Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Științe Economice

Departamentul Economie Marketing și Turism

Referat

Outsourcing-ul – tendință inovatoare în afacerile de astăzi

   

   

                                                                

A efectuat:   Gr.MK1301

A verificat:   Ungurean Dragoș, lector univ.

Chișinău, 2018
 CUPRINS

Introducere ..........................................................................................................................3

Capitolul I: Concepte și noțiuni privind outsourcing-ul

1. Delimitări conceptuale privind activitatea de consultanță.................................................................4
2. Particularităţi esenţiale ale activității de consultanță...............................................................7
3. Tipurile te outsourcing.. ..................................................................................................................10
4. Domeniile/activitățile externalizate..............................................................................................11

Capitolul II : Studiul analitic al activității de outsourcing

1. Avantajele activității de outsourcing ..........................................................................................13
2. Trenduri curente și viitoare în outsourcing ...............................................................................16
3. Inovația prin outsourcing ................................................................................................................17
4. Analiza pieţei serviciilor de consulting din Republica Moldova................................. 19

Concluzii ............................................................................................................................23

Bibliografie ........................................................................................................................25

2
 Introducere

Procesul de globalizare economică, apariția rețelelor informaționale globale au extins spațiul

de activitate al agenților economici, de aplicare a tehnologiilor și de derulare a afacerilor.
Saturația piețelor tradiționale de desfacere impune căutarea unor noi abordări față de
consumatori atât pe piața internă, cât și pe cea externă, în acest context, crește cererea pentru
serviciile consultanților, ceea ce impulsionează companiile de consultanță de a activa eficient și
operativ, de a stabili metode moderne de interacțiune cu clienții, ținând cont de specificul și
orientându-se spre necesitățile acestora. Una din problemele care limitează dezvoltarea activității
de consultanță, în Republica Moldova, este insuficiența suportului fundamental, lipsa
investigațiilor teoretice și practice, care sunt necesare companiilor de consultanță pentru
organizarea și dezvoltarea activității sale.
Ca urmare, este actuală și importantă cercetarea tendințelor specifice acestei piețe, elaborarea
de soluții și recomandări menite să contribuie la dezvoltarea activității de consultanță.
Scopul constă în identificarea factorilor și aspectelor de dezvoltarea a activității de outsourcing
care fac această activitate una inovativă și care oferă avantaj concurențial.
Pentru realizarea scopului au fost formulate următoarele obiective:
 Analiza aspectelor teoretice ale activității de consultanță și outsourcing;
 Cercetarea trăsăturilor specifice ale activității de outsourcing ca un domeniu distinct de activitate;
 Determinarea factorilor de influenta și tendințelor ce se manifestă pe piața internațională a serviciilor de
consultanță;
 Identificarea outsourcing-ului ca instrument de formare a avantajelor concurențiale;
 Evaluarea situației pe piața autohtonă a serviciilor de consultanță, avantajele și limite pieței respective;
 Identificarea căilor de valorificare a oportunității outsourcing ului internațional în Republica
Moldova.
Metodologia de cercetare
În procesul cercetării, au fost utilizate următoarele metode științifice: metoda abstracției
științifice, analiza și sinteza științifică, metoda comparativă, metoda observării, metoda tabelară,
analiza statistică.
Suportul teoretico-ştiinţific și metodologic al lucrării îl constituie cercetările savanților notorii
din Republica Moldova și străinătate, mai ales pe baza cercetării făcute de economistul Zubco
Roman.
Cuvinte Cheie: consiliere, consultanță, externalizare; internalizare; management Consulting;
outsourcing,

3
 Capitolul I: Concepte și noțiuni privind outsourcing-ul
1. Delimitări conceptuale privind activitatea de consultanță
Mediul economic contemporan se află la o etapă de dezvoltare accelerată, caracterizată printr-o
succesiune continuă de transformări și restructurări ale fluxurilor comerciale, financiare și
informaționale. În mare măsură, acest schimbări sunt condiționate de atragerea și implementarea
realizărilor din domeniul tehnico-ştiinţific, astfel cunoștințele și informațiile devin decisive în
formarea avantajelor competitive ale întreprinderilor.
Specificul și prioritățile economiei bazate pe cunoaștere generează o creștere însemnată a
cererii pentru servicii intelectuale la nivel mondial. În vederea menținerii și sporirii
competitivității, agenții economici, indiferent de talia lor, sunt nevoiți să evolueze continuu prin
aplicarea de noi tehnologii, know-how și tehnici manageriale modeme, ceea ce, la rândul său,
stimulează volumul tranzacțiilor din sfera serviciilor intelectuale.
Conceptul de outsourcing este definit ca fiind procesul de externalizare a unor procese
interne ale unei companii. Termenul este o sinteză a expresiei engleze „outside-resource-using”,
în traducere liberă, utilizare de resurse externe. Este un proces eficient și puțin costisitor, dacă
este folosit într-un mod eficient. [3]
Deși noțiunea de consultanță este relativ nou, totuși, cristalizarea acestui termen a fost
precedată de un solid fundament științific, care s-a constituit încă o dată cu formarea
managementului ca disciplină de studiu. Mai exact, începuturile consultingului se regăsesc în
perioada 1880-1890, grație aportului unor mari specialiști prin lucrări menite să rentabilizeze
unitățile manufacturiere. Acești savanți au fost Dr. Arthur Demon Lițele, profesor la Institutul de
Tehnologie Massachusetts și fondatorul managementului științific Frederic Winslet Taylor. În
remarcabila sa lucrare, "Organizarea științifică a muncii", Taylor a argumentat o mulțime de
principii de bază, pe urma aplicării cărora productivitatea muncii angajaților a crescut de patru
ori, iar salariile lor de două ori, aceștia obosind mai puțin, astfel cercetările lui Taylor au creat
premisele apariției activității de Consulting [1].
În 1899 se înființează prima firmă de consultanță - "Emerson Company", condusă de Arlington
Emerson. În general, perioada 1900- 1919 se caracterizează printr-o dezvoltare accelerată a
activității de consultanță. Atunci, activau, preponderent, consultanți independenți, precum Edwin
G. Boz, care efectuează o serie de studii pentru societăți de renume ca "Goodyear Tire" și
"Canadian Pacific Railroad", în 1914, înfiinţând la Chicago propria companie de Consulting, sub
numele de "Business Research Services" [1].
Între anii 1920-1939, activitatea de consultanță se diversifică odată cu dezvoltarea economică
mondială și apariţia unor firme specializate. Consultanța financiară, tehnologică (engineering) și

