Sunteți pe pagina 1din 87

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”


CATEDRA „MANAGEMENT ŞI MARKETING”

Admis la susţinere
Şeful catedrei „Management şi Marketing”
Burlacu Natalia
Dr. hab., prof. univ.
___________________
(semnătura)
”____” _________ 2011

COJOCARU GHEORGHE
METODELE DE CONDUCERE ŞI PERFECŢIONAREA LOR ÎN
RELAŢIILE ECONOMICE DE PIAŢĂ

363.1 – Business şi administrare


TEZA DE MASTER

Conducător ştiinţific: Burlacu Natalia


dr. hab., prof. univ.
(semnătura)

Autor
(semnătura)

Chişinău 2011

1
CUPRINS
INTRODUCERE.................................................................................................................................3
1. CONCEPTE MANAGERIALE ŞI TEHNICI DE CONDUCERE ALE COMPANIEI.................7
1.1. Conţinutul managementului – funcţii, etape.............................................................................7
1.2. Tipuri de metode de conducere...............................................................................................16
Article I. ALARMĂ...........................................................................................................................20
2. PROCESELE ŞI FUNCŢIILE DE CONDUCERE A LEADERULUI ÎN CADRUL ECHIPEI. 43
2.1 Tipologia cadrelor de conducere.............................................................................................43
2.2 Modelul funcţional de conducere............................................................................................50
2.3 Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor.........................................................................54
3. MANAGERUL ŞI CĂILE DE PERFECŢIONARE A STILULUI DE CONDUCERE..............61
3.1. Puterea şi influenţa managerului în dezvoltarea companiei...................................................61
3.2. Metode de măsurare a performanţelor managerilor în conducerea echipei............................67
3.3. Metodele de management şi căi de perfecţionare a stilului de conducere..............................70
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI..................................................................................................76
BIBLOGRAFIE.................................................................................................................................78
ANEXE..............................................................................................................................................82
ADNOTARE.....................................................................................................................................84

2
INTRODUCERE

Actualitatea temei investigate. Problema investigată are o mare importanţă


întrucât problema conducerii societăţilor prin metode moderne adaptate relaţiilor
economice de piaţă este de mare actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-
economice şi, implicit, al cadrului juridic al acesteia care a evoluat şi va continua să
evolueze odată cu societatea, această dinamică antrenând şi modificări fundamentale
în noile contexte internaţionale. Avem în vedere modificările rapide şi rolul
principalilor actori în concordanţă cu dezvoltarea economică actuală.
Dreptul internaţional contemporan conţine un sistem de principii şi norme ce
reglementează relaţiile dintre statele suverane în dezvoltarea economică pentru
edificarea unei Europe juridice.
Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenţei, în
investigarea comportamentului firmelor şi în evaluarea concentrărilor economice.
Aceasta poate conduce la îmbunătăţirea semnificativă atât a deciziilor agenţiilor de
concurenţă, cât şi a celor luate de către instanţe. În ultimă instanţă, analiza economică
de calitate este un element esenţial pentru dezvoltarea şi implementarea politicii în
domeniul concurenţei, care serveşte interesele consumatorilor.
Tema pe care o propunem încearcă să găsească răspunsuri adecvate la unele
dintre problemele care interesează omenirea, conducerea prin metode diverse în
continuă perfecţionare în cadrul relaţiilor economice de piaţă. Atingerea obiectivelor
dorite, a performanţei economice, a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite
metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul în care a ajuns practica economică,
cum este cazul managementului american, aflat într-o criza între anii ’70 şi ’90,
generată, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe
tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.
Într-o economie bazată pe cunoştinţe, caracterizată prin creşterea nivelului de
pregătire a populaţiei şi noua cultură economico-socială, intensificarea
individualizării şi personalizării produselor şi serviciilor, informatizarea economiei şi

3
societăţii, externalizarea şi internaţionalizarea activităţilor şi organizaţiilor, se impun
noi metode, care să asigure o valorificare eficientă a muncii şi să se constituie într-un
instrument de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor. Managementul
reprezintă planificarea, organizarea, conducerea, controlul şi evaluarea resurselor
unei firme pentru atingerea efectivă şi eficientă a obiectului de activitate a acesteia.
După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă
funcţiile sau atributele îndeplinite de administratorul unei firme. Cunoaşterea şi
înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră
pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru
însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi
modalităţilor ce-i sunt proprii.
Actualele procese de integrare şi globalizare a economiei de pe tera noastră,
tranziţia la economia de piaţă şi cooperarea economiei naţionale cu structurile
internaţionale impun amplificarea şi intensificarea preocupărilor în domeniul
managementului relaţiilor economice internaţionale. Situaţia respectivă generează
necesitatea înzestrării managerilor cu cunoştinţe profunde în management în general
şi în managementul relaţiilor economice internaţionale în particular, ceea ce formează
obiectivul principal al prezentei teme.
Managementul relaţiilor economice internaţionale reprezintă o parte
componentă din sistemul de management care este un curs economic de sinteză.
Managementul relaţiilor economice internaţionale are un caracter
multidisciplinar întrucât preia categorii economice de la doctrine economice,
economie politică, politici economice, fundamentele teoretice ale comerţului,
marketing, finanţe etc. şi utilizează metode statistice, matematice, sociologice, grafice
şi altele.
Managementul relaţiilor economice internaţionale reprezintă un sistem de
cunoştinţe şi deprinderi ce se bazează pe utilizarea largă a unor componente din
managementul general sau teoria managerială, managementul firmei, managementul
afacerilor, managementul financiar, managementul resurselor umane şi altele.

4
Scopul tezei. Scopul lucrării constă în efectuarea unei cercetări complexe şi
detaliate a temei, de a oferi o cale cât mai bună pentru aplicarea cunoştinţelor din
management. Lucrarea îşi propune să ofere o introducere într-un domeniu complex al
vieţii economice legat de abilităţile, aptitudinile, cunoştinţele, metodele şi tehnicile pe
care trebuie să le cunoască şi să le stăpânească o persoană care conduce activităţile
unei firme.
Pentru realizarea scopului trasat ne-am propus următoarele sarcini:
− a examina evoluţia conceptului prin prisma aderări in Uniunea Europeana;

− a defini şi delimita atributele fiecărei metode folosite;

− consideraţiuni cu privire la tipul de metode folosite în activitatea de conducere a

activităţii în cadrul relaţiilor economice de piaţă;


− standarde europene în domeniul metodelor de conducere;

− tendinţe actuale ale metodelor de conducere şi a perfecţionării lor.

Suportul metodologic a lucrării. Urmărind ca cercetarea să întrunească un


contur cât mai complex al obiectului investigat în calitate de bază metodologică a
studiului ne-au servit modele general recunoscute: analiza competenţei, analiza
sistematică structural funcţională, dialectică, analiza şi sinteza istorică, istorico-
logică, juridică, alte metode ştiinţifice utilizate în economie. S-au examinat viziunile
următorilor savanţi referitoare la problematica studiată: B.Bacanu, O. Nicolescu, C.
Bâgu, A. Burlaud, M. Mescon, V. Deac, P.Batra, A.Cole , V. Cornescu şi alţii.
Utilizarea metodelor menţionate a facut posibilă studierea şi analiza
fenomenului juridic şi economic, studiul cadrului normativ universal şi actele
jurisdicţionale necesare pentru cunoaşterea sferei de cuprindere a managementului în
general şi a metodelor de conducere în special.
Despre importanţa şi suportul de bază in cercetare am studiat o multitudine de
lucrări în domeniu economic care au tratat tema pusă în discuţie.
A fost consultată o bogată bază bibliografică formată din lucrări, documente şi
acte internaţionale ; tratate şi convenţii ;alte lucrări.

5
Structura lucrării. Lucrarea cuprinde : introducere; patru capitole care
cuprind mai multe paragrafe; concluzii şi recomandări; bibliografie.
În capitolul I „Concepte manageriale şi tehnici de conducere ale companiei”
am prezentat funcţiile, etapele şi conţinutul noţiunii de management, de asemenea am
analizat principalele tipuri de conducadrul în cadrul unei companii.
În capitolul II „Procesele şi funcţiile de conducere a leaderului în cadrul
echipei” a făcut o clasificare a cadrelor de conducere, am prezentat modelul
funcţional de conducere, precum şi am analizat modalităţile de implicare a
subordonaţelor în luarea deciziilor
În capitolul III „Managerul şi căile de perfecţionare a stilului de conducere” am
concretizat care este puterea şi influenţa managerului în dezvoltarea companiei, am
analizat principalele metode de măsurare a performanţelor managerilor în conducerea
echipei, precum şi am propus căi de perfecţionare a stilului de conducere.

6
1. CONCEPTE MANAGERIALE ŞI TEHNICI DE CONDUCERE ALE
COMPANIEI

1.1. Conţinutul managementului – funcţii, etape

Pentru a înţelege funcţia de decizie managerială trebuie mai întâi să înţelegem


ce înseamnă management. Provine din limba latină, din cuvântul “manus” adică mâna
şi înseamnă “a manevra” sau “a pilota”. Deci persoana care realizează aceasta
“pilotare” sau “manevrare” se numeşte manager.
Pe parcursul istoriei, acest concept a evoluat sistematic, ajungând la un
management bazat pe inteligenţă artificială, devenind o adevărată ştiinţă şi un obiect
de studiu [1, p.24].
Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele,
metodologiile şi tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui
sistem în vederea atingerii unui scop folosind un consum cât mai redus de resurse
personale, financiare, materiale şi informaţionale.
Încă de la începutul existentei sale, omul participând la diverse activităţi a
ajuns să aibă nevoie de un conducător de grup. Participarea în grup îl determina pe
om să fie conducător de grup ori să fie condus. Daca era condus, omul trebuia să
primească şi să execute acţiunile cerute. Ca şi conducător, el avea o sarcină ceva mai
complicată trebuia să se gândească la ce acţiuni avea să le dea spre executare
subalternilor dar să şi ducă la îndeplinirea dorinţelor şi interesele comunităţii din care
face parte şi pe care o conducea.
La început nu era nevoie decât de un conducător dar, cu timpul, pe măsura
dezvoltării sistemului de nevoi ale comunităţii, ale complicării prin diversificare a
situaţiilor din mediul de viaţă, s-a ajuns la nevoia a mai multor conducători pentru un
grup iar, conducătorii au ajuns să aibă o ierarhie proprie [2, p.31].
Treptat, omul începe să recepţioneze informaţii din mediul în care îşi
desfăşoară activitatea. Folosindu-şi propriile instincte sau folosindu-şi raţionamentul,
ia decizii, declanşează acţiuni astfel intervenind asupra mediului care a generat

7
informaţiile, modificări care determina emiterea de noi informaţii după care ciclul se
reia.
Noţiunea de management
In sens larg, noţiunea de management este cea cunoscută de toată lumea, adică
activitatea de a conduce o întreprindere. În dicţionarul explicativ al limbii române
acest termen reprezintă ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii; ansamblul
activităţilor de organizare şi de conducere [24, p.5].
Pentru a pătrunde în complexitatea noţiunii, trebuie să spunem că
managementul cunoaşte două sensuri generale: cea de management ca activitate
propriu-zisă de conducere şi administrare şi cea de management ca ştiinţă.
Una din definiţiile managementului spune că acesta este un set de activităţi ce
includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate fiind
orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale
organizaţiei într-o manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv [3, p.
3].
Deci, pentru a-şi atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă, ce
include combinarea şi coordonarea a patru tipuri de resurse, şi anume:
1.resursa umană: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea şi munca;
2.resursa financiară: ce include capitalul financiar necesar pentru operaţiile
curente şi cele pe termen lung şi chiar profitul;
3. resursa materială: ce include o vastă gamă de materiale utile pentru

desfăşurarea activităţii unei organizaţii(de la imobile şi până la birotică şi papetărie);


4.resursa informaţională: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate şi
utilitate) necesare luării deciziilor.
Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor este
reprezentată prin următoarea schiţă [4, p.101] :

8
OBIECTIV

CONTROL

CONDUCER
E
ACTIVITĂŢI

ORGANIZAREA

PLANIFICAREA ŞI LUAREA
DECIZIILOR

RESURSE
UMANE FINANCIARE MATERIALE INFORMATIONALE
Fig. 1.1. Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor
[4,p.11]
Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere şi administrare,
managerul se poate aborda ca [29, p. 6]:
a) funcţie, managerul defineşte acel grup de persoane care are răspunderea
conducerii, direcţionării şi orientării mersului unei organizaţii;
b) profesie, managerul defineşte un anumit tip de ocupaţie, un domeniu de
activitate bine definit cu sarcini în planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul la diferite niveluri de conducere, necesitând cunoştinţe practice şi teoretice;
c) proces, managementul presupune exercitarea funcţiilor sale în vederea
desfăşurării activităţii.
Aceste funcţii fundamentale în management sunt: planificarea, organizarea,
comanda, conducerea şi controlul.
Pentru o bună funcţionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea
obiectivului optim, managementul lucrează pe mai multe niveluri şi arii. Astfel,
pentru a putea păstra ciclul informaţie-decizie-acţiune, se lucrează pe trei nivele:
- nivelul strategic (de top);

9
- nivelul tactic (funcţional);
- nivelul operativ;
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra pe
diverse domenii sau arii de management ale organizaţiei din care fac parte iar acestea
sunt: marketing, financiar-contabilitate, operativ(producţie), resurse umane, cercetare,
dezvoltare, administrativ şi altele.
Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei
care constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa
organizaţiei. Importanţa acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate
spune că decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi
conţinutul resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de
nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al acestuia [5,p.78] .
Caracteristicile deciziei şi rolul deciziilor manageriale
- decizia presupune implicarea profundă şi eficientă a personalului în realizarea
sarcinilor ce le revin
- decizia presupune intervenţia conducătorului în motivaţia personalului
- decizia stabileşte obiectivele derivate din plan, realizarea lor şi adoptă
propunerea corespunzătoare şi acţiunile de corecţie
- decizia determină locul fiecărei părţi din organizaţie şi a fiecărui salariat
Bazându-se pe ciclul informaţie-decizie-acţiune se poate dezvolta
microstructura procesului decizional prezentat în rândurile următoare:

10
REACŢIA ACŢIUNI DE
ELEMENTELOR MODIFICARE A STĂRII
MEDIULUI EXTERN ORGANIZAŢIEI
(CLIENŢII)

STAREA POLITICA
ORGANIZAŢIEI DECIZIONALĂ DE
APLICAT

DIFERENŢA

POLITICILE
OBIECTIVUL ORGANIZAŢIEI
ORGANIZAŢIEI

Fig. 1.2 Microstructura procesului decizional [5, p.79]


Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp,
politici, raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere [28, p.231] .
- Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care
posibilitatea obţinerii succesului este maximă
- Politici – fiecare organizaţie are propria politică după care se ghidează, în
funcţie de piaţa, serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă; această politică este
dusă spre perfecţiune în vederea obţinerii obiectivului maxim şi rapid
- Raţionamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a
subiectivismului în luarea deciziilor şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare
- Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile diferă; în cazul
unei situaţii de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situaţia
este normală accentul cade pe judecată.
- Risc – orice decizie are riscul ei şi prin urmare actul decizional creşte
considerabil în condiţiile desfăşurării sau în condiţiile de risc şi incertitudine

11
- Stilul de conducere – stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în
practică a deciziei. Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în patru
categorii[6, p.68]:
1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fără consultarea
subalternilor ori colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora;
2) Stilul persuasiv = este cazul în care decidentul ia decizii fără
consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar încearcă sa le implementeze decizia
şi să obţină aprobarea lor;
3) Stilul consultativ = managerul se angajează în discuţii cu
subordonaţii şi colaboratorii săi pentru luarea deciziei;
4) Stilul democratic = se adoptă decizia luată în urma înţelegerii
reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului.
Clasificarea deciziilor Tipurile decizionale sunt clasificate în patru categorii,
astfel:
- deciziile strategice;
- deciziile operative;
- deciziile administrative;
- deciziile de tip programabil şi neprogramabil.
Deciziile strategice sunt cele de bază, complexe, pe termen lung, reflectând
obiectivele majore ale organizaţiei. Cele operative se iau pe termen scurt, se repetă,
deci sunt de rutină. Deciziile administrative se concentrează pe stabilirea liniilor
autoritare şi de comunicare. Cele programabile se iau cu ajutorul calculatorului iar
cele neprogramabile sunt luate de către om[12, p.94].
Pentru luarea deciziilor, omul parcurge anumite etape ce sunt hotărâtoare în
toate cazurile. Acestea, aflate într-un proces dinamic continuu, sunt prezentate în
schema de mai jos [ 6, p.78] :

12
DEFINIREA STRÂNGEREA
PROBLEMEI DATELOR

ELABORAREA
MĂSURAREA SOLUŢIILOR
REZULTATELOR ALTERNATIVE

IMPLEMENTAREA EVALUAREA
SOLUŢIEI CONSECINŢEI

SELECTAREA
SOLUŢIEI
OPTIME

Fig. 1.3 Etapele procesului decisional [6,p. 70]


A) Cea mai importantă dintre toate este definirea problemei. De această etapă
depinde restul căci dacă se defineşte corect problema, soluţionarea va fi la rândul ei
optimă;
B) O altă etapă strâns legată de prima este cea de identificare a factorilor
critici, ce rezultă din întrebările puse în definitivarea problemei;
C) Următoarea etapă este elaborarea alternativelor posibile;

13
D) Apoi, se analizează fiecare alternativă, căutând avantajele şi dezavantajele;
E) Se alege cea mai bună alternativă. Aici intervine experienţa şi priceperea
managerului, testarea soluţiei, realizarea modelelor matematice şi simularea
problemei;
F) O altă etapă este formularea deciziei luate şi transmiterea ei subordonaţilor;

G) Si ultima etapă oferă informaţii despre reacţia sistemului, adică stabilirea

sistemului de control şi evaluare.


