Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII I PERSONALULUI

Asist. Univ. Dr. Daniela Andrei Dr. Claudia Rus

2012

I. Informaii generale 1.1. Date de identificare a cursului Numele cursului - Psihologia Muncii i a Personalului Codul cursului PSY3135 Anul, Semestrul anul 3, sem. 1 Tipul cursului Obligatoriu Credite: 7 Date de contact ale titularului de curs: Nume: Asist. Univ. Dr. Daniela Andrei Birou: sediul Fac. de Psihologie i tiinele Educaiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751 E-mail: Danielaandrei@psychology.ro Consultaii: Luni, orele 14-16. Date de identificare curs i contact tutori: Tutori: Asist. Dr. Daniela Andrei, Dr. Claudia Rus, Asist. Drd. Ctlina Ooiu, MA Oana Feren Adresa tutori: munciitutor@psychology.ro ID Messenger: munciitutor@yahoo.com

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporit de parcurgerea cursurilor de Psihologie General, Psihologie Cognitiv, Psihologie Social i Psihologie Experimental. n totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile n rezolvarea exerciiilor ce ncheie fiecare modul i, respectiv n promovarea examenului de evaluare final. 1.2. Descrierea cursului Cursul de Psihologia Muncii i a Personalului reprezint un curs fundamental care st la baza pregtirii profesionale a psihologilor care activeaz n domeniul muncii i al organizaiilor. Modul n care acesta este conceput asigur conformarea, din punct de vedere al coninutului, la recomandrile europene privind condiiile necesare certificrii profesionale n acest domeniu. Obiectivele urmrite: n urma parcurgerii acestui curs, ne ateptm ca studenii: S cunoasc principalele teorii i modele tiinifice ale domeniului i s le utilizeze pentru explicarea fenomenelor relaionate cu activitatea de munc, cu modul n care oamenii i realizeaz sarcinile de munc n diferite contexte. S cunoasc principalele teorii i modele tiinifice ale domeniului i s le utilizeze pentru explicarea relaiei dintre persoan i organizaie (cum se formeaz, se dezvolt i se ncheie aceasta). S demonstreze deprinderi de proiectare a unor demersuri de diagnoz a activitii de munc i a relaiei dintre persoan i organizaie. S demonstreze deprinderi de proiectare a unor demersuri de intervenie n mediul muncii i organizaional. S i dezvolte competenele de cercetare a fenomenelor specifice activitii de munc i a relaiei dintre individ i organizaie. S abordeze i s dezvolte sensul etic al cercetrii i al interveniilor psihologice la nivel de organizaii. Cursul este organizat n jurul a ase module, corespunznd principalelor tematici de cercetare i intervenie n domeniul psihologiei muncii i a personalului. Nivelul de nelegere i utilitate a informaiilor prezentate n fiecare modul al acestui curs va fi completat prin parcurgerea bibliografiei obligatorii puse la dispoziie studenilor de ctre cadrul didactiv. De asemenea, acest nivel poate fi substanial mbuntit dac, n timpul parcurgerii fiecrui modul, se consult bibliografia facultativ recomandat.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Cursul este structurat pe ase module de nvare. Primul modul, Introducere n Psihologia Muncii i a Personalului urmrete familiarizarea studenilor cu acest domeniu precum i cu activitile acoperite de psihologii ce activeaz in domeniul psihologiei muncii i a personalului. n urma parcurgerii acestui modul vei putea nelege modul n care s-a format aceast disciplin i legturile ei cu dezvoltarea celorlalte ramuri psihologice. De asemenea, vei putea diferenia ntre diversele discipline care alctuiesc domeniul Psihologiei Muncii i Organizaionale i vei nelege particularitile disciplinelor Psihologia Muncii i Psihologia Personalului precum i tipurile specifice de ntrebri de cercetare pe care acestea le adreseaz. Un accent deosebit n cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaii cu privire la sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Modulul Diferene Individuale i Evaluare are rolul de a introduce paradigma psihologiei difereniale i de a releva importana acesteia pentru dezvoltarea i evoluia psihologiei aplicate n organizaii. Vor fi discutate principalele atribute individuale care sunt relaionate cu comportamente i rezultate relevante la locul de munc i vor fi indicate posibiliti de msurare. Modulul Analiza muncii i proiectarea fielor de post prezint principalele modele de analiz a muncii i familiarizeaz studenii cu metodele i tehnicile de analiz a muncii. n baza cunotinelor dobndite, studenii vor putea face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) i vor dobndi abilitile practice de ntocmire a fiei postului de munc. Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanelor profesionale vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a performanelor angajailor unei organizaii, vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor, vei nelege abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic, vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale. Dup parcurgerea modulului Selecia i evaluarea psihologic a personalului va trebui s deinei informaii privind utilitatea i importana orientrii colare i profesionale, s putei defini selecia i repartiia profesional, s deinei cunotine referitoare la predictori i criteriile de eficien profesional (definiii, tipuri, validitate i fidelitate, modaliti de calcul ale acestora), s cunoatei principalele strategii de selecie i repartiie profesional, s deinei cunotine privind eficiena diferitelor strategii de selecie. Ultimul modul, Atitudini i emoii la locul de munc, are rolul de a evidenia importana atitudinilor pentru comportamentele relevante de la locul de munc. Vom insista asupra conceptelor de satisfacie cu munca, dar i asupra emoiilor, angajamentului i identificrii cu organizaia. Nivelul de nelegere i, implicit, utilitatea informaiilor pe care le regsii n fiecare modul vor fi sensibil optimizate dac, n timpul parcurgerii suportului de curs, vei consulta sursele bibliografice recomandate. De altfel, rezolvarea tuturor lucrrilor de verificare impune, cel puin, parcurgerea referinelor obligatorii. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, sunteti invitai s contactai tutorii disciplinei care vi le vor pune la dispoziie. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Aa cum am mentionat mai sus, prezentul suport de curs este structurat pe ase module. Parcurgerea acestora va presupune att ntlniri fa n fa (consultatii), ct i munc individual. Consultaiile, pentru care prezena este facultativ, reprezint un sprijin direct acordat dumneavoastr din partea titularului i a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentri contrase ale informaiilor de baz aferente fiecarui modul, dar mai cu seam v vom oferi explicaii alternative i rspunsuri directe la ntrebrile pe care ni le vei adresa. Consultaiile online v ofer la rndul lor ansa de a lmuri eventuale nenelegeri. n ceea ce privete activitatea individual, pe aceasta o vei gestiona dumneavoastr i se va concretiza n parcurgera tuturor materialelor bibliografice obligatorii i realizarea proiectului de semestru. Reperele de timp i implicit perioadele n care vei rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de ctre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare i, respectiv, ponderea acestor activiti obligatorii, n nota final v sunt precizate n seciunea aferent politicii de evaluare i notare precum i n cadrul fiecrui modul. Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan, dar i reglementrile interne ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n urmtoarele tipuri de activiti:

a. b. c.

consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ; sptmnal tutorii acestei discipline v stau la dispoziie pentru consultaii online rezolvarea lucrrilor de verificare facultative pentru fiecare modul n parte. Acestea, dei nu fac parte din nota final, sunt o metod foarte eficient de parcurgere i de nvare a materiei. realizarea unui proiect de semestru cu o tem anunat cu cel puin 30 de zile naintea datei de depunere a acesteia.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii n suportul de curs, la finele fiecrui modul sunt precizate att referinele biblografice obligatorii, ct i cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite nct s ofere posibilitatea adncirii nivelului de analiz i, implicit, comprehensiunea tematicii abordate. Volumul Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology (2004, 2007, 2010) de Landy, F.J. i Conte, J.M., este referina obligatorie principal pentru cursul de Psihologia muncii i a personalului; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului tiinific al modelelor teoretice din domeniul psihologieie muncii i organizaionale prin relaionarea lor cu rezultatele cercetrii de vrf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintit acoper toate temele cuprinse n cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii i a personalului n plus, avnd n vedere organizarea coninutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, aceast lucrare se adreseaz prioritar studenilor de la nvmntul la distan. Cea de a doua lucrare de referin, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane (Pitariu, H., 2006) acoper problematica modulelor Analiza muncii i proiectarea fielor de post i Aprecierea performanelor profesionale. Celor dou volume se adaug o serie de referine puse la dispoziie de ctre echipa de cadre didactice, utile ndeosebi atunci cnd avei nevoie de informaii privind relevana ecologic i aplicativ a diverselor modele teoretice. Lucrrile menionate la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga. Toate celelalte materiale bibliografice obligatorii va vor fi puse la dispozitie n format electronic. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenelor de formare reclam accesul studenilor la urmtoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date i resursele electronice suplimentare) - imprimant (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga) - acces la echipamente de fotocopiere 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V, n care se studiaz disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi studenii i consultanii online sptmnale; ele sunt destinate soluionrii, nemediate, a oricror nelmuriri de coninut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima ntlnire fa n fa se recomand lectura atent a primelor trei module; la cea de a doua se discut ultimele trei module i se realizeaz o secven recapitulativ pentru pregatirea examenului final. De asemenea, att n cadrul consultaiilor online ct i n cadrul celor dou ntlniri fa n fa studenii au posibilitatea de a solicita, titularului i/sau tutorilor, sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru, n cazul n care nu au reuit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor dou ntlniri, studenii sunt atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puin uneia dintre sursele bibliografice de referin. consultaiile fa n fa vor avea loc n perioadele 17-18/24-25 noiembrie 2012, respectiv 12-13/19-20 ianuarie 2013. Data exact, ora i sala pentru fiecare disciplina vor fi anunate pe site-ul departamentului n timp util. consultaiile online vor avea loc n fiecare luni, de la ora 15 la 17, prin intermediul yahoo messenger (ID: munciitutor@yahoo.com) consultaiile online nainte de predarea proiectului: luni 25 noiembrie 2012, i mari 26 noiembrie 2012, ntre orele 14 i 17, prin intermediul yahoo messenger (ID: munciitutor@yahoo.com)

Data de predare a proiectului de semestru: 03 decembrie 2012. Proiectul se pred la data aceasta pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. Niciun proiect care depete deadline-ul NU mai este luat n considerare, iar punctajul aferent se pierde automat.

1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va realiza att pe parcursul semestrului ct i la final printr-un examen scris. Nota final se compune din: a. punctajul obinut la examenul scris n proporie de 70% (7 puncte) b. evaluarea proiectului de semestru 30% (3 puncte). Condiiile simultane pentru promovarea examenului la Psihologia Muncii i a Personalului sunt: minim 3,50 puncte la examenul scris din cele 7 puncte maxim posibile minim 4,5 puncte la evaluarea finala (punctaj reunit: proiect i examen) Examenul de restan Studenii care dau examen de restan sau mrire de not vor susine obligatoriu examenul scris. De asemenea, pentru sesiunea de restane exist posibilitatea refacerii proiectului. Nota n sesiunea de restane va fi calculat dup aceeai formul (daca nu se dorete refacerea proiectului, va intra n compoziia notei finale nota obinut la proiect n timpul semestrului. Susinerea examenului scris este ns obligatorie indiferent de motivul nepromovrii examenului n sesiune). Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu strictee cerintele formatorilor. Orice abatere de la acestea aduce dup sine penalizri sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrri. Proiectul se va preda pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. n termen de 24 de ore, tutorii vor trimite un mesaj de confirmare a primirii pentru fiecare proiect n parte. Studenii au obligaia s se asigure c proiectul a fost primit. Dac nu primesc mesajul de confirmare n 24 de ore de la trimiterea proiectului studenii au obligaia de a contacta tutorii prin intermediul email-ului. n cazul n care acest lucru nu se ntmpl studenii i asum nepredarea proiectului i automat pierderea punctajului aferent acestuia. Evaluarea proiectelor se va face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii lucrrii. Daca studentul consider c activitatea sa a fost subapreciat de ctre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email. 1.10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate vor pierde automat punctajul aferent proiectului respectiv. Orice tentativ de fraud sau fraud depistat la examen va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, n anumite condiii, prin exmatriculare. Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic. Contestaiile pot fi adresate n scris la secretariatul facultii n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor, iar soluionarea lor nu va depi 48 de ore de la momentul depunerii. 1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului i echipa de tutori i exprim disponibilitatea, n limita constrngerilor tehnice i de timp, de a adapta coninutul i metodele de transmitere a informaiilor precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on line etc.) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Altfel spus, avem n vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice i de evaluare. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare foarte riguroas a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de reeaua online, cu tutorii i respectiv titularul de disciplin. Lectura fiecrui modul i rezolvarea temelor de reflecie prezentate n cadrul fiecrui modul garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat sporesc ansele promovrii cu succes a acestei discipline.

MODULUL 1 INTRODUCERE N PSIHOLOGIA MUNCII I A PERSONALULUI

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea primelor noiuni de psihologia muncii i a personalului, precum i descrierea general a acestui domeniu i a obiectivelor lui de studiu Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei fi familiarizai cu domeniul psihologiei aplicate n mediul muncii. vei putea diferenia temele de interes i cercetare aparinnd celor 3 subdomenii principale a acestei specializri: psihologia muncii, psihologia personalului i psihologie organizaional. vei putea specifica domeniile i activitile acoperite de psihologii ce activeaz n mediul muncii i organizaional. vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale. v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale att pe plan internaional ct i pe plan naional. vei cunoate sursele de informaii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web).

Ca i aduli, ne dedicm cea mai mare parte a timpului activitilor de munc. Pentru muli dintre noi, aceasta este activitatea care ne consum cel mai mult timp, i vom fi surprini s observm faptul c putem derula puine alte activiti pe durate aa mari de timp, n mod constant. Acesta este doar unul dintre motivele pentru care am putea considera c munca este relevant pentru oameni, i, cu att mai mult, pentru psihologi, indiferent de domeniul lor de activitate. De multe ori suntem tentai s privim activitile de munc drept un schimb simplu timp i efort contra resurse financiare care s ne asigure traiul zilnic. Nu trebuie ns s uitm faptul c activitatea de munc este mult mai complex, iar experienele de munc merg dincolo de acest schimb simplificat. Datele empirice existente sugereaz c, chiar i atunci cnd au oportunitatea de a renuna la munc i nu mai au nevoie de resursele financiare asigurate prin aceast activitate, majoritatea oamenilor tind s afirme faptul c vor continua s munceasc (NRC, 1999). Aceste date sugereaz faptul c activitatea de munc reprezint un element central al vieii noastre, dincolo de experiena economic pe care o presupune. Activitatea de munc i nelesurile acordate activitilor pe care le realizm contribuie la definirea noastr ca persoan (Landy & Farr, 2010). Dat fiind importana i centralitatea activitilor de munc n viaa tuturor indivizilor, nelegerea fenomenelor relaionate cu acestea i dezvoltarea unor modaliti de mbuntire a calitii vieii la locul de munc i a eficienei noastre devine extrem de relevant. 1.1. Ce este Psihologia Municii i a Personalului? Psihologia Muncii i a Personalului face referire la dou domenii distincte ale specializrii n domeniul psihologiei aplicate n mediul activitilor de munc. Aceast specializare o vom regsi cel mai frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii i

Organizaional (dac vom parcurge literatura tiinific european) sau Psihologie Industrial i Organizaional (dac vom face referire la literatura ce provine din Statele Unite ale Americii). Ca i domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii i Organizaional reprezint aplicarea principiilor, teoriilor i cercetrii psihologice n mediul muncii. Chiar dac definiia face referire la mediul muncii, de multe ori trebuie s fim ateni pentru c fenomenele de interes pentru acest domeniu depesc graniele fizice trasate de acest context. Spre exemplu, muli factori care ne influeneaz comportamentele de la locul de munc provin din afara contextului efectiv de munc personalitatea, responsabilitile pe care le avem fa de familie, modificri legislative i economice, evenimente externe locului de munc, cultura naional etc. (Landy & Farr, 2010). Aa cum am artat la nceputul acestei introduceri, faptul c activitile de munc au o relevan major pentru fiecare dintre noi, face ca principiile i descoperirile domeniului Psihologiei Muncii i Organizaionale s devin relevante pentru oricine deine un post de munc la un moment dat, nu doar pentru specialitii din acest domeniu. Fiind un domeniu al tiinei aplicate pe oameni n situaii de munc, Psihologia Muncii i Organizaional are legturi evidente cu domeniile psihologiei sociale, experimentale, a personalitii, i nu numai. De asemenea, fiind un domeniu aplicat specific la mediile organizaionale i de munc, acesta accentueaz latura aplicativ i relevana social a studiului psihologiei. Domeniul Psihologiei Muncii i Organizaionale este unul extrem de vast, acoperind aspecte diverse pornind de la analiza diverselor posturi de munc, recrutarea candidailor pe posturi de munc vacante i mergnd pn la nelegerea interaciunilor n grupuri de lucru sau dezvoltarea de teorii cu privire la funcionarea organizaiilor. n misiunea acestui domeniu pot fi incluse att eforturi de asistare a organizaiilor n vederea obinerii rezultatelor maximale de la angajai, ct i eforturi de a mbunti starea de bine i sntatea angajailor prin interveniile propuse. Conform grupului de lucru al Asociaiei Europene de Psihologia Muncii i Organizaional (EAWOP), aceast specializare poate fi segmentat n trei discipline fundamentale Psihologia muncii, Psihologia Personalului i Psihologie Organizaional. Aceste trei discipline fundamenteaz specializarea psihologiei aplicate n mediul organizaional i al de munc muncii, fiecare accentund diferite aspecte ale activitii (http://www.eawop.com/docs/EuroPsy%20and%20Advanced%20Certificate.pdf). Psihologia Muncii investigheaz activitile de munc, organizarea sarcinilor de munc i modalitile prin care oamenii le realizeaz n anumite contexte. Din aceast perspectiv persoanele sunt privite ca angajai care realizeaz anumite sarcini rezultate din procesele de munc ce au loc n organizaii. Aspectele care sunt cel mai frecvent studiate n cadrul acestei discipline sunt relaionate cu: sarcini i activiti de munc, proiectarea posturilor de munc i a sarcinilor, planificarea muncii, efort, erori, oboseal, stare de bine, proiectarea i utilizarea uneltelor, tehnologia i impactul acesteia asupra activitilor de munc. Psihologia Personalului se preocup de relaia care se stabilete ntre indivizi i organizaii i etapele acestei relaii, de la stabilirea, la dezvoltarea i ncheierea ei. Persoanele sunt privite ca indivizi care, la un anumit moment al carierei lor, devin angajai ai unei organizaii. Principala abordare este cea a diferenelor individuale care presupune c anumite atribute ne pot ajuta n nelegerea i prezicerea unor comportamente relevante. Ca urmare, aspectele studiate n cadrul acestei discipline sunt relaionate cu recrutarea i selecia angajailor, dezvoltarea acestora, evaluare, recompensare, formare, atribute personale relaionate cu comportamentul de la locul de munc, dezvoltarea competenelor etc. Psihologia Organizaional investigheaz comportamentele colective ale oamenilor n relaie cu structurarea i funcionarea sistemelor i subsistemelor organizaionale. Aici oamenii sunt considerai mai degrab ca membri ai structurilor i substructurilor organizaionale. Subiecte de studiu care suscit interesul n aceast disciplin sunt: structura i rolurile organizaionale,

participarea, cooperarea, conflictul, relaiile intra-organizaionale i inter-organizaionale, conducere, comunicare, decizie, cultur organizaional etc. Trebuie de asemenea s menionm faptul c n anumite ri se pot ntlni noiuni alternative pentru aceste discipline sau combinaii ale acestora (ex. Psihologie industrial, Psihologie ocupaional, Comportament organizaional). Aceste trei domenii pot fi ns reinute ca fiind suficient difereniate unele de altele, att din punct de vedere al intereselor de cercetare ct i din punct de vedere al practicilor profesionale. Cu toate acestea, trebuie s reinem i faptul c, dat fiind complexitatea fenomenelor relaionate cu munca, de cele mai multe ori vom folosi aceste domenii ntr-o modalitate integrat. Cursul de fa are rolul de a ne introduce n fundamentele a dou dintre aceste domenii, Psihologia Muncii i a Personalului i se afl n strns relaie cu disciplina Psihologie Organizaional studiat n acelai an. n cadrul acestui curs, vom aborda n special aspecte relaionate cu utilizarea diferenelor dintre indivizi n vederea nelegerii i prezicerii unor comportamente relevante la locul de munc, analiza i proiectarea activitilor de munc, evaluarea performanelor profesionale, recrutarea i selecia angajailor i, nu n ultimul rnd, atitudini ale angajailor la locul de munc. 1.2. Activiti ale psihologilor n domeniul Psihologie Muncii i a Personalului Psihologii din acest domeniu activeaz n diferite posturi i ntr-o varietate foarte mare de contexte. Principalele contexte pot fi divizate n cele care in de cercetare i cele care in de practica profesional. Ambele sunt strns relaionate i greu de separat, de vreme ce practica profesional a domeniului, aa cum am vzut deja, se bazeaz pe utilizarea principiilor teoretice n vederea rezolvrii unor probleme practice (nivelul redus al performanei angajailor, fluctuaia mare de personal, stres profesional etc.), iar cercetarea furnizeaz principii care s fie relevante i s aib aplicabilitate n practic. Att cercetarea ct i practica sunt aspecte la fel de importante n acest domeniu i exist numeroase suprapuneri ntre aceste dou contexte ale activitii psihologilor. Muli cercettori din acest domeniu deruleaz i activiti practice. La fel, practicienii pot fi implicai n cercetare. Mai mult, uneori chiar activitile practice necesit derularea de cercetri pentru a identifica soluia optim de rezolvare a problemei. Cea mai mare parte a cercetrii se deruleaz n universiti i institute ce cercetare. De cele mai multe ori, aceasta este situat la nivelul departamentelor de Psihologie, ns nu numai. Vom regsi preocupri n aceast zon a cercetrii i n cadrul departamentelor de Management, Comportament Organizaional, Relaii Industriale sau Resurse Umane. Practica profesional poate fi derulat prin firme de consultan, posturi de psiholog n structurile publice, armat sau funcii n organizaii private. Firmele de consultan ofer servicii n domeniul psihologiei muncii i a personalului organizaiilor care le contracteaz. Structurile publice au, la rndul lor, posturi de specialiti n domeniul de aplicabilitate al psihologiei muncii i a personalului. La fel i structurile armate i, bineneles, organizaiile private. In practica profesional, adeseori vom regsi aceste posturi n structurile (departamente, birouri) de Personal, Resurse Umane, Planificare Organizaional, Dezvoltarea Personalului, Dezvoltare Managerial, Cercetarea Personalului, Training (Landy & Farr, 2010). Cteva activiti care sunt derulate n practica profesional a acestui domeniu const n: analiza naturii posturilor de munc (analiza muncii) analize pentru identificarea soluiilor la anumite probleme organizaionale realizarea de anchete pentru identificarea opiniilor i atitudinilor angajailor proiectarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale proiectarea unui sistem de selecie a personalului proiectarea unor programe de training pentru angajai

 dezvoltarea de teste pentru evaluarea angajailor evaluarea eficacitii unui program sau a unei intervenii implementarea anumitor schimbri n organizaie (Spector, 2000). Observm c majoritatea eforturilor psihologilor din acest domeniu sunt orientate nspre creterea eficienei funcionrii organizaiilor, i toate activitile i subiectele de cercetare sunt orientate n aceast direcie. Analizm munca i posturile pentru a identifica modaliti mai eficiente de realizare a acestora, identificm prin selecie oameni care pot realiza munca mai eficient, formm i dezvoltm personalul pentru ca acesta s poat s i realizeze activitile mai eficient. Cu toate acestea, nu trebuie s uitm faptul c, n calitate de psihologi, avem o responsabilitate i fa de persoanele angajate i calitatea vieii acestora la locul de munc. Drept urmare, uneori eforturile psihologilor din acest domeniu vor fi orientate i nspre modificarea unor coordonate organizaionale n vederea mbuntirii condiiilor de munc pentru angajai, chiar i atunci cnd acestea nu afecteaz eficiena organizaiei. 1.3. Istoricul Disciplinei Pentru a putea nelege mai bine stadiul dezvoltrii acestui domeniu al psihologiei i direciile nspre care se ndreapt n viitor, nelegerea evoluiei sale istorice este o etap extrem de relevant. n lipsa unei cunoateri acurate a istoricului disciplinei, riscm s investim eforturi inutile n investigarea unor problematici care i-au gsit deja rspunsuri n cercetri anterioare, la alte etape. Mai mult, analiznd etapele de evoluie, putem avea o imagine mult mai acurat cu privire la direciile de dezvoltare n viitor i asupra aspectelor care vor deveni relevante pentru psihologia muncii i a personalului. Perioada incipient nceputurile acestei discipline pot fi relaionate chiar cu nceputurile psihologiei ca tiin, deoarece dou dintre personalitile care au contribuit la fondarea psihologiei aplicate n mediul muncii, H. Munsterberg i J. Cattell, au fost formate n cadrul laboratorului lui Wundt. Activitatea lor tiinific, la nceput de secol XX a pus bazele dezvoltrii acestui domeniu. Numele lui Cattell este relaionat cu nceputurile psihologiei difereniale, paradigm de maxim relevan pentru psihologia aplicat n domeniul muncii. Cercetrile sale au fost bazate pe observaia ca uneori nu asemnrile, ci deosebirile dintre oameni sunt extrem de utile pentru prezicerea comportamentului acestora n diverse situaii. Cattell este cel care a pus bazele dezvoltrii instrumentelor de evaluare a abilitilor mintale, instrumente puternic relaionate cu evoluia disciplinei. n aceeai perioad, Munsterberg a contribuit la nelegerea modului n care abilitile umane sunt relaionate cu performana, o idee general acceptat n zilele noastre, ns extrem de inovatoare la acel timp. Mai mult, el a fost primul care a folosit analize statistice elementare pentru a analiza rezultatele studiilor sale dar i cel care a scris prima carte de psihologie a muncii i organizaional. Eforturile lui Munsterberg i Cattel au fost completate de cele ale lui Scott i Birgham care, datorit cercetrilor lor n selecia i trainingul personalului de vnzri au fost solicitai, pe parcursul Primului Rzboi Mondial, s contribuie la testarea i plasarea recruilor. Acest amplu efort a dus la dezvoltarea bateriilor Army Alpha i Army Beta pe baza testului Stanford-Binet. Succesul nregistrat prin aplicarea msurtorilor abilitilor mintale n aceast perioad a dus ulterior la o cretere a interesului pentru testarea abilitilor mintale, aceasta devenind o practic extrem de des ntlnit n contextul de munc. Odat cu trecerea timpului i cu intrarea n cel de al Doilea Rzboi Mondial, interesul a fost comutat de pe testarea abilitilor nspre cercetarea modalitilor de realizare mai eficient a activitilor de munc micri i secvene de activitate mai eficiente (lucrrile lui Taylor i ale soilor Gilbreth) dar i modaliti mai eficiente de organizare a mediului muncii i a instrumentelor folosite (standardizarea cockpit-urilor avioanelor de lupt).

Un aspect deosebit de important pentru dezvoltarea disciplinei este relaionat cu faptul c, nc de la nceputurile sale, ea a fost mbriat i considerat util de ctre industrie. Coca-Cola este un exemplu de organizaie care a tiut s maximizeze beneficiile pe care le aduce abordarea tiinific a domeniului. Cu ajutorul unui psiholog industrial, Coca-Cola a putut demonstra autoritilor guvernamentale c nivelul de cafein coninut n reeta buturii nu doar c nu este duntor, ci chiar faciliteaz performana consumatorilor (Landy & Farr, 2010). Se pare c dezvoltrii acestui domeniu al psihologiei i datorm i faptul c azi ne putem bucura nc de buturile Coca-Cola. Perioada de dezvoltare Perioada ce a urmat anilor 1930 reprezint o modificare radical n aceast disciplin, care, odat cu lucrrile lui Elton Mayo, a nceput s i reorienteze interesele de cercetare de pe abiliti, performan, eficientizare, nspre emoiile pe care le triesc oamenii la locul de munc. Cercetrile lui au fost stimulate de preocuparea pentru efectele pe care munca puternic rutinizat, la band, caracteristic acelei epoci, le-ar putea avea asupra psihicului uman, de vreme ce solicit mai degrab efort psihic i extrem de puin efort intelectual. Mayo este cel care a iniiat i studiile de la fabrica Hawthorne, Illinois, care au ajuns s fie cunoscute sub sintagma Studiile Hawthorne. Aceste studii au avut la nceput un obiectiv clasic, i anume cel de mbuntire a productivitii. n acest sens, cercettorii au ncercat s manipuleze diverse variabile din contextul muncii (nivelul iluminrii, programul de munc, pauzele) pentru a le identifica pe cele care pot duce la rezultatul dorit. Pe parcursul cercetrii, au ajuns la nite observaii neateptate. Uneori, chiar i atunci cnd de fapt condiiile de munc erau nrutite, productivitatea cretea, iar alteori, cnd condiiile erau mbuntite, productivitatea era redus. Interviurile derulate pentru a afla cauza acestor contradicii au indicat importana crucial a atitudinilor angajailor pentru productivitate. n cazul Hawthorne specific, simplul fapt c cineva (cercettorii) acordau atenie muncitorilor avea urmri asupra comportamentului acestora. Aceste modificri ale comportamentelor datorate prezenei cercettorului au ajuns n timp s fie cunoscute sub denumirea Efectul Hawthorne. Dac pn la aceste studii se considera c principalii motivatori ai performanei i comportamentului la locul de munc erau n afara persoanei (context, recompense financiare), studiile efectuate de Mayo au reorientat interesul nspre persoan, iniiind o micare axat pe investigarea relaiilor interumane la locul de munc. Aspecte precum satisfacia la locul de munc, motivaia, stresul, fericirea la locul de munc au nceput s devin extrem de relevante pentru domeniu. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, psihologii acestui domeniu i-au adus contribuia la reducerea accidentelor de avion prin studiul modului de dispunere a comenzilor n cockpit-urile avioanelor de lupt i standardizarea acestora pentru reducerea erorilor. De asemenea, n aceeai perioad s-a resuscitat interesul pentru testarea i selecia personalului din armat, mai ales avnd n vedere noile poziii generate de dezvoltarea tehnologic a echipamentului de lupt. De cel de-al doilea rzboi mondial se leag dezvoltarea centrelor de evaluare ca metodologie complex de selecie. Nu n ultimul rnd, contextul de rzboi a generat un interes deosebit pentru moralul muncitorilor din industria de armament precum i asupra efectelor oboselii asupra performanei (Landy & Farr, 2010). n perioada care a urmat rzboiului, datorit intensei activiti economice i industriale, relevana seleciei a crescut imediat. Cu toate acestea, datorit reactivitii crescute a muncitorilor i protestelor frecvente, un interes deosebit s-a manifestat i pentru investigarea atitudinilor acestora. Spre sfritul acestei perioade, o alt comutare a interesului poate fi observat, de data aceasta de pe abilitile mintale, atributul aproape exclusiv relaionat cu performana, nspre alte zone ale diferenelor umane care ar putea fi relaionate cu comportamentul de la locul de munc. Atitudinile i personalitatea au nceput s fie studiate n relaie cu o serie de rezultate de la locul

10

de munc performan, stabilitate etc. Acest noi interes era susinut i de avntul pe care dezvoltarea testelor psihologice n diverse arii l luase pe pia. Aceast dezvoltare a dus la o cu totul alt problematic, i anume cea a validitii probelor utilizate pentru selecie i cea a discriminrii. Astfel, se accentueaz nevoia ca orice fel de test utilizat n vederea seleciei s fie relaionat cu performana, altfel acesta putnd fi atacat n justiie. De asemenea, acele teste la care anumite grupuri protejate obin constant rezultate mai reduse nu pot fi utilizate n vederea seleciei sau trebuie utilizate norme specifice acelei populaii. Aceast perioad a anilor 1960 pare s constituie linia de demarcaie care face trecerea de la clasic la modern n dezvoltarea domeniului psihologiei aplicate n domeniul muncii (Landy & Farr, 2004). Prezentul i viitorul domeniului n prezent disciplinele asociate domeniului psihologiei muncii i organizaionale au fost dezvoltate extrem de mult. S-au dezvoltat asociaiile profesionale, att n USA ct i n Europa. La nivel European, exist Asociaia European de Psihologia Muncii i Organizaional (EAWOP) care reunete specialiti ai domeniului din toate rile Europei dar i reprezentani ai asociaiilor naionale. An de an numrul membrilor acestora devine din ce n ce mai ridicat. Numrul programelor de master i de doctorat aplicate n aceast disciplin este de asemenea n cretere constant. Psihologii lucreaz ntr-o varietate foarte mare de domenii de activitate. Psihologia aplicat n domeniul muncii are multiple modaliti prin care s contribuie, nu doar la dezvoltarea organizaiilor sau a angajailor, ci i la dezvoltarea societii n general. Conform lui Landy i Farr (2010), ea va putea face acest lucru dac: va reui s se menin relevant adic s investigheze problemele relevante n prezent, i nu n trecut. Trebuie doar s ne gndim la recenta criz economic pentru a realiza faptul c aceste modificri ale pieei economice i sociale fac ca interesele pentru domeniu s fie modificate. Un alt aspect de maxim relevan n prezent este relaionat cu efectele globalizrii, dar i cu cele ale mobilitii crescute pe piaa muncii. Nu n ultimul rnd, formele de angajare se modific radical n prezent, cu o cretere a importanei formelor alternative de angajare. Toate aceste probleme de actualitate indic noi direcii de dezvoltare a disciplinei. va reui s se fac util psihologia muncii i a personalului este un domeniu aplicat al psihologiei, a crui relevan este dat tocmai de modalitile n care cunoaterea i cercetarea tiinific pot fi utilizate. Ca urmare, specialitii acestui domeniu trebuie s fie mereu preocupai de modaliti prin care cercetrile lor pot genera rezultate practice. va reui s se menin ancorat n metoda tiinific. ncrederea pe care o putem acorda rezultatelor i aplicaiilor acestui domeniu, i deci reputaia specialistului, depinde de rigurozitatea metodei tiinifice. Mai mult, n ultimii ani legislaia specific accentueaz importana utilizrii unor metode i rezultate validate tiinific. 1.4. Cum ne pregtim pentru o carier n domeniul Psihologiei Muncii i Organizaionale. Cursul de fa face parte din pachetul disciplinelor obligatorii. O parte dintre dvs. vei alege ns s ncepei o carier n acest domeniu, iar aceast seciune este menit s v schieze cteva linii directoare. Cursul de Psihologia Muncii i a Personalului, completat cu cel de Psihologie Organizaional, reprezint doar un nivel de baz care v asigur o calificare minim n acest domeniu. n cele mai multe cazuri vei avea nevoie de o pregtire ulterioar prin urmarea unor programe masterale n domeniu care s va asigure o pregtire avansat i de adncime. Cei care doresc s se pregteasc pentru o carier de cercetare n acest domeniu vor trebui s vizeze i absolvirea unor programe doctorale.

