Sunteți pe pagina 1din 255

Ministerul Sntii al Republicii Moldova Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu Catedra Economie, management i psihopedagogie n medicin

B-dul. Stefan cel mare, nr. 64, Chisinau, R.Moldova Tel.: 0 22 205 215 e-mail: economiemanagement@yahoo.com

Management i marketing ( teorie i aplicaii )

Constantin Eco Ludmila Goma Nina Globa

CHIINU 2012
1

CZU

Recomandat spre editare de Consiliul Metodic Central al USMF Testemianu, proces verbal nr. __ din __ ____________ 2012. Autori:

Nicolae

Constantin Eco, doctor habilitat n medicin, profesor universitar, ef catedr Economie, management i psihopedagogie n medicin, USMF Nicolae Testemianu Ludmila Goma, doctor n economie, confereniar universitar, catedra Economie, management i psihopedagogie n medicin, USMF Nicolae Testemianu Nina Globa, master n managementul sntii publice, asistent universitar, catedra Economie, management i psihopedagogie n medicin, USMF Nicolae Testemianu, Recenzeni: Tudor Grejdian, dr. hab. n medicin, profesor universitar, caterda Medicin Social i Management Sanitar Nicolae Testemianu Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar, director coala de Management n Sntate Public

Domeniu de aplicare: Suportul de curs Management i marketing (teorie i


aplicaii) ofer un set de cunotine i practici referitoare la dirigarea organizaiilor. i propune familiarizarea cu termenii i tehnicile uzuale din domeniul managementului i marketingului pentru a nelege n detaliu activitatea i procesele manageriale din cadrul unei organizaii. De asemenea, suportul de curs urmrete s furnizeze informaii de baz privind piaa, concurena , strategiile de preuri i distribuie ct i despre campania de promovare i, n final, realizarea planului de marketing. Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesai de dinamica organizaiilor, de complexitatea conducerii factorului uman i de asigurarea dezvoltrii durabile a afacerilor n care sunt sau vor fi implicai: studeni, profesori, specialiti, oameni de afaceri.

CUPRINS Prefa ................................................................................................................... Capitolul 1

Elemente ntroductive n managementul general


1.1. Accepiunile generale ale managementului. Definirea i caracterizarea tiinei managementului 1.2. Evoluia managementului ca tiin 1.3.Managerul i rolurile manageriale Capitolul 2

Organizaia cadrul social al activitii de management


2.1. Organizaia . Variabile interne i caracteristica organizatiei 2.2. Mediul extern al organizatiei. Micromediul 2.3. Macromediul organizaiei Capitolul 3

Cultura organizaional
3.1. Noiunea, rolul i funciile culturii organizaionale 3.2. Modelul Iceberg al culturii organizaionale 3.3. Tipurile de culturi organizaionale 3.4. Managementul culturii organizaionale Capitolul 4

Funciile manageriale ale organizaiei


4.1. Conceptul de funcii ale managementului 4.2. Previziunea (prognoza) atribut n realizarea planificrii. Planificarea strategic 4.3. Organizarea ca concept i functie manageriala. Tipologia structurilor. Principiile delegrii 4.4. Motivarea: teorii i metode de aplicare. 4.5. Funcia de control.Caracteristicile controlului eficient.

Capitolul 5

Comunicarea i decizia - procese de legtura n exercitarea funciilor manageriale


5.1. Esena teoretic a comunicrii. Elemente i etape ale comunicrii . Tipuri de comunicare n organizaie. 5.2. Cominicarea managerial eficient. Bariere n comunicarea interpersonal i organizaional 5.3. Decizia managerial - principala component a sistemului decizional. Elemente componente. Tipuri de decizii. 5.4. Etapele procesului decizional. Modele i metode de luare a deciziilor Capitolul 6

Puterea i influena n management


6.1. Puterea i influena noiuni generale 6.2. Formele puterii i influenei 6.3. Avantaje i dezavantaje ale formelor de putere i influen Capitolul 7

Liderul i stilurile de lideri


7.1. Leadership-ul abordri conceptuale. Raportul management - leadership 7.2. Tipul i stilul de conducere. Tipuri de lideri 7.3. Abordrile privind leadershipul efectiv Capitolul 8

Managementul Resurselor Umane


8.1. Noiunea i importana managementului resurselor umane pentru organizaie 8.2. Activiti i etape ale managementului resurselor umane 8.3. Managementul carierei Capitolul 9

Conflictul n organizaie i dirijarea lui.


4

9.1. Esena i natura conflictului. Abordri privind definirea conflictului 9.2. Tipuri principale de conflicte. Cauzele apariiei conflictelor. Consecinele conflictelor 9.3. Metode de soluionare a conflictelor Capitolul 10

Managementul stresului
10.1. Conceptul de stres interpretare i importan. 10.2. Cauze i etapele ale stresului 10.3. Tehnici de prevenire i metode de lupt cu stresul Capitolul 11

Managementul schimbrii
11.1. Schimbarea - definiie i cauzele schimbarii 11.2. Tipuri de schimbri 11.3. Strategii clasice, abordri ale schimbrii 11.4. Rezistena fa de schimbare

Capitolul 12

Esena, conceptul de marketing general i marketing n domeniul sntii.


12.1. Esena i dezvoltarea marketingului 12.2. Specializarea marketingului. Marketingul n domeniul sntii 12.3. Mediul de marketing. Evaluarea mediului de marketing Capitolul 13

Managementul marketingului i strategii de dezvoltare


13.1. Managementul marketingului. Etape n realizre. 13.2. Strategia de marketing ca parte component a strategiei de dezvoltare a instituiilor medicale 13.3. Mix-ul de marketing: conceptul celor 4P. Politica de produs, politica de pret, politica de distributie, politica de promovare. 13.4. Crearea i gestionarea imaginii corporative. Promovarea

Capitolul 14.

Comportamentul consumatorului
14.1. Considerente teoretice privind comportamentul consumatorului Consum, cumprtor, consumator. 14.2. Abordari privind comportamentul consumatorului 14.2.1. Teorii economice 14.2.2. Teorii psiho-sociale / interdisciplinare 14.3. Factori de influen a comportamentului consumatorilor:Factori culturali, Factori sociali, Factori psihologici, Factori psihologici personali, Factori situaionali 14.4. Decizia de cumprare. Procesul de adoptare a deciziei de cumprare 14.5. Tendine recente n studiul comportamentului consumatorilor Surse bibliografice ..............................................................................................

Prefa 1. O scurt prezentare a cursului Introducerea managementului n planul de nvmnt al facultilor este o necesitate stringent i obligatorie, determinat de sarcinile deosebite ce stau n faa managerilor medici ,stomatologi, farmacisti ,economiti, juriti i ali specialiti de a participa la opera de tranziie la economia de pia a organizaiilor. Astfel, implementarea metodelor manageriale a devenit o condiie pentru aezarea pe baze eficiente a ntregii activiti a organizaiilor, iar tiina managementului reprezint n acest cadru un factor calitativ i o resurs utila privind progresul organizatiei . Atingerea acestor obiective de semnificaie depinde n mare msur de competena managerilor, a celorlali specialiti, a tuturor salariailor, de receptivitatea acestora fa de metodele i tehnicile manageriale, fa de management n general. Pentru a putea vorbi despre acestea este nevoie ca studiul managementului s fie generalizat. Devine evident c ridicarea calitii predrii managementului reprezint un obiectiv esenial ct i perfecionarea metodicii acestuia. Fenomenele la care asistm n prezent, lanseaz continuu provocri pentru managementul organizaiilor, iar dorina de obinere i dezvoltare a avantajelor competitive nu poate neglija aportul pe care l poate aduc e aplicarea principiilpr manageriale n cadrul cursului se va discuta despre aplicarea managementului modern. manageriale. Un capitol distinct este dedicat funciilor manageriale ,unde pe larg ele sunt caracterizate. Detailat este expus procesul de planificare strategic evideniindu-se etapele acestuia i instrumentele strategice. Avnd n vedere, c noua filosofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane am inclus n cadrul lucrrii cteva teme de interes:leadershipul, motivarea, comunicarea, managementul resurselor umane, managementul conflictului . Schimbarea organizaional surprinde resorturile interne i externe care impun modificarea unor parametrii organizaionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii, viziunea colectiv etc.).Cunoaterea managementului schimbarii ,dimensiunile culturii organizaionale va permite micorarea rezistentei i realizarea progresului n organizaii . 2. Scopul general al cursului Scopul principal al cursului este de a defini problematica general managementului, a analiza principalele modele teoretic-explicative ale eficienei n arta conducerii si o oferi, din Sunt prezentate aici colile de gndire managerial cu punerea n valoare a principiilor i rolurilor

aceast perspectiv, repere utile pentru luarea deciziilor, realizarea demersurilor practice legate de gestiunea activitii grupurilor i managementul schimbrii organizaionale. 3. Obiectivele cursului Ca obiective finale urmrim formarea competenelor pentru promovarea unui stil de conducere adecvat organizaiei, dezvoltarea abilitii privind comunicarea i cooperarea n cadrul organizaiei, dezvoltarea capacitii de utilizare a diverselor modaliti de antrenare a personalului n procesul decizional i optimizarea strategiilor de luare a deciziei n cadrul organizaional. Acumularea de cunotine n domeniul elaborrii i utilizrii marketingului modern;crearea unor deprinderi i abiliti n domeniul marketingului 4. Competene finale specifice disciplinei
A. La nivel de cunoatere i nelegere studentul trebuie:

S defineasc conceptele de baz ale managementului : management, manager, lider, organizaie. S identifice rolurile managerului. S caracterizeze factorii mediului intern i extern al organizaiei. S explice tipurile de culturi organizaionale. S identifice factorii determinani ai culturii organizaionale. S descrie funciile conducerii: de planificare, organizare, motivare i control. S enumere elementele i etapele procesului de comunicare. S identifice cauzele i soluiile de depire a blocajelor aprute n timpul comunicrii. S descrie teoriile contemporane despre stilurile de lidership. S descrie etapele managementului resurselor umane. B. La nivel de aplicare: S identifice factorii mediului ambiant al instituiei medicale. S determine gradul de motivare a angajailor sferei medicale. S determine factorii motivaionali conform teoriilor motivaionale. S determine algoritmul lurii deciziilor i sa-l utilizeze. S caracterizeze i s compare formele puterii i influenei. S determine cauzele conflictelor interpersonale i organizaionale. S nsueasc i s utilizeze metodele de soluionare ale conflictelor. S nsueasc i s utilizeze tehnicile de evitare a stresului la serviciu. S compare i aplice stilurile de conducere autoritar, democrat i liberal.

S aplice elementele i tehnicile de planificare, recrutare, selectare, dezvoltare i perfecionare a resurselor umane. sa utilizeze elemente de baza in marketing sa aplice principii si sa realizeze cercetarea de marketing; sa stabileasca si sa puna in aplicare strategii de marketing; sa dezvolte si sa aplice strategii pe componentele mixului de marketing; sa dezvolte si sa aplice strategii de promovare; sa diferentieze marketing-ul de PR si publicitate ; sa coreleze functiunile de marketing si vanzari; sa organizeze si sa conduca compartimentelul de marketing. C. La nivel de integrare: S argumenteze necesitatea studierii managementului de ctre studenii-medici. S formuleze scopuri i misiuni pentru diferite instituii medicale. S elaboreze un plan strategic pentru o organizaie medical. S dezvolte abiliti de comunicare verbal i non verbal S creeze o organigram a structur organizaional. S poat selecta cadrele medicale. 5. Coninutul cursului 1. Etimologia i semnificaiile conceptului de Management. Sarcinile i funciile managementului 2. Managementul ca teorie i practic, ca art i tiin. Managementul ca obiect de studiu (profesie). 3. Managerul noiunea i calitile lui profesionale. Rolurile managerului dup Henry Mintzberg. 4. Evoluia i etapele de dezvoltare a managementului. colile manageriale. 5. Organizaia. Caracteristica organizaiei.Variabilele interne i externe ale organizaiei. Caracteristica lor. 6. Organizaii formale i neformale. Greutile i avantajele legate de organizaiile neformale. 7. Cultura organizaional; noiunea i esena. Modelul Iceberg:elementele culturii organizaionale. 8. Tipologia culturii organizaionale. 9. Funciile conducerii. Noiunea de funcii. Clasificarea funciilor conducerii. 10. Noiunea de previziune (prognoz). Trsturile caracteristice ale prognozei. Importana ei.

11. Noiunea de planificare strategic. Componentele cheie ale planificrii strategice. Misia i scopurile organizaiei. 12. Etapele procesului de planificare strategic. Caracteristica lor.
13. Organizarea ca funcie a conducerii. Noiunea, aspectele de baz. Clasificarea structurilor

organizatorice. 14. Delegarea, responsabilitatea i mputernicirile. Centralism vis-a-vis de descentralism n conducere. 15. Motivarea ca funcie a conducerii. Clasificarea teoriilor motivrii.
16. Teoriile de coninut i cele procesuale ale motivrii. Caracterizarea lor.

17. Controlul - funcie a conducerii. Etapele procesului de control. 18. Tipurile de control. Caracteristicile controlului efectiv. 19. Procesele de legtur.Noiunea procesului de comunicare. Elementele i etapele procesului de comunicare. 20. Eficiena comunicrii interpersonale i organizaionale. Bariere ce in de comunicare. 21. Noiunea de decizie, proces decizional. Clasificarea deciziilor. 22. Decizia raional. Etapele rezolvrii raionale a problemei. Modele i metode de luare a deciziilor. 23. Noiunea de putere i influen. Caracteristica formelor de putere i influen. Prile puternice i slabe ale lor. 24. Noiunea de lider vis--vis de noiunea de conductor. Tipurile de lider.Calitile liderului autentic.
25. Abordrile behavioriste n conducere. Caracteristica stilurilor de conducere.

26. Managementul resurselor umane. Esena noiunii. 27. Etapele managementului resurselor umane. Caracteristica general. 28. Noiunea de carier. Etapele carierei. 29. Natura conflictului n organizaie. Cauzele conflictelor . 30. Tipurile de conflict i caracteristica lor. Consecinele funcionale i disfuncionale . 31. Dirijarea cu situaia de conflict. Metode structurale i interpersonale de soluionare ale conflictului. 32. Stresul n organizaie. Noiunea de stres. Cauzele stresului la locul de munc. 33. Managementul timpului. Utilizarea eficienta a timpului 34. Managementul schimbrilor: definiie, clasificare i cauzele schimbrilor. 35. Modelele, strategii, abordri ale managementului schimbrii, 36. Rezistena la schimbare. Cauze interpersonale i organizaionale. Metode de nvingere a rezistenei.
10

6. Recomandari privind studiul. Se recomanda o abordare a studiului pornind de la inelegerea conceptelor de baza , si evidentierea relatiilor dintre acestea .Urmatorul pas il constituie intelegerea mecanizmelor de aplicare in practic. Insusirea aspectelor teoretice presupune studiul individual al prezentului material si a bibliografiei indicate pe parcurs, suportul de curs reprezentind numai un ghid pentru sistematizarea mateialului . 8. Strategii de evaluare n contextul evalurii curiculare pentru disciplina Managementul general se aplic toate tipurile de evaluare: iniial, formativ, final. Se realizeaz prin testri, lucrri de control, rezolvarea problemelor de situaii, pregtirea i prezentarea referatelor. Evaluarea final include trei compartimente: 1. nota medie; 2. rspunsul oral; 3. rspunsul la test gril. Se exprim printr-o not (conform sistemului de apreciere de 10 puncte).

11

Capitolul 1 Elemente ntroductive n managementul general. 1.1. Accepiunile generale ale managementului. Definirea i caracterizarea tiinei managementului. 1.2. Evoluia managementului ca tiin 1.3. Tipologia, competenele, calificrile i rolurile manageriale. Concepte cheie management, administraie, conducere, manager, principii manageriale, rolurile managerului. Generalitai Astzi, puine profesiuni i ocupaii sunt att de provocatoare ca managementul organizaiilor sociale moderne. Apare necesitatea unor conductori capabili s acioneze eficient i performant n condiiile complexitii i incertitudinii, s ia decizii privind oamenii, activitatea i viata lor, att n prezent, ct i n perspectiv. n consecin, managementul unei organizaii nu este o sarcina uoar cci, a fi manager astzi nseamn a fi responsabil fa de: angajaii proprii i de bunstarea lor; realizarea obiectivelor i sarcinilor organizaiei, de eficiena i performana ei; de asigurarea produselor, bunurilor sau serviciilor oferite clienilor organizaiei; de continua ridicare a calitii i competitivitii ofertei lansate pia; i, nu n ultimul rnd, fa de societatea n care acioneaz, de confirmarea i promovarea valorilor i idealurilor societii respective. 1.1. Accepiunile generale ale managementului. Definirea i caracterizarea tiinei managementului. Noiunea de management se consider produs al secolului XX, de provenien americana. n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate practic, component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale. n primul sens, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii ( grup de persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management i are originile n
12

latinescul manus (mn) i este o substantivizare a verbului "a mnui" (n italian maneggiare,n englez to manage), adic a manevra cu o anumit ndemnare i, prin extensie, a dirija o organizaie, a coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest neles este noiunea de conducere sau sintagma conducere tiinific (aceasta din urm a fost integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului, ceea ce explic, probabil, reticena n a o folosi n prezent). De altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna personalul de conducere se folosete tot termenul management sau sintagma management staff (respectiv, n romnete, cadre de conducere, dup franuzescul cadres). Aceasta permite distincia, n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc (managerii) i cei care execut (lucrtorii). n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin ( un domeniu al cunoaterii) care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli. Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile si tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in vederea atingerii unui scop folosind un consum cat mai redus de resurse personale, financiare, materiale si informaionale. Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin; Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; Mai recent, managementul este definit astfel: Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitile si resposabilitile sale economice si sociale. Managementul este un set de activiti ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv. Deci, pentru a-i atinge obiectivul, managerul presteaz o complex munc, ce include combinarea i coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume: 1. resursa uman: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea i munca;

13

2. resursa financiar: ce include capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele pe termen lung i chiar profitul; 3. resursa material: c include o vast gam de materiale utile pentru desfurarea activitii unei organizaii(de la imobile i pn la birotic i papetrie); 4. resursa informaional: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate i utilitate) necesare lurii deciziilor. Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere i administrare, managementul se poate aborda ca:
a) funcie, managementul definete acel grup de persoane care are

rspunderea

conducerii, direcionrii i orientrii mersului unei organizaii


b) profesie, managementul definete un anumit tip de ocupaie, un domeniu de activitate

bine definit cu sarcini n planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul la diferite niveluri de conducere, necesitnd cunotine practice i teoretice
c) proces, managementul presupune exercitarea funciilor sale n vederea desfurrii

activitii. Aceste funcii fiind: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Dup P. Drucher sarcinile managementului sunt urmtoarele: unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv; dezvoltarea la fiecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor; desfurarea nentrerupt a procesului de formare a oamenilor; deoarece abilitile i pregtirea profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv sunt diferite i colaboratorii execut activiti diferite, munca lor trebuie s se bazeze pe comunicare ntre membrii colectivului i tot odat pe responsabilitatea lor individual; aprecierea rezultatelor activitii instituiei trebuie s se sprijine pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate. Management tiin sau art ? Dincolo de terminologie, problema fundamental rmne cea a esenei managementului. Este el o tiin, avnd un domeniu sau obiect propriu de investigaie, metode i tehnici de cercetare i modaliti specifice de aciune? Sau este doar o practic, o tehnic, ori o art prin intermediul creia conductorii de ntreprinderi, oganizaii, etc. i exercit responsabilitile, n condiii i n contexte specifice, locale, zonale, regionale, naionale, etc.?, deci ntr-o mare diversitate de situaii i medii sociale?
14

n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor sau instituiilor, fie n calitate de clieni, beneficiari, furnizori, acionari, etc. Dar, managementul, astzi, este conceput i practicat i ca organizare a schimbrii, orientat spre crearea bogiei prin intermediul satisfacerii ct mai depline a necesitilor omului. n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun. Criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin:
posibilitatea msurrii. Obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a

managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului.
posibilitatea descoperirii legilor, principiilor, noilor structuri ale faptelor i

proceselor. Deci, prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. Situaiile diverse i complexe cu care ei se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru. 1.2 Evoluia managementului ca tiin Managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului XIX, nceputul secolului XX. Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen i Charles Babbage. Robert Owen (1771-1858), industria britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importana organizrii resurselor umane. Pn aici muncitorii erau considerai sau pui n discuie n termeni similari mainilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut c oamenii merit mai mult respect i demnitate.
15

Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, i-a concentrat atenia asupra eficienei produciei. Contribuia sa principal este cartea sa On the Economy of Machinery and Manufactures. Babbage a acordat mare ncredere diviziunii muncii i a pledat pentru aplicarea metodelor matematice n probleme de eficien a utilizrii materialelor i utilitilor. Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerat de diagrama ,care urmeaz. Prezentm incadrarea temporal a curentelor manageriale.
Abordarea situaional Abordarea sistemic Abordarea behaviorist

Abordarea tradiional (clasic)


1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

1. Managementul tradiional managementul tiinific managementul birocratic managementul administrativ

2. Management comportamental (behaviorist) 3. Management sistemic 4. Management situaional Managementul tiinific Trecerea de la managementul empiric la cel tiinific este marcat de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care i-a orientat activitatea spre raionalizarea muncii i spre conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialitilor drept printele managementului tiinific, i introduce ideea de conducere eficient (efficiency management). Taylorismul apare ca o concepie organizaional-tehnicist, n care elementul uman este plasat pe un loc secundar. n 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului tiinific considerat o carte de cpti a managementului. La baza organizrii muncii i conducerii Taylor a pus urmtoarele idei: imaginea clar dinspre fiecare element (al organizaiei), crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi, tradiionale de munc; studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea i dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a muncii i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie de cea de execuie; eliberarea
16

muncitorilor de muncile de pregtire a produciei i de calcul, ncredinarea acestor funcii unor specialii. A recomandat introducerea salarizrii n acord sau pe bucat considernd c omul este motivat n munc cel mai puternic de factorul material. Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurnd prin aceasta sistemul managementului tiinific, sistem la baza cruia trebuie s stea un set de principii i care se realizeaz prin folosirea unor metode, tehnici i msuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaz rezultatele activitii lui Frederik Taylor sunt: tiin n loc de deprinderi tradiionale; armonie n loc de contradicii; colaborare n loc de lucru individual; productivitate maxim n loc de una limitat; dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate

Managementul administrativ coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. O contribuie semnificativ n dezvoltarea i fundamentarea unui management tiinific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munc la nivelul de ansamblu al ntreprinderii, lrgind astfel coninutul i sfera conceptului de management Considernd ntreprinderea un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme asemntoare, Fayol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii, a coordona i a controla. Contribuia lui Fayol const n formularea unor principii ce privesc n primul rnd structura organizaiei i mecanismul funcionrii acesteia, dar i activitatea conductorilor. Principiile formulate au o logic ce le-a conferit perenitate n sensul c i menin i astzi esena coninutului, chiar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare: Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.
17

4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Spirit de echip. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii,. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de sprijin Managementul birocratic Are la baz lucrarea lui Max Weber Teoria organizaiilor economice i sociale . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele: se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului de nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i prin aceasta activitatea nemijlocit a muncitorilor; evaluarea obiectiv a activitii lucrtorilor pe baza performanelor i experienei i nu pe baze subiective, emoionale, personale;
18

existena diviziunii muncii foarte clar reglementat, fiecare individ ndeplinindu-i sarcinile potrivit specializrii i experienei; structura ierarhic piramidal n care puterea i autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei; autoritatea diferiilor manageri decurge din legi, reglementri, care impun un anumit comportament din partea lor i a subordonailor; continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a vieii acestora atta timp ct le corespunde calificarea; raionalizarea utilizrii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.

Gradul de birocratizare a unei organizaii depinde de intensitatea aplicrii caracteristicilor de mai sus fiind prezent la multe organizaii din zilele noastre. ntre cele trei tipuri de coli de management tradiional sunt deosebiri i asemnri: Deosebiri. Dac Taylor pune accentul pe muncitori ca o anex a mainii, Werber pune accentul pe reguli i reglementri, pe legi i respectarea instruciunilor, iar Fayol e convins c managerii sunt actorii principali n organizaie. Asemnri. Aspectele formale (oficiale) ale organizaiei sunt accentuate n egal msur de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhic, accentul pe performan, neglijarea relaiilor informale sau sociale din cadrul organizaiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidenierea rolului puternic, autoritar al managerilor. Managementul comportamental (behaviorist) nceputurile schimbrii concepiilor tradiionale ale managementului organizaiei se leag de cercetrile ntreprinse de un grup de specialiti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo. Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii. Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c
19

muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne. S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor. Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului: eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului). A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de realizrile membrilor lui. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management, accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru individ. Continund preocuprile lui Mayo i Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager.
20

Un alt nume important n managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, n 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura uman a ntreprinderii), n care a susinut necesitatea cunoaterii tipului predominant al angajailor pentru gsirea celor mai potrivite structurii i forme de management. n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X (clasic) i teoria Y (modern). Prezumiile teoriei X sunt: fiina uman medie e predispus la delsare pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns, ameninat, pedepsit. omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus. Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat. Prezumiile teoriei Y sunt urmtoarele: efortul fizic i intelectual cerut de munc este similat celui depus pentru odihn i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri; individul mediu este capabil s se autoconduc i autocontroleze; prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii; n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti; potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n condiiile actuale. William Ouchi a elaborat, la rndul su, aa numita teorie Z, ca rezultat al cercetrilor proprii asupra unor firme americane care preau s ntruneasc un amestec de caracteristici specifice firmelor americane i japoneze. Aceste caracteristici mixate dau coninut teoriei Z, care este o teorie a modului cum trebuie condui muncitorii din organizaiile industriale mari, pentru creterea eficienei i productivitii muncii. Principiile teoriei Z sunt urmtoarele: accentul pe elaborarea prin consens a deciziei; nclinaia spre angajarea pe termen lung; relaiile dintre manageri i subordonai trebuie s se bazeze pe ncredere; accentul pe responsabilitate individual;
21

evaluarea performanei i promovarea au un anumit grad de incertitudine; crearea n organizaie a unor relaii de tipul celor din familie; iararhii plate ( cu puine nivele), cu accent pe grupul de munc; folosirea controlului implicit, informal.

Managementul sistemic Reprezentani: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc. Acest curent managerial a aprut n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial prin formarea unor echipe de specialiti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistic militar i de producere a materialelor de rzboi. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaz pe folosirea modelelor i tehnicilor cantitative n rezolvarea problemelor. Abordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul decizional a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.). Modelele arat, n termeni simbolici, cum se coreleaz factorii ce cauzeaz i condiioneaz problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea i se poate rezolva mai departe problema n cauz, prin procesarea informaiilor i variabilelor care intervin. Managementul sistemic abordeaz organizaia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic i informatic permite exprimarea concis, comod, cuantificat a elementelor sistemului organizaiei. Modelele i tehnicile cantitative nu pot fi ns utilizate n analiza aspectelor umane i comportamentale ale organizaiei. Acestea nu pot fi transpuse n modele. Managementul situaional (de contingen) nc din anii 40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut c trebuie abandonate principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. El susinea c principiile clasice nu sunt dect nite proverbe i c teoria ce fundamenteaz practica managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i simpliste i s studieze condiiile n care sunt aplicabile principii concurente. Abia n 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz i Robert Kahn, care au scris mpreun The Social Psychology of Organizations Psihologia social a organizaiilor), au oferit o descriere convingtoare a avantajelor perspectivei situaionale (sau a sistemelor deschise) n examinarea relaiilor dintre organizaie i mediul su extern. n momentul de fa teoreticienii sunt de acord c mediul este una din variabilele situaionale care influeneaz forma structurii organizaiei i managementul acesteia.

22

Peter Druker consider c variabila fundamental de care trebuie s in cont practica managerial este relaia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaz cteva reguli de comportament menite s armonizeze aceste relaii:

atenie la critici i propuneri de raionalizare; respectarea propunerilor chiar i atunci cnd sunt incorecte sau absurde; rbdare, calm i curtoazie n raporturile cu subordonaii; critica subalternilor se face fr asisten, iar lauda i mulumirile se aduc n public; recurgerea la autoritate i sanciuni doar dup epuizarea celorlalte metode de influen; stimulai iniiativa i creativitatea subordonailor.

1.4. Tipologia, competenele i rolurile manageriale n organizaiile mari, managerii pot fi clasai pe nivele ierarhice. Ierarhia este o clasificare util care cuprinde managerii de prima linie, cei ce se situeaz la cel mai jos nivel, apoi managerii de nivel mediu i cei de nivel nalt. Aceast ierarhie identific, pe de o parte, soarta carierei multor membri ai organizaiei, iar aceasta le ofer o cale pentru identificarea tipurilor si varietii de nsuiri i de sarcini ce trebuie ndeplinite. Managerii de prima linie (de la nivelul de baz al ierarhiei) sunt oamenii de frunte, supervizorii din cadrul unui departament sau al unei uniti a organizaiei. Prima lor obligaie sau activitate este de a conduce nemijlocit angajaii in activitatea de zi cu zi, n ndeplinirea sarcinilor care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. De asemenea, lor le revine sarcina de a controla calitatea ndeplinirii atribuiilor angajailor in vederea corectrii erorilor sau rezolvrii problemelor direct legate de producerea bunurilor sau furnizarea serviciilor. Ei se situeaz pe poziia intrrii iniiale ntr-o poziie managerial. Managerii de prim linie sau supraveghetorii fac legtura ntre executani i managerii de pe nivelul superior lor. Ei rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscui sub denumiri ca: ef de secie, ef de atelier, supraveghetor, maistru etc. Managerii de nivel mediu sunt mai diversificai in ceea ce privete termenii, titlurile si sarcinile ce le revin. Ceea ce le este specific, este faptul c, ei au ca responsabilitate s supervizeze alte categorii de manageri i, din cnd n cnd, personalul de execuie dintr-o organizaie. n plus, ei sunt responsabili de implementarea planurilor i politicilor organizaiei n procesul de coordonare a sarcinilor organizaiei. Ei pot fi efi de divizii, conductori de ntreprinderi sau directori de departamente.
23

Managerii de nivel mediu transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicri cu nivelele manageriale superior i inferior lor. Managerii de nivel superior (sau de vrf) sunt mai puini i au ca sarcin i rspundere performana general a organizaiei. Ei sunt angajai extensiv n formularea strategiilor, lideritatea, evaluarea i elaborarea metodelor de organizare i controlul direciei pe care organizaia se nscrie n efortul de atingere a scopurilor sale. Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n raporturile cu administraia central i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul firmei i/sau cu persoanele importante din afara firmei. Ei au denumiri diferite: ofier executiv ef , persoan de conducere, vicepreedinte superior, preedinte. Realizarea corespunztoare a tuturor obligaiilor i atribuiilor managerilor de la toate nivelele ierarhice reclam o serie de competene i calificri profesionale specifice. Competene i calificri manageriale generale nsuirile, ndemnrile, calificrile pe care le posed managerul intr-o organizaie sunt cele mai valoroase resurse ale organizaiei. Ele sunt diferite la diferite nivele i tipuri manageriale. Exist ns trei categorii generale de capaciti necesare oricrui manager. Acestea sunt : tehnice, umane i conceptuale. Tehnice abilitile necesare pentru ndeplinirea unei sarcini specifice (a elabora i a scrie programe pe computer, completarea de documente contabile, analiza statisticilor de orice fel, a scrie documente oficiale, a proiecta planuri, programe, strategii, etc.). Ele se pot obine n coli sau prin programe oferite de ntreprinderi i organizaii. Umane abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i motiva, fie direct, individual sau n grup, indiferent dac acetia sunt subordonai, parteneri sau superiori; capacitatea de a interaciona cu alii, n efortul de a realiza cu succes sarcinile de comunicare (n scris sau verbal), de creare a atitudinilor pozitive fa de alii i fa de locul de munc ; dezvoltarea cooperrii ntre membrii grupurilor, motivarea subordonailor, .a. Conceptuale abilitatea de a nelege gradul de complexitate ntr-o situaie dat i de a reduce complexitatea la un nivel la care aciunile concrete pot fi derivate (ex: adoptarea legilor care afecteaz modalitile de angajare n organizaie ; schimbrile n strategia de marketing ; reorganizarea unui departament care afecteaz activitatea altora, etc.).

24

Evident, aceste abilitai difer de la un nivel managerial la altul, fiind in general : cele tehnice mai puin importante la nivelele manageriale superioare ; cele umane la fel de importante la toate nivelele i tipurile manageriale, in timp ce la nivelul de jos sunt mai importante competene tehnice. Modelul managerial propus de Ericsson are n vedere:
capaciti intelectuale supleea minii, vivacitate intelectual pentru a identifica

problemele, pieele i clienii, ca i pentru a reuni i seleciona informaiile pertinente. A analiza raional situaiile fcnd apel la ntreaga creativitate de care dispune, respectul de sine cunoaterea propriei persoane trebuie s fie aprofundat i realist, echilibru, ncredere n sine, a ti ceea ce vrei, manifestarea colaborrii i flexibilitii, deschidere spre ceilali interes i respect sincer pentru parteneri i acordarea maximului de ncredere, comunicare i voin i capacitatea de a lucra n echip, perspectiva a stpni situaia n ntregul ei, concentrare asupra esenialului, capacitate de analiz din diferite puncte de vedere, ntr-o manier analitic, dar i sintetic, obiective i rezultate capacitatea de a analiza ateptrile i rezultatele, spirit dezvoltat de a ntreprinde, perseveren, a lua decizii n consecin, asumarea responsabilitii, chiar i n situaii ce comport riscuri i incertitudini. Obiectivele trebuie s fie ambiioase, dar i realiste. Managerul este o persoan dintr-o organizaie, creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale. Noiunea indic specificul atitudinii ce trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, indiferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se afl n relaii de interdependen sau n relaii de subaltern-conductor fa de organizator. Dup natura activitii coordonate managerii pot fi clasificai n: a) Manageri funcionali (sau specialiti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operaiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producie, cercetare-dezvoltare. b) Manageri generali dein poziii cu unele responsabiliti multifuncionale. O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv.Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului:

25

1. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele organizaionale s fie atinse.2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse. 3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionrii organizaiei. 4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruciunilor subordonailor. 5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent. 6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii. 7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare. Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia de control. n opinia noastr funciile managementului sunt: 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. 4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic. Rolurile manageriale Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri. n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant.
Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al

managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat
26

la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.
Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu

oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.
Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O

mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant. Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date

rapoarte,

telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.
Diseminare. Difuzor al informaiilor Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a

comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor.

27

Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n

mediul acesteia. Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie:
ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii

care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane.
Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize

sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii

manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus.
Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca

resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse. Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului. De reinut :

ntrebri pentru discuii

28

1. Explicaii semnificaia conceptului management. 2.

Ce nelegei prin evidenierea

managementului ca art dar mai ales ca stiint

manifestat la persoanele care dispun att de competene ct si caliti morale.


3. Explicai ce nelegei prin principiile generale de management elaborate de ctre

pionerii managementului stiintific sau de ctre specialitii managementului modern.


4. Identificai principalele coli sau curente de management cunoscute pe plan mondial

i care guverneaza activitatea diferitelor firme sau ramuri ale economiei. Bibliografie 1. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006, 2. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei. Bucureti: ALL BECK, 2003, . 3. Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004. 443 p 4. , ., ., . ocka: , 1998, 702 .

29

Capitolul 2 Organizaia cadrul social al activitii de management. 2.1 Organizaia. Variabile interne i

caracteristica organizaiei 2.2 Mediul extern al organizaiei. Micromediul 2.3 Macromediul organizaiei Concepte cheie organizaie, variabil intern a organizaiei, scop, sarcin, structur, tehnologie, micromediul organizaiei, consumator, concurent, furnizor, macromediul organizaiei, factori economici, factori politici, progres tehnico-tiinific, factori demografici. Generaliti Istoria societii omeneti, este totodat i o istorie a organizaiilor umane care au evoluat ncepnd din antichitate, de la cele mai simple forme, pn la cele cunoscute de noi azi. Organizaia reprezint cadrul social n care se ncadreaz i se integreaz fiecare membru al societii. Caracterul social al muncii, determinat de faptul c oamenii nu pot sa-i satisfac nevoile dac nu i unesc eforturile n vederea desfurrii unor activiti n comun, reprezint factorul obiectiv al constituirii lor n organizaii. Dup cum afirma renumitul specialist n management C. Bernard, oamenii tind spre unire n organizaii i colaborare n comun din cauza limitrilor fizice i biologice care sunt specifice fiecrui om n parte. ntr-o organizaie oamenii se completeaz reciproc, i unesc forele i aceasta i face mai puternici n lupta pentru supravieuire. Fr a se uni ntr-o organizaie, cea mai primitiv care a fost, omenirea na-r fi fost n stare sa existe i s creeze o societate civilizat. Odat aprut, organizaia i ncepe existena de sine stttor, devine independen de cei care au creat-o i n acelai timp ntra n relaii cu ei. n aa fel oamenii folosesc organizaia pentru ca s-i ating acele scopuri, pentru care au i creat-o. Ei vin cu sperana c organizaia le va da posibilitate de a se ocupa de activiti interesante, prestigioase, i va asigura cu informaia necesar, le va garanta independena, drepturi, putere i securitate social. La rndul su, organizaia folosete posibilitile i capacitile membrilor si i de aceea le pretinde experien, cunotine, calificare, contiinciozitate, responsabilitate, disciplin, respectarea regulilor i normelor de comportament adoptate n aceast organizaie.
30

Rezultatele de activitate a fiecrei organizaiei sunt n dependen direct de potenialul resurselor umane ncadrate, dar i de ali factori din mediul intern i extern al organizaiei, care vor fi descrii ulterior. 2.1. Organizaia. Variabile interne i caracteristica organizaiei. Organizaia, dup Ch. I. Barnard, poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitilor umane. Alte interpretri care pot fi date acestui concept sunt:

Un numr de indivizi ce ndeplinesc activiti n comun. Un sistem social, orientat spre atingerea unor scopuri anumite. O structur de difereniere i integrare a rolurilor i sarcinilor. O coaliie de indivizi sau grupuri cu interese diverse. Orice structur colectiv social. O coordonare planificat a activitii unui numr de persoane spre atingerea unui scop, intenii explicite comune.

Astfel, orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective stabilite anterior, urmrindu-se obinerea unei eficiene nalte. Organizaia este un sistem complex, deschis i dinamic ce ncorporeaz resursele umane, materiale, financiare etc., alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectivul activitii. Organizaia este un sistem, format la rndul su, din alte subsisteme, toate aflndu-se intr-o interdependen i intercondiionare reciproc, ceea ce i poate asigura stabilitatea sau instabilitatea. Totodat, organizaiile sunt sisteme deschise, ele activnd ntr-un mediu din care preiau i transform elementele primite (intrrile n sistem) n bunuri sau servicii ce sunt redate mediului pentru a fi consumate (ieirile din sistem). Mescon, Alibert i Khedouri descriu urmtoarele cerine ctre o organizaie: 1. 2. 3. Prezena a cel puin 2 persoane ce se consider membri ai organizaiei. Prezena a cel puin un scop comun, unanim acceptat. Dorina, intenia membrilor grupului de a activa mpreun pentru

atingerea scopului.

31

n interiorul fiecrei organizaii exist factori ce necesit atenia conductorului. Aceti factori sunt: scopurile, structura organizaiei, sarcinile, tehnologia, oamenii i cultura organizaional. Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd mpreun. Organizaia poate fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Scopurile se refer la profit, calitatea serviciilor, pregtirea cadrelor, inovaii etc. Scopurile organizaiei trebuie s fie concrete, msurabile, orientate n timp, realizabile. Structura organizaiei reprezint o corelaie logic a nivelurilor de dirijare i a ramurilor funcionale, amplasate n aa un mod, ce permite mai efectiv de a atinge scopurile organizaiei. Pot fi evideniai doi factori principali care acioneaz asupra structurii: diviziunea muncii i sfera controlului. Diviziunea muncii are loc pe orizontal i pe vertical, formnd subdiviziuni funcionale i nivele de dirijare. Sfera controlului reprezint numrul subalternilor unui manager. Dac managerului i se subordoneaz multe persoane, atunci sfera controlului este larg, iar structura organizaiei plat i invers. n practic, sferele de control sunt foarte variate i depind de dimensiunile organizaiei, tipul de activitate i altele. Sarcinile sunt o serie de obiective ce trebuie ndeplinite ntr-un mod i un termen stabilit anterior. Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu angajatului, ci postului. Fiecare post are sarcinile sale. Sarcinile sunt de trei categorii: 1. cu referire la angajai; 2. cu referire la mijloace; 3. cu referire la informaie. Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificative, a instrumentarului, aparatajului tehnic i cunotinelor tehnice respective, necesare pentru transformarea materialelor, informaiei i oamenilor. Unul din cei mai importani factori ai organizaiei l reprezint oamenii. Fr oameni, nu exist organizaii, iar fr angajai competeni, nici o organizaie nu-i va putea atinge scopurile.

32

Comportamentul oamenilor n societate i la serviciu este rezultatul interaciunii dintre caracteristicile individuale i factorii mediului nconjurtor. Caracteristicile individuale sunt variate i cuprind: capacitile, necesitile, valorile, ateptrile i altele. 2.2. Mediul extern al organizaiei. Micromediul Orice organizaie i desfoar activitatea n cadrul unui mediu, numit extern, care reprezint ansamblu factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de control, dar care i determin performanele. El, la rndul su, include dou componente: micromediul i macromediul (figura 1). Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile acesteia de a-i deservi clienii. Micromediul este constituit din fore ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia, avnd influene puternice i reciproce i se prezint ca un ansamblu de condiii, activiti i relaii specifice. Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune care afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei. Factorii macromediului influeneaz indirect asupra organizaiei, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. Acetia sunt factori de ordin general, pe care organizaia nu-i poate controla. Indiferent care este gradul de influen, organizaia trebuie s aib n vedere toi factorii, pentru a adopta o politic benefic sau pentru a preveni prin activitatea ei dificultile. Caracteristicile generale ale mediul extern sunt: 1. Modul de influen a factorilor mediul extern; 2. Complexitatea mediul extern; 3. Mobilitatea mediului extern; 4. Neclaritatea, imprecizia mediului extern. Interrelaia factorilor mediului extern reprezint fora, cu care modificarea unui factor ar influena ali factori. Interaciunea factorilor mediului extern, ntr-un mediu ce se schimb rapid, modific ntr-o manier substanial mediul intern al organizaiilor actuale. Conductorii nu mai pot privi factorii externi ca fiind izolai. Ei trebuie s neleag, c aceti factori sunt legai i se modific n permanen. Prin complexitatea mediului extern se subnelege numrul de factori la care organizaia este obligat s reacioneze, fie modificri de legislaie, presiuni statale sau sindicale, schimbri n tehnologie sau n preferinele consumatorului.

33

Mobilitatea mediului extern reprezint viteza cu care se modific factorii din mediul extern al organizaiei. Imprecizia mediului extern se caracterizeaz n funcie de cantitatea de informaie de care dispune organizaia, ct i de veridicitatea acesteia. Prima problem cu care se confrunt managerul este de a determina care factori anume influeneaz activitatea organizaiei, deoarece este imposibil de a ine cont de toi factorii. Dei cu referire la componentele micromediului, n literatura de specialitate exist mai multe puncte de vedere, cele mai importante din ele, rmn a fi urmtoarele: furnizorii de resurse umane, financiare i materiale; consumatorii; legislaia, organismele publice; concurenii; sindicatele; partenerii; proprietarii i intermediarii. Furnizorii sunt cei care asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii. Ei sunt reprezentai prin diverse organizaii sau persoane particulare, care pe baza relaiilor de vnzare-cumprare pun la dispoziie materiile prime i materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul, sau execut o alt gam de servicii, spre exemplu bancare. Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de resurse umane, reprezentai prin instituii de nvmnt, oficiile forei de munc, firme particulare ce se ocup de angajri etc. Consumatorii, clienii constituie componenta cea mai importan a micromediului. Organizaiile se creeaz i exist pentru a satisface anumite necesiti ale consumatorilor. Este foarte important s se analizeze situaia lor n vederea cunoaterii ct mai bune a comportamentului pe care l adopt, pentru a veni n ntmpinarea dorinelor acestora. Legislaia. ntr-o economic preponderent particular, cum ar fi spre exemplu cea american, interaciunea dintre cumprtori i vnztori a fiecrui produs brut i fiecrui produs rezultat, cade sub aciunea multor restricii juridice. Fiecare organizaie are statutul su juridic, unde se menioneaz cum organizaia poate s-i desfoar activitatea i ce impozite trebuie s plteasc. Numrul legilor ce se refer nemijlocit la business, a crescut foarte mult n secolul XX. Organismele publice reprezint orice grupare ce are un interes actual sau potenial cu impact asupra capacitii organizaionale de atingere a obiectivelor sale. n categoria acestora se includ: instituii guvernamentale, organisme financiare, instituii mass-media, organisme publice locale, asociaii ale cetenilor, atitudinea public general. Concurenii reprezint organizaii care produc mrfuri, sau presteaz servicii similare acelorai beneficiari ca i organizaia n cauz. Conductorii fiecrei organizaii contientizez, c dac nu se satisfac necesitile consumatorilor la nivelul cuvenit sau cum fac aceasta concurenii, atunci organizaia i poate pierde clienii. Exist dou tipuri de concureni: direci i indireci.
34

Concurenii direci sunt cei care satisfac aceleai nevoi ale clienilor, sunt percepui ca alternative i sunt mai uor de identificat. Concurenii indireci ofer produse sau sericii diferite, dar care pot substitui ofertele organizaiei. Este important de subliniat c consumatorii nu sunt unicul obiect al concurenei organizaiilor. Ultimii pot de asemenea s duc lupt concurenial pentru resursele de munc, material, capital i dreptul de a utiliza inovaii tehnice. Sindicatele reprezint organizaii constituite in scopul aprrii drepturilor i libertilor salariailor. Reprezentaii sindicatului iau parte la negocierea contractului de munc, urmresc crearea unor condiii adecvate de munc, respectarea drepturilor angajailor, acordarea anumitor faciliti etc. Proprietarii reprezint persoanele fizice sau juridice care dein o parte sau toat proprietatea organizaiei respective. Ei pot s-i conduc singuri afacerea sau pot angaja persoane competente n managementul afacerilor. Ei deseori sunt cei care dicteaz sau impun condiiile de activitate sau direciile de dezvoltare a organizaiei, fiind interesai de profit i extinderea proprietii sale. Intermediarii sunt reprezentai de organizaiile care ajut la promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor i serviciilor ctre consumatorul final, sub forma: comercianilor (angrositilor), firmelor de distribuie fizic (de comer, transport), ageniilor de service, de marketing, intermediarii financiari etc. 2.3. Macromediul organizaiei Macromediul deine locul esenial n ceea ce privete orientarea activitii organizaiei n conformitate cu nevoile societii, el influennd aciunile acesteia prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumprtorului i distribuitorului, comportamentul i poziia concurenei, i comportamentul guvernamental. Factorii mediului de aciune indirect, a macromediului, de obicei nu influeneaz la operaiunile organizaiei aa de vdit ca factorii mediului de aciune direct, a micromediului. Totui, conductorii trebuie s in cont de acetia n activitatea sa. Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei care desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic. Mediul economic este elementul esenial att la nivel naional, ct i internaional, cu impact semnificativ asupra organizaiei. El constituie cadrul concret n care activeaz organizaia, fiind definit att de raporturile care apar n societate n producia, repartiia,
35

schimbul i consumul bunurilor i serviciilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. Conducerea trebuie s poat evalua, cum influeneaz asupra organizaiei schimbrile n situaia economic. Starea economiei mondiale influeneaz asupra costului tuturor resurselor i asupra capacitii consumatorilor de a cumpra anumite produse i servicii. Dac, spre exemplu, se prognozeaz inflaia, managerii poate s gseasc de cuviin s mreasc rezervele de resurse necesare. Este important a nelege, c una sau alt modificare concret a situaiei economice poate influena pozitiv asupra unor organizaii i negativ asupra altora.

Factorii Internaionali
Proprietarii

Factorii Economici

Concurenii

Factorii Politici

Sindicat ele

Legisla ia

Organizaia Scopul Sarcinile Structura Tehnologia Angajaii


Part enerii

Clienii

Factorii

Furnizorii

Progresului tehnicotiinific

Factorii Socio - culturali

Mediul naional i internaional

Mediul ramurii

Figura 1. Factorii mediului intern i extern al organizaiei. Mediul politic intern i internaional afecteaz ntotdeauna activitatea organizaiilor deoarece are implicaii prin: organizarea i guvernarea statal, politica economic a statului, gradul de implicare a statului n economie, stabilitatea politic etc. Unele aspecte ale strii politice prezint pentru conductor o importan deosebit. Unul din ele atitudinea administraiei, organelor legislative i judectoreti, n raport cu afacerile. Strns legate cu tendinele socio-culturale n societatea democratic aceste atitudini, influeneaz aa aciuni a guvernului ca: impunerea taxelor cu nlesniri, cerinele n raport cu practica de angajare, stabilirea nlesnirilor la impozitare, legislaia privind protecia consumatorului, controlul preurilor i salariilor etc.

36

O importan mare pentru companiile, ce au piee de desfacere n alte ri o are factorul de stabilitate politic . O instabilitate politic poate duce la imposibilitate de a realiza marfa ceia ce are consecine nefaste asupra organizaiei. Mediul cultural, social i educaional este format din totalitatea factorilor, condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori, credinele i normele care vizeaz societatea i modeleaz comportamentul indivizilor, obiceiurilor etc. Orice organizaie funcioneaz cel puin n unul din mediile culturale. De aceia, factorii socioculturali ca: directive, valori vitale i tradiii influeneaz asupra ei. Spre exemplu n mediul de afaceri american, darea de mit pentru obinerea unui contract dorit, rspndirea zvonurilor vicioase despre concureni se consider aciuni neetice i amorale, pe cnd n alte ri cu un alt mediu socio-cultural o astfel de practic se consider normal. Un alt exemplu de influen sociocultural asupra practicii manageriale este stereotipul tradiional, potrivit cruia femeile nu sunt competente n calitate de conductori. Factorii socioculturali influeneaz de asemenea producia i serviciile. Un bun exemplu poate servi producerea de haine. Oamenii sunt gata s plteasc mai mult pentru o hain, pe care st numele renumitului modelier Loren, deoarece dup prerea lor, aceasta le d un aspect care le permite s fie apreciai mai mult n societate. Factorii educaionali i n special nvmntul contribuie direct la amplificarea nivelului de cultur i schimbarea mentalitii membrilor societii, care se reflect n relaiile organizaiei cu piaa, impunnd o diversitate a politicelor de pia. Mediul tehnic i tehnologic constituie cadrul de dezvoltarea a organizaiei i prezint o multitudine de factori care din toate domeniile cum ar fi: inveniile i inovaiile, produsele noi, orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al aparatelor disponibile etc. El i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Noile descoperiri tehnico-tiinifice modific capacitatea i structura produciei, evoluia nevoilor societii, structura consumului, creeaz noi moduri de satisfacere a nevoilor, identific nevoi latente, schimb modelele cererii etc. Progresul tehnico-tiinific a influenat, activitatea organizaiilor prin computere, laser, microunde, roboi, legtur prin satelii, energia atomic, fabricarea produselor alimentare sintetice, ingineria genetic etc. Organizaiile se implic n dinamica mediului tehnologic att ca beneficiar, ct i ca furnizor, prin intermediul pieei, ceea ce face posibil ca cercetrile de marketing s-i asigure reete de succes.
37

Mediul

demografic

influeneaz

asupra

organizaiei

prin

caracteristicilor

populaionale, deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de beneficiar de bunuri i servicii, ct i n postura de creatoare a lor. De aceea, situaia demografic prin nivelul, dinamica, structura i repartizarea populaiei are efecte multiple asupra organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Organizaia trebuie s studieze continuu principalele tendine n evoluia populaiei care stau la baza prognozelor i planurilor de activitate a productorilor de bunuri i servicii. Aa trsturi demografice cum ar fi: vrsta, sexul, starea civil, ocupaia i altele influeneaz n mod direct structura cererii. Mediul natural a devenit o component care nu mai poate fi ignorat, deoarece actualmente aspectele ecologice constituie restricii n cale dezvoltrii organizaiilor, nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziie ci i prin nivelul polurii acceptabile. n condiiile actuale, interdependenele dintre factorii ecologici i organizaii se multiplic i diversific astfel c se impune un efort deosebit pentru cunoaterea i i valorificarea lor n proiectarea i desfurarea n condiii de maxim eficien a activitilor economice. De reinut Organizaiile au aprut ca urmare a necesitii oamenilor, iar managementul ca practic i ca tiin, ca urmare a necesitii organizaiilor.

Organizaiile dispun de un mediu intern i activeaz ntr-un mediu extern. Mediul n care triete organizaia deseori i creeaz probleme, piedici dar i facilitii n activitate i dezvoltare. De aceea, studierea mediului extern trebuie s devin una din sarcinile principale ale organizaiei.

Mediul extern al organizaiei reprezint factorii care influeneaz direct activitatea organizaiei, componente ale micromediului i indirect, prin componentele macromediului.

Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile acesteia de a-i deservi clienii. Micromediul este constituit din fore ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia, avnd influene puternice i reciproce i se prezint ca un ansamblu de condiii, activiti i relaii specifice. La acest mediu se atribuie: consumatorii, furnizorii, concurenii, organele statale etc.

Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune, care afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei. Factorii macromediului influeneaz indirect asupra organizaiei, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung.
38

Acetia sunt factori de ordin general, pe care organizaia nu-i poate controla. Printre ei se numr: factorii politici, factorii economici, factorii socio-culturali, progresul tehnico tiinific etc. Mediul extern n care activeaz organizaiile este plin de neprevzut. Organizaiile trebuie s se atepte ntotdeauna la numeroase obstacole, n special, de natura tehnic i managerial crora trebuie s le fac fa pentru a supravieui i a prospera. De aceea, analiza mediului extern trebuie s constituie o preocupare permanent a echipei manageriale, ntruct aceasta i asigur o baz de date actualizat i o pune n alert fa de tendinele ce se manifest. ntrebri pentru discuii
1. Ce reprezint organizaia i care este rolul ei pentru individ, societate i

dezvoltarea tiinei manageriale?


2. Lund drept exemplu un spital, descriei factorii din mediul su intern i explicai

modul lor de interaciune?


3. Identificai factorii din micromediul unei instituii medicale concrete i explicai

influena lor, utiliznd exemple?


4. Explicat care este rolul i mecanismul de influen asupra organizaiei a factorilor

din mediul extern indirect (macromediului) ? Bibliografie


2.

Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006, p V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei. Bucureti: Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004. 443 p. , ., ., . ocka: ,

101 113. 3.
4.

ALL BECK, 2003, p. 125-143. 5.

1998, 702 .

