Sunteți pe pagina 1din 156

Ana-Maria Grigore

Management

UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT
- SUPORT DE CURS N FORMAT ID

AUTOR: Conf. univ. dr. Ana Maria Grigore Asist. univ. drd. Nukina Georgiana

Ana-Maria Grigore

Management

Cuprins
Introducere..................................................................................4

1 - Elemente introductive privind managementul organizaiei..............5 1.1.Cine sunt managerii i unde lucreaz ei? 1.2. Rolurile managerilor 1.3.Definirea stiintei managementului 1.4. Funciile managementului organizaiei 1.5. Evoluia managementului i principalele coli de management Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie 2 - Organizaia i mediul ambiant..........................................................29 2.1. Definirea mediului ambiant i nelegerea necesitii studierii acestuia 2.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei 2.3. Conceptele de organizaie i de ntreprindere 2.4. Intreprinzatorul Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie 3 - Strategia organizaiei..........................................................................49 3.1.Conceptul de strategie 3.2.Tipologia strategiilor de firm 3.3.Rolul strategiilor de firm 3.4.Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm 3.5.Componentele strategiei Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie 4 Sistemul de management...................................................................67 4.1. Sistemul organizatoric 4.2. Sistemul decizional 2

Ana-Maria Grigore

Management

4.3. Sistemul informational 4.4. Sistemul metodologic-managerial Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie 5 - Sistemul managementului resurselor umane.................................109 5.1.Resursa uman importan i particulariti 5.2.Recrutarea, selecia i ncadrarea resurselor umane 5.3.Formarea i perfecionarea profesional 5.4.Evaluarea performanelor 5.5.Promovarea salariailor 5.6.Motivarea angajailor Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de cercetare; Bibliografie 6 - Cultura organizaional...................................................................132 6.1.Definirea culturii organizaionale 6.2.Modaliti de manifestare a culturii organizaionale 6.3. Dimensiunile culturii organizaionale Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de cercetare; Bibliografie 7 - Managerul.........................................................................................142 7.1.Definirea managerilor 7.2.Calitile i aptitudinile managerilor 7.3.Tipuri si stiluri de management Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie

Ana-Maria Grigore

Management

Introducere
Adresndu-se studenilor economiti ai Universitii Hyperion, acest curs ii propune s trateze elementele fundamentale necesare asigurrii fondului de cunotine pentru deschiderea ctre o gndire managerial modern si dobandirii unor competente specifice domeniului: identificarea unor relaii de interdependen ntre fenemenele i procesele economice; realizarea de conexiuni intre functiile managementului; capacitatea de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control a activitatii intreprinderii; evaluarea eficienta a structurilor organizatorice si stilurilor de conducere; realizarea de conexiuni intre activitatea firmei si evolutia mediului ambiant. Cursul Management este structurat pe unitati de invatare(U.I), acestea cuprinzand, pe langa continutul temei respective si obiective specifice, rezumat, termeni-cheie, verificarea cunostinteleor, teste de autoevaluare, studii de caz, teme de control si bibliografie. Evaluarea cunostintelor se va realiza sub doua forme: evaluare continua, pe baza lucrarilor de verificare regasite la sfarsitul fiecarei unitati de invatare; evaluare finala, realizata prin examenul sustinut in perioada de sesiune.

Schema generala de parcurgere a unei teme este urmatoarea: Citeste obiectivele Parcurge continutul lectiei Raspunde la intrebarile de verificare Completeaza si rezolva testul de autoevaluare de la finalul temei Interpreteaza studiile de caz Pregateste temele de control.

Ana-Maria Grigore

Management

1
Elemente introductive privind managementul organizaiei
Tema: Elemente introductive privind managementul organizatiei este structurata pe doua unitati de invatare(UI): U.I.1 Managementul intre stiinta si arta si U.I.2- Functiile managementului organizatiei. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele. Obiective specifice: nelegerea conceptelor de management i manager; Evidenierea relaiilor i proceselor de management ca esen a tiinei mangementului; Cunoasterea coninutului i a interdependenei funciilor managementului; Trecerea n revist a rolurilor managerilor. Cuprins: 1.1.Cine sunt managerii i unde lucreaz ei? 1.2. Rolurile managerilor 1.3. Definirea stiintei managementului 1.4.Funciile managementului organizaiei 1.5. Evoluia managementului i principalele coli de management Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie

de

Ana-Maria Grigore

Management

ELEMENTE INTRODUCTIVE MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI Unitatea de nvare 1

PRIVIND

Managementul ntre tiin i art

1.1. Cine sunt managerii i unde lucreaz ei? Societatea nu ar putea exista n forma pe care o cunoatem astzi i nici nu ar putea s progreseze fr manageri. Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice, care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc. nainte s identificm cine sunt managerii i ce fac ei, trebuie s clarificm ce nelegem prin termenul organizaie. Organizaia este un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre ndeplinirea unuia sau mai multor obiective1. Conceptul de organizaie este unul de mare complexitate i sfer de cuprindere, n sensul c evideniaz, practic, orice tip de activitate uman prestat n diverse domenii, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar, religios, civic etc. Universitatea noastr este o organizaie. La fel sunt companiile aeriene, bisericile, supermaket-ul din colul strzii, cluburile de fotbal, precum i Cora, Metro ori Samsung, Siemens sau Renault. Toate acestea sunt organizaii pentru c au cteva trsturi comune. Una dintre acestea const n faptul c toate i stabilesc anumite obiective care, ns, difer de la o organizaie la alta. Alte trsturi
1

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2001, p. 71.

Ana-Maria Grigore

Management

ale organizaiilor sunt: mrimea (mrimea localului, capacitatea de producie, volumul vnzrilor), valoarea (patrimoniul), profitabilitatea, poziia ocupat pe pia (n comparaie cu alte organizaii concurente), produsul sau serviciul furnizat, domeniul de activitate (de exemplu: construcia de maini, producia de medicamente sau organizarea de evenimente), amplasarea (cu sediul, de exemplu, la Bucureti ori Paris), vechimea (anul nfiinrii), filozofia (valorile mprtite, abordarea etic sau pragmatic a activitii, codul moral), structura sau strategia. Dup cum se poate observa, noiunea de organizaie este una de maxim generalitate, incluznd dou tipuri de organizaii complet diferite: firma sau ntreprinderea, care este orientat spre obinerea de profit, n urma activitii desfurate (existena sa este condiionat de obinerea profitului, n caz contrar ajunge la faliment) i organizaia non-lucrativ (primrie, club, universitate, asociaie, spital, ONG etc.), care include o structur organizat a unui grup de persoane, structur ce i obine veniturile din diverse surse, cel mai adesea de la bugetul public i care ofer servicii/produse de un anumit tip, ns existena sa nu este condiionat de obinerea profitului. Ce nseamn s fii manager? Managerii lucreaz n organizaii, ns nu oricine lucreaz ntr-o organizaie este manager. Pentru simplificare, putem mpri membrii unei organizaii n dou categorii: personal de execuie (operaional) i personal executiv (manageri). Rspunsul la ntrebarea Ce nseamn s fii manager? este simplu la prima vedere, ntruct n poziia de manager la nivel de ntreprindere sau instituie se afl acele persoane care dein funcii executive, deci persoanele/salariaii care dein puterea i capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaii2. Ce denumiri au managerii n organizaii? Exist 3 tipuri de manageri, n funcie de autoritatea pe care o au, puterea de decizie i responsablitate: manageri superiori (top manageri),
2

A. Burciu (coordonator), Introducere n management, Editura Economic, 2008, p. 45.

Ana-Maria Grigore

Management

manageri de nivel mediu i manageri de nivel inferior. Deci, pe termen lung, nu toi salariaii executivi (managerii) din structura unei organizaii vor avea acelai rol n succesul acelei organizaii. Intuitiv, nelegem c top managementul, care este format dintr-un grup relativ mic de executivi (preedinte, vicepreedinte, CEO - Chief Executive Officer, preedinte-director general, director executiv), va avea contribuia decisiv n destinul unei companii. Managerii de top sunt cei care elaboreaz strategiile i politicile firmei, stabilesc scopurile i identific obiectivele acesteia i, de asemenea, reperezint organizaia n relaia cu mediul de afaceri.
Fig 1.1. Nivelurile i piramida managementului

1.2. Rolurile managerilor Henry Mintzberg a artat c exist o diferen substanial ntre ceea ce fac managerii cu adevrat i ceea ce se spune, n general, c fac 3. El a demonstrat c munca managerilor se caracterizeaz printr-un ritm susinut, ntreruperi, etape scurte, varietate i printr-o preferin pentru contacte verbale. Managerul i petrece o mare parte a timpului n ntlniri programate n prealabil, ntreinnd, pe de alt parte, o ntreag reea de

D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizaiilor, Editura Codecs, 1996, p. 36.

Ana-Maria Grigore

Management

contacte n afara acestor ntlniri. El a stabilit 10 roluri manageriale grupate n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional.

Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980.

Fig. 1.2. Rolurile managerului

Potrivit domeniului interpersonal, rolurile sunt: Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei, n aa fel nct s le asigure satisfacia. Managerul folosete, de asemenea, puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su, pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Legtur. Rolul de legtur se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara firmei pe care o conduce, pentru care recurge la ntlniri curente, telefoane, e-mail etc. Managerul trebuie s-i menin o ntreag reea de relaii i contacte n exteriorul organizaiei. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s

Ana-Maria Grigore

Management

reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie, semneaz documente/contracte, primete vizitatori etc. Mintzberg a identificat trei roluri pentru domeniul informaional: Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date, rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, coresponden, reviste de specialitate, mass-media, ntlniri diverse, care alctuiesc mpreun un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii, fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos, ct i de jos n sus, n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia, iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor. Purttor de cuvnt. n acest rol, managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia. Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. Factor de soluionare a perturbrilor. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. Deoarece este, practic, imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu, defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. Alocare de resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus.

10

Ana-Maria Grigore

Management

Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere, de asemenea, s ia decizii cu privire la diverse negocieri. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.

1.3. Definirea stiintei managementului Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. (J. J. Serven Screiber) Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, att de coninutul termenilor, ct i dintr-un conflict de opinii. n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate (principii, metode, tehnici), el devine tiin. Cnd aceste cunotine sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art4. Prin management ca tiin se nelege: Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.5 Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legitile i celelate elemente de esen care explic cuprinsul i dinamica managementului. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaiei, n ansamblul
4 5

T. Moga, C.V. Rdulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p. 18.

11

Ana-Maria Grigore

Management

su, i ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i proceselor de conducere i a legitilor descoperite, elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile organizaiei. Procesele de management Procesele de munc ce se desfoar la nivelul organizaiei se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unei categorii speciale de mijloace de munc, genernd, n final, produse i servicii corespunztor obiectivelor previzionate. Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c o parte a forei de munc acioneaz asupra majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizaiilor, dei cantitativ reprezint doar o pondere redus n ansamblul proceselor de munc, fiind complementare proceselor de execuie. Coninutul procesului tipic de management6 l constituie funciile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. n funcie de modul cum sunt concepute i exercitate aceste funcii, procesul de management se poate structura n trei faze principale: a) Faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului, ntr-o viziune prospectiv. Sfera de cuprindere i intensitate a acestor procese se manifest, cu precdere, la ealonul superior al sistemului de management, n consecin, deciziile strategice i tactice au prioritate.
6

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p.20.

12

Ana-Maria Grigore

Management

b) Faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului. n general, activitile sunt specifice managementului operativ i deciziile curente au o pondere mare n activitatea managerului. c) Faza final, de comensurare i interpretrare a rezultatelor, n care funcia de control are un loc central. Ei i corespunde un management de tip postoperativ, cu un pronunat caracter constatativ. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz doar la sfritul procesului de management, ci i pe parcurs, prin exercitarea funciei de control-evaluare, cnd anumite situaii impun adoptarea de decizii corective. Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflndu-se ntr-o strns interdependen, datorat unitii i complexitii procesului de conducere.

Rezumat Cea mai importanta semnificatie a managementului este cea de activitate practica sau proces, care pentru a se desfasura in bune conditii trebuie sa se bazeze pe o serie de cunostinte stiintifice puse la dispozitia managerilor de catre stiinta managementului Managerii indeplinesc si urmatoarele roluri: reprezentant, lider, legatura, monitor, disemintor de informatii, purtator de cuvant, negociator, intreprinzator, factor de alocare a resurselor si factor de solutionare a perturbarilor. Managementul organizatiei consta in studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea com-petitivitii.

Termeni-cheie management procese de management relaii de management

13

Ana-Maria Grigore

Management

manager rolurile managerilor organizaie

Verificarea cunotintelor 1. Ce sunt managerii i unde lucreaz ei? 2. Managementul este tiin sau art? Argumentai. 3. Care sunt fazele procesului de management? Explicai-le.

Unitatea de nvare 2 Fuctiile managementului

1.4. Definirea funciile managementului organizaiei Unul dintre primii specialiti care s-au preocupat de problema Ce este managementul? a fost Henry Fayol. Esena contribuiei sale este definirea managementului ca un tot ce cuprinde cinci elemente care reprezint funciile managementului. El a delimitat cinci funcii ale managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control care, prin coninutul lor, i pstreaz i astzi valabilitatea. Ulterior, ali specialiti au stabilit parial alte funcii. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit asupra fiecrei organizaii n aciunea factorilor endogeni i exogeni, au determinat mutaii importante n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s schimbe n totalitate sensul

14

Ana-Maria Grigore

Management

acestora. n acest context, putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au disprut cu totul. Dei abordrile din ara noastr cunosc anumite deosebiri, cele mai multe dintre prerile formulate converg, totui, ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. tiind ceea ce trebuie ndeplinit, managerul planific desfurarea activitilor i utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse s poat fi ndeplinite, managerul trebuie s se asigure c lucrurile sunt bine organizate. Desigur, el este cel care trebuie s obin angajarea ntregii echipe, utiliznd elementele care i motiveaz pe angajai. O echip entuziast angajat ntr-o anumit activitate va da un rezultat mai bun dect una lipsit de entuziasm. Managerul este cel care trebuie s se asigure c ceea ce face un anumit membru al echipei se coreleaz cu ceea ce fac ceilali i c ceea ce ndeplinete echipa, ca ntreg, se armonizeaz cu ce face restul organizaiei i c toate aciunile converg ctre ndeplirea obiectivelor acesteia. Meninerea ntregii cooordonri intr n responsabilitatea managerului, ca i monitorizarea i evaluarea ntregii activiti. Previziunea Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebarea: Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? Obiectivele trebuie s reflecte specificitatea organizaiei, s fie msurabile i realiste. n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, rezultatele previziunii se mpart n: Prognoze - acoper un orizont de timp de minimum 10 ani, au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Se refer la ansamblul organizaiei sau la principalele activiti ncorporate;

15

Ana-Maria Grigore

Management

Planurile se refer la perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun; planurile curente sunt detaliate, n timp ce planul organizaiei se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse. Programele - acoper un orizont de timp foarte redus, o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i aprovizionare. Organizarea Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Dup ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea s fie organizat, s se stabileasc structura material i uman necesar ndeplinirii acestora. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? n cadrul ntreprinderii industriale, delimitm organizarea de ansamblu a organizaiei, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional i organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie, personal etc. Prima subdiviziune a organizrii este realizat la nivelul conducerii de vrf a organizaiei, iar cea de-a doua, predominant cantitativ, este n atenia managementului de nivel mediu i inferior.
Coordonarea

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: - bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; - multilateral, care se manifest prin legtura dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia. 16

Ana-Maria Grigore

Management

Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului. Antrenarea Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul societii comerciale sau al regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor acesteia? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n condiiile n care se are n vedere amplificarea satisfaciilor personalului, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind accesibil majoritii executanilor, putem aprecia c se apeleaz la o motivare pozitiv. Dac, dimpotriv, se amenin personalul cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii ntocmai a unor obiective i sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de atins de ctre muli dintre executani, motivarea este considerat negativ. Realizarea unei antrenri eficiente presupune o motivare complex, difereniat i gradual. Controlul Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Pentru a putea judeca performanele aciunilor ntreprinse, managerii vor decide n avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient,

17

Ana-Maria Grigore

Management

procesul de control trebuie s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului - an, trimestru, lun. Principalele activiti ale funciei de control sunt urmtoarele: - evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat; - compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele .a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor; - identificarea cauzelor care au generat abaterile; - adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant. Interdependenele i dinamica funciilor managementului De-a lungul timpului s-au observat schimbri n funciile firmei i n raporturile dintre ele. n conducerea organizaiei de acum cteva decenii, organizarea i controlul se situau pe o poziie prioritar. Pentru firmele moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, ncep s joace un rol din ce n ce mai important. Funciile managementului au un caracter complementar, ntre ele existnd numeroase conexiuni. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile managementului n strns interdependen, ignorarea uneia sau a unora reflectndu -se n diminuarea eficacitii. Funciile managementului se manifest diferit, pe msur ce se nainteaz n ierarhia sistemului de management. La nivelul managementului superior (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, Managerul general) are loc maximum de extindere a procesului managerial. O relativ echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuie o gsim la nivelul conducerii medii: efi de servicii, de secii i de ateliere. Funciile managementului se manifest diferit i de-a lungul anului. Evoluia ciclic a intensitii funciei de previziune se caracterizeaz prin puncte maxime n perioada ce precede ncheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lun). nregistrarea maximului naintea nceperii unei noi perioade de activitate corespunde momentului

18

Ana-Maria Grigore

Management

definitivrii, pe baza studiului pieei i a contractelor i comenzilor realizate, a planului sau programului pentru perioada urmtoare i adoptrii deciziilor viznd asigurarea condiiilor economice, tehnice, n vederea realizrii lui. Se menine o intensitate apreciabil a acestui proces i n prima perioad de plan, n care are loc efectuarea ultimelor retuuri pentru planul anual al firmei i a programelor de producie pentru perioada imediat urmtoare. n continuare, intensitatea proceselor previzionate se diminueaz i mai mult, reducndu-se la stabilirea de modificri de detaliu asupra obiectivelor i resurselor cuprinse n planul pentru perioada imediat urmtoare. Evoluia intensitii funciei de organizare este, n bun msur, asemntoare evoluiei intensitii funciei de previziune, de care se deosebete prin urmtoarele: - intensitatea maxim a organizrii urmeaz, n mod firesc, intensitii maxime a previziunii; -n decursul anului, funcia de organizare se menine la un nivel mai ridicat dect cea de previziune; - amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic dect pentru funcia de previziune, care implic perioade de vrf mai intense, ce reclam un efort superior, dar mai scurt ca durat. Funcia de coordonare are o evoluie ciclic, sensibil diferit fa de precedentele dou funcii ale managementului. Sfritul i nceputul perioadelor de activitate (n care eforturile se concentreaz cu prioritate asupra previziunilor i asigurrii pregtirii organizatorice) se reflect n diminuri ale fondului de timp i, implicit, ale frecvenei i importanei deciziilor i aciunilor de coordonare. Funcia de antrenare trebuie s se menin tot timpul anului la un nivel ridicat, astfel nct s detemine o participare ct mai intens a personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile organizaiei. Funcia de control nregistreaz o intensitate relativ ridicat n decursul ntregii perioade, cu amplificarea intensitii la nceputul i sfritul subdiviziunilor temporale utilizate n previzionare, cnd se determin nivelul realizrii obiectivelor i se definitiveaz obiectivele organizaiei pentru perioada urmtoare.

