UNIVERSITATEA SPIRU HARET BRAOV

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE - PEDAGOGIE

Ciprian RULEA
LECTOR UNIV. DR. PSIH.






PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
I MANAGERIAL

- sinteze -












BRAOV
2009 - 2010



TEMATI CA DI SCI PLI NEI


1. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL
1.1. Delimitri conceptuale
1.2. Necesitatea psihologiei muncii i organizaionale
1.3. Apariia i evoluia psihologiei organizaionale.
1.4. Definiii ale psihologiei muncii i organizaionale.
1.5. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale

2. TEORII N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL
2.1. Modele de definire a organizaiilor
2.2. Teoriile clasice ale organizrii
2.3. Teoriile centrate pe relaiile umane
2.4. Teoriile centrate pe resursele umane
2.5. Teoriile contingenei
2.6 Teoria sistemelor sociotehnice

3. COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAIONAL
3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de
roluri)
3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului n echip.
3.3. Norme (definiie i caracteristici, sursele i funciile normelor)

4. ANALIZA PSIHOLOGIC A MUNCII
4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii
4.2. Profesia, coninut i dinamic
4.3. Un model general de analiz a muncii
4.4. Analiza sarcinilor de munc (Job description)
4.5. Analiza activitii de munc (Job specifications)
4.5. Tehnici i metode de analiz a muncii
4.5.1. Modelarea
4.5.2. Inventarierea sarcinilor de munc
4.5.3. Tehnici interogative
4.5.4. Tehnici de observare direct
4.5.5. Analiza erorilor
4.5.6. Metoda incidentelor critice

5. SELECIA I EVALUAREA PERSONALULUI N ORGANIZAII
5.1. Contextul prezent
5.2. Test i testare n organizaii
5.3. Predictori i predicia performanelor
5.4. Informaiile bibliografice
5.5. Interviul de selecie
5.6. Chestionarele/Inventarele
5.7. Proba de lucru i testele situaionale




4
6. MOTIVAIE, PERFORMAN I SATISFACIE N MUNC
6.1. Motivaia i performana. Optimum motivaional
6.2. Motivaia i satisfacia n munc
6.3. Evaluarea performanelor profesionale
6.3.1. Definiia performanei
6.3.2. Evaluarea performanei i scalele de notare
6.3.3. Metode de apreciere a performanelor profesionale
6.3.3.1. Scale de evaluare
6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor
6.6.3.3. Liste prescalate
6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
6.3.3.5. Evaluarea performanelor prin tehnica feed-back 360
6.3.4. Predicia performanelor profesionale

7. CONFLICTUL ORGANIZAIONAL
7.1. Ce este un conflict? Cauze ale conflictului. Tipuri de conflicte.
7.2. Evoluia conflictelor.
7.3. Transformarea grupului n timpul conflictului.
7.4. Managementul conflictului organizaional.

8. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
8.1. Ce este comunicarea? Specificul comunicrii organizaionale.
8.2. Componentele comunicrii organizaionale
8.3. Etapele procesului de comunicare
8.4. Forme ale comunicrii organizaionale
8.5. Reele de comunicare

9. PSIHOLOGIE MANAGERIAL
9.1. Conducerea - tiin sau art?
9,2. Conceptul de leadership. Leadership vs. management.
9.3. Modelul tranzacional al conducerii.
9.4. Stilurile de conducere.
9.5. Decizia. Clasificarea deciziilor.

10. CULTURA ORGANIZAIONAL
10.1. Origini ale literaturii culturii organizaionale
10.2. Definiii ale culturii organizaionale
10.3. Dimensiuni, factori i alte distincii ale culturii organizaionale
10.4. Modele i teorii ale culturii organizaionale
10.5. Evaluarea i msurarea culturii organizaionale

11. STRESUL OCUPAIONAL
11.1. Noiunea de stres
11.2. Stresul ocupaional

12. MANAGEMENTUL CARIEREI
12.1. Cariera i managementul carierei
12.2. Planificarea carierei
12.3. Consilierea i orientarea n carier

BIBLIOGRAFIE



1
INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL


1.1. Delimitri conceptuale
1.2. Necesitatea psihologiei muncii i organizaionale
1.3. Apariia i evoluia psihologiei organizaionale.
1.4. Definiii ale psihologiei muncii i organizaionale.
1.5. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale


1.1. DELIMITRI CONCEPTUALE

Psihologia industrial i organizaional sau psihologia muncii i organizaional
(psihologia M/O), denumire vehiculat n Europa, este o ramur a psihologiei care se ocup de
studiul comportamentului oamenilor n situaii de munc (Muchinsky, 1990). Psihologia muncii i
organizaional s-a dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea
mediului nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloace de subzisten, prin care s-i satisfac
trebuinele materiale i spirituale.
Domeniul psihologiei M/O este larg, el circumscriind aplicaiile specifice lumii afacerilor,
reclamei, mediului militar etc., inclusiv preocuparea sugerat de titlul acestui curs: managementul
organizaiilor. n sfera muncii, indiferent c este vorba de companii mici sau mari, de ntreprinderi
privatizate sau guvernamentale, de repartiia la diferite arme n cadrul militar, se opereaz cu
decizii de selecie, repartiie, includere ntr-un curs de instruire, de promovare etc. Obiectivul
general este de a mri productivitatea persoanei asupra creia acioneaz psihologul.
Psihologia M/O a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi
specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere dou aspecte majore: locul de
munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se refer n legtur cu persoanele
care l deservesc i, n al doilea rnd, descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a
activitilor organizaionale, astfel nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele
social-economice i tehnice contemporane.
n linii generale, psihologia M/O are n vedere dou preocupri majore:
(1) Psihologia M/O este o tiin n a crei sfer de preocupri intr condiia uman a
muncii. Ea este strns legat de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel
experimental i social.
(2) Psihologia M/O este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n
organizaii i la nivelul posturilor de munc.
Cmpul de aciune al psihologiei M/O este de o mare diversitate. Tematica de intervenie
este foarte larg, ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i pn
la formularea teoriilor despre cum funcioneaz organizaiile, cum pot deveni ele mai eficiente.


1.2. NECESITATEA PSIHOLOGIEI MUNCII I ORGANIZAIONALE

Desfurndu-se ntr-un cadru social, munca ocup un anumit loc n sistemul de norme i
valori ale societii. Grupul social mare sau mic sugereaz o anumit atitudine fa de munc, o
anumit preuire a ei.
Activitatea de munc se desfoar ntr-un cadru mai mult sau mai puin organizat. n linii
generale se poate spune c n societile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni ntr-un
contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaii este pentru orice persoan un fapt
cotidian. Organizaiile includ companii productoare de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt
coli care pregtesc tinerii pentru confruntarea ulterioar cu piaa muncii, spitalele, instituiile



6
militare i religioase, companiile productoare de bunuri materiale ca automobile, mbrcminte,
aparatur electronic etc. n organizaii sunt angajai sute i chiar zeci de mii de oameni care
presteaz diferite activiti, mai mult sau mai puin complexe. Gestionarea resurselor umane din
organizaii revine departamentelor de resurse umane n care sunt inclui i psihologii specializai n
psihologia muncii i organizaional. Domeniul lor de activitate este din ce n ce mai larg.

Amintim aici, n acord cu prof. univ. dr. Horia Pitariu (2007), tendinele recente de a
substitui psihologii din diverse organizaii cu aa-zii specialiti n managementul resurselor
umane, ingineri sau economiti care, pe baza unui curs superficial de sensibilizare de scurt
durat se erijeaz n postura de psiholog organizaional sau consultani n resurse umane. Nu este
deci ntmpltor faptul c beneficiarii aciunilor psihologice devin tot mai sceptici i nencreztori
n ceea ce poate face realmente un psiholog ntr-o organizaie.

Exemple de felul celor menionate se mai pot da. Ceea ce trebuie s tie cei care
contracteaz intervenii n domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel:
Cine sunt cei care ofer serviciul respectiv; care este nivelul lor de competen?
Care este pregtirea lor profesional?
Ce metodologie de lucru utilizeaz?
Programul propus este el fundamentat tiinific?
Care este cadrul legal n care opereaz programul n cauz? Exist fisuri care s permit
violarea drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri?
Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniiator al unui program de intervenie n
domeniul resurselor umane s solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultani
autorizai.

Dac cineva se angajeaz azi ntr-o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia s-i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de
interveniile specifice psihologiei M/O. Psihologul M/O v poate ajuta s trecei peste toate
demersurile de angajare ntr-o companie, el v construiete fia postului, evalueaz munca i v
ncadreaz ntr-o anumit grup de salarizare, determin nivelul de competen i se intereseaz de
sistemul de evaluare i recompense. Psihologul M/O organizeaz cursurile de instruire
profesional, este implicat n componena echipelor de munc, n aciuni de motivare a angajailor,
de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat n expertize post
accident i aciuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de munc i n activiti de proiectare
a echipamentului de munc i a interfeelor om-main.
Putem desprinde dou mari direcii de intervenie ale domeniului psihologiei M/O. Prima
se refer la studierea factorului uman din organizaii. Numeroi psihologi M/O dezvolt cercetri
care privesc comportamentul oamenilor n contextul muncii (formarea deprinderilor de munc,
determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor fa de munc i organizaie, satisfacia
cu munca prestat, stresul ocupaional etc.). A doua direcie de aciune a psihologilor M/O
presupune aplicarea rezultatelor cercetrilor, a principiilor desprinse n urma investigaiilor. Muli
psihologi M/O sunt antrenai n activiti practice nemijlocite ca i consultani sau angajai ai
diferitelor organizaii. Ei traduc n via rezultatele cercetrilor derulate de universitari, diferite
institute de cercetare sau chiar de ei nii. Sunt astfel aplicate principiile instruirii n formarea
profesional, este implementat o anume politic a recompenselor, sunt dezvoltate programe de
reducere a stresului ocupaional etc.
Psihologia M/O este un domeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase
concepte, idei tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei
M/O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea
psihologic, au fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul modelelor mintale este utilizat n
proiectarea interfeelor om-calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt,
perspectiva cognitivist este tot mai mult prezent n cercetrile de psihologie M/O. Lord i



7
Mahler (1989) arat c n anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere
cognitivist, n 1982, 27 i n 1986, 56.
Pe scurt, motivul existenei psihologiei M/O, a psihologului M/O i aplicaiilor psihologice
n organizaii, este prezena unor probleme umane n cadrul oricrei organizaii, indiferent de
dimensiuni i necesitatea obiectiv de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.


1.3. APARIIA I EVOLUIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE.

n primele decenii ale secolului al XX-lea (1910-1913) psihologii organizaionali/industriali
erau puternic angajai n studiul diferenelor individuale, ale aptitudinilor de munc i a
aranjamentului fizic a spaiului de munc. Interesul lor era centrat n principal pe individ.
Abordarea de tip relaii umane (human relations) pe care s-a pus accentul n anii 1930-1940 i care
a captat interesul unor cercettori precum Mayo, McGregor, Likert i-a centrat interesul asupra
grupului. Dar aceste tipuri de studii n care accentul era pus sau pe individ sau pe grup s-au
dovedit a fi incomplete i din acest motiv a aprut nevoia unei abordri de tip nou,
interdisciplinar, cu mai multe nivele de analiz, care n anii 1960-1970 a devenit cunoscut sub
numele de psihologie organizaional. Este un domeniu de cercetare care apare n mod evident ca
urmare a revoluiei industriale i a intrrii n ceea ce Toffler numete era celui de-al doilea val.
Contribuia major la acest cmp aa cum reiese i din schema ce urmeaz o au tiinele
comportamentale.

Cmpul de interes Nivele de analiza sau interes











Influen major Influen secundar







ntr-un recent tratat de psihologie organizaional i managerial anul apariiei acestei
discipline este considerat 1961, cnd, n cadrul unei manifestri tiinifice Harold J. Leavitt
propune titulatura de psihologie organizaional. Trei ani mai trziu, B.M. Bass considera
psihologia organizaional ca fiind studiul interaciunii/influenelor reciproce dintre oameni i
organizaii/ntreprinderi (apud M. Zlate, 2004, p.33). n deceniul apte al secolului trecut aveau s
vad lumina tiparului o serie de articole i cri, datorit crora noua disciplin avea s ctige tot
mai muli adepi.

Psihologia muncii
/ industrial
Relaii
(inter)umane
Psihologie organizaional
Individul
Deprinderi
Atitudini
Aptitudini
Inteligen
Grupul
Individul
Grupul,
Organizaia,
Mediul
tiine comportamentale
Psihologie
Sociologie
Antropologie
tiine sociale
tiine politice
Economie
Istorie



8

1.4. DEFINIII ALE PSIHOLOGIEI MUNCII I ORGANIZAIONALE.

Psihologia s-a nscut din necesitatea continu de autocunoatere i de cunoatere a altora,
de explicare a comportamentului uman sau animal n diferite ipostaze situaionale. Evoluia
cunotinelor psihologice, a metodelor i tehnicilor de investigaie a parcurs ns un drum lung, de
la simplele observaii, credine populare, de la soluii diletante la abordri tiinifice de mare finee.
Nu ntmpltor psihologia este definit ca disciplina care se ocup de studiul tiinific al comporta-
mentului i al proceselor mintale att la animal ct i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990).
Denumirea de psihologia M/O (sau psihologia I/O) apare, dup cum am vzut, n anii
60-70
1
. Este o soluie oferit actualului stadiu de dezvoltare industrial. Noi examinm
comportamentul organizaional oamenii, profesiile, departamentele, conducere unei organizaii.
Acest comportament este mai mult dect o simpl sum de pri, indivizi, maini, grupuri de
munc etc.

Psihologia organizaional este preocupat de studiul comportamentului, atitudi-
nilor i performanei indivizilor aflai ntr-un angrenaj organizaional; efectul
organizaiilor i grupurilor asupra percepiilor, sentimentelor i aciunilor;
efectul mediului asupra organizaiei asupra resurselor sale umane i asupra
scopurilor; i efectul indivizilor asupra organizaiei i randamentul acesteia.
Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii i organizaional M/O
are o definiie mai restrns.

ntr-o accepiune mai general, putem formula obiectivul psihologiei muncii astfel:

Psihologia muncii i propune ca obiectiv general cercetarea teoretic i aplicat a
optimizrii sistemelor/subsistemelor oameni-maini-mediu, a creterii gradului lor de
siguran funcional.

Sigurana este dependent de dou categorii de componente: oameni i maini. Aici este de
fapt punctul de intersecie al psihologului cu tehnicianul, n acest context apare necesitatea
cooperrii lor. Proiectarea unui sistem/ subsistem, nseamn a avea n vedere, pe lng
componenta fizic (maina) i factorul uman. Absena compatibilitii celor dou componente
conduce la slbirea siguranei sistemului, la apariia de erori concretizate n accidente i incidente
mai mult sau mai puin grave.
Cum este de ateptat, fiecare om dobndete la locul de munc, n legtur cu activitatea pe
care o desfoar, o experien care se extinde asupra personalitii sale devenind un tipar de
conduit. Acest tipar se concretizeaz, printre altele, prin diferite sentimente, emoii, nivel de
aspiraie, interese etc. Cercetrile au artat c o persoan care nu are satisfacii profesionale, nu
este motivat, cum se spune este lipsit de interes pentru profesia pe care o practic, i termin
ziua de munc ntr-o stare general de insatisfacie, fapt ce se prelungete asupra activitilor din
timpul liber i a vieii de familie. Este explicabil c pentru o stare emoional sntoas, ct i
pentru avantajele economiei (o persoan nemulumit din punct de vedere profesional este
neproductiv), profesia i mediul de munc trebuie s reprezinte mai mult dect o simpl formul
de existen. Rezult, ntr-un sens general, c psihologii industriali sunt interesai de dou
probleme majore:
(1) individul ca subiect al muncii, ca productor de bunuri materiale i
(2) organizaia n care lucreaz acesta.

1
McCormick & Tiffin (1974) au subliniat ideea c raiunea de a fi a psihologiei industriale este
dat de existena problemelor umane n cadrul organizaiilor, iar obiectivul ei este acela de a
furniza ntr-un fel fundamentul pentru soluionarea acestor probleme (apud Bogathy, 2004)



9

1.5. DOMENIILE PSIHOLOGIEI MUNCII I ORGANIZAIONALE

Domeniul psihologiei M/O, aa cum susine denumirea pentru care am optat, este divizat n:
- psihologia muncii cunoscut i sub denumirea de psihologie industrial (psihologia
muncii este denumirea european, termenul acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii
prefer utilizarea termenului de psihologie industrial, considerat de europeni ca prea restrictiv) i
- psihologia organizaional.
Dei aceste dou ramuri se suprapun n mare msur, exist totui o diferen cu conotaie
istoric, psihologia muncii este mai veche fiind axat preponderent pe perspectiva eficienei
managementului organizaional. Ea este ancorat n sfera de interes a diferenelor individuale
(proiectarea muncii, selecia i instruirea personalului i aprecierea personalului). Psihologia
organizaional se bazeaz pe relaiile umane existente la nivelul organizaiilor. Ea este
concentrat pe nelegerea comportamentului membrilor unei organizaii fiind preocupat de
satisfacia i mulumirea pe care angajaii o percep la locurile lor de munc. Temele de interes
specifice psihologiei organizaionale privesc investigarea atitudinilor angajailor, comportamentul
angajailor, stresul ocupaional, practicile de supervizare etc.
Totui, nu putem trage o linie de demarcaie precis ntre cele dou orientri, adesea teme
cum ar fi motivaia pentru munc, le vom gsi abordate att n psihologia muncii ct i n aceea
organizaional. Lucrrile redactate n acest domeniu le privesc ca un tot unitar. De fapt, le separ
doar perioada istoric n care au aprut.
Ne vom opri n continuare asupra principalelor domenii de aplicaie prezente i viitoare ale
psihologiei M/O. n acest context vom rmne fideli ideii c cele dou orientri sunt inseparabile,
susinem c specializarea psihologilor n acest domeniu de activitate este unic, psiholog M/O.
Psihologia managerial este acea ramur a psihologiei care studiaz att implicaiile psihologice
ale procesului managerial n ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n strns
legtur cu procesul managerial.

Psihologia managerial este acea ramur a psihologiei care studiaz att implicaiile
psihologice ale procesului managerial n ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n
strns legtur cu procesul managerial. Psihologia managerial studiaz personalitatea
managerului (conductorului) din perspectiva realizrii funciilor sale; sub raport conexional,
psihologia managerial are n vedere relaiile dintre manager i subordonai, se intereseaz de
optimizarea lor ntr-un mod eficient cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i maximum
de productivitate i satisfacie.

Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocup de aspectele aplicative ale
diferenelor individuale n procesul muncii. n acest context ea are n vedere identificarea i
formarea priceperilor i deprinderilor necesare practicrii unei profesii, detectarea i formarea
aptitudinilor necesare practicrii unei profesii, evaluarea competenei profesionale a angajailor,
studiaz condiiile de promovare i strategiile de instruire n vederea ridicrii competenei
profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M/O, n
aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese.

Comportamentul organizaional i procesele organizaiona-le. Munca se deruleaz n
mod obinuit ntr-un context organizaional. Organizaia poate influena atitudinile i
comportamentul angajailor. De pild, computerizarea unei organizaii, ceea ce se numete
operarea cu o reea de calculatoare, nate iniial o puternic atitudine negativ: rezistena la
schimbare. Schimbarea atitudinii este o problem cu implicaii multiple n care psihologul joac un
rol major. Organizaiile fiind colectiviti sociale, ne confruntm cu puternice influene de aceast
natur n cercetarea comportamentului organizaional. Dac psihologia personalului opereaz la
nivelul individual, al persoanei implicate ntr-o anumit activitate de munc, comportamentul
organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de grup. Temele de interes



10
legate de comportamentul organizaional au n vedere grupa de munc i munca n echip, cultura
i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor
organizaionale etc.

Psihologia inginereasc. n Europa acest domeniu al psihologiei M/O este cunoscut i sub
denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia
inginereasc privete nelegerea performanelor umane n contextul sistemului om-main. Este
preocupat de problemele proiectrii echipamentului de munc astfel nct ntre acesta i operator
s existe o compatibilitate maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel nct
operatorul s realizeze o integrare ct mai adecvat sub aspectul utilizrii deprinderilor i
aptitudinilor pe care le are n sistemul om-main-mediu.

Ergonomia cognitiv. Este un domeniu nou stimulat de cercetrile din sfera psihologiei
cognitive. Ergonomia cognitiv este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales
descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul
interaciunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu
posibiliti de generalizare asupra ntregului sistem om-main-mediu.

Orientarea profesional i consilierea n carier. Este o ramur important care
mpletete consilierea cu psihologia M/O; consilierea se aplic n acest caz la oamenii care se
confrunt cu probleme la locul de munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag o cale
profesional care s-i satisfac i unde s obin succes, s-i rezolve conflictele personale i cu
alii, s fac fa mai uor schimbrilor care survin n viaa profesional, s se pregteasc pentru
perioada de pensionare. Psihologii M/O care lucreaz n aceast secven de activitate efectueaz
cercetri i intervin concret n rezolvarea problemelor menionate.

Dezvoltarea organizaional. Psihologii M/O care lucreaz n acest domeniu i
concentreaz activitatea pe probleme de schimbri care survin la nivel organizaional,
mbuntirea i restructurarea activitii organizaionale pentru a o face mai eficient. Perioada de
tranziie cu care se confrunt multe din companiile autohtone, privete tocmai aceste probleme.
Astfel, psihologul M/O trebuie s fie capabil sa fac o diagnoz organizaional, s recomande
strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiiile pe care le genereaz un mediu nou de
munc, un mediu extern nou etc. n general, dezvoltarea organizaional presupune intervenii
legate de planificare, includerea deliberat de modificri destinate rezolvrii unor probleme cu care
se confrunt organizaia, evaluarea schimbrilor introduse. Schimbrile se pot referi la oameni,
procedee de munc sau tehnologii. Dezvoltarea organizaional este un domeniu nou, puin
structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor M/O s rezolve i s se adapteze unor condiii noi
pe care le ofer tranziia social-economic i modificrile tehnologice accelerate.

Relaiile industriale. Relaiile industriale se refer la problemele care pot surveni ntre
angajai, angajai i patroni sau angajai, respectiv patroni i sindicate. Psihologii M/O specialiti
n relaii industriale se ocup de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajai, servicii, conflictele
de munc, negocieri, problema omajului, greve etc. Ei trebuie s fie foarte buni cunosctori ai
legilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor etc.

Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De-a lungul vieii asistm la o
sumedenie de avalane cu reclame pentru a cumpra un produs sau altul. Agresivitatea pieei a
atins n zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca ptrunznd ntr-un
supermarket s nu iei cu cteva produse cumprate, chiar dac dup un anumit timp constai c i
sunt de prisos. n spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu
psihologic al pieei i al consumatorilor. Muli psihologi M/O lucreaz n diferite companii sau
sunt angajai s fac o serie de studii pentru acestea. Ei proiecteaz o serie de experimente prin
care urmresc gsirea celor mai eficiente soluii pentru vinderea unor produse sau servicii.



11
Psihologia reclamei este un domeniu n care psihologii au de spus multe. Cercetrile lor sunt
ntotdeauna ndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieei, ei pot spune care va fi
gradul de absorbie de ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru a fi mai
bine receptat de ctre consumatori, ct de eficient va fi o reclam sau alta, care va fi reacia
consumatorilor fa de un produs anume, care este motivaia cumprtorilor pentru a cumpra un
anumit produs etc.

Psihologia siguranei/proteciei muncii. n majoritatea organizaiilor vom gsi
departamente speciale care se ocup de probleme de protecia muncii. Aceste departamente se
ocup de instruirea i urmrirea respectrii unor norme de protecie a muncii, norme care au n
vedere protejarea personalului, pregtirea acestuia astfel nct s evite comiterea unor erori,
incidente i accidente de munc. Personalul acestor departamente are o pregtire profesional
diversificat. Psihologul M/O este solicitat n activitile de prevenie, el intervine n expertizele
postaccident i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor i accidentelor. Companiile
cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munc. n acest context, psihologul
M/O dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp se discut tot mai mult
despre problema calitii vieii muncii.

Sntatea i stresul ocupaional. Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate n
ultimul timp ca dou realiti care funcioneaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr-un
mediu stresant va conduce la absenteism, declanarea unor boli somatice i n final la prsirea
locului respectiv de munc. Stresul ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i
productivitatea acesteia. Psihologii M/O studiaz stresorii i reaciile la stres, ei dezvolt programe
de management al stresului.




12


2
TEORII N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL


2.1. Modele de definire a organizaiilor
2.2. Teoriile clasice ale organizrii
2.3. Teoriile centrate pe relaiile umane
2.4. Teoriile centrate pe resursele umane
2.5. Teoriile contingenei
2.6 Teoria sistemelor sociotehnice


2.1. MODELE DE DEFINIRE A ORGANIZAIILOR

Scopul definirii organizaiei este de a crea un cadru teoretic necesar pentru nelegerea
psihologiei organizaionale. Organizaia poate fi definita ca: grup, structura, politica, agent,
cultura, sistem (S. Chiric, 1996).

Organizaia ca structura: are ca esen o abordare sociologic de tip structuralist. Are ca
aspecte principale de studiu structura i funcia. Studii de referin ale adepilor acestei abordri
sunt centrate pe: identificarea funciilor latente i manifeste ale organizaiei, analiza determinan-
ilor structurii, interaciunea dinamic a structurii i funciei. Acest tip de centrare dual, pe
structur i funcie, a condus la sesizarea problemei rigiditii i flexibilitii structurale n legtur
cu dezvoltarea organizaional ori la analiza i alctuirea tipologiilor structural-funcionale.
Organizaia ca sistem: termenul provine din teoria informaiei i cibernetic. Aplicarea
acestui termen are dou consecine pentru studiul organizaiilor: definirea organizaiilor ca entiti
cu autoreglare i evidenierea constrngerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele
organizaiei.
Organizaia ca grup: termenul provine din psihologia social. Din aceast perspectiv
organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n baza unor reguli sau norme i care au
o identitate colectiv. Eficiena grupurilor este apreciat n lumina conceptelor de influen
social, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. n aceast perspectiv organizaiile
sunt considerate grupuri.
Organizaia ca politic: Atunci cnd relaiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de
interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaia se relev ca politic.
Grupurile se confrunt pentru a obine controlul resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor de
comunicare etc.
Organizaia ca agent: Prin termenul de agent organizaia este perceput ca instrument de
realizare a scopurilor sociale. Organizaia este ea nsi un subiect receptiv, activ, inteligent i
orientat spre un scop.
Organizaia ca i cultur: Putem vorbi astfel de o organizaie din perspectiv antropologic
i fenomenologic. Organizaiile pot fi descrise ca mici grupuri umane, n care oamenii creeaz
pentru ei nii i mprtesc semnificaii, simboluri, ritualuri i scheme cognitive.

Cea mai frecvent utilizat definiie a organizaiilor, considerat de altfel nc perspectiva
dominant de analiz, se fundamenteaz pe imaginea clasic a organizaiei, i anume cea a unei
entiti sociale ntemeiat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice (M. Vlsceanu,
1999):
Organizaia este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n
scopul realizrii unor obiective comune i specifice.



13

2.2. TEORIILE CLASICE ALE ORGANIZRII (F. Taylor, H. Fayol, M. Weber)

Teorii clasice fac referire cu precdere la aspectele formale, oficiale ale organizrii. Aceste
teorii ne arata cum trebuie construit o organizaie pentru a constitui un mediu de munc propice
care s faciliteze succesul i eficiena. Daca pornim de la ideea lui E. Durkheim i anume c
oamenii sunt produsul proprietilor structurale ale mediului n care au trit trebuie gsit cea
mai bun cale de alctuire a mediului organizaional care structureaz activitatea oamenilor.

Managementul tiinific
Este unanim recunoscut faptul c la baza multor teorii organizaionale moderne stau
cercetrile de la nceputul secolului al XX-lea ale inginerilor Frederick Taylor i Henri Fayol.
Frederik W. Taylor n lucrarea The principles of Scientific Management (1911)
demonstreaz necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea i
simplificarea activitilor de munc, n scopul maximizrii eficienei productive.
Henri Fayol (1916) inteniona s elaboreze o doctrin administrativ aplicabil tuturor
formelor de cooperare uman organizat. El formuleaz principiile generale ale conducerii
ntreprinderii (diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comand, remuneraia,
centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniiativa) i enun ase funcii eseniale ale
acestora: tehnic (de producie); comercial (aprovizionare, vnzare, schimb); financiar;
contabil; de securitate; administrativ (previziune, organizare, coordonare, control, comand).

Sistemul birocratic de organizare
Pornind de la identificarea temeiurilor pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii
Max Weber (1922) descrie trei tipuri pure de organizaii: a) organizaia orientat pe lider (tipul
charismatic); b) organizaia patriarhal (tipul tradiional); c) organizaia birocratic (tipul reaional-
legal). Sociologul german consider birocraia ca form ideal de organizare, specific societii
moderne. Sistemul birocratic ar nltura injustiiile determinate de clase i caste, prin constituirea
unui cadru n care evoluia individului este previzibil, progresul n carier fcndu-se pe baza
meritelor personale. Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni:
diviziunea muncii, delegarea autoritii, structur, anvergura controlului.


2.3. TEORIILE CENTRATE PE RELAIILE UMANE (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg)

ndreptarea ateniei specialitilor n studiul organizaiilor asupra resurselor umane a aprut
ntre anii 1920-1930, ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului tiinific.
Criticile vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii, raionalizrii i
depersonalizrii organizaiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus
la apariia unei noi coli organizaionale, aceea a relaiilor umane.
Experimentele fcute de Elton Mayo (1924) au demonstrat c nici determinarea, nici
mbuntirea condiiilor de munc nu au avut un efect semnificativ asupra productivitii muncii.
Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre Abraham Maslow, recunoscut
pentru faptul c a pus n eviden marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva
personalul n efortul de cretere a productivitii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci
niveluri de nevoi umane ierarhizate n ordinea importanei: nevoi fiziologice (hran, ap, adpost,
aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afeciune,
prietenie, apartenen), nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine) i nevoi de mplinire
(realizarea de sine, autoperfecionarea).
Pe aceleai coordonate ale motivaiei personalului s-a nscris i modelul bifactorial al lui F.
Herzberg. El a cerut unui numr de 200 de ingineri i contabili s descrie situaiile din activitatea
lor care s-au dovedit satisfctoare i nesatisfctoare. Descrierile prin care s-a ncercat explicarea
comportamentului uman au condus la delimitarea a dou categorii de factori: factori de igien i



14
factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de munc, supravegherea,
relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i metodele de conducere.
Herzberg precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs de insatisfacie n
munc. Factorii motivatori au rol predominant n realizarea motivrii i sunt asociai cu satisfacia:
realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea. Cele dou categorii sunt
independente una fa de alta, fiecare avnd efecte de natur diferit. Herzberg reuete astfel s
demonstreze c satisfacia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeea
modelului, anume c factorii motivatori, legai de coninutul activitii profesionale, sunt hotrtori
pentru obinerea satisfaciei, n timp ce factorii de igien rmn o surs principal de insatisfacie.


2.4. TEORII CENTRATE PE RESURSELE UMANE (R. Likert, D. McGregor, C. Argyris)

La jumtatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupri pentru depirea
limitelor teoriei relaiilor umane. Aceste preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca
s le ofere i altceva dect recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o via
social bogat. S-a argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale, omul aspir la
recunoatere social i mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea exprimrii potenialitii i
capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajai, ct i modul n care
sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaiei, cea a
resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert i Douglas McGregor.
Teoriile centrate pe resursele umane nu se reduc numai la aciunea de optimizare a
psihologiei muncitorilor i armonizarea relaiilor dintre acetia, ci intete umanizarea i
democratizarea ntregii viei organizaionale. Dou sunt premisele teoretice de la care se pornete:
- capacitile psihice ale oamenilor, ntr-un cuvnt resursele umane, sunt cele mai
importante;
- oamenii ateapt nu doar s li se satisfac cerinele ci i s li se dea posibilitatea de a se
afirma (M. Zlate, 2004).
Rensis Likert (1961, 1967) a efectuat studii experimentale privind atitudinile i
comportamentul conductorilor, respectiv influenele pe care le au diferite stiluri de conducere
asupra productivitii muncii. Paradoxal, concluziile arat c n cazul centrri pe producie,
rezultatele sunt mai slabe dect n cazul centrrii managerilor pe oameni. Aa cum vom mai arta,
principiul centrrii pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaiilor suportive (de susinere a
angajailor), fiind descris n termenii urmtori: conducerea i alte procese ale organizaiei trebuie
realizate astfel nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu
organizaia, fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale
experiena ca suportiv.
n aceeai not, Chris Argyris (1970) susine c pentru a se evita o posibil
incompatibilitate dintre om i organizaie trebuie recurs la dou categorii de mijloace, ambele de
natur psihologic: 1) activarea unor mecanisme psihologice informale; 2) participarea ct mai
activ a membrilor organizaiei la procesul lurii deciziilor.
Tabel 2.1.
TEORIA X
1. omul obinuit este predispus spre delsare,
evitnd pe ct posibil munca;
2. omul mediu nu are ambiie, nu i dorete asu-
marea de responsabiliti i prefer s fie condus;
3. omul este egoist indiferent de necesitile
organizaiei din care face parte;
4. prin natura sa omul se opune schimbrilor n
cadrul organizaiei;
5. omul va trebui ameninat, controlat, sancionat
pentru a fi determinat s depun eforturile
necesare bunului mers al organizaiei.
TEORIA Y
1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot
att de normale ca i odihna sau distracia;
2. oamenilor le place s i asume
responsabiliti;
3. omul poate fi determinat s participe la
organizaie i prin alte mijloace dect
sanciunile;
4. asumarea de sarcini depinde de motivaiile
pozitive i de recompensele asociate;
5. n activitatea lor oamenii au i nevoi de
stim sau autoperfecionare.