39

Capitolul 3 Cultura Organizaional 3.1. Noiunea, rolul i funciile culturii organizaionale 3.2.Modelul organizaionale 3.3.Tipurile de culturi organizaionale 4.4.Managementul organizaionale Concepte cheie cultur, cultur organizaional, valori, credine, norme, artefacte, tipologii culturale, managementul culturii, tradiii, obiceiuri, Generaliti Unul din elementele care influeneaz managementul i eficiena organizaiilor i care se dovedete a fi util n soluionarea multiplelor probleme care apar n instituii este cultura organizaional. Cercettorii din domeniu menioneaz c cultura este un element cheie n realizarea misiunii i strategiei organizaiei, sporirea eficienei i managementul schimbrii. Sporirea interesului managerilor ctre acest aspect a fost determinat de mai muli factori printre care: dinamismul i incertitudinea mediului extern; creterea importanei factorului intelectual; implicarea angajailor n procesul de rezolvare a problemelor i luare a deciziilor; creterea rolului elementelor de abordare creativ, gndire strategic; modificarea caracterului muncii, odat cu implementarea tehnologiilor informaionale performante; schimbarea orientrilor valorice ale angajailor etc. Actualmente, organizaiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o productivitate, respectiv o eficien superioar. Acestea folosesc cultura: convingerile profunde, valorile comune i eroii care le ntruchipeaz, variate ritualuri i ceremonii, pentru a-i formula i susine majoritatea strategiilor i politicilor . Noile condiii impuse de accelerarea procesului de globalizare, dezvoltarea tehnologiilor informaionale i a telecomunicaiilor, diminuarea mrimii firmelor, cristalizarea societii i economiei bazate pe cunotine, a organizaiilor bazate pe cunotine, vor conduce la o impulsionare a reconsiderrii factorului uman, a culturii organizaionale, ca elemente de
40

Iceberg

al

culturii

culturii

maxim importan pentru evoluia i performanele organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate. Avnd n vedere accentul pus pe problematica n cauz n plan mondial, este de ateptat ca gestionarea diversitii culturale s devin una din principalele provocri manageriale pentru anii care urmeaz. 3.1. Noiunea, rolul i funciile culturii organizaionale Instituiile medicale sunt organizaii foarte complexe, care au de ndeplinit o varietate de funcii i sarcini orientate spre atingerea obiectivului principal de acordare a serviciilor medicale calitative populaiei. Pentru ca instituiile s-i poat realiza obiectivele, ele trebuie s in cont de multitudinea de factori din mediul su intern i extern, care le influeneaz direct sau indirect activitatea. Unul din aceti factori este cultura organizaional. Termenul cultur provine de la verbul limbii latine colere, care nseamn: a cultiva, a nfrumusea i a avut iniial sensul de munc a pmntului. n anul 1982, n cadrul conferinei Mondiale pentru Politicile Culturale a fost ratificat definiia culturii. Conform acestei definiii, cultura poate fi astzi considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz n afara artelor i a literelor, modurile de via, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele. Conceptul de cultur a trecut n evoluia sa prin mai multe etape: de la sensul de a cultiva pmntul, la cultura animi,asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art, de la acesta la sensul de cultur naional, ca n final s fie mbogit cu noi sensuri, cele de cultur organizaional i managerial. Cultura organizaional reprezint unul din conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, managerilor i ntreprinztorilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Numeroi specialiti din domeniile economic, managerial, sociologic, psihologic etc. sunt de acord c, ntr-o organizaie, cultura acesteia reprezint un determinant major pentru funcionalitatea i performanele obinute. Pe plan mondial, preocuprile pentru identificarea culturii organizaionale, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia organizaiei sunt relativ recente. Ele au debutat n 1957, o dat cu abordarea firmei ca organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic. Conceptul de cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid n SUA i, mai recent, n Europa Occidental. El se bazeaz pe observaia c organizaiile din anumite ri
41

obin o eficien economic mai mare dect n alte ri. Spre exemplu, industria japonez a artat o rat ridicat de dezvoltare ntre anii 1950- 1980, iar succesul a fost atribuit, n mare parte, politicilor sociale i practicilor de management cu origine n cultura japonez. Cultura organizaional prezint un domeniu de interes major din mai multe considerente. Interesul trezit de aceast nou latur a practicii manageriale cultura organizaional, s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase ncercri de a o delimita i defini. n literatura de specialitate nu exist o definiie unanim acceptat. Conform opiniei autorului C. Vldescu, cultura unei organizaii poate fi definit pe larg ca un model de credine, atitudini, presupuneri i valori comune ntr-o organizaie care modeleaz felul n care oamenii acioneaz i interacioneaz, i care influeneaz puternic modul n care lucrurile se pot realiza. Autorii O. Nicolescu i I. Verboncu definesc cultura organizaional prin ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Astfel, cultura unei organizaiei se nate din amestecul de convingeri, precepte, idealuri, comportamente i limbaje, eroi i anti eroi. Ca i individul care se manifest n societate, punndu-i n valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizaia, prin cultura ei, se poate impune pieei i clienilor, fiind un cap de afi, poate exista n limitele mediocrului sau a supravieuirii, sau pur i simplu este destinat izolrii i dispariiei. Cultura organizaional, la rndul su, este influenat de un ir de factori. Printre acetia numim: 1. Factori interni, cum ar fi: managerii organizaiei; cultura angajailor; istoria i tradiiile organizaiei; dimensiunile organizaiei; metodele de recrutare i integrare a personalului etc. 2. Factori externi, ca de exemplu: cultura naional; factorii tehnici i tehnologici; factorii juridici; consumatorii; concurenii etc. Unul din factorii primordiali de care depinde cultura organizaiilor l constituie managerii. Ei influeneaz asupra culturii prin comportamentul, atitudinile, nivelul su de cunotine i abilitile pe care le au. Cultura naional reprezint unul din cei mai importani factori ai mediului extern, care influeneaz cultura unei organizaii. Acionnd prin intermediul elementelor sale: a limbii, istoriei, religiei, normelor i obiceiurilor, sistemului de educaie i orientrii estetice

42

etc. cultura naional influeneaz cultura indivizilor unei naiuni care odat fiind unii ntr-o organizaie -i determin cultura sa. Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei. De modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei. Astfel, cultura organizaional are urmtoarele funcii: 1. Contribuie la dezvoltarea relaiilor organizaiei cu stakeholderii acesteia. Stakeholderii reprezint persoane, grupuri sau organizaii care influeneaz, sau pot fi influenai de activitatea organizaiei.
2.

Realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual. Modeleaz identitatea individual i cea de grup. Este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii. Asigur sentimentul de apartenen la o comunitate. Ofer protecie membrilor si. Direcioneaz salariaii i grupurile spre atingerea obiectivelor. Pstreaz i transmite valorile i credinele i altele.

3. 4. 5. 6. 7.
8.

3.2. Modelul Iceberg al culturii organizaionale Unul din cele mai simple modele ale culturii organizaionale, propus n 1992 de autorii Kotter i Heskett, este modelul Iceberg, ilustrat n schemele 1 i 2. n el exist dou nivele ale culturii: cel vizibil i cel invizibil. Partea vizibil i accesibil imediat percepiei cuprinde: produsele artificiale (fizice, de comportament i verbale); actorii i eroii; perspectivele indivizilor i ale organizaiilor. Partea invizibil a culturii, care, ns, deine rolul primordial n formarea, promovarea sau modificarea culturii concrete, o constituie: credinele, valorile, normele i concepiile de baz. Partea vizibil. Un component important al prii vizibile l constituie produsele artificiale. Produsele artificiale, ca prime componente ale culturii organizaionale, cuprind o serie de elemente concrete, cele cu care nou-venitul ntr ntr-o relaie direct. Aceast categorie cuprinde un ir de elemente extrem de diferite cum ar fi: produsele fizice, produsele de comportament i produsele verbale (schema 2). Produsele artificiale fizice sau artefacte sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaiei. n acest grup se includ: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise, faciliti pentru crearea confortului (biblioteci, cantine, sli i terenuri de sport etc.), vestimentaia, numele organizaiei i altele.

43

Produsele artificiale de comportament sunt componente culturale care dau substan manifestrilor i evenimentelor organizate n interiorul sau n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise, elementele tabu. Ct privete tradiiile, care se reflect prin ritualuri i ceremonii, putem meniona c ele reprezint activiti elaborate i planificate care compun un eveniment special. Ele sunt deseori realizate n beneficiul angajailor. Managerii pot ntreprinde rituri i ceremonii pentru a oferi un exemplu puternic despre ceea ce nseamn valorile organizaiei. Acestea sunt ocazii speciale care ntresc valorile specifice, creeaz o legtur ntre oameni pentru ca acetia s mprteasc o viziune i o percepie comun i, de asemenea, celebreaz eroii care simbolizeaz credinele i activitile importante. Muli managerii au contientizat deja c nu putem privi n viitor, fr a ine cont de trecut i fr a pstra i transmite valorile motenite. n majoritatea organizaiilor exist tradiia de a organiza diferite ritualuri i ceremonii cum ar fi: ritualuri de trecere, de mplinire, de rennoire, de integrare, de reducere a conflictelor i de degradare. Produsele artificiale verbale sunt alctuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri prin care se vehiculeaz mesaje eseniale ale culturii. Limbajul este marcat de existena unor cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizaiei pentru a se referi la ei, la alii, la eveniment sau la organizaie n ansamblu. n orice organizaie, care are deja un anumit numr de ani, apare i se dezvolt un folclor creat n jurul modelelor demne de urmat, care devin astfel eroi sau dimpotriv, n jurul unor persoane denigrate, izolate, nerecunoscute de grup. Miturile i povestirile transmit din generaie n generaie fapte, ntmplri, valorile eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue. Produsele verbale prezint un aspect care trebuie s se afle mereu n atenia managerilor din mai multe considerente. Primul ar fi c limbajul este esenial ntr-o comunicare. Iar comunicarea dintre medic i pacient are o influen mare asupra ultimului, pentru medicin fiind valabil, mai mult dect pentru alte profesii, expresia: trateaz cu cuvntul. Iar limbajul verbal i nonverbal al medicului influeneaz evoluia maladiei diagnosticate, avnd un efect pozitiv, iar uneori chiar negativ. Totodat, limbajul angajailor prezint un factor care influeneaz imaginea lor i a organizaiilor n care ei activeaz. Ca concluzie, elementele fizice influeneaz comportamentul salariailor att prin modul n care ele sunt construite funcional, ct i prin mesajele simbolice pe care le transmit.

44

Schema 1

Modelul Iceberg al culturii organizaionale

Partea vizibil

Partea invizibil

Credinele Perspectivele indivizilor i ale organizaiei Valorile Normele Conceptele de baz

Produsele artificiale

Actorii i eroii

45

Schema 2

Produsele artificiale ale culturii organizaionale

Produse fizice

Produse de comportament

Produse verbale

Dimensiunea i arhitectura cldirilor Amplasarea i mobilierul birourilor Amenajarea spaiilor deschise Asigurarea confortului (biblioteci, restaurante, bufete, cabinete medicale, sli de sport etc.) Vestimentaia Automobile de serviciu Numele organizaiei

Obinuine Tradiii Reguli nescrise Tabuuri Se reflect n ritualuri i ceremonii: Rituri de trecere Rituri de mplinire Rituri de rennoire Rituri de integrare Rituri de reducere a conflictelor Rituri de degradare
46

Limbajul Sloganuri Povestiri Mituri

Un alt component important al nivelului vizibil al culturii organizaionale, l constituie actorii i eroii. Actorii sunt personajele care au jucat sau joac un rol la moment. Similar actorilor adevrai, actorii din organizaie, pot juca roluri pozitive i negative. Eroii organizaiei ofer modele la care oamenii s aspire. Ei sunt personajele centrale ale povestirilor i miturilor. Apar ca eroi n special fondatorii unor organizaii sau angajaii care au adus succesul unor organizaii aflate n criz, ca urmare a unor remanieri majore. Eroii sunt indivizi care, n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor, intr n memoria colectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenen la grup i de a oferi modele demne de urmat. Dup cum s-a menionat mai sus, n partea vizibil a culturii organizaionale se includ i perspectivele care pot fi organizaionale sau individuale. Perspectivele organizaiei sunt legate n general de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare ale organizaiei, la poziia ei n raport cu concurenii. Acest element este unul din principalele care atrage i menine personalul n interiorul unei instituii. Dac instituia are perspective de cretere i dezvoltare, atunci ea prezint o organizaie atractiv. Managerii care n primul rnd se ngrijesc de viitorul instituiei n mod sigur vor avea un loc n acest viitor. Nu mai puin important este i un alt element al culturii organizaionale perspectivele indivizilor din cadrul instituiei. Ele sunt generate de organizaie i se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare, metodele de perfecionare, modalitile de selecie a angajailor etc. Perspectivele indivizilor, la fel ca i perspectivele organizaiilor, influeneaz decizia de angajare a persoanei, dar ntr-o msur mai mare gradul de motivare a angajatului pentru a activa i a nu pleca din aceast organizaie Partea invizibil a culturii Dup cum s-a menionat deja, nivelul invizibil al culturii cuprinde valorile, credinele, normele i conceptele de baz. Unul din elementele de baz ale prii invizibile ale culturii organizaionale l prezint valorile. Valorile sunt opinii respectate, care acioneaz ca principii cluzitoare pentru indivizi i organizaii. Autorii Deal i Kennedy sunt de prerea c valorile sunt esena culturii, esena filosofiei organizaiei despre succes, elementul central ce d sensul unei direcii comune i indic membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Totodat, ele creeaz un sens al identitii, influeneaz toate aspectele organizaiei, indic ce este important n cadrul procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectai i semnaleaz lumii
47

exterioare la ce trebuie s se atepte din partea unei organizaii. Dar exist cteva condiii. Pentru ca aceast funcie s fie ndeplinit: valorile trebuie s fie cunoscute, nsuite, mprtite, respectate i promovate de toi angajaii. Valorile sunt strns legate de norme i credine. Credinele reprezint un alt element al nivelului invizibil al culturii organizaionale. Ele sunt convingeri sau judeci de valoare privind relaiile ce exist ntre obiecte, concepte i evenimente i sunt, de regul, exprimate prin propoziii generale. Cteva exemple de credine ar fi: Credina n importana fiecrui individ. Credina n viitor. Credina n a fi cel mai bun. Credina n Dumnezeu i altele.

Normele sunt descrise ca reguli de comportament, valabile pentru toi membrii organizaiei, care deriv din valori i credine. Dup Feldman, cauzele apariiei normelor sunt: cerinele impuse de membrii grupului; primul comportament care apare n grup; evenimentele care au loc n interiorul grupului n timp. Gh. Gh. Ionescu i A. Toma descriu dou tipuri de norme organizaionale: norme formale (implementate prin reglementri oficiale) i norme informale (stabilesc modul de comportare a salariailor n diferite situaii, fr a fi impuse prin reglementri oficiale). nc un component important al prii invizibile a culturii organizaionale l constituie concepiile de baz. Acestea sunt reprezentri i idei ale conducerii de vrf cu privire la organizaie, angajai, parteneri de afaceri. Concepiile de baz dau esen culturii organizaionale i toate celelalte componente se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i meninerii lor. Astfel, dac managerii i doresc organizaii prospere, ei vor aciona i vor dezvolta n aa un mod componentele invizibile i vizibile, nct organizaia s devin aa cum i-o doresc. Cunoaterea concepiilor de baz este important din considerentul c modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor de baz. 3.3.Tipurile de culturi organizaionale Dat fiind faptul c, cultura organizaional este un fenomen complex, pentru a fi distins, trebuie aplicat analiza tipologic a principalelor ei varieti. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizaionale permite s ne orientm mai bine n faa diversitii lor. Numeroi autori au ncercat s elaboreze modele sau tipologii ale culturii organizaionale.
48

Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de dificulti datorate nu numai marilor diversiti, corespunztoare personalitii i individualitii fiecrei organizaii, ci i eterogenitii criteriilor i punctelor de vedere promovate de diveri autori. Tipurile de culturi care pot fi ntlnite n organizaii sunt prezentate n tabelul 1. Tabelul 1 Tipuri de culturi organizaionale Nr. 1. 2. 3. 4. 5. Criteriul Sfera de cuprindere Intensitate Caracter Nivelul de participare Gradul de risc i rapiditatea Feedback-ului 6. Configuraie Tipuri de culturi Cultur dominant i subculturi Culturi puternice i slabe Culturi pozitive i negative Culturi participative i non-participative Culturi de tip dur; cultura celor ce lucreaz cu abnegaie; cultura pariaz pe compania ta; cultura-proces Cultura rolului; cultura puterii; cultura sarcinii; cultura personal. Tipul de cultur care se poate stabili n interiorul unei instituii medicale va depinde de mai muli factori. Acetia pot fi factori interni, cum ar fi: managerii instituiei; cultura angajailor; istoria, tradiiile i dimensiunile organizaiei; metodele de recrutare i integrare a personalului etc. i factori externi, ca de exemplu: cultura naional; factorii tehnici i tehnologici; factorii juridici; consumatorii; concurenii etc. n cadrul majoritii organizaiilor mari exist att o cultur dominant, ct i mai multe subculturi. Instituiile medicale, fiind considerate organizaii de dimensiuni mari, dispun att de culturi dominante, ct i de subculturi. Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor instituiei. Subculturile sunt tipurile de culturi care pot fi identificate la nivel de subdiviziuni sau secii. Cultura total a unei instituii medicale poate fi omogen sau eterogen, dup gradul n care culturile subgrupurilor sunt similare sau diferite. Este lesne de neles c cu ct instituia va dispune de mai multe secii, cu att mai mare va fi posibilitatea existenei mai multor subculturi. Aceasta la rndul su poate crea probleme de coordonare intern i posibiliti de apariie a conflictelor ntre subculturi. De acea, managerii instituiilor medicale trebuie s cunoasc tipul de cultur dominant i tipurile de subculturi existente n organizaia sa. n acest scop, specialitii recomand efectuarea periodic a unui diagnostic al culturii instituiei. O importan mare pentru organizaie o are, nu numai configuraia tipului existent de cultur, dar i caracterul lui. Astfel, dup caracter, culturile pot fi pozitive i negative.
49

Culturile pozitive pun accent pe participare, ncredere, adaptare la mediu, comunicare i flexibilitate. Ele sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective ce ofer motivarea pozitiv. Concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor, decizia de grup i cooperare. Culturile negative se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Ele au ca trsturi: lipsa de ncredere n individ, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Managerii frneaz schimbrile n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Este necesar de menionat c, o cultur negativ contribuie treptat la falimentul organizaiei. Pe de alt, parte nu trebuie exagerat rolul unei culturi pozitive. Dei, n genere, este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceast regul nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea mediului extern. O importan foarte mare o are i intensitatea culturii. Conform acestui criteriu, culturile pot fi puternice i slabe. Dac o cultur pozitiv va fi slab ea nu va avea destule fore pentru a-i face vizibile efectele. i dac o cultur negativ va fi puternic, atunci aceasta ar putea constitui un adevrat pericol pentru organizaia n cauz. Organizaiile cu o cultur slab pun accent pe produsele pe care le fabric, n timp ce cele cu o cultur puternic pun accent pe indivizii a cror munc este integrat n aceste produse. Cnd cultura dominant a organizaiei este susinut de membrii ei, care se identific cu scopurile organizaiei i acioneaz mpreun pentru a le atinge i este caracterizat prin omogenitatea componentelor se poate afirma c exist o cultur puternic. ntr-o cultur slab valorile, normele i credinele sunt diferite, neomogene. Nu exist un set de valori cunoscute, unanim acceptate i promovate de angajai. Culturile slabe sunt caracterizate prin eroi distructivi, ritualuri dezorganizate i puine srbtori, angajaii lucrnd n principal pentru bani. Se observ diminuarea moralului, loialitate slab i accentul pe termen scurt. Dup cum s-a menionat anterior, conform configuraiei, autorul Handy, distingem patru tipuri de culturi organizaionale: 1. Cultura puterii. 2. Cultura sarcinilor. 3. Cultura rolurilor (birocratic). 4. Cultura personal.
50

Cultura puterii Organizaia n care predomin o astfel de cultur, se aseamn cu o pnz de pianjen.

Caracteristici: Centrul acestei pnze este sursa principal de putere de la care iradiaz ageni ai acestei puteri, de obicei fiind vorba de specialiti. Organizaia se bazeaz pe existena unui lider puternic, charismatic. Structurile i regulile formale sunt considerate mai puin importante dect personalitatea conductorului. Pentru comunicare interioar sunt utilizate contacte interpersonale directe. Acest comportament depinde ns exclusiv de calitatea persoanelor ce dein puterea, comportamentul lor fiind esena succesului organizaiei. Cultura sarcinilor Poate fi reprezentat ca o reea cu multe noduri (ca o schem matricial), n care puterea se afl n interstiiile acestei reele.

Caracteristici: Este caracteristic organizaiilor orientate spre atingerea rezultatelor. Filosofia de funcionare a unei asemeni organizaii const n a pune mpreun oamenii potrivii cu resursele necesare, avnd o mare autonomie i libertate pentru realizarea obiectivului stabilit. Autoritatea este cea a expertului i este bazat pe poziia ocupat n structura organizaiei. Este cultura echipei n care nu exist ierarhii rigide, capacitatea de lucru n echip fiind cea mai apreciat aici.
51

Este greu de impus disciplina ntr-o astfel de organizaie datorit accentului pus pe creativitate i rezisten faz de centralism. Este eficace n perioade de schimbri rapide, cu suficiente resurse disponibile. Este o cultur ce ofer mult flexibilitate, ntr-un mediu instabil, asigurnd o vitez mare de reacie, necesitnd ns resurse considerabile pentru a funciona.

Cultura rolului A fost schematizat sub forma unui templu grecesc.

Caracteristici: Puterea o dau stlpii de susinere, care ntruchipeaz funciile i departamentele organizaiei (finane, producie, etc.), fiecare cu mare autoritate i autonomie, individual. Puterea i autoritatea sunt deinute de diferite grupuri cu funcii specifice. Fia postului este mai important dect cei ce ocup postul. Activitatea organizaiei se bazeaz pe proceduri birocratice. Posturile sunt ierarhizate strict, iar problemele se rezolv prin trimiterea lor ctre forurile superioare ierarhic. Cele mai bune rezultate le obin astfel de organizaii n medii stabile, cu resurse suficiente, atunci cnd au de ndeplinit sarcini repetitive, chiar n volum sporit. Managementul este foarte flexibil, controlul concentrndu-se mai ales asupra rezultatelor i mai puin asupra mijloacelor, de aceea fiind considerat i ca o cultur ce poate genera instabilitate. Dezavantajul principal const n faptul c rareori exist resurse suficiente pentru un asemenea tip de organizaie. Cultura personal Poate fi reprezentat ca o galaxie cu clustere stelare.

52

Caracteristici: Este aceea n care individul creativ se afl n centrul ateniei i admiraiei organizaiei. Dac exist o structur formal a organizaiei, aceasta e redus la minim, ea existnd doar pentru a-i servi pe indivizii din interior. Organizaia se focalizeaz pe un cluster de indivizi stele, iar regulile i normele organizaiei sunt dezvoltate n jurul acestor personaliti. n acest model, nu obiectivele organizaiei primeaz, ci cele ale indivizilor care decid i dein puterea. Regulile sunt n general puine i permisive. Se consider c profesiile liberale pot adopta atitudini nrudite cu aceast cultur, crend mici celule de cultur personal n interiorul culturii organizaionale mai largi. Spre exemplu, un doctor sau un avocat se apreciaz ci urmresc cu preponderen interesul personal, realizrile obinute fiind pentru propria carier i doar indirect i pentru organizaia creia i aparin; astfel, organizaia este doar locul unde i pot desfura activitatea n interes personal i doar n subsidiar crend beneficii i pentru organizaie n ansamblu. 3.4. Managementul culturii organizaionale Managementul culturii se refer la reintroducerea sau implementarea unei culturi funcionale existente sau schimbarea unei culturi disfuncionale. Managementul culturii este o problem de analiz i diagnostic urmat de aplicarea unei msuri de consolidare corespunztoare sau de schimbare a metodei de lucru. Utilitatea evalurii culturale deriv din faptul c acest procedeu permite:

Obinerea unor informaii pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaionale; Crearea i transmiterea viziunii manageriale; Furnizarea informaiilor pentru programele de schimbare organizaional; Identificarea elementelor reale i a celor de ficiune din cadrul organizaiei; Perfecionarea comunicrii; Contribuia la succesul crerii de organizaii mixte; Obinerea avantajului competitiv al instituiei etc. Deoarece culturile au evoluat i sunt de obicei adnc nrdcinate, sunt dificil de

schimbat. Este foarte greu s-i faci pe oameni s-i schimbe atitudinile i credinele de mult timp ncetenite i, deseori, ncercrile de a face acest lucru eueaz. Tot ceea ce se poate

53

face este s-i facem s-i schimbe comportamentul n aa fel nct s reduc elementele disfuncionale n cultur i s sprijine introducerea elementelor funcionale. Dar schimbarea comportamentului nu este ntotdeauna uoar, dei poate avea loc n situaii dramatice, cum ar fi crize, schimbarea unei proprieti sau sosirea unui conductor puternic, autocrat, charismatic i vizionar. Analiza culturii i diagnosticarea nevoilor manageriale poate fi ndeplinit pe o baz continu, prin observarea i notarea comportamentelor care indic valorile i normele prevalente n organizaie. O analiz mai detaliat ar putea utiliza instrumente, cum ar fi interviurile, chestionarele, focus-grupurile (grupuri reprezentative de angajai ale cror opinii sunt recomandate n problemele organizaionale sau de munc), discuii privind atitudini i seminarele de lucru. Tehnicile managementului culturii Una sau mai multe din urmtoarele abordri pot fi utilizate pentru a ajuta la managementul culturii: 1. Problema declarrii misiunii i a valorii care statueaz n mod explicit ncotro se ndreapt organizaia i valorile pe care le adopt pentru a ajunge acolo - dar aceste declaraii trebuie s reprezinte realitatea i trebuie s fie urmate de seminare de lucru, pregtire i discuii care s traduc cuvintele n fapte. 2. Seminare de lucru care adun la un loc persoanele implicate, pentru discutarea noilor modaliti de comportament i practica aplicabilitii lor. 3. Programe de educaie i pregtire care s lrgeasc cunotinele i s nvee persoanele noi deprinderi.
4. Programe de management al performanei care s asigure prin mecanisme de fixare a

obiectivului i de evaluare a performanei c valorile, normele i comportamentele pe care programul de schimbare cultural le dezvolt sunt absorbite i acioneaz ca parte a procesului normal de management
5. Sisteme de recompensare care s recompenseze angajaii pentru comportamentul care

este n concordan cu valorile precizate ntr-un program de schimbare a culturii. 6. Astfel de programe pot fi utilizate nu numai pentru schimbare, dar i pentru reconsolidarea unei culturi, n mod ideal, ele ar trebui s fie conduse pe o baz organizaional vast, dar s-ar putea s trebuiasc s se recunoasc faptul c diferite pri ale organizaiei pot n mod legitim s aib diferite culturi i c ar putea fi neproductiv impunerea unei culturi noi asupra lor. De reinut
54

Cultura organizaional a jucat un rol major n naterea i dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizaia i de a aciona n mediul intra i extraorganizaional. Motivele care justific interesul tot mai accentuat al teoreticienilor i managerilor pentru cunoaterea culturii organizaionale sunt diverse.

Cultur organizaional, ca i cultura social, opereaz la niveluri profunde ale credinelor, ateptrilor i valorilor umane. Acestea, manifestndu-se practic prin atitudini, ritualuri i simboluri, formeaz suportul pentru majoritatea comportamentelor organizaionale. Astfel, cercetarea culturii organizaionale asigur un mod de a evalua personalul fr a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate.

Cultura organizaional este esenial pentru obinerea succesului i reprezint o component important a managementului instituional. Influennd prin elementele sale vizibile i, mai ales, invizibile ea acioneaz i determin atitudinile i comportamentele nu doar a managerilor i angajailor ci i a consumatorilor de servicii medicale. Cultura este tot mai des acceptat de manageri ca instrument de perfecionare deoarece prezint realiti ale organizaiei, care sunt foarte relevante pentru funcionalitatea acesteia. Importana culturii organizaionale deriv i din faptul ca ea contribuie att la adaptarea organizaiei la mediul su extern ct i la integrarea ei intern. Contientizat i utilizat corect, cultura organizaional poate aduce ameliorarea performanelor organizaiei n raport cu modalitile de atribuire i urmrire a responsabilitilor, cu maniera de valorizare a competenelor i comportamentelor, cu modul de concepere i funciune a structurilor i instrumentelor de gestiune. n acest context, cultura organizaional devine o component flexibil, dinamic i adaptabil a politicilor i strategiilor organizaiei. Prin intermediul acestor elemente instituia evolueaz n orice sistem concurenial. ntrebri pentru discuii

1. Cum se interpreteaz conceptul de cultur organizaional? 2. De ce este necesar ca managerii i angajaii s cunoasc i s evalueze anumite elemente ale culturii organizaiilor sale?
3. Ce rol joac cultura ntr-o organizaie i ce funcii ndeplinete?

4. Lund drept exemplu o instituie medical concret, ncercai s evaluai elementele vizibile i invizibile ale culturii ei organizaionale?
55

5. Ce criterii vei pune la baza unui diagnostic tipologic al culturilor organizaionale dintr-o instituie medical? 6. Identificai tipurile de culturi organizaionale dup criteriile de configuraie, caracter i intensitate existente n instituia n care v facei studiile? Bibliografie

1. Eco C. Management n sistemul de sntate. Chiinu: Epigraf S.R.L., 2006, p. 493508.

2. Nstase M. Cultura organizaional i managerial. Bucureti: Ed. ASE, 2004. 3. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Ed. Economic, 1997, 596 p. 4. Ionescu Gh. Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranziiei.
Bucureti: Ed. Economic, 2001.

5. Androniceanu A. Managementul schimbrilor. Bucureti: Editura ALL, 1998. 170 p. 6. Vldescu C. Managementul serviciilor de sntate. Bucureti: Expert, 2000

56

Capitolul 4 Funciile manageriale ale organizaiei. 4.1. Conceptul de functii ale managementului . 4.2. Previziunea (prognoza) atribut n realizarea planificrii. Planificarea strategic. 4.3. Organizarea ca concept si functie manageriala.Tipologia structurilor. Principiile delegarii. 4.4. Motivarea: teorii i metode de aplicare. 4.5. Funcia de control.Caracteristicile controlului eficient.. Concepte cheie funcie managerial, prognoz, planificare, planificare strategic, organizare, structur organizatoric, delegarea autoritii, motivare, teorii ale motivrii, control, strategii de control evaluare, antrenare, coordonare. Generaliti . Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele. Cunoasterea si inelegerea funciilor managementului constituie o premisa majora pentru descifrarea coninutului stiinei si practicii riguroase a managementului .Spre deosebire de procesul de execuie, procesul de management este realizat de ctre manager, adic acea persoan special mputernicit care cu ajutorul celor cinci funcii ale managementului reuete s orienteze activitatea salariailor ctre ndeplinirea obiectivelor propuse de organizaie. 4.1.Conceptul de funcii ale managementului . Definiia .Funciile managementului sunt : Ansamblu de aciuni relativ independente care se succed ntr-o anumit ordine n timp i care sunt efectuate de orice subiect conductor care exercit o influen raional asupra obiectului condus, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Istoricul. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. Caracteristici generale ale functiilor manageriale:
57

Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil Au continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul ierarhic la care se exercita Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita. Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere.

Procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continua cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componentii unitati si se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.

n componena fiecrei funcii se pot evideniaz subfuncii. De exemplu, funcia planificrii conine aa subfuncii ca: previziunea, stabilirea scopurilor, primirea deciziilor, strategia i politica. 4.2.Previziunea atribut n realizarea planificrii. Planificarea strategic. Definiia. Previziunea - cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcii. Exercitarea funciei de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri, programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie de orizontul de timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii. Prognoza i planificarea constituie surse de reducere a incertitudinii activitii economice, n timp ce programarea asigur operaionalitatea previziunii. Putem delimita patru etape n procesul de manifestare a funciei de previziune: 1. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii; 2. elaborarea planurilor de medie durat; 3. elaborarea programelor sau bugetelor; 4. reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii. Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales (minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct

58

evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului. Planurile se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i 1 lun, gradul de detaliere este foarte mare i au caracter obligatoriu. Programele se caracterizeaz printr-un orizont temporal redus (o decad, o zi, un schimb, o or), detaliind n timp i spaiu obiectivele planificate. Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele. Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un ir de verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea fiecrei componente a funciei de previziune pot s impun introducerea unor corecturi. Functia de planificare. Planificarea strategic. Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluznd toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la ntrebarile CE, CUM, si CND se va realiza si CINE este responsabil. Istoricul. Planificarea, ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii-intelectuale i fizice,in cartea sa Principiile conducerii tiinifice (1911) Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu urmatoarele elemente fundamentale: obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii resursele necesare implementarea

Tipurile de planificare: planurile operaionale; planurile strategice. Succesul n afaceri depinde de felul n care managementul stie sa raspunda ct mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica. Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
59

Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale Planurile operaionale sunt orientate spre activitile zilnice, lunare ,anuale, ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice ; sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor; implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne. ( Ca ex. Planuri de marketing ,planuri de producie i aprovizionare, planuri financiare, planuri de personal) Procesul planificarii strategice include: 1. Declararea misiunii 2. AnalizaSWOT(analiza 3. Formularea obiectivelor 4. Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei (planului );
5. Implementarea planului.

mediului

intern si extern: punctele forte, slabe,

oportunitile i pericolele organizaiei )

Misiunea (Scopul general de baz )a organizaiei

este cauza principal a existentei ei.

Misiunea - este expunerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de ctre ea societii. Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat n timp si indica prioritatile organizatiei. In cadrul studierii strategiilor si alternativelor strategice in faa organizaiei stau urmatoarele alternative de baz: A. Creterea limitat (stabilirea scopurilor are loc reieind din rezultate n corelare cu inflaia); B. Creterea(stabilirea scopurilor are locdi punct de vedere cantitativ si calitativ); C. Micorarea, reducerea (Poate avea cteva variante:Lichidarea, separarea surplusului; reducerea i reorientarea. D. Combinarea. 4.3. Organizarea ca concept si functie manageriala. Tipologia structurilor.Principiile delegarii. Definitie: Organizarea reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea scopului, obiectivelor organizaiei.

60

Istoricul . Dup H. Fayol organizarea const n construirea dublului pentru funcionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani.

organism

social i material al unei organizaii i nzestrarea acestuia cu tot ceea ce i este necesar Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al managementului inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete. Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia. Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt:

Postul ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin unei persoane n mod organizat i permanent la un loc anumit de munc. Funcia exprim competenele, autoritatea i responsabilitatea care sunt comune pentru posturi cu sarcini identice sau similare. Exist funcii de execuii i funcii manageriale.

Compartimentele grupeaz sub aceeai autoritate ierarhic un ansamblu de posturi, carora le revin sarcini cu caracter permanent, activitii omogene, dependena tuturor de un singur manager.

Legturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitilor comunicrii ntre personalul organizaiei. Ansamblul legturilor determin o reea a canalelor de transmitere a informaiilor.

Treptele (nivelurile) ierarhice definete poziia pe care o ocup compartimentele situate pe liniile ierarhice. Treptele ierarhice sunt rezultatul delegrii de autoritate. Managementul de vrf este considerat prima treapt ierarhic.

Aria de control reprezint numrul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, n mod eficient, de un manager.

Structurile organizatorice pot fi clasificate n 2 grupe mari: 1.Structuri de tip clasic, ncadrate n aa numitul model mecanic, datorit faptului c sunt gndite s funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate. Se mai numesc structuri birocratice sau ierarhice. Se clasifica,ca:
a) structura ierarhic liniar. (line) Fluxul autoritii i dispoziiei poate fi

reprezentat printr-o linie nentrerupt

61

b) structura funcional (staff) presupune o structurare a activitii firmei pe functiuni

efii n cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei.


c) liniar funcional (mixt) cuprinde pe de o parte servicii ierarhice care au sarcin

principal de a lua decizii, de a executa activitatea i poart responsabilitatea conducerii iar pe de alt parte servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiilor, analiza i interpretarea lor, pregtirea deciziilor. 2.Structuri de tip modern, corespunztoare unui model organic, concepute s funcioneze ca organisme biologice, adaptabile.Delimitam:
a) Matricea ea presupune un lan dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei

verticale din departamentele funcionale i altul corespunde influenei laterale responsabilitilor (managerilor) de proiecte.Poate avea caracter temporar (funcionnd pn la realizarea proiectului) sau permanent.
b) Reeaua o organizaie a relaiilor. Organizaia central ncheie relaii

contractuale cu alte organizaii n vederea ndeplinirii funciilor ei eseniale.n centrul reelei se afla un nucleu managerial care supravegheaz operaiile aferente unei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii care ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea.
c) Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz

mpreun o anumit perioad. Grupul ndeplinete i o serie de funcii manageriale bine definite. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine (grupuri), coordonai de un numr restrns de manageri de vrf. Structurile tradiionale se caracterizeaza

activitatea e bazat pe control alocarea sarcinii prin dispoziii structuri axate pe funciuni, flux informaional vertical concentrarea ateniei asupra problemelor interne structura organizatoric rigid i stabilit delegarea nu este la fel de important ca supravegherea direct. mare difereniere orizontal are reguli puine (cele existente sunt nescrise) descentralizarea deciziei tehnostructura aproape inexistent puterea poate aparine oricui (decurge din recunoaterea competenei)

Structurile de tip modern, se caracterizeaza prin: -

62

Delegarea autoritii, competenelor, mputernicirilor angajailor instrument de eficientizare a conducerii Realizarea functiei manageriale organizarea- implica punerea in valoare a urmatoarelor concepte Autoritatea; Responsabilitatea; Rspunderea; Centralizarea descentralizarea Delegarea; Autoritatea poate fi definit, ca dreptul de a lua decizii prin care se aloc i consum resursele organizaiei sau ca drept legal de a da ordine. Responsabilitatea obligaia de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin repartizat. Acceptnd sarcinile i primind autoritate persoana i asum i responsabilitate. Este important de reinut, c responsabilitatea nu poate fi delegat. Conductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa subalternului. Rspunderea este obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. In cadrull acesteia e necesar de respectat principiul paritii: responsabilitatea i rspunderea pentru activitatea depus nu trebuie s fie nici prea mare i nici prea mic n raport cu autoritatea delegat celui n cauz. Orice organizatie poate fi caracterizata ca fiind centralizata sau descentralizata , in functie de amploarea responsabilitatilor acordate managerilor individuali din cadrul unei subunitati a acesteia. n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor este concentrat n mnile conductorului, sau ale unei subdiviziuni. In structura descentralizat-la procesul de pregtire, primire a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii, subdiviziuni. Centralizarea si descentralizarea sunt 2 procese de semnificatie opusa care pune in evidenta gradul de delegare a autoritatii.Cu cat gradul de delegare a autoritatii este mai inalt cu atat organizatia este mai descentralizata . Adica prin delegare se vizeaz o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare; are loc dublarea rspunderii. Delegarea este arta/tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel nct acestea s fie rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime (ca manager). . Este important dup cum spunea Mari Parcher Follet-unul din clasicii managementului-faptul, c

63

esena conducerii se reduce la capacitatea de a putea obine ndeplinirea lucrului de ctre alii. Deaceea, n sens adevrat al cuvntului, delegarea reprezint un act ce transform omul n conductor .. Arta delegrii implic:

receptivitatea managerului privind ideile altora; dorina managerului de a mpri autoritatea; capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor; ncrederea n subordonai; utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s fie feed back eficient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea. Concomitent cu delegarea sarcinilor si responsabilitii are loc delegarea i

mputernicirilor. mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. mputernicirile snt de dou tipuri. mputernicirile liniare - snt cele ce transmit nemijlocit de la conductor la subalterni la ali subalterni.Delegarea mputernicirilor liniare formeaz ierarhia nivelurilor de conducere a ierarhiei se numete proces scalar iar ierarhia rezultatelor lanului scalar. mputernicirile de aparat. Se clasifica n trei tipuri de baz: a) consultativ; se invita specialiti vremelnici sau permanenti b) de deservire; Ca exemplu de astfel de aparat poate fi - secia de cadre c) personal ;Se formeaz atunci cnd conductorul i gsete un secretar sau ajutor 4.4. Motivarea: teorii si metode de aplicare Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor. Necesitile starea de insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii. Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive. Motivarea poate fi de 2 tipuri: a. negativ prin impunere;
64

b.

pozitiv prin stimulare.

Modelul motivrii (teorii): I. Teorii motivaionale de coninut Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului . Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg. Ierarhia trebuinelor (Maslow) n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Nivelul 2.Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie. Nivelul 3.Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie. Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland

65

Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces (realizare). Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere) , caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory). Factorii care determin eforturile personalului se clasifica in 2 categorii: 1. factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii. 2. II. factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea Teorii motivaionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Aceste teorii ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt) Teoria ateptrilor a lui Vroom contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

66

Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz:

ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor).

Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Teoria echitii a lui Adams Angajaii, membri oricrui grup,subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea.

67

4.5. Funcia de control.Caracteristicile controlului eficient Definiie. Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile: pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, activ, de corectare a a performanelor.

Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui. Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, definitiv 1. Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin anumite reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii : pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare. 2. Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. Obiectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe rezultatele obinute. Pentru a efectua acest control aparatul de conducere are nevoie de o legtur invers, direct. Acestea snt date despre rezultatele primite. 3. Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea si finalizara lucrului. Controlul definitiv are dou funcii: a) b) Ofer conducerii informaia necesar pentru planificare, n caz dac se presupune Formeaza motivaie. c un lucru analogic s fie efectuat pe viitor. Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite..Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni: stabilirea standardelor de performan; evaluarea performanelor efective; compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice.
1. Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter strategic,

Caracteristicile controlului efectiv adic s oglindeasc prioritile generale ale organizaiei, s le susin.
68

2. Orientarea asupra rezultatelor. Scopul final al controlului const n rezolvarea

sarcinilor aprute n faa organizaiei. Efectuarea msurilor i informarea despre rezultatele lor snt importante ca mijloace de atingere a scopului. Pentru a fi efectiv controlul trebuire s fie integrat cu alte funcii a conducerii.
3. S corespund cauzei. Pentru a fi efectiv controlul trebuie s corespund

modelului de activitate controlat. El trebuie obiectiv s msoare i s evalueze, chiar ce ntradevr este important.
4. S fie la timp. Pentru a fi efectiv controlul trebuie s fie la timpul potrivit, adic

s fie efectuat n aa interval de timp, care adecvat va corespunde fenomenului controlat.


5. S fie mobil. Controlul ca i planurile trebuie s fie mobil i s se acomodeze

uor la schimbrile ce au loc. 6. S fie simplu. Pentru ca un control s fie simplu el trebuie s necesite eforturi mici O sistem complicat duce la dezordine iar aceasta nseamn pierderea controlului asupra situaiei. 7. S fie economicos. Dac cheltuielile folosite pentru sistema controlului depete avantajele create de ea atunci e mai bine ca organizaia s nu foloseasc aceast sistem a controlului. De reinut :
1. Totalitatea functiunilor mangementului

reprezinta continutul procesului de

conducere , care motivare i control.

are un caracter ciclic: previziune, planificare, organizare,

2. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte

funcii. Prognoza i planificarea constituie surse de reducere a incertitudinii activitii economice. Planificarea strategic este necesar pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posibilitilor actuale i viitoare ale organizaiei.
3.

Performanele economice ale instituiei medicale sunt strns legate de structura organizaiei (de concentrarea raional a tuturor resurselor disponibile i direcionarea eficient a eforturilor puse). Sarcina managerului const n alegerea acelei structuri care rspunde mai bine scopurilor i sarcinilor, ct i mediului extern al organizaiei.

4. Delegarea autoritii, competenelor, mputernicirilor angajailor mririi eficienei economice.


69

este un

instrument de eficientizare a conducerii, sporirii calitii serviciilor medicale i

5. Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor. Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Teoriile motivaionale(teorii orientate spre coninutul motivaiei susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta.
6. Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din organizaie

si teorii

orientate spre procesul motivaional) ncearc s explice cum ncepe, cum este

se asigur ca subordonaii se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile acesteia. Necesitatea controlului persoan trebuie supus controlului, fr excepie. ntrebri pentru discuii reese din insuficienta resurselor organizaiei i adevrul confirmat de via, c orice activitate sau

1. Explicai continutul funciilor managementului; 2. Care este modul de aplicare a functiilor managementului n desfasurarea procesului de

management la nivelul instituiei medicale ;


3. Explicate legaturile conexe dintre funciile managementului.

Bibliografie

1. Eco C. Management n sistemul de sntate. Chiinu: Epigraf S.R.L., 2006,. 2. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Ed. Economic, 1997, 596 p. 3. Vldescu C. Managementul serviciilor de sntate. Bucureti: Expert, 2000

70

Capitolul 5 Comunicarea i decizia - procese de legtur n exercitarea funciilor manageriale


5.1.Esena teoretic a comunicii. Elemente i etape ale

comunicrii . Tipuri de comunicare n organizaie 5.2.Cominicarea managerial eficient. Bariere n comunicarea interpersonal i organizaional 5.3.Decizia manageriala - principala componenta a sistemului decizional. Elemente componente. Tipuri de decizie 5.4.Etapele procesului decizional. Modele i metode de luare a deciziilor Concepte cheie - proces de comunicare, comunicare interpersonala, emitent, omunicare orala, mesaj, comunicare n scris, receptor, comunicare nonverbala, fee-dback, reele de comunicare, comunicare operational, bariere n comunicare. Generaliti Comunicarea este o dimensiune esenial att n viaa personal, ct i n cea profesional. Pn acum a existat tendina de a trata comunicarea primar ca pe o aciune individual i/sau interpersonal. Comunicarea individual sau personal este numai un aspect al comunicrii organizaionale. n procesul de dirijare a managerului comunicarea nemijlocit are o importan i mai mare. Pentru a realiza obiectivele conductorul trebuie s poat duce o conversaie i s comunice efectiv. Ideile conductorului trebuie s fie nelese de subalterni. Dac acest fapt este neglijat, atunci calea n realizarea misiei organizaiei devine mai lung. Conform datelor statistice managerul din timpul su pentru comunicarea cu subordonaii si cheltuie de la 50% pn la 90%. 5.1.Esena teoretic a comunicii.Elemente i etape ale comunicrii . Tipuri i stiluri de comunicare n organizaie. Numeroi autori au formulat definiii ale comunicrii (dup F.E. Dance, peste 90), punnd accent pe diferite aspecte ale acesteia. Comunicarea este:
71

Situaia de a stabili o relaie cu cineva sau despre ceva. Schimbul de informaii, idei, atitudini. Necesitatea fiinei umane de a face schimb de informaie cu alii. Ea se realizeaz printr-un proces dinamic verbal sau nonverbal permind persoanelor s se neleag unele cu altele, s ajung la o comunicare de sentimente, opinii, experiene i informaii. Procesul de comunicare ca proces de legtur este definit ca schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea circulaiei informaiei. n dependen de aceasta comunicarea ndeplinete rolul de informare, instruire, motivare i obinere de informaii: Informarea poate consta n transmiterea de fapte, impresii sau interpretri pe baza unor fapte. Informaiile transmise nu presupun influenarea comportamentului, ci diminuarea asimetriei informaionale dintre membrii unei organizaii.
Instruirea are un scop bine precizat i urmrete modificarea comportamentelor.

Motivarea are ca scop o schimbare specific a comportamentului sau mpiedicarea unei schimbri n ru care ar putea surveni n lipsa comunicrii.
Obinerea de informaii este opusul informrii i const n a-l determina pe

interlocutor s furnizeze informaii. Sistemele, elementele i etapele comunicrii Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj, canal, receptor. Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau subordonat, este persoana care iniiaz comunicare. Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor. Majoritatea coninuturilor unei comunicri se materializeaz prin cuvinte scrise sau rostite. n afara acestora, exist i componente nonverbale, Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj. Receptorul (destinatarul), ca i emitorul, se poate afla n ipostaza de subordonat sau manager i este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul informaional. n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin cteva etape: 1. 2. 3. Lansarea ideii; Codarea i alegerea cii de transmitere; Transmiterea; 4. Decodareatransmiterea simbolurilor expeditorului n rndurile destinatarului. 1. Lansarea ideii un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii.
72

2. Codarea i alegerea cii de transmitere pn a transmite ideea spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor ideea se transform n comunicare. 3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni, care este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul. Procedura transmiterii se realizeaz cu ajutorul vorbirii, materialelor n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice. 4. Recepionarea i decodarea - destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu dac informaia primit nu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz

necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit. Nu n toate cazurile subalternul, descifrnd informaia, o nelege tocmai: comunicri neeficiente. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie Varietatea comunicrii la nivelul unui spital ca organizaie face dificil clasificarea. Ea poate fi efectuat dup mai multe criterii. A. Dup canalul de comunicare:
Comunicare formal precizat riguros de acte normative, regulamente de

funcionare interioar, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizat n informaii strict necesare pentru desfurarea activitii specifice.

Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi (de exemplu, manageri,

medici, asistente medicale, personal auxiliar) i compartimente i reflectat n informaii neoficiale cu caracter personal sau general.Apar uneori in form de zvonuri Coninutul acestor zvonuri poate fi urmtorul:
-

informaia despre reducerea ce va avea loc; noi metode de pedeaps pentru

nclcri; schimbri n structura firmei; avansarea n post a lucrtorului; despre conflictul a 2 conductori; viaa personal a conductorului sau a colegilor. B. n funcie de direcia i sensul comunicrii:
Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai

(de exemplu, ntre manager i efii de secii, ntre medicii efi de secii i medici, ntre asistenta ef i asistente) i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini sau n solicitarea de informaii. Volumul acestei comunicri este dependent de stilul de management preponderent autoritar sau participativ.
Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri,

prin intermediul creia acetia din urm obin un feedback pe linie ierarhic. Totodat sunt furnizate informaii pertinente cu privire la situaia domeniilor conduse (de exemplu, date brute pentru educatori statistici numr de internri/externri, numr operaii, numr decese; resurse materiale i financiare consumate i necesare; stocuri, probleme specifice).
73

Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la

acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare (de exemplu, ntre medici de aceeai specialitate i de specialiti diferite; ntre asistente i medici). Ele vizeaz conlucrarea i consultarea profesional pentru elaborarea unor situaii informaionale complexe sau pentru ndeplinirea unor obiective comune (de exemplu, consult profesional interdisciplinar).
Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri

ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic (de exemplu, ntre farmacia spitalului i seciile clinice; ntre compartimentele clinice i paraclinice; ntre farmacie i compartimentul financiar etc.). Acest gen de comunicare const n transmiterea unor indicaii metodologice privind desfurarea activitii altor posturi sau compartimente. C. Dup modul de transmitere
Comunicare verbal constituie cea mai mare parte a coninutului unei comunicri

i se materializeaz prin cuvinte rostite sau scrise. Uurina n exprimarea verbal depinde de caracteristicile personalitii celui care transmite mesajul i de calitile vocale ale acestuia. Comunicarea non-verbal Se refer la comunicarea fr cuvinte i importana acesteia, depinde de:
-

alegerea cuvintelor/intonaiei/registrul al unei voci; rapiditatea de vorbire; tragerea aerului n timpul vorbirii; inuta corpului; micarea feii (mimica feii) contactul vizual micarea ochilor; gestica; teritorii; bilan. Dup constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor, 10% sunt verbale (numai cuvinte) 35% sunt vocale (tonalitatea vocii, inflexiunea i alte sunete guturale) 55% sunt mesaje non-verbale. Dup estimrile profesorului Ray Bridwhistell, o persoan obinuit, de-a lungul unei

zile, vorbete efectiv timp de 10-11 minute, iar o propoziie dureaz aproximativ 2 secunde i jumtate. El consider c n cadrul unei conversaii, componena non-verbal poate s ajung la mai mult de 65%.

74

Majoritatea cercettorilor sunt de acord cu constatarea, potrivit creia comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru transmiterea informaiilor, n timp ce comunicarea non-verbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar n anumite cazuri, pentru a nlocui mesajele verbale. Comunicarea non-verbal este un proces complex, care include omul, mesajul, starea sufleteasc, micrile corpului. Cnd simim c cineva ne-a minit, de fapt remarcm c limbajul trupului su nu este n concordan cu cuvintele rostite de acea persoan. Este ceea ce oratorii numesc simul auditoriului sau raportul cu un grup de oameni. Exist gesturi al cror neles este universal (ridicatul din umeri pentru a exprima nedumerirea; zmbetul cnd oamenii sunt fericii; ncruntatul cnd sunt triti sau suprai). Cile de comunicare nonverbal sunt reaciile de care nu ne dm seama c le avem, dar care sunt evidente pentru cei din jur: limbajul tcerii este un instrument puternic de comunicare, dar care trebuie folosit cu abilitate. Tcerea nu implic i absena comunicrii. Ea poate fi o tehnic eficient de ncurajare a rspunsurilor sau pentru o comunicare bidirecional real; limbajul timpului d indici despre importana sau complexitatea problemei (punctualitatea, timpul alocat transmiterii unui mesaj);
limbajul trupului este un mijloc care permite celui cruia i este adresat mesajul s

obin informaii suplimentare despre ceea ce gndete de fapt i simte vorbitorul n acest moment, precum i o imagine despre ce fel de om este (persoan entuziast, grosolan, pompoas, lipsit de eficacitate). n acelai timp, poate transmite vorbitorului indicaii despre modul n care este recepionat mesajul. Din aceast categorie fac parte: orientarea i poziia corpului, micrile capului, expresia feei, micarea ochilor, gesturi. Este important de reinut: Nu doar cuvintele nseamn comunicare i c mesajul verbal este transmis mpreun cu cel nonverbal; aciunile vorbesc mai bine dect cuvintele. Atunci cnd sensul mesajului nonverbal intr n conflict cu cel verbal, ponderea mai mare n recepionare o are mesajul nonverbal, cruia de regul i se d crezare. Cu o bun pregtire, se poate detecta nervozitatea unei persoane care se ascunde n spatele umorului fin, lupta unui angajat de a se evidenia, n ciuda unei nepsri aparente. Comunicarea n scris. Enumeram documentele de baz n comunicarea organizaional. Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular, prin care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente, msuri etc. Ea d esenialul, simplific secundarul i sacrific restul. Fiind o
75

comunicare oficial care stabilete responsabiliti, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou exemplare, destinatarul semnnd de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exist formulare cu rubrici pentru menionarea datei i orei de primire). Ca orice alt form de comunicare scris, nota va meniona emitentul i destinatarul (nume, funcie, compartiment) i va fi semnat de primul. Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public (de unde i numele ei). Procesul verbal conine: constatarea unui fapt, incident, eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declaraii; acordul la care au ajuns dou pri; rezoluiile luate cu o anumit ocazie.

Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declarani sau martori pentru a confirma autenticitatea. Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat modul de ndeplinire a unei nsrcinri. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris, se va meniona data ntocmirii, emitentul i destinatarul. Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune. El are o form riguroas i trebuie s respecte cteva reguli: cerine: S oferi feedback nseamn s ari emitentului cum ai neles mesajul lui. Poi s oferi feedback verbal sau non verbal, intenionat sau nonintenionat. s dea date precise despre subiect; nlnuirea ideilor s fie logic i s cuprind argumentri i aprecieri personale; s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice. Noiuni de Feedback. Feedback-ul semnific legtura invers n comunicare i are anumite

76

S primeti feedback nseamn s afli din creaia receptorului dac mesajul tu a fost auzit i neles.
Procesul de comunicare se regleaz pe baza acestui feedback.