11

Adiional pregtirii educaionale, legislaia european dar i cea din ara noastr prevede obinerea unei licene, sau drept de liber practic, pentru a putea practica psihologia n domeniul muncii. n Romnia, acest drept de liber practic se obine de la Colegiul Psihologilor din Romnia, Comisia de Psihologia Muncii i a Transporturilor, n urma unei proceduri i criterii clar stabilite. n acest domeniu exist la nivel internaional mai puini psihologi cu drept de liber practic dect n alte domenii aplicate ale psihologiei, deoarece ceea ce se liceniaz prin acest drept de liber practic este mai degrab utilizarea denumirii de psiholog dect activitile care pot fi derulate (LAndy & Farr, 2004). n viitorul apropriat se pregtete lansarea unei proceduri de acordare a licenei de practic n domeniul psihologiei muncii i organizaionale la nivel european. Cerinele, n termeni de parcurs educaional i competene care trebuie s fie stpnite pentru a obine Certificatul Avansat n Psihologia Muncii i Organizaional (Europsy Advanced Certificate in Work and Organizational Psychology) sunt specificate pe site-ul EAWOP (http://www.eawop.com/web/?cat=47).

Teme de reflecie: 1. Ce activiti desfoar psihologii n domeniul muncii i organizaional? 2. Care sunt locurile de munc unde pot fi ntlnii psihologi M-O? 3. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaionale?

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www.eawop.com Descriere European Association of Work and Organizational Psychology informaii despre acest domeniu n Europa, Informaii despre Certificatul avansat, anunuri evenimente tiinficie, resurse. Colegiul Psihologilor din Romnia. Comisia de Psihologia Muncii i a Transporturilor. Informaii legate de obinerea dreptului de liber practic. Academy of Management: Conine informaii despre psihologia muncii i organizaional, asociaii. American Psychological Association: conine informaii despre asociaie, abstractele articolelor din revistele APA. International Association of Applied Psychology Organizational Psychology Division: Conine informaii despre acest domeniu n Europa. Paul Spector-pagina de web: Conine informaii actualizate ca supliment la crile editate, dar i legturi cu alte site-uri. Sunt incluse i notele de curs ale autorului. Occupational Information Network, O*NET. Pagina de web a Departamentului de Munc a SUA - informaii. Human Factors and Ergonomics Society: Conine informaii despre asociaie i publicaiile sale. American Psychological Society's Research on

http://www.copsi.ro/index.php?option=com_conte nt&view=article&id=225&Itemid=85 http://www.aom.pace.edu http://www.apa.com http://www.iaapsy.org/division1/ http://chuma.cas.usf.edu/~spector

http://www.doleta.gov/programs/onet http://www.hfes.org http://psych.hanover.edu/research/exponnet.html

12

http://www.siop.org http://www.psychology.ro

the Net Page:pe acest site poi participa la studiile actuale aflate n cercetare. Society for Industrial and Organizational Psychology: Conine informaii despre acest domeniu i despre programele liceniate. Universitatea Babe-Bolyai, Catedra de Psihologie.

Reviste care public cercetri n domeniul psihologiei muncii i organizaionale Journal of Business and Psychology Academy of Management Journal Academy of Management Review Journal of Business and Technical Administrative Science Quaterly Communication Applied Psychology: An International Review Journal of Management Journal of Occupational and Organizational Behaviour & Information Technology Cognition, Brain, Behavior. An nterdisciplinary Psychology Journal. Journal of Occupational Health Psychology Group and Organizational Studies Journal of Organizational Behavior Journal of Vocational Behavior Human Factors Organizational Behavior and Human Decision Human Performance Human Relations Processes Organizational Research Methods Human Resources Management Review Personnel Psychology International Journal of Cognitive Ergonomics International Journal of Selection and Assessment Psihologia Resurselor Umane International Review of Industrial and Revista de Psihologie Revista de Psihologie Aplicat Organizational Psychology Organizational Behavior and Human Decision The International Journal of Organizational Analysis Processes Journal of Applied Psychology Work & Stress

Exerciii de evaluare 1. Informai-v utiliznd site-urile EAWOP i COPSI despre condiiile de acreditare ca psiholog al muncii n Europa, respectiv ara noastr. Discutai asemnrile i diferenele observate. 2. Explicai diferenele majore dintre subdomeniile: Psihologia Muncii, Psihologia Personalului i Psihologie Organizaional

SUMAR Activitatea de munc reprezint un element central al vieii noastre, dincolo de experiena economic pe care o presupune. Activitatea de munc i nelesurile acordate activitilor pe care le realizm contribuie la definirea noastr ca persoan (Landy & Farr, 2010).

13

Dat fiind importana i centralitatea activitilor de munc n viaa tuturor indivizilor, nelegerea fenomenelor relaionate cu acestea i dezvoltarea unor modaliti de mbuntire a calitii vieii la locul de munc i a eficienei noastre devine extrem de relevant. Psihologia Muncii i a Personalului face referire la doua domenii distincte ale specializrii n domeniul psihologiei aplicate n mediul activitilor de munc. Aceast specializare o vom regsi cel mai frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii i Organizaional (dac vom parcurge literatur tiinific european) sau Psihologie Industrial i Organizaional (dac vom face referire la literatura ce provine din Statele Unite ale Americii). Ca i domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii i Organizaional reprezint aplicarea principiilor, teoriilor i cercetrii psihologice n mediul muncii. Conform grupului de lucru al Asociaiei Europene de Psihologia Muncii i Organizaional (EAWOP), aceast specializare poate fi segmentat n trei discipline fundamentale Psihologia muncii, Psihologia Personalului i Psihologie Organizaional Psihologia Muncii investigheaz activitile de munc, organizarea sarcinilor de munc i modalitile prin care oamenii le realizeaz n anumite contexte. Psihologia Personalului se preocup de relaia care se stabilete ntre indivizi i organizaii i etapele acestei relaii, de la stabilirea, la dezvoltarea i ncheierea acesteia. Psihologia Organizaional investigheaz comportamentele colective ale oamenilor n relaie cu structurarea i funcionarea sistemelor i subsistemelor organizaionale. Psihologii din acest domeniu activeaz n diferite posturi i ntr-o varietate foarte mare de contexte. Principalele contexte pot fi divizate n cele care in de cercetare i cele care in de practica profesional. Ambele sunt strns relaionate i greu de separat, de vreme ce practica profesional a domeniului, aa cum am vzut deja, se bazeaz pe utilizarea principiilor teoretice n vederea rezolvrii unor probleme practice (nivelul redus al performanei angajailor, fluctuaia mare de personal, stres profesional etc.), iar cercetarea furnizeaz principii care s fie relevante i s aib aplicabilitate n practic. Practica profesional poate fi derulat prin firme de consultan, posturi de psiholog n structurile publice, armat sau funcii n organizaii private. Cteva activiti care sunt derulate n practica profesional a acestui domeniu const n: analiza naturii posturilor de munc (analiza muncii) analize pentru identificarea soluiilor la anumite probleme organizaionale realizarea de anchete pentru identificarea opiniilor i atitudinilor angajailor proiectarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale proiectarea unui sistem de selecie a personalului proiectarea unor programe de training pentru angajai dezvoltarea de teste pentru evaluarea angajailor evaluarea eficacitii unui program sau a unei intervenii implementarea anumitor schimbri n organizaie (Spector, 2000). Cursul de fa face parte din pachetul disciplinelor obligatorii. O parte dintre dvs. vei alege ns s ncepei o carier n acest domeniu, iar aceast seciune este menit s v schieze cteva linii directoare. Cursul de Psihologia Muncii i a Personalului, completat cu cel de Psihologie Organizaional, reprezint doar un nivel de baz care v asigur o calificare minim n acest domeniu. n cele mai multe cazuri vei avea nevoie de o pregtire ulterioar prin urmarea unor programe masterale n domeniu care s va asigure o pregtire avansat i de adncime. Cei care doresc s se pregteasc pentru o carier de cercetare n acest domeniu vor trebui s vizeze i absolvirea unor programe doctorale. Adiional pregtirii educaionale, legislaia european dar i cea din ara noastr prevede obinerea unei licene - drept de liber practic, pentru a putea practica psihologia n domeniul muncii. Bibliografie minimal Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

14

MODULUL 2 DIFERENE INDIVIDUALE I EVALUARE N PSIHOLOGIA MUNCII I A PERSONALULUI

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop explicarea paradigmei diferenelor individuale i a relevanei acesteia ca principal cadru conceptual pentru psihologia muncii i a personalului. Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul S nelegei conceptul de diferene individuale S nelegei modul de relaionare a acestor diferene cu diverse rezultante relevante pentru mediul muncii S cunoatei principalele modaliti de msurare a diferenelor individuale S nvai cum se selecteaz i aplic anumite msurtori ale diferenelor individuale n mediul organizaional

Introducere: Gndii-v pentru un moment ce avei n comun dvs, colegul dvs. de birou, bunica dvs, titularul acestui curs, tutorii cu care interacionai la diverse discipline, persoana care va servete cu covrigi la magazinul din apropiere, moderatorul show-ului TV preferat i actorul dvs. preferat. Probabil c extrem de puine lucruri. Fiecare sunt diferii n ceea ce privete vrsta, interesele, sexul, personalitate, trecut i experiene etc. Poate cel mai sigur lucru pe care l putem spune despre toate aceste persoane . n Psihologia Muncii i a Personalului (PMP) acest fapt este considerat a fi unul util, pentru c acest domeniu se bazeaz pe ideea c tocmai aceste diferene ntre oameni ne pot fi utile n nelegerea, predicia i modificarea comportamentelor relevante de la locul de munc. Cu toate acestea, PMP nu este interesat de toate diferenele care apar ntre oameni, acestea fiind practic nelimitate. Nu orice fel de diferen ntre indivizi ne poate spune ceva despre modul n care acetia se vor comporta n anumite situaii. Exist ns cercetri n domeniul psihologiei care ne pot indica acele diferene interindividuale care se dovedesc cele mai relevante pentru rezultate pe care le vizm la locul de munc. Astfel, diferenele care exist ntre indivizi pe atribute precum: inteligena, personalitatea, cunotine se dovedesc a fi importante pentru nelegerea unor rezultate precum: rezultatele academice, dezvoltarea intelectual, comportamentele contraproductive, delincvena, alegerile vocaionale, venituri, srcie, performan n munc (Lubinski, 2000). n acest modul ne vom centra pe nelegerea acelor diferene individuale care sunt relaionate cu comportamente sau rezultate relevante pentru mediul muncii i organizaional cum este performana profesional. nceputurile psihologiei difereniale sunt strns relaionate cu nceputurile psihologiei ca tiin i a domeniului psihologiei aplicate n mediul muncii. Astfel, pornind de la laboratorul lui Wund, Cattell a pus bazele acestui domeniu pornind de la observaia c persoanele studiate difer ntre ele n ceea ce privete timpul de reacie sau abilitile perceptuale. Departe de a considera aceste diferene o eroare neglijabil, Cattell i pus problema dac nu cumva, tocmai aceste diferene ar putea deveni mai relevante pentru nelegerea comportamentelor umane. n curnd, Cattell a pus bazele unui proces amplu de msurare a diferenelor ce apar ntre oameni pe

15

variabile psihologice. Acesta a dus la dezvoltarea conceptului de test mintal ca modalitate de msurare a acestor diferene i a pus bazele dezvoltrii psihologiei difereniale (Landy, 1997). Ulterior dezvoltrii testului, Cattell a fost interesat de aplicabilitatea i relevana diferenelor identificate pentru anumite rezultate. Astfel, el a nceput s utilizeze testul mintal pentru evaluarea inteligenei studenilor care intrau la colegiu pentru a-i ajuta pe acetia s i aleag un parcurs educaional adecvat i pentru a prezice succesul lor academic. Fondatorii domeniului psihologiei difereniale au fost interesai n primul rnd de abilitile mintale ale populaiei normale, i au utilizat testarea abilitilor mintale fie n coal (Binet, Terman), fie n domeniul muncii pentru a prezice accidentele provocate de oferii de troleibuz (Munsterberg). Avntul cel mai mare luat de testele mintale s-a produs odat cu primul rzboi mondial cnd psihologii au fost implicai n testarea recruilor n vederea seleciei pentru colile de ofieri. n anii de dup rzboi, aplicarea testelor de inteligen a fost extins i n domeniul guvernamental sau industrie, iar practica msurrii diferenelor de abilitate mintal a oamenilor pentru a prezice productivitatea, accidentele, sau alte rezultate a devenit o practic rspndit (Landy, 1997). Chiar i n prezent, msurarea diferenelor individuale pentru a prezice comportamente ulterioare (psihometria) rmne cadrul cel mai frecvent utilizat n PMP. Acest cadru reprezint o centrare pe individ i pe acele caliti ale sale care s ne ajute s i nelegem comportamentul. Paradigma psihologiei difereniale a contribuit enorm la dezvoltarea cunoaterii tiinifice i a modului n care rezultate precum succesul la locul de munc, satisfacia, sau a comportamentele contraproductive pot fi facilitate sau reduse. i n ziua de astzi aceast paradigm rmne una intens utilizat n domeniul PMP, ns este completat i de alte cadre explicative necesare pentru nelegerea comportamentelor individuale complexe. Aplicarea diferenelor individuale n psihologia muncii i a personalului, se bazeaz pe cteva asumpii (Guion, 1998). Persoanele adulte posed o serie de atribute i nivelul acestor atribute sunt relativ stabile n timp. Oamenii difer ntre ei n privina acestor atribute, iar aceste diferene pot fi asociate cu anumite comportamente precum performana la locul de munc. Diferenele relative dintre oameni n privina acestor atribute se menin chiar i n urma training-ului, a experienelor de munc sau a altor tipuri de intervenii. Posturi de munc diferite reclam atribute diferite Aceste atribute sunt msurabile. Aa cum am vzut, la nceputurile psihologiei difereniale, abilitatea mintal general, g sau inteligena, a fost considerat cel mai important atribut i cel mai frecvent utilizat pentru nelegerea comportamentelor relevante la locul de munc. Cu toate acestea, inteligena reprezint doar un atribut dintre multe altele care se dovedesc a fi relevante n acest domeniu, iar cercetrile ulterioare au demonstrat faptul c diferenele n termeni de personalitate sau de abiliti specifice pot s fie extrem de relevante pentru comportamentele vizate. Pe lng aptitudinile cognitive, psihologii care activeaz n sfera activitilor de munc iau n considerare acum diferenele individuale n aptitudinile fizice, personalitate, interese, cunotine i emoii, elemente specifice n examinarea comportamentului oamenilor n mediul muncii. Aceast situaie se datoreaz amplificrii interveniei psihologiei n contextul muncii, al sporirii numrului de instrumente de testare valide, altele dect testele de inteligen i care se refer la personalitate, interese, cunotine sau emoii etc. Mai mult, extinderea masiv a interveniilor diagnostice n ce privete multidimensionalitatea performanelor profesionale a deschis noi perspective metodologice de validare i utilizare a probelor/testelor psihologice. n plus, nelegerea multiplelor faete ale performanei a fost mult mbuntit.

16

Murphy (1996) susine c exist numeroase particulariti sau caliti psihice ale oamenilor, alturi de o serie de caracteristici situaionale organizaionale, care determin comportamentele acestora n procesul activitii de munc. Figura 2.1. ilustreaz relaia dintre diferenele individuale i comportamentele specifice organizaionale (diferenele individuale sunt privite ca variabile independente, iar comportamentele organizaionale ca variabile dependente).

DOMENIUL DIFERENELOR INDIVIDUALE Aptitudini cognitive Personalitate Orientare (interese, valori) Dispoziii afective

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL I REZULTATELE ACESTUIA Promovarea obiectivelor organizaiei Performan, eficien Experiena orgnizaional Climat i cultur organizaional Relaii interpersonale i conflicte

Figura 2.1. Relaia dintre particularitile psihice i comportamentul organizaional (Murphy, 1996) S examinm o situaie de munc. Ne este familiar activitatea de recondiionare a unei osele. Aici vom ntlni mai multe persoane organizate n una sau mai multe echipe, n funcie de amploarea reparaiei. Un grup de muncitori pregtesc terenul pentru turnarea asfaltului, alii mprtie asfaltul adus cu maina de-a lungul oselei, se asist tasarea asfaltului cu utilajul aferent i se efectueaz corecturile necesare etc., totul sub supervizarea unui personal tehnic calificat, responsabil de activitatea derulat. Pentru a efectua activitile specificate mai sus, ne dm uor seama c persoanele care fac parte din echipa de lucrtori trebuie s posede o serie de caliti: s fie capabili s depun o for fizic constant i eficient, s coopereze ntre ei, s fie interesai de un efort susinut de care depinde i salariul primit, s respecte normele de tehnica securitii muncii, s aib un comportament echilibrat i simul responsabilitii etc. Este ct se poate de evident c determinarea nivelului intelectual, a factorului g, nu este suficient n angajarea unui astfel de personal. Guion (1998), dar i ali psihologi n aceeai msur, noteaz c noi putem clasifica diferenele individuale n: Aptitudini cognitive Aptitudini fizice Personalitate Interese. n cele ce urmeaz vom discuta cteva dintre cele mai relevante categorii de atribute studiate n domeniul PMP. 1.1. Aptitudinile Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana

17

n munc. Astfel a fost construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual-motrice. Lista de aptitudini elaborat de Fleishman poate fi utilizat pentru numeroase scopuri. Ea constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particulariti individuale n ocupaii variate (Landy, 1989). Odat cunoscute aptitudinile care ar asigura performane ridicate ntr-un post de munc, exist posibilitatea identificrii acestora i utilizarea n scopuri de selecie profesional, formare sau evaluare a personalului etc. 1.1.1.Aptitudinile cognitive n mod obinuit, cnd se discut despre aptitudinile cognitive, psihologii prefer referirea la ceea ce a fost numit inteligen sau factorul g. Cu toate acestea, termeni precum IQ sau aptitudini mintale, aptitudini cognitive sunt la fel de des ntlnii. Pentru a realiza anumite clarificri, este bine s precizm c IQ (sau CI) este termenul istoric prin care se determina un coeficient de inteligen al unei persoane i care se refer la modul n care erau calculate scorurile la primele teste de inteligen. Termenul nu mai are n prezent un neles tiinific, dei el este des utilizat la nivel de sim comun. Aptitudinile mintale i aptitudinile cognitive sunt termeni pe care oamenii de tiin i folosesc des interanjabil. Ele se refer la aptitudini specifice ca memoria, reprezentrile spaiale sau diferite modaliti de a face raionamente etc. Inteligena, pe de alt parte, face cel mai frecvent referire la capacitatea intelectual general a unei persoane i, ntr-un limbaj accesibil, este definit ca aptitudinea de a nva i a te adapta la un anumit mediu. Arvey i colab. (1995) definesc inteligena specific mediului organizaional ca fiind o capacitate mintal foarte general, care, printre alte lucruri, implic aptitudinea de a raiona, planifica, rezolva probleme, a gndi abstract, a nelege idei complexe, a nva rapid i a nva din experien. Deci, testarea factorului g nseamn, n ultim instan, msurarea aptitudinii de a raiona, de a achiziiona cunotine i aptitudinea de a rezolva probleme. De fapt, acest lucru l vom ntlni frecvent n testele care pretind c msoar inteligena. Totui, ct de important este determinarea gradului de dezvoltare a nivelului general al aptitudinii mintale n performana profesional aferent unui anumit post de munc? Metaanalizele asupra relaiei dintre ,,g i performana n munc au demonstrat c odat cu creterea complexitii postului de munc, crete i valoarea predictiv (validitatea) testelor de inteligen general. n termeni practici, aceasta nseamn c dac solicitrile de procesare a informaiei pentru un post sunt mari, o persoan cu o aptitudine mintal general sczut are anse sczute de succes comparativ cu o persoan cu o aptitudine mintal general ridicat. Desigur, aceasta nu este o condiie a faptului c o aptitudine mintal general ridicat garanteaz succesul n acel post. n contextul n care postul de munc solicit aptitudini sociale, de comunicare, sau anumite trsturi de personalitate, chiar i o persoan cu o aptitudine mintal general ridicat poate eua (Landy & Conte, 2004). Un aspect important trebuie ns subliniat: se pare c n condiiile creterii complexitii mediului, a mbuntirii condiiilor de trai, a accesului la educaie s.a.m.d., noile generaii sunt mai inteligente dect prinii lor. Acest fenomen a fost numit ,,efectul Flynn dup un cercettor care a studiat aceast problem: concret, s-a evideniat o cretere de 15 puncte n media testelor de inteligen de la o generaie la alta. Creterea este substanial, lund n considerare faptul c inteligena medie la majoritatea testelor are valoarea de 100 cu o abatere standard de 15. Tem de reflecie: Tem de reflec ie:posturile de munc pe care le-ai ocupat dvs. sau 1.Gndi iv la cineva apropiat. i activit pecare carele-a s-au i tipuri 1. Gndi iv la Identifica posturile de munc ipe i realizat ocupat dvs. sau cineva apropiat. i activit i pe s-au realizat i de rezultate ateptateIdentifica la acest loc de munc .care Identifica i aptitudini de rezultate teptate la acest loc de cu munc . Identifica caretipuri ar putea s fie celamai puternic relaionate fiecare tip de i aptitudini care ar putea s fie cel mai puternic relaionate cu activitate/rezultat.
fiecare tip de activitate/rezultat.

18

Majoritatea cercettorilor actual consider ns c, dei g joac un rol important n nelegerea performanei, abilitile cognitive specifice ar putea aduce un plus de valoare predictiv, deoarece n anumite posturi de munc sunt mai importante unele abiliti cognitive specifice, pe cnd n alte posturi pot prevala altele. Pornind de la acest interes pentru abilitile cognitive specifice, dificultatea cea mai mare rezid n identificarea acestora. cu alte cuvinte despre cte, i ce fel de abiliti cognitive am putea vorbi? Rspunsul la aceast ntrebare este oferit de modele ale aptitudinilor cognitive existente n literatura de specialitate. Modelele ierarhice se dovedesc a fi eficiente deoarece au capacitatea de a integra noiunea de inteligen general cu cea de aptitudini mintale specifice relaionate cu aceasta (Goldfinger & Pomerantz, 2010) Carroll (1993) a propus structurarea inteligenei pe trei nivele (Figura 2.2.). La primul nivel este situat g, urmat de apte aptitudini specifice (inteligena fluid, inteligena cristalizat, memoria, percepia vizual, percepia auditiv, reamintirea informaiilor i rapiditatea cognitiv) (Murphy, 1996). Cel mai jos i mai specific nivel include aptitudinile conectate cu cele apte aptitudini de nivel mediu. De exemplu, ordonarea informaiilor, una dintre aptitudinile propuse de Fleishman, va fi conectat cu inteligena fluid, iar relaiile spaiale vor fi asociate cu percepia vizual.

Inteligen fluid

Inteligen cristalizat

Percepi e vizual

Percepi e auditiv

Aptitudini de recunoatere

Spontaneitat e cognitiv

Aptitudini specifice

Figura 2.2. Modelul ierarhic al lui Carroll (1993) Exist multe alte teorii cu privire la aptitudinile cognitive, ns majoritatea sunt consistente cu cea elaborat de Carroll (1993). Ceea ce este ns mai important de reinut este faptul c aptitudinile cognitive generale ne ajut s nelegem doar pn la un anumit nivel comportamentul la locul de munc. Diferite posturi de munc vor necesita aptitudini cognitive specifice, dar i alte tipuri de atribute individuale de la aptitudini specifice pn la personalitate, interese, cunotine, emoii. Chiar dac este destul de corect s afirmm faptul c persoanele cu un nivel ridicat de nteligen vor avea succes n anumite sarcini n aproape orice fel de post de munc (Schmidt & Hunter, 1998), importana celorlalte abiliti va fi diferit n funcie de caracteristicile postului n cauz. cu ct postul este mai complex, cu att inteligena va deveni mai important. Tabel. 2.1. Teste utilizate pentru msurarea aptitudinilor cognitive
Teste pentru msurarea aptitudinilor cognitive Scala de inteligen Wechsler pentru aduli (WAIS) Matricile Progresive Raven (MPR) i Scala de Vocabular Scale/subscale Scalele verbale Scala de performan Aptitudinea eductiv

19

(SV) Testele Domino 48 i Domino 70

Testul de msurare a aptitudinilor generale pentru aduli (General Ability Measure For Adults GAMA) (Naglieri & Bardos, 1997) Bateria multidimensional de aptitudini II (MAB II; Jackson, 1998) Testul Bonnardel 53

Aptitudinea reproductiv Scala de vocabular Mill Hill Factorul general Factorul spaial Factorul verbal Factorul numeric Identiti Succesiuni, Analogii Construcii, Dimensiunea verbal Dimensiunea de performan Aspectul dinamic al inteligenei

1.2.2. Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotorii Aptitudini fizice Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune complex i detaliat a aptitudinilor fizice specific umane. Exist numeroase posturi de munc specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicit i pentru care testarea lor se impune. Exemple sunt postul de mecanic auto, pompier, de miner sau de hamal. Fiecare din aceste activiti de munc presupune for fizic, rezisten la efort i coordonare manual. Un model al aptitudinilor fizice este propus de ctre Guion (1998). El combin aptitudinile fizice identificate de E. A. Fleishman cu cele ale lui J. Hogan (Figura 2.3.).
Factorii generali ai lui Hogan For muscular Rezisten cardiovascula r Calitatea micrilor

Descript o-rii de baz ai lui Hogan

Tensiu -ne muscular

Putere muscular

Rezisten muscular

Rezisten cardiovascular

Flexibilitate

Echilibru

Coordon a-re neuromuscular

Descriptorii de baz ai lui Fleishman i Reilly

For static

For expl oziv

For dinamic. Fora trunchiului

Vigoa re

Flexibilitate distribuit. Flexibilitate dinamic

Echilibrul corpului

Coordon a-rea corpului

Figura 2.3. Un model al aptitudinilor fizice (Guion, 1998) Ceea ce se observ la modelul lui Guion (1998) este faptul c el combin aptitudinile fizice n trei categorii: fora muscular, rezistena cardiovascular, calitatea micrilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, aceast clasificare este satisfctoare, majoritatea posturilor de munc presupunnd Tensiune muscular, Putere muscular i Rezisten muscular. Este un fapt recunoscut c n ceea ce privete aptitudinile fizice exist diferene ntre brbai i femei. Masa muscular a brbailor este mai mare dect a femeilor, de aici i diferena respectiv.

