Sunteți pe pagina 1din 109

Auditul extern al firmei METRO CASH CARRY, Analiza

macromediului, Mediul Natural



Auditul extern al firmei
METRO Cash&Carry Sibiu


O etapa deosebit de importanta a procesului
planificarii de marketing este desfasurarea auditului intern si
extern, pe baza carora se realizeaza analiza de tip SWOT.
Definirea obiectivelor si elaborarea unor strategii de
marketing adecvate presupun desfasurarea prealabila a unui
astfel de audit. In esenta, auditul de marketing consta in
specificarea, culegerea, masurarea, analiza si interpretarea
datelor si informatiilor referitoare la mediul extern si intern al
organizatiei, cu scopul de a identifica punctele forte si
slabiciunile firmei, oportunitatile si riscurile specifice
mediului extern si de a fundamenta obiectivele de marketing
ale evolutiei viitoare ale organizatiei.
Evolutia firmei METRO Cash&Carry este marcata, in
prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul in care
isi desfasoara activitatea;expresia acestei evolutii o reprezinta
accentuarea caracterului deschis al organizatiei concepute ca
sistem, reflectat atat pe planul intrarilor, factori de
productie si informatii, cat si pe cel al iesirilor, bunuri
materiale, infor-matii si servicii, prin care se integreaza in
mediul ambient national si international si care cunoaste o
varietate si intensitate cu mult sporite fata de perioada
anterioara. Luarea in considerare a evolutiilor mediului
ambiant reprezinta o conditie fundamentala a satisfacerii,
cantitative si calitative, a unei anumite categorii de trebuinte,
conducand la elaborarea unor strategii si politici realiste.
Un alt element ce trebuie reliefat in acest context este legat de asigurarea
resurselor umane, materiale, financiare si informationale[1] de care organizatia
are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa nu este posibila, cantitativ si
calitativ, fara luarea in considerare a factorilor de mediu. Evolutiile factorilor de
mediu constituie o importanta premisa atat pentru asigurarea unor subsisteme
organizatorice si informationale eficace, cat si pentru adoptarea si aplicarea de



decizii si actiuni care sa reflecte necesitatile si oportunitatile prezente si de
perspectiva ale mediului ambiant.
Analiza macromediului
Aceasta analiza, ca prim pas in elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu,
cuprinde fortele externe care actioneaza asupra intreprinderii, macromediul, si a
micromediului stimuland sau franand activitatea desfasurata de aceasta. Acesti
factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii
intreprinderii, aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Toate firmele sunt
constiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea
mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor
desfasurate in consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate in sase mari
categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural,
mediul cultural si cel politico-legislativ. Problema fundamentala a analizei
mediului inconjurator este de a intelege modul in care acesta influenteaza
organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viitor.

Mediul demografic
Mediul demografic este reprezentat de populatie si structurile sale,
persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor si
trend-urilor in structura populatiei este posibila anticiparea comportarii
consumatorilor de pe o anumita piata, in masura in care numarul mare de nevoi si
dorinte ale acestora sunt exprimate de trasaturi demografice precum: varsta, sexul,
starea civila, ocupatia. O serie de modificari semnificative in datele demografice
(accentuarea procesului de imbatranire a populatiei, proliferarea familiei
netraditionale, scaderea natalitatii) se reflecta intr-un mod semnificativ asupra
comportamentului de cumparare al populatiei, asupra dimensiunilor si structurii
cererii[2]. Aceste atribute sunt utilizate de intreprindere in determinarea
dimensiunilor pietei potentiale, in elaborarea de estimari privind evolutia cererii de
produse si srevicii, in stabilirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva.
Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse,
asupra preturilor pe care consumatorii sunt dispusi sa le plateasca pentru aceste
produse, asupra modalitatilor optime de distribuire a lor si a celor mai potrivite
actiuni promotionale.

Figura 3.1
Un prim aspect util in analiza factorilor demografici este numarul si
structura pe sexe a populatiei ce face parte din piata firmei METRO Cash&carry
Sibiu, atat sub aspectul volumului, cat si al dinamicii si evolutiei in timp. In
general, pe ansamblul economiei se constata o usoara scadere a populatiei, datorita
scaderii natalitatii, a casatoriilor la varste mai inaintate si tendintei generale de a
pune pe prim plan cariera, dar si datorita factorilor ce tin de stilul de viata si
atitudinea fata de viata personala.
Intre anii 1993-1996 populatia judetului Sibiu a cunoscut o crestere
semnificativa, cu 240 locuitori pe an, insa, incepand cu anul 1997 scaderea
continua a ratei natalitatii a favorizat si a condus la o diminuare vizibila a
populatiei. In prezent, numarul populatiei atinge cifra de 422224 persoane, din care
68,7% apartin mediului urban si 31,3% mediului rural. Prezentarea succinta a
evolutiei in timp a populatiei poate fi interpretata sub forma tabelului:
Tabel 3.1
Populatia judetului Sibiu si modificarea in date absolute
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
447.077
-2449
448.474
+1397
446.823
-1651
444.873
-1950
444.701
-172
444.522
-179
444.300
-222
444.107
-293
443.993
-114
430200
-13793
422.224
-7976
Sursa Anuarul statistic al RomanieiEditia 2001, Bucuresti, INS si www.sibiul.ro
Din punct de vedere al evolutiei pe sexe a populatiei, pana in luna februarie
2003, se prezinta sub forma:
Tabel 3.2
Populatia judetului pe sexe si ponderea lor in perioada 1993-2003
Anul Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total
1993 229176 217901 51,3 48,7 447.077
1994 230043 218431 51,3 48,7 448.474
1995 229429 217394 51,3 48,7 446.823
1996 228392 216481 51,3 48,7 444.873
1997 228314 216387 51,3 48,7 444.701
1998 215790 228732 51,5 48,5 444.522
1999 228815 215485 51,5 48,5 444.300
2000 228715 215392 51,5 48,5 444.107
2001 229544 214449 51,7 48,3 443.993
2002 222413 207787 51,7 48,3 430200
2003 217005 205219 51,4 48,6 422.224
Sursa Anuarul statistic al RomanieiEditia 2001, Bucuresti, INS
Din punct de vedere al ponderii sexelor in totalul populatiei, se observa ca in
ultimii trei ani, populatia feminina a decalat cu cateva procente pe cea masculina.
Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata
natalitatii si a mortalitatii, elemente ce concura la stabilirea sporului natural al
populatiei. O evaluare a tendintei acestor factori in perioada 1998-2003 conduce la
ideea ca, in general populatia tinde sa creasca printr-un trend cu valoarea sporului
natural pozitiv in 2003 de 302. Acest lucru denota faptul ca, nou-nascutii sunt in
crestere, iar decedatii sunt intr-o scadere permanenta, insa pe ansamblu, numarul
populatiei are o tendinta de usoara scadere.
Anul Nascuti Decedati Spor natural
1998 4710 4606 104
1999 4660 4510 150
2000 4602 4380 222
2001 4570 4290 280
2002 4520 4222 298
2003 4390 4088 302
Tabel 3.3
Sursa Anuarul statistic al RomanieiEditia 2001, Bucuresti, INS
Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic
impact asupra stilurilor de viata din Romania. Trezirea din letargia comunista a
avut efecte diferite asupra romanilor: pentru unii este prea tarziu pentru a schimba
ceva, pentru altii reprezinta o ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii
romani, ritmul schimbarii este un cosmar, iar pentru altii este o provocare. La
sfarsit de mileniu, societatea romaneasca ofera un peisaj al contrastelor: de la
disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la
recunostinta, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism
acut.
Stilul de viata al populatiei careia se adreseaza firma joaca un rol important in
delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de
viata, incluzand 8 segmente.
Stilul de viata orientat spre
trecut: Supravietuitorii (19%) si Traditionalistii Pasivi(21%) Persoanele
care au acest stil de viata apartin mai degraba generatiei varstnice care
intampina dificultati de adaptare la schimbarile curente. Inertia si
pasivitatea caracterizeaza aceste persoane. Acestia au venituri mici si le
este greu sa supravietuiasca intr-o lume in care vechile lor valori (legate de
propaganda comunista) par lipsite de sens. Multi dintre ei au nostalgia
'vremurilor bune ale socialismului'.
Stilul de viata orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familistii
Traditiona-listi (7%) siFamilistii Sofisticati (10%). Acest stil de viata include
persoanele concentrate asupra prezentului, incercand rezolvarea problemelor
imediate. Aceste persoane au facut fata schimbarilor pana acum, desi stilul lor de
viata s-a depreciat oarecum in ultimii ani. Familia si Dumnezeu sunt cei care ii
ajuta sa-si gaseasca echilibrul interior. Manifesta un optimism moderat, dar au un
sentiment de neliniste fata de viitor.
Stilul de viata orientat spre viitor: Aspirantii
(10%), Imitatorii(9%), Ambitiosii (12%). Acest stil de viata include persoanele
care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evolutie personala in plan social.
Acestia sunt destul de tineri, increzatori si adaptabili si exprima optimism cu
privire la viitorul lor. Banii, cariera si succesul sunt principalii factori motivatori ai
actiunilor lor.

Comportamentul consumatorilor este influentat intr-o oarecare masura si de stilul
de viata si de educatia pe care o detin, observandu-se o dominare a traditio-
nalistilor si a ambitiosilor. Acestia reprezinta segmentul dominant al pietei vizate,
stilul lor influentand indirect strategiile si obiectivele firmei.
Figura 3.2 Stil de viata in functie de sex si varsta
Femei



Tineri
Batrani

Barbati
Figura 3.3 Stil de viata in functie de educatie si venituri
Educatie superioara
Venit mic Venit mare

Educatie elementara
Legenda
Familisti traditionali Imitatorii
Ambitiosii Aspirantii
Familisti sofisticati Supravietuitorii
Atemporalii Traditionalisti pasivi
Obiceiuri si comportamente de achizitie a bunurilor de larg consum Trei
din patru persoane care obisnuiesc sa faca cumparaturile in gospodarie
achizitioneaza doar strictul necesar de produse atat cat sa acopere nevoile
curente. Acest lucru este valabil atat pentru produsele alimentare (75.8%), cat si
pentru cele nealimentare -intretinerea casei, cosmetice, igiena personala (76.1%).
O analiza a structurii dupa venituri si educatie, conduce la ideea ca acest
mod de achizitie este specific mai degraba categoriilor de persoane cu venituri mici
si educatie mai redusa. Pe masura ce creste nivelul de educatie sau nivelul de venit
personal, se observa o crestere semnificativa a procentului de persoane care
obisnuiesc sa cumpere produse in cantitati mai mari, care sa ajunga pentru o
perioada mai indelungata de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75





la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 si de la 17% in cazul persoanelor cu
educatie mai mica de 10 clase la 32% in cazul persoanelor cu educatie
universitara). Barbatii si femeile au un comportament de achizitie similar din acest
punct de vedere. 71.9% din persoane cumpara in general o gama restransa de
produse (1-9 produse diferite), in timp ce 22.8% dintre acestia obisnuiesc sa
cumpere o gama medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci cand ies la
cumparaturi; exista de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care
achizitioneaza o gama larga de produse (20 de produse diferite sau mai multe).
Comportamentul de achizitie a unei game largi de produse este mai accentuat la
persoanele cu venituri mari si educatie inalta (15% din persoanele cu venitul de
peste USD 150 si 8.2% din persoanele cu educatie universitara). Locatiile din care
au fost achizitionate produse alimentare si produse nealimentare de uz curent in
luna februarie 2003 sunt, in ordine descrescatoare: magazine alimentare 68.1%,
piete/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioscuri 33.7%, centre en-gros 19.1%,
hypermarket/ cash&carry 16.4% si magazine univer-sale /mall / shopping centers
7.8%.


Grafic 3.1
Persoanele cu venituri mai scazute sau educatie redusa au o inclinatie
mai mare de a achizitiona din piete/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) si
chioscuri (37.3% respectiv 40.1%) in timp ce persoanele cu venituri mari si
educatie inalta cumpara mai degraba din supermarket-uri (65.6% respectiv
60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) si magazine
universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constata de
asemenea o inclinatie mai mare a barbatilor de a face cumparaturile de la
chiosc si din supermarketuri prin comparatie cu femeile (37.1% vs 30.5%
in cazul chioscurilor si 48.1% vs 44.5% in cazul supermarketurilor). In luna
februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare si
nealimentare) au inregistrat in medie o valoare de 16$ in supermarket-uri,
18$ in centrele en-gross, 22$ in magazinele universale/mall/shopping
centers si 45$ in retelele hyper-market/cash&carry.
Atitudinea fata de sanatate. Populatia vizata de firma,in judetul
Sibiu, prezinta o serie de particularitati in ceea ce priveste atitudinea fata
de sanatate, adoptand mai degraba un comportament pasiv decat activ.
Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de
somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), in timp ce mai putin de
jumatate dintre acestia (45.2%) au tinut un regim alimentar echilibrat in
ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au facut un control medical
periodic (31.0%) si cam tot atatia au facut exercitii fizice, jogging, fitness,
sport (29.0%) sau au tinut post pentru mentinerea sanatatii (28.3%).
Importanta asociata diverselor produselor alimentare (pe o scara de 5
puncte) se imparte in trei categorii:
produse alimentare sanatoase: iaurtul (4.38), carnea de pasare
(4.27) si smantana (4.05).
produse alimentare mediu sanatoase: bauturile necarbonatate (3.69),
vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) si carnea de porc (3.15).
in categoria produselor alimentare mai degraba nesanatoase:
mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), bauturi racoritoare
carbonatate (2.62) si bauturile spirtoase (2.06).
Mediul demografic reprezinta totodata unul din factorii formativi ai
cererii de marfuri pentru firma METRO Sibiu, insa piata-tinta la care se
adreseaza firma cuprinde intr-o masura mai mica personele fizice ce
compun menajele, ci se axeaza pe satisfacerea cerintelor ce apartin
firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiza mai complexa se
cere a fi corelata cu o analiza prealabila a pietei. Preferintele si
comportamentele generale ale ariei unde firma isi desfasoara activitatea,
este utila in masura in care trasaturile se rasfrang asupra
comportamentelor organizatiilor-client.




Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenteaza capacitatea
intreprinderii de a concura in domeniul sau de activitate, dar si posibilitatea si
disponibilitatea consumatorilor de a cumpara diverse bunuri si servicii. Intre
factorii care influenteaza puterea de cumparare se numara rata inflatiei, evolutia
preturilor, modelele de consum ale populatiei, rata somajului, veniturile reale,
strucura comertului cu ridicata, exportul si importul de bunuri. Aceste aspecte
legate de situatia economica a zonei in care firma Metro Cash&Carry isi va
desfasura activitatea, se reflecta, direct sau indirect, si determina volumul si
structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, marimea cererii de marfuri,
miscarea preturilor si nivelul concurentei.

Figura 3.4
Rata inflatiei in martie 2003 a cunoscut o scadere usoara fata de martie
2002 cu 0,1%, chiar daca serviciile au inregistrat o crestere destul de semnificativa
1,3%. Ponderea cea mai importanta la totalul inflatiei o au marfurile alimentare
1,1%, fapt ce conduce la ideea ca populatia aloca un buget mai mare consumului
de produse, in schimbul serviciilor.

Ian. 2003
fata de
ian. 2002
Feb.2003
fata de
feb.2002
Mar. 2003
fata de
mar.2002
Rata medie lunara
a inflatiei
pe primele trei luni
2002 2003
Rata inflatiei
Total
3,7 2,3 2,0 2,8 2,7
Marfuri
alimentare
3,8 3,1 2,5 4,1 3,1
Marfuri
Nealimentare
2,2 1,3 2,8 1,6 1,8
Servicii 1,0 2,4 2,4 2,3 3,6
Tabel 3.4
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica
Rata inflatiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale
firmei Metro Cash&Carry - o rata inalta inseamna o economie in dificultate si prin
urmare un potential de marketing scazut. De asemenea, cand veniturile nominale
depasesc rata inflatiei are loc o crestere a veniturilor reale si consumatorii isi pot
procura cantitati sporite de bunuri si servicii. Astfel, o rata a inflatiei in scadere,
cazul pietei sibiene, este un moment in care firma trebuie sa acorde o importanta
ridicata produselor alimentare si sa incerce o reducere a preturilor la cele
nealimentare pentru a stimula vanzarile .O evaluare concreta a modificarii indicelui
preturilor de consum, presupune in prealabil o expunere a modificarii preturilor
conform tabelului.

Cresterea preturilor in luna feb.2003 fata de :
Feb.2002 Dec.2002 Ian.2003
Total 16,3 2,1 0,8
Produse alimentare 15,8 3,2 1,7
Produse nealimentare 16,4 1,9 0,8
Servicii 17,1 -0,2 -1,3
Tabel 3.5
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica
Cresterea preturilor in luna februarie 2003 rezulta atat din majorarea produselor
nealimentare, cat si a serviciilor oferite populatiei. Aceasta crestere nu trebuie
considerata ingrijoratoare pentru ca in stabilirea preturilor un rol important il are
inflatia si devalorizarea monedei. In raportarea corecta a preturilor in diferite
perioade trebuie sa se tina cont si de aceste doua aspecte.
In comparatie cu luna februarie 2002, indicele preturilor de consum al
populatiei a scazut cu 0,4% comparativ cu aceeasi perioada a anului 2003. Aceasta
scadere este rezultatul cumulat al indicilor preturilor marfurilor alimentare,
nealimentare si serviciilor, ponderea cea mai semnificativa o detine indicele
preturilor pentru servicii cu 2,7 procente.
Tabel 3.6
I ndicele preturilor de consum ale populatiei I PC(%)

Feb 2002 Feb 2003 Ponderea la IPC
Marfuri alimentare 100,7 101,7 +1,7
Marfuri nealimentare 101,6 100,8 -0,8
Servicii 101,4 98,7 -2,7
Total 101,2 100,8 -0,4
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica
In luna martie a continuat sa creasca numarul de salariati, sporul fiind
inferior celui din lunile precedente (+425 persoane in prima luna a anului, +340
persoane in luna februarie si +196 persoane in luna martie). Pe ansamblul celor trei
luni, numarul de salariati a crescut cu 961 persoane fata de luna decembrie 2002.
Evolutia pe acti-vitati din luna februarie urmareste tendinta din luna ianuarie si este
in concordanta cu previziunile pe intregul an, care apreciaza ca in anul 2003 se va
realiza o profunda restructurare a personalului din administratie in sectoarele cu
dificultati.
Grafic 3.2

Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica
Numarul de someri inregistrati la sfarsitul lunii februarie 2003 in judetul Sibiu a
fost de 14.930, din care 6511este reprezentat de sexul feminin, iar in ultimii 5 ani
populatia judetului prezinta o scadere considerabila a numarului de someri, datorita
cresterii numarului de societati infiintate, dar si a personalului calificat, cu studii
su-perioare. Rata somajului pe ansamblu cunoste o scaderepana la 8,1% in raport
cu populatia activa civila totala (10,8% in ian. si feb.2002), fata de 11,2% in luna
martie.
O alta clasificare a somerilor se poate efectua si in functie de nivelul de
instruire a persoanelor,iar prezentarea generala a evolutiei somajului se prezinta:
Tabel 3.7
Numarul de someri in jud. Sibiu( feb. 2003)
in functie de nivelul de instruire
Universitar Liceal Primar
masculin feminin masculin feminin masculin feminin
174 215 1460 1439 6785 4857
Total 14930
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica
In concluzie numarul somerilor inregistrati este inferior celui prognozat si se
apreciaza ca exista conditiile ca rata somajului la sfarsitul anului sa fie sub 8%.
I ndicele salariului real (calculat ca raport intre indicele castigului salarial
mediu nominal net si indicele preturilor de consum) a fost, in luna februarie 2003,
de 110,5 cunoscand o crestere fata de aceeasi luna a anului 2002 (104,9). Cresterea
cea mai pronuntata a salariilor medii nete fata de luna precedenta s-a inregistrat in
industria tutunului (+54,1%), industria de edituri si poligrafie (+50,2%), industria
de echi-pamente, aparate de radio, televiziune si comunicatii (+20,7%), industria
energetica (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o crestere de 5,6
. Cresteri pronuntate s-au inregistrat si in ramurile: constructii (+14,1%), comert
(+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evolutia lunara a castigurilor salariale
prezinta parti-cularitati (in sensul cresterii sau descresterii) constante in timp,
datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai importanta particularitate o
reprezinta cresterea cas-tigurilor salariale in lunile decembrie si ianuarie, urmare a
veniturilor salariale suplimentare primite in respectivele luni.
Prin raportare la luna noiembrie 2002, se poate aprecia, de asemenea,
ca evolutia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele
castigurilor salariale nete si indicele preturilor de consum pe perioada
respectiva) in februarie 2003 a fost superior cunoscand un trend crescator cu
7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost in luna februarie 2003 fata de noiembrie
2002 de 7,59%, o crestere a puterii de cumparare prin majorarea salariului mediu
net.

