UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Facultatea de Psihologie-Pedagogie

Psihologie, anul III

Codul cursului: A

Denumirea cursului: Psihologie Organizaţională şi Managerială

Tip curs: Obligatoriu, Anul III ZI/ID/FR

Durata cursului/Nr. credite: semestrial, 5 credite

Perioada de accesare a cursului: 1 oct 2007 - 1 octombrie 2008

Manuale recomandate:
Andronic, Răzvan-Lucian [2006] (2007). Elemente de psihologie organizaţională şi managerială.
Bucureşti: Editura Fundaţiei “România de Mâine” (în curs de apariţie).
Omer, Ioana. (2003). Psihologia muncii. Bucureşti: Editura Fundaţiei „România de Mâine”.

Obiective didactice
• Formarea la studenţii anului doi a capacităţii de înţelegere a procesului de management
• Dezvoltarea capacităţii studenţilor de înţelegere a rolului psihologului în organizaţii

Standarde de performanţă. La sfârşitul activităţilor didactice:

• Studenţii formulează cu uşurinţă explicaţii ale evoluţiilor întâlnite în organizaţiile din care fac
parte viaţa cotidiană.
• Studenţii aplică conceptele studiate în cadrul interpretării fenomenelor organizaţionale

Modul de stabilire a notei finale: Test-grilă

Consultaţii pentru studenţi: în fiecare miercuri, între orele 13.00-15.00, Laboratorul de Psihologie
Experimentală, sediul din Braşov, str. Turnului nr. 5

Titularul cursului / seriei: lect.univ.drd. Răzvan-Lucian Andronic

Adresa facultate: Braşov, str. Turnului nr. 5

Conţinutul tematic al cursului:

1. Obiectul şi problematica psihologiei organizaţionale şi manageriale
2. Abordări teoretice ale organizaţiilor
3. Comportamentul organizaţional
4. Conducerea ca proces organizaţional
5. Comunicarea organizaţională
6. Cultura organizaţională
7. Managementul organizaţiilor şi problematica leadershipului
8. Dinamica rolurilor în cadrul organizaţiilor
9. Conflictul organizaţional
10. Decizia managerială
11. Schimbarea organizaţională
12. Negocierea organizaţională
13. Diagnoza organizaţională
14. Elemente de design organizaţional
Bibliografia minimă obligatorie:

Andronic, Răzvan-Lucian. (2006). Elemente de psihologie organizaţională. Sibiu, Braşov: Editura

Psihomedia.
Omer, Ioana. (2003). Psihologia muncii. Bucureşti: Editura Fundaţiei „România de Mâine”.

Bibliografie facultativă:

Bogáthy, Zoltán. (1999). Negocierea în organizaţii. Timişoara: Editura Eurostampa.

Bogáthy, Zoltán. (coord.). (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Editura
Polirom.
Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj-
Napoca: Casa de Editură şi Consultanţă Studiul Organizării.

Prezentarea cursului:

1. Obiectul şi problematica psihologiei organizaţionale

Psihologia organizaţională a fost definită ca “domeniu al psihologiei aplicate, care studiază

întreaga problematică a organizării, care apare ca urmare a interacţiunii oamenilor, studiază direct
interacţiunea umană, organizează schimbarea şi ameliorarea ei prin intermediul unor mijloace
psihologice şi indirect, dar tot prin intermediul oamenilor, a nevoilor, a problemelor de organizarea
lucrului” (Mielu Zlate, 1972, apud Popescu-Neveanu, 1978, 585).
Astfel definită, psihologia organizaţiilor se află în foarte strânsă legătură cu psihologia muncii
“întrucât munca se desfăşoară în context organizaţional. Structura şi parametrii organizaţiei, stilul
de conducere, climatul, influenţează performanţa în muncă” (Luca,1997,9).
Zoltán Bogáthy (2004, 21-22) merge mai departe în aceeaşi direcţie, arătând că la ora actuală
sintagma “psihologia muncii şi organizaţională” (PMO) este larg folosită (în paralel cu “psihologie
industrială şi organizaţională” - PIO), prin includerea a trei subdomenii: psihologia personalului;
psihologie organizaţională şi psihologie inginerească. Mai mult, pentru acelaşi autor psihologia
organizaţională şi a conducerii apare ca o ramură a psihologiei muncii.
În mod similar, psihologia organizaţională este inclusă în cadrul psihologiei manageriale,
deoarece “managementul se realizază printr-o serie de mijloace, printre care şi organizarea. Deci, o
psihologie organizaţională s-ar referi doar la unul dintre instrumentele manageriale şi nu la
procesul managerial în mod integral. Asflel, psihologia organizării sau organizaţională (există
denumiri diferite de la un autor la altul) – poate constitui, eventual, o parte a psihologiei
manageriale şi nu întregul însuşi” (Tabachiu şi Moraru, 1997, 22).
Autorii acestei includeri a psihologiei organizaţiilor în cadrul psihologiei manageriale operează
cu sensul restrâns al termenului de “organizare” (cel de mijloc de realizare a procesului managerial)
şi îl evită pe cel mai general (“proprietatea sistemelor de a fi organizate”) deoarece, privită din
această perspectivă “psihologia organizaţională are ca obiect totalitatea proceselor psihosociale
care au loc într-un sistem organizaţional, depăşind în preocupări problemetica procesului
managerial” (Tabachiu şi Moraru, 1997, 23).
Astfel privită, psihologia organizaţională are o sferă mai restrânsă decât a psihologiei sociale
“care abordează toate problemele psihologice ale relaţiilor dintre individ şi colectivitate”, dar
“interferează (sic) atât cu psihologia socială, cât şi cu psihologia managerială”, producând o
oarecare ambiguitate terminologică în cadrul lucrărilor din domeniul psihologiei organizaţiilor.
Desigur, scopul acestei lucrări nu este cel de a discuta caracterul corect al uneia sau alteia
dintre definiţiile date domeniului psihologiei organizaţionale şi manageriale sau a argumenta
justeţea raporturilor stabilite de alţi autori cu diverse alte ramuri aplicative ale psihologiei.
De aceea, mai utilă (şi pragmatică) pare a fi adoptarea punctului de vedere conform căruia
“problemele organizării, ca ale oricărui domeniu interdisciplinar, pot fi cu atât mai bine abordate,
2
cu cât limitele fiecărei ştiinţe implicate sunt mai clar conturate şi aportul ei mai diferenţiat”
(Chirică, 1996,15).
Cu alte cuvinte, în loc de demersul menit a identifica cu precizie nucleul “pur” al psihologiei
organizaţionale şi manageriale şi a delimita acest domeniu de alte ramuri aplicative ale psihologiei,
este mai util să abordăm universul organizaţional actual prin prisma “unui set de teme, de natură
strict psihologică, dar care pot fi regăsite ca fundamente ale teoriei comportamentului economic şi
ale managementului.
Studierea lor aprofundată şi sistematică conduce la un sistem de competenţe profesionale
distinct şi indispensabil organizaţiilor” (Chirică, 1996,15).
O astfel de abordare poate oferi un avantaj competitiv viitorilor psihologi în raport cu alte
profesii care se ocupă de studiu organizării.
Organizarea socială se referă la ”căile prin care comportamentul uman devine conform cu
ordinea socială, respectiv la acele regularităţi din comportamentul oamenilor care sunt determinate
mai curând de condiţiile sociale în care aceştia se află decât de caracteristicile lor fiziologice sau
psihologice ca indivizi” (Vlăsceanu, 2005, 51).
Spre deosebire de alte forme de organizare socială (care apar ori de câte ori oamenii trăiesc şi
acţionează împreună), o organizaţie formală apare şi este desemnată ca atare doar când este în mod
deliberat creată (pentru atingerea unor scopuri).
Cu alte cuvinte, criteriul de bază care distinge o organizaţie formală de celelalte forme de
organizare socială se referă la acceptarea conştientă, deliberată (non-spontană) de către un grup de
oameni a următoarelor elemente:
- scopul care urmează a fi atins;
- regulile pe care membrii grupului sunt aşteptaţi să le urmeze;
- structura de statusuri care defineşte relaţiile dintre ei.
Deşi acest criteriu de departajare este propriu organizaţiilor de tip formal, el se aplică şi în
cadrul organizaţiilor informale, deoarece diferenţierea dintre cele două tipuri de organizaţii este
dată doar de gradul lor de structurare.
În mod real, “organizaţia formală” şi “organizaţia informală” sunt extremele (teoretic posibile)
unui continuum în cadrul căruia se plasează diversitatea organizaţiilor existente în societatea
actuală.
Într-o definiţie de dicţionar sociologic, termenul de organizaţie se referă la “grupuri de oameni
care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar
formulate ca obiective.” (Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, 413).
În limbajul comun, termenul de “organizaţie” este suprapus în mod frecvent (şi eronat) cu cel
de instituţie (“regulile de influenţare şi control social ale comportamentelor individuale, modelele
specifice şi stabile de organizare şi desfăşurare a interacţiunilor dintre indivizi şi grupuri sociale
orientate spre satisfacerea unor nevoi de bază, valori şi interese cu importanţă esenţială, strategică,
pentru menţinerea colectivităţilor sociale” - Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, 302).
Confuzia între instituţii şi organizaţii este datorată în principal faptului că limbajul comun
conservă în continuare sensul iniţial (juridic) al termenului de instituţie: “organizaţiile care au
statut, reguli de funcţionare stabilite prin regulamente şi/sau legi, având rolul sau funcţia socială de
a satisface anumite nevoi colective”.
Se constituie ca instituţii doar structurile stabile de statusuri şi roluri şi de relaţii sociale, cu
rolul de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea
anumitor funcţii sociale.
Analizând relaţiile dintre instituţii şi organizaţii, Mihaela Vlăsceanu (1996, 2005) arăta că
acestea iau cel puţin trei forme:
1. Instituţiile constituie baza generativă a organizaţiilor: prin sistemul lor normativ, oferă
posibilităţi de iniţiere şi funcţionare a organizaţiilor, dar şi constrângeri (in) formale asupra
variabilităţii profilurilor şi performanţelor organizaţiilor.
2. Organizaţiile devin agenţi ai schimbării instituţionale, datorită faptului că în funcţionarea lor
concretă tind să îşi atingă scopurile. Astfel, o regulă care nu se mai dovedeşte utilă îşi pierde
aspectul instituţional datorită funcţionării organizaţiilor din domeniul său de aplicativitate.

3
3. Organizaţiile sunt cadrul în care se derulează atât instituţionalizarea, cât şi dezinstituţionalizarea.
Altfel spus, organizaţiile reproduc instituţiile, dar le şi schimbă, datorită faptului că nu sunt
dependente doar de oportunităţile şi constrângerile instituţionale, ci şi de cele politice, ştiinţifico-
tehnologice etc.
Rezumând, instituţiile şi organizaţiile oferă, doar împreună, cadrul necesar interacţiunilor
umane. Instituţiile se referă la modul în care au fost create şi evoluează regulile interacţiunilor, pe
când organizaţiile oferă cadrul de manifestare a strategiilor şi abilităţilor necesare oamenilor
pentru a aplica regulile (Vlăsceanu, 2005, 60).
Ultimele decenii au marcat - la nivel mondial - schimbări majore în ponderea şi rolul
diferitelor tipuri de organizaţii:
- Creşterea numărului personalului angajat în organizaţii din sectorul public sau al serviciilor, în
defavoarea celui din sectorul productiv;
- Corporaţiile mari au tendinţa de a depăşi graniţele (atât politice sau geografice, cât şi cele ale
sectoarelor activitate);
- Scăderea semnificativă a numărului şi importanţei organizaţiilor care acţioneată în domenii
economice dominante în era industrială.
La ora actuală, principalul criteriu de diferenţiere al organizaţiilor în spaţiul social este axa
public-privat (Vlăsceanu, 2005, 62-63).
a. Domeniul public se referă la lumea “bunurilor colective”, adică a celor utilizate în comun,
imposibil sau dificil de a fi oferite de jocul pieţei libere. Acesta este gestionat de către stat (guvern).
b. Domeniul privat se constituie în cadrul general al pieţei, presupunând proprietatea privată şi
obţinerea de profit.
Corespunzător acestor domenii, există două mari sectoare ale societăţii din punctul de vedere al
organizării sociale: sectorul public şi sectorul privat.
Datorită creşterii exponenţiale în secolul XX a formelor libere de asociere s-a constituit cel de-
al treilea sector, denumit sectorul independent sau nonprofit, care include organizaţiile aflate la
intersecţia dintre sectorul public şi privat: “întrucât ele sunt private din perspectiva proprietăţii şi a
generării profitului, dar publice prin finalităţi, întrucât oferă spre consum “bunuri colective”.
Totodată, profitul obţinut prin vânzare este supus restricţiei nondistribuţiei pentru a-l investi în
producerea calitativ superioară şi eficientă a “bunului colectiv” (Vlăsceanu, 2005, 62).
La ora actuală, în România persistă o confuzie regretabilă în ceea ce priveşte denumirea
corectă a organizaţiilor formale care compun sectorul non-profit, ONG-urile:
I. „Organizaţie neguvernamentală” – forma corectă, formată din prefixul „ne-...element de
compunere care exprimă o negaţie şi care serveşte la formarea unor substative, adjective şi
adverbe” (Breban, 1992b, 661) urmat de adjectivul „guvernamental...care aparţine guvernului, care
se referă la guvern; care emană de la guvern” (Breban, 1992a, 424).
Aceste organizaţii (care, prin definiţie, nu aparţin formelor de guvernare locală sau centrale)
urmăresc asigurarea alternativelor necesare la activităţile / serviciile guvernamentale.
II. „Organizaţie nonguvernamentală” - forma incorectă, formată din prefixul „non-...element de
compunere însemnând „nu” care serveşte la formarea unor substantive şi a unor adjective” ”
(
Breban, 1992, vol.II, 680) urmat de „guvernamental”.

