UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE DREPT ŞI ȘTIINŢE ADMINISTRATIVE

PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ ID

MANAGEMENT GENERAL
Stiluri de management întâlnite în unitățile din România
Profesor : lect. univ. dr. Bălăneasa Cristina

Student: Buium Ana-Maria

An de studii: I

Grupa: I

2023-2024

1
 CUPRINS

INTRODUCERE..................................................................................................3

Capitolul I Generalități privind stilurile de

management.......................................4

1.1. Definire și
concept............................................................................4
1.2. Istoricul stilurilor de management....................................................4
1.3. Stiluri de conducere..........................................................................5

Capitolul II Stiluri de management întâlnite în unitățile din

România...................9

2.1. Analiză
comparativă.............................................................................9

CONCLUZIE......................................................................................................12

REFERINȚE
BIBLIOGRAFICE........................................................................13

2
 INTRODUCERE

În contextul dinamic al mediului de afaceri contemporan, managementul reprezintă o

componentă esențială în asigurarea performanței și adaptabilității organizațiilor la
schimbările constante. Tema abordată, "Stiluri de management întâlnite în unitățile din
România", explorează diversitatea și complexitatea practicilor de conducere în cadrul
organizațiilor din țara noastră. O analiză detaliată a stilurilor de management relevante pentru
contextul românesc nu numai că aduce în prim-plan abordările specifice adoptate de liderii
organizaționali, dar oferă și o perspectivă asupra modului în care acestea influențează
performanța și climatul organizațional.

De-a lungul ultimelor decenii, mediul de afaceri din România a fost martor la
schimbări semnificative, ducând la diversificarea și adaptarea continuă a practicilor de
management. În acest cadru, liderii organizaționali sunt nevoiți să adopte stiluri de
management variate pentru a gestiona provocările specifice și a capitaliza oportunitățile
întâlnite. Astfel, această temă propune investigarea și clasificarea stilurilor de management,
oferind o perspectivă comprehensivă asupra modurilor în care acestea sunt aplicate în
unitățile din diverse sectoare economice ale României.

Prin analiza diferitelor stiluri de management, această temă își propune să evidențieze
influențele culturale, socio-economice și organizaționale asupra practicilor de conducere. Prin
urmare, este esențial să se exploreze modalitățile în care liderii din România integrează
elemente de leadership tradiționale sau inovative pentru a atinge obiectivele organizaționale
și pentru a consolida echipele de lucru. O astfel de înțelegere profundă a stilurilor de
management în contextul românesc nu numai că contribuie la dezvoltarea cunoștințelor
academice, dar poate furniza, de asemenea, orientări practice pentru profesioniștii din
domeniul managementului în eforturile lor de a eficientiza operațiunile și de a stimula
inovația în organizații.

Un aspect important al acestei teme constă în identificarea și evaluarea impactului

diferitelor stiluri de management asupra angajaților, culturii organizaționale și rezultatelor
financiare. Se va explora modul în care conducerea influențează motivația și angajamentul
angajaților, creând un cadru propice pentru inovație și eficiență operațională. De asemenea,
se vor examina situațiile în care anumite stiluri de management pot fi mai potrivite în funcție
de specificul industriei, dimensiunea organizației și contextul economic.

3
 În lumina schimbărilor rapide în tehnologie, globalizare și cerințe de sustenabilitate,
această temă va pune în evidență modul în care liderii din România integrează concepte
precum managementul agil, leadershipul transformațional și abordările bazate pe echipe auto-
organizate.

Capitolul I Generalități privind stilurile de management

1.1. Definiție și concept

Stilul de management exprimă modalitățile în care managerii îsi exercită atribuțiile ce

le revin în planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activității fiind definit în
principal de atitudinea față de subordonați. Stilul de management reflectă modul în care un
manager gândește și acționează.1

Stilurile de management reprezintă modalitățile distinctive în care liderii

organizaționali abordează luarea deciziilor, coordonarea resurselor și gestionarea relațiilor cu
angajații. Acestea reflectă atitudinile, valorile și comportamentele liderilor în procesul de
influențare a organizației și a echipei de lucru. Definiția stilurilor de management nu este una
statică, ci reflectă adaptabilitatea liderilor în fața schimbărilor de mediu, context economic și
cerințelor organizaționale.

