Universitatea Babe Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU
I. InformaŃii generale

1.1. Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia Numele cursului ) Psihologia Muncii

Birou: sediul Fac. de Psihologie i tiinŃele Codul cursului – PSY3135
EducaŃiei, str. Republicii 37 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1
Telefon: 0264)598751 Tipul cursului ) Obligatoriu
Fax: 0264)598751 Pagina web a cursului) http://www.psychology.ro
E)mail: horia_pitariu@yahoo.com Tutori:
ConsultaŃii: Luni, orele 12)13 i Miercuri, orele 12) munciitutor@psychology.ro
13

1.2. CondiŃionări i cuno tinŃe prerechizite

Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie
Generală, Psihologie Cognitivă i Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi
foarte utile în rezolvarea lucrărilor de evaluare ce încheie fiecare modul i, respectiv în promovarea
examenului de evaluare finală.

1.3.Descrierea cursului
Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializării
psihologie, nivel licenŃă, din cadrul FacultăŃii de Psihologie i tiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃii „Babe )
Bolyai” din Cluj)Napoca. Disciplina continuă familiarizarea studenŃilor cu problematica psihologiei umane
situându)se într)o prelungire firească a cursului de Psihologie generală i într)o relaŃie strânsă cu cursul de
Psihologia personalului parcurs în acela i an academic. Tematica acestor două discipline se completează
reciproc.
Cursul de Psihologia muncii urmăre te în primul rând să formeze o bază de cuno tinŃe
sistematice teoretice i aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientată, în general, pe
comportamentul organizaŃional, oferind totodată un cadru metodologic prin intermediul căruia viitorii
speciali ti să) i fundamenteze aplicaŃiile efectuate în mediul organizaŃional.
Prin parcurgerea acestui curs studenŃii vor fi capabili să se orienteze în literature psihologică de
specialitate, să aplice tiinŃific teoriile existente despre comportamentul organizaŃional i care să permită
astfel practicianului să se îndepărteze de practici empirice i promovarea unor soluŃii diletante. Cu alte
cuvinte, se urmăre te implementarea unui sistem de apreciere a naturii i importanŃei teoriei i elementelor
componente ale acesteia.
Prin parcurgerea capitolelor i bibliografiei propuse studenŃii sunt introdu i în problematica
actuală cu care se confruntă psihologia muncii contemporană, cum ar fi, de pildă, noile concepte i
intervenŃii impuse de fenomenul internaŃionalizării sau globalizării organizaŃiilor.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat pe cinci module de învăŃare. Primul modul, Psihologia muncii i
OrganizaŃională urmăre te familiarizarea studenŃilor cu domeniul psihologiei muncii i al activităŃilor
acoperite de psihologii industriali. În urma parcurgerii acestui modul veŃi cunoa te principiile etice ce
guvernează munca psihologilor industriali, veŃi putea enunŃa definiŃiile psihologiei muncii, veŃi cunoa te
domeniile de aplicaŃie ale psihologiei muncii/organizaŃionale i veŃi cunoa te contribuŃiile diverselor tiinŃe
la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale. Altfel spus, vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată
de evoluŃia psihologiei industriale, pe plan internaŃional cât i pe plan naŃional. Un accent deosebit în cadrul
acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaŃii cu privire la sursele de informaŃii legate de acest
domeniu (reviste de specialitate, pagini web).
Al doilea modul, Metode de investigare în psihologia muncii i organizaŃională, urmăre te
prezentarea principalele metode de realizare a cercetărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃională,
cu accent pe analiza critică a avantajelor i dezavantajelor fiecărei metode de cercetare. CursanŃii vor fi
familiarizaŃi cu pa ii demersului de cercetare în psihologia muncii –organizaŃională i cu tehnicile de
analiză cantitativă i calitativă a datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu.
 Modulul Analiza muncii i proiectarea fi elor de post prezintă principalele modele de analiză a
muncii i familiarizează studenŃii cu metodele i tehnicile de analiză a muncii. În baza cuno tinŃelor
dobândite studenŃii vor putea face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job
description) i analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) i vor dobândi
abilităŃile practice de întocmire a fi ei postului de muncă.
Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanŃelor profesionale veŃi con tientiza
importanŃa i necesitatea dezvoltării unui sistem tiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei
organizaŃii, veŃi cunoa te modelele teoretice care stau la baza cercetărilor i dezvoltării sistemelor de
evaluare a performanŃelor, veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr)o perspectivă dinamică,
veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a
performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale i veŃi cunoa te
modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor.
După parcurgerea modulului Stresul i sănătatea la locul de muncă veŃi putea defini stresul
ocupaŃional, veŃi tii ce sunt stresorii, veŃi cunoa te consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor, veŃi
cunoa te principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii, veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra
comportamentelor organizaŃionale i veŃi ti să realizaŃi un plan de management al stresului.
Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea informaŃiilor pe care le regăsiŃi în fiecare modul vor fi
sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, veŃi consulta sursele bibliografice
recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrărilor de verificare impune, cel puŃin, parcurgerea referinŃelor
obligatorii. În situaŃia în care nu veŃi reu i să accesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaŃi să
contactaŃi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul i tipul activităŃilor implicate de curs

Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module,
corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri
faŃă în faŃă (consultatii), cât i muncă individuală. Consultatiile, pentru care prezenta este facultativa,
reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata acestora
vom recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va
vom oferi, folosind mijloace auditive i vizuale explicaŃii alternative, răspunsuri directe la întrebările pe
care ni le veti adresa. În ceea ce prive te activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si
se va concretiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de
semestru. Reperele de timp si implicit perioadele in care veti rezolva fiecare activitate (examen, proiect
etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare si,
respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, în nota finala va sunt precizate în secŃiunea politica de
evaluare i notare precum si in cadrul fiecărui modul.
Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar i reglementările interne
ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în
următoarele tipuri de activităŃi:
a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă;
prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă;
b. realizarea unui proiect de semestru cu o temă i un set de sarcini anunŃate cu cel puŃin 30 de zile
înaintea datei de depunere a acesteia.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

In suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate atât referinŃele biblografice obligatorii,
cât i cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea adâncirii
nivelului de analiză si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate.
Volumul „Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology”
(2004, 2007) de Landy, F.J. i Conte, J.M., este referinŃa obligatorie principală pentru cursul de Psihologia
muncii; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului tiinŃific al modelelor teoretice din
domeniul psihologieie muncii i organizaŃionale prin relaŃionarea lor cu rezultatele cercetării de vârf ale
psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoperă toate temele cuprinse în cadrul modulelor cursului de
Psihologia muncii (Psihologia muncii i OrganizaŃională, Metode de investigare în psihologia muncii i
organizaŃională, Analiza muncii i proiectarea fi elor de post, Aprecierea performanŃelor
profesionale i Stresul i sănătatea la locul de muncă). In plus, având în vedere organizarea conŃinutului,
dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenŃilor de la
învăŃământul la distanŃă. Cea de a doua lucrare de referinŃă, „Proiectarea fi#elor de post, evaluarea posturilor
de muncă #i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu, H., 2006) acoperă
problematica modulelor Analiza muncii i proiectarea fi elor de post i Aprecierea performanŃelor
profesionale. Celor doua volume se adauga o serie de referinŃe facultative, utile îndeosebi atunci când aveŃi
nevoie de informaŃii privind relevanŃa ecologică i aplicativă a diverselor modele teoretice. Lucrările
menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc i pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de
Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secvenŃelor de formare reclama accesul studentilor la urmatoarele resurse:
) calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date si resursele electronice suplimentare)
) imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
) acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)
) acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului V, în care se studiaza disciplina de faŃă, sunt programate 2 întâlniri faŃă în
faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii; ele sunt destinate solutionarii, nemediate, a oricaror nelamuriri de
continut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a
primelor trei module; la cea de a doua se discuta ultimele doua module si se realizeaza o secventa
recapitulativa pentru pregatirea examenului final. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au
posibilitatea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru, in cazul
in care nu au reusit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor doua intalniri studenŃii sunt
atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel
putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta. Datele celor doua întâlniri vor fi precizate pe site)ul
facultăŃii (www.psychology.ro), precum i termenul limită pentru depunderea proiectului. Toate
informaŃiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu minim 30 de zile înainte de data limita de predare a
acestuia.

1.9. Politica de evaluare i notare

Evaluarea finala se va realiza pe bază unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele
semestrului V. Nota finală se compune din: a. punctajul obtinut la examen în proporŃie de 60% i b.
evaluarea proiectului de semestru 40%. Promovarea acestei discipline este condiŃionată de promovarea
examenului scris (Cu alte cuvinte, daca la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4.50 puncte
examenul nu este promovat, chiar daca nota finală, obŃinută prin realizarea mediei între nota de la examen
si nota de la proiect este mai mare de 5).
Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteŃe cerintele formatorilor. Orice abatere de la
acestea aduce după sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări.
Evaluarea proiectelor se va face imediat după preluare, iar afi area pe site a notelor acordate se va
realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. Daca studentul considera ca activitatea
sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea
titularului sau a tutorilor prin email.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
) Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităŃilor va face dovada originalitatii. Studentii
ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala.
) Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau, in
anumite conditii, prin exmatriculare.
) Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studentilor prin afisaj electronic.
) ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afi area rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi
48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi:

Titularul cursului si echipa de tutori î i exprima disponibilitatea, în limita constrangerilor tehnice
si de timp, de a adapta conŃinutul i metodelor de transmitere a informaŃiilor precum i modalităŃile de
evaluare (examen oral, examen on line etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. Altfel spus, avem în
vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice si de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate:

Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă, se recomandă studenŃilor o planificare foarte
riguroasa a secvenŃelor de studiu individual, coroborată cu secvenŃe de dialog, mediate de reŃeaua net, cu
tutorii si respectiv titularul de disciplina. Lectura fiecărui modul i rezolvarea temelor de reflecŃie
prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic i totodată
sporesc ansele promovării cu succes a acestei discipline.
 MODULUL 1
PSIHOLOGIA MUNCII 5I ORGANIZAłIONALĂ

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea primelor noŃiuni de psihologia muncii i
organizaŃională, precum i descrierea generală a acestui domeniu i a obiectivelor lui de studiu

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veŃi cunoa te domeniile i activităŃile acoperite de psihologii industriali

• veŃi cunoa te principiile etice ce guvernează munca psihologilor
industriali
• veŃi putea să enunŃaŃi definiŃiile psihologiei muncii
• veŃi putea descrie sistemul OM) MEDIU) MA INĂ
• veŃi cunoa te contribuŃiile diverselor tiinŃe la crearea domeniului
psihologiei organizaŃionale
• vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei
industriale atât pe plan internaŃional cât i pe plan naŃional
• veŃi cunoa te sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de
specialitate, pagini web)

Introducere
Psihologia muncii i organizaŃională (M)O) este o ramură a psihologiei care s)a dezvoltat pe
măsură ce societatea s)a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător, în găsirea de noi
resurse i mijloace de subzistenŃă, prin care să) i satisfacă trebuinŃele materiale i spirituale. Psihologia M)
O a devenit o profesiune i este practicată de un grup de psihologi specializaŃi în această ramură de
activitate. Ace tia au în vedere două aspecte majore: în primul rând, locul de muncă deŃinut de o persoană
i toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele care îl deservesc i, în al doilea rând,
descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activităŃilor organizaŃionale, astfel încât
acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinŃele social)economice i tehnice contemporane. În linii
generale, psihologia M)O are în vedere două preocupări majore: (1) Psihologia M)O este o tiinŃă în a cărei
sferă de preocupări intră condiŃia umană a muncii. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes
ale psihologiei cum ar fi cel experimental i social. (2) Psihologia M)O este responsabilă de aplicarea
tiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii i la nivelul posturilor de muncă. Câmpul de acŃiune al
psihologiei M)O este de o mare diversitate. Tematica de intervenŃie este foarte largă; ea se extinde de la
metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i până la formularea teoriilor despre cum
funcŃionează organizaŃiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Activitatea de muncă se desfă oară într)un cadru mai mult sau mai puŃin organizat. În linii
generale se poate spune că în societăŃile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni într)un contact
direct sau indirect cu una sau mai multe organizaŃii este pentru orice persoană un fapt cotidian.
OrganizaŃiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. OrganizaŃiile sunt coli care pregătesc
tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaŃa muncii, spitalele, instituŃiile militare i religioase, companiile
producătoare de bunuri materiale ca automobile, îmbrăcăminte, aparatură electronică etc. În organizaŃii sunt
angajaŃi sute i chiar zeci de mii de oameni care prestează diferite activităŃi, mai mult sau mai puŃin
complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaŃii revine departamentelor de resurse umane în care
sunt inclu i i psihologii specializaŃi în psihologia muncii i organizaŃională (psihologi M)O). Domeniul lor
de activitate este din ce în ce mai larg. De exemplu, psihologii M)O au fost implicaŃi în:
• Recrutarea i selecŃia personalului pentru diferite organizaŃii;
• Evaluarea psihologică a salariaŃilor;
• Analize ale posturilor de muncă i proiectarea fi elor de post pentru acestea;
 • Evaluări ale posturilor de muncă în vederea practicării unei retribuŃii i politici de
recompense echitabile;
• Proiectarea de programe de instruire profesională;
• Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului i găsirea remediilor aferente;
• Investigarea cauzelor stresului ocupaŃional i proiectarea de programe de management al
stresului;
• Psihologii M)O lucrează în laboratoarele de psihologie din transporturi, i alte ramuri
industriale care au posturi de muncă ce implică risc. În acest context se ocupă de o gamă
variată de activităŃi, de la examene de selecŃie profesională, examinări periodice a
personalului, expertize, diagnoze organizaŃionale etc.
• Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, din aviaŃie sau formula mai nouă
adoptată de departamentele de resurse umane din cadrul unităŃilor militare, utilizează
psihologi specializaŃi în domeniul psihologiei muncii.

Dacă cineva se angajează azi într)o organizaŃie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia să)i fie influenŃat, într)o măsură mai mare sau mai mică, de intervenŃiile
specifice psihologiei M)O. Psihologul M)O vă poate ajuta să treceŃi peste toate demersurile de angajare
într)o companie, el vă construie te fi a postului, evaluează munca i vă încadrează într)o anumită grupă de
salarizare, determină nivelul de competenŃă i se interesează de sistemul de evaluare i recompense.
Psihologul M)O organizează cursurile de instruire profesională, este implicat în componenŃa echipelor de
muncă, în acŃiuni de motivare a angajaŃilor, de evaluare a calităŃii vieŃii psihice a acestora. Poate fi la fel de
bine antrenat în expertize post accident i acŃiuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de muncă i în
activităŃi de proiectare a echipamentului de muncă i a interfeŃelor om)ma ină.
Putem desprinde două mari direcŃii de intervenŃie ale domeniului psihologiei M)O. Prima se referă
la studierea factorului uman din organizaŃii. Numero i psihologi M)O dezvoltă cercetări care privesc
comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă, determinarea
aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor faŃă de muncă i organizaŃie, satisfacŃia cu munca prestată,
stresul ocupaŃional etc.). A doua direcŃie de acŃiune a psihologilor M)O presupune aplicarea rezultatelor
cercetărilor, a principiilor desprinse în urma investigaŃiilor. MulŃi psihologi M)O sunt antrenaŃi în activităŃi
practice nemijlocite ca i consultanŃi sau angajaŃi ai diferitelor organizaŃii. Ei traduc în viaŃă rezultatele
cercetărilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei în i i. Sunt astfel aplicate
principiile instruirii în formarea profesională, este implementată o anume politică a recompenselor, sunt
dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaŃional etc.
Psihologia M)O este un domeniu tiinŃific structurat eclectic, care a împrumutat numeroase
concepte, idei tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimentală a dat psihologiei M)O
suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea psihologică, au
fost aplicate de psihologi în organizaŃii. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeŃelor
om)calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivistă este tot
mai mult prezentă în cercetările de psihologie M)O. Lord i Mahler (1989) arată că în anul 1977 au
identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, în 1982, 27 i în 1986, 56. Pe scurt,
motivul existenŃei psihologiei M)O, a psihologului M)O i aplicaŃiilor psihologice în organizaŃii, este
prezenŃa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaŃii, indiferent de dimensiuni i necesitatea
obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.
Acest capitol î i propune să ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaŃiilor
psihologiei M)O, activităŃilor prestate de psihologii M)O i calităŃilor care li se cer. Un scurt istoric al
domeniului psihologiei M)O va completa informaŃia celor interesaŃi de problematica acestei ramuri a
psihologiei, în paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii.

1.1. Psihologia muncii i organizaŃională : cadre de referinŃă

Pentru a evita diletantismul în psihologia muncii i organizaŃională , ceea ce trebuie să tie cei care
contractează intervenŃii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel:
• Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv; care este nivelul lor de competenŃă?
• Care este pregătirea lor profesională?
 • Ce metodologie de lucru utilizează?
• Programul propus este el fundamentat tiinŃific?
• Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită
violarea drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri?
• Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniŃiator al unui program de intervenŃie în
domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanŃi
autorizaŃi.

Profesia de psiholog M'O. Psihologii activează în domenii foarte diferite de aplicaŃie, în coală, industrie,
clinică, armată etc., domeniul lor de intervenŃie fiind foarte diferit. AsociaŃia Psihologilor Americani (APA)
are peste 55 000 membri grupaŃi în 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M)O.
Societatea pentru Psihologie Industrială i OrganizaŃională (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de
membri; faŃă de anul 1995 s)a realizat o cre tere cu 36%. La conferinŃa SIOP din aprilie 2 000 au participat
3 153 psihologi, fire te nu chiar toŃi erau membrii SIOP. ConferinŃa a atras numero i participanŃi care sunt
interesaŃi de problemele psihologice din companii (datele ne)au fost puse la dispoziŃie de Gretchen
Sommerfeld). SIOP editează o revistă i organizează o ConferinŃă anuală. Ceea ce este important de tiut
este faptul că specializările psihologilor sunt clar delimitate (psiholog colar, psiholog clinician etc),
trecerea dintr)un domeniu de specializare în altul fiind destul de dificilă.
Psihologii sunt organizaŃi în asociaŃii profesionale unele fiind foarte specializate, cum este de pildă
SIOP)ul al cărui obiectiv major este să promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite
organizaŃii implicaŃi în activităŃi variate, aceasta prin apelarea la mijloacele tiinŃifice pe care psihologia le
pune la dispoziŃie. Mai mult, asociaŃiilor psihologice le revine ca sarcină fundamentală vegherea respectării
principiilor etice i profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca tiinŃă i a psihologilor. Printre
alte obiective, SIOP este preocupată de perfecŃionarea profesională continuă i îmbunătăŃirea calificării
psihologilor M)O, stimulare a dezvoltării abordărilor tiinŃifice la paliere superioare aplicative, încurajează
cercetarea tiinŃifică, facilitează schimbul de informaŃii i experienŃă între membrii săi, perfecŃionează
standardele de pregătire i perfecŃionare ale psihologilor M)O, se preocupă de dezvoltarea i extinderea
domeniului de aplicaŃie a psihologiei M)O, încurajează contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar,
acŃionează ferm pentru eliminarea practicilor ne tiinŃifice i abaterilor etice etc.
Instruirea i specializarea unui psiholog M)O este lungă i dificilă, dar peste tot în lume se
recunoa te că i recompensa sub aspectul stimulării profesionale i financiare, este pe măsură. Psihologii
M)O realizează cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanŃii din celelalte ramuri ale
psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, ansele lor de promovare în carieră sunt foarte mari, iar
domeniile de acŃiune foarte diversificate. Astfel, găsim psihologi M)O pe posturi cum ar fi: director de
personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al
departamentului de studiu al pieŃei, director al departamentului de studii de personal, director al
departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaŃii psihologice etc.

Ce fac psihologii M'O? Aceasta este o întrebare pe care mulŃi patroni i manageri i)o pun. Psihologul M)O
nu este o pasăre exotică într)o companie. El are o “fi ă de post” bine circumscrisă, sfera lui de activitate
acoperind toate nivelurile organizaŃiei. În general, o contribuŃie majoră a psihologilor M)O o găsim
concretizată în următoarele activităŃi:

• Training)ul managerilor • Proiectarea structurii organizaŃionle

• Motivarea angajaŃilor
• Moralul i satisfacŃia profesională
• SelecŃia personalului managerial
• Training)ul angajaŃilor
• Productivitatea muncii personalului
• Aprecierea performanŃelor profesionale
• SelecŃia profesională a angajaŃilor
• Proiectarea testelor i chestionarelor
psihologice
• Proiectarea condiŃiilor de muncă
• Managementul stresului ocupaŃional
• Proiectarea carierei profesionale
• Studiul i expertiza incidentelor i
accidentelor de muncă
• Studiul fluctuaŃiei personalului
• Elaborarea fi elor de post
• Diagnoza organizaŃională
• Implementarea programelor de
schimbare organizaŃională
1.2. DefiniŃii ale psihologiei M:O

Psihologia s)a născut din necesitatea continuă de autocunoa tere i de cunoa tere a altora, de explicare a
comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaŃionale. EvoluŃia cuno tinŃelor psihologice, a
metodelor i tehnicilor de investigaŃie a parcurs însă un drum lung, de la simplele observaŃii, credinŃe
populare, de la soluŃii diletante la abordări tiinŃifice de mare fineŃe. Nu întâmplător psihologia este definită
ca disciplina care se ocupă de studiul tiinŃific al comportamentului i al proceselor mintale atât la animal
cât i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M)O apare în anul 1973. Este o
soluŃie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. Noi examinăm comportamentul organizaŃional –
oamenii, profesiile, departamentele unei organizaŃii. Acest comportament este mai mult decât o simplă
sumă de părŃi, indivizi, ma ini, grupuri de muncă etc.

Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii i organizaŃională M)O are o definiŃie
mai restrânsă. Iată câteva dintre ele:

Guion (1965): "studiul tiinŃific al relaŃiei dintre om i lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor
la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo i cu bunurile pe
care le produc“ (p. 817).

Blum & Naylor (1968): psihologia M)O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor i
principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinŃa umană care operează în contextul
afacerilor i industriei“ (p. 4).

Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiinŃă constituie un corp de cuno tinŃe unitar i
sistematic despre comportamentul omului în muncă“ (p. 19)20).

APA (1976) “Psihologii industriali i organizaŃionali sunt interesaŃi în aspectele muncii oamenilor
astfel ca satisfacŃia cu munca pe care o fac i eficienŃa lor” (p. 5, 8, 10).

Leplat & Cuny (1977) consideră "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocupă
de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio)tehnice". Se pleacă de la ideea lui
Ombredane i Faverge (1955), după care munca este definită ca un comportament achiziŃionat prin
învăŃare i care Ńine să se adapteze cerinŃelor unei anumite sarcini.

Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor
activităŃi precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităŃii muncii“ (p. 5).

Pitariu (1978): “Comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacŃiunii om, obiectele
muncii, mediul fizic i social al muncii, pe scurt, sistemul om)ma ină)mediu. Deci, psihologia
muncii studiază optimizarea interacŃiunii om)ma ină)mediul muncii, în scopul cre terii
productivităŃii i calităŃii muncii, fiabilităŃii sistemelor socio)tehnice, eficienŃei i confortului în
muncă“ (p. 5).

Schultz & Schultz (1986): “...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la oamenii
care muncesc” (p. 8).

Iosif & Moldovan)Scholz (1996) notează că psihologia muncii “se ocupă cu studiul fenomenelor
i particularităŃilor psihice implicate în activitatea de muncă a omului” (p. 52).

Spector (2000) arată că "Psihologia M)O este un domeniu restrâns aplicativ care se ocupă de
dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinŃifice la locul de muncă” (p. 4).

Rezultă, într)un sens general, că psihologii industriali sunt interesaŃi de două probleme majore: (1)
individul ca subiect al muncii, ca producător de bunuri materiale i (2) organizaŃia în care lucrează acesta.
1.3. Domeniile psihologiei muncii i organizaŃionale.

Domeniul psihologiei M)O, a a cum susŃine denumirea pentru care am optat, este divizat în: psihologia
muncii cunoscută i sub denumirea de psihologie industrială (psihologia muncii este denumirea europeană,
termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de psihologie
industrială, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) i psihologia organizaŃională. De i aceste două
ramuri se suprapun în mare măsură, există totu i o diferenŃă cu conotaŃie istorică, psihologia muncii este
mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienŃei managementului organizaŃional. Ea este
ancorată în sfera de interes a diferenŃelor individuale (proiectarea muncii, selecŃia i instruirea personalului
i aprecierea personalului). Psihologia organizaŃională se bazează pe relaŃiile umane existente la nivelul
organizaŃiilor. Ea este concentrată pe înŃelegerea comportamentului membrilor unei organizaŃii fiind
preocupată de satisfacŃia i mulŃumirea pe care angajaŃii o percep la locurile lor de muncă. Temele de
interes specifice psihologiei organizaŃionale privesc investigarea atitudinilor angajaŃilor, comportamentul
angajaŃilor, stresul ocupaŃional, practicile de supervizare etc. Totu i, nu putem trage o linie de demarcaŃie
precisă între cele două orientări, adesea teme cum ar fi motivaŃia pentru muncă, le vom găsi abordate atât în
psihologia muncii cât i în aceea organizaŃională. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un
tot unitar. De fapt, le separă doar perioada istorică în care au apărut. Ne vom opri în continuare asupra
principalelor domenii de aplicaŃie prezente i viitoare ale psihologiei M)O. În acest context vom rămâne
fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile i susŃinem că specializarea psihologilor în acest
domeniu de activitate este unică, psiholog M)O.

Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor

individuale în procesul muncii. În acest context ea are în vedere identificarea i formarea priceperilor i
deprinderilor necesare practicării unei profesii, detectarea i formarea aptitudinilor necesare practicării unei
profesii, evaluarea competenŃei profesionale a angajaŃilor, studiază condiŃiile de promovare i strategiile de
instruire în vederea ridicării competenŃei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi
ramuri ale psihologiei M)O, în această arie aplicativă obŃinându)se numeroase succese.

Comportamentul organizaŃional i procesele organizaŃionale. Munca se derulează în mod obi nuit într)
un context organizaŃional. OrganizaŃia poate influenŃa atitudinile i comportamentul angajaŃilor. De pildă,
computerizarea unei organizaŃii, ceea ce se nume te operarea cu o reŃea de calculatoare, na te iniŃial o
puternică atitudine negativă: rezistenŃa la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaŃii
multiple în care psihologul joacă un rol major. OrganizaŃiile fiind colectivităŃi sociale, ne confruntăm cu
puternice influenŃe de această natură în cercetarea comportamentului organizaŃional. Dacă psihologia
personalului operează la nivelul individual al persoanei implicate într)o anumită activitate de muncă,
comportamentul organizaŃional deplasează zona de interes spre comportamentul social i de grup. Temele
de interes legate de comportamentul organizaŃional au în vedere grupa de muncă i munca în echipă,
cultura i climatul organizaŃional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor
organizaŃionale etc.

Psihologia inginerească. În Europa acest domeniu al psihologiei M)O este cunoscut i sub denumirea de
Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginerească prive te
înŃelegerea performanŃelor umane în contextul sistemului om)ma ină. Este preocupată de problemele
proiectării echipamentului de muncă astfel încât, între acesta i operator, să existe o compatibilitate
maximă. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât
mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor i aptitudinilor pe care le are în sistemul om)ma ină)
mediu.

Ergonomia cognitivă. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei cognitive.
Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor
mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om)calculator (Hoc,
1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibilităŃi de generalizare asupra
întregului sistem om)ma ină)mediu.

Orientarea profesională i consilierea în carieră. Este o ramură importantă care împlete te consilierea cu
psihologia M)O; consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de
muncă. Psihologul consilier ajută oamenii să) i aleagă o cale profesională care să)i satisfacă i unde să
obŃină succes, să) i rezolve conflictele personale i cu alŃii, să facă faŃă mai u or schimbărilor care survin în
viaŃa profesională, să se pregătească pentru perioada de pensionare. Psihologii M)O care lucrează în această
secvenŃă de activitate efectuează cercetări i intervin concret în rezolvarea problemelor menŃionate.

Dezvoltarea organizaŃională. Psihologii M)O care lucrează în acest domeniu î i concentrează activitatea
pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaŃional, îmbunătăŃirea i restructurarea activităŃii
organizaŃionale pentru a o face mai eficientă. Perioada de tranziŃie cu care se confruntă multe din
companiile autohtone, prive te tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M)O trebuie să fie capabil să
facă o diagnoză organizaŃională, să recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiŃiile pe
care le generează un mediu nou de muncă, un mediu extern nou etc. În general, dezvoltarea organizaŃională
presupune intervenŃii legate de planificare, includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor
probleme cu care se confruntă organizaŃia, evaluarea schimbărilor introduse. Schimbările se pot referi la
oameni, procedee de muncă sau tehnologii. Dezvoltarea organizaŃională este un domeniu nou, puŃin
structurat, el oferă noi oportunităŃi psihologilor M)O să rezolve i să se adapteze unor condiŃii noi pe care le
oferă tranziŃia social)economică i modificările tehnologice accelerate.

RelaŃiile industriale. RelaŃiile industriale se referă la problemele care pot surveni între angajaŃi, angajaŃi i
patroni, respectiv patroni i sindicate. Psihologii M)O speciali ti în relaŃii industriale se ocupă de probleme
cum ar fi cooperarea dintre angajaŃi, servicii, conflictele de muncă, negocieri, problema omajului, greve
etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai legilor, a drepturilor i îndatoririlor angajaŃilor etc.

Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De)a lungul vieŃii asistăm la o sumedenie de

avalan e cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Agresivitatea pieŃei a atins în zilele noastre
piscuri paroxistice. Este de)a dreptul imposibil ca pătrunzând într)un supermarket să nu ie i cu câteva
produse cumpărate, chiar dacă după un anumit timp constaŃi că îŃi sunt de prisos. În spatele acestui aparat
complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieŃei i al consumatorilor. MulŃi psihologi
M)O lucrează în diferite companii sau sunt angajaŃi să facă o serie de studii pentru acestea. Ei proiectează o
serie de experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluŃii pentru vinderea unor produse sau
servicii. Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. Cercetările lor sunt
întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieŃei, ei pot spune care va fi gradul de
absorbŃie de către piaŃă al unui produs, cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de
către consumatori, cât de eficientă va fi o reclamă sau alta, care va fi reacŃia consumatorilor faŃă de un
produs anume, care este motivaŃia cumpărătorilor pentru a achiziŃiona un anumit produs etc.

Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii. În majoritatea organizaŃiilor vom găsi departamente speciale care
se ocupă de probleme de protecŃia muncii. Aceste departamente se ocupă de instruirea i urmărirea
respectării unor norme de protecŃie a muncii, norme care au în vedere protejarea personalului, pregătirea
acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori, incidente i accidente de muncă. Personalul acestor
departamente are o pregătire profesională diversificată. Psihologul M)O este solicitat în activităŃile de
prevenŃie, el intervine în expertizele postaccident i în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a incidentelor
i accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. În acest
context, psihologul M)O dezvoltă o serie de sugestii i acŃiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai
mult despre problema calităŃii vieŃii muncii.

Sănătatea i stresul ocupaŃional. Sănătatea i stresul ocupaŃional sunt considerate în ultimul timp ca două
realităŃi care funcŃionează sinergic. O activitate de muncă desfă urată într)un mediu stresant va conduce la
absenteism, declan area unor boli somatice i în final la părăsirea locului respectiv de muncă. Stresul
ocupaŃional interferează cu condiŃiile de muncă i productivitatea acesteia. Psihologii M)O studiază
stresorii i reacŃiile la stres, ei dezvoltă programe de management al stresului.
 Teme de reflecŃie:
1. Ce activităŃi desfă oară psihologii industriali?
2. DaŃi exemple de activităŃi ce trebuie evitate de către psihologii industriali.
3. Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniŃi psihologi M)O?
4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaŃionale?

1.4. Sistemul OM : MA5INĂ : MEDIU

Umanizarea muncii, concept frecvent vehiculat în zilele noastre, pe lângă aspectele politice, sociale i
tehnologice, presupune o suită de intervenŃii de natură psihologică, psihosociologică, organizaŃională etc.
Desigur, punctul de plecare îl constituie raportul om)muncă, sau, în termeni mai apropiaŃi psihologiei,
intersecŃia aspectelor mediului muncii cu cele individuale (Figura 1.1).

Aspectele aferente mediului muncii sunt dihotomizate în aspecte ale mediului fizic al muncii (microclimat,
sistemul de organizare i normare a muncii, dotarea tehnică etc.) i aspecte care Ńin de specificul
organizaŃional i social al muncii (caracterul organizaŃiei, sistemul de conducere, salarizare etc.). În
complexul de aspecte specifice muncii, individul este integrat în funcŃie de aspectele sale individuale
(aptitudini, personalitate, motivaŃie, nivel educaŃional, experienŃă profesională etc.). Această integrare nu
înseamnă însă o implicare mecanică, ci una con tientă participativă. Dar, integrarea individului într)un
sistem tehnic sau sistem om)ma ină nu se face la întâmplare, la baza integrării existând din punct de vedere
psihologic, un lung proces educativ de pregătire i dezvoltare a potenŃialităŃilor individuale. În acest context
se discută despre compatibilitatea dintre om i ma ină.

Omul, ma ina i mediul muncii alcătuiesc un tot unitar integrat într)un sistem, pe scurt sistemul OM)
MA INĂ)MEDIU.

În accepŃiunea lui L.von Bertalanffy (1966), sistemul reprezintă un alt fel de mod de a gândi; este un
ansamblu de elemente interconectate non)întâmplător, presupunând ordine, aranjare, sistematizare, metodă.
Sub aspect structural, fiecare sistem este compus dintr)o serie de subsisteme i fiecare sistem este un
subsistem al altui sistem; sistemul este, într)un anumit fel, o abstracŃie, rezultat al gândirii noastre
“constructive”.

Psihologia M'O este interesată în investigarea subsistemului uman din organizaŃii. Acest studiu se face în
contextul sistemului “om)ma ină)mediu”, adică al unui sistem dinamic care include într)o combinaŃie unică
oameni, ma ini i condiŃiile de mediu în care ei acŃionează. Este vorba de un ansamblu integrat de
componente (oameni i ma ini), care interacŃionează între ele pe baza unui circuit informaŃional, în cadrul
unei ambianŃe fizice i sociale, având de realizat unul sau mai multe obiective comune (Iosif, 1973).
Sistemul om)ma ină)mediu poate fi considerat ca o combinaŃie de una sau mai multe fiinŃe umane i una
sau mai multe componente fizice în interacŃiune, începând de la nivelul obŃinerii informaŃiilor de intrare i
până la ie irea condiŃionată de contextul unui mediu dat (McCormick, 1970). Fire te, conceptele de
“ma ină” i “mediu” sunt luate într)un sens larg i nu privite restrictiv. “Ma ina” constă în orice tip virtual
de obiect fizic, dispozitiv, echipament, sau ceea ce oamenii utilizează pentru realizarea unei activităŃi de
muncă; “mediul” se referă la contextul în care se desfă oară procesul muncii.
 ASPECTE PARTICULARITĂłI
SITUAłIONALE ALE Aptitudini INDIVIDUALE
MUNCII ALE PERSOANEI
Metode
Proiecta) de Trăsături de
rea i cali) muncă personali)
tatea uti) tate
Locul de lajului Însu iri
muncă i fizice
organizarea
Mediul fizic muncii
al muncii Interese i motivaŃie
Caracterul
organizaŃiei Vârstă i sex
Tipul de
instruire colarizare
i control Sistem
de
retribuire Mediul Alte
social al particu) ExperienŃa
muncii larităŃi
individuale

Figura 1.1 Reprezentarea grafică a aspectelor individuale i de muncă, concurente la realizarea

performanŃelor profesionale (adaptare după Tiffin i McCormick, 1968)

Într)o versiune relativ simplificată, un sistem om)ma ină)mediu poate fi constituit dintr)un om sau mai
mulŃi cu câteva unelte sau dispozitive obi nuite (un ciocan, o urubelniŃă, un stilou etc.). Sistemele mai
complexe presupun conducerea unei ma ini, dirijarea unui proces tehnologic sau supravegherea i
manevrarea unui pupitru de comandă etc.

O ilustrare schematică a sistemului om)ma ină)mediu este redată în Figura 1.2

efectori

Intrare Ie ire

Figura 1.2 Sistemul OM)MA INĂ)MEDIU

Sistemul om)ma ină)mediu pune în primul rând în evidenŃă subsistemul om (partea superioară a figurii) ale
cărui funcŃii, în schema prezentată, constau în recepŃia informaŃiilor, oferite de subsistemul ma ină (partea
inferioară a figurii), prin intermediul organelor de simŃ (văz, auz, tactil)kinestezic etc.). Aceste informaŃii
sunt prezentate prin intermediul aparaturii de semnalizare a ma inii: sirene, lămpi de semnalizare
(avertizare), indicatoarele cadranelor etc. InformaŃiile odată recepŃionate, sunt supuse unui proces de
prelucrare care constă în compararea cu situaŃiile engramate în trecut, încadrarea în norme învăŃate,
elaborarea unei noi strategii în funcŃie de caracteristicile situaŃiei etc. Decizia luată pe plan mintal, este
materializată în acŃiune prin intermediul efectorilor: comenzi verbale, acŃionări cu membrele
inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. FuncŃiile sistemului om)ma ină sunt schematizate în Figura
1.3

InformaŃia stocată

FuncŃii de
Perceperea Prelucrarea răspuns
(informaŃia informaŃiei i (control Iesire
Intrare
primită) decizia fizic)

Figura 1.3. FuncŃiile sistemului OM)MA INĂ

Subsistemul ma ină se compune din comenzi, mecanisme i aparatură de control; între ele există o
interacŃiune funcŃională reciprocă implementată prin sistemul de proiectare. Subsistemul mediu participă i
el efectiv la realizarea compatibilităŃii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce:
temperatură, vibraŃii, noxe etc. Subsistemul social, care nu a fost inclus în schema prezentată, aduce o
contribuŃie substanŃială în ceea ce prive te calitatea compatibilităŃii generale a sistemului om)ma ină)
mediu. Subsistemul social are în vedere relaŃia om)om, om)grup, om)companie. InfluenŃa sa se răsfrânge
asupra fiecărui subsistem; munca fiind o activitate socială, eficienŃa personalului muncitor este în funcŃie
nemijlocită de ambianŃa socială în care acesta lucrează.