Managerul

furnizeaz

feedback

pozitiv

sau

negativ

pentru

influienarea

comportamentelor, ndrumare, sftuire, pentru instruire i informare, evaluare i motivare. Managerul solicit feedback i trebuie s tie s foloseasc n mod productiv feedback-ul primit. Deprinderile de furnizare, primare i solicitare de feedback, snt parte component a componenei managerului de a comunica. Atitudinea sa pozitiv n toate aceste acte de comunicare este esenial. Procesul de furnizare de feedback nu presupune c cel care l furnizeaz are dreptate, iar cel care-l primete trebuie corectat. Feedback-ul trebuie s fie o invitaie i interaciune prin comunicare i la creare sau aprofundare de relaie.. Comunicarea invers emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile, comunicarea invers joac un rol foarte important ea arat, indic, ce informaie a fost recepionat, neleas, acceptat, lipsa ei duce la micorarea eficienei procesului de conducere. Conductorul poate s fie izolat de subalternii si sau i mai ru, indus de ei n eroare. Comunicarea invers de asemenea permite de a micora influena zgomotului (glgiei). Factorii care pot denatura coninutul informaiei: defecte ale vorbirii, greeli n cifrare-descifrare, capacitile de percepere ale subalternului, diferite niveluri ierarhice. 5.2.Cominicarea managerial eficient. Bariere n comunicarea interpersonal i organizaional Funcionarea eficace a sistemului de comunicare este adesea influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. Cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare. n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n comunicare se refer la:
a)

bariere care in de emitor: folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul folosit,

gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.); incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional;
77

folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite persoane; prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de transmitere (de exemplu, trimiterea unei note interne de ctre managerul spitalului unui profesor universitar care de obicei consider c trebuie consultat personal; folosirea termenilor medicali n comunicarea cu pacientul); nesigurana asupra coninutului mesajului, ntlnit atunci cnd feedbackul de la receptor ntrzie i este dificil de apreciat dac mesajul are efectul dorit;
camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca

acesta s fie ambiguu i reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesajului. Aceasta este comunicare prin dezinformare i este un mecanism prin care managerii ncearc s manipuleze subordonaii pentru a face sau a tolera ceva inacceptabil n condiiile cunoaterii situaiei reale (de exemplu, necomunicarea resurselor financiare exacte alocate pentru diverse compartimente, pentru a face economii).
b) . bariere de recepie:

stereotipie tendina de a auzi numai anumite lucruri, despre care exist o opinie deja format; ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja, fapt care duce la incompatibilitatea punctelor de vedere asupra mesajului n momentul transmiterii acestuia. Aceasta reprezint o surs de conflicte n cadrul organizaiei, care submineaz comunicarea i are impact direct asupra managementului;
evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv;

recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite, de ctre persoane diferite din cadrul organizaiei.
c) . bariere care in de context:

perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (de exemplu, discutarea unor probleme profesionale n alt loc dect cabinetul medical, impactul zgomotului asupra nelegerii corecte a unui mesaj). d) bariere mixte: diferenierea insuficient a mesajelor importante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul. Toate aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicare. Dintre acestea, cele mai importante sunt: filtrarea, distorsiunea i suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile. Aceste bariere poteniale de comunicare trebuie cunoscute pentru a putea fi controlate, n aa fel nct procesul comunicrii s fie eficient. Factorii perturbatori pot duce uneori la euarea complet a comunicrii.
78

n calitate de bariere se mai ntlnesc perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a asculta. Perceperea oamenii una i aceeai informaie o percep diferit n funcie de stagiul de lucru, elul lor, postul ocupat (prerea directorului i a efului de depozit despre realizarea mrfurilor, secia de realizare i obiectivul seciei care se ocup de calitate, contabilitatereclam). n acest caz, o parte de informaie sau se respinge, sau se denatureaz. Antipatiile personale nu permit de a percepe pe deplin chiar i o idee bun. Climatul, starea social-psihologic poate s mreasc (micoreze) gradul de percepere a informaie n colectiv. Rolul de eficien a comunicrii inverse depinde n general de eficiena comunicrii manageriale. Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul, nelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru lucrtori. Conductorul comunicnd cu subalternul su, trebuie s-l ajute s neleag i scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi neles pe de plin. Bariere neverbale folosirea altor simboluri n afar de cuvinte expresia feei, zmbetul, privirea, sprncenele, folosirea manipulrii cu degetele. Intonaia i manipularea cu ea Mai avei propuneri!?. Dup unele date 55% din comunicare este perceput de subaltern dup expresia feei, gesturilor, 38% - dup intonaie i numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaiei transmise depinde i de aa factori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;

- tactul psihologic al conductorului. Comunicarea invers insuficient una din cauzele principale ale manageri din aceast cauz percep numai 25% din cele auzite. Caracteristicile necesare unei bune comunicri sunt: - Claritatea n exprimarea ideilor (o gndire clar implic i o exprimare potrivit i corect a cuvintelor, astfel nct ele s fie uor recunoscute); - Acurateea exprimrii (expresiile i cuvintele trebuie s exprime exact ceea ce se dorete a fi transmis); - Empatia (capacitatea de a intui reaciile interlocutorului); - Sinceritatea (a fi natural i a acorda ncredere interlocutorului); - Relaxarea este cea mai bun metod de a elibera dificultile n vorbire. - Calitile vocale sunt importante pentru transmiterea corect a mesajului: - nlimea i intensitatea vocii;
79

comunicrii

insuficiente, lipsa calitilor de a asculta i de a recepiona informaia transmis - unii

- Volumul vocii (poate fi controlat n funcie de mrimea grupului, de zgomotul de fon

i de rezonana slii); - Dicia i accentul (in de educaie i de exerciiu). Aceste dou elemente ale vorbirii corecte sunt foarte importante n serviciile publice, care presupun o discriminare fin a cuvintelor; - Viteza i ritmul vorbirii influeneaz mesajul transmis. Un bun vorbitor i schimb viteza n corcondan cu importana mesajului cuvintele i frazele nesemnificative vor fi rostite mai repede, n timp ce cuvintele i frazele nesemnificative vor fi rostite mai repede, n timp ce cuvintele i frazele importante vor fi rostite mai rar i mai accentuat; - Folosirea pauzelor un bun vorbitor face pauze doar atunci cnd vrea s ofere asculttorilor posibilitatea de a se implica activ sau pentru a sublinia o idee mai important; - Tembrul vocii este important deoarece poate trda atitudinea i sentimentele fa de anumite aspecte ale mesajului. Comunicri organizatorice n afar de barierele i obstacolele menionate in comunicarea interpersonal, exist piedici organizatorice (comunicarea organizatoric). Barierele organizatorice pot fi: 1. Denaturarea informaiei. - Multe niveluri manageriale - Prelucrarea i filtrarea informaiei - ncercarea de a presta informaia dor de ef - Frica subalternilor de pedeaps - din cauze obiective multe niveluri de conducere ;
- subiective nu convine unei persoane, unui grup de persoane;

- prelucrarea i filtrarea informaiei nu toat, ci numai o parte este prelucrat selectarea ei insuficient; - ncercrile de a da informaia dorit de ef; - conductorii aud, primesc numai informaia de sus i o ignor pe cea de jos; - frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli.
2. Suprancrcarea informaional fluxuri, torente nentrerupte, conductorul nu

este n stare s primeasc , s prelucreze toat informaia, e nevoie de o selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informaia necesar, nu cea mai important.
3. Structura organizatoric neeficient. multe niveluri, cooperare i coordonare

slab, nefolosirea principiilor de delegare: n calitate de ci de perfectare a comunicrii organizatorice pot fi menionate urmtoarele modele:
80

1. Reglarea cu

fluxurile informaionale. Conductorii trebuie s poat selecta

informaia util i importan. 2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordonaii. Ele includ diverse ntlniri dintre conductor i colaboratori sau consftuiri de afaceri, adunri generale etc. Planificarea, realizarea i controlul sunt de asemenea privite i ca aciuni de conducere pentru desvrirea schimbului de informaie.
3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse. Aceste sisteme prezint o

parte component a sistemului informativ de conducere i control. Exist i mai multe variante a acestor sisteme. Unul din ele este circularea informaiei n sens de sus n jos i invers. Alt variant este participarea lucrtorilor. Ca consecin a acestor convorbiri conductorul poate obine informaie despre o mulime de probleme. 4. Sisteme de colecie a propunerilor. Se pot forma prin stabilirea n interiorul organizaiei a unor urne pentru propuneri anonim de a-i prezenta propunerile. Alt mijloc ar fi crearea unei reele telefonice prin care lucrtorii au posibilitatea de a face legtur anonim primind rspunsuri la ntrebrile ce-i deranjeaz. Drept exemplu de alt variant este crearea unor grupuri comune a conductorilor i lucrtorilor de rnd pentru rezolvarea intereselor comune. 5. Buletine informative. Organizaiile mari, de regul, n fiecare lun tipresc astfel de buletine, care conin informaie important pentru lucrtori. 6. Tehnologie informativ modern. Ajunsurile de ultim or n domeniul tehnicii modific esenial schimbul de informaie n interiorul organizaiei. Folosirea computerelor deja a avut o mare influen asupra informaiei, pe care conductorul i colaboratorii o transmit sau o recepioneaz. 7. Perfectarea sistemei de recepionare a propunerilor i reclamaiilor angajailor. 8. Utilizarea legturilor telefonice directe i speciale. 9. Folosirea potei electronice. 10. Organizarea video a conferinelor, edinelor 5.3.Decizia manageriala - principala componenta a sistemului decizional. Elemente componente. Tipuri de decizie

Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); Elaborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);

81

Reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune n scopul realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane dect decidentul [Nicolescu98 Decizia este:

- proces creativ, ce implic n persoane ce vor reaciona pozitiv sau negativ la ea;

-chiar a nu reaciona la o decizie este un rspuns; -pentru rezolvarea problemelor exist un proces decizional ce implic tehnici i reguli;
- comunicarea ntre persoanele implicate n procesul decizional este cel mai important

element. Deciziile sunt foarte diferite: de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a modifica tehnologia. De competena conductorului, de calitile sale depinde i eficiena deciziilor adoptate, ceea ce i evideniaz pe un manager bun de unul slab pregtit. Managerul este un lucrtor care permanent, n fiecare zi ia zeci i sute de decizii (hotrri). Deosebim doua forme ale deciziei manageriale:

Actul decizional , ce se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident.

Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta persoane n vederea conturarii situatiei decizionale.

n esenta procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala Elementele de baz ale deciziei sunt:

Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga varianta optima din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de catre un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana. Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele, aptitudinile decidentului.

Problema decizionala. Decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme decizionale. n absenta problemei decizia nu are obiect. Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Multimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se evalueaza si compara variantele decizionale, n vederea adoptarii celei mai rationale
82

decizii.( ca ex. profit, pret, calitate, termen de recuperare a investitiei, durata ciclului de productie, productivitatea etc)

Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse n urma implementarii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima n aceeasi unitate de masura care variaza ntre 0 si 1, utilitatea reprezentnd folosul asteptat de decident n urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.

Mediul ambiant (conditiile obiective) i timpul -este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care influenteaza decizia. Teoria deciziei analizeaz tipuri de decizie, definete reguli de baz ale procesului i

dezvolt metode de luare a deciziei folosind diferite modele i proceduri. Clasificarea deciziilor:

Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin, reguli si procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun "lucruri" mai degraba dect oameni, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizatiei. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate, pot implica "lucruri", dar ntotdeauna implica oameni. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe.Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse

Deciziile strategice sau neprogramate (neprogramabile) ale cror principale caracteristicii sunt: luate la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i viitorul, stabilind orientri de perspectiv; vizeaz activitile fundamentale; au caracter centralizat, tratate prin prisma de rezolvare a problemelor generale, nestructurate i, de regul, excepionale, de o complexitate mrit; privesc politici i probleme noi, pentru a cror rezolvare sunt necesare, cele puin parial, unele soluii originale, fapt pentru care se mai numesc i decizii de comand. Deciziile strategice nu se nscriu n anumite scheme, pentru care exist numai principii generale
83

de orientare i care se bazeaz pe capacitatea, previziunea i gndirea creatoarea a forurilor de decizie.

Necesit un volum mare de resurse i programe de lung durat,

fapt pentru care se justificat elaborarea lor n grup, adic un management participativ Deciziile tactice sau programate (programabile), de execuie sau operative, care trebuie s fie descentralizate pentru a fi n msur s asigure modalitatea de transformare a deciziei strategice n aciune curent: deci, prin deciziile tactice se ndeplinesc cele strategice. Avnd caracter de rutin, pentru deciziile tactice se poate elabora un algoritm, Deciziile tactice se instituionalizeaz n regulamente, instruciuni, standarde transferate unui calculator electronic, devenind componente ale unui sistem de conducere cu elemente de automatizare, obinndu-se astfel un sistem de operare, cu elemente, cu reguli i proceduri. Informaiile care condiioneaz alegerea unei astfel de decizii sunt n ntregime cunoscute, deci n condiii de certitudine, pregtite prin procedee reglementate sau logice; alegerea soluiei se face dintr-un numr redus de posibiliti, fiecare anterior descrise; o anumit soluie trebuie aleas n aa fel nct s se refere la un model precizat, fr ca posibilitile de acionare s fie prestabilite; raionamentul logic folosit pentru o anumit alegere conduce la existena uneia sau mai multor soluii optime.. Deciziile tactice se refer la perioade mai scurte de timp, maximum cteva sptmni; sunt bazate pe judecat managerilor, innd de experien, intuiia acestora n al treilea rnd se situeaz deciziile curente la nivelul conducerii inferioare, cu referire la realizarea unor sarcini de detaliere, pariale sau a rezolvrii unor situaii mai simple, ce se ivesc n mod curent; ele au o mare frecven de apariie pe timpul desfurrii activitilor zilnice, prezint un caracter sporit de descentralizare i privesc modaliti concrete de realizare a unor sarcini de detaliu.

Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative. Decizii n condiii de risc. decizia se ia pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.

Decizii n condiii de incertitudine Numarul rezultatelor, valorile si probabilitatile nu sunt cunoscute. decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana, cu referire la problemele curente ale organizatiei;
84

decizii de grup a caror fundamentare este rodul conlucrarii unui anumit numar de persoane

Variante de luare a deciziei n grup decizia prin lipsa de rspuns, n care sunt sugerate/prezentate diferite idei pn cnd una este acceptat fr comentarii; este considerat o metod consumatoare de timp, care ar trebui utilizat doar n lipsa altor alternative. decizia prin regula autoritii, n care conductorul este cel care ia decizia, dup ce ascult discuiile u argumentele aduse de membrii grupului; este o variant rapid, dar care depinde mult de capacitatea managerului de a adecvat. decizia prin regula minoritii apare atunci cnd un individ sau un subgrup cu autoritate argumenteaz i susine puternic un anumit punct de vedere i foreaz restul grupului s adopte propria opiune. decizia prin regula majoritii, n care este adoptat varianta susinut de majoritatea membrilor grupului; uneori poate s reflecte mai mult loialitatea i/sau afinitile personale i mai puin consistena propunerii adoptate; poate creea tensiuni prin individualizarea a dou subgrupuri: cei care ctig i cei care pierd. Decizia prin consens, n care fiecare membru al grupului i exprim i susine o anumit opinie, fiind adoptat prin negociere acea variant care nu mai nate controverse; trebuie avut n vedere faptul c se poate ajunge la un fals consens, n care unii membri ai grupului renun la varianta proprie pentru a nu fi pui ntr-o postur neplcut fa de restul membrilor grupului. Dupa coninutul funciei deciziile se clasifica n:
Decizii de planificare - Aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea

alege varianta cea mai

scopului, elului;
Decizii organizaionale

Ce structur organizatoric e raional s se

foloseasc la firm; Cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor, filialelor; Ce drepturi trebuie acordate specialistelor liniari i funcionali; Raionalizarea structurii organizatorice.
Decizii de coordonare

Aprecierea cerinelor subalternilor ce vor ei? n

ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor; Ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de ei.
Decizii de control etc.

Ce metode de control pot fi folosite; Metode de

stimulare i de pedeaps;
85

Deciziile mai pot fi:


Intuitiv La luarea deciziei pe primul plan se pune:

Bunul sim Experiena Senzaii


Logic - La luarea deciziei pe primul plan se pune

Cifre, date Argumente Metode econometrice


Raional La luarea deciziei este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei

optimale Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Exist patru reguli de baz de luare a deciziei
1. Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele cele mai bune (regula

maximax).
2. Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cei mai puin

posibil (regula maximin sau maximax cost.).


3. Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem dac alegem un curs de aciune

i nu altul? Aici trebuie luat n discuie regula regret. Dac decidem asupra unei opiuni, cnd vom privi napoi, ct de mult vom regreta c nu am decis asupra celei mai bune opiuni , date fiind circumstanele aprute?
4. Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de

apariie a unei anumite situaii. Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei sunt:

factori interni; factori externi.


A. Factori interni (tehnici, economici, sociali): B. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile

individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;


A. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru

participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;


A. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;

86

A. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat

la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina;
A. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare

materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnicostiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.
B.

Factori externi (tehnici, economici, sociali)

A. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate; B. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si

sociale;
C. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu

character normative-legislativ;
D. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte

organisme. Decizia colectiva Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv a deciziilor. Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia. Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati. In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor. In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii. Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective.

87

Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si deliberative, la pregatirea lor. Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei. Astfel, din cele afirmate in aceasta lucrare putem, in incheiere, concluziona ca, decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentand elementul cel mai important, elementul esential al activitatii manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu s-ar putea integra in circuitul economic, si practic ele nu ar exista. De asemenea, decizia, pentru a putea fi profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata si reanalizata inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul intregii firme. 5.4.Etapele procesului decizional. Modele i metode de luare a deciziilor Decizia rationala. Pasul nti n elaborarea unei decizii raionale este: identificarea problemei adic sesizarea necesitii, gsirea adevratei probleme, diagnoza i definirea ei, regulile de respectat, acordarea de timp suficient investigaiilor, delimitarea scopului de mijloace. Este tiut c orice proces decizional se declaneaz atunci cnd n activitatea managerial a aprut o problem care trebuie rezolvat. Aici, dou aspecte sunt importante: primul, definirea exact a naturii i dimensiunilor problemei, fapt pentru care se i folosesc metode i tehnici; al doilea aspect, deliberarea, justificat de faptul c n procesul prelucrrii datelor se iau n considerare diversele laturi ale problemelor studiate fr a uita ceea ce se tie de mult vreme: o problem bine pus este deja pe jumtate rezolvat. Ce este o problem?

88

1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.

2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultate. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.

4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme. A doua etap a procesului decizional este stabilirea criteriilor si restrictiilor ,

care iau forma unor standarte (scopuri). Cea de-a treia etap este informarea, culegerea, selectarea i analiza informaiilor necesare elaborrii deciziei. Este una din etapele de baz ale acestui proces n care sintetizarea esenialului este o condiie de prim dimensiune. Decidentul are nevoie acum de o imagine a ntregii situaii; crete importana diagnozei i pe lng unele preri i convingeri personale, aranjarea raional a datelor i informaiilor evoc i existena unei logici proprii acestui proces. Tratarea datelor i a informaiilor nsemn de fapt toate operaiile de la culegere pn la prelucrare prin mijloacele de care se dispune automate, mecanice sau manuale procese desfurate dup legi, principii, norme i procedee inclusiv experiena proprie i a altora, msurnd tot timpul eficiena. Cea de-a patra etap este a etap a variantelor de aciune, de soluii posibile adic elaborarea i analiza fiecreia, cu avantajele i dezavantajele respective. Elaborarea mai multor variante de soluii este un deziderat: cu ct numrul acestora este mai mare, cu att este mai dificil alegerea variantei optime, dar se creeaz avantajul pentru mai bune rezultate. De aceea, este benefic a nu se renuna chiar de la nceput la acele variante care nu corespund cu dezideratele afirmate. Evaluarea variantelor are n vedere: experiene trecute cu valoare ce poate fi mult redus cnd se petrec schimbri rapide; cercetarea tiinific ce ofer metode i tehnici evoluate; tehnica de calcul cu ajutorul creia se pot pune n valoare tehnici generale ca modelarea, stimularea i programarea; msurri cu uniti de msur bneti, rate de investiii etc. sunt i muli factori calitativi, greu de cuantificat i atunci se face apel la diverse matrici i alte mijloace care pun n eviden varianta optim, folosind capacitatea decidenilor de a modifica i combina factorii calitativi cu cei cantitativi.

89

Alegerea variantei (soluiei) de aciune optim constituie ceea de-a cincea etap a unui proces decizional, care poate fi denumit fr ezitare adoptarea deciziei cu care se ncheie pregtirile, adic elaborarea. Alegerea semnific opiunea, reinerea unei din variante, urmrind optimul decizional; aceast opiune aduce rezultatele bune cu cheltuieli mici dac analiza nu se reduce la da i nu, ci ptrunde adnc n investigarea avantajelor i dezavantajelor. Varianta optim are valoare mare deoarece angajeaz resursele factorilor decideni. A asea etap este comunicarea (transmiterea) deciziei, ctre cei care urmeaz s o execute, ceea ce presupune o pregtire n acest sens; decidenii trebuie s coordoneze desfurarea aciunilor potrivite deciziei, s o motiveze pentru ca ea s devin accesibil, neleas i acceptat. Cu acest prilej se indic procedeele i metodele adecvate celor cuprinse n coninutul acesteia, asigurndu-se cadrul organizatoric operaional menit s finalizeze decizia. n cadrul acestei etape ncepe i aciunea de control asupra executrii celor hotrte; deci, activitatea decizional este nu numai proces, ci i act care implic planificare, organizare, control i n toate mprejurrile analiza consecinei lor posibile a deciziei luate. A aptea etap este aplicarea deciziei, cu stabilirea programului de msuri, evaluarea cheltuielilor angajate delimitarea responsabilitilor, precizarea procedeelor de raportare a realizrilor, efectuarea corecturilor cnd apar probleme noi. Realizarea deciziei presupune un ansamblu de aciuni cu termene i responsabiliti, dispoziii detailate pe baza crora decizia capt fora de act normativ obligatoriu. Pentru aceasta decidentul este necesar s tie a asculta, a duce tratative i a delega. Procesul decizional poate fi considerat i ca un set de cunotine i practici profesionale n vederea clarificrii logice a problematicii deciziei; unii specialiti au semnalat astfel existena, n fapt, a dou procese unul de sintetizare i al doilea de multiplicare, fundamentnd i o alt succesiune a procesului decizional, pe faze a ciclului informaie decizie aciune, avnd ca elemente de modelare i analiz. Modele i metode de adoptare a deciziei Model prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o form deosebit de original, care ns pstreaz cele mai principale particulariti, caracteristici ale originalului. Se cunosc cteva tipuri de modele: Metode de adoptare a deciziei: 1. matricea decizional (de plat) 2. arborele decizional

90

Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale deciziilor. Plata prezint o recompens bneasc sau un folos, ce este ca consecin a unei situaii concrete n raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar fi aranjate n form de matri, am obine matri de pli. Matricea de plat poate fi utilizat cnd: exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una din ele; sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur; rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa selectat i Vom detalia n continuare arborele decizional. Deciziile trebuie adesea luate n condiiile existenei unui numr de alternative de aciune ale cror rezultate sunt incerte. De asemenea, anumite aciuni pot afecta alte aciuni care urmeaz i aceste efecte posibile trebuie luate n considerare nc de la nceput. Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia probleme de acest gen, caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ori/ori. Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot fi gsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor viitoare pot fi urmrite n sens retrograd, pentru a evalua influena lor asupra deciziei prezente Stadiile construirii unui arbore decizional sunt: 1. listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic; 2. construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor ramuri;
3. analizarea arborelui prin metoda rostogolirii napoi, prin identificarea costurilor

evenimentele reale.

i beneficiilor ncepnd cu punctul final i terminnd cu obiectivul originar de la nivelul primei decizii ntrebri pentru discuii
1. Eexplicati procesul de comunicare si sa relevati importanta, functiile si scopurile

comunicarii in management. 2. Descrieti tipurile si stilurile de comunicare existente in mediul organizational. 3. Ddescrieti si sa explicati caracteristicile comunicarii orale, in scris si nonverbale, avantajele si limitele utilizarii acestora in management. 4. Iidentificati principalele bariere in comunicare si sa puteti sugera solutii de depasire a lor.

91

= Nod decizional

= Nod opional

Structura unui arbore decizional

Bibliografie 1. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006 2. C. Vldescu, Managementul serviciilor de sntate. Bucureti: Expert, 2000.
3. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei. Bucureti:

ALL BECK, 2003, p. 199-215. 4. , ., ., . . ., .: , 1998, 702 .

92

Capitolul 6 Puterea i influena n management 6.1.Puterea i influena noiuni generale 6.2.Formele puterii i influenei 6.3.Avantaje i dezavantaje ale formelor de putere i influen Concepte cheie putere, influent, forme de putere, puterea bazat pe constrngere, puterea bazat pe recompens, puterea exemplului propriu, puterea bazat pe lege, puterea de expert, influena prin convingere, influena prin participare. Generaliti Este cunoscut, c grupurile de oameni, att formale ct i neformale, pot avea o influen puternic asupra fiecrui membru al grupului i pot influena efectivitatea ntregii organizaii. Conductorului i revine sarcina de a ndrepta eforturile grupului i a fiecrui individ asupra ndeplinirii scopurilor comune. Pentru aceasta conductorul trebuie s utilizeze puterea i influena. Muli privesc puterea ca pe un fenomen negativ, dar dup cum vom afla n continuare pentru succesul organizaiei puterea este necesar. Despre o folosire efectiv a statutului de lider, influen i putere scria nc la nceputul sec. XVI Makkiaveli n renumita sa lucrare Regele. Popularitatea crilor Conducerea i Makkiavelli de E. Djei i Puterea de M. Cordi, ne vorbete despre aceia ct de adevrate sunt aceste concepii i valabile i pentru timpurile noastre. Este imposibil de a ndeplini funciile de planificare, organizare, motivare i control dac lipsete o conducere efectiv. n pofida faptului c aparatul de conducere este un component al conducerii, liderii efectivi, nu tot timpul sunt i conductori efectivi. Despre efectivitatea lor se poate de judecat i dup faptul n ce msur liderul influeneaz asupra altor persoane. Studiind aspectele de lidership, Haus i Kerr au ajuns la concluzia c liderul se deosebete de conductor prin faptul c primul utilizeaz n special influena pentru a dirija cu grupurile de oameni. Managerul ns dispune de putere i prin intermediul ei, i de diferite prghii de influen, pe care le aplic n cadrul activitii sale pentru ca subalternii s ating scopul organizaiei.
93

6.1.Puterea i influena noiuni generale Influena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul, relaiile, senzaiile etc. altui individ. Mijloacele concrete de influen pot fi diferite de la o rugminte spus n oapt la ureche pn la o impunere prin aplicarea forei fizice. n organizaie, locul ultimului mijloc poate fi luat de pericolul de a fi eliberat de la serviciu. Pentru a face leadership-ul i influena mai efectiv, managerul trebuie s utilizeze puterea. Muli oameni asociaz puterea cu fora, agresiunea sau violena. Acest punct de vedere ns nu este corect. Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra voinei i aciunile altor persoane. De exemplu, relaii de supunere, existente n organizaiile religioase sau partid, n armat, administraie. Totodat, puterea reprezint posibilitatea de a influena i este n limitele postului ocupat, altfel spus, limitat de mputernicirile postului. Posibilitile de a avea putere sunt oferite de: 1. Postul ocupat.
2.

Necesitatea de a da sau explica ordine, dispoziii, regulamente etc.

3. Autoritatea formal. 4. Competena profesional. 5. Greelile comise de subalterni. 6. Dreptul de a stimula i de a pedepsi. 7. Capaciti, caliti, aptitudini personale etc. Principala particularitate a puterii este posibilitatea unor oameni i organizaii de a conduce i domina asupra altor oameni, organizaii, asupra voinei i aciunilor lor. De aici reies prile negative ale puterii:

posibilitate de a face abuz de putere; nsuirea sau primirea unor bunuri materiale cu ajutorul, sau prin intermediul, puterii; lupta pentru putere.

Exist dou tipuri mari de putere:


1. Puterea natural, utilizat n familie, societate, dup interese (putere fireasc natural).

2. Puterea impus - for extern n comuniti, asociaii, armat, etc.

94

Dup prerea lui Mescon, Albert i Khedouri, puterea se folosete i pentru influena asupra comportamentului altor oameni. n orice organizaie pentru o funcionare efectiv este necesar utilizarea puterii. Mai exist ns nc o concepie despre putere. Muli consider c dispunerea de putere subnelege posibilitatea de a impune voina sa, indiferent de sentimentele, dorinele i capacitile altor persoane. Puterea de care dispune o persoan n situaia creat depinde nu numai de nivelul mputernicirilor ei formale, dar de nivelul n care aceast persoan este dependent de altele. Aceasta poate fi exprimat prin formula: Nivelul de influen a persoanei A nzestrat cu putere asupra persoanei B este egal cu nivelul dependenei persoanei B de persoana A. Puterea subalternilor. De obicei conductorii au putere asupra subalternilor, fiindc ultimii depind de ei n aa probleme ca: lrgirea mputernicirilor, satisfacerea necesitilor sociale etc. Dar exist unele situaii unde conductorii depind de subalterni. Ei depind de ultimii n aa aspecte ca: necesitatea n informaii pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu angajaii din alte subdiviziuni, ceia ce ar fi convenabil pentru conductori, etc. Un exemplu demonstrativ c subalternii dispun de putere asupra conductorilor sunt contractele prielnice pe care le pot obine actorii renumii i sportivii performani. Puterea subalternilor poate fi:
Informaional (subalternul deine anumite informaii importante pentru

manager).
Tehnologic-funcional

(subalternul

poate

munci

la

un

nivel

de

productivitate mai jos, ceea ce afecteaz rezultatele finale sau poate dispune de anumite competene deosebite de care are nevoie managerul).
Organizatoric

(subalternul

poate

dispune

de

capaciti

de

lider,

organizatorice i are autoritate n faa grupului).


Bazat pe relaiile formale i neformale (subalternul are relaii formale sau

neformale de rudenie sau prietenie cu anumite persoane ). Prezenta puterii la subalterni a fost confirmat i prin cercetri tiinifice. Una din cercetri a artat c chiar i personalul inferior i mediu din spitale dispune de putere deoarece medicii curani depind de ei. Aceast dependen s-a creat din cauza zilei de munc suprancrcate a medicului, a unui mare volum de lucru administrativ. Ca rezultat, a aprut o nelegere tacit, pe baza creia personalul primea mai multe mputerniciri pentru a lua unele decizii referitor la bolnavi n schimbul ndeplinirii unor funcii administrative n locul

95

medicilor. nclcarea acestei nelegeri din partea medicului, ducea la o nesupunere din partea personalului mediu i inferior. 6.2.Formele puterii i influenei Dup cum am subliniat deja, pentru a conduce eficient, managerii au nevoie de influena, dar pentru a influena le este necesar puterea. Puterea poate avea diferite forme. Dup Frenci i Reiven exist cinci forme de baz ale puterii, asociate cu cinci forme de influen:
1. Puterea bazat pe constrngere. Influena prin fric. 2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare.

3. Puterea legal. Influena prin tradiie. 4. Puterea exemplului propriu. Influena cu ajutorul carismei.
5. Puterea de expert. Influena prin credin raional.

1. Puterea bazat pe impunere, constrngere, asociat influenei prin fric. n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece i este fric c ultimul ar putea s-l lipseasc de ceva foarte important pentru el, spre exemplu: eliberarea din funcie, retrogradarea, micorarea salariului etc. Metoda de impunere de obicei nsoete puterea n toate cazurile atunci cnd omul ntr-adevr are nevoie de ceva i el e convins, c alt persoan este n stare de a-l lipsi de aceasta. Un exemplu demonstrativ este viaa personal sau viaa omului iubit. Sunt ns unele exemple mai puin extremale, ca faptul, c ar putea fi lipsit de aprare, dragoste sau stim. De aceea, chiar n situaiile n care violena lipsete, frica este cauza cea mai frecvent - din care motiv omul contient sau incontient permite de a fi influenat. 2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare n cazul acestei forme subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece crede c conductorul dispune de posibiliti de a-i satisface necesitile, de exemplu: naintarea n post, acordarea unui salariu mai mare, acordarea unei prime, mbuntirea condiiilor de activitate etc. 3. Puterea bazat lege. Influena prin tradiie n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece crede c conductorul are dreptul de a da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa. Aceasta este cea mai rspndit form de putere. Dac e s privim n trecut, vom observa c tradiia este cel mai rspndit instrument de influen. Tradiia este foarte important, n special, pentru organizaiile neformale.

96

Tradiia este un instrument atrgtor att pentru organizaie, ct i pentru manager. Ea dispune de o mare prioritate - impersonalitate. Subalternul reacioneaz nu la persoana care-l conduce ci la postul acesteia. 4. Puterea exemplului propriu. Influena prin carism n cazul acestei forme, subalternul se las influenat deoarece vede n liderul su un exemplu demn de urmat. Ea se bazeaz pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul i poart un caracter psihologic. Carisma - este puterea construit nu cu ajutorul logicii, sau tradiiilor, dar pe baza puternicilor caliti i posibiliti ale liderului. Personalitile carismatice ar avea urmtoarele caracteristici:
1) Schimbul de energie. Se formeaz o impresie c aceste persoane transmit energie celor

din jur. 2) Exterior impresionant. Liderul carismatic este atrgtor, are o bun inut. 3) Independena caracterului. Au o inut, preri individuale, ce difer de cele care predomin n societate la momentul dat.
4) Abiliti retorice. Dispun de capacitatea de a vorbi frumos, a ine un discurs

impresionant etc.
5) nelege corect admiraia celor din jur fa de persoana sa, este autocritic. 6) Are o manier demn i convingtoare.

Dj. P. Cotter spunea: Ca regul, cu ct mai mult conductorul este pentru cineva ideal, cu att mai mult persoana manifest respect fa de el. 5. Puterea de expert. Influena prin speran raional n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece l consider expert n problema dat. O astfel de putere exercit medicii asupra pacienilor. Pacienii respect ntru-totul prescripiile medicului, deoarece consider c el cunoate cel mai bine problema lui. Conductorii de obicei obin acest tip de putere, datorit realizrilor lor evidente. Cu ct mai numeroase sunt acestea, cu att mai mare este puterea conductorul. Un exemplu demonstrativ al influenei prin speran raional sunt relaiile care se formeaz ntre pacieni i medicii lor curani. Medicii uneori utilizeaz, aa instrument ca frica, dar ei nu pot s impun pacienii de a urma tratamentul. Noi respectm indicaiile medicilor notri, pentru c credem, c ei dispun de cunotine i capaciti de a ne trata. Noi acceptm influena medicului, deoarece credem n competena lui. Influena pe cale de convingere

97

Una din cele mai efective metode de influen este convingerea. Ea reprezint o transmitere efectiv a punctului su de vedere altor persoane. Convingerea se bazeaz pe puterea exemplului propriu i puterea de expert, cu diferena c conductorul nelege bine ce face i de ce? Pentru a convinge managerul poate utiliza logica i emoiile. Un exemplu demonstrativ de convingere sunt relaiile ntre vnztor i cumprtor. 7. Influena prin participare Utiliznd influena prin participare , conductorul nu face nici un efort, pentru a-i impune subalternului voina sau prerea sa. El doar l implic n procesul de adoptare a deciziilor sau de dirijare. Participarea la luarea deciziilor apeleaz evident la necesiti de nivel superior putere, succes i autoevideniere. 6.3.Avantaje i dezavantaje ale formelor de putere i influen Fiecare form de putere are avantajele i dezavantajele sale. Conductorul trebuie s cunoasc care sunt neajunsurile formelor de putere, pentru a nu utiliza n exces una sau alt form. Acestea sunt ilustrate n tabelele 1. Influena prin fric deseori d unele rezultate pozitive, ns organizaia, n care frica se utilizeaz foarte des, posibil nu va putea duce o via lung. Dup cum s-a exprimat Fr. Lutans chiar dac impunerea i poate aduce la o supuenie vremelnic din partea subalternilor, ea totui produce efecte negative ca nstrinare, frica, setea de rzbunare. Aceasta poate duce la micorarea productivitii muncii, insatisfacie privind activitatea de munc i o schimbare deas a cadrelor. Promiterea recompensei este una din cele mai vechi i mai efective metode de a influena asupra oamenilor. n practic, ns, conductorul are un ir de limitri i restricii n posibilitatea de a da recompens, deoarece n fiecare organizaie resursele sunt limitate. Totodat, banii nu nu ntotdeauna au capacitatea de a impresiona oamenii i de a le influena comportamentul, de aceea un bun conductor trebuie s nvee s utilizeze i alte metode de influen. Aciunile tradiiei constau n faptul c ele ajut la luarea deciziilor ntr-un mod mai simplu. n sistemul unde tradiiile sunt foarte puternic nrdcinate, rspunsurile la ntrebrile de felul ce e bine? i ce-i ru? sunt strict determinate. Tradiia poate aciona i n dauna organizaiei. Ca s corespund lumii exterioare, organizaia trebuie s fac schimbri n politica, strategia, metoda sa de organizare etc. Acele organizaii care se opun schimbrilor, naintnd ca argument tradiia, pot n sfrit s nu supravieuiasc. Deseori tradiia mpiedic progresul, iat de ce managerii contemporani
98

trebuie s acorde o atenie deosebit modului n care se pstreaz i se perpetu tradiiile n organizaie. Influena cu ajutorul carismei prezint dezavantajul c nu att de muli manageri sunt cu adevrat personaliti carismatice. Majoritatea din ei dispun doar de anume caracteristici ale acestor lideri. Neajunsurile puterii de expert ar fi c ea este mai puin stabil. Ea acioneaz mai ncet i necesit o perioad mai ndelungat de formare. Este foarte greu s devii expert, necesit mult timp i efort i este foarte uor s pierzi aceasta forma, uneori fiind de ajuns o singura greeal. Tabelul 1 Neajunsurile puterii n management Forme de putere 1. Forare, team. Dezavantajele. E foarte scump, controlul e costisitor. Frica le impune subalternilor s denatureze informaia. Frica i imobilizeaz pe subalterni. Frica nu poate aduce o productivitate maxim. Este de scurt durat. l monteaz pe subaltern mpotriva efului. 2. Stimulare. 3. Cunotine. Subalternul se gndete la rzbunare. Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor. Resurse limitate. E foarte limitat, o poate utiliza un numr redus de manageri. Nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor. E foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut. 4. Etalon. 5. Tradiional. Subalternii devin nite mecanisme 0 pot folosi numai persoanele carismatice. Nu este acceptat de angajaii tineri!
mpiedic dezvoltarea organizaiei.

Influena prin convingere are att laturi puternice ct i slabe. Cea mai slab latur a acestei influene-este o aciune lent i nedeterminat. Pentru a convinge pe cineva de ceva, este necesar de mai mult timp i eforturi, dect de a emite un ordin, ntrit de puterea, bazat pe constrngere, lege sau carism. Latura puternic a convingerii const n faptul c lucrul pe care-l va efectua persoana asupra cruia au influenat, nu va necesita verificare i persoana se va strdui s ndeplineasc mai mult, dect minimul necesar.
99

Abordarea privind managementul participativ, implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor poate fi aplicat numai n cazurile, cnd astfel de necesiti sunt factori activi de motivare i cu condiia, c putem s ne bizuim pe faptul, c subalternul va lucra ntru realizarea scopurilor, pe care singur le-a ales. De reinut

Pentru a realiza un management eficient managerii au nevoie de influen i putere. Influena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul, relaiile, senzaiile altui individ. Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra voinei i aciunile altor persoane. Posibilitile de a avea putere sunt oferite de mai muli factori, printre care: postul ocupat, autoritatea formal, competena profesional, dreptul de a stimula i de a pedepsi, capaciti, caliti, aptitudini personale etc.

Exist mai multe forme de putere i influen: puterea bazat pe constrngere, influena prin fric; puterea bazat pe recompens, influena prin stimulare; puterea legal, influena prin tradiie; puterea exemplului propriu, influena cu ajutorul carismei; puterea de expert, influena prin credin raional, influena prin convingere, influena prin participare la procesul decizional.

Fiecare form de putere are avantaje i dezavantaje. Managerul trebuie s cunoasc care sunt acestea, pentru a nu utiliza n exces una sau alt form.

ntrebri pentru discuii 1. Cum putei interpreta noiunile de putere i influen? 2. Ce forme de putere a subalternului cunoatei i cum difer puterea subalternului de cea a managerului? 3. Numii i explicai formele de putere i influen a managerului?
4. Dac ai fi manager, cror forme de putere i influen ai da preferin i de ce?

5. Care sunt avantajele i dezavantajele diferitor forme de putere i influen? Bibliografie


5. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu: Epigraf, 2006, p

372 377. 6. Mihail leahtichi, Eseu asupra reprezentrii puterii. Chiinu: tiina, 1998, 314 pag.
100

7. C. Vldescu, Managementul serviciilor de sntate. Bucureti: Expert, 2000.


8. , ., ., . .: , 1998,

702 .

101

Capitolul 7 Liderul i stilurile de lideri 7.1.Leadership-ul abordri conceptuale. Raportul management - leadership 7.2.Tipul i stilul de conducere. Tipuri de lideri 7.3.Abordrile privind leadership-ul efectiv Concepte cheie lider, leadership, tip de conductor, stil de conducere, abordare comportamental, abordare situaional, lider autocrat, lider democrat, lider permisiv, teorii ale leadershipului. Generaliti Leadershipul este una din temele managementului despre care s-a discutat, cercetat i scris cel mai mult. Numai n ultimi 75 de ani ai secolului XX s-au scris peste 5000 de cri i articole i zeci de teorii i modele de leadership au fost propuse. i totui, pare c se tie relativ puin despre factorii care determin succesul sau eecul unui lider. Leadershipul i managementul nu sunt similare. n cadrul unei organizaii managementul acoper o sfer mai larg, ce include i leadershipul. Exist persoane care ocup funcii manageriale i care nu au capaciti de lider i vice-versa. Exist lideri care nu sunt totodat i manageri. Stilul de conducere sau de leadership influeneaz organizaia n care este practicat n mai multe direcii. El determin nivelul productivitii muncii i a productivitii intelectuale a grupului condus, relaiile psihosociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor, coeziunea i motivaia subordonailor etc. Creterea eficienei stilurilor constituie o preocupare important a teoriei i practicii manageriale. Dei au fost realizate numeroase studii n acest domeniu, nu s-a ajuns la formularea unor principii, a unor reete universal valabile a cror aplicare s asigure n mod cert o eficien crescut a conducerii. Aprecierea eficienei stilurilor nu este o aciune simpl. Ea presupune luarea n considerare a unor criterii i adecvarea lor la tipul organizaiei. Cert este faptul c stilurile de conducere apreciate ca eficiente se vor gsi reflectate n performanele obinute de organizaii. Cunoaterea i diferenierea conceptelor de management - leadership, manager - lider i a aspectelor legate de acestea v va ajuta ca s nelegei mai bine celelalte concepte ale tiinei manageriale.

102

7.1.Leadership-ul abordri conceptuale. Raportul management - leadership n legtur cu poziia managerului n organizaie, cu rolul pe care l are acesta n asigurarea unor activiti performante, prin implicarea activ a membrilor organizaiei, s-a conturat conceptul de leadership, care a ptruns puternic n terminologia specialitilor i care a atras interpretri i puncte de vedere diferite. Leadership-ul reprezint exercitarea influenei interpersonale ntr-o situaie i direcionarea persoanelor, prin procesul de comunicare, spre atingerea scopurilor propuse. Leadership-ul este nu numai un proces specific managementului, ci i o stare de spirit pe care o creeaz i o induc managerii subordonailor, n vederea atingerii performanelor. Leadership-ul este determinat de o serie de factori, printre care:

caracteristicile personale ale managerului; cunotinele liderului; situaia organizaiei, factorii mediului intern; mediul extern n care activeaz organizaia, etc.

Liderul este o persoan care conduce cu un grup fiind recunoscut de el i avnd confidena acestuia. La o privire de suprafa se poate spune c nu exist diferene ntre management i leadership. Acest lucru se ntmpl de aceea c atunci cnd vorbim despre manager, nelegem nu numai poziia lui n organizaie, dar i aciunile pe care trebuie s le ntreprind, relaiile pe care trebuie s le dezvolte etc. La o privire mai atent descoperim totui nite diferene. Dac e s le analizm, atunci putem observa c managerul este orientat spre planificare, se ine de scop. El organizeaz, direcioneaz i controleaz subalternii. Deine puterea care vine de sus. Activeaz asemeni unui ef, este distanat din punct de vedere emoional, cunoate psihologia uman, este convingtor, perspicace i este adeptul stabilitii. Un lider are viziuni de viitor, creeaz strategii pe termen lung. Ajut i susine grupurile, particip la crearea unei culturi i valorilor intra-grup. Este orientat asupra oamenilor, motivrii lor. Puterea lui vine de jos, este recunoscut de grup. Exist legturi emoionale ntre lider i membrii grupului, este deschis spre colaborare, introduce schimbri, inclusiv radicale (tabelul. 1).

103

Tabelul 1 Diferene ntre management i leadership, ntre manageri i lideri Management Direcionare: Structurare: Planificarea / bugetarea Organizarea / coordonarea Conducerea / controlul Crearea legturilor Leadership Crearea viziunilor i strategilor Crearea, valorilor Ajutorarea altora pentru a-i promova Reducerea limitelor grupurilor Relaii: Focalizarea asupra obiectivelor Producerea / vnzarea produselor, acordarea serviciilor Se bazeaz pe puterea ce o Se bazeaz pe puteri proprii, puterea deine, puterea de sus Activitate: asemeni unui ef Caliti personale: Managerul Distanat emoional Psiholog Convingtor Conformist Perspicacitate Rezultate: n organizaiei Meninerea stabilitii de jos Rol de antrenor, dascl Liderul Legtur emoional puternic Deschis pentru idei noi Asculttor Nonconformist cadrul Perspicacitate fa de sine Creeaz schimbri, de obicei Focalizarea asupra personalului Susinerea discipolilor mprtirea culturii i

schimbri radicale 7.2.Tipul i stilul de conducere. Tipuri de lideri Exist un ir de factori care condiioneaz un anumit tip i stil de conducere la manageri. Printre ei menionm: 1. Tipul sistemului de conducere, structura organizaiei: centralizat, descentralizat; 2. Gradul de competen, drepturile i obligaiunile cadrelor de conducere, ct i mijloacele de motivare pe care le pot utiliza; 3. Potenialul i personalitatea subalternilor;
104

4. Natura procesului de munc n colectiv. Rezultatul aciunii acestor factori condiioneaz existena mai multor tipuri i stiluri de conductori. Tipul de conductor reprezint ansamblul de caracteristici principale referitoare la cunotinele, calitile i aptitudinile proprii managerului. Stilul de conducere reflect: modul de manifestare ale cunotinelor, calitilor i aptitudinilor managerului n relaiile cu subalternii, colegii i conductorii si modul, metodele cu care managerul influeneaz subalternii pentru atingerea scopului n literatura de specialitate gsim descrise mai multe tipuri de lideri. Conform uneia dintre abordri, cele mai importante tipuri de lider sunt:
Liderul carismatic dobndete influena prin personalitatea sa, de exe.: Napoleon,

Lenin, Hitler, Robert Maxwell .a. Dificultatea conducerii carismatice este aceea c prea puini oameni posed calitile excepionale necesare pentru a-i transforma pe toi din jurul su n supui devotai. Trsturile sau calitile de conductor nu pot fi obinute prin educaie, ci pot numai s fie modificate prin aceasta.
Liderul tradiional poziia este asigurat prin natere, de ex. regii, reginele sau efii

de trib, este o categorie la care puini din oameni pot s aspire, cu excepia ntreprinderilor individuale familiale mici, exist puine oportuniti pentru liderii tradiionali la locul de munc.
Liderul de situaie influena poate fi simit numai la locul potrivit i n momentul

potrivit, este prin natura sa conductor temporar i nu prezint o valoare pentru ntreprindere.
Liderul numit influena deriv direct din poziia sa, tip de conducere birocratic,

puterea legitim provine din natura i domeniul de activitate al poziiei n acea ierarhie. Puterile poziiei pot fi definite clar, dar cel care deine poziia poate s nu fie capabil.
Liderul funcional asigur poziia prin ceea ce face i nu prin ceea ce este, i

adapteaz comportamentul pentru a face fa nevoilor concurente ale situaiei. Conform altei abordri exist lideri: formali, informali i autentici.

Liderii formali conduc grupuri formale , care sunt grupuri de munc oficiale cu rol de comand i de aciune. Liderii formali sunt investii oficial cu autoritate, iar grupurile formale se constituie pe baz de acte i norme i se modific n permanen n dependen de schimbrile organizatorice.

105

Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, care se constituie pentru a satisface anumite nevoi sociale ale salariailor i de regul, nu coincid cu structurile grupurilor formale. Cele mai importante grupuri informale sunt grupurile de interese i grupurile de prietenie.

Liderii autentici sunt lideri oficial investii cu autoritate i n acelai timp sunt recunoscui i de grup. Ei ntrunesc att caracteristicile unui lider formal ct i a unui lider informal.

Un manager este ntotdeauna un lider formal, deseori un lider autentic i niciodat doar informal. Ideal ar fi ca orice conductor s fie lider autentic. 7.3. Abordrile privind leadership-ul efectiv Cercetrile ntreprinse n diverse organizaii au permis stabilirea mai multor clasificri i tipologii ale stilurilor de conducere. ncercrile mai multor cercettori de a determina care stil de leadership este mai eficient, s-a soldat cu apariia mai multor abordri tiinifice. Exist urmtoarele abordri privind factorii ce influeneaz leadership-ul efectiv: 1. Abordarea de pe poziia calitilor personale; 2. Abordarea comportamental; 3. Abordarea situaional. 1. Abordarea de pe poziia calitilor personale. Primele ncercri de nelegere a leadership-ului s-au centrat pe determinarea acelor trsturi specifice, care fac ca o persoan s devin un lider eficace. Astfel, investigaiile timpurii au cutat s descopere cum au reuit anumite persoane s ajung n poziii de lideri i dac ele au anumite trsturi n comun. Cteva din calitile managerilor eficieni sunt: Adaptabilitate Vigilen Sinceritate Iniiativ Sigur pe sine Creativitate Responsabilitate Entuziasm etc. n ansamblu, ncercrile de a crea portretul unui lider ideal prin stabilirea unui numr de caliti obligatorii, s-au soldat cu eec.

106

2. Abordarea comportamental. Recunoscnd c doar nzestrarea cu anumite trsturi nu este o garanie a unui leadership de succes, cercettorii i-au orientat atenia n direcia modului n care liderii se comport n relaia cu subordonaii. Kurt Lewin descrie n cadrul acestei abordri urmtoarele trei stiluri de lideri: autoritar, democratic i liber sau din francez laissez faire.
Stilul autoritar sau autocratic se caracterizeaz prin centralizarea autoritii,

preponderena deciziilor unipersonale, accent pe autoritatea formal, personalul este vzut doar ca executant, dreptul de decizie i control aparine doar managerului, subordonaii sunt apreciai ca fiind lipsii de iniiativ i spirit creator i necesit ca n permanen s fie ndrumai, coordonai sau constrni, etc. Liderul autocratic trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reeaua de conducere este n stea, n jurul conductorului plasat n centrul tuturor mesajelor.
Stilul democratic se caracterizeaz prin ncrederea mare a managerului n

subordonai, este stimulat i ncurajat iniiativa, creativitatea angajailor i participarea lor la procesul de luare a deciziilor, se pune accent pe relaiile interumane i pe asigurarea unui climat de munc agreabil, este ncurajat comunicarea pe vertical i orizontal, se utilizeaz pe larg delegarea i se favorizeaz dezvoltarea personalului, etc. Liderul democratic cel care-i stimuleaz pe membrii grupului si exprime opiniile i nevoile, ncurajnd participarea direct la influenarea calitii orientrii deciziei.
Stilul liber, permisiv, pe care unii autori nici nu-l consider propriu-zis un stil, se

caracterizeaz prin lipsa total de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lsat s se organizeze singur. Managerul nu utilizeaz nici pedeapsa, nici stimulare, nu este n stare s menin disciplina, nu particip la luarea deciziilor, nu-i controleaz subalternii, etc. Liderul laissez fair las lucrurile s mearg de la sine n virtutea spontaneitii relaiilor de grup care uneori degenereaz anarhic. Prin studiile sale K. Lewin a demonstrat c din punct de vedere a rezultatelor obinute, cel mai bun stil de conducere este cel autoritar. n schimb gradul de satisfacie a angajailor este foarte jos. n cazul practicrii unui stil democrat rezultatele obinute nu sunt att de nalte, dar gradul de satisfacie al angajailor este mult mai nalt. Psihosociologii sunt tentai s acorde mai mult credibilitate managerului lider care este mai apropiat de angajai i de nevoile acestora astfel, spun ei, conductorul devine mai productiv. Cercetrile lor confirm aceast ipotez.

107

Economitii, ns, spre deosebire de psihosociologi, sunt tentai s acorde mai mult credibilitate managerului care este mai apropiat de politicile organizaionale i de sarcinile pe care le are de ndeplinit, dect de oameni i de problemele lor. Psihosociologii Blake i Mouton au ncercat s mbine cele dou situaii, considernd c i managerii sunt diferii. Unii din ei sunt centrai mai mult pe realizarea sarcinilor nscrise n programele i planurile economice sau tehnologice ale organizaiei, alii, din contra, pun accent pe comportamentul adecvat al colegilor sau subordonailor. Astfel, ei au reuit s ofere un model de analiz care le poart numele: Grila Blake i Mouton (fig. 1). Aceast gril este des folosit de managerii practici, dovedindu-se popular i util pentru realizarea unei viziuni mai complexe asupra conducerii. Ea a fost ns i criticat de cercettorii managementului, n aceeai manier n care s-a ntmplat cu toate teoriile comportamentale ale conducerii i anume, datorit faptului c managementul nu este doar bidimensional. Eventuala abordare a conducerii, n particular, a subliniat influena variabilelor situaionale asupra eficienei ei.

Figura 1 Stilurile manageriale dup Blake i Mouton 3. Abordarea situaional. A aprut drept urmare a faptului c cercetrile precedente nu au putut demonstra interdependena clar dintre stil, satisfacie i productivitate. Ideea central a teoriei situaionale a stilului de conducere este ns aceea c nu exist un tip ideal de a conduce un subordonat n orice condiii i oricnd, deci trebuie s abandonm concepia unei ci de a aprecia managerii pentru modul cum conduc. n conducerea situaional exist dou tipuri de comportament din partea liderului: 1. Comportament orientat spre sarcinile pe care un subordonat le are de ndeplinit i n acest scop managerul trebuie s prezinte subordonatului toate datele de care
108

el are nevoie: drepturi i obligaiuni, fia postului, cnd, unde i cum trebuie angajatul s-i ndeplineasc obligaiunile. 2. Comportament orientat spre sfera relaional, interpretat ca angajare a unui lider n sprijinirea subordonatului, prin oferirea de suport n rezolvarea problemelor lui i n realizarea sarcinilor ncredinate. n cadrul acestei abordri sunt propuse urmtoarele modele de leadership:
Modelul Fiedler al leadership-ului contextual. Modelul Hersey - Blanchard al leadership-ului situaional.

Modelul elaborat de Fred Fiedler are drept baz prezumia c un bun leadership depinde de concordana dintre stilul de leadership i situaia n care acesta se exercit. Fiedler a considerat c tendina spre un anumit stil de leadership este o caracteristic de personalitate, este relativ stabil i dificil de schimbat. Situaiile care influeneaz leadership-ul pot fi mai mult sau mai puin sub controlul liderului. n ordinea importanei descrise de autor ele sunt urmtoarele:

Calitatea relaiei lider subordonat (buna sau rea) i care msoar nivelul la care Msura n care sarcina de munc este structurat (nalt sau redus) i care exprim Puterea poziiei (puternic sau slab) pe care o ocup liderul i care arat autoritatea

grupul l susine pe lider; ct de clar sunt precizate obiectivele, procedurile i instruciunile de realizare a acesteia. sa formal garantat de organizaie, pe baza creia liderul poate recompensa sau sanciona subordonaii (figura 2). Modelul Hersey Blanchard al leadership-ului aparine abordrii situaionale n determinarea stilului de lider eficient, care este cea mai modern abordare. Teoria n cauz este ultima din numeroasele teorii asupra stilului de conducere. Ea indic c un leadership nu este uniform sau nu ar trebui s fie, ci adaptabil la tipul de grup i la timpul n care acesta se structureaz. n deceniul ase al secolului trecut, Hersey i Blanchard au elaborat aceast nou teorie bazat pe interaciunea a trei factori eseniali: 1. Gradul de ndrumare pe care l ofer un lider. 2. Gradul suportului sociometric oferit de lider. 3. Nivelul de pregtire i dorina subordonatului de a-i ndeplini o anumit sarcin la un moment dat. Combinnd pregtirea subordonailor (abilitatea i motivaia de a ndeplini o sarcin) cu cele dou dimensiuni: orientarea spre sarcin sau orientarea spre relaii crora li s-a asociat att un nivel nalt, ct i un nivel sczut, au rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv, participativ i de delegare. Aceste stiluri sunt ilustrate n figura 3.
109

nalt Performana

Conductori motivai de relaiile umane

Conductori motivai de Joas sarcin

Interrelaia conductor subaltern Sarcinile mputernicirile funcionale ale conductorului

1 Bun Structurate Puternice

2 Bun

3 Bun

4 Bun

5 Rea

6 Rea

7 Rea

8 Rea

Slabe

Nestructurate Puternice Slabe

Structurate Puternice Slabe

Nestructurate Puternice Slabe

Figura 2. Modelul Fiedler al leadershipului contextual

110

Acestor patru stiluri S1, S2, S3 i S4 n teoria modelului situaional le corespund patru nivele de pregtire a subordonailor: P1 incapabil i nemotivat; P2 incapabil dar motivat; P3 capabil dar nemotivat i P4 capabil i motivat. Astfel, stilul directiv S1, potrivit pentru un nivel sczut de pregtire P1, se axeaz pe o ghidare ridicat, ndrumare a subordonailor, concomitent cu limitate relaii de susinere. Stilul persuasiv S2 este potrivit pentru o pregtire a subordonailor aflat ntre nivelurile sczut i moderat P2 i presupune ndrumare susinut i totodat relaii sociale de susinere consistente. Stilul participativ S3 corespunde cel mai bine subordonailor cuprins ntre nivelul moderat i nalt P3. El implic o intens comunicare i un comportament de susinere considerabil. Stilul delegativ S4 se potrivete situaiei n care subordonaii sunt bine pregtii P4 i necesit mai puin ndrumare i susinere. Aceste stiluri sunt prezentate n figura 3.

Orientarea nalt sarcinii. Participativ Comportament orientat relaiilor umane. asupra Delegativ

nalt

asupra Orientarea i

nalt nalt

asupra asupra

relaiilor umane i mic asupra sarcinii

relaiilor umane. Persuasiv S3. S4 S2 S1 Directiv

Nivelul jos de orientare asupra Nivel nalt de orientare asupra relaiilor i nalt asupra sarcinii. Jos Jos sarcinii i jos asupra relaiilor.

Comportament orientat asupra sarcinii

nalt Figura 3. Stilurile manageriale dup Hersey i Blanchard


111

De reinut

Nu exist un singur stil perfect de management. Oricare poate fi practicat n funcie de circumstane i cazuri. Dar este necesar de reinut c toate stilurile, pe lng avantaje, prezint laturi periculoase, inutile i ineficiente.

Creterea eficienei stilurilor constituie o preocupare important a teoriei i practicii manageriale.

Oricine atinge obiectivele profesionale care ntr n responsabilitatea sa, printr-o mentalitate sau alta, cu ajutorul unui stil sau altul, n spiritul realismului i toleranei, este considerat ca eficient.

Exist trei abordri de baz care descriu leadership-ul eficient: abordarea de pe poziia calitilor personale, abordarea comportamental i abordarea situaional.

W. Bennis sugereaz c liderii viitorului, pentru a putea face fa cerinelor vor trebui s nvee un set nou de abiliti. Astfel noul lider: nelege i utilizeaz recunoaterea meritelor i aprecierea angajailor si;
reamintete continuu oamenilor ce este important;

genereaz i menine ncrederea; este aliat cu subordonatul. Modificarea condiiilor de activitate, a particularitilor psihosociale ale angajailor, perfecionarea metodelor i tehnicilor de management, impun schimbarea stilurilor de conducere. Capacitatea managerilor de a-i schimba stilul constituie o condiie a meninerii eficienei acestuia. ntrebri pentru discuii 1. Explicai diferenele ntre management i leadership, ntre un manager i un lider? 2. Ce nelegei prin tip de conductor i stil de conducere. Utilizai exemple. 3. Facei distincia ntre diferite abordri n studiul leadershipului i discutai contribuiile i limitele lor? 4. Care este relevana actual a teoriilor abordrii comportamentale? 5. Identificai, folosind modelul Hersey Blanchard, stilul Dvs. preferat de leadership. Argumentai. Bibliografie
112

6.

Constantin Eco Management n sistemul de sntate. Chiinu: Epigraf, 2006, p Ioan Ursachi Management. Bucureti: ASE, 2005, p. 209 234. Mihail leahtichi, Eseu asupra reprezentrii puterii. Chiinu: tiina, 1998, 314 V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu Managementul organizaiei. Bucureti: , ., . . ocka: ,

378 387.
7.

8. pag.
9.

ALL BECK, 2003, p. 125-143.


10.

1998, 702.

