UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI,

SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ
DEPARTAMENTUL ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

Muntean Olesea

GESTIONAREA SITUATIILOR DE CRIZĂ EDUCAȚIONALĂ ÎN

CLASA DE ELEVI

Specialitatea – Management educaţional

Teză de masterat

Şef Departament           ______________________

(semnăturа)

Cоnducătоr ştiinţific ______________________ Şevciuc Mаiа, dоctоr în pedаgоgie

(semnăturа)              cоnferenţiаr universitаr

Аutоrul                     ________________________
 (semnăturа)

CHIŞINĂU, 2021
 Cuprins

Adnotare (în limbile română şi engleză)...................................................................................

Introducere..................................................................................................................................
1. Repere teoretice de abordare a crizei educaţionale în clasa de elevi
1.1 Caracteristica generală a crizei educaţionale...................................................................
1.2 Tipuri şi clasificări ai crizei educaţionale......................................................................
1.3 Etapele evoluţiei unei crize educaţionale......................................................................
1.4 Forme de manifestare a crizei educaţionale....................................................................
1.5 Factorii de influenţă a dezvoltării crizei educaţionale..................................................
1.6 Concluzii la capitolul 1.....................................................................................................

2. Managementul comunicării în cadrul situaţiilor de criză educaţională....................

2.1 Caracteristici generale ale comunicării manageriale........................................................
2.2 Etapele comunicării în situaţii de criză...........................................................................
2.3 Strategii de comunicare în situaţii de criză.....................................................................
2.4 Modalităţi practice pentru gestionarea situaţiilor de criză............................................
2.5 Concluzii la capitolul 2.....................................................................................................

3. Demers experimental de remediere a crizei educaţionale în clasa de elevi.

3.1 Particularităţi ale crizei educaţionale în clasa de elevi....................................................
3.2 Strategii de remediere a situaţiilor de criză educaţională în clasa de elevi......................
3.3 Validarea experimentală a strategiilor de remediere a crizei educaţionale în clasa de
elevi...................................................
3.4 Concluzii la capitolul
3.....................................................................................................

Concluzii generale şi recomandări...............................................................

Bibliografie.......................................................................................................................
Anexe ...............................................................................................................................

2
 ADNOTARE

Autor: Muntean Olesea

Tema: Gestionarea situatiilor de criză educațională în clasa de elevi, teză de masterat,
Chişinău 2021.
Structura tezei: introducere, 3 capitole, concluzii generale şi recomandări, bibiografie din
XX titluri, X anexe, XX pagini text de bază, X figuri, X tabele.
Cuvinte cheie: stres, distres, eustres, succese şcolare, insucces şcolar, anxietate, coping,
depresie, personalitate, performanţă.
Scopul cercetării constă în determinarea şi validarea experimentală a strategiei de
remediere a crizei educaţionale în clasa de elevi.
Obiectivele cercetării vizează:
 Analiza abordărilor teoretice cu referire la criza educaţională.
 Determinarea tipurilor de criză educaţională.
 Analiza etapelor de evoluţie a unei crizei educaţionale.
 Identificarea formelor de manifestare a crizei educaţionale.
 Analiza factorilor de influenţă a crizei educaţionale.
 Analiza etapelor de comunicare în situaţii de criză educaţională.
 Determinarea strategiilor de remediere a crizei educaţionale în clasa de elevi.
Valoarea teoretică a cercetării este determinată de concretizarea tezelor teoriei şi practicii
cu referire la manifestarea crizei educaţionale. Stabilirea posibilităţilor şi modalităţilor de remediere
a crizei educaţionale şi eficientizare a modalităţilor de lucru în clasa de elevi.
Valoarea aplicativă a cercetării: este circumscrisă de rezultatele cercetării care pot fi
recomandate în vederea remedierii stării de criză şi eficientizării modalităţilor de lucru în clasa de
elevi.

3
ANNOTATION

4
 Introducere
Actualitatea temei şi importanţa problemei abordate. Societatea de astăzi trăieşte într-o
schimbare globală, plină de evenimente generatoare de tot felul de crize la nivel social, profesional,
cît şi la nivel familial sau individual. Episoadele de criză au devenit situaţia prevalentă în lumea de
astăzi. Din punct de vedere epistemologic evoluţia fenomenelor de astăzi, fie ele sociale, economice,
politice nu mai este liniară ci se realizează printr-o succesiune de crize. Însă, teoria evoluţionistă
postulează că trecerea de la un nivel la altul, s-a făcut şi se face în continuare printr-un proces
cataclism, prin crize care are rolul de a segrega şi purifica o variabilă adaptativă faţă de multe lucruri
nefolositoare ce sunt întîlnite în viaţa de zi cu zi.
Milioane de oameni se confruntă zilnic cu evenimente, situaţii, probleme de diferit gen care nu
le poate face faţă cu capacităţile proprii, fie ele dezastre naturale, probleme financiare, crize
persoanale sau crize educaţionale.
Într-o colectivitate umană, respectiv într-o sală de clasă, trebuie să acceptăm conflictele ca
fiind absolut normale, iar rezolvarea lor trebuie să fie un proces de grup, deoarece orice grup uman
cuprinde membri cu personalităţi diferite, cu motivaţii diferite şi cu un potenţial de muncă şi creaţie
care variază în limite foarte largi.
Şcoala pregăteşte viitorul adult, astfel încât să poată preîntâmpina conflictele cu care se
confruntă şi să le evite atunci când e cazul, sau cel puţin a le rezolva în cel mai bun mod, astfel încât
atât el, cât şi ceilalţi să nu fie stopaţi în acest proces de schimbare şi de evoluţie şi, deci, de
dezvoltare personală. Conflictul este o parte firească a vieţii de zi cu zi , o realitate a vieţii cotidiene,
inerenţa relaţiilor umane, starea de criză poate fi tratată pe căi pozitive sau negative, abordată
printr-o gândire pozitivă, criza poate avea rezultate creative, poate fi o forţă pozitivă pentru creşterea
personală şi schimbarea socială, abordată printr-o gândire negativă, criza poate avea rezultate
distructive atât din punct de vedere emoţional, spiritual, cât şi fizic. Într-o situaţie de criză
sentimentele sunt importante, câteodată nu ajungem la motivele conflictului şi nu-l putem rezolva
până când nu luăm în considerare sentimentele neconştientizate.
Situaţia de criză educaţională poate fi definită ca un eveniment sau complex de evenimente
inopinante, neaşteptate, neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sănătatea sau
siguranţa clasei şi membrilor acesteia. Mecanismele de a prevedea, delimita, defini, controla şi
soluţiona o situaţie de criză presupune efort, strategii de intervenţie ferme, consum de energie, cu
şanse de a determina consecinţe greu de evaluat în planul echilibrului psihic al persoanelor
implicate.

5
 Deoarece oamenii trăiesc şi muncesc împreună este important că trebuie să se înţeleagă unii
cu alţii. Chiar dacă s-au stabilit de la început reguli ale clasei, rutini, o relaţie foarte deschisă cu
elevii, este normal să apară şi comportamente problematice. Chiar şi într-un mediu pozitiv de
învăţare adulţii stabilesc limite care nu sunt pe placul elevilor.
Fiecare cadru didactic poate identifica cu uşurinţă probleme de disciplină, precum
agresivitate, refuz, sfidare, ignorare, care împidică desfăşurarea optimă a activităţii şi eficienţa
învăţării. De multe ori soluţionarea acestora este dificilă deoarece sub denumirea acestor probleme
se „ascund” mai multe aspecte care trebuie gestionate.
Operaţia de gestionare a crizelor, este o iniţiativă managerială prin excelenţă care se
organizează, se conduce şi se desfăşoară după legităţi, principii şi funcţiuni cu o solidă specificitate
managerială.
La etapa actuală, cadrele didactice din clasele primare sunt într-o dilemă majoră, deoarece s-a
produs o schimbare cu privire la baremul de notare a elevilor. Părinţii sunt confuji cu privire la
performanţa elevilor, copiii nu sunt motivaţi pentru a învăţa şi din aceast motiv suferinţa cea mai
mare o are cadrul didactic. Profesorii nu sunt informaţi la cel mai înalt nivel ceea ce ţine de acest
capitol şi permanent sunt într-o situaţie de stres, de panică, din motiv că nu fac faţă cerinţelor
pedagogice.
Gradul de studiere a problemei. Analiza literaturii de specialitate ne-a demonstrat, că
problemele ce ţin de situaţiile de criză educaţională au constituit obiectul intereselor ştiinţifice a mai
multor savanţi atît din străinătate, cît şi din Republica Moldova. Problemele ce ţin de criză
educaţională sunt abordate de Caplan G., Joiţa C.L., Iucu R., Ghinea V., Vrasti R., Gheorghe V.,
Cerghit I., Doron R. etc.
Cu toate acestea problema ce ţine de strategiile de ameliorare a situaţiilor de criză
educaţională nu este reflectată în literatura de specialitate, sau este abordată unilateral.
Obiectul cercetării îl constituie procesul de remediere a situaţiilor de criză educaţională la
cadrelor didactice din învăţământul preuniversitar.
Scopul cercetării constă în determinarea şi validarea experimentală a strategiei de
remediere a crizei educaţionale în clasa de elevi.
Obiectul şi scopul cercetării ne-au permis formularea următoarei ipoteze:
 Criza educaţională la cadrele didactice din instituţiile preuniversitare se manifestă prin
nivel înalt (avansat) de ardere profesională.
 Procesul de remediere a crizei educaţionale la cadrele didactice va fi eficient, dacă:
 Vor fi identificaţi factorii de dezvoltare a crizei educaţionale la cadrele didactice;

6
  Vor fi aplicate strategii eficiente de remediere a situaţiilor de criză educaţională la
cadrele didactice din învăţământul preuniversitar.
Obiectivele cercetării:
1. Analiza abordărilor teoretice cu referire la criza educaţională.
2. Determinarea tipurilor de criză educaţională.
3. Analiza etapelor de evoluţie a unei crizei educaţionale.
4. Identificarea formelor de manifestare a crizei educaţionale.
5. Analiza factorilor de influenţă a crizei educaţionale.
6. Analiza etapelor de comunicare în situaţii de criză educaţională.
7. Determinarea strategiilor de remediere a crizei educaţionale la cadrele didactice din
învăţământul preuniversitar.
Metode de cercetare:
Teoretice: analiza literaturii ştiinţifice, sinteza, generalizarea.
Empirice: convorbirea, testarea (Testul ,,Arderea profesională), analiza statistico-
matematică a rezultatelor cercetării.
Valoarea teoretică a cercetării este determinată de concretizarea tezelor teoriei şi practicii
cu referire la manifestarea crizei educaţionale. Stabilirea posibilităţilor şi modalităţilor de remediere
a crizei educaţionale şi eficientizare a modalităţilor de lucru la cadrele didactice.
Valoarea aplicativă a cercetării: este circumscrisă de rezultatele cercetării care pot fi
recomandate în vederea remedierii stării de criză şi eficientizării modalităţilor de lucru la cadrele
didactice.
Cuvinte cheie: stres, distres, eustres, succese şcolare, insucces şcolar, anxietate, coping,
depresie, personalitate, performanţă.
Sumarul compartimentelor tezei
În Introducere este expusă actualitatea problemei, este stabilit scopul, ipoteza, obiectivele
cercetării, sunt prezentate metodele de cercetare, determinată valoara teoretică şi valoarea aplicativă
a lucrării.
*******

7
 I. REPERE TEORETICE DE ABORDARE A CRIZEI EDUCAŢIONALE LA
CADRELE DIDACTICE

I.1. Caracteristica generală a crizei educaţionale

Crizele pot fi înţelese ca nişte fenomene complexe care pot afecta întreg ansamblul social, fie
anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile internaţional, structura
socială, instituţiile de învăţămînt ect.)
Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definiţii ale crizei, aceasta fiind analizată
din mai multe puncte de vedere:
 Perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice);
 Perspectiva economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor stucturale
ale crizelor şi de definirea unor tehnici de gestiune a acestora);

8
  Perspectiva sociologică (dominantă de cercetările consacrate reacţiilor colective în
situaţii de dezastru). [1].
Cuvîntul ,,criză” provine din medicina hipocratică, desemnând acel moment de cumpănă al
unei boli, care putea să se îndrepte fie spre un deznodământ fatal, fie spre însănătoşire [1].
Conform Dicţionarului de sociologie coordonat de Zamfir C. şi Vlăşceanu L., criza este
definită ca fiind ,,o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a
dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală,
declaşându-se puternice presiuni spre schimbare” [2].
Conform unui alt dicţionar coordonat de Raymond Boudon, noţiunea de criză este definită ca
fiind ,,acel moment în care mecanismele de control şi identitatea unui grup sunt supuse unei
încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvarea nesigură” [3].
Noţiunea de criză are definiţii diverse şi uneori contradictorii. Unii evidenţiază gravitatea
situaţiei de criză, alţii caracterul sau imprevizibil, subit şi excepţional. Conceptul de criză îmbracă
forme variabile care subliniază una din principalele sale caracteristici, şi anume derogarea de la
norma stabilită, deoarece ,,criza nu afectează numai buna funcţionare a unei structuri pentru ca în caz
de mediatizare puternică, este prejudiciată şi imaginea sa în rândurile opiniei publice”.
Michael Regester şi Jude Larkin definesc criza ca fiind ,,un eveniment care aduce compania în
poziţia de subiect al atenţiei generale, potenţial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare
naţionale şi internaţional şi a altor grupuri cum ar fi clienţii, acţionarii, angajaţii şi familiile acestora,
politicienii, sindicatele şi grupurile de presiuni pentru protecţia mediului care dintr-un motiv sau
altul, au un interes legitim în ceea ce priveşte activităţile unei instituţii. Nu se mai pune problema
dacă va interveni o criză majoră, problema este când, cum şi de ce natura va fi ca ea” [4].
Chiciundeanu I. şi Ţones V. Menţionează faptul că ,,crizele pot avea o evoluţie aproape liniară,
de la incident la criză, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care
reprezintă, deopotrivă, semnale de alarmă dar şi oportunităţi de întărire a organizaţiei şi de reducere
a posibilităţilor de producere a acestora” [5].
Pe de altă parte, alţii autori argumentează că aceasta este o idee greşită, dar comună, potrivit
căreia aceste crize sunt precedate de semnale de alarmă care sunt şi recepţionate la timp pentru ca
sistemele de protecţie şi acţiune să fie activate. Lagadec P. consideră că: ,,crizel încep într-un mod
diferit, nu există nici un semn de atenţionare, ori primele semnale sunt percepute deformat sau chiar
respinse în ideea că ele nu pot însemna ceea ce par să sugereze” [7].
Din perspectiva psihologică, crizele pot fi momente ale vieţii care se înscriu în evoluţia
normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice. Doctrina
menţionează că criza apare atunci când întregul sistem este afectat în aşa fel încât existenţa sa fizică

9
şi valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură, încât indivizii
sunt obligaţi, fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare
împotriva acestor valori [6].
În lucrările consacrate managementului crizei, se consideră că aceasta apare atunci când
,,întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică este ameninţată, în plus, valorile de
bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi
fie să realizeze caracterul eronat ale acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva
acestor valori”.
Compte – Sponsville Andre defineşte criza ca o ,,schimbare rapidă şi involuntară care se poate
dobedi favorabilă, dar este întotdeauna dificilă şi aproape insuportabil de dureroasă” ( comunicarea
de criza suport de curs pag 31 /97 autor)
Într-o lucrare de referinţă din bibliografia de relaţii publice, criza este definită ca fiind: ,,un
eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative, care pot afecta organizaţia în
ansamblul ei sau sectorial, angajaţii, produsele, serviciile, starea financiară şi reputaţia acestora”.
Cuvîntul ,,criza” derivat de la grecescul kpioic (krisis) care înseamnă decizie sau ,,punct de
cotitură”. El a fost introdus în domeniul sănătăţii mentale de Erik Lindemann (1944) descriind
reacţia de doliu la pierderile suferite [9] şi ulterior de Gerard Caplan (1964) şi echipa lui de la
Universitatea Harvard care au studiat reacţia familiilor de emigranţi evrei în Israel imediat după cel
de al II-lea război mondial [8].
Caplan concepea criza ca un răspuns scrut la un stres sever, răspuns care nu are structura unei
boli, dar care trădează dezechilibrul mecanismelor individuale ,,homeostatice”. Autorul consideră că
o criză apare cînd o persoană se confruntă cu o problemă pentru care nu are o soluţie imediată şi care
pe moment pare de nedepăşit. El spunea ,,criza apare atunci când o persoană se confruntă cu un
obstacol important de viaţă şi care pare pentru un timp insurmontabil prin utilizarea metodelor
obişnuite de rezolvare a problemelor” (Caplan, 1964). Această stare se relevă ca o tulburare
emoţională, tensiune psihică, anxietate şi inabilitate de funcţionare normală ceea ce conduce
individul să se adreseze structurilor de îngrijire psihiatrică/psihologică [8].
Dicţionarul Oxford oferă următoarea definiţie a ,,crizei”: un moment de dificultate intensă sau
un pericol, un moment când o dificultate sau o decizie importantă trebuie să fie făcută, un punct de
cotitură a evoluţiei unei boli, când se produce o schimbare importantă indicând fie recuperarea, fie
moartea [10].
Dicţionarul explicativ al limbii române oferă următoarea definiţie ale crizei: (1) Manifestarea
unor dificultăţi )economice, politice, sociale (etc.); perioade de tensiune, de tulburare, de încercări
(adesea decisive) care se manifestă în societate; (2) Moment critic, culminant, în evoluţia care

