SUBIECTE EXAMEN

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA SI MANAGERIALA

1. Componentele sistemului social organizational

Cand cineva este angajat intr-o organizatie, dobandeste, prin aceasta, un status. In conformitate cu
acest status, va indeplini un anumit rol in organizatia respectiva.
- Statusul corespunde pozitiei sau functiei din structura organizationala, dobandirea lui fiind
conditionata de competentele individului (grad de instruire, experienta, atitudini etc.) (S. Chirica, 1996,
p.43).
- Rolul este definit ca expectantele altora privind comportamentul corespunzator intr-o anumita situatie.
Este important adesea sa fie facut evident rolul respectiv prin semnele lui pentru a fi identificat mai
usor (uniforma, biroul – amenajare etc.).
Personalitatea ocupantului unui post si perceperea ei de catre organizatie pot induce modificari in
continutul rolului, chiar si intr-o organizatie birocratica.

Setul de roluri
Conceptul ii apartine lui Handy (1993) si reprezinta totalitatea persoanelor cu care un individ
interactioneazaintr-o situatie data, facand-o diferit cu fiecare in parte. Individul se numeste „persoana
focala” si indeplineste „rolul focal”.

Probleme legate de roluri

Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar cea a individului care indeplineste rolul.
Daca imaginea lui privind rolul sau in organizatie este neclara sau diferita de a celorlalti, apare un grad mai
mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor este o masura care reduce ambiguitatea rolurilor in organizatie, desi ea este din ce
in ce mai saraca cu cat se urca ierarhic in organizatie.
Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile (ex. managerul arata ca
doreste un stil de conducere structurat, bazat pe reguli, in timp ce subordonatii prefera unul lejer,
prietenesc).
Cand o persoana trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate aparea conflictul
de rol.
O persoana poate trai experienta supraincarcarii cu roluri, aceasta nefiind doar o supraincarcare cu
sarcini, ci si o prea mare diversitate.
De asemenea, un angajat poate simti ca definirea rolului sau intr-o organizatie este sub dimensiunea
rolului pe care l-ar putea indeplini – fenomenul subsolicitarii.

Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate cele enumerate mai sus reduc eficienta organizationala. Simptomele existentei
acestor probleme legate de rol sunt simptomele stresului:
- tensiunea (exprimata prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, sau preciziei, imbolnaviri
periodice) ducand la: radicalism, polarizarea situatiilor in „albe” si „negre”, raspunsuri stereotipe
prompte. Ea centreaza atentia pe aspecte imediate, urgente.
- moralul scazut (exprimat prin neincredere in organizatie, insatisfactie a muncii, sentiment al
zadarniciei)
- dificultatile de comunicare (mergand pana la evitarea celorlalti prin absenteism).
Cauze ale problemelor legate de rol
- personalitatea individului (ex. toleranta scazuta la ambiguitate)
- insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala
- functia integratoare sau de coordonare
- situatia care poate avea o probabilitate mai mare sau mai mica de a crea astfel de probleme. Exista mai
multe astfel de situatii:
 - situatiile manageriale, in general (ex. cand responsabilitatea individului fata de grup intra in conflict
cu cea fata de organizatie)
- situatiile inovative.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Ele difera in organizatie in functie de natura problemei.

PROBLEMA DE ROL TIPURI DE STRATEGII REZOLUTIVE

Ambiguitatea sau
incompatibilitatea rolului
Conflictul de rol
Supraincarcarea cu roluri
Subincarcarea cu roluri
-aderarea la expectantele altora (persoane influente)
-impunerea propriilor expectante de rol altora
-cererea de clarificari in definirea rolului, incercandu-se un
acord in privinta diferentelor de perceptie.
- minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente
care trebuie indeplinite sau a performantelor in aceste roluri
- disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a
vietii printr-o ierarhizare a prioritatilor, in functie de natura
situatiei sau de timp.
-minimalizarea importantei unor roluri si renuntarea la
performanta ridicata in aceste roluri
-perceperea scopurilor corespondente ca fiind neimportante
-redistribuire consensuala a responsabilitatilor si a prioritatilor.
-initierea unor regului sau proceduri care sa-i sporeasca
importanta in organizatie, desi vor ingradi libertatea altora.

Toate stategiile scrise cu italic in tabelul de mai sus sunt unilaterale, reprezentand redefinirea in
maniera proprie si conjuncturala a prioritatilor, a responsabilitatilor si a scopului activitatii postului
ocupat. Ele pot determina reactii unilaterale ale altora, degenerand in tactici caracteristice conflictului.
Toate celelalte din tabel sunt mai eficiente decat prima categorie (ele lipsind in cazul subincarcarii
cu roluri).

Rolurile, stresul si imbolnavirea in organizatie

Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres: stresul legat
de timpul insuficient, cel situational, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu oamenii.
Stresul care are originea in rolul asumat depinde asadar de personalitatea detinatorului rolului.
Friedman si Rosenman (1974) au identificat doua categorii de persoane:
- cele care sunt mai nepasatoare, care iau lucrurile mai in usor, mai putin susceptibile de a deveni bolnavi
cardiovasculari (tipul A)
- tipul B.
Diferentele intre cele 2 tipuri se refera de fapt la motivatia persoanei de a controla mediul.

2. Structura functionala a organizatiei

Structura functionala  a organizatiei reprezinta ansamblul: functiilor de conducere si compartimentelor

(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, a modului de constituire si de grupare a
acestora si a relatiilor dintre ele (necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a
proceselor de executie).
În ansamblul ei, structura functionala este considerata un sistem si cuprinde:
Componente: postul, functia, compartimentul
Relatii organizatorice
Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica).

COMPONENTELE STRUCTURII FUNCTIONALE

a. Postul  reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putând fi definit prin ansamblul
obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare,
în mod regulat, unei persoane angajate în organizatie.
Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a cunostintelor de
specialitate necesare angajarii. Evaluarea, salarizarea si recompensele acordate personalului au la baza
atributiile, sarcinile prevazute în fisa postului si modul de realizare a lor.
Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii postului. Pentru atingerea lor, titularului postului îi
sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.
Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex
care are autonomie operationala. Este efectuata de regula de o singura persoana. Sarcina reprezinta
componenta cea mai dinamica a postului.
Atributia constituie ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau continuu de
salariatii nei organizatii, care au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la realizarea
unor obiective specifice.
Trasaturi obligatorii si definitorii ale postului:
autonomia formala – exprima limitele în care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea
obiectivelor individuale postului.
competenta profesionala – exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional care permit
realizarea obiectivelor individuale si implicit a celor fundamentale si derivate ale organizatiei.
responsabilitatea – reprezinta obligatia titularului postului de a îndeplini sarcini si atributii derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Functia reprezinta generalizarea unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere,
autoritatii si a responsabilitatii.
Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii, functiile pot fi grupate în:
functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor, atributiilor, responsabilitatilor
implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii (previziune, organizare, coordonare, control,
antrenare, evaluare).
functii de executie – in a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si responsabilitatile
derivate din fisa postului si a caror desfasurare impune transpunerea în practica a deciziilor emise de
titularii functiilor de conducere.
Compartimentul reprezinta un grup închegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate ierarhica,
carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.
Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:
existenta relatiei între membrii grupului, determinata de omogenitatea si complementaritatea activitatii
exercitate
existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager
caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor care trebuie îndeplinite.
Compartimentele sunt grupate in functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si
de nivelul de delegare a autoritatii astfel:
Compartimente elementare - cele în care se realizeaza, de regula, o activitate omogena, managerul
acestor compartimente aflându-se pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti.
Compartimente complexe – grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente elementare, fie
compartimente elementare si executanti nemijlociti.
Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care-l au sefii
acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.
Compartimente financiare – se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a formula
prescriptii si formulari în domeniul specialitatii lor.
Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de specialitate pentru compartimentele ierarhice,
referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. Sefii acestor compartimente nu dispun de autoritate
ierarhica asupra celorlalte compartimente.
RELATIILE ORGANIZATORICE

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii
organizatorice instituite prin reglementari oficiale. Ele reflecta complexitatea raporturilor care se
stabilesc între compartimentele primare (post - functie) si agregate (compartimente ale structurii
organizatorice).
Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în:
relatii ierarhice
relatii functionale
relatii de stat major
relatii de cooperare
relatii de control
relatii de reprezentare.
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si executanti, între sefi si
subordonati, ele concretizandu-se în dispozitii transpuse în sens descendent si rapoarte efectuate cu
sens de circulatie ascendent (ex: sef sectie-sef atelier, contabil sef – contabil).
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor, sugestiilor privind modul
de actiune într-un anumit domeniu de activitate. Ele se stabilesc între compartimente/persoane care
exercita o autoritate functionala si comunica cum trebuie facut (ex: directorul general –
departamentele economic-comercial-juridic-de productie).
Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat major si celelalte
persoane încadrate în oricare alt compartiment al organizatiei (ex: sef compartiment de management
cu alte compartimente).
Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele care detin functii situate pe aceeasi treapta
ierarhica dar în compartimente diferite, pentru realizarea în comun a unor actiuni complexe (ex:
aprovizionare cu productie).
Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în efectuarea controlului si
celelalte compartimente ale structurii organizatorice (ex: control tehnic si productie).
Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai organizatiei si reprezentantii
unor organizatii profesionale, sindicate din interior sau persoane fizice, juridice din afara acesteia
(ex: directorul de personal – reprezentantii acestuia, manageri-sindicat, directorul comercial în
relatia cu furnizorii).

PONDEREA IERARHICA

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit si eficient de un
manager. Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul subordonatilor
directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager. Aria de control trebuie coordonata în
functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.
Factorii principali care influenteaza ponderea ierarhica:
- Natura problemelor si a lucrarilor care se executa:
-de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situatie în care aria de control este mai mica.
-gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor – în acest caz ponderea ierarhica
poate fi mai mare daca acestia nu sunt legati între ei prin natura atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.
-dispersia teritoriala a locurilor de munca în care actioneaza subordonatii (in cazul în care
personalul este grupat în acelasi loc - geografic, spatiu de lucru – aria de control poate fi mai mare, caz
invers în activitatile unor subordonati dispersati pe arii geografice mai mari).
- Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor
Cu cat acestea sunt mai ridicate, cu atât aria de control poate fi mai mare. Acesti factori actioneaza diferit la
nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare ponderea ierarhica este mai mica, in timp ce, la
nivelurile inferioare ea este mai mare. Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la
nivelurile superioare, este între 5-6.
Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia si structura organizatorica atât în ceea ce priveste
numarul de compartimente, cât si numarul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi
distanta fata de managerii de vârf ai firmei.
Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice sunt:
-dimensiunea organizatiei
-diversitatea activitatii si a atributiilor si complexitatea productiei
-competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor ierarhice.
 3. Structura de productie a organizatiei

Structura de productie (operationala) este ansamblul persoanelor, compartimnetelor si relatiilor

organizatorice constituite în vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

Elementele activitatii operationale

La nivelul structurii operationale se includ urmatoarele verigi structurale specifice: uzine, fabrici,
exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale, fara activitatile de productie (sectia de productie,
sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).
Veriga structurala de baza a unei organizatii cu profil industrial o reprezinta sectia de productie, ca unitate
determinanta, sub aspect administrativ în cadrul careia se executa un produs / o parte a acestuia, fie o parte
a procesului tehnologic.
În functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor incluse în planul de productie al
întreprinderii, sectiile pot fi:
sectii de baza
sectii auxiliare
sectii de servire.
Sectiile de baza. În ele se desfasoara procese de productie specifice, în urma carora rezulta produsele ce
reprezinta obiectul de activitate al organizatiei sau care dau profilul acesteia.
Ele pot fi organizate în doua moduri:
pe principiul omogenitatii produsului fabricat (când se executa un produs sau o componenta a acestuia)
pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie (când în cadrul lor se desfasoara o parte a procesului
tehnologic).
Sectiile auxiliare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se executa procese de productie auxiliare
productiei de baza, care ajuta la realizarea în bune conditii a produselor care dau profilul organizatiei (ex.:
sectia mecano-energetica, sectia SDV-urilor, lucrari de întretinere si de reparatii).
Sectiile de servire sunt formate în principal din depozite, magazii, materii prime, materiale, produse finite,
transport intern. Aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza si auxiliare
(ex.: spalatorie, depozite).
Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie care se poate constitui independent sau în cadrul
unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la care se executa aceeasi operatie
tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau unui produs. Atelierele pot
fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului tehnologic care se desfasoara în
ele.
Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita suprafata de
productie, înzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor operatii sau lucrari de catre
muncitori sau grupuri de muncitori.
Factorii care influenteaza structura de productie (operationala):
Volumul productiei care urmeaza a fi fabricat (influenteaza marimea, numarul verigilor structurale si forma
specializarii lor; astfel, daca volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie restrâns – se
organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie; daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul
de fabricatie mare – sectiile de productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice).
Formele, nivelul specializarii si cooperarii (pentru o organizatie specializata printr-un grad ridicat de
specializare si cooperare – structura de productie nu va contine anumite verigi -de baza, auxiliare, de
servire, urmând ca activitatea acestora sa fie asigurata prin cooperare)
- Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat (influenteaza structura de
productie atât în cazul organizatiilor ce apartin unor anumite ramuri industriale diferite, cât si celor care
apartin acelorasi ramuri industriale; anumite particularitati ale produselor fabricate - greutate, gabarit,
perisabilitate influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în incinta, legaturile ce se
stabilesc între sectii).
Zona de amplasare a organizatiei (influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor auxiliare, de servire
si a celor mixte; in cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea de cooperare
în diverse domenii de activitate - asigurarea utilitatii).
Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale, vorbind astfel despre posibilitati de
perfectionare a structurii de productie.
Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie de indicatori, cei mai importanti fiind:
Proportia dintre sectiile de baza – auxiliare stabilita prin suprafata de productie, numarul de utilaje,
numarul de muncitori.
Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza, precum si dintre capacitatea de
productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de servire.
Stabilirea acestor indicatori evidentiaza faptul ca structura de productie are un caracter dinamic si poate fi
optimizata prin:
Stabilirea unor proportii optime între sectiile de baza, auxiliare, de servire, privind marimea suprafetelor de
productie, numarul utilajelor, numarul muncitorilor.
Stabilirea unor proportii optime între capacitatile de productie ale diferitelor sectii de baza, fapt care va
conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de capacitate.
Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a cooperarii, ceea ce determina atât
simplificarea structurii de productie, cât si îmbunatatirea indicatorilor economici de baza ai organizatiei.
Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale, prin perfectionarea transportului
intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere pe teritoriul organizatiei, alegerea celor mai
corespunzatoare tipuri de cladiri pentru sectii si ateliere.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice este realizata intr-o organizatie prin elaborarea:
- regulamentului de organizare si functionare (ROF)
- fisei postului.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde: organizarea firmei, atributiile firmei, conducerea
firmei, atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie).
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru
evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din componentele
structurii organizatorice formale si anume: departamentele, directiile, compartimentele, nivelurile ierarhice,
ponderea ierarhica si relatiile organizatorice. Organigrama este un instrument important folosit în analiza
managementului organizatiei.