113

Capitolul 8 Managementul Resurselor Umane 8.1. 8.2. Noiunea Activiti i i importana etape ale managementului managementului

resurselor umane pentru organizaie resurselor umane 8.3. Managementul carierei Concepte cheie resurs uman, planificarea resurselor umane, fia postului, recrutare, selecie, angajare, salarizare, perfecionare, evaluarea performanelor, carier, planificarea carierei. Generaliti Managementul, ca activitate deosebit de complex, nu i poate pune n valoare virtuile, dect cu i prin intermediul oamenilor. Acolo unde apar i se dezvolt aciuni manageriale, sunt implicai oamenii, unii n poziie de manageri, alii, n cea de executani. Din irul tuturor resurselor organizaiei, resursa uman deine locul primordial i din acest considerent, atenia teoreticienilor i practicienilor este ndreptat asupra managementului acestei resurse. Astfel, s-a conturat i dezvoltat conceptul de management al resurselor umane, care pornind de la importana oamenilor ntr-o organizaie, caut s se concentreze asupra acestora din perspectiva asigurrii cu personal a organizaiilor, a pregtirii, integrrii i motivrii lor, a evalurii i promovrii etc. Coninutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute. Sfera larg a activitilor managementului resurselor umane este semnificativ n stadiul actual de dezvoltare a organizaiilor, chiar dac la nivelul uneia sau alteia, n anumite momente ale vieii ei, accentul se pune doar pe cteva din acestea. 8.1.Noiunea i importana managementului resurselor umane pentru organizaie Problematica managementului resurselor umane (MRU) s-a mbogit continuu, astfel c au aprut numeroase definiii ce explic acest concept. Toate, ns, pun accent pe
114

obiectivele i activitile specifice managementului resurselor umane. Expunem n continuare cteva din ele pentru comparaii. MRU cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; MRU include ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general; MRU reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutare personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc. Astfel, managementul resurselor umane este acea latur a managementului, care const n direcionarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite. Resursele umane reprezint ansamblul angajailor (manageri, medici, asistente, economiti, tehnicieni, ingineri, etc.)care activeaz ntr-o organizaie i influeneaz asupra ndeplinirii sarcinilor prin nivelul pregtirii profesionale. Activitile care vizeaz potenialul uman al unei uniti sanitare sunt desfurate de manageri i de specialitii n resurse umane. n vederea angajrii unui lucrtor cu o calificare adecvat, managerul trebuie s coordoneze recrutarea i selectarea, mpreun cu specialitii n angajri. Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s fac (descrierea postului) i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta (specificarea responsabilitilor), specialistul n probleme de personal nu va putea face aceast recrutare n mod corect, n funcie de necesitile existente. Cooperarea i nelegerea dintre manager i eful de personal este esenial n desfurarea eficient a activitilor, viznd managementul resurselor umane. MRU se desfoar n baza urmtoarelor principii: Orientarea necondiionat asupra cerinelor legislaiei muncii. n Republica Moldova, managementul resurselor umane se realizeaz n conformitate cu Codul muncii i alte legi i acte normative n vigoare. Evidena curent i cea de perspectiv a necesitilor organizaiilor n resurse umane.
Asigurarea echilibrului ntre interesele organizaiei i cele a angajailor.

Crearea condiiilor pentru micorarea numrului de concedieri i pstrarea ocuprii. Colaborarea cu organizaiile profesionale i sindicate.
115

Asigurarea grijii fa de fiecare angajat fa de respectarea drepturilor, libertilor i demnitii lui. MRU are un rol strategic, presupunnd realizarea politicilor de personal la scara ntregii instituii i avnd un caracter prescriptiv, iniiind noi activiti i preocupndu-se de schimbrile ce au loc n mediul extern. El, totodat, trebuie s ncurajeze atitudini flexibile i s gseasc ci de acceptare a schimbrii, avnd un rol major n dezvoltarea organizaiei. 8.2. Activiti i etape ale managementului resurselor umane Sfera larg a activitilor managementului resurselor umane este semnificativ n stadiul actual de dezvoltare a organizaiilor, chiar dac la nivelul uneia sau alteia, n anumite momente ale vieii ei, accentul se pune doar pe cteva din acestea. ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale MRU, s-au soldat cu formularea a numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rilor de provenien a autorilor. Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training and Development - ASTD) identific nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane: pregtire i dezvoltare; organizare i dezvoltare; organizare / proiectare posturilor; planificarea resurselor umane; selecia i asigurarea cu personal; cercetarea personalului i sistemele informaionale; recompense / avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajailor; sindicat / relaii de munc. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David i P. Robbins sugereaz c, managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. Autorii M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri descriu urmtoarele etape ale MRU: Planificarea resurselor umane: elaborarea planului de satisfacere a necesitilor viitoare n resurse de munc. Recrutarea resurselor umane: formarea rezervelor potenialilor candidaii pentru toate funciile. Selecia resurselor umane: selecia celor mai buni din rezerva format n timpul recrutrii. Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense: stabilirea structurii salariului i a nlesnirilor n scopul atragerii, angajrii i pstrrii personalului.

116

Angajarea, ncadrarea, integrarea i adaptarea noilor salariai: cunoaterea lucrtorului cu organizaia i locul de munc, aducerea la cunotina lui a ceia ce se ateapt de la el i care munc este apreciat. Instruirea, perfecionarea: elaborarea programelor pentru instruire, n scopul Evaluarea performanelor; elaborarea metodelor de evaluare a activitii. creterii nivelului profesional. naintarea, coborrea, transferul, concedierea: elaborarea metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu o responsabilitate mai mare sau mai mic, dezvoltarea la ei a experienei profesionale prin transferul n alte funcii. Managementul carierei: elaborarea programelor, ndreptate spre dezvoltarea capacitilor i creterea productivitii muncii cadrelor manageriale. Majoritatea din etapele descrise anterior se includ n trei grupuri mari de activiti: activiti de asigurare cu personal, de meninere a personalului i de dezvoltare a resurselor umane, prezentate n tabelul 1. Tabelul 1 Activiti ale managementului resurselor umane Asigurarea cu personal Analiza postului Planificarea resurselor umane Recrutarea Selecia Meninerea personalului Recompensa Sntatea i securitatea Adaptarea Relaiile de munc Dezvoltarea resurselor umane Perfecionarea Evaluarea performanei Dezvoltarea individual i organizaional

Primul pas n procesul de asigurarea cu personal este cel de analiz a postului, care const n identificarea sistematic a sarcinilor, obligaiunilor i responsabilitilor postului precum i a calificrii necesare pentru a-l face performant. Exist mai multe modaliti prin care o putem face: observaia, interviul, chestionarul sau alte combinaii ale acestora pot fi utilizate n obinerea informaiilor utile analizei postului. Angajaii pot completa chestionare cu datele privind cerinele postului i propuneri privind mbuntirea funcionrii lui Analiza postului furnizeaz informaii necesare pentru descrierea postului i specificarea responsabilitilor. Descrierea postului se face cu ajutorul unei fie care conine lista principalelor sarcini i responsabiliti ale postului. Descrierea postului poate cuprinde i cerinele fizice i psihice pentru ocupantul postului. Descrierea postului trebuie astfel construit, nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct;
117

relaiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen; resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.). O alt activitate de asigurare cu personal o reprezint planificarea resurselor umane. Ea constituie una din activitile de prim importan pentru managementul resurselor umane. Oferirea de angajai n numr suficient, cu pregtire corespunztoare, la locul i timpul potrivit, este vital pentru succesul organizaiei. Acest lucru este subliniat de diversele definiii date n literatur acestui proces. G.T. Milkovitch i W. Glueck definesc funcia de planificare a resurselor umane ca "determinarea numrului necesar de angajai i a abilitilor pe care acetia trebuie s le posede n vederea implementrii planului strategic al organizaiei." G. A. Cole definete planificarea resurselor umane drept "o strategie pentru recrutarea, utilizarea, mbuntirea i meninerea n organizaie a resurselor umane". n procesul de formulare a obiectivelor organizaiei, trebuie s se determine i ce resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existnd interaciuni complexe ntre procesul de decizie strategic organizaional i cel de planificare a resurselor umane Planul de resurse umane trebuie s fie transparent, comunicat i negociat cu toate departamentele nainte de a fi pus n practic. n procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal: personal existent; personal nou recrutat; personal potenial; personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri). Planificarea este un proces complex, datorit faptului c se dezvolt noi tehnologii, exist rezisten la schimbare, cererea de servicii se schimb, legislaia se modific, apare competiia ntre organizaiile ce furnizeaz aceleai servicii. Procesul de planificare a resurselor umane const din trei etape: 1. Evaluarea resurselor existente.
2. Estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane.

3. Elaborarea programului pentru satisfacerea acestor necesiti. 1. Analiza resurselor umane existente poate fi realizat sub diferite aspecte, ca de exemplu: numr, categorii, structur, calificare, performan, flexibilitate, promovabilitate etc.. 2. n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe metode de preveziune a cererii (necesarului) de resurse umane. Cele mai frecvent utilizate sunt urmtoarele: Estimrile manageriale; Metoda Delphi;
118

Analiza tendinelor;
Tehnicile studiului muncii.

3. Obinnd informaiile de care avem nevoie, n urma efecturii evalurii resurselor existente i a determinrii necesitilor viitoare n resurse de munc, putem elabora programul de satisfacere a acestor necesiti. Acest program trebuie s dea rspuns la urmtoarele ntrebri: cte persoane sunt necesare; ce categorii de persoane; cnd va fi nevoie de ele i unde anume sunt necesare. Avantajele procesului de planificare a resurselor umane sunt: organizaia este pregtit s fac fa schimbrilor planificate sau neateptate; evitarea surplusului sau deficitului de personal; evitarea dublrii eforturilor angajailor sau a suprapunerii sarcinilor; coordonarea i integrarea eforturilor angajailor este mbuntit.

Dei exist i anumite limite a procesului de planificare, totui acest proces trebuie s se desfoare n toate organizaiile deoarece neefectuarea lui ar putea crea probleme mai mari pentru organizaie dect consecinele negative ca urmare a efecturii. Urmtoarea etap a MRU o constituie recrutarea. Politica de recrutare a personalului este direct legat de strategia organizaiei i nivelul de competen necesar pentru atingerea obiectivelor. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragerea a acestora n cadrul organizaiei. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale. ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi sau cnd cele existente rmn vacante ca urmare a transferului, concedierii sau pensionrii titularilor. Volumul de lucru pentru recrutare este determinat de diferena ntre fora de munc existent i necesitile n ea pe viitor. Recrutarea, ca etap a procesului de ocupare a unui post vacant, include: 1. Examinarea postului; 2. Identificarea surselor din care pot proveni candidaii; 3. Contactul cu candidaii; 4. Elaborarea unui formular de solicitare atractiv.
119

Recrutarea se bazeaz pe surse externe dar se poate desfura i din surse interne. Drept surse pentru recrutarea extern pot servi: oficiile de recrutare; programele de perfecionare; publicare anunurilor n ziare i reviste profesionale; adresarea la ageniile ce se ocup cu angajarea n cmpul muncii, etc. Att recrutarea intern (din interiorul organizaiei); ct i cea extern i au avantajele i dezavantajele sale care sunt prezentate n tabelul 2. Dei practicile de recrutare variaz n funcie de patroni, una din practicile tradiionale aplicate este recrutarea unui numr mai mare de candidai dect este necesar, astfel nct selecia s-i aleag pe cei mai buni. O alt modalitate este de a identifica sursele de unde provin cei mai buni candidai i de a recruta n continuare de la aceste surse. Cnd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat ct mai real, n caz contrar angajaii l vor prsi dac ateptrile lor au fost nelate. n contextul recrutrii de personal este necesar s indicm cum influeneaz concedierea acest proces. n timpul recrutrii trebuie testat atent dorina oamenilor de a fi devotai organizaiei. Tabelul 2. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne i externe a personalului Avantaje Dezavantaje Recrutare intern Stimularea prin promovare Diminuarea interesului pentru autoperfecionare Cunoaterea capacitii de munc a Politica neconcurenial viznd promovarea angajailor Cost sczut la unele posturi Motivator pentru bun performan Recrutarea extern Noi perspective Cost sczut cu pregtirea personalului Poate determina un climat favorabil Dezvoltarea unui program managerial A nu selecta pe cineva pe care a fi nimerit Poate cauza probleme morale pentru candidaii interni Adaptarea lung sau timp mare de orientare

muncii Nu exist un grup de susinere. Urmtoarea activitate de asigurare cu personal o constituie selecia. Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de la diferite niveluri ierarhice. Organizaiile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac vor fi angajate persoane care se vor dovedi necorespunztoare postului dat. Selecia personalului reprezint procesul de identificare a celor mai potrivii candidai care au abilitile, calificarea i caracteristicile cele mai apropiate de solicitrile

120

postului. Deci la aceast etap conducerea i selecteaz pe cei mai buni candidai din rezerva format n timpul recrutrii. Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape :
Verificarea formularului de solicitare a postului,

Analiza curriculumului vitae Trierea cererilor i redactarea listei cu candidaii selectai Interviul Testarea Verificarea referinelor Examenul medical Interviul final Alegerea candidatului preferat
ntiinarea candidailor asupra deciziei luate

Decizia de angajare Instalarea pe post Evaluarea seleciei Perfecionarea procedeului n procesul de selecie pot fi utilizate urmtoarele instrumente: formularele de solicitare a postului; curriculum vitae; recomandrile; referinele; interviul de selecie; teste i scale psihologice; centrele de evaluare. 1. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de solicitare a postului, l depune mpreun cu curriculum vitae , recomandri, referine i alte acte necesare. 2. Curriculum vitae reprezint o scurt biografie n care sunt detaliate aspectele de interes pentru un potenial angajator. Un curriculum vitae trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant, att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului. 3. Recomandarea este un act prin care se recomand angajarea unei persoane ntr-un post. Structura recomandrii cuprinde: 1. Denumirea unitii la care va fi prezentat recomandarea (sus, n dreapta);
2. Denumirea Recomandare;

3. Coninutul care ncepe cu formula de prezentare a emitentului, dup care urmeaz textul propriu-zis al recomandrii; 4. Semntura emitentului (jos, n dreapta); 5. Data (jos, n stnga).

121

4. Referina este un act n care se d o informaie despre situaia unei persoane. Sub aspect structural referina se aseamn ntocmai cu recomandarea. Diferenele de coninut i procedura eliberrii constau n urmtoarele: 1. n referin se prezint orice fel de informaie, inclusiv pentru angajare, n funcie de necesitile celui care o solicit. 2. Dac n recomandare se indic n special prile pozitive ale persoanei, atunci n referin se d o informaie obiectiv despre persoana vizat. 3. Referina, spre deosebire de recomandare, nu ajunge n mna persoanei vizate n ea, ci se prezint direct celui care are nevoie de ea. La angajarea unei persoane, referina, de obicei se cere atunci cnd datele din curriculum vitae sau din recomandri nu sunt suficiente sau nu inspira ncredere. 5. Interviurile pn n prezent sunt metodele cele mai larg ntrebuinate de selecie a personalului. Un interviu de angajare constituie un schimb formal de preri, impresii i puncte de vedere ntre un potenial angajator i un potenial angajat cu privire la selecia lor reciproc. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului, deoarece deseori se soldeaz cu eec interviurile care ncearc s analizeze doar personalitile solicitanilor dar nu i abilitile, i cunotinele lor. Prin intermediul interviului, nu numai intervievatorul afl informaii despre solicitantul postului, ci are loc i fenomenul invers: candidatul afl informaii despre organizaia n care vrea s intre, despre climatul organizaional, despre tipul de conducere din n organizaie, ce fel de oameni sunt cei cu care eventual va lucra. Importana interviului de angajare rezid n faptul c exist domenii n care acesta nu poate fi ntrecut de nici o alt metod de selecie. Acestea sunt: 1. Potenialul de a culege informaii. 2. Potenialul de a oferi informaii. 3. Identificarea aspectelor umane. Pe lng aceste i alte avantaje, interviurile mai au i un ir de dezavantaje, care le limitez utilizare, cum ar fi: Rar valid; Relativ nesigur; Efectul primelor impresii; Efectul de halou; Efectul de contrast;
122

Jocul social; Reguli bine nvate; Rol jucat, care nu dezvluie personalitatea real. 6. Testrile se utilizeaz n procesul de selecie, avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitailor lor, msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testele de selecie sunt, de obicei, teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane. n practica de selecie a resurselor umane, organizaiile utilizeaz o gam larg de teste:
1. Teste de aptitudini msoar potenialul unei persona e de a ndeplini o

sarcin. O serie din ele msoar inteligena (teste de inteligen), n timp ce altele msoar aptitudinile speciale cum ar fi spre exemplu: abiliti de palpare,percuie,auscultare a bolnavului.
2. Teste de cunotine specifice msoar nivelul de cunotine ale candidatului

ntr-un domeniu.
3. Teste de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale unei

persona e cum ar fi: maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea. 4. Teste de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de executarea diverselor tipuri de activiti.
5. Teste de reacie la situaie ofer coordinate relevante cu privire la

competena celui testat. 6. Teste de efort fizic determin rezistena candidatului la efort fizic, necesar pentru anumite profesii. Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe un post. Ele pot fi nsoite de interviuri, discuii n grup, simulri. Trebuie respectate o serie de principii atunci cnd sunt folosite testele ca parte a procesului de selecie:

e necesar de verificat validitatea i corectitudinea testelor; rezultatele testelor nu trebuie s fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare; utilizarea testelor care nu conin nuane discriminatorii.

7. Metoda centrelor de evaluare.

123

Un centru de evaluare este un program (i nu un loc) n care participanii sunt antrenai ntr-o serie de activiti individuale i de grup, concepute pentru a simula activitile importante de la nivelul organizaiei la care aspir s ajung fiecare participant. Metoda centrelor de evaluare consta n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie capaciti analitice, rezistena la stres sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie utilizate pentru a se asigura c personalul organizaiei deine calificarea corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i ca acetia sunt motivai. n caz contrar, greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii ncep lucrul, determinnd astfel o cretere substanial a costurilor. O activitate important ce ine de MRU o constituie salarizarea angajailor i acordarea altor tipuri de recompense. Tipul i cantitatea recompenselor propuse de organizaie, au o importan deosebit pentru angajat. Cercetrile au artat c recompensele influeneaz asupra deciziilor luate de persoane, privind angajarea la lucru, faptul ct s produc, cnd s plece din organizaie etc. Deci recompensa, fiind instrumentul principal n meninerea personalului unei organizaii, de cele mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obinerea performanei la locul de munc. Puini angajai ar fi performani n sarcinile lor, dac nu ar fi pltii pentru aceasta. Plata direct este compus n general din salarii i ctiguri suplimentare. Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanele obinute. Salarizare n Republica Moldova este reglementat de ctre Codul muncii, adoptat prin legea nr. 154-XV din 28.03.2003, Legea salarizrii nr. 847-XV din 14.02.2002, ct i alte acte normative. Salarizare angajailor din Instituiile Medico-Sanitare Publice ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical se efectueaz n conformitate cu Regulamentul privind salarizarea angajailor din Instituiile Medico-Sanitare Publice ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical (Hotrrea Guvernului nr. 1593 din 29.12.2003). Conform Codului muncii, Salariul reprezint orice recompens sau ctig evaluat n bani, pltit salariatului de ctre angajator n temeiul contractului individual de munc, pentru munca prestat sau care urmeaz a fi prestat.la stabilirea i achitarea salariului nu se admite
124

nici o discriminare pe criterii de sex, vrst, handicap, origine social, situaie familial, apartenen la o etnie, ras sau naionalitate, opiuni politice sau convingeri religioase, apartenen sau activitate sindical. Salariul este confidenial i garantat. Salariul include salariul de baz (salariul tarifar, salariul funciei), salariul suplimentar (adaosurile i sporurile la salariul de baz) i alte pli de stimulare i compensare. Personalul instituiei beneficiaz de urmtoarele sporuri i adaosuri la salariul de baz: 1. Pentru categoria de calificare; 2. Pentru vechime n munc n specialitate; 3. Pentru orele prestate n timp de noapte i de srbtori; 4. Pentru zi de munc cu program divizat n dou pri; 5. Pentru grad tiinific; 6. Pentru titlu onorific; 7. Pentru condiii nefavorabile de munc (grele i deosebit de grele, vtmtoare i deosebit de vtmtoare); 8. Pentru nalt eficacitate n munc, intensitatea muncii, precum i pentru executarea unor lucrri de importan deosebit sau de urgen. Totodat, dup determinarea mrimii salariului, sunt calculate anumite reineri, ceea ce face ca mrimea salariului nominal (cel pe care persoana l primete de facto)s fie mai mic dect mrimea salariului funciei. Aceste reineri se refer la: impozitul pe venit, asigurrile medicale, fondul social i altele. Angajarea, ncadrarea, integrarea i adaptarea noilor salariai reprezint activiti la fel de importante pentru meninerea personalului, ca i cele de recompensare. Angajarea i/sau ncadrarea const n ansamblul procedeelor de atribuire efectiv a posturilor de munc prevzute n structura organizatoric a instituiei, persoanelor selectate sau repartizate, inclusiv negocierea i ncheierea contractului de munc. ncadrarea nu se rezum doar la actul formal de semnare a contractului de munc i altor formulare n vigoare. Ea implic i integrarea n colectiv a noilor venii, acomodarea i adaptarea lor cu colegii, cu conductorii i cu mediul de munc. Cnd o persoan nou vine n organizaie, ea aduce cu sine experiena i opiniile sale care pot corespunde sau nu cu cele existente aici. De aceia este necesar o perioad n care angajatul face cunotin cu organizaia i se adapteaz la cerinele ei. Prin realizarea integrrii n munc se asigur adaptarea individului la exigenele profesionale ale muncii i ale colectivului, asimilarea normelor de conduit specifice grupului
125

i a cerinelor disciplinei muncii. Integrarea are ca efect direct asigurarea funcionalitii factorului uman. Actualmente organizaiile au o necesitate continu n asigurarea unei nalte productivitii a muncii. Pentru aceasta doar recrutarea i selecia unor specialiti calificai nu este ndeajuns. Conducerea trebuie s antreneze angajaii n cursuri sistematice de nvare i perfecionare. nvarea este necesar n cazul urmtoarelor situaii: Persoana este primit la serviciu. Lucrtorul este numit n alt post sau i se ncredineaz un alt lucru. Controlul determin c persoanei n cauz i lipsesc deprinderile necesare pentru a ndeplini lucrul ce i s-a ncredinat Instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici ce necesit deprinderi noi. Schimbare n metodele de lucru. Reduceri de personal (activitatea celor concediai este preluat de cei rmai). Promovarea sau transfer al unor angajai. Dorina de mbuntire a calitii etc. Pregtirea cadrelor const n nvarea lor, pentru a putea ndeplini lucrul practic. Dezvoltarea cadrelor prevede pregtirea lucrtorului pentru postul pe care-l va ocupa. Pentru ca studiile s fie efective, este necesar ca lucrtorii s fie cointeresai n ele. E bine de creat o atmosfer favorabil pentru studiere, deprinderile complicate trebuie s fie nsuite pe pri n ordine succesiv, cu lecii de repetare i ntrire a celor studiate i deprinse. Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare: programe de instruire pe post i programe de instruire n afara postului. n prima categorie se includ:

antrenarea neformal, cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile manageriale i programele existente fr a exista o form prestabilit de comunicare;

antrenarea formal, cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai pentru a discuta despre situaiile existente i eventuala lor rezolvare; rotaia pe post i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de activitate; fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i unul fr experien; instruirea prin mentori, utiliznd consilieri i profesori.
126

A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul sau angajatul le poate desfura n afar locului de munc. Ele sunt:

lectura, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n domeniul afacerilor; studiile de caz utilizeaz calculatorul i video-ul n descrierea situaiilor de luare a deciziilor. grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali; jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane; analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe; modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar; instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer decizii rapide; managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a demonstra importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun poziie. Evaluarea personalului reprezint o alt activitate important ce ine de domeniul

MRU. Este vorba despre un proces continuu i sistematic prin care organizaiile i apreciaz angajaii, fcnd parte din procesul global de evaluare a performanei individuale n organizaie i avnd drept obiectiv dezvoltarea personalului angajat. Evaluarea personalului ofer n acelai timp posibilitatea mbuntirii performanei curente, furnizrii de feed-back, creterii motivaiei personalului, identificrii potenialului neutilizat al angajailor i, nu n ultimul rnd, poate facilita rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului. Evaluarea performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator. Procesul de evaluare a performanelor se confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i empirismul sau absena bazei tiinifice de evaluare. Printe sursele de erori descrise n literatur menionm:
1.

Efectul criteriului unic se ia n calcul doar un singur criteriu, neglijndu-se celelalte, ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat. Efectul de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de oanumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici.
127

2.

3.

Eroarea evalurii logice reprezint tendina evaluatorului de a acorda calificative pe baza considerentelor pur logice. Standarde neclare de performan. Eroarea de indulgen i eroarea de severitate. Ameninarea individual este determinat de faptul c unii indivizi sunt mpotriv sau resping orice form de evaluare a performanelor lor. Ameninarea pentru supraveghetori. Eroarea tendinei centrale reprezint tendina unor evaluatori de a evalua angajaii la un nivel de performan mediu. Gradul sczut de difereniere tendina de a ignora diferenele individuale de performan. nclinaia spre evaluri subiective. Efectul recent un eveniment recent influneaz evaluarea performanelor. Efectul de contrast tendina evaluatorului de a compara persoanele ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan. Eroarea similaritii const n a da o atenie sporit n evaluarea altor persoane, acelor caliti care se ntlnesc la evaluator. Erorile neintenionate. Erorile intenionate. Efectul de succesiune etc. Dat fiind gama mare a problemelor poteniale i a surselor de erori, teoria i practica

4.

5.
6.

7. 8.

9.

10. 11. 12.

13.

14. 15.
16.

managerial recomand o serie de ci sau modaliti de aciune care pot duce la prevenirea sau rezolvarea lor, cum ar fi: Folosirea criteriilor multiple; Evitarea absolutizrii caracteristicilor; Folosirea mai multor evaluatori; Practicarea evalurilor selective; Pregtirea evaluatorilor.

Referitor la criteriile de evaluare menionm c ele se formuleaz n conformitate cu fia postului i trebuie s fie: precis formulate, n numr limitat, clar enunate i uor de observat. Activitile de promovare, retrogradare, transfer i concediere sunt de asemenea destul de importante n managementul resurselor umane, dat fiind faptul c, ele prevd elaborarea metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu responsabilitate mai mare

128

sau mai mic, de asemenea dezvoltarea experienei lor profesionale prin transferul n alte funcii. Promovarea presupune a nainta pe cineva ntr-o funcie, a avansa, ceia ce semnific a trece pe cineva dintr-un post cu responsabilitate mai mic, ntr-un post cu responsabilitate mai mare. Retrogradarea presupune a trece pe cineva ntr-o funcie inferioar celei avute nainte, a-l trece dintr-un post cu responsabilitate mai mare ntr-un post cu responsabilitate mai mic. Transferul semnific transferarea persoanei dintr-un post n altul, ele avnd, de obicei, acelai grad de responsabilitate, sau fiind situate la acelai nivel ierarhic. Concedierea este aciunea de eliberare din funcie, din anumite motive cum ar fi: nendeplinirea obligaiunilor funcionale, nclcri grave a regulamentului de ordine intern, expirarea termenului din contractul de munc etc. Cunoaterea acestor activiti va servi pentru lucrtori drept motiv pentru obinerea de noi performane i ndeplinirea funciilor i obligaiunilor la un nivel nalt i calitativ. Deasemenea personalul trebuie, s cunoasc motivele i cauzele care vor permite administraiei concedierea acestora. 8.3. Managementul Carierei Conceptul de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn in prezent o definiie unanim acceptat. Potrivit literaturi de specialitate, cariera este interpretat prin: Carier = avansare. Carier = profesie. Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien Astfel cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor urmate de o persoan n viaa sa. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon care nu este ntru totul identic pentru toi, exist similitudini, n special, pentru cei care nu au ntreruperi n carier. Femeia, spre exemplu, poate avea o via i o carier dependen de familie. nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acestea implic luarea n consideraie a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieilor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul carierei lor , prin patru stadii principele: 1. Explorare
129

2. Stabilire 3. Mijlocul carierei 4. Eliberare Stadiul 1: Explorare. n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, dorine, preferine i posibiliti. Pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani. Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor, care pot fi acceptate sau respinse. n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste, privind alternativele ocupaionale. Problema-cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via,i de munc dorit de un individ, i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau a unui post. n aceast perioad, noii angajai pot trece prin aa numitul oc al realitii, provocat de discrepana care apare ntre ateptrile individului i realitate. O alt dificultate, ce poate aprea n aceast perioad, este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu abilitile i capacitile sale nc nepuse la ncercare. Individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent. Stadiul 2: Stabilire. El reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat ntre 25-45 de ani. n acest stadiu are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de explorare la o activitate independent. Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. Dac perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi organizaia sau organizaia poate concedia indivizii. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani, din care se desprind trei substadii: cretere, meninere, declin. Stadiul 3: Mijlocul carierei. Acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40-55 de ani i poate cuprinde creteri i avansri sau meninerea situaiei. Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele carierei lor. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune i se face o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute.
130

Cei

care

nregistreaz

succese

sau

performane

primesc

recompense

responsabiliti corespunztoare, n timp ce impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui stadiu, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire n care se nregistreaz i o diminuare a performanelor. Stadiul 4: Eliberare. n acest stadiu muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtire pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de alii este bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiul carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50 de ani, iar de alii peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc obligaiunile. Totodat, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier sau activitate. Planificarea carierei pentru salariaii unei organizaii este procesul de identificare a obiectivelor carierei individuale i modalitile de a ajuta individul n atingerea lor. Aceasta afecteaz att individul ct i organizaia prin urmtoarele implicaii: o mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire prin promovare; autoaprecierea de ctre angajai a posibilitii de a porni pe un drum nou al carierei; o mai bun utilizare a resurselor umane existente n organizaie; mbuntirea performanei ca rezultat a unei bune pregtiri i cunoaterea ansei de promovare; satisfacie nalt a angajailor, o mai bun identificare a nevoilor individuale de perfecionare i dezvoltare, loialitate i longevitate n organizaie; acordarea ateniei n egal msur tuturor angajailor etc. Planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor i aspiraiilor acestuia. Perspectiva individual a planificrii carierei este deosebit de important, deoarece constituie o problem care preocup n general pe toi oamenii i trebuie s rspund la numeroase ntrebri, ca, de exemplu: Care sunt obiectivele noastre pe termen lung i scurt? Ce vrem s facem? Ce putem face?
131

Cine ia decizii privitoare la cariera noastr? Care sunt punctele noastre forte i slabe? Ct suntem de mulumii de noi nine? Am gsit o organizaie care s ni se potriveasc? Poate ar trebui s facem o schimbare n propria carier? Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i

scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i coninutul procesului de planificare acesteia. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt: Autoidentitatea modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine;
Interesele alegerea carierei care corespunde intereselor sau valorilor;

Personalitatea n dependen de tipurile fundamentale de personalitate: orientarea realist; orientarea privind cunoaterea; orientarea social; orientarea convenional; orientarea artistic;orientarea ntreprinztoare. Mediul social include schimbrile n tehnic i tehnologie,educaia, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai:
11. Culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor;

12. Identificarea domeniilor ocupaionale preferate. Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei. 13. Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Este important ca activitatea de planificare a carierelor s fie un proces coordonat i s nu fie lsat la ntmplare. John Leach a identificat patru elemente n procesul de planificare a carierei: direcionarea; timpul carierei; tranziia; realizarea.

Direcionarea. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite iar organizaia a neles aceste obiective sprijinindu-le. Timpul carierei. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd se poate ajunge pe fiecare treapt a carierei. Tranziia. Modificri i rezistene ce apar n timpul parcurgerii carierei i paii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
132

Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a o abandona n favoarea obiectivelor strict personale. Aceste patru elemente indic clar c aspiraiile n carierea individului sunt nucleul

planificrii i dezvoltrii ei. De reinut


Managementul Resurselor Umane reprezint unul din cele mai importante aspecte

ale teoriei i practicii manageriale. El include ansamblu activitilor ce vizeaz resursa uman ntr-o organizaie, cum ar fi: planificarea resurselor umane, recrutarea resurselor umane, selecia resurselor umane, determinarea mrimii salariului i altor tipuri de recompense, perfecionarea resurselor umane, evaluarea activitii i altele.
Pentru a avea succes i performane nalte, organizaiile trebuie s identifice i s

valorifice activitile legate de asigurarea cu personal, de meninerea personalului ct i cele de dezvoltare a resurselor umane. Managementul carierii reprezint un aspect important al activitii manageriale. Managerul trebuie s pun accent nu doar pe dezvoltarea propriei cariere, ci i pe cea a angajailor si i s-i susin n acest proces. E necesar ca angajaii s fie ajutai i ncurajai s-i planifice i s-i dezvolte propria carier. ntrebri pentru discuii 1. Ce reprezint managementul resurselor umane? 2. Numii etapele i activitile managementului resurselor umane? 3. Ce semnificaie are procesul de analiz a postului?
4. Care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii din interiorul i din exteriorul

organizaiei? 5. Enumerai i explicai tehnicile de selecie? 6. Evaluai avantajele i limitele diferitor metode de perfecionare a personalului? 7. n opinia Dvs. care este cea mai reuit interpretare a conceptului de carier i la care din etapele carierei v aflai acum? 8. Care vor fi principalele aspecte de care va trebui s inei cont atunci cnd vei planifica cariera individual? Bibliografie
9. Constantin Eco Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006, p

512 548.
133

10. C. Vldescu Managementul serviciilor de sntate. Bucureti: Expert, 2000. 11. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei. Bucureti:

ALL BECK, 2003, p. 199-215.


12. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Ediia a 4-a. Bucureti: Editura

Economica, 2003.
13. , ., . . .: , 1998,

702 .

134

Capitolul 9 Conflictul n cadrul organizaiei i dirijarea lui. 9.1.Esena i natura conflictului. Abordri privind definirea conflictului 9.2.Tipuri principale de conflicte. Cauzele apariiei conflictelor. Consecinele conflictelor 9.3.Metode de soluionare a conflictelor 9.4 Managementul timpului i al prioritatilor

Concepte cheie - Conflict, conflict interpersona, conflict organizaional, evitarea conflictului, aplanarea conflictului, constrngerea, compromisul, managementul timpului, consecine funcionale ale conflictului, consecine disfuncionale ale conflictului. Generaliti Conflictele constituie o component inevitabil a vieii sociale a fiecaruia dintre noi. Toate momentele cruciale din istoria omenirii coincid cu apogeul unor mari situaii conflictuale. Colaborarea este comportamentul cel mai agreat de manageri in organizatiile si departamentele pe care le conduc, focusul principal al unei zile de lucru fiind executarea cit mai eficienta a sarcinilor curente. Dar colaborarea intre angajati nu este intotdeauna un lucru perfect controlabil, mentinerea unui climat relaxat de lucru este deja recunoscut ca fiind o utopie, stresul, lucrul sub presiunea timpului, concurenta intre angajati, duc inevitabil la tensiuni si conflicte. 9.1. Esena i natura conflictului. Abordri privind definirea conflictului. Dup unii autori termenul conflict provine din verbul latin confingere care inseamn ciocnire,polemic,lupt ; altii sustin ca termenul is-i are originea in cuvntul latin conflictus avnd sensul de a ine impreun cu fora . Conflictul reprezint o nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un antagonism, o ceart acut, o discuie violent. Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate perspective si unghiuri de abordare diferite.Exista trei tipuri de abordare :
135

- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie.In consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implic o viziune unilateral a conflictului in raport cu complexitatea vieii sociale. De aceea,abordarile tradiionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin eliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaie. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepie sustine acceptarea conflictului propunnd ,ca solutii,atat recunoasterea conflictelor ct si soluionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea. Aceasta abordare incurajeaz meninerea unui anumit nivel de conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa permit stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. Apare intrebarea fundamental legat de acest aspect ; daca conflictul poate avea att aspecte pozitive cat si negative,care sunt conditiile care sa-l mentin in aria functionalitaii si eficienei sociale si organizaionale ? Definiii. Conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente (M. Vlsceanu). Conflictul este un fenomen social de tip procesual generat de un dezacord,nentelegere sau o ciocnire de interese intre dou prti(persoane,grupuri),perceput cel putin de una dintre ele,prti aflate in interdependen ce manifesta incompatibiliti in privina scopurilor,valorilor,resurselor,nevoilor ori a trsaturilor de personalitate sau cu privire la modurile de satisfacere a acestora,de sine stttor, ,urmare a unui conflict anterior sau parte component a unui alt conflict aflat in desfaurare,aprut intr-un anumit context,socio-cultural sau organizional. 9.2.Tipuri principale de conflicte. Cauzele apariiei conflictelor. conflictelor. Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt: Discrepanele din cultura organizaional (adic ntre sistemele de valori i de norme, ntre modelele comportamentale, etc., care dirijeaz comportamentul membrilor unei
136

Consecinele

organizaii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaii, adept al unui management "autoritar" i cultura curent a acelei organizaii, care favorizeaz stilul managerial "consultativ" Percepiile greite ale situaiei de fapt, datorate prejudecilor, diferenelor de intenii i de interese. De exemplu, dac ntr-o organizaie, managerii i angajaii se percep reciproc drept "corupi", "necinstii", "chiulangii", "nedemni de ncredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma ntr-o "chestiune de via i de moarte" . Competiia exacerat, dublat de agresivitate, mai ales n legtur cu distribuia unor resurse limitate necesare activitii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele ntre diferitele grupuri sau chiar ntre persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc Diferenele de mediu nconjurtor. De exemplu, conflictul care poate surveni ntre angajaii de birou i cei de teren privind criteriile de evaluare. Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni ntre diferite niveluri ierarhice i / sau structuri organizaionale privind rezolvarea plngerilor personalului sau n legtur cu utilizarea fondurilor primite. Criteriile diferite de definire a performanei. De exemplu, conflictul, care poate s apar n evaluarea unui departament al unei organizaii economice, ntre eful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiena financiar drept criteriu esenial de apreciere profesional, i eful departamentului relaiilor cu clienii, care apreciaz mai important stabilirea unei relaii bune cu clienii, chiar dac aceasta duce la o oarecare cretere a costurilor. Din punct de vedere managerial, conflictul reprezinta o stare tensionala acut care apare n situaia n care dou sau mai multe persoane, grupuri, subdiviziuni organizatorice din cadrul unei organizaii trebuie s interacioneze pentru a realiza o sarcin, un obiectiv, pentru a adopta o decizie, pentru a soluiona o problem, dar interesele parilor care interactioneaza sunt diferite, iniiativele i aciunile unei pri genereaz reacii violent negative la cealalt parte, iar de regul parile, incapabile s depeasc impasul i s soluioneze amiabil controversa, se critica i se stnjenesc reciproc. Fiecare parte implicata ncearc s influeneze colaboratorii, prietenii i colegii pentru a i se ataa. Abilitatea de a gestiona un conflict n aa fel, nct s rmn un conflict de idei, fr s devin un conflict emoional. Managementul conflictelor este procesul de planificare pentru evitarea conflictelor, ori de cte ori este posibil, i de organizare pentru rezolvarea

137

conflictelor ct mai rapid i cu ct mai puine efecte negative, de ndat ce conflictele au aprut. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca o parte important a vieii organizaionale. De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate ntr-o viziune clasic: -conflictul poate fi evitat; -conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei; -conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime; -obiectivul managementului este de a elimina conflictul; -performana optim necesit ndeprtarea conflictului. n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune modern asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel: -conflictul este inevitabil; -conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane, etc.; -conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade; -obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie; -performana optim necesit reducerea nivelului conflictului. Sursele conflictului organizaional 1. Schimbarea. Anumite schimbri n interiorul organizaiei sunt obinuite i de ateptat. Noi politici, schimbri n procedurile operaionale i o anumit fluctuaie a cadrelor sunt schimbri interne prin care trec toate organizaiile. Reorganizrile i schimbarea dimensiunii organizaiei pot provoca haos, ameninnd securitatea locului de munc a fiecruia. Chiar i creterea poate genera conflictul. Cu toate c creterea este considerat benefic pentru organizaie, la sigur va fi afectat comunicarea, se pot schimba responsabilitile i relaiile de raportare pot deveni ncurcate. Schimbarea n interiorul organizaiei sigur provoac conflictul. 2. Scopurile i obiectivele contradictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicri i planificri insuficiente. Scopurile i obiectivele unui departament pot fi

138

contradictorii cu cele ale altui departament. O mai bun comunicare ntre conducerea departamentelor poate n general rezolva aceast problem. 3. Resursele limitate. Resurse limitate poate fi practic orice: criz de lucrtori, lips de spaiu, neajunsuri financiare, echipament nvechit etc. Aceste i alte probleme similare pot cauza conflictul prin limitarea performanei ateptate din partea persoanelor, departamentelor i poate chiar a ntregii organizaii. 4. Efectul domino. Efectul domino este rezultatul unei planificri insuficiente i a unor imperfeciuni n comunicare. Aceasta se ntmpl atunci cnd activitile unui departament au un impact direct asupra activitilor altui departament, activitile cruia au un impact direct asupra altui departament i aa mai departe. n contextul organizaional, conflictul este o exprimare a insatisfaciei sau a dezacordului cu privire la o interaciune, proces, product sau serviciu. Cineva sau un careva grup este nemulumit de altcineva sau de altceva. Aceast nemulumire poate rezulta din mai muli factori: diferite ateptri, scopuri competitive, interese contradictorii, comunicri confuze sau relaii interpersonale nesatisfctoare. Conflictul organizaional este ntr-adevr un indicator organizaional al insatisfaciei. Prin considerarea conceptului de conflict ca proces, noi renunm la ideea c conflictul este o problem tangibil ce poate fi rezolvat, dominat, condus sau controlat. Mai degrab, conflictul este o interaciune, un semnal al neplcerii din interiorul sau exteriorul sistemului. Organizaia sau persoana poate alege s nu rspund la anunul insatisfaciei ( dintr-un motiv perfect legitim), ns aceasta nu nseamn c conflictul va nceta. Conflictul n organizaii se prezint prin cteva modaliti: Dispute: Plngeri, aciuni disciplinare, procese juridice, greve, aciuni legale de ameninare i dezacorduri sunt toate semne de nenelegere i conflicte nerezolvate. Disputele sunt de obicei cele mai vizibile evidene ale conflictului. Competiie: Competiia, n special n cadrul organizaiei sau ntre i printre subunitile i indivizii din interiorul organizaiei, poate de asemenea fi un semn al apariiei conflictului. Sabotare: Aceast manifestare a conflictului poate fi observat att n conflictele interioare ct i exterioare de exemplu, cnd consumatorul spune c totul este bine i dup aceea fr ntiinare ine o conferin de pres la care nainteaz proces pentru neglijen major n producerea produsului. Ineficien/lips a productivitii: Munc lent, ntrzieri intenionate sau scdere a productivitii pot fi evidene ale conflictului. Conflictul ascuns poate duce la refuzul unui angajat nemulumit, dar totui important, de a participa eficient la efortul echipei.

139

Moral sczut: Similar cu ineficiena sau lipsa productivitii, moralul sczut este deseori o reacie a conflictului ascuns. De obicei acesta este rezultatul ncercrii de a evita sau nega conflictul sau reprezint frustrare cu ncercri de a protesta la aciunile organizaionale. Angajaii i fac griji pentru posibilitatea de a fi retransferai sau restructurai nc o dat. Fr existena unui mecanism de dirijare a frustrrii lor, ei i pierd deseori energia, moralul i motivaia. Reinerea cunotinelor: n interiorul multor culturi corporative cunotinele reprezint putere, iar reinerea cunotinelor (informaiei) este folosit ca form de manipulare. Asemenea comportament este deseori un indiciu al nencrederii i al poziiilor ierarhice. RSPUNSURILE ORGANIZAIONALE LA CONFLICT Organizaiile au o multitudine de ci de a rspunde la conflict, alegerea unei metode este n dependen de importana perceput i de context. Aceste ci pot fi grupate n urmtoarele categorii generale:
Rspunsuri brutale Arogan: Cineva poate identifica acest tip de rspuns prin comentarii sau

observaii ce au ca scop umilirea a nsi opozanilor mai degrab dect gsirea originei problemei. Persoanele ncadrate n conflict hotrsc dac e cazul s apeleze la o a treia persoan i tot ei hotrsc n ce mod vor face acest lucru, ceea ce ar trebui s conduc la soluionarea conflictului i nu la implica persoanei respective n acest conflict.
Angajamentul: Abordarea tiranic a conflictului, deseori se evideniaz prin

analogii i cuvinte militare de tipul: Noi avem dreptate i ntotdeauna ctigm; noi mergem la principiu. Am luat o decizie strategic; cum ndrzneti s pui la ndoial tacticile i s sugerezi c am fi fcut ceva greit? Aceast abordare deseori duce spre import de arme nchiriate. Experii i consultanii ndur rzboiul i fac lucrul murdar de rezolvare a conflictului. Rspunsuri de retragere
Negare: Noi suntem o familie mare, o familie disfuncional, probabil,

meninnd imaginea c totul este bine indiferent de dovezile ce contrazic acest fapt! Aceast abordare deseori conduce spre fapte prosteti, sau indivizii din interiorul organizaiei consider c ei sunt nebuni, deoarece vd, simt i trec printrun conflict pe care cultura organizaional o neag.

140

Evitarea: Aceast abordare se bazeaz pe ipoteza c dac orientezi conflictul

spre un alt mod de judecat, el dispare, ns de obicei se poate schimb programul sau situaiile ns conflictul rmne.
Acomodare: Abordarea v rog s nu facei valuri a conflictului: Noi vom

lua orice msuri sunt necesare, dar v rog, v rog nu lsai ca cineva s afle c noi am avut aceast problem. Ea ncearc rezolvarea conflictului prin mpcarea opozanilor n schimbul promisiunei de a pstra termenii stabilii, i nenelegerea confidenial Dou momente mai trebuiesc menionate. n primul rnd, multe organizaii aleg s nui rezolve conflictele din motive politice consiliul lor din exterior, contabilii, consultanii n management i experii o fac pentru ei. n al doilea rnd, unele organizaii, la fel precum sistemele i indivizii din cadrul acelei organizaii, pot beneficia din nerezolvarea conflictului i de aceea pot avea puin interes n descoperirea, dirijarea, controlul sau rezolvarea lui, chiar dac conflictul este contra productivitii i distructiv. Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoaterea mai mult sau mai puin aprofundat a cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale i, totodat, formalizeaz concepiile n domeniul privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor. Modelele de conflicte se grupeaz n urmtoarele categorii: modele procesuale de conflict; modele structurale de conflict; modele organizaionale de conflict. Modelul procesual de conflict Pondy are ca scop principal identificarea evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape. Conform acestui model, fiecare etap anticipeaz episodul conflictual i pregtete derularea evenimentelor din etapele urmtoare. Astfel procesul evolueaz de la conflictul latent la conflictul resimit sau la conflictul neles, ajungnd n final, la conflictul manifestat. Conflictul latent este determinat att de efectele unor episoade conflictuale anterioare, ct i de efectele mediului organizaional (de pild, o organizaie aflat n declin, sau cu o situaie economic precar face fa mult mai greu condiiilor de mediu nou aprute, n raport cu o organizaie stabil sau n dezvoltare). n momentul contientizrii existenei unor condiii latente apare conflictul neles, aflat ntr-o faz incipient i n care prile implicate nu-i acord importan. Transformarea
141

conflictului neles n conflict resimit are loc numai atunci cnd prile implicate i concentreaz atenia asupra acestuia. Conflictul manifestat se exprim prin comportamentul prilor implicate, apatia, ostilitatea declarat sau agresivitatea fiind reacii specifice. n opinia lui L.R. Pondy, modul n care conflictul resimit sau conflictul neles devine conflict manifestat, depinde n primul rnd de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, iar consecinele situaiilor conflictuale se transform ulterior n factor de mediu pentru episodul urmtor Modelul structural de conflict Thomas definete condiiile favorizante ale conflictului i descrie modul n care acestea influeneaz comportamentul conflictual n opinia lui W.K. Thomas, prile acioneaz sub anumite constrngeri i presiuni care determin n final, episodul conflictual. Fiecare parte manifest anumite predispoziii comportamentale n cadrul fiecrui episod conflictual. Totodat comportamentul prilor poate fi influenat i de presiuni sociale. De asemenea comportamentul conflictual al prilor este influenat i de structura stimulativ, respectiv de maniera n care satisfacia unei pri este legat de satisfacia sau insatisfacia altei pri. Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor o constituie regulile i procedeele care guverneaz negocierile prilor, iar respectarea acestora constituie un factor important de aplanare sau soluionare a strilor conflictuale. De asemenea, n atitudinea prilor implicate fa de respectarea regulilor i procedurilor stabilite, un rol important l are cultura organizaional. Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz. Brown susine existena a patru tipuri de interferene: interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor; interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot exista deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori; interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor necesare. Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special, conflictul poate fi funcional sau disfuncional .
142

Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n acest sens, o reprezint interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu modalitile de realizare a acestora. Fiind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale. Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei. n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat. 9.3.Metode de soluionare a conflictelor Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale. Astfel, G. Johns susine c managerii, pentru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de exemplu: strategia orientat spre evitare; strategia orientat spre acomodare (adaptare); strategia orientat spre competiie; strategia orientat spre compromis; strategia orientat spre colaborare.

Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict recunosc existena acestuia, nu doresc s se confrunte. Prin urmare aceast strategie este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele i care nu risc s fie puse n situaia de a face fa unui conflict manifest, deoarece nu posed deprinderile necesare rezolvrii acestuia. Evitarea (ocolirea) conflictelor poate fi un rspuns nelept, mai ales dac oponentul este puternic i ostil i se poate concretiza prin ndeprtarea diplomatic a unui subiect sau a unei probleme pn la o ocazie mai bun, sau prin schimbarea subiectului, ignorarea unor informaii sau prin pasarea responsabilitilor altora. Totui eficiena acestei strategii este limitat, deoarece dei contribuie la reducerea stresului generat de conflict, n realitate nu schimb situaia prea mult, conflictul rmnnd n stare latent.
143

Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor interpersonale cu orice pre, fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale prilor implicate. Renunarea, mulumirea i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a relaiei dintre pri. Altfel spus, prile implicate ntr-un conflict supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor interpersonale i subevalueaz importana ndeplinirii obiectivelor personale. Dei pe termen scurt aceast strategie este eficace, mai ales cnd obiectivele propuse nu sunt foarte importante sau cnd oponentul este puternic i puin dispus s cedeze, pe termen lung aceast strategie nu este bine s fie utilizat deoarece oamenii nu sunt mereu dispui s-i sacrifice propriile obiective numai din dorina de a menine anumite relaii interpersonale sau de colaborare. Strategia orientat spre competiie este adecvat ndeosebi n situaiile n care se dispune de mult putere, cnd situaia este realmente de tipul ctig-pierdere. Aceast strategie tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze cooperarea. n condiiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul c prile sunt necooperante i hotrte s realizeze propriile interese, indiferent de pre. Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de management al conflictelor care combin, n doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali. Obiectivul principal al acestei strategii l reprezint identificarea unei soluii reciproc avantajoase care s satisfac ambele pri aflate n conflict. Deoarece ambele pri aflate n conflict adopt o poziie ctig minim-pierdere minim, ceea ce nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie, compromisul reprezint o soluie inteligent pentru atingerea unui anumit echilibru. Strategia orientat spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care maximizeaz att impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali, n scopul satisfacerii tuturor intereselor prilor aflate n conflict. Aceast strategie are n vedere soluionarea conflictelor prin meninerea relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea c ambele pri i vor realiza obiectivele proprii. n concluzie, strategia orientat spre colaborare, dei necesit timp, energie, creativitate, prin avantajele sale, asigur mbuntirea eficienei organizaionale. O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are ntotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale i face din organizaie un mediu plcut i performant. 9.4 Managementul timpului i al prioritatilor
144

Studiile spun ca n jur de 90% dintre oamenii de afaceri si iau de lucru acasa, 65% muncesc mai mult de un week-end n fiecare luna, iar 50% petrec mai putin de doua ore pe saptamna cu copiii lor. Paradoxal, toata lumea spune ca lucreaza n primul rnd pentru cei dragi, dar tocmai lor le acorda cel mai puin din timpul lor. Cele trei metode de eficientizare a timpului sunt: 1. Organizarea 2. Prioritizarea 3. Planificarea n condiiile unor probleme din ce n ce mai presante i mai complexe ce apar n activitatea noastra, utilizarea eficient i efectiv a timplui este , fara indoiala, o problem important. Timpul pe care un manager/salariat l petrece in organizatie se poate mpri n : timp direct activitatea zilnica, conform cu programul institutiei; timp suplimentar necesar pregtirii pentru activitate; timp voluntar pentru alte tipuri de activiti . Mai putem vorbi despre: timp fixat strict fr posibiliti de alegere, cum ar fi orele de program, edinele etc.; timp la dispoziia managerului/salariatului n care acesta are posibilitatea de a alege cnd, cum i unde i va pregti planurile strategice sau va face treburi administrative etc. Va prezentam cele cincisprezece reguli ale unui bun manager al timpului dup V. Hall i D. Oldoyd : Fixai-v un program zilnic riguros n care s avei ore precis stabilite pentru diferite tipuri de activiti, edine, informare secretarei colii n legtur cu problemele nou ivite, etc. Rezolvai problemele dificile, care necesit o concentrare maxim la oerele cnd suntei n form maxim;lsai lucrurile minore pentru celelalte pri ale zilei Fixai-v termene pentru toate sarcinile Nu amnai unele sarcini importante numai pentru c v sunt neplcute Lsai la o parte tot ce este neimportant.Multe aa zise probleme au tendina de a se rezolva de la sine Analizai cauzele ntreruperilor i ncercai s eliminai ct mai multe dintre ele. Fixai-v anumite ore la care s nu putei fi deranjat i informai-v cunotinele/colaboratorii de acest lucru ndeplinii sarcinile una cte una pentru a v putea concentra la realizarea lor. Fii concii la telefon.Facei-v n prelebil o list cu problemele pe care dorii s le discutai, iar n cursul convorbirii nu divagai.

145

Strngei-v ideile ntr-un singur loc.n monentul cnd va vine o idee notai-o n agend, altfel s-ar putea s-o uitai.Din cnd n cand, consultai-v agenda i reinei ideile bune. Cnd abordai o problem, ncercai s o i finalizai.Abordarea cu ntreruperi va necesita timp mai ndelungat de rezolvare, vei pierde din coeren i nelegere i vei pierde timp de fiecare dat pentru a intra din nou n problem. La edine evitai ntreruperile, cnd exist ntreruperi frecvente, cnd toat lumea ncearc simultan s participe la discuii, edina se prelungete i nu i atinge scopul. Fii selectiv. nvai s spunei NU. ntebai-v la fiecare nou sarcin dac suntei persoana potrivit pentru a o ndeplini. Facei-v o regul din a verifica periodic(la fritul sptmnii,de ex.) cum ai folosit timpul n perioada dat i ncercai de fiecare dat s gsii ci de mbuntire a programului dvs. Evitai s v luai de lucru acas.Este mai bine s rmnei mai mult timp la coal i s v terminai treburile urgente, iar timpul petrecut acas s fii detaat de problemele colii. ntrebri pentru discuii

Definii conflictul i s nelegeti diferite abordri ,privind coninutul lui. Identificai tipurile de conflictele si reactiile care apar in timpul conflictelor Reevaluai caracterul constructiv i inovativ al conflictului interpersonal si organizaional.. Identificai potenialul conflictual al situaiilor curente . Explicai rolul celei de-a treia parti in rezolvarea conflictelor mediatorul. Determinai modalitatile de solutionare constructiv ale conflictului . Bibliografie
1. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf,

2006. 2. Ioan Ursachi, Management. Bucureti: ASE, 2005, p. 209 234. 3. Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004. 443 p 4. , ., ., . ocka: , 1998, 702 .