Grafic 3.3
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, INS
O alta caracteristica la fel de importanta in analiza mediului economic este
reprezentata destructura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul
in care populatia isi distribuie si aloca veniturile detine un un rol important in
analiza propriilor produse si previzionarea cererii pentru acestea, conform
tabelului[3].
Tabel 3.8
Categorii de produse Cheltuieli %
Produse alimentare 22,7
Imbracaminte 7,9
Bauturi alcoolice 6,4
Timp liber 6,4
Gospodarie 5,5
Transport 4,1
Sanatate 4,0
Tutun 2,3
Incaltaminte 2,1
Constructii civile 2,0
Bauturi nealcoolice 1,8
Combustibili casnici 0,9
Altele 33,9
Total 100
Tendinta populatiei, observata si din tabel, este de a aloca resursele cele mai
insemnate produselor alimentare si timpului liber, iar cu un procent destul de
inferior, pentru imbracaminte si bauturi alcoolice. In acest caz, firma urmeaza sa
acorde o importanta deosebita segmentelor de produse cele mai solicitate, dar si
produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.
Comertul cu amanuntul si-a continuat evolutia pozitiva, cresterea
inregistrata fiind superioara prognozei anuale. In luna februarie 2003, comparativ
cu luna prece-denta, acest tip de comert a cunoscut o crestere a volumului absolut
cu 30%, ceea ce a condus la o crestere pe primul trimestru comparativ cu perioada
corespunzatoare anului trecut, de 80%. Daca se ia in considerare numarul de zile
lucratoare din perioadele comparate, indicele corectat al comertului cu ridicata a
fost de 110%.

Grafic 3.4
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica
Aceasta evolutie pozitiva din anul 2003 si masurile de politica comerciala au
favorizat obtinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul crescator
inregistrat incepand cu luna februarie 2003 argumenteaza constatarea ca este vorba
despre o crestere durabila a comertului cu amanuntul. Important este faptul ca
aceste cresteri s-au materializat sub forma comertului en-gros, realizandu-se in
primele doua luni ale anului 2003 o crestere de 50%. Ca efect al sporirii eficientei
si imbunatatirii structurii productiei, consumurile energetice s-au redus si in
consecinta productia de energie electrica si termica, gaze si apa a scazut cu 3,9%.
La acestea se adauga faptul ca livrarile la export de produse s-au mentinut la un
nivel ridicat, totalizand in primele doua luni ale anului 2003, 26098 miliarde lei,
reprezentand 22,7% din livra-rile de produse aferente perioadei. Totodata s-au
redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfarsitul lunii februarie 35,4% din
resurse fata de 38,6% in luna ianuarie si 39,2% in decembrie.
Un alt argument al caracterului de durata al cresterii economice il ofera
evolutia cantitativa, dar mai ales structurala a exporturilor si importurilor. Pe
prime-le doua luni, exporturile de bunuri au inregistrat o crestere valorica de 19%
fata de perioada corespunzatoare a anului trecut, respectiv un nivel de 1826,5 mil.$
fata de 1535,4 mil.$. Este de subliniat ca dinamica exportului a fost sustinuta in
aceasta perioada de cresterea deosebita a exportului industriei constructiilor de
masini (47,2%) care si-a majorat ponderea in total export cu 3,9% fata de perioada
corespunzatoare a anului trecut.


Grafic 3.5
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica
Desi importurile de bunuri au crescut in primele doua luni ale acestui an cu
45,4% fata de aceeasi perioada din 2002 (+754,9 mil.$) totusi este de remarcat ca
cea mai mare contributie la acest spor l-a avut cresterea importului de produse ale
industriei constructiilor de masini.
In primele doua luni ale anului 2003 s-au importat cu 400 mil.$ mai mult
decat in perioada corespunzatoare anului trecut (+49,7%); din aceasta suma
importul de masini si aparate electrice a reprezentat un plus de 230 mil.$, masinile
si aparatele mecanice un plus de 110 mil.$, importul de instrumente si aparate
optice 60 mil.$. Structura importului realizat in primele 2 luni ale anului 2003 pe
ramuri potential consumatoare pune in evidenta urmatoarea evolutie fata de
aceeasi perioada a anului 2002: importul pentru productie creste cu 49%; importul
pentru investitii creste cu 46,7%; importul de bunuri de consum creste cu 22,2%,
ponderea acestora in total import fiind 72,4% pentru productie, cu 1,8 puncte
procentuale mai mare, 17,2% pentru investitii, cu 0,2 puncte procentuale mai mare
si 10,4% pentru bunuri de consum, cu 2 puncte procentuale mai mica.


Grafic 3.6
Sursa: Buletin statistic lunar-martie 2003, Institutul National de Statistica


Mediul tehnologic

Mediul tehnologic in care opereaza firma este alcatuit din numerosi factori
ce concura la realizarea produselor si serviciilor, precum : nivelul tehnic al
utilajelor si echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-
dezvoltare, licente si brevete inregistrate, capacitatea de creatie-inovatie-inventie.
Aceasta componenta a macromediului implica firma atat ca beneficiar, cat si ca
furnizor, in principal, prin intermediul pietei. Considerat, de regula, factorul cu cel
mai puternic impact asupra activitatilor umane, cunoasterea mediului tehnologic
prezinta o importanta deosebita pentru firma, deoarece creeaza modalitati noi de
satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente,
ajuta la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifica modelele cererii
si stilul de viata, poate modifica natura concurentei intr-o industrie si amplifica
eficienta activitatilor de marketing, utilizand tehnici avansate.












Figura 3.5
Cuprinzand ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic, cu
impact asupra firmei, aceasta categorie de factori isi pune amprenta , in principal
pe gradul de inzestrare tehnica si pe ritmul modernizarii produselor si
tehnologiilor[4]. Gradul avansat de uzura a fondurilor fixe si ritmul lent de innoire
a produselor si tehnologiilor reclama impulsionarea activitatii de cercetare-
dezvoltare si conceperea unor produse si tehnologii cu parametrii calitativi si
economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.
In general, tehnologia reprezinta cunoasterea modului cum se realizeaza
sarcinile si obiectivele[5], iar adesea, aceasta cunoastere este legata de cercetarea
stiintifica. Evolutia mediului tehnologic dobandeste o exprimare concreta prin
intermediul unor elemente specifice:inventii si inovatii, marirea si orientarea


fondurilor destinate cercetarii, explozia produselor noi, perfectionarea produselor
traditionale, reglementari ce vizeaza eliminarea tehnologiilor poluante.
O caracteristica aparte, in ceea ce priveste gradul de dezvoltarea al
tehnologiei, il constituie modul de alocare al resurselor pentru achizitionarea
bunurilor corporale (tabel ). Se observa o crestere importanta a alocarii fondurilor,
in special, in domeniul comertului cu amanuntul si cu ridicata, atat datorita
cresterii numarului de unitati in zona, cat si ca efect al sporirii concurentei.
Investitii importante s-au realizat si in domeniul protectiei mediului inconjurator,
prin promovarea produselor ecologice, dar si desfasurarea activitatilor in scopul
protejarii si evitarii efectului poluant. In aceasta directie s-au indreptat atat agentii
economici, cat si autoritatile locale, care considera ca obiectiv prioritar mediul
inconjurator.
Investitii brute in bunuri corporale mil.lei

2000 2001 2002
Industrii de energie si apa 157.021 354.446 3.159.317
Industrii de productie a bunurilor intermediare 80.745 190.516 330.789
Industria mijloacelor de transport rutier 33.192 120.025 181.654
Industrii de producerea echipamentelor 83.49 17.704 60.581
Industriile bunurilor de consum de lunga durata 3.621 7.171 19.934
Industrii agricole si alimentare 27.324 61.203 74.381
Industriile bunurilor de consum de durata
limitata
46.850 54.267 126.168
Constructii 21.885 67.387 61.898
Vanzarea si intretinerea autovehiculelor 15.702 38.392 48.464
Comert cu ridicata 26.235 62.187 782.073
Comert cu amanuntul 34.684 62.187 782.073
Servicii de piata prestate populatiei 10.244 31.753 36.712
Transporturi 54.477 193.761 269.482
Posta si telecomunicatii 37.962 311.021 321.960
Tranzactii imobiliare 7.766 22.629 45.423
Inchirieri si servicii furnizate intreprinderilor 2.923 34.836 17.079
Alte activitati 13.238 0 49.239
Total 582218 1585718 5694297
Tabel 3.9
Sursa:Breviar statistic-economic al judetului Sibiu, Directia generala a jud.Sibiu, Editia
2002.
Patrunderea capitalului strain conduce la completarea resurselor financiare
proprii, antreneaza posibilitatile de castig, contribuie la accelerarea pozitiei
competitive, concurentiale, sustine initiativa particulara, faciliteaza patrunderea pe
anumite piete straine. Actiunea acestor factori se impune a fi corelata cu a
celor economici, in special parghiile economico-financiare si de management,
sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurandu-se, astfel o
potentare a competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii ale tranzitiei la
economia de piata. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor
trebuinte ale consumatorilor si influenteaza deciziile de marketing referitoare la noi
produse si servicii, ambalare, promovare, distributie etc. Intreprinderile care nu se
adapteaza la noile tehnologii isi pun in pericol existenta pe termen lung, pierzand
clientela in favoarea concurentilor. In acelasi timp tehnologiile avansate necesita
pregatirea atat a personalului dar si a consumatorilor care nu sunt intotdeauna
receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea consta in a
realiza productie de masa si desfacere maxima cat mai eficient.
Tehnologia informationala tinde sa ocupe un rol important pe piata,
inzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obtinerea unor rezultate mai bune in
toate domeniile, iar patrunderea telefoniei mobile, faciliteaza comunicarea intre
diverse firme sau agenti. Distribuirea rapida si in timp optim este asigurata prin
masini si utilaje performante, care contribuie la cresterea productivitatii pe
ansamblu a societatii. A obtine o informatie in timp util, inseamna ca poti sa fii cu
un pas in fata celuilalt. Pe o piata cu concurenta oligopolista, acest lucru poate sa
fie un avantaj pe care, daca nu stii cand sa-l fructifici, iesi din joc.
Mediul natural
Resursele nu numai ca nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene
economice si sociale, ci au inceput sa fie luate in considerare la dimensiunile lor
reale si integrate intr-un sistem impreuna cu alte subsisteme, ca populatia,
investitia de capital, poluarea, productia de alimente, calitatea vietii, toate fiind
privite in evolutia lor pe termen lung si in interconditionarea lor reciproca[6].
Mediul natural detine un rol din ce in ce mai important in perioada actuala in
proiectarea si desfasurarea activitatilor economice. Conditiile naturale determina
modul de localizare, de distributie in spatiu a activitatilor unitatii economice,
influentand in mod nemijlocit obiectivul activitatii. Si in cadrul mediului natural se
inregistreaza o serie de tendinte, puse in evidenta prin criza materiilor prime,
cresterea costului energiei si implicatiile legate de influenta reliefului, a climei.

Figura 3.6
Relieful In cadrul judetului se intalnesc doua trepte principale de relief
masive montane, apartinand Carpatilor Meridionali (21%) si podis (inclusiv dealuri
si depresiuni), respectiv subunitati ale Podisului Tarnavelor. Altitudinile maxime
de peste 2500 m apartin Muntilor Fagaras (Vf. Negoiu 2535m si Vf. Vanatoarea
lui Buteanu 2508 m). Altitudinile minime 28 m sunt specifice Culoarului
depresionar Tarnava Mare.
Reteaua hidrografica Este formata in principal de raul Olt si afluentii sai de
pe tronsonul aval confl. Ucea- aval confl. Vadu, intre care important este Cibinul.
La aceasta se adauga sectorul median al raului Tarnava Mare si o mica suprafata
din bazinul hidrografic al Sebesului, prin izv. Raurilor Secas si Dobra. Densitatea
retelei hidrografice variaza intre 1,4 km/km2 pe versantul nordic al M. Fagaras,
pana la 0,4 km/km2 si chiar sub aceasta valoare in Depresiunea Sibiu. Raul Olt
strabate teritoriul judetului pe o lungime de 56 km, Cibin 80 km, Hartibaciu 88km,
Tarnava Mare 75 km, Sadu 45 km. Lacurile naturale sunt de tip glaciar, fiind
amplasate in Muntii Fagaras (Podragul, Podragelul, Balea, Doamnei, Avrig) si
Muntii Cindrel (Iezerul Mare, Iezerul Mic, Jujilea). Dintre lacurile antropice se
mentioneaza cele 15 lacuri instalate in vechile exploatari de sare din zona
localitatii Ocna Sibiului (Lacul Avram Iancu este cel mai adanc lac de ocna din
tara 126 m) si lacurile artificiale de acumulare Negovanu-Sadu pe Sadu, Gura
Raului pe Cibin, Bradeni I si Bradeni II pe raul Hartibaciu si Ighis.
Clima Teritoriul judetului Sibiu apartine in proportie de cca 75% sectorului
cu clima continental-moderata (tinutul cu clima de dealuri) si in proportie de cca
25% sectorului cu clima de munte. Mediile anuale ale temperaturii aerului
oscileaza in jurul valorii de 9,0 C, in partea joasa a judetului (9,4C la Boita si 8,9C
la Sibiu), coboara sub 5C, pe pantele muntilor mijlocii (4,3 C la Paltinis) si 0,0C pe
culmile muntilor inalti.
Resurse ale subsolului Pe teritoriul judetului Sibiu se gasesc cam din
structurile gazifere ale Transilvaniei (anticlinalul Rusi, Copsa Mica, Nou Sasesc,
Bazna.). Roci utile si materiale de constructii se intalnesc in zona montana, calcare
cristaline marmoreene (langa Porumbacu de Sus, Poplaca, Sibisel.), calcare
tectonice pentru var la Cristian. In zona sedimentara sunt prezente argilele comune
la Dumbra-veni, Medias, Bazna, Agnita, nisipuri si pietrisuri in raurile Olt, Sadu,
Cibin, Hartibaciu.
Solurile Fragmentarea puternica a reliefului, ca si diversitatea acestuia
(munte, dealuri, arii depresionare, culoare de vai), la care se adauga conditiile
variate de clima si vegetatie, au dus la formarea unei game de soluri in limitele
judetului.
Vegetatia Configuratia reliefului si diferentele altitudinale imprima etajarea
clara a vegetatiei (etajul padurilor de foioase, etajul padurilor de molid, etajul
subalpin si etajul alpin). De asemenea se intalneste si vegetatie azonala, de lunca
dezvoltata in lungul Oltului, Hartibaciului, Cibinului, Secaselor si Tarnavelor.
Rezervatii naturale Prezenta unor plante si asociatii vegetale rare, a unor
forme de relief ori a unor depozite geologice specifice, a permis delimitarea in
cadrul judetului a unor rezervatii naturale, complexe Iezerele Cindrel Gura
Raului si lacul, golul alpin Balea, botanice dealul Magura, calcarele fosilifere de
la Cisnadioara si Turnu Rosu, vulcanii noroiosi de la Hasag si Lacul fara Fund de
la Ocna Sibiului.
Localizarea geografica a pietei firmei joaca un rol la fel de important; astfel,
in cazul judetului Sibiu, pozitionarea in centrul tarii, cu un relief predominant
montan si o retea de artere principale ce leaga principalele centre comerciale,
reprezinta pentru firma un avantaj important adus de factorii naturali.

Mediul cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile,
credintele si normele care guverneaza statutul oamenilor in societate[7] constituie
mediul cultural. Aceste elemente formeaza comportamentul de cumparare si
consum, delimiteaza segmentele de piata si delimiteaza tipologiiile specifice ale
cumparatorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigentei unei anumite
piete, conditionand atat felul produselor si maniera distribuirii lor, cat si continutul
si forma comunicatiilor firmei cu piata, ale mesajelor transmise.
Impactul mediului cultural asupra activitatii firmei este conditionat de o
serie de caracteristici:valorile culturale fundamentale rezista in timp, fiecare
cultura este compusa din culturi secundare, valorile culturale secundare se
transforma in timp[8].
Particularitatile pietei deriva si din mentalitatile unor grupuri de persoane,
sasi si germani, care constituie o parte importanta a populatiei. Tipul de
comportament al acestora difera prin cultura proprie, stilul de viata si exigentele
specifice populatiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor,
usurinta in achizitionarea produselor sau serviciilor, respectarea traditiilor si
obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de
consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficienta, trebuie sa ia in
considerare si aceste caracteristici ale grupurilor etnice.