10
preceda vindecarea sau agravarea unei boli; declanşarea bruscă a unei boli sau apariţia unui acces
brusc în cursul unei boli cornice; (3) Tensiune, moment de mare depresiune sufletească, zbucium
[11].
Există mai multe cuvinte care oamenii le folosesc pentru a descrie evenimente negative de
viaţă, precum stres, necaz, urgenţă sau criza şi uneori acestea se folosesc impropriu, lucru ce
generează confuzie sau o suprapunere de semnificaţii. Stresul nu este criza, este un eveniment care
declanşează o reacţie nespecifică de apărare a organismului faţă de o situaţie asemănătoare, necazul
este o situaţie neplăcută, percepută ca periculoasă sau jenantă, iar urgenţa este o combinaţie de
circumstanţe care solicită acţiune imediată. Necazul sau urgenţa conduc la stres şi stresul în sine are
potenţialul de a deveni o ,,criză”. Dacă necazurile sau stresurile devin crize depinde de abilitatea
fiecăruia de a trata astfel de circumstanţe ale vieţii (Hoff, 1978). Finalmente, criza nu este o
tulburare mentală sau emoţională. Criza poate fi definită ca o situaţie serioasă sau un punct de
cotitură generat de un pericol sau de o oportunitate (Hoff, 1995) [12].
Conceptul de criză nu are un înţeles foarte bine conturat sau o bază teoretică formală
(Auerbach şi Kilmann, 1977). Korchin (1976) menţiona faptul că ,,în acest moment, conceptul de
criză este mai mult o orientare şi un mod de gândire decât o teorie”. Cu toate acestea, de-a lungul
anilor acest concept a devenit din ce în ce mai popular şi a condus la formularea, organizarea şi
dezvoltarea de programe de intervenţie la nivelul serviciilor de sănătate mentală comunitară. Ulterior
teoria crizei şi a intervenţiei în criza a căpătat mai mult consistenţă şi astăzi există o literatură
întreagă care abordează această problemă [apud 1].
Roberts A.R defineşte criza ca o perioadă de dezechilibru psihologic ca rezultat a unui
eveniment sau situaţie percepută ca periculoasă şi care nu poate fi remediată prin folosirea
strategiilor familiare de coping. Ulterior, Roberts defineşte criza astfel: ,,o disrupţie acută a stării
psihologice faţă de mecanismele usuale de coping nu pot face faţă şi care conduce la distress şi
afectare a funcţionării. Cauza majoră a unei crize este impactul cu un eveniment stresant, traumatic
care trebuie să împlinească două condiţii necesare: individul trebuie să perceapă evenimentul ca şi
cauza a necazului sau individul nu este capabil să rezolve acest necaz prin mecanismele uzuale de
coping. Criza are în mod obişnuit cinci faze: acţiunea evenimentului conflictual, o stare vulnerabilă
sau de dezechilibru, un factor precipitant, o stare activ de criză bazată pe percepţia individului faţă
de ce se petrece şi o fază de rezoluţie a crizei [13].
O definiţie care să subsumeze toate cele mai sus ar fi cea a lui James şi Gilliland (2005) ,,criza
este o percepţie sau o trăire a unui eveniment sau situaţie ca intolerabil de dificilă şi care depăşeşte
resursele curente şi mecanismele de coping” [14].

11
 Pentru oamenii de rând o ,,criză” este orice situaţie pe care nu o poate depăşi, atât din cauza
afectării echilibrului biologic sau psihologic individual sau din nerecunoaşterea modului de răspuns
la o situaţie neaşteptată şi ameninţătoare.

1.2 Tipuri şi clasificări ai crizei educaţionale.

În lucrările consacrate managementului crizei, o atenţie deosebită este acordată tipologiei
crizelor datorită nevoii de identificare a unor strategii adecvate de gestionare a lor.
Cea mai utilizată clasificare a crizelor educaţionale este cea a lui Erikson, care le împarte în
crize situaţionale, când individul se confruntă cu situaţii neaşteptate, în afara controlului propriu şi
crize de dezvoltare în care individul se confruntă cu provocări generate de parcursul dezvoltării
individuale.
Rapaport clasifică crizele în trei categorii diferite: crize de dezvoltare (de natură
biopsihosocială), crize accidentale (sub acţiunea unui agent hazardos) şi crize ale tranziţiei de rol
(trecerea la alt rol). Halper şi Peterson ia în consideraţie doar două tipuri de crize: crizele aşteptate,
ca parte a procesului normal de viaţă şi crizele neaşteptate, ca cele după dezastre, accidente, pierderi
şi decese neaşteptate.
Baldwin clasifică crizele în şase tipuri: crizele dispoziţionale, care sunt date de o situaţie
problematică care poate fi remediată uşor (informaţie, îndrumare, administrare), crizele de tranziţie
în viaţă care reflectă tranziţiile normale faţă de care omul nu are suficient control, crizele după
evenimente traumatice, factorii stresanţi sau situaţii neaşteptate care impovarează emoţional
subiectul, crizele de maturare care rezultă din situaţii interpersonale care reflectă probleme interne
nerezolvate (crize de adolescenţă, crize la menopauză/adropauză), crize reflectând tulburări
psihopatologice preexistente (depresie, anxietate), crize care reprezintă urgente psihiatrice în care
funcţionarea subiectului este profund perturbată.
Conform autorilor Roberts şi Yeager, ei prezintă câţiva indicatori ai persoanelor care sunt
înclinate să dezvolte crize educaţionale:
1. Incapacitatea de a întreţine relaţii sociale (de exemplu: singuraticul sau suspiciosul);
2. O istorie de una sau mai multe tulburări psihice sau perioade de instabilitate când persoana
a trebuit să ia tratament medicamentos;
3. Înclinaţie de a se simţi stresat sau impovărat;
4. Lipsa unei reţele de suport (familie, prieteni, grup);
5. Istorie de episoade acute de criză care nu au fost pe deplin rezolvate;
6. Înclinaţie de a folosi aceleaşi strategii eşuate de coping;
7. Stimă de sine scăzută;

12
 8. Impulsivitate, mânie, probleme de control al impusurilor;
9. Perioade de depresie, deznădejde, iritabilitate, tulburări de somn, schimbări în alimentaţie;
10. Istorie de probleme maritale şi tulburări sexuale;
11. Utilizarea abuzivă de alcool şi alte substanţe, tulburări addictive;
12. Istorie haotică de muncă, perioade de şomaj.
http://www.vrasti.org/1.%20Ce%20este%20criza.pdf
James şi Gilliland clasifică crizele în: crize de dezvoltare (situaţii normale ale cursului vieţii
care se petrec când factorii cauzali au o apariţie bruscă şi o intensitate mare), crizele situaţionale
(care apar brusc consecutive cu un eveniment extraordinar pe care subiectul nu-l poate controla sau
anticipa), crize existenţiale (care includ conflictele interne şi anxietăţile ce acompaniază motivele şi
scopurile existenţei umane precum responsabilitate, autonomie, libertate sau angajament).
Roberts şi Yearger fac o altfel de clasificare a crizelor în funcţie de modul de expunere a
individului la agentul traumatizant. Astfel, ei deosebesc crize apărute după o singură expunere la
agentul declanşator. Alt tip de criză ar fi cea cu expunere multiplă şi cumulative în care evenimente
stresante se stochează, cumulează şi ajung anume punct când reuşesc să depăşească capacitatea de
coping a individului, precum crizele familiale sau de cuplu, vocaţionale etc. O altă clasificare făcută
de aceşti autori pune accentul pe natura agentului traumatizant şi astfel ei deosebesc mai multe feluri
de crize, clasificare utilizată cel mai mult de programele de criză pentru că generează tipuri diferite
de răspuns:
- Criza de stres tranzitoriu şi distre somatic, criza care rezultă din tulburări medicale sau
simptome psihiatrice minore;
- Crize de stres traumatic, este atunci când persoana trăieşte sau este martoră a unui eveniment
necontrolabil, neaşteptat şi ameninţator de viaţă;
- Criza familială se petrece în timpul certurilor familiale, dificultăţilor financiare, şomaj,
probleme emoţionale severe;
- Criza dată de boli psihiatrice serioase când tulburarea psihiatrică interferă cu capacitatea de
coping a individului;
- Criza de date de urgente psihiatrice, când funcţionarea individului este profund perturbată de
o tulburare psihiatrică severe şi care crează pericolozitate pentru individ sau persoanele din
jur.
Această din urmă clasificare este mai aproape de realitatea cu care se confruntă profesionistul
din programul de intervenţie în criza în practica de toate zilele.
http://www.vrasti.org/1.%20Ce%20este%20criza.pdf
Crizele se clasifică din mai multe puncte de vedere:

13
  După cauzele care au determinat apariţia crizei - ele sunt datorate unor factori interni sau
externi, conjuncturali, imediaţi ori structurali;
 După derularea în timp – bruşte sau lente;
 După amploare – superficiale sau profunde;
 După nivelul la care acţionează - operaţionale (care afectează activitatea curentă);
strategice (care afectează elaborarea strategiilor); identitare (care afectează identitatea
instituţiei);
 După consecinţele produse – care afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică
etc;
 Din punct de vedere fizic – crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize
pot fi împărţite în trei subgrupe: create de natură; rezultate în urma unei acţiuni
intenţionate; rezultate în urma unor acte neintenţionate [1].
Rossart J.P propune o altă tipologie a crizelor, în care distinge:
Crizele interne care au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la
condiţiile de lucru, la salarii, la securitatea locului de muncă, la ameliorarea pregătirii
profesionale, la restructurarea etc.); fie un caracter distructiv (erori umane care duc la
risipă, pagube, tensiuni, accidente etc.);
Crizele externe care se pot datora fie unor factori naturali (catastrofe), fie unor factori
umani (agresiuni). În acelaşi timp crizele cauzate de factorii externi pot cauza:
o Mediul prin intervenţia omului: poluări industriale, infectarea potabile sau prin
fenomene naturale: incendii, cutremure, inundaţii etc.;
o Bunăstarea publicului: siguranţa alimentară, sănătatea, siguranţa locului de
muncă;
o Situaţia economiei: prin greve, falimente, preluări;
o Viaţa socială prin: terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte;
o Viaţa publică prin: prăbuşiri de guverne, direcţii de învăţămînt etc. [1].
Coombs W. foloseşte o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern-extern şi intenţionat-
neintenţionat. El determină astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:
 Accidentele – care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor organizaţiei
(defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări ale lucrărilor);
 Greşelile – care sunt neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent extern încearcă să
le transforme într-o criză (ambiguităţi, manipulări, ezitări);

14
  Transgresiunile – care sunt acţiuni intenţionate, comise de organizaţii în mod conştient
încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaţii de interes
public, distribuirea de produse periculoase, elucidarea regulilor) [15].
Incercînd o identificare a principalelor tipuri de criză, Ghinea Viorica alcătuieşte următoarea
tipologie [13]:
1. După gradul de dezvoltare în timp
- Instantanee-apare brusc, fără putinţa anticipării prin predicţii;
- Interminente – dispar în urma măsurilor de intervenţie, însă reapar după o
anumită perioadă de timp;
2. După gradul de relevanţă:
- Critice- pot conduce la destructurarea instituţiei în care au apărut;
- Majore- prezintă efecte importante fără însă a împiedica redresarea
organizaţională.
3. După numărul subiecţilor implicaţi:
- Crize individuale;
- Crize de grup;
- Crize colective, global [16].
Sunt diferite feluri de crize, stabilite în funcţie de criteriile pe care le aplicăm în clasificare:
tipul de soluţii oferite la provocările mediului social, tipul de mediu în care are loc criza, domeniul în
care apare criza, urgenţa rezolvării crizei, nivelul la care apare criza. Crizele se clasifică după diferite
criterii [17]:
a) după tipul de soluţii şi modul de rezolvare: - de dezvoltare (apar în condiţiile existenţei unor
procese specifice ce se dezvoltă în interiorul unui anumit mod de procesare a informaţiei sociale care
generează, din interior, soluţii alternative la soluţiile tradiţionale); - de legimitate (apar ca o
cantonare în cadrul unei soluţii care şi-a atins limitele funcţionale), de onestitate (apar în situaţii în
care oamenii implicaţi în gestionarea unei organizaţii, deşi dispun de modalităţi performante de
procesare a informaţiilor, le utilizează în modalităţi neadecvate, cu scopuri ascunse, producând
situaţii care pericliteaza organizaţia, capacitatea ei funcţională şi de reproducere); - de competenţă
(apar în situaţia în care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicaţi în gestionarea ei, care nu
se dovedesc capabili să proceseze informaţii la nivelul posibilităţilor oferite de orizontul
informaţional în care acţionează)
b) după tipul de mediu: - interne (în interiorul organizaţiei); - externe (în exteriorul
organizaţiei)

15
 c) după domeniul în care apare criza: - politice; - economice; - ideologice; - culturale; - de
comunicare; - de imagine
d) după urgenţa rezolvarii: - imediate (se petrec brusc şi neaşteptat, nelăsând timp pentru
analiză şi planificare); - urgente (erup brusc, după o scurtă perioadă de incubaţie, lasând un oarecare
timp pentru planificarea forţelor şi mijloacelor de intervenţie); - susţinute (sunt de lungă durată,
persistă mai mult timp şi, ca urmare, sunt mai uşor de analizat şi planificat)
e) după nivelul la care apare criza: - locale; - naţionale; - zonale; -continentale; - mondiale
[17].
Demersul ştiinţific este legitim de necesitatea investigării realităţilor care evoluează spre criză,
definirea acestora, stabilirea trăsăturilor specifice în funcţie de conţinutul lor, de factorii care le-au
generat şi de consecinţele manifestate în timp şi în spaţiu, stabilirea criteriilor de departajare şi de
clasificare. Finalitatea practică decurge din efectele benefice ale sistematizării tipurilor de crize.
Această sistematizare scuteşte instituţia de a mai pregăti planuri pentru fiecare situaţie particulară,
permiţând instituţia să pregătească doar un singur plan pentru toate crizele care se încadrează într-un
anumit tip.

1.3 Etapele evolutiei unei crize.

O situaţie de criză apărută în viaţa unei instituţii se prezintă extrem de rar ca un fenomen
instantaneu şi neaşteptat, asemenea unei lovituri de trăsnet. În cele mai multe cazuri, situaţiile de
criză parcurg o perioadă de incubaţie, de acumulări discrete, caracterizate fiecare în parte printr-un
potenţial periculos redus şi a căror sesizare timpurie poate diminua/elimina potenţialul distructiv care
este pe cale să se acumuleze. Având în vedere această evoluţie graduală, cei mai mulţi dintre
specialişti care abordează managementul crizelor s-au străduit să identifice anumite etape sesizabile
ale ei.
Crizele care afectează organizaţiile implică mai multe etape:
1. Pregătirea crizei, este etapa de avertizare, în care identificarea potenţialului de criză al unor
evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preântâmpinare sau chiar anularea crizei.
După ce avertismentele au trecut şi nu există acţiuni de oprire a crizei sau aceste acţiuni s-au
dovedit ineficiente, începe perioada de criză acută;
2. Criza acută, este momentul care identifică o criză. Dacă etapa de pregătire a condus la
elaborarea unor planuri de criză, atunci organizaţia poate avea un anumit control asupra
momentului şi modului în care criza va izbucni, în cazul în care nu poate avea control asupra
crizei, ea poate încerca să controleze când şi cum vor fi distribuite informaţiile referitoare la
acest moment. Acest lucru fiind deosebit de important, deoarece, începând din acest moment,

16
 publicul şi presa devin conştiente de existenţa crizei şi în organizaţia sub o strictă
supraveghere.
3. Faza cronică a crizei, care poate lua mai mult sau mai puţin timp. Conţine în general anchete
ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi încercări de
recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacţie, în care au loc autoanalize şi
eforturi de refacere a organizaţiei şi a imaginii ei publice.
4. Terminarea crizei este scopul acţiunilor de gestionare a crizei care trebuie să aibă loc cât mai
rapid. Dacă etapa de pregătire a crizei este bine exploatată, atunci criza se află sub control şi
organizaţia ajunge repede la faza de terminare a crizei. În alte situaţii acest lucru ia mai mult
timp, iat întarcerea la normalitate este mai dureroasă şi costisitoare [1].
Coombs T.W propune următorul sistem de de periodizare:
1. Prima etapă care cuprinde trei faze:
a. Detectarea semnalelor crizei – care se apropie de diverse feluri aşa încât specialiştii în
managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi identificare a
acestor semnale, să colecteze informaţii în legătură cu semnalele respective şi să
analizeze aceste informaţii;
b. Prevenirea crizei - cuprinde trei categorii de măsuri ce ar putea fi luate înainte de
producerea unei crize:
- Managementul problemelor – are ca scop controlarea unei probleme şi evitarea
transformării ei într-o criză;
- Evitarea riscurilor - se referă la ăsurile care trebuie luate pentru a se elimina
sau reduce nivelurile de risc;
- Construirea relaţiilor – vizează implicarea mai multor unităţi ale organizaţiei,
în special a departamentului de relaţii publice, în crearea de relaţii pozitive cu
publicul printr-o comunicare deschisă, sinceră, prin schimburile de informaţii şi
opinii, prin efortul comun de a căuta soluţii pentru rezolvarea crizei;
c. Pregătirea crizei – în cadrul căreia este necesar să fie indentificate elementele
vulnerabile ale crizei respective, să fie create celula de criză, să fie ales un purtător de
cuvânt, să se elaboreze un plan de management al crizei, să fie structurat un plan de
comunicare de criză etc.;
2. A doua etapă denumită etapa de criză, care apare atunci când un eveniment declanşator şi
marchează începutul crizei. În cadrul acestei etape specialiştii în managementul crizei trebuie
să aplice programele de gestiune a crizei şi în special cele de comunicare de criză cu publicul
implicat. Această etapă cuprinde patru faze:

17
 a. Recunoaşterea crizei - este momentul în care membrii organizaţiei trebuie să accepte
faptul că se confruntă cu o criză şi să adopte un comportament adecvat. Recunoaşterea
crizei implicate şi analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizaţiei au
etichetat criza (cum a fost prezentată publicului intern şi publicului extern) şi colectarea
informaţiilor legate de criză;
b. Stăpînirea crizei – este perioada dominantă de măsurile luate pentru a se răspunde
crizei. În planul comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în special
cele iniţiale) să fie explicate diverselor categorii de public;
c. Reluarea activităţilor/afacerii – această perioadă implică acţiunile prin care organizaţia
arată că a depărtat criza şi începe viaţa în ritmul normal de activitate;
d. Etapa de post- criză – care conţine acţiunile ce permit verificarea faptului că, în mod
real, criza a luat sfîrşit, verificare modului în care publicul implicat a perceput criza şi
comportamentul organizaţiei în timpul crizei, pregătirea organizaţiei pentru a face faţă
cu succes unei alte crize. În aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag
concluziile, se continuă comunicarea cu publicul implicat şi se efectuează monitorizarea
acţiunilor post-crize [15].
Stabilirea etapelor unei crize nu este un simplu exerciţiu de virtuozitate teoretică, ci are o mare
importanţă practică, deaorece această etapizare permite abordarea eficientă a managementului
crizelor. Astfel, managementul crizelor va fi considerat ca o activitate normală a organizaţiei şi va fi
privit ca o preocupare permanentă, caracteristică întregului ciclu de viaţă al instituţiei, nu doar
perioadele în care aceasta se confruntă cu evenimente critice.