În procesele decizionale , un loc deosebit de important îl are atitudinea faţă de
risc a managerului. Tipurile de curbe tipice faţă de risc ale decidentului sunt
prezentate mai jos [7, p.45] :

14
15
Fig. 1.4 Tipurile de curbe tipice faţă de risc ale decidentului [12, p.46]
Aşadar, în funcţie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are
nevoie de probabilităţile de siguranţă cât mai mari. La un moment dat acesta nu mai
ia decizii decât în condiţii de siguranţă 100%. Într-o organizaţie este important ca
orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un ansamblu de
calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza cărora să poată lua decizii. Dintre aceste
calităţi amintim: fler, stăpânirea de sine, intuiţie, sociabilitate, comunicativitate,
onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se face înţeles. De stilul
conducerii managerului depinde succesul organizaţiei în care îşi desfăşoară
activitatea[16,p.112].

1.2. Tipuri de metodePremisele


Obiectivele
Obiectivele de conducere
Premisele
organizaţiei
organizaţiei planificării
planificării
Conducerea prin obiective. Caracteristicile de bază ale metodei pot fi
Domeniul
sistematizate astfel[12, p.113]:soluţiilor posibile şi al efectelor
acestora asupra organizaţiei

Organizarea
Organizarea adecvată
adecvată
misiunii
misiunii şi
şi obiectivelor
obiectivelor firmei
firmei
Resurse
necesare Stabilirea
Stabilirea obiectivelor
obiectivelor
disponibile managerilor
managerilor

Recomandările preliminare Formularea


ale conducătorilor privind propriilor obiective
obiectivele subordonaţilor de către subordonaţi

Acord pe baza unui compromis acceptabil

Stabilirea
Stabilirea obiectivelor
obiectivelor subordonaţilor
subordonaţilor

*managerul analizează periodic performanţele subordonaţilor


şi îndeplinirea obiectivelor parţiale ce revin acestora
*dacă este cazul, subordonatul aplică măsurile de corecţie
necesare, sub directa supraveghere a managerului
Noi intrări
*procesul esteîn sistem
repetat până la atingerea standardelor stabilite

ex
16
Analiza
Analiza finală
finală şi
şi evaluarea
evaluarea
externextern) performanţelor
performanţelor obţinute
obţinute
Fig. 1.6 Conducerea prin obiective – schema de principiu [13, p.168]
- un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic,
principalele activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a
realiza, în condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;
- implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate [13, p.167] .
Conducerea prin obiective – schema de principiu:
- necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea
obiectivelor;
- permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi
sancţiunile aplicate (o puternică motivare a lucrătorilor);
- asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru [9,
p.89] .
Etapele metodei de conducere prin obiective[13, p.169]:
- stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei:
- definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea
internă a firmei şi mediul său economic şi social;
- stabilirea perioadelor de referinţă;
- elaborarea programului de măsuri necesare.
- delimitarea responsabilităţilor:
- clarificarea responsabilităţilor pentru fiecare manager;
- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
- stabilirea obiectivelor subordonaţilor:

17
- informare pe scara ierarhică;
- subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza,
termenele şi resursele necesare;
- dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru subordonaţi, a unor
obiective clare, realiste, coerente.
- aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilor corective (în cazul în
care se impune acest lucru) [10, p.155] .
1) Avantajele metodei de conducere prin obiective:
- creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;
- întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie
pentru realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;
- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului
personal la realizarea acestora;
- îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a
controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).
2) Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
- metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”;
- modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului personalului
în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru realizarea unor obiective
deosebite restrânge mult din aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei;
- prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
- greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;
- se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior + subaltern”
de a fixa de comun acord obiectivele;
- puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari, obişnuiţi
să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;
- implică multă formularistică, în toate etapele sale;
- implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile [11,p.165] .

18
Conducerea prin excepţie. Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi
comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un
anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea
se desfăşoară normal, conducătorul nu intervine.
Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie:
- informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor
decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
- în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua
deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar definite
ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;
- nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea
abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei;
perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel
posibil) [12,p.111];
- competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare
nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia
decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;
- sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi exact:
se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a
acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiei.
Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie:
- stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
- stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise:
- toleranţele şi mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic
de referinţă;
- instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de
conducere şi pentru cele imediat superioare sau inferioare acesteia;
- comparaţie şi decizie de corecţie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie

19
Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor
care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială.
Avantajele metodei de conducere prin excepţie
- simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este posibil
datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt
adresate;
- economisirea timpului de lucru al conducătorului;
- lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă a
flexibilităţii organizaţiei[23, p.67].
Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie
- riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau
datorită neactualizării parametrilor;
- riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;
- imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi
foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici
de timp.
IV(D) > 70% Perturbaţi
III(C) 65- i foarte
70% grave
II(B) 60- Article I.
65% ALARM
Ă
I(A) 55- Atenţie
60%
Situaţie
N 45-
Normală
55%
I’(A) 40- Atenţie
45%
II’(B) 35- Alarmă
40%
III’(C) 30- Perturbaţi
35% i foarte
IV’(D) <30% grave

20
Perioada 1 – 10 11 – 21 – 1 – 10 Nivel de
iunie 20 31 iulie alertă
iunie iunie

Fig. 1.7. Schema cerinţei de intervenţie decizională [13, p.55]


[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]
Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte
ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex. pentru
abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].
Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfăşoară după un
anumit tipic o lungă perioadă de timp, fără variaţii mari ale parametrilor.
Conducerea prin proiecte. Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă
limitată în vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o
investiţie).
Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi
necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni
organizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă a
respectivului proiect [28, p.188].
i) Caracteristici de bază
Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”, definită
ca fiind:
- temporară;
- specializată;
- orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
- uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţi
deosebite pentru directorul de proiect[33, p.98].
Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:
- rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de
produs/serviciu;

21
- relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur cumpărător
- un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime şi
materiale);
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea
curentă);
- variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a
proiectului;
-realizarea proiectului presupune schimbări în structura organizatorică [15,
p.124].
a. Soluţii organizatorice posibile
Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:
- crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;
- utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;
- o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod
special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei [16,p.113] .
Avantaje şi dezavantaje
Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile;
totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite.
Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii -
principalele dificultăţi care apar sunt legate de:
- organizarea “centrelor” de proiect;
- alocarea resurselor financiare şi materiale;
- găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru
fiecare grup de lucru;
- respectarea termenelor stabilite;
- posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele necesare unei
anumite faze a proiectului [17,p.189].

22
Conducerea prin bugete Metodă de conducere bazată pe fundamentarea
costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a
încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni
financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul
resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv,
precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.
Metoda necesită:
- participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea
bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
- realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-
financiare;
- flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru
sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a componentelor, ceea ce permite
adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu[18,p.232].
Bugetele utilizate:
- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii
prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi întocmite în două variante:
- buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului
sau b. se referă doar la cheltuielile constante;
- buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale
obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt incluse şi cheltuielile variabile.
Etape:

23
1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a
firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate,
prin stabilirea bugetelor parţiale;
2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul

organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Bugetele parţiale, de


fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul
la care cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi de produs,
timp, ore-muncă etc.) [6, p.19];
3. Controlul bugetar şi măsurile corective.
Avantajele metodei de conducere prin bugete
- permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe
baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;
- permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă de cele
planificate;
- facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în
care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
-permite evaluarea corectă a activităţii personalului.
b) Dezavantajele metodei de conducere prin bugete
- reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi lipsa
de operativitate şi promptitudine a deciziilor corective;
- lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de
motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
Alte metode de conducere
Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice [24, p.98]:
-Metoda Delphi (metoda anchetei iterative).
Este utilizată mai ales în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar,cu un
număr rezonabil de întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să
aflăm care ar fi posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul
anilor; un număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se

24
prelucrează răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite
participanţilor, împreună cu un număr de întrebări suplimentare;procedura se repetă –
se fac atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.Metoda se
referă la prospectarea viitorului[14, p.68].
Ipoteza de lucru: prevederea cât mai exactă a dezvoltării viitoare a
întreprinderii condiţionează eficienţa activităţii. Scopul specific metodei: elaborarea
prognozelor pe termen lung promovând dezvoltarea tehnicii.
Obiectivul general: obţinerea unor idei. Tehnica folosită: - elaborarea
chestionarelor;- stabilirea eşantionului de specialişti, experţi;- analiza datelor
rezultate din chestionar (descoperirea tendinţelor privind evoluţia).Domeniul de
aplicare: tipuri de produse, grupe de întreprinderi similare ca profil. Orizontul de
timp: perspectiva îndepărtată.
Metoda se referă la obţinerea unor idei pentru soluţionarea problemelor supuse
dezbaterilor.Ipoteza de lucru: ideile pentru soluţionarea unor probleme particulare pot
fi obţinute prin organizarea unor discuţii în grup.Scopul specific metodei:
înregistrarea diverselor idei prin discuţii organizate în colectiv.Obiectivul
general;obţinerea unor idei.
Tehnica folosită[6, p.97]:
- organizarea unor şedinţe într-un cadru neformal;
- lipsa oricăror calificative la adresa ideilor emise pe toată durata şedinţei;
- menţinerea discuţiilor şi orientarea lor permanentă spre problema în dezbatere
(obligaţia cade în sarcina conducătorului de şedinţă);
- consemnarea exactă a ideilor exprimate (stenografie, casetofon etc.);
- evaluarea ideilor înregistrate (evaluarea se face în cadrul unor analize
ulterioare dezbaterilor);
- adoptarea deciziei (stabilirea ideilor care se vor aplica).
Domeniul de aplicare: pentru toate problemele care se reclamă soluţii noi, care
implică originalitate.Orizontul de timp: perspectiva imediată şi cea medie.

25
-Brainstroming – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939 [24, p.91],
urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare
număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte
precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice
creaţiei. Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa – ţin în jur de o oră –
timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru a nu te plictisi.
Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 – se consideră că atunci avem cel
mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri şi joi – am trecut de
„odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează întotdeauna după duminică, iar
marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de
sâmbătă. [19, p.113] La sesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puţin
3-4 nu sunt specialişti în domeniul pentru care vrem să obţinem ideile – aceasta
pentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi, mai ales pentru că ştim foarte
bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei
„înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de un moderator. Sala în care se
desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi
bine (dar nu atât de bine încât să moţăi).
SSn (R
R
Rnn))
(R
n
A
Ann
Nivelul
Nivelul nn

snsn(r(rn)n)


A
A’nn


R
R’nn >> R
Rnn++11
’’
A
A n >> AAn+1
n n+1

SSn+1 (RR
Rn+n+11 ))
(R
n+1 Nivelul
Nivelul n+1
n+1

A
An+n+11

26
Fig. 1.8. Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării
[20, p.123]
Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu
chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere referitoare
la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflaţi în relaţie
de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se consemnează – de către o secretară – tot
ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel
puţin 100 de idei, din care cel puţin una are şanse mari de reuşită.
realitatea.net/showthread.
Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt:
Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n;
S’n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1;
Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri;
An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente.

Conducerea prin rezultate


Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de
nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate
compartimentului pe care-l conduce.
Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse facându-se apel atât la
totalitatea resursele atribuite, cât şi la pregatirea, experienţa şi capacitatea
managerului.
Aceasta metoda se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor
rezultate, ca urmare a desfaşurării şi evaluării activităţii conducătorilor, în procesul de
realizare a unor obiective.
Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceasta metodă pune
accentul doar pe rezultatul final.

27
Pe bună dreptate se apreciaza că metoda este mai mult decât un instrument,
fiind mai degraba „o stare de spirit, o concepţie integrată de conducere, o anumită
mentalitate” – M. Draghici – punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă
suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparaţie cu toate
celelalte [20, p.103].
Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate – ce urmeaza a fi
obţinute – şi a unor modalitati concrete de evaluare şi măsurare a gradului lor de
realizare, lasând managerului întreaga libertate de acţiune.
În aceste condiţii, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea sarcinilor
stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluţiile socotite, de el, corecte,
soluţii care vor fi totdeauna consecinţa aptitudinilor şi măiestriei sale.
În ceea ce priveşte conducerea superioară, trebuie menţionat că atributele
(funcţiile) planificare şi control capătă o importanţă deosebită; planificând rezultatele
şi controlând periodic realizările, conducerea superioară este în permanenţă la curent
cu mersul activităţii putând acţiona rapid, prin măsuri potrivite, în cazul unor abateri
neprevăzute, dar prevăzute în „procedurile” aprobate[21, p.209].
Metoda se individualizează prin următoarele trăsături caracteristice:
- rezultatele ce sunt aşteptate de la un compartiment se stabilesc în aşa fel încât
sa fie în concordanţă atât cu obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi cu resursele
disponibile;
- întregul colectiv trebuie să fie încarcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca
efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor sa fie uniform repartizat;
- remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directa legatura cu gradul
de îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv şi de către fiecare
membru în parte. Această trăsatură asigură realizarea unei înalte concordanţe, în
domeniul remunerării, între interesele întregii întreprinderi şi cele individuale –
important obiectiv al managementului modern;
Rezultatul, aici, îl considerăm ca fiind efectul sau consecinţa unei acţiuni, a
unei activităţi, desfăşurată cu respectarea procedurilor stabilite şi cu utilizarea

28
resurselor alocate. după fixarea rezultatelor, ce se aşteaptă de la un compartiment, de
la managerul acestuia, intervenţia organului superior constă, practic, numai în
compararea rezultatelor obţinute cu cele planificate.
Proiectarea folosirii metodei
Introducerea în practica de conducere a acestei metode se poate face după o
perioada de analiza si proiectare, în care se vor realiza:
1. Informarea managerilor
De regulă, pentru informarea managerilor sunt organizate sedinţe, de obicei pe
niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizarii tuturor managerilor cu privire la caracterul
special al metodei şi la caracteristicile acesteia.
Obiectivele specifice ale informării sunt:
- prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin
rezultate;
- precizarea condiţiilor materiale şi conceptuale necesare aplicării metodei;
- definirea modalităţilor de stabilire a obiectivelor şi a scopului lor, precum şi a
răspunderilor specifice fiecărui tip de obiective;
- fixarea acţiunilor viitoare şi a programului de lucru.
2. Prezentarea obiectivelor şi a rezultatelor
Fiecare manager trebuie să-şi sustină, în cadrul unor reuniuni de lucru,
obiectivele şi rezultatele pe care apreciaza ca este capabil să le atingă împreună cu
colectivul coordonat.
Rezultatele pe care le fixează managerii trebuie sa fie liber consimţite şi să se
sprijine pe motivări acceptate şi însuşite[21, p.109].
3. Proiectarea propriu-zisă
Printr-o abordare sistematică a obiectivelor şi a rezultatelor prezentate, pe
domenii de activitate şi pe total întreprindere, se vor definitiva:
a. Obiectivele şi rezultatele corespunzatoare fiecăruia, urmărindu-se atât o
exprimare precisă (pe cât posibil cuantificabila) şi realistă, cât şi supleţe şi dinamism.