19

Ana-Maria Grigore

Management

Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p.30

Fig. 1.3. Interdependena dintre funciile managementului

1.5. Evoluia management

managementului

principalele

coli

de

Activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale. Managementul l-a nsoit pe om, am putea spune, n decursul istoriei sale. Fenomenul este firesc dac ne gndim la faptul c, pentru a supravieui, pentru a putea obine cele necesare existenei, pentru a-i mbuntii traiul, omul a trebuit s-i pun ntrebri de felul: ce s fac?, cum s fac? etc. coala clasic, tradiional - este reprezentat de ntemeietorii acestei tiine: Taylor i Fayol, ale cror lucrri, Principiile managementului i, respectiv, Administrarea industrial i general, sunt cunoscute n ntreaga lume. Este de semnalat, lucru firesc de altfel, avnd n vedere c managementul se aplic domeniului economic, c n

20

Ana-Maria Grigore

Management

studiile aparinnd acestei coli se utilizeaz, cu precdere, concepte i instrumente economice (profit, cheltuieli, investiii etc.) al cror rol n funcionarea i dezvoltarea unei firme este arhicunoscut, nemaiputnd fi vorba de o aprofundare a lor. Meritul principal al acestei coli, pe lng contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, este impregnarea unei optici economice managementului. coala comportist (behaviorist) pornete, n abordrile sale, de la rolul deosebit care revine resurselor umane ntr-o ntreprindere, a comportamentului lor, a modalitilor de influenare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritar - ceea ce constituie caracteristica sa principal - a unor concepte i metode de natur sociologic i psihologic, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, teste de aptitudini i altele. Este reprezentat de numeroi specialiti: D. McGregor, Gh. Arghiris, C. Handy, E. Mayo, Moreno, Weber etc. n ceea ce privete contribuia sa cea mai de seam, se afirm c este legat de faptul c, sitund pe prim plan resursele umane n procesul de conducere, stabilete prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli, cerine, menite s asigure punerea n valoare a potenialului uman, obinerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor unitii. coala cantitativ s-a cristalizat i s-a dezvoltat prin folosirea n management a unor metode matematice i statistice, care ajut la obinerea soluiilor optime n rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridic, n special n manifestarea funciilor de previziune i de organizare. ntre reprezentanii acestei coli pot fi menionai A. Kaufman i J. Star. Studiile pun accent pe activitatea de producie, dar i, n ultimul timp, pe funciunea comercial i pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o organizaie. Este de remarcat, n privina meritului principal al acestei coli, contribuia sa la adaptarea metodelor matematice i statistice n domeniul vieii economice, imprimndu-le un caracter aplicativ accentuat, cu consecine pozitive pentru rigoarea tiinific a soluiilor oferite diferitelor probleme care apar n activitatea unei organizaii. Dac utilizrii acestor metode i se asociaz apelarea la metode moderne de tratare a informaiilor, nu numai c se obine soluia optim pentru problema supus rezolvrii, ci se reduce i timpul n care are loc acest proces, ceea ce are un rol important n luarea unor decizii la momentul oportun.

21

Ana-Maria Grigore

Management

coala sistemic este cea mai tnra, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si amintim pe P. Drucker, R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter etc. coala sistemic este consecina fireasc a unui mod de abordare a organizaiei - sistemic, interdisciplinar, utiliznd metode din: analiza economic, finane, matematic, sociologie, psihologie, drept. Aceast coal apare, deci, ca o sintez a precedentelor. Abordarea sistemic a proceselor i fenomenelor fiind de dat recent, i imprim colii sistemice atributul de tineree, dar i pe cel de complexitate. Fiind vorba de o abordare sistemic, se asigur un echilibru n realizarea acestuia n cazul relaiilor de management, acordndu-se, totodat, o atenie egal tuturor funciilor lui. Trsturile care o caracterizeaz o impun ca pe o coal cu largi perspective de dezvoltare i aplicabilitate.

Rezumat Indiferent de domeniul in care activeaza sau de nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii exercita aceleasi functii ale managementului de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

22

Ana-Maria Grigore

Management

Termeni-cheie funciile managementului previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare manager organizaie eficien eficacitate coli de management

Verificarea cunotintelor 1. Care sunt funciile managementului? 2. Definii functia de coordonare. 3. Ce este previziunea i n ce se reflect rezultatele sale? 4. Pe ce se bazeaz funcia de antrenare? 5. Enumerai principalele coli de management pe plan mondial? 6. Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli? 7. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor? 8. Rezumai rolurile manageriale enunate de Henry Mintzberg.

23

Ana-Maria Grigore

Management

Test de autoevaluare Barem Acordat/Realizat 1. Obiectul de studiu al stiintei managementului rezida in: ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 1pct/........ 2. Procesul tipic de management consta in: ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 1pct/........ 3. Functia de cooordonare consta in: ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 1pct/........ 4. Scrieti in spatiile libere caracetristicile si reprezentantii fiecarei scoli de management: a) scoala clasica sau traditionala ............................................................................................................... ........................................................................................................................

24

Ana-Maria Grigore

Management

........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ b) scoala comportista sau behaviorista ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ c) scoala cantitativa ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ d) scoala sistemica ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2 pct/........ 5. Cel care a identificat si analizat pentru prima data procesele de management a fost: a) M. Weber; b) H.Fayol; c) H. Mintzberg; d) M. Porter

25

Ana-Maria Grigore

Management

Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2 pct/........ 6. Exercitarea functiei de antrenare atinge un punct maxim: pe tot parcursul perioadei; inaintea inceperii unei noi perioade de activitate; in prima parte a perioadei de plan; la mijlocul anului; Argumentati raspunsul.

a) b) c) d)

............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2 pct/........ Se acorda 1 pct. din oficiu. Total.....

Studiu de caz. Procese de management, procese de execuie. Prezentm urmtoarele procese de munc ce au loc n tipografia O. Luminia Stoica, directorul comercial al tipografiei O, primete o comand pentru o carte. Aceasta nmneaz o copie directorului de 26

Ana-Maria Grigore

Management

producie Dumitrescu Dumitru, iar acesta ia legtura cu tehnologul Corina Gheorghe pentru a realiza fia de produs, care include fazele de execuie, necesarul de materiale, necesarul de manoper, echipamentele implicate. Necesarul de materiale ajunge la directorul comercial, n vederea realizrii aprovizionrii. Acesta l trimite pe oferul Ion Popescu, mpreun cu magazionerul Iulia Vrnceanu, pentru a ridica materialele de la diveri furnizori. Fia de produs ajunge la directorul de producie Dumitrescu Dumitru, care repartizeaz operaiunile pe oameni i maini (face graficul de producie). Astfel, coperta este tiparit de operatorul O1 pe maina M1, interiorul este tiprit de operatorul O2 pe echipamentul M2, o echip condus de maistrul Florin Ionescu asambleaz interiorul pe echipamentul M3, o alt echip, condus de maistrul tefan tefnescu, execut operaiunea de legtorie pe echipamentul M4 (interiorul prins de copert), un alt operator O3 finiseaz cartea (tiere pe trei laturi) pe echipamentul M5 i o asambleaz pentru livrare. Mai sunt operaiuni de controlul calitii interfaze i a produsului final, fcut de persoana desemnat n acest scop. Fia produsului, completat cu rezultatele postoperaii (consumuri efective de materiale i manoper, cu preuri i tarife aferente) ajunge la compartimentul financiar-contabil, condus de contabilul ef Gabriela Coand. Se cere s identificai persoanele care realizeaz procese de management, respectiv procese de execuie. Specificai care dintre persoanele prezentate n studiul de caz de mai sus, realizeaz att sarcini de execuie, ct i de management.

Teme de control 1. Corelarea intensitatii in exercitarea functiilor managementului cu nivelul ierarhic la care se situeaza managerul care le exercita. 2. Perfectionarea exercitarii functiei de antrenare in organizatiile romanesti.

27

Ana-Maria Grigore

Management

Bibliografie 1. Burciu, A. (coordonator), Introducere n management, Editura Economic, 2008. 2. Burdus E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007. 3. Certo, S., Management modern, Editura Teora, 2002 4. Grigore, A-M, Bazele managementului, Editura Olimp, 2010 5. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company, 2006. 6. Moga, T., C.V. Rdulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, 7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007. 9. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 10. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, 1996. 11. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Prearson Pretince Hall, 2005. Raspunsuri la testul de autoevaluare: 1, 2, 3, 4 vezi definitiile din cadrul acestei teme; 5 b; 6 a.

28

Ana-Maria Grigore

Management

2
Organizaia i mediul ambiant
Tema: Organizatia si mediul ambiant este structurata pe doua unitati de invatare(UI): U.I.1 - Mediul ambiant al organizatiei: necesitatea abordarii, definire, factorii de influenta ai mediului asupra organizatiei si U.I.2 - Organizatia ca obiect al managementului. Intreprinzatorul caracteristici si tipologii. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele. Obiective specifice: nelegerea conceptului de mediu ambiant al organizaiei i a necesitii studierii acestuia; Identificarea factorilor din mediul ambiant care influeneaz organizaia; Explicarea interdependenei dintre mediul ambiant i organizaie; Definirea noiunilor de organizaie i firm (sau ntreprindere) i nelegerea diferenei dintre ele; nelegerea trsturilor firmei ce decurg din abordarea sistemic a acesteia; Cunoaterea tipologiei ntreprinderilor Cuprins: 2.1. Definirea mediului ambiant i nelegerea necesitii studierii acestuia 2.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei 2.3. Conceptele de organizaie i de ntreprindere 2.4. Intreprinzatorul Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie

29

Ana-Maria Grigore

Management

Unitatea de nvare 3 Mediul ambiant al organizatiei: necesitatea abordarii, definire, factorii de influenta ai mediului asupra organizatiei
2.1. Definirea mediului ambiant i nelegerea necesitii studierii

acestuia Toate organizaiile sunt situate ntr-un mediu, fie ele firme, cluburi sportive, instituii educaionale sau asociaii voluntare. n mediul lor exist alte organizaii sau persoane cu care trebuie ncheiate tranzacii. Astfel de tranzacii ar putea fi ncheiate cu furnizorii sau clienii. n plus, exist i aspecte mai generale ale mediului, cum sunt cele legale, tehnologice sau politice, care exercit efecte nsemnate. nelegerea, previziunea i reacia la mediul ambiant sunt semne c organizaia triete i respir. Organizaiile care se nchid fa de lumea exterioar i care nu respir se atrofiaz i, n cele din urm, mor. Receptivitatea fa de aciunile forelor externe i capacitatea de a ajusta strategiile i procesele organizaionale ca rspuns la schimbrile acestor fore constituie imperative ale supravieuirii. De exemplu, n 1959, cnd prima motocicleta Honda importat n Japonia a ajuns n docuri, producatorii britanici si americani care dominau piaa respectiv au respirat usurai. Micua motoret de 50 cmc nu prea s reprezinte nici o amenintare pentru cursierele lor tuntoare. Treizeci de ani mai tarziu, 80% din motocicletele vndute in America erau japoneze. Firmele japoneze au ajuns s concureze pe intreaga pia, de la 50 cmc, la 1,400cmc. Un alt exemplu este cel al productorilor de ceasuri elveiene care au fost copleii de concureni care nici mcar nu proveneau din ramura lor. n timp ce elveienii se ocupau cu dezvoltarea unor ceasuri mecanice tot mai perfecionate, companiile electronice japoneze, n frunte cu Casio, au lansat in 74, ceasurile digitale care se vindeau la mai puin de jumtate din

30

Ana-Maria Grigore

Management

preul celor mecanice. De abia in 1983, prin introducerea pe pia a unui ceas electronic foarte la moda Swatch - au reuit producatorii elveieni s-i smulg inapoi o bucic din piaa respectiv. Istorii de acest tip abund, pentru c exist att de multe companii care nu reusesc s depisteze pericolul inainte de a fi lovite in plin. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic, ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor7. Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntrun mod specific. Totodat, se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit multiplelor corelaii dintre ei, care poteneaz influena lor asupra organizaiei. Aa cum s-a artat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt: factori economici, factori tehnici i tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori socio-culturali, factori naturali, factori politici, factori juridici. 2.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei Factorii economici Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm: piaa intern i internaional; puterea de cumprare a populaiei; potenialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economic; prghiile economicofinanciare; rata inflaiei; rata omajului; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute; coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil, ndeosebi pentru investitorii strini; rata dobnzilor la creditele acordate de bnci; situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur etc.); structura
7

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p.74

31

Ana-Maria Grigore

Management

pieei specifice; dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul formrii preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general8. Factorii de management Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin. Cu ct firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile si mecanismele sale manageriale i le confer un impact superior. Factorii tehnici i tehnologici Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare .a. Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare asupra activitii firmei. Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului etc. Factorii demografici Importana resurselor umane n realizarea obiectivelor se reflect n creterea influenei factorilor demografici asupra activitii organizaiei. Principalii factori demografici sunt urmtorii: numrul populaiei,
8

I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, cap.2

32

Ana-Maria Grigore

Management

structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate. Aceti factori au influen direct sau indirect asupra oricrei organizaii, indiferent de domeniul n care funcioneaz. Remarcm rolul deosebit care revine resurselor umane n rndul celor care se afl la dispoziia unei ntreprinderi. Factorii socio-culturali Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect asupra firmei, au o semnificaie deosebit n economia de pia. Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei activitii. Spre exemplu, un nvmnt tehnic de nalt nivel reprezint o premis favorabil creterii numrului de invenii, inovaii i chiar a aplicrii acestora n activitatea productiv. Factorii politici Factorii politici sunt pui n eviden prin: stat, structura i aparatul su, categorii sociale, diverse instituii, partide, sindicate i chiar informaiile specifice domeniului. Politica promovat n domeniul economic, al tiinei, al nvmntului, n relaiile externe este resimit de organizaie, n ceea ce privete: asigurarea resurselor, fixarea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de managemen t, fundamentarea strategiilor etc. Politicii statului n care se afl organizaia i se adaug cea a altor state, ca i a diferitelor organisme internaionale care acioneaz n diverse domenii, pe plan regional sau mondial. Factorii ecologici Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia. Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii: resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna.

33

Ana-Maria Grigore

Management

Factorii juridici Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate; altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar.

REZUMAT Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic, ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt: factori economici, factori tehnici i tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori socioculturali, factori naturali, factori politici, factori juridici.

Termeni-cheie mediu ambiant al organizaiei factori economici factori de management factori tehnici i tehnologici factori demografici factori socio-culturali factori politici factori juridici factori naturali

34

Ana-Maria Grigore

Management

Verificarea cunotinelor 1. Ce este mediul ambiant al organizaiei? 2. Artai cum se manifest influena factorilor din mediul ambiant asupra organizaiei i managementului su. 3. Trecei n revist factorii de influen ai mediului ambiant. 4. Precizai care sunt factorii economici din mediul ambiant care influeneaz organizaia.