4
cea din domeniul resurselor umane devin tot mai mult solicitate. Astfel, Mary Parker Fillet
devine celebru consultant în sfera conducerii și motivării resurselor umane. Domeniul
consultanței în vânzări și marketing a fost puternic impulsionat de lucrarea lui Harold Whitelead
- "Principiile comercializării", publicată în 1917, iar, în 1925, James O. McKinsey, rerformator al
sectorului financiar, în asociere cu A.T. Kemey, creează o firmă axată pe controlul financiar și
finanţarea întreprinderilor, care, ulterior, a dat naştere renumitelor corporaţii de consultanță
"McKinsey & Company" și "A.T. Kemey" . Tot în această perioadă, apar lucrări și studii de
fundamentare a activității de consultanță cu referire la etica consultantului, scopul activității de
consultanță și convingerea clienţilor de utilitatea și beneficiile contractării serviciilor de
consultanță.
Specializându-se în anumite sectoare ale activității economice, promotorii consultanței de
afaceri au extins considerabil piața serviciilor de Consulting. Către sfârşitul deceniului trei al
secolului XX, activitatea de consultanță depăşeşte graniţele SUA și Marii Britanii, penetrând în
majoritatea statelor industrializate din Europa, Asia și America Latină, ceea ce a condiţionat
crearea premiselor pentru o abordare a termenului de consultanță într-o dimensiune
internațională.
În anii relansării postbelice, evoluţia activității de consultanță a fost spectaculoasă din toate
punctele de vedere. Ritmul rapid de dezvoltare a tehnologiilor, apariţia unor noi economii,
internaţionalizarea mereu crescândă a industriei, comerţului și finanțelor a favorizat creșterea
cererii pentru serviciile de consultanță pe plan mondial. Anume, în această perioadă, a fost creată
partea covârșitoare a întreprinderilor multinaționale, cu renume în domeniul consultanței, ce își
mențin întâietatea și astăzi. Drept exemplu poate servi compania engleză P.A, care, la sfârșitul
anilor '70, deținea filiale în peste 25 de tari ale lumii sau firma transnațională "A.T. Kemény", cu
sediul în SUA, ce s-a extins de la 47 de specialiști angajați full-Time, în 1950, la peste 500, în
1980 [1].
Începând cu anul 1960, se produc modificări conceptuale privind activitatea de
consultanță: apar primele planuri strategice de dezvoltare a afacerilor, se constituie portofolii de
analiză a afacerilor, se dezvoltă studiile de piață. În aceste circumstanțe, se înființează "Boston
Consulting Group" - prima firmă de consultanță strategică în adevăratul sens al cuvântului.
Literatura de specialitate apreciază reconstrucția postbelică drept anii de aur ai consultanței,
spre finele acestei etape, consultanță în afaceri primește o răspândire atât de largă, încât, în SUA,
la fiecare 100 de manageri, revenea 1 consultant. Tot în această perioadă, a fost elaborat
termenul - "country consultancy index", ce se calcula prin raportarea numărului total de
consultanți ai unui stat la populația acestuia. Astfel, în 1980, acest indice se echivala cu 4,5 mii

5
pentru SUA, 12,6 mii pentru Europa de Vest și 250-300 de mii pentru tarile în dezvoltare, ceea
ce ar însemna că unui consultant din statele emergente îi reveneau 300 000 de locuitori [1].
Odată ce consultanța în afaceri s-a distins ca serviciu profesionist, care-i ajută pe manageri să
analizeze și să rezolve probleme practice, se impune necesitatea definirii acestui gen de
activitate. Actualmente, în literatura științifică, există un număr impunător de definiții ale
consultingului. Totodată, o serie de cercetători preferă să discute despre acest fenomen utilizând
conceptul - management Consulting, în vreme ce alții acceptă doar termenul de business
Consulting. Deși noțiunea management Consulting este una generică și cuprinde mai multe sfere
de cercetare, decât managementul propriu-zis, totuși, în opinia noastră, conceptul de business
Consulting este mai elocvent și mai actual deoarece înglobează astfel de aspecte ale economiei
contemporane, precum finanțele și activitatea investițională, tehnologiile informaționale,
engineering, reengineeringul etc.
În literatura de specialitate, activitatea de consultanță este abordată, în primul rând, ca o
metodă de eficientizare a activităţilor economice, iar în al doilea rând, ca serviciu profesional,
care trebuie să întrunească o serie de standarde și caracteristici.
Relevând esența primului aspect menționat, Fritz Stele, cunoscutul cercetător-practician din
domeniul consultanței, în lucrarea sa, "Consulting for organizațional cange", definește procesul
de consultanță, ca orice formă de a acorda ajutor, cu privire la conținutul, structura sau
desfășurarea unei activități sau a unei serii de activități, însă, în cadrul căreia consultantul nu
răspunde, în realitate, de executarea acelei activități, ci doar îi ajută pe cei însărcinați cu această
răspundere [1].
În accepţiunea cercetătorului Chakyrov K, activitatea de Consulting reprezintă un ajutor de
înaltă calificare acordat conducerii întreprinderii de către experţi independenţi și exteriori, ce se
specializează într-un domeniu dat, cu scopul de a spori competitivitatea întreprinderii [1].
Definiţiile de mai sus, precum și altele similare, reliefează ideea, conform căreia consultanţa este
un ajutor calificat, oferit unei persoane, grup de persoane sau organizaţii, ce provoacă
transformări calitative. Acest ajutor poate fi furnizat de specialişti ce parvin din sfere
profesionale diferite. În aşa mod, un expert în finanţe, inginerie sau marketing se află într-o
postură de consultant ori de câte ori ajută un coleg sau dă sfaturi unui subaltern, fără a realiza un
control asupra aplicării recomandărilor sugerate. Din acest motiv, consultanţii în afaceri nu pot
garanta cu certitudine efecte pozitive ale activității lor. Ei pot doar să acorde suport în rezolvarea
problemelor, să propună scenarii fiabile de optimizare a business-proceselor, să determine
modele posibile de comportament a întreprinderii în situaţii economice imprevizibile, funcţiile
decizionale și de control revenindu-i conducerii firmei-client [1].