29
b. Planul de lucru (prin intermediul căruia fiecare manager îşi programează
activitatea în vederea atingerii performanţelor prevazute şi sistemul de informare şi
control al conducerii ierarhice (poate fi, de exemplu, un „calendar de termene” cu
performanţele ce se aşteaptă să se înregistreze în diferite momente).
Aplicarea conducerii prin rezultate
Dupa proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la :
- implementare, utilizare propriu-zisa şi analiza rezultatelor.
Vom analiza, pe scurt, prima si ultima etapa, date fiind particularitatile lor.
Implementarea metodei
Se relizeaza pe baza unui „program” care cuprinde, în principal: responsabilii,
modul de înregistrare a rezultatelor, modalitatile de control a progresului în
implementarea metodei şi de evaluare a rezultatelor.
Acţiunea de verificare a eficienţei metodei se desfaşoară atât în timpul derulării
activităţii (după cca 3-6 luni de la implementare), cât şi la sfârşitul perioadei
planificate[22, p.79].
În cadrul acestei faze se urmăresc, mai ales, următoarele aspecte definitorii ale
reuşitei: compararea performanţelor înregistrate în raport cu cele planificate;
evaluarea progresului înregistrat de manageri în raport cu performanţele înregistrate
anterior aplicării metodei şi aprecierea rentabilităţii obiectivelor şi rezultatelor
obţinute.
Metoda se bazează pe creativitatea şi „arta” managerilor, pe ştiinţa şi
personalitatea lor, pentru că rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de către
aceştia.
Procedeele folosite pentru obţinerea rezultatelor stabilite sunt, în această
metodă, alese de manager, care nu justifică solutiile alese, ci doar realizările finale
obţinute.
Conducerea prin produs
Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, si de
desfasurarea unei activitati profitabile, pe de alta parte, este realizarea unui astfel de

30
produs si/sau serviciu care sa raspunda simultan si în cel mai înalt grad celor doua
deziderate (sa satisfaca într-un înalt grad o nevoie umana si sa aduca producatorului
si intermediarilor profit) [32, p.57] .
Aceasta necesitate determina în întreprinderi o preocupare pentru
perfectionarea continua a produselor si serviciilor oferite beneficiarilor, pentru
reducerea, suprimarea si înlocuirea celor perimate.
Realizarea sarcinilor de acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu bune
rezultate folosind metoda de conducere prin produs.
Conducerea prin produs poate fi definita drept „o maniera de a conduce cu
ajutorul careia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupa de
produse) sunt grupate si subordonate, pentru coordonare si supraveghere, unei
conduceri specifice si într-un fel separate din cadrul întreprinderii” [32, p.58] .
Metoda de conducere prin produs are doua trasaturi pe care nu le întâlnim
la nici o alta metoda de conducere, respectiv:
- structura organizatorica a unei societati comerciale care aplica metoda pe care
o analizam este tridimensionala; structura „neobisnuita” se realizeaza prin adaugarea
la conducerea traditionala - bidimensionala (ierarhica si
functionala) – a conducerii produs;
- toate activitatile ce privesc produsul si/sau serviciul (cercetare, fabricatie,
vânzare, servicii post-vânzare etc.) sunt „conduse”, în toate etapele ciclului
sau de viată, de conducătorul produsului respectiv.
Toate acţiunile desfăşurate de compartimentele funcţionale sau operative
din întreprindere cu implicaţii asupra produsului – indiferent de dimensiunile
consecinţelor – sunt mai întâi avizate de conducatorul produsului, evident după
o analiza prin prisma tacticii pe care şi-a formulat-o în legaturş cu produsul respectiv.
Implementarea metodei
Conducerea orientata pe produs presupune parcurgerea, în faza de concepere şi
implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta în cele ce
urmeaza.

31
De reuşita implementarii lor depinde rapiditatea cu care se integreaza metoda
în întreprindere si, în final, chiar reuşita ei.
Analiza omogenitatii produselor, serviciilor
Din motive lesne de înţeles metoda de conducere prin produs dă rezultate
doar în întreprinderile în care exista un înalt grad de omogenitate(tehnologica,
functionala sau de vânzare) a produselor [23, p.189] .
În aceste condiţii, prima faza ce trebuie parcursa, la implementarea metodei,
este analiza existenţei uneia din cele trei forme ale omogenităţii produselor sau
serviciilor, respectiv:
1. Omogenitatea tehnologica constă în identitatea sau asemanarea materiilor şi
materialelor folosite, a reţetelor de fabricaţie, a utilajelor folosite etc.
2. Omogenitatea funcţionala are în vedere existenţa unor produse sau servicii
cu funcţionalitate asemanatoare, similara, care se pot, eventual, potenţa unele pe
altele.
3. Omogenitatea de piaţă se referă atât la folosirea unor metode asemanătoare
pentru vânzare, cât şi la existenţa unor cumpărători „omogeni” din punct de vedere al
preferinţelor, nevoilor, exigenţelor etc.
Prin ciclu de viaţă înţelegem perioada de timp ce se scurge între momentul
lansării pe piaţă a unui produs sau serviciu şi momentul retragerii (scoaterii) lui de pe
piaţă. Se apreciază că în afara de etapa dinaintea producerii şi comercializării (etapa
de cercetare-dezvoltare) un produs şi sau serviciu parcurge de-a lungul ciclului său de
viaţă următoarele etape: lansarea pe piaţă, avântul, maturitatea şi declinul.
Fundamentele managementului firmei conducerii specifice, unice, pentru
produsele considerate principale, respectiv conducerea prin produs.
Organizarea conducerii
Organizarea tradiţională a conducerii se înlocuieşte cu o organizare specifică ,
recomandată ori de câte ori este identificat cel puţin un tip de omogenitate, din cele
analizate în prima etapa.

32
Conducătorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poartă) – o noua funcţie
ce apare în organigramele întreprinderilor – fără să aiba propriu-zis compartimente
subordonate, întreţine relaţii cu toate compartimentele pe baza unei autorităţi
prescriptive[11, p.112].
Subordonarea conducătorului de produs direct directorului general al
întreprinderii şi nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea ce
este un dezavantaj major al metodei.
Spre deosebire de autoritatea ierarhică, care este rezultat al nivelurilor pe care
sunt situaţi managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptivă, în acest caz,
decurge, în acelaşi timp, din delegarea de autoritate, consemnată de catre
conducătorul întreprinderii, prin ordine şi regulamente, către conducătorii de produs,
cât şi din “prestigiul” pe care îl conferă specializarea acestuia în absolut toate
problemele produsului de care se ocupă [24, p.187].
În legatură cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate doua „alegeri” dificile.
În primul rând, alegerea conducătorului de produs; el trebuie sa fie un
bun cunoscator al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al
problemelor sale de marketing, al tehnicilor de vânzare folosite şi eficiente, trebuie sa
fie un bun, fin sociolog si psiholog etc., într-un cuvânt, trebuie să aibă o pregatire
multilaterală, în caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.
În al doilea rând, alegerea (stabilirea) numărului de produse ce vor fi
afectate unui conducator de produs. Din acest punct de vedere, cu cât produsele
sunt mai eterogene, cu atât numărul lor va fi mai mic şi invers, în aşa fel încât, de
exemplu, în cazul produselor foarte eterogene, conducătorului i se subordonează un
singur produs.
Realizarea şi menţinerea echilibrului în conducere
„Echilibrul în conducere” se refera la doua aspecte, de mare importanţă, aşa
cum vom vedea. În primul rând, posibilitatea unor paralelisme în conducere, rezultate
din tridimensionalitatea structurii organizatorice, creeaza o problemă deosebit de

33
delicată din echilibrul ce trebuie să existe între cele trei conduceri (ierarhica,
funcţionala şi de produs).
Realizarea şi mai ales menţinerea echilibrului în sistemul general al
întreprinderii şi în special în cel al managementului este totdeauna un rezultat al
„artei” conducătorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii şi
colaboratorii lor.
Echilibrul de aceasta natură nu poate fi impus de conducerea superioara a
întreprinderii prin dispoziţii şi instrucţiuni, dată fiind „concurenţa” şi suspiciunea ce
se pot isca între egali[22, p.49].
Cel de al doilea aspect, al aceleiaşi probleme, vizeaza echilibrul ce trebuie să
existe între multiplele direcţii de acţiune în „conducerea produsului”.
Conducătorul de produs nu trebuie sa aibă direcţii favorite, el acţionează în
mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmărirea calităţii,
cantităţii, fiabilităţii si preţul produsului, serviciului, comportarea în consum,
tehnicile de vânzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, aşa cum s-a mai
mentionat mai sus, solide şi diverse cunostinte privind aplicarea unei serii de tehnici
de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetarile motivaţionale, ingineria
valorii produselor s.a.m.d.
Metoda de conducere orientată spre produs este specifica dinamismului actual
existent pe piata şi ea se aplica, respectând aceleaşi etape si principii, nu numai la
produse, ci si la piete, aspect rezultat din omogenitatea de vânzare.
În acest din urmă caz, conducătorii au în subordine nu produse, ci pieţe sau
segmente de clienţi; aceasta accepţiune data metodei analizate se poate aplica, şi se şi
aplică, în domeniul serviciilor, al turismului. În acest caz, planificarea independentă,
pentru fiecare piaţă importantă (de exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) şi
coordonarea unitara asigura o sincronizare şi o conducere mai buna a tuturor
activiţăţilor ce concura la satisfacerea exigenţelor clienţilor dintr-o ţară sau segment
important.

34
Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără o scurtă prezentarea a avantajelor
metodei, dintre acestea enumeram:
- creşterea gradului de raţionalitate a organizarii şi desfaşurării fabricaţiei
principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta;
- accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitatilor de producţie,
urmare a fundamentarii lor pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a
produselor;
- crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi sporirea
profitului pe produs; descongestionarea unor compartimente funcţionale;
- realizarea unei mai bune coordonari între compartimente; creeaza condiţiile şi
posibilităţile pentru orientarea managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi
adaptarea produselor la cerinţele pieţei.
Prin segment de clienţi înţelegem grupe omogene de oameni care apelează la
serviciile noastre; între membrii unui segment există un înalt grad de omogenitate din
punctul de vedere al diferitelor criterii de segmentare [25, p.154].
Conducerea prin servicii
A apărut din nevoia asigurării creşterii calităţii serviciilor publice , a
eficientizării acesteia cu scopul individualizării responsabilităţii.
A apărut din nevoia gestionării unitare a serviciilor publice importante din
etapele identificării nevoii publice, a nevoii sociale până la cea de satisfacere a
nevoilor publice şi măsurarea calităţii serviciilor publice.
Caracteristici:
- conducerea orientată spre creşterea gradului de înnoire şi adaptabilitate a
serviciilor publice;
- intensificarea acţiunilor de coordonare desfăşurate între compartimente;
- decongestionarea activităţii organismelor funcţionale prin crearea posibilităţii
de aplicare a autonomiei decizionale , deci prin multiplicarea centrelor decizionale.
Etape:
- stabilirea strategiei servciului public gestionat;

35
- elaborarea planului serviciului respectiv;
- crearea condiţiilor pentru furnizarea serviciului public;
- asigurarea realizării eficienţei economice;
- pregătirea şi funcţionarea condiţiilor pentru îmbogăţirea serviciilor.
Tehnicile şi metodele instrumentate sunt:
- arborele decizional;
- analiza posibilelor beneficii;
- metoda Brain storming;
- analiza valorii;
- studiul de piaţă.
Domeniul reprezentativ e sectorul public , serviciile sau grupurile de servicii de
utilitate publică reprezentative cu grad mare de accesibilitate supuse înnoirii
accelerate [26, p.18].
a .Domeniul în care sunt aplicate şi mediul:
Mediul economic, social, politic, tehnologic şi în domeniul specific mai precis
servicii publice şi politici publice sectoriale.
b. Aceste metode au etape de raţionalizare a acţiunilor din punctul de vedere al
identificării gradului de raţionalizare în funcţionarea metodelor de conducere.
Fiecare metodă de conducere se caracterizează prin etape, în general patru,
singura metodă în care sunt cinci este cea prin servicii, toate finalizându-se cu etapa
de verificare , control, măsurare, comparare, realizarea corecţiilor rezultatelor (vezi
funcţia de control-reglare)
c.Tehnicile folosite sunt în general, comune; ele se bazează pe analize realiste
ale stării actuale, pe corelaţii între factorii determinanţi în apariţia obiectivului şi cei
pentru dezvoltarea acestuia pe evaluarea tendintelor şi simulare.
d. Toate aceste metode instrumentează aceleasi măsuri de punere în valoare ,
promovând instrumentarea delegării de autoritate.
Singura metodă în care nu funcţionează delegarea de autoritate e conducerea
prin excepţii[27, p.97].

36
Conducerea previzionară
Reprezintă cea mai importantă funcţie a procesului de conducere , în
care conducătorul anticipează evoluţia, condiţia în care se va afla sistemul socio-
economic condus, precum şi comportamentul acestuia în condiţiile schimbate.
Exercitarea functiei de prevedere trebuie să asigure identificarea
tendintelor existente, prefigurarea proceselor viitoare, a fenomenelor ce pot avea loc
şi stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse şi a resurselor necesare.
Fundamentează strategiile şi tacticile sistemului condus, programele
planurile.
Această metodă raspunde la activităţi prin care sunt descrise acţiuni
viitoare, iar intrebarea este ce trebuie şi ce se poate realiza[28, p.178].
Sunt cunoscute trei instrumente prin care se poate realiza metoda:
- programare
- prognozare
- planificare.
Literatura de specialitate şi practica demonstrează existenţa urmatoarelor
metode de previziune[21, p.129]:
- previziunea pe bază de identitate- care constă în menţinerea sau prelungirea
în viitor fără nici o modificare a situaţiei existente, aceasta inseamnă extrapolarea în
timp a constantei cauzei şi a condiţionalităţii.
- previziunea prin extrapolare – are la bază ipoteza potrivit căreia atunci cînd
au loc modificări ale situaţiei prezente, când şi cauzele ramân constante, efectul
schimbării va fi acelaşi şi în perioada imediat viitoare
- previziunea ciclică- constă în atribuirea evenimentelor viitoare, unele sub
formele care au apărut în trecut pe baza supoziţiei că ele au un caracter ciclic
repetabil.
- previzionarea prin asociere- sunt concepute elemente din cel puţin două
evenimente anterioare din care se pot deduce formele viitoare pe baza evenimentelor
anterioare.