Figura 3.7



Religia si nationalitatea constituie elemente importante in conturarea
profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate in considerare de catre firma.
Obiceiurile de consum si personalitatea indivizilor este influentata de tipul de
religie, sarbatorile si traditiile fiecarei etnii. Populatia vizata de firma este
constituita, in general de romani, iar religia cu cea mai mare pondere este cea
ortodoxa.
Tabel 3.10
Populatia dupa nationalitati
Romani Maghiari Rromi Germani Altele

381.784 90.4% 15.478 3.7% 17.658 4.2% 6.608 1.6% 696 0.01
Tabel 3.11
Populatia dupa religie
Ortodoxa Romano-Catolica Greco-Catolica Reformata Altele

375250 88.9% 6527 1.5% 9600 2.3% 8268 2.0% 22579 5.3%
Sursa: www.sibiul.ro
Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul
cultural, il reprezintanivelul educational, iar firma priveste acesta influenta prin
doua perspective: potential de instruire al personalului propriu si nivelul de
cunostinte al clientilor. Aceasta dubla ipostaza a mediului cultural trebuie
valorificata de firma prin analiza si impactul nivelului de instruire al populatiei atat
sub aspectul dinamicii in tinp, cat si al importantei acordate de acestia.
Orice decizie adoptata de un individ este parte a reactiei acestuia la
influentele de natura sociala la care a fost supus: cultura, apartenenta la un grup,
sau clasa sociala. Foarte aproape de a reuni toate aceste influente este rolul pe care
il indeplineste individul la un moment dat, intelegand prin rol acel set de actiuni pe
care o persoana se asteapta sa le desfasoare in anumite imprejurari.
Clasa sociala Impartirea populatiei in diferite segmente tinand seama de
factori culturali precum originea parintilor, ocupatie, educatie, sursa de venituri
defi-neste structura claselor sociale. Coleman si Rainwater , doi sociologi renumiti
in Statele Uni-te, sugereaza o impartire in clase sociale bazata pe sapte categorii:
Foarte foarte bogati ( mai putin de 1%): elita sociala, traiesc din averi
mostenite si provin din familii foarte cunoscute;
Bogati ( circa 2 %): acei profesionisti si oameni de afaceri care provin din clasa
de mijloc, dar au evoluat prin forte proprii, capacitate profesionala si abilitate de
a face avere;
Clasa de mijloc superioara (12%): profesionisti, proprietarii unor mici afaceri
managerii unor companii cu venituri confortabile.
Clasa de mijloc (31%): muncitori care castiga un venit mediu si considera ca
trebuie sa traiasca in partea buna a localitatii.
Clasa muncitorilor (38%): muncitori care castiga venituri mici si aproape de
medie, dar opteaza pentru un stil de viata muncitoresc.
Clasa celor saraci (9%): oameni presteaza munca necalificata si care lucreaza
pentru putini bani, au slujbe temporare sau isi schimba adesea locul de munca;
Clasa celor foarte foarte saraci (7%): persoane care traiesc in saracie, si sunt
someri cea mai mare parte a anului.
Cultura reprezinta un mod de viata care face posibila diferentierea unui grup
de oameni de un altul. Cultura este un rezultat al invatarii si se transmite de la o
generatie la alta. Acest mod de viata include anumite atitudini si valori ca model de
comporta-ment : estetica, limbaj, religie, educatie, structura de clasa, sau alte
modele sociale. In cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restranse
care manifesta aspecte specifice in functie de varsta, zona geografica, rasa, religie
sau fundamente etnice. Din perspectiva de marketing, cultura determina dorintele
ca o modalitate de exprimare a nevoilor. Diferentele culturale studiate de-a lungul
timpului sau de la o natiune la alta se inscriu in preocuparile complexe ale
operatorilor de marketing. De altfel, necesitatea de adaptare a programelor de
marke-ting la cultura este evidenta, si totusi se regasesc numeroase greseli de acest
gen in esecurile inregistrate de marketeri , in special pe arena internationala a
activitatii lor.
In tabelul de mai jos sunt prezentate anumite valori culturale, relevante
pentru comportamentul de cumparare[9]:
Valori orientate catre altii
I ndividual-Colectiv Sunt activitatile si initiativele individuale superioare activitatilor colective?
Orientare romantica . Cultura are la baza principiul dragostea invinge orice?
Adult-copil. Viata familiala este organizata pentru a satisface nevoile copiilor sau a adultilor?
Masculin-feminin. In ce masura puterea sociala este atribuita automat barbatului?
Competitie-Cooperare. Obtine cineva succes fiind mai presus de ceilalti sau cooperand cu acestia?
Tanar-batran. Sunt intelepciunea sau prestigiul atribuite tinerilor sau batranilor apartinand unei culturi?
Valori orientate catre mediu
Curatenia . In ce masura curatenia este o prioritate afara de nevoile minime de sanatate?
Performanta- statut. Este sistemul cultural de recompensare bazat pe performanta sau pe factorii ereditari ,
precum familie, clasa sociala?
Traditie-schimbare. Exista aspecte de comportament considerate inerent superioare aspectelor noi ale
comportamentului?
Asumarea riscului-Securitate. Sunt admirati, cei care risca sa-ti pericliteze pozitia sociala, sa depaseasca
obstacole sau sa-si atinga telurile, mai mult decat cei care nu-si asuma astfel de riscuri?
Rezolvarea problemei-Fatalitate. Sunt oamenii incurajati sa depaseasca problemele sau adopta
atitudinea ce -o fi o fi?
Natura. Este natura privita ca ceva ce trebuie admirat sau infrant?
Valori orientate catre sine
Active-pasive. Este stilul de viata activ mult mai pretuit decat orientarea pasiva?
Material-nonmaterial. Cat de multa importanta se acorda dobandirii unei averi semnificative?
Munca grea-distractie. Este admirata si apreciata mai mult o persoana, care munceste sustinut, decat cei
care nu fac asta?
Recompensa tarzie-Recompensa imediata. Sunt incurajati oamenii sa pastreze ce au pentru zile
grele sau sa traiasca clipa ?
Recompense senzuale sau abstinenta. In ce masura este acceptabil conceptul de a se bucura de placerile
senzuale ca mancare, bautura, sex?
Umor-seriozitate. Este privita viata ca o problema strict serioasa sau este tratata cu usurinta si umor?
Grupul de referinta Primul si cel mai important grup de referinta este
familia. De fapt, multi oameni devin membri a doua familii - cea in care s-au
nascut si cea pe care o intemeiaza prin casatorie. Multe cumparari efectuate de
indivizi iau in considerare dorintele si gusturile membrilor familiei din care acestia
fac parte.
Importanta relativa a sotilor in procesul decizional de cumparare este un
subiect abordat de numerose studii de specialitate. In figura nr. sunt
reprezentate influentele relative exercitate de cei doi soti in achizitionarea
diferitelor tipuri de produse. In situatiile de autonomie, ambii soti iau decizii
individuale aproximativ de acelasi numar de ori. In situatii sincratice, ambii soti
participa impreuna la luarea deciziilor de cumparare.



Figura 3.8
Schimbarea rolului in familie duce automat si la schimbari in procesul
decizional de cumparare. Doua tendinte importante s-au evidentiat in ultimele doua
decenii, cresterea numarului gospodariilor formate dintr-un singur parinte si copii,
si intrarea tot mai multor femei in randul celor care muncesc. Un prim rezultat a
acestor tendinte este dorinta oamenilor de a cumpara hrana gata preparata decat
alimente pentru a gati acasa. Circa jumatate din deciziile de cumparare a unui
automobil sunt luate astazi de femei, iar aproape 40% din cumpararile de alimente
le fac astazi barbatii. Familiile parcurg anumite etape in ciclul de viata, multi
oameni sunt influentati de grupuri de referinta : de apartenenta, de
aspiratii si disociative.
Grupurile de apartenenta sunt grupurile din care fac parte respectivii
indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-
cu care oame-nii intra in contact foarte des si care influenteaza intr-o mare masura
comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenenta include comunitatea
parohiala, asociatiile profesionale sau uniuni.
Grupurile de referinta au o influenta importanta asupra comportamentului
consumatorilor cand produsele in discutie sunt vazute ca un lux, si consumul
acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinta are un lider de
opinie - cineva catre care se indreapta ceilalti membri ai grupului pentru sfaturi sau
informatii, pe care tind chiar sa-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt perceputi ca
un obiectiv, sau chiar ca experti in subiectul anordat, acestia au o credibilitate
extrem de mare si de aici o influenta foarte mare asupra celorlalti. In anumite
situatii, s-au identificat cu succes liderii de opinie si informatiile dorite de la
acestia, acesta pentru s-a apreciat ca studierea comportamentului liderilor de opinie
va conduce la o strategie adecvata de extindere a pietei.


O alta caracteristica luata in considerare se refera la modul de
gestionare a timpului liber. Pe fondul general al cresterii duratei medii de viata,
sporirea timpului liber cunoaste o dinamica tot mai accentuata in zonele dezvoltate
economic. Astfel, populatia vizata are tendinta ce a peterce timpul liber, in special
in perioada weekend-ului, in zonele montane situate in apropierea orasului (48%),
in zonele rustice(20%), sali de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de
activitati(18%). Petrecerea timpului liber reprezinta o variabila importanta in
stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie sa-si directioneze activitatile
in asa maniera incat sa asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament.
Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanta, este cel
al atitudinilor fata de agentii economici si activitatea desfasurata de acestia.
Adaptarea si acceptarea acestui tip de comert, cash&carry, si imaginea firmei
reprezinta cele doua caracteristici importante ale consumatorilor, iar perceptia si
importanta acordata firmei, conduce la o pozitie in ierarhia preferintelor acestora.
Aceasta imagine a firmei, prin prisma clientilor, detine un rol decisiv in eficienta
activitatii viitoare a corporatiei. In general, consumatorii si firmele ce fac parte din
piata tinta a firmei METRO Cash&Carry Sibiu s-au adaptat usor la tipul de
comert promovat, iar imaginea firmei este perceputa intr-un mod pozitiv si cu un
renume international.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice
ce actioneaza si de raporturile stabilite intre acestea. Toate acestea determina un
climat politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de
afaceri dintr-o regiune, ca si gradul de interventie a statului in economie si
atitudinea generala a administratiei fata de viata economica a societatii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative
care reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale intreprinderilor.
Mediul juridic si institutional nu cuprinde doar legislatia comerciala interna, ci si
reglementarile stabilite de organismele internationale abilitate.
Pornind de la premisa si de la situatia actuala, caracterizata printr-o grava lipsa de
credibilitate pe plan international, la care au contribuit instabilitatea legislativa, birocratia si
coruptia, Administratia locala isi propune ca obiectiv prioritar cresterea semnificativa a
volumului investitiilor straine in Sibiu, prin asigurarea unui climat investitional de natura a
incuraja si atrage investitorii straini:

Figura 3.9
reglementarea concurentei de piata (protejarea intreprinzatorilor contra
concuren-tei neloiale, preturilor discriminatorii); protectia
consumatorului (garantarea siguran-tei produselor utilizate, protectia impotriva
practicilor comerciale inselatoare); interes general pentru societate (reducerea
poluarii mediului, conservarea unor resurse, cresterea calitatii vietii).
concentrarea pe functiile de baza in promovarea investitiilor straine si anume:
servicii pentru investitori (informare, interfata cu alte institutii); crearea unei
imagini pozitive a Sibiului ca destinatie pentru investitori la nivel de regiune;
generarea de investitii: abordarea directa a investitorilor straini cu proiecte si
propuneri concrete;
solutionarea operativa a dificultatilor intampinate de investitorii straini;
asigurarea tratamentului egal intre investitorii straini si romani in conditiile
crearii unui mediu favorabil investitiilor:
existenta unor programe corelate si eficiente de dezvoltare regionala,
promovarea exporturilor si de stimulare a investitiilor interne;
acordarea de stimulente pentru investitii, in mod transparent si
nediscriminatoriu;
sprijinirea financiara corespunzatoare a activitatii de atragere a investitiilor
straine.
Administratia locala va actiona in directia corectarii imediate a deficientelor
manifestate pana in prezent, pe urmatoarele directii:
- promovarea orasului ca destinatie pentru investitorii straini; asigurarea unei
informari pozitive, complete si corecte asupra oportunitatilor de investitii
- asistarea profesionala a investitorilor straini in etapa de declansare a afacerii, in
vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea intampina in
faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata sibiana.
Actiunile prevazute pentru trimestrul I 2003: accesul facil al investitorilor
importanti din strainatate la structurile de decizie locale prin infiintarea
Departamentului pentru Relatia cu Investitorii Straini; revederea si definirea clara a
domeniilor strategice pentru atragerea de investitii straine in economia
romaneasca, in colaborare administratia loca-la si celelalte institutii implicate;
elaborarea de propuneri concrete pentru inlaturarea obstacolelor intampinate de
investitorii straini in regiune, cu deosebire in ceea ce prives-te legislatia,
contabilitatea, serviciile bancare si financiare; organizarea activitatii de promovare
a investitiilor straine, prin elaborarea portofoliului de materiale promotionale si de
informare; extindere a bazei de informatii pe Internet, destinate investitorilor
straini;
Pentru dezvoltarea procesului investitional se va elabora un ' Cod de
Atragere a Investitiilor', care va fi destinat sporirii interesului investitorilor pentru:
zone speciale, zone defavorizate, zone libere, parcuri tehnologice, dezvoltare
regionala, sporirea exporturilor. 'Codul de atragere a investitiilor' va include, pe
langa un set de facilitati fiscale, asistenta administrativa privind completarea sau
reabilitarea infrastructurii necesare investitiei si oferirea de programe de dezvoltare
a resurselor umane, in functie de specificul locurilor de munca ce vor fi create.
Pentru imbunatatirea climatului de afaceri vor fi avute in vedere, in mod
special, solutionarea problemelor legate de: inregistrarea garantiilor pentru
capitalul imprumutat asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli
contabile pentru societati cu raspundere limitata pentru a deveni mai relevante
pentru investitori.
In concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie sa aiba
loc continuu, fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din
context, ci urmarita in interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor
si tendintelor mediului de marketing este o sarcina dificila, dar orice schimbare
majora a oricarui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor si
planurilor de marketing. Trebuie subliniat si faptul ca daca toti factorii mediului de
marketing extern influenteaza indirect activitatea pe care firma o desfasoara,
aceasta la randul ei poate controla si infuenta doar un numar redus de factori.
3.2 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu
Exista cinci feluri de firme: cele care actioneaza, cele care cred ca actioneaza,
cele care urmaresc cum actioneaza altii, cele care se intreaba ce se intampla si
cele care habar nu au ca se intampla ceva. Anonim
Analiza micromediului
Micromediul de marketing include factorii si fortele cu actiune imediata
asupra intreprinderii, care influenteaza direct succesul activitatii desfasurate si
asupra carora si intreprinderea isi exercita controlul intr-o masura mai mica sau
mai mare: firma, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, furnizorii fortei de
munca, clientii, concurentii si organismele publice.Ca sistem evolutionist, firma
actioneaza in desfasurarea activitatii sale concomitent pe doua piete:piata intrarilor
si piata iesirilor. Pe primul tip de piata, firma apare in calitate de cumparator si
stabileste legaturi in special cu furnizorii de marfuri, de forta de munca si
prestatorii de servicii. Pe piata iesirilor, firma are calitatea de vanzator si isi
valorifica produsele si serviciile realizate, stabilind legaturi in principal cu clientii.
Analiza interna a firmei
Sansele unei firme de a-si indeplini misiunea pe care si-a asumat-o si de a
realiza obiectivele pe care si le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau
dimninuate, frecvent in masura determinanta, de oportunitatile, respectiv
amenintarile pe care le prezinta mediul ei de actiune. Statutul de oportunitate sau
de amenintare pentru firma a unei schimbari produse in mediul ei nu depinde atat
de natura schimbarii, cat de capacitatea de reactie a firmei de a o folosi profitabil
sau, dimpotriva, de a o percepe ca pe o amenintare. In esenta, aceasta capacitate
depinde de resursele pe care firma le poate aloca in directia schimbarii produse,
suficienta sau insuficienta lor conferind schimbarii caracterul de oportunitate sau
de amenintare pe care il prezinta pentru firma. Eficienta utilizarii resurselor de care
dispune firma, ca expresie sintetica a capabilitatii acesteia, se poate evalua conform
mecanismului alocarii si conversiei lor, prezentat in figura :
Schema procesului de conversie a resurselor firmei







Surse financiare externe
Figura 3.10
Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate in
figura, rolul determinant este detinut de cele financiare, deoarece acestea
conditioneaza prin nivelul lor, si nivelul celorlalte patru categorii in care pot fi
convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza
firma in resurse fizice, umane si organizationale si a utilizarii acestora o reprezinta
resursele tehnologice care, constituind interfata firmei cu piata, dau, totodata,












masura eficientei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse.
Reprezentand combinatii ale resurselor fizice, umane si organizationale ale firmei,
resursele tehnologice sintetizeaza capabilitatile acesteia, potentialul ei de a
interactiona profitabil cu piata si de a-si spori, pe aceasta baza, resursele financiare.
Schema demonstreaza ca firma isi dezvolta progresiv capabilitatile strategice, pe
masura ce exercitiul alocarii si conversiei resurselor ei se perfectioneaza in timp si
se ridica la niveluri tot mai inalte de randament si eficienta,
Crearea si consolidarea capabilitatilor strategice ale firmei constituie un
proces de durata, in cursul careia firma se impune progresiv pe piata prin resursele
ei tehnologice pe care le amplifica drept urmare a unei interactiuni tot mai
profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfasoara la scara
intregii activitati a firmei, eficienta sa, ca masura a capabilitatilor firmei, fiind
determinata de punctele forte si de cele slabe pe care le prezinta activitatea
respectiva.
In concluzie, analiza firmei, a competitiei de pe piata acesteia si a pozitiei
competitive pe care o detine se intrepatrund profund si formeaza un ansamblu
unitar a carui finalitate consta in stabilirea directiilor strategice in care firma
trebuie sa-si concentreze si intensifice eforturile pentru a-si spori forta competitiva
si imbunatati pozitia pe piata.
Furnizorii de marfuri
Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei
METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relatiile de vanzare cumparare cu furnizorii
de marfuri. Acestia reprezinta veriga centrala a intregii afaceri a firmei, iar de
modul in care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde intregul circuit
intern al marfurilor in cadrul magazinului.
Tipul si numarul furnizorilor firmei METRO se axeaza in principal pe doua
categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. In general, firmele
furnizoare detin un renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti,
atat la nivel local, cat si international. In cadrul selectarii sau colaborarii
cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:
- respectarea termenelor si conditiilor de livrare;
- nivelul de implicare al firmelor in stabilirea si negocierea preturilor de
vanzare a propriilor produse;
- discount-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;
- cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al
produselor (publicitate la locul vanzarii, merchendising, promovare directa sau alte
tipuri de activitati ce promoveaza produsele);
- contributia procentuala la profitul propriu al firmei.
O astfel de analiza a furnizorilor reprezinta o metoda prin care firma
stabileste importanta si rolul fiecarui colaborator, fiind necesara atat in etapa de
audit, pentru relevarea pozitiei curente, cat si in stabilirea unor relatii viitoare, pe
termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea
preturilor sau prin diminuarea calitatii produselor livrate. De asemenea, acest tip de
influenta prelungit pe o perioada indelungata, poate modifica rata profitabilitatii
firmei, in masura in care furnizorul ocupa un loc important in firma.
Relatiile cu furnizorii pot fi intrerupte in cazul in care firma decide ca
acestia detin o influenta prea mare in stabilirea si negocierea conditiilor de plata si
livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaza in principal pe avantajul
reciproc al partilor, insa in cazul in care firma impune preturi si cantitati care nu
corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaza comenzile si intrerupe activitatea cu
furnizorul.
Aspectele analizate de firma se prezinta si sub forma tabelului:
Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Sibiu
Denumire Tip
produs
oferit
Respectare
termene,conditii de
livrare
Negociere
preturi
Discount,
reduceri
oferite
Cota piata* PLV,
promo-
vare
Cota la
profit
Impor-
tanta
Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5% Mare
Unilever F-NF Decalaj 2-3 zile Ridicat Da 0,72 Da 1,7% Mare
Henkel NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5% Mare
Beiersdorf NF Decalaj 3-4 zile Mediu Da 0,46 Rar 0,6% Medie
Adidas NF - Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3% Medie
Sony NF - Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5% Mare
Philips NF - Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5% Mare
Canon NF - Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4% Medie
Daewoo NF - Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5% Mare
Johnson&
Johnson
NF Decalaj 2 zile Mediu
Da
0,31 Da 1,6% Mare
Philip Morris NF - Mediu Rar 3,14 Rar 0,7% Medie
RTC NF - Mediu Da 0,51 Deloc 0,4% Medie
Colgate-Palmolive NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6% Medie
Tabco Campofrio F - Minim Da 0,68 Da 0,5% Medie
Scandia Romana F - Minim Da 0,52 Da 0,9% Medie
La Festa F - Mediu Da 1,65 Da 0,9% Medie
De Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8% Medie
Chio Internat. F - Minim Da 2,18 Da 0,8% Medie
Kraft F - Minim Rar 1,56 Da 0,5% Medie
Denny Impex F - Minim Rar 2,31 Deloc 0,4% Medie
Excelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3% Medie
Cris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2% Mare
Napolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3% Mare
Delaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7% Medie
Molkerei F - Minim Rar 0,21 Deloc 0,6% Medie
Danone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1% Mare
European Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2% Mare
Vinaria F - Mediu Rar 3,57 Da 0,8% Medie
*Cota de piata relativa este raportata la domeniul de activitate al firmelor
Tabel 3.12
Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezinta agentii economici care ajuta
firma sa-si promoveze si sa-si creeze imaginea produselor, dar si a unitatii. Acest
tip de legatura stabilita cu prestatorii, contribuie intr-un mod hotarator atat la
politica de promovare a produselor sale, ca si la notorietatea si imaginea activitatii
firmei.
In ceea ce priveste promovarea produselor, firmele prestatoare de
servicii ce colaboreaza cu firma METRO se grupeaza in functie de media prin care
se face cunoscuta imaginea sau spotul publicitar, in:
publicitate radio: Radio Contact Sibiu, Alpha Pro;
publicitate TV: PRO TV Sibiu, Alpha PRO, Antena 1 Sibiu;
publicitate scrisa : Tribuna Sibiu, Monitorul, Rondul, De toate pentru toti;
manifestatii si expozitii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;
panouri si afise promotionale: Design Prest.
Selectarea si colaborarea cu acestia depinde de mesajul pe care firma doreste
sa-l transmita, dar si de impactul pe care il are fata de publicul tinta. Pentru ofertele
speciale de week-end si reducerile de pret ale produselor, firma utilizeaza
publicitatea radio si panourile afisate in magazin, iar in cazul promovarii imaginii
firmei in cadrul festivalurilor si concertelor, se realizeaza prin panouri si
publicitate scrisa. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se
difuzeaza in cazul in care firma achizitioneaza si comercializeaza un produs nou,
unic pe piata. In general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face
intr-un mod alternant, astfel incat firma sa utilizeze rational fiecare medie in parte
atunci cand este necesar.
O alta categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor
financiari, in cadrul carora se inscriu bancile si organismele de credit, societatile
de asigurari. Importanta pe care o au din punct de vedere comunicational decurge
din rolul pe care il joaca in calitate de prescriptori si de suporturi de imagine.
Mediile financiare specializate se caracterizeaza printr-o prudenta excesiva, motiv
pentru care stabilirea unor relatii de calitate, a unui climat de incredere intre
acestea si organizatie este un proces complex si de durata. Cel mai important
intermediar financiar este Banca Tiriac ce faciliteaza tranzactiile cele mai
importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pana la acordarea salariilor
angajatilor firmei prin intermediul serviciilor card. In general, intermediarii de talie
mare se stabilesc la nivel de corporatie, iar creditele si imprumurile tranzactioneaza
prin intermediul Bancii Centrale Europene.
Furnizorii fortei de munca
Analiza concurentei
Mediul inconjurator competitional defineste vecinatatea imediata a
organizatiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte
organizatii, ce o influenteaza direct si aupra carora poate exercita o influenta
semnificativa[10]. Concurentii firmei constituie o veriga importanta ce-i permite
sa-si optimizeze si sa-si imbunatateasca performantele economice, in special
indicatorii profitului. In cazul unei competitii firma poate sa-si revizuiasca
performantele intregii afaceri printr-o oferta mai atractiva ca pret si calitate pentru
consumatori.
Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care firmele concurente apar in
cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele pe doua planuri. Pe de o parte ele
isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de forta de munca,
iar pe de alta , clientii, fiecare in parte urmarind obtinerea de conditii cat mai
avantajoase in asigurarea resurselor si in plasarea produselor proprii in cadrul
pietei.Concurenta poate fi privita si din perspectiva firmei, cu unii agenti
econimici, firma poate sa fie in competitie numai in calitate de cumparator, cu altii
numai in calitate de vanzator, iar cu altii in ambele ipostaze.
Sistemul relatiilor de concurenta poate fi considerat ansamblul raporturilor
de interactiune in care intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de
aprovizionare si a pietelor de desfacere[11].
Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori,
forte[12]: noii intrati, produsele de substitutie, puterea de negociere a
furnizorilor si a consumatorilor si nivelul rivalitatii, forte a caror rezultanta va
determina performantele potentiale ale firmei, masurate in indicatori ai
profitabilitatii(fig). In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite
strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.
3.3 Analiza SWOT-relatie intre mediul intern si extern
Integrarea strategiei de marketing in strategia globala a firmei conduce la
cautarea unui compromis intre presiunile pietei si presiunile din afara pietei, iar
rezultatul final consta in realizarea echilibrului intre acestea
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
sa materializeze strategia respectiva, se bazeaza pe un proces amplu de analiza si
evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii in acest mediu si
a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.
In esenta, marketingului strategic ii este specific analiza continua a mediului
extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul
acestuia, iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea
ei de a face fata cu succes schimbarilor. Metoda de analiza , folosita in acest sens,
este cea denumita generic SWOT, ce reprezinta acronimul
cuvintelor Strengths (forte, puncte forte), Weaknesses (slabiciuni, puncte
slabe),Opportunities (oportunitati, sanse) si Threats (amenintari). Primele doua
privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar ultimele doua se refera la mediul si
oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma,
sanse oferite pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta, in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute[13]. Philip
Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment de piata caracterizat printr-o
anumita nevoie prin care intreprinderea poate desfasura o activitate profitabila.
Un prim pas in analiza il constituie identificarea oportunitatilor si
amenintarilorrezultate din mediul extern. Clasificarea oportunitatilor se poate face
utilizand o matrice bidimensionala, denumita Matricea oportunitatilor, ce
utilizeaza doua criterii de departajare a oportunitatilor : probabilitatea
succesului si atractivitatea oportunitatilor acestea luand valori pe scale de la 1 la
9.
Oportunitatile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografica 7 7
2 populatia feminina 5 6
3 stilul de viata 5 3
4 grad de educatie 5 4
Mediul economic
5 cerere nesatisfacuta 7 6
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2
7 concurenta slaba in sector 9 8
8 cresterea consumului final al populatiei 6 6
9 cresterea importurilor 6 5
10 scaderea ratei somajului 6 3
Mediul tehnologic
11 tehnologie informationala 6 7
Mediul politico-legislativ
12 facilitati fata de investitori 7 8
13 reglementarea concurentei de piata 7 5
14 protectia consumatorului 6 4
Tabel 3.13