1.4 Forme de manifestare a crizei educaţionale.

Pentru a putea clasifica situaţiile de criză pe baza unor criterii pertinente, nu este suficient să le
definim şi să le descoperim elementele de oportunitate, ci este necesar să le identificăm, să le
recunoaştem din complexitatea de probleme, procese şi fenomene cu care se confruntă instituţiile.
Autorii consacraţi în domeniu afirmă că, indiferent de tipui ei, o criză poate fi recunoscută
după trăsăturile sale specifice:
 Apariţia noilor actori, care au o versiune proprie despre criză şi cer explicaţii despre
aceasta;
 Saturarea capacităţilor de comunicare ale instituţiei, din cauza avalanşei de cereri ce
declanşează;

18
  Importanţa mizelor pentru instituţie, cu impact major asupra performanţelor sale;
 Creşterea presiunii temporale şi punerea instituţiei în situaţii de urgenţe atât din
perspectiva reacţiei, cât şi din perspectiva furnizării imediate de informaţii despre
cauze, consecinţe;
 Creşterea incertitudinilor, prin faptul că instituţia este expusă unei atitudini lipsite de
precizie cu privire la originea crizei, responsabilităţi, impact etc.
Desigur, aceste forme pot fi dominante pe anumite segmente ale procesului numit criză şi puţin
manifeste pe alte segmente. Însă, o analiză atentă a acestora evidenţiază prezenţa lor, manifestarea
lor în forme diverse şi calitatea lor de semnal evident al situaţiilor definite drept disfucţionalităţi.
Întâlnim diferite feluri de criză educaţională, la diferite paliere şi în diferite domenii. Se poate
vorbi despre o criză instituţională, ce presupune lipsa sau neclaritatea regulilor, a normelor specifice
strategiei educaţionale, dar şi despre o criză organizaţională, caracterizată prin neputinţa de a depăşi
barierele artificiale create în secolul trecut, prin imobilism şi relaţii tensionate între actorii implicaţi.
Să mai amintim şi de criza curriculară, care nu a reuşit încă să trieze scopurile esenţiale de cele aflate
în plan second, conţinuturile ancoră de cele mai puţin importante etc. Din nefericire, acestora li se
adaugă criza financiară, generată de o criză managerială. Criza în învăţământ este generată de
aspecte precum: - promovarea unui învăţământ egalitarist, nu elitist, în numele globalismului şi
europenismului; - menţinerea unor conţinuturi depăşite, nerectualizarea programelor de studiu; -
accentuarea violenţei în şcoli (la nivelul limbajului, al comportamentului etc.); - lipsa educaţiei
morale a elevilor, desconsiderarea scopurilor şi sarcinilor ei fundamentale [18].
Trăsăturile crizelor, în formă invocată mai sus, nu trebuie analizate într-o abordare statică ci,
mai degrabă, în dinamica obiectivării lor, situaţie determinată de manifestarea crizelor ca procese în
desfăşurare. Acest deziderat metodologic este impus, tot mai mult, de factorii care dinamizează
aceste procese şi accelerează fără precedent crizele. Avem în vedere următoarele elemente complexe
de dinamică ale crizelor:
 Complexitatea tehnologică- tehnologia introduce ameninţări noi, iar instituţia în
sisteme informatice şi pe internet face posibilă deturnarea datelor/informaţiilor;
 Rolul mass-mediei- crizele sunt oportunitate de audienţă, de aceea ele sunt amplificate
de investigaţia jurnalistică, de căutarea exclusivităţii, de manipulări;
 Progresul reglementării – probabilitatea încălcărilor normelor legale este direct
proporţională cu creşterea lor;
 Creşterea neâncrederii – este din ce în ce mai redusă încredere acordată instituţiilor,
puterilor publice, statului, progresului ştiinţific şi progresului tehnic;

19
  Salariaţii – apar fenomene care produc numeroase nemulţumiri în rândul angajaţilor,
ritmul alert al activităţii, restructurările, scăderea motivaţiei muncii, pericolul locului de
muncă;
(Comunicarea de criză suport de curs pag 37)
Fiecare criză este un eveniment unic şi trebuie abordată în consecinţă. Apare în orice
organizaţie, iar felul în care este rezolvată depinde, în special, de manager şi/sau lider şi de membrii
organizaţiei. Recunoaştem o criză după principalele caracteristici:
- insuficienţa informaţiilor (când nimeni nu cunoaşte cu exactitate natura problemei cu care se
confruntă organizaţia);
- deteriorarea calităţii informării (prin apariţia zvonurilor şi a bârfelor);
- pierderea controlului (“ţânţarul” se transformă în “armăsar” şi face ravagii în cadrul
organizaţiei; au loc scurgeri de informaţii, realitatea fiind reinterpretată şi deformată); - panica,
amplificată de surpriză şi de lipsa unui plan de acţiune (are efecte devastatoare pentru organizaţie,
mai ales la nivelul personalului);
- vizibilitatea maximă (poate oferi şansa reabilitării rapide în cazul existenţei planului de
gestionare a crizei sau poate avea profunde efecte negative, printr-o expunere prelungită în spaţiul
public) [19].
Mulţi autori privesc criza ca oportunitate. Abordarea crizei ca procesualitate deschide calea
analizei şi evaluării acesteia din perspectiva oportunităţii. Analizând formele de manifestare a crizei,
muţi autori ne atrag atenţia asupra faptului că o criză nu trebuie identificată şi definită plecând numai
de la termeni negativi (ruptură, afectează instituţia, generează stres, generează disconfort psihologic
etc.), ci şi prin termeni pozitivi, care să evidenţieze aspectele de oportunitate ale crizei. Meyers G.
enumeră şapte tipuri de oportunităţi, de care poate beneficia instituţia într-o situaţie de criză:
 Apariţia şi evidenţierea eroilor;
 Învingerea inerţiei şi accelerarea schimbărilor;
 Scoaterea la lumină a dificultăţilor latente;
 Schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaţiei şi a comportamentului;
 Dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea scopurilor;
 Crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente;
 Sporirea competivităţii instituţiei.
(comunicarea de criză suport de curs pag 31)
Desigur, criza poate deveni oportunitate dacă instituţia crează condiţiile necesare pentru ca
această posibilitate să se producă. Ne referim la necesitatea unei învăţări organizaţionale eficiente,
care presupune: tratarea eşecului ca pe o oportunitate de a recunoaşte o potenţială criză şi de a o

20
preveni pe viiotr, învăţarea din eşecurile şi crizele altor instituţii, punerea accentului pe experienţele
şi lecţiile anterioare, renunţarea la procedurile învechite şi învăţarea unor strategii mai eficiente de
gestionare a crizelor.

1.5 Factorii de influenţă a dezvoltării crizei educaţionale.

În general, se consideră că criza educaţională este dată de apariţia bruscă, neaşteptată a unui
eveniment de viaţă care interesează şi afectează subiectul şi care generează o situaţie critică de
incertitudine referitor la capacitatea proprie de a-l depăşi şi astfel de a se reîntoarce la situaţia
anterioară, cea de echilibru emoţional, fizic şi de linişte sufletească. De cele mai multe ori acest
eveniment declanşator este exterior subiectului, adică ele este atribuit de subiect unor circumstanţe,
factori sau condiţii care au fost în afara abilităţii lui de ai prezice sau anticipa în formă sau
intensitatea sub care au fost în afara abilităţii lui de ai prezice sau anticipa în formă sau intensitatea
sub care au apărut în existenţa subiectului respectiv. De aici vine calitatea specifică a evenimentului
declanşator al crizei, cea de eveniment de viaţă cu apariţie abruptă sau neanticipată. Exemple de
astfel de evenimente generatoare de criză sunt: schimbări la locul de muncă, separări bruşte de
persoane dragi, schimbări rapide de statut şi rol social, lipsa timpului pentru tine etc.
În general, nu există un tablou tipic al unei persoane aflate în criză. Prezentarea unui individ în
criză depinde de factori multipli, de la vârstă, sex, până la factori educaţionali şi culturali. Conform
tabelului de mai jos, se face un inventar al reacţiilor fizice şi psihice obişnuite ale unui individ în
criza cu menţiunea ca nici unul din ele nu este mai caracteristic ca altul ci doar apariţia brutală a unui
mănunchi de reacţii care exprimă dezordinea emoţională pe care o trăieşte un individ expus la un
eveniment pe care nu-l poate depăşi mental, fizic, social sau spiritual.

Tabelul 1.1 Inventar cu reacţii comune din timpul crizelor

Oboseală Izolare, restragere sociale
Tulburări de somn Sentimente de vinovăţie, auto-blamare
Reacţie de speriere Sentimente de lipsa de ajutor şi deznădejde
Dificultăţi de concentrare Confuzie emoţională
Dificultăţi de rezolvare a problemelor Senzitivitate extremă
Dificultăţi de luarea deciziilor Tulburare de memorie
Instabilitate emoţională Anxietate, incertitudine, panică
Agresivitate, iritabilitate Explozie de mânie

21
 Trebuie spus că nu se poate vorbi de simptome în criză, toate manifestările unei crize sunt
expresia unei hipealerte a sistemului educaţional, al unui dezechilibru emoţional şi posibil apariţia
unor tulburări de manifestare a unei crize educaţionale.
O criză nu poate dura indefinit, însăşi numele ei arată că este vorba de o stare tranzitorie.
Individul nu poate tolera prea mult timp nivelul ridicat al emoţiilor negative, anxietate extremă,
incertitudine, tensiune sau dezorientare comportamentală, individul realizează că este pe o pantă a
epuizării şi de aceea, instinctiv, caută o rezoluţie a crizei, ori care ar fi ea. Durata unei crize poate să
se întindă de la câteva ore, la câteva zile.
Nerezolvarea crizei anterioare se subsumează inconştient la cea actuală şi reacţiile emoţionale
şi comportamentale se transferă pe situaţia curentă şi devin mai ample şi de lungă durată. De
exemplu, durerea nerezolvată provocată de accidentarea elevului într-un accident de circulaţie se
poate transfera în mânia faţă de altă situaţie, care are puţină legătură cu criza anterioară, precum un
conflict la locul de muncă pe care individul îl trăieşte ca excesiv. Aceasta situaţie se numeşte ,,stare
de transcriza”, situaţie în care elemente ale crizei nerezolvate anterior se adaugă inconştient şi în
mod diferit crizei actuale, generând aspecte particulare celei din urmă. Starea de transcriză se rezolvă
doar atunci când subiectul ajunge să conştientizeze contribuţia lucrurilor anterioare rămase
nerezolvate la situaţia critică actuală.
Prin definiţie, oamenii în timpul crizei sunt foarte emoţionali şi incapabili să-şi rezolve
problemele. Se poate spune, că majoritatea oamenilor au capacitatea de a-şi controla emoţiile,
necazul şi de a depăşi situaţiile dificile pe care le întîlnesc. Dar la fel se pot accepta că există un prag
mai jos sau mai sus al situaţiilor de viaţă negative dincolo de care orice om poate face o criză şi că în
faţa aceluiaşi tip de eveniment oamenii vor face o criză mai scurtă sau mai lungă, mai uşoară sau mai
severă în funcţie de variabilele individuale.
Hansell descrie şapte caracteristici sau şapte factori de protecţie faţă de o criză educaţională:
 Satisfacerea nevoilor bazale ale vieţii (hidratare, nutriţie, habitat);
 Puternic sens al identităţii;
 Relaţie suportivă puternică cu cel puţin o persoană;
 Acceptat ca membru în cel puţin un grup;
 Unul sau mai multe roluri sociale care furnizează stima de sine;
 Securitate financiară;
 Un set de valori care furnizează un sens al scopului personal şi înţelegerea sensului
vieţii.
Cel mai comun este să se considere că bunăstarea individuală, existenţa unei reţele sociale
suportive (familie, prieteni, colegi), un eu puternic, întărit de un bun sens al stimei de sine, reuşita

22
socială şi profesională, sensul apartenenţei la un grup sau comunitate, nivel ridicat de
religiozitate/spiritualitate şi lipsa unei istorii personale de pierderi şi abuzuri, fac ca o persoană să fie
puternică în faţa greutăţilor vieţii.
http://www.vrasti.org/1.%20Ce%20este%20criza.pdf

1.6 Concluzii la capitolul 1.

Indiferent de tipologiile adoptate, există anumite caracteristici ale crizelor care sunt comune
oricărui tip luat în considerare. Aceste caracteristici stau la baza teoriei crizelor şi formularea
intervenţiei în criză. Ca rezultat al cercetării literaturii psihologice şi pedagogice ce ţine de abordarea
teoretică a crizei educaţionale, concludem:
 Criza este un pericol dar şi o oportunitate – criza este un pericol pentru că depăşeşte
capacităţile de coping ale individului, dar este o oportunitate pentru că îl face pe individ să
caute şi să solicite ajutor şi îl învaţă noi metode de coping capabile să-l ocolească pentru
viitoarele crize;
 Criza are un aspect clinic complex – criza se prezintă sunt forma unui tablou clinic
polimorf şi necaracteristic, dominat de elemente afective şi comportamentale instabile în
timp, fără a evoca vreo entitate clinică anume;
 Criza conţine ,,sâmburele” dezvoltării şi a schimbării – criza conduce la dezvoltarea
personală prin mobilizarea resurselor existente şi contruirea altora noi pe parcursul
rezolvării ei şi individual care a depăşit o criză nu va mai fi niciodată ca înaintea ei;
 Criza nu are panacee sau intervenţii standartizate – criza nu se rezolvă după reţete
prestabilite, ea conduce la un răspuns unic, irepetabil pentru o situaţie unică şi irepetabilă
în detaliile ei;
 Criza reprezintă o necesitate de schimbare – criza apare pe fundalul stagnării, a imobilităţii
proprii, inflexibilităţii în faţa situaţiilor de viaţă;
 Criza este universală – criza este universală pentru că, este imanenta existenţei umane şi ea
este prezentă în toate culturile.

23
 2. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ
EDUCAŢIONALĂ

2.1. Caracteristici generale ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului. Ea reprezintă o
componentă majoră, fundamentată a acestuia. Evoluţia managementului a determinat apariţia unor
forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă de dezvoltarea sa. Datorită
diferenţierii atribuţiilor sale şi a complexităţii acestora (ca administrator, organizează procesle
existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ea decizii, conduce eficient pentru buna funcţionare
a instituţiei), comunicarea managerială devinne o adevărată forţă, ocupând un loc central în
activitatea oricărei manager.

