UNIVERSITATEA „ANDREI

SAGUNA”
FACULTATEA DE PSIHOSOCIOLOGIE

NOTE DE CURS
PSIHOLOGIA muncii

Lect.univ.dr. NICU IONELSAVA

1
Cuprins

I. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII 4

I.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE 4
I.2. OBIECTUL PSIHOLOGIEI MUNCII 5
I.3. SCURT ISTORIC ASUPRA PSIHOLOGIEI MUNCII 6
II. RELAȚIILE PSIHOLOGIEI MUNCII CU ALTE RAMURI ALE PSIHOLOGIEI 9
II.1. PROFESIA DE PSIHOLOG ÎN DOMENIUL PSIHOLOGIEI MUNCII: FUNCȚII,
PSIHOPROFESIOGRAMĂ 11
III. METODE CALITATIVE DE ANALIZA MUNCII 15
III.1. OBSERVAŢIA 16
III.2. INTERVIUL 17
III.3. CHESTIONARUL 18
III.4. DOCUMENTE SPECIFICE LOCULUI DE MUNCĂ 18
IV. METODE CANTITATIVE DE ANALIZA MUNCII 18
METODE ILUSTRATIVE 22
SURSE DE EROARE ÎN ANALIZA PROFESIILOR 22
V. ANALIZA MUNCII ORIENTATĂ PE POSTUL DE MUNCĂ (JOB
DESCRIPTION)MODALITĂŢI DE ANALIZĂ A MUNCII 23
VI. ANALIZA MUNCII ORIENTATĂ PE DEŢINĂTORUL POSTULUI DE MUNCĂ 31
VII. SELECȚIA PSIHOLOGICĂ A PERSONALULUI 35
VII.1. CONCEPTE FUNDAMENTALE ÎN SELECȚIA PSIHOLOGICĂ 37
VII.2 PREDICTORI UTILIZAȚI ÎN SELECȚIA PERSONALULUI 38
VIII. EVALUAREA PERFORMANȚEI PROFESIONALE 43
VIII.1. UTILITATEA EVALUĂRILOR PERFORMANȚEI 44
VIII.2. DIMENSIUNI COMPORTAMENTALE ALE PERFORMANȚEI 45
VIII.3. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR 46
VIII.4 TENDINȚE CONTEMPORANE ÎN EVALUAREA PERFORMANȚELOR 47
IX. ADAPTAREA PROFESIONALĂ 48
IX.1. TEORIA ADAPTĂRII LA MUNCĂ 48
IX.2. DIMENSIUNILE PROCESULUI DE ADAPTARE 50
IX.3. COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE ÎN MUNCĂ 52
X. MOTIVAȚIA PENTRU MUNCĂ 54

2
X.1. NATURA MOTIVAȚIEI UMANE 54
X.2. ABORDĂRI ALE MOTIVAȚIEI PENTRU MUNCĂ 55
XI. SOLICITAREA PROFESIONALĂ ȘI OBOSEALA 57
XI.1. STRES ȘI SOLICITARE PROFESIONALĂ 57
XI.2. OBOSEALA 58
XII. ANALIZA ACCIDENTELOR DE MUNCĂ 60
XII.1. ACCIDENTE ORGANIZAȚIONALE 60
XII.2. CONTRIBUȚIA FACTORULUI UMAN ÎN PRODUCEREA ACCIDENTELOR 61
XII.3. PREVENIREA ACCIDENTELOR 62
XIII. ROLUL AMBIANȚEI PSIHOSOACIALE A MUNCII 63
XIV. ASPECTE INTERCULTURALE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII 67
XIV.1. CULTURA ÎN SPAȚIUL DE MUNCĂ 67
XIV.2. ROLUL ABORDĂRII INTERCULTURALE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII 69
BIBLIOGRAFIE 70

3
 I. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII

I.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE

Psihologia muncii și organizaţională (M-O) este o ramură a psihologiei care s-a dezvoltat pe
măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător, în
găsirea de noi resurse și mijloace de subzistenţă, prin care să-și satisfacă trebuinţele materiale
și spirituale.
Psihologia MO a devenit o profesiune și este practicată de un grup de psihologi specializaţi în
această ramură de activitate. Aceștia au în vedere două aspecte majore: în primul rând, locul
de muncă deţinut de o persoană și toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu
persoanele care îl deservesc și, în al doilea rând, descoperirea și experimentarea unor metode
de optimizare a activităţilor organizaţionale, astfel încât acestea să devină tot mai competitive
vizavi de cerinţele social-economice și tehnice contemporane.
Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii și organizaţională are o
definiţie mai restrânsă. Iată câteva dintre ele:
Guion (1965): "studiul știinţific al relaţiei dintre om și lumea muncii: studiul potrivirii
oamenilor la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo și
cu bunurile pe care le produc“ (p. 817).
Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor și
principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinţa umană care operează în
contextul afacerilor și industriei“ (p. 4).
Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca știinţă constituie un corp de cunoștinţe unitar
și sistematic despre comportamentul omului în muncă“ (p. 19-20).
Pitariu (1978): “comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacţiunii om,
obiectele muncii, mediul fizic și social al muncii, pe scurt, sistemul om-mașină-mediu. Deci,
psihologia muncii studiază optimizarea interacţiunii om-mașină-mediul muncii, în scopul
creșterii productivităţii și calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor socio-tehnice, eficienţei și
confortului în muncă“ (p. 5).
Spector (2000) arată că "Psihologia M-O este un domeniu restrâns aplicativ care se ocupă de
dezvoltarea și aplicarea principiilor științifice la locul de muncă” (p. 4).

4
Munca reprezintă totalitatea manifestărilor umane conştiente, mentale şi operaţionale, prin
care omul acţionează asupra mediului, asupra lui însuşi şi a celorlalţi oameni în vederea
satisfacerii trebuinţelor, intereselor, aspiraţiilor, realizării unor scopuri, etc.
Caracteristici ale muncii(Tabachiu, 1997):
1. Munca este o activitate învăţată: munca nu este un simplu răspuns al organismului la
stimuli de moment sau la solicitări ale instinctului ci o activitate de îndeplinire a unor sarcini;
2. Prin muncă omul îşi produce bunurile materiale necesare subzistenţei şi pe cele spirituale,
deci în consecinţă ea este un factor esenţial in procesul de umanizare, socializare şi
culturalizare a fiinţei umane;
3. Este o activitate deliberată întrucât atât produsul, rezultatul muncii cât şi scopul sarcinii de
muncă au fost construite mai întâi în plan mental, cu participarea întregului sistemul psihic
uman. Scopul este elementul esenţial care declanşează, susţine şi determină felul activităţii de
muncă.
Ocupaţiaeste o activitate profesională sau extraprofesională caracterizată prin modalităţi
acţionale bine definite. Ea poate avea caracter tranzitoriu sau permanent. Nu presupune
calificare profesională putând fi însuşită prin experienţă. Nu constituie o sursă permanentă de
venit.
Meseriaeste o activitate mai mult cu caracter practic care nu necesită în mod obligatoriu
calificare superioară.
Profesiunea este o activitate profesională cu implicaţii teoretice necesitând o calificare
superioară. Este o activitate profesională permanentă care presupune pregătire profesională
adecvată, practicarea ei pe întreg parcursul vieţii active implicând muncă intenţionată şi
organizată. Practicarea unei profesiuni constituie principala sursă de venit şi oferă
posibilitatea realizării persoanei pe plan profesional şi social.

I.2. OBIECTUL PSIHOLOGIEI MUNCII

Psihologia munciise ocupă cu studiul fenomenelor şi particularităţilor psihice implicate în

activitatea de muncă a omului (Iosif, 1996).
Psihologia muncii este ştiinţa care studiază comportamentul omului în activitatea de muncă
(Tabachiu, 1997).
Se poate afirma deci că obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale
diferitelor activităţi, precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii
muncii.

5
Obiectul psihologiei muncii(Bogathy, 2002) îl constituie în linii generale:
- componentele psihice ale diferitelor activităţi: bagajul de cunoştinţe şi deprinderi,
aptitudinile, înclinaţiile şi interesele, etc;
- factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii muncii: atenţia şi
spiritul de observaţie, gândirea, memoria, inteligenţa, afectivitatea, motivaţia, voinţa, etc.
Profesia de psiholog în domeniul muncii (Popa, 2008):
Un psiholog angajat în domeniul, muncii, industrial, organizațional sau, într-o accepție mai
largă, un psiholog ocupațional are drept obiectiv aplicarea cunoștințelor psihologice în
susținerea și promovarea eficienței și siguranței proceselor de muncă, precum și a bunăstării
angajaților.
Prin urmare un psiholog din domeniul muncii are în vedere următoarele activități:
- probleme ale interacțiunii om-mașină;
- modelarea mediului de muncă (ergonomie, siguranță);
- selecția și evaluarea personalului;
- evaluarea performanței și dezvoltarea carierei; instruirea personalului;
- suport în beneficiul relațiilor interpersonale și al motivației angajaților;
- suport în beneficiul dezvoltării și schimbării organizaționale.

I.3. SCURT ISTORIC ASUPRA PSIHOLOGIEI MUNCII

Psihologia muncii pe plan mondial

Iniţial preocupările de cercetare psihologică a muncii au fost cunoscute sub numele de
psihotehnică sau psihologie aplicată care şi-a concentrat eforturile în jurul a două mari teme:
selecţia uzinală şi orientarea profesională. Ulterior studiile asupra psihologiei muncii au
început să se constituie într-un câmp autonom. Cercetările de început au constat în măsurarea
diferitelor capacităţi senzoriale şi funcţii psihice în condiţiile muncii industriale, urmărind
adaptarea omului la exigenţele acestei activităţi.
K. Pearson (1903) a fost iniţiatorul calculelor de corelaţie, iar E. Kraepelin a introdus în 1902
construcţia curbei de muncă.
Lucrările de început sunt datorate lui H. Munsterberg în anii 1913, 1914 care a publicat două
lucrări: ≪Psihologia şi eficienţa industrială≫ şi ≪Fundamente ale psihotehnicii≫.
Pornind de la ideea că diferite mişcări, acţiuni, operaţii de muncă prezintă solicitări
psihologice diferite, pentru a stabili gradul de prezenţă şi dezvoltare a diferitelor aptitudini, au
fost inventate şi introduse o serie de teste, dispozitive şi aparate psihotehnice. Iniţiatorii

6
acestei inovaţii, la îndemnul lui H. Munsterberg şi J.M. Lahy, au fost: F. Baumgarten, G.
Benett, R. Bourdon, H. Ebbinghaus, W. Moede, H. Pieron, etc.
Diferite activităţi de muncă şi condiţiile în care se desfăşurau acestea au fost studiate,
cercetate, analizate şi investigate, pe următoarele domenii:
1. Oboseala: A. Mosso, E. Kraepelin, Myers, A. Gemen;
2. Raţionalizarea timpului de muncă: E. Kraepelin, F. Taylor, Myers, W. Moede;
3. Monotonia muncii/ banda rulantă: O. Lipmann, H. Rupp, W. Yatt-Frazer;
4. Adaptarea maşinii la om: O.Lipmann, J. M. Lahy, G. Guyot;
5. Factori psihici implicaţi în accidente: Marbe;
6. Munca celor accidentaţi/ handicapaţi : W. Poppenreuter;
7. Descrierea carcateristicilor activităţilor de muncă : O. Lipmann, F. Baumgarten.
În 1925 Myers publică lucrarea cu titlul ≪Psihologie industrială≫, urmată ulterior de mai
multe lucrări de psihologa muncii. Termenul de psihologia muncii este larg, cuprinzând
diferite tipuri de activităţi de muncă: transporturi, agricultură, servicii administrative.
Ulterior au apărut probleme legate de: orientarea şi selecţia profesională, oboseală şi
accidentele de muncă, mutaţiile sistemului om-maşină-mediu industrial ceea ce a determinat
orientarea interesului şi a atenţiei către aspecte ale psihologiei muncii.
Ca urmare au apărut studii psihologice înainte de al doilea război mondial, avându-i ca
reprezentanţi pe: E. Mayo (importanţa studiilor psihosociale pentru asigurarea unui climat
propice creşterii randamentului), Bonnardel (a pus la punct o baterie de teste de aptitudini
tehnice), H. Pieron (a creat teste de atenţie concentrată), etc.
După al doilea război mondial odată cu automatizarea muncii şi apariţia computerelor, tabloul
s-a schimbat deoarece acestea au atras după ele diminuarea sau dispariţia problemelor legate
de oboseală şi accidente prin înlocuirea unor operaţii efectuate de către oameni de maşini
automatizate, anularea absenteismului, creşterea randamentului şi necesitatea unei înalte
calificări ale persoanelor. Totodată au apărut probleme legate de psihosociologia muncii:
problema echipelor de muncă, problema organizării muncii, problema conducerii în echipele
de muncă,etc.

Psihologia muncii în Romania:

În Romania după primul război mondial, au început să apară studii de psihologie a muncii şi
s-au înfiinţat laboratoare psihotehnice, pentru selecţie şi orientare profesională.
Primele laboratoare psihotehnice au fost cele din transporturi. În 1922 a luat naştere
Laboratorul Societăţii de Tramvaie Bucureşti. În aviaţie examenul psihofiziologic a fost

7
introdus începând cu 1927 la centrul aeronautic Pipera, iar CFR a introdus examenul
psihologic din 1935.
J.M. Lahy, specialist francez care a utilizat teste în selecţia profesională, este cel care a
înfiinţat în anii 1930 în Romania, un laborator de psihotehnică. J.M. Lahy a studiat şi aspecte
referitoare la cauzele şi efectele oboselii, elemente ale adaptării maşinii la om ceea ce va
constitui mai târziu obiectul psihologiei inginereşti şi ergonomiei.
La Bucureşti se înfiinţează în 1930 secţia de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la
Universitate şi se constituie, tot atunci, Societatea Psihotehnică Universitară care editează
Revista de Psihologie Experimentală, sub direcţia lui C. Rădulescu-Motru şi M. Moldovan.
În Romania în perioada interbelică s-a dezvoltat o reţea de 16 oficii de Orientare şi Selecţie
Profesională şi câte un Institut de Psihotehnică la Bucureşti, Cluj-Napoca şi Iaşi. Dintre
reprezentanţi îi amintim în Bucureşti pe C. Rădulescu Motru, I.M. Nestor, Ghe. Zapan, G.C.
Bontilă şi la Cluj pe Fl. Ştefănescu Goangă (≪Teste pentru măsurarea funcţiilor mintale≫,
≪Fişă personală pentru observaţii psihologice≫), N. Mărgineanu (≪Psihotehnica≫), Al.
Roşca, M. Peteanu, D. Salade. În general, mai toate cercetările de psihologie a muncii
efectuate în Romania în perioada interbelică priveau selecţia şi orientarea profesională şi se
încadrau în limitele psihotehnicii.
După 1948 toate laboratoarele psihologice au fost închise şi desfiinţate. După anii 1950, odată
cu răspândirea mecanizării şi introducerea automatizării în industrie, s-au schimbat punctele
de vedere asupra psihologiei muncii. Au apărut probleme noi legate de introducerea unor
tehnologii moderne şi de trecerea treptată la producţia automatizată, în numeroase
întreprinderi fiind iniţiate studii şi cercetări ergonomice şi de psihologie inginerească.
Perioada postbelică îi are ca reprezentanţi în domeniu pe: T. Herseni., V. Ceauşu, C. Zamfir.
I. Holban, P. Pufan, Ghe. Iosif, M. Zlate, etc.
În 1976 existau peste 74 de laboratoare industriale orientate spre (Bogathy, 2002):
1. orientarea, repartiţia şi selecţia profesională;
2. formarea personalului în industrie şi asistenţă psiho-pedagogică;
3. probleme psiho-sociale: fluctuaţie, absenteism, organizarea echipelor de muncă;
4. probleme de ergonomie şi psihologie inginerească (prevenirea oboselii şi accidentelor de
muncă, amenajarea locului de muncă);
5. informarea specialiştilor din industrie despre problematica şi metodele psihologiei muncii.
Atenţia acordată analizei muncii ca punct de plecare pentru activitatea psihologilor se reflectă
şi prin numeroasele profesiograme şi monografii profesionale elaborate atât de psihologii din

8
institutele de cercetări, cat şi de cei din producţie (M. Pețeanu şi colab, N. Jurcău, Z. Bogathy,
C. Mamali, etc).

II. RELAȚIILE PSIHOLOGIEI MUNCII CU ALTE

RAMURI ALE PSIHOLOGIEI

Psihologia muncii stabileşte legături cu alte ramuri ale psihologiei cum ar fi (Ghe. Iosif, 1996,
Z. Bogathy, 2002):
1. Psihologia generală: psihologia muncii preia cunoştinţe fundamentale din psihologia
generală pe care le particularizează la procesul muncii;
2. Psihologia copilului: aceasta studiază legile dezvoltării psihice a copilului şi
adolescentului. În liceele de specialitate, şcolile tehnice şi şcolile profesionale, sunt cuprinşi în
majoritatea cazurilor, adolescenţi. În legătură cu aceştia se pune problema găsirii celor mai
eficiente metode de asimilare rapidă şi temeinică a profesiunilor. De aceea este necesară
cunoaşterea particularităţilor individuale şi de vârstă, dezvoltarea proceselor psihice, etc.;
3. Psihologia diferenţială: aceasta studiază particularităţile care-i deosebesc pe oameni şi se
află în raporturi de reciprocitate cu psihologia muncii, prin testarea în vederea selecţiei
profesionale sau relevarea particularităţilor interindividuale în studiul diferitelor mecanisme
psihice implicate în funcţiile şi sarc b inile de muncă;
4. Psihologia socială: activităţile de muncă se desfăşoară într-un cadru social, organizaţional
care implică relaţii interpersonale (profesionale/neprofesionale, de cooperare/competiţie),
restricţii sau facilităţi în muncă, coduri de conduită în plan operaţional şi de siguranţă, stiluri
de conducere la nivelul grupelor de muncă, variabile managerial-organizaţionale, etc.;
5. Psihopatologia şi psihologia medicală: pe de o parte prin orientarea şi selecţia profesională
se identifică persoanele apte pentru anumite tipuri de profesiuni iar pe de alta prin expertizări
periodice se poate determina gradul de degradare fizică şi psihică şi eventuala apariţie a
bolilor profesionale.
În ceea ce privesc alte discipline care studiază munca, psihologia muncii stabileşte legături cu
(Ghe.Iosif, 1996, Z. Bogathy, 2002):
1. Sociologia, care oferă date privind evoluţia procesului de muncă şi influenţa acestuia
asupra vieţii şi activităţii oamenilor, organizarea socială a instituţiilor, specificul categoriilor
socio-profesionale, etc.;

9
2. Fiziologia muncii: studiază modificările care se produc în organismul uman în procesul
muncii (respiraţie, circulaţie, efort muscular, etc);
3. Igiena muncii: studiază influenţa microclimatului (vibraţii, zgomote, temperaturi
ridicate/scăzute, iluminat, curenţi de aer, umiditate, etc) asupra individului precum şi factorii
de risc privind bolile profesionale şi diminuarea influenţei acestora. Psihologia muncii face
recomandări asupra condiţiilor optime de muncă în diferite sectoare ale producţiei: siderurgie,
industria constructoare de maşini, minerit, industria chimică, etc.;
4. Pedagogia: în cadrul problematicii de pregătire şi perfecţionare, specializare şi recalificare
profesională, prin programarea procesului de pregătire, a conţinuturilor de învăţăre precum şi
a metodelor folosite;
5. Economia muncii şi organizarea producţiei: furnizează informaţii referitoare la procesul de
producţie: normarea timpului de lucru, pregătirile pentru fabricaţie, controlul tehnic, etc.;
6. Economia politică: oferă informaţii cu privire la influenţa exercitată de condiţiile social-
istorice asupra psihicului uman, asupra conştiinţei;
7. Ingineria: furnizează date referitoare la proiectarea şi construcţia echipamentului tehnic;
8. Ergonomia este ştiinţa prin care se realizează o adaptare reciprocă completă între oameni,
echipamente şi mediul ambiant, ca sisteme simple/complexe.
Legătura dintre toate disciplinele enumerate mai sus se realizează în cadrul ergonomiei, unde
se pot urmări aspecte legate de:
- Ameliorarea gradului de securitate a muncii;
- Reducerea absenteismului;
- Creşterea eficienţei;f
- Diminuarea gradului de solicitare;
- Creşterea satisfacţiei în muncă.
Rezolvarea acestor aspecte ridică nu numai probleme de psihologia muncii ci şi probleme
economice, medicale, tehnice, sociale, etc.