Figura 3.11
Ca prezenta relativ noua pe piata sibiana, firma METRO Cash&Carry detine
o serie de oportunitati legate de mediul extern, oportunitati ce exista pentru fiecare
firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii
lor.
Pozitia geografica si localizarea in spatiu a activitatii, in apropierea unei
autostrazi nationale si europene, la iesirea din oras favorizeaza o gravitatie
comerciala si o migrare a cererii atat din interiorul orasului, cat si din exterior spre
centrul comercial.
Prezenta slaba in sector a concurentei si cererea nesatisfacuta a populatiei
reprezinta un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clientilor, in general a
persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanturilor de magazine
si a complexelor comerciale prezente pe piata; insa o cerere venita din partea
firmelor si a persoanelor juridice nu putea fi inca satisfacuta de un magazin tip
cash&carry, care sa ofere produse intr-o gama larga, la preturi avantajoase.
Misiunea firmei intrata pe piata locala are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se
refera atat la persoane fizice, dar si la firme, institutii si organizatii. Principalii
clienti ai firmei, persoanele juridice, achizitioneaza produse pentru a le reintegra in
circuitul comercial, a obtine avantaje si profit in urma desfasurarii propriei afaceri.
Analiza mediului economic al firmei pune in evidenta un alt aspect, legat
de cresterea consumului populatiei si tendinta de alocare a celei mai mari parti din
venituri produselor alimentare si nealimentare. Aceasta conjunctura favorabila,
legata de consumul populatiei, reprezinta o oportunitate pentru firma, iar oferirea
unei game variate de produse alimentare si nealimentare, reprezinta cheia
succesului firmei.
Utilizarea sistemelor informationale peformante in organizarea interna
a firmei, prin baza de date referitoare la clienti, sistemul de plata prin card, cec sau
viramente bancare, reteaua proprie de telefonie-cordless interna, reteaua de
calculatoare ce gestioneaza rotatia stocului, clientii, efectuarea platilor si sistemele
audio-video de supraveghere a intregii activitati, ii confera firmei eficienta atat
interna, legata de comunicare inter- si intrapersonala, cat si o satisfacere la un nivel
mai inalt a exigentelor clientilor.
Un ultim aspect legat de oportunitati, dar nu lipsit de importanta, este cel
al facilitatilor fata de investitori, facilitati acordate de Administratia locala
privind reglementarea concurentei de piata,asigurarea tratamentului egal intre
investitorii straini si romani, asistarea profesionala a investitorilor straini in etapa
de declansare a afacerii, in vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care
acestia le-ar putea intampina in faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata
sibiana.
Amenintarile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firma, situatii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea
firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea
performantelor ei economico-financiare. Amenintarea externa, conform lui Philip
Kotler este o piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau unei evolutii
nefavorabile a mediului,care in absenta unei actiuni pe piata defensive, ar duce la
scaderea vanzarilor sau a profitului. La fel ca si oportunitatile, amenintarile se
reprezinta cu ajutorul Matricii amenintarilor luand in considerare doi factori cu o
importanta relevanta pentru firma probabilitatea de aparitie a
fenomenului si gravitatea amenintarii, acestia detin valori pe o scala de la 1 la 9.
Amenintarile mediului extern Probabilitatea aparitiei Gravitatea amenintarii
Mediul socio-demografic
1 structura populatiei pe sexe 4 5
2 grad de urbanizare 3 2
3 grad de educatie 3 4
4 religie 3 3
Mediul economic
5 evolutia inflatiei 7 6
6 evolutia somajului 5 4
7 venitul populatiei 8 7
8 noii intrati pe piata 7 7
9 produse substituibile 8 6
10 fluctuatiile cursului valutar 8 8
11 impozite si taxe 7 4
12 cresterea preturilor 8 9
Mediul tehnologic
13 dezvoltarea tehnologiei 4 2
14 produse tehologice in declin 4 3
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernarii 5 4
16 legi neclare 5 3
17 coruptia in sectoare 6 5
Mediul natural
18 protejarea mediului 4 2
Tabel 3.14
Primul factor al amenintarilor este reprezentat de rata inflatiei, care, desi a
inregistrat o scadere in raport cu perioada anterioara din anul 2002, cu 0,1%,
evolutia acesteia va fi influentata intr-un mod direct de cresterea preturilor pentru
servicii. In perioada urmatoare, datorita cresterii inflatiei, firma METRO
Cash&Carry, va infrunta dificultati in activitate, in cazul in care nu va tine cont de
aceasta previziune.
Venitul populatiei in perioada prezenta a cunoscut o crestere destul de
semnificativa, insa aceasta crestere este justificata de deprecierea monetara sau alte
cauze de natura economica. Chiar daca veniturile au crescut, aceasta nu inseamna o
sporire a volumului de achizitionare a produselor, deoarece si preturile au cunoscut
o crestere semnificativa. Pe termen scurt, se poate aprecia ca veniturile au crescut
usor,

Figura 3.12
comparativ cu perioada de referinta, insa o crestere ulterioara a preturilor
produselor, conduce la un efect de neutralizare a importantei acesteia. Impactul
asupra firmei, in viitor, poate sa conduca la o scadere atat cantitativa, cat si
valorica a vanzarilor.
Un alt aspect, la fel de important in analiza mediului extern, este legat
de pericolul noilor intrati pe piata. Studierea concurentei, atat din punct de vedere
al prezentei actuale pe piata, dar si a viitorilor concurenti, reprezinta o alta
caracteristica ce trebuie luata in considerare. In acest caz, firma trebuie sa fie
receptiva la schimbarile produse pe piata, la aparitia unor concurenti ce ofera
produse asemanatoare acelorasi tip de clienti. In perspectiva, firma trebuie sa isi
diferentieze activitatea, iar principala amenintare poate sa vina din partea
concernului Carrefour si Billa. Aceste doua firme o sa patrunda pe piata in
perioada urmatoare, cu un tip de comert asemanator firmei METRO Cash&Carry
si amenintarea principala este legata de pozitia pe care acestea o sa o ocupe in
preferintele clientilor. Desi la nivel national, cu referire la pietele pe care isi
desfasoara activitatea, alaturi de firma METRO, acestea ocupa locurile de
challenger, reactia pietei sibiene poate fi pozitiva, iar pe plan local pot sa ocupe in
viitor o pozitie de leader.
In general, tendinta consumatorilor este sa achizitioneze produsele cu cele
mai mici preturi si o calitate corespunzatoare, insa un rol important in stabilirea
produselor achizitionate il are sigradul de substituire. Astfel, firma trebuie sa
analizeze si aceasta caracteristica, astfel incat produsele pe care le ofera sa nu
detina un corespondent si un grad de substituire mare. Analiza produselor
potentiale care pot sa inlocuiasca propriile produse trebuie sa contina atat nivelul
de pret, cat si cel al calitatii. Produsele alimentare pe care le ofera firma prezinta un
grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientata spre o inlocuire
proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firma, pentru a evita
deplasarea clientilor spre concurenta. Realizarea unor produse proprii, sub marca
proprie si un pret mai accesibil este o alternativa viabila referitoare la politica de
produs. Astfel, gradul de substituire, in prezent o amenintare, poate fi transformat
intr-o oportunitate.
Deprecierea monedei nationale si fluctuatiile cursului valutar reprezinta
un alt tip de amenintare la adresa activitatii firmei. Tinand cont de activitatile de
colaborare cu firmele pe plan international, de achizitionare a produselor de pe
piata externa , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului
firmei la profitul corporatiei este influentata intr-o masura considerabila de cursul
valutar, iar pozitia ocupata pe plan extern, conditioneaza propria existenta.
Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficienta a unitatii strategice,
iar contributia ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei este conditionata de
aceste aspecte.
Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea
unui profit superior, ci la pierderea potentialului de clienti. O asemenea crestere
influenteaza intr-un mod negativ puterea de cumparare, iar tendinta populatiei este
de a distribui veniturile intr-un mod mai limitat, rational, cunoscand o cerere
negativa. In aceasta perioada, viteza de rotatie a stocurilor este mai lenta, existand
posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie sa analizeze tendinta de crestere
a preturilor, pentru a evita o situatie de acest tip. Eficienta activitatii depinde in
mod direct de nivelul preturilor, iar pentru a evita ineficienta trebuie sa actioneze
in directia mentinerii unor preturi care sa satisfaca atat clientii, cat si sa-i permita
obtinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potentialului firmei astfel incat sa se poata identifica punctele forte si punctele
slabe ale acesteia. Aceasta analiza tine cont si de etapa din ciclul de viata in care se
afla produsele si firma pe piata sibiana, dar si de activitatea anterioara a intregii
firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competente distinctive pe care
aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme concurente, ceea
ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Punctele slabe ale firmei sunt
caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor
ale firmelor concurente.
Puncte forte si puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry
Aprecieri

(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comerciala
1. Reputatie

X

2 .Cota de piata

X

3. Calitatea produsului

X

4. Calitatea serviciilor

X

5. Eficienta politicii de pret

X

6. Eficienta distributiei

X
7. Eficienta promovarii

X

8. Eficienta fortei de vanzare

X

9. Eficienta inovatiei X

10. Acoperirea geografica a cererii

X

Capacitatea financiara
11Costul disponibilitatii capitalului X

12. Fluxul de numerar

X

13. Stabilitatea financiara X

Capacitatea productiva
14. Mijloacele

X

15. Economiile de scara

X

16. Capacitatea de productie

X

17. Forta de lucru calificata

X
18. Productie conform graficului

X

19. Aptitudinile tehnice

X

Capacitatea organizatorica
20. Conducere vizionara X

21. Salariati implicati

X

22. Capacitate de orientare X

23. Organizare flexibila, dinamica

X

Tabel 3.15
Nota
*A-forta majora C-neutru E-slabiciune majora
B-forta minora D-slabiciune minora
Unul din primele aspecte ce vizeaza punctele forte ale firmei este legat
de reputatia pe care o are concernul pe piata interna si internationala. Perceptia
consumatorilor referitoare la produsele si serviciile acordata sunt influentate intr-o
mare masura de reputatia firmei si activitatea anterioara a acesteia. Renumele si
reputatia firmei imprima clientilor siguranta si seriozitate, astfel acestia achizi-
tioneaza produsele, fara sa detina o atitudine de nesiguranta. Activitatea eficienta a
firmei METRO Ag, atat la nivelul Romaniei, cat si in celelate regiuni, a condus la
o pozitie de leader in domeniul comertului cash&carry, acest statut conferindu-i
siguranta si reputatie.
Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin
care s-a conturat legatura durabila cu clientii. Practicarea unor preturi avantajoase a
reprezentat pasul spre atragerea clientilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica
de promovare. Aceste doua tactici ale firmei reprezinta axul intregii
afaceri: orientarea catre nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficienta, atat din
punct de vedere al veniturilor realizate, cat si a rotatiei stocurilor. Acest aspect, al
rotatiei stocului, se bazeaza pe principiul metodei just in time, iar produsele sunt
achizitionate de la furnizori in masura in care sunt cerute pe piata. Aspectele
pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriva si din diferentierea fata de
concurenti, prin eficienta activitatii pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel
al distributiei si relatiei cu furnizorii. In unele situatii, furnizorii nu reusesc sa
respecte conditiile si termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunta cu
o incapacitate de a satisface cererea venita din partea clientilor. Pe termen lung,
acest aspect poate sa conduca la pierderea unei parti a clientilor si ineficienta pe
ansamblu a activitatii.
Un al doilea deficit al firmei se refera la fluxul mare al angajatilor intr-o perioada
scurta de timp, ceea ce determina o comunicare insuficienta si ineficienta cu
clientii aflati in momentul alegerii produselor. Insuficienta cunostintelor noilor
angajati si tratarea de catre acestia intr-un mod necorespunzator a clientului,
conduce la ineficienta activitatii intregii firme.




COMPETIVITATEA INTREPRINDERII
CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................
... 2
CAPITOLUL 1
CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII
1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia de
piata....................................4
1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii,
strategii.................................................... 5
1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de
evaluare............9
1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de
crestere.................................................................. 11
1.5 Particularitatile calitatii n
servicii........................................................................................ 14
CAPITOLUL 2
ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A
2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale
organizatorice........................................................17
2.2 Politica si obiectivele
calitatii.............................................................................................. 18
2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de
calitate..........................................21
2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a
produselor.............................................. 22
2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii n
servicii............................................24
2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a mbunatatirii calitatii
serviciilor................................27
2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-
financiare..........................28
CAPITOLUL 3
DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA
S.C. SORITRADE S.A
3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE
S.A................................. 32
3.2 Metode de mbunatatire a relatiilor cu furnizorii si
clientii..................................................... 33
3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor
umane......................................................................... 35
3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si
livrare............................................ 36
CONCLUZII........................................................................................................................
.... 38
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................
... 39
ANEXE...............................................................................................................................
..... 40

