Sunteți pe pagina 1din 75

PROCESUL DECIZIONAL

CAPITOLUL 8.
CUPRINS
8.1. Introducere la problematica decizional
8.1.1. De la decizia personal la cea de
management
8.1.2. Decizia n context organizaional
8.2. Etapele procesului decizional
8.3. Contextul/componentele procesului decizional
8.4. Raionalitatea i tipologia proceselor decizionale
8.4.1. Raionalitatea procesului decizional
8.4.2.Tipologia proceselor decizionale
8.5. Iraionalitatea n procesul de decizie
8.5.1. ntre normativ i descriptiv
8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper
8.5.3. Sugestii la un nou concept
8.6 Peter Drucker despre decizia eficient
8.1. Introducere la problematica decizional
8.1.1. De la decizia personal la cea de
management

Unul dintre planurile majore n care regsim
managementul aplicat la nivel de firm este dat de
activitatea/atributul managerilor de adoptare i
aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest
plan sistemul decizional al firmei, sistem ce
funcioneaz alturi de cel tehnologic,
organizatoric, informaional etc.).


Decizia - alegere raional ntre dou sau mai multe
variante de urmat,
- este un act/atribut specific activitii umane din
viaa de zi cu zi, respectiv specific fiecrui individ
considerat a fi raional;
Aadar, se iau sau se adopt decizii n mod permanent n
viaa de zi cu zi pentru a soluiona diverse probleme ce
survin aleatoriu sau n mod repetitiv.
De exemplu, atunci cnd o persoan, dispune de o sum
de bani, i propune ca obiectiv s achiziioneze un bun de
folosin ndelungat, ea are la dispoziie mai multe
variante de aciune pentru a aloca resursele personale de
care dispune i a atinge obiectivul propus; ea poate opta,
de pild, ntre un autoturism i un apartament, urmnd ca
apoi s aplice decizia i s i orienteze propriul
comportament ntr-o anumit direcie.

Aadar, n formularea cea mai general posibil,
definim decizia ca fiind alegerea raional ntre
dou sau mai multe variante de urmat pentru a
atinge/ndeplini un obiectiv (Oi), n anumite
condiii de resurse alocate.
Pe cale de consecin, nelegem c orice proces
decizional vizeaz un viitor mai
apropiat/ndeprtat, c ntre momentul t0 i
momentul t1 de atingere a obiectivului Oi propus
survine n mod uzual un interval de timp; ntr-o
schematizare grafic, cele invocate se prezint
astfel:
1

Decident
i

V
1

V
3

V
2

t
0
t
1

O
i

Atunci cnd ne raportm la o organizaie de
afaceri sau alt tip de instituie, prin antitez cu
problemele personale i deciziile cu caracter
personal asociate acestora, situaia crete foarte
mult n complexitate ntruct numrul de
participani este mai mare, iar mediul de
referin este cu mult mai complex.
Se discut de decizii de management sau decizii
manageriale.
Aadar, n cazul unei firme/companii discutm
de decizii de management i avem n vedere o
structur formal organizat de tipul unui grup de
lucru/echip de management:


Structur de tip grup/echip de
management:
-eful decide de unul singur, aloc
resurse i influeneaz comportamentul
celorlali n a atinge obiectivul O
i
;

-grupul decide prin consens sau vot
direcia ce va fi urmat i i dirijeaz
comportamentul n acea direcie.
Figura nr. 8.1. Restriciile ce survin ntr-o decizie de management
Decizia de management reprezint alegerea raional
ntre dou sau mai multe variante de urmat, pentru a
atinge un obiectiv Oi , n anumite condiii de resurse,
prin care se influeneaz comportamentul/activitatea
altei/altor persoane din organizaie.
Adoptarea de decizii manageriale este determinat de
diveri factori ce influeneaz evoluia curent a firmei
n afaceri; ntre astfel de factori ce impun adoptarea de
decizii de ctre firme , teoria discut de dou categorii de
factori:
factorii interni organizaiei de afaceri, cum ar fi obiectivele
propuse, direciile stabilite de stakeholders, calificarea
salariailor, resursele disponibile etc.;
factorii externi firmei cum ar fi condiiile de pe piaa pe
care activeaz, globalizarea afacerilor, conjunctura
economic, activitatea concurenilor, restriciile
juridice etc.

Decizia managerial reprezint, aa cum am
invocat anterior, soluia aleas din mai multe
alternative posibile (Vi); ea trebuie luat
atunci cnd managerul este pus n faa unei
probleme de rezolvat (vom nota aceast
problem cu Pi, ea avnd drept echivalent
obiectivul (Oi); accentum ideea lui Drucker
c o decizie se adopt doar atunci cnd
este cu adevrat necesar, impus de
situaia pe care o traverseaz firma.
n cazul organizaiilor de afaceri, ntreaga
problematic de selectare a unei variante Vi ca
soluie optim de aciune se complic foarte mult
(se identific mai nti problema Pi, se culeg toate
informaiile ce sunt disponibile, se formuleaz
diverse variante de aciune Vi, se ncearc a
estima efectul scontat al fiecrei variante de
aciune, se adopt decizia, se aplic soluia
adoptat etc.).
Procesul decizional constituie succesiunea
etapelor prin care se identific problema Pi
(sau obiectivul Oi), se stabilete numrul de
variante de urmat, se selecteaz o variant din
mulimea alternativelor de aciune posibile
pentru rezolvarea problemei i se evalueaz
rezultatele obinute.


8.1.2. Decizia n context organizaional
n cazul organizaiilor de afaceri problemele
apar atunci cnd se nregistreaz o
deviaie de la rezultatele dorite
De exemplu:
scade cota de pia,
rezult un numr de produse cu defecte de
calitate,
se pierde un litigiu cu un furnizor,
se nregistreaz o pierdere financiar pe
semestrul trecut etc.
Atunci cnd problemele sunt repetitive - de exemplu-
evaluarea subordonailor n anul anterior,
ntocmirea unor situaii financiare,
atenionarea unui furnizor ce ncalc frecvent contractul etc.
- pot fi luate aceleai decizii, nelegnd c este vorba de
decizii similare, de ctre manager; se poate spune c
avem de-a face cu decizii repetitive, bazate pe rutin;
aceast categorie presupune reeditarea unor decizii
luate n trecut n probleme/condiii asemntoare i au
un rol pozitiv incontestabil.
Unii autori numesc aceste decizii acte decizionale,
deoarece situaiile decizionale sunt de complexitate
redus, iar variabilele implicate sunt bine cunoscute de
decident.