146

Capitolul 10 Stresul la locul de munc 10.1.Conceptul de stres interpretare i importan. 10.2.Cauze i etape ale stresului 10.3.Tehnici de prevenire i metode de lupt cu stresul Concepte cheie stres, eu-stres, dis-stres, cauze ale stresului, simptome ale stresului, etape ale stresului, strategii de evitare i de reducere a nivelului de stres. Generaliti Activitatea profesional, ca o modalitate esenial a existenei umane ce se desfoar n baza unor criterii riguroase, ca durata i mod de organizare, la care nu se poate renuna n mod arbitrar, genereaz, n societatea contemporan tehnicizat, cele mai multe situaii stresante. Stresul afecteaz angajaii n toate situaiile de munc. Majoritatea persoanelor intervievate, n studiile legate de stres, au afirmat c munca lor n organizaie este principala surs de stres i aceast munc devine din ce n ce mai stresant. Efectele stresului sunt costisitoare, att pentru organizaie, ct i pentru indivizi. Pe lng pierderile economice, stresul provoac comportamente deviante, cu consecine negative n planul relaiilor sociale. Frustrarea ndelungat determin adesea un comportament agresiv sau de sabotaj ncetinire intenionat a activitii, defectarea voit a produselor, lansarea de zvonuri negative etc. La nivel individual, un stres cronic sau acut de intensitate maxim, poate afecta sntatea, fiind, potrivit experilor, cauz a mbolnvirilor n proporie de 50-75%. Iat de ce cunoasterea aspectelor legate de stres, recunoaterea strilor stresante prin care trecem i aplicarea unor metode eficiente de diminuare a nivelului de stres, reprezint aspecte foarte importante care trebuie s fie cunoscute, nu doar de manageri, ci i de toi angajaii. 10.1. Conceptul de stres interpretare i importan Din temele precedente ai fcut deja cunotin cu un ir de metode de dirijare cu resursele umane. Utiliznd aceste metode, managerii pot ridica nivelul de bun stare a angajailor i mri productivitatea muncii. Totui, i n organizaiile cele mai performante i
147

mai bine conduse, exist situaii i factori care acioneaz negativ asupra oamenilor i le provoac stres. Un stres ndelungat poate aciona distrugtor asupra individului i asupra organizaiei. Stresul este un fenomen obinuit i des ntlnit. Stresurile nensemnate sunt inevitabile i neduntoare. Ceea ce ntr-adevr prezint pericol sunt stresurile negative sau duntoare. De ce, totui, este important managementul stresului? S-a dovedit c efectele stresului sunt costisitoare. Date statistice din SUA relev: Stresul consum anual peste 500 miliarde dolari din economia naional. ntre 75 90 % vizite la medicul de familie se datoreaz stresului. n jur de 550 milioane de zile om munc absentate revin stresului. 40% din fluctuaia salariailor sunt ca urmare a stresului. 60% din accidentele din industria american sunt imputate stresului. 12 miliarde de dolari se cheltuiesc anual pentru programe de instruire n managementul stresului. Din 250 profesii studiate locul 3 dup nivelul de stres le revine directorilor generali. Astfel, managerii au un nivel de stres foarte nalt. Prin urmare, stresul reprezint nc un factor pe care managerul trebuie s-l recunoasc, s poat identifica cauza lui i s aplice metode de lupt cu stresul pentru a asigura eficacitatea organizaiei. S analizm n continuare cteva definiii legate de stres. Una mai simpl ar fi c stresul reprezint nesatisfacerea unor nevoi vitale. Stresul reprezint reaciile adverse psihologice i fizice care apar la oameni ca urmare a faptului c nu reuesc s fac fa cerinelor care li se impun. Stresul este rspunsul psihologic, emoional i fiziologic al organismului la orice solicitare perceput a fi o ameninare la bunstarea unei persoane. n principiu exist dou forme de stres pe care Selye le-a numit:

stresul negativ, duntor, distrugtor: dis - stres, stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieii: eu - stres (din greac - eu nseamn

bun). Disstresul reprezint nesatisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimularea zonelor de neplcere ale sistemului limbic. Eustresul reprezint satisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimularea zonelor de plcere ale sistemului limbic. O deosebit atenie merit stresul profesional care prezint interes i importan att pentru fiziologi i clinicieni ct i pentru sociologi i organizatorii activitii productive, n

148

vederea crerii condiiilor optime de munc i a realizrii unui randament maxim cu pstrarea echilibrului psihologic al omului. Stresul profesional suscit interes i pentru motivul c n condiiile progresului tehnic continuu i substanial i n contrast cu acesta, se remarc o ncrcare crescnd a factorului om, prin sporirea volumului de informaii pe care trebuie s le prelucreze, prin creterea influentelor negative ale ambiantelor fizice sau, dimpotriv, prin srcirea stimulrilor senzoriale i reducerea descrcrilor motorii ct i prin subprodusele progresului tehnic: zgomot, trepidaii, noxe chimice, radiaii ionizante etc. Aceast complex interaciune ce apare n cursul activitii profesionale incit la cunoaterea i nelegerea semnificaiei factorilor de stres, a modalitilor de sporire a rezistentei la aciunea lor ct i a mijloacelor adecvate de prevenire. Semnificaia stresului profesional n viata omului contemporan este ilustrat prin preocuprile multor colective de cercetare la elucidarea variatelor aspecte ale acestei entiti. Stresul profesional este definit ca un fenomen pluricauzal i multidimensional reflectat n rspunsurile psihofiziologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc manifestat prin dezechilibrul dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a omului de a le face fat. La condiionarea stresului din cursul activitii profesionale pot concura factori multipli, dependeni de ambianta fizic, particularitile intrinseci ale activitii i caracteristicile psihofiziologice ale individului. 10.2. Cauze i etape ale stresului Cauzele stresului Exist opinia c stresul nu este declanat de problemele exterioare cu care se confrunt oamenii, ci de felul n care ei fac fa sau nu acestor probleme. Totui, n literatura de specialitate sunt descrii o mulime de factor care pot provoca stres. Efectele acestor factori depind de: Atitudinea individului fa de ceea ce este perceput ca problem; Nesigurana rezultatelor i a importanei acestora pentru individ; Nivelul de ncredere n sine a individului sau capacitatea lui de a se impune.

Multe persoane sunt de prerea c nivelul de stres al angajatului depinde doar de factorii organizaionali i, vorbind de stresul la serviciu, consider c anume aceti factori sunt cei crora ar trebui s li se acorde importan. Actualmente, este dovedit c oamenii i aduc problemele cu ei la serviciu i nu mai conteaz dac factorul stresor este sau nu legat de munc deoarece efectele asupra individului sunt aceleai, iar performana sa este negativ influenat.
149

Exist totui o multitudine de factori care n anumite circumstane pot produce stres. Gerald Cole unete aceti factori n diferite grupuri pe care le descrie n modul urmtor: 1. Factori din mediul extern:
5. Factorii personali:

Situaia economic; Dezvoltarea noilor tehnologii; Schimbrile politice etc. Structura organizaiei; Modul de comunicare; Cultura organizaiei; Stilul managerial; Dezvoltarea carierei etc. Cerinele postului; Gradul de autonomie; Conflict de roluri; Condiiile fizice. Superiorii; Colegii; Inferiorii; Consumatorii; Furnizorii etc. Modul de percepere de ctre individ a rolului sau postului su; Tipul de personalitate; Capacitatea de a se adapta la schimbri; Motivaia etc. Factori din viaa personal; Factori din viaa social.

2. Factori organizaionali:

3. Caracteristicile postului:

4. Relaiile de serviciu cu:


6. Situaia personal:

150

ntr-un studiu foarte mediatizat, realizat de Holms i Rahe, cele mai multe evenimente din via, menionate ca poteniale surse de stres, aveau loc n viaa personal i social a unui om, i nu la locul de munc. Etapele stresului Organismul uman, confruntat cu numeroi ageni stresani antreneaz n activitate ntregul ansamblu de sisteme funcionale, realiznd un program de aprare-adaptare consolidat filogenetic i perfecionat prin experiena individual. Gradul de angajare n reacie este dependent de natura solicitrii, de intensitatea acesteia, de particularitile individuale i de disponibilitile funcionale n momentul agresiunii. Rspunsul la stres se individualiza n funcie de vrst, sex, ereditate, antecedente personale i tipul de personalitate al fiecruia. Astfel, cu vrsta crete vulnerabilitatea general a omului i sporete frecventa unor deficite senzoriale vizuale, auditive, de coordonare senzoriomotorie, reducndu-se i capacitatea perceperii i interpretrii ntr-un timp scurt a unui ansamblu complex de semnale i, respectiv, de a lua decizii rapide i adecvate. n opinia lui Hans Selye, reacionnd la factorii de stres, indivizii trec prin trei stadii: de alarm, de rezisten i de epuizare.
1. n faza de alarm crete anxietatea sau frica, suprarea sau depresia. Este faza

de mobilizare a ntregului proces prin care organismul ntmpin provocarea impus de factorul de stres. Dac aciunea factorului de stres continu, apare faza de rezisten.
2. n faza de rezisten crete capacitatea de rezisten a organismului i se

activeaz mecanismele de aprare ca: Agresiunea atacarea direct a factorului de stres; Regresia adoptarea unei reacii care a avut loc n trecut; Reprimarea negarea sau uitarea factorului de stres; Retragerea fizic sau psihic; Fixarea exprimarea unui comportament stereotip, indiferent de eficacitate.
2. Faza de epuizare apare atunci cnd factorul de stres este puternic i persistent,

i copleete mecanismele de aprare. Aceast faz, de cele mai dese ori, are ca urmare producerea de consecine patologice. Exist un ir de caracteristici, care descriu stilului de via stresor al unei persoane cum ar fi: Persoana resimte un stres cronic;
151

Consider munca plictisitoare, iritant, neinteresant; Suport greu relaiile interpersonale stresorii; Nimerete des n situaii stresorii; Permanent resimte lips de timp; i face prea mari griji privitor la situaiile neplcute din viitor; Are vicii: fumeaz, se alimenteaz neraional, consum alcool etc.; Este absorbit de o singur activitate; Percepe relaiile ntre sexe ca neplcute sau social programate; Percepe viaa ca pe o situaie complicat; Consider c este greu s petreci timpul bine, s te relaxezi i s savurezi plcerea unei activiti de scurt durat; Percepe situaiile stresorii pasiv, sufer n tcere.

Cu ct mai multe din aceste caracteristici resimte persoana, cu att mai nalt este nivelul ei de stres. Dac e s ne referim la activitatea de munc, atunci putem numi un ir de alte caracteristici care fac ca un post s fie mai stresant dect altul. Ele sunt urmtoarele: 1. Luarea deciziilor; 2. Schimbul rapid de informaii cu alte persoane; 3. Supravegherea continu a aparatelor i materialelor; 4. Lucru n condiii grele de mediu fizic; 5. ndeplinirea unor sarcini ambigue, nestructurate. 10.3. Tehnici de prevenire i metode de lupt cu stresul Apariia stresului poate fi prentmpinat, utiliznd diferite procedee. Cteva din acestea sunt propuse mai jos. Strategii de prevenire a stresului: Stabilii care v sunt valorile. Determinai obiectivele. Stabilii prioritatea obiectivelor. Listai activitile. Stabilii prioritatea activitilor. Programai activitile. Urmrii realizarea programului. Respectai regimul de munc i odihn.
152

Respectai regimul alimentar. Practicai sportul. Formai relaii bune cu colegii, subalternii, efii. Strduii-v s-l nelegei pe manager i ajutai-l s v neleag. Discutai cu conductorul despre dificultile legate de munc. Obinuii-v s spunei nu. Nu acceptai ordine contradictorii. Gsii timp pentru odihn i meditaii. Nu luai masa la locul de munc. Ieii periodic din birou, chiar i fr motiv. Nu v reinei prea mult peste program etc.

Odat ce persoana este deja n stare de stres ea poate ntreprinde unele aciuni pentru a reduce nivelul lui. In acest scop pot fi utile metodele de mai jos. Metode de reducere a nivelului de stres:

Recunoaterea stresului i manifestarea rezistenei. Comunicarea deschis despre situaia stresant. Abandonarea situaiei stresante sau a persoanei stresante. Discuia cu un prieten apropiat sau un necunoscut. Jocul cu copiii sau animalele. Glumele. Ocupaia preferat. Efortul fizic. Meditaia. Vrsarea nervilor pe un obiect etc.

Metodele numite mai sus sunt descrise i ca strategii personale pentru a face fa stresului. Autorii descriu ns i diverse strategii organizaionale de reducere a stresului legat de problemele de serviciu. Ce pot face angajatorii pentru a-i ajuta pe angajaii care sufer de stres?: S modifice responsabilitile acelei persoane (s i le reduc sau s-i dea mai multe). S-i ofere mai multe responsabiliti de a-i dezvolta autonomia la locul de munc. S discute cu persoana despre problemele ei de serviciu dar i personale.
153

S le ofere trainingul potrivit. In msura posibilitilor, s le ofere un program flexibil. S opreasc orice aciuni de intimidare sau de hruire. S mbunteasc condiiile de munc. S ofere consiliere. S creeze condiii pentru asigurarea confortului i altele.

Ceea ce este foarte important pentru a ne elibera de stres, este analiza propriilor atitudini fa de punctele forte i cele slabe ale fiecruia i faptul c eliberarea de stres este o problem de autoimpunere i de planificare personal. De reinut Studiile efectuate de experii n psihologia sntii cu privire la stres i mecanismele de coping au condus la urmtoarele concluzii :

Adesea stresul este conceput ca un set de stimuli de mediu ori evenimente de via care influeneaz individul, uneori ca un tip de rspuns particular (specific) sau ca reacie la situaiile tensionate; alteori este considerat o lips de potrivire ntre cereri revendicri la nivel individual i abilitatea (perceput) de a se adapta la aceste cereri.

Au fost propuse diferite metode pentru evaluarea evenimentelor stresante de via. Principala problem este c oamenii (indivizii) difer enorm sub aspectul a ceea ce ei catalogheaz drept stresant (tensionant/surs de tensiuni). Din acest motiv, interviurile structurate sunt preferate chestionarelor standardizate.

Investigaiile privind reactivitatea fiziologic la stres au identificat diferite tipuri de rspuns. Reactivitatea fiziologic variaz considerabil de la individ la individ, n concordant cu natura stresului.

Efectele semnificative ale stresului au fost demonstrate la nivelul sistemului imunitar, dei nu este nc foarte clar dac aceste efecte sunt att de mari nct s modifice sensibilitatea de a contacta boli.

Modelele de interaciune ale stresului sunt n mod intrinsec atractive pentru c in seam de diferenele individuale n ceea ce privete reactivitatea la stres i metodele, tehnicile de adaptare. Aceste metode au marele dezavantaj c depind foarte mult de ncrederea (sigurana) n evalurile subiective i din acest motiv nu pot fi efectiv msurate (probate) tiinific.

Studiile empirice ale relaiei dintre stres i boal au fost considerate adesea nesatisfctoare, pentru c se efectueaz retrospectiv i se bazeaz pe auto-raportarea
154

la stres i boal. De asemenea, ele sunt insuficiente pentru .a distinge ntre efectele fiziologice ale stresului i influenele asupra comportamentului pentru promovarea sntii. Modelele teoretice ale relaiilor dintre stres i boal sunt dificil de probat (testat), deoarece implic interaciuni complexe ntre stres, suportul (sprijinul) social i variabilele de personalitate.

Nu exist nici o dovad convingtoare n legtur cu rolul semnificativ al stresului n etiologia i prognoza bolilor cardiovasculare i a cancerului. Stresul nu mrete sugestibilitatea fa de bolile infecioase, n special rceli i gripe. Nu s-a stabilit nc dac aceast asociere este rezultatul direct al efectelor sistemului imunitar sau este cauzat indirect de schimbri n comportamentul pro-sntate. ntrebri pentru discuii
1. Ce este stresul i ce tipuri de stres exist? 2. Ce cauze ale stresului cunoatei i care sunt factorii majori de stres cu care v

confruntai la etapa actual?


3. Care sunt efectele stresului asupra sntii individuale, asupra productivitii i

la nivel organizaional? 4. Ce putei face pentru a preveni apariia strilor de stres? 5. Ce pot face managerii pentru a reduce nivelul de stres al angajailor si? Bibliografie
14. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu: Epigraf, 2006, p

580 602. 15. Ioan Ursachi, Management. Bucureti: ASE, 2005, p. 209 234.
16. Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004, 443 p

17. , ., ., . ocka: , 1998, 702 .

155

Capitolul 11 Managementul schimbrii 11.1.Definiie i cauzele schimbrii Caracteristicile schimbrii 11.2.Tipuri de schimbri 11.3.Strategii clasice al schimbrii 11.4.Modelele managementului schimbrii 11.5.Rezisten fa de schimbare 11.6.Abordari privind managementul schimbrii Concepte cheie schimbare, reformare, abordare coiercitiv, abordare consensual, abordare empirico-raional, strategia de sus n jos, strategia n focare contaminate, reeiginiring, dezvoltarea organizaional. Generaliti Organizaia trebuie s fac tot ce i st n putin pentru a explica de ce schimbarea este esenial i cum va afecta ntreg personalul, n plus, trebuie s se fac orice efort pentru protejarea intereselor celor afectai de schimbare. Dei schimbarea nu este n totalitate un proces raional, ea trebuie prezentat sub o form raional i evaluat pe baza unor criterii de performan care s-au schimbat. Cunoscnd etapele procesului de schimbare putem controla dezvoltarea lui i interveni oportun n cazul cnd rezultatele decurgerii procesului devin o ameninare pentru organizaie. 11.1.Definiie i cauzele schimbrii Caracteristicile schimbrii Conrfor Websters Ninth New Collegiate Dictionary A schimba nseamn A modifica A transforma A comunica unui obiect o nou direcie sau poziie A face un salt de la o poziie la alta
A conduce nseamn

A controla i ndrepta A ndeplini funcii de organizare, administrare i control Referitor la organizaii schimbare nseamn introducerea noilor metode i tehnologii, cu scopul de a modifica lucrul organizaiei n conformitate cu necesitile schimbtorii ale pieii i a profita de posibilitile de dezvoltare actuale.
156

Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul cruia este de a planifica i a introduce schimbri n conformitate cu parametrii tehnici, economici i sociali ai organizaiei. Cauzele schimbrii Schimbarea este nfiat de pia. Din cauza c piaa este o noiune complex includem n ea factorii economici, tehnologici i demografici care influeneaz preferinele cumprtorilor i comportamentul concurenilor. Se schimb interesele conductorilor organizaiei. Creterea organizaiei invoc schimbarea unuia din parametrii interni ai organizaiei care la rndul su influeneaz schimbarea altor parametri. Conflictele interne ale organizaiei , care i fr influena pieii duc la regresul organizaiei. Uneori este imposibil de a aduce prile spre consensus fr a modifica structura, tehnologia, factorii de motivare sau toi parametrii n ansamblu. Orice planificare strategic este o planificare de schimbare, din cauza c abordarea progresiv a planificrii se bazeaz pe previziunea unor probleme i planificarea schimbrii cu scopul evitrii sau micorrii influenii nocive ale acestora. Necesitate managementului schimbrii este argumentat prin faptul ce invoc nu cauzele ci rezultatele. Dac ignorm necesitate schimbrii, ea oricum are loc .ns n acest caz conductorul nu este n stare s conduc dezvoltarea acestui proces, s evite influena distructiv asupra organizaiei i este nevoit s accepte toate rezultatele indiferenei sale. Prin definiie, schimbarea este un proces n care condiiile se modific de la un moment la altul. Acest proces are propria dinamic, indiferent dac modificarea produs este bun sau nu, dorit sau nu, iar managerii trebuie s in cont de acest aspect. Uneori managerul poate altera schimbarea n sine, cu scopul de a o face mai uor acceptabil. Se consider c o schimbare este mai uor de acceptat dac are urmtoarele caracteristici: - prezint un avantaj relativ, care poate fi determinat utiliznd un set de ntrebri ca: Este noua idee mai bun dect cea din prezent? Este mai convenabil din punct de vedere al prestigiului social, economic sau al satisfaciei individuale? Cu ct vor fi mai multe rspunsuri pozitive la aceste ntrebri din partea ct mai multor membri ai organizaiei cu att avantajul relativ va fi mai mare i schimbarea va fi mai uor acceptat: Este rezonabil; n acest scop, urmtoarea ecuaie poate fi util pentru manageri: S = A + B + D>C
157

unde: S - schimbarea, A - nivelul de insatisfacie, B - ct este de realist de a obine schimbarea, D - care este viziunea, direcia, C costurile schimbrii. Altfel spus, schimbarea ar fi posibil dac exist insatisfacie fa de starea prezent, dac exist o viziune privind noua stare dorit, dac schimbarea este realist i dac suma acestor factori este mai mare dect costurile schimbrii (inclusiv costurile umane). - este compatibil cu valorile i normele organizaionale existente, cu experiena i nevoile membrilor organizaiei, - are un grad de complexitate adaptat organizaiei, este sau nu dificil de neles, de utilizat sau necesit caliti speciale. Desigur, trebuie inut cont de faptul c pot exista idei uor de neles i de implementat, dar care nu furnizeaz o soluie adecvat problemei organizaiei. - se poate preta la testri/experimentri: dac modificarea/schimbarea poate fi testat ntr-un departament/sector limitat al organizaiei nainte de a fi implementat la nivelul ntregii organizaii. Acest aspect este important mai ales cnd rezultatele ateptate sunt riscante sau nesigure, utilizarea unui experiment putnd facilita ajustrile necesare. - este observabil, deci modificrile rezultate n urma procesului sunt vizibile sau msurabile 11.2.Tipuri de schimbri Se descriu mai multe tipuri de schimbare. Dup C. Handy, schimbarea indus poate fi: de rutin, pentru a face fa unei crize, inovativ sau de transformare a organizaiei ntr-un sistem social foarte diferit (rar). 1. Schimbarea de rutin Acest tip de schimbare este des ntlnit n organizaii, fiind cel care rezolv problemele, menine statu-quo-ul prin restabilirea continu a echilibrului, readuce deviaiile napoi la normal. Obiectivul ei este de meninere pe linia de plutire -"s nu se scufunde vaporul." Vaporul va pluti atta timp ct apele sunt linitite. 2. Schimbarea n criz Aceasta are loc atunci cnd apare pe neateptate o deviaie n buna funcionare a organizaiei, care necesit o corectare imediat, neexistnd timp de consultare, n aceste cazuri, sunt necesare decizii rapide care s restabileasc echilibrul. Decizia este central i unilateral, pentru moment indivizii fiind dispui s-i schimbe comportamentul radical, pentru a face fa crizei.

158

Acest tip de schimbare este de scurt durat, radical, i poate fi comparat cu stingerea unui incendiu izbucnit pe neateptate. Pompierul este omul zilei - vine, d ordine, stinge focul i pleac. 3. Schimbarea inovatoare Acest tip de schimbare folosete metoda de ncercare i eroare, se bazeaz pe creativitate i duce la aplicarea de noi metode de lucru. Anumite situaii ncurajeaz inovarea: structurile plate, nebirocratice; presiunile externe mari; descentralizarea puterii; existena unei formalizri minime; accentul pe calitate mai mult dect pe volum; satisfacia mare n munc; politicile de personal ce permit iniiativa; existena unor resurse garantate. 4. Transformarea Este o schimbare radical ce duce la apariia unei organizaii total diferite, ea vizeaz sincronizarea simultan dintre cultura i structura organizaiei, se caracterizeaz prin faptul c schimbarea pornete de la vrf, unde exist ntotdeauna o viziune, iar echipa managerial de la vrf este nou i n stare s ia decizii strategice, fr s se implice sentimental. De asemenea, n organizaie exist posibilitatea micrii masive de personal. 11.3.Strategii clasice al schimbrii Persoanele care se ocup de administrarea schimbrii la toate nivelurile trebuie s aib temperament i aptitudini de conductor adecvate condiiilor din organizaie i strategiilor schimbrii. strategia ierarhic "de sus n jos" ("top-down"); strategia n "focare contaminante"; strategia "cletelui". 1. Strategia ierarhic Este o strategie globalizant i integrativ care ia n considerare, n acelai timp, toate dimensiunile organizaiei. Este simultan i o abordare ierarhic, ba-zndu-se pe un proces de implicare progresiv ce cuprinde succesiv superiorii ierarhici i toi subordonaii lor. Se apreciaz a f i o strategie formal i constrngtoare de vreme ce manifesto expunere clar a dorinei conducerii i solicit participarea tuturor membrilor n mod obligatoriu.

159

Pentru a avea anse de reuit, necesit o implicare puternic, direct i constant a managerilor de nivel superior, ca i o conducere centralizat la nivelul organizaiei, cu implicarea unui manager puternic, care s poat "nfrnge" rezistena membrilor organizaiei care apare aproape constant n aceste situaii. Implementarea necesit multe resurse, deseori fcnd apel la sprijin provenit din resurse externe (de exemplu, formare, comunicare, consultan). Managerii care favorizeaz utilizarea acestei strategii trebuie sa aib n vedere c aceasta solicit un anumit grad de rbdare nainte de perceperea unor rezultate tangibile. 2. Strategia n focare contaminante Se caracterizeaz printr-o abordarea sectorial, identificnd uniti specifice (regiuni, direcii, funcii, servicii etc.), i prin caracterul mai orientat, implicarea i aciunea sa baznduse pe elemente specifice i pe termen scurt. De asemenea, este descris ca o strategie cu o latur experimental care las mai mult spaiu iniiativei i dorinei personale n implicarea n procesul de schimbare. n fine, este considerat mai democratic - acord mai mult interes voinei i ritmului propriu fiecrui individ n adaptarea la schimbare - i mai emulativ, bazndu-se pe presiunea exercitat de colegi i pe succesele (pariale/ secveniale) obinute ca modalitate de accelerare a schimbrii. Din punct de vedere operaional, necesit implicarea unui manager de nivel superior i a managerului "unitii" implicate i se bazeaz pe o conducere descentralizat; ca orice abordare care se bazeaz pe flexibilitate managerial, necesit mult efort imaginativ care s stimuleze participarea voluntar. Un sprijin n acest demers este reprezentat de aa-numita "calitate a evidenei", adic cunoaterea unui succes poate fi un exemplu stimulativ pentru restul organizaiei. Acest aspect implic ns o foarte bun comunicare intern pentru a putea face cunoscute succesele, a propaga activitile, a mprti experienele etc. Rezultatele obinute sunt mai rapide, dar i mai modeste. Are caracteristic faptul c necesit respectarea ritmului de lucru individual i al grupurilor din organizaie. Comparativ, necesit mai puine resurse dect strategia anterioar. 3. Strategia "n clete" Este o strategie mixt bazat pe eforturi concentrate asupra capacitii de coordonare ale nivelurilor manageriale superioare i asupra angajrii n activiti imediate a unor sectoare operaionale. n acelai timp, are specificitate de nivel: nivelul managerial superior iniiaz, planific i coordoneaz schimbarea care este implementat i experimentat direct la nivelul operaional.
160

Din punct de vedere al impactului, solicit o implicare puternic a managementului superior i necesit un management combinat la nivel sectorial i la nivel organizaional, din acest punct de vedere fcnd apel la elemente ntlnite n strategiile anterioare. Trebuie menionat c aceste strategii pot fi combinate astfel nct s poat fi adaptate nevoilor organizaiei. La alegerea lor trebuie s se in cont de aspectele menionate anterior, neexistnd ns "tipare" care s duc indubitabil la o soluie corect sut la sut, flexibilitatea i deschiderea trebuind s fie, i n acest caz, caracteristici de baz ale managementului. Dei poate exista o strategie general pentru schimbare, cel mai bine este ca aceasta s fie asumat incremental - pas cu pas (cu excepia situaiilor de criz). 11.4.Modelele managementului schimbrii Schimbrile n strategie, proces tehnologic, structur, cultur pot fi efectuate treptat cu pai mici sau radical, n salturi mari. n acest context se elucideaz dou modele de schimbare cel evoluionist i cel revoluionar. Modelul revoluionar n limitele Reengineering gospodresc n 1993 Managerii americani M.Hammer i G.Campy n limite generale au descris conceptual de reengineering al businesului. Dup prerea lor Reengineering gospodresc este reproiectarea fundamental al organizaiei i proceselor ei de baz. Scopul acestui proces este sporirea considerabil i stabil a rentabilitii (eficacitate economic). Adaptarea structurilor organizaionale se va efectua cu accentul puterii la un grup mic care energic i repede va conduce schimbarea. Procesele de ajutor se vor optimiza numai dac va fi necesar pentru procese-cheie. Conform acestei concepii reorganizarea fundamental a organizaiei va cuprinde nu numai lanul activitilor ei ci i procesul de satisfacere a necesitilor clienilor externi i interni. O atenie sporit se acord tehnologiilor informaionale. Nu se limiteaz numai la automatizarea proceselor i se gsesc noi posibiliti de a lrgi competena personalului, reieind din parametri att organizaionali (obligaiuni i responsabiliti) ct i calificativi (posibiliti, abiliti i capaciti). Accentul se pune pe numai pe angajaii care pot deveni profesionitii procesului. Se schimb radical i sistemul de salarizare care se orienteaz la capacitile actuale ale angajailor i nu la meritele trecute. la concentrarea

161

Modelul evoluionist n limitele dezvoltrii organizaionale Dezvoltarea organizaional este caracterizat de ctre Wendell L.French i Cecil H. Bell ca un Proces de lung durat de modernizare i rennoire a organizaiei prin reglarea n comun a postulatelor culturale a ei, folosind teoria i tehnologiile tiinei aplicate despre comportament. Adepii conceptului dat reiese din faptul c primar e necesar de schimbat valorile, prerile i modelul comportamental a membrilor organizaiei, iar apoi se va schimba nsi organizaia n sens instituional. Scopul acestui model este sporirea rentabilitii (eficacitate economic ) i umanizarea muncii (eficacitate social ) Conceptul desfurat al dezvoltrii organizaionale cuprinde att aspectul structural (planuri organizaionale, descrierea anumitor funcii) ct i cel de cadre ( dezvoltarea calificrii personalului). Dezvoltarea organizaional parcurge cteva etape. Dezghearea sistemului social. Se efectueaz expertiza utilitii valorilor i modelului de comportament pentru atingerea scopurilor de sistem (productivitatea muncii, activitatea inovatore, umanizarea muncii). Cercetare prin activitate ca modelul de baz a cercetrii n dezvoltarea organizaional ce presupune diagnosticare strii organizaiei, transmiterea informaiei acumulate tuturor membrilor, alctuirea planului de aciune realizarea i evaluarea lui , apoi repetarea ciclului. La aceast etap se efectueaz schimbul modelelor de comportament i reglare organizaional. Aceste modele se experimenteaz i se nva concomitent. nghearea sistemului social .Se efectueaz consolidarea i stabilizarea oficial ale noilor modele de comportament i reguli organizaionale. Tabelul 1 Descrierea comparativ a 2 modele de schimbare Proveniena metodei Ideea de baz Ingineria i practica consultativ Psihologia social i practica a managementului. consultativ a sociologiei Reproiectarea fundamental al Schimbarea i dezvarea organizaiei i proceselor ei de organizaiei i membrilor ei. baz. Poziia principial a Ruperea cu structurile de baz managerului Obiective clare i radicale. Ierarhie strict. Pstrarea tuturor membrilor

organizaiei la locurile sale Democratizare Folosirea forelor proprii.

162

Relaia personalul Termenul implementare Scopul

cu Formarea profesionalitilor

Dezvoltarea

personalului

ca

individualiti, lideri i membri ale grupurilor formale. de Civa ani cu accentul pe succes De lung durat cu accentul pe msurabil n parametri succes msurabil n parametri cantitativi. calitativi sporirea considerabil i stabil a sporirea rentabilitii (eficacitate rentabilitii (eficacitate economic ) i umanizarea muncii economic). (eficacitate social ) strategia ierarhic "de sus n jos" strategia ierarhic "de sus n jos" ("top-down"); ("top-down"); strategia n "focare contaminante"; strategia "cletelui". n Schimbarea se efectueaz de nsi membrii organizaiei.

Strategia

Aspecte metodologice

Reorganizarea organizaiei Adaptarea puterii.

conformitate cu strategia de pia

structurilor Schimbarea este ampl , deci nu schimbrii.

organizaionale la concentrarea exist procese ce nu sunt supuse Optimizarea proceselor de ajutor Dezghearea sistemului social numai prin prizma interseciei Cercetare prin activitate intereselor Introducerea Dezvoltarea informaionale moderne. personalului metode de salarizarea noi. nghearea sistemului social tehnologiilor Stimularea i Sistemul succesul n realizarea schimbrii. Avantaje Posibilitatea radicale. anse sporite la considerabil a rentabilitii Rapiditatea schimbrii Unitatea conceptual a msurilor Dezavantaje Formarea specialitilor Instabilitatea n faza schimbrii Limitarea n timp
163

personalului de recompensare

spre va

acceptarea schimbrii. ncuraja inovaia i va recunoate

modernizrii Perspectiv de lung durat Lipsa rezistenei la schimbare creterea Stimularea autoconducerii i autoorganizrii

Viteza mic a procesului. Necesitatea gsirii compromisului

Excluderea strategie.

alternativelor

de la orice etap a procesului Limitarea posibilitii de folosire a metodelor necesare. nepopulare, dar

Rezisten sporit.

ntre aceste 2 forme de schimbare exist un ir de forme intermediare. Ele se pot deosebi dup gradul de participare a membrilor organizaiei i libertatea top managerului de a aciona n implementarea schimbrii. n dependen de aceasta se pune accentul pe eficacitate economic sau social. Desigur alegerea unui model depinde de mai muli factori printre care i urgena schimbrii, gradul de adeziune necesar pentru implementarea schimbrii, puterea, i cultura organizaional . 11.5.Rezisten fa de schimbare Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Ambele procese le putem numi universale. Nectnd la faptul c rezistena organizaional este inevitabil n cazul implementrii schimbrii ea nu trebuie privit din punct de vedere exclusiv negativ. De fapt, rezistena organizaional este reacia sistemului social al organizaie la influen, deci poate fi privit ca feed-back, i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit. Realizarea managementului schimbrii este unul din rolurile majore pe care le poate avea un manager ntr-o organizaie. Pentru a nelege cum se schimb organizaiile, managerii trebuie s neleag mai nti cum se schimb indivizii. Ideal, la nivel individual devenim mai nti contieni de necesitatea schimbrii, apoi ne formm o atitudine fa de aceast schimbare, iar la sfrit ne modificm comportamentul pentru a ne adapta schimbrii. Fiecare individ parcurge acest ciclu ntr-un mod particular, n funcie de o serie de factori, precum natura schimbrii, personalitatea individual, experiena i abilitatea de a adopta noul comportament solicitat de schimbare. Oamenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de schimbare .Cel mai demonstrativ exemplu este cstoria.

164

6 5
pessimism

4 3 2
2 3 4 5 6

4 3 2 1 0
1

5 6
7

timp
1. Poziia iniial, cnd practic nu exist rezisten. 2. Perioada optimismului necontient. Este perioada aa numitei luni de miere , o perioad a entuziasmului naiv cnd totul pare roz. 3. Perioada pesimismului contient, atunci cnd cuplu ncepe se cunoasc preul real al deciziei sale. n perioada aceasta el observ ca ea este fascinant de opping, iar ea observ c el este pasionat de pescuit n zilele de odihn. Ei ncep s neleag c chiar dac decizia de cstorie este n continuare bun, ei sunt nevoii s plteasc un pre la care nu s-au ateptat. 4. Apoi exist o perioad pe care o numim tentaia de a abandona jocul. La iveal sunt numai cuvintele Eu vreau s divorez, sau Mai bine nu m cstoream, ns partea ascuns a acestei perioade conine nedorina de a accepta necesitatea unor cedri. 5. Perioada realismului, atunci cnd contientizm raportul cost-beneficiu .n acest caz el observ c chiar dac ea este fascinat de opping, oricum sumele cheltuite nu sunt aa de mari i bucuria de la procurarea unei cravate pentru iubitul ei scuz mijloacele. Iar el pescuiete nu mai mult de o zi de odihn n lun, iar apoi fac o petrecere n doi la care el gtete pete. 6. Perioada optimismului contient- schimbrile sunt acceptate. 7. O numim perioada final ,ns este o perioad relativ calm pn la o nou bucurie n familia dat ( naterea primului copil) .Atunci acest ciclu se va repeta. Rezistena fa de schimbare n cazul atitudinei negative decurge altfel. Dr. Elisabeth Kubler-Ross n cartea sa On Death and Dying,editat n 1969a vizualizat cteva stadii prin care trec bolnavii incurabili.

165

x reacie emoional 12 10 8 6 4 2 0 timp timp 1. Stabilitate - perioada pn la schimbare, red fonul emoional individual 2. Oprire - Reacie iniial la cunoaterea diagnozei. Schimbarea pare att de nereal ,c este greu de conteintizat . 3. Negare - Dac ignorez problema atunci ea n-o s existe. Sperana c schimbare ne va avea loc. 4. Furia cutm vinovatul i nu soluia. 5. Negociere-ne struim maximal s micorm influena schimbrii, trgnnd acceptarea acestei situaii. 6. Depresie-schimbarea este real i constant. Acceptm situaia. 7. Studiere-ncercm s gsim soluii de supraveuire n noile condiii 8. Acceptare. Organizaiile parcurg un ciclu al schimbrii care reprezint modificrile agregate ale comportamentului tuturor membrilor componeni. Adoptarea unei noi idei ntr-o organizaie are forma unei curbe n S: la nceput doar puini indivizi adopt ideea; pe msur ce timpul trece, se mai adaug civa, realizarea unei mase critice de ageni ai schimbrii necesitnd o perioad mai lung de timp. Din acel moment, adoptarea schimbrii de ctre ceilali membri ai organizaiei va fi mult mai rapid, pn n momentul n care majoritatea organizaiei va adopta schimbarea. Tot acest comportament a fost structurat de ctre Roger i Shoemaker, ntr-o teorie a schimbrii care are la baz urmtoarele ipoteze:

x x x x x x x

fiecare persoan aparine unei reele sociale care-i va influena comportamentul; oamenii sunt influenai de oameni; locul ocupat de o persoan ntr-o astfel de reea (lider, executant etc.) este un bun contactele informale, alturi de cele oficiale, sunt vitale pentru o schimbare reuit;
166

predictor al modului n care respectivul va accepta schimbarea;

schimbarea necesit timp pentru a se produce. innd cont de aceste aspecte, se consider util, din punct de vedere managerial, ca

o nou idee s fie testat la nivelul liderilor de opinie din organizaie. Dac acetia accept noua idee, ei pot servi ca ageni importani ai schimbrii, putnd convinge i modifica comportamentul celorlali membri ai organizaiei. Dac am vizualiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei atunci vom primi 2 mari grupe de bariere: organizaionale i interpersonale.
-

La cele interpersonale se refer: Lipsa de timp, de fonduri, de personal, de materiale etc. Frica fa de necunoscut Compliana la situaia existent Insecuritatea personal Negarea necesitii schimbrii i dezaprobarea metodologiei i obiectivelor ei

- Neparticiparea la decizii a actorilor supui schimbrii. n calitate de bariere organizaionale vom numi: Inertitate structurilor organizatorice complicate, cnd este dificil de a nvinge Legtura strns a subsistemelor , atunci cnd una coda, frneaz procesul de Rezistena la transmiterea privelegiilor unei grupe distincte. Experiena negativ n implimentarea unei schimbri Chestionarea autoritii unui consultant din exteriorul organizaiei. normele sociale existente. schimbarea ntregii organizaii.

S-a observat ,c atunci cnd schimbarea se face ntr-un context de o complexitate mare, ntr-un mediu ambiguu i n care rolurile nu sunt bine definite i controlate ansele de succes sunt minime. Dac, pe lng toate acestea lipsete etalarea clar, vizibil a obiectivelor i a cilor de schimbare procesul se va ndrepta sigur ctre eec,n schimb, atunci cnd exist (i mai ales este lsat s transpar n" exterior) o logic clar, limpede i obiectiv, dac informaia circul rapid i eficient spre cei care vor fi afectai de schimbare, atunci rezistena este mult diminuat. Un manager trebuie s fie contient de multitudinea formelor de rezisten la schimbare: de la, i rezistena pasiv pn la aprarea deschis a statului. Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile. Indiferena prin: apatie, lips de interes,
167

contribuie minim n implementarea schimbrii. refuzul de a nva, proteste, lucru doar la ordin. Demonstrarea incompetenei munc minim, ncetinirea procesului, comiterea de erori intenionate, sabotaj negare

Rezistena pasiv prin:


-

Rezistena activ prin: -

Rezistena poate fi situaional(ce se manifest ntr-un caz concret) i cronic (atunci cnd orice propunere este ntlnit cu rezisten) Vom analiza cteva forme de rezisten: Indiferena o form interesant de rezisten atunci cnd absena cointeresrii din partea angajailor se reflect negativ asupra muncii lor. Orice greeal n decurgerea schimbrii numai i convinge c proiectul dat nu merit implicare direct. Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv a crei cauze servete stresul. Angajaii devin incapabili s-i ndeplineasc corect unele responsabiliti de servicii la care pn la implementarea proiectului de schimbare nu ntmpinau dificulti. Dac managerul confund aceast form de rezisten cu comiterea de erori intenionate atunci msurile de pedeaps numai vor la agravarea stresului i respectiv rezistenei. Negare atunci cnd angajaii neag scopul i necesitatea schimbrii i respectiv ignor orice propunere din partea managerului. Dac rspuns din partea managerului este negarea problemei nsoit de presiuni enorme, atunci forma dat de rezisten situaional devine cronic cnd orice propunere a liderilor ntmpin rezisten. 11.6. Abordari privind managementul schimbrii Din numeroasele metode ale managementului schimbrii, una dintre cele mai cunoscute este cea descris de Mintzberg, care se refer la: Abordarea empirico-raional; Abordarea normativ-educativ; Abordarea coercitiv;
168

Abordarea consensual.

Abordarea empirico-raional Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii sunt fiine raionale care sprijin schimbrile dac li se demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora. Consecutiv, este vorba deci de a demonstra argumentat pertinena i avantajele schimbrilor; este deci vorba de a informa pentru a convinge. Pentru fiecare efort de schimbare, managerul trebuie s realizeze o motivaie bine documentat i s o comunice pe ct mai multe ci posibile. Trebuie avut n vedere c pn i un demers raional va genera rezisten la schimbare, iar rezistena nu este totdeauna raional, aa c va trebui s fie utilizate i alte abordri pentru schimbare. Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii de sensibilizare, conferine, cursuri de formare. Avantajele principale asociate acestei abordri in cont de faptul c astfel se poate permite atingerea/abordarea unui mare numr de persoane n acelai timp; este, n acelai timp, i o abordare susinut i valorizat de cultur democratic. Ca dezavantaje principale, se citeaz o mai mic eficacitate n cazul n care schimbarea dorit necesit modificarea unor atitudini cu componente afective - lipsete feedbackul care s permit adaptarea agentului schimbrii, avnd n vedere c n aceast abordare comunicarea este mai ales unidirecional, de la agentul schimbrii ctre destinatar. Abordarea normativ-educativ Postulatul de baz afirm: comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socio-culturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric. Ca exemplu de aciune utiliznd aceast abordare se poate cita experimentarea unor noi modaliti de lucru - cel mai cunoscut exemplu fiind "proiectele pilot" care ncearc schimbarea/modificarea unei stri existente la o scal redus, cu dublul scop de a testa validitatea modificrilor dorite i de a induce schimbrile la nivelul indivizilor. Avantajul acestui demers este c abordeaz schimbarea atitudinilor, fapt ce poate facilita, n caz de reuit, o adeziune real, de fond, la schimbarea dorit. Dezavantajul principal este acela c solicit de obicei efort susinut i timp ndelungat: modificarea atitudinilor are o puternic component subiectiv, ceea ce face ca uneori aceast abordare s fie mai delicat. Abordarea coercitiv Postulatul de baz a acestei abordri, persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar cele ce aveau putere-trebuie s accepte schimbarea. Consecutiv pentru a produce
169

schimbarea, trebuie mai nti obinut puterea necesar de care managerul s se poat servi apoi. Managerul trebuie s recunoasc faptul c puterea este exercitat n toate relaiile interumane i c unele conflicte de putere sunt deseori inevitabile, necesitnd strategii specifice pentru aplanarea lor. Trebuie inut cont i de faptul c, dac puterea este utilizat pentru iniierea schimbrii, va fi necesar ca ntreg procesul de schimbare s se bazeze pe o surs stabil de putere pentru a fi meninut. Un exemplu poate fi cazul directorului unei instituii care modific fia posturilor (cu sarcinile corespunztoare) angajailor i care decide ca acestea s intre n vigoare imediat, fr nici o consultare prealabil a angajailor, n virtutea prerogativelor funciei sale. Aceast abordare poate fi avantajoas pe termen scurt, deoarece consum mai puin timp i energie dect alte abordri, fiind indicat n special n situaii de urgen. Dezavantaj- Corelativ acestui avantaj este faptul c pe termen lung se creeaz rezisten la schimbare, conducnd aproape invariabil la deteriorarea climatului de munc. Abordarea consensual Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac sunt fcui s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au participat efectiv. Prin urmare, este important, atunci cnd se dorete o schimbare, ca toi actorii implicai s participe la luarea deciziilor. Abordarea consensual nu semnific neaprat luarea deciziei prin consens, ci se refer la modul de participare (prin consultare). Ca exemple n care o asemenea abordare este utilizat pot fi citate echipele de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor n grup, negocierea intergrupuri. Un avantaj al celor ce utilizeaz aceast abordare este apariia efectului haloului: rezolvarea unei probleme specifice poate avea impact asupra soluionrii altor probleme; de asemenea, se stabilete un climat de ncredere reciproc n echip si se faciliteaz semnificativ implementarea schimbrilor. Principalul dezavantaj este acela c luarea deciziilor necesit timp i efort. Ca atare, este dificil de aplicat atunci cnd ntre interesele i obiectivele actorilor exist divergene semnificative/profunde, iar uneori pot aprea "falsele consensuri", caz care va duce evident la nesoluionarea problemelor. Factorii ce influeneaz alegerea unei anumite abordri n literatura de specialitate (Bownan, C. i Asch, D., 1987) sunt identificate dou categorii de factori ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se alege o anumit abordare n vederea schimbrii: 1. Factori direct legai de respectiva schimbare ("task factors" - legai de sarcin); Factori de mediu indirect asociai cu schimbarea ("nontask factors")
170

Tabelul 2

Factori care influeneaz abordarea schimbrii Factori legai de schimbare Factori de mediu indirect asociai cu schimbarea Factor Impact Factor n Exemplu/impact cazul n care tinde cultura s atunci

Gradul n care dac da: se poate alege o Cultura agentul schimbrii posed informaiile necesare implementrii schimbrii abordare mai coercitiv o abordare mai organizaional dac nu: trebuie utilizat participativ a indivizilor ce dein informaiile

organizaional n luarea

favorizeze implicarea individual deciziilor, abordarea coercitiv va fi dificil de utilizat

Gradul adeziune

de grad

ridicat: Gradul normativ-educative agentului

de un

agent

care

consider

abordrile consensuale acceptare vor fi cele mai indicate

al schimbarea trebuie s se bazeze pe modificarea atitudinilor nu va eficient o abordare

necesar pentru i implementarea schimbrii

schimbrii fa utiliza

grad redus: abordrile de coercitive pot fi utilizate

diferitele coercitiv.

empirico-raionale i/sau abordri

171

Urgena schimbrii

dac abordarea utilizat rapid dac

este cea este

mare: Factorul mai fundamental cea : puterea

Puterea se rezum, schematic, la capacitatea modificarea intervenie cantitatea deinute, de dorit; ales de a produce tipul de agentul puterii cu

coercitiv, fiind cea mai nu este mare:

schimbrii va fi n funcie de (calitatea) n comparaie

celelalte abordri, care necesit mai mult timp, pot fi utilizate

cantitatea de putere deinut de destinatarii schimbrii. Cu ct agentul schimbrii deine mai mult putere cu att va fi mai n msur s fie mai coercitiv, i invers, cu ct va avea mai puin putere cu att mai mult va trebui s utilizeze metode necoercitive

dac sunt puternice: indicate vor fi abordrile Reaciile anticipate destinatarilor schimbrii consensuale i normativale educative dac sunt reduse: pot fi avute abordrile n vedere empirico-

raionale i coercitive Cantitatea resurselor disponibile dac este limitat:

abordarea coercitiv este cea mai indicat, dac este crescut: pot fi utilizate celelalte abordri,

172

dac Gradul convergen ntre obiectivele agentului i ale destinatarilor schimbrii de convergen: abordrile

exist empirico-

raional i consensual sunt recomandabile dac nu exist convergen: abordarea corcit v poate fi cea mai indicat

Sursa: Bownan, C. i Asch, D., 1987, modificat. Un manager are cteva instrumente (surse de putere) pe care le poate utiliza n instrumentarea schimbrii: -capacitatea de recompensare (valene pozitive): creteri salariale, promovare, acordare de premii, creterea responsabilitilor; - capacitatea de sancionare (valene negative); - legitimarea, dat de rolul i poziia n organizaie; - atractivitatea sa (carism i leadership) - credibilitatea; - cunotinele profesionale, etc. Utilizarea a dou sau chiar mai multe asemenea instrumente creeaz un fenomen de sinergie care amplific rezultatul. Un manager care dispune de putere formal i care n acelai timp este i liderul informai al echipei sale poate s influeneze semnificativ mai mult procesul de implementare a schimbrii Tabelul 3 Unele msuri binevenite pentru influenarea rezistenei Nr. 1. Msuri Training informare Premizele folosirii i Informaie insuficient, denaturarea informaiei 2. Invitarea cooperare la Deficitul informaiei Avantaje Dac angajaii sunt convini necesitatea schimbrii scade De lung durat n informaiilor nivelul de rezisten Angajaii susin proiectul
173

Dezavantaje Mult timp n cazul

n organizaiilor mari

de cazul

privind iniiatorilor proiectului schimbri privind programa 3. Negocieri schimbrii Rezistena grupurilor neformale, 4. Stimulare susinere i Rezisten cauza individuale anevoioase schimbare

schimbare furnizeaz

i greite

asupra

scopurilor schimbrii

de informaii relevante

Stimulare schimbul schimbrii din Susinerea n consideraie

n Cost

sporit

susinerii posibilitatea apariiilor preteniilor din partea altui grup. De lung durat i a

adaptrii angajailor cu luarea cost sporit la particularitilor adaptrii individuale la schimbare reduce esenial rezistena. altor Lichidare rapid a Pierderea angajai a n proiectului

5.

Micri personal

de Ineficiena lor sporit

de

ctre

tactici sau costul rezistenei active

ncrederii de

conductorii

6.

Msuri impunere deschise ascunse

de Deficit de timp sau

Lichidare rapid rezistenei active

schimbare a Rezisten pasiv

Sursa - Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Cnange//Harvard Business Review, 1979, vol. 57, 2. - P.111.

ntrebri pentru discuii 1. Ce este managementul schimbrii ? 2. Ce cauze ale schimbrii cunoatei?
174

3. Care sunt efectele schimbarii asupra sntii individuale, asupra productivitii i la nivel organizaional?
4. Ce putei face pentru a preveni apariia rezistenei la schimbare ? 5. Ce pot face managerii pentru a reduce nivelul de rezisten al angajailor si?

Bibliografie
1. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006, p 5 2. Ioan Ursachi, Management. Bucureti: ASE, 2005,.

3. Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004. 443 p 4. , ., ., . ocka: , 1998, 702 .

175

Capitolul 12 Esena,conceptul de marketing general i marketing n domeniul sntii. 12.1. Esena i dezvoltarea marketingului. 12.2. Specializarea marketingului. Marketingul n domeniul sntii 12.3. Mediul de marketing. Evaluarea mediului de marketing . 12.1. Esena i dezvoltarea marketingului Economia moderna se caracterizeaza printr-un schimb permanent de produse, ntre persoane, organizatii si firme insa piata decide in ce masura ceea ce se produce si se cumpara. Clientul este un benificiar actual al produselor dar si un posibil benificiar n viitor. Termenul marketing este de origine anglo-saxona-to market care inseamna a desfasura tranzactii de piata ,a cumpara si a vinde Primii care s-au ntrebat ce este marketingul sunt americanii. Prima definiie a fost dat n 1937 de A. M. A. (American Marketing Asociation). Astfel, marketingul vizeaz realizarea activitii economice care genereaz fluxul de bunuri i servicii de la productor la consumatorul final. Trebuie reinute 4 aspecte: -marketingul se refer la un complex de activiti ; -are sub incidena sa att bunuri ct i servicii -urmrete s orienteze fluxul de mrfuri pn la purttorii cererii -se refer att la destinatarii mrfurilor ct i la expeditorii mrfurilor S-a ncercat apoi s se formuleze definiii mult mai complexe. Astfel, avem de reinut 2 definiii: 1. -elaborat n 1960 de William Stanton din SUA : marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la programare, stabilire preuri, promovare menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali. 2. Philip Kotler-printele marketingului modern a dat 2 definiii marketingului: I -marketingul se refer la activitatea uman, fcut pentru satisfacerea cerinelor i nevoilor prin intermediul schimbului.0

176

II -marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar prin crearea, oferirea i schimbul de produse. Prin acest proces organizaiile se racordeaz la pia n mod creativ, productiv i profitabil. Au urmat i ali autori, precum i englezul Michael Baker care a continuat ideea lui Kotler: marketingul are att o funcie managerial ct i o funcie economic. Marketingul n esen are 3 aspecte: 1. o concepie modern vis-a-vis de problemele pieei. 2. reprezint o activitate practic (de fapt un complex de activiti practice) 3. presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice Pe parcursul anilor, aceasta definitie a fost inoita periodic asistand la trei orientari principale in definitia marketingului. O prima orientare considera marketingul ca pe un proces de schimb, prin care se directioneaza produsele de la producatori la consumatori. Aceasta orintare nu are in vedere decat activitatile desfasurate dupa producerea marfurilor. A doua orientare considera marketingul ca un proces creator de utilitati de timp, de loc si de posesie. A treia orientare considera marketingul ca o reprezentare a ntregulu mers al afacerilor privit din punct de vedere al clientului. Conform acestei orientari, o firma nu poate fi existenta si activa decat daca isi cunoaste clientii si marketingul satisface necesitatile si dorintele acestora. Definitia completa a marketingului trebuie sa tina seama ca marketingul reprezinta o problema de conceptie, atitudine si actiune. Conceptia sau viziunea de marketing abordeaza marketingul ca un sistem de idei cu privire la satisfacerea clientilor si consumatorilor. Atitudinea de marketing precizeaza pozitia firmei referitoare la modul in care aceasta ar trebui sa satisfaca nevoile, necesitatile si dorintele clientilor. Actiunea de marketing abordeaza marketingul ca un sistem ce include metodele si mijloacele ce trebuie utilizate pentru. satisfacerea necesitatilor, nevoilor si dorintelor clientilor. Privit ca o conceptie, atitudine si actiune caracteristici : a) Flexibilitate asigurata prin adaptarea operastiva la cerintele clientilor, urmarirea modificarii acestor cerinte si cunoasterea riguroasa a acestor modificari. b) Izvoare permanente, respectiv, un efort continuu de innoire si modernizare. marketingul prezinta urmatoarele

177

c) Dinanismul manifestat prin imbogatirea si dezvoltarea activitatii de marketing, respectiv activitatile noi de marketing, metode si tehnici de lucru noi. d) Perfectionarea continua apare ca urmare a asimilarii informatiilor provenite de la clienti, informatii ce trebuiesc utilizate pt. perfectionarea si dezvoltarea activitatii de marketing. e) Aproprierea de clienti se realizeaza prin alegerea cumparatorilor si consumatorilor ale caror cerinte pot fi satisfacute. f)Satisfacerea clientilor si consumatorilor se realizeaza numai in momentul in care firma cunoaste foarte bine aceste necesitati si dorinte. g) Viziune unitara si caracter interogator conform acestei caracteristici, nu se integreaza si se orienteaza catre consumatori si si cumparatori in scopul obtinerii unei eficiente maxime. h) Eficienta conform acestei caracteristici nu permite obtinerea eficientei maxime atat pentru clienti respectiv satisfacerea necesitatilor acestora, cat si obtinerea eficientei maxime pentru firma cu eforturi rezonabile. Marketingul are ca punct de plecare piata urmarind nevoile si cerintele consumatorilor. Aceste nevoi si cerinte trebuie identificate cercetate si selectate in conditiile unei eficiente maxime.Pentru a indeplini acest deziderat, firma trebuie sa aiba in vedere urmatoarele elemente : 1. 2. 3. sa recunoasca faptul ca pe piata exista consumatori si cumparatori care au firma sa identifice clienti si sa cunoasca nevoile si dorintele acestora precum si firma sa satisfaca nevoile, dorintele si preferintele clientilor de pe piata tinta, nevoi si dorinte bine precizate. comportamentul lor in consum. selectati prin cercetare si segmentare. Scopul final al activit de marketing il constituie satisfacerea necesitatilor, nevoilor ii si dorintelor clientilor. Pentru atingerea scopului final firma isi propune o serie de obiective. Aceste obiective pot fi grupate astfel ;
1. Obiective de volum (Volumul profitului, indiferent de noi segmente de

piata si de noi consumatori.)


2. Obiective de eficienta si performanta( Ex.

rata profitului, inoirea

produselor, diversificarea sortimentala a produselor, fidelizarea clientilor si imbunatatirea imaginii produselor.)