II.1. PROFESIA DE PSIHOLOG ÎN DOMENIUL PSIHOLOGIEI

MUNCII: FUNCȚII, PSIHOPROFESIOGRAMĂ

Cercetările în domeniul psihologiei M-O presupun respectarea unor norme etice a căror
violare este penalizată de forurile abilitate din fiecare ţară. În general, aceste norme se referă
la tratamentul fizic al subiecţilor pe parcursul experimentelor, confidenţialitatea informaţiilor
obţinute, respectarea vieţii private a subiecţilor, voluntariatul participării la experimente etc.
10
Asociaţiile naţionale și internaţionale ale psihologilor și-au creat coduri etice care să protejeze
drepturile subiecţilor și să evite posibilitatea de a efectua cercetări psihologice de către
persoane necalificate. Activitatea în care psihologii M-O sunt cel mai adesea implicaţi este
aceea de evaluare și testare. Astfel, psihologii M-O sunt confruntaţi cu evaluări ale cursanţilor
care au parcurs un stagiu de instruire, cu evaluarea performanţelor sau cu evaluarea
aptitudinilor prin teste și probe de personalitate. Se consideră că în legătură cu domeniile de
evaluare menţionate ar exista trei seturi de responsabilităţi (Landy, 1989):
A. Una se referă la profesia de psiholog și susţine necesitatea prestării unor servicii de
calitate. Pentru aceasta, psihologul M-O trebuie să fie preocupat de pregătirea sa profesională
continuă. El are obligaţia să-si însușească noile progrese pe care le-a înregistrat psihologia în
general și psihologia M-O în special. Ne referim aici la teoriile noi care se vehiculează, la
instrumentele de intervenţie și mijloacele de evaluare. Responsabilitatea psihologului este
deci să fie la curent cu tot ce profesia sa îi oferă, aceasta mai ales în direcţia sa de competenţă
sau aplicaţie. Discuţiile cu colegii, studiul literaturii de specialitate și participările la
conferinţe și congrese, constituie mijloace prin care se realizează acest deziderat.
B. O a doua obligaţie a psihologului M-O privește individul ca angajat într-o anumită
activitate de muncă și ca pretendent al unui loc de muncă. În legătură cu aceste probleme se
cere ca psihologul să nu atenteze la viaţa privată a persoanei prin întrebări, chestionare sau
alte mijloace de diagnoză. Psihologul trebuie să garanteze confidenţialitatea datelor pe care
persoana care face obiectul investigaţiei i le pune la dispoziţie. Fiecare subiect are dreptul la
un feedback privitor la rezultatul evaluării care i s-a efectuat. Orice persoană evaluată are
dreptul să știe cum vor fi utilizate datele/informaţiile pe care le-a furnizat. Datele obţinute cu
ocazia unei evaluări trebuie păstrate un timp limitat, ele nu pot urmări o persoană toată cariera
profesională. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizată la debutul carierei profesionale
să fie utilizată după 10 sau 15 ani ca element determinant al promovării în profesie.
C. O a treia responsabilitate a psihologului M-O se referă la obligarea sa faţă de cel care
l-a angajat. Astfel, psihologul trebuie să manifeste o atitudine demnă faţă de profesie și colegi.
El trebuie să trateze obiectiv valoarea și limitele unor instrumente de evaluare, programe de
instruire etc. În acest sens, el va discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele pe care le
ridică intervenţia sa. Problemele cu care se confruntă psihologii M-O sunt foarte variate iar
respectarea eticii profesionale este una din condiţiile succesului profesional.
D. Psihologii activează în domenii foarte diferite de aplicatie, în școală, industrie, clinică,
armată etc., domeniul lor de intervenție fiind foarte diferit.
Psihoprofesiograma Psihologului Industrial

11
Având în vedere complexitatea activităţilor pe care psihologul le desfăşoară în procesul
muncii se pot contura următoarele elemente ale psihoprofesiogramei psihologului:
1. Prezentarea profesiei de psiholog. Încă de la început amintim, iniţiativa Asociaţiei
Psihologilor din Romania, de a conferi acestei profesii un statut adecvat, eforturi ce se
concretizează în prezent în elaborarea unor proiecte de legi ce vor reglementa activitatea
psihologului industrial. Boghathy aprecia că elementele ce diferenţiază profesia de psiholog
de celelalte, sunt următoarele: condiţiile de lucru, specificul meseriei, metodele şi tehnicile
folosite, cerinţele psihologice impuse în raport cu persoanele ce vor urma să exercite această
profesie;
2. Obiectul muncii în principal cuprinde următoarele elemente: menţinerea, corectarea
sau restabilirea sănătăţii psihice, a personalităţii celor ce sunt implicaţi în procesul muncii,
optimizarea şi recăpătarea capacităţii de muncă. Psihologul, trebuie să se raporteze
întotdeauna la fiecare angajat în cadrul relaţiilor sale cu ceilalţi angajaţi, dar şi cu superiorii,
având în vedere atât mărirea eficienţei sociale a oamenilor cât şi asupra eficienţei activităţii în
unitatea respectivă. Aceste deziderate pot fi atinse prin activităţi concrete cum sunt:
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru ale angajaţilor, orientarea şi selecţia profesională, particip
area la decizia de promovare, consilierea psihologică la nivel individual sau grupal;
3. Condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea psihologul desemnează două arii
principale: în laboratorul psihologic, dar şi în atelierele şi secţiile întreprinderii, în
departamentele acestora. Aşa cum în demersurile sale, orice psiholog trebuie să ţină cont de
mediul socio-cultural caracteristic zonei în care îşi desfăşoară activitatea, la fel se întamplă şi
în cazul întreprinderii, unde el trebuie să se raporteze la specific, obiceiuri, tradiţiile şi
cutumele respective. Psihologul are de stabilit relaţii armonioase, echilibrate nu numai cu
fiecare angajat în parte, ci şi cu managerii societăţii respective, de sprijinul şi colaborarea
cărora are nevoie, aceasta cu atât mai mult cu cât, el are răspunderea pentru formarea,
menţinerea şi imbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi factori de specialitate şi de conducere, fiind
de multe ori un intermediar între diverse nivele ierarhice (de exemplu, în atenuarea
conflictelor pe verticală);
4. Specificul muncii psihologului, având la bază examinări psihologice, dar şi activităţi
de consiliere, de ameliorare a unor stări problematice, presupune următoarele tipuri de
activităţi: administrarea probelor psihologice, prelucrarea datelor rezultate din testare,
însuşirea cunoştinţelor referitoare la specificul muncii în instituţia respectivă; conturarea unor
sugestii pentru rezolvarea conflictelor în muncă; formularea unor propuneri pentru cei care
vor urma cursuri de specializare; acordarea de asistenţă de specialitate pentru problemnele

12
personale ale angajaţilor. Trebuie amintit că pentru optimizarea activităţii în general şi a
randamentului individual, în special, un rol deosebit îl are importanţa pe care managerul unei
instituţii o acordă sugestiilor, concluziilor formulate de către psiholog. În plus, acesta este
bine să înţeleagă necesitatea păstrării secretului profesional, ca o condiţie esenţială pentru ca
activitatea de psiholog să se desfăşoare în conformitate cu un anasamblu de norme morale,
etice, ce ţin de deontologia profesională. Sintetizând, Bogathy prezintă sarcinile pe care
psihologul le are de indeplinit astfel: conturarea fişei pentru fiecare post în parte (cerinţe
specifice şi psihosociale); elaborarea psihoprofesiogramelor şi a monografiilor profesionale;
stabilirea componenţei ansamblului de probe psihologice care vor fi utilizate fie în recrutarea
de personal, fie în reorientarea profesională; sugerarea măsurilor de reorientare sau de
automatizare şi chiar informatizare, atunci cand s-au constatat accidente de muncă;
determinarea criteriilor de validare, conturarea programelor de examinare pentru fiecare post.
5. Metodele, tehnicile şi instrumentele utilizate de psiholog se aleg în funcţie de situaţia
de examinare, de criteriile urmărite pentru postul respectiv, precum şi în funcţie de persoanele
ce vor fi examinate. În consecinţă, psihologul poate utiliza teste psihologice (de personalitate,
de aptitudini speciale), probe a căror administrare presupune practica de examinator, o bună
cunoaştere a regulilor de aplicare, corectare, interpretare; apoi, se poate folosi de chestionare
în cazul unor investigaţii psihosociologice, fapt ce presupune respectarea unor norme de
elaborare a lor; aparatura de laborator, simulatoare, sau probe informatizate constituie o altă
categorie din instrumentarul psihologului practician. Activitatea de evaluare psihologică a
unor persoane ce-şi desfăşoară activitatea într-o instituţie cu un anumit specific, ar trebui să
includă folosirea şi a altor metode psihologice, cum ar fi observaţia psihologică, interviul,
convorbirea, obţinandu-se astfel, date ce vin în completare cu cele amintite anterior.
6. Cerinţele profesiei de psiholog industrial. Vom prezenta în continuare viziunea lui A.
Dicu care prezintă trăsăturile esenţiale pe care este indicat să le deţină psihologul industrial:
- gandire psihologică operaţională, capacitate de analiză a problemelor legate de organizarea
şi conducere a producţiei, precum şi a tuturor factorilor ce pot influenţa randamentul;
- capacitate de cercetare, prin care să identifice nivelul diferitelor variabile, precum şi
posibilităţile de control ale acestora;
- cunoaşterea sarcinilor operaţionale ale conducerii şi modalităţile de eficientizare a activităţii
intreprinderii.
Având în vedere complexitatea muncii pe care o desfăşoară psihologul practician, varietatea
sarcinilor pe care le deţine în intreprindere, este recomandabil ca acesta să deţină un nivel
superior la flexibilităţii, pentru a putea trece cu uşurinţă de la un ritm la altul, în funcţie de

13
specificul activităţii respective. În plus, specialistul în psihologie industrială va face faţă
solicitărilor de la serviciu, cand va dovedi rezistenţă la oboseală, la monotonie (în cazul
examinărilor psihologice care presupun administrări în aceleaşi condiţii, standardizate a unor
probe), o stare bună a sănătăţii psihice şi somatice.
7. Codul deontologic al psihologului.Acest cod desemnează ansamblul normelor ce
delimitează cadrul moral în care se va desfăşura profesia de psiholog, constituinduse, astfel,
reguli de comportament în cadrul exercitării acestei profesii, care se referă la respectarea
demnităţii personale, a vieţii personale, a intereselor şi libertăţii sale. O primă formă a acestui
cod a fost conturată în 1961, de către Societatea Franceză de Psihologie, având sediul la
Sorbona şi care stabilea următoarele direcţii:
- raportarea permanentă a psihologului la etica impusă de profesia sa, atunci cand sunt
implicate normele etice existente in societate;
- păstrarea obiectivităţii, mai ales atunci când noţiunile implicate sunt de genul: normalitate –
anormalitate, integrare – nonintegrare;
- păstrarea secretului profesional în legătură cu rapoartele de examinare;
- evitarea atitudinii sau limbajului care ar putea leza demnitatea persoanelor cu care acesta
lucrează;
- informarea permanentă asupra progreselor obţinute în psihologie, precum şi implicare în
aceste progrese;
- asumarea responsabilităţii în privinţa stabilirii bateriei de teste ce va fi folosită în evaluarea
psihologică;
- neacceptarea condiţiilor de lucru ce ar veni în contradicţie cu principiile deontologice ale
profesiei de psiholog.
În urma unei dezbateri largi, lansată în 1992 în Statele Unite ale Americii, la care au participat
679 de specialişti, Asociaţia Americană de Psihologie (A.P.A.) a adoptat o nouă formă a
codului deontologic, aplicabil de la 1 decembrie 1992. În această formulă, codul cuprinde
principii generale şi standarde etice. Principiile generale sunt următoare: competenţă şi
integritate, responsabilitate ştiinţifică şi profesională; respect pentru semeni; dreptate şi
demnitate; interes pentru bunăstarea altora; responsabilitate socială. Standardele etice
menţionate în acest cod sunt: generale; evaluare, cunoaştere, intervenţie; avertizare şi alte
declaraţii publice; terapie; intimitate şi confidenţialitate; predare, îndrumarea pregătirii,
cercetare şi publicaţii; activităţi juridice; rezolvarea problemelor etice. (American
Psychologist, 1992, nr. 12).

14
După cum se vede, codul deontologic, într-o formă sau alta, cuprinde referiri la constrângeri
de conduită morală: păstrarea secretului profesional, respectul celorlalţi, sporirea calificării
profesionale, autonomia tehnică şi cea profesională, sancţionarea utilizării psihologiei ca
instrument de represiune socială sau politică.

III. METODE CALITATIVE DE ANALIZA MUNCII

Activitățile de muncă sunt modalități concrete prin care oamenii își manifestă capacitățile
fizice și psihice pentru a produce bunuri și valori ce le permit satisfacerea nevoilor și
trebuințelor, pentru ei și pentru alți oameni.
Odată cu trecerea timpului, ocupațiile s-au diversificat progresiv, iar capacitatea de a fi
performant în fiecare din ele a devenit tot mai dependentă de anumite configurații de
caracteristici fizice sau psihice.
Pionierul incontestabil al analizei muncii este considerat F.W. Taylor care a făcut din
descrierea analitică a sarcinilor fiecărui loc de muncă suportul principal al creșterii eficienței.
Finalitatea acestei concepții a fost una simplificatoare, urmărind minimalizarea diferențelor
individuale dintre angajați, astfel încât orice muncitor să poată fi instruit să execute ”perfect”
o anumită sarcină de lucru.
Analiza muncii a fost și rămâne o modalitate esențială de optimizare a performanței în
organizațiile moderne. Expresia clasică este cea de ”analiză a postului” (job analysis), cu
referire la la solicitările punctuale ale unui loc de mincă. Prin analiza postului se înțelege un
proces de identificare a sarcinilor și comportamentelor necesare pentru a îndeplini cu succes
cerințele unui loc de muncă (Smither, 2004).
Utilitatea analizei muncii
Analiza muncii (a postului sau a sarcinilor de lucru) constituie un demers fundamental în
psihologia muncii, al cărui obiectiv este acela de a oferi un suport științific, obiectiv și
predictibil pentru procesul de organizare și conducere a activităților de muncă, astfel încât să
fie atinși indicatorii de eficiență și de satisfacție profesională și organizațională.
Panagides-Busch (2005) sintetizează astfel categoriile de informații a căror identificare este
urmărită prin procesul de analiză a muncii:
- Funcțiile și responsabilitățile majore la nivelul unei organizații;
- Cerințele de certificare a personalului;

15
- Cerințele de cursuri de formare specifică la locul de muncă;
- Abilitățile fizice necesare fiecărui post;
- Cerințele de instruire de bază;
- Interacțiunile personale de serviciu;
- Sarcinile de lucru specifice fiecărui post;
- Abilitățile și competențele individuale;
- Situațiile critice care pot surveni în procesul muncii;
- Cunoștințele specifice fiecărui loc de muncă etc.

III.1. OBSERVAŢIA

Este greu de imaginat un proces de analiză a muncii în absenţa procesului observaţiei.

Contactul direct cu executanţii şi cu mediul lor de lucru, oferă, pe de o parte, o orientare
asupra naturii postului, iar pe de altă parte, un suport pentru decizii cu privire la modul de
abordare a analizei şi asupra metodelor utilizabile în fazele avansate ale acesteia.
Observarea este recomandată atunci când:
- Comportamentele de muncă sunt observabile şi implică activităţi şi mişcări relevante,
cu un anume grad de specificitate;
- Sarcinile au o durată relativ scurtă, care să permită efectuarea observaţiei asupra mai
multor operatori;
- Natura muncii este suficient de „transparentă” pentru observaţie ca să poată fi
înţeleasă.
Cel mai important avantaj al observaţiei este faptul că permite obţinerea unor informaţii
nemediate, directe asupra sarcinii executate, asupra relaţiilor şi a mediului real de muncă.
Printre dezavantajele observaţiei se menţionează riscul de a induce modificări asupra
comportamentului de muncă prin prezenţa observatorului (în anumite situaţii, acest lucru
bpoate prezenta şi riscuri de securitate), dificultatea de a înţelege activităţi complexe sau
imposibilitatea de a surprinde situaţii critice atipice, mai puţin frecvente.

III.2. INTERVIUL

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de analiză a muncii. Chiar și atunci când nu
este metoda principală de colectare a datelor, interviul este utilizat pentru familiarizarea cu
sarcina și pentru orientarea asupra abordării principale.

16
Tipuri de interviu:
- Interviul nestructurat – are un caracter exploratoriu, prezentându-se sub
forma unei conversații fără întrebări pregătite și chiar fără obiective foarte precise.
Cercetătorul urmărește să-și facă o imagine cu privire la natura postului investigat și a
sarcinilor obișnuite pe care le execută ocupantul respectivului post;
- Interviul structurat – presupune o secvență riguroasă de întrebări care
urmăresc aspecte bine precizate, într-o ordine predefinită. Acest tip de interviu impune o
modalitate de înregistrare completă a răspunsurilor, fie în formă scrisă, fie prin înregistrare
audio. În mod concret, un interviu structurat este un chestionar urmat pas cu pas de cel care îl
aplică. Un astfel de interviu poate fi aplicat și de un nespecialist, în urma unei pregătiri
preliminare. Acest mod de abordare devine necesar mai ales atunci când numărul celor care
trebuie intervievați este foarte mare.
Interviul este o metodă flexibilă aplicabilă oricărui tip de muncă și la orice nivel. Datele
obținute oferă o imagine de ansamblu asupra postului investigat, el oferă și posibilitatea de a
explora în profunzime aspecte sensibile sau foarte specifice unui anumit post, greu de surprins
prin alte metode. Aspectele de natură emoțională ale muncii sunt mai ușor de abordat pe calea
interviului decât prin alte metode.
Principalul avantaj al interviului este capacitatea de a descrie sarcini și responsabilități care
sunt dificil de observat și cuantificat. Principalul dezavantaj îl constituie posibilitatea de
denaturare a informațiilor de către cei intervievați, cum ar fi exagerarea unor aspecte
(supracompensarea imaginii de sine) sau omiterea altora (aqtitudine defensivă).