În practică vom distinge mai multe tipuri de sisteme om)ma ină. Sistemele manuale: se caracterizează prin
prelucrarea manuală, cu uneltele respective. Ele utilizează energia fizică ca sursă de putere. Pot executa
funcŃii de o foarte mare varietate.

Sistemele mecanice: acest tip de sisteme, la care se asociază i cele semiautomate constau din părŃi fizice
bine integrate, cum sunt de exemplu ma inile unelte. În general sunt astfel proiectate încât să îndeplinească
funcŃii bine precizate i de mică varietate. Operatorul este inclus în sistem ca având funcŃie de supraveghere
i control a aparatelor de comandă.

Sistemele automate: presupun o automatizare completă a tuturor funcŃiilor operaŃionale. Un astfel de sistem
este în întregime programat într)o manieră adecvată acŃiunilor pe care trebuie să le îndeplinească. Rolul
omului, în acest context este de monitorizare a funcŃionării sistemului.

Sistemul om)ma ină)mediu este prin excelenŃă un sistem deschis, care odată declan at funcŃionează după
un algoritm precis. Totu i, a a cum se poate observa în Figura 1.3, în interiorul sistemului vom întâlni feed)
back)uri interne necesare operatorului ca mijloace prin care se realizează autocontrolul sau se verifică dacă
acŃiunea întreprinsă a fost corectă sau nu.
1.5. OrganizaŃia ca sistem
Orice unitate economică, de cercetare sau educaŃională este un sistem organizat al cărui obiectiv constă în
realizarea unor sarcini specifice. În componenŃa lor intră compartimente, secŃii, servicii, sectoare de
producŃie în care î i derulează activitatea speciali ti, funcŃionari, tehnicieni, muncitori etc. Ace tia din urmă
reprezintă “elementele” sistemului întreprindere sau companie, participând împreună la îndeplinirea
obiectivului comun de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiectivelor imediate i îndepărtate
ale unităŃii respective.

EficienŃa unei companii este dependentă, printre altele, de modul de coordonare al subsistemelor din care
este formată: subsistemul tehnic, tehnologic, juridic, economic, social. Din punctul de vedere al psihologiei
organizaŃionale, suntem interesaŃi de subsistemul social. OrganizaŃiile sunt de fapt structuri sociale (Cole,
1995). Obiectul de studiu al psihologiei organizaŃionale îl constituie aspectele umane ale organizaŃiei, iar
în cadrul acestora primează cele colective. Fire te, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele instituŃiei
în cauză, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesională i organizarea (Herseni,
1974).

Abordarea comportamentului uman din organizaŃii este o variabilă dependentă de ea însă i; cadrul muncii
nu este un decor oarecare dar nici ceva static, comun oricărei organizaŃii. Putem astfel analiza o multitudine
de condiŃii care determină comportamentul oamenilor în context organizaŃional. De exemplu, cauzele
fluctuaŃiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficienŃe în sistemul de aprovizionare
cu materie primă, un sistem comunicaŃional deficitar, o politică a recompenselor/penalizărilor arbitrară, un
sistem de promovare i perfecŃionare profesională restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaŃiei
pentru muncă, a organizării i repartiŃiei muncii etc. DeterminanŃii comportamentului uman la nivelul
organizaŃiilor sunt grupaŃi după Levy)Leboyer (1974), în trei factori: (a) caracteristicile particulare ale
organizaŃiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia i (c) profilul ei. Autorul amintit tratează organizaŃia
ca un sistem deschis, ea comportând “intrări” din mediul extern, pe care îl transformă i căruia îi remite
“ie irile” rezultate. Abordarea sistemică a organizaŃiei sau a unei companii oarecare nu este nouă, au existat
mai multe tentative de structurare în acest context a modului de gândire în investigarea i interpretarea
fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist i K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, susŃin
că orice întreprindere productivă este o combinaŃie a două subsisteme: tehnologic i social, care se găsesc
într)o permanentă interacŃiune. Sistemul socio)tehnic propus de ei a fost studiat i modelat în urma
observaŃiilor legate de reacŃia negativă a oamenilor faŃă de modernizarea subsistemului tehnic.

Modelul sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentuează asupra
elementului afectiv structurat în urma acŃiunii mediului fizic, cultural i tehnologic asupra factorului uman
din întreprindere. Subliniază că într)o companie, cu cât este mai mare rata de interacŃiune a doi sau mai
mulŃi oameni, cu atât mai pozitive vor fi sentimentele lor unii faŃă de alŃii i invers (Homans, 1950). coala
de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insistă în modelul său pe interconexiunea i interdependenŃa
grupelor de muncă, realizată prin intermediul unor indivizi care ocupă poziŃii cheie, au un anumit rol atât în
cadrul întreprinderii cât i în afara ei. D. Katz i R.L. Kahn descriu un model sistemic social al
întreprinderii prin relaŃiile sociale formale i neformale (Levy)Leboyer, 1974).

În literatura de specialitate întâlnim frecvent două concepte: ”psihologie organizaŃională” i ”comportament

organizaŃional”. Ele nu se exclud, acoperă acela i domeniu. Prima este versiunea preferată de europeni, iar
a doua de americani. În prezent se pare că se impune noŃiunea de ”comportament organizaŃional”. Pe
parcursul acestei lucrări vom utiliza nediscriminativ ambii termeni.

Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstrat importanŃa pe care o are comportamentul angajaŃilor

i atitudinile acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile i dispoziŃiile lor. Muchinsky (1990)
subliniază faptul că organizaŃiile, prin structura lor organizatorică i umană, influenŃează comportamentul
angajaŃilor. Studiind numai particularităŃile individuale ale personalului din organizaŃii, psihologii nu vor
putea înŃelege suficient de bine comportamentul acestora, separat de contextul social sau organizaŃional în
care muncesc angajaŃii.
Comportamentul organizaŃional (CO) este un domeniu de studiu care investighează impactul pe care
indivizii, grupurile i structurile organizaŃionale îl au asupra comportamentului din interiorul organizaŃiei, a
aplicării cuno tinŃelor lor asupra optimizării eficienŃei organizaŃiei (Robbins, 1998).

Psihologia organizaŃională este o tiinŃă multidisciplinară a cărei baze au fost puse după anii ’50. Mai jos
sunt redate sintetic contribuŃiile pe care le)au avut diferite tiinŃe asupra creării disciplinei CO.
• Sociologia studiază sistemul social în care membrii organizaŃiei îndeplinesc diferite roluri.
Sociologia studiază relaŃiile dintre oameni, o contribuŃie importantă la domeniul CO fiind adusă
prin studiile asupra grupului de muncă, a structurilor organizaŃionale, comunicării la nivel intra i
inter grupuri, a culturii i conflictelor organizaŃionale etc.
• Psihologia socială este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre psihologie i sociologie,
fiind orientată pe influenŃarea reciprocă a oamenilor între ei, dar i a influenŃei mediului socio)
economic asupra lor. O problemă majoră, menŃionată frecvent ca temă prioritară de cercetare, este
schimbarea organizaŃională.
• Antropologia se ocupă de studiul societăŃilor. Antropologii au cercetat culturile i mediile sociale
cu scopul unei mai bune înŃelegeri a diferenŃelor i similarităŃilor dintre populaŃii/ naŃiuni/ Ńări. În
zilele noastre se discută tot mai mult i sunt încurajate studiile interculturale care au creat ceea ce
la nivel microsocial a fost numit ”cultură organizaŃională”.
• Psihologia ca tiinŃă, care este preocupată de măsurarea, explicarea i modificarea
comportamentului uman i animal, formează elementul structural al CO. Psihologii studiază i
caută să înŃeleagă i să intervină în cunoa terea comportamentului individual i al managementului
resurselor umane din organizaŃii.
• tiinŃele politice contribuie semnificativ la înŃelegerea comportamentului organizaŃional. CO este
dependent i de structura i mediul politic în care organizaŃia î i derulează activitatea, acesta
influenŃând)o într)o mare măsură.

ReŃinem ideea că CO nu este un domeniu sau o ramură tiinŃifică omogenă, la baza sa stau rezultatele
investigaŃiilor din numeroase alte tiinŃe sociale. CO se ocupă, într)un sens larg, de managementul
resurselor umane din organizaŃii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiŃie comprehensivă a CO, i pe
care o găsim adecvată noilor orientări din psihologia organizaŃională, a fost propusă de Cole (1995):
"Comportamentul OrganizaŃional este un termen aplicat în studiul sistematic al comportamentului
indivizilor din grupele de muncă, incluzând o analiză a naturii grupurilor, a dezvoltării structurilor dintre i
în interiorul grupurilor i proceselor de implementare a schimbării. RaŃiunea Comportamentului
OrganizaŃional este să anticipeze i/sau controleze comportamentul individual i de grup în contextul
urmăririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de către organizaŃie" (p. 3).
CO încearcă să explice i să facă predicŃii referitoare la experienŃa i manifestările comportamentale
specifice a patru niveluri de analiză organizaŃională (Nicholson, 1998):
• individul actor: proprietarii, managerii i conducerea de la toate nivelele;
• grupul: grupele de muncă, echipele i alte subunităŃi sociale organizaŃionale i relaŃiile dintre ele;
• grupurile de interes: ocupaŃional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele;
• organizaŃiile: instituŃiile publice i private, firme cu i fără profit.
La acestea, Cole (1995) adaugă:
(1) natura structurilor sociale i proiectarea mediului muncii
(2) procesele implicate în adaptarea comportamentului adecvat implementării condiŃiilor
schimbării. Aceste procese au în vedere contextul organizării muncii i procedurile
utilizate în realizarea obiectivelor formulate de conducere.

Psihologii M)O i speciali tii în managementul resurselor umane sunt angajaŃi în proiectarea de teorii,
dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoză, intervenŃie i evaluare a
schimbării cu scopul realizării unei adaptări optime a organizaŃiilor la condiŃiile socio)economice
respective. CO sau psihologia organizaŃională cunoa te în zilele noastre o orientare din ce în ce mai
pregnată spre sfera aplicativă.
 Teme de reflecŃie:
1. Ce aspecte individuale sunt luate în considerare în cazul sistemului om)mediu)
ma ină?
2. Ce roluri îndepline te omul în diverse tipuri de sistem (manual, mecanic i
automat)?
3. Care sunt determinanŃii comportamentului uman la nivelul organizaŃiilor după
modelul lui Levy)Leboyer?

1.6. Psihologia M:O în România

Florian tefănescu)Goangă (1881)1958) î i susŃine în anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui
Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefühlsbetonnung der Farben (Cercetări
experimentale asupra tonalităŃii afective a culorilor), publicată în Psychologische Studien (1912) care
tratează despre influenŃa culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citată în multe tratate de
psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerată ca prima din domeniul
psihologiei inginere ti, păstrându) i actualitatea i azi.

Primele studii de psihologia muncii din Ńara noastră sunt iniŃiate după Primul Război Mondial când, în
1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburător unde discută problema selecŃiei aviatorilor. În 1925 este
creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucure ti. În acest laborator, examenele
psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specifică europeană – germană i franceză) care
acopereau o paletă largă de particularităŃi psihice i fiziologice specifice vatmanilor.

Din anul 1927, datează examenele psihologice din aviaŃie (examinările se făceau la Centrul Aeronautic
Pipera), iar din 1935 în transportul feroviar. În anul 1922, pe lângă catedra de psihologie a UniversităŃii
Regele Ferdinand, se înfiinŃează Institutul de Psihologie Experimentală Comparată i Aplicată. Dintre cele
33 de titluri publicate între anii 1929)1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaugă
contribuŃia lui Nicolae Mărgineanu adusă la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la Re iŃa i Bra ov.
În cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate i construite aparate
psihotehnice.

C. Rădulescu)Motru (1868)1957) pune bazele secŃiei de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la

Universitatea Bucure ti (1930). În această perioadă este creată i Societatea Psihotehnică Universitară.

În anul 1936 sunt înfiinŃate institutele de psihotehnică din Cluj, Bucure ti i Ia i împreună cu 15 oficii de
orientare colară i profesională. Ele vor fi însă înlocuite curând (1940) cu două laboratoare psihotehnice,
unul la Bucure ti i altul la Sibiu (unde a funcŃionat universitatea clujeană pe timpul războiului).

Cercetările din sfera psihologiei muncii au fost publicate în revistele: Jurnal de Psihotehnică (1937)1941,
Bucure ti), Revista de Psihologie Teoretică #i Aplicată (1938)1949, Cluj) i Analele de Psihologie (1934)
1944, Bucure ti).

Dintre lucrările semnificative publicate până în anul 1945, amintim: Fl. tefănescu)Goangă (1929), SelecŃia
capacităŃilor #i orientarea profesională; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnică #i inteligenŃa practică; T.
Arcan (1940), Orientarea profesională în industria metalurgică; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnică;
N. Mărgineanu (1943), Psihotehnica; V. LacriŃeanu, Al. Ro ca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale
Cotul (trei volume).

După 1945, activitatea de cercetare i preocupările pe linia psihologiei muncii s)au diminuat mult, ele
rămânând ca activităŃi sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit în actualitate după
înfiinŃarea Institutului de Psihologie al Academiei i a Revistei de Psihologie (1955). În 1967 apare sub
coordonarea lui Al. Ro ca (1907)1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar în 1981, sub redacŃia
unui colectiv coordonat de Al. Ro ca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporană).
M. Zlate (1975), Psihologie socială #i organizaŃională industrială; P. Pufan (1978) publică Psihologia
muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii –
relaŃii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia selecŃiei #i formării profesionale. După anul 1990,
publicarea unor lucrări de anvergură este mai rară. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei
muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitivă a operatorului uman; Gh. Iosif & Moldovan)
Scholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea umană; H. Pitariu (1994), Managementul
resurselor umane. Măsurarea performanŃelor profesionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor
umane: Evaluarea performanŃelor profesionale.

De câŃiva ani asistăm la o rena tere a psihologiei muncii i organizaŃionale. Interesul faŃă de această
disciplină este din ce în ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializaŃi în psihologia muncii
i organizaŃională, aria solicitărilor fiind din ce în ce mai extinsă.

1.7. Prezentul i viitorul psihologiei M O

O întrebare pe care psihologii M)O i)o pun adesea, dar i beneficiarii acŃiunilor psihologice, este legată de
viitorul pe care îl are această profesie. De)a lungul timpului, a a cum am arătat, psihologia M)O a cunoscut
o evoluŃie continuă, uneori cu accelerări i stopări datorită unor contexte sociale i politice specifice.
Psihologiei i psihologilor M)O li se poate repro a o oarecare timiditate care a dus la o absenŃă a “imaginii
publice”. Cu alte cuvinte conŃinutul profesiei de psiholog este prea puŃin cunoscut de către publicul larg,
adesea ace tia fiind confundaŃi cu terapeuŃi sau persoane care tiu să dea sfaturi. Este edificatoare remarca
lui Rosenzweig (1999) că în timpul Congresului InternaŃional de Psihologie de la Montreal din 1996, un
ziar explica cititorilor că rolul congresului este de a ajuta psihologii să vină în contact cu pacienŃii din alte
Ńări cu alte culturi. De această ignoranŃă ne izbim i azi când pseudopsihologii sunt acceptaŃi cu prea multă
u urinŃă de către conducerile companiilor să “optimizeze” managementul resurselor umane.

Orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă, a pieŃei muncii, înseamnă noi cerinŃe i
responsabilităŃi i pentru psihologul M)O. În zilele noastre aceste schimbări sunt masive, indiferent că este
vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate. S)a
estimat că tinerii de azi sunt mai bine pregătiŃi i mai fermi în faŃa autorităŃii. Ei vor răspunde altfel ca până
acum la căile tradiŃionale legate de salarizare i stilul de conducere. La rândul lor, muncitorii au devenit
mai con tienŃi de propria lor identitate, ei solicită mai multe drepturi i munci stimulative, precum i o
antrenare nemijlocită în luarea de decizii. Se manifestă o rezistenŃă mai puternică vizavi de stilul de
conducere dictatorial practicat de unii conducători nemijlociŃi. Toate acestea au însemnat declan area unor
acŃiuni serioase de reproiectare a companiilor, astfel încât acestea să devină mai flexibile, să încorporeze
mai multă autonomie, să acorde mai multe drepturi i satisfacŃii (Schultz & Schultz, 1986).

Un obiectiv major al psihologiei M)O este îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii muncii. În acest sens sunt concepute
proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii înŃelegându)se prin aceasta înlăturarea activităŃilor de
muncă obositoare, muncile rutiniere, degradante etc.

SituaŃia de tranziŃie în care se găsesc o serie de Ńări printre care se află i România, pune o serie de
probleme i psihologiei M)O. IniŃial, schimbările au afectat viaŃa politică. În prezent, accentul s)a deplasat
spre problemele economice – i procesele de restructurare economică; refacerea economică deschide
perspective noi cercetărilor de psihologia M)O. Printre temele de cercetare de interes amintim pregătirea
personalului pentru angajare, orientarea i informarea profesională, percepŃia pieŃei muncii, alegerea
profesiei. Noile orientări sociale i contextul instituŃional prezent influenŃează comportamentul oamenilor.
Stresul ocupaŃional este o realitate care pretinde o investigare aparte. Un alt aspect caracteristic perioadei
de tranziŃie este maniera interacŃională dintre indivizi i organizaŃiile care se află în proces de stabilizare,
menŃinere i legalizare a relaŃiilor de angajare. Este important de identificat ce se găse te în spatele pieŃei
muncii astfel ca identificarea locurilor de muncă, recrutarea de personal i selecŃia acestuia, dinamica
profesiilor i a carierei, problemele retrogradărilor i a disponibilizărilor. Tematica cercetărilor poate fi
îmbogăŃită de studiul reacŃiei la schimbări, omaj, lupta cu consecinŃele omajului i mecanismele de
surmontare a situaŃiei respective.
ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M:O
Adrese WEB
http://www.aom.pace.edu
http://www.apa.com
http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment
Statistics
http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm
http://chuma.cas.usf.edu/~spector
http://www.doleta.gov/programs/onet
http://www.hfes.org
http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html
http://www.siop.org
http://www.dntcj.ro/edu/ubb/psychology
Reviste care publică cercetări i teorii din domeniul M:O
Academy of Management Journal
Academy of Management Review
Administrative Science Quaterly
Applied Psychology: An International Review
Behaviour & Information Technology
CogniŃie, Creier, Comportament
Group and Organizational Studies
Human Factors
Human Performance
Human Relations
Human Resources Management Review
International Journal of Cognitive Ergonomics
International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology
International Review of Industrial
Organizational Psychology
Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mure )
Processes
Journal of Applied Psychology
Teme de reflecŃie:
1. CreionaŃi, pe scurt, evoluŃia acestei discipline psihologice în
România.
Descriere
Academy of Management: ConŃine informaŃii
despre psihologia M)O, asociaŃii.
American Psychological Association: conŃine
informaŃii despre asociaŃie, abstractele articolelor
din revistele APA.
InformaŃii mai mult axate pe selecŃie i legăturile
sale cu celelate discipline.
International Association of Applied Psychology
Organizational Psychology Division: ConŃine
informaŃii despre acest domeniu în Europa.
Paul Spector)pagina de web: ConŃine informaŃii
actualizate ca supliment la cărŃile editate, dar i
legături cu site)urile M)O. Sunt incluse i notele
de curs ale autorului.
Occupational Information Network, O*NET.
Pagina de web a Departamentului de Muncă a
SUA ) informaŃii.
Human Factors and Ergonomics Society: ConŃine
informaŃii despre asociaŃie i publicaŃiile sale.
American Psychological Society's Research on
the Net Page:pe acest site poŃi participa la studiile
actuale aflate în cercetare.
Society for Industrial and Organizational
Psychology: ConŃine informaŃii despre acest
domeniu i despre programele licenŃiate.
Universitatea Babe )Bolyai, Catedra de
Psihologie.
Journal of Business and Psychology
Journal of Business and Technical
Communication
Journal of Management
Journal of Occupational and Organizational
Psychology
Journal of Occupational Health Psychology
Journal of Organizational Behavior
Journal of Vocational Behavior
Organizational Behavior and Human Decision
Processes
Organizational Research Methods
and Revista de Psihologie
Revista de Psihologie Aplicată
The International Journal of Organizational
Analysis
Work & Stress
 SUMAR

Psihologia M)O este preocupată de condiŃia umană a muncii i este responsabilă de

aplicarea tiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. Psihologul industrial
studiază comportamentul oamenilor în contextul muncii i aplică rezultatele
cercetărilor, a investigaŃiilor teoretice în practică.

Printre domeniile de aplicaŃie ale psihologiei M)O pot fi menŃionate:

• Psihologia personalului
• Comportamentul organizaŃional i procesele organizaŃionale
• Psihologia inginerească
• Ergonomia cognitivă
• Orientarea profesională i consilierea în carieră
• Dezvoltarea organizaŃională
• RelaŃiile industriale
• Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei
• Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii
• Sănătatea i stresul ocupaŃional

Sistemul OM)MEDIU)MA INĂ e alcătuit din următoarele subsisteme:

• Subsistemul OM: aptitudini, personalitate, nivel educaŃional, experienŃă profesională
• Subsistemul MA INĂ: aparatură, mecanisme, metode de muncă, loc de muncă
• Subsistemul MEDIU: mediul social al muncii, caracterul organizaŃiei, tip de instruire i control

Termenul de comportament organizaŃional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaŃională.

OrganizaŃiile sunt văzute ca structuri sociale. Acest domeniu s)a dezvoltat ca urmare a influenŃelor
exercitate de diverse tiinŃe comportamentale : psihologie, sociologie, psihologie socială, antropologie,
tiinŃe politice. Nivelurile de analiză luate în considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de
interes, organizaŃiile, structurile sociale, procesele implicate în schimbare

În România, contribuŃii semnificative la întemeierea acestei discipline i)au adus: Florian tefănescu)
Goangă (1881)1958), C. Rădulescu)Motru (1868)1957), N. Mărgineanu.

În ceea ce prive te viitorul psihologiei M)O, orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă, a pieŃei
muncii, înseamnă noi cerinŃe i responsabilităŃi i pentru psihologul M)O. În zilele noastre aceste schimbări
sunt masive, indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii
democratice îndelungate. Tematica cercetărilor din acest domeniu se îmbogăŃe te cu noi teme în funcŃie de
schimbările care apar pe piaŃa muncii.

Bibliografie minimală
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275)279.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie #i sociologie industrială. Lit. Univ.
 MODULUL 2
METODE DE INVESTIGARE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII 5I
ORGANIZAłIONALĂ

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop prezentarea principalelor metode de cercetare utilizate în
domeniul psihologiei organizaŃionale

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veŃi cunoa te principalele metode de realizare a cercetărilor în

domeniul psihologiei
• muncii/ organizaŃională
• veŃi fi familiarizaŃi cu pa ii demersului de cercetare în psihologia
muncii )organizaŃională
• veŃi putea denumi avantajele i dezavantajele fiecărei metode de
cercetare
• veŃi face diferenŃa între variabilele predictor i variabilele criteriu
• veŃi cunoa te tipuri de scale utilizate în măsurarea variabilelor
• veŃi fi familiarizaŃi cu tehnici de analiză cantitativă i calitativă a
datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu

Introducere
Psihologia muncii i organizaŃională studiază subsistemul uman dintr)o organizaŃie, a a numitul
comportament pe care îl derulează personalul acesteia cu ocazia prestării diferitelor activităŃi de muncă.
Echipa de muncă, relaŃiile cu colegii, retribuŃia, sarcinile de muncă etc., sunt exemple de stimuli sau
variabile care intră în aria de interes a psihologului. De asemenea, organizaŃia, postul de muncă, generează
o suită de răspunsuri din partea operatorului uman. Aceste răspunsuri pot să se refere la satisfacŃia în
muncă, nivelul performanŃei profesionale, absenteism, atitudinea faŃă de superiori etc. Psihologul,
indiferent de ipostazele de activitate în care se găse te, este un om de tiinŃă. El nu se hazardează în a da
verdicte pe bază de bun simŃ sau pentru că “ i alŃii cred la fel”. Datoria sa este să fundamenteze tiinŃific
rezultatele intervenŃiilor sale.
În acest capitol ne vom ocupa de modalităŃile în care psihologii M)O î i desfă oară cercetările,
cum pot fi ele organizate, ce tehnici de investigare utilizează, cum strâng datele, cum le prelucrează i cum
le comunică. Pe parcursul timpului s)au dezvoltat o serie de tehnici statistice i o mare varietate de metode
de investigare specifice psihologiei. Atât psihologul M)O cât i beneficiarul intervenŃiilor de psihologia M)
O trebuie să le aibe în vedere i să tie să le descifreze sensurile.

2.1. Experimentul psihologic i organizarea cercetării de psihologia M:O

Experimentul este un mod de cunoa tere, este unul din cele mai fecunde i precise metode de cercetere în
tiinŃă. J. Piaget sublinia într)un interviu că un cercetător pleacă de la observaŃie, descoperă un fapt
interesant apoi urmează reproducerea situaŃiei respective făcând să varieze factorii implicaŃi... Aici începe
experimentarea. Dar, observatorul are ansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenŃie numai dacă
explorează realul, ori aceasta înseamnă dotarea sa cu un fond larg de cuno tinŃe, fond de ipoteze latente, în
măsură să favorizeze formularea unei ipoteze locale care să fie supusă experimentării i verificării (Radu &
Pitariu, 1986). Pentru psihologie, metoda experimentală a însemnat structurarea ei ca tiinŃă independentă.
Experimentul reprezintă un mijloc de analiză.
În linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel:
• intervine activ în producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiŃii adecvate într)un
moment prestabilit;
• realizează controlul variabilelor care pot influenŃa fenomenul studiat prin manevrarea lor
independentă sau concurentă;
• oferă posibilitatea înregistrării precise a datelor cu tehnologii avansate etc.

Un atribut fundamental, deosebit de important, al experimentului, este posibilitatea repetării sale. Pentru
psihologia M)O, abordarea cu metode tiinŃifice a comportamentului de muncă constituie o strategie
generală. De pildă, dacă intenŃia noastră este să cunoa tem efectele unui curs de perfecŃionare profesională
asupra agenŃilor de vânzări, nu ne rămâne decât să culegem cât mai multe date referitor la problema în
cauză. Putem observa modul cum lucrează agenŃii de vânzări pe teren, după parcurgerea cursului vom putea
analiza productivitatea muncii, natura erorilor/incidentelor în activitate, putem administra un test de
cuno tinŃe sau să organizăm o probă de lucru (simulare) etc. O cercetare nu înseamnă altceva decât
utilizarea unui set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat, în cele din urmă, la câteva
alternative explicative.

Psihologia M)O este continuu confruntată cu problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaŃii
i care trebuie rezolvate aplicând metode i tehnici tiinŃifice. Iată câteva din subiectele care intră în
competenŃa psihologilor M)O:
• Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului din organizaŃie.
• Motivul scăderii productivităŃii muncii unei secŃii.
• Descifrarea surselor de conflict din organizaŃie i cum pot fi ele evitate.
• Proiectarea unei strategii de selecŃie optimizată a personalului.
• Studiul naturii erorilor când se lucrează la un panou de comandă i cum pot fi ele prevenite?
• Cum este percepută conducerea unei companii de către angajaŃi?

Psihologul M)O, în activităŃile pe care le derulează urmăre te trei obiective majore:

1. Descrie fenomenul psihosocial. Este vorba de o simplă consemnare a evenimentelor, a a cum
rezultă din observare, documentele statistice ale organizaŃiei, chestionare etc. De exemplu:
înregistrarea lunară a frecvenŃei părăsirii organizaŃiei de către angajaŃi, administrarea unui
chestionar de satisfacŃie profesională i extragerea listei de nemulŃumiri etc.
2. Explică natura fenomenelor descrise, cauzele determinante. Interpretarea rezultatelor obŃinute
este o activitate care deosebe te psihologul de simplul funcŃionar din departamentul de resurse
umane care prezintă pre edintelui unei companii o situaŃie cu fluctuaŃia personalului pe
parcursul unui an. Alta este găsirea cauzelor fluctuaŃiei: nemulŃumirea cu sistemul de
promovare, utilizarea unei grile de salarizare lipsită de transparenŃă, incompetenŃa efului
direct, practicarea unui management de personal deficitar etc.
3. Prognozează evoluŃia unor evenimente i consecinŃele acestora. La încheierea unui proiect,
psihologul M)O trebuie să facă predicŃii legat de concluziile la care a ajuns în urma studiului
întreprins. Mai mult, este important ca sugestiile respective să le implementeze în practică.
Astfel, de pildă, după ce în urma unui studiu se va constata că o cauză a scăderii numărului de
clienŃi ai unei bănci este lipsa de profesionalism în comportamentul personalului de la ghi eu,
psihologul va face câteva estimări i propuneri. În primul rând va arăta, pe baze statistice,
cum vor scădea beneficiile băncii într)o perioadă de timp determinată, în caz că situaŃia va
persista. Pentru personalul existent va propune iniŃierea unui curs de perfecŃionare
profesională (“Secretele comportamentului cu clienŃii”) totodată vor face demersurile
metodologice necesare legate de validarea unei strategii de selecŃie profesională a
operatoarelor de la ghi eu.

Temă de reflecŃie:
Care sunt avantajele metodei experimentale ?
2.2. Schema demersului de cercetare în psihologia M:O

Cercetarea în psihologia M)O păstrează demersul clasic al algoritmului pe care trebuie să)l parcurgă un
cercetător. În Figura 2.1 este prezentat cadrul general de organizare a unei cercetări de psihologia M)O.
Cercetarea de psihologia M)O parcurge cinci etape succesive care se termină prin bucla de feedback
destinată procesului de evaluare a rezultatelor studiului întreprins, de estimare a modului în care rezultatele
obŃinute pot influenŃa rezolvarea problemei pe care cercetătorul i)a pus)o iniŃial.

Formularea
problemei

Design ul
cercetării

Culegerea
datelor
Concluziile
cercetării

Analiza
datelor

Figura 2.1 Schema demersului de cercetare în psihologia M)O

Ceea ce este important să subliniem este faptul că, într)o organizaŃie, psihologul M)O are o situaŃie aparte.
Este adevărat că el este asimilat departamentului de resurse umane i că prin natura muncii sale trebuie să
fie prezent acolo unde activitatea desfă urată presupune prezenŃa oamenilor (angajaŃi sau clienŃi) sau are
repercusiuni asupra acestora. Dat fiind însă faptul că în momentul de faŃă puŃini sunt aceia care
con tientizează conŃinutul muncii psihologului, există riscul ca, la puŃin timp după angajarea sa, acesta să
fie marginalizat. Acesta este motivul pentru care psihologul M)O are, ca sarcină fundamentală, iniŃierea de
studii pe diferite subiecte furnizate de însă i organizaŃia care l)a angajat. Mai mult, standardele
metodologice pe care le aplică trebuie bine fundamentate. Practic, psihologul M)O î i extrage temele de
studiu din interiorul organizaŃiei, fapt pentru care el trebuie să fie într)o permanentă căutare de probleme.
Odată problema identificată (scăderea productivităŃii muncii la nivelul unei secŃii, o cre tere a numărului de
reclamaŃii ale clienŃilor, cre terea numărului erorilor i incidentelor de operare la un tablou de comandă
etc.) psihologul M)O trebuie să o sesizeze i să iniŃieze un studiu. Acest studiu va fi proiectat cu grijă, se va
proceda la o atentă izolare a variabilelor i măsurare a lor. Datele vor fi analizate i interpretate i apoi
concluziile i recomandările vor fi raportate pe cale ierarhică. Munca sa nu se termină însă aici, psihologul
M)O are datoria să urmărească punerea în aplicare a măsurilor respective i să facă evaluările de rigoare.

În cele ce urmează vom detalia fiecare din etapele de cercetare amintite în Figura 2.1.

2.2.1. Formularea problemei de cercetare în psihologia M O

Aminteam că psihologul M)O scanează permanent organizaŃia, că datoria lui este de a identifica problemele
cu care aceasta se confruntă. Ceea ce erau numiŃi “armchair psychologists” (psihologi de fotoliu)
reprezintă o noŃiune demult depă ită, practica demonstrând că nimeni nu are nevoie de ei; o psihologie
aplicată ruptă de realitate este un element desuet. Contactul cu terenul, ideile culese din literatura de
specialitate, discuŃiile cu colegii la simpozioane sau conferinŃe pe teme de psihologia M)O, la fel intuiŃia
sau teoriile legate de o problemă, sunt punctul de pornire în orice cercetare. Când avem o idee, următorul
pas este documentarea. Pentru aceasta putem contacta colegii, studiem literatura de specialitate, adică, ne
familiarizăm cu ideea/problema respectivă i trecem la formularea scopului investigaŃiei noastre. Adesea
după ce un cercetător a realizat o serie de investigaŃii pe o anumită temă, la care a adăugat i concluziile
altora pe cercetări similare, el va putea structura o teorie nouă. Acest tip de investigaŃii (de la culegerea
datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specifice metodei inductive. Cercetările care debutează cu o teorie
i sfâr esc cu testarea acesteia i colectarea de date i concluzii legat de aceasta, sunt specifice metodei
deductive.
În tiinŃă, în psihologia aplicată în organizaŃii în special, cel mai adesea ne confruntăm cu
proiectarea unor studii de pe poziŃiile metodei deductive. Aceasta înseamnă că cercetătorul pleacă de la o
teorie existentă care integrează i operează cu o cantitate mare de informaŃii, cu sintetizarea lor i cu
structurarea unui cadru de cercetare specific. De pildă, motivaŃia pentru muncă a fost studiată de numero i
cercetători începând din anii 1930. În timp, au fost dezvoltate o serie de teorii i modele cum ar fi teoria i
modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinŃelor a lui Maslow dezvoltat în anii 1943 sau, mai recent, Teoria
celor doi factori (motivator)igienă) a lui Herzberg etc. (Landy, 1989). De la aceste teorii i altele similare,
au fost dezvoltate o serie de instrumente i tehnici de investigare a motivaŃiei în muncă. În zilele noastre
există metodologii bine puse la punct de studiere a motivaŃiei pentru muncă i de stimulare a acesteia.
Desigur, psihologul practician, bazat pe teoriile respective, va alege instrumentul potrivit i va proceda la
culegerea datelor pe teren, apoi la prelucrarea lor. Concluziile derivate îi vor permite să intervină eficient în
motivarea atitudinii faŃă de muncă a personalului unei secŃii sau companii.
Dar, despre rolul teoriei în cercetare, au fost formulate o serie de păreri diferite. Astfel,
psihosociologul Kurt Lewin considera că “Nimic nu este mai practic decât o bună teorie”, în timp ce
psihologul experimentalist behaviorist B.F. Skinner, susŃinea că “Proiectarea cercetării raportată la teorie
este probabil timp pierdut”. Se pare însă că punctul de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist, conducerea
unei cercetări într)adevăr trebuie să aibă la bază o teorie. Skinner este un extremist. Eventual, putem să
susŃinem că teoriile pot fi “corecte” sau “incorecte”. O recomandare generală pentru psihologii M)O este ca
prin competenŃa lor să aleagă întotdeauna teoria potrivită. Desigur, dacă analizăm atent faptele, rolul teoriei
în psihologia M)O deŃine o poziŃie aparte, în funcŃie de domeniul de interes. Psihologia personalului a fost
catalogată ca “o mulŃime de date i puŃină teorie”; psihologia organizaŃională este cunoscută i ca “multă
teorie i puŃine date”. Psihologia inginerească este aproape lipsită de teorii. Realitatea este că psihologii M)
O trebuie să privească lucrurile dintr)un unghi de vedere cât se poate de pragmatic. Dacă rata de fluctuaŃie a
personalului unei companii este în cre tere, dacă angajaŃii companiei sunt nemulŃumiŃi de sistemul
managerial i productivitatea muncii a scăzut progresiv de)a lungul anului, fără să apelăm la vreo teorie
oarecare, este clar că ne confruntăm cu o problemă care trebuie rezolvată într)un fel sau altul.

2.2.2. Proiectarea studiului de cercetare

A proiecta o cercetare sau design)ul unei cercetări, nu este altceva decât stabilirea planului urmărit de
cercetător în vederea atingerii obiectivelor fixate. Există numeroase strategii pe care cercetătorul le poate
avea în vedere. Dar, fire te, alegerea metodei de investigare depinde de natura problemei pe care acesta
trebuie să o rezolve. Astfel, pentru studiul cauzelor fluctuaŃiei de personal putem combina studiul dinamicii
decontărilor companiei, a ratei de fluctuaŃie pe câŃiva ani în urmă, trimestrial sau lunar, în funcŃie de vârstă
i sex etc., combinat cu un interviu realizat în momentul părăsirii companiei. Dacă obiectivul vizat este
optimizarea deciziilor manageriale, se poate organiza un experiment care să simuleze diferite situaŃii critice
ce pot să apară într)o companie i să se evalueze performanŃele participanŃilor. Muchinsky (1990) discutând
despre strategiile pe care le poate adopta un cercetător în domeniul psihologiei M)O, menŃionează două
dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural de derulare a cercetării i (2) nivelul de controlul al
mediului de cercetare. Nici una din strategii nu este superioară celeilalte, fiecare î i are valoarea i limitele
sale.