1.2. Istoricul Stilurilor de Management

1. Managementul Științific (începutul secolului al XX-lea):

- Fredrick Taylor a fost pionierul managementului științific, promovând eficiența prin

analiza științifică a muncii. Acest stil de management a pus accentul pe standardizare,
eficiență și maximizarea productivității.

2. Teoria Relațiilor Umane (anii '30 - '40):

- În contrast cu abordarea mecanicistă a lui Taylor, teoria relațiilor umane, condusă de

Elton Mayo, a subliniat importanța factorilor sociali și emoționali în cadrul organizațional.
Accentul s-a mutat de la sarcină la relațiile interpersonale și motivarea angajaților.

3. Teoria X și Teoria Y (anii '60):2

1
https://www.stiucum.com/management/management-general/Stiluri-de-conducere-si-tipuri65276.php
2
https://www.stefamedia.com/teoria-x-si-teoria-y-douglas-mcgregor/

4
 - Douglas McGregor a introdus conceptele de Teoria X și Teoria Y, descriind două
perspective contrastante asupra naturii umane și modului în care sunt conduse organizațiile.
Teoria X presupune că oamenii sunt leneși și necesită control strict, în timp ce Teoria Y
consideră că angajații pot fi autodirecționați și creativi.

4. Managementul Participativ (anii '70):

În această perioadă, managementul participativ a devenit prominent, iar liderii au

început să încurajeze implicarea angajaților în procesul decizional. Aceasta a promovat o
abordare mai democratică și a evidențiat importanța comunicării deschise în organizații.

5. Leadershipul Transformațional (anii '80 - '90)

Stilul de management a evoluat către leadershipul transformațional, subliniind

inspirația, motivarea și dezvoltarea pe termen lung a angajaților. Liderii transformaționali
caută să creeze schimbări semnificative și să încurajeze inovația.

6. Managementul Agil (anii 2000 - prezent):

Odată cu schimbările accelerate din mediul de afaceri, a apărut managementul agil,

axat pe flexibilitate, adaptabilitate și colaborare. Acest stil își propune să răspundă rapid la
schimbări și să optimizeze procesele într-un mod continuu.

Istoricul stilurilor de management evidențiază tranziția de la un accent strict pe eficiență și

control la o abordare mai umană, participativă și adaptabilă, reflectând schimbările sociale,
tehnologice și economice din diverse perioade. Astfel, stilurile de management au evoluat
pentru a se adapta la cerințele în continuă schimbare ale mediului de afaceri.

1.3. Stiluri de conducere

Stilul practicat de către un manager influenţează pozitiv sau negativ comportamentul

subordonaţilor în realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care aceştia le ocupă.
Influenţa pozitivă sau negativă se amplifică dacă managerul în cauză este componenta unui
organism din sistemul de3 management practicat în unitatea economică, pentru că la acest
nivel se adoptă cele mai importante decizii. În practica curentă se apreciază ca fiind bun acel
stil de management care a fost practicat de managerii care au obţinut rezultatele aşteptate. ,
Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care îi
revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului, natura
comportamentului său.

Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la
o perioadă la alta, atât în funcţie de o angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin

3
Bălăneasa Cristina, Curs Management general, p.101

5
aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l
coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor caracteristice

activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul
în care acesta intervine în activitatea subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele
situaţii, utilizând metode şi tehnici potrivite.

Criterii de clasificare a stilurilor de management Cunoaşterea stilurilor de

management nu este o problemă aparţinând numai domeniului teoretic, ea are implicaţii
deosebite în activitatea practică, manifestându-se sub două aspecte: cel al cunoaşterii
colaboratorilor şi subordonaţilor şi cel al autocunoaşterii.