III.3. CHESTIONARUL

Chestionarul se prezintă ca o structură standardizată cu întrebări închise sau deschise. Deși

este inclus în metodele calitative, unele metode cantitative au formă de chestionar. Spre
deosebire de interviul structurat, chestionarul este oferit spre completare angajaților care
exercită activitățile supuse analizei. Ei îl pot completa și sub supravegherea unui supervizor,
dacă locul de muncă este unul nou. Avantajul principal al chestionarelor este acela că pot
furniza o mare cantitate de informații într-un timp relativ scurt. Dezavantajele rezidă în
posibila inconsistență a datelor rezultate ca urmare a problemelor de înțelegere a întrebărilor,
a motivării deficitare a participanților, a formalismului răspunsurilor.

17
 III.4. DOCUMENTE SPECIFICE LOCULUI DE MUNCĂ

În această categorie se includ jurnalele și alte categorii de documente care sunt înregistrate
pentru anumite posturi și care pot cuprinde: operațiunile efectuate, periodicitatea unor sarcini,
dinamica temporală a activității (organizarea schimburilor), apariția unor situații critice sau
defecțiuni, precum și modul lor de rezolvare. Avantajul studierii documentelor este dat de
caracterul oficial al informații. Cel mai important dezavantaj derivă însă tocmai din acest
aspect oficial – nu sunt înregistrate decât aspectele formale – unele situații critice, mai ales
cele care implică erori personale, nu sunt consemnate – au un caracter lacunar, fiind
considerate o sarcină birocratică.

IV. METODE CANTITATIVE DE ANALIZA MUNCII

Metodele cantitative se fundamentează pe anumite modele teoretice iar rezultatele sunt supuse
unor tehnici de evaluare numerică.
a. ANALIZA FUNCŢIONALĂ A POSTULUI (Functional Job Analysis - FJA) -
Această metodă s-a dezvoltat începând cu secolul XX, ea fiind utilizată pentru elaborarea
codului ocupaţiilor din SUA. Ea se bazează pe ideea că, tot ceea ce face o persoană la locul de
muncă este în relaţie cu 3 aspecte fundamentale: obiecte, informaţii şi persoane. Într-o formă
mai recentă, FJA se bazează pe 7 scale pentru a descrie următoarele aspecte definitorii:
obiecte, informaţii, persoane, instrucţiuni, raţionamente, prelucrări numerice, limbaj. Unitatea
de bază a analizei este sarcina. Descrierea acesteia nu poate fi limitată la activităţi, fără a face
referire la cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi.

b. METODA INVENTARULUI DE SARCINI (TASK INVENTORY)

Această metodă îşi are sorgintea în activitatea laboratorului de resurse al Aviaţiei Militare
SUA şi este larg utilizată în analiza locurilor de muncă. Ea constă în definirea unei liste de
sarcini sau activităţi desfăşurate în contextul unui post şi a fost elaborată pentru colectarea
informaţiilor comparative despre un număr mare de activităţi. Inventarul cuprinde o listă de
sacbnrcini posibile, fiecare dintre acestea fiind evaluată pe o scală numerică a importanţei de
fiecare muncitor, în raport cu propria activitate. Aspectele evaluate se referă la dificultatea
învăţării, timpul consumat, importanţă. Unul din dezavantajele metodei este acela că lista
sarcinilor supuse evaluării poate fi foarte lungă, fapt care face dificilă concentrarea
evaluatorilor. De aceea, în construirea unui inventar de sarcini trebuie găsit un dozaj optim al
18
numărului de itemi. Posturile relativ simple pot fi descrise prin câteva zeci de sarcini, în timp
ce posturile complexe pot presupune sute de sarcini. Una din problemele ridicate de acest tip
de demers este tendința de a stabili granițe rigide între profesii, ceea ce în contextul actual nu
mai corespunde cu tendința modernă a granițelor flexibile dintre locurile de muncă.

c. METODA ELEMENTELOR POSTULUI (JOB ELEMENT METHOD).

Această metodă se orientează pe muncitor şi se bazează pe identificarea unor cunoştinţe,
abilităţi, deprinderi şi alte caracteristici personale, necesare pentru a efectua o anumită sarcină
de lucru.
Cunoştinţele se referă la un sistem organizat de informaţii şi proceduri implicate în
îndeplinirea cu succes a sarcinii (ex. un programator trebuie să cunoască un anumit limbaj de
programare). Abilităţile se referă la competenţa demonstrată în efectuarea unui anumit
comportament observat, care conduce la rândul lui la un rezultat observabil (ex. piloţii,
trebuie să fie capabili să decoleze în anumite condiţii de vizibilitate). O deprindere se referă
la competenţa de a efectua un anumit act psihomotor, anterior învăţat, care implică
manipularea verbală, mintală sau manuală a unor obiecte, informaţii sau persoane (ex.
deprinderile de conducere auto). Caracteristicile personale includ factori de personalitate,
atitudini şi valori necesare pentru îndeplinirea cu succes, a sarcinii (ex. politeţea: în cazul
funcţionarilor publici, rezistenţa la stres – în cazul personalului de intervenţie la accidente).
Realizarea acestui tip de analiză presupune, în egală măsură, cunoştinţe de psihologie şi
cunoştinţe cu privire la activitatea care urmează să fie analizată (experţi în sarcină, angajaţi
sau supervizori ai acestora).

d. CHESTIONARUL DE ANALIZĂ A FUNCŢIEI (Position Analysis

Questionnaire – PAQ).
PAQ a fost creat în anii 60 şi se bazează pe un chestionar standardizat compus din 187 de
itemi, grupaţi în 6 categorii:
1. Informaţii primite – de unde şi cum primeşte lucrătorul informaţiile necesare: vizual,
auditiv, etc;
2. Procese mentale – ce raţionamente, planificări, decizii, procesări sunt necesare;
3. Rezultate ale muncii – ce activităţi fizice sunt efectuate, ce instrumente, scule sunt
utilizate;
4. Relaţii cu alte persoane - care sunt relaţiile impuse de efectuarea sarcinii: negociere,
supervizare, cooperare, etc;

19
5. Contextul sarcinii – în ce condiţii ale mediului fizic sau social se desfăşoară sarcina:
zgomot, temperaturi extreme, stres, risc, etc;
6. Alte caracteristici – ce alte caracteristici sau activităţi sunt relevante: aparatură, lucrul
în schimburi, salarizare, etc.
Itemii chestionarului sunt evaluaţi pe scale diferite, adaptate la natura itemilor, care se referă
la importanţă, timpul consumat, gradul de utilizare, posibilitatea apariţiei, aplicabilitate şi
dificultate. Datorită gradului ridicat de standardizare, PAQ este unul dintre cele mai utilizate
chestionare de analiză a muncii, ca bază pentru procesele de selecție a personalului.

e. SCALELE ABILITĂȚILOR SOLICITATE

Metoda se bazează pe dezvoltarea unei liste de abilități uzuale în diferite activități
profesionale. Una dintre formele de aplicare a acestui model de evaluare este Fleishman Job
Analysis Survey (F-JAS) care se bazează pe o serie de 21 abilități cognitive (raționament
matematic, originalitate, viteza înțelegerii, orientare spațială, înțelegerea orală), nouă abilități
motorii (forță statică, echilibru corporal, flexibilitate dinamică, rezistență), zece abilități
psihomotorii (precizia controlului, coordonare, dexteritatea degetelor) și 12 abilități senzorial-
perceptive (profunzimea percepției, vederea nocturnă, sensibilitatea auditivă, recunoașterea
vorbirii).
f. METODA INCIDENTELOR CRITICE (CRITICAL INCIDENT ANALYSIS)
Este o metodă dezvoltată de Flanagan (1954) în beneficiul activităților de instruire și evaluare
profesională. În acest scop, persoanele dintr-un domeniu de activitate au fost solicitate să
evoce exemple de comportamente sau acțiuni cu efecte deosebit de bune sau deosebit de
proaste asupra performanței într-un anumit post. Pentru a fi acceptat ca incident critic, un fapt
evocat trebuie să îndeplinească anumite condiții particulare: să fie specific; să se focalizeze
asupra unui comportament observabil, manifestat în procesul muncii; să descrie contextul în
care a apărut; să indice efectele rezultate. În final, analiza situațiilor critice conduce la
identificarea aspectelor care contribuie la performanțe ridicate sau slabe pe un anumit post.

g. ANALIZA COGNITIVĂ A SARCINII (COGNITIVE TASK ANALYSIS)

Acest tip de analiză face parte din categoria celor orientate pe muncă și este o apariție relativ
recentă în arsenalul analizei muncii. Obiectivul acestei metode este de a descrie modelul
mintal al celui care operează o anumită sarcină, iar punctul său de pornire este recunoașterea
faptului că performanța în sarcină derivă din posesia și utilizarea adecvată a unui set de
cunoștințe și modele de acțiune. Prin exercițiu, atât sistemul de cunoștințe, cât și modelele de

20
acțiune se optimizează, conducând la creșterea vitezei și a preciziei, concomitent cu reducerea
efortului mintal și fizic al operatorului (May, Barnard, 2004).
Principalele categorii de abilități vizate de modelul de analiză cognitivă sunt (Seamster et all.,
1997):
- Abilitățile automatizate, care decurg din structurarea perceptiv-motorie, prin
efectuarea repetată a unor acșiuni;
- Abilitățile de reprezentare, care implică utilizarea unor modele mintale ale obiectelor,
proceselor sau sistemului de muncă în ansamblul său;
- Abilități de decizie, care sunt modele de raționament, simulări mintale sau alt tip de
procese ce slujesc adoptării rapide a unei soluții atunci când situația cere introducerea unei
modificări în sistem.
Analiza cognitivă nu este o metodă simplă, ea presupune deținerea unor cunoștințe profunde
de psihologie și în același timp, înțelegerea exactă a naturii sarcinii analizate. Utilizarea
acestei metode poate oferi un sprijin important în reducerea erorilor, ameliorarea procesului
de instruire și creșterea fiabilității sistemului de muncă în configurația om-mașină-mediu.

METODE ILUSTRATIVE

Nu doar cuvintele pot constitui suportul descriptiv al unei activități profesionale, ci și

diversele modalități de ilustrare vizuală a proceselor de muncă, care pot fi clasificate în două
categorii: schematice și imagistice (fotografii, filme).
Schemele grafice permit ilustrarea elementelor componente ale procesului de muncă și a
relațiilor dinamice dintre acestea.. forța evocatoare a schemelor este dată, pe de o parte de
caracterul lor vizual și, pe de altă parte, de faptul că se bazează pe un proces de analiză care
raționalizează procesul de muncă, surprinzând aspectele esențiale ale structurii acestuia.
Imaginile și filmele, la rândul lor, beneficiază de forța evocatoare a oglindirii fidele a
realității. Ele pot fi utilizate atât în fazele preliminare ale analizei, pentru a obține informații în
detaliu care permit structurarea inventarelor standardizate, cât și în faza finală, atunci când
i0maginile pot constitui ”probe ilustrative” pentru concluziile rezultate prin celelalte tipuri de
adevăruri.

SURSE DE EROARE ÎN ANALIZA PROFESIILOR

Faptul că există un număr atât de ridicat de modele de analză a profesiilor este o dovadă
concludentă că nu dispunem de o metodă infailibilă. Chiar și cele mai prestigioase și frecvent
utilizate dintre acestea ridică probleme în ceea ce privește validitatea lor, înțelegând prin acest

21
lucru măsura în care rezultatele descriu în mod corect natura reală a profesiei analizate. Cele
mai fecvente surse de eroare în analiza profesiei sunt următoarele:
- Procesele de influență socială – analiza muncii se realizează de regulă în contextul
grupului, ceea ce face ca evaluatorii să fie supuși fenomenelor de presiune a grupului și
tendinței spre conformism. În plus, dacă sarcina evaluării este o responsabilitate colectivă,
scade motivația individuală prin absența identificării cu rezultatele aprecierii;
- Nevoia de autoetalare – implică înclinația spre o imagine bună despre sine și despre
profesia pe care o practică evaluatorii;
- Limitele individuale ale evaluatorilor – constituie un obstacol în descoperirea
informațiilor complete și corecte cu privire la toate aspectele incluse în inventarele de
evaluare, care solicită numeroase evaluări de finețe. Acest neajuns conduce adesea la
răspunsuri întâmplătoare, neacoperite de înțelegerea reală a situației evaluate;
- Efectele unor variabile externe – cum ar fi nivelul de satisfacție al evaluatorilor.
Persoanele mulțumite de profesia lor vor tinde să supraliciteze evaluările, în timp ce
persoanele nemulțumite pot face evaluări mai scăzute.
Analiza profesiilor este un domeniu în continuă evoluție, deoarece însuși mediul de muncă a
suferit o serie de modificări esențiale în ultimele decenii. Cei mai importanți factori de
schimbare care trebuie menționați sunt:
- Creșterea numărului de profesii;
- Creșterea ponderii posturilor din domeniul serviciilor;
- Modificarea raportului dintre lucrător și locul de muncă;
- Specializarea extremă a unor posturi și în egală măsură suprapunerea lor.
Toate acestea impun menținerea unui interes constant din partea psihologilor ocupaționali
pentru reflectarea adecvată a situației. În absența unei imagin i corect actualizate cu privire la
solicitările locurilor de muncă, activități importante precum recrutarea, selecția și instruirea
personalului, sunt amenințate de eșec.

V. ANALIZA MUNCII ORIENTATĂ PE POSTUL DE

MUNCĂ (JOB DESCRIPTION)MODALITĂŢI DE
ANALIZĂ A MUNCII

22
Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare
de informaţii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităţilor care
trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Aceasta include performanţa
aşteptată (proprietăţile activităţii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanţelor
organizaţiei respective) cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa.
Deprinderile şi particularităţile individuale sunt necesare expectaţiilor solicitate (Landy &
Conte, 2004). Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt
condiţiile de muncă, activitatea şi consecinţele muncii.
Acestea, noi le-am grupat în trei elemente fundamentale:
● Obiectivele de îndeplinit în condiţii determinate,
● Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise şi
propriile finalităţi,
● Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis modificarea
acestor condiţii în vederea atingerii obiectivului şi condiţiile interne).
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile
individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei muncii orientată pe
operatorul/agentul deţinător al postului respectiv de muncă.
Analiza activităţii centrată pe sarcina de muncă
Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să
confruntăm activitatea cu sarcina prescrisă și să verificăm dacă ea constituie un model
acceptabil al sarcinii. Diferenţele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la
prescripţii (lipsuri, insuficienţe, deficienţe): agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să
facă. Aceste diferenţe pot fi însă interpretate și dintr-o altă perspectivă, pornind de la ideea că
agentul/operatorul adesea realizează și o altă sarcină decât aceea care i-a fost trasată şi că
aceste diferenţe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la
analiza activităţii în termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisă, ci şi cele concepute sau cele
realizate de agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activităţii realizate va fi astfel
sarcina efectivă.
Sarcina prescrisă este, la rândul ei, produsul unei activităţi, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce
am numit sarcină prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al
activităţii pe care şi-l construiesc cei care au definită această sarcină. Este vorba de un
destinatar/operator, ideal. Cel care defineşte sarcina prescrisă aşteaptă o anumită activitate de
la un deţinător al unui post de muncă, un anumit rezultat din partea celui care o execută.

23
Sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în activitatea
acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile şi condiţiile stabilite execuţiei (poate
interveni în mod creator prin simplificarea unor operaţii, poate să grăbească ritmul de execuţie
a unei piese sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul şi-o
construieste este denumită sarcinăredefinită. Ea corespunde intenţiei agentului/operatorului,
cu ceea ce îşi propune să facă.
Richard (1990) defineşte intenţia ca „sarcină în aşteptare”. Distanţa dintre sarcina prescrisă
şi sarcina redefinită poate proveni dintr-o proastă înţelegere a sarcinii prescrise sau/şi din
intenţia deliberată de a nu observa anumite aspecte.
Faza de execuţie a activităţii, aşa cum s-a putut observa, nu este întotdeauna în conformitate
cu sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce şi-ar dori
datorită, spre exemplu, reprezentării eronate pe care ar avea-o despre condiţii. Sarcina care şi
corespunde activităţii este denumită sarcină efectivă: activitatea este realizarea exactă a
acesteia. Analistul elaborează un model al acestei sarcini efective, ipotetice şi neobservabile,
cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceasta este sarcină efectivă a analistului. Această
sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescrisă și de sarcina redefinită şi nu poate fi
niciodată dedusă doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie să fie
distins de reprezentarea pe care şi-o face agentul în legătură cu propria activitate de execuţie,
care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operator.
Descrierea sarcinilor de muncă și concentrarea lor într-o fișă a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă.
Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea
ierarhică sau în funcţie de scopuri și mijloace (alegerea tehnicii este în funcţie de ceea ce se
intenţionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ
la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm, referirile se
vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub
denumirea de Fişa postului de muncă.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura
activităţii şi sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaţii
pot fi simple descrieri sau enunţuri ale sarcinilor respective. Ele pot fi însă completate și cu
informaţii despre particularităţile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în
prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini și acestea, la rândul
lor în unităţi mai mici. Levine (1983) a propus o procedură constând din patru nivele care
poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1.).

24
 Tabelul 1. Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983)
1 Responsabilitate/îndatorire
2 Sarcină
3 Activitate
4 Acțiuni / Elemente

Reţinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de

responsabilităţi sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii
în cauză și fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităţi realizate în baza unui grupaj de
secvenţe acţionale sau elemente.
Este uşor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr mare de
informaţii despre un post de muncă, informaţii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit
raport și după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă
este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema
fișelor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993).
Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o întâlnim în fişele de post care sunt înmânate
unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menţionaţi şase
paşi (Smith &Robertson, 1993):
1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel că manualele
de instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaţii privitoare la
postul de muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă respectiv. Este vorba
de obiectivele postului de muncă, activităţile pe care le presupune acesta, relaţiile deţinătorilor
postului cu alţi angajaţi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi relativ la probleme
similare solicitate.
4. Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi înregistrarea evenimentelor
mai importante.
5. Incercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur,
când aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăţării mentale a
activităţilor de muncă.
6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de
muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare.

25
Un ghid posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur,
paragrafele nu sunt fixe, după necesităţi se mai pot adăuga ș altele.
a. Date generale, de start, despre postul de muncă
Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din
nomenclatorul naţional al profesiilor, referiri făcându-se și la nomenclatoare ori lucrări de
referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau
Clasificarea Ocupaţiilor din Romania (COR, 2006), O*NET etc.
Poziţia în Clasificarea Ocupaţiilor din Romania (COR). Această poziţie apare sub forma unui
număr de identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaţiile
existente. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la
nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic si reţele; 512302
Ospătar).
Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care
caracterizează postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care
trebuiesc îndeplinite de postul respectiv de muncă.
De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activităţii
constă în: evidenţa pe calculator a agendei de activităţi a directorului, programarea
audienţelor, distribuirea mesajelor directorului către departamentele ORGANIZAŢIEI.
Subliniem că Fișa postului de muncă nu include numele deţinătorilor acestuia. Ea este o
descriere a sarcinilor care revin oricărui deţinător al postului de muncă în cauză.
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaţiei - este vorba de poziţia
postului de muncă în structura ierarhică a organizaţiei. Sunt definite poziţiile de subordonare,
distanţa faţă de posturile superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile învecinate și cu
cele din subordine. Este importantă menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice, funcţionale și de
reprezentare.
b. Responsabilităţi, Sarcinile prescrise, Activităţi, Acţiuni/Elemente. Această
secţiune conţine lista de obligaţii, îndatoririle care revin deţinătorului postului de muncă şi de
care acesta trebuie să se achite. Sunt listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă
faţă de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util să se menţioneze și
rezultatele îndeplinirii responsabilităţilor ș activităţilor respective. Redactarea
responsabilităţilor, a activităţilor, sarcinilor de muncă prescrise, și a acţiunilor, trebuie să fie
simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări și sub formă de eseuri, acestea nefiind însă
suficient de operaţionale pentru deţinătorii postului de muncă).