(1) Cadrul natural de derulare a cercetării. Psihologii M)O î i organizează investigaŃiile preferenŃial în
mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc evenimentele investigate. Motivul real al acestei opŃiuni
este că ei doresc să păstreze fenomenele studiate nedistorsionate, cât mai apropiate de realitate. De
exemplu, pentru a realiza un studiu de analiză a muncii, psihologul va fi prezent la locul de muncă
respectiv i acolo î i va face notele i schiŃele de care are nevoie pentru a)l finaliza. Uneori însă, pot fi
organizate studii care nu permit operarea într)un cadru natural. Nimeni nu va permite unui cercetător să
experimenteze reacŃiile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic în timp ce
acesta este în plină activitate de zbor. Pentru aceasta o metodă de lucru economică (dar cu o marjă de
distorsionare mare) este operarea pe un simulator.
(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. Succesul unei investigaŃii depinde de veridicitatea datelor
care se obŃin. Din acest motiv cercetătorii sunt preocupaŃi de controlul situaŃiei experimentale i eliminarea
tuturor sau în mare măsură a factorilor care ar putea produce distorsionarea rezultatelor. ModalităŃile de
control sunt numeroase. Dintre formele de control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul exercitat de
cercetător prin operarea la nivelul variabilei independente – tipul de feedback utilizat, sursele de
comunicare apelate, utilizarea unor stiluri de conducere diferite etc.); (b) eliminarea sau includerea
(cercetătorii sunt preocupaŃi de identificarea i izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea
efectelor variabilelor independente. Un mod de a elimina o variabilă este prin convertirea ei la o constantă
– variabile ca zgomotul, luminozitatea, sexul, vârsta, nivelul de colarizare etc., pot fi eliminate prin
menŃinerea lor “constantă”). Controlul prin includere înseamnă introducerea variabilei externe în
experiment astfel încât efectele potenŃiale ale acesteia asupra variabilei dependente să poată fi studiate. De
pildă, să presupunem că un cercetător studiază influenŃa a diferite surse de comunicare asupra schimbării
atitudinii. El poate presupune că variabila externă “sex” ar putea distorsiona rezultatele i deci necesită un
control aparte. Pentru a controla variabila în cauză prin eliminare, va proceda la alcătuirea lotului de
subiecŃi numai din bărbaŃi sau numai din femei. Controlul variabilei respective prin includere presupune
studiul atât al bărbaŃilor cât i al femeilor în contextul unui design factorial; (c) controlul statistic. Obi nuit,
variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica i ilustra sensul controlului variabilelor externe.
Procedurile de control statistic mai frecvent utilizate sunt analiza de covarianŃă i corelaŃia parŃială
(Pedhazur & Pedhazur, 1991); (d) randomizarea. Este cunoscut faptul că numărul variabilelor externe care
pot fi controlate este relativ mic. Ceea ce se face însă adesea este apelarea la tehnicile statistice de
randomizare sau de selecŃie întâmplătoare, astfel se încearcă evitarea unor serieri sau legităŃi în operarea cu
variabilele experimentale.
Vom încerca în cele ce urmează să discutăm câteva din strategiile de cercetare utilizate mai
frecvent de psihologii M)O. Din capul locului Ńinem să subliniem că nici una din metode nu este perfectă,
fiecare prezintă avantaje i dezavantaje i se potrive te mai bine într)un context experimental sau altul.
Utilizarea unei metode sau a alteia este dependentă de natura problemei care face obiectul cercetării.

Temă de reflecŃie:
Ce pa i trebuie parcur i în organizarea unei cercetări de psihologia M)O ?

2.2.2.1. Strategii de investigare în psihologia M O

În psihologia muncii i organizaŃională, datele experimentale pot fi obŃinute prin folosirea a patru tipuri
majore de organizări experimentale:
(1) experimente de laborator;
(2) experimente de teren;
(3) studii de teren;
(4) simulări.
DiferenŃele între aceste tipuri de experimente constau în:
• posibilitatea controlului sistematic de către experimentator a condiŃiilor de observare,
• posibilitatea operării cu variabilele studiate (independente sau dependente),
• reprezentativitatea observaŃiilor (variabilelor dependente), în ce măsură acestea pot caracteriza o
anumită populaŃie.

Experimentul de laborator. Experimentele de laborator sunt organizate în condiŃii de lucru speciale,

obi nuit în încăperi amenajate în acest scop, departe de mediul de muncă sau cadrul organizaŃional. În
laborator, cercetătorul are posibilitatea realizării unui control sever al variabilelor, mai ales a acelora care
Ńin de condiŃiile (ambientul) asociate cu observarea reacŃiilor comportamentale.
Iată cîteva avantaje ale experimentului de laborator:
• subiecŃii pot fi selecŃionaŃi după criterii dorite i organizaŃi în grupuri experimentale conform
planului experimental proiectat de experimentator;
• efectul experienŃei poate fi controlat printr)o perioadă de instruire;
 • subiecŃii care nu corespund condiŃiilor experimentale sunt eliminaŃi după criterii precise de
selecŃie;
• variabilele independente pot fi manevrate într)o manieră foarte diversificată (caracteristicile
ecranului), se pot face înregistrări foarte precise ale variabilei dependente (timpul de căutare).

Ca dezavantaje menŃionăm artificialitatea sarcinii, rezultatele sunt obŃinute de la subiecŃi care au

un contact pasager cu sarcina ) altfel se prezintă performanŃa în condiŃiile unei sarcini marcate de efectul de
noutate i deosebită într)una de durată, unde acest efect nu se mai aplică. Din punctul de vedere al efortului
depus, se pare că acesta a fost intens pe o durată scurtă, ori ce s)ar fi întâmplat dacă condiŃiile
experimentale erau mai u oare? În fine, camera întunecată i lini tită diferă mult de condiŃiile existente într)
un turn de control al traficului aerian.
Chapanis (1967), recunoscut prin studiile sale în domeniul psihologiei inginere ti, avertiza că
extrapolarea la condiŃii reale a rezultatelor obŃinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face decât
cu multă prudenŃă. Riscul metodei experimentale în psihologia M)O este acela de a înlocui relaŃia subiect)
obiect (tehnic), pe care dorim să îl studiem, cu o alta care să fie foarte diferită (Chapanis, 1967). Această
alterare, consideră Faverge (1968; 1969), poate fi profundă: (a) dacă schimbăm subiecŃii operând în acest
sens cu subiecŃi naivi (studenŃi, de exemplu), în loc de operatori specializaŃi într)o anumită profesie, cum ar
fi aceea de operatori chimi ti, cu o pregătire specială în domeniul respectiv de activitate; (b) dacă
modificăm situaŃia prin decantare i simplificare la extrem. Operatorul adus în laborator va avea un
comportament deosebit de cel de la locul de muncă, se va simŃi liber de influenŃa efului nemijlocit, de
motivaŃia activităŃii, de respectarea regulamentelor de ordine interioară etc., evoluând spre o activitate
lucidă, care comportă cu totul alte cerinŃe. În experimentul de laborator, contextul sau mediul este
controlat, sursele de variaŃie fiind precis reperate, dar montajul experimental este numai un model
simplificat al situaŃiei de teren. Cele două cerinŃe, precizia i realismul situaŃiei, nu pot fi simultan
maximizate.

Experimentul de teren. Prin modul de organizare, experimentul de teren se încadrează în cerinŃele

generale ale oricărui experiment. Deosebirea faŃă de experimentul de laborator constă în aceea că se
desfă oară în condiŃii reale, adică manipularea variabilelor independente are loc într)un mediu natural
(participanŃii la experiment nu percep locul unde acesta se desfă oară ca fiind altul decât cel în care î i
desfă oară activitatea cotidiană). Ca i în experimentele de laborator, cercetătorul testează efectele câtorva
variabile asupra comportamentului subiectului. DeficienŃa mare este că în experimentele de teren,
posibilităŃile de control ale variabilelor sunt foarte reduse. Dacă în experimentul de laborator, toate
variabilele sunt controlate i manipulate, în cel de teren, din experiment fac parte toate variabilele existente.
De fapt, această situaŃie oferă experimentului de teren un realism sporit.
Avantajele experimentului de teren sunt legate de realismul situaŃiei experimentale i de faptul că
experimentatorul nu mai trebuie să) i bată capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre postul de
muncă; aceasta se realizează automat. Totusi, nu înseamnă că experimentul de teren nu are i limite sau este
eliberat de artefacte i ambiguităŃi. În general, în experimentul de teren, experimentatorul are un control
limitat al condiŃiilor de observare faŃă de experimentul de laborator. Mai pot să apară i alte situaŃii care
privesc cele două grupuri, de control i experimental, deci implicaŃii sociale care, la rândul lor, pot duce la
modificări comportamentale. În psihologie această problemă a fost consemnată în faimosul studiu
Hawthorne, cercetare care continuă să fie i azi o problemă controversată. SituaŃia de teren, este i ea, la
rândul ei, rezultatul unui decupaj, al unei opŃiuni prealabile. Problema constă în ce anume se ia ca unitate
de studiu, cercetarea nu poate numai să consemneze numai un efect de varianŃă globală pe care un factor
sau altul o explică. Mai mult, fenomenul complex nu rezultă din simpla suprapunere a unor procese
elementare; trecerea de la un nivel la altul de organizare adaugă i noi proprietăŃi, care nu erau cuprinse în
cele precedente. Există convingerea că timpul de reacŃie este o calitate predictivă a competenŃei în
conducerea automobilului. Faverge (1967) inventariind studiile pe această temă a constatat că din 30 de
studii, numai 4)5 au probat ipoteza respectivă. O componentă simplă nu este deci decisivă. În psihologie
este vorba de totalităŃi complexe în cadrul cărora o schimbare nu se produce niciodată singură – de aici
necesitatea ca în psihologia M)O, abordările experimentale, interpretările i soluŃiile oferite să se bazeze pe
abordări sistemice (Radu & Pitariu, 1986).
Studiul de teren. În studiul de teren, cercetătorul observă, măsoară i înregistrează ceea ce găse te, fără să
intervină cu nici o manevră experimentală. De obicei, metoda cea mai uzitată de colectarea datelor în acest
tip de investigaŃii este inspectarea /observarea sau chestionarul.
Un cercetător interesat în cunoa terea profesiei de operator)calculator, va observa mai multe zile
ce fac ace tia, se va documenta i va alcătui o listă cu toate activităŃile prestate de un operator. Mai departe,
el poate să rămână câteva zile în sala cu calculatoare sau lângă un operator i să înregistreze din cinci în
cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare. Astfel, se va obŃine ponderea pe care o au diferitele
activităŃi, dar i dinamica structurală a intervenŃiei echipei de operatori în diferite momente ale zilei i în
diferite contexte de derulare a activităŃii de operare (Pitariu & PăicuŃiu, 1973).
Un cercetător interesat de studiul influenŃei stresului profesional asupra activităŃii unei categorii de
personal muncitor, poate să) i alcătuiască un chestionar prin care să obŃină informaŃii legate de problemele
investigate i la care caută răspuns: satisfacŃia muncii, suportul social/familial, conflictul de rol, relaŃiile cu
superiorii etc. Datele obŃinute sunt analizate, comparate i extrase concluziile de rigoare. ReŃinem că
investigatorul nu s)a angajat în nici un fel în modificarea variabilelor studiate. El, pur i simplu a înregistrat
i a observat. Studiile de teren sunt astfel cel mai puŃin costisitoare. Ele apelează mai mult la tehnici
statistice de interpretare.

Simularea. În căutarea unei soluŃii optimizate de intervenŃie în psihologia M)O s)a ajuns la concluzia că
articularea experiment)situaŃie de teren este calea privilegiată de studiere în abordările psihologice.
Această soluŃie răspunde cel mai bine exigenŃelor de maximizare simultană a preciziei i autenticităŃii
experimentului. Terenul este punctul de plecare i de sosire a demersului investigativ, care ar trece prin
instanŃa modelelor proiectate i validate în laborator ca instrumente de analiză (Radu & Pitariu, 1986). Dar,
articularea între laborator i teren face loc unui alt mijloc de intervenŃie bazat pe ceea ce se nume te
reducŃie experimentală sau simulare. Obiectivul simulării este obŃinerea câtorva elemente de control care
pot fi absente sau mascate într)un experiment de teren. În acela i timp simularea aproximează o secvenŃă
operaŃională reală, generalizabilă sau transferabilă unei sarcini operaŃionale. Simulările au calitatea că sunt
foarte apropiate de realitate. Problema critică este ce aspecte ale situaŃiei de muncă vor fi simulate pentru a
ne asigura că ele vor fi reprezentative acelor particularităŃi care pot afecta performanŃa operatorilor în
activitatea reală. Simularea nu înseamnă reproducere, ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de
care depinde, de exemplu, funcŃionarea unei instalaŃii. Nu putem reproduce camera de comandă a unei
centrale atomo)electrice cu scopul antrenării sau instruirii viitorilor operatori; este i costisitor i nepractic.
Un simulator al unei astfel de camere de comandă va reproduce comenzile i afi ajele relevante iar prin
intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaŃii, înregistra diferiŃi parametri etc.
“Validarea simulării – noteză Leplat (1982) ) este o problemă esenŃială pentru viitorul metodei
experimentale în ramurile aplicate”. Simplificarea, miniaturizarea situaŃiilor reale, nu poate merge dincolo
de un anumit prag, pentru a păstra o apropiere suficientă de situaŃia de teren. Cu ocazia zborului “Gemini
II”, astronautul Richard Gordon a părăsit capsula spaŃială, fiind ancorat doar de o coardă, cu scopul
executării unei lucrări în spaŃiul cosmic. La sosire el declara: “Tot ceea ce am făcut în aproximativ 30 de
secunde în laborator, s)a dovedit a fi o monumentală sarcină de aproximativ 30 de minute. A fost u or să
lucrezi în cursul antrenamentului, dar a fost o muncă dificilă (reală) în spaŃiul cosmic” (Chapanis, 1967).
Problema care se pune este a scării la care se produce reducŃia experimentală respectivă.
Simulările au inconvenientul că de i tehnic sunt rezolvabile, participarea i angajarea în sarcină
este artificială. Ele nu crează tensiunile, anxietatea i emoŃiile pe care le furnizează situaŃiile reale. Totu i,
avantajul major în utilizarea simulărilor este legat de costul lor redus i siguranŃa operatorilor.
Aplicabilitatea lor în instruirea profesională pentru locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare este
notabilă.

A a cum am mai subliniat, fiecare din tipurile de strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje.
Tabelul 2.1 prezintă sintetic imaginea comparativă a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele două
dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural în care se realizează cercetarea) i controlul. Observăm că
niciuna dintre metodele de investigare specifice psihologiei M)O, nu este perfectă; niciuna dintre metode
nu poate fi clasificată ca fiind superioară pe cele două dimensiuni luate drept criteriu: realism i control.
Alegerea strategiei optime este întotdeauna dependentă de obiectivul cercetării iniŃiate i resursele
disponibile (materiale i umane). Un psiholog M)O competent, avizat asupra avantajelor i dezavantajelor
fiecărui tip de experiment va putea să) i conducă cercetarea cu competenŃă i va evita multe din
neajunsurile semnalate.
 Tabelul 2.1. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M)O
Experimentul Experimentul Studiul de teren Simularea
de laborator de teren
Control (potenŃial) pentru Superior Moderat Inferior Moderat
testarea relaŃiilor cauzale
Realism Inferior Superior Superior Moderat

Teme de reflecŃie:
1. CăutaŃi studii care utilizează ca metodă de cercetare un experiment de
laborator, un experiment de teren, un studiu de teren i simulare. AnalizaŃi
comparativ metodele.
2. Cum pot fi folosite experimentele de laborator în psihologia M)O ?
3. Care este diferenŃa dintre studiul de teren i experimentul de teren ?
4. NumiŃi avantajele i dezavantajele simulării.

2.2.3. Variabilele i măsurarea lor

În munca pe care o prestează, psihologii M)O operează cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locului
de muncă, aptitudinile necesare efectuării unei sarcini de muncă, suportul social în muncă, conducerea
activităŃii de muncă, comunicaŃiile la nivelul grupului, etc. Toate acestea se numesc variabile. O variabilă
este orice factor, însu ire sau caracteristică ce se poate schimba/modifica sau poate lua diferite valori
numerice. Variabilele pot fi cantitative (vârsta, timp, scoruri de test etc.) i calitative (sex, calificative
profesionale etc.). Variabilele calitative nu sunt neapărat numerice, dar pot fi codificate numeric (bărbaŃi=1,
femei=0; necăsătoriŃi=0, căsătoriŃi=1, divorŃaŃi=3 etc.).

Adesea în studiile de psihologia M)O, termenul de variabilă îl găsim asociat cu alŃi termeni: variabilă
independentă, variabilă dependentă, variabilă predictor i variabilă criteriu.

Variabilele independente #i dependente sunt evocate în orice strategie de cercetare experimentală. Factorii
de mediu, ca #i cei legaŃi de subiect (zgomotul, vibraŃiile, sarcina de muncă, sexul, calificarea etc.) #i pe
care experimentatorul îi manipulează cu scopul de a stabili influenŃa lor asupra conduitei, relaŃia lor cu
anumite aspecte ale conduitei, constituie ceea ce se numesc variabile independente.

Exemplu: studiind influenŃa muncii în schimburi (orarul de muncă) asupra calităŃii deciziilor luate de
operatorii antrenaŃi în supravegherea unor tablouri de comandă, variabila independentă este reprezentată de
schimbul de muncă respectiv sau orarul de muncă. Înregistrarea erorilor de operare (frecvenŃa acestora)
comise de operatori, reprezintă variabila dependentă.

Variabila independentă se mai nume te i variabilă stimul, iar variabila dependentă este numită i variabilă
răspuns. Într)o măsurare a timpului de reacŃie la stimuli lumino i, setul de imagini utilizat reprezintă
variabilele stimul (variabile independente), care sunt manipulate sau controlate de către experimentator.
Timpul de reacŃie realizat de către fiecare subiect este variabila răspuns (variabila dependentă), ea aparŃine
subiectului. RelaŃia dintre variabila dependentă i independentă poate fi exprimată astfel: R = f(S). Adică,
răspunsul sau reacŃia subiecŃilor (R) depinde de stimulii prezentaŃi (S) i asupra cărora experimentatorul
poate acŃiona manevrându)i conform planului experimental. În context uman este mai corect să scriem
formula R =f(S ↔ P), adică să includem i personalitatea (P). Săgeata dublă subliniază că există
întotdeauna o interacŃiune între S i P, care nu sunt variabile aditive. Este astfel acceptată ideea că există
întotdeauna o interacŃiune reciprocă între stimul/situaŃie i personalitate.

În general, prin abordarea experimentală, cercetătorul urmăre te evaluarea efectelor variabilei

independente asupra celor dependente; ele constituie obiectul de interes în orice investigaŃie. În
experimentul de laborator întreprins de Carter (1979) variabila dependentă a fost timpul de reacŃie al
subiecŃilor cărora experimentatorul le prezenta o serie de stimuli pe ecranul radarului conform planului
experimental pe care l)a alcătuit (variabila independentă). Dar, este important să menŃionăm că într)un
context experimental, aceea i variabilă poate fi selectată ca independentă sau dependentă, în funcŃie de
obiectivele experimentului. În Figura 2.2 sunt ilustrate două situaŃii experimentale în care satisfacŃia
profesională este utilizată odată ca variabilă independentă i altădată ca variabilă dependentă. În primul caz,
cercetătorul este interesat de efectul pe care relaŃiile cu colegii (variabila independentă) o au asupra
satisfacŃiei profesionale (variabila dependentă). Pentru aceasta, psihologul selectează două grupe de
subiecŃi, una în care relaŃiile dintre ei sunt tensionate i alta caracterizată prin relaŃii de cooperare bune. Prin
intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relaŃiilor interpersonale asupra satisfacŃiei profesionale.
În al doilea caz, satisfacŃia profesională este privită ca variabilă independentă i tendinŃa de a părăsi
compania ca variabilă dependentă. În acest caz, angajaŃii sunt dihotomizaŃi în “mulŃumiŃi profesional” i
“nemulŃumiŃi profesional”. La ambele loturi se va determina dacă mulŃumirea cu locul de muncă duce sau
nu la cre terea/diminuarea fluctuaŃiei latente. Rezultă că variabilele pe care le studiem nu pot fi etichetate
ca variabile dependente sau independente, cercetătorul este cel care le conferă atributul respectiv în funcŃie
de planul experimental proiectat.
Variabila
independentă

RelaŃiile cu SatisfacŃia
colegii profesională

SatisfacŃia FluctuaŃia latentă

profesională

Variabila dependentă

Figura 2.2 Utilizarea variabilei “satisfacŃia profesională” ca variabilă dependentă i independentă

Variabilă predictor #i variabilă criteriu. În mod obi nuit, în psihologia M)O facem predicŃii i evaluăm
performanŃe. De exemplu, scorurile pe o variabilă cum este aceea de satisfacŃie profesională ne pot permite
să facem unele predicŃii: cei nesatisfăcuŃi cu activitatea de muncă prestată vor manifesta tentative mai
frecvente de părăsire a companiei i vor realiza i performanŃe profesionale mai scăzute. Când
performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă
secundă, variabilele sunt denumite variabile predictor i respectiv criteriu. De exemplu, performanŃe mari
realizate la un test de capacitate de organizare pot prognoza prezenŃa unor calităŃi manageriale superioare.
PerformanŃele la test reprezintă variabila predictor, iar performanŃele manageriale variabila criteriu. În
psihologia M)O, activitatea psihologilor este centrată pe studierea variabilelor criteriu; asupra lor se fac
predicŃii. Variabilele predictor sunt asociate celor dependente, în timp ce variabilele crireriu, celor
independente. Folosim terminologia de variabilă independentă i dependentă în context experimental.
Variabilă predictor i variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare în care obiectivul urmărit
este să se determine statutul subiecŃilor pe o variabilă (criteriu) ca funcŃie a statutului respectiv pe o altă
variabilă (predictor) (Muchinsky, 1990).

Natura măsurării psihologice. Variabilele trebuie măsurate cât mai precis posibil. Măsurarea, într)o
accepŃiune generală, este procesul de atribuire de numere obiectelor sau evenimentelor în conformitate cu
ni te reguli bine precizate (Stevens, 1951). Măsurarea în psihologie este procesul de atribuire de numere
persoanelor, astfel încât anumite relaŃii existente între indivizi în privinŃa atributului măsurat să fie
reflectate fidel de câteva proprietăŃi ale numerelor. Măsurarea unei caracteristici fizice, fiziologice sau
psihice, se bazează pe existenŃa unor anumiŃi indicatori, adică fapte observabile care permit aprecierea
prezenŃei/absenŃei atributului studiat i nivelul sau gradul în care acesta este prezent. Un jucător de fotbal
este apreciat după numărul de goluri marcate iar agresivitatea sa după numărul penalizărilor recepŃionate
din partea arbitrului. Dar, în timp ce unele caracteristici sunt accesibile observaŃiei directe i cuantificate cu
precizie (culoarea ochilor, forŃa de tracŃiune sau strângerea unui dinamometru), variabilele psihice cum este
agresivitatea, inteligenŃa, creativitatea etc. nu pot face obiectul unei evaluări nemijlocite, nivelul prezenŃei
calităŃii respective se deduce folosind anumiŃi indicatori ai comportamentelor prin care caracteristicile
psihice respective se manifestă. Kerlinger (1986) nota că desprinderea proprietăŃilor psihologice din datele
observaŃiei directe este cea mai mare dificultate a măsurării psihologice. Măsurarea în psihologie presupune
utilizarea preponderentă a scalelor de măsură. Acestea sunt instrumente pe care se evaluează o calitate
psihică sau performanŃele aferente unei anumite variabile. Scala este definită ca orice serie progresivă de
valori sau mărimi în conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihică poate fi cuantificat. În
practica psihologică sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) scala nominală; (2) scala ordinală;
(3) scala de intervale; (4) scala de raport (Stevens, 1958).

Pentru o descriere detaliată a scalelor de măsură este OBLIGATORIE parcurgerea

Capitolului 2. Organizarea colecŃiei de date din Radu, I. (1993). Metodologie
psihologică #i analiza datelor. Ed. Sincron.

Teme de reflecŃie:
5. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ?
6. Ce este o scală ordinală ?

2.2.4. Tehnici de analiză a datelor

Orice experiment generează date care constituie cheia înŃelegerii comportamentului uman în diferite
circumstanŃe. Problema este cum să prelucrăm i să analizăm aceste date pentru a înŃelege un proces sau
altul. În acest scop se apelează la diferite metode de prelucrare statistică. Este vorba atât de utilizarea de
tehnici statistice descriptive, cât i inferenŃiale.

Statistici descriptive

DistribuŃia de frecvenŃă
Datele obŃinute după aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acestora, sunt studiate iniŃial din
punctul de vedere al formei distribuŃiei lor. Ceea ce putem spune în urma examinării distribuŃiei de
frecvenŃă este dacă ea aproximează sau nu a a)numita distribuŃie normală sau sub formă de clopot. În
psihologie, numeroase variabile au o distribuire normală, dar unele pot lua i alte forme.

Inspectarea formei distribuŃiei de frecvenŃă este o sursă de informaŃii importantă pentru cercetător. Astfel, o
distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritară a scorurilor spre polul pozitiv
sau negativ, poate însemna că testul este prea u or, respectiv prea dificil, deci prezintă unele deficienŃe
constructive. Ca punct de start în analiza datelor se recomandă examinarea formei distribuŃiei lor i găsirea
unor explicaŃii cu privire la aceasta. Mai mult, în funcŃie de forma distribuŃiei de frecvenŃă, cercetătorul va
decide ce cale de analiză statistică va urma (utilizarea metodelor parametrice sau neparametrice de analiză).

Măsuri ale tendinŃei centrale

Forma distribuŃiei de frecvenŃă joacă un rol important în demersul pe care un psiholog îl întrprinde referitor
la prelucrarea rezultatelor cercetării. Deci, pasul următor după ce este identificată forma distribuŃiei
rezultatelor, este găsirea a ceea ce se nume te “scor tipic” sau “specific” datelor cu care operăm. Este
vorba de una din cele trei măsuri ale tendinŃei centrale: media, mediana i modul.
Media (M) este considerată ca cea mai obi nuită măsură a tendinŃei centrale. Ea reprezintă suma unui set de
măsurători împărŃită la numărul total al acestora. Formula de calcul este:
Σx
M =
N
unde:
M = media aritmetică
Σx = suma valorilor sau măsurărilor individuale
N = numărul cazurilor, observaŃiilor sau măsurătorilor.

Exemplu:
Un cursant a obŃinut de)a lungul unui curs de instruire următoarele puncte la testele de la sfâr itul fiecărui
modul de curs: Management general: 30; Statistică 22; Introducere în Marketing: 44; Poliitici de firmă; 26;
Comportament organizaŃional: 38; Comportamentul consumatorului: 20. Media notelor obŃinute este de:
M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte.

Mediana (Md) este valoarea care împarte un ir de date ordonate în două grupe egale ca număr; este
punctul central al unei serii, adică punctul deasupra i dedesubtul căruia se situează 50% din totalul
valorilor. Calculăm mediana atunci când distribuŃia de frecvenŃă cu care avem de)a face este asimetrică.
Acest fel de distribuŃie poate să apară în înregistrări ale timpului de execuŃie a unei operaŃii, măsurări ale
timpului de reacŃie etc.

Exemplu:
Avem un ir de date impar:
7 8 12 15 16 17 21 24 29
Mediana este localizată la mijlocul irului. Mdn = 16, adică:
( N + 1) 9 + 1
LoculMdn = = =5
2 2
Modul (Mo) este o altă măsură a tendinŃei centrale. Este valoarea a cărei frecvenŃă este cea mai mare într)
un ir de date, valoarea care se repetă cel mai des.

Exemplu:
În seria de date:
2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9
modul este 7, această valoare având frecvenŃa cea mai mare.

Media, Mediana i Modul sunt trei indici ai tendinŃei centrale care au o semnificaŃie diferită.

Media este măsura cea mai potrivită a centrului unei serii de variaŃie, (este centrul de gravitaŃie al datelor);
ea surprinde integral ansamblul cazurilor (observaŃiilor) luate în studiu i permite operarea cu un evantai
larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare – deviaŃia unui singur caz de la valoarea centrală dă o
informaŃie utilă asupra distribuŃiei de frecvenŃă.

Mediana este considerată ca mijlocul efectivului unui ansamblu de date pe care îl dihotomizează în două
părŃi egale ca mărime. În calculul medianei ne bazăm deci pe proprietăŃile ordinale ale datelor (dacă datele
sunt a ezate în ordine, mediana reprezintă centrul valorilor). Prin faptul că în calculul medianei se face
abstracŃie de valorile extreme, ea este preferată mediei aritmetice în distribuŃiile asimetrice.

Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvenŃa maximă sau punctul de pe abscisă care corespunde
punctului celui mai ridicat al curbei de frecvenŃă. Utilizarea modului este rar întâlnită în cercetările de
psihologie, aceasta are loc numai când datele sunt grupate în distribuŃii bimodale ori multimodale, ori când
lucrăm cu variabile calitative.
În Figura 2.3 este ilustrată relaŃia dintre medie, mediană i mod în cazul une distribuŃii de frecvenŃă
asimetrice.

Figura 2.3 RelaŃia între medie, mediană i mod în cazul unei distribuŃii de frecvenŃă asimetrice

Măsuri ale variabilităŃii

Media, mediana i modul sunt indici statistici de start care ne indică doar locul central al unei distribuŃii,
fără însă să ne spună nimic despre împră tierea sau dispersia notelor sau scorurilor etc. Adesea localizarea
tendinŃei centrale a datelor se dovede te a fi o măsură insuficientă i ne poate duce la inferenŃe eronate.

Printre cei mai uzuali indicatori ai variabilităŃii menŃionăm: Rangul (R), Abaterea medie (AM), Abaterea
standard (AS), Variabilitatea (V).

Rangul (R) . Este un indicator determinabil prin simpla inspectare a datelor i marcarea valorilor extreme,
diferenŃa dintre ele fiind rangul sau amplitudinea.
R= Xmax – Xmin

Exemplu:
Cu ocazia administrării unui test de inteligenŃă la un grup de operatori la calculator, s)a găsit că
performanŃele subiecŃilor oscilează între 95 CI i 125 CI. Rangul este 125 – 95 = 30. Pentru un grup de
agenŃi comerciali, performanŃele erau cuprinse între 105 CI i 115 CI. Rangul este de 115 – 105 = 10.
Interpretarea este că primul grup are o împră tiere mai mare a performanŃelor decât grupul al doilea, despre
care spunem că este mai omogen. Rangurile calculate pe e antioane care variază ca număr, nu sunt direct
comparabile. Rangul este utilizat mai ales când e antioanele sunt mici i atunci, cu multe precauŃii.

Abaterea medie (AM). Abaterea medie sau deviaŃia medie ori deviaŃia simplă, reprezintă media aritmetică a
tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie, ignorând semnele algebrice. Pentru
calcularea abaterii medii, calculăm iniŃial media valorilor luate în studiu i o scădem din fiecare valoare
luată separat. Se obŃin valori pozitive i negative. Suma diferenŃelor (luate în valoare absolută, împărŃită la
numărul valorilor) ne dă abaterea medie. Formula de calcul este următoarea:
ΣX −M
AM =
N
Unde: AM = abaterea medie
Σ|X ) M| = suma abaterilor de la medie luată în cote absolute
N = numărul de cazuri
Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obŃinute la mai multe grupuri, aprecierile oprindu)se la
observarea că un grup poate avea un interval al valorilor datelor mai mic sau mai mare ca altul. În
cercetare, acest indice este mai rar utilizat datorită introducerii unei aproximări a variabilităŃii destul de
grosiere.

Abaterea standard (AS, DS sau σ). Este indicele de variabilitate cel mai popular. Este preferat altora
deoarece este exprimat în acelea i unităŃi ca i cele pe care le prelucrăm. AS este calculată numai în
contextul distribuŃiilor de frecvenŃă normale, ea intrând în componenŃa a numeroase formule statistice. La
fel ca AM, AS este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date, faŃă de valoarea
medie a e antionului.
Σ( X − M ) 2
Formula generală de calcul a AS este: σ =
N
unde: σ = Abaterea standard
(X)M)2 = abaterea de la medie a e antionului
N = mărimea e antionului.

Coeficientul de variaŃie (V). Coeficientul de variaŃie al lui Pearson se folose te când se dore te compararea
variaŃiilor a două fenomene cu scopul de a cunoa te care este mai mare. Este o formulă sintetică ce
combină valorile medii cu împră tierea datelor. El se utilizează ca măsură a gradului de omogenitate a unei
colectivităŃi (Mărgineanu, 1939; Novak, 1988).
Formula de calcul a lui V este următoarea:
AS
V = 100
M
unde:
V = coeficientul de variabilitate
AS = abaterea standard
M = media aritmetică

Dacă V este cuprins 0 – 15%, rezultă că împră tierea datelor este mică i media este reprezentativă; între 15
) 30%, împră tierea este mijlocie i media suficient de reprezentativă; peste 30 – 33%, media colectivităŃii
nu este reprezentativă din cauza neomogenităŃii (Novak, 1988).

Coeficientul de variaŃie, dispersia sau varianŃa i abaterea standard sunt indici statistici ai împră tierii
datelor în jurul mediei. Se impun câteva precizări. AS reprezintă rădăcina pătrată din media aritmetică a
pătratului abaterilor de la media unor măsurători.

Suma Pătratelor (SP) se poate scrie: SP = Σ( X ) M)2, iar media pătratelor, ceea ce este cunoscut ca varianŃa
sau dispersia unui e antion, se poate scrie: MP = AS2 = σ2 = Σ( X ) M)2 / N. (Adesea la numitor se
utilizează N)1. N ne indică prezenŃa unei populaŃii, iar N)1, doar a unui e antion. Estimarea lui AS2 va fi
nedistorsionată) (Pitariu, 1991).

În mod obi nuit este acceptată interpretarea abaterii standard în termeni de procentaj de cazuri incluse în
intervalul de o deviaŃie standard situată deasupra i dedesubtul mediei (±1). Într)o distribuŃie normală, în
intervalul de la )1σ la +1σ sunt conŃinute 68.27% sau două treimi din totalul cazurilor. În Figura 2.4. este
prezentat modul de repartizare pe curba normală a suprafeŃelor marcate de la –3 la +3σ.
Figura 2.4

Indicii statisticii studiaŃi se referă la măsurări ale tendinŃei centrale (media, mediana, modul), la
determinarea variabilităŃii (rangul, dispersia i abaterea standard) i simetria distribuŃiei. Sunt modalităŃi
uzuale de descriere a formei distribuŃiei datelor i alcătuire a ceea ce se nume te rezumatul statistic al
cercetării.

Pentru o descriere detaliată a distribuŃiei de frecvenŃă Ńi a indicilor statistici de start

este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 3. Indici statistici de start, din Radu, I.
(1993). Metodologie psihologică #i analiza datelor. Ed. Sincron.

Conceptul de corelaŃie i analiza corelaŃională

În cercetările de psihologia M/O, există numeroase exemple când variabilele nu pot fi manevrate
i apoi examinat efectul intervenŃiilor efectuate. Putem însă observa variaŃiile naturale i să extragem
concluzii bazaŃi pe acestea. Înseamnă că influenŃele sau factorii distorsionanŃi pot fi controlaŃi statistic mai
bine decât experimental. Nu putem atribui niveluri de inteligenŃă, stimă de sine, satisfacŃie ori de acuitate
vizuală. Putem însă observa în ce măsură aceste variabile se înrudesc cu altele, astfel ca motivaŃia pentru
muncă, productivitatea sau tendinŃa de părăsire a companiei. Suntem deci interesaŃi în ceea ce se nume te
covariere, adică tendinŃa a două sau mai multe variabile de a se modifica împreună (în acela i sens sau în
sensuri opuse).

În statistică există mai multe tehnici de măsură a covariaŃiei, aceasta fiind exprimată prin orice măsură de
asociaŃie care furnizează un indice de covariaŃie. Mai cunoscute sunt indicele chi pătrat i coeficientul de
corelaŃie. Indicele chi pătrat este utilizat când se examinează gradul de asociere dintre două variabile
categoriale. (Variabilele categoriale privesc mai mult aspecte calitative decât cantitative i se referă la
divizări sau clasificări ) reu ită/e ec profesional, prelucrători prin a chiere/lăcătu i, mecanici/electricieni,
calificaŃi/necalificaŃi etc.)

În practica investigaŃiei psihologice, unei variabile care ne interesează, i se pot atribui diferite valori
numerice. Unui programator i se poate acorda un număr care să exprime în linii mari performanŃa obŃinută
la un test, sau cât de mulŃumit este de munca pe care o prestează, ori cât de productiv este locul său de
muncă. Astfel de date furnizează mai multe informaŃii i mai nuanŃate decât simplele date categoriale ca de
exemplu, bărbaŃi comparativ cu femei, absolvenŃi de coală profesională faŃă de absolvenŃi de liceu etc. În
cercetările de psihologie M)O, ne confruntăm adesea cu studierea relaŃiei dintre două sau mai multe
variabile. Procedura statistică de determinare a gradului de asociere sau relaŃiei este coeficientul de
corelaŃie (r). CorelaŃia, arată Mărgineanu (1938), pune unitate i ordine în ceea ce pare izolat i disparat; ea
reprezintă un stadiu superior în controlul variabilelor cu care operăm, în manipularea i interpretarea
acestora. De exemplu, prin studiul corelaŃiei putem stabili relaŃia dintre satisfacŃia profesională i tendinŃa
de a părăsi compania, legătura dintre performanŃele la un test de inteligenŃă i evaluarea performanŃei
profesionale, relaŃia dintre erorile de detectare a unor semnale i eficienŃa profesională etc. EsenŃial în
calculul corelaŃiei este ca fiecare observaŃie sau subiect din lot să posede cel puŃin două valori (scorul la
testul de inteligenŃă i aprecierea profesională); uneori măsurătorile luate în studiu se pot referi i la perechi
de subiecŃi.

Exemplu. Să presupunem că suntem interesaŃi să cunoa tem măsura în care competenŃa profesională este
un predictor al stabilităŃii în companie. Pentru aceasta s)a procedat la evaluarea performanŃelor profesionale
prin acordarea de note pe o scală de evaluare de la 1 la 10 i s)a administrat un chestionar care măsura
intenŃia salariaŃilor de a părăsi compania. Datele sunt trecute în Tabelul 2.2.

O examinare sumară a datelor ne indică faptul că între cele două variabile există o corespondenŃă, unei note
de competenŃă mai mari îi corespunde i un scor de stabilitate în companie mai mare. Fire te, această
corespondenŃă nu este de unu la unu, ci cu mici variaŃii; muncitorul cel mai bun (Vasile), are i un scor
maxim la chestionarul de satisfacŃie, în timp ce persoana cu nota cea mai mică (Dana), nu are i scorul de
stabilitate cel mai mic.

Tabelul 2.2. CompetenŃă i intenŃia de a părăsi compania

Salariat Note de competenŃă (X) Stabilitatea în

companie (Y)
Vasile 10.00 95
Tibi 9.50 85
Alin 9.00 90
Francisc 8.50 90
Mihai 8.00 85
Ivan 7.50 95
Laura 6.50 85
Mariana 6.00 80
Henrieta 6.00 85
Carmen 5.50 80
Hedi 4.50 75
Dana 4.00 80

Putem vizualiza grafic corespondenŃa dintre variabila X i Y pe Figura 2.5.