4. Structura formala a organizatiei

5. Structura informala a organizatiei

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si este instituita prin
documente oficiale fiind exponenta a organizarii structurale.
Însotind organizarea formala, dar actionând deseori independent de aceasta în cadrul organizatiei
functioneaza si organizarea informala.
Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane stabilite spontan când oamenii
se asociaza într-un mediu de munca.
Între organizarea formala si informala exista o strânsa interdependenta determinata de unele asemanari, dar
si de importante deosebiri.
Asemanari:
se constituie în cadrul aceleasi organizatii, elementul uman fiind acelasi
servesc realizarii unor obiective
au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a obiectivelor urmarite
au un caracter general, regasindu-se în fiecare întreprindere/organizatie indiferent de nivelul ierarhic,
dimensiunea organizatiei sau apartenenta la ramura.
Deosebiri:
structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei în timp ce structura formala se refera la pozitii
oficiale în termenii autoritatii si responsabilitatii
puterea informala este personala în timp ce aceea formala este instutitionala
puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri fiind un subiect al
sentimentelor oamenilor
datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate fi controlata de management în aceeasi
masura ca organizarea formala
grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramâna de mici dimensiuni în
scopul de a se pastra în limitele relatiilor personale (datorita acestor tendinte în firmele mari exista
numeroase grupuri informale).
Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la: tipurile de grupuri care se constituie în
interiorul întreprinderii, avantajele organizarii informale, dezavantajele organizarii informale.

Tipuri de grupuri în organizarea informala

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni, acestea putand fi orizontale,
verticale si mixte.
Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie în structura organizarii formale este situata pe acelasi
nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au
complexul pozitiei diferite în cadrul firmei, promoveaza în mod egal informatia si împartasesc aceleasi
probleme, interese si preocupari (ex: directorii).
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice ale ierarhiei formale, cel
mai adesea ei provenind din acelasi mediu de activitate, de munca. În cadrul acestor grupuri exista insa
riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii acestuia fata de subordonati, fiind posibile manifestari de
favoritism (ex: director tehnic – sef compartiment).
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si
diferite pozitii ierarhice. Astfel de grupuri se formeaza deseori pe baza unor relatii comune în afara firmei
(ex: comunitate etnica, religioasa, relatii de rudenie).
Avantajele organizarii informale
poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei;
poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinzând sa încurajeze cooperarea dintre salariati;
atunci când managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi încurajati sa delege si sa
descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi cooperanti;
ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, îmbunatateste comunicarea;
reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.
Dezavantajele organizarii informale
produce zvonuri nedorite;
incurajeaza atitudini negative;
conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);
grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune schimbarilor, chiar daca s-au schimbat
conditiile (duce astfel la conflicte interpersonale si de grup care pot dauna firmei)
cand salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii altora, vor consuma în mod sigur
mai putina energie pentru realizarea obiectivelor firmei;
respinge si tracaseaza anumiti salariati care opereaza în afara controlului managementului.
influenteaza structura de productie atât în cazul organizatiilor care apartin unor ramuri industriale diferite,
cât si celor care apartin acelorasi ramuri industriale (anumite particularitati ale produselor fabricate -
greutate, gabarit, perisabilitate).
influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în incinta si legaturile care se stabilesc
între sectii.

6. Teorii asupra conducerii

Societatea occidentala, in speta cea americana, promoveaza actualmente un nou tip de lider, cel care ii face
pe oameni sa actioneze, care ii transforma pe discipoli in conducatori si pe lideri in agenti ai schimbarii.
Este vorba despre ceea ce Bennis numeste „conducerea transformatoare” (G.Warren Bennis & Burt Nanus
– Liderii strategii pentru preluarea conducerii, 2000).
De-a lungul timpului au existat insa, nu una, ci multe si diverse teorii asupra conducerii.
Unele accentuau pe influenta ereditatii asupra comportamentului de conducator, lider fiind cel puternic
fizic si cu o neobisnuita putere de munca. In trecut se credea asadar ca te nasti cu aptitudinile unui
conducator. Poate fi numita o astfel de teorie a „Omului Mare”, puterea fiind investita intr-un numar limitat
de persoane care ajungeau lideri prin mostenire si prin destin. Cei de „soi” bun puteau sa conduca, toti
ceilalti urmau sa fie condusi.
Atunci cand acest mod de a vedea lucrurile nu a reusit sa explice capacitatea de a conduce, a fost inlocuit
cu ideea ca marile evenimente fac lideri din oameni obisnuiti (ex. Lenin, Washington).Aceasta idee a „Big
Bang”-ului, in care situatia si adeptii s-au combinat pentru a crea liderul, s-a dovedit la fel de inadecvata ca
si prima teorie.
Pentru a putea intelege asadar mai bine conceptul de conducere, trebuie examinat contextul conducerii de
astazi. Acesta poate fi rezumat la trei contexte majore: complexitate, credibilitate si daruire.
COMPLEXITATEA
Era in care traim este una marcata de schimbari rapide, unele bruste, spastice, pe fondul complexitatii
problemelor cu care se confrunta organizatiile. Aceste schimbari au efecte profunde asupra societatii si
asupra modului cum sunt conduse intreprinderile, fiind interactive, discontinue si cu un ritm accelerat.
Sursele traditionale de informatii si tehnicile manageriale au devenit mai putin eficiente sau chiar
demodate. Informatiile liniare, modul de a gandi liniar si strategiile de crestere nu se mai potrivesc cu
turbulenta climatului afacerilor de astazi. Extrapolarea nu reuseste sa recunoasca noi necunoscute, iar
temporizarea nu rezolva nimic.
O metafora pentru mediul managerial actual este, considera Bennis, „baseball-ul chinezesc”, care seamana
cu cel american, cu o singura exceptie: in minutul in care mingea este aruncata de jucatorul care se afla la
serviciu, coechipierii sai pot face ce vor. Ete o nebunie aparent si asa pare ca stau lucrurile si in
management.
In unele domenii complexitatea a dus la ceea ce pare a fi o intoleranta colectiva a ambiguitatii si la o „bresa
a credibilitatii”.
CREDIBILITATEA
In zilele noastre credibilitatea este foarte apreciata, liderii fiind cercetati cum nu au fost niciodata pana
acum. Era informatiilor a avut drept rezultat aparitia unui public in cunostinta de cauza, transformand
mediul managerial intr-un gen de eprubeta contolata de mass-media. Desi comunicarea in masa este, foarte
probabil, daunatoare tentru impulsul managerial, ea este totisi inevitabila.Toate arata ca exista adepti
sovaitori, ca si o lipsa acuta de lideri. Asadar, „tranzactia” lider / adept functioneaza deficitar.
Asadar, a aparut o noua paradigma, care accentueaza pe necesitatea unuei mai mari flexibilitati si a mai
multor cunostinte din partea liderilor. Aceste schimbari au fost examinate, intr-o forma sau alta, in „Teoria
Y” a lui McGregor, la Townsend (Up the Organization), in „Teoria Z” a lui Ouchi etc. Din toate aceste
abordari, este de parere Bennis, a fost neglijata sistematic puterea, energia de baza necesara pentru a initia
si sustine actiunea care transforma intentia in realitate, calitate fara de care liderii nu pot conduce. De-a
lungul istoriei din pacate liderii mai mult au controlat decat au organizat, mai degraba au practicat
represiunea decat exprimarea si i-au condus pe adepti spre stagnare decat evolutie, folosind gresit puterea.
O conducere eficienta este cea care poate transforma organizatiile de la starea prezenta la cea viitoare,
creand viziuni ale unor oportunitati potentiale pentru organizatii, inducand angajatilor devotamentul de a
face schimbari, iar in organizatii noi culturi si strategii care mobilizeaza si concentreaza energia si
resursele. Acesti lideri, sustine Bennis, nu se nasc pur si simplu, ci apar cand organizatiile se confrunta cu
noi probleme si situtii complexe, asumandu-si responsabilitatea de a remodela practicile organizationale
pentru a realiza adaptarea la mediu, directionand schimbarile organizationale pe construirea increderii si pe
delegarea puterii catre subalterni.
Exista o mare deosebire intre management si arta de a conduce. Management inseamna „a determina, a
realiza, a-si asuma responsabilitatea, a dirija”, pe cand arta de a conduce reprezinta „a influenta, a ghida
intr-o anumita directie”. Asadar managerii sunt oameni care fac lucrurile asa cum trebuie, iar liderii sunt
oameni care fac lucrurile potrivite. Este vorba prin urmare, despre activitati de viziune si judecata –
eficacitate versus activitati de stapanire a rutinei – eficienta.
Vom trece pe scurt in revista mutatiile petrecute in activitatea manageriala (istoric), semnaland ca tendinta
actuala este trecerea de la latura posesiva a fiintei umane la latura ei bazata pe satisfactie.
Mutari de accent in organizatii:
de la planificarea pe termen scurt la cea pe termen lung;
de la ordine si instructiuni la consultari;
de la control la autocontrol;
de la realizari individuale la realizari de grup;
de la folosirea excesiva a puterii la limitarea ei;
de la supravegherea activitatii la aprofundarea examinarii si perfectionarii ei;
de la luarea deciziilor la motivarea actelor decizionale.
Luand in considerare si specificul managementului japonez, aceste mutari de accent ar putea continua:
trecerea de la organizarea tayloriana a intreprinderii, care separa ganditorii de executanti, la organizarea
post-tayloriana, in care toti gandesc si actioneaza;
de la inteligenta unora (managerilor) la inteligenta tuturor colaboratorilor;
de la pregatirea profesionla ingusta la pregatirea profesionla completa;
de la dialogul de microgrup la dialogul dens si generalizat, bazat pe sugestiile tuturor;
de la intreprinderea care apara lucratorul (prin sindicate) la lucratorul care apara intreprinderea;
de la un sentiment de grup puternic diferentiat la un sentiment de familie, dupa care lucratorii si managerii
formeaza o mare familie, impartasind aceeasi soarta (C.Radauti, 1994).
Luand in considerare cele de mai sus, este interesant sa adaugam si sa desfiintam o serie de mituri privind
conducerea, care au tot circulat de-a lungul timpului de la o organizatie la alta:
Capacitatea de a conduce este un talent rar. Fals. Toti oamenii au un potential de lider, el trebuind sa fie
descoperit si educat.
Liderii se nasc, nu se fac. Fals.
Liderii sunt carismatici. Fals. Nu toti sunt.
Capacitatea de a conduce exista doar la varful ierarhiei unei organizatii. Fals.
Liderul controleaza, directioneaza, indeamna, manipuleaza. Fals.
Desfiintand aceste mituri, problema nu mai va fi asadar cum sa devii lider/conducator/manager, ci cum sa-
ti imbunatatesti abilitatile de conducator.

7. Functiile conducerii
Exista asadar o serie de functii pe care un conducator/manager trebuie sa le indeplineasca in organizatia sa:
prevederea, decizia, coordonarea si controlul.
Le prezentem sintetic mai jos:
PREVEDEREA este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a
viitorului, de a intui desfasurarea evenimentelor si a fenomenelor si de a-si pregati strategiile actionale cele
mai adecvate in acest sens.
DECIZIA este activitate mintala complexa si procesuala, constand in receptionarea informatiei, prelucrarea
ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecintelor fiecareia dintre ele, alegerea celei optime si
stabilirea mijloacelor de finalizare.
ORGANIZAREA reprezinta aptitudinea managerului de a optimiza functionarea componentelor tehnico-
economice si umane in vederea realizarii obiectivelor.
COMANDA constituie operatia prin care managerul transmite structurilor negative decizia luata si
declanseaza prin mijloace variate si eficiente actiunile de indeplinire a acesteia.
CONTROLUL este modalitatea prin care se verifica aplicarea comenzii, estimandu-se calitativ si cantitativ
rezultatele obtinute.
Sintetizand si mai mult, putem condensa functiile conducerii in trei mari functii: organizarea, luarea
deciziilor si motivarea membrilor organizatiei (Mihaela Vlasceanu, Psihosociologia organizatiilor si
conducerii, 1993).