20

Totui, femeile sunt superioare brbailor n ceea ce privete flexibilitatea muscular. Notm c n cazul aptitudinilor fizice se caut de cele mai multe ori un nivel minim acceptabil care permite realizarea sarcinilor, nu principiul cu ct mai mult cu att mai bine. Dac cineva poate ridica 50 de Kg i dac postul de munc pretinde operarea cu greuti de maximum 5 Kg, asta nu nseamn c prima persoan este mai eficient n munca respectiv. Prin exerciiu, att brbaii, ct i femeile pot s-i mbunteasc performanele fizice. Poate c mai important, n multe activiti de munc, este rezistena fizic i acea for fizic necesar realizrii sarcinilor relevante pentru postul respectiv de munc. n ultimii ani, angajatorii au devenit din ce n ce mai preocupai de costurile asigurrilor medicale i ale programelor de dizabiliti pentru angajai. Aptitudinile fizice au fost utilizate ca predictori pentru viitoare accidente fizice la locul de munc (rniri accidentale). Aceast practic trebuie ns considerat cu atenie datorit faptului c aceste aptitudini au o relaionare mai puin evident cu performana n munc. drept urmare, aceste tipuri de aptitudini sunt mai vulnerabile la contestaii pe cale juridic atunci cnd sunt utilizate ca tehnic de selecie. Aptitudinile senzoriale Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei. Psihologii implicai n aplicaii din domeniul muncii, dar i angajatorii, sunt interesai n testarea acestor caliti la viitorii angajai n locuri de munc aa cum ar fi cele de degusttor de vinuri, operator de sonar la submarine, aviator, controlor de calitate la o fabric de parfumuri etc. i n acest domeniu au fost proiectate o serie de aparate care pot testa cu suficient exactitate o serie de caliti senzoriale. Aptitudinile psihomotorii Aptitudinile psihomotorii, sau aptitudinile senzorio-motorii sau simplu motorii, se refer la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacie. Ele au o deosebit importan n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conductor auto, operator calculator etc. Fleishman i Reilly (1999) identific 10 aptitudini psihomotorii (Tabelul 2.2.) Tabelul 2.2. Aptitudinile psihomotorii Fermitatea bra mn Dexteritatea manual Dexteritatea degetelor Precizia controlului Coordonarea manual Orientarea rspunsului Evaluarea controlului Timpul de reacie Viteza ncheietur-deget Viteza micrilor degetelor i n acest domeniu, psihologii au proiectat o mulime de probe psihologice care testeaz calitile enumerate 1.2. Personalitate i interese 1.2.1. Personalitatea n prezent, exist un consens puternic cu privire la faptul c personalitatea reprezint o arie important a diferenelor individuale pentru examinare de ctre psihologii implicai n domeniul muncii i organizaional (Landy & Conte, 2004). ntre comportamentele legate de munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. Dei utilizarea testelor de

21

personalitate n domeniul muncii a fost mai slab reprezentat n trecut, ea cunoate un reviriment printre psihologi care recunosc tot mai mult influena factorilor de personalitate n variatele comportamente legate de munc, att productive (de ex. performana n munc) ct i contraproductive (de ex. lipsa de onestitate, absenteismul) (Landy & Conte, 2004). ntre timp au aprut mai multe taxonomii ale factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur ns taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, dei a acumulat numeroase critici, s-a impus, datele empirice susinnd existena unor coeficieni de validitate mai ridicai n ceea ce privete prezicerea performanelor la locul de munc (Salgado, 2003). Modelul celor cinci factori Modelul celor 5 factori descrie personalitatea unei persoane n baza a cinci factori relativ independeni. n termenii cei mai simplii, personalitatea poate fi definit ca fiind modalitatea tipic de rspuns a individului n confruntarea cu mediul. O trstur de personalitate presupune o relativ stabilitate, chiar i n situaii i circumstane care ar putea determina persoana s se poarte ntr-un mod care nu este n concordan cu caracterul su. Modelul celor cinci factori pune n eviden cinci dimensiuni de personalitate care, luate mpreun, dau o reprezentare a modului n care persoana rspunde n mod tipic la evenimente i persoane (Tabelul 2.3.). Tabelul 2.3. Modelul celor cinci factori FACTOR CARACTERISTICI 1. Contiinciozitate Responsabil, prudent, autocontrolat, persistent, orientat spre planificare i achiziie 2. Extraversie 3. Amabilitate/agreabilitate 4. Stabilitate emoional 5. Deschidere spre experiene Sociabil, asertiv, vorbre, ambiios, energic Cooperant, de ncredere, plcut, prietenos Sigur, calm, neanxios, emoionalitate sczut Curios, inteligent, cu imaginaie, independent

Menionm c cei cinci factori msoar personalitatea normal i nu elemente psihopatologice. Dintre cei cinci factori, primul care a atras cel mai mult atenia psihologilor din domeniul muncii i al personalului este contiinciozitatea care este relaionat cu succesul profesional n toate aspectele muncii pentru orice tip de ocupaie (Barrick & Mount, 1991). Mai recent, extraversiunea, deschiderea spre experiene i agreabilitatea au nceput, de asemenea, s atrag o atenie crescut. Totui, s-a evideniat faptul c dei fiecare din cei cinci factori prezic succesul pentru anumite comportamente, unele combinaii par s fie predictori mai puternici dect factorii luai separat. Apare astfel ideea de personalitate funcional n munc (Landy & Conte, 2004). Aceasta nseamn c nu doar un factor prezice succesul profesional, ci o combinaie de factori. De exemplu, Ones i colab. (1993) au gsit c persoanele care au scoruri mari la contiinciozitate, agreabilitate i stare emoional tind s aib o integritate mai mare. Integritatea n acest context se refer la onestitate, fidelitate i etic. Dunn (1993) a gsit c managerii consider c o combinaie de contiinciozitate, agreabilitate i stare emoional i face pe candidai mai atractivi n situaii de selecie. Hogan i Hogan (1989) a gsit c aceeai factori sunt relaionai cu seriozitatea angajailor. Analiza studiilor metaanalitice existente confirm importana contiinciozitii pentru performana general indiferent de posturi, dar i a stabilitii emoionale care tinde i ea s fie un predictor general pentru performan. Extraversiunea,

22

deschiderea spre experiene i agreabilitatea par ns s fie mai predictive pentru ocupaii specifice i criterii specifice de performan (Barrick, Mount, & Judge, 2001). De asemenea, s-a sugerat c factorul contiinciozitate ar trebui separat n doi factori discrei, numii realizare (achievement) i persoan de ncredere (dependability). Realizarea const din persistena n munc i dorina de a face o munc de calitate. A fi o persoan de ncredere nseamn s fii disciplinat, bine organizat, s respeci regulile, s fii onest, de ncredere i s accepi autoritatea. La dihotomizarea contiinciozitii n dimensiunile amintite se observ c a fi de ncredere este un predictor mai bun pentru efort dect contiinciozitatea. Dar dac ncercm s prezicem performana general n munc, atunci valoarea ca predictor a contiinciozitii este comparabil cu cea a subcomponentelor. O alt precizare este c cu ct comportamentul pe care dorim s l prezicem este mai specific (de ex. efort sau fidelitate), cu att cresc corelaiile cu factorii modelului dar i cu factorii mai specifici. Cu ct suntem mai specifici cu privire la aspectele de performan pe care ncercm s le prezicem, cu att predicia este mai bun. Tett (1995) a menionat c ncrederea (dependability) ar putea fi contraproductiv n profesii cum sunt cea de muzician, sculptor, pictor, actor, coregraf sau chiar pentru poziii de manager n care se ateapt ca deintorul postului s ,,gndeasc liber (de ex. manager de marketing). Probleme similare pot s apar i cnd persoana are foarte dezvoltat factorul ,,g dar i lipsesc alte atribute. Exist numeroase cazuri cnd persoane cu o inteligen superioar au un comportament social deficitar sau sunt dezechilibrate din punct de vedere afectiv. Nu n ultimul rnd, trebuie observat faptul c exist anumite caracteristici contextuale ale muncii care ar putea interveni i modifica relaia dintre personalitate i comportamentele de munc. n posturi n care supervizarea se realizeaz foarte strict, pe baza unor proceduri organizaionale bine detaliate vor exista puine oportuniti de exprimare a unor modaliti personale de rspuns comportamental (de ex. personalitatea). n situaia opus, n care postul permite controlul personal al angajatului asupra comportamentelor de munc, o performan bun sau slab va depinde probabil mai mult de potrivirea personalitii cu cerinele postului. n posturile n care angajaii au un nivel crescut de control (autonomie), factorii de personalitate s-au dovedit a fi un predictor mult mai bun pentru performan dect n cazul posturilor n care angajaii au un nivel sczut de control sau nu au control. Tem de reflecie: 2. Gndii-v la alte elemente contextuale care ar putea influena relaia personalitate performan. Argumentai.

n tabelul de mai jos, sunt listate cteva chestionare utilizate n Romnia pentru msurarea personalitii pe baza modelului celor cinci factori i nu numai. Tabel 2.4. Instrumente de msur a personalitii. Chestionare Scale/dimensiuni ABCD-M (Minulescu, 2008) Extraversie Maturitate Agreabilitate Contiinciozitate Autoactualizare Revised NEO Personality Inventory Neuroticism, tendina spre distres emoional, (NEOPI-R; Costa & McCrae, 1992) anxietate i furie Extraversiune, sociabilitate Deschidere spre experiene, receptivitatea pentru idei

23

Neo Five Factor Inventory (NEO-FFI; Costa jr. & McCrae, 1992

Nonverbal Personality Questionnaire (NPQ; Paunone, Jackson, & Ashton)

Five-factors Nonverbal Questionnaire (FF-NPQ; Jackson & Ashton)

Personality Paunonen,

Big Five Questionnaire (BFQ; Caprara, Babaranelli, & Borgogni, 1993)

noi i neconvenionale Agreabilitate, simpatie, cooperativitate, evitarea conflictului interpersonal Contiinciozitate, organizare, tendina de a planifica. Nevrotism (n) Extraversie (e) Deschidere (o) Agreabilitate (a) Contiinciozitate (c) Extraversie Agreabilitate Contiinciozitate Nevrotism Deschidere spre experiene Extraversie Agreabilitate Contiinciozitate Nevrotism Deschidere spre experiene Extraversie Amicabilitate Stabilitate emoional Deschidere mental Contiinciozitate Minciun/dezirabilitate social

Big Five Adjectives (BFA; Caprara, Extraversie Barbaranelli, & Steca, 1993) Amicabilitate Stabilitate emoional Deschidere mental Contiinciozitate Minciun/dezirabilitate social Inventarul Psihologic California (CPI) Relaia cu cei din jur Autoconducere Motivare i stil de gndire Caracteristici personale Msuri ale relaionrii cu munca Inventarul de Personalitate Freiburg (FPI; Nervozitate Fahrenberg, Hampel, & Selg, 1970) Agresivitate spontan Depresie Excitabilitate Sociabilitate Calm Tendina de dominare Inhibiie Sinceritate Extraversie Labilitate emoional Masculinitate (deinzer, 1995) Eysenck Personality Questionnaire- Psihoticism (p) Revised (1991; Eysenck & Eysenck) Extraversiune (e)

24

Nevrotism (n) Minciun (l) Adicie (a) Criminalitate (c) Impulsiveness-VenturesomenessImpulsivitatea Empathy (IVE; Eysenck & Eysenck, Spiritul de aventur 1978) Empatia Pe baza celor prezentate putem puncta urmtoarele aspecte principale (dup Landy i Conte, 2004): Diferenele de personalitate joac un rol n comportamentul de munc independent de rolul jucat de abilitile cognitive. Personalitatea este mai puternic relaionat cu aspectele motivaionale ale muncii (de ex. efort) dect cu aspectele tehnice ale muncii (de ex. cunotine). Personalitatea prezice ce va face o persoan, n timp ce msurarea aptitudinilor prezice ce poate face. Modelul celor cinci factori este o reea teoretic util pentru a gndi aspectele importante legate de personalitate. Cu ct este mai relevant i mai specific comportamentul de munc pe care ncercm s l prezicem, cu att mai puternic va fi asocierea dintre personalitate i comportament. Contiinciozitatea poate fi considerat o combinaie ntre realizare i ncredere. Realizarea va prezice unele comportamente (de ex. efortul), iar ncrederea va prezice alte comportamente. Contiinciozitatea (i factorii si constitueni) are o mare aplicate n munc. Este posibil s fie cea mai important variabil de personalitate la locul de munc i ar putea fi echivalent cu ,,g pe domeniul non-cognitiv. Contiinciozitatea i factorii si constitueni are un impact mare asupra comportamentului n situaiile n care angajatul are o autonomie crescut. Contiinciozitatea i factorii si constitueni sunt doar cteva din faetele interesante ale personalitii. Centrarea pe factorul ,,g a stagnat timp de 80 de ani nelegerea inteligenei. Nu putem lsa acelai ca lucru s se ntmple prin focalizarea doar pe contiinciozitate. Exist dovezi c i ali factori n afar de contiinciozitate au aplicabilitate pentru posturi i ocupaii specifice. Extraversiunea apare relaionat cu performana n vnzri i deschiderea spre experiene noi prezice succesul la traininguri i succesul n medii noi; agreabilitatea este asociat cu performana n serviciul cu clienii i n munca n echip; stabilitatea emoional i aduce contribuia ntr-o arie larg de domenii de activitate, incluznd poziiile de manager dar i posturi n sectorul securitate/protecie 1.2.2. Interesele profesionale Interesele profesionale au intrat n atenia psihologilor de aproximativ 8 decenii. n acest timp au fost dezvoltate o serie de modele i mijloace de msurare a lor. Adoptarea acestui domeniu de ctre psihologii care se ocup de organizaii s-a realizat cu destul de mult greutate, aceasta datorit faptului c s-a considerat mult timp c acestea nu ar prezice performana n munc dar i convingerii c aportul lor major este n domeniul consilierii educaionale i profesionale (Landy & Conte, 2004). n prezent lucrurile s-au schimbat, interesele profesionale intrnd i n preocuprile psihologilor din organizaii.

25

Interesele profesionale sunt expresia preferinei pentru anumite activiti. Cnd cineva i exprim preferina pentru ,,activiti artistice, ,,istorie sau pentru ,,a fi nconjurat de oameni, i exprim un interes. Un interes este mai puin dect un comportament i mai mult o proiectare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Cnd un interes este puternic, de pild interesul fa de aspecte tehnice (repararea mainilor), dar persoana n cauz este dirijat spre o alt activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul su, ea se va manifesta negativ - nemulumit, neatras de activitatea respectiv i ne ateptm ca performana sa s fie afectat, la fel i satisfacia sa cu munca pe care o face sau stabilitatea sa n locul de munc. Dac postul de munc ocupat nu este n concordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab dect dac postul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate. Asocierile dintre interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea cnd se iau n considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante. John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de msurare a celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o carier profesional sau alta. Modelul su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri de interese conform lui Holland sunt : Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti ce implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionai de ideea de a fi sociabili. Tipul investigativ. Este interesat de concepte i logic. Acestor persoane le place i tind s fie eficieni pe planul gndirii abstracte. Tipul artistic. Tinde s i foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le place s i exprime sentimentele i ideile. Nu agreeaz regulile i regulamentele, ns le place muzica, teatrul i arta. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie. Aceti indivizi tind s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. Tipul ntreprinztor. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane prefer aciunea i nu gndirea. Tipul convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie. Din motive operaionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt destul de similare. Totui, nici un tip de interes nu se potrivete exclusiv unui singur individ, se poate ns spune c fiecare persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit tip dect cu celelalte. De fapt, Holland sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de cte trei tipuri care se aseamn cel mai mult, n ordine descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmeaz apoi tipul social i cel ntreprinztor. G. Holland susine c toate ocupaiile pot fi descrise dup cele ase

26

tipuri de interese. Figura 2.4. prezint tipurile personalitate profesional propuse de Holland.
Realist Investigati

Conveniona

Artistic

Intreprinzto

Social

Figura 2.4. Cele ase tipuri profesionale a lui Holland O descriere acelor ase tipuri de interese este prezentat n Tabelul 2.5 Tabelul 2.5. Descrierile lui Holland pentru cele ase tipuri de personalitate Caliti sociale reduse, conformist, ncpnat, sincer, materialist, natural, normal, persistent, practic, auto-eficacitate, inflexibil, lipsit de spontaneitate, neimplicat Investigativ Analitic, prudent, critic, complex, curios, intelectual, capacitate de introspecie, pesimist, precis, raional, rezervat, nepopular Artistic Complicat, emoional, expresiv, idealist, imaginativ, nepractic, impulsiv, independent, introspectiv, intuitiv, nonconformist, original, sensibil, deschis Social Cooperant, rbdtor, prietenos, generos, sritor, idealist, empatic, amabil, persuasiv, responsabil, sociabil, cu tact, nelegtor, cald ntreprinztor Aventuros, agreabil, ambiios, dominator, energic, cuttor de senzaii, extrovert, glume, optimist, ncredere n sine, sociabil, vorbre Convenional Grijuliu, conformist, contiincios, defensiv, eficient, inflexibil, inhibat, metodic, asculttor, persistent, practic, lipsit de imaginaie Realist Spokane (1985) i Tranberg i colaboratorii si (1993) au realizat o analiz critic a modelului propus de G. Holland. Astfel, ei apreciaz similaritatea tipurilor profesionale cu cele discutate n psihologia general. De asemenea, se apreciaz ca adecvat i modelul hexagonal, chiar dac nu constituie o reprezentare perfect a similaritii tipurilor respective. Ele au o utilitate practic. Totui, corelaia cu satisfacia profesional i succesul profesional este slab. Autorii menionai mai subliniaz i faptul c n identificarea interesului profesional nu este ntotdeauna necesar prezena a trei tipuri de personalitate, unul sau dou fiind adesea suficiente. Un alt repro este i acela c datele oferite de investigarea intereselor sunt oarecum destul de srace att n ceea ce privete investigarea criteriului de eficien profesional, ct i al manierei n care sunt determinate interesele, n general operndu-se cu un simplu chestionar. G. Holland a proiectat i un chestionar prin intermediul cruia este posibil identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care l completeaz sunt chestionai asupra activitilor preferate, a reaciilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile i competenele proprii etc. Chiar dac cercetrile derulate nu au susinut ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este valoros deoarece ofer o structur pentru nelegerea i evaluarea intereselor indivizilor i a ocupaiilor. Putem considera c acest model reprezint totui o baz util pentru dezvoltarea unor modaliti mai sensibile de msurare a intereselor.

27

Exerciii de evaluare

1. Explicai care dintre atribute vor fi mai predictive pentru performana general pe anumite posturi. Dar pentru comportamentele contraproductive de la locul de munc? Dar pentru accidentri? 2. Pentru fiecare tip de personalitate conform modelului celor cinci factori identificai cte un post de munc unde respectivul factor este extrem de relevant pentru performan. Argumentai fiecare alegere.

SUMAR Diferenele care exist ntre indivizi n ceea ce privete o larg varietate de atribute (de ex. inteligena, personalitatea, cunotinele etc.) sunt extrem de importante pentru nelegerea unei varieti mari de rezultate n ceea ce privete mediul social i a muncii. Psihologul interesat de diferenele individuale se afl de fapt n cutarea unor caliti sau caracteristici ale persoanelor care s l ajute s neleag mai bine comportamentul acestuia ntr-o varietate de contexte, inclusiv cel al activitii de munc (Lubinsky, 2000), ca de exemplu: rezultate academice dezvoltarea intelectual delincven alegeri vocaionale venituri obinute performana la locul de munc Pentru fiecare dintre aceste rezultate, unele diferene individuale pot fi mai relevante dect altele. n modului de fa vom discuta conceptul de diferene individuale i ulterior vom ncerca s artm modul n care evaluarea acestor diferene devine util n domeniul psihologiei muncii i a personalului, n special pentru prezicerea performanei profesionale. Conceptul de diferene individuale face referire la deosebirile care pot s existe ntre dou sau mai multe persoane cu privire la anumite caracteristici. Un prim centru de interes al psihologiei difereniale a constituit-o cercetarea abilitilor mentale i dezvoltarea de msurtori acurate pentru aceasta. Ulterior, domeniul de interes a fost extins i la alte tipuri de diferene relaionate cu comportamentul uman. Msurarea caracteristicilor (diferenelor) individuale pentru prezicerea comportamentului rmne i astzi principalul cadru de aciune al psihologilor din domeniul muncii. n ultimii ani totui s-a realizat o modificare esenial n ceea ce privete concepia despre diferenele individuale. Interesul pentru msurarea abilitii cognitive generale a fost completat cu analiza abilitilor fizice, a personalitii, intereselor, cunotinelor i chiar emoiilor i a modului n care acestea se relaioneaz cu comportamentele relevante pentru mediul muncii. Asumpiile fundamentale fcute de ctre psihologi n momentul n care aplic modelul diferenelor individuale la mediul muncii sunt (Guion, 1998) Persoanele adulte dein o serie de atribute (inteligen, abiliti specifice, personalitate, interese) care tind s fie relativ stabile pe perioade mai lungi de timp. Oamenii difer ntre ei n ceea ce privete aceste atribute, iar aceste diferene pot fi asociate cu succesul n activitatea de munc

28

 Diferenele dintre oameni se menin chiar i n urma unor training-uri, a experienei de munc sau a altor tipuri de intervenii Posturi de munc diferite necesit atribute diferite Atributele individuale pot fi msurate Principalele atribute relevante pentru aplicaiile psihologiei n mediul muncii i organizaional sunt urmtoarele: . Abiliti cognitive Abiliti fizice, senzoriale i psihomotorii Personalitate Interese Bibliografie minimal Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Lubinski, D. (2000). Scientific and social significance of assessing individual differences: Sinking shafts at a few critical points. Annual Review of Psychology, 51, 405-444.

29

MODULUL 3 ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii i de realizare a fielor de post Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul
vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane n care se pornete de la analiza muncii vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, meserie vei cunoate modele de analiz a muncii vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a muncii vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor metode de analiz a muncii vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc vei fi familiarizai cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a posturilor de munc vei contientiza importana evalurii posturilor de munc n proiectarea unei politici salariale echitabile

Introducere Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice.

30

3.1 Analiza muncii : elemente fundamentale i aplicaii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de analiz a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent, n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul nou, integrat de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al

31

exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora. Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii oportunitilor de avansare n cariere, de reconversie profesional etc. Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Recrutarea i selecia profesional definete procesul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul professional al RU existente. Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii nseamn proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ntr-o manier similar. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare.

32

Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra cruia se insist din ce n ce mai mult n zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al unor activiti profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci cnd cumprm ceva raportm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aa-zisele produse no name sunt din ce n ce mai mult evitate de cumprtori. Calitatea ca producie este ns rezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a unor standarde. O firm lipsit de proceduri standardizate de producie nu va putea supravieui pe o pia concurenial. Aceste standarde procedurale sunt coninute n fiele de post, fie incluse ca anexe. Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup o gril ct mai obiectiv. Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 3.1). Tabelul 3.1. Utilizri ale analizei muncii Controlul Administrarea Proiectarea muncii i Alte utilizri administrativ personalului echipamentului Organizarea Evaluarea muncii Proiectarea inginereas- Orientarea profesional resurselor c i n carier umane Planificarea Recrutarea de personal Proiectarea locului de Consiliere pe probleme forei de munc munc de recuperare profesional Definirea Selecia personalului Optimizarea metodelor Sisteme de clasificare a rolurilor n de munc profesiilor organizaie Repartiia personalului Sigurana i protecia Cercetri de personal muncii Instruirea profesional Aprecierea profesional Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc
Teme de reflecie: 1. La ce se refer activitatea de analiz a muncii? 2. Care sunt activitile specifice MRU n care se utilizeaz analiza muncii?

33

3.2. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Aceast include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Acestea, au fost grupate n trei elemente fundamentale: 1. Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, 2. Activitatea de munc sau ceea ce face angajatul pentru realizarea sarcinii prescrise 3. Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului) i condiiile interne. Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot parcursul lucrrii. Un aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de munc analizate. Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Levine (1983) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 3.2). Tabelul 3.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate Aciuni/Elemente

Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de responsabiliti sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii n cauz i fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui grupaj de secvene acionale sau elemente. (n acest context, n aceast lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o i pe care am prezentat-o anterior.) Este uor de realizat faptul c

34

n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de informaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit raport i dup principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc. n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. 4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele. Date generale, de start, despre postul de munc Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar). Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea audienelor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. Subliniem c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare.

35

Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele solicitri pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Cunoaterea contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie cum ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de munc ce ar periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. n timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor existente a fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 3.1. ne prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte subdimensiuni.

CONTEXTUL MUNCII

Relaii interpersonale

Condiii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de munc

Criticalitatea locului de munc

Ccontactul conflictual cu

Comunicare

Figura 3.1. O taxonomie a contextului muncii. Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete. S vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.

36

Rutin vs. Provocarea muncii

Tipuri relaiilor de rol

Responsabilitate pentru alii

Cadrul muncii

Ritmul i Programarea muncii

Solicitrile muncii Condiiile de mediu

Competiie

Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul muncii n termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de munc au ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale sunt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali. Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc. Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ, particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc. Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente ntre angajat i i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care includ poziia corpului, aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii. Caracteristicile structurale ale locului de munc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de munc provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate i latitudinea de a lua decizii. Pregtirea necesar postului de munc. Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. Salariul i condiiile de promovare. n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim i maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i negociat. Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc. 2.4. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al viitorului succes profesional? Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc? Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau, mai precis, al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post.

37

De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munc. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul 3.3. Tabelul 3.3 Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993) 1. Caliti fizice 2. Nivelul de realizare Individual 3. Inteligena general Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat. Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), independena, orientarea pe experimentare etc. Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

4. Aptitudini speciale 5. Domenii de interes 6. Personalitatea 7. Alte circumstane de Interes.

n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale: (1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un anumit domeniu, achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. (2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc. (3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. (4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen etc.

38

n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitilor individuale aparintoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi acest acronim). n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a specificaiilor activitilor de munc n baza demersului KSAO. Cunotinele. Cunotinele pot fi definite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunotinele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie a dezvoltrii acestora. Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile n tehnice (n general cele care se relaioneaz cu munca) i nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluionare a conflictelor etc). Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana n munc. Astfel a fost construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective n scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaz n domeniul organizaional. 2.5. Metode i tehnici de analiz a muncii Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii: nvarea personal; observarea muncitorilor n timpul muncii; studiul traseelor muncii. La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite: tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii; eantionarea muncii (observaia instantanee); metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan); utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); experimetarea n laborator. Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse umane l are de rezolvat. Inventarierea sarcinilor de munc A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea

39

variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia i chiar a organizaiei. Acesta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat. Participarea la munc. n acest context, psihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental. Tehnici interogative Chestionarul. Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc. Interviul deintorului postului de munc Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele probleme: Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns? Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb informaii postul analizat? n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate? Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii: Care sunt factorii de insatisfacie n munc? Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta.

40

Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de verbalizare arat Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecin a specificului locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna nsoit de o explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntrun mod similar, este important s se tie c: verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem; verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent; verbalizarea este o situaie social. Tehnica intervievrii grupului Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea analistului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului. Tehnici de observare direct Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Prin obeservare este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele observatorului. n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare. Modaliti de observare Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Aceast tehnic este completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de munc. Pentru ca datele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul observaiei s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc. Observarea descriptiv standardizat. n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe descompunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se

41

folosesc diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la observaii precedente i obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor i exploatarea ulterioar a datelor. Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile de imagini video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentri ulterioare n diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot fi prezentate mai multor observatori, ncepnd cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia exhaustivitii pe care o d sentimentul c am surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c orice nregistrare nu constituie dect o imagine parial a activitii observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de unde importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004). Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaiilor instantanee sau a eantionrii, ori observaia standardizat a muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd trebuie fcute observaiile. Obiectivul ei este de a evalua fraciunile de timp consacrate diferitelor componente ale activitii i aceasta nu prin observare continu (cum este fotografierea zilei de munc), ci prin observaii instantanee fcute n momente aleatorii fixe. Analiza erorilor. Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o investiie intelectual mai consistent (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate, studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a reconstituirii situaiei analizate. Metoda incidentelor critice Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii care reclam rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice

42

aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate. Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii: (1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte; (2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate; (3) situaia s fie relatat clar; (4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a acestora n categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva varieti de incidente asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii. Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi inexact, c ea exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat, dect un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frnare insuficient; mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea nivelului de zgomot; sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc; personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane mai puin calificate.

Exerciiu facultativ
Procurai-v o fi de post real (v putei folosi de fia de post proprie, a prinilor, fie de post publicate pe site-urile unor instituii etc.). Pe baza cunotinelor acumulate analizai critic aceast fi de post i argumentai zonele care prezint deficiene. Dac ai fi psiholog industrial-organizaional n aceast organizaie care ar fi demersul pe care l-ai urma pentru a remedia aceste deficiene ale fiei postului? Descriei acest demers i modul n care ai folosi metodele de analiz a muncii. SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta.

43

Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste informaii sunt utile n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional, evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei. Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare. ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp, schimbri determinate de angajai, schimbri determinate de situaie. n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications). Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Printre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de observare direct (observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda incidentelor critice.

Bibliografie minimal obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.

44

MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica aprecierii performanelor profesionale Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanii trebuie: S defineasc criteriul profesional S defineasc performana profesional S descrie modele ale performanei profesionale S defineasc aprecierea performanelor profesionale S descrie metode de apreciere a performanelor profesionale S proiecteze un demers de apreciere a performanelor profesionale

4.1. Introducere Obiectivul major al analizei muncii este radiografierea sarcinilor de munc i a comportamentelor care vor asigura succesul profesional. Specialistul n resurse umane i psihologul sunt interesai de traducerea sarcinilor de munc n comportamente. Adesea, acestea sunt formulate direct de ctre patronul unei companii sau ali factori de decizie n funcie de natura activitii prestate de o persoan care ocup un anumit post de munc. De fapt, este vorba despre raportarea la un set de standarde care stau la baza efecturii cu succes a unei activiti. Msurarea performanelor n munc constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la circumscrierea psihologiei muncii ca disciplin cu un profund caracter tiinific. Practic, toate interveniile de natur psihologic n industrie sunt implementabile numai n contextul n care li sa demonstrat utilitatea n raport cu performanele profesionale sau randamentul muncii. Plecnd de la determinarea obiectiv a performanei n munc putem elabora strategii de selecie a personalului, metode de sporire a motivaiei pentru munc, mijloace de estimare a satisfaciei muncii sau a eficienei programelor de pregtire profesional etc. ce n psihologia muncii se numete simplu criteriu, se refer la standardele evaluative care stau la baza unor puncte de referin n efectuarea de judeci cu privire la o munc ce s-a efectuat sau care trebuie efectuat (Muchinski, 2003). Altfel spus, criteriile reprezint acele comportamente i rezultate ale activitii de munc pe care observatorii competeni/avizai sunt de acord s le considere standarde de excelen necesare pentru a ndeplini att obiectivele organizaionale, ct i cele personale. n contextul psihologiei muncii i organizaionale, criteriile ocup un loc important pentru definirea calitii unui angajat, a diferitelor programe iniiate de o organizaie sau a organizaiei nsi. Adesea criteriile de evaluare sunt marcate de subiectivism n funcie de ceea ce un evaluator consider c ar reprezenta calitatea evaluat. De pild, s lum cazul comun al unui cadru didactic. Un cursant, atunci cnd l evalueaz pe acesta, poate s ia n considerare urmtoarele caliti: profesionalismul, caracterul practic al cursului, claritatea transmiterii de cunotine. El va acorda instructorului un calificativ pozitiv. Alt cursant va lua n considerare alte criterii: prezena scenic n expunere, capacitatea de a captiva atenia cursantului printr-o serie de glume, exemple ieftine, tolerana n examinarea cunotinelor. Criteriile sunt definite ca standarde evaluative prin care obiecte, persoane, proceduri sau colectiviti sunt evaluate cu scopul identificrii calitilor lor. Problema criteriului are o semnificaie major n domeniul psihologiei

45

muncii i organizaionale (Muchinsky, 2003). Definirea criteriului de eficien profesional este o activitate fundamental. De fapt, criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de msur a succesului studentului sunt notele pe care le obine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi numrul golurilor marcate fa de cele primite ntr-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrtor prin achiere este raportul dintre numrul pieselor produse fa de cele rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabil care trebuie prezis. Criteriul, subliniaz Smith (1976), este una din problemele cheie din psihologia industrial i organizaional, acest lucru fiind evideniat prin eforturile masive de clarificare a teoriei i sistemelor de msurare. n termeni generali, prin criteriu se nelege un standard sau etalon prin care putem evalua performanele profesionale, atitudinile, motivaia etc. (Smith, 1976). Leplat i Cuny (1977) definesc criteriul ca fiind o variabil care permite evaluarea unui fenomen. De pild, n munca prelucrtorului prin achiere vom distinge dou grupuri mari de criterii: (a) Criterii legate de activitate: frecvena cardiac, consumul de oxigen, satisfacia profesional, senzaia de oboseal etc. (b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de execuie ai unei piese etc. Pentru a utiliza un criteriu, aceasta ntr-o viziune strict pragmatic, este necesar ndeplinirea a trei condiii: s fie valid, s posede fidelitate i s fierealizabil (msurabil, economic de evideniat, predictibil i realist). Iat un exemplu concret, adaptat dup Faverge, (1949) de determinare a criteriului de eficien profesional.