15

Alt reprezentat de seam al orientrii centrate pe resursele umane este Douglas McGregor,
celebru n teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta este de
prere c este imposibil de prevzut comportamentul organizaiei fr a prevedea comportamentul
oamenilor care alctuiesc organizaia respectiv. La baza comportamentelor organizaionale i
deciziilor manageriale, consider McGregor, stau dou tipuri de abordri: prima, numit teoria X,
o viziune pesimist asupra resurselor umane reprezint o abordare clasic i oarecum rigid, n
care accentul cade pe direcionarea i controlul organizaiei i al membrilor ei. Cea de-a doua,
teoria Y, considerat un punct de vedere optimist, este mai atractiv pentru comportamentul
organizaional ntruct se bazeaz pe o abordare modern n care principiul integrrii i participrii
ia locul dirijrii i controlului (tabelul 2.1.).
Pe baza analizei comparative a doua sisteme de management - cel japonez (J), mai
paternalist, n care organizaia i asum responsabiliti care depesc cadrul strict al situaiei de
munc, implicndu-se n bunstarea general a individului i - cel american (A), n care
responsabilitatea individual crete n cadrul organizaional, iar organizaia i asum
responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajailor si, - W. Ouchi (1981)
consider c cea mai bun organizaie combin caracteristici ale ambelor sisteme de
management. Acesta este Tipul Z de organizare. Tipul Z promite productivitate ridicat, moral
ridicat, satisfacie i o bun calitate a vieii n cadrul organizaional. Autorul teoriei arat c n
organizaii ar trebui s se recurg la urmtoarele elemente:
- angajarea pe termen lung;
- adoptarea deciziilor majore prin consens;
- asumarea responsabilitilor individuale;
- evaluare i avansare treptat;
- control implicit i informal i msuri corective i formale;
- carier profesional cu specializare interdisciplinar;
- preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional.
n esen, Tipul z de organizare reprezint un mediu organizaional permisiv, care
stimuleaz independena, dar care ofer, totodat, sprijin i securitate. S-a constatat frecvent c
organizaiile de Tipul z sunt caracterizate prin eficien.
Teoria Z este deosebit de promitoare pentru viitorul organizaiilor dar, n prezent, nu
ofer o imagine complex asupra mecanismului de formare i orientare a comportamentului uman,
avnd nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenele manageriale actuale.


2.5. TEORIILE CONTINGENEI (F. Fiedler, J. Woodward, G. R. Lawrence i J. W. Lorsch)

n vreme ce teoriile clasice urmresc cea mai bun cale de organizare care s duc la cea
mai mare productivitate i satisfacia maxim a angajailor, teoriile relaiilor umane sugereaz o
organizare care s aib n vedere caracteristicile psihologice. Aplicarea n practic a acestor teorii a
dus la constatarea dependenei de context a principiilor organizaionale n cazul ambelor categorii
de caracteristici. Aceast abordare care ia n considerare dependena de context a caracteristicilor
organizaionale este cunoscut sub numele de teoriile contingenei.

Dependena de tehnologie a caracteristicilor organizaionale
Joan Woodward (1953, 1957), profesor de sociologie industrial la Londra, a fost printre
primii sociologi care a artat rolul tehnologiei n determinarea caracteristicilor administrative ale
organizaiei. Ea a artat c anvergura controlului este diferit de la un tip de tehnologie la altul.
(ex. Construcia unui avion: 20-30 subalterni/ef; producia de mas (confecii) 40-50
subalterni/ef; fabricarea de produse chimice (tehnologia e un proces continuu) 10-20
subalterni/ef). Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficien.
1. Un prim tip e caracterizat printr-o structurare ridicat a posturilor de munc n care legturile
cauzale sunt uor previzibile.



16
2. Al doilea tip rezult dintr-o clasificare prealabil a posturilor care indic procese
organizaionale corespunztoare (ex. o societate de asigurri ce i construiete structura printr-
o distribuie a posturilor i responsabilitilor n funcie de cerinele (nevoi i pretenii)
clienilor: departamentul asigurri de bunuri, departamentul asigurri de persoane ...)
3. Al treilea tip de tehnologie desemneaz munca foarte specializat care depinde n mare msur
de consideraiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare (ex. cercetare
tiinific n care designul unei faze se bazeaz pe feed-backul primit din desfurarea fazei
precedente)
Analizele de acest fel arat c tehnologia determin criteriile pe baza crora trebuie
evaluat i ridicat eficiena. Concepte folosite intercorelat: planificare, fiabilitate, performan
coeziunea grupului, structurarea aciunii de ctre lider.

Dependena comportamentului organizaional de mediul extern
Mediul influeneaz schimbarea organizaiilor. Schimbarea/stabilitatea mediului
influeneaz aceast schimbare. Burns & Stalker au observat diferene semnificative ntre
organizaiile care exist n industriile stabile i cele care funcioneaz n industriile dinamice, n
schimbare. Primele sunt caracterizate ca mecanice, urmtoarele sunt numite organice. O
organizaie funcioneaz mecanic cnd depinde de reguli i reglementri formale, cnd decizia e
mpins la nivelurile superioare ale organizaiei, iar controlul are o anvergur mic. A funciona
organic nseamn a avea un control de anvergur, proceduri mai puin formalizate i decizia la
niveluri organizaionale medii. G. R. Lawrence i J. W. Lorsch (1967) afirm despre
comportamentul organizaional c e n funcie de caracteristicile mediului i e descris de variabile
intraorganizaionale:
1. orientarea managerilor fa de scopuri particulare
2. orientarea managerilor fa de timp
3. orientarea interpersonal a managerilor.


2.6. TEORIA SISTEMELOR SOCIOTEHNICE (E. L. Trist, F. E. Emery, A. K. Rice)

La mijlocul secolului trecut, pe lng adepii teoriilor centrate pe resursele umane (n
majoritate psihologii) existau cercettori (cei mai muli sociologi) care considerau tehnologia i
mediul extern ca fiind extrem de importante n studiul organizrii. Pentru a elimina tendinele
contradictorii ale celor dou paradigme, un grup de psihologi sociali au dezvoltat o nou
perspectiv, sintetic i integratoare, cunoscut sub denumirea de teorie a integrrii sociotehnice.
Plecnd de la constatarea c organizaiile sunt alctuite din dou componente sau sisteme,
la fel de importante: unul social, altul tehnic, Eric L. Trist (1946) susine c tehnologia nu trebuie
considerat ca un dat, astfel nct designul organizaional i, ulterior managementul s urmreasc
doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Att tehnologia ct i munca oamenilor trebuie concepute
ca variabile susceptibile de modificare i schimbare pentru a se adapta una alteia. Designul
organizaiei poate fi de la nceput orientat spre asigurarea unei corespondene optime ntre
cerinele eficienei productive, pe de o parte i nevoile umane i sociale ale angajailor pe de alt
parte.
Acest tip de abordare conduce la cteva principii de design organizaional:
1. Exist mai multe ci de realizare a misiunii unei organizaii. Nici una din componente
nefiind supraevaluat, sistemul se poate structura n alternative funcionale.
2. Designul organizaional e un proces prin care o opiune deschide calea altor opiuni
3. Accentul cade pe congruenele componentelor




17


3
COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAIONAL


3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de roluri)
3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului n echip.
3.3. Norme (definiie i caracteristici, sursele i funciile normelor)


3.1. ROLURI (SETUL DE ROLURI, PROBLEME LEGATE DE ROLURI, DIAGNOZA
PROBLEMELOR LEGATE DE ROLURI)

Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a unei
activiti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea
muncii), (2) de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de delegare ctre
subordonai a autoritii unui manager.
Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care reprezint
paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Dup criteriile care stau la baza
departamentalizrii (funcional, al produsului, regional), dar i dup gradul de specializare i forma
delegrii autoritii, se obin variate grupuri formale de angajai. Ele pot fi grupuri funcionale
(grupul celor care lucreaz n departamentul de personal, marketing, finane etc.), grupuri de
proiect sau fore de realizare a sarcinii, grupuri intreprenoriale sau de iniiativ (crora
organizaia le permite utilizarea resurselor n cutarea unor idei i desfurarea unor aciuni de tip
anteprenorial).
Cnd cineva este angajat ntr-o organizaie, dobndete, prin aceasta, un anumit status. n
conformitate cu statusul dobndit, individul va ndeplini un anumit rol n acea organizaie. Statusul
corespunde poziiei sau funciei din structura organizaional, dobndirea lui fiind condiionat de
competenele individului (grad de instruire, experien, atitudini .a.). Rolul poate fi definit ca
expectanele altora privind comportamentul corespunztor sau ntr-o anumit situaie. Originea i
coninutul acestor expectane (sau, altfel spus, originea i coninutul rolurilor) sunt aspecte ale
culturii organizaionale. n strns legtur cu structura antreprenorial, funcional, matriceal
sau cluster se dezvolt o cultur a puterii, o cultur birocratic, o cultur centrat pe sarcini sau o
cultur centrat pe persoane. Rolurile opereaz cel mai nalt grad de control comportamental n
structura birocratic. Aici, funcia ocupat de individ determin, n mai mare msur dect
individul nsui, expectanele celorlali privind comportamentul su. n acest tip de cultur rolurile
sunt dificil de modificat.

Setul de roluri

ntr-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile n nelegerea organizaiilor,
Handy (1993) acord un loc important conceptului de set de roluri. Individul asupra cruia
centralizm analiza este numit persoana focal. El are rolul focal i poate fi privit ca situat n
centrul unui grup de oameni, interacionnd cu fiecare ntr-un anumit fel, ntr-o situaie dat. Acest
grup de oameni este numit setul de roluri (de exemplu: prinii, soia, coala copiilor, copilul A,
copilul B, prietenii copiilor, prietenii, vecinii, prinii soiei).

Probleme legate de roluri
Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care
ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a
celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.



18
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai srace, ns, pe
msur ce nivelul ierarhic la care se afl rolul crete. Descrierea rolurilor din managementul mediu
i superior se rezum, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr referire la expectane mai
subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat.
Incertitudinea felului n care i este evaluat munca, incertitudinea legat de expectanele altora
privind propria performan sporesc ambiguitatea rolului. Absena claritii n definirea rolului
creeaz i la ceilali insecuritate, nencredere, iritare sau chiar mnie.
Managerul ndeplinete roluri variate. El este director, designer, politician, expert,
distribuitor de recompense i pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ap ispitor,
consilier, profesor i prieten.
Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu,
managerul superior arat c dorete din partea subalternilor si un stil de conducere strns
structurat, bazat pe reguli, dar acetia doresc un stil lejer, prietenesc.
ntre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de la ea poate fi o diferen
mare. Astfel, practicile i standardele organizaiei pot fi diferite, din punct de vedere etic, de
standardele personale ale individului.
Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate apare
conflictul de rol. Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n conflict.
Ca i incompatibilitatea dintre expectanele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul.
O persoan poate tri experiena suprancrcrii cu roluri. Nu este doar o suprancrcare
cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cnd o persoan este
promovat din calitatea de executant n aceea de manager.
O persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o organizaie este sub dimensiunea
rolului pe care l-ar putea ndeplini. Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai unei
faculti, n care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca apoi, n prima perioad a angajrii lor
la o firm s fie, dup opinia lor, subsolicitai.

Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,
suprancrcarea i, mai ales, subncrcarea reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un
aspect al diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt
simptomele stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare.
Tensiunea se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea mare
atenie acordat preciziei i prin mbolnviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaiilor n
albe sau negre, rspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centreaz atenia
pe aspectele imediate, cale mai apropiate, urgente.
Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i sentiment al
zdrniciei.
Dificultile de comunicare cu cei din jur merg pn la evitarea persoanelor cu care
individul este obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singur surs problemele legate de rol i, n plus,
problemele legate de rol pot s nu se manifeste n aceste simptome, din cauza mecanismelor
individuale de coping. Aceste mecanisme fiind incontiente, persoanele apar, la o privire
superficial ca neavnd probleme de ndeplinire a rolului, individul nsui neadmind c are vreo
problem. C este vorba nu de absena problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate
dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironic sau de icanare din partea persoanei aflate n
rol.
Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea,
pe de o parte, originea n situaia a crei probabilitate de a crea probleme poate fi mai mare sau
mai mic. Problemele legate de ndeplinirea rolului pot avea, pe de alt parte, originea n
personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obine un
beneficiu motivaional de pe urma stresului.



19
Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol sunt
situaiile manageriale i situaiile inovative.
Situaiile manageriale, n general. Sarcina managerului este, aproape ntotdeauna, de a
reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei ca ntreg,
ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel,
responsabilitatea sa fa de grup poate intra n conflict cu responsabilitatea sa fa de organizaie,
sau fa de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc.
Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare,
responsabilii oricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care genereaz
conflicte de rol. n calitate de subordonai ai managementului superior, ei trebuie s fac politica
acestuia, care, ca orice putere central, urmrete n general meninerea status quo-ului. Ca
reprezentani ai grupurilor de inovare, ei trebuie s lupte pentru schimbare. Cele dou categorii de
scopuri iau forma foarte concret a dou categorii opuse de constrngeri fa de variatele decizii
administrative.
Funcia integratoare sau de coordonare, fie c privete interaciunile interne ale
componentelor organizaiei, fie c are n vedere relaiile organizaiei cu mediul, este destinat
prevenirii sau rezolvrii situaiilor tensionale. Sub tensiune percepia se radicalizeaz, diferenele
dintre obiective, activiti, etc. par mai accentuate.
Insuficiena feed-back -ului managerial privind performana individual poate crea n
percepia rolului att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n percepia
rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de
ndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor prezentate mai sus trebuie s
prezinte caracteristici personale care s le permit perceperea echivocului, tolerana ambiguitii i
incongruenei i preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilor problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau
incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va ncerca, unilateral, s adere la expectanele altora,
de regul persoane mai influente sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra
altora, fie (b) va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina
diferenelor de percepie.
Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanei unora dintre rolurile
concurente ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o ierarhizare a prioritilor, n funcie
de natura situaiei sau n funcie de timp.
Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat, asemntor conflictului de rol (a) prin
minimalizarea importanei unor roluri, renunarea la performan ridicat n aceste roluri, n acelai
timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire
consensual a responsabilitilor i prioritilor.
Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor
spori importana n organizaie dar vor ngrdi libertatea altora (instituirea puterii negative,
Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorin a iniiatorului de a contribui la
eficiena organizaional dar, n realitate, pot stnjeni serios desfurarea fireasc a lucrurilor n
organizaie.
Strategiile notate mai sus cu (a) sunt unilaterale, reprezentnd redefinirea n manier
proprie i conjunctural a prioritilor, a responsabilitilor i scopului activitii postului ocupat.
Dei reprezint o cale de rezolvare a disonanei cognitive, strategiile unilaterale determin reacii,
tot unilaterale, ale altora, degenernd n tactici caracteristice conflictului.
Strategiile notate mai sus cu (b), absente n cazul subncrcrii rolului, sunt cooperative.
Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaii interpersonale puternice este mai tolerant dect
indivizii independeni, ale cror relaii superficiale nu rezist situaiilor tensionate. Relaiile



20
interpersonale puternice i strategiile cooperative par s fie principalele piese de rezisten n calea
problemelor de rol i a consecinelor lor negative asupra eficienei organizaiei. Subncrcarea
rolului, care nu beneficiaz de astfel de strategii reprezint, de aceea, problema de rol cea mai
amenintoare pentru eficiena organizaiilor, dei, cel mai frecvent, ignorat.

3.2. SINDROMUL APOLO. PERCEPEREA ROLULUI N ECHIP.

Belbin (1981) a fcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor
ntr-o echip. Prima echip cercetat a fost constituit din participanii la un curs de management,
implicai n situaii de simulare a managementului. Autorul a constatat c o echip constituit
numai din oameni strlucii nu este cea mai bun echip. Fenomenul de ineficien dezvoltat ntr-o
echip de persoane cu remarcabile caliti individuale a fost numit sindromul Apolo.


3,3. NORME (DEFINITIE I CARACTERISTICI, SURSELE I FUNCTIILE NORMELOR)

Definiia i caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. n timp ce rolurile definesc
ceea ce este corespunztor pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil
al grupului. Rolurile difereniaz comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul
oricrui membru al grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i bea
cafeaua, cum s se mbrace sunt reguli care guverneaz comportamentul. Dei nescrise, normele
reglementeaz comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile i procedurile
formale. Prima proprietate a normelor este caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplic numai comportamentului, nu gndurilor i sentimentelor private.
Supunerea fa de dorinele grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile i
convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici
ca membrii si s nu exprime opinii diferite de cele ale grupului.
Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele considerate importante de
membrii grupului. Grupul nu controleaz orice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ
privete numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc fiecare membru este un astfel
de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puin capabil s defineasc i s comunice
normele, explicit sau implicit; s monitorizeze comportamentul membrilor, s aprecieze dac
norma este respectat i s recompenseze conformarea sau s pedepseasc nonconformarea.
Predictibilitatea comportamentului n cadrul grupului i coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste
capaciti.
Normele grupurilor pot veni n sprijinul organizaiei sau pot contraveni scopurilor ei.
Gradul de concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienei
organizaiei.
Normele prevd un anumit grad de libertate individual, anumite limite de variabilitate
ntre care comportamentul rmne acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia individului
indic tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului sau puterii existente n
grup.

Sursele normelor

Normele se dezvolt treptat i informal, pe msur ce membrii grupului se conving c
anumite comportamente sunt necesare bunei funcionri a grupului. Procesul poate fi, ns, scurtat
prin acordul membrilor grupului n a stabili o anumit norm. Feldman i Arnold (1983) indic
urmtoarele surse ale normelor:
Transferul expectanelor dobndite de individ n situaii de grup anterioare. Normele
pot apare pentru c diferii membrii ai grupului aduc cu ei experiena dobndit n alte grupuri sau



21
alte organizaii. Experiena dobndit de membrii grupului n departamentele din care provin (de
exemplu finane, personal, producie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge n grup stabilete,
adesea, expectanele grupului. Natura formal sau informal a discuiei i interaciunii din prima
edin a grupului, structura comunicrii (n form de roat, cerc sau pianjen), locul membrilor
grupului n sala de edin sunt lucruri care influeneaz comportamentul ulterior al membrilor.
Incidentele critice. Un incident important n istoria grupului poate nate norme (privind
prentmpinarea reapariiei sale, dac a fost negativ sau facilitarea lui, dac a fost benefic) precum
i conduite difereniate ale membrilor grupului.
Formulri explicite. Naterea unei noi norme poate fi prilejuit de perceperea
comportamentului unui membru al grupului de ctre un coleg sau de ctre liderul grupului. Acelai
comportament poate fi categorizat diferit, n funcie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante
observatorului. Calificarea rezultat din prelucrarea subiectiv a informaiilor percepute poate
genera, de exemplu, afirmaia Acesta nu este felul n care procedm noi .
Investigarea n domeniul normelor. Grupurile nva, n general, s-i optimizeze
activitatea n cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori i norme. Doar mijloacele se schimb.
Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilitii, grupurile i organizaiile iau scopurile,
valorile i normele ca obiect al investigaiei. Este o decizie contient a grupului de a pune n
chestiune, explicit, eficiena normelor existente sau nevoia altor norme. Cnd nevoia de investigare
periodic a normelor, scopurilor i valorilor se fixeaz n memoria grupului sub forma unei norme
care regleaz comportamentele de grup relevante, grupul a nvat s se perfecioneze, sau s
nvee.

Funciile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele de
succes i a micora ansele de eec; de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele n
atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a preveni
disconfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul grupului sunt scopurile urmrite prin
norme.
Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului. Ele joac un rol important n
determinarea faptului dac grupul va fi productiv sau nu. Dac percepe managementul ca
susintor al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz productivitatea. Dac,
dimpotriv, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor mpiedica performana.
Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane influente, din grup. Cnd
preferinele efului legate de orientrile i procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca
grupul s adopte norme care s preia aceste preferine.
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului n situaii complexe.
Normele clarific expectanele grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii,
clasificndu-le n acord cu interesele sale. Ele prevd care tip de comportamente sunt adecvate
ntr-o anumit situaie. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor dup
categorii de situaii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n acest fel atitudini
ambivalente.
Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut grupul s obin
succesul sau s supravieuiasc. Funcia de baz a normelor este de a stabili comportamentul de
membru al grupului, iar rezultatul aciunii lor este uniformizarea. Totui, mai ales n etape
superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz faptul c diferenierea contribuiei sau speci-
alizarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale dect uniformitatea comportamentelor.
Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine este mai potrivit ntr-o aciune sau alta.
Normele ajut grupul s-i rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme
dezvoltate de grup sunt acelea care descurajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte
modaliti de abordare care produc stnjeneala membrilor grupului. De exemplu, un grup poate



22
stabili norma abordrii raionale, fr balastul emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilesc
un set de subiecte tabu.

Diagnoza identitii grupului

Nu exist dou grupuri care s dezvolte exact aceleai norme. Normele sunt instrumente pe
care grupul le dezvolt pentru a face fa problemelor sale specifice. De aceea, ele relev multe
despre natura grupului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a grupului, ce
consider grupul c are vulnerabil i care sunt mecanismele de coping n care are ncredere.
Normele sunt, n consecin, o cale sigur de diagnoz a dinamicii grupului. Stabilirea identitii
grupului urmeaz trei pai:
Care sunt comportamentele n legtur cu care grupul dezvolt norme? Dac grupul
stabilete multe norme n legtur cu un set restrns de comportamente, foarte probabil el
consider aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate
importante permite diagnosticianului s stabileasc dac ele sunt relevante pentru scopul
organizaional n care grupul a fost constituit sau doar pentru supravieuirea grupului.
Care sunt comportamentele, fr legtur cu sarcina grupului, care adun cele mai
multe norme? Reglementarea strict a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este
simptomul unor probleme interpersonale pe care grupul ncearc s le rezolve sau s le evite.
Dihotomia ntre retoric i comportament. Organizaiile n care managementul are
cunotine privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaiei (de exemplu, oportunitatea
structurii organice, adaptabile) ar putea manifesta mult retoric n acest sens. Managerilor li se
recomand, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurndu-i asupra libertii de
care se bucur. n fapt, managerii observ c persoanele cele mai conservatoare i lipsite de
iniiativ se bucur, sistematic, de recompense mai mari.
Inconsecvena poate fi semnul ambivalenei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi
contient de importana ncurajrii efortului antreprenorial, dar, pe de alt parte, poate fi contient
i de competiia care, astfel, ia natere i de ameninarea status quo-ului. Inconsecvena poate fi, de
asemenea, semnul unor diferene ntre subgrupuri. Membrii grupului pot alctui subgrupuri,
fiecare avnd convingerile sale. Inconsecvena poate fi ns, semnul unei accentuate contiine de
sine a grupului. Grupul i d seama c este prea conservator i c se complace ntr-un stil de
munc ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenial. n consecin, pretinde c este cum
tie c ar trebui s fie.
Dihotomia ntre retoric i comportament poate fi, aadar, simptomul unor tensiuni i
probleme crora grupul ncearc s le fac fa.




23


4
ANALIZA PSIHOLOGIC A MUNCII


4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii
4.2. Profesia, coninut i dinamic
4.3. Un model general de analiz a muncii
4.4. Analiza sarcinilor de munc (Job description)
4.5. Analiza activitii de munc (Job specifications)
4.5. Tehnici i metode de analiz a muncii
4.5.1. Modelarea
4.5.2. Inventarierea sarcinilor de munc
4.5.3. Tehnici interogative
4.5.4. Tehnici de observare direct
4.5.5. Analiza erorilor
4.5.6. Metoda incidentelor critice


Ne este familiar prezena operatorilor cu camere de luat vederi n tribunele stadioanelor la
meciurile de fotbal, la cursele de automobile, concursurile de gimnastic etc. n pregtirea
sportivilor gsim ca o activitate important analiza filmului meciului, cursei sau evoluia unei
gimnaste. Se procedeaz deci la o descompunere n cele mai mici elemente a activitii analizate
prin rularea filmului cu ncetinitorul, prin oprirea la o secven (stop cadru) etc. Sunt analizate
erorile, strategiile de joc ale adversarului, se studiaz cauzele unor aciuni greite i consecinele
acestora etc. Obiectivul final este optimizarea performanelor sportive ntr-un domeniu sau altul. n
activitatea de munc vom gsi o situaie similar, psihologul sau specialistul n analiza muncii este
preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi cele mai
eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt angajai n
practicarea activitii respective de munc. Dac cineva intenioneaz s-i deschid o companie,
este interesat s-i angajeze muncitori buni i s fixeze salariile dup dificultatea muncii prestate.
Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de posturi i n ce numr va avea
disponibile, n ce constau sarcinile de munc pentru fiecare post, care este dificultatea acestora, ce
deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea fiecrei
profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de
munc din compania sa.


4.1. CADRUL CONCEPTUAL AL ANALIZEI MUNCII

n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de
munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte
activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui
post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al
exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter
organizaional. Ombredane i Faverge (1955), n lucrarea lor despre analiza muncii, atrag atenia
asupra a patru mari domenii din psihologia muncii unde analiza muncii este utilizat ca instrument
de investigare cu o pondere major. Pe acestea le-am completat n conformitate cu noile orientri
i progrese tehnologice specifice activitilor de munc actuale, a tehnologiilor de vrf:
orientarea, selecia, clasificarea/repartiia i promovarea profesional;
formarea profesional;



24
calificarea i recalificarea profesional;
organizarea muncii;
evaluarea muncii;
proiectarea i reproiectarea muncii i locurilor de munc;
proiectarea interfeei sau dialogului om-main sau om-calculator;
proiectarea produselor informatice.

De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv
efectuat cu instrumente i dup o metodologie bine precizat. J.M. Faverge, la timpul su a
respins ceea ce se numete metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de
munc n aptitudini sau prelucrarea simpl de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susine
necesitatea ca n analiza muncii problema studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind
definit fr ambiguiti. Un alt aspect asupra cruia se oprete J.M. Faverge, este acela al
coninutului informaional al muncii i legat de acesta, al limbajelor de comunicare (Karnas,
1991).


4.2. PROFESIA, CONINUT I DINAMIC

n mod obinuit, viaa cotidian ne pune n contact cu persoane care au o anumit pregtire
profesional i care practic o anumit profesie. Termenul de profesie are o conotaie precis, el
presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare.
ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine
teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul explicativ al
limbii romne, 1975). A practica o profesie nseamn operarea cu un ansamblu de cunotine,
priceperi i deprinderi, nsuite ntr-un cadru organizat i care se concretizeaz prin aciuni bine
precizate. Rezult c premisa fundamental a practicrii unei profesii este pregtirea profesional.
Totui, un rol important aparine i calitilor aptitudinale care faciliteaz procesul formrii
profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire i al calitii prestaiilor. Studierea unei
profesii impune cunoaterea ei n profunzime att sub aspectul coninutului de cunotine necesare
practicrii ei, al priceperilor i deprinderilor utilizate, ct i acela al constelaiei de aptitudini
necesare. Este pe deplin justificat conturarea prezent a unor noi discipline, ca aceea a psihologiei
profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971).
Dar, un aspect deosebit de important cu care se confrunt lumea profesiunilor este marea
lor dinamicitate. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau
restrngerea unor meserii sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meteugreti datorit
introducerii mecanizrii, automatizrii i informatizrii.
Analiza muncii este implicat n toate cele trei tipuri de schimbri care pot surveni la
nivelul profesiei prin identificarea tuturor informaiilor relevante privitor la o anumit activitate de
munc.


4.3. UN MODEL GENERAL DE ANALIZ A MUNCII

Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau
om-munc dintr-o perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune existena unei
compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist
numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puin structurate.
Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, n care se au n vedere dou
niveluri ale analizei muncii: analiza sarcinii, descriptiv i diagnostic, i analiza conduitelor
operatorii, care se refer la cunoaterea regulilor dup care acioneaz operatorul. Dar, un model
multinivelar bine structurat i fundamentat, este susinut de Leplat i Cuny (1977) (Figura 4.1.).



25
Pentru J. Leplat i X. Cuny, obiectul central al analizei psihologului este conduita
muncitorului sau operatorului (activitatea sau conduita sunt termeni sinonimi; ntr-o accepiune
general, pentru psiholog, munca reprezint o conduit sau o manifestare comportamental).















Figura 4.1. Schema general a condiiilor i consecinelor activitii de munc (citete a b, b
depinde de a).
I Nivelul condiiilor de munc;
II Nivelul activitii operatorului;
III Nivelul rezultatelor activitii.


4.4. ANALIZA SARCINILOR DE MUNC (JOB DESCRIPTION)

Analiza sarcinilor presupune o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat
c sunt condiiile de munc. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale:
(1)obiective de ndeplinit,
(2) particulariti ale mediului muncii i
(3) exigene privind particularitile individuale ale operatorului.

Primele dou fac parte din ceea ce americanii numesc Job description, particularitile
operatorului circumscriind noiunea de Job specification.

Elementele constituente ale unei profesiograme sunt urmtoarele:
1. Denumirea locului de munc - de obicei, denumirea unei profesii este luat din
nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de
referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA
sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR).
2. Activiti de munc i proceduri - descrieri ale sarcinilor profesionale, materialele utilizate,
echipamentul de munc, interaciunile formale cu ali muncitori, natura i extinderea
controlului efectuat sau care se face.
3. Condiiile de munc i mediul fizic al muncii - temperatur, iluminat, zgomot, locul muncii
(n aer liber sau ntr-o ncpere), pericole etc.
4. Mediul social al muncii - interaciuni sociale necesare n derularea muncii, raporturile cu
superiorii, colegii i subalternii natura lor etc.
5. Condiiile de angajare - se poate include aici o succint prezentare a orarului de lucru,
treptele de salarizare, metodele de retribuire, sistemul de premiere, plasarea locului de
munc n ierarhia posturilor din organizaia respectiv, posibiliti i condiii de promovare
i transfer etc.
Caracteristici
ale
operatorului
Obiective
I
Activitatea
operatorului
II
Consecine asupra operatorului
(ncrcare, etc.).
Performan
III
Condiii
de
execuie



26
Desigur, exist i alte puncte care pot figura ntr-o profesiogram. Totul depinde de
obiectivul pe care trebuie s-l serveasc aceasta.

n general, profesiogramele dedicate informrii prezint munca sau profesia, ntr-o manier
narativ sub forma unor scurte descrieri. Profesiogramele, ntr-o form operaional, clar
structurate pe probleme, iau forma unei aa-numite Fie a postului. Ele sunt ghiduri reale n mna
muncitorului, a managerilor i a celor care se ocup de gestiunea factorilor umani din organizaii.
n ultimul timp, pentru o precizie mai mare a celor relatate n profesiograme, la baza descrierilor
respective stau o serie de metode de culegere standardizat a datelor bazate pe evaluarea unor
parametri prin intermediul unor scale de evaluare. Profesiogramele destinate cercetrii, deci cele
pe care le folosete psihologul, sunt mai complexe, metodele de obinere a datelor fiind mai
laborioase.

Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job specifications),
acestea se refer la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate
implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii. Aprecierea corect a distanelor este o
calitate solicitat unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mn sau echilibrul emoional,
cunotine de mecanic etc. n general, exigenele muncii care in de particularitile individuale
ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ n
proiectarea unor strategii de orientare profesional sau pentru recrutare, selecie i repartiie
profesional. Un rol major l joac n acest context proiectarea programelor de formare
profesional.

n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii este recomandabil s se specifice doar
unele standarde minime de selecie i performan (Cascio, 1991).


4.5. ANALIZA ACTIVITII DE MUNC (JOB SPECIFICATIONS)

Modelul analizei muncii din Figura 4.1. situeaz la nivelul al doilea activitatea propriu-zis
de munc desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile muncii,
condiiile de munc, incluznd totodat i particularitile individuale ale operatorului.
Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect
analiza comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate, studiul
comportamentului de munc ne ofer o suit de repere obiective eseniale pentru descifrarea sau
analiza muncii. Acest stadiu al analizei se refer direct la psiholog. Sub aspect metodologic, ea
pune n joc cunotine i metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumndu-se la o simpl
aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin standardizate de ctre persoane mai mult sau mai
puin avizate.

Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este numit
o psihologie fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren. O asemenea abordare
bazat pe tehnici pe care le vom evoca n cele ce urmeaz, nu exclude, desigur, demersul
experimental.

Efectele activitii de munc
Nivelul al treilea al modelului din Figura 4.1 se refer la consecinele muncii traduse n
consecine asupra operatorului i performana profesional. Le vom trece n revist pe rnd.

Consecinele muncii asupra operatorului. Procesul propriu-zis de munc se repercuteaz
asupra operatorului sub forma ncrcrii, a oboselii, satisfaciei profesionale, conflictele de munc
etc. Stresul ocupaional este un atribut frecvent al activitii de munc despre care se discut tot
mai mult n ultimul timp. El se reflect mijlocit sau nemijlocit asupra persoanei operatorului,



27
asupra calitii vieii acestuia (un rol major n producerea unor modificri la nivelul
caracteristicilor sau comportamentului operatorului l joac structura personalitii acestuia).
Adesea munca poate modifica mai mult sau mai puin semnificativ comportamentul operatorului,
indirect influennd activitatea propriu-zis de munc. Uneori aceste modificri pot fi chiar
dramatice pentru sntatea operatorului.

Performana. Performana se refer, n linii generale la cantitate i calitatea produsului
muncii. Dubla relaie dintre activitatea de munc si performan nseamn i implicarea unor
mecanisme de autoreglare; dubla condiionare care are loc la acest nivel. Sub un aspect strict fizic,
performana se refer la norm. Din punct de vedere psihologic, ea are n vedere procesele de
reglare (Faverge, 1967). Operatorul i confrunt permanent aciunile sale cu obiectivele pe care le
are de ndeplinit i produsul activitii sale, el n permanen realizeaz astfel o cuantificare a
produsului muncii, i optimizeaz n felul acesta activitatea (Pitariu, 1976).

Evaluarea muncii (Job evaluation)
Este cunoscut faptul c diferite activiti de munc au ponderi diferite, se deosebesc unele
de altele prin importan sau valoarea pe care o dein ntr-o anumit organizaie. Pentru o
companie, unele posturi de munc sunt critice, cum ar fi aceea de director/predinte, inginer ef,
director tehnic etc. i deci sunt mai bine pltite. Alte posturi de munc particip mai puin la
prosperitatea companiei, salariile primite fiind mai reduse. Salarizarea este o problem delicat,
surs de anxieti, revendicri i negocieri; ntr-un anumit sens, este piatra de hotar a motivrii
salariailor. Exist cteva implicaii psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea
modificrii salariului pentru a pstra un optim motivaional, sistemul de recompensare i efectele
sale etc.

Evaluarea muncii const dintr-o serie de proceduri utilizate pentru determinarea valorii
relative a unui post ocupat ntr-o organizaie i care ne ajut la stabilirea drepturilor bneti. Este o
extensie a analizei muncii aplicat la determinarea valorii relative a posturilor de munc dintr-o
organizaie cu scopul realizrii unei salarizri echitabile. Orice organizaie dorete s atrag
meseriai buni i s-i plteasc astfel nct acetia s fie mulumii. Politica de salarizare este un
aspect important, la baza ei situndu-se dou modaliti de aciune: cunoaterea situaiei salariilor
n companii similare sau posturi de munc similare, astfel realiznd acea echitate extern a
salarizrii; i determinarea echitii interne a salarizrilor, adic a plajei de salarizare astfel nct s
fie stimulat competiia iar salariaii s fie mulumii. Evaluarea muncii presupune dezvoltarea i
aplicarea unor tehnici prin care s fie determinat poziia relativ a fiecrui post de munc din
organizaie, salariul minim i salariul maxim aferent fiecrui post.

n general, studiile de evaluare a muncii sunt axate pe dou aspecte:
(1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care s se aplice tuturor
posturilor de munc. Aceste dimensiuni trebuie s fac posibil o clasificare obiectiv a
sarcinilor de munc, s fie difereniatoare, echilibrate ca importan i reprezentativitate.
(2) n cadrul aceluiai post de munc, dimensiunile pe care se face evaluarea trebuie s
faciliteze operarea cu scale valorice difereniatoare prin intermediul crora s se poat
stabili diferite trepte de salarizare.

Pentru activitile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluat
munca, se va acorda un salariu mai bun dect pentru acele activiti care se situeaz la un nivel
inferior de competen. ntr-un mod similar celui descris vor fi evaluate toate posturile din
compania n cauz. Din cele spuse s-a putut observa c evaluarea muncii se bazeaz n mare
msur pe aprecieri subiective. Ea folosete datele analizei muncii i anume mai mult cele legate
de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munc (job description) i analiza exigenelor muncii
(job specification).




28

4.5. TEHNICI I METODE DE ANALIZ A MUNCII

Aa cum am artat, analiza muncii este o activitate important extrem de diversificat,
dependent de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul tehnicilor de analiz
este mare. n practic, se recomand psihologilor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult
dect o singur metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Muchinsky (1991) propune
utilizarea a cel puin trei metode de analiz. n primul rnd psihologul trebuie s observe
muncitorii la locul de munc studiat pentru a-i forma o idee general despre munc. Urmeaz
apoi intervievarea operatorilor n legtur cu cele observate anterior. n final, psihologul intervine
cu un chestionar prin care se culeg datele relevante cu privire la munca studiat. Aceste
chestionare pot fi de dou tipuri: orientate pe munc, atunci cnd se dorete o inventariere a
sarcinilor de munc sau descompunerea muncii n elemente componente (se poate ajunge astfel la
400-500 de activiti); orientate pe persoan, cnd se urmrete obinerea unor date legate de
exigenele individuale ale operatorului, aptitudini, cunotine, deprinderi, experien, dimensiuni
de personalitate i caracteriale etc. (Landy, 1989).
Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii:
nvarea personal;
observarea muncitorilor n timpul muncii;
studiul traseelor muncii
La acestea, el adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor
amintite:
tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii;
eantionarea muncii (observaia instantanee);
metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan);
utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
experimentarea n laborator.

Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii.


4.5.1. MODELAREA

Modelul, arat Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parial un
alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de
comparaie a modelului. Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa, argumentndu-se c
este mai comod s operezi cu un numr redus de variabile aflate n interaciune (Chapanis, 1961).
Un model este considerat a fi adecvat n msura n care putem lucra pe el mai comod dect pe un
obiect real, firete, fr s facem rabat la reproducerea componentelor eseniale ale originalului.

4.5.2. INVENTARIEREA SARCINILOR DE MUNC

A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale
muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care,
inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea
variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n
mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat,
observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.
Studiul documentelor ntreprinderii. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o
studiem debuteaz cu studierea documentaiei. Aceasta se refer la definirea postului conform
nomenclatorului de profesii, procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al



29
muncii, poziia n organigrama ntreprinderii etc. Rezultatul studiului pun psihologul n tem cu
postul studiat.
Participarea la munc. Este o tehnic mai veche, dar bine ancorat n practic. Landy
(1989) a utilizat-o n studiul profesiei de pompier i de poliist. n acest context, psihologul asist
operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, nsoete un echipaj al poliiei), nva ceea ce
trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii
respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o
nvare a operaiilor de munc pe plan mental (de exemplu, operator la camera de comand a unei
centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport etc.).


4.5.3. TEHNICI INTEROGATIVE

Chestionarul
Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att
nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer
date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda
poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd
chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor.
Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt
cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se refer la
munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau
relaia cu performana global pentru munca n cauz.
Un chestionar este uor de completat i apoi prelucrat statistic pe calculator. Dar, partea
dificil se refer la colectarea datelor (chestionarul amintit a inventariat 450 de activiti specifice
ofierului de poliie). Or, pentru aceasta se consum mult timp, analistul bazndu-se pe numeroase
alte metode i tehnici de explorare. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele
ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte
activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut
numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc.


Interviul deintorului postului de munc
Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru
cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n
final prelucrate de ctre analist/psiholog.
Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere
la urmtoarele probleme:
Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la
deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns?
Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb
informaii postul analizat?
n ce constau operaiile din postul investigat, care sunt acestea, ponderea fiecreia n
volumul de munc, n timp i n dificultate?
Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii:
Care sunt factorii de insatisfacie n munc? (Problema este centrat pe om i condiiile
mediului muncii.)
Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? (Sunt reperate momentele
delicate sau aspectele delicate ale muncii.)
Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? (ntrebarea se refer la uneltele de
munc.)



30
n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului?
(ntrebarea are ca scop de a sonda dac operatorul este adaptat sau nu profesional.)
Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? (ntrebarea privete evaluarea
punctelor cruciale pentru formarea profesional, experiena necesar pentru a face fa
activitii respective.)
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui
punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de aceasta.

Tehnica explicitrii provocate
Tehnica explicitrii provocate ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n
solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a
procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n
rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur tehnica explicitrii provocate se aseamn cu
metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay
& Norman, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal
al utilizatorului unui produs informatic (Van der Veer, 1990; Pitariu, 1994).

Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere
lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz.
Leplat i Bisseret (1965) folosete tehnica amintit n analiza muncii dispecerului
(navigatorului) de la turnul de control al zborului avioanelor. ntrebarea pe care o pune
anchetatorul dispecerului este: Ce avei de fcut pentru a ti dac acest aparat nu antreneaz un
conflict? Operatorul relateaz ordinea operaiilor pe care le efectueaz. Astfel, au fost evideniate
ase variabile cu mai multe posibiliti. Prin combinarea lor au fost apoi explicate situaiile
posibile i ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obine o imagine a sarcinilor postului studiat.

Tehnica intervievrii grupului
Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievai simultan
un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea
sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere
experien din partea psihologului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului.


4.5.4. TEHNICI DE OBSERVARE DIRECT

Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau mai puin sistematizate,
pn la cele formalizate, de mare finee. Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii,
observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau
experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea
analizat i procedeele de analiz. Cu toate acestea, dei tehnicile n cauz sunt calificate ca fiind
mai mult sau mai puin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mic
sau mai mare a comportamentului observabil al subiectului. Prezena analistului rmne n
continuare un factor distorsionant. Totui, importana tehnicilor respective pentru psihologia
muncii i cea inginereasc este mare. Este una din metodele de investigare a comportamentului de
munc. Prin observaie este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor.
Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile
operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o
face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume
sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n
analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele,
experiena i obiectivele observatorului. Aplicaii interesante ale metodei amintite vom gsi n
numeroase studii din acest domeniu cum ar fi i acelea ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la
activitatea de supraveghere a operatorilor de la centrale electrice. n continuare ne vom opri asupra



31
modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate
n procesul activitii de observare.

Modaliti de observare
Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil
pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei
imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile
care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai
adecvate pentru a fi folosite n analiz.

Observarea descriptiv standardizat. Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte mare
de activiti, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le gsim descrise n
manualele care se ocup cu organizarea muncii (Barnes, 1949; Hido & Isac, 1971). n linii
generale, tehnicile respective se bazeaz pe descompunerea muncii n operaii i micri
elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de codificare i fie
speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz
artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic
sensibil. Din aceast cauz se recomand psihologilor utilizarea lor cu precauiile cuvenite, ceea ce
presupune o selecie i adaptare la situaia studiat. De pild, pentru analiza procedurilor de
depanare se pot defini cteva categorii: testarea circuitului, controlul intensitii curentului,
verificarea strii unui anume element etc. Rezult cu claritate c analistului i se cere, n cazul
expus, cunotine tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai aa fiind posibil
asigurarea unei interpretri corecte.

Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea
este realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea
unor informaii relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate
pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele
observate.
La ncheierea unui studiu bazat pe metoda de analiz a observaiei instantanee, psihologul
poate obine o estimare a: (a) cantitii de timp consumate cu diverse operaii de munc; (b) media
duratei fiecrei operaii; (c) secvena n care cel observat rezolv diverse etape ale activitii de
munc (Chapanis, 1962).


4.5.5. ANALIZA ERORILOR

Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales
pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele
care presupun o investiie intelectual augmentat (manager, programator). Erorile sunt abateri
comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile
sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea
incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune
dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o
dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt
spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) asociat unui mecanism
perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor contribui la
stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze
conform definiiei sale.
Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice
difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face
prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate (la
Centrala Nuclear Electric de la Cernobl, cu un an naintea accidentului s-a simulat o situaie de



32
avarie. Au fost puse n eviden dou tipuri de comportamente care pot genera erori: blocarea n
faa unei situaii neprevzute i reacii haotice apsarea la ntmplare pe butoane ori acionarea
unor comenzi la ntmplare), sau studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin
mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent,
atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnica analitic
arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a
reconstituirii situaiei analizate.
Eroarea, arat Leplat i Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei
disfunciuni a sistemului i analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice ale
funcionarii sistemului, evitndu-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare.


4.5.6. METODA INCIDENTELOR CRITICE

Metoda incidentelor critice se inspir din studiile lui F. Galton din perioada anului 1885 i
mai trziu ale lui Gordon (1947) care se bazau pe culegerea i analizarea cazurilor anecdotice care
se pot ntlni ntr-o activitate. n anul 1941, n cadrul Aviation Psychology Program a fost pus la
punct tehnica analizei erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia
dintre cele mai eficiente metode de analiz a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, n sine,
presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii care
reclamau rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice aciune uman
observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii
privitor la o anumit activitate.

Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii:
(1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte;
(2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce
este semnificativ n activitate;
(3) situaia s fie relatat clar;
(4) incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).

Incidentele critice aferente unei activiti de munc pot fi culese de analist sau alte
persoane pregtite n acest sens. Se impun cteva exigene cum ar fi referirea numai la munca
propriu-zis, efectiv prestat i nu la ce ar trebui ea s fie. Incidentul trebuie relatat de o manier
precis sub forma elementelor observabile, fr interpretri, la fel, se recomand ca incidentele s
fie culese imediat dup producerea unui eveniment (astfel se evit riscurile de deformare sau de
omisiune a faptelor).




33


5
SELECIA I EVALUAREA PERSONALULUI N ORGANIZAII


5.1. Contextul prezent
5.2. Test i testare n organizaii
5.3. Predictori i predicia performanelor
5.4. Informaiile bibliografice
5.5. Interviul de selecie
5.6. Chestionarele/Inventarele
5.7. Proba de lucru i testele situaionale


5.1. CONTEXTUL PREZENT

De cele mai multe ori, atunci cnd personalul unui instituii este evaluat psihologic, auzim
remarci de genul: Am fost la testul psihologic. sau Am luat/picat testul psihologic. .a. ntr-
adevr, de fiecare dat cnd realizm evaluarea psihologic a personalului pornim de la aplicarea
unor teste psihologice.
Se impune o precizare: prin denumirea de test este cuprins o arie mare de instrumente
de intervenie psihodiagnostic. Avem aici n vedere tradiionalele teste creion-hrtie (ex.
Matricile progresive Raven, Testul de gndire tehnic Bennett, Proba de interese Holban etc.),
aparatura de testare psihologic (ex. Sinusoida Bonnardel, Proba de coordonare manual Lahy,
Testul de dexteritate Crawford etc.), chestionare (ex. EPQ, MMPI, CPI etc.), interviul, proba de
lucru, testele de cunotine etc. Fiecare din aceste teste sau probe au rolul de a diagnostica anumite
nsuiri psihice care pun n eviden tocmai diferenele individuale, ceea ce face s deosebim o
persoan de alta.
Testele psihologice sunt utilizate pe scar larg n organizaii. Exist ns optici diferite cu
privire la utilitatea i frecvena lor de utilizare, la ncrederea care li se acord. n SUA, sunt
preferate testele de tip creion-hrtie, acestea fiind mai economice n administrare i interpretare. S-
a constatat c dou treimi din companiile din SUA utilizeaz teste creion-hrtie pentru a lua decizii
de selecie sau de promovare. n Marea Britanie, 50% din companii apeleaz tot la teste scrise
(Murphy & Davidshofer, 1991). Romnia prezint o situaie oarecum aparte. Pe teritoriul rii
funcioneaz laboratoare psihologice pe lng companiile mari, de pild SNCFR, AUTO,
ELECTRICA etc.) care i-au format n timp o tradiie. Ele au folosit modelul francez i german n
care examenul psihologic era mai complex i unde probele scrise erau utilizate alturi de cele
practice pe aparate. i n prezent, aceste metodologii se pstreaz, chiar dac se temporizeaz
uneori iniierea unor proceduri de validare i optimizare tiinific a examenului psihologic. O
analiz a situaiei recente a metodologiilor examinrilor psihologice ne duce spre concluzii nu prea
mbucurtoare: instrumentarul psihodiagnostic utilizat nu este supus unor proceduri de validare i
standardizare dect extrem de rar, treptat este adoptat modelul american bazat pe teste creion-
hrtie, lipsesc n ultimul timp studiile de fundamentare tiinific a construciei de teste autohtone
(ne referim mai ales la cele de aptitudini). Dac n rile occidentale interesul pentru examenul
psihologic s-a diminuat, ncrederea n acesta a sczut, n Romnia asistm la o situaie invers, de
la psihologia aplicat n organizaii se ateapt prea mult. Putem afirma chiar c psihologul M/O
este chemat s rezolve problemele economice grave cu care se confrunt o companie n actuala
perioad de tranziie pe care o parcurge ara. Se manifest chiar unele abuzuri cnd psihologului
M/O i se cere s ierarhizeze personalul companiei pe baza unui test de aptitudini i apoi s decid
pragul de sub care acesta s fie disponibilizat. O exagerare este i aceea a popularitii pe care a
primit-o interviul de selecie. Nu negm importana sa, dar condamnm abuzul i lipsa de



34
profesionalism (adesea persoane, simplii funcionari, fr o pregtire anume, din departamentele
de resurse umane, conduc interviuri de selecie, de decizia lor depinznd ncadrarea sau nu a
personalului. n Romnia, interviul de selecie i recomandrile sunt utilizate din ce n ce mai mult,
aceasta n detrimentul unor metode obiective de detectare a calitilor profesionale.


5.2. TEST I TESTARE N ORGANIZAII

n ntreaga lume se manifest o atitudine diferit fa de teste i testarea psihologic atunci
cnd este vorba de unele instituii guvernamentale i armat. Apariia unor locuri de munc despre
care se tie c implic un risc foarte mare de accidentare i apariie a unor incidente i accidente cu
repercusiuni rsuntoare, a dus la revitalizarea msurilor de ordin psihologic care se sper s le
evite.
Dac avem n vedere Romnia, prognosticul care se poate face este c exist o cerin
masiv de intervenie psihologic care se poate concentra pe dou linii: selecie profesional i
instruire profesional. De viitor vor fi i problemele evalurii performanelor, analizele de munc
i evalurile de posturi n scop de fixare a unor grile de salarizare. S nu uitm c fiind o ar cu
economie n curs de tranziie, cnd lipsa de specialiti este acut i se ateapt penetrarea
capitalului strin, singura modalitate de rezolvare a situaiei este de a selecta potenialii specialiti
i organizarea ulterioar a instruirii lor. Aceast conjunctur a dus la apariia unor firme de
consultan care fac prestri de servicii pe linia amintit, cu mai mult sau mai puin succes. Lipsa
unui control al calitii prestaiilor acestor firme a dus la crearea unui haos n domeniul respectiv
(situaia este mai acut n SUA, deci nu ne caracterizeaz numai pe noi).


5.3. PREDICTORI I PREDICIA PERFORMANELOR

Testele psihologice ne ofer informaii despre nsuirile psihice care caracterizeaz
personalitatea unui individ. Ele ne pot spune ceva despre nivelul de dezvoltare al unor deprinderi
profesionale sau din alt domeniu al activitii, experiena posedat de o persoan, aptitudinile i
caracteristicile individuale care pot fi utilizate n predicia performanelor profesionale. Ceea ce
este util de reinut este faptul c testele utilizate de psihologi sunt foarte diversificate, tehnicile
pentru obinerea datelor-predictor fiind numeroase. Acest lucru este ceva normal deoarece i lumea
profesiilor este extrem de variat; performana unui manager este judecat n termeni foarte
diferii de aceea a unui taximetrist, aptitudinile, deprinderile i experiena care contribuie la
efectuarea muncii respective sunt deosebite pentru profesiile amintite. Diversitatea tehnicilor de
msurare este, la rndul lor, dependent de diversitatea factorilor care pot afecta performana n
munc. n ceea ce privete cele dou profesii amintite, performana poate fi dependent de o serie
de aptitudini cognitive sau noncognitive (ex. fluen verbal, dexteritate digital, coordonare
manual etc.), de experiena anterioar, deprinderi sociale, deprinderi orientate pe sarcin (ex.
capacitatea de a tasta la calculator cu o vitez de 40 cuvinte pe minut), nivelul motivaional sau
cteva combinaii de aceti factori.


5.4. INFORMAIILE BIBLIOGRAFICE

Ocuparea unui post de munc presupune luarea unui prim contact cu compania prin
prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fie cu date
personale (application forms), relatarea traseului profesional, la fel i a unor date demografice ca
vrst, starea civil etc. Pratica aceasta este veche, ea datnd din anul 1894 (Gregory, 1992). S-a
recunoscut n ultimul timp c datele biografice furnizeaz o excepional baz pentru predicia
performanelor profesionale (Gregory, 1992).




35
Informaiile biografice (n literatur sunt ntlnite i sub denumirea de biodate), arat
Landy (1989), urmresc trei obiective:
Servesc la determinarea unor criterii minime i anume dac un candidat poate sau nu s fie
luat n considerare pentru a fi angajat. De exemplu, pentru ocupare unui post de
informatician la o clinic, se pot pune cteva condiii cum ar fi: s fie absolvent al unui
institut superior cu specializare n proiectarea de software, s poat implementa i
ntreine o reea de calculatoare, s posede cunotine de statistic aplicat n tiinele
sociale, iar experiena profesional s fie de minimum cinci ani. Plecnd de la aceste
date, cererea unui candidat poate fi admis sau nu pentru concurs. Este ceea ce tim c
este o preselecie.
O fi biografic de angajare poate constitui punctul de start pentru pregtirea interviului.
Operatorul de interviu va putea confrunta datele de pe fi cu impresia pe care i-a fcut-
o candidatul sau cu performanele la testele psihologice ori poate utiliza datele
respective la formularea ntrebrilor. Chiar se recomand ca pregtirea interviului de
selecie s se fac pe baza fiei sau a informaiilor biografice. De asemenea, fia
biografic va participa cu informaii alturi de datele obinute prin interviu, la
formularea deciziei de angajare.
Biodatele sunt utile pentru obinerea unor informaii cu coninut biografic sau legate de ruta
profesional a unui candidat i care pot fi prelucrate statistic cu scopul evalurii
predictive a performanelor profesionale. De pild, fia biografic poate s ofere
informaii despre fluctuaie, absenteism etc., elemente care pot intra ntr-o ecuaie de
predicie a eficienei profesionale.

Literatura de specialitate consemneaz existena unor coeficieni de validitate satisfctori
cnd este vorba de fie biografice. Cascio (1976), ntr-un studiu pe care l-a efectuat, a folosit o fi
biografic simpl care combina zece itemi ponderai n vederea prediciei fluctuaiei latente a
funcionarelor dintr-o ntreprindere de asigurri de mici dimensiuni. Aceti itemi au fost:
1. Vrsta
2. Starea civil
3. Vrsta copiilor
4. Educaia
5. Stabilitatea n slujba anterioar
6. Salariul anterior
7. Prieteni sau rude n companie
8. Domiciliul
9. Proprietar de locuin
10. Durata ederii la adresa prezent.

Un avantaj major al utilizrii biodatelor ca instrument de selecie este costul sczut al
procedurii. Se ia un timp mai ndelungat doar cu identificarea itemilor valizi, dup care tehnica de
lucru este simpl. Se pune ntrebarea dac oamenii ncearc s induc n eroare sau nu cnd
completeaz astfel de fie biografice? Rspunsul este c procentul de inducere n eroare este foarte
mic, cu mult mai mic dect cnd este vorba de alte probe psihologice cum sunt chestionarele de
personalitate. Oamenii sunt mai oneti cnd tiu c rspunsul pe care l dau poate fi verificat. Ceea
ce se poate reproa fielor biografice este rapida lor deteriorare n timp n ce privete validitatea.
Aceste fie sunt foarte sensibile la modificrile economice si sociale i din acest motiv ele trebuie
reevaluate cu o frecven mai mare.


5.5. INTERVIUL DE SELECIE

Sub aspectul frecvenei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare.
Landy (1989), citnd o lucrare din 1949 a lui W.D. Scott, R.C. Clothier i W.R. Spriegel, menio-



36
neaz c din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecie a personalului
pentru angajare. Sub un anumit unghi de vedere, acela al seleciei personalului, interviul este
considerat ca un test i este tratat ca atare; el trebuie s posede acele caliti pe care trebuie s le
aibe testele psihologice. Ca tehnic de selecie, interviul este considerat ca fiind cel mai comod
instrument i n acelai timp cel mai subiectiv i predispus la luarea unor decizii incorecte. Din
aceste cauze, cercetrile care i-au propus evaluarea instrumentului n cauz sunt numeroase.

Indiferent de locul ocupat de interviu ntr-o procedur de selecie profesional, discuie
preliminar de angajare, prob propriu-zis de angajare sau discuie final, interviul este o parte
component a procesului de decizie.
Se impune o precizare. Interviul nu este o simpl discuie cu un candidat pe un post.
Problema este mult mai complex. Interviul este numai o component a procesului n ansamblu
care duce la luarea unei decizii cu privire la o persoan care dorete s ocupe un post. Orice
examen psihologic se bazeaz pe o cantitate mare de informaii culese prin intermediul unui
instrumentar diversificat. Iat de ce, este fals s considerm c decizia pe baz de interviu este o
decizie luat oarecum unilateral, pe baza unei simple discuii. De obicei, persoana care ia interviul
este n posesia unor informaii (scrisori de recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.)
care, toate la un loc, l ajut s-i fac o prere despre un candidat sau altul. Dac cel care conduce
un interviu este n posesia unei cantiti reduse de informaii sau este rupt de contextul examenului
de angajare, decizia pe baz de interviu va crete n arbitrar i subiectivitate, practic, va contribui
puin sau de loc la procesul de decizie.

Structura interviului de selecie
n accepiunea lui Blum i Naylor (1968), interviul are un dublu obiectiv: (a) s obin date
relevante i (b) s evalueze datele obinute i s decid asupra seleciei sau respingerii unui
candidat. Natura i cantitatea de date pe care le obine cel care ia interviul depinde de tipul
interviului i de particularitile individuale ale intervievatului.
Distingem dou categorii mari de interviuri:
(a) interviul de tip structurat i
(b) interviul de tip nestructurat.

Interviul structurat se caracterizeaz prin aceea c ntrebrile puse sunt pregtite dinainte,
aceleai fiind adresate, n aceeai manier, tuturor subiecilor. n interviul nestructurat ntrebrile
sunt formulate n funcie de rspunsurile pe care le d subiectul. ntr-un interviu nestructurat
fiecare subiect va fi confruntat cu ntrebri diferite, n funcie de situaia creat. n practic, multe
din interviuri mbin cele dou tipuri, fiind o parte structurate i o parte nestructurate. Chiar dac
persoanei intervievate i se adreseaz aceleai ntrebri, rspunsurile pot genera i alte ntrebri
suplimentare.
Interviurile pot s mai fie descrise n termeni de numr de participani sau manier de
evaluare. n mod obinuit, interviul are loc ntre persoana intervievat i intervievator. Rezultatul
este consemnat n protocolul de interviu pe baza cruia cel care a luat interviul ia o decizie. O
alternativ este aceea n care avem o persoan intervievat de mai muli intervievatori separat.
Acest tip de interviu este utilizat n deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de
intervievatori va colabora la analiza deciziilor individuale i va elabora decizia final. O alt form
de interviu este ca o persoan s fie intervievat de un grup de ase sau apte intervievatori. i n
acest caz, decizia final este luat de analiza fcut de grupul de intervievatori.

Evaluarea interviului
Exist numeroase studii care trateaz problema interviului de selecie a oamenilor n
diferite scopuri. Prerile au fost adesea contradictorii. Urmrind diferitele implicaii pe care le
expune contactul dintre intervievat i intervievator, aa cum sunt ele prezentate n Figura 6.1, vom
puncta cteva aspecte pe care le considerm importante n evaluarea interviului aa cum s-au putut
ele evidenia din sintezele fcute pe aceast tem. Formularea va fi interogativ, imediat oferindu-



37
se i un rspuns aa cum a aprut el n urma cercetrilor ntreprinse pe tema respectiv (Landy,
1989; Schmitt, 1976).
(1) Natura negativ/pozitiv a informaiei. Informaiile favorabile au acelai efect ca i cele
defavorabile? Se pare c informaia negativ joac un rol mai mare dect informaia
pozitiv.
(2) Natura negativ/pozitiv a informaiei. Informaiile favorabile au acelai efect ca i cele
defavorabile? Se pare c informaia negativ joac un rol mai mare dect informaia
pozitiv.
(3) Plasarea temporal a informaiei. n ce msur este important dac informaia favorabil
vine mai de vreme sau mai trziu n interviu? Rezultatele studiilor ntreprinse pe aceast
direcie nu au dus la concluzii relevante, ba chiar contradictorii.
(4) Stereotipiile intervievatorului. Intervievatorul are un candidat-prototip (ideal) n vedere
atunci cnd intervieveaz una sau mai multe persoane? Dac este aa, acest prototip este
specific naturii sau specificului muncii (ne referim la fia postului) pentru care se face
interviul, sau are ca provenien experiena intervievatorului? Intervievatorii au ntotdeauna
n minte un ideal (prototip), atunci cnd sunt antrenai ntr-un interviu. Acest ideal ns nu
este neaprat necesar s fie identic la doi intervievatori care presteaz aceeai activitate n
acelai context.
(5) Informaiile despre munc. Acestea pot ele s-l ajute pe intervievator dndu-i o imagine
detaliat despre postul de munc pentru care este solicitat s fac selecia? Categoric da!
(6) Diferenele individuale. Oare toi intervievatorii utilizeaz aceeai metod pentru
combinarea informaiilor? Pot intervievatorii s descrie cum combin ei informaiile?
Intervievatorii folosesc diferite metode de combinare a informaiilor. Dar ei nu reuesc s
descrie prea bine n cuvinte cum fac acest lucru.
(7) Orientarea privirii. Exist indicii nonverbale sau postural-faciale (un metalimbaj) care pot
influena intervievatorul? Cercetri recente au demonstrat c i unele scene plcute pot
avea un anumit efect asupra evalurilor. Surprinztor, efectul nu este ntotdeauna pozitiv.
Intervievatorii brbai se pare c sunt afectai n sens negativ de mirosul parfumului utilizat
de interlocutor. n plus, s-a constatat c unele manifestri nonverbale (gesturi, timpul
consumat cu derularea interviului, mbrcmintea) au o oarecare influen asupra evalurii
deprinderilor pe plan social ale candidailor.
(8) Similaritatea atitudinal i etnic. Sunt intervievatorii mai indulgeni cu interlocutorii de
aceeai etnie cu ei sau care au atitudini similare cu ale lor? Este complicat, dar se pare c
sunt unele efecte legate mai mult de anumite tipuri de decizii, cum ar fi salariul de
ncadrare. Aceste efecte nu se manifest n problemele de angajare.
(9) Sexul. Sunt intervievatorii mai indulgeni fa de candidaii de acelai sex? Se pare c nu
sunt diferene prea mari bazate pe influena sexului asupra deciziilor de angajare.
(10) Efectele de contrast. Exist o tendin de favorizare a unui candidat fa de altul din
grupul de candidai? Nu exist prea multe evidene n acest sens, multe studii pe aceast
linie au fost efectuate cu studeni care au jucat roluri de intervievatori.
(11) Experiena intervievatorului. Intervievatorii experimentai realizeaz mai multe decizii
valide i fidele, comparativ cu intervievatorii neexperimentai? Studiile ntreprinse constat
c nu. n schimb, se pare c intervievatorii neexperimentai pot intra n panic dac vd c
pe parcursul interviului nu identific niciun talent real manifestndu-se o tendin mai mare
de a accepta candidaii mediocrii sau slabi.
(12) nfiarea. Are nfiarea candidatului vreun efect asupra deciziilor intervievatorului? Aa
cum am vzut i mai nainte, exist un efect al nfirii (de exemplu, mbr-cmintea,
mirosul etc.), dar acesta este limitat la cteva aspecte, nu la toate (de exemplu, deprinderile
sociale).
(13) Precizia cu care intervievatorul este capabil s exploateze rspunsurile date de candidat.
Numrul de informaii obinute de un intervievator este direct proporional cu precizia
deciziei finale? Da. Cu ct va putea obine un intervievator mai multe informaii de la un
candidat, cu att evalurile i deciziile sale vor fi mai precise.