37
- previzionarea prin analogie – bazată pe analogia dintre două categori de
evenimente constă în presupunerea că ceea ce se intamplă într-una din categori se va
intâmpla şi-n viitor.
- previzionarea probabilistica- construirea evenimentelor viitoare prin clasarea
lor în prelungirea unor structuri statistice sesizate ca atare pe cale intuitive.
La nivelul conducerii când se discută despre componenta de previzionare
trebuie să se ţină seama că este un sistem dinamic care instrumentează cele mai multe
informaţii care stau la baza luării unei decizii şi se considera cel mai posibil sistemul
existent în sistemul managerial social.
Informaţiile pe care le instrumentează sistemul managerial prin funcţia de
previzionare trebuie să aibă urmatoarele carcteristici:informaţia să fie integrală-
realizarea stării unor indicatori, ce caracterizează publicul pentru care trebuie să luăm
o decizie trebuie să fie necesare şi suficente- ceea ce se traduce prin faptul că un
conducător preferă să aibă o mică informaţie care să reflecte realitatea şi să-i permită
să i-a decizia ,să fie certe- să reflecte realitatea ,informarea să se facă la timp cu
momentul în care este luată decizia pentru ca aceasta să corespundă realitaţii şi
modelării unui posibil coportament ulterior.
Literatura de specialitate [38, p.74] defineşte ca principii fundamentale ale
planificării:
a. principiul contribuţiei obiective
b. principiul primar al planificării
c. principiul eficienţei planurilor
- structura planurilor are la bază utilizarea a două principii:
- principiul premiselor planificării – care solicită antrenarea mai multor
indivizi ce răspund de planificare, care înteleg şi conving să folosească premise
substanţiale pentru planificare.
- principiul cadrului strategic şi de orientări conform căruia cu cât strategiile şi
orientările sunt mai atent elaborate şi mai clar înţelese cu atât va fi mai substanţial şi
mai eficient cadrul planificărilor organizaţiei.

38
Reuşita activităţii de planificare impune respectarea următoarelor principii:
- principiul factorului imitator –reprezintă esenta luării deciziilor, presupune
rezolvarea problemei având la baza mai multe alternative şi identificarea dacă este
posibil a factorilor imitatori şi eliminarea acestora
- princpiul angajamentului prin care evidenţiem existenta unei planificări logice care
acoperă o perioadă determinată de timp în viitor necesară, pentru a prevedea atît cât
este posibil de bine îndeplinirea angajamentelor luate
- principiul flexibilitatii- presupune creşterea gradelor flexibilităţii a planurilor cu
scopul evitării apariţiei factorilor perturbatori şi a unor evenimente neaşteptate, costul
flexibilitatii trebuie măsurat în raport cu costurile riscurilor
- principiul schimbării dirijate- presupune creşterea numărului deciziilor de
planificare pentru viitor astfel încat prognoza să fie însoţită de activiţăti de control
realizate periodic cu scopul menţinerii
Planificarea în organizaţie se clasifică [1, p.89]:
- pe termen lung
- pe termen mediu
- pe termen scurt
Planurile pe termen lung sunt cele ce acoperă aspectele competitive
tehnologice şi strategice cu un grad de complexitate mare atât pentru sistemul condus
cât şi pentru conducător. Planurile pe termen lung au în vedere acoperirea activităţii
de cercetare şi în sistemul condus, punând astfel în valoare capacitatea manageriala a
sistemului conducător.
Planurile pe termen mediu – se referă la perioada de timp cuprinsă între 1-3
ani, în timp ce planurile pe termen lung se referă la obiective generale derivate din
planurile strategice ale sistemului condus, planurile pe termen mediu sunt detalii ale
unor planuri operative şi de obicei intră în jurisprudenta nivelului mediu a
sistemului conducator.
Planurile pe termen scurt se referă ca şi pe termen mediu la obiectivele
specifice, ele au un orizont de timp max 1 an şi au un impact mai mare asupra

39
activităţii zilnice a managerilor , se regăsesc vizibil evidenţiate în bugetul de
cheltuieli a sistemului condus.
PLANURI – strategice
- operative
- de unică folosinţă.
Planurile strategice - influenţează evolutia întregului sistem condos, sunt
elaborate şi definite de către ocupanţii nivelurilor ierarhice superioare, descrie
misiunea şi scopul organizatiei şi stabilesc care sunt obiectivele acesteia.
Momentul declanşării procesului de planificare începe cu declanşarea formală
a misiunii care stabileşte directiile şi premisele planificării activităţii sistemului. Sunt
elaborate planurile operaţionale, obiective strategice, astfel încat sistemul să se
identifice cu propria misiune.
Planuri operaţionale – acoperă un domeniu mai restrâns fiind orientate spre
activităţi săptămânale şi zilnice, uneori lunare prin care se asigură realizarea
obiectivelor strategice. Sunt cunoscute ca planuri tactice şi au în general ca obiect
alocarea resurselor necesare realizării obiectivului, raportat la o perioadă determinată
de timp.
Planuri de unică folosinţă – sunt create pentru a rezolva o problemă care este
putin probabil să apară în viitor, acestea pot fi programate, identificate printr-un
program-proiect, având un buget bine determinat.
Planuri permanente –sunt create sub conducerea nivelului executiv, deoarece
prin aceste planuri se realizează delegarea de autoritate a nivelului executiv,
rezolvându-se multe probleme de cei din nivelul executiv, contribuind la
economisirea timpului în luarea deciziilor.
METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de conducere
a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat împreună cu
competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare).
METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6 minute
câte 6 idei).

40
METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea
obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).
TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor pe
piaţă).
GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi
rezervele de timp).
Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri [29, p.211] şi
anume:
- Este o modalitate de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice a firmei,
de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate şi de subalterni şi,
în consecinţă, de îmbunătăţire sensibilă a performanţelor conducătorilor.
- Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său,
în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale,
fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate
de acţiune” [30, p.76].
Autorul citat afirmă şi faptul că delegarea are o dublă raţiune:
- la nivel profesional (managerul, care îşi cunoaşte bine limitele – inclusiv cele
legate de capacitatea de a conduce oamenii – doreşte să transfere unui subaltern
atribuţiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul
recunoaşte că cineva poate face „ceva” mai bine decât el şi, în consecinţă, pune pe
primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate şi nu orgoliul personal);
- la nivelul psihologiei subordonaţilor (delegarea reflectă încrederea
managerului în cei pe care-i conduce; făcându-i direct responsabili de îndeplinirea
unor părţi din obiectivele de care răspunde el nemijlocit, managerul câştigă
încrederea şi loialitatea subordonaţilor; în acelaşi timp şi aceştia câştigă acea
siguranţă personală de care au atâta nevoie, acea încredere că oricând ar putea să-şi
depăşească actuala condiţie).Totodată se face şi precizarea că transferul sarcinilor sn
şi implicit a responsabilităţilor rn nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a
managerului; acesta răspunde, în continuare, de rezultatele subordonatului.

41
Autoritatea însă este, în totalitate, transferată.

42
2. PROCESELE ŞI FUNCŢIILE DE CONDUCERE A LEADERULUI ÎN
CADRUL ECHIPEI

2.1 Tipologia cadrelor de conducere

Teoriile bazate pe stilul de conducere [10, p.33] vizează comportamentul pe


care îl adoptă liderii, sugerînd că unele din ele sunt mai eficiente decît altele atunci
cînd este nevoia ca subordonaţii să fie determinaţi să lucreze mai intens sau să obţină
performabţele dorite.
Stilul de conducere a devenit subiect de analiză odată cu publicarea în 1983, a
studiului White şi Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate întru-un
club de băieţi [34, p.49]. Ei au analizat trei stiluri diferite:
 autoritar- liderul decide ce se face şi cum;
 democratic- deciziile sunt luate în urma unor discuţii;
 laissez-faire- membrii grupului lucrează autonom, iar liderul pare a se
implica la minimum.
În situaţii diferite, grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea
autoritară ;adoptînd acest stil, însă, liderul trebuia să fie mereu prezent, pentru că,
altfel, activitatea s-ar fi oprit.Stilul democratic erea cel mai popular şi consecvent,
atît în privinţa calităţii, cît şi a productivităţii.În privinţa laissez- faire, deşi s-a
dovedit slab din toate punctele de vedere, el poate funcţiona, totuşi, dacă membrii
grupului sunt pe deplin lămuriţi în privinţa obiectivelor şi sarcinilorpe care le
au.Unul dintre cele mai cunoscute şi mai utilizate teorii despre stilurile de
conducere este cea a lui Blake şi Mouton, specialişti americani în domeniul
psihologiei.Ei au pus la punct un model al stilurilor de conducere,pe care l-au
reprezentat într-o grilă (Anexa1).
Grila combină două aspecte fundamentale ale comportamentului
managerial- preocupare pentru producţie şi preocuparea pentru oameni.

43
Termenul de preocupare este folosit aici în sensul de abordare managerială
generală.
Preocuparea pentru producţie nu se referă doar la produsele materiale
executate doar în fabrici, ci şi la alte lucruri:lucrări efectuate în beneficiul
clienţilor,vînzări,servicii de calitate etc.
Preocupare pentru oameni se referă la grija pentru oameni, la crearea unei
atmosfere amicale, la dreptul lor auto-respect, plată echitabilă, etc.
Blak şi Mouton arată că fiecare manager îşi manifestă preocuparea pentru
producţie şi pentru oameni în proporţii diferite.Poziţiile de pe „Grila stilurilor de
conducere” reprezintă tipare comportamentale diferite.Pentru simplificare, pe grilă
sunt reprezentate doar cinci stiluri de conducere, utilizarea grilei indică existenţa
unei game largi de stiluri de conducere[39, p.123].
Stilul 1,9:Managementul de tip Country-Club- Se acordă o atenţie
preponderentă oamenilor şi nevoii lor de încurajare, sprijin,relaţii relaxate şi
neformale, atmosferă agreabilă la o cafea, etc.Chiar dacă este considerat un stil
apropiat şi cooperant,are şi dezavantaje:greşelile oamenilor sut adesea trecute cu
vederea, divergenţile şi confruntările sunt evitate, iar problemele apărute în
producţie sunt trate doar superfecial.De multe ori se respinge orice idee de
schimbare pe motiv că ar putea cauza oamenilor dificultăţi sau disconfort.
Stilul 9,1:Managementul autoritate -supunere (cunoscut de multe ori şi
ca “management de sarcină”)- se află la capătul opus al spectrului, fiind axat în
întregime în jurul producţiei.Mnageri care adoptă acest stil pretind să respecte
toate termenele şi au tendinţa de a pune accentual pe seama factorului uman toate
erorile şi deficienţele.Ei nu permit ca deciziile să le fie luate în discuţie. Deşi un
asemenea stil poate duce la obţinerea unor producţii foarte mari, motivarea
oamenilor este la fel de scăzută ca şi moralul lor.Oamenii nu sunt mulţumiţi de
manager;în unele cazuri se poate ajunge şi la rebeliune , ceea ce are efecte
negative asupra productivităţii.

44
Stilul 1,1 Managementul minimei rezistenţe- este un stil care nu acordă
prea mare importamânţă nici oamenilor nici producţiei şi care este caractrizat prin
evitarea responsabilităţilor ori implicării personale ale managerului,oamenii sunt
lăsaţi să muncească aşa cum iî duce capul.De cele mai multe ori, un asemenea stil
este adoptat de managerii fustaraţi din cauză că nu au obţinut o promovare, din
cauză că au fost marginalizaţi sau din cauză că sunt nevoiţi să facă aceiaşi muncă
de rutină de ani întregi.
Stilul5,5:Managementul căii de mijloc-este un compromis între
preocupare pentru obţinerea unor nivele accetabile de producţie şi recunoaştera
problemelor personalului.Se caută astfel soluţii echilibrate, nu neapărat
perfecte.De regulă nu poate aduce nici o productivitate deosebit de înaltă, nici o
motivare înaltă a angajaţilor.
Stilul9,9:Management de echipă- este un stil bazat pe o preocupare
deopotrivă de înaltă pentru producţie şi pentru oameni.Managerii care adoptă un
asemenea stil consideră moralul oamenilor şi nivelul lor de motivare ca fiind
elemente legate strîns de producţie.Ei se străduiesc să aplice soluţiile cele mai
bune şi mai eficiente, să obţină nivelul maxim de productivitate dar şi ca oamenii
să se găsească în relizările lor motive de satisfacţie şi sentimente de
împlinire.Problemele de conflicte care apar sunt abordate deschis şi direcr, fără a
fi considerate dispute personale.
Blake şi Mouton consideră că managerii şi organizaţiile ar trebui să se
străduiască să adopte stilul 9,9. Dar în ceea ce urmează , este însă combătută de o
altă opinie, conform căreia fiecării situaţii îi corespunde un stil de conduecere
optim.Aceste idei corespund teoriilor condjuncturale ale stilur de
conducere.Totuşi modeleul grilei stilurilor de conducere a fost aplicat cu succes în
organizaţii, pentru a se determina preferinţele diferiţilor manageri, în raport cu
atribuţiile pe care le au şi în mediul în care lucrează.
Teoriile conjuncturale asupra conducerii sunt,de fapt o dezvoltare a celor
bazate pe stil. Deosebirile dintre ele este faptul că teoriile conjuncturale nu

45
presupun existenţa unui stil managerial universal – care să fie şi „optim”- ci
pornesc de la ideea că stilul adoptat trebuie să depindă de context sau să se bazeze
pe aceasta.
Primii şi cei mai influenţi susţinători ai teoriei conjuncturale au fost
Tannebaum şi Schmit.Ei au propus o scală, o axă continuă pe care sunt
reprezentate stilurile de conducere, în funcţie de modelul în care îşi utilizează
leaderii autoritatea şi libertatea de alegere permisă subordonaţilor (Anexa 4)
Tannenbaum şi Schmit sugerează că gradul de activitate a unui stil depinde
de patru variabile[39, p.133]:
• leaderul –personalitate a sa şi stilul de conducere preferat;
• subordonaţii- necesităţile , atitudinele şi aptitudinele acestoara;
• sarcina- cerinţele şi ţelurile muncii care trebuie efectuată;
• contextul- organizaţia cu valorile şi prejudecăţile ei.
Nici susţinătorii teoriei conjuncturale nu s-au putut pune de acord dacă
managerul trebuie sau nu să încerce să-şi schimbe stilul.Unii di ei sugerează că stilul
unei persoane este o caracteristică înnăscută şi prea adînc înrădăcinată pentru pentru a
putea fi modificată şi este preferabil să se schimbe contextul.Alţii argumentează că
oamenii sunt flexibili şi pot să-şi adapteze stilul la situaţie.Cei mai mulţi oameni sunt
capabili de o anumită flexibilitate, dar s-ar putea să le fie dificil să adopte, plini de
siguranţă, o paletă întreagă de stiluri, prin care se numără:
• Convingherile şi valorile personale. Mulţi cercetători consideră că un
manager trebuie să-şi asume răspunderea dirijării activităţii celorlalţi, alţii,
dimpotrivă, consideră că trebuie adoptate abordări mai democratice.
• Încredera în subordonaţi sau colegi. Nu ar fi prea înţelept să se
investescă pe cineva cu responsabilitatea unei sarcini, dacă nu are aptitudenele sau
siguranţa de a o îndeplini cu succes.O abordare democratică pretinde încrederea în
capacitatea oamenilor de a se achita de răspunderile pe care le au.