Tem de reflecie nr. 1 Ce este un criteriu de performan profesional? Cum trebuie s fie un criteriu pentru a putea fi utilizat cu succes ntr-o activitate de apreciere a performanelor profesionale?
4.2. Performana profesional Performana n munc este probabil, cel mai important construct din psihologia organizaional-industrial i din managementul resurselor umane. Cu toate acestea, n ciuda importanei sale, structura sa latent a fost relativ puin studiat. n domeniul seleciei personalului, de exemplu, s-a observat c cercettorii acord o atenie mai mare predictorilor performanei dect constructului de performan n sine (Campbell, 1990). Aceasta n ciuda faptului c logica cercetrii pune constructul de performan pe primul loc; performana n munc fiind motorul care se presupune c ar dirija procesul de dezvoltare i validare a predictorilor. Din punct de vedereorganizaional, valoarea prediciei depinde nemijlocit de relevana criteriului. Dac nu se cunoate semnificaia criteriului i msura n care acesta este controlat de individ, atunci evaluarea importanei sale pentru obiectivele organizaiei nu este posibil de realizat. Viswesvaran i Ones (2000) remarcau c s-au depus puine eforturi pe linia dezvoltrii unui model al performanei cu aplicabilitate general deoarece s-a pornit de la premisa c elementele componente ale performanei difer de la un post de munc la altul. Literatura de specialitate evideniaz dou teme de care ar putea fi legate modelele generale sau teoriile performanei n munc: una se refer la structura dimensional a domeniului performanei, ceea ce presupune eforturi de identificare i definire a categoriilor de performan n munc cu o larg aplicabilitate, iar a doua tem vizeaz modelul cauzal al relaiilor dintre factorii determinani ai performanei i diferitele ei componente. Aceasta presupune ns eforturi de identificare a factorilor care explic variabilitatea performanei n munc i a modului n care acetia sunt legai ntre ei ntr-o relaie cauzal.

46

4.2.1. Structura latent a performanei Performana legat de sarcini (n rol) vs. Performana contextual Modelul lui Campbell, McCloy, Oppler & Sager (1993) n ncercarea de a descrie natura multidimensional a performanei n munc, Campbell .a (1993) i Campbell .a. (1996) au identificat 8 dimensiuni generale ale performanei, care, n concepia lor, sunt responsabile pentru structura latent a acesteia n cazul tuturor ocupaiilor descrise n Dictionary of Occupational Titles (DOT). Autorii amintii au proiectat un model al performanei n munc prin care pot fi desprini factorii care pot fi controlai de un deintor al unui loc de munc, de factorii care nu pot fi controlai. Performana este un comportament. Acesta reprezint ceea ce oamenii fac ntr-un anumit moment bine precizat i poate fi observat. Firete n multe activiti de munc ce pot fi caracterizate prin gndire, planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste procese, dar exist numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor care le presteaz (n capitolul despre analiza muncii am fcut unele referiri la astfel de metode de lucru). Performana include numai acele comportamente care sunt relevante pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale care pot fi msurate n termeni de eficien. Performana este ceea ce caut o organizaie la personalul pe care l angajeaz. Ea nu este consecina sau rezultatul unei aciuni, este nsi aciunea. Bazat pe o experien extensiv cu personalul militar, Campbell (1994) dezvolt un model ierarhic al performanei n munc (Figura 6.1).
Cunotine declarative (CD): Cunotine despre fapte i lucruri; o nelegere a cerinelor unei sarcini Fapte Principii Obiective Cunotine Cunotine i deprinderi procedurale(CDP): Cunoaterea a cum s faci un lucru. Deprinderi cognitive Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale Motivaie(M): Alegerea persoanei potrivite Selectarea a ce este de fcut Nivelul de efort Rezistena la efort

Aptitudini Personalitate Interese Educaie Instruire profesional Experien

Elemente motivaionale (conform teoriei preferate)

Figura 4.1.Determinantele performanei n munc (prin determinante se neleg casetele de baz sau cauzele performanei) (dup Campbell, 1994 i Landy & Conte 2004) Multe din variabilele menionate de Campbell au o influen indirect asupra performanei. Ele pot afecta performana prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pild, pe msur ce se ctig experien, va fi modificat performana pe CD sau pe CDP: o cretere de salar va modifica nivelul motivaional (M) etc. Modelul lui Campbell susine c CD, CDP i M sunt determinante ale performanei i c ele nu reprezint comportamente. Pe baza cercetrilor pe care le-a ntreprins, Campbell a identificat opt componente de baz ale performanei care pot fi gsite n totalitate sau parial n

47

toate activitile de munc (Tabelul 4.1). Prin combinarea lor cu cei trei determinani direci ai performanei i ali determinani indireci, se poate obine un model ca cel din Figura 4.2. Firete, nu toate cele opt componente ale performanei le vom gsi n orice activitate de munc, dar trei le identificm n orice munc: expertiza n realizarea sarcinilor specifice postului de munc, meninerea standardului de disciplin personal i capacitatea de efort. Tabelul 4.1.Cele opt componente ale performanei (Campbell, McCloy & Sager, 1993) Expertiza n sarcinile specifice postului de munc: Capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de munc. Expertiza n sarcini non-specifice sarcinii de munc: Capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau s efectueze performane comportamentale care nu sunt specifice activitii lor de munc. Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: Expertiza unei persoane n redactarea i discutarea independent corect a unui subiect. Manifestarea efortului: Consistena efortului unei persoane; frecvena cu care oamenii vor fi dispui la un extra-efort cnd li se cere acest lucru; dispoziia de a presta un efort de munc sub condiii adverse. Meninerea disciplinei personale: Msura n care o persoan evit comportamentul negativ astfel ca absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nclcarea legii etc. Facilitarea performanei n echip sau un grup mic: Msura n care o persoan poate lucra mpreun cu colegii, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca un model pentru parteneri i ntregul grup. Supervizare/Conducere: Expertiz n influenarea performanelor subordonailor prin interaciune interpersonal fa n fa i influen. Management/Administrare: Comportament de conducere a articulrii organizaiei, organizrii oamenilor i resurselor monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obinerea resurselor adiionale i activitii cu alte organizaii. Modelul lui Campbell expandat ilustreaz relaiile dintre performan i determinantele acesteia (Figura 4.2.). El faciliteaz orientarea specialitilor n resurse umane s-i concentreze atenia pe aspectele importante ale comportamentului n munc despre care se poate afirma c sunt nemijlocit sub controlul deintorului unui post de munc. Orienteaz eforturile de proiectare a diferitelor modaliti de elaborare a sistemelor de apreciere. Expert n sarcinile de munc specifice CUNOTINE Comune tuturor Meninerea disciplinei personale DECLARATIVE (CD) posturilor de munc Manifestarea efortului Implicarea n performana echipei X Expertiz n activiti specifice n CUNOTINE I afara postului de munc DEPRINDERI PROCEDURALE (CDP) X MOTIVAIE Expertiz n comunicarea sarcinilor Supervizare/Conducere Management/Administrare

Figura 4.2. Modelul lui Campbell expandat (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993)

48

Chiar dac acest model reprezint una dintre cele mai comprehensive abordri ale structurii latente a performanei, din punct de vedere practic el a fost de puine ori testat. De fapt, Campbell .a. (1993) recunosc faptul c, pentru a se testa viabilitatea modelului, este necesar realizarea unor studii de validare de construct. Modelul lui Borman i Motowidlo (1993) n mod asemntor, Borman i Motowidlo (1993) pun accentul pe baza conceptual necesar extinderii domeniului criteriului dincolo de performana n realizarea sarcinilor, prin includerea a ceea ce se cheam performan contextual. Studiind literatura de specialitate legat de comportamentele organizaionale, prosociale i rezultatele Proiectului A, realizat n cadrul forelor armate ale SUA, Borman i Motowidlo (1993) consider c domeniul performanei poate fi redus la dou categorii de factori: performana legat de sarcinile de munc i performana contextual. Performana n realizarea sarcinilor de munc este vzut de Borman i Motowidlo (1993) ca eficiena cu care ocupanii posturilor de munc realizeaz activiti legate de aspectul tehnic al organizaiei, fie direct prin implementarea unei pri din procesul tehnologic, fie indirect prin furnizarea materialelor i serviciilor necesare. Performana contextual este definit ca acele comportamente care susin mediul psihologic, social i organizaional la locul de munc, n contrast cu cele care susin performana n realizarea sarcinilor. Performana contextual include acele comportamente care se regsesc n urmtorii factori din taxonomia lui Campbell .a (1993): capacitatea de efort, disciplina personal i ncurajarea performanei echipei i a colegilor (Hattrup, O'Connell, & Wingate, 1998). Borman i Motowidlo (1993) descriu 5 categorii de performane contextuale: 1. Oferirea ca voluntar n ndeplinirea unor sarcini care nu sunt incluse n fia postului 2. Manifestarea unui surplus de entuziasm atunci cnd este necesar 3. Sprijinul acordat celorlali i cooperarea cu ei 4. Respectarea regulilor i procedurilor organizaionale 5. Aprobarea, susinerea i aprarea obiectivelor organizaionale. Dac modelului de performan al lui Campbell .a. (1993) i s-a demonstrat teoretic utilitatea, cu precizarea c se impune o cercetare practic aprofundat a aspectelor legate de distincia fcut ntre performana n realizarea sarcinii i performana contextual, modelul lui Borman i Motowidlo (1993) este susinut att teoretic ct i practic. Ei argumenteaz c att sarcina de munc, ct i performana contextual contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Performana legat de sarcina de munc contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale prin ndeplinirea sarcinilor de munc principale, adic cele tehnice, iar performana contextual privete contribuia la ndeplinirea obiectivelor organizaionale prin dezvoltarea unui suport social, psihologic care nvluie coninutul tehnic propriu-zis al muncii. Este vorba de climatul i cultura organizaional, un mediu favorabil de munc pentru realizarea sau nerealizarea responsabilitilor. Firete ntre performana legat de sarcinile de munc i performana contextual trebuie s existe o relaie direct proporional. Dat fiind faptul c performana n realizarea sarcinilor reflect eficiena n ndeplinirea acestora, se consider c pentru predicia ei ar trebui s se in cont de cunotinele, deprinderile, aptitudinile, experiena i pregtirea indivizilor. Astfel, comportamentele contextuale, de genul voluntariatului, manifestrii entuziasmului, cooperrii i respectrii regulilor, se consider a fi legate de diferenele individuale la nivel motivaional, afectiv, stil personal i orientare interpersonal (Borman & Motowidlo, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994).Motowidlo i Van Scotter (1994) au demonstrat c performana n realizarea sarcinilor i performana contextual contribuie independent la performana general msurat pe un eantion de 421 de mecanici din Forele Aeriene ale SUA. Rezultatele obinute sugereaz c experiena n munc coreleaz mai

49

puternic cu performana n realizarea sarcinilor dect cu cea contextual, iar variabilele de personalitate sunt mai predictive pentru dimensiunile performanei contextuale. Aceste rezultate sunt n concordan cu descrierea dimensiunilor specifice performanei n realizarea sarcinii i a celei contextuale realizat de Borman i Motowidlo n modelul de mai sus. n respectivul cadru teoretic, diferenele individuale la nivelul cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor asociate cu o sarcin dat sunt mai predictive pentru performana n realizarea sarcinilor dect trsturile de personalitate. n plus, experiena i performana n procesul de instruire ar trebui s coreleze mai puternic cu performana n realizarea sarcinii, n timp ce comportamente de genul cooperrii, consecvenei i conformismului ar trebui s fie mai puternic legate de variabilele de personalitate dect de experien, performan n procesul instruirii i de aptitudini. Expandarea domeniului performanei este o problem despre care se discut tot mai mult n prezent. Este vorba despre depirea a ceea ce a fost delimitat de performana n sarcin. n prezent se discut tot mai mult despre includerea n sfera criteriului de performan a unor comportamente adiacente sarcinilor propriu-zise de munc. Este vorba de performana ceteneasc sau civic (citizenship performance - OCB) i performana contraproductiv (CWB) (Iddekinge & Ployhart, 2008). Performana civic face parte din performana contextual, comportamentul civicsau comportamentul organizaional prosocial. Performana pe sarcin presupune comportamente care sunt considerate ca parte formal a postului de munc i care contribuie nemijlocit la producia sau serviciile specifice profilului organizaiei. Acestea reprezint activiti care difereniaz un post de munc de altul. Performana ceteneasc, pe de alt parte, presupune comportamente care susin contextul organizaional, social i psihologic n care comportamentele legate de sarcinile de munc sunt performate. Exemple: voluntariatul s ndeplineti sarcini de munc non-formale, persistena cu extra-efortul, entuziasmul, ajutarea i cooperarea cu colegii, respectarea procedurilor/regulamentelor companiei, susinerea i aprarea companiei. Dac sarcinile de munc difer de la post la post, comportamentul cetenesc este similar tuturor posturilor de munc. Comportamentul de munc contraproductiv (CWB) include aciunile voluntare care violeaz normele organizaionale i amenin sntatea psihologic a organizaiei sau a membrilor si. A fost identificat un numr relativ mare de dimensiuni comportamentale contraproductive: furt, distrugerea proprietii, comportament riscant/nesigur, prezena slab (absenteism), performan slab intenionat. Au fost totui identificai doi factori principali: deviana organizaional i deviana interpersonal. Performana adaptativ Performana adaptativ a primit atenie abia n ultimii ani, ca urmare a schimbrilor majore suferite de munc i de organizaii (Pulakos .a, 2000; Ilgen i Pulakos, 1999). n zilele noastre, mediul de munc cere muncitorilor s se adapteze la situaiile complexe de schimbare. Acestea se refer la globalizare, fuziuni, avans tehnologic i diversitate. Performana adaptativ a fost definit ca i competena cu care indivizii i pot schimba comportamentul ca s ndeplineasc cerinele impuse de locul de munc. Pornind de la studiul literaturii de specialitate, Pulakos i colaboratorii si (2000) au identificat 6 dimensiuni preliminare ale performanei adaptative: 1. 2. 3. 4. 5. 6. rezolvarea problemelor noi i complexe ntr-un mod creativ soluionarea situaiilor nesigure i imprevizibile nvarea sarcinilor de munc, a tehnologiilor i procedurilor demonstrarea capacitii de adaptare n relaiile cu ceilali demonstrarea capacitii de adaptare cultural demonstrarea unei capaciti de adaptare de natur fizic.

50

Recurgnd la tehnica incidentelor critice specifice unui numr de 21 de posturi, din care 11 din domeniul militar, Pulakos .a. (2000) au identificat un numr total de 9.462 de incidente. Dintre acestea, 5 psihologi I/O au extras exemplele care reprezentau o performan adaptativ (de exemplu, situaii n care indivizii i-au modificat comportamentul pentru a rspunde unor noi cerine, evenimente sau medii schimbate), rezultnd 1.311 exemple, care s-a considerat c presupun o anumit capacitate de adaptare. Dup mprirea pe categorii a incidentelor, cercettorii au observat c pe lng cele 6 dimensiuni incluse n model, incidentele mai evideniau dou noi dimensiuni: 7. soluionarea situaiilor de criz sau a urgenelor 8. rezistena fa de stresul de la locul de munc. n finalul studiului, au fost comparate frecvenele de realocare a incidentelor, ce vizau performana adaptativ, pe dimensiuni la fiecare tip de post avut n atenie. De exemplu, pentru un militar din forele de meninere a pcii, din totalul de 155 incidente identificate, 21 (14%) au fost legate de capacitatea de adaptare. Dintre acestea 19% au fost alocate dimensiunii "Soluionarea situaiilor de criz sau a urgenelor", 14% dimensiunii "Soluionarea situaiilor nesigure i imprevizibile ", 29% dimensiunii "nvarea sarcinilor de munc, a tehnologiilor i procedurilor", 5% dimensiunii "Demonstrarea capacitii de adaptare n relaiile cu ceilali", 24% dimensiunii "Demonstrarea capacitii de adaptare cultural" i 10% dimensiunii "Demonstrarea unei capaciti de adaptare de natur fizic" (Pulakos .a., 2000). Ceea ce reflect studiul efectuat de Pulakos .a. (2000)este faptul c posturile de munc difer ntre ele din punctul de vedere al comportamentelor adaptative necesare realizrii sarcinilor specifice, aspect ce poate fi folosit n compararea acestora. O concluzie general valabil este aceea c identificarea la nivel practic a dimensiunilor performanei cu un coninut generalizabil reprezint primul pas n dezvoltarea instrumentelor care pot fi folosite pentru obinerea unui criteriu general valabil pentru o varietate de posturi. Astfel de instrumente ar reduce substanial resursele necesare pentru msurarea criteriului i ar lrgi acest domeniu prin includerea elementelor performanei contextuale, care de cele mai multe ori sunt omise n abordrile tradiionale ale msurrii acestuia. Dezvoltarea unor astfel de instrumente de evaluare a performanelor profesionale este un obiectiv pe termen lung pe care trebuie s i-l asume toate organizaiile, indiferent de natura acestora.

Tem de reflecie nr. 2 Ce este performana profesional? Ce tipuri de performan profesional pot fi utilizate n evaluarea performanelor profesionale ale unui avocat? Care sunt diferenele ntre performana n rol, contextual i cea adaptativ? Exemplificai-le pentru postul de contabil.
4.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale Tabelul 4.2. concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare profesional. Este important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la activitate la activitate, dar i n funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare.

51

Tabelul 4.2. Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional (dup Blum, Naylor, 1968). Msurarea Situaii evaluabile Performanei Performana n Performana n timpul Performana n instruirii activitatea de activitatea de munc real munc simulat Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente i ntreruperi din cauza acestora Ctigul realizat Cunotine profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata de promovare Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere Timpul de nvare Evaluri Rata accidentelor Ctiguri verificri sau test Timpul de nvare Numr de zile progresul pe parcursul instruirii Evaluri Evaluri Evaluri cantitatea/unitatea de timp evaluri rata accidentelor ctiguri evaluri sau test durata numr de zile dinamica salariului; istoria profesional evaluri evaluri evaluri cantitatea/unitate a de timp evaluri rata accidentelor ctiguri

ctiguri simulate evaluri evaluri evaluri

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale (experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri). Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv. nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii. Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori cuprinse ntre 0 i +, niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-), unde 0t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii, punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor timpilor de execuie (Faverge, 1972). Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):

52

Frecvena = Indicele de gravitate

Numrul de accidente x 1 000 000 Numrul total al orelor efectuate de personalul ncadrat Zilele pierdute datorit accidentrii x 1 000 000 Numrul total al orelor de munc efectuate de ntregul personal Rata de gravitate Rata de frecven

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere. Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului: Rata de inciden = Rata de severitate =
Numrul de salariai abseni Numrul total de salariai Media numrului orelor pierdute de salariaii care au absentat
Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat Numrul orelor absente
Numrul orelor lucrate

x 100

x 100

Rata de inactivitate =

x 100

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a absenelor etc. Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele cauze psihologice care pot genera prsirea ntreprinderii. Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se analizeaz performanele profesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i procedurile administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale. Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii: obiective (ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut (numr de promovri, vechimea n munc); fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen); accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).

53

Tem de reflecie nr. 3 Ce tipuri de date pot fi utilizate n aprecierea performanelor profesionale? Care este diferena ntre datele cantitative, calitative, personale i apreciative utilizate n aprecierea performanelor profesionale? Oferii exemple de date care pot fi utilizate n aprecierea performanelor profesionale ale unui ofer de autobus? O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea: Scalele de evaluare o scale grafice, o scale de evaluare cu pai multipli, o scala pe puncte. Sisteme de comparare a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, o sistemul comparrii pe perechi, o sistemul distribuirii forate, o sistemul comparrii ntre grupuri. Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale, o metoda evalurilor sumative. Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), o scale de evaluare standard mixate (SESM), o scale de observare a comportamentului (SOC), o scale comportamentale rezumative (SCR). Scalele de evaluare Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale. Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980). O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media situnduse la centrul scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de cinci. Unii cercettori consider c numrul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou (Landy & Farr, 1980). Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick &

54

Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de experi. Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat. Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la munc, este mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate. Sisteme de comparare a persoanelor Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai). Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci,

55

rangurile pot fi i ele, la rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit utiliznd abaterea standard ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete cifra de 50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n considerare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui, unele soluii de reducere a numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur simplificarea metodei (Guilford, 1954). Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nti n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi". Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979). Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat utilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967). Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape distincte. - nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene comportamentale specifice profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile. Formulrile sunt colectate n scris,

56

fiind redactate ntr-o manier ct mai clar i reflectnd comportamentele ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. - Etapa urmtoare const n ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui comportament, aceasta prin aa-numita metod a intervalelor aparent egale, propus de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la cea mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor obine mai multe note, aa c ponderea este calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate.Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei n care experii au evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau variana i, respectiv, abaterea semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i valoarea medie. Firete, valorile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul caracteristicilor alese s scdem valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ caracteristicilor considerate defavorabile. Cota global va fi n acest caz suma algebric a valorilor scalare a itemilor selecionai, desigur, dup operarea diferenei amintite. Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor ambigui. De un real ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniial 724 i apoi 2.000 propoziii afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana. Notm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de personalitate i impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 200 cartonae. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au sortat propoziiile n maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil. Fiecare din cele 10 seturi de 200 propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare. Totui, s-a reproat scalei n discuie faptul c itemii din care se compune sunt doar simple nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998). Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui de-a lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena comportamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare invers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a unor itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori. n construcia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomand utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizeaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii constitueni ai unor astfel de fie de evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care definete coninutul domeniului ce se va evalua. Scale cu descrieri comportamentale Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.).Pn n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare

57

dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963) au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell .a., 1970). Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de "expectane scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. "Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Smith i Kendal (1963) i construiesc sistemul de apreciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii menioneaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz.Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; (2) ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala. Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai pe care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel: Pasul I :Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze individual (preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaionate, eliminate cele redundante, lista rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de aproximativ treizeci - aizeci de minute). Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta pentru a obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai dimensiunile care au o frecven de apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente. Pasul II:Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau chiar mai muli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou exemple care s descrie un comportament de performan profesional superior, mediu i inferior referitor la fiecare dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin coresponden.Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic, nlturndu-se cele care se repet sau cele banale. Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca lista s fie segmentat - 100 + 100 - i s se apeleze la dou grupuri de experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate.

58

La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial. Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau localizare pe scal a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti: (1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei; (2) posed o abatere standard ct mai restrns. Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere. Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de performan. Scalele de evaluare standard mixate.Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare.Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale: - scade eroarea indulgenei - crete impactul efectului de halo - faciliteaz identificarea evaluatorilor "mai puin competeni". Scalele cu observaii comportamentale. Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dac n scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. Latham i Wexley (1981) recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% (aproape ntotdeauna).

59

Firete, nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc. Proiectarea unei scale cu observaii comportamentale este economic sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza muncii este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei, itemii au o pondere egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experi. Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se utilizeaz, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este axat pe diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la diferite nivele de performan; ea poate stabili un nivel de performan vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scal poate fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj major al scalelor cu observaii comportamentale este acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat pentru motivul c dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale rezumative. O scal de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune urmtorul algoritm: - ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-experi (cu experien n instruirea recruilor), genereaz un numr ct mai mare de exemple comportamentale specifice. - Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile povestite de recrui despre confruntarea cu instructorii. - Structurarea exemplelor n categorii de performan (n cazul investigaiei ilustrate n Figura 4.12, autorul relateaz c au fost stabilite 9 categorii de performan). - Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslrii (similar cu tehnica utilizat n construcia SEAC) i se formeaz o baz de date de exemple comportamentale. - Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date este prelucrat de un grup de experi care le redacteaz sub o form rezumativ dup schema: a. Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2). b. Pentru fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple comportamentale. Este firesc ca dup ce am trecut n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne ntrebm care dintre ele este mai bun, mai eficient ntr-o procedur de apreciere a performanelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul c fiecare scal i are avantajele i dezavantajele sale. Eficiena unui sistem de apreciere profesional depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregtirea evaluatorilor pentru aciunea de evaluare, destinaia evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sau evaluri n scop de promovare). Filosofia evalurii joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alctui liste pentru reduceri de personal, procesul evalurii va lua o turnur nedorit, va mri nivelul anxietii angajailor, va spori insatisfacia muncii, sistemul general al aprecierii conducnd spre scderea performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care obiectivul urmrit prin evaluare este s motiveze angajaii pentru obinerea de performane superioare, deci unde aprecierile servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, aciunile de apreciere a performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaii de competiie i deci de cretere a productivitii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complex a culturii organizaionale. n organizaiile noi, unde nu exist un climat organizaional stabil sau unde climatul organizaional este supus unor oscilaii cu frecven ridicat, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dat fiind fragilitatea organizaional, ele pot distorsiona uor procesul de producie. Persistena unor stereotipuri n notarea personalului, absena unor cunotine elementare legat de acest proces, formalismul aciunii n sine, fenomene specifice organizaiilor aflate n situaie de tranziie social-economic

60

sau celor tributare unor structuri depite, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodic a performanelor profesionale este dependent de modul n care managementul organizaiei nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac n dezvoltarea i supravieuirea organizaiei. Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip de scal de evaluare sau altul. Este adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect altele. Unele scale sunt mai agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu altele. La acest nivel nu s-au gsit diferene semnificative. Totui, prin metodologia de construcie i prin aceea c apeleaz la elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanei profesionale msurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg. Tem de reflecie nr. 4 Care sunt avantajele i dezavantajele celor patru categorii de metode utilizate n aprecierea performanelor profesionale? Care sunt paii pe care i-ai urma n elaborarea unor scale cu ancore comportamentale pentru evaluarea performanelor profesionale ale unui brutar? Care este diferena ntre scalele cu observaii comportamentale i cele cu ancore comportamentale? Construirea unui sistem de apreciere a performanelor profesionale Aamodt (2010) prezint un proces de apreciere a performanelor profesionale care poate fi divizat n nou pai relaionai.

61

Atunci cnd este nevoie

Anual

Zilnic

Oferirea feedbackului imediat cnd este nevoie

Figura 3. Un demers de proiectare a unui sistem de apreciere a performanelor profesionale

62

1. Determinarea scopului evalurii performanelor profesionale. Acest pas presupune identificarea motivelor pentru care va fi realizat evaluarea performanelor profesionale (DeNisi & Sonesh, 2010). Cele mai frecvente astfel de motive sunt: oferirea unui instruiri i feedbackuri angajailor stabilirea unor creteri salariale decizii de promovare profesional decizii de ncetare a activitii unui angajat n cadrul organizaiei respective realizarea unor cercetri de personal n interesul organizaiei, cum ar fi de exemplu validarea unui sistem de selecie profesional 2. Identificarea limitelor de mediu i culturale. n acest pas se urmrete identificarea factorilor de mediu i culturali care pot influena sistemul de evaluare a performanelor profesionale. De exemplu, supra-ncrcarea efilor imediai cu numeroase evaluri ale angajailor subordonai n condiiile n care acetia sunt implicai n realizarea unor activiti de munc n condiii de presiune a timpului. 3. Determinarea persoanelor care va evalua performana profesional. Evaluarea performanelor unui angajat poate fi obinut din surse multiple cum ar fi: supervizorul, colegii de munc, subordonai, clienii sau chiar de a persoana care este subiectul evalurii (auto-evaluare). Evaluri simultane oferite de aceste surse formeaz sistemul de evaluare 360 de grade. 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanelor profesionale. Acest pas presupune stabilirea criteriilor de performan i a metodelor de apreciere a acesteia astfel nct acesta s corespund cel mai bine scopului pentru care se realizeaz procesul de evaluare. Este esenial ca alegerea instrumentelor de apreciere a performanelor profesionale s fie precedat de stabilirea: a. dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performan bazat pe trsturi, competene, tipuri de sarcini i scopuri, performan contextual. Fiecare dintre aceste dimensiuni prezint avantaje i dezavantaje, ns considerarea performanei bazat pe trsturi nu este recomandat datorit caracterului general pe care l implic n ceea ce privete oferirea de feedback angajailor! b. ponderarea dimensiunilor: dac unele dimensiuni de performan sunt mai importante dect altele, atunci calcularea unui scor total al evalurii profesionale trebuie s in cont de acest aspect. ns, datorit faptul c utilizarea unei ponderri egale a dimensiunilor este mai uor de manevrat i de explicat persoanelor evaluate, multe dintre organizaii recurg la acest tip de ponderare. c. utilizarea metodelor de comparaie, a msurtorilor obiective sau a aprecierilor n evaluarea performanelor. n acest pas, pot fi stabilite oricare dintre metodele de evaluarea performanelor profesionale anterior discutate n acest capitol. 5. Instruirea evaluatorilor.Aceast etap vizeaz comunicarea ctre evaluatori a definiiei privind performana eficace n munc i considerarea de ctre acetia doar a comportamentelor relevante ale persoanei evaluate atunci cnd trebuie s realizeze evaluarea performanelor acestora. Acest lucru se poate realiza prin intermediul aa-numitelor instruiri de tip frame-ofreference (DeNisi & Sonesh, 2010). De-asemenea, este important ca sistemul de apreciere a performanelor profesionale s fie explicat i angajailor. 6. Observarea i documentarea performanei. Evaluatorii vor observa comportamentul persoanei evaluate i vor documenta incidentele critice pe msur ce apar deoarece acest lucru permite: - forarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale i nu spre trsturi atunci cnd are loc discutarea performanei angajatului evaluat - evitarea situaiilor n care evaluatorul nu reactualizeaz acurat comportamentele angajatului care au fost apreciate - oferirea de ctre evaluator a unor exemple concrete de comportamente evaluate ale angajatului i care sunt considerate a fi problematice

63

- folosirea documentelor de evaluare a performanelor profesionale n cazuri n instan legate de evaluarea angajatului respectiv. 7. Evaluarea performanei. Acest pas presupune: obinerea/colectarea i trecerea n revist a datelor obiective privind performana evaluat citirea tuturor incidentelor critice observate i notate n cazul unui angajat completarea formularelor de evaluare. Atunci cnd evaluatorul face evaluarea performanei profesionale a unui angajat, este indicat ca acesta s fie atent la erorile care pot s apar: eroarea distribuiei (eroarea indulgenei, eroarea tendinei centrale, eroarea severitii), eroarea de halo, eroarea proximitii, eroarea de contrast. La acestea se adaug i aspecte legate de fidelitatea sczut a evalurii, probleme de eantionare a comportamentelor care sunt/au fost evaluate, procesarea cognitiv a comportamentului observat. 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor. Este important ca n urma unei aprecieri a performanelor profesionale, angajailor s li se ofere un feedback privind rezultatele acestei aprecieri. Transmiterea acestor informaii se poate realiza n cadrul unui interviu n care angajatul va avea posibilitatea s justifice performanele sale i s le discute cu supervizorul su. n plus, n cadrul unui astfel de interviu se discut i o soluie/strategie care trebuie urmat de angajat i/sau supervizor pentru ca angajatul s i creasc nivelul de performan. (Pentru a proiecta un astfel de interviu este absolut obligatorie consultarea informaiilor cuprinse n Aamodt (2010) n capitolul destinat evalurii performanelor profesionale). 9. Realizarea deciziilor de personal. Aceast etap presupune considerarea performanelor unui angajat ntr-o decizie privind traseul su n organizaie (promovare profesional, ncetarea activitii de munc n organizaia respectiv) Tem de reflecie nr. 5 Care este cel mai important scop al evalurii performanelor profesionale? Justificai rspunsul Dvs. Care ar fi cea mai bun metod de comunicare a rezultatelor aprecierii performanelor profesionale n cazul unui angajat care a obinut un calificativ slab? De ce? Cum ai proiecta o instruire de tip frame-of-reference pentru evaluatorii performanelor profesionale?