26
c. Competenţele postului de muncă. Această secvenţă a fișei de post are o foarte mare
importanţă. Kurtz şi Bartram (2002) au definit competenţele ca fiind ,,seturi de
comportamente cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite’’. De fapt, competenţele
postului nu sunt altceva decât performanţele solicitate deţinătorului postului de muncă.
Încercând să explice prin ce se caracterizează competenţele, Leplat (2004), notează:
• Competenţele sunt finalizate. Ele se referă la punerea în practică a cunoştinţelor pentru
realizarea unui scop, pentru execuţia unei sarcini.
• Competenţele sunt învăţate. Nu suntem competenţi pentru o sarcină în mod natural, ci am
devenit astfel sau devenim prin învăţare - formală sau nu - și prin experienţă.
• Competenţele sunt organizate în unităţi coordonate pentru realizarea unui obiectiv.
• Noţiunea de competenţă este abstractă şi ipotetică. Competenţele sunt, prin natura lor,
neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p. 33-34). În elaborarea
fișelor de post, psihologul face un inventar al competenţelor postului în cauză.
Pentru a analiza competenţele aferente unei activităţi, el trebuie să dispună de un model care
circumscrie componențele și organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model
care identifică câteva elemente esenţiale ale competenţelor. Acestea sunt:
• cunoştinţele în legătură cu domeniul muncii şi care sunt puse în practică în activitate.
Acestea sunt învăţate prin instruire când aceasta există, sau achiziţionate prin practică;
• cunoştinţele privind modul de execuţie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunoştinţe
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a
apărea;
• experienţa denumită şi „cunoaştere episodică”, constituită din episoade ale activităţii
memorate, scheme condiţionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor,
exploatarea raţionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;
• cunoştinţele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele şi alte moduri de
asistenţă.
Analiza competenţelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinţe ca fiind
uşor explicabile de cel care le posedă. Al doilea tip de competenţe se referă la acelea pe care
agentul nu le poate explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum face. Aceste
competenţe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite, implicite, încorporate (Leplat,
1997). Ele au anumite proprietăţi: sunt accesibile uşor agentului pentru execuţia sarcinii, sunt
dificil de verbalizat, puţin costisitoare pe planul încărcării mentale, foarte legate de context,
dificil de disociat. Aceste două tipuri de competenţe sunt deseori calificate doar ca și
competenţe generale. Competenţele explicite pot fi încorporate cu experienţa și invers,

27
experienţele încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. Mulţumită
competenţelor încorporate şi proprietăţilor lor, se pot dezvolta competenţe de nivel mai înalt.
d. Contextul muncii
Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit
context care include contacte interpersonale, anumite condiţii fizice de muncă şi particularităţi
structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinţele
privind aptitudinile adiţionale cognitive, fizice sau unele solicitări pe planul caracteristicilor
de personalitate implicate. Mediul fizic, structural şi social înglobează contexte în care
lucrătorii îşi desfăşoară activitatea, ei reacţionează, interacţionează şi întreţin relaţii cu alte
persoane.

Figura 2. Contextul și procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975)

Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaţii practicat de o
companie cum ar fi munca în condiţii de hazard, un nivel ridicat de responsabilităţi sau
Informaţia
condiţii de muncă ce ar periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional
primită Activităţi
mentale
etc. În timp au fost dezvoltate mai Comportamente
multe modele de investigare
Rezultatele
de a contextului
muncă muncii vizavi demuncii cum ar fi
obiective
Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a
modelelor existente a fost propusă de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & D’Egidio (2002).
Idea de la care s-a plecat este CONTEXTUL
că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un
MUNCII
anumit context, definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei
dimensiuni definite fiecare printr-un număr de alte subdimensiuni.
Figura 3. O taxonomie a contextului muncii.
Relaţii interpersonale Condiţii fizice ale muncii
Caracteristici structurale ale locului de muncă

Cele trei componente ale contextului muncii (Relaţiile interpersonale, Condiţiile fizice de
muncă, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faţete.
Să vedem pe scurt
Colamunicare
ce se referă fiecare
Cadrul din cele trei componente relatateCompetiţie
muncii  ale contextului
muncii. Solicitările muncii Criticalitatea locului de muncă
Responsabilitate pentru alţii
Relaţiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii
Tipuri relaţiilor de rol Condiţiile de mediu Ritmul şi
Programarea
în termeni de procese de interacţiune umană. Mediul psihosocial ca și climatulmuncii
social de la
Ccontactul conflictual cu ceilalţi
locul de muncă au ca rezultantă producerea de performanţe superioare.
Rutină vs. Provocarea munciiRelaţiile

interpersonale sunt influenţate de patru subfactori: (a) Comunicarea, (b) Tipul relaţiilor de
rol, (c) Responsabilitatea pentru alţii (d) Contactul conflictual cu ceilalţi.
Condiţiile fizice ale muncii

28
Fişa de post trebuie să facă referire la condiţiile fizice de muncă. Astfel se menţionează orele
de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilităţile de lucru
peste program.
Se notează dacă munca este sedentară sau activă, particularităţile mediului fizic al muncii –
vibraţiile, acceleraţiile, noxele, umiditatea etc. Condiţiile fizice de muncă sunt considerate a fi
relaţiile existente între angajat şi mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faţetele
neînsufleţite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al
muncii se referă la: (a) Cadrul muncii, (b) Condiţiile de mediu care constituie elementele de
risc al muncii si (c) Solicitările muncii care includ poziţia corpului, aglomeraţia de persoane,
ca părţi ale mediului muncii.
e. Caracteristicile structurale ale locului de muncă.
Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de muncă se referă la:
Criticabilitatea locului de muncă, Rutină vs. O activitate provocativă, Ritmul şi Programarea
muncii, Competiţia pe care o presupune munca. Ca şi caracteristici specifice sunt incluse
împrejurările frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate şi latitudinea de a
lua decizii.
f. Pregătirea necesară postului de muncă.
Această specificare este o precondiţie pentru angajare. De obicei, cerinţele educaţionale sunt
trecute în anunţul de recrutare, adesea fiind o condiţie inclusă în activitatea de preselecţie.
Aici pot fi trecute și cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe
efectiv să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării.

g. Salariul şi condiţiile de promovare.

În fişa de post se trec clar condiţiile de salarizare, recompensare, bonusurile şi alte facilităţi
acordate angajaţilor. Este de dorit ca fişa postului să menţioneze salariul minim şi maxim
aferent postului respectiv de muncă, salar care poate fi și negociat. Fireşte, există şi alte
puncte care pot figura într-o fisă de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie
să-l servească.

29
 VI. ANALIZA MUNCII ORIENTATĂ PE
DEŢINĂTORUL POSTULUI DE MUNCĂ
Am arătat că analiza muncii are multe aplicaţii în activităţile de MRU. De pildă, selecţia
profesională presupune derularea unor activităţi specifice care pot avea în vedere două
activităţi majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinţe.
Deci, întrebările pe care și le adresează cel implicat în selecţia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităţile psihologice pe care le solicită postul respectiv de
muncă și care să fie un indicator al viitorului succes profesional?
• Candidatul pentru postul X are cunoştinţele și deprinderile solicitate de postul pe care
doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienţă, calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? Îi
oferă acesta baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor tehnologice și pentru a
rezista în timp la solicitările postului de muncă?
Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la
analiza și consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să
caracterizeze deţinătorul unui post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de
muncă sau, mai precis, al exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al
unui anumit post de muncă. Analiza postului de muncă duce la formularea cerinţelor
comportamentale faţă de deţinătorul postului de muncă și a determinării calităţilor psihologice
fizice și fiziologice necesare obţinerii unor performanţe ridicate pe post.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al
postului de muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte
puncte propusă de profesorul Alec Roger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială
(Roger’s ‘seven point plan’) şi care este utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele şapte
puncte ale schemei si explicaţiile aferente sunt redate în Tabelul 2.

1. Calități fizice Include sănătatea, forţa fizică, energie,

aspectul fizic extern, exprimarea verbală.
2. Nivelul de realizare individuală Pregătirea şcolară şi profesională,
experienţa profesională, cursuri de
instruire absolvite, diplome, membru al
unor asociaţii profesionale, membru al
unor cluburi și societăţi, succese în
competiţii, ruta profesională (cariera).
3. Inteligența generală Capacitatea de identificare a aspectelor
cheie legate de rezolvarea unor probleme,

30
 stabilirea unor conexiuni între acestea și
utilizarea lor în inferenţe predictive logice.
Este important să se facă distincție între
nivelul inteligenţei unui individ și cât
anume din acest nivel este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raţionament
matematic, raţionament verbal sau spaţial,
mecanic, mnezic, aptitudini muzicale,
artistice, dexteritate manuală.
5. Domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare,
practice, intelectuale etc., care ar putea
influenţa pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea socială, temperamentul
echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea
de operare în situaţii de tensiune (dificile),
independenţa, orientarea pe experimentare
etc.
7. Alte circumstanțe de interes Condiţiile familiale, mobilitatea facilitată
de familie, suportul familial, oportunitatea
de a efectua ore de muncă suplimentare.

În ultimul timp, tot din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a
specificaţiilor deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente
fundamentale:
(1) Cunoştinţe (Kowledge). O colecţie de fapte și informaţii discrete despre un anumit
domeniu, achiziţii prin sistemul de educaţie formal sau instruiri specializate ori acumulate în
baza unei experienţe ştiinţifice. Sunt cunoştinţele pe care deţinătorul unui post de muncă
trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu componente
automatizate ale activităţii (Chircev & Radu, 1976). Se referă la ceea ce o persoană trebuie să
facă în postul respectiv de muncă.
(3) Aptitudini (Abilities). Însuşiri psihice și fizice relativ stabile care-i permit unei persoane
să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca, 1976). Se referă la capacitatea unei
persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a învăţa
şi dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor performanţe și structurarea unor deprinderi
specifice activităţii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită
participarea, în general, a mai multor aptitudini.
(4) Alte particularităţi individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice
particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente
menţionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniţiativă, siguranţă
de sine și independenţă etc.
31
În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul
particularităţilor individuale aparţinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul
KSAO. In continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a specificaţiilor
activităţilor de muncă în baza demersului KSAO.
Cunoştinţele. Cunoştinţele pot fi definite ca fiind o ,,colecţie de fapte si informaţii relaţionate
cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziţionate prin educaţie formală sau programe de
instruire speciale, sau acumulate prin experienţă’’ (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, &
Fleishman, 1999). Cunoştinţele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o
condiţie a dezvoltării acestora.
Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu
componente automatizate ale activităţii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat
al contactului cu practica.
Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaţionează cu munca) şi
nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluţionare a
conflictelor etc).
Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-
i permit omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca, 1976, p.470). In
jurul anilor ’50, Edwin Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat
determinării celor mai comune aptitudini mintale şi fizice asociate cu performanţa umană,
încluzând aici şi performanţa în muncă. Astfel a fost construită o taxonomie comprehensivă
de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate în trei
categorii de: aptitudini cognitive, fizice şi perceptual - motrice. Ulterior Fleishman a proiectat
si o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument
practic psihologilor care activează în domeniul organizaţional.
Aptitudinile cognitive se referă la aptitudini specifice ca memoria reprezentările spaţiale
sau diferite modalităţi de a face raţionamente etc.
Aptitudinile fizice, senzoriale si psihomotorii
Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secţiune
complexă şi detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Există numeroase posturi de muncă
specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune.
Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei
categorii: forţa musculară, rezistenţa cardiovasculară, calitatea mişcărilor. Desigur, dintr-un
punct de vedere pragmatic, această clasificare este satisfăcătoare, majoritatea posturilor de
muncă presupunând Tensiune musculară, Putere musculară şi Rezistenţă musculară.

32
Aptitudinile senzorialesunt funcţii ale văzului, auzului, gustului, mirosului şi kinesteziei.
Aptitudinile psihomotoriise referă la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul
de reacţie. Ele au o deosebită importanţă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg,
ceasornicar, conducător auto, operator calculator etc.

Fişa exigenţelor funcţiei/postului este o descriere sintetică caracteristicilor profesionale

(nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profeională, etc.) şi psihologice
(aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc) pe care
trebuie să le aibă ocupantul unui post. Această descriere este esenţială pentru procesul de
recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului
personal în vederea promovării.
Într-o accepţiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecţie de sarcini afectate
unei poziţii dintr-o structură organizaţională (Cole, 1997). Totuşi, dintr-o perspectivă
psihologică, postul de muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă şi responsabilităţi pentru
munca prestată, asumarea de roluri din partea deţinătorului postului, implicarea unor
aptitudini şi deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematică de
date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă, precum şi cunostinţele, deprinderile,
aptitudinile şi alte particularităţi ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini
sarcinile impuse de acesta.
Analiza activităţii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de
muncă dintr-o organizaţie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale
acestora, adică îndatoririle angajatului pe post, responsabilităţile faţă de produsele create,
rezultatele asteptate, sarcinile majore, relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia
organizaţională etc. (Cole, 1997).
În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităţi de
muncă, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte
activităţi de muncă și de a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a
unui post de muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât și sub acela al
exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter
organizaţional.
Reținem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de
îndatoriri/responsabilităţi, în general nu prea multe; fiecăreia dintre acestea, pentru a
putea fi îndeplinite, le corespund câteva sarcini;. fiecărei sarcini îi sunt asociate cateva
activităţi; şi, fiecare activitate poate fi descompusă într-un număr de acţiuni/elemente.

33
Este ușor de realizat faptul ca în contextul analizei muncii se operează cu un număr mare
de informaţii despre un post de muncă, informaţii care trebuie sistematizate într-un aşa-
numit Raport şi după principii bine definite. În funcţie de obiectivul urmărit, acest raport
este mai detaliat sau mai restrans. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă
este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune
problema Fişelor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith &
Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o întâlnim în fişele de
post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de
muncă.

VII. SELECȚIA PSIHOLOGICĂ A PERSONALULUI

Interesul oricărei organizații este acela de a-și atinge obiectivele de eficiență și performanță,
iar acest obiectiv poate fi atins doar prin atragerea unui personal cu un potențial cât mai
ridicat. Atragerea unui asemenea personal se poate realiza prin două procese specifice
precum: recrutare și selecție.
Recrutarea se compune dintr-o serie de activități care au drept scop informarea publică
despre oferta de posturi a unei organizații și atragerea cât mai multor persoane pentru a
candida la ocuparea lor. Sub multe aspecte, activitatea de recrutare are toate caracteristicile
unei operațiuni de ”marketing de personal”, care urmărește nu doar creșterea numărului
candidaților, ci și nivelul lor calitativ, sub aspectele importante pentru organizație. În esență
activitatea de recrutare presupune conștientizarea candidaților potențiali cu privire la oferta de
muncă și punerea la dispoziția lor a informațiilor necesare stimulării unei decizii personale,
voluntare de a candida pentru ocuparea unui post de muncă. Decizi personală de se prezenta
la selecția pentru ocuparea unui post are, implicit, caracterul unei autoselecții, rezultat al
comparării potențialului individual cu cerințele postului, prezentate de recrutori. Autoselecția
este un proces subiectiv, influențat și de alți factori, în special de latura motivațională.
Selecția este în esență un proces decizional, prin care se recoltează informații relevante
folosite în compararea persoanelor care doresc să exercite o anumită profesie. Scopul ei este
de a alege, dintre toți solicitanții, pe cei care prezintă cele mai potrivite caracteristici și cele
mai bune șanse de succes în procesul de instruire și, implicit, pe parcursul exercitării profesiei
respective (Hormann, 1998). În această idee, selecția psihologică reprezintă acea componentă
a procesului de selecție care se bazează pe evaluarea psihologică, ce constituie o disciplină a

34
psihologiei științifice dedicată studiului diferențelor umane și metodelor de măsurare a
acestora. Rezultatele evaluării psihologice reprezintă suportul clasificării candidaților și al
deciziei de selecție. Selecția psihologică se fundamentează pe teoria diferențelor individuale,
care presupune existența unor caracteristici umane diferențiale, relativ stabile, cu un efect
semnificativ asupra calității adaptării și eficienței în muncă.
Rolul unui proces de selecție este de a realiza cea mai mare compatibilitate posibilă între
oameni și activitățile profesionale pentru care doresc să fie angajați. Efectuată corespunzător,
selecția psihologică aduce beneficii atât organizației, prin creșterea indicatorilor de eficiență,
cât și oamenilor, prin exploatarea optimă a resurselor individuale, atingerea unor niveluri mai
ridicate de dezvoltare și autorealizare și, implicit, a unui nivel mai ridicat de satisfacție
personală. De regulă instituirea unui proces de selecție este condiționată de existența unui
număr de candidați mai ridicat decât numărul locurilor disponibile. Includerea sau nu a unei
componente psihologice în selecția personalului este o decizie care aparține managementului
organizației respective.

VII.1. CONCEPTE FUNDAMENTALE ÎN SELECȚIA PSIHOLOGICĂ

Sintetizând se poate spune că selecția psihologică înseamnă realizarea unei potriviri între
caracteristicile oamenilor și solicitările posturilor pe care sunt angajați. Prin urmare, acest fapt
presupune identificarea și măsurarea adecvată a unor caracteristici individuale care se află
într-o relație de determinare/asociere cu anumiți indicatori de performanță profesională. În
acest model întâlnim două dintre conceptele fundamentale ale selecției psihologice:
predictorul și criteriul.
Criteriul este o valoare care decurge dintr-un proces de măsurare și exprimă cât de bine își
îndeplinesc persoanele sarcinile posturilor pe care le ocupă. În principiu, valorile criteriului
rezultă din procesul de evaluare a performanței profesionale. Ele se referă la comportamente,
performanțe sau alte rezultate care prezintă o semnificație în raport cu așteptările organizației.
Pentru a fi utile în procesul de selecție, evaluările profesionale trebuie să fie exprimate într-o
formă cantitativă, impusă de necesitatea analizei statistice. Utilitatea esențială a criteriului este
dată de faptul că acesta constituie punctul de referință pentru probarea eficienței selecției
psihologice. Performanța profesională este o realitate complexă, ce poate fi definită prin
multiple aspecte, prin urmare pot exista mai multe criterii de selecție, alegerea unuia sau mai
multora dintre ele fiind una dintre deciziile importante ale psihologului.