24
 Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe sistem de comunicare
care să-i permită ajustarea permanentă a structurii şi a procesului organizaţional la condiţiile în
continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii
organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o
reţea de contacte cu partenerii educaţionali, în realizarea politicii externe şi, în acelaşi timp, o reţea
de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a instituţiei.
În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care
o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei instituţii, fie aparţinând
managementului privat, fie aparţinând managementului public.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare,
organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere, Fayol H. alătura comunicarea planificării, previziunii,
organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului, prin care
managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de către aceştia, comunicarea managerială
este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, că şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea
psihologică a aacestora la obiectivele instituţiei. Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al
conducerii, ce pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor, care se reîntorc la centrul de
decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a rezultatelor cu
planificarea.
Importanţa comunicării în instituţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces îl
are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii,
respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în conficuraţii specifice care alcătuiesc sistemul
de comunicaţii.
Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o
instituţie este generat în principal de:
 Volumul, complexitatea şi diversitatea apeciabilă a obiectivelor existente la nivelul
subsistemelor unei instituţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional,
precum şi a celui internaţional;
 Mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în fiecare
domeniu, şi care au ca impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei instituţii în
caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale: de exemplu, grupurile şi modul de
concepere şi funcţionare a acestora, de asemenea, comunicaţiile au un rol important în

25
 cadrul decizional, de a amplifica legăturile dintre comonenţii grupurilor, de a consolida
coeziunea acestora;
 Activitatea membrilor unei instituţii care ocupă funcţii de conducere [1].
Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional şi decizional. Dintre
acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care
definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri.
În funcţie de nivelul ierarhic pe care o persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la
80 % din timpul pe care îl consumă.
În concluzie, comunicarea înseamnă totul în management, atâta vreme cât calitatea
comunicării depinde de înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager
până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea
managerului de a-şi motiva şi de a-şi conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern
instituţiei sunt elementele deosebit de importante, din care se pot prelua informaţii utile pentru buna
funcţionare a activităţii.
Blocaje de comunicare.
Comunicarea nu are loc într-un mediu steril, omogen şi protejat, ci, dimpotrivă, într-un mediu
încărcat de influenţe dintre cele mai diverse: de la influenţele naturale la cele sociale şi culturale, de
la cele individuale la cele de grup şi de masă, de la cele tehnice şi organizatorice la cele logice şi
lingvistice, de la cele obiective la cele subiective. Aceste influenţe merg de la o simplă întârziere sau
cosmetizare a informaţiei, până la comleta denaturare sau chiar pierderea definitivă a acesteia.
Pentru omul contemporan, asupra căruia presiunea informaţională este din ce în ce mai
puternică, cunoaşterea şi contractarea factorilor, care generează influenţarea negativă a comunicării,
reprezintă o cerinţă majoră. Considerată printre cele mai importante aptitudini, aptitudinea de
comunicare cuprinde şi o componentă care ţine de capacitatea de a proteja comunicarea de
influenţele negative.
Blocajele comunicării pot avea o intensitate, încât între informaţia transmisă şi mesajul
perceput să existe diferenţe vizibile. Comunicarea ineficientă cauzează singurătate, conflicte,
probleme în familie, insatisfacţie profesională, stres psihologic, boli fizice şi crize, atunci când
comunicarea este complet întreruptă.
Atunci când nu reuşim să atingem nici unul dintre obiective, înseamnă că ceva în derularea
comunicării nu funcţionează corespunzător, adică ceva a interferat în transmiterea mesajelor. Orice
interferează în procesul de comunicare poartă denumirea de barieră în calea comunicării. Barierele
de comunicare se produc atunci când receptorul mesajului comunicat nu receptează sau interpretează
greşit sensul pe care emiţătorul a vrut să i-l dea.

26
 Literatura de specialitate şi studiile empirice ne permit evidenţierea următoarelor bariere în
comunicare:
 Preocupările diferite – o persoană concentrată pe o altă problemă nu va percepe niciodată
mesajul clar şi nu va putea răspunde într-un mod echitabil pentru emiţător;
 Blocajele emoţional- acest blocaj este creat din direcţia emiţătorului. Aceste blocaje pot
surveni fie din cauze mai vechi, fie dintr-o circumstanţă actuală.
 Ostilitatea – poate determina o persoană să fie refractară a mesajul receptat. Aceasta intervine
atunci când comunicăm cu o persoană pe care suntem supăraţi sau când am trecut recent
printr- experienţă neplăcută. De asemenea ostilitatea poate fi determinată şi de subiectul sau
tematica mesajului. Când două persoane sunt angajate într-o conversaţie ostilă fiecare are
tendinţa să distorsioneze mesajul în aşa fel încât să prolifereze starea de tensione cu propriile
argumente.
 Carisma – emiţătorul poate afecta modalitatea receptării mesajului. În management, managerii
sunt de multe ori aleşi pentru carsima pe care o au în detrimentul altor calităţi. O persoană
carsimatică poate face un mesaj vechi şi lipsit de importanţă să pară nou şi esenţial pentru
receptor, acest lucru este în detrimentul comunicării eficiente, pentru ca receptorul are
tendinţa să nu ceară lămuriri pentru calificarea mesajului. În acelaşi timp, o persoană care are
ceva important şi unic de comunicat este posibil să nu se facă bine înţeleasp pentru că nu
poate să capteze atenţia auditoriului.
 Experienţe le trecute – experienţele pe care le-au trăit pot da naştere unei atitudini refractare la
mesajele pe care le recepţionăm, creând o stare de predispoziţie pentru dezinteres. De
exemplu, dacă un anumit seminar a fost de fiecare dată plictisitor vom avea tendinţa să nu mai
dăm atenţia discuţiilor din timpul lui pe principiul că oricum e neinteresant.
 Interesele ascunse – o persoană care are un anumit interes ascuns, va avea tendinţa să dea
importanţă mesajului numai în măsura în care acesta corespunde interesului urmărit, ignorând
celelalte aspecte ale comunicării. Exemplul clasic este acela al concurenţei dintre angajaţi care
au tendinţa să respingă o idee foarte bună care aparţine altcuiva, din dorinţa de a nu-şi pierde
slujba sau de a nu părea incompetent în comparaţie cu celălalt.
 Incoerenţa – incoerenţa şi lipsa unei abilităţi de comunicare poate distorsiona intenţia
emiţătorului. Având în vedere ca o cerinţă esenţială pentru receptarea corectă a mesajului este
claritatea exprimării, există posibilitatea ca o persoană să nu se poate face corect înţeleasă
dacă nu are abilitatea de a se comunica şi de a comunica.
 Stereotipurile - tiparele şi stereotipurile verbale determinate cultural pot duce şi ele la o
distorisionare a mesajului. Tiparele verbale pot fi de multe ori interpretate de interlocutor ca o

27
 lipsă de abilitate de comunicare directă a mesajului. O persoană aparţinând unei minorităţi
etnice poate comunica foarte bine în interiorul grupului sau, dar poate avea probleme la
transmiterea mesajului când vine vorba de comunicare cu alte persoane.
 Mediul – mediul în care se realizează comunicarea poate crea condiţii care să facă mai
eficientă comunicarea sau care să o îngreuneze. Este dificil să comunici eficient într-o cameră
în care este cald, frig sau supra-aglomerată. Astfel de tehnici pentru distorsionarea
comunicării sunt utilizate în negociere pentru a-ţi pune interlocutorul într-o postură incomodă.
 Nesiguranţa – starea de nesiguranţă poate crea o atitudine refractară faţă de mesajul transmis.
Interlocutorul nesigur va avea tendinţa să distorsioneze mesajul transformând întrebările în
acuzaţii şi răspunsurile în justificări.
 Relaţionarea - când încercăm să comunicăm cu o altă persoană emitem simultan două seturi
de mesaje simultan: conţinutul şi relaţionarea. Interlocutorul poate fi concentrat pe relaţionare
încât să nu mai dea atenţia cuvenită conţinutului mesajului.
 Statutul – probabil cea mai importantă barieră în comunicare de depăşit este cea a statutului
interlocutorilor, care într-un fel le cuprinde şi pe cele enumerate mai sus [23].
O persoană se poate simţi nesigură sau poate încerca să-şi impresioneze interlocutorul când
discută cu o persoană poziţionată mai sus pe treapta socială în funcţie de modalitatea în care percepe
autoritatea interlocutorului. În acelaşi timp, o persoană cu autoritate poate întâlni ostilitate şi invidie
din partea unui public care percepe autoritatea ca pe o ameninţare.
În raporturile interumane Limbos E. identifică patru tipuri de bariere personale care blochează
comunicarea:
Bariere cauzate de contextul socio-cultural – conflictul de valori şi lipsa cadrelor de referinţă,
condiţionarea şi manipularea prin mass-media, prejudecăţile, diferenţele culturale;
Bariere cauzate de frica endemică – înfruntarea, agresivitatea, principiul competiţiei,
rezistenţă la schimbare, lipsa încrederii în sine;
Bariere cauzate de atitudinile individualiste – comportament egocentric, necunoaşterea
propriei persoane, sentimentul de incompetenţă sau ineficienţa, lipsa de obiectivitate şi
realism, pasivitate excesivă;
Bariere referitoare la relaţiile individ-grup – marginalizarea, lipsa de autenticitate, izolare
[apud 20].
Mulţi dintre problemele care apar într-o organizaţie reprezintă rezultatul direct al erorilor de
comunicare. Aceste deteriorări ale comunicării anticipează confuzia, neînţelegerea sau eşec în
îndeplinirea sarcinilor.
Saules L. consideră că în procesul de comunicare pot interveni:

28
  Bariere de limbaj – aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane, starea
emoţională a receptorului poate deforma ceea ce aude, ideile preconcepute şi rutina
influenţează receptivitatea, dificultăţile de exprimare;
 Bariere de mediu – climat de muncă necorespunzător, folosirea de suporturi informaţionale,
inadecvate;
 Bariere de concepţie – existenţa presupunerilor, exprimarea cu stângăcie a mesajului de
către emiţător, concluzii pripite asupra mesajului, lipsa de interes a receptorului faţă de
mesaj [apud 21].
Mulţi manageri se întreabă care este cauza pentru care instituţia pe care ei o gestionează nu
funcţionează la nivelul aşteptat. De cele mai multe ori, răspunsul la această întrebare este simplu,
comunicare organizaţională defectuoasă. Atunci când informaţiile nu mai circulă normal pe căile
prestabilite, când ideile sau conceptele nu mai ajung la formatul original la destinatar, când sarcinile
sunt interpretate greşit, activitatea individuală şi cea de grup este grav perturbată.
În acest context, Shore S. identifică trei tipuri de blocaje ce constituie reale probleme în
realizarea procesului de comunicare:
o Bariere de ordin emoţional – teama de a nu comite greşeli, neâncrederea faţă de superiori,
colegi, dificultatea de a schimba modul de gândire, dependenţa excesivă de opiniile altora;
o Bariere de ordin cultural – dorinţa de a se conforma modelelor sociale, dorinţa de
apartenenţă, slaba capacitate de a transforma sau modifica ideile;
o Bariere de ordin perceptiv – incapacitatea de a distinge între cauză şi efect, refuzul de a
sesiza, de a releva, incapacitatea de a defini lucrurile, îngustraea excesivă a punctului de
vedere [apud 22].
Ideal ar fi ca procesul de comunicare să fie impecabil şi să existe un limbaj universal care să
asigure acurateţea procesului. Din păcate însă, aşa ceva nu există decât în situaţii particulare. În
situaţiile comune, factorii perturbatori sunt prezenţi în cadrul unui act de comunicare, însă printr-un
efort comun şi susţinut, cei care participă la actul comunicaţional îi pot îndepărta sau le pot minimiza
influenţele asigurându-se în final o comunicare eficientă, ceea ce se doreşte de la început.

2.2 Etapele comunicării în situaţii de criză

Nu există reţete miracol pentru stăpânirea unei situaţii de criză.
Managementul coect al crizei reprezintă ,, o colecţie de măsuri, pregătite de timp, care permit
organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice urgenţe”, astfel:
Managementul eficient al crizei permite unei organizaţii să-şi maximalizeze şansele şi să
reducă pericolele cu care se confruntă;

29
 Managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate crizele şi a
readuce daunele produse de crize. Astfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină
sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul implicat şi
domeniul respectiv de pagube posibile.
Managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o
parte din riscul şi nesiguranţa datorate evenimentelor negative şi care permite astfel
organizaţiei să aibă sub control evoluţia sa [1].
Managementul situaţiilor de criză este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare
rapidă, atât în sfera aplicaţiilor practice, cât şi aceea a cercetării.
Există numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzând un repertoriu amplu de indicaţii
referitoare la tehnicile de pregătire pentru situaţiile de criză, la persoanele care trebuie implicate în
aceste activităţi, la strategiile necesare, la etapele şi formele de aplicare, şi în mod firesc, la tacticile
de comunicare ce pot fi folosite atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei.
Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză.
Aceasta nu numai că poate să uşureze situaţia de criză, dar poate să aducă organizaţiei o reputaţie
mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză. Comunicarea de criză reprezintă dintre
organizaţie şi publicul său înainte, în timpul şi după evenimentele negative. Această comunicare este
astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei.
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic.
Comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activităţi: [apud 1].
1. Evaluarea riscurilor- această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări
existente în mediul în care operează organizaţia. În acest scop, se poate face apel la
consultanţi din cadrul unor firme specializate sau la specialiştii instituţiei, care se constituie
într-o echipă de planificare a crizei.
Planul include o listă foarte bogată, de la accidentele de muncă posibile, la reacţiile diverselor
instituţii religioase sau civice, de la acţiunile unor grupuri răuvoitoare, la erorile proprii de concepere
sau producţie etc.
În acest scop va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizaţiei, şeful
departamentului de relaţii publice şi conducătorii altor departamente (care ar putea fi implicate în
criză) din cadrul organizaţiei, cum ar fi:directorul tehnic, responsabilul de resurse umane,
responsabilul cu securitatea organizaţiei etc. Aceştia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte
cu care s-ar putea confrunta organizaţia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut
organizaţia şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta.
Fink S. a elaborat o diagramă a crizelor bazată pe două axe:

30
 Valoarea impactului crizei (crisis impact value);
Factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor).
Pe prima axă, amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:
1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate şi cât de
repede se poate produce creşterea?
2. În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicului implicat?
3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale organizaţiei?
4. În ce măsură este organizaţia vinovată de declanşarea crizei?
5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0-10, în care 0 reprezintă
probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariţiei unei crize. Cele două axe,
împărţite fiecare în zece unităţi, formează prin intersectarea lor un ,,barometru a crizelor”.
2. Planificarea comunicării de criză- a doua etapă, poate cea mai importantă este dominantă
de activităţile privind elaborarea unui plan de comunicare.
Pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de
calm, un plan de comunicare de criză. Acesta este realizat de specialiştii în relaţii publice - care
conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie să fie implicaţi în toate
etapele şi în toate evenimentele asociate unei crize. Conform surselor de specialitate, aceste plan are
de obicei forma unui dosar de instrucţiuni. El trebuie să fie astfel organizat încât relaţioniştii să poată
găsi cu uşurinţă secţiunile specifice.
Planul de comunicare de criză vizează aceleaşi publicuri ale unei instituţii care sunt vizate de
diferite situaţii de comunicare. O instituţie trebuie să aibă mai multe planuri, adaptate diferitelor
tipuri de criză.
După Banks-Fearn K. Un asemenea plan trebuie să cuprindă:
Coperta – aceasta conţine titlul planului şi data la care a fost elaborat sau revăzut. Pe
copertă se precizează faptul că documentul este de uz intern (confidenţial) şi că nu este
permisă multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată.
Introducerea – acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizaţiei. El
subliniază importanţa planului, relevă rezultatele estimate şi atrage atenţia asupra
obligativităţii respectării prevederilor planului.
Scopuri şi obiective- ele exprimă principiile de acţiune ale organizaţiei în situaţii de criză
şi politicile prin care aceste principii urmează a fi atinse. De asemenea, pot fi precizate
acele informaţii sau politici care, din motive ce variază de la o instituţie la alta, nu pot fi
făcute publice.

31
 Componenţa celulei de criză – acest document prevede numele membrilor celulei, aria lor
de competenţă, misiunea lor în cadrul celulei, adresele şi numerele de telefoane. La
această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând consultaţii sau specialişti externi la
care se poate face apel. Celula de criză este un grup transversal şi funcţional, care
cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză. Ea are trei mari
sarcini:
a) Să conceapă un plan de management al crizei. Acest lucru se realizează după ce au fost
stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale instituţiei. Acest plan
trebuie să anticipeze şi să răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea
confrunta instituţia respectivă;
b) Să aplice acest plan. Aplicarea acestui plan, se face întâi în stimulările de crize şi apoi în
confruntarea cu crizele reale.
c) Să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în plan. Nici un plan nu
poate anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celula de criză trebuie să fie capabilă să
ofere soluţii pentru acele probleme care nu au fost prevăzute în plan, dar care pot
interveni oricând într-o criză reală.
Celula de criză este condusă de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de
relaţii publice), care colaborează cu conducerea organizaţiei, coordonează munca celorlalţi membri
ai echipei şi ia deciziile, concepe, schiţează şi verifică textele ce trebuie transmise. Celula de criză
mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alţi
specialişti în relaţii publice cu diverse responsabilităţi. Evident, componenţa acestei echipe va fi
diferită de la eveniment la eveniment. Pe lîngă persoanele menţionate mai sus, în funcţie de natura
crizei, vor putea fi incluşi directorul tehnic, contabilul şef, responsabilul cu resurselor umane şi alţi
specialişti cu competenţe în sfera de acţiune a crizei. Lista respectivă curpinde şi sarcinile fiecărui
membru al echipei pe timpul crizei (pe perioade de criză, membrii acestei echipe vor fi degrevaţi de
responsabilităţile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau în colectiv deciziile cruciale. De
aceea, cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să
corespundă acestor responsabilităţi. Alegerea membrilor celulei de criză se va face în funcţie de
sarcinile pe care aceştia trebuie să le îndeplinească:
a) Să acţioneze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză;
b) Să conceapă şi aplice planul managementului de criză, pentru a facilita adoptarea unor
răspunsuri organizaţionale eficiente;