Exerciii de evaluare 1. Ce este performana profesional? 2. Care sunt diferenele ntre performana n rol, contextual i adaptativ n cazul postului de pilot de avion? 3. Prin ce metode se poate realiza aprecierea performanelor profesionale? 4. Ce metode de evaluare a performanelor profesionale ai utiliza n cazul unui post de vnztor de cosmetice? Argumentai alegerea Dvs. 5. Care este demersul de elaborare a unui sistem de apreciere a performanelor profesionale? Cum ai aplica aceti pai n cazul evalurii performanelor profesionale a medicilor care lucreaz ntr-o secie de chirurgie? Dar n cazul unor operatori telefonici dintr-un call center?

64

SUMAR Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint principala practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor angajailor n vederea asigurrii productivitii maxime. Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Acest aspect este foarte important de luat n considerare de ctre un psiholog, deoarece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea i internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale. Psihologia cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n aceast direcie, modelele existente analizeaz procesrile cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza activitii de apreciere a performanelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland (1995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. n cadrul domeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare i problema schimbrii n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica competenei profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst. Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz mai mult pe factori de personalitate dect pe aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic, iar erorile sistematice de apreciere s fie facilitate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evalurilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute i a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. n cadrul acestei categorii se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard mixat (SESM). Principiul de construcie al SEAC este acela c evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe o serie de "expectane scalate", rezultate din observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcie a SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai principiu i manier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor comportamentale de evaluare.

65

Bibliografie minimal Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6th edition). Belmont, CA: Cengage. Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1997).Task Performance and Contextual Performance: The meaning for Personnel Selection Research.Human Perfomance, 10(2), 99 109. DeNisi, A.S., & Sonesh, S. (2010). The appraisal and management of performance at work. In In S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC: American Psychological Association. Hattrup,K., O'Connell, M.S. & Wingate,P.H. (1998). Prediction of multidimensional criteria: Distinguishing task and contextual perfomance. Human Performance, 11(4), 305-319. Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. New York: McGrawHill. Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480. Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: IREXON.

66

MODULUL 5 RECRUTAREA, SELECIA I REPARTIIA PROFESIONAL

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu recrutarea i selecia profesional Obiectivele cursului: La finalul acestui modul, cursanii trebuie:

S defineasc recrutarea, selecia i repartiia profesional S descrie metode de recrutare profesional intern i extern S descrie metode de selecie profesional S proiecteze un demers de recrutare i selecie profesional Introducere Exigenele profesionale caracteristice realitilor contemporane fa de personalul prezent n organizaii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum dou decenii. Aspiraia profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie ntemeiat pe nsuirile aptitudinale i de personalitate necesare profesiei respective. n acest context, recrutarea i selecia personalului a devenit una dintre problemele centrale n investigarea comportamentului uman (Guion, 1998), aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte s reprezinte fora de munc din organizaii. Recrutarea i selecia persoanelor potrivite pentru posturi de munc potrivite constituie sursa avantajelor competitive ale organizaiei.Cu alte cuvinte, predicia puterii financiare a unei organizaii este dependent nemijlocit i de o recrutare, selecie i repartiie optim a angajailor. 5.1. Recrutarea profesional Recrutarea de personal trebuie s fie o preocupare continu a oricrei organizaii. Este o activitate care rezult din studiile pe care organizaia le efectueaz privind dinamica personalului i poate fi declanat n diferite momente ale dezvoltrii unei organizaii. Recrutarea de personal se refer la maniera prin care o organizaie atrage un personal competent care s corespund posturilor de munc disponibile.Rynes (1991) definete recrutarea ca un set de practici i decizii organizaionale prin care se identific numrul i identitatea persoanelor care sunt interesate s candideze pentru un anumit loc de munc.O recrutare de personal arbitrar va conduce indubitabil la o selecie deficitar. Astfel, procesul recrutrii de personal trebuie pregtit din start. O prim problem cu care se confrunt artizanii activitilor de resurse umane este problema atractivitii posturilor disponibile. Un post de munc trebuie s atrag ntr-un fel sau altul persoanele pe care le ofer piaa muncii. Nu numai organizaiile i recruteaz, respectiv, selecioneaz personalul, ci i oamenii i aleg organizaia, respectiv, postul de munc. Rynes (1991) menioneaz patru particulariti organizaionale care ar putea afecta procesul de recrutare a personalului: (1) capacitatea angajatorului de a modifica caracteristicile unui post vacant n aa fel nct s l fac ct mai atractiv; (2) abilitatea i consecvena angajatorului de a selecta n mod adecvat pe cei mai potrivii candidai din lotul celor prezentai pentru angajare; (3) capacitatea angajatorului de a-i planifica dinainte procesul de recrutare;

67

(4) existena unor norme/strategii potrivite pe baza crora s se desfoare procesul de recrutare (referirea se face la utilizarea unor proceduri diversificate pentru manageri, muncitori etc.). Metode de recrutare intern Se impune precizarea c orice recrutare de personal trebuie efectuat n baza faptului c aceasta va avea n vedere orice categorie de personal sau numai candidaii care posed cerinele KSAO aferente postului de munc ocupat. n primul caz, aplicndu-se principiile sistemului deschis, orice candidat este liber s opteze pentru postul n cauz dac va considera c va face fa cerinelor acestuia. n contextul unei abordri sistemice nchise, departamentul de RU identific posibilii candidai urmnd ca managerul care are n subordine postul de munc vacant s ia decizia final de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde condiiile de angajare permit, cele dou abordri menionate se pot combina (Ployhart, Schneider, & Schmidt, 2006). Ca tehnici de recrutare intern enumerm: informarea angajailor prin mijloace de comunicare intern (note scrise transmise departamentelor, afie, intranet etc.), informare direct prin operarea cu o baz de date de personal i nominalizarea posibililor candidai, organizarea de cursuri de perfecionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de munc vacante), organizarea de aciuni sindicale de informare a angajailor, tranziii de carier sub ndrumarea psihologilor, rotire pe posturi. Tem de reflecie nr. 1 Care sunt avantajele unei recrutri interne? n calitate de responsabil resurse umane n cadrul unei companii de telefonie mobil, ce metode de recrutare intern ai utiliza pentru a atrage candidai pentru un post de agent vnzri? Argumentai alegerea acestor metode. Metode de recrutare extern Dac tehnicile de recrutare intern nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de recrutare extern sunt mult mai subtile i mai varietate. n cele ce urmeaz vom descrie cele mai utilizate metode de recrutare extern. Anunurile. Cea mai simpl metod de recrutare de personal pentru un post de munc este s plasezi un anun n locuri special amenajate n acest sens. Aceasta este o practic reuit cnd exist o rat mare de omaj sau piaa muncii este saturat de for de munc n general sau pentru anumite segmente de activitate. Dar, este totui o tehnic destul de sumar deoarece limiteaz numrul de amatori de angajare, este srac n informaii, adesea tratat ca o practic superficial. Utilizarea unui anun sub forma unei reclame dat la ziar este ceva obinuit, existnd chiar ziare destinate anunurilor de posturi libere. Multe reviste de specialitate au rezervate cteva pagini destinate anunurilor de posturi vacante. Mai nou, posturile vacante sunt anunate pe internet, existnd chiar site-uri specializate pe oferte de locuri de munc. Avantajul este c angajatorul intr automat n contact cu CV-ul candidatului. Departamentul de RU are uneori avantajul c poate interaciona cu candidatul tot pe internet printr-o legtur on-line. Se pare c aceast practic ctig, n ultimul timp, tot mai mult teren, mai ales cnd angajrile privesc firme mari sau multinaionale.
Ghid pentru realizarea unui anun de recrutare de personal 1. Informai-v asupra publicaiei n care dorii s facei anunul (periodicitate, grafic, impactul asupra cititorilor etc.). 2. Avei n vedere anumite constrngeri impuse de timp sau momentul cnd dorii s facei anunul. Evitai zilele de srbtoare cnd exist o abunden de reclame. Vinerea este considerat o zi optim pentru publicarea unui anun de angajare sau scoaterea la concurs a unui post de munc. 3. Primele cuvinte dintr-un anun au o mare importan. ncepei cu denumirea postului sau tipul de

68

munc. Dac este posibil, deschidei anunul cu un cuvnt care ncepe cu A, B sau C (astfel, anunul va fi publicat printre primele anunuri, n primele coloane). 4. Primul rnd din anun trebuie s atrag atenia cititorului i s-i trezeasc interesul. ncepei deci cu cele mai tentante informaii i ncheiai cu informaiile mai puin interesante. 5. Utilizai cuvinte bine intite i propoziii sau fraze scurte. O propoziie trebuie s conin o singur idee. Apelai la ct mai multe paragrafe. 6. Evitai utilizarea chenarelor. Acestea scad rata rspunsurilor, fiind utilizate doar n contexte speciale. 7. Salariul sau pachetul salarial este bine s fie trecut de fiecare dat. Meniuni de genul salariu atractiv sunt lipsite de semnificaie i reprezint o risip de spaiu. Este important s fie trecute compensaiile i posibilitile de promovare, acestea constituind valene importante n atragerea candidailor. 8. Este preferabil s se includ un numr de telefon de contact; s-a constatat c acesta crete rata de rspunsuri la anun. Atenie la persoana care rspunde la telefon, aceasta trebuie s poat oferi informaii relevante ntr-o manier ct mai politicoas. 9. Includei n anun i informaii referitoare la companie, mrimea, locaia, obiectul activitii. Indicai astfel i pagina de web pentru informaii suplimentare. 10. Menionai n anun modalitile de contact: telefonic ntre orele, adresa de expediere a CV-ului, prin completarea unui formular etc. 11. Unele companii prefer utilizarea internetului ca mijloc de recrutare a personalului. Este o tehnic de lucru cu riscuri, ea restricionnd adesea accesul la informaii. Totui poate fi utilizat ca o msur paralel cu anunul publicitar, mai ales cnd se cere, pentru operativitate, completarea unui CV sau alt formular.

Alegei un anun de recrutare din orice surs. Utiliznd ghidul prezentat anterior, analizai n ce msur anunul ales de Dvs. include aspectele specificate n acest ghid. n funcie de rezultatele acestei analize, construii anunul conform aspectelor incluse n ghidul prezentat. Angajrile pe Internet au i numeroase dezavantaje. n anul 2000, funcionau peste 18 000 de site-uri Web unde candidaii pentru angajare puteau s obin i s transmit informaii. De obicei, aceste site-uri permit efectuarea unor baze mari de date de unde, pe baza unui pre modic, cei interesai pot s-i aleag viitorii candidai. Un dezavantaj este c unui candidat sau angajator i este dificil s aleag cel mai relevant site dintr-o varietate de site-uri de acest gen. Cutarea pe internet a candidailor devine n aceste condiii o activitate costisitoare, soldat frecvent cu insuccese i presupune operarea cu un numr mare de candidai, care, apoi trebuie s treac printr-o adevrat procedur de selecie, n funcie de ce se dorete. Pe de alt parte nu este nici sigur c cei solicitai pentru etapa de angajare, vor fi i cei mai indicai pentru a ocupa postul respectiv.

Tem de reflecie nr. 2

Sugestii pentru mbuntirea unei pagini de Web destinat recrutrii de personal (dup Ployhart et al., 2006, pag. 285)
1. 2. 3. 4. 5. Forma de prezentare a site-ului web trebuie s fie potrivit estetic (de exemplu, s nu fie prea ncrcat). Informaiile de pe site trebuie actualizate. Conform lui Cober et al. (2003), site-urile atractive sunt cele care repet semne vizuale cheie (de ex. margini, culori, link-uri), aliniaz corespunztor link-urile i pictogramele i grupeaz subiectele similare. Pagin web nu trebuie s conin mai multe imagini dect cele care pot fi vizualizate dintr-un singur click. Muli susin c site-urile web de succes respect regula celor trei click-uri, ceea ce nseamn c informaiile cutate trebuie obinute prin trei click-uri pe pagina gazd.

69

Totui, din ce n mai des, organizaiile recurg la un singur click pentru a transfera o persoan de pe pagina gazd la formularul de recrutare. 6. Site-ul web transmite imaginea pe care Dvs. dorii s o promovai. De exemplu, utilizarea strategic a mrturiilor video ale angajailor, fotografiile i textele pot reitera valorile centrale ale organizaiei i pot atrage candidai cu valori similare. 7. Site-ul web respect reglementrile n vigoare pentru proiectarea site-urilor web pentru a nu dezavantaja persoanele cu dizabiliti. 8. Accesarea unui site web proiectat cu cea mai nou versiune Flash, Java sau a altui soft va duce la inoperabilitate (nu va putea fi accesat de foarte muli candidai). Este recomandabil s folosim o variant mai veche dar mai cunoscut de soft web. 9. Dac folosii internetul pentru recrutare, trimitei candidailor, prin e-mail, o confirmare de primire a cererii i informaii despre etapele urmtoare. 10. Creai un link unde candidaii s trimit reacii i sugestii.

Alegei un website specializat n recrutarea de personal. Utiliznd ghidul prezentat anterior, analizai n ce msur website-ul ales de Dvs. include aspectele specificate n acest ghid. n funcie de rezultatele acestei analize i a celor cuprinse n ghidul prezentat,sugerai idei pentru modificarea acestui website. Ageniile de angajare sau firme de cutare. Acestea i formeaz o baz de date cu candidai i, contra cost, ofer spre angajare personal, conform solicitrilor pe care le au din partea angajatorului. Dac unele agenii de angajare au o ofert mare de poteniali candidai pentru diverse profesii, altele sunt specializate pentru anumite profesii: manageri, arhiteci etc.Ca i companiile, firmele de recrutare caut s atrag viitorii candidai pentru posturile de munc vacante, utiliznd metode variate: internet, postri de anunuri n locuri publice, ziare i reviste de specialitate, contactri telefonice, recomandri etc. Tem de reflecie nr. 4 Care ar fi avantajele i dezavantajele utilizrii ageniilor de angajare n recrutarea profesional n comparaie cu alte metode de recrutare pe care le cunoatei?

Tem de reflecie nr. 3

Recrutarea din instituii de nvmnt. Multe companii prefer s-i recruteze personalul nc de pe bncile colii. Astfel, acestea acord burse de studii sau doctorale ori de masterat sau, simplu, i contacteaz pe cei pe care i consider merituoi n baza unor referine. Practica nu este nou, ea exist de mult. n ara noastr, aceste practici sunt totui timide, dei beneficiul ar fi acela de fidelizare a unor angajai i asigurarea cu o for de munc competitiv. Sesizm i faptul c, pe durata colarizrii, compania are suficient timp s se conving de calitatea persoanei sponsorizate. Acesta este un avantaj care diminueaz eecurile. Pe lng aceste metode, recrutorii pot apela la alte metode precum: trgurile de slujbe, trimiterea unor mesaje directe ctre aplicani sau popularizarea postului vacant prin intermediul bisericilor, reelelor sociale (Aamodt, 2010). Tem de reflecie nr. 5 Care ar fi avantajele i dezavantajele utilizrii recrutrii din instituii de nvmnt n raport cu alte dou metode de recrutare pe care le cunoatei? Suntei psiholog n cadrul unei firme de consultan din domeniul HR. Pentru un post de psiholog ntr-o companie din domeniul IT, care sunt paii pe care i-ai parcurge pentru a realiza recrutarea profesional pentru acest post? Argumentai alegerea acestora.

70

5.2. Selecia profesional Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie recrutat a celor mai potrivii indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei.Reprezint este domeniul cu cea mai consistent contribuie din psihologia muncii. Tem de reflecie nr. 6 Ce este o aptitudine? Care sunt aptitudinile unui psiholog din domeniul industrial-organizaional? Argumentai de ce ai ales aceste aptitudini. Comparai rspunsul Dvs. cu ceea ce este prezentat n condiiile de acreditare avute ca bibliografie n cadrul introducerii. Metode utilizate n selecia profesional Smith i Abrahamsen (1992) au colectat o serie de date despre gradul de utilizare a diferite metode de selecie utilizate ntr-o serie de ri: Frana, Germania, Israel, Olanda, Norvegia i Marea Britanie. Rezultatele au evideniat c paleta instrumentelor de predicie a succesului profesional este foarte variat, de la probe psihologice elaborate tiinific, cum sunt cele de aptitudini cognitive, de personalitate, probele de lucru i tehnica centrelor de evaluare, pn la astrologie i grafologie. Formularul de aplicare pe post, informaiile biografice i CV-urile Ocuparea unui post de munc presupune luarea unui prim contact cu compania prin prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fie cu date personale (applicationforms), relatarea traseului profesional, precumi a unor date demografice ca vrst, starea civil etc. Practica aceasta este veche, ea datnd din anul 1894 (Gregory, 1992). S-a recunoscut n ultimul timp c datele biografice pot furniza o bun baz pentru predicia performanelor profesionale (Gregory, 1992). Totui, literatura de specialitate menioneaz faptul c studiile de evaluare i de construire a CV-urilor i fielor biografice, sunt rare. Formularul sau cererea de aplicare pentru un post este o parte esenial a procesului de selecie pentru un post de munc, avnd 5 funcii (Smith & Robertson, 1993): Baz pentru alctuirea unei liste scurte de candidai care vor fi invitai la interviu. Un formular de aplicare bun poate fi un ajutor n derularea interviului. Trebuie s fie uor de parcurs i s ofere un cadru suficient pentru interviu astfel nct s permit intervievatorului s fac anumite observaii. Pentru construirea unui portofoliu pentru viitoarele posturi de munc libere; un aplicant nu este necesar s fie potrivit pentru locul de munc disponibil, dar poate ca n viitor s se gseasc un post adecvat acestuia. Cererile de aplicare pe post pot fi utilizate ca baz pentru studii de analiz a pieei muncii i a eficienei unor mijloace de informare despre posturile vacante. Formarea unei imagini generale cu privire la impactul pe care organizaia l are pe piaa muncii. Informaiile biografice (biodate, date factuale), arat Landy (1989), servesc trei obiective: 1. Determinarea unor criterii profesionale minime. De exemplu, pentru ocupare unui post de informatician la o clinic, se pot pune cteva condiii cum ar fi: s fie absolvent al unui institut superior cu specializare n proiectarea de software, experiena profesional s fie de minimum cinci ani etc. 2. Pot constitui punctul de start pentru pregtirea interviului. Operatorul de interviu va putea confrunta datele de pe fi cu impresia pe care i-a fcut-o candidatul sau cu

71

performanele la testele psihologice ori poate utiliza datele respective la formularea ntrebrilor. Fia biografic poate fi completat cu alte date obinute prin interviu, acestea ajutnd la formularea deciziei de angajare. 3. Obinerea unor informaii cu coninut biografic sau legate de ruta profesional a unui candidat i care pot fi prelucrate statistic cu scopul evalurii predictive a performanelor profesionale. De pild, fia biografic poate s ofere informaii despre fluctuaie, absenteism etc., elemente care pot intra ntr-o ecuaie de predicie a eficienei profesionale. CV-ul nu are valoare universal, el se proiecteaz n funcie de obiectivele companiei. Landy (1989), citeaz dup E. Ahern, un set de ntrebri prin care pot fi evaluai itemii din componena unui CV: Este necesar itemul n cauz pentru identificarea candidatului? Este necesar itemul respectiv pentru activitatea de screening a candidailor n baza cerinelor formulate de companie? Ajut itemul s decidem dac un candidat este calificat pentru munca pe care trebuie s o presteze? Itemul este formulat pe baza datelor furnizate de analiza muncii pentru care candidatul va fi selecionat? A fost itemul respectiv pretestat pe angajaii companiei i corelat cu succesul profesional? Va fi utilizat informaia obinut cu itemul respectiv? Cum? Itemul va permite obinerea de informaii care nu se obin prin alte mijloce (interviuri, teste etc.) i n alte etape ale seleciei? Informaia obinut este necesar seleciei sau va fi utilizat ulterior? Este probabil ca la o reluare a itemului respectiv rspunsul s fie acelai? Itemul n cauz solicit informaii conform codului deontologic i penal? Biodatelepot fi tratate ca oricare alt test psihologic, ele se supun acelorai reguli de determinare a validitii i fidelitii i pot fi incluse n ecuaii de predicie (Cascio, 1976). Adesea, n procedurile de validare sunt utilizate ca variabile moderatoare. Un avantaj major al utilizriibiodatelor este costul sczut al procedurii. Se ia un timp mai ndelungat doar cu identificarea itemilor valizi, dup care tehnica de lucru este simpl. Procentul de inducere n eroare din partea aplicaniloreste foarte mic, cu mult mai mic dect atunci cnd este vorba de alte probe psihologice cum sunt chestionarele de personalitate. n mod obinuit, metoda este recomandat unde fluxul de candidai depete cifra de 100 pe an. Un dezavantaj este i acela c utilizarea biodatelor n selecie are o mare specificitate, aceeai metodologie nu se poate exporta i altor organizaii. Ceea ce se poate reproa fielor biografice este rapida lor deteriorare n timp n ce privete validitatea (Aamodt, 2010). Acestea sunt foarte sensibile la modificrile economice si sociale i din acest motiv ele trebuie reevaluate cu o frecven mai mare.Se recomand ca sistemul de lucru s fie validat cam tot la doi ani. Construcia unui sistem de selecie a personalului utiliznd biodate, parcurge 6 etape (Smith & Smith, 2005): 1. Efectuarea unei analize a muncii n scopul identificrii competenelor necesare pentru a efectua activitatea de munc respectiv. 2. Se listeaz competenele cu scopul de a deriva itemii relevani care se consider c pot prezice succesul n munc. De pild, dac locul de munc pretinde utilizarea unor deprinderi de calcul numeric, se includ n chestionar itemi care s demonstreze acest lucru prin notele obinute la coal la materiile aferente.

72

3. Se construiete o banc de itemi utiliznd un lot de experi (aproximativ 10-15). Scopul este de a putea compara formularea unor itemi similari, examinarea itemilor generai, obinerea i selectarea itemilor relevani. Obinuit, din 30 de itemi generai vor rmne n final 10. Acetia vor constitui prima versiune a chestionarului. 4. Testarea chestionarului pe un eantion standardizat. De obicei, lotul experimental trebuie s fie cam de trei ori mai mare dect numrul itemilor chestionarului. O alt condiie este aceea a omogenitii lotului experimental, aceasta sub aspectul prestrii unei anumite activiti. 5. Analiza i identificarea itemilor predictivi ai succesului profesional. Obinuit, ca procedur statistic, se utilizeaz analiza de regresie ierarhic (step wise multiple regression). Pe baza acesteia se construiete o ecuaie de regresie de forma: SP (scorul prezis)= Item 4 x .30 + Item 15 x .23 (Item 7 x .20) + 5.5 Aceasta nseamn c punctajul fiecrui item este nmulit cu ponderea la care se adaug n final constanta respectiv. n mod obinuit, se lucreaz cu scoruri brute i ponderi nestandardizate. 6. Chestionarul este retiprit dup ce itemii invalizi (lipsii de valoare predictiv) au fost exclui, acesta putnd fi administrat candidailor pe post.

Tem de reflecie nr. 7 Exemplificai tipuri de biodate care ar putea fi utilizate pentru a selecta o persoan pe postul de casier la un supermarket.
Referine i recomandri Referinele i recomandrile constituie una dintre metodele de selecie cu frecven mare i pot fi utilizate pentru: verificarea disciplinei aplicantului la locurile anterioare de munc i obinerea unor informai noi despre acesta (Aamodt, 2010). Au o validitate n jur de .26 (Smith & Smith, 2005). Pentru ca o recomandare s fie util este necesar ca: Persoana recomandat s fie cunoscut de cel ce o recomand. Persoana care d recomandarea trebuie s cunoasc cerinele locului de munc pentru care aceasta se solicit. Calitatea unei referine, modul n care aceasta este acceptat de ctre angajator, depinde n mare msur de calitile verbale ale celui care o produce dect de potrivirea candidatului pe post cu acesta.O distorsiune major provine de la faptul c un manager pentru a ndeprta un subaltern ineficient, l va prezenta pe acesta ntr-o lumin favorabil. La fel, absolvenii unor cursuri de formare profesional sunt prezentai cu mult indulgen de ctre cei care i-au format. O problem de interes este evaluarea recomandrilor, a informaiilor pe care acestea le furnizeaz. Acest lucru este dificil cnd informaiile respective nu sunt redate ntr-o form organizat. Referinele, dei au o validitate redus, ele pot fi luate n considerare cu multe precauii. Astfel, s-a constatat c dac ele fac obiectul unei examinri naintea intervievrii unui candidat, creeaz expectaii care vor influena decizia de angajare a unui aplicant. Este indicat ca intervievarea candidailor s aib loc naintea examinrii recomandrilor i s fie utilizate numai pentru a verifica obiectiv ceea ce candidatul a menionat n CV i cererea de nscriere. Candidaii vor trebui anunai asupra acestui aspect. Poate c un avantaj al utilizrii referinelor este acela c ele reduc posibilitatea aplicantului de a distorsiona unele aspecte ale vieii sale profesionale, desigur numai dac acesta tie c ele vor fi luate n considerare. Interviul de selecie

73

Sub aspectul frecvenei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare. Landy (1989), citnd o lucrare din 1949 a lui W. D. Scott, R. C. Clothier i W. R. Spriegel, menioneaz c din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecie a personalului pentru angajare. Indiferent de locul ocupat de interviu ntr-o procedur de selecie profesional, discuie preliminar de angajare, prob propriu-zis de angajare sau discuie final, interviul este o parte component a procesului de decizie cu privire la o persoan care dorete s ocupe un post. De obicei, persoana care ia interviul este n posesia unor informaii (scrisori de recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.) care, toate la un loc, l ajut s-i fac o prere despre un candidat sau altul. Dac cel care conduce un interviu este n posesia unei cantiti reduse de informaii sau este rupt de contextul examenului de angajare, decizia pe baz de interviu va spori n arbitrar i subiectivitate, practic, va contribui puin sau deloc la procesul de decizie. Structura interviului de selecie Distingem dou categorii mari de interviuri: (a) interviul de tip structurat i (b) interviul de tip nestructurat. Interviul structurat se caracterizeaz prin aceea c ntrebrile puse sunt pregtite dinainte, aceleai ntrebri fiind adresate n aceeai manier tuturor subiecilor. n interviul nestructurat ntrebrile sunt formulate n funcie de rspunsurile pe care le d subiectul. ntr-un interviu nestructurat fiecare subiect va fi confruntat cu ntrebri diferite, n funcie de situaia creat. n practic, multe din interviuri mbin cele dou tipuri, fiind o parte structurate i o parte nestructurate. Chiar dac persoanei intervievate i se adreseaz aceleai ntrebri, rspunsurile pot genera i alte ntrebri suplimentare. Interviurile pot s mai fie descrise n termeni de numr de participani sau maniera de evaluare: - O persoana intervievat i intervievator. Rezultatul este consemnat n protocolul de interviu pe baza cruia cel care a luat interviul ia o decizie. - O persoan intervievat de mai muli intervievatori separat. Acest tip de interviu este utilizat n deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de intervievatori va colabora la analiza deciziilor individuale i va elabora decizia final. - O persoan s fie intervievat de un grup de ase sau apte intervievatori. i n acest caz, decizia final este luat de analiza fcut de grupul de intervievatori. Comparativ cu o examinare prin teste de cunotine sau psihologice, interviul este un instrument de selecie dinamic. Intervievatorul, prin prezena sa i prin ntrebrile pe care le adreseaz persoanei intervievate, influeneaz comportamentul acesteia, care, la rndul su, prin rspunsurile pe care le furnizeaz, influeneaz comportamentul celui care ia interviul (acestuia i se dau idei pentru formularea altor ntrebri). Fidelitatea interviului Fidelitatea interviului se refer la similaritatea judecilor fcute de acelai operator de interviu n dou momente diferite (fidelitate intra-intervievator) sau similaritatea judecilor fcute de diferii operatori de interviu cu privire la acelai candidat (fidelitate interintervievatori). Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intra-intervievatori au demonstrat c acetia sunt constani n evaluri. Fidelitatea crete dac (1) operatorul de interviu i-a construit un standard (o persoan ipotetic ideal sau prototip) pe care o utilizeaz ca s fac comparaii i (2) candidaii difer mult ntre ei (aceasta nseamn c unii sunt ntr-adevr buni i alii slabi). ns, nu acelai lucru se poate spune evideniat unele oscilaii mari n ce privete valoarea coeficienilor de fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky, 2003). De fapt, n acest context trebuie luat n considerare i alt factor care se pare c joac un rol critic i anume ce li se cere intervievatorilor s evalueze. Dac problema este de a evalua ruta profesional a unui candidat, evaluatorii vor fi constani sau fideli n aprecierile pe care le fac. Dac operatorilor de interviu li se cere s fac o serie de aprecieri referitor la anumite dimensiuni de personalitate i cum acestea se potrivesc postului pe

74

care doresc s-l ocupe, evalurile vor prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate va fi sczut. Acest lucru are ca i cauz faptul c intervievatorii au propria lor gril de evaluare a constructelor de personalitate i de traducere a acestora n performane profesionale. Validitatea interviului O ntrebare frecvent pe care i-o adreseaz cei care utilizeaz interviul ca mijloc de selecie profesional, este ct de mult ncredere trebuie s se aib n astfel de decizii, pe de o parte, i ct ncredere se poate avea n operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este validitatea interviului ca instrument de selecie i care este validitatea intervievatorului? Validitatea intervievatorilor se refer la capacitatea acestor operatori de a fi precii, judectori sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetrile care s-au ocupat de aceast problem au artat clar c unii operatori de interviu sunt buni i alii mai slabi. i validitatea lor este deci foarte diferit.Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte surse care stau la baza procesului decizional pe baz de interviu. Este chiar dificil s spunem ct din decizia de angajare aparine numai judecii operatorului de interviu i ct de mult aparine ea de alte informaii. Carlson (1972) arat c din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai operatorul de interviu a fost unica surs de informaii, 9 studii raporteaz coeficieni de validitate ierarhizai ntre .15 i .25. Reily i Chao (1982), estimeaz validitatea interviului la .19, n general mai mic dect validitatea testelor psihologice. n ceea ce privete validitatea procesului de intervievare, aceasta se refer la ansamblul informaiilor culese despre un candidat i care atrag atenia intervievatorului n predicia performanelor n munc. Rezult c aceste informaii depesc cadrul simplei conversaii, ele referindu-se i la scorurile obinute la teste, scrisori de recomandare i evaluri ale performanelor n posturile de munc deinute anterior. Latham, Saari, Pursell i Campion (1980) propun o variant optimizat a interviului structurat, anume interviul situaional. n linii foarte generale, un TS presupune din partea unei persoane s fac aprecieri despre posibilele cursuri ale unei aciuni, opernd cu metoda alegerii rspunsului corect dintr-o serie de opiuni sau utiliznd o scal de rspuns de tip Likert. Cotarea se face cu ajutorul unei grile de corectare. TS sunt de forma creion-hrtie, dar, n prezent, au fost dezvoltate i probe video i cu administrare pe calculator. Construcia unui test situaional presupune parcurgerea unui proces care const n trei etape: 1. colectarea incidentelor critice legate de comportamentul n munc al unui eantion de angajai pe postul respectiv de munc pentru care se dorete construirea unui TS. Acest pas este destinat identificrii tipurilor de situaii care vor fi incluse n inventarul de itemi ai testului. Metoda incidentelor critice este una ideal deoarece ajut la identificarea elementelor de context sau a situaiilor n care se produce un anumit eveniment; Tabel 5.1. Exemplu de ntrebare de interviu situaional utilizat n selecia telefonistelor de la servicii de urgen (dup Landy, 1989).
ntrebre interviu 1. Imaginai-v c trebuie s ajutai o persoan strin, de exemplu, indicndu-i direcia n trafic sau s se ridice dup ce a czut i persoana v adreseaz cuvinte injurioase pentru ceea ce i s-a ntmplat sau ip la dumneavoastr. Cum i vei rspunde? Incidente critice 1. O operatoare telefonic ncearc s verifice adresa de unde i s-a comandat o ambulan. Persoana care a telefonat ip la ea spunndu-i c este stupid i lent. Operatoarea, pe un ton calm asigur interlocutorul c ambulana este pe drum spre locuina ei i c ea trebuie s-i reconfirme adresa.