6
 2. Particularităţi esenţiale ale activității de consultanță
1. Consultanţa în afaceri este un ajutor acordat de persoane înalt calificate. Graţie experienţei
profesionale vaste, acumulate pe parcursul procesului de conlucrare cu un număr impunător
de agenţi economici din diferite domenii ale economiei, consultanță în afaceri depistează și
înlătură eficient dificultățile de organizare a business proceselor. Promovând tehnici
ştiinţifice moderne și tehnologii avansate, consultanţa poate fi considerată drept o verigă de
legătură între teoria și practica economică contemporană.
2. Activitatea de consultanță este un serviciu de consiliere. Ceea ce presupune că abilitatea
consultanților constă exclusiv, în a formula sfaturi și recomandări, ei nu pot fi antrenaţi în
procesul de dirijare a întreprinderii, deoarece nu deţin o influenta ierarhică direct pentru a
adopta și a implementa decizii organizaţionale dificile. Consultanţii răspund doar de calitatea
și integritatea sfaturilor oferite, responsabilitatea ce derivă din implementarea acestor sfaturi
revine în întregime conducerii organizaţiei-client.
3. Serviciile de consultanță sunt o activitate independentă. Firma-consultant trebuie să aibă
posibilitatea să-și formeze propria sa părere în legătură cu orice situaţie, să recomande
deschis și obiectiv ce anume trebuie să facă organizaţia- beneficiarâ, fără să aibă nicio ezitare
la gândul că această atitudine ar putea să influenţeze, în mod negativ, propriile interese.
Această poziţie detaşată a consultatului presupune:
 Independenţă administrativă - consultantul nu trebuie să fie subalternul conducerii din
organizaţia beneficiară, ca să nu poată fi influenţat ierarhic în luarea deciziilor;
 Independenţă financiară - semnifică faptul că un consultant nu are niciun interes
particular în recomandările pe care le face, de exemplu, de achiziţie a unui echipament de
la un fost sau potenţial beneficiar de servicii de consultanță;
 Independenţă afectivă presupune ca consultatul să rămână detaşat pe parcursul realizării
misiunii sale, indiferent de atitudinea sa emotivă fată de client.
4. Consultanţa pentru afaceri este un instrument eficient pentru menţinerea în cadrul
întreprinderii a unui nivel tehnico- organizaţional adecvat condiţiilor mediului concurenţial
exterior.
Ţinând cont de cele menţionate, definim activitatea de consultanță ca un proces de interacțiune
dintre compania de consultanță și organizaţia-client, în cadrul căreia prima asigură elaborarea și
transmiterea către cea de-a doua a unor cunoştinţe și informaţii, care constituie, în esența sa,
soluţia constrângerilor depistate în procesul de consiliere, constrângeri ce nu-i permit clientului
să-și atingă obiectivele strategice prestabilite. [1]
Tabelul 1: Caracteristicile distinctive ale activității de bunuri/servicii și ale outsourcing-ului [2]

7
Caracteristici distinctive Bunuri și Servicii OUTSOURCING
Esența afacerii/activității Furnizorul din propria Furnizorul produce marfă sau
furnizorului inițiativă produce mărfurile acordă serviciul doar la
pentru vânzarea lor ulterioară comanda beneficiarului
pe piață
Garanția venitului Garanția vânzării mărfurilor Beneficiarul garantează
furnizorului și încasării profiturilor răscumpărarea mărfurilor și
lipsește, deoarece este achitarea acestora în termene
determinată de conjunctura prestabilite
pieței și de dorințele
clientului
Tipul de bunuri/servicii Bunul/serviciul se produce în Bunul/serviciul este produs
conformitate cu specificul conform cerințelor tehnice ale
furnizorului și este standard beneficiarului
pentru toți cumpărătorii
Destinația bunului/serviciilor Bunul/serviciul poate fi Bunul/serviciul este destinat
produs în scopul satisfacerii utilizării în scopuri
necesităților proprii sau în comerciale de către
scopuri comerciale beneficiar.
Participanții la tranzacție Participanții pot fi persoanele Participanții pot fi doar
fizice și juridice persoane juridice, dacă
compania delegă o sarcină
unei persoane fizice, atunci
este vorba despre relații de
muncă
Mecanismul de formare a Vânzătorul stabilește prețul Furnizorul acordă
prețurilor bunurilor/serviciilor de sine beneficiarului informații
stătător, iar în anumite cazuri referitoare la costuri, după
acordă cumpărătorului care, ei împreună stabilesc
reduceri de preț marja pentru
bunurile/serviciile
furnizorului.
Un exemplu caracteristic de companie, a cărei activitate se bazează pe sistemul de outsourcing,
este STN "NIKE". Toata producţia, vândută în lume sub marca NIKE, este fabricată de companii
de outsourcing, preponderent din ţările Asiei de Sud- Est. Sistemul de producţie NIKE,
permanent în perfecţionare, se caracterizează printr-o flexibilitate înaltă. Sediul central NIKE se

8
concentrează pe activitatea de pre-producere (cercetare și dezvoltare) și post-producere
(marketing și vânzări), producerea fiind extemalizată într-o proporţie de 100%. Unul dintre
factorii, care au determinat succesul NIKE, este conceptul de marketing al companiei. Pentru
NIKE, reclama este la fel realizată de o companie de outsourcing - Wieden & Kennedy. Datorită
eforturilor Wieden & Kennedy, brandul NIKE este unul dintre cele mai recunoscute branduri din
lume [4].

3. Tipurile te outsourcing
Baza outsourcingului stă în procurarea de materiale și servicii de către o companie dintr-o altă
sursa (de obicei o alta companie). Din punct de vedere al locației unde se găsește compania
furnizoare de materiale sau servicii, outsourcing-ul poate fi domestic sau internațional.
Internalizarea se referă la procedurile de outsourcing oferite companiilor străine. De exemplu
internalizarea S.U.A se refera la outsourcingul oferite de companiile americane celorlalte tari ale
lumii.
Nearshoring-ul este un alt termen care se referă la relocalizarea afacerilor în zone mai
profitabile (în termeni de costuri). De obicei aceasta relocalizarea are loc în țări din vecinătate
sau apropiere. Un exemplu ar fi cazul unei companii de outsourcing din Romania care oferă
servicii unor companii ca Ungaria, Moldova, etc. Aceasta alternativă este de obicei preferată
datorită similarităților geografice și culturale cu țara pentru care se realizează outsourcing-ul.
Datorita diversificării serviciilor și competiției pe piața, outsourcingul poate lua mai multe
forme: cea mai intalnita este Outsourcing-ul Tehnologiei Informatiei și Outsourcing-ul
proceselor complete. În funcție de tipul serviciului, outsourcing-ul poate fi clasificat în
concordanță cu locația geografică a furnizorului de servicii în: onshore (în țara clientului),
offshore, nearshore și mai recent în homeshore (angajații furnizează servicii de acasă, caz în care
locația este irelevantă). [5]
Outsourcingul internațional se referă la achiziționarea de servicii sau materiale de la o
companie localizată într-o altă țară. Acest concept include și outsourcing-ul internațional intra-
enterprises, cand provider-ul extern al serviciului este încă deținut de către companie dar și
outsourcing-ul internațional “long-distance”, când provider-ul străin este independent de
compania beneficiară. Outsourcing-ul internațional face parte din bunurile și serviciile importate
de o țară , acest concept fiind cunoscut în literatură ca “offshoring”. În acest caz trebuie
menționat faptul că prin outsourcing joburile și procesele sunt transferate către o alta companie,
în timp ce “offshore” se referă la transferul job-urilor și proceselor către o altă țară. De
asemenea, literatura de specialitate face referire la termenul de offshore outsourcing, ce