Primul aspect prezintă interes pentru manager în nuanţarea comportartamentului său

faţă de atitudinea şi stilul de muncă adoptat de subordonaţi, cu privire la primirea sarcinilor şi
la transmiterea realizării acestora. Cel de-al doilea aspect vizează, în principal, capacitatea
managerului de a-şi evalua singur capacitatea de acţiune şi necesitatea de autoperfecţionare
continuă.

Realităţile practice au dovedit că fiecare manager practică un stil propriu care se

găseşte încadrat între limitele extreme stabilite după anumite criterii. În literatura de
specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o
serie de elemente comune, care se referăla faptul că, între limitele extreme existente potrivit
fiecărui criteriu se regăsesc o mulţime de stiluri. Cele mai eficiente se află în zonă centrală,
unde se realizează un echilibru între trăsăturile stilurilor extreme.

Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere,

unii autori apreciază că cele mai des întâlnite sunt următoarele şase criterii 4: atitudinea faţă de
responsabilităţi, autoritatea exercitată de către conducător; iniţierea de structură şi
consideraţie; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producţie; preocupare pentru
oameni şi eficienţă; tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării; modul de
adoptare a deciziilor şi alte dimensiuni.

Analizând modul de a concepe şi a realiza procesele şi relațiile manageriale literatura

de specialitate, precizează principalii factori care influenţează tipul şi stilul managerial sunt
următorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea
competenţelor acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor, natura
proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei
sindicale s.a5.

4
Ursu, E. şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice, Editura Ştiinţificăşi
Enciclopedică, Bucureşti, pag. 140
5
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Ed. a III-a, Bucureşti, 1999, pag. 509

6
 În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem
mai semnificative.6 În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt
grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management

şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior, manifestă un respect exagerat
faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel
de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post în sistemul de
management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.

Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre

dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest
stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte
între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile
respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile
circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de
adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând
întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de
autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de
management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la
rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea
scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în
ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine
faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să
desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă
de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi
interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un
grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii
sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor
interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său
desfăşoară o activitate eficientă.

După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri de

management: autoritar, democrat şi permisiv Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză
să accepte păarticiparea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea
funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi
mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru
realizarea obiectivelor fixate.

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa

neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru
realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această atitudine,

6
Ursu, E., op. cit., pag. 140-159
1

7
limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea
exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea
unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a
autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare
corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinţelor, acest
stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare
activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini
semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa
managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care
adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării
şi autoperfecţionării.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea

subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la
maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape
spontan. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut
subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai
ales a celor cu caracter de noutate. După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei,
natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor
manageriale se împarte în patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, participativ -
consultativ şi extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii,
relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul
afectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele

unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază,
şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o
atmosferă tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de
antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva
decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.

Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu

subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma
consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea
participării active a subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa
neexprimată a executanţilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a

subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât
cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi
executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea

8
unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând ca, ulterior, pe
baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun.

Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei
neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfăşoară
aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un sistem
de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de
clasificare a stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor
două extreme - stilul autoritar şi stilul democratfiecare din ele având caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici specifice
stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea uni număr mare de criterii de
clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficienţei
stilului de management este o problemă complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile
specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia . 7

Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care
îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului, natura
comportamentului său. Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil, dar
se modifică de la o perioadă la alta, atât în funcţie de o angajare personală faţă de rezultatele
unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii
grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.

Capitolul II Stiluri de management întâlnite în unitățile din România

2.1. Analiză comparativă

În contextul dinamic al mediului de afaceri din România, diversitatea stilurilor de

management practicate în unitățile organizaționale aduce în prim-plan o realitate complexă și
în continuă schimbare. Această analiză comparativă vizează conturarea peisajului managerial
românesc prin identificarea și evaluarea unor stiluri de conducere specifice întâlnite în
diferite sectoare și dimensiuni ale organizațiilor.