32
c) Să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se
confruntă celula de criză;
d) Să asculte părerile celorlalţi pentru a colecta cât mai multe informaţii despre criză.
Declaraţiile- membrii celulei de criză şi conducerea instituţiei semnează de luare de cunoştinţă
şi se angajează că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei şi de comunicare
de criză. Acest fapt sporeşte responsabilitatea echipei şi a conducerii instituţiei faţă de
prevederile acestor planuri.
Calendarul stimulărilor crizelor – acţiunile şi tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai
probabile trebuie să fie stimulate cel puţin o dată pe an, dacă nu şi mai des. Chiar dacă în timpul
unei crzie reale pot apărea unele căi de acţiune diferite, aceste stimulări permit verificarea
pregătirii celulei de criză şi capacitatea de reacţie a celorlalţi membri ai instituţiei.
Lista publicului implicat – acest document cuprinde publicul intern şi extern cu care trebuie să
se comunice în timpul crizei (membrii consiliului de administraţie, acţionarii, partenerii
financiari, clienţii, liderii comunităţii în care activează organizaţia sindicatele etc.)
Mijloacele de informare a publicului implicat – pentru a asigura transmiterea eficientă a
informaţiilor necesară pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile
tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip public (telefonul
pentru membrii conducerii: şedinţele sau afişajul pentru salariaţi: faxul, e-mail-ul sau telefonul
pentru mass-media).
Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei – persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a
gestiona consistenţa şi acurateţea mesajelor pe care organizaţia le transmite către publicul ei. El
trebuie să fie un bun comunicator, atât în interiorul instituţiei şi al echipei cu care lucrează, cât
şi în relaţiile cu jurnaliştii (ceea ce înseamnă capacitatea de a asculta şi de a răspunde în mod
adecvat). Purtătorul de cuvânt trebuie să fie ales cu mare grijă, deoarece pentru public el
reprezintă instituţia. El va face parte din echipa de criză şi este bine să fie unul dintre membrii
conducererii instituţiei, deaorece astfel va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de
vedere oficial. De asemenea, trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înţeleagă toate
implicaţiile ei, să aibă responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele instituţiei. El trebuie
să apară ca o persoană raţională, preocupată de problemele insituţiei, sensibilă la grijile
persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situaţiei create. Este extrem de
important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct
de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalţi membri ai echipei de criză şi ai
instituţiei. În felul acesta se vor evita declaraţiile contradictorii sau confuze venite din partea
acestora, declaraţii care dau impresia că în interiorul instituţiei este haos şi că evenimentele nu

33
sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent. Desigur, va fi ajutat de alţi specialişti, care, în
anumite situaţii, pot să-l înlocuiască pentru acţiuni de comunicare cu presa de mai mică
importanţă. Deoarece este ,,omul- cheie” în relaţiile cu întreaga presă, este nesesar ca el să
posede cunoştinţele şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul de
cuvânt trebuie să aibă mai multe activităţi specifice, calităţi care corespund sarcinilor principale
care îi revin în asemenea momente:
 Trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză. De aceea, el trebuie să aibă
abilitatea de a vorbi pe înţelesul tutror (de a evita jargonul) şi de a înţelege aşteptările
jurnaliştilor sau ale publicului, astfel încât să îşi structureze răspunsurile conform
acestora;
 Trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor. De aceea, el trebuie să stăpânească
toate datele crizei şi să găsească repede informaţiile cerute (o informaţie greşită sau
incompletă poate agrava criza cu care se confruntă instituţia prin crearea unei opinii
publice negative); purtătorul de cuvânt trebuie să nu lase pauze mari între întrebare şi
răspuns, să evite reacţiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu jurnaliştii;
 Trebuie să ofere o imagine convingătoare despre instituţie, transmiţând ideea că acesta
controlează situaţia şi adoptă o atitudine plină de înţelegere pentru persoanele sau
instituţiile afectate de criză; deci, el trebuie să cultive un stil care îmbină controlul şi
compasiunea, prin limbajul şi atitudinea sa; el trebuie să arate bine la televizor, să aibă o
voce plăcută şi o dicţie clară, să aibă o mimică şi gesturi măsurate, care subliniază ideile,
să fie comunicativ şi să stârnească simpatia celorlalţi;
 Trebuie să controleze întrebările dificile: de aceea, el trebuie să fie capabil să identifice
întrebările periculoase, să aibă tact şi să ştie cum să explice de ce anumite informaţii nu
pot fi oferite spre publicitare, să ştie cum să ceară jurnaliştilor o clarificare asupra
întrebării, să poată decide rapid care dintre elementele unei întrebări compuse din mai
multe întrebări este mai important şi în ce ordine trebuie abordate şi dezvoltate celelalte
elemente în răspuns, să ştie cum să corecteze greşelile sau dezinformările care apar în
presă etc.
Centrul de control al crizei – acesta este locul unde se va desfăşura activitatea echipei de
management al crizei. Aceste centru este format din cel puţin două încăperi, una
sufiecient de mare pentru a putea fi oricând transformată în sală pentru conferinţele de
presă şi este una destinată muncii celulei de criză, şi, dacă este cazul, interviurile
individuale solicitate de jurnalişti. Aceste încăperi trebuie să fie dotate şi operaţionale.

34
Ele trebuie să conţină suficiente mese şi scaune, copiator, telefoane directe, faxuri,
aparătură video şi audio, calculatoare cuplate la reţea etc. În plus, aici trebuie să se afle
dosarele de presă actualizate, conţinând materiale documentare despre organizaţie,
fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaţie, statistici. Crearea
unui site referitor la criza respectivă, unde sunt plasate informaţiile relevante şi actuale,
permite publicului implicat şi altor categorii de public accesul rapid la datele respective şi
conferă mia multă credibilitate instituţiei (transparenţa este un factor care măreşte
încrederea publicului într-o instituţie).
Lista cu personalul de intervenţie - într-o criză apar diferite situaţii de urgenţă, care
solicită implicarea unor specialişti din cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea
listă va cuprinde numerele de telefon, adrese şi numele unor personalităţi din sistemele de
salvare şi spitale, poliţie, direcţie de învăţământ etc. De asemenea, este util să existe
datele reprezentanţilor guvernamentali şi ai administraţiei locale.
Fişierele de criză- după oficilităţi, de multe ori în dependenţă de situaţia de criză apărută
în sistem este necesar de oferit interviuri birourilor de presă, pentru a comunica despre
problema apărută. De asemenea, trebuie să se adune din timp şi să se reactualizeze
documentaţia referitoare la organizaţie, documentaţie care va putea fi pusă la dispoziţia
jurnaliştilor pentru a servi ca sursă de informare, imediat după declanşarea crizei.
Bănci de date – sub presiunea crizei este greu să se obţină date statistice sau de arhivă, de
aceea, este bine ca aceasta să fie deja grupate în dosare documentare. În această categorie
intră materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri şi de asigurare a
calităţii sau a securităţii, istoricul organizaţiei, scurte fieşiere biografice ale liderilor,
fotografii, adresele imobilelor organizaţiei şi harta lor, date privind numărul de angajaţi şi
structura organizatorică etc. Totodată, pot fi pregătite scheme de comunicate de presă
adecvate fiecăruia din tipurile de criză determinate în procesul de evaluare a riscurilor.
Mesaje – pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie
de interesele şi gradul de implicare ale fiecărui public în viaţa organizaţiei. În plus,
trebuie prevăzute o declaraţie comună pentru toate tipurile de public, în care să se
precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie pentru
stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimile sau persoanele afectate, impactul asupra
mediului sau a altor organizaţii. În această declaraţie, organizaţia trebuie să îşi asume
responsabilitatea (dacă situaţia de criză s-a declanşat din cauza ei) şi nu trebuie să-i acuze
pe alţii dacă vinovăţia acestora nu este evidentă. Planul de comunicare de criză trebuie să
fie văzut şi aprobat de conducere şi de diverşi specialişti din diferite sectoare de activitate

35
 a organizaţiei. După ce se fac corecturile necesare, se finalizează planul şi de distribuie
spre informare tuturor membrilor instituţiei care ar putea fi implicaţi în situaţiile de criză.
Planul trebuie revăzut şi îmbunătăţit periodic.
3. Răspunsul – a treia etapă reprezintă aplicarea planului de comunicare de criză.
Dacă aceasta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile
fixate în planul de comunicare de criză, instituţia va fi recompensată prin limitarea efectelor negative
ale crizei şi păstrarea încrederii tipurilor de public-cheie.
În aceste momente, este esenţial ca instituţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor tipurilor de
public afectate sau interesate de criză un răspuns esenţial: aceasta este constituit, de obicei, de prima
declaraţie a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanşează o foame de informaţii, exprimată în
primul rândde cererile formulate de mass-media. Dacă instituţia nu răspunde repede acestor nevoi,
atunci alt grup va distribui informaţia, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.
Răspunsul nu trebuie să fie rapid, ci şi consistent: trebuie să conţină informaţii exacte,
necontradictorii (de aceea este necesar ca instituţia să se exprime numai prin vocea purtătorului de
cuvânt), cu caracter practic (în care să se arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate
luate de instituţie). În plus, el trebuie să arate responsabilitatea instituţiei, simpatia ei pentru
persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei. În
acest scop, se folosesc o seamă de strategii ale comunicării de criză.
Totuşi, nu trebuie uitat faptul că, un plan de comunicare de criză este un ghid care indică acţiunile
majore. El nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă.
4. Refacerea organizaţiei- constituie ultima etapă şi este marcată, în primul rând, de evaluarea
calităţii răspunsului aplicat. În acest caz, instituţia trebuie să-şi pună câteva întrebări
majore:
 Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile instituţiei?
 Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de planul comunicării de criză?
 Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
 Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în consecinţă, planului
de comunicare?
 Cum s-au comportat membrii instituţiei?
 Au fost ei pregătiţi adecvat pentru a face faţă crizei?
 Care sunt efectele de durată ale crizei?
 Ce măsuri trebuie luate?
 Cum privesc tipurile de public schimbările aduse instituţiei de situaţii de criză?

36
  Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de rezolvarea
crizei? [apud 21].
În acest fel, printr-o abordarea proactivă a managementului crizelor, impactul distructiv al
acestora, precum şi afectarea negativă a imaginii instituţiei în cauză pot fi minimalizate sau chiar
evitate.

2.3 Strategii de comunicare în situaţii de criză.

Literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra
tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o instituţie poate: să pregătească publicul intern şi
extern pentru o situaţie de criză, să readucă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei
instituţii în timpul desfăşurării ei, să contribuie la refacerea încrederii publicului în instituţie, după ce
criza a fost oprită.
Autorii au analizat managementul comunicării de criză consideră că aceasta trebuie să ţină
seama de trei variabile: dimensiunea situaţiei de criză (DSC), strategiile de comunicare de criză
(SCC) şi implementarea comunicării de criză (ICC).
Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care
imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen.
În consecinţă, perspectiva se cantonează în studierea comurilor în care comunicarea este sau poate fi
folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizaţii confruntată cu situaţiile de criză. Abordarea
simbolică atrage atenţia aupra următorului fapt: crizele afectează în primul rând imaginea unei
instituţii, în consecinţă, SCC reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot
preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate; caracteristicile
fiecărei crize determină tipul de SCC ce urmează să fie folosite, drept urmare, trebuie studiate cu
atenţie diversele categorii de tipologie de criză, pentru a se fixa strategia cea mai adecvată.
Strategiile de comunicare de criză au scop refacerea imaginii instituţiei care a fost afectată de o
criză. Autorii care au studiat acest câmp al ,,strategiilor restaurative” au subliniat, în mod repetat,
faptul că experienţa retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns şi că relaţiile publice au
dezvoltat şi forme specifice de comunicare.
Cei mai mulţi autori care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de
instituţie consideră că există câteva tipuri majore de strategii de refacere a imaginii, aceste tipuri
însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre modelele
teoretice existente.
2.3.1 Modelul lui Benoit W.L

37
 Din raţiuni didactice ne vom limita la prezentarea a două modele, care beneficiază de mai mult
prestigiu şi care oferă cele mai eficiente instrumente de acţiuni în situaţiile de criză.
Modelul lui Benoit W.L susţine că o teorie a strategiilor de refacere a imaginii trebuie să se
bazeze pe două premise: comunicarea urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop anume, menţinerea
unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării.
Printre scopurile majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în mod special atunci
când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea propriei reputaţii. În aceste situaţii,
persoana sau instituţia supusă atacurilor sau reproşurilor poate face apel la următoarele Strategii de
Refacere a Imaginii:
1. Strategiile negării – se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproşate. Prin
această strategie se intenţionează respingerea acuzaţiilor, afirmându-se că faptele pentru
care persoana sau instituţia sunt acuzate nu au existat sau o altă persoană sau instituţie pot
fi acuzate de producerea faptele respective.
2. Strategiile eludării responsabilităţii- constau în reducerea responsabilităţii persoanei sau
instituţiei pentru faptele reproşate. Această strategie poate lua mai multe forme:
 Provocarea – se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă
acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii;
 Justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut suficiente informaţii
despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi că, în consecinţă, nu
poate fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;
 Caracterul accidental – se afirmă că faptele reproşate s-au produs în mod accidental şi
nu din vina persoanei ori instituţiei respective;
 Bunele intenţii – se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără a se
putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
3. Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a eluda problema
responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât dăunătoare pe cât
par, această strategie implică 6 direcţii de acţiune:
 Obţinerea sprijinului- se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului faţă
de persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor
ei pozitive din trecut;
 Reducerea sentimentelor negative- se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de
dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate precum se
crede, pentru a se obţine o scădere a nemulţumirii publicului;

38
  Diferenţierea – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin dăunătoare decât alte
fapte de aceleaşi fel, care au avut efecte mult mai grave;
 Transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut şi
puse într-un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin
negativă;
 Atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a se
crea impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de
fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
 Compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalităţi (modalităţi sau
simbolice) de acoperire a daunelor produse;
4. Strategiile de corectare – prin care persoana sau instituţia acuzată trece de la măsuri de
îndreptare a daunelor produse. În acest caz există două tipuri de acţiune:
 Restaurarea – se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate;
 Promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri astfel
încât faptele reproşate nu se vor mai repeta.
5. Umilirea – prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în mod
public, iertarea pentru faptele imputate. Uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin
prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său [apud 1].

2.3.2 Modelul lui Coombs W.T

Coombs W.T a propus un alt mod de abordre teoretică a acestei probleme, pornind de la
conceptul strategiilor de răspuns la criză. Acestea se referă la acele acţiuni pe care instituţiile le
adresează publicului, după ce criza s-a declanşat.
Strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor,
deoarece prin comunicare se formează percepţia publicului în legătură cu criza şi cu instituţia
implicată în criză.
Reputaţia unei instituţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma aşteptărilor
publicului, deoarece în situaţii de criză, publicul îşi pierde încrederea în instituţie. De aceea,
strategiile de răspuns au ca un scop modificarea modulului în care publicul interpretează criza şi
poziţia organizaţiei în această criză, în mod esenţial, acestea vizează refacerea imaginii respectivei
instituţii.

39
 O criză este un eveniment care afectează (direct sau indirect, mai grav sau mai puţin grav)
anumite categorii de public. Acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea
criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Diferitele situaţii de criză generează anumite
atribuiri ale responsabilităţii (oamenii evaluează răspunderile unei instituţii faţă de o anumită criză),
iar aceste atribuiri pot da naştere unor sentimente şi comportamente specifice. Dacă unei instituţii i
se atribuie (de către autorităţi, presă, discuţiile dintre oameni) mai multă responsabilitate (decât are)
în ceea ce priveşte declanşarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de
nemulţumire şi îşi construieşte o imagine negativă despre acea organizaţie. În consecinţă,
comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influenţa atribuirile de cauze sau sentimentele asociate
acestor atribuiri.
În studiul său, Coombs W.T a stabilit că situaţiile de criză diferă în funcţie de modul pen care
publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii.
În general, o instituţie este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă,
controlabilă şi stabilă (repetabilă în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este percepută
externă, incontrolabilă şi instabilă.
Pornind de la aceste consideraţii, Coombs W.T propune următoarele categorii de strategii de
răspuns la criză:
a) Strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între
instituţie şi criză nu există o legătură cauză-efect;
b) Strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar care încearcă să slăbească
legăturile dintre criză şi instituţie, în scopul protejării imaginii acesteia;
c) Strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau a aprobării publicului
pentru instituţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt valorizate pozitiv de
către public;
d) Strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi convingerea lui să
accepte criza;
e) Strategiile suferinţei, prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului prin asumarea
suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea instituţiei ca o victimă a unei conjucturi
externe nefavorabile [15].
Pe lângă utilitatea sa practică, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate
constructe teoretice din sfera relaţiilor publice.
2.3.3 Efectele crizei educaţionale
După părerea lui Ţoneş V. şi a lui Chiciudean I. există două tipuri de efecte ale crizelor: cele
legate de componenta materială şi cele legate de cea simbolică. Dacă în privinţa pierderilor materiale