9
presupune relocalizarea job-urilor și a proceselor către un furnizor localizat într-o țară străină.
Beneficiarii outsourcing-ului internațional sunt în primul rând afacerile din economiile
dezvoltate.
Pentru a clarifica acest conceptul, tabelul 2 prezinta diferitele forme de outsourcing.
Tabelul 2. Tipuri de outsourcing [6]
Enterprise
localization Local economy International economy
(localizarea (piața locală) (piața internațională)
companiei)
Transfer activity to
(transferul activității către)
Non-affiliated enterprise: Local/domestic outsourcing: Offshore outsourcing/
inter-enterprise Onshore outsourcing offshoring
(Companii neafiliate) (outsourcing local)
(Outsourcing international)
Affiliated enterprise: intra- Captive outsourcing/within Captive delocalization:
enterprise enter-prise: Onshore Offshoring captive
(Companii afiliate) outsourcing captive
(Outsourcing captiv) (delocalizare captiva)

Piața internațională de outsourcing este în prezent relativ matură, de aceea pe o astfel de piață,
a alege sa externalizezi servicii poate fi justificat nu numai prin necesitatea reducerii costurilor,
dar și prin țintirea spre obiective mai avansate, ca alinierea la strategia de afaceri a companiei.
Ca rezultat, outsourcing-ul a atins noi forme, care poate ajuta compania să câștige avantaje
competitive. În contextul unei piețe mature, apare un nou concept – multisourcing – care se
referă la un viitor model de outsourcing pentru care piața de afaceri trebuie să se pregătească să îl
accepte și să îl folosească. Acest concept sau model al viitorului se referă la lucrul cu mai mulți
furnizori, care sunt competitori în vederea obținerii unui proces ce va duce la maximizarea
beneficiilor asociate cu procesul de outsourcing.

Comunicarea este vitală pentru întreprinderea secolului XXI pentru că societatea

informaţională a deschis calea comunicării nelimitate. Suportul este oferit de noile tehnologii
informaţionale (NTI) iar punctele cheie sunt:
• globalizarea afacerilor și integrarea tehnologică,
10
• sisteme informaţionale evoluate în sprijinul competitivităţii pe piaţă,
• managementul competenţelor și cunoştinţelor și NTI,
• suport informaţional pentru lucrul în echipă,
• servicii digitale în orice moment și oriunde, eliminarea barierelor de spaţiu și timp,
• grupuri de lucru mobile și teleworking,
• outsourcingul activităţilor IT,
• e-commerce și e-business,
• utilizarea strategică IT în scopul obţinerii de avantaje competitive,
• întreprinderile virtuale ca noi modele organizaţionale.

Globalizarea afacerilor a fost posibilă și datorită eliminării tuturor barierelor tradiționale

culturale, de timp și spaţiu. Forţa de muncă poate fi distribuită datorită tehnologiilor mobile care
permit coordonarea și comunicarea persoanelor care lucrează împreună pentru atingerea unui
obiectiv propus. Publicul larg a adoptat fără rezervă serviciile digitale. Externalizarea
funcţiunilor unei firme a făcut posibilă angajarea unui întreg arsenal de specialişti în cadrul
firmelor, fie că aceştia sunt interni sau externi organizaţiei în care-și desfăşoară activitatea.
Comerţul electronic presupune transpunerea canalelor organizaţionale clasice de comunicare în
mediul virtual, tehnologiile informaţionale au dimensiune strategică și sunt implicaţi și partenerii
de afaceri.
Întreprinderea extinsă poate fi considerată modelul tehnologic al corporaţiilor actuale și
implică multiple firme inclusiv clienții, furnizorii și partenerii acestora de toate tipurile.

4. Domeniile/activitățile externalizate
Proiectele de outsourcing se îndreaptă către tipuri specifice de activități și funcțiuni (Tabelul
3). Același studiu al KPMG indică topul activităților identificate de companii ca fiind
principalele pe care le externalizează sau sunt pe cale sa le externalizeze.
Printre acestea sunt:
 Tehnologia Informației (ca dezvoltarea de aplicații, contractarea de programare,
introducerea datelor sau procesare simpla),
 servicii de management,
 manufacturarea/producerea componentelor pentru produsul final sau chiar întregul
produs,
 design-ul produsului,

11
  proiecte de inginerie,
 distribuție,
 vânzare a produselor sau serviciilor.
Activităţile ce pot face obiectul unei aplicaţii de outsourcing se încadrează în 3
categorii[7]:
1. activităţi principale. Exemple: administrarea imaginii pe piaţă a mărcilor, găsirea/ vânzarea
petrolului și gazului, producţia bunurilor și serviciilor;
2. activităţi neprincipale, dar esenţiale. Exemple: contabilitatea, administrarea achiziţiilor,
managementul resurselor umane, administrarea IT, administrarea litigiilor;
3. activităţi neprincipale și neesenţiale. Exemple: pază și securitate, cafeteria, curăţenie.
Tabelul 3: Tipurile de activități externalizate
Nr. Crt. Tipul activității externalizate
1 Tehnologia informației
 Dezvoltarea de aplicații și suport
 Contractarea de programare
 Introducerea datelor sau activități de procesare simpla
2 Servicii de management
 Payroll
 Inventariere și funcțiuni legate de baza de date
 Funcțiuni legate de resursele umane
3 Distribuirea sau vânzarea produselor sau serviciilor
4 Manufacturarea componentelor pentru produsul final
5 Manufacturarea produsului final ca un întreg
6 Design-ul produsului
7 Inginerie
8 Procese de cercetare

Cu toate că outsourcing-ul aduce beneficii pe termen lung, pot exista și o serie de costuri,
sub forma pierderii de locuri de munca, un proces ce este în special vizibil la nivel de
microeconomie.
Capitolul II : Studiul analitic al activității de outsourcing
1. Avantajele activității de outsourcing
Președintele companiei americane Global US based Leisure Group sublinia reducerea
costurilor ca o motivație esențială pentru outsourcing1.
Punctul acesta de vedere este susținut pe deplin de un întreg arsenal de literatură de
specialitate, care identifică obținerea economiilor de scară ca un prim argument pentru

1
“The driver is … to achieve cost benefits. We can cut down our costs, whether that is operational costs or whether
it’s the total cost of technology”, Chairman, Global US based Leisure Group