Unitatea de nvare 4 Organizatia ca obiect al managementului. Intreprinzatorul caracteristici si tipologii 2.3. Conceptele de organizaie i ntreprindere Aa cum afirmam la nceputul primului capitol, organizaia poate fi definit ca un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre realizarea unuia sau mai mult obiective. Conceptul de organizaie evideniaz orice tip de activitate uman prestat n domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar, religios, civic. Complexitatea conceptului este determinat de faptul c o organizaie: o Urmrete realizarea unuia sau mai multor obiective, acestea reprezentnd exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz; o Implic valorificarea unei game variate de resurse, de la cele materiale, financiare i umane, la cele informaionale, indiferent de obiectul de activitate; o Este dependent de alte organizaii;

35

Ana-Maria Grigore

Management

o Deruleaz procese de munc orientate spre obinerea unui tip aparte de rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale bine precizate; o Dispune de procese de management i manageri implicai n derularea lor, cu o mare importan n economia sa. Cele mai numeroase organizaii din cadrul economiei sunt organizaiile economice. Organizaia economic este acea organizaie care are drept obiectiv obinerea de profit, prin derularea de procese de natur economic ce implic apelarea la mijloace economice pre, salariu, credit, dobnd, profit, dividende etc.9 Din categoria organizaiilor economice fac parte firma sau ntreprinderea cea mai rspandit -, parcul industrial, incubatorul de afaceri, holdingul etc. n esen, prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul ct mai mare10. Importana sa decurge din urmtoarele: - este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care societatea economic nu poate exista; - ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; - performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri i standardul de via al populaiei din cadrul su.

O. Nicolescu, I. Verboncu, , Managementul organizatiei, Editura Economica, 2007, p.106 10 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 106

36

Ana-Maria Grigore

Management

Firete, ntreprinderea nu poate i nu trebuie s fie conceput ca o form organizatoric izolat, ca un sistem nchis sau seminchis. ntreprinderea se abordeaz ntr-o viziune deschis, fiind un sistem integrat n numeroase alte suprasisteme locale, naionale sau internaionale.

Sursa: I. Ursachi, coord. Management, ASE, Bucureti, 2005, p. 15

Fig. 2.2. Abordarea sistemic a organizaiei

n aceast abordare sistemic, firma are urmtoarele trsturi definitorii: sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare, informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente. Resursele umane, spre exemplu, sunt compuse din ansamblul salariailor ntreprinderii, care prezint

37

Ana-Maria Grigore

Management

caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n firm. un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, colectivele de salariai - ale cror componente se afl n strns interdependen -, desfoar procese de munc generatoare de noi valori de ntrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul ntreprinderii, a crei luare n considerare este esenial pentru eficacitatea activitilor desfurate. un sistem deschis, manifestndu-se ca o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul deschis se exprim prin fluxul de intrri - utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric, informaii, bani - i prin ieirile sale, n principal produse, servicii, bani i informaii destinate sistemelor din care face parte. un sistem organic adaptativ, schimbndu-se permanent sub influena factorilor endogeni i exogeni, pentru a se adapta att la evoluia pieei, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate. Totodat, i firma influeneaz, ntr-o oarecare msur, sistemele mai mari din care face parte. Spre exemplu Dacia Renault are o influen sensibil mai mare dect o firm mic, ce deservete piee locale. un sistem tehnico-material, n sensul c, ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate n cadrul su, exist anumite legturi care se manifest prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. Cel mai pregnant se manifest aceast caracteristic n cadrul firmelor industriale ale cror secii i ateliere sunt specializate dup principii tehnologice. Putem lua ca exemplu, o societate de producie tipografic n care exist ateliere precum: pregtirea formei, tiparire, legtorie, fluire, lcuire. un sistem operaional, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acesteia avnd un caracter efectoriu. Afirmaia este valabil att pentru procesele de execuie, ct i pentru cele manageriale, care au loc n firmele de la noi din ar. 2.4. ntreprinztorul

38

Ana-Maria Grigore

Management

nfiinarea de firme reprezint actualmente unul dintre procesele economice cele mai importante ce condiioneaz funcionalitatea i dezvoltarea fiecrei economii naionale. Experii, indiferent de apartenena politic, sunt astzi convini c sntatea economiei unei ri depinde, n mare msur, de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an. Accepiunea conceptului de ntreprinztor nc din timpul primelor scrieri despre antreprenoriat, nu a existat un acord asupra unei definiii asupra conceptului. n anumite feluri, ntreprinztorul i-a intrigat pe cercettorii n tiine sociale, n acelai mod n care particulele elementare i-au provocat pe fizicieni11. Efectul e observat, dar lucrul n sine e efemer i invizibil. Ca i fizicienii care studiaz urmele aciunii particulelor pe ecranul microscopului electronic, cercettorii fenomenului antreprenorial au examinat activitatea economic ce rezult din antreprenoriat: noi ntreprinderi i noi locuri de munc, noi produse inventate i noi servicii oferite. Dar cnd vine vorba s se precizeze ce a creat aceste fenomene, puini experi cad de acord. mprtim ideea c dei abordrile variaz ntr-o msur apreciabil, totui marea majoritate a acestora cuprind noiuni similare precum: iniiere, inovare, asumarea riscului, crearea de bogaie, obinerea de satisfacii materiale, morale sau sociale. Prezentm pentru argumentare cteva definiii ale unor specialiti de renume n domeniu. S-au fcut cercetri considerabile n efortul de a nelege caracteristicile personale i valorile ntreprinztorilor, factorii care i motiveaz, n vederea unei mai bune nelegeri a determinanilor succesului i eecului n afacerile acestora. A determina ce i ghideaz pe ntreprinztori n crearea propriei afaceri reprezint un punct critic n a obine o privire dinuntru, n privina a cum i de ce evenimentele au ntietate asupra timpului. Abordarea lui Dalglish asupra caracteristicilor personale ale ntreprinztorului identific semnificaia asumrii riscului, inovaiilor i utilizrii iniiativei; dorina de responsabilitate; nevoia de putere;
11

E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p. 1.

39

Ana-Maria Grigore

Management

deinerea controlului; orientarea personal a valorilor; nevoia de reuit; i nevoia de independen. Blackman a alctuit, n mod similar, un profil al caracteristicilor personale ale ntreprinztorului, care include: devotament, determinare i perseveren; toleran pentru ambiguitate; toleran fa de eec; nivel ridicat de energie; viziune; ncredere n sine i optimism; i perseveren n rezolvarea problemelor. Totui, nu s-a ajuns la un profil comun unanim acceptat al ntreprinztorului. Variabilele care determin transformarea unei persoane n ntreprinztor Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare a ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror interaciune conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c apariia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceast creare. Opinia specialitilor este c procesul de transformare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile: - variabila de situaie; - variabila psihologic; - variabila sociologic; - variabila economic. Variabila de situaie se explic prin ruptura care poate interveni n forele dinamice (interne i externe), care ne menin pe loc ntr-un echilibru acceptabil sau chiar confortabil (copii mici, soia pregtete un examen). Dac se produce o ruptur n acest echilibru, datorit, n primul rnd, unor factori negativi (propunerea de a ne transfera n alt ora, unde nu dorim s mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne-ar face s ne gndim c am urma i noi), dar i a unor factori pozitivi (ncurajarea clienilor, furnizorilor, prietenilor, de a demara o afacere), se produce ceea ce Shapero numea deplasare, adic o modificare a forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru. Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia individului la aciune, dat de anumite trsturi ale personalitii, care fac din nevoia de independen lucrul cel mai important pentru anumite persoane.

40

Ana-Maria Grigore

Management

Variabila sociologic const n ncrederea individului n actul de creaie, care de obicei se manifest la persoanele care pot s se imagineze n postura unui ntreprinztor sau care s se identifice cu persoane care deja au avut o reuit ntr-un proces de creaie, care au creat ntreprinderi prospere. Variabila economic se concretizeaz n disponibilitatea resurselor (spaiu, maini, materii prime, for de munc, resurse financiare). Aceast variabil condiioneaz existena efectiv a ntreprinztorului. Tipologia ntreprinztorilor O clasificare aparine specialistului american John Miner12 care identific patru tipuri de ntreprinztori, innd seama de caracteristicile psihologice i cunotinele deinute de acetia: 1. ntreprinztorul performant personal - aloc foarte mult timp afacerii; - crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; - ncearc s nvee ct mai mult despre propria afacere pe care o deruleaz; - apeleaz la tehnici de planificare; - manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; - posed o mare capacitate de a rezolva probleme; - se descurc bine n condiii de criz. 2. ntreprinztorul supervnztor - este permanent preocupat s vnd; - se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; - nu renun niciodat s vnd; - apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; - pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip.
12

J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes , n Organizational Dynamics, nr. 4, 1997 (citat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, p. 58-59).

41

Ana-Maria Grigore

Management

3. ntreprinztorul-manager - posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; - i place s conduc propriii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari; - aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; - ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; - pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i pe construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. 4. ntreprinztorul expert, generator de idei - posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; - deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; - acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee; - i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou.

Rezumat Organizaia poate fi definit ca un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre realizarea unuia sau mai mult obiective. Organizaia economic este acea organizaie care are drept obiectiv obinerea de profit, prin derularea de procese de natur economic ce implic apelarea la mijloace economice pre, salariu, credit, dobnd, profit, dividende etc Prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul ct mai mare

42

Ana-Maria Grigore

Management

Termeni-cheie organizaie ntreprindere intreprinzator tipuri de intreprinzator

Verificarea cunotinelor 1. Ce este mediul ambiant al organizaiei? 2. Artai cum se manifest influena factorilor din mediul ambiant asupra organizaiei i managementului su. 3. Trecei n revist factorii de influen ai mediului ambiant. 4. Precizai care sunt factorii economici din mediul ambiant care influeneaz organizaia. 5. Definii organizaia i firma i precizai diferenele dintre cele dou noiuni. 6. Care sunt trsturile definitorii ale firmei n abordarea sistemic a acesteia?

Test de autoevaluare Barem Acordat/Realizat

1. Mediul ambiant include.................................................................... ....................................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................

43

Ana-Maria Grigore

Management

........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ................................................................................................... 1pct./..... 2. Factorii de influenta ai mediului ambiant asupra organizatiei sunt: ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ............................................................................................... 1pct./.... 3. Intreprinderea poate fi definita ca.................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 1pct./..... 4. Abordata ca sistem, organizatia prezinta mai multe trasaturi definitorii. Astfel, organizatia este: a) un sistem deschis ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................ b) un sistem socio-economic ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................ c) un sistem deschis ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................

44

Ana-Maria Grigore

Management

........................................................................................................................ ........................................................................................................ d) un sistem organic-adaptiv ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................ e) un sistem tehnico-material ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................ f) un sistem operational ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................... 2pct./.... 5. Sistemul bancar si mentalitatea fac parte din urmatoarele categorii de factori ai mediului ambiant: a) factori de management factori economici b) factori economici factori socio-culturali c) factori economici-factori demografici d) factori ecologici-factori politici Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2pct./....

45

Ana-Maria Grigore

Management

6. Organizatia este o componenta a numeroase alte sisteme cu care se afla in relatii continue. Acest aspect este specific unei caracteristici de sistem prezentata mai jos. Va rugam s-o precizati: a) sistem socio-economic; b) sistem deschis; c) sistem complex; d) sistem organic-adaptiv Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2pct./... .

Studiu de caz n anul 1990, Alexandru Georgescu, inginer tehnolog, cu studii electronice i economice, era ef de laborator n domeniul electronic, ntro ntreprindere de stat fr prea mari perspective. Vznd n jurul su c majoritatea colegilor ori prsesc ara pentru Silicon Valley ori i deschid propria afacere i, pentru c visul lui din perioada comunist, cnd evada prin hobby-ul su cititul - n lumea personajelor selfmade, era de a ajunge o persoan independent i de a fi propriul stpn, ca multe personaje din crile sale, a hotrt s demisioneze de la ntreprinderea de stat i s nceap demersul antreprenorial. Avnd n vedere c-i plceau crile i rolul lor important n viaa lui, s-a gndit la o afacere n domeniul editorial. Fr ndoial, inginerul tehnolog nu putea s nu gndeasc la faptul c editura trebuie s-i fac propria tipografie, avnd n vedere c spaiul tipografic era foarte restrns n anii `90. Pe lng alegerea i achiziionarea unor titluri pentru

46

Ana-Maria Grigore

Management

a fi traduse, a nceput dezvoltarea unei secii de producie tipografic (achiziionarea de utilaje, angajarea de oameni). Fondurile necesare pentru valorificarea oportunitii de afaceri sesizate insuficiena spaiului tipografic - au fost procurate prin credit bancar, punndu-i gaj propria cas. Se poate spune c a avut i norocul nceptorului, dar i caliti i spirit antreprenorial. Astfel, a reuit s nchirieze, de la ntreprinderea de stat unde lucrase, un spaiu neutilizat, pe o sum simbolic i, n plus, a identificat n curtea acestei ntreprinderi un utilaj care zcea de ani buni nebgat de nimeni n seam, pe care l-a nchiriat i a nceput s imprime formulare bancare, pentru care exista cerere, deoarece a fost perioada cnd au aprut noile bnci. Afacerea ncepea s se nvrt bine, a mai angajat personal, a ctigat ncrederea bncii pentru care tiprea i a reuit s obin acel credit pentru a-i cumpra propriile utilaje tipografice. Numrul de salariai a crescut i au fost achiziionate i alte utilaje, n sistem leasing. n anii `96-`97, cnd ncepuse s se dezvolte, a resimit dur situaia economic instabil prin care a trecut ara noastr i, pe fondul unor rate consistente la societatea de leasing, n dolari, ratele de schimb s-au triplat, deci i sumele datorate societii de leasing, i aa foarte mari. Apoi, n anul 2000, insuficient stabilizat, n loc s se capitalizeze i retehnologizeze, a deschis o afacere paralel, ntr-un domeniu nou, fr experien i fr nicio legtur cu cel tipografic, alocnd resurse din afacerea tipografic i editorial. Din fericire, a reuit s gseasc soluii de ieire, pierznd ns multe resurse - bani, timp, efort -, dar nvnd din propriile greeli ct de dur i nemiloas este economia de pia.

Se cere: a) s identificai factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei prezentate; b) s identificai calitile de care dispune Alexandru Georgescu; c) s subliniai care sunt principalele oportuniti identificate i exploatate de Alexandru Georgescu;

47

Ana-Maria Grigore

Management

d) s explicai acest proces, prin prisma variabilelor care influeneaz transformarea unui individ n ntreprinztor, cazul lui Alexandru Georgescu.

Teme de control 1. Cresterea responsabilitatii sociale a intreprinderii. 2. Dezvoltarea spiritului intreprinzator in contextul economiei romanesti.

Bibliografie 1. Burciu, A. (coordonator), Introducere n management, Editura Economic, 2008. 2. Burdus E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007. 3. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company, 2006. 4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007. 6. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 7. Ursachi, I., coord. Management, Editura Raspunsuri la testele grila: 5b, 6b definitiile din cadrul acestei teme; la intrebarile: 1, 2, 3, 4 vezi

48

Ana-Maria Grigore

Management

3
Strategia organizaiei
Tema: Strategia organizatiei este structurata pe doua unitati de invatare(U.I.): U.I.1 -Strategia organizatiei - definitie, tipologie, rol si U.I.2- Componentele strategiei organizatiei. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele.

Obiective specifice: nelegerea noiunii de strategie i a rolului acesteia pentru organizaie; trecerea n revist a diferitelor tipuri de strategii; cunoaterea i nelegerea componentelor strategiei organizaiei i a coninutului acestora.

Cuprins: 3.1.Conceptul de strategie 3.2.Tipologia strategiilor de firm 3.3.Rolul strategiilor de firm 3.4.Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm 3.5.Componentele strategiei Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie

49

Ana-Maria Grigore

Management

Unitatea de nvare 5 Strategia organizatiei- definitie, tipologie, rol

3.1. Conceptul de strategie Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clar i de aciuni concrete. Orice organizaie are nevoie de rspunsul la ntrebrile: Unde trebuie s ajungem, n ct timp i ce trebuie s facem ca s ajungem acolo?. Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unui ansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, n primul rnd conducerea acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. n literatura de specialitate din ara noastr, profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu, la a cror prere subscriem i noi, definesc strategia drept: Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult i care sunt componentele sale: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. 3.2. Tipologia strategiilor de firm Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n

50

Ana-Maria Grigore

Management

fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Prezentm n continuare o clasificare a strategiilor n funcie de cteva criterii avute n vedere:
Tipologia strategiilor de firm Tabel 1 Caracteristici principale - se refer la ansamblul organizaiei - se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile; - se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul su; - se refer la unele activiti ale organizaiei; - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; - se concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe domenii; - se elaboreaz de ctre managerii organizaiei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte; - situeaz pe primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte; - este specific ntreprinderilor de stat sau publice, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; - se folosete i la nivel de regii naionale i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale; - se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei; - pe primul plan se situeaz maximizarea

Criterii de clasificare Sfera de cuprindere

Tipuri de strategii - globale

- pariale

Gradul de participare al firmei la elaborare

- integrate

- independente

51

Ana-Maria Grigore

Management profiturilor organizaiei sau supravieuirea acesteia; - este specific firmelor private; - se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat; - stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; - se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitii ntreprinderii - stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial; - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie; - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc. - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite, din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - are n vedere trecerea patrimoniului din

Dinamica principalelor obiective ncorporate

- redresare

- consolidare

- dezvoltare

Natura obiectivelor i a abordrilor strategice

- inovaionale

- specializare

- diversificare

- privatizare

52

Ana-Maria Grigore

Management proprietatea statului n proprietatea unuia sau mai multor persoane sau societi private; - se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare - se axeaz asupra reorientrii i redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor de supravieuire; - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai; - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar al organizaiei de cadre bine pregtite din

- restructurare

- ofensive

- organizatorice

domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; - se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghie principal a creterii competitivitii; - se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei.