46
• Capacitatea de a tolera incertitudenea. Un stil managerial mai
democratic implică transferul parţial al controlului către ceilalţi, ceea ce duce la
creşterea nivelului de incertitudene.
• Stersul. Prea mult stres iî determină, de obicei, pe oameni să adopte
forme exterme de comportament.Ei pot deveni fie prea autoritari (pentru a recîştiga
controlul asupra situaţie), fie apatici(abandonînd în întregime controlul).
Subordonaţii
Fiecare angajati au preferinţele lor, implicite şi explicite, pentru un stil
autoritar ori democratic de conducere.Aceste preferinţe sunt influenţate de cel puţin
patru factori.
• Aşteptările oamenilor.Acestea sunt modelate de valorile şi convingerile
lor.Un grup se poate obişnui cu un anumit stil de conducere al managerului, chiar
dacă memebrii săi nu sunt de acord cu el.Este evident că se poate clarifica aşteptările
grupului dacă sunt prezentate ambiţiile pe care le are managerul.Unul dintr motivele
care este dificil pentru un manager esre să-şi schimbe brusc stilul,şi prin urmare
intră în conflict cu aşteptările grupului, ceea ce poate duce la confuzie şi la
rezistenţă.Totuşi a fi consecvent nu înseamnă a fi inflexibil.Rezistenţa poate fi
evitată prin explicare grupului motivele ce îl determină pe manager să –şi schimbe
stilul.
• Intersul oamenilor faţă de problemă sau situaţie.Dacă o situaţie este
considerată banală,de rutină sau făcînd parte din responsabilitatea altcuiva, oamenii
nu-şi dedică prea mult timp şi energie rezolvării ei.Într-un astfel de caz,este de
preferat o abordare mai autoriatară.
• Toleranţă faţă de incertitudene a oamenilor.Ca şi leaderii
subordonaţii au o oarecare toleranţă faţă de incertitudene.Cu cît este mai scăzută
toleranţa grupului , cu atît este mai dispus să se lase condus de către leaderi.
• Experienţa şi nivelul de competenţă.Un grup care se simte că nu
dispune suficient de experienţă şi competenţă de care are nevoie în executarea unei
sarcini nu acceptă să-şi asume responsabilităţi în legătură cu ea.Grupurile noi

47
înfiinţate sau personale fără experienţă îşi doresc un stil mai autoritar de conducere,
pînă în momentul în care cîştigă suficientă încredere în componenţa pe care o au.
Sarcina
La prima vedere , sarcina poate părea singurul punct fix al leaderului.De
regulă , însă, acest punct de vedere este greşit .În general, leaderul poate face unele
opţiuni cu privire la definirea sau rezolvare sarcinii.Însă, adesea este mai uşor de
modificat sarcina de cît cele trei varibile.Este important de accentuat cum poate
afecta sarcina un anumit stil de conducere, sau dimpotrivă, cum poate fi ea
modificată.În explicarea acestr relaţii,există trei factori importanţi [11, p.68]:
• Natura sarcinii.Deşi aparent o sarcină de rutină sau de mică imporanţă
ar pretinde un sti autocratic de conducere, acest lucru nu e neapărat adevărat.Dacă
se îngăduie oamenilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le desfăşoară, se
contribuie la reducera erorilor şi la ridicare a productivităţii.O sarcină mai complexă
şi mai deschisă a interpretărilor tinde să pretindă participarea a mai multor oameni
• Termenele.Modelul participativ de lucru cere mult timp.În cazul
urgenţelor sau a unui pericol, se consideră că este necesar stilul autoritar.
• Marja de eroare.În rezolvarea unei probleme, consultarea cît mai
multor oameni reduce riscul de a greşi şi sporeşte calitatea soluţiei. În cadrul
sarcinelor productive sau tehnologice, pot fi necesare mecanisme de control mai
stricte sau un stil autoritar.
Libertatea de-a alege- gradul de discreţie- de care dispune un manager sau un
leader în definirea sarcinii permite aducerea sarcinii anumite modificări,în adoptarea
stilui de conducere sau necesităţilor grupului.
Contextul
Nici un membru al unei organizaţii nu este complet independent de
ceilalţi.Leaderul,subordonaţii şi sarcina există în limetele contextului organizaţiei şi
sunt influenţaţi de acesta.
Teoria conjuncturală afrmă,că în orice sitaţie de conducere,trebuie să se acorde
o atenţie celor patru variabile-leaderul, subordonaţii, sarcina şi contextul-pentru a se

48
încerca o armonizare a acestora.Dacă nu se reuşeşte acest lucru, este necesar de
schimbat acea variabilă care poate fi modificată cu mai multă uşurinţă, în scopul
obţinerii unei concordanţe mai bune
O modalitate de analiză a situaţiilor de conducere este oferit de „diagrama
concordanţei optime.”O astfel de diagramă tipică este prezentată în Figura 2.1,
fiecare componentă tolereză o gamă limitată de stiluri.

Atoritar Stil Democrat

Liderul

Subordonaţii

Sarcina

Contextul

Fig. 2.1. Concordanţa optimă [68, p.71]


“Trucul” acestei figuriconstă în a identifica zona în care apare o suprapunere a
celor patru variabile (leaderul, subordonaţii, sarcina, contextul). Trebuie de menţionat
că reprezentările grafice nu pot aduce răspunsuri exacte, variind de o varietate de
elemente.
În situaţia ipotetică din figura 2.1 nu este potrivit un stil de conducere
autoritar.Subordonaţii nu doresc să li se indice tot ce trebuie să facă, dar nici să fie
lăsaţi să se descurce în totalitate pe cont propriu.Sarcina poate fi structurată total sau
convertită într-o problemă,leaderul este, prin înclinaţie, mai degrabă autoritar decît
democratic.Cînd factorii sunt concepuţi în felul acesta, se poate vedea că unica zonă
în care se suprapun toate cerinţele se află către capătul mai democratic al gamei de
stiluri preferat de lideri. Dacă leaderul ar putea adopta un stil mai autorotar, sarcina
ar fi până la urmă îndeplinită, dar cu preţul tulburării în grup sau al unor probleme
care s-ar putea manifesta mai tîrziu, chiar dacă pentru un ,moment nu apar.
Abordarea conjuncturală face un pas înaintea celor axate, pe stilurile sau
calităţile personale ale leaderilor, deoarece, prin definiţie ,porneşte de la ideea că

49
eficacitatea unui leader depinde cît de bine se armonizează stilul său cu contextul cu
care acţionează – definit în ansamblu, pentru a include grupul, sarcina acestuia şi
întreaga organizaţie.

2.2 Modelul funcţional de conducere

John Adair, a enumerat opt funcţiuni manageriale(cunoscut ca şi modelul


funcţional) practice, pe care managerii le îndeplinesc în calitate de leaderi şi care sunt
similare şi cu ale lui Fayol [8, p.58]:
 definirea sarcinii;
 planificarea;
 briefing-ul( informarea echipei);
 controlul;
 evaluarea;
 motivarea;
 organizarea;
Modelul funcţional al lui Adair se bazează pe trei domenii de necesitate –ale
individului,ale grupului şi ale sarcinii(Anexa 5) reprezintă modelul în care
interacţioneză aceste domenii de necesitate, înte-un anumit context.

Necesităţile
sarcinilor

Necesităţile Necesităţile
grupului
individuale

Fig. 2.2 Modelul funcţional de conducere [37, p.81]


Modelul în care se suprapun cele trei cercuri idică tensiunea care există adesea
între necesităţile grupului ,ale angajaţilor individuali( incluzindu-l şi pe leader) şi alte
sarcini.

50
Modelul funcţional al lui Adair este sinergetic, adică porneşte de la ideea că
contribuţiile managerului de a conduce constau în a conjuga necesităţile individuale,
ale grupului şi ale sarcinii într-un tot productiv.Prin urmare dacă oricare din cele trei
variabile –sarcina, grupul sau individul- se află în dezechilibru faţă de celelalte,
eforturile leaderului eşuiază.
Definirea sarcinii
Adair afirmă că” Responsabilitatea primordială a leaderului este să asigure
îndeplinirea sarcinii de către echipă”.Aceasta nu înseamnă că sarcina trebuie
îndeplinită cu sacrificarea necesităţilor individuale şi de echipă , înseamnă că
realizarea sarnii este văzută ca un rezultat al eforturilor întregii echipei şi de
îndeplinirea a necesităţilor individuale.În calitate de leader, se impune să se
definească sarcina în termenii obiectivelor şi să i se dea un caracter
coloectiv,comunicînd şi împărtăşind şi celorlalţi membri ai echipei.Uneori, aceasta
poate însemna comunicarea unor obiective deja definite la un nivel superior al
organuzaţiei.
Există patru factori care pot determina care metodă de planificare este cea mai
adecvată,aceştea sunt:
 Condiţiile impuse de timp;
 Resursele existente ;
 Poziţia pe care o deţine liderul în cadrul echipei;
 Experienţa şi componenţa echipei.
Briefing-ul
După definirea sarcinii şi prezentarea ei în faţa echipei şi după planificarea
modalităţilor de execuţie a sarcinii- fie de manager ,fie în colaborare cu ceilalţi
membri ai echipei,următorul pas presupune să se facă echipei un breifing, adică o
punere în temă.Cea mai evidentă şi cea mai eficace metodă de breifing – este şedinţa
la care participă toţi membrii echipei şi toate persoanele imlicate în activitate .Există
însă şi alte metode, potrivite în special pentru situaţiile în care membrii echipei sunt

51
răspîndiţi pe arie geografică largă, ca exemlu videoconferinţele sau reţelele de
computere.
Briefing-ul are în vedere realizarea unui echilibru între necesităţile grupului ,
ale individului şi a sarcinii. O astfel de întîlnire ,fie faţă în faţă, fie prin alte mijloace,
trebuie să aibă ca obiectiv esenţial înţelegerea de către participanţi a activităţilor pe
care urmează să le îndeplinească, precum şi explicarea eventualelor puncte neclare,
cu ajutorul întrebărilor prezentînd aptitudinele pe care trebuie să le dezvolte leaderii
pentru a pute reliza o informare eficace.
Briefing-ul nu este un proces cu un singur sens.Echipa trebuie să informeze
şi alte persoane, inclusiv pe managerii de nivel superior, în legătură cu progresele
înregistrate.
Controlul
Controlul implică instituirea unor standarde pe baza cărora să fie măsurate
progresele sau performanţa.Pentru manageri aceasta mai inplică şi dirijarea celorlalţi
membri ai echipei,fără a lăsa inpresia unei supervizări rigide.
Secretul acţiunelor de control este de a avea o idée clară despre ce anume
urmează să se întîmple, cînd anume, cine trebuie să acţioneze şi cum. Ideal ar fi ca
grupul sau individual cu care cooperaţi să-şi exercite un autocontrol, corelîndu-şi
propria performanţă cu standardele fixe.
Evaluarea
Evaluarea presupune analiză, clasificare ,notare, estimare şi judecare.
Aptitidinile care îi sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri
sunt:
 aprecierea consecinţelor ;
 evaluarea performanţelor echipei;
 judecarea contribuţiei oamenilor.
Aprecierea consecinţelor
În orice proces de adoptare a deciziillor sau rezolvare a unor probleme leaderul
trebuie să estimeze consecinţele acţiunelor propuse.

52
Evaluarea performanţelor echipei
Una dintre cele mai bune metode de eveluare a performanţei echipei este
susţinerea unei aşa numite şedinţe de raport ( debriefing).Între manager şi membrii
echipei, un acord cu privire la felul în care managerul poate caracteriza rezultatele
echipei,ca exemplu:
 succes deplin- toate obiectivele au fost îndeplinite;
 un succes limitat – obiectivele au fost realizate parţial( sau în
majoritate);
 un eşec de proporţii reduse-au fost îndeplinite doar o parte din
obiective;
 eşec total;
 nici un obiectiv nu a fost realizat.
Judecarea contribuţiei oamenilor
Judecarea contribuţiei oamenilor este efectuată fără grabă şi cu mare grijă.
Unul dintre domeniile uzuale în care se emit judecăţi referitoare la oameni –
adesea cu foarte puţine date concrete este –interviul de selecţie.
Organizarea
Organizarea se referă la punera la punct a unei structuri în cadrul căreia
echipa sau grupul de lucru să-şi poată îndeplini sarcina cu eficacitate .O astfel de
structură poate fi stabilită pe un termen scurt, pe durata unui proiect-sau poate dura
mai mult, dacă activitatea trebuie orientată pe un termen mai lung. Dacă managerul
conduce o echipă mai numeroasă şi i se pune în realizare o sarcină mai complexă ,
atunci se formează subgrupe autonome sau se delegheză autoritatea unui subgrup de
conducere, format de persoane delegate,sau dimpotrivă grupurile îşi aleg liderii de
grup.
Tulburările şi conflictele sunt lucruri comune în viaţa oricărui grup sau
organizaţii.Dacă nu se găsesc mijloace efective în abordarea şi tratarea
lor,moralul,solidaritatea şi devotamentul oamenilor au de suferit.

53
Dacă leaderul este în stare să contribuie la crearea unui climat în care
conflictul să fie rezolvat în mod constructiv, grupul îşi poate păstra solidaritatea şi
nivelul de angajare.

2.3 Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor

Participarea, este implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de


muncă.Participarea nu este o însuşire fixă sau absolută,ci un concept relativ (Anexa
2). Aici se ivedenţiază că există diferenţe între lideri în ce priveşte implicarea
subordonaţilor în luarea deciziilor [40, p.114].
Minimal, participare înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul
însăşi să decidă.Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei
însăşi deciziile ce-i privesc în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cît se
măreşte „aria de libertate” a subordonaţilor , cu atît liderul se poartă de manieră mai
participativă.Există totuşi o limită superioară a libertăţii subordonatului în regimul
participativ.
Participarea poate implica fie subordonaţi, fie individuali, fie întrgul grup de
subordonaţi care raportează acelui lider.De exemplu, participarea pe baze individuale
funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuele,
planificarea dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor angajaţilor.Pe dealtă
parte, liderul implică întregul grup în decizii privind programarea concediilor,
dispeceratul la telefon în timpul pauzei de masă sau alocarea banilor pentru deplasări
sau suport secretarial.
Participarea măreşte motivaţia subordonaţilor.În unele cazuri ea le permite să
contribuie la stabilirea obectivelor şi luarea deciziilor legate de modelul de
îndeplinire a acestora.
Participarea poate duce la creşterea calităţii în cel puţin în două moduri.În
primul rînd, o zicală veche afirmă că “că două capete sunt mai bune de cît nul”.Deşi
nu este întotdeauna adevărat , chiar se pare că sunt multe cazuri cînd „două
capete”(participarea)duc la decizii de mai bună calitate decît ar putea lua liderul

54
singur.Astfel stau lucrurile îndeosebi atunci cînd subordonaţii au cunoştinţe speciale
cu care pot contribui la decizie.În multe departamente de cercetare şi inginerie este
un caz obişnuit ca subordonaţii să aibă cunoştinţe texnice superioare şefilor lor, fie că
şeful nu este specialist în toate privinţele, fie că propriile sale cunoştinţe au ajuns
depăşite.
Participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru că nivelele înalte de participare
împuternicesc adesea angajaţii să acţioneze direct pentru a soluţiona fără să verifice
orice amănunt consultîndu-şi şeful.Împuternicirea le dă angajaţilor autoritate ,
oportunitate şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve probleme.
Chiar atunci cînd participarea nu promovează motivaţiile şi nu creşte calitatea
deciziilor,ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi, în special cînd sunt
implicate chestiuni de „tratament corect”.Exemplele fiind deja accentuate,(la
programarea concediilor sau a despeceratului în timpul pauzei de masă).Aici liderul
poate lua singur decizii bune fără implicarea subordonaţilor, însă deciziile ar fi total
inacceptabile pentru angajaţi,dacă aceştea le percep ca fiind injuste.Implicarea
subordonaţilor în luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate egală fără să
provoace nemulţumiri[40, p.115].
Participarea nu este o stare de sprit.Ea implică anume comportamente din
partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întîlnirilor)care consumă timp şi
energie.Cînd este nevoie de o decizie rapidă,participarea nu este o strategie potrivită.
Unii lideri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa.Uneori
recţionează prin a le cere subordonaţilor să ia decizii facile de tipul “în ce culoare să
zugrăvescă holul”Este limpede că pentru motivaţie,calitate şi acceptare, consecinţele
unor astfel de decizii sunt nule.Lipsa de încredre în subordonaţi şi teama că ei vor
greşi arată un manager nesigur pe sine, pe dealtă parte, înclinaţia contemporană spre
ierarxii mai plate şi mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a
puterii.
S-ar putea ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare.Ei pot să respingă
ideea de”a face munca mangerului” atunci cînd nu au încredre în el sau cînd există un