12
outsourcing2. Un exemplu în acest sens este un studiu privind analiza outsourcing-ului realizat pe
100 companii cheie care a arătat că cele mai multe companii vestice apelează la externalizare
pentru a economisi pe termen scurt3.
Acest argument a fost susținut și de alte studii, care arătau că până în anii 1990, motivul major
pentru outsourcing-ul de IT era legat de accesul cu costuri mai reduse la tehnica specializată și
competente informatice. Odată cu progresul de după anii 1990, competiția crescută a pus
presiune pe companiile mari să continue sa acționeze asupra costurilor și asupra ciclurilor de
marketing ale produselor, cu rezultat în reducerea portofoliilor de produse și servicii și în
relaxarea legăturilor verticale în procesele de producție. Prin urmare, companiile “s-au
debarasat” de ceea ce considerau elemente periferice afacerii, pentru a se putea concentra pe
elementele principale (“core”). Ca exemplu, Unilever, cu un portofoliu de 1600 de produse în
1999, a anunțat că pentru a crește vânzările și profitabilitatea se va axa pe un număr mai mic de
brand-uri puternice (“core products”), care va avea un mai mare impact mondial. Scopul acestei
strategii era de a reduce costurile și de a exploata noi canale de distribuție, ca de exemplu
Internetul.
Urmărirea unei eficiențe mai ridicate, ce duce la o creșterea a specializării, combinată cu
încercarea de a obține alte obiective ce aduc valoare adăugată, subliniază o problemă importantă
în lumea afacerilor, și anume determinarea a ce reprezintă “core”, pentru ca apoi procesele și
activitățile care sunt considerate cele mai periferice să poată fi transmise către un furnizor de
servicii extern. Totuși, unii autori consideră că ceea ce este esențial și ceea ce este periferic poate
reprezenta o dezbatere academică, deciziile de outsourcing trebuind să fie luate ca urmare a
tipului contractului de furnizare, și de relația contractuală și informală între client și furnizorul de
servicii.
Utilizarea oportunităților de piață pentru a determina un avantaj competitiv mai mare, și
management-ul de succes al contractelor conduce la dezvoltarea unui noi grup de competențe
esențiale4. Ideea subliniată prin acest punct de vedere este aceea că administrarea relaților de
outsourcing devine în sine o competență de bază. Motivul este acela că lipsa abilității de a
administra o relație de outsourcing ar putea însemnă că avantajul competitiv nu este câștigat, în
condițiile în care o relație cu deficiențe între client și furnizor inhibă beneficierea de
competențele deținute de provider-ul de servicii5.
Adițional la argumentul economiilor de scară versus externalizarea strategică, există și un al

2
Finlay and King, 1999; Currie and Willcocks, 1997; National Computing Centre, 1999 a,b.
3
PriceWaterhouseCoopers, 1999
4
Prahalad and Hamel, 1990.
5
Oliver E. Williamson, Strategy research: Governance and Competence Perspectives, 1996

13
treilea punct de vedere, care consideră că outsourcing-ul este acum global și nu se mai
concentrează pe o singură activitate sau funcție. Un studiu al PriceWaterhouseCoopers din 1999
arata că outsourcing-ul s-a schimbat de la a realiza într-un mod eficient un singur proces
funcțional sau activitate la a reconfigura toate procesele în scopul de a obține o valoare adăugată
de-a lungul întregii companii. Ca efect, trend-ul curent a ajuns de la un outsourcing al pieselor,
componentelor la outsourcing-ul unui sistem și unor activități ce aduc valoare adăugată, ca
aprovizionarea, managementul. Ca un exemplu, Daimler–Chrysler a externalizat conducerea
portofoliului de furnizori pentru producerea mașinilor “smart” din Franța, către compania
Andersen Consulting6.
Astfel, motivele cel mai des invocate de către actorii procesului de externalizare sunt:
- Costuri reduse de exploatare
Acestea se datorează costului mai mic al forței de muncă la furnizor, dar uneori și scalabilităţii
serviciului sau produsului. O soluţie rentabilă care începe moderat poate fi dezvoltată
exponenţial, fără creşterea cheltuielilor și a resurselor umane. Proiectarea unui astfel de produs
se poate executa modular, astfel încât viitoarele adăugiri sau ajustări de concept să poată fi
implementate cu uşurinţă.
- Îmbunătăţirea producţiei
Deseori serviciile externalizate sunt efectuate de oameni cu cunoștințe sau deprinderi mai bune,
specializaţi în domeniu, compania-furnizoare fiind expertă în activitatea vizată. Apelând la
serviciile unor furnizori specializaţi, companiile au acces implicit la investiţiile acestora în
tehnologie, metodologie și oameni - investiții realizate pe parcursul unor perioade de timp
considerabile. Printre capabilităţile acestor furnizori se numără și experienţa câstigată în
domeniul respectiv, prin lucrul cu diverşi clienţi cu necesităţi similare. În plus, contractele
încheiate prevăd termene clare de livrare a produselor sau de finalizare a proiectelor și a
parametrilor acestora.
- Îmbunătăţirea focusării companiilor
Companiile pot să se concentreze pe o gamă mai largă de segmente de business, în timp ce
unele detalii operaţionale sunt lăsate pe seama unui expert extern. Pentru multe companii,
singurul motiv pentru care apelează la externalizare este faptul că diferite tipuri de activităţi
necesită o mare parte din timpul și atenţia personalului companiei.
- Resurse interne disponibile pentru alte scopuri
De cele mai multe ori, resursele redirecţionate prin externalizare sunt oamenii. Prin
încredinţarea operaţiunilor adiacente unor firme din exterior, compania poate redirecţiona aceşti
6
Chalos and Sung, Outsourcing Decisions and Managerial Incentives, 1998

14
angajaţi spre alte activităţi cu o valoare adăugată mai mare. De asemenea, vor fi necesare mai
puţine investiţii în infrastructura internă.
- Împărţirea riscurilor
Companiile care apelează la externalizare, devin în scurt timp mai flexibile, mai dinamice și
mai dispuse la schimbări pentru a face față transformărilor impuse de economia actuală.
Riscurile asociate investiţiilor pe care o companie le face în diverse zone de business sunt
enorme. În momentul în care se apelează la externalizare, aceste riscuri se împart între mai multe
companii. Un furnizor de servicii specializate nu face investiţii în numele unei singure companii,
ci în numele tuturor clienţilor săi. Prin partajarea acestor investiţii, riscurile suportate de o
singură companie se reduc considerabil.
Alte cauze ale externalizării ştiinţifice de către companii ţin de lipsa unor resurse necesare în
cadrul companiei, un control bine ajustat a bugetului prin costuri previzibile, o intrare mai rapidă
pe piaţă.
Un studiu al KPMG din anul 2004, a clasificat principalele motive pentru care companiile își
asuma riscul de a apela la outsourcing. Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 4. Analiza a fost
realizată pe companii din diferite domenii și de diferite mărimi.