3.3. Rolul strategiilor de firm

53

Ana-Maria Grigore

Management

Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, punctm cteva dintre principalele raiuni i avantaje ale apelrii la strategii: - prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pe o perioad relativ ndelungat, asigurndu-se astfel salariailor o direcionare raional a eforturilor; - prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale, strategia asigur o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc orice activitate economic; - strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente; - un alt avantaj este construirea i dezvoltarea avantajului competitiv, componenta invizibil a strategiei, care confer viabilitate i competitivitate organizaiei pe termen lung. 3.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Din examinarea caracteristicilor definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund13. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre organizaie. n esen, politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i

13

O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 102-104.

54

Ana-Maria Grigore

Management

executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. . Tot n ideea delimitrii ct mai riguroase a conceptului de strategie i a evitrii de confuzii, considerm necesar precizarea raporturilor sale cu aliana strategic. Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune.

Rezumat Strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are in vedere intreg managementul organizatiei bazat pe strategie. Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

Termeni-cheie: strategie tipologia strategiilor rolul strategiei management strategic

55

Ana-Maria Grigore

Management

aliana strategic Verificarea cunotinelor 1. Definii strategia firmei. 2. Cum a evoluat coninutul conceptului de strategie n decursul timpului? 3. Care sunt principalii specialiti pe plan mondial n domeniul strategiei?

Unitatea de nvare 6 Componentele strategiei 3.5 Componentele strategiei A. Misiunea organizaiei este scopul sau motivul pentru care exist organizaia. Caracteristic acesteia este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci de orientare, perspective i atitudini. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv. B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia.

56

Ana-Maria Grigore

Management

Obiectivele reprezint mijlocul prin care misiunea firmei, se traduce n rezultatele ateptate. Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. C. Opiunile strategice reprezint abordrile sau modalitile strategice care stabilesc cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere. n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt14: - Specializarea; - Cooperarea n producie; - Diversificarea; - Informatizarea activitilor; - Retehnologizarea; - Reproiectarea sistemului de management. D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. o Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice. Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico-tehnologic de plecare. Resursele umane
14

I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3

57

Ana-Maria Grigore

Management

Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii. o Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-howului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc., care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversia informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare. o Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii. E. Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

58

Ana-Maria Grigore

Management

F. Avantajul competitiv. Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial. Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante: apariia unui nou produs (serviciu); introducerea unei noi metode de producie; apariia unei piee noi de desfacere; cucerirea unei surse noi de aprovizionare; generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.

59

Ana-Maria Grigore

Management

Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:


Tabel 4.1

Firma x i propune s ofere pe pia servicii de nalt calitate n urmtoarele domenii: a) utilaj tehnologic pentru industria chimic; b) utilaj tehnologic pentru industria alimentar; c) aparatur de msur i control. Obiectivele pe termen Creterea n urmtorii 5 ani a cotei de pia lung acoperit de firm cu grupele de produse menionate n urmtoarele proporii: a) de la 17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12% la 28%. Obiectivele pe termen Creterea, n anul urmtor, a ratei profitului pe scurt ale firmei ntreaga firm de la 2,4% la 3,2%. Opiuni strategice Achiziionarea de firme productive mai mici din domeniile menionate. Misiunea firmei

Rezumat Componentele strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, termene, resurse, avantaj competitiv. Misiunea organizaiei este scopul sau motivul pentru care exist organizaia. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani si reprezinta caracterizari canttative sau calitative ale scopurilor avute in vedere de organizatie. Opiunile strategice reprezint abordrile sau modalitile strategice care stabilesc cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.

60

Ana-Maria Grigore

Management

Avantajul competitiv reprezinta realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Termeni-cheie: strategie misiunea organizaiei obiective fundamentale opiuni strategice resurse termene avantaj competitiv tipologia strategiilor rolul strategiei management strategic aliana strategic politica de firm

Verificarea cunotinelor 1. Enumerai principalele componente ale strategiei i explicai la ce se refer fiecare component. 2.Explicai rolul strategiei pentru organizaie. 3.Trecei n revist principalele tipuri de strategii i explicai ce aspecte vizeaz fiecare.

61

Ana-Maria Grigore

Management

Test de autoevaluare Barem Acordat/Realizat

1. Rolul elaborarii si aplicarii strategiilor consta in ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 1pct./.... 2. Componentele strategiei organizatiei sunt: ............................................................. ............................................................. ............................................................. ............................................................. ............................................................. 1pct./....

3. Obiectivele strategice reprezinta...................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 1pct./....

62

Ana-Maria Grigore

Management

4. Marcati urmatoarele afirmatii cu adevarat sau fals:

Afirmatia 1. Strategiile vizeaza orizonturi de timp de la o luna la un an. 2. Obiectivele sunt reprezentari cantitative si /sau calitative ale scopurilor avute in vedere de catre firma. 3. Optiunile strategice reprezinta abordarile sau modalitatile strategice care stabilesc cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice 4. Termenele delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore

Adeva rat

Fals

2 pct./.... 5. Identificati care dintre urmatoarele variante de raspuns cuprinde toate componentele strategiei organizatiei a) misiune-obiective strategice-decizie -termene-resurse -oameniinformatii; b) misiune-obiective staregice- termene-oameni-informatii-avantaj competitiv; c) misiune- obiective strategice -optiuni strategice-resurse-organizareavantaj competitiv; d) misiune-obiective strategice-optiuni strategice-resurse-termeneavantaj competitiv. Argumentati raspunsul ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................

63

Ana-Maria Grigore

Management

........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2.pct./.... 6. Expresia Desemneaza realizarea, de catre o organizatie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor se refera la: a) obiectivele strategice; b) optiunile strategice; c) avantajul competitiv; d) strategia organizatiei Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2.pct./....

Studiu de caz. Datorit crizei economice din 2008-2009, agravat de criza politic, ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia au ntmpinat serioase dificulti. Nu a fcut excepie nici firma A&N, care s-a confruntat cu mari ntrzieri la plata facturilor de ctre clieni i refuzul bncii de a mai acorda credite. S-a vzut n situaia de a face disponibilizri, de a nu plti salariile la timp i de a ntrzia, la rndul ei, cu plata ctre furnizori. ntreprinztorul-manager trebuia s acioneze, astfel nct un prim pas a 64

Ana-Maria Grigore

Management

fost s renegocieze termenele cu furnizorii, apoi a identificat clienii solvabili, oferindu-le servicii aproape de preul de cost cu plata la livrare, nelegnd c, pe termen scurt, lipsa de lichiditi este mai grav dect lipsa profitului. n acelai timp, constatnd c piaa nu a nregistrat o scdere a vnzrilor, ci numai a vitezei de rotaie, vizeaz i o strategie de dezvoltare, pornind de la urmtoarele premise: - piaa, rmnnd constant, ofer oportunitatea celor care au supravieuit s acopere segmente mai mari; - dispariia unora din juctori conduce la achiziionarea unor mijloace de producie n condiii extrem de avantajoase. Se cere: a) evideniai punctele slabe, tari, ameninrile i oportunitile pentru firma A&N; b) s identificai la ce tipuri de strategii a recurs ntreprinztorul firmei A&N; c)Ce sfaturi putei s-i dai pentru continuarea activitii n viitor?

Teme de control 1. Relatia dintre schimbarile din mediul extern organizatiei si strategia acesteia. 2. Cum poate fi obtinut avantajul competitiv?

Bibliografie 1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007. 3. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 4. Porter, M., Strategy and Leadership, Editura Teora, 2007. 5. Russu, C., Management strategic, Editura All, 1996.

65

Ana-Maria Grigore

Management

6. Burciu, A. (coordonator), Introducere n management, Editura Economic, 2008. 7. Burdus E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007. 8. Certo, S., Management modern, Editura Teora, 2002 9. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company, 2006. 10. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, 1996. 11. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Prearson Pretince Hall, 2005. Raspunsuri la teste grila: 5.d; 6.c, la intrebarile: 1, 2, 3, 4 vezi definitiile din cadrul acestei teme;

66

Ana-Maria Grigore

Management

4
Sistemul de management al organizaiei
Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realizeaz prin sistemul de management. Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional i motivaional din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari15. Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refer la: componenta metodologic; componenta decizional; componenta informaional; componenta organizatoric; componenta resurselor umane.

Aceasta tema este impartita in 4 unitati de invatare (U.I.), dupa cum urmeaza: U.I.1. Sistemul organizatoric, U.I.2.Sistemul informational, U.I.3. Sistemul metodologic-managerial, U.I.4. Sistemul decizional. Fiecarei U.I. i se se aloca cate doua ore. Curpins: 4.1. Sistemul organizatoric 4.2. Sistemul decizional 4.3. Sistemul informational 4.4. Sistemul metodologic-managerial
15

O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 151.

67

Ana-Maria Grigore

Management

Unitatea de nvare 7 Sistemul organizatoric

Obiective specifice: nelegerea principalelor categorii de organizare existente ntr-o firm; Prezentarea coninutului organizrii procesuale; Trecerea n revist a principalelelor componente ale structurii organizatorice.

Coninutul capitolului: 4.1.1. Definirea sistemului organizatoric 4.1.2. Organizarea procesual 4.1.3. Organizarea structural Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie

de

68

Ana-Maria Grigore

Management

Sistemul organizatoric

4.1.1. Definirea sistemului organizatoric Sistemul organizatoric reprezint componenta cea mai concret a sistemului de management. Sistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munca n vederea realizrii obiectivelor previzionate16. La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul organizrii formale i organizrii informale. Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc. Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern, regulamente, i se reflect n dou importante componente: organizarea procesual i organizarea structural. 4.1.2.Organizarea procesual Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de Henry Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective17. Firete, rolul unei ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi:
16 17

O. Nicolecu, I. Verboncu, op.cit., p.195-221 I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, p.20-28

69

Ana-Maria Grigore

Management

obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i exprim principalele scopuri ale acesteia (de exemplu, realizarea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade); obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor particip un numr mare de salariai care execut procese de munc importante (de exemplu, dezvoltarea capacitilor de producie); obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale obiectivelor derivate de gradul I, au o definire concret, iar la realizarea lor particip salariai care execut procese de munc restrnse (de exemplu, pregtirea condiiilor materiale i organizatorice necesare dezvoltrii capacitilor de producie). obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate (de exemplu, elaborarea unui program de producie, conceperea i realizarea unui nou proces tehnologic); obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui salariat. Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de procese de munc necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei, sub form de funciuni, activiti, atribuii i sarcini. Funciunea definete ansamblul proceselor de munc, omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul 1. n cadrul firmelor mari i mijlocii exist 5 funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i personal. Activitatea const n ansamblul de procese omogene sau nrudite, ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul 2. Se utilizeaz un corp de cunotine mai restrns, din domenii limitate, determinnd omogenitatea mai pronunat a pregtirii personalului implicat. Atribuia este reprezentat de un proces de munc precis conturat, care se execut periodic sau uneori continuu, ce implic cunotine de specialitate i concur la realizarea unui obiectiv specific.

70

Ana-Maria Grigore

Management

Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui singur salariat.

Fig. 5.1 Corespondena componentelor procesuale-obiective

4.1.3.Organizarea structural Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a organizrii formale, asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric; ea cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.

Componentele structurii organizatorice Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i

71

Ana-Maria Grigore

Management

responsabilitilor ce revin unui salariat, n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc. Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c fabric produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al organizaiei i acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing, economic, organizatoric etc., att compartimentelor operaionale, ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, metodologii, instruciuni, ndrumri, sugestii. Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale: de conducere si de execuie. Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. a. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de stat major. - relaii ierarhice prin care se stabilesc relaiile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor mangeriale i cei ai posturilor de execuie;

72

Ana-Maria Grigore

Management

- relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente, indicaii, proceduri din domeniul su de specialitate; - relaiile de stat major se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleag, de ctre managementul unitii, sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente, acestea acionnd n calitate de reprezentani ai managementului superior. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii. Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii, se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.

73

Ana-Maria Grigore

Management

Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri. Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos. O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului organizrii. n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a constituirii i funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul, contractul de societate etc.) i o succint prezentare a obiectului su de activitate. n continuare, se include organigrama general a organizaiei, dac nivelul de complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale; se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale - obiective specifice, sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel superior. O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management participativ. Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i posturilor ncorporate de fiecare dintre ele.

Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce mai frecvent n firmele de dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. Aa cum arat i numele, n

74

Ana-Maria Grigore

Management

descrierea postului se nscriu, n detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.

REZUMAT Sistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munca n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Organizarea formala a firmei imbraca doua forme: structurala si procesuala. Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de procese de munc necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei, sub form de funciuni, activiti, atribuii i sarcini Organizarea structural asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric; ea cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice

Termeni-cheie organizare; sistem organizatoric; organizare formal; organizare informal; organizare procesual; organizare structural; funciune; 75

Ana-Maria Grigore

Management

activitate; atribuie; sarcin; post; funcie; compartiment; nivel ierarhic; pondere ierarhic; relaii organizatorice; organigrama; fia postului regulament de organizare si funcionare

Verificarea cunotinelor 1. Prezentai piramida obiectivelor organizaiei. 2. Care sunt formele principale ale organizrii firmei? 3. Cum se reprezint grafic structura organizatoric? 4. Care sunt principalele componente ale structurii organizatorice? 5. De cte feluri sunt relaiile de autoritate?

Studiu de caz. Structura organizatoric ntreprinzatorul Alexandru Georgescu este asistat n activitatea sa de ctre directorul de producie Dumitru Dumitrescu, directorul comercial Laura Stanciu i directorul financiar-contabil Gabriela Coand. De aspectele legate de personal se ocup d-na Rodica Grigorescu, asistat de o student cu norm part-time.

76

Ana-Maria Grigore

Management

Directorul de producie are n subordinea sa efii de ateliere, Costic Constantin, Florin Scurtu i Gabriel Ultrase. Directorul comercial lucreaz cu Luminia Boerescu, responsabila vnzrilor i cu Viorica Vlceanu, care controleaz aprovizionarea, dar, n acelai timp, i gestiunea stocurilor. Directorul financiar-contabil lucreaz cu nc dou contabile. Controlul calitii a fost ncredinat Ceciliei Toma, care se subordoneaz direct ntreprinztorului-manager. Firma mai dispune de 22 de muncitori, care se subordoneaz efilor de ateliere, un ofer care se subordoneaz responsabilului cu aprovizionarea, 2 vnztori ce au ca ef direct responsabilul cu vnzrile. Se cere: a) ca pe baza informaiilor furnizate mai sus s realizai organigrama ntreprinderii; b) s explicai ce fel de relaii sunt: - ntre cei 22 de muncitori i sefii de ateliere; - ntre cele dou contabile i directorul financiar-contabil; - ntre Cecilia Toma i efii de atelier; - ntre Gabriela Coand, cea care transmite instruciuni cu privire la determinarea, urmrirea cheltuielilor i nregistrarea acestora n documente justificative i Viorica Vlceanu. c) identificai pe ce nivel ierarhic se afl cei doi vnztori.

Bibliografie 1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007. 3. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 4. Moga, T., Rdulescu, C.V., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004.

77

Ana-Maria Grigore

Management

5. Burciu, A. (coordonator), Introducere n management, Editura Economic, 2008. 6. Burdus E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007. 7. Certo, S., Management modern, Editura Teora, 2002 8. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company, 2006. 9. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, 1996. 10. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Prearson Pretince Hall, 2005. 11.Verboncu, I., Cum conducem?, Editura Tehnica, 1999

78

Ana-Maria Grigore

Management

Unitatea de nvare 8

Sistemul decizional

Obiective specifice: Explicarea conceptului de decizie; nelegerea cerinelor de raionalitate ale deciziilor; Trecerea n revist a diverselor tipuri de decizii; Cunoaterea i explicarea etapelor i fazelor procesului decizional.