120

90

60

30
2 4 6 8 10 12

Figura 2.5 CorespondenŃa dintre nota de competenŃă (X) i cota de stabilitate în companie (Y)
 Pe abscisă s)a trecut nota de competenŃă iar pe ordonată cota de stabilitate în companie. Un astfel
de grafic este numit diagramă de corelaŃie sau grafic bivariat, aceasta deoarece el ilustrează distribuŃia de
asociere a două variabile, punctele de pe grafic reprezintă asocierea dintre scorurile de performanŃă
profesională i stabilitatea în companie. De exemplu, punctul din partea de jos ) stânga de pe grafic, arată
că unei cote de competenŃă de 4.50 îi corespunde o cotă de stabilitate de 75.
Simpla inspectare a graficului din Figura 2.4 ne spune că, în general, cu cât cre te gradul de
competenŃă profesională, cu atât va cre te i nivelul stabilităŃii personalului în companie. Desigur, relaŃia nu
este perfectă, aceast lucru fiind sesizabil după maniera de dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare
în linie dreaptă, a a cum ne)am a tepta dacă corespondenŃa ar fi de unu la unu. În mod obi nuit, ceea ce se
obŃine prin asocierea lui X cu Y este un nor de puncte de formă elipsoidală. Cu cât elipsa este mai
aplatizată, tinzând spre a deveni o linie dreaptă, cu atât asociere este mai puternică. În cazul nostru, Ivan are
un scor mai mare pe scala de stabilitate în companie faŃă de alŃi patru colegi care au obŃinut note de
competenŃă mai mari decât el. Din acest motiv, pentru că corespondenŃa nu este perfectă, s)a impus găsirea
unei metode care să rezume măsura în care schimbările din Y să poată fi asociate cu schimbările din X.
SoluŃia este apelarea la ceea ce s)a numit metoda celor mai mici pătrate (ele fac minimă suma pătratelor
abaterilor între punctele observate i punctele corespunzătoare ale dreptei. Se aplică modelelor liniare.).
Aceasta este o procedură prin care asocierea dintre valorile lui X i Y este reprezentată printr)o linie sau
dreaptă de regresie. Prin metoda celor mai mici pătrate se ajustează o dreaptă ) linie de regresie ) norului de
puncte. DistanŃele de la punctele care formează norul de puncte, până la linia de regresie se numesc linii
reziduale sau simplu, reziduuri.

Linia de regresie = Σ reziduurilor minime2

În Figura 2.6 este prezentată linia de regresie a diagramei de corelaŃie din Figura 2.5. Prin puncte au fost
reprezentate datele (locul ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaŃie), iar cu linii punctate, distanŃa
fiecărui subiect faŃă de linia de regresie. Aceste distanŃe au fost numite reziduuri. Linia de regresie
reprezintă valoarea prezisă a lui Y i este simbolizată prin Y’. Punctul în care reziduul atinge linia de
regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Ý pentru stabilitatea în companie în funcŃie de Nivelul de
competenŃă estimat.

120

90

60

30
2 4 6 8 10 12

Figura 2.6 Linia de regresie: Nota de competenŃă i Stabilitatea în companie

MenŃionăm că Σ reziduurilor2 sau Σ(Y)Y’)2 trebuie să fie minimă. Linia de regresie a unui nor de
puncte joacă acela i rol ca media unei distribuŃii de frecvenŃă a unor scoruri; ea reprezintă punctul de
echilibru pentru o distribuŃie bivariată. Utilitatea liniei de regresie constă în aceea că ea serve te ca bază
pentru a face predicŃii a unor valori Y asociate cu X. În cazul nostru, dacă cunoa tem nivelul/nota de
competenŃă a unui individ, putem face o predicŃie referitor la stabilitatea lui în companie.
Este important de tiut că linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puŃin fidelă, aceasta în
funcŃie de variaŃia în distribuŃie a punctelor datelor bivariate. Coeficientul de corelaŃie dintre cele două
variabile faŃă de care se face predicŃia joacă un rol fundamental. Cu cât acesta este mai mare, deci asocierea
mai bună, cu atât predicŃia sau prognosticul va fi mai bun. Aceasta este de fapt esenŃa utilizării analizelor
corelaŃionale, de predicŃie a unui anumit comportament. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaŃie
care nu este altceva decât un indice care descrie relaŃia liniară dintre două variabile. El oscilează între ±1.
Un coeficient de corelaŃie de zero ne indică absenŃa corelaŃiei între două variabile. O corelaŃie pozitivă
înseamnă că cele două variabile studiate covariază în aceea i direcŃie (exemplu: pregătirea profesională i
rezultatele de la locul de muncă); corelaŃia negativă ne indică o relaŃie inversă ) cu cât valoarea unei
variabile cre te, cu atât valoarea celeilalte descre te ) (vârsta i acuitatea vizuală). De asemenea, cu cât
valoarea coeficientului de corelaŃie (r) cre te (tinde spre ±1), cu atât predicŃia care se poate face este mai
precisă.
Calculul coeficientului de corelaŃie este util pentru descrierea relaŃiei dintre două variabile când
acestea se referă la relaŃie liniară. În practică intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite
formule de calcul a coeficienŃilor de corelaŃie. Astfel, dacă una din variabile este dihotomică (admite numai
două valori: 0/1; DA/NU), iar cealaltă continuă (cotele pot lua orice valoare) se calculează coeficientul de
corelaŃie punct)biserial; dacă ambele variabile sunt dihotomice, se calculează coeficientul phi. Există cazuri
când, de pildă, trebuie să corelăm seturi de date care indică o ordine ) ierarhia lotului de participanŃi la un
curs de agenŃi de vânzări cu ierarhia aceluia i lot dar din punctul de vedere al rezultatelor profesionale. În
acest context se calculează coeficientul de corelaŃie al rangurilor, Spearman (rho).
Nu toate relaŃiile dintre două variabile sunt însă liniare. Unele distribuŃii pot lua o formă curbă. Să
luăm de exemplu relaŃia dintre consumul de alimente i randamentul în învăŃare. Când pregătim un examen
i ne este foame, randamentul în învăŃare este mic, se percepe o stare de discomfort. Dacă învăŃăm în
condiŃiile unei stări de saŃietate, randamentul este maxim; prea multă mâncare va cauza însă o stare de
somnolenŃă, ceea ce va duce la diminuarea randamentului de muncă. Un alt exemplu ar putea fi studiul
relaŃiei dintre inteligenŃă i introducerea datelor primare în calculator, sau relaŃia dintre Tipul A de
comportament i performanŃa în muncă (Figura 2.7).

PerformanŃă

mare

........
..................
........ ........
........ ........
........ ........
........ ........
........ ........
mică mare
InteligenŃă

Figura 2.7 Reprezentarea grafică a corelaŃiei curbiliniare

Persoanele sub un anumit nivel de inteligenŃă vor avea performanŃe slabe din cauză că î i însu esc mai greu
sistemul de operare, uită procedurile de lucru, sunt depă iŃi de posibilităŃile echipamentului i ale softului
utilizat. Persoanele cu un nivel superior de inteligenŃă vor avea performanŃe tot slabe, din cauză că se
plictisesc repede, atenŃia lor se va deplasa spre alte activităŃi iar activitatea de muncă va suferi. Persoanele
cu inteligenŃă medie sunt cele mai potrivite pentru activitatea respectivă; ele sunt suficient de inteligente
pentru a) i însu i procedurile de operare, dar nu în a a măsură încât să se plictisească de ceea ce fac.

Încercând să calculăm corelaŃia prin tehnicile enunŃate între datele variabilelor din Figura 2.11, vom obŃine
un coeficient de corelaŃie de 0.00. ceea ce va fi o inexactitate. Aceasta datorită faptului că relaŃia nu este
liniară, ci curbiliniară, caz în care se utilizează un alt tip de coeficient de corelaŃie. Controlul liniarităŃii
distribuŃiei variabilelor este bine să se facă întotdeauna, o cale fiind trasarea a a)numitei diagrame de
corelaŃie.
Când intenŃia noastră este să combinăm sau să vedem asocierile dintre mai multe variabile, de pildă
performanŃele la mai multe teste, lucrul este posibil prin procedura de calcul a regresiei multiple. Prin
aceasta, variabilele sunt combinate în funcŃie de structura lor cea mai eficientă pentru predicŃia
performanŃelor pe o variabilă dependentă (performanŃa profesională). Se impune o precizare. CoeficienŃii
de corelaŃie explică doar gradul de asociere a două variabile, fără să ofere nici o informaŃie legată de relaŃia
cauză)efect dintre ele. De exemplu, examinând un grup de agenŃi comerciali cu o probă de inteligenŃă i
una de memorie, se poate constata că între cele două probe există o corelaŃie pozitivă semnificativă. Dacă
un agent comercial este inteligent va avea implicit i o memorie bună i invers (spunem că cele două
variabile covariază). Dar aceasta nu înseamnă că inteligenŃa cauzează o memorie bună sau că memoria
cauzează o inteligenŃă mai bună.

Analiza factorială
Analiza factorială răspunde unor cerinŃe practice. Adesea în psihologia M)O sunt utilizate chestionare
constituite din numero i itemi, psihologii fiind pu i în situaŃia să înŃeleagă simultan relaŃia dintre ei. Un
cercetător care administrează un chestionar de diagnoză organizaŃională î i pune pe bună dreptate
întrebarea dacă ace ti itemi măsoară toŃi acela i lucru sau ei se grupează în funcŃie de dimensiunile
investigate. Răspunsul cel mai adecvat la întrebările puse ni)l dă tehnica analizei factoriale. Prin aceasta
itemii unui chestionar sau variabilele cu care se operează, sunt grupaŃi în funcŃie de corelaŃiile stabilite între
ei. Prin analiză factorială restrângem un număr mare de itemi componenŃi ai unui chestionar, la câteva
subseturi sau grupe. În contextul în care un cercetător este pus în situaŃia să opereze cu un număr mare de
variabile, analiza factorială se dovede te a fi foarte utilă. ReŃinem faptul că factorii obŃinuŃi prin tehnica
analizei factoriale se bazează pe studiul intercorelaŃiilor dintre variabilele cu care cercetătorul operează.
Analiza factorială face o oarecare ordine în date eliminând elementele redundante (Rotariu, Bădescu, Culic,
Mezei & Mure an, 1999).

InferenŃa statistică
Statisticile inferenŃiale ocupă un loc important în analiza datelor. În orice experiment tim că se testează o
ipoteză a relaŃiei între câteva variabile. Experimentatorul este firesc să) i pună întrebarea dacă rezultatele
obŃinute nu se datorează unei pure întâmplări. Obstacolul principal legat de această problemă este eroarea
de e antionare. Altfel spus, există posibilitatea ca rezultatul obŃinut pe un e antion de subiecŃi să se repete
identic la alt e antion? Poate cercetătorul să dea crezare concluziilor pe care le)a formulat? În acest scop se
utilizează teste statistice cu ajutorul cărora obŃinem informaŃii despre încrederea pe care un experimentator
o poate avea în ceea ce a întreprins.
Testele inferenŃiale obi nuite sunt testul)t, testul)F i chi pătrat (Χ2). Cu ele putem determina dacă
două sau mai multe grupuri de subiecŃi (de exemplu, grupul experimental i cel de control) diferă sau nu în
conexiune cu variabilele studiate. Este, de fapt, un alt mod de a spune că cercetătorul poate avea încredere
că anumite raporturi (nivel de realizare profesională, rezistenŃă la factori stresanŃi etc.). SemnificaŃia este
definită în termeni de probabilităŃi. Astfel, o diferenŃă poate fi semnificativă la un nivel de probabilitate de
0.05 (notat p=0.05), adică ne putem a tepta ca în 5 cazuri din 100 diferenŃa să se datoreze întâmplării.
Încrederea în rezultatele obŃinute va fi mai mare dacă diferenŃa se datorează întâmplării numai într)un
singur caz din 100 (p= 0.01). O semnificaŃie sau încredere mai redusă este când există 10 anse din 100 ca
să apară diferenŃa. Termenii de “încredere” sau “semnificativ” când sunt utilizaŃi în statistică sunt sinonimi.
Termenul de “semnificativ” este însă impropriu pentru a defini importanŃa, forŃa sau ponderea unui
tratament sau efect ) pentru astfel de exprimări se utilizează alte tehnici.

Noi concepte statistice

Metodele i tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. Cele clasice pe care le)am amintit în
paginile anterioare îsi păstrează actualitatea i servesc din plin cerinŃele cercetării psihologice. Dar, alături
de ele, atât sub impulsul dezvoltării studiilor din domeniul statisticii psihologice, cât i datorită
posibilităŃilor noi pe care le)a oferit calculatorul, au apărut noi posibilităŃi de investigare. Printre cele mai
cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzală i meta)analiza. Precizăm că aceste tehnici statistice
noi nu vin să înlocuiască pe cele clasice, ci ele aduc doar o completare necesară. MenŃionam că prin
intermediul corelaŃiei măsurăm doar gradul de asociere a două variabile, fără să putem face nici o inferenŃă
asupra relaŃiei de cauză)efect.
Analiza de cale (path analysis) nu este o metodă de descoperire a relaŃiilor cauzale, ea testează doar relaŃia
teoretică denumită “modelare cauzală”. Ea este o formă extinsă a analizei de regresie liniară care permite
formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu, Bădescu, Culic, Mezei & Mure an, 1999). Deci, întotdeauna când
se dore te construirea unei scheme cauzale, punctul de start constă în stabilirea unor ipoteze sau
presupuneri legate de sensul cauzalităŃii. Se poate structura un model cauzal atunci când (Schumacker &
Lomax, 1996):
• Există o ordonare temporală a variabilelor.
• Între variabile există prezentă o covariaŃie sau corelaŃie.
• Există un control i al celorlalte cauze legate de obiectul analizei.
• Măsurarea variabilelor este realizată la cel puŃin un nivel.

Analiza de cale nu înseamnă că ne descrie un model, ea doar verifică sau estimează efectele dintre
variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraŃii teoretice. Analiza de cale se bazează pe
intercorelaŃiile dintre variabile diferite, frecvent realizate cu ocazii diferite. Operând cu a a de multe
variabile, pentru cercetător este important să se tie care din ele ocupă un loc de start i care le urmează,
adică să cunoa tem “calea”. De exemplu, pentru a studia stresul ocupaŃional este de interes să se tie dacă
satisfacŃia cu munca determină intenŃia de a părăsi compania sau invers? Dacă comportamentul de Tip A
duce la performanŃe profesionale scăzute, sau performanŃele profesionale scăzute conduc la augmentarea
comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate prin intermediul tehnicii analizei de cale.
Procesul de abordare teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este cunoscut ca modelare
cauzală. Aceasta înseamnă că mai întâi de toate, psihologul construie te un model sau o simulare statistică
pe baza căreia relaŃia cauză)efect poate fi evidenŃiată dintr)un set de date pe care le are la dispoziŃie.
MenŃionăm însă că analiza de cale, prin abordările statistice pe care le pune la dispoziŃie, nu poate confirma
sau infirma validitatea schemei cauzale care i)a fost aplicată. Un rol major este jucat de criteriile teoretice
conceptuale care stau la baza ei.

Meta)analiza este o altă tehnică de lucru pe care psihologii o utilizează tot mai frecvent. Este cunoscut
faptul că revistele de specialitate abundă de cercetări care, de fapt, acoperă una i aceea i tematică. Există
astfel sute de studii efectuate pe problema stresului ocupaŃional. La acestea, e antioanele sunt diferite,
instrumentele de cercetare diferă i ele, mediul de cercetare este diferit etc. Validarea acelora i teste
psihologice provenite din arsenalul clasic, se repetă cu ocazia a diferite studii efectuate în contexte
organizaŃionale diferite. Pe bună dreptate, psihologul se poate întreba care din aceste studii este bine să)l ia
în considerare? Se poate el opri asupra studiului care i se pare că este “cel mai bun” sau poate că este mai
bine să sintetizeze toate studiile derulate pe o aceea i temă i să obŃină ni te valori medii la care să se refere
ca la o concluzie generală? Meta)analiza este o metodă cantitativă de combinare a rezultatelor studiilor,
asemănătoare cu statisticile ce sumarizează rezultatele individuale ale subiecŃilor (Hunter & Schmidt, 1990;
Rosenthal, 1991). Meta)analiza poate sumariza statistic rezultatele diferitelor studii în domeniile de interes
ale psihologiei M)O. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sau
proceduri matematice foarte complexe i proceduri statistice. Meta)analiza este o tehnică statistică de
grupare a studiilor care au fost efectuate pe una i aceea i temă i extragerea unor valori considerate medii.
Poate cea mai simplă formă de meta)analiză sintetizează rezultatele studiilor multiple prin intermediul
valorilor medii. O meta)analiză ar putea descoperi o corelaŃie medie între două variabile, aceasta având o
valoare particulară de .40. De exemplu, presupunând că cinci studii au evidenŃiat următoarele corelaŃii între
satisfacŃia profesională i nivelul de salarizare: .20, .22, .24, .26, .28. O simplă meta)analiză a acestor studii
ar indica o corelaŃie medie între aceste variabile de .24. Analize mai complexe ar putea fi conduse în sensul
explorării altor aspecte ale acestor studii. Dacă unele studii ar fi realizate pe manageri i altele pe
nonmanageri s)ar putea vedea dacă corelaŃiile dintre cele două tipuri de angajaŃi sunt diferite (Spector,
2000). Landy (1989) apreciază că în anii care vor urma, meta)analiza va deveni una dintre tehnicile cele
mai uzuale de inferenŃă i construire a teoriilor psihologice. O aplicaŃie specifică a meta)analizei în
psihologia M)O, este validitatea generalizată. Ea presupune realizarea unei analize statistice în scopul
determinării dacă diferenŃele dintre patternurile obŃinute cu ocazia unor măsurători (testări) diferite, se
aseamăna între ele.

Analiza calitativă
Prin cercetarea calitativă înŃelegem orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la
proceduri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin, 1998). Referirile se fac la evenimente
de viaŃă, experienŃe personale, comportamente, emoŃii sau eficienŃa organizaŃională, analiza (diagnoza) unei
organizaŃii, mi cări sociale, interacŃiuni culturale etc. Referindu)ne la analiza calitativă a datelor, avem în
vedere procesele interpretative nonmatematice desfă urate cu scopul descoperirii unor concepte i relaŃii în
datele brute colectate i organizarea lor în scheme explicative teoretice. Datele supuse analizei calitative pot
proveni din interviuri i observaŃii, documente, filme i benzi video, dar i date cuantificate pentru alte
scopuri cum ar fi recensămintele. În psihologia M)O analiza calitativă a datelor este utilizată în multe
intervenŃii, cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de muncă sau a erorilor. De
asemenea, în diagnoza organizaŃională mulŃi psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a datelor.

2.3. ConsideraŃii etice în cercetările de psihologia M:O

Cercetările în domeniul psihologiei M)O presupun respectarea unor norme etice a căror violare
este penalizată de forurile abilitate din fiecare Ńară. În general, aceste norme se referă la tratamentul fizic al
subiecŃilor pe parcursul experimentelor, confidenŃialitatea informaŃiilor obŃinute, respectarea vieŃii private a
subiecŃilor, voluntariatul participării la experimente etc. AsociaŃiile naŃionale i internaŃionale ale
psihologilor i)au creat coduri etice care să protejeze drepturile subiecŃilor i să evite posibilitatea de a
efectua cercetări psihologice de către persoane necalificate. Activitatea în care psihologii M)O sunt cel mai
adesea implicaŃi este aceea de evaluare i testare. Astfel, psihologii M)O sunt confruntaŃi cu evaluări ale
cursanŃilor care au parcurs un stagiu de instruire, cu evaluarea performanŃelor sau cu evaluarea aptitudinilor
prin teste i probe de personalitate. Se consideră că în legătură cu domeniile de evaluare menŃionate ar
exista trei seturi de responsabilităŃi (Landy, 1989).
Una se referă la profesia de psiholog i susŃine necesitatea prestării unor servicii de calitate. Pentru
aceasta, psihologul M)O trebuie să fie preocupat de pregătirea sa profesională continuă. El are obligaŃia să)
i însu ească noile progrese pe care le)a înregistrat psihologia în general, psihologia M)O, în special. Ne
referim aici la teoriile noi care se vehiculează, la instrumentele de intervenŃie i mijloacele de evaluare.
Responsabilitatea psihologului este deci să fie la curent cu tot ce profesia sa îi oferă, aceasta mai ales în
direcŃia sa de competenŃă sau aplicaŃie. DiscuŃiile cu colegii, studiul literaturii de specialitate i participările
la conferinŃe i congrese, constituie mijloace prin care se realizează acest deziderat.
O a doua obligaŃie a psihologului M)O prive te individul ca angajat într)o anumită activitate de
muncă i ca pretendent al unui loc de muncă. În legătură cu aceste probleme se cere ca psihologul să nu
atenteze la viaŃa privată a persoanei prin întrebări, chestionare sau ale mijloace de diagnoză. Psihologul
trebuie să garanteze confidenŃialitatea datelor pe care persoana care face obiectul investigaŃiei i le pune la
dispoziŃie. Fiecare subiect are dreptul la un feedback privitor la rezultatul evaluării care i s)a efectuat. Orice
persoană evaluată are dreptul să tie cum vor fi utilizate datele/informaŃiile pe care le)a furnizat. Datele
obŃinute cu ocazia unei evaluări trebuie păstrate un timp limitat, ele nu pot urmări o persoană toată cariera
profesională. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizată la debutul carierei profesionale să fie
utilizată după 10 sau 15 ani ca element determinant al promovării în profesie.
O a treia responsabilitate a psihologului M)O se referă la obligarea sa faŃă de cel care l)a angajat.
Astfel, psihologul trebuie să manifeste o atitudine demnă faŃă de profesie i colegi. El trebuie să trateze
obiectiv valoarea i limitele unor instrumente de evaluare, programe de instruire etc. În acest sens, el va
discuta cu persoana care l)a angajat toate aspectele pe care le ridică intervenŃia sa. Problemele cu care se
confruntă psihologii M)O sunt foarte variate. Există un permanent pericol de a leza prin ceea ce întreprind
profesia, subiecŃii, cei care i)au angajat i alte persoane de aceea i profesie. Respectarea eticii profesionale
este una din condiŃiile succesului profesional.

Teme de reflecŃie:
7. La ce se referă statisticile descriptive ?
8. Când se poate utiliza corelaŃia ?
9. Ce teste inferenŃiale cunoa teŃi ?
 SUMAR

O sarcină importantă a psihologului este de a promova psihologia ca tiinŃă.

De aceea, el este dator să) i organizeze munca după standarde tiinŃifice. Doar
astfel va reu i să combată prin argumente solide, validate tiinŃific, teoriile
naive existente în practică.

Experimentul este o metodă de cercetare în tiinŃă care permite: a. intervenŃia activă a experimentatorului în
producerea fenomenului studiat; b. controlul variabilelor implicate; i c. înregistrarea precisă a datelor cu
tehnologii avansate. O caracteristică importantă a experimentului este replicabilitatea. O cercetare înseamnă
aplicarea unui set de proceduri de observare care vor conduce în final la câteva alternative explicative.

Proiectarea sau designul cercetării presupune stabilirea planului pe care cercetătorul îl va urmări în
atingerea obiectivelor sale. Există două dimensiuni comparative majore care pot fi abordate în psihologia
M)O: a. cadrul natural de derulare a cercetării; b. nivelul de control al mediului cercetării. Controlul asupra
variabilelor poate fi realizat prin: a. manipulare (controlul variabilei independente); b. eliminare
(convertirea variabilei externe la o constantă) sau includere (testarea efectelor variabilei externe asupra
variabilei dependente); c. controlul statistic (analiza de covarianŃă i corelaŃia parŃială); sau d. randomizare
(selecŃia aleatoare).

Demersul de cercetare în psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. formularea problemei; 2. designul cercetării;
3. culegerea datelor; 4. analiza datelor; i 5. concluziile cercetării.

Variabilă independentă este orice stimul sau factor, manipulat de experimentator, care poate avea o
influenŃă relevantă asupra unor prestaŃii sau comportamente (variabilă stimul). Variabilă dependentă se
referă, de regulă, la performanŃele comportamentale (variabila răspuns). Când performanŃele/scorurile pe o
variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă secundă, variabilele sunt denumite
variabile predictor (asociate variabilei dependente) i, respectiv, variabile criteriu (asociate variabilei
independente). Folosim termenii de variabilă independentă i variabilă dependentă în context experimental,
în timp ce variabilă predictor i variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare.

Metodele i tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. Astfel, pentru măsurarea variabilităŃii se
folosesc: a. rangul; b. abaterea medie; c. abaterea standard; i variabilitatea. Pentru măsurarea covariaŃiei,
mai cunoscute sunt indicele chi pătrat i coeficientul de corelaŃie. Când avem mai mult de 2 variabile,
folosim regresia multiplă. CoeficienŃii de corelaŃie nu oferă nici o informaŃie asupra relaŃiei cauză)efect
dintre variabile. Analiza factorială este o metodă prin care se determină acŃiunea comună, exercitată de mai
multe variabile asupra unui e antion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe.

InferenŃa statistică este operaŃia prin care se testează în ce măsură datele obŃinute pe e antion sunt
relevante pentru populaŃia studiată. Cele mai folosite teste inferenŃiale sunt: testul t, testul F, i testul chi
pătrat. Prin inferenŃă, diferenŃele sunt atribuite manipulării experimentale.

Lectură obligatorie
Radu, I. (1993). Metodologie psihologică #i analiza datelor. Ed. Sincron.

Bibliografie minimală

Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe)Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie #i sociologie industrială. Lit. Univ.
 MODULUL 3
ANALIZA MUNCII 5I PROIECTAREA FI5ELOR DE POST

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii i de realizare
a fi elor de post

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul

• veŃi cunoa te activităŃile specifice managementului resurselor umane

în care se porne te de la analiza muncii
• veŃi face deosebirea între noŃiunile de profesie, ocupaŃie, meserie
• veŃi cunoa te modele de analiză a muncii
• veŃi fi familiarizaŃi cu metodele i tehnicile de analiză a muncii
• veŃi putea denumi avantajele i dezavantajele utilizării diverselor
metode de analiză a muncii
• veŃi face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă
(job description) i analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului
de muncă (job specification)
• veŃi cunoa te modalităŃi de întocmire a fi ei postului de muncă
• veŃi fi familiarizaŃi cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a
posturilor de muncă
• veŃi con tientiza importanŃa evaluării posturilor de muncă în
proiectarea unei politici salariale echitabile

Introducere
Analiza activităŃii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obi nuit
până când nu sunt identificate precis cerinŃele faŃă de deŃinătorul unui post de muncă, aceasta sub aspectul
sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecŃie profesională, un
program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie să
tie ce tip de posturi are i în ce număr acestea sunt disponibile, în ce constau sarcinile de muncă specifice
fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini i alte particularităŃi
individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcŃioneze la parametri de eficienŃă maximă etc.
Aceste informaŃii el le obŃine numai pe baza unei minuŃioase analize a activităŃilor de muncă din compania
sa. Levine (1988) aminte te de 11 implicaŃii ale analizei muncii la nivel de organizaŃie. Analiza muncii este
o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfă oare. Posturile de
muncă se caracterizează prin dinamicitate, î i schimbă continuu conŃinutul, apar sarcini noi, implicaŃiile
psihologice se restructurează i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu
sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie.
Analiza muncii este adesea înŃeleasă gre it, percepută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într)o
activitate formală de către patroni i departamentele de resurse umane. Numai după un timp se fac resimŃite
efectele tratării cu superficialitate a acestei acŃiuni, ulterior se dovede te că s)au comis gre eli adesea
generatoare de conflicte organizaŃionale majore. În linii foarte generale, analiza muncii î i aduce o
contribuŃie substanŃială la (a) reorganizarea forŃei de muncă dintr)o companie; (b) la structurarea mai
raŃională a salariilor; (c) identificarea trebuinŃelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai
putem adauga i utilitatea analizei muncii în intervenŃiile de natură ergonomică în vederea proiectării
interfeŃelor om)ma ină, i a mediului muncii. În ultimul timp, analiza muncii prime te o importanŃă tot mai
mare în proiectarea interfeŃelor om)calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice.

1.1 Analiza muncii : elemente fundamentale i aplicaŃii

Într)o accepŃiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecŃie de sarcini afectate unei
poziŃii dintr)o structură organizaŃională (Cole, 1997). Totu i, dintr)o perspectivă psihologică, postul de
muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă i responsabilităŃi pentru munca prestată, asumarea de roluri
din partea deŃinătorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un
process de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă, precum i
cuno tinŃele, deprinderile, aptitudinile i alte particularităŃi ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea
de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. AcŃiunea în sine constituie una din cele mai importante i
complexe activităŃi ale managementului resurselor umane, cu numeroase valenŃe interdisciplinare
(Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor
umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susŃinerea unui sistem coerent de
analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk,
McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din
psihologia muncii i organizaŃională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are
rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac predicŃii). Analiza muncii este o metodă de descriere a unui
post de muncă i a atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor
unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă i funcŃiile
deŃinute de angajaŃi. Fiecare post de muncă reprezintă percepŃia deŃinătorului postului de muncă, a
superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deŃinătorului
postului respectiv, ce responsabilităŃi are acesta, care este nivelul de competenŃă solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fi ei
postului respectiv. Dacă avem de)a face cu o companie nou înfiinŃată, fi a postului este discutată cu
superiorii direcŃi, dar pentru fiecare post este necesară i o documentare tehnică utilizând documentaŃiile
existente, alte fi e proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Există chiar dicŃionare care
prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fi elor de post. Cel mai
popular dintre aceste dicŃionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de către Ministerul
Muncii din USA i care, pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente, prezintă i o scurtă descriere a
fiecărei profesii după un standard recunoscut. În prezent, în SUA se procedează la o trecere spre o formulă
nouă, integrată de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret
Fleishman, 1999). La noi în Ńară a fost editat de puŃin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaŃiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fi a postului este personalizată, ea diferă de la o
companie la alta, este deci construită pentru compania în cauză i reflectă percepŃia companiei legată de
postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de economist presupune existenŃa unor sarcini i
responsabilităŃi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un liber profesionist i o întreprindere
mică. Deci, elaborarea fi elor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza activităŃii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă
dintr)o organizaŃie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle
angajatului pe post, responsabilităŃile faŃă de produsele create, rezultatele a teptate, sarcinile majore,
relaŃiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaŃională etc. (Cole, 1997).
În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităŃi de muncă,
elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităŃi de muncă i de
a evalua munca respectivă. Ea constă într)un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul
sarcinilor sau a cerinŃelor profesionale, cât i sub acela al exigenŃelor comportamentale. Analiza muncii stă
la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaŃional.
Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr)o perspectivă funcŃională ca fiind o precondiŃie
pentru numeroase activităŃi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees &
Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care
privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaŃional de RU trebuie să
cunoa tem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaŃiei (mobilitatea i fluctuaŃia de
personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau
numărul de marcă al ocupantului unui post; anali tii de RU fac descrieri ale deŃinătorilor de posturi de
muncă în termeni de cuno tinŃe deprinderi, aptitudini, competenŃe i performanŃe.
Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităŃilor pe care postul de muncă le
pretinde ocupantului, repartiŃia optimă a angajaŃilor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cuno tinŃelor
necesare practicării eficiente a muncii, conŃinutul i procedeele de identificare/măsurare a acestora.
Proiectarea planurilor de carieră define te pachetul de cuno tinŃe, deprinderi aptitudini i alte
dimensiuni de personalitate ale angajaŃilor în vederea determinării oportunităŃilor de avansare în cariereă,
de reconversie profesională etc.
 Managementul evaluării performanŃelor. Evaluarea performanŃelor este unul din factorii
motivatori importanŃi. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanŃă specifice
diferitelor posturi de muncă, stabilirea i înŃelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu
performanŃă bună i cu performanŃă slabă.
Recrutarea i selecŃia profesională define te procesul complex de identificare a acelor
particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă.
Instruire i dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în
organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se
bazează pe o serioasă analiză a trebuinŃelor de instruire. Desigur, analiza trebuinŃelor de instruire nu
înseamnă a face analiza muncii, ea prive te o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a
aprecierilor periodice de personal etc., dar alcătuirea structurii i conŃinutului cursului utilizează rezultatele
analizei muncii.
Managementul cuno tinŃelor. Managementul performant al unei organizaŃii înseamnă, printre
altele, i operarea cu baze mari de cuno tinŃe. Ne referim în acest context, atât la cuno tinŃe fizice legate
nemijlocit de producŃie, dar i la cuno tinŃe mai puŃin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul
cuno tinŃelor profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenŃialul aptitudinal etc. O imagine
clară, globală, a acestora permite formularea unor predicŃii privind implementarea unei retehnologizări,
lansarea unor produse noi pe piaŃă, restructurarea organizaŃiei sau potenŃialul professional al RU existente.
Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de)a lungul timpului a cunoscut abordări
diferite. Într)o accepŃiune mai simplă, ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conŃinutului postului
de muncă sub forma sarcinilor i responsabilităŃilor deŃinătorului postului de muncă respectiv.
Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaŃii înseamnă
proiectarea i reproiectarea unor organizaŃii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există într)
o manieră similară. Aici adăugăm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi
valenŃe locurilor de muncă.
Managementul sănătăŃii i protecŃiei muncii. În general, responsabilii de calitatea sănătăŃii
personalului i de protecŃia muncii redactează simple “colecŃii” de îndatoriri i recomandări pentru evitarea
incidentelor i accidentelor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate i au un caracter destul de general.
Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce
informaŃiile necesare.
Clasificarea i gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane este
imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi i dispar altele. În acest caz a
apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o orientare relativ
similară, atât sub aspectul conŃinutului, cât i al particularităŃilor individuale solicitate.
Managementul calităŃii. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în
zilele noastre. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităŃi profesionale, este atent la calitate. Din
acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. A a)zisele
produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. Calitatea ca producŃie este însă
rezultanta unei tradiŃii i a unei respectări stricte a unor standarde. O firmă lipsită de proceduri
standardizate de producŃie nu va putea supravieŃui pe o piaŃă concurenŃială. Aceste standarde procedurale
sunt conŃinute în fi ele de post, fie incluse ca anexe.
Evaluarea muncii i compensaŃiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta este
motivul pentru care multe organizaŃii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a
proiecta un sistem de salarizare transparent, u or de înŃeles i bazat pe reguli tiinŃifice, înseamnă să fie
dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă i de traducere a ierarhiei acestora în salar după
o grilă cât mai obiectivă.
CerinŃe legale/cvasi)legale privitor la muncă. Sunt puŃine Ńările care nu au o legislaŃie a muncii
care să legifereze activitatea organizaŃiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidenŃa legii
intră, în multe Ńări, însă i activitatea speciali tilor în resurse umane, aici adăugându)se i aceea a
psihologilor industriali/organizaŃionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acŃiuni
de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se
sprijine legile în cauză.
McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al
utilizării informaŃiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaŃional i în care regăsim i
domeniile menŃionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care
caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1. Utilizări ale analizei muncii
Controlul Administrarea
administrativ personalului
Organizarea Evaluarea muncii
resurselor umane
Planificarea forŃei Recrutarea de personal
de muncă
Definirea rolurilor SelecŃia personalului
în organizaŃie
RepartiŃia personalului
Instruirea profesională
Aprecierea profesională
Promovări i transfer
Planificarea evoluŃiei carierei
RelaŃiile de muncă
Proiectarea muncii
echipamentului
Proiectarea inginereas)că
Proiectarea locului de muncă
Optimizarea metodelor de
muncă
SiguranŃa i protecŃia muncii
i Alte utilizări
Orientarea profesională i în
carieră
Consiliere pe probleme de
recuperare profesională
Sisteme de clasificare a
profesiilor
Cercetări de personal

Teme de reflecŃie:
1. La ce se referă activitatea de analiză a muncii?
2. Care sunt activităŃile specifice MRU în care se utilizează analiza muncii?
3. Ce este profesia? Care este diferenŃa dintre profesie i ocupaŃie?

1.3. Un model general de analiză a muncii

Analiza muncii, arată Leplat (2004) poate fi realizată din două perspective majore: epistemică,
pentru a obŃine i organiza cuno tinŃele cu privire la activitatea de muncă sau pragmatică, privind studiul i
intervenŃia la nivelul situaŃiilor de muncă, în funcŃie de cerinŃele celor implicaŃi în studiul i transformarea
mediului muncii. Aceste două perspective nu sunt independente. Există o relaŃie dialectică între ele: a
înŃelege munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o înŃelege. Psihologul, specialistul în
resurse umane va avea deseori de ales între cele două finalităŃi. Activitatea de muncă este un fenomen
complex care presupune existenŃa unei mari varietăŃi de analiză. Desigur, selecŃia unei metode de analiză
sau a alteia depinde de obiectivele urmărite i de mijloacele disponibile.
Pe scurt, se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relaŃiile existente
între trei noŃiuni: activitate, sarcină i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaŃionează
dinamic, în sensul că ele variază pe parcursul desfă urării unei activităŃi de muncă. Mai mult, aceste relaŃii
au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a)i influenŃa pe ceilalŃi. Pentru a orienta mai
precis analiza, trebuie să dezvoltăm acest sistem, să explicităm termenii respectivi astfel încât să putem
intui modul lor de funcŃionare (Figura 1.1).

Agent/Operator Sarcina
CondiŃii interne Cuplaj CondiŃii externe CondiŃii

Evaluare Diagnostic 0i Evaluare Activitate

internă execuŃie externă

ConsecinŃe
ConsecinŃe ConsecinŃe pentru
pentru agent sarcină

Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activităŃii de muncă. Se pot observa cele două bucle de reglare
în partea dreaptă i în partea stângă a schemei; a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat, 2004).
CondiŃiile externe. CondiŃiile externe ale activităŃii de muncă sunt desemnate prin noŃiunea de sarcină.
Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiŃii determinate. Aceste condiŃii sunt de diferite tipuri:
• CondiŃii fizice: caracterizate sub numele de ambianŃă sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate,
vibraŃii, etc.).
• CondiŃiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este
supusă unor exigenŃe tehnice la care operatorul trebuie să răspundă.
• CondiŃii organizaŃionale: munca este realizată în instituŃii ( coli, fabrici, magazine etc.) conduse
după regulamente de ordine internă care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporală
(cadenŃe, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc.
• CondiŃii socio economice: aceste condiŃii depăsesc graniŃele instituŃiei/organizaŃiei (repartizarea
puterii, raporturile sociale de forŃă, salariile, legislaŃia socială, conjunctura economică, etc.)

Ansamblul acestor condiŃii definesc natura complexă a muncii, activitatea supusă unor exigenŃe
diversificate i exercitată în colaborare cu alŃi oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interacŃiunea
nemijlocită în care se află aceste condiŃii.