Tabelul 4: Motive pentru outsourcing

Nr. Crt. Motivația principală
1 Reducerea costurilor
2 Îmbunătățirea calității
3 Îmbunătățirea furnizării serviciilor și a siguranței
4 Utilizarea de resurse care nu sunt disponibile în interiorul companiei sau
accesul la noi tehnologii
5 Accesul la materiale disponibile doar în străinătate
6 Prezența pe o piață străină
7 Menținerea flexibilității pentru a putea răspunde la condițiile pieței

15
 8 Reducerea generala a nevoii de cunoștințe și abilități specializate
9 Obținerea de capital disponibil pentru operațiuni mai profitabile
10 Axarea pe activitățile principale

2. Trenduri curente și viitoare în outsourcing

Cu cât a devenit mai larg acceptat faptul că activitățile pricipale (“core”) ar trebui sa rămână în
companie, în timp ce activitățile periferice ar trebui externalizate, cu atât a crescut atenția data
identificării activităților principale [8]. S-a sugerat faptul că identificarea acestor activități de
bază presupune analiza fiecărei activități din companiepentru a se decide dacă:
• există un efect direct în nevoia satisfacției cliențior;
• outsourcing-ul ar prezenta aceeași calitate, dar la un preț mai scăzut;
• realocarea resurselor către alte activități ar aduce un profit suplimentare;
• alte beneficii ar fi câștigate prin outsourcing, ca:
- cost de inventariere mai scăzut,
- reducerea timpului de administrare;
- îmbunătățirea ciclului de producție.
Outsourcing-ul a crescut în ultimii ani, pe măsura ce companiile au văzut oportunitățile
prezente, astfel că mărimea contractelor din outsourcing au atins proporții impresionante
(exemplu: contractele Fiat și NTL cu IBM’s Global Services, în valoare de 7 miliarde USD,
respectiv 2 miliarde USD).
Tendința viitoare de abordare a outsourcing-ului este prezentata în următorul tabel (Tabelul
5), care include trend-urile atât în ceea ce privește motivațiile companiilor pentru externalizare,
cat și activitățile/domeniile ce sunt externalizate și tipurile de relații ce se încheie intre client și
furnizor.

Tabelul 5: Tendințe în outsourcing

Elementul Prezent Viitor
Motive  Costuri  Diferențiere
 Disponibilitate de capital  Beneficierea de valoare
 Cash Flow adăugată
 Specializare  Competențe “core”
 Accesul la competente  Adaptare
specializate  Redirecționarea
competentelor către activități cu
 Specializare funcțională înaltă valoare adăugată
 Adaptarea rapida la
 Mentenanța IT schimbările de piață
16

 Dezvoltarea aplicațiilor
 Dezvoltarea unei configurări
integrate vertical
Domenii /  Cost complex pentru stocarea  Cost lunar pentru alte utilități
activități datelor
externalizare  Activități neprincipale
 Activități singulare
 Manufacturare
Tipuri de relații  Preluare a unor sisteme
existente
 Plata în avans
 Îmbunătățirea performantei/
Reducerea costurilor
 Îndreptare către integrare
verticala
 Companii diversificate
 Un singur furnizor
 Cedarea unei întregi
operațiuni
 Achizitor/Furnizor
 Managementul proceselor
(Business Process Management
– BPM)
 Software ca serviciu (ex:
ASP)
 Relații de portofoliu
 Procese/Capital intelectual
 Procese complete
 Servicii
 Instalarea unor sisteme noi
 Plata pe serviciu folosit/ pe luna
 Reducerea costurilor prin
îmbunătățirea performanțelor
 Economii în C&D și în inovarea
sistemelor
 Companii specializate, unite
prin legături de afaceri
 Cei mai buni dintre mai mulți
furnizori
 Furnizor diferit ales pentru
fiecare arie de specializare
 Consorțiu de furnizori
 Joinf Ventures, risc împărțit,
Parteneriate

3. Inovația prin outsourcing

Ultimii ani au fost martorii unei revoluții în ceea ce privește lumea afacerilor. Companiile din
toata lumea au căutat o cale sa se reinventeze, în condițiile în care concurenta era tot mai acerba,
și mediu de afaceri se schimba foarte repede.
Acum mai bine de 15 ani, când companii ca Kodak au început să externalizeze, observatorii
economici se întrebau daca și acesta este un alt trend trecător, care în scurt timp urma să se
inverseze (și deci activitățile externalizate sa se întoarcă “în house”)
Dar timpul a dovedit nu numai valoarea outsourcing-ului, dar i-a și dezvoltat “repertoriul”.
Astăzi, tot mai multe companii apelează la outsourcing, și mulțumită dezvoltării tehnologiei
informației, un număr foarte mare de firme furnizează acum companiilor serviciile pe care
acestea le caută.
Nici o companie care acționează pe piață singură nu poate spera sa întreacă în inovație orice
competitor sau potențial competitor. Dar utilizând strategic inovația prin outsourcing – folosind
astfel cele mai noi tehnologii și tehnici de management – poate așeza o companie într-o poziție
17
de frunte. Companiile lidere și-au scăzut costurile și riscurile inovării cu 60 pana la 90%, în timp
ce au crescut exponențial impactul investițiilor interne de zeci pana la sute de ori. Managementul
strategic al outsourcing-ului este poate cea mai puternica unealta în management.
Prin specializare, mulți furnizori și-au dezvoltat cunoștințe, abilități, infrastructuri pentru
investiții și posibilități de inovație pentru segmentul lor din lanțul de valori, avantaje care
depășesc cu mult pe cele pe care o companie le-ar putea obține în interiorul ei. De exemplu, Dell
Computers și Intel exploatează inovarea prin outsourcing. Dell externalizează design-ul și
inovația componentelor și software-ului, investind puternic doar în competentele cheie
(înțelegerea nevoilor clientului, logistica, integrarea componentelor) și oriunde mai exista
oportunitate pentru obținerea de valoare adăugată. Prin externalizare, evită nu numai investițiile
masive în echipamente, inventariere și resurse umane, dar și creșterea riscurilor și a investițiilor.
Ford și Johnson Controls prezintă aceeași paritate între competentele cheie și outsourcing în
domeniul auto. Cand Ford a făcut schimbarea de la a fi 70% internalizată și integrată vertical în
anii 1980 la a externaliza în proporție de 70 % s-a temut că își va pierde cunoștințele detaliate în
materie de subsisteme și capacitatea de a rămâne inovatoare. În schimb, a descoperit că furnizorii
aveau cunoștințe mult mai aprofundate și puteau sa inoveze mult mai repede și mai bine, ajutând
astfel Ford sa economisească în investiții și sa își scadă riscurile gestionarii unui întreg complex
de activități.
Externalizarea întregilor procese operaționale (care nu sunt principale) poate aduce beneficii
în ceea ce privește nevoie de inovație într-o companie. Serviciile funcționale, cum sunt
publicitatea, mentenanța sau auditul intră în aceasta categorie. Din ce în ce mai multe sisteme
majore – incluzând logistica, contabilitatea, furnizarea de energie, operațiuni imobiliare și
dezvoltarea de sisteme informatice – sunt de asemenea externalizate. Furnizorii specialiști pot
propune soluții care nu ar fi fost poate niciodată găsite într-un sistem intern fragmentat, și pot
implementa aceste soluții rapid și fără a perturba politicile interne.
În serviciile de corporație (financiare, logistică, mentenanță, software, design imobiliar, audit,
resurse umane, servicii de internet), sursele externe reprezintă principalii inovatori. Succesul
acestor surse/furnizori este expertiza lor, software-ul, suportul pentru investiții și varietatea
relațiilor cu clienți. În comparație cu concurenții lor interni, companii ca
PricewaterhouseCoopers sau Arthur Andersen sunt mai probabil să aducă inovații în audit.
Companiile care folosesc numai surse interne, în defavoarea outsourcing-ului, au tendința de a se
îndepărta de la o continuitate a inovației și de la o posibilitate de a se adapta rapid în condițiile
apariției unui serviciu ce aduce valoare adăugată.
Pe măsură ce nevoile de inovație au crescut și au devenit din ce în mai complexe, și cererea de