Alte decizii utilizeaz nvarea continu
i sunt preferate de ctre acei
decideni/manageri care, pe baza
experienei acumulate, adapteaz n
permanen metodele utilizate cu succes
n trecut la noile probleme aprute;
survine n acest caz un anumit risc legat de
necesitatea de training permanent al
managerilor, n schimb se asigur
decidenilor/ managerilor o anumit
provocare i ansa de a recurge la
intuiie/imaginaie.
Deciziile paradigmatice sunt componente ale
unor procese decizionale organizate/
desfurate n manier exemplar, cu rezultate
eficiente, comunicate public, care reprezint un
model de succes deja cunoscut.
Putem spune c ele devin un model pentru ali
decideni care se confrunt cu probleme
similare, c ele devin un tip de precedent
pentru contexte decizionale similare
De exemplu:
-decizia unei instane de judecat de nivel
superior, prin care se instituie un precedent pentru
un anumit tip de litigiu comercial;
- un succes/eec n lansarea unui produs nou pe un
anumit trend demografic,
- un succes ntr-un program de reengineering etc..

Decizii bazate pe analiz i modelare
sistemic i previzional, caz n care se
recurge la analiza i dinamica sistemelor,
modelele de previziune, cercetarea
operaional etc.; mai recent, computerul
ofer diverse tipuri de software pentru a
formula scenarii pe marginea evoluiei
unor procese economice, pentru a
modela deciziile de management de o
anumit complexitate (de exemplu, pentru
aplicarea metodelor CPM, PERT, arborele
de decizie etc.).
Tabelul nr. 8.1. De la decizia personal la cea de management
DECIZIA PERSONAL
vizeaz un obiectiv O
i
(P
i
)
este relativ simpl
admite V
i
variante de urmat
nu se influeneaz
comportamentul altora
competene/responsabiliti
personale
vizeaz un obiectiv O
i
(P
i
)
este relativ complex
admite V
i
variante de urmat
se influeneaz comportamentul
altora
competene/responsabiliti n
relaia cu grupul
se refer la o structur formal de
tipul:

DECIZIA MANAGERIAL

Este oportun s remarcm c n tot ceea ce fac managerii, respectiv n munca
de zi cu zi, implic i adoptarea diferitelor decizii; aadar procesele decizionale
i deciziile asociate se regsesc pe structura tuturor celor cinci funcii ale
managementului, aa cum sugerm n figura 8.2:
PLANIFICARE COORDONARE ORGANIZARE MOTIVARE CONTROL
PROCESE
DECIZIONALE I
DECI ZI I
ASOCI ATE
8.2. Etapele procesului decizional

E1. Pregtirea i definirea problemei Pi
constituie etapa n care se definete problema,
se identific criteriul de decizie i se dezvolt
scenarii/alternative.
Scenariile se dezvolt pentru fiecare variant Vi de
urmat, innd seama de avantajele/dezavantajele
asociate ipotetic; aceast etap reprezint un
element important de care depinde reuita
procesului decizional; majoritatea aciunilor
viitoare vor depinde de formularea corect a
problemei Pi; n cazul n care exist o descriere
eronat a problemei, iar factorii care determin
problema nu sunt binecunoscui/nelei, atunci
aplicarea deciziei va conduce la efecte negative.
Identificarea setului de criterii de decizie, dup care
se vor ordona/ierarhiza variantele V1 Vn de
urmat, se realizeaz de ctre analiti/decideni i
presupune determinarea a ceea ce este
important n luarea deciziei; uzual se recurge la
un set de criterii de decizie i nu doar un singur
criteriu.
Setarea criteriilor este un proces obiectiv, dar
cu puternice amprente subiective, deoarece
ceea ce este important pentru un decident
poate fi mai puin important pentru altul.
Asocierea unor coeficieni de importan duce
la ierarhizarea acestora, ceea ce nseamn c un
criteriu extrem de important va avea asigurat un
coeficient mai mare, iar un criteriu mai puin
important, un coeficient mai mic.

E2. Formularea unor precizri suplimentare cu privire la
obiectivul Oi propus a fi atins i/sau la soluionarea problemei
Pi de rezolvat; este etapa n care managerul nc mai poate
interveni n reformularea problemei, simplificarea
criteriilor de decizie i/sau obinerea unor informaii
suplimentare privind contextul decizional n care el se afl.
Tot n aceast etap, decidentul ine seama de faptul c
timpul este o resurs critic n afaceri i c majoritatea
deciziilor se adopt contra cronometru (adesea este
preferabil o decizie parial fundamentat, fa de ceea ce
spune manualul i fa de situaia concret a firmei, dac
decizia este adoptat la timp).
Obinerea unor informaii suplimentare privitor la problema
Pi necesit timp i costuri suplimentare, iar unii factori
rmn oricum noncontrolabili n orice aciune viitoare; teoretic,
gradul de incertitudine n cunoaterea unui proces economic
scade pe msur ce crete volumul de informaii privind acel
proces, ns ulterior tendina se inverseaz rapid ntruct
informaiile n exces nseamn confuzie/haos; experiena
i imaginaia decidentului rmn componente certe ce vor
influena orice proces de decizie din economia real.