CondiŃiile interne. Sunt particularităŃile individuale proprii persoanei i care se reflectă pe parcursul
activităŃii propriu)zise de muncă. Distingem două mari categorii de caracteristici individuale:
• caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuŃia sarcinii: calităŃi fizice
(înălŃime, acuitate vizuală, vârstă, etc.), competenŃe, resurse (cu aspectul lor negativ,
încărcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, încrederea în sistem etc.
• caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmărite de operator. Acesta, de fapt, nu caută
numai să realizeze sarcina prescrisă ci, în acela i timp, să) i realizeze propriile obiective, să
fie valorizat i să câ tige un anumit statut, să fie recunoscut de colegii săi, să) i exprime
anumite valori. Această componentă a activităŃii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de
răspuns la sarcină, ca i când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă.

Activitatea. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul condiŃiilor menŃionate anterior (condiŃii
interne i condiŃii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât i
propriile finalităŃi. Scopurile i condiŃiile definite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefinite în funcŃie
de acest finalităŃi. Activitatea se înscrie într)un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din
alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marchează i care contribuie la a)i da un sens.
Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu)zis sau asupra unor obiecte materiale, pe
de altă parte asupra unor reprezentări. În primul caz, vom vorbi de activitate fizică sau manuală i aceasta
poate fi observată: această parte vizibilă din activitate define te comportamentul. În al doilea caz, vorbim
de activitate de reprezentare sau mintală (sau de reprezentare mintală ori cognitivă sau intelectuală):
activitatea va fi atunci neobservabilă i va putea fi inferată pornind de la un comportament specific i de la
numero i alŃi indicatori. Aceste două tipuri de activitate nu sunt, în mod evident, mutual exclusive. Orice
activitate manuală este susŃinută de o activitate mintală care îi asigură planificarea i reglarea (de exemplu,
operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activităŃi nu numai motrice, de tastare, ci i
numeroase altele cu conotaŃii cognitive – mintale). În acela i timp, orice activitate mintală se traduce, la un
moment dat, prin activităŃi observabile (încordare, destindere, reacŃii verbale etc.) mulŃumită cărora, de
altfel, îi putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacŃie, stres etc.). Astfel, opoziŃia „muncă manuală )
muncă intelectuală” poate induce în eroare i lasă să se presupună că aceste două tipuri de muncă ar fi
mutual exclusive. Există activităŃi manuale mai puŃin intelectualizate (operator la calculator) i activităŃi de
muncă preponderent sau tipic intelectuale (programator).
ConsecinŃele activităŃii. Se pot distinge două mari categorii de consecinŃe ale activităŃii. Una vizează
condiŃiile externe: prin activitatea sa, agentul modifică aceste condiŃii pentru a ajunge la obiectivul dorit.
Cealaltă clasă de consecinŃe se referă la condiŃiile interne, sănătatea fizică i mintală a agentului. Spre
exemplu, activitatea implică o anumită încărcătură a muncii, pe termen mai lung, oboseală, stres, sau chiar
probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de muncă poate să)l satisfacă mai mult sau mai puŃin
pe agentul care o prestează, îi poate furniza o serie de manifestări afective pozitive sau negative.
RelaŃiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dublă a reglării. Modelul schiŃat în Figura
1.1 evidenŃiază existenŃa a trei niveluri la care se derulează i este analizată activitatea de muncă: cel al
condiŃiilor activităŃii, cel al activităŃii i cel al consecinŃelor activităŃii. Analiza activităŃii de muncă
presupune o intervenŃie la toate cele trei niveluri menŃionate, dar i a relaŃiilor dintre ele. Vom remarca mai
întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele două bucle ale reglării sau ale
feedback)ului. Bucla externă leagă activitatea de sarcină i de consecinŃele sale: ea exprimă faptul că
activitatea depinde de sarcină i că are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste
modificări depind de evaluarea distanŃei dintre scopul fixat i rezultatele obŃinute. Spre exemplu, un zidar
care construie te o casă trebuie să verifice periodic cât de plat sau înclinat faŃă de sol este zidul pe care îl
clăde te (caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). Pentru aceasta, el va măsura regulat rezultatele
acŃiunilor sale (consecinŃe) i le va compara cu prescripŃiile procedurale (evaluare externă). Rezultatele
acestei evaluări vor condiŃiona la rândul lor activităŃile de execuŃie care vor urma.
A doua buclă, aceea internă, leagă activitatea prestată de caracteristicile agentului/operatorului
(condiŃiile interne) i de consecinŃele ei pentru acesta. Aceasta exprimă faptul că activitatea depinde de
caracteristicile agentului i că are unele proprietăŃi susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de
care am amintit mai sus, care î i începe ziua de muncă intenŃionează să) i menajeze forŃele (obiectiv
propriu) deoarece la sfâr itul zilei trebuie să presteze o muncă similară la un alt loc de muncă suplimentar.
Periodic, el va aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibilă cu acest obiectiv (comparaŃie între
încărcarea resimŃită i cea dorită). Dacă diferenŃa este prea mare, el î i va modifica atunci viteza de muncă
(consecinŃă a evaluării interne asupra activităŃilor de execuŃie). Aceasta presupune o analiză a muncii în
termeni de reglare, formalizată la timpul său de Faverge (1966).
Cuplajul. Un al doilea tip de relaŃii este acela care leagă sarcina care trebuie efectuată de cele două tipuri
de condiŃii specifice agentului/operatorului. Aceste relaŃii figurează sub denumirea de cuplaj sau acord ori
compatibilitate. El exprimă corespondenŃa care există iniŃial între caracteristicile specifice operatorului i
condiŃiile sarcinii de realizat.
Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. NoŃiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu
intervin asupra activităŃii decât Ńinând cont de legăturile lor cu particularităŃile operatorului, i că, în acela i
fel, caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât Ńinând cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004).

Utilizarea modelului activităŃii de analiză psihologică a muncii în studiul activităŃilor de grup

Modelul din Figura 1.1 poate servi i drept cadru de analiză a activităŃilor colective (Leplat, 1997, 2004).
Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă, colectiv). CondiŃiile interne devin în acest caz cele care
caracterizează grupul de muncă (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activităŃii ar putea
fi evaluate în funcŃie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). Activitatea
colectivă ar avea de asemenea consecinŃe pentru grup (eforturile depuse, dificultăŃile de comunicare, de
cooperare) care ar putea fi raportate la a teptările i dorinŃele grupului (evaluare internă). Activitatea
colectivă permite, în acela i timp i, o dublă reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinŃele
acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiŃiilor externe, adică sarcina, cealaltă
condiŃiile interne, adică particularităŃile grupului.
Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realităŃii. El nu reprezintă decât un ghid pentru
analiză, în sensul că evidenŃiază un număr de principii i pune accentul pe problemele importante pe care
analistul trebuie să să le aibă în vedere. Modelul în cauză trebuie să fie interpretat dinamic. ConŃinutul i
relaŃiile dintre concepte variază în cursul muncii, a a cum variază i în cursul învăŃării muncii.

Teme de reflecŃie:
Care sunt particularităŃile modelului de analiză a muncii propus de Leplat i Cuny?

1.2. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)

Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de
informaŃii cu privire la natura sarcinilor i îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în
contextul unui anumit post de muncă.
Această include performanŃa a teptată (proprietăŃile activităŃii de muncă – a postului în cauză – în
contextul expectanŃelor organizaŃiei respective) cât i aptitudinile cerute, cuno tinŃele, experienŃa,
deprinderile i particularităŃile individuale necesare expectaŃiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o
încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiŃiile de muncă, activitatea i
consecinŃele muncii. Acestea, noi le)am grupat în trei elemente fundamentale:
1. Obiectivele de îndeplint în condiŃii determinate,
2. Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile
finalităŃi,
3. ConsecinŃele activităŃii care se referă la condiŃiile externe (mai precis modificarea acestor condiŃii
în vederea atingerii obiectivului i condiŃiile interne).
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. ParticularităŃile individuale solicitate
deŃinătorului postului de muncă, aparŃin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deŃinător al postului
respectiv de muncă.

Analiza activităŃii centrată pe sarcina de muncă

Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să confruntăm
activitatea cu sarcina prescrisă i să verificăm dacă ea constituie un model acceptabil al sarcinii. DiferenŃele
constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripŃii (lipsuri, insuficienŃe, deficienŃe):
agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă. Aceste diferenŃe pot fi însă interpretate i dintr)o altă
perspectivă, pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează i o altă sarcină decât aceea care i)a
fost trasată i că aceste diferenŃe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la
analiza activităŃii în termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisă, ci i cele concepute sau cele realizate de
agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activităŃii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura
1.2.)

Sarcina efectivă
pentru analist
Sarcina de Sarcina Sarcina Sarcina
realizat prescrisă redefinită efectivă
Sarcina efectivă
pentru executant

Activitatea prescriptorului Activitatea agentului Reprezentarea

activităŃii
Figura 1.2 Diferitele sarcini de muncă ce participă la elaborarea activităŃii agentului

Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activităŃi, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea să fie realizat i va traduce aceasta în ceea ce am numit sarcină
prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităŃii pe care i)l construiesc
cei care au definită această sarcină. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care define te sarcina
prescrisă a teaptă o anumită activitate de la un deŃinător al unui post de muncă, un anumit rezultat din
partea celui care o execută. Sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în
activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiŃiile stabilite execuŃiei (poate
interveni în mod creator prin simplificarea unor operaŃii, poate să grăbească ritmul de execuŃie a unei piese
sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul i)o construie te este denumită sarcină
redefinită. Ea corespune intenŃiei agentului/operatorului, cu ceea ce î i propune să facă. Richard (1990)
define te intenŃia ca „sarcină în a#teptare”. DistanŃa dintre sarcina prescrisă i sarcina redefinită poate
proveni dintr)o proastă înŃelegere a sarcinii prescrise sau/ i din intenŃia deliberată de a nu observa anumite
aspecte.
Faza de execuŃie a activităŃii, a a cum s)a putut observa, nu este întotdeauna în conformitate cu
sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i)ar dori datorită, spre
exemplu, reprezentării eronate pe care ar avea)o despre condiŃii. Sarcina care îi corespunde activităŃii este
denumită sarcină efectivă: activitatea este realizarea exactă a acesteia. Analistul elaborează un model al
acestei sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceasta este
sarcină efectivă a analistului. Această sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescrisă i de sarcina
redefinită i nu poate fi niciodată dedusă doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist,
trebuie să fie distins de reprezentarea pe care i)o face agentul în legătură cu propria activitate de execuŃie,
care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operatort.
Descrierea sarcinilor de muncă i concentrarea lor într)o fi ă a postului, presupune efectuarea unei
incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând,
adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcŃie de scopuri i mijloace (alegerea
tehnicii este în funcŃie de ceea ce se intenŃionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere i
sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne)o propunem să o dezvoltăm,
referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub
denumirea de Fi a postului de muncă. Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe tot
parcursul lucrării. Un aspect asupra căruia atragem însă atenŃia, este limbajul adoptat în descrierea faptelor.
Acest lucru este important deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite
ale sarcinii de muncă analizate.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura
activităŃii i sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaŃii pot fi simple
descrieri sau enunŃuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate i cu informaŃii despre
particularităŃile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. Apoi,
fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini i acestea, la rândul lor în unităŃi mai mici. Levine (1983)
a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983)

1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 AcŃiuni/Elemente

ReŃinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabilităŃi

sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză i fiecărei sarcini îi
sunt asociate câteva activităŃi realizate în bază unui grupaj de secvenŃe acŃionale sau elemente. (În acest
context, în această lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit)o i pe care am
prezentat)o anterior.) Este u or de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr
mare de informaŃii despre un post de muncă, informaŃii care trebuie sistematizate într)un a a)numit raport i
după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub
forma unui eseu sau printr)o enumerare pe puncte când se pune problema fi elor de post (Cascio, 1991;
Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă,
o întâlnim în fi ele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de
muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menŃionaŃi ase pa i (Smith &
Robertson, 1993):
1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel ca manuale de
instrucŃiuni i instruire, fi e tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaŃii privitoare la postul de
muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaŃi despre specificul postului de muncă respectiv. Este vorba de
obiectivele postului de muncă, activităŃile pe care le presupune acesta, relaŃiile deŃinătorilor
postului cu alŃi angajaŃi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deŃinătorilor postului de muncă i a efilor nemijlociŃi relativ la probleme similare
solicitate.
4. Observarea deŃinătorilor postului, a modului în care lucrează, i înregistrarea evenimentelor mai
importante.
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur, când
aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăŃării mentale a activităŃilor de
muncă.
6. Redactarea descrierilor activităŃilor de muncă specifice postului respectiv (Fi a postului de
muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid
 posibil de redactare a fi ei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe,
după necesităŃi se mai pot adăuga i altele.

Date generale, de start, despre postul de muncă

Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naŃional al
profesiilor, referiri făcându)se i la nomenclatoare ori lucrări de referinŃă internaŃionale, cum este
DicŃionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea OcupaŃiilor din România (COR,
2006), O*NET etc.
PoziŃia în Clasificarea ocupaŃiilor din România (COR). Această poziŃie apare sub forma unui număr de
identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaŃiile existente. Este o facilitate care
optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201
Operator calculator electronic i reŃele; 512302 Ospătar).
Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracterizează
postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul
respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR)343102) obiectul
activităŃii constă în: evidenŃa pe calculator a agendei de activităŃi a directorului, programarea audienŃelor,
distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaŃiei.
Subliniem că fi a postului de muncă nu include numele deŃinătorilor acestuia. Ea este o descriere a
sarcinilor care revin oricărui deŃinător al postului de muncă în cauză.
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaŃiei. Este vorba de poziŃia postului de
muncă în structura ierarhică a organizaŃiei. Sunt definite poziŃiile de subordonare, distanŃa faŃă de posturile
superioare pe cale ierarhică, relaŃiile cu posturile învecinate i cu cele din subordine. Este importantă
menŃionarea tipurilor de relaŃii ierarhice, funcŃionale i de reprezentare.

ResponsabilităŃi: Sarcinile prescrise, ActivităŃi, AcŃiuni/Elemente. Această secŃiune conŃine lista de

obligaŃii, îndatoririle care revin deŃinătorului postului de muncă i de care acesta trebuie să se achite. Sunt
listate responsabilităŃile deŃinătorului postului de muncă faŃă de oameni, materiale, bani, unelte,
echipamente etc. Este util să se menŃioneze i rezultatele îndeplinirii responsabilităŃilor i activităŃilor
respective. Redactarea responsabilităŃilor, a activităŃilor, sarcinilor de muncă prescrise, i a acŃiunilor,
trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări i sub formă de eseuri, acestea nefiind însă
suficient de operaŃionale pentru deŃinătorii postului de muncă).

CompetenŃele postului de muncă. Această secvenŃă a fi ei de post are o foarte mare importanŃă. Kurtz i
Bartram (2002) au definit competenŃele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental în oferirea
rezultatelor dorite’’. De fapt, competenŃele postului nu sunt altceva decât performanŃele solicitate
deŃinătorului postului de muncă.
Încercând să explice prin ce se caracterizează competenŃele, Leplat (2004), notează :
• CompetenŃele sunt finalizate. Ele se referă la punerea în practică a cuno tinŃelor pentru
realizarea unui scop, pentru execuŃia unei sarcini.
• CompetenŃele sunt învăŃate. Nu suntem competenŃi pentru o sarcină în mod natural, ci am
devenit astfel sau devenim prin învăŃare )formală sau nu ) i prin experienŃă.
• CompetenŃele sunt organizate în unităŃi coordonate pentru realizarea unui obiectiv.
• NoŃiunea de competenŃă este abstractă i ipotetică. CompetenŃele sunt, prin natura lor,
neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p. 33)34).
În elaborarea fi elor de post, psihologul face un inventar al competenŃelor postului în cauză.
Pentru a analiza competenŃele aferente unei activităŃi, el trebuie să dispună de un model care circumscrie
componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică câteva
elemente esenŃiale ale competenŃelor. Acestea sunt:
• cuno#tinŃele în legătură cu domeniul muncii i care sunt puse în practică în activitate.
Acestea sunt învăŃate prin instruire când aceasta există, sau achiziŃionate prin practică
• cuno#tinŃele privind modul de execuŃie al sarcinilor: concepte pragmatice, cuno tinŃe
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile
de a apărea;
 • experienŃa denumită i „cunoa tere episodică”, constituită din episoade ale activităŃii
memorate, scheme condiŃionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor,
exploatarea raŃionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;
• cuno#tinŃele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de
asistenŃă.
Analiza competenŃelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cuno tinŃe ca fiind u or
explicabile de cel care le posedă. Al doilea tip de competenŃe se referă la acelea pe care agentul nu le poate
explicita: el tie să facă ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competenŃe au fost descrise în mod
diferit ca fiind: tacite, implicite, încorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprietăŃi: sunt accesibile u or
agentului pentru execuŃia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puŃin costisitoare pe planul încărcării mentale,
foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste două tipuri de competenŃe sunt deseori calificate doar ca
i competenŃe generale. CompetenŃele explicite pot fi încorporate cu experienŃa i invers, experienŃele
încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. MulŃumită competenŃelor încorporate i
proprietăŃilor lor, se pot dezvolta competenŃe de nivel mai înalt.
Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu)zis de muncă sunt întotdeauna incluse într)un
anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiŃii fizice de muncă i particularităŃi
structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinŃele privind
aptitudinile adiŃionale cognitive, fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de personalitate
implicate. Mediul fizic, structural i social înglobează contexte în care lucrătorii î i desfă oară activitatea,
ei reacŃionează, interacŃionează i întreŃin relaŃii cu alte persoane. Figura 1.3 ilustrează relaŃia existentă între
procesul de muncă i contextul în care are loc acesta.

InformaŃia
primită ActivităŃi
mentale
Comportamen
te de muncă Rezultatele
muncii vizavi
de obiective

Figura 1.3. Contextul i procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975)
Cunoa terea contextului muncii se reflectă i în sistemul de compensaŃii practicat de o companie
cum ar fi munca în condiŃii de hazard, un nivel ridicat de responsabilităŃi sau condiŃii de muncă ce ar
periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. În timp au fost dezvoltate mai
multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care
ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a modelelor existente a fost propusă de Strong, Jeanneret,
McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 1.4 ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii.
Idea de la care s)a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într)un anumit context,
definit printr)o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare
printr)un număr de alte subdimensiuni.
 CONTEXTUL MUNCII

RelaŃii CondiŃii fizice Caracteristici

interpersonale ale muncii structurale ale
locului de muncă
Comunicare

conflictual cu

Solicitările

CondiŃiile de
mediu

locului de muncă
rol

Ccontactul

muncii

Ritmul 0i

Provocarea muncii
Responsabilitate

Tipuri relaŃiilor de

CompetiŃie

Criticalitatea

Programarea

Rutină vs.
pentru alŃii

muncii
Cadrul muncii

Figura 1.4. O taxonomie a contextului muncii.

Cele trei componente ale contextului muncii (RelaŃiile interpersonale, CondiŃiile fizice de muncă,
Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faŃete.
Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.
RelaŃiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii în
termeni de procese de interacŃiune umană. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de muncă au
ca rezultantă producerea de performanŃe superioare. RelaŃiile interpersonale sunt influenŃate de patru
subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaŃiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alŃii (d) Contactul
conflictual cu ceilalŃi.
CondiŃiile fizice ale muncii Fi a de post trebuie să facă referire la condiŃiile fizice de muncă.
Astfel se menŃionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.),
posibilităŃile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentară sau activă, particularităŃile
mediului fizic al muncii – vibraŃiile, acceleraŃiile, noxele, umiditatea etc. CondiŃiile fizice de muncă sunt
considerate a fi relaŃiile existente între angajat i i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faŃetele
neînsufleŃite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat)o, mediul fizic al muncii se
referă la : (a) Cadrul muncii , (b) CondiŃiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c)
Solicitările muncii care includ poziŃia corpului, aglomeraŃia de persoane, ca părŃi ale mediului muncii.
Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Dimensiunile aferente caracteristicilor
structurale ale locului de muncă se referă la : Criticalitatea locului de muncă, Rutină vs. O activitate de
muncă provocativă, Ritmul i Programarea muncii, CompetiŃia pe care o presupune munca. Ca i
caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante, gradul de automatizare, nivelul de
responsabilitate i latitudinea de a lua decizii.

Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiŃie pentru angajare. De obicei,
cerinŃele educaŃionale sunt trecute în anunŃul de recrutare, adesea fiind o condiŃie inclusă în activitatea de
preselecŃie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe efectiv
să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării.

Salariul i condiŃiile de promovare. În fi a de post se trec clar condiŃiile de salarizare, recompensare,

bonusurile i alte facilităŃi acordate angajaŃilor. Este de dorit ca fi a postului să menŃioneze salariul minim
i maxim aferent postului respectiv de muncă, salar care poate fi i negociat. Fire te, există i alte puncte
care pot figura într)o fi ă de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să)l servească.
1.3. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications)
Am arătat că analiza muncii are multe aplicaŃii în activităŃile de MRU. De pildă, selecŃia
profesională presupune derularea unor activităŃi specifice care pot avea în vedere două activităŃi majore:
examinarea psihologică i examenul de cuno tinŃe. Deci, întrebările pe care i le pune cel implicat în
selecŃia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităŃile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă i
care să fie un indicator al viitorului succes profesional?
• Candidatul pentru postul X are cuno tinŃele i deprinderile solicitate de postul pe care dore te să)l
ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienŃă, calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? Îi oferă
acesta baza pentru a promova, pentru a face faŃă schimbărilor tehnologice i pentru a rezista în timp la
solicitările postului de muncă?
Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza
i consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui
post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al exigenŃelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. Analiza postului de
muncă duce la formularea cerinŃelor comportamentale faŃă de deŃinătorul postului de muncă i a
determinării calităŃilor psihologice fizice i fiziologice necesare obŃinerii unor performanŃe ridicate pe post.
De)a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de
muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în apte puncte propusă de profesorul
Alec Roger de la Institutul NaŃional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) i care este
utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaŃiile aferente sunt redate
în Tabelul 1.3.

Tabelul 1.3 Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

1. CalităŃi fizice Include sănătatea, forŃa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea
verbală.
2. Nivelul de realizare Pregătirea colară i profesională, experienŃa profesională, cursuri de instruire
Individuală absolvite, diplome, membru al unor asociaŃii profesionale, membru al unor
cluburi i societăŃi, succese în competiŃii, ruta profesională (cariera).
3. InteligenŃa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor
probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea i utilizarea lor în inferenŃe
predictive logice. Este important să se facă distincŃie între nivelul inteligenŃei
unui individ i cât anume din acest nivel este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raŃionament matematic, raŃionament verbal sau
spaŃial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manuală.
5. Domenii de interes Mecanice, tiinŃifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea
influenŃa pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea
de operare în situaŃii de tensiune (dificile), independenŃa, orientarea pe
experimentare etc.
7. Alte circumstanŃe de CondiŃiile familiale, mobilitatea facilitată de familie, suportul familial,
Interes. oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.

În ultimul timp, tot din raŃiuni practice, s)a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaŃiilor
deŃinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:
(1) Cuno tinŃe (Kowledge). O colecŃie de fapte i informaŃii discrete despre un anumit domeniu,
achizii prin sistemul de educaŃie formal sau instruiri specializate ori acumulate în baza unei
experienŃe tiinŃifice. Sunt cuno tinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede
pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente
automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976). Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă
în postul respectiv de muncă.
 (3) Aptitudini (Abilities). Însu iri psihice i fizice relativ stabile care)i permit unei persoane să
efectueze cu succes anumite forme de activitate (Ro ca, 1976). Se referă la capacitatea unei
persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenŃialităŃile de a învăŃa i
dezvolta unele calităŃi impuse de realizarea unor performanŃe i structurarea unor deprinderi
specifice activităŃii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită
participarea, în general, a mai multor aptitudini.
(4) Alte particularităŃi individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particularităŃi
individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menŃionate. Astfel,
depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniŃiativă, siguranŃă de sine i independenŃă
etc.

În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităŃilor

individuale aparŃinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări
vom păstra i noi acest acronim). În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a
specificaŃiilor activităŃilor de muncă în baza demersului KSAO.
Cuno tinŃele. Cuno tinŃele pot fi definite ca fiind o ,,colecŃie de fapte i informaŃii relaŃionate cu privire la
un domeniu particular. Sunt achiziŃionate prin educaŃie formală sau programe de instruire speciale, sau
acumulate prin experienŃă’’ (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cuno tinŃele
sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiŃie a dezvoltării acestora.

Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente
automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica.
Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaŃionează cu munca) i nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluŃionare a conflictelor etc).

Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însu irile psihice i fizice relativ stabile care)i permit
omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Ro ca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin
Fleishman a declan at un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini
mintale i fizice asociate cu performanŃa umană, incluzând aici i performanŃa în muncă. Astfel a fost
construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea
au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual) motrice. Ulterior Fleishman a
proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument
practic psihologilor care activează în domeniul organizaŃional.

Aptitudinile cognitive. Se referă la aptitudini specifice ca memoria reprezentările spaŃiale sau diferite
modalităŃi de a face raŃionamente etc.

Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotrii

Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include i o secŃiune complexă i
detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite
aptitudini fizice pe care le solicită i pentru care testarea lor se impune. Guion (1998) propune un model al
aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei categorii: forŃa musculară, rezistenŃa cardiovasculară,
calitatea mi cărilor. Desigur, dintr)un punct de vedere pragmatic, această clasificare este satisfăcătoare,
majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiune musculară, Putere musculară i RezistenŃă
musculară.
Aptitudinile senzoriale sunt funcŃii ale văzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei.
Aptitudinile psihomotorii se referă la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de
reacŃie. Ele au o deosebită importanŃă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar,
conducător auto, operator calculator etc.

Personalitate i interese
Personalitatea reprezintă una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezintă îmbinarea
unitară non)repetitivă a însu irilor psihologice care caracterizează mai pregnant i cu un mai mare grad de
stabilitate omul concret i modalităŃile sale de conduită (Ro ca, 1976). Între comportamentele legate de
muncă i personalitate există o relaŃie care nu poate fi neglijată. Între timp au apărut mai multe taxonomii a
factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor
cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, de i a acumulat
numeroase critici, s)a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate în
conexiune cu înŃelegerea performanŃei în muncă. Un alt instrument utilizat pe larg în mediul organizaŃional
util în investigarea personalităŃii i care a fost experimentat extensiv i în România este Inventarul
Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscută i ca CPI)260 s)a impus rapid, România fiind prima
Ńară care a experimentat)o elaborând standarde autohtone i utilizând)o cu succes în selecŃia managerilor
(Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI)ul poate fi
utilizat într)o gamă variată de situaŃii organizaŃionale: selecŃia de personal, promovări, determinarea stilului
managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc.
Interesele profesionale sunt expresia preferinŃei pentru anumite activităŃi. Un interes este mai
puŃin decât un comportament i mai mult o proiectare a propriei persoane într)un mediu dorit. Dacă postul
de muncă ocupat nu este în concordanŃă cu un interes puternic, este mai probabil că performanŃa va fi slabă
decât dacă postul se potrive te cu interesele deŃinătorului acestuia. Aceasta presupune, fire te, ca interesele
să fie susŃinute într)o anumită măsură de aptitudini i trăsături de personalitate adecvate. Asocierea dintre
interesele profesionale i performanŃă nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se iau în
considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante.
John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de)a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la
interesele profesionale i alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de măsurare a
celor ase tipuri de personalitate în conexiune cu opŃiunile pentru o carieră profesională sau alta. Modelul
său este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri de personalitate a lui Holland sunt :
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activităŃi ce implică putere fizică
sau coordonare. Nu sunt însă pasionaŃi de ideea de a fi sociabili.
2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte i logică. Acestor persoane le place i tind să fie
eficienŃi pe planul gândirii abstracte.
3. Tipul artistic. Tinde să î i folosească imaginaŃia mult. Acestor persoane le place să î i exprime
sentimentele i ideile. Nu agreează regulile i regulamentele, însă le place muzica, teatrul i arta.
4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, în special pe relaŃii afiliative, de ajutor, de
prietenie. Ace ti indivizi tind să să fie buni la suflet i să le pese de cei din jur.
5. Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a)i
domina sau a)i convinge, decît pentru a)i ajuta. Aceste persoane preferă acŃiunea i nu gândirea.
6. Tipul convenŃional. Preferă regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fără prea multă imaginaŃie.

Din motive operaŃionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon
cu scopul de a evidenŃia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenŃional sunt destul de similare.
Totu i, nici un tip de personalitate nu se potrive te exclusiv unui singur individ, se poate însă spune că
fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puŃin cu un anumit tip decît cu celelalte. De fapt, Holland
sugerează că oamenii pot fi grupaŃi după combinaŃii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în
ordine descrescătoare a similarităŃii. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul investigativ este cel mai
potrivit pentru a o descrie; urmează apoi tipul social i cel întreprinzător. G. Holland susŃine că toate
ocupaŃiile pot fi descrise după cele ase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat i un chestionar prin
intermediul căruia este posibilă identificarea intereselor profesionale: Self'Directed Search (CDS)
(Holland, 1985). Prin acesta, cei care îl completează sunt chestionaŃi asupra activităŃilor preferate, a
reacŃiilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile i competenŃele proprii etc. Chiar dacă cercetările derulate
nu au susŃinut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul său de abordare este valoros deoarece oferă o
structură pentru înŃelegerea i evaluarea indivizilor i ocupaŃiilor. Putem considera că acest model
reprezintă totu i o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităŃi mai sensibile de măsurare a intereselor.

1.4. Metode i tehnici de analiză a muncii

Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele i tehnicile utilizate fiind
dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de
analiză este mare; Blum i Naylor (1968) menŃionează 9 metode de analiză a muncii. În practică, se
recomandă celor antrenaŃi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare
(Ombredane & Faverge, 1955).
Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
• învăŃarea personală;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaŃiilor în cadrul metodelor amintite:
• tehnici grafice specifice speciali tilor în studiul muncii;
• e antionarea muncii (observaŃia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
• experimetarea în laborator.
Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. Fire te, adoptarea unei
tehnici de analiză sau a alteia este în funcŃie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de
rezolvat.

Inventarierea sarcinilor de muncă

A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale muncii
cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul
postului de muncă, ne permit identificarea i, în general, măsurarea variabilelor care se consideră
caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967). În mod obi nuit se apelează la studiul
documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare
etc.

Studiul documentelor organizaŃiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenŃionăm să o studiem debutează

cu studierea documentaŃiei aferente acesteia si chiar a organizaŃiei. Acesta se referă la definirea postului
conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al
muncii, poziŃia în organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.

Participarea la muncă. În acest context, psihologul asistă operatorul, învaŃă ceea ce trebuie să facă
deŃinătorul postului de muncă i astfel desprinde componentele activităŃii respective. Când profesia implică
risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăŃare a operaŃiilor de muncă pe plan
mental.

Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizată pentru obŃinerea de informaŃii despre o activitate de muncă atât nemijlocit de
la deŃinătorul unui loc de muncă, dar i prin intermediul po tei sau telefonic. Se cer date personale i despre
munca prestată, descrieri scurte folosindu)se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor
care prezintă u urinŃă în exprimarea scrisă sau orală. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se
consumă mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza
muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check)list) i constau în marcarea
unor itemi care se referă la munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanŃa, frecvenŃa de
apariŃie, durata sau relaŃia cu performanŃa globală pentru munca în cauză. O deficienŃă a acestor inventare
de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenŃa derulării lor, relaŃia
sau încadrarea în alte activităŃi de muncă. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de
obŃinut numai cu informaŃiile obŃinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.

Interviul deŃinătorului postului de muncă

ObŃinerea informaŃiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru
cunoa terea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obŃinute fiind în final
prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1969), menŃionează că interviul orientat pe analiza muncii
trebuie să se refere la următoarele probleme:
• ProvenienŃa informaŃiilor (semnale, documente, reglementări, instrucŃiuni), cum ajung la
deŃinătorul postului i la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
• Cui se transmit informaŃiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaŃii postul analizat?
 • În ce constau operaŃiile din postul investigat (sarcinile de muncă i responsabilităŃile) care
sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp i în dificultate?

Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcŃii:

• Care sunt factorii de insatisfacŃie în muncă?
• Care sunt dificultăŃile întâlnite obi nuit în munca respectivă?
• Care sunt deficienŃele legate de mijloacele de muncă?
• În ce constă munca, cum se desfă oară ea, cum o organizează deŃinătorul postului?
• Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce?

Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obŃine date utile care pot constitui punctul de debut în
inventarierea sarcinilor de muncă i în alte demersuri legate de acesta.

Tehnica explicitării provocate ' verbalizarea

Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării, ne aminte te de metoda introspecŃiei
provocate i constă în solicitarea deŃinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă
cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s)a derulat activitatea de gândire în
rezolvarea unor probleme etc. Într)o oarecare măsură, tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda
protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972).
Are puncte comune i cu tehnica teach)back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs
informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocată constă în a asista i observa
operatorul în timpul muncii i a)i cere lămuriri asupra operaŃiilor pe care le efectuează. ModalităŃile de
verbalizare arată Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentând o serie de avantaje i
dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecinŃă a
specificului locului de muncă analizat. ObservaŃia este întotdeauna însoŃită de o explicaŃie verbală. Adesea
vom întâlni situaŃii în care cel intervievat „una zice i alta face”. Într)un mod similar, este important să se
tie că:
• verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
• verbalizarea poate determina subiectul să) i exprime activitatea într)un cod (verbal), sau limbaj
care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent;
• verbalizarea este o situaŃie socială.

Tehnica intervievării grupului

Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievate simultan un
număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuŃiile spre desprinderea sarcinilor de
muncă. În final, el combină toate informaŃiile într)o sinteză. Această tehnică cere experienŃă din partea
analistului care conduce discuŃiile i o pregătire detaliată a interviului.

Tehnici de observare directă

FaŃă de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observaŃia cu variantele ei are avantajul
că se desfă oară într)un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei
interferenŃe superioare între activitatea analizată i procedeele de analiză.
Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor
colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraŃiile operatorului este un aspect
instructiv i ajută analistul în clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea însă i, observaŃia este o
selecŃie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într)un anume sens, informaŃiile culese cu ocazia procesului
observaŃional sunt codificate a a că un rol major în analiza datelor obŃinute îl are procesul de decodificare
al cărui succes depinde de cuno tinŃele, experienŃa i obiectivele observatorului.
În continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i
tratarea datelor înregistrate în procesul activităŃii de observare.
ModalităŃi de observare

ObservaŃia deschisă. Are loc în condiŃii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă pretenŃioasă. Este utilă
la începutul derulării acŃiunii de analiză a muncii în vederea obŃinerii unei imagini generale despre munca
în cauză. Cu această ocazie se schiŃează i prind contur întrebările care vor fi puse operatorului, se obŃin
unele informaŃii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. Această
tehnică este completată frecvent cu intervievarea deŃinătorului postului de muncă. Pentru ca datele obŃinute
să fie cât de cât structurate i pentru a nu se pierde informaŃia obŃinută, este bine ca la sfâr itul observaŃiei
să se întocmească o prezentare a postului de muncă.

Observarea descriptivă standardizată. În linii generale, acest tip de tehnici se bazează pe descompunerea
muncii în operaŃii i mi cări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de
codificare i fi e speciale de înregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) repro ează acestor tehnici de
analiză artificialitatea intervenŃiilor i faptul că nu corespund, în general, pentru un decupaj psihologic
sensibil.

ObservaŃia încadrată. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil pornind de la observaŃii precedente i

obiectivele studiului întreprins. Atunci când categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza
metode de înregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor i exploatarea ulterioară a datelor.

ObservaŃia asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele mai utilizate
aparate sunt cele care aparŃin tehnicilor video. Acestea permit înregistrările de imagini video i audio în
mod continuu i pe perioade mari de timp. Există avantaje i dezavantaje ale acestor tehnici. Printre
avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterioare în diverse condiŃii (cu încetinitorul, cu
oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori, începând
cu cei vizaŃi, i codarea datelor poate fi uneori automatizată. Printre inconveniente, cităm iluzia
exhaustivităŃii pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar, trebuie să fim con tienŃi că
orice înregistrare nu constituie decât o imagine parŃială a activităŃii observabile, care poate să mascheze
anumite aspecte, de unde importanŃa încadrării imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata
datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004).

Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o
durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obŃinerea unor informaŃii relevante. În
acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este
supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaŃiilor instantanee
sau a e antionării, ori observaŃia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când
trebuie făcute observaŃiile. Obiectivul ei este de a evalua fracŃiunile de timp consacrate diferitelor
componente ale activităŃii i aceasta nu prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă), ci
prin observaŃii instantanee făcute în momente aleatorii fixe.

Analiza erorilor.
Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul
automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiŃie intelectuală
mai consistentă (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii,
explicaŃii cauzale ale unor nonconcordanŃe dintre sarcinile sau standardele de muncă i activitatea prestată.
Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acŃiuni sau omiterea efectuării acesteia;
efectuarea acŃiunii într)o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acŃiunii cerute. Prin
analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost
ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al
unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să
funcŃioneze conform definiŃiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii
metodologice diferenŃiate în funcŃie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate
face prin mijloace directe de intervenŃie, cum este analiza comportamentului în situaŃii simulate, studiul
comportamentului debutanŃilor în profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităŃii sau
controlul calităŃii produselor. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă
de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect
la cauză, a reconstituirii situaŃiei analizate.

Metoda incidentelor critice

Tehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaŃii
care reclamă rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se înŃelege orice acŃiune umană
observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenŃe i predicŃii privitor la o
anumită activitate.
Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:
(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte;
(2) situaŃia definită să permită studierea cauzelor i efectelor, permiŃând desprinderea a ceea ce
este semnificativ în activitate;
(3) situaŃia să fie relatată clar;
(4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).

Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniŃială de grupare i clasare a acestora în
categorii în funcŃie de obiectivul cercetării. Fiecare categorie va conŃine câteva varietăŃi de incidente
asemănătoare. În final se va obŃine un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă, că ea
exprimă mai mult dispoziŃia afectivă a celui anchetat cu privire la situaŃia relatată, decât un comportament
real. Tehnica incidentelor critice, a a cum a fost aplicată de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute etc.). Leplat
i Cuny (1977) relatează o practică similară, dar centrată pe noŃiunea de activitate umană observabilă. După
autorii amintiŃi, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
• echipamente i material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frânare
insuficient;
• mediul muncii: spaŃiul de muncă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, cre terea nivelului de
zgomot;
• sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuŃie, suplimentarea sau eliminarea unor operaŃii de
muncă, executarea de operaŃii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de muncă;
• personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiŃia de persoane mai
puŃin calificate.