3. Obiective de pozitie (ctigarea, men inerea i sporirea cotei de pia ,

depasirea concurentei.)
178

4. Obiective de natura sociala. ( Obiectivele ecologice prin realizarea de

produse ecologice nepoluante, ambalaje biodegradabile.) Conditiile aparitiei si promovarile marketinhului Ca termen marketingul a fost folosit pt. prima data in S.U.A. intre anii 1901-1916 insa ca activitate a aparut din sec al XVII-lea odata cu dezvoltarea activitatilor comerciale desi termenul de marketing a fost utilizat si inainte de cel de al II-lea razboi mondial. Adevarata explozie in teoria marketingului a fost inregistrata dupa cel de al II-lea razboi mondial cand asistam la modificari substantiale in economia mondiala determinata de dinanismul economic-social. Factorii promovarii marketingului Pe fondul dinanismului economico-social care a generat modificari la nivel international dar si in fiecare tara sau conturat o multitudine de factori care determina promovarea marketingului atat la nivel national cat si international. Acesti factori pot fi grupati in patru grupe : 1. Schimbarile produse in cadrul pietei. i anume: cererea si oferta de marfuri care in contextul actual devine tot mai diversificata atat ca volum cat si structura in diverse ramuri, sectoare, oferta chiar depasind cererea de marfuri; factorii de mediu acestia isi manifesta influenta prin legislatie care sustine dezvoltarea marketingului, prin institutiile care promoveaza dezvoltarea marchetingului; uzura morala a majoritatii produselor si serviciilor in special bazate pe tehnologii de marfuri. 2.Factorii legati de concurenta. Apari pe pia a produselor si serviciilor in ia cantitati tot mai mari si calitate sporita. Inoirea tot mai rapida a ofertei si inmultirea ofertantilor. 3.Factorii legati de firma sau de intreprinderi , i anume - gradul si modul in care firmele aplic activitatea de marketing si insusesc orientarea de marketing . Resursele si experienta de piata a firmelor, experienta ca producator,ca comerciant.Calitatea factorului uman pentru obtinerea unei eficiente maxime. 4. Factorii legati de preocuparea sporita pentru obtinerea bunastarii materiale. Includem interesul public pentru marketingul si activitatea de promovare a marketingului in afara sferei economicului la nivelul organizatiei non profit , partidelor politice, organizatii cu scop nelucrativ. Etape in evolutia marketingului Marketingul are o evolutie caracterizata pe doua directii principale : 1. Dezvoltarea extensiv. Presupune promovarea marketingului in largime si se realizeaza prin cresterea numarului de firme, care practig marketingului , patrunderea
179

marketingului in toate domeniile de activitate respectiv in sfera productiei industriale, serviciilor comerciale, sanatate, invatamant in randul organizatiilor nonprofit si in politic. 2. Dezvoltarea intensiva. Presupune promovarea marketingului in adancime si s-a realizat prin urmatoarele direc consolidarea, perfectionarea si maturizarea marketingului. ii: Metode si tehnici complexe aparitia de noi concepte practici si tehnici de lucru si abordarea unor activitati mai vechi precum promovarea, distributia si studierea pietei. Pe fondul dezvoltarii extensive si intensive marketingul a parcurs o serie de etape delimitate in functie de pozitia intreprinderii in raport cu piata. a) Orientarea spre productie potrivit acestei etape firmele trebuie sa isi orienteze activitatea spre productie iar consumatorii trebuie sa ia de pe piata produsele existente la pretul cel mai mic. b) Orientarea spre vnzare conform acestei conceptii firmele trebuioe sa duca o politica agresiva de vnzare pentru ai determina pe consumatori sa cumpere si sa consume tot mai mult. c) Orientarea de marketing propriu zisa care presupune ca toate firmele pentru . a-si atinge obiectivele, trebuie sa studieze si sa cunoasca preferintele consumatorilor i s satisfac operativ aceste preferinte. d) Orientarea moderna de marketing a condus la aparitia unor noi forme de marketing acestea fiind urmatoarele : 1. Marketingul personalizat. A aparut n urma segmentrii pie elor care grupeaza indivizii, ca persoane cu dorinte si asteptarii distincte. Marketingul personalizat trebuie sa se concentreze pe satisfacerea dorintelor individuale a unor grupuri mici de consumatori. 2. Marketingul relational. n crearea ofertei rolul activ il joaca clien de marfuri. ii Clientii ajuta firmele sa creeze produsul de care au nevoie. 3. Marketingul social. A aparut pe fondul acutizarii unor probleme referitoare la deteriorarea mediului inconjurator, epuizarea resurselor naturale, deteriorarea calitatii vietii, foamete si saracie. Se consider, c sarcina fiecarei organizatii este de a studia nevoile si interesele pietelor tinta intr-un mod mai eficient pentru a mentine bunastarea economica a unui grup de persoane si a societatii n ansamblu. Functiile marketingului Indiferent de pia domenii sau firme marketingul indeplineste urmatoarele functii : , 1. Stabilirea unor relatii economice intre intreprindere si mediul sau extern :social tehnologic economic institutional. Realizarea acestei functii presupune pe de o parte disponibilitatea intreprinderiide a tine seama de dorintele clientilor iar pe de alta parte stabilirea unor relatii cat mai bune intre intreprindere si mediul sau extern.
180

2. Cercetarea pietei a cumapratorilor si consumatorilor, a concurentei si a practicilor de marketing. Realizarea acestei functii urmareste cercetarea clientilor efectivi si potentiali, salvabilitatea acestora si comportamentul lor in consum. 3. Satisfacerea pietelor tinta .Aceasta functie vizeaza alegerea consumatorilor de pe o anumita piata pentru a satisface necesitatile acestora. 4. Satisfacerea cat mai buna a nevoilor dorintelor si preferintelor consumatorilor de pe piata tinta. Aceasta functie se realizeaza prin elaborarea programelor de marketing si prin cercetari de marketing. 5. Maximizarea eficientei economice. Aceasta functie trebuie privita din doua puncte de vedere si anume: a) Marketingul trebuie sa fie eficient; b) Marketingul trebuie sa contribuie la obtinerea unei eficiente maxime a intregii activitati a intreprinderii.Realizarea acestei functii presupune alocarea ra ional optimizarea intregii activitati economice. 12.2. Specializarea marketingului. Marketingul n domeniul sntii Cel care a ridicat problema specializrii a fost Converse n 1946-1947. Marketingul face parte din familia tiinelor economice, fiind o tiin tnr, n dezvoltare. Kotler a spus c marketingul este mai nti o tiin descriptiv i apoi o tiin normativ. Marketingul face apel la o serie de instrumente i concepii tiinifice de la alte tiine (economie politic) pe care le dezvolt i le d o tent practic. n literatura de specialitate clasificarea marketingului se face dup mai multe criterii : (vezi fig. 1)Clasificarea dup obiectul activitii. Obiectul activitii permite clasificarea n : A)Marketingul n domeniul economic care se refer la sectorul cu scop lucrativ, n care se produc bunuri i servicii prin care se satisfac cerinele consumatorului, dar n acelai timp aduce productorului un profit. B)Marketingul n domeniul social sau nelucrativ, n care nu se produc sau presteaz bunuri i servicii destinate comercializrii, ci se vehiculeaz idei cu scopul de a declana comportamente sociale ce vizeaz o cauz social legitim. a resurselor si

181

Fig. 1. Specializarea marketingului n funcie de obiectul activitii Marketingul n domeniul economic datorit profilului sau naturii activitii economice, s-a difereniat n: 1. Marketingul bunurilor de consum (de satisfacie) este domeniul n care a aprut iniial, avnd astzi cea mai larg aplicabilitate i n care se manifest cele mai diverse i dificile probleme. 2. Marketingul bunurilor cu utilizare productiv (a mijloacelor de producie sau bunurilor de investiii), destinate n special consumului industrial, care i-a 3. Marketingul agricol sau agromarketingul s-a detaat din domeniile mai sus prezentate datorit particularitilor pe care le imprim acestui domeniu de activitate.O parte a produselor agricole constituie materie prim pentru obinerea altor produse sau mijloc de reproducie pe scar lrgit, avnd acelai rol cu unele bunuri industriale 4. Marketingul serviciilor are ca domeniu sectorul teriar caracterizat prin eterogenitate, intangibilitate i inseparabilitate de prestator, ceea ce a impus apariia unor metode i tehnici specifice,iar pe msura dezvoltrii att a sectorului teriar, ct i a marketingului, a dus la delimitarea unor domenii separate, aflate n plin afirmare: marketing financiar, marketingul transportului etc. Ctre marketingul serviciilor se atribuie:
182

a. Marketingul turistic.Specificul marketingului turistic consta n creterea rolului n vederea corelrii aciunilor proprii ale organizaiei de turism cu cele ale altor ageni implicai n activitatea de turism, deasemenea i sincronizarea deciziilor adoptate la nivelul microeconomic cu cele de la nivelul macroeconomic b. Marketingul financiar-bancar Se obsearv schimbarea adoptarea unei noi strategii,prin care se urmrete s se creeze valoare pentru clientel , adic producerea de servicii pentru o anumit clientel, dispus s plteasc mai mult c. Marketingul transporturilor .S-a impus ca urmare a dezvoltrii activitii economico-sociale ce a dinamizat transportul i l-a diversificat. d. Marketing managerial. Se prezint ca o concepie cu privire la organizarea i desfurarea seleciei, antrenamentului i lansarea n activitatea economic a celor mai buni specialiti, a managerilor, conform creia generaiile de angajai trebuie s fie permanent adaptate cerinelor prezentate i viitoare ale ntreprinderii, deci ale pieii de desfacere, pe care s le satisfac n condiii de maxim eficien. Un loc aparte l ocup pregtirea forei de munc pentru funciile de conducere, deci a managerilor, deoarece se consider c pentru o ntreprindere, datorit efectului de antrenare, este mult mai important alegerea managerului, dect a mrfii pe care o va produce. Manager de marketing este acela care trebuie nu doar s gseasc cumprtorii, ci s influeneze nivelul, structura i caracterul cererii, pentru a disciplin de grani ntre marketing i management. B.Marketingul social caracteristic domeniilor nelucrative sau sectoarelor necomerciale, care nu presupun comercializare i profit, altfel spus activiti non-profit a aprut n deceniul al 8-lea prin prelungirea marketingului n domeniile extraeconomice i cuprinde tot ceea ce se afl dincolo de sfera economic. Introducerea acestui concept n circuitul de idei aparine lui Ph. Kotler i G. Zaltman, care au avut (mai ales Kotler) o contribuie esenial la delimitarea sferei, evidenierea particularitilor acestui domeniu al marketingului i definirea prin elaborarea, punerea n aplicare i controlul programelor, urmrind creterea adeziunii la o idee, la o cauz sau la un comportament social, n cadrul unuia sau mai multor grupuri vizate. Marketingul social utilizeaz segmentarea pieii, studii de pia, punerea n valoare a conceptelor de comunicaie, faciliti, stimuli, teoria schimburilor, pentru a obine maximum de reacie din partea grupurilor vizate . Legtura esenial ntre marketing i organizaia social, justificarea prezenei lui aici rmne satisfacerea clientului. Organizaiile sociale furnizeaz servicii sau, n unele cazuri,
183

ndeplini obiectivul de maximizare a

rezultatelor finale.Prin urmare, se poate spune c marketingul-management se contureaz ca o

produse pentru categorii foarte variate de oameni pe care i putem numi clieni, consumatori, pacieni, pasageri, public, grup int etc. n 1971, Ph. Kotler i G. Zaltman introduc noiunea de marketing social (Social marketing, an approach to planned social change, in Journal of Marketing, July, 1971), deja n 1972 se organizeaz la Universitatea din Illinois Conferina Naional de Marketing Social, iar la Bruxelles (1975) primul Congres Internaional de Marketing Social, la care se enuna i prima definiie. Una dintre primele definiii date marketingului social aparine americanilor Philip Kotler i Gerald Zaltman, care, considerau c marketingul social reprezint proiectarea, implementarea i controlul programelor de marketing care privesc acceptarea unor idei sociale n privina delimitrii sferei de cuprindere a marketingului social, considerm c o definiie corect este cea dat n anul 1989 de specialitii germani Manfred Bruhn i Jrg Tilmes: Marketingul social reprezint planificarea, organizarea, implementarea i controlul strategiilor i activitilor de marketing ale organizaiilor necomerciale [sublinierea noastr], care sunt ndreptate, n mod direct sau indirect, ctre rezolvarea unor probleme sociale Deosebit de importante pentru nelegerea coninutului conceptului de marketing social sunt particularitile acestuia n raport cu marketingul clasic. Manfred Bruhn identific patru aspecte care difereniaz marketingul social de cel clasic: organizaiile care practic marketingul social i propun, ca scop principal, spre deosebire de ntreprinderi, s promoveze interesele unor grupuri sau ale societii n ansamblul ei. Dac, deregul, scopul principal al unei ntreprinderi este acela de a obine profit, pentru o organizaie social, obinerea unor venituri poate reprezenta cel mult un obiectiv auxiliar, subordonat atingerii scopului principal; produsele oferite de organizaiile sociale nu sunt, cel mai adesea, aceleai cu produsele realizate de ctre ntreprinderi. Alturi de produsele i serviciile clasice, apar ideile i alte bunuri imateriale. De regul, acestea reprezint chiar principalul obiect de activitate al organizaiilor sociale;
organizaiile care practic marketingul social nu se strduiesc s sporeasc cererea

pentru produsele lor n rndul anumitor grupuri-int de consumatori, aa cum procedeaz ntreprinderile. n cele mai multe cazuri, ele se strduiesc s influeneze imaginea i comportamentul grupurilor- int, uneori chiar mpotriva voinei acestora. Din obinuin sau din comoditate, oamenii nu adopt un nou comportament (de exemplu: renunarea la fumat sau efectuarea periodic a unui control medical) dect cu o anumit reticen, chiar dac acest comportament corespunde intereselor lor.
184

eterogenitatea tipurilor de organizaii sociale existente. Dac n privina organizaiilor cu scop lucrativ se pot utiliza doar cteva criterii pentru a identifica principalele tipuri existente, n privina organizaiilor nelucrative criteriile ce pot fi utilizate i tipurile rezultate sunt mult mai numeroase, ceea ce face foarte dificil clasificarea acestor organizaii. Pentru perioada actual, confruntat pe de-o parte cu mari probleme ce rezid n accentuarea tensiunilor dintre resursele limitate i nevoile n continu cretere determinate i de sporul natural, fr precedent, al populaiei, iar pe de alt parte cu dezvoltarea considerabil a sectorului nelucrativ, care reflect gradul nalt de civilizaie i progres, gestionarea raional a aciunilor sociale apare ca o necesitate stringent, creia ncearc s-l gseasc rezolvarea marketingul social. El i propune s asigure cunoaterea cerinelor de o anumit natur din mediul social, pentru a gsi cele mai bune soluii. Marketingul social are o sfer eterogen, deoarece vizeaz domenii foarte diferite reprezentate de instituii publice (organisme guvernamentale) sau private (organizaii particulare) de: nvmnt, cultur, art, sport, religie, sntate public, timp liber, politic (cea mai important component fiind cea denumit marketing electoral), ecologie etc., sau organizaii caritabile care implic dezvoltarea unor programe destinate susinerii i impunerii unor cauze sau idei sociale cum ar fi: donaii pentru persoane defavorizate (filantropie), lupta mpotriva polurii, alcoolismului, discriminrii etc, cauze susinute n general de organizaii neguvernamentale (O.N.G.) umanitare, civice, ecologice, de aprare a drepturilor omului .a. Importana pe care asemenea domenii ale activitii umane o au n societatea modern, a condus la diversificarea i specializarea marketingului n funcie de condiiile specifice ale fiecrui domeniu, de experiena acumulat i de propriile probleme ce trebuie rezolvate pentru dezvoltarea lui fireasc. Aceasta s-a concretizat n diferenierea obiectivelor, a metodelor i tehnicilor de investigare i aciune, pe pia. Ca urmare s-au impus deja: ecomarketingul, marketingul educaional, al sntii publice, electoral, cultural, sportiv, etc. Orice organizaie non-profit (O.N.P.) trebuie s-i delimiteze clar scopurile de aciune pe de-o parte, ceea ce-i ofer posibilitatea stabilirii obiectivelor specifice, msurabile pentru organizaie i pe de alt parte scopurile de imagine prin care ea se face cunoscut de ctre public, mass media, beneficiari. De asemenea, organizaia trebuie s-i asigure o anumit poziie n cadrul comunitii, aceasta depinznd de abilitatea creerii impactului mai ales prin clarificarea misiunii sale. n acest scop, organizaia trebuie s identifice nevoile comunitii n care dorete s-i desfoare activitatea, s gseasc soluii pentru rezolvarea lor, s cunoasc competitorii, s elaboreze
185

mesajul prin care-i exprim clar poziia, pe care apoi s-l testeze pentru a afla dac va fi sprijinit. Desigur, obiectivele organizaiilor non-profit sunt complexe, dat fiind paleta larg a domeniilor de activitate, ele viznd locuri, oameni, idei, organizaii. Atingerea obiectivelor nu poate fi msurat strict n termeni financiari, ntruct acestea se concretizeaz n: popularizarea unor cauze sociale, mbuntirea atitudinii publice, ncurajarea donaiilor i contribuiilor, evidenierea i consolidarea unor atitudini sociale, distribuia unor idei sau informaii, comunicarea punctelor de vedere, ncercarea de a schimba comportamentul (ex. campanii n favoarea planificrii familiale, a combaterii fumatului, alcoolismului, abuzului de droguri), modificarea unor credine (ex. convingerea pentru liberalizarea avortului), aciuni de schimbare a convingerilor (ex. campanii n favoarea drepturilor femeii, toleranei etnice i religioase, a proteciei speciilor pe cale de dispariie), determinarea unor aciuni ocazionale (ex. campania de imunizare n mas) etc.Obiectivele trebuie de la nceput clar definite pentru a fi corect recepionate de toate categoriile de public implicate : guvern, beneficiari, donatori, comunitate, voluntari, etc. Organizaiile non-profit, prin programele ce le desfoar se identific cu organizaiile prestatoare de servicii n folosul comunitii. De aceea trebuie avute n vedere cele patru caracteristici ce difereniaz serviciile de produse i care impun marketingului serviciilor o serie de particulariti, care se regsesc i n marketingul social: intangibilitate, variabilitate, inseparabilitate, perisabilitate. Specific marketingului non-profit este faptul c el se adreseaz celor dou categorii de persoane: beneficiarilor (clienilor organizaiei) i finanatorilor. Aceasta implic pe de-o parte identificarea i evaluarea nevoilor consumatorilor, a publicului din comunitate pentru a defini nia unic a organizaiei, i grupul int, interesat, n vederea delimitrii n final a obiectivului generic al organizaiei, prin stabilirea serviciilor care satisfac cel mai bine nevoile clienilor, ceea ce contribuie la creterea bunstrii sociale n comunitate. Pe de alt parte, marketingul non-profit vizeaz identificarea potenialilor finanatori, cunoaterea problemelor i inteniile acestora, pstrarea unor relaii deosebite ntre donatori i organizaiile non-profit. Organizaiile non-profit sunt n contact permanent cu mass-media, comunitatea i persoanele legate de organizaie cum ar fi: membrii consiliilor de conducere, ai comitetelor executive, voluntari, etc. Corelarea ofertei de servicii sociale a ONP urilor cu obinerea resurselor financiare necesare nfptuirii lor, impune utilizarea unor mijloace i instrumente specifice pentru strngerea de fonduri i gsirea de sponsori, pe care marketingul non-profit i poate identifica
186

n persoana unor indivizi sau grupuri interesate (ex. organizaii economice, grupuri religioase, fundaii, guvern). Pentru susinerea programelor sociale este foarte important ca opinia public s fie informat asupra problemelor sociale respective, a consecinelor ignorrii acesteia, precum i cu privire la modalitile prin care se poate contribui la rezolvarea ei. Nu trebuie s se porneasc de la premiza c toat lumea cunoate existena unei anumite probleme sociale i este dispus s ofere bani pentru susinerea unor cauze sociale., chiar dac apreciaz pozitiv campaniile organizate n acest scop de ONP. De aceea, rol deosebit au activitile promoionale care se pot desura cu succes dac sunt bine organizate. Marketingul non-profit include toate eforturile depuse de ctre organizaiile care nu sunt firme de afaceri, n direcia vnzrii produselor lor, a creterii numrului membrilor lor, ctigrii sprijinului, solicitrii de fonduri,sau pentru a atinge orice alt obiectiv de marketing . Obiectivul esenial al marketingului non-profit l constituie rezolvarea sau alinarea nevoii clienilor, care sunt utilizai ca justificare pentru obinerea de resurse, acestea reprezentnd raiunea de a fi a organizaiilor non-profit. ntruct, succesul activitilor din aceste organizaii nu se poate aprecia prin profitul obinut, rolul marketingului const n evidenierea acelor caracteristici, proprieti, caliti, care sunt reprezentative pentru organizaie, a crei activitate trebuie orientat spre client (beneficiar), pentru c, au anse de supravieuire n competiia pentru donaii i burse, numai acelea care satisfac cerinele clienilor. Ca urmare, marketingul non-profit devine tot mai sofisticat, mai complex, ntruct fiecare segment de pia trebuie abordat n termeni specifici. Experiena a demonstrat, c pe termen lung au avut succes doar organizaiile care au adoptat deciziile n funcie de dorinele i necesitile clienilor. n cadrul acestei clasificri deosebim: 1.Ecomarketingul sau marketingul ecologic este marketingul n serviciul aprrii ambianei i a ecologiei. El reprezint totalitatea activitilor implicate n obinerea acceptrii sociale a ideilor ecologiste, a unui comportament public i privat corespunztor cerinelor ecologice. Obiectivul esenial al ecomarketingului este integrarea contiinei ecologice, care poate opri degradarea i dispariia planetei. 2.Marketingul educaional reprezint o nou concepie cu privire la desfurarea activitilor educaionale, ca expresie a prospectrii i perfecionrii mijloacelor prin care nvmntul poate utiliza posibilitile sale de integrare i influenare a societii.

187

Marketingul educaional are ca obiectiv elaborarea i aplicarea strategiilor i programelor de instrucie i educaie prin evaluarea corect i reproiectarea n permanen n vederea corelrii formrii tinerei generaii cu interesele generale ale sociatii, cu dezvoltarea personalitii umane. 3. Marketing cultural i sportiv este determinat pe de-o parte, de dezvoltarea fr precedent a acestor activiti ca expresie a gradului de civilizaie i pe de alt parte, de adncirea concureei ntre ofertani. Aplicarea marketingului n sport presupune s se in seam de faptul c el a devenit tot mai pregnant un multiprodus capabil s genereze cel puin patru categorii de rezultate, exprimate n termeni de rentabilitate: rezultate sportive, rezultate financiare, rezultate motivaionale i rezultate n marketing i comunicaii . De asemenea trebuie avut n vedere c publicul se afl att n ipostaza de practicant ct i de spectator, iar n aceast activitate apar anumite relaii ntre instituiile sportive i agenii de mediu.S-ar mai impune precizarea, c marketing sportiv se practic att la nivelul unor organisme specifice (comitete olimpice, federaii) deci la nivel macro, ct i la nivel de cluburi i asociaii sportive, deci la nivel micro. 4. Marketingul n domeniul sntii publice const dintr-un ansamblu de activiti care dirijeaz producia i distribuia ngrijirilor medicale, bazndu-se pe cunoaterea beneficiarului i a nevoilor lui. Cererea de servicii medicale este reprezentat de elemente specifice de natur demografic i social-economic, elemente care determin calitatea fondului biologic al populaiei, care impun evaluarea exact a nivelului morbiditii generale i specifice, precum i estimarea tendinelor ei. Oferta de servicii medicale se poate realiza pe baza unuia din urmtoarele principii: -

posibiliti de plat necesiti determinate obiectiv sau subiectiv beneficiu maxim fa de costuri (prin beneficiu nelegnd influena favorabil asupra strii de sntate) acordarea asistentei prioritare celor care au nevoie mai mare de ea. Necesitatea distribuirii ofertei n funcie de unul din aceste principii decurge din faptul

c, i n acest domeniu, resursele sunt limitate, aa nct marketingul abordeaz prognozele n vederea estimrii cererii i n funcie de alocarea resurselor pentru ofert. i n acest domeniu, politica de marketing trebuie s vizeze crearea unor linii de produs, mbuntirea asistenei de urgen a serviciilor medicale, acordarea asistenei medicale la sediul organizaiilor, precum i elaborarea unor programe de publicitate ct mai expresive.

188

Delimitam 3 aspecte ale activitii de marketing n domeniul serviciilor de sntate: Marketing intern presupune ca firma prestatoare de servicii s investeasc puternic n calitatea i performanele angajailor Marketing extern presupune reclama unui serviciu excelent n baza existenei unui personal pregtit doritor i capabil s ofere un astfel de serviciu. Marketingul interactiv modul n care se percepe calitatea serviciului depinde mai ales de calitatea relaiei cumprtor vnztor Marketingul in domeniul sntii versus de business marketing Scopul strategiei de marketing pentru institu medicale nu este unul de a preface ii aceast instituie n una "business orientat" ctre profit. Obiectivul strategiei de marketing pentru institu medicale este aplicarea marketingului social n practicile de zi cu zi a acestei ii instituii. Strategia de marketing propus va aciona n dou direcii de baz:

Introducerea unei orientri de marketing n managementul serviciilor i eforturilor Informarea publicului larg despre spectrul de servicii acordate de IM i nivelului

ndreptate ctre mbuntirea calitii activitilor IM

calitii acestora, pentru a-i putea crea o viziune realist despre instituie i posibilitile personalului medical al acestui Institut. In aceast privin, este crucial de-a fi folosit atitudinea de strategie de marketing i terminologia de specialitate cnd examinm aspecte ca: calitatea serviciilor, pre i alte costuri monetare i non monetare, accesul la servicii i factorii care intervin n creterea i descreterea acesteia, precum i promovarea. Aceste elemente vor fi luate n consideraie din punct de vedere social i nu unul bazat pe business. Tabelul 1 de mai jos ne accentueaz aceste diferene. Dezbaterile care au avut loc n ultimii ani referitoare la locul, rolul i perspectiva marketingului n societatea modern au evideniat dou tendine. Prima, reflect extinderea domeniilor de aplicare a marketingului n diverse sectoare ale activitii umane, ntruct specialitii consider c o serie de probleme sociale i de politic economic ale societii pot fi soluionate cu ajutorul tehnicilor de marketing, constatndu-se similitudini n ceea ce privete problemele ce trebuie rezolvate i care se pot rezolva prin aplicarea acelorai principii i metode.

189

Tabelul 1 Diferene ntre Business marketing i Marketingul serviciilor medicale Elementele marketing Product/ Servicii deBusiness marketing Marketingul serviciilor medicale (nonprofit) Scopul principal este de a-i sporiScopul principal este creterea calitii profitul prin mbuntirea produsuluiserviciilor, pentru a deservi mai bine sau serviciul astfel nct s fie depitpublicul competiia, creterea pieei, segmentarea pieei i localizarea niei Pre/Taxa cele mai potrivite, etc. Obiectivul principal este de a avea oObiectivul principal este garantarea politic de preuri care va maximizaechitii sociale n oferirea serviciilor de profitul (pre vs. costuri) sau plasareasntate, n acelai timp asigurnd companiei ntr-o poziie favorabil peprogrese pozitive a organizaiilor ce pia ofer serviciile medicale (mai bune faciliti, echipament, personal instruit Access etc.). Scopul este de-a asigura echitatea n Scopul este de-a aduce produsul/accesul la servicii i de-a face accesul serviciul n contact cu potenialulposibil pentru cei care au nevoie i vor consumator pentru a facilita schimbul. beneficia cel mai mult de pe urma acestuia. Promovarea Scopul promovrii este de a afectaScopul principal este de a face serviciile cererea in aa mod nct s fieoferite bine cunoscute.i a forma un modificat ,,pofta publicului princomportament ,care ar diminua riscurile intermediul publicitii or altor formembolnavirilor. de promovare. A doua tendin exprim inoportunitatea trasrii unor granie ntre domeniile de aplicare a marketingului, deoarece n cele mai multe cazuri nici nu sunt necesare modificri substaniale n structura, formele, metodele i tehnicile de marketing ce trebuie utilizate. 12. 3. Mediul de marketing. Evaluarea mediului de marketing . Conceptia marketingului impune firmelor sa isi desfasoare toate activitatile in relatie permanenta cu mediul.Mediul firmei cuprinde totalitatea agentilor si fortelor care influenteaza capacitatea intreprinderii de a-si indeplini obiectivele.
190

Caracteristicile mediului firmei 1. Complexitate este reliefata prin faptul ca mediul este compus mai < agent si forte care actioneaza in diferite forme si modalitati a identitatii diferite. 2. Diversitate este caracterizata prin faptul ca exista diferente intre componentele mediului atat la nivel national cat si international. 3. Dinanism se caracterizeaza prin faptul ca raporturile dintre agenti si fortele ce compun mediul se gasesc intr-o miscare permanenta. Forme ale mediului Formele mediului in functie de caracteristicile si intensitatile schimbarilor, mediul imbraca urmatoarele forme. 1. Mediul stabil apare atunci cand evolutia evenimentelor si rapoartelor intre companiile mediului sunt lente, calme si usor previzibile.Este mediul ideal pentru firme, dar este tot mai rar intalnit. 2. Mediul instabil se caracterizeaza prin modificarile frecvente in majoritatea companiei sale schimbarile sunt greu de prevazut . Este mediul foarte des intalnit in economia mondiala. 3. Mediul turbulent se caracterizeaza prin schimbarile bruste in companiile sale, schimbarile sunt greu de prevazut, este plin de primejdii si capcane, dar ofera posibilitati unor firme, care sesizeaza primejdia sa obtina rezultate deosebit de bune intr-un timp foarte scurt, este mediul caracteristic economiei tarii noastre si a tuturor tarilor aflate in perioada de tranzitie, tarii in care reformele treneaza populatia saraceste iar asistenta sociala e la pamant. Componentele mediului firmei Mediul firmei poate fi structurat din 3 puncte de vedere: 1. 2. 3. Din punct de vedere geografic Dupa nivelul componentelor In functie de raportul elementului mediului cu firma In prezent principalul fenomen demografic cu efecte asupra marketingului il constituie imbatranirea populatiei. Cauzele acesteia sunt : scaderea natalitatii, reducerea varstei de pensionare, declinul persoanelor tinere si cresterea populatiei varstnice. Acest fenomen influenteaza piata bunurilor si serviciilor in sensul cresterii pietei bunurilor. Gradul de urbanizare Acesta are un rol semnificativ in conturarea mediului demografic. Cu cat este mai mare numarul populatiei care traieste la orase cu atat creste cererea de bunuri si servicii. In ultimul

191

timp asistam la migrarea populatiei spre mediul rural, populatie cu venituri modeste care influenteaza in mod nefavorabil cererea de bunuri si servicii. Organizarea sociala se refera la modul in care personalul actioneaza si legaturile dintre acestea. Exista 3 tipuri de organizatii sociale : o o Organizarea bazata pe inrudire care are la baza familia insa natiunea de familie difera in tarile dezvoltate, familia este alcatuita numai din copii si parinti. In tarile salb dezvoltate, familia poate fi formata din parinti copii si bunici. Organizarea pe clase sociale pot fi rigide si flexibile Organizarea dupa interese acest tip de organizare are ca rezultat grupurile de interese de la o tara la alta astfel:

organizate pe asociatii profesionale si religioase si grupuri variate pe varsta cum ar fi grupa seniorilor, juniorilor. Factorii culturali Cultura reprezinta comportamentele invatate, impartasite si transmise de catre membrii societatii. Ea prezinta : Internul format din elemente care influenteaza din interior marketingul firmei. Externul reprezinta ambientul factorilor exteriori ce influenteaza marketingul firmei. Definiia Mediul de marketing reprezinta totalitatea factorilor, agentilor si tipurilor de comportament in interiorul si exteroirul organiza sub actiunea carora aceasta isi desfasoara iei activitatea. Mediul are 3 componente :mediul intern ,extern si de legatura. Factorii mediului extern nu pot fi controlati ,celui intern sunt mai controlabili. Mediul de legatura este alcatuit din totalitatea relatiilor dintre organizatie si mediul extern.Aceste relatii apar ca relatii de pia , rela de concuren Mediul de marketing are un caracter dinamic. ii . MEDIUL INTERN reprezint ansamblul condiiilor, activitilor i relaiilor proprii instituiei medicale FACTORII MEDIULUI INTERN: Resursele instituiei medicale (umane, materiale i financiare); Conducerea;Organizarea intern a activitii medicale, administrative, financiare etc.; Elementele de marketing privind produsul , preul, distribuia,promovarea(mix-ul de marketing) MEDIUL EXTERN al instituiei medicale este format din ansamblul agenilor i factorilor n cadrul i sub influena crora activeaz instituia. El cuprinde micromediul extern i macromediul extern Micromediul firmei sau mediul apropriat cuprinde totalitatea componentelor mediului extern cu care intreprinderea intra in relatii permanente pentru implinirea obiectivelor de
192

marketing. Micromediul include factorii si fortele cu actiune imediata asupra organizatiei, care influentiaza direct succesul activitatii desfasurate si asupra carora si organizatia isi exercita controlul intr-o masura mai mare sau mai mica. SUBIECII MICROMEDIULUI sunt: Consumatorii de servicii medicale; Furnizorii de resurse financiare, materiale i umane, intermediari Concurenii; publicul Legile, organele de stat, etc. Relatiile de piata sunt stabilite cu clientii, furnizorii si intermediarii pe baze contractuale. Clientii reprezinta cea mai importanta componenta a macromediului, acestia pot fi grupati dupa urmatoarele criterii ; - in functie de statutul lor pot fi : consumatorii individuali, cumparatorii organizationali (spitale) si cumparatorii guvernamentali (agentii si firmele guvernamentale). - in functie de localizarea geografica detinem clienti nationali plasati pe piata interna si internationala, plasati pe diverse piete. Intermediarii sunt numiti toti cei care mijlocesc legaturile de afaceri intre producatori si clienti in calitatea lor de consumatori si utilizatori. Cei mai importanti pe piata comerciala sunt intermediarii comerciali respectiv distribuitorii, agentii, angrosistisi detaelisti. Furnizorii reprezinta o alta componenta a micromediului care asigura intreprinderii resursele necesare realizarii obiectivelor firmei. Furnizorii se pot clasifica in urmatoarele subgrupe: - furnizori de resurse materiale sunt persoane fizice sau juridice de la care intreprinderea cumpara marfuri, incepand cu materii prime, materiale, masini si utilaje. - de forte de munca (unitati de invatamant , oficii de plasare a fortei de munca si agentii specializate). - prestatorii de serviocii reprezentati prin banci societati de asigurari de transport, agentii publicitare. Concurentii reprezinta o componenta importanta deoarece economia de piata concurentiala prin definitie, concurenta se poate clasifica dupa urmatoarele criterii : - in functie de raporturile concurentiale date de numarul, marimea si pozitia concurentilor, distingem monopolul, aligopolul, concurenta monopolista, perfecta la nivelul ramurii si concurenta generica. Publicul reprezinta ansamblul institutiilor asociatilor organizatiilor mass media care prin atitudinea optiunilor si actiunilor lor pot influenta favorabil sau nefavorabil activitatea firmei.

193

MACROMEDIUL

de marketing cuprinde fortele externe care actioneaza asupra

organizatiei si a micromediului sau stimulind sau franand activitatea desfasurata de aceasta. Factorii macromediului: Mediul demografic, Mediul economic, Mediul tehnologic, Mediul instituional, Mediul politic, Mediul cultural. Macromediul reprezinta acea parte a mediului extern care afecteaza indirect si pe termen lung activitatea firmei. Macromediul poate fi analizat dupa modulul S.T.E.P. S social cultural T tehnologic E economic P politic institutional S Mediul social cultural este caracterizat de factorii sociali si culturali care influenteaza micromediul in general si consumatorii in special. Componentele modulului social cultural: 1. factorii demografici 2. organizarea sociala
3. modul cultural.

a) Factorii demografici prezinta o importanta deosebita deoarece ei reprezinta marimea populatiei, structura populatiei pe varste si gradul de urbanizare. 1. marimea populatiei si tendintele sale sunt importante pt. aprecierea pietei. Cresterea populatiei inseamna sporirea nevoilor si are un rol important in aprecierea cererii de bunuri si servicii astfel o explozie demografica conduce la aproprierea cererii - pe termen lung la sporirea cererii pt. locuinte, scoli, servicii. - pe termen scurt si mediu pt. alimente imbracaminte, jucarii. 2. structura populatiei pe varste urmatoarele caracteristici : este unica in sensul ca nu se aeamana cu altele, care este dat de numarul mare de elementele ale culturii si ale raporturile diferite intre componentele culturii. Cultura nu este transmisa pe cale biologica ci este invatata, este dinamica, are tendinta de a fi conservatoare, rezistand schimbarii si sporind continuitatea. T Mediul tehnologic cuprinde ansamblul cunostintelor tehnice acumulate dea lungul timpului. Pentru . a face fata tendintelor tehnologice consumatorii si firmele trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte : - accelerarea ritmului schimbarilor tehnologice ; - posibilitatile de inovare practic nelimitate corelate, dezvoltate care genereaza diferentieri de la o firma la alta, de la o tara la alta ;

194

- imbunatatirea permanenta a reglementarilor in domeniul tehnologic mai ales in scopul promovarii inovatiilor, a garantarii securitatii produselor ; - orientareaecologica in domeniul tehnologic prin eliminarea tehnologiilor, materialelor si proceselor de fabricatie poluante. E Mediul economic reprezinta componenta macromediului formata din grupurile si factorii de natura economica. Mediul economic este compus din venituri, structurile cheltuielilor, dezvoltarea umana, costurile, infrastructurile factorilor monetari si financiari si structura si situatia economica. Veniturile cu cat acestea sunt mai mari cu atat creste puterea de cumparare si implicit cererea de bunuri si servicii. Pt. a evalua puterea de cumparare se repartizeaza veniturile pe clase astfel : o Clasa de venituri mari este formata din consumatorii resurselor de lux. o Clasa cu venituri medii este formata din cei care cheltuiesc veniturile cu chibzuinta dar pot achizitiona si produse de lux. o Clasa cu venituri mici este formata din cei care achizitioneaza produse de prima necesitate. o Patura defavorizatilor alcatuita din someri, cei ce primesc ajutor de la stat care traiesc sub pragul saraciei. Structura cheltuielilor consumatorilor Cheltuielile sunt structurate astfel : o cheltuieli de prima necesitate ; o cheltuieli pentru sanatate ; o economiile ; o cheltuieli pentru timpul liber ; o cheltuieli achizitionale sau neplanificate. Dezvoltarea umana Se calculeaza cu ajutorul indiciilor dezvoltarii umane prin care se determina bunastarea populatiei si puterii de cumparare. Infrastructura este alcatuita din infrastructura economica respectiv reteaua de transport, energie, comunicatii, infrastrucrura comerciala si de marketing respectiv reteaua de magazine si infrastructura financiara respectiv bancile si institutiile financiare. Factorii monetari si financiari cuprind situatia monedei nationale, creditul, taxele si impozitele, economia de piata. Situatia monedei nationale este data decursul de schimb care reprezinta pretul la care se schimba o moneda straina contra monedei nationale.
195

Cursul poate fi : fix stabilit de o banca. Creditul este important deoarece mareste posibilitatea populatiei de a achizitiona bunuri si servicii si ajuta intreprinderile sa-si mareasca fondurile financiare. Taxele si impozitele Cu cat nivelul acestora este mai mare cu atat se diminueaza veniturile populatiei si posibilitatea de a achizitiona marfuri si servicii. Economiile populatiei Cu cat acestea sunt mai mari cu atat creste cererea de buniri si servicii. Situatia economiilor poate influenta pozitiv si negativ cererea de bunuri si servicii astfel : o crestere economica sanatoasa cu o inflatie mica sporeste cererea de bunuri si servicii. Un nivel ridicat al inflatiei conduce la scaderea cererii de bunuri si servicii. P Mediul politic legal si institutional include toate fortele politice si raporturile dintre acestea cu mediul care pot efectua activitatea de marketing. Menegerii au doua posibilitati in ceea ce priveste atitudinea fata de fortele politice : 1. Considera ca fortele politice nu pot fi influentate. 2. Pot influenta fortele politice prin eleborarea de programe si propuneri privind actele normative. Mediul legal institutional reprezinta ansamblul legilor, reglementarilor si institutiilor care le aplica. Reglementarile nationale care privesc marketingul se refera la calitatea produselor si serviciilor, garanmtate securitatii acestora, protejarea produselor si serviciilor, protectia consumatorului, ambalarea si etichetarea produselor. ntrebri pentru discuii 1. Ce semnific conceptul de marketing, procesul de marketing ?
2. Ce cauze de apari a marketingului cunoatei? ie 3. Identifica contribuia marketingului la crearea utilitii i

4. Care sunt efectele aplicrii marketingului asupra sntii individuale, asupra productivitii i la nivel organizaional?
5. Numispecializrile de marketing n diferite ramuri ? i

6. Ce pot face managerii pentru a implementa aplicarea principiilor de marketing n procesul decizional Bibliografie

196

5. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006, p 5 6. Ioan Ursachi, Management. Bucureti: ASE, 2005,. 7. Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004. 443 p
8. , ., ., . ocka: ,

1998, 702 .
9. Kotler Ph.Managementul marketingului, Bucureti,Teora , 1999,1040 p.

197

Capitolul 13 Managementul marketinguluiI i strategii de dezvoltare 13.1. Managementul marketingului. Etape n realizre. 13.2. Strategia de marketing ca parte component a strategiei de dezvoltare a instituiilor medicale 13.3. Mix-ul de marketing: conceptul celor 4P. Politica de produs, politica de pret, politica de distributie, politica de promovare. 13.4. Crearea i gestionarea imaginii corporative. Promovarea 13.1. Managementul marketingului. Etape n realizare. Managementul marketingului reprezint procesul de planificare i punere in practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor bunuri, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele organizaiei - PH KOTLER. Managementul marketingului vizeaz atingerea obiectivelor de marketing, avnd n vedere resursele instituiei i situaia pieei, precum i planificarea i execuia activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor. Dac acestea sunt ndeplinite corespunztor, nevoile consumatorilor sunt satisfcute n condiii superioare, avnd loc totodat i eficientizarea activitii organizaiei. Pe lng cele dou funcii de baz ale managementului, organizarea i execuia, managementul marketingului are dou funcii distincte dezvoltarea serviciilor prestate i implementarea noilor activiti. Ambele sunt importante, dar pentru ca instituia s desfoare o activitate profitabil, cele dou funcii trebuie s se dezvolte simultan. Iat de ce sunt cteva modaliti de abordare a managementului marketingului: Abordare separat - pn spre sfritul sec. XX era o delimitare clar a sferei preocuprilor: MARKETINGUL - implic orientarea spre pia i client a tuturor activitilor organizaiei i are drept funcii fundamentale investigarea mediului i adaptarea firmei la mediu. MANAGEMENTUL are n centrul preocuprilor sale firma i esena sa o constituie exercitarea proceselor i relaiilor de management. Abordare comun la sfritul sec. XX apar evoluiile i interaciunile elementelor eseniale ale obiectului de studiu ale celor dou tiine:
198

Complexitatea tot mai accentuat a mediului; Complexitatea activitii organizaiei; Complexitatea relaiilor dintre organizaie i mediu extern. ntregul proces al cercetrii de marketing urmrete s rspund problemelor cu care se confrunt managerii n privina alegerii celei mai adecvate variante de aciune. Cercetarea de marketing vizeaz identificarea variantelor decizionale i evaluarea fiecreia prin prisma obiectivelor firmei, a posibilitilor de cretere a profiturilor i a gradului de satisfacere a necesitilor clienilor. Efectuarea cercetrilor de marketing nu garanteaz totui, adoptarea celei mai profitabile decizii dar constituie un input pentru activitatea decizional. Totui, ea nu substituie elaborarea deciziei. Responsabilitatea deciziei i asumarea tuturor riscurilor revine n totalitatea managerului care i fundamenteaz alegerea pe rezultatele cercetrii. managerul este cel care va trebui s adopte decizia final. Cercetarea de marketing poate fi un mijloc de actualizare a informaiilor referitoare la caracteristicile mediului n care organizaia acioneaz. Funcia de control a conducerii presupune contribuia cercetrii la cunoaterea reaciei pieei fa de iniiativele de marketing ale instituiei i identificarea ariilor care impun noi aciuni din partea instituiilor. Pentru a gsi soluii adecvate la diverse probleme de management, se poate recurge la servicii de cercetri specializate. n funcie de tipul de cercetare necesar, de capacitatea i resursele de care dispun, se poate face apel la potenialul intern de realizare a cercetrilor de marketing sau la ofertani externi. Crearea i utilizarea unui potenial propriu de cercetare de marketing, la nivelul firmelor, poate prezenta numeroase avantaje: Costul mai sczut al serviciilor. Realizarea serviciilor n intervalul de timp dorit. Accesul mai rapid la anumite informaii. Pstrarea confidenialitii Rolul cercetrii de marketing este de a prezenta soluiile posibile i de a formula recomandri,

13.2. Strategia de marketing ca parte component a strategiei de dezvoltare a instituiilor medicale. nsuirea i aplicarea unei orientri veritabile de marketing presupune schimbarea fundamental a atitudinii managerilor, convertirea lor la optica de marketing, ce se poate realiza prin educaie i comunicare. Numai astfel se pot respecta cele trei condiii eseniale :
199

s faci ce trebuie, cum trebuie i cnd trebuie. Atingerea acestui el presupune cunoaterea mai aprofundat a comportamentului consumatorului de bunuri i servicii. De aceea se acorda atenie deosebita studierii comportamentului consumatorului, ntruct s-a neles deja c marketingul nseamn satisfacerea nevoilor oamenilor i de aceea trebuie nelese reaciile pe care acetia le au fa de bunurile i serviciile oferite. Cum acest comportament difer de la o persoan la alta i se modific in timp, deoarece oamenii au preferine, antipatii, credine, atitudini, valori diferite, analiza lui trebuie s fie o preocupare constant a celor care i propun s satisfac consumatorii, n cazul nostru al pacienilor. Bazele teoretice ale strategiei de marketing n sistemul medical. Dezvoltarea marketingului pe loc gol este imposibil - planificarea unei strategii de marketing necesit anumite condiii. n cadrul unei strategii de marketing att spitalele, ct i pacienii trebuie s aib necesiti nesatisfcute: scopul spitalului const n sporirea ratei de ocupare, a cotei de pia, a venitului etc., iar al pacienilor - tratamentul de care au nevoie, perioada de ateptare mai scurt, o atitudine adecvat i respectuoas a personalului medical etc. Putem trage aceeai concluzie i pentru celelalte condiii, astfel nct s se ajung la ultima condiie: spitalul (instituie de asisten medical) trebuie s aib capacitatea de a oferi serviciile cerute. Prima etap a planificrii unei strategii de marketing este determinarea misiunii, obiectivelor i posibilitilor instituiei. n acest sens exist mai multe metode, ns n cele ce urmeaz vor fi expuse doar dou: Modelul Porter i Analiza SWOT. Pe parcursul perioadei de analiz instituia trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: - Unde am fost, unde suntem acum i n ce direcie mergem? - In ce direcie vrem s mergem (stabilirea scopului)? - In ce mod vom aloca resursele pentru a realiza scopurile stabilite? - Cum ne transformm planurile n aciuni concrete? - Exist diferen ntre rezultatele obinute i cele planificate? Sunt necesare noi planuri i aciuni? S gseti rspunsuri la aceste ntrebri este destul de complicat, ns spre exemplu: - n ce direcie vrem s mergem? - Dorina noastr de a deveni nu doar cea mai respectat instituie medical din ar, dar i cel mai bun spital public teritorial poate fi ndeplinit. Pe lng acestea instituiile medicale ncearc s determine care sunt concurenii direci (att pe cei existeni ct i pe cei posibili) i s-i trateze n mod eficient.
200

Rezultatele analizei situaionale vor fi incluse n cele patru elemente ale programului de marketing (4P sau STAP n cadrul instituiei medicale), implementarea i controlul acestuia. Planul de marketing (compartiment al planului-business) red ntr-o form scris strategia de marketing a instituiei pentru o perioad viitoare cuprinznd toate activitile ce trebuie efectuate, etapele ce urmeaz a fi parcurse i deciziile luate care vor contribui la realizarea obiectivelor propuse Etapele planului de marketing Expunerea introductiva(definirea afacerii,obiective generale); Analiza mediului(auditul intern si extern); Analiza SWOT(evidentiaza punctele tari si slsbe ale organizatii); Ipoteze si evaluari (prelucrarea datelor obtinute in sectiunile anterioare); Obiective de marketing(deriva din obiectivul general al organizatieivanzarea,extinderea dezvoltarea produselor), Strategii de marketing (marketingul mix) Program de marketin(instrument de realizare a planurilor de marketing ce contine graficul de desfasurare 9n timp ,persoanele responsabile si bugetulpentru fiecare actiune); Buget de marketing (venituri,cheltuieli) Revizie si control.

13. 3. Mix-ul de marketing: conceptul celor 4P. Politica de produs, politica de pret, politica de distributie, politica de promovare. Conceptul de marketing-mix Concept esenial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezint "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia dorit. El reunete proprietile caracteristice ale organizaiei, elementele pe care aceasta le poate folosi pentru a influena cererea pentru produsul su n general, vnzrile n mod special, i anume: produsul nsui, nivelul preului, activitatea promoional i distribuia sau plasarea produsului. Acest set de variabile controlabile de ctre organizaie, cunoscut i sub numele de cei 4P are rolul de a detalia strategiile de marketing i de a influena piaa n vederea asigurrii eficienei maxime.Mixul de marketing se refer la o anumit structur de eforturi de marketing, la combinarea, proiectarea i integrarea n diverse proporii ntr-un program de marketing a variabilelor

201

controlabile n scopul dobndirii eficacitii necesare realizrii obiectivelor organizaiei ntr-o perioad determinat. n ultima vreme, numeroi sunt cei care apreciaz ca insuficient combinarea celor patru variabile i fac diverse propuneri. Cei mai muli susin s fie luat n consideraie populaia pe care o socotesc ca element de baz i cel mai complex ingredient al amestecului i cercetarea care determin att natura ingredientelor ct i utilizarea celei mai potrivite reete de amestec a elementelor mixului de marketing . Alii subliniaz rolul personalului ca variabil de importan esenial care trebuie adugat celorlalte patru elemente clasice, ntruct n orice organizaie calitatea i motivaia personalului care lucreaz acolo reprezint raiunea esenial care face publicul s doreasc (sau nu) s apeleze la serviciile ei .Cei 4P constituie variabilele cheie prin care organizaia poate aciona n vederea obinerii impactului maxim asupra pieii i consumatorului i reflect modul n care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaia pentru obinerea efectelor scontate.

Fig.2 Mixul de marketing Mixul de marketing (vezi fig2) ca rezultat al mbinrii (amestecrii, combinrii) ingredientelor (componente ce intr ca accesorii n compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite caliti i trsturi), al dozrii lor i al resurselor de care acestea au nevoie, ofer posibilitatea cunoaterii variantei de rspuns a organizaiei la cerinele i exigenele mediului. El nu poate fi un amestec stabil deoarece componentele sale ca i proporiile n care se combin se afl n continu schimbare. Dintre forele interne ce-i pun amprenta asupra structurii mixului de marketing i a modificrii acestuia, se remarc: resursele tehnice, financiare, de marketing, precum i structura organizatoric, metodele i calitatea conducerii. Esenial este capacitatea ntreprinderii de a delimita rolul fiecrui factor i maniera sa de aciune pentru a-i orienta spre atingerea scopului propus. Trebuie avut n vedere c forele endogene sunt potenate de cele exogene, care sunt factori externi, pe care organizaia nu-i poate controla, dar pe unii i poate

202

influena prin aciuni promoionale de exemplu, sau preul pieii mondiale, pentru a obine o ajustare a aciunilor de marketing. Ei trebuie s fie cunoscui i analizai pentru a evalua efectele probabile i a gsi modalitile specifice, pentru ca acetia s aib influen pozitiv asupra activitii organizaiei. Succesul organizaiei depinde ntotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile, care sunt componentele de baz ale mixului de marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care sunt factori externi dar foarte importani, care nu numai c nu pot fi ignorai, dar trebuie studiai i utilizai. Cei mai importani factori exogeni sunt: cererea de consum i comportamentul consumatorului, concurenii, practicile comerciale, conjunctura economic, forele ambientale (micrile ecologiste, organizaiile pentru protecia consumatorului), evoluia tehnologiei, legislaia etc. La rndul ei, fiecare component a mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le presupune formeaz submix de eforturi, denumit i politic, ce reprezint un program amplu ce conine numeroase variabile. Fiecare din elementele mixului de marketing se constituie ntr-o potenial surs de avantaje competitive, dar circumstanele de pia diferite pretind combinaii diferite. Teoretic, componentele mixului de marketing pot fi combinate ntr-un numr infinit, dar n practic nu orice combinaie are acest statut, ci doar aceea, care alctuit n mod contient pe baza legturilor funcionale dintre obiectivele propuse i mijloacele folosite, conduce la obinerea unei eficiene maxime. Ca urmare, constituirea mixului de marketing din fiecare perioad nu este o sarcin uoar ntruct pe baza studierii clienilor i concurenilor, se va alctui combinaia sau mixul de activiti care s asigure un echilibru ntre obiective i mijloace, un avantaj competitiv ce-i permite exploatarea la maximum a capacitii organizaiei. Elaborarea mixului de marketing n conceperea mixului de marketing se au n vedere: natura i numrul variabilelor utilizate la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus, relaiile ce apar ntre organizaie i macromediu, reacia ntrziat a aciunilor de marketing, solicitrile pieii, posibilitile organizaiei etc. astfel nct s se poat atinge obiectivul primar de a furniza grupului int de clienii, atent selectat, un motiv convingtor pentru a cumpra de la noi i nu de la concurenii notri. Evident, se urmrete realizarea combinaiei optime a celor 4P, care este dependent de viziunea organizaiei, vis--vis de poziionarea ei fa de rivali. De aceea elaborarea mixurilor de marketing este o problem de maxim importan. A face mixuri de marketing nseamn a aloca resurse financiare i a manipula combinaiile de variabile explicative ale vnzrilor, astfel nct efectul cules pe pia sub forma volumului vnzrilor sau a profitului, s fie favorabil i ct mai mare .
203

Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu ce se desfoar pe mai multe etape: n dou etape dup prerea unora. n prima etap se identific i se aleg variabilele de marketing prin integrarea informaiilor privitoare la pia i n concordan cu particularitile strategiei i ale implementrii mixului. n orice combinaie, se impune prezena simultan a celor patru variabile clasice, alturi de care pot apare i altele, dar nici una dintre cele patru nu poate lipsi. Dei prezena celor patru elemente este obligatorie, importana pe care o are fiecare, difer n funcie de obiectul organizaiei i de maniera n care este manipulat n raport cu scopul urmrit. De aceea, se elaboreaz mai multe variante, innd seama de faptul, c mixul de marketing poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni (produs, pre, distribuie, promovare), fiecare cunoscnd o anumit dinamic. n general, n jocul combinaiilor trebuie s se includ toate variabilele care exercit influen asupra obiectivului stabilit i s se aleag cel mai bun mix, adic cea mai bun combinaie posibil la un moment dat. Alegerea optimului marketingului mix presupune raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de obiectivele strategice i tacticile prin care se realizeaz acestea. Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet care se bazeaz pe ecuaia ce leag obiectivele, mijloacele i bugetul necesar elaborrii mixului de marketing. Acest model evideniaz caracterul experimental i empiric al mixului de marketing, care este de fapt o revenire a variabilelor endogene ntr-un program integrat de aciune, reprezentat sub forma vectorului: produs, pre, distribuie, promovare. El const n alegerea mijloacelor, evaluarea urmrilor aplicrii acestora i aprecierea gradului n care rspunsul pieii i costurile preconizate se nscriu n limitele stabilite. Experiena practica din ultimile decenii, arat c ntre costurile de marketing i reacia pieii exist relaii de dependen, care trebuie cunoscute i evaluate, deoarece costurile de marketing nu pot fi complet ignorate sau meninute la nivel prea sczut, la care nu pot influena vnzrile, dar totodat nu trebuie nici s depeasc anumite limite peste care devin insuficente n a doua etap se integreaz n cele mai bune condiii combinaia de mix considerat optim pentru perioada respectiv, care se nscrie n programul de marketing i se aplic prin utilizarea unor practici operaionale. Pentru a obine maximum de impact pe pia, ca urmare a mixului de marketing ales, trebuie respectate anumite principii prin care se asigur nu numai buna dozare ci i coerena aciunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois i A. Jilbert sub forma a patru reguli:

204

1.

asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul ntreprinderii.

Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinelor consumatorilor, a aciunilor concureniale sau a legislaiei; 2. 3. ele; 4. asigurarea unei bune coerene, legturi a aciunilor de marketing n timp. Aceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiile precise de funcionare a ntreprinderilor i anume: a) c) cunoaterea suficient a mediului; cunoaterea tehnicilor de gestiune i n plus a marketingului i controlului de b) cunoaterea suficient a potenialului ntreprinderii; gestiune; d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului de marketing s supervizeze i s asigure coerena aciunilor conduse de colaboratorii interni i externi ai ntreprinderii. Orice mix de marketing este soluia eficient pentru etapa n care a fost elaborat, nu este deci o soluie definitiv nici mcar pentru un timp ndelungat, este o soluie pentru o strategie, care odat modificat atrage dup sine i reformularea mixului, ce va fi rezultatul modificrii componentelor sale i a diferitelor proporii de mbinare a ingredientelor de marketing. Astfel, n funcie de strategia de pia, de orizontul ei de timp, de conjunctur se pot aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare pia inclusiv sub aspect teritorial. n a treia etap a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc evaluarea cantitativ i calitativ a acestuia. Aceasta permite aprecierea msurii n care au fost realizate obiectivele strategice fixate, descoperirea disfuncionalitilor oferind i sugestii pentru o nou combinare mai eficient a ingredientelor mixului de marketing. Calitatea mixului de marketing reflect capacitatea decidenilor de adaptare la modificrile mediului i de previziune a acestora. n practic, mixul de marketing joac un rol esenial, ntruct el creaz pe de o parte diferenierea n percepia consumatorului, iar pe de alt parte, creaz instrumentele specifice nfptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizeaz n cei 4P, care la rndul lor, fiecare n parte constituie un submix de marketing ce reprezint un joc de strategii i combinaii de variabile.
205

asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i potenialul su uman, asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de marketing ntre

tehnic, financiar, comercial, logistic;

Submixul de produs se detaeaz ca importan, deoarece el constituie suportul celorlalte submixuri. Pentru ntreprindere, esenialul este s produc doar bunurile i serviciile care posed caracteristicile dorite de grupul int, att sub aspectul trsturilor sale tangibile (culoare, mrime, funcionalitate etc.) ct i al celor intangibile (transport, servicii secundare, faciliti post-desfacere). Politica de produs, pe baza studierii pieii, urmrete s asigure adaptarea ofertei la exigenele cererii, prin produse care s satisfac trebuinele consumatorului, dar n acelai timp s-i aduc profit. Se analizeaza premisa satisfacerii nevoilor de consum,utilitatea care o primesc consumatorii si care este promisa,se analizeaza ciclul de viata al produsului.Are avantaj daca se propun servicii,bunuri noi. Submixul de pre urmrete stabilirea unui nivel de pre care s fie convingtor pentru fiecare segment de pia, n sensul reflectrii valorii produsului ce satisface mai bine dect concurenii cerinele consumatorului. El trebuie s fie acceptabil att pentru productor (s-i aduc profit) dar i pentru consumator (s dispun de venituri). Prin imaginea ce o induce, preul afecteaz i viitorul ntreprinderii, nu numai prezentul. Submixul de plasare (distribuie) are n vedere politici legate de canalele de distribuie, circuitele i reelele de transport, utilizarea intermediarilor (ct, cnd, ce fel, n ce loc), distribuia fizic etc. Submixul de promovare realizeaz comunicarea cu viitorii clieni, stabilind ce i cui se comunic, cum s se realizeze aceasta, n ce form i cu ce mijloacele. ntre cele patru submixuri exist o interdependen, o intercondiionare reciproc de care trebuie s se in seama n elaborarea i aplicarea mixului de marketing. De asemenea, trebuie inut seam, de faptul c cei 4P reflect concepia ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile n vederea influenrii cumprtorului (Ph. Kotler Principii de Marketing, p. 136) i de aceea dac ntreprinderea privete cu ochiul consumatorului, atunci cnd concepe cei 4P, trebuie s conceap i cei 4C ai cumprtorului, apreciaz Robert T. Lauterborn (New marketing: for Ps pass; C- words take over Advertising Age 1 oct. 1990, p. 26). Tabelul. 2
CONCEPTUL OFERTANILOR I CONCEPTIL CUMPRTORILOR

Cei 4P Produs Pre Plasament (distribuie) Promovare

Cei 4C Cumprtorul cu cerinele i dorinele sale Cost suportat de cumprtor Comodiatatea achiziionrii Comunicare

206

Numai firmele care vor ine seama de aceast corelaie direct ntre cei 4P i cei 4C vor reui s manipuleze n aa fel ingredientele mixului de marketing, nct s obin avantajul competitiv pe pia i n final, un profit mare. 13. 4. Crearea i gestionarea imaginii corporative. Promovarea Ce subnelege comunicarea n sntate? Drept exemple ar putea servi mesajele legate de sntate la care noi suntem expui zilnic n diferite circumstane: posterele despre pericolul conducerii automobilului n stare de ebrietate, bucletele, care ncurajeaz alimentaia bogat n legume i fructe, articole n ziare cu descrierea problemelor de sntate ale persoanelor fr adpost, emisiunile TV cu tema relaiilor dintre copii i prini. Toate cele menionate ,ca exemplele de comunicare n sntate, tine de domeniul marcetingul social , adic de folosire a diferitor metode i tehnici de comunicare pentru a influena pozitiv indivizii, comunitile i organizaiile cu scopul de a promova condiiile care conduc la sntate individual i a comunitii. (Nutbeam, 1998).n mod tradiional, marketingul a fost asociat cu conceptele profitabilitii i concurenei, n timp ce activitile nonprofit nu se afl n raport direct cu ceea ce relev cele dou concepte. Apare astfel ntrebarea: poate fi aplicat marketingul ntr-o organizaie n care obinerea profitului nu reprezint raiunea de a exista i pentru care competitivitatea poate s nu aib o importan primar? Publicitatea in medicina ofera pacientilor posibilitatea de a alege in mod util informatii si eficient tratamentul ,clinica si de ce nu si medicul. Furnizeaza consumatorilor si despre serviciilor preturi,imbunatatirea medicale;Sporeste si renovarea intre concurenta

tehnologiilor,bunurilor Publicitata

producatori,totodata stimulindu-I sa prodica ceva mai nou si mai eficient; nu trebuie sa se limiteze la oferirea bunurilor sau serviciilor de calitate, -trebuie sa informeze pe consumatori in legatura cu avantagele in constiinta fiecaruia.Pentru acesta ,este necesar ca firmele sa utilizeze in mod corespunzator instrumentele de promovare in masa ale publicitatii, promovarii vanzarilor,si relatiilor publice. Imstrumente de promovare

Publicitatea - ansamblul de tehnici i mijloace prin care un mesaj este publicului prin mass-media (presa scris, radio, televiziune,

transmis

cinematograf, panou)

Expoziii - o modalitate de prezentare a instituiei medicale i a

produselor ei (serviciilor) unei audiene largi. Simpozioane Conferine Sesiuni de comunicri


207

Stimularea vnzrilor - acordarea de stimulente pe termen scurt cu

scopul de a ncuraja vnzrile(Reduceri de preuri Eantioane gratuite Produse gratuite ataate produsului de baz Prime de fidelitate

Relaii cu publicul - urmrete propagarea n rndul opiniei publice a

ncrederii n capacitatea organizatiei de a produce bunuri competitive TIPURI DE PUBLICITATE Publicitatea de informare-folosita cind se lanseaza pe piata o noua Publicitatea de convingere-devine importanta pe moment ce se intensifics Publicitatea comparativa-cind are loc compararea produselor mai multor Publicitatea de reamintire-importanta pentru produsele ajunse la categorie de produse. concurenta. producatori. maturitate(pentru a mentine interesul consumatorului fata de un anumit produs). APTE REGULI PENTRU REALIZAREA UNEI RECLAME S se adreseze unui segment de public cu un profil bine definit. S evidenieze importana pentru cumprtori a produsului sau a

serviciului oferit venind n ntmpinarea nevoilor acestora. Valoarea produsului s fie exprimat n termenii cumprtorului (pre, Promovarea produsului/serviciului s se fac printr-un avantaj unic pe Propunerea de vnzare s fie exprimat clar sub forma unei relaii durat de ntrebuinare etc.). care nu-l poate oferi nici un concurent. cauzale, n termen de condiie i consecine (cumprai produsul i vei avea urmtorul beneficiu). S scoat n eviden personalitate, prestigiul, credibilitatea ofertantului i S cear un rspuns/o aciune din partea receptorului (comanda a produsului.

telefonic, vizitarea ofertantului, solicitarea de informaii suplimentare).

ntrebri pentru discuii 1. Ce este managementul marketingului ? 2. Aplicarea planului de marketing ?


208

3. Numiformele de aplicare a promovrii in institu medicale ? i iile

4. Ce pot face managerii pentru a implementa aplicarea strategiilor de marketing n planificarea strategic ? Bibliografie 1. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006, p 5 2. Ioan Ursachi, Management. Bucureti: ASE, 2005,. 3. Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004. 443 p
4. , ., ., . ocka: ,

1998, 702 .

209

Capitolul 14. Comportamentul consumatorului 14.1. Considerente teoretice privind comportamentul

consumatorului. Consum, cumprtor, consumator. 14.2. Abordari privind comportamentul consumatorului 14.2.1. Teorii economice 14.2.2. Teorii psiho-sociale / interdisciplinare 14.3. Factori de influen a comportamentului consumatorilor: Factori culturali, Factori sociali, Factori psihologici, Factori psihologici personali, Factori situaionali 14.4. Decizia de cumprare. Procesul de adoptare a deciziei de cumprare 14.5. Tendine recente n studiul comportamentului consumatorilor Generaliti Conceptul modern de marketing pornete de la premisa c orice activitate economic trebuie ndreptat n direcia satisfacerii cerinelor - efective i poteniale - ale consumatorilor, cu maximum de eficien. Orientarea ctre nevoile de consum, ctre cerinele pieei, necesit, n primul rnd cunoaterea acestor cerine, urmrirea sistematic i chiar anticiparea lor pe baze pe ct posibil tiinifice, prin proiectarea i aplicarea unui instrumentar de investigare adecvat. n sens restrns, comportamentul consumatorului reflect conduita oamenilor n cazul cumprrii i / sau consumului de bunuri materiale i servicii. n sens larg, el cuprinde ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri materiale si nemateriale, indiferent de tipul acestora (ex. comportamentul de vot etc. ). Comportamentul consumatorului nu mai este considerat ca fiind exclusiv o variabil de intrare pentru procesul economic. Consumatorul nu mai este analizat doar n calitatea sa de cumprtor sau decident al actului de achiziie, ci i n calitatea sa de factor care influeneaz distinct dinamica pieelor i chiar fluctuaiile conjuncturale ale acestora. Studiul comportamentului de consum este foarte important in dezvoltarea procesului de marketing i n continuare a celui de publicitate. Prin deciziile de cumprare, consumatorii
210

determina vnzrile i n ultim instan profitul unei companii, i de aceea, orice activitate de marketing i comunicare trebuie programata i desfurat n raport cu nevoile acestora. De aceea analiza actului cumprrii, a conceptelor de cumprtor, consumator, comportament de cumprare, comportament de consum, a teoriilor fundamentale privind comportamentul consumatorului, factorii care influeneaz decizia de cumprare, precum i relaia dintre consumator i marc (ca i muli ali factori) sunt elemente eseniale n nelegerea psihologiei reclamei i a consumatorului. 14.1. Considerente teoretice privind comportamentul consumatorului. Consum, cumprtor, consumator Consumul ocupa o poziie centrala in mecanismul vieii economice, avnd o strns legtura cu producia de bunuri i prestarea de servicii i exercitnd asupra acestora un rol activ, dinamizator. Indiferent de importana care i se acorda in diferitele tipuri de societi (n funcie de tipul de economie), rolul sau in cadrul oricrei economii este de nenlocuit. Comportamentul consumatorului desemneaz conduita / comportamentul oamenilor n cazul cumprrii sau consumului de bunuri / produse i servicii, n timp de consumatorul este utilizatorul final de bunuri i servicii ntr-o accepiune extins, comportamentul consumatorului desemneaz ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri i servicii, fie ele materiale sau simbolice. Comportamentul consumatorului cuprinde att o dimensiune relativ uor de cuantificat actele cumprtorului, comportamentul n sine ct i una mai greu de cuantificat, respectiv procesele psiho-fiziologice i decizionale care determin aceste acte i comportamente explicite. Aceast interdependen face cu att mai dificil abordarea teoretic, datorit distinciei ntre aceste domenii. n concluzie se poate spune despre comportamentul consumatorului c reprezint totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii unor nevoi actuale sau viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin aceste acte American Marketing Association ofer o alta definiie a comportamentului consumatorului: "o interaciune dinamica referitoare la impresie i percepie, conduita i ntmplri naturale comune, prin care fiinele umane i dirijeaz schimbrile survenite in propriile viei Alte definiii consider comportament consumatorului ca fiind acele activiti observabile, alese pentru a maximiza satisfacie prin intermediul obinerii de bunuri i servicii (Kotler, 1999), sau c "comportamentul consumatorului este ansamblul actelor
211

indivizilor, direct legate de cumprarea bunurilor i serviciilor, ansamblu care include i procesul decizional ce precede i determin aceste acte" (Kotler, 1999). Schifmann (1994) consider comportamentul consumatorului ca fiind comportamentul pe care l adopt un consumator n cutarea, cumprarea, utilizarea, evaluarea i renunarea la produsele / serviciile de la care ateapt ca acestea s i satisfac nevoile. Kotler a realizat chiar o abordare in limbaj cibernetic a comportamentului consumatorului. Conform acestui autor, comportamentul consumatorului apare ca o ieire, respectiv ca un rezultat al unor intrri recepionate, evaluate i prelucrate de individ. Procesele psihologice, situate intre intrrile i ieirile din sistem, nu pot fi observate, ele desfurndu-se intr-o aa-zisa cutie neagra. Intrrile (situaia economic, preul, calitatea, utilitatea, posibilitile de alegere, prezentarea produselor, spaiul cultural de referin) ajung in consumator (psihicul uman) prin intermediul unor canale (reclame, cunotine, observare personala, mass media etc.) i determina anumite ieiri (alegerea produsului, a magazinului, frecvena cumprrii etc.). Pentru a anticipa aceste ieiri este necesar sa se tie ce se ntmpla in cutia neagr, respectiv n aparatul psihic al individului privit ca i consumator. Studiul comportamentului consumatorului vizeaz astfel felul n care indivizii iau decizii despre cum s i consume sau aloce anumite resurse de timp, bani, efort, implicare emoional etc. pentru a achiziiona diverse produse sau servicii. Acesta include analiza mai multor aspecte: (1) ceea ce se cumpr de pild ce tip de automobil (de ora, de teren, limuzin, berlin etc.); ce marc autohton, strin etc.; (2) de ce se cumpr nevoia de transport, nevoia de imagine, nevoia de status social etc.; (3) de unde cumpr reprezentan, dealer autorizat, pia liber etc.; (4) ct de des cumpr odat la 3 ani, la 10 ani etc.; (5) ct de des l utilizeaz zilnic, odat pe sptmn, n vacane etc. (Schifmann, 1994). Dintre dimensiunile care definesc comportamentul de cumprare, cele mai importante sunt: (1) motivele de cumprare sau necumprare; (2) preferinele cumprtorilor; (3) inteniile de cumprare; (4) obinuinele de cumprare; (5) obiceiurile de consum; (6) atitudinile cumprtorilor; (7) imaginea mrcilor etc. (Kotler, 1999) O distincie clasic mparte comportamentul consumatorului n dou domenii majore: (1) comportament de cumprare i (2) comportament de consum. O alt distincie important se face ntre cumprtor i utilizator, deoarece adesea persoana care cumpr nu este i utilizatorul produsului / serviciului respectiv, iar alteori persoana care ia decizia de cumprare nu este cea care achiziioneaz. De pild o femeie cstorit ce are i copii poate cumpra ciocolat i o biciclet pentru fiul ei, un ampon pentru ea sau o revist auto pentru soul ei.
212

Cumprtorul este persoana fizica care ofer, accepta i pltete un pre pentru achiziionarea unui produs / serviciu ce poate fi sau nu utilizat de acea persoan; n timp ce consumatorul este persoana fizic ce dobndete, utilizeaz sau consuma, ca destinatar final, diverse produse sau servicii. Desigur c ntre aceste dou caliti ale unei persoane se manifest i relaii de intercondiionare, n sensul c postura de consumator poate determine apariia posturii de cumprtor, i invers. Cel mai adesea, n realitate, comportamentul de consum l implica i pe cel de cumprare (Kotler, 1999). 14.2. Abordari privind comportamentul consumatorului 14.2.1. Teorii economice Economia a fost prima disciplina care a abordat acest domeniu i a precizat diferitele etape care conduc la actul de cumprare. Multiplele teorii economice care au abordat acest domeniu pot fi structurate in trei curente de gndire succesive: teoria economic clasic, teoria neoclasica i noua teorie economic. Teoria economic clasic Aceasta teorie pornete de la ipoteza potrivit creia comportamentul consumatorului implica totdeauna o alegere raionala. Ea se articuleaz in jurul unor axiome de tipul: (1) consumatorul deine cunotine complete att asupra nevoilor sale de consum, cat i asupra alternativelor disponibile (ofertei) pentru satisfacerea acestora; (2) preferinele exprimate de consumator sunt independente de mediul in care are loc alegerea; (3) decizia alegerii unui produs / mrci consta in alocarea judicioas a resurselor, avnd in vedere maximizarea utilitii acestuia, in condiiile constrngerilor determinate de bugetul disponibil; (4) consumatorul evalueaz fiecare alternativa pe baza principiului coerenei etc. Autori ca W. Petly, A. Smith, D. Ricardo, Rh. R. Malthus, J. B. Say s-au preocupat de rolul i locul consumului in cadrul procesului de producie, precum i de cel al consumatorului in cadrul pieei. Ei au crescut i promovat mitul consumatorului suveran, al individului care - lipsit de constrngeri exterioare - i alege pe baza unor calcule riguroase, acea structur a consumului capabila sa-i aduc maximum de bun stare (well being). Totodat, aceste teorii consider consumul i consumatorul ca fiind un fel de puncte terminus (de pild termenul de end user), i nu ca elemente ale unui circuit economic. Perspectiva expectaiilor raionale ale comportamentului indivizilor se bazeaz pe o abordare tipic pentru economie. Economitii presupun c indivizii umani gndesc raional i n deplin cunotin de cauz (deci avnd i considernd toate datele problemei). Desigur c aceast perspectiv este limitat, iar cognitivismul identific destul de multe excepii
213

semnificative de la regula comportamentului raional, ns de multe ori aceast abordare prezice cu mult acuratee comportamentul uman. Pe ea se bazeaz de ex. acele abordri ale publicitii n care reclamele enumer avantaje ale produsului, cifre i date, preuri etc Teoria neoclasica Dup aproape un secol, teoreticienii neoclasicismului preiau acelai mit al clasicilor, dar cu o serie de nuanri, care reflect raportarea acestora la noile date ale realitii nconjurtoare. ntr-o prima etapa este de remarcat contribuia deosebit a unor teoreticieni ca L. Walras, S. Jevons, C. Menger, V. Pareto, Fr. Wieser. Acetia au pus bazele teoriei consumatorului raional, teorie care vorbete de un consumator instruit, contient, capabil de att de evaluri cantitative ct i calitative, dar care are totui un rol pasiv n ceea ce privete piaa n ansamblul ei. Fr a intra ntr-o analiz detaliat a contribuiilor teoretice ale autorilor amintii anterior, este de remarcat faptul c prin L. Walras teoria consumatorului raional a dobndit cea mai elaborat form. n viziunea sa, consumatorul este un agent final, care pe baza venitului su caut s cumpere de pe pia un anumit numr de bunuri i servicii, cu intenia de a-i satisface ntr-o msur ct mai mare nevoile i dorinele. Aceste teorii au ns o serie de limitri: faptul c nu au reuit s pun n eviden importana variaiei veniturilor i a preurilor de consum, interdependena dintre producie i consum, dintre productor i consumator, relaia dintre consumatori, influena elementelor de natur psihologic i sociologic asupra consumului i consumatorului etc. Un al doilea val al neoclasicismului se remarc prin faptul c a nlturat unele din confuziile i limitele predecesorilor i a dezvoltat n continuare teoria consumului i a consumatorului, adugndu-i noi elemente de analiz. Autori ca A.C.Pigou, K.Wicksel, J.M.Keynes, J.J.Rossa, A.Marschall, M.Friedman, P.Samuelson, J.R.Hicks au demonstrat c noiunea de consumator suveran este doar o ficiune, n realitate consumatorul fiind manevrat, direcionat i chiar manipulat n opiunile sale, de productori i distribuitori. Acetia iau acum n considerare elemente ignorate anterior, cum ar fi structura veniturilor (A.C.Pigou), iar K.Wicksel cuantifica influena factorului timp. Ali autori, ca J. Attali sau M. Guillaume, explic faptul c n teoria consumului i a consumatorului trebuie s-i gseasc loc i factorii socio-istorici sau socio-culturali, care s nuaneze aprecierile cu privire la tipul de consum, structura consumului dintr-o perioada de timp dat, poziia ocupat pe pia de ctre consumator. Noua teorie economic

214

Aceast teorie aduce un suflu nou, evideniindu-se prin regndirea ntregii teorii a consumului i consumatorului i avnd ca principali reprezentani pe G. Becker, A. Wolfelspenger i H. Lapage. Acetia ajung la concluzia ca, in cadrul procesului de consum consumatorul nu are un rol pasiv ci unul activ, el fiind capabil de evaluri, i ca nivelul consumului nu este determinat doar de venitul de care dispune in momentul analizei, ci i de cel probabil. Esena noii teorii a consumului rezida in faptul ca aceasta consider consumul un act intermediar i nu unul final in cadrul circuitului economic. De asemenea, consumatorul nu mai este vzut doar ca un beneficiar de satisfacii aflat la un capt de drum, ci dimpotriv, un individ capabil a-i fi siei propriul productor de satisfacii. Pentru noii economiti, consumatorul este un individ care i calculeaz satisfacia pe care i-o genereaz bunurile i serviciile, lund in considerare caracteristicile acestora, factorii mediului in care acioneaz, dar i factorul timp. Noua teorie mai explic i - aparent iraionala - pasiune de a acumula bunuri i servicii, punnd-o pe seama timpului tot mai redus avut la dispoziie; in general, individul caut sa economiseasc nu doar bani, ci mai ales timp. Axiomele pe care se fundamenteaz noua teorie economic sunt de tipul: produsele / mrcile nu dein aceleai caracteristici sau nu le poseda in aceeai msur, ceea ce duce la recunoaterea diferenelor care pot exista intre mrci; consumatorii i pot schimba preferinele in timp, fcnd posibila substituirea mrcilor in consum; atunci cnd doua mrci poseda o combinaie comparabila de atribute, ele pot fi apreciate la fel de favorabil etc. (Schifmann, 1994). 2.2. Teorii psiho-sociale / interdisciplinare Din perspectiva publicitii studiul comportamentului consumatorului este considerat un domeniul relativ nou, fiind definit ca un domeniu distinct ncepnd abia cu anii 60 n Statele Unite. Primele studii referitoare la comportamentul consumatorului apar n aceiai perioad, pn atunci investigarea acestuia fiind considerat un domeniu aplicativ al psihologiei. Dac la nceputul cercetrilor de acest tip, accentul se punea pe motivaie i componentele cognitive ale acesteia, treptat, centrul de greutate s-a mutat i spre alte domenii. Fiind prin esena sa un domeniu interdisciplinar, studiul comportamentului consumatorului a mprumutat att teorii ct i metodologii din mai multe domenii socio-umane, i n principal din: (1) psihologie (studiul individului); (2) sociologie (studiul grupurilor i comunitilor); (3) psihologie social (felul n care acioneaz indivizii n cadrul grupurilor); (4) antropologie (influena societii /comunitii asupra individului); (5) economie, (6) marketing etc. Prima abordare a domeniului comportamentului consumatorului a fost una pozitivist (Lutz, 1989), realizat dintr-o perspectiv managerial. Aceasta s-a ntmplat deoarece
215

managerii din domeniul marketingului aveau nevoie pentru fundamentarea strategiilor de vnzare de cunoaterea cauzelor specifice comportamentului de consum. Acetia priveau domeniul comportamentului consumatorului ca o aplicaie a marketingului tiinific, aplicaie prin care puteau cunoate comportamentul consumatorului i astfel mai nti prezice, i apoi, n consecin, influena. O alt abordare a fost cea experienialist sau interpretativ, numit de unii autori i postmodern (Cadler, Tybout, 1989). Acest demers era interesat n nelegerea comportamentului consumatorului n sine, ca i a ceea ce se gsete n spatele acestui comportament. Aceast abordare a extins analiza domeniului dincolo de viziunea managementului aplicat, ctre aspectele subiective ale comportamentului consumatorului, cum ar fi: (1) analiza efectelor strilor i emoiilor ca i a diverselor conjuncturi asupra comportamentului consumatorului; (2) rolul jocurilor, fantasmelor, ritualurilor asociate comportamentului consumatorului etc. Aceast abordare consider fiecare act de cumprare ca fiind unic datorit numrului considerabil de variabile contextuale ce l definesc, i de aceea pune accentul pe experiena de consum, fiind din acest motiv tributar unei viziuni experienialiste. Putem spune c prima abordare este una pozitivist, ce folosete n special metode cantitativiste de investigare a comportamentului consumatorului i i propune s prevad i s l influeneze, n timp ce a doua cea experienialist-interpretativist folosete n special metode calitative de investigare i analiz. Literatura de specialitate utilizeaz o gam larg de criterii n funcie de care are loc clasificarea consumului. Astfel, se consider c din perspectiva modului in care sunt utilizate bunurile / serviciile, consumul este personal sau colectiv. La rndul sau, dup structura bunurilor i serviciilor consumate, consumul personal se refera la o mare varietate de produse i servicii, care sunt in msur - pe de o parte - sa satisfac nevoile individuale ale consumatorilor, iar pe de alta parte - sa evidenieze o serie de caracteristici ale acestora (este vorba de preferine, gusturi, obiceiuri, stil de via). Din punct de vedere al duratei, exista consum de moment (instantaneu), consum de folosina curenta, consum de folosina periodica, precum i unul de folosina ndelungat etc. (Kotler, 1999). Se poate spune c termenul de consum in toata complexitatea sa reprezint o oglind fidel a unei societi, in el reflectndu-se diversele stratificri i diferenieri sociale, contradiciile, locul i rolul grupurilor i categoriilor socio-profesionale n societate. De asemenea, comportamentul consumatorul reflect ntr-o anumit msur expresia nivelului de educaie, de cultur i civilizaie dar i al calitii vieii sociale ale unei comuniti. De aceea abordarea consumului i a comportamentului de consum dintr-o perspectiv
216

psihosocial este deosebit de important. Rolul consumului, i implicit necesitatea studierii sale, reiese i mai pregnant din multitudinea de funcii pe care acesta le exercita in societate. Comportamentul de cumprare este contientizat in urma prelucrrii nu numai a nevoilor care l-au determinat (sete, foame, frig, prestigiu, imagine de sine etc. ), ci i a informaiilor pe baza crora se face alegerea (calitate, design, gust, culoare, fiabilitate). Spre deosebire de acestea, numai ca urmare a consumrii produsului / serviciului se realizeaz comparaia intre nevoia ce a determinat cumprarea i rezultatul obinut in satisfacerea acestei nevoi. Iat de ce calitatea de consumator are o relevana deosebita, fiind de fapt elementul final, dar in acelai timp i elementul declanator al deciziei de cumprare sau non-cumprare. Aadar, conceptul de comportament de consum este mai complex, din cel puin doua motive: (1) el este mai variat, fiind influenat de o serie de factori (personali, psihologici, culturali, sociali, situaionali etc.), i (2) el este dinamic (cunoscnd o serie ntreag de transformri intr-o perioada de timp dat). Sintetiznd, comportamentul de cumprare (care poate sau nu s nsoeasc comportamentul de consum) reflect conduita oamenilor in cazul cumprrii sau necumprrii, ori a amnrii satisfacerii unei trebuine; pe cnd comportamentul de consum oglindete conduita oamenilor in cazul consumului de bunuri materiale / servicii. A cumpra nu nseamn doar a plti, ci i a alege. Iar a alege nseamn n ultim instan a decide. Nevoile care determin o persoan sa cumpere pot fi utilitare - ce determin considerarea caracteristicilor obiective, funcionale ale produsului -, sau hedoniste - ce determin considerarea aspectelor subiective, estetice, generatoare de plcere. Cumprtorul este perceput in procesul deciziei ca rezolvator al unei probleme la care trebuie sa rspund cat mai corect: ce sa cumpere? cat sa cumpere? de unde sa cumpere? cnd sa cumpere? cum sa cumpere? etc. Pentru a ajunge la decizia final de cumprare, individul trece prin mai multe etape: (1) contientizarea nevoii, (2) cutarea informaiilor, (3) evaluarea variantelor, (4) efectuarea cumprrii, (5) evaluarea post cumprare. Contientizarea nevoii se caracterizeaz prin faptul c individul resimte o senzaie de lips sau chiar de disconfort fizic sau psihic iar aceasta genereaz o tensiune interioara ce activeaz procesul decizional. Contientizarea nevoii depinde de gradul de discrepan existent ntre starea real i starea dorit. Cutarea informaiilor are loc att in planul interior ct i in cel exterior individului. Cutarea interioara implica o reactivare a cunotinelor din memorie despre nevoia in cauza. Dac in urma procesului nu se ajunge la o soluie satisfctoare, consumatorul ncepe s caute informaia necesar din surse externe. Acestea se pot grupa n patru categorii: (1) surse
217

personale (familie, prieteni, vecini, cunotine), (2) surse comerciale (reclame, personal de vnzare, distribuitori, ambalaje), (3) surse publice (mass-media, expoziii) i (4) surse experimentale directe (examinarea sau folosirea produsului). Volumul de cercetare extern variaz in mod considerabil in funcie de individ i de situaia de cumprare. Evaluarea variantelor posibile este momentul in care consumatorul elimina anumite mrci de pe list sa, dup o prealabila analiz a acestora. In final, o singura marca va fi cumprata, restul vor fi respinse. Atributele in funcie de care consumatorii compar diferitele variante sunt cunoscute sub titulatura de criterii de evaluare. Acestea pot fi: preul, numrul de opiuni funcionale, reputaia mrcii, disponibilitate etc. Cumprarea poate fi planificat (att produsul cat i marca sunt alese naintea vizitrii magazinului), parial planificata (exist o intenie de cumprare a unui produs anume, dar alegerea mrcii este amnat pan la vizitarea magazinului), sau neplanificat (ambele elemente sunt alese in magazin). Studiile de pia arata ca cele mai multe decizii n special pentru bunurile de tip FMCG (fast moving consumer goods) sunt luate in magazin, in faa raftului. Evaluarea post-cumprare consta intr-o introspecie a individului cu privire la alegerea sa; ntrebrile care l preocup n acest stadiu sunt de tipul am fcut bine?, am fcut ru?. Dac rspunsul este afirmativ, individul va fi mulumit, daca nu, va fi nesatisfcut, ncercnd o senzaie de disconfort psihic - disonana cognitiva. Consumatorii pot fi ajutai sa-i reduc disonana prin accentuarea superioritii produsului in instruciunile de utilizare, sau prin utilizarea reclamei - pentru susinerea mndriei de a avea sau folosi acel produs. Credinele i atitudinile formate in aceasta etapa au o influena directa asupra inteniilor de cumprare viitoare (Schifmann, 1994). Aspect esenial al comportamentului uman, comportamentul consumatorului solicita pentru investigarea sa aa cum am vzut o abordare interdisciplinar, datorita naturii diferite a actelor i proceselor de decizie ce-l compun. Felul in care oamenii se comporta pe plan economic este rezultatul acumulrii unei experiene de viaa, aflate sub influena nevoilor. Daca ns actele consumatorului sunt relativ uor de observat i cuantificat, procesele psihofiziologice care au determinat aceste acte sunt ns mai greu de analizat. 14.3. Factori de influen a comportamentului consumatorilor Modele de comportament al consumatorului Comportamentul de cumprare al consumatorului este influenat de numeroi factori. Felul in care consumatorii reacioneaz la stimulii de marketing (produs, pre, distribuie, promovare) folosii de companie determin anumite modele de comportament, care sunt apoi modificate
218

de ali stimuli din mediul cumprtorului (economici, tehnologici, politici, culturali). Toate aceste influene se transform n final ntr-un set de reacii, ca alegerea produsului sau a mrcii, alegerea furnizorului, momentul n care se face achiziionarea, cantitatea achziionat (figura 1).

Stimuli de marketing

Ali stimuli Cutia neagr a cumprtorului

Produs Pre Plasament Promovare

Economici Tehnologici Politici Culturali

Trsturile cumprtorului

Procesul lurii deciziilor

Rspunsurile cumprtorului
Alegerea produsului Alegerea mrcii Alegerea distribuitorului autorizat Timp alocat achiziiilor Sume de bani alocate achziiilor

Figura 1: Modele de comportament al consumatorului Experienele de via variate i diferenele existente intre consumatori (generate de vrst, sex, profesie, mediu i stiluri de via etc. ) conduc la modaliti diferite de manifestare a comportamentelor de consum. Este posibil chiar ca unul i acelai consumator sa prezinte comportamente diferite, atunci cnd este situat in contexte situaionale diferite. Astfel, el i poate modifica profilul consumului alimentar sau nealimentar, structura cheltuielilor, atitudinea pe care o are in mod obinuit fa de o marc, el poate deveni mai pretenios faa de calitatea produselor / serviciilor, mai atent la informaiile care i se ofer sau mai suspicios etc. Prin urmare, comportamentul consumatorului este rezultatul atitudinilor i motivaiilor, al personalitii individului, fiind influenat de o serie de factori de natur att endogen ct i exogen care i pun amprenta asupra deciziilor pe care acesta le ia in calitatea sa de consumator. Pentru a putea nelege corect acest comportament al
219

consumatorului i pentru a ti ce tip de strategie de marketing sa foloseasc, profesionitii n domeniul marketingului acord acestor factori o atenie aparte.

Culturali

Sociali Personali Cultura Grupurile de apartenen Psihologici Vrsta i etapa din ciclul de via

Motivaia Cumprto r

Ocupaia

Percepia

Familia Cultura secundar

Situaia material

nvarea

Figura 2: Factori care influeneaz comportamentul consumatorului Factori culturali Factorii care exercita cea mai puternic influen asupra comportamentului consumatorului sunt cei culturali, iar acetia sunt: cultura, subcultura i clasa sociala din care face parte consumatorul (Kotler, 1989). Cultura st la originea dorinelor i a comportamentului personal al individului, prin intermediul acesteia fiind nsuite valorile de baz ale unui grup social, diversele percepii, dorine i comportamente provenite de la familie sau de la alte instituii i grupuri ale unei societi. Cultura desemneaz acele valori materiale i spirituale, norme, obiceiuri, tradiii, pe care individul uman le nva in cadrul societii, pe care le realizeaz i care conduc spre adoptarea unui model comportamental practicat in interiorul acelei societi. Ea este principalul factor de influen a dorinelor i comportamentului unei persoane. Pe msura ce individul se dezvolt el i nsuete un set de valori, percepii, preferine i modele de
220

comportament. Acest sistem valoric ii este inoculat de-a lungul vieii de ctre diverse grupuri sociale, fie acestea primare, secundare sau de referin cum ar fi familia, prietenii, comunitatea din care face parte, societatea in general, astfel nct individul va fi la un moment dat exponentul unui anume stil de viata, ce presupune implicit un anumit tip de consum (un anumit nivel i o anumit structur). Astfel de valori pot fi legate de realizare, succes, activitate, implicare, eficien, spirit practic, progres, confort material, individualism, libertate, tineree, sntate, etc. Dincolo de aceti factori, schimbrile culturale intervin i n modelarea comportamentelor, cum ar fi de exemplu preocuparea crescnd pentru sntate, orientarea spre lipsa de formalitate, dorina de a avea mai mult timp liber etc. Cultura secundar sau subcultura face referire la grupurile de indivizi care mprtesc sisteme de valori bazate pe experiene i situaii comune de via, acetia fiind "un grup de consumatori care, prin valorile similare mprtite, se distinge de societatea globala" (Kotler, 1989). Astfel, se poate vorbi de subculturi diferite n funcie de etnie, religie, arie geografica, naionalitate, vrst etc. Comportamentul de cumprare al acestor indivizi este fi influenat ntr-o msur considerabil de caracteristicile subculturii din care acetia fac parte. Apartenena la o anumit cultur secundar influeneaz considerabil preferinele de consum ale indivizilor i de aceea analiza acestor aspecte joac un rol deosebit de important pentru specialistul de marketing. Clasa social reprezint "diviziunile relativ omogene i de durata ale unei societi, diviziuni care sunt dispuse in ordine ierarhica i ale cror membrii mprtesc aceleai valori, interese i acelai comportament" (Kotler, 1989). Clasele sociale sunt determinate de factori precum ocupaie, venit, educaie, avere, sisteme de valori etc. i prezint mai multe caracteristici. Persoanele care aparin aceleiai clase sociale tind s manifeste comportamente mai apropiate ntre ele dect persoanele din clase diferite. Indivizii ocupa poziii inferioare sau superioare in cadrul societii, in funcie de clasa social din care fac parte i pot migra, in timpul vieii lor, de la una la alta. Aceste clase sociale se difereniaz semnificativ i in ceea ce privete preferinele pentru anumite produse / mrci (mbrcminte, hrana, activiti de petrecere a timpului liber etc.) i n special n ceea ce privete limbajul i valorile vehiculate de acestea. Aspectele ce privesc comunicarea publicitar (redactarea mesajelor publicitare, valori implicite etc. ) in cont de limbaj i valori, i sunt de o importan deosebit n ansamblul camoaniei de marketing, de acestea depinznd direct gradul de adecvare al campaniei publicitare la grupurile int de consumatori. Factori sociali Factorii sociali sunt reprezentai de grupurile mici din care face parte consumatorul. Grupurile care au o influen direct asupra consumatorului i crora acesta le aparine
221

constituie grupuri de apartenen, care sunt principale (familia, prietenii, vecinii, colegii) i secundare (grupuri religioase, asociaii profesionale, sindicate). Grupurile de referin sunt "toate acele grupuri care au o influen direct sau indirect asupra atitudinilor sau comportamentului unei persoane" (Kotler, 1999), grupuri care servesc ca puncte de comparaie n ceea ce privete formarea atitudinilor sau a comportamentului unei persoane. Indivizii sunt adesea influenai de grupuri de referin din care nu fac parte, gradul lor de influen diferind ns de la un produs la altul i de la o marc la alta. Grupul de aspiraie este acel grup din care individul dorete s fac parte, el identificndu-se cu valorile acestuia, chiar dac nu are contact direct cu el. Grupurile de referin influeneaz considerabil comportamentele, stilurile de via, atitudinile, concepia despre sine etc. ale individului. De asemenea, aceste grupuri creeaz presiuni, oblignd individul s se conformeze anumitor reguli, fapt ce poate influena modul de alegere a unui produs sau a unei mrci. Liderii de opinie sunt acei indivizi dintr-un grup de referin care, datorit unor aptitudini speciale, cunotine, trsturi de personalitate sau alte trsturi specifice, exercit influen asupra celorlali indivizi din societate. Strategiile de marketing i publicitate ncearc s se adreseze cu precdere acestora, datorit potenialului deosebit de multiplicare a mesajelor de tip publicitar i de influenare de ctre acetia a restului indivizilor prin oferirea de modele de comportament. Familia poate influena la rndul ei puternic comportamentul consumatorilor, ea reprezint cea mai importanta structur de consum din cadrul unei societi. In general, viaa unui consumator se mparte intre doua familii (cea din care provine i cea pe care i-o formeaz la rndul su, prin cstorie). De la prima, consumatorul primete o anumit orientare ctre problemele de natur economic, religioas, politic; ns cea de-a doua exercit o influen mult mai puternic asupra comportamentului sau cotidian de cumprare. n cadrul familiei, rolul de cumprtor se schimb n funcie de evoluia stilurilor de via ale consumatorilor din aceasta. Practica arata ca n cadrul familiei, exista patru tipuri de procese decizionale: (1) determinat in mod independent de unul din soi; (2) dominat de brbat; (3) dominat de femeie; (4) de natura sincretica (situaie cnd decizia se ia in comun i implic negociere i compromisuri). De obicei, soul este cel care domin in luarea deciziei privind cumprarea produselor / mrcilor de tipul autovehicul, televizor sau produse electronice etc. , soia domin in ceea ce privete achiziia de mobil, perdele, covoare, articole de menaj, produse alimentare etc. n timp ce in ceea ce privete concediile,
222

cumprarea unei locuine sau distraciile etc. influena este egal. Copiii, de asemenea, pot juca i ei un rol important in luarea unor decizii, n special n cazul anumitor produse alimentare etc. Membrii grupului pot influena achiziiile n mai multe feluri, dar de obicei unitatea de luare a deciziilor este complex, fiind alctuit din indivizi care ndeplinesc unul dintre urmtoarele roluri (Kotler, 1999):
Iniiatorul - cel care sugereaz sau se gndete s cumpere un anumit produs sau serviciu; Persoana influent cea al crei punct de vedere ori sfat influeneaz decizia de

cumprare;
Decidentul cel care, n final, ia decizia de cumprare sau o parte a acestei decizii: dac

merit s fac achiziia, ce s cumpere, cum s cumpere i de unde s cumpere;


Cumprtorul persoana care achiziioneaz un produs; atunci cnd decizia de cumprare

este luat, oricine poate s fac achiziionarea n numele decidentului.


Utilizatorul persoana care consum sau utilizeaz un produs sau serviciu.

Poziia unui individ n cadrul unui grup poate fi definit prin rolul i statutul su. Rolul const n activitile pe care indivizii trebuie s le ndeplineasc n funcie de persoanele din jurul lor. Fiecrui rol i corespunde un anumit statut, ce reflect consideraia general pe care grupul i-o acord individului. In ceea ce privete rolul su in societate individul trece in timpul vieii prin mai multe stadii i astfel ocup i exercit multiple status-uri i roluri; el este succesiv sau simultan copil, printe, subaltern, ef, director; fiecare rol implicnd un anumit statut. "Indivizii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care ei le dein in cadrul societii. Mai mult, imaginea de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs cu imagine bun, pentru c imaginea produsului trebuie s corespund cel mai bine percepiei de sine a cumprtorului " (Kotler, 1999)

Influena grupurilor asupra alegerii produselor

Influena grupurilor asupra alegerii mrcii Puternic Slab


Bunuri de lux publice Bunuri de lux private

Puternic

Cluburi de golf

Jocuri video

Ski alpin 223

Aparate pentru obinerea cuburilor de

Bunuri publice de prim necesitate

Bunuri private de prim necesitate

Slab

Ceasuri de mn

Paturi

Figura 3: Influena exercitat de grup asupra alegerii produsului i mrcii comerciale In general, influena de grup se manifest cu putere n cazul acelor produse care sunt vzute la o persoan pe care cumprtorii o respect. Cu cat este mai mare coeziunea unui grup, cu att este mai eficienta comunicarea in interiorul sau; i cu cat este mai mare respectul persoanei fa de grupul respectiv, cu att mai mult acesta ii va influena preferinele pentru un anumit produs sau marc. n cazul unui produs nou pe o anumit pia (stadiul de pionierat) decizia de cumprare a individului este puternic influenat de ali consumatori, n timp ce alegerea mrcii este influenat ntr-o mai mic msur. In stadiul de dezvoltare al produsului influena grupului este puternica att in alegerea produsului, ct i a mrcii; iar in etapa maturizrii produsului, alegerea mrcii este influenat mai mult dect cea a produsului. Ulterior, in stadiul de declin influena grupurilor este redus, att n ceea ce privete produsul ct i marca. Factori psihologici Principalii factori psihologici care influeneaz decizia de cumprare sunt (1) motivaia, (2) percepia, (3) nvarea i (4) convingerile / atitudinile. Motivaia reprezint o nevoie care a atins un nivel corespunztor de intensitate i este suficient de presant pentru a determina individul s ncerce s i-o satisfac. Motivaia este considerat a fi o stare interioar care mobilizeaz un individ in vederea ndeplinirii unui anumit scop. Orice persoana manifesta la un moment dat o serie de nevoi. O parte din ele sunt biologice - rezultatul unei stri fiziologice de tensiune (foamea, setea), altele sunt psihogenice - rezultatul unei stri psihologice de tensiune (nevoia de apreciere, de stima, apartenena la un grup etc. ). Motivul constituie o nevoie suficient de presanta pentru a determina individul sa acioneze, iar satisfacerea nevoii reduce tensiunea resimit. Teoria motivaiei elaborat de Freud Freud consider c oamenii sunt n mare msur incontieni n legtur cu adevratele fore psihologice care le influeneaz comportamentul. La maturitate, persoana reuete s-i
224

reprime multe impulsuri, care nu sunt ns eliminate sau perfect controlate i apar n vise, n comportamentul nevrotic i obsesiv i, n cele din urm, n psihoze. Freud sugereaz c o persoan nu poate s i nteleag n ntregime propriile motivaii. Teoria motivaiei elaborat de Maslow Abraham Maslow a ncercat s explice de ce oamenii sunt condui de anumite nevoi n diverse momente i a elaborat astfel modelul de dispunere a nevoilor umane ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor (figura 4).

Nevoi de autoactualizare (autodezvoltare i realizare) Nevoi legate de preuire (respect de sine, recunoatere, statut) Nevoi sociale (apartenena la un grup, dragoste) Nevoi legate de siguran (securitate, protecie) Nevoi fiziologice (foame, sete)

Figura 4: Ierarhia nevoilor elaborat de Maslow

Percepia poate fi definit ca fiind procesul prin care consumatorii selecteaz, ordoneaz i interpreteaz informaiile primite, pentru a-i forma o imagine mai mult sau mai puin exact despre un anume obiect (produs / serviciu)" (Kotler, 1999). Indivizii pot s-i formeze preri diferite atunci cnd acioneaz asupra lor un stimul identic, din cauza a trei procese specifice percepiei: atenia selectiv, distorsiunea selectiv i memorarea selectiv. Indivizii recunosc un obiect in urma senzaiilor care le sunt transmise prin intermediul celor cinci simuri: vz, auz, miros, pipit, gust; ins fiecare le percepe intr-un mod personal.
225

De aceea acelai produs / serviciu poate fi perceput diferit de ctre un consumator potenial datorit intensitii variabile a celor trei procese specifice percepiei (atenia selectiv, distorsiunea selectiv i reinerea selectiv). Atenia selectiv reprezint tendina oamenilor de a se apra de cele mai multe informaii la care sunt expui (spre exemplu, o persoan poate fi expus, n medie, la mai mult de 1500 de mesaje publicitare zilnic, reinnd n final doar 3 sau 4 dintre acestea. Un londonez este expus n medie la 3000 de mesaje publicitare zilnic). Deoarece este practic imposibil ca aceti stimuli s fie reinui in totalitate, un numr din ei vor trece efectiv "pe lng" persoana respectiv, fr a fi observai. S-a constatat faptul c indivizii sunt predispui s remarce stimulii care trimit la nevoile lor curente. Astfel, ei sunt dispui s rein stimuli pe care ii anticipeaz (in sensul c un consumator motivat sa achiziioneze un produs specific, va acorda atenia cuvenit stimulilor care-i vorbesc despre produsul vizat, i nu va da deloc atenie altor stimuli care se refera la alte produse / servicii). De asemenea, sunt dispui sa remarce acei stimuli care in concepia lor ofer mai multe avantaje dect stimulii care le ofer mai puine avantaje. Pentru specialitii de marketing studierea ateniei selective are o importan deosebit, mai ales in aciunea de cutare a unor soluii de eficientizare a cheltuielilor publicitare, experiena artnd c mesajele publicitare nu au efect asupra consumatorilor neinteresai de produsele / serviciile pentru care a fost realizat publicitatea. De asemenea stimulii promoionali nu trezesc atenia consumatorilor dac mijloacele (vehiculele) publicitare nu sunt atractive, ei putnd fi trecui cu vederea chiar i de consumatorii interesai de produsele / serviciile pentru care publicitatea este neatractiv. Distorsiunea selectiv exprim tendina oamenilor de a integra informaiile ce li se ofer in sistemul deja existent de opinii, de a le conferi o semnificaie personal, astfel nct acestea s ntreasc ceea ce ei cred deja despre un anumit lucru. Distorsiunea selectiv poate aciona in dou direcii. Astfel, atunci cnd consumatorul are anumite idei preconcepute cu privire la avantajele produsului / serviciului oferit, el va acorda o atenie sczuta informaiilor ce arat unele neajunsuri ale produsului / serviciului fa de care se manifest o atitudine favorabila, i oricte informaii i s-ar oferi pentru a-l convinge de nivelul sczut al calitii, el le va deforma pentru a le face s fie in consonan cu propriile idei, imagini i convingeri. n acelai timp atunci cnd consumatorul are anumite idei preconcepute care sunt in defavoarea produsului / serviciului oferit, eforturile promoionale i informaionale de a schimba aceste idei nu vor da rezultate dect intr-o mica msur sau chiar deloc. Memoria selectiv reflect ncercarea indivizilor de a reine informaiile care le susin atitudinile si convingerile. Reinerea selectiv se manifest in diferite proporii i intensiti.
226

Chiar dac sunt supui unei adevrate explozii informaionale i unei diversiti de stimuli, consumatorii uit repede o bun parte din informaiile primite, ca i din cunotinele dobndite prin nvare. Specialitii n marketing au in vedere faptul ca in procesul de reinere selectiv, memoria consumatorilor joac un rol important. De aceea se recurge ntr-o msur considerabil la repetarea mesajului publicitar, repetare pstrat ns ntr-un palier de optim astfel nct mesajul s nu determine reacii de respingere i reclama s fie perceput ca suprtoare. nvarea face referire la "schimbrile care apar in comportamentul unei persoane ca urmare a experienei acumulate" (Kotler, 1999). Acest proces este rezultatul aciunii combinate a impulsurilor, stimulilor, sugestiilor, rspunsurilor i consolidrii cunotinelor. Impulsul este un puternic stimul intern care determin persoana s acioneze i devine un motiv cnd este direcionat ctre un obiect stimulator concret. Sugestiile sunt stimuli minori care determin cnd, cum i unde va reaciona o persoan. Teoria nvrii ii ajut pe specialitii n marketing s neleag c pot crete nivelul cererii pentru un produs, asociindu-i impulsuri puternice, indicii motivante i o consolidare pozitiva a cunotinelor despre acesta. Convingerea rezult in urma proceselor de nvare i experimentare i reprezint ideea pe care o persoan o are despre un anumit lucru i se poate baza pe cunotine reale, opinii, ncredere, elemente care pot avea sau nu o ncrctur emoional. Pe baza convingerilor oamenii cumpr o marc sau o alta. Ca urmare, productorii sunt direct interesai de aflarea prerilor i convingerilor consumatorilor pentru a nelege unde i cum trebuie s acioneze pentru a exploata cu maxim eficien imaginea unei mrci pe o anumit pia. Atitudinea este determinat de evalurile relativ consistente ale unei persoane, sentimentele i preferinele acesteia fa de un obiect sau o idee i formeaz o punte de legtura ntre percepie i comportamentul manifest. Atitudinea "este format din evalurile cognitive, sentimentele i tendinele de aciune favorabile sau nefavorabile ale unei persoane fa de un obiect sau o idee, elemente care rezist in timp" (Kotler, 1999). Componenta cognitiv cuprinde cunotinele i opiniile pe care individul le are despre ceva (acestea pot fi corecte sau incorecte, pozitive sau negative etc. ); componena afectiv cuprinde tririle pozitive sau negative ale consumatorului i se refer la ct de mult ii place sau ii displace un produs / marc, n timp ce componenta comportamental face referire la aciunile pe care consumatorul le ntreprinde in baza opiniilor i tririlor sale (poate lua forma cumprrii, utilizrii, aruncrii sau recomandrii produsului altor indivizi). Atitudinea pe care o are consumatorul (pozitiva sau negative) poate viza una sau mai multe dintre caracteristicile produsului / mrcii (calitate, pre, durabilitate, design, noutate etc.).

227

Spre deosebire de preferine, atitudinile au un caracter mult mai complex, ele reprezentnd o sinteza de sentimente, trebuine, judeci de valoare, interese, convingeri, care nu sunt juxtapuse, ci unificate, alctuind o structur determinat de ntreg sistemul intelectual, volitiv i afectiv al consumatorului. Mai trebuie fcut precizarea c atitudinile nu sunt nnscute, ci sunt obinute prin procesul nvrii sociale; nu pot fi observate, ci doar deduse. Formarea lor se realizeaz in timp, iar o dat formate, sunt stabile i durabile, dei schimbarea lor n timp este posibil, procesul fiind ns lent i dificil. Atitudinile sunt responsabile de comportamentul relativ stabil i constant fa de un produs / marc i de aceea campaniile de comunicare (publicitate) cel mai adesea urmresc s adapteze produsul la atitudinile deja existente, mai degrab dect s ncerce schimbarea acestora. Factori psihologici personali Factorii personali sunt reprezentai de trsturile personale ale consumatorului, elemente precum vrsta, etapa din ciclul de via n care se gsete la un anumit moment, ocupaia, situaia material, stilul de via, personalitatea, imaginea de sine etc. Deciziile de cumprare ale unui consumator sunt influenate considerabil de aceste caracteristici personale. Vrsta i etapa din ciclul de via determin schimbri semnificative n ceea ce privete produsele i mrcile folosite de indivizi. Vrsta consumatorului exercit influene majore in actul cumprrii, persoanele tinere avnd cu totul alte criterii de cumprare dect persoanele mai in vrsta. Tipurile de produse cumprate sunt influenate de asemenea i de ciclul de via al familiei, adic de etapele pe care le parcurge familia o dat cu maturizarea ei de-a lungul timpului. Ocupaia unei persoane influeneaz cumprarea anumitor bunuri sau servicii. Se poate spune c exist o corelaie evident intre categoria socio-profesional creia ii aparine individul i modul su de via, fapt ce antreneaz un comportament de cumprare i consum specific. De asemenea situaia material se reflect n atitudinea pe care consumatorul o are fa de preul produsului etc. Stilul de via este "modul de trai al unei persoane, aa cum este el exprimat in activitile, interesele i opiniile sale" (Kotler, 1999). Exista o strnsa legtura intre stilul de via i obiceiurile de consum, fiecare persoan alegnd acele mrci care ii satisfac motivaiile. Acest factor reflect considerabil mai multe informaii dect clasa social i personalitatea individului, artnd modul general n care acesta se comport la nivelul societii. Tehnica de identificare a stilurilor de via poart numele de psihografie i se ocup cu determinarea atitudinilor, intereselor, opiniilor i elementelor demografice. Cea mai larg utilizat clasificare psihografic este tipologia valorilor i stilurilor de via (VALS program realizat de Stanford Research Institute), model care clasific oamenii n funcie de
228

tendinele lor de consum dup modul n care i petrec timpul i felul n care i cheltuiesc banii etc. Este evident astfel importana trinomului consumator marc motivaie. Informaiile despre stilul de via furnizeaz specialistului n marketing o descriere mai ampl i mai bogat n elemente definitorii a consumatorului i a pieei. Selectarea produsului, folosirea venitului, rolurile asumate in familie i activitile din timpul liber, toate sunt exemple de particulariti ale stilului de via de care este interesat specialistul de marketing i publicitate. Tabelul Elementele stilului de via Activiti Munc Pasiuni Evenimente sociale Vacan Distracie Cluburi Comunitate Cumprturi Interese Familie Cas Loc de munc Comunitate Recreere Mod Alimente Mass-media Realizri Opinii Despre sine Probleme sociale Politic Afaceri Economie Educaie Produse Viitor Cultur Elemente demografice Vrst Pregtire Venit Ocupaie Mrimea familiei Locuin Geografie Mrimea oraului Etapa din ciclul de

Sport via Dup Joseph T. Plummer, extras din Managementul marketingului Kotler, Armstrong, Saunders, Wong. VALS 2: Stilurile de via Orientare de sine Orientare dup principii Persoane realizate Profesioniti maturi, responsabili, bine educai. Activitatea lor n timpul liber se desfoar n cea mai mare parte acas, ns sunt bine informai n legtur cu ceea ce se ntmpl n lume , fiind deschii la ideile noi i schimbrile sociale. Au venituri mari, sunt consumatori practici, orientai spre valoare. Credincioi Consumatori orientai pe principii, cu venituri mai modeste. Sunt conservatori i previzibili, se declar n favoarea produselor indigene i a anumitor mrci de produse

229

consacrate. Viaa lor are ca punct central familia, biserica, comunitatea i naiunea. Orientare dup statut Realizatori Oameni plini de succes, orientai spre munc i care obin satisfacii din activitile pe care le presteaz i din partea familiei. Din punct de vedere politic sunt conservatori, respect autoritatea i o anumit stare de fapt existent. Prefer produsele i serviciile care sunt dovada propriului succes. Persoane care se zbat Persoane cu valori similare cu cele ale realizatorilor, dar cu resurse economice, sociale si psihologice mai mici. Stilul este foarte important pentru ei; ncearc s rivalizeze consumatorii din grupuri mult mai bogate n resurse. Orientare apre aciune Experimentatori Oameni crora le place s influeneze mediul lor n mod efectiv. Sunt cei mai tineri din toate grupurile. Sunt plini de energie, pe care i-o folosesc n exerciiile fizice i n activitile sociale. Sunt consumatori avizi, cheltuind mult pe mbrcminte, alimente cumprate din restaurantele fast food, muzic i alte lucruri pentru tineret. Le plac n special lucrurile noi. Productori Oameni crora le place s influeneze mediul, dar n moduri mult mai practice. Au ca valoare autosuficiena. Sunt axai pe lucruri familiare familie, munc, recreere fizic i sunt puin interesai de lume, n general. n calitate de consumatori, nu sunt impresionai de bunurile materiale care nu prezint o importan practic sau funcional. Resurse Persoane cu situaie bun Oameni cu cele mai mari venituri i resurse, care i permit orice orientare de sine. Imaginea este important pentru ei, vzut ca expresie nu a statutului sau puterii, ci a gusturilor pe care le au, a independenei i a propriului caracter. Datorit largului interes pe care l manifest i a deschiderii spre schimbare, tind s cumpere cele mai rafinate lucruri. Lupttori Oameni cu cele mai mici venituri i resurse, astfel nct cu greu pot fi inclui ntr-o anumit categorie de consumatori. Cu mijloacele limitate de care dispun, tind s fie consumatori loiali ai anumitor mrci.
230

Dup Martha Farnsworth Riche, Psychographics for the 1990s, Managementul marketingului Kotler, Armstrong, Saunders, Wong.

extras din

Personalitatea se refer la acele trsturi psihologice ale individului care l determin s emit rspunsuri relativ consistente i de durat fa de propriul mediu. Jim Blythe (Kotler, 1999) consider personalitatea "o sum de caracteristici individuale care confer unicitate subiectului i-i controleaz reaciile i relaia cu mediul exterior". Personalitatea este un ansamblu de factori interni relativ stabili, care fac comportamentele unui individ constante in timp si diferite de comportamentele altor indivizi in situatii asemanatoare (Child, 1968). Personalitatea este constituit din suma calitatilor si defectelor unei persoane, care se fac observate n comportamentul acesteia (n mod direct sau indirect). Personalitatea este relativ stabil n timp, ns abia dup adolescen. n principiu ns ea continu s se stabilizeze, devine din ce n ce mai consistent i comportamentul din ce n ce mai predictibil. Personalitatea este de obicei evaluat prin prisma comportamentului n diferite circumstane, motiv pentru care individul este descris de marketing n termeni de trsturi: ncredere n sine, dominan, sociabilitate, autonomie, autoaprare, adaptabilitate, agresivitate, realizare, respect, adaptabilitate, creativitate etc. Personalitatea fiecrui individ privit ca i consumator influeneaz la rndul ei comportamentul de cumprare. Personalitatea ca parametru de analiz este util n analiza comportamentului consumatorului n special atunci cnd atunci cnd este vorba de alegerea unui produs sau mrci. Concepia despre sine, numit i imaginea despre sine, se refer la faptul c ceea ce indivizii posed contribuie la conturarea propriei identiti i reflect aceast identitate. Concepia despre sine poate uneori s fie n dezacord cu concepia ideal despre sine sau cu concepia altora despre persoana respectiv. Factori situaionali Factorii situaionali sunt acei factori care acioneaz la un moment dat intr-un anumit loc asupra consumatorului, independent de caracteristicile produsului sau individului. Acetia pot fi grupai in cinci categorii: (1) ambiana fizic, (2) ambiana social, (3) perspectiva temporal, (4) utilitatea intenionat, (5) dispoziia sufleteasc. Ambiana fizic se refer la situarea in spaiu, condiiile atmosferice, sunete, arome, lumini, decor, alte condiii fizice i de microclimat la care este expus consumatorul in timpul cumprrii produsului. Stimulnd cele cinci simuri ale consumatorului, se poate realiza o cretere substanial a vnzrilor. Astfel, simul olfactiv poate fi stimulat printr-o arom de friptur la grtar la raionul de carne, un parfum de piele de bebelu la raionul pentru nou
231

nscui; aceste mirosuri fiind rspndite in supermarket-uri cu cu diverse dispozitive. Pipitul poate fi de asemena exploatat; s-a constatat c posibilitatea de a atinge produsele expuse n magazine sporete dorina de a cumpra. Simul gustativ este exploatat prin amenajarea in magazine a unor puncte de degustri de produse, iar auzul prin crearea unui fundal muzical adecvat. Simul vizual este cel mai important, fiind exploatat cu preponderen de strategiile de marketing, vizibilitatea produselor (poziia produselor la raft) fiind extrem de important in procesul de cumprare, n special n cazul produselor de tip FMCG (fast moving consumer goods). Un alt factor de succes l constituie ncurajarea actelor de cumprare spontane, prin plasarea chiar lng casele de marcaj a unor rafturi cu produse diverse, de mici dimensiuni (gum de mestecat, baterii, brichete, bomboane etc.) i exploatarea momentelor de ateptare. Ambiana social este determinat de indivizii care sunt prezeni in momentul lurii deciziei cumprrii sau utilizrii: rude, prieteni, vnztori, ali consumatori etc. Perspectiva temporala presupune att volumul de timp necesar pentru a culege informaiile necesare procesului de decizie, de a cumpra, a utiliza i renuna la un produs, ct i momentul din zi sau din an n care are loc achiziia, timpul trecut de la ultima utilizare, timpul rmas pn la accesul la resurse financiare etc. Utilitatea intenionat indic scopul pentru care consumatorul cut anumite informaie i cumpra un produs. Este evident deosebirea n ceea ce privete utilitatea intre un produsul cumprat pentru folosina proprie i unul achiziionat pentru a fi oferit cadou. Dispoziia sufleteasc este un factor care influeneaz de asemenea foarte mult actul cumprrii, in msura in care persoana respectiv este suprata / bine-dispus, obosit / odihnit, iritat / linitit etc. 4. Decizia de cumprare Alegerea pe care o face consumatorul rezult din interaciunea complex a factorilor menionai anterior: culturali, sociali, personali, psihologici etc. Decizia pe care o ia consumatorul variaz n funcie de tipul deciziei de cumprare, depinznd n mare msur de tipul produsului achiziionat. Deciziile complexe implic mai muli participani la procesul de cumprare i o deliberare mai complicat din partea cumprtorului.