2. evaluarea incidentelor critice identificate de ctre un grup de experi n vederea revizuirii lor i editrii celor mai semnificative situaii. n acelai timp, grupul de experi va redacta ct mai multe rspunsuri comportamentale aferente fiecrui incident critic. Enunurile comportamentale vor trebui s fie specifice, clare i lipsite de ambiguiti. Redactarea rspunsurilor trebuie s se refere la opiuni ct mai potrivite privind ceea ce

75

face un angajat. O tehnic eficient este de a cere experilor s genereze rspunsuri n concordan cu modul n care ei vor rspunde n situaia respectiv i ali trei angajai: un angajat foarte eficient, un angajat considerat mediu i un angajat sub media performanelor. Aceast procedur ne ajut s scalm rspunsurile de la cele mai bune la cele mai ineficiente, msur important n evitarea diversificrii n rspunsurile candidailor la un post n domeniul respectiv.
Exemplu. Un exemplu de item dintr-un TS poate fi considerat urmtorul, destinat prediciei reuitei colare (rspunsul corect este notat cu [+1], incorect [-1] i neutru [0]): Lucrai la un proiect mpreun cu ali trei colegi. Unul dintre membrii grupului are o prezen slab la ntlnirile de lucru cu grupul. El s-a angajat iniial la un set de activiti n cadrul proiectului, dar nu a produs nimic. Proiectul este evaluat pentru efortul colectiv al grupului i nu pentru performana individual a fiecruia. Ce decizie vei lua personal: (a) mai probabil s ntreprindei i (b) mai puin probabil s ntreprindei? b) S mergei la profesor i s-i raportai problema cu membrul respectiv al grupului. [0]. c) S lucrai mpreun cu ceilali doi colegi, mprindu-v activitatea astfel ca rezultatul s fie OK. [0]. d) S lucrai mpreun cu ceilali doi colegi, dar s facei numai activitatea pe care ai stabilit-o iniial c v revine fiecruia i s includei o not cnd vei nainta proiectul n care s explicai de ce acesta este incomplet. [-1]. e) Confruntarea cu grupul a colegului problem, spunndu-i c ar fi cazul s nceap s lucreze la ceea ce s-a angajat s fac pentru realizarea proiectului. [1]. (adaptare dup Ployhart, Schneider & Schmitt, 2006)

3. dezvoltarea sistemului de scorare pentru un TS, procedur care implic un grup de experi (angajai sau supervizori) care vor determina care rspunsuri sunt adecvate i care nu. Ei, de asemenea, vor examina itemii i rspunsurile la acetia ca s se asigure de relevana lor pentru postul de munc n cauz. Vor fi reinute acele situaii care ntrunesc un procent de acord ct mai mare. Ployhart, Schneider i Schmitt (2006), ofer un ghid util de redactare a itemilor TS. Creterea n popularitate a TS se datoreaz faptului c acestea obin coeficieni de validitate mari (n medie .34) i o validitate incremental semnificativ mai mare dect ali predictori. De asemenea, se susine c TS reuesc s identifice faete mai complexe ale performanei, ceea ce alte teste nu sunt capabile s fac (Weekley&Ployhart, 2006). O alt calitate a TS este i aceea c reduc posibilele diferene etnice care se manifest mai pregnant n cazul unor alte probe psihologice. Fiind aa de apropiate de contextul muncii, TS au o validitate de aspect augmentat, aceasta fiind o calitate important a procedurii de selecie adoptate.Metaanaliza lui Schmidt i Hunter (1998) situeaz pe primele locuri n ierarhia utilitii testelor psihologice, pe cele care msoar aptitudinea cognitiv general, testele practice care pe undeva sunt mai apropiate i de testele situaionale (TS) i probele de personalitate. O variant a interviului situaional este interviul cu descrieri comportamentale prin care se ncearc s se depeasc natura ipotetic a interviului situaional. n interviul cu descrieri comportamentale, acelai scenariu ca la interviul situaional va face obiectul analizei, dar ntrebarea va fi: Care este o situaie apropiat cu care v-ai confruntat, similar cu aceea pe care am descris-o anterior?. Rspunsul persoanei intervievate va fi ghidat de urmtoarele ntrebri: Ce v-a determinat s alegei situaia respectiv? Ce vei face n situaia descris ? Ce succes va avea rspunsul dat ? Ce putei nva din situaia descris ?

76

Se susine c tipul de interviu cu descrieri comportamentale ar fi mai bun dect alte tipuri, aceasta deoarece ntrebrile sunt mai bine ancorate n realitate dect comportamentele ipotetice. Acest interviu nu se poate ns derula cu candidai care nu au o experien ntr-o activitate similar. Tem de reflecie nr. 8 Cum ai construi un interviu cu descrieri comportamentale pentru postul de programator de sistem informatic. Proba de lucru Aceast metod msoar deprinderile/aptitudinile de munc prin extragerea din ansamblul acestora numai a unui set de particulariti caracteristice, candidatul fiind pus n situaia s presteze o activitate n condiii foarte apropiate de situaia real. Ea este o replicn miniatur a unui post de munc. Exemplu. Pe baza analizei muncii, la o fabric de tricotat, psihologul a desprins un set de abiliti pe care o persoan care dorete s se angajeze trebuie s le posede. A pune candidaii s lucreze la o main de tricotat nu este posibil, ei nefiind iniiai n aceast profesie. n acest caz psihologul, mpreun cu ali specialiti din fabric au proiectat un aparat care se apropia foarte mult de mainile de tricotat i care putea s simuleze activitatea respectiv. Instrucia de lucru era foarte simpl, proba punea n valoare exact deprinderile pe care aceti muncitori trebuie s le posede. Aparatul era utilizat att ca prob de selecie, ct i ca simulator n pregtirea profesional. Cu alte cuvinte, aceast prob avea o dubl funcie, de test i de estimare a performanelor profesionale (Jurcu, 1983). Smith i Smith (2005) clasific probele de lucru n: probe de lucru pentru activiti operative, funcionreti, care implic relaii interpersonale, pentru personalul cu funcii manageriale i din resurse umane. Proiectarea unei probe de lucru trebuie s parcurg cinci stagii care sunt coordonate de un specialist care va opera prin intermediul unui grup de experi (Smith & Smith, 2005). 1. Orice proiectare a unui test situaional se va baza pe o analiz a activitii de munc (Pitariu, 2006), rezultatele acesteia fiind ncapsulate n testul situaional respectiv. 2. Dezvoltarea scenariilor. Scenariile trebuie s fie realiste i s nu fac apel la cunotine i deprinderi sau jargon tehnic, strict profesionale i pe care candidatul nu are de unde s le cunoasc. La fel, dificultatea exerciiilor trebuie stabilit cu mult grij, acestea nefiind nici foarte dificile, dar nici banale. Conteaz mult validitatea de aspect n sensul c exerciiile trebuie s fie considerate de candidat ca avnd un oarecare nivel de dificultate, solicitante. n acelai timp se cere ca exerciiile s poat furniza mai multe criterii de evaluare, adic s fie astfel organizate nct un exerciiu s poat fi notat din mai multe puncte de vedere. n final s fie posibil obinerea unor notri variate i suficiente pentru a definitiva evaluarea. Din punct de vedere statistic, se va urmri ca rezultatele evalurii s se poat distribui normal i s nu duc la distribuii bimodale. 3. Proiectarea materialelor candidatului. Instrumentele de lucru ale candidatului trebuie s fie clare i prezentate succint, pe aproximativ un sfert de pagin. Ele trebuie s conin, printre alte lucruri: (1) obiectivul care trebuie atins; (2) timpul alocat. 4. Analiza critic a scenariilor. Acestea pot fi judecate din punctul de vedere al realismului i al unor cerine practice. Desigur, alctuirea unui scenariu corect este o activitate este dificil. Analiza n cauz aparine iniial grupului de experi care le alctuiesc, apoi pot fi consultai i ali specialiti. Analiza va avea n vedere, n primul rnd, stilul de prezentare i formatul scenariului. Totodat, se vor avea n vedere i similaritile cu alte scenarii

77

oferite spre rezolvare candidatului. Acest stadiu presupune i elaborarea unei scheme de construcie a scenariului. 5. Testarea scenariului. Se utilizeaz un numr redus de persoane, 5-6 persoane. Aceast testare poate duce la corecii legate de timpul limit de rezolvare i a schemei de lucru. n general, s-a constatat o bun corelaie ntre performanele reale n munc i performanele obinute la o prob de lucru, coeficienii de corelaie oscilnd ntre .40 i .60, comparativ cu coeficienii realizai ntre testele psihologice clasice i performanele profesionale, care rareori depesc valoarea de .40 (Muchinsky, 2003). Unii autori au evideniat o validitate de criteriu a acestei metode cuprins ntre .26 i .54 (Roth, Bobko, &McFarland, 2005). Desigur, proba de lucru i are limitele sale. Este un instrument psihodiagnostic eficace mai ales n profesii cu coninut manual (electrician, mecanic, tapier, tmplar etc.) i nu n acele profesii care implic relaii sociale. Apoi, aceasta poate estima ceea ce o persoan poate face i nu potenialitile (ceea ce va putea face). Prin faptul c proba de lucru este preponderent cu administrare individual, ea consum timp (durata minim de examinare este de cel puin o or), efort (solicit un control i monitorizare individual) i bani (adesea se consum materie prim i se pierde mult timp).Cu toate limitele menionate, proba de lucru rmne un instrument util pentru selecia personalului. Un avantaj major este c posed o puternic validitate de aspect (este mai credibil dect multe din testele tradiionale). Candidaii percep astfel de teste ca foarte apropiate de profesia lor. Tem de reflecie nr. 9 Cum ai proiecta o prob de lucru pentru a selecta candidai pentru un post de contabil? Centrele de evaluare Centrele de evaluare (CE) (Assessment Centre) reprezint un proces care include cteva metode de selecie i sunt caracterizate prin faptul c: Sunt un proces de evaluare standardizat a unui set de comportamente pornind de la inputuri multiple. Utilizeaz minim 2 exerciii de simulare a unor situaii relevante pentru locul respectiv de munc. Implic mai muli observatori/evaluatori care nregistreaz i evalueaz comportamentele. Constau n general n exerciii de simulare, chestionare de personalitate, teste de aptitudini, interviuri de profunzime. Evalueaz comportamente observabile i msurabile cunotine procedurale. Participanilor la un CE li se cere s demonstreze ceea ce tiu c tiu s fac. Eantioanele de comportamente evaluate trebuie definite clar i operaional, s fie clasificate n dimensiuni/competene. Competenele avute n vedere trebuie s aib caracter supraordonat. Utilizate exerciiilor multiple pentru diferite dimensiuni testate. Activitile proiectate trebuie s simuleze i nu s reproduc situaiile relevante ale unui post de munc. n CE nu vor fi incluse sarcini care s nu aib ca corespondent n comportamente observabile i cuantificabile (ex. viziune, simul afacerii etc.). Evalurile realizate trebuie integrate. Este important ca viitorul ef ierarhic s fie inclus n echipa de evaluatori (Hanga, Onac&Ciuce, 2007). Un CE tipic este proiectat prin parcurgerea a cinci etape:

78

Etapa 1: Determinarea dimensiunilor care vor face obiectul evaluriipresupune stabilete acel set de competene care vor fi msurate. Diferii autori au sugerat un numr diferit de competene. Precizia evalurilor efectuate, este invers proporional cu numrul dimensiunilor de competene msurate. Un numr rezonabil este cuprins ntre trei i zece competene (Lievens, 2006). Un numr ridicat de dimensiuni presupune un numr mai mare de exerciii, un timp de lucru mai mare i un efort cognitiv sporit din partea evaluatorilor. O list obinuit de dimensiuni/competene ar fi: conducerea, relaiile cu ceilali, planificarea i rezolvarea de probleme, comunicarea oral. Uneori, dimensiunile utilizate sunt i ponderate, dar numai unde sunt date sigure despre avantajul acestui demers care poate face aciunea de evaluare mai dificil. Pentru stabilirea dimensiunilor/competenelor, punctul de plecare este efectuarea unei atente analize a muncii (Pitariu, 2006). Aceasta permite: Identificarea comportamentelor care sunt relevante ocuprii unui anumit post Gruparea comportamentului n clase/clusteri, relativ distincte Etichetarea dimensiunilor/ i definirea lor n aceast etap se lucreaz cu grupuri de experi. Etapa 2: Proiectarea exerciiilorprin care s fie puse n eviden sau cuantificate competenele urmrite. Exerciiile trebuie astfel alese nct s asigure c fiecare dimensiune/competen, va fi msurat de cteva ori, fiecare exerciiu msurnd cteva aspecte profesionale. De obicei, se utilizeaz o matrice care are pe coloan trecute dimensiunile una dup alta i pe linie tipurile de exerciii care se pot utiliza Tabel 2.Aceast matrice permite o vizualizare rapid a tipului de exerciii aferent msurrii fiecrei dimensiuni i a ponderii relative a exerciiilor aferente fiecrei dimensiuni marcat prin 2 X, ceea ce nseamn c se vor utiliza dou exerciii pentru msurarea dimensiunii n cauz.
Competena evaluat Tipuri de exerciii personalita

Conducere Interrelaii Planificare i rezolvare de probleme Comunicarea oral

Xx Xx X

X X

xx

x xx

Xx Xx

xx

Xx Xx

xx Xx

Tabel 2.O matrice de planificare a exerciiilor.

Etapa 3: Scrierea exerciiilorpresupune redactarea scenariilor i a materialelor de lucru ale persoanelor testate, analiza critic a acestora i aplicarea lor experimental. Recomandarea este ca nivelul de dificultate al exerciiilor s fie moderat, peste medie. Instruciunile care se dau candidailor vor fi formulate scurt, astfel nct exerciiile s nu devin ele nsele un instrument de testare a vitezei de citire. Etapa 4:Planificarea exerciiilorpresupune realizarea secvenei de lucru cu exerciiile n cauz. Sunt prevzute planificarea de resurse, calendarul evalurii, durata fiecrei activiti. Adesea, problemele organizatorice sunt gestionate de un software specializat.Ca procedur, este indicat ca un CE s debuteze cu un exerciiu introductiv uor i cu un nivel ridicat de realism. ncheierea va

79

cognitive Teste de

Exerciii in-

Jocuri de rol

Exerciii de

grup Prezentri

basket

Interviuri

Rapoarte

Teste

consta tot cu un exerciiu uor, astfel nct participanii s priveasc aciunea cu o imagine pozitiv. Etapa 5: Alegerea i instruirea evaluatorilor.Orice CA va avea mai muli evaluatori. Numrul acestora este n funcie de numrul participanilor la CA. Structura grupului de evaluatori include: un coordonator (de obicei o persoan din departamentul de resurse umane aceasta poate deine i rolul de administrator), un psiholog i civa evaluatori care trebuie s fie specialiti n domeniu. Este recomandat ca managerul sub care va funciona cel angajat, s participe la cel puin dou sesiuni de lucru. Grupul de evaluatori va fi n prealabil instruit, aproximativ dou zile, privind maniera n care se deruleaz un CE, cum se fac observaiile i apoi evalurile, corelarea dintre cele observate cu performana profesional. Aceast instruire este necesar deoarece de ea depinde succesul unui CE. Etapa 6: CE Probleme administrative.Reuita unui CE depinde n cea mai mare parte de organizarea sa. Pe parcursul desfurrii sesiunilor de lucru pot s apar numeroase evenimente neprevzute cauzate de participani, evaluatori i chiar administrative (ex. seriozitate n abordarea sarcinilor, eterogenitatea evaluatorilor, disconfort generat de o locaie nepotrivit etc.). Controlul lor este dificil, aa c se pretinde mult tact din partea organizatorilor. Ca procedur de lucru, unele exerciii se desfoar n grup, altele individual. Indiferent ns de natura exerciiilor, fiecare candidat este observat i evaluat independent de cel puin doi evaluatori. La rndul lui, fiecare evaluator observ cel puin doi candidai, aceasta dup o schema de lucru cunoscut dinainte. Etapa 7: Evaluarea final.O bun parte din bugetul de timp va fi alocat evalurii finale, adic a sintezei evalurilor individuale care au fost efectuate. Prelucrarea datelor rezultate din evalurile care au avut loc, poate dura cam aproximativ o or de candidat. Activitatea de evaluare const n analiza evalurilor realizate de grupul de cte doi evaluatori care a fost alctuit la debutul sesiunii CE. Dac apar discordane majore n notare, acestea se discut i se va decide calificativul final. Din moment ce evalurile pariale au fost fcute, se trece la obinerea unui calificativ de evaluare global. Acesta poate fi stabilit prin ponderarea fiecrei evaluri particulare i nsumarea rezultatelor sau prin simpla nsumare a rezultatelor, aceasta mai ales dac au fost utilizate evaluri pe scale de aceeai dimensiune (combinare mecanic a calificativelor pariale). Decizia final poate fi exprimat sub forma unor formulri apreciative de genul: Se poate promova n funcia de Promovabil cu excepia ctorva aspecte minore Potenial promovabil dup ce trece printr-un program de dezvoltare/instruire intern sau extern Nu se recomand promovarea pe postul Etapa 8: Feedback-ul presupunecomunicarea fiecrui participant la CE a rezultatelor pe care lea obinut pe parcursul sesiunilor de lucru. Aceast msur se recomand s fie pus n aplicare n maximum dou sptmni. Feedback-ul acordat de CE este n general oral (70%) i are o durat cam de 60 minute. Uneori acesta este i oral i scris (39%) sau numai scris (30%). Etapa 9:Evaluarea CE vizeaz dou aspecte(a) optimizarea metodelor de lucru ale CE; (b) studiul validitii CE i implicit a profitabilitii companiei de pe urma angajrii CE ca instrument de selecie/promovare. n evaluarea CE se pot lua n considerare urmtoarele aspecte: Componena candidailor prezentai pentru a fi evaluai

80

Componena participanilor care au fost evaluai i care nu au promovat Reaciile participanilor vizavi de programul CE Aprecierea organizatoric a programului CE Analiza costurilor i a beneficiilor Analiza statistic a evalurilor pentru diferite grupuri profesionale i minoritare Fidelitatea evalurilor (inter-evaluatori) i consistena intern. Relevana de coninut (validitatea) CE. De obicei, cea mai comun msur a eficienei unui CE i care adesea este raportat de acestea este validitatea (n 36% din cazuri). Meta-analizele efectuate n acest domeniu au relevat existena unor coeficieni de validitate care oscileaz ntre .26 i .39 (Arthur, Day, McNelly, &Edens, 2003; Thorton&Gibbons, 2009). Motivul obinerii unei variaii aa de mari este acela c nu toate tehnicile de evaluare care intr n componena unui CE posed coeficieni de validitate ridicai, unii sunt mai predictibili, alii mai puin predictibili. O alt cauz vizeaz faptul c evaluarea final este rezultatul unei combinri care nu ntotdeauna este cea mai fericit, fiind adesea dependent de particularitile individuale ale evaluatorilor (unii se impun mai mult dect alii, unii sunt mai pregtii alii, mai puin). Cu toate limitele care au fost evideniate i care sunt reale, CE, n ciuda costurilor ridicate, rmne una din procedurile cele mai precise de selecie i promovare profesional. Tem de reflecie nr. 10 Ce este un centru de evaluare? Care este diferena ntre un centru de evaluare i alte metode de selecie profesional? Cum ai elabora un centru de evaluare pentru postul de manager departament marketing?

E-Selecia E-selecia sau evaluarea i interpretarea computerizat a personalului este o procedur care s-a impus n ultimul timp demersurilor clasice care fac apel la teste creion-hrtie, echipamente simple de genul aparatelor de coordonare manual sau pentru msurarea timpului de reacie etc. Tehnicile clasice caracterizate prin fiabilitate i economicitate dar criticate pentru durata mare de timp consumat cu administrarea lor, au fost eclipsate de calculatoare i softurile proiectate pentru testri psihologice. ntr-adevr, acestea salveaz timp att n ce privete examenul psihologic de testare propriu-zis, ct i interpretarea rezultatelor. Practic, se ofer o imagine modern asupra examenului psihologic, multe persoane care utilizeaz acest tip de examinare prefernd-o alternativei clasice. Tehnicile de selecie profesional eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide, implic costuri mai reduse n comparaie cu alte tehnici care prezint o fidelitate i validitate similar i sunt uor de aprat n instan. Practicile de recrutare i selecie a personalului, mai ales cnd acestea sunt conduse de persoane care nu au o pregtire psihologic, cunosc cteva versiuni sau procedee de lucru netiinifice, extrem de duntoare, att pentru organizaie, ct i pentru candidaii pe posturile respective. Utilizarea unor metode i tehnici netiinifice de recrutare i selecie a personalului se va rsfrnge n mod negativ asupra celor supui unui astfel de tratament i organizaiilor care includ postul pentru care se organizeaz procesul de recrutare i selecie profesional. n plus, studiile au evideniat faptul c aplicanii pentru un post au reacii diferite fa de metodele de selecie profesional. Cele mai preferate metode sunt reprezentate de probele de lucru i interviuri iar cele mai puin preferate sunt testele de integritate/onestitate, contactele personale i grafologia (Anderson, Salgado, &Hlsheger, 2010).

81

Tem de reflecie nr. 11 Ce este e-selecia? Pentru un post de psiholog ntr-o companie din domeniul IT, ce metode de selecie profesional ai folosi? Argumentai alegerea acestora. Care sunt consecinele utilizrii metodelor tiinifice de selecie profesional n raport cu cele pseudotiinifice, la nivelul aplicantului i al organizaiei care include postul pentru care se realizeaz selecia profesional? Reflectai asupra acestor consecine lund n considerare postul de coordonator trafic aerian. Proiectarea unui sistem de recrutare i selecie profesional Un algoritm posibil al proiectrii unei strategii de selecie profesional, este schiat in Figura 5.1.
Analizapostului de munc

PASUL 1

Selectareacriteriului de eficienprofesional

Selectareapredictorului

PASUL 2 PASUL 3

Msurareaperformanelorla criteriu

Msurareaperformanelorla predictor

Comparareaperformanelor la criteriucuperformanele la predictori

PASUL 4

Dacrelaia este pozitivse acceptpredictorul

Dacrelaia este slabsauinexistent, se renun la predictor

PASUL 5

Se repet periodic paii 1-5, pe eantioane noi

Se experimenteaznoipredicto ri

PASUL 6

Figura 5.1.Proiectarea unei strategii de selecie profesional Realizarea unei recrutri i selecii de personal fr s se tie nimic despre profesia pentru care se face selecia nu este posibil. De exemplu, pentru postul de analist programator, psihologul se va documenta iniial asupra activitii respective. Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea care sunt cele mai importante n obinerea unor

82

performane profesionale calitativ superioare sau predictori. De pild, analistului-programator, i sunt utile aptitudini cum ar fi: Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaterea informaiilor prezentate sub form de date i structurarea lor ntr-o form cu trasarea unei metode de prelucrare Generarea de idei privind realizarea interfeelor cu utilizatorii Specializare ntr-un domeniu particular de aplicaii-inginerie, economie etc. Urmtoarea activitate a psihologului, specific tot Pasului 1, const n identificarea unor aspecte care reprezint performana n munc a analitilor programatori sau a criteriilor de eficien profesional, cum ar fi de exemplu: numrul de erori efectuate, cantitatea de informaie programat ntr-o unitate de timp etc. Pasul 2 n munca psihologului este acela de a selecta din arsenalul de teste psihologice existente pe acelea care consider c ar estima cel mai bine aptitudinile n cauz. Dac nu gsete teste adecvate, el le poate proiecta conform unei metodologii specifice. n cazul nostru bateria de teste a inclus urmtoarele probe psihologice: Test de comprehensiune verbal (CV) Ex. Alegerea dintr-un grup de cinci cuvinte pe acela care are un sens ct mai apropiat cu cel al cuvntului de la nceputul seriei: BENEFICIAR:1. expeditor 2. proprietar 3. actor 4. destinatar 5. debitor Test de raionament probleme (RP) Ex. Dac x este un numr ntreg pozitiv dat, xl reprezint produsul tuturor numerelor ntregi de la 1 la x. tiind aceasta, 4l este egal cu: 1. 4.444 2. 8 3. 16 4. 24 5.256 n continuare psihologii s-au orientat pe ceea ce am numit criteriu de eficien profesional. n acest scop s-a procedat la gsirea unei companii similare n care funcionau 100 analiti-programatori. Pentru acetia s-a proiectat un sistem de evaluare profesional bazat pe ancore comportamentale (Pitariu, 2006). n consecin, cei 100 de analiti-programatori au fost supui unei aciuni de testare psihologic cu testele amintite i unei evaluri profesionale (Pasul 3).Obiectivul acestui examen psihologic este s compare performanele obinute la test cu cele profesionale, adic s se efectueze un studiu de validare (Pasul 4).Se va calcula coeficientul de corelaie ntre variabila considerat predictor i criteriu de eficien profesional. n cazul unei validiti perfecte, fiecare cot - predictor are unul i numai un scor-criteriu asociat cu el. Prin cunoaterea scorului-predictor vom putea ti cu certitudine scorul-criteriu. n practic nu ne putem confrunta cu o astfel de situaie care este doar teoretic. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficien practic. Un astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selecii i nu va fi mai eficient dect o ncadrare pe post la ntmplare. Putem, deci, afirma c utilitatea unui predictor este direct proporional cu coeficientul de validitate (Pitariu, 1983). Orice predictor se valideaz n funcie de o anumit activitate pentru care se proiecteaz o aciune de evaluare psihologic. Cu alte cuvinte, orice prob psihologic pe care intenionm s o utilizm ntr-o aciune de selecie profesional, promovare sau avizare pe post, trebuie s fie n prealabil validat. Numai astfel ea va primi calitatea de prob psihologic predictiv. n practic se va putea observa c relaia dintre performanele la unele teste i cele profesionale este foarte apropiat de realitate, n timp, ce la altele este mai ndeprtat (Pasul 5). Cu alte cuvinte, cei care sunt cotai ca eficieni profesional, sunt eficieni i n ceea ce privete performanele la test. La finalul aciunii de validare (Pasul 6), probele psihologice care s-au dovedit valide sunt reinute, iar cele invalide sunt eliminate (pentru a completa setul de teste valide, se pot experimenta i alte probe). Aplicnd o serie de proceduri statistice, psihologul va fi capabil n final s prezinte o strategie de selecie care va include: modul de administrare al testelor care s-au dovedit utile, transformarea performanelor obinute la teste n cote de performan profesional

83

anticipat (probabilitatea de succes n profesia de analist-programator) i metoda prin care se va decide care dintre candidai vor fi declarai admii.
Tem de reflecie nr.

Ce este un predictor n selecia profesional? Dar un criteriu de eficien profesional? Oferii cte dou exemple pentru fiecare n cazul postului de nvtoare. De ce trebuie validate testele sau alte formule de predicie care vor fi utilizate n selecia de personal sau alte formule de predicie?
5.3. Decizie i predicie Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem de selecie. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportant calcularea coeficientului de validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care s poat conta n viitor ca buni meseriai. Acesta este de faptobiectivulmajor al selecieiprofesionale. Un director de personal caorgan de decizie, este interesatnncadrarea de oamenicompeteniieliminareacelorincompeteninscopulridicriimedieiperformanelorprofes ionale.
Sexaminm un exemplu. Organizareaunorcursuripostuniversitare de informatic a pus problema selecieicandidailordincauzanumruluilimitat de locuridisponibilei a afluenei mari de candidai. nconsecin s-a procedat la validareauneibaterii de teste psihologice. Unuilot de 47 participani la curs i s-a administrat la nceputulacestuia, pe lngalteprobepsihologicei un test numit Diagrame. Testulconstdintr-o suit de problemeinsoite de schemalorlogic de rezolvare. Acesteschemeeraunslacunare, sarcina subiectuluifiindscompletezelacunelerespective. Dupparcurgereamodulului de curs schemelogice, s-a administrat un test de cunotine, performaneleobinuteconstituindcotelecriteriu. n Figura 2 este prezentatdistribuiarezultatelorsubiecilornfuncie de cele dou cote: Test iCriteriu,

TEST DIAGRAME (x) CRITERIU (y) CORELAIA (xy) m1= 16.94(AS= 9.08) m2 = 6.45(AS=1)r(47) = .705 Figura 2.Diagrama de corelaie ntre performanele la testul DIAGRAME i testul de cunotine SCHEME LOGICE precum i principalii indici statistici. (cote standard T). Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagram de corelaie? Orice organizator al unui astfel de curs este interesat s ridice calitatea pregtirii cursanilor. Deci, este firesc ca s-i considere satisfctori numai pe aceia care realizeaz la testul de cunotine un scor de minimum 45 (cota T). n cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursani, adic 68%. Cei situai sub baremul de 45 puncte (10 cursani) sunt apreciai ca avnd rezultate slabe la modulul de Scheme logice (32%); pentru acetia, ntreprinderile care i-au trimis la cursul de informatic, investesc fonduri nejustificate, ei nu vor da randamentul scontat. Ce se va ntmpla n situaia n care vom face

84

apel la testul psihologic experimentat i care are o validitate de r = 0.71? Figura 3 repet precedenta, dar ntr-o manier schematizat. Linia Ycreprezint pragul de eficien admis de ctre organizatorii cursului. Sub acest prag se estimeaz c se situeaz cei cu eec sau nesatisfctori la cursul n cauz. Linia x ne indic cota critic la test : Xa, cnd testul nu este luat n considerare, Xi, cnd pragul de admisibilitate/ critic la test este fixat la media acestuia i Xb, cnd pragul este plasat mult mai sever. Intersecia liniilor Yc i Xi ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de corelaie: A = candidaii considerai buni la testul psihologic i cu reuit i la cel de cunotine (pozitivi); B = candidai cu eec la ambele teste (negativi); S = candidai cu eec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cunotine (fali negativi); D = candidai cu succes la testul psihologic i insucces la cel de cunotine (fali pozitivi).Falii negativi i falii pozitivi reprezint erorile de selecie datorate imperfeciunii predictoriului, ele fiind n atenia responsabilului cu selecia n sensul minimizrii lor ct mai mult posibil.