Coninutul capitolului: 4.2.1. Conceptul de decizie 4.2.2. Formele deciziilor 4.2.3. Tipologia deciziilor Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; autoevaluare; Teme de cercetare; Bibliografie

Teste

de

79

Ana-Maria Grigore

Management

SISTEMUL DECIZIONAL Sistemul decizional constituie un adevrat sistem de comand ce regleaz activitile implicate. Reprezint partea cea mai activ a sistemului de management i prin el se exercit cu prioritate previziunea, dar i celelalte funcii ale managementului. Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii. 4.2.1. Conceptul de decizie Decizia constituie piesa de rezisten a managementului i instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul, aciunile a cel puin unei alte persone dect decidentul. Din conceptul de decizie se pot desprinde cel puin urmtoarele elemente18: este privit ca un proces de alegere raional specific uman; se regsete n toate funciile managementului; reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager; integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;

18

T. Moga C.V. Rdulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 6.

80

Ana-Maria Grigore

Management

aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere; este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n procesul de producie; este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice. Asigurnd managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile i de a dirija procesele economice, decizia reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de intreprindere.

4.2.2. Formele deciziilor Decizia managerial mbrac dou forme19: actul decizional; procesul decizional. O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca perioad de desfurare o unitate foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau secunde. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena i intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane, n vederea conturrii situaiei decizionale.

19

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001.

81

Ana-Maria Grigore

Management

Deci, n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. n toate secvenele decizionale (ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional, continund cu identificarea, prelucrarea i analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zis i ncheind cu aplicarea sa), decidentul este cel care stabilete ce i cum trebuie realizat. 4.2.3.Tipologia deciziilor Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n mai multe categorii, dup diverse criterii, aa cum rezult din tabelul de mai jos. Detaliem prima categorie - deciziile operaionale, tactice, strategice. Deciziile operaionale, au ca scop obinerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate, datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Deciziile tactice sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc.

82

Ana-Maria Grigore

Management

Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung. Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. Structura sistemului decizional
Tabel11

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii strategice

Caracteristici principale - se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani; - se refer de regul la o perioad de aproximativ 1-2 ani; - se refer, de regul, la perioade de maximum cteva luni. - se adopt de ealonul superior al managementului participativ, manager general i directorii pe domenii; - se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efi de secii, de servicii i ateliere; - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birou i de echipe. - se adopt la anumite intervale, reflectnd ciclicitatea proceselor manageriale i de producie; 83

1.

Orizont i implicaii

tactice curente superioare

2.

Ealonul managerial

medii

inferioare

periodice 3. Frecvena

Ana-Maria Grigore

Management

aleatorii

- se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil. - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte;

unice anticipate 4. Posibilitatea anticiprii

5.

Sfera de cuprindere a decidentului

imprevizibile - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte. participative - se adopt de organismele de management participativ; individuale - se adopt de ctre un cadrul de conducere.

n principal pot exista trei situaii n care se pot adopta decizii: 1. Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine Desfurarea procesului decizional n condiii de certitudine presupune: pstrarea unui flux informaional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie. n acest caz decidentul este sigur c evenimentele vor evolua astfel nct odat declanat aciunea, ea va coincide ntru totul cu un anumit model informaional pe care el i l-a nsuit naintea declanrii aciunii. Aceasta nseamn c evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 (unu) de apariie, adic are loc o apariie cert sau probabilitatea 0 (zero), n cazul n care apariia evenimentului dat este imposibil. n consecin, fiecrei strategii i coincide un anumit rezultat, dificultatea const numai n alegerea criteriului de elaborare a soluiei.

84

Ana-Maria Grigore

Management

2. Adoptarea deciziilor n condiii de risc Adoptarea deciziilor n condiii de risc are loc atunci cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. Cu privire la atitudinea decidenilor fa de risc exist o mare varietate individual, la extreme plasndu-se deciziile excesiv de prudente i excesiv de riscante. Decidenii care adopt decizii excesiv de prudente se caracterizeaz prin tendina de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a nltura n totalitate iniiativa. La polul opus se afl decidenii care adopt decizii excesiv de riscante. 3. Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine are loc atunci cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor.

REZUMAT n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul, aciunile a cel puin unei alte persone dect decidentul. Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile.

85

Ana-Maria Grigore

Management

Termeni-cheie: decizie decizie managerial decident tipologia deciziilor act decizional proces decizional parametrii calitativi ai deciziei

Verificarea cunotinelor 1. Prin ce se deosebete decizia managerial de decizia propriuzis? 2. Care este diferena ntre actul decizional i procesul decizional? 3. La ce se refer deciziile strategice?

Bibliografie 1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007 3. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 4. Moga, T., Rdulescu, C. V., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004. 5 Punescu, I., Popa, C., Decizie teorie i practic, Editura Eficient, 2000. 6. Burdus E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007.

86

Ana-Maria Grigore

Management

7. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company, 2006. 8. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, 1996. 9. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Pearson Pretince Hall, 2005. 10. Verboncu, I., Cum conducem?, Editura Tehnic, 1999

87

Ana-Maria Grigore

Management

Unitatea de nvare 9 Sistemul informaional

Obiective specifice: Definirea conceptului de sistem informaional; Identificarea elementelor componente ale sistemului informaional; Trecerea n revist a diverselor tipuri de informaii Coninutul capitolului: 4.3.1. Conceptul de sistem informaional 4.3.2. Componentele sistemului informaional 4.3.3.Tipologia informatiilor Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie

de

88

Ana-Maria Grigore

Management

SISTEMUL INFORMAIONAL Latura dinamic a procesului de management o reprezint informaiile existente cantitativ i calitativ, asamblate logic n sistemul informaional. Pe baza unui flux continuu de informaii n sens ascendent i descendent se poate urmri i regla ntreaga activitate economic din organizaie. 4.3.1. Conceptul de sistem informaional Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei20. ntre sistemul informaional i sistemul informatic exist deosebiri, dei ca utilitate pentru activitatea de management au acelai rol. Sistemul informatic are obiective similare i ndeplinete aceleai funcii, dar pentru desfurarea proceselor informaionale utilizeaz procedeele oferite de tiina managementului, teoria sistemelor, cibernetica economic, cercetarea operaional etc. redate prin mijloace automatizate. Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, n vederea realizrii anumitor performane msurabile prin criterii stabilite. Raiunea existenei sistemului informaional n firm o reprezint asigurarea informaiilor necesare pentru derularea eficient att a proceselor de management, ct i a celor de execuie.

20

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001.

89

Ana-Maria Grigore

Management

4.3.2.Componentele sistemului informaional Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la: date; informaii; fluxuri informaionale; circuite informaionale; proceduri informaionale; mijloace de tratare a informaiilor. Datele i informaiile Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional. Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc. Informaia, o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare, aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile, n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin.
Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe criterii:

Tipologia informaiilor
Tabel 1

Nr crt 1.

Criterii de clasificare Mod de exprimare Grad de prelucrare

Categorii de informaii Orale Scrise Audiovizuale

2.

Primare (de baz)

Caracteristici principale - expuse prin viu grai; - consemnate, de regul pe hrtie; - se adreseaz concomitent vzului i auzului. - anterior au suferit un proces de prelucrare informaional; 90

Ana-Maria Grigore

Management

Intermediare Finale Descedente Direcie a vehiculrii

3.

Ascedente

Orizontale Tehnicooperative De eviden contabil 4. Mod de organizare a nregistrrii i prelucrrii

Statistice

Exogene Endogene Interne 5. Destinaie Externe Obligativitatea pentru adresant

6.

Imperative

- se afl n diferite faze de prelucrare informaional; - au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale. - se transmit de la toate nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale managementului; - se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de management; - se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic. - localizeaz n timp i spaiu proceselele din cadrul firmei; - se refer n special la aspectele economice ale activitilor ntreprinderii; - reflect sintetic, sub forma preponderent numeric, principalele activiti ale firmei corespunztor unor standarde prestabilite; - provin din suprasistemele din care face parte firma; - sunt generate n cadrul firmei. - beneficiarii de informaii sunt managerii i executanii de firm; - beneficiarii de informaii sunt clienii, furnizorii sau suprasistemele din care face parte firma. - emise de conductori, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare;

91

Ana-Maria Grigore

Management

7.

Natura proceselor reflectate

- emise de executani i Neimperative manageri, fiind destinate colegilor sau superiorilor. - reflect sau au n vedere Cercetareactivitile de cercetaredezvoltare dezvoltare; - reflect sau au n vedere Comerciale activitile comerciale; - reflect sau au n vedere Producie activitile de producie; Financiar- reflect sau au n vedere contabile activitile financiar-contabile; - reflect sau au n vedere Personal activitile de personal.

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional: - este o materie prim implicat n toate activitile organizaiei; - reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc; - confer celui care o posed putere, fie formal, fie informal; - informaia are valoare economic, valoare de pia. Circuitele i fluxurile informaionale Circuitul reprezint traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. Fluxul reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitor i beneficiar pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite trsturi: lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost. Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a 92

Ana-Maria Grigore

Management

informaiilor, ct i diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii informaionali vizai. Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe computere i telecomunicaii. Proceduri informaionale Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a managerilor i a executanilor cu informaiile necesare. Coninutul procedurilor informaionale trebuie s asigure derularea procesului decizional n condiii optime i s creeze pentru fiecare manager condiiile necesare exercitrii funciilor managementului. Mijloace de tratare a informaiilor Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i a informaiilor. Acestea reprezint, de fapt, suportul tehnic al sistemului informaional. Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz, ntr -o msur apreciabil, performanele sistemului informaional i, implicit, performanele organizaiei. Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz organizaiile n perioada actual:

93

Ana-Maria Grigore

Management

manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli. automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate (operatori, analiti, programatori etc.).

REZUMAT Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune. Informaia, o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare, aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile, n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Circuitul reprezint traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar Fluxul reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitor i beneficiar pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite trsturi: lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost. Procedurile reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i a informaiilor

94

Ana-Maria Grigore

Management

Termeni-cheie sistem informaional sistem informatic informaia data circuit informaional flux informaional procedura informaional mijloace de tratare a informaiilor cerine de raionalitate fa de informaie tipologia informaiilor distorsiune filtraj redundan

Verificarea cunotinelor 1. Ce este sistemul informaional? 2. Care este diferena dintre sistemul informatic i cel informaional? 3. Enumerai componentele sistemului informaional. 4. Definii data i informaia i precizai care este diferena dintre acestea. 5. Ce sunt circuitele i fluxurile informaionale? 6. Dar procedurile informaionale? 7. Artai principalele categorii de informaii i caracteristicile acestora.

95

Ana-Maria Grigore

Management

Bibliografie 1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007. 3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, 2006. 4. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 5. Moga, T., Rdulescu, C.V., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004.

96

Ana-Maria Grigore

Management

Unitatea de nvare 10

Sistemul metodologic

Obiective specifice: Definirea i nelegerea noiunilor de sistem, metod i tehnic de management; Prezentarea managementului prin obiective; Explicarea metodei diagnosticrii; Coninutul capitolului: 4.4.1.Conceptele de sistem, metod i tehnic de management 4.4.2.Managementul prin obiective 4.4.3.Diagnosticarea Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste autoevaluare; Teme de cercetare; Bibliografie

de

97

Ana-Maria Grigore

Management

SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL
Metodologic, firma i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.

4.4.1.Conceptele de sistem, metoda i tehnica de management Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii21. Sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint instrumentele aflate la dispoziia decidenilor, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul creia se
21

O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, 2006, p. 99.

98

Ana-Maria Grigore

Management

exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora. Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate, de regul, la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv cazul edinei. Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale enumerm: delegarea, edina, analiza SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc. Caracteristica esenial prin care se delimiteaz o metod de o tehnic de management const n faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri mai mult sau mai puin eseniale n sistemul de relaii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitile economice. Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager. n continuare prezentm spre exemplificare cteva sisteme i metode :

Pentru detalii vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, 2006, p. 99-179.

99

Ana-Maria Grigore

Management

4.4.2. Managementul prin obiective Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea riguroas a obiectivelor i derivarea acestora pn la nivelul posturilor i executanilor implicai n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective. Aspectele centrale ale definiiei vizeaz: Existena obiectivelor la toate ealoanele organizatorice; Participarea direct a personalului organizaiei la stabilirea i realizarea lor; Motivarea acestuia n funcie de realizarea obiectivelor i gradul de participare la ndeplinirea lor. Trinomul OBIECTIVE REZULTATE - RECOMPENSE/SANCIUNI constituie elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui important instrument managerial. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective care i confer importan, originalitate i valoare se refer la: Complexitatea deosebit, dat de faptul c vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei i c n cadrul su pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale; Dimensiune managerial, respectiv descentralizare managerial n interiorul firmei, n condiiile apariiei de noi actori, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice; Dimensiune economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de firm, ct i la nivel de centru de gestiune; Dimensiune participativ faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani; Dimensiune motivaional, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor.

100

Ana-Maria Grigore

Management

Componentele managementului prin obiective sunt: sistemul de obiective ce cuprinde obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul 1, obiective derivate de gradul 2, obiective specifice i obiective individuale. Aceste obiective se preiau din strategia firmei. - Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor; - Calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor; - Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; - Bugete, elaborate pentru firm (buget general) i componentele sale (centre de gestiune).
-

Figura .1. Componentele managementului prin obiective

- Metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina etc.

Implementarea managementului parcurgerea mai multor etape:

prin

obiective

presupune

101

Ana-Maria Grigore

Management

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei; 2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective (obiective derivate de gradul 1, obiective derivate de gradul 2, specifice i individuale); 3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de aciuni, calendarele de termene, instruciunile, bugetele i lista metodelor i tehnicilor de management necesare realizrii obiectivelor; 4. Adaptarea celorlalte subsisteme de management (decizional, informaional i organizatoric) la cerinele de realizare a obiectivelor stabilite. Practic, are loc un proces complex de modernizare a acestora, astfel nct s fie create condiiile necesare realizrii obiectivelor; 5. Urmrirea permanent a modului n care se realizeaz obiectivele. Trebuie identificate abaterile semnificative i adoptarea msurilor corective; 6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea (sancionarea) salariailor n funcie de gradul de participare la obinerea rezultatelor. Cel mai complex sistem de management - managementul prin obiective - se recomand, practic, oricrui tip de firm, ntruct conturarea de obiective pn la nivelul posturilor i asigurarea logisticii necesare realizrii lor (instruciuni, bugete etc.) nu fac dect s faciliteze imprimarea caracteristicilor de ordine i disciplin. 4.4.3.Diagnosticarea Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.

102

Ana-Maria Grigore

Management

Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici: - caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i); - caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; - multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia; - complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; - abordarea cauzal a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntrun model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.

103

Ana-Maria Grigore

Management

Metodologia diagnosticrii22 Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni (postdiagnosticul). Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu intuiia. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii: 1. documentarea preliminar; 2. identificarea simptomelor semnificative; 3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti; 4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte; 5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei; 6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico-financiar i managerial a firmei.

REZUMAT Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizai.
22

Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004.

104

Ana-Maria Grigore

Management

Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora. Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate, de regul, la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager

Termeni-cheie: sistem de management metod tehnic management prin obiective management prin excepii diagnosticare delegare

Verificarea cunotinelor 1. Definii sistemul, metoda i tehnica de management. 2. Enumerai i explicai componentele managementului prin obiective. 3. Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective la nivelul organizatiei?

105

Ana-Maria Grigore

Management

Test de autoevaluare - sistemul de management al organizatiei Barem Acordat/Realizat

1. Decizia manageriala poate fi definita ca........................................ ............................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 1pct./..... 2. In practica decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional.................................................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ...................................................................................................................... proces decizional............................................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 1 pct./.... 3. Subsistemul metodologico-managerial poate fi definit.................. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 1 pct./..... 4. Componentele sistemului informational sunt: ............................................................................................................ ............................................................................................................ ................................................

106

Ana-Maria Grigore

Management

............................................................................................................ ............................................................................................................ ................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ................................................ 2pct./..... 5. Spre deosebire de definitia deciziei in general, decizia de management trebuie sa cuprinda, in plus, urmatoarea precizare: a) a carei aplicare influenteaza activitatea si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decat decidentul; b) care sa fie luata de catre o persoana care ocupa o functie de manager din cadrul organizatiei; c) care sa fie cuprinsa in strategia de ansamblu a organizatiei; d) stabilite de catre un centru de decizie din cadrul organizatiei. Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2pct./... 6. Care dintre caracteristicile enumerate este comuna relatiilor ierarhice si celor functionale? a) sunt relatii de autoritate;

107

Ana-Maria Grigore

Management

b) se stabilesc intre sefi si subordonati; c) sunt relatii de colaborare; d) sunt relatii de reprezentare Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 2pct./.... Bibliografie 1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007. 3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, 2006. 4. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 5. Moga, T., Rdulescu, C. V., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004. 6. Burdus E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007. 7. Certo, S., Management modern, Editura Teora, 2002 8. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company, 2006. 9. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, 1996. 10. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Pearson Pretince Hall, 2005. Raspunsuri la testele grila: 5.a; 6 a, la intrebarile: 1, 2, 3, 4 vezi definitiile din cadrul acestei teme.