Introducere
Importanta crescnda a sectorului serviciilor n economiile nationala si mondiala este evidenta.
La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% n PIB si este un mare
generator n materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii,
amploarea investitiilor angajate n acest sector si cresterea rolului sau economic, impune ameliorarea
calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se ntr-un atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi
marimea si activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului le ajuta pe
acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitor la clientii lor.
Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, n termeni de caracteristici observabile si
susceptibile de a fi evaluate de client. n majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului
si prestatiei lui nu poate fi obtinuta dect stapnind procedeul care l furnizeaza. Masura si
administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a
serviciului. Astfel, n acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la
terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecnd prin redactarea de contracte si
controlul calitatii.
Grija majora a companiilor care opereaza n activitatile de servicii este de a oferi servicii de un
nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari eficace, n vederea
administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitnd astfel evaluarea
conformitatii serviciului cu normele care l privesc. Normalizarea poate fi utilizata la definirea modelelor,
esentiale pentru a facilita transmisia de date, care constituie baza ntregii ameliorari a serviciilor
clientilor. Din punctul de vedere al producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea
serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la masurarea si
controlul calitatii serviciilor, asa cum este perceputa de clienti, ea este importanta din punct de vedere
al sesizarii deficientelor (si ncercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti) precum si al
cautarii unor cai de mbunatatire a furnizarii serviciului. n acest scop, metoda cea mai folosita este
aceea a chestionarelor adresate clientilor care ar trebui sa puncteze exact unde a esuat serviciul pentru
atingerea standardelor producatorului si/sau asteptarilor clientilor.
Scopul lucrarii este acela de a scoate n evidenta importanta aplicarii managementului calitatii
n sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei procese principale de management:
planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si mbunatatire calitatii. Prin sistemul
de management al calitatii se doreste eficacitatea proceselor desfasurate n cadrul organizatiei, prin care
sa ofere clientilor garantia ca livreaza n mod constant CALITATEA dorita.
n ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia este expus n trei capitole si
13 anexe, la care se adauga concluziile privind att domeniul abordat, ct si studiul de caz care l
nsoteste.
In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii ntreprinderii. n
acest capitol sunt analizate importanta calitatii n economia nationala, managementul calitatii,
managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere precum si
particularitatile calitatii n servicii.
n capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. n capitol este prezentata
structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor, controlul proceselor de
aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei clientului si impactul managementului
calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a societatii.
Capitolul III prezinta directiile de mbunatatire a calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.
CAPITOLUL 1
CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITII
NTREPRINDERII
elul este ndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un concept
decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind cel mai bun material, cel
mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu
asteapta si nici nu si poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt cteva imperfectiuni n proiect,
clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel nalt de calitate. n schimb, o solutie cu
vicii de proiectare dar fara defecte care nu ndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate
nalta. Scopul managementului calitatii este n primul rnd ntelegerea asteptarilor clientului n ceea ce
priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru ndeplinirea acestor
asteptari [1].
1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii n economia de piata
n prezent n literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:
Satisfacerea unei necesitati;
Conformitatea fata de specificatie;
Gradul de satisfacere al consumatorului;
Un cost mic pentru o utilizare data;
Capacitatea de a ndeplini o trebuinta;
Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;
Conformitatea cu un model dat, etc.
Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea "aptitudine pentru utilizare".
Deming: "pretul nu si are rostul fara calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsita de sens daca ea
nu reflecta cerintele consumatorilor".
Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite
ndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.
n vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care
reprezinta acele nsusiri ce confera calitatea acestuia:
Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice
Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al produselor,
organoleptice sau de exploatare
Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare sa permita
usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.
De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari.
Importanta cresterii calitatii productiei n economia nationala consta n faptul ca n orice conditii
identice productia de o calitate mai nalta n primul rnd mai bine satisface cerintele cantitative si n al
doilea rnd mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate cantitativ.
Cresterea n continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva. Exista
unele premise care determina aceasta necesitate si anume:
a. Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de prima
necesitate
b. Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si organizatoric
mai superior
c. Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare n produsul fabricat.
d. Procesul de adncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului exterior
cu toate cerintele lui de calitate.
Pentru o organizatie asigurarea calitatii nalte este foarte importanta, deoarece n
acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca
consecinta si o eficienta economica mai nalta.
Deci, n asigurarea calitatii nalte a productiei sunt interesate att ntreprinderile,
ct si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.
1.2 Managementul calitatii - definire, functii, principii, strategii
Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile pentru a
directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu privire la calitate
include n general stabilirea politicii n domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii,
controlul calitatii, asigurarea calitatii si mbunatatirea calitatii.
n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului
calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia n termenii trilogiei calitatii. n
opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitatii,
tinerea sub control a calitatii (quality control) si mbunatatire calitatii.
n opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati avnd ca scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de
planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.
Asadar, managementul calitatii reprezinta n general procesul de identificare si administrare a
activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii[3].
ncercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele aspecte:
este o politica sau o strategie a organizatiei n domeniul calitatii
este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei n domeniul calitatii
reprezinta o strategie globala a calitatii
reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii pentru
mbunatatirea calitatii produselor
reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste calitatea produsului.
n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce priveste functiile managementului calitatii.
Lund n consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii principale
ale managementului calitatii:planificarea, tinerea sub control si mbunatatirea calitatii.
innd seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial n general si de
specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si mbunatatirea calitatii.
Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina
principalele obiective ale firmei n domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii
lor[4].
Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul activitatilor
desfasurate n organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitatii. O forma specifica
de organizare n domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.
Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si
actiunile firmei referitoare la calitate n scopul realizarii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitatii
stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari
adecvate n toate procesele managementului calitatii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera la totalitatea proceselor
prin care personalul ntreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor
planificate n domeniul calitatii, lund n consideratie factorii motivationali.
inerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii
proceselor si de evaluare a rezultatelor n domeniul calitatii n fiecare din etapele traiectoriei produsului,
n raport cu obiectivele si standardele prestabilite, n scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei
lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat
de conducere. Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii l reprezinta
costurile referitoare la calitate
Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste n mod
sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare
, antrenare si tinere sub control n scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
Aceste activitati se desfasoara n paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale
managementului calitatii si n mod continuu.
mbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate n fiecare din etapele traiectoriei
produsului n vederea mbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese
pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor n conditii de eficienta. Aceasta functie a
managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada n acest
sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbunatatirea
calitatii. Se recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa
favorizeze mbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.
Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:
Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie sa tina
cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa tinda la
ntrecerea asteptarilor consumatorilor;
Leadership - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea scopului si directiei
organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, n care angajatii ar fi implicati n atingerea
obiectivelor organizatiei;
Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si implicarea
lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei;
Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea si
resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati logic
dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;
Abordarea managementului ca sistem - identificarea, ntelegerea si managementul sistemului
de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii
si eficientei organizatiei n atingerea scopurilor sale;
mbunatatire continua - mbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa devina un
scop permanent;
Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei;
Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei sunt interdependenti, iar
relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de a crea valori[6].
n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si
politici de dezvoltare avnd n vedere cerintele de calitate ce trebuie ndeplinite.
Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea
calitatii este astazi n general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte
strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-
dezvoltare de produse, marketing, productie.
Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia ntre strategia
mbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila
a caracteristicilor de calitate a produsului.
Strategia mbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului
caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort
sporit n utilizare. O atentie deosebita se acorda n prezent strategiei mbunatatirii
continue. Aceasta strategie are n vedere mbunatatirea treptata, continua a calitatii
produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea ntregului
personal. n Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).
Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni PDCA
(Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta,
productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.
1.3 Managementul calitatii totale - concept, etape de implementare, metode de evaluare
n ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Lund n consideratie opiniile
exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n evidenta urmatoarele orientari principale n
definirea calitatii totale:
Calitatea totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitatii
Calitatea totala este o filosofie
Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente
Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru
realizarea ei.
n literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM n urmatorii
termeni[8]:
Calitate - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor
Calitate totala - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor n conditiile unor
costuri minime
Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte n conditiile unor costuri minime cu
implicarea ntregului personal al ntreprinderii.
Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate
Calitate Calitate totala
Se ocupa numai de produse Se ocupa de toate activitatile din organizatie
Defectele sunt constatate dupa producerea lor Defectele sunt prevenite
Se defineste un nivel de calitate acceptabil Zero defecte
Controlul calitatii este atribuit persoanei speciale
Controlul calitatii este problema fiecarui
salariat
Clientul plateste costurile suplimentare implicate
de controlul calitatii
Costurile calitatii sunt tinute sub control
Calitatea este scumpa Calitatea este rentabila
Calitatea rezulta din produs
Calitatea se concepe si se fabrica odata cu
produsul
Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei organizatii
axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si viznd succesul pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.
Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, nainte de toate, o noua filosofie, un nou
model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele
acesteia si de ale optimiza, astfel nct sa-i aduca beneficii pe termen lung;
Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica
si permanenta a conducerii de vrf si de formarea si educarea permanenta a ntregului personal din
organizatie.
Deci, TQM este un sistem de mbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care
include:
Implicarea angajatilor si instruire;
Lucrul n echipa pentru solutionarea problemelor;
Scopuri pe termen lung;
Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.
Exista doua faze distincte n implementarea TQM n organizatie[9]:
a. Constientizarea importantei calitatii;
b. Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca;
Faza 1 Constientizarea importantei calitatii:
Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;
Cercetari n vederea determinarii tipului de cultura a ntreprinderii, documentarea cu
exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului
Elaborarea unui Manual al mbunatatirii calitatii specific pentru Companie care ar
contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;
Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile ntreprinderii privind
principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de
implementare a mbunatatirilor continue.
Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca.
Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor nguste si a necesitatilor imediate
de mbunatatire;
Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi
realizate de catre Cercurile Calitatii;
Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii n paralel cu realizarea proiectelor pilot;
Asistenta si suport n implementarea si managementul proiectelor;
Analize periodice bazate pe costurile calitatii.
Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta n
managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de mbunatatire a calitatii produselor
s-au instituit "premii pentru calitate". n principal, un premiu rasplateste activitatea unei ntreprinderi n
domeniul asigurarii calitatii, reprezentnd si o recunoastere a unor realizari deosebite n construirea
Sistemului Calitatii.
Premiul Deming, nfiintat n anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor
japonezi. Acordarea acestui premiu nseamna recunoasterea succeselor n implementarea controlului
calitatii n ntreaga companie.
Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA si se acorda companiilor cu
rezultate deosebite n promovarea, implementarea si mbunatatirea calitatii n trei domenii: productie,
servicii si mici afaceri.
Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat n 1991 de catre Fundatia Europeana pentru
Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului european prin
ntarirea rolului strategic pe care l joaca mbunatatirea calitatii. Principalele obiective ale acestui premiu
sunt urmatoarele:
Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul calitatii totale si
efectelor acestuia
Stimularea companiilor si angajatilor pentru mbunatatirea continua a calitatii
Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin
implementarea TQM
Companiile nscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare si
inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n asa-numitul
model european al TQM.
1.4 Standardele ISO 9000 - instrumente de crestere a calitatii
Pentru a ntelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi si de ce exista n forma actuala, este
necesar ca mai nti sa trecem n revista istoria lui.
ntre anii 1950 si nceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea
echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de
Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de
echipamente militare.
n 1970 Standardele Apararii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nca folosite si azi de
tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate
apararii.
Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa fie
controlati a fost simtita si n alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca n 1979 sa fie lansat
standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu
furnizarea echipamentelor de aparare.
Datorita cererii la nivel international, n 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a
fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a cstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim
recunoscut pentru sistemele calitatii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se
corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse n evidenta n cursul aplicarii sale n ntreaga lume, sa se mbunatateasca limbajul
standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme dect cele angajate n domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de
Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (n Marea Britanie) BS EN
ISO 9000.
Pna n anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994.
Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:
erau orientate spre fabricatie
erau orientate functional si nu spre procese
erau incompatibile cu alte sisteme de management
erau neadecvate pentru ntreprinderile mici
Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de
standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000.
Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO
9000, editia specifica anului 2000. n Romnia, acest standard a fost publicat n anul
2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.
La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai
usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe
mbunatatirea continua a performantelor companiei.
Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului n
dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita n multe companii o schimbare considerabila a
mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa
determine modul de mbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel nalt de satisfacere a
clientilor sai.
Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata n anul 1947 n calitate de
organizatie neguvernamentala cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel
international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500 standarde
internationale n diferite domenii.
Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin
recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de
Management al Calitatii la ntreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.
Seria ISO 9000 cuprinde standardele:
- ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular -
prezinta ndrumari referitor la principiile si conceptele de management al calitatii, care stau
la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;
- ISO 9001:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a standardelor ISO
9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul singur cu o structura bazata pe
procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator dect vechea structura si adopta
conceptul de managementul proceselor;
- ISO 9004:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru mbunatatirea
performantei - ofera ndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de
management al calitatii, care are ca scop mbunatatirea performantelor de ansamblu ale
unei organizatii n domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;
- ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitatii si
al mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii directoare
pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al mediului.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmatoarele 4 situatii:
1. n scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor referitoare la
calitate, n conditii de rentabilitate;
2. n situatii contractuale, ntre furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte
privind sistemul calitatii furnizorului, specificnd un model de asigurare al calitatii;
3. Pentru obtinerea unei aprobari sau n scopul nregistrarii de catre o secunda parte: Sistemul
Calitati furnizorului este evaluat de catre client, n scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu
standardul de referinta;
4. n scopul certificarii sau nregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat de
catre organismele de certificare, furnizorul mentinnd acest sistem pentru toti clientii sai, cu
exceptia situatiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea
solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor Sistemului Calitatii
ntreprinderii, efectuate de clienti.
Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse n Anexa 1.
1.5 Particularitatile calitatii n servicii
n privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie ntre serviciul furnizat si cel asteptat
de consumatori[10]. n aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare importanta o au impresiile
ca si mprejurarile n care sunt prestate serviciile.
Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se
evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat n formarea unei prime imagini n legatura cu
serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta ntr-o anumita masura asteptarile
acestora n mare masura depinznd de personalitatea, educatia si obiceiurile personale ale
consumatorului. Experienta trecuta n legatura cu prestarea unui serviciu pot influenta asteptarile si
informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret.
Se urmareste n prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe
componente:
economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o calitate
proasta a produselor;
strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a ntreprinderii;
organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata de toti
membrii ntreprinderii.
Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:
necunoasterea asteptarilor clientului
absenta normelor privind calitatea serviciilor
discordanta ntre serviciul oferit si norme
Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante,
comparndu-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate) cu cele ale
non-calitatii.
Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei faze a
procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta n aceea ca tehnicile sau metodele
de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru fiecare activitate a
ntreprinderii avnd ca efect eficienta si productivitate nalta si costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza
pe schimbul de informatii ntre toate nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gndirea si
aplicarea angajatilor.
Un important avans n controlul calitatii l reprezinta controlul statistic de proces[11], acesta
schimbnd rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a conduce
procesul de productie evalund daca acest proces este sub control si determinnd capacitatea
procesului cnd se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel
sau grafic, fiind importanta pentru manager ct si pentru personalul firmei, care trebuie ct mai exact
operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul
statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama "schelet de peste" (Iashikawa)[12].
Diagrama porneste de la depistarea efectelor, urmata de investigarea cauzelor care au provocat efectele
respective. Odata depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza
relevnd ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permitnd firmei sa se
concentreze asupra lor si sa adopte masuri de nlaturare.
Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata
utiliznd metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de comentarii,
ancheta de satisfactii.
Metoda incidentului critic consta n culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor individuale
asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive n cazul utilizarii serviciului sau
serviciilor.
Gestiunea reclamantilor consta n nregistrarea plngerilor clientilor, apoi categorisirea lor si
furnizarea de raspunsuri precise.
Clientul misterios face parte din personalul ntreprinderii si e cel care verifica diferite servicii si
observa conditiile reale n care clientii sunt serviti.
Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor n camera de hotel sau receptie,
permitnd reclamatiile, complimentele sau sugestiile.
Ancheta de satisfactie permite, ntreprinderii sa se pozitioneze n raport cu concurenta referitor
la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile ntmpinate de consumatori, sa se diagnostice cauzele
interne responsabile de mbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea programelor de mbunatatire a
calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.
mbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea echipamentelor,
mbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui echilibru ntre aceste grupe
de elemente.
Relatiile ntre calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si
eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.
Scopul ntreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu utilizarea
superioara si maxima eficienta a resurselor.
CAPITOLUL 2
ANALIZA CALITII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.
2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice
Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Trgu Mures este:
Intermedieri n comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile, articole de
divertisment si decorative.
Firma SC SORITRADE SA si-a nceput activitatea n Romnia sub aceasta denumire si n
aceasta forma organizatorica din anul 2000.
Conceptul PaperLand include o gama sortimentala foarte variata, cuprinznd peste 5.000 articole
de papetarie, birotica si rechizitescolare, oferta fiind extinsa n ultimii ani cu accesorii pentru tehnica de
calcul si alte consumabile, precum si articole pentru decor si party & picnic. Pe piata romneasca marca
PaperLand se bucura de un grad ridicat de cautare si acceptare datorita calitatii si varietatii foarte mari
de produse si nivelului ridicat de inovatie si design.
Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor si nu n ultimul rnd grija fata de clienti au impus
marca PaperLand la nivelul sistemelor de referinta ale consumatorilor.
Forma juridica sub care firma si desfasoara activitatea este cea de societate pe actiuni, ale carei
obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai la plata actiunilor lor,
astfel cum prevad dispozitiile articolului 2, litera d, din Legea nr. 31/1990.
Obiectul de activitate a societatii consta n desfasurarea de operatiuni de import si distribuire de
bunuri de investitii si marfuri generale, cu preponderenta birotica, papetarie, rechizite scolare, furnituri
de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.
Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris si varsat integral la data ncheierii
contractului de societate n suma de 125.468 RON, n care aportul investitorilor francezi este de 61% iar
aportul asociatilor romni este 39%.
SC SORITRADE SA, cu sediul central n municipiul Tg. Mures, dispune de compartimente dezvoltate
de marketing - vnzari, tehnicainformatica, logistica si parc auto propriu, compartimente care asigura o
servire rapida si prompta a clientilor. Societatea si-a extins activitatea pe teritoriul tarii, organiznd
activitatea n cele 5 sucursale (puncte de lucru): Bucuresti, Oradea, Timisoara, Cluj - Napoca, Sibiu.
Produsele PaperLand se bucura de o mare cautare, clientii fiind mpartiti n doua mari categorii:
clienti revnzatori si din aceasta categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma SA,
Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.
clienti consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV Romnia, Editura
Hyperion, etc.
Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma - mama din Franta care asigura necesarul
pentru societatea noastra. Pe piata romneasca S.C. SORITRADE S.A. ncheie contracte si cu aproximativ
25 furnizori interni dintre care amintim: Harda Birotica, BIOVENT (Bucuresti), 6M Romnia, Malpet Prod
SRL, Frish SRL si alti.
Structura organizatorica este documentata n organigrama aprobata de Directorul General si
prezentata n Anexa 2, precum si n fisele posturilor elaborate pe aceasta baza de coordonatorii
compartimentelor.
Responsabilitatile n cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor functii din SC
SORITRADE SA sunt prezentate n continuare:
Director General:
Stabileste politica si obiectivele n domeniul calitatii.
Aproba organigrama organizatiei.
Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA
Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.
Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.
Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de
management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale
acestuia.
Aproba actiunile preventive/de mbunatatire necesare, rezultate n urma analizelor efectuate
de management.
Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.
Aproba planul anual de instruire.
RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):
o Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite,
implementate si mentinute;
o Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de management
al calitatii si despre orice necesitate de mbunatatire.
o Asigura ca este promovata n cadrul organizatiei constientizarea referitoare la
cerintele clientului.
o Reprezinta organizatia n relatia cu parti externe n chestiuni legate de sistemul de
management al calitatii.
o Elaboreaza, n colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate, documentele
sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si coordoneaza actualizarea
acestora.
o Verifica documentele auditurilor interne.
o Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.
o Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.
o Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.
o ntocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.
o Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului organizatiei.
o Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al calitatii cu
managementul de vrf al organizatiei, propune actiunile corective/preventive/de
mbunatatire necesare.
o ntocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.
o nregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de management
asupra sistemului de management al calitatii.
Departamentul Marketing:
Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.
ntocmeste "Fisele de apreciere furnizor" n baza Chestionarelor de evaluare furnizori si
apoi "Lista furnizorilor acceptati".
Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza electronic
"Fisa urmarire furnizor", n cazul n care se constata neconformitati la produsele
achizitionate.
Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.
Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate, efectuata de
catre echipa de receptie aflata n depozit.
Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate la receptie,
dupa caz.
Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor referitoare la
produsele furnizate.
Coordonator Departament Vnzari
Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;
Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de client;
ntocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform solicitarilor clientilor,
introducnd n sistemul informatic cerintele acestora;
Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele noi;
Pregateste si distribuie, dupa caz produsele solicitate de client prin comanda/contract;
Urmareste derularea comenzilor/contractelor;
Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe n mod favorabil
tranzactia;
Urmareste ncasarea creantelor in relatia cu clientii.
Coordonator Compartiment Resurse Umane:
ine evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal n functie de nevoile si
exigentele SC SORITRADE SA;
Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale personalului;
Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul organizatiei si ntocmeste
planul anual de instruire ;
Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;
Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.
2.2 Politica si obiectivele calitatii
Managementul de vrf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica n domeniul
managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile structurii
organizatorice ale organizatiei, respectnd cerintele prevazute n standardul de referinta SR EN ISO
9001:2001.
Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre
managementul de vrf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru ndeplinire. Toti
angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel nct sa nteleaga politica si obiectivele n
domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de
vrf asigura ca aceasta politica este nteleasa, pusa n aplicare si mentinuta la toate nivelurile
organizatiei.
Politica si obiectivele n domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru
ndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vrf al organizatiei, dar
le pune n aplicare ntregul personal al organizatiei.
Atunci cnd a stabilit politica n domeniul calitatii, managementul de vrf a tinut cont de
urmatoarele elemente:
nivelul si tipul mbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;
nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;
dezvoltarea angajatilor;
resursele necesare pentru a ndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;
contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.
Gradul de adecvare al politicii n domeniul calitatii este analizat n cadrul sedintelor de analiza
efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calitatii. Politica n
domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc n Anexa 3.
Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul General al
organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA n cresterea calitatii
produselor/serviciilor oferite, n primul rnd prin implicarea tuturor angajatilor la mbunatatirea si
supravegherea continua a calitatii activitatilor organizatiei. Obiectivele sunt periodic analizate si
actualizate n cadrul sedintelor de analiza efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor
calitatii au fost definite responsabilitati corespunzatoare pentru toate compartimentele organizatiei.
Obiectivele n domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica n domeniul calitatii.
Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate n considerare rezultatele analizelor efectuate de management,
feedback-ul de la clienti etc.
Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de vrf al SC
SORITRADE SA si sunt precizate n Anexa 4.
2.3 Evaluarea furnizorilor - cerinta a realizarii unor servicii de calitate
Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru produsele
comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si ntocmeste "Lista furnizorilor acceptati", cod:
F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.
Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare furnizori",
cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise n "Fisa apreciere furnizor", cod: F-7.4-
03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-05 (Anexa 9) din care, prin acordarea
punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se asigura selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de
a satisface conditiile specificate n documentele de aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar).
nregistrarile sunt utilizate pentru ntocmi rea "Li sta furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.
Pentru verificarea modului n care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar pe parcurs,
se ntocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La baza acestei liste,
individuala pe furnizor stau Notele de constatare ntocmite de catre echipa de receptie la receptionarea
marfii completata cu diferentele care au aparut sau alte neconformitati.
Functie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate si de constatarile anterioare de la evaluarea
furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului la receptie.
Evaluarea furnizorilor si ntocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de cte ori n
relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga n topul furnizorilor companiei.
Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor furnizori.
2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor
Managementul de la cel mai nalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese de
aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, n scopul ca
produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si implicit pe cele ale clientilor.
Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a optimiza comunicarea cerintelor.
Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de aprovizionare tin
seama de urmatoarele activitati:
identificarea n timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a specificatiilor
pentru produsul aprovizionat;
evaluarea costului produsului aprovizionat, tinnd seama de performanta,
pretul si livrarea produsului;
necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor
aprovizionate,
procesele cu furnizorul unic;
nlocuirea n garantie a produselor neconforme aprovizionate;
cerinte logistice;
identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz;
pastrarea produsului;
documentatie, inclusiv nregistrarile,
accesul n locatiile furnizorilor;
Organizatia implica furnizorii n procesul de aprovizionare, astfel nct acestia sa ajute n
activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.
Departamentul Marketing-Achizitii ntocmeste, n baza solicitarilor primite de la Departamentul
Vnzari si a datelor referitoare la stocurile existente n programul informatic, necesarul de aprovizionat
la nivelul organizatiei, marea majoritate a informatiilor primite cu privire la necesarul de aprovizionare
sunt nregistrate electronic n sistem.
Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu n detaliu produsul
de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale iar atunci cnd este
cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea mijlocului de transport, forma de
transport si cerinte privind sistemul de management al calitatii.
Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate si aprobate nainte de comunicarea
acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul Departamentului Marketing-Achizitii.
Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai mare volum
de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu previziuni pentru fiecare
sezon important de vnzare. Previziunile se fac cu cteva luni nainte de a avea marfa, tocmai pentru ca
de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu stocuri putine si multe previziuni. Pasii n aprovizionarea
externa sunt urmatorii :
- verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse n sistemul informatic
de catre Departamentul de Vnzari
- validarea de catre Departamentul Logistic - Procesare Date a tuturor receptiilor si facturilor
aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)
- elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente n sistem sau avnd n vedere
istoricul articolelor n perioade similare din anii precedenti. De asemenea pentru stoc se
comanda articolele n baza cunostintelor de piata acumulate anterior.
- dupa ce au fost ntocmite comenzile se trimit n format electronic catre furnizor, care le
analizeaza si se confirma cantitatile comandate.
Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de previzionare, ea se
realizeaza n special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre Departamentul Vnzari, si pe
baza statisticilor existente cu privire la anumite articole, cantitatea vnduta n trecut n anumite
perioade ale anului si a clientilor existenti sau a clientilor noi si a cerintelor acestora.
Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost ntocmite la nceputul fiecarui
sezon de vnzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe stocuri. Sunt ocazii cnd
clientii comanda si articole care nu sunt n oferta si atunci acestea se includ n comenzile catre furnizori.
Produsele aprovizionate se verifica din punct de vedere cantitativ si calitativ n conformitate cu
documentele de aprovizionare, documentatia specifica, documentele nsotitoare, standarde pentru
produse, la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul furnizorului, dupa cum este specificat n
comanda/contract, de catre personal specializat si competent.
Cnd ntregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu cerintele
specificate si cu documentele de nsotire, functia responsabila ntocmeste Nota interna de receptie,
iar produsele sunt depozitate n conditii adecvate, n spatii special amenajate.
Atunci cnd cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor specificate, acesta
se izoleaza si se identifica precis, pna la solutionarea de catre referentul de relatie a situatiei
respective. n cazul n care marfa este de la un furnizor extern diferentele si problemele constatate se
vor comunica cu acesta n termen de 5 zile lucratoare de la data receptiei marfii. Verificarea produsului
aprovizionat si constatarea de neconformitati poate avea loc la receptie, la manipulare, cnd deja marfa
este pe stoc in locatiile specifice, la livrare sau la client. Solutionarea este diferita de la caz la caz.
SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor n conditii controlate. n vederea derularii si tinerii
sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate urmatoarele activitati:
a) elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste modalitatea de livrare
a produselor;
b) verificarea produselor si a nregistrarilor din documentele care nsotesc produsele la
livrare;
c) efectuarea controalelor n timpul pregatirii produselor naintea livrarii, (integritate
produse, mod de ambalare si de ncarcare n mijlocul de transport) de catre personal
calificat, abilitat sa efectueze acest control;
d) asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor n vigoare;
e) personal de executie si control instruit corespunzator si competent.
2.5 Resursele umane - factor principal al realizarii calitatii serviciilor
Managementul de vrf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si financiare
necesare pentru:
a) a mentine si a mbunatati continuu sistemul de management al calitatii;
b) a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.
Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA, respectiv a
ndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:
- asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile n domeniul calitatii;
- asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;
- completarea experientei prin instruirea periodica a ntregului personal participant la
realizarea proceselor din cadrul SMC;
- numirea n functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a personalului
competent n domeniu;
- elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu influenta asupra
calitatii;
- alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile de
personal;
- asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;
Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al calitatii si
al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.
Personalul de conducere, ct si cel de executie, care prin activitatea desfasurata influenteaza
calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificarii,
competentei si a experientei n domeniu, n conformitate cu cerintele functiei, formulate n Fisa
postului.
Personalul organizatiei este instruit pe baza Programului de instruire, cod: F-6.2.2-02 (Anexa
10), ntocmit de Compartimentul Resurse Umane n colaborare cu RMC, ca urmare a solicitarilor
managerilor de procese.
Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 prevede:
domeniul de instruire;
numarul de persoane propuse de compartimente;
perioada de instruire;
lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;
costurile estimative ale instruirii pentru situatiile cnd aceste instruiri nu se fac prin
fortele proprii ale organizatiei.
Programul de instruire, cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre Directorul
General n caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.
Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din cadrul
Soritrade SA.
Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii folosind
aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume programul anual de
instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre conducatorul fiecarui
departament pentru personalul din subordine.
Gestionarea nregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizatiei este
asigurata de Departamentul Resurse Umane.
Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza Fisei de
evaluare personal, cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective ale analizei
referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.
n functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri
de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de specialitate.
Adecvarea resurselor este analizata n cadrul analizelor efectuate de management. Angajatii de pe
orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:
importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica n domeniul calitatii
si cu cerintele sistemului de management al calitatii;
impactul semnificativ, real sau potential, pe care l are activitatea lor asupra calitatii;
beneficiile pe care le aduce mbunatatirea performantei activitatii individuale;
rolul si responsabilitatile lor, n realizarea conformitatii SMC cu politica si procedurile
calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;
consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.
Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata
infrastructura necesara, respectiv:
- cladirile si spatiile de lucru;
- utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de ventilatie, apa,
caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);
- birouri;
- parc auto ;
- centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.
Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program preventiv
de mentenanta, n scopul de a asigura:
realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor clientilor;
timpi minimi de nefunctionare;
costuri minime pentru ntretinere si aprovizionare cu piese de schimb;
realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.
2.6 Evaluarea satisfactiei clientului - cerinta a mbunatatirii calitatii serviciilor
Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din relatia cu
clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva. Managementul a stabilit procese
de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, n scopul mbunatatirii performantei organizatiei.
Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final, disponibile sub
forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii referitoare la relatia cu
clientul sunt:
sondaje n rndul clientilor si/sau utilizatorilor;
feedback asupra aspectelor produsului;
cerintele clientului si informatii despre contract;
necesitatile de piata;
informati referitoare la concurenta.
Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential. Procesul
organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului furnizeaza informatii pe o
baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu cerintele pentru satisfacerea necesitatilor si
asteptarilor clientilor, precum si de pretul si livrare a produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse
de informatii referitoare la satisfactia clientului si coopereaza cu clientii, n scopul de a anticipa
asteptarile si necesitatile viitoare ale acestora.
SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei sistemului de
management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind perceptia clientului asupra
tranzactiei.
Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele/serviciile
furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii:
reclamatiile, sugestiile clientilor;
chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;
comunicarea directa cu clientul;
informatii referitoare la nevoile pietei;
informatii referitoare la concurenta.
Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei
clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis clientilor, anual.
Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate n baza "Fisei de evaluare a gradului
de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza
efectuata de management, n vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si ncrederii
clientilor n produsele/serviciile furnizate de organizatie.
2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare
Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si performantele
economico-financiare.
n evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza diagnostic
care reprezinta o mbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si prezentul) si a celei
previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).
Analiznd bilantul contabil la sfrsitul fiecarui an (2005, 2006) se nregistreaza o crestere a tuturor
categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:
- cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare n 2005 fata de 2006 n primul rnd datorita
cresterii vnzarilor la articole de papetarie, birotica si rechizite scolare;
- cresterea cu 122% a veniturilor financiare n 2006 fata de 2005 s-a datorat n special unor
venituri din dobnzi si diferente favorabile din cursuri valutare;
- cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare n special a realizarii unor
venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor pentru tehnica de calcul.
De asemenea, n fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele
exceptionale.
Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite aprecierea
locului acestora n sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri trebuie sa se raporteze
permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data. Aceasta analiza trebuie sa raspunda la
urmatoarele ntrebari:
- Care sunt principalele surse de venituri?
- Care este evolutia veniturilor n ultimii ani?
- Ct de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua n viitor?
- Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?
Cresterea n 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii muncii, si mai
ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el crescut, ceea ce reprezinta un
aspect pozitiv n ceea ce priveste viteza de recuperare a fondurilor. crestere a productivitatii muncii n
2006 ceea ce dovedeste o legatura strnsa existenta ntre gradul de nzestrare tehnica si calitatea
factorului uman.
Profitul net pe salariat reflecta n fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii intensive a
capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea calitatii serviciilor.
Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii lei/pers. a
acestuia n 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza n special scaderii ratei profitului chiar daca
cifra de afaceri a crescut n 2006
Masurile ce se impun a fi luate sunt:
cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;
diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;
aprovizionari ritmice si n raport cu cererea;
optimizarea raportului dintre diferite forme de vnzari practicate;
folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care actioneaza
societatea.
Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent economic
de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% n 2006 fata de 2005, acest
lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor existente si a scaderii ponderii rezultatului
din exploatare n cifra de afaceri a societatii.
Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are un impact
pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al acesteia.
Fiecare departament si propune obiective pe care trebuie sa le atinga n cursul unei perioade de
timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste obiective sunt urmarite si
analizat stadiul ndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Daca obiectivele nu sunt ndeplinite se iau
masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca acestea sa se ndeplineasca cu efortul echipei
respective.
Avnd n vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un impact pozitiv
asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din cauza urmaririi ndeplinirii
obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata periodic.
Astfel departamentul de vnzari si propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a companiei,
cresterea numarului de clienti, rata ncasarilor tot mai ridicata, mentinerea pozitiei pe piata regionala n
domeniul de activitate.
Stadiul realizarii obiectivelor calitatii
Obiectiv cuntificabil Responsabil
de proces
Stadiul realizarii obiectivului
Cresterea cifrei de afaceri cu
35% n dec. 2006 fata de dec.
2005
Coord. dptm.
Economic
Cifrei de afaceri a nregistrat o crestere cu 38,39%
n 2006 fata de 2005. Obiectiv ndeplinit.
Cresterea numarului clientilor cu
17% n dec. 2007 fata de dec.
2005.
Coord. dptm.
Vnzari
Daca n anul 2005 fata de 2004 s-a nregistrat o
crestere cu 23,4%, si n anul 2006 fata de 2005 s-a
nregistrat o scadere a numarului clientilor cu
10.23% a acestora, n oct. 2007 fata de dec. 2005
s-a nregistrat o scadere de 3.32%, rezultnd o
crestere a nr. clientilor n 2007 fata de 2006.
Motivul fiind orientarea n mod special pe clientii
mari, revnzatori care s-au dezvoltat foarte mult n
ultimul an si si-au marit reteaua de distributie,
astfel au fost marite eforturile pentru asistarea
acestor clienti.
Reducerea valorica a restantelor
clientilor cu 12% n anul 2006
fata de anul 2005.
Coord. dptm.
Vnzari
Se constata ca contravaloarea creantelor la
31.12.2006 a scazut fata de aceeasi data a anului
2005 cu 2.83%.
Obiectiv atins numai n sensul de reducere a
restantelor clientilor nu si valoric. La sfrsitul
anului 2006 s-a vndut multa marfa de sezon care
avea termen de ncasare n Ian. 2007
Acoperirea a minim 15% din
piata regionala la sfrsitul anului
2007
Coord. dptm.
Vnzari
Cota de piata detinuta de societate este de 12.11%
(din clientii potentiali n zona de activitate) la data
analizei, urmnd a fi reevaluat cu ocazia
urmatoarei analize.
Departamentul de achizitii si propune sa elimine tot mai mult din produsele neconforme si sa
solutioneze diferentele aparute n relatia cu furnizorii.
Obiectiv cuntificabil Responsabil de
proces
Stadiul realizarii obiectivului
Reducerea nr. produselor
neconforme receptionate,
depistate cu ocazia verificarilor
sau la client, cu 20% n dec. 2007
fata de dec. 2005
Responsabil
achizitii
La data de 01.10.2007 ponderea produselor
neconforme n nr. total produse este de
0.003% fata de 0.008% la sfrsitului anului 2005.
Se observa o scadere a nr. de produse
neconforme de 2.66 ori, nregistrnd o depasire
foarte buna a obiectivului.
Departamentul de livrare va avea obiective de natura eficientizarii timpilor de reactie de la data
primirii comenzii si eficientizarii fluxului marfii si informatiei n cadrul departamentului logistic. Cei din
celelalte departamente n mod similar si vor eficientiza munca prin a-si masura obiectivele periodic si a
le duce la ndeplinire prin stabilirea de pasi concreti si activitati care sa faciliteze acest aspect. Actiunile
corective au rolul de a identifica erorile de proces si de a propune noi modalitati care vor facilita
ndeplinirea obiectivelor. Actiunile preventive au rolul de a identifica unele posibile probleme nainte de
a aparea si sa aduca solutii de a eficientiza munca n departamente sau intradepartamente.
CAPITOLUL 3
DIRECII DE MBUNTIRE A CALITII SERVICIILOR LA
SC SORITRADE SA
3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la SC SORITRADE SA
n economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt cele
ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.
Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de
performanta al unei organizatii avnd ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau a unui departament n
relatie cu competitorii sai si de a identifica factorii majori care afecteaza desfasurarea activitatii, n
scopul elaborarii unei strategii viitoare. SWOT este un instrument extrem de simplu de aplicare si poate
fi adaptat la cerintele diverselor organizatii.
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengths" (Forte, Puncte
forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe),"Opportunities" (Oportunitati, sanse)
si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
"Strengths" - Punctele forte "Weaknesses"- Punctele slabe
- Produse competitive;
- Furnizori cu conditii bune la plata;
- Angajati profesionisti;
- Preturi competitive;
- Acoperire locala si nationala;
- Societatea beneficiaza de un management
modern;
- Societatea prin produsele sale si preturile
atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe
piata, situndu-se printre liderii de piata.
- Concurenta ridicata;
- Taxe multiple si mari pentru listarea la raftul
hipermagazinelor;
- Logistica insuficienta (mijloace de transport
multe nchiriate);
- Infrastructura de distributie slab dezvoltata;
- Depozitul care devine insuficient;
- Vnzari mai scazute n sezonul de vara.
"Opportunities" - Oportunitati "Threats" - Amenintari
- Cautarea de noi furnizori de produse pe piata din
est;
- Asocierea cu alte firme indirect concurente
pentru importul de unele produse;
- Diversificarea portofoliului si ofertei;
- mbunatatirea serviciilor post servire fata de
- Cresterea preturilor de materii prime a
produselor din plastic pe piata mondiala;
- Unele produse nu aduc marja (profit) sunt doar
produse de intrare n portofoliul clientului;
- Cstigurile din ce n ce mai reduse pentru
aceleasi produse din cauza concurentei ridicate,
acelasi profit se poate realiza prin cresterea
client;
- Educarea consumatorului cu privire la produsele
care sunt n avantaj n portofoliu fata de alte
produse similare ale firmelor concurente; - Astfel
cstigarea unor cote de piata noi.
volumului de produse vndute;
- Pierderea clientului de gen - consumator final -
n favoarea hipermagazinelor care acapareaza tot
mai mult din cota de piata;
- Costurile din ce n ce mai ridicate cu service-ul la
client;
- Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda
EURO sau DOLAR.
n urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate
concluziona ca societatea S.C. SORITRADE S.A.:
- este o societate profitabila;
- are un management modern;
- are o structura organizatorica optima;
- are produse diversificate si de buna calitate;
- are un pret de cost al produselor competitiv;
- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;
- a obtinut profit constant;
- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;
- are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.
Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. SORITRADE S.A., se poate
actiona prin:
- dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;
- marirea parcului auto
- altele.
n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:
redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa
se ajunga);
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.
3.2 Metoda de mbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii
Managementul de vrf al SC SORITRADE SA cauta continuu sa mbunatateasca eficacitatea proceselor organizatiei, n loc sa
astepte aparitia unor probleme care sa indice oportunitatile de mbunatatire.
n SC SORITRADE SA este asigurata mbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin valorificarea:
o analizei datelor;
o rezultatelor auditurilor interne si externe;
o oportunitatilor de mbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati;
o analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni corective/preventive.
mbunatatirile ntreprinse difera ca amploare si complexitate, de la mbunatatirile continue cu pasi mici, pna la proiecte strategice
de mbunatatire radicala care au ca rezultat modificarea proceselor, sau chiar a SMC.
Eliminarea cauzelor care au generat neconformitatile se realizeaza prin actiuni corective. Managementul de vrf se asigura ca
actiunile corective sunt utilizate ca instrumente de mbunatatire.
Modul de stabilire, realizare si implementare a actiunilor corective este descris n procedura de sistem "Actiuni corective", n care se
stabilesc cerinte pentru:
analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);
determinarea cauzelor neconformitatilor;
evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni reaparitia neconformitatilor;
determinarea si implementarea actiunilor necesare;
nregistrarile rezultatelor actiunilor ntreprinse;
analiza actiunilor corective ntreprinse.
Sursele de informatii pentru a ntreprinde actiuni corective includ:
reclamatiile clientilor;
notele de constatare, notele de neconformitate;
rapoartele de audit intern si extern;
datele de iesire ale analizelor efectuate de management;
personalul organizatiei;
monitorizarea proceselor etc.
Eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale n vederea prevenirii aparitiei
acestora, se realizeaza prin actiuni preventive.
Modul de stabilire, realizare, implementare si evaluare a actiunilor preventive este
descris n procedura de sistem "Actiuni preventive",n care se stabilesc cerinte pentru:
determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;
evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;
determinarea si implementarea actiunilor necesare;
nregistrarile rezultatelor actiunilor ntreprinse;
analiza actiunilor preventive ntreprinse.
Sursele de informatii pentru a ntreprinde actiuni preventive includ:
analiza necesitatilor si asteptarilor clientilor;
masurari ale gradului de satisfactie a clientilor;
rapoartele de audit intern si extern;
datele de iesire ale analizelor efectuate de management;
monitorizarea proceselor;
analiza pietii;
concluzii rezultate din experiente anterioare etc.
Actiunile preventive propuse pot fi:
- revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare si nregistrari;
- revizuirea sistemului de management al calitatii;
- instruirea suplimentara a personalului organizatiei;
- evaluarea permanenta a performantelor furnizorilor.
3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane
Un sistem de management al calitatii vizeaza n primul rnd factorul uman, din perspectiva
tratarii calitatii nu numai ca o problema tehnica, ci ca un demers complex n care schimbata
mentalitatea ncepnd de la manageri pna la ultimul angajat. Datele statistice asupra perceptiei calitatii
prezinta, n ordinea importantei, caile de crestere a calitatii, pe primele locuri aflndu-se instruirea
personalului (76%), controlul de proces (45%) si schimbarea mentalitatii la nivel de firma (41%) (fig. 1).