Alte metode de analiză a muncii

Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiză a muncii a fost coordonat de United States
Employment Service cu ocazia publicării DOT (Dictionary of Occupational Titles) constând în descrieri
succinte ale unui număr mare de profesii. DOT a cunoscut câteva extensii prin Occupations 1996 (1995) i
Occupational Outlook Handbook (1988) care constau în prezentări mai bogate i care sunt foarte utile celor
care doresc să tie mai mult despre o profesie.
Chestionarul de analiză a poziŃiei (Position Analysis Questionnaire – PAQ). PAQ este un instrument de
lucru care acoperă o paletă largă din contextul muncii. McCormikc, Janneret i Mecham (1989), au
proiectat un chestionar care să satisfacă exigenŃele actuale privind specificul tehnologiilor de vârf. Ultima
versiune a PAQ are 187 de afirmaŃii comportamentale grupate în ase grupe, primele trei urmăresc un
model Intrare – Procesare – Ie ire. Sursele de informare reprezintă intrările. Procesările mentale, activităŃile
fizice, interacŃiunile cu ceilalŃi i adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale.
Componenta ie#ire se referă la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea componentă are în vedere alte
caracteristici ale locului de muncă.
TI/CODAP. Este o tehnică computerizată de generare a analizei muncii care u urează substanŃial sarcina
analistului. A fost proiectată de R.E. Christal i colaboratorii săi de la U.S. Air Force Human Resource
Laboratory. Tehnica în sine este divizată în inventarierea sarcinilor de muncă (TI – task inventory) i un
pachet de programe destinat analizei computerizate a informaŃiilor obŃinute (CODAP). Rezultatul analizei
este concretizat în: o listă de date sub forma unei baze de date, un set de grupări pe categorii de profesii
similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de muncă (job descriptions).
Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar i de proiectare a unor descrieri de
profesii după schema DOT i introducere a acestora în baza de date.
FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now, dar în variantă românească. E construit i distribuit de
Societatea de Servicii Informatice Bucure ti.

Pentru aprofundarea procedurilor de analiză a muncii i de construire a fi elor de post

este OBLIGATORIE parcurgerea întregii secŃiuni de analiză a muncii, proiectarea
fi elor de post i evaluarea posturilor de muncă din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fi#elor
de post, evaluarea posturilor de muncă #i a personalului. Un ghid practic pentru managerii
de resurse umane. Bucure ti: Irecson.

Teme de reflecŃie:
1. Ce urmăre te să identifice analiza muncii orientată pe postul de muncă?
2. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientată pe
deŃinătorul postului de muncă?
3. Care este cea mai eficientă metodă de analiză a muncii?

SUMAR

Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile
aferente unui post de muncă. Ea presupune i identificarea cuno tinŃelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini
sarcinile impuse de acesta.

InformaŃiile obŃinute în urma analizei muncii se concretizează în fi a postului. Aceste informaŃii sunt utile
în activităŃi ca: planificarea i utilizarea eficientă a resurselor umane, recrutarea i selecŃia profesională,
evaluarea performanŃelor, instruirea i dezvoltarea profesională, managementul cuno tinŃelor, proiectarea i
reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaŃiilor, dezvoltarea carierei.

Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare.
Într)o accepŃiune psiho)pedagogică, profesia desemnează un complex de cuno tinŃe teoretice i deprinderi
practice care definesc pregătirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se
caracterizează prin dispariŃia sau restrângerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumeră trei tipuri
majore de schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbări determinate de timp, schimbări
determinate de angajaŃi, schimbări determinate de situaŃie.

În analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un nivel multinivelar:
• Nivelul condiŃiilor de muncă;
• Nivelul activităŃii operatorului;
• Nivelul rezultatelor activităŃii.

În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job
description) i (2) Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications).

Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura sarcinilor
solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a
particularităŃilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, o găsim sub denumirea de
Fi a postului de muncă.

Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza i
consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post
de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenŃelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă.

Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea, inventarierea sarcinilor de muncă (studiul
documentelor întreprinderii, participarea la muncă.), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deŃinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate, tehnica intervievării grupului), tehnici de
observare directă (observaŃia deschisă, observarea descriptivă standardizată), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fi#elor de post, evaluarea posturilor de muncă #i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucure ti: Irecson.

Bibliografie minimală

Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
Faverge, J.)M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5'60. Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).) Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.)M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125)140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162)176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster,
UK: MTP Press.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer)based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.
`
 MODULUL 4
APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a
performanŃelor profesionale

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veŃi con tientiza importanŃa i necesitatea dezvoltării unui sistem

tiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii
• veŃi cunoa te modelele teoretice care stau la baza cercetărilor i
dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor
• veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr)o perspectivă
dinamică
• veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile i modul de dezvoltare a
principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare,
sisteme de comparare, descrieri comportamentale
• veŃi cunoa te modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere
a performanŃelor

Introducere
Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelor profesionale este o activitate care în zilele noastre
cunoa te o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa
organizaŃională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănuit)o.
De fapt, cerinŃa de a evalua personalul unei organizaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare
tiinŃifico)tehnică, de implementarea noilor tehnologii i, fire te, de internaŃionalizarea pieŃei concurenŃiale.
În acest context, competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. Ori, evaluarea
competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe care o reclamă organizaŃiile, indiferent de natura lor i până
la cel mai simplu consumator dintr)o piaŃă de alimente. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor, de
productivitate i competenŃa celor care le crează. Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care
aprecierile de personal l)au avut asupra legislaŃiei în numeroase Ńări. OrganizaŃiile din SUA i câteva Ńări
europene au demonstrat că evaluările periodice de personal în relaŃie cu munca sunt fidele i
nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât tiinŃifică cât i legală. Aceasta
a atras după sine i o revigorare a practicilor de selecŃie psihologică prin teste în contextual evaluării
potenŃialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). După anii 1980 organizaŃiile au fost supuse unui proces
intensiv de schimbare în contextul general al internaŃionalizării (globalizării). Activitatea managerială este
tot mai mult concentrată pe performanŃă. Conceptul de management al performanŃei este la modă după
1990, reprezentând o abordare mai holistă în operaŃionalizarea mecanismelor motivaŃionale, optimizarea
performanŃelor i a managementului resurselor umane.
OrganizaŃiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei
muncii i organizaŃionale clasice. OrganizaŃiile contemporane, a a cum sublinia Cascio (1995), au devenit
mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iată că noile orientări privitor la aprecierea personalului din
organizaŃii sunt astfel orientate pe problematica feedback)ului pe care aceasta îl poate oferi, pe referirile tot
mai dese la ceea ce s)a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau
ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil că o realizare în aprecierea performanŃelor
este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy &
Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).
În România, au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne înscriem
printre primele Ńări care au legiferat această acŃiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998,
Legea Nr. 188/1999 i Hotărârile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 i 1084/2001 încearcă să
implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcŃionarilor publici, dar i a altor categorii de
personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei pu i în situaŃia să aplice
directivele respective. BineînŃeles, metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaŃie mică,
mijlocie sau mare care se confruntă cu problema complexă a aprecierilor de personal.

4.1 Abordări cognitive în evaluarea performanŃelor

Abordarea cognitivă în evaluarea performanŃelor pleacă de la două realităŃi separate: (1)

instrumentul evaluării i alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate
pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere i distorsiunile
sistematice (efectul de halo, eroarea severităŃii/ indulgenŃei, eroarea tendinŃei centrale etc.); (2) psihologia
socială i raportarea la procesele de atribuire i stereotipii i influenŃa lor asupra evaluărilor (în special
distorsiuni de natură rasială, culturală i de sex). Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două
realităŃi. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a
performanŃelor, care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaŃiilor, mecanismele de
reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive
controlate. ImportanŃa potenŃială teoretică i practică a cercetărilor de pe poziŃiile psihologiei cognitive sunt
lesne de estimat. Este util să înŃelegem ce se întâmplă, de fapt, când o persoană evaluează performanŃele
alteia, cum percepe persoana evaluată aprecierea, ce mecanisme de feedback pune în funcŃiune cunoa terea
rezultatului aprecierii etc.
În literatura de specialitate s)au impus mai de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea
performanŃelor, unul susŃinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i Feldman, 1983) i celălalt de
DeNisi i colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi însă
descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6.1) (Murphy, Cleveland, 1995).

Comportamentul observat

Codarea informaŃiei despre

comportament

Stocarea informaŃiei

Extragerea informaŃiei

Integrarea informaŃiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanŃelor

Figura 4.1 derulează secvenŃele de procesare cognitivă ale activităŃii de evaluare a competenŃei
profesionale. În acest context, în primul rând, evaluatorul desfă oară o activitate de observare, filtrare,
sortare i înregistrare a informaŃiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu
insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsindu)se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu,
1983]). În secvenŃa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaŃiilor prin operaŃia de
codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau în ceea ce este
considerat relevant pentru prestarea activităŃilor profesionale; este vorba de o procesare a informaŃiilor
obŃinute. SecvenŃa a treia se referă la procesul de stocare a informaŃiei. Reprezentările sunt stocate în
memorie, ele formând ceea ce se nume te “baza de cuno tinŃe” cu care operează evaluatorul. În funcŃie de
nivelurile operaŃionale ale memoriei, unele informaŃii se vor pierde pe parcursul tranziŃiei de la memoria de
lucru la memoria de lungă durată. A patra secvenŃă a modelului descris se referă la procesul de extragere a
informaŃiei stocate i utilizarea ei în procesul de evaluare. Fire te, la acest nivel vom observa că nu toată
informaŃia este utilizată, manifestându)se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenŃelor
precedente. Ultima secvenŃă presupune integrarea tuturor informaŃiilor, diferenŃiat pentru fiecare persoană
evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că această ultimă secvenŃă are o pondere foarte mare. Din
nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanŃelor sunt reduse.

Temă de reflecŃie:
PrezentaŃi modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanŃelor profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanŃelor profesionale

Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanŃelor din organizaŃii i
compatibilizarea cercetării cu practica. Este un model socio)psihologic i unul psihometric. Aprecierea
performanŃelor, conform tradiŃiei, a fost privită ca un proces simplu de măsurare i a tratat factorii
contextuali ca variabile supărătoare, care interferează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de
influenŃe distorsionante. Autorii amintiŃi tratează problema aprecierii performanŃelor ca un proces
comunicaŃional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative, ci un agent
activ care urmăre te obiective specifice. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt
rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmărite de)a lungul procesului de
muncă i care sunt modelate în funcŃie de contextul organizaŃional în care are loc evaluarea (de exemplu, în
evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul urmăre te anumite obiective specifice cuantificabile,
derivate din strategia băncii respective, dar i unele obiective apropiate de promovarea imaginii băncii i
care Ńin nu atât de particularităŃile cognitive sau de competenŃele persoanei în cauză, ci de o serie de
dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustrează modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea Notarea
performanŃei performanŃei

Evaluarea sistemului
de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanŃelor în context (după Murphy i
Cleveland, 1995)

Modelul celor patru componente ale aprecierii performanŃelor are în vedere următoarele elemente:
contextul evaluării, judecarea performanŃei, notarea performanŃei i evaluarea sistemului de apreciere.
Vom prezenta în continuare câteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricărui
psiholog practician sau specialist în resurse umane.

Contextul evaluării
Contextul organizaŃional în care are loc aprecierea performanŃelor influenŃează procesul de judecare a
performanŃei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii
personalului înseamnă o intervenŃie la nivel macroanalitic, ea derulându)se în mod obi nuit la două
niveluri:
• Nivelul factorilor intraorganizaŃionali, cum ar fi valorile organizaŃionale, cultura sau climatul
organizaŃional, competiŃia interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor .a.
• Efectele mediului organizaŃional, cum ar fi performanŃa organizaŃională a unei companii specifice,
dimensiunea competiŃiei din cadrul aceluia i tip de companii, condiŃiile economice/politice
privitor la producŃia (productivitatea) organizaŃiei .a.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanŃelor profesionale are un rol definitoriu asupra
reu itei sau e ecului unei astfel de acŃiuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare.
De pildă, turbulenŃele create de procesul de implementare a reformei politico)economice din România a
făcut ca puŃinele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au
fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal, sau pentru a
“plăti” anumite poliŃe celor care sunt consideraŃi “incomozi”. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare
existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenŃia de la neregulile existente în organizaŃie. Pe de altă
parte, o serie de organizaŃii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, încearcă din ce în ce mai mult să
implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia, a cre terii
competitivităŃii organizaŃiei respective. Asistăm deci la o con tientizare superioară a necesităŃii evaluării
continue a competenŃei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziŃie social)
economică.

Judecarea performanŃei
Judecarea performanŃelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea nu sunt identice.
JudecăŃile (judgments) reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaŃii publice
despre performanŃa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995;
Mohrman & Lawler, 1983). În parte, judecăŃile sunt independente de contextul în care se face evaluarea.
Contextul muncii determină judecăŃi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane
relativ la punctele slabe i reprezentative faŃă de specificul contextual respectiv. JudecăŃile au o serie de
delimitări contextuale. Se consideră că i la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acŃionează
incon tient. Delimitarea contextuală a judecăŃilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităŃile
specifice unui post de muncă sau organizaŃie, informaŃii specifice care definesc diferite niveluri de
performanŃă. În plus, judecăŃile trebuie să includă reperele care definesc performanŃa eficientă i ineficientă
(de exemplu, standardele de performanŃă). JudecăŃile despre o persoană evaluată nu sunt determinate
exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Există numeroase alte surse de
informaŃie despre performanŃa persoanei evaluate care pot influenŃa judecarea performanŃei: impresia
lăsată, observarea rezultatelor comportamentului, sau informaŃii provenite pe o cale indirectă.

Notarea performanŃei
S)a făcut distincŃie între judecarea performanŃei i evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de
acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare i care nu este necesar să reflecte modul în
care a judecat evaluatorul performanŃa unei persoane. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul
dore te doar să transmită un mesaj celor interesaŃi să consulte fi a de apreciere. Ceea ce evaluatorul
transmite este dependent de obiectivul pe care el îl urmăre te i de factorii contextuali prezenŃi. Se pare că
există o diferenŃă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evaluările efectuate
în contextul unor cercetări. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai
apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanŃei.

Evaluarea sistemului de apreciere

Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane, este un
instrument de comunicare în cadrul organizaŃiei. Într)o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult
asupra preciziei evaluării, când ne referim mai mult la judecăŃile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă.
Totu i, evaluările performanŃelor nu sunt simple judecăŃi. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui
mesaj între organizaŃie i angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis,
chiar dacă sunt înregistrate i expediate judecăŃi foarte precise ca apreciere a performanŃelor. Cel mai util
mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinŃele prezente ale organizaŃiei. Altfel spus,
evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate îmbunătăŃirii utilităŃii aprecierii performanŃei.
Aprecierea performanŃelor profesionale, a a cum s)a putut constata, este o problemă cu implicaŃii
multiple, în care predomină încă numeroase neclarităŃi. Succesul sau insuccesul unei acŃiuni de evaluare a
personalului este în ultimă instanŃă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaŃională, decât de
variabilele individuale diferenŃiatoare.

Temă de reflecŃie:
DescrieŃi componentele modelului pentru aprecierea performanŃelor propus de
Murphy i Cleveland?
4.3 InternaŃionalizarea – o nouă provocare privind aprecierile de personal

Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan
politic i economic. Adesea însă, modalităŃile de rezolvare au creat i vor crea turbulenŃe care, în afară de
fenomenul cunoscut al rezistenŃei la schimbare, prezintă, la nivel organizaŃional, explicaŃii psihologice care
acoperă un evantai larg de teme noi de cercetare. Fenomenul globalizării, care este în plină expansiune, a
influenŃat i viaŃa organizaŃiilor. Companiile multinaŃionale se confruntă cu influenŃa culturilor naŃionale i
a valorilor asociate cu munca asupra performanŃelor companiilor în general, a personalului, în special.
Adesea modelele manageriale experimentate i funcŃionale într)o anumită cultură, s)au dovedit a fi
ineficiente în altă cultură. Din această cauză, în ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicată în
domeniul organizaŃional sunt tot mai numeroase i acoperă un evantai de expertiză tot mai larg.
Fletcher i Perry (2001) discută problema aprecierii performanŃelor profesionale dintr)o
perspectivă interculturală. Ei pun la baza consideraŃiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede
(1996) în baza căruia există câteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultură. Cele care au fost
studiate mai mult în abordările de psihologie interculturală au fost DistanŃa faŃă de putere i
Individualismul/ Colectivismul.
Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de acŃiune managerială. În ceea ce ne
prive te, el poate crea bazele strategice de intervenŃie într)o acŃiune de implementare a unui sistem de
apreciere a performanŃelor. Cunoa terea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii înseamnă i o
posibilitate de explicare a unor e ecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării sistemului respectiv. Se
pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenŃă, care sunt cele mai
potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori ale feedback)ului etc.

4.4 Mecanismele dinamicii competenŃei profesionale

Problemele modificării performanŃelor profesionale sunt, în primul rând, probleme de schimbare, de cum
poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta,
1991). Concret, când se observă o schimbare la nivelul performanŃelor profesionale, spunem că acestea au
un caracter dinamic. Dacă performanŃa profesională este constantă în timp, avem de)a face cu o situaŃie
statică. Schimbările care pot surveni în timp se referă, în general, la modificarea performanŃelor legate de
productivitate atât la nivelul grupului cât i al individului, schimbarea poziŃiei ierarhice a individului în
grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniază faptul că
atunci când se investighează dinamica performanŃei profesionale, abordarea individuală este superioară
celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insistă asupra diferenŃelor individuale,
accentul este pus pe individ. Iată de ce sistemele de apreciere a performanŃelor au câ tigat în ultimul timp o
a a de mare importanŃă în mediul muncii.
În mod obi nuit, atunci când încercăm să evaluăm competenŃa unei persoane într)o anumită
activitate profesională, reu im, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcŃie de instrumentarul utilizat, să
surprindem un anumit stadiu prezent al reu itei profesionale, care, cu un oarecare timp în urmă, era fixat la
un anumit nivel i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenŃei
profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaŃii. Pentru a înŃelege
mai bine dinamica competenŃei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Competenþa Competenþa
profesionalã profesionalã Mãiestrie
(la angajare) intermediarã profesionalã
?

Timp
Evaluarea
competenþei

Figura 4.3 Dinamica competenŃei profesionale

 În ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de
evoluŃia profesională. Astfel, o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea
încadrării în muncă, va evidenŃia stadiul prezent sau momentan al situaŃiei priceperilor i deprinderilor sale
de muncă, adesea denumit i experienŃă profesională. Odată încadrată în muncă, aceea i persoană va fi
evaluată periodic din punctul de vedere al eficienŃei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale
reu itei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activităŃii). După un timp oarecare, pe
care l)am notat în Figura 4.3 cu "?", persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent "măiestriei".
Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă i calitativă, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs
până la obŃinerea calificativului profesional maxim este iară i diferit la persoane diferite.

Se impun câteva precizări.

• Reu ita profesională constituie un sistem de achiziŃii pe planul cuno tinŃelor i deprinderilor de
muncă, fiind realizată în timp.
• NoŃiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică atât fiecărui individ ) în
sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecŃiunii sale.
• Măiestria prive te i un anumit standard postulat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice
angajat.

Caracterul dinamic al reu itei profesionale rezultă i din aceea că ceea ce s)a dovedit a fi un grup
de factori definitorii ai succesului profesional într)o anumită perioadă, sunt nepotriviŃi în altă conjunctură.
Reu ita profesională cunoa te un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul
carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei:
decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Fire te, cunoa terea realistă a acestor limite inerente în viaŃa
unui individ permite luarea unor măsuri de protecŃie, de restructurare a unor acŃiuni motrice i intelectuale
i de încadrare optimă în profesie.
Pierderea sau reducerea competenŃei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi
neglijat din analiza noastră. Gellerman (1971) menŃionează trei forme principale de pierdere a competenŃei
profesionale.
• Schimbările tehnologice i, implicit, cre terea standardelor de productivitate. Cauza o constituie
inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenŃã. Acest transfer este condiŃionat de
apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate,
cu atât transferul este mai u or realizabil) i de familiarizarea individului cu transferul de
competenŃã (o persoană familiarizată cu schimbări repetate ale tehnologiei de muncă, se va adapta
mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibilă).
• Pierderea competenŃei se poate produce i în condiŃiile prestării aceleia i activităŃi, în urma
introducerii unor noi metode de muncă. Această situaŃie cere o analiză din punctul respectiv de
vedere, anali tii de sistem i cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească i
modalităŃile potrivite de surmontare a situaŃiei respective.
• Altă cauză a pierderii competenŃei o constituie declinul facultăŃilor psihofizice i mintale, odată cu
înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală i auditivă, forŃa musculară, inteligenŃa verbală, capacitatea
de judecată etc.). Pot apărea i dereglări de ordin emoŃional, traduse prin mărirea labilităŃii
afective, toleranŃă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenŃei la frustrare.
În această ordine de idei, un rol major în dinamica competenŃelor este jucat de acŃiunile de
prevenire a pierderii competenŃei i depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica
perfecŃionării continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecŃionare, examinarea
psihologică i medicală periodică etc. sunt măsuri utile în acest domeniu.

Temă de reflecŃie:
PrezentaŃi dinamica competenŃei profesionale.
4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale. Sugestii practice

NoŃiuni de start. Tabelul 4.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este
important să menŃionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar i în
funcŃie de diferitele stadii pe parcursul evoluŃiei experienŃei profesionale. De exemplu, inginerul chimist
care lucrează nemijlocit în producŃie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare.

Tabelul 4.1
Diferite tipuri de evaluări a performanŃelor i situaŃii evaluabile din mediul organizaŃional (după Blum,
Naylor, 1968).
Măsurarea SituaŃii evaluabile
PerformanŃei
PerformanŃa în timpul PerformanŃa în PerformanŃa în
instruirii activitatea de muncă activitatea de
reală muncă simulată

Productivitatea muncii Timpul de învăŃare cantitatea/unitatea de cantitatea/unitatea

timp de timp
Calitatea muncii Evaluări evaluări evaluări
Accidente/incidente i Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor
întreruperi din cauza
acestora
Câ tigul realizat Câ tiguri câ tiguri câ tiguri
Cuno tinŃe profesionale verificări sau test evaluări sau test
Vechimea pe post timpul de învăŃare durata
Absenteismul număr de zile număr de zile
Rata de promovare progresul pe parcursul instruirii dinamica salariului; câ tiguri simulate
istoria profesională
Aprecierea superiorilor Evaluări evaluări evaluări
Aprecieri ale colegilor Evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere Evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reŃine din tabelul prezentat este că acŃiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit
de producŃie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale (experienŃa, absenteismul) i (3) aprecieri
(evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri). Măsurile care se referă la producŃie privesc două aspecte
ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă.
Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauŃii.
Când o persoană execută o operaŃie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul
consumat sau prin numărul de operaŃii executate într)un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de muncă i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila
producŃie). Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii, detaliate de obicei în manualele de
studiu al muncii. Se impun totu i câteva precizări. Timpii de execuŃie ai unei activităŃi nu dau o distribuŃie
simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 i +∝, niciodată negativi). Este posibilă obŃinerea unei distribuŃii
simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t θ), unde 0≤ ≤θ≤t0, t0 este timpul minim
situat la punctul de pornire al distribuŃiei de frecvenŃă (este timpul de start al activităŃii, punctul zero). În
acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuŃie
(Faverge, 1972).

Calitatea muncii este măsurată în funcŃie de două elemente esenŃiale: precizia i absenŃa defectelor sau
erorilor la produsul realizat. Precizia execuŃiei unei activităŃi de muncă înseamnă respectarea i încadrarea
în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranŃelor sau a rebuturilor, valorile
obŃinute pretându)se la o distribuŃie normală, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard.
Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei
piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. În ce prive te accidentele, se recomandă ca în
compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):

Numărul de accidente x 1 000 000

FrecvenŃa = Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat

Indicele de Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000

gravitate Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal

Rata de gravitate
Media zilelor pierdute = Rata de frecvenŃă
Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea
performanŃelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul
activităŃii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamaŃiilor pe
care le)a acumulat, fluctuaŃia etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient
profesional de unul ineficient. BineînŃeles i aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. S)a demonstrat
uneori că relaŃia între productivitatea muncii i datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în
vedere anumite funcŃii de conducere.

Conceptul de absenŃă ca indice al eficienŃei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susŃine că o persoană care
a absentat de la serviciu a fost i productivă. O precondiŃie a unor performanŃe bune este prezenŃa. Cu toate
acestea, măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor
Unite sugerează câŃiva indici de cuantificare a absenteismului:

Numãrul de salariaþi absenþi

Rata de incidenŃă = x 100
Numãrul total de salariaþi
Media numãrului orelor pierdute de salariaþii care au absentat
Rata de severitate = x 100
Media numãrului de ore lucrate de salariaþii care au absentat
Numãrul orelor absente
Rata de inactivitate = x 100
Numãrul orelor lucrate

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absenŃe,
pierderile economice datorate absenŃelor (costul în bani) frecvenŃa medie a absenŃelor etc. FluctuaŃia
personalului dintr)o instituŃie este un aspect căruia i s)a acordat o atenŃie la fel de mare ca i
absenteismului. FluctuaŃia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp i media salariaŃilor
existenŃi în unitatea de timp respectivă. i în acest caz, trebuie să se facă distincŃie între simplele
înregistrări administrative i adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii.
ReclamaŃiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanŃele profesionale.
Ele reprezintă reclamaŃii/nemulŃumiri ale salariaŃilor faŃă de măsurile i procedurile administrative care se
aplică. Studiul lor de pe poziŃii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative, cât i
carenŃe individuale.

Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinŃate ca i criteriu al eficienŃei profesionale. În practica
industrială, cât i în cercetări, frecvenŃa lor de utilizare predomină, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de
evaluare ne vom concentra i noi atenŃia în cele ce urmează.
Există mai multe criterii după care s)a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una
dintre acestea are la bază repartiŃia după următoarele criterii:
• obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
• subiective (bazate în general pe aprecieri; de statut (număr de promovări, vechimea în muncă);
• fiziologice (presiunea sanguină, rezistenŃa electrică a pielii, consumul de oxigen);
• accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).
4.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanŃelor

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale (am inclus numai metodele de

apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea:
• Scalele de evaluare
scale grafice,
scale de evaluare cu pa i multipli,
scala pe puncte.
• Sisteme de comparare a persoanelor
sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
sistemul comparării pe perechi,
sistemul distribuirii forŃate,
sistemul comparării între grupuri.
• Liste prescalate
metoda intervalelor aparent egale,
metoda evaluărilor sumative.
• Descrieri comportamentale
scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
scale de evaluare standard mixate (SESM),
scale de observare a comportamentului (SOC),
scale comportamentale rezumative (SCR).

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971),
notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenŃă, sarcina
celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.
Principiul de bază constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecare aspect dintr)un grupaj care cuprinde
setul de însu iri ale angajaŃilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de
aspecte/caracteristici profesionale poate conŃine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea
muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face i o apreciere generală a
competenŃei profesionale.

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de
psihologie generală. În concepŃia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este
antrenat în judecăŃi cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât
dore te el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate, scurte definiŃii ale
acestor etichetări i linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre
(Landy, Farr, 1980).
O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De
obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soŃ, „media” situându)se la centrul scalei. Se
pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercetători consideră că numărul
maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depă ească nouă (Landy & Farr, 1980).

Scala de evaluare cu pa i multipli. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare
fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz,
în funcŃie de particularităŃile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În
construcŃia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui
grup de experŃi. De obicei, se convoacă un grup de experŃi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care
vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni
comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiŃi factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, disciplina, iniŃiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cuno tinŃele profesionale. Desigur,
experŃii sunt selecŃionaŃi din rândul cadrelor cu funcŃii de conducere care cunosc obiectivele organizaŃiei pe
termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiŃiile care vor conduce la atingerea
obiectivelor respective. Odată itemii stabiliŃi, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care
se face evaluarea. EficienŃa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pa i multipli depinde
de gradul de implicare al evaluatorilor în construcŃia lor, adică de structura grupului de experŃi.

Scala pe puncte. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să
indice pe o listă de adjective sau propoziŃii care prezintă mostre de comportamente, pe acelea dintre ele
care ar descrie cel mai bine persoana evaluată.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenŃă multe
deficienŃe ale acestora. Dacă mai mulŃi evaluatori completează pentru aceea i persoană o fi ă de apreciere,
s)a observat că discordanŃele în evaluare sunt totu i destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci
adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de
care ne vom ocupa mai târziu. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea
mare pe factorii de personalitate i mai puŃin pe comportamentele de muncă asociate cu performanŃa.
Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de serviciu
pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la
muncă, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate.

Sisteme de comparare a persoanelor

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a

persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Prin utilizarea
scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaŃi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreuiază
posibilitatea diferenŃierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare
bazate pe compararea celor apreciaŃi. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare în care cel mai bun individ prime te rangul 1, următorul rangul 2 i a a mai departe. Rangurile
pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui
criteriu (eficienŃi/ineficienŃi profesional; foarte indicaŃi pentru lucrări care presupun risc, indicaŃi, medii,
neindicaŃi, absolut contraindicaŃi).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe întregul
grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul respectiv
este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capacitate de
conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. OperaŃia constă în alegerea iniŃială a celei mai
indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. SubiecŃii răma i sunt iară i clasificaŃi alternativ, unul câte
unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă,
pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a douã persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându)li)se, de
exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totu i, se tie că între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic
unul după altul, poate să existe o diferenŃă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine,
realizează deci o scală ordinală i nu ne spune nimic despre distanŃele care separă o persoană evaluată de
alta. Din acest motiv s)a apelat la scalele de intervale care operează cu unităŃi de măsură care ne indică i
cantitativ distanŃa ce separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la rândul lor, convertite pe o scală de
intervale după o tehnică anumită ) utilizând abaterea standard ca unitate de măsură ) aceasta prin
transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toŃi ceilalŃi din
grup. Evaluarea se poate face pe însu iri separate sau pe baza eficienŃei profesionale globale, în funcŃie de
obiectivul urmărit.
În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare
eficienŃã practică, utilizarea ei este dificilă în condiŃiile când lotul celor apreciaŃi depă e te cifra de 50 sau
60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fără a lua în considerare timpul de
pregătire al bileŃelelor cu perechile de nume, numai acŃiunea de evaluare propriu)zisă, cu un ritm de ase
comparaŃii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totu i, unele soluŃii de reducere a numărului de
perechi au fost găsite, reu indu)se într)o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford, 1954).
Sistemul distribuirii forŃate. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare i când nu se pretinde
realizarea unei discriminări fine, o repartiŃie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forŃate. Cu astfel
de situaŃii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică î i extinde activitatea prin crearea unei secŃii
paralele i se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienŃă profesională.
Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană i să încadreze pe fiecare subiect într)o clasă, în
baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi
suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinŃă, curba este divizată în clase
proporŃionale, de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10%
foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificaŃia fiecărui procent, se procedează la repartiŃia
subiecŃilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apoi în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor "Buni" i
"Slabi". Cei care au rămas nerepartizaŃi sunt consideraŃi mediocri în ceea ce prive te calitatea evaluată.
Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că ace tia trebuie
să cunoască întregul lot i să aibă clarificat conŃinutul fiecărui calificativ.

Liste prescalate

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile
de cercetare tiinŃifică unde s)au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul
de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reu e te să dea satisfacŃie. În linii mari, cel care face notarea
dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le
consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla
înregistrare a unui comportament i mai puŃin într)o notare bazată pe o judecare estimativă a performanŃelor
sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de
comportamente sau rezultate ale activităŃii de muncă prezentat sub formă de propoziŃii afirmative, care se
presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deŃinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul
selecŃionează sau ierarhizează afirmaŃiile raportîndu)le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i
s)a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obŃine o cotă globală ponderată care ar
constitui nota de eficienŃă profesională a celui evaluat. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată
utilizată de E.B. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967).
Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte.
Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenŃe comportamentale specifice
profesiei în cauză, atât favorabile cât i nefavorabile. Formulările sunt colectate în scris, fiind redactate
într)o manieră cât mai clară i reflectând comportamentele într)un mod cât mai obiectiv posibil. Etapa
următoare constă în întrunirea unui grup de “experŃi” a căror sarcină este să estimeze importanŃa fiecărui
comportament, aceasta prin a a)numita metodă a “intervalelor aparent egale”, propusă de Thurstone (1928).
Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9
trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experŃi, se vor
obŃine mai multe note, a a că ponderea este calculată făcându)se media sau mediana notelor acordate.
Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experŃii au
evaluat comportamentul. Paralel este calculată abaterea standard sau varianŃa i, respectiv, abaterea
semiinterquartilă, itemii ambigui fiind eliminaŃi. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena)o
utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecŃie, i anume diferenŃa dintre valoarea mediană i
valoarea medie. Fire te, valorile scalare i varianŃele nu vor fi arătate evaluatorului. (Pentru a evita
zecimalele, valorile scalare pot fi înmulŃite cu 10). Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor
alese să scădem valoarea scalară (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate
defavorabile. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecŃionaŃi,
desigur, după operarea diferenŃei amintite. Un aspect important în construcŃia instrumentelor de evaluare
de genul celui descris, este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. De un real
ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a
publicat iniŃial 724 i apoi 2.000 propoziŃii afirmative, menŃionând la fiecare valoarea scalară i varianŃa.
Notăm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziŃii (descrieri comportamentale, trăsături de
personalitate i impresii generale) autorul le)a scris fiecare pe un cartona , făcând 10 seturi de câte 200
cartona e. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaŃi în industrie i 112 studenŃi) au sortat propoziŃiile în
maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. Fiecare din cele 10 seturi de 200
propoziŃii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock
găsind o corelaŃie de .97 între aceasta i altele similare. Totu i, s)a repro at scalei în discuŃie faptul că itemii
din care se compune sunt doar simple însu iri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965;
Guion,1998).

Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fi e de apreciere pot fi dispu i de)a lungul unei
scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o
conŃine itemul respectiv sau (2) frecvenŃa comportamentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii
dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 (întotdeauna) i 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu
cotare inversă i vor fi trataŃi ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a
unor itemi favorabili i nefavorabili. În final va fi obŃinută o cotă globală de evaluare prin însumarea
valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. În construcŃia scalelor de tipul amintit, Guion
(1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii
care realizează corelaŃii nesemnificative fiind eliminaŃi (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot
nu este absolut necesară; Spector (1992). În mod obi nuit, itemii constituenŃi ai unor astfel de fi e de
evaluare se bazează pe datele analizei muncii care define te conŃinutul domeniului ce se va evalua.

Scale cu descrieri comportamentale

Scale de evaluare a expectanŃelor (Scale cu ancore comportamentale ) S.E.A.C.). Până în ultimul timp
persista în construcŃia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de
apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime i care să poată
fi completate cu precizie i totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaŃi?
Smith i Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităŃii asistentelor medicale,
metodă care aduce o contribuŃie însemnată la rezolvarea enigmei enunŃate. Metoda a fost apreciată ulterior
ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienŃei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale
(Campbell .a., 1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea
comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr)o serie de "expectanŃe scalate". Practic, prin
intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul "a teptat" din partea unei persoane în
timpul desfă urării activităŃii sale de muncă. "ExpectanŃa" nu este altceva decât o estimare bazată pe
observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith i Kendal (1963) î i construiesc
sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă
evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are
posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el să
participe nemijlocit la fiecare fază de construcŃie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiŃi
menŃionează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze
impresia că lucrează pe un teren incert i este împiedicat să înŃeleagă finalitatea activităŃii pe care o
derulează.
Logica SEAC, arată Landy i Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziŃii explicative
care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceia i autori,
răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiŃi cu multă acurateŃe; (2)
ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziŃionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul
evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucŃiuni precise de operare cu scala.

ConstrucŃia unei scale de evaluare a expectanŃelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală
de elaborare a instrumentelor de apreciere i comportă o serie de pa i pe care Smith i Kendall (1963) îi
schiŃează astfel:

Pasul I : Un grup de experŃi (5)10) sunt întruniŃi într)o edinŃă în care li se solicită să formuleze individual
(preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun
specialist într)un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaŃionate, eliminate cele
redundante, lista rezultată fiind supusă iară i unei dezbateri în care se cere să se elaboreze
definiŃii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acŃiuni este de aproximativ treizeci
) aizeci de minute).
 Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de speciali ti, aceasta pentru a obŃine o
listă de dimensiuni cât mai completă; se reŃin numai dimensiunile care au o frecvenŃă de apariŃie
mai mare. Notăm că 8)15 dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiŃiile lor este distribuită unui lot de 20)30 sau chiar mai
mulŃi speciali ti / experŃi, cu menŃiunea să se gândească i să dea unul sau două exemple care să
descrie un comportament de performanŃă profesională superior, mediu i inferior referitor la
fiecare dimensiune. AcŃiunea se poate desfă ura dirijat, într)o întrunire sau chiar prin
corespondenŃă.
După colecŃionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându)se cele care
se repetă sau cele banale.
Pasul III: Se întrune te un nou grup de experŃi (aproximativ 30)50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile i
definiŃiile lor i o altă listă cu exemplele provenite de la acŃiunea anterioară, aranjate într)o
manieră aleatoare (dacă numărul depă e te 200, este bine ca lista să fie segmentată ) 100 + 100 )
i să se apeleze la două grupuri de experŃi care să lucreze independent cu cele două seturi de
exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. OperaŃia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea
dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la
categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue i deci nu vor
putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin câteva operaŃii de calcul statistic. Astfel, sunt reŃinuŃi numai acei
itemi (exemple) care au o frecvenŃă de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune
este eliminată dacă nu i s)au alocat minimum 60 % din itemii repartizaŃi iniŃial.
Pasul IV: Itemii reŃinuŃi sunt grupaŃi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o bro ură care va conŃine
o filă cu instrucŃiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate.
Fiecare dimensiune i definiŃia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii a ezaŃi
într)o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30)50 experŃi)evaluatori, i se cere să noteze
individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acŃiune de ponderare sau
localizare pe scală a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind selecŃionaŃi pentru scala
finală acei itemi care posedă următoarele calităŃi:
(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei;
(2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.
Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performanŃă descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va
repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fi a de apreciere.
Pasul V: În final, fi a, a a cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de evaluatori
cărora li se va pretinde să) i evalueze subordonaŃii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi
evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a
fidelităŃii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care
fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanŃă.