108

Ana-Maria Grigore

Management

5
Sistemul managementului resurselor umane
Aceasta tema este structurata pe 2 unitati de invatare (U.I.), dupa cum urmeaza: U.I.1 Resursa umana importanta si particularitati, activitati specifice si U.I.2 Motivarea personalului. Primei unitati de invatare i se aloca 3 ore de studiu, iar celei de-a doua 1 ora de studiu.

Obiective specifice: nelegerea importanei resursei umane i a elementelor de specificitate ale acesteia; trecerea n revist a activitilor specifice funciunii de resurse umane. Coninut: 5.1.Resursa uman importan i particulariti 5.2.Recrutarea, selecia i ncadrarea resurselor umane 5.3.Formarea i perfecionarea profesional 5.4.Evaluarea performanelor 5.5.Promovarea salariailor 5.6.Motivarea angajailor Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; autoevaluare; Teme de cercetare; Bibliografie

Teste

de

109

Ana-Maria Grigore

Management

SISTEMUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Unitatea de nvare 11 Resursa uman importan i particulariti

5.1.Resursa uman importan i particulariti Oamenii sunt considerai una dintre resursele eseniale necesare pentru atingerea elurilor organizaionale. Ei constituie, ns, un tip foarte special de resurs. Nu numai c lucreaz pentru organizaie ei sunt organizaia23. De fapt nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc! Din nefericire, ns, oamenii sunt totodat i singura resurs care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei! Comportamentul membrilor unei organizaii afecteaz, n mod clar, structura, funcionarea i principiile pe baza crora poate fi condus organizaia. Elemente de specificitate a resurselor umane Au fost identificate24 zece elemente de specificitate ale resurselor umane. Astfel, resursele umane sunt:
23

Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul organizaiilor, Editura CODECS, 1996, p. 143.
24

Nicolescu, O., Resursa uman resurs i vector de baz al firmei contemporane, n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004, p. 27-29.

110

Ana-Maria Grigore

Management

Tangibile i, concomitent, intangibile. Resursele umane sunt reprezentate de persoanele din cadrul organizaiei, vizibile i tangibile i, concomitent, de caracteristicile acestor persoane-caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi, aspiraii, ateptri, valori, comportamente etc. Creativitatea resurselor umane mbrac multiple forme tiinific, tehnic, economic, cultural, conferind unicitate resurselor umane i o valoare inestimabil pe care nu o are nici o alt categorie de resurse. Generatoare de schimbri. Resursele umane i manifest creativitatea, genernd prin aciunile pe care le concep i operaionalizeaz, numeroase schimbri n toate celelalte categorii de resurse, n activitile firmei. Generatoare de valoare adugat. Dac oamenii nu ar poseda aceast capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea i economia, practic nu ar exista. Determinante ale productivitii muncii. Cu ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin procese de munc n care particip i celelalte categorii de resurse, cu att productivitatea crete, asigurndu-se astfel sursa economic pentru obinerea performanelor. Eterogene. Resursele umane prezint parametri diferii din multiple puncte de vedere: vrst, sex, pregtire, caliti native, cunotin e, aptitudini, deprinderi, ateptri, aspiraii, valori, motivaii, comportamente. Formale i, concomitent, informale. Cu toate c prin strategie, politici, regulamente, metode, proceduri, resurselor umane li se stabilete un anumit mod de a decide, aciona i comporta (elemente formale), n realitate, toi oamenii n cadrul organizaiei au manifestri individuale i de grup informale obiective, roluri, norme de comportament, relaii neprescrise care influeneaz major funcionalitatea i rezultatele muncii proprii i ale orga-nizaiei n ansamblu. Flexibile i adaptive. Resursele umane, datorit caracteristicilor amintite i inteligenei pe care o posed, sunt flexibile, adaptndu-se la necesitile i cerinele endogene i exogene ale organizaiei, aflat n permanent schimbare. Liant organizaional. Toate celelalte categorii de resurse devin active, operaionale i interacioneaz numai datorit resurselor umane.

111

Ana-Maria Grigore

Management

Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conin, eterogenitatea pronunat a caracteristicilor, fluiditatea creativitii, flexibilitii i adaptabilitii lor, le fac dificil de identificat, separat, comensurat, analizat i interpretat. 5.2.Recrutarea, selecia i ncadrarea resurselor umane Recrutarea personalului Principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei. Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, aa cum se tinde a se crede, ci este o activitate complex, afectat de o serie de constrngeri, recutarea constituind, n general, primul contact ntre cei care recruteaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind totodat o activitate public. Prin urmare, recrutarea este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare, pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Sursele de recrutare a resurselor umane Sursele de recrutare a candidailor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne i/ sau externe; o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelor apelrii (utilizrii) acestora este redat n urmtorul tabel:
Surse de recrutare a resurselor umane
25

Tabelul 1
Surse de recrutare
25

Avantaje

Dezavantaje

Byars, L., Rue, L., Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois, 1987, p. 137.

112

Ana-Maria Grigore
organizaia dispune de o mai bun cunoatere a candidatului; candidaii pentru postul respectiv dispun de o mai bun cunoatere a organizaiei; motivaia angajailor este mai puternic; resursele umane sunt privite drept investiii.

Management

Interne

lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajailor; gsirea unui post n cadrul aceleiai organizaii poate diminua att creativitatea, ct i implementarea noilor idei ale resurselor umane.

Externe

grupul de persoane care dispune de reale cunotine i aptitudini este mai larg; pot fi aduse organizaiei noi perspective i idei.

Atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor angajai este mai dificil de realizat; Timpul de formare sau orientare a angajailor este mai lung; Pot aprea probleme de moral printre acei angajai care se simt calificai pentru acel post.

Metode i tehnici de recrutare Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe i variate, putnd fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii firmei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare.

Selectia personalului Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s atrag un numr suficient de candidai adecvai de 113

Ana-Maria Grigore

Management

pe piaa extern de munc, activitile de selecie care urmeaz au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie. Selecia personalului este acea activitate a managementului
RECOMANDRI

CERINE ANGAJARE Formulare de cerere CV+uri Scrisori

TRIERE / LIST FINAL

INTERVIURI Unul la unu Comisie

DECIZIA DE SELECIE

TESTE DE SELECIE Capacitate intelectual Aptitudini Personalitate

resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.26
Figura 1 Caracteristici importante ale procesului de selecie27

Procesul de selecie a personalului se cere s aib o logic a desfurrii, pentru a asigura succesul acestuia i evitarea nelurii n considerare a anumitor elemente.

26 27

A. Manolescu, op.cit., p. 288 G.A.Cole, op.cit., p. 200

114

Ana-Maria Grigore

Management

ncadrarea i integrarea personalului ncadrarea i integrarea sunt dou procese care, uneori, se desfoar simultan. ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitilor necesare.28 Prin integrare, noul angajat este pus n situaia s se acomodeze cu toate elementele ce caracterizeaz organizaia n care-i desfoar activitatea. Integrarea mai este i un proces de asimilare a unei persoane n mediul profesional, ceea ce presupune o armonizare reciproc ntre noul angajat i grupul de munc n care va aciona.29 5.3.Formarea i perfecionarea profesional ntre formare i perfecionare exist numeroi specialiti care fac o anumit distincie: formarea este dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea este mbuntirea capacitilor existente. Conform profesorului Corneliu Russu30, formarea este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesii sau meserii; perfecionarea profesional este activitatea cu caracter precumpnitor informativ, desfurat de instituii de nvmnt sau n organizaii, n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea practic.

28

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 229. 29 M. Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti, 2000. 30 Russu, C., Formarea i perfecionarea resurselor umane, n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i resursele umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 156.

115

Ana-Maria Grigore

Management

Metode de formare i perfecionare a personalului


Metode utilizate n programele de formare i perfecionare a perso nalului31 Tabelul 2

Nr. crt. 1.

Metod Prelegerea

Caracterizare
Tradiional; Permite transmiterea de cunotine i concluzii verificate; Atitudine pasiv, de recepionare a mesajelor transmise. Tradiional i concomitent activ; Creeaz posibilitatea participrii active a membrilor grupului. Activ; Permite efectuarea unui schimb de idei ntre specialitii care anim dezbaterea i participani. Activ; Ofer participanilor spre dezbatere o situaie real, prezentat deliberat, far multe detalii semnificative care ar servi nelegerii ei depline; Incit la comunicare; Dezvolt perspicacitatea, capacitatea de sesizare a detaliilor necesare nelegerii situaiei i reconstituirii acesteia. Const n prezentarea unei situaii complexe, cu multe determinri, participanii trebuind s sesizeze probleme din planul secundar i din planul teriar al situaiei, care pot constitui semnale deocamdat vagi ale unor viitoare dificulti cu care se va confrunta organizaia; Dezvolt: capacitatea de sesizare a problemelor, discernmntul n aprecierea importanei reale a problemelor.

2. 3.

Dezbaterea Panelul

4.

Incidentul

5.

Formarea sensibilitii (sensitivity training)

31

Russu, C., Formarea i perfecionarea resurselor umane, n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i resursele umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 162-163.

116

Ana-Maria Grigore

Management Const n asumarea de ctre participani a unor roluri (director general, director comercial, director tehnic) n rezolvarea unor situaii complexe generate ntr-o organizaie de apariia unor probleme; Dezvolt capacitatea de comunicare; capacitatea de sesizare a problemelor i de gsire a soluiilor pentru rezolvarea acestora; abiliti manageriale. Ofer participanilor spre dezbatere o situaie real, abordat din diferite unghiuri; Dezvolt capacitatea de comunicare, capacitatea de analiz, de formulare concis a diferitelor posibiliti de rezolvare i de argumentare a acestora; discernmntul n selecionarea i interpretarea celor mai semnificative aspecte ale situaiei. Surprinde situaii reale complexe din organizaiile economice, pe care le modeleaz economico-matematic (modele de simulare a conducerii). Are ca obiect ansamblul activitii organizaiei economice, relaiile sale exterioare, una sau mai multe activiti sau probleme, urmrind detalierea pn la nivel operaional a soluiilor preconizate; Ofer participanilor exerciii de tip decizii complexe, care pot fi rezolvate manual sau cu ajutorul calculatorului; Are un pronunat caracter proiectiv; Dezvolt capacitatea de analiz multicriterial; imaginaia, capacitatea proiectiv de gsire i detaliere a soluiilor de rezolvare a unor situaii complexe; Evideniaz realismul i raionalitatea deciziilor luate de participani.

6.

Jocul rolurilor (role playing)

7.

Studiul de caz

8.

Jocul de ntreprindere (proiectul economic)

Metodele didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului se divid n dou categorii principale: clasice; moderne sau active. Cu excepia prelegerii, toate celelalte metode prezentate mai sus sunt metode active ce se axeaz pe formarea i dezvoltarea de aptitudini, deprinderi i comportamente, solicitnd cu prioritate capacitatea de

117

Ana-Maria Grigore

Management

analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i de a concepe realizarea lor. 5.4. Evaluarea performanelor Coninutul i erorile evalurii Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Necesitile de recrutare, selecie, promovare i remunerare, chiar de concediere sau de disponibilizare a angajailor, impun unele forme de evaluare a performanelor. Astfel, n cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare a performanelor: sistemul formal i sistemul informal.32 n relaiile lor zilnice, managerii sau superiorii i-au observat i evaluat ntotdeauna subordonaii, avnd, totodat, numeroase ocazii pentru a-i forma unele impresii despre meritele acestora, cu att mai mult cu ct una dintre preocuprile de baz ale managerilor sau superiorilor a fost i este legat de modul n care se comport i acioneaz angajaii din subordine. Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separat, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i a sarcinilor conferite, de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.33 Evaluarea performanelor salariailor presupune o anumit calitate a judecii manageriale, care aeaz o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicai. Este o sarcin pe ct de delicat, pe att de
32

Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediia a patra, Editura Economic, Bucureti, 2003. 33 Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 234.

118

Ana-Maria Grigore

Management

complex. Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris sub forma diagramei prezentate mai jos:

PLAN DE MBUNTIRE A POSTULUI

COMPLETAREA FORMULARULUI DE EVALUARE

DERULAREA INTERVIULUI DE EVALUARE

CONVENIREA DECIZIEI DE ACIUNE

PROMOVARE SAU TRANSFER

ANALIZA SALARIULUI

Figura 9.4. Procesul de evaluare34

Evaluatorii performanelor pot fi: eful direct, colegii, subordonaii, clienii i autoevaluarea celui n cauz. Cea mai mare pondere i relevan i cel mai uor de realizat o are evaluarea efectuat de ctre eful direct. O problem des ntlnit este lipsa instruirii managerilor la un nivel adecvat pentru evaluare. Este foarte important pentru evaluator s tie scopul pentru care evaluarea va fi folosit. Metode i tehnici de evaluare a performanelor Evaluarea performanei unui salariat implic asocierea unui numr sau a unor calificative care s reflecte performana sa la o caracteristic a muncii sale. De-a lungul anilor au fost dezvoltate numeroase tehnici35 de msurare a performanelor. Acestea pot fi grupate dup dou criterii importante astfel:

34 35

Cole, G. A., op. cit., p. 329. Ursachi, I., op. cit., p. 177-181, Manolescu, A., op. cit., p. 400-438, Russu, C., Ileana Gheorghe, op. cit., p. 135-141.

119

Ana-Maria Grigore

Management

felul aprecierii cerute n evaluare (relativ sau absolut); obiectul asupra cruia se concentreaz msurarea (trsturi, comportament, rezultate).

5.5. Promovarea salariailor Prezentare general a activitii de promovare a salariailor Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.36 Criteriile de promovare a personalului sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studii, vechime n munc, postul deinut anterior, caliti, cunotine, deprinderi i aptitudini. n funcie de modul n care aceste criterii sunt utilizate, se manifest trei tendine principale: a) promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc; aceast tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului angajailor; b) promovarea pe baza rezultatelor; n acest caz se au n vedere criterii de promovare verificabile, neatacabile, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale; c) promovarea pe baza potenialului personalului; aceast tendin are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv.

REZUMAT Recrutarea vizeaza atragerea unui numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei.

36

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 237.

120

Ana-Maria Grigore

Management

Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitilor necesare. Formarea este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesii sau meserii. Perfecionarea profesional este activitatea cu caracter precumpnitor informativ, desfurat de instituii de nvmnt sau n organizaii, n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea practic. Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separat, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i a sarcinilor conferite, de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.

Termeni-cheie resursa uman funciunea de resurse umane planificarea resurselor umane recrutarea i selecia resurselor umane ncadrarea i integrarea resurselor umane formarea i perfecionarea resurselor umane

121

Ana-Maria Grigore

Management

evaluarea resurselor umane promovarea resurselor umane

Verificarea cunotinelor 1. Care sunt elementele de specificitate ale resurselor umane? 2. Ce metode de recrutare cunoatei? Dar de selecie? 3. Enumerai tipurile de motivare pe care le au la ndemn managerii. 4. n ce const diferena dintre formarea i perfecionarea personalului?

Unitatea de nvare 12 Motivarea angajailor

5.6.Conceptul de motivare Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Resursele umane trebuie nelese i motivate n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. Deosebim dou accepiuni37 majore ale motivrii:

37

Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., p. 244.

122

Ana-Maria Grigore

Management

Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local. Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Chiar i bunul sim ne spune c este mai bine ca un bun manager s acioneze innd cont de necesitile i dorinele oamenilor, dect mpotriva lor. Motivarea angajailor implic o bun cunoatere a personalului. Cu ct un manager nelege mai bine comportamentul subordonailor, cu att mai capabil va fi acest manager s influeneze comportamentul lor, pentru ca acesta s devin mai concordant cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Salariaii i managerii au versiuni diferite asupra paradisului de la locul de munc. Se apreciaz c managerii au estimat totdeauna c salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajailor, n timp ce salariaii iau banii ca pe un lucru de la sine neles i caut altceva, o apreciere de natur mai uman, mai fireasc. Mrirea salariului poate fi o motivaie pentru angajai, care nu va dura, ns, dect cel mult dou luni, pentru c acetia se obinuiesc cu binele. Banii nu sunt un remediu general capabil s compenseze toate celelalte probleme de organizare, ei sunt numai una din numeroasele surse posibile ce i rspltesc sau i penalizeaz pe cei cu rspundere individual n procesul muncii. De asemenea, din teoria

123

Ana-Maria Grigore

Management

motivaiei reiese c nu exist nevoi instinctive sau primare pentru bani. Banii devin importani ct pot satisface necesiti recunoscute. Avem deformaia s exagerm importana banilor. Managerii trebuie s aib n vedere faptul c, n cele mai multe situaii, banii sunt folosii n scopul atragerii i meninerii unui personal adecvat, i nu ca factor motivator. Oamenii sunt motivai s urmeze acele comportamente care le satisfac nevoile personale. Prin urmare, din perspectiva managementului, motivarea este procesul de oferire a unei ocazii pentru membrii organizaiei pentru ca acetia s-i satisfac nevoile printr-un comportament productiv n cadrul organizaiei. n realitate, managerii nu motiveaz oamenii. Mai degrab, ei creeaz medii n care membrii organizaiei se motiveaz ei nii. Organizaiile implic oameni i, n final, depind de efortul oamenilor. De aceea o nelegere mai corect a motivaiei oamenilor, a factorilor care influeneaz comportamentul uman, a conflictului inevitabil dintre necesitile individului i obiectivele organizaiei este vital pentru reuita n management. Mecanismul elementar al motivrii poate fi explicat n felul urmtor: un angajat are o nevoie (sau mai multe), iar managementul folosete stimulente care promit s satisfac acele nevoi. Angajatul rspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce i ridic performana, angajatorul i satisface nevoia aa cum a promis, iar organizaia i mbuntete productivitatea i eficiena.
NEVOILE ANGAJAILOR SATISFACIE N MUNC

RSPUNS

COMPORTAMENT

STIMULENTE

PRODUCTIVITATE I EFICIEN

Figura 9.5 Procesul motivaional38


38

Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management, Fifth Edition, Irwin, 1988, p. 317.