8. Leadership vs. Management

Exista o mare deosebire intre management si arta de a conduce. Management inseamna a determina, a
realiza, a-ti asuma responsabilitatea, a dirija, pe cand arta de a conduce reprezinta a influenta, a ghida intr-o
anumita directie.
Asadar:
managerii sunt oameni care fac lucrurile asa cum trebuie
conducatorii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.
Este vorba deci despre activitati de viziune si judecata – eficacitate (in cazul managerilor) versus
activitati de stapanire a rutinei – eficienta (in cazul conducatorilor).
Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile contemporane se
pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale. In sprijinul acestei idei sta constatarea ca persoanele
din posturile cele mai inalte isi petrec 90% din timp cu altii si virtual acelasi interval de timp preocupati de
problemele celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea eficienta este dezvoltarea creatoare a sinelui de
catre manager.
Fara realizarea managementului sinelui conducatorii ar putea face mai mult rau decat bine, ei
putand si provoca probleme nu doar sa le rezolve.
Rezultatul castigarii respectului de sine de catre manager este fenomenul inducerii la angajati a
respectului de sine pozitiv fata de celalalt. Asadar, respectul de sine al managerilor este molipsitor.
Important este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el trebuie pastrat. Astfel
ca, managerii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte rar critica sau sanctiunile in lucrul cu
subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de increderea neconditionata a acestora.
Stima de sine pozitiva are legatura cu”intelepciunea emotionala”,care se reflecta in modul in care se
raporteaza liderul la ceilalti.
Bennis identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a intelepciunii emotionale) folosite de
manageri:
- Abilitatea de a-i accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa fie.
- Capacitatea de a aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii prezentului si nu ai trecutului.
- Abilitatea de a-i trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie politicoasa, invatand sa-i
asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed-back pozitiv stimulativ pentru acestia.
- Abilitatea de a avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
- Abilitatea de a actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din partea celorlalti, mai ales ca sarcina
liderului consta in a-si asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de subalterni (risc = schimbare).
Managerii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe urma
acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei
atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.
Asadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o estimare a
rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta.
Pentru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune intre
respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit.
Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti de a transforma intentia in
realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o dovada activa, schimbatoare in tranzactiile creatoare,
productive si comunicative. Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea punand dualitatea in
miscare.
Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul managerului ii trage pe oameni, mai degraba
decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si sanctiuni.
Un manager este un lider eficient daca stie ce vrea, comunica aceste intentii, se pozitioneaza corect
si imputerniceste forta de munca. Pentru a realiza aceste obiective este nevoie de existenta unor aptitudini,
care daca nu exista sau sunt insuficient dezvoltate, trebuie educate, formate. In continuare, Bennis ofera
modele de tehnici de formare a acestor aptitudini in cadrul fiecarei strategii in parte.
Raportandu-se la viziune, avem o noua deosebire intre lider si manager:
liderul opereaza asupra resurselor emotionale si spirituale ale organizatiei, asupra valorilor, devotamentului
si aspiratiilor membrilor ei
managerul opereaza asupra resurselor fizice ale organizatiei, asupra capitalului, materiilor prime,
tehnologiei, abilitatilor umane ale acesteia
un manager competent poate face ca oamenii dintr-o organizatie sa-si castige traiul
un manager excelent are grija ca munca din organizatie sa fie productiva si eficienta, de calitate
liderul eficient este cel care ii ajuta pe membrii organizatiei sa devina mandri de munca lor, obtinand
satisfactie profesionala.
In conditiile unor schimbari rapide ale societatii, ale diversitatii factorilor care actioneaza asupra
organizatiilor, este destul de greu sa se stabileasca o viziune pe care sa se concentreze atentia liderilor. In
plus, cu cat este mai mare organizatia, cu atat este mai mare numarul de viziuni, cu atat va fi mai mare
complexitatea lor de interactiune si cu atat mai rapida schimbarea semnificatiei lor de-a lungul timpului.
Activitatile fundamentale ale liderilor:
depasirea rezistentei la schimbare (unii prin putere si control, altii prin angajare -metoda eficienta)
intermedierea nevoilor celor din organizatie sau din afara ei (clienti); pentru asta trebuie sensibilitate si
perceptie clara a pozitiei organizatiei
responsabilitate pentru morala si normele care guverneaza comportamentul celor din organizatie; liderul
poate stabili acel set de norme prin: puterea exemplului, prin alegerea cu grija a personalului sau prin
intarirea comportamebtelor pozitive si sanctionarea celor negative.
Invatarea este „combustibilul” esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, de la altii. Cert este
ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu. Important este si modul in care se invata. Pentru
a realiza un management eficient, liderul trebuie sa invete intr-un context organizational.
Pentru aceasta liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald Michael „noua
competenta”:
- sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
- sa accepte greseala
- sa reactioneze la viitor
- sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata conflictelor)
- sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi.

9. Abilitatile si rolurile managerului

Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.
Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile în vederea
realizãrii cu succes a muncii. Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice
zilnic în rezolvarea problemelor. Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la
managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.
Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor probleme.
Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de interdependenţã dintre ei, sã aibã
capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie înţelese problemele şi gãsite soluţiile
pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe variante pe aceea
care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de calitatea de analist: dacã
analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã
hotãrâre şi capacitate de risc.
Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi ştiu sã foloseascã
computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã. Un studiu efectuat asupra a 100 de
manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind
foarte importantã, esenţialã pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la
creşterea productivitãţii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi
necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai
câteva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea
deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã-şi
micşoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i înţelege, este
deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel al
managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere reciprocã fiind absolut necesarã între salariaţi şi
conducãtori.
Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã gãseascã cele mai bune cãi
de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.
Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã complexitatea ei, în a sesiza
care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale
firmei. Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în planificarea pe
termen lung pe care o fac.
ROLURILE MANAGERULUI
Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeazã 10
roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:
- roluri interpersonale;
- roluri informaţionale;
- roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezultã din autoritatea formalã a managerului şi vizeazã relaţiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii situaţi
pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, executã o
acţiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).
Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii subordonaţilor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu, managerul de
producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca împreunã sã
contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din
timpul unui manager.
Rolurile informaţionale
Plaseazã managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au
permis managerului sã construiascã o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi receptarea
informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt".
a. Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor,
oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale şi informale dezvoltate în
rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.
b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.
c. Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:
- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului ierarhic superior;
- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumitã preblemã.
Roluri decizionale
Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor servesc ca intrãri
în procesul de luarea deciziilor.
a. Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce în organizaţie
cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performanţã.
b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în momentul în
care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel
de situaţie, acest rol devine prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi gãsirea
optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii.
c. Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte şi cât din
aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape întotdeauna nu existã
suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în mai multe direcţii.
Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
d. Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele unei
afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice altceva poate
influenţa în bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea
resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei.
Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate,
munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru
toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei
anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste unele roluri
care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de executare al
acestor roluri, nu si continutul.
 10.Stilurile de conducere (definitie; tipologii)
VARIANTELE CLASICE de STIL DE CONDUCERE

TIPUL DEMOCRATIC
Mai este numit si stilul cooperant.
Caracteristici: sensibilitate fata de oameni, de relatiile umane, isi consulta colaboratorii, toleranta la
opiniile celorlalti, stimuleaza dialogul si schimbul de idei.
TIPUL AUTORITAR
Este numit si stil despotic, dictatorial.
Caracteristici: predilectie pentru comanda si constrangere, creand relatii tensionate si conflictuale in
colectivitatile de apartenenta.
TIPUL PERMISIV
Numit si laisser – faire sau anarhic.
Caracteristici: toleranta si ingaduinta excesive, neinterventie in activitatea grupului atunci cand este
absolut necesar.
Dintre aceste stiluri de conducere s-au dovedit a fi negative:
din punct de vedere socio-uman si productiv – stilul democratic
din punct de vedere productiv – stilul autoritar (neeficient de altfel sub raport socio-uman)
din nici un punct de vedere – stilul permisiv.
Privind timpul de munca diferenta intre cele trei stiluri clasice consta in:
utilizarea lui eficienta (indiferent de prezenta sau de absenta managerului) – in cazul stilului democratic,
climatul si moralul colaboratorilor fiind foarte bune.
utilizarea lui completa doar in prezenta managerului, climatul si moralul colaboratorilor fiind scazute.
utilizarea lui ineficienta, nici in prezenta nici in absenta managerului.

11. Strategii de conducere eficienta

Bennis a evidentiat patru tipuri de abilitati umane pe care trebuie sa le aiba managerii, structurate de
autor in patru strategii de conducere eficienta (2000, p.39):
STRATEGIA I – atentie prin intermediul viziunii
STRATEGIA II – semnificatie prin intermediul comunicarii
STRATEGIA III – incredere prin intermediul pozitionarii
STRATEGIA IV – dezvoltarea sinelui prin intermediul: 1) respectului de sine pozitiv si 2) al factorului
Wallenda.

Strategia I – Atentie prin intermediul viziunii

Managementul atentiei prin intermediul viziunii inseamna concentrare, in sensul existentei unui
program de lucru si a unei preocupari continue pentru consecinte. Liderii sunt cei mai orientati spre
rezultate indivizi din lume, iar rezultatele cer atentie. Viziunea il acapareaza initial pe lider, care
concentrat pe ceea ce face, ii atrage si pe ceilalti ca un magnet. Viziunea atrage dupa ea hotarare si
atentie nedeviata pentru rezultate din partea liderilor, ea anima, inspira, transforma scopul in actiune.
Capacitatea de a conduce este o tranzactie intre lideri si cei care ii urmeaza, nici unul neputand
exista fara celalalt. Deci, spune Bennis, liderii acorda atentie in aceeasi masura in care o capteaza. Asadar,
aceasta capacitate de a conduce nu este nici arbitrara nici unilaterala, ci o miscare riguroasa si subtila
inainte si inapoi a energiei intre lider si ceilalti. Tranzactia creeaza unitate intre lider si organizatia pe care
o conduce.
Etapele strategiei:
- Crearea unei noi viziuni
Liderul de succes este cel care va vedea o imagine neactualizata inca.Aceasta responsabilitate, a crearii
unei noi viziuni, ii apartine in exclusivitate liderului si ea nu poate fi delegata.
Transformarea arhitecturii sociale trebuie sa inceapa in varful ierarhiei, cu cei ce detin functii de
conducere. Directorul care are un comportament consecvent cu normele si valorile enuntate de el pentru
organizatie va avea un enorm avantaj.
- Dezvoltarea angajamentului fata de noua viziune
Organizatia trebuie sa fie mobilizata pentru a accepta si sustine noua viziune, pentru a o pune in practica.
- Angajamentul are nevoie de ceva mai mult decat de un consimtamant verbal din partea celorlalti privind
viziunea enuntata de lider, mai mult decat de dialog si schimburi de opinii.
Conditii:
viziunea trebuie sa fie clar definita, intr-o varietate de moduri
instruire explicit facuta pentru modificarea comportamentului organizational
adaptarea, modificarea simbolurilor care intaresc noua viziune.
- Institutionalizarea noii viziuni
Este vorba de transformarea intentiei in realitate, de schimbarea valorilor culturale din organizatie
(cultura interna trebuie schimbata).

Strategia II – Semnificatie prin intermediul comunicarii

Sa aiba viziuni nu este de ajuns pentru un lider. Important este si cum le comunica celor cu care
lucreaza. Multi lideri prefera sa utilizeze metafora, modelele, comparatia, analogiile, acele idei
„concretizate”. Nu este vorba doar despre a furniza ca argument de sustinere a viziunii informatii sau
fapte – fapt ce poate fi receptionat ca informatie in exces – ci de forma de prezentare folosita de lider, de
semnificatia generala.
Liderii clarifica si definesc ceea ce inainte era implicit sau nespus, ei inventand imagini, metafore si
modele care ofera o concentrare pentru o noua atentie. Asadar un factor esential in arta de a conduce
este capacitatea de a influenta si de a stabili semnificatia pentru membrii organizatiei. Modul cum o fac
difera extrem de mult la fiecare dintre ei (mijloace verbale sau nonverbale).
Rolul distinctiv al artei de a conduce este, mai ales intr-un mediu schimbator, sa caute „sa stie de ce”
inainte „sa stie cum” (o alta deosebire cheie dintre lideri si manageri). Este vorba de distinctia dintre a
rezolva probleme de rutina si a descoperi probleme. Insa de unde stie liderul ca o idee noua, descoperita
este valoroasa? Ea va fi valoroasa in masura in care va fi acceptata, ori acceptarea nu este determinata
doar de calitatea unei idei, ci si de modul in care aceasta este comunicata de catre conducator. Claritatea,
mesajul transmis dincolo de orice echivoc la fiecare nivel este conditia absoluta.

Strategia III– Incredere prin intermediul pozitionarii

Nu exista organizatie care sa functioneze fara incredere, aceasta fiind „adezivul” care mentine
integritatea organizationala. Increderea se bazeaza pe predictibilitate, oamenii avand incredere in cei care
se dovedesc predictibili, ale caror pozitii sunt cunoscute si pastrate. Liderii care se bucura de incredere se
fac cunoscuti, iar pozitiile lor sunt clare.
Pozitionarea este acel set de actiuni necesar pentru a implementa viziunea liderului. Daca viziunea
este ideea, atunci pozitionarea este nisa pe care o stabileste liderul. Pentru ca aceasta sa fie realizata,
liderul trebuie sa fie echivalentul nu numai al claritatii, ci si al consecventei, al sigurantei. Stabilind pozitia
si mentinand-o, liderul stabileste increderea.
Pozitionarea organizationala este procesul prin care o organizatie planifica, stabileste si sustine o nisa
viabila in mediile externe. Ea cuprinde tot ceea ce liderul trebuie sa faca pentru a alinia mediile intern si
extern ale organizatiei la timp si spatiu.