1. Stilurile Tradiționale de Management:

În anumite sectoare, se pot întâlni încă stiluri de management tradiționale,

influențate de o ierarhizare pronunțată și o structură organizatorică rigidă. Astfel de stiluri pot
reflecta o continuare a practicilor istorice și culturale specifice mediului de afaceri românesc.

2. Managementul Participativ și Colaborativ:

În contrast, se observă o creștere a adoptării stilurilor de management participativ,

în care deciziile sunt luate printr-un proces consultativ și implicarea angajaților este
încurajată. Această abordare are potențialul de a spori angajamentul și creativitatea echipei.

3. Leadershipul Transformațional și Inspirațional:

7
Bălăneasa Cristina, curs Management general

9
 În unitățile de top sau în sectoarele orientate spre inovație, se remarcă stiluri de
leadership transformațional. Liderii adoptă o viziune inspirațională, motivează angajații și
promovează schimbări organizaționale pentru a se adapta la provocările pieței.

4. Managementul Agil:

Într-o economie marcată de schimbări rapide, unii lideri își orientează stilul de
management către agilitate. Adaptabilitatea la schimbările de mediu, feedback-ul rapid și
experimentarea devin elemente cheie ale acestui stil, cu scopul de a asigura o reacție promptă
la cerințele pieței.

5. Managementul Orientat spre Rezultate:

În unitățile orientate spre performanță și eficiență, se pot întâlni stiluri de management

axate pe obiective clare și măsurabile. Liderii promovează o cultură a performanței și
implementează strategii care vizează atingerea rezultatelor într-un mod sustenabil.

6. Cultura Organizațională Ca Determinant al Stilului de Management:

Analiza relevanței și influenței culturii organizaționale asupra stilurilor de

management în unitățile din România evidențiază cum valorile și tradițiile organizaționale
pot determina preferințele manageriale și pot influența modul în care liderii iau decizii și
interacționează cu angajații.

7. Provocările Întâlnite în Implementarea Stilurilor de Management:

O privire critică asupra provocărilor întâlnite în implementarea diferitelor stiluri de

management în organizațiile din România. Factori precum rezistența la schimbare, contextul
economic și capacitățile organizaționale pot influența succesul adoptării unui anumit stil.

Această analiză comparativă a stilurilor de management în unitățile din România are

ca scop nu doar identificarea diversității practicilor de conducere, ci și înțelegerea modului în
care acestea se adaptează la specificul cultural, economic și social al țării. Prin evaluarea și
compararea acestor stiluri, se deschide calea pentru identificarea celor mai eficiente practici
de management în contextul specific românesc.

În România, diversitatea stilurilor de management reflectă complexitatea mediului de

afaceri și influențele culturale specifice. Iată câteva stiluri de management întâlnite în
organizațiile din România:

Stilul Tradițional:

În anumite sectoare sau organizații cu o tradiție îndelungată, se pot întâlni încă stiluri
de management tradiționale, caracterizate de ierarhizare pronunțată, decizii centralizate și
respect față de autoritatea ierarhic superioară.

Managementul Participativ:

10
 În rândul organizațiilor progresiste, se observă o creștere a adoptării unor stiluri
participative, în care angajații sunt implicați în procesul decizional. Această abordare poate
contribui la stimularea angajamentului și la promovarea unei culturi organizaționale deschise
la schimbare.

3. Leadership Transformațional:

În companiile orientate spre inovație și dezvoltare, liderii adoptă stiluri de leadership

transformațional. Acești lideri își încurajează angajații să-și depășească limitele, să aducă idei
inovatoare și să contribuie la schimbări pozitive în organizație.

4. Management Agil:

În special în industrie, IT și start-up-uri, se întâlnesc stiluri de management agil.

Acestea se concentrează pe adaptabilitate la schimbări rapide, implicare activă a angajaților și
flexibilitate în gestionarea proiectelor.

5. Management Orientat spre Rezultate:

În organizațiile axate pe performanță și eficiență, se manifestă stiluri de management

orientate spre atingerea obiectivelor și rezultatelor. Acest tip de leadership pune accent pe
măsurarea și optimizarea performanței organizaționale.