232

Un comportament complex de cumprare se dezvolt cel mai adesea atunci cnd consumatorii manifest un grad ridicat de implicare emoional ntr-o anumit achiziie i percep diferenele semnificative dintre anumite mrci, sau cnd produsul este scump, riscant, achiziionat rar i reflect ntr-un grad nalt statutul persoanei care l cumpr. n mod obinuit, consumatorul nu tie multe lucruri despre categoria respectiv de produse. De aceea, el va parcurge mai nti un proces de nvare, i va forma primele convingeri i atitudini despre produs, dup care va face o alegere n cunotin de cauz. Comportamentul de cumprare orientat spre reducerea disonanei se manifest atunci cnd consumatorii sunt puternic implicai n achiziionarea unui produs scump, cumprat rar sau perceput ca fiind riscant i cnd constat, n acelai timp, puine diferene ntre mrcile existente. Dup achiziionare, cumprtorii pot ncerca o stare numit disonan post-achiziie dac observ anumite dezavantaje la produsul cumprat sau dac aud aprecieri favorabile la adresa altor mrci. Comportamentul obinuit de cumprare are loc atunci cnd consumatorii manifest un grad sczut de implicare emoional n achiziionarea unui produs i cnd diferenele ntre mrci sunt nesemnificative. n acest caz, consumatorii nu caut informaii despre mrcile n cauz cu foarte mare asiduitate, nu evalueaz caracteristicile acestor mrci i nu cntresc prea mult deciziile de achiziionare a produsului. Repetarea reclamelor i face s se familiarizeze cu o marc, dar nu s se i conving de calitile acesteia. Comportamentul de cumprare orientat spre varietate apare atunci cnd consumatorii manifest o implicare redus n decizia de cumprare si cnd diferenele ntre mrci sunt semnificative. n astfel de cazuri, consumatorii schimb rapid mrcile pe care le achiziioneaz. Tipologia comportamentului de cumprare Implicare mrit Implicare redus

Diferene semnificative ntre mrci

Comportament complex de cumprare

Comportament de cumprare orientat spre varietate

233

Puine diferene ntre mrci

Comportament de cumprare orientat spre reducerea disonanei

Comportament obinuit de cumprare

Figura 5: Patru tipuri de comportament de cumprare Dup Henry Assael, Consumer Behaviour and Marketing Action, preluat din Principiile marketingului Kotler, Armstrong, Saunders, Wong. Procesul de adoptare a deciziei de cumprare Procesul decizional implicat n achiziia produsului / mrcii trece prin cinci stadii: (1) recunoaterea nevoii, (2) cutarea informaiilor, (3) evaluarea variantelor, (4) luarea deciziei de cumprare i (5) comportamentul post-cumprare (Kotler, 1999). (1) Recunoaterea nevoii desemneaz momentul n care consumatorul sesizeaz o diferen ntre starea lui prezent i una pe care i-o dorete. Nevoia poate fi generat de stimuli interni (foame, sete, sex etc. ) atunci cnd una din necesitile normale ale persoanei atinge un nivel suficient de nalt pentru a deveni un impuls, sau de stimuli externi. (2) Cutarea informaiilor are loc atunci cnd consumatorul are o nevoie pentru a crei satisfacere nu exist un produs disponibil imediat. Informaiile sunt cutate fie prin sporirea ateniei acordate acestui proces, fie prin cutare activ, cutare care se poate baza pe una dintre urmtoarele surse:
-

surse personale: familie, prieteni, vecini, cunotine etc. surse comerciale: publicitate, ageni de vnzri, distribuitori, ambalaje, afiaje surse publice: mass-media, organizaii care fac studii de pia etc. surse legate de experien: atingerea, examinarea, utilizarea produsului etc.

etc.
-

Gradul de influena al acestor surse de informaii variaz n funcie de tipul de produs i de cumprtor. n general, consumatorul i procur cele mai multe informaii despre un produs / marc din surse comerciale. Cele mai eficiente i mai influente surse tind ns s fie cele personale. Sursele comerciale ofer consumatorului informaii valorase, dar cele personale legitimeaz aceste informaii.
234

(3) Evaluarea variantelor este fcut de ctre consumatori pe baza mai multor strategii. n primul rnd, fiecare consumator ncearc s-i satisfac anumite nevoi i caut anumite avantaje care pot fi obinute prin achiziionarea unui produs sau serviciu. n plus, fiecare consumator vede un produs / marc ca pe un ansamblu de atribute care pot furniza avantaje i satisface nevoia respectiv ntr-o msur diferit. n al doilea rnd, consumatorul va acorda diverse grade de importan fiecrui atribut. Aici trebuie fcut o distincie ntre importana unui atribut i caracterul lui predominant. Atributele predominante sunt cele care apar n mintea consumatorului atunci cnd acesta este rugat s se gndeasc la caracteristicile unui produs / marc, dar nu sunt n mod necesar cele mai importante pentru el. n al treilea rnd, consumatorul i creeaz o serie de convingeri cu privire la o marc, acest complex fiind cunoscut sub denumirea de imagine de marc. n al patrulea rnd, se presupune faptul c individul ca i consumator acord o valoare de ntrebuinare fiecrui atribut, fapt ce arat modul n care acesta ateapt ca satisfacia total oferit de un produs / marc s varieze n funcie de diferitele niveluri ale atributelor acestuia. n al cincilea rnd, consumatorul i dezvolt o serie de atitudini n privina diferitelor mrci prin aplicarea unei proceduri de evaluare. Consumatorii vor utiliza una sau mai multe tehnici de evaluare, care depind de cumprtor i de decizia de cumprare (modelul valorii de ateptare se bazeaz pe evaluarea mai multor atribute crora li se acord o importan diferit, modelul conjunctiv al alegerii se bazeaz pe evaluarea unui atribut unic, modelul disjunctiv este axat pe alegerea intre dou atribute etc. ). n etapa de evaluare, consumatorul ntocmete clasamente ale mrcilor i i definete incipient inteniile de achiziionare. In general, decizia de a cumpra (5) vizeaz produsul / marca preferat. Totui, ntre intenia i decizia de achiziie mai pot interveni ali doi factori: atitudinea altor persoane i factori neateptai (schimbarea neateptat a unor date care influeneaz achiziia: nivelul venitului, preul estimativ al produsului, etc. ). Hotrrea unui consumator de a-i schimba, amna sau evita o decizie de cumprare este influenat n mod semnificativ de riscul perceput. Satisfacia sau insatisfacia cumprtorului dup achiziionarea produsului, adic comportamentul post-achiziie (5) depinde de relaia dintre ateptrile consumatorului i performanele efective ale produsului. Dac produsul nu corespunde ateptrilor, consumatorul va fi dezamgit, iar dac corespunde, el va fi satisfcut. Aproape toate achiziiile importante dau natere unei disonane cognitive sau stri de disconfort, ca urmare a
235

neconcordanelor constatate dup cumprare. Consumatorii sunt satisfcui de avantajele mrcii alese i, totodat, bucuroi s evite neajunsurile mrcilor neachiziionate. Pe de alt parte, fiecare achiziie implic un compromis, orice marc avnd imperfeciuni n raport cu altele. Satisfacia sau insatisfacia consumatorilor fa de produsul/marca achiziionate determin comportamentul ulterior n raport cu acestea. Astfel, dac consumatorul este satisfcut de alegerea fcut, probabilitatea de a cumpra din nou acelai produs/marc crete. Consumatorii satisfcui de produsele/mrcile achiziionate manifest tendina de a comunica i de a mprti persoanelor cu care intr n contact (cel mai adesea persoane apropiate) opiniile lor pozitive, n timp ce consumatorii nesatisfcui ncearc cel mai frecvent reducerea disonanei cognitive. Acetia pot reaciona fie optnd pentru strategia retragerii (abandonarea sau returnarea produsului), fie pentru strategia comunicrii (transmiterea nemulumirilor ctre productor, prevenirea cunoscuilor cu privire la atributele produsului etc. ) 14. 6. Tendine recente n studiul comportamentului consumatorilor Cea mai mare parte a aspectelor privind comportamentul consumatorului menionate anterior in de o viziune clasic. Transformrile profunde pe care le-au cunoscut pieele, consumatorii i teoriile de marketing i publicitate au determinat apariia de noi abordri i teorii privind comportamentul consumatorilor. Astfel, o prim tendin semnificativ o constituie ncercarea de a unifica marile teorii privind comportamentul consumatorilor ntr-una singur, depunndu-se eforturi considerabile ctre o teorie integrat a comportamentului consumatorului. Pe de alt parte, consumatorii au devenit tot mai familiarizai cu strategiile de marketing i publicitate, mai educai n ceea ce privete aceste aspecte, din ce n ce mai suferinzi de sindromul lipsei de satisfacie, au dezvoltat noi strategii de luare a deciziilor de cumprare, au nvat s se ascund, s dezvolte comportamente cameleonice, gradul lor de control asupra actelor de cumprare i de consum a crescut considerabil etc. Aceste noi tendine specifice n special pieelor dezvoltate, expuse de mult vreme fenomenului publicitar sunt din ce n ce mai influente, i de aceea noile teorii, chiar paradigme, i subsecvent acestora strategiile de marketing i publicitate sunt nevoite s rspund acestor noi realiti i provocri. Unul din miturile marketingului modern este acela c indivizii, consumatorii, sunt din ce n ce mai informai, mai educai, mai ncreztori n propriile puteri, mai n control, mai
236

cinici, mai sceptici i chiar mai nelepi dect erau pe vremuri. Culturile postmoderne sunt responsabile n cea mai mare msur de aceast situaie. Consumatorul postmodern nu mai este un simplu obiect asupra cruia se exercit diverse influene, el este un participant activ la procesul de marketing i de publicitate, un subiect contient. Pentru oamenii de marketing i publicitate aceasta nseamn noi provocri profesionale, dar n special una aparte, aceea de a fi cu cel puin o mutare n faa acestui nou actor: consumatorul contient. Acest nou concept de consumator contient, informat, are att o dimensiune a realitii ct i una a imaginii, a percepiei. Consumatorul contient, informat, mai nti de toate cunoate (Barker, Haynes, Nancarrow, 2002). Cu certitudine n pieele educate consumatorii au acces la mult mai multe informaii, la mult mai multe modaliti de a afle lucruri despre mrci, servicii, despre productori, despre promoii etc. Nivelul ridicat de acces la informaii ca i sporirea calitii i relevanei acestora, conduc inevitabil la o atitudine de ncredere n forele proprii n actul de cumprare, n gradul de control pe care l pot exercita asupra mrcilor i productorilor, dar i la o stare iniial de receptare a mesajelor publicitare printr-o gril critic, chiar cu accente de cinism i nencredere n acestea, datorit unui fel de nelepciune dat de cunoatere (Barker, Haynes, Nancarrow, 2002). Acest consumator nu mai accept ca n vremurile de aur ale marketingului s cread tot ce i se spune, el a devenit sofisticat n ceea ce privete mesajele i felul n care se exercit asupra lui mecanismele persuasive inerente publicitii. Nivelul crescut de informare i de sofisticare n receptarea publicitii are implicaii majore asupra felului n care marketingul, publicitatea i chiar cercetarea de pia abordeaz, comunic i investigheaz aceti noi consumatori. Una din dimensiunile specifice consumatorului cunosctor este ironia i sensibilitatea la umor. Unii autori (Barker, 2000) afirm chiar c n cazul acestuia primeaz dimensiunea ludic, consumatorii fiind angrenai ntr-un joc al marketingului i publicitii, joc n care i construiesc i reconstruiesc identitatea social de mai multe ori n cursul unei singure zile sau chiar al unei singure incursiuni de cumprare. Astfel, un individ poate fi un burghez respectabil n cursul zilei, s se achite cu contiinciozitate de atribuiile ce i revin ntr-o companie transnaional cu reguli rigide, i un boem slbatic n timpul nopii, ce vagabondeaz dintr-un club n altul n compania prietenilor (bobo cultura bugeois boeme). Aceti noi consumatori sunt ns doar o minoritate sau marketingul i publicitatea se confrunt cu o schimbare de paradigm? Vorbim de acelai consumator care manifest doar din cnd n cnd sau aceast nou mentalitate este valabil doar pentru anumite categorii de produse?
237

Autorii citai (Barker, Haynes, Nancarrow, 2002) consider c acest consumator cunosctor este definit de patru dimensiuni: (1) cunoatere/informare; (2) putere; (3) umor (ironie, sarcasm) i (4) viziune ludic. Prin cunoatere autorii neleg n primul rnd atitudinea militant a consumatorului, implicarea sa activ n relaia cu mrcile i cu publicitatea n general, faptul c acesta caut i acumuleaz cunoatere despre mrci i publicitatea acestora, cunoatere pe care o folosete de asemenea ntr-o manier activ n luarea deciziilor de cumprare. Totodat el este familiarizat cu elemente de marketing, cunoate diverse lucruri despre anumite mrci i de aceea este calificat ntr-o anumit msur s fac judeci cvasiprofesionale despre acestea. Consumatorul tie ce se petrece din punct de vedere al marketingului pentru diverse categorii de produse, are acces la o cantitate impresionant de informaie despre produsele, mrcile i serviciile pe care le folosesc ca i despre tacticile de vnzri utilizate de ctre productori. Chiar dac aceste informaii nu sunt acumulate ca urmare a unui proces direct de nvare (cursuri de specialitate etc. ) dei numrul studenilor care parcurg cursuri de marketing i chiar advertising indiferent de profilul facultii pe care o urmeaz este n cretere accelerat contactul cu acestea conduce la creterea gradului de sofisticare al consumatorilor i le ofer instrumentele prin care ei pot citi printre rnduri, pot identifica sau mcar intui liniile de for ale strategiilor i tacticilor de marketing i advertising. Internet-ul se dovedete una dintre cele mai consistente surse de acumulare de informaii despre marketing i advertising, motoarele de cutare pentru aceste subiecte fiind unele dintre cele mai accesate. Aceast realitate legat de cunoatere are implicaii considerabile asupra cercetrii pentru publicitate i n special pentru cercetarea calitativ. De pild una din condiiile importante pentru selecia participanilor la focus group-uri sau interviuri de grup este ca acetia s fie ntructva naivi, respectiv s nu activeze n domenii precum marketing i publicitate, astfel nct cunotinele despre principiile acestor domenii i informaiile din interior despre subiectele avute n vedere s nu influeneze ceilali participani, sau chiar concluziile discuiilor. Conceptul de putere a consumatorului este legat direct de accesul direct i facil pe care consumatorii l au n ultima vreme la informaie, att n ceea ce privete informaiile despre lumea nconjurtoare ct mai ales cele referitoare la marketing, publicitate, mrci, cercetare de marketing i publicitate etc. Aceast putere simbolic a accentuat sau dezvoltat atitudini i comportamente mai puin dezirabile, precum cinismul, scepticismul etc. Unii autori (Gabriel i Lang, 1995) vorbesc chiar de un consumator dificil de gestionat sau chiar
238

un consumator explorator, consumatorul care ncearc s i impun propria viziune sau chiar propria identitate asupra mrcilor. Lash i Urry (1994) vorbesc de asemenea de libertatea consumatorilor i de consumatorii ntreprinztori care sunt preocupai de dimensiunea de autovalorizare, cumprnd conform unui stil de via, pentru a-i contura o anume identitate social i personal. Creterea puterii consumatorilor este legat i de faptul c cea mai mare parte a diverselor tipuri de categorii de produse sunt din ce n ce mai aglomerate, competiia dintre productori este mai accentuat, numrul acestora mai mare i, ca o consecin direct, consumatorul are o plaj de opiuni mult mai extins ntre diverse mrci. Consumatorul are acces la un numr mai mare de mrci ca i la mai multe informaii despre acestea, respectiv la informaie relevant. Se presupune de asemenea c acest consumator cunosctor cunoate regulile jocului de marketing, principiile i chiar tehnicile pe care specialitii de marketing i publicitate le folosesc pentru a convinge consumatorii s cumpere anumite produse. Principalele canale de comunicare n mas, televiziunea, revistele de specialitate dar i presa cotidian au emisiuni i articole n care explic in extenso aceste principii i tehnici de creare a mrcilor, de gestionare a relaiei dintre mrci i consumatorii acestora etc. Aceast expunere i n consecin familiarizare conduce n cele din urm la un anumit scepticism sau chiar cinism. Consumatorul de care vorbim este mai degrab sceptic, orientat spre a culege ct mai multe beneficii de la un produs, reinut n ceea ce privete loialitatea i circumspect fa de mrci. Umorul, ironia i dimensiunea ludic a comportamentului consumatorului cunosctor apare ca o consecin fireasc a faptului c acesta cunoate regulile jocului i este tentat firesc s se implice activ n acesta. Aceast ludicitate ironic (Barker, Haynes, Nancarrow, 2002) este o dimensiune din ce n ce mai prezent i mai asumat de ctre consumatorul cunosctor, n special n cazul acelor mrci care comunic ntr-o astfel de manier (Budweiser, Guiness, Play Station II etc. ) i care chiar ncurajeaz aceast atitudine militant la consumatorii lor. Aceast bucurie a jocului ce caracterizeaz noile culturi de consum, aceast participarea liber consimit n lumea simulat a hyperrealului (Baudrillard, 1983) este considerat de unii autori ca fiind o eliberare vesel de propriul eu printr-o continu reinventare de noi identiti (Baudrillard, 1983). Alii consider c ludicitatea aceasta este o form de entertainment prin care publicitatea care solicit inteligena i implicarea cognitiv a consumatorului i ofer acestuia sentimentul c face parte dintr-o elit, din grupul select al celor care pot nelege. Umorul ofer astfel satisfacii i valoare prin acumularea de capital cultural (Baudrillard, 1983), printr-o convenie tacit de tipul: tu ne acorzi mai nti atenie, apoi bani, iar noi i oferim
239

mai mult dect bunuri simbolice (mrci), i oferim capital cultural prin faptul c tii (Barker, Haynes, Nancarrow, 2002). Consumatorul este astfel mpcat cu soarta sa, nu se mai consider nelat sau exploatat, chiar mai mult dect att el, se consider recompensat pentru atenia pe care o acord, banii i inteligena sa prin faptul c este primit n marele joc. Cu toate acestea, alte studii ce trateaz aceast direcie arat faptul c nu se poate vorbi nc de o rspndire semnificativ a acestui model de consumator n rndul celor mai muli dintre consumatori, cea mai mare parte a relaiilor de consum rmnnd n linii mari aceleai. Acest lucru se datoreaz faptului c cea mai mare parte a consumatorilor (mainstream consumers) au lucruri mai importante i mai interesante de fcut n via dect s se preocupe de probleme ce in de marketing i advertising. Ei nu au neaprat mai mult putere dect nainte, sau mult mai mult ncredere n puterea lor de a influena mrcile sau productorii acestora i nici nu au o dorin mult mai mare de a cumula informaii despre lucrri privind marketingul i publicitatea sau, chiar mai mult dect att, despre cercetarea de marketing i advertising. De ce ar face acest efort? Mai degrab ei accept s se implice n continuare n acelai joc de consum, cu reguli diferite n funcie de ocaziile de cumprare sau de categoriile de produse. Ei pot avea acces la mai multe informaii i astfel la mai mult cunoatere, mai o mai mare putere de cumprare, dar n ultim instan nu ei sunt cei care stabilesc regulile jocului, ei pot doar s se implice mai mult n acesta alturi de ceilali actori. n concluzie aceti consumatori cunosctori sunt din ce n ce mai muli, dar nu reprezint nici pe departe o majoritate i nu putem spune c au transformat nc ntr-o msur semnificativ cultura general de consum. Se poate de asemenea spune c aceti consumatori nu au nc o contiin de clas, nu sunt contieni de sine ca i categorie aparte. Ei sunt percepui ca atare doar de ctre specialitii de marketing i publicitate. Cu toate acestea nu avem de-a face doar cu un simplu mit de marketing, un semnal de alarm, o ameninare abstract pentru oamenii de marketing i publicitate, ci cu o categorie de consumatori n continu extindere, care nu a depit ns stadiul de exerciiu intelectual. Exerciiu intelectual care permite ns depirea unor scheme conceptuale clasice n marketing i se constituie o provocare pentru marketingul i advertisingul post modern. O alt direcie interesant dezvoltat de consumatorii pieelor moderne este aceea de manifestare a unor comportamente cameleonice, de adaptare a acestora la diversitatea considerabil a situaiilor de consum i achiziie ce caracterizeaz aceste piee. Astfel, este foarte uor ca simpla identificare a unor comportamente ce sunt specifice doar anumitor situaii s rateze ntreaga bogie de comportamente ce pot fi manifestate de consumatori ntro anumit perioad. Folosind analogia consumator-cameleon, B. Pritchard (2001) analizeaz felul n care aceast realitate influeneaz analiza i nelegerea consumatorului, actor care nu
240

mai poate fi ncadrat precum n vremurile de aur ale marketingului ntr-o singur categorie, uor de definit i de cuantificat. Consumatorul cameleon i modific comportamentul n funcie de situaia n care se afl la un anumit moment. Implicaiile sunt foarte importante n primul rnd n ceea ce privete cercetarea de marketing, care nu mai poate segmenta cu aceiai uurin consumatorii n diverse categorii relevante pentru activitatea de marketing i advertising. Astfel, un director de mare corporaie poate consuma n continuare mrcile de dulciuri care i-au ncntat copilria sau pur i simplu pentru c are nevoie la un moment dat de un oc glicemic, poate conduce un automobil comun pentru a nu atrage atenia asupra sa n anumite conjuncturi etc. , dei caracteristicile sale socio demografice i chiar psihografice l plaseaz n categorii care nu mai consum aceste mrci. Cercetarea trebuie s in seama de aceste noi realiti i s dezvolte metodologii care s nu rateze aceste persoane, care pot fi ncadrate simultan n mai multe categorii de consumatori, metode care s depeasc cadrele conceptuale ale segmentrii clasice. Aceast viziune a avut ca punct de pornire mrcile, R. White (2000) argumentnd c mrcile nu pot fi n totalitate poziionate i n consecin percepute n mod unic (single minded), i de aceea abordrile strategice i de creaie publicitare ar trebui s fie adaptate diverselor audiene (grupuri int) i canale media. El considera ca i principal caracteristic a mrcilor cameleon (White, 2000) este faptul c acestea prezint un nucleu complex de reprezentri i percepii, cu multiple elemente i straturi, iar n aceast direcie fenomenul de fragmentare a audienelor i canalelor media avnd un aport considerabil. Aceast diversitate i complexitate este n mod direct expresia diversitii i complexitii consumatorilor acelor mrci, pornind de la ideea general acceptat c mrcile sunt mai nti de toate construcii simbolice (cognitive i emoionale) ce exist n minile consumatorilor. Astfel, devine evident faptul c nu doar mrcile au devenit cameleonice, ci i consumatorii acestora. Autorul consider de asemenea c toi consumatorii sunt cel puin uor diferii unii de alii (White, 2000) i c metodele tradiionale de segmentarea a acestora n funcie de comportamentele de cumprare trebuie mbuntite considerabil, cu un accent mai mare n direcia metodelor calitative sau de investigare a valorilor i stilurilor de via i de consum (mrci, advertising, comunicare n general etc. ). Cele mai recente abordri n cercetare, att calitative ct i cantitative, se orienteaz mai degrab ctre nelegerea nevoilor i motivaiilor emoionale ale consumatorilor n raport cu mrcile pe care le cumpr. Aceste tehnici segmenteaz consumatorii unei mrci nu att din perspectiva comportamental, frecven de cumprare, ocazii etc. ci mai mult din perspectiva a ceea ce simt acetia despre o marc, despre relaia cu aceasta sau chiar despre ei nii n raport cu marca. Mrcile sunt configurate de diversele nevoi i emoii ale
241

consumatorilor cameleonici, nevoi i dorine la care acestea rspund prin adaptarea emoiilor i sentimentelor consumatorilor fa de marca favorit ntr-un anumit context. Anumite categorii de produse sunt marcate din ce n ce mai puternic de aceste tendine de consum, cum ar fi categoria produselor de life style parfumuri, cosmetice etc. sau cea a buturilor alcoolice. Consumatorii de buturi alcoolice sunt analizai n special din perspectiva nevoilor i strilor lor emoionale, a relaiilor cu marca, influena mediului etc. Caracteristicile cameleonice manifestate de consumatori n cazul buturilor alcoolice in de alegerea difereniat a acestora n funcie de mediu (restaurant, club, cafenea etc. ) sau de ocazie de consum etc. O marc precum Smirnoff, de pild, rspunde la opt nevoi i stri emoionale iar consumatorii acesteia le pot experimenta fie n funcie de diverse ocazii de consum, fie chiar ntr-o aceiai sear, manifestnd astfel un comportament de tip cameleonic (Pritchard, 2001). Pe msur ce rolurile i statusurile sociale devin tot mai complexe, iar numrul de opiuni din viaa social, personal i de munc devine tot mai mare, consumatorii dezvolt ca rspuns comportamente de adaptare la acestea, adic comportamente camelonice. Coexistena mrcilor cameleon i consumatorilor cameleon face ca modelele clasice folosite pentru construcia de marc (brand building) modele ce se concentreaz n principal pe injectarea unor atribute cheie de comunicare (emoionale i raionale) n ansamblul de percepii i cogniii care nconjoar un produs sau un serviciu s necesite mbuntiri considerabile. White (White, 2000) consider c simpla comunicare a valorilor eseniale ale unei mrci brand essence nu mai este suficient, elemente precum modul n care se comunic, maniera de execuie i cunoaterea multiplelor personaliti ale consumatorului adaptabil (cameleon) etc. devenind extrem de importante. Consumatorii i asum roluri diferite n contexte de via i de consum diferite de pild acetia pot cuta la o marc ncurajare sau linitire, de la o alta distracie, iar de la alta recompens simbolic etc. Aceast pendulare estompeaz elementele de difereniere i de poziionare dintre mrci, consumatorii trecnd rapid de la una la alta n funcie de nevoile i dispoziiile lor aflate ntr-o continu dinamic. Acest lucru are implicaii profunde chiar asupra filosofiei de elaborare a acestor modele de construcie de marc. Consumatorii au o mai mare mobilitate i pot s se implice de pe alte poziii n jocul de marketing avnd avantaje consistente fa de mrci; ei sunt mai flexibili i mai ndemnatici n a-i schimba poziionarea i astfel locul n segmentele de cumprtori, la limit ei pot fi la fiecare contact cu marca alt persoan. Conceptul de fragmentare a audienelor a prsit accepiunile activitii media i a intrat n limbajul curent de marketing i chiar al vieii de zi cu zi, este felul n care oamenii i triesc n prezent viaa.
242

O alt tendin specific pieelor moderne este creterea influenei i aportului tehnologiei la i asupra relaiilor de marketing. Printre aspectele specifice economiilor interconectate (economiilor post moderne) se numr faptul c relaiile de marketing se desfoar mai rapid, sunt mai personalizate pe specificul grupurilor int i vizeaz grupuri mai restrnse de consumatori. Una din atitudinile ce pot fi adoptate de ctre consumatori este una pozitiv fa de folosirea i implicarea tehnologiei n viaa lor de consum. Interconectarea prin intermediul tehnologiei ex. prin reeaua Internet ofer legturi mai rapide i mai consistente i aduce beneficii tuturor actorilor implicai n relaia de marketing; mrcilor (companiilor productoare) pentru c devin mai eficiente, iar consumatorilor pentru c le ofer soluii mai rapide la nevoile de consum. Pentru aceti consumatori beneficiile tehnologiei sunt evidente: Internet-ul ofer o diversitate mai mare de opiuni i economisete efort, telefoanele mobile ofer un contact direct indiferent de locaie la un cost mai mic etc. n acest cerc tehnologia ofer noi modaliti de abordare pentru comunitatea de marketing sau chiar noi obiective de atins att pentru aceasta ct i pentru consumatori. Pe de alt parte, consumatorii pot dezvolta o atitudine ostil fa de tehnologie i implicarea acesteia n viaa lor, considernd c beneficiile tehnologiei sunt incerte i ridic semne de ntrebare, riscurile utilizrii acesteia sunt mari, iar oamenii de marketing sunt privii mai degrab ca adversari ai consumatorilor dect parteneri n jocul de marketing. Tehnologia nuclear produce energie electric ieftin dar este periculoas i produce deeuri extrem de toxice, tehnologiile clonrii sau transplantului de organe pot salva viei, noile tehnologii de mbuntire genetic a produselor alimentare pot elimina foametea din diverse regiuni sau mbunti standardul de via al unor largi categorii sociale etc. Aceste tehnologii pot oferi soluii dar nu determin implicarea consumatorilor i astfel nu le pot fi de un real folos, sau chiar determin puternice resentimente sau chiar reacii de respingere din partea acestora. Atitudinea circumspect fa de tehnologie, n special fa de produsele obinute prin folosirea unor tehnologii de ultim or, dar contestate ntr-o msur mai mare sau mai mic, este o tendin destul de accentuat n rndul anumitor categorii de consumatori, tendin care iradiaz dinspre aceste nuclee restrnse dar influente (naturaliti, ecologiti etc. ) ctre consumatorii obinuii. Dintr-o anumit perspectiv se poate spune c asistm la o adevrat revoluie genetic n domeniul produselor alimentare de larg consum, aproape de aceiai anvergur ca i revoluia IT n domeniul produselor electronice. Dintre aceste tehnologii, cele catalogate drept inginerie genetic sau biotehnologie suscit cele mai vehemente reacii, reacii care difer ns considerabil n funcie de spaiul
243

cultural al consumatorilor. De pild consumatorii din SUA sunt mult mai favorabili sau mai puin ostili fa de produsele alimentare obinute prin acest tip de tehnologii dect consumatorii europeni, care dovedesc o rezisten considerabil fa de acestea. Reaciile sunt chiar susinute politic de ctre organismele administrative ale Uniunii Europene, atitudine care a condus la tensionarea relaiilor economice cu SUA, care nu solicit marcarea n nici-un fel a alimentelor obinute prin astfel de tehnologii. Este interesant faptul c tehnologiile de tip IT, dei au transformat profund att viaa fiecrui consumator ct i relaiile de marketing, nu au suscitat n Europa aceleai ecouri negative ca i biotehnologiile, ecouri care nu pot fi explicate doar prin teama de nou. Mai mult dect att, europenii reacioneaz diferit la diferite aplicaii ale acestor biotehnologii, astfel, aplicaiile medicale ale acestora sunt contestate ntr-o mai mic msur dect cele din domeniul agriculturii. Aplicaiile alimentare ale acestora sunt cel mai contestate i au generat adevrate dezbateri publice despre dimensiunea etic a interveniilor genetice, au resuscitat temerile despre sigurana alimentelor produse prin tehnologii moderne, au alimentat activismul ecologic. Pe de alt parte consumatorii americani sunt mult mai relaxai, ei au mai o mai mare ncredere n autoritatea care reglementeaz domeniul produselor alimentare, sunt mai optimiti privind importana i efectele noilor tehnologii asupra societii, i sunt mult mai deschii fa de ideea folosirii acestor produse alimentare fie pentru a ajuta zonele defavorizate ale lumii, fie pur i simplu pentru mbuntirea calitii acestora gust, vitamine etc. (MacLeod, Nash, 2000). Dincolo de diferenele culturale, noile tehnologii genetice ridic att pentru consumatorii europeni ct i pentru cei americani ntrebri privind intervenia omului n natur i jocul acestuia de-a Dumnezeu, posibilitatea de a interveni n genetica uman i de a scpa de sub control aceste intervenii etc. Reacia general uman este aceea de a evita ntrun fel sau altul deschiderea unei noi cutii a Pandorei. Pe de alt parte, pentru cea mai mare parte a indivizilor, asocierea dintre alimente i genetic este una mai degrab nefericit. La nivelul reprezentrilor comune genetica nseamn mai degrab elemente ce in de identitatea fiecrui individ, de boli ereditare etc. i nu de produse alimentare. Este de remarcat faptul c unele dintre aceste reprezentri ce in de simul comun sunt deja stereotipii care au intrat n limbajul curent (ex. eti ceea ce mnnci, Natura/Dumnezeu tie mai bine, ce este natural este mai sntos) i care sunt legate ntr-o mai mare sau mai mic msur de sistemele mai largi de referin individuale (convingeri politice, religioase etc. ). Pentru 24% dintre europeni i 48% dintre austrieci afirmaia c mnnci legume i fructe modificate genetic i modific propriile gene este adevrat (MacLeod, Nash, 2000). Toate aceste

244

considerente sunt expresia dorinei consumatorilor de a i ntri i conserva propriile convingeri, identitatea i sntatea etc. O alt trstur a relaiilor de marketing moderne este faptul c multe dintre tehnologiile moderne interfereaz, se sprijin sau se influeneaz reciproc n diverse grade. De pild reeaua Internet expresie a revoluiei IT este una din sursele cele mai utilizate pentru acumularea de informaii despre biotehnologii, pentru confruntarea de opinii, pentru desfurarea unor dezbateri pro sau contra acestor tehnologii, pentru diverse voci de la corporaii la adepii teoriei conspiraiei etc. O alt tendin pe care o manifest consumatorii moderni este de a fi mai puin satisfcui de mrci sau chiar de relaiile de marketing dect altdat. Poate surprinztor, factori psihologici precum nivelul general de stres cotidian mult mai ridicat, modalitile personale de gestionare a acestui stres, incidena semnificativ mai mare a cazurilor de depresie sau a altor forme de nevroze afecteaz considerabil i ntr-o manier atipic comportamentul de consum al indivizilor. Toi aceti factori psihologici defavorizani genereaz predispoziia acestora spre a se relaiona, aprecia i n consecin a judeca mult mai aspru mrcile cu care interacioneaz. Consumatorii sunt astfel mai nerbdtori s primeasc rezultate, s li se ndeplineasc dorine i s li se rspund la nevoi i, n consecin, sunt mult mai predispui s pedepseasc mrcile care nu sunt la nlimea acestor ateptri sau nu corespund valorilor sau stilurilor lor de via. Aceasta se ntmpl ca i cum consumatorii, pentru c viaa lor este mai grea, vor la rndul lor s fac viaa grea mrcilor. Depresia este una dintre nevrozele cele mai comune i n acelai timp cele mai rspndite, care influeneaz considerabil comportamentul de consum, devenind un factor de care comunitatea de marketing trebuie s in seama n strategiile de comunicare i de marketing. Cercetri recente arat de exemplu c incidena cazurilor de depresie n Marea Britanie este semnificativ mai mare dect n urm cu 10 ani. Astfel, 53% dintre brbaii cu vrste ntre 15 i 34 de ani i 55% dintre cei ntre 35 i 54 ani, respectiv 68% dintre femeile cu vrste ntre 15 i 34 i 63% dintre cele ntre 35 i 54 ani s-au simit nefericii sau au avut depresii n ultimul an sau au fost n dezacord cu afirmaia cei mai muli oameni sunt mulumii de viaa pe care o duc (Publicis/NOP Omnibus Survey, martie 2000). Tendina se regsete n cazul celor mai multe dintre segmentele de consumatori care formeaz ceea ce obinuim s denumim clasa mijlocie. Aceasta este categoria cea mai rsfat i mai curtat de comunitatea de marketing i cea de publicitate i care beneficiaz de cele mai multe oportuniti i posibiliti de a alege. Ea cuprinde consumatori de la care ne ateptm ca

245

prosperitatea vizibil de care acetia se bucur n urma constantei creteri economice din ultimii 20 de ani s fi generat ntr-o mai mare msur optimism i mulumire. L. Purdy (Purdy, 2001) consider c lipsa de fericire este determinat de un cerc vicios: ateptrile ridicate de la via determinate de promisiuni sociale i de marketing, abundena ofertei de produse etc. conduc la creterea motivaiei individului de a munci mai mult pentru a ctiga mai bine, ceea ce conduce la rndul ei la neglijarea nevoilor de personalitate (chiar a intereselor personale) n favoarea celor de consum, deci la apelul la consum ca i modalitate de satisfacere refugiu a acestor nevoi profunde. Esena acestei probleme rezid n nsi complexitatea fr precedent a noilor stiluri de via specifice societilor moderne. Creterea competitivitii i a stresului profesional ca i o vulnerabilitate mai mare la schimbrile imprevizibile din viaa personal conduc la creterea nevoii de control asupra lucrurilor despre care individul crede c le poate gestiona. Consumul compensatoriu este o form de consolare, un refugiu n calea tvlugului vieii de zi cu zi, una din puinele zone n care individul mai simte c are putere i c este n control. Pe de alt parte societile moderne de consum se confrunt cu o complexitate tot mai mare a nevoilor indivizilor i cu o adevrat redefinire a acestora. Astfel, indivizii au mult mai multe nevoi dect i pot dori sau spera s fie acoperite, iar multe dintre acestea determin stri emoionale contradictorii. Prin fixarea unor standarde ridicate de nevoi se fixeaz implicit niveluri ridicate ale ateptrilor, niveluri care pot fi atinse cu greutate, ceea ce genereaz insatisfacie i frustrri. Aceast realitate este contientizat de o mare parte a consumatorilor, astfel, 67% dintre britanici sunt de acord cu afirmaia c indiferent ct avem sau ct cumprm, ntotdeauna ne vom dori mai mult (Publicis/NOP Omnibus Survey, martie 2000). Este de remarcat locul hotrtor pe care l au locul, tipul i calitatea muncii desfurate de indivizi n ansamblul vieii acestora, munca fiind unul dintre indicatorii cei mai importani ce compun dimensiunea insatisfacie. Peste 60% dintre britanici (Publicis/NOP Omnibus Survey, martie 2000) consider c munca mi solicit mult mai mult timp i implicare emoional dect a vrea n timp ce aproape 50% consider c munca / activitatea profesional m mpiedic s obin la fel de multe de la via precum mi-a dori. Lipsa de satisfacie din aceast perspectiv este contrabalansat de un consum compensatoriu indivizii nemulumii de munca lor adopt un comportament de consum care s i elibereze de frustrrile sau tensiunile acumulate la locul de munc. L. Purdy (Purdy, 2001) afirm c indivizii care s-au simit nefericii sau au avut depresii n ultimul an sau cei care sunt nemulumii de viaa lor consider ntr-o proporie semnificativ c s-au confruntat cu experiene de cumprare neplcute.
246

Acelai studiu realizat n Marea Britanie (Publicis/NOP Omnibus Survey, martie 2000) arat c aproape 50% dintre aceti respondeni afirm c au cumprat anumite produse regretnd ulterior c au fcut acest lucru, 40% dintre acetia afirm c obinuiesc s fac cumprturi atunci cnd au o stare depresiv pentru a iei din aceasta (pentru a se bine dispune), iar aproape 30% consider c au achiziionat produse pe care de fapt nu i puteau permite s le achiziioneze n mod normal. Aceste rezultate l determin pe autor s considere c un segment important de consumatori se confrunt cu ceea ce el denumete sindromul lipsei de satisfacie. Consumatorii afectai de acest sindrom prezint caracteristici precum: (1) se simt nefericii sau chiar deprimai; (2) cumpr n ncercarea de a se simi mai bine; (3) i doresc ntotdeauna mai mult att cantitativ ct i calitativ; (4) cumpr produse pe care de fapt nu i le pot permite; (5) cumpr produse despre care regret ulterior c au fcut-o; (6) resimt mai multe nemulumiri sau insatisfacii n actul de consum dect ali consumatori. Unul dintre aspectele interesante i relevante referitoare la acest tip de consumator este nu numai faptul c el dezvolt un comportament de cumprare distorsionat, ci mai ales faptul c el este foarte orientat spre schimbare i dispus s realizeze efectiv aceste schimbri. Consumatorii nemulumii, lipsii de satisfacie, sunt mult mai predispui chiar spre a opera schimbri majore n viaa lor sau mcar n ceea ce privete viaa lor de zi cu zi n ncercarea de mbunti felul n care i percep imaginea de sine i de a reduce din presiunea acestui sentiment de insatisfacie. Cele mai frecvente tipuri de schimbri vizeaz elemente ca dieta (tipul de alimente), felul n care arat (coafur, haine etc. ), felul n care preocup de aspectul fizic (sport, programe de fitness etc. ) etc. Dei cele mai multe dintre aceste schimbri vizeaz n principal universul personal, propensiunea spre schimbare n general se reflect i asupra aspectelor mai puin personale, respectiv a comportamentului de consum. Indivizii nemulumii sunt mult mai predispui s i schimbe furnizorii de servicii i utiliti, supermarketul n care i fac de obicei cumprturile sau banca la care au depuse economiile etc. Principala lecie ce trebuie reinut de specialitii m marketing i publicitate este aceea c indivizii nemulumii au tendina de a opera schimbri n viaa lor, schimbri care se reflect i n comportamentul de consum i astfel subsecvent n relaiile generale de marketing. Fenomenul lipsei de satisfacie nceteaz s mai fie unul marginal, el afectnd ntreg mediul de marketing. Acelai studiu citat anterior (Publicis/NOP Omnibus Survey, martie 2000) arat c 49% dintre persoanele nemulumite n general s-au plns de produsele i mrcile achiziionate n anul precedent iar, dintr-o alt perspectiv, 63% dintre cei care se plng sunt

247

persoane nemulumite de viaa lor, n timp ce numai 35% dintre cei satisfcui au avut obiecii la adresa produselor sau mrcilor cumprate. Aceast realitate neplcut pentru comunitatea de marketing, caracterizat de tendina consumatorilor de a-i proiecta propriile insatisfacii, tensiuni i frustrri asupra mrcilor i companiilor productoare ale acestora a determinat reacii din partea comunitii de marketing n direcia elaborrii de strategii adecvate pentru contracararea ei, respectiv pentru creterea satisfaciei cu propria via n rndul consumatorilor. Dintre soluiile gsite la provocrile ridicate de acest tip de consumatori L. Purdy (Purdy, 2001) recomand dou abordri strategice cu impact direct asupra felului n care acetia interacioneaz cu mrcile. Prima ine seama de nevoia consumatorului de mai mult cunoatere, iar cea de-a doua de dorina obinerii de recompense imediate. Consumatorii au pe de o parte acces la mult mai mult informaie (ei sunt consumatori cunosctori) iar pe de alt parte consider c sunt ndreptii la aceast cunoatere i informaie de marketing. Cunoaterea i cantitatea sporit de informaie determin ns i anumite efecte secundare negative, printre care cel relevant pentru analiza consumatorului nemulumit l constituie teama. Cu ct individul are acces la mai multe informaii despre posibilele caracteristici de produs sau efecte negative ale consumului acestora, cu att i cresc temerile c ar putea fi afectat ntr-un fel sau n altul, ceea ce conduce n final la formarea unui cerc vicios n care mai mult cunoatere conduce la mai multe temeri i sentimente de nesiguran. Consumatorul cunoate mai multe dar se simte mai puin sigur datorit acestei cunoateri. Rezultatul este c nevoia de a cunoate determin sau accentueaz anxietatea i mrete confuzia datorat informaiilor de multe ori contradictorii despre acelai produs, mrind n acelai timp numrul elementelor cognitive despre mrci i productori pe care consumatorul contientizeaz c nu le poate ine sub control. Soluia cea mai direct ar fi aceea de a transmite informaii despre mrci i productori ntr-o manier coordonat i sincronizat care s previn confuziile i s gestioneze felul n care consumatorii recepteaz aceste informaii. Aceast strategie de comunicare, privit ca o mbriare informaional trebuie s direcioneze precis informaia relevant ctre diversele categorii de consumatori i n acelai timp s le ofere acestora anumite avantaje sesizabile. Unul dinte acestea poate fi prevenirea disonanei cognitive prin reducerea tensiunilor pe care consumatorul le poate experimenta prin confruntarea cu informaii necontrolate care pot descuraja, intimida sau chiar produce confuzii. n ceea ce privete oferirea de satisfacii imediate este interesant de remarcat faptul c dei consumatorii au mult mai multe oportuniti de a cumpra dect nainte, totui
248

sentimentul de satisfacie nu a crescut corespunztor. Acest lucru se datoreaz n principal faptului c consumatorii moderni triesc ntr-o permanent stare de ateptare a unui produs mai bun, sau mai nou, sau singurul produs care le este promis de ctre fiecare alt productor n felul lui. Aceasta conduce la situaia n care consumatorii i doresc mereu mai mult i mai bun i nu sunt astfel niciodat mulumii sau satisfcui, efectul pozitiv determinat de actul de cumprare n sine fiind doar unul temporar. Mai mult dect att, apare astfel un conflict ntre nevoile de recunoatere de sine (stim de sine) i cele de actualizare sau chiar transpersonale: consumatorul i dobndete i mrete stima de sine prin intermediul obiectelor / serviciilor pe care le posed / folosete, dar cantonarea n cutarea unor satisfacii imediate mereu aproape dar n acelai timp de neatins mpiedic atingerea unui stri profunde de realizare i actualizare personal. Astfel, n chiar actul de cumprare gsim seminele viitoarelor frustrri, sentimentul de bucurie i exaltare al achiziiei este scurt i trector i tot mai puin prezent datorit abundenei de produse similare i frecvenei ridicate a actelor de cumprare care nu mai permite sesizarea importanei i unicitii momentului. Soluia ar putea fi conceptul de cumprare cu grad ridicat de implicare (deep shopping). Aceast abordare ncurajeaz un comportament de cumprare ct mai implicat, att emoional ct i cognitiv, pentru a deveni un act ct mai profund din partea consumatorului. Implicarea este ncurajat prin oferirea consumatorului a ct mai multor beneficii colaterale actului de cumprare care s acioneze ca recompense de fiecare dat cnd achiziioneaz sau utilizeaz o marc, recompense care s l fac s se simt satisfcut. O alt abordare folosit pentru a determina implicarea sporit este de a aduce n contact consumatorul cu istoria mrcii, cu povetile de succes ale unor cumprtori sau picanteriile din spatele mrcii, valorile i pasiunile acesteia, cum a nceput ascensiunea spre succes a acesteia, istoria fondatorilor (ex. Bill Gates Microsoft, Hugh Hafner Playboy) etc. Mai pot fi folosite elemente care s transforme consumatorul n partener al mrcii, care s l fac s simt c prin cumprarea mrcii face un lucru bun (ajut economia rii, copiii din lumea a treia, persoanele cu handicap etc. ) Un element extrem de important n aceast direcie l constituie faptul c marca trebuie s demonstreze permanent c mprtete aceleai valori ca i consumatorii crora li se adreseaz (Harley Davidson, Nike etc. ), c se implic n viaa comunitii (Body Shop etc. ). n ultim instan conceptul de cumprare cu grad ridicat de implicare (deep shopping) face referire la acele elemente care adaug valoare simbolic i social mrcilor, care scot n eviden n principal beneficiile emoionale sau sociale ale acestora (nu minte niciodat, arat bine, m face s m simt bine de fiecare dat cnd o folosesc, joac un
249

rol important n viaa mea etc. ). Obiectivul cumprrii cu grad ridicat de implicare este de a extinde recompensele oferite de mrci mult dincolo de simplul act de cumprare, de a intra n viaa consumatorilor i de a deveni parteneri emoionali i sociali ai acestora astfel nct dorina de a avea sau utiliza marca respectiv s depeasc beneficiile imediate i de scurt durat ale actului de cumprare i de a mpiedica apariia sentimentului de insatisfacie. Cel mai important aspect n crearea sentimentului de satisfacie este de a face consumatorul s simt c primete o recompens pentru alegerea fcut. Consumatorul nesatisfcut continu s cumpere alte i alte mrci, cutnd acel ceva care s l fac s se simt bine. Fr ndoial, marketingul i construcia de marc nu pot rezolva problemele sociale fundamentale care sunt determinate de cauze extrem de profunde i de complexe, de felul n care schimbrile sociale afecteaz din ce n ce mai rapid structurile motivaionale i de nevoi ale indivizilor, sau contradiciile i tensiunile izvorte din lipsa de satisfacie sau depresiile acestora, dar trebuie s gseasc soluii pentru a rspunde acestor noi realiti ce modific relaiile de marketing. Aa cum am vzut, comportamentul de cumprare al individului este rezultatul unei interaciunii ntre foarte muli factori, dintre care cei factorii culturali, sociali, psihologici i personali joac cel mai important rol. Cunoaterea comportamentului consumatorilor, alturi de cunoaterea caracteristicilor pieei pe care activeaz un anumit produs / marc, sunt elemente indispensabile pentru elaborarea strategiilor de comunicare de tip publicitar i de aceea acestor li se acord o importan aparte de ctre comunitatea de marketing. ntrebri pentru discuii
1. Ce este comportamentul consumatorului ? 2. Aplicai practic teoriile privind evaluarea tipului de client ? 3. Numitipurile de clienti ? i 4. Ce pot face managerii pentru a implementa aplicarea strategiilor de marketing

privind comportamentul consumatorilor pentru imbunatatirea calitatii serviciului medical? Bibliografie 1. Constantin Eco, Management n sistemul de sntate. Chiinu, Epigraf, 2006, p 5 2. Ioan Ursachi, Management. Bucureti: ASE, 2005,. 3. Cole G. A. Management: teorie i practic. Chiinu: Ed. tiina, 2004. 443 p

250

4. , ., ., . ocka: ,

1998, 702 .

251

Surse bibliografice 1. Androniceanu A., Managementul schimbrilor, Editura ALL, 1998. 2. Androniceanu A., Nouti n managementul public, Editura ASE, Bucureti,, 2003. 3. Apelevianu B., Edison, Bucureti, Editura Ion Creang, 1972. 4. Brliba C., Informaie i competen, Bucureti, Editura tiinific i Enceclopedic, Bucureti, 1978. 5. Beli V., Mecanismele inteligenei, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978. 6. Belous V., Inventica, Editura Gh. Asachi, Iai, 1992. 7. Beveridje W.I., Arta cercetrii tiinifice, traducere, Editura tiinific, Bucureti, 1968. 8. Biberi I., Principii de psihologie antropologic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1971. 9. Burlacu N., Cojocaru V., Management, Chiinu, 2000. 10.Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, , Editura Economic, Bucureti, 1999 11.Bulgaru O., Managementul sistemelor informaionale, Chiinu, 1999.
12. legg.B, Birch P. Arta de a-i conduce pe ceilali, Iai, Editura Polirom, 2003

13.Darwin Ch., Amintiri despre dezvoltarea gndirii i caracterului meu, Autobiografie (1809-1882), Editura Academiei, Bucureti, 1962. 14.Drucker F. Peter., A New Duscipline, Success! January-February, 1987, p.18. 15.Dumitrescu M., Organizarea structural a ntreprinderilor. Elemente de organizare i conducere, Editura tiinific, Bucureti, 1969. 16.Eco C, Goma L, Reabov E, i alii. Economia Ocrotirii Sntii. Ed. Epigraf, Chiinu 2000. 17.Fayol H., Central and Industrial Management, London, Pitman, 1949, P. 5-6; 20-41. 18.Fayol H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1923. 19.Firoiu V., Convorbiri cu ....H.Coand, Bucureti, Editura Albatros, 1971. 20.Golu M., Principii de psihologie cibernetic, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1975. 21.Gray R., Management Accounting, 1988. 22.Guu S., Sisteme informatice n administraie, Editura tiinific i enciclopedic, 1984. 23.Golu M., Principii de psihologie cibernetic, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1975.

252

24.Herseni Tr., Stilul de conducere n Psihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Editura Academie, Bucureti, 1969. 25.Ionescu Gh. Gh., Toma A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura, Economic Bucureti, 2001 26.Keenan K, Cum s fii un manager, Rentrop & straton 1998 ( traducere dup Management guide to Managing, Ravett Publishing, 1995) 27.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Editura Economica, Bucureti, 2003 28.Mayo E., The Human Problems of an Industrial Civilization, New York: Macmillian, 1933. 29.Metodologia de realizare a sistemelor informaionale I.C.C.E., Bucureti, 1986. 30.Mihuleac E., Bazele managementului, Bucureti, 1993. 31.Miller D, Toward a new Contingency Approach: the search for Organizational Gestalts //Journal of Management Studies, 1981,1. p. 2,3. 32.Mocler R.J. Situatinal Theory of Management// Harvard Business Review, 1971, C. 3.
33. Moraru I Introducere n psihologia managerial, Bucureti, Editura Didactic i

Pedagogic, 1995). 34.Nstase M., Cultura organizaional i managerial Editura ASE, Bucureti, 2004. 35.Nicolescu O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997. 36.Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997. 37.Popescu-Neveanu P., Dicionar de psihologie, Albatros, Bucureti, 1978, p.532-533. 38.Petrescu I, Profesiunea de manager, Braov, Editura LUX LIBERIS, 1997. 39.Radu I, Informatica managerial, Editura Economic, Bucureti, 1996. 40.Radui C Management industrial I, Introducere, Universitatea Politehnic, Bucureti, 1994. 41.Stog L., Caluschi M. i alii, Psihologia managerial, Editura 1. Cartier, Chiinu, 2002. 42.Tabachiu A. Tratat de psihologie managerial, Bucureti, EDP, 1997. 43.Tintiuc D, Eco C, Grossu Iu i alt., Sntate Public i Management Chiinu, 2002, p 720. 44.Tulchinsky T, Varavicova S, Noua Sntate Public Chiinu, 2003, p.744. 45.urcanuT Psihologia managrial, Editura Epigraf, Chiinu, 2004 p. 46-76, 125126. 46.Vldescu C., Managementul serviciilor de sntate, Editura Expert, Bucureti, 2000. 47.Vlsceanu Mihaela, Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, 1993.
253

48. .., .., , . , 1978.


49. ., , .: , 1982, c. 200-215.

50. . . : , .: , 1988, 252 . 51. .., // , .: , 1982, .3-7.


52. .., , : , 1983, 64.

53. , , , 2001 54. .., , . , 1981. 55. .., : , .: , 1988, 191 . 56. . ., , .: 1994, 335 . 57. .., , .: , 1978, 136 .
58. . : . .: -

, 1999, . 11- 64; 546-576 59. , , .: , 1990, 254 . 60. , ., ., , . ., .: , 1998, 702. 61. , ,. , - , 2000. . 37-52. 62. , / // - , .: 1994, . 8288. 63. . ., , .: , 1980, . 50, 76. 64. , : , .: , 1986, 288 . 65. , , . . .. -. , -, 2002 . 68-78. 66. , .., / , ., , 1988, 134.
254

67. , , 2002 68. , .., ,.: , 1990, 302. 69.- / . .. , .: -, 1996, 608.
70. e ., , /. ., .: ,

1991, 104. 71. , -, .: , 1992, .8. 72. , .: 1972, .428.


73. ., , . -., 1996.

255