E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat
pentru a atinge obiectivul Oi sau soluiona problema Pi; este
vorba de a identifica toate variantele de la V1 Vn ce pot
s fie teoretic urmate n demersul propus.
De regul, numrul alternativelor trebuie s fie suficient de
mare pentru ca decidentul s poat evalua opiunile.
Opiunea pentru una dintre variantele decizionale este
strns legat de modul n care a fost fcut descrierea
problemei decizionale;
Drucker spune c orice decizie eficient va avea la baz,
cel puin iniial, un dezacord i/sau o confruntare ntre
toate prile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor
concluzii preconcepute, orice decident eficient va
genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil indiferent
dac decidentul este preedintele unei ri sau un tnr
inginer ce se ocup de modificarea unui proiect.
Decidenii individuali apeleaz la metode bazate pe
rutin, pe instruire, pe experiena de care dispun la un
moment dat; uneori, decidenii se sprijin n demersul
lor pe experien, intuiie i imaginaie n a atinge un
obiectiv Oi.
Exist situaii n practic n care managerii/decideii recurg
la metode non-raionale; acetia consider mai util
formularea unei opiuni pe baza propriei inspiraii, innd
seama de ceea ce am numi flerul n afaceri, ignornd
explicit recomandrile teoretice.
Decidenii colectivi (sau de grup) vor apela la metode
complexe de structurare a procesului decizional i vor
conferi un statut oficial problemei decizionale;
activitile care au loc n acest context sunt urmtoarele:
schimbul de opinii ntre decideni;
adoptarea unei formule instituionalizate prin care se atribuie
problemei decizionale un statut formal cvasidefinit;
existena unei organizri adecvate cu scopul de a asigura
desfurarea, n continuare, a procesului decizional.
Generarea soluiilor alternative necesit o
abordare divergent, pe baz de argumente pro i
contra prezentate de fiecare membru al grupului;
se consider c decizia de grup poate genera mai
bine diverse soluiile alternative la o problem Pi.
Tehnicile de creativitate i brainstorming-ul sunt
cele dou instrumente care pot fi utilizate pentru
gsirea celei mai bune alternative. Astfel, vor fi
analizate punctele forte i punctele slabe ale
fiecrei alternative/scenariu de la V1 la Vn , iar
conductorul grupului va fi n msur s judece
fiecare alternativ n parte i efectele acestora
asupra obiectivelor de atins.
n funcie de informaia disponibil la un moment dat, decizia poate
fi:
decizia n condiii de certitudine, ce presupune existena unui
singur rezultat pentru fiecare alternativ Vi n parte i presupune
cunotine complete referitoare la acest rezultat;
decizia n condiii de risc, ce presupune mai multe rezultate
posibile pentru fiecare alternativ Vi, fiecreia fiindu-i ataat o
valoare i o probabilitate de atingere a rezultatului; informaiile
disponibile acoper doar parial descrierea Pi ; oricare ar fi varianta
Vi preferat de decident, adoptarea deciziei nseamn i asumarea
unui coeficient de risc (Cr);
decizia n condiii de incertitudine presupune luarea deciziei n
condiiile n care nu sunt cunoscute numrul rezultatelor posibile,
valorile i probabilitile corespunztoare; informaiile cu privire la
descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare ar fi varianta Vi
preferat de decident, adoptarea deciziei nseamn i asumarea
unui coeficient mare de risc (Cmr).


E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai
convenabile variante Vi de urmat, variant considerat
a fi soluia optim ntre toate variantele posibile; n
urma aplicrii deciziei alese, ar trebui s rezulte efecte
favorabile maxime asupra organizaiei de afaceri;
reprezint etapa n care se adopt decizia propriu-zis, cu
efecte eficiente din punctul de vedere al
avantajelor/dezavantajelor.
Decidentul trebuie s fac acea alegere n funcie de
factorul timp, deoarece explicit sau nu, el este condiionat
de aceast resurs aflat la dispoziia firmei; o eventual
ntrziere a alegerii ntre variante, pe considerentul c era
necesar o mai bun formalizare a deciziei, poate avea
efecte catastrofale n perioada de aplicare a ei.
Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face o mixtur
ntre alegerea/opiunea individual i cea de grup;
aceast mixtur ntre diverse opiuni poate nsemna
frecvent un compromis necesar n procesul decizional
de grup, pentru a obine consensul i a favoriza ulterior
efectul de sinergie al grupului/echipei.
Teoretic, se poate discuta de dou tipuri de situaii cu
privire la ctigul potenial al individului/grupului/companiei
ce dorete a fundamenta o decizie:
situaia de tip win-win: decizia n cadrul grupului se ia
prin consens, atunci cnd soluia este acceptat de toi
membrii grupului i nu de o majoritate; consensul va
conduce la efectul de sinergie, prin grup nelegem
Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie, Echipa de
Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale;
situaii de tip win-lose: se ntlnete frecvent n deciziile
individuale, cnd eful decide de unul singur pentru
grupul/echipa condus; n cazul deciziilor de grup,
atunci cnd nu se reuete consensul se ajunge la
votare, mediere, compromis sau negociere; toi membrii
accept soluia la care s-a ajuns, chiar dac unii dintre
ei nu sunt convini de un efect optim n momentul
aplicrii deciziei; n astfel de cazuri, va fi dificil de obinut
sprijinul n aplicare al membrilor ce nu au agreat soluia.
E5. Aplicarea n practic a deciziei presupune, n mod obinuit,
transmiterea formal a deciziei spre executare, crearea unei stri
de spirit favorabile n vederea implementrii deciziei n toate
departamentele/direciile/serviciile ce vor concura mpreun la
aplicarea cu succes a deciziei respective;
n unele situaii aplicarea deciziei include i un experiment (crearea
unui produs/serviciu prototip); tot n etapa de aplicare a deciziei,
managerul i rezerv dreptul de a aduce mici corecturi/adaptri ale
decizie n succesiunea pailor de implementare; n final, are loc
evaluarea efectelor deciziei i stabilirea gradului n care obiectivul Oi (Pi)
a fost ndeplinit.
Teoretic, se discut i de o subetap de motivare n aplicarea deciziei
cnd decidentul comunic planul de implementare ctre toi cei
direct/indirect implicai i afectai; se vizeaz a explica ce efecte va
avea decizia luat, a crea un climat favorabil direciei urmate de
firm i a diminua rezistena la implementare; ideal este ca
departamentele/direciile ce urmeaz s aplice decizia s acioneze ca
un tot unitar pe parcursul aplicrii ei, acesta necesitnd un climat care
s motiveze toi salariaii/grupurile ce vor contribui la aplicarea cu
succes a deciziei; schematizat grafic avem urmtoarea structur:


Grupul trebuie s acioneze ca
un tot unitar, respectiv s
acioneze ca un singur individ
motivat pentru aplicarea cu
succes a deciziei luate; n esen,
este vorba de efectul de sinergie
n atingerea obiectivului O
i
(P
i
).
Experimentarea este o etap/subetap intermediar, ce
nu apare n toate procesele decizionale, ci numai atunci
cnd procesul decizional are o anumit anvergur.
Aceasta etap este necesar pentru verificarea
valabilitii/eficienei modelului normativ, pe de o parte, i
pentru asimilarea procedurilor de aplicare a deciziei de ctre
cei ce vor participa la implementare, pe de alt parte.
De exemplu, n mai toate cazurile n care se adopt o
decizie ce implic alocarea unor fonduri financiare foarte
mari, top managementul i rezerv i o perioad de
teste/experimentri n procesul de aplicare a deciziei (de
exemplu, lansarea n fabricaie a unui nou tip de
autoturism de ctre firma Volvo; dup ce a fost decis
tipul de model, se construiete un prototip ce este
supus unor testri/experimentri; se aduc apoi diverse
corecturi/mbuntiri i abia ulterior se lanseaz
modelul n fabricaia de serie).
n funcie de rezultatele experimentrilor pot fi operate o
serie de corecturi/completri, pn la obinerea rezultatelor
dorite.
E6. Evaluarea sau controlul este etapa final n structura
unui proces decizional obinuit, cnd are loc analiza i
compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu
efectele scontate n etapa de obinere a soluiilor
alternative; n esen se evalueaz gradul de ndeplinire a
obiectivului Oi sau de soluionare a problemei Pi .
n raport de natura obiectivului i/sau problemei propuse,
evaluarea efectelor unei decizii poate lua diverse forme
(descriptiv, cantitativ, financiar, numeric etc.).
n general, feedback-ul i rapoartele realizate sunt necesare,
ntruct activitile din aceast etap pot necesita diverse
corecii/adaptri, ce vor fi introduse pe parcurs; uneori se
poate ajunge la necesitatea declanrii a noi procese
decizionale, ce vor fi tangente/mixate cu procesul decizional
anterior.
Aadar, drept concluzie parial la cele invocate anterior
nelegem c un proces de decizie obinuit se partajeaz n
mai multe etape/momente; n descrierea noastr am invocat
ase etape distincte, respectiv E1 E6, ntre care doar o singur
etap/moment este cea n care se adopt decizia propriu zis;
n descrierea noastr este vorba de etapa E4 (adoptarea
decizie); este deci nevoie s distingem explicit ntre proces
decizional i decizie.
n diverse alte lucrri, ct i n situaii reale din lumea
afacerilor, vom ntlni diferite modaliti de structurare a
etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom ntlni
ntre 5 i 7 etape n care este partajat procesul decizional;
orientativ amintim n continuare o cronologie diferit a
procesului decizional:
E.1. stabilirea obiectivului Oi;
E.2. elaborarea strategiilor de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea informaiilor;
E.4. alegerea variantei optime de decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.
Pentru a distinge explicit ntre un proces decizional i
decizia asociat acestuia, n figura ce urmeaz artm c
alegerea variantei decizionale ntre n variante posibile
constituie doar o singur etap (adic E.4.) din 7 etape n
care a fost structurat procesul decizional.

Figura nr.8.3. Decizia i procesul decizional
E1.stabilireaobiectivului
O
i
;
E.2.elaborarea strategiilor
de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea
informaiilor;
E.4. alegerea variantei
optime de decizie;
E.5. transmiterea spre
aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;

E.7. evaluarea rezultatelor.





E.4. alegerea variantei
optime de decizie


PROCES
DECIZIONAL
DECIZIA
n conformitate cu obiectivul
general/fundamental al organizaiei se
ridic i alte cerine pentru managementul
acesteia n procese decizionale, anume:
decizia s fie real,
adaptat mediului n care organizaia i
desfoar activitatea;
asigurarea unei formulri clare, precise,
concise, necontradictorii;
corelarea cu alte decizii luate n cadrul
organizaiei etc.
8.3. Contextul/componentele procesului
decizional
C1. Cadrul decizional sau organizaia la
nivelul creia se desfoar procesul
decizional i care va fi afectat de
rezultatul aplicrii deciziei;
organizaia/firma are propus o misiune, are
diverse obiective fundamentale vizate, are o
organigram ce induce ulterior diverse
practici/proceduri n managementul zilnic
(echipe, participare, descentralizare,
motivare etc.).
C2. Actorii/decidenii sunt acei indivizi/salariai care, ntr-
un fel sau altul, particip la realizarea unui proces
decizional.
Decidentul este reprezentat de persoana/grupul de persoane
care alege varianta optim din cele posibile. n cazul
problemelor decizionale complexe, decizia va fi o decizie
de grup/echip, iar n cazul deciziilor repetitive, curente,
decizia este luat adesea de o singur persoan/ef;
totui, sunt numeroase situaii n care deciziile repetitive se
adopt n grupuri formale (Consiliu de Administraie,
Comitete de Direcie, Board de consiliere etc.), dei
mecanismul n sine este birocratic; n astfel de situaii, deci
atunci cnd este vorba de decizii de grup, este excepional
remarca lui Drucker n sensul c decidentul eficient induce n
mod deliberat un dezacord prealabil asupra problemei n
discuie.
Calitatea deciziei adoptate depinde de abilitile/expertiza
decidentului, de msura n care organizaia este dispus
s nvee continuu din experienele anterioare, s aplice
un management de tip inovativ etc.

C3. Problema decizional reprezint obiectul aciunii
propuse, respectiv atingerea obiectivului Oi sau
soluionarea problemei Pi .
Decizia se adopt pentru a soluiona o anumit problem
decizional; este non-recomandabil, aa cum argumenteaz
Drucker, s se inventeze probleme decizionale i/sau s se
adopte decizii cnd acestea nu sunt necesare.
C4. Strile naturii reprezint complexul de condiii interne
i/sau externe organizaiei care determin consecinele
corespunztoare unei alternative decizionale date, din
mulimea consecinelor posibile.
Pe de alt parte, aceste condiii pot fi influenate, la
rndul lor, de decizia luat (de exemplu: ntre condiiile
interne firmei amintim structura produciei i nivelul de
profit unitar/articol, relaiile dintre acionarii principali,
diverse elemente ale culturii organizaionale etc; ntre
condiiile externe firmei amintim factorii din modelul
PESTLE etc.); strile naturii sunt generate de factorii
interni/externi ce sunt nondependeni de decident, respectiv
scap oricrui control din partea acestuia.

C5. Mulimea variantelor decizionale (V1 -
Vn) cuprinde totalitatea posibilitilor de
soluionare a problemei decizionale,
adic modalitile n care un decident poate
aciona la un moment dat n vederea
soluionrii problemei decizionale; n
formularea cea mai general, avem schema
grafic amintit anterior, schem n care se
expliciteaz cine este actorul/decidentul,
care este problema Pi, care sunt variantele
decizionale i care sunt cele dou momente
de timp:
t
o

t
1

Decident
O
i
(P
i
)
V
1

V
n

V
2

n exemplul invocat
ulterior, variantele
decizionale sunt
firmele A, B, C, iar
fiecare V
i
se va
evalua n raport de 4
criterii de decizie;
cele 4 criterii sunt
echivalente pentru
strile naturii.
C6. Criteriile decizionale reprezint acele
caracteristici/aspecte luate n
considerare de decident, pe baza crora
se evalueaz i se compar variantele
decizionale V1 -Vn, n vederea selectrii
variantei optimale, pe baz de
raionalitate; un criteriu decizional poate
avea mai multe niveluri/valori,
corespunztoare diferitelor variante
decizionale i/sau stri ale naturii.