40
lucrurile sunt clare, în ceea ce priveşte componenta simbolică sau existenţială, cum mai e numită, cei
doi autori sunt de părere că efectele crizelor în interiorul organizaţiei sunt:
1. Primul efect „îl constituie ameninţarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate
care are o legătură cu criza.” O imagine negativă lăsată de o criză poate avea repercusiuni asupra
întregului domeniu deoarece publicul va extrapola situaţia şi va crede că toţi cei care au afaceri în
domeniu pot face aceleaşi greşeli, cu aceleaşi urmări pentru ei.
2. Al doilea efect „major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei instituţii
datorită percepţiei bipolare (bine/rău) de către opinia publică.” Criza are puterea de a arunca o
imagine rea asupra întregii activităţi a organizaţiei. Nimic din ce făcea instituţia înainte nu este
considerat a fi bun.
3. Cel de-al treilea efect are loc la nivel individual. „Crizele perturbă lumea subiectivă a
individului, modul în care percepe lumea şi pe el însuşi, simţul autoevaluării, al puterii şi al
identităţii, echilibrul intern [5].
O criză nu afectează numai structura fizică a unei instituţii, ci şi sistemul ei simbolic, cultura
organizaţională: simboluri, tradiţii, credinţe, mituri, valori.”
Aşa cum descriu definiţiile prezentate mai sus, criza este o situaţie care poată să apară în orice
instituţii. Cuvântul cheie al crizei este inevitabilitatea şi de aceea nu mai este importantă aflarea
condiţiilor prin care putem să ne sustragem unor astfel de evenimente, ci mai degrabă ce putem face
pentru a ieşi cât mai bine din ele. Aspectul asupra căruia au căzut de acord marea majoritate a
specialiştilor este că o situaţie de acest gen constituie un punct de turnură pentru orice sistem. El
poate deveni un moment de succes sau unul de eşec pentru individul sau organizaţia care îi este
„victimă”. O instituţie poate suferi atât la nivel fizic cât şi la nivel simbolic din cauza unei crize.
Acest lucru se datorează faptului că, subiectul crizei atrage atenţia opiniei publice asupra instituţie şi
poate să determine o imagine negativă în privinţa ei. Situaţia este extrem de periculoasă având în
vedere că prima care are de suferit este reputaţia şi prin ea, întreaga instituţie. Îndeplinirea misiunii
oricărei instituţii depinde evident de publicurile sale şi nu este recomandabil ca ei să îşi piardă
încrederea în ea. În consecinţă, trebuie făcut ceva pentru remedierea situaţiei, imediat ce criza a fost
detectată. Numai că aici apar cele mai multe probleme. Situaţia este de aşa natură încât este foarte
dificil să aduni toate informaţiile necesare pentru conturarea stării de fapt şi să mobilizezi oamenii
potriviţi în timp util pentru acţiunile necesare. Confuzia este cuvântul de ordine, iar membrii
organizaţiei trebuie să aibă dobândite mijloacele de rezolvare a crizei, iar acestea nu pot fi însuşite
atunci când timpul şi emoţiile celor din jur nu ne sunt favorabile. De aceea, există o necesitate pentru
fiecare instituţie să se pregătească din timp pentru confruntarea cu crizele: să elimine orice element
din cadrul firmei care ar putea duce la o astfel de situaţie; să construiască o cultură organizaţională

41
sănătoasă care să permită implementarea unor strategii de criză, iar atunci când acestea totuşi au
izbucnit, să fie pregătită să o rezolve. E vorba aici ca fiecare membru al organizaţiei să poată fi
„omul potrivit la locul potrivit”. Acesta constituie şansa cea mai mare pe care ne-o oferă o situaţie de
acest gen: chiar dacă nu putem evita să ne confruntăm cu o criză, totuşi putem prin eforturi susţinute
să transformăm circumstanţele în favoarea noastră. În final, accidente se pot întâmpla oricui,
important este să arătăm publicurilor noastre că ştim ce avem de făcut în acele situaţii şi mai
important decât atât, că chiar facem ceva să gestionăm acea criză.

2.4 Modalităţi practice pentru gestionarea situaţiilor de criză.

Crizele educaţionale sunt acele situaţii generate de evenimente deosebite care, prin consecinţă,
suscită interesul presei sau al opiniei publice şi sunt de natură a afecta imaginea instituţiei.
În gestionarea crizelor educaţionale trebuie să evite următoarele greşeli:
a) Ezitarea – care duce, inevitabil, la inducerea şi percepţia incompetenţei, a lipsei de
pregătire şi de profesionalism;
b) Confuzia- care creează senzaţia lipsei de onestitate şi sensibilitate;
c) Răzbunarea- care amplifică tensiunile psihologice şi accentuează criza;
d) Autocunoaşterea- care sporeşte vulnerabilitatea şi gradul de suspicine faţă de cunoaşterea
temeinică a vreuneia dintre probleme;
e) Confruntarea- care întreţine polemica şi dă posibilitatea altora de a menţine în actualitate
o problemă controversată;
f) Irascibilitatea – care este de natură a deteriora relaţiile - şi aşa încordate în momentul
crizei – dintre instituţie şi presă [apud 1].
În societatea în care trăim astăzi şi în care sistemele organizaţionale sunt din ce în ce mai
complicate, crizele devin situaţii aproape inevitabile. Instituţiile sunt pe zi ce trece mai complexe în
ceea ce priveşte scopul lor, iar această epocă a “responsabilităţii industriilor” face ca situaţiile de
acest gen să fie considerate într-un sens, „evenimente normale” de către manageri. Cert e că nici o
organizaţie nu e scutită de apariţia unei astfel de situaţii, fie ea insituţie publică sau privată. De
aceea, există o multitudine de modalităţi de soluţionare a crizelor:
1. Desemnarea- de către conducerea instituţiei a unui colectiv de criză care va coordona, pe cât
posibil, de la început până la sfârşit operaţiunile de ieşire din impas.
2. Verificarea – de către colectivul de criză desemnat, a autenticităţii crizei mediatice, folosind
mijloacele de informare a instituţiei sau alte surse credibile.
3. Stabilirea – cu exactitate, a ceea ce s-a întâmplat, evaluându-se forţa impactului, evoluţiile
ulterioare ale crizei şi consecinţele ei;

42
4. Identificarea- împreună cu managerul instituţiei, a publicului ţintă şi stabilirea vectorilor de
comunicare.
5. Nominalizarea persoanelor abilitate să facă declaraţii, care sunt, de regulă, şeful instituţiei,
purtătorul cuvânt sau directorul adjunct.
6. Îndrumarea tuturor solicitărilor presei către colectivul de criză, în legătură cu conţinutul
cărora va fi informată atât comanda instituţiei, cât şi personalul de specialitate din domeniul
vizat.
7. Stabilirea- de către colectivul de criză, de comun acord cu comanda instituţiei, a aspectelor
care vor fi comunicate presei, manifestându-se o atenţie deosebită asupra conţinutului şi
caracterului informaţiei.
8. Furnizarea, cu sinceritate, a informaţiilor, exactitatea acestora eliminând posibilitatea
denaturării adevărului.
9. Adoptarea unui comportament calm şi pudent în relaţiile cu presa, declaraţiile pripite putând
genera efecte regretabile. În context, trebuie avută în vedere şi posibilitatea unei alarme false,
graba având urmări dintre cele mai neplăcute.
10. Acordarea unei atenţii sporite primei apariţii publice, care trebuie să arate preocuparea de a
cerceta, de a linişti spiritele, demonstrând că instituţia este stăpînă pe situaţie şi depune
eforturi susţinute pentru a traversa criza în cel mai scurt timp şi cu pierderi minime. Trebuie
oferită garanţia că opinia publică va fi informată, prin intermediul presei, permanent şi sincer
despre evoluţia şi efectele evenimentelor.
11. Punerea la dispoziţia presei a materialelor de informare, precum şi furnizarea, pertinentă şi
promptă a detaliilor solicitate de acestea.
12. Utilizarea, când situaţia impune, pentru sprijinirea argumentelor proprii, a datelor şi
informaţiilor în legătură cu situaţii similare petrecute anterior, precum şi a rezultatelor
experienţei internaţionale în domeniu.
13. Înregistrarea audio, video şi foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentată, concomitent
sau ulterior, propria versiune asupra crizei.
14. Stabilirea momentelor şi a frecvenţei transmiterii informaţiilor, avându-se în vedere
respectaea întocmai a termenelor prevăzute. Se va solicita presei ajutorul în depăşirea crizei.
15. Evitarea formulei ,,nu comentez”, care poate genera speculaţii. Este preferabil utilizarea
formulei nu cunosc cu asigurarea informării operative şi comunicării către presă, în timp util,
a răspunsului aşteptat. Se impune evitarea polemicii referitoare la situaţii de criză, devierii de
la politica instituţiei, precum şi a oferirii unor răspunsuri în necunoştinţă de cauză.

43
 16. Prezentarea tuturor informaţiilor de interes public. Ascunderea sau minimalizarea unor
probleme sunt de natură a duce la pierderea credibilităţii, specialiştii apelând la alte surse de
informare care pot distorsiona adevărul.
17. Transmiterea informaţiilor trebuie să se realizeze coerent asigurându-se o legătură logică
între momentele prezentate, oferirea în mai multe variante a unor date stârnind suspiciuni şi
confuzie.
18. Comunicarea şi a aspectelor neplăcute din activitatea unităţii sau a unui angajat al acesteia,
care a generat criza mediatică, situaţie ce va mări credibilitatea demersurilor de susţinere a
conducerii unităţii, atunci când acestea se face vinovată de declanşarea crizei, este un gest
necesar şi chiar obligatoriu.
19. Preliminarea alternativei sacrificării propriei imagini a comenzii unităţii în interesul
instituţiei, atunci când situaţia impune o asemenea măsură.
20. Evitarea creării de animozităţi prin acordarea priorităţii unor ziare, posturi de radio sau
jurnalişti.
21. Neacceptarea difuzării unor date şi informaţii intime, strict personale.
22. Organizarea întâlnirilor cu presa, chiar şi de două ori pe zi, dacă situaţia impune acest lucru
asigurând, pe cât posibil, o atmosferă deschisă, propice dialogului.
23. Activarea grupului de lobby, publicaţii, instituţii, personalităţi publice sau grupuri sociale
simpatizante ale insituţiei, în scopul exprimării unor poziţii favorabile.
24. Evaluarea periodică a situaţiei, luarea măsurilor de corectare a eventualelor disfuncţionalităţi
manifestate pe timpul crizei şi informarea personalului propriu asupra aspectelor care îl
privesc.
25. Aducerea de mulţumiri colaboratorilor şi tuturor persoanelor sau instituţiilor pentru sprijinul
acordat [1].
La nivelul fiecărei instituţii este necesar să existe un plan de comunicare pentru situaţiilor de
criză, la elaborarea căruia se vor avea în vedere următorii factori: anticiparea solicitărilor presei şi
ale publicului, nominalizarea persoanelor care trebuie informate şi a celor ce pot fi implicate;
stabilirea sistemelor utilizate pentru a reacţiona. Scenariile alternative trebuie actualizate permanent
şi redactate cât mai clar şi concis.

2.5 Concluzii la capitolul 2.

Identitatea comunicaţională este esenţială pentru toate tipurile de instituţii, deoarece procesele
de comunicare instituie o stare de normalitate dacă se bazează pe transparenţă, o stare de siguranţă
dacă se bazează pe ştiinţa comunicării, o stare de cooperare şi colaborare dacă se bazează pe cultura

44
comunicării, o stare de încredere dacă sunt practicate de către specialişti. Comunicarea instituie un
domeniu al ştiinţei dacă se bazează pe rezultatele cercetării. Instituţiile pot aspira la avantajele
oferite de ştiinţa comunicării – cu toate situaţiile, dar mai ales în situaţii de criză – dacă utilizează
expertiza din aceste domeniu ca pe o resursă importantă pentru propria dezvoltare. Ele nu pot
funcţiona eficient decât comunicând cu publicurile relevante care, la rândul lor, comunică. O
instituţie care deţine cultura comunicării este o instituţie cu viitor, pentru că viitorul este al
comunicării performante prin mijloace performante.
Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii, ce pune în circulaţie informaţii
despre rezultatul deciziilor, care se întorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de
acord a execuţiei cu obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea.
Scopul comunicării manageriale în orice instituţie este acela al realizării unei informări
corecte, eficiente şi eficace atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii
optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi
organizaţionale stabilite.
Importanţa comunicării în instituţie se datorează şi caracterului complex pe care acesta îl are la
acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii, respectiv
grupajele de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de
comunicaţii.
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare
relaţională, democratică.
Succesul comunicării manageriale depinde astfel, în mod decisiv, de directorul instituţiei, care
trebuie să fie un adevărat manager al sistemului comunicaţional al instituţiei sale, iar acest lucru
presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoştinţe şi formarea de deprinderi
în comunicarea organizaţională şi interpersonală, în procesul activităţii curente, pe termen mediu şi
lung.

45
 3 DEMERS EXPERIMENTAL DE REMEDIERE A CRIZEI EDUCAŢIONALE LA
CADRELE DIDACTICE DIN INSTITUŢIILE PREUNIVERSITARE DE
ÎNVĂŢĂMÂNT.

3.1 Particularităţile crizei educaţionale la cadrele didactice.

Criza educaţională nu poate fi ignorată în domeniul educaţional, aceasta este un factor
indispensabil vieţii, în special mai târziu, însă modul în care cadrul didactic îl percepe este un lucru
care poate fi educat şi diminuat încetul cu încetul.
În vederea constatării nivelului de criză eduaţională în mediul academic a cadrele didactice în
IP Şcoala primară-grădiniţa ,,Ilie Fulga” am aplicat testul ,,Arderea profesională”, autor C. Maslaki
care măsoară 3 categorii: epuizare emoţională, depersonalizare, reducerea performanţelor personale
şi profesionale. Acest test a fost aplicat pe un eşantion de 30 de cadre didactice.
Datele analizei denotă faptul, 62,50 % din subiecţi prezintă nivel mediu al epuizării emoţională
la locul de muncă (figura 1).

46
 Figura 1. Nivelul procental epuizării emoţionale a cadrelor didactice

Observînd rezultatele obţinute la cel de-al doilea compartiment observăm faptul că 81,25 %
dintre subiecţi manifestă un nivel scăzutde depersonalizare (figura 2).

Figura 2. Nivelul procentual al depersonalizării

Conform datelor prezentate în figura 2, constatăm că unele din cadre didactice au pierdut lipsa
de control asupra propriilor acţiuni şi a propriilor emoţii. Această cauză se determină din motiv că
cadrele didactice nu reuşesc să facă o concordanţă între timpul destinat orelor de muncă şi a timpului
personal, observîndu-se o înstrănare de sine cît şi a celor apropiaţi.
Cu privire la reducerea performanţelor personale şi profesional, conform rezultatelor obţinute
observăm că 56,25 % de subiecţi manifestă nivel înalt cu privire la reducerea performanţelor
personale şi profesionale la locul de muncă (figura 3).

47
 Figura 3. Nivelul procentual al reducerii performanţelor personale şi profesionale

Criza educaţională afectează într-un mod deosebit viaţa şi activitatea cadrelor didactice,
efectele pe care le are asupra randamentului învăţării la elevi se manifestă prin scăderea capacităţii
de concentrare, incapacitatea de a lua decizii sau lipsa motivaţiei la locul de muncă.
Stresul excesiv duce la deteriorarea gândirii, a atenţiei acordate nuanţelor, scade puterea de
discernământ şi capacitatea de evaluare şi comparare a diferitor alternative, ceea ce este foarte grav
în cotextul situaţiilor complexe cărora trebuie să le facem faţă noi cadrele didactice la ora actuală.

3.2 Strategii de remediere a situaţiilor de criză educaţională la cadrele didactice din

instituţiile preuniversitare de învăţământ.
Programul de remediere a situaţiilor de criză educaţională la cadrele didactice din
învăţământul preuniversitar combină cele mai eficiente strategii de ameliorare şi diminuare a
crizei educaţionale a cadrelor didactice, vizînd crearea unei atmosfere plăcute la locul de muncă şi
stabilitate emoţională a acestora.
Conform programulului, pentru ameliorarea crizei educaţionale la locul de muncă, trebuie
antrenarea cadrelor didactice în procesul formativ, pentru a fi găsite cele mai eficiente strategii de
diminuarea crizei educaţionale.
Progamul va dezvolta la cadrele didactice:
 exprimarea gândurilor, emoţiilor, trăirilor în activităţi practice;
 ascultarea activă pentru a recepţiona corespunzător orice mesaj;
 stabilirea relaţiilor de prietenie, coooperare la locul de muncă;
 utlizarea strategiilor de remediere a crizei educaţionale;
 antrenarea diferitor situaţii de problemă şi soluţionarea acestora.
Organizator: Lazarenco Anna, masterandă la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale
Educaţiei, USM.
Beneficiari: 15 cadrele didactice din învăţământul primar, IP Şcoala primară-grădiniţa ,,Ilie
Fulga”, care în urma testului de ,,Ardere profesională” au manifestat rezultate înalte la cele 3
categorii: epuizare emoţională, depersonalizare, reducerea performanţelor personale şi profesionale
la locul de muncă.
Numarul de şedinţe: 6
Pentru a avea o schimbare evidentă şi o dezvoltare mai complexă recomand de a efectua
câte o activitate în săptămână (eventual 2-3, maxim).

48
 Scopul programului constă în remedierea stării de criză educaţională la locul de muncă la
cadrelor didactice.
Obiectivele programului
În urma realizării tuturor şedinţelor participanţii vor fi capabili:
1. să-şi exprime direct cogniţiile, sentimentele cât şi punctul de vedere la locul de muncă;
2. să identifice eficient consecinţele crizei educaţionale prezente la locul de muncă;
3. să ofere exemple cu privire la situaţiile de criză educaţională prezente la locul de
muncă;
4. să argumenteze importanţa strategiilor de remediere a crizei educaţionale la locul de
muncă.
TEMATICA ACTIVITĂŢILOR:
Activitatea nr 1: Criza educaţională- factor perturbator în activitatea academică.
Activitatea nr.2: Comunicarea eficientă la locul de muncă.
Activitatea nr.3: Criza educaţională şi realitatea din spatele orelor academice.
Activitatea nr.4: Efectele crizei educaţionale asupra sănătăţii.
Activitatea nr.5: Strategii de remediere a crizei educaţionale.
Activitatea nr 6: Nu crezi că e timpul să avem o stabilitate emoţională pozitivă la locul
de muncă?