2. Abordări teoretice ale organizaţiilor

Etimologic, termenul de “organizaţie” provine din grecescul “organon” (cu sensul de unealtă,
instrument). Respectând acest sens, organizaţiile “sunt instrumente pentru atingerea unui scop,
respectiv dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar structura lor internă este astfel
proiectată încât să poată contribui la realizarea obiectivelor” (Vlăsceanu, 2005, 40).
Această abordare (de tip raţionalist) a dominat mult timp studiul organizaţiilor. Exemplare
pentru aceasta sunt teoriile clasice ale organizării, elaborate ca descrieri ale principiilor de
organizare “corectă”, care poate fi utilizată în designul şi administrarea unei organizaţii, indiferent
de tipul acesteia (Chirică, 1996,20-23):

i) Max Weber: Sistemul birocratic de organizare

4
 Pentru Weber, birocraţia este forma ideală de organizare, deoarece înlătură injustiţiile sociale
şi permite o evoluţie previzibilă a individului în organizaţie, pe baza meritelor personale.
Sistemul birocratic este caracterizat prin mai multe dimensiuni, care permit funcţionarea
acestuia:
a) Diviziunea muncii (specializarea);
b) Delegarea autorităţii: în mod sistematic, ca modalitate de coordonare;
c) Structura - raportul dintre înălţimea şi întinderea pe orizontală a organigramei;
d) Anvergura controlului – numărul de subordonaţi controlaţi de un singur şef.

ii) Managementul ştiinţific (Frederik W. Taylor)

În 1911, Taylor publică “The Principels of Scientific Management”, prin care demonstrează
necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specificarea şi simplificarea activităţilor
de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive. Aceste principii conduc, până la un punct, la
sporirea eficienţei şi productivităţii muncii.
Pentru Taylor, eficienţa organizaţiei echivalează cu efectuarea competentă a funcţiilor
manageriale:
(1) Analiza sarcinilor: modul în care pot fi împărţite operaţiilor complete în operaţii simple,
distribuite individual;
(2) Selecţia: realizarea acordului între cerinţele postului şi priceperile muncitorului (evitând atât
sub- cât şi suprautilizarea resursei umane, ambele cu efecte organizaţionale negative);
(3) Training-ul: important de realizat atât înainte de angajare, cât şi în timpul ocupării postului:
“Taylor se referă la şefi cu termenul de profesori ” (Chirică, 1996, 22);
(4) Recompensele: esenţiale pentru atingerea şi menţinerea unui nivel ridicat de performanţe,
recompensele (indiferent de tipul lor) trebuie administrate în strânsă legătură cu obţinerea de
performanţe;
(5) Fixarea scopurilor: cel puţin teoretic, scopurile trebuie să fie specifice şi incitante pentru
fiecare individ, în fiecare zi de muncă.
Aceste principii ale “managementului ştiinţific” sunt şi la ora actuală extrem de populare,
datorită faptului că plasează la nivelul managerilor controlul şi influenţarea comportamentului
organizaţional (individual şi de grup).

iii) Activităţi de conducere vs. activităţi de execuţie (H. Fayol)

Diviziunea muncii implică şi delimitarea a două tipuri de activităţi: de conducere şi de execuţie.
Pentru Fayol, oamenii, prin însăşi “natura” lor sunt predispuşi să devină conducători sau executanţi
(Păun, 1999,12).
De aceea, se poate argumenta necesitatea raţionalizării activităţilor de conducere, în manieră
similară cu cele de execuţie (argumentată de Taylor).
În raţionalizarea conducerii, importantă este ierarhia organizaţională:
- Nivelurile superioare aparţin conducerii, singura componentă a structurii organizaţionale care
are o viziune de ansamblu, completă, asupra întregii organizaţii;
- Nivelurile intermediare / de supraveghere sunt o prelungire a conducerii, realizând legătura
între conducere şi execuţie (aplanând conflictele şi tensiunile);
- Nivelurile inferioare aparţin în exclusivitate activităţii de execuţie, efectuată de lucrători strict
specializaţi în activităţi simple şi strict delimitate.
Pentru Fayol, conducerea centralizată este cheia reuşitei organizaţiei, fiind singura soluţie de
coordonare eficientă a activităţilor. Cu alte cuvinte, conducătorul trebuie să fie mai inteligent şi mai
competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus:
Sintagma “teorii clasice ale organizării”, utilizată frecvent în literatura de specialitate, nu
include întotdeauna toţi autorii prezentaţi anterior (de exemplu, Emil Păun (1999) nu include în
această categorie opera lui Weber).
Cu toate acestea, aceste contribuţii nu pot fi neglijate, fie doar pentru faptul că ele constituie
punctul de plecare a teoriilor actuale asupra organizării.

5
 În peste un secol de încercări de definire a organizaţiilor au fost concretizate mai multe
modalităţi convenţionale de descriere a acestora. Aceste modalităţi echivalează cu tot atâtea moduri
de a concepe intervenţia organizaţională (Chirică, 1996, 32-37):
a. Organizaţia ca structură
Provenit din opera lui Weber, structuralismul operează cu două noţiuni-cheie: structură şi
funcţie. În acest cadru teoretic, intervenţia organizaţională apare ca o asistenţă a procesului de
adaptare la schimbare, având ca obiect schimbarea structurii / restructurarea ca urmare a
modificărilor mediului.
b. Organizaţia ca sistem
Conceptul de sistem este unul central în cibernetică, de unde a fost “importat” în diferite
domenii ştiinţifice (în psihologie, sub forma sistemului psihic uman). În abordarea organizaţiilor,
perspectiva sistemică are două consecinţe în practica intervenţiei:
- Definirea organizaţiilor ca entităţi cu autoreglare;
- Evidenţierea interdependenţelor dintre componentele / subsistemele organizaţiei.
c. Organizaţia ca grup
Legitimîndu-se prin achiziţiile psihologiei sociale, adepţii acestei perspective apreciază
eficienţa organizaţiei folosind termenii utilizaţi în studiul dinamicii grupurilor (pe care o
echivalează cu fenomenele organizaţionale).
d. Organizaţia ca politică
Conceperea organizaţiei ca politică provine din analiza mediului concurenţial şi a luptei pentru
putere şi resurse (atât în sectorul public, cât şi în cel privat sau independent / nonprofit).
Ţinta majoră a intervenţiei organizaţionale este aici dobândirea de către membrii organizaţiei a
conştiinţei colective a proceselor de confruntare în care sunt angajaţi. O dată dobândită această
conştiinţă, este posibilă cooperarea membrilor pentru atingerea scopului comun (raţiunea de a fi a
organizaţiei).
e. Organizaţia ca agent
Concepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale (“agent”), organizaţia este studiată
din această perspectivă în special în legătură cu comunicarea şi luarea deciziilor.
f. Organizaţia ca şi cultură

Organizaţiile sunt descrise ca mici societăţi umane, în care oamenii creează şi împărtăşesc
semnificaţii, simboluri, ritualuri, scheme cognitive şi reprezentări sociale.
Aceste modalităţi metaforice de definire a organizaţiilor relevă aspecte normative în
intervenţia organizaţională (Chirică, 1994, 37):
a. Schimbarea structurii poate antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei;
b. În sistemul organizaţional impunerea de restricţii reciproce între părţile componente (subsisteme)
poate conduce la corectarea eficientă a erorilor;
c. Grupurile organizaţionale pot evolua atât în sens pozitiv (cooperare şi muncă în echipă), cât şi în
sens negativ (luptă şi dominare / supunere);
d. Conştientizarea dimensiunii politice a confruntării între organizaţii este o cale de sporire a
coeziunii şi eficienţei organizaţiei;
e. Organizaţia ca agent poate fi mai eficientă prin instruirea managerului;
f. În funcţie de elementele de cultură împărtăşite de membri, organizaţiile îşi pot restructura
orientarea şi activităţile.
Aceste metafore prin care se realizeză la ora actuală descrierea organizaţiilor sunt mai degrabă
complementare, decât exclusive. Adoptarea unuia sau mai multor dintre aceste puncte de vedere
are însă consecinţe aplicative directe în practica intervenţiei organizaţionale.

3. Comportamentul organizaţional

6
 Comportamentul organizaţional este rezultatul actiunii de tip sistemic dintre individ, grup şi
organizaţie, având următoarele note definitorii:
1) Implică o diversitate de conţinuturi (anumite modalităţi cu ajutorul cărora oamenii acţionează), o
intensitate (durata şi frecvenţa eforturilor implicate de acţiune), precum şi o anumită direcţie
(dată de scopul şi valorile implicate);
2) Este funcţional şi eficient dacă include procese de adaptare si învăţare, precum şi dacă îl
motivează pozitiv pe individ în activitatea prestată în cadrul organizaţiei;
3) Are un caracter secvenţial (incluzând mai multe tipuri de componente puse în joc funcţie de
situaţie) şi adaptativ, (raportându-se în mod continuu la scopurile organizaţiei, nivelul de
performanţă atins şi responsabilitatea poziţiei ocupate);
4) Are un substrat normativ şi prescriptibil, presupunând o particularizare a structurii formale a
fiecărei organizaţii;
7) Faciliteaza adaptarea şi dezvoltarea progresivă a individului în raport cu cerinţele organizaţiei
din care face parte;
8) Include comportamente închise (introvertite, greu de detectat) precum şi comportamente
deschise (extrovertite, observabile şi măsurabile).

Tipuri de comportamente organizationale:

1) Comportamentul organizaţional formal - totalitatea acţiunilor conforme poziţiei ocupate de
individ în organizatie. Este determinat de normele organizaţiei şi de prescripţiile profesiei, având ca
scop realizarea sarcinilor şi obiectivelor organizatiei. Se asociază cu obţinerea unor performanţe
superioare prin sistemul de recompense şi sancţiuni pus în functiune de organizaţie.
2) Comportamentul organizaţional neformal - ansamblul acţiunilor dezvoltate ca răspuns la
cerintele neprevăzute. Acest tip de comportament organizaţional nu exclude aderarea la normele
organizaţiei si cuprinde acele acţiuni ce nu sunt prescrise de organizaţia formală, dar nu sunt nici
respinse de aceasta.
3) Comportamentul organizaţional informal este rezultatul interacţiunile umane din cadrul
organizaţiilor (fiind bazat pe emotiile umane, pe simpatiile şi antipatiile care se nasc între membrii
organizaţiei) şi are rolul de a satisface nişte nevoi individuale sau sociale. Comportamentul
informal poate determina direct sau indirect obţinerea de performante superioare sau, dimpotrivă,
descreşterea performanţelor individuale şi / sau de grup, sau chiar eludarea completă a regulilor
formale.
Privitor la rolul celor trei tipuri de comportament organizaţional, se poate concluziona că cel
formal determină eficienţa organizaţiei, comportamentul neformal îl completează pe cel formal şi
îl susţine, iar comportamentul organizaţional informal poate întări efectele celor două tipuri
precedente sau, să le concureze şi să intre în competiţie cu acestea.

Socializarea organizaţională este un proces prin care individul învaţă noi roluri (statusuri)
structurate de altii în interiorul organizaţiei, precum şi valorile, procedurile şi cultura
organizaţională. Astfel, noii membri îşi însuşesc scopurile organizaţiei, modalităţile prin care
aceste scopuri sunt atinse, responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei, modelele de
comportament pentru a juca un rol, precum şi seturile de principii si reguli care mentin identitatea
şi integralitatea organizaţiei.
Socializarea organizaţională este un proces de fuziune între individ şi
organizaţie, în care organizaţia depune eforturi să socializeze individul, iar individul
face eforturi să „personalizeze” organizaţia. Această relaţie este una de reciprocitate,
implicând schimburi şi compromisuri şi desfăsurându-se atât timp cât există o
legătura dintre individ şi organizaţie.

Metodele de socializare organizaţională a individului cuprind:

- învăţarea lucrului în grup;
- asimilarea şi cunoaşterea valorilor propri organizaţiei;

7
- asimilarea regulilor, procedurilor şi normelor organizaţiei (având ca efect dezvoltarea relaţiilor
sociale, relaţiilor de muncă, a aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare noii activităţi .

Referitor la socializarea în cadrul organizaţiilor cu culturi

Exista trei tipuri principale de reacţii individuale la procesele de socializare organizaţională:
- Rebeliunea (refuzul) este respingerea în totalitate de către individ a normelor, valorilor şi
procedurilor organizaţiei;
- Conformismul reprezintă acceptarea în totalitate a normelor si valorilor organizatiei;
- Individualismul creativ este acceptarea de către individ a normelor de bază ale organizaţiei,
(transpunându-le în modalităţi de acţiune proprii), iar eforturile de personalizare fiind
direcţionate spre acele norme şi valori considerate relevante .