De exemplu, o instituie oarecare i propune s
achiziioneze pe baz de licitaie public un
utilaj tehnic complex, viznd s cheltuie ct mai
eficient suma de 20 milioane Euro (cu destinaie
de investiii), deci s obin cel mai bun raport ntre
pre, calitate i comportament n exploatare
(acesta este obiectivul Oi); prin caietul de sarcini
instituia enumer urmtoarele criterii de evaluare
a ofertelor i ponderea fiecrui criteriu n punctajul
final pe baza cruia se va face adjudecarea;
aadar, avem Ci criterii de decizie i ponderea
asociat fiecruia n ecuaia final:
C
n
- criterii de decizie Pondere punctaj total n evaluarea per
ofert
(100 puncte)
C
1
- pre 40%
C
2
- calitate 20%
C
3
- service n exploatare 10%
C
4
- protecia mediului 30%
Not: echivalentul punctajului total de 100 puncte este dat de evaluarea
pe scala de la 0 la 1.
Admitem c la licitaie se
nscriu i depun oferte
trei furnizori, respectiv
firmele A, B i C, fiecare
furnizor devenind o
posibil variant
decizional pentru top
managementul instituiei
la care ne referim; n
sintez avem:
V
n -
variante
decizionale
C
n
- criterii de
decizie(coresp
ondent pentru
strile naturii)
Medie
ponderat
pe fiecare
V
n


(utilitatea
decizional)
C
1
C
2
C
3
C
4

V
1
- firma A
V
2
- firma B
V
3
- firma C
C7. Scopurile pe care decidentul le vizeaz pentru fiecare
criteriu n parte sunt acele niveluri ale consecinelor, n raport
cu care o variant decizional va fi considerat mai bun sau
mai puin bun; n exemplul considerat, decidentul va trebui s
ierarhizeze variantele V1, V2 , V3 pe baza scorului/punctajului
cumulat ce va reveni fiecreia dintre ofertele depuse; n fapt,
atunci cnd ierarhizeaz cele Vn variante de decizie, decidentul
va asocia n mod implicit o utilitate decizional (Ud) pentru
fiecare Vi (i 1,..., n); valoarea unei utiliti decizionale se exprim
ntre 0 i 1; de exemplu: firma A obine punctajul mediu de 75
puncte, ceea ce nseamn Ud 0,75.

C8. Consecinele/efectele unei aciuni sunt rezultatele ce s-ar
putea obine pentru fiecare criteriu decizional Ci (i 1,..., n) n
parte i pentru fiecare stare a naturii; aceste rezultate pot fi
rezultate finale i rezultate intermediare; includerea n
analiz/ecuaie a strilor naturii complic oarecum inutil
problematica decizional ntlnit n contexte reale; anticiparea
consecinelor pentru fiecare variant decizional Vi rmne util n
procese decizionale ce pot fi structurate sub form arborescent
(CPM, PERT, arborele de decizie etc.).
C9. Utilitatea decizional (Ud) este utilitatea ataat fiecrei
consecine a variantelor decizionale Vn i se exprim n uniti
de msur care variaz ntre 0 i 1; utilitatea reprezint
capacitatea unei variante de a produce efectul scontat de
ctre decident la momentul iniierii procesului decizional.
Remarcm dou aspecte importante i anume:
ponderarea fiecrui criteriu de decizie Ci n soluia/ecuaia
final dup care se vor ierarhiza variantele decizionale poart, ca
mecanism concret utilizat n practic, o semnificativ und de
subiectivism din partea grupului decizional; cel mai adesea
aceast ponderare este fcut de un grup/panel de experi ce
consiliaz n mod obinuit top managementul firmei;
estimarea utilitii decizionale (Ud) i trasarea funciei de
utilitate, pentru a asocia fiecrei variante decizionale Vn o valoare
real ntre 0 i 1, rmne n teoria economic/management o
chestiune extrem de controversat (n mod inevitabil, n
mecanismul decizional concret din economie rmne o
component subiectiv ce ine de abilitile, experiena,
intuiia sau imaginaia decidentului)

8.4. Raionalitatea i tipologia proceselor decizionale
8.4.1. Raionalitatea procesului decizional
n abordarea clasic, un proces decizional este presupus a fi
raional; atunci cnd abordarea se bazeaz exclusiv pe
raionalitatea proceselor de decizie poart denumirea de
abordare normativ sau prescriptiv. Aceasta presupune ca
modelele decizionale utilizate s fie bine structurate i
definite, s se bazeze pe cunoaterea perfect a factorilor
implicai n decizia respectiv astfel nct s poat fi
selectat cea mai bun opiune. Aceast abordare este
posibil atunci cnd procesul decizional se desfoar n condiii
de certitudine sau n condiii de risc.
Folosirea modelelor prescriptive este strns legat de
stabilirea unui obiectiv unic, de exemplu, maximizarea
rezultatelor;
Teoria normativ const n utilizarea tehnicilor de optimizare
a deciziilor, ca efect al acestor tehnici vizndu-se obinerea
unei utiliti maxime;
ca exemple de tehnici de optimizare a deciziilor putem aminti:
programarea liniar, analiza statistic, analiza cost-volum-
profit, tehnici de analiz a investiiilor etc.
Pe lng abordarea normativ/prescriptiv,
n practic sunt utilizate modelele
descriptive; acestea constituie o
reprezentare fidel a realitii i pot fi
asimilate i modelelor comportamentale,
care in cont de imperfeciunile n
cunotinele deinute sau n
comportamentul celor implicai n
procesul decizional.
Procesul decizional n astfel de cazuri este
mai puin structurat i nu este complet
raional.