55
climat de muncă nefericit.Chiar dacă sunt respective, subordonaţilor le-ar putea lipsi
cunoştinţele pentru contribuţie eficientă la decizii. De obicei aşa se întîmplă dacă ei
nu coştienţează constrîngerile extreme exercitate asupra deciziilor lor.
O altă metodă de implicare a subordonaţilor în luarea deciziilor este delegarea,
fiind una din cele mai frecvente metode utilizate în vedera acoperii nevoilor de stimă,
apreciere şi autoralizare.
Dlegarea este procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoţite de
autoritatea şi responsabiliatatea corespuunzătoare realizării ei, aparţinînd unui post de
manager, către unul din subordonaţii săi.
Astfel definită, delegarea pare un proces simplu.Ralitatea practicii manageriale
relevă dificultăţile şi eforturile negative ale utilizării ei necorespunzătoare.
Dificultăţile în promovarea delegării sunt grnerate de exigenţele şi subtilităţile
cunoaşterii şi înţelegerii oamenilor.Srîns legată de arta managementului, practica
delegării este cea mai bună dovadă a aptitudinilor psihosociale, a capacităţii de lider
şi motivator al managerului.
Trăsăturile definitorii ale delegării constau în [8, p.121]:
- deplasarea unor comportamente dintr-un post în altul se face
exclusiv descendent şi vertical. Deplasarea laterală- pe acelaş nivel ierarhic
a unor componente din posturi similare sau diferite- apare ca efct al
reproiectării funcţiilor şi posturilor, deplasarea ascendentă a sarcinelor,
autorităţii şi responsabilităţii corespunzătoare lor,respectiv de la subordonat
la şeful său, este generat doar de situaţii de excepţii şi pe perioade scurte;
- caracterul temorar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de
descentralizare a autorităţii prin care se permanetizează deplasarea
descendentă a unor sarcini, compentente şi responsabilităţi, delegarea se face
pe o bine stabilită, de comun acored de participanţi;
- apariţia şi menţinerea dublei responsabilităţi pe întraga
perioadă a practicării delegării. Dacă la nivelul managerului, sarcina şi

56
autoritatea se transfomă în întregime subordonatului, responsabilitatea
actelor şi deciziilor acestuia rămîn intactă la nivelul superiorului său
ierarhic.Astfel, responsabilitatea subordonatuli este dublă de cea a
managerului;
- caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elementele
de bază ale structurii organiziţionale ;
- includerea unei puternice componente psihologice în relaţia
şef- subordonat, ce poate conduce la succesul sau eşecul delegării.
Utilizarea metodei solicită delimitarea clară a următoarelor componente:
-sarcina transmisă,respectiv,preluată.În scopul identificării aceste
componente managerul va analiza conţinutul propriului post selectînd sarcina
ce urmează a fi transmisă după criteriul delegabilităţii astfel:
 sarcini nedelegabile.Acestea sun sarcini majore a căror realizare justifică

însăşi raţiunea de a fi postului, ca şi sarcini a căror derulare ar putea duce l a


efecte socioumane (angajări, concedieri,transferuri, sancţiuni, etc);
 sarcini potenţial delegabile a căror transmitere nu este posibilă în
momentul analizei, deoarece nu există în organizaţie o persoană al cărui potenţial
profesional să concorde cu cerinţele;
 sarcină delegabilă pentru a cărei complexitate şi dificultate există o
persoană adecvată să o preia.
- competenţa formală atribuită de superior subordonatului prin care
i se asigură libertatea de a decide şi de a acţiona în vederea relizării
sarcinii.Cedarea unei părţi din coponenţa formală nu înseamnă o pierdere a
autorităţii superiorului, ci doar faptul că în domeniul şi perioada respectivă
acesta se abţine să mai intervină în derularea activităţilor.
- responsabilitatea corespunzătoare componenţei formale, şi
respectiv,importanţei sarcenii delegate. Implică obligaţia subordonatului de

57
a îndeplini sarcina transmisă şi de- a accepta posibile sancţiuni din partea
managerului pentru performanţe nesatisfătoare.
Acordarea responsabilităţii subordonatului nu semnifică o abdigare a
managerului de la responsabilitatea sarcinii.El rămîne absolut responsabil
pentru deciziile şi acţiunile subordonatului său.
Practica delegării dă naştere unei relaţii speciale între manager şi
subordonat, dezvoltată pe fundamentul psihologic al încrederii.Actul delegării
implică astfel o puternică natură etică, morală şi motivaţională deoarece:
-managerul trebuie să aibă încredre în subordonatul selectat, deoarece
pentru sarcinile şi competenţele transferate în el rămîne,în continuare
responsabil.
- subordonatul primeşte dovada încrederii şi aprecierea şefului său prin
preluarea unei părţi din munca acestuia. El trebuie să fie încredinţat că şeful îl
va încuraja,susţine şi proteja.
Nevoia şi benificiile delegării [8, p.234]:

 Folosirea mai bună a timpului pentru sarcini importante;


 Disponibilitatea managerului pentru coordonarea şi
asistenţă;
 Dezvoltarea abilităţilor de management, amplificarea
experienţei profesionale;
 Îmbunătăţira comunicaţiilor;
 Devoltarea satisfacţiei, moralei şi motivaţiei;
 Efecte economice .
O încredre exercitată în subordonat va diminua controlul şi îl va lipsi de
sprijinul necesar în situaţii dificile, dimpotrivă o încredere redusă va determina un
control rigid, sufocant care nu va acorda suficienta libertate de acţiune, diminuînd-ui
autoritatea faţă de ceilalţi angajaţi.Ambele situaţii pot conduce la eşecul delegării.

58
Pentru a evita asemenea situaţii este necesară o abordare sistematică a delegării
ale cărei etape implică:
a) Calrificarea obiectivelor şi proiectarea unui tip de structură adecvat
realizării obiectivelor.
Structura organizatorică trebuie să reflecte clar :obiectivele
individuale,derivate şi fundamentale, nivelurile ierarhice şi lanţul de comandă
derivate din acesta, fluxurile informaţionale afectate nodurilor
decizionale.Managerii şi subordonaţii trebuie să-şi cunoască locul şi rolul în
structura organizatorică,oportunităţile şi limitele oferite de propriile posturi.
b)Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în posturile managerului
în:delegabile imediat,potenţial delegabile şi nedelegabile.
c)Stabilirea sarcinilor, compentenţelor şi responsabilităţilor ce urmează a fi
transmise de comun acord cu subordonatul.Aria activităţilor pentru care
subordonatul primeşte autoritatea şi responsabilitatea trebuie să fie bine
clarificată, delimitată şi exprimată.
e)Obţinera acceptului subordonatului asupra delegării.
Pentru manager este deosebit de importantă asigurarea că subordonatul
acceptă extindera sau restrîngerea – la nevoie –a sarcinii, autorităţile şi
responsabilităţile.
f)Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare derulării sarcinii delegate.
Aceasta presupune stabilirae de comun acord a situaţiilor în care sunt
necesare sfatul şi ajutorul managerului , clarificarea situaţiei subordonatului faţă
de ceilalţi angajaţi şi obţinerae cooperării acestora, obţinerea acordului altor
mangeri în cazul în care desfăşurarea sarcinii presupune consultării sau
cooperării cu personae de alte departamente.
g)Acordarea libertăţii de acţiune. După clarificarea tuturor problemelor
conţinute de etapele anterioare ,subordonatului trebuie trebuie să i se lase
libertatea de acţiona potrivit planului stabilit.

59
Practicarea delegării este însoţită de o serie de avantaje evidente [40,
p.101]:
 Oferă o puternică motivaţie a muncii deoarece prin ea se
promovează factorii intrinseci.De asemenea, prin intermeduil delegării sunt
satisfăcute nevoile de nivel înalt, spiritual,de autoactualizare.Acceptarea
delegării de către subordonaţi încurajează aptitudinea pozitivă faţă de muncă,
de asumare a responsabilităţilor, de ataşament faţă de scopurile întregii
organizaţii;
 Contribuie la o mai bună utilizare a timpului de către
manageri.Prin transmiterea unor sarcini cu caracter rutinier ori de importanţă
medie/mică subordonaţilor, managerul se poate concentra asupra sarcinilor de
importanţă majoră pentru succesul organizaţiei.Efectele pot fi, deasemenea, pe
planul micşorării stresului,îmbunătăţirii climatului de muncă, dezvoltării
relaţiilor interpersonale;
 Oferă posibilitatea formării în practică a viitorilor
manageri(leaderi). Aptitudinile şi potenţialul profesional pot fi dezvoltate prin
practica managerială, contribuind astfel la formarea carierei;
 Demonstrează nivelul de pregătire al subordonaţilor pe cvare îi
testează în vederea promovării;
 Creşterea eficienţei şi performanţelor organiaţiei, ca urmare a
angajării superioare atît a managerilor, cît şi a subordonaţilor în realizarea
obiectivelor.

60
3. MANAGERUL ŞI CĂILE DE PERFECŢIONARE A STILULUI DE
CONDUCERE

3.1. Puterea şi influenţa managerului în dezvoltarea companiei

Managerul este, alături de metoda aleasă, celălalt factor esenţial în realizarea


unei conduceri cu adevărat eficiente.
Pentru a putea judeca performanţele managerului şi contribuţia acestuia la
îmbunătăţirea performanţelor firmei este necesar să ştim care sunt puterea şi influenţa
sa reală în organizaţia economică [14, p.19].
În figura 3.1 sunt prezentate „coordonatele” comportamentului managerilor şi
non-managerilor (se insistă pe competenţele decizionale şi pe zonele clare de
influenţă pentru manageri şi non-manageri.
M prezintă problema, obţine propuneri de
acceptării acesteia de către non-manageri;

M şi non-managerii iau împreună decizii


în limitele determinate de constrângerile
la non-manageri şi apoi decide - va ţine
poate fi evident schimbată, în funcţie de
răspundă întrebărilor non-managerilor;

Puterea şi influenţa managerilor


M trebuie să „vândă” decizia înaintea
M capabil şi abilitat să ia decizii, fără

M prezintă o propunere de decizie ce


acceptul non-managerilor; încredere

M defineşte limitele între care non-


M prezintă decizia, dar trebuie să

managerii iau decizii; trebuie să


se bucură de destulă încredere

observa-ţiile non-managerilor

clar cont de aceste propuneri

ARIA LIBERTĂŢII supravegheze atent procesul


nu face corecturi esenţiale

MANAGERULUI
deplină în acţiunile sale

ARIA LIBERTĂŢII
NONMANAGERILOR organizaţionale

M – manager
Puterea şi influenţa nonmanagerilor
Fig. 3.1 Comportamentul managerilor şi non-managerilor [14, p.32]

61
"Realităţile" factorului decizional, văzute de Radaceanu [38,p.54]:
- timpul său tinde să aparţină oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al
organizaţiei;
- este obligat să funcţioneze în continuare, luat de valul evenimentelor,
irosindu-se (dacă nu acţionează hotărât pentru schimbarea realităţii în care trăieşte şi
munceşte), în loc să se concentreze pe conducere;
- se află în interiorul unei organizaţii - va fi eficient numai dacă şi atunci când
alţii folosesc contribuţia lui; altfel, dacă el nu poate înţelege exteriorul organizaţiei
sale şi nu poate colabora cu cei din afară (mai ales cu cei de pe acelaşi nivel sau cu
cei de deasupra sa) devine, fără nici o îndoială, ineficient; de obicei oamenii care sunt
cei mai importanţi pentru eficienţa factorului de decizie nu sunt cei asupra cărora el
are controlul direct;
- factorul de decizie este în cadrul unei organizaţii; el vede exteriorul numai
prin lentile groase şi, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru
organizaţional de rapoarte, într-o formă deja prelucrată, abstractă; uneori nici nu ştie
exact ce se petrece în exterior.
Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient.

MM
1. Lider
autoritar
(Autocratic Lider)
SS SS SS

MM
2. Lider
de tip
democratic SS SS SS

MM
3. Lider slab,
influenţabil („lasă
hăţurile din mână”) SS SS SS

Fig. 3.2 Tipologia liderului [39, p. 120]

62
Sensul influenţelor în procesul conducerii [39,p.221]:
M – manager, S – subordonat.
Un manager evaluează şi controlează. Sunt activităţi absolut indispensabile în
procesul conducerii – pe baza acestor analize managerul poate decide o acţiune
imeNe interesează, deopotrivă, şi gradul de autoritate de care este capabil un lider,
pentru că, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenţelor în procesul
conducerii şi ne putem da seama dacă un astfel de manager este potrivit cu misiunea
şi obiectivele firmei (dacă avem nevoie de un manager general pentru o firmă de
transport persoane pe cablu, nu vom căuta o persoană influenţabilă şi nici măcar una
de tip „democratic” – aici ne trebuie, fără îndoială, un lider autoritar).
Ne interesează, de asemenea, ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a putea
să conducă [30, p.44].
Calităţi (abilităţi tehnice): ştiinţa, capacitatea de a utiliza proceduri specifice,
metode, tehnici, competenţa într-unul sau mai multe domenii (din sfera producţiei de
bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaţiunile cerute de o anumită
tehnologie, de a arăta subalternilor cum se lucrează şi de a supraveghea
echipamentele şi pe cei ce lucrează cu această tehnologie.
Calităţile liderului
- Calităţi general umane: abilitatea, ştiinţa de a lucra cu oamenii; capacitatea
de a munci în colectiv, în calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, înţelege şi
executa ordinele) sau în calitate de conducător (capacitatea de a motiva, antrena şi
coordona echipa – departamentul – firma); arta de a şti să creeze un mediu favorabil
pentru activitatea în firmă şi pentru clienţii acesteia; puterea de a lucra cât se poate de
corect sub stres; puterea de a avea măcar o altă preocupare decât cele legate de
firmă…
- Abilităţi (calităţi) conceptuale: sistematizarea cunoştinţelor, capacitatea de a
sintetiza o problemă, de a găsi esenţialul într-un conglomerat de evenimente, de a
înţelege relaţii şi determinări complexe, de a “vedea” sistemul, întregul, dar şi
amănuntul “fără de care nu se poate”; ştiinţa de a concepe o problemă, creativitatea,

63
capacitatea de a judeca rapid o situaţie şi de a lua o decizie, calitatea de a proiecta
sisteme, alianţe, echipe, strategii, pieţe, capacitatea de a şti să conducă şi să câştige o
negociere.
Un lider – un manager – trebuie să ştie cum, de ce, când, unde, cine şi pentru
cine se face ceva! Un lider trebuie să conducă!
Referitor la rolul şi puterea managerilor într-o organizaşie trebuie specificate şi
aspectele esenţiale ale centralizării şi descentralizării într-o oragnizaţie.
Numai organizaţiile antreprenoriale mici pot susţine, ceea ce Handy numeşte
“cultura puterii”, unde autoritatea este ferm reţinută la centru. Majoritatea
organizaţiilor trebuie să decidă cum şi câtă autoritate să delege managerilor şi altor
persoane implicate [39, p.121].
Conceptul de centralizare se referă nu numai la modul în care sunt
repartizate în spaţiu “componentele” firmei, ci, pe de o parte, la modul în care este
concentrată sau nu, într-o singură mână, sau într-un cerc foarte restrâns, autoritatea
(puterea), iar pe de altă parte, cât de uşor este accesul subordonaţilor la o ipotetică
participare la decizie.
Am putea spune că o organizaţie puternic descentralizată este una în care
autoritatea este în cea mai mare parte răspândită (direct sau prin delegare) pe toate
nivelele structurii, iar o organizaţie puternic centralizată este cea în care majoritatea
deciziilor se iau de către un grup restrâns de “privilegiaţi”, aflat în fruntea firmei (în
calitate de proprietari sau manageri de rang superior.
Evident că sunt activităţi (să le spunem “funcţii” ale firmei), ca şi industrii
întregi care cer o clară descentralizare; sunt cele care necesită mai mult creativitatea
tuturor lucrătorilor şi mai puţin supunerea lor oarbă: marketingul, serviciile,
comerţul, consultanţa.
Aşa cum există şi cele care necesită o conducere centralizată: cercetarea,
planificarea, industriile de înaltă tehnologie, cele periculoase, transporturile,
finanţele, contabilitatea şi (paradoxal) compartimentele de resurse umane.