4. Conducerea ca proces organizaţional

Orice activitate desfăşurată în cadrul unui colectiv presupune dezvoltarea unor structuri de
conducere, apărute în mod spontan (în mod asemănător cu cele care apar în grupurile de primate)
sau generate în cadrul unei organizaţii.
O “funcţie de conducere” înseamnă un nivel (punct) în piramida puterii. Conceptul de putere
este utilizat în strânsă legătură cu cel de conducere, uneori fiind considerate (în mod eronat) ca
fiind substituibile.
J.P. Poidou definea puterea drept “relaţia ce permite unui individ să modifice comportamentul
altui individ”. Spre deosebire de o relaţie de schimb, între două persoane, care este reciprocă şi
simetrică (fiecare dă şi primeşte), relaţia de conducere şi cea de putere sunt nesimetrice, mai exact
antisimetrice, întrucât există o ierarhie: A conduce pe B, dar B nu conduce pe A în cadrul aceleiaşi
activităţi.
Abordarea economică a fenomenului conducerii pune accentul pe venitul realizat, neincluzând
o serie de alte elemente importante în înţelegerea fenomenului: relaţiile umane satisfăcătoare,
existenţa nevoii de exprimare şi realizare în viaţa profesională etc.
Conducerea presupune luarea de decizii complexe în mediul uman şi presupune înlănţuirea de
cinci activităţi principale, în conformitate cu modelul propus de Fayol:
- a prevedea (a studia şi a întocmi proiecte);
- a decide şi / sau a realiza (a face alegeri, opţiuni);
- a conduce oamenii (a da dispoziţii, ordine);
- a coordona (a comunica, a face sinteze);
- a controla (a compara obiectivele şi rezultatele obţinute).
Termenul de “lider” este utilizat în literatura de specialitate din România pentru a desemna
orice persoană care îndeplineşte din punct de vedere formal sau îşi asumă în mod spontan (în cadrul
unui grup) funcţia de conducere.
I. Radu (1994, 161-162) aborda complexitatea formelor în care se poate întâlni un lider prin
descrierea unor ipostaze ale conducerii:
a. Şeful instituţional
Constituie versiunea cea mai uşor de recunoscut a liderului, fiind persoana investită prin
numire / alegere într-o funcţie de conducere în cadrul unei structuri organizaţionale prestabilite.
O astfel de investire este absolut necesară pentru funcţionarea colectivului, iar numirea /
alegerea nu este în mod necesar în corespondenţă cu opţiunile individului în cauză.
În cazurile în care şeful instituţional nu este la înălţime, acesta este secondat de un lider
informal sau de un “contra-model”, o persoană care prin activitatea sa compensează calităţile
deficitare ale şefului insituţional.
b. Persoana centrală în grup
În această ipostază, liderul este persoana care concentrează atenţia celorlalţi, întrunind stima şi
aprecierea membrilor grupului. Liderul constituie exemplul demn de urmat şi devine punctul de
referinţă, etalonul pentru grup.
c. Liderul sociometric

8
 Este persoana preferată în cadrul grupului, cea care întruneşte sufragiile din punct de vedere
afectiv. Persoana cea mai populară nu este în mod necesar eficace, operativă. De multe ori se poate
întâmpla ca acest tip de lider să diminueze randamentul membrilor grupului în cadrul activităţilor
desfăşurate în cadrul acestuia.
d. Liderul ca persoana cea mai influentă în grup
Această ipostază a conducerii este de dată mai recentă decât precedentele şi este legată de
psihologia socială. Liderul este echivalat aici cu acea persoană capabilă să aplice cele mai adecvate
strategii de influenţă socială.
Situaţiile de criză din existenţa umanităţii (de exemplu, cele două războaie mondiale) au
dovedit faptul că orice fel de oameni, cu orice origine socială şi educaţie pot deveni lideri eficienţi.
În contextele educaţionale obişnuite, cotidiene, se pune cu acuitate problema determinării cu
precizie a persoanelor potrivite pentru a conduce o anumită activitate. Studiile de început ale
fenomenului conducerii s-au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor caracteristici personale
sau trăsături care diferenţiază liderul de non-lider, de cei ce îl urmează.
Deoarece toate stilurile de conducere au anumite caracteristici comune, încercările de a
identifica trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie de conducere sunt perfect
legitime. O listă nominală a lor ar include, după Sofia Chirică (1996, 166-167):
i) Inteligenţa, manifestată prin:
- capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte;
- abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor (“factorul elicopter”), de a
le percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.
ii) Iniţiativa
Manifestată prin capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent.
iii) Siguranţa de sine - Implică încredere şi autoevaluare (rezonabil ridicată) a competenţei
şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.
Stilul se referă, în general, la factura proprie de a desfăşura diferite activităţi. Stilul de
conducere se referă la modul în care acesta liderul înţelege să îşi joace, interpreteze rolul
corespunzător status-ului său în grup (prin modul de ascultare, de primire a informaţiei şi de
răspuns, adresare către ceilalţi membri ai grupului ).
Cele mai substanţiale cercetări privind stilul de conducere se datorează lui K. Lewin şi
colaboratorii săi Lippit şi Write, prin studiul desfăşurat între 1939-1940, urmărind aspecte
comparative ale conducerii şi ale vieţii de grup.
Caracteristicile principale ale tipologiei stilurilor de conducere descrisă de Lippitt şi White
(apud Luca, 1997, 118-119):
„Stilul autoritar:
1. Deciziile sunt luate integral de lider.
2. Tehnicile şi etapele activităţii sunt iniţial dictate de către autoritate astfel încât următorii
paşi sunt în mare măsură incerţi pentru subordonaţi.
3. Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru şi persoana cu care să coopereze.
4. Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei şi criticii faţă de fiecare persoană,
membrii grupului nu se implică activ în viaţa grupului.

Stilul democratic:
1. Deciziile sunt luate în grup, încurajat şi asistat de lider.
2. Membrii se implică activ în discuţie şi decizie; dacă sunt necesare sfaturi tehnice, liderul
furnizează două sau mai multe alternative între care ei să poată alege.
3. Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc şi împărţirea sarcinilor este lăsată la
latitudinea grupului.
4. Liderul este obiectiv în evaluări şi centrat pe fapte atunci când laudă sau critică; participă
la viaţa grupului.

Stilul laissez-faire
1. Grupul are libertate deplină atât în deciziile individuale cât şi în cele de grup, cu o
minimă participare a liderului.
9
 2. Liderul nu ia parte la discuţiile de grup dar furnizează informaţii membrilor atunci când
îi sunt cerute.
3. Completă non-participare din partea liderului.
4. Rare comentarii spontane despre activităţile membrilor, fără a fi cerute; nici o încercare
de a aprecia sau regla cursul evenimentelor.”
Aceste studii au fost efectuate asupra unor grupuri de copii de unsprăzece ani conduse de către
un adult. S-au urmărit două direcţii în cercetarea acestor grupuri (Neculau, 1977, 182-188):
a. Studiul efectelor asupra comportamentului de grup şi individual a trei variante de stil
comportamental (propuse experimental): democratic; autoritar; laissez-faire.
b. Studiul reacţiilor grupului şi indivizilor datorate trecerii de la un tip de conducere la altul în
cadrul aceluiaşi grup.
Diverse cercetări ulterioare au identificat multiple forme intermediare între cele trei tipuri de
stiluri experimentale, observându-se mai ales tendinţa de polarizare a acestora către cele două tipuri
fundamentale, autoritar şi democratic. Aceste cercetări nu sunt importante prin diferitele clasificări
produse (şi care pot fi reduse, în general, la cele propuse de Lewin) ci prin sublinirea diferitelor
efecte ale stilurilor de conducere asupra grupului.
Principalul efect dovedit este cel indus în climatul grupului (noţiunea de „climat” exprimând
cel mai bine relaţiile între membrii unui grup, relaţii determinate de interacţiunea tuturor factorilor
subiectivi şi obiectivi, între care stilul de conducere al liderului are un rol de prim-plan . Climatul,
folosit ca formă de conducere, poate influenţa direct şi totodată impersonal colectivitatea
executanţilor dintr-un grup (printr-o acţiune ce nu ţine de sfera raţiunii, ci de cea a sentimentelor ).
Folosirea stilului în conducere (ca instrument de exercitare al funcţiei de conducere de către
lider) nu se aplica în practică în mod rigid, acelaşi la toate situaţiile. În mod real, aplicarea
propriului stil de conducere presupune o permanentă reactualizare a studiului realităţii în care
urmează să se acţioneze, o interiorizare a aspectelor teoretice privitoare la actul conducerii, fiind
deci vorba de un model integrativ, rezultat al interferenţei între influenţe diverse (de ordin cultural,
economic, social, individual).

5. Comunicarea organizaţională

Apelând la sensul cel mai larg al comunicării, în comunicarea din cadrul unei organizaţii
includem schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, în vederea realizării obiectivelor
sau mai simplist, un schimb de mesaje între un emitent (E) si un receptor (R).
Importanţa comunicării în cadrul organizaţiei este reliefată de următoarele aspecte:
- Comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;
- Prin feed-back-ul realizat, comunicarea indică posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor
individuale şi generale ale organizaţiei;
- Comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii
de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţa şi
satisfacţii (este o sursă directă a motivării);
- Contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între
şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei;
- Funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării;
Explicaţiile neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în
barierele pe care oamenii – managerii şi executanţii – le ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat
în calea comunicării. Aceste bariere pot fi generale şi specifice procesului de management.

A. Dintre obstacolele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt:
a) Diferenţele de personalitate. Deoarece fiecare membru al organizaţiei este un unicat ca
structură a personalităţii, pregătire, experienţă şi aspiraţii, toate aceste elemente influenţează
înţelegerea mesajelor;
b) Diferenţele de percepţie. Modul în care noi privim lumea este influenţat de experienţele
noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie,

10
sex, temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în mod diferit. Diferenţele de
percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare.
Oamenii tind (în virtutea mecanismelor de apărare) să respingă informaţiile care le ameninţă
reperele, obiceiurile şi concepţia despre lume. Cu alte cuvinte, suntem tentaţi să vedem ceea ce
dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea în sine. De
asemenea, informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia
cum sunt transmise;
c) Diferenţele de statut. Poziţia E şi R în procesul comunicării poate afecta semnificaţia
mesajului. De exemplu, un R conştient de statutul inferior al E, îi poate desconsidera mesajele,
chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine
informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete;
d) Diferenţele de cultură existente între participanţii la comunicare pot genera blocaje când
acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite;
e) Lipsa de cunoaştere. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva a cărui cunoştinţe asupra
unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse. Desigur, este posibil, dar necesită îndemânare
din partea celui care comunică, el trebuie să fie conştient de discrepanţa dintre nivelurile de
cunoaştere şi să se adapteze în consecinţă;
f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor cuvinte
diferite în acelaşi mod. Probleme semantice apar şi atunci când folosim în exprimare cuvinte sau
expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenţioase;
g) Dificultăţi în exprimare - prezente atât în formă absolută (sub forma deficienţelor
senzoriale) sau relativă (atunci când există probleme în a găsi formulări adecvate pentru a exprima
ideile);
h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Acolo unde această barieră este
evidentă şi de înţeles, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona mesajul astfel încât să
corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte mesajul;
i) Influenţa factorilor emoţionali. Emoţia puternică este răspunzătoare de blocarea aproape
completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la comunicare atunci
când suntem afectaţi de emoţii puternice. Aceste stări ne pot face incoerenţi şi pot schimba complet
sensul mesajelor transmise. Totuşi, uneori R poate fi mai puţin (emoţionat) impresionat de o
persoană care vorbeşte fără emoţie şi entuziasm, considerând-o plictisitoare. Putem considera că
emoţia este o componentă „căutată” a comunicării;
j) Zgomotul, care poate fi produs de:
- semnale parazite pe canalele de comunicare;
- erori de comportament ale participanţilor la comunicare (de exemplu: toţi vorbesc în acelaşi
timp);
- folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte, astfel încât
mesajul se pierde în neesenţial.

B. Obstacole generate de manageri (ca iniţiatori frecvenţi şi coordonatori ai comunicării în

cadrul organizaţiilor formale). La acest nivel se constată uneori tendinţa de a ridica bariere
artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, datorită:
i) Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor, cum ar fi:
- insuficienta documentare asupra aspectului activităţii care face obiectului comunicării;
- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile mai ales când R este
familiarizat cu subiectul;
- tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de încredere în partener
sau de interes faţă de părerea acestuia;
- stereotipiilor în modul de transmitere şi prezentare (scade interesul R);
- utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului şi lipsa
răspunsului);
- utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau de strictă specialitate);
- lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului către realizarea unui obiectiv.

11
ii) Capacităţii reduse de ascultare sau ascultării incorecte, generată de:
- desconsiderarea interlocutorului, manifestată prin: lipsa de atenţie, nerăbdarea, graba de a
termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;
- capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia către
forma comunicării;
- persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru
rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera că orice propunere este un atac la prestigiul
personal);
- tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este
de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a bloca iniţiativele de
comunicare a personalului din subordine;
- rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar
transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare, necesitând un efort
suplimentar, care ar periclita regulile, existenţa, confortul, statutul unor persoane, avantajele
deja obţinute etc.;
- tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare a unui domeniu este formulată
pentru a indica în mod automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.

C. Obstacolele generate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa

implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu ţin de personalitatea celui în cauză sau
de climatul de muncă. Formele cele mai frecvente de manifestare sunt:
- Rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu
superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;
- Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;
- Lipsa de obişnuinţă în comunicare: nedispunând de abilitatea de a se exprima verbal ori în scris,
renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă;
- Tendinţa de a considera că formularea oricărei idei, propuneri de perfecţionare, ar implica
automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere
ar părea ca un denunţ faţă de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea;
- Slaba concordanţă dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface
în condiţii de calitate şi de timp util;
- Frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventă, cu atât
creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea şi
competenţa managerului.

6. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe conducătoare,

reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii. Cultura organizaţiei
determină modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei respective.
Cultura organizaţiei este o noţiune complexă, asupra căreia acţionează influenţe provenite din
mediul social, dar şi caracteristicile personale. O serie de factori şi relaţii determină cultura unei
organizaţii:
- misiunea organizaţiei;
- mecanismele decizionale practicate în organizaţie;
- modul de abordare a problemelor în organizaţie;
- standardele după care funcţionează organizaţia;
- sistemul de motivare/recompensare şi/sau mustrare practicat în organizaţie;
- tradiţiile, obiceiurile şi valorile promovate şi transmise în organizaţie;
- gradul de adaptabilitate al organizaţiei la schimbările din mediul social extern în care activează;
- gradul şi modul de încorporare a diversităţii în structura organizaţiei;
- partenerii tradiţionali ai organizaţiei;
- gradul de unitate în gândire al echipei de lucru;

12
- compatibilitatea între sistemele individuale de valori;
- motivaţia membrilor organizaţiei de a face parte o perioadă îndelungată din organizaţie;
- personalitatea liderului;
- personalităţile individuale ale celor care activează în organizaţie;
- compatibilitatea între personalităţile individuale ale membrilor organizaţiei;
- atmosfera la locul de muncă etc.

Orice organizaţie are o personalitate unică, întocmai ca şi fiecare om. La fel cum există
trăsături care evidenţiază unicitatea unei persoane, există câteva trăsături care individualizează
organizaţia:
- simbolurile alese să reprezinte organizaţia (de exemplu: misiunea declarată, sigla, culorile alese
etc.)
- comportamente ale membrilor;
- modalităţi de abordare a problemelor şi/sau oamenilor care intră în contact cu organizaţia;
- valorile promovate în mod implicit sau explicit,
- obiceiurile şi procedurile de operare ale organizaţiei.
Cultura organizaţiei este încorporată în cele mai neaşteptate lucruri, de la numele organizaţiei şi
modul în care aceasta îşi promovează imaginea până la locaţia şi aranjarea mobilierului din sediul
organizaţiei.

În cadrul unei organizaţii pot exista două niveluri ale culturii organizaţionale:

a. Nivelul vizibil, concretizat prin:

- Produsele fizice ale organizaţiei (clădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor, uniformă / alte
accesorii ale personalului etc.) , acestea reprezentând de regulă elementele forte ale organizaţiei;
- Produsele verbale ale organizaţiei (limbajul folosit – uneori constituit ca argou - mituri, metafore
etc.). Aceste elemente fac parte din "folclorul" propriu fiecărei organizaţii şi prin intermediul lor se
asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei;
- Produsele comportamentale ale organizaţiei, care cuprind ritualuri şi ceremonii a căror
desfăşurare permite companiei să-şi afirme identitatea, oferind tuturor membrilor săi sentimentul
apartenenţei la grup;

b. Nivelul invizibil concretizat în valorile, capacităţile organizaţiei (organizare, coordonare,

previzionare, antrenare, control-evaluare), cunoştinţele, motivaţia membrilor, satisfacţia salariaţilor
organizaţiei.

Demersul de descoperire a culturii unei organizaţii presupune analizarea câtorva domenii

esenţiale din interiorul organizaţiei: normele comportamentale, normele procedurale şi cutumele
organizaţiei.
Elementele de identificare (numele organizaţiei, sigla şi culorile reprezentative etc.), alături de
păstrarea misiunii organizaţiei sunt elementele de continuitate care promovează cultura organizaţiei
atât pentru mediul extern cât şi pentru cei din interiorul organizaţiei. Un alt mecanism de
transmitere către noii veniţi a culturii organizaţiei este dat de procedurile decizionale stabile şi
perpetuarea unei maniere constante de abordare şi soluţionare a problemelor.
Cultura organizaţională nu este o entitate statică, se schimbă datorită nevoii de adaptare a
organizaţiei la schimbările din mediu sau din dorinţa de a schimba vechile proceduri şi identităţi.
Schimbarea culturii organizaţionale se produce atunci când organizaţia trece printr-un proces de
restructurare în urma căruia se schimbă oamenii şi / sau procedurile de operare din interiorul
organizaţiei.
Există o serie de elemente care atrag după ele schimbări în cultura organizaţională:
- înlocuirea unui număr semnificativ de angajaţi;
- stabilirea unui nou sistem de recompensare şi/sau mustrare;

13
- schimbarea procesului managerial;
- redefinirea relaţiilor ierarhice;
- iniţierea unor noi forme de comunicare.
Procesul de schimbare organizată şi intenţionată a culturii unei organizaţii presupune o
analiză atentă a elementelor care vor perpetua schimbarea şi vor contribui la succesul acesteia şi
mai ales stabilirea punctului de iniţiere a schimbării: oamenii care o compun, structura sau
procedurile din organizaţie.

După gradul şi modul în care cultura organizaţională influenţează realizarea obiectivelor

organizaţiei, se pot delimita două tipuri:
a. Cultura organizaţională a progresului, caracterizată prin faptul că personalul organizaţiei
este în măsură să se mobilizeze uşor în vederea realizării obiectivelor propuse, iar valorile
salariaţilor sunt strâns legate de concepte ca: acţiune, schimbare, dezvoltare etc. Cultura
progresului poate exista atât în formă democratică, cât şi autoritară;
b. Cultura organizaţională a regresului, caracterizată de acţiunile de tip "laissez-faire". Este
caracteristică organizaţiilor de tip „birocratic” (super centralizat) şi presupune mobilizarea redusă a
salariaţilor pentru creşterea adaptabilităţii şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
În literatura de specialitate sunt întâlnite şi descrieri a altor patru tipuri de culturi
organizaţionale:
1. „Cultura de club” sau „a puterii” – construită în jurul personalităţii centrale a managerului;
2. „Cultura de roluri”, caracteristică organizaţiilor birocratice;
3. „Cultura de sarcini” – specifică unor medii puternic profesionalizate şi axată pe delegarea
realizării proiectelor concrete unor echipe de lucru;
4. „Cultura de persoane” în care managerii au doar rolul de a facilita şi coordona activitatea,
personalul de execuţie având o pondere deosebită.

7. Managementul organizaţiilor şi problematica leadershipului

Managementul este o activitate specific umană, aparută odată cu începutul desfăşurării unor
activităţi în grupuri organizate. Pe măsura creşterii complexităţii activităţii oamenilor, s-au produs
modificări în procesul de management prin folosirea de noi metode, tehnici si sisteme de
management. La ora actuală, managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces);
factor de decizie (echipă sau individ) şi cea de ştiinţă (Petrescu, 2005, 9).
Managementului organizaţiei are ca obiect de studiu studierea relaţiilor care iau naştere în
procesul de management al respectivei organizaţii, cu scopul creşterii eficienţei activităţii
desfăşurate prin aplicarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management.
Funcţiile managementului reprezintă un ansamblu de acţiuni relativ independente între ele.
Prima identificare a functiilor managementului a fost realizată de Henry Fayol, în concepţia
căruia conducerea trebuia să exercite urmatoarele funcţii : previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul.
Studii mai recente atestă ca funcţii ale managementului: previziunea; organizarea;
coordonarea; antrenarea şi cea de control-reglare.
I. Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei
(pe termen scurt, mediu şi lung), se formuleaza modalitati de acţiune în vederea realizării acestora
şi se alocă resursele necesare. La nivelul unei organizaţii , funcţia de previziune se concretizează în
instrumente ca: prognoza; strategia; tactica; politica; planul şi programul.
Aceste instrumente ale previziunii au elemente comune cum ar fi: obiectivele , modalităţile
de acţiune şi resursele necesare pentru concretizarea lor, dar şi se diferenţiază prin: orizontul de
timp; gradul de detaliere; rigurozitatea în fundamentare.
II. Organizarea este compusă din ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul de
conducere al organizaţiei, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea .
III. Coordonarea este ansamblul acţiunilor prin care un manager menţine armonia între
oamenii pe care îi conduce şi deciziile care trebuie duse la îndeplinire într-un mediu ce se află într-
o continuă schimbare. Prin coordonare se pune în miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc
14
corecţiile necesare ca urmare a disfuncţionalităţilor apărute datorită acţiunii unor factori
perturbatori ai activităţii organizaţiei.
IV. Antrenarea este ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activitatea
colaboratorilor săi (subordonaţii) în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea
nevoilor care îi motivează.
Componenta fundamentală a antrenării este leadershipul, care reprezinta
capacitatea managerială, potenţialul activ (manifest) al managerului, prin care acesta
directioneaza executanţii în vederea realizării sarcinilor şi obiectivelor atribuite .
V. Funcţia de control-reglare include o serie de elemente care vizează controlul:
- evaluarea operativă şi postoperativă a rezultatelor aparţinând organizaţiei, componentelor
acesteia, precum şi a fiecărui salariat;
- identificarea abaterilor de la obiectivele, normele, normativele şi standardele stabilite iniţial
(prin comparare cu realizarile propuse);
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor şi menţinerea echilibrului dinamic al
organizatiei.
Reglarea este ansamblul actiunilor întreprinse de manager în vederea menţinerii stabilităţii
organizaţiei (văzută ca sistem), adică a capacităţii acesteia de a-şi realiza obiectivele. Reglarea are
la baza mecanismul conexiunii inverse (feed-back-ul), prin intermediul căreia sistemul se
autoreglează mentinându-şi stabilitatea.
Între funcţiile managementului există o interdependenţă organică. Diminuarea importanţei
uneia sau a mai multora se reflectă imediat şi substanţial în diminuarea calităţii si eficienţei
managementului organizaţiei.

Cercetările asupra liderului s-au dezvoltat în special în cadrul psihologiei organizaţional-

manageriale cu referire la leadership „Influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii
obiectivelor altora, într-un context organizaţional” (Chelcea şi Iluţ, 2003, 207).
Necesitatea conducerii vieţii sociale ca şi a diverselor sale sisteme şi subsisteme este atât de
acerbă încât unii autori nu s-au temut să afirme că dezvoltarea economică şi socială depind - în
mare măsură - de felul cum se realizează conducerea şi - ca atare, ele ar fi "rezultatul conducerii"
(P. Duckner apud Zlate, 1981). Aproape că nu există domeniu al vieţii şi practicii sociale care să
nu fie interesat de problematica vastă şi mereu actuală a conducerii. Organizaţiile industriale, cele
şcolare, politice, militare, administrative, comerciale, spitaliceşti, sportive, culturale etc., fac
eforturi nu doar pentru găsirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune structuri
organizatorice, dar şi pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea, permanentă a conducerii.
După cum menţionam anterior, leadershipul este aspectul esenţial al funcţiei de antrenare, dând
măsura capacităţii manageriale, a potenţialului activ (manifest) al managerului. De aceea este şi
extrem de dificilă alcătuirea unei definiţii universal - valabile a acestei capacităţi, în a cărei
identificare şi perfecţionare psihologia organizaţională are rolul central.
De aceea, definiţiile tip metaforă abundă, cum ar fi cea a fostului preşedinte american, Harry S.
Truman: "Liderul este un om care este în stare să pună pe alţii să facă ce nu vor, şi să Ie placă."
Notiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului uman. Pare să
fie o componentă fundamentală a vieţii în grup, o condiţie necesară pentru coordonarea membrilor
grupului în vederea urmăririi unor scopuri comune.
Mult mai facil este să vorbeşti despre ce nu este leadershipul şi în acest sens iată câteva
concepţii eronate ale ideii de leadership. Specialistul în ştiinţe politice James McGregor Burns
(1978) afirma că ideea de leadership este "unul dintre cele mai studiate şi mai puţin înţelese
fenomene de pe pământ", iar majoritatea concluziilor despre leadership se bazeaza mai mult pe mit
decât pe realitate.
Mitul nr. 1: „A conduce înseamnă a controla”. Mulţi oameni, chiar şi lideri politici importanţi,
cred că a fi lider înseamnă a manipula, a controla, a forţa pe ceilalţi să te asculte.

Termenul de lider ar trebui rezervat celor care acţionează în interesul unui grup cu acordul
acestuia. Leadership-ul este o formă de putere, dar o putere a oamenilor, nu asupra lor; ea
15
reprezintă o relaţie reciprocă între lider şi grup: "Noţiunea de leadership, spre deosebire de puterea
exercitată arbitrar, devine inseparabilă de nevoile şi scopurile celor care urmeaza liderul" (Burns,
1978).

Mitul nr. 2 : "Liderii se nasc, nu apar ca urmare a activităţii ". Henry Ford, celebrul fondator
al nu mai puţin cunoscutului imperiu automobilistic, remarca, odată, că a întreba "Cine ar trebui să
fie şeful?" este ca şi cum ai întreba "Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet? Normal, un bărbat
care poate cânta ca tenor !" (Crabbin în De Visscher, Neculau, 2001). Ford sugera că abilitatea de a
conduce vine dintr-o serie de calităţi dezvoltate natural la o persoană. EI credea că leadership-ul
este un talent, la fel ca a dansa sau a cânta, că există în unii oameni, iar in alţii nu. Pentru că talentul
provine din caracteristici înnăscute, "liderul innăscut" nu-şi poate dezvolta această deprindere, iar
factorii situationali contează prea puţin pentru leadership.
Cu toate acestea, cercetătorii dinamicilor de grup cred în prezent că în privinta liderului
înnăscut se exagerează importanţa relaţiei dintre calităţile individuale ale unui individ şi potentialul
său de leadership. Cribbin precizeză faptul că unele variabile ale personalităţii sunt asociate cu un
leadership reuşit, dar în majoritatea cazurilor leadershipul este o realizare, nu un drept din naştere
sau un fericit accident al eredităţii.

Mitul nr. 3: "Există o formulă ideală a leadershipului" Toti oamenii încearcă să dea sfaturi şi
sugestii liderilor. Niccolo Machiavelli I-a sfătuit pe conducător să câştige prietenia şi sprijinul
populaţiei. Multe dintre autorităţi sunt de părere că îndatoririle unui lider ar trebui împărţite cu
membrii grupului, din moment ce aceştia îi acceptă autoritatea. Specialiştii în management pun la
dispoziţia celor interesaţi ateliere de lucru prin care Ii se "garantează" - în final- participanţilor
obţinerea statutului de lider. Există numeroase cărţi pline de sfaturi savante despre ce trebuie să
facă un lider, iar aspirantii la acest statut îşi pot cumpăra chiar şi casete video care promit
"excelenţa în management". După expresia autorului unei cărţi remarcabile în domeniu, „Toată
această nebunie a publicării de lucrări despre leadership pare fără sfârşit” (de Vries, 2003,242).