Inclusiv analiti precum Simon (1977) a descris
comportamentul decidenilor ca fiind
satisfctor i nu optimal, atunci cnd
acetia acioneaz ntr-un mediu complex i
doar parial cunoscut.
Astfel, acesta demonstreaz c managerii,
respectiv decidenii, nu pot identifica
totalitatea variantelor posibile de strategie de
aciune i nici totalitatea rezultatelor
scenariilor considerate.
Limitarea se datoreaz imperfeciunilor
informaionale i capabilitilor decidenilor de
a percepe aceste alternative i rezultate.

8.4.2. Tipologia proceselor decizionale
La nivelul unei organizaii se disting mai multe tipuri de
procese decizionale, structurate dup mai multe criterii:
n funcie de numrul decidenilor care particip la
desfurarea procesului decizional ntlnim:
a)procese decizionale individuale, corespunztoare unor
probleme decizionale de o mai mic amploare i
importan;
b)procese decizionale de grup, corespunztoare unor
probleme de o amploare i importan deosebit, la
care particip un grup de decideni cu roluri i
responsabiliti diferite; importana deosebit pentru
firm i anvergura problemei decizionale genereaz un
proces decizional complex
Aceste dou categorii sunt considerate ca extreme ale
procesului decizional.
Majoritatea deciziilor ns, n realitate, se afl n interiorul
acestui interval.
n funcie de gradul de cunoatere al decidentului
referitor la rezultatele diferitelor alternative (adic n
funcie de volumul de informaii de care el dispune,
clasificare la care ne-am referit i anterior) exist:
a)procese decizionale n condiii de certitudine;
b)procese decizionale n condiii de risc;
c)procese decizionale n condiii de incertitudine.
n funcie de gradul de structurare, cunoatem:
a)procese structurate (programabile), de rutin, care
presupun reguli i procese decizionale cunoscute,
deseori automate i care pot fi ntlnite la niveluri
inferioare de decizie ale organizaiei;
b)procese decizionale nestructurate (neprogramabile),
adic procese noi n care regulile de decizie nu sunt
cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine i sunt
ntlnite la nivele superioare de decizie ale organizaiei.

Dup numrul criteriilor luate n considerare:
a)procese decizionale unicriteriale care
presupun alegerea variantei optime pe baza
unui singur criteriu;
b)procese decizionale multicriteriale, care
presupun alegerea variantei optime pe baza a
dou sau mai multe criterii; n general, procesele
decizionale de acest tip au o complexitate
sporit, iar luarea n considerare a mai multor
criterii conduce la o rigurozitate i o viziune de
ansamblu asupra problemei de rezolvat; din
acest motiv, problema decizional multicriterial
este cel mai des ntlnit n literatura de
management.
n funcie de legtura dintre nivelul la care se ia decizia i tipul
deciziei, ntlnim:
a)procese decizionale strategice;
b)procese decizionale operaionale.
Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman,
de creativitate, iar asemenea decizii se bazeaz pe metoda
ncercrii i erorii, datorit gradului mai mare de incertitudine,
precum i faptului c nu pot fi explorate toate posibilitile. Acest tip
de proces decizional de numete euristic.
Procesul decizional operaional este unul repetitiv, de rutin care
necesit resurse reduse. Din acest motiv, la acest nivel s-au
dezvoltat suporturi formale pentru decizii.
Peter Drucker spunea c procesul decizional ar trebui s se
desfoare i, n consecin, decizia sa fie luat la nivelul cel mai
de jos posibil din organigram, nivel care concord cu natura
problemelor/contextelor specifice i care s fie ct mai aproape
de locul aciunii.
O tendin clar de realizare a acestui deziderat este observat n
ultima perioad, iar aceasta a condus la apariia sistemelor de asistare
a deciziilor, specifice fiecrui nivel managerial; recursul la computer n
fundamentarea unui proces decizional complex se ntrevede ca o
soluie de viitor pentru orice tip de organizaie.

8.5. Iraionalitatea n procesul de decizie
8.5.1. ntre normativ i descriptiv

Procesul decizional include ansamblul activitilor pe care le realizeaz un
decident pentru a soluiona o problem decizional prin raportare la un
anume sistem de valori.
ntrebarea major ce survine este dac i n ce msur
subcontientul individului (intuiia, imaginaia, feeling-ul, flerul,
cunotinele dobndite anterior, disponibilitatea de a juca ah
mental n viaa zilnic etc.) joac sau nu un rol n a adopta decizii
eficiente, adic decizii ce genereaz o utilitate maxim n sistemul
propriu de valori al individului.
De asemenea, am spus anterior c procesul decizional poate fi abordat
dintr-o perspectiv descriptiv (prin care se ncearc surprinderea
procesului de decizie, aa cum are loc n practic) i dintr-o perspectiv
normativ (prin care se propun norme/modele formale dup care ar trebui
s se structureze procesul de decizie n practic).
Cele dou perspective nu se exclud reciproc, ns distincia dintre ele este
esenial; n elaborarea modelelor decizionale normative se impune o
bun cunoatere a proceselor de decizie din economia real, ceea ce
nseamn c perspectiva normativ este condiionat oarecum de
perspectiva descriptiv.


n problematica paragrafului de fa, abordarea procesului
decizional se realizeaz preponderent, dar nu exclusiv,
din perspectiv descriptiv; n sensul invocat subliniem
urmtoarele idei:
experiena, intuiia i imaginaia pot exercita o influen
pozitiv n practic, n finalizarea cu succes a unui proces
decizional (dei toate trei componentele nu pot fi
formalizate i incluse ntr-un model normativ);
obinerea eficienei maxime de ctre decident poate fi
rezultatul unei iraionaliti aparent limitate bazate pe
experien, intuiie i imaginaie; cnd spunem eficien
maxim ne gndim la utilitate maxim, noiune care ns
rmne relativ i chiar controversat n teorie ntruct este
dependent de sistemul de valori fa de care se
definete;
promotorii modelelor i procedeelor de formalizare a
procesului decizional ar trebui s manifeste o atitudine
mai flexibil fa de materializarea actului de decizie
(nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce automat la
utilitate maxim).
Procesul decizional este, prin excelen, o
activitate specific uman, deci o activitate
bazat pe raionalitate (exclusiv din
perspectiva normativ i cel puin
preponderent din perspectiva descriptiv).
n concluzie, att n plan individual/particular,
ct i n cadrul organizaiei, este necesar ca
procesul decizional s urmeze o structur
logic predefinit, nefiind indicat/admis
adoptarea unor decizii la ntmplare, fr
respectarea unor reguli minime de
eficien/raionalitate.

8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper
Gndirea uman este ns departe de a fi perfect
i precis, att raionalul ct i iraionalul fiind
atribute specific umane; ideea c iraionalul i
poate pune amprenta, n sens pozitiv, asupra unui
demers raional al individului nu este nou, ea
regsindu-se frecvent n numeroase lucrri tiinifice.
n continuare menionm civa dintre
gnditorii/analitii care au susinut existena/apariia
iraionalitii n cadrul unor secvene sau n
ansamblul procesului decizional.
Profesorul american Keneth Arrow este autorul unei
cunoscute teorii privind deciziile colective, numit i
teorema imposibilitii, conform creia ntr-un
numr suficient de mare de cazuri o astfel de
decizie nu poate satisface condiiile de
raionalitate prevzute.
n fundamentarea acestei teorii autorul pleac
de la concepte specifice logicii clasice, cu ajutorul
crora demonstreaz ntr-o manier proprie faptul
c nu pot fi ndeplinite toate criteriile/condiiile
de raionalitate n toate situaiile ce implic cel
puin dou variante de alegere.

n practic decidenii se confrunt frecvent cu
situaii ce implic mai multe variante de
opiune; n consecin, nu att ca regul, ct mai
curnd ca excepie, se poate afirma c
obinerea unei eficiene/utiliti maxime
presupune, pe lng conturarea unei structuri
raionale, i recursul la alte componente cum
ar fi cunoaterea incontient.


Luarea deciziilor, afirm Maynard i Mehrtens, se
presupune a fi bazat exclusiv pe criterii
raionale i se acord prea puin credit
posibilitii ca deciziile s poat fi influenate de
ctre scenarii subcontiente (ca factori
motivatori de care individul nu este contient) i
intuiie.
Conform autorilor invocai procesele intuitive i
non-raionale au o contribuie important n
actul decizional; alturi de contient,
subcontientul este privit tot mai mult ca surs
de intenionalitate, ceea ce necesit
sincronizarea ntre subcontient i convingerile
contiente.

Un analist american, anume J. Gall critic formalizarea
excesiv a procesului decizional i apreciaz c
aceast formalizare/modelare dezorienteaz uneori
decidenii din economia real.
ntr-adevr, aa cum remarc profesorul Tacu, nu putem
contesta faptul c, cel puin uneori, modelele normative
sofisticate fie nu sunt nelese de ctre decidenii din
economia real, fie pur i simplu sunt ignorate.
Altfel spus, este poate preferabil ca sarcina de
nmagazinare/procesare i corelare a informaiilor ce
stau la baza fundamentrii unei decizii s fie
transferat computerului i tehnicilor de IA, iar
decidentul din economia real s fie eliberat de calcule
complexe i iteraii succesive; ntr-o astfel de ipotez,
decidentul ar avea o libertate mai mare de a recurge la
subcontient pentru o alegere inspirat n procesul de
decizie.

Un alt analist de renume mondial, anume Karl
Popper, consider c descoperirea tiinific
reprezint, n esena sa, un moment iraional
ctre care nu se poate ajunge pe nici un drum
logic, fiind bazat exclusiv pe cea mai pur
intuiie.
Evident, n msura n care autorul invocat are
dreptate, adic descoperirea tiinific se
obine prin intuiie i doar secundar prin
structuri raionale, atunci survine implicit un
paralelism real ntre problematica procesului
decizional i demersul logic i/sau empiric ce
st la baza creativitii tiinifice.

8.5.3. Sugestii la un nou concept
n ncercarea de a sugera posibila influen
pozitiv (nu neaprat i obligatorie) a unui
reziduu iraional asupra structurii logice care st
la baza unui proces decizional formalizat s-a
introdus noiunea de iraionalitate limitat (IL);
iraionalitatea limitat poate fi definit drept un
comportament specific uman al crui principiu
de referin fa de sistemul activitii umane
este reprezentat de structurile logico-raionale,
dar care, ca excepie (n cazuri limit), apeleaz
i la experien, intuiie i imaginaie; cu alte
cuvinte IL este o secven extra-logic,
acceptat ca excepie din dorina de a pune n
valoare cele trei componente invocate, respectiv
experiena, intuiia i imaginaia.
IL nu trebuie privit ns ca o simpl
sum a celor trei componente; de
asemenea, este de la sine neles c
ponderea/influena fiecreia dintre
componente n manifestarea acestei
secvene extra-logice difer de un caz
la altul i de la un individ/decident la
altul; schematizat grafic, modul de sprijin
al iraionalitii limitate pe cele trei
componente se prezint n figura 8.4.

Figura nr.8.4 Componentele majore
ale iraionalitii limitate
Imaginaie
Intuiie Experien
IL
Din punct de vedere formal trebuie s se fac distincie
ntre raionamentul logic i intuiie/imaginaie; aceast
distincie nu se poate realiza ns cu maxim precizie
deoarece raionamentul logic se bazeaz pe experien,
iar n decursul proceselor mentale tinde s se asocieze
cu intuiia i imaginaia.
n consecin, structura logico-raional a oricrui proces
decizional eficient poart amprenta favorabil a unui
anumit mixaj ntre experien, intuiie i imaginaie, deci
a iraionalitii limitate;
maniera n care arat acest mixaj ntre raional i
iraional va rmne, credem noi, profund influenat
de:
- tiparul personalitii decidentului i
- de alte aspecte ce definesc contextul n care el
acioneaz.
Exist, spunem intuitiv, o multitudine de n mixaje posibile
ntre raional i iraional, aa cum sugerm n schia grafic
din figura 8.5.

Figura nr.8.5 Mixajul ntre raional
i iraional
Raionalitate
Iraionalitate
Aadar, sub forma unei concluzii pariale,
meninnd perspectiva normativ asupra
procesului decizional, vom spune c din
cele 7 etape formalizate ale unui proces
decizional (aa cum le-am definit anterior)
marea lor majoritate trebuie s rmn
bazate pe structuri raionale, singura
excepie admisibil teoretic este doar n
cazul etapei E4 n care se face alegerea
propriu-zis ntre variante, dup cum
sugerm n figura nr.8.6.
Figura nr. 8.6 Recursul la iraional n una din etapele procesului
decizional
E.1. stabilireaobiectivului O
i
;
E.2. elaborarea strategiilor de
urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea
informaiilor;
E.4. alegerea variantei optime de
decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a
deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.






E.4. alegerea variantei
optime de decizie; N
CAZUL ACESTEI ETAPE
ESTE RECOMANDABIL
RECURSUL LA IL; nu
excludem recursul la IL i n
E.1., E.2. etc.


PROCES DECIZIONAL
DECIZIA
8.6. Peter Drucker despre decizia
eficient
ntr-o excepional lucrare despre eficiena
executivului unei corporaii, publicat n
1966 (The Effective Executive) Drucker
argumenteaz pe larg despre maniera n
care ar trebui s se adopte/aplice o
decizie eficient.
Dup opinia lui Drucker, aspectele importante ale
procesului decizional sunt urmtoarele:
activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile
importante ale oricrui factor de rspundere (executiv);
numai executivii sunt cei care adopt decizii ceea ce
transform aceast activitate ntr-o sarcin specific;
urmare a poziiei deinute n organigram, a expertizei
i/sau know-how-ului ce se prezum a fi asociat oricrui
executiv, este de ateptat ca fiecare decizie adoptat de
un factor de rspundere s fie o decizie eficient i s
aib un efect semnificativ asupra ntregii
organizaii/sectorului;
n mod obinuit, executivii nu iau foarte multe decizii
ntruct este de ateptat ca ei s se concentreze pe
probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care
se iau deciziile nu este foarte important n ecuaia
general.

Exemple:
Alfred P. Sloan a rmas cunoscut n istoria
managementului pentru decizia luat n 1922 de a
descentraliza structura organizatoric a companiei
General Motors; aceast decizie a permis GM s devin
cea mai mare corporaie mondial;
Theodore Vail a rmas, dup opinia lui Drucker, cel mai
eficient factor de decizie din istoria afacerilor
americane, ca preedinte la Bell Telephone System (n
perioada 1910-1920); ntre deciziile pentru care Vail a
rmas celebru amintim: crearea celui mai eficient
laborator de cercetare, anume Bell Laboratories;
Vail a creat un nou instrument financiar pentru AT&T
prin care a atras fonduri enorme de la micii investitori
privai;
Vail a decis c sarcina Bell este s ofere servicii ctre
populaie; ulterior, Vail a decis ca fiecare manager s fie
judecat dup calitatea serviciului oferit i nu dup
profitul obinut.
Este evident c opinia lui Drucker cu privire la procesul
decizional poate fi acceptat sau respins; alte zeci de
opinii pe acelai subiect ofer unghiuri de abordare cu mult
mai nuanate; de pild, Mark Brown accentueaz ct de
important este pentru un executiv s nu devin victima
propriului su sistem de gndire; numai ncurajarea
discuiilor/dezbaterilor constructive poate s conduc
ctre succes n afaceri.
Caracteristicile majore i/sau elementele procesului
decizional n optica lui Drucker sunt urmtoarele:
1.nelegerea faptului dac o problem are sau nu un
caracter generic; dac problema are un caracter generic,
atunci ea poate fi rezolvat numai printr-o decizie care
s consacre o regul, un principiu; mai concret
decidentul trebuie s se ntrebe:
Este oare aceasta o situaie generic sau excepie?
Este aceast situaie cea care st la baza mai multor
evenimente sau este un eveniment unic?

2.definirea specificaiilor pe care rspunsul la
problem trebuia s le satisfac, mai precis, a
condiiilor limit; decidentul trebuie s-i pun ntrebri
precum:
Care sunt scopurile minime pe care decizia trebuie s le
ating?
Care sunt condiiile pe care ea trebuie s le satisfac?
3. identificarea a ceea ce este corect, adic a soluiei
care va satisface pe deplin specificaiile nainte de a se
acorda atenie compromisurilor, adaptrilor i concesiilor
necesare pentru a face ca decizia s fie acceptabil; n
fundamentarea deciziei se pleac ntotdeauna de la
ceea ce este corect la problema decizional dat,
pentru ca nspre final s se poat face diferena ntre
compromisul potrivit i cel nepotrivit;
4.ncorporarea n decizie a aciunii de ndeplinire a
acesteia; aceast etap este, spune Drucker, pasul care
necesit cel mai mult timp; trebuie identificat ce msuri
vor trebui ntreprinse i cine anume urmeaz s fie
chemat s aplice decizia; decidentul trebuie s fie
convins c desemneaz cei mai buni salariai i/sau echipe
pentru a aplica decizia adoptat;
5. feedbackul care testeaz validitatea i eficacitatea
deciziei n raport cu actualul curs al evenimentelor; ntruct
oamenii sunt supui greelii, spune Drucker, chiar i cea
mai eficace decizie se perimeaz n cele din urm; o
dat cu apariia calculatorului, executivul va fi tot mai
ndeprtat de locul aciuni i/sau aplicrii deciziei; teoria
recomand ca decidentul s mearg i s vad la faa
locului dac prezumiile pe care s-a ntemeiat decizia
sunt sau nu valabile.
n fine, un alt amnunt extrem de important cu privire la
ceea ce nseamn o decizie eficient este pe larg
argumentat de ctre acelai Drucker; deciziile eficiente,
spune el, nu se adopt corect prin aclamaii; ele sunt
corect luate doar dac se bazeaz pe ciocnirea unor preri
contrare, pe dialoguri dintre puncte de vedere diferite, pe
alegerea dintre judeci diferite; prima regul este aceea c
o hotrre nu se adopt dac nu exist un dezacord.
ntr-un excepional articol din Harvard Business Review se
prezint sintetic A Brief History of Decision Making: istoria
alegerii ntre diverse variante de importan major arat
fr putin de tgad c toate deciziile eficiente s-au
bazat pe dezacorduri ntre opiniile unor mari
personaliti ale lumii; consensul este bun/util, exceptnd
cazurile n care el este atins cu prea mare uurin, ntruct
n astfel de cazuri el devine suspect.
ntr-adevr, orice decizie uman este o alegere ntre
alternative i este nevoie de mai multe opiuni, fiecare
argumentat n parte, pentru ca ulterior s se poat face
o alegere ntre ci ct mai bine fundamentate.
Din nou, spunem c o decizie este rareori o alegere
ntre bine i ru; ea este n cel mai bun caz o alegere
ntre aproape bine i probabil ru;
un executiv eficient va transforma ideea plauzibil ntr-o
idee corect, iar ideea corect, ntr-o decizie bun;
n plus, orice decizie se poate compara cu o operaie
chirurgical: nu se iau decizii care nu sunt necesare
tot aa cum un chirurg bun nu face operaii care nu
se impun.