6. Cultura Organizațională Ca Determinant al Stilului de Management:

În multe cazuri, stilurile de management sunt puternic influențate de cultura

organizațională specifică. Organizațiile care pun accent pe valori precum inovația,
colaborarea sau orientarea către client își vor ajusta stilul de management pentru a reflecta
aceste valori.

7. Managementul Situațional:

Unele organizații adoptă un management mai flexibil și adaptabil, ajustând stilul de

conducere în funcție de cerințele și provocările specifice cu care se confruntă într-un moment
dat.

8. Managementul Bazat pe Echipe:

În contextul actual al muncii în echipă, se observă tendința către un management mai

colaborativ, în care se pune accent pe dezvoltarea echipei, comunicarea eficientă și
colaborarea între membrii acesteia.

Este important să menționăm că aceste stiluri de management nu sunt rigide și pot fi

adaptate în funcție de specificul organizației și al industriei în care aceasta activează. De
asemenea, organizațiile pot adopta o combinație de stiluri pentru a răspunde nevoilor lor
unice și pentru a aborda provocările specifice din mediul de afaceri din România.

11
 CONCLUZIE

Proiectul nostru asupra stilurilor de management în instituțiile din România a

dezvăluit un tablou complex și dinamic al practicilor de conducere din țară. Într-o analiză
comparativă, am identificat diverse stiluri de management care coexistă în cadrul
organizațiilor românești, reflectând adaptabilitatea și diversitatea necesare pentru a răspunde
provocărilor din mediul de afaceri.

În instituțiile tradiționale, precum cele din sectorul public sau organizațiile cu o lungă
istorie, am observat persistența unor stiluri de management tradiționale, cu accent pe ierarhie
și structuri organizatorice stabilite. În paralel, organizațiile orientate spre inovație și
tehnologie au adoptat adesea abordări participative și transformaționale, evidențiind
necesitatea de adaptare la schimbările rapide ale pieței.

Un aspect semnificativ identificat în proiectul nostru este influența culturii

organizaționale asupra stilurilor de management. Organizațiile care și-au conturat și
îmbrățișat propriile valori și norme culturale au fost mai susceptibile să adopte stiluri de
management care să reflecte aceste aspecte, indiferent de sectorul lor de activitate.

În plus, am observat că există un efort crescut către adaptabilitate și agilitate în rândul

organizațiilor din România, mai ales în contextul schimbărilor rapide din mediul de afaceri
global. Stilurile de management agil au devenit tot mai prezente, subliniind importanța
flexibilității, colaborării și reacției rapide la oportunități sau amenințări.

Pe de altă parte, proiectul a relevat și provocările întâlnite în implementarea unor

anumite stiluri de management, inclusiv rezistența la schimbare, dificultățile de comunicare și
necesitatea de a echilibra obiectivele organizaționale cu așteptările și nevoile angajaților.

În concluzie, într-un peisaj managerial divers, organizațiile din România se confruntă

cu alegerea și adaptarea constantă a stilurilor de management pentru a răspunde atât
cerințelor specifice ale sectorului în care activează, cât și contextului social și economic în
evoluție. Prin înțelegerea și evaluarea acestor stiluri, organizațiile pot dezvolta strategii
eficiente pentru a-și îmbunătăți performanța, climatul organizațional și a rămâne competitive
într-un mediu de afaceri în continuă schimbare.

12
 Referințe bibliografice

https://www.stiucum.com/management/management-general/Stiluri-de-
conducere-si-tipuri65276.php

https://www.stefamedia.com/teoria-x-si-teoria-y-douglas-mcgregor/

Ursu, E. şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile

economice, Editura Ştiinţificăşi Enciclopedică, Bucureşti, pag. 140

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Ed. a III-a,

Bucureşti, 1999, pag. 509

Ursu, E., op. cit., pag. 140-159

Bălăneasa Cristina, Curs Management general, p.101

13