Mitul nr.4: “Leadershipul este răspunsul la toate problemele”. De multe ori oamenii cred că
liderul determină destinul unui grup. Dar atunci când echipa invinsă vrea ca antrenorul să fie
schimbat, când membrii unui consiliu ineficient dau vina în particular pe preşedinte sau când
muncitorii dau vina pe patron, toţi îşi neglijează propria contribuţie la performanta grupului.
Gemmil spunea încă din 1986 că ideea potrivit căreia un bun lider va vindeca toate bolile de care
suferă grupul este un mit, intrucât performanţa grupului depinde de interacţiunea dintre lider şi
restul grupului.

Termenul de leadership este folosit intr-o multitudine de contexte şi a fost acuzat în

numeroase rânduri de vicii din punct de vedere ştiintific: ambiguitate excesivă, un orizont mult
prea larg, o suprapunere semnificativă asupra altor termeni descriptivi şi o utilitate teoretica
îndoielnică. Date fiind aceste contradicţii, este puţin probabil ca toţi teoreticienii şi cercetătorii să
accepte o definiţie unitară a termenului leadership. Totuşi o definiţie funcţională a conceptului se
poate dovedi folositoare in analiza leadership-ului şi a liderilor.
A. Dacă ne referim la o definiţie interacţională: leadership-ul este un proces reciproc,
tranzacţional şi transformaţional prin care indivizilor Ii se permite să-i influenţeze şi să-i motiveze
pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup.
Deşi relativ imprecisă, această definiţie accentuează câteva dintre trăsăturile-cheie
observate inainte de mai mulţi teoreticieni :

1. Leadershipul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de acţiune, membrii grupului
sau liderul poate influenţa sau poate fi influenţat de orice altă variabilă a sistemului. Din punct de
vedere interactional, conceptul de leadership presupune un proces fluid, dinamic, care implică
ajustări continue intre cele trei elemente;

16
2. Leadershipul este un proces tranzacţional. Relatia lider/membru este o formă de schimb social;
liderii şi membrii grupului işi comercializeaza timpul şi energia in schimbul unor beneficii
materiale şi sociale;
3. Leadershipul este deseori un proces transformaţional. Liderul transformator intensifica
motivatia, încrederea şi satisfacţia membrilor grupului prin unirea lor şi schimbarea valorilor, a
opiniilor şi nevoilor.
4. Leadershipul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influenţă legitimă, nu prin putere
absolută. Într-un grup restrâns, de exemplu, individul care îi influenţează cel mai mult pe ceilalţi
este cel mai adesea desemnat liderul grupului. În cele mai multe cazuri dreptul de a conduce este
oferit voluntar liderului de către unii sau de toţi membrii grupului.
5. Leadershipul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanenţă; el organizează şi
motivează încercările membrilor grupului de a atinge scopurile individuale şi de grup.

B. O definiţie comportamentală a leadershipului depinde, fireşte, de ce fel de grup sau organizaţie

este condus(ă): un grup de lucru, un grup de discuţii, un grup cu activităţi recreaţionale, o
organizaţie formală etc.
Cu toate cestea cercetătorii au găsit asemănări în comportamentul liderilor in diferite tipuri de
grupuri / organizaţii. O mulţime de studii argumentează faptul ca acele comportamente care
constituie leadershipul se împart în general în două categorii:
Comportamentele de relaţie se adresează atitudinilor, sentimentelor şi satisfacţiei membrilor
grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcţiile pe care Ie indeplineşte «specialistul
socioemoţional » al organizaţiei (Bales, 1958). Chiar şi în grupuri care au de îndeplinit sarcini sau
de rezolvat probleme, liderii trebuie adesea să vină în întâmpinarea nevoilor personale ale
membrilor. Leadershipul de relaţie implică întărirea moralului, creşterea coeziunii grupului
reducerea conflictelor interpersonale, stabilirea raportului lider/membru, precum şi exprimarea grjii
şi consideraţiei pentru toţi membrii grupului.
Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degraba de problema efectivă decât de
satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie să conducă, să îndrume grupul în
direcţia îndeplinirii cu succes a scopului propus. Aspectele-cheie ale leadership-ului de lucru pot fi
definirea problemelor pentru grup, stabilirea unei reţele comunicaţionale, oferirea unui feed-back
evaluativ, planificarea, motivarea acţiunii, coordonarea acţiunilor membrilor şi facilitarea
îndeplinirii obiectivelor prin propunerea de soluţii şi îndepărtarea obstacolelor.

8. Dinamica rolurilor în cadrul organizaţiilor

După Sofia Chirică (1996), organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces
ce constă în:
a) Divizarea unei activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă
specializate (diviziunea muncii );

b) Gruparea resurselor şi activităţilor (departamentizare);

c) Delegarea de către subordonaţi a autorităţii unui manager.

Procesul organizaţional, cu cele trei mari componente enumerate mai sus, are ca rezultat
formarea unei structuri organizaţionale formale, care reprezintă patternul fix de funcţii sau roluri
formale şi relaţiile între ele.

După diferitele modalităţi de departamentizare şi după gradul de specializare şi forma delegării

autorităţii se pot obţine diferite tipuri de grupuri formale de angajaţi (cum ar fi: grupurile
funcţionale, grupurile de proiect (sau „forţe de realizare a sarcinii” / ”task force”), grupuri de
iniţiativă, etc ).

17
În momentul angajării individului într-o organizaţie, acesta dobândeşte un status, pe care încearcă
să îl acopere printr-un rol; dinamica status - rol este, după Adrian Neculau (1977, 1989), principala
modalitate de învăţare socială intragrupală.
În cadrul unei organizaţii, se întâlnesc următoarele tipuri de roluri (Luca, 1997, 99-100):
a. Roluri formale: datorită caracterul formal al relaţiilor organizaţionale, sunt oferite repere precise
pentru asumarea rolurilor formale de către indivizi;
b. Roluri spontane (informale) care provin atât din universul normelor informale ale organizaţiei,
cât şi din variabile personale (atitudini, deprinderi comportamentale, trăsături de personalitate)
Marcela Rodica Luca (1998, 90-92) descria următoarele categorii de roluri:
1. Rolurile orientate spre sarcină, care „aparţin vieţii "raţionale" a grupului, îndeplinind funcţii de
facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activităţilor, de alocare a
resurselor, de distribuire a îndatoririlor şi responsabilităţilor, de verificare a performanţelor şi
controlare a calităţii, de revizuire a activităţii;
2. Rolurile de menţinere fac parte din viaţa "emoţională" a grupului. Acestei categorii îşi sunt
specifice funcţii cum ar fi: menţinerea moralului grupului; construirea spiritului de echipă;
menţinerea coeziunii grupului; păstrarea disciplinei; formarea noilor membri în funcţie de
cerinţele posturilor;
3. Rolurile centrate pe afirmarea individului sunt mai degrabă expresia imaturităţii, deoarece nu au
nici o legătură cu sarcina sau cu ceilalţi.
În îndeplinirea unui rol într-o structură organizaţională apar întotdeauna diferenţe între:
1. cum este îndeplinit în mod real acesta;
2. cum este văzut de cel care îl „joacă”;
3. cum este văzut acelaşi rol de către ceilalţi membri ai organizaţiei respective.
Diferenţele între aceste perspective de abordare a unui rol sunt, în cadrul organizaţiei,
adevăraţi indici ai socializării organizaţionale şi a coeziunii grupului, cauzele diferenţelor putând
proveni din:
- Calitatea analizei făcute de către organizaţie postului de muncă;
- Calitatea comunicării interpersonale şi cea a feed-back - ului privind comportamentul
angajatului;
- Abilitatea şi interesul acestuia în a recepta expectanţele grupului ;
- Comportamentul de rol efectiv;
- Managementul impresiei - realizat de către ocupantul postului.
Diferenţele privitoare la un rol (între cele trei perspective de abordare a acestuia) sunt,
uneori, concretizate în unele probleme legate de roluri (Chirică, 1996, 45-47):
a. Ambiguitatea rolului
Provine din imaginea individului - neclară sau diferită faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei
- în ceea ce priveşte rolul său în respectiva structură organizaţională.
Aparent paradoxal, ambiguitatea creşte în general o dată cu nivelul ierarhic al postului,
descrierile rolurilor în managementul de nivel mediu şi superior fiind, uneori, de forma unei liste
minime de îndatoriri; această incertitudine sporeşte şi în cadrul celorlalţi componenţi ai
organizaţiei, fapt ce poate fi valorificat de manager.
b. Incompatibilitatea
Apărută fie în cadrul setului individual de roluri, fie în cazul diferiţilor membrii ai unei
organizaţii (în special persoanele ce exercită autoritatea în respectiva organizaţie).
Incompatibilitatea este generată de cele mai multe ori de către diferenţa între imaginea de
sine şi expectaţiile formulate în legătură cu respectivul rol (diferenţe mai ales în plan moral).
c. Conflictul de rol
Apare în situaţiile în care o persoană este nevoită să îndeplinească mai multe roluri simultan
(în aceeaşi situaţie); conflictul de rol poate apărea şi în cazul rolurilor bine definite.
d. Supraîncărcarea cu roluri
Provenită mai degrabă dintr-o excesivă diversificare a sarcinilor pe care trebuie să le
îndeplinească individul decât dintr-o supraîncărcare de sarcini, supraîncărcarea se manifestă, de
obicei, în cazul persoanelor care deţin o calitate de executant în mod concomitent cu una
managerială.
18
 e. Subîncărcarea cu roluri
Simetrică cu cea anterioară, acest tip de problemă se manifestă la angajaţii cu calificare
superioară care sunt folosiţi pe posturi inferioare calificării acestora (cazul - tip fiind acela al
tinerilor absolvenţi de facultate în primii ani de angajare).
Simptomatologia problemelor de rol la nivel individual se manifestă prin efectele pe care
acestea le generează la nivelul organismului individului: tulburări legate de stres ( stabilindu-se, în
acest sens, corelaţii semnificative între problemele legate de rol şi diferitele tipuri de îmbolnăviri -
în special cu bolile coronariene) starea de tensiune, moralul scăzut şi dificultăţile de comunicare
fiind principalele categorii de simptome în cazul problemelor legate de rol.
O altă faţetă a diagnosticului se referă la situaţile din organizaţie care pot genera prin natura
lor conflicte de rol, putând fi amintite, în acest context o serie de situaţii organizaţionale cu
probablilitate (risc) mai mare în crearea problemelor de rol:
a. Situaţiile manageriale, în general (sarcina managerului fiind, aproape întotdeauna, de a reconcilia
obiective conflictuale diverse);
b. Situaţiile inovative (unde conflictul de rol apare datorită luptei pentru schimbare);
c. Exercitarea de către individ a unei funcţii integratoare sau de comunicare (disfuncţiile acesteia în
cazuri de presiune);
d. Insuficienţa feed-back - ului managerial privind performanţa individuală.
Strategiile de rezolvare a problemelor de rol diferă după natura problemei de rol. În
principal, este vorba despre două categorii de soluţii:
- Unilaterale, constând în redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală a priorităţilor,
responsabilităţilor şi scopului activităţii postului ocupat. De obicei, adoptarea unei astfel de
strategii se soldează (pe lângă efectul pozitiv cert, de reducere a disonanţei cognitive) cu
răspunsuri tot unilaterale, degenerând în tactici care sunt caracteristice conflictului.
- Cooperative, care presupun relaţii interpersonale puternice şi sunt mult mai eficente decât
primele; cooperarea este calea către adaptarea individului la cerinţele organizaţie