Figura 3. Diagrama de corelaie predictor (test)-criteriu Revenind la situaia noastr, n cazul utilizrii predictoriului experimentat ca instrument de selecie, s fixm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. ansa de succes fr utilizarea testului psihologic este de 68% (este vorba de o populaie neselecionat); sunt subiecii considerai peste linia Yc.
A+C A+ B + C + D

27 +5 27 +10 +5+5

= 0,68

De la bun nceput se poate deduce c aceast estimare este imposibil dac nu suntem n posesia unor date obiective n conexiune cu criteriul de eficien profesional/ colar. Dar, avnd un test cu un coeficient de validitate de 0.70 i stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al performanelor la test, datele problemei vor fi altele. nseamn c toi cei situai n dreapta liniei Xi vor fi acceptai la curs i dintre acetia vom avea un procent de reuit de 84%. Fr utilizarea vreunui mijloc de selecie, 68% dintre cursani vor da rezultate satisfctoare (Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecie i acceptarea ca prag de admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admii la curs vor da satisfacie. Cu un prag de admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.
A A+ D

27 27+5

= 0,84

Concret, eficiena cursului va crete prin asigurarea reuitei profesionale a unui plus de 16% candidai. n practic aceast suplimentare nu este deloc neglijabil. Desigur, se poate observa c o contribuie nsemnat la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul

85

de admisibilitate. Dac acesta este n dreptul liniei Xb, predicia noastr va fi foarte precis, dar o populaie mare va fi respins fr motiv prea bine ntemeiat, acetia vor fi aa numiii fali negativi (este drept c falii pozitivi aproape vor dispare). Eroarea de selecie cu care am lucrat este determinat prin relaia:

C+D 5+5 = = 0,27 A + B 27 + 10

n 27% din cazuri dac se va lucra dup procedura descris, decizia noastr va fi eronat. Pe baza diagramei de corelaie pot fi construite tabele de probabiliti sau de expectan care sunt un indicator al ansei de a obine o performan profesional n funcie de rezultatele la test. Lund ca punct de plecare diagrama din Figura 2 se poate stabili procentul de reuit la testul de cunotine Scheme logice, pe baza cotelor obinute de subieci la testul Diagrame. n acest scop vom grupa datele criteriului i testului n foartebune, bune, slabe i foarte slabe i vom obine urmtorul tabel: TEST Criteriu F. buni Buni Slabi F. slabi % 65-70 50-64 40-49 30-39 30-34 2 1 3 0 35-44 5 7 12 42 45-59 3 16 5 24 79 60-70 4 4 8 100 7 25 14 1 47

Procentul de reuit se calculeaz dup formula:

FB + B + S + FS Procent de reuit n care: FB = foarte buni; B = buni; S = slabi; FS = foarte slabi;

FB + B

x100

Unii autori folosesc numai dou categorii: satisfctori i nesatisfctori (Guion,

1965).Tabelul de expectan va arta astfel : Cote test % de reuit la testul de cunotine, Scheme logice 65-70 50-64 40-49 30-39 % 0 0 25 50 75 100

ansa reuita 10 din 10

de

_____________________________________________100 7 din 10 79 42 4 din 10 0

Interpretarea este simpl. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cot de 48, va primi probabil o not la testul de cunotine cuprins ntre 45 i 70; un subiect care la testul de aptitudini va primi o not de 33, nu va avea aproape nici o ans s primeasc o not satisfctoare la testul de cunotine. Utilizarea tabelelor de expectan se va face totui cu multe precauii, elaborarea lor fiind condiionat de operarea cu eantioane reprezentative.

86

n stabilirea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie se opereaz cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor considerai satisfctori/ eficieni nainte de introducerea predictorului ca mijloc de selecie i pragul de admisibilitate al predictorului sau rata de selecie ( Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. n practic, informaiile respective sunt obinute din tabele special constituite n acest scop. 5.4.Repartiia profesional Repartiia profesional este o aciune care decurge logic n urma unei aciuni de selecie. Ea presupune afectarea celor declarai api de ncadrarea n munc, la diferite profesii/locuri de munc. O variant a repartiiei profesionale este i reafectarea personalului la diverse locuri de munc, dup reconvertirea sau dispariia unor profesii, msur frecvent n contextul revoluiei tiinifico-tehnice contemporane n care dinamica profesiunilor se manifest cu mult pregnan iar piaa muncii cunoate o diversificare foarte mare. n plus, procesul globalizrii i al internaionalizrii pieei muncii impune noi exigene recrutrii, seleciei i repartiiei resurselor umane.

RS =

n N ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidai).

Exerciii de evaluare Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizai profesia de Psiholog IndustrialOrganizaional. Accesai raportul detaliat i identificai n ordinea importanei primele 5 cunotine, 5 deprinderi i 5 aptitudini necesare pentru obinerea performanei n aceast poziie. Pe baza a ceea ce ai nvat deja n cadrul acestui curs, argumentai de ce aceste cunotine, deprinderi i aptitudini sunt att de importante pentru a obine performan profesional n postul de psiholog industrial-organizaional. Identificai 3-4 predictori pe care i-ai recomanda s fie luai n considerare n vederea validrii unei proceduri de selecie pentru acest post de munc. Argumentai alegerea acestor predictori.
SUMAR Exigenele profesionale caracteristice realitilor contemporane fa de personalul prezent n organizaii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum dou decenii. Aspiraia profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie ntemeiat pe nsuirile aptitudinale i de personalitate necesare profesiei respective. n acest context, recrutarea i selecia personalului a devenit una dintre problemele centrale n investigarea comportamentului uman (Guion, 1998), aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte s reprezinte fora de munc din organizaii. Recrutarea i selecia persoanelor potrivite pentru posturi de munc potrivite constituie sursa avantajelor competitive ale organizaiei. Cu alte cuvinte, predicia puterii financiare a unei organizaii este dependent nemijlocit i de o recrutare, selecie i repartiie optim a angajailor. Recrutarea de personal se refer la maniera prin care o organizaie atrage un personal competent care s corespund posturilor de munc disponibile. Rynes (1991) definete recrutarea ca un set de practici i decizii organizaionale prin care se identific numrul i identitatea persoanelor care sunt interesate s candideze pentru un anumit loc de munc. O recrutare de personal arbitrar va conduce indubitabil la o selecie deficitar. Astfel, procesul recrutrii de personal trebuie pregtit din start. Se impune precizarea c orice recrutare de personal trebuie efectuat n baza faptului c aceasta va avea n vedere orice categorie de personal sau numai candidaii care posed cerinele KSAO aferente postului de munc ocupat. n primul caz, aplicndu-se principiile sistemului deschis, orice candidat este liber s opteze

87

pentru postul n cauz dac va considera c va face fa cerinelor acestuia. n contextul unei abordri sistemice nchise, departamentul de RU identific posibilii candidai urmnd ca managerul care are n subordine postul de munc vacant s ia decizia final de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde condiiile de angajare permit, cele dou abordri menionate se pot combina (Ployhart, Schneider, & Schmidt, 2006). Ca tehnici de recrutare intern enumerm: informarea angajailor prin mijloace de comunicare intern (note scrise transmise departamentelor, afie, intranet etc.), informare direct prin operarea cu o baz de date de personal i nominalizarea posibililor candidai, organizarea de cursuri de perfecionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de munc vacante), organizarea de aciuni sindicale de informare a angajailor, tranziii de carier sub ndrumarea psihologilor, rotire pe posturi. Dac tehnicile de recrutare intern nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de recrutare extern sunt mult mai subtile i mai varietate. Cele mai utilizate metode de recrutare extern sunt: anunurile, servicii profesionale de recrutare, instituii de nvmnt. Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie recrutat a celor mai potrivii indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei. Tehnicile de selecie profesional eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide, implic costuri mai reduse n comparaie cu alte tehnici care prezint o fidelitate i validitate similar i sunt uor de aprat n instan. Orice predictor se valideaz n funcie de o anumit activitate pentru care se proiecteaz o aciune de evaluare psihologic. Cu alte cuvinte, orice prob psihologic pe care intenionm s o utilizm ntr-o aciune de selecie profesional, promovare sau avizare pe post, trebuie s fie n prealabil validat. Numai astfel ea va primi calitatea de prob psihologic predictiv.

Bibliografie minimal Aamodt, (2010).Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (6th edition). Belmont, CA: Cengage. Anderson, N., Salgado, J.F., &Hlsheger, U.R. (2010). Applicant reactions in selection: Comprehensive meta-analysis into reaction generalization versus situational specificity. International Journal of Selection and Assessment, 18, 3, 291-304. Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L., &Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterionrelated validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154. Landy, F.J., & Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. New York: McGrawHill. Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situationaljudgementtests: A criticalreviewand agenda for thefuture. In S.Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC: American Psychological Association. Roth, P.L., Bobko, P., &McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of worksample test validity: Updatingandintegratingsomeclassicliterature. PersonnelPsychology, 58, 1009-1037. Thorton, G.C. &Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessmentcenters for personnelselection. HumanResource Management Review, 19, 169-187. Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validityandutility of selectionmethods in personnelpsychology: practicalandtheoreticalimplications of 85 years of researchfindings. PsychologicalBulletin, 124, 2, 262-274.

88

MODUL 6 ATITUDINI I EMOII N ORGANIZAII

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea noiunilor de emoii i atitudini n contextul organizaional Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul vei: nelege cauzele prsirii locului de munc i vei cunoate modaliti posibile de intervenie nelege motivele pentru care un angajator ar trebui s cunoasc i s ia n considerare atitudinile angajailor la locul de munc fi capabili s recunoatei diferenele individuale n predispoziia de a fi satisfcut cu munca nva modaliti de a crete satisfacia i devotamentul angajailor cunoate instrumentele utilizate pentru msurarea satisfaciei la locul de munc nelege cauzele absenteismului la locul de munc precum i modaliti de reducere a acestuia Introducere n via trim o gam larg de emoii, de la bucuria pe care o simim cnd lum un 10 la un examen, pn la furia resimit atunci cnd primim un subiect de examen pe care-l considerm nedrept. Aceeai gam de emoii apare i la locul de munc. n cursul unei zile de munc se poate ntmpla s fim furioi datorit unui coleg, stresai de ctre ef, amuzai de ctre un alt coleg, intimidai de personalul de paz i control, mndri de premiul primit de la manager .a.m.d. se poate s ajungem la serviciu ntr-o dispoziie proast datorit unui blocaj pe osea, iar aceast dispoziie s ne afecteze munca pentru cteva ore. Sau s-ar putea s plecm de la servici att de bine dispui nct s hotrm s ne scoatem copiii i soia la cin n ora. Emoiile la locul de munc pot afecta att comportamentul de munc ct i comportamentul nerelaionat cu munca. De asemenea, emoii nerelaionate cu munca pot s ne afecteze att comportamentul de munc ct i comportamentul nerelaionat cu munca. nelegerea emoiilor muncii nu este o sarcin simpl deoarece trebuie s lum n considerare nu doar stimulii legai de munc si cei nerelaionai cu munca, ci i un ir ntreg de reacii ce variaz de la atitudini pn la emoii sau dispoziii afective. n acest capitol ne vom centra pe aceste relaii complexe dintre emoiile relaionate sau nerelaionate cu munca i atitudini precum i efectul acestora asupra comportamentului. 6.1. Satisfacia cu munca. Repere istorice. Pe la mijlocul anilor 1920, Elton Mayo, un psiholog australian, a introdus conceptul de emoii n domeniul Psihologiei Industriale i Organizaionale Americane. El a argumentat c munca n fabric poate avea ca i consecine emoii negative variate precum furia, frica, suspiciunea, performane sczute, i o rat crescut a intoleranei la diferite afeciuni (Mayo, 1923). Aceasta fost o nou sugestie, pn atunci interesul managerilor i psihologilor pentru aceast problem era nensemnat, nu exista interes pentru msura n care muncitorii sunt satisfcui, fericii, la locul de munc. Se presupunea c muncitorii sunt interesai doar de venitul

89

pe care l obin n acest cadru, iar atta timp ct acetia sunt pltii adecvat, ar trebui s fie fericii. Puine i ocazionale erau cercetrile asupra satisfaciei cu munca, iar acestea mai degrab ntrebau managerii vizavi de satisfacia cu munca a propriilor subalterni, dect s i ntrebe pe acetia din urm (Houser, 1927). Pe la nceputul anilor 1930, dou proiecte de cercetare foarte diferite au abordat conceptul de satisfacie cu munca. Primul a fost o cercetare desfurat pe toi adulii muncitori din Pennsylvania. Robert Hoppock (1935) era interesat de rspunsul la dou ntrebri: Ct de fericii erau muncitorii? i Muncitorii implicai n anumite domenii de activitate sunt mai fericii dect cei implicai n alte domenii? Acesta a descoperit c doar 12% din muncitori pot fi clasificai ca fiind nesatisfcui cu munca. Acesta de asemenea a descoperit o mare variabilitate ntre indivizi n cadrul unor grupaje ocupaionale. Totui angajaii din anumite categorii ocupaionale (ex: profesionitii i managerii) erau mai fericii dect cei din alte categorii ocupaionale (de exemplu: muncitorii necalificai). Aceste constatri au sugerat c att diferenele individuale ct i categoriile ocupaionale pot influena satisfacia cu munca. Al doilea proiect de cercetare a nceput la uzina Hawthorne de la compania Western electric din Cicero, Illinois, pe la sfritul anilor 1920 (Roethlisberger & Dickson, 1939). Scopul acestui studiu era de a examina relaia dintre diferite aspecte fizice ale muncii i mediul ocupaional, precum luminozitatea, lungimea programului de lucru, pauzele n timpul programului de munc i influena acestora asupra productivitii. Rezultatele au sugerat c percepiile muncitorilor au avut un efect mai nsemnat dect condiiile fizice de munc. Surprinztor, acetia au sugerat c n majoritatea condiiilor experimentale introduse de cercettori, productivitatea s-a mbuntit. Astfel, cnd condiiile de luminozitate au fost reduse pn la nivelul luminozitii oferite de o candel, producia a crescut. Atunci cnd lungimea zilei de munc a crescut, productivitatea a crescut, eliminarea pauzelor a dus la aceleai efecte creterea productivitii. Acestea rezultate au fost att de neateptate pentru cercettori nct acetia n continuare au nceput s intervieveze muncitorii i s examineze jurnalele de munc ale acestora n ncercarea de a determina cauzele obinerii acestui tip de rezultate. Cercettorii au descoperit c, datorit experimentului, muncitorii primeau mult mai mult atenie dect nainte din partea supervizorilor i managerilor. Aceast cretere a ateniei a fost vzut pozitiv de ctre muncitori i poate explica ntr-o oarecare msur atitudinile fa de manageri i mbuntirea performanei. Atitudinile mbuntite ale muncitorilor fa de supervizori, ca rezultat al oferiri de mai mult atenie, par a fi responsabile pentru creterea productivitii. Aceasta a dus de fapt la introducerea unui nou termen n literatura psihologiei sociale i anume Efectul Hawthorne, nsemnnd o schimbare de comportament sau atitudini a unui subiect ca rezultat al creterii ateniei asupra acestuia. Astfel, concluzia general desprins de psihologi a fost c moralul i productivitatea par a fi strns legate. Aa dup cum se va vedea mai trziu, n cadrul acestui capitol, concluzia era greit. Totui, cercettorii i managerii au preluat repede aceste concluzii, iar pentru a o risipi era destul de dificil pe atunci. Rezultatele studiilor Hawthorne au fost analizate i reanalizate, interpretate i reinterpretate. n 1932 conceptul de satisfacie cu munca nu era nc introdus n indexul subiectelor cheie ale PMP. Patru decade mai trziu, n 1976, mai mult de 3000 de articole au fost publicate pe acest subiect (Locke, 1976). n 2006 totalul articolelor publicate pe acest subiect a depit 10 000 de articole publicate. ntre 1935 i 1955 s-au efectuat activ cercetri pe acest subiect, deoarece se credea c satisfacia cu munca este strns legat de productivitate. Credina era c dac un angajator poate ine moralul angajatului su la un nivel suficient de nalt, compania va fi profitabil i nu vor exista greve. Majoritatea ncercrilor de a msura satisfacia cu munca cereau muncitorilor s precizeze cele mai importante nevoi ale acestora i msura n care aceste trebuine sunt satisfcute. n plus Psihologia Social ncepea s ia amploare n aceast perioad. Psihologii

90

sociali au devenit mai interesai n atitudini de toate tipurile, atitudinile fa de munc reprezentnd o bun integrare a teoriilor psihologilor sociali vizavi de interesul psihologilor industriali. Pe la sfritul anilor 1950, dou revizuiri ale cercetrilor desfurate pn n acel moment au ajuns la diferite concluzii. Brayfield i Crockett (1955) au ajuns la concluzia c existau puine dovezi vizavi de legtura performanei cu satisfacia. n contrast, Herzberg, Mausner, Peterson, i Capwell (1957) concluzionau c existau legturi ntre satisfacie i cel puin cteva din comportamentele de munc, n special absenteism i fluctuaie. Aceasta a dus la apariia unor teorii moderne vizavi de satisfacia cu munca i anume teoria bifactorial (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Herzberg, susine c satisfacia cu munca este rezultatul caracteristicilor intrinseci ale muncii (ct este de interesant munca, provocarea), n timp ce insatisfacia cu munca este rezultatul caracteristicilor extrinseci ale muncii (remunerare, condiii de munc). Herzberg argumenteaz c factorii extrinseci satisfac nevoile de baz, iar factorii intrinseci satisfac trebuine mai nalte. Teoria ns a fost parial respins. O evoluie Se presupunea c motivaia este legat de stri hedoniste (stri de bine, sau durere duc la aciuni ce au ca scop creterea plcerii sau reducerea durerii) i atta timp ct satisfacia i insatisfacia sunt la fel vizavi de exprimarea plcerii sau durerii, se pare c, urmrind exprimarea satisfaciei, aceasta va influena strile motivaionale. Metafora Omul ca main vizavi de teoria motivaiei se potrivete cu perioada timpurie a cercetrilor pe satisfacia cu munca. Asumpia de baz era c anumite trebuine ale persoanei duc la anumite aciuni. Aceleai trebuine se credea c formeaz baza a ceea ce nseamn satisfacia. Astfel, dac trebuinele importante ale individului erau ndeplinite, acesta ar fi fost satisfcut i productiv. n afar de Herzberg, aceste cercetri timpurii nu specificau care sunt aceste trebuine (Schaffer, 1953). Trebuinele descrise de acesta se aseamn cu cele descrise de Maslow, mai specific acesta mparte trebuinele n dou categorii: trebuine superioare (de ex: stim i auto-actualizare) i inferioare (securitate i trebuine sociale). De asemenea, odat cu revoluia teoriilor cognitive de la sfritul anilor 60 aceast schimbare s-a fcut simit i n teoria satisfaciei cu munca. Dou teorii sunt ilustrative pentru aceast schimbare. Porter i Lawler (1968) susin c satisfacia general cu munca este rezultatul unor variate calcule pe care indiviul le realizeaz vizavi de ct cred ei c merit pentru munca depus. Mai trziu Lawler (1973) a dezvoltat aceast teorie. Similar, Locke (1976) a introdus ceea ce a numit el teoria valorilor satisfaciei cu munca. El a argumentat c importana relativ a unui anumit aspect al munci pentru un muncitor influeneaz nivelul la care va rspunde acel angajat. De exemplu, dac persoana respectiv valorizeaz mult nivelul de remunerare, atunci remuneraia va avea un efect substanial asupra satisfaciei cu munca n general a acelui muncitor. La fel, dac persoana valorizeaz cel mai mult oportunitatea de a promova, atunci oportunitatea real de a promova perceput de ctre acesta va avea o influen colosal asupra satisfaciei cu munca n general. Dei teoriile lui Lawler i Locke au generat o mulime de cercetri, acestea nu au furnizat explicaii comprehensive al fenomenului de satisfacie cu munca (Landy, 1989). 6.2. Antecedente i consecine ale satisfaciei cu munca Cercetrile asupra satisfaciei cu munca realizate ntre anii 1935 i 1990 au fost caracterizate ca fiind ateoretice, aceasta datorit faptului c cercettorii au utilizat analizele statistice ca surogat pentru o baz teoretic consistent (Brief, & Weiss, 2002; Judge et al, 2001). Acetia erau interesai de corelaiile dintre satisfacia cu munca i aspecte observabile ale muncii, cel mai bun exemplu fiind remuneraia. Studiile examinau relaia dintre nivele dezirabile de remunerare i satisfacia cu munca raportat de ctre angajai (Graham & Welbourne, 1999 etc.). Locke (1976; Locke & Henne, 1986) a prezentat un revizuire exhaustiv a multor precursori a satisfaciei cu munca care au fost examinai, vezi tabelul 6.1.

91

Tabel 6.1. Surse i efecte ale satisfaciei cu munca

Surs Evenimente sau condiii Munca nsi: provocarea Munca nsi: cerinele fizice Munca nsi: interesul personal Structura remunerrilor Condiiile de munc: fizice Condiiile de munc: realizarea obiectivelor Ageni Persoana nsi , Supervizori, colegi, subalterni. Compania i managementul. Beneficii colaterale Satisfacia depinde de potrivirea dintre condiiile de munc i nevoile fizice Condiiile de munc care faciliteaz atingerea obiectivelor duce la satisfacie Un nivel nalt de autoapreciere duce la satisfacia cu munca Individul va fi satisfcut cu colegii care l vor ajuta s obin recompense. Individul va fi satisfcut cu colegi care vd lucrurile aa cum le vd ei. Individul va fi satisfcut cu companiile care au politici i proceduri ce faciliteaz realizarea obiectivelor personale. Individul va fi nesatisfcut cu conflictele de rol sau cu ambiguitile de rol, impuse de companie, management, sau ambele. Beneficii ce au un puternic efect asupra satisfaciei cu munca Munca istovitoare este nesatisfctoare Munca interesant este satisfctoare O remunerare just i informativ performan duce la satisfacie pentru Efect O munc provocatoare din punct de vedere mental pe care individul o poate realiza duce la satisfacie.

Aceast taxonomie este interesant pentru c ofer un rezumat a ctorva factori ce sunt rspunztori de satisfacia sau insatisfacia cu munca. Sigur, aici nu sunt prezeni toi factorii, n secolul 21 putem aduga mai muli factori, incluznd urmtorii: Preocupri vizavi de securitatea muncii (Mauno, et al, 2001, Probst, 2003). Msura n care o organizaie apare presat de timp (time urgent) (FrancisSmythe, & Robertson, 2003). Satisfacia cu rata schimbrii postului de munc n organizaie (van Dam, 2005). Atitudinile fa de locurile de munc multiculturale. Satisfacia cu modele de producie ca Six-Sigma. Acestea din urm, nu erau vzute ca i probleme n decursul secolului 20, pn prin anii 1990, acum abordarea acestui tip de probleme a devenit o necesitate. n plus, mai nou se pune accent i pe problema vrstei, datorit dilatrii perioadei n care o persoan este apt de munc (Farr, &, 2002), a genului (Konrad, et al, 2000, Witt, & Nye, 1992) i chiar problema codului genetic motenit (Arvey, et al, 1989, Lykken, et al, 1992). De asemenea, este general acceptat c satisfacia cu munca se asociaz cu diferite comportamente realizate n timpul muncii (Ficher, 2003) dar i cu diferite consecine care merg mai departe de mediul muncii. Barling, Kelloway i Iverson (2003) au afirmat c n cazul posturilor de munc satisfctoare exist mai puine injurii ocupaionale. ntr-o meta-analiz a 7.933 de uniti business n 36 de companii, Harter i colaboratorii (2002) au demonstrat relaii pozitive dintre satisfacia cu munca i satisfacia clienilor, productivitate, profit, securitate, i fluctuaie mai mic de personal. Diferite studii (LePine, et all, 2002, Schmit, & Alscheid, 1995) etc. au raportat c creterea satisfaciei cu munca a fost asociat cu creterea comportamentelor ceteneti

92

organizaionale. Judge i colaboratorii (2001) au gsit o corelaie pozitiv dintre satisfacia cu munca i performana n sarcini (+.30). -Kozlowsky i colaboratorii (1997) au demonstrat c angajaii satisfcui aveau o rat a ntrzierilor mai mic dect ceilali. -Conte i colab. (2005) au demonstrat c angajaii mai satisfcui au furnizat evaluri mai nalte a frecvenei i importanei diferitelor sarcini. Diferite cercetri au descoperit asocieri pozitive dintre satisfacia cu munca i satisfacia cu viaa n general, sentimente de bunstare, etc. (Warr, 1990, 1999). Acestea fiind spuse nu este ntmpltor c angajatorii sunt interesai de nivelul de satisfacie cu munca a propriilor angajai. Au fost estimate chiar i costuri ale insatisfaciei cu munca, salariul unui angajat nesatisfcut este de 1.5 ori datorit costurilor aprute n cazul prsirii organizaiei (Koeppel, 2004). Scheneider i colaboratorii (2003) au realizat o analiz a faptului dac satisfacia cu munca a angajailor cauzeaz profitabilitate sau succesul companiei nsi poate duce la creterea satisfaciei cu munca, aceasta ducnd implicit la creterea satisfaciei cu securitatea pe care o ofer probabilitatea mai mic de a pierde postul respectiv. Rezultatele lor sunt sumarizate n figura 6.1. Practici de munc orientate spre nalt performan Comp. Cetenesc Creterea salariului Eficiena produciei Perf. Financiar & de pia a organizaiei Beneficii sporite Creterea Reputaiei Satisf. Cu Salariul Satisf. cu sigurana Atractivitatea firmei

Figura 6.1. Relaia dintre performana nalt, practicile de munc i satisfacia cu munca

Satisfacia general cu postul

Aceasta explic cum i de ce satisfacia cu munca este datorat profitabilitii companiei i nu invers. Astfel, se pare c dac o companie ar dori s menin or s creasc moralul angajailor, banii pot fi investii n practici de nalt performan precum: recompensarea pentru performane, recompensarea pentru formarea unor deprinderi, instruire, i managementul performanei (Huselid, 1995; Morison i colab., 2005), dect pur i simplu s mreasc nivelul remunerrii sau a condiiilor de munc. Msurarea satisfaciei cu munca Exist dou probleme vizavi de msurarea satisfaciei cu munca. Prima se refer la distincia dintre satisfacia cu diferite aspecte ale muncii versus satisfacia cu munca (SM) n general. A doua preocupare este utilizarea chestionarelor actuale pentru a msura satisfacia. Satisfacia cu munca n general i faete ale satisfaciei Variai cercettori i practicieni au abordat diferite poziii vizavi de valoarea satisfaciei

93

generale i cum poate ea fi calculat, msurat (Rice, et al., 1991). Dup cum s-a specificat mai devreme SM este rezultatul combinrii satisfaciei cu diferite aspecte ale muncii. Astfel, ei pot susine utilizarea formulelor matematice pentru a msura i combina satisfacia cu aspecte specifice. Alii au punctat faptul c intercorelaiile nalte sunt frecvente ntre msurrile satisfaciei i variate faete ale muncii. Astfel, pare a fi inutil calculul scorurilor pe faete individuale (Judge, & Hulin, 1993). n schimb, sunt cazuri n care scorul general va fi util (exemplu, comparnd o fabric sau o diviziune a acesteia cu o alta) i n alte cazuri n care informaii asupra faetelor pot fi de un real ajutor (de exemplu, n ncercarea de a identifica care aspecte ale mediului muncii pot juca un rol n recrutarea de noi angajai). Wanous i colab., (1997) au demonstrat c chiar i msurrile cu un singur item ale SM pot fi de un real folos n multe situaii. Judge i colaboratorii (2001) au descris o scal cu doar 5 itemi care pare a fi util n msurarea SM general. Exemplu de itemi: M simt cu adevrat satisfcut cu munca mea actual, sau n fiecare zi de munc simt c programul de munc nu se va mai termina, etc. n cazul acestei scale participanii rspundeau prin sunt de acord sau nu sunt de acord n funcie de care dintre afirmaii corespund strii lor. Chestionarele de satisfacie JDI este unul dintre cele mai frecvent utilizate chestionare pentru a msura SM. Este unul din cel mai cercetat i documentat instrument ce msoar SM (Kinicki i colab., 2002). Acesta msoar SM pe 5 arii distincte ale muncii: munca n sine, supervizarea, colegii, remunerare, i promovare. Acesta de asemenea include o msur a SM generale numit Munca n general (Job in General) (Blazer, et al., 1990). O revizuire a instrumentului i metaanaliza acestuia i-au confirmat validitatea i fidelitatea. Dezavantajele acestui chestionar sunt c instrumentul este destul de lung, coninnd 72 itemi, i nu abordeaz probleme ca: creativitatea, varietatea, independena sau alte aspecte ale muncii nsi. De asemenea, acesta are trei variante de rspuns: da, nu, sau ?, astfel metoda de scorare este mai degrab negativ dect pozitiv. Schema de scorare presupune c dac rpunsul nu este pozitiv, atunci este mai degrab negativ dect neutru, dac se rspunde cu ?. Astfel Hanisch (1992) a demonstrat c indivizii care erau calificai ca fiind nesatisfcui cu munca rspundeau mai degrab cu ? dect cei ce erau calificai ca i satisfcui cu acele aspecte ale muncii. S-a sugerat eliminarea acestui tip de rspuns (?) pentru a nu produce ideea de ambiguitate (Hernanadez, et al., 2004), optndu-se pentru metoda dihotomic (da sau nu). De asemenea, Wanous (1997), a ncercat s reduc JDI la un singur item, rezultatele au fost la fel sau chiar mai bune n acest din urm format, acesta avnd i avantajul consumului mult redus de timp i de bani. Doar c, n acest caz, nu se poate afla care aspecte ale muncii pot duce la insatisfacia cu munca a individului, limitnd msura n care se poate interveni pentru a o mbunti. A alternativ a instrumentului JDI este MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire). Astfel n timp ce JDI utilizeaz 72 itemi pentru a evalua 5 arii ale satisfaciei, MSQ evalueaz i alte aspecte cu doar cinci itemi pentru fiecare aspect (Kinicki, et al., 2002). Acesta mai permite calcularea scorurilor satisfaciei intrinseci i cele extrinseci. Satisfacia intrinsec se refer la munca pe care individul o realizeaz. Satisfacia extrinsec se refer la aspecte care sunt extrinseci muncii i anume, beneficii, rata remunerrii etc. Un alt instrument ce msoar SM este JSS (Job Satisfaction Survey) acest chestionar a fost dezvoltat de ctre Spector (1985), conine n jur de 36 itemi, evalueaz SM pe o scal Likert cu 6 trepte i include 9 scale plus scala JSS total. Totui n ultimul timp a aprut tendina cercettorilor de a msura SM n mod mai puin tradiional adic n alte formate dect cele creion-hrtie, i anume prin intermediul calculatorului sau/i utiliznd internetul. Cel puin n cazul JDI rezultatele obinute au fost

94

ncurajatoare pentru administrarea computerizat a chestionarului. Creterea eficienei calculatorului i administrarea prin intermediului internetului face ca acest mod de administrare s fie foarte practic 6.3. Dispoziii, emoii, atitudini, i comportament De-a lungul anilor, dou fenomene i-au mpins pe cercettori s studieze SM. Prima este c n principiu puine persoane au raportat insatisfacie cu munca. Hoppock (1935) a estimat c numrul angajailor nesatisfcui este n jur de 12 %. Acest procent se pare c nu s-a schimbat prea mult de-a lungul a aproximativ 70 de ani. n plus, procentajul pare a fi asemntor n majoritatea rilor (Bussing, 1992). Al doilea fenomen este faptul c s-au gsit corelaii relativ sczute ntre SM general i aproape orice comportament realizat la munc, incluznd performana i fluctuaia. Corelaiile sczute ntre performane i SM sunt surprinztoare, iar managerii continu s cread c aceast relaie este mult mai puternic dect o arat datele din studii. Aceasta pune n eviden una dintre diferenele dintre tiin i bunul sim: tiina se sprijin nu doar pe asumpii ci mai degrab pe date concrete. Aceste divergene au dus la un efort crescut pentru dezvoltarea att a teoriilor pe SM ct i a modului de gndire asupra acestei probleme. Aceste eforturi teoretice au abordat dou direcii diferite. Acestea vor fi discutate n continuare. Conceptul de SM resemnat n 1974 Bruggemann i colegii acestuia au abordat ambele probleme descrise mai sus. Ei au sugerat c exist multe forme de satisfacie i insatisfacie cu munca. Doar anumite forme coreleaz cu un anumit comportament n mediul muncii. Ca rezultat, msurnd doar satisfacia n general indiferent dac utilizm chestionare ce evalueaz SM n general sau cele ce msoar faete ale acesteia, fr a lua n considerare tipul de SM, se vor obine doar corelaii pozitive sczute. Din nefericire, autorul a abandonat teoria relativ repede, dar aceasta a fost reluat de ctre Andre Bussing. Bussing i colab. (2002) au propus 4 forme diferite de SM i dou forme de insatisfacie cu munca. Aceste 6 forme sunt rezultatul interaciunii a trei variabile: 1) discrepana dintre ceea ce persoana respectiv i dorete i ceea ce primete n realitate, 2) schimbarea obiectivelor i aspiraiilor ca rezultat al experienei de munc; 3) msura n care persoana se adapteaz sau se angajeaz n comportamente ce i rezolv problema 1. SM Progresiv individul se simte satisfcut cu munca. Crescnd nivelul de aspiraii, persoana ncearc s realizeze un nivel i mai nalt al satisfaciei. 2. SM Stabil persoana se simte satisfcut cu munca, dar este motivat de a menine nivelul de satisfacie actual i starea dezirabil de satisfacie. Creterea nivelul de aspiraii este centrat pe o alt arie a vieii, datorit recompenselor puine primite din partea muncii. 3. SM Meninut persoana nu este foarte satisfcut cu munca, reducnd nivelul de aspiraii pentru a se adapta la aspectele negative ale muncii, dar este nc capabil de a realiza nivelul de SM dezirabil din nou. 4. Insatisfacia cu munca constructiv persoana este nesatisfcut cu munca. n timp ce i menine nivelul de aspiraii, de asemenea ncearc s ndrepte cumva situaia centrnduse pe rezolvarea problemei care crede c ar fi cauza insatisfaciei. 5. Insatisfacia cu munca fixat persoana este nesatisfcut cu munca. Menine nivelul de aspiraie, doar c nu ncearc s ndrepte lucrurile depunnd eforturi de a rezolva problemele din cadrul ei. La acest nivel pot fi prezente deja disfuncii patologice datorate insatisfaciei.