38
(14) Structura interviului. Utilizarea interviului de tip standardizat va mbunti fidelitatea
acestuia? Absolut, da. Foarte multe studii au demonstrat c interviul standardizat este
superior altor tipuri de interviuri.

Din ceea ce am discutat pn n acest moment ne-am putut da seama c tehnica interviului
este ceea ce pe bun dreptate considera Bingham i Moore (1941), o conversaie cu un scop. n
acest caz, reuita acestei conversaii ca predictor a performanelor n munc se face dup aceleai
criterii ca i orice predictor, n termeni de fidelitate i validitate.

Fidelitatea interviului
Fidelitatea interviului se refer la similaritatea judecilor fcute de acelai operator de
interviu n dou momente diferite (fidelitate intraintervievator) sau similaritatea judecilor fcute
de diferii operatori de interviu cu privire la acelai candidat (fidelitate interintervievatori).
Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intraintervievatori au demonstrat c acetia sunt
constani n evaluri. Ceea ce le place sau le displace la un candidat este destul de stabil n timp, ei
fiind n acest fel fermi n evalurile pe care le fac. Fidelitatea crete dac (1) operatorul de interviu
i-a construit un standard (o persoan ipotetic ideal sau prototip) pe care o utilizeaz ca s fac
comparaii i (2) candidaii difer mult ntre ei (aceasta nseamn c unii sunt ntradevr buni i
alii slabi).
Dac fidelitatea intraintervievatori este relativ mare, nu acelai lucru se poate spune despre
fidelitatea interintervievatori. Studiile care au abordat aceast problem au demonstrat existena
unor oscilaii mari n ce privete valoarea coeficienilor de fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky,
1990). De fapt, n acest context trebuie luat n considerare i alt factor care se pare c joac un rol
critic i anume ce li se cere intervievatorilor s evalueze. Dac problema este de a evalua ruta
profesional a unui candidat, evaluatorii vor fi constani sau fideli n aprecierile pe care le fac.
Dac operatorilor de interviu li se cere s fac o serie de aprecieri referitor la anumite dimensiuni
de personalitate i cum acestea se potrivesc postului pe care doresc s-l ocupe, evalurile vor
prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate va fi sczut. Acest lucru are ca i cauz
faptul c intervievatorii au propria lor gril de evaluare a constructelor de personalitate i de
traducere a acestora n performane profesionale. De pild, se tie c agresivitatea este o
dimensiune de personalitate, care poate facilita succesul ntr-o anumit profesie cum ar fi de pild
aceea de agent comercial. ntr-o aciune de selecie a agenilor comerciali, operatori de interviu
diferii vor avea grile de evaluare diferite privitor la ce nseamn agresivitatea n profesia
respectiv i ct de mult agresivitate trebuie s posede un candidat pentru a avea succes n postul
respectiv de munc.

Validitatea interviului
O ntrebare frecvent pe care i-o pun cei care utilizeaz interviul ca mijloc de selecie
profesional, este ct de mult ncredere trebuie s se aibe n astfel de decizii, pe de o parte, i ct
ncredere se poate avea n operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este validitatea interviului ca
instrument de selecie i care este validitatea intervievatorului?
Validitatea intervievatorilor se refer la capacitatea acestor operatori de a fi precii,
judectori sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetrile care s-au ocupat de aceast problem au
artat clar c unii operatori de interviu sunt buni i alii mai slabi. i validitatea lor este deci foarte
diferit.
n ceea ce privete validitatea procesului de intervievare, aceasta se refer la ansamblul
informaiilor culese despre un candidat i care atrag atenia intervievatorului n predicia
performanelor n munc. Rezult c aceste informaii depesc cadrul simplei conversaii, ele
referindu-se i la scorurile obinute la teste, scrisori de recomandare i evaluri ale performanelor
n posturile de munc deinute anterior.
Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte surse
care stau la baza procesului decizional pe baz de interviu. Este chiar dificil s spunem ct din
decizia de angajare aparine numai judecii operatorului de interviu i ct de mult aparine ea de



39
alte informaii. Carlson (1972) arat c din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai operatorul
de interviu a fost unica surs de informaii, 9 studii raporteaz coeficieni de validitate ierarhizai
ntre .15 i .25. Reily i Chao (1982), estimeaz validitatea interviului la .19, n general mai mic
dect validitatea testelor psihologice. i totui, n ciuda multiplelor inconveniente, interviul
rmne o tehnic preferat pentru cei care rspund de angajarea personalului.

Interviul de selecie - consideraii recente
De la nceput este bine s facem o precizare cu privire la predicia clinic i predicia
statistic. Interviul n forma sa simpl de conversaie sau anamnez clinic are o anumit valoare,
diferit de interviul integrat n ali itemi de informaie (teste psihologice, date biografice etc.).
Dac interviul clinic nu are niciun suport statistic, deci nicio baz fundamentat tiinific, interviul
bazat pe integrarea ntr-un complex de date combinate statistic (de exemplu ecuaii de regresie
multipl), ni se prezint ntr-o alt lumin, mai realist i cu o alt valoare. Psihologul american
Paul Mehl are cteva studii care au analizat comparativ interviul clinic fa de interviul care intr
ntr-o combinaie statistic. El susine ideea superioritii combinaiilor statistice fa de cele
clinice n predicia comportamentului. Mehl (1965) a analizat 55 de studii gsind c 33 sunt clar n
favoarea prediciei statistice fa de predicia clinic, n 17 studii a constatat c despre niciuna din
metode nu se poate afirma c este superioar alteia, iar ntr-un singur studiu se demonstreaz
superioritatea metodei clinice fa de aceea statistic. n general, interviul este mult mai apropiat
de anamneza clinic, dar, n egal msur poate fi utilizat, desigur c n termeni mult mai riguroi,
n deciziile de personal.

Utilizarea interviului de selecie rmne nc o problem controversat. Arvey i Campion
(1982) se ntreab pe bun dreptate de ce se utilizeaz interviul ca predictor al succesului
profesional, deci ca instrument de selecie profesional? Ei consemneaz patru motive:
1. Utilizatorii de interviuri cred c acesta este ntradevr un instrument valid, n ciuda
evidenelor pesimiste ale cerce-trilor. Susintorii interviului de selecie argumenteaz
utilitatea sa prin predicia unor nsuiri ca sociabilitatea, fluena verbal, greu de
detectat cu testele obinuite.
2. Interviul nu este un predictor valid, dar din considerente practice el a devenit un
instrument popular. Studiile de validare iniiate au o serie de carene cum ar fi numrul
redus de subieci. Procedurile de selecie experimentate se bazeaz i ele pe un numr
redus de candidai.
3. Intervievatorii cred prea mult n iluzia validitii personale, chiar cnd sunt contieni
de faptul c interviul nestructurat nu este valid. n general, intervievatorii nu mai
primesc un feedback despre aprecierile pe care le-au fcut, deci iluzia validitii
personale va persista.
4. Interviul nu este fcut pentru evaluare i selecie. Poate el este mai potrivit pentru alte
intervenii la nivel organizaional dect pentru decizii de selecie.

Este greu de crezut c n urma multor critici aduse interviului de selecie, acesta va fi eliminat din
procesele de screening i selecie profesional. Bazai pe evidenele cercetrilor iniiate n ultimii
cincizeci de ani se poate afirma cu certitudine c datele demografice/biodatele, testele obiective i
chestionarele de personalitate constituie o baz mult mai ferm de evaluare i selecie a
candidailor dect interviurile nestructurate.


5.6. CHESTIONARELE/INVENTARELE

Chestionarele/Inventarele sunt msurri prin auto relatare (self-report) sau evaluare a
intereselor, motivaiei, personalitii i valorilor. Construcia lor este similar cu aplicarea
acelorai principii ca i la testele psihologice, cotarea fiind realizat prin nsumarea rspunsurilor
la itemi. Diferit de testele propriu-zise este faptul c rspunsurile se bazeaz pe opinii, aprecieri



40
sau atitudini, nu pe informaii verificabile din exterior. Rspunsurile pot fi dihotomice
(Adevrat/Fals) sau cu alegere multipl, din mai multe posibiliti, selecie forat, cu rspunsuri
construite (ca n chestionarele de completare a unor propoziii) ori prin evaluri pe o scal cu trei
sau mai multe trepte (ex. de acord, nesigur, n dezacord).
De obicei, inventarele se pot cota pe mai multe dimensiuni msurate. Uneori chiar unul i
acelai item poate aparine la mai mult dect o scal/dimensiune. De obicei, itemii scalelor sunt
amestecai. Cotarea rspunsurilor poate fi una ipsativ, mai mult dect una normativ. Cea
normativ se refer la interpretarea pe baza unor norme de interpretare cum ar fi scorurile standard
aa cum apar ele sub diferite forme (clase normalizate, cote T etc.). O interpretare ipsativ
presupune compararea scorurilor unei persoane pe o anumit scal, s zicem de anxietate, cu
scorurile unei alte scale, de exemplu, de agresivitate. n cazul testelor de aptitudini, inferena
ipsativ a scorurilor are n vedere interpretri de natura calitilor i deficienelor relative;
interpretrile inventarelor/chestionarelor sunt similare.
Au fost cazuri cnd scorurile ipsative s-au dovedit a fi valide, n timp ce cele normative, nu
(Guion, 1998). O percepie stereotip despre un vnztor este c el posed un nivel de sociabilitate
ridicat; scorul normativ, reflect tocmai acest stereotip. Vnztorii sunt totui persoane care au
nvat s intuiasc rapid problemele clienilor. Scorurile ipsative pot demonstra existena unor
cote ridicate pe o scal de sociabilitate a unui chestionar oarecare, dar care ns coreleaz negativ
cu performana profesional.

Tipuri de chestionare/inventare
Checlistele. Se pot asambla liste de cuvinte/adjective sau propoziii, oamenii putnd fi
solicitai s aleag pe cele care consider c i caracterizeaz. Itemii nu sunt n acest caz dect nite
trsturi distribuite pe o foaie n mod aleator sau n ordine alfabetic.
La fel ca n cazul oricrui test i n spatele acestui tip de inventare, se afl o teorie. Deci,
itemii se vor alege n funcie de teoria respectiv. n mod obinuit, un grup de experi vor alege
itemii i vor aprecia dac acetia sunt potrivii sau nu obiectivului urmrit (de obicei se recomand
ca regul de acceptare a unui item un procent de acord de 80% sau mai mult). Ca proceduri
statistice de grupare a itemilor, se apeleaz la analiza factorial, dar i la simpla organizare a
itmilor de ctre grupul de experi.

Inventare cu rspunsuri scalate. Alegerea unui rspuns din trei sau mai multe categorii
dispui ntr-o secven ordinal, reprezint un rspuns scalat. Inventarul de Personalitate
Multifazic Minnesota (MMPI) este un exemplu de inventar cu rspunsuri scalate. Opiunile de
rspuns sunt adevrat, fals i nu tiu. n acest caz, scala utilizat este mai mult cu ceva dect
o simpl dihotomie. Multe alte inventare de acest fel utilizeaz scale care au mai multe categorii de
rspunsuri, cam pn la 5 puncte ierarhizate de la nepotrivit la foarte potrivit persoanei care
rspunde.

Instrumente cu rspunsuri multiple sau alegere forat. Multe chestionare de interese sau
personalitate sund multidimensionale; itemii pot avea opiuni de rspuns multiplii, fiecare
reflectnd un construct diferit (de exemplu, Chestionarul 16PF). Opiunile se refer la o simpl
problem sau seturi de cuvinte sau propoziii aranjate n grupuri de cte trei sau patru dintre care
subiecii pot s aleag unul care este cel mai (puin) descriptiv. Itemii de acest tip sunt ipsativi n
senstul c cei care rspund trebuie s procedeze la o comparare a trsturilor menionate pentru a
se descrie pe ei nii.

Alternative la chestionare/inventare. Percepia psihologilor cu privire la inventarele
psihologice este oarecum mprit. Astfel, inventarele de interese, este drept mai reduse numeric,
au fost mai puin criticate, aceste critici fiind centrate mai mult pe discriminarea de gen.
Inventarele de personalitate, pe de alt parte, au suportat numeroase critici, motivele fiind extrem
de diversificate. Dac ne gndim numai la utilizarea chestionarelor de personalitate n angajarea
personalului, ne confruntm cu o serie de critici cum ar fi, de pild, nclcarea intimitii (itemi



41
care pun problema apartenenei religioase, atitudinii sexuale, aprecierilor cu privire la etnie, date
asupra unor invaliditi etc. Notm c n acest sens, Inventarul Psihologic California (CPI) a suferit
cteva modificri semnificative, itemii de tipul celor menionai fiind nlocuii sau exclui.
O alternativ a evalurii personalitii prin inventare de personalitate este aceea a tehnicilor
proiective. Acestea sunt constituite din stimuli ambigui de la pete de cerneal i desene vagi la
desene animate i teste de aranjare de imagini i pn la completare de propoziii. Aceste probe se
bazeaz pe ideea c o persoan i va proiecta propriile trsturi de personalitate prin stimularea
cu un stimul ambiguu. Multe din aceste probe nu msoar trsturi specifice; acest aspect, dar i
altele, fac dificil o validare psihometric. n general, evaluarea personalitii este respins n
practicile de selecie a personalului, tehnicile proiective aproape chiar au disprut din aceast arie.
Totui, n ultimul timp, interesul fa de evaluarea personalitii n diferite scopuri organizaionale
cunoate o revigorare, dar nu acelai lucru se poate afirma despre tehnicile proiective.

Probleme n evaluarea prin chestionare
Una din ntrebrile frecvente pe care i le poate pune oricine este dac se poate avea
ncredere n ceea ce relateaz subiecii despre ei, sau acurateea cu care chestionarele pot relata
ceva despre structura personalitii unui individ. ntr-adevr, uneori se poate spune c rspunsurile
la chestionare nu prea sunt de ncredere cnd este vorba despre autodescrierea propriei persoane,
acestea sunt chiar distorsionate deliberat pentru a face o impresie favorabil. Alteori, unele obinu-
ine mai generale, pot cauza distorsiuni neintenionate a imaginii propriei persoane. Se mai poate
ntmpla i ca unora s le lipseasc pur i simplu capacitatea de a-i aprecia propriul
comportament.

Falsificarea rspunsurilor. O categorie de rspunsuri (numite i stil de rspuns sau rspuns
distorsionat), sunt cele care caracterizeaz o tendin de a urmri o obinuin particular n a
rspunde la stimuli cum sunt itemii unui chestionar. Un exemplu comun este categoria de
rspunsuri specifici dezirabilitii sociale. Este, de fapt, tendina de a spune lucruri pe care alii se
crede c ar dori s le aud.. candidaii pentru un post de munc i doresc acel post; ei vor fi
motivai s se prezinte ntr-o lumin favorabil n timpul interviului, cnd sunt examinai cu un test
sau completeaz un chestionar. Dezirabilitatea social este tendina unei persoane de a se prezenta
ntr-o lumin favorabil, acest lucru nsemnnd o distorsiune sau falsificare a rspunsului (faking).
De exemplu, ntr-o situaie de angajare, nu trebuie s ne mirm dac rspunsul candidatului va fi
nu la o ntrebare de genul. Visezi frecvent cu ochii deschii?, dup cum un candidat la un post
de agent comercial este improbabil s rspund da la o ntrebare de genul V displace s
discutai cu ali oameni?.
Multe din chestionarele existente posed scale pentru detectarea falsificrii rspunsurilor.
MMPI-ul are o Scal de minciun. EPQ-ul de asemenea, are scala Lie, CPI-ul posed o
combinaie de scale care detecteaz tendina de a falsifica rspunsurile. Psihologul examinator este
interesat n cunoaterea nivelului de falsificare/distorsionare a rspunsurilor la un chestionar,
indiferent dac direcia lor este n sens pozitiv sau negativ. El va putea face ajustrile de rigoare i
s-i optimizeze decizia.

Consimmntul. Este tendina subiectului de a accepta sau de a fi de acord cu un item n legtur
cu semnificaia acestuia. De pild, s presupunem c un set de itemi au fost scrii subliniind un
aspect poitiv, apoi, acelai set de itemi a fost rescris sub o form negativ. Raspunsurile pozitive i
negative la cele dou forme ale aceluiai test ar trebui s coreleze negativ. Acordul cu setul de
itemi cu semnificaie pozitiv ar trebui s prezic dezacordul cnd acelai set de itemi este
inversat. Dac itemul cu conotaie pozitiv este mi place locul meu de munc, iar cel cu sens
negativ mi displace locul meu de munc. Este firesc ca un individ chestionat care va da un
rspuns de Adevrat la primul item, ne ateptm s rspund Nu la al doilea. Totui, vom
observa c numeroi subieci dau rspunsuri conformiste, corelaia dintre cele dou tipuri de
rspunsuri fiind pozitiv i nu negativ. Rspunsurile conformiste sunt o realitate, ele trebuie
studiate i evitate de ctre psihologii care se ocup de construcia chestionarelor.



42

5.7. PROBA DE LUCRU I TESTELE SITUAIONALE

Proba de lucru
Aa cum spune i denumirea, proba de lucru (job sample), msoar deprinderile/aptitu-
dinile de munc prin extragerea din ansamblul acesteia numai a unui set de particulariti
caracteristice, subiectul fiind pus n situaia s presteze o activitate n codiii foarte apropiate de
situaia real. Ea este o replic n miniatur a unui post de munc.
Desigur, proba de lucru i are limitele sale. Proba de lucru este un instrument
psihodiagnostic eficace mai ales n profesii cu coninut manual (electrician, mecanic, tapier,
tmplar etc.) i nu n acele profesii care implic relaii sociale. Apoi, proba de lucru poate estima
ceea ce o persoan poate face i nu potenialitile (ceea ce va putea face). Deci ea este mai
nimerit pentru evaluarea calitilor profesionale ale muncitorilor calificai ntr-o profesie oarecare
i nu n evaluarea celor nc neiniiai n profesia respectiv. Prin faptul c proba de lucru este
preponderent cu administrare individual, ea consum timp (durata minim de examinare este de
cel puin o or), efort (solicit un control i monitorizare individual) i bani (adesea se consum
materie prim i se pierde mult timp).

Testele situaionale
Testele situaionale sunt probe potrivite pentru profesii manageriale. Sunt foarte apropiate
de ceea ce am numit prob de lucru prin aceea c se deruleaz ntr-un cadru aproape sau chiar real.
Dac proba de lucru este mai mult o replic a unei activiti reale, testul situaional este mai mult
un decupaj dintr-o activitate complex.

Testele situaionale pot fi grupate n dou categorii:
cu rezolvare individual (testele de tip in-basket)
teste cu rezolvare colectiv de tipul discuiei grupului fr conductor (leaderless group
discussion).

n cazul testelor de tipul in-basket, candidatul rspunde la un set de situaii standardizate similare
cu problemele pe care conductorul unei companii, sau alt persoan cu funcie managerial, le are
de rezolvat ntr-o zi obinuit de lucru. Coninutul unui astfel de test este ales cu grij: rspunsuri
la scrisori, redactarea unor rapoarte, luarea unor decizii, activiti care cer rspunsuri imediate i o
organizare atent a muncii. Candidatul va redacta o scrisoare, va rezolva telefonic o situaie, va
convoca o ntrunire etc. Mai muli observatori/evaluatori vor acorda note candidatului, n funcie
de productivitatea acestuia (ct de bine i-a fcut munca), ct i de eficiena rezolvrii problemelor
(versatilitatea n rezolvarea problemelor). Testele in-basket au o bun corelaie cu eficiena muncii
manageriale i funcii executive, domeniu pentru care prin tradiie selecia este greu de realizat.
Timpul consumat cu astfel de probe este mare (n medie trei ore pe persoan testat). De obicei,
dac avem de-a face cu mai muli candidai pe un post, proba nu poate fi administrat fiind
neeconomic.





43


6
MOTIVAIE, PERFORMAN I SATISFACIE N MUNC


6.1. Motivaia i performana. Optimum motivaional
6.2. Motivaia i satisfacia n munc
6.3. Evaluarea performanelor profesionale
6.3.1. Definiia performanei
6.3.2. Evaluarea performanei i scalele de notare
6.3.3. Metode de apreciere a performanelor profesionale
6.3.3.1. Scale de evaluare
6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor
6.6.3.3. Liste prescalate
6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
6.3.3.5. Evaluarea performanelor prin tehnica feed-back 360
6.3.4. Predicia performanelor profesionale


6.1. MOTIVAIA I PERFORMANA. OPTIMUM MOTIVAIONAL

Motivaia nu trebuie considerat un scop n sine, ci ea reprezint mai curnd un mijloc spre
a obine performane ct mai nalte. Performana este vzut astfel ca un nivel superior de
ndeplinire a scopului (Zlate, 2000).
Privind din perspectiva diferitelor forme de activitate uman (munc, joc, creaie, nvare),
ceea ce intereseaz este valoarea motivaiei i fora ei propulsiv, relaia dintre motivaie i
performan avnd nu doar importan teoretic, ci i practic.
Relaia dintre motivaie sau, mai bine zis, dintre intensitatea motivaiei i nivelul
performanei depinde de complexitatea activitii (sarcinii) pe care subiectul o are de ndeplinit. n
urma unor cercetri efectuate s-a stabilit c n sarcinile simple (rutiniere, repetitive, cu componente
automatizate) nivelul performanei crete odat cu creterea intensitii motivaiei. ns n sarcinile
complexe (creative, bogate n coninut i n alternative de rezolvare), performana crete pn la un
punct odat cu creterea intensitii motivaiei, dup care scade.
Aceasta se ntmpl deoarece n sarcinile simple exist unul, maxim dou rspunsuri
corecte i diferenierea lor se face cu uurin, nefiind influenat negativ de creterea impulsului
motivaional. n sarcinile complexe sunt mai multe alternative de aciune, ceea ce ngreuneaz
aciunea impulsului motivaional.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i complexitatea sarcinii nu este singurul factor de
care depinde eficiena activitilor, un altul fiind relaia dintre intensitatea motivaiei i gradul de
dificultate al sarcinii cu care se confrunt individul. Performana n munc crete proporional cu
intensitatea motivaiei, dar aceast cretere nu este liniar. Dincolo de un anumit punct, numit al
motivaiei optime sau optimum motivaional, orice cretere suplimentar a motivaiei determin
scderea performanei. n fapt, este vorba despre legea stabilit de ctre Yerkes-Dodson
(Cosmovici, 1996).
Se poate vorbi despre optimum motivaional n dou situaii:
cnd dificultatea sarcinii este perceput corect de ctre subiect, optimumul motivaional
reprezint relaia de echivalen ntre mrimile celor dou variabile (dac dificultatea sarcinii este
mare, este nevoie de o intensitate mare pentru ndeplinirea ei, iar dac dificultatea sarcinii este
medie, este suficient o motivaie de intensitate medie);
cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect de ctre subiect, exist dou situaii:
subaprecierea semnificaiei sau dificultii sarcinii sau supraaprecierea ei. Urmare a acestor



44
situaii, subiectul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii
sarcinii.
n cazul submotivrii, subiectul va aciona n condiiile unui deficit energetic, ceea ce n
final va duce la nerealizarea sarcinii. Dac va fi supramotivat, el va activa n condiiile unui
surplus energetic ce ar putea duce la dezorganizare, stres, la cheltuirea energiilor chiar nainte de a
se confrunta cu sarcina.
Optimumul motivaional se obine, pe de o parte, prin obinuirea indivizilor n a percepe
ct mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n
sensul creterii sau scderii ei.
M. Zlate consider c individul trebuie s inteasc spre atingerea unor performane ct mai
nalte, care s marcheze o autodepire a posibilitilor propriei personaliti i nicidecum s se
mulumeasc cu atingerea oricrui fel de performan. Aceasta reprezint de fapt, nivelul de
aspiraie, stimulul motivaional care mpinge spre realizarea unor progrese i autodepiri
evidente i care trebuie raportat la posibilitile i aptitudinile subiectului.
Termenul nivel de aspiraie a fost introdus n anul 1930 de ctre E. Hoppe i se refer la
ateptrile, scopurile ori preteniile unei persoane, privind realizarea sa viitoare ntr-o sarcin
dat. Eforturile depuse de fiecare n sensul atingerii scopurilor sunt n funcie de nivelul
aspiraiei, de unde i satisfacia sau insatisfacia trite dup un anumit rezultat (Cosmovici, 1996).


6.2. MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC

S.W. Gellerman (1968) distinge motivaia de satisfacie, considernd c motivaia produce
o modificare vizibil a comportamentului. Satisfacia se refer, n schimb, la evenimentele ce
genereaz un sentiment subiectiv de uurare, de plcere, ce poate fi exprimat, descris de ctre cel
care l triete, dar pe care o alt persoan nu-l poate observa. Cu toate c apar ca entiti de sine
stttoare, difereniate i neavnd nici o legtur ntre ele, motivaia i satisfacia sunt totui
corelate. C. Mamali adaug acestei opinii c motivaia i satisfacia n munc sunt strns corelate
cu ntregul sistem motivaional al personalitii, cu starea de satisfacie global a personalitii
(Zlate, 1981).
Din punctul de vedere al lui Martin G. Wolf (1970), relaia dintre motivaie i satisfacie
este vzut unilateral, acesta considernd c satisfacia este o stare final, iar motivaia o for
orientat spre obinerea acestei stri finale. Satisfacia apare aici doar ca efect al motivaiei, nu
drept cauz a unei motivaii ulterioare i, implicit a unei noi satisfacii.
Aceast relaie este privit dintr-un alt unghi de ctre Edward E. Lawler: satisfacia este un
indicator al motivaiei, n special al motivaiei de a merge la munc, fcnd precizarea c
satisfacia influeneaz motivaia numai indirect. Ea poate influena direct numai valena sau
atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influeneaz direct motivaia.
Opiniile prezentate mai sus sunt o dovad a faptului c nu exist nc un consens n ceea ce
privete definirea sau stabilirea relaiei dintre motivaie i satisfacie i aceasta datorit
complexitii fenomenelor, naturii lor uneori foarte asemntoare, alteori foarte diferite.
M. Zlate susine c se pierd ns din vedere unitatea lor i mai ales interaciunea dintre ele.
Astfel, el prezint trei enunuri eseniale n relaia dintre motivaie i satisfacie:
Starea de satisfacie / insatisfacie este un indicator al motivaiei sau, mai bine spus, al
modului ei eficient sau ineficient de realizare. Este evident faptul c individul se va simi satisfcut
dac i-a realizat adecvat scopul i nesatisfcut dac realizarea nu a avut loc.
Motivaia i satisfacia apar n dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Am artat mai
sus c motivaia este privit drept cauz, iar satisfacia ca efect. Se poate ns, ca satisfacia
obinut de un individ ntr-o activitate s-l motiveze spre a continua, pentru a obine noi satisfacii.
Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care
o pot influena, fie pozitiv, fie negativ.




45
Factori ai satisfaciei n munc
O deosebit importan n stabilirea factorilor satisfaciei / insatisfaciei o are teoria
bifactorial a satisfaciei n munc elaborat de F. Herzberg, B. Maussnner i B.N. Snyderman
(1959) conform creia se difereniaz factorii care produc satisfacia i cei care produc
insatisfacia. Acetia sunt:
factori de coninut sau motivatori realizarea, recunoaterea, munca n sine,
responsabilitatea, avansarea, acetia fiind factorii care produc satisfacie, ce antreneaz modificri
durabile de atitudini;
factori de context sau igienici politica unitii, competena tehnic, remunerarea, relaiile
dintre persoane, condiiile muncii, care produc insatisfacie i antreneaz modificri atitudinale
scurte.
Teoria lui Herzberg contrazice concepia tradiional care consider c satisfacia i
insatisfacia au caracter unidimensional, n sensul c acelai factor poate s apar att n calitate de
factor de satisfacie, ct i n calitate de factor de insatisfacie.
Dei foarte atrgtoare, teoria bifactorial a fost, n acelai timp, puternic criticat deoarece
simplific foarte mult fenomenul motivaional (Luthans, 2003). Stimulii au, n fapt, valene
motivaionale foarte diferite, iar dac la acestea se adaug particularitile situaiei n care se
muncete i cele psihoindividuale ale celor ce muncesc, reiese c fiecare dintre factorii prezentai
pot produce att satisfacie, ct i insatisfacie. Factorii motivatori sau de context trebuie luai
situaional, deoarece unul i acelai factor ar putea produce satisfacie ntr-o situaie (sau la unele
persoane) i insatisfacie n alte situaii (sau la alte persoane).
Starea de satisfacie / insatisfacie este deci, o stare situaional, de multe ori chiar
momentan, mai mult sau mai puin contientizat, dependent de o multitudine de factori, printre
care un rol important l au cei psihosociali. A fost astfel demonstrat rolul relaiilor interpersonale, a
prestigiului locului de munc sau al ocupaiei, obiectivitii aprecierii muncii, stilului de
conducere, a echitii sociale etc. n susinerea motivaional a muncii i n producerea strii de
satisfacie.
E. Mayo (1945) considera c dorina omului de a fi n mod continuu asociat n munc cu
colegii si este o caracteristic puternic, dac nu cea mai puternic a firii omeneti, fcnd din
relaiile interumane un punct nodal al motivaiei profesionale.

Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional
Dup cum am subliniat de mai multe ori, motivaia este un fenomen complex, dificil de
cercetat experimental. Una dintre primele probleme care se pune atunci cnd se ncearc o astfel
de clasificare a tipurilor de motivaii implicate n viaa i munca din organizaii, este cea a
criteriului ce ar putea fi utilizat n acest scop. n acest sens, M. Zlate propune o analiz pe dou
direcii: cercetarea motivaiei situaional, cadrul organizaional fiind aici contextul ce permite
motivaiei s se particularizeze, s fie direct dependent de toate particularitile situaiei de
munc; cercetarea indirect a motivaiei, respectiv prin intermediul stimulilor capabili s-o evoce
sau s-o menin treaz. Aceste dou direcii se conjug i permit o cercetare adecvat a
fenomenului motivaional.
Chelcea S. (1977) afirm c stimulenii muncii corespund tipurilor de motivaie i c numai
cunoscnd motivaia specific se poate aciona stimulativ. Acelai autor ofer o clasificare a
stimulenilor muncii, mprindu-i n stimuleni morali i materiali, pozitivi i negativi (stimulii
pozitivi ndreapt omul pe calea social dezirabil, pe cnd cei negativi interzic ceea ce social este
indezirabil).
O clasificare oarecum asemntoare a stimulilor care pot evoca motivaia oamenilor face i
N.R.F. Maier (apud Zlate):
Stimuli reali i nlocuitori, prin termenul de real desemnndu-se stimulentul care
determin, la un moment dat, comportamentul individului (de exemplu, avansarea satisface nevoia
de promovare a omului). Stimulii nlocuitori sunt stimuli cu aceeai valoare de motivare i care se
substituie celor reali (de exemplu, un om se poate mulumi cu o mrire a retribuiei n loc de
avansare).



46
Stimuli pozitivi i negativi, primii avnd o influen pozitiv asupra omului i satisfcnd
trebuinele, ceilali referindu-se la obiectele care produc neplcere i care, n consecin, vor fi
evitate.
Activitatea este o ultim categorie pe care Maier o consider stimulent.

n clasificarea motivaiei comportamentului organizaional se pornete de la principalele
categorii de stimuli implicate n viaa din cadrul organizaiilor, categorii capabile a se institui n
stimuli motivaionali.

