Sunteți pe pagina 1din 32

Psihologie organizaţională – Subiecte examen

Sub. 1.
Obiectul, problematica şi funcţiile psihologiei organizaţionale ca ştiinţă.
Obiectul de studiu al psihologiei organizaţionale este relaţia dintre om şi organizaţie. Interesul acestei stiinte vizează individul in
organizaţie şi impactul acesteia asupra individului.
Psihologia organizaţionala este ramura aplicativa a psihologiei care studiază omul şi comportamentul sau organizaţional.
Problematica psihologiei organizaţionale:
- modul de recrutare individuala, de selectare şi socializare in organizaţii
- felul in care oamenii sunt recompensaţi şi motivaţi
- modalitatile de structurare a organizaţiei in grupuri, secţii sau echipe
- felul in care liderii apar şi se manifesta
- examinarea modului in care organizaţiile influenteaza gândurile, sentimentele şi acţiunile tuturor oamenilor prin
comportamentul concret sau imaginat al celorlalţi membri ai organizaţiei
- comportamentul individului şi grupului in contexte organizaţionale formale
Funcţiile psihologiei organizaţionale: dezvoltarea şi aplicarea metodelor şi principiilor psihologiei la locul de munca.
Psihologia organizaţională este ştiinţa care studiază co-determinarea si co-evoluţia organizaţiei si activităţilor, statutelor si
rolurilor indivizilor prin intermediul unor tehnici generale si specifice, cu scopul obţinerii unui optim funcţional al celor doua
variabile prinse in relaţie.

Sub. 2.
Evoluţia psihologiei organizaţionale ca ştiinţă (cercetări fundamentale pe etape).
1900- 1910 Se insista asupra diviziunii muncii, importantei maşinilor pentru facilitarea muncii.
1911- 1920 Apar teoriile clasice asupra oraganizatiilor, se lansează managementul stiintific (industrial si administrativ), se insista
asupra funcţiilor conducerii.
1921- 1930 Se releva importanta atitudinilor si sentimentelor muncitorilor, a rolurilor informale, se lansează teoria relaţiilor
umane (G. E. Mayo- normalizarea, standardizare sau schimbarea relaţiilor interumane aduce satisfacţie si productivitate)
1931- 1940 Se descoperă dinamica grupurilor. Se nastea sociometria; uşoara revenire la teoriile clasice care sunt aplicate
organizării si organizaţiilor.
1941- 1950 Dihotomizarea cercetărilor: unii autori pun accent pe rolul facilitator al relaţiilor formale (caracterizate prin ordine,
raţionalitate, uniformitate, consistenta, tratarea echitabila a tuturor salariaţilor), alţii încurajează participarea indivizilor la luarea
deciziilor, impactul grupului asuprea performantelor.
1951- 1960 Este dominata de cercetări aupra leadership-ului, a celor care subliniază importanta grupurilor in activitatea de
conducere. Se lansează Teoria X si Y, implicate in conducere.
Teoria X – Y îl are ca autor pe McGregor şi constă în două seturi de ipoteze (una negativă, cealaltă pozitivă) asupra percepţiei
organizaţiei şi a motivaţiei angajaţilor pe care managerii le utilizează în apecierea activităţii lor.
1961- 1970 Este extrem de consistenta intr-o serie de achiziţii stiintifice: teoria deciziei, teoria sociotehnica, teoria structurilor
organice si mecanice. Ia amploare dezvoltarea organizaţionala.
1971- 1980 Organizaţiile sunt descrise ca sisteme (cu întăriri, transformări, ieşiri si relaţii de feedback), sistemele generează
echilibru si experienţe cu finalitati echiprobabile.
1981- 1990 Caracterizata prin efortul de intelegere a noului context al muncii si forţei de munca in vederea adaptării la
solicitările complexe si variate ale epocii contemporane. Apar teoriile contingenţei in domeniul structurilor organizatorice, conduceri;
un nou avânt al dezvoltării organizaţionale
1991- 2000 Se lansează o multitudine si o varietate de concepte si probleme noi care lărgesc sfera si improspateaza conţinutul
psihologiei organizaţionale.

Sub. 3.
Relaţiile psihologiei organizaţionale cu discipline psihologice si sociologice
Unii autori considera ca psihologia organizaţionala a apărut in cadrul psihologiei sociale si a psihologiei muncii ca o completare
sau ca o prelungire fireasca a acestora.
Psihologia organizaţionala si psihologia sociala
Mediul organizaţional a adus un plus psihologiei sociale creând cadruri reale pentru studiu, extinzând orizontul si permitand un
cadru cotidian de observare directa. Astfel putem declara ca mediul organizaţional a susţinut formarea multor teorii ale psihologiei
sociale.
Insa psihologia oragizationala nu presupune doar prelucrarea problematicii psihologiei sociale, ci aduce in plus termenii
particulari acesteia: individul si grupul organizaţional, structuri organizatorice formale si informale, leadership, decizii si participare
organizaţionala, motivarea comportamentului organizaţional, relaţiile dintre satisfacţie si performanta, etc.
Distincţii psihologie organizaţionala vs psihologie sociala:
- psihologia sociala se centrează pe studiul grupurilor mici, pe când psihologia organizaţionala se orientează pe studiul grupurilor
mari, organizaţiile fiind definite ca grupuri mari
- psihologia sociala pune accentul pe rolul relaţiilor informale, psihologice, subiective in funcţionarea grupurilor; psihologia
organizaţionala nu neglijează rolul acestor relaţii, insa se centrează pe relaţiile si structurile formale, oficiale, administrative care
furnizează cadrul legal-juridic de existenta a organizaţiilor
- psihologia organizaţionala are o finalitate ameliorativa, spre deosebire de finalitatea descriptiv-explicativ-interpretativa
caracteristica psihologiei sociale.
Psihologia organizaţionala si psihologia muncii

1
Susţinerea reciproca dintre psihologia organizaţionala si psihologia muncii provine din importanta climatului si susţinerii
psihologice a muncii; condiţiile de munca sunt puternic legate de sistemele de organizare, iar sistemele de organizare sunt locul
relaţiilor umane specifice si chiar rezultatul construit pornind de la ele.
Psihologia organizaţionala nu este doar o simpla aplicare a psihologiei muncii, ci este o stiinta autonoma.
Astfel psihologia organizaţionala se distinge prin:
- pornind de la ideea de sistem om-masina-mediu (relaţia de adaptare reciproca dintre aceste elemente), apartinand psihologiei
muncii, psihologia organizaţionala inlocuieste maşina cu un nou element munca sau profesiune, prin urmare obiectul ei de studiu
devine sistemul om-munca (profesiune)-mediu. Omul nu se mai raportează la obiectul fizic al muncii, ci la munca pe care o
desfasoara, la activiatea umana cu o structura si funcţionalitate proprie, ambele ghidate de axa motivaţie-scop.
- psihologia organizaţionala investighează nivelul de conducere, nu ca scop in sine, ci ca relaţie cu cel de execuţie, in timp ce
psihologia muncii se orientează către nivelul executoriu, cel al muncitorilor.
- pe când psihologia muncii se orienteza la nivelul microsocial pentru a studia sistemul om-masina-mediu, psihologia
organizaţionala multiplica sistemele si le extinde la nivel organizaţionala; raportându-se la relaţiile dintre: grupuri, grupuri si
organizaţii, o organizaţie si alte organizaţii fiecare constituind tot atâtea sisteme om-munca-mediu.

Sub. 4.
Definirea si caracterizarea generala a organizaţiilor ca structuri psihosociale.
Def. Organizaţiile – un ansamblu de persoane care interactioneaza sistematic, pe baza unor reguli concrete care sa asigure
eficienta activitatii comune de atingere a obiectivelor propuse.
Organizaţiile reprezintă una dintre componentele structurale si funcţionale esenţiale ale sistemului social, prin care se asigura
racordarea intereselor sociale generale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri si persoane.
Organizaţiilor, ca forme concrete de interacţiune sistemica a membrilor si grupurilor unei comunitati, ii revin:
- funcţii de obiectivare a imperativelor: axiologice, normative, politice, economice, religioase, educaţionale, culturale ale
instituţiilor sociale ;
- funcţii de conservare si evoluţie a sistemelor sociale la toate nivelurile si in toate compartimentele vieţii comunitare, ce implica
existenta unor structuri funcţionale
- funcţii de asigurare a integrării si antrenării persoanelor si grupurilor in activitatile care sa conducă la realizarea obiectivelor
respectivelor instituţii.
Scopul organizaţiilor fiind realizare obiectivelor generale ale instituţiilor sociale cărora le aparţin, sau a obiectivelor ce deriva din
interesele convergente ale membrilor care le compun.
Caracterizarea organizaţiilor:
a.) sunt ansambluri umane construite, in care se desfasoara interacţiuni sistemice si ordonate, pe baza unui model interactional
explicit (schema de organizare sau organigrama).
b.) au obiective explicit formulate, la care adera toţi membrii organizaţiei, obiective cu rol constitutiv si de legitimare atât pentru
procesul de structurare interna, cat si pentru activitatea organizatorica aferenta realizării respectivelor sarcini.
c.) dezvolta o structura interna care reflecta poziţiile, ierarhiile si relaţiile funcţionale dintre acestea (organigrama).
d.) prezintă o diferenţiere interna a poziţiilor, funcţiilor, atribuţiilor, rolurilor si activitatilor prin care se realizează diferite
componente ale obiectivului comun; diferenţierea se realizează atât pe orizontala , in raporturile de coordonare a parţilor, cat si pe
verticala, in raporturile de subordonare.
e.) manifesta o dinamica structurala si funcţionala, in strânsa legătura cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive, a evoluţiei
raporturilor interpersonale interne si a raporturilor cu mediul social extern.
f.) poseda anumite grade de libertate in raport cu stările pe care le poate adopta, atât in plan intern cat si extern (autonomie
organizaţionala).
g.) păstrează raporturi dinamice cu mediul extern (instituţii, alte organizaţii, grupuri sau persoane), pe fondul unei autonomii
organizatorice si funcţionale relative.
h.) dezvolta multiple mecanisme de autoreglare interna si externa, ceea ce le conferă calitatea de sisteme cibernetice adaptative.

Sub. 5.
Clasificarea organizaţiilor după mai multe criterii (exemple pentru fiecare tip)
1. După natura obiectivului urmărit: economic (întreprinderi industriale si co-merciale); financiare (bănci, fonduri mutuale sau
de investiţii); religioase (Biserica naţionala, sectele religioase); politice (partide, grupuri ideologice militare); culturale (uniuni
artistice, teatre, asociaţii de promovare a valorilor culturale); educaţionale (sistemul de scoli, universitati); militare (armata, politia,
gărzi naţionale, grupuri para-militare); juridice (judecătorii, tribunale); umanitare; sportive; civice; administrative etc.
2. In funcţie de gradul de structurare interna si modul cum se realizează aceasta:
Formale – au un grad înalt de structurare pe baza unor reglemetari stricte provenite de la o instanţa superioara sau elaborate de
organizatorii sistemului ;
-- obiectivele, poziţiile, funcţiile, îndatoririle si drepturile membrilor sunt clar stabilite, existând puţine grade de
libertate in desfasurarea activitatilor soi relaţiilor intra si inter-organizaţionale Ex: organizaţiile militare, politice sau juridice
Informale – au un grad redus de structurare, raporturile si activitatile spontane prevalând asupra celor reglementare.
-- flexibilitatea relaţiilor interne si externe este mult mai mare, existând mai multe grade de libertate in evoluţia
sistemului, nu presupune lipsa unei normativitati care sa regleze diferitele aspecte ale activitatii si vieţii organizaţiei Ex: organizaţiile
umaniste de sprijin reciproc sau de losir.
Orice sistem formal dezvolta o componenta informala la nivelul relaţiilor interpersonale, in timp ce sistemele informale tind sa –
si accentueze cu timpul dimensiunile formale. Astfel se stabileşte o relaţie dialectica de complementaritate intre cele doua modalitati
de structurare.
3. După direcţia de structurare a raporturilor funcţionale dintre membri pot fi organizaţii cu o structura:  orizontala– dezvolta
preponderent raporturi de coordonare reciproca Ex: organizaţiile civice

2
 verticala– au structuri ierarhice piramidale, fiecare nivel este subordonat funcţional celui superior
Ex: structurile administrative economice sau militare
4. In funcţie de relaţiile cu mediul social extern organizaţiile pot fi:
Închise– obiectivele, reglementările si normele de funcţionare sunt elaborate exclusiv in perimetrul organizaţiei respective ;
selectarea si adeziunea membrilor fiind controlata din interior Ex: serviciile de informaţii
Deschise– adeziunea membrilor este libera, depinzând in cea mai mare măsura de propria iniţiativa, pe fondul unor obiective si
reglementari care deriva dintr-un spaţiu social mai larg decât cel strict organizaţional Ex: organizaţiile civice
Nu exista organizaţii absolut închise sau deschise, practic vorbindu-se doar de un anumit grad de deschidere.
5. După durata de funcţionare organizaţiile pot fi :
Temporare– existenta lor este legata de un anumit proiect, care odată realizat implica automat desfiinţarea respectivei structuri
Ex: Fondul Proprietarilor de Stat
Permanente– nu presupun un anumit termen de funcţionare in proiectul de infiintare Ex: statul, partidele politice, sectele
religioase etc.
6. După gradul de transparenta in ceea ce priveşte obiectivele si normele de funcţionare organizaţiile pot fi : transparente
(organizaţiile administrative sau cele civice); semitransparente (serviciile de informaţii, unele secte religioase) sau oculte (Masoneria)
7. In funcţie de temeiurile pentru care oamenii accepta legitimitatea autoritatii in cadrul diferitelor sisteme sociale
identificam următoarele tipuri de organizaţii (M Weber):
a.) orientata pe lider – exercitarea autoritatii se bazează pe calitatile personale ale liderului (trăsături ale personalitatii sale:
carisma, inteligenta sociala, intuiţie, capacitatea de decizie spontana, experienţa, etc)
b.) patriarhala – autoritatea este acceptata in virtutea tradiţiei si datinilor unanim acceptate de membrii unei colectivitati (rangul,
poziţia sociala, relaţiile de rudenie si cutuma)
c.) birocratica – sistem de autoritate raţional- legala in care regulile, normele si criteriile de funcţionare sunt riguros si explicit
formulate, vizând prioritar eficienta activitatii intr-un cadru social determinat si legiferat prin norme specifice de funcţionare.
8. Alte criterii:
– relaţia de dependenta fata de alte structuri organizatorice: autonome si dependente;
– raportul cu sistemul legislativ al tarii unde functioneaza: legale sau ilegale;
– gradul de mărime: mici – pana la 100 de membri ; mijlocii – intre 100 si 1000 membri ; mari – peste 1000 de membri;
– poziţia in cadrul unui ansamblu organizaţional: primare („de baza”) sau secundare (supraordonate) etc
Sub. 6.
Teoriile clasice privind natura si funcţionarea organizaţiilor; interpretare.
Teoriile clasice ale organizaţiilor accentuaza analiza a patru elemente importante: cercetarea eficientei; cercetarea principiilor
ierarhiei funcţionale ale autoritatii; cercetarea celor mai eficiente structuri de organizare; cercetarea celor mai nimerite mijloace de
control al activitatii depuse – urmărind in final creşterea productivitatii muncii organizaţiei si a gradului ei de utilitate sociala. Astfel
latura tehnica, organizatorica a muncii ocupa locul central; latura umana fiind neglijata si „exploatata”. Oamenii ca elemente
componente ale organizaţiei sunt instrumente a căror sarcina este de a munci fara sa-si pună întrebări cu privire la scopul muncii, la
unele probleme umane pe care le presupune munca. Pornindu-se de la ideea ca oamenii sunt ineficienţi in comparaţie cu maşinile.
Soluţiile acestor teorii sunt: alocarea raţionala a muncii pentru specializarea ei eficienta si structura de autoritate in scopul
menţinerii controlului si coordonării
Teoria managementului stiintific
A fost formulata de F.W. Taylor. Astfel, Taylor considera necesara introducerea unor principii ale managementului in vederea
finalizării optime a obiectivelor:
– principiul dezvoltării stiintifice: adunarea si sistematizarea tuturor tuturor cunostintelor deţinute de muncitori si reducerea lor
la reguli, legi, chiar la formule matematice;
– principiul selecţiei stiintifice a muncitorilor ai al dezvoltării lor progresive: alegerea/ selecţia muncitorilor in funcţie de
insusirile lor fizice si intelectuale absolut necesare muncii, insotita de instruirea lor pentru a putea ajunge muncitori de
„prima clasa”;
– principiul apropierii dintre stiinta si muncitorul selecţionat si instruit: inducerea dorinţei sau interesului muncitorilor pentru
„stiinta”, pentru a se instrui si a progresa, fapt care poate fi realizat fie prin introducerea unor stimulente, fie prin
comportamente amabile sau consideraţie din partea conducătorilor;
– principiul cooperării constante dintre conducere si muncitori: distribuirea echitabila a muncii si a responsabilitatilor intre
muncitori, ceea ce ar putea preîntâmpina apariţia conflictelor.
Aceasta teorie propune: stiinta in loc de empirism, armonie in loc de discordie, cooperare in loc de individualism, randament
maxim in loc de producţie scăzuta, formarea fiecărui om pentru a-l determina sa obtina randament si prosperitate maxima.
Teoria gestiunii administrative
Henri Fayol este iniţiatorul acestei teorii.
Fayol stabileşte funcţiile întreprinderilor industriale: tehnice (producţie, fabricaţie, transformare) ; comerciale (cumpărări,
vânzări, schimburi) ; financiare (căutare si girare de capitaluri) ; protectoare (asigurarea securitatii bunurilor si persoanelor) ;
contabile (inventar, bilanţ, costuri, rapoarte statistice) ; administrative sau manageriale (legate de asigurarea functionalitatii optime a
întreprinderii).
Componentele fundamentale ale managementului, considera Fayol sunt:
- prevedere si planificare: examinarea viitorului si elaborarea planurilor de acţiune;
- organizare: întocmirea structurilor organizatorice;
- conducere: menţinerea la un nivel ridicat a activitatii si performantelor subordo-natilor;
- coordonare: corelarea, echilibrarea, unificarea si armonizarea tuturor activitatilor si eforturilor;
- control: supraveghere, îndrumare in vederea respectării normelor, regulilor si standardelor fixate.
3
Principiile generale de administrare recomandate in cadrul acestei teorii sunt:
1.) diviziunea muncii – specializarea funcţiilor si separarea puterilor, fapt care permite ca fiecare persoana sa lucreze intr-un
anumit domeniu si , ca urmare, creşterea eficientei;
2.) autoritatea si responsabilitatea – dreptul de a da ordine si responsabilitatea pentru exercitarea acestui drept;
3.) disciplina – inteleasa ca supunere, sarguinta, respect, practicata de subordonaţi doar daca şefii isi exercita rolul cu competenta;
4.) unitatea de comanda si acţiune – „conducere ierarhizata liniar” potrivit căreia un subordonat nu primeşte ordine decât de la un
singur sef;
5.) unitatea de direcţie – oamenii angajaţi in acelaşi tip de activitati trebuie sa se raporteze la acelaşi obiectiv, conform unui plan
unic din care pot fi derivate programe speciale;
6.) subordonarea interesului individual celui general – interesul întregii organizaţii este prioritar;
7.) remunerarea corecta a personalului – ca factor motivaţional extrem de important , deşi nu exista un sistem de remunerare
perfect;
8.) centralizarea si descentralizarea – decisa de tipul de organizaţii si de calitatea personalului angajat; scopul: „cea mai buna
utilizare posibila a insusirilor întregului personal”;
9.) ierarhia – necesara asigurării unitatii de conducere, prezenta legăturilor de cooperare „pasarela” intre departamentele/
persoanele de la acelaşi nivel ierarhic, dar apartinand unei linii ierarhice diferite;
10.) ordinea– utilizarea raţionala a resurselor materiale si umane si se realizează prin planuri de folosire a timpului si
materialelor sau prin selecţia si organizarea oamenilor;
11.) echitatea – presupune combinaţia dintre buna voinţa si spiritul de dreptate in modul de tratare a subordonaţilor;
12.) stabilitatea personalului – cu cat personalul, atât executiv, cat si managerial, dar mai ales cel managerial, este mai stabil, cu
atât eficienta va fi mai mare, organizaţia netrebuind sa investească in profesionalizarea personalului;
13.) iniţiativa – stimularea membrilor organizaţiei de a-si exprima punctul de vedere, de a întreprinde o serie de acţiuni, chiar cu
sacrificarea „vanitatii personale” a unor conducători;
14.) unitatea personalului – „esprit de corps” – personalul sa nu fie divizat, ci dimpotrivă, sa acţioneze ca o echipa.
Teoria birocraţiei
Fondatorul ei Max Weber a pornit de la problema autoritatii stabilind trei tipuri de autoritate: - tipul carismatic: acceptat si
respectat de oameni tocmai datorita credinţei lor in puterile supra omeneşti, ieşite din comun ale persoanei respective;
- tipul tradiţional: specific trecutului, având ca baza tradiţia, obiceiurile, datinile;
- tipul raţional-legal: caracterizat prin credinţa in valoarea legilor si normelor.
Superioritatea organizării birocratice provine din principiile care o fundamentează:
– principiul diviziunii exprese a activitatilor intre membrii organizaţiei;
– principiul ierarhiei autoritatii;
– principiul sistemului de reguli si reglementari formale raţional stabilite (legi, decrete, regulamente);
– principiul impersonalitatii si impartialitatii;
– principiul promovării in cariera;
– principiul eficientei.
Weber a minimalizat latura afectiv-sentimentala, exagerând rolul rationalitatii in organizarea birocratica. Un sistem birocratic este
centrat pe eficienta, precizie in realizarea sarcinilor, coerenta si continuitate in activitate, subordonare stricta, non-ambiguitate si
reducerea costurilor materiale si umane.

Sub. 7.
Teoriile neoclasice privind natura si funcţionarea organizaţiilor; interpretare
Teoriile neoclasice acorda un rol primordial omului, problemelor lui, trăirilor lui psihologice si, mai ales, fenomenelor
psihosociale care apar ca urmare a interacţiunii indivizilor.
Organizaţiile nu mai sunt concepute ca simple instrumente, ci ca structuri compuse din nenumărate elemente componente care se
inlantuie intre ele si se influenteaza reciproc. Organizaţia, in sine, prin propria existenta si funcţionalitate oferă indivizilor
posibilitatea de a-si satisface propriile scopuri. Deşi multe dintre ele sunt plasate in afara scopurilor propriu-zis
organizaţionale(productiv-economice, rentabile) se lansează ideea importantei optimizării „relaţiei umane” prin: crearea unui climat
psihologic pozitiv, a unei atmosfere plăcute, motivarea corespunzătoare a salariaţilor, mărirea gradului lor de satisfacţie, eliminarea
tensiunilor dintre muncitori si patronat.
Organizaţia este văzuta ca un organism in care se înfrunta si se confrunta grupuri diferite, psihologii si interese diferite. Etzioni
nu susţine ideea de înlăturare a conflictului, ci instituţionalizare, manevrarea si manipularea lui in folosul organizaţiilor, deci al
patronilor. Este prezenta tendinţa de a justifica, explica, menţine conflictul in limitele relaţiilor sociale existente.
Teoria relaţiilor umane – ideologia organizaţiilor fericite; organizaţia= familie fericita (George Elton Mayo si colaboratorii săi).
Aceasta teorie prezintă un ou mod de abordare a lumii muncii, centrata pe factorii psihosociali si pe studiul ambiantei social-
interrelationale a muncii.
Astfel, se schimba radical concepţia despre om si despre natura umana. Omul nu mai este un simplu instrument pasiv care poate
fi folosit si manipulat in fel si chip, ci o fiinţa sociala, activa si interesata de realizarea scopurilor organizaţiei, dar si ale sale.
Organizaţia devine un instrument in mana oamenilor. Omul prin motivaţiile lui, prin conflictele lui de interese si prin relaţiile pe
care le intretine cu semenii, exercita o importanta influenta asupra organizaţiei.
Omul este componentul unui grup de munca, membru al grupului de munca.
Indivizii reactioneaza la situaţii si împrejurări nu aşa cum sunt ele in realitate, ci aşa cum sunt percepute, percepţiile lor fiind
influenţate de stările afective trăite, de normele de grup, de forţele si climatele de grup. Indivizii ating obiectivele organizaţiei atunci
când sunt acceptaţi, satisfacuti si integraţi in grupul din care fac parte.
In viata grupului se desfasoara procese, fenomene si comportamente intenţionate, conştiente, raţionale, care pot fi uşor prevăzute
si controlate ; dar si nenumărate procese si comportamente neintenţionate, inconştiente, iraţionale, care nu pot fi anticipate si care
scape de sub control. Raţionalul este dublat si subminat permanent de iraţional, de afectiv, produs de interacţiune umana.

4
Teoria relaţiilor umane accentuează importanta relaţiilor interumane, psihologice; a intenţiilor ascunse si nemărturisite, dar la fel
de reale si puternice cum sunt cele declarate si mărturisite.
Scopul acestei teorii este acela de a normaliza, standardiza sau schimba relaţiile umane pentru a aduce satisfacţie si
productivitate, fara a „atinge” sistemul de putere, natura sarcinii de lucru, condiţiile de munca si sistemul de salarizare. Relaţia umana
apare ca un factor ce compensează monotonia sarcinilor de munca, oboseala sau insuficienta salarizării. Soluţia fiind asigurarea de
către manageri a bazelor de afiliere ale indivizilor si ale grupurilor, a condiţiilor cooperării spontane dintre indivizi.
Teoria sociometrica – Jacob Levy Moreno (fondatorul sociometriei= stiinta măsurării relaţiilor socioafective dintre oameni).
Obiectul de interes devine tot relaţiile interumane de natura psihica, insa se disting relaţiile afectiv-simpatetice, considerate
esenţiale in raport cu existenta , cu destinul uman si, mai ales, cu eficienta realizării organizării diferitelor forme existenţiale ale
omului.
Moreno propune o compatibilizare intre om si societate, pornind de la spontaneitate.
Problematica acestei teorii se raportează la doua elemente: ostilitatea altor oameni si „invazia roboţilor”(=animale tehnice).
Astfel, soluţiile in prima situaţie o constituie sociometria, iar in a doua revoluţia creatoare fondata pe o teorie a spontaneitatii.
Aceste doua soluţii sunt eficiente numai in condiţiile in care sunt elaborate una in funcţie de cealaltă. Astfel, Moreno susţine ca
nu exista doar un proletariat economic, ci si unul terapeutic. Unii oameni deţin mai mult capital afectiv decât capital economic.
Constatând ca relaţiile afectiv-simpatetice dintre oameni influenteaza harta relaţionala a grupurilor si productivitatea muncii
membrilor acestora, Moreno propune ca formarea si reconstrucţia grupurilor de munca sa se facă după aceste criterii. Grupurile ar
trebui compuse : - din persoane care se prefera toate unele pe altele (caz ideal);
– din persoane care prefera toate pe una si aceiaşi persoana, de preferinţa liderul grupului, capabil sa reunească eforturile;
– prin eliminarea persoanelor tensionale si înlocuirea lor cu altele sau mutarea unei persoane dintr-un subgrup in alt subgrup.
Soluţiile practice se regăsesc in următoarele:
– delimitarea structurilor relaţionale ale grupurilor si a importantei lor pentru intelegerea modului de organizare si funcţionare
a grupurilor;
– formarea si reconstrucţia grupurilor de munca;
– extinderea sociometriei de la nivel grupal la nivel organizaţional;
– aplicarea psihodramei si sociodramei – ca modalitati psihoterapeutice – in soluţio-narea unor probleme de patologie
organizaţionala.
Teoria dinamista – Kurt Lewin
Lewin se centrează direct pe investigarea unor probleme specific organizaţionale. Lewin investighează dinamica grupurilor, a
formarii acestora, a schimbării diferitelor categorii comportamentale in grup, a utilizării grupului ca mijloc de schimbare.
Si pentru Lewin relaţiile interumane, psihologice sunt esenţiale in funcţionarea grupurilor, dar accentuează relaţiile conflictual-
tensionale dintre indivizi.
Esenţa unui grup consta in interdependenta dintre membrii acestuia.. Un grup poate fi considerat un întreg dinamic, astfel o
schimbare intervenita in starea unei subdiviziuni oarecare schimba starea altor subdiviziuni. Organizaţiile devin „grupuri de grupuri”.
Se disting trei caracteristici definitorii ale grupurilor sociale:
a) sunt intreguri compuse din nenumărate părţi aflate in interacţiune;
b) sunt intreguri dinamice deoarece părţile ocupa o poziţie relativ determinata de o serie de particularităţi concrete ale
genezei, structurii si dinamicii acestora ; pentru a stăpânii dinamica grupului trebuie cunoscute locul si importanta fiecărei
parţi in cadrul ansamblului; elementele sunt explicate prin interacţiunea lor;
c) sunt intreguri dinamice modificabile, schimbarea unei parţi duce la schimbarea/ modificarea alteia si chiar a întregului.
Ceea ce contează in viata unei organizaţii sunt tensiunile intra- si intergrupale care atrag după ele evoluţia, progresele grupului si
al întregii organizaţii.
Lewin propune un nou tip de cercetare, cercetare- acţiune, aceasta presupune identificarea unei probleme practice care pare a
avea implicaţii teoretice. De asemenea, teoria dinamista se distinge prin rigoarea ei conceptuala, prin nenumăratele sugestii actionale,
prin posibilitatea de influenţare a comportamentului membrilor grupurilor prin metode psihologice (metoda discuţiei si deciziei de
grup).

Sub. 8.
Teoriile moderne privind natura si funcţionarea organizaţiilor; interpretare.
Teoriile moderne interpretează organizaţia ca un întreg, ca un tot unitar in interiorul căruia acţionează in strânsa dependenta si
interdependenţă o multitudine de factori si fenomene, astfel ia naştere „sistemul organizaţional”.
W.G Scott (1964) enumera componentele esenţiale ale unei organizaţii:
– indivizii, ca indivizi in sine cu personalitatea lor;
– organizarea formala;
– organizarea informala;
– sistemul de statute si roluri;
– cadrul fizic, ergonomic.
Teoriile moderne aduc următoarele idei noi:
◙ Caracterul mobil al interacţiunii elementelor componente face ca modificare sau dereglarea unui singur element al sistemului
sa duca la modificarea sau dereglarea întregului sistem .
◙ Sistemul are o serie de nevoi, de cerinţe a căror satisfacere duce la buna lui funcţionare, in timp ce nesatisfacerea lor duce la
eşec, cerinţe si nevoi pe care le-am putea numi „existenţiale” si care se satisfac prin propriile mecanisme structurale si funcţionale
ale organizaţiei.
◙ Buna funcţionare a tuturor acestor mecanisme va asigura eficienta organizaţiei.

Accentul nu mai este pus atât pe scop, cat pe funcţionarea normala a elementelor componente prin intermediul căreia se va
realiza scopul, pe mecanismele de autoreglare prin intermediul cărora se asigura existenta, raţionalitatea sistemului.
5
S-au desprins mai multe tipuri de sisteme: sisteme complexe (Homans, 1950), sisteme de grupuri parţial suprapuse (Likert, 1961),
sisteme sociotehnice (Trist, 1963), sisteme deschise (Rice, 1963), sisteme sociotehnice deschise (Schein, 1965), sisteme de roluri
(Katz, Kahm, 1967) ; Scott (2003) : raţional- închis, natural- închis, raţional- deschis, natural- deschis.
Intenţia cercetătorilor moderni a fost aceea de a verifica in ce măsura ideile lansate de teoriile anterioare corespund realitatii
organizaţionale. Astfel, au rezultat trei teorii:
1. Teoria tehnologica sau a sociologiei organizaţionale – care muta centrul de greutate de pe factori personali si interpersonali, pe
factori impersonali si structurali;
2. Teoria psihologica sau a resurselor umane – care reevaluează componentele conducătorilor in funcţie de asteptarile
manifestate de subordonaţi fata de ei si in funcţie de satisfacerea nevoilor de recunoaştere si împlinire sociala ale oamenilor;
3. Teoria psihotehnologica sau sociotehnica – formulata cu intenţia echilibrării celor doua dinainte.
Teoria tehnologica
Isi are origine in unele limite ale teoriilor neoclasice, insa se delimitează prin consideraţiile aduse si altor variabile, in afara celor
interrelationale.
Joan Woodward in urma unei cercetări ce cuprindea 100 de firme industriale(1953- 1957) a concluzionat ca sistemele productive
similare au structuri organizaţionale similare in ciuda varietăţii produselor finite; numărul nivelurilor ierarhice de autoritate creste pe
măsura ce trecem de la producţia unicat (3 niveluri) la producţia de masa (4 niveluri) si la cea in flux continuu (6 niveluri) ; numărul
persoanelor din subordinea unui conducător este mai mic la producţia unicat si in flux si mai mare la producţia de masa.
Woodward împreuna cu Reevs (1970), corelând controlul gestiunii si relaţia dintre tehnologie si structura, descoperă patru forme
de control: personal- impersonal, unitar- fragmentar din care au rezultat patru tipuri de organizaţii:
a. cu control unitar si predominant personal: caracteristice pentru producţia de unicate si pe scara mica;
b. cu control fragmentar si predominant personal: cele in care mai multe persoane sunt implicate in stabilirea criteriilor de
control;
c. cu control fragmentar si predominant impersonal: firmele cu producţie de serie mare si de masa;
d. cu control unitar si predominant impersonal: producţia in flux continuu.
Astfel, ei au ajuns la concluzia ca nu exista principii universal valabile ale organizării, acestea fiind strict dependente de
tehnologie, context si mediu.
In concluzie aceasta teorie aduce in prim-plan elementele tehnologice si structurale in obţinerea succesului organizaţional, dar fac
abstracţie de factorul uman si de psihologia lui.
Teoria resurselor umane – continua aparent teoriile neoclasice
Premisele teoretice de la care se porneşte sunt:
1) capacităţile si disponibilităţile psihice ale oamenilor, intr-un cuvânt resursele umane, sunt cele mai importante, daca ele sunt
utilizate raţional, pot fi sau deveni inepuizabile(spre deosebire de resursele materiale, fizice);
2.) oamenii asteapta nu doar sa li se satisfacă cerinţele material- economice si sociale, ci si sa li se dea posibilitatea de a se afirma,
de a-si pune in valoare capacitatile de care dispun.
March si Simon (1958) pun accent deosebit pe capacitatile cognitive ale oamenilor care ii ajuta sa selecteze acele alternative
comportamentale care se dovedesc a fi cele mai satisfăcătoare. La un moment dat in fata oamenilor se conturează mai multe cai de
acţiune, mai multe modalitati comportamentele, fiecare având valenţe pozitive si negative. Daca oamenii sunt ajutaţi sa aleagă
alternativele comportamentale favorabile atât pentru ei, cat si pentru organizaţie, vom asista la armonizarea si compatibilizarea
relaţiilor dintre ei si organizaţii.
McGregor (1960) – Teoria X (cu postulate centrate pe direcţionarea si controlul organizaţiei si al membrilor ei, promovata de
teoriile clasice) si Teoria Y (pune principiul integrării si participării in locul dirijării si controlului). Conducerea prin obiectivele
Teoriei Y presupune că : subordonaţii participa activ la fixarea si controlarea obiectivelor lor ; aprecierea periodica a performantelor
subordonaţilor de către superiorii lor este un procedeu foarte prost , cu cat este mai critica aceasta apreciere, cu atât are şanse mai mici
de a fi acceptata si de a-i motiva pe subordonaţi ; salariile subordonaţilor nu trebuie sa depindă de evaluările superiorilor pentru ca
recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva pe subordonaţi s.a. Problema complexa a acestei teorii este aceea ca pe
lângă intervenţiile in plan psihologic este necesara si o restructurare tehnica a sarcinilor de munca.
Likert (1961, 1967) – interesat in principal de ameliorarea stilurilor manageriale in scopul creşterii eficientei organizaţionale ;
descoperă patru stiluri practicate de manageri: S1 (autoritar agresiv); S2 (autoritar binevoitor); S3 (consulativ); S4 (participativ de
grup). S1 si S2 conduc la productivitate înalta pe termen scurt, practicarea lor se asociază cu absenteism, fluctuaţie, etc ; S3 si mai ales
S4 conduc la productivitate înalta, preturi scăzute, venituri ridicate. Acest tip de organizare se bazează pe un management participativ
de grup ce presupune: relaţii de sprijin si de integrare, raporturi de cooperare intragrupale, practici de decizie in grup, metode de
control in grup, fixarea unor obiective ambiţioase pentru organizaţie, dar si pentru fiecare membru al ei. Acest tip de management se
pare ca aduce nenumărate avantaje. Insa aplicarea acestui model organizaţional este destul de dificila deoarece valorile personale ale
membrilor grupurilor sunt greu de cunoscut, adesea antagoniste si extrem de mobile.
Argyris (1964) interesat de relaţia dintre individ si organizaţie acorda o importanta deosebita modului in care evoluta individului
este influenţata de condiţiile in care munceşte. Astfel, problemele de interes sunt: a.) dezvoltarea individului pana la obţinerea
maturităţii psihice; b.) natura si specificul organizaţiei; c.) aptitudinile interrelaţionale ale conducătorului, dar si cele ale membrilor
grupului.
Diviziunea muncii in operaţiuni elementare de rutina si stabilirea lanţului ierarhic care sa permită executarea operaţiilor
încredinţate înregistrează doua categorii de efecte: la nivelul subordonaţilor – incapacitatea acestora de a depasi faza
comportamentului infantil; la nivelul managerial – tendinţa lor de a deveni autoritari si directivi, chiar daca provin din
managementului inferior.
Soluţiile propuse de Argyris sunt: 1.) punerea in funcţiune a unor mecanisme psihologice informale; 2.) creşterea gradului de
participare a oamenilor la procesul luării deciziilor.
In concluzie, teoria resurselor umane aduce doua mari contribuţii:
A. Introducerea conceptului de management participativ (importanta cooperării dintre conducători si subordonaţi) asociata
cu recomandarea recurgerii la unele practici participative ;

6
B. Suscitarea interesului pentru problematica schimbării organizaţionale (renunţarea treptata la practicile tradiţionale prin
introducerea unor schimbări in comportamentele subordonaţilor si ale conducătorilor acestora).
Teoria sociotehnica
Teoria sociotehnica se vrea a fi o sinteza intre cele doua teorii anterioare.
Conceptul de integrare sociometrica a fost elaborat de Trist (anii ’50), dar aprofundat de Emery si Rice mai târziu.
Trist considera ca grupul de lucru nu este numai un sistem tehnic sa numai unul social, ci un sistem sociotehnic interdependent.
Soluţiile propuse de acesta in vederea creşterii eficientei întregului sistem este cea a acţiunii concomitente atât asupra elementelor
tehnice, cat si asupra celor socio-psihologice.
Emery propune examinarea in alternanta si, mai ales, in simultaneitate a celor doua sisteme atunci când se regandeste organizarea
muncii.
Împreuna, Trist si Emery (1965) extind problematica sistemelor sociotehnice prin tratarea lor ca „sisteme deschise” ce dispun de
proprietatea de a încorpora in sine elementele din mediul exterior si de a exporta in acesta propriile produse.
Aceştia accentuează importanta managementului frontierei dintre organizaţie si mediu, dar si necesitatea unor noi abordări ale
concepţiei organizaţionale care sa poată încorpora schimbările de mediu.

Sub. 9.
Omul si comportamentul organizaţional: definiţie, caracterizare generală.
W.H. Whyte, Jr (1956) definea omul organizaţional: este omul pe care îl produce organizaţia, omul care poartă amprenta modului
de structurare si funcţionare a organizaţiei, naturii si scopului ei specific, are aspiraţiile si ideologia sa , educaţia sa, bolile sale
profesionale generate de mediul său.
Caracteristicile structural funcţionale ale organizaţiilor modelează caracteristicile structural- funcţionale ale psihicului si
personalităţii umane. Omul este produsul, oglinda organizaţiei sau organizaţiilor pe care le traversează de-a lungul existentei sale.
Omul organizaţional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care isi desfasoara activitatea intr-un mediu organizaţional, ci, mai
ales, ca omul care este generat de acel mediu, purtând amprenta mediului respectiv.
Edgar Schein (1965) conturează tabloul a patru categorii principale de oameni: omul economic-raţional; omul social; omul
autoactualizat, omul complex.
Dennis W. Organ si Thomas Bateman (1986) propune mai multe variante de definire a comportamentului organizaţional.
1.) Comportamentul organizaţional ca un set de fenomene psihosociale. Comportamentul organizaţional este numai cel suscitat
sau facilitat de organizaţie sau de diferitele aspecte ale organizaţiei ; cel cauzat, determinat, apărut ca rezultat al proceselor
organizaţionale ; cel căruia membrii organizaţiei ii atribuie relevanta comportamental- organizaţionala („semnificarea” propriilor
comportamente, dar si a altora).
2.) Comportamentul organizaţional ca arie, obiect de studiu descris si explicat cu o serie de concepte si teorii, investigat cu
metode specifice, supus investigării si cercetării empirice, orientat spre formularea unor generalizări ; urmărind anumite criterii: de
eficienta (productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare) si de binefaceri umane (satisfacţie, dezvoltare personala,
sănătate personala, fizica si psihica, securitate, calitatea vieţii).
3) Comportamentul organizaţional ca un centru de interes pentru diferite grupuri; pentru individ, pentru corpul managerial,
acţionari, medii concurente, guvern etc. astfel, se subliniază valoarea si utilitatea comportamentului organizaţional.
Gary Johns (1998) – comportamentul organizaţional se refera la atitudinile si comportamentele indivizilor si grupurilor in
organizaţie.
McShane, Von Glinow (2000) – „Comportamentul organizaţional este studiul a ceea ce oamenii gândesc, simt si fac in contexte
organizaţionale.”
Din punct de vedere psihologica comportamentul organizaţional înseamnă ansamblul reacţiilor adaptative ale individului sau
grupului, manifestările globale ale activităţii psihice individuale sau grupal- organizaţionale. Aceste reacţii si manifestări sunt fie
direct observabile, fie indirect inferate, putând fi in ambele cazuri influenţate si dirijate.
Comportamentul organizaţional apare atât sub forma de efect al functionalitaţii si structuralitaţii organizaţiei, cat si ca o cauza a
unor modificări organizaţionale. Ele afectând concomitent individul si organizaţia in ansamblul ei.
Psihologia organizaţional- manageriala are trei sarcini in raport cu comportamentul organizaţional (G. Johns, 1998):
-- anticiparea lui: cu cat acesta este mai repede si mai bine anticipat, cu atât organizaţia va funcţiona mai bine si va fi mai
eficienta;
-- explicarea lui: stabilirea cauzelor si a condiţiilor de producere sau de reproducere a lui, a regularitatii sau a iregularitatii lui;
-- conducerea (controlul) sau dirijarea lui in vederea finalizării corespunzătoare.

Sub. 10.
Funcţiile psihosociale si soci-culturale ale organizaţiilor (exemple).
1) În plan macrosocial:
Organizaţiile operaţionalizează îndeplinirea obiectivelor generale ale unei societăţi.
Organizaţiile obiectivează, materializează cerinţele sociale.
Obiective: - asigurarea condiţiilor materiale şi spirituale necesare supravieţuirii şi evolu-
ţiei societăţii,
- conservarea şi promovarea valorilor socioculturale,
- impunearea normelor şi modelelor comunităţii respective.
2) În plan microsocial:
Organizaţiile asigură condiţiile formării şi integrării sociale a membrilor societăţii oferind un sistem de valori, norme, modele,
repere existenţiale şi condiţiile pentru integrarea, participarea, afirmarea individuală la viaţa socială, pe fondul satisfacerii diferenţiate
a trebuinţelor psihoindividuale (materiale, spirituale, de securitate, recunoaştere socială, manifestare a propriei personalităţi. Asigură
integrarea individului în societate.
3) În plan intern:
7
Organizaţiile racordează bilateral şi dinamic imperativele generale ale societăţii – sarcinile de activitate, cu cerinţele şi trebuinţele
psihoindividuale şi de grup ale membrilor. În plan intern, organizaţiile asigură coerenţa, integrarea şi formarea membrilor, au grijă de
cerinţele individuale cât şi de cele ale societăţii.
Principalele functii ale organizatiilor, intelese ca subsisteme sociale dinamice avand o structura specifica sunt urmatoarele:
– ordoneaza si structureaza viata sociala pe diferitele ei coordonate: civice, politice, juridice, educationale, militare, sportive,
culturale, religioase etc;
– racordeaza problematica macrosociala la cea microsociala, realizand puntea de legatura dintre imperativele generale ale societatii
si trebuintele, aspiratiile si particularitatile psihosociale ale grupurilor si membrilor societatii si trebuintele, aspiratiile si
particularitatile psihosociale ale grupurilor si membrilor societatii;
– influenteaza sistemul institutional, in sensul optimizarii acestuia pe criteriile oferite de realitatea vietii sociale si in functie de
trebuintele psihosociale ale membrilor grupului;
– asigura cadrul integrarii sociale si modelarii psihosociale a membrilor societatii, oferind si impunand un asamblu de valori, norme
si modele comportamentale si actionale, paralel cu asigurarea mecanismelor psihosociale prin intermediul carora aceste elemente
sunt invatate, interiorizate si exercitate in plan individual si de grup;
– dezvolta mecanisme psihosociale specifice prin care se realizeaza autoconservarea,
mentinerea limitelor sistemului si dezvoltarea adaptativa a organizatiilor
Au funcţii specifice de: -- autoconservare, menţinerea limitelor, dezvoltare.
Funcţiile pot avea un caracter: - explicit/implicit,
- principal/secundar,
- activ/pasiv,
- se pot realiza simultan/succesiv,
- activ numai în anumite situaţii sau faze ale evoluţiei organizaţiei.

Sub. 11.
Structura generală a diferitelor tipuri de organizaţii si implicaţiile psihosociale ale acestora.
+ pagina cu schema
Indiferent de natura si mărimea sa orice organizaţie presupune existenta a doua categorii de unitati componente:  unitati
structurale de natura psihosociala, constând din persoane, grupuri primare si secundare, pe de o parte, si configuraţii interpersonale
diadice sau poliadice, pe de alta parte;  unitati funcţionale, constând din ateliere, secţii, sectoare si servicii; sistemul de conducere,
compartimentele de servicii tehnice, financiare si administrative ,compartimentele activitatilor de baza.
Microgrupul din cadrul organizaţiei este acela care are sarcina de a integra psihosocial membrii, de a satisface trebuinţele lor, de
a asigura securitatea, relaţionarea interpersonala, recunoaşterea si valorizarea sociala.
Pentru a putea racorda problematica microgrupurilor sociale la cea a organizaţiilor este necesar sa se introducă un concept nou, cu
o deosebita valoare operaţionala, cel de conexitate. In cadrul organizaţiilor, delimitările microgrupurilor care activează in cadrul unor
secţii, sectoare sau servicii sunt foarte dificile, datorita numeroaselor relaţii formale sau informale existente intre acestea.
Insa, cele mai importante particularitati psihosociale ale proceselor organizaţionale deriva din modul in care se configurează
relaţiile dintre unitatile structurale(grupuri, persoane) si cele funcţionale (secţii, sectoare, servicii).
In ceea ce priveşte structura funcţionala a organizaţiilor, aceasta poate fi foarte diferita, in strânsa dependenta de natura
obiectivelor constitutive si de tipologia generala a sistemului organizaţional. Natura activitatilor desfasurate impune o puternica
diferenţiere a statutelor si atribuitiilor profesionale, o anumita conexiune intre posturile de lucru si un anumit sistem de luare a
deciziilor sau de efectuare a controlului. Cu toata aceasta variabilitate se poate elabora totuşi un model al unei structuri funcţionale
care sa aibă un mare grad de generalitate.
Pentru fiecare caz in parte, acest model capata forma concreta a organigramei – care precizează formele organizaţiei, poziţiile
statutare din cadrul acestora, relaţiile funcţionale cu celelalte compartimente si atribuţiile care revin fiecărei poziţii din cadrul
respectivei structuri.
In forma sa cea mai generala, structura funcţionala a unei organizaţii implica următoarele componente principale: - sistemul de
conducere; compartimentele de servicii tehnice, financiare si administrative; compartimentele activitatilor de baza.
Pornind de la aceasta schema generala, modul de structurare si funcţionare al diferitelor compartimente va fi diferit in cazul unei
organizaţii structurate pe verticala, cu subordonări ierarhice precise (instituţiile militare de ex.), in raport cu organizaţiile preponderent
pe orizontala in care prevalează raporturile de coordonare si colaborare, si in care funcţiile de conducere sunt distribuite direct de la
nivelul diferitelor sectoare (organizaţiile civice sau ecologice).
Configuraţia structural-funcţionala a oricărei organizaţii trebuie sa cuprindă următoarele etape:
– evidenţierea si caracterizarea elementelor componente: persoane ,grupuri, ateliere, secţii, sectoare si pe de alta parte spatii, dotări
si tehnologii
– relevarea relaţiilor dintre elementele si subsistemele componente; relaţii de natura materiala, energetica sau informaţionala,
structurale sau funcţionale, sincronice sau diacronice, temporare sau permanente, pozitive sau negative, principale sau secundare.
- identificarea funcţiilor - rolurilor - îndeplinite de fiecare dintre componentele sistemului organizaţional.(principale-secundare,
temporare-permanente etc.)
- evidenţierea si analiza mecanismelor de planificare, coordonare si control a activitatilor specifice organizaţiei.
- identificarea si caracterizarea mecanismelor de instruire si exercitare a puterii, analiza stilului de conducere
- analiza mecanismelor de automentinere si autocorectie
Caracteristicile si obiectivele oferă cadrul general de existenta al org, fixează principiile de relaţionare interumana, modelele de
comportament org. si de praxis social. Aceste elemente se obiectivează in elemente psihosociale operaţionale numai la nivelul
microgrupurilor care formează sistemul organizaţional.

Sub. 12.
8
Caracteristicile structurale ale organizaţiilor (implicaţiile psihosociale ale acestora).
- sunt variabile care dau imaginea asupra profilului psihosocial al sistemului analizat.
- toate implică activitate decizională.
Mărimea este tendinţa naturala a oricărei organizaţii de a se dezvolta prin extindere, implicând creşterea numărului de membri.
Aceasta prima variabila are influente si asupra altor caracteristici cum ar fi complexitatea, formalizarea si extinderea. Astfel, cu cat
numărul membrilor este mai mare , complexitatea organizaţiei va creste , existând tendinţa unei accentuate structuri pe verticala (cu
tot mai multe niveluri ierarhice), paralel cu o diferenţiere si specializare funcţională tot mai mare la nivelul unor compartimente si
subcompartimente. Specializarea va determina o mai mare autonomie in luarea deciziilor, ceea ce va afecta comunicarea pe orizontala
si verticala, coerenta si flexibilitatea decizională. Contracararea acestor efecte negative asupra performantei sistemului se realizează
prin dezvoltarea compartimentelor de coordonare si control.
Alte consecinţe ale mărimii sunt legate si de puterea reala sau virtuala. Creşterea numărului de membrii si o mare extindere
teritorial, conduc implicit la creşterea puterii reale sau virtuale. Astfel, pe fondul unei diminuări a controlului social in organizaţii
atenţia se centrează pe dezvoltare, extindere si organizare interna, neglijându-se obiectivele iniţiale cu o valoare constitutiva.
Persoanele aflate la nivelul conducerii superioare pot căpăta un mare grad de autonomie decizională, iar cei de la niveluri ierarhice
inferioare manifesta o disipare a sentimentului responsabilităţii.
Evaluarea mărimii se calculează printr-un raport de valori:
- mărimea absoluta = N = numărul total de membri ai organizaţiei
sau
= Nx = numărul membrilor dintr-un compartiment X
- mărimea relativa = N/ nr total de locuitori din cadrul unităţii teritoriale.
Complexitatea este data de gradul de diferenţiere structurala si specializare funcţionala in raport cu natura obiectivelor
constitutive.
Diferenţa structurala= numărul de niveluri ierarhice, corelativ cu numărul de sectoare, secţii si compartimente pe fiecare nivel.
Diferenţierea si specializarea funcţionala se refera la diviziunile pe care le impun activităţile de realizare optima a sarcinilor
specifice fiecărei unităţi structurale. Acestea implica gradul de diviziune a muncii, cat si densitatea relaţiilor funcţionale dintre
membri. In organizaţiile cu un grad mare de complexitate si dificultate a sarcinilor controlul social este mult mai greu de realizat,
crescând gradul de autonomie si puterea virtuala (elitism organizaţional).
Co = nc * sf * 100/ N
Co = gradul de complexitate organizaţionala, cu valori 0-1;
nc = numărul de compartimente structurale ale organizaţiei date;
sf = gradul de saturare in legăturile funcţionale dintre compartimente = 2* nr /(nc* nc – nc);
nr = numărul real de legături funcţionale dintre compartimente;
N = numărul total de membri ai organizaţiei.
Formalizarea exprima măsura in care activitatea organizaţionala este reglata explicit de un sistem formal de reglementari si
reguli comportamentale, corelativ cu modalităţile de impunere a acestora. Pentru fiecare tip de sarcina se poate stabili un nivel optim
de formalizare a cadrului in care se desfăşoară activitatile interne si externe ale unei organizaţii. Când organizaţia este puternic
formalizata poate capata caracteristicile negative ale unui sistem birocratic.
Efectele psihologice ale formalizării:
- pentru membri: creează un spaţiu de siguranţa psihologica si profesionala, dar limitează drastic zona de iniţiativă si creativitate
personala ; pe fondul accentuării sentimentului de dependenta ierarhica, se constata o sărăcie a universului afectiv interpersonal,
concurenta si competiţia putând domina relaţiile de colaborare si colegialitate.
- pentru cei din exterior: generează un sentiment de dependenta, nelinişte si neputinţa, pe fondul unei atitudini de respingere si
contestare.
Intensitatea administrativa este raportul dintre mărimea personalului de conducere, cel administrativ si cel de execuţie.
Depinde de: mărime, de nivelul de formalizare, de natura funcţiilor profesionale si sociale ale sistemului.
Valoarea optima a intensităţii organizaţionale se afla in zona raportului 1/2/7: 10% personal de conducere si control; 20%
personal administrativ; 70% personal de execuţie.
Depăşită sensibil aceasta valoare aduce de la sine efecte negative:
- scăderea eficientei activitatilor administrative si de conducere datorita suprapunerii atribuţiilor, transferului de responsabilitate,
reducerea gradului de implicare personala;
- creşterea cheltuielilor materiale si a gradului de încărcare fizica a personalului de execuţie;
- apariţia unei tendinţe de impunere a unor „activitati parazite”, inutile pentru desfasurarea fireasca a activitatilor de baza, dar
care au menirea de a justifica formal personalul suplimentar dintr-un sector sau altul.
Centralizarea exprima nivelul si gradul de concentrare a puterii, deciziei si controlului, in funcţie de configuraţia structurala a
organizaţiei. In cadrul organizaţiilor descentralizate deciziile se iau la nivelul unităţilor structurale componente, in organizaţiile
puternic centralizate deciziile se iau la nivelul ierarhic cel mai înalt, aici de o singura persoana sau de un număr foarte redus de
persoane. Centralizarea excesiva are ca efecte dependenta membrilor de la periferia sistemului fata de cei din centru, ceea ce
afectează gradul de implicare a celor dintâi, pe fondul unei satisfacţii reduse.
Gradul de centralizare determina efecte psihosociale atât la nivelul grupului central cat si la nivelul subalternilor.
La nivelul sistemelor descentralizate coerenta, continuitatea si eficienta generala a activitatii sunt de regula mai reduse, aceasta
carenta poate fi compensata in anumite condiţii prin: implicarea personala a membrilor, o motivare puternica a acestora si un nivel
mai înalt de creativitate si flexibilitate organizaţionala.
La nivelul sistemelor puternic centralizate se asigura o înalta coerenta actionala, o mai buna coordonare a eforturilor si o mai
prompta concentrare pe sarcinile imediate, insa toate acestea pe fondul unei implicări mai reduse a membrilor , simţindu-se derobaţi
de răspunderea deciziei.
Din punct de vedere al eficientei nu putem vorbi de superioritate nici unuia dintre aceste doua sisteme, depinde de gradul de
centralizare recomandat tipului de organizaţie si de context organizaţional.

9
Extinderea exprima gradul de acoperire spaţiala a unui teritoriu in care o organizaţie este îndreptăţită să-si desfăşoare
activitatea. Se iau in considerare sectoarele urbane, localităţile rurale si urbane, judeţele sau procentul de acoperire din suprafaţa
întregii tari. Cel mai adesea, acest indicator se utilizează corelativ cu cel referitor la mărime.
Activismul exprima proporţia si intensitatea activitatilor specifice desfăşurate de personalul unei organizaţii, corelativ cu
gradul de implicare a organizaţiei in viata sociala. Acest indicator este important pentru luarea deciziilor si desfasurarea diferitelor
activitati din cadrul organizaţiei. Discrepante mari intre nivelul de activism din cadrul diferitelor compartimente pot genera efecte
psihosociale negative: conflicte interpersonale si intergrupale, reproşuri la adresa conducerii, tendinţa de implicare in activitati
colaterale sau parazite a celor cu solicitare redusa, epuizare fizica si psihica a celor suprasolicitaţi, etc.
In funcţie de natura activitatilor specifice se pot stabili categorii de timpi optimi: pregătirea si planificarea activitatii de baza,
realizarea nemijlocita a sarcinilor, relaxare, contacte psihologice interpersonal, informare generala, etc.
Timpul nemijlocit consumat pentru rezolvarea sarcinilor trebuie sa fie intre 60% si 90%. Sub aceasta limita exista tendinţa
dezimplicării progresive, iar peste aceasta limita apar efectele negative legate de suprasolicitare fizica si psihica.
Deschiderea reprezintă un indicator calitativ al tipului de relaţii existente intre organizaţie si mediul social extern. Se are in
vedere măsura explicitării in exterior a obiectivelor organizaţiei, transparenta strategiilor de realizare a sarcinilor, a politicilor de
personal si a normelor interne de funcţionare, accesibilitatea informaţiei referitoare la viata internă a organizaţiei, capacitatea de
influenţare externa a deciziilor si politicilor interne, modul de numire a liderilor, concordanta dintre normele interne si cadrul
legislativ general, specific statului pe teritoriul căruia isi desfasoara activitatea organizaţia respectiva s.a.
Permeabilitatea unei organizaţii produce importante efecte psihosociale in plan intern si extern afectând capacităţile creatoare ale
membrilor, iniţiativa si spiritul lor de independenta.

Sub. 13.
Eficienţa organizaţiilor: definiţie, caracterizare psihosociala, evaluare.
In literatura de specialitate termenul de „eficienţa” a fost dezbătut prin comparaţie cu termenul de „eficacitate”.
Prin urmare sa începem cu aceasta distincţie intre cei doi termeni si totuşi sa vedem unde se afla puntea de legătura.
Cea mai clara diferenţiere a fost făcuta de C. Argyris: Eficienţa presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea
acceptabila a resurselor, in timp ce eficacitatea constă in eficienta plus adaptabilitate, organizaţiile eficace având capacitatea de a-si
schimba obiectivele daca circumstanţele o cer.
O alta distincţie P. Drucker : Eficienţa se refera la efortul (individual si organiza-ţional) investit in a „face lucrurile cu trebuie”, iar
eficacitatea la a „face lucrurile care trebuie.” A face lucrurile cum trebuie fără efort sau cu efort redus este echivalent cu cea mai mare
eficienţă, iar daca lucrurile făcute sunt si cele care trebuie înseamnă ca avem de-a face cu o eficacitate mare.
Eficienţa manageriala este relaţionată cu input-urile, cu ceea ce face managerul (clarifica obiectivele, planifica, organizează,
direcţionează, controlează), in timp ce eficacitate se relaţionează cu output-urile, ceea ce managerul realizează (performante,
satisfacţii etc.) efectiv in funcţie de aşteptările părţilor implicate (Mullins, 1993).
Stephen R. Covery stabileşte o definiţie/formulă a eficienţei: Eficienţa este echilibrul dintre producţie si capacitatea de producţie
(eficienta = P/CP raport valabil pentru cele mai diverse „bunuri” si situaţii). Astfel, daca nişte angajaţi nu respecta echilibrul P/CP
când folosesc bunurile fizice in cadrul unei întreprinderi, ei scad eficienta organizatorica, lăsându-le celorlalţi o organizaţie
muribunda.
Când vorbim de evaluarea eficientei, ne gândim la satisfacerea cerinţelor si realizarea obiectivelor, la reuşita. Prin urmare o
eficienta buna, înseamnă o eficacitate buna. Calea de acces intre acestea doua este performanta (eficacitatea = o evaluare a rezultatelor
performantei).
Un sistem de evaluare a performantei are la baza următoarele procese:
- identificarea performantelor actuale ale angajaţilor;
- identificarea punctelor tari si slabe ale angajaţilor;
- acordarea posibilităţilor de a-si îmbunătăţii performanţa;
- stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, in funcţie de contribuţia fiecărui angajat la îndeplinirea
obiectivelor companiei;
- motivarea angajaţilor;
- identificarea nevoilor de trening si dezvoltare;
- identificarea potenţialului de performanta;
- stabilirea, de comun acord, a unui plan de carieră.

Sub. 14.
Categorii de factori psihosociali implicaţi in funcţionarea organizaţiilor.
- comunicarea ; socio-afectivitatea; coeziunea; motivaţia; lidership-ul; relaţia formal-informal; influentele interpersonale, inter- si
intra-grupale, inter-organizaţionale; conflictualitatea; competiţia; adecvarea profesionala; satisfacţia; congruenta structurilor de grup.
Comunicarea
- desfasurarea tuturor activitatilor din org. este condiţionata de calitatea proceselor comunicationale (interdepartamentale,
intergrupale, interpersonale)
- strategiile de optimizare a comunicării sunt centrate pe factorii psihoindividuali.
- tipurile de configuraţii importante la nivelul org. sunt: stelate, ramificate, mixte.
- reţelele de comunicare sunt caracterizate de :forma de structurare, gradul de centralitate, capacitatea informaţionala, viteza de
transmitere, fidelitatea si capacitatea de corecţie a erorilor de mesaj
Socio-afectivitatea
- structura socio-afectiva a org. poate îmbrăca diferite forme determinate prin analiza sociometrica (Moreno): atracţie, respingere,
indiferenta. Aceste analize se realizează mai întâi la nivelul microgrupurilor si apoi la nivelul grupurilor secundare.

10
Coeziunea
- este data de ansamblul forţelor care menţin unitatea unei structuri si care se opun forţelor care determina dezintegrarea (da
măsura echilibrului ). Factori care determina coeziunea: -exteriori (anteriori formarii organizaţiei.), socio-afectivi, socio-operatori
(distribuirea rolurilor si statutelor)
Motivaţia
- corelează in cadrul organizaţiilor., trei categorii de factori motivaţionali: factori individuali (trebuinţe, motive, interese, aspiraţii)
factori de grup, factori generaţi exclusiv ca urmare a apartenenţei la o anumita org. (determinarea structurii motivationale-atitudinale
in cadrul org. se stabileşte astfel: se face o lista de factori motivaţionali, ordonarea listei după importanta individuala)
Leadership-ul
- este important din prisma aspectului relaţional prin care se evidentiaza raporturile interindividuale dintre lider si ceilalţi membrii
ai grupului.(“specialistul tehnic al sarcinii” si “specialistul in probleme socio-afective”)
Relaţia formal-informal
- structuri formale= înalt grad de structurare= puţine grade de libertate in relaţiile inter si intra-organizaţionale
- structuri informale=grad redus de structurare= relaţii interne si externe flexibile, mai multe grade de libertate.
Influentele interpersonale,intra,inter-grupale
- indicatorii de conexitate calculaţi la nivelul punctelor de articulaţie dau măsura influentei intra si inter-grupale. Grupurile
formale interactioneaza temporar sau permanent prin persoane speciale (puncte de articulaţie). Aceste persoane, speciale, daca
realizează conexarea funcţionala a doua grupuri au tendinţa sa-si extindă sfera atribuţiilor intrând in conflict cu liderii formali ai
grupului.
Conflictualitatea
- contextul interpersonal, organizaţional in care se produce opoziţia dintre doua sau mai multe parţi. Situaţia conflictuala poate fi
potenţialitate sau conflict deschis.
- conflictele pot fi distructive sau constructive(când duc la clarificări)
- conflictele pot fi intre persoane, intre persoane si grup ca întreg, intre grupuri sau intre organizaţii si grupuri sociale.
Competiţia
- dorinţa de remarcare si recunoaştere trebuie promovata atunci când sarcinile sunt aditive (similare) si nu complementare
deoarece poate duce la crearea unor situaţii conflictuale.
Adecvarea profesionala
- o buna cunoaştere a aptitudinilor poate duce la creşterea reuşitelor intr-un anumit domeniu(si invers)
- o buna adecvare reprezintă o motivaţie intrinseca –munca devine un scop in sine
Satisfacţia
- trebuie sa se caute oportunitati generatoare de satisfacţie in munca si care sa elimine insatisfacţiile in munca(ex.un subaltern ce
obţine rezultate superioare in munca)
Congruenta structurilor de grup
- se realizează matricele ataşate grafului funcţional si grafului relaţiilor socio-afective(preferenţiale).Prin suprapunere rezulta un
indice de congruenta care indica numărul de relaţii disfunctionale

Sub. 15.
Probleme psihosociale ale personalului: recrutare, angajare, selecţie, repartizare.
 Planificarea resurselor umane analiza posturilor si proiectarea muncii recrutarea selecţia orientarea transformare/
promovare/ recalificare/ reîncadrare/ restituire/ dezvoltare demisie/ pensionare/ deces
Angajarea are o semnificaţie dubla :
– pentru individ - deoarece angajarea lui se corelează cu un anumit statut socio-economic
– pentru organizaţie – deoarece primul contact cu individul poate fi decisive pentru buna sau proasta funcţionare ulterioara
a organizaţiei (se recomanda ca acest prim contact sa fie ţinut sub control)
Acţiunea de angajare presupune mai multe operaţii la nivelul organizaţiei:
- Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele capacitati solicitate de posturile vacante si de
atragere a acestora in cadrul organizaţiei;  primul pas in recrutarea personalului este reprezentat de inventarul detaliat al nevoilor
organizaţiei sub forma descrierii postului, a calificării si experienţei necesare;  exista doua tipuri de recrutare : generala (vizează
activitati mai puţin complexe si munci calificate cunoscute sub numele de activitati operante) si specializata (vizează funcţii de
conducere si activitati de decizie).
- Selecţia  cea mai importanta pentru organizaţie
- Orientarea / Repartizarea
Selecţia
 implica alegerea si reţinerea celor mai buni indivizi in funcţie de cerinţele profesiunii
 presupune o confruntare intre cerinţele si exigentele profesionale ale postului si capacitatile de natura psihologica sau
fiziologica ale candidaţilor.
 presupune investigarea aptitudinilor psiho-sociale (pentru posturi de conducere) dar si a celor operaţionale, tehnice(pentru
posturi de execuţie)
Exemple de aptitudini psiho-sociale vizate in selecţia conducătorilor: gradul de sociabilitate, comunicativitate, flexibilitate
comportamentala, adaptabilitate, capacitatea de a lucra in grup, de asumare si jucare a unor roluri, de apune in disponibilitate anumite
stiluri de conducere adaptate si flexibile.
 tine cont atât de necesitatile imediate ale postului cat si de necesitatile viitoare prognozate.
 Se poate efectua si in afara organizaţiei- in centre de evaluare a potenţialului de conducere
 Evaluarea durează de la o zi la doua saptamani si foloseşte următoarele metode: teste psihologice, interviuri, evaluări
comparative, exerciţii, simulări ale unor situaţii din activitatea respectiva ,discuţii colective libere

11
 Exista 3 tipuri mai importante (propuse de Meyer) de discuţii care pot fi convertite in metode ce pot fi utilizate pentru
selecţia cadrelor de conducere:
– discuţia evolutiva (progresiva) - fiecare vorbeşte ce vrea, nu se trece la următoarea problema pana ce nu a fost soluţionata
prima
– discuţia libera-astfel se propune o descărcare a unor conflicte ce pot exista in stare latenta, virtuala, realizându-se un fel de
catharsis
– tehnica riscului - se formulează o problema si se cere ca in legătura cu acea problema sa fie enumerate toate riscurile pe
care le implica
 se evita pe cat posibil apariţia unor fenomene negative care pot sa apară înainte ,in timpul sau după examenul de selecţie
(simpatie, colaborare, rezistenta conflictuala in timpul examenului, rezistente după examen).

Sub. 16.
Cariera profesionala in cadrul organizaţiilor: aspecte psihosociale si manageriale.
„Cariera este succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, poziţii, activitati, experienţe si roluri parcurse/practicate de individ de-a
lungul vieţii lui profesionale concomitent cu interpretarea lor subiectiva soldata cu traiectorii distincte profesionale.”
Duratacarierei este circumscrisa vieţii individului (pre-cariera si post-cariera având importanta lor in raport cu cariera propriu-zis
profesionala a individului, dar neîncărcându-se in perioada activa, reglementata legal, chiar cu documente legale).
Opţiunile succesiveale individului de-a lungul carierei sale , ca si succesul/insuccesul in cariera sunt determinate atât de
caracteristicile/constrângerile obiective ale poziţiilor si posturilor profesionale, cat si de aptitudinile, valorile, trebuinţele, experienţele
si expectaţiile persoanei in cauza.
De-a lungul vieţii profesionale individul se conturează traiectoriile carierei: ascendente/descendente, staţionare, descendente,
multidirecţional-flexibile – cu predominanta unei sau alteia pe o perioada determinata de timp. Traiectoriile carierei sunt dependente
de resursele individului, dar si de acţiunile întreprinse de organizaţie pe direcţia orientării, consilierii si managerierii carierei
membrilor săi.
Aspectele psihosociale ale carierei au in vedere modul de percepere si reprezentare a carierei de către individ, la modul cum
filtrează si interpretează individul poziţiile parcurse, semnificaţia pe care le-o acorda.
Aspectele manageriale: Johns prezintă trei elemente definitorii ale carierei:
- mişcarea profesionala a individului de-a lungul timpului;
- interacţiunea factorilor individuali cu cei organizaţionali, relaţiile oamenilor la un post depinzând de potrivirea , nepotrivirea dintre
conceptul de sine ocupaţional si constrângerile conţinute de postul respectiv;
- specificarea individului in sfera mediului ocupaţional, cariera fiind cea prin care omul capata identitate ocupaţionala.
Orientarea carierei
Proces relevant pentru individ - activităţi + programe – sunt ajutaţi în asimilarea şi integrarea cunoştinţelor, a experienţei în
corelaţie cu factori ca:
– autoînţelegerea, cunoaşterea propriilor trăsături de personalitate
– înţelegerea mecanismelor de funcţionare a societăţii
– conştientizarea rolului pe care îl poate deţine timpul liber în viaţa personală
– înţelegerea modului de formulare şi luare a deciziilor profesionale
– conştientizarea rolului pe care îl deţin diferenţele profesionale în raport cu aceste capacităţi
E. Schein – Teoria ancorelor – tipare ce fixează individul de profesie:
– ancora competenţei tehnico-profesionale
– ancora competenţei manageriale
– ancora siguranţei
– ancora autonomiei
– ancora creativităţii
J. Holland – Teoria tipurilor de carieră:
1. Tip realist (motor)
2. Tip intelectual (investigativ)
3. Tip artistic (estetic)
4. Tip social (de susţinere)
5. Tip întreprinzător (persuasiv)
6. Tip convenţional (conformist)
Consecinţele acestor modele asupra psihologiei organizaţionale
1. Nevoia de a lua în consideraţie diferenţele individuale
2. Tratarea diferenţiată

Sub. 17.
Gestiunea previzionala a carierei si implicaţiile psihosociale ale strategiilor aferente.
Orientarea şi gestionarea previzională a carierei – reprezintă cheia reuşitei şi împlinirii personale dar şi o dimensiune principală a
progresului general şi performanţei sociale.
Două teorii în ceea ce priveşte modul de constituire ale activităţilor în cadrul carierei:
Aceste două teorii au atât implicaţii în procesul alegerii profesiei cât şi în gestionarea previzională a acesteia.
1. Teoria „ancorelor” – Edgar Schein:
12
Schein consideră că optăm pentru o profesie şi rămânem la ea datorită unor ancore.
Presupune existenţa a şase tipuri de ancore care orientează şi fixează un individ de profesie.
Tipuri de ancore:
1. Competenţa profesională/tehnico-funcţională - conţinutul activităţii profesionale; adică atunci când stăpâneşti zona respectivă.
2. Competenţa managerială - şansele de manifestare şi avansare în poziţii de conducere; când şti să conduci, să ocupi o poziţie.
3. A stabilităţii/siguranţei - stabilitatea la locul de muncă; de exemplu, când apare la o persoană un sentiment de insecuritate,
persoana sacrifică şi salariile şi poziţiile în favoarea stabilităţii.
4. A autonomiei - obţinerea libertăţii şi evitarea constrângerilor, posibilitatea de a avea o libertate în decizii.
5. A creativităţii - posibilitatea de manifestare a spiritului creator şi de înnoire; când posturile îţi oferă posibilitatea să inventezi şi
să te manifeşti creator, să faci descoperiri, să combini.
6. Economico-materială - asigurarea prin profesie a condiţiilor materiale şi financiare necesare persoanei şi familiei sale.
Teoria nu ţine cont de anumite poziţii, tipuri de profesii pentru că are componente subiective.
2. Teoria tipurilor de profesii /carieră– John Holland:
Teoria imaginează o schemă hexagonală care indică atât tipurile generice de carieră cât şi profilurile specifice de personalitate
care orientează o anumită persoană spre o anumită carieră.

Tipuri de profesii:
1. Tipul realist-pragmatic – Realistul preferă activităţile fizico-motorii, forţa, nu agreează problemele teoretice, de conducere şi
relaţionare, nu are abilităţi verbale şi de relaţionare şi optează pentru probleme concret-aplicative în dauna celor abstracte şi sociale
(mecanică, construcţii, agricultură, tehnician în diferite domenii care solicită abilităţi motorii).
2. Tipul intelectual-investigativ – Tipul intelectual este orientat spre abstract şi problematic, fiind investigativ şi creator mai ales
în domenii ştiinţifice (cercetare, proiectare) Nu prea are înclinaţii fizice şi nici de relaţionare. Activitatea se desfăşoară într-un fel de
solitudine.
3. Tipul artistic-imaginativ – Tipul artistic preferă activităţile cu un caracter estetic, în domeniul artelor, designului, amenajării
ambianţei, neagreând activităţile ordonate, economice sau administrative. Sunt persoane care se exprimă prin creaţie în domeniul
literar, artistic, muzical etc. în aşa măsură încât să metamorfozeze realitatea. Nu au capacitatea de a gândi tehnic şi nici nu sunt
interpretativi sau explicativi.
4. Tipul social-relaţional – Tipul social (de susţinere), preferă activităţi care presupun relaţii sociale bogate având abilităţi verbale
şi de negociere şi evitând domenii cu caracter tehnic şi practic. Interesul este centrat pe influenţă, control, se ocupă de întâlniri,
reuniuni, sunt cei care au grijă de alte persoane, cei care au capacităţi relaţionale şi de a conduce, sunt terapeuţi. Nu prea au înclinaţii
tehnice.
5. Tipul conservator-conformist – Tipul convenţional (conformist) preferă activităţile administrative şi lucrul cu cifre şi reguli
exacte, fiind sumisibil şi loial puterii datorită conformismului său. Nu agreează activităţile nestructurate, nesistematizate sa artistice.
Este vorba despre acele persoane care preferă ordinea, rigurozitatea, cifrele, se simt bine în poziţii subalterne. De exemplu pot fi
persoane care calculează tabele, contabili etc.
6. Tipul întreprinzător – Tipul întreprinzător (persuasiv) preferă activităţi care solicită deprinderi verbale şi de conducere a
oamenilor şi activităţilor (dezvoltă competenţe persuasive şi de coordonare), este tipul care iniţiază proiecte, care vrea să le
coordoneze, vrea să obţină succes, este bun deschizător de drumuri.
Strategii de alegere a profesiei:
- O bună autocunoaştere → trebuie să te cunoşti bine, să şti ce şanse ai, ce poţi să faci.
- O bună cunoaştere a mecanismului social → ce profesii sunt, care este evoluţia lor, care este poziţia socială pe care o impune un
anumit gen de profesie, care sunt domeniile corelative profesiei.
- Trebuie să cunoşti cum se iau deciziile în societate şi care este evoluţia lor → de ex. dacă vei rămâne totdeauna într-o poziţie care
nu îţi dă libertate de decizie.
- Trebuie să cunoşti rezultatul psihologic → de ex. la carierele înfundate, fără perspectivă, rezultatul psihologic este de lehamite,
indiferenţă.
Criteriile pe care trebuie să le avem în vedere în alegerea unei profesii:
1. Lărgimea:
Sunt cariere – de ex. masteratul:
- înguste – zona de mişcare este restrânsă, nu mai poţi ieşi oricum, oricând. Ex: masteratul focalizat cum este în psihoterapie
(sau cum este cariera militară în care etapele sunt parcurse după reguli stricte).
- evantai – zona de mişcare este largă, extinsă, îţi permite să alegi în mai multe domenii, ţine de cum te poţi mişca în cadrul
carierei sau a profesiei respective. Ex: masteratul în organizaţională care permite să mergi în comunicare şi influenţă, comunicare şi
educaţie etc.
2. Claritatea
Sunt cariere: - clare – adică stricte, în care nu poţi să faci mişcări oricum.
13
- ambigue – sunt cariere în care poţi să faci mişcări.
3. Numărul de etape pe care le presupune: cariere scurte – cu trepte puţine
cariere lungi – cu numeroase trepte
4. Criteriile în funcţie de care se stabileşte planificarea cursului carierei
a) meritul – performanţe crescute
b) competenţa – previzionarea evoluţiei aptitudinilor
c) vechimea – sector public
d.) relaţiile interpersonale (nepotismul) – organizaţii mici şi mijlocii
Sarcini ale psihologiei organizaţionale în legătură cu managementul carierelor de succes:
 elaborarea programelor de carieră ; consilierea pentru carieră ; furnizarea informaţiilor despre carieră ; efectuarea de testări ;
extinderea sistemului de mentorat
Dacă ai motivaţie intrinsecă poţi realiza performanţe, poţi face carieră şi indiferent cât de obosit ai fi, nu te dereglezi. Te dereglezi
doar când eşti forţat de un tip de motivaţie extrinsecă.

Sub. 18.
Dinamica organizaţiilor: faze ale evoluţiei acestora si procesele psihosociale implicate.
Etapele de evoluţie a dinamicii unei organizaţii:
1. Etapa cristalizării: - in aceasta etapa se asigura condiţiile materiale ale desfăşurării activitatilor, se selectează si se formează
personalul in raport cu organigrama existenta, se elaborează regulamentele interne de funcţionare si încep sa se precizeze principalele
direcţii funcţionale ale organizaţiei, in condiţiile particulare oferite de o anumita politica economica si sociala. Se formează primele
structuri informale de influenta, socioafective sau de comunicaţie.
2. Etapa de evoluţie: - se încheie cu definitivarea activitatii de completare si formare a personalului pentru toate
compartimentele, paralel cu desfasurarea progresiva a activitatilor specifice, conforme obiectivelor respectivei organizaţii. Se vor
forma structurile informale la nivelul întregului sistem, existând tendinţa reproducerii celor din etapa anterioara.
De remarcat faptul ca disfuncţionalităţile apărute in aceste prime etape vor fi greu de înlăturat, datorita ascendenţei morale,
structurale si funcţionale pe care o vor capata microgrupurile formate de la început.
3. Etapa funcţionării mature: - activităţile organizaţiei vor fi orientate aproape exclusiv pe direcţia realizării obiectivelor
constitutive, pe fondul existentei unui echilibru relativ stabil intre structurile formale si cele informale, după ce in prealabil s-a reuşit
satisfacerea diferenţiată a trebuinţelor psihoindividuale si psihosociale ale membrilor;
- manifestarea activa a coeziunii organizaţionale, pe fondul atingerii unui grad înalt de integrare
si participare a membrilor la viata organizaţiei, identificarea personalului de baza cu valorile reprezentate de respectivul sistem;
- o adaptare superioara in plan profesional, relaţional si social, in urma exercitării unor roluri si
modele comportamentale dovedite eficiente;
- dezvoltarea unor mecanisme de autocorecţie spontana a disfuncţionalităţilor apărute in
diferite planuri, construirea unei tradiţii organizaţionale care va fundamenta si orienta in mare măsură formele si direcţiile de
manifestare ale membrilor, grupurilor si sistemului in ansamblu.
Pe fondul acesta pozitiv apar tendinţe din ce in ce mai puternice de manifestare inerţială si conservatoare, care pot afecta puternic
deschiderea spre creaţie, flexibilitate organizaţionala si capacitatea de adaptare la situaţiile noi generate de evoluţiile sociale, politice,
economice, stiintifice si tehnologice.
4. Etapa involutiva: - organizaţiile ajung frecvent intr-o situaţie care impune cu necesitate reorganizarea sau dizolvare, in aceste
situaţii se amplifica stările conflictuale interne si externa, are loc o scădere a performantelor profesionale, apar frecvent situaţii de
criza instituţională, cu reverberaţii (repercusiuni) in plan economic, politic si social.
In plan psihoindividual si psihosocial efectele sunt diferenţiate pe categorii de personal: in funcţie de statut, tipul si nivelul de
pregătire profesionala, vechimea in organizaţie, calitatea statutelor conexe, vârsta, sex, poziţia ocupata in structurile informale ale
organizaţiei ş.a.
Particularităţile proceselor psihosociale in cadrul organizaţiilor: (a.) modul de structurare a grupurilor conexe /grupurile
secundare; (b.) influenta directa a instituţiilor sub incidenţa cărora s-au format organizaţiile, precum si modul de exercitare a
controlului social.
Procesele psihosociale implicate in dinamica organizaţională.
Procesul de realizare a sarcinii. Structura relaţiilor de conexitate dintre compartimente (microgrupurile aferente) va depinde in
mod esenţial de natura sarcinii organizaţiei.
Natura sarcinii se caracterizează prin următoarele dimensiuni:(a.) dimensiunea fizico-substanţiala care reflecta natura elementelor
materiale si a transformărilor fizico- mecanice pe care le implica realizarea sarcinii; (b.) dimensiunea structurală care evidenţiază
modul optim de divizare a sarcinii generale in subsarcini care pot fi realizate independent in cadrul diferitelor compartimente ale
organizaţiei; (c.) dimensiunea funcţională care releva configuraţia necesara a relaţiilor funcţionale dintre membrii grupurilor si dintre
compartimente, care sa asigure realizarea optima a sarcinilor particulare si generale.
In funcţie de natura sarcinii si a tehnologiilor folosite, intre sarcinile particulare distribuite spre realizarea diferitelor
compartimente vor exista anumite relaţii funcţionale: de tip adaptativ, complementar, convergent, conjunctiv, disjunctiv sau
compensator.
Procese de comunicare. Calitatea proceselor comunicationale condiţionează desfasurarea activităţilor in cadrul unei organizaţii.
De asemenea, cele mai multe disfuncţionalităţi se datorează in mare măsura reţelelor si proceselor comunicaţionale nesatisfăcătoare
privind conţinutul, modul de desfasurare si modalităţile de utilizare a informaţiei vehiculate.
Pentru fiecare tip de informaţie exista anumite reţele de circulaţie (formale sau informale) a informaţiei respective printr-o serie
de parametrii:
- forma de structurare (de lanţ, cerc, stea, y/ramificata sau mixta);
- gradul de centralitate - evidentiaza configuraţia sursei de informaţii in cadrul unei anumite organizaţii (o singura persoana, mai
multe persoane);
14
- capacitatea informaţionala -exprima raportul dintre cantitatea de informaţie transmisa si recepţionata in unitatea de timp;
- viteza de transmitere - este un indicator complementar care exprima timpul necesar pentru ca o informaţie sa ajungă la
destinatar(fara distorsiuni care sa depaseasca redundanta mesajului);
- fidelitatea informaţionala - releva gradul de similitudine dintre informaţia transmisa si cea recepţionata;
- capacitatea de corecţie a erorilor- este condiţionată de raportul dintre numărul de conexiuni directe si cele inverse, luându-se
in calcul si nivelurile ierarhice intre care se realizează feed-back-urile.
Procesele de influenta. Orice organizaţie presupune in mod necesar un sistem de autoritate. Acesta consta in ansamblul factorilor
psihosociali prin care se orientează, controlează si influenţează comportamentele, atitudinile, motivaţiile si sentimentele membrilor
unei organizaţii. Sistemul poate fi formal sau informal; concentrat sau difuz; personalizat sau impersonal; de ordin material sau
spiritual (ideologic); real sau invocat; cu acţiune permanentă sau temporară, cu autoritate exercitată direct sau prin mandat.
Acest sistem de autoritate implica trei componente:
(a) funcţionala – rezulta din necesitatea obiectiva de coordonare a acţiunilor persoanelor implicate in realizarea unei
sarcini comune, in condiţii determinate de ordin material, tehnologic, social.
(b) psihosociala – determinata de mecanismul interactional (de ordin grupal si interpersonal) declanşat de imperativele
acţiunii in comun pentru realizarea unei anumite sarcini.
(c) psihologica – constând din ansamblul vectorilor motivaţionali care pot fi satisfacuti prin participarea la viata unei
organizaţii.
Procesele socioafective. Personalul unei organizaţii se structurează funcţionala ca un grup secundar, format din mai multe grupuri
primare, aflate in anumite raporturi de conexitate. Prin urmare raporturile socioafective dintre membri iau forme complexe.
Determinarea configuraţiei sociometrice la nivelul grupului secundar, dar in prealabil verificata in cadrul grupurilor primare este
necesara pentru determinarea structurii preferenţiale
Procesele motivaţionale. Sunt trei categorii de factori ce interferează in cadrul unei organizaţii: (a.) factori specifici structurii
motivaţionale individuale, cu valoare infrastructurala: trebuinţele, motivele, interesele si aspiraţiile care-i sunt specifice unei persoane,
formate in ontogeneza, in afara respectivului cadru organizaţional; (b.) factori motivaţionali de grup si care se manifesta exclusiv in
acest cadru; (c.)factori motivaţionali generaţi exclusiv ca urmare a apartenenţei la o anumita organizaţie, cu o valoare suprastructurala
in raport cu celelalte doua categorii, pe care le influenteaza selectiv, in funcţie de poziţia ocupata la un moment dat in cadrul
sistemului.
Procesele participativ-axiologice.Constituirea organizaţiei ca sistem dinamic presupune o succesiune de etape, o dezvoltare
progresiva a structurilor psihosociale subiacente, in contextul interacţiunii continue cu mediul social extern si sub imperativele
obiectivelor constitutive. Aceasta complexa procesualitate se desfasoara in doua planuri distincte, dar interdependente: un prim plan –
evidentiaza evoluţia sistemului organizaţional in ansamblu; un al doilea plan – evidentiaza procesul integrării individuale a membrilor
in cadrul sistemului organizaţional aflat pe o anumita treapta a evoluţiei sale.
Dinamica integrării si participării la viata de grup implica parcurgerea a cinci niveluri calitative:
(1.) Nivelul comportamental: presupune constituirea spontana si progresiva a unui sistem de interacţiuni, in care fiecare membru
participant desfasoara un rol strict comportamental-actional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impusa grupului spre
rezolvare;
(2.) Nivelul emoţional: implica apariţia si manifestarea unor emoţii si sentimente de grup, pe fondul interacţiunilor
comportamentale.
(3.) Nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezentări, idei si reguli, larg impartasite de către membri, despre tot
ceea ce constituie aspecte ale vieţii de grup si organizaţie.
(4.) Nivelul teleologic: presupune apariţia si adoptarea unui set de reprezentări si idei despre ceea ce constituie obiectivele si
scopurile fundamentale ale grupurilor si organizaţiei de apartenenţa, precum si despre modul cum aceste obiective trebuie îndeplinite
pentru a justifica existenta, afirmarea si recunoaşterea publica a respectivelor structuri sociale.
(5.) Nivelul axiologic: consta dintr-un set de interpretări despre ceea ce este grupul sau organizaţia, despre ceea ce ar fi de dorit sa
devină, si despre ceea ce ar trebui făcut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de o „interpretare axiologica” a ceea ce
reprezintă organizaţia intr-un anumit câmp semnificativ de repere, modele si valori sociale.

Sub. 19.
Grupurile umane (primare si secundare) in cadrul organizaţiilor; formare si evoluţie.
In funcţie de relaţiile dintre membri, se disting grupurile primare (sau de contact „fata in fata”) si grupurile secundare (in care
predomina relaţia ). Colectivul de lucrători din cadrul unui atelier formează un grup primar, in timp ce colectivul unei întregi secţii
(formata din mai multe ateliere) formează un grup secundar.
Grupul secundar rezulta in urma conexării funcţionale a mai multor grupuri primare, prin intermediul unor puncte de articulaţie
care, la rândul lor, fiecăruia ii corespunde un indice/grad de conexitate, dat de numărul relaţiilor in care sunt implicaţi respectivii
membri.
Grupul primar – presupune număr redus de membri , cu un înalt grad de structurare, relaţii interpersonale intime si o conştiinţă
clara a scopurilor; cu o durata de existenta care poate fi foarte mare si o influenţă importanta asupra membrilor săi, pe fondul unor
acţiuni comune sistematice.
Grupul secundar– implica un număr mijlociu sau mare de membri, cu un foarte înalt grad de structurare, o durata medie sau
foarte mare de existenta, pe fondul unor activitati in care prevalează organizarea; relaţiile dintre membri au un caracter predominant
funcţional, cu o relativa clara constiinta a scopurilor si mijloacelor de realizare a acestora.
Calităţile profesionale si psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare sunt cele ce vor condiţiona in
mod esenţial performantele in cadrul respectivului compartiment. Nu este indicată o determinare direct a structurii preferenţiale la
nivelul grupului secundar, fără ca in prealabil aceasta sa fie relevată la nivelul grupurilor primare constitutive. Altfel, apar distorsiuni
care limitează sensibil utilitatea demersului de optimizare a structurilor si proceselor psihosociale de grup.
Grupuri de muncă - numărul de membrii este foarte variabil sunt de două feluri:
1. grupuri mici de muncă cu foarte puţini membrii
15
2. grupuri mici de muncă cu foarte mulţi membrii
Fenomene care ilustrează nivelul grupului de muncă:
1. Acţiunile: proiectarea; formarea; reconstrucţia
2. Dinamica
3. Comunicarea organizaţională
1. Proiectarea - după criteriul obiectivelor:
– geografică sau zonală
– arhitecturală
– tehnică
– structural-organizatorică
– demografică/socio-umană
Proiectare materială – caracteristici
Proiectare umană – caracteristici
2. Formarea - criterii de ordin subiectiv:
a. criterii socio-demografice: vârstă; sex; naţionalitate
b. criterii socio-profesionale: nivelul de instruire; nivelul de educaţie; stagii; diplome; experienţă
c. criterii de natură subiectivă, psihologică:
– criterii sociometrice – Moreno
– criterii dinamiste – Lewin
A. Formarea grupurilor de muncă după concepţia sociometrică - Moreno
– măsurarea relaţiilor afective de tip atracţie – respingere
– studii pe comunităţi închise
Premise:
a) există o foarte mare corelaţie între structura grupului şi funcţiile pe care le îndeplineşte grupul
b) o perturbare funcţională atrage după sine apariţia unui patern caracteristic de organizare
c) o organizare care nu presupune nici un fel de perturbări în gradul de coabitare suscită grave perturbări în grupul de
muncă
Efecte pozitive
– atmosferă caldă, destinsă, stimulatoare
– unitate afectivă, de cunoaştere şi de acţiune + atitudini şi opinii colective…
– fenomenul de “salvare a onoarei grupului”
– energie fizică şi psihonervoasă
Efecte negative
– subiectivism exagerat al grupului  stagnarea în muncă, lipsa controlului reciproc, lipsa stimulărilor reciproce
– înlocuirea capacităţii şi calificării profesionale cu relaţii simpatetice  decizii arbitrare
– eliminarea criteriilor obiective
B. Formarea grupurilor de muncă pe criterii dinamiste - Lewin
– grupul – câmp de forţe cu intensităţi şi orientări diferite
Premise:
a) schimbarea şi constanţa sunt concepte relative
b) orice formulă care pune condiţii de schimbare implică drept limită condiţii de non schimbare
c) condiţiile constanţei nu pot fi analizate pe baza unei schimbări potenţiale
Concluzie:
– izvorul dezvoltării se află în tensiunile, în condiţiile din interiorul grupului
– acestea trebuie folosite şi dacă nu există, create
– este esenţial echilibrul instabil al forţelor
– folosirea “atomilor radioactivi” din grupuri prin activarea forţelor propulsive
– introducerea din afară a unor asemenea persoane
Efecte pozitive
– antrenarea membrilor
– controlul reciproc  îmbunătăţirea calităţii produselor (autoreglare)
– competiţia, depăşirea randamentului
– obiectivizarea criteriilor de promovare
Efecte negative
– tensiuni şi conflicte
– subdivizarea grupului în mai multe subgrupuri
– competiţia se transformă în conflict
– fenomenele psihosociale care apar sunt greu de controlat
Tipul de sistem adecvat în funcţie de caracteristicile activităţii de muncă:
a) munca individuală – sistem dinamist
b) munca colectivă – sistem sociometric
c) munca simplă, motorie – sistem sociometric
d) munci variate – sistem dinamist
e) activităţi pe perioade limitate de timp – sistem dinamist
f) activităţi pe perioade îndelungate de timp – sistem sociometric
3. Reconstrucţia grupurilor de muncă

16
Modalităţi de reconstrucţie:
a) reorganizarea întregului grup pe baza unor principii noi, dar cu aceeaşi membrii
b) eliminarea din grup a unui membru şi aducerea altuia nou
c) mutarea persoanelor de la un loc de muncă la altul
d) mutarea membrilor de la un subgrup la altul
e) rotarea grupurilor între ele
f) desfiinţarea grupurilor şi înfiinţarea altora cu alţi membrii

Sub. 20.
Structurile si procesele socioafective in cadrul organizaţiilor; caracteristici.
Unul dintre cei mai importanţi factori ai dinamicii de grup îl reprezintă relaţiile socioafective care se dezvolta intre membri, inca
din primele momente ale întâlnirii lor.
Structurile socioafective ale grupului ( sau „matricea sociometrica”) reprezintă elementul de fond in funcţie de care se vor
dezvolta si manifesta toate celelalte structuri. Din punct de vedere grupal pot fi considerate sisteme generatoare de relaţii; cadru care
asigura dezvoltarea emoţionala, cognitiva si relaţionala a membrilor.
Structurarea relaţiilor afective se realizează in doua planuri principale:
- in plan intragrupal procesele afective îmbracă atât forma relaţiilor preferenţiale interpersonale (matricea sociometrica a
grupului), cat si pe aceea a trăirilor afective fata de grup ca întreg (nivelul coeziunii, climatului psihosocial si performantei).
- in plan extragrupal procesele afective se structurează atât in raport cu alte grupuri cu care se afla in raporturi de conexitate, cat
si in raport cu mediul social (constituit din organizaţiile, instituţiile si condiţiile sociale generale care au incidenţa asupra vieţii de
grup) in care isi desfasoara activitatea.
Factori care conditioneaza alegerile sociometrice: primari sau secundari; de determinare sau condiţionare, individuali, de grup
sau socioculturali, structurali sau funcţionali, sincronici sau diacronici etc.
Se considera ca alegerea sociometrica este condiţionata de conţinutul axiologic al relaţiilor interpersonale; orice „întâlnire”
sociala are un caracter implicit evaluator si valorizator, grila de valori individuale, grupale si culturale fiind cea care conditioneaza
apariţia „afinităţilor elective”.
De asemenea se evidentiaza o strânsa legătura intre alegerile sociometrice si efortul unui anumit membru pentru consolidarea si
afirmarea grupului.
Insa, cei mai semnificativi factori ce conditioneaza formarea si structurarea relaţiilor preferenţiale sunt: inteligenta sociala,
capacitatea de comunicare interpersonala, farmecul personal, prestigiul intra- si extra-grupal, altruismul si disponibilitatea de
întrajutorare, competenta si implicarea in rezolvarea problemelor cu care se confrunta grupul, statutul recunoscut in plan formal si
informal.
Relevarea structurii socioafective a grupului se realizează prin: aplicarea testelor sociometrice întocmirea sociogramelor si
calcularea unei serii de indicatori.
Tehnica sociometrica permite analiza cuantificata a doua dintre dimensiunile principale ale structurilor de grup:
a.) dimensiunea socioafectiva – care reflecta modul de distribuire a potenţialului afectiv intre membrii grupului sub forma de
alegeri, respingeri si indiferente sociometrice;
b.) dimensiunea expresiv-cognitiva – exprima atât „vizibilitatea” preferinţelor interpersonale pentru terţe persoane (transparenta),
cat si capacitatea membrilor de a percepe corect natura preferinţelor interpersonale reale din cadrul grupului din care fac parte
(transpunerea).
Procesele socioafective.
Personalul unei organizaţii se structurează funcţionala ca un grup secundar, format din mai multe grupuri primare, aflate in
anumite raporturi de conexitate.
Prin intermediul metodelor clasice se poate stabili statutul sociometric al fiecărui membru, iar acesta se raportează la statutul
formal din structura autoritatii, sau la cel strict funcţional, derivat din structura activitatilor de realizare a sarcinilor. Performantele,
climatul psihosocial si nivelul de conflictualitate vor fi determinate in cea mai mare măsura de liderii formali, la diferite niveluri
ierarhice.
Este necesara determinarea configuraţiei sociometrice la nivelul grupului secundar structural la nivelul unor compartimente
superioare: secţii, sectoare, servicii ; insa calitatile profesionale si psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri
primare sunt cele ce vor condiţiona in mod esenţial performantele in cadrul respectivului compartiment.

Sub. 21.
Structurile de comunicaţie in cadrul organizaţiilor; caracteristici psihosociale.
Comunicarea reprezintă condiţia esenţiala a funcţionarii oricărui sistem social si a desfasurarii activitatilor prin care se realizează
sarcina constitutiva.
Structura comunicării este constituita din ansamblul reţelelor de comunicare utilizate la un moment dat.
Psihologia organizaţionala:
▪ abordează comunicarea ca pe un mijloc (instrument) pentru atingerea eficientei
▪ foloseşte comunicarea pentru a-si realiza scopurile
▪ procedează in acest mod deoarece constientizeaza ca fenomenul comunicării are efecte pozitive si negative care se extind la nivel
organizaţional
Reţeaua de comunicarereprezintă totalitatea legăturilor stabile prin intermediul cărora se transmit informaţiile intre membri.
Clasificarea structurilor de comunicaţie (Claude Flament, 1969):
(1.) structuri omogene – fiecare membru de grup poate sa comunice cu toţi ceilalţi, fiecare strânge informaţii pentru el, căuta
soluţia, o transmite celorlalţi;
(2.) structuri centralizate – un singur individ centralizează informaţiile iniţiale, deduce soluţia, o comunica celorlalţi;

17
(3.) structuri intermediare – nu sunt omogene, nici centralizate; le pot cuprinde doi centralizatori si un al treilea membru, care este
exclus de la cunoaşterea rezultatului.
Tipuri de reţele: cerc, stea, ramificata, mixta, completa  când toţi membrii comunica intre ei, caracterizat printr-un
eteromorfism bazat pe exces de canale (ceea ce permite grupului sa aleagă orice tip de structura), lanţ/liniară când comunicarea
dintre doi membri se realizează prin intermediul unui al treilea, se caracterizează printr-un eteromorfism bazat pe deficit de canale
(membrii grupului vor trebui sa aleagă soluţia optima, in acest caz adoptarea structurii centralizate).
Intre reţelele si structurile de comunicare întâlnim raporturi de tipul următor: coincidenta lor (reţelelor centralizate le corespund
structuri centralizate; celor omogene- structuri omogene); necoincidenta lor (intr-o reţea omogena se poate decide ca subiecţii sa
lucreze in structuri centralizate; ca urmare, se va alege o persoana centrala, in timp ce persoanele periferice vor fi excluse de la
comunicare).

Sub. 22.
Motivaţia in cadrul organizaţiilor: tipuri de motivaţii, caracteristici psihosociale.
Motivaţia poate fi definita ca procesul care activează, orientează si menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui scop,
in funcţie de anumite nevoi si aspiraţii.
Motivarea in sens restrâns consta in corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor si intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu
realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizaţiei.
Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si acţiuni prin care se determina membrii firmei sa contribuie direct si
indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora in abordarea si
realizarea obiectivelor organizaţiei si ale subsistemelor sale.
In context organizaţional, motivaţia reprezintă un factor condiţionat al performantelor fiecărui component al organizaţiei,
resortul care îl împinge sa acţioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia, care ii anima si ii determina comportamentul.
Motivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonaţii sa realizeze performante cat mai bune, dându-le
temeiuri sa acţioneze in acest sens.
Motivaţia in munca implica un comportament al angajaţilor caracterizat prin intensitate, orientare si persistenta in îndeplinirea
sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul in care lucrează, ci reprezintă o interacţiune intre
personalitatea individului si mediul de lucru.
Tipuri de motivaţie:
 motivaţia intrinseca: ►izvoraste din natura activitatii insasi, privita ca scop, valoare si cadru de realizare personala; ►este
mai rezistenta in timp si la factori cu acţiune contrara; isi ceeaza propria baza generativa, are o puternica forţa de declanşare si
menţinere a activitatii, duce la performante mai mari.
 motivaţia extrinseca: ►ia forma unei tensiuni subiective generate de factori din afara activitatii si se manifesta prin trăiri
emoţionale negative (aversiune fata de sancţiuni, critici sau penalizări, teama de eşec, de pierderea prestigiului) sau pozitive
(dobândirea de beneficii sau utilitati - premii, promovări, influenta, prestigiu); ►actioneaza pe termen scurt si solicita permanenta
împrospătare pentru a compensa efectele de autoerodare.
In cadrul organizaţional interferează si se conditioneaza reciproc trei categorii de factori motivaţionali:
(a.) factori specifici structurii motivaţionale individuale, cu valoare infrastructurala, intre care vom găsi trebuinţele, motivele,
interesele si aspiraţiile care ii sunt specifice unei persoane, formate in ontogeneza in afara respectivului cadru organizaţional;
(b.) factori motivaţionali de grup, generaţi si modelaţi prin intermediul proceselor psihosociale de grup si care se manifesta
exclusiv in acest cadru;
(c.) factori motivaţionali generaţi exclusiv ca urmare a apartenenţei la o anumita organizaţie, cu o valoare suprastructurala in
raport cu celelalte doua categorii, pe care le influenteaza selectiv, in funcţie de poziţia ocupata la un moment dat in cadrul sistemului.
Fiecare persoana vine in cadrul unei organizaţii cu o structura motivaţionala proprie, dar care se adaptează si se ajustează in
contextul interacţiunilor grupale. Are loc o polarizare si o vectorizare a factorilor motivaţionali individuali pe criterii de convergenta,
complementaritate sau chiar divergenta, insa pe fondul unei interdependente si stabilitati relative care ne fac sa vorbim de o motivaţie
grupala.
Nu este posibila intelegerea modului de funcţionare a grupurilor primare si secundare subiacente organizaţiilor fara a lua in
considerare articularea si armonizarea factorilor motivaţionali individuali in cadrul unei structuri globale, context in care sistemul isi
indeplineste una din principalele sale funcţii.
Corelate vectorilor motivaţionali se manifesta si atitudinile interpersonale, cele fata de activitate si organizaţie ca întreg, astfel ca
odată cu maturizarea sistemului se poate vorbi despre o structura motivaţional-atitudinala care exprime raporturile intra- si inter-
grupale.

Sub. 23.
Sructurile si procesele de comunicare in cadrul organizaţiilor; tipuri de comunicare, factori psihosociali implicaţi, caracteristici
structurale si funcţionale.
Desfasurarea tuturor activitatilor din cadrul unei organizaţii este condiţionata in mod esenţial de calitatea proceselor
comunicationale care au loc la nivel interdepartamental, intergrupal si interpersonal.
Cele mai multe disfunctionalitati se datorează in mare măsura unor reţele si procese comunicationale nesatisfăcătoare in ceea ce
priveşte conţinutul, modul de desfasurare si modalitatile de utilizare a informaţiei vehiculate.
Informaţia vehiculata in cadrul unei organizaţii poate fi de mai multe tipuri: tehnologica, organizatorica, de evaluare, de control,
de conducere sociala, de consum psihologic.
Pentru fiecare tip de informaţie , sunt statuate in mod formal sau se formează spontan in mod informal, anumite reţele de
circulaţie (comunicare) a informaţiei respective; reţele caracterizate printr-o serie de parametrii:  forma de structurare; gradul de
centralitate; capacitatea informaţionala; viteza de transmitere; fidelitatea si capacitatea de corecţie a erorilor de mesaj.
Forme de structurare/ tipuri de comunicare  reţele de comunicare: stelate, ramificate, mixte, liniare/ lanţ, cerc, complete.

18
Gradul de centralitate al reţelei evidentiaza configuraţia sursei de informaţii, in cadrul unei anumite organizaţii. Aceasta poate fi o
singura persoana in cazul unor structuri ierarhice rigide, sau poate fi constituita din mai multe persoane sau grupuri, in cazul
organizaţiilor descentralizate.
In primul caz se constata apariţia unor fenomene psihosociale care de cele mai multe ori au efecte negative asupra funcţionarii
sistemului organizaţional:
– un puternic sentiment de dependenta profesionala si psihosociala a celor care ocupa poziţii ierarhice inferioare;
– apariţia unor comportamente si atitudini arbitrare ale celor care ocupa poziţii foarte înalte in structura informaţionala.
Capacitatea informaţionala releva gradul de similitudine dintre informaţia transmisa si cea recepţionata. Apariţia fenomenului de
distorsionare a mesajului poate avea numeroase cauze, de natura tehnica, organizatorica, psihosociala sau psihoindividuala.
Capacitatea de corecţie a erorilor este unul dintre cei mai importanţi indicatori ai reţelei de comunicare, acesta fiind condiţionat
de raportul dintre numărul de conexiuni directe si cele inverse, lunandu-se in calcul si nivelurile ierarhice intre care se realizează feed-
back-urile.
Tipuri de comunicare:
(1.) comunicarea ascendenta (de la baza piramidei): se transmit probleme (dificultati, excepţiile), sugestii de imbunatatire si
transformare a activitatii, revendicării, dispute, informaţii financiar-contabile =>exista probleme de interpretare
(2.) comunicarea descendenta (de sus in jos): implementarea scopurilor, strategiilor, transmiterea normelor, regulilor, practici,
proceduri, feed-back, referiri la performante, îndoctrinarea membrilor organizaţiei => exista probleme de influenţare (modificare a
comunicării)
(3.) comunicarea orizontala (la nivelul departamentelor): aparţine unor linii ierarhice diferite comunicare interdepartamentala
Factorii psihoindividuali implicati:
Cauze car intervin la nivel relational dintre E si R
1. Natura relatiei dintre E si R  Uneori relatia poate fi falsificata de o serie de mentalitati, prejudecati cu care cei doi
intra in relatie de comunicare. Ele tin de psihologia empirica, cotidiana.
2. Egalitatea/ inegalitatea statuturilor celor doi
De obicei egalitatea favorizeaza comunicarea, iar inegalitatea are efecte negative asupra acesteia.
Statut  de varsta = tanar/batran  comunicare mai grea
de varsta = tanar/ tanar  comunicare mai usoara
 profesionale
 maritale
3. Prezenta /absenta unor atitudini fata de inegalitatea membrilor grupului
Atitudinea negativa fata de un membru al grupului atrage excluderea lui, sau marginalizarea lui de la procesul de comunicare.
4. Perceptia sociala a celor doi (interpersonala) = unul in relatie cu celalalt
Daca celalalt e perceput ca fiind inabordabil, insuportabil intra in actiune blocajul. Daca e neserios, nesincer intra in functiune
filtrarea informatiilor.
5. Reprezentarea statutelor si sustinuta cu cunoasterea sau necunoasterea statutelor
Cand cunosti statutul unei persoane comunicarea se desfasoara mult mai usor.
6. Modalitatile ce duc la functionarea defectoasa a relatiei E-R
Uneori e suficient sa apara o simpla grimasa a R pentru ca comunicarea sa fie intrerupta, blocata. Mesajele verbale insultatoare
influenteaza negativ comunicare intre ei.
Comunicarea:

feed-back
MESAJ
canal de comunicare

ZGOMOT

R.C.C

Exista o serie de acţiuni proprii fiecărui emitator si receptor.


Acţiunile emitatorului:
1. alegerea codului: vizuale sau auditive (coduri modale), semantice (amodal)
2. alegerea canalului de comunicare: aerul, firul de telefon
3. elaborarea mesajului
4. transmiterea mesajului
Acţiunile receptorului:
1. recepţionarea mesajului (percepţia mesajului)
2. decodificarea (intelegerea) mesajului
3. asimilarea, acceptarea sau respingerea mesajului
4. trecerea in plan faptic
O foarte mare importanta o are acţiunea de ascultare a mesajului.
Chei ale ascultării:
1) ascultarea activa
AE  pune întrebări

19
AN  pasiv, sta in expectativa
2) găsirea domeniului de interes
AE  caută diverse posibilitati, noi subiecte
AN  pune accent pe subiecte puerile, sterile, neproductive
3) rezistenta la distrageri
AE  se mobilizează, lupta pentru a evita distragerile, ştie sa se concentreze
AN  foarte uşor de distras
Canalul de comunicare  clasificare:
1. prezenta fizica  facilitează discuţiile fata-n fata
2. canale interactice (telefonul si tipurile de comunicare electronica)
3. statice - personale (memoriile, jurnalele de însemnări etc.)
4. statice - impersonale (fişierele, buletine informaţionale, rapoartele etc.)
Canalele de comunicare sunt inegal productive:
♦ conţinutul informaţional
▪ canale bogate  1.
▪ canale sărace  4
♦ grupe de adaptare (potrivire a lor in raport cu caracteristicile mesajului)
▪ mai potrivite pentru mesajele ambigui, nou-rutiniere  1
▪ mai potrivite pentru mesajele simple, rutinier  4

Sub. 24.
Congruenta structurilor psihosociale in cadrul organizaţiilor: definiţie, evaluare.
Congruenţa structurilor de grup– indicator care exprima gradul de compatibilitate funcţionala dinte doua sau mai multe structuri
psihosociale de grup: structura sarcinii, comunicaţiei, influentei si socioafectivă.
Conceptul a fost elaborat pe noţiunea matematica de „distanţa” si s-a demonstrat utilitatea lui in proiectarea, colaborarea si
corectare dinamicii microgrupurilor sociale.
Cu cat un grup are un indice mai mare de congruenţă a structurilor sale funcţionale cu atât performanţa sa este mai buna, climatul
psihosocial mai favorabil, tendinţa generala a unui astfel de grup fiind de evoluţie pozitiva.
O congruenţă scăzută indica disfuncţionalităţi active sau latente la nivelul compatibilitaţilor dintre structurile grupului.
Performanţa grupului va fi scăzuta, tendinţa generala va fi de inrautaţire a climatului psihosocial si de alterare si mai accentuata a
relaţiilor interpersonale.

Sub. 25.
Factori perturbatori in cadrul comunicaţiei organizaţionale: tipuri, cauze, efecte.
Determinanţii fenomenelor perturbatoare ale comunicării organizaţionale sunt foarte numeroşi si diverşi. Astfel sunt impartiti in
doua categorii: cauze generale – identificate la nivelul fiecărui element al schemei generale a comunicării (emitent, receptor, canal de
comunicare, mesaj) si cauze particular-organizaţionale - datorate unor disfunctionalitati apărute la nivelul diverselor componente sau
funcţii ale organizaţiei.
Tipuri de factori:
 factori care actioneaza asupra emitatorului (factori interni, externi);
 factori care actioneaza la nivelul receptorului;
 factori care actioneaza la nivelul relaţiei emitator-receptor;
 factori care actioneaza asupra mesajului;
 factori care actioneaza la nivelul canalului, reţelei si structurii de comunicare.
Cauze generale care pot perturba comunicarea:
(a.) La nivelul emitatorului: - factori externi: particularitati ale mediului in care se desfasoara comunicarea, in cazul factorilor
externi, apar in situaţia care presupune o comunicare in fata unui public: zgomot, întreruperi, ovaţii dese.
- factori de natura interioara, proprii emitatorului: fiecare emitator isi are propriile cadre de
referinţa (cunostinte, informaţii, valori) la care adera, dar nu întotdeauna cadrele coincid cu cele ale receptorului  blocarea
comunicării, intervenind fenomenul "dialogul surzilor".
(b.) La nivelul receptorului: - receptarea mesajului, sau mai bine spus, condiţiile in care se realizează receptarea;
- interpretarea subiectiva a informaţiei primite de către receptor.
(c.) La nivelul relaţiei dintre emitator si receptor : - daca relaţia dintre cei doi este falsificata de prejudecati, de mentalitati,
atitudini, opinii, norme, intervin foarte des fenomenele de blocaj, bruiaj. Acest fapt este mult mai vizibil atunci când cei doi parteneri
sunt diferentiati din punctul de vedere al unor parametrii cum ar fi vârsta, sexul, raţionalitatea, rasa, pregătirea profesionala,
apartenenţa culturala.
(d.) La nivelul mesajului: - conţinutul si forma mesajului - sub raportul conţinutului putem depista situaţiile in care acesta este
simplu, inteligibil sau, dimpotrivă ermetic si ambiguu, fapt care presupune un efort de decodare, intelegere si interpretare.
- sub raportul formei - contextul lingvistic (specificul termenilor folosiţi, excesul de simplitate
sau încărcare deformează comunicarea, mesajele pozitive sunt mai favorabile procesului de comunicare decât cele negative, mesajele
activ-pozitive sunt mai favorabile decât cele negativ-pasive) si contextul situaţional (mesajul poate lua o formă elevată, ştiinţifică,
academică sau o formă mai puţin elevată, comună, în funcţie de particularităţile concrete ale situaţiei).
Daca una dintre aceste operaţii nu este realizata in condiţii normale, apar imediat filtrările si distorsiunile.
(e.) la nivelul canalului, reţelei si structurii de comunicare, fenomenele perturbării se datorează particularitatilor mijloacelor
materiale prin intermediul cărora circula informaţiile (cerul, hârtie, conexiunea telefonica sau de Internet, viteza de transmitere, timpul
consacrat comunicării, acţiunea marginal a zgomotelor si paraziţilor etc.)
20
Cauze particular-organizaţionale
(1.) Natura, caracteristicile, particularitatile structurii organizatorice (modul in care intr-o organizaţie sunt legate intre ele
componentele organizaţiei) caracteristici: > pot exista foarte multe eşaloane suprapuse; > existenta unui număr foarte mare de verigi
intermediare; >flexiblitatea sau rigiditatea liniei ierarhice; > se conduc după o serie de norme, reguli care pot fi fixe, încremenite,
anchilozate, mai ierarhice (ex.: nimic fara semnătura sefului); > unicitatea sau pluritatea conduceri ; > existenta unor servicii
(departamente) independente, care nu sunt supuse controlului unui organism clar determinat
(2.) Necunoaşterea, nerespectarea unor reguli prestabilite:
>> P. Jardilier spunea ca procesul comunicării trebuie sa urmeze o linie ierarhica fara sa sară nici un eşalon. Nerespectarea
presupune nereguli in executare pe plan descendent.
>> fiecare, la eşalonul sau, trebuie sa se îngrijească de rapiditatea si fidelitatea transmiterii informaţiei
>> a uita sa informeze constituie o greşeala grava ce generează frustrări de insatisfacţie. Informarea membrilor organizaţiei
presupune in prealabil stabilirea unor reguli ce vizează modul de comunicare
>> insuficienta informare a membrilor organizaţiei duce la tratarea superficiala (mai ales a celor nou angajaţi).
Ameliorări: * este necesar ca fiecare membru al organizaţiei sa cunoască informaţiile generale care se refera la cunoaşterea
organizării interne si externe a organizaţiei care l-ar putea afecta pe cel in cauza
* exista informarea operaţionala : informarea despre conţinutul activitatii pe care trebuie sa-l desfasoare in organizaţie
* informarea motivaţionala: de regula se considera ca aceasta este condiţionata de cunoaşterea scopurilor organizaţiei, de
dificultatile cu care se confrunta organizaţia
* informarea de promovare
* informarea performationala: vizează cunoaşterea rezultatelor activitatii
* controlul comunicării: de cele mai multe ori comunicarea esueaza deoarece nu a fost controlata. O modalitate de
ameliorare este repetarea imediata a informaţiei.
Efecte:
Toate aceste cauze exercita o anumita presiune asupra membrilor grupurilor. In cazul emitatorului indicându-i un cadru si limite
foarte precise ale modelului de comunicare, fapt care poate antrena unul sau altul din fenomenele perturbatoare analizate: blocajul sau
filtrajul. Inconsistenta intre codificare si decodificare se transforma intr-o bariera comunicării eficiente. Atitudinea reţinuta fata de
receptor va duce la scăderea confidentelor, iar uneori un filtraj maxim al informaţiilor de acest gen.
Încălcarea unor principii psihologice elementare de organizare si desfasurare a comunicării poate aduce prejudicii companiei si
angajaţilor. Foarte adesea in astfel de situaţii apar tensiuni, conflicte.
Psihologie organizaţională
Subiecte examen

Sub. 26.
Funcţiile generale si cele psihosociale ale diferitelor compartimente organizaţionale
Organizaţia
= un ansamblu de persoane care ineractioneaza sistematic, pe baza unor reguli concrete care sa asigure eficienta activitatii
comune de atingere a obiectivelor propuse.
= un sistem structurat si planificat de interacţiuni interpersonale si intergrupale care sa asigure desfasurarea eficienta a
unor activitati, respectiv atingerea unor obiective explicit formulate.
= un nivel superior de integrare sociala, prin care se asigura realizarea unor obiective fundamentale ale existentei
umane: producerea de bunuri materiale si spirituale necesare existentei, asigurarea educaţiei noilor generaţii, protecţia individului si
comunitatii, promovarea unor ideologii laice sau religioase etc. Obiectivele concrete care se fixează asigura funcţionarea sistemului
social global dar corespund si intereselor membrilor care le compun; aceste interese pot fi: >> materiale / spirituale; >> directe /
indirecte; >> explicite / implicite; >> imediate / de perspectiva; >> de natura economica, politica, educaţionala, morala, religioasa,
culturala, de apărare etc.
Principalele compartimente ale unei organizaţii sunt:  Conducerea; Comercial; Financiar; Tehnic; Productiv; Adminstrativ ;
Secţii, sectoare, ateliere, indivizi.
Funcţiile generale ale compartimentelor unei organizaţii sunt:
➢ Planificarea;
➢ Organizarea
➢ Controlul
➢ Marketingul
➢ Gestiunea interna: - financiara; materiala; de personal
➢ Gestiunea externa: - financiara; materiala
➢ Producerea de bunuri
➢ Reprezentarea
➢ Dezvoltarea
Factorii psihosociali implicaţi in funcţionarea organizaţiilor:
➢ Comunicarea;
➢ Socio-afectivitatea: >> preferinţele interpersonale;
>> sentimentele fata de lider;
>> mândria de a aparţine unei organizaţii (prospere);
➢ Coeziunea;
➢ Motivaţia: >> economica; profesionala; psihosociala;
➢ Leadership-ul;
➢ Relaţiile dintre formal / informal;
➢ Conflictualitatea;

21
➢ Influenta >> interpersonala; intergrupala; interorganizationala;
➢ Adecvarea profesionala;
➢ Satisfacţia;
➢ Congruenta structurilor de grup.

Sub. 27.
Conducerea organizaţiilor: definiţie, caracterizare generala, funcţii specifice.
Prin conducere se înţelege un ansamblu de activităţi, procese si funcţii, constând din informare, organizare, planificare,
coordonare si control, fundamentate pe acte de decizie, prin care se asigura funcţionarea precisa, coerenta, operativa si eficienta a
diferitelor structuri sociale: instituţii, organizaţii si grupuri umane.
Conducerea se prezintă sub doua aspecte complementare:
a structural - evidenţiind:
– numărul de membrii si compartimentele implicate in actul conducerii;
– poziţiile lor in cadrul sistemului (dispunerea pe niveluri ierarhice) si ;
– relaţiile dintre ei / ele;
b funcţional – evidenţiind rolul fiecărui element al subsistemului in actul de conducere ca atare (diferenţierea pe compartimente
distincte a activitatilor specifice conducerii: luarea deciziilor, planificare etc.).
Pentru a) se recomandă ca numărul persoanelor implicate in actul conducerii sa nu depasească 5 - 10% din totalul personalului.
Daca a) este prea mare  suprapunere atribuţiunilor, sentimente de presiune birocratica nejustificata in restul organizaţiei,
control excesiv, inechitate in distribuirea eforturilor;
Daca a) este prea mic  activitati care scapă de sub control, supra încărcare, sentimente de insecuritate, dezimplicare si
insatisfacţie in restul organizaţiei.
Din punct de vedere structural caracteristicile sistemului de conducere sunt următoarele:
(a.) numărul de persoane implicate in activitati de conducere (decizie, coordonare, control, etc.);
(b.) dispunerea pe niveluri ierarhice si pe compartimente a respectivelor persoane, cu specificarea relaţiilor dintre ele;
(c.) diferenţierea pe compartimente distincte a activitatilor specifice conducerii: luarea deciziilor, planificarea activitatilor,
efectuarea controlului etc.
Funcţiile de conducere îndeplinite de aparatul de conducere se împart in funcţii specifice – legate nemijlocit de activitatile prin
care se îndeplinesc obiectivele (organizare, planificare, coordonare, control) si funcţii nespecifice colaterale activitatilor de baza, pe
care le susţin indirect (reprezentarea, dezvoltarea, motivarea); insa ele au in comun : luarea deciziilor.
Decizia = o activitate intelectuala prin care, pornind de la o situaţie problematica, se analizează soluţiile alternative si se alege o
varianta rezolutiva considerata cea mai buna intr-un anumit context.
Procesul de elaborare a deciziilor parcurge următoarele etape:
(1) formularea problemei
(2) explorarea posibilului actional si relevarea soluţiilor alternative
(3) analiza, evaluarea si ierarhizarea soluţiilor alternative
(4) luarea deciziei
(5) implementarea deciziei
(6) evaluarea postdecizionala
Organizarea = activitate complexa prin care se asigura o coerenta de ansamblu a activitatii. Organizarea vizează următoarele
aspecte:
-- stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului normativ general al organizaţiei ca intre si diferitelor sale
compartimente;
-- analiza structurii sarcinilor;
-- defalcarea activitatilor in funcţie de specificul lor, delimitarea compartimentelor funcţionale (sectoare, secţii, ateliere) si
precizarea sarcinilor acestora;
-- repartizarea responsabilitatilor si resurselor (umane / financiare / informaţionale /materiale), stabilirea normelor generale
de utilizare a lor + criteriile de performanta pentru utilizarea lor;
-- stabilirea si asigurarea condiţiilor generale de desfasurare a activitatii si a reţelelor de transmitere a informaţiilor;
-- articularea logica, coerenta a întregului sistem pentru obţinerea unor indici de performanta maxima atât prin raportarea la
condiţiile concrete in care se desfasoara activitatea cat si la sistemul de relaţii extra-organizaţionale existente.
Foarte rar toate aceste funcţii pot fi îndeplinite de o singura persoana. De obicei, pentru organizarea unei firme serioase exista un
colectiv de organizare interdisciplinar.
Principiile fundamentale ale unei bune activitati organizatorice sunt:
(a) Principiul orientării prioritare pe sarcina;
(b) ---"--- coerentei si completitudinii cadrului normativ;
(c) ---"--- complementaritatii funcţionale;
(d) ---"--- feed-back-ului.
Planificarea = eşalonarea (articularea) in timp a acţiunilor, eforturilor si resurselor (umane / financiare / informaţionale /
materiale) astfel incat obiectivele urmărite (strategia) sa fie realizate in condiţii optime de timp, costuri si eficienta si tinand cont si de
o serie de exigente extra-organizaţionale.
Coordonarea = funcţia prin care se asigura sincronizarea activitatilor, adecvarea reciproca a obiectivelor si acţiunilor fiecărui
compartiment. Ea presupune adoptarea unor decizii prompte legate de etapa, activitatea in desfasurare, implicare in aspectele
atomizate ale activitatii (tactica). De multe ori, 4. Se cuplează in mod firesc cu 3. Si 5., ele fiind faţete complementare ale actului de
conducere.
Controlul = funcţia prin care se asigura respectarea cadrului normativ intern si extern, tehnologiile prescrise, termenele de
realizare si caracteristicile tehnice ale produselor. El trebuie inteles si proiectat ca o activitate de feed-back, prin care se adecvează
22
activitatile la obiectivele vizate, se corectează erorile si disfunctionalitatile in fazele lor primare de manifestare si asigura respectarea
legalitatii.
Principala dimensiune a acestei funcţii este: intervalul de control = numărul de persoane, compartimente si activitati pe care le
poate controla si coordona in mod eficient un conducător. Valoarea lui optima este determinata de tipul organizaţiei, structura sa
interna, caracteristicile obiectivelor, trăsăturile generale ale situaţiei sociale si profesionale in care actioneaza organizaţia.
Reprezentarea = funcţia care se manifesta in plan extern in contextul relaţiilor cu alte grupuri, organizaţii si instituţii dar si in
raport cu opinia publica si persoane semnificative, considerate separat.
Prin conducător, organizaţia se personalizează (are loc un transfer reciproc intre carisma, inteligenta sau competenta socio-
profesionala a liderului si prestigiul castigat in timp prin performanta, tradiţie, natura speciala a activitatii pe care o desfasoara ale
organizaţiei).
Menţinerea si dezvoltarea = funcţia prin care se asigura coerenta interna, creşterea reprezentativitatii sociale, obţinerea unor
performante superioare, lărgirea zonelor de autoritate si a atribuţiilor, creşterea numerica a personalului, motivarea superioara a
membrilor. Aici se manifesta "paradoxul creşterii organizaţiilor": cu cat o organizaţie este mai mare, cu atât are tendinţa naturala de a
se extinde.
Foarte importanta pentru aceasta funcţie este inteligenta sociala a conducătorului.
Motivarea = funcţia care vizează îndeplinirea tuturor obiectivelor explicite si implicite ale organizaţiei prin motivarea membrilor
colectivului astfel incat interesele lor sa fie convergente sau complementare cu cele ale organizaţiei. Este recunoscut faptul ca cea mai
eficienta modalitate de a determina o persoana sa facă bine un lucru este sa o motivezi sa-si dorească sa facă acel lucru. Pentru
îndeplinirea la un nivel superior a acestei funcţii, sunt necesare calitati cu totul deosebite ale liderului (sensibilitate pentru problemele
umane, inteligenta sociala, pragmatism, spirit de echitate, deschidere etc.) corelate cu o pregătire psihosociala corespunzătoare

Sub. 28.
Decizia in activitatea de conducere: caracterizare psihosociala, funcţii, etape.
Decizia = o activitate intelectuala prin care, pornind de la o situaţie problematica, se analizează soluţiile alternative si se alege o
varianta rezolutiva considerata cea mai buna intr-un anumit context.
Din p.d.v. psihologic, decizia implica doua componente:
– una logic-raţionala
– una practic-intuitiva.
Pentru explicarea mecanismului de elaborare a deciziilor s-au dezvoltat mai multe teorii:
(a.) de inspiraţie economica (unde decizia este rezultatul unui riguros raţionament logic, in care incertitudinea nu-si are
locul);
(b.) de inspiraţie psihosociala (decizia fiind considerata un proces social desfasurat in timp, la care participa mai multe
persoane, relativ autonome una fata de cealaltă insa legate strategic intre ele). Conform acestei teorii, criteriul unei stricte rationalitati
(utilizat de (a)) este înlocuit de criteriul de "oportunitate rezonabila" la care decidentul adera si prin anumite elemente intuitiv-
emoţionale sau chiar iraţionale;
(c.) cibernetica sistemelor sociale a evidenţiat existenta unui mecanism nondecizional de alegere a unei soluţii: printr-o
experimentare spontana a unei serii de soluţii, care vor soluţiona in grade diferite situaţia problematica, sunt selectate soluţiile cele
mai satisfăcătoare, întărite in timp si conservate iar soluţiile nesatisfăcătoare sunt eliminate.
In elaborarea deciziilor sunt implicate elemente de natura:
– cognitiv-practica
– intuitiv-emoţionala
– afectiv-motivaţionala.
Realitatea sociala este fluida astfel ca niciodată nu avem disponibile toate informaţiile necesare si nici posibilitatea de a le
prelucra sau de a anticipa toate consecinţele. De aceea, de multe ori apelam la intuiţie.
Intuiţia deriva din experienţa, tipul de personalitate, cultura (generala, de specialitate) si poate fi cultivata.
Procesul de elaborare a deciziilor parcurge următoarele etape:
(1) Formularea problemei
Daca problema este precis formulata putem considera ca s-a stabilit câmpul virtual in care trebuie căutata soluţia. In 50 - 60% din
cazurile in care s-au luat decizii greşite, cauza a fost formularea necorespunzătoare a situaţiei problematice ce trebuia rezolvata.
(2) Explorarea posibilului actional si relevarea soluţiilor alternative
Câmpul situaţiilor problematice va fi structurat pe mai multe zone:
– zona soluţiilor imposibile din p.d.v. tehnic / material / social;
– zona soluţiilor posibile dar inacceptabile din pdv subiectiv in contextul respectiv;
– zona soluţiilor posibile si acceptabile având insa grade diferite de adecvare la contextul respectiv.
(3) Analiza, evaluarea si ierarhizarea soluţiilor alternative
Soluţiile posibile, acceptabile sunt supuse unei analize comparative in urma căreia sunt ierarhizate pe criterii de:
– costuri
– avantaje/dezavantaje
– adecvare la situaţie actuala / de perspectiva
– compatibilitatea cu alte acţiuni in curs de desfasurare / planificate pt. viitorul mai apropiat sau mai îndepărtat
– efecte secundare / consecinţe.
Este foarte important ca in aceasta etapa sa fie solicitata si participarea unor experţi din mai multe domenii.
(4) Luarea deciziei este momentul când se opteza pentru una dintre soluţiile alternative. Este f. important ca, in urma luării
deciziei, conducătorul sa adopte o poziţie ferma, plina de încredere (fara a-si anula spiritul critic) pentru a nu pierde încrederea si
sprijinul subordonaţilor. (4) echivalează cu asumarea neechivoca a responsabilitatii pt. soluţia adoptata.
5) Implementarea deciziei

23
Consta in transmiterea, punerea in practica, aplicarea deciziei prin masuri organizatorice, de planificare, coordonare si control.
6) Evaluarea postdecizionala
Reprezintă o analiza critica a rezultatelor si efectelor obţinute prin raportarea continua la obiectivele urmărite, costurile rezultate
fata de cele estimate si perspectivele deschise.
Deciziile pot fi clasificate ca: strategice (formulează direcţii rezolutive, de perspectiva); tactice (oferă soluţii concrete).
Procesul decizional poate fi: centralizat; necentralizat; fiecare alternativa având avantajele si dezavantajele ei.
Aspecte psihosociale deosebite ale activitatii decizionale:
Legitimitatea = gradul de recunoaştere : formala / profesionala / informala a poziţiei si atribuţiilor celui care ia decizia de
către restul membrilor grupului. Pot exista discordante intre legitimitatea recunoscuta a unei persoane care ocupa o anumita poziţie si
sentimentul de legitimitate in raport cu o anumita decizie a acelei persoane;
Consensualitatea = gradul de convergenta a opiniilor colectivului asupra corectitudinii si adecvării deciziei la situaţia
problematica. Consensualitatea depinde de măsura in care membrii grupului sunt informaţi despre situaţia problematica.
Consensualitatea poate fi determinata prin aplicarea de chestionare celor implicaţi.
Participarea = gradul de implicare a membrilor fara funcţii de conducere in activitatea de laure a deciziilor.
Legitimitatea si consensualitatea nu corelează direct (existând situaţii in care o decizie este considerata legitima dar nu intruneste
adeziunea membrilor).
Un nivel ridicat al participării are multe efecte pozitive (mai ales daca e insotit de asumarea răspunderii):
– încurajează identificarea membrilor cu organizaţia si obiectivele ei;
– determina un grad înalt de stabilitate a personalului;
– determina creşterea productivitatii (deşi nu spectaculos);
– imbunatateste relaţiile interpersonale (in special intre persoane aflate in planuri ierarhice diferite);
– determina creşterea gradului de satisfacere a trebuinţelor de afirmare si recunoaştere profesionala, ca si pe cele de
securitate;
– determina creşterea satisfacţiei pt. activitatea desfasurata.

Sub. 29.
Stilul organizaţional de conducere: definiţie, caracterizare psihosociala, tipuri; implicaţii psihosociale si organizaţionale ale
diferitelor tipuri ale stilurilor de conducere.
Stilul de conducere = maniera caracteristica si relativ stabila a unui lider de a-si exercita atribuţiile de conducere (organizare,
coordonare si control a activitatilor interne, de reprezentare a grupului in exterior dar si modalitati specifice de raportare la diferite
aspecte ale vieţii de grup).
Organizaţia este aproape totdeauna formata din grupuri secundare de aici apar si diferenţieri intre abordarea problematicii
liderului grupurilor (in cazul celor primare si cel al grupurilor secundare).
In sistemul de putere, de influenta al leadership-ului se regăsesc: liderul oficial sau instituţional (cel numit in aceasta poziţie),
liderul care apare la un anumit nivel datorita împrejurărilor, liderul informal, persoana cu poziţia cea mai influenta (datorita mai
multor factori: poziţie sociala, materiala etc.) <persoane care alcătuiesc un aşa numit "nucleu de influenta si control">
Liderul = o autoritate recunoscuta, cu care grupul se identifica in măsura in care reuseste sa realizeze scopurile grupului
organizatei.
Problematica liderului trebuie abordata dintr-o tripla perspectiva:
a) statutul formal si informal pe care îl deţine in structura de putere a organizatei si grupului din care face parte;
b) liderul ca persoana, având o anumita personalitate si un set determinat de aptitudini psihosociale, intelectuale si profesionale;
Din aceasta perspectiva, calitatea dobândita a liderului trebuie legata de următorii factori: pe plan biologic: sexul, vârsta,
aspectul fizic,
 pe plan psihologic: inteligenta, temperamentul( extravert / introvert, coleric/sangv./flegmatic), fluenta verbala
(capacitatea de a utiliza facil limbajul specific), empatia (sensibilitatea afectiva in raport cu celalalt), capacitatea de asumare a
riscurilor.
c) Stilul de conducere = structura relaţionala specifica, prin intermediul căreia se coordonează si se controlează activitatea
grupului, in condiţiile unui anumit lider, a unui anumit grup, cu o anumita sarcina si intr-o situaţie sociala determinata.
Putem afirma ca nu exista formula consacrata a liderului perfect in orice situaţie (in afara unor personalitati de excepţie). Arta de
a conduce se invata pe fondul anumitor calitati personale conturate, din experienţa, studii aprofundate (rezultând aşa numiţii lideri de
cariera).
Profilul comportamental de conducere al liderului unei organizaţii poate fi definit pe trei dimensiuni:
1. resursele pe care se sprijină: - puterea formala cu care este investit; competenta profesionala (tehnico-administrativa);
competenta interpersonala (capacitatea de a facilita si stimula relaţii umane pozitive in cadrul grupului pe care-l are in subordine)
2. modul de structurare a actului de conducere - releva ponderea in care sunt asumate si exercitate sistematic următoarele
funcţii ale conducerii: - reprezentare; organizare si planificare; coordonare si control; motivare / negociere;
3. stilul atributional = modul de concentrare si distribuire a puterii, autoritatii si responsabilitatii intre conducător si subalternii
aflaţi pe diferite niveluri ierarhice. Variantele întâlnite sunt: - concentrarea; dedublarea; delegarea; distribuirea.
Alt sistem de identificare a stilurilor de conducere este cel propus de Likert:
✔ sistemul (liderul) autoritar- exploatator ≈ caracterizat prin concentrarea puterii de decizie si control la vârful ierarhiei,
cu un sistem de comunicare slab structurat si susceptibil de blocaje, fara preocupări pentru problemele oamenilor si cu
comportamente arbitrare ale liderului, performante scăzute, iar insatisfacţia membrilor este foarte ridicata;
✔ sistemul (liderul) autoritar-binevoitor ≈ similar cu primul, dar cu o atenţie sporita, deşi formala, pentru problemele
umane ;
✔ sistemul (liderul) consultativ ≈ sensibil la problemele si opiniile membrilor, dar cu păstrarea prerogativelor autoritare,
deşi unele atribuţii pot fi transferate la niveluri inferioare;
24
✔ sistemul (liderul) participativ, accentuat democrat ≈ in care membrii sunt antrenaţi in luarea deciziilor si asumarea
responsabilitatilor. Liderul acorda o atenţie prioritara grupului, considerat element dinamic al organizaţiei, in acest fel obtinandu-se
cele mai bune performante profesionale, pe fondul unei satisfacţii profesionale.
Pornind de la criteriul: - centrare prioritara pe sarcina;
- centrare prioritara pe oameni, Blake si Mouton propun o "grila manageriala"in care principalele
tipuri evidenţiate sunt:
– conducătorul de tip populist (centrat exclusiv pe oameni);
– conducătorul care integrează probleme umane cu cele tehnice;
– conducătorul epuizat (dezimplicat);
– conducătorul centrat pe sarcina;
– conducătorul "amorf" (cu interese moderate si pentru sarcina si pentru oameni).
Factorii determinanţi ai stilului de conducere sunt:  extragrupali (modele socio-culturale care structurează formal sau
informal activitatea, autoritatea si autonomia care i se acorda liderului etc.);  referitori la sarcina (importanta activitatii, gradul de
structurare a sarcinii etc.);  intragrupali (compoziţia grupului, tradiţiile grupului, personalitatea si competenta profesionala ale
liderului etc.).
Factorii caracteristici ai stilului de conducere sunt: >autoritarismul; >directivitatea; >relaţiile lider-membrii (=tipul general de
relaţii informale cu subalternii); >orientarea liderului in raport cu problemele grupului (de dorit sa îmbine probleme si interesele
organizaţiei cu cele ale grupului pe care-l conduce); >tehnici personale de conducere a activitatii de grup.
Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de către membrii grupului sunt: (a.) statutul sociometric al liderului =
poziţia conducătorului in structura sociometrica a grupului; (b.) gradul de încredere in lider.
Funcţiile liderului se manifesta in doua direcţii principale:  socio-operatorie - prin care se asigura coordonarea tehnica a
activitatii de realizare a sarcinilor si de îndeplinire a obiectivelor;  socio-afectiva - menţinerea relaţiilor interpersonale pozitive,
crearea unui climat psihosocial favorabil, facilitarea contactelor afective informale, stimularea si motivarea membrilor grupului in
scopul obţinerii unor performante superioare, rezolvarea unor probleme personale etc.
Psihologie organizaţională
Subiecte examen

Sub. 30.
Climatul psihosocial in cadrul organizaţiilor: definiţie, factori determinanţi ai climatului.
Climatul psihosocial = un nivel superior de integrare a factorilor interni si externi, obiectivi si subiectivi care au semnificaţie
pentru grup si care generează o dispoziţie psihica relativ stabila si generalizata la nivelul membrilor grupului.
Atmosfera psihosociala = reprezintă aspectele tranzitorii ale climatului.
Moralul = încrederea membrilor in capacitatea grupului de a rezolva la un anumit standard sarcinile si problemele cu care se
confrunta si de a surmonta dificultatile ivite in cale.
Caracteristicile esenţiale ale fenomenului sunt:
1. caracterul sintetic - integrator(in sensul ca reprezintă o rezultanta a unui ansamblu de factori interni si externi, obiectivi si
subiectivi; am putea spune ca ne arata in mod sintetic ce se întâmpla intr-o organizaţie);
2. caracterul relativ stabil si independent in raport cu factorii care l-au generat;
3. caracterul generalizat la nivelul grupului respectiv (toţi membrii colectivului trăiesc stările respective chiar daca atitudinea
unor dintre ei fata de unele aspecte ale vieţii de grup poate fi diferita).
(Putem defini acest fenomen ca "dispoziţie colectiva" sau "stare psihica colectiva".)
Factorii determinanţi ai climatului psihosocial in cadrul organizaţiilor:
(a.) fizico-materiali (condiţiile fizice si materiale in care grupul isi desfasoara activitatea); (b.) sociali (ţin de cadrele sociale
generale, de caracteristicile mediului oganizational care are impact asupra colectivului ca întreg); (c.) psihosociali (interacţiuni intre
membrii grupului si intre aceştia si alte persoane sau grupuri din exterior); (d.) psihici (ţin de caracteristicile psihoindividuale ale
membrilor colectivului manifestate in condiţiile vieţii si activitatii in grup).
Exista o polaritate a climatului ( + si - ), cu intensitati diferite (care pot fi determinate cu ajutorul unui chestionar aplicat
membrilor colectivului).
Dimensiunile climatului psihosocial in cadrul organizaţiilor:
1. socio-afectiva - se refera la următoarele aspecte:
– relaţiile de simpatie, antipatie, indiferenta dintre membrii grupului;
– existenta sub-grupurilor (bisericuţe);
– gradul de acceptare afectiva a liderului;
– existenta unui lider informal si relaţia lui cu liderul formal;
– adeziunea membrilor fata de grup ca întreg.
2. motivational-atitudinala - include:
– tipul de atitudini interpersonale (respect, consideraţie, apreciere etc.);
– atitudinea fata de colectiv si fata de activitatea desfasurata;
– gradul de satisfacţie / insatisfacţie;
– gradul de congruenta intre interesele / trebuinţele membrilor grupului;
– compatibilitatea interesele / trebuinţele membrilor grupului cu obiectivele generale ale organizaţiei;
3. cognitiv-axiologica - cuprinde:
– calitatea comunicării pe verticala si orizontala;
– gradul de cunoaştere interpersonala;
– gradul de convergenta a opiniilor, convingerilor si concepţiilor membrilor colectivului;
– nivelul de constituire a tradiţiilor si modelelor comportamentale - atitudinale;
25
4. instrumental-executiva include:
– condiţiile si mijloacele de realizare a sarcinii;
– modul de ierarhizare a funcţiilor in grup;
– gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;
– spaţiul de iniţiativa si afirmare profesionala;
– stilul de conducere si competenta liderului formal;
– gradul de solicitare fizica si intelectuala a membrilor:
– conflicte inter si intra-grupale;
5. structurala - reflecta:
– vârsta medie a membrilor colectivului;
– raportul intre numărul femeilor si cel al barbatilor;
– gradul de omogenitate (statut social, nivel de cultura generala, mediul de provenienţa);
6. proiectiv-anticipativa - se refera la:
– perspectivele sociale si profesionale ale grupului si ale membrilor ei;
– existenta unor stări de incertitudine privind situaţia viitoare a organizaţiei sau a colectivului;
– anticiparea rezultatelor ce pot fi obţinute intr-un context problematic;
– coeziunea funcţionala cu obiectivele urmărite (unitatea de voinţa a membrilor in raport cu obiectivele urmărite).
Profilul climatului psihosocial in cadrul organizaţiilor releva ponderea anumitor categorii de factori in producerea climatului
obtinandu-se astfel o caracterizare si o evaluare a fenomenului. Diferentele de ponderi sunt determinate de o serie de factori care pot fi
grupaţi astfel:
(a) tipul organizaţiei (şcolare, universitare, militare, industriale etc.);
(b) gradul de maturizare atins de colectiv (timpul scurs de la constituire si nivelul de integrare reciproca a membrilor);
(c) natura sarcinii ce trebuie realizata.
Evaluarea climatului psihosocial se realizează prin intermediul unui chestionar special elaborat:
1. se solicita membrilor colectivului sa aprecieze global climatul din cadrul organizaţiei, pe o scala cu şapte valori -3, -2, -1, 0, +1,
+2, +3 (după ce li s-au prezentat in prealabil noţiune de climat si factorii interni si externi care-l generează);
2. in continuare sunt solicitaţi sa precizeze, prin enumerare, ce anume considera ei ca influenteaza (pozitiv sau negativ) climatul din
organizaţia lor;
3. in final, se prelucrează rezultatele, stabilindu-se ponderea statistica a factorilor determinanţi, aceştia fiind grupaţi pe cele sase
categorii de factori prezentaţi mai sus
Acest profil evoluează in timp si putem vorbi la anumite grupuri de "maturizare sociala" exprimata prin deplasarea accentului de
la factorii afectivi către cei atitudinali, cognitivi, axiologici, instrumentali si executivi.
Este deosebit de important faptul ca, prin constituirea climatului psihosocial in cadrul organizaţiilor, cu influentele sale majore
asupra tuturor sistemelor relaţionale, se realizează un mecanism de auto-corecţie de tip feed-back. Astfel, climatul psihosocial poate fi
considerat ca un indicator sintetic asupra "stării de sănătate" a unui colectiv care actioneaza in anumite condiţii sociale.
Informaţiile obţinute prin analiza climatului psihosocial in cadrul organizaţiilor sunt deosebit de variate si complexe si pot fi
grupate astfel, informaţii vizând:
(a) gradul de maturizare sociala a grupurilor primare si secundare
(b) existenta si modul de acţiune a unor factori disfunctionali
(c) predicţii referitoare la performantele, comportamentul organizaţional si conflictualitatea latenta
(d) potenţialul social la organizaţiei, capacitatii de a exercita influente pozitive in exterior prin intermediul membrilor săi.

Sub. 31.
Conflictele in cadrul organizaţiilor: clasificare, cauze, implicaţii psihosociale.
Conflictul - Stare de opoziţie, de incongruenta, incompatibilitate intre ceea ce doresc, gândesc, actioneaza, membrii unui grup
sau unei organizaţii, are semnificaţia unei antinomii fundamentale care exprima raportul dintre integrare si ruptura, stabilitate si
schimbare, consens si disens, constituind baza oricărui sistem social.
Clasificare : personal; grupal – intergrupal ; organizaţional – interorganizaţional; conflicte cu efecte negative; conflicte cu efecte
pozitive; manifeste ; latente.
In funcţie de cauzele generatoare ale conflictelor si cursul pe care îl poate lua rezolvarea lor, conflictele pot fi:
(a.) constructive – când conduc in final la clarificări, la eliminarea unor disfunctionalitati de cunoaştere, comunicare sau
interpersonala; in urma depasirii acestor tipuri de confruntări grupul castiga in consecinţa si echilibru, dobândind o mai mare
funcţionalitate si capacitate rezolutiva sau adaptativa.
(b.) distructive – atunci când exista incompatibilitati ireductibile intre parţi, sau nu exista condiţii obiective sau subiective pentru
găsirea unor soluţii de compromis, ceea ce conduce la escaladarea conflictului, precum si la deteriorarea climatului psihosocial si la
crearea de noi disfunctionalitati si in final la o posibila dezintegrare a grupului.
Conflictele se declanseaza, se manifesta, se dezvolta, se rezolva, creează competiţia, refunctionalizarea organizaţiei. Apare in
plan psihosocial : comportamental sau organiza-ţional.
Cauze:
 obiective: insuficienta resurselor gestionate de organizatie; conditii inadecvate de desfasurare a activitatii; context social extern
nefavorabil; actiuni ostile din partea unor structuri externe( grupuri, organizatii,institutii sociale).
 subiective: stil de conducere inadecvat situatiei organizationale ; comunicare defectuasa pe verticala si pe orizontala (lipsa unei
comunicari prompte, oneste,si deschise); o perceptie gresita, o cunoastere sau o interpretare gresita/ incompleta ; delimitarea
vaga si incompleta a scopurilor, atributiilor si responsabilitatilor; atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere si
control; stimularea unor competitii neloiale ; instalarea unui climat psihosocial tensionat.

26
Implicaţii psihosociale:  conflictul deschis se va ivi numai in momentul când va apărea un antagonism real sau virtual de
interese in obţinerea si gestionarea unor resurse de orice natura, de statut social (politic, educaţional, economic, cultural,
informaţional, material, etc.) conflictul constituie expresia acutizata a unor relaţii sociale antagonice si dizarmonice, generate pe
fondul unei incompatibilitati afectiv-relaţionale, cognitiv-axiologice, actional-teleologice sau motivaţional-atitudinale intre persoane,
grupuri sau angajaţi.  Aceste incompatibilitati constituie premisele apariţiei unei stări de „conflictualitate”
Potentialul conflictual ridicat - climat psihosocial negativ, performante scazute.

Sub. 32.
Coeziunea ca factor psiho-organizational: definitie, caracterizare generala, factori determinanti, efecte psihosociale si
organizationale.
Coeziunea: = totalitatea câmpurilor de forţa, având ca sarcina menţinerea ansamblului membrilor unui grup si rezistenta forţelor
la dezintegrare (Festinger si Schachter).
= ansamblul forţelor care menţin unitatea, integritatea unei structuri, si care se opun forţelor care determina dezintegrarea.
= este o problema de echilibru, desemnând rezistenta grupului la forţele de ruptura, fie ele interne, fie externe.
Factorii coeziunii (J.Maisonneuve)
 extrinseci anteriori formarii grupului sau care apar chiar la începutul funcţionarii lor: influenta controlului social (unele forme
de constrângere ce vin de la cadrele legale, oficiale sau de la presiunea manifestata de opinia publica), structuri ierarhice sau
funcţionale ale grupurilor, aşezarea spaţiala a membrilor grupurilor si orice tip de vecinătate/ proximitate (sociala, culturala etc.)
 intrinseci mult mai importanţi decât anteriorii, regizează dinamica propriei coeziuni. Se împart in doua categorii: - factori
socioafectivi ce conferă grupului „valenţa sa” si înglobează câteva motivaţii, emoţii si valori (in sens de „urgente resimţite”) ex:
atracţia exercitata de scopurile comune, atracţia exercitata de acţiunile colective, atracţia exercitata de apartenenţa la un grup, jocul
afinitatilor interpersonale, satisfacerea unor trebuinţe personale (grupul = scop);
- factori sociooperatori sau funcţionali se refera la organizarea proprie a grupului, permitand satisfacerea trebuinţelor, atingerea
scopurilor. Aceasta categorie include distribuirea si articularea rolurilor- fapt care depinde de activitatea si aptitudinile diverşilor
membri; conduita grupului si modelul de conducere- fiecare membru, mai ales liderul, exercitând o influenta diferenţiata in intensitate
si calitate pe linia coeziunii.
Indicii coeziunii:
a.) prezenta in grup a cuplurilor separate, a relaţiilor complexe de tipul triunghi, pătrat, stea;
b.) direcţia de manifestare a preferinţelor in grup sau in afara lui, prima fiind echivalenta cu coeziune mare a membrilor, iar cea
de-a doua reprezentând primul semnal al disocierii grupului;
c.) numărul, deci densitatea alegerilor reciproce, comparativ cu cele unilaterale sau întâmpinate de respingeri;
d) raportul intre numărul preferinţelor reciproce si cel al respingerilor reciproce.
Efectele/ consecinţele coeziunii grupului:
1. menţinerea grupului ca grup;
2. creşterea puterii grupului asupra propriilor membrii (coeziunea normează comportamentul membrilor grupului);
3. creşterea participării si loialitatii membrilor grupului;
4. creşterea satisfacţiei membrilor;
5. creşterea productivitatii grupului (se pare ca relaţia dintre coeziune si performanta este mediata de expectantele privind
gradul de acceptare a scopului organizaţional).
6. orice structura odată constituita va reprezenta un important factor de coeziune datorita funcţiilor integratorii pe care acestea
le îndeplinesc, paralel cu dezvoltarea unor mecanisme de autoreglaj (feed-back negativ) care tind sa elimine perturbaţiile si
disfunctionalitatile care apar pe parcursul activitatii sistemului.
Putem calcula coeziunea daca avem sociograma. Raportul dintre suma fortelor pozitive si suma fortelor negative impartite la nr.
de membrii. ( nr. de relatii de atractie, nr. de relatii de respingere : la nr. total).

Sub. 33.
Strategii de intervenţie in cadrul organizaţiilor: la nivel structural, funcţional si psihosocial.
Intervenţiile optimizatoare in cadrul organizaţiilor pornesc de la un parametru funcţional care trebuie maximizat: de regula acesta
este performanta atât cea profesionala (care se refera la sarcina specifica), cat si cea sociala (care vizează efectele psihosociale ale
funcţionarii organizaţiei); aceste intervenţii pot viza toate fenomenele si procesele principale care contribuie la realizarea unor
performante profesionale si sociale superioare.
Astfel, se pot elabora strategii de optimizare a climatului psihosocial a stilului de conducere sau a sistemului relaţional si
funcţional din cadrul grupurilor primare si secundare.
In principiu, se începe cu elaborarea unui model grafic al interacţiunilor dintre principalele procese si fenomene psihosociale
evidenţiindu-se modul cum acestea conditioneaza prametrul de referinţa (performanta); după care se evaluează factorii care au cea
mai mare pondere in influenţarea obiectivului urmărit: creşterea performantei, imbunatatirea relaţiilor interpersonale si a climatului,
reducerea gradului de conflictualitate.
In acest caz, ponderea este asimilata coeficienţilor de corelaţie statistica dintre care variabilele prin care au fost descrise in plan
operaţional respectivele procese personale. Este indicat ca modificarea factorilor vizaţi sa se realizeze in mai multe etape, cu
urmărirea atenta a efectelor obţinute si corectarea din mers a unor eventuale efecte negative. Efectuarea simultana a tuturor factorilor
avuţi in vedere este o operaţie destul de riscanta, mai ales atunci când nu exista o experienţa in acest sens, iar organizaţia nu are
rezerve funcţionale importante. Este foarte important ca membrii grupurilor sa fie informaţi asupra sensului modificărilor care
urmează a fi făcute, încercându-se motivarea lor in acest sens.
Climatul – stare psihologica generalizata. Solicitam cauzele determinante ale climatului (relaţii proaste dintre sef si subaltern !)
Dimensiunea psihosociala : - Obţinem o radiografie a grupului. Facem o statistica a răspunsurilor si identificam punctul
vulnerabil.
Congruenta structurii de grup. Structura preferenţiala - extrem de periculoasa.

27
Funcţional - Daca stilul de conducere este defectuos ? O discuţie cu liderii Recurgem la “jocul de rol”. Trebuie percepute
exigentele rolurilor.
Când ai profilul unei org. - câmpul motivaţional individual aflat – mai multe persoane aflate in contact direct (valorizare
profesionala) au motivaţii diferite. Se obţin succese prin deplasarea angajaţilor in alte posturi.
Conflictualitatea. Psihologul declanseaza conflictul si prin elucidare este mai puţin periculos decât in stare latenta.
Psihoprofesiograma + insusirile cerute de profesie.

Sub. 34.
Strategii de optimizare a climatului psihosocial in cadrul organizaţiilor (exemple).
După evaluarea climatului social ( prin intermediul unui chestionar special elaborat, „profil de climat”) se
identifica cinci dimensiuni in care putem opera pentru optimizarea lui:
1. Dimensiune socioafectiva
– alegerea unui lider cu statut sociometric ridicat
– promovarea relaţiilor simpatetice pozitive ( pe baza facilitării cunoaşterii recipro-ce si dezvoltării unui sistem de relaţii
„suportive”)
– restructurarea grupurilor in sensul asigurării unui indice de congruenta superior
– contracararea „micilor coaliţii”; „bisericuţelor”
– organizarea de acţiuni extraprofesionale in comun
2. Dimensiunea motivational-atitudinala
– promovarea unor interese si preocupări convergente
– crearea unor situaţii generatoare de satisfacţii rezultate din activitate comuna
– contracararea atitudinilor negativiste
– iniţierea unor acţiuni care generează creşterea prestigiului organizaţiei, grupului, sectoarelor
– cointeresarea in realizarea obiectivelor comune
3. Dimensiunea cognitiv-axiologica
– asigurarea unor canale de comunicaţie interpersonala si intergrupala
– discutarea in grup a unor probleme, concepţii sau opinii generatoare de tensiuni si controverse
– facilitarea procesului de cunoaştere interpersonala (activitati extraprofesionale)
– promovarea normelor de grup cu valoare pozitiva (valorizarea comportamentelor prosociale).
4. Dimensiunea instrumental-executiva
– asigurarea condiţiilor materiale necesare desfasurarii optime a activitatilor
– ajutor extern pentru rezolvarea situaţiilor problematice
– alegerea unor lideri competenţi profesional si social
- distribuirea echitabila a sarcinilor si atribuţiilor
- aplanarea/ evitare unor situaţii conflictuale
- prezenta discreta a unui control extern eficient
- impunerea unui stil de conducere participativ.
5. Dimensiunea proiectiva
– discutarea in grupuri a proiectelor comune
– informarea exacta si prompta a membrilor asupra problemelor si obiectivelor
– evitarea stărilor de incertitudine personala si colectiva
– valorizarea superioara a obiectivelor, a activitatilor comune si a rezultatelor obţinute
– facilitarea discutării in grup a problemelor vieţii de organizaţie si de grup.

Sub. 35.
Satisfacţia in munca in cadrul organizaţiilor: definiţie, factori determinanţi, efecte in plan psihoindividual, psihosocial si socio-
organizaţional.
Satisfacţia in munca in cadrul organizaţiei deriva din comparaţia dintre asteptari (espectanţe) si ceea ce am obţinut, din
concordanta dintre rezultate si asteptari. La satisfacţie intervin : educaţia, modelul, etc.
Factori determinanţi:
 factori intrinseci – care nu contribuie semnificativ la satisfacţie;
 factori extrinseci – contribuie semnificativ la sentimentul de satisfacţie.
De reţinut asimetria factorilor ce influenteaza sentimentul de satisfacţie.
Piramida lui Maslow

factori intrinseci { 5 Realizare


{ 4 Statut
3 Afilierea la grup
{ 2 Securitate
factori extrinseci {1 Fiziologice
O data nivelul superior satisfăcut cele inferioare sunt restructurate.

Factori intrinseci: munca, responsabilitatea, posibilitatea de perfecţionare si dezvoltare profesionala, succes, recunoaşterea
succesului, creaţia, posibilitati de promovare.

28
Factori extrinseci: salariu, condiţii de munca, relaţii cu superiorii, cu subordonaţii si egalii, statut, siguranţa locului de munca,
factori personali, factori familiali.
Efecte in plan psihoindividual: - satisfacţia cultiva sentimentul de încredere in propriile puteri, creste încrederea in sine,
satisfacţia oglindeşte adecvarea profesionala pe baza aptitudinilor. Satisfacţia menţine o atitudine pozitiva fata de munca.
Efecte pe plan psihosocial: generarea de oportunitati care sa aducă satisfacţii in munca si sa elimine insatisfacţiile ; adecvarea
activitatilor la ciclurile profesionale si de viata.
Efecte pe plan socio-organizaţional: apare competiţia din dorinţa fireasca de a fi remarcaţi si recunoscuţi ; se optimizează
cooperarea ; creste semnificativ performanta.

Sub. 36.
Perspective teoretice asupra omului organizaţional (teoria X, Y, omul economic s.a.).
Teoria X si teoria Y
Premise
Orice decizie, orice acţiune a unui manager traduce asumptii asupra naturii si comportamentului uman.
McGregor împarte asumptiile pe care managerii si le formulează cu privire la natura in doua: „Teoria X” si „Teoria Y”.
Presupoziţii de baza
Asumptiile teoriei X:
Omul mediu încearcă o aversiune înnăscuta pentru munca, de aceea el va face totul pentru a o evita.
Din cauza acestei aversiuni caracteristice fata de munca, indivizii trebuie constransi, controlaţi, dirijaţi, amenintati cu sancţiuni,
daca vrem ca ei sa depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţionale.
Omul mediu prefera sa fie dirijat, el doreşte sa evite responsabilitatile, are puţine ambiţii, căuta securitate inaite de orice.
Asumptiile teoriei Y:
Cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atât de naturala si plăcuta ca distracţia; in anumite condiţii controlate,
munca este o sursa de satisfacţii, de aceea ea este căutata; sau sursa de sancţiuni, de aceea va fi, pe cat posibil, evitata.
Omul se poate autoconduce si autocontrola daca lucrează pentru obiective fata de care se simte atras si responsabil.
Responsabilitatea fata de anumite obiective exista in funcţie de recompensele asociate realizării lor; cea mai importanta
recompensa este satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare, ceea ce poate obţine direct prin efortul dirijat spre obiective.
Omul mediu invata in condiţii propice nu numai sa accepte, ci chiar sa caute responsabilitatile.
Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate si creativitate in vederea rezolvării problemelor organizaţionale sunt larg
distribuite in rândul populaţiei.
In condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului mediu este parţial utilizat.
Modelul omului econimic-rational
Premise
Omul isi calculează acţiunile in funcţie de satisfacţia si plăcerea pe care le produc. Cum omul tinde la obţinerea unui maxim de
satisfacţie in viata , trebuie sa isi asigure si mijloacele necesare realizării acestui deziderat, or se pare ca mijloacele economice sunt
unele dintre acestea.
Relaţiile de piaţa dintre organizaţii si clienţii lor sunt reglate de mecanismele prin care fiecare parte căuta maximizarea propriilor
avantaje.
Presupoziţii de baza
Omul este motivat in principal de perspectiva castigului si va acţiona in aşa fel incat sa obtina castiguri economice cat mai mari.
Din moment ce organizaţia este cea care distribuie stimulii pecuniari, aceasta înseamnă ca omul este in esenţa un agent pasiv care
poate fi manipulat, motivat si controlat de către organizaţie.
Omul are esentialmente reacţii iraţionale pe care trebuie sa si le frâneze, făcând apel la capacitatea sa de a calcula ceea ce este in
propriul interes.
Organizaţia trebuie sa fie astfel construita incat sa poată neutraliza si controla reacţiile umane in ceea ce au ele imprevizibil.
In prim-plan se afla managerul cu autoritatea si responsabilitatea lui absoluta.
Modelul omului social
Premise
Importanta factorilor psihosociali in motivarea muncitorilor pentru munca, a nevoii acestora de statut, de participare si relaţii
informale. Se aduc in discuţie fenomenele de subgrupare, de rezistenta la normele formale, apariţia grupurilor si liderilor informali,
restricţia voluntara a randamentului contrara oricăror stimulente economice.
Presupoziţii de baza
Omul este esentialmente motivat de trebuinţe sociale si isi dobandeste sensul fundamental al personalitatii numai in relaţiile cu alţii.
Ca urmare a revoluţiei industriale si a rationalizarii muncii, omul a pierdut un interes (pe cel economic) care acum trebuie găsit in
relaţiile sociale ale muncii.
Omul este mai sensibil la forţele sociale ale grupului său de egali decât la stimulentele si la controlul superiorilor săi.
Omul este sensibil la acţiunea superiorilor săi in măsura in care satisfac trebuinţele lui sociale.
Managerul nu mai este cel care executa singur funcţiile conducerii (planificarea, organizarea, motivarea si controlul), ci
indeplineste funcţii noi :
- trebuie sa fie atent nu numai la lucrul ce urmează a fi executat, ci si la trebuinţele subordonaţilor săi, la sentimentele lor de
apartenenţa si identitate;
- nu trebuie sa se mărginească doar la motivarea si controlarea subordonaţilor, ci sa se ocupe si de moralul muncitorilor, sa ştie
daca aceştia nu sunt frustraţi in dorinţele lor de a fi adaptaţi, integraţi si respectaţi;
- managerul trebuie sa admită grupul informal ca o realitate si sa încerce a acţiona mai ales asupra grupului decât asupra
indivizilor;
- el trebuie sa-si lărgească funcţiile de conducere pentru a face oficiul de intermediar intre subordonaţii săi si conducere (sa-si
asculte subordonaţii, sa încerce sa-i inteleaga, sa dovedească simpatie si consideraţie pentru ei);

29
- managerul trebuie sa dirijeze iniţiativa subordonaţilor, sa ştie sa faciliteze îndeplinirea sarcinilor si sa ofere o susţinere
binevoitoare.
Modelul omului autoactualizat
Premise
Maslow considera ca motivaţia umana este dispusa intr-o ierarhie ce cuprinde la baza trebuinţe primare (biologice, de securitate,
de afiliere, stima si statut), iar in vârf trebuinţele superioare (de autorealizare). Acestea din urma, numite si de creştere, asigura
dezvoltarea personala a omului. Din puncte de vedere subiectiv ele sunt mai puţin urgente si presante , insa satisfacerea lor produce
fericire, creste chiar eficienta biologica a organismului, din păcate satisfacerea acestora este îngrădita si restricţionata in cadrul
organizatoric.
Presupoziţii de baza
Satisfacerea trebuinţelor elementare eliberează intrarea in funcţiune a trebuinţelor superioare; oamenii căuta sa-si actualizeze
posibilitatile, sa găsească in munca lor impresia ca realizează lucruri semnificative si ca reuşesc.
Omul aspira sa facă proba maturitatii si capacitatilor sale; aceasta implica exerciţiul unui oarecare grad de independenta si
autonomie, adoptarea unei perspective de lunga durata, dezvoltarea unor capacitati speciale, precum si capacitatea de a se adapta
circumstanţelor.
Omul este esentialmente motivat si controlat prin el insusi; controlul exterior risca sa-l facă sa se simtă ameninţat, fortandu-l sa
recurgă la un mod de adaptare mai puţin matur.
Nu exista nici o contradicţie intre „a se realiza” si scopurile organizaţiei; daca organizaţia ii permite, omul consimte sa-si
integreze obiectivele si interesele personale in cele ale organizaţiei.
Managerul va fi interesat de considerarea subordonaţilor săi, de relaţiile acestora, ci mai mult de a le oferi o munca interesanta;
scopul vizat aici nu este acela ca ei sa fie socialmente satisfacuti, ci ca ei sa-si dezvolte gustul pentru o meserie care sa-i valorizeze si
sa le crească stima de sine.
Managerul trebuie sa fie mai mult un catalizator si facilitator decât un controlor; el trebuie sa determine ceea ce este stimulativ
pentru un salariu, ceea ce ii trezeşte dorinţa de a munci.
Delegarea de autoritate poate fi o tehnica extrem de utila in procesul managerial; conducătorul deleagă subordonaţilor săi atât
responsabilitate cată considera ca aceştia isi pot asuma.
Cel mai important castig in planul strategiei manageriale al noului model al omului îl reprezintă deplasarea centrului de interese
de pe motivaţia etrinseca pe cea intrinseca;
Locul motivatorilor extrinseci este luat de motivatori intrinseci (satisfacţia actualizării propriilor posibilitati).
Modelul omului complex
Premise
Omul este complicat nu doar in sine prin multiplicitatea trebuinţelor si potentialitatilor lui, ci si prin aceea ca fiecare este diferit
de un altul prin propria schema de complexitate, prin complexitatea sociala si organizaţionala; ceea ce face dificila o realizare a unor
generalizări
Presupoziţii de baza
Omul este nu numai complex, ci si eminament variabil: el are nenumărate motive ierarhizate după importanta; aceasta ierarhie
este susceptibil de a se schimba in timp si mai ales după situaţii; motivele interactioneaza si se combina in scheme de motivaţii
complexe.
Prin experienţele sale in orgnizatie, omul este capabil sa achiziţioneze noi motivaţii, astfel încât schema sa finala de motivaţii va
fi rezultatul interacţiunii complexe dintre aspirtatiile iniţiale si cele suscitate de noile sale experienţe in cadrul organizaţiei.
Motivele omului in diverse organizaţii sau in diverse parţi ale organizaţiei pot fi diferite; cel care se simte alienat in organizaţia
formala isi poate găsi satisfacerea trebuinţelor asociative sau pe cele de realizare in organizarea informala.
Natura motivelor care îl determina pe om sa lucreze intr-o maniera productiva nu este singura cauza a satisfacţiei si eficacitatii
organizaţionale; tipul de sarcina executata, capacitatile si experienţa executantului, natura anturajului uman sunt factori a căror
interacţiune creează o anumita schema de munca si de sentimente.
Omul poate răspunde diferit la diverse moduri de conducere, urmând motivaţiile, capacitatile sale, natura sarcinii de munca; altfel
spus, nu exista o strategie de conducere care sa fie universal valabila, pentru toţi oamenii si pentru toate situaţiile.
Capacitatea managerului de a cerceta pentru s diagnostica mai bine (lucrând cu oameni ale căror motivaţii si capacitati sunt atât
de variabile, managerul trebuie sa fie capabil sa perceapă si sa evalueze aceste diferente individuale).
Capacitatea managerului de a intelege diferentele individuale, de a le ataşa semnificaţii, de a găsi mijloace prin care sa le
descopere, si nu de a le considera ca fiind realitati penibile, prin urmare, de a le şterge.
Capacitatea managerului de a face proba supletii de caracter si a capacitatilor sale de adaptare necesare pentru a-si varia propriul
comportament cu scopul de a trata diferit subordonaţii care au trebuinţe si mobiluri diferite.

Sub. 37.
Reconstrucţia grupurilor de munca: principii, tehnici de intervenţie si reconstrucţie.
Reconstrucţia grupului de munca vizează, pe de o parte, înlăturarea cauzelor care au produs perturbări in funcţionalitatea
grupului, iar pe de alta parte optimizarea funcţionarii lui in plan relaţional si mai ales productiv.
Tehnici de reconstrucţie si intervenţii
(1.) Reorganizarea întregului grup pe baza unor principii sau criterii, dar păstrând aceiaşi membri.
Aceasta modalitate se utilizează atunci când o anumita organizare bazata pe un anumit criteriu si-a dovedit slăbiciunea si
ineficienta; sau atunci când condiţiile progresului tehnic o cer. In aceste situaţii, schimbarea criteriului de organizare a grupului devin
o necesitate.
Cercetările efectuate pun in evidenta rezultatele bune obţinute in urma reorganizării întregului grup.
(2.) Înlăturarea din grup a unor membri si aducerea altora noi.

30
Aceasta modalitate de reconstrucţie se utilizează atunci când unii membri ai grupului se dovedesc a fi adevărate centre tensionale
si conflictuale; când ei acumulează un număr mare de respingeri din partea coechipierilor, când devin lideri de subgrup, intretinand
intre ei relaţii de respingere reciproca.
Scoaterea unui membru din grup si înlocuirea lui cu altul dintr-un alt grup, deşi cea mai simpla metoda de reconstrucţie a
grupului, implica si o serie de riscuri:
- riscul pierderii de timp necesar profesionalizării persoanei care este adusa in grup pentru a face fata noilor sarcini de munca,
îndeosebi când locul de munca cere o alta pregătire decât cea deţinuta anterior, ceea ce face ca, temporar cel puţin, productivitatea
muncii grupului sa scadă;
- riscul „nou-venitului” , care aduce cu sine alte comportamente, alte mentalitati, tradiţii si atitudini decât cele ale grupului in
care pătrunde, ceea ce poate duce la subdivizarea grupului sau la forme violente de respingere in bloc a acestuia;
- riscul compartimentării persoanei care este mutata dintr-un grup in altul, ceea ce se răsfrânge negativ asupra persoanei in
cauza, asupra moralului sau, a satisfacţiei in munca etc;
- riscul afectării si perturbării socioafective ai ale altui grup, adică ale celui in care persoana conflictuala este mutata.
(3.) Rotarea persoanelor in interiorul grupului de la un loc de munca la altul.
Aceasta modalitate de reconstrucţie se utilizează atunci când sarcina de munca nu este atât de specializata încât transferarea intr-
un alt post de munca sa suscite o noua reinvatare sau formare profesionala, ci, dimpotrivă , ea este relativ asemănătoare; sarcina de
munca este independenta (fiecare face acelaşi lucru in locuri de munca diferite); structura spaţiala a grupului permite o astfel de
rotare.
(4.) Rotarea interioara a membrilor de la un subgrup la altul.
Se utilizează atunci când sarcinile de munca sunt relativ asemănătoare; când este vorba despre grupuri cu un efectiv mai mare de
membri si care, din necesitaţi funcţionale, sunt divizate sa lucreze la aparate, mese, instalaţii diferite; când poziţia unui membru se
dovedeşte precara din punct de vedere socioafectiv intr-un subgrup si mult mai buna in altul; când unele subgrupuri sunt excesiv de
conformiste, anchilozate, stagnate sau chiar retrograde in activitatea lor.
Demersuri ce trebuie parcurse in vederea finalizării corespunzătoare a acestei mo-dalitati de reconstrucţie:
 determinarea punctelor nevralgice, a poziţiilor critice in cadrul fiecărui subgrup ;
 stabilirea locului unde subiecţii cu poziţii dificile, critice s-ar simţi mai bine (construirea unei sociograme);
 elaborarea variantelor de rotare interioara a membrilor de la un subgrup la altul:
Raţiunea psihologica a unei asemenea rotiri consta in „apropierea” individului cu o poziţie dificila intr-un subgrup de acei
indivizi din alte subgrupuri in compania cărora el se simte bine si, concomitent, „îndepărtarea” lui (chiar spaţiala) de aceia cu care se
afla in relaţii de respingere afectiva; îndepărtarea din câmpul vizual a persoanei cu care te afli in conflict trece adeseori conflictul
afectiv pe plan secund, constiinta individului fiind mai mult preocupata de persoana preferata.
 calcularea indicilor sociometrici de putere si stabilitate preferenţiala, ca si a celui de coeziune a subgrupurilor nou formate;
aceasta arata care anume dintre cele trei variante dispune de valenţe pozitive mai numeroase;
 aprecierea calitatii variantelor propuse si reţinerea cele mai bune pentru a fi pusa in practica;
 o noua testare sociometrica, efectuata după o perioada mai îndelungata de lucru in noua „formula”; o asemenea testare va fi
in măsura sa confirme sau sa infirme presupoziţiile făcute.
(5.) Rotarea grupurilor intre ele.
Se recurge la aceasta modalitate in condiţiile asemănării sarcinilor de munca; atunci când condiţiile spaţiale favorizează pe unii
membri ai ii defavorizează pe alţii; când grupul are sentimentul sau credinţa ca numai o astfel de schimbare ar putea rezolva o serie de
nemulţumiri.
In aceasta situaţie se poate recurge la doua modalitati practice de reconstrucţie:
 rotarea grupurilor intre ele, astfel încât fiecare grup sa lucreze succesiv, pentru perioade determinate de timp;
 rotarea grupurilor cu 90˚ combinata cu rotarea in interiorul fiecărui grup a persoanelor de la un loc de munca la altul.
(6.) Desfiinţarea grupului si infiintarea altuia total nou.
Se utilizează când infiintarea iniţiala a grupului s-a realizat fara acordul membrilor, ba chiar in pofida lor; când funcţionarea
actuala a grupului este deosebit de deficitara, practic imposibil de continuat; când membrii grupului „tânjesc” după vechiul grup de
munca, exprimându-si regretul ca nu mai fac parte din el.

Sub. 38.
Strategii si tehnici de motivare a personalului.
In context organizaţional, motivaţia reprezintă un factor condiţionat al performantelor fiecărui component al organizaţiei,
resortul care îl împinge sa acţioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia, care ii anima si ii determina comportamentul.
Motivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonaţii sa realizeze performante cat mai bune, dându-le
temeiuri sa acţioneze in acest sens.
Motivarea in sens restrâns consta in corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor si intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu
realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizaţiei.
Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si acţiuni prin care se determina membrii firmei sa contribuie direct si
indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora in abordarea si
realizarea obiectivelor organizaţiei si ale subsistemelor sale.
Motivaţia in munca implica un comportament al angajaţilor caracterizat prin intensitate, orientare si persistenta in îndeplinirea
sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul in care lucrează, ci reprezintă o interacţiune intre
personalitatea individului si mediul de lucru.
Analizând fenomenul de motivaţie s-au descoperit doua surse de alimentare:
 sursa subiectiva foloseşte ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare, astfel se evidentiaza sase nevoi
psihologice care îl determina pe om sa muncească: - nevoia de a invata prin munca;
- nevoia de a lua decizii si a avea iniţiativa;
- nevoia de contact si recunoaştere social;

31
- nevoia siguranţei viitorului;
- nevoia de dezvoltare realizata prin implicarea in diferite activitati;
- nevoia de întrajutorare a semenilor.
 sursa obiectivautilizează ca element motivator efectul inegalititii in recompensarea (recompense si sancţiuni, formale sau
informale, materiale sau sociale) muncii. S-a constat ca repartiţia inegala a veniturilor are un efect de motivare; aceasta se realizează
in funcţie de eficacitate, calificare si reuşita. Inegalitatea recompensele trebuie realizata in spiritul echitaţii, la acestea se adaugă
utilizarea recompenselor tip „confort”.
Factori motivatori utilizaţi:
- aprecierea necondiţionata a reuşitei: favorizează apariţia unui lanţ de satisfaceri viitoare, trebuie se vina de la o persoana
importanta din jurul persoanei: şefi direcţi, oameni cu statut social recunoscut, membri ai familiei;
- stabilirea de obiective care sa incite concurenta (loiala) in condiţii identice si cu mijloace identice pentru toţi;
- încurajarea iniţiativei si a noului : managerii se tem de acest factor deoarece se pun pe ei insisi in pericol;
- mărirea libertatii in luarea deciziilor: asigurarea cadrului in care individul sa poată lua propriile decizii, ignorarea acestui
element are efecte negative asupra identitatii de sine a omului;
- mărirea autonomiei funcţionale a fiecărui membru din organizaţie, astfel încât