Managementul organizatiei este preocupat n permanenta de ridicarea nivelului de pregatire a
resursei umane si de asigurarea cu resurse materiale necesare prestarii serviciului.
Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie, drept pentru care
managementul organizatiei se preocupa de:
selectarea personalului n functie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea
atributiilor prezentate n fisa postului;
crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si performantele
angajatilor;
constientizarea ntregului personal privind rolul acestuia n realizarea nivelului
calitativ al serviciului cerut de client;
stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;
evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;
realizarea unor standarde n baza carora sa se faca promovarile n cadrul organizatiei;
realizarea unor programe privind mentinerea si mbunatatirea nivelului profesional al
personalului din organizatie;
realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru organizatie;
ncurajarea si permanentizarea lucrului n echipa;
ncurajarea n directia destinderii comunicarii ntre toate nivelurile organizatiei.
Managementul organizatiei realizeaza ca numai educatia constientizeaza nevoia de schimbare si
furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.
3.4 Directii de perfectionare a proceselor de aprovizionare si livrare
Monitorizarea si masurarea proceselor se realizeaza prin urmatoarele metode:
auto-evaluarea periodica efectuata de managerii de procese;
verificari efectuate de personal specializat, prin audituri interne;
analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul de
vrf al organizatiei;
evaluari efectuate de clienti ;
sedinte operative, n cadrul carora se analizeaza:
stadiul derularii contractelor;
necesarul de aprovizionat produse;
asigurarea conditiilor de munca;
rezolvarea operativa a problemelor curente aparute
Monitorizarea proceselor se realizeaza prin urmarirea si prelucrarea de catre compartimentele implicate a datelor aferente
proceselor, respectiv compararea acestora cu indicatorii de performanta stabiliti.
SC SORITRADE SA asigura monitorizarea si masurarea produselor aprovizionate/livrate.
Prin activitatile de monitorizare si masurare organizatia se asigura ca:
nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar n anexele la contract;
nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerintele specificate;
se aprovizioneaza/livreaza numai produse conforme, nsotite de documentele de nsotire corespunzatoare;
nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de viata, n depozitele proprii ;
sunt mentinute toate nregistrarile stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;
persoanele care verifica conditiile produsului aprovizionat/livrat si confirma acceptarea produsului / eliberarea
produsului n vederea livrarii, sunt nominalizate.
SC SORITRADE SA considera ca procesul de livrare a produsului catre clientului este declarat conform cnd sunt ndeplinite
simultan urmatoarele:
calitatea produsului livrat corespunde cerintelor clientului;
s-a respectat termenul de livrare stabilit n comanda/contract;
s-a respectat pretul produsului, stabilit n comanda/contract.
CONCLUZII
Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit carti decisive ale
competitivitatii firmelor.
Firmele de service sunt determinate sa utilizeze demersurile de management al calitatii
drept elemente motoare ale dezvoltarii lor economice. Organizatiile profesionale asista la elaborarea si
la aplicarea unor referinte normative. Este deci vitala optiunea de abordare globala, n scopul de a
construi o reala performanta si a creste valoarea prestatiilor de service catre clienti.
n privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie ntre serviciul furnizat si cel
asteptat de consumatori.
Avnd n vedere aceasta comparatie, Nightingale (1987) a propus pentru masurarea calitatii
serviciilor si referirea la "standardele de calitate ale clientului" si "standardele de serviciu ale
producatorului". Primele corespund perceptiilor despre ce asteapta clientii fata de fiecare aspect al
serviciului oferit, n timp ce al doilea tip se refera la standardele pe care le gndeste producatorul
serviciului.
Organizatia prestatoare de servicii ar trebui sa urmareasca satisfacerea clientilor, continua
mbunatatire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerintelor societatii (obligatiile rezultate din legi,
reglementari etc.) referitoare la protectia mediului si sanatatea consumatorilor, aspectele ce tin de
eficienta prestarii acelui tip de serviciu.
Managementul organizatiei ar trebui sa actioneze pentru definirea clara a necesitatilor clientilor,
evitarea insatisfactiei clientilor prin actiuni de prevenire si control al activitatilor ce contribuie la
realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de
vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continua a serviciului pentru depistarea modalitatilor de
mbunatatire calitatii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra
societatii si mediului nconjurator.
Astfel prin politica si strategia organizatiei n domeniul calitatii, societatea comerciala analizata
n aceasta lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele managementului calitatii.
Bibliografie
1. Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber, Editura
Politica, Bucuresti, 1989
2. Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992
3. Grigorescu, C., Mihai, st. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei Romne,
Bucuresti, 1992
4. Ioncica, Maria - Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus,
Bucuresti, 2006
5. Juran, J.M. - Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973
6. Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE, Bucuresti, 1999
7. Olteanu, V., Cetina, I. - Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti, 1994
8. Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, Cluj-Napoca, 1999
9. Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996
10. Rusu, B. - Managementul calitatii totale n firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti,
2001
SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitatii - Cerinte
SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si
vocabular
SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii - Linii directoare pentru
mbunatatirea performantelor;
SR EN ISO 9004 - A1 - Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii - Partea a 4-a:
Ghid pentru mbunatatirea calitatii;
SR ISO 10013:2003 - Ghid pentru documentatia sistemului de management al calitatii;
www.tenstep.ro