Motivaia economic este produs de stimuli financiari, un loc central printre acetia
ocupnd banii care, dei nu au valoare stimulativ prin ei nii, pot cpta valene motivaionale.
Ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuine ns,
dup cum s-a demonstrat att empiric, ct i tiinific, rolul lor nu este chiar att de important pe
ct s-ar putea crede la prima vedere (de exemplu, oamenii care au ieit la pensie, dar care continu
totui s munceasc sunt motivai de ali factori). De aceea, cnd se studiaz motivaia economic
trebuie s se in cont de cauza ce a determinat-o, valoarea i ponderea ei n ansamblul celorlalte
categorii de motivaii.
Stimulii materiali ar putea satisface trebuinele organice ale indivizilor, cele materiale i o
parte dintre cele spiritual culturale. Unii autori susin c banii satisfac i nevoia de putere,
prestigiu i poziie social.

Motivaia profesional este un alt tip de motivaie a comportamentului organizaional, ea
fiind stimulat de munca n sine. Munca este o activitate ndreptat spre un scop, urmrind
confecionarea unor valori de ntrebuinare, este apropierea elementului natural pentru trebuinele
omeneti, este condiia general a schimbului de materii prime ntre om i natur (K. Marx),
cptnd valoare de stimulent pentru un anumit tip al motivaiei comportamentului organizaional.
Acest lucru este accentuat de faptul c munca ndeplinete mai multe funcii: economic, social,
psihologic, funcii ce pot suferi mai multe restructurri pe parcursul timpului.
Exist mai multe aspecte ale muncii ce pot s se constituie n stimuli motivaionali:
Munca, fie fizic/muscular, fie intelectual/nervoas, nu duce, aa cum s-ar putea crede, la
epuizarea organismului, ci n anumite limite, acest consum poate fi chiar plcut. Caracterul plcut
al consumului energetic este cel care permite muncii s devin o veritabil surs motivaional.
Coninutul muncii reprezint irul de aciuni i operaii ce trebuie executate n vederea
realizrii unui scop. Legat de coninutul muncii apar trei dimensiuni coninutul real, cel perceput
i cel atribuit ntre care se desfoar o multitudine de relaii ce pot stimula diferite motivaii ale
oamenilor. Pentru ca munca s se transforme n surs motivaional, este necesar ca personalul
muncitor s-i acorde o anumit valorizare pozitiv.
Condiiile muncii reprezint un alt parametru ce poate deveni stimul motivaional. Se au n
vedere ndeosebi condiiile fizice (temperatur, luminozitate, zgomot etc.) i cele legate de
particularitile uneltelor cu care se lucreaz (noi, uzate etc.).
Scopul muncii este la fel de important n transformarea muncii n stimul motivaional ca i
factorii prezentai anterior, importan major avnd unele particulariti ale lui cum ar fi precizia,
claritatea, caracterul su realizabil.
Dup cum se poate observa, munca dispune de o variat gam de caracteristici care, fie
izolate, fie corelate ntre ele i corelate i cu particularitile psihoindividuale ale oamenilor, dau
posibilitatea stimulrii comportamentului motivat al acestora.
Ca stimulent, munca poate satisface unele necesiti ale individului, printre care esenial
este nevoia de realizare i autorealizare.

Motivaia psihosocial deriv din faptul c, n cadrul unui proces de munc omul se poate
raporta nu doar la munca sa, la maina pe care o manevreaz, ci i la colegii si de munc, la
grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. n afar de caracteristicile ei intrinseci



47
(scop, coninut etc.), munca se mai caracterizeaz i prin favorizarea realizrii contactelor sociale
dintre oameni.
Astfel, la nivelul grupului se generalizeaz i se uniformizeaz tririle motivaionale
individuale, constituindu-se n final o motivaie care, dei individual, are caracter colectiv, la
elaborarea ei participnd toi membrii grupului. Ca i n cazul celorlalte tipuri de motivaii se pune
problema factorilor de grup, a fenomenelor psiho-sociale ce se instituie n calitate de stimuli
motivaionali.
Scopul grupului reprezint un parametru definitoriu pentru orice grup mic. Caracteristicile
stimulatorii ale scopului grupului devin i mai clare dac facem referire la diferitele tipuri de
scopuri: tranzitive i intranzitive, individuale i de grup, de sarcin sau de meninere, fiecare
dintre acestea avnd putere stimulatoare diferit i motivnd, de asemenea, n grade diferite. Ele
sunt, ns, eficiente numai dac sunt corelate.
Structurile grupurilor sunt o alt categorie de stimuli ai comportamentului organizaional,
care iau natere n urma interaciunii membrilor. Tocmai aceast interaciune a membrilor, poate fi
considerat factorul ce constituie sursa declanrii motivaiei psihosociale a muncii.
Interaciunea membrilor unui grup este la nceput spontan, neorganizat, ns cu timpul
duce la apariia anumitor structuri interacionale. Astfel, raportarea indivizilor n plan afectiv d
natere unor structuri afectiv sociometrice ale grupurilor; raportarea lor n planul procesului
comunicaional informaional, creeaz structura de comunicare a grupurilor; raportarea n plan
ierarhic funcional genereaz apariia structurilor de putere sau de conducere, iar n plan spaial
poziional duce la structurile poziionale ale membrilor grupului.
Caracterul acestor structuri, rigid sau maleabil, durabil sau mai puin durabil, labil sau
stabil, creeaz la oameni motivaii ce pot contribui fie la dinamizarea comportamentului productiv,
fie la slbirea, inhibarea lui.
Mrimea grupului stimuleaz motivaia indivizilor dintr-o organizaie prin caracteristicile
sale sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete. De exemplu, n grupurile foarte mici
apare tendina de subiectivitate, pe cnd n cele cu mrime mai important poate aprea fenomenul
subdivizrii grupului n grupuri mai mici. Asemenea fenomene prezente ntr-un grup pot stimula
diferit motivaia participanilor, fie pozitiv, fie negativ.
Stimulii psihosociali, la fel ca stimulii economici sau profesionali, asigur, pe lng
stimularea motivaiei, satisfacerea unor nevoi ale oamenilor, aprute ca urmare a aciunii lor ntr-o
situaie de grup. Printre aceste nevoi se numr: nevoia de apartenen la un grup, nevoia de
securitate, nevoia de statut social, de stim i preuire.

Dac privim n ansamblu cele trei tipuri de motivaie descrise, constatm c primele dou
au ndeosebi efecte individuale, dar izolate, fiind din aceast cauz mai puin eficiente, pe cnd
ultimul tip cuprinde o ntreag colectivitate uman, are o extensie mai mare i, implicit, o mai
mare eficien. De altfel, s-a constatat i experimental c tipul de motivaie care dinamizeaz mai
puternic comportamentul organizaional este motivaia psihosocial.


6.3. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

6.3.1. DEFINIIA PERFORMANEI

Definit ca i concept, conform dicionarului de psihologie, performana reprezint
comportamentul i gradul de eficien a acestui comportament care rezult din mobilizarea
resurselor unui individ n faa constrngerilor unei sarcini. Performana depinde de aptitudinile
psihomotorii sau fizice i de abilitile individuale, dar i de capacitatea de a le mobiliza optimal
pentru o sarcin. Aceast capacitate este o funcie a motivaiei i a controlului emoional al
subiectului (Doron, 1999).
O definire mult mai pragmatic o gsim la Paul Popescu Neveanu (1978) care definete
performana ca: o aciune cu un efect ce depete nivelul comun, putnd fi chiar un record toate



48
rezultatele activitii, ce dein un rang maxim i acesta fie n ordine individual, fie n cea colectiv
prin testele de performan se evalueaz nivelul mental, evitndu-se probele verbale sau de
cunotine
Performana profesional este, deci, un indicator sintetic al activitii profesionale care se
refer la modul concret n care un angajat i desfoar activitile aferente postului su.
Pentru a ajunge la o performan mai bun i la un grad mai ridicat de satisfacie
profesional a angajatului, este necesar ca postul s prezinte semnificaie pentru individul n
cauz. Aceast idee a devenit o trstur dominant a teoriilor moderne de definire a posturilor,
totalizate n curentul orientat spre calitatea vieii profesionale (Cole, 2000).
Iar pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare sistematic,
ncepnd cu evaluarea performanei.

6.3.2. EVALUAREA PERFORMANEI I SCALELE DE NOTARE

Evaluarea performanelor i promovarea resurselor umane const n aprecierea gradului n
care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu salariile i obiectivele
posturilor ocupate. Aceast evaluare este necesar pentru:
a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat
pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat
pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana
pentru a afla care este potenialul lor de performan etc (A. Cole, 2000)
Dup cum rezult din cele prezentate, criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia
personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar n cadrul oricreia dintre aceste dou orientri,
evaluatorul trebuie s msoare performana individual, lucru pe care l pot realiza cu ajutorul
uneia sau mai multor scale de notare. Acestea pot fi:
1. Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici
sau obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare pe o
scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar.
2. Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are n fa o list cu elemente
cheie ale postului, pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea
celor dou tipuri extreme de comportament posibil.
3. Set de rezultate/obiective impuse
4. Rapoarte liber redactate, adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus, unde
evaluatorii rspund la ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.
n prezent, scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare - chiar dac metodele
orientate spre rezultate i cele sub form de rapoarte i au partizanii n rndul multor companii.
Recomandm celor care doresc o aprofundare a acestui subiect lucrrile profesorului clujean Horia
D. Pitariu: Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului (2003) sau
Managementul resurselor umane Evaluarea performanelor profesionale (2000).

6.3.3. METODE DE APRECIERE A PERFORMANELOR PROFESIONALE

Exis mai multe clasificri a metodelor de apreciere a performanelor. Iat cteva metode
(Pitariu, 2000):
Scale de evaluare
Sisteme de comparare a persoanelor
Liste prescalate
Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare a performanelor sunt:
- evaluarea prin alegere forat
- tehnica incidentelor critice



49
- listele de responsabiliti
- metoda Zapan de apreciere obiectiv a personalitii
- tehnica feed-back 360 grade

6.3.3.1. SCALE DE EVALUARE
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman (1971) noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de
apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ
posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor, separat, la
fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite
profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine:
cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc.
Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale. Dintre scalele de
evaluare amintim:
- scalele grafice,
- scalele de evaluare cu pai multipli i
- scalele standardizate.


6.3.3.2. SISTEME DE COMPARARE A PERSOANELOR
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii.
Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau
negativ, fapt ce ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns exclus
prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete
rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare
normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni
profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut
contraindicai).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. Cunoscut i sub denumirea de
compararea pe ntregul grup, acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un
bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit
criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc), de la cel mai bun individ la cel mai
slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate.
Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei
indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne
apropiem de mijlocul intervalului discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie
n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de
exemplu, rangul intermediar 7.5 sau 3.5 etc.
Ierarhizarea pe baza ordinii de merit este o tehnic de apreciere uor de mnuit, fiind
acceptat cu uurin att de evaluatori care, fr prea mari dificulti, pot s ierarhizeze pn la
50-60 persoane, ct i de evaluai.

Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ
cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesio-
nale globale, n funcie de obiectivul urmrit. Procedura practic presupune parcurgerea a cinci pai:
(1) alctuirea de bileele cu numele a dou persoane
(2) construirea unei matrici de comparaie
(3) convertirea matricei de comparare ntr-o matrice a proporiilor
(4) convertirea proporiilor n cote z
(5) localizarea subiecilor pe o scal final n funcie de cota z realizat.



50
n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis, fiind considerat ca
posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile n care lotul celor
apreciai depete cifra de 50-60.
Sistemul distribuirii forate. Se folosete cnd numrul persoanelor evaluate este foarte
mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine.
Sistemul comparrii ntre grupuri. Se utilizeaz cnd suntem nevoii s apreciem
eficiena unor colective de munc paralele.

6.6.3.3. LISTE PRESCALATE
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai
mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat.
Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea
satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list da comportamente descriptive din
care va trebui s selecteze pe acelea care le consideri caracteristice persoanei evaluate. Practic,
activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin
ntr-o notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale
(McCormick, Tiffm, 1979).
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care
cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de
propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivii persoana deintoare a
postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la
persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n prealabil o anumit valoare scalar,
n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien profesional a
celui evaluat.
Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui
de-a lungul unei scale de evaluare grafice (Figura 6.1). Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel
al acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena comportamentului
descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numeric, cuprins ntre 5
(ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare invers i vor fi tratai ca atare.
Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a unor itemi favorabili i
nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea valorilor categoriilor
de rspunsuri alese de ctre evaluatori.

6.3.3.4. SCALE DE EVALUARE CU ANCORE COMPORTAMENTALE (SEAC)
Smith si Kendall (1963) au dezvoltat o tehnic nou de evaluare cunoscut sub denumirea
de scal de evaluare a expectanelor comportamentale, devenit ulterior scal de evaluare cu
ancore comportamentale.
Acesta utilizeaz exemple de manifestri comportamentale n locul unor simple
adjective, cifre sau explicaii generale, prin ancorarea unei scale cantitative cu exemple narative,
specifice pentru performana bun i pentru cea slab, n cinci pai:
1. Generarea incidentelor critice: persoanelor cunosctoare ale postului ce urmeaz a fi
evaluat li se cere s descrie ilustrri (incidente critice) ale performanei superioare i ale
performanei slabe.
2. Dezvoltarea dimensiunilor performanei: aceleai persoane sintetizeaz aceste
incidente ntr-un set mai mic (5 sau 10) al dimensiunilor performanei; fiecare
dimensiune este apoi definit
3. Realocarea incidentelor: un alt grup, de asemenea cunosctor al postului, realoc
incidentele critice originale; grupului i se dau definiiile dimensiunilor i incidenele
critice i i se cere s asigneze fiecare incident dimensiunii pe care el o consider potri-
vit. n mod normal, un incident critic este reinut dac un anumit procentaj (50-80%)
din grupul al doilea l aloc aceleiai dimensiuni care a fost aleas de primul grup.



51
4. Scalarea incidentelor: grupul al doilea evalueaz (pe o scal cu 7 sau 9 puncte, n
general) comportamentul descris de incident dup modul n care reprezint efectiv
performana pe dimensiunea respectiv.
5. Finalizarea instrumentului: un subset de incidente (6-7 per dimensiune) este folosit
ca ancore comportamentale pentru fiecare dimensiune.

Cercetri ale valorii i limitelor SEAC au evideniat faptul c are o bun validitate de
aspect att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat.

6.3.3.5. EVALUAREA PERFORMANELOR PRIN TEHNICA FEED-BACK 360
Se mai numete metoda de evaluare cu surse multiple deoarece aprecierea performanelor
profesionale poate fi realizat, dup caz:
de ctre superiorul imediat
de ctre colegi
de ctre subordonai
prin autoapreciere
Evaluarea este n acest caz una circular, aprecierea fcndu-se prin intermediul unuia
dintre tipurile de scale de evaluare prezentate mai sus.

6.3.4. PREDICIA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Este un lucru important s putem afirma ct de ct exact despre cineva c dac va fi
plasat ntr-un anumit loc de munc va reui s ofere satisfacie profesional sau nu. Aceasta
este o preocupare mai veche i plin de actualitate a cadrelor de conducere din organizaii i a
psihologilor industriali. Ce putem spune despre o persoan care vine s se ncadreze pe un post de
electronist? Dar despre un operator pus s supravegheze un panou de comand i s ia decizii de o
importan capital pentru procesul tehnologic? Va fi X un ef de echip corespunztor? Are Y
calitile necesare unui ef de secie? Iat ntrebri care sunt curente n practica industrial i la
care rspundem zilnic ntr-o manier mai mult sau mai puin empiric, aa cum adesea ne-o
dicteaz bunul sim. Muli conductori susin c n selecia personalului posed criterii care nu
dau gre. Este oare aceasta adevrat? Cu ani n urm, cnd se puneau bazele primelor centre
teritoriale de calcul electronic, ncadrarea personalului se baza pe rezultatele obinute de candidai
la o baterie de teste de aptitudini construit special n acest scop (Pitariu, 1983). Cu ocazia unei
aciuni de examinare n scop de selecie s-a explicat psihologului c vreo trei persoane nu
trebuie testate deoarece ele s-au dovedit a fi excepionale la locurile de munc anterioare. Cnd
acelai psiholog a vizitat centrul de calcul respectiv dup cinci ani i s-a interesat de cei trei, i s-a
rspuns c acetia au renunat de bun voie la postul ncredinat neputndu-se adapta la exigenele
profesiei de informatician. Dar diletantismul poate lua forme i mai curioase. Un beneficiar afirma
cu dezinvoltur c n angajarea operatorilor de la calculator rezultatul examenului psihologic i
de cunotine este consultativ, important fiind cuttura (privirea - n.ns.) candidatului. De aici
i pn la utilizarea unor practici netiinifice ca morfopsihologia (pretenia de determinare a unor
nsuiri psihice - aptitudini - pe baza examinrii conformaiei craniului i a structurii corpului),
grafologia, chiromania sau formula ei modern, chirologia, nu este departe. Secretul seleciei
cadrelor, nota Selye (1968), const n a gsi oameni care doresc s ndeplineasc ceea ce
doreti ca ei s fac. Dar, a gsi omul potrivit pentru locul potrivit nseamn s utilizezi date
tiinifice, verificate n practic.
Predictor este orice mijloc verificat tiinific, capabil s ne spun ceva despre
performanele profesionale viitoare ale unui individ (de exemplu, date biografice, rezultate la
teste psihologice, date de interviu etc). Condiia esenial ca o metod de selecie s fie predictiv
este ca ea s posede validitate, adic ntre instrumentul de predicie respectiv i performanele
profesionale s existe o corelaie semnificativ. Un exemplu. Dou ntreprinderi intenioneaz s
angajeze un anumit numr de operatori n consecin, se selecteaz dou teste psihologice.
ntreprinderea A opteaz pentru ur. test de inteligen, iar ntreprinderea B, dup o analiz



52
minuioas a sarcinilor de munci se oprete asupra unui test de gndire tehnic. Toi candidaii sunt
examinai cu testele propuse i ncadrai. Dup un an, aceiai candidai, acum operatori chimiti,
sunt evaluat din punctul de vedere al performanelor profesionale. Un calcul de corelaie prin una
din metodele cunoscute demonstreaz c ntre testul de inteligen utilizat i performanele
profesionale nu exist o relaie semnificativ (r=0.00), testul de gndire tehnic corelnd ns
semnificativ cu eficiena profesional (r=0.70) (Coeficientul de validitate oscileaz ntre l. Un
coeficient de zero este nesemnificativ). Se pune ntrebarea dac utilizarea n viitor a celor doi
predictori va duce la o cretere a performanelor profesionale sau nu? S inspectm cele dou
diagrame de corelaie din Figura 6.3. n ambele cazuri se postuleaz c persoanele cu performane
la test peste medie vor da i satisfacie profesional. n practic, ne vom convinge ns c aciunea
de selecie primete sensuri diferite n cele dou ntreprinderi.




53


7.
CONFLICTUL ORGANIZAIONAL


7.1. Ce este un conflict? Cauze ale conflictului. Tipuri de conflicte.
7.2. Evoluia conflictelor.
7.3. Transformarea grupului n timpul conflictului.
7.4. Managementul conflictului organizaional.


7.1. CE ESTE UN CONFLICT? CAUZE ALE CONFLICTULUI. TIPURI DE CONFLICTE.

Conflictul este un concept complex, multidimensional. Se spune c n lume sunt mai multe
conflicte dect fire de nisip i poate c este adevrat. Tot att de adevrat este i faptul c nsi
societatea ne influeneaz sistemul de valori, principiile i credinele, comportamentele i punctele
de vedere asupra conflictelor. Proverbe de genul dinte pentru dinte, ochi pentru ochi nu poate s
nu ne influeneze comportamentele.
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale indivizilor,
cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie
i interaciune antagonist, inclusiv competiia.
Termenul n discuie evoc cel mai adesea imagini ale unor stri de lucruri nedorite, ns n
nici un caz n mod axiomatic. Dei etimologia termenului induce o conotaie negativ (conflictus
n limba latin se traduce prin a se lovi unul pe cellalt), conflictul este o trstur normal i
inevitabil a activitii umane. Un dezacord sau o nepotrivire ntre o stare de lucruri i o alta sunt
aspecte inofensive; dezastruoase sunt consecinele ce pot rezulta din abordarea necoresponztoare
a conflictului. n acest sens, un conflict poate aprea n individul nsui pe msur ce ncearc s
cntreasc diferite cursuri alternative ale aciunii sau ntre doi sau mai muli indivizi sau grupuri
pe msur ce ncearc s mpart resurse limitate sau s stabileasc un acord.
n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i intragrupale (ntre prieteni,
so-soie, membrii unui grup de munc), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i
specialitii tehnici, ntre sindicate i patronat), pn la nivel macrosocial (ntre grupri sau partide
cu interese politice diferite).
Pentru scopurile discuiei de fa vom adopta definiia dat de L. Stern (1970) conform
creia conflictul poate fi considerat ca o form de opoziie care este centrat pe adversar, bazat
pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor oponente; direct i personal.
Oamenii triesc i muncesc mpreun. Este important pentru ei s se neleag unii cu alii.
n acest scop, ei ar trebui s neleag urmtoarele idei despre conflict:


Cauzele conflictelor
Fericit e acela ce poate cunoate cauzele lucrurilor.
(Virgilius)

Cele mai importante cauze care genereaz conflictele inter-grupuri sunt: comunicarea
defectuoas, sistemul de valori, existena unor scopuri diferite, stilurile manageriale i
ambiguitile organizaionale, dependena de resurse cu volum limitat, dependena departamental
reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.
Comunicarea defectuoas. Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea
unor metode, mijloace i canale inadecvate sunt manifestri specifice perioadelor post-dictatoriale,



54
fiind generate, att de inabilitatea grupurilor decizionale n asigurarea transparenei manageriale,
ct i de sentimentul de frustrare, pe care l ncearc cei care i simt afectate drepturile ntr-un
sistem democratic.
Sistemul de valori. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar
trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n consideraie probitatea moral i corectitudinea. Astfel
de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Probabil c acest tip de conflict
are cea mai larg rspndire n rile post-comuniste, n care sistemul de valori se contureaz cu
mare dificultate, n condiiile n care aceleai grupuri sociale i segmente cu aceeai capacitate
decizional se mpotmolesc ntr-o mixtur de principii i metode preluate, fie din valorile
democraiei, fie din practicile comuniste, n funcie de propriile raionamente pe care, de cele mai
multe ori ncearc s le impun, prin for, celeilalte pri. Orice ncercare de soluionare a
conflictului se transform ntr-un adevrat dialog ntre surzi, dup principiul care pe care.
Existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin specializate i difereniate ca
scopuri, obiective i personal. O astfel de difereniere duce n mod frecvent la conflicte de interese
sau de prioriti chiar atunci cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale.
Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii manageri au tendina de a
alimenta i escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul
organizaiei. Managerii autoritari care-i simt ameninate poziiile, tiu c dac grupul condus este
fragmentat n mai multe subgrupuri, ntre care exist deosebiri de interese, ele sunt mai uor de
manipulat. n astfel de cazuri, n deosebi grupurile mai vulnerabile i indivizii incompeteni sau cu
o structur psihic labil, pot fi uor ndreptai mpotriva celor a cror poziie este mai bine
consolidat i ar putea constitui o real ameninare. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea
deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale
managerilor incompeteni.
Dependena de resurse cu volum limitat. n cazul unor resurse limitate la nivelul
organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte. Fiecare
organizaie are acces la personal, la resurse bneti, materiale, echipamente i spaii cu caracter
limitat. Ca urmare a alocrii lor pe componente structurale, apar i cauzele generatoare de
conflicte.
Dependena departamental reciproc. n situaia n care dou sau mai multe
departamente ale unei organizaii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat.
Dac, de exemplu, departamentul de vnzri depinde de cel de producie, iar rezultatele acestuia
din urm depind de departamentul aprovizionare, ntre fiecare dintre cele trei departamente, avnd
obiective diferite, exist toate condiiile pentru apariia conflictului structural.
Nemulumirea fa de statutul profesional. ansele mai mari pe care le au unele grupuri
de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt cauz de conflict
structural.
Competiia. n acest caz membrii unei echipe se identifica mai puternic cu grupul, accept
scopul comun. Pot aprea conflicte inter-grupuri dac:
- grupurile care concureaz au sarcini independente i nu coopereaz (scade
productivitatea ca efect)
- in cazul interdependenei cnd un grup poate bloca activitatea celuilalt grup
- lupta pentru resurse
- modalitatea n care e organizat sistemul de recompensare difer
Teritoriul. Trebuie neles mai mult n accepiune psihologic i social dect fizic.
Graniele teritoriului fizic pot fi: birouri, paravane, cldiri etc. Granie psihosociale ar fi de
exemplu: uniformele, diverse nsemne ale statusului, (main, secretar) grupurile informale etc.
Violarea teritoriului de orice natur poate duce la conflict.

Tipuri de conflicte

Exist mai multe criterii de clasificare a conflictelor.



55
A) Din punctul de vedere al subiecilor aflai n conflict, pot exista mai multe categorii de
conflicte.
Conflictul individual interior apare n cazul organizaiilor atunci cnd un individ nu tie
cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s o
presteze sunt n contradicie cu alte cerine sau cu valorile proprii, cnd individul consider c
munca pe care o desfoar este sub posibilitile sale.
Conflictul dintre indivizi din acelai grup, din grupuri diferite sau din organizaii diferite
sunt cauzate, de regul, de diferenele de personalitate. Adesea aceste conflicte se declaneaz
pornindu-se de la maniera n care oamenii personalizeaz conflictele.
Conflictul dintre indivizi i grupuri este o reflectare a modului n care un individ
recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri i organizaii o exercit
asupra sa. Efectele unor performane reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul
organizaiei se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care acesta
l primete sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte
stau relaiile interpersonale tensionate, existente ntre indivizi din diferite grupuri i organizaii.
Conflictul inter-grupuri are de regul un caracter complex, att ca genez i cauze ale
apariiei, ct i prin efectele ce le produce i metodele manageriale folosite pentru soluionare.
Stingerea unor astfel de conflicte intr n competena managerilor superiori, asistai de
psihologul industrial, i constituie principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor
organizaionale. Astfel de conflicte apar adesea ntre sectoarele funcionale i cele de producie sau
ntre conducerea administrativ i sindicate.
Conflictul dintre organizaii. n mod frecvent, acest tip de conflict se manifest sub
forma competiiei pentru lansarea unui produs nou, poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaje
din punct de vedere al competitivitii.

B) Dup Helena Cornelius i Shoshana Faire, dou experte n problema conflictului, putem
distinge:
Criza - O criz e un simptom extrem evident. Demisia e un semn al faptului c un conflict
nu a fost rezolvat. Un simptom al crizei e violena. n timpul crizelor comportamentul normal este
uitat, se plnuiesc i se desfoar uneori acte necugetate
Tensiunea - E un alt simptom evident. Propria tensiune distorsioneaz percepia altuia.
Relaia e afectat de atitudini negative i opinii fixe. Relaia devine o surs de ngrijorare
permanent. (Ex. doi soi, el cere sarea i ea rspunde Nu-i mai place cum gtesc?)
Nenelegerea - Adeseori oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii eronate n
legtur cu o situaie, de cele mai multe ori n urma comunicrii neclare.
Incidentele - Un indiciu al faptului c te afli n conflict se relev de obicei prin fapte
minore. n exemplul de mai sus, tensiunea se poate s se fi acumulat datorit faptului c el a uitat
s i telefoneze de cteva ori iar ea a trecut peste aceste fapte
Disconfortul - E un sentiment intuitiv c ceva nu e n ordine, chiar dac nu poi spune ce
anume.

C) Din punct de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri, dup opiniile exprimate de
Schmid i Kochan, n dou categorii: conflicte eseniale (de substan) i conflicte afective. La
acestea am mai putea aduga i o a treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de
manipulare.
Conflictele eseniale (de substan) sunt determinate de existena unor obiective diferite
i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin
intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele
obiective care permit realizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret,
cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari. Atunci cnd realizarea obiectivului
presupune competiia pe baza standardelor de performan, iar grupurile ader la un astfel de
sistem, starea conflictual poate conduce la progresul organizaiei, diferendele stingndu-se pe
parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacie individual. Este cazul soluionrii unor



56
conflicte de munc ntre sindicate i administraie pe msura mbuntirii performanelor
organizaiei.
Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale.
Tensiunea social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romneasc, dou dintre
principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale s-ar putea ajunge, n acest caz, prin
eliminarea agresivitii i ostilitii din relaiile personale.
Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste conflicte au o pondere
important n societile totalitare i post totalitare, fiind un rezultat al nesinceritii i dedublrii
indivizilor. Dei i au originea n practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifest
ntr-o multitudine de forme i n organizaiile de mai mici dimensiuni, cum ar fi unitile
economice.
Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt:
pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii;
pseudo-conflictul cu rol de vrf de lance;
pseudo-conflictul folosit ca atu.
Pseudo-conflictele sunt lansate ntre dou sau mai multe grupuri, ntre care exist interese
comune, dar continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n raporturile sale cu alte
grupuri. Pentru asigurarea reuitei unei astfel de strategii, de regul, conflictele sunt puternic
mediatizate, astfel nct ele s fie cunoscute de ctre toi cei care ar putea avea un impact asupra
grupului dominant.

D) O alt modalitate de abordare a conflictului este aceea a efectelor pe care le genereaz.
Din acest punct de vedere, putem identifica un conflict distructiv i unul benefic.
Conflictul distructiv face ca resursele personale i organizaionale s se consume n
condiii de ostilitate, dispre, existnd o permanent stare de nemulumire. Conflictul se poate
solda cu destrmarea familiilor, cu nchiderea fabricilor, cu divizarea oraelor i rilor i poate
duce la confruntri armate.
n cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioas i
nedemn de ncredere. Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a rspunde la inteniile
celeilalte fiind serios afectat, se apeleaz la denaturarea realitii i la obinerea informaiilor pe
diferite ci, circumscrise ntr-o form sau alta, aciunilor de spionaj.
Un conflict distructiv este caracterizat de tendina de expansiune i escaladare. Aceast
intensificare a conflictului este influenat de importana punctelor de disput, de numrul
participanilor de fiecare parte, de importana i numrul principiilor i precedentelor aflate n joc,
de cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte i de numrul constrngerilor morale
pe care cei implicai se simt liberi s le abandoneze n timpul confruntrii.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai
productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin
tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor.
Teoria i practica timpurie au considerat conflictul ca avnd un caracter disfuncional, fiind
un ru de care trebuie s scapi ct mai repede posibil. n ultimii ani, aceast concepie a fost n
mod serios reconsiderat, apreciindu-se c, ntr-o organizaie eficient, un anumit grad de conflict
este necesar. Conflictul este inevitabil, el trebuind stpnit, soluionat ntr-un mod care s
contribuie la creterea performanelor organizaionale.


7.2. Evoluia conflictelor

Conflictele organizaionale cunosc, de regul, o anumit evoluie, prin acumularea treptat
a strilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista 5 stadii.
Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea s
fie nc sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de autonomie, corelat cu neacceptarea



57
controlului, neconcordana dintre scopurile personale i cele ale unitii pot duce la apariia strii
tensionale. Efectele mediului influeneaz i ele conflictul latent.
Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte persoane
din afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaz conflictul dect n
momentul n care aceast divergen este sesizat. Conflictul neles este nc ntr-o faz
incipient, iar prile nu au reacionat nc afectiv.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea strii tensionale. n aceast faz
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat.
Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul este vizibil chiar i de cei neimplicai
direct n conflict.
Sfritul conflictului se realizeaz prin schimbarea condiiilor iniiale care au dus la
declanarea conflictului. Apar astfel condiiile care permit cooperarea sau declanarea unui nou
conflict.

7.3. Transformri suferite de grupuri n timpul conflictului.

Conflictul organizaional antreneaz schimbri n interiorul grupurilor precum i n relaiile
dintre grupuri. Dintre aceste schimbri cele mai semnificative sunt:
- loialitatea fa de propriul grup crete;
- coeziunea grupului crete;
- preocuprile pentru realizarea sarcinilor se accentueaz, concomitent cu scderea
ateniei pentru problemele personale;
- stilul de conducere devine mai autoritar (stilul democratic defavorizeaz posibilitatea
unei reacii rapide);
- organizarea muncii n grup devine mai rigid (grupul pierde din flexibilitate i
adaptabilitate);
- interaciunea i comunicarea scad n timp ce comunicarea crete;
- conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive (grupul vede selectiv, doar aspecte
negative ale adversarului i numai pe cele pozitive proprii);
- orientarea ineficient n legtur cu distorsiunile perceptive, grupurile n conflict se
orienteaz mai puin asupra problemei i sunt preocupate din ce n ce mai mult s
nving nu s piard.