35
Predictorul este o valoare ce decurge din procesul de măsurare a trăsăturilor sau
caracteristicilor individuale considerate relevante pentru performanța în profesia vizată de
selecție. El prezintă un dublu rol:
- la nivel statistic, servește drept suport pentru predicția performanței (definită prin
valoarea criteriului);
- la nivel individual, susține decizia de selecție sau o evaluare cu finalitate decizională
(un scor sau un calificativ care va fi utilizat în decizia de angajare).
În mod natural, într-un proces de selecție sunt măsurați și utilizați mai mulți predictori,
deoarece performanța profesională nu depinde de o singură caracteristică psihologică
individuală. Prin urmare este necesară fie instituirea unui proces decizional care să țină cont
de nivelurile diferiților predictori măsurați, fie de utilizarea unei proceduri statistice (regresia
multiplă) prin care valorile mai multor predictori sunt integrate într-o valoare unică, pe baza
căreia se ia decizia de selecție.
Relația dintre criteriu și predictor este definită prin conceptul de validitate, mai exact,
validitatea de criteriu (sau validitate predictivă). Aceasta este o proprietate a valorilor
măsurate ale caracteristicilor individuale de a prezice (estima) nivelul de performanță
profesională sau numai anumite aspecte ale acesteia, atunci când avem mai mulți predictori și
mai multe criterii, validitatea ia valori distincte pentru fiecare dintre perechile predictor-
criteriu. Validitatea de criteriu (sau predictivă) se află în centrul oricărui proces de selecție,
deoarece reprezintă însăși dovada eficienței acesteia, fapt care o susține și o justifică atât din
punct de vedere moral cât și legal.

VII.2 PREDICTORI UTILIZAȚI ÎN SELECȚIA PERSONALULUI

Un predictor poate fi orice valoare de măsurare care se referă la caracteristicile sau trăsăturile
candidatului la un examen de selecție, de la care se așteaptă să prezică performanța pentru
activitatea de muncă respectivă. Prin urmare predictorii pot fi atât caracteristici de ordin
demografic (genul, vârsta), cât și de ordin nedemografic, care definesc abilitățile de operare
mintală, abilitățile psihomotorii sau personalitatea.
Una dintre primele decizii pe care trebuie să le ia un psiholog care proiectează un examen de
selecție este dacă alege soluția cu un singur sau cu mai mulți predictori (Miner, 1992).
Selecția pe baza unui singur predictor este mai degrabă o excepție, în realitate utilizându-se
mai multe caracteristici individuale pentru a face predicții asupra performanței profesionale.
În situația cu mai mulți predictori, valorile acestora trebuie integrate pentru a contribui

36
împreună la estimarea valorii criteriului. Cea mai frecvent utilizată soluție este corelația (sau
regresia multiplă). Nu doar integrarea predictorilor este o problemă, ci și alegerea acestora
pentru a fi măsurați și apoi utilizați efectiv în decizia de selecție.
Tipuri de predictori
În practica selecției se constată utilizarea unei largi varietăți de predictori psihologici. În
principiu, predictorii pot fi clasificați în trei mari categorii:
- predictori care se bazează pe diferențe individuale (aptitudini cognitive, aptitudini
fizice, personalitate și informații biografice);
- predictori bazați pe o metodă de măsurare a unor cunoștințe, abilități sau combinații de
trăsături (simulare, eșantion de sarcină, centre de evaluare, interviu);
- predictori utilizați pentru predicția comportamentelor indezirabile în muncă
(integritate, testare antidrog).

Predictori care se bazează pe diferențe individuale:

a. Aptitudini cognitive
Aptitudinea cognitivă este de departe predictorul cu cea mai largă și în același timp cu cea
mai îndelungată utilizare în selecția psihologică. În esență, aceasta poate fi definită prin
potențialul de a procesa informația și de acumula experiență prin învățare. În general, se
apreciază că relația dintre nivelul abilităților cognitive și performanța profesională, exprimată
în valori ale coeficientului de corelație r, este de aproximativ 0,50, adică peste nivelul
validității altor tipuri de predictori. Nivelul validității poate fi însă și mai mare pentru
activitățile ce implică un grad ridicat de complexitate intelectuală (de ex. un post de inginer
implică solicitări intelectuale mai mari decât un post de conducător auto). Dat fiind faptul că
aproape nu există profesie pentru care să ne se fi constatat o relație semnificativă cu abilitatea
cognitivă, acest tip de predictor este larg utilizat în procedurile de selecție.
În ceea ce privește relația dintre inteligență și performanța profesională, literatura de
specialitate evidențiază faptul că aceasta este mai puternică odată ce vechimea în muncă
crește. Încercând a se răspunde la întrebarea de ce este atât de importantă inteligența pentru
succesul profesional, s-a ajuns la concluzia că inteligența favorizează achiziția de cunoștințe
profesionale. Prin urmare persoanele mai inteligente învață mult mai repede, fapt care
favorizează performanța profesională, prin comparație cu cei ale căror aptitudini cognitive
sunt mai scăzute. Interesant de observat că datele cercetărilor susțin faptul că solicitările
intelectuale, chiar și în cazul unor profesii percepute drept mai puțin complexe, sunt mai mari
decât se acceptă în mod obișnuit.

37
b. Aptitudini fizice
Aptitudinile fizice sunt relevante pentru activitățile profesionale care presupun solicitări
semnificative (pompieri, militari, polițiști). Una dintre clasificările utilizate pentru abilitățile
`fizice include nouă categorii: forță statică, forță de explozie, forță dinamică, forța trunchiului,
flexibilitate de extensie, flexibilitate dinamică, coordonare corporală, echilibru, rezistență
generală.
c. Caracteristici de personalitate
Alături de aptitudinile cognitive, trăsăturile de personalitate sunt, de departe, printre cei mai
utilizați predictori în procedurile de selecție. De-a lungul timpului, numărul variabilelor de
personalitate utilizate ca predictori de selecție nu a încetat să crească, aceștia fiind importanți
în adaptarea profesională. Atitudinea față de muncă, sociabilitatea și capacitatea de adaptare
la stres trebuie să fie luate în considerare ca indicatori pentru capacitatea de integrare și
coordonare în grupurile de lucru. Concepția pe care se bazează evaluarea trăsăturilor de
personalitate presupune determinarea comportamentului uman de către anumite dispoziții,
caracteristici stabile care conduc la manifestări tipice în condiții variate. Nu există nici un
dubiu că dispozițiile există, dar comportamentul nu se bazează doar pe aceste trăsături, ci este
un proces dinamic, complex, în care aceste trăsături interacționează cu alte aspecte, cum ar fi
nevoile individuale și cerințele situaționale. Trăsăturile de personalitate interacționează și
compun structuri cu caracteristici specifice ale căror semnificații pot fi de asemenea luate în
considerare. Prin urmare, este recomandabil ca în evaluarea personalității să se interpreteze nu
doar trăsăturile individuale, ci și structurile acestora, care pot oferi informații semnificative
suplimentare. Nu există o listă unică, universal valabilă de trăsături de personalitate relevante
pentru orice post. Chiar și pentru același post se pot utiliza uneori profiluri de personalitate
ușor diferite, în funcție de ce consideră psihologul că este mai important.
d. Informații biografice
Inventarele de date biografice însoțesc de obicei formularele de înregistrare a datelor de
selecție și constituie o modalitate de extindere a ariei de informații culese cu acest prilej.
Domeniile uzuale de interes sunt: activitățile recreaționale preferate, experiențe tipice din
copilărie, motivație, aspecte privind sănătatea etc. raționamentul pe care se bazează este
următorul: oamenii se nasc cu anumite predispoziții și înclinații. De-a lungul vieții, fiecare om
se pune în acele situații care slujesc și întăresc aceste predispoziții. Cu alte cuvinte,
comportamentul viitor ar putea fi prevăzut cu ajutorul unei analize comportamentale de tip
retrospectiv (Smither, 1994).

38
Pentru a fi eficiente și acceptate de candidați, inventarele de date biografice trebuie să
îndeplinească următoarele condiții:
- Să se refere la aspecte ușor de controlat de către subiect;
- Să aibă o legătura evidentă cu activitatea viitoare;
- Să fie verificabile;
- Să nu fie percepute ca un atentat la intimitate;
- Să nu sugereze discriminări de tip religios, rasial, de origine națională și/sau de sex.
Predictori bazați pe o metodă de măsurare.
a. Simularea și eșantionul de sarcină
Simulatoarele reprezintă o modalitate de confruntare a candidaților cu situații și condiții mai
apropiate de realitatea profesiei pentru care candidează. Deși sunt asociate cu modernitatea
recentă, simulatoarele au o îndelungată prezență în domeniul evaluării și selecției psihologice.
Cu toate acestea simulatoarele sunt totuși puțin utilizate, fiind întâlnite mai ales în medii înalt
tehnologizate. Principala caracteristică a unui simulator este ”fidelitatea”, care descrie nivelul
de realism al situației reproduse de simulator avantajul major al unui simulator este
reprezentat de capacitatea lui de a surprinde comportamente complexe, în locul ”feliilor de
comportament” surprinse de metodele ”clasice”. Totuși rămâne de rezolvat o problemă
esențială: interpretarea psihologică a rezultatelor la simulator, un lucru extrem de dificil, dat
fiind faptul că simulatorul ne pune în fața comportamentului integral, ușor interpretabil pe
criterii de performanță, dar greu de diagnosticat psihologic.
Spre deosebire de simulare, eșantionul de sarcină reprezintă o modalitate prin care candidații
sunt puși să execute efectiv sarcina de muncă pentru care sunt evaluați. De exemplu, selecția
unei secretare poate include o probă de editare computerizată a unui document. Această
metodă prezintă o validitate evidentă, însă are dezavantajul poate fi utilizată numai în cazul
unor sarcini mai puțin complexe.
b. Centrul de evaluare
Un astfel de centru presupune integrarea candidaților într-un mediu de evaluare, pe o durată
relativ mare (câteva zile, o săptămână, o săptămână sau chiar mai mult), timp în care sunt
supuși unor evaluări complexe, cu metode diferite, de către mai mulți evaluatori. Specificul
acestei metode constă în:
- Evaluarea pe baza unor metode multiple;
- Standardizarea metodelor de evaluare;
- Evaluarea simultană de către mai mulți evaluatori a fiecărui candidat.

39
În ciuda unor obiecții aduse acestei metode, realismul situațional și implicarea evaluatorilor
calificați din mediul profesional respectiv fac din centrele de evaluare o metoda ”populară”,
atât printre candidați, cât și în rândul managerilor, care sunt satisfăcuți de caracterul său
empiric, mai ușor de înțeles decât testele psihologice și procedurile relativ complicate de
predicție asociate acestora.
c. Inteviul
Obiectivul interviului de selecție este obținerea unor informații cu privire la competența și
motivația candidatului pentru un anumit post, precum și la modul în care acesta se va
comporta în mediul de muncă. În mod obișnuit, interviul reprezintă o modalitate prin care se
abordează în mod direct și personal aspecte incluse în formularele pe care le-au completat
candidații prin examenul de selecție, fără a se limita la acesta. Interviul este, fără îndoială, cea
mai utilizată metodă de recoltare a predictorilor de selecție, fapt care se concretizează într-o
vastă literatură dedicată acestei tehnici. Unul dintre dezavantajele majore ale utilizării
interviului pentru selecție este posibilitatea de manipulare a răspunsurilor în funcție de
așteptările intervievatorului. Pe măsură ce acestea au devenit o practică generalizată în
aproape orice proces de angajare, candidații au dezvoltat ”strategii de succes”, menite să ofere
cea mai bună imagine despre sine. Această tendință este susținută și de o bogată ofertă de
ghiduri care conțin recomandări cu privire la modul de prezentare la interviurile de selecție. S-
a ajuns la o adevărată ”standardizare” a candidaților care se prezintă la interviul de selecție, de
la ținuta vestimentară până la expresiile utilizate sau poziția pe scaun. În aceste condiții, este
evident că principala problemă a intervievatorului este de a trece dincolo de imaginea de
fațadă oferită de candidat. O modalitate prin care se poate depăși acest neajuns este tehnica
facilitării (Smith, 2000), prin care se înțelege orice intervenție din partea intervievatorului
care îl determină pe candidat să iasă din ”schema răspunsurilor prestabilite”.
O evoluție mai recentă în aceeași direcție este reprezentată de așa-numitul interviu situațional
(Ones, Viswesvaran, 2004), care se bazează pe întrebări cu privire la situații concrete, ce pot
fi întâlnite în mediul de muncă, solicitându-se candidatului să prezinte modul în care ar
reacționa sau în care s-ar comporta.

Predictori utilizați pentru pentru predicția comportamentelor indezirabile

Comportamentele indezirabile reprezintă forme de manifestare comportamentală care încalcă
normele impuse de reglementările angajatorului sau, pe un plan mai general, normele legale,
morale ori de conduită general acceptabile. Predispoziția către acest tip de manifestări poate
coexista cu caracteristici personale sau aptitudinale pozitive, în raport cu cerințele postului de

40
muncă. Prin urmare, există angajatori interesați de identificarea candidaților care prezintă
riscul unor conduite contraproductive.
a. Testele de integritate
Testele de integritate vizează aspecte de ordin moral și atitudinal, cu impact asupra siguranței
și protecției informațiilor într-o organizație. Dacă inițial acestea erau utilizate mai ales în
instituții guvernamentale (armată, serviciile de informații), în prezent multe companii sunt
dispuse să apeleze la asemenea teste. În principiu, testele de integritate pot fi clasificate în trei
categorii: chestionare specializate, teste fiziologice (poligraful sau detectorul de munciuni) și
provocările deliberate.
b. Testarea contra abuzului de substanțe
Evaluarea riscului de abuz de substanțe (alcool, droguri) prezintă un interes aparte în
organizațiile moderne, deoarece prevalența conduitelor de abuz tinde să crească, iar pierderile
pe care și le asumă acestea sunt foarte mari. Ca și în cazul testelor de integritate, testele contra
abuzului de substanțe pot fi sub formă de chestionare sau prin determinări fiziologice
obiective. Utilizarea chestionarelor poate fi utilă mai degrabă pentru evaluarea predispoziției
la consumul abuziv de substanțe decât pentru relevarea unui comportament de acest tip. La
rândul lor, determinările fiziologice (analiza sângelui, urinei sau a firelor de păr) sunt utile
tocmai pentru evidențierea curentă a abuzului de substanțe. În unele cazuri consumul de
substanțe interzise poate fi doar un simptom de inadaptare temporară la stresul ocupațional,
iar persoana în cauză poate fi recuperată prin integrarea într-un program adecvat de terapie
psihologică.
Apelul la testele contra abuzului de substanțe ține de politica organizației. Ele se pot întâlni
mai ales în locuri de muncă cu solicitări intense, ce reclamă concentrare continuă și prezintă
riscuri de accident.

La final se poate afirma că validitatea procesului de selecție se referă la măsura în care o

predicție făcută prin decizia de selecție este corectă, a fi corect însemnând a corespunde cu
performanța în muncă, realizată de persoanele declarate admise. Practic validitatea este o
proprietate a fiecărui predictor de a avea o legătură cu criteriile de performanță, legătură pusă
în evidență printr-o procedură statistică (în mod obișnuit, corelația liniară Pearson).

41
 VIII. EVALUAREA PERFORMANȚEI
PROFESIONALE

Orice organizație trebuie să manifeste interes pentru evaluarea competenței angajaților săi cu
scopul de a-i ajuta să-și îmbunătățească performanța și implicit, de a-i determina să își
sporească contribuția la realizarea scopurilor instituției. Acest lucru este posibil doar dacă
punctele ”tari” și cele ”slabe” ale fiecărui angajat sunt evaluate și oferite ca feedback, cu rolul
de a-i încuraja pe cei buni și de a-i determina să se corecteze pe cei mai puțin buni. Pentru a
atinge acest obiectiv trebuie să facem două lucruri:
- Să definim criteriile de competență (eficiență, performanță) pentru fiecare post;
- Să punem în aplicare o anumită metodă prin care să evidențiem nivelul fiecărui
angajat la fiecare criteriu de performanță stabilit.
Conceptele uzuale în domeniul evaluării eficienței profesionale sunt cele de ”competență în
muncă” (competence at work) și ”performanță profesională” (job performance).
Competența în muncă este definită printr-un set de caracteristici care descriu modul în care
angajații își îndeplinesc atribuțiile de serviciu pentru realizarea scopurilor organizației.
Competența profesională descrie, o realitate similară celei de competență, punând accentul cu
precădere pe rezultatul muncii.
În ultimele decenii evaluarea personalului a devenit una dintre cele mai importante activități
din sfera managementului de personal, fiind considerată o cale fundamentală pentru creșterea
performanței individuale și a eficienței organizațiilor, indiferent de tipul acestora.

VIII.1. UTILITATEA EVALUĂRILOR PERFORMANȚEI

Utilitatea evaluării performanței profesionale poate fi privită din trei perspective principale: a
organizației, a personalului și a psihologilor.
a. Pentru organizație, informațiile privind performanța profesională reprezintă un
sprijin în luarea deciziilor importante referitoare la personal:
● Motivarea angajaților (fundamentarea sistemului de plată și de recompense, precum și
al sancțiunilor stimulează efectul de competiție între angajați);
● Planificarea și organizarea cursurilor de formare și de creștere a calificării
profesionale;
● Identificarea potențialului individual în sprijinul deciziilor de promovare;

42
● Fundamentarea deciziilor privind politica de restructurare a personalului, atunci când
este cazul;
● Optimizarea sistemului de organizare a muncii și de supervizare, acolo unde se
constată deficiențe de ”productivitate”.
b. Pentru personal, cunoașterea modului în care răspund așteptărilor angajatorului
conduce la:
● Feedback cu rol stimulativ în cazul aprecierilor pozitive sau de mobilizare și
autocorecție în cazul evaluărilor negative;
● Fundamentarea și corecția aspirațiilor privind dezvoltarea carierei.
c. Pentru psihologi, aprecierea performanței profesionale este importantă din
următoarele puncte de vedere:
● Rol diagnostic (identificarea angajaților cu probleme de adaptare și care au nevoie de
suport și consiliere);
● Rol prognostic (oferă criterii de validare pentru examenele de selecție, astfel încât
persoanele angajate în viitor să fie mai eficiente).

VIII.2. DIMENSIUNI COMPORTAMENTALE ALE PERFORMANȚEI

Una din clasificările recunoscute ale comportamentelor de muncă este cea realizată de
Campbell (1990), ce definește opt dimensiuni comportamentale pe care le consideră suficiente
pentru a descrie performanța în orice activitate profesională, chiar dacă conținutul lor variază
de la o profesie la alta.
1. Eficiența specifică postului (sarcinii) – cât de bine execută solicitările esențiale ale
unei sarcini care are un specific ce o distinge de altele;
2. Eficiența în sarcini nespecifice locului de muncă – cât de bine execută sarcini care nu
sunt specifice locului de muncă, dar sunt cerute de majoritatea locurilor de muncă din
organizație;
3. Comunicare scrisă și orală – cât de bine se exprimă în scris sau verbal, în fața unei
audiențe de orice mărime;
4. Efortul manifestat – cât de mult se mobilizează în îndeplinirea sarcinii, cât de insistent
și de intens este în activitatea de muncă;
5. Disciplina personală – cât de mult evită conduitele negative, cum ar fi abuzul de
alcool, încălcarea regulilor, absenteismul etc;
6. Facilitarea performanței de grup – cât de bine susține, ajută și dezvoltă relațiile de
grup și unitatea grupului în realizarea scopurilor organizației;

43
7. Supervizarea – cât de bine își influențează subordonații prin interacțiune personală
directă;
8. Management și administrare – cât de bine îndeplinește funcții de management (altele
decât cele de supervizare), cum ar fi fixarea obiectivelor, organizarea oamenilor, planificarea
resurselor, monitorizarea progresului, controlul cheltuielilor, găsirea resurselor suplimentare
etc.
Fiecare dintre aceste dimensiuni generice poate fi concretizată cu ușurință prin anumite
comportamente specifice, cu semnificație pozitivă sau negativă.
Din perspectiva managementului de personal, evaluarea performanței este esențială din două
motive: oferă sprijin pentru deciziile administrative și ameliorează performanța angajaților.
Din perspectiva psihologului, evaluarea performanței în muncă aduce o informație absolut
necesară pentru fundamentarea procesului de selecție, prin posibilitatea validării predictorilor.