124

Ana-Maria Grigore

Management

Teorii ale motivrii De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind motivarea. Dou dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow i Teoria lui Herzberg. Aceste teorii se bazeaz pe cunoaterea nevoilor umane. Exist dovezi c majoritatea oamenilor au nevoi puternice pentru respectul de sine, respect din partea altora, promovare i dezvoltare psihologic. Dei identificarea tuturor nevoilor umane este imposibil, au fost concepute o serie de teorii pentru a-i ajuta pe manageri s cunoasc mai bine aceste nevoi. A. Teoria lui Maslow Maslow susine c fiinele umane au cinci nevoi de baz i c aceste nevoi de baz pot fi ierarhizate n funcie de importana lor adic de ordinea n care oamenii se strduiesc, n general, s le satisfac. Prima categorie, cele fiziologice se refer la satisfacerea necesitilor de hran, ap, aer, odihn, mbrcminte, adpost ale salariailor, fr de care supravieuirea nu este posibil. A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate i siguran, anume la dorina persoanei de a nu tri sub ameninarea unor pericole sau ameninri care-i pot afecta integritatea fizic sau a unor dezastre economice (vezi locul de munc). Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane definite de Maslow, cuprind dorina de dragoste, compasiune i prietenie. Aceste nevoi reflect dorina unei persoane de a fi acceptat de ctre ali oameni, de ctre grupul de munc din care salariatul face parte. Dup satisfacerea acestor nevoi, comportamentul se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de consideraie. Nevoile de consideraie privesc dorina de respect i stim, obinerea aprecierii celor din jur, obinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii. Nevoile de autorealizare se refer la dorina persoanei de a-i maximiza potenialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocup nivelul cel mai nalt n cadrul ierarhiei lui Maslow.

125

Ana-Maria Grigore

Management

n mod tradiional, managementul a ajutat cel mai bine salariaii si satisfac nevoile lor fiziologice i de securitate prin intermediul unor salarii adecvate, pe care salariaii le folosesc pentru a-i cumpra lucruri de tipul alimentelor sau al locuinelor. Necesitile resimite de individ formeaz o ierarhie, pentru c, dup cum spune Maslow, trebuie satisfcute mai nti cele de nivel inferior. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci), individul caut s i le satisfac, pe rnd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se concentraz asupra obinerii hranei i cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare; cnd sunt stui i le este cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. De menionat c ierarhia necesitilor individuale este o generalizare care se aplic fiinelor umane medii. Este posibil s nu se aplice n unele cazuri particulare. Motivarea angajailor poate mbrca mai multe forme clasificate39, de regul, n perechi opuse: a) motivarea pozitiv i motivarea negativ Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului participant la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane.

39

Hobeanu, T., Motivarea complex a resurselor umane, n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i resursele umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 197 -199.

126

Ana-Maria Grigore

Management

Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor, blamri sau pedepsiri ca urmare a nerealizrii obiectivelor i sarcinilor realizate. b) motivarea intrinsec i motivarea extrinsec Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile i percepiile sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea obiectivelor organizaionale, pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, se simte realizat profesional. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete, n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Salariatul particip la procesele de munc din firm deoarece i aduc venituri suplimentare, mulumiri, laude, diplome, statut i post superior sau, dimpotriv, pentru c nu pierde nite sume de bani sau evit ameninri sau pedepse. c) motivarea cognitiv i motivarea afectiv Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi informat a individului. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Motivarea afectiv este determinat de nevoia omului de a obine acordul altor persoane, de a se simi bine n compania altora.

Rezumat Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

127

Ana-Maria Grigore

Management

Termeni-cheie resursa uman motivarea resurselor umane tipuri de motivare

Verificarea cunotinelor 1. Ce este motivarea personalului? 2. Ce tipuri de motivare a personalului cunoasteti?

Test de autoevaluare Barem Acordat/Realizat 1. Selectia personalului consta in......................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................ 1pct./....... 2. Incadrarea personalului reprezinta.................................................. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ .......................................................................................................................

128

Ana-Maria Grigore

Management

................................................................................................................... 1pct./........ 3. Promovarea personalului consta in................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ...................................................................................................................... 1 pct./........ 4. Motivarea este procesul de............................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 1 pct./.......... 5. Marcati urmatoarele afirmatii cu adevarat sau fals:

Afirmatia 1. Oamenii si informatiile reprezinta principalele materii prime ale managementului. 2. Selectia personalului consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Adeva rat

Fals

2 pct./.......... 6. Din scara motivationala a lui Maslow nu fac parte: a) nevoile fiziologice (elementare); b) nevoile de securitate; c) nevoile de autorealizare; d) nevoile de existenta. Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................

129

Ana-Maria Grigore

Management

........................................................................................................................ ...................................................................................................................... 2 pct./..... 7. Dimensiunea afectiva, strict umana a salariatului, concetrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei reprezinta esenta: a) motivarii cognitive; b) motivarii afective; c) motivarii economice d) motivarii moral-spirituale Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ .................................................................................................................... 2 pct./.....

Teme de control: 1. 2. Realizati un studiu intr-o firma privind formele de motivare a personalului. Realizati un eseu cu tema Importana si particularitatile resursei umane.

Bibliografie 1. Byars, L., Rue, L., Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois, 1987. 2. Chivu, I., Sanchez, A., Lefter, V., Popescu, D., Ramos, M., Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii, Editura Economic, 2001. 3. Certo, S.C., Managementul Modern, Editura Teora, 2002. 4. Cole, G.A, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000.

130

Ana-Maria Grigore

Management

5. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediia a IV-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003. 6. Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management, Fifth Edition, Irwin, 1988. 7. Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004. 8. Pugh, D. S, Hickson, D. J., Managementul organizaiilor, Editura CODECS, 1996. 9. Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, 2004. Raspuns la testele grila: 6,d; 7,b, pentru 1, 2, 3, 4,5 vezi definitiile din cadrul acestei teme.

6
Cultura organizaional
131

Ana-Maria Grigore

Management

Timp mediu necesar pentru studiu: 2 ore

Obiective specifice: nelegerea conceptului de cultur organizaional; Trecerea n revist a modalitilor de manifestare a culturii organizaionale; Prezentarea teoriei lui Geert Hofstede. Coninutul capitolului: 6.1.Definirea culturii organizaionale 6.2.Modaliti de manifestare a culturii organizaionale 6.3. Dimensiunile culturii organizaionale Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; autoevaluare; Teme de cercetare; Bibliografie

Teste

de

Unitatea de nvare 13 CULTURA ORGANIZAIONAL

132

Ana-Maria Grigore

Management

6.1. Definirea culturii organizaionale Firmele au culturi , tot aa cum oamenii au personaliti. Cultura unei firme este colecia ei de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, de interdicii i porunci. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta, ntr-un sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. O definiie simplist a culturii organizaionale ar putea fi: felul n care se procedeaz pe aici. Aceast definiie ne ofer o idee despre tema n cauz, dar este prea vag. Cultura arat Gary Johns reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei. Chiar i atunci cnd cultura este puternic, acest mod de via poate fi dificil de citit i nvat de ctre neiniiaii venii din afar. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile ce caracterizeaz modul de via din organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare i consolidare a culturii pentru cei dinuntru. Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. 133

Ana-Maria Grigore

Management

Griffin consider cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propun, modalitatea de aciune i ceea ce ei consider a fi important. Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Fr ndoial, cultura organizaional constituie unul din domeniile la mod ale managementului, cu o istorie relativ recent (deceniul al VIIlea al secolului trecut); interesul pentru cultura organizaional a fost declanat de performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Importana culturii se relev ndeosebi prin impactul pe care l are asupra rezultatelor unei organizaii. Astfel, indiferent dac vorbim de o instituie public, de o societate comercial sau de o fundaie, cultura organizaional reprezint unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizaii, succes msurat prin gradul de satisfacie oferit de organizaie celor interesai de rezultatele ei. 6.2. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaie, formele de manifestare sunt vizibile, ns modalitile de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile.

1. Simbolurile Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei respective.

134

Ana-Maria Grigore

Management

Spre exemplu, un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei atunci cnd ea prezint un element de esen prin activitatea sa. Denumirile firmelor competitive devin n timp simboluri pentru ceea ce reprezint ele n economie. Astfel, Philips sau Mercedes sunt simboluri ale calitii de vrf n domeniul televizoarelor i, respectiv, automobilelor. Sigla sau emblema firmei reprezint adesea un simbol major pentru salariaii i clienii si (ex. puma, crocodilul, scoica). O valoare simbolic aparte prezint modul de amenajare, mobil, tablourile folosite n organizaie. Folosirea de ctre directorul general al unui birou imens i/sau a unui fotoliu maiestuos indic accentul pe ierarhie, o viziune autoritar asupra managementului. 2. O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele comportamentale. n fapt, exist dou categorii de norme formale i informale. Normele formale sunt implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, ROF, descrieri de funcii i posturi. Aceste documente cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii i performanelor organizaiei: relaii efi-subordonai, securitatea muncii, prezena n organizaii, recompensarea eforturilor i performanelor. Normele informale, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii umane ce prezint mare importan pentru majoritatea salariailor: celebrarea unor evenimente importante personale ale salariailor (promovare n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, natere, pensionare etc.). 3. Ritualurile i ceremoniile n strns legtur cu normele organizaionale, cu care ntr-o anumit msur se suprapun, sunt ritualurile. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei.

135

Ana-Maria Grigore

Management

Exemplu de ritual: ritualul de mplinire evideniaz performanele salariailor i le amplific puterea, de regul prin acordarea de recompense pentru anumite realizri (acordarea premiului pentru cel mai bun vnztor sau inginer n cadrul unei festiviti). Majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. 4. Istorioarele i miturile Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive. Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de prestigiu de nivel superior firmei, situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Istorioarele i, firete, miturile organizaiei constiutie folclorul organizaiei menite s ofere modele de comportament pentru salariaii si. Asemenea povetilor pescreti, diferitele evenimente importante din trecutul organizaiei ajung s fie nflorite i exagerate pn capt proporii legendare. Miturile i istorioarele sunt o modalitate pozitiv de a stimula munca oamenilor, deoarece reprezint eluri spre care pot aspira.

6.3. Dimensiunile culturii organizaionale Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional individualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de

136

Ana-Maria Grigore

Management

riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale stabilind c prezint ase dimensiuni diferite: orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. n culturile organizaionale orientate spre proces, componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate. Eforturile i riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consider c ziua de azi este la fel cu cea de ieri i de mine. n culturile centrate pe rezultate, salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective, depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate. orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc. Caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preo cuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai. Se manifest grij i responsabilitate vizavi de asigurarea bunstrii salariailor i familiilor acestora. n plan managerial se constat apelarea pe scar larg la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regul, n grup. n culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea este spre activitatea profesional a salariailor. Managerii, prin modul de exercitare a funciilor conducerii i prin atmosfera creat, se axeaz asupra mbuntirii muncii la nivelul fiecrui loc de munc, crend o puternic presiune n organizaie n aceast direcie. orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra i extraorganizaional. Cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu organizaia n care lucreaz. Salariaii consider c firma se preocup i este interesat att de competena lor profesional, ct i de situaia familial. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct consider c aceasta reprezint o preocupare major a organizaiei. Cultura organizaional de tip profesional se bazeaz pe perceperea salariailor c viaa i activitatea lor au dou componente majore. Prima este reprezentat de munca n cadrul firmei, considerndu-se c aceasta i are n vedere

137

Ana-Maria Grigore

Management

numai prin prisma activitilor endogene, interesnd-o n special competena pe care ei o posed i utilizeaz. Cea de a doua, salariaii consider c angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competen i este de datoria lor s-i anticipeze i pregteasc viitorul. orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis. La baza acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile organizaionale deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai. Ca urmare, acestora le sunt suficiente cteva sptmni pentru a percepe c au devenit ai casei. Culturile organizaionale de tip nchis sunt secretoase i distante n raport cu salariaii recent angajai. n consecin, adaptarea acestora n noua firm este un proces de lung durat, uneori de ani de zile. orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens. n firmele n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de cuprindere se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un folclor intern bogat, n care abund glumele referitoare la companie i munc n cadrul su. n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru normare i standardizare sunt precumpnitoare. Managementul i programeaz cu grij edinele pentru a urmri cum i cu ce rezultate se deruleaz activitile. orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ. Aceast ultim dimensiune a fost conturat n funcie de rolul efectiv pe care reglementrile organizaionale l au n organizaie n raport cu necesitatea de a acorda prioritate lurii n considerare a cerinelor pieei. Culturile organizaionale pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional, n firm, obinerii unor performane bune pe pia. Culturile organizaionale normative situeaz n prim-plan, prin mijloace formale i informale, respectarea procedurilor de munc stabilite, fcnd abstracie ntr-o msur apreciabil de cerinele pieei. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activitii n organizaie, frecvent nsoit de o abordare birocratic i de o neglijare a finalitii economice pentru care a fost de fapt nfiinat.

138

Ana-Maria Grigore

Management

Fiecare din cele dou laturi pe care le implic dimensiunile culturii organizaionale a firmei nu sunt opuse, ele pot i n realitate sunt nu puine situaii s coexiste. Practica din firme relev ns tendina frecvent ca n cadrul culturilor organizaionale abordrile formale i informale practicate s situeze n prim-plan una din laturile fiecrei dimensiuni.

Rezumat Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condi ioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Modalitile de manifestare a culturii organizaionale sunt: simbolurile, normele, ritualurile si ceremoniile, istorioarele si miturile. Dimensiunile culturii organizationale, asupra carora s-a aplecat cunoscutul specialist Geert Hofstede, sunt urmatoarele: orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate, orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc, orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra i extraorganizaional, orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis, orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens, orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ.

Termeni-cheie: cultura organizaional 139

Ana-Maria Grigore

Management

modaliti de manifestare simboluri norme comportamentale ritualuri i ceremonii istorioare i mituri dimensiunile culturii

Verificarea cunotinelor 1. Ce este cultura organizaional? 2. Care sunt formele de manifestare ale culturii organizaionale? 3. Care sunt dimensiunile culturii organizaionale identificate de Hofstede? Teme de control: 1. Realizati un studiu privind identificarea modalitatilor de manifestare a culturii organizationale. 2. Realizati un eseu cu tema Cultura organizationala.

Bibliografie 1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007. 3. Emilian, R. (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004. 4. Burdus, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007. 5. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004. 6. Johns, G., Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998.

140

Ana-Maria Grigore

Management

7. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company, 2006.

7
Managerul
141

Ana-Maria Grigore

Management

Timp mediu necesar pentru studiu: 2 ore

Obiective specifice: definirea conceptului de manager; intelegerea calitatilor si aptitudinilor managerilor; trecerea n revist a stilurilor i tipurilor de manageri ntlnite n practic;

Cuprins: 7.2.Definirea managerilor 7.2.Calitile i aptitudinile managerilor 7.3.Tipuri si stiluri de management Rezumat; Termenicheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie

Unitatea de nvare 14 Managerul

142

Ana-Maria Grigore

Management

7.1.Definirea managerilor O orchestr, o companie teatral, o echip sportiv, toate alctuit e din indivizi strlucitori, nu pot funciona armonios dac fiecare nu se supune baghetei dirijorului, indicaiilor scenografului sau directivelor antrenorului. O ntreprindere, o administraie, o instituie de nvmnt, o bibliotec se pot dezvolta, cptnd o excelent reputaie, numai graie unor colaboratori creativi, competeni, disponibili, ce sunt pui n valoare de activitatea conductorilor lor40. Cel mai important personaj n exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul. Managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane41. n ipostaza de manager se afl nu numai cel care conduce firma (managerul general), ci i alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziiei ocupate de managerul general: Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, managerii executivi (economic, comercial, tehnic, resurse umane), efi de compartimente funcionale i operaionale. Se poate deveni manager voit sau din ntmplare. Mai ales n funciile publice, anumite promovri rezult adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) i nu din convingerea i voina persoanei n cauz.

40

R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004, cap. 4. 41 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 316.