7.4. Managementul conflictului organizaional

Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe nelegerea cauzelor care au generat
conflictul i pe recunoaterea tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile de management al
conflictului pot avea dou orientri:
(1) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiiei n conflict i,
respectiv, pentru a transforma conflictul n competiie;
(2) controlul conflictului
Prima orientare este o strategie ecologic, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la
care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluionare, pe termen scurt a conflictului.

(1) ORGANIZAREA MEDIULUI COMPETIIONAL
Apelul la scopuri comune, supraordonate.
Este insuficient s recunoatem numai avantajele competiiei din exteriorul organizaiei
(avantajele liberei concurene) dac n interiorul organizaiei promovm o economie planificat
centralizat. Competiia intern poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi i grupuri fiind pui s
concureze pentru rezolvarea ct mai bun a aceleiai probleme. Ctigul este ns mai mare, pe
termen lung, n privina nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor produciei



58
sunt recuperate prin competivitatea crescut a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a
produciei (IBM sau Procter & Gamble au experiene convingtoare n aceast direcie).
Organizarea unui mediu competiional benefic n interiorul organizaiei este posibil cnd
organizaia este sigur n privina orientrii i valorilor sale, cnd exist scopuri comune, clare, ale
organizaiei. Cnd grupuri cu scopuri divergente intr n conflict, managerul face apel la aceste
scopuri supraordonate, n raport cu care divergenele sunt nesemnificative. Spre exemplu,
conflictul patronat-sindicat se rezolv dac supravieuirea ntreprinderii, cel mai frecvent scop
comun, este n pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune s fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor,
informaia toate acestea trebuie s fie adecvate urmririi scopului comun. Creterea calitii
produselor va rmne un simplu slogan ntr-o ntreprindere n care informaia, recompensele i
controlul urmresc doar costurile i respectarea termenelor, de ctre fiecare departament.
O bun competiie ncurajeaz asumarea riscului i acceptarea eecului, dac sunt
precedate de strdanii oneste. Sistemul nu trebuie s pedepseasc eecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschis, care poate constitui baza alocrii resurselor i reducerea
incertitudinii, prin clarificarea scopurilor i regulilor, limiteaz posibilitatea degenerrii
competiiei n conflict.

Structurarea interaciunii grupurilor
Reguli i proceduri de interaciune. Managerii consider uneori, c dac grupurile
interacioneaz mai mult, persoanele se vor cunoate mai bine, iar grupurile vor nceta s mai lupte
unul mpotriva altuia. Simpla interaciune poate fi, ns, ineficient, fiecare cutnd informaii care
s-i confirme prerile negative, stereotipiile care i apreciaz pe ceilali. Structurarea interaciunii
dintre grupuri, fixarea cerinelor privind ct i cum trebuie discutate problemele care au dat natere
conflictului poate reduce conflictul la competiie i colaborare. ntre strategiile de structurare se
includ: (a) scderea numrului de interaciuni n primele etape ale colaborrii; (b) reducerea
timpului dintre interaciuni; (c) reducerea caracterului oficial n prezentarea problemelor; (d)
limitarea istoricului problemelor (e) utilizarea mediatorilor (Feldman i Arnold, 1983).
Crearea funciei de coordonare. n structura organizaiei poate fi creat o funcie care s
asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile
constituite pentru rezolvarea problemelor au, ns, interesul s menin problema pentru care au
fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcia de coordonare creat poate complica, mai mult,
comunicarea, accentund conflictul (Lawrence i Lorsch, 1969). Crearea funciei de coordonare
este justificat acolo unde nevoia de comunicare interdepartamental este permanent, iar
interaciunea nu este suficient de predictibil pentru a fi cuprins n reguli i reglementri.

(2) CONTROLUL CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL
Cnd nu pot organiza mediul competiional, astfel nct s induc relaii de colaborare ale
persoanelor i grupurilor, managerii sunt forai s controleze, s reglementeze conflictul. n acest
fel ei l recunosc, l legitimeaz i prin aceasta pot s-l perpetueze, dac strategiile organizrii
mediului sunt neglijate prea mult timp. ntre strategiile de control ale conflictului se includ
urmtoarele:
Confruntarea.
Este o tehnic folosit de managerii capabili s medieze deschiderea comunicrii
organizaionale. Aceast strategie este eficient atunci cnd problema poate fi clar definit, cnd
nu este numai un simptom al unor divergene mai profunde. Soluia problemei aparine ambelor
grupuri i nu este impus, ca n cazul arbitrajului. O variant interesant de confruntare, dezvoltat
de Harrison (1972) este negocierea rolului. n acest tip de confruntare prile n conflict
negociaz, fcnd schimb de comportamente (voi nceta s fac X dac vei nceta s faci Y).
Acest schimb poate reduce conflictul, dei cauza lui principal poate rmne neatins.
Folosirea reprezentanilor.



59
Managerii consider frecvent c este mai eficient s se ntlneasc cu reprezentanii
grupurilor opuse dect cu toi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susinut mai
coerent prin reprezentani bine informai, dect prin interveniile mai multor membri care pot
deine, fiecare, doar o cunoatere parial a problemei. Cercetrile au artat ns c folosirea
reprezentanilor poate avea consecine negative (Blake i Mouton, 1961). Reprezentanii nu au
ntreaga libertate de a se angaja n compromisul necesar rezolvrii conflictului. Ei trebuie s
rmn loiali grupului lor i sunt motivai s nving sau cel puin s evite nfrngerea, chiar
sacrificnd n acest demers soluia problemei. Un reprezentant care cedeaz trezete suspiciuni n
grupul su.
Negocierea.
Negocierea poate fi definit ca un proces de schimb al concesiilor pn cnd se ajunge la o
soluie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporar a conflictului, dar de multe
ori fr o rezolvare real a problemei care l-a generat.
Fiecare parte ncepe, de obicei, prin a cere mai mult dect se ateapt s primeasc. Nici
una din pri nu vrea s nceap concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de
slbiciune. n negociere exist o comunicare tacit: fiecare parte semnaleaz celeilalte dorina de a
fi flexibil, de a face concesii, fr s fac o ofert sau o promisiune explicit. Propunerea tacit
poate fi ulterior negat dac nu este urmat de rspunsul ateptat. Negocierea continu pn la un
acord mutual. Aceast nelegere ntre pri poate fi atins fr o analiz real a problemei centrale
a conflictului i fr prea mult preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung.
Minimalizarea.
Un manager i poate asuma un rol de mediator ntre prile aflate n conflict adoptnd o
tactic de minimalizare a importanei problemei i amploarei conflictului, n dorina de a stvili
escaladarea sentimentelor de ostilitate ale prilor. Departe de a rezolva problema, aceast tactic
poate calma temporar prile, ferindu-le de reacii care ar accentua ostilitatea i conflictul.
Temperarea comportamentelor ostile permite prilor o distanare afectiv, favorabil
schimbrilor de poziie i creterii flexibilitii. Ea poate, de asemenea, prentmpina extinderea
conflictului ctre alte aspecte ale interaciunii grupurilor.
Impunerea unei soluii.
Cnd conflictul este evident i specific, managementul caut s arbitreze rezolvarea
acestuia. Arbitrarea trebuie situat la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificnd o
extindere a conflictului. Frecvent, prile n conflict sunt forate s accepte o soluie de sus.
Impunerea unei soluii este ineficient, mai ales cnd conflictul este continuu avnd episodic
manifestri deschise. Aceast strategie poate fi adecvat cnd situaia impune o decizie rapid (de
exemplu o investiie) sau lipsit de popularitate (de exemplu reducerea fondurilor).
Separarea prilor.
Separarea prilor poate constitui o strategie de control a conflictului dac realizarea
sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interaciunea. Cnd interaciunea este indispensabil,
structurarea ei prin reguli i proceduri sau funcii de coordonare este o strategie mai potrivit.
Separarea este adecvat n interaciuni conjuncturale sau cnd cauza real a conflictului este
incompatibilitatea a dou persoane. Cel mai frecvent ns, nenelegerile dintre indivizi sunt efectul
conflictului, nu cauza acestuia. n acest caz ali indivizi vor lua rolul celor transferai n scopul
separrii.
Ignorarea conflictului.
Cnd obiectul conflictului este lipsit de importan, sau este doar un simptom al altei cauze,
managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorrii este improprie n toate situaiile
n care managerul ar trebui s analizeze aspectele disfuncionale ale interaciunii dintre grupuri i
persoane, care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie s fie mai curnd
concluzia unei investigaii organizaionale dect o convingere managerial.




60


8
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL


8.1. Ce este comunicarea? Specificul comunicrii organizaionale.
8.2. Componentele comunicrii organizaionale
8.3. Etapele procesului de comunicare
8.4. Forme ale comunicrii organizaionale
8.5. Reele de comunicare


8.1. CE ESTE COMUNICAREA? SPECIFICUL COMUNICRII ORGANIZAIONALE.

Comunicarea este baza tuturor relaiilor noastre. Viaa personal, viaa profesional i o
msur considerabil a fericirii noastre depind de felul n care comunicm. Cu ct reueti s
comunici mai bine, cu att e mai probabil s ai succes n relaiile cu familia, cu prietenii sau n cele
de afaceri. Pentru c eti nevoit s intri n contact cu oamenii, trebuie s te faci neles, s ncerci
s nelegi ce doresc alte persoane pentru a te putea relaiona cu ele i pentru a putea rezolva
anumite situaii de via. Orict ar prea de ciudat, chiar i rezolvarea unei probleme tehnice
presupune bune abiliti de comunicare. Spre exemplu, pentru a construi un pod, trebuie s
negociezi cu diverse instituii, cu proprietarii terenului, s discui cu furnizorii, s organizezi
echipa cu care vei lucra etc. Iat de ce, n cadrul oricrei organizaii, comunicarea reprezint un
factor de mare importan, ce determin succesul sau eecul funcionrii acelei organizaii.
Derivat din latinescul comunis" comun comunicarea semnific un fapt simplu:
practicnd-o omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate
informaii, idei, atitudini. Ea reprezint aciunea prin care un individ i nsuete experiena
referitoare la datele i evenimentele ambianei de la un alt individ, folosind elementele de
cunoatere care le sunt comune (A. Moles, 1986).
ntr-o formulare mai simpl, comunicarea este procesul de trimitere, receptare i
interpretare a mesajelor prin care noi ne relaionm unii cu ceilali i ne adaptm la mediul
nconjurtor. (Robert Smith, 1992) Virginia Satir descrie comunicarea ca pe o umbrel uria
care acoper i influeneaz tot ceea ce se ntmpl ntre fiinele umane. O dat ce fiina uman a
sosit pe pmnt, comunicarea este cel mai important factor i singurul care determin ce fel de
relaii realizeaz ea cu alii i ce se ntmpl cu ea n lume.
Despre comunicare se vorbete i n lumea animal, ns doar ca instrument de satisfacere a
trebuinelor primare. Pentru om comunicarea are o semnificaie mult mai mare, ea este forma
fundamental de interaciune psihosocial. Conduitele simbolice pe care noi le folosim au la baz
acea capacitate a speei umane de a utiliza semne ca substitute ale obiectelor i fenomenelor i de a
opera cu acestea n plan mintal. Limbajul, gesturile, mimica, putnd continua pn la ultimele
cuceriri din tehnic, fac parte din aceste conduite simbolice, conferindu-i comunicrii interumane
o important funcie semiotic.
Ilustrm importana comunicrii interumane printr-o estimare a psihologiei manageriale,
conform creia liderul unei organizaii consum ntre 60% i 80% din timpul su n procese de
comunicare: citirea corespondenei, rspunsul la scrisori, vorbitul la telefon, discuii cu
subordonaii, edine, ntruniri etc.
A comunica nu nseamn, ns doar a emite sunete i cuvinte ci nseamn, n acelai timp a
gndi i a cunoate. n organizaii, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer
comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie s dispun de o
adevrat cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, n ce situaie.



61
Raportat la aciuni i situaii, la multitudinea formelor i nivelurilor de relaii umane,
comunicarea poate cpta o multitudine de sensuri, cu o infinitate de nuane.
Comunicarea, n cadrul organizaional definete procesul prin care are loc schimbul de
mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei.
Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces
complex, comunicarea antreneaz ns, dincolo de latura structural i alte aspecte ale existenei
organizaiei: tehnice, educaionale, psihologice, culturale, economice, juridice etc.


8.2. COMPONENTELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE

n viaa cotidian, fiecare om comunic mai mult sau mai puin contient de faptul c
parcurge un proces cu implicaii formale. Angajarea n discuie a doi sau mai muli parteneri
presupune ca unul s rosteasc nite cuvinte pe care ceilali le ascult, privind n acelai timp,
gesturile i mimica vorbitorului pentru a deduce nelesul precis al cuvintelor. Rspunsul vine pe
msura receptrii i nelegerii simbolurilor. Partenerii de discuie transmit, primesc i
intercepteaz mesaje.
Procesul de comunicare const n ansamblul operaiilor de transmitere i primire a
simbolurilor cu nelesurile ataate lor.


Figura 8.1. Procesul de comunicare

Dei comunicarea este un proces la ndemna tuturor i care pare relativ simplu, derivarea
ei implic etape distincte a cror identificare i cunoatere este strict necesar.


8.3. ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE

a. Codificarea nelesului const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime
semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei, sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii.
n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui cea a
limbajului.
b. Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la
receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a
mesajului este determinat, astfel nct el devine o parte a mesajului.
c. Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i,
respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste doua procese



62
care compun recepia sunt puternic influenate de experiena trecut a receptorului, de ateptrile i
abilitile acestuia de a descifra i interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat
dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i receptorul au neles n acelai mod mesajul.
d. Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorat unor limite fiziologice sau
psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea
acuitii vzului, auzului, mirosului etc.) limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i, deci, de a
nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene trecute ori, a unor
sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o
semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului.
e. Feedback-ul. Acesta ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su emitentul
verific n ce msur mesajul a fost neles ori a suferit filtrri.
Pentru cadrele de conducere, feedbackul comunicrii se poate produce n diverse
moduri. Astfel, poate exista un feedback direct i imediat prin care rspunsul receptorului este
verificat n cadrul comunicrii fa n fa. Prin diverse simboluri cuvinte, gesturi, mimica feei
se constat dac mesajul a fost receptat sau nu corect. Feedbackul indirect, propagat i ntrziat
prin declinul rezultatelor, calitatea slab a activitilor, creterea absenteismului, conflicte de
munc etc., poate indica dificulti vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic.


8.4. FORME ALE COMUNICRII ORGANIZAIONALE

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaional determin o
palet foarte larg de criterii de clasificare. Cele mai importante, considerm noi, sunt criteriile ce
in cont de direcia n care se realizeaz comunicarea i de modul de transmitere a informaiei.
a. n funcie de direcie distingem:
a.1. comunicarea descendent. Acest tip urmeaz, de obicei, traseul relaiilor de tip
ierarhic, derulndu-se de la nivelul cadrelor de conducere, ctre nivelurile de execuie. Problema
principal a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n
timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpreteaz mesajele n
funcie de propriile necesiti sau obiective.
a.2. comunicarea ascendent. Const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor
direci i succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz rapoarte,
cereri, opinii, nemulumiri. Faptul c mesajul circul de la executani la conductori nu-l scutete
de filtrele cognitive sau psihologice. n asemenea situaii se pot instala blocaje cu efecte asupra
capacitii de control i meninere a procesului de comunicare.
a.3. comunicarea orizontal sau lateral. Se stabilete ntre persoane sau compartimente
situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitilor ce
vizeaz obiective comune, excluznd intervenia cadrelor de conducere de nivel superior.
Cantitatea i eficiena comunicrii orizontale difer n funcie de structura organizaional. Dreptul
membrilor de a trece graniele departamentale pentru a-i asigura informaia necesar muncii
proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puin de organizaie. Comunicarea
interdepartamental, n afara liniilor ierarhice de comand este recunoscut formal de organizaiile
care i adapteaz structura tradiional, birocratic, la o structur matriceal sau prevd, formal,
roluri speciale de comunicare interdepartamental.

b. Dup modul de transmitere:
b.1. comunicarea scris. Este utilizat, n proporie ridicat n organizaia industrial
pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor
persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situaiile n care comunicarea scris este
absolut necesar, n practic se nregistreaz aa-numitul mit al hrtiei. Studii efectuate n acest
sens arata c aproximativ 75% din documentele care circul n structurile militare, de exemplu,
sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou persoane, iar restul unui numr mai mare
de persoane.



63
Dei nu este foarte agreat, comunicarea scris este inevitabil n funcionarea oricrei
organizaii. Problemele majore cu care se confrunt sunt cele ale claritii, conciziei, acurateei
care, abordate corect, se pot transforma n avantaje ale acestui tip de comunicare.
b.2. comunicarea verbal. Este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiei. Acest tip
de comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, influenat, ns, de prerile personale,
valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd transmit i recepteaz mesaje.
Comunicarea verbal solicit din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a
emite semnale ci i pe aceea de a asculta. Practica relev faptul c ascultarea este marcat de o
serie de deficiene. Specialitii au identificat c numai 28% din aduli ascult ceea ce li se spune.
n ceea ce-i privete pe conductori, se consider c, dac acetia i-ar mri capacitatea de
ascultare, pentru executarea aceleiai sarcini, cu aceleai rezultate, consumul de timp ar putea s
scad cu pn la 30%.
b.3. comunicarea nonverbal. Ea este un instrument eficient care, mnuit cu abilitate,
faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const n
concurena ei cu comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar n timp ce
partenerii discut. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal. Gesturile,
mimica, poziia capului reprezint stimuli ce pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea
comunicrii interpersonale.


8.5. REELELE DE COMUNICARE

Care este impactul structurii organizaiei asupra felului n care este transmis informaia, n
situaii organizaionale? Conceptul reele de comunicare ofer rspunsul la aceast ntrebare. O
reea de comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale dintre membrii grupului sau
organizaiei. Paternurile comunicrii arat cine poate s vorbeasc (comunice) i cui poate s-i
vorbeasc ntr-o organizaie. Acest lucru depinde n primul rnd de structura organizaional.
Structura organizaional imprim reelelor de comunicare o prim caracteristic. Astfel,
reelele de comunicare pot fi centralizate sau descentralizate. Patru tipuri de reele pot fi
difereniate pentru a ilustra aceast caracteristic: reelele n lan i n stea, caracterizate de tendina
spre centralizare a informaiei, i reelele n cerc i sub form de cristal, la care are loc o
descentralizare informaional.











reea n lan reea n stea reea n cerc reea n cristal


Comunicarea n lan reprezint paternul de comunicare cel mai frecvent n organizaiile
cu structur birocratic nalt. n aceste organizaii fluxul comunicrii vine n jos i merge n sus
urmnd liniile de comand formale.
Comunicarea n stea sau roat este paternul de comunicare permis de structura plat a
unui grup sau a unei organizaii. De exemplu, patru subalterni raporteaz problemele,
performanele i disputele efului lor, iar acesta le comunic fiecruia obiectivele, instruciuni de
lucru, le corecteaz performana i i dirijeaz.



64
Comunicarea n cerc este o reea de comunicare caracteristic grupului constituit pentru
realizarea unei sarcini specificate. Dei aceste grupuri pot avea un ef, paternurile de interaciune
au un caracter mai difuz n care comunicarea orizontal este posibil.
Comunicarea n cristal este o reea care sugereaz c toate canalele pot fi folosite, c
oricine poate iniia comunicarea i se poate adresa oricui.

Eficiena managementului informaiei, considerat sub diferii parametri rapiditate,
acuratee, satisfacia membrilor difer n reelele de comunicare.
Viteza comunicrii. n situaii de rezolvare a problemelor, cnd sarcina este relativ simpl,
comunicarea n lan sau n stea este mai rapid. Cnd sarcinile sunt complexe, comunicarea se
desfoar mai anevoios exact n aceste dou tipuri de reea. n aceste situaii liderul poate fi
ncrcat informaional, mai ales cu feedback. Cnd problemele sunt complexe, comunicarea este
mai rapid n celelalte dou reele: cerc i respectiv cristal.
Acurateea comunicrii. n problemele simple comunicarea n lan i n form de stea
asigur cea mai bun calitate a soluiilor, dar pentru problemele complexe cercul i cristalul
sunt reele mai eficiente.
Satisfacia membrilor. Comunicare n lan i n form de stea nu conduce, n general,
la atitudini pozitive ale subordonailor, aceste reele reducndu-i la rolul de recipient
informaional, limitndu-le participarea i implicarea afectiv. Grupurile n care comunicare
urmeaz reele n form de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome,
conduc la satisfacia membrilor fa de rolurile ndeplinite n variate episoade ale comunicrii.




65


9
PSIHOLOGIE MANAGERIAL


9.1. Conducerea - tiin sau art?
9,2. Conceptul de leadership. Leadership vs. management.
9.3. Modelul tranzacional al conducerii.
9.4. Stilurile de conducere.
9.5. Decizia. Clasificarea deciziilor.


9.1. CONDUCEREA TIIN SAU ART.

Activitatea de conducere (n englez: leadership) este una dintre cele mai vechi preocupri
a oamenilor, ea lund amploare odat cu evoluia umanitii, trecndu-se de la o conducere
empiric, bazat pe simul comun, la o conducere tiinific, fundamentat teoretic i aplicat prin
metode specifice.
Aplicabil la orice subsistem al sistemului social global, teoria conducerii, considerat ca
cea mai veche dintre arte i cea mai nou dintre tiine, este esenial pentru desfurarea
optim a oricrui tip de activitate socio-uman. De la jocurile copiilor i pn la rzboaiele
mondiale funcia conducerii reprezint o condiie absolut necesar.
La nceputurile umanitii conducerea nu a fost exercitat dup anumite cerine, cu un
caracter riguros, ci n mod empiric, spontan, bazndu-se, n principal, pe observarea neorganizat,
pe decizii luate ad-hoc. Mircea Malia (1971), considernd c majoritatea ndeletnicirilor omeneti
au fost la nceput arte, opineaz c trecerea de la art la tiin este echivalent cu substituirea
vocaiei, experienei, talentului i intuiiei de ctre reguli fixe i tehnici bine elaborate.
Conducerea este o art veche, exersat de la prima comunitate uman, ale crei
reguli au crescut, au devenit transmisibile i care n ultimele decenii de abia i
formuleaz pretenia la titlul de tiin (M. Malia, 1971).
Argumente la premisa conducerii ca o art veche pot fi gsite ncepnd cu anul 5000 .e.n.,
odat cu civilizaia sumerian antic, ce folosea documentele scrise pentru operaiile comerciale.
Apoi, sunt de menionat egiptenii care au organizat peste 100.000 de oameni pentru construirea
faimoaselor piramide.
Despre arta conducerii putem gsi referine importante i la filosofii Greciei Antice. Platon
vorbete, probabil, pentru prima data n Dialogurile sale despre ceea ce nelegem, astzi, prin
noiunea de leadership. Ducnd mai departe tradiia nelepciunii socratice, Platon arta c virtutea
este puterea de a conduce oamenii, ns nu oricum, ci bine.
Pe lng egipteni i greci mai pot fi amintii babilonienii, romanii i veneienii, iar la
nceputul secolului al XVI-lea Nicolo Machiavelli, care dezvolt n opera sa fundamental,
Principele, liniile directoare pentru folosirea puterii personale.
Din perspectiva psihologiei organizaionale contemporane, prin conducere nelegem un
atribut al unui post de munc (ex. preedintele bncii), o caracteristic a unei persoane (ex. bun
conductor), o categorie de comportament (ceea ce face o persoan ca s influeneze alte
persoane). O persoan conduce cnd i poate influena pe alii s fac ceva pentru c aa vor, iar
nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii, ori pentru c se supun automat cerinelor oficiale.
Caracterul voluntar al rspunsului la actul de conducere include conducerea n categoria proceselor
de influen social (Steers, 1991, Katz i Kahn, 1978). Acesta nsemn c persoanele aflate n
posturi de conducere, managerii trebuie s aib priceperi de a-i influena pe alii. Nevoia acestor
priceperi este cu att mai mare cu ct organizaiile sunt mai puin structurate, liniile de autoritate,
obiectivele i momentele realizrii lor sunt mai puin precizate.



66
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii conducerea ca atribut al unui post de munc,
ca abiliti ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaional o prim constatare este
aceea a diferenelor conducerii, derivate din ierarhia managerial. Centrul ateniei sau
responsabilitatea principal a managerilor superiori (ex. preedintele unei corporaii) este de a
introduce schimbri structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaionale i
de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posed abiliti
i priceperi specifice. n plan cognitiv o viziune sau perspectiv asupra ntregului sistem
organizaional, iar n plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vrful
ierarhiei manageriale.
La niveluri organizaionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect
principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea
structurilor existente. Persoanele cu aceste funcii sunt responsabile de un departament de oamenii
i activitile din cadrul acestuia. Priceperile n domeniul relaiilor umane vor fi suportul dublei lor
orientri: spre propriul subsistem i spre ansamblul organizaiei.


9.2. CONCEPTUL DE LEADERSHIP. LEADERSHIP VS. MANAGEMENT.

Conceptul de leadership
Succesul organizaiei depinde de muli factori, dar nu mai puin important este impactul
leadership-ului. Termen polisemantic, greu de tradus n limba romna printr-un singur cuvnt care
s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, leadership-ul face n continuare carier n
literatura de specialitate. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a
managementului, cnd este vorba despre strategiile de comunicare n organizaii, inevitabil se face
referire la leadership. Dezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i
cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare n formularea unor politici difereniate
de motivare a subordonailor l constituie tot leadership-ul.
Inevitabil ne ntrebm Ce este leadership-ul?.
Am rugat o mulime de persoane s ne dea exemple de conductori puternici care au existat
de-a lungul istoriei. Iat numele celor care au fost cel mai des citai:
Moise, Burebista, Vlad epe, Mihai Viteazu, Napoleon Bonaparte, Adolf Hitler,
Mihail Gorbaciov, Sadam Husein .a.
Privind aceast list ne dm seama ct de dificil este s ajungem la o definiie a leadership-
ului, deoarece aceasta ar trebui s fie suficient de specific pentru a include persoane att de
diferite, care la rndul lor au condus oameni att de diferii, n situaii att de diferite
n condiiile n care se spune n mod curent c cea mai deficitar resurs din lume este
talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problem a societii noastre, psihologii D.
Katz i R. Khan arat c indiferent dac organizaiile sunt bine structurate i au obiective clar
stabilite, leadership-ul este necesar deoarece:
asigur dinamica organizaiei;
permite o mai mare flexibilitate i capacitate de rspuns la schimbrile din mediu;
ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaiei;
nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei, ca premis a stabilitii
forei de munc (D. Ctan, 1994).
Leadership-ul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o
caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit
direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum
civilizaia uman, leadership-ul continu s capete nelesuri diferite, aa cum arat i Andrew J.
Dubrin, care prezint cele mai reprezentative definiii ale leadership-ului, dup cum urmeaz:
influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea
obiectivelor;
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;



67
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce
la bun sfrit misiunea;
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru
ndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiii reinute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole
prezint leadership-ul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o
perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali
membri ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor.

Leadership sau management?
n anii 80 Warren Bennis ntreprinde o serie de studii asupra a 90 dintre cei mai
recunoscui lideri de succes din societatea american (un numr de 30 din sectorul de stat i 60 din
sectorul privat). Bennis face o paralela ntre comportamentele managerului i cele ale liderului,
artnd c liderul este prin definiie un inovator, care, avnd nvtura trecutului, triete n
prezent, cu un ochi n viitor. Concluzia cercetrilor sale a fost exprimat prin celebra fraz:
Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!
(Managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie, pe cnd liderii sunt oameni care fac ceea
ce trebuie!).
Modelele comportamentale au fost studiate i de John Kotter de la Harvard Business
School care a descoperit cteva similitudini ce difereniaz managementul de leadership prin
prisma principalelor funcii ndeplinite. Conform cercetrilor sale, liderii stabilesc programe,
creeaz reele i acioneaz asupra reelelor pentru a-i implementa programele. Spre deosebire de
manageri care planific finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc direcia schimbrii impuse de
mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc s ndeplineasc pentru
organizaiile lor. Funcia de organizare se rezum pentru manager la realizarea celui mai potrivit
design structural, n timp ce liderul cldete o reea larg formal i informal, care stabilete
relaii de colaborare favorabile. n fine, controlul nseamn pentru manageri identificarea i
minimizarea abaterilor fa de plan, n schimb liderul ncurajeaz personalul pentru depirea
obstacolelor, n vederea realizrii programului. Filonul central care strbate studiile lui Kotter este
dat de gradul nalt de preocupare a liderilor pentru problemele celor pe care i conduce. De
asemenea, faptul c leadershipul se bazeaz pe o viziune i pe capacitatea liderului de a comunica
i implementa aceast viziune.


9.3. MODELUL TRANZACIONAL AL CONDUCERII.

Literatura de specialitate n domeniul organizaional-managerial cuprinde o multitudine de
teorii despre conducere. Multe dintre ele au fost prezentate n capitolul al II-lea. Nu ne propunem
s le discutm pe toate, dei cunoaterea lor poate fi un avantaj, ajutndu-ne s nelegem mai bine
conceptul de conducere, s realizm o mai bun apropiere dintre teorie i practic. Am putea
afirma c teoriile despre conducere ne pot ajuta s nelegem de ce unii conductorii sunt mai
buni dect alii, dar ele nu creeaz, n mod necesar, conductori mai buni. Cu toat relativitatea
conceptului mai bun, avnd cunotine despre teoria conducerii, ne va fi mai uor s nelegem
de ce acelai stil managerial poate fi eficient ntr-o situaie i total neindicat n altele.
Paradigmele contemporane n studiul conducerii se nscriu n categoria teoriilor
situaionale sau ale contingenei (R.R. Blake i J.S. Mouton, Tannembaum i Schmidt, F.E.
Fiedler, E.P. Hollander, J. Adair) Esena acestor abordri const n respingerea credinei cum c
exist o singur modalitate de organizare i conducere care s asigure succesul n orice situaie.
Teoriile contingenei susin c orice problem a organizaiilor (fie uman, fie de structur) trebuie
adecvat cerinelor situaiei specifice, respectiv tipurilor de activiti, de oameni sau de mediu n
care funcioneaz organizaia.



68
O prim paradigm ce se ncadreaz n teoriile situaionale i aparine lui Edward
Hollander (1978), care sugereaz c procesul de conducere este o mbinare a trei factori: - lider; -
subordonai (membrii grupului); - contextul situaional.
Aceast propunere a fost ilustrat grafic ntr-un aa numit model tranzacional al
conducerii, astfel nct lidership-ul s fie domeniul n care cei trei factori se suprapun (figura 9.1).


Figura 9.1. Modelul tranzacional al conducerii (E. P. Hollander, 1978).



9.4. STILURILE DE CONDUCERE.

Consideraii generale cu privire la stilurile de conducere
Stilul managerial constituie o problem esenial pentru realizarea cu succes a activitii de
conducere. Studiul acestora nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de alte variabile
de influen, aa cum rezult din figura 9.2. n categoria factorilor specifici, pe lng trsturile de
personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierarhic deinut i caracteristicile grupului
condus. Poziia ierarhic determin o anumit putere sau o capacitate de a influena pe alii, fiind
cunoscut c managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei
aflai pe nivelele inferioare.
Calitile grupului condus, alturi de celelalte variabile, reprezint o determinant a stilului
managerial, fiind luate n considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia: mrime,
omogenitate, coeziune, norme mprtite n comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc.
Un grup este alctuit din dou sau mai multe persoane ntre care sunt stabilite relaii interpersonale
semnificative. n orice organizaie se constituie dou tipuri de grupuri care influeneaz stilul
managerial: formal i informal.

CONDUCERE
Conductor (Lider)
- Expectane
- Caracteristici de personalitate
- Competene
- Motivaii
- Definirea situaiei
Subordonai
- Expectane
- Caracteristici
de personalitate
- Competene
- Motivaii
- Definirea situaiei
Situaie
- Caracteristici
fizice
- Sarcin i resurse
- Structur i
reguli sociale
- Istoric



69

Figura 9.2. Variabilele de influen a stilului managerial

Alt concluzie care se desprinde se refer la marea complexitate a factorilor determinani ai
stilului de conducere, toi aceti factori avnd o aciune sinergic asupra comportamentului
organizaional-managerial. Stilurile de conducere difer ca urmare a trsturilor de personalitate,
dar i a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le ofer realitatea organizaional i social
concret. Configurarea propriului stil de conducere este posibil urmrind diferite variante pe care
le vom prezenta i a cror eficien practic a fost experimentat n timp.