Strategii de pozitionare organizationala

Exista patru strategii pe care le aleg, uneori nepremeditat, liderii pentru a-si pozitiona organizatia:
STRATEGIA REACTIVA
MODIFICAREA MEDIULUI INTERN
SCHIMBAREA MEDIULUI EXTERN
STABILIREA UNEI NOI LEGATURI INTRE MEDIILE INTERNE SI EXTERNE

STRATEGIA REACTIVA
organizatia asteapta schimbarea si reactioneaza dupa ce aceasta se consuma
liderii actioneaza prin incercare si eroare, in unele cazuri
in altele, pastreaza deschise optiunile si ofera flexibilitate pentru a face fata evenimentelor viitoare
este cea mai putin costisitoare, dar nesocotita
da rezultate ocazional, in medii unde schimbarea este inceata si care permit un timp de reactie mare
extrem de putin utilizata.
MODIFICAREA MEDIULUI INTERN
liderii nu asteapta producerea schimbarii
ei furnizeaza procedee de previziune, anticipand schimbarea si apoi actionand, preluand initiativa, in loc
de a reactiona doar
mediile interne pot fi schimbate pe termen scurt si pe termen lung ( in acest ultim caz se produc
schimbari ale structurii organizationale).
SCHIMBAREA MEDIULUI EXTERN
organizatia anticipeaza schimbarea si actioneaza in functie de mediu, pentru a potrivi schimbarea cu
nevoile sale
ex. prin reclama, lobby, colaborare cu alte organizatii, inovatie etc.
STABILIREA UNEI NOI LEGATURI INTRE MEDIILE INTERNE SI EXTERNE
organizatia anticipeaza schimbarea si stabileste o noua relatie intre mediile sale interne si externe
anticipate
pe termen scurt: prin tranzactii si negociere
pe termen lung: prin integrare pe verticala, prin fuziuni si achizitii sau prin planificari de sisteme
inovatoare.

Strategia IV – Dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv si al factorului Wallenda

Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile contemporane se pune
accent exagerat pe uneltele cantitative formale. In sprijinul acestei idei sta costatarea autorului ca
persoanele din posturile cele mai inalte isi petrec 90% din timp cu altii si virtual acelasi interval de timp
preocupati de problemele celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea eficienta este dezvoltarea
creatoare a sinelui de catre lider.
Fara realizarea managementului sinelui liderii ar putea face mai mult rau decat bine, ei putand si provoca
probleme nu doar sa le rezolve.
Pasii realizarii respectului de sine:
- Recunoasterea punctelor forte si compensarea slabiciunilor
- „Alimentarea” talentelor cu disciplina (prin munca punctele forte – talentele – sunt dezvoltate)
- Capatarea abilitatii de a discerne potrivirea dintre punctele forte si slabiciunile liderului si necesitatile
organizatiei
Rezultatul castigarii respectului de sine de catre lider este fenomenul inducerii la angajati a respectului de
sine pozitiv fata de celalalt. Asadar, respectul de sine al liderilor este molipsitor.
Important este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el trebuie pastrat. Astfel ca,
liderii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte rar critica sau sanctiunile in lucrul cu subalternii, iar
atunci cand o fac trebuie sa se asigure de increderea neconditionata a acestora.
Stima de sine pozitiva are legatura cu”intelepciunea emotionala”,care se reflecta in modul in care se
raporteaza liderul la ceilalti. Bennis identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a intelepciunii
emotionale) folosite de lideri:
- Abilitatea de a-i accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa fie.
- Capacitatea de a aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii prezentului si nu ai trecutului.
- Abilitatea de a-i trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie politicoasa, invatand sa-i
asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed-back pozitiv stimulativ pentru acestia.
- Abilitatea de a avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
- Abilitatea de a actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din partea celorlalti, mai ales ca sarcina
liderului consta in a-si asuma riscuri, care de multe ori nu sunt agreate de subalterni (risc = schimbare).
 Factorul Wallenda reprezinta capacitatea de a alege scopuri pozitive, de a-ti pune toata energia in
sarcina respectiva, nu de a privi in urma si a gasi scuze pentru greselile trecute. Factorul Wallenda se
refera la perceptia pe care o are cineva asupra rezultatului evenimentului (actiunii).
Liderii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe urma
acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei
atitudini pozitive, necesare unei conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.
Asadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o estimare a
rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta. Intre acesti 2 factori – estimare /
factor Wallenda si respect de sine – trebuie sa existe o convergenta. Respectul de sine se refera la
estimarea competentei (liderului), in timp ce factorul Wallenda are de-a face cu rezultatele extrinseci.
Pentru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune intre
respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit.
Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti de a transforma intentia in
realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o dovada activa, schimbatoare in tranzactiile creatoare,
productive si comunicative. Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea punand dualitatea
in miscare.
Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul liderului ii trage pe oameni, mai degraba
decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai mult decat prin recompense si sanctiuni.
Componentele imputernicirii sunt:
-Semnificatia inseamna a da impresia oamenilor ca inseamna ceva in organizatie, ca au rol
important in activitatile desfasurate pentru indeplinirea viziunii liderului.
-Competenta este dezvoltare si invatare la locul de munca.
-Sentimentul comunitatii presupune a te simti alaturi de ceilalti in atingerea unui scop, sa fii parte
a unui tot (organizatia).
-Satisfactia (amuzamentul).
Invatarea este „combustibilul” esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, fie de la altii. Cert
este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu. Important este si modul in care se invata.
Pentru a realiza un management eficient, liderul trebuie sa invete doar intr-un context organizational.
Pentru aceasta liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald Michael (vezi Bennis,
2000, p.188) „noua competenta”:
sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
sa accepte greseala
sa reactioneze la viitor
sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata conflictelor)
sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi.

12. Procesul luarii deciziilor

1. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Exista patru faze distincte ale procesului decizional:

- doua predecizionale:
definirea si analizarea problemei;
formularea si evaluarea solutiilor alternative;
- una decizionala:
alegerea celei mai bune alternative posibile;
- una postdecizionala:
implementarea deciziei.

Definirea si analizarea problemei

1. Definirea
descoperirea elementelor importante, relevante in raport cu problema de rezolvat;
adesea ceea ce este vizibil, usor observabil sunt simptomele si nu cauzele unei probleme din organizatie;
conducatorul trebuie sa se centreze pe analiza cauzelor problemei de rezolvat si nu sa faca doar o
diagnoza simptomatica;
a analiza inseamna a descoperi problema reala, „factorul critic” (Drucker);
al doilea pas consta in determinarea conditiilor necesare pentru solutionarea ei, adica a lua in calcul
obiectivele organizatiei si a stabili activitatile necesare pentru realizarea lor, precum si a considera si
restrictiile impuse de o solutie anume (ce trebuie si ce nu facut).
2. Analizarea
- o data definita, problema reala trebuie clasificata si datele colectate;
- trebuie stabilit: cine ia decizia, cine trebuie consultat si cine trebuie informat cu privire la ea;
- prin clasificare se stabileste impactul deciziei pentru organizatie;
- datele care se colecteaza trebuie sa fie relevante si pertinente, nefiind important volumul acestora ci
validitatea lor; ele trebuie asadar examinate si interpretate;
- intotdeauna va fi vorba insa de o decizie incompleta, pe fondul „incompletitudinii informatiilor”
(C.Zamfir, 1990) (niciodata avandu-le pe toate) si a fragilitatii lor (ele fiind aproximari, mai grosolane sau
mai exacte ale realitatii organizationale);
- decizia luata nu va fi deci infailibila, conducatorul trebuind asadar sa fie constient de riscul pe care il
implica decizia.

Formularea si evaluarea solutiilor alternative

In aceasta subetapa decizionala:
- trebuie formulate cat mai multe alternative posibile pentru a diminua riscul luarii unei decizii gresite;
- importante sunt: experienta proprie, precum si a celorlalti, creativitatea decidentului;
- pasul urmator consta in evaluarea solutiilor alternative, luandu-se in calcul avantajele si dezavantajele
posibile ale fiecarei alternative (consecintele implementarii ei).

Alegerea celei mai bune alternative

Presupune ca, in baza evaluarii alternativelor disponibile, decidentul trebuie sa aleaga solutia cea mai
avantajoasa, avand in vedere anumite criterii de selectie:
- Riscul implicat (beneficiile asteptate)
- Criteriul economic (cea mai mica investitie de efort, uman si financiar si cat mai putine perturbari
la nivelul organizatiei)
- Timpul disponibil (daca este suficient sau este o urgenta; exista un „timp optim” de luare a
deciziei – impus de context)
- Resursele umane (trebuie luate in calcul competenta, energia si capacitatea de intelegere a
oamenilor care vor implementa decizia luata de decident).

Implementarea deciziei
Implica urmatoarele:
- nici o decizie nu poate fi considerata buna daca ea esueaza in practica;
- daca in fazele anterioare rolul decidentului a fost primordial, in aceasta faza conteaza modul efectiv in
care lucreaza cei care vor implementa decizia in practica;
- rolul conducatorului consta in dezvoltarea unui plan de implementare care trebuie comunicat celor in
cauza, el trebuind sa stabileasca precis ce, cum, cand si cui este necesar sa se comunice informatiile cu
privire la decizia luata; deci trebuie explicate oamenilor din organizatie ratiunile deciziei, standardele
privind implicarea lor in actiune, rezultatele asteptate, modul in care vor fi afectati de implementarea
deciziei;
- este esential ca procesul de comunicare a acestor informatii sa preceada actiunea;
- calitatea procesului decizional depinde de modul in care este inteleasa si aplicata decizia luata de
decident.
 13. Comunicarea in organizatii (nivele, retele, canale de comunicare;
forme de comunicare)
Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre angajaţii sau membrii
unei organizaţii. Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne" (Cutlip, Center &
Broom, 2006) sau "relaţii publice interne" (Kennan&Hazleton, 2006; Kreps,1989).
Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă. Cea mai comună
perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor". În
această abordare, organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea.
O a doua perspectivă considera comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi de a explica
organizaţiile". In acest caz, comunicarea este procesul principal prin intermediul căruia angajaţii fac
schimb de informaţie, creează relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces
este o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) şi reprezintă
baza organizaţiilor moderne (D’Aprix, 1996).
Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar si cea de-a doua perspectivă câştigă
adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul fundamental al comunicării în rezolvarea problemelor
complexe şi in adaptarea organizatiilor la schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.
Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie (Harris & Nelson,
2008). În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea
organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile
organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaţionale şi
sociale" (Jones, 2004).
Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor şi
este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale
managementului. Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură
cu postul pe care îl ocupă, cu organizaţia în care lucrează, cu mediul extern sau informaţii despre alţi
colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, la crearea
unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală in organizatie.

Procesele de comunicare, reţelele şi canalele

Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, desi modelele anterioare se concentrau pe
transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea
informaţiei, reprezintă un astfel de exemplu clasic. În acest model S-M-C-R, o sursă de informaţie (S)
codează un mesaj (M) şi îl transmite printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl decodează. La
versiunile mai târzii ale modelului se adaugă şi o buclă a feedback-ului de la receptor la emiţător (sursă).
Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toate sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar
mesajul este înţeles de îndată ce a fost primit. Era un model centrat pe emiţător.
Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătăţită din punct de vedere interacţional.
El a accentuat relaţia dintre sursă şi receptor şi a sugerat următorul fapt: cu cât cunoştinţele şi abilităţile
comunicaţionale ale surselor şi receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi codat şi decodat mai eficient. Berlo
a conştientizat de asemenea importanţa culturii în care se desfăşoară comunicarea, a atitudinilor
emiţătorilor şi receptorilor şi a alegerii canalului.
Modelele următoare au accentuat natura tranzacţională a proceselor şi modul în care indivizii, grupurile şi
organizaţiile îşi construiesc sensuri şi scopuri (Harris & Nelson, 2008).
Astăzi, modelul este mai complex datorită media şi comunicărilor la viteze mari, pluri-direcţionate
(Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în
comunicările formale. Liderii organizaţionali şi specialiştii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru
a îndeplini obiectivele organizatiei, abia apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin
intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajaţii şi membrii organizaţiei.
Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor şi problemelor receptorilor.

1. Nivele de comunicare 
Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri :
O primă formă de comunicare este cea interpersonală sau "faţă în faţă" (F-T-F, face to face)- organizaţiile
încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de prezentare, comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi
supervizorilor în acest sens.
Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităţilor şi grupurilor de interese ale
angajaţilor. Acest nivel se concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor,
coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui consens in grupul de munca.
Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune, politici de conducere, iniţiative şi
cunoaştere şi pe performanţa organizaţională. Ea urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii
nivelelor ierarhice comunică cu subordonaţii lor, deşi, in prezent, accentul cade pe schimbarea
comunicarii la acest nivel.

2. Reţelele de comunicare

O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaţiei.

Reţelele pot fi atât formale cât şi informale.
Într-o reţea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri,
declaraţii de politică) care reflectă ierarhia organizaţională.
Comunicarea informală se desfăşoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se
transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi include zvonuri, opinii, aspiraţii şi
exprimări ale emoţiilor. Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi se desfăşoară pe
orizontală, iar angajaţii le considera a fi mai sincere decât cele formale (Burton, 2008). Angajaţii şi
membrii organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-şi înţelege organizaţia.
Comunicarea se poate desfăşura atat pe verticală, cat si pe orizontală sau pe diagonală in organizatie.
Comunicarea pe verticală poate fi direcţionată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al unei organizaţii,
sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei.
Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor între care nu există o diferenţă ierarhică,
de exemplu trei supervizori din trei departamente diferite.
Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaţii din nivele ierarhice diferite,
care ocupă funcţii diferite în cadrul organizaţiei (ex. între un supervizor care se ocupă de controlul calităţii
şi un analist de sistem).
Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în continuă evoluţie creează oportunităţi pentru noi tipuri
de fluxuri comunicaţionale (Williams, 2008).
Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulţumirile angajaţilor cu privire
la comunicările de sus în jos sau de jos în sus.

Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele.

Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonale).
Canalele tipărite includ memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă,
rapoarte anuale şi postere.
Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum
email-ul şi voice mail-ul, reţelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-
urile, video-conferinţele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki şi întrunirile electronice.
Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri şi
evenimentele sau întrunirile sociale.
Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate
din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare,
înţelegere, rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ea ajută managerii de la toate
nivelurile organizatiei să îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să descopere şi să rezolve
problemele.
Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, şi puţine
organizaţii, din pacate, îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile de ascultare ale managerilor
şi liderilor lor (Alessandra & Hunsaker, 1993).

14. Conflictul in organizatii (definitie, cauze, forme, etape, strategii de

solutionare)
Natura conflictului trebuie sa fie inteleasa prin delimitarea spatiului pe care il ocupa, fiind considerat un
proces dinamic in care sunt prezente contradictiile, atitudinile (in care sunt incluse elemente emotionale, cognitive
si de vointa) si comportamentele membrilor organizatiei (care sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi,
lipsuri, dorinte si asteptari personale ale acestora nesatisfacute) care se schimba continuu si se influenteaza
reciproc.