VIII.3. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

Literatura de specialitate consemnează o mare varietate de metode de evaluare a performanței,

numărul acestora fiind într-o continuă creștere. Orice organizație modernă, din sectorul
publica sau privat, utilizează o metodă de apreciere a performanțelor membrilor săi, angajând
uneori resurse pentru a crea modele proprii în acest scop (De Nisi, 2004). În prezent nu există
dovezi suficiente care să susțină superioritatea absolută a unei metode asupra alteia. Ceea ce
conferă valoare unui sistem de apreciere a performanței nu pare a fi doar metoda în sine, ci
întreg procesul care o pune în aplicare, incluzând aici și calitatea personală și gradul de
instruire a evaluatorilor. În final nu sistemul de evaluare este cu adevărat important, ci măsura
în care acesta contribuie la atingerea obiectivelor de performanță ale organizației.
Există diverse clasificări ale metodelor de apreciere a performanțelor profesionale. Astfel,
Viswesvaran (2006) propune distincția dintre înregistrările documentare ale organizației și
evaluările subiective. Pornind de la această dihotomie reținem următoarea clasificare (Popa,
2008):
Evaluări obiective
- Înregistrări documentare – date obiective cuantificate și înregistrate în conformitate
cu documentația aferentă proceselor specifice de muncă;
- Evaluarea automatizată a performanței – înregistrarea unui număr mare de aspecte
care țin de conduita și performanța profesională a personalului cu ajutorul programelor
specializate pot fi utilizate în scopul evaluării.
Evaluări subiective

44
Evaluările subiective reprezintă una dintre opțiunile cele mai frecvente în procedurile de
apreciere a performanței. Acestea se bazează în principal pe evaluarea de către unul sau mai
mulți evaluatori ai activității respective.
- Scale grafice de evaluare – vizează aprecierea prin raportarea la un criteriu absolut,
fixat arbitrar – ele constau în prezentarea unui set de dimensiuni sau sarcini supuse aprecierii,
în dreptul fiecărora existând mai multe niveluri de performanță. O variantă modernă de scală
grafică este scala cu ancore comportamentale (Smith, Kendall, 1963), care definește în mod
explicit anumite niveluri ale scalei prin comportamente observabile.
- Sistemele de ierarhizare comparativă - reprezintă evaluări bazate pe norme de
referință, care plasează persoana evaluată în raport cu alte persoane, apreciate sub același
aspect. Cea mai simplă metodă de clasificare constă în ordonarea pe o listă, crescător sau
descrescător, ”de la cel mai bun” la ”cel mai slab”. O variantă îmbunătățită este așa-numita
clasificare alternantă: se selectează primul și ultimul, apoi al doilea cu penultimul și tot așa.
Una din abordările comparative este metoda ”aprecierii obiective Zapan” (evaluarea între
colegi). Metoda presupune evaluarea comparativă între persoanele dintr-un grup (Zapan,
1984).
- Metoda ”feedback 360” – se bazează pe evaluări subiective concomitente primite din
partea șefilor, a colegilor și a beneficiarilor, motiv pentru care a fost numită metoda
”multisursă/multievaluator (Fletcher, Perry, 2006).
- Metoda ”codului de punctaj” – tehnică de evaluare subiectiv-cantitativă ce se bazează
pe valorizarea unor comportamente sau secvențe de comportamente elementare, precis
descrise și observabile, cărora li se atribuie o anumită valoare numerică. Performanța este
evaluată prin identificarea de către evaluatori a anumitor imperfecțiuni, precis definite, și
penalizarea lor (scăderea) dintr-o valoare maximă (notă) care corespunde performanței ideale.

VIII.4 TENDINȚE CONTEMPORANE ÎN EVALUAREA

PERFORMANȚELOR

În ultimii ani, sistemele de evaluare a performanțelor în cadrul organizațiilor au început să ia

forme noi. Sistemele de evaluare din zilele noastre sunt generalizate la toate nivelurile
manageriale, sunt simplificate și din ce în ce mai internaționalizate. Noile sisteme de evaluare
a performanțelor sunt folosite mai ales în contextul introducerii unor programe de
management al calității totale și în contextul legăturii tot mai puternice cu schemele de
recompensare. Se recunoaște din ce în ce mai des că sistemele convenționale de evaluare nu
45
motivează angajații, iar nevoia de a obține rezultate cât mai bune cu un număr tot mai redus
de angajați mută accentul de pe evaluare pe dezvoltare. Apariția companiilor globale ce
operează în culturi diferite a obligat inițierea de sisteme flexibile, adaptate la cultura regională
sau națională. Sistemele actuale de evaluare a performanțelor prezintă de obicei trei mari
componente: o sesiune de planificare a performanțelor; o evaluare a dezvoltării bazată pe
competențe sau dimensiuni de abilități; o evaluare a potențialului cu ajutorul unor metode
obiective.
Organizațiile sunt sisteme complexe, starea lor afectând nivelul performanțelor angajaților.
Este important de subliniat că managementul performanțelor presupune o abordare sistemică,
nu numai una procesuală. Sistemul de management al performanțelor implică o serie de
componente funcționale interconectate, eficiența fiecărei componente depinzând de modul în
care este integrată în întreg, iar eficiența întregului depinzând de eficiența fiecărei
componente.
Managementul performanțelor umane reprezintă folosirea unui set divers de intervenții care
încearcă sistematic și sistemic să identifice și să înlăture obstacolele în obținerea performanței
individuale și organizaționale. Managementul performanțelor umane se centrează pe rezultate,
verificând și confirmând dacă angajații urmăresc aceleași scopuri și au aceeași viziune, dacă
procedurile de muncă sprijină productivitatea, eficiența și calitatea și dacă angajații au
cunoștințele, abilitățile și motivația necesare obținerii performanțelor așteptate.

IX. ADAPTAREA PROFESIONALĂ

Gradul de adaptare al unei persoane poarte fi definit prin doi indicatori principali: nivelul
performanței profesionale de ansamblu și durata asumării de către individ și organizație
a contractului relațional de muncă.
Natura acestui proces prezintă un interes aparte pentru psihologia muncii, dată fiind
necesitatea de a identifica, pe de o parte, factorii care favorizează adaptarea și, pe de altă
parte, factorii care împiedică sau diminuează nivelul adaptării sau durata acesteia. Prin
urmare, comportamentele contraproductive reprezintă manifestări de inadaptare (dezadaptare)

46
individuală, iar identificarea lor este relevantă din perspectiva posibilității de a le preveni sau
elimina.
Dacă ne referim la situația de muncă, semnificația generală a noțiunii de adaptare vizează un
răspuns la schimbările de mediu, care are drept finalitate menținerea echilibrului cu acesta, în
procesul atingerii unui obiectiv.

IX.1. TEORIA ADAPTĂRII LA MUNCĂ

Teoria adaptării la muncă, cunoscută în literatura de specialitate ca ”Minnesota Theory of

Work Adjustment”, a fost enunțată de Dawis și Lofquist (1984, apud Hesketh, 2004) în jurul a
două concepte:
- Mediul de muncă (work environment), prin care se înțelege contextul organizațional
care guvernează activitățile de muncă (obiective, resurse, sarcini, reglementări etc);
- Personalitatea profesională (work personality), prin care se înțeleg resursele
caracteristice individuale angajate în procesul muncii.
Adaptarea este implicată în faza inițială a integrării într-un mediu de muncă și, ulterior,
ori de câte ori apare o schimbare la nivelul acestuia (evoluții tehnologice, modificări ale
obiectivelor organizației, restructurări, schimbări ale fișei postului etc.). schimbări pot să
apară și la nivel individual (maturizarea, modificări ale aspirațiilor și motivației personale
etc.), afectând starea de adaptare și generând presiuni de reconfigurare a acesteia (în raport cu
actualul loc de muncă, pentru schimbarea locului de muncă sau în direcția pensionării).
Teoria propusă de Dawis și Lofquist gravitează în jurul conceptului de ”corespondență” între
mediul de muncă și personalitatea profesională. Abordarea psihologică a individului în mediul
organizațional are drept fundament presupunerea elementară că atât individul, cât și
organizația vor ”funcționa mai eficient” cu cât se vor ”potrivi” mai bine. Altfel spus, cu cât
scopurile, așteptările și condițiile mediului de muncă vor fi mai concordante cu caracteristicile
celor care practică respectiva activitate. Optimizarea ”concordanței” despre care vorbim poate
fi obținută prin două căi principale (Borman, Klimoski, Ilgen, 2003):
- Presupunând că atât organizația (mediul de muncă), cât și individul sunt entități relativ
consistente și neschimbătoare, fiecare dintre ele pot fi evaluate, identificându-li-se
caracteristicile, astfel încât să poată fi selecționate fie persoanele potrivite pentru o anumită
organizație, fie organizațiile potrivite pentru anumite persoane;
- O altă cale de a obține concordanța dintre individ și organizație este aceea de a
modifica fie una fie cealaltă dintre aceste două componente, astfel încât să fie aduse la un
”numitor comun”. Persoanele pot fi ”modificate” prin procese de formare și instruire, iar

47
organizațiile prin proiectarea sarcinilor, a structurilor, a politicilor, a regulilor de muncă și/sau
a procedurilor funcționale.
Adaptarea ca ”potrivire” dintre persoană și organizație este văzută ca stare, ca proces sau ca
potențial.
Adaptarea ca stare – descrie calitatea de a fi adaptat prin anumiți indicatori obiectivi
(performanța în sarcină) sau subiectivi (nivelul satisfacției în muncă);
Adaptarea ca proces – descrie dinamica procesului de convergență personală cu cerințele
mediului de muncă, situație care produce efecte atât asupra persoanelor, cât și asupra
organizației;
Adaptarea ca potențial – se referă la estimarea capacității de a atinge sau de menține în viitor
un anumit nivel de adaptare profesională, pe baza evaluării unor caracteristici individuale la
un moment dat. Evaluarea potențialului de adaptare face obiectul examenelor de selecție
psihologică și profesională, dar și al evaluărilor periodice ale performanței curente.

IX.2. DIMENSIUNILE PROCESULUI DE ADAPTARE

Conceptul de adaptare are un caracter complex. El poate fi analizat simultan din mai multe
perspective, fiecare dintre acestea prezentând un interes aparte pentru evaluarea de ansamblu
(Popa, 1999): dimensiunea organizațională, dimensiunea psihologică, dimensiunea psihiatrică.
Dimensiunea organizațională (managerială)
La nivel instituțional, adaptarea se traduce în gradul de realizare de către individ a
obiectivelor de performanță impuse prin lista de atribuții a postului. Din acest punct de
vedere, un angajat ”adaptat” este unul care își îndeplinește sarcinile profesionale curente,
contribuind astfel la atingerea obiectivelor generale ale organizației din care face parte.
La nivel organizațional adaptarea este ”vizibilă” și cuantificabilă. Ea se manifestă prin
comportamente concrete, care pot fi comparate în mod neechivoc cu așteptările de
performanță.
Dimensiunea psihologică
Din perspectivă psihologică, adaptarea se traduce în special prin procese și trăiri subiective
asociate modului de realizare a parametrilor impuși ai activității. Angajatul ”se simte adaptat”
atunci când are sentimentul atingerii obiectivelor de performanță pe care și le-a propus.
Desigur, el are în vedere performanța normată de organizație, dar o traduce în plan individual,
în conformitate cu capacitățile și propriul nivel de aspirații. Atunci când există discordanțe

48
între nivelul de aspirație individual și performanța normată, este posibil ca adaptarea să fie
compromisă, chiar și atunci când subiectul își propune mai mult decât i se cere.
Un angajat adaptat este unul satisfăcut de ceea ce a realizat și care are, în același timp, o
imagine pozitivă a traiectoriei sale viitoare în profesie. Aceasta înseamnă că, din punct de
vedere psihologic, adaptarea are și o semnificație ”prospectivă”. Dacă pentru organizație
adaptarea se măsoară prin ceea ce se realizează ”acum și aici”, pentru individ, adaptarea se
traduce și printr-o percepție pozitivă a viitorului.
În mod obișnuit, psihologia utilizează pentru disponibilitatea de performanță individuală
conceptul de aptitudine. Semnificația de bază a acestuia este de natură prognostică.
Aptitudinea este definită ca un complex de caracteristici psihice, relativ stabile, care justifică
aprecierea unui grad de adaptare la anumite solicitări, în viitor, iar adaptarea are o
semnificație preponderent diagnostică, ea definește nivelul actual de performanță, totuși,
diferențele semantice nu trebuie exagerate, cele două concepte suprapunându-se în mare
măsură.
Dimensiunea psihiatrică
Din perspectiva psihiatriei, interesul pentru problemele adaptării vizează aspectele care
semnifică o deteriorare de intensitate patologică a calității relației cu lumea exterioară, socială
și profesională. În clasificarea multiaxială a bolilor psihice (DSM-IV, 1994) problemele de
adaptare pot fi regăsite în Axele I (tulburări de adaptare) și IV (probleme psihosociale și de
relaționare cu mediul).
Caracteristica esențială a unei tulburări de adaptare este definită prin dezvoltarea unor
simptome clinice, emoționale sau comportamentale semnificative ca răspuns la unul sau mai
mulți stresori psihosociali.
Principalele criterii de evaluare sunt:
- Apariție la un interval de maximum 3 luni de la instalarea acțiunii stresorului;
- Reacție excesivă în raport cu semnificația reală a stresorului, dificultăți semnificative
de eficiență în mediul social/profesional/școlar;
- Tablou clinic independent de manifestări preexistente, diagnosticabile conform Axei I
și II;
- Să nu apară în contextul stării de doliu;
- Să se rezolve în limita a șase luni de la încetarea acțiunii stresorului.
Pe lângă aceste criterii diagnostice se cuvin menționate și alte câteva precizări cu privire la
tulburările de adaptare. Mai întâi, faptul că, deși influențate de mediul cultural al subiectului,
ele pot apărea în egală măsură la femei și bărbați, indiferent de vârstă. Apoi, persoanele ale

49
căror antecedente includ experiențe de viață traumatizante sunt susceptibile într-o măsură mai
mare la apariția tulburărilor de adaptare. În fine, spre deosebire de stresul posttraumatic,
determinat de evenimente excepționale, tulburările de adaptare se instalează pe fondul
solicitărilor curente.
Problemele psihosociale și de mediu se referă la evenimentele negative din viața personală,
dificultățile de adaptare la mediu, deficitul de resurse personale sau al suportului social. Sunt
incluse aici și efectele stresorilor pozitivi (promovarea în funcție) pentru care subiectul nu este
”echipat” emoțional și comportamental. Dintre categoriile de probleme grupate în această axă
diagnostică fac parte dificultățile din sfera școlară și ocupațională (amenințarea șomajului,
program de lucru solicitant, proiecție incertă a carierei, insatisfacție profesională, conflicte cu
șefii și colegii etc.).
Evaluarea adaptabilității
Spre deosebire de selecție, care funcționează ca prag de admitere în profesie, evaluările
periodice sau ocazionale urmăresc un scop diferit, cel de a evidenția evoluțiile în plan
aptitudinal determinate de diferiți factori (vârsta, traumatisme cerebrale, impactul emoțional
al unor evenimente traumatice) sau nivelul de adaptare profesională (identificat prin dinamica
motivațională, gradul de satisfacție, relațiile pe orizontală și pe verticală în organizație. Acest
tip de evaluări sunt mai puțin generalizate decât cele de selecție, dar, într-un fel sau altul, ele
se regăsesc în majoritatea organizațiilor moderne.

IX.3. COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE ÎN MUNCĂ

Comportamentele contraproductive reprezintă acțiuni voluntare ale angajaților, la locul de

muncă sau în legătură cu acesta, ale căror rezultate sunt apreciate de organizație ca lezând
interesele sale (Sackett, DeVore, 2006).
În mod obișnuit, comportamentele contraproductive sunt considerate a fi categorii distincte,
fiecare dintre ele fiind tratată separat, sub aspectul factorilor favorizanți și al mijloacelor de
prevenire și eliminare, dar sunt și opinii care susțin că unele conduite contraproductive
sunt relaționate, avându-și originea în anumite antecedente individuale sau trăsături
comune de personalitate ori în anumite caracteristici situaționale. Analiza unui număr
mare de studii pe această temă a condus la concluzia că se poate vorbi despre ”un construct
general de contraproductivitate”, similar cu un ”factor general de
contraproductivitate”. Acest lucru trebuie interpretat în sensul că, deși comportamentele
contraproductive sunt distincte, ele tind să se manifeste, într-o anumită măsură, împreună, la

50
aceleași persoane. Dacă este adevărat, atunci este rațional să presupunem că predicția
acestei categorii de comportamente de muncă se poate orienta nu neapărat asupra unui
anumit tip, ci asupra ”înclinației spre comportamente contraproductive” în general.

Evaluarea comportamentelor contraproductive

Dificultatea construirii listei de conduite contraproductive este depășită de dificultatea
evaluării acestora. Pe lângă problemele obișnuite întâmpinate de orice metodă de evaluare a
comportamentelor umane, în acest caz se adaugă una în plus: angajații sunt direct interesați
să ascundă comportamentele contraproductive.
Sursele principale de evaluare a comportamentelor contraproductive sunt:
- Sistemele obiective de înregistrare;
- Autoraportarea;
- Aprecierea altor persoane.
Predictorii comportamentelor contraproductive
Identificarea predictorilor pentru comportamentele contraproductive se orientează, de regulă,
pe două direcții:
- una care caută sursa comportamentelor contraproductive în caracteristicile
individuale și situaționale și,
- alta care presupune că sursa se află în caracteristicile situației.
Printre antecedentele cel mai frecvent evocate în literatura de specialitate ca predictori pentru
comportamentele contraproductive sunt cele enumerate în continuare:
a. variabile de personalitate – cele mai multe studii studii susțin validitatea dimensiunii
”conștiinciozitate”, dar există suficiente dovezi științifice pentru alte dimensiuni de
personalitate sau motivaționale;
b. caracteristicile postului – efectele caracteristicilor sarcinii poate fi studiat nu doar în
formă directă, ci și indirect, prin starea de stres pe care o induce angajaților. Există studii care
evidențiază o asociere între nivelul stresului de muncă și comportamentele contraproductive.
Afectivitatea negativă și tensiunea generată de stările de stres determină scăderea pragului de
toleranță și, implicit, amplifică disponibilitatea de angajare în comportamente deviante la
locul de muncă;
c. caracteristicile de grup – conduitele contraproductive pot fi stimulate de calitatea
relațiilor interpersonale, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Absenteismul pare a fi printre
conduitele cele mai influențate de caracteristicile de grup. De asemeni alte studii au evidențiat

51
relații între sursele de conflict și conduitele deviante precum și faptul că devianța
interpersonală și cea organizațională sunt puternic corelate;
d. cultura organizațională – valorile promovate de fiecare organizație au un impact
asupra conduitei de muncă a angajaților prin intermediul procesului de internalizare. Existența
și promovarea eficientă la nivel organizațional a unui climat de onestitate, de orientare spre
productivitate sau de siguranță au ca efect potențial diminuarea conduitelor deviante ale
angajaților în toate aceste direcții;
e. sistemele de control – una dintre căile uzuale de diminuare a frecvenţei
comportamentelor contraproductive este instituirea unor sisteme de control. În pofida
efectelor pozitive, aceste sisteme au condus şi la apariţiaunor noi tipuri de conduite deviante.
În această categorie intră falsificarea evidenţelor computerizate, spargerea codurilor de
securitate pentru utiliyarea frauduloasă a computerilor sau hărţuirea sexuală prin utilizarea
serviciilor de mesagerie electronică;
f. injustiţia – teoria echităţii organizaţionale susţine faptul că angajaţii compară
recompensele primite prin efortul personal cu cele primite de ceilalţi angajaţi. Dacă raportul
efort/recompensă nu este perceput ca proporţional sau echitabil, angajaţii vor dezvolta
sentimente de subevaluare sau de supraevaluare. Atunci când raportul este perceput ca
echilibrat, se dezvoltă un sentiment de echitate, cu efecte pozitive asupra satisfacţiei,
motivaţiei profesionale şi productivităţii.