Stilurile decizionale propuse de Kurt Lewin
n orice situaie, activitatea de conducere este asociat unei poziii de putere. Modul de
folosirea a coordonatelor puterii (informal i formal) a reprezentat pentru Kurt Lewin (1939) i
colaboratorii si de la Universitatea din Iowa un criteriu important pentru analiza stilurilor de
conducere. Lund n considerare intensitatea exercitrii autoritii n cadrul relaiilor umane echipa
condus de Lewin a remarcat trei stiluri decizionale:
1. autoritar (autoritarist) - prin acest stil se manifest o predispoziie pentru comand i
constrngere. Managerul d ordine, angajaii sunt simpli executani, iar ncrederea
lipsete ntre cele dou pri. Managerul autoritar exercit un control strict, este
dominator i, uneori, arogant, impune o distan psihologic ntre el i
subordonai, decide singur i impune chiar soluii aberante. n relaiile cu
subalternii domin tonul efului, nu se admit observaii i preri proprii, iar
managerul consider c poate sili subalternii s-i dea ascultare.
2. democratic - constituie o consecin a promovrii spiritului de echip. Liderul implic
subalternii n procesul de luare a deciziilor, deine o poziie de colaborator al
grupului condus i genereaz un climat stimulativ, favorabil obinerii unor
performane nalte. Prin conducerea democratic se dezvolt iniiativa personal
i creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazeaz pe comunicare i consultare.
n plan acional, stilul democratic nltur fenomenul de centralism excesiv,
asigur autonomia personal i atribuie largi competene celor condui.
3. permisiv (laissez-faire) - este un stil ineficient deoarece genereaz haos. Putem descrie acest
tip de leadership ca unul total neimplicat n activitate, apatic i excesiv de
tolerant. Subalternii nu au motive s nu se simt bine, deoarece nimeni din
exterior nu-i impulsioneaz la aciune, liderul fiind absent, neangajat n rezolvarea
sarcinilor. Totui, satisfacia acestora este provizorie pentru c lipsa liderului i a
unui obiectiv stabilit antreneaz anxietate i nesiguran..

Stilurile de conducere ale lui Rensis Likert
La nceputul anilor '50, Rensis Likert mpreun cu un grup de cercettori de la
Universitatea din Michigan au ncercat s determine acele caracteristici care i definesc pe lideri ca
eficieni sau, dimpotriv, ca ineficieni. Intervievnd angajaii unei companii au ajuns la concluzia
c exist dou comportamente de conducere:
Factori specifici Factori generali
Calitile
grupului condus
Poziia ierarhic
deinut
Personalitatea
managerului
Mediul general
economic i social
Structura
organizaiei
Climatul i cultura
organizaional
STILUL
MANAGERIAL



70
1. centrat pe angajai (subordonai)
2. centrat pe sarcin (producie)
Aceste dou stiluri de conducere sunt exclusive, un lider fiind fie centrat pe subordonai, fie
pe sarcin. Orientarea spre angajai se refer la preocuparea liderului de starea fizic i psihic a
subordonailor, de relaiile cu acetia, ncredinndu-le responsabiliti i delegndu-le autoritate.
La polul opus, orientarea spre producie reflect un comportament concentrat asupra scopurilor
organizaiei, cu soluii explicite transmise subordonailor prin exercitarea puterii i evidenierea
ierarhiei. S-a constatat faptul c grupurile ai cror lideri sunt centrai pe oameni au productivitate
mai ridicat dect cele ai cror lideri sunt centrai pe sarcin, n primul rnd datorit satisfaciei
crescute a membrilor grupurilor din primul caz.

Grila managerial a lui Robert Blake i Jane Mouton
Alte dimensiuni au fost utilizate de ali specialiti n studiul comportamentului liderilor.
Robert Blake i Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajai versus orientarea
spre producie pentru a construi renumita gril managerial care le poart numele. Aceasta se
prezint sub forma unei matrici, pe vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i
necesitile acestora (IO), iar pe orizontal interesul pentru producie, deci necesitile de a obine
rezultate, profit (IR).
Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul
managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1 indic interes sczut, la
cealalt extrem fiind scorul 9 - un interes ridicat.

Figura 9.4. Grila managerial Blake-Mouton

Stilul (1,1) este denumit managementul minimei rezistene deoarece manifest un interes
minim att pentru rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca i
rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa de
subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul decizional, evit conflictele, iar cnd
acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. n opinia acestui tip de manager,
depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenena la
organizaie.
Stilul (1,9) manifest o grij deosebit pentru resursele umane, motiv pentru care a fost
denumit management de tip Country-Club (country-club management). Acesta asigur o
atmosfer favorabil dar sunt neglijate rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile sale
putem aminti: preocuparea intens pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de
lucru plcut, ncurajarea n permanen a subordonailor, dorina de a se face agreabil cu orice pre
n faa subalternilor. Sarcina de baz a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat
favorabil muncii, considernd c de acesta depinde exclusiv realizarea performanelor. Eficiena
stilului este ns ndoielnic, de cele mai multe ori performanele nefiind obinute la nivelul
potenialului.



71
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe ndeplinirea sarcinilor.
Acest tip urmrete obinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaz nevoile resurselor umane, ceea
ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n planul rezultatelor concrete.
Trsturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie,
relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, iar comunicarea vizeaz aspectele strict
tehnice i administrative. Opinia care domin stilul autoritar este aceea c oamenii care nu-i
realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii, trebuie nlocuii.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situeaz n zona
central a grilei manageriale se preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea
sarcinilor. Este stilul managerial care penduleaz la jumtatea drumului ntre cele dou tipuri
fundamentale de preocupri, altfel spus caut compromisul. Comportamentul acestor manageri
prezint urmtoarele nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd o producie acceptabil fr a
brusca personalul, urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor i caut s evite
conflictele cutnd anumite soluii de compromis. Performanele sunt de nivel mediu i rezult n
urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi i imperativul pstrrii unui moral
satisfctor al angajailor.
Stilul (9,9) este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru rezultate, ct i
pentru oameni. Managementul de echip se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare intens
pentru motivare i ctigarea loialitii angajailor, obinerea rezultatelor se face prin convingerea
personalului i nu prin ordine i constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale
personalului se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele dou orientri par conflictuale,
practica demonstreaz c se pot crea situaii n care oamenii s-i satisfac att propriile necesiti,
ct i pe cele ale organizaiei; deci se poate realiza armonia ntre interesul pentru producie i cel
fa de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece producia
rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenele resursei umane.

Modelul ciclului de via propus de Paul Hersey i Kennet Blanchard
Din dezbaterea pe tema teoriilor conducerii a reieit c paradigmele moderne ncearc s
arate c nu exist un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut
succes i-au adaptat comportamentul n aa fel nct s se potriveasc cu caracteristicile grupului
condus, innd cont de situaia particular n care s-au aflat. ntre aceste modele, care preiau ideile
eseniale ale abordrilor precedente, se nscriu teoriile situaionale ale leadershipului, teorii
construite pe ideea c situaia este cea care determin cel mai bun stil de leadership. Factorii
situaionali luai n considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajailor, nevoile
angajailor, structura sarcinilor i relaiile lider-angajai. S examinm aadar, teoria cea mai
promitoare pentru viitor, formulat de Paul Hersey i Kennet Blanchard.









Figura 9.5. Modelul ciclului de via al
leadershipului
Dup: P. Hersey, K. H. Blanchard
Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources, 5
th
ed.,
Prentice-Hall, 1988;





72

Denumit ciclul de via al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey i Blanchard (1998)
este bazat pe considerentul c cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al
personalului condus i de cerinele situaiei. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor
ntlnite n grila managerial - sarcinile grupului condus i relaiile dintre lider i subordonai - la
care au adugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul maturitii este dat de:
dorina de afirmare a subalternilor, motivaia lucrtorilor, dorina de asumare a responsabilitilor,
de nivelul instruirii i al experienei n munc.
Hersey i Blanchard consider c un lider nu trebuie s se comporte n acelai fel cu un
grup matur i cu un alt grup care nu a atins maturitatea. Totui, exist pericolul ca atitudinile unui
lider fa de un grup imatur s mpiedice grupul s evolueze spre maturitatea deplin. innd cont
de acest principiu, autorii opineaz c liderul eficient este cel care posed capacitatea de a
diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor si i abia apoi determin stilul de leadership
propriu situaiei.

Modelul contingenei al lui Fred Fiedler
O alt teorie celebr ce se ncadreaz n categoria celor situaionale i aparine lui Fred
Fiedler (1964) fiind cunoscut sub denumirea de teoria contingenei. Autorul pleac de la premisa
c stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i situaii extrem de
diverse sau, ntr-o formulare mai adecvat, eficiena conducerii depinde de contingena acesteia cu
personalitatea conductorului i cu variabilele situaionale.
Personalitatea conductorului este, n viziunea lui Fiedler, fie centrat pe relaie, fie
centrat pe sarcin i poate fi determinat cu ajutorul aa numitei scale a colaboratorului cel mai
puin preferat (Scala LPC - Least Preferred Co-worker Scale).
Pe lng orientarea liderului, stabilit cu ajutorul scorului LPC, modelul ia n calcul i
situaia, privit ca o variabil moderatoare ntre personalitatea liderului i eficiena grupului.
Variabilele situaionale sunt caracterizate din perspectiva favorabilitii sau nefavorabilitii,
aspecte determinate de controlul pe care l are liderul asupra situaiilor. Astfel, situaiile favorabile
apar atunci cnd liderul poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile, sugestiile i aciunile.
Situaiile nefavorabile, dimpotriv, apar atunci cnd liderul stpnete cu greu situaia.
Pentru evaluarea variabilelor situaionale Fiedler studiaz corelaia ntre gradul n care o
situaie este favorabil sau nefavorabil conductorului i trei factori:
a) relaia lider-subordonai;
b) structura sarcinii;
c) puterea poziiei liderului.
Fiecare din aceti factori poate nregistra valori ridicate sau sczute: relaia lider-angajai
poate fi bun sau rea, sarcina poate fi structurat sau nestructurat, puterea liderului poate fi mare
sau mic. Combinarea tuturor factorilor ofer un sistem de clasificare cu opt situaii ale gradului de
control al liderului (figura 9.6.). Situaia cea mai favorabil (1) este cea n care liderul e acceptat
de grup, sarcina este structurat, iar poziia liderului este puternic. La cealalt extrem (8) se afl
un lider nedemn de ncredere, cu o slab structurare a sarcinilor i o putere redus.




73
Figura 9.6. Relaia dintre scorul LPC i eficiena leadershipului
Dup: Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, 1967;

Analizele lui Fiedler pe studii care folosesc scala LPC arat c liderii orientai pe sarcin au
eficien maxim n situaiile care sunt fie extrem de favorabile, fie extrem de nefavorabile (1, 2, 7
i 8). Liderii orientai pe relaie au succes n conducere pentru situaiile cu favorabilitate moderat
(3, 4, 5 si 6). Aceste corelaii ntre eficiena liderului (msurat prin performana grupului n cele
opt situaii) i scorurile la scala LPC au fost ilustrate grafic astfel:
Relaia ntre scorul LPC i eficiena leadershipului n cele opt situaii de conducere a
grupului, arat c atunci cnd corelaia este pozitiv (peste 0) eficiena este pozitiv relaionat cu
scorul LPC, ceea ce nseamn c liderii motivai de relaie sunt mai eficieni. Unde corelaia este
negativ (sub 0) eficiena este relaionat negativ cu scorul LPC, aadar, liderii mai eficieni sunt
cei motivai de sarcin.
n concluzie, eficiena liderului poate fi sporit, fie prin modificarea puterii formale a
liderului, fie prin structurarea la diferite niveluri a sarcini, fie prin modificnd compoziia grupului
n sensul crerii unui climat favorabil conducerii.

Aa cum arat Warren Bennis, n prezent se impune mutarea accentului pe problemele
formulrii unui nou stil de conducere eficient adecvat noului spirit al societii moderne. n
opinia cercettorului american, deosebit de actual pentru contextul romnesc actual, rolul
conductorului a devenit infinit mai complex sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i
integra. El trebuie s aib tiina i competena de a produce mprejurrile n care cei mai capabili
oameni s-i poat realiza aptitudinile, s-i poat coordona eforturile, rmnnd angajai fa de
scopurile organizaiei Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a
negocia cu acele pri ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temtoare de cretere.
Ducnd mai departe aceast idee, putem spune c noul stil managerial la care face referire W.
Bennis se va nscrie cu siguran pe coordonatele leadershipului.


9.5. DECIZIA. CLASIFICAREA DECIZIILOR.

Definirea i caracterizarea deciziei
Decizia este instrumentul de baz al activitii de conducere i elementul fundamental prin
care se valorific atributele manageriale. Politica de resurse umane i, n general, sistemul strategic
al managementului este o rezultant a lurii deciziilor. Fiecare component a acestui sistem poate
fi optimizat prin mai multe posibiliti de aciune, care se regsesc sub forma unor variante
decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face n urma unui proces de evaluare i comparare
cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel nct, n condiiile unor constrngeri (restricii impuse
din afara sau interiorul organizaiei), s fie ndeplinite obiectivele fixate.



74
Importana deciziei pentru funcionarea organizaiei este dat de faptul c aceasta constituie
veriga central prin care sunt coordonate procesele organizaionale. Unii autori consider decizia ca
momentul central al conducerii, factorul comun al tuturor funciilor conducerii sau verig n
procesul managerial, momentul su culminant. Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere
sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. n cazul modelului intr n calcul i
experiena decidentului, caracterul selectiv al percepiei i al judecii acestuia.
Asemenea turnului Babel, o definiie unanim acceptat este imposibil de realizat. Aceasta
deoarece fiecare cercettor definete decizia prin prisma domeniului tiinific din care face parte sau
n care se ncadreaz lucrarea respectiv. ncercnd o sintez a definiiilor prezentate, putem afirma
c:
decizia este un proces de aciune selectiv care presupune funcionarea
interactiv a tuturor componentelor sistemului cognitiv, dup anumite scheme
i n conformitate cu anumite strategii cognitive preexistente.

Clasificarea deciziilor
Clasificarea deciziilor n activitatea managerial prezint o semnificaie deosebit nu numai
din punct de vedere teoretico-metodologic, ci i sub aspect practic. Cunoaterea tipologiei
deciziilor este util n alegerea metodelor i tehnicilor adecvate pentru soluionarea problemelor
decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate n literatura de specialitate, reinem:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident:
- decizii n condiii de certitudine (repartizarea pe locurile de munc);
- decizii n condiii de risc (promovarea personalului);
- decizii n condiii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).
b) dup orizontul de timp natura obiectivelor i implicaiile lor:
- decizii strategice, care se refer la perioade mari de timp (de obicei peste 1 pn la 5
ani) i la problemele majore ale activitii firmei, au o complexitate mrit, iar
rezolvarea acestora necesit soluii originale (dezvoltarea carierei resurselor
umane);
- decizii tactice, care se refer la o perioad mai scurt (de obicei sub 1 an) i la
probleme operative ale firmei, au un grad de complexitate mai sczut i constituie
modaliti concrete de transformare a strategiilor n aciuni concrete (bugetarea
activitilor de personal);
- decizii curente, care se refer la perioade de maximum cteva luni, privesc un
domeniu restrns i predomin la nivelul execuiei (repartizarea sarcinilor de lucru).
c) n funcie de obiectul deciziei:
- decizii personale, caracterizate de faptul c problemele n legtur cu care se iau
decizii pot fi proiecte i/sau aciuni personale;
- decizii organizaionale, elaborate i fundamentate de obicei de mai multe persoane,
au ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaiei din care persoanele
care decid fac parte.
d) dup frecvena cu care se adopt:
- decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul firmei, nu au precedent i, probabil,
nu se vor repeta n viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a
personalului);
- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaarea
unor angajai n scop lucrativ);
- decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflect ciclicitatea activitilor
(salarizarea ntregului personal).

Fazele procesului decizional
Orice proces decizional necesit urmtoarele elemente componente:
- un decident: persoana, grup de persoane;
- problema de rezolvat;



75
- obiectivele de atins;
- variantele de aciune;
- unul sau mai multe criterii de evaluare a variantelor;
- activitatea concret de evaluare a respectivei decizii.
Dup cum reiese i din definiia prezentat anterior, actul decizional este un proces, n a crui
desfurare se pot identifica anumite etape. Cunoaterea i respectarea acestor pai duc la sporirea
eficienei deciziei i, n final, a activitii de conducere. n literatura de specialitate se gsesc o mare
diversitate de opinii n ceea ce privete numrul i coninutul acestor etape.
Majoritatea specialitilor sunt de prere c secvenele ce trebuiesc parcurse pentru elaborarea
i adoptarea deciziilor se grupeaz n trei faze:
1 Identificarea problemei, precizarea obiectivului;
2 Colectarea i prelucrarea informaiilor (sortarea, interpretarea, determinarea
variantelor de decizie);
3 Alegerea variantei optime;
4 Aplicarea, controlul i evaluarea deciziei.
Decizia, fiind un rspuns organizatoric la o problem, este un proces dinamic i flexibil ce
este influenat de o serie de factori. n funcie de acetia, decidentul parcurge toate etapele sau
numai unele dintre ele. Deciziile strategice sau cele neprogramate -dac ar fi s ne referim numai
la dou din criteriile de clasificare folosite anterior- necesit parcurgerea ntregului lan decizional,
pe cnd cele tactice, operaionale sau programate -care intervin n cazul problemelor frecvente, de
rutin i bine structurate- permit excluderea unor etape.


Modelul arborelui decizional
O perspectiv interesant asupra leadership-ului dezvoltat de Victor Vroom, analizeaz
interaciunea social dintre lider i subordonai si, constituind una dintre cele mai recente teorii
ale leadership-ului. Victor Vroom mpreun cu colaboratorii si, Philip Yetton i Arthur Jago,
realizeaz aa-numitul model normativ al leadership-ului, care propune un set de reguli privind
luarea deciziei cu implicarea subordonailor, n conformitate cu atributele situaiilor.
Modelul Vroom-Yetton-Jago identific cinci stiluri manageriale ce reflect nivele diferite
ale participrii membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care pornete de la stilul autoritar,
fr participarea subordonailor, la stilul de grup n care se caut consensul asupra deciziei luate.
ntr-o abordare normativ, bazat pe exerciiul practic, autorii au dorit s analizeze caracteristicile
situaiei care revendic adoptarea unui anumit stil n scopul obinerii soluiei optime.
Criteriile utilizate n acest sens au fost:
- raionalitatea i calitatea deciziei,
- acceptarea execuiei efective a deciziei de ctre subordonai i
- timpul necesar elaborrii fiecrui tip de decizii.
Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de interogaii cu ajutorul crora Victor Vroom
a construit arborele decizional pentru un leadership participativ.
De asemenea, modelul confirm i alte studii care demonstreaz c participarea este
eficient prin prisma calitii deciziei, a satisfaciei grupului i a perioadei de timp necesar
implementrii deciziei. Leadership-ul normativ susine, pe un temei empiric, ideea flexibilitii
comportamentului liderului n faa situaiilor, n consecin, eficiena leadership-ului devine un
construct care ia n considerare att caracteristicile liderului, ct i cerinele situaiei.




77


10
CULTURA ORGANIZAIONAL


10.1. Origini ale literaturii culturii organizaionale
10.2. Definiii ale culturii organizaionale
10.3. Dimensiuni, factori i alte distincii ale culturii organizaionale
10.4. Modele i teorii ale culturii organizaionale
10.5. Evaluarea i msurarea culturii organizaionale


1. ORIGINI ALE LITERATURII CULTURII ORGANIZAIONALE

Cnd vorbim de cultur organizaional vorbim de fapt despre oameni. Acetia sunt afectai
de cultura n care triesc, ntreaga lor via. De exemplu, o persoan care face parte din clasa de
mijloc a unei societi va fi adepta anumitor valori, convingeri, a anumitor comportamente
ateptate i susinute de ntreaga lui familie. Acelai lucru se ntmpl n cadrul organizaiilor. Un
individ care lucreaz ntr-o organizaie ca 3M, Coca-Cola, Connex, McDonald sau alta, cu o
puternic i stabil cultur organizaional, va fi atins de valorile, convingerile i
comportamentele ateptate de organizaie. Societatea se identific ea nsi cu o cultur social
specific, un loc de munc reprezentnd de fapt o cultur organizaional.
Unul din izvoarele literaturii culturii organizaionale const n lipsa unei definiii universal
acceptate. Care este natura conceptului de cultur i cum poate s fie oferit o definiie
operaional? n cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumrai autori (Hofstede,
Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers & Schneider, 1990;
Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare care au dus la o serie de
definiii ale culturii organizaionale:
a) cultura organizaional este stabil i rezistent la schimbare
b) cultura organizaional este considerat de la sine neleas i mai puin pstrat
contient
c) cultura organizaional exist pentru a obine nelegerea membrilor ei
d) cultura organizaional conine unele seturi de aciuni de la sine nelese

Literatura n domeniul culturii organizaionale scoate n eviden faptul c, o cultur odat
format, este greu de a fi schimbat. De exemplu, n contextul teoriei sociale a nvrii a lui
Bandura, cultura implic nvarea comportamentelor noi (Thompson & Luthans, 1990). Dou
mari abordri ale schimbrii culturii n funcie de strategiile dorite de organizaii, vin s schimbe
cultura n conformitate cu strategiile elaborate (Allen & Dyer, 1980) sau, structurarea strategiilor
ne recomand ce anume este bine s fie achiziionat i ce nu pentru noua cultur n formare
(Schein, 1990). Fr a ine seama dac aceste dou abordri sunt agreate de organizaii sau nu,
foarte multe organizaii doresc s fie consiliate la nceput de drum pentru a-i putea forma o
cultur puternic (Robbins & Barnwell, 1991; Wilkins, 1983). Consilierea culturii n organizaii
ajut la identificarea culturii curente i recomand ce modificri trebuie s fie efectuate pentru a se
ajunge la cultura nou dorit de managerii organizaiei (Robbins & Barnwell, 1991).




78

2. DEFINIII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

Cultura este un concept destul de greu de definit din orice parte a tiinelor sociale am
ncerca s-l privim. Una din cele mai complete prime definiii ce a fost formulat de Kroeber &
Kluckhohn (1952: 181), dup o examinare exhaustiv a literaturii de specialitate din acea vreme n
domeniul culturii, este urmtoarea:
Cultura const ntr-un pattern, explicit i implicit n acelai timp, al i pentru
un comportament nvat i transmis prin simboluri, constituite n achiziii distincte
ale grupurilor umane, incluznd ntruchiparea n artefacte; grija esenial a culturii
se ndreapt nspre ideile tradiionale i, n special, nspre valorile ataate acestora;
sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat productor de aciuni, pe de alt
parte condiioneaz componentele unei viitoare aciuni.

Aceast definiie nu este neaprat original, dar altele care au fost enunate au avut de
suferit n ceea ce privete claritatea i gradul de comprehensivitate. Thus, Eldridge & Crombie
(1974: 89-90) noteaz:
Cultura este o caracteristic a tuturor organizaiilor prin care, n acelai
timp, sunt exprimate individualitatea i unicitatea. Cultura ntr-o organizaie
exprim o configuraie unic a normelor, valorilor, convingerilor, cilor de
comportament precum i altele ce caracterizeaz maniera n care grupurile i
indivizii le combin pentru a obine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea
unei organizaii particulare este n strns legtur cu istoria i caracteristicile sale,
constituindu-se ca rezultat al deciziilor i managementului trecut. Aceasta se
manifest n comportamentele populare, n ideologii diferite ale membrilor ca i n
alegerile strategice realizate de organizaie ca ntreg. Individualitatea sau
diferenierea cultural a unei organizaii se obine n urma unui exerciiu, mai mult
sau mai puin constant de alegeri, n toate seciunile i la toate nivelurile
Caracterul alegerii ntr-o organizaie reprezint una din cele mai importante
manifestri ale culturii organizaionale.

Apariia noiunii de cultur a produs multe confuzii. Din aceast cauz, cultura
organizaional a fost definit n mai multe moduri. De cele mai multe ori se pstreaz genul
proxim, dar diferena specific este dat de rezultatele cercetrilor efectuate de diveri autori.
Aceste definiii sunt de cele mai multe ori vagi iar coninutul lor este de cele mai multe ori lipsit de
semnificaie sau conin un grad nalt de generalitate. Aceast confuzie este dat i de nenumratele
laturi din care este privit cultura organizaional. Antropologia, sociologia, psihologia au ncercat
s-i impun definiiile operaionale proprii, problemele aprnd n momentul n care se ncerca
nelegerea din alte puncte de vedere moment n care o definiie elaborat din punct de vedere
antropologic devenea neclar din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialitii ce se
ocupau de comportamentul organizaional precum i de psihologia ocupaional au preferat s
considere cultura organizaional ca o aa zis ap murdar dect s ncerce s clarifice
conceptul cultural organizaional.


3. DIMENSIUNI, FACTORI I ALTE DISTINCII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

O alt cale de a ncerca s nelegem cultura organizaional este dat de identificarea
diferitelor dimensiuni care o caracterizeaz, a factorilor care subliniaz aspectele definitorii ale
culturii.
Vom ncerca s prezentm aspectele cele mai importante ale componentelor culturii
organizaionale ceremonii, ritualuri, povestiri, mituri, simboluri, norme, valori, artefacte,
limbaje, poveti eroice, rituri.



79

Schein (1990) identific apte dimensiuni ale culturii organizaionale. El consider c
aceste dimensiuni sunt cele mai importante i care scot n eviden cel mai bine faetele culturii
organizaionale. Acestea vor fi prezentate n continuare (vezi Tabelul 10.2).

Tabelul 10.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale (Schein, 1990)
Dimensiuni ntrebri la care se cer rspunsuri
1. Relaiile organizaiei cu
cadrul general n care
exist i funcioneaz.
Cum acioneaz o organizaie pentru a fi dominant, submisiv, n
armonie, cum gsim calea de a ne sustrage dominaiei organizaiei?
2. Natura activitii
umane.
Este corect pentru oameni s acioneze pentru a fi
dominani/proactivi, armonizatori sau pasivi/fataliti?
3.Natura
realitii/adevrului
Cum trebuie s definim ce este adevrul i ce nu este adevrat; cum
determin adevrul n ultim instan lumea psihic i social?
4. Natura timpului Care este orientarea noastr n ceea ce privete trecutul, prezentul i
viitorul, ce tip de uniti de timp sunt relevante pentru a-i conduce
viaa de zi cu zi?
5. Natura naturii umane Ce st la baza existenei omului buntatea, neutralismul sau
rutatea, este natura uman perfectibil sau satatornic?
6. Natura relaiilor umane Care este cea mai corect cale pentru a se nelege unul cu cellalt,
pentru a-i mpri puterea i afeciunea? Este viaa o competiie sau
o cooperare? Este bine s ne organizm viaa pe principiul
individualismului sau a grupului? Cea mai bun autoritate este
sistemul autocratic/paternalist sau colegial/participativ?
7. Omogenitate versus
diversitate
Este bine ca grupul s fie compus din elemente diverse sau
omogene, poate fi individul ncurajat n cadrul grupului pentru a fi
creativ?


Vom discuta n continuare despre elementele care compun cultura organizaional.

1. Ceremoniile
Sunt evenimente speciale n care membrii unei companii srbtoresc miturile,
comportamentele eroice, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplific i
reafirm importante norme i valori culturale. n organizaiile ce au ca obiect de activitate
vnzrile ca Mary Kay sau Amway, ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoate i
recompensa cei mai reprezentativi vnztori. Unul din motivele pentru aceste ceremonii este
acela de a-i inspira pe ceilali vnztori, care au avut rezultate mai slabe, s adopte normele
i valorile colegilor care au avut succes.

2. Riturile
De regul, ceremoniile organizaionale conin diferite rituri, activitile festive
tinznd s trimit un mesaj particular sau s ndeplineasc anumite propuneri. De exemplu,
ritul cltoriei, a trecerii, este folosit pentru iniierea noilor membrii, putnd transmite
importante aspecte ale culturii organizaionale. Un alt exemplu este dat de iniierea militar a
noilor recrui i de tipul de gheat militar pe care o utilizeaz. n unele organizaii, noii
recrui trebuie s-i piard o mare parte a timpului cu discuiile cu vechii membrii, aa
numiii veterani organizaionali pentru a nva despre normele i valorile culturale legate de
locul de munc. n alte companii, se organizeaz o zi a cunoaterii ntreprinderii n care noii
membrii sunt familiarizai cu regulile i aspectele comportamentale vis--vis persoanele din
conducerea organizaiei. Aceast ntlnire se organizeaz n prima zi pentru a-l ajuta pe noul
angajat s se integreze rapid n cultura firmei.



80
Cnd angajaii sunt transferai, mutai sau concediai datorit scderii produciei,
incompatibilitii valorilor organizaionale dintre acetia i organizaie sau din alte cauze
personale, putem vorbi de rituri ale degradrii. Acestea atrag atenia asupra limitelor de
comportament tolerat, acceptat n organizaie.
Ritul avansrii reprezint o alt limit de comportament dar dintr-un punct de vedere
pozitiv. Este recunoscut statutul unei persoane n cadrul unei firme dar care trebuie
recunoscut i prin organizarea de ceremonii care s ateste aceast poziie. Am vorbit despre
acest tip de firm cnd am discutat despre Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame.
n ritul integrrii, membrii unei organizaii sunt contieni de necesitatea lurii unor
angajamente n numele tuturor nu numai personale. ntlnirile de recreere ale membrilor
companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversrile servesc i ele aa numitului rit al
integrrii.
Conform DEX, riturile sunt religii, confesiuni.

3. Ritualurile
Un rit care se repet n mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment
care conduce la reafirmarea normelor i valorilor. Cafeaua de diminea este un ritual extrem
de important pentru mbuntirea relaiilor de la locul de munc. Ceea ce se ntmpl n
organizaie, cele mai importante evenimente care in de normele i valorile organizaionale,
sunt comunicate mult mai uor ntr-un astfel de cadru dect prin ntlniri special organizate
pentru comunicarea espectanelor organizaiei.
Conform DEX, ritualurile sunt ceremonial religios desfurat dup anumite reguli
tradiionale, cu prilejul naterii, cstoriei etc..

4. Povestirile
Acestea reprezint amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obinuit toi
angajaii, i care reamintesc valorile culturale ale organizaiei. Membrii organizaionali spun
poveti despre organizaie i analizeaz mesajul pe care acestea l transmit. n acest fel,
exemplele trecute uureaz nelegerea noilor concepte, valori i norme n schimbare.
Povestirile despre evenimentele trecute ajut la dezvoltarea companiei i la implementarea
noilor nelesuri despre cultura organizaional.

5. Miturile
Sunt un tip special de povestiri de natur ficional dar care explic cu toat puterea
un eveniment sau un mod de gndire, aprnd ca misterioase sau ca un puzzle. Conform
dicionarului limbii romne contemporane miturile reprezint o povestire fabuloas,
fantastic, despre originea universului i a fenomenelor naturii, despre zei i eroi legendari.
Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte fore supranaturale
pentru a putea explica rsritul i apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor.
Similar, membrii organizaiilor descoper sau dezvolt cteodat ficiuni despre crearea unei
organizaii, despre originile acesteia, sau pentru a explica aciuni curente desfurate n
cadrul firmei i pe care nu i le pot explica n mod logic. n cele mai multe cazuri, actualele
mituri organizaionale conin totui i o mic prticic de adevr. De exemplu, miturile spuse
despre General Motors legate de conducerea ndemnatic, curajoas a lui Alfred P. Sloan,
unul din primii directori executivi ai companiei, se bazeaz n mare parte pe un studiu despre
structura i procedurile implementate n General Motors i care au revoluionat, din 1919
pn n 1920, ntreaga producie de maini.

6. Eroii
Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizaiei i care devin
modele pentru ceilali membrii organizaionali. De exemplu, Bill Gates este considerat unul
din cei mai bogai oameni din lume datorit produselor Microsoft cu care a reuit s
monopolizeze piaa computerelor att pentru hard ct i pentru soft. Acesta a devenit de-a



81
lungul timpului un model pentru tinerii care au vrut s-i construiasc o mic firm cu care
s produc softwere sau computere performante.
Multe firme i construiesc aa zii eroi pe care-i prezint ca pe mascote ale
organizaiei ncercnd s-i impun normele i valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un
bun exemplu este dat de firmele care i asigur reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori,
oameni de cultur, modele sau figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor
persoane organizaiile doresc s se identifice cu acetia pentru a-i atrage clientela care, la
rndul ei, este atras de imaginea, performanele sau comportamentul indivizilor folosii
pentru promovarea produselor organizaiei n prim instan, n a doua instan prin
promovarea normelor i valorilor culturale ce conduc la producii mari sau la vnzri
ridicate.
Conform DEX, eroul este o persoan care se distinge prin vitejie, curaj, abnegaie;
personaj principal al unei ntmplri deosebite.