Se poate remarca faptul ca managerii nu disting conflictele emotionale de cele structurale, intrucat nu
conflictul reprezinta o problema, ci problema este un conflict nerezolvat.

Pe langa acestea, putem adauga si existenta conflictelor functionale si disfunctionale care ne indeamna sa
consideram ca singurul criteriu care le-ar putea diferentia ar fi performanta organizatiei.

Conflictele disfunctionale genereaza o reducere sau scadere a cooperarii si functionarii optime a

echipei/organizatiei, producand violenta si ostilitate, distrugand statutul angajatului/managerului si reducand
obtinerea performantelor generale ale organizatiei. Cu alte cuvinte, conflictele sunt distructive mai ales cand este
vorba despre resursele foarte limitate ale organizatiei si nevoile sunt mari (bani, timp, spatiu, personal,
echipamente). Resursele constituie subiectul negocierilor, managerul fiind acela care trebuie sa detina controlul si
sa gestioneze conflictul intr-un stil organizat si constructiv.

Pentru ca un manager sa execute bine sarcina este necesar ca acesta sa cunoasca actiunea raporturilor
conflictuale, sa se perfectioneze continuu in domeniul managementului organizational. Necesara in desfasurarea
oricarui proces managerial este functia de control. Specialistii considera controlul managerial un proces realizat, in
principal, prin masurarea performantelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanta sau cu
obiectivele predeterminate ale organizatiei si initierea de actiuni care sa corecteze orice abatere semnificativa, cum
ar fi conflictele si nu numai.

Fiecare parte/grup/persoana are un anumit comportament si anumite intentii. Intentiile de rezolvare

a conflictelor sunt deciziile de a actiona in cadrul unei situatii de conflict. Se stie ca situatiile conflictuale
ne deranjeaza pe toti, iar managerii nu fac nici ei exceptie (cand este ceva negativ de comunicat, cateodata
exista tendinta de a amana cat se poate momentul respectiv, pentru ca posibil va conduce la conflict).
Calitatea de manager impune totusi atat implicare in situatii conflictuale, cat si formarea personalului insusi
in ceea ce priveste modalitatile de gestionare a unor asemenea situatii.

1. Cauzele conflictului

Cauzele posibile ale aparitiei unui conflict in organizatii sunt:

- Diferentierea intre departamente,

- interdependenta,
- folosirea in comun a resurselor.
Diferentele intre departamente: Fiecare individ lucreaza in departamente diferite in care realizeaza sarcini
total diferite, folosesc mijloace de munca specifice, au legaturi cu alti oameni, sunt instruiti, gandesc si actioneaza
diferit, ceea ce este un lucru normal, intentionat si necesar pentru obtinerea succesului organizatiei. Aceste
diferente pot crea dificultati: ca intoleranta, antipatia intre departamente care ingreuneaza colaborarea,
comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul.

Interdependenta este una dintre cele mai importante cauze ale conflictului. Cu cat ea este mai mare cu atat
este mai mare potentialul unui conflict. Poate aparea sub mai multe forme: interdependenta in comun (fiecare
departament contribuie cu ceva minim la intreg si este sprijinit de intreg, daca acesta nu contribuie apar
neintelegerile, dificultatile de comunicare), secventiala (coordonatorul unitatii trebuie sa depuna un efort
substantial si sa aiba o mare abilitate de perceptie a potentialelor conflicte intre departamente), reciproca (fiecare
unitate din cadrul organizatiei isi da una alteia sarcini) si interdependenta de echipa (munca in comun ce poate
provoca conflicte datorita nesolutionarii problemelor cu care se confrunta).

Profesorul Charles B.Handy descopera alte trei cauze fundamentale ale conflictelor :

Obiective si ideologii. In orice organizatie membrii au sisteme de valori diferite ceea ce poate duce la
neintelegeri, rolurile/statusurile pe care le au, scopurile sunt diferite. Motivatia oamenilor pentru realizarea
obiectivelor organizatiei poate fi asigurata de lider, insa ei isi vor fixa teluri diferite pentru atingerea comuna a
obiecrivelor generale.

Teritoriul se refera la sfera de influenta a unei persoane sau a unui grup, termen folosit in psihosociologia
organizatiilor. Ca indicii ale influentei/statusului detinut care ar reprezenta proprietatea teritoriului sunt  :
organigrama, fisele de post, dotarile, resursele detinute.In organizatii, fiecare persoana isi apara teritoriul, si-l
protejeaza. Dar acest teritoriu poate sa fie invadat (intamplator sau accidental), aparand conflictele, situatii
prezente atunci cand doua teritorii se suprapun sau se nu exista intelegeri cu privire la proprietate. In cazul
teritoriilor care nu se suprapun, ci sunt delimitate, exista posibilitatea de a viola alte teritorii ce apartin altor unitati.

Ostilitatile irationale sunt variabile ce masoara gradul de interactivitate intre membrii unei organizatii. De
multe ori, oamenii nu ar dori sa se asocieze, insa locul de munca ii obliga sa respecte normele, exigentele dictate de
nevoile organizatiei. Acestea sunt ostilitati care pot dauna metoda scopurilor, creaza stereotipii si reactii negative
fata de alte grupuri/persoane,rezultand discriminare. Daca oamenii nu se inteleg la locul de munca, ei nu trebuie sa
fie fortati sa lucreze impreuna. In cazul in care exista oameni furiosi sau razbunatori, automat locul/teritoriul
trebuie curatat/lichidat rapid, deoarece se va ajunge la daramarea moralului organizatiei.

Alte cauze posibile ale aparitiei conflictelor intr-o organizatie sunt:

Echitatea la locul de munca - se leaga de procesul motivational, cei mai motivati fiind angajatii, cu ajutorul
carora creste eficienta organizatiei, numai daca li se ofera timp, loialitate, cooperare in raport cu ceea ce primesc in
schimb. Aceasta echitate se refera si la experienta profesionala, conditiile de studiu, performantele pentru care
unele persoane primesc un salariu mai mare fata de alte persoane ce nu dispun in totalitate de aceste pregatiri.
Astfel pot sa apara: o stare de nemultumire, intrebari, dezinterese, in general. Se creaza o tensiune pe care
angajatul incearca sa o inlature, el considera inegal raportul dintre ceea ce ofera si ceea ce primeste.

Deficientele in comunicare pot conduce la conflicte din cauza informatiilor insuficiente sau transmise
inadecvat. Comunicarea in grupuri si organizatii depinde de emiterea mesajului transmis, mesajul, de obiectivul
comunicarii, de mediul in care se produce comunicarea, de transmiterea mesajului si de receptie. Toate aceste
variabile pot provoca dispute/conflicte daca sunt perturbate.

Comportamentele dificile ale unor persoane (angajatii problema) au taria de a iesi in evidenta din cauza
starilor/reactiilor emotionale generate. Uneori si noi, la un moment dat, putem avea un comportament dificil,
afectand celelalte persoane. Pe langa acestea, conflictele pot fi determinate si de agresivitatea fata de semeni, de
fuga de oameni, de nevoia de afectiune umana, de situatii care consuma energia necesara, descompun
sentimentele, de atitudinile si comportamentul referitoare la relatiile cu ceilalti.

Competitia constituie o cale de a obtine performante cat mai ridicate. Absenta colaborarii conduce la
conflict. In urma unor cercetari efectuate, s-a observato productivitate mult mai mare/mai ridicata prin non-
competenta, deoarece grupurile care coopereaza pot sa-si coordoneze mai bine activitatile, sa comunice mai
eficient. Rezultatele ar putea sa scada drastic numai daca grupurile se afla in competitie si au sarcini independente.

1. Forme ale conflictului

Exista trei clase principale de fenomene conflictuale:

- conflictul individual care apare atunci cand o persoana intampina dificultati in luarea unei decizii
 - conflictul organizational sau intra-organizational (reflecta tensiunile, opozitiile sau contradictiile dintre
individ si organizatia din care face parte sau intre membrii organizatiei)
- conflictul inter-organizational (confruntarea dintre doua sau mai multe organizatii).

3. Strategii de solutionare a conflictelor

Domina. ,,Faci cum spun eu!,,. In cazul unor urgente sau cerinte exprese de confidentialitate sau cand
incidentul este prea nesemnificativ ca sa antreneze si alte persoane din organizatie, conflictul trebuie rezolvat
apeland la puterea si autoritatea conferite managerului de pozitia ocupata.

Calmeaza. ,,Incearca, ai sa vezi ca nu este asa de rau! Se va observa ca solutia va fi acceptata daca se
subliniaza avantajele si se minimalizeaza dezavantajele care ar alimenta impotrivirea.

Temporizeaza. ,,Asteapta!,,. Aceasta strategie se utilizeaza cand managerul trebuie sa stranga date intr-un
anumit interval de timp, care sa-i permita sa ia o decizie sau pentru ca persoanele implicate sa se calmeze.

Negociaza. ,,Hai sa facem un targ!,,. Se ofera astfel un lucru pe care persoana il doreste in schimbul altui
lucru dorit de celalalt. Este o solutie care se utilizeaza cel mai adesea atunci cand nu este timp pentru colaborare in
gasirea unei anumite solutii.

Accepta coabitarea. ,,Hai sa ne intelegem ca nu suntem de acord!,,. Amandoua partile sunt de acord sa
urmeze cai diferite pe o perioada determinata de timp. Daca situatia implica persoane care refuza compromisul,
atunci atrategia este utila doar daca este aplicata pe o perioada limitata de timp. Calea cea mai buna se poate
stabili printr-o experienta pilot.

Ia decizia apeland la reguli. ,,Sa fim corecti!,,. Aceasta strategie implica trecerea la vot, a unui sistem de
ierarhii sau a altor directive pentru rezolvarea conflictului.

Colaboreaza. ,,Hai sa colaboram!,,. Toate partile implicate in conflict coopereaza pentru rezolvarea
problemei, astfel incat rezultatul sa se soldeze cu un castig pentru fiecare dintre cei implicati. Strategia aceasta se
foloseste de obicei cand e vorba de aspecte importante, care nu pot face obiectul unui compromis sau cand este
nevoie de angajamentul tuturor partilor.

Da mana libera. ,,E la latitudinea ta!,,. Strategie utila daca este vorba despre un conflict a carui cauza nu
justifica investirea in timp sau in energie sau daca se vrea ca problema sa fie rezolvata chiar de catre cei implicati,
dandu-le astfel oportunitatea sa-si cultive relatia de munca.

Supune-te. ,,Sunt alaturi de tine!,,. Prin aceasta strategie se sprijina punctul de vedere al celeilalte
persoane. Poate fi adoptata cand se simte ca asa cere situatia si cand problema respectiva este mai importanta
pentru cei implicati decat pentru cel in cauza.

Aceste strategii de management al conflictelor trebuie utilizate combinat si nu se recomanda utilizarea in

exces a aceleeasi strategii de fiecare data cand se iveste un conflict.

La o privire mai atenta se observa ca se progreseaza de la o pozitie ferma la una mai flexibila. In ceea ce
priveste gradul de implicare, se observa trecerea de la o pozitie neutra, de neimplicare, la una de implicare sporita.

De aceea trebuie retinut faptul ca, atunci cand vorbim despre rezolvarea unui conflict, esentiale sunt
flexibilitatea si utilizarea strategiilor cu cele mai mari sanse in solutionarea conflictului respectiv.

In cadrul organizatiilor s-a impus termenul de transformare a conflictului care sugereaza trecerea conflictului social
prin anumite faze previzibile ce transforma relatiile si organizarea sociala.
15. Componentele climatului organizational
Climatul organizaţional poate fi descris prin componente:
- afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajaţilor),
- cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile etc.)
- comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.).
 16. Principiile eficientei organizationale
1. Principiul definirii obiectivelor

Eficienţa şi eficacitatea sunt evaluate de regulă în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor propuse.
Pentru a fi însă posibilă realizarea obiectivelor, este necesară mai întâi stabilirea lor. Obiectivele se definesc, de
obicei, ca fiind scopurile şi rezultatele care au dat sens vieţii şi activităţii. Ele implică acţiuni cu sens şi, mai ales,
direcţionare. Rolul obiectivelor în întreaga activitate umană, deci şi în cea organizaţională, este extrem de mare.
Obiectivele îndeplinesc o însemnată funcţie reglatorie şi stimulatoare, ele direcţionează, dar şi împing,
impulsionează spre acţiune. În afară de funcţia de reglare şi stimulare, obiectivele îndeplinesc şi alte funcţii, cum ar
fi: funcţia de selecţie, funcţia de anticipare si funcţia de evaluare.

O data formulate, apare necesitatea operaţionalizării obiectivelor, adică transformarea/ convertirea lor în
acţiuni şi comportamente precise, concrete, ce pot fi măsurate. Formularea ridică o serie de probleme: când?, în ce
perioadă?, în ce se concretizează acest obiectiv?

Pentru ca obiectivele personale să devină şi mai concrete, se recomandă ca ele să înceapă cu formularea „a
fi capabil de...”. În operaţionalizarea obiectivelor, în afara criteriului cuantificării/ măsurării, trebuie luate în
considerare şi alte criterii cum ar fi: realismul obiectivelor; fragmentarea obiectivelor; coerenţa obiectivelor.

Dintr-o perspectivă psihoorganizaţională, principiul definirii obiectivelor ca principiu al eficienţei, ridică cel
puţin două probleme:

- de unde pot fi luate obiectivele?;

- ce demersuri trebuie intreprinse pentru a recruta cele mai bune obiective după regulile eficacităţii?
La prima întrebare, răspunsul este relativ simplu: sursa cea mai simplă a recrutării obiectivelor o constituie
discrepanţa dintre starea actuală şi starea viitoare.