64
Este evident însă un lucru: “costurile luării deciziilor pe linie ierarhică sunt
totuşi astăzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susţine ideea că decizia este
mai bine şi mai rapid implementată dacă este luată chiar de către cei răspunzători
pentru implementarea ei” [40,p.167].
Ca şi centralizarea puternică, descentralizarea extremă poate prezenta însă o
serie de dezavantaje.
Avantajele descentralizării [5, p.79]:
- previne supraîncărcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de anumite
sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilităţilor strategice;
- se accelerează procesul de operaţionalizare a deciziilor;
- permite managerilor operaţionali să adopte deciziile condiţiilor locale, ceea
ce conduce la creşterea gradului de flexibilitate al organizaţiei şi al capacităţii de
adaptare în situaţia unor schimbări rapide ale mediului;
- permite punerea în evidenţă a principalelor elemente de cheltuieli şi a
punctelor de profit din cadrul organizaţiei;
- are o contribuţie pozitivă asupra motivării personalului dând libertate
managerilor de la nivelele medii şi inferioare ale ierarhiei în asumarea unor
responsabilităţi şi încurajând iniţiativele individuale.
Dezavatajele descentralizării [5, p.80]:
- reclamă buna funcţionare a sistemelor de comunicare şi control în scopul
evitării unor erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare;
- necesită un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura
că unităţile operative nu acţionează împotriva intereselor de ansamblu ale
organizaţiei;
- poate conduce la inconsecvenţă în tratamentul consumatorilor sau clienţilor,
în special în domeniul serviciilor, ceea ce afectează imaginea de ansamblu a
organizaţiei;

65
- poate încuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unităţilor operative, ale căror
membrii tind să îşi urmărească mai degrabă propriile interese decât pe cele ale
colegilor din organizaţie;
- necesită existenţa unor manageri capabili şi motivaţi la nivelurile medii şi
inferioare ale ierarhiei, care să poată face faţă cerinţelor deosebite impuse de
descentralizare.
“Puse în balanţă, avantajele descentralizării sunt superioare dezavantajelor, dar
aceasta se întâmplă în principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra
organizaţiilor moderne în acţiunea de delegare a autorităţii spre personalul de la nivel
executiv şi spre specialişti. În ultimă instanţă, toate organizaţiile moderne se
confruntă cu situaţii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte şi
de delegarea responsabilităţii, pe de altă parte [5, p.83].
Una din slăbiciunile tinerilor cu educaţie superioară de astăzi - fie că sunt în
afaceri, în medicină sau în guvern - este faptul că sunt satisfăcuţi dacă sunt versaţi
într-o specialitate îngustă şi afişează dispreţ faţă de celelalte sfere. Nu trebuie să ştii
amănunţit ce să faci cu "relaţiile umane" dacă eşti contabil, sau cum să promovezi un
produs nou dacă eşti inginer în secţi. Dar ai obligaţia să ştii cel puţin cu ce se ocupă
aceste domenii, de ce există ele, ce încearcă să facă. Nu trebuie să ştii psihiatrie
pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine să ştii cu ce se ocupă psihiatria. Nu trebuie
să fii specialist în drept internaţional pentru a face treabă bună în Ministerul
Agriculturii. Dar ar fi bine să ştii destul despre politica internaţională, pentru a nu
pricinui pagube internaţionale printr-o politică agricolă comunală[41,p.211].
„Majoritatea dintre noi sunt familiarizaţi cu „reţeta” lui Thomas Alva Edison
pentru geniile inventive: »1% - inspiraţie, 99% - transpiraţie». Aceleaşi procente se
aplică şi eforturilor creative, inclusiv în cazul elaborării unei strategii de afaceri. Nu
vă lăsaţi induşi în eroare de aceste procente. »Scânteia» de intuiţie este esenţială. Fără
ea, strategiile se dezintegrează în stereotipuri. Pentru a transforma intuiţia într-o
strategie de succes este nevoie de metodă, disciplină mentală şi muncă din greu[41, p.
133].

66
3.2. Metode de măsurare a performanţelor managerilor în conducerea echipei

Evaluarea performanţei angajaţilor este o practică obişnuită în companiile


străine. În diferite forme, mai mult sau mai puţin perfecţionate, obiceiul de a analiza
şi evalua rezultatele angajaţilor a fost preluat şi de firmele româneşti. Foarte puţine
dintre acestea din urmă folosesc tehnicile de evaluare şi pentru dezvoltarea
individuală şi organizatională, asa cum se intamplă în unele multinaţionale, pentru
gestionarea carierelor, îmbunătăţirea comunicării dintre angajaţi şi manageri,
răspândirea în organizaţie a unor elemente de viziune şi valori (acolo unde ele au fost
definite pentru întreaga firmă) etc.
Dar ce se întamplă cu performanţa managerilor în materie de "leadership", de
conducători într-o organizaţie? Se poate măsura leadership-ul? Se poate el
îmbunătăţi? Ce instrumente se pot folosi în acest proces? La toate aceste întrebări a
încercat să răspundă un recent program de evaluare şi dezvoltare managerială pus în
aplicare la firma Kraft Foods România, folosind unele dintre cele mai complexe şi
mai avansate instrumente existente în acest moment în domeniu în întreaga lume.
Totul a pornit de la faptul că în ultima perioadă, în echipa de conducere a firmei au
avut loc schimbări semnificative: au plecat oameni cu multa experienţă în afacere şi
în locul lor au fost promovaţi din interiorul organizaţiei oameni tineri, cu un înalt
potenţial de dezvoltare, dar inevitabil, cu mai puţina experienţă, în special în privinţa
conducerii oamenilor. Prima concluzie evidentă care s-a conturat a fost tendinţa de
întinerire a conducerii şi creditul pe care firma îl acordă tinerelor talente interne. Însă
tocmai tinereţea şi experienţa limitată a membrilor echipei de conducere au fost cele
care au condus la programul de evaluare si dezvoltare managerială.
Plecând de la aceste realităţi, specialiştii în resurse umane de la Kraft Foods
România au elaborat, la cererea directorului general, un program de dezvoltare a
leadership-ului care urmăreşte câteva scopuri [23, p.132] .
Identificarea punctelor tari şi a nevoilor de dezvoltare ale fiecărui membru al
echipei de conducere.

67
Identificarea punctelor tari şi a nevoilor de dezvoltare ale întregii echipe.
· Elaborarea şi implementarea de programe de dezvoltare a leadership-ului individual
şi de echipă.
Pentru realizarea acestui program, specialiştii locali ai firmei au beneficiat de
sprijinul departamentului de resurse umane de la nivelul international al firmei. Kraft
Foods International are în cadrul diviziei sale de Management al Dezvoltării
Organizaţionale un compartiment specializat de dezvoltare a leadership-ului, condus
de directorul Axel Steiger. După analizarea expunerii de motive făcute de specialiştii
români în resurse umane, Axel Steiger a propus colegilor săi din România folosirea
sistemului creat şi dezvoltat de către firma Lominger, una dintre cele mai puternice
firme în domeniu din SUA si din întreaga lume.
Etapele programului de leadership[18, p.93] :
I. Etapa pregătitoare.
1. Evaluare individuală de 360 grade - folosind instrumentul VOICES
accesibil prin INTERNET.
Administratorului programului îi sunt făcuţi cunoscuţi cei care urmează a fi
evaluaţi, precum şi evaluatorii desemnaţi de aceştia. Cei din urmă sunt superiorul ori
supervizorii, colegii de la acelaşi nivel ierarhic, subordonaţii, precum şi, după caz, alţi
membri din organizaţie, cum ar fi, de exemplu, clienţii interni.
Pentru fiecare subiect, administratorul programului creează un chestionar de
evaluare pe care îl plasează pe Internet. Acest chestionar poate fi accesat atât de către
cel evaluat, cât şi de către evaluatorii săi, folosind Internetul. El conţine 67 de
competenţe identificate de către Lominger ca fiind esenţiale şi comune pentru un
manager, prin cercetări de zeci de ani asupra organizaţiilor. Setările de securitate ale
programului nu permit decât celor desemnaţi de administrator să vadă chestionarele.
Practic, fiecare participant în proces poate vedea numai chestionarul pe care trebuie
să îl completeze.
Evaluarea se face online atât de către subiect, cât si de către evaluatori. Aceasta
permite compararea autoevaluării cu evaluarea făcuta de ceilalţi sau, cu alte cuvinte,

68
compararea percepţiei proprii despre sine cu percepţia celorlalţi. De aceea, acest tip
de evaluare se mai numeşte de 360 grade, întrucât furnizează celui evaluat feed-back-
urile altor persoane aflate în jurul său în organizaţie: deasupra sa,în linie şi sub el sau
ea.
Software-ul creat de Lominger analizează datele şi generează automat un
raport despre fiecare persoană evaluată. Raportul generat de sistem este foarte
complex şi conţine în principal o sortare a celor 67 de competenţe, de la cea mai
puternică la cea mai slabă, dar şi multe alte comparaţii şi statistici interesante, cum ar
fi percepţia proprie faţă de a celorlalţi privind fiecare competenţă în parte, inclusiv
deviaţiile cele mai semnificative dintre acestea sau obstacole sau limitări posibile de
carieră.
Sistemul permite de asemenea o comparaţie a competenţelor unui anumit
individ faţă de o sortare statistică rezultată din cercetari anterioare, care arată cât de
importantă este o anumită competenţă pentru un manager de succes. Acest lucru
permite concentrarea eforturilor de dezvoltare ale unui individ numai pe acele
competenţe la care el a primit un scor slab, dar care sunt importante pentru
dezvoltarea sa ca manager.
2. Evaluarea echipei - stadiul actual si stadiul dorit în viitor.
Fiecare membru al echipei trebuie să sorteze 72 de cărţi, fiecare descriind de aceasta
dată câte o capabilitate de echipa, în trei grupuri de câte 24. Primul grup indică acele
capabilităţi în care echipa este puternică, al doilea grup arată capabilităţile în care
echipa este medie, iar al treilea grup indică acele capabilităţi în care echipa este slaba.
Sortarea are loc de doua ori: o dată pentru identificarea stadiului actual şi încă o dată
pentru importanţa capabilităţilor echipei pentru viitor.
Rezultatele celor două sortări făcute de către fiecare membru al echipei sunt apoi
trimise consultantului, care le introduce în calculator şi le compară în vederea
identificarii nevoilor de dezvoltare ce sunt de primă importanţă pentru viitorul
echipei.
II.Etapa de lucru.

69
Echipa de conducere de la Kraft s-a reunit pentru două zile, în prezenţa
directorului de leadership al grupului Kraft, într-o sesiune de lucru organizată la
sediul său din Braşov. Această sesiune a cuprins, la randul ei, câteva etape:
· Discutarea punctelor tari şi a celor slabe ale echipei.
- Analizarea cauzelor şi remediilor pentru punctele slabe, dar importante pentru
viitorul echipei.
-Alcătuirea şi implementarea planurilor de dezvoltare ale echipei.
-Prezentarea, fiecărui membru în parte, a rezultatelor evaluării individuale de 360
grade, împreuna cu sugestiile de dezvoltare.
Toate aceste activităţi sunt sprijinite de un bogat material dezvoltat de
Lominger, care este analizat de membrii echipei, validat prin discuţii de grup
(brainstorming), planurile de dezvoltare urmând a fi puse în aplicare în perioada
următoare.
Este important de reţinut faptul că Romania este cea de a treia ţară în care o
firmă din grupul Kraft care trece prin acest program, după organizaţiile din Benelux
şi Marea Britanie. Grupul intenţionează să extindă treptat programul în toată lumea.
Mai mult, programul urmează a fi repetat anul viitor la nivelul următor al
managementului firmei Kraft Foods Romania. În acest scop, doi dintre specialiştii de
resurse umane locali au urmat deja un curs de certificare cu reprezentanţi ai
Lominger, urmând să conducă ei inşişi astfel de programe de evaluare în viitor[43,p.
68].

3.3. Metodele de management şi căi de perfecţionare a stilului de conducere

Discutarea legăturilor dintre metodele aplicate de către conducători şi stilul


practicat de către aceştia reclamă prezentarea câtorva aspecte legate de metodele de
conducere. Analiza comparativă a metodelor se referă atât la evaluarea cerinţelor
impuse de metodele luate în studiu, la nivel teoretic, cât şi la urmărirea practică a
rezultatelor dobândite prin aplicarea respectivelor metode în procesul conducerii
activităţii societăţilor [42, p.341].

70
În general, prin metode de conducere se consideră un complex de măsuri şi
moduri de acţiune corelate în vederea coordonării şi dirijării procesului de producţie.
Specificul fiecărei metode derivă atât din particularităţile măsurilor recomandate cât
şi din maniera în care se realizează corelarea acestora.
Organizarea unor cercetări de teren în vederea determinării relaţiilor dintre
stilul practicat şi metodele de conducere utilizate va lărgi cunoştinţele cu privire la
condiţiile care favorizează eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de
conducere practicate este condiţionată de un complex de factori şi apreciem că în
mod deosebit depinde de natura relaţiilor de muncă dintre conducătorii diferitelor
organe de conducere colectivă şi dintre conducători şi colaboratorii lor. Clarificarea
acestor aspecte este favorizată de studierea relaţiei dintre stilul de muncă practicat de
către conducători şi metodele de conducere utilizate;astfel devine mai evidentă
posibilitatea de aplicare a anumitor metode.
Ipoteza de lucru – desemnează ideea teoretică care fundamentează metoda în
cauză;Scopul specific metodei – se referă la aspectul urmărit în final prin metoda
respectivă;Obiectivul general include două posibilităţi:identificarea unor căi de
acţiune--obţinerea unor idei (o singură excepţie: sistemul conducerii colective căruia
îi sunt specific ambele posibilităţi).
Tehnica folosită – include totalitatea mijloacelor, căilor de acţiune
recomandate în vederea realizării scopului specific metodei respective;Domeniul de
aplicare – precizează sfera de aplicare a metodei. Orizontul de timp – se referă la
perioada de timp care este vizată prin aplicarea respectivei metode.
În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere,
formulate de specialişti reputaţi, diferă. În general, se constată două abordări
principale. O primă abordare, care include în categoria manageri nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare
pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. O
nouă tendinţă include în categoria manageri numai persoane care efectiv deţin posturi
manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce

71
iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunea şi
comportamentul altor persoane [44,p.94] .
Materia primă a managerului o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul
lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial,
funcţiile de previzionare, organizare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de
muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a
cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificaţiilor şi amplorii obiectivelor
ce le revin. Această a doua abordare este considerată mai riguroasă, întrucât în
delimitarea managerului se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere.
Prima abordare este deficitară întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi
funcţionarii din cadrul aparatului managerial (care asigură baza informaţională
necesară managementului întreprinderii şi participă temporar la realizarea unor
segmente ale procesului şi relaţiilor manageriale) şi managerii propriu-zişi, a căror
misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, conducerii, antrenării
şi control-evaluării muncii primilor.
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor [37, p.101].
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în
care managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi
comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi
aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa,
memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul,
calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată
fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale.Pe lângă calităţile native
menţionate, managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de
cunoştinţe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de
cultură generală etc. şi aptitudini de autoperfecţionare. Evident, fiecare manager este
necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile menţionate. Proporţia în care
se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcţie de nivelul ierarhic la care-

72
şi desfăşoară managerul munca. Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât
calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi
superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi
aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide,
cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi
capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar.
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o
sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează,
de regulă, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscută
în literatura de specialitatea cerinţa ca un manager să întrunească capacitate,
cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate Numeroşi autori pun accent pe
dorinţa de a conduce, de a deţine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda
cunoştinţe manageriale, de a avea cunoştinţe psihosociologice etc.