9. Conflictul organizaţional

Conflictul organizaţional este asociat de regulă cu abordarea organizaţiei ca politică (vz. supra,
secţiunea 2.2.): „Organizaţiile, observă Handy, 1993, sunt comunităţi umane care se comportă ca
orice alte comunităţi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse” (Chirică, 1996,
80).
Conceptul de conflict are în limbajul comun o puternică conotaţie negativă, fiind asociat cu
termeni ca „duşmănie” „opoziţie”, “mânie”, “agresivitate”, “violenţă”. În literatura ştiinţifică
“Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate,
perceput chiar de acestea” (Deaconu, Podgoreanu şi Raşca, 2006, III, 3). Această definiţie include
în sfera conflictului o gamă largă de situaţii care pot fi întâlnite în orice fel de organizaţie.
Conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă, ci se poate referi, de exemplu, la soluţii
diferite de proiectare a unui dispozitiv tehnic generate de diferite grupuri de lucru sau la abordări
diferite ale demersului de consiliere sau psihoterapie de către psihologii formaţi în cadrul
diversităţii de curente sau şcoli existente în prezent.
În ceea ce priveşte conflictul organizaţional, acesta „apare atunci când o persoană, un grup
sau un departament dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus”
(Deaconu, Podgoreanu şi Raşca, 2006, III, 3).
Sofia Chirică (1996, 80-87) trece în revistă principalele surse ale conflictului în organizaţii:
a. Competiţia. Este încurajată în cadrul organizaţiilor (între grupuri şi persoane) ca modalitate
de obţinere a unei performanţe ridicate, deoarece de obicei „stimulează şi canalizează energii. Când
grupurile concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul, uită diferenţele individuale şi
acceptă scopul comun” .
Această abordare nu trebuie absolutizată, în sensul că există şi cercetări care afirmă faptul că
noncompetiţia duce la o productivitate mai ridicată a grupurilor dintr-o organizaţie decât
încurajarea competiţiei. Explicaţia acestui fapt constă în faptul că grupurile care cooperează pot
19
schimba informaţii şi îşi pot coordona mai bine activităţile, în condiţiile în care îşi subsumează
eforturile atingerii obiectivelor organizaţiei.
Competiţia devine o sursă a conflictului dacă nu este însoţită de nici o formă de colaborare
între grupurile care activează în interiorul unei organizaţii. Este vorba de formele „închise” ale
competiţiei, în care un grup învinge în detrimentul altui / altor grup(uri) din aceeaşi organizaţie.
b. Diferenţa între scopuri, priorităţi şi standarde grupale
Apariţia unui conflict în cadrul unei organizaţii este cu atât mai probabilă cu cât unul sau mai
multe grupuri organizaţionale interacţionează, în condiţiile în care au scopuri, priorităţi sau
standarde diferite.
c. Teritoriul ca sursă de conflict
Teritoriul reprezintă sfera de influenţă a unei persoane sau a unui grup şi trebuie interpretat
într-un context organizaţional nu numai din punct de vedere fizic, ci mai ales din punct de vedere
psihologic. Cu cât calitatea de membru al unui grup este mai greu de obţinut, cu atât teritoriul
(psihologic) al acelui grup este mai râvnit şi preţuit de cei dinafara sa. Cunoscut sub numele de „in
-group” (grup închis) acest fenomen a fost explicat de teoriile congruenţei cognitive (vezi teoria
disonanţei cognitive, Festinger, 1957).
Stabilirea relaţiilor informale, controlul şi distorsiunea informaţiei, instituirea de noi reguli
sunt adesea considerate cauze ale conflictului organizaţional. Deşi, în opinia Sofiei Chirică, pot fi
considerate drept „puncte de declanşare a unor conflicte ulterioare”, strădaniile de rezolvare a
acestora arată că ele au, de cele mai multe ori, rădăcini într-un conflict mai profund.
Relaţiile informale – deşi formarea lor poate fi iniţial de bună credinţă, ulterior acestea se pot
transforma în sfere de influenţă care funcţionează paralel, dacă nu chiar împotriva scopurilor
declarate ale organizaţiei.
Controlul şi distorsiunea informaţiei – a deţine informaţia înseamnă a avea puterea şi ca atare
„conducătorii” unor grupuri găsesc diferite căi prin care controlează informaţia cu scopul de a
proteja teritorii şi interese de influenţă. În ceea ce priveşte distorsiunea informaţiei, utilizarea
incorectă poate să nu fie deliberată. Interesele profesionale, rolul organizaţional poate conduce la
un anumit grad de subiectivism în perceperea şi utilizarea informaţiei. Adesea însă, în lupta pentru
teritorii şi scopuri, distorsiunile involuntare pot fi vânate şi valorificate intenţionat de alţii.
Instituirea de noi reguli – „o plasă prea deasă de reguli şi cerinţe duce adesea la un comportament
submisiv, dependen” pentru că nu face altceva decât să submineze autonomia gândirii unei
persoane şi duce la nesiguranţă, incertitudine, neîncredere. Regulile şi relementările excesive îl
împiedică pe individ să facă propriile lui inferenţe şi generalizări şi în final, atunci când vor întălni
o situaţie care nu se încadrează în nici una din regulile existente, personalul va apela tot la cei care
le-au creat pentru a verifica aplicabilitatea lor. Paradoxal, cei îngrădiţi de reguli vor cere înmulţirea
lor.
Managementul conflictului este un proces de recunoaştere a rolului exact al unui conflict
între indivizii şi grupurile unei organizaţii, asociat cu folosirea tehnicilor de decizie şi stimulare,
astfel încât să crească eficienţa organizaţiei în ansamblul ei. Aplicarea acestui tip special de
management este cu atât mai necesară cu cât indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele
interpersonale într-o mulţime de stiluri de rezolvare a conflictului (Deaconu, Podgoreanu şi Raşca,
2006, III, 3):
a. Evitarea conflictului presupune existenţa unui comportament neasertiv şi necooperant. Astfel
individul / grupul organizaţional se menţine departe de conflicte, ignoră neînţelegerile. Stilul de
evitare va duce la rezultate negative pentru organizaţie ori de câte ori conflicte nerezolvate
afectează realizarea scopurilor sale
b. Forţarea presupune un comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare câştig-pierdere
a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără
să se gândească la scopurile celorlalţi. Forţarea este de regulă asociată cu exercitarea puterii
coercitive;
c. Acomodarea presupune un comportament de cooperare, dar neasertiv. În general este vorba de o
strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor
celorlalţi. Ca atare, este în general privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o
slăbiciune sau ca un act de supunere;
20
d. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv, puternic şi reflectă o abordare câştig-câştig a
conflictelor interpersonale. Părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile
tuturor părţilor, căutând un rezultat benefic pentru toţi.
e. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare şi asertivitate,
bazându-se pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii reciproce între părţile aflate în
conflict. De aceea compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a
conflictului organizaţional. În urma conflictului nu este vorba de un învingător sau un învins
stabilit cu certitudine, ci mai degrabă se acceptă o soluţie care oferă o satisfacere incompletă a
nevoilor părţilor.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului prezentate anterior reprezintă de fapt
modalităţile în care indivizii / grupurile au intenţia de a rezolva un conflict organizaţional. Însă
comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi uneori diferit de intenţiile lor din cauză că orice
comportament conflictual este un proces dinamic de interacţiune, în care se pot manifesta din plin
erorile de atribuire la nivel individual sau grupal (stereotipuri, prejudecăţi, discriminare).

10. Decizia managerială

„După opinia majorităţii specialiştilor decizia este definită ca fiind o linie de acţiune aleasă în
mod conştient dintr-un anumit număr de posibilităţi cu scopul de a ajunge la rezultatul dorit” şi
implică mai multe elemente obligatorii (Cornescu, Mihăilescu şi Stanciu, 2003, 169):
- existenţa unui sau mai multor obiective, care trebuie realizate într-o anumită etapă;
- evidenţa soluţiilor, a posibilităţilor de acţiune;
- alegerea variantei optime (posibilitatea de acţiune ideală) pe baza unui proces raţional;
- detalierea conţinutului variantei optime în sensul de furnizare către executanţi a tuturor
informaţiilor esenţiale pentru transpunerea deciziei în practică.
În literatura de specialitate decizia este abordată ca un fenomen care are o dublă natură:
1. Fenomen de psihologie individuală, abordat ca:
- un produs, rezultat final al necesităţilor, trebuinţelor unui individ;
- activitate intelectuală, produs al actului cognitiv.
Decizia ca fenomen individual este determinată de concomitenţa şi coincidenţa acţiunii asupra
individului a mulor factori şi în primul rând de trăsăturile de personalitate ale individului, care îl
orientează pe acesta spre un comportament decizional.
2. Fenomen psihosocial produs în urma relaţiilor dintre persoane în context organizaţional.
Fiecare persoană îşi poate aduce contribuţia, dar produsul final nu poate fi redus la contribuţia
fiecăruia.
Georgeta Pânişoară (2006) descria următoarele caracteristici ale deciziei:
I. Decizia este influenţată de modalitatea de luare a acesteia şi de nivelul la care e luată – vz. 10.3.
Modele decizionale;
II. Decizia antrenează mereu o acţiune (indiferent dacă aceasta este de sens pozitiv sau negativ);
III. Decizia este dependentă de momentele anterioare, de informaţii, de modelele existente şi
previziunile elaborate: „Cel care prevede mai bine va decide mai bine”.
IV. Din punct de vedere organizaţional decizia se caracterizează prin aceea că în afară de
considerarea unor elemente sau aspecte de natură economică, financiară trebuie ţinut seama şi de
fenomenele psihice.
O clasificare a acestor factori a fost realizată pornind de la încadrarea acestora în categoriile:
psihoindividuali, psihosociali şi organizaţionali (Pânişoară, 2006).

I. Factori psihoindividuali:
i) trăsăturile de personalitate (vz. supra) - în funcţie de modul de structurare al acestora, au fost
elaborate numeroase tipologii ale decidentului.
ii) locul controlului definit ca „atitudine faţă de originea presupusă (externă sau internă) a
reîntăririlor agreabile sau dezagreabile” (Larousse, 1999/2007, 713) afectează modul în care
indivizii iau decizii, deoarece:
21
1. influenţează nivelul asumării riscului;
2. defineşte sursa percepută a controlului şi efectele acestuia asupra comportamentului individual.
3. creşterea tendinţei spre externalism se asociază cu creşterea tendinţei spre conservatorism;
4. internaliştii acceptă riscuri într-o măsură mai mare decât externaliştii.

II. Factorii psihosociali:

a) Personalitatea decidentului (abordată din perspectivă psihosocială) şi modul în care decidentul
deţine o serie de experienţe de natură psihosocială legate de interpretarea rolului de decident, a
modului în care se implică în procesul luării deciziei.
b) Tipul de interacţiune dintre membri organizaţiei Pentru a se asigura şi calitatea şi acceptarea
largă a deciziei, procesul decizional ar trebui să implice participarea unui număr câr mai mare de
membri, în funcţie de competenţa lor profesională.
c) Tipul de discuţie care se poartă în grupul organizaţional în vederea luării deciziei (E.Mayo):
- de tip progresiv sau evolutiv: constă în dezmembrarea unei probleme în subprobleme cu obligaţia
de a nu se trece la următoarea dacă cea anterioară nu a fost soluţionată;
- liberă: fiecare membru în funcţie de starea lui afectivă îşi expune orice idee sau problemă.
În ceea ce priveşte efectele imediate ale acestor tipuri de decizie, discuţia progresivă (evolutivă)
asigură calitatea deciziei, iar discuţia liberă asigură acceptarea ei (având şi rol de descărcare
emoţională, mai ales atunci când nu există o experienţă semnificativă a grupului în luarea
deciziilor).
d) Mărimea grupului
În general, grupurile mici şi care au o componenţă fixă pot produce blocaje decizionale, pe
când în cadrul grupurilor mai mari intervin o serie de fenomene (imitaţie, contagiune etc.) care
permit ca decizia să fie luată / acceptată.
e) Comportamentele de grup
În acest context interesează în mod special fenomenele de polarizare a grupului, în urma
cărora se produce o schimbare a unor decizii individuale, în urma deciziei care s-a desfăşurat în
grup („Dacă iniţial individul a luat o decizie care implica un grad mare de risc înseamnă că el va
lua în final o decizie cu grad mic de risc şi invers”).

III. Factorii organizaţionali

1. Tipul de organizaţie
Procesul de luare a deciziei este extrem de diferit de la o organizaţie la alta, existând decizii
sporadice (luate rar, la intervale mari), de exemplu, de către organizaţii axate pe activităţi de
producţie de tip rutinier care iau decizii mai ales în situaţii de criză sau continui (luate des la
intervale mici) – de exemplu, microîntreprinderi axate pe servicii la intrarea pe piaţă.
2. Tipul de structură organizaţională
Din punctul de vedere al deciziei, pot fi descrise următoarele categorii de structuri
organizaţionale:
a. Cu vârf strategic, în cadrul cărora tendinţa spre centralizare produce o suprastructură
decizională, care face ca desfăşurarea ipotetică a procesului luării deciziei să capete un caracter
practic, raţional şi centrat pe scopuri;
b. Tehnostructuri, care generează tendinţa spre formalizarea actului decizional, care este orientat
pe probleme, standardizat, progresiv, detaliat.
c. Cu corp operaţional, ceea ce implică o anumită tendinţă spre profesionalizare, iar procesul
deciziei e negociat.
3. Specificul muncii managerilor
Prin poziţia sa în interiorul unei organizaţii, managerul este cel care trebuie să producă
recunoaşterea într-o temă dată a unei probleme sau a unei oportunităţi, precum şi identificarea
şanselor şi riscurilor uneia sau alteia dintre deciziile care pot fi luate.
4. Contextul organizaţional permite ca diferite conflicte să nu fie rezolvate autentic, aceste
conflicte fiind reduse la proporţii tolerabile. Contextul organizaţional face să se caute soluţii numai
la probleme specifice în momentul în care soluţia e găsită procesul de căutare încetează.

22
 Organizaţiile învaţă din propria lor experienţă că procedurile de căutare şi scopurile
organizaţionale se acomodează între ele şi ambele se adaptează cerinţelor schimbate în organizaţii.