18
cunoștințe specializate și suport de software specializat a crescut de asemenea, pe piață au apărut
companii de outsourcing mai bine pregătite și specializate. Aceasta pentru că outsourcing-ul
oferă oportunități crescute pentru inovație, dar tot odată mai rapide și cu costuri scăzute
companiilor care își dezvolta competențele cheie și gestionează corect outsourcing-ul celorlalte
activități.

4. Analiza pieţei serviciilor de Consulting din Republica Moldova

Consultanţa, ca gen de activitate profesional, în Republica Moldova, începe să se contureze
doar în perioada post-sovietică, atunci când economia a devenit mai puţin centralizată. Această
corelaţie tratează consultingul ca o formă de autogestiune a proceselor economice, care este
bazată pe liberalizarea, raţionalizarea şi eficientizarea business-proceselor. Totuşi, serviciile de
consultanţă existau în Moldova şi în perioada sovietică a economiei centralizate, dar într-o formă
puţin mai diferită, decât cea recunoscută astăzi de comunitatea economică internaţională.
Potrivit raportului FEACO (Federaţia Europeană a Asociaţiilor de Consultanţă în Afaceri),
pentru anii 2008-2009, piaţa europeană de consultanţă a fost estimată, în 2009, la 85,7 de
miliarde EUR, înregistrând un regres de aproximativ 2% faţă de anul precedent din cauza crizei
economice mondiale . Paradoxal, dar, în aceeaşi perioadă de timp, în Republica Moldova,
sectorul business-consultingului constată o creştere e 8,51% anual, atingând apogeul de 248.2
milioane MDL sau 22,3 milioane USD (estimare realizată în baza datelor primare oferite de
BNS).
Piața din Republica Moldova este alcătuită dintr-un număr impunător de companii de
outsourcing de diferită talie afaceri. Aceste companii prestează un spectru larg de servicii de
consultanţă de business în diverse domenii, începând cu generarea ideilor de afacere şi până la
lichidarea afacerii. Câteva din cele mai frecvent prestate servicii de acest gen, în mediul
autohton, sunt reflectate în tabelul 6.

Tabelul 6: Principalele direcţii de consiliere de afaceri din Republica Moldova

Domenii Direcții de consultanță
Management:  ghidarea primilor paşi (de la alegerea celei mai potrivite idei, până la
organizarea întreprinderii);
 elaborarea strategiilor manageriale şi a business-planului;
 identificarea de oportunităţi pentru alianţe comerciale;
 selectarea şi administrarea personalului;
 dezvoltarea afacerii;

19
  managementul calităţii etc.
Marketing și
 cercetarea pieţei şi a comportamentului consumatorului;
comunicare:
 segmentarea pieţei;
 elaborarea unui mix de marketing eficient: politici de produs; preţ;
promovare; şi plasare (distribuţie);
 audit de marketing;
 elaborarea strategiilor şi tacticilor de negociere etc.

Consultanță  obținerea de finanțări;

financiar  planificarea și analiza financiară;
contabilă:  asistența contabilă;
 consultanța fiscală;
 audit etc.
Consultanță  alegerea formei juridice, perfectarea documentelor de înregistrare, de
juidică: obținere a licențelor și autorizațiilor;
 întocmirea contractelor;
 fuziuni și achiziții;
 mediere;
 asistențe în instanța de judecată etc.
Tehnologii  computerizarea întreprinderii (stabilirea parametrilor tehnici și
informaționale: alegerea soft-urilor, configurarea rețelelor internet etc.);
 elaborarea web-site-ului;
 securizarea informației etc.

În baza datelor BNS, pentru anii 2007- 2014, constatăm o evoluţie importantă a sectorului de
consultanţă pentru afaceri din Republica Moldova, de la 176,1 milioane MDL în 2007, până la
521.52 milioane MDL în 2014, ceea ce constituie o creştere de 296%, practic, triplă într-un
interval de timp de 8 ani.
Imaginea 1: Piața serviciilor de consultanță din Republica Moldova [1]

20
 Conform datelor oferite de BNS, în 2014, pe piaţă activau 811 companii de consultanţă, care
au înregistrat intrări în contul 611 - „venituri din vânzări", dintre care: 438 cu genul de activitate
K74140 „consultare pentru afaceri şi management" şi 373 cu activitatea K74120 „audit contabil
şi financiar", acest indicator fiind în creştere cu 266% faţă de anul de până la criza economică
mondială din 2008. Totodată, autorul accentuează faptul că, din totalul de întreprinderi de
consultanţă prezente pe piaţă, doar 10% au un comportament pro-activ, ceea ce ar înseamnă că
80% sau 417,2 mii. MDL din piaţa de consultanţă din Republica Moldova este concentrat în
portofoliul a top 80 de companii. În această ordine de idei, menţionăm că top 10 companii de
consultanţă din Republica Moldova deţin 22,34% din totalul pieţei constituind 116,64 milioane
MDL. Printre acestea, 7 sunt filiale ale corporaţiilor mondiale de consultanţă şi audit. Lista top
10 companii este redată în tabelul 7 [1].

Tabelul 7: Top 10 companii de consultanță din Republica Moldova, 2014 [1]

Nr. Denumirea companiei Genul de activitate

crt.