La cea de-a doua întrebare, Alain Vertadier recomandă recurgerea la următoarele demersuri:

- listarea tuturor activităţilor profesionale sau extraprofesionale şi reţinerea ca obiectiv de realizat a acelor
care procură cel mai mare grad de satisfacţie;
- analiza tuturor activităţilor şi reţinerea acelora care implică puterea de decizie personală a individului;
- selectarea activităţilor care trebuie realizate sub influenţa presiunii insuficienţei sau lipsei timpului: ce aş
face dacă aş mai avea de trăit doi ani sau un an?;
- convertirea în obiective a acelor activităţi, planuri, rezultate pe care individul le consideră ca
reprezentându-l cel mai bine.

2. Principiul stabilirii priorităţilor

Obiectivele pe care o persoană sau o organizaţie şi le propune pot fi extrem de numeroase şi de variate.
Insă realizarea lor concomitentă este practic imposibilă, deci apare necesitatea stabilirii priorităţilor.
Aceasta nu înseamnă, după cum s-ar putea crede la prima vedere, o selecţie a obiectivelor, adică reţinerea
unora şi eliminarea altora, ci, dimpotrivă o ierarhizare, ordonare şi o eşalonare a tuturor obiectivelor
reţinute pentru a fi îndeplinite.
Cum se stabilesc priorităţile? Aceasta este marea întrebare cu importanţă vitală atât în plan
psihoindividual, cât şi în plan psihoorganizaţional.

De obicei, indivizii şi organizaţiile îşi stabilesc priorităţie în funcţie de importanţa şi urgenţa lor,
concentrându-se pe esenţial, pe ceea ce este definitoriu pentru ei/ele sau pentru momentul pe care îl traversează.
Concentrarea pe esenţial protejează împotriva risipirii energiei şi eforturilor, şi aşa destul de limitate, sporeşte
numărul şi calitatea oportunităţilor prezente şi viitoare, creşte moralul, gradul de satisfacţie şi încredere în sine.

În stabilirea priorităţilor nu trebuie pierdute însă din vedere şi alte criterii, la fel de importante, dacă nu
chiar mai importante. Unul din acestea îl constituie beneficiile anticipate prin realizarea obiectivelor respective.
Beneficiile pot fi primare, dar şi secundare, imediate dar şi întârziate. A opta numai pentru cele primare şi imediate
în detrimentul celorlalte ar putea fi o eroare. Adesea, beneficiile secundare şi întârziate sunt mult mai importante
pentru eficienţa autentică şi de lungă durată.

La fel de importante sunt şi rezultatele în sine ale obiectivelor. Unele dintre acestea pot fi rentabile, altele
nerentabile, de aceea stabilirea ca prioritate a rezultatelor rentabile devine extrem de necesară.

În fine, nu trebuie să pierdem din vedere nici faptul că priorităţile urmează a fi stabilite în funcţie de criterii
ca: domeniul de interes; specificul perioadei în care se află persoana sau organizaţia; durata necesara realizării lor.

Dintr-o perspectivă acţională, trei aspecte se disting în legătură cu principiul stabilirii priorităţilor:
- problema gradului de prioritate- în acest sens, diferenţiem trei categorii de priorităţi: absolute, medii, scăzute
(primele vizează obiectivele strategice, fundamentale, celelalte au un caracter ceva mai particular, creând
posibilitatea alternativelor, iar ultimele cuprind activităţi marginale, cu eforturi minimale);
- problema coerenţei şi echilibrării priorităţilor, altfel spus, a evitării contradicţiilor, ciocnirilor dintre ele, fapt
care s-ar putea repercuta negativ asupra îndeplinirii lor;
- problema clarităţii şi stabilităţii priorităţilor - dacă acestea ar fi neclar formulate şi într-o permanentă
schimbare, ar periclita realizarea corespunzătoare a obiectivelor.

3. Principiul fixării termenelor

Acest principiu răspunde nevoii de organizare şi de planificare a timpului şi activităţiilor în vederea realizării
obiectivelor propuse. El mizează pe valoarea simulatoare a termenelor. De regulă, termenul la care urmează a fi
îndeplinită o activitate sau un obiectiv îl determină, îl impulsionează, uneori chiar îl forţează pe individ să-şi
mobilizeze toate eforturile şi toate capacităţile de care dispune, să caute şi să descopere mijloacele necesare, în
fine, să-şi ordoneze acţiunile astfel încât, în final, să ajungă la realizarea a ceea ce şi-a propus.

Dar nu orice fel de termen dispune de o asemenea valoare stimulatoare, de aceea, înainte de toate apare
necesitatea clasificării termenelor.

Exista asadar:

- Termene realiste, posibil de realizat, în acord cu capacităţile şi disponibilităţile psihofizice sau materiale ale
individului şi ale organizaţiei şi termene nerealiste, în total dezacord cu intenţiile, capacităţile şi resursele
existente.
- Termene clare, precise, cu indicarea riguroasă a coordonatelor temporale privind realizarea activităţilor şi
obiectivelor şi termene vagi, imprecise, cu formulări ambigue, derutante, ce pot da naştere la interpretări (ex.
„voi rezolva problema într-o săptămână” sau „voi rezolva problema într-o săptămână şi ceva”).
- Termene pozitive, care anticipează efecte benefice pentru individ şi organizaţie, stări de bine, de satisfacţie, de
prosperitate şi termene imperative, catastrofice, care anticipează realizarea unei acţiuni şi legătura cauzală
între nerealizarea ei şi un efect negativ.
- Termene inevitabile, care nu pot fi încălcate şi termene negociabile, ce pot fi stabilite în consens de părţile
implicate.
- Termene autoimpuse, pe care individul şi le fixează singur şi termene impuse, fixate de alţii.
- Termene lungi, ce se întind pe o perioadă mai mare de timp şi termene scurte, strânse, ce presupun perioade
mici de timp în vederea realizării obiectivelor.
Toate aceste categorii de termene sunt inegal productive, deci inegal eficiente. Nu este greu să anticipăm că, în
cazul termenelor realiste, al celor clare şi precise, al termenelor pozitive şi al celor autoimpuse, eficienţa va fi mai
mare decât în cazul termenelor nerealiste, vagi, negativ imperative şi impuse de alţii.

Este valabil acelaşi lucru şi în cazul termenelor lungi şi scurte? Se ştie şi din proprie experienţă că termenele
scurte, foarte strânse, sunt constrângătoare, stresante, ele generează supra-încordare şi supramotivare, presupun
consum mare şi, uneori, inutil de efort şi energie. De aceea, chiar dacă asigură realizarea obiectivelor, ele epuizează
şi scad eficienţa activităţiilor viitoare. Termenele lungi antrenează dupa ele demotivare, delăsare, insuficienţă
impulsionare spre activitate, o perpetuă amânare, fapt care se soldează, în final, tot cu scăderea eficienţei.

Putem concluziona că termenele medii ar fi mai eficiente decât cele scurte sau cele lungi? Se pare că atât
datele din experienţa cotidiană, cât şi cele reieşite din cercetările speciale conduc spre o asemenea constatare.
 Practica arata ca eficienţă mai mare produc termenele optime. Acest răspuns ridică însă o nouă întrebare: ce
este un termen optim? Posibil ca termenul optim sa fie cel mai în acord cu experienţa şi habitudinile individului,
ambele formate şi câştigate în timp, cu ritmurile lui biologice şi psihice, cu capacităţile de autoadministrare a
disponibilităţilor personale. Sunt persoane a căror eficienţă este mai mare dacă lucrează sub presiunea timpului, a
termenelor „strânse”, la fel cum există persoane care sunt eficiente în activităţile de lergă respiraţie şi extensie, fară
presiunea timpului. Aşadar, termenele optime sunt dependente de modul de viaţă şi educaţie, de specificul
profesiei, de experienţa individului.

Soluţia formulată mai sus poate fi satisfăcătoare pentru individ, pentru planul personal, dar nu şi pentru
mediul organizaţional. În cazul acestuia din urmă, termenul optim în raport cu eficienţa trebuie să fie în mod
imperios termenul fixat, indiferent dacă acesta este scurt sau lung. Realizarea unui obiectiv la termenul fixat şi
chiar înainte de acesta este poate cea mai bună măsură a gradului de eficienţă. Tot pentru mediile organizaţionale
se recomandă evitarea formulării „este urgent”, deoarece ea nu oferă posibilitatea reflecţiei, organizării şi
planificării activităţii, din contră, acţionează ca o „ghilotină”, devenind un factor de stres.

4. Principiul gestiunii timpului

MacKenzie susţine că „ideea de gestiune a timpului poate fi cea mai greşită concepţie dintre toate....pentru
că timpul nu poate fi gestionat”. Timpul nu poate fi gestionat, putem numai să ne organizăm pe noi înşine în relaţie
cu timpul. Nu putem controla cât de mult timp avem, dar putem controla modul cum îl folosim. Nu putem alege
dacă să folosim timpul, ci numai cum să-l folosim.

Acest principiu răspunde unei duble necesităţi: pe de o parte, celei de a face cât mai mult, chiar
totul, pe de altă parte, necesităţii de a face cât mai bine. Cum realizarea concomitentă a celor două
deziderate este destul de dificilă, dacă nu chiar imposibilă, se impune cu stringenţă gestiunea raţională şi
armonioasă a timpului. Când vorbim despre gestiunea timpului, avem în vedere, în primul rând, duratele în
sine ale timpului. În afara aspectului la care ne-am referit mai înainte, şi anume acela al stabilirii duratelor
optime, de data aceasta un alt aspect apare în prim plan.
Gestionarea raţională a timpului presupune comprimarea sau dilatarea corespunzătoare a
duratelor în conformitate cu:
- ritmul imprimat realizării obiectivelor şi activităţilor
- cantitatea şi calitatea rezultatelor obţinute până la un anumit moment dat
- noile cerinţe cu caracter imperativ care apar pe parcursul desfăşurării activităţilor
- numărul întreruperilor
- gradul de automatizare a activităţilor
- intervenţia unor activităţi parazite sau de timpi morţi
- trăsăturile de personalitate ale executanţilor şi managerilor
Toate aceste criterii şi încă multe altele au importanţă atât pentru eficienţa personalului executiv, cât şi pentru
cea a personalului de conducere. Gestiunea raţională a timpului capătă însă o semnificaţie deosebită mai ales
pentru aceasta din urmă. Diverşi autori au subliniat că eficacitatea managerilor este de fapt o problemă de
management al timpului.

Mai importantă decât gestiunea în sine a duratelor de timp este gestionarea conţinuturilor acestor durate, deci
a activităţilor şi sarcinilor care sunt desfăşurate în ele în vederea realizării obiectivelor propuse. Activităţile care
urmează a fi realizate în anumite unităţi de timp, mai scurte sau mai lungi, pot fi multe sau puţine, simple sau
complexe, uşoare sau grele, monotone sau variate, importante sau neimportante, urgente sau neurgente, puternic
controlate conştient sau cu elemente automatizate etc.

Covey atrage atenţia asupra faptului că fiecare dintre noi trăieşte într-unul dintre cele patru cadrane:

- viaţa în cadranul I se soldează cu stres, epuizare, supraaglomerare, crize;

- viaţa in cadranul II presupune: focalizarea pe activităţi pe termen scurt, reputaţie proastă, desconsiderarea
planurilor, sentimentul victimizării, pierderea controlului, relaţii dureroase sau ruinate;
- viaţa în cadranele III şi IV are ca rezultate : iresponsabilitate totală, pierderea locuirlor de muncă, dependenţa
de alţii sau de instituţii în vederea satisfacerii nevoilor bazale.
 Persoanele eficiente, spune Covey, se feresc de cadranele III şi IV, deoarece, urgente sau nu, ele conţin
activităţi neimportante. De asemenea, ele reduc dimensiunile cadranului I. Rezultă din cele de mai sus că cel mai
bun cadran este cadranul II, care conţine activităţile importante, dar neurgente. Practicarea lor se soldează cu:
viziune, perspectivă, echilibru, disciplină, stăpânirea situaţiilor, crize puţine. „Cadranul II este inima
managementului individual eficient”. O întrebare se ridică de la sine: dacă activităţile acestui cadran sunt atât de
semnificative, de unde luăm timp pentru realizarea lor? Răspunsul oferit de Covey este simplu: iniţial, acesta
trebuie extras din cadranele III şi IV, apoi el va putea fi extras chiar din cadranul I pe măsură ce activităţile acestui
cadran vor fi mai bine pregătite şi, mai ales, pe măsură ce activităţile preventive ale cadranului II se vor dezvolta.

Autorul citat sugerează şi o serie de măsuri concrete:

- cultivarea proactivităţii pentru a putea rezista presiunilor din cadranul I;

- a învăţa să spui „nu” unor activităţi din cadranul I care au aparentă urgenţă, dar care nu sunt urgente;
- delegarea unor activităţi etc.
Paradigma cadranului II îndeamnă oamenii, managerii, să privească mai curând „prin lentilele importanţei
decât prin cele ale urgenţei”, iar aplicarea ei cu regularitate, putand schimba în mod spectaculos viaţa.

5. Principiul sinergiei

Rare sunt obiectivele, fie personale, fie profesionale, care să poate fi îndeplinite doar prin forţele proprii.
Realizarea lor implică interacţiuni şi interdependenţe complexe, cooperări şi întrajutorări extinse, acţiuni coerente.
La fel şi activităţile, mai ales cele practicate în mediile organizaţionale: puţine sunt cele de tip propriu-zis individual.
De regulă, ele presupun nenumărate dependenţe funcţionale, indiferent dacă acestea sunt directe şi imediate sau
indirecte şi îndepărtate.

Cât priveşte munca de conducere, aceasta de desfăşoară în grup, în echipe, există relaţii între şefi şi
subordonaţi, presărate de-a lungul liniilor ierarhice sau la nivelul unuia şi aceluiaşi nivel ierarhic, însă între
departamente diferite. Fără armonizarea şi coordonarea eforturilor în vederea realizării obiectivelor şi activităţilor
propuse, eficienţa personală şi cea organizaţională ar fi afectate.