Pe lângă modelul clasic (al deciziei raţionale), Georgeta Pânişoară (2006) descrie şi trei
modele alternative: organizaţional (comportamental); „lada de gunoi” şi cel politic (sau „arena”).

a. Modelul clasic sau raţional

Modelul presupune ca decidentul tinde spre o decizie cu o maximă eficienţă, pe baza se face
asumpţiei – simpliste – că decidentul este conştient de toate alternativele şi de posibilele
consecinţe, cel puţin cele pe termen scurt
Modelul clasic sau raţional este normativ în natura lui, deoarece prescrie calea ideală de
acţiune in luarea deciziilor.
Există şi variante modernizate ale modelului raţional care se folosesc în cazul mai multor
decidenţi şi pentru mai mult de un scop. Dar prezumţiile de bază sunt similare: există „scopuri
cunoscute, disponibilitate nelimitată de informaţii, lipsa limitărilor cognitive, în egală măsură cu
limitări de timp şi costuri şi alternative cuantificabile. Luarea deciziei este privită ca un proces
logic în care decidenţii încearcă să maximizeze obiectivele proprii într-o succesiune de paşi
ordonată.”

b. Modelul comportamental sau organizaţional

Modelul comportamental se referă la capacitatea de procesare informaţiei a decidenţilor:
- capacităţile cognitive limitate determină decidenţii să utilizeze doar o parte din informaţia
relevantă;
- considerente de timp şi bani joacă un rol în determinarea căutării mai multor informaţii sau în
determinarea intervalului de căutare;
- supersimplificarea procesului decizional are loc în primul rând în situaţiile de luare a deciziilor
mai complexe şi ambigue;
- există un număr de limitări intraorganizaţionale: scopurile organizaţionale sunt rar clarificate în
întregime; decidenţii au insuficient control asupra factorilor situaţionali relevanţi din prezent etc.
- o organizaţie nu este o unitate (fiind compusă din departamente, divizii sau alte tipuri de unităţi)
şi nu sunt structuri “unitare” (Allison, 1971). Sarcina asumată / prescrisă fiecărei componente a
organizaţiei conduce către o vedere limitată a problemelor şi soluţiilor.

c. Modelul “lăzii de gunoi”

Modelul “lăzii de gunoi” a fost elaborat de Cohen, March şi Olsen (1972) în baza descrierii
experienţelor legate de procesul de luare a deciziei din universităţi. În conformitate cu opinia aceşti
autori, organizaţiile pot fi privite ca şi “colecţii” de (1) probleme, (2) soluţii, (3) participanţi şi (4)
oportunităţi de alegere (acestea din urmă sunt situaţii în care participanţii se aşteaptă să înlănţuie o
problemă de o soluţie şi astfel să ia o decizie).
Aceste patru elemente de bază sunt amestecate împreuna (mai mult sau mai puţin aleatoriu) în
modelul “lăzii de gunoi”, rezultând combinaţii care se ivesc aproape imprevizibil şi nu există o
cronologie apriori. “Soluţiile pot preceda problemele sau problemele şi soluţiile pot aştepta o
oportunitate adecvată pentru o decizie. Evident, ordinea asumată în mod tradiţional “identificarea şi
definirea problemei, căutarea soluţiilor, considerarea alternativelor şi selecţia” este inversată”.
“Modelul lăzii de gunoi” nu trebuie interpretat greşit, în sensul luării în considerare a faptului
că luarea deciziilor în mod sistematic nu poate exista în astfel de organizaţii. “În mod contrar,
mesajul central al acestor autori este că aparenta anarhie are o structură şi o organizare, care
formează un răspuns rezonabil deşi nu este optim către incertitudinea mare din mediu in care se
găsesc participanţii”.

d. Modelul politic sau “arena”

23
 Modelul porneşte de la postularea faptului că actorii diferiţi au scopuri divergente şi câteodată
contrastante: “Organizarea este văzută ca o formaţiune de coaliţii schimbate, iar luarea deciziei este
primordial un proces politic în care negocierea joacă un rol central”
Sursele de putere demonstrabile descrise de French şi Raven (1959) sunt în număr de cinci:
recompensa, forţa, legitimitatea (diferenţierile puterii acceptate sau legitimate, aşa ca în cazul
organizaţiilor stratificate), referinţa (puterea care derivă din identificarea cu persoane renumite,
charisma) şi expertiza. Ulterior, a fost adăugată o altă sursă importantă de putere: controlul asupra
informaţiilor disponibile.
Numeroase studii au arătat că “raţionalitatea logică” (argumentarea faptică) a procesului de
luare a deciziei este adesea subordonată “rationalităţii politice” (relaţiile de putere interne).

11.Schimbarea organizaţională

La nivel organizaţional, schimbarea poate implica conţinuturi multiple (Bogathy, 2004, 282-
283, apud Kubr, 1992):
- modificări în însăşi baza de constituire a organizaţiei;
- schimbări ale sarcinilor şi activităţii;
- schimbări ale tehnologiei utilizate;
- modificări în structurile şi procesele de conducere;
- schimbări în cultura organizaţională;
- schimbări în rândul oamenilor;
- schimbări ale performanţei organizatorice;
- schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia.
În cadrul tuturor acestor dimensiuni ale schimbării organizaţionale, dimensiunea umană a
schimbării organizaţionale este fundamentală (Bogathy, 2004, 283):
În înţelegerea şi gestionarea schimbărilor organizaţionale psihologul are un rol esenţial, putând
transpune intenţia managerului de schimbare în modalităţi acceptabile de către membrii
organizaţiei, diminuând inerentele rezistenţe şi favorizând producerea schimbărilor planificate.
Intenţia de schimbare al organizaţiei iniţiată de manager poate viza modificarea uneia dintre
cele patru elemente de bază: strategia organizaţiei, tehnologia, structura şi comportamentul / cultura
oamenilor. În practică, astfel de schimbări sunt rareori separate, în sensul că deşi se vizează în mod
special doar un element sau altul al schimbării, orice demers de schimbare iniţiat de manger are
ecouri şi în ceea ce priveşte celelalte trei elemente (Deaconu, Podgoreanu şi Raşca, 2006, III, 3):
a. Schimbări strategice - reprezintă o schimbare complexă la nivelul unei organizaţii, având
următoarele note definitorii :
1. Schimbările strategice sunt, de regulă, generate de factori din afara organizaţiei;
2. Schimbările strategice sunt deseori necesare pentru supravieţuire: “Cercetătorii au demonstrat
că efectuarea unei schimbări strategice nu garantează succesul, dar acele firme care nu
efectuează schimbări nu reuşesc să supravieţuiască”
3. Schimbările strategice implementate în condiţii de criză sunt deosebit de riscante deoarece pot
genera schimbări insuficient pregătite la nivelul întregii companii – de exemplu, în structura,
tehnologiile, personalul şi cultura firmei.

b. Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea modului în care compania creează şi

comercializează produsele sau serviciile sale;

c. Schimbarea structurală semnifică schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor
organizatorice, prin:
- reorganizare – se poate schimba organigrama şi elementele structurale;
- schimbarea propriu-zisă a structurii (prin înlocuire, concediere sau angajare de personal);
- schimbarea elementelor de infrastructură ale organizaţiei, prin schimbarea politicii, procedurilor
şi regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a performanţelor firmei).

24
d. Schimbările de personal / conduită / culturale
Schimbările descrise anterior (strategice, tehnice şi structurale) declanşează, în mod invariabil
diferite schimbări în ceea ce priveşte latura referitoare la personalul, comportamentul şi cultura
organizaţiei.

Faptul că o schimbare este recomandată sau chiar obligatorie nu înseamnă că angajaţii o vor
accepta. De regulă, nu se opune rezistenţă faţă de aspectele tehnice ale unei schimbări, ci faţă de
consecinţele sociale ale acestor schimbări ale acesteia.
Zoltan Bogathy şi Corina Ilin clasificau modalităţile de rezistenţă la schimbarea
organizaţională în două mari categorii (Bogathy, 2004, 294-295):
I. Rezistenţa individuală la schimbare, produsă de:
a) Percepţia selectivă - o dată ce indivizii şi-au format o anumită înţelegere a realităţii, ei rezistă la
schimbarea acesteia, deoarece au tendinţa de a percepe selectiv acele lucruri care le convin mai
mult;
b) Obiceiurile - dacă situaţia nu se schimbă în mod dramatic, indivizii pot să răspundă în
continuare la stimuli în modul lor obişnuit;
c) Dependenţa - în cazul în care este dusă la extrem, se va transforma în rezistenţă la schimbare;
d) Teama de necunoscut – orice element major al schimbării într-o situaţie de muncă aduce cu el
un element de incertitudine, care poate genera teamă.
e) Motivele economice

II. Rezistenţa organizaţiilor la schimbare

Uneori, organizaţiile pot crea sisteme defensive puternice în faţa schimbărilor, generate de:
i) Ameninţarea puterii şi influenţei - dacă poziţia de putere a fost împământenită, indivizii sau
grupurile organizaţionale rezistă adesea la schimbări, care sunt percepute ca o reducere a puterii şi a
influenţei exerctitate de aceasta.
ii) Structura organizaţiei - orice organizaţie are nevoie de stabilitate şi continuitate pentru a
functiona eficient, dar această nevoie poate fi o rezistenţă majoră la schimbare:
iii) Resursele limitate - schimbarea cere în general numeroase resurse: timp, oameni cu diverse
abilităţi. Deşi dorite, unele schimbări pot fi abandonate din cauza resurselor limitate.
iv) Investiţiile fixe. Organizaţiile bogate pot să aibă dificultăţi nu din cauza precarităţii resurselor, ci
datorită faptului că au investit în mijloace fixe şi şi-au limitat astfel mobilitatea şi posibilităţile reale
de schimbare.

Pentru Kurt Lewin (apud Deaconu, Podgoreanu şi Raşca, 2006, III, 2), întreg comportamentul
din organizaţie este un produs a două tipuri de forţe: cele care se străduie să menţină situaţia
existentă şi acelea care îndeamnă la schimbare. Procesul de schimbare în viziunea lui Lewin constă
într-o succesiune de trei paşi:
a. Dezgheţarea înseamnă reducerea forţelor care fac presiuni pentru păstrarea situaţiei existente,
prin prezentarea unei probleme sau a unui eveniment provocator, cu scopul este de a-i determina pe
membrii organizaţiei să recunoască necesitatea schimbării şi să caute soluţii noi;
b. Schimbarea propriu-zisă vizează modificarea comportamentului angajaţilor prin dezvoltarea de
noi comportamente, valori şi atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare
organizatorică;
c. Îngheţarea este necesară deoarece întotdeauna există riscul ca schimbarea să nu fie permanentă,
ia organizaţiea să se întoarcă la starea iniţială.

25
 12. Negocierea organizaţională

Orice fel de abordare de management al conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea

cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea nevoii de negociere. Orice fel de schimbare
organizaţională ar trebui să fie precedată de un proces de negociere, care să o pregătească şi să o
favorizeze.
Într-o lucrare dedicată negocierii în organizaţii, Zoltan Bogathy nota că „negocierea nu este o
alternativă a conflictului organizaţional, ci, mai degrabă, o formă de manifestare a conflictului”
(1999, 11). Raportat la o organizaţie, acelaşi autor definea negocierea organizaţională ca „arta sau
abilitatea de a interacţiona cu o persoană (şef sau coleg) sau grup de persoane cu vederi, opinii,
informaţii şi păreri diferite, pentru a produce un acord reciproc avantajos” (Bogathy, 1999,12).
Negocierea este o strategie potrivită de acţiune în cadrul unei organizaţii în situaţia în care
interesele persoanelor / grupurilor sunt diferite (uneori chiar contradictorii), dar între aceste
persoane / grupuri există relaţii de dependenţă reciprocă, iar o eventuală întelegere prezintă
avantaje pentru ambele părţi: “Părţile nu sunt de acord, dar sunt dispuse să ajungă la un
compromis şi la o înţelegere, pentru că, în caz contrar (dacă lucrurile sunt lăsate să decurgă spontan
sau fiecare parte şi-ar impune, prin confruntare, propriul adevăr), ambele părţi ar avea de
suferit din cauza consecinţelor nefaste” (Bogathy, 1999, 23).
Burduş, Căprărescu, Androniceanu şi Miles (2000, 136-137) trec în revistă diferitele tactici
specifice, frecvent utlizate de către negociatori în cadrul unei organizaţii:
a. Minimalizarea importanţei unei schimbări, din dorinţa de a limita escaladarea sentimentelor
de ostilitate ale părţilor;
b. Impunerea unei schimbări organizationale este o tactică folosită atunci când o schimbare
devine evidentă şi nu mai suportă o amânare. Părţile sunt obligate să accepte o variantă de
schimbare impusă, sau “venită de sus". Această tactică este potrivită în special când situaţia
impune o decizie rapidă deşi există riscul potenţial de producere de conflicte ample în cadrul
organizaţiei.
c. Ignorarea schimbării organizaţionale presupune organizarea unui proces de negociere a
schimbărilor doar formal, “dezbateri” de probleme generale, fără o finalizare a conţinutului
acestora. Această tactică este adoptată atunci când una dintre părţi este interesată de
prelungirea unei stări de fapt şi câştigarea de timp;
d. “Lipsa de împuternicire": atunci când unul dintre negociatori îşi dă seama că este pus
în situaţia să cedeze mai mult decât ar dori, acesta poate argumenta că nu are împuternicirea
de a semna un acord de schimbare în termenii în care au fost finalizate negocierile. Este o
tactică riscantă, deoarece produce o inevitabilă afectare a credibilităţii celui care apelează la
ea.
e. Întreruperile sunt utilizate frecvent pentru că oferă ambelor părţi posibilitatea reordonării
gândurilor, schimbărilor de poziţie etc. Este necesar să se determine însă necesitatea unei
întreruperi, motivul acesteia, durata etc.
f. ,,Dar dacă" este o tactică ce conduce o parte să descopere problemele de care este cu adevărat
interesată cealaltă parte, prin discutarea “întâmplătoare”, cu titlu de ipoteză, a acestor aspecte.
După Zoltan Bogathy (1999, 202-205), principalele aptitudini necesare în cadrul negocierii
organizaţionale sunt:
1. Abilităţi analitice – constănd în capacitatea de a evalua factorii-cheie care vor afecta
atitudinea cognitivă şi afectivă din timpul negocierii, precum şi tacticile ambelor părţi. Aceste
evaluări îi folosesc negociaturului pentru a se asigura că toţi factorii şi toate argumentele care
pot fi folosite pentru a susţine cazul negociatorului sau pentru a prejudicia situaţia celeilalte
părţi sunt puse în funcţie;
2. Empatie – abilitate necesară pentru a înţelege nu numai ce speră cealaltă parte să atingă, dar
şi de ce speră anumite lucruri, precum şi măsura în care este decisă să le ducă la îndeplinire;
3. Abilitatea în planificare văzută ca abilitate de a dezvolta şi de a implementa strategii şi
tactici de negociere, dar şi flexibilitate în ceea ce priveşte aplicarea tacticilor, ţinând cont de
modificările din timpul negocierii;