ANEXA 1
Cerintelor standardului ISO 9001:2000
1. Domeniul de aplicare
1.1 Generalitati
Prezentul standard stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii atunci cnd:
a) o organizatie are nevoie sa demonstreze abilitatea sa de a furniza produse care sa satisfaca
cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile
b) o organizatie doreste sa mareasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului,
inclusiv a proceselor de mbunatatire continua a sistemului si prin asigurarea conformitatii cu
cerintele clientului si a celor de reglementare aplicabile
1.2 Aplicare
Toate cerintele prezentului Standard sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate
organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat. Atunci cnd una sau mai multe cerinte ale
prezentului nu pot fi aplicate datorita naturii organizatiei sau datorita produsului sau, aceasta poate fi
luat n calcul pentru excludere.
Atunci cnd sunt facute excluderi, declararea conformitatii cu prezentul standard nu este
acceptata dect daca aceste excluderi sunt limitate la cerintele din capitolul 7. Aceste excluderi nu
trebuie sa afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizatiei de a furniza un produs care sa satisfaca
cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile.
2. Referinte normative
Standardul "ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular"
cuprinde prevederi care, prin referire n acest text, constituie prevederi ale prezentului
standard.
3. Termene si definitii
Pentru scopul prezentului standard se aplica termenii si definitiile din standardul ISO 9000
4. Sistem de management al calitatii
Clauza Comentarii
4.1 Cerinte generale Dezvoltarea, implementarea si mbunatatirea continua a sistemului de
management al calitatii:
- identificarea proceselor necesare ndeplinirii activitatilor sistemului
calitatii
- determinarea succesiunii, interactiunii si a modului n care aceste
activitati sunt aplicate n organizatie
- determinarea metodelor prin care se asigura functionarea si controlul
acestor procese
- asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunostinte)
necesare desfasurarii si monitorizarii acestor procese
- monitorizarea, masurarea si analiza acestor procese
- mbunatatirea continua a acestor procese
4.2 Cerinte
referitoare la
documentatie
4.2.1
Generalitati
Dezvoltarea documentelor sistemului calitatii:
- declaratii ale politicii si obiectivelor calitatii
- manual al calitatii
- proceduri documentate, cerute de standard
- documente necesare pentru planificarea, operarea si controlul eficace al
proceselor organizatiei
- nregistrari cerute de standard
4.2.2 Manualul
calitatii
Pregatirea manualului calitatii:
- definirea scopului sistemului de management al calitatii, manualul calitatii
trebuind sa contina toate cerintele standardului. Unde este cazul, manualul
trebuie sa precizeze motivele pentru care anumite clauze nu sunt aplicate
organizatiei.
- includerea sau referire n cadrul manualului calitatii a procedurilor
documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o
referire la acestea
- descrierea interactiunii dintre procesele sistemului de management al
calitatii
Clauza Comentarii
4.2.3 Controlul
documentelor
Documentelor sistemului de management al calitatii trebuie controlate:
- aprobarea documentelor nainte de distribuirea si folosirea lor
- revizia si reaprobarea documentelor ori de cte ori sunt reactualizate
- specificarea versiunii documentelor care trebuie folosita
- prevenirea folosirii accidentale a documentelor nvechite
- monitorizarea documentelor care provin din surse externe

4.2.4 Controlul
nregistrarilor
Controlul nregistrarilor sistemului calitatii:
- definirea nregistrarilor necesare
- identificarea, depozitarea si protejarea nregistrarilor
- regasirea nregistrarilor
- stabilirea duratei de functionare si eliminare
5. Responsabilitatea managementului
Clauza Comentarii
5.1 Angajamentul managementului Suportul managementului de vrf pentru dezvoltarea si mbunatatirea
sistemului calitatii:
- comunicarea n organizatie a importantei satisfacerii clientului, a
cerintelor legale si a celor de reglementare
- stabilirea unei politici a calitatii
- stabilirea obiectivelor calitatii
- efectuarea analizelor de management
- furnizarea resurselor adecvate
5.2 Orientarea catre client Satisfacerea clientilor prin:
- identificarea, ntelegerea si ndeplinirea cerintelor clientului
- mbunatatirea satisfactiei clientului
5.3 Politica referitoare la calitate Definirea politicii referitoare la calitate:
- corespunzatoare scopului organizatiei:
- includere angajamentului de satisfacere a cerintelor clientului si de
mbunatatire continua
- asigurarea cadrului pentru stabilirea si analizarea obiectivelor
calitatii
- comunicarea si ntelegerea politicii de catre ntreaga organizatie
- analizarea politicii pentru adecvarea ei continua
5.4 Planificare 5.4.1 Obiectivele
calitatii
Stabilirea obiectivelor calitatii:
- obiectivele trebuie stabilite n concordanta cu politica calitatii, sa
faciliteze realizarea produsului si sa poata fi masurate
- obiectivele trebuie stabilite pentru toate functiile si nivelele
relevante
Clauza Comentarii
5.4.2 Planificarea
sistemului de
management al
calitatii
Planificarea sistemului de management al calitatii:
- includerea tuturor cerintelor pentru sistemul de management al
calitatii
- asigurarea continuitatii functionarii sistemului de management al
calitatii n momentul efectuarii unor schimbari de sistem
5.5
Responsabilitate
autoritate si
comunicare
5.5.1
Responsabilitate si
autoritate
Definirea responsabilitatilor si autoritatii:
- definirea responsabilitatilor si autoritatii n cadrul organizatiei
- comunicarea responsabilitatilor si autoritatii n ntreaga organizatie
5.5.2
Reprezentantul
managementului
Este numit de catre managementul de vrf, avnd urmatoarele
responsabilitati si autoritati:
- asigurarea ca procesele de management al calitatii sunt stabilite,
implementate si mentinute
- prezentarea managementul de vrf a performantelor sistemului
- identificarea si raportarea catre managementul de vrf a oricarei
necesitati de mbunatatire a sistemului de management al calitatii
- constientizarea n cadrul organizatiei, a cerintelor clientului
5.5.3 Comunicare
interna
Suport pentru o comunicare corespunzatoare n ntreaga organizatie
5.6 Analiza
efectuata de
management
5.6.1 Generalitati Analiza de catre managementul de vrf , la intervale planificate, a
sistemului de management al calitatii, pentru:
- a asigura ca sistemul este corespunzator, adecvat si eficient
- a evalua posibilitatile de mbunatatire
5.6.2 Datele de
intrare ale analizei
Definirea si examinarea informatilor de intrare ale analizei:
- rezultate ale audit-urilor
- functionarea proceselor si conformitatea produselor
- performantele produselor
- feedback de la clienti
- stadiul actiunilor corective si preventive
- actiuni de urmarire de la analizele anterioare
- schimbari care ar putea influenta sistemul de management al
calitatii
- recomandari pentru mbunatatire
Clauza Comentarii
5.6.3 Datele de
iesire ale analizei
Definirea iesirilor analizelor efectuate, pentru:
- mbunatatirea eficientei sistemului de management al calitatii
- mbunatatirea produsului pentru o mai buna satisfacere a cerintelor
clientului
- stabilirea resurselor necesare
6. Managementul resurselor umane
Clauza Comentarii
6.1 Asigurarea resurselor Identificarea si furnizarea resurselor necesare pentru:
- implementarea, mentinerea si mbunatatirea continua a eficacitatii
sistemului de management al calitatii
- mbunatatirea satisfactiei clientului
6.2 Resurse
umane
6.2.1 Generalitati Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al studiilor,
al instruire, abilitatii si experientei adecvate
6.2.2
Competenta,
constientizare si
instruire
Suport pentru competenta:
- identificarea nivelelor de competenta cerute pentru fiecare activitate
care influenteaza calitatea produsului
- furnizarea instruirii necesare
- evaluarea eficientei instruirilor efectuate
- constientizarea personalului de relevanta si importanta activitatilor
sale si de modul n care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii
- mentinerea unor nregistrari ale cunostintelor si experientei instruirii
6.3 Infrastructura Identificarea, furnizarea si ntretinerea infrastructurii necesare: cladiri,
spatii de lucru, echipamente necesare (hardware si software), servicii
suport
6.4 Mediu de lucru Identificarea si furnizarea mediului de lucru necesar obtinerii
conformitatii cu cerintelor specificate ale produsului
7. Realizarea produsului
Clauza Comentarii
7.1 Planificarea realizarii produsului Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin:
- identificarea necesitatilor si cerintelor realizarii produsului
- stabilirea proceselor, documentelor si alocarea resurselor specifice
produsului
- planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare,
inspectie si testare
- dezvoltarea unui sistem de pastrare a nregistrarilor, care sa
dovedeasca ca produsul a fost realizat corespunzator
Clauza Comentarii
7.2 Procese
referitoare la
relatia cu
clientul
7.2.1 Determinarea
cerintelor
referitoare la
produs
Identificarea cerintelor clientului referitor la produs:
- cerinte specificate de catre client
- cerinte nespecificate
- cerinte legale si garantii
- alte cerinte aditionale
7.2.2 Analiza
cerintelor
referitoare la
produs
Organizatia trebuie sa analize cerintelor clientului referitor la produs
:
- definirea clara a cerintelor clientului
- cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate
anterior sunt documentate si rezolvate
- organizatia dispune de resursele necesare realizarii produsului
7.2.3 Comunicarea
cu clientul
Stabilirea comunicarii cu clientul, referitor la:
- informatii despre produs
- cereri de oferta, contracte sau comenzi
- feedback al clientului
7.3 Proiectare si
dezvoltare
7.3.1 Planificarea
proiectarii si
dezvoltarii
Planificarea proceselor de proiectare si dezvoltare:
- definirea etapelor de proiectare si dezvoltare
- managementul interactiunilor dintre echipele de proiectare si
dezvoltare
- stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si
dezvoltare
7.3.2 Date de
intrare ale
proiectarii si
dezvoltarii
Definirea elementelor de intrare ale proiectarii si dezvoltarii crearea
unor elemente de intrare clare, care sa includa:
- orice cerinta functionala si de performanta
- cerinte legale
- informatii derivate din proiecte anterioare(unde este aplicabil)
- alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare
Clauza Comentarii
7.3.3 Date de iesire
ale proiectarii si
dezvoltarii
Crearea cerintelor de iesire ale proiectarii (planuri, scheme, desene
etc.) care trebuie:
- sa ndeplineasca cerintele cuprinse n datele de intrare ale
proiectului si dezvoltarii
- sa furnizeze informatii referitoare la aprovizionare, productie si
service
- sa contina sau sa faca referiri la criteriile de acceptare ale
produsului
- sa defineasca caracteristicile produsului esentiale pentru utilizarea
si functionarea sigura a acestuia
7.3.4 Analiza
proiectarii si
dezvoltarii
Analiza activitatilor de proiectare la diferite momente ale proiectarii
pentru:
- evaluarea capabilitatilor rezultatelor proiectarii si dezvoltarii de a
satisface cerintele
- identificarea problemelor si propunerea actiunilor necesare
Este necesara pastrarea unor nregistrari ale acestor analize
7.3.5 Verificarea
proiectarii si
dezvoltarii
Verificarea proiectarii si dezvoltarii, pentru a se asigura ca datele de
iesire ale proiectarii si dezvoltarii au satisfacut cerintele cuprinse n
datele de intrare. Este necesara pastrarea unor nregistrari ale
verificarilor
7.3.6 Validarea
proiectarii si
dezvoltarii
Realizarea validarii proiectarii si dezvoltarii, pentru asigurarea ca
produsul functioneaza corect. Este necesara pastrarea unor
nregistrari ale acestor validari
7.3.7 Controlul
modificarilor n
proiectare si
dezvoltare
Orice modificare a proiectului este analizata, verificata, aprobata si
nregistrata. Trebuie mentinute nregistrarile rezultatelor analizei
modificarilor si ale oricaror actiuni necesare
7.4
Aprovizionare
7.4.1 Procesul de
aprovizionare
Controlul procesului de aprovizionare:
- stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza capacitatii
acestora de a satisface cerintele
- stabilirea criteriilor de evaluare si reevaluare a furnizorilor
Clauza Comentarii
7.4.2 Informatii
referitoare la
aprovizionare
Documentarea aprovizionarii, informatiile pentru aprovizionare
(comenzi, contracte), trebuie sa descrie clar ceea ce se doreste a se
achizitiona, inclusiv:
- cerinte pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor si
echipamentelor
- cerinte pentru calificarea personalului
- cerinte pentru sistemul de management al calitatii
Organizatia trebuie sa asigure verificarea corectitudinii acestor
documente nainte de transmiterea lor spre furnizor
7.4.3 Verificarea
produsului
aprovizionat
Verificarea produselor achizitionate:
- verificarea corectitudinii livrarii produselor comandate
- verificarea produsului la sediul furnizorului, nainte de livrarea
acestuia.
7.5 Productie si
furnizare de
servicii
7.5.1 Controlul
productiei si al
furnizarii serviciului
Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor:
- informatii care sa specifice caracteristicile produsului
- instructiuni de lucru documentate
- echipamente de lucru, punere n functiune si service
corespunzatoare
- dispozitive de monitorizare si masurare corespunzatoare
- disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare si post-livrare
7.5.2 Validarea
proceselor de
productie si
furnizare de
servicii
Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate direct,
pentru care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se
afla n exploatare:
- identificarea, analiza si validarea acestor procese speciale de
productie
- aprobarea echipamentelor si a personalului implicat n aceste
procese
- indicarea metodelor si procedurilor specifice care trebuiesc folosite
n cadrul acestor procese
- stabilirea nregistrarilor care se pastreaza
- revalidarea
Clauza Comentarii
7.5.3 Identificare si
trasabilitate
Identificarea si trasabilitatea produselor:
- utilizarea unor metode corespunzatoare de identificare a stadiului
produsului n raport cu cerintele de masurare si monitorizare
- stabilirea trasabilitatii produsului
7.5.4 Proprietatea
clientului
Protejarea produsului primit de la client:
- identificarea, verificarea, protejarea si asigurarea sigurantei
produsului furnizat de client
- nregistrarea si raportarea catre client a oricarei deteriorari a
produsului primit
7.5.5 Pastrarea
produsului
Pastrarea produsului:
- prevenirea deteriorarii produsului n timpul ambalarii, depozitarii si
manipularii acestuia
- protejarea produsului n timpul transportarii catre client
7.6 Controlul dispozitivelor de
masurare si monitorizare
Controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare:
- identificarea si calibrarea dispozitivelor de monitorizare si masurare
la intervale regulate
- ajustarea sau reajustarea acestora dupa cum este necesar
- identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare
- protejarea dispozitivelor de monitorizare si masurare
- pastrarea nregistrarilor de calibrare