Scalele de evaluare standard mixate.

Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceea i
eficienŃă ca i scalele de evaluare a expectanŃelor. Derivată din scalele cu ancore comportamentale, metoda
de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluŃie mai recentă care se bucură
de o anumită popularitate. A fost experimentată iniŃial în Finlanda la evaluarea personalului dintr)o fabrică
de hârtie, rezultatele obŃinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiŃionale. Din
punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale
specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară",
"inferioară" sau "identică" în ce prive te comportamentul exemplificat. Procedura de selecŃie a itemilor este
similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanŃelor. Fiecare dimensiune profesională permite o
evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o listă într)o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de
responsabilul acŃiunii de evaluare.
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenŃiale:
• scade eroarea indulgenŃei
• cre te impactul efectului de halo
• facilitează identificarea evaluatorilor "mai puŃin competenŃi".

Scalele cu observaŃii comportamentale

Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă, grupate în
jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se
manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley,
1981). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanŃelor comportamentale se
utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaŃii comportamentale
utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanŃei în
muncă. În mod obi nuit, astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenŃei cu care se produce un
comportament, notarea făcându)se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape
întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este
observat. Latham i Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0)64%
(aproape niciodată), 65)74%, 75)84%, 85)94% i 95)100% (aproape întotdeauna).

Fire te, nu trebuie înŃeles că scala de răspuns este o scală de frecvenŃe. Evaluările pot face referire la erori
de execuŃie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacŃiunea cu clienŃii etc. Proiectarea unei scale cu
observaŃii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulaŃi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. La scrierea
itemilor ne putem servi de datele analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experŃi. De obicei,
itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaŃi i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experŃi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaŃii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de
itemi (corelaŃia item)scor total), itemii nerelevanŃi fiind astfel înlăturaŃi. Această metodă de evaluare este
axată pe diferenŃierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanŃă; ea poate
stabili un nivel de performanŃă vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scală poate
fi u or utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecŃie. Un avantaj major al scalelor cu
observaŃii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conŃinut ridicată pentru motivul că
dimensiunile profesionale din componenŃa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu)zisă de muncă
(Wiersma, Berg, Latham, 1992).

Scalele comportamentale rezumative.

O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune
următorul algoritm:
• Într)un workshop de două zile, un număr de ofiŃeri)experŃi (cu experienŃă în instruirea recruŃilor),
generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice.
• Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruŃi despre confruntarea cu
instructorii.
• Structurarea exemplelor în categorii de performanŃă (în cazul investigaŃiei ilustrate în Figura 4.12,
autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanŃă).
• Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu
tehnica utilizată în construcŃia SEAC) i se formează o bază de date de exemple comportamentale.
• ConŃinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experŃi care le redactează
sub o formă rezumativă după schema:
Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 6.12 (9)10, 6)8, 3)5, 1)2).
Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale.

Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale i sisteme de evaluare, să ne întrebăm
care dintre ele este mai bună, mai eficientă într)o procedură de apreciere a performanŃelor profesionale. De
fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală î i are avantajele i dezavantajele
sale. EficienŃa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulŃi factori, cum ar fi pregătirea
sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea evaluatorilor pentru
acŃiunea de evaluare, destinaŃia evaluărilor (cercetare, evaluări de rutină sau evaluări în scop de
promovare). Filosofia evaluării joacă un rol major. Astfel, într)o organizaŃie în care scopul aprecierilor
periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal, procesul evaluării va lua o turnură
nedorită, va mări nivelul anxietăŃii angajaŃilor, va spori insatisfacŃia muncii, sistemul general al aprecierii
conducând spre scăderea performanŃelor salariaŃilor. Într)o organizaŃie în care obiectivul urmărit prin
evaluare este să motiveze angajaŃii pentru obŃinerea de performanŃe superioare, deci unde aprecierile
servesc iniŃierii unor discuŃii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, acŃiunile de apreciere a
performanŃelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaŃii de competiŃie i deci de cre tere a
productivităŃii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaŃionale. În
organizaŃiile noi, unde nu există un climat organizaŃional stabil sau unde climatul organizaŃional este supus
unor oscilaŃii cu frecvenŃă ridicată, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dată fiind
fragilitatea organizaŃională, ele pot distorsiona u or procesul de producŃie. PersistenŃa unor stereotipuri în
notarea personalului, absenŃa unor cuno tinŃe elementare legat de acest proces, formalismul acŃiunii în sine,
fenomene specifice organizaŃiilor aflate în situaŃie de tranziŃie social)economică sau celor tributare unor
structuri depă ite, vor duce la distorsiuni în notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem
de evaluare periodică a performanŃelor profesionale este dependent de modul în care managementul
organizaŃiei înŃelege rolul pe care angajaŃii, personalul, îl joacă în dezvoltarea i supravieŃuirea organizaŃiei.
Sunt puŃine studii care au investigat preferinŃele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Este
adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenŃă mai mare decât altele. Unele scale sunt mai
agreate decât altele, cu unele suntem mai obi nuiŃi decât cu altele. La acest nivel nu s)au găsit diferenŃe
semnificative. Totu i, prin metodologia de construcŃie i prin aceea că apelează la elemente u or de înŃeles
de către evaluatori, fiind i nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanŃei profesionale
măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. În aceea i măsură, sistemul
de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă.

Teme de reflecŃie:
1. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanŃelor
profesionale?
2. Ce sunt listele prescalate?
3. ComparaŃi SEAC cu SESM.
4. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?

4.7 Estimarea utilităŃii aprecierilor de personal

Implementarea unui sistem de evaluare tiinŃifică a performanŃelor este o acŃiune care cere timp i este
costisitoare. La această lucrare participă, în mod obi nuit, un mare număr de speciali ti, grupaŃi în colective
de experŃi, pu i în situaŃia să se gândească la profesia pe care o practică, să proiecteze cele mai potrivite
strategii de cuantificare a performanŃelor, să pondereze fiecare dimensiune profesională etc. Sistemul, odată
devenit operaŃional, va constitui o parte intrinsecă a sistemului managerial, operativitatea sa pretinzând o
continuă întreŃinere i perfecŃionare. Apare deci întrebarea firească dacă eforturile prestate sunt justificate
sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenŃii la nivelul resuselor umane ale organizaŃiei
prive te lucrurile prin prisma utilităŃilor
Să examinăm soluŃia propusă de Schmidt i colab. (1979). Ei consideră, pe bună dreptate, că
performanŃa, în termeni de venit bănesc, este distribuită normal. În acest context, valoarea bunurilor i
serviciilor produse de media angajaŃilor (centilul 50) i cele produse de un angajat a cărui performanŃă se
situează în centilul 85 (+1σ σ) este egală cu abaterea standard a performanŃei exprimată în bani (DSy). DSy
este considerat elementul cheie în calculul utilităŃii (Guion, 1998). Pentru a fi mai expliciŃi vom aminti
câteva din proprietăŃile curbei sau distribuŃiei normale. S)a stabilit că m+1σ σ acoperă 68,26% din
cazuri/rezultate/elemente, m+2σ σ ) 95,44% i m+3σ σ ) 99,72%. În practică, curba de distribuŃie normală este
adesea segmentată în unităŃi mai mici în vederea unei diferenŃieri mai sensibile.
Cercetătorii amintiŃi apreciază că se poate ajunge destul de u or la măsurarea performanŃei în
muncă a personalului muncitor, aceasta prin estimarea nemijlocită a valorii rezultatelor muncii. Vom reda
în continuare, într)o formă condensată, procedura practică de lucru. Se elaborează un chestionar prin care
se solicită unui grup de experŃi să facă aprecieri cu privire la eficienŃa economică a profesioni tilor de
diferite niveluri de competenŃă. ObŃinând răspunsuri la chestionar de la un e antion reprezentativ, se
procedează la calculul valorilor medii, diferenŃa rezultată dintre performanŃele superioare/medii i
inferioare i medie exprimă valoarea DSy, corespunzătoare profesiei pentru care a fost completat
chestionarul. MenŃionăm că aceste date pot fi obŃinute de o manieră foarte precisă când rezultatele muncii
sunt cuantificabile i compania/instituŃia deŃine evidenŃe precise.

O aplicaŃie practică a calculului utilităŃii aprecierii personalului din organizaŃii

Metodele de apreciere supuse atenŃiei în aceast capitol nu sunt altceva decât modalităŃi de obŃinere a
feedback)ului necesar pentru orice activitate de muncă. Cunoa terea obiectivă a propriilor performanŃe este
un excelent prilej de autoanaliză i de autodecizie privitor la viitorul comportament de muncă. Este
incontestabil că evaluarea performanŃelor influenŃează activitatea de muncă. Constatarea este fundamentată
experimental. BazaŃi pe cercetările lui Schmidt i colab. (1979) i Hunter, Schmidt i Pearlman (1980),
Landy, Farr i Jacobs (1982) dezvoltă o metodă nouă de cuantificare a beneficiului potenŃial rezultat în
urma unei acŃiuni de apreciere a performanŃelor.

În constituirea formulei de determinare a utilităŃii aprecierii performanŃelor într)o unitate

economico)administrativă, Landy i colab. (1982) au operat cu formula propusă de Schmidt i colab.
(1979), căreia i)au adus unele modificări:
U = tNs (r1 r2) DSy (φ
φ/p) Ns (C1 C2) /p

U: este beneficiul scontat, în bani, prin introducerea noului sistem de apreciere, selecŃie, instruire etc.
Într)un sistem de apreciere a performanŃelor, U se referă la compararea între costurile i beneficiile
evaluării curente (experimentate) i un sistem existent.
t: în situaŃia de selecŃie se referea la stabilitatea medie în ani a persoanei selectate în organizaŃie; în
evaluarea performanŃelor problema este alta, notările de persoanal se fac cel puŃin odată pe an. Rezultă un
cost al sistemului direct proporŃional cu stabilitatea medie a angajatului; t va apare în noua formulă atât în
beneficiu, cât i în componentele de cost ale procedurii.
Ns: în selecŃie este numărul de persoane prezentate la examenul de selecŃie. În apreciere se referă la
numărul persoanelor evaluate (cu cât vor fi mai multe persoane evaluate, cu atât vor cre te beneficiile i
costurile organizaŃiei).
r1 i r2: termenii reprezintă validitatea sistemului de selecŃie vechi i a celui nou introdus. În evaluarea
performanŃelor este mai normal să operăm cu termenul de “efect” al procedurii decât cu cel de “validitate”.
În consecinŃă, s)a sugerat un nou termen dt, care semnifică diferenŃa între media productivităŃii muncii
celui la care i se aplică sistemul de apreciere experimentat i media productivităŃii unui individ nesupus
aprecierilor respective (în bani). În cazul nostru este vorba de media grupului evaluat i a celui neevaluat.
S)a estimat că valoarea lui dt este de două ori mai mare decât valoarea lui r.
DSy: este abaterea standard a performanŃelor (în bani) grupului evaluat i ale grupului neevaluat, luate
împreună.
p: în selecŃie, este echivalentă ratei de selecŃie. Presupunând că întreaga forŃă de muncă din organizaŃie va
fi evaluată i va primi feedback)ul respectiv, la acest termen al ecuaŃiei se poate renunŃa.
Φ: este mărimea ordonatei curbei normale la punctul p. Ca i în cazul lui p, dacă întregul personal va primi
un feedback, se va putea renunŃa i la ea.
C1: reprezintă costul noii proceduri de evaluare i a feedback)ului pe individ ) de obicei se stabile te prin
mijloacele contabile obi nuite.
C2: reprezintă costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare.
EcuaŃia prezentată poate fi scrisă:
U = N(r1 r2) DSy N(C1 C2)
În baza precizării făcute în legătură cu diferenŃa r1 r2, o vom substitui cu termenul dt. Deci:

U = Ndt DSy N(C1 C2)

Dacă în trecut organizaŃia respectivă nu s)a preocupat de investirea unui efort oarecare în aprecierea
performanŃelor personalului i a unei proceduri de feedback, termenul C2 se poate elimina, ecuaŃia
devenind:
U = Ndt DSy NC1

Valoarea lui dt se calculează după formula:

dt = XE X C / DS y (R yy ) 1 2
unde X E este media performanŃelor pe grupul experimental (care prime te feedback) i X C este media
performanŃelor pe un grup de control (care nu prime te feedback). DSy se extrage prin metoda cunoscută
cu ajutorul unui grup de experŃi, iar Ryy este fidelitatea criteriului de măsură. S)a propus ca validitate
medie a sistemelor de evaluare i feedback valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). În acest caz:
1 Nt − 2 r
d=
pq Nt 1 − r2
i
d
dt =
12
R yy
Să examinăm cazul unei bănci în care s)a introdus un sistem de apreciere anuală a personalului. Care este
beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de acŃiuni?

Pentru exemplificare am ales o bancă cu o vechime pe piaŃă de ase ani, deci, o bancă aflată în plină
activitate de construire a unei culturi organizaŃionale i în care s)a înŃeles foarte bine importanŃa unui
management eficient al resurselor umane. Pe baza acestor date introductive, să vedem ce poate câ tiga
organizaŃia respectivă prin aplicarea metodei de apreciere propuse. Se are în vedere beneficiul realizat pe
un an. Valorile utilizate în calcul sunt următoarele:

N = 600 salariaŃi ai băncii supu i procedurii de apreciere anuală.

dt = .60 ) se tie din analiza cercetărilor întreprinse că “validitatea” procedurilor de apreciere este de .30
(coeficientul de validitate al testelor rareori depă e te valoarea de .50, ori orientarea noastră spre unul de
.30 este cât se poate de realistă). dt este în general dublu faŃă de r, a a că valoarea sa este de .60.
DSy = 12.000 $. Utilizând tehnica propusă de Schmidt i colab. (1979) s)a stabilit că abaterea standard
lunară dintre un salariat foarte bun i unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoarea se ridică la 12.000 $.
C1 = 100 $. Costul evaluării unei persoane a fost stabilit luând în considerare elaborarea i testarea
sistemului, costul instruirii evaluatorilor, acŃiunea propriu)zisă de evaluare asistată de calculator etc. (costul
declarat este supraestimat în momentul de faŃă, el va scădea cu timpul).
C2 = 0.0 $. Pînă la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similară.

Formula de calcul a utilităŃii va fi:

U = Ndf DSy NC1

U = (600)(0.60)(12 000) (600)(100)

U = 4 260 000 $

Câ tigul realizat de organizaŃia în cauză nu este deloc neglijabil. Adăugând că dacă media stabilităŃii
personalului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul înregistrat este impresionant, justificând pe deplin
acŃiunea de apreciere a angajaŃilor.
*
* *
Am prezentat în acest capitol câteva modalităŃi practice de realizare a unui sistem de apreciere profesională.
S)a putut observa cu suficientă claritate importanŃa pe care o joacă în această acŃiune o bază teoretică bine
structurată. De asemenea, s)a demonstrat că elaborarea unei fi e de apreciere anuale este o operaŃie
complexă, departe de a putea fi elaborată la întâmplare, pe baza bunului simŃ. O abordare tiinŃifică a
proiectării unui sistem de apreciere anuală înseamnă cunoa terea în profunzime a profesiei grupului de
persoane evaluate, participarea celor evaluaŃi i a evaluatorilor la elaborarea fi ei, aplicarea în practică a
teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie să constituie un factor
educativ pentru cel evaluat i o sursă complexă de informaŃii pentru conducerea organizaŃiei.

Pentru aprofundarea domeniului evaluărilor de performanŃe i pentru obŃinerea unor

exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integrală a secŃiunii
de apreciere a performanŃelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fi#elor
de post, evaluarea posturilor de muncă #i a personalului. Un ghid practic pentru
managerii de resurse umane. Bucure ti: Irecson.

Temă de reflecŃie:
Cum se calculează utilitatea sistemelor de apreciere a performanŃelor?

SUMAR

De i consumator de timp, procesul de apreciere a performanŃelor reprezintă principala

practică în organizaŃii care poate asigura o evaluare reală a competenŃelor angajaŃilor
în vederea asigurării productivităŃii maxime.

Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan
politic i economic. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I)O,
deoarece cunoa terea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii (pe care le implică globalizarea i
internaŃionalizarea) înseamnă i o posibilitate de explicare a unor e ecuri/succese privitoare la eficienŃa
implementării unui sistem de evaluare a performanŃelor profesionale.

Psihologia cognitivă î i aduce contribuŃia i în domeniul aprecierii performanŃelor. În această direcŃie,

modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în
aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor urmăre te 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea
informaŃiei i integrarea acesteia.

De)a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităŃii de
apreciere a performanŃelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland
(1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional i social, luând în
considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃelor,
notarea performanŃei i evaluarea sistemului de apreciere.

În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare i problema schimbării în

timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica competenŃei profesionale ne arată că
în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reu ita profesională. Trebuie luat în calcul i
procesul invers, de reducere a competenŃei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau
metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice i mintale, ca urmare a înaintării în vârstă.
Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o
anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pa i multipli, scala pe
puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte
concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate.

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a

persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Rezultatul aplicării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ prime te rangul 1,
următorul rangul 2 i a a mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau
clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile
de cercetare tiinŃifică unde s)au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune
de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră
caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale, metoda evaluărilor sumative.

Scalele comportamentale s)au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a
performanŃelor, datorită fidelităŃii lor ridicate, a validităŃii crescute i a reducerii semnificative a erorilor
sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s)a dovedit că descrierile
comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore
comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcŃie al SEAC
este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanŃe scalate", rezultate
din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcŃie a SEAC este
laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acela i principiu i manieră de construcŃie ca
i SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor i de notare a aprecierilor. Studiile
experimentale prezentate confirmă eficienŃa sistemelor comportamentale de evaluare.

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fi#elor de post, evaluarea posturilor de muncă #i a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucure ti: Irecson.

Bibliografie minimală

Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe)Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Bucure ti:
All.
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fi elor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucure ti:
Irecson.
 MODULUL 5
STRESUL 5I SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaŃional i a
problematicii sănătăŃii la locul de muncă

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veŃi putea defini stresul ocupaŃional

• veŃi tii ce sunt stresorii
• veŃi cunoa te consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor
• veŃi cunoa te principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii
• veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor
organizaŃionale
• veŃi ti să realizaŃi un plan de management al stresului

Introducere
Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este
generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar i
asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura
societăŃii, în general i a locurilor de muncă, în special. Aceasta în urma modificărilor explozive a
tehnologiilor, penetrării agresive a proceselor de informatizare dar i a modernizării sistemelor
manageriale. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul
marilor privatizări i fuzionări ale colo ilor industriali, la procesele de reengineering i dezvoltare a unei
economii de piaŃă foarte active. Managementul internaŃional a devenit una din preocupările la modă ale
speciali tilor în culturi organizaŃionale. CompetiŃia economică dură în care este angrenată viaŃa socială
prezentă este considerată ca una din semnele sau reacŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian
prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” ori “stres ocupaŃional”.
Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate
aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă i stres. Stresul în procesul muncii costă în fiecare
an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson i Ivancevich (1987) au atenŃionat asupra
faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa
medicală acordată persoanelor care au reacŃionat într)un fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃional.
Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan
& Wiilliams, 1989). În timp ce investigaŃiile pe problema stresului ocupaŃional nu putem spune că nu au
fost încurajate, s)a făcut totu i prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia, la care s)
a ajuns de)a lungul timpului. ConsecinŃele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu
atenŃie reu indu)se obŃinerea unor informaŃii precise. Simptomele stresului ocupaŃional sunt u or
evidenŃiabile i observabile el manifestându)se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea
angajaŃilor a unor dificultăŃi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea
dramatică a productivităŃii muncii, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoanei care
receptează situaŃia stresantă i la nivelul organizaŃiei asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui mediu
stresant.
Psihologii investesc un efort substanŃial în indentificarea cauzelor stresului muncii, înŃelegerea
relaŃiilor acestuia cu diferite boli i sănătatea fizică i psihică, în general, cu dezvoltarea strategiilor de
reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani
au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă i stres. Putem astfel desprinde
acceptul general în ce prive te interesul faŃă de problematica complexă a stresului ocupaŃional.

MODELE ALE STRESULUI OCUPAłIONAL

Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaŃi Walter Cannon i Hans Selye. Canon a fost fiziolog
i a studiat reacŃiile umane i animale în situaŃii periculoase. El a specificat că atât animalele cât i oamenii
adoptă răspunsuri adaptative la situaŃiile stresante faŃă de care decid să lute sau să le evite (Canon nume te
acest comportament reacŃia luptă sau zbori). Tot el folose te primul termenul de "stres".
Adesea denumit "părintele stresului", fizicianul i endocrinologul Hans Selye de la Universitatea
din Montreal, denume te stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa"
(Selye, 1956). El a fost primul care a făcut distincŃia între stresul benefic (eustres) i stresul nociv
(distres). Primul motivează individul antrenându)l într)o muncă dificilă, al doilea, dacă persistă în timp
produce reacŃii negative asupra sănătăŃii.
Selye a observat că secvenŃa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică.
El o nume te General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape:
• ReacŃia de alarmă – corpul î i mobilizează resursele să lupte cu stresul (cresc bătăile inimii i
hormonii stresului – adrenalina, noradrenalina, epinefrina i cortizonul.
• RezistenŃa, corpul luptă cu sursa originală de stres, rezistenŃa la alŃi stresori fiind insă diminuată.
• Epuizarea scade rezistenŃa generală i apar consecinŃele adverse: burnout)ul, îmbolnăvirea i
chiar moartea. Ceea ce sugerează GAS este rolul factorilor psihologici
Dacă teoria reacŃiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic, GAS are în vedere stresul cronic.
Acesta a fost i continuă să fie în atenŃia psihologiei M)O.

Modelul solicitărilor i controlului

Modelul solicitărilor i controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi
în producerea stresului: solicitările postului de muncă i controlul (cunoscut de asemenea i ca latitudinea
în luarea deciziilor). În acest model, solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări
intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaŃie de autonomie pe post i
posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea că o combinaŃie de solicitări ridicate
ale muncii i un control scăzut determină ,,reacŃii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probleme de
sănătate. Chelnerii, asistenŃii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt consideraŃi predispu i la
reacŃii la stres. Munca desfă urată în ritmul utilajelor s)a ilustrat în mod particular că are solicitări ridicate
i control scăzut. În contrast, posturile caracterizate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun
control suficient creează o situaŃie activă de muncă, stimulantă i care menŃine sănătatea. Posturile active
includ avocaŃii, inginerii, managerii i medicii. Posturile cu control scăzut i solicitări scăzute (de ex.
portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive’’. În final, posturile cu control ridicat i
solicitări scăzute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate în mod particular ca determinând reacŃii
reduse (Tabelul 7.1).

Tabelul 7.1. Modelul solicitărilor i controlului, adaptat după Karasek (1979).

Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute
Control crescut Posturi cu ,,reacŃii scăzute’’ Posturi ,,active’’ (medici,
(arhitect, dentist) manageri)
Control scăzut Posturi ,,pasive’’ (portar, paznic Posturi cu ,,reacŃii puternice’’
de noapte) (po ta , casier)
Testări ale modelului solicitărilor i controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content
Questionnaire (JCQ), destinat să măsoare ,,conŃinutul’’ muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ
include următoarele subscale:
• Încărcarea muncii i conflictul de rol (solicitări);
• Latitudinea utilizării deprinderilor i deciziilor (control);
• Depresie, insatisfacŃie cu munca i probleme de somn (probleme de sănătate).
Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaŃionat cu munca i bolile coronariene în
SUA i Suedia. De exemplu, într)o serie de investigaŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA i Suedia ,
Karasek (1979) a găsit că o combinaŃie de control scăzut i solicitări crescute ale postului corelează pozitiv
cu reacŃii psihologice (depresie i epuizare) i insatisfacŃia cu munca.
Mai recent, Karasek i Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două
până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stiluri de viaŃă sau posturi presupun solicitări crescute i
control scăzut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant i nu are multă
putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburări relaŃionate cu stresul, atât psihologice
cât i fiziologice. În contrast, persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate i control ridicat î i
menŃin o sănătate bună i au o satisfacŃie cu munca ridicată. Karasek i Theorell (1990) au notat că indivizii
cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate activităŃi recreative, în ciuda
solicitărilor ridicate ale muncii. Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau
proiectării unor posturi care să permită angajaŃilor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilităŃilor pe
care le pot utiliza.
Modelul a fost testat de asemenea pe un e antion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele
acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile vestice, sugerând că acest model este aplicabil
pentru culturi variate.

Modelul potrivirii persoană mediu

Modelul potrivirii persoană)mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susŃine că potrivirea dintre
o persoană i mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. O potrivire bună persoană)
mediu apare când aptitudinile i deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului
de muncă. De exemplu, o persoană introvertă cu un doctorat în literatură ar putea avea o potrivire bună cu
un post de bibliotecar în cadrul universităŃii, o persoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire
persoană)mediu bună cu un post de manager de vânzări. Cantitatea de stres resimŃită de un angajat este
influenŃată de percepŃiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, i de către percepŃiile acesteia
asupra propriei capacităŃi de a face faŃă acestor solicitări. Utilizând acest model, French i colaboratorii săi
au găsit că o potrivire redusă între persoană i mediu este în mod frecvent asociată cu reacŃii crescute la
stres. AngajaŃii ale căror deprinderi i abilităŃi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel
scăzut de stres i mai puŃine reacŃii (Edwards, 1996; French i colab., 1982).
Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percepŃia în modelul solicitărilor i controlului. În
contrast, modelul potrivirii persoană)mediu se focalizează explicit pe percepŃiile indivizilor asupra
deprinderilor i abilităŃilor relaŃionate cu solicitările mediului de muncă. În plus, spre deosebire de modelul
solicitărilor i controlului, modelul potrivirii persoană)mediu ia în considerare influenŃe externe cum sunt
suportul social din partea familiei i sursele de muncă. Cercetările iniŃiale nu specificau întotdeauna
la ce se referă ,,mediul’’ în modelul potrivirii persoană)mediu. Cercetările recente au diferenŃiat mai clar
între potrivirea persoană)post i potrivirea persoană)organizaŃie (Lauver & Kristof)Brown, 2001).
Potrivirea persoană)post se referă la măsura în care deprinderile, interesele i abilităŃile unui individ sunt
compatibile cu solicitările unui anumit post. Potrivirea persoană)organizaŃie se referă la măsura în care
valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaŃiei. Într)un e antion de manageri, Lovelace i
Rosen (1996) au găsit că percepŃia unei potriviri slabe între persoană i organizaŃie se asociază cu niveluri
crescute ale stresului, insatisfacŃie în muncă i intenŃia de părăsire a postului. În mod similar, Saks i
Ashforth (1997) au găsit că percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană)organizaŃie
corelează pozitiv cu intenŃia de a rămâne în organizaŃie i cu un profit real. În plus, percepŃiile favorabile
ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană)post corelează pozitiv cu satisfacŃia cu postul i angajamentul faŃă
de organizaŃie, i negativ cu stresul.
Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o influenŃă asupra unor numeroase probleme, incluzând
stresul, insatisfacŃia în muncă i intenŃia de a părăsi organizaŃia. OrganizaŃiile ar trebui să facă eforturi să
asigure potrivirea angajaŃilor cu posturile lor i deŃinerea de către ace tia a abilităŃilor necesare pentru a) i
îndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescută prin procesele de recrutare i selecŃie care ajută
candidaŃii i pe cei care fac angajările să evalueze probabilitatea potrivirii candidaŃi i posturi i organizaŃie
(Schneider, 1987).
Modelul potrivirii persoană)mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană i mediu. Unul dintre acestea este suportul
social. De exemplu, angajaŃii care au deadline)uri aparent imposibile ar putea să caute suport informaŃional
i emoŃional din partea colegilor de muncă. Reducând experienŃierea stresului în acest mod, angajaŃii ar
putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine i să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi
depă iŃi i ar suferi diferite reacŃii la stres. În ansamblu, modelul potrivirii persoană)mediu permite
investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în considerare a interacŃiunii dintre persoană i stresori în
mediul de muncă. Această abordare recunoa te în mod specific faptul că stresul poate influenŃa indivizii în
mod diferit, în funcŃie de preferinŃele, valorile i abilităŃile acestora (Edwards, 1996).

UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANIZAłII

Kahn i Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaŃional. Acesta prezintă
câŃiva factori importanŃi implicaŃi în procesul de stres: (1) stresorii activităŃii de muncă sarcini i stresorii
de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – diferenŃele individuale, suportul social i (3) consecinŃele
stresului – burnout)ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2).

ParticularităŃi ale persoanei ca

moderatori ai stresului
Tipul A/B de comportament,
Autoevaluarea
Locus of control,

Stresorii vieŃii ReacŃii la stres

organizaŃionale Fiziologice: Cardiovasculare
Biochimice,
Fizici : Zgomot, Lumină Gastrointestinale
VibraŃii PercepŃie i cogniŃie Musculoscheletale
Procese de apreciere
Psihosociali: Ambiguitate Psihologice: Depresie,
de rol Anxietate, SatisfacŃia cu
Conflict de munca
rol,Supraîncărcare
Comportamentale:
FluctuaŃie, Absenteism

ParticularităŃi ale situaŃiei ca

moderatori ai stresului
Suportul social

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaŃii (După Kahn & Boysiere [992]).

Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea
cognitivă a situaŃiei i resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un
proces direcŃionat în care individul procedează la o evaluare a mediului i încearcă să lupte cu stresorii care
se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această
acŃiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este important să notăm că cele
mai multe din aceste reacŃii sunt automate.
O persoană poate evalua experienŃa stresantă i poate adopta diferite strategii de luptă cu situaŃia
respectivă. Obi nuit, s)au evidenŃiat două modalităŃi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta
orientată pe problemă i (b) lupta orientată pe emoŃii. Lupta orientată pe problemă este direcŃionată
pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de
situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor i beneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu,
rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de management al
timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor emoŃionale în rezolvarea
problemelor. Obi nuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanŃarea de problemă. De
exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie.

STRESORII VIEłII ORGANIZAłIONALE

Stresorii sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ.
Exemple de stresori specifici locului de muncă:
Căldură, frig, zgomot
Stresori de rol
Încărcarea muncii
Ritmul muncii, presiunea timpului
Solicitări i conflicte interpersonale
ExigenŃe situaŃionale
Stresori obi nuiŃi ai locului de muncă
Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel i cele asupra efectelor sau reacŃiile
organismului la ace tia. În acord cu multe studii experimentale i de teren, zgomotul necontrolat este un
stresor important i duce la scăderea performanŃei i a motivaŃiei în muncă. Obi nuit, se asociază zgomotul
cu acela din fabrici unde ma inile produc mult zgomot. S)a constatat însă că i un nivel redus de zgomot
poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres i o performanŃă scăzută.
CerinŃele locului de muncă (ex. ritmul muncii, încărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.)
poate contribui la crearea unei atmosfere stresante i la reacŃii stresante din partea organismului. Factorii
po tali care lucrau în ritmul ma inii de sortat erau mult mai stresaŃi decât cei care lucrau în ritmul lor
propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la
antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcŃionarii po tali. ReŃinem că efectul stresorilor, indiferent de
natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea individului.

Stresorii psihologici
Lipsa de control/predictibilitate.
AbsenŃa controlului s)a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de
control i predictivitate, s)au constatat efecte negative asupra performanŃei în muncă i stresului muncii. Ca
i în cazul oricărui stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina
răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai mult, această percepŃie poate fi afectată de caracteristicile locului
de muncă i ale mediului muncii.Orarul i ritmul muncii pot influenŃa sentimentele de control. De exemplu,
orarul de muncă flexibil spore te sentimentul de control a unui orar de muncă.Flexitime)ul cre te de
asemenea percepŃiile de control prin sprijinul angajaŃilor să) i echilibreze obligaŃiile muncă)familie.
PercepŃia controlului la locul de muncă este legată i de autonomie, măsura în care un salariat poate poate
controla când i cum să) i realizeze sarcina de muncă. Toate cele menŃionate pot reduce stresul muncii.

Conflictul interpersonal
InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal, se
poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele
interpersonale au loc când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color),
când angajaŃii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea
proiectului i altul meticulos), sau când angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. efilor li se dau
bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spune că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea salariilor).
Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii de la sarcinile importante de muncă, situaŃia având
consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt
ierarhizate de la depresie i insatisfacŃia cu munca la agresiune, furturi i sabotaje. Conflictele
interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă.

Stresorii de rol
Ambiguitatea de rol, conflictul de rol i încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de
rol. NoŃiunea de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităŃi de muncă prezintă multiple
responsabilităŃi sau roluri i că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într)un conflict de rol unul
cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cuno tinŃe clare
sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară
un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei i propriile valori ale angajaŃilor sau conflictul dintre
obligaŃiile câtorva colegi de muncă.
O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un
stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acela i
timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, cre terea
stresului i a reacŃiilor la acesta. Există activităŃi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de
activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri
se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totu i la aceste categorii de personal
s)a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii de rol i variate activităŃi cu probleme de sănătate,
inclunzând o stare de tensiune, anxietate i o tendinŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone, 2001;
Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).
Conflictul muncă familie
Conflictul muncă)familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre
rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual
deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă)familie devenind o sursă de stres obi nuită.
Acesta se accentuează direct proporŃional cu funcŃia deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă.
Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg
& Frankenhaeuser, 1999).
Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităŃii de muncă
asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃine evidenŃe care să indice că o femeie care este i angajată
î i deteriorează relaŃia cu soŃul sau cu copiii. Într)un studiu, comparându)se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc
să posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991).
Programul de muncă flexibil i îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile
care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la
dezechilibrarea programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin
instituŃii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast)ul în timpul căruia se face planul de
îngrijire a copilului pentru ziua respectivă.

Încărcarea emoŃională a muncii (Emotional labor)

În ultima decadă a crescut interesul faŃă de rolul emoŃiilor la locul de muncă. Studiul emoŃiilor în
context organizaŃional este important deoarece stresul este considerat în primul rând o reacŃie emoŃională.
Încărcarea emoŃională a muncii este reglată de propriile emoŃii în contact cu munca sau cu cerinŃele
organizaŃionale. AngajaŃii pot să) i regleze emoŃiile prin acŃiuni de suprafaŃă i acŃiuni de profunzime
(Morris & Feldman, 1996). AcŃiunile de suprafaŃă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau
emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, incluzând
încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. De pildă, efortul a menŃine o comportare plăcută
faŃă de un client pretinde o acŃiune considerabilă.
Se menŃionează că cel puŃin o treime din muncitorii americani sunt angajaŃi în prestarea unei
activităŃi încărcate emoŃional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliŃi ti, ofiŃeri, chelneri, vânzători,
funcŃionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afi ează obi nuit o
stare emoŃională plăcută în timp ce simultan au sentimente mascate de supărare i frustrare faŃă de clienŃii
violenŃi, nepolitico i. Executorii bancari sunt încurajaŃi să ignore sentimentele de iritare i ostilitate faŃă de
creditorii necooperativi i să afi eze o manifestare emoŃională neutră i calmă care s)a constatat că va
conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să) i achite datoriile (Sutton, 1991).
Stresul i discomfortul are loc când emoŃiile oportune diferă de emoŃiile curente ale angajaŃilor.
Inhibarea emoŃiilor sau afi area unor emoŃii false cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe
termen lung. S)a constatat ca stresul încărcării emoŃionale a muncii duce la insatisfacŃia profesională,
burnout i intenŃia de a părăsi locul de muncă (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi,
1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoŃionale a muncii psihologii M)O recomandă apelul la umor,
obŃinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienŃii. Apare ca o necesitate
intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe măsură ce se manifestă o tendinŃă de cre tere a ponderii
serviciilor în societate. Este un adevăr că un angajat supărăcios va avea dificultăŃi cu afi area unui
comportament calm, plăcut în conversaŃie, lucru care frecvent i se cere în postul de muncă ocupat.