ŞEDINŢA 1
I. Date generale.
Data:
Formatorul:
Beneficiarii: 15 cadre didactice din învăţământul primar
Tema: Criza educaţională – factor perturbator în activitatea academică.
Obiective şedinţei:
La finele şedinţei beneficiarii vor fi capabili:
 Să definească termenul de criză educaţională;
 Să analizeze caracteristicile crizei educaţionale;
 Să aprecieze importanţa stării bine la locul de muncă.
Agenda şedinţei:
1. Activitatea nr.1: ,,Ultima picătură”
2. Activitatea nr.2: ,,Foiţa colorată” ;

49
 3. Activitatea nr.3: ,,Explozia stelară”;
4. Activitatea nr.4: ,,Lucru în grup”;
5. Activitatea nr. 5: ,,Joc de rol”;
6. Activitatea nr. 6: ,,Exerciţiul creativ”.
Metode şi procedee: tehnica ,,Explozia stelară”, tehnica ,,Lucru în grup”, joc de rol.
Mijloace utilizate: foi A4, material PPT, suport informaţional, markere.
II Desfăşurarea şedinţei

Etapele Obiec- Conţinutul Tehnologia

şedinţei tivele didactică
şedinţei
Introdu- Activitatea 1. ,,Pentru mine, o Activitate
cere în ultima picătură ar fi...” frontală
activitate Fiecare persoană prezentă la Joc de
seminar va trebui să continue cunoaştere
următorul gând ,,Pentru mine ultima picătură la ”Ultima
locul de muncă ar fi...”. De exemplu: pentru mine picătură”
ultima picătură la locul de muncă ar fi
neânţelegerea cu părinţii, conflicte între colegi cât
şi cu managerul instituţiei etc.

50
Realiza- Anunţarea temei şi obiectivelor şedinţei o Activitate
rea Activitatea 2. ,,Foiţa colorată” frontală
obiective Fiecare persoană va primi câte 3 cartonaşe  Tehnica
lor colorate. Pe fiecare cartonaş va trebui să indicaţi ”Foiţa
şedinţei trei idei care se asociază cu cuvântul criză. După colorată”
ce participanţii au notat asemenea idei, se va  Foi A4,
O1 expune părerile în grup şi se va forma o definiţie a marker
cuvântului criză.
După ce toţi participanţii şi-au expus
părerile, formatorul prezintă definiţii cu privire la
criza educaţională după mai mulţi autori.

Activitatea 3. ,,Explozia stelară”

Se va desena pe tablă o stea, unde va trebui  Prezentare
ca fiecare membru să alcătuiască întrebări cu power point
următoarele conjuncţii: Ce, Unde, Cînd, Cum, De
ce?, apoi moderatorul va arunca o minge şi va o Activitate
acorda o întrebare unui membru de ex: Ce este individuală,
criza educaţională? şi persoana va trebui să frontal
explice, iar dacă nu răspunde persoana numită  Tehnica
atunci va răspunde persoana care a acordat explozia
întrebarea. stelară;
În final, formatorul prezintă informaţie mult  Poster,
mai amplă cu privire la criza educaţională, markere
conform întrebărilor enumerate mai sus.
Prezentare în power point ”Definiţii şi
caracteristici ale crizei educaţionale”

51
Realiza- Activitatea 4. LUCRU ÎN GRUP o Activitate
rea Se va împărţi colectivul în 4 grupe. Fiecare grup frontală
obiective va avea următoarele sarcini:  Tehnica
lor Grupul nr 1- influenţa crizei educaţionale ”Foiţa
şedinţei O2 asupra sănătăţii; colorată”
Grupul nr 2- influenţa crizei educaţionale  Foi A4,
asupra comportamentului; marker
Grupul nr 3- schimbări emoţionale
parvenite în urma crizei educaţionale
Grupul 4- simptome pe plan intelectul
prezente din cauza crizei educaţionale.
După activitatea urmează o discuţie despre
presupuneri/cunoştinţe anterioare.

Activitatea 5. JOC DE ROL  Prezentare

Cum participanţii au fost împărţiţi pe grupe, la power point
activitatea anterioară, în aceeaşi componenţă va
trebui să alcătuiască o situaţie de problemă o Activitate
O3 prezentă în mediul academic în urma căruia cadrul individuală,
didactic a suportat un act de criză educaţională. frontal
Cadrele didactice vor trebui să expună această  Tehnica
problemă printr-un joc de rol. explozia
stelară;
 Poster,
markere

Realiza- Activitatea 6. Exerciţiu creativ o Activitate

rea Fiecare participant va primi în faţă câte o foaie. Pe individuală
feedback această foaie va trebui să deseneze ,,Ceva frumos”  Fişe de
-ului la dorinţă. În urma acestei activităţi, se va evaluare
argumenta importanţa stării de bine la locul de
muncă.
Pornind de la aprecierile prezentate mai sus,
reflectaţi asupra stării de bine la locul de
muncă.

Formatorul distribuie participanţilor o fişă de

evaluare a şedinţei de training.

ŞEDINŢA 2
I. Date generale.
Data:
Formatorul:
Beneficiarii: 15 cadre didactice din învăţământul primar
Tema: Comunicarea eficientă la locul de muncă.
Obiective şedinţei:

52
 La finele şedinţei beneficiarii vor fi capabili:
 Să definească termenii comportament etic, nivel de educaţie;
 Să analizeze rolul toleranţei în valorificarea nivelului de educaţie la locul de muncă;
 Să aprecieze importanţa comunicării eficiente dintre profesor/profesor, elev/elev,
profesor/elev, profesor/manager etc.
Agenda şedinţei:
Activitatea nr.1: ,,Buletin de ştiri”
Activitatea nr.2: ,,Puzzle” ;
Activitatea nr.3: ,,Lucru în grup”;
Activitatea nr. 4: ,,Eseu de 5 minute”;
Activitatea nr. 5: ,,Jurnal de curs”.
Metode şi procedee: tehnica ,,Explozia stelară”, tehnica ,,Lucru în grup”, joc de rol.
Mijloace utilizate: foi A4, material PPT, suport informaţional, markere.

II Desfăşurarea şedinţei
Etapele Obiec- Conţinutul Tehnologia
şedinţei tivele didactică
şedinţei
Introducere Anunţarea temei şi a obiectivelor şedinţei.
în activitate Activitatea 1. BULETIN DE ŞTIRI o Activitate
Se propune participanţilor să audieze un ,,buletin de frontală
ştiri”.  tehnica
Buletin de ştiri: ,,evenimente reale care au avut loc Găsesc pe
în unele şcoli din lume:
cineva
o Un profesor este hulit constant de elevii săi,
ceea ce l-a făcut să înceteze predarea; care...
o Un profesor îi umileşte pe elevii cu dificultăţi  Fişe cu
şcolare; întrebări
o Un elev este pedepsit şi impus să scrie 20 de
pagini ,,eu nu trebuie să râd la şcoală;
o Directorul unei şcoli interzice accesul la ore
elevilor cu o ţinută neregulamentară (îmbrăcaţi
în costum sportiv, cu părţi dezgolite ale corpului
etc.);
o Într-o zi, el a tăiat părul prins cu elastic al unui
elev care nu acceptă să-şi schimbe coafura.
Formatorul le cere să formuleze mesajul comun al
tuturor ştirilor audiate.
Prin intermediul unei discuţii ghidate, formatorul îi
face pe cadre didactice să înţeleagă că motivul
cazurilor relatate îl constituie intoleranţa, lipsa de
respect, lipsa unei comunicări eficiente la locul de

53
 muncă.
Realizarea Activitatea 2. PUZZLE  Prezentare
obiectivelor Formatorul solicită participanţii să formuleze cu power
şedinţei O1 ajutorul tehnicii ,,Puzzle” termenii comportament point
etic şi nivel de educaţie. Definiţiile sunt relatate de o Activitate
către cadre didactice, apoi argumentate prin frontală
exemple prezente în mediul educaţional.

Prezentare în power point ”Comportament  Prezentare

etic şi nivel de educaţie ” power
point
Activitatea 3. LUCRU ÎN GRUP
Formatorul propune participanţilor să formeze două o Activitate
grupuri de lucru. Fiecare grup va avea în faţă în grup
următorul studiu de caz:  Exerciţiu
O2 ,, Elevii unei şcoli primare intră în clasă după
recreaţie. Profesorul o întreabă pe Alice: ,,Ce-ai
făcut în recreaţie?” Alice îi răspunde: ,,M-am jucat
în curte”.Profesorul: ,,Bine. Vino la tablă şi, scrie
corect cuvântul ,,curte”, îţi voi da un punct”.
Alice merge la tablă şi obţine punctul. Apoi o Activitate
profesorul îl întreabă acelaşi lucru pe pe micul frontală
David, care răspunde: ,,în reacreaţie m,-am jucat cu
Alice”. Profesorul îi spune: ,,Foarte bine. Dacă poţi
scrie corect cuvântul ,,recreaţie”, vei avea şi tu un
punct”. David scrie cuvântul fără greşeli şi obţine
punctul. Apoi, profesorul cere micului Ahmed să-i
spună ce a făcut. Acesta îi răspunde: ,,Am încercat
să mă joc cu David şi Alice, însă ei m-au respins şi
au aruncat cu pietre în mine”. Profesorul
întreabă: ,,Da? au aruncat cu pietre? Este o
discriminare şi lipsă de educaţie din partea
colegilor. Dacă poţi scrie pe tablă ,,discriminare şi
lipsă de educaţie” vei primi un punct”.
Timp de 5 min grupurile vor determina motivul
intoleranţei şi tipul acestuia, referindu-se la
persoanele antrenate în situaţiile problemă expuse.
Prezentare în power point ”Intoleranţă din  Power
partea profesorilor/elevilor. Exemple.” Point.

Activitatea 4. ESEU DE 5 MINUTE

Timp de 5 minute grupul de participanţi va trebui să
O3 scrie ,,Importanţa comunicării asertive şi eficiente
dintre profesor/profesor, elev/elev, profesor/elev,

54
 profesor/manager, profesor/elev/părinte etc.” pentru
o relaţie eficiente în decursul procesului educaţional
în mediul academic.

Realizarea Activitatea 6. JURNAL DE CURS o Activitate

feedback- Fiecare participant completează individual fişa: individuală
ului Ce am învăţat.................................  Tehnica
Ce aplic........................................... Jurnal de
Ce mai vreau să ştiu ..................... curs
 Fişe pentru
notiţe

ŞEDINŢA 3
I. Date generale.
Data:
Formatorul:
Beneficiarii: 15 cadre didactice din învăţământul primar
Tema: Criza educaţională şi realitatea din spatele orelor academice.
Obiectivele şedinţei:
La finele şedinţei beneficiarii vor fi capabili:
 Să identifice factorii de influenţă a crizei educaţională;
 Să analizeze etapele evoluţiei unei crize educaţională;
 Să reflecteze asupra unor recomandări de intervenţie a crizei educaţionale.
Agenda şedinţei:
Activitatea nr.1: ,,Bomboana”
Activitatea nr.2: ,,GRAFFITI” ;
Activitatea nr.3: ,,Tabelul SINELG”;
Activitatea nr. 4: ,,GPP”;
Activitatea nr. 5: ,,Autoreflecţii”
Metode şi procedee: tehnica ,,Graffiti”, tabelul ,,SINELG”, GPP, autoreflecţii.
Mijloace utilizate: foi A4, material PPT, suport informaţional, markere.

II Desfăşurarea şedinţei
Etapele Obiec- Conţinutul Tehnologia
şedinţei tivele didactică
şedinţei
Introducere Anunţarea temei şi a obiectivelor şedinţei. o Activitate
în activitate Activitatea 1. ,,BOMBOANA” frontală

55
 Se împarte participanţilor câte o bomboană cu  tehnica
denumiri diferite. Pentru fiecare denumire, cadrele BOMBOA
didactice vor menţiona câte o activitatea din timpul -NA
apropiat.
 Power
De exemplu, pentru o bomboană denumirea de
surpriză, persoana va spune o supriză de care a avut point
parte în timpul precedent sau care va avea loc în
timpul apropiat.
Realizarea Activitatea 2. GRAFFITI  Power
obiectivelor Formatorul scrie cuvintele cheie, factorii de point
şedinţei O1 influenţă a crizei educaţionale, în centrul unui  Activitate
poster. Participanţii sunt rugaţi să-şi amintească ce frontală
ştiu despre factorii perturbatori ai crizei
educaţionale. Aceste informaţii se formulează în
enunţuri simple şi se scriu. Participanţii scriu în
tempo rapid, concomitent, cât de mulţi au acces la
poster. Participanţii, împreună cu formatorul,
examinează informaţiile şi discută pe marginea
celor obţinute. Informaţiile pot fi clasificate pe
categorii sau legate între ele prin linii de diferite
culori.
În final, formatorul solicită participanţilor să-şi
analizeze factorii perturbatori ai crizei educaţionale,
după care formatorul completează informaţia
prezentată în power point.

Prezentare în power point ”Factorii

perturbatori ai crizei educaţionali”.

Activitatea 3. Tabelul SINELG

Se prezintă la tablă etapele de evoluţie a crizei
O2 educaţională.
Participanţii primesc câte un tabel SINELG, iar
formatorul anunţă instrucţiunile pentru utilizarea  Tabelul
semnelor: ”v”, ”+”, ”?”. SINELG
v (cunoscut) + (nou) ? (confuz)  Discuţie
ghidată
Activitatea 4. GPP
Se propune participanţilor să reflecteze asupra unor
recomandări de intervenţie a crizei educaţională.
Apoi, în perechi, fiecare îşi prezintă ideile. După 5  GPP
O3
minute de discuţie, perechea scrie o listă cu
recomandări. Formatorul propune participanţilor să-
şi prezinte recomandările elaborate.

Realizarea Activitatea 6. Autoreflecţii o Activitate

feedback- Formatorul distribuie participanţilor o fişă de individuală
ului autoreflecţii spre a fi completată.
Autoreflecţii

56
 1. Câteva lucruri pe care le-am învăţat astăzi...
2. Ar trebui să fac următoarele…
3. Un punct de vedere este că…
4. Cele învăţate astăzi le pot utiliza/aplica…
Pentru viitor ar trebui să…

ŞEDINŢA 4
I. Date generale.
Data:
Formatorul:
Beneficiarii: 15 cadre didactice din învăţământul primar
Tema: Efectele crizei educaţionale asupra stării de sănătate.
Obiectivele şedinţei:
La finele şedinţei beneficiarii vor fi capabili:
 Să identifice efectele crizei educaţionale ce dăunează asupra stării de sănătate;
 Să analizeze efectele crizei educaţionale ce dăunează asupra stării de sănătate;
 Să propună soluţii pentru remedierea situaţiilor de criză ce dăunează asupra stării de
sănătate.
Agenda şedinţei:
Activitatea nr.1: ,,Descoperă valorile”;
Activitatea nr.2: ,,Copacul ideilor” ;
Activitatea nr.3: ,,Palma”;
Metode şi procedee: tehnica ,,Graffiti”, tabelul ,,SINELG”, GPP, autoreflecţii.
Mijloace utilizate: foi A4, material PPT, suport informaţional, markere.
II Desfăşurarea şedinţei
Etapele Obiectivele Conţinutul Tehnologia
şedinţei şedinţei didactică
Introduc Anunţarea temei şi a obiectivelor şedinţei. o Activitate
ere în Activitatea 1. ,,Descoperă valorile” frontală
activitate Valoarea Opţiunea Opţiunea  Descoperă
individuală grupului valorile
Respect
Libertate
Educaţie
Religie
Carieră profesională
Sănătate
Inteligenţă
Dragoste
Adevăr

57
 Familie
Toleranţă
 Numerotează-le în ordinea priorităţilor la
rubrica ,,Opţiunea individuală”;
 Află cum au ierarhizat valorile celorlalţi
membri ai grupului. Completaţi ,,Opţiunea
grupului”
În urma acestei activităţi, vom observa care sunt
priorităţile fiecărui membru.
Activitatea 2 . Copacul ideilor  Copacul
Formatorul propune participanţilor să noteze pe ideilor
Realizar fişe efectele crizei care  Activitate
ea O1 dăunează asupra stării de individuală,
obiective sănătate. Fişele sunt plasate la frontală
lor rădăcinile unui copac  Power
şedinţei point
reprezentat pe poster. Apoi,
pentru fiecare efect notat, se
propun soluţii de remediere a
situaţiei.

Prezentare în power point ”Efectele crizei

asupra stării de sănătate”.

Realizar Activitatea 3. Palma o Activitate

ea individuală
feedback Formatorul distribuie
-ului participanţilor câte o fişă, care
reprezintă o palmă. Participanţii
vor nota pe fiecare deget ce a învăţat nou în cadrul
activităţilor.