95

6.

Pseudo SM - persoana este nesatisfcut cu munca. Are de a face cu probleme ce nu pot fi rezolvate sau cu condiii frustrante la munc, meninnd nivelul de aspiraie de obicei datorit normelor sociale, sau datorit motivaiei de realizare.

O imagine mai ampl a modelului este redat n figura de mai jos. Partea de sus reprezint ceea ce persoana i dorete i ceea ce primete. Seciunea de mijloc reprezint schimbrile variate a aspiraiilor. n partea dreapt, unde se abordeaz insatisfacia, rolul adaptrii sau rezolvrii problemelor devine aparent. n partea de jos se pot vedea rezultatele n termeni de satisfacie (Figura 6.2.). Aceast teorie prezint o considerabil valoare practic. Bussing a artat c resemnarea cu SM existent i insatisfacia cu munca constructiv apar cel mai pregnant n organizaii. Cei care au o insatisfacie constructiv sunt oameni energici care pot deveni oameni cheie pentru susinerea unor schimbri organizaionale. Pe de alt parte cei resemnai cu SM existent manifest un efort redus precum i o dorin mai sczut de schimbare sau adaptare, ambele putnd crea probleme pentru organizaie n situaii de schimbare. Bussing susine c cea mai potrivit metod de a face fa resemnrii cu SM este aceea de a o preveni, iar acest lucru se poate face cel mai bine printr-o intervenie naintea momentului n care insatisfacia constructiv se transform n resemnare. El susine c, avnd n vedere faptul c resemnarea cu SM se construiete n perioade lungi de timp, odat dezvoltat ea devine foarte rezistent la schimbare. Pentru cei cu insatisfacie constructiv ns, creterea posibilitilor de rezolvare a problemei precum i creterea nivelului de recompense extrinseci (program flexibil, creterea salariului, oportuniti crescute de promovare etc.) pot fi foarte eficiente. Bussing a propus ca, n locul conceptualizrii satisfaciei i insatisfaciei profesionale ca dou capete ale unui continuum, ar fi mult mai eficient s ne gndim la variatele forme ale fiecreia dintre acestea pentru c fiecare dintre aceste forme vor necesita o abordare diferit. Deoarece exist variate forme de satisfacie, nu este surprinztor c n majoritatea organizaiilor n jur de 80% din personal va fi satisfcut. Acest lucru nu nseamn neaprat ca n aceste cazuri nu exist nici o problem de SM. Dac ne gndim la insatisfacia constructiv putem cu uurin realiza c n anumite cazuri, un procent adecvat de nemulumire poate fi adecvat. Congruen Discrepan

96

Figura 6.2. Forme diferite de satisfacie sau insatisfacie cu munca (adaptat dup Bruggeman, Groskurth, & Ulich, 1975; i dup Bussing, 1992). Continuatorii cercetrilor lui Bussing au rafinat modelul i au reuit s confirme existena a 4 tipuri de satisfacie: satisfacie, satisfacie resemnat, insatisfacie resemnat i insatisfacie constructiv (Semmer, 2002). Rezultatele obinute de acetia arat c satisfacia este asociat cu un numr redus de plngeri legate de sntate, pe cnd ambele forme de insatisfacie se asociaz cu un numr mai ridicat de plngeri de acest fel. Acestea din urm sunt asociate i cu un nivel mai ridicat al inteniilor de prsire a locului de munc. Principala contribuie adus de lucrrile lui Bruggerman, Bussing i Semmer este diferenierea ntre adevrata satisfacie cu munca i satisfacia resemnat, o difereniere care merit s fie cercetat n continuare. Satisfacie versus dispoziie afectiv versus emoie Pornind de la modelul lui Bruggerman, Bussing sugereaz c exist forme variate de satisfacie. Cu toate acestea, exist linii de cercetare care au ales s adreseze problema satisfaciei cu munca cu totul i cu totul diferit. Weiss susine faptul c principala problem legat de SM este aceea c aceasta este conceptualizat ca o trire sau emoie, dar n schimb este msurat ca o cogniie. Generic, toate instrumentele care msoar SM trateaz acest concept ca pe o evaluare cognitiv (atitudine) a discrepanei ntre ceea ce vreau ca angajat i ceea ce primesc de la locul de munc. Weiss i colab. consider c toate cercetrile asupra SM din 1930 pn n prezent sunt compromise tocmai datorit faptului c nu au recunoscut explicit distincia ntre dispoziii afective, emoii i atitudini la locul de munc (Brief & Weiss, 2002; Weiss & Cropanzano, 1996). Dei atitudinile sunt conceptualizate a avea componente diferite: cogniii, afect i intenii comportamentale, cei mai muli cercettori ai SM s-au centrat cu predilecie doar asupra aspectelor cognitive ale atitudinilor. Aadar, atunci cnd Weiss i colaboratorii susin c ar trebui s studiem emoii nu cogniii, ceea ce sugereaz este c cercetarea ar trebui reorientat mai degrab ctre emoii i dispoziii afective la locul de munc, nu exclusiv centrat pe cogniii. Din ce n ce mai multe date susin prerile conform crora emoiile i dispoziiile afective sunt asociate cu comportamentele relevante la locul de munc, inclusiv comportamentul cetenesc organizaional (George & Brief, 1992), evaluarea performanei (Robbins & DeNisi, 1998), rezolvarea creativ de probleme (Isen, 1999) i comportamente de retragere cum ar fi absenteismul sau prsirea locului de munc (Cropanzano, James & Konovosky, 1993) Brief & Weiss (2002) definesc dispoziiile afective ca triri emoionale generalizate, nerelaionate cu un stimul anume i nu att de intense nct s interfereze cu procesele gndirii n derulare. Spre deosebire de dispoziii afective, emoiile sunt n mod normal asociate cu evenimente sau ntmplri specifice i sunt suficient de intense nct s ntrerup procesele gndirii. Dispoziiile sunt descrise generic ca fiind pozitive sau negative, pe cnd emoiile sunt descrise mai specific (mnie, fric, bucurie etc.). De exemplu, putem ajunge la serviciu simindune descurajai dar s ne ducem munca la bun sfrit (dispoziie negativ). Cel mai adesea vom spune colegilor nu e ziua mea, nu sunt n form azi. Pe de alt parte putem avea un conflict cu un coleg la servici, conflict care s rezulte ntr-o ceart deschis. Pentru cteva ore munca noastr este afectat, nu ne putem concentra, relum n gnd toate argumentele conflictului .a.m.d. Aceasta reprezint trirea unei emoii, chiar puternice. n psihologie s-au fcut cercetri extinse asupra identificrii emoiilor specifice. Weiss (2002) a prezentat o schem util pentru distincia dintre emoii i ale constructe interrelaionate. n aceast schem emoiile specifice reprezint stri afective, dar sunt diferite de dispoziii sau stres. Este unanim acceptat faptul c emoiile specifice pot fi poziionate n jurul unui cerc. Termenul tehnic pentru aceast reprezentare este circumplexul afectiv (Weiss, 2002). Pekrun i Frese (1992) au propus o structur pentru studiul emoiilor specifice muncii. Ei susin c reaciile emoionale pot rezulta din considerarea sarcinilor pe care le avem de ndeplinit chiar n acel moment emoii de proces (ex. Chiar n acest moment putei s simii plictiseal provocat de

97

citirea acestui material), din considerarea sarcinilor pe care anticipm c le vom avea de fcut, numite emoii prospective (ex. Simii bucurie anticipnd filmul pe care l vei vedea disear) sau din considerarea sarcinilor trecute, numite emoii retrospective (ex. Simii fric legat de felul cum ai rezolvat sarcina de examen). Mai mult, ei susin c emoiile care provin din interaciunile sociale sunt diferite de cele care provin din activitile legate de sarcin. Dispoziii i afectivitate Brief i Weiss (2002) au susinut puternic cercetrile realizate asupra rolului dispoziiei afective asupra satisfaciei cu munca. De cele mai multe ori dispoziiile sunt considerate trsturi de personalitate. Dintre aceste trsturi, 2 au primit o atenie special din partea cercettorilor: neuroticismul i extraversia. De multe ori neuroticismul mai este denumit i afectivitate negativ iar extraversiunea afectivitate negativ. Indivizii cu scoruri mari la neuroticism tind s experienieze stri emoionale negative (anxietate, depresie, ostilitate, vin), pe cnd cei cu extraversiune ridicat tind s se descrie ca persoane vesele, entuziaste, pline de ncredere n sine, active, energice (Brief & Weiss, 2002). Satisfacia cu munca i afectivitatea se influeneaz reciproc, n msura n care angajaii extraveri tind s fie mai satisfcui cu munca lor, iar n schimb, aceast satisfacie le menine un nivel ridicat al satisfaciei cu propria via, crescnd astfel dispoziia afectiv pozitiv (Isen & Baron, 1991). Este posibil de asemenea ca oamenii cu afectivitate negativ s acorde mai mult atenie aspectelor negative ale muncii, pe cnd cei cu afectivitate pozitiv s acorde mai mult atenie aspectelor pozitive ale muncii. Cu toate acestea, explicitarea emoiilor pe baza dispoziiilor de personalitate este doar una dintre posibiliti. O varietate mare de evenimente externe pot influena afectele sau emoiile. Mai mult, evenimente ce se petrec departe de locul de munc pot sp influeneze emoiile resimite la munc sau invers. Exist ns un consens general cu privire la faptul c personalitatea poate influena dispoziia afectiv, dar nu neaprat i emoiile discrete. Dei dezbaterea cu privire la importana personalitii versus importana situaiei nu se va termina curnd, probabil c cele mai multe beneficii pot fi aduse de un model integrativ care s recunoasc rolul i importana fiecreia (Gerhart, 2005, Heller, Judge & Watson, 2002, Heller, Watson & Ilies, 2004, Spector, 2005). Cursul n timp al experienei emoionale Spre deosebire de personalitate sau abilitile cognitive care sunt relativ stabile n timp, experiena emoional poate fi destul de instabil. Oricruia dintre noi i se poate ntmpla ca la 9, cnd ajungem la munc s fie furioi, s fim neimplicai n munc pn la 12, s devenim destul de mulumii pn la 14 i deranjai cnd plecm de la servici. Nu numai c o emoie poate s o nlocuiasc pe alta, ns chiar i intensitatea emoiei poate s varieze independent de emoiile concurente. Aceast variabilitate a emoiilor a devenit recent o problem important pentru nelegerea efectului dispoziiilor afective i al emoiilor asupra comportamentului la locul de munc sau n afara acestuia. n trecut, relaia dintre satisfacie i comportamentul de munc era studiat corelnd nivelul de satisfacie cu comportamentul (performana), la un anumit moment n timp, pe un eantion mare de angajai. Exist 2 probleme majore ale acestei abordri, prima constnd n faptul c variabila satisfacie este calculat prin referire sau comparaie cu scorul altei persoane (Design intersubieci). Ar fi mai util ca nivelul de satisfacie al unei persoane s fie raportat la nivelul de satisfacie al aceleiai persoane la un alt timp, t2 (design intrasubiect). Cea de-a doua problem este legat de faptul c atribuind valori emoiilor i comportamentelor msurate la un singur moment n timp, pornim de la asumpia c aceste variabile sunt stabile n timp i c individul prezint acelai nivel al emoiei n fiecare moment al zilei, pe parcursul tuturor zilelor din perioada de timp considerat. Mai mult, considerm c i comportamentul individului a fost stabil n timp. Dac ne uitm ns la propriul nostru comportament pe parcursul ultimelor sptmni i ne putem da seama c niciuna dintre aceste asumpii nu se susine. Prerea conform creia emoiile se schimb rapid ca rspuns la evenimentele din mediu nu este una nou, fiind studiat nc de acum 70 ani de ctre Hersey (1932, 1955). Acesta a

98

studiat schimbrile zilnice ale emoiilor , fiziologiei i comportamentelor la muncitorii industriali att n timpul programului de lucru ct i n afara acestuia. Mai nou aceast linie de cercetare a cunoscut o revigorare destul de serioas n literatura de specialitate. Cteva dintre rezultatele recent publicate n literatura de specialitate pe aceast direcie sunt redate sintetic mai jos. Acestea susin c: Efectul evenimentelor negative asupra dispoziiilor este de 5 ori mai puternic dect efectul evenimentelor pozitive, dei acestea din urm sunt raportate mai frecvent dect cele negative (Miner, Glomb & Hulin, 2005) Experienele pozitive la munc reduc oboseala de la sfritul zilei (Zohar et al, 2003) i cresc starea de bine perceput (Harris, Daniels & Briner, 2003). Comportamentul contraproductiv la locul de munc este mai probabil s apar ca urmare a unor sentimente momentane de injustiie dect ca urmare a caracteristicilor stabile de personalitate, ns pot fi ntrite dac individul este ostil ca trstur de personalitate (Judge, Scott & Ilies, 2006). Promisiunile implicite i explicite ale unui angajator ctre un angajat sunt nclcate sau depite practic n fiecare zi. Efectul nclcrii asupra dispoziiei afective este ns mult mai mare dect efectul depirii (Conway & Briner, 2002). Toate aceste consideraii reprezint o bun dezvoltare a cercetrii pe tema relaiei dintre emoii i comportamentul la locul de munc, ceea ce susine importana metodologiei bazat pe considerarea situaiilor externe n acest domeniu. Teme de reflecie: 1 Credei c anumii oameni sunt predestinai s fie venic nesatisfcui cu munca lor? Argumentai. 2 Care credei c este cea mai bun modalitate de a msura satisfacia la locul de munc? De ce? 6.4. Conceptul de angajament Acest concept de angajament fa de locul de munc este adeseori asociat att cu emoiile ct i cu atitudinile. Angajamentul fa de o relaie sau fa de o organizaie, un scop sau o ocupaie implic ataament emoional dar i evaluri ale circumstanelor prezente sau viitoare. Conform lui Porter i colab., (1974), angajamentul organizaional implic trei componente: acceptarea i credina n valorile organizaionale, dorina de a depune efort pentru organizaie pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia i o dorin puternic de a rmne n organizaie. Meyer i Allen (1991) susin la rndul lor alte trei elemente care stau la baza angajamentului organizaional: ataamentul emoional fa de organizaie (angajament afectiv), costul perceput al prsirii organizaiei (angajament de continuare) i obligaia perceput de a rmne n organiuzaie (angajament normativ). Astfel, unii oameni rmn n organizaie deoarece doresc (afectiv), alii pentru c trebuie (continuare) sau alii pentru c se simt datori s rmn (normativ). Acestre trei fundamente diferite ale angajamentului vor duce la relaii diferite cu anumite comportamente de munc. Astfel, se ateapt ca angajamentul afectiv i cel normativ s fie relaionate cu performana n munc, dar nu i cel de continuare. Alte cercetri susin c angajamentul normativ este un predictor mai bun pentru absenteism i inteniile de prsire dect angajamentul normativ sau de continuare (Eby et al., 1999). Anumii cercettori susin c angajamentul afectiv i cel normativ sunt influenate de vehimea la locul de munc. Ulterior, Meyer, Allen i Smith (1993) au introdus conceptul de angajament fa de o ocupaie adiacent angajamentului organizaional. Ei afirm c cele trei componente pot fi aplicate i angajamentului fa de o ocupaie i pot duce la predicii diferite cu privire la performan sau

99

intenia de prsire a slujbei. De asemenea, au artat c angajamentul organizaional i ocupaional influeneaz independent performana i intenia de prsire a locului de munc, astfel ambele trebuie luate n considerare n aceast relaie, rezultate susinute i de Lee, Carswell i Allen (2000). Blau (2003) sugereaz c exist dou dimensiuni la baza angajamentului organizaional: costurile practice i emoionale ale schimbrii ocupaiei i msura n care exist oportuniti disponibile la actualul loc de munc. Cu ct ambele componente sunt ridicate, angajamentul ocupaional este mai puternic. Ellemers i colab. (1998) au sugerat c pe lng angajamentul fa de organizaie i fa de ocupaie, angajaii pot dezvolta i angajament fa de echipa de munc, ns aceste asumpii trebuie testate. Definiiile asupra angajamentului organizaional sunt foarte variate i literatura de specialitate nu a atins nc un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Ca urmare suntem nc la un stadiu foarte incipient cu privire la angajamentul organizaional, la structura acestui construct. O mare parte din cercetare se bazeaz pe definirea conceptului, ca urmare nu se poate nc lua partea niciunei conceptualizri. Cu toate acestea constructul este unul interesant i potenial valoros pentru nelegerea comportamentului la locul de munc, ndeosebi n ceea ce privete deciziile de a rmne sau a pleca din organizaie. 6.5. O nou preocupare: Identificarea organizaional Dei conceptul de angajament organizaional are o component afectiv, este unanim recunoscut faptul c este mai degrab cognitiv dect emoional. Acest aspect este evident dac ne raportm la elementele conceptualizrii lui Blau (2003): costul schimbrii sau disponibilitatea locurilor de munc. n multe privine conceptul de angajament de aseamn cu satisfacia cu munca: o atitudine cu puternice fundamente cognitive. Spre deosebire de satisfacie ns angajamentul profit din orientarea cognitiv avnd n vedere c este cel mai adesea utilizat pentru a explica de ce oamenii rmn sau pleac de la locul de munc. Dei aceste decizii pot fi emoionale, datorit faptului c sunt decizii care pot afecta ntreaga via componenta cognitiv este prezent i de interes. Conceptul de identificare organizaional a fost propus tocmai pentru a trata aspectele bazal emoionale ale apartenenei la un loc de munc. Acest concept i are rdcinile n teoria identificrii organizaionale (Haslam, 2004; Tajfel & Turner, 1986) ale crei asumpii de baz sunt urmtoarele: oamenii valorizeazi caut stima de sine, apartenena la un grup joac un rol important asupra concepiei de sine i indivizii caut s i menin o identitate social pozitiv fcnd distincii favorabile ntre ingrupul lor i outgrupuri (Van Dick, 2004). n cea mai simpl form, identificarea organizaional susine c oamenii caut s se identifice cu organizaia pentru a-i crete stima de sine. Cel mai simplu se poate observa acest lucru n expresii ca Noi suntem cei mai buni! dup finalizarea cu succes a unui proiect. Aceast afirmaie ne sugereaz c angajaii se identific cu echipa i stima lor de sine explodeaz odat cu succesul echipei. n domeniul ocupaional putem vorbi de identificare cu cu organizaia, cu cariera, cu grupul de munc, cu ocupaia. Identificarea poate avea loc cu fiecare dintre aceste elemente i implic preponderent sentimente de mndrie sau ruine i nu decizii ca acelea de a rmne sau pleca din organizaie. Van Dick (2004) sugereaz c dinamica identificrii organizaionale semnaleaz o suprapunere cu organizaia. De fapt s-a propus chiar o modalitate grafic de msurare a identificrii organizaionale care pune accent tocmai pe msura acestei suprapuneri. Aceast modalitate ne ajut s explicm de ce uneori pierderea slujbei poate fi devastatoare, deoarece odat cu slujba individul poate pierde i un ingrup care l ajut s i menin identitatea i stima de sine. Kreiner & Ashforth (2004) propun urmtoarele tipuri de identificare: 1 Identificarea: un individ se definete pe sine n termeni de atribute ale organizaiei.

100

2 Dezidentificarea: un individ se definete pe sine ca neavnd atributele organizaiei 3 Identificarea ambivalent: un individ se identific cu anumite atribute ale organizaiei dar respinge anumite alte aspecte. 4 Identificare neutr: un individ rmne neutru n mod agresiv, nu se identific nici nu se dezidentific cu atributele organizaiei.

Figura 4.4. Modelul expandat al identificrii dup Kreiner & Ashforth (2004). Aceste tipuri de identificare propuse sunt nc speculative dar imediat dup apariie au suscitat un mare interes pentru a evalua msura n care ele sunt prezente n organizaie. Dei cercetarea asupra acestui subiect este destul de nou, apar destule argumente conform crora identificarea organizaional este diferit de angajamentul organizaional. Identificarea organizaional prezint o mult mai puternic baz afectiv i este mult mai instabil dect angajamentul. De asemenea, pare a fi mult mai permeabil la influenele mediului extern. Astfel, credem c ambele concepte se pot dovedi valoroase pentru descrierea diferitelor aspecte ale experienei de munc. Comportamente de retragere Pn n acest moment am studiat msura i modalitile n care angajaii se leag de organizaie, ns moneda trebuie ntoars, de aceea vom acorda puin atenie i msurii n care angajaii se retrag din organizaie. Una dintre cele mai importante i incipiente ntrebri de cercetare relaionate cu satisfacia cu munca se referea la msura n care insatisfacia poate duce la prsirea locului de munc sau retragerea din munc. n primii ani, variabile precum absenteismul, ntrzierile sau prsirea locului de munc au fost tratate ca variabile separate. Studiile s-au centrat excesiv pe identificarea unor predictori importani ai acestor comportamente. Mai nou, exist o tendin din ce n ce mai puternic de a considera toate aceste comportamente ca fcnd parte dintr-un construct mai general denumit retragere (Johns, 2001). Hulin (1991) susine c toate aceste comportamente nu reprezint dect ncercri de adaptare la unele condiii nefavorabile sau atitudini nefavorabile. Nevoia de a nelege aceste comportamente este destul de puternic avnd n vedere costurile mari ale retragerii angajatului din organizaie, oricare ar fi formele acesteia. De asemenea, se susine faptul c exist de fapt dou forme de retragere, retragere de la munc sau retragere de la post. Retragerea de la munc implic absenteism i ntrzieri i reprezint o ncercare a angajatului de a se retrage din munca dar pstrndu-i nc legturile cu organizaia i rolul de munc. Retragerea din post implic intenii de prsire a locului de munc sau de 6.6.

101

pensionare i reprezint dorina de a rupe legtura cu organizaia i locul de munc. Din aceasta perspectiv, comportamentele precum absenteismul, ntrzierile sau inteniile de prsire toate reprezint retragere, ns fiecare reprezint un curs de aciune diferit. Exist cercetri care susin aceast distincie ntre formele de retragere (Fields et al., 2005). O alt tendin este aceea de a vedea aceste comportamente n progresie gradual, de la ntrzieri i absenteism pn la prsirea locului de munc. i aceast conceptualizare beneficiaz de anumit suport (Rosse, 1988, Kozlowsky et al., 1997). Ipoteza progresiei este una interesant i merit mai mult atenie. Dac se dovedete a fi viabil, ea va oferi angajatorilor un sistem de semnalizare pentru absen sau prsirea locului de munc

Exerciii de evaluare 1. Ce credei c valorizeaz majoritatea angajailor la locul de munc sau care credei c sunt principalele lor nevoi relaionate cu munca? 2. Credei c ar fi posibil s tratm toi angajaii la fel pentru a obine o satisfacie egal? Argumentai. 3. Care este cea mai bun modalitate de a crete gradul de prezen la locul de munc a angajailor? Argumentai.
SUMAR Exist mai multe atitudini relaionate cu munca i cu locul de munc, ns cele mai intensive studiate au fost satisfacia cu munca i angajamentul organizaional. Dei acestea reprezint atitudini diferite relaionate cu munca, n acest capitol ele sunt discutate mpreuna deoarece sunt puternic intercorelate i au ca rezultat comportamente similare. Rezultatele metaanalizelor arat c oamenii satisfcui cu munca lor tind n acelai timp s aib un nivel mai ridicat de angajament organizaional (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005) iar angajaii satisfcui i cu un nivel crescut de angajament au un nivel mai sczut de absenteism (Hackett, 1989), rmn mai mult n organizaie (Tett & Meyer, 1993), ntrzie mai puin (Koslowsky et al., 1997), au performane mai ridicate (Judge et al., 2001) i se angajeaz mai frecvent n comportamente ceteneti organizaionale. Relaia ntre satisfacia cu munca i performan nu este constant n cazul tuturor posturilor sau persoanelor. Pentru posturile complexe, aceast legtur este una puternic spre deosebire de cazul posturilor de complexitate medie sau redus (Judge et al., 2001). Pentru angajaii care dein convingeri consistente i puternice cu privire la nivelul lor de satisfacie cu munca relaia satisfacie performan este mai puternic dect n cazul celor ale cror atitudini nu sunt att de bine dezvoltate (Schleicher, Watt & Greguras, 2004). Dei relaia satisfaciei cu munca i angajamentului organizaional cu performana, prezena la munc, ntrzierile i prsirea locului de munc nu este pe att de puternic pe ct ne-am atepta, trebuie luai n considerare i ali factori care pot afecta comportamentul la locul de munc (Judge et al., 2001). De exemplu, este posibil ca un angajat cu un nivel sczut de satisfacie cu munca s doreasc s prseasc locul actual de munc, ns nu poate datorit faptului c nu exist posturi disponibile n domeniu. De asemenea, acelai angajat e posibil s doreasc s lipseasc de la serviciu ns nu o face deoarece realizeaz ca acest lucru i va aduce o scdere a salariului. Ca urmare de multe ori constatm ca satisfacia cu munca i angajamentul organizaional sunt relaionate mai degrab cu dorine de a prsi locul de munc, de a lipsi de la serviciu sau de a reduce efortul i mai puin cu comportamentele efective.

102

Bibliografie minimal Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work n the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.

Aamodt, (2010). Industrial/organizational psychology: An applied approach (6th ed.). Belmont, CA: Cengage. Anderson, N., Salgado, J.F., & Hlsheger, U.R. (2010). Applicant reactions in selection: Comprehensive meta-analysis into reaction generalization versus situational specificity. International Journal of Selection and Assessment, 18, 3, 291-304. Arthur, W., Day, E.A., McNelly, T.L., & Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterionrelated validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154. Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual perfomance. n Schmitt, N & Borman, W. (Eds.),Personnel selection in organizations (71-98). San Francisco: Jossey Bass. Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1997).Task Performance and Contextual Performance: The meaning for Personnel Selection Research.Human Perfomance, 10(2), 99 109. Campbell J.P. (1990).Modeling the performance prediction in industrial and organizational psychology. n M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychoplogy (Vol.1, 2nd ed.; pp 687 -732), Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press. Campbell J.P., Gasser M.B. & Oswald F.L.(1996). The substantive nature of job performance variability. n K.R. Murphy (Ed.), Individual diffrences and behavior in organizations (258-299). San Francisco: Jossey-Bass. Campbell, J.P. & Knapp, D.J. (Eds) (2001). Exploring the limits in personnel selection and classification. Lawrence Eribaum Associates, Inc.New Jersey Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H. & Sager, C.E. (1993). A theory of performance. n N. Schmitt & W. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (35-70). San Francisco: Jossey Bass. Carlson, R.E. (1972 May). The current status of judgemental techniquesin industry. Paper presented at the Symposium Alternatives to paper and pencil personnel testing. University of Pittsburg, USA. Cascio, W.F. (1976). Turnover, biographical data, and fair employment practice. Journal of Applied Psychology, 61, 576-580. Gregory, R.J. (1992). Psychological testing. History, principles and applications. Boston: Allyn and Bacon. Guion, R.M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. Mahwah, New Jersey: LEA. Hakel, M.D. (1986). Personnel selection and placement. Annual Review of Psychology, 37, 351380. Hattrup,K., O'Connell, M.S. & Wingate,P.H. (1998). Prediction of Multidimensional Criteria: Distinguishing Task and Contextual Perfomance. Human Performance, 11(4), 305-319.

BIBLIOGRAFIA SELECTIV A CURSULUI

103

Ilgen, D. R. & Pulakos, E.D. (Eds)(1999). The changing nature of performance: Implications for staffing, motivation and development. San Francisco, C.A.: JAI Press. Jurcu, N. (1983). Psihologie inginereasc. Dacia: Cluj-Napoca. Landy, F.J. (1989). Psychology of work behavior. Wadsworth, Inc.: Belmont CA. Landy, F.J.,& Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. New York: McGrawHill. Latham, G.P, Saari, L.M., Pursell, E.D., &Campion, M.A. (1980). The situational interview. Journal of Applied Psychology, 69, 569-573. Motowidlo, S. J. & Van Scotter, J. R. (1994).Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance.Journal of Applied Psychology, 70, 475-480. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology applied to work.Wadsworth: Belmont CA. Pitariu, H.D. (1983). Psihologia selectiei i formrii profesionale. Cluj-Napoca: Editura Dacia. Pitariu, H.D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: IREXON. Ployhart, R.E., & MacKenzie, W.I. Jr. (2010). Situational judgement tests: A critical review and agenda for the future. In S. Zedeck (Ed.) APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology vol. 2. Selecting and developing members for the organization (pp. 237-252). Washington, DC: American Psychological Association. Ployhart, R.E., Schneider, B., & Schmitt, N. (2006). Staffing organizations. Contemporary practce and theory. Mahwah, LEA. Ployhart, R. E., Schneider, B. & Schmitt, N. (2006).Staffing organizations.Contemporary practice and theory. LEA: Mahwah. Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of taxonomy of adaptative performance. Preluat de pe Web. http://www.ipmaac.org/conf99/pulakos.pdf. Reilly, R.R., & Chao G.T. (1982). Validity and fairness of some alternative employee selection procedures. Personnel Psychology, 35, 1-63. Roth, P.L., Bobko, P., & McFarland, L.A. (2005). A meta-analysis of work sample test validity: Updating and integrating some classic literature. Personnel Psychology, 58, 1009-1037. Rynes, S.L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new research directions. n: M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology Vol. 2(2nd ed., pp. 399-444) Palo Alto CA: Consulting Psychologists Press. Schmidt, F.L.,& Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 2, 262-274. Smith, J.M.,& Abrahamsen, M. (1992). Patterns of selection in six countries. The Psychologist, May, 205-207. Smith, J.M.,& Robertson, I.T. (1993). The theory and practice of systematic personnel selection. McMillan: London. Smith, M.,& Smith, P. (2005). Testing people at work. Competencies in Psychometric Testing. Blackwell Publication: Oxford. Thorton, G.C. & Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection. Human Resource Management Review, 19, 169-187. Weckley, J.A.,& Ployhart, R.E. (2006). Situational judgment tests. Mahwah, NJ: Lea. Viswesvaran, C. & Ones, D.S. (2000).Perspective of models of job performance.International Journal of Selection and Assessment, 8, 216 -225.

104