X. MOTIVAȚIA PENTRU MUNCĂ

X.1. NATURA MOTIVAȚIEI UMANE

Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor interne și
externe ce inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care
va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție se
desprind trei concepte cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.
Efortul – este o măsură cantitativă a intensității. Prin urmare, un angajat puternic motivat
prestează o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la
performanțe în muncă.
Angajatul trebuie să-și canalizeze eforturile spre a îndeplini și obiectivele organizaționale,
acestea formând componenta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia. Cu cât

52
obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va
contribui mai mult la rezultatele așteptate de organizație, după cum nealinierea acestor
obiective va avea ca rezultat performanțe slabe la locul de muncă.
Motivația mai trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuința este o
stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este
nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă ce stimulează individul, antrenându-l într-un
comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate,
1981).
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că,
prestând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.
Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali:
intrinseci (individuali: nevoi, atitudini, interese, sistem de valori, percepția sarcinilor) și
extrinseci (organizaționali: salariu, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicare,
sisteme de control). Combinarea acestor factori va determina un comportament individual
motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.
Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia
trebuind să găsească modalitățile cele mai bune pentru a face ca subalternii lor să obțină
performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional este acela că angajatul
singur este capabil de a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și
coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerului fiind acela de a identifica și de a
preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi
ale angajaților.

X.2. ABORDĂRI ALE MOTIVAȚIEI PENTRU MUNCĂ

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit
comportament, cum este direcționat și apoi oprit. Orientându-se în principal spre conținut sau
spre procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:
- Teorii orientate către conținutul motivației, care încearcă să răspundă la întrebările:
Ce îi motivează pe oameni? și De ce se comportă oamenii într-un anume fel?
- Teorii orientate către procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările:
Cum apare motivația? și Care sunt modalitățile și relațiile dintre diferiții factori implicați?
Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea
trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni
și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere

53
îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Pentru a
reface echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și e selectată o direcție de
acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman
este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute (Amstrong, 1996).
Teorii motivaționale de conținut:
- Ierarhia trebuințelor (Maslow) – omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea
ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Prin urmare trebuințele umane sunt aranjate pe mai
multe niveluri, în funcție de importanța lor. Trebuințele sunt organizate într-o ierarhie, și
trebuiesc satisfăcute pe rând de la nivelurile inferioare spre cele superioare pentru ca acestea
din urmă să apară ca motivații (fiziologice, de securitate, de apartenență și de dragoste, de
apreciere și stimă, de autoactualizare);
- Teoria ERG a lui Aldefer – modelul diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil,
susținând că mai multe nevoi pot fi active simultan și cerând satisfacerea lor (nevoi
existențiale – E; relaționale – R; de dezvoltare - G);
- Modelul motivației de realizare a lui McClelland – se focalizează în special pe nevoile
superioare: afiliere, putere sau realizare;
- Teoria bifactorială (Herzberg) – autorul susține faptul că opusul satisfacției în muncă
nu este insatisfacția. Prin urmare, el propune concepția unui continuum dual al satisfacției în
care opusul satisfacției este lipsa satisfacției, iar opusul insatisfacției este lipsa insatisfacției.
Teorii motivaționale procesuale:
Aceste teorii pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația,
încercând să explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate
de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care
aceștia îl înțeleg și îl interpretează.
- Teoria așteptărilor a lui Vroom – se pleacă de la premisa că intensitatea efortului
depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care o așteaptă să o
primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului său și de
minimizarea pierderilor (de efort, de timp etc);
- Teoria echității a lui Adams – angajații își compară efortul depus la locul de muncă cu
efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort cu cele
pe care le au alții. Dacă în comparație cu aceste persoane relevante percepem raportul ca fiind
just, atunci considerăm că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb angajat –
organizație. Dacă însă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi o stare de inechitate.

54
Starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să
acționeze în direcția restabilirii echității (Adams, 1965).
Eterogenitatea teoriilor și modelelor motivaționale a făcut ca diferiți cercetători să încerce
integrarea lor într-un model complet și funcțional. Prin urmare, Katzell și Thompson au
construit un model care integrează atitudinile, motivația și performanța, care combină teoria
nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și legătura inversă dată de
reîntărire.
La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm șapte practici care pot conduce la
creșterea motivației angajaților, bazate pe modele descrise (Foster, 2000):
- Locul de muncă trebuie să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;
- Creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților;
- Stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;
- Asigurarea necesarului de resurse;
- Crearea unui climat social suportiv;
- Reîntărirea performanței;
- Armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem sociotehnic.

XI. SOLICITAREA PROFESIONALĂ ȘI OBOSEALA

XI.1. STRES ȘI SOLICITARE PROFESIONALĂ

În literatura de specialitate, două concepte principale își dispută domeniul încărcării în

sarcină: stresul și solicitarea în sarcină (workload). Uneori autorii, nu fac o distincție clară
între aceste două noțiuni, alteori adoptă una dintre ele.
Literatura de specialitate descrie o tipologie a stresului extrem de bogată, dar ceea ce ne
interesează este ”stresul de muncă”. Acesta este definit drept o stare de activare mintală și
fizică care are drept sursă agenți stresori de natură fizică și/sau psihică, asociați cu sarcina
sau cu mediul de lucru (Campbell, Quik și colab., 2004). Prin urmare stresul de muncă este
determinat de cauze specifice sarcinii sau de contextul în care se desfășoară. Principalele
categorii de stresori sunt, în opinia autorilor citați, solicitările de natură fizică, solicitările
specifice sarcinii, solicitările de rol organizațional, solicitările interpersonale, solicitările
extraorganizaționale (probleme familiale) sau de evoluție personală (pensionarea). La
limită, stresul de muncă poate degenera într-o stare de epuizare, așa-numitul sindrom
burnout.

55
Dacă analizăm conceptul de solicitare, în versiunea românească uzuală nu înseamnă altceva
decât ”încărcarea pe sarcină” și descrie cu precădere cantitatea de informație care se
cere procesată pentru finalizarea sarcinii și energia mobilizată în acest scop.
În esență, solicitarea se poate defini ca un raport între cerere și ofertă, în care cererea
reprezintă sursele reclamate de îndeplinirea sarcinii, iar, oferta, resursele individuale
disponibile.
Orice stres reprezintă în esență o formă de solicitare(Popa, 2008, p. 236), dar în viața de zi
cu zi, stresul este asociat unei solicitări cu semnificație personală sau emoțională excesivă, de
cele mai multe ori negativă, dar uneori și pozitivă. Astfel, înțelegem stresul ca pe o
experiență subiectivă personală, trăită ca o amenințare sau un disconfort psihic ori
emoțional, în timp ce solicitarea este o experiență caracterizată mai ales prin cantitatea
de efort fizic/psihic angajat în rezolvarea unei sarcini, fără ca prin aceasta să neglijăm,
desigur, aspectele emoționale asociate efortului.

XI.2. OBOSEALA

Oboseala este un fenomen obișnuit, ce se manifestă în viața cotidiană și ale cărui efecte sunt
ușor sesizabile de oricine. Oboseala este înțeleasă ca o pierdere sau o reducere temporară
a resurselor psihice ori fizice, determinată de uzura sau de nerecuperarea lor după efort.
Componenta obiectivă a oboselii se materializează îndiminuarea performanței în muncă,
în timp ce componenta subiectivă se manifestă prin modificări ale tonusului psihic,
dispoziției afective și relațiilor interpersonale.
În pofida elementelor ce țin de domeniul evidenței, oboseala nu este un fenomen ușor de
definit și mai ales de evaluat.
Oboseala poate rezulta din multe cauze: odihna inadecvată, tulburarea ritmurilor
biologice, efort fizic excesiv sau perioade prelungite de efort mintal, dar, și din cauză că,
la fel ca și stresul, solicitarea și oboseala sunt fenomene cu largi întrepătrunderi reciproce,
având puncte comune, dar și diferențe specifice. În cazul oboselii apreciem că diferența
specifică este dată cu precădere de reducerea rezervelor energetice ale organismului, pe
fondul unei activități prelungite sau intense.

Formele oboselii
Ca și în cazul stresului se vorbește de trei forme principale ale oboselii: fizică, mintală și
emoțională.

56
Oboseala fizică se manifestă prin epuizarea capacității de efort muscular, în timp ce
oboseala mintală, prin diminuarea capacității de concentrare și dificultatea de a efectua
procesări de informații complexe și rapide. Oboseala emoțională decurge din asocierea
uneia sau ambelor forme descrise anterior, la care se adaugă un context dezagreabil,
frustrant, conflictual.
Distincția dintre aceste trei forme nu trebuie înțeleasă ca o clasificare riguroasă, ci ca o
modalitate de a evidenția aspectele sub care aceasta este văzută în mod obișnuit. Este evident
că cele trei aspecte ale oboselii se pot regăsi simultan în una și aceeași situație. La capătul
unei activități prelungite, în confruntarea cu o defecțiune tehnică, în condiții de presiune a
timpului, pe fondul unei relații tensionate cu colegii sau cu șeful direct, se vor recunoaște cu
siguranță manifestări specifice tuturor celor trei forme de oboseală enunțate, mai mult chiar,
cu un efect cumulativ.
În studiul oboselii, pentru elaborarea unor măsuri cu caracter preventiv, cât și pentru
elucidarea cauzelor unor accidente, importantă este metoda prin care aceasta se poate
diagnostica. În prezent, se poate considera că cea mai sigură metodă de evaluare a oboselii
este testul latenței multiple a somnului, efectuat cu o persoană care a dormit normal peste
noapte și încearcă să adoarmă din nou. Momentul instalării somnului este marcat prin
înregistrarea EEG. O persoană odihnită va avea dificultăți să adoarmă, în timp ce una obosită
va adormi imediat, cu atât mai repede, cu cât este mai obosită (Rosekind, Dinges, 1996).
Oboseala nu trebuie văzută ca o stare, ci ca un proces progresiv de consum energetic, dinspre
un nivel optim de mobilizare spre un nivel din ce în ce mai redus. În linii generale, cu variații
care țin de particularitățile individuale și de cele situaționale, fazele procesului de instalare a
oboselii sunt următoarele:
- Faza de mobilizare progresivă – marchează debutul activității și presupune
actualizarea resurselor în funcție de nivelul de solicitare perceput;
- Faza capacității optime de efort – durata acesteia este influențată de diverși factori
individuali (antrenament, competență etc.) sau situaționali (natura sarcinii, situații critice etc.);
- Faza oboselii compensate – apar primele semne ale acesteia, dar se reușește
mobilizarea resurselor suplimentare pentru a face față solicitărilor;
- Faza impulsului final – reprezintă un moment paradoxal în care oboseala a fost
depășită aparent, iar sarcinile sunt îndeplinite fără dificultăți. Oboseala pare să fi dispărut, iar
tonusul energetic este ridicat. Acesta este, de fapt, un moment de alarmă în fața iminentei
căderi energetice;

57
- Faza epuizării neuropsihice – apare relativ rapid după impulsul final și este
caracterizată prin diminuarea masivă a eficienței, o stare de demobilizare, indiferență sau
chiar somn involuntar, în situații extreme.
Problematica solicitării în muncă și a oboselii a deținut și va deține și în continuare un loc
important printre temele de studiu ale psihologiei muncii. Acest fapt este determinat de:
- Evoluția accelerată în domeniul tipurilor de sarcini, care conduc la apariția unor noi
activități sau la modificarea celor ”clasice”, ale căror solicitări trebuie evaluate;
- Necesitatea proiectării adecvate a posturilor și sarcinilor, astfel încât să se maximizeze
performanța individuală;
- Necesitatea de organizare pe baze științifice a proceselor de muncă (dimensionarea
organigramei, planificarea activităților, lucrul în schimburi etc.) pentru a maximiza
performanța organizațională;
- Necesitatea limitării și prevenirii deficitului de performanță umană care poate conduce
la pierderi materiale sau umane (erori, accidente etc.).

XII. ANALIZA ACCIDENTELOR DE MUNCĂ

Analiza şi înţelegerea accidentelor reprezintă o activitate complexă, care impune nu doar

alegerea unei metode adecvate, ci şi o cât mai bună familiarizare cu mediul de muncă
respectiv şi cu particularităţile organizaţiei. Dintotdeauna oamenii sunt cei care comit erori.
Ghiar şi atunci când un sistem tehnic funcţionează imperfect, tot oamenii sunt cei care au
greşit mai întâi, în proiectarea, fabricarea sau exploatarea respectivului sistem.
Accidentele de muncă reprezintă evenimente nefericite care produc, în cel mai bun caz, doar
pierderi materiale, iar în cel mai rău caz victime omenești. Orice accident are și o parte bună:
dacă este corect analizat, oferă informații care să ajute la prevenirea unor evenimente similare
în viitor. Din acest motiv, studiul evenimentelor de muncă a devenit un domeniu
ultraspecializat care angajează efortul multor discipline științifice, printre care și psihologia.

XII.1. ACCIDENTE ORGANIZAȚIONALE

James Reason (1997) propune conceptul de accident organizaționale, opus sau complementar
celui de accident individual. În opinia sa, accidentul individual implică o persoană sau un
grup mic de indivizi, atât cauza cât și consecințele accidentului limitându-se la aceștia.
Accidentul organizațional, în schimb, se caracterizează printr-o cauzalitate complexă, prin

58
implicarea unui număr mare de indivizi, prin asocierea unor disfuncții la nivel organizațional,
tehnic, dar și prin asocierea unor condiții de mediu adverse.
La nivelul fiecărei organizații are loc o ”negociere” a gradului de angajare a resurselor în
fiecare din cele două direcții menționate. Ameliorarea mijloacelor și procedurilor de protecție
se produce adesea în perioadele imediat următoare unui accident și uneori aceste măsuri sunt
convertite la rândul lor în mijloace de creștere a eficienței, fapt care conduce la apariția unor
noi pericole.
Tipuri de disfuncții organizaționale implicate în apariția accidentelor:
- Materiale – cu referire la asigurarea disponibilității tehnice și la menținerea ciclului de
viață a echipamentelor;
- Instruire – insuficiența procesului de instruire și formare, excesul acestuia sau
inadecvarea la situațiile specifice;
- Structura organizației – absența unor compartimente importante sau incorecta lor
subordonare. Efectele se manifestă prin deficiențe de coordonare, supervizare și asigurare cu
informații sau cu feedback corespunzător;
- Scopuri incompatibile – conflictul dintre productivitate (eficiență) și siguranță este
exemplul cel mai des întâlnit, dar și acela dintre presiunile organizației, cele de grup și
interesele personale;
- Condiții de muncă deficitare – aspecte ce țin de mediul fizic, dar și cu referire la stilul
de conducere, atmosfera de lucru, atitudini, motivația personalului etc.;
- Proceduri – acoperire insuficientă, conflictul dintre diverse tipuri de proceduri,
rigiditate excesivă, ca și flexibilitatea excesivă a acestora pot contribui la apariția situațiilor de
risc.

XII.2. CONTRIBUȚIA FACTORULUI UMAN ÎN PRODUCEREA

ACCIDENTELOR

Una dintre problemele cel mai dificil de stabilit la investigarea unui eveniment de muncă este
fixarea și cuantificarea contribuției factorului uman și, dacă acesta este prezent, în ce măsură
ține de caracteristici stabile, preexistente și deci previzibile sau, dimpotrivă, de aspecte de
natură situațională.
M. Popa (2003) referindu-se la accidentele de zbor identifică patru aspecte esențiale implicate
în producerea accidentelor:

59
- condiția psihică și fizică din momentul accidentului – factori ce țin de nivelul de odihnă, de
dispoziția emoțională, motivație, stres etc.;
- experiența profesională specifică – experiența câștigată pe un tip de aeronavă dar și în
condiții specifice de zbor și tipul de misiune în care s-a produs accidentul;
- experiența profesională generală – experiența generală ce implică numărul total de ore de
zbor, precum și varietatea tipurilor de situații cărora a trebuit să le facă față în carieră;
- aptitudinea psihică generală – caracteristici psihice stabile, operaționale și de personalitate.

XII.3. PREVENIREA ACCIDENTELOR

Pablo Picasso (Columbia Dictionary of Quotations) afirma că accidentele sunt imposibil de

prevenit pentru că ele exprimă natura umană. Perow (1984) aprecia că, din cauza
complexității lor, accidentele sunt greu de înțeles și controlat. La fel, ele sunt greu de prevăzut
și prevenit, mai mult, frecvența lor și faptul că, în ciuda tuturor eforturilor, nu au fost
eradicate, au condus la o anumită teoretizare aparent fatalistă. De aici, ideea ”accidentelor
normale” promovată de Perow.
În funcţie de strategia de bază, strategiile de prevenire a accidentelor sunt de două feluri:
reactive şi proactive.
Măsurile de tip reactiv urmează unor accidente şi vizează eliminarea deficienţelor punctuale
semnalate de comisiile de anchetă.
Măsurile de tip proactiv au la bază proceduri de evaluare a riscurilor şi presupun adoptarea
unor măsuri care să prevină un accident înainte ca acesta sa apară.
În practică sunt utilizate ambele modalităţii, dar, desigur, soluţiile proactive sunt de preferat,
deoarece evită apariţia accidentelor, sau măcar a unora dintre ele. Posibilităţile de prevenire
sunt tot atât de numeroase cât de multe sunt cauzele care pot conduc la un accident.
Eliminarea unei cauze potenţiale este similară cu prevenirea.
Analiza şi prevenirea accidentelor de muncă reprezintă cele două feţe ale aceleiaşi monede.
Prevenirea urmăreşte împiedicarea apariţiei, iar analiza are drept obiectiv identificarea
cauzelor, pentru a împiedica apariţia lor în viitor. Ambele reclamă o abordare sistematică,
specializată.
Complexitatea problemei performanţei umane în sistemele sociotehnice, reclamă o
specializare adecvată a psihologilor angajaţi în medii de muncă cu risc de accident. Percepţia
tradiţională a operatorului uman ca veriga slabă a sistemelor sociotehnice, sursă de erori şi
nesiguranţă, începe să se modifice. În spiritul evoluţiilor teoretice recente, eroarea umană nu

60
are în sine consecinţe negative, ci numai în contextul unor deficienţe de sistem care pun
omul în situaţia de a nu fi capabil să acţioneze în conformitate cu obiectivele de performanţă.
Mai mult, studiul erorilor, mai ales al celor implicate în incidente de muncă cu consecinţe
minore sau chiar fără consecinţe, reprezintă o sursă majoră de creştere siguranţei sistemului.