7. Simbolurile
Sunt obiecte, aciuni sau evenimente pe care oamenii le asociaz anumitor nelesuri.
Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin n sprijinul
imaginii firmei. Steaua n trei coluri a firmei Mercedes este sinonim cu calitatea deosebit
pentru cea mai mare parte a populaiei lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald`s este
sinonim cu a dori s iei masa ntr-un restaurant fast-food de calitate.
Am ncercat s sugerm, cu ajutorul acestor exemple, faptul c simbolurile reprezint
o asociere contient sau incontient a ctorva largi, i de cele mai mute ori abstracte,
concepte sau nelesuri.
ntr-o organizaie, simbolurile pot s includ chiar i titlurile oficiale. De asemenea,
facilitile pentru masa de prnz, automobilele oficiale, avioanele pot s confere statutul de
simbol. Cteodat, chiar mrimea biroului sau tipul de mobil utilizat ofer o valoare
simbolic specific locului de munc.
Simbolurile reprezint mai mult dect o aparent putere. De exemplu, permisiunea de
a parca ntr-un spaiu special amenajat asfaltat i pzit, se acord doar membrilor din
conducerea companiei. Este o abilitate, ce ine de eficien, s transmii un mesaj complex cu
ajutorul acestor simboluri, o manier economic de a forma simboluri folositoare i
considerate extrem de importante.
Cnd dou persoane i dau mna, aceast aciune simbolizez faptul c ei se salut
pentru c s-au ntlnit. Strngerea de mn poate fi interpretat i n alt mod, n funcie de
cadrul i condiiile n care se desfoar respectiva aciune. ntre masoni, strngerea de
mn reafirm prietenia specific care-i leag, faptul c sunt frai ntr-o credin,
exprim loialitatea prezent i viitoare. ntre politicieni, strngerea de mn simbolizezaz
intenia de a coopera, acordul n anumite privine, girul pe care unii l acord altora, un
pact pe termen nelimitat. Pentru membrii culturilor oponente (vezi hippy) ale anilor 1960 i
nceputul anilor 1970, strngerea de mn reprezenta afirmarea valorilor divergente cu
valorile impuse de sistemului existent.
Strngerea de mn reprezint mult mai mult dect o aa zis atingere, dect un
salut. Ea simbolizeaz de fapt un cadru particular al relaiilor care se stabilesc sau se
impun ntre dou persoane.
Este foarte clar faptul c organizaiile au nevoie de simboluri. Ele transmit mesaje
emoionale care nu pot fi uor exprimate n cuvinte. Fr simboluri, cele mai multe norme i
valori organizaionale nu pot fi comunicate membrilor organizaiei.
Conform DEX, simbolul reprezint sau evoc o idee, o noiune, un sentiment;
procedeu expresiv n art i literatur prin care se sugereaz o idee sau o stare sufleteasc;
semn convenional folosit n tiin i n tehnic pentru notarea anumitor noiuni, operaii,
cantiti etc.



82

8. Limbajul
Reprezint modul prin care sunt exprimate ideile i conceptele culturale. n multe
organizaii, limbajul reprezint el nsui o reflectare a unei culturi particulare
organizaionale. Pentru Microsoft, limbajul tehnic (de exemplu comenzile din meniul unui
program ca Word, Excel) a fost descoperit i dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates i
impus cu for n mediul hardwere-ului i al softwere-ului.
Totui, utilizarea limbajelor aa numite profesionale, conduc uneori i la situaii
ilogice numite random. Utilizarea unui vocabular comun atest prezena i acceptarea unui
set de norme i valori organizaionale.
Conform DEX, limbajul reprezint un sistem de semne alctuit din sunete articulate,
specific oamenilor, prin care acetia i exprim gndurile, sentimentele i dorinele; limbaj
artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi nelese pe baza unor convenii;
mod specific de exprimare a sentimentelor i a gndurilor n cadrul limbii naionale; orice
mijloc de exprimare a ideilor i a sentimentelor.

9. Valorile
Oamenii cu un sistem puternic de valori au o direcie i un el n via.
Comportamentul lor este uor de neles pentru c valorile i fac simit prezena aproape n
tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate uor n comportamentul unei persoane, care
este condus de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflect, i ele, valorile dup
care se conduc (Chiric, 1996: 363).
Gary Johns (1996) definete valorile ca tendine generale de a prefera anumite stri
de lucruri n comparaie cu altele.
n disciplinele socioumane accepiunea cea mai frecvent este aceea de principii
generale i abstracte despre ce este important i de preuit n via, cum trebuie oamenii s se
comporte i s aprecieze (n termeni de bun-ru, drept-nedrept, urt-frumos etc.) situaiile,
evenimentele, persoanele precum i obiectele sociale i naturale (Radu, 1994: 83). Astfel de
principii sunt: buntatea, adevrul, dreptatea, libertatea, cooperarea, grij i considerare
pentru oameni, grij pentru clieni, competitivitate, echitate, perfeciune, dezvoltare, inovare,
orientare spre pia, prioriti comune pentru oameni i organizaii, orientare spre
performan, productivitate, calitate, responsabilitate social.
Conform DEX, valoarea reprezint totalitatea nsuirilor care dau pre sau importan
unui lucru ori unei persoane; nsemntate, importan.

10. Norma
ntre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe
suprapuneri semantice i n numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalai. De altfel, n
ultimele decenii, n psihologia social - i chiar n sociologie conceptul de valoare a fost n
mare msur diluat n cel de norm i atitudine (Radu, 1994: 83).
n psihologia organizaional i mai ales n domeniul culturii organizaionale
noiunea de valoare este interpretat diferit de cea de norm. Astfel, norma reflect aspecte
importante ale comportamentului. Cteva bune exemple n acest sens vom prezenta n
continuare:
Statusul ct de important este?
Ambiiile exist?, ct de mari sunt?
Performana care este standardul de performan?
Puterea este un mod de via?
Conform DEX, regul stabilit prin lege sau prin uz, constituind un principiu de
conduit; criteriu de apreciere.



83

11. Artefacte
Constau n aspecte tangibile ale organizaiei i se concretizez n: apeluri telefonice,
limbajul utilizat, tonul scrisorilor de afaceri, modul de adresare n firm dinspre efi nspre
subalterni i invers.
Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995),
artefactele reprezint un instrument, o arm etc care a fost construit n trecut dar care are o
importan istoric.

12. Atitudinile
Reprezint o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la
un obiect, situaie, persoan sau categorie de oameni specific. Atitudinile implic emoii
dirijate spre inte specifice (Johns, 1996: 122).


4. MODELE I TEORII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizaional. Cele mai multe nu
au la baz cercetri i analize ci sunt doar abordri empirice ale conceptului de cultur
organizaional. S-au gsit nenumrate ci de a clasifica cultura ncepnd cu criteriul geografic,
apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au ncercat s demonstreze
legtura dintre cultura organizaional i cea naional. Datorit faptului c au fost folosite diferite
metodologii i abordri ale culturii organizaionale, nu putem s identificm o taxonomie standard.
Orice model nou aprut a intervenit n alt model afectndu-l prin noile nelesuri exprimate.
Unul din primii cercettori n domeniul culturii organizaionale este Hofstede (1980).
Consultant al firmei IBM, el a avut acces n majoritatea filialelor i reprezentanelor firmei,
cercetarea lui avnd un grad de validitate destul de ridicat. n urma cercetrilor realizate de
Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizaionale:
1. Distana fa de putere msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile
dintr-o ar, se ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. Distana fa de
putere este explicat astfel prin sistemele de valori ale salariailor cu putere mai mic.
Modul n care este distribuit puterea este explicat de obicei prin comportamentul
membrilor cu putere mai mare, a managerilor i nu a celor condui (Hofstede, 1991:
44)
2. Masculinitate/feminitate o situaie n care valorile dominante, ntr-o societate
masculin, sunt succesul, banii i posesia. ntr-o societate feminin, dominante sunt
grija fa de ceilali i calitatea vieii.
3. Nivelul ridicat/sczut de evitare a incertitudinii msura n care membrii unei culturi
se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).
4. Individualism/colectivism - Individualismul aparine societilor n care legturile dintre
indivizi sunt haotice; se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se
ngrijeasc de familia sa.
Colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care
oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat
durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti mutuale
(Hofstede, 1991: 69).

Ali cercettori au identificat alte modele ale culturii organizaionale. Handy (1993) este
unul dintre acetia. Acesta, dup ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) i a lui
Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar putea s ajute la dignosticarea unei
organizaii.
1. Cultura ca putere - controlul i puterea provin din centru
- aceast putere folosete numai liderului



84
2. Cultura ca rol - rolul este mai important dect oamenii care-l ndeplinesc
- natura organizaiei este de esen birocratic
- servete exclusiv structurii organizaionale.
3. Cultura ca sarcin - atenia ndreptat spre munc
- contribuiile individului sunt considerate valori
- sunt importante att poziia din cadrul organizaiei dar i omul
- activitile desfurate n cadrul organizaiilor se bazeaz pe colaborare.
4. Cultura de personal - accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale
- servete individului.


5. EVALUAREA I MSURAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Exist suficiente motive teoretice i practice pentru a msura cultura unei companii. Pentru
aceasta trebuie s evalum convingerile subiective, nsuirile incontiente, atitudinile i
ateptrile, alte fenomene observabile care sunt n legtur cu eroii, riturile, ritualurile i normele
comportamentale. Artefactele, patternurile comportamentale i normele comportamentale sunt
msurate destul de diferit prin evaluarea atitudinilor, convingerilor, valorilor i, de cele mai multe
ori, a nsuirilor. Diferenele dintre subiectiv i obiectiv, superficial i profund, accesibil i
inaccesibil, contient i incontient sunt nefolositoare deoarece un pol al dimensiunii este evaluat
foarte bine pe cnd cellalt este evaluat foarte slab.
Rolul incontientului (ideea generat de existena culturii organizaionale la un nivel
incontient), unicitatea organizaiei (lipsa criteriilor de comparare) au provocat i provoac largi
dezbateri epistemologice i etice. Aceste dezbateri duc la o msurare plin de ambiguiti.
Frecvent, aceste dezbateri sunt ntre perspectivele din interiorul organizaiei i cele din afara
organizaiei, care consider cultura organizaional ca fiind subiectiv, idiosincratic, unic,
senzitiv, interactiv (prin observaii i interviuri), nestandardizat.




85


11
STRESUL OCUPAIONAL


11.1. Noiunea de stres
11.2. Stresul ocupaional


11.1. NOIUNEA DE STRES

O privire general asupra stresului arat c situaiile conflictuale din familie, din sfera vieii
intime, de la locul de munc sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menine
firma ntr-un mediu concurenial nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate n
permanen constrngerile i presiunea pe care mediul o exercit asupra organizaiei. Atunci cnd
individul sau organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului nconjurtor apar tensiuni
i ncordri nervoase care pot fi asimilate unei situaii de stres.
ntr-o definiie simpl putem arta c stresul constituie o reacie psihologic la solicitrile
factorilor care au potenialul de a determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate
face fa acestor solicitri. Unul dintre primii cercettori care au teoretizat stresul a fost Hans
Selye, cel care nc n 1936 arta c stresul este o reacie nespecific a organismului la orice
solicitare. Acesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune tuturor indivizilor
confruntai cu o agresiune, obiectivul fiind aprarea integritii fizice i psihice. Uneori stresul e
considerat una din maladiile civilizaiei; cert este c stresul poate juca un rol de catalizator care
poate agrava alte boli.
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi: suprancrcarea rolului,
responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea ergonomic a locului de munc, designul
necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Suprancrcarea rolului apare
atunci cnd o persoan este solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt.
Apariia acestui risc apare mai ales n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care, cu scheme de
personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot mai complexe.
Angajatul a crui responsabilitatea depete cu mult nivelul autoritii pe care l deine are
toate ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au poten-
ialul de a induce stres. Activitile ilegale, dificultile financiare sau disponibilizarea personalului
cu consecine extrem de importante pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres. Condiiile de
munc grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii
accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul executanilor. n fine,
munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru
cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui set dublu de solicitri:
pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt parte solicitrile organizaiei.
Este bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii pot deveni factori de stres care nu
trebuie neglijai. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes i colegii si de la
Universitatea din Washington a pus n eviden o ierarhie a ocurilor din viaa de zi cu zi care pot
induce stresul. Stabilind criteriul referin la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi
(soul sau soia), specialitii acestei universiti au evaluat cu 73 de puncte divorul, nchisoarea cu
63, pensionarea cu 45, schimbrile n munc cu 36, schimbarea responsabilitilor n munc cu 29,
iar nclcrile minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple n figura 11.1.
Personalitatea unic a fiecruia impune rspunsuri extrem de diversificate la aciunea
factorilor de stres. De aici i posibilitatea identificrii a dou forme generale de stres: eustresul
(numit stresul pozitiv) i distresul (numit stresul negativ). Eustresul acioneaz ca un factor
dinamizator, energizant asupra organismului uman avnd ca efect potenarea realizrii obiectivelor
propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de



86
detensionare. La polul opus se afl distresul - o reacie negativ a organismului aflat n
imposibilitatea de a face fa situaiei. Persoana refuz s revin la starea normal, iar meninerea
acestei stri timp ndelungat poate provoca dereglri funcionale ale sistemelor fiziologice.





















Figura 11.1. Evenimente din viaa de zi cu zi care induc stresul
Dup: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western
Publishing Co., Ohio, 1986;

Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma bolilor cauzate de stres,
reaciile la aciunea agenilor stresori se regsete i n comportamentul manifest. n ncercarea de
a face fa stresului, individul poate mbria atitudinea de rezolvare a problemelor aprute (prin
eliminarea factorilor de stres), retragerea din faa aciunii agenilor de stres (practicarea
absenteismului - o grav disfuncie att pentru individ ct i pentru organizaie), respectiv folosirea
substanelor care creeaz dependen (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor
la stresul managerilor, o cercetare fcut de J. B. Stora (1985) asupra conductorilor francezi ai
celor mai competitive ntreprinderi (un eantion de 700 de manageri) arat c pentru a lupta
mpotriva frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg la buturi alcoolice (n proporie de
43,15%) i, mai ales, la somnifere (17,4%) i tranchilizante(14,5%). n parantez fie spus, acelai
studiu relev c 46% dintre cei chestionai sufer de stres ntr-o form evident.


11.2. STRESUL OCUPAIONAL

Stresul profesional sau stresul ocupaional este legat de exigenele ndeplinirii profesiei i
constituie o categorie aparte, despre care mii de cercettori au artat c rmne o problem ignorat.
Comisia European definete stresul la locul de munc astfel: reacia emoional i psiho-
fiziologic la aspectele aversive i duntoare ale muncii, mediului de lucru i organizrii muncii.
Este o stare caracterizat printr-un nivel ridicat de excitare i suferin i adesea prin sentimentul
neputinei de a gestiona situaia.
Conform conveniei 72 a Organizaiei Mondiale a Sntii, stresul este definit ca o stare
perceput ca negativ de un grup de angajai, acompaniat de disconfort sau disfuncionaliti la
nivel fizic, psihic i/sau social i care este consecina faptului c angajaii nu sunt n msur s
rspund exigenelor i ateptrilor care le sunt impuse de situaia lor la locul de munc. Pn nu
demult, stresul era considerat boala managerilor. Este fals, deoarece toat lumea poate fi stresat
Evenimente Scala impactului
Decesul soului/soiei 100
Divorul 73
nchisoarea 63
Insulte personale grave 53
Cstoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Schimbarea afacerii 39
Modificri n situaia financiar 38
Decesul unui prieten apropiat 37
Schimbri n munc 36
Schimbarea responsabilitilor n munc 30
Dificulti cu legea 29
nceputul i sfritul colii 26
Schimbri n condiiile de via 25
Dificulti cu eful 23
Schimbri n activitile sociale 18
Schimbri n obiceiurile privind hrana 15
Vacana 13
Crciunul 12
nclcri minore ale legii 11



87
din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaz o munc de rutin sau care nu prea au
nici un fel de cuvnt de spus n ceea ce privete munca lor.



















Dup: Jean Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997;

n Uniunea European (studiu Paoli, 1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectueaz
o munc monoton i 44% declar c nu au observat nici o variaie n ceea ce privete munca lor.
Jumtate din muncitori sunt constrni s repete aceleai gesturi, ntr-o caden rapid, iar 35% nu
au posibilitatea de a-i stabili singuri ritmul de munc (care este impus de reglajul mainii, de
exemplu). 54% dintre muncitori declar c trebuie s munceasc ntr-un ritm prea rapid, n timp ce
56% se confrunt zilnic cu termene stricte i precise. (Gheorghevici, 2006)
Sintetiznd problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani,
putem arta c acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire i
msurare a stresului, relaiile dintre stres i cariera profesional, relaiile dintre stres i interrelaiile
familie/munc, respectiv rolul jucat de mediul social i familial n prevenirea stresului.
Pentru a convinge managerii structurilor instituionale n privina consecinelor acestui
fenomen, majoritatea cercettorilor au ncercat s evalueze costul stresului pentru organizaii i
societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a atrage atenia asupra efectelor ignoranei n
aceast chestiune. Cifrele nu mai au nevoie de nici un comentariu:
Programele de management al stresului practicate cu succes n multe organizaii implic
tehnici prin care se urmrete instruirea personalului pentru a face fa stresului. Exerciiul fizic,
meditaia, tehnicile de relaxare muscular, controlul reaciilor fiziologice, nsuirea gndirii
pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea aciunii factorilor de stres. nainte ns de a trece
la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat l constituie autoobservarea. De multe ori
managerii sau personalul unei firme nici nu i dau seama c sunt tensionai tocmai datorit
faptului c starea noastr natural nu este cea relaxat. Odat ce are loc cunoaterea stresului, faza
de alarm poate fi depit, moment dup care specialitii recomand urmtoarele:
controlai-v gndurile, sentimentele, comportamentul;
respirai adnc i relaxai-v n mod contient;
concentrai-v asupra lucrurilor pe care le apreciai la ceilali;
reprimai gndirea negativ, distructiv;
pstrai-v simul umorului.
De asemenea, aderarea ntregului personal al ntreprinderii la valorile statornicite prin
cultura organizaional poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, i la stabilirea unei noi
relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i emoiile mprtite n comun.
n Statele Unite costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB. Statisticile anilor 90
arat c aproape 9 din 10 americani sufer de un stres foarte intens o dat sau de dou
ori pe sptmn; unul din patru se plnge c resimte aceast stare zilnic. Specialitii
n medicina muncii din ntreprinderi constat, n cadrul consultaiilor, c 75-90% din
solicitri au ca motiv cauze legate de stresul profesional, n timp ce n 1983 procentul
era de 65%.
Stresul profesional cauzeaz industriei pierderi anuale de 200 de miliarde de
dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a creterii
absenteismului i cheltuielilor medicale ale ntreprinderii, a costului asigurrilor i
indemnizaiilor legale pltite muncitorilor, n urma proceselor intentate
ntreprinderilor pentru prejudicii cauzate de stres. Aceste 200 de miliarde reprezint
de zece ori costul grevelor anuale sau suma total a profiturilor a 500 de ntreprinderi
listate de Fortune.
Fenomenul stres pare s se dezvolte la fel ca fenomenul polurii mediului
nconjurtor instalat n anii 60 n preocuprile sociale, economice, politice i legale
ale factorilor de decizie din societile industrializate. Putem constata c acest
fenomen, care antreneaz costuri considerabile, nu reprezint o miz important
pentru actorii sociali care sunt sindicatele i nici nu constituie un element esenial n
luarea unei hotrri strategice din partea factorilor de decizie organizatorici. Or, acest
concept poate sta, n urmtorii ani, la baza noilor analize ale managementului.



88


12
MANAGEMENTUL CARIEREI


12.1. Cariera i managementul carierei
12.2. Planificarea carierei
12.3. Consilierea i orientarea n carier


12.1. CARIERA I MANAGEMENTUL CARIEREI

Numeroase nelesuri date conceptului de carier i lipsa unui consens al specialitilor n
acest sens ne pune n dificultate atunci cnd ncercm s gsim o definiie a acestui termen, larg
utilizat n limbajul curent.
Dac n accepiunea popular termenul de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, avnd ca scop
obinerea de mai muli bani, mai mult responsabilitate sau mai mult prestigiu i putere, n
literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe opinii. Astfel cariera este vzut ca: o form
pentru individ de a-i asigura venituri n continu cretere sau ca pe o modalitate/cale de a deine
putere n organizaie i diferite avantaje, un anumit prestigiu legat de profesie, calitile lui, de
funcia ocupat.
Unii vd cariera ca avansare ceea ce nseamn ascensiune ntr-o organizaie sau n
ierarhia profesional. Pentru ali autori cariera este echivalent cu profesia. Potrivit acestui punct
de vedere anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte
ocupaii sunt gndite ca posturi (muncitori necalificai, vnztori etc).
Gary Johns, n lucrarea sa Comportamentul organizaional definete cariera ca o
succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i
atitudinile, cunotinele i competenele asociate care se dezvolt de-a lungul timpului.
Foarte muli autori au n vedere cele dou componente ale carierei:
componenta extern avansri i schimbri, respectiv aspectele vizibile;
componenta intern care se triete de individ i se explic prin senzaiile subiective ale
experienelor trite.
Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carier o percepere individual a succesiunii de
atitudini i comportamente asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii
personale.
Se face distincia n literatura de specialitate i ntre formarea carierei i dezvoltarea
carierei (Ctlina Bonciu, 1999). Formarea carierei nseamn ocuparea unei succesiuni de
posturi ntr-un anumit domeniu sau sectoare nrudite. Dezvoltarea carierei se refer la faptul c
n aceast succesiune de posturi a existat un proces cu caracteristici calitative superioare din punct
de vedere al experienei acumulate, n baza pregtirii profesionale i aptitudinilor demonstrate la
locul de munc. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a
scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de
resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. (Aurel Manolescu, 2001).


12.2. PLANIFICAREA CARIEREI

Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i
oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii carierei respective. (Aurel



89
Manolescu, 2001). Planificarea carierei poate fi tratat la nivelul organizaional sau individual,
fiind necesar interesul comun n acest sens att al organizaiei ci i al individului.
Abordarea cea mai des folosit n vederea planificrii carierei, a armonizrii carierei
organizaionale cu cea individual este consilierea n carier. Ea este realizat prin personalul de
conducere i prin serviciile de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane.

a. Planificarea carierei organizaionale
Literatura de specialitate prezint patru pai n planificarea carierei organizaionale:
1. identificarea angajailor care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile, precum s le i
dezvolte, ncercnd s-i asume responsabilitile sporite.
2. stabilirea cilor carierei prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii doresc
s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.
3. stabilirea responsabilitilor
4. dezvoltarea planurilor individuale
Aa dup cum se vede, planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra
posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt al organizaiei.

b. Planificarea carierei individuale
Alegerea carierei este influenat de o serie de factori: imaginea de sine, interesele,
personalitatea, mediul social. Aceti factori pot determina orientarea individului ntr-o anumit
direcie care s se dovedeasc mai trziu a fi greit. Este motivul pentru care este importat
intervenia specialistului n consiliere.


12.3. CONSILIEREA I ORIENTAREA N CARIER

Serviciile de consiliere i orientare a carierei l sprijin pe individ pentru a-i croi i
ndeplini propria carier. Consilierea ca act de comunicare este o ofert deschis celor ce, n
anumite circumstane ale vieii, simt c au nevoie de sfatul unei persoane cu experien
profesional atestat n acest domeniu. Este un proces ce vizeaz aspecte de natur cognitiv, adic
furnizarea de informaii, nsuirea unor tehnici de cutare a unui loc de munc; afectiv , respectiv
ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive fa de munc i acional , n
sensul lurii deciziei, planificrii i punerii n practic a opiunii.
Jigu definete consilierea profesional ca un proces de cutare a unei soluii maximal
favorabile individului.
Rolul consilierii i orientrii carierei este de a oferi informaii, suport moral, emoional tuturor
celor aflai fie n situaii de indecizie cu privire la viitorul lor colar i profesional, fie n impas de
sistemul social, ndrumndu-le atenia spre aflarea de soluii i alternative.

a. Alegerea carierei etape i mecanisme ale deciziei
n procesul lurii deciziei privind profesia au fost identificate cteva faze:
1. faza de pregtire (explorarea alternativelor i acceptarea uneia) i de realizare (Modelul
Tiedeman, 1963)
2. faza unor succesiunii decizionale de natur investigatorie i finale (Modelul Sclan,1962)
3. faza interveniei unor factori externi declanatori ai deciziei (Modelul Hilton, 1962, 1973)
ce sunt analizai de ctre individ n termenii rezolvrii unui conflict resimit n plan intern
Strategia ce trebuie s fie pus n practic de ctre consilier, atunci cnd un individ are
dificulti n luarea deciziei const n:
- asigurarea acestora de faptul c este necesar o decizie
- explicarea procesului de luare a deciziei
- clasificarea valorilor i motivaiilor relevante pentru a susine o decizie
- gsirea alternativelor de alegere
- identificarea alternativelor adecvate i convenabile clientului



90
- evidenierea implicaiilor alegerii unei anumite alternative (avantaje, dezavantaje,
beneficii, investiii personale i financiare, de timp, educative etc.)
- reanalizarea concordanei alegerii cu sistemul personal de valori, motivaii, deprinderi,
aptitudini, scopuri i circumstane concrete de via
- luarea deciziei i formularea unui plan de aciune
Din dorina i nevoia de a-l face ct mai activ n dezvoltarea propriei cariere va trebui ca
acesta s fie investit cu instrumente care s-l ajute s aib un rol foarte mare n deciziile pe care le
ia n acest sens, este foarte important ca individul s cunoasc urmtoarele:
- cum se poate informa, ce i unde gsete informaia
- care-i sunt punctele tari i slabe
- cum se ntocmete un CV i o scrisoare de prezentare
- cum se identific un loc de munc vacant
- care sunt comportamentele dezirabile la locul de munc (el va decide ce atitudine va
lua)
- care sunt prioritile angajatorului
Dei sunt recunoscute mai multe stiluri de luare deciziei, procesul lurii deciziei parcurge
urmtoarele etape:
1. identificarea problemei prin culegerea de informaii, o sistematizare datelor
2. analiza alternativelor elaborarea ctorva alternative, analiza implicaiilor,
consecinelor
3. selectarea, identificarea i aplicarea unei soluii maximal favorabile

b. Stadiile carierei
Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare ale acesteia sunt n strns interdependen cu
stadiile vieii i cunoaterea lor ne permite s nelegem dinamica unei cariere.
S-a ncercat fixarea unei stadialiti a carierei, fr a se ajunge la un deplin acord n acest
sens.
Astfel Schhein prezint stadiile ideale ale unei cariere care sunt compatibile n general cu
stadiile vieii biosociale.
VRSTA STADIILE
0 21 Dezvoltarea, fantezii, explorare
16 25 Intrarea n domeniul muncii
16 25 Pregtire de baz
17 30 Carier timpurie
25 Mijlocul carierei
35 45 Crizele de la mijlocul carierei
40 Carier trzie
peste 40 Declin i eliberare

Dezvoltarea
carierei

Mijlocul carierei
eliberare

Explorare


Stabilire


vrsta




91
Ali autori (L.A. Klatt, F.E. Schuster) consider c oamenii trec pe parcursul dezvoltrii
carierei lor prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare.

Super (citat de M. Jigu Consilierea carierei) a elaborat o teorie a dezvoltrii imaginii
de sine implicat n comportamentele specifice alegerii profesionale. Teoria lui este puternic
influenat de principiile psihologiei dezvoltrii, iar alegerea unei profesii ne apare ca un
comportament profesional caracteristic unui stadiu al existenei umane.
El consider c procesul dezvoltrii carierei parcurge cinci stadii aflate ntr-o succesiune
cronologic:
1. Stadiul de cretere (de la natere la 15 ani)
- substadiile:
a) al fanteziilor (4 10 ani) - jocuri de rol imaginative
b) al intereselor (11 12ani) conturarea aspiraiilor ctre diferite activiti
c) al capacitii (13 14 ani) domin nevoia de activitate, de munc, formare
2. Stadiul exploratoriu (15 24 ani) se caracterizeaz prin autocunoatere i experimentare
a diferite roluri.
- substadiile:
a) a tentativelor (15 17 ani) de alegere a unei ocupaii
b) de tranziie (18 20 ani) primele experiene de munc
3. Stadiul de stabilizare (25 44 ani) se caracterizeaz prin pstrarea/schimbarea unei
poziii n funcie, dac ea corespunde/nu aspiraiilor.
- substadiile:
a) de prob (25 30 ani)
b) de stabilizare (31 44 ani) are randamentul maxim i d dovad de creativitate n
munc.
4. Stadiul de meninere (45 64 ani) persoana angajat caut s-i menin stabil i
sigur poziia n lumea muncii.
5. Stadiul declinului (peste 65 ani) persoana i asum alte roluri, ndeprtndu-se treptat
de lume.

Cunoaterea stadiilor carierei are ca avantaje faptul c permite organizaiei / firmei s
desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete procesul de planificare i dezvoltare a
carierei , i, pe de alt parte ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i
conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale ceea
ce duce la creterea responsabilitilor individului i la mbuntirea performanelor acestuia.



92

BI BLI OGRAFI E

Avram, E. & Cooper C.L. (2008) Psihologie organizaional/managerial. Tendine actuale. Iai,
Polirom.
Bennis, W. (1984) On Becoming a Leader, Addison-Wasley.
Bogathy, Z. (coord) (2004) Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai, Polirom.
Katz, D. i Khan, R. (1994) The Social Psychology of Organization, New York, 1978 citat n
Ctan, D. (1994) Management general, Editura Tipomur, Tg. Mure.
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional modele de diagnoz i intervenie. Cluj-Napoca,
Casa de editur i pres Studiul organizrii.
Cole, G. A. (2001) Managementul personalului. Bucureti, Editura Codecs.
Dima, D. (2001) Cultura organizaional modele, teorii, tehnici de diagnoz. n: Fori, T. i
Dima, D. (coord.) (2001), Manual de formare managerial n turism. Sibiu,
Editura Psihomedia, pag. 385 - 444.
Dubrin, A.J. (1995) Leadership. Research Findings Practice and Skills, Houghton Mifflin.
Handy, Ch. (1993) Understanding organizations. London, New York, Penguin Books.
Hersey, P. i Blanchard, K.H. (1988) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, 5
th
ed., Prentice-Hall.
Jurcu, N. (1983) Psihologie inginereasc, Cluj Napoca, Ed. Dacia.
Likert, R. (1967) The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New
York.
Luca, M. R. (1997) Curs de psihologie a muncii i organizaional, Universitatea Transilvania
Braov.
Omer, I. (2003) Psihologia muncii, Buxcureti, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, 2003.
Petelean, A. (2001) Consideraii privind leadershipul n organizaii n Buletin tiinific, seria A
volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare.
Petelean, A. (2001) Leadershipul sau arta conducerii organizaiei. n: Revista Performana,
nr.3/august 2001.
Petelean, A. (2001) Unele aspecte privind stilurile manageriale, n Analele Universitii din
Oradea, seria: tiine economice, Tom X.
Petrescu, I. (1995) Managementul resurselor umane, Buxcureti, Ed. Lux Libris, 1995.
Pitariu, H.D. (2007) Psihologia muncii i organizaional. Suport de curs, Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D. (2000) Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale.
Bucureti, Editura All Beck.
Pitaru, H. (1983) Psihologia seleciei i formrii profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983.
Radu, I., Ilu, P. i Matei, L. (1994) Psihologie social. Cluj-Napoca, Editura EXE S.R.L.
Rulea, C. (2002) Psihologia conducerii. n: Antonoaie, N. i Fori, T. (coord.) Management n
turism. Sibiu, Editura Psihomedia, pp. 605-634 (ISBN: 973-85645-7-3).
Sntion, F. i Papari, A. (coord.) (2000) Psihologie managerial. Constana, Editura Fundaiei
Andrei aguna
Tichy, N.M. & Cohen E. (2000) Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti.
Vlsceanu, M. (1993) Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti, Editura Paideia.
Vlsceanu, M. (1999) Organizaiile i cultura organizrii. Bucureti, Editura Trei.
Zlate, M. (2004, 2008) Tratat de psihologie organizaional-managerial. Vol.I i II. Iai, Polirom.