De aceea, sinergia, adică acţiunea împreună, corelată şi simultană a mai multor agenţi, chiar de naturi diferite,
în vederea îndeplinirii aceleaşi funcţii, este absolut necesară. Ea se instituie într-unul dintre principiile
fundamentale ale eficienţei în care îşi găsesc finalizarea toate celelalte principii.

Sinergetica, în tripla sa accepţiune, ca activitate, ca ştiinţă şi ca metaştiinţă, furnizează suficient de multe

informaţii pentru fundamentarea ştiinţifică a principiului avut în vedere. Ea ne ajută să înţelegem că nu doar
ordinea şi echilibrul asigură stabilitatea sau evoluţia unui sistem, ci şi dezordinea şi dezechilibrul sistemelor.
Sinergetica afirmă că dezordinea şi haosul pot deveni surse de ordine. Dezordinea nu este întotdeauna distructivă,
dimpotrivă, ea poate fi şi constructivă, chiar creatoare. Ea apare nu doar ca un moment necesar, ci ca un moment
absolut necesar în mersul ascendent al dezvoltării. Ordinea şi dezordinea nu sunt opuse, ci complementare,
existând, după cum se exprimă sinergeticienii, „ordine disfuncţională” şi „dezordine funcţională”.

Daniel Ollivier, pornind de la ideea că eficacitatea personală este larg condiţionată de performanţa
colectivă, iar eficacitatea fiecăruia contribuie la obţinerea performanţei colective, lansa îndemnul i nvestirii în
coordonare. A investi în coordonare, arată el, înseamnă a crea o sinergie cu partenerii, transparenţa şi respectul
organizării fiind marile garanţii ale performanţei colective. Apoi, investirea în coordonare presupune nu doar
întreţinerea unor relaţii sinergice cu alţii, ci şi repartiţia precisă a rolurilor, a obiectivelor, ea constituind cel mai bun
mijloc de a elimina riscurile dispersării. În fine, a investi în coordonare înseamnă a crede în puterea şi creativitatea
muncii în echipă, a dispune de capacitatea de a asculta şi de voinţa comună, de centrare pe obiectivele colective.

17. Tipuri de eficienta

 Dacă pornim de la ideea că eficienţă/ eficacitatea înseamnă realizarea obiectivelor cu utilizarea acceptabilă sau
economică a resurselor la care se adaugă creştrea posibilităţilor de adaptabilitate, atunci clasificarea tipurilor de
eficienţă/ eficacitate, s-ar putea face după două criterii corelate:

- nivelul la care are loc utilizarea resurselor;

- natura resurselor utilizate şi gestionate.
În funcţie de aceste criterii desprindem patru tipuri de eficienţă/ eficacitate:

- personală;
- interpersonală;
- grupală;
- organizaţională.

1. Eficienţă/ eficacitate personală

În centrul acestui tip de eficienţă se află individul cu tot ceea ce are el caracteristic. Aceasta înseamnă că
cele cinci principii ale eficienţei vor fi strict dependente de scopurile individului, de aspiraţiile, de calităţile şi
defectele lui, de întreaga zestre biopsihologică a acestuia. Eficienţa/ eficacitatea personală constă în modul în care
individul îşi controlează propriile resurse, îndeosebi pe cele psihice, şi în rezultatele pe care le obţine.

Dacă resursele implicate în realizarea obiectivelor vor fi minimale, iar rezultatele obţinute – maximal, atunci
putem vorbi despre o eficienţă personală crescută. Tocmai de aceea cercetătorii s-au orientat spre descoperirea şi
investigarea resurselor psihoindividuale care condiţionează eficienţa. Unii autori au desprins şi au avantajat doar o
anumită componente a personalităţii; alţii, dimpotrivă, au oferit modele mai complexe şi mai extinse, luând în
calcul mai multe componente de natură psihică ce contribuie la obţinerea eficienţei personale.

Jean Francois Decker publică două lucrări în care găsim implicate mai multe resurse psihice şi explicată
eficienţa/ eficacitatea personală. Autorul citat consideră că esenţiale pentru obţinerea eficienţei personale sunt:

- dorinţa puternică de a atinge obiectivele formulate;

- increderea, convingerea în izbândă, în posibilitatea atingerii obiectivelor, concomitent cu increderea în
propriile capacităţi;
- decizia de a atinge obiectivele, altfel spus, ceea ce permite mobilizarea resurselor şi exploatarea capacităţilor,
finalizată prin realizarea efectivă a obiectivelor.
Cu alte cuvinte, cele trei resurse psihice necesare obţinerii eficienţei personale sunt: motivaţia, convingerea şi
voinţa.

Extrem de interesantă este şi concepţia propusă de Guy Missoum. Autorul consideră că eficienţa este
determinată de trei categori de factori:

- potenţialul psihologic;
- trainingul mental;
- strategiile mentale.
Importantă este interaţiunea lor.

Un loc aparte în abordarea eficienţei personale il ocupa rolul care se atribuie din ce în ce mai mult modului de
percepere a propriei eficienţe în procesul asigurării eficienţei sau ineficienţei. Conceptul de autoeficienţă
percepută a fost lansat şi fundamentat de A.Bandura. Perceperea propriei eficacităţi se referă la „aprecierile
oamenilor cu privire la propriile capacităţi de a organiza şi de a executa o serie de acţiuni necesare pentru a obţine
diferite tipuri de performanţe”. Fiind variabilă de la o activitate la alta, înseamnă că autoeficienţa nu este o
trăsătură de personalitate.

Cercetările mai noi arată că eficienţa este influenţată nu doar de evaluarea autoeficienţei, ci şi de o serie de alte
variabile, printre care mai importante sunt: cultura organizaţională, orientarea spre realizarea, scopurile şi
feedback-ul. De exemplu, în culturile organizaţionale caracterizate prin individualism, oamenii vor obţine
performanţe mai mari dacă vor lucra individual, pe când în culturile orientate spre colectivism, oamenii vor obţine
performanţe mai mari în contextul propriului lor grup de muncă.
 2. Eficienţa/ eficacitatea interpersonală

Faptul că unii oameni sunt mai eficienţi decât alţii în relaţiile lor interpersonale este evident. Nu doar contactul
dintre două persoane asigură automat creşterea eficienţei, ci şi armonizarea şi adaptarea lor reciprocă, centrarea
susţinută pe realizarea obiectivelor comune, interinfluenţarea lor, generatoare de efecte sinergetice.

Scopurile persoanelor interrelaţionate sunt extrem de diverse: transmiterea cunoştinţelor şi informaţiilor,

obţinerea informaţiilor, schimbarea atitudinilor, comportamentelor şi convingerilor partenerului de relaţie,
modificarea stărilor afective, modificarea personalităţii, dirijarea muncii altora, supravegherea şi coordonarea
activităţii grupurilor etc.

Perceperea celuilalt se realizează prin intermediul canalelor vizuale, auditive, uneori tactile. Transferul vizează
procesarea informaţiei recepţionate în scopul elaborării planurilor de acţiune. Răspunsul subiectului constă în
iniţierea şi controlarea acţiunilor care au fost elaborate anterior. Cele trei forme de feedback favorizează
informaţiile pe care se întemeiază acţiunea coercitivă ce permite adaptarea la contextul situaţional sau eliminarea
informaţiilor din planul de răspuns general.

O schemă propusă de Argyle ajută la înţelegerea proceselor psihologice care contribuie la formarea
comportamentelor sociale corecte. Dupa Argyle acestea sunt:

- asertivitatea;
- gratificaţia/ sprijinul;
- comunicarea nonverbală;
- comunicare verbală;
- empatia, cooperarea şi atenţia acordată celorlalţi;
- cunoaşterea şi rezolvarea problemelor;
- prezentarea sinelui;
- diversificarea comportamentelor în funcţie de situaţii şi relaţii.
Eficienţa/ eficacitatea interpersonală este dependentă de capacitatea indivizilor aflaţi în relaţie de a traduce în
practică, de a transpune în comportamentele lor interpersonale, unele, dar nu chiar toate competenţele sociale
prezentate mai înainte. De exemplu, cercetările au arătat că persoanele care zâmbesc, care au o voce caldă şi
amabilă, care privesc mai mult interlocutorul şi se apropie de el sunt mai eficiente în relaţiile lor interpersonale
decât cele care au o figură taciturnă, o voce tăioasă sau care ocolesc privirea interlocutorului. La fel, cei care
utilizează un număr mare de tehnici verbale sunt extrem de eficienţi în relaţiile interpersonale. Cât priveşte acest
ultim plan, extrem de importantă este şi ceea ce unii autori numesc „inteligenţă relaţională”.

Eficienţa/ eficacitatea interpersonală se obţine însă nu numai prin gestionarea raţională a abilităţilor şi
competenţelor sociale şi psihosociale, a competenţelor intrinsece acestore, ci şi prin gestiunea dinamicii relaţiilor ca
atare, luate în desfăşurarea şi perpetua lor continuitate. Este de aşteptat ca eficienţa interpersonală să fie explicată
nu numai prin intermediul unor patternuri comportamentale (cum sunt abilităţile în competenţele sociale), ci şi
prin alte formaţiuni şi structuri psihice mult mai flexibile şi adaptabile.

3. Eficienţa/ eficacitatea grupală

Nu numai individul sau indivizii aflaţi în relaţie pot fi eficienţi sau ineficienţi, ci şi grupul luat în asamblul său
poate fi eficient sau ineficient.

La prima vedere, s-ar părea că eficienţa grupală rezultă dintr-o simplă adiţionare sau multiplicare a
eficienţei persoanale şi a celei interpersonale. În realitate, lucrurile sunt mult mai complexe decât par la prima
vedere. Grupul atrage după sine nu numai simpla multiplicare cantitativă a relaţiilor dintre mai mulţi membri, ci şi
intrarea în funcţiune a unor fenomene psihologice calitative cu totul noi faţă de cele de la nivelul personal şi
interpersonal. Existenţa unui scop comun a interacţiunii între membrii în vederea realizării acestuia, a ierarhizării
statutelor şi rolurilor membrilor grupului va genera apariţia unui nou tip de psihologie şi anume psihologia
colectivă, total diferită de cea individuală.

Ca urmare, eficienţa grupală se va obţine atunci când va exista o gestiune raţională a acestei noi psihologii.
Autorii care au fost preocupaţi de stabilirea diferenţelor dintre grupurile eficiente şi cele ineficiente s-au orientat
spre surprinderea unor caracteristici şi particularităţi ale grupurilor şi ale sarcinilor care se realizează în cadrul lor.
Douglas McGregor creiona „cu simplu bun simţ”, cum se exprima el, caracteristicile unui grup eficient care
funcţionează bine, dar şi pe cele ale unui grup ineficient care funcţionează prost. Pentru a face şi mai evidentă
diferenţa dintre cele două categorii de grupuri, preferăm să punem faţă în faţă, pe două coloane, caracteristicile lor
aşa cum au fost schiţate de Douglas McGregor.

GRUPURI EFICIENTE GRUPURI NEEFICIENTE

1. Atmosferă confortabilă, destinsă, fără nici o 1. Atmosferă impregnată de indiferenţă şi plictiseală,

rigiditate şi fără tensiuni vizibile; oamenii se simt
implicaţi şi interesaţi; nu există semne de
plictiseală.
2. Discuţii numeroase între toţi participanţii, fără
a se îndepărta de sarcina grupului; dacă discuţiile
depăşesc subiectul, imediat sunt readuse la
normal.
tensiuni şi conflicte, ostilitate şi antagonism, rigiditate
şi formalism excesiv; grupul nu este nici solicitat prin
sarcina sa, nici implicat în ea.
2. Unele persoane tind să domine disscuţiile, adeseori
intervenţiile lor sunt în afara subiectului; există puţine
tentative de a menţine grupul centrat pe scopurile lui.

3. Sarcina şi obiectivul grupului sunt bine înţelese
şi acceptate de membrii grupului, există o
discuţie liberă asupra determinării obiectivului
până când acesta este formulat într-o asemenea
manieră încât să satisfacă toţi membrii grupului.
4. Membrii se ascultă unii pe alţii, fiecare idee
suscită atenţie, oamenii nu se tem să emită idei
creative, chiar dacă acestea sunt extreme.
3. Sarcinile şi obiectivele grupului nu sunt bine
înţelese de membrii, aceştia având obiective diferite
şi personale, pe care încearcă să le realizeze în grup;
aceste obiective sunt adeseori în conflict între ele şi
mai ales în raport cu sarcina grupului.
4. Oamenii nu se ascultă reciproc; discuţiile sar de la o
idee la alta într-o manieră incoerentă; oamenii ţin
discursuri cu intenţia evidentă de a impreiona pe alţii
şi nu de a face să progreseze munca.

5. Dezacordurile nu sunt evitate, oamenii
încearcă să se adapteze la ele, nu sunt trecute cu
vederea, nici lichidate printr-o acţiune prematură
a grupului, ele sunt serios examinate, încercându-
se soluţionarea lor.
6. Deciziile sunt luate prin consens; votul formal
este folosit la minimum; grupul nu acceptă
majoritatea simplă ca bază posibilă pentru
acţiunile sale.
5. Dezacordurile sunt prost gestionate de grup; ele
sunt complet suprimate de liderii cărora le este
teamă de conflicte, se poate ajunge la un „război”
deschis, la dominarea unui subgrup de un altul; sunt
soluţionate prin votul unei mici majorităţi.
6. Deciziile sunt luate într-o manieră prematură,
înainte ca problemele reale să fie examinate;
majoritatea simplă este considerată suficientă;
minoritatea încearcă resentimente şi nu se angajează
în realizarea deciziilor luate.

7. Critica este frecventă, deschisă, fără a
degenera în sfera personala, este constructivă şi
are ca scop distrugerea obstacolelor care
împiedică grupul să-şi realizeze munca.
8. Oamenii au libertatea de a-şi exprima
sentimentele şi ideile asupra problemelor sau
activităţilor grupului; fiecare ştie ce gândeşte şi
7. Pot exista critici, dar ele sunt surse de tensiuni, de
ostilitate personală, critica ideilor tinde să fie
distructivă.
8. Sentimentele personale sunt mai degrabă ascunse
decât puse în lumină.
 simte celălalt.

9. Desemnarea celor care urmează să
îndeplinească deciziile este clar făcută şi
acceptată.
10. Leaderul nu este permanent, el putând fi
înlocuit cu unul dintre membrii grupului pentru o
perioadă determinată de timp; membrii grupului
sunt utilizaţi ca „resurse” pentru activitatea de
conducere.
9. Deciziile nu sunt clare, nimeni nu ştie ce are de
făcut; chiar dacă sunt stabilite responsabilităţile, este
pusă în pericol realizarea lor ulterioară.
10. Leaderul este permanent, el putând fi puternic
sau slab, dar este întotdeauna „în capul mesei”.

11. Grupul are conştiinţa propriei identităţi în 11. Grupul tinde să evite orice discuţie asupra
toate activităţile, revizuindu-şi regulat modul de propriei funcţionări; există discuţii de acest fel după
activitate. reuniuni, dar nu în timpul lor.

Alţi autori au considerat că una dintre proprietăţile grupurilor, şi anume coeziunea lor, dată de numărul şi
puterea atitudinilor mutual-pozitive dintre membrii grupului, ar îndeplini un rol esenţial în explicarea eficienţei/
eficacităţii grupale.

Studiile empirice au pus în evidenţă relaţia pozitivă dintre coezivitatea înaltă a grupurilor şi productivitatea
lor, pe de o parte şi satisfacţia în grup, pe de altă parte. Membrii grupurilor coezive au mai puţine anxietăţi legate
de muncă în comparaţie cu cei din grupurile noncoezive. Ei sunt mai bine adaptaţi în organizaţie, au rate mai mici
de absenteism, tensiuni mai scăzute în intensitate, fenomen provenit din suportul psihologic asigurat de grup.

Cercetările recente au mers şi mai departe, referindu-se la o serie de fenomene particulare psihosociale,
cum ar fi, de exemplu, ambiguitatea rolurilor, care afectează eficienţa grupurilor. Tubbs şi Collins au descoperit
existenţa unei relaţii negative între ambiguitatea rolului şi eficienţa în posturile strict profesionale, tehnice şi
manageriale. De asemenea, ei au găsit o relaţie negativă între ambiguitatea rolului şi autoestimarea
performanţelor. Nu s-a descoperit însă o relaţie semnificativă între conflictul de rol şi performanţele postului.

Extrem de interesante sunt cercetările care postulează existenţa unei strânse relaţii între gradul/ nivelul de
interdependenţă a membrilor grupurilor în vederea realizării sarcinilor de muncă şi eficienţa grupului.

În principiu, se desprind trei tipuri de interdependenţă:

- grupuri înalt interdependente, care conţin membri ce cooperează în vederea obţinerii rezultatelor, toţi
membrii fiind răspunzători în mod egal de calitatea muncii prestate;
- grupuri slab interdependente în care munca poate fi structurată interdependent, dar ea este practic realizată
individual, ceea ce contează fiind recompensa în funcţie de excelenţa individuală;
- grupuri hibride care combină elemente de muncă independentă cu elemente de muncă în echipă.
Care dintre aceste trei tipuri de interdependenţă este mai eficient? În literatura de specialitate întâlnim cel
puţin trei relaţii posibile între interdependenţa totală (a sarcinii şi rezultatelor) şi eficienţa grupului:

- cu cât mai mult, cu atât mai bine;

- prea mult sau prea puţin este dăunător;
- nici o relaţie.
Constatările făcute cu prilejul cercetparilor empirice au condus la elaborarea unor modele teoretice ale
eficienţei grupurilor. Dintre ele, mai cunoscute sunt cele construite de McGrath şi Gladstein, care recurg la o
schemă de tip cibernetic bazată pe intrări, procese şi interacţiuni de grup şi ieşiri. Hackman a elaborat modelul
normativ al eficienţei grupului (care explicitează cele mai importante „pârghii de performanţă” pe care organizaţia
le-ar putea organiza pentru a întări eficienţa grupului), iar Shea şi Guzzo au conceput eficienţa grupului ca pe o
consecinţă a trei factori: interdependenţa rezultatelor, interdependenţa sarcinilor si potenţa.

Campion, Medsker şi Higgs, trecând în revistă literatura de specialitate, au propus un model care reprezintă o
sinteză a tuturor celorlalte. Acesta este considerat un „metamodel” al eficacităţii grupului, deoarece reprezintă un
model hibrid al altora.
 În esenţă, se consideră că eficienţa grupului este determinată direct de cinci categorii de factori:

- designul jobului (centrat pe natura sarcinii);

- interdependenţa (gradul în care fiecare membru al grupului interacţionează cu ceilalţi în privinţa realizării
scopurilor/ sarcinilor);
- compoziţia grupului (eterogenitate, flexibilitate, preferinţe pentru munca în grup);
- contextul organizaţional (oportunităţi de perfecţionare, suport managerial, comunicare);
- procese (susţinere şi suport social).

4. Eficienţa/ eficacitatea organizaţională

Eficienţa/ eficacitatea organizaţională reprezintă, pe de o parte, un fel de sumum al tuturor celorlalte de

până acum, pe de altă parte, ea le depăşeşte pe toate, aducând o serie de elemente noi.
În primul rând, avem în vedere specificul resurselor ce urmează a fi gestionate în vederea obţinerii ei.
În cazul eficienţei organizaţionale, resursele gestionate nu sunt exclusiv subiective sau exclusiv obiective
de natură psihologică sau exclusiv de natură organizaţională. Dimpotrivă, ele nu sunt resurse complexe ce
presupun îmbinarea, mixtarea subiectivului cu obiectivul, a psihologicului cu materialul. Mai mult,
întâlnim o predominanţă a resurselor materiale, de natură strict organizaţională, care constituie nu numai
condiţii indispensabile desfăşurării proceselor organizaţionale, ci şi am putea spune „materia primă” a unor
asemenea procese. Oricât de motivaţi ar fi membrii organizaţiei, oricât de bune ar fi relaţiile dintre ei, dacă
lipsesc resursele material-financiare, cele informaţionale, dacă tehnologia este învechită, dacă produsele
realizate sunt necompetitive, atunci este greu de presupus că organizaţia în întregul ei ar fi eficientă.
În al doilea rând, eficienţa organizaţională are un grad de extensie mult mai mare spre deosebire de
celelalte care sunt localizate la nivelul unui singur individ, a doi indivizi aflaţi în relaţie sau al unui grup mic. Eficienţa
organizaţională se extinde la nivelul organizaţiei şi chiar dincolo de graniţele ei, asupra altor organizaţii care apar în
calitate de clienţi, furnizori, consumatori, parteneri de afaceri, concurenţi.

În al treilea rând, avem în vedere gradul de semnificaţie a eficienţei organizaţionale, evident, mult mai
mare, cel puţin pentru mediile, procesele şi finalităţile organizaţionale, decât celelalte. Eficienţa organizaţională are
valoare de simbol şi constituie unul dintre elementele esenţiale care contribuie la formarea identităţii de sine a
membrilor organizaţiei. Oamenii trăiesc succesele şi eşecurile organizaţiei din care fac parte, se identifică cu ea,
fapt care prezintă o mare valoare motivantă sau demotivantă.

Aşadar, nu avem în vedere eficienţa organizaţională în sine, mărirea sau nivelul ei absolut, ci efectele pe
care ea le produce asupra indivizilor şi grupurilor, acestea fiind de fapt, cele care acordă eficacitate mediilor
organizaţionale.

Dintr-o perspectivă organizaţională, cea mai captivantă problemă a eficienţei/ eficacităţii organizaţionale
este cea a condiţiilor care concură la funcţionalitatea ei distinctă. În acest context desprindem două grupe de
cercetări: unele centrate pe studiul factorilor ocupaţionali, altele pe investigarea constrângerilor situaţionale,
ambele încercând să surprindă atât cauzele generatoare de eficienţă, cât şi efectele în raport cu indivizii, grupurile şi
organizaţia ca atare.

Cercetarea factorilor ocupaţionali se axează pe surprinderea rolului diferitelor caracteristici ale postului
asupra eficienţei organizaţionale. Într-un plan mai general teoretic s-a propus chiar un model al caracteristicilor
postului, care considera existenţa unor relaţii cauzale în trei categorii de variabile: caracteristicile postului, stările
psihologice, rezultate profesionale şi personale.

Nu toate cercetările empirice au descoperit existenţa unor relaţii semnificative între aceste variabile, şi mai
ales unor relaţii de tip cauzal. Totuşi, sigur este faptul că designul profesiei sugerat de modelul caracteristicilor
postului are efecte pozitive asupra performanţelor organizaţiei.
 Cercetările efectuate cu privire la rolul constrângerilor situaţionale asupra eficienţei aduc informaţii şi
argumente noi, din care derivă specificul eficienţei organizaţionale. Ele au demonstrat că în prezenţa unor
constrângeri situaţionale (de ordin tehnic, informaţional, financiar etc.) se micşorează eficienţa pe post.

Cercetările de ultimă oră sunt ceva mai nuanţate. Fay şi Sonnentag au arătat că stresorii şi constrângerile
situaţionale pot avea, în anumite situaţii, şi mai ales în anumite planuri, influenţe pozitive. De exemplu, ei produc
efecte favorabile asupra iniţiativei personale. Asemenea constatări sunt importante deoarece atrag atenţia asupra
faptului că, uneori, factorii de optimizare a performanţelor sunt multe mai importanţi decât stresorii în sine. De
pildă, lipsa controlului la locul de muncă, lipsa sarcinilor complexe, semnificative şi solicitante ameninţă mai mult
performanţa decât prezenţa unor constrângeri situaţionale.

Cea mai importantă contribuţie referitoare la conceperea eficienţei organizaţionale o constituie diferenţierea
dintre două tipuri de performanţă, şi anume: performanţa de sarcină şi performanţa contextuală.

Performanţa de sarcină se referă la acţiunile care contribuie direct şi indirect la realizarea „miezului tehnic” al
organizaţiei, pe când performanţa contextuală, la acţiunile care sprijină mediul organizaţional, social, psihologic, în
care sunt urmărite scopurile organizaţiei actuale, dar şi comportamente proactive, care dintr-o perspectivă mai
largă, vizează schimbarea şi îmbunătăţirea proceselor de lucru şi a proceselor organizaţionale viitoare. Primele, care
ar putea fi numite stabilizatoare, cuprind ceea ce Organ numea comportamente civice/ cetăţenişti sau
comportamente referitoare la spontaneitatea organizaţională. Celelalte, denumite de dezvoltare, cuprind: iniţiativa
personală, exprimarea opiniilor, asumarea răspunderii.

Între cele două tipuri de performanţă există următoarele tipuri de diferenţe:

- activităţile relevante pentru performanţele de sarcină variază între posturi, în timp ce activităţile relevante
pentru performanţele contextuale sunt relativ similare între posturi;
- performanţele de sarcină se bazează pe abilităţi, performanţele contextuale se bazează pe personalitate şi pe
motivaţie;
- performanţele de sarcină sunt mai mult prescrise în comportamentele de rol, în timp ce performanţele
contextuale sunt mult mai discreţionare şi extra-rol.
Deşi diferite între ele, cele două tipuri de performanţe sunt strâns legate una de alta, ambele condiţionând
obţinerea eficienţei organizaţionale. O asemenea relaţie a fost descoperită în munca managerială.

Toate cele de mai sus îşi găsesc expresia într-un concept propus de către Locke şi Latham, şi anume conceptul de
„ciclu al înaltei performanţe”. Cei doi autori au considerat că performanţa, în dinamica ei, parcurge un ciclu în care
sunt interrelaţionate următoarele variabile: cererile, moderatorii, mediatorii, performanţa

18. Stiluri patologice ale managerilor

Astfel, unii manageri pot manifesta un stil de conducere patologic de tip:

- nevrotic, stil care reprezintă o modalitate ineficientă, dezadaptativă, a unei persoane de a se raporta intr-o
maniera nevrotica la diferite situaţii problematice, solicitante, fiind o modalitate de conducere dezadaptativa
- paranoid (caracteristici: lipsă de încredere în ceilalţi, hipersensibilitate, hipervigilenţă, promptitudine mare în
contracararea unor ameninţări percepute, preocupare pentru aspecte particulare, în mod excesiv, concentrare,
raţionalitate, răceală afectivă) 
- obsesiv (trasaturi: perfecţionism, preocupare pentru detalii nesemnificative,
insistenţă ca şi ceilalţi să se conformeze la modul propriu de a acţiona, perceperea relaţiilor cu ceilalţi doar în
termeni de dominare-supunere, lipsa spontaneităţii, incapacitate de relaxare)
- isteric (caracteristici: manifestare excesivă a propriilor emoţii, preocupare permanentă pentru a atrage atenţia,
narcisism, dorinţă de acţiune/de stimulare, oscilaţie între idealizarea/devalorizarea altora, incapacitate de
concentrare)
- depresiv (trasaturi: sentimente de vină, inutilitate, de inadecvare, autoreproşuri, sentimentul neputinţei,
disperare, senzaţia de a fi la discreţia evenimentelor, capacitate redusă de a gândi cu  claritate, pierderea
intereselor şi a motivaţiei, în general, incapacitate de a se bucura)
- schizoid (caracteristici: detaşat, rece, cu lipsa implicării, tendinţa de a se închide în sine, senzaţii de instrainare,
lipsa entuziasmului, indiferenţă la aprecierile sociale-laude/critici, lipsa interesului pentru prezent/viitor,
răceală afectivă, lipsa emoţiilor).
 În funcţie de tipul de organizaţie şi de tipul de putere pe care o deţine un manager este posibil ca, trăsăturile
sale de personalitate, specifice unui eventual stil de conducere patologic, comportamentele sale să se transfere la
nivelul întregii organizaţii pe care o conduce, deci organizatia in sine sa devina si sa functioneze ca una de tip
patologic. Cel mai frecvent sunt intalnite organizatiile de tip nevrotic.