XIII. ROLUL AMBIANȚEI PSIHOSOACIALE A

MUNCII

Ambianţa psihosocială a muncii desemnează ansamblul ”fenomenelor psihosociale,

determinate de munca în comun a unui număr de persoane, în care se desfăşoară activitatea de
producţie” (Tabachiu, 1997). Natura acestor fenomene psihosociale influenţează randamentul
şi satisfacţia în muncă, în sensul că acestea vor fi ridicate în cazul unor relaţii de colaborare
între membri, şi vor induce scăderea performanţelor şi apariţia insatisfacţiei în cazul unor
tensiuni, conflicte la nivelul colectivului de muncă.
Pentru a asigura coeziunea la nivelul grupului de muncă se impun următoarele măsuri
esenţiale:
- măsuri preventive, referitoare la selecţia şi transferul personalului; de asemenea, controlul
opiniilor şi organizarea de întâlniri între lideri şi muncitori, ar putea preveni apariţia
tensiunilor în cadrul grupului;
- măsuri concomitente care au ca scop menţinerea şi consolidarea coeziunii deja existente
(formarea grupului de studiu, organizarea de seminarii de team-building);
- măsuri corective ce implică înlăturarea cauzelor ce au determinat tensiuni, conflicte în
cadrul grupelor de muncă.
Grupul de muncă reprezintă unitatea constituită dintr-un anumit număr de persoane, aflate în
interacţiune în scopul împlinirii unor anumite sarcini de producţie şi ale căror activităţi se
raportează la normele organizaţiei, dar şi la caracteristicile psihologice ale fiecărui membru în
parte.
Ambianţa psihosocială imediată a muncii este alcătuită din structura grupului de muncă şi
relaţiile interpersonale.
Structura grupului de muncă poate fi abordată sub următoarele aspecte: funcţional, roluri şi
statusuri, preferinţe, ierarhie, comunicare, cognitiv, dimensional şi compoziţie. (Tabachiu,
1997):

61
a. Structura funcţională. Relaţiile dintre membrii grupei de muncă sunt subordonate atingerii
unor anumite obiective, care sunt prevăzute în organigrama întreprinderii şi care reflectă
structura organizatorică a societăţii. Organigrama cuprinde reguli precise de interacţiuni între
membri, şi care constituie relaţiile formale dintre aceştia.
b. Strucura de statusuri şi roluri. În procesul muncii, fiecare individ are o poziţie, rang
(satus) care redă atributele şi capacităţile sale, iar în raport cu această poziţie el exercită o
funcţie (rol), ce desemnează locul ocupat de fiecare membru în procesul de producţie.
Din configuraţia statusurilor şi rolurilor decurg motivaţiile (nevoia de prestigiu, de
recunoaştere, de recompensă), atitudini, comportamente care duc la interinfluenţare reciprocă
între membrii grupului.
c. Structura preferenţialăsau sociometrică cuprinde ansamblul relaţiilor de atracţie,
respingere sau indiferenţă care se pot dezvolta între membrii grupului.
Aceste relaţii sunt relaţii informale, iar în măsura în care preferenţialitatea, atracţia sunt
reciproce, se poate contura un profil psihosociometric care reflectă fie coeziunea, fie
dezbinarea în cadrul grupului, cooperarea între membri, gradul de integrare al fiecărui
membru.
Deşi relaţiile informale corespund parţial, sau deloc, ele pot genera fenomene psihosociale ce
pot influenţa comportamentul profesional al grupului în ansamblu, dar şi comportamentul
fiecărui individ.
d. Structura ierarhicăse formează prin diferenţierea nivelurilor de responsabilitate şi
competenţă; astfel, se delimitează funcţiile de execuţie şi cele de conducere, reglementându-se
astfel relaţia lider-subaltern.
Prin stabilirea acestor trasee se poate exercita o influenţă, pozitivă sau negativă, asupra
dinamicii şi eficienţei activităţii de muncă.
În cadrul structurii grupului se poate distinge şeful informal, care, prin anumite calităţi, cum
ar fi vârsta, prestigiul, experienţa, vechimea, abilităţi organizatorice, poate avea efecte asupra
ambianţei psihosociale, asupra comportamentului celorlalţi membri, care recunosc statutul
acestuia.
e. Structura comunicaţionalădesemnează ansamblul sistemelor şi mijloacelor de comunicare,
de transmitere a informaţiilor între membrii colectivului. Această structură poate avea efecte
asupra randamentului, a aspectelor cantitative şi calitative ale producţiei, precum şi asupra
securităţii muncii. În cadrul acestei structuri putem distinge două componente: cea bazată pe
relaţii funcţionale, cu un caracter formal, pe verticală, şi cealaltă care cuprinde relaţii
preferenţiale (sociometrice), care reflectă aspectul informal, pe orizontală.

62
Putem contura şi o tipologie a reţelelor de comunicaţii, în funcţie de gradul de centralizare;
avem astfel, reţele centralizate, în situaţiile în care comunicarea dintre şefi şi subalterni este
directă (atât ambianţa muncii, cât şi randamentul pot fi afectate, întrucât intercunoaşterea nu
este realizată adecvat); alt tip de reţele sunt cele descentralizate, în care comunicarea dintre
membrii se realizează în mod direct, creându-se astfel terenul favorabil intercunoaşterii şi unei
ambianţe psihosociale adecvate.
f. Structura cognitivăcuprinde procesele cognitive şi au ca scop realizarea intercunoaşterii în
cadrul grupului de muncă. Intercunoaşterea este influenţată de factori obiectivi (caracterul
activităţii – de echipă sau individuale, poziţionarea în spaţiu a membrilor grupului,
obiceiurile, tradiţiile) şi factori subiectivi (atenţia, curiozitatea şi motivaţia pentru relaţionare).
g. Structura dimensională. Deşi dimensiunea unui grup de muncă depinde de specificul
activităţii ce decurge din sarcinile procesului de producţie, totuşi este cert că intercunoaşerea,
comunicarea sunt mai bune într-un grup de 5-10 persoane, decât într-un grup de 20 persoane,
întruct comunicarea face to face facilitează aceste procese.
h. Compoziţia grupuluiîn funcţie de criterii cum sunt: vârsta, sexul, structura temperamentală,
pregătirea profesională, nivelul aspiraţiilor, preocupări antropoprofesionale.
O ambianţă adecvată este asigurată de eterogenitatea în pregătirea profesională şi a vârstei,
prin rolul pe care fluxul de informaţii între tineri şi vârstnici, prin îmbinarea elanului,
curajului tinerilor cu prudenţa, chibzuinţa, experienţa vârstnicilor. Din punct de vedere al
compoziţiei pe sexe, sunt preferate grupele mixte.
În privinţa temperamentului, nu putem vorbi de conotaţii valorice, şi În consecinţă structura
compoziţională din acest punct de vedere nu influenţează ambianţa socială; singurul caz în
care compoziţia pe temperamente poate avea efecte benefice este specificul activităţilor
implicate de procesul de producţie.
Nivelele de aspiraţii profesionale şi sociale sunt importante pentru cooperarea dintre membrii
grupului. Când apar discrepanţe prea mari între aceste niveluri, este afectat climatul
psihosocial, precum şi randamentul profesional.
Un alt aspect al structurii compoziţionale este cel al activităţilor extraprofesionale şi a hobby-
urilor, considerându-se că acestea au drept consecinţă, prin îmbunătăţirea intercunoaşterii,
mărirea coeziunii şi a randamentului în muncă. În prezent, la unele instituţii din străinătate şi
din Romania, pentru mărirea coeziunii de grup se practică organizarea unor excursii ce au
drept scop team-building-ul (îmbunătăţirea comunicării, a intercunoaşterii, mărirea încrederii
în forţele proprii şi a stimei de sine).

63
Particularităţile raportului dintre structurile grupului sunt influenţate atât de relaţiile din cadrul
grupurilor cât şi de relaţiile cu alte grupuri din instituţie, aşadar este importantă orientarea atât
spre interior, cât şi spre exterior.
Relaţiile interpersonaledesemnează acele fenomene psihosociale care se derulează între două
sau mai multe persoane care sunt participanţi la un proces de muncă, aceste relaţii având ca
efect influenţarea comportamentului participanţilor respectivi. Comportamentul participanţilor
la procesul muncii poate fi influenţat prin următoarele mijloace: imitaţia unui anumit model,
persuasiunea, exercitarea autorităţii, a constrângerii. Factorii care pot acţiona asupra
interinfluenţării sunt: vârsta, experienţa personală, pregătirea profesională, cultura, statutul,
charisma unor anumite persoane, abilitatea empatică.
Întrucât activitatea psihologului industrial presupune rezolvarea atât a problemelor apărute la
nivel individual (consiliere, evaluare psihologică) cât şi cele de la nivelul colectivului de
muncă, el poate face apel la numeroase categorii de metode şi tehnici de cunoaştere a
grupurilor, metode ce au fost sistematizate de A. Tabachiu astfel:
1. Autobiografia grupuriloreste cunoaşterea, identificarea celor mai importante momente din
viaţa şi evoluţia grupului; studierea evenimentelor semnificative ale grupului ajută la
cunoaşterea influenţei exercitate asupra comportamentului de la nivelul fiecărui individ.
Elementele esenţiale pe care ar trebui să le stabilim prin autobiografie sunt:
● compoziţia grupului (omogenitatea sau eterogenitatea);
● stabilirea momentelor semnificative din evoluţia grupului;
● caracteristicile interacţiunii şi comunicării dintre membrii (limitate sau extinse,
reciproce sau unilaterale, factori de perturbare a comunicării);
● sarcinile de muncă ale grupului şi ale fiecărui individ în parte (temporare sau
permanente, individuale sau de grup);
● normele de grup: acceptarea sau respingerea lor, perceperea lor de către membrii);
● fenomenele de grup esenţiale: coeziunea, consensul membrilor, reacţiile faţă de
frustrare, fenomenul de contagiune;
● conducerea grupului: stilul de conducere, studierea liderilor formali şi ai celor
informali;
● structurile grupului: statute şi roluri, relaţii intergrupale;
● personalitatea grupului: unitar sau dezbinat, focalizarea pe trebuinţele individuale sau
pe obiectivele de muncă, existenţa coeziunii, a cooperării sau conflictului între membrii.

64
 XIV.ASPECTE INTERCULTURALE ÎN PSIHOLOGIA
MUNCII

Interesul pentru studiul influenței variabilelor culturale a cunoscut o creștere semnificativă în

ultimele decenii și se așteaptă o amplificare a acestuia în viitor. Acest lucru se datorează în
mare parte tendinței de globalizare a vieții sociale și economice. Atât organizațiile, cât și
procesele de muncă sunt direct influențate de variabilele ce derivă din diversitatea culturală.
Liberalizarea și migrarea forței de muncă, extinderea ponderii organizațiilor multinaționale,
extinderea formelor de cooperare internațională, au condus la evidențierea variabilelor de
ordin cultural asupra performanței umane și organizaționale. Astfel cercetătorii din domeniul
psihologiei muncii și industrial-organizaționale dau dovadă de un interes în creștere pentru
această problematică. Se știe deja că există diferențe între valorile legate de muncă, atitudini,
norme și predispoziții, de la o cultură la alta, iar aceste diferențe au implicații profunde asupra
managementului personalului într-un mediu de muncă globalizat.

XIV.1. CULTURA ÎN SPAȚIUL DE MUNCĂ

Înainte de a debuta cu abordarea celor mai importante determinări de ordin cultural asupra
situațiilor specifice mediului de muncă va trebui să evidențiem elementele definitorii ale
noțiunii de cultură, pe de o parte, și ale celei de psihologie culturală, pe de altă parte.
Pentru cultură, ca pentru orice alt fenomen complex, nu există o definiție unanimă. În termeni
foarte generali, se poate înțelege prin cultură ansamblul experiențelor și trăirilor comune unei
categorii de oameni. Acestei definiții îi este caracteristic faptul că nu limitează nici conținutul
și nici extinderea fenomenului cultural. Sub aspectul conținutului, cultura include elemente de
natură cognitivă, practici cotidiene, obiceiuri, atitudini, credințe moduri de expresie, stiluri
interacționale etc. Sub aspectul extinderii, se poate vorbi despre elemente comune unei culturi
umane (condamnarea incestului, cultul morților, relația familială etc), la fel de bine cum
există elemente comune unei culturi de nivel continental (europeană, asiatică, nord-
americană) ori specifice anumitor organizații (politice, de afaceri, militare, religioase etc.) sau
categorii de persoane (de vârstă, de gen, profesionale).
Cultura este pentru societate ceea ce este memoria individuală pentru fiecare om (Kluckhohn,
1954). Altfel spus devine ”patrimoniu al culturii” ceea ce s-a dovedit a fi pozitiv în experiența

65
socială (organizațională) și care merită să fie transmis pentru a fi repetat în viitor, la nivel
social sau organizațional.
Realitatea culturală a unui mediu, indiferent de extinderea lui, poate fi supusă unui set de
ipoteze fundamentale (Honold, 2000):
- Cultura se manifestă prin ”modele culturale”, care ies la iveală fie în plan intern
(cognitiv, emoțional etc.), fie prin forme exterioare, vizibile (îmbrăcăminte, forme de
organizare etc.). De exemplu, ”reținerea în exprimarea emoțiilor” reprezintă în unele culturi
un model comportamental pentru bărbați dar nu și pentru femei;
- Cultura nu este neapărat o realitate omogenă. Aceeași cultură poate avea modele
culturale diferite prin scopurile și semnificațiile lor în raport cu acea cultură căreia îi aparțin.
De exemplu, cultura unei organizații poate include modele referitoare la ”comunicarea
deschisă”, ”evitarea riscurilor”, ”relațiile intersexe”;
- Cultura nu determină în mod direct comportamentul individual, dar îl influențează prin
inducerea unor modalități generale de percepție, gândire sau acțiune. Altfel spus, modelul
cultural reprezintă ceea ce comunitatea așteaptă de la membrii ei, dar aceștia sunt, într-o mai
mare sau mai mică măsură, liberi să acționeze după propria voință.
Unul dintre cele mai cunoscute modele de analiză bazate pe variabile culturale
comportamentale este cel propus de Hosfstede (1980), care definește o listă de cinci
dimensiuni (1988):
- Distanța de putere – este o măsură a felului în care este percepută puterea de către cei
mai puțin puternici. Această variabilă se referă la gradul în care membrii societății acceptă o
distribuție inegală a puterii;
- Individualism/colectivism – reprezintă o măsură a relației dintre individ și
colectivitate. În mediile culturale caracterizate de individualism, se promovează într-o măsură
mai mare competiția, iar munca în echipă nu este un model uzual;
- Evitarea incertitudinii – este o măsură a percepției incertitudinii ca fiind
amenințătoare. Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt inconfortabil
în situații nesigure și ambigue. Culturile cu evitare puternică a incertitudinii pun accentul pe
reguli, munca susținută și conformism;
- Masculinitate/feminitate – reprezintă o măsură a implicării genului în rolurile sociale.
Culturile masculine diferențiază clar rolul sexelor, sprijină dominația bărbaților, în timp ce
culturile feminine acceptă roluri mai flexibile ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor și
accentuează calitatea vieții;

66
- Orientarea pe termen scurt/lung – reprezintă o măsură a preocupării cu privire la
trecut/prezent, la nivel social. Culturile având o orientare pe termen lung accentuează
perseverența și atenția față de diferențele de poziție, în timp ce culturile cu o orientare pe
termen scurt subliniază stabilitatea personală și o bună reputație.
Diferențele interculturale nu sunt însă studiate doar prin prisma comparației dintre națiuni, ci
și dintre categoriile profesionale. Interesul pentru aceste cercetări este susținut de globalizarea
muncii, care impune cooperarea internațională, organizarea de echipe/echipaje în care se pot
afla persoane din culturi diferite. În aceste condiții barierele culturale se pot manifesta și prin
intermediul unor configurații specifice de personalitate, cu impact asupra comunicării,
exercitării actului de conducere, interacțiunii sociale și percepției interpersonale.

XIV.2. ROLUL ABORDĂRII INTERCULTURALE ÎN PSIHOLOGIA

MUNCII

Curiozitatea și interesul pentru diferențele culturale sunt cel puțin la fel de mari ca și cele
pentru diferențele individuale. Cu toate acestea, studiile interculturale au o serie de obiective
cu implicații practice. Cele mai importante dintre acestea sunt:
a. Asigurarea unor practici de angajare echitabile. Variabilele culturale au un impact
semnificativ asupra procesului de recrutare și de selecție a personalului. În societatea
globalizată oportunitățile de angajare nu mai sunt îngrădite de granițele culturale (naționale,
etnice etc.), iar garantarea egalității șanselor la angajare este una dintre valorile sociale
importante;
b. Facilitarea procesului de adaptare în medii culturale diferite. Acest lucru este impus
nu doar din motive de ordin etic, ci și de nevoia de a promova un nivel cât mai ridicat de
eficiență.
c. Evitarea erorilor și limitarea accidentelor de muncă. În mediile de lucru cu personal
multicultural există riscuri specifice generate de diferențele culturale. Cunoașterea și
gestionarea lor corespunzătoare reprezintă una dintre căile de reducere a accidentelor de
muncă.
d. Dezvoltarea organizațiilor. Acesta este un proces care urmărește schimbări
planificate, cu scopul de a aduce îmbunătățiri eficienței organizaționale și productivității
individuale. Studiile interculturale reprezintă o sursă fertilă de identificare a variabilelor care
pot contribui la dezvoltarea organizațională;
67
e. Organizarea cursurilor de treinning cu persoane din medii culturale diferite. Migrarea
forței de muncă sau internaționalizarea unor activități conduc la organizarea programelor de
trening multiculturale. Eficiența acestora poate fi ameliorată dacă se iau în considerare
particularitățile de ordin cognitiv, motivațional, atitudinal și comportamental cu determinare
culturală.
Comportamentul organizațional se află sub influența a două mari categorii de variabile:
interne, specifice organizației (tipul activității, dimensiune, tehnologie etc), și externe,
provenind din afara organizației (mediul politic, legal, educațional, sociocultural etc.).
În contextul unor determinări atât de complexe, este de așteptat ca factorii de ordin cultural să
aibă un efect limitat. Chiar și așa însă, impactul lor nu este de neglijat, iar interesul pentru
evidențierea modului și a intensității cu care cultura influențează procesele individuale și de
grup rămâne semnificativ.

BIBLIOGRAFIE
Bogathy Z, 2002, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia Universităţii de
Vest;
Iosif Ghe., 2001, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureşti,
Editura Irecson;
Chraif, M., Aniței, M. 2011, Metoda interviului în psihologia organizațională și a resurselor
umane, București, Editura Polirom;
Pitariu, H. 2000, Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale,
Bucureşti, Editura ALL BECK;
Pitariu, H. 2006, Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă si a personalului.
Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. București, Editura Irecson.
Pitariu, H. 2004, Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităţii în contextul
situaţiei de tranziţie social-economică din România, Cluj-Napoca, Editura ASCR;
Popa, M., 2008, Introducere în psihologia muncii, București, Editura Polirom.

68