143

Ana-Maria Grigore

Management

Unii pot avea reticene n acceptarea unui post de conducere, determinate de: teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a nbui conflictele; teama de schimbri; lipsa disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber; dubii cu privire la competena sa; nesupunere la o examinare public a competenei sale. Aceste reticene i frneaz elanul sau pot chiar provoca refuzul promovrii. Pe de alt parte, exist i motivaii care determin acceptarea unui post de conducere, cum ar fi: nevoia de putere; nevoia muncii n echip; dorina de a-i rspndi ideile, de a le concretiza; evitarea monotoniei; cutarea consideraiei sociale; ameliorarea situaiei materiale a familiei; lrgirea orizontului profesional i personal etc. Muli oameni i ncep cariera fr a se atepta s fie implicai n procesul managerial. Oricum, n timp, muli dintre ei acumuleaz treptat atribuii manageriale, realiznd c o parte semnificativ i din ce n ce mai mare din timpul lor este consacrat conducerii altora, n alte cazuri ei pot fi promovai fr o trecere treptat printr-un post de specialist, primind titlul de manager. Diferena dintre cele dou grupuri de persoane este c primul se va adapta treptat, iar cel de-al doilea va face o trecere brusc, dei structura real a atribuiilor lor poate fi aceeai (parial de conducere, parial de specialitate). Modalitile n care se poate ajunge ntr-un post de manager difer n funcie de natura ntreprinderii, obiceiuri, reglementri, nivelurile ierarhice.

7.2.Calitile i aptitudinile managerilor Un mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea calitilor de care are nevoie un manager. Setul de caliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai. Privind calitile manageriale drept un amestec ntre cele umane, conceptuale i tehnice, Robert I. Katz a elaborat un model:

144

Ana-Maria Grigore

Management

Fig. 3.1. Calitile manageriale i nivelurile ierarhice

Caliti tehnice Calitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate specializat. De exemplu, calitile de care inginerii i mainitii au nevoie pentru a-i face meseria sunt caliti tehnice. Managerii de nivel inferior (i, ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii trebuie s fie n stare s nvee subordonaii, trebuie s rspund la ntrebri i, astfel, s asigure ndrumarea ntregii activiti; n general, managerii superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice. Oricum, nelegerea aspectelor tehnice ale produciei este un ajutor important pentru un management eficace, la orice nivel. Caliti conceptuale Calitatea conceptual este abilitatea de a gndi n termeni abstraci. Calitatea conceptual l face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag cum prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz mpreun. Calitile conceptuale sunt folositoare ntr-o gam larg de situaii, incluznd optimizarea idealurilor. Ele par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori dect pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

145

Ana-Maria Grigore

Management

Caliti umane Calitatea interpersonal (uman) este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali oameni, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Exemple de caliti interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le nelege nevoile i motivaiile, de a arta o real compasiune pentru suferinele colaboratorilor, indiferent de rangul acestora etc. Cnd toate celelalte caliti sunt egale, managerul care posed i nsuirile interpersonale menionate va avea mai mare succes dect managerul arogant i cruia nu-i pas de alii, de fapt de oamenii indispensabili succesului su. Un studiu realizat de o firm de consultan managerial din Boston a conturat, pe baza unei analize detaliate desfurate ntr-un numr reprezentativ de organizaii, zece caliti eseniale ale managerului de succes, care nu depind de vrst, sex, profilul organizaiei, dimensiunea acesteia sau cultura ei specific: a) capacitatea de stabilire a unei direcii clare de aciune, prin precizarea obiectivelor i standardelor de performan individuale i de grup pentru subordonaii si; b) disponibilitatea pentru comunicaii deschise i intense cu subordonaii, cu superiorii, cu ceilali manageri de acelai nivel, bazate pe onestitate, ncredere reciproc, contacte directe, desfurate ntr-un climat organizaional de cooperare; c) capacitatea de instruire i de sprijinire a oamenilor, ceea ce semnific posedarea unui spirit cooperant, constructiv de lucru; d) aptitudinea de recunoatere obiectiv a performanelor subordonailor, ceea ce implic absena elementelor de subiectivism n aprecierea activitii acestora i stabilirea recompenselor acordate n funcie de performane i nu de relaii; e) capacitatea de efectuare de controale continue, ceea ce asigur, pe de o parte, premisele finalizrii corecte a obiectivelor, iar pe de alt parte, informarea continu a subordonailor cu privire la cerinele dinamice crora trebuie s rspund prin activitatea lor. f) potenialul de selectare a celor mai indicate persoane pentru staff-ul organizaiei, ceea ce presupune att cunoaterea cerinelor posturilor pentru care se face selecia, ct i a profilului profesional al persoanelor vizate.

146

Ana-Maria Grigore

Management

g) capacitatea de evaluare realist a implicaiilor financiare ale deciziilor luate; h) spiritul deschis, receptiv la ideile noi, ceea ce semnific disponibilitatea pentru aprecirea soluiilor ndrznee, neconformiste; i) capacitatea de a comunica subordonailor decizii clare, care traseaz fr echivoc linia de aciune i intele care trebuie vizate; j) integritatea etic, onestitatea n relaiile cu subordonaii, o ultim calitate care condiioneaz autoritatea moral de care trebuie s se bucure managerul n colectivitatea pe care o conduce. 7.3.Tipuri si stiluri de management Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management. n cadrul organizaiei pot fi identificate mai multe categorii i tipuri de manageri, n raport cu nivelul ierarhic la care funcioneaz, aa cum am prezentat i n primul capitol a acestei cri: management de vrf (top management), management de mijloc (middle management), management de baz (lower level management). n funcie de natura firmei i a activitii manageriale, structura sa organizatoric poate fi divizat n departamente specializate n care au loc activiti cum ar fi: finane, producie, marketing, resurse umane, administraie, cercetare-dezvoltare etc. Aceast mprire caracterizeaz ndeosebi ntreprinderile mari. Managerii acestor departamente specializate sunt: Eficiena muncii managerilor depinde n cele din urm de stilul de management practicat de managerii dintr-o organizaie. Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc. Posibilitatea cunoaterii stilului de conducere este condiionat de recunoaterea i analiza factorilor care-l influeneaz, respectiv: personalitatea managerului este determinat de pregtirea, aptitudinile,

147

Ana-Maria Grigore

Management

temperamentul, voina, atitudinile, ca s enumerm doar componentele majore, i se reflect n modul n care este conceput i realizat practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fa de munc i atmosfera general din colectivul condus) influeneaz att prin potenialul i personalitatea fiecruia n parte, ct i prin coeziunea, solidaritatea i contiina general (dominant) a ntregului colectiv. Dac toi ceilali factori sunt egali, stilul de conducere a unui colectiv disciplinat, corect i cu un nalt nivel profesional difer, adesea radical, de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigene; stilul nivelurilor ierarhice superioare i competena acordat managerului pot influena, n bine sau n ru, stilul managerilor din subordine, prin exemplul personal i exigena manifestat (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind s-i copieze pe cei de la nivel superior), ct i prin intermediul amplorii competenei decizionale (un cmp decizional larg, mijloace legale de stimulare la dispoziie dau posibilitatea cadrelor de conducere s se manifeste nestingherit, n conformitate cu personalitatea lor); motivaia, respectiv interesul pentru activitatea ntreprinderii i pentru propria sa poziie (atracia ctre funciile de conducere) reprezint nu cel din urm factor de influenare a stilului de conducere; filozofia despre oameni, comportamentul fiecruia dintre noi n relaiile cu cei care ne nconjoar, dar n mod deosebit relaiile noastre, n calitate de manager, cu toi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepiei noastre generale, a filozofiei noastre despre natura uman, despre om, n general; performanele obinute mpreun reprezint un factor important de care depinde, ntr-o msur nsemnat, atitudinea fa de munc i atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numete motivaia performanei i, implicit, stilul practicat de manager.

Fig. 3.2. Grila managerial

Blacke i Mouton au elaborat o gril managerial cu ajutorul creia se poate evidenia orientarea ctre colaboratori i/sau ctre producie a

148

Ana-Maria Grigore

Management

managerilor. Acetia, cu ajutorul chestionarului elaborat de cei doi autori, pot aprecia unde se ncadreaz stilul practicat, pe grila respectiv. Acest instrument se bazeaz pe urmtoarea ipotez - orice manager preocupat de performan este interesat de dou aspecte eseniale: - de rezultatele organizaiei sale, adic de producie, de profit, de satisfacia clienilor; - de factorul uman, adic de satisfacia lucrtorilor, de gradul lor de implicare, de condiiile de munc, de nivelul salariilor, de sigurana locului de munc. Aceste dou centre de interes au fost proiectate ntr-un sistem de axe i s-a obinut grila din figura prezentat mai sus, format din 81 de ptrate. Modul n care se combin cele dou interese va defini felul n care managerul i exercit autoritatea. Astfel, managerul care manifest un interes ridicat pentru oameni i un interes redus pentru rezultatele organizaiei va dori s creeze un mediu n care lucrtorii au relaii bune ntre ei i sunt fericii. Aceast atitudine difer fundamental de cazul n care managerul manifest interes ridicat att pentru personal, ct i pentru rezultatele organizaiei. 149

Ana-Maria Grigore

Management

Chiar dac exist mai multe combinaii posibile ale acestor doi factori, doar unele sunt importante pentru a nelege modul n care se exercit munca managerului. Pentru multe valori intermediare, comportamentele manageriale se deduc n funcie de plasamentul, mai apropiat sau mai ndeprtat, n raport cu combinaiile de baz. Cele cinci combinaii de baz sunt urmtoarele: 1.1. Plasat n colul stng inferior, acest stil reflect un interes minim att pentru rezultatele organizaiei, ct i pentru factorul uman. Managerul dominat de astfel de convingeri va face ct mai puin posibil, ncercnd totui s-i pstreze locul n organizaie; 9.1. Prezent n partea inferioar dreapt a tabloului general, acest stil combin un interes maxim pentru rezultatele organizaiei, cu un interes minim pentru factorul uman. Un manager ghidat de astfel de convingeri va cuta s obin rezultate maxime folosindu-se de puterea i autoritatea sa i va exercita un control total asupra colaboratorilor, precizndu-le ce trebuie s fac i cum s fac. 1.9. Acest stil este plasat n colul stng superior i se bazeaz pe urmtoarea combinaie: interes minim pentru rezultatele organizaiei i un interes maxim pentru factorul uman. Pentru acest manager, preocuparea principal este aceea de a asigura relaii bune, pe de o parte, ntre el i colaboratori, i pe de alt parte, ntre colaboratori, chiar dac acest lucru afectez negativ rezultatele organizaiei. Este puin probabil, n lipsa rezultatelor, s putem considera astzi c un manager este eficient. 5.5. Plasarea ntr-o poziie central a acestui stil reflect o atitudine moderat att n ceea ce privete interesul pentru organizaie, ct i pentru oameni. Tipul de manager care mprtete o astfel de filozofie va fi preocupat s adopte o poziie moderat, care s nu atace frontal interesele partenerilor i va considera ntotdeauna c nu trebuie s mearg mpotriva curentului. 9.9. Prezent n partea superioar dreapt a tabloului nostru, acest stil reflect existena unui interes maxim att pentru rezultate, ct i pentru factorul uman. Managerul care adopt o astfel de poziie se preocup de maximizarea rezultatului i de munca n echip, caut s-i ating obiectivele valorificnd gradul ridicat de participare, de angajare, de implicare; n plus, el are o competen sporit n rezolvarea unor eventuale conflicte.

150

Ana-Maria Grigore

Management

Analiznd i comparnd stilurile de conducere, putem desprinde urmtoarele concluzii generale: 1. Stilurile de conducere se pot concentra n dou tipuri de baz autoritar i democratic - n cadrul fiecruia existnd, firesc, o multitudine de nuane. 2. Stilul de conducere, fiind o variabil continu ntre cele dou extreme - tipurile de baz identificate mai sus, managerii au la dispoziie o gam ntreag de stiluri, ei trebuind s-l aleag pe cel mai potrivit unei situaii date, chiar dac nu este modul lor preferat de a aciona.

Rezumat Managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. Managerii, pentru a-si desfasura activitatea trebuie sa posede un mix de calitati si aptitudini de natura umana, conceptuala i tehnica. Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management. Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc.

Termeni-cheie ntreprinztor manager lider stil de management tip de manager 151

Ana-Maria Grigore

Management

leadership viziune raport management-leadership

Verificarea cunotintelor 3. Care sunt principalele caliti i aptitudini ale managerilor? 2. Definii stilul de management i tipul de manager. 3. Prezentai o tipologie a managerilor n raport cu nivelul ierarhic la care funcioneaz.

Test de auotevaluare Barem Acordat/Realizat 1. Managerul este reprezentat de .................................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ................................................................................ 1pct./..... 2. Dupa nivelul ierarhic, managerii sunt: a)................................................................ b) ................................................................ c) ................................................................ 1pct./..... 3. Tipul de manager este dat de............................................................ ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ...................................................................................................................... 1pct./.....

152

Ana-Maria Grigore

Management

4. Stilul de conducere consta in............................................................ ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ....................................................................................................................... 1pct./.... 5. In functie de autoritarism se deosebesc urmatoarele stiluri de management: a) .........................................caracterizat prin...................................... ............................................................................................................... ........................................................................................................................ ............................................................................................................... b) ..........................................caracterizat prin...................................... ............................................................................................................... ....................................................................................................................... ............................................................................................................... c).caracterizat prin............ ............................................................................................................... ....................................................................................................................... .............................................................................................................. 2.pct./..... 6. Care din urmatoarele afirmatii este falsa? a) managerul este persoana care realizeaza noi combinatii economice, identificand si valorificand oportunitati de afaceri; b) dupa nivelul ierarhic, managerii sunt: de nivel inferior, mediu si superior. c) managerul este persoana care in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor detinute exercita procese de management; d) activitatea managerilor se caracterizeaza prin nevoia unei duble profesionalizari si prin caracterul inedit. Argumentati raspunsul. ............................................................................................................... ........................................................................................................................

153

Ana-Maria Grigore

Management

........................................................................................................................ ................................................................................ ............................................................................................................... ....................................................................................................................... 2. pct./.....

Studiu de caz. Stilul de conducere. Noul manager al unei firme de producie n domeniul alimentar este hotrt s schimbe stilul autoritar adoptat de predecesorul su. El consider c angajaii ar trebui implicai n toate deciziile care i afecteaz, c acest fapt le-ar dezvolta capacitatea de nelegere a managementului i ar mbunti calitatea deciziilor adoptate. Managerul este convins de importana implicrii i participrii oamenilor, ca mod de via i de munc. Una dintre primele decizii s-a ntmplat s fie cea legat de repartizarea perioadelor pentru concediu. Predecesorul su obinuia s hotrasc singur asupra acestei chestiuni. Noul manager a considerat c situaia este exact ce-i trebuie pentru a arta c procedeaz n mod diferit. El a trimis un mail ctre toti salariaii, n care le reamintea c nu pot s-i ia cu toii concediu n luna august, avnd n vedere c producia nu poate fi ntrerupt, aa c i roag s se gndeasc i la alte perioade de concediu, evident, ntr-o formul democratic, prin rotaie. O sptmn mai trziu, a constatat c peste 90% din cererile de concediu erau pentru luna august. El a adunat toi salariaii i le-a prezentat situaia. Oamenii nu au vrut s fac nicio schimbare, aa c au lsat decizia n seama managerului. El a trebuit, inevitabil, s resping multe solicitri. Ca urmare, a fost acuzat c e dominator i lipsit de nelegere. Directorul nu s-a putut opri s reflecteze c democraia nu este valabil oricnd i c altdat o va aplica ntr-un mod mai judicios. Se cere: a) s identificai i s caracterizai stilul de management pentru care opteaz noul director; 154

Ana-Maria Grigore

Management

b) s comentai n aceast situaie existena stilului perfect de management, precum i a stilului care trebuie s in seama de context.

Teme de control 1. 2. Perfectionarea raporturilor manageri-subordonati in cadrul organizatiilor romanesti. Fotografiati o zi de munca a unui manager si analizati activitatile acestuia prin prisma celor 5 functii ale managementului.

Bibliografie 1. Nicolescu, O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2007. 2. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2001. 3. Nicolescu, O. (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004. 4. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, 2004. 5. Emilian, R. (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004. 6. Burdus E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007. 7. Grigore, A-M., Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici, Editura Olimp, 2006. 8. Gerber, M., Mitul ntreprinztorului, Editura Amaltea, Bucureti, 2003. 9. Sasu, C., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003. 10. Casson, M., Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, www.econlib.org/library

155

Ana-Maria Grigore

Management

11. Rogoff, E. G., Lee, M-S., Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p. 1. 12. Filion, J. L., From Entrepreneurship to Entreprenology, www.usasbe.org/knowledge 13. Toulouse, J.M., Definition de lentrepreneurship, n Lentrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal, 1997. 14. Timmons, J. A., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 4th edition, Irwin Press, 1994. 15. Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development, Oxford University Press, New York, 1961. 16. McDaniel B. A., A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal, 2000, April, 37:2, p. 227-235. 17. Hupalo P. I., Entrepreneur: Whats In a Definition, www.thinkinglike.com 18. Grigore A-M, Bazele managementului, Editura Olimp, 2010 Raspuns la testele grila: 6 a; pentru 1, 2, 3, 4, 5 vezi definitiile din cadrul acestei teme.

156