26
4. Abilităţi interactive – posibilitatea de a relaţiona bine cu altii, de a fi persuasiv (fără a fi şi
dominator), de a arăta respect argumentelor şi punctelor de vedere ale celeilalte părţi (dacă
acestea sunt valide), de a pune întrebări dacă există dubii şi de a reacţiona astfeI încât
oportunitatea să fie sesizată pentru a progresa în consens cu partenerul de negociere (deoarece
atingerea consensului este ţelul final);
5. Abilităţi de comunicare, concretizate în capacitatea de a transmite informaţii şi argumente în
mod clar, şi - în acelaşi timp - de a fi pregătit să asculte cealaltă parte şi de a răspunde adecvat;
6. Sensibilitatea înseamnă capacitatea de a fi atent la partenerul de negociere, de a-i acorda
atenţia cuvenită, încercarea de a înţelege situaţia în care se găseşte sau punctul de vedere
exprimat;
7. Capacitatea de a vedea situaţia din perspectiva adversarilor este una dintre cele mai importante
însuşiri pe care le poate avea un negociator, deoarece dacă vrea să-şi influenţeze partenerul,
este nevoie să îi înţeleagă punctul de vedere şi să împărtăşească din intensitatea emoţională cu
care ei cred în el;
8. Ascultarea este una dintre cele mai importante calităti cerute unui negociator, deoarece astfel
se pot obţine o multitudine de informaţii necesare reuşitei negocierii;
9. Răbdarea este la fel de importantă ca ascultarea, deoarece multe situaţii critice se rezolvă
doar prin trecerea timpului. Cu toate acestea, majoritatea managerilor sunt oameni de acţiune,
obişnuiti să ia măsuri rapide, ferme şi hotărâte;
10. Tăcerea obligă adesea partenerul să vorbească. Dacă negociatorul ştie să se folosească de pauze şi
tăceri, poate afla informaţii care, altfel, nu ar fi obţinute;
11. Prezenţa de spirit înseamnă a simţi o oportunitate în luarea deciziilor majore în momentele
optime, exact atunci când trebuie. Dezvoltarea simţului de oportunitate permite selectarea, în mod
operativ, a tuturor aspectelor esenţiale din argumentele partenerului, spre a fi aplicate în avantajul
ambelor părţi.
În ceea ce priveşte abilităţile necesare obţinerii acordului, Zoltan Bogathy (1999, 204-205)
menţiona:
- Abilitatea de a simţi măsura în care cealaltă parte vrea / aşteaptă cu adevărat să-şi atingă ţelurile;
- Abilitatea de a nu scoate la iveală adevăratele dorinţe;
- Realism flexibil, capacitatea de a face mişcări realiste în timpul procesului de ajungere la un acord,
pentru a reduce pretenţiile sau pentru a creşte oferta;
- Respect, manifestat prin abilitatea de a demonstra celeilalte părţi că negociatorul respectă
punctele de vedere ale acesteia şi le ia în serios, chiar dacă nu este de acord cu ele;
- Sensibilitate, abilitatea de a simţi schimbări de dispoziţie şi direcţie sau slăbiciuni în argumente
şi de a răspunde rapid în direcţia dorită.

13. Diagnoza organizaţională

Delia Vârgă considera că diagnoza organizaţională „presupune descrierea, înţelegerea şi

explicarea comportamentelor în organizaţii” (Bogathy, 2007, 255). Diagnosticarea unei organizaţii
presupune o colaborare intensă între specialist şi membrii organizaţiei, pentru descoperirea
disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează, chiar şi a soluţiilor preconizate pentru
dezvoltare.
În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale diagnozei organizaţionale (sau analiza
diagnostic, aşa cum mai este cunoscută). O analiză a acestor definiţii este făcută de către Burduş,
Căprărescu, Androniceanu şi Miles (2000, 136-137, 85-87), care concluzionează că: “Toate însă
converg către aceleaşi elemente definitorii care se referă la activitătile specifice, la scopurile
urmărite şi la modalităţile de atingere a acestor scopuri”.
Pentru aceeaşi autori, diagnosticarea, ca metodă şi/sau etapă în dezvoltarea orgaţională şi în
procesul schimbării, reprezintă "o investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii
organizaţiei, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială cu scopul
identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor
recomandări pentru perfecţionare şi dezvoltare".
27
 Aşa cum rezultă din această definiţie, diagnosticarea reprezintă atât o metodă (care
presupune tehnici specifice de cercetare şi analiză) cât şi o etapă sau fază în desfăşurarea unui studiu
de schimbare organizaţională. Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri (Burduş, Căprărescu,
Androniceanu şi Miles ,2000, 136-137):
a. Diagnosticarea generală se referă la întreaga organizaţie, ca sistem deschis către mediul extern.
Acest tip de diagnoză “pune accentul pe relaţiile de interdependenţă dintre componentele sistemului
şi se concretizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în
cadrul acesteia”;
b. Diagnosticarea parţială se referă la un anumit domeniu sau o anumită activitate din cadrul
organizaţiei, fiind cu mult mai detaliată şi mai specializată, iar recomandările afectează în mod
special domeniul respectiv;
c. Diagnosticarea în cascadă se caracterizează prin aceea că într-o primă fază se efectuează o
diagnosticare generală, mai putin aprofundată. În funcţie de disfuncţionalităţile depistate în această
etapă se va continua cu o diagnosticare specializată (mai aprofundată) în domeniile deficitare, până
la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul organizaţiei.
O tipologie interesantă este prezentată de către Delia Vârgă (Bogathy, 2007, 270-273, apud
Hutchinson, 2001), în care diferitele forme diferă “atât ca scop şi perspectivă, cât şi ca arie de
interes”:
I. Ancheta climatului şi atitudinilor organizaţionale urmează să culeagă date despre felul în care
“merg lucrurile” în organizaţie şi este comandată de regulă atunci când organizaţia sau managerul
doreşte să afle care sunt atitudinile şi reacţiile angajaţilor faţă de o problemă specifică;
II. Auditul operaţional presupune diagnosticul proceselor, procedurilor, metodelor şi activităţilor
specifice organizaţiei. De obicei se compară situaţia curentă cu standardul specific (menţionat ca
atare în proceduri, regulamente, manuale);
III. Auditul culturii organizaţionale presupune o evaluare a comportamentelor şi practicilor curente
întâlnite în interiorul organizaţiei şi permite o înţelegere comportamentală a organizaţiei, precum şi
o estimare a evoluţiei comportamentelor membrilor ei;
IV. Diagnoza totală este o combinaţie a tipurilor II şi III, fară a se colecta însă date la nivelul de
profunzime şi detaliu specific auditului (operaţional sau al culturii organizaţionale): “Această
metodă se ocupă de toate aspectele organizaţiei ca sistem. Prin această metodă se urmăreşte coerenţa
între cultura organizaţiei şi procesele organizaţionale şi a modalităţilor în care ele interacţionează
unele cu altele” (Bogathy, 2007, 273).
Diagnoza organizaţională poate fi efectuată de către o multitudine de specialişti
preocupaţi de studiul organizaţiilor, care pot avea o formare acedemică diversă (economişti,
jurişti, sociologi etc.). Din perspectiva psihologiei, Delia Vârgă descrie cinci tipuri de
metode mai frecvent utilizate (interviul, focus-grupul, chestionarul, observaţia şi analiza
docuemntelor) cu menţionarea avantajelor şi dezavantajelor în utilizare (Bogathy, 2007,
265-270).
La aceste metode se poate adăuga şi analiza câmpului de forţe, derivată din modelul lui
K. Lewin privind schimbarea organizaţională (vz. 11.3.)
Aceeaşi autoare sublinia importanţa stabilirii unei strategii adecvate de culegere a
datelor, înainte de a selecta metodele (cantitative şi calitative) pe care le vom folosi în
diagnoză. Această strategie presupune completarea următoarelor secţiuni informaţionale:
1. Date de identificare: numele, locaţia, tipul, mărimea şi afilierea organizaţiei;
2. Date istorice: probleme cu sferă redusă şi largă manifestate în trecut, crize majore ale organizaţiei,
istoria realizării produselor / serviciilor ;
3. Date structurale: organigrama, fişele de post, distribuţia spaţială a membrilor organizaţiei, personalul
(inclusiv sistemul de recrutare şi management al personalului) reguli şi regulamente etc.
4. Funcţionarea organizaţiei: percepţia organizaţiei, cunoaşterea organizaţiei, limbajul organizaţiei,
atmosfera de lucru, activităţile principale;
5. Atitudini şi relaţionare: atitudinile faţă de muncă, relatiile inter-organizationale, atitudinile faţă de
diferite probleme curente etc. ;
6. Analize şi concluzii: “evaluarea generală a relaţiei organizaţiei cu mediul, a efectelor acesteia asupra
mediului, a reacţiilor faţă de diferite probleme”.
28
 14. Elemente de design organizaţional

Sofia Chirică (1996, 120) nota că “Majoritatea organizaţiilor nu încep cu un design al structurii.
Ele "cresc" pur şi simplu... Pentru a supravieţui, pentru a se putea dezvolta continuu, organizaţiile
trebuie să ştie cum ar trebui să fie, înainte de a încerca să fie ceva.”
Problema designului unei organizaţii nu este una periferică, deoarece “designul structurii
unei organizatii este designul muncii din acea organizaţie . Orice fel de structură ar fi adoptată,
aceasta descrie modalitatea de alocare a responsabilităţilor (reprezentate în mod uzual prin
organigramă). Structura include şi mecanismele de coordonare şi de legătură prezente în organizaţie.
Sofia Chirică (1996, 121-126) trece în revistă principalele tipuri de structură întâlnite în cadrul
organizaţiilor moderne:
a. Pânza de paianjen: frecventă în cadrul organizaţiilor mici, antreprenoriale, care au o structură care
poate fi reprezentată ca o pânză de paianjen: în mijloc este patronul, a cărui autoritate şi influenţă se
propagă în alte cercuri de activitate şi influentă, mai periferice, conectate de "raze" funcţionale
sau de specialişti.
b. Clusterul este întâlnit (mai rar) tot în cazul organizaţiilor mici. Structura de acest fel există numai
pentru a asista indivizii din cadrul organizaţiei, iar aceasta apare doar când indivizii consideră că
este în interesul fecăruia să se asocieze folosind aceleaşi servicii, sedii etc. Un bun exemplu în
acest sens sunt societăţile create prin asociere de către psihologii cu drept de liberă practică.
c. Structura funcţională ierarhică (birocratică) se obţine prin:
(1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. “Departamentalizarea se face pe funcţiuni”;
(2) Delegarea formală şi precisă a autorităţii;
(3) Anvergură mică a controlului, care duce la o organizaţie “înaltă” (lucru vizibil în organigramă).
d. Structura organică, descentralizată este bazată pe cooperare şi autoritate, fiind legată de
competenţe. Este mai puţin formală şi mai flexibilă decât cea funcţională (birocratică) şi se
obţine prin:
“(1) nivel scăzut de specializare a posturilor de muncă; (2) departamentalizarea pe linie de produs,
loc sau clienţi;
(3) delegare informală a autorităţii;
(4) grad ridicat de centralizare;
(5) anvergură mare a controlului, cu consecintă în aspectul plat al structurii;
(6) lipsă de delimitare clară a formatiilor de staff (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de
decizie)”. (Chirică, 1996, 123).
e. Structura matriceală - cea mai importantă caracteristică a sa este sistemul de comandă multiplă,
în care indivizii au mai mulţi superiori, în acelaşi timp. Structura matriceală este produsul
suprapunerii unei structurări a departamentelor unei organizaţii pe baza produselor peste o
structură funcţională (birocratică) deja existentă. Un bun exemplu în acest sens este echipa de
proiect constituită în cadrul unei organizaţii care funcţionează de regulă în baza unei
structuri funcţionale;
e. Substructurile antreprenoriale interne pot fi încurajate să apară în interiorul organizaţiilor când
acestea au nevoie de inovaţie
Organizaţiile pot adopta unul sau altul dintre tipurile de structuri prezentate anterior şi pot
evolua de la un tip de structură la altul. În cadrul unei schimbări proiectate de structură ar trebui să
se respecte următoarele principii de acţiune (Burduş, Căprărescu, Androniceanu şi Miles, 2000,
347-348):
- principiul obiectivului: organizaţia în ansamblul ei şi fiecare dintre componentele sale trebuie
să servească scopului pentru care a fost constituită;

29
- principlul specializării: activităţile fiecărui membru al organizaţiei trebuie să fie, pe cât
posibil, restrânse pentru ca acesta să contribuie la efectuarea unei singure funcţii (de execuţie
sau de conducere);
- principiul coordonării: scopul specific al adoptării unei structuri este de a facilita coordonarea
şi de a realiza unitatea eforturilor membrilor organizaţiei;
- principiul autorităţii: orice fel de individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei autorităţi
ierarhice.
- principlul responsabilităţii: responsabilitatea superiorului este absolută faţă de actele subordonatului
/ subordonaţilor);
- principlul definirii: conţinutul fiecărui post trebuie definit (în scris) şi adus la cunoştinţa
titularului;
- principiul corespondenţei: pentru fiecare post în parte trebuie să existe o concordanţă între sarcini,
autoritate şi responsabilitate;
- principiul limitei de control: nici o persoană nu trebuie să controleze mai mult de 5 - 6
subordonaţi a căror activitate se afiă în relaţii de interdependenţă;
- principiul echilibrului: diversele componente ale structurii trebuie proiectate şi menţinute în
echilibru;
- principlul continuităţii: reorganizarea trebuie să fie un proces continuu, prin care se asigură adaptarea
organizaţiei la ceriniţele mediului extern.

30