8. Masurare, analiza si mbunatatire
Clauza Comentarii
8.1 Generalitati Identificarea si planificarea actiunilor de inspectie, testare,
monitorizare si masurare pentru:
- a demonstra conformitatea produsului
- a asigura conformitatea si mbunatatirea continua a sistemului de
management al calitatii
Aceasta trebuie sa includa determinarea tehnicilor aplicative, inclusiv
a tehnicilor statistice
8.2 Monitorizare
si masurare
8.2.1 Satisfactia
clientului
Masurarea satisfactiei clientului:
- determinarea modului n care sunt monitorizate, masurate si
utilizate informatiile referitoare la satisfactia clientului
8.2.2 Audit intern Efectuarea auditului intern:
- planificarea si efectuarea auditului intern, pentru a se asigura ca
sistemul calitatii satisface cerintele standardului, respectiv daca este
implementat si mentinut eficace
Trebuie planificat un program de audit, precum si criteriile
auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele
Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea
auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea
nregistrarilor trebuie definite ntr-o procedura documentata
8.2.3
Monitorizarea si
masurarea
proceselor
Existenta metodelor corespunzatoare validarii proceselor:
- demonstrarea capacitatii de a obtine rezultatele prevazute
- actiuni corective si preventive cnd aceste rezultate lipsesc
8.2.4
Monitorizarea si
masurarea
produsului
Planificarea si efectuarea inspectiilor, testelor si masuratorilor
produsului, la toate momentele adecvate a realizarii produsului:
- indicarea autoritatii care a eliberat produsul
- completarea tuturor documentelor monitorizarii si masurarii,
nainte de transferul produsului la urmatoarea faza
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie
mentinute
Clauza Comentarii
8.3 Controlul produsului neconform Controlul produsului neconform:
- definirea modului n care produsul neconform poate fi identificat
- repararea sau eliminarea produsului neconform
- reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau
reconditionat
- controlul neconformitatii produsului dupa livrare
- nregistrarea actiunilor pentru ndepartarea neconformitatilor
Metodele de control, responsabilitatile si autoritatile asociate
pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o
procedura documentata
8.4 Analiza datelor Colectarea si analiza datelor care sa asigure functionarea
corespunzatoare a sistemului calitatii:
- colectarea datelor, care ar trebui sa provina de la masurarea
satisfactiei clientului, conformitatea cu cerintele clientului,
caracteristicile si tendintele proceselor si produselor (inclusiv
oportunitati pentru actiuni preventive), furnizori, etc.
- evalua unde se poate aplica mbunatatirea sistemului calitatii
8.5 mbunatatire 8.5.1
mbunatatire
continua
mbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al
calitatii:
- politicii si obiectivelor calitatii, utilizarea auditurilor, analiza datelor
de calitate, actiunilor corective si preventive, a analizei efectuate de
management
8.5.2 Actiuni
corective
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru:
- identificarea, nregistrarea, analiza si stabilirea cauzelor
neconformitatilor
- evaluarea necesitatii actiunilor corective, planificarea si efectuarea
acestor actiuni
- nregistrarea rezultatele actiunii ntreprins
- examinarea efectelor actiunilor corective
Clauza Comentarii
8.5.3 Actiuni
preventive
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru prevenirea
aparitiei neconformitatilor:
- detectarea si identificarea cauzelor posibilelor neconformitati
- evaluarea necesitatilor actiunilor preventive
- planificarea si efectuarea actiunilor preventive
- nregistrarea rezultatele actiunii ntreprins
- examinarea eficacitatii acestor actiuni


POLITICA N DOMENIUL CALITII MMC-01 Anexa 3
Est e pol i t i ca SC SORITRADE SA de a of eri cl i ent i l or sai produse/ servi ci i
de nal t a cal i t at e, respect i v de a sat i sf ace cer i nt el e cont ract ual e,
ceri nt el e l egal e si de regl ement are apl i cabi l e, i ncl usi v prevederi l e
st andardul ui SR EN I SO 9001: 2001.
Organi zat i a urmarest e mbunat at i rea cont i nua a ef i ci ent ei si ef i caci t at i i
Si st emul ui de Management al Cal i t at i i , care est e anal i zat n cadrul
sedi nt el or de Anal i za ef ect uat a de Management , anal i za n care se
mbunat at esc si se st abi l esc noi obi ect i ve al e cal i t at i i .
Pri nci pal ul scop este de a deveni l eader regi onal al cal i tati i n servi ci i l e de
comerci al i zare si di stri buti e a produsel or de bi roti ca si papetari e, pri n
speci al i zarea conti nua a personal ul ui si competenta acestui a de a ti ne sub
control procesel e. Obi ecti vel e general e al e soci etati i vi zeaza n pri mul rnd
procesel e pri nci pal e, i ar di ntre acestea ami nti m: certi fi carea SMC,
mbunatati rea consti enti zari i si competentel or angaj ati l or organi zati ei ,
cresterea segmentul ui de pi ata, cresterea ci frei de af aceri , menti nerea pozi ti ei
pe pi ata regi onal a n domeni ul de acti vi tate, cresterea gradul ui de sati sf acti e
a cl i enti l or, ncasarea sumel or datorate de catre cl i ent, cresterea cal i tati i
produsel or aprovi zi onate, etc.
mbunat at i r ea cont i nua a cal i t at i i se f ace pri n i mpl ement area, ment i nerea
si mbunat at i rea si stemul ui de management al cal i tati i . Document el e
si st emul ui de management al cal i t at i i : manual ul cal i t at i i , procedur i l e de
si st em, procedur i l e operat i onal e, precum si nt reaga document at i e
speci f i ca sunt conceput e sa sust i na aceast a pol i t i c a si sa f i e n
conf ormi t at e cu preveder i l e st andardul ui SR EN I SO 9001: 2001.
Recunoast em cal i tatea ca f i i nd responsabi l i t at ea t ut uror angaj at i l or. Ea
est e prevazut a si i ncl usa n produsel e/ servi ci i l e of eri t e si est e part e
component a a cul t ur i i organi zat i ei .
Urmari m dezvol t area unui medi u de l ucru corect , perf or mant si n
concordant a cu t oat e normel e l egal e de medi u, prot ect i a munci i si P. S. I .
Prompt i t udi nea, f l exi bi l i t at ea, compet ent a, corect i t udi nea si respect ul
reci pr oc sunt at ri but el e de baza al erel ati i l or di nt re noi si part ener i i nost ri
de af acer i (cl i ent i , f urni zor i ).
Di rect orul General al SC SORITRADE SA est e responsabi l pent ru
i mpl ement area si ment i nerea prezent ei pol i t i ci si numest e un
Reprezent ant al Management ul ui cu Cal i t at ea, carui a i t ransf era nt reaga
aut ori t at e, asi gur ndu-i t ot odat a si mi j l oacel e mat eri al e, f i nanci are
precum si resursel e umane necesar e acest ui scop.
Data: Di rector General ,
ANEXA 4 OBIECTIVELE N DOMENIUL CALITII
Compartiment Obiectiv general Obiectiv specific Indicator de performanta
Cine masoara si/sau
monitorizeaza
Reprezentant
Management
Certificarea sistemului de
management al calitatii
Certificarea sistemului de management al calitatii
pna n trimestrul IV al anului 2005
Certificatul de conformitate ISO
9001
Reprezentant
Management
Resurse Umane mbunatatirea
constientizarii si
competentelor
angajatilor organizatiei
Formarea si instruirea a 3 persoane responsabile
cu Protectia Muncii - pna la sfrsitul Sept. 05
Diplome de participare la cursul
de instruire.
Coordonator Deptm.
RU
Instruirea externa a responsabilului cu Resursele
Umane, n domeniul specific activitatii
desfasurate.
Diploma participare curs,
adeverinta
Coordonator Deptm.
RU
Efectuarea pna la sfrsitul anului 2005 a cel
putin 2 instruiri n domeniul personal a
personalului din fiecare departament.
Procese verbale de instruire
conform programului de
instruiri
Fiecare coordonator
de Deptm.
Vnzari Cresterea segmentului de
piata
Cresterea numarului clientilor cu 40% n dec 2007
fata de dec 2005.
Numar clienti noi n
2005/Numar total de clienti
Coordonator Deptm.
Vnzari
Cresterea cifrei de afaceri Cresterea cifrei de afaceri cu 25% n dec 2005 fata
de dec 2004
Vnzari an curent/ Vnzari an
precedent
Coordonator Deptm.
Economic
Mentinerea pozitiei pe
piata regionala n
domeniul de activitate
Acoperirea a minim 15% din piata regionala la
sfrsitul anului 2005
Numar clienti Soritrade
din zona / Numar total clienti
potentiali din zona
Coordonator Deptm.
Vnzari
Cresterea gradului de
satisfactie al clientilor
Nici un client nesatisfacut la 31,12,05. (Maxim 1%
clienti nesatisfacuti)
Numar clienti nesatisfacuti/
Numar total clienti
Coordonator Deptm.
Vnzari

ncasarea sumelor
datorate de catre client
Reducerea valorica a restantelor clientilor cu 10%
n anul 2005 fata de anul 2004.
Creante la 31 dec.
2005/ creante la 31 dec. 2004
Coordonator Deptm.
Vnzari
Logistica/
Achizitii
Cresterea calitatii
produselor aprovizionate
Reducerea nr. prod. neconforme receptionate,
depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu
20% n dec. 2007 fata de dec. 2005
Numar produse neconforme /
Numar produse aprovizionate
Responsabil Achizitii
ANEXA 5 Cod: F-7.4-02, rev.0
LISTA FURNIZORILOR ACCEPTAI
Nr.
crt.
Denumire furnizor Domeniul Produs/serviciu
aprovizionat
Observatii
NTOCMIT,
Responsabil Achizitii

ANEXA 6 Cod: C-7.4-01, rev.0 Nr. nreg. ____ / ____________
CHESTIONAR DE EVALUARE A FURNIZORULUI
1. DATE GENERALE :
1.1. Denumire furnizor.......................
1.2. Adresa :.............................
1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................
1.4. Gama de produse/ servicii ...................
1.5. Persoana de contact:
Nume si prenume Functia: Semnatura:
1.6. Numarul total de angajati :...........
dintre care n domeniul calitatii :..........
1.7. Aveti un sistem al calitatii certificat ?
DA Precizati numele organismului de certificare :
...................
si transmiteti o copie a Certificatului de Conformitate
NU Precizati stadiul sistemului calitatii:
- n curs de documentare
Standard de referinta
- n curs de implementare .........
2. Precizati modul de plata pe care-l agreati :

la livrare; la 30 zile; compensare ; CEC, bilet la ordin.
3. Ce documente de calitate eliberati la livrarea produsului /serviciului ?



Certificat de calitate / garantie ; Declaratie de conformitate;
4. Precizati termenul de tratare a reclamatiilor :


24 ore; 48 ore; mai mult, dupa caz;
5. Precizati modalitatea de solutionare a reclamatiilor, n cazul produselor livrate si reclamate de
client:

nlocuire produs; remediere, dupa caz; restituirea contravalorii;
6. Informati clientii dumneavoastra despre produsele/serviciile noi furnizate de organizatie ?












ANEXA 7
FIs APRECIERE FURNIZOR Cod F-7.4-03, rev0
Data ........


Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou vechi
Produse furnizate:
Nr.
crt.
Criterii de evaluare Punctaj Observatii
1 Sistemul calitatii
Certificat 3

n curs de implementare 2
n curs de documentare 1
2 Documente calitate
Certificat de calitate si garantie 3

Declaratie de conformitate 2
Nu emite document calitate 0
3 Facilitati de plata
CEC, Bilet ordin 3

30zile 2
Livrare 1
Compensare 0
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
4 Termen de solutionare reclamatii
24 ore 3

48 ore 2
Mai mult
1
5
Modul de solutionare a
reclamatiilor
nlocuire 3

Returnare contravaloare 2
Remediere 1
Furnizori noi: Furnizori traditionali
Punctaj maxim: 9 puncte Punctaj maxim: 15 puncte
A 6 - 9 pct. acceptat A 10 - 15 pct. acceptat
B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 6 - 9 acceptat (rezerva)
C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 5 pct. neacceptat
CONCLUZIE:
Efectuat evaluarea:





Serv. Aprovizionare Nume....... Semnatura...... Data...
ANEXA 8
FIs URMRIRE FURNIZOR cod :F -7.4.-04, rev. 0
DENUMIRE FURNIZOR: _______________________________________________________
Nr.crt.
PRODUS/SERVICIU
FURNIZAT
DATA
OBSERVAII REFERITOARE LA
FURNIZOR
Solutionare







ANEXA 9
FIs APRECIERE FURNIZOR SERVICII Cod F-7.4-05, rev0
Data ........


Denumire furnizor:......................................................... Tip furnizor: nou vechi
Servicii furnizate: .................................
.........................................
Nr.
crt.
Criterii de evaluare Punctaj Observatii
1
Competitivitate pe piata (pret n
raport cu serviciile oferite)
Foarte buna/Buna 3

Nivel mediu 2
Nesatisfacator 1
2 Promptitudinea prestarii serviciilor
In maxim 24 ore 3

La 3 zile 2
La o saptamna sau mai mult 0
3 Facilitati de plata
La 30 zile 3

In 15 zile 2
La 5 zile 1
Imediat - aceeasi zi 0
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
4 Termen de solutionare reclamatii
24 ore 3

48 ore 2
Mai mult
1
Furnizori noi: Furnizori traditionali
Punctaj maxim: 9 puncte Punctaj maxim: 12 puncte
A 6 - 9 pct. acceptat A 9 - 12 pct. acceptat
B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 5 - 8 acceptat (rezerva)
C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 4 pct. neacceptat
CONCLUZIE:
Efectuat evaluarea:
Semnatura .... ... Data ......






ANEXA 10 Cod: F-6.2.2 -
02, rev.0
PROGRAM DE INSTRUIRE
PE ANUL ....
Nr
crt
Instruire
solicitata
Compart.
solicitant
Nr. de
cursanti
Responsabil
curs /Firma
Perioada de
desfasurare
Costuri
estimate
Obs
Responsabilul de departament _____________________________


Data __________________ Locul (dptm.) ____________________________

ANEXA 11 Cod: C-6.2.2-04, rev.0
CHESTIONAR PRIVIND SATISFACIA REFERITOARE LA INSTRUIREA PERSONALULUI
Denumire curs:
1. Cum evaluati nsusirea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
2. Cum evaluati aplicarea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
3. Cum evaluati dezvoltarea abilitatilor existente de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
4. Cum evaluati dobndirea de noi abilitati de catre personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
5. Cum evaluati schimbarea atitudinii pe termen scurt a personalul din subordine ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
6.Cum evaluati impactul responsabilului de curs asupra comportamentului personalului
din subordine
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
7.Cum evaluati impactul cursantilor asupra calitatii activitatii?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
8. Cum apreciati n ansamblu rezultatul cursului de instruire ?
Slab Acceptabil Bine Foarte bine Excelent
Compartiment beneficiar :
Reprezentant compartiment beneficiar :
Semnatura :
Data :

ANEXA 12
Nr . nr eg. ___ / __________
Cod: C- 8.2.1-01, rev.0
CHESTI ONAR DE EVALUARE A SATI SFACI EI CLI ENTULUI
7. DATE GENERALE :
1. 1. Denumi re cl i ent:. . . . . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . ..
1. 2. Adresa :. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . .. . . .
1. 3. Tel efon/f ax, e-mai l :. . . . . . . . . . . . .. . . . . .. .
1. 4. Produse/servi ci i achi zi ti onate: . . . . . . . . . . .. . . . . . . ..
1. 5. Persoana de contact:
Nume si prenume Functi a: Semnatura:
8. Preci zati cum ati afl at de exi stenta organi zati ei noastre:
di n presa, TV de l a col aboratori i dvs. de l a col aboratori i
nostri

9. Pentru furni zarea produsel or/servi ci i l or ati contactat organi zati a noastra:
Di rect sau pri n i ntermedi ari .
10. Consi derati SC SORI TRADE SA o organi zati e:
- cu experi enta, care va sati sf ace asteptari l e;
- fara experi enta, care nu va sati sface asteptari l e;
11. Cal i tatea produsel or/servi ci i l or oferi te de organi zati a noastra este :
excel enta f . buna buna sati sfacatoare nesati sfacatoare
12. Sol i ci tudi nea personal ul ui organi zati ei este perceputa ca fi i nd :
excel enta f . buna buna sati sfacatoare nesati sfacatoare
13. Apreciati promptitudinea cu care organizatia solutioneaza orice reclamatii transmise de dvs., referitoare la produsul/serviciul furnizat ca
fiind :
excel enta f . buna buna sati sfacatoare nesati sfacatoare
14. Apreci ati acti vi tatea organi zati ei ref eri toare l a respectarea
cl auzel or contractual e ca fi i nd:
excel enta f . buna buna sati sfacatoare nesati sfacatoare
15. Apreci ati profesi onal i smul personal ul ui care va furni zeaza servi ci ul ca fi i nd :


excel ent f . f . bun bun sat i sf acat or nesat i sf acat or
16. Percepeti tranzacti a cu organi zati a noastra ca f i i nd :
excel enta f .
buna buna sati sfacatoare nesati sfacatoare
17.Ce recomandari , sugesti i aveti pentru organi zati a noastra?
Va rugam sa l e preci zati :
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ANEXA 13
FIs DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACIE A CLIENTULUI
Chestionare analizate:
Perioada:
A. Modul n care au fost respectate clauzele contractuale



Total clienti:
Total clienti "da" reprezentnd %
Actiuni corective/ preventive:
S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........
B. Calitatea produselor/serviciilor



Total clienti:
Total clienti "da" reprezentnd %
Actiuni corective/ preventive:
S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ...........
C. Solutionarea sesizarilor / reclamatiilor



Total clienti:
Total clienti "da" reprezentnd %
Actiuni corective/ preventive:
S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ..........
D. Comportarea personalului



Total clienti:
Total clienti"da" reprezentnd %
Actiuni corective/ preventive:
S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........
D. Aprecieri generale
Comentarii si actiuni corective/ preventive
Fisa a fost completata de: ......Functia:......Semnatura......Data...