ŞEDINŢA 5
I. Date generale.
Data:
Formatorul:
Beneficiarii: 15 cadre didactice din învăţământul primar
Tema: Strategii de remediere a crizei educaţionale la cadrele didactice.
Obiectivele şedinţei:
La finele şedinţei beneficiarii vor fi capabili:
 Să identifice strategii de remediere a crizei educaţională la cadrele didactice;
 Să aplice în practică strategii de remediere a crizei educaţionale conform unei
probleme propuse de cadrele didactice;

58
  Să argumenteze conform experienţei profesionale cum fac faţă problemelor/situaţiilor
de criză educaţională preznete în mediul academic.
Agenda şedinţei:
Activitatea nr.1: ,,Ceva frumos”;
Activitatea nr.2: ,,Povestea grupului”;
Activitatea nr.4: ,,Comerţul cu o problemă”
Activitatea nr.5: ,,Palma”
Metode şi procedee: tehnica ,,Graffiti”, tabelul ,,SINELG”, GPP, autoreflecţii.
Mijloace utilizate: foi A4, material PPT, suport informaţional, markere.
II Desfăşurarea şedinţei
Etapele Obiecti- Conţinutul Tehnologia
şedinţei vele didactică
şedinţei
Introduc Activitatea 1. ,,Portret la minut” o Activitate
ere în Timp de un minut fiecare participant va trebui să frontală
activitate descrie un om pozitiv confom metodei acrostih.  Ceva frumos
O P
M O
U Z
L I
T
I
V

59
 Anunţarea temei şi a obiectivelor şedinţei. o Activitate de
Activitatea 2. Povestea grupului. grup;
O1 Colectivul este împărţit în 2 grupe. Fiecare participant o Discuţie
din grup va trebui să scrie caracteristici pozitive cât şi ghidată;
negative (3,4). După aceasta să le prezinte grupului şi o Povestea
să alcătuiască o situaţie de problemă cu aceste grupului.
caracteristici sau povestea grupului actuală sau care a
Realiza- avut loc în cel mai apropiat timp. Conform problemei
rea sau poveştii grupului membrii vor trebui să comenteze
obiecti-  Copacul
situaţia de caz şi în ce mod au soluţionată, ce strategii ideilor
velor de bază au folosit, ce metode etc.
şedinţei  Activitate de
Prezentare în power point ”Strategii de grup
remediere a crizei educaţionale”.  Power point
Activitatea 2. Comerţul cu o problemă
 Comerţul cu
Fiecare grup va trebui să prezinte câte o problemă
o problemă
sau două prezente în cadrului procesului educaţional.
După care membru care a propus problema va trebui
O2 să o vândă iar membrii grupului să intervină cu
strategii.
De exemplu: Vând problema......Cumpăr soluţia
...etc.
Prezentare în power point a diferitor probleme
însoţite cu strategii de remediere.
După aceasta fiecare cadru didactic va trebui să
intervină şi să completeze din experienţa
profesională cum fac faţă situaţiilor de criză prezente
O3 în mediul educaţional cât şi a unor probleme prezente
pe neaşteptate.

Realiza- Activitatea 3. Palma o Activitate

rea individuală
feedback Formatorul distribuie participanţilor
-ului câte o fişă, care reprezintă o palmă.
Participanţii vor nota pe fiecare deget
ce a învăţat nou în cadrul activităţilor.

ŞEDINŢA 6
I. Date generale.
Data:
Formatorul:
Beneficiarii: 15 cadre didactice din învăţământul primar
Tema: Nu crezi că e timpul să avem o stabilitate emoţională pozitivă la locul de muncă?
Notă: Această şedinţă se va realiza în aer liber în sânul naturii.
Obiectivele şedinţei:

60
 La finele şedinţei beneficiarii vor fi capabili:
 Să descopere etapele realizării produsului activităţii;
 Să aplice tehnica de lucru învăţată în realizarea altor lucrări;
 Să se degaje de energia negativă de la locul de muncă.
Agenda şedinţei:
Activitatea nr.1: ,,Ceva frumos”;
Activitatea nr.2: ,,Pixul fermecat”;
Activitatea nr.4: ,,Comerţul cu o problemă”
Activitatea nr.5: ,,Pixul fermecat”
Metode şi procedee: tehnica ,,Graffiti”, tabelul ,,SINELG”, GPP, autoreflecţii.
Mijloace utilizate: foi A4, material PPT, suport informaţional, markere.
II Desfăşurarea şedinţei
Etapele Obiectivele Conţinutul Tehnologia
şedinţei şedinţei didactică
Introduc Activitatea 1. ,,Ceva frumos” o Activitate
ere în  Fiecare grup are însărcinarea de a desena, frontală
activitate confecţiona un material, lucrare, poster cu  Ceva frumos
ajutorul materialelor prezente;
 Se implică toţi membrii echipei pentru a
elabora această sarcina;
 Fiecare grup va desemna un lider sau doi
pentru a prezenta lucrarea.
Anunţarea temei şi a obiectivelor şedinţei. o Activitate de
Activitatea 2. Pixul fermecat. grup;
O1 Se vor alege 3 echipe. Fiecare echipă va fi o Discuţie
alcătuită din 2 persoane.Fiecare echipă vor avea ghidată;
nevoie de un pix. Pixul va fi plasat la fiecare o Pixul
participant pe deget, astfel participanţii vor fermecat.
trebui să se mişte în diferite poziţii ca pixul să
Realizar nu cadă jos. Acest joc va dezvolta la cadrele
ea didactice nevoia de cooperare şi încredere în
obiective cadrul colectivului de profesori.
lor
şedinţei Activitatea 2 . Aruncă, ocheşte, pândeşte
O1 Se vor forma două echipe. Fiecare echipă va primi
câte o minge. Fiecare grup va trebui să arunge în  Aruncă,
bile, să le dea jos, iar membrii grupului vor trebui ocheşte,
să pândească ca jocul să se desfăşoare conform pândeşte
regulei. Care grup va da cele mai multe bile jos,
acela va fi desemnat câştigător.  Activitate de
Activitatea nr. 3: Găsesc pe cineva care... grup
Participanţii primesc câte o foaie, pe care sunt
scrise câteva întrebări. Ei se plimbă prin curte şi  Găseşte pe

61
 O3 caută un coleg care ştie răspunsul la cel puţin o cineva care..
întrebare. În timp ce colegul îi răspunde, el face
notiţe.Partenerul citeşte ce a scris colegul, şi, dacă
este de acord, semnează sub răspuns. Participanţii
fac schimb de roluri. După ce ambii au răspuns la
câte o întrebare îşi caută alţi parteneri. Activitatea
se încheie atunci când toţi participanţii au formulate
răspunsurile.Prezentarea ideilor se va desfăşura în
lanţ, adică participantul va începe discursul astfel
”Colega mea X susţine că...”. Cel care îşi aude
numele, prin răspunsul oferit, prezintă un alt coleg.
Întrebări propuse:
- Ce este criza educaţională?
- Ce sunt cele mai dese probleme întâlnite în mediul
educaţional;
- Care sunt cele mai optime strategii de remediere a
crizei educaţionale?
- Ce trebuie să întreprindă un cadru didactic pentru
a nu ajunge la criză educaţională?
-Care ar trebui să fie relaţia dintre manager/cadru
didactic/elev/părinte?
Formatorul va monitoriza activitatea,astfel încât
fiecare întrebare să aibă un răspuns clar şi pe
înţelesul tuturor.
Realiza- Activitatea 4. Spune ceva colegului o Activitate
rea Fiecare participant trebuie să ofere un feedback individuală
feedba- unui coleg, cu referire la participarea sa în cadrul
ckului activităţilor de la şedinţă
De asemenea, la final fiecare va trebui să
îndeplinească chestionarul ,,Arderea profesională
de C.Maslaki.

3.3 Validarea experimentală a strategiilor de remediere în situaţii de criză educaţională la

cadrelor didactice din învăţământul preuniversitar.
Fiecare proces desfăşurat se finalizează cu evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării
acestuia. Astfel şi noi la finele programului am aplicat încă o dată testul ,,Arderea profesională”,
autor C. Maslaki care măsoară 3 categorii: epuizare emoţională, depersonalizare, reducerea
performanţelor personale şi profesionale.
În continuare sânt reprezentate grafic rezultatele obţinute.

62
 Datele analizei denotă faptul, 53,33 % din subiecţi prezintă nivel mediu al epuizării emoţională
la locul de muncă, 46,66 % din subiecţi prezintă un nivel scăzut al epuizării emoţionale la locul de
muncă (figura 1).

Figura 1. Nivelul procental epuizării emoţionale a cadrelor didactice

Observînd rezultatele obţinute la cel de-al doilea compartiment observăm faptul că 93,33 %
dintre subiecţi manifestă un nivel scăzutde depersonalizare (figura 2).

Figura 2. Nivelul procentual al depersonalizării.

Cu privire la reducerea performanţelor personale şi profesional, conform rezultatelor obţinute

observăm că 66,66 % de subiecţi manifestă nivel mediu cu privire la reducerea performanţelor
personale şi profesionale la locul de muncă (figura 3).

63
 Figura 3. Nivelul procentual al reducerii performanţelor personale şi profesi

Rezultatele obţinute în urma investigaţiilor demonstrează faptul că cu cât mai ridicat este
nivelul de epuizare emoţională la cadrelor didactice cu atît mai negativ acesta influenţează asupra
performanţelor personale şi profesionale la locul de muncă, asupra reuşitei elevilor şi activităţii pe
care o desfăşoară. În urma aplicării testului s-au delimitat 3 categorii de subiecţi ce se încadrau în
categoria de epuizare emoţională, depersonalizare şi reducerea performanţelor personale şi
profesionale la locul de muncă. Toate aceste categorii prezintă câte trei nivele: nivel înalt, mediu şi
scăzut. Cu cât nivelul la fiecare categorie este mai înalt, cu atât cadrele didactice sunt supuse unei
situaţii de criză educaţională sau poate fi însoţite de un val de stres la locul de muncă.
În concluzie putem menţiona că criza educaţională persistă în mediul educaţional şi este un
indiciu negativ care împiedică în derularea procesului educaţional de calitate.
Problemele întâlnite în viaţa de zi cu zi în activitatea academică a cadrelor didactice sunt cele
care declanşează criza educaţională.

3.4 Concluzii la capitolul 3

Formarea personalităţii umane, ca proces complex de devenire şi formare, nu se poate realiza
decât în strâns legată de activitatea de educaţie şi învăţare.În ultimul timp au luat o amploare
cercetările cu referire la criza educaţională. Prezenţa acestuia în mediul educativ explică faptul că ea
este percepută de cadrele didactice ca un fenomen de stres ce poate fi prezent în orice moment în
funcţie de problemă şi de fiecare cadru didactic în parte. Criza educaţională apare ca un impediment
în educaţia postmodernă, care perturbează activitatea instructiv-educativă conducând la stres,
deprimare, izolare sau abandon profesional.
Însă pe de altă parte, criza educaţională scoate în evidenţă problemele cu care se confruntă
cadrele didactice în sistemul educaţional. Disfuncţionalităţile din acest domeniu sunt accentuate de
semnificaţia fiecărei probleme în parte şi de nivelul de lărgire a ei. De asemenea criza educaţională
apare din cauza lipsei motivaţiei elevilor de a învăţa, deoarece cadrul didactic munceşte şi doreşte de

64
a obţine rezultate frumoase pe parcursul anului şcolar. Demotivarea elevilor poate fi explicată din
cauza că elevul nu este controlat sistematic de părinţi la temele pentru acasă, este lăsat fără
supraveghere din cauză că părinţii sunt plecaţi peste hotare sau în cadrul lecţiei nu sunt folosite
metode interactive sau materialul nu este valorificat suficient.
Succesul şcolar al unui elev este determinat într-o oarecare măsură de dezvoltarea profesională
a cadrelor didactice, deoarece cu cât cadrul didactic are experienţă în spate, cu cât este bine
documentat la disciplină cu atât şi succesele sunt percepute altfel. De aceea, orice problemă are o
cale de soluţionare, numai că fiecare din noi trebuie să-i găsească cheiţa pentru a fi soluţionată.

65
 BIBLIOGRAFIE

1. Niculae T., Gherghiţă I., Gherghiţă D. Comunicarea organizaţională şi managementul

situaţiilor de criză, Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei, 2006.
2. Zamfir C. şi Vlăşceanu L. Dicţionar de sociologie, Bucureşti: Editura Babei, 2002.
3. Boudon R. Dicţionar de sociologie, Bucureşti: Editura Univers Enciclopedic, 1996.
4. Larkin J. şi Regester M. Managementul crizelor şi situaţiilor de risc, Bucureşti: Editura
Comunicare.ro, 2003.
5. Chiciudean I., Ţoneş V. Gestionarea crizelor din imagine, Bucureşti: Editura Comunicare.ro,
2002.
6. Doron R. Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Editura Humanitas, 1994. 888 p.
7. Lagadec P. Preventing Chaos in a Crisis-Strategies for Prevention, London: Editura
McGraw-Hill, 1993.
8. Caplan G. Principii de prevenire psihiatrică. New York: Basic Books, 2000.
9. Lindemann E. Symptomatology and management of acute grief, New York: Editura
American Journal of Psychiatry, 1944.
10. Dicţionarul Oxford, New York: Editura Oxford University Press, 2005.
11. Dicţionarul explicativ al limbii române, Bucureşti: Editura Univers Enciclopedic Gold, 2012.
12. Hoff L.A. People in crisis: understanding and helping, New York: Editura Addison-Wesley
Pub.Co, 1978.
13. Roberts A.R. Bridging the past and the present to the future of crisis intervention and crisis
management, New York: Editura Oxford Univerity Press, 2005.
14. James R.K., Gilliland B.E. Crisis Intervention Strategies, New York: Editura Belmont, 2005.
15. Coombs W.T. Ongoing crisis communication, Editura: Sage, London, 1999.
16. Ghinea V. Gestiunea crizelor, o provocare pentru managementul educaţiei. Lucrare
prezentată la sesiunea de comunicări ştiinţifice, 1996.
17. Iucu R. Managementul clasei de elevi. Aplicaţii pentru gestionarea situaţiilor de criză
educaţională. Iaşi : Editura Polirom, 2006.
18. Cerghit I. Sisteme de instruire alternative şi complementare. Structuri, stiluri şi strategii,
Bucureşti: Editura Aramis, 2002.
19. Stan E. Managementul clasei, Bucureşti: Editura Aramis, 2003.
20. Pânişoară I.O. Blocaje ale comunicării, Iaşi: Editura Polirom, 2010.
21. Tran V., Stănciugelu I. Teoria comunicării, Bucureşti: Editura S.N.S.P.A, 2001.
22. Şoitu L. Pedagogia comunicării, Cluj-Napoca: Editura Institutul European, 2001.

66
23. http://www.creeaza.com/didactica/comunicare-si-relatii-publice/Bariere-in-
comunicare989.php
24. http://www.vrasti.org/1.%20Ce%20este%20criza.pdf
25. http://rtsa.ro/rtsa/index.php/rtsa/article/viewFile/170/166
26. https://scoalazidareana.wordpress.com/2015/04/25/criza-educationala-in-clasa-de-elevi-
stiluri-si-strategii-de-interventie-ale-cadrului-didactic/
27. https://www.academia.edu/6064939/Situatie_de_criza
28. http://www.qreferat.com/referate/pedagogie/Managementul-situaiilor-de-cri931.php
29. http://www.slideshare.net/andreeabiancadanila/conceptul-de-criza-danila-andreea-bianca
30. http://noi-oportunitati-
vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.pdf
31. https://andreivocila.wordpress.com/2012/02/05/ce-este-defapt-criza/
32. http://noi-oportunitati-
vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.pdf
33. http://www.creeaza.com/didactica/comunicare-si-relatii-publice/Bariere-in-
comunicare989.php
34. http://www.academia.edu/7653655/Referat_Anca-pedagogie

67
 ANEXE
Anexa 1
Testul arderea profesională - C. Maslaki.
Scopul: Determinarea felului în care oamenii îşi tratează serviciul propriu şi persoanele cu
care colaborează.
Instrucţiunea: ,,Vi se propun 22 de afirmaţii despre sentimente şi stări legate de locul de
muncă. Citiţi atent afirmaţiile şi determinaţi-vă modul în care vă simţiţi la locul de muncă. Dacă nu
aţi avut sentimentul indicat, atunci specificaţi acest lucru în lista de răspunsuri la poziţia 0 –
niciodată. Dacă a-ţi avut acest sentiment, atunci indicaţi cît de des s-a întîmplat acest lucru prin
bifarea cifrei de la 1 la 3, care corespunde frecvenţei trăirilor acestor stări.
Nr. Afirmaţii Frecvenţa
d/o 0 1 2 3
1 Mă simt pustiit emoţional
2 La sfîrşitul zilei de muncă mă simt ca o lămîie stoarsă
3 Mă simt obosit cînd mă trezesc dimineaţa şi trebuie să plec
la serviciu
4 Înţeleg bine ce simt colaboratorii şi elevii mei şi folosesc
aceasta în interese de serviciu
5 Uneori comunic cu unii elevi foarte rece ca şi cum ar fi
obiecte
6 Mă simt energic şi inspirat emoţional
7 Pot găsi o soluţie corectă în relaţii conflictuale.
8 Simt oboseală şi ampatie
9 Pot influenţa pozitiv elevii şi colaboratorii mei
10 În ultimul timp am devenit mai rece în relaţiile cu acei cu
care lucrez
11 De regulă cu cei cu care lucrez sunt persoane stresante
care mai mult mă obosesc decît mă bucură
12 Am multe planuri pe viitor şi cred în realizarea lor
13 Am foarte multe decepţii în viaţă
14 Simt indiferenţa şi pierderea interesului faţă de multe
lucruri ce m-au bucurat anterior
15 Uneori mi-e indiferent ce se întîmplă cu unii elevi sau
colaboratori
16 Doresc să mă refugiez şi să mă odihnesc de toţi şi de toate
17 Pot crea uşor o atmosferă de bunăvoinţă şi colaborare în
colectiv
18 Comunic uşor cu oamenii, indiferent de statut şi caracterul
lor
19 Reuşesc să fac multe
20 Mă simt la hotarul posibilităţilor
21 Pot să obţin încă multe în viaţă
22 Se întîmplă ca elevii şi colaboratorii transferă asupra mea
greutatea propriilor probleme şi posibilităţi.

68
 Cheia:
1. Epuizare emoţională- 1,2,3,6,8,13,14,16,20
2. Depersonalizare- 5,10,11,15,22
3. Reducerea performanţelor personale şi profesionale-4,7,9,12,17,18,19,21.
Interpretarea rezultatelor:
Nr. Nivel Nivel Nivel
d/o scăzut mediu înalt
1 0-8 9-17 18 şi mai multe

2 0-6 7-12 13 şi mai multe

3 0-7 8-16 17 şi mai multe

69