Fig. 3.1 Calităţile necesare managerului.[45, p.87]


Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o
importanţă sporită în special în societăţile comerciale şi regiile autonome, obligate
prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti,
cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul microgrupului de
execuţie şi de conducere din care fac parte.

73
De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare
cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării
deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea
managerială sau „leadershipul”. În esenţă, prin aceasta desemnăm influenţa
interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul
stabilirii şi îndeosebi al realizării obiectivelor.
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a
conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puţin în
actuala sa abordare – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau
mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul
condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită
perioadă şi un post managerial, o industrie specializată în domeniul managementului
în cadrul unei instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor
cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti,
ingineri, jurişti, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile
comerciale şi regiile de stat.
În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de
manageri ai întreprinderilor, în numeroase studii se evidenţiază faptul că inginerii,
care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt
serios handicapaţi, în special în ceea ce priveşte latura umană a managementului, nu
de puţine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri.
Practica din unele ţări, ca şi unii specialişti, pledează pentru încredinţarea – cu
prioritate – a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor
cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităţilor,
ponderea importantă a mijloacelor economice pentrurealizarea obiectivelor – costuri,
productivitate, eficienţă economică etc. – capacitatea acestora de fundamentare a

74
deciziilor, a afinităţii economiştilor, de regulă mai mari, cu aspectele umane ale
managementului [21, p.99].
Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă
ulterior o formare economico-managerială (în ”business school”).
Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel
superior, cert este că aceştia trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să
primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să
fie actualizată periodic, ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor,
metodelor şi tehnicilor manageriale.

75
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

In lucrarea de faţă am întreprins o abordare complexă a conceptului „Metode


de conducere şi perfecţionarea lor în relaţiile economice de piaţă” ca instituţie
importantă în domeniul economic; s-a efectuat elucidarea unor noi aspecte ale esenţei
şi conţinutului metodelor de conducere. Cercetarea perfecţionării metodelor de
conducere folosite în relaţiile economice de piaţă este impusă de necesitatea
dezvoltării acestuia, de lacunele existente în legislaţie, precum şi de nivelul
neîndestulător de expunere a subiectului în literatura de specialitate.
Metodele de conducere nu constituie un scop în sine, ci reprezintă, în fiecare
etapa, pârghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor
spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode de
conducere îi este specific un mod deosebit de a pune în actiune anumite energii, forţe
etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă adecvată simplifică lucrurile,
scurtează drumul şi timpul necesar, reducându-se astfel numărul încercărilor şi
erorilor.
Posibilităţile, ca şi limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o
parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii şi tehnicii de calcul (la acel
moment), iar, pe de altă parte, de gradul de dezvoltare al ştiinţelor sociale şi umane.
În acest sens se adaugă şi alte condiţii şi informaţii: dacă nu toate, cel puţin
majoritatea cadrelor de conducere din întreprinderea respectivă trebuie să cunoască
tehnicile, procedeele şi mijloacele specifice care să se lege organic în cadrul
sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, în condiţii de permanentă
schimbare; revizuirea periodică în funcţie de cerinţe şi nevoi, pentru ca orice metoda,
odata aplicată, tinde să capete un caracter mecanic. Se poate pune la îndoiala dacă
mai este utilă, dacă nu cumva există (sau au apărut) alte metode mai eficiente,
rezultând, de aici, necesitatea explorării viitorului pentru a se evita nepregătirea faţă
de schimbările care vor surveni.

76
Metodele şi tehnicile specifice pot fi grupate în jurul funcţiilor
managementului; în aceasta lucrare au fost abordate în cadrul fiecarui atribut cele mai
cunoscute şi utilizate metode şi tehnici.
Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenţei, în
investigarea comportamentului firmelor şi în evaluarea concentrărilor
economice. Aceasta poate conduce la îmbunatăţirea semnificativă atât a deciziilor
agenţiilor de concurenţă, cât şi a celor luate de catre instante. În ultima instanta,
analiza economica de calitate este un element esential pentru dezvoltarea şi
implementarea politicii în domeniul concurenţei, care serveşte interesele
consumatorilor.
Pe fondul tendinţelor globaliste şi al manifestării comportamentului, uneori
agresiv, al firmelor în încercarea de ocupare de noi pieţe, concurenţa devine din ce în
ce mai acerbă, fiind dificil de delimitat, de multe ori, potenţialele practici
anticoncurenţiale de practicile comerciale legale. În acest sens, dezvoltarea de noi
metode de analiză şi implementarea celor deja existente vine în întâmpinarea
necesităţii interpretării unor noi valenţe ale comportamentelor firmelor din punct de
vedere concurenţial.
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a
conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puţin în
actuala sa abordare – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau
mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul
condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită
perioadă şi un post managerial, o industrie specializată în domeniul managementului
în cadrul unei instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor
cunoştinţe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti,
ingineri, jurişti, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile
comerciale şi regiile de stat.

77
BIBLOGRAFIE

1. Bacanu B. Management Strategic. Bucuresti: Teora 1997. 236 p.


2. Badrus G., Rădăceanu E. Globalitate şi management. Bucureşti: All-Beck, 1999.

221 p.
3. Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu, 1999,
224 p.
4. Burduş E. Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti: Economică,
2003. 332 p.
5. Burlaud A. Controlul de gestiune. Bucuresti: Coresi, 1997. 176 p.
6. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 2001. 293

p.
7. Ceauşu Iu. Compendiu managerial. Excelenţa în management. Bucureşti:
Academia de Management, 2004. 376 p.
8. Charze J. Le Grand ecart: les debuts de l’entreprise hipertexte . Paris: Village

Mondial, 1998. 240p.


9. Chişu Ana Viorica. Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti:
Irecson, 2002. 389 p.
10. Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureşti: Luceafărul, 2003. 296 p.

11. Cole A. G. Managementul personalului. Bucureşti: CODECS, , 2000. 316 p.

12. Cole A. G. Managementul personalului. Bucureşti: Codecs, 2000. 338 p.

13. Cole G.A. Management. Theory and Practce. London: DP Publications Ltd.,

1990. 367 p.
14. Condei R. Managementul resurselor umane. Bucureşti:Ceres, 2003. 317 p.

15. Condurache Gh., Rusu C. Management şi economie de piaţă. Galaţi: Danubius,

2001. 289 p.
16. Constantinescu D. Economia înterprinderii. Craiova: Sitech, 2006. 215 p.

17. Constantinescu I. Management. Bucureşti: Actami, 1998. 228 p.

78
18. Cornescu V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management – de la teorie

la practica. Bucureşti:Teora, 2004. 331p.


19. Draghici M. Manualul de management al firmei. Bucureşti: Atlas Press, 2004.

248 p.
20. Fox Jeffrey J. Cum să devii director general. Bucuresti: Teora, 2001. 331 p.

21. Gâf – Deac M. Management modern. Elemente de bază şi studii de caz.

Bucureşti: Fundaţia “România de Mâine”, 2003. 169 p.


22. Gorg B. Viitorul managerilor. Managerii viitorului. Iasi: Institutul European,

1997. 278 p.
23.Hrişcev E. Managementul firmei. Chişinău: CEP ASEM, 1998. 386 p.
24. Kerbalek I. Economia Intreprinderii. Bucureşti: Forum consulting parteners,

1999. 356 p.
25.Kotler Ph. şi al. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 1998. 709 p.
26. Lazar I., Veres V., Mortan M. Management general. Cluj: Dacia, 2002. 402 p.

27. Lefter V., Gavrilă T. Managementul general al firmei. Bucureşti: Economică,

2002. 335 p.
28. Magdo M. Conflictele de muncă. Bucureşti: Editura All Beck, 2001. 178 p.

29. Managerii şi Management resurselor umane. Bucureşti:Economică, 2004. 235 p.

30. Mccollum James K. Idei americane pentru managerii romani. Bucureşti: A.S.E.

2004. 421 p.
31. Mercioiu V. Management comercial. Bucureşti: Economică, 1998. 331 p.

32. Mescon M. Management. Bucureşti: Teora 1988. 600 p.

33.Mihuleac E. Managerul şi principalele activităţi manageriale. vol.II. Bucureşti:


Romania de Maine, 1994. 231 p.
34. Mihuleac E. Managerul şi principalele activităţi manageriale. Bucureşti: Teora,

1994. 226 p.
35. Mitrofan Nicolae. Mitrofan Laurenţiu Testarea psihologică. Iaşi: Polirom,

2005. 432 p.
36. Nica P. Managementul firmei. Chişinău: SRL „Condor”, 1994. 276 p.

79
37. Nicolescu O. Managementul IMM. Bucureşti: Economică, 2001. 332 p.

38. Nicolescu O. Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe. Bucureşti:

Economică, 2005. 227 p.


39. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureşti: Tehnică, 1994. 176 p.

40.Nicolescu O. Managementul intreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.


Bucureşti: Poligrafică, 1992. 343 p.
41. Nicolescu O. Managerii şi managementul resurselor umane. Bucureşti:

Economică, 2004. 416 p.


42. Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti:

Economică, 1999. 329 p.


43. Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică, 1996. 413

p.

44. Nicolescu O., Verboncu I. Management şi eficienţă. Bucureşti: Economică,


2002. 513 p.

45.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1999. 596 p.


46. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1997. 593 p.

47. Nicolescu O.,Verboncu I. Management. Bucureşti:Economică, 1998. 389 p.

48. Nicolescu, O. Managementul IMM. Bucureşti: Economică, 2006. 432 p.

49. Niculescu M., Lavalette G. Strategii de creştere. Bucureşti: Economică, 1999.

306 p.
50. Oprean D. Valorificarea capitalului intelectual. Tribuna economică. Nr. 31.

2006. p. 24-29.
51. Petrovici V. Stiluri de conducere şi eficienţa managementului. Bucureşti:

Economică, 2001. 228 p.


52. Rădăceanu E. Management- generatorul succesului. Bucureşti: Bren, 2001. 376

p.
53. Rees D. W. Arta managerului. Bucureşti: Tehnică, 1996. 254 p.

80
54. Russu C., Nicolescu O. Conducator in procesul conducerii moderne. Bucureşti:

Editura politică, 1980. 178 p.


55.Rusu C. Management. Bucureşti: Expert,1999. 390 p.
56.Rusu C., Voicu M. ş.a. Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Chişinău:
Logos, 1993. 412 p.
57. Stan A. De la managerul raţional la managerul modern. Tribuna economică. Nr.

14. 2007. p. 28-29.


58. Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.

59. Thompson Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin, 1995.
278 p.
60. Ticu C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom, 2004. 318 p.

61. Ticu C. Evaluarea performanţelor personalului. Iaşi: Polirom, 2006. 198 p.

62. Vagu P., Stegăroiu I. Management general. Bucureşti: Macarie,

1998. 298 p.
63. Vărzaru M. Resursele umane ale întreprinderii. Bucureşti: Tribuna Economică,

2000. 198 p.
64. Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie şi aplicaţii.

Bucureşti: Editura Tehnică, 2003. 532 p.

81
ANEXE
Anexa 1
Înalt

9
1,9 Managementul de tip 9,9Managementul de echipă.
8 Country-Club acordată nevoilor Realizările în muncă se datorează
oamenilor de a stabili relaţii celor devotaţi,interdependenţa
satisfăcătoare conduce la crearea creată de miza comună,încadrată
unei atmosfere agreabile în în ţelul organizaţiei, duce la
7 organizaţie şi aunui ritem de atabilirea unor rlaţii de încreder
muncă plăcut şi respect.

6
Preocupare pentru oameni

5,5Managementul om-
organozaţie
5
Performanţa adecvată a
organizaţiei este posibilă prin
echilibrarea necesităţilor de
aefectua lucrarea şi de a menţine
4 moralul oamenilor la nivel
satisfăcător.

1,1Managementul minimei 9,1Managementul autoritate-


2 rezistenţe.Depunerea unui efort supunere.Eficienţa în producţie
minim necesar lucrărilor rezultă prin stabilira unor
oblligatorii, suficient pentru a condiţii de muncă care să asigure
asigura apartenenţa la o interferenţă minimă din partea
1 organizaţie. elementului uman.
Scăzută

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scăzută Preocuparea pentru producţie Înaltă
Grila studiilor de conducere [31, p.109]

82
Anexa 2

Leadership
Centart pe subordonţi

Folosirea autortăţii
de către manageri
Aria libertăţii
subordonaţilor

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul


ia decizia “vinde” primeşte prezintă prezintă defineşte permite
şi o anunţă decizia ideile şi o tentativă problema, limetele subordonaţi-
invită su- de decizie primeşte şi le cere lor să acţi-
bordonaţii posibilă a fi sugestii şi participanţilor oneze,
să pună modificată ia decizia să ia decizia în cadrul
întrebări limetelor
definite
de superior

83
ADNOTARE

Problema investigată are o mare importanţă întrucât problema conducerii


societăţilor prin metode moderne adaptate relaţiilor economice de piaţă este de mare
actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-economice şi, implicit, al
cadrului juridic al acesteia care a evoluat şi va continua să evolueze odată cu
societatea, această dinamică antrenând şi modificări fundamentale în noile contexte
internaţionale. Avem în vedere modificările rapide şi rolul principalilor actori în
concordanţă cu dezvoltarea economică actuală.
Dreptul internaţional contemporan conţine un sistem de principii şi norme ce
reglementează relaţiile dintre statele suverane în dezvoltarea economică pentru
edificarea unei Europe juridice.
Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenţei, în
investigarea comportamentului firmelor şi în evaluarea concentrărilor economice.
Aceasta poate conduce la îmbunătăţirea semnificativă atât a deciziilor agenţiilor de
concurenţă, cât şi a celor luate de către instanţe. În ultimă instanţă, analiza economică
de calitate este un element esenţial pentru dezvoltarea şi implementarea politicii în
domeniul concurenţei, care serveşte interesele consumatorilor.
Tema pe care o propunem încearcă să găsească răspunsuri adecvate la unele
dintre problemele care interesează omenirea, conducerea prin metode diverse în
continuă perfecţionare în cadrul relaţiilor economice de piaţă. Atingerea obiectivelor
dorite, a performanţei economice, a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite
metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul în care a ajuns practica economică,
cum este cazul managementului american, aflat într-o criza între anii ’70 şi ’90,
generată, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe
tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.

84
Summary

The aim of this paper is to show the key value of a new method of
management, in fact one who syntheses the traditional methods, well known in the
literature of management. In our opinion, managing throw communication is a
method who become adequate in more situations, and the future will proved it.
Management is the atteinment of organizational goals in an efective and
efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational
resources."
The current process of integration and globalization of our economy on the
terraces, the transition to a market economy and national economic cooperation with
international structures require amplification and increased concerns in the
management of international economic relations. This situation generates the need for
equipping students with profound knowledge in general management and
management of international economic relations in particular, which forms the main
objective of this program.
Achieving the desired objectives, the economic performannţei was made over
time, through various methods. Often they were imposed by the deadlock reached in
economic practice, as in American management, was in a crisis between the 70 and
90, generated in many aspects, the revolt against management focused on technology
that led the dehumanization of labor nature.
Management methods are not an end in itself but are, in
each stage of recovery effective levers of social work, the channeling
efforts to achieve the fundamental objectives of social progress. Any method of
driving it is specific to a particular place to share certain energies, strengths, etc.. to
achieve a specific purpose. A proper method simplify things, shorten the route and
time needed, thus reducing the number of trial and error.
The possibilities, as well as methods of management are determined limits on
the part , the level of mathematics, cybernetics, computer science and computer

85
engineering (to time), and on the other hand, the degree of development of social
sciences and human. In this regard we add other conditions and information: if not
all, at least the majority of management staff of the company that must know the
techniques, processes and resources specific to the organic law governing the system,
ability to adapt to time in conditions of constantly changing periodical revision as
required and needs, so that any method, once applied, tends to become an engineer. It
can make you doubt is useful, unless there was (or appeared) other more efficient,
resulting, hence, the need to avoid future exploration nepregatirea towards changes
that will occur.

86
LISTA ABREVIERILOR

87