DIFERENłELE INDIVIDUALE KI REZISTENłA LA STRES

După cum probabil aŃi observat atunci când aŃi făcut parte dintr)un grup într)o situaŃie stresantă, nu
toată lumea răspunde la stres în acela i fel. Psihologii I)O au studiat câteva caracteristici individuale ca
potenŃiali moderatori ai relaŃiei dintre stresori i reacŃii. O variabilă moderatoare este o variabilă care
afectează direcŃia sau puterea asocierii dintre două variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la reacŃii
pentru indivizi cu încredere scăzută în propria persoană, atunci încrederea în sine ar putea fi o variabilă
moderatoare a relaŃiei dintre stresor i reacŃiei (Figura 7.3).
 Variabilă moderatoare
încrederea în sine)

Stresor ReacŃii la stres

Figura 7.3. AcŃiunea factorilor moderatori ai stresului

Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune că în cazul
lor există un efect indirect asupra reducerii reacŃiilor. DiferenŃele individuale care au primit cea mai mare
atenŃie ca moderatori ai relaŃiei stresor)reacŃie sunt locusul de control, robusteŃea, încrederea în sine i tipul
A de comportament.
Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se
întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consideră
că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal i al abilităŃilor lor, în timp ce persoanele cu locus
de control extern consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane, norocului
sau sorŃii. Numero i atleŃi profesioni ti de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se
află în totalitate în mâinile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). În echipele sportive, ei sunt
consideraŃi persoanele care ,,merg mai departe’’. Câteva studii au indicat că internali tii experienŃiază
reacŃii de intensitate mai scăzută decât externali tii. Cercetătorii au propus că deoarece internali tii
consideră că pot controla o situaŃie stresantă pentru a) i îndeplini obiectivele, ei experienŃiază mai puŃine
reacŃii decât externali tii atunci când sunt expu i la aceia i stresori. În ansamblu, dovezile arată că un locus
al controlului intern moderează relaŃia dintre stresori i reacŃii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992).
RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa,
1979). În mod specific, indivizii descri i ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici:
1. simt că au control asupra vieŃilor lor.
2. au un angajament puternic faŃă de familiile lor i faŃă de obiectivele de valorile lor.
3. văd modificările nea teptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole.
Cohen i Edwards (1989) au observat că indivizii robu ti adoptă în mod activ strategii focalizate pe
probleme i strategii de căutare a suportului social. Kobasa, Maddi i Kahn (1982) au găsit că indivizii
robu ti au mai puŃine reacŃii fiziologice la stresori, raportează mai puŃine îmbolnăviri i au un nivel mai
ridicat al stării de bine decât cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteŃii. Printre managerii
i avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut de stres, cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnificativ mai
puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). În ansamblu, dovezile
arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre stresori i reacŃii (Cohen & Edwards, 1989).
Încrederea în sine, sau auto)evaluarea pozitivă sau conceptul de sine, este considerată ca o
importantă resursă în lupta cu stresul. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispu i să adopte
strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster &
Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntaŃi cu aceia i stresori din mediu, indivizii cu încredere în sine scăzută
vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. În ansamblu, cercetările
indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaŃiei stres)reacŃie (Cooper i colab., 2001).
De i încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor stresului ocupaŃional,
există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. De i mulŃi presupun
că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu violenŃa la locul de muncă, Baumeister, Smart i Boden
(1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea i violenŃa la
locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută.
Tipul A de comportament
PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres)reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de
comportament, care a fost identificat la sfâr itul anilor ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman i Ray
Rosenman. Cincisprezece ani mai târziu, Friedman i Rosenman publică ,,Type A Behavior and Your
Heart’’ (1979), în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de
,,indivizi care sunt angajaŃi într)o luptă relativ cronică pentru a obŃine un număr nelimitat de lucruri slab
definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp, i, dacă e necesar, împotriva efectelor adverse
ale altor lucruri sau persoane din acela i mediu’’ (p.67).
Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli
coronariene datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare i atacurile de cord. Indivizii care manifestă
acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaŃi prin ambiŃie, nerăbdare, ostilitate,
presiunea timpului. Friedman i Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de
comportament o luptă neîncetată de a câ tiga cât mai mult în cât mai puŃin timp. Descrierea tipului A ca
obsedat să câ tige timp este obi nuită. De exemplu, se cunoa te că bărbaŃii cu tip A de comportament
utilizează două aparate de ras electrice în acela i timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbieri cât
mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). În general, tipul A de comportament pare să
prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succesul
ocupaŃional i material. În contrast, tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat,
răbdător i lini tit.
În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au
sugerat că percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetările
au indicat că persoanele cu comportament de tip A tind să î i dorească responsabilitate i control i preferă
să muncească singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au
examinat i rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai
punctual, are rapiditate mai mare, i are achiziŃii mai bune la colegiu i în activitatea profesională.
O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor
reacŃii mai puternice i al unor probleme de sănătate ulterioare. În mod specific, cercetătorii au fost
interesaŃi dacă răspunde la situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată i astfel suferă reacŃii
mai puternice în comparaŃie cu tipul B. În consecinŃă, numeroase studii au încercat să lege tipul A de
comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut i cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum,
aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise, globale, ale tipului A de
comportament, care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth)Kewley &
Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor
specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme
de sănătate.
Lupta pentru realizare i nerăbdarea/ iritabilitatea
De i cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe
termen lung asupra sănătăŃii, s)a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a
prezice efectele asupra muncii i efectele pe termen scurt ale tipului A. Două subcomponente care au primit
atenŃie sunt lupta pentru realizare i nerăbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendinŃa de a fi
activ i de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă
intoleranŃa i frustrarea care rezultă din a fi împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.
Presiunea timpului
O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă i
sănătate este presiunea timpului, care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea
scopurilor. Indivizii presaŃi de timp î i verifică ceasurile în mod repetat, chiar i când nu se află sub
presiunea unor termene)limită, i sunt preocupaŃi de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori
măsurate în minute sau secunde). Indivizii presaŃi de timp par să tie în permanenŃă cât e ceasul, chiar i
când nu poartă ceas. Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în ceea ce prive te măsura în
care se preocupă de trecerea timpului i modul în care îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor personale i
relaŃionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi î i fac permanent
programe, liste i deadline)uri, în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfel de aspecte legate de timp.
Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând con tientizarea
timpului, comportamentul alimentar, energia nervoasă realizarea de liste, orare, stil de a vorbi i controlul
deadline)urilor. Landy, Rastegary, Thayer i Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore
comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. DefiniŃiile unora dintre dimensiuni sunt
arătate în tabelul 7.2.
Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului i definiŃiile acestora
Dimensiune DefiniŃie
Con tientizarea timpului Măsura în care un individ este con tient de timp
în ceea ce prive te mediul sau circumstanŃele.
Programarea activităŃilor Măsura în care un individ î i programează
activităŃile i respectă această programare, care
poate include activităŃi recreative, personale, i/
sau activităŃi de muncă.
Realizarea unor liste Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni
direcŃionate spre economisirea timpului printr)o
planificare eficientă.
Stiluri de vorbire Măsura în care un individ manifestă un pattern de
limbaj rapid, incluzând vorbirea rapidă,
întreruperea celorlalŃi i terminarea propoziŃiilor
în locul celorlalŃi.
Controlul deadline'urilor Măsura în care un individ creează sau pare să fie
controlat de deadline'uri.
Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce
înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni i scoruri relativ scăzute pe altele (Conte,
Landy, & Mathieu, 1995; Landy i colab., 1991). De exemplu, angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în
timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi
orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid i să se focalizeze puternic pe programe i deadline)uri, dar pot
să nu vorbească rapid i să nu manifeste energie nervoasă.

CONSECINłELE STRESULUI
RelaŃia dintre stresul ocupaŃional i rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt
demonstrat de numeroase studii. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii:
Comportamentale, psihologice i fiziologice (Tabelul 7.3).

Tabelul 7.3. ConsecinŃele stresului

Fizice/Medicale/Fiziologice Psihologice Comportamentale
Boli cardiovasculare i infarte Burnout AbsenŃe
Ulcere Depresie Întârzieri
Dureri de spate i artrite Anxietate Abuz de medicamente, alcool i
Migrene Probleme familiale tutun
Cre terea tensiunii sanguine i a Insomnii Sabotaj/violenŃă
ritmului cardiac InsatisfacŃii cu locul de muncă Luare de decizii /prelucrare de
Boli hormonale (adrenalină informaŃii deficitare
noradrenalina, cortizol) PerformanŃă în muncă
FluctuaŃie

ConsecinŃe comportamentale ale stresului.

Printre consecinŃele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool
i medicamente, performanŃele scăzute i comportamentele contraproductive incluzând aici violenŃa la
locul de muncă. Ne vom opri asupra a două manifestări comportamentale: (1) procesarea informaŃiilor, care
afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii i (2) performanŃa în muncă care poate include
procesarea informaŃiilor i adesea presupune o măsură globală a eficienŃei.
Prelucrarea informaŃiilor.
Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a generat un număr mare de investigaŃii. Stresul cronic
determină efecte asupra memoriei, timpului de reacŃie, preciziei i performanŃei într)o mare varietate de
sarcini (Smith, 1990). În plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a atenŃiei.
Stresul conduce la reacŃii premature la stimuli, utilizarea relevantă a indicaŃiilor i cre terea erorilor pe
sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul corelează cu o creativitate scăzută i capacitatea
defectuoasă de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993;
Shanteau & Dino, 1993).
 PerformanŃa.
Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă, indiferent de
nivelul la care se găse te, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaŃie negativă directă cu performanŃa
în muncă. De exemplu, Motowidlo, Packard i Manning (1986), găsesc la un lot de asistente medicale că
stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanŃei în muncă. Adică, stresul conduce la o
cre tere a iritabilităŃii, scăderea rezonanŃei emoŃionale i toleranŃei faŃă de pacienŃi, adică, o serie de
componente descrise în mod obi nuit ca aspecte interpersonale ale performanŃei în muncă. O metaanaliză
recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit, ambiguitatea de rol, prezintă o relaŃie negativă
consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collins, 2000). ExplicaŃia cea mai plauzibilă a acestor
constatări este legată de natura sarcinii de muncă. De exemplu, sarcinile simple efectuate în experimentele
de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat i, în consecinŃă, generează performanŃe ridicate.
Totu i, realizarea unor sarcini de muncă complexe, executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat i
mare, scad performanŃa. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare
că ne conduc spre ipoteza unui U inversat.
Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influenŃa performanŃa. Există
multiple influenŃe care acŃionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. Efectele
stresului asupra performanŃei depind de câŃiva factori, incluzând complexitatea sarcinii realizate i
trăsăturile de personalitate ale individului care este implicat într)o sarcină de muncă. BineînŃeles, stresul
cronic, în mod obi nuit, are efecte negative asupra performanŃei în muncă.
ConsecinŃele psihologice ale stresului
ConsecinŃele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoasă (burnout),
oboseala, tensiunea activităŃii de muncă i insatisfacŃia cu propria muncă i viaŃă (Kahn & Byosiere, 1992).
Izbucnirea nervoasă este o particularitate importantă i în acela i timp o consecinŃă a stresului.Ea este o
stare extremă a reacŃiei la stres care este rezultatul unui răspuns prelungit cronic la stresorii muncii care
depă esc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988)
notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiectivă fizică, emoŃională i de epuizare mentală care are loc
ca rezultat a implicării de lungă durată într)o situaŃie de solicitare emoŃională. Solicitarea emoŃională a
situaŃiilor este cauzată tipic de existenŃa unei prea mari discrepanŃe dintre expectanŃe i realitate. Pines i
Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervoasă are trei componente subiective esenŃiale: epuizarea
fizică (ex. sentimentul de oboseală, insomnii, slăbiciune i susceptibilitate la boală), epuizare emoŃională
(ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) i epuizare mentală (ex. senzaŃia de a fi nefolositor – lipsit de
valoare, deziluzionare i refractar). Izbucnirea nervoasă a fost prima dată observată în profesii care
presupun îgrijirea, educarea altora: asistente medicale, asistenŃi sociali i educatori. Asistentele medicale
din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii i responsabilităŃi care conduc
frecvent la izbucniri nervoase. Cercetările au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice
sectoarelor medicale i servicii umane: epuizare emoŃională, sentimente de depersonalizare i sentimentul
de slabă realizare personală.
Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s)au evaporat pur i simplu în
procesul muncii. Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa
de muncă i începe să trateze pacienŃii ca pe ni te obiecte. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de realizare
personală scăzută nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat i nu pot înŃelege
sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. Ei se percep depă iŃi de evenimente i astfel devin incapabili să
implementeze soluŃii eficiente.
Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de
chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). MBI este un chestionar care
include trei scale care măsoară componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea,
comportamentul cinic la locul de muncă i un sens al ineficienŃei i lipsa de realizare profesională). S)a
constatat că stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol i conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri
nervoase. Un studiu realizat în paralel în SUA i Olanda, a constatat că ofiŃerii de poliŃie i gărzile de
securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mărit de cinism i sentimente de ineficienŃă, dar un nivel
scăzut de epuizare. În contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări, dar niveluri
medii de cinism i sentimentul ineficienŃei. AngajaŃii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienŃă
personală, dar scăzute de cinism i epuizare. Totu i, întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un
individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire
nervoasă, putem să susŃinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. În
general, cercetările au relevat faptul că pattern)ul de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la
diferite profesiuni i Ńări (Maslach .a., 2001).
Pe scurt, este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităŃi care cople esc deŃinătorii
acestora i presiunea mare de timp, supun angajaŃii la un risc mare de burnout. IntervenŃiile de reducere a
burnout)ului se vor concentra deci atât pe individ, cât i pe postul de muncă deŃinut. O combinare a
managementului stresului, formarea deprinderilor de muncă i proiectarea ergonomică a muncii, se pare că
este măsura de viitor în vederea reducerii burnout)ului.
ConsecinŃele fiziologice ale stresului
Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaŃiile stresante cauzează o
supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rândul său stimulează câŃiva hormoni ai stresului.
Ace tia cauzează o cre tere a ritmului cardiac i output cardiac în pregătirea pentru cre terea activităŃii
fizice i cognitive. IniŃial, aceste schimbări pot produce o îmbunătăŃire a luării deciziilor, judecăŃilor i
performanŃelor fizice. Totu i activarea cronică a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni
de stres din circuitul sanguin i creier.
Stresul cauzează, de asemenea, tulburări de circulaŃie periferică. Acest conglomerat de manifestări
circulatorii duc la o circulaŃie periferică defectuoasă, la ateroscleroză i boală cardiacă.
De i multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului cronic
poate declan a un altul creindu)se astfel un cerc vicios – ele pot fi totu i categorizate în trei tipuri: efecte
cardiovasculare incluzând tensiunea arterială, tahicardie i colesterol; efecte gastrointestinale care includ
probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ cre terea cortizolului i catecolaminelor
(hormoni ai stresului). SituaŃiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu cre terea nivelului de
cortizol, norepinefrine i adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). În acela i timp,
arată Cohen i Herbert (1996) i Krantz i McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale
hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar i apariŃia bolilor coronariene.
Cu alte cuvinte, există evidenŃe clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea
cronică la stres.

Teme de reflecŃie:
Cum definiŃi stresul ocupaŃional?
Ce sunt stresorii?
Care sunt strategiile care pot fi utilizate în managementul stresului?

CONSIDERAłII GENERALE ASUPRA INVESTIGĂRII EMOłIILOR ÎN ORGANIZAłII

Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru
neluarea în considerare a emoŃiilor muncii, în prezent emoŃiile au căpătat respectabilitate, chiar
proeminenŃă, pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind
apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii
’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide i semnificative spre o apreciere
cuprinzătoare a originilor i funcŃiilor dispoziŃiilor i emoŃiilor la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).
În prezent, cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale :
cercetări asupra afectivităŃii pozitive i negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul
organizaŃional i atitudinile i comportamentul angajaŃilor, cercetări asupra stărilor emoŃionale i a
comportamentelor pe care acestea le declan ează, i cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt
exprimate i reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaŃionale (Lazarus & Cohen)Charash, 2000).
Cunoa terea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de relevantă la nivel organizaŃional,
contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor nocive i benefice ale acestora atât la nivel individual cât
i organizaŃional.
EmoŃiile au căpătat relevanŃă i pentru manageri i consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. În
mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să
se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacŃiunile interpersonale influenŃează succesul
organizaŃional. Modul în care vorbesc i se comportă angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. clienŃi, colegi
de echipă, pacienŃi) poate influenŃa o serie de rezultate relevante la nivel organizaŃional (de ex. nivelul
vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul echipei, satisfacŃia clienŃilor). Deoarece regulile de exprimare
a emoŃiilor reprezintă un aspect important al interacŃiunilor interpersonale, tot mai multe organizaŃii au
început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi.

Definirea emoŃiilor
O caracteristică în studiul emoŃiilor este existenŃa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de
definiŃii i termeni care se suprapun. Termeni ca emoŃii, procese afective i dispoziŃii sunt utilizaŃi
inter anjabil de o serie de autori. În acest context, se impun câteva explicaŃii utile:
• Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect i obiectul sau situaŃia
care le)a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită
însoŃită de expresii emoŃionale i trăiri subiective.
• EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al
satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe.
• DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. Sunt lipsite de o
orientare con tientă.

Clasificǎri ale emoŃiilor

Cea mai generală modalitate de clasificare a emoŃiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltărilor
teoretice în domeniu utilizează drept criteriu polaritatea pozitivă vs. negativă a emoŃiilor. Se face distincŃie
între (a) emoŃii pozitive (cele care rezultă din obŃinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv, fericire i
bucurie, mândrie, recuno tinŃă etc i (b) emoŃii negative (rezultate din pierderi, stricăciuni i ameninŃări) –
mânie, anxietate, teamă, vinovăŃie, ru ine, tristeŃe, invidie, gelozie, dezgust etc.
Fischer, Shaver i Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de
componente (Tabelul 7.4).
Prima componentă, denumită categorie supraordonată, implică evaluarea funcŃională a
evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale
organismului. A doua componentă, denumită nivel de bază, categorizează emoŃiile sub cinci etichete:
dragostea i plăcerea/ bucuria sunt incluse în categoria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndeplinirii
obiectivelor), în timp ce furia, tristeŃea i frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care inhibă
îndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel define te categoria subordonată, pe care Fisher i colab. (1990) o
descriu ca manifestându)se în ,,scenarii)prototip’’. Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri
comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoŃii în situaŃii particulare. Autorii notează că
o persoană deŃine numeroase scenarii, care se dezvoltă pe parcursul vieŃii prin experimentare i învăŃare
socială.
Tabelul 7.4. O ierarhie simplificată a emoŃiilor (Fisher, Shaver i Carnochan, 1990)
Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate
Pozitive Dragoste Duio ie
Îndrăgostit lulea
Plăcere/ Beatitudine/Fericire
Bucurie MulŃumire/SatisfacŃie
Mândrie
Negative Supărare/Furie Necaz/Supărare
Ostilitate
DispreŃ/Sfidare
Gelozie
TristeŃe/Întristare Agonie
Frică/Teamă Amărăciune
Vină
Întristare/părăsire
Oroare
Nelini te
Până în prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul
psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o
varietate de emoŃii specifice. Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de
Russell (1979) care conceptualizează emoŃiile ca nefiind independente, ci puternic i sistematic
interrelaŃionate. Utilizând tehnica scalării multidimensionale, Russell (1979, citat în Van Katwyck, Fox,
Spector & Kelloway, 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din spatele evaluărilor stărilor
afective făcute de indivizi. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc emoŃii sunt
reprezentaŃi pe un cerc. Termenii apropiaŃi (ex. fericit i încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe
cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit i nefericit) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 7.5). Avantajul
modelului circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoŃii, dar i relaŃiile dintre
categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte
variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă
structura cognitivă a afectivităŃii independente de context poate fi generalizată la un context specific cum
este contextul de muncă.
Afecte pozitive
Intense
Exaltat, entuziasmat,
încântat
Plăcere Implicare
Fericit Agitat

Afecte Fricos Afecte

negative Calm
Nervos negative
mai puŃin intense
Ostil
intense

Lini0tit Nefericit
Neplăcere
Neimplicare
Vlăguit,lent, inert

Afecte
pozitive mai
puŃin intense

Figura 7.5. Modelul circumplex al emoŃiilor

O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃii

Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii. La nivelul
inferior este situată variaŃia intrapersoană, care include variaŃiile temporare în dispoziŃii i emoŃii pe care
indivizii le experienŃiază în viaŃa de zi cu zi. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul
individual, nivelul relaŃiilor interpersonale, nivelul grupurilor i nivelul organizaŃiilor (Figura 7.6).
1. Nivelul intrapersoană
Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru
înŃelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996),
care susŃine că stările emoŃionale la locul de muncă sunt determinate de apariŃia unor evenimente, cum ar fi
tracasările cotidiene, pe care le experienŃiem la locul de muncă. Aceste evenimente generează reacŃii
emoŃionale specifice care influenŃează comportamentele i atitudinile.
Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziŃiilor afective la locul de
muncă. Weiss i Cropanzano argumentează că evenimentele i condiŃiile din mediul muncii constituie
,,evenimente afective’’ i că aceste evenimente determină dispoziŃiile i emoŃiile. Astfel de emoŃii i
dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate în satisfacŃie scăzută cu munca,
angajament afectiv scăzut, i chiar tendinŃa de părăsire a organizaŃiei. În sens invers, acumularea de afecte
pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacŃie cu munca i comportamente cetăŃene ti
organizaŃionale.
2. Nivelul interpersonal
O serie de aspecte ale emoŃiilor i ale efectelor emoŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal.
Brockner i Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor, în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de
focalizarea personală pe promovare (auto)promovare) i prevenŃie (auto)apărare). Această focalizare
reglează stările emoŃionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi
considerate consecinŃe la nivel personal. Aceseta includ satisfacŃia cu munca, intenŃia de părăsire a
organizaŃiei, comportamentele cetăŃene ti organizaŃionale i performanŃa în muncă.
O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea ca trăsătură. Afectivitatea pozitivă trăsătură
reprezintă dispoziŃia personală de a menŃine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O serie
de cercetători au luat în considerare rolul afectivităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. Astfel, Fox i
Spector (2000) i Staw i Barsade (1993) au examinat efectul afectivităŃii ca trăsătură i au obŃinut că
aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor consecinŃe personale în context organizaŃional, iar Judge i
Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură.

5. IntraorganizaŃie
Politici organizaŃionale; cerinŃe emoŃionale faŃă de activitatea de muncă; stres i
sănătate; climat i cultură emoŃională

4. Grupuri
Componenta afectivă; inteligenŃa emoŃională a grupelor; contagiunea
emoŃională; schimbarea conducătorilor

3.InteracŃiuni interpersonale
EmoŃia la locul de muncă; schimbarea emoŃională; emoŃia afi ată
vs.reprimată

2. Între persoane
Afectivitatea ca trăsătură; îndatorirea afectivă; satisfacŃia
cu munca; epuizarea; inteligenŃa emoŃională;

1.Intrapersoană
Afectivitatea ca stare; evenimente afective;
emoŃii discrete; dispoziŃie; comportamente

Figura 7.6. O clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii

3. Nivelul interacŃiunilor interpersonale

La nivelul interacŃiunilor interpersonale, noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen
relaŃional. Waldrom (2001) consideră că nivelul interacŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în
organizaŃii. ImportanŃa acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezintă un
element critic în context social. Spre exemplu, un zâmbet încurajează repetarea unui comportament
dezirabil, în timp ce o privire încruntată inhibă un comportament. Mai mult, legăturile sociale se dezvoltă
atunci când grupurile împărtă esc răspunsurile emoŃionale, a a cum se întâmplă în cazul echipelor sportive
i a fanilor acestora.
4. Nivelul grupurilor i echipelor
De Dreu i colab. (2001) consideră grupurile ca un ,,incubator’’ social în cadrul căruia stările
emoŃionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului,
care, la rândul său, afectează fiecare membru al grupului în parte. Kelly and Barsade (2001) argumentează
mai specific faptul că echipele posedă o ,,compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă
printr)un proces de contagiune emoŃională, modelare i manipulare a stărilor afective.
5. Nivelul intraorganizaŃie
Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaŃional. Acesta
constituie dispoziŃia colectivă a membrilor organizaŃiei faŃă de posturile de muncă, organizaŃie i
management. Trebuie făcută diferenŃa între conceptul de climat organizaŃional i cel de cultură
organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un fenomen emoŃional, în timp ce cultura organizaŃională este
mai stabilă i se regăse te în convingerile i valorile împărtă ite la nivel organizaŃional.
Tot la nivel organizaŃional, un concept relevant este cel de ,,organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch,
Trares i Kohler, 2007). O organizaŃie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine
a angajaŃilor i menŃinerea rezultatelor pozitive ale organizaŃiei. Hartel, Hsu i Boyle (2002) i Kelly i
Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional i rezultatele la nivelul
emoŃionalităŃii angajaŃilor i grupurilor de muncă.

RelaŃia dintre emoŃii i comportamentele organizaŃionale

EmoŃiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă
durată. Repetate cu o frecvenŃă mai mare, pot influenŃa comportamentul organizaŃional fiind considerate o
variabilă mediatoare între mediul muncii i comportamentul individului, respectiv rezultatele activităŃii de
muncă.
PerformanŃa în sarcină este atât de importantă pentru psihologia muncii, încât s)a ajuns să se facă
referire la aceasta ca i ,,criteriu’’ pentru buna funcŃionare a unei organizaŃii. Abordarea tradiŃională
restrânge spaŃiul performanŃei la ceea ce Borman i Motowidlo (1997) numeau performanŃa în sarcină,
definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilor de muncă realizează activităŃile care contribuie la
componenta tehnică de bază a organizaŃiei.
De i este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională, doar recent în
literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în
dimensiunea performanŃei în sarcină (Dalal, 2005). Borman i Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip
de comportamente sunt importante deoarece ,,conturează contextul organizaŃional, social i psihologic
servind drept catalizator pentru sarcinile i procesele de muncă’’. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002,
Viswesvaran & Ones, 2000) sugerează existenŃa a trei domenii largi de performanŃă: performanŃa în
sarcină, comportamentul cetăŃenesc i comportamentul contraproductiv.
Organ (1997) define te comportamentul cetăŃenesc organizaŃional drept ,,contribuŃii la menŃinerea
i dezvoltarea contextului social i psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor’’. Pe de altă parte,
comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaŃii.
Weiss i Cropanzano (1996) au sugerat că unele comportamente de muncă reprezintă reacŃii
directe la experienŃele afective la locul de muncă ale angajaŃilor, în timp ce alte comportamente sunt
influenŃate de evaluările cognitive i judecăŃile cu privire la muncă ale angajaŃilor. Spre exemplu, părăsirea
unui post de muncă i pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înŃelese ca rezultate ale unor evaluări
cognitive decât ca rezultat al unor experienŃe afective imediate. În contrast, absenteismul nejustificat este
mai probabil să fie influenŃat de afectele relaŃionate cu munca decât cu cogniŃii legate de muncă.
O serie de cercetări au demonstrat relaŃia dintre comportamentul cetăŃenesc i satisfacŃia cu
munca, fiind oferite două explicaŃii teoretice diferite. Prima explicaŃie, oferită de D.W. Organ i
colaboratorii săi accentuează rolul cogniŃiilor, în principal al percepŃiilor corectitudinii/ echităŃii la nivel
organizaŃional. Organ sugerează că angajaŃii care se consideră trataŃi corect în cadrul organizaŃiei sunt mai
predispu i să se angajeze în comportamente cetăŃene ti pentru a menŃine echilibrul între ei i organizaŃie;
angajaŃii care consideră că sunt trataŃi incoret vor restrânge implicarea în comportamente cetăŃene ti. Din
această perspectivă comportamentul cetăŃenesc este văzut ca un comportament controlat i deliberat
influenŃat mai degrabă de factori cognitivi decât afectivi.
O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentul cetăŃenesc i satisfacŃia cu munca sugerează
rolul principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăŃenesc. Această poziŃie este
bazată pe rezultatele studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaŃi într)o dispoziŃie pozitivă
sunt mai predispu i să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într)o dispoziŃie negativă sau
neutră (Isen & Baron, 1991). Alături de comportamentul de ajutor, George i Brief (1992) au sugerat că o
dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei,
oferirea de sugestii constructive i dezvoltarea personală.

Teme de reflecŃie:
1. Cum influenŃează emoŃiile comportamentele cetăŃene ti organizaŃionale?
2. Dar comportamentele contraproductive la locul de muncă?
 SUMAR

Stresul ocupaŃional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea
modernă. El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe
nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar i asupra sănătăŃii celor care prestează
munca respectivă.
Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în viaŃa profesională de azi. În ultimii ani a existat
un efort concentrat în vederea identificării i izolării cauzelor i efectelor stresului ocupaŃional. Stresul
profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu
sursele de stres având consecinŃe negative asupra sănătăŃii mintale #i fizice.
Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă, care pot fi regăsite în toate posturile
existente, având însă intensitate diferită în funcŃie de specificul fiecărei meserii. RelaŃia dintre stresul
ocupaŃional i rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii.
Simptomele stresului ocupaŃional pot fi fost clasificate, după manifestările acestuia la nivel individual, în
simptome fizice i comportamentale. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei
categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes
crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o
influenŃă semnificativă asupra comportamentelor relevante la nivel organizaŃional.

Temă de reflecŃie:
IdentificaŃi factorii de stres ocupaŃional din cadrul unei organizaŃii X, aplicând testul la
un e antion de minim 30 angajaŃi. După obŃinerea datelor, acestea trebuiesc prelucrate
statistic. Ulterior veŃi avea de redactat un raport către conducerea societăŃii privind
stresorii identificaŃi în cadrul organizaŃiei X, precum i o serie de recomandări pentru
remedierea factorilor de stres identificaŃi.

Bibliografie minimală

Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309)312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International
Journal of Stress Management, 10, 4, 275)279.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational
psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Lazarus, R., Cohen)Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory,
Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons
Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de
tranziŃie social)economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii.
Cluj)Napoca, Editura ASCR. 93)123.
III. ANEXE

3.1. Bibliografia completă a cursului

Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational
Psychology, 41, 211)221.
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme à l'esprit. Paris: ESHEL.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
De Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche. Bern : Peter Lang. (2° éd.).
De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2° éd.
Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions.
Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF.
Faverge, J.)M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5'60. Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).) Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309)312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management.
International Journal of Stress Management, 10, 4, 275)279.
Lahy, J.)M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un métier. Mécaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris:
PUF.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe)Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Lazarus, R., Cohen)Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work.
Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John
Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilité humaine dans le travail. Paris: A. Colin.
Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1;
1993, tome2. Toulouse: Octares.
Leplat, J. (1997). Regards sur l'activité en situation de travail. Paris: PUF.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7)16.
Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3)17. Reproduit
dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920'1983. Pour une psychologie historique, pp252'263. Paris:
PUF.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Ombredane, A. & Faverge, J.)M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie #i sociologie industrială. Lit. Univ.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Bucure ti:
All.
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fi#elor de post, evaluarea muncii #i aprecierea personalului. Bucure ti:
Irecson.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de
tranziŃie social)economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia
personalităŃii. Cluj)Napoca, Editura ASCR. 93)123.
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fi#elor de post, evaluarea posturilor de muncă #i a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane. Bucure ti: Irecson.
Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (EdiŃie originară engleză, 1990).
Richard, J.)F. (1990). Les activités mentales. Paris: A. Colin.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.)M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125)140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162)176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill.
Lancaster, UK: MTP Press.
Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les métaconnaissances: des représentations de ses
propres compétences. In A. Weill)Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Représentations
pour l'action, pp.271'294. Toulouse: Octares.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer'based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

3.2. Glosar

Abaterea medie reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie.
Abaterea standard ) este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date faŃă de valoarea
medie a e antionului, dar este un indice preferat altora deoarece este exprimat în acelea i unităŃi ca i cele
pe care le prelucrăm.
AcŃiunea de evaluare ) presupune măsurări legate de producŃie, adică de calitatea i cantitatea muncii, măsurări
legate de date personale (experienŃă, absenteism) precum i aprecieri (evaluări ale superiorilor, colegilor
i autoevaluări).
AcŃiunile de suprafaŃă ) constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii.
AcŃiunile de profunzime – se referă la managementul sentimentelor proprii, incluzând încercarea de a simŃi
emoŃiile specifice postului de muncă.
Ambiguitatea de rol ) are loc când angajaŃilor le lipsesc cuno tinŃe clare sau când comportamentele solicitate din
partea diferitelor surse sunt incompatibile.
Analiza de cale (path analysis) ) verifică sau estimează efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori
pe baza unor considerente teoretice. Abordarea teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este
modelarea cauzală.
Analiza calitativă ) reprezintă orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la proceduri
statistice sau alte mijloace cantitative. Intervin aici procese interpretative nonmatematice.
Analiza factorială ) este o metodă prin care se determină acŃiunea comună, exercitată de mai multe variabile
asupra unui e antion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe.
Analiza muncii ) este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de
muncă. Ea presupune i identificarea cuno tinŃelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane
calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) ) o activitate de colectare de informaŃii cu
privire la natura sarcinilor i îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în contextul
unui anumit post de muncă.
Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) un set de exigenŃe vizavi de
cuno tinŃe, deprinderi, aptitudini i alŃi indicatori personali care îi sunt solicitate deŃinătorului unui
postului de muncă.
Aptitudini (Abilities) Însu iri psihice i fizice relativ stabile care)i permit unei persoane să efectueze cu succes
anumite forme de activitate (Ro ca, 1976).
Comportamentul cetăŃenesc organizaŃional – are în vedere menŃinerea i dezvoltarea contextului social i
psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor.
Comportamentul contraproductiv ) a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaŃii.
Conflictul muncă familie ) este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre rolurile
îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală.
Cuno tinŃe specific contextului psihologiei M)O: se referă la cuno tinŃele pe care deŃinătorul unui post de
muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
Deprinderi ) Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii. In
contextul muncii, se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă.
Dinamica competenŃei profesionale ) arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în
reu ita profesională. Trebuie luat în calcul i procesul invers, de reducere a competenŃei profesionale, ca
urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice i
mintale, ca urmare a înaintării în vârstă.
DispoziŃiile ) sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita, acestea sunt lipsite de o orientare
con tientă.
EmoŃiile ) au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor
trebuinŃe, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă durată.
Repetate cu o frecvenŃă mai mare.
EmoŃii negative – sunt rezultate din pierderi, stricăciuni i ameninŃări, printre acestea se pot enumera: mânia,
anxietatea, teama, vinovăŃia, ru inea, tristeŃea, invidia, gelozia, dezgustul, etc.
EmoŃii pozitive – sunt cele ce rezultă din obŃinerea unor beneficii sau atingerea unui obiectiv, printre acestea se
pot enumera: fericire, bucurie, mândrie, recuno tinŃă, etc.
Ergonomia cognitivă ) este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale,
a modelului mintal, a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om)calculator.
Fi a postului de muncă descrierea posturilor i a sarcinilor de muncă.
Încărcarea emoŃională a muncii – este o reacŃie a stresului, sau apare ca urmare a inhibării emoŃiilor sau a
afi ării unor emoŃii false, fapt ce cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe termen lung.
Liste prescalate – este o metodă de apreciere a performanŃelor i se referă la o listă de comportamente descriptive
din care evaluatorul va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate.
Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale i metoda evaluărilor
sumative.
Locusul de control ) este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se
află sau nu sub controlul lor.
Modelul celor patru componente ) descris de Murphy i Cleveland (1995) abordează problema aprecierii
performanŃelor ca un proces comunicaŃional i social, luând în considerare efectul conjugat al
următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃelor, notarea performanŃei i evaluarea
sistemului de apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor ) urmăre te 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea
informaŃiei i integrarea acesteia.
Modelul solicitărilor i controlului – dezvoltat de către Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi
în producerea stresului: solicitările postului de muncă i controlul.
Procese afective ) constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect i obiectul sau situaŃia care le)a produs. Acestea sunt
fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită însoŃită de expresii emoŃionale i
trăiri subiective.
Psihologia muncii î i propune ca obiectiv general cercetarea teoretică i aplicată a optimizării
sistemelor/subsistemelor oameni)ma ini)mediu, a cre terii gradului lor de siguranŃă funcŃională.
Psihologia M O ) este preocupată de condiŃia umană a muncii i este responsabilă de aplicarea tiinŃifică a
principiilor psihologice în organizaŃii.
Psihologia personalului ) se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor individuale în procesul muncii.
Recrutarea i selecŃia profesională ) define te procesul complex de identificare a acelor particularităŃi
individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă.
RobusteŃea ) este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres. Indivizii descri i ca având
o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici: simt că au control asupra vieŃilor lor; au un angajament
puternic faŃă de familiile lor, faŃă de obiectivele i valorile lor, de asemenea văd modificările nea teptate
mai degrabă ca provocări decât ca obstacole.
Rolul de supraîncărcare ) o formă mai specială de conflict; este un stresor care apare în contextul în care
angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acela i timp.
 Sarcina prescrisă ) o anumită activitate ce se expectează de la un deŃinător al unui post de muncă, precum i un
anumit rezultat din partea celui care o execută.
Scale cu ancore comportamentale (S.E.A.C) – este o metodă de apreciere a performanŃelor profesionale bazată
pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr)o serie de expectanŃe scalate.
Evaluatorul notează comportamentul "a teptat" din partea unei persoane în timpul desfă urării activităŃii
sale de muncă.
Scalele cu observaŃii comportamentale scale de evaluare a performanŃelor ce utilizează seturi de
comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale
muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele
respective la persoana evaluată.
Scala de evaluare cu pa i multipli acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind
detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă.
Scalele de evaluare constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecare aspect dintr)un grupaj care cuprinde setul
de însu iri ale angajaŃilor, specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face aprecierea este să
estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt:
scalele grafice, scala de evaluare cu pa i multipli, scala pe puncte.
Scalele de evaluare standard mixate (SESM) din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub
forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să
noteze dacă persoana evaluată este "superioară", "inferioară" sau "identică" în ce prive te comportamentul
exemplificat.
Scalele grafice – scale de evaluare ale performanŃelor ce constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate,
scurte definiŃii ale acestor etichetări i linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau
simple cifre.
Simularea presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat într)un mediu controlat, cu
scopul obŃinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate într)un experiment de teren.
Sisteme de comparare a persoanelor – operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii.
Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ
prime te rangul 1, următorul rangul 2 i a a mai departe.
Sistemul distribuirii forŃate – se utilizează când numărul persoanelor evaluate este foarte mare i când nu se
pretinde realizarea unei discriminări fine. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient
de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, ca urmare evaluatorului i se cere să respecte distribuirea
gaussiană i să încadreze pe fiecare subiect într)o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori.
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe întregul
grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul respectiv
este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capacitate
de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab.
Stresori ) sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ.
Stresul ocupaŃional – sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ în contextul
muncii.
Tehnici interogative de analiză a muncii – metode de analiză a muncii între care: chestionarul, interviul
deŃinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate – verbalizarea, tehnica intervievării
grupului, tehnici de observare directă, analiza erorilor, etc.
Tipul A de comportament pattern de comportament care se caracterizează prin : ambiŃie, nerăbdare, ostilitate,
presiunea timpului, etc.

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs

Horia D. Pitariu este profesor la Universitatea Babe )Bolyai din Cluj)Napoca, la Catedra de Psihologie. Este
specializat in domeniul psihologiei muncii i organizaŃionale. Preocupările sale acoperă o paletă largă de activităŃi din
domeniul psihologiei muncii i organizaŃionale i managementul resurselor umane. Domeniile de cercetare includ
selecŃia i evaluarea performanŃelor profesionale, instruirea asistate de calculator, ergonomia cognitive, reacŃiile
emoŃionale din organizaŃii (stersul ocupaŃional, anxietatea faŃă de calculator, satisfacŃia profesională), diagnoza
organizaŃională, etc. Rezultatele cercetărilor pe care le)a intreprins au fost concretizate in peste 300 de articole
publicate individual sau in colaborare in reviste de prestigiu din Ńară i de peste hotare, numeroase cărŃi i lucrări
prezentate la conferinŃe naŃionale i internaŃionale.
De peste 15 ani, Horia D. Pitariu a fost implicat in numeroase proiecte de cercetare nationale si internationale care
au vizat preponderant investigarea consecintelor emotionale legate de activitatile de management al resurselor umane
din organizatii. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care vizau problematica complexa a
stresului ocupational la mediul cultural romanesc, proiectarea de designuri de explorare a mediului ocupational specific
romanesc, investigarea stresului occupational in diferite medii profesionale, implicarea intr)o serie de cercetari privind
stresul ocupational in diferite culturi.