1. Baker Tilly Klitou & Partner audit financiar

2. Deloitte & Touche audit financiar

Ernst & Young audit financiar

3.
GPG Consulting Consulting/outsourcing
4.
5. Grant Thornton Audit
audit financiar
6. KPMG Moldova audit financiar

21
 Magenta Consulting Consulting
7.
8. PARC Comunicaţii Consulting/marketing

9. Pedersen & Partners Consulting

10. PricewaterhouseCoopers audit financiar

În ciuda unei creşteri macroeconomice incerte, în care se află Republica Moldova, din cauza
situaţiei economico-politice, totuşi, aşteptările pentru sectorul activităţii de business-consulting
sunt destul de optimiste, procesul de consolidare al pieţei de consultanţă va continua şi se va
intensifica. Pe de o parte, clienţii vor solicita servicii de consultanţă din ce în ce mai complexe,
ce va impulsiona formarea unor echipe de consultanţi profesionişti cu un diapazon de
competenţă destul de larg. Pe de altă parte, deschiderea pieţei determinată de intenţia integrării
Republicii Moldova în Uniunea Europeană va impune întreprinderile autohtone să identifice
metode de creştere a performanţelor economice pentru a putea face faţă concurenţei firmelor
străine. Din punct de vedere al valorii pieţei, în perioada 2019- 2022, cu siguranţă, nu va mai fi
vorba despre o creştere spectaculoasă, ca în anii precedenţi, din simplu motiv că actualul context
economic nu va mai permite acest lucru. În viziunea autorului [1] rata medie ponderată de
creştere se va diminua de Ia 16,21% anual până la 10,0% - 12,0%. Trendul de încetinire a
ritmurilor de dezvoltare s-a înregistrat încă în perioada 2010- 2012, prin urmare, putem deduce
că în anul 2018, piaţa de consultanţă va constitui estimativ 791 milioane MDL, iar spre 2020, se
va extinde până la 974 milioane MDL.

Concluzii și recomandări

În prezent outsourcing-ul înregistrează un trend ascendent semnificativ pentru dezvoltarea

economiei bazate pe cunoaștere care contribuie la creșterea avantajelor competitive ale
clientului. Cum am expus și pe parcursul lucrării, una din modalitățile de gestiune eficientă a
business funcțiilor este externalizarea lor, astfel utilizarea serviciilor de outsourcing au
perspective semnificative de sporire a activității și competitivității.
Serviciile de outsourcing se înscriu pe o pantă ascendentă deoarece companiile sunt în căutare
de capacități și competențe din ce în ce mai sofisticate pentru a face față unui climat de afaceri în
continuă schimbare, pentru a-și înlesni extinderea pe noi piețe și pentru a putea livra produse și
servicii de calitate superioară, cruciale pentru succesul competitiv. Însemnătatea outsourcing-ului
a sporit și mai mult în lumina recentei crize economice. Numeroase organizații au început să
adopte strategia de externalizare a funcțiilor către un furnizor de servicii de outsourcing ca

22
mijloc de reducere a costurilor.
Sondajele arată că 60 % dintre furnizori și 60 % dintre clienții acestora pun transformarea
afacerii în centrul strategiei lor de externalizare.  Outsourcingul poate transforma cu adevărat
afacerea clientului, permițând îmbunătățiri tehnologice și de proces pe care clientul nu ar fi putut
să le realizeze de unul singur. Outsourcingul oferă acces rapid la  o forță de muncă înalt
calificată, care va contribui la inovare într-un timp util. De asemenea, externalizarea eliberează
resursele interne ale clientului, creând un cadru propice pentru concentrare asupra activităților de
bază, strategice.
Evoluţia și dezvoltarea noilor tendințe este ireversibilă spre o economie a cunoaşterii bazată pe
cooperare, interdependenţă şi responsabilitate reciprocă. Putem vorbi despre o mişcare evolutivă
spre conexiunea care generează noi factori de competitivitate, raportaţi, in special, la capacităţile
cognitive ale infrastructurii, competenţe profesionale, business-consulting şi outsourcing.

În vederea dezvoltării activităţilor de consultanţă şi outsourcing internaţional, dar şi depăşirii

constrângerilor existente pe piaţa serviciilor de business-consulting şi externalizare din
Republica Moldova, aș propune următoarele recomandări:
 Definirea unui program complex de promovare și stimulare a conceptului de outsourcing ca
busines-model;
 Elaborarea și gestionarea strategiilor naţionale de utilizare a acestui model de afaceri, prin
intermediul reorganizării cadrului legislative existent, ce ar avea efecte benefice pentru
dezvoltarea economiei naționale;
 Contribiurea la crearea asociaţiei naţionale de outsourcing, ce ar reuni agenţii economici ce
aplică soluții de outsourcing, precum şi agenţi economici, ce furnizează astfel de servicii;
 Coordonarea activităţii firmelor membre ale asociaţiei, organizând tranzacţii de outsourcing
şi relaţii de afaceri comune;
 Acordarea de suport şi consultanţă profesională privind diferite probleme ce ţin de utilizarea
inadecvată a strategiei de outsourcing;
 Organizarea unor reuniuni de afaceri pentru a stimula schimbul de experienţă reciprocă,
inclusiv în formarea şi recrutarea persoanelor calificate în domeniul respectiv;
 Stabilirea de relaţii de colaborare cu asociaţia europeană de outsourcing şi asociaţiile
naţionale din România, Ucraina etc., ce deţin experienţă în domeniul respectiv;
 Gestiunea companiilor de consultanţă abordată prin prisma managementului relaţiilor cu
clienţii (stabilirea relaţii reciproc avantajoase pe termen lung).

23
 Bibliografie
1. Zubco R. Dezvoltarea activității de consultanță și outsourcing internațional în condițiile
globalizării economice, 2016
2. Lobanov N. Tranzacții comerciale internaționale: curs univesitar, 2012
3. ACG (Computer Generated Solutions) – Ce este outsotrcing-ul?
4. http://romania.cgsinc.com/wp-content/uploads/2015/05/ebook-Ce-este-Outsourcing-
ul.pdf
5. Lobanov N Aspecte ale delocalizării în economia modială. Competivitate și inovare în
economia cunoașterii: conf. șt. intern., 2010
6. L-T. Friedman, Pământul este plat, Ed. Poli-rom, Iasi, 2007
7. K. B. Olsen, “Productivity Impacts of Off-shoring and Outsourcing: A Review” OECD
2006, pg. 9, http://www.oecd.org/sti/working-papers
8. Özmen, K., Prezentarea serviciilor de outsourcing TI, lucrare prezentată la Conferinţa

24
 Internaţională de Oursourcing, Bucureşti, 9 aprilie 2003
9. Andrew Kakabadse, Nada Kakabadse, European Management Journal Vol. 20, No. 2, p.
191, April 2002

25