6.

LUAREA DECIZIILOR LA NIVEL DE

ORGANIZAȚIE
 Decizia reprezintă o alegere între două sau mai multe
alternative de acțiune. Adoptarea deciziei este procesul de
alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea
obiectivelor. Luarea deciziei este analizată în strânsă
legătură cu planificarea, dar trebuie precizat că managerii
iau decizii şi când îndeplinesc celelalte funcţii ale
managementului (organizare, influenţare şi control); din
acest motiv , decizia justifică o abordare mai largă.
Managerii iau zilnic decizii care influenţează organizaţia lor
şi comunică aceste decizii altor membri ai organizaţiei.
 Trebuie precizat că deciziile, în ansamblul lor, au
importanţă diferită pentru organizaţie. Deciziile care
influenţează un număr mare de membri ai organizaţiei sunt
mai costisitoare pentru a fi transpuse în practică sau au un
efect pe termen lung asupra organizaţiei. Asemenea decizii
semnificative au un impact major atât asupra sistemului de
management, cât şi asupra carierei managerului care le ia.
Alte decizii sunt pur şi simplu nesemnificative –
influenţează un număr mic de membri ai organizaţiei, costă
puţin pentru a fi transpuse în practică şi au un efect pe
termen scurt asupra organizaţiei.
 Deciziile pot fi clasificate după mai multe criterii,
precum:

a) timpul consumat de manager pentru a le lua;

b) ponderea personalului organizaţiei implicat în luarea

lor;

c) funcţiile organizaţiei asupra cărora se concentrează.

 Se pare însă că,în ultimul timp, se acceptată tot mai
mult clasificarea deciziilor funcție de implicarea
calculatoarelor. Din acest punct de vedere există:
a) decizii programate-sunt decizii de rutină și repetitive
care necesită metode specifice pentru a fi gestionate. O
asemenea decizie poate privi stabilirea modului în care vor
fi aranjate produsele pe rafturile unui supermagazin. Pentru
problemele de rutină şi repetitive se iau, de regulă, decizii
standard conform principiilor stabilite de management.
b) decizii neprogramate - sunt, în mod specific, decizii
unice, mai puţin structurate decât cele programate.
 Cele două tipuri de decizii sunt gestionate atât cu
ajutorul unor modalități tradiționale cât și cu ajutorul unora
moderne.

Deciziile programate şi neprogramate trebuie

percepute ca fiind la extremităţile domeniului de
programare a acestora. Există o serie de decizii, aflate între
cele două extremităţi, care nu sunt nici programate nici
neprogramate.
 Într-o organizaţie trebuie luate diverse tipuri de decizii
(legate, de exemplu, de modul de realizare a unui produs,
întreţinerea utilajelor, asigurarea calităţii produselor,
stabilirea unor relaţii avantajoase cu clienţii). Varietatea
deciziilor implică necesitatea elaborării unor principii de
stabilire a responsabilităților în cadrul organizaţiei pentru
luarea unui anumit tip de decizie.
 Unul dintre aceste principii se axează, în principal, pe
doi factori, după cum urmează:
- sfera deciziei - reflectă partea din sistemul total de
management care va fi influenţată de decizie. Sfera deciziei
este cu atât mai largă cu cât este mai mare această parte;
- nivelurile de management - inferior, de mijloc şi
superior.
Principiul pentru desemnarea persoanele responsabile
pentru luarea deciziei este următorul: cu cât este mai largă
sfera deciziei, cu atât va fi mai înalt nivelul de management
care va lua această decizie. Principiul este ilustrat în figura
următoare: Nivelul de management responsabil de luarea
deciziei.
 Managerul responsabil de luarea unei anumite decizii
poate solicita sfatul altor manageri sau subordonaţi înainte
de a se hotărî asupra alternativei pe care o va urma.

Managementul poate folosi metoda consensului pentru

a face ca un grup de persoane să fie de acord asupra unei
anumite decizii. Consensul înseamnă, deci, punerea de
acord a tuturor persoanelor care răspund de luarea unei
decizii. Consensul se înregistrează, de regulă, după
dezbateri şi discuţii lungi între membrii grupului care
urmează să ia decizia, grup care poate fi constituit numai
din manageri sau dintr-o combinaţie de manageri şi
subordonaţi.
 Managerul care solicită unui grup să ia o decizie prin
consens trebuie să reţină că, uneori, grupurile pot să nu fie
de acord asupra decizie respective. Acest lucru se poate
datora lipsei calificărilor tehnice sau relaţiilor interpersonale
necorespunzătoare. Când grupul se află în impas, managerul
trebuie să acorde ajutor în luarea deciziei sau, pur şi simplu,
să ia decizia pe cont propriu.
Deciziile luate prin consens au avantaje şi dezavantaje.
Dintre avantaje amintim: concentrarea mai multor
persoane pentru luarea deciziei; salariaţii sunt mai dispuşi
să se angajeze în implementarea deciziei dacă au participat
la luarea sa.
Dezavantajul principal: impune, adesea, discuţii
prelungite pentru luarea deciziei, fapt care poate fi costisitor
pentru organizaţie.
 O situaţie care impune luarea deciziilor se
particularizează prin existenţa unor elemente specifice,
dintre care literatura de specialitate pune în evidenţă
următoarele:

A. Decidenţii – sunt persoanele sau grupurile care

aleg, de fapt, între alternative. Potrivit unor păreri,
decidenţii slabi au, de regulă, una dintre următoarele
patru orientări: receptivă, exploatatoare, de tezaurizare şi
de marketing.
Decidenţii cu orientare receptivă consideră că sursa
tuturor lucrurilor bune se află în exteriorul lor şi, prin
urmare, se bazează prioritar pe sugestiile altor membri ai
organizaţiei. În esenţă, aceştia vor ca alţii să ia decizii
pentru ei.
 Decidenţii cu orientare exploatatoare consideră, de
asemenea, că sursa tuturor lucrurilor bune se află în
exteriorul lor, fiind dispuşi să fure idei pentru a lua decizii
bune. Ei îşi construiesc organizaţiile pe ideile altora,dar îşi
arogă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i
complet sau aproape complet pe cei care le-au generat.
Decidenţii cu orientare de tezaurizare se
caracterizează prin tendinţa de a păstra starea prezentă de
lucruri (de fapt) cât mai mult posibil. Aceşti decidenţi
acceptă puţin ajutor din exterior, se izolează de alţi oameni
şi au o încredere extrem de mare în părerile proprii; sunt
obsedaţi de păstrarea postului şi a statutului lor actual.
 Decidenţii cu orientare de marketing se privesc ca pe
nişte mărfuri a căror valoare depinde de valoarea deciziilor
pe care le iau; ca atare, încearcă să ia decizii care să le
sporească valoarea şi sunt deosebit de preocupaţi de ceea ce
gândesc alţii despre deciziile lor.

Orientarea ideală pentru luarea deciziilor este aceea

care pune accentul atât pe valorificarea potenţialului
organizaţiei, cât şi pe potenţialul celui care ia decizia.
Decidenţii ideali încearcă să-şi folosească întregul talent
atunci când iau decizii şi se disting prin raţiune şi printr-
un raţionament solid.
 B. Obiectivele care urmează să fie îndeplinite =
trebuie să fie, cel mai adesea, obiective ale organizaţiei.

C. Alternativele relevante: situaţia care impune luarea

deciziilor cuprinde, de regulă, cel puţin două alternative
relevante. Alternativa relevantă este aceea care se
consideră fezabilă pentru rezolvarea problemei existente
şi pentru implementarea soluției. Notă: alternativele care
nu rezolvă o problemă existentă sau care nu pot fi
implementate sunt irelevante şi trebuie excluse din situaţia
care impune luarea deciziilor.
 D. Clasificarea alternativelor: situaţia care impune
luarea deciziilor necesită un proces sau un mecanism
pentru clasificarea alternativelor pornind de la cele mai
preferabile până la cele mai puţin preferabile. Acest
proces poate fi subiectiv, obiectiv sau o combinaţie a celor
două.

E. Alegerea alternativelor - stă la baza deciziei.

Managerii aleg, de regulă, alternative care maximizează
câştigurile pe termen lung pentru organizaţie.
 După cum s-a văzut, decizia reprezintă alegerea unei
alternative dintr-o serie de alternative disponibile. Procesul
de luare a deciziilor cuprinde etapele pe care trebuie să le
parcurgă decidentul pentru a lua o decizie (a face această
alegere). Dacă managerul foloseşte un proces organizat şi
sistematic, probabilitatea ca deciziile sale să fie solide este
mai mare decât dacă foloseşte un proces dezorganizat sau
nesistematic.
 Un model de proces de luare a deciziilor recomandat
managerilor cuprinde, în ordine, următoarele etape:
identificarea unei probleme nesoluționate; enumerarea
alternativelor posibile pentru rezolvarea problemei; alegerea
celei mai avantajoase alternative; implementarea
alternativei alese; inventarierea reacţiilor pentru a descoperi
dacă alternativa implementată rezolvă problema
identificată.
 Modelul se bazează pe următoarele supoziţii
principale: presupune că oamenii sunt fiinţe economice
care au ca obiectiv maximizarea satisfacţiei sau a câştigului;
consideră că în cazul situaţiei care implică luarea deciziei
sunt cunoscute toate alternativele şi toate consecinţele
posibile; decidenţii dispun de un anumit sistem al
priorităţilor care îi ajută să ierarhizeze (clasifice)
alternativele după dezirabilitatea lor.
Notă: când se îndeplinesc toate aceste supoziţii, decizia
luată va fi probabil cea mai bună decizie pentru
organizaţie; se întâmplă, însă, ca în viaţa reală să nu se
îndeplinească una sau mai multe dintre aceste supoziţii,
astfel că decizia luată nu este optimă pentru organizaţie.
 A. Identificarea problemei nesoluționate. Luarea
deciziilor este, în esenţă, un proces de rezolvare a
problemelor care impune eliminarea obstacolelor din calea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Prima etapă în acest
proces este, în mod normal, identificarea exactă a
problemelor sau obstacolelor, pentru că numai după aceea
managementul poate parcurge etapele pentru eliminarea lor.
Problemele organizaţiei vin în atenţia managerilor în
următoarele forme:
a. credite emise de supervizorii managerilor;
b. situaţii relatate managerilor de către subordonaţii
lor;
c. activitatea normală desfăşurată de către manageri.
 B. Enumerarea soluţiilor alternative – urmează după
identificarea problemei. Puţine probleme ale organizaţiei
pot fi rezolvate într-un singur mod – pentru cele mai multe
probleme ale organizaţiei, managerii trebuie să cunoască
numeroase soluţii alternative disponibile.
Înainte de a căuta soluţii, managerii trebuie să fie
conştienţi însă, de mai multe grupe de factori care limitează
numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea
problemei, după cum urmează:
- factori de autoritate (de exemplu, superiorul îi poate
spune managerului că o anumită alternativă nu este
fezabilă);
 - factorii biologici sau umani (de exemplu, factorul
uman din organizaţie poate să nu corespundă pentru
implementarea anumitor alternative);
- factorii fizici (de exemplu, facilităţile fizice ale
organizaţiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative);
- factori tehnologici (de exemplu, nivelul tehnologiei
din organizaţie poate fi inadecvat pentru anumite
alternative);
- factori economici (de exemplu unele alternative pot fi
prea costisitoare pentru organizaţie).
Notă: numărul alternativelor disponibile managerului
poate fi limitat şi de o serie de factori suplimentari,
precum: restricţii juridice, norme sociale neoficiale,
politici şi reguli formale, norme morale şi etice.
 C. Alegerea celei mai avantajoase alternative: este
posibilă numai după analiza atentă a fiecărei alternative. O
asemenea evaluare trebuie să cuprindă următoarele
etape: decidenţii trebuie să enumere, cât mai corect posibil,
efectele potenţiale ale fiecărei alternative, ca şi cum
alternativa ar fi fost deja aleasă şi implementată; decidenţii
trebuie să atribuie un factor de probabilitate fiecărui efect
potenţial, adică să indice care este probabilitatea
manifestării acelui efect dacă alternativa va fi implementată;
decidenţii, păstrând, în centrul atenţiei, obiectivele
organizaţiei, trebuie să compare efectele aşteptate ale
fiecărei alternative cu probabilitatea apariţiei acestor efecte.
Notă: după parcurgerea acestor etape, managerii ştiu
care alternativă se dovedește cea mai avantajoasă pentru
organizaţie.
 D. Implementarea alternativelor alese: înseamnă a
transpune în acţiune alternativa aleasă. Deciziile trebuie
sprijinite prin acţiuni adecvate dacă se doreşte succesul lor.

E. Culegerea reacţiilor legate de problemă – după

implementare, managerii trebuie să culeagă informaţii
pentru a stabili efectul alternativei implementate asupra
problemei identificate. Dacă problema identificată nu este
rezolvată, managerii trebuie să caute şi să implementeze o
altă alternativă.
 În majoritatea situaţiilor, decidentul nu poate şti exact
care vor fi consecinţele viitoare ale unei alternative
implementate. Cuvântul „viitor” este esenţial în analiza
condiţiilor în care se iau deciziile. Consecinţele viitoare
ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile,
pentru că organizaţiile şi mediile lor acționale se modifică
permanent.

Există, în general, trei condiţii sau situații diferite în

care se iau deciziile – fiecare dintre ele se bazează pe
gradul în care poate fi prevăzut rezultatul viitor al unei
decizii implementate. Acestea sunt:
 A. Condiţiile sau situaţiile de certitudine perfectă:
sunt condiţiile în care decidenţii ştiu exact care vor fi
rezultatele alternativei implementate. Managerii au
informaţii complete cu privire la o decizie, astfel că ei
trebuie doar să enumere rezultatele pentru fiecare
alternativă şi să aleagă rezultatul cel mai bun pentru
organizaţie.
Notă: sunt puţine deciziile organizaţiilor care pot fi
luate în condiţii de certitudine completă.
 B. Condiţiile sau situaţiile de incertitudine completă:
sunt condiţiile în care decidenţii nu au nici o idee despre
cum vor arăta rezultatele alternativei implementate.
Decidenţii descoperă, de regulă, că luarea unor decizii
adecvate se bazează în cea mai mare parte pe şansă.
Notă: sunt puţine deciziile organizaţiilor care trebuie
luate în condiţii de incertitudine completă.
 C. Condiţii sau situaţii de risc: sunt condiţiile în care
decidenţii dispun de informaţii care le permit doar să
estimeze (anticipeze) care vor fi rezultatele alternativei
implementate. Asemenea condiţii se găsesc, în mod evident,
între cele de certitudine completă şi cele de incertitudine
completă. Condiţiile de risc sunt condiţiile în care „gradul”
de risc poate fi asociat cu deciziile. Cu cât este mai redusă
calitatea informaţiilor privind rezultatul unei alternative cu
atât situaţia se apropie mai mult de cea cu condiţii de
incertitudine completă şi cu atât este mai mare riscul
alegerii acelei alternative.
Notă: cele mai multe decizii luate în cadrul
organizaţiilor au asociat un anumit grad de risc.
 Cei mai mulţi manageri capătă o anumită intuiţie în
legătură cu deciziile pe care trebuie să le ia – un sentiment
în mare parte subiectiv, bazat pe experienţa dobândită într-o
anumită firmă sau într-un anumit sector de activitate, care îi
familiarizează cu modul în care se iau deciziile în
organizaţia sau sectorul respective.

Intuiţia este un factor important în luarea deciziilor,

iar managerii pun accent în acest demers, în general, pe
instrumente mai obiective, dintre care, folosite frecvent,
sunt teoria probabilităţii şi arborii decizionali.
 A. Teoria probabilităţii - instrument de luare a
deciziilor în condiţii de risc. Probabilitatea se referă la
posibilitatea să aibă loc un eveniment sau să se obţină un
anumit rezultat. Ea este estimată prin calculul unei valori
aşteptate pentru fiecare alternativă luată în considerare.
În mod concret, valoarea aşteptată (VA) pentru o
alternativă este egală cu venitul estimat (V) pe care îl va
aduce aceasta înmulţit cu probabilitatea (P) de a obţine
acel venit, adică: VA = VxP.
Decidenţii aleg şi implementează, în general,
alternativa cu valoarea aşteptată cea mai ridicată.
 B. Arborii decizionali - instrument grafic de luare a
deciziilor care impune parcurgerea unei serii de etape.
Analiza valorii aşteptate şi a câştigului net aşteptat pentru
fiecare alternativă ajută managementul să facă o alegere
adecvată.
Câştigul net aşteptat este definit drept valoarea
aşteptată a unei alternative minus costul necesar pentru
efectuarea investiţiei.
 Luarea deciziilor în grup presupune abordarea
următoarelor probleme:
A. Avantajele luării deciziilor în grup: în general,
grupul vine cu alternative mai multe şi mai bune decât o
singură persoană – grupul se bazează pe experienţa
comună şi diversă în cadrul organizaţiei a oamenilor care-l
compun, în timp ce o persoană se bazează doar pe
experienţa sa limitată; când decizia este luată în grup,
membrii grupului sprijină implementarea acesteia cu mai
multă fervoare decât ar fi luată de o singură persoană –
acest lucru îl poate ajuta semnificativ pe manager în
implementarea cu succes a deciziei: membrii grupului tind
să perceapă decizia ca pe propria lor decizie, iar această
percepţie sporeşte probabilitatea ca ei să se străduiască să
o implementeze cu succes şi să nu renunţe prematur la
îndeplinirea ei.
 B. Dezavantajele luării deciziilor în grup: este nevoie
de mai mult timp pentru ca grupul să ia decizia pentru că
grupurile trebuie să asculte şi să analizeze punctul de vedere
al fiecărui membru; deciziile grupului sunt mai costisitoare
pentru organizaţie, decât deciziile unei persoane, pentru că
ele consumă timpul mai multor oameni; deciziile grupului
pot fi de calitate mai slabă decât deciziile individuale dacă
vor fi afectate de eforturile membrilor grupului de a păstra
relaţiile amicale dintre ei – fenomenul compromiterii
calităţii unei decizii pentru menţinerea relaţiilor amicale din
cadrul grupului poartă denumirea de „gândire de grup”.
Notă: Managerii trebuie să analizeze atent avantajele
şi dezavantajele luării deciziilor în grup, ţinând seama de
situaţiile specifice ale organizaţiilor lor şi numai după
aceea să ofere grupului autoritatea de a adopta decizii
numai când avantajele depăşesc dezavantajele.
 C. Procesele (procedeele) pentru luarea deciziilor de
grup - luarea deciziilor de grup este o provocare deosebită,
dar trebuie precizat că, în acest scop, au fost concepute
câteva procese (procedee) utile, dintre care enumerăm:
- brainstormingul;
- tehnica nominală a grupului;
- tehnica Delphi.
 Brainstormingul: este procesul (procedeul) de luare a
deciziilor în grup care interzice reacţiile negative ale unui
membru al grupului faţă de alternativele sugerate până când
toţi membrii vor prezenta alternativele pe care le consideră
valoroase. Brainstormingul este proiectat cu atenţie pentru
a-i încuraja pe membrii grupului să prezinte cât mai multe
alternative pe care le consideră viabile. Premisa este aceea
că unele alternative valoroase pot fi scăpate din vedere dacă
evaluarea alternativelor începe înainte de prezentarea
tuturor celor posibile. Membrii grupului sunt încurajaţi să-şi
exprime ideile, pe parcursul brainstormingului, indiferent
cât de nepotrivite ar părea: un membru numit de grup
înregistrează toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior.
Procesul de brainstorming se derulează, în pricipiu, iterativ.
 Tehnica nominală a grupului-este procesul
(procedeul) de luare a deciziilor în grup în care fiecărui
membru al grupului îi este asigurată o participare egală la
luarea deciziilor de către grup.
După ce fiecare membru al grupului îşi scrie ideile
proprii şi le prezintă oral în faţa grupului, grupul le discută
şi apoi votează, prin vot secret, pentru a alege cea mai bună
idee.
 Această tehnică implică parcurgerea următoarelor
etape:
- fiecare membru al grupului îşi scrie ideile proprii
despre decizia sau problema analizată;
- fiecare membru al grupului îşi prezintă oral, în mod
individual, ideile proprii. Ideile sunt scrise, de regulă, pe o
tablă, astfel ca toţi ceilalţi membri să le poată vedea şi
aborda;
- după prezentarea ideilor de către toţi membrii, grupul
le discută simultan. Discuţiile tind să fie neorganizate şi
spontane;
- când se încheie discuţia, se organizează un vot secret
pentru a permite membrilor grupului să sprijine fără nici o
teamă ideile pe care le agreează – ideea care primeşte cele
mai multe voturi este adoptată şi implementată.
 Tehnica Delphi - impune elaborarea de chestionare pe
marginea unor probleme concrete care circulă între membrii
grupului, împărtăşirea rezultatelor chestionarului,
recompletarea chestionarelor şi reformularea ideilor
individuale până se ajunge la un consens pe marginea
problemei.
Spre deosebire de tehnica nominală a grupului sau de
brainstorming, tehnica Delphi nu necesită ca membrii
grupului să discute faţă în faţă.
 Etapele formale ale tehnicii Delphi sunt următoarele:
- identificarea problemei;
- membrii grupului sunt solicitaţi să vină cu soluţii la
această problemă oferind anonim răspunsuri într-un
chestionar conceput cu atenţie;
- răspunsurile sunt centralizate şi trimise tuturor
membrilor grupului;
- membrii grupului sunt solicitaţi să ofere o nouă
soluţie la problemă după studierea răspunsurilor centralizate
din etapa precedentă;
- se repetă cele două etape precedente până se ajunge la
un consens asupra soluţiei la problemă.
 D. Evaluarea proceselor (procedeelor) de luare a
deciziilor în grup. Toate cele trei procese (procedee)
descrise prezintă avantaje şi dezavantaje.

Brainstormingul are avantajul că se exprimă cât mai

multe idei posibile, dar şi dezavantajul că se iroseşte timpul
grupului cu idei care nu pot fi transpuse în practică.

Tehnica nominală a grupului, cu votul său secret,

oferă o structură în care oamenii pot să sprijine sau să
respingă o idee fără teama de represalii; dezavantajul este
acela că nu se poate şti de ce oamenii au votat într-un fel
sau altul.
 Tehnica Delphi are avantajul că ideile pot fi culese de
la membrii grupului aflaţi la distanţe geografice unii de alţii
sau care sunt prea ocupaţi pentru a se întâlni faţă în faţă;
dezavantajul este că membrii grupului nu pot să-şi pună
întrebări unul altuia.

Notă: managerii trebuie să analizeze atent avantajele şi

dezavantajele acestor trei procese (procedee) şi să-l aleagă
pe acela, sau combinaţia lor, care se potriveşte cel mai bine
condiţiilor concrete din organizaţia lor.
 CONCLUZII

Decizia este o alegere între două sau mai multe

alternative de acțiune. Adoptarea deciziei este procesul de
alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea
obiectivelor. Managerii iau zilnic decizii care influenţează
organizaţia lor şi comunică aceste decizii altor membri ai
organizaţiei. Trebuie precizat că deciziile, în ansamblul lor,
au importanţă diferită pentru organizaţie.
 Deciziile se clasifică după mai multe criterii, precum:
a) timpul consumat de manager pentru a le lua;
b) ponderea personalului organizaţiei implicat în luarea
lor;
c) funcţiile organizaţiei asupra cărora se concentrează.
Se pare însă că,în ultimul timp, se acceptată tot mai
mult clasificarea deciziilor funcție de implicarea
calculatoarelor.
 Managerul responsabil de luarea unei anumite decizii
poate solicita sfatul altor manageri sau subordonaţi înainte
de a se hotărî asupra alternativei pe care o va urma.
Managementul poate folosi metoda consensului pentru a
face ca un grup de persoane să fie de acord asupra unei
anumite decizii.
 Consensul înseamnă, deci, punerea de acord a tuturor
persoanelor care răspund de luarea unei decizii.
Consensul se înregistrează, de regulă, după dezbateri şi
discuţii lungi între membrii grupului care urmează să ia
decizia, grup care poate fi constituit numai din manageri sau
dintr-o combinaţie de manageri şi subordonaţi.
 Un model de proces de luare a deciziilor recomandat
managerilor cuprinde, în ordine, următoarele etape:
- identificarea unei probleme nesoluționate;
- enumerarea alternativelor posibile pentru rezolvarea
problemei;
- alegerea celei mai avantajoase alternative;
- implementarea alternativei alese;
- inventarierea reacţiilor pentru a descoperi dacă
alternativa implementată rezolvă problema identificată.
 În majoritatea situaţiilor, decidentul nu poate şti exact
care vor fi consecinţele viitoare ale unei alternative
implementate. Cuvântul „viitor” este esenţial în analiza
condiţiilor în care se iau deciziile. Consecinţele viitoare ale
deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile, pentru
că organizaţiile şi mediile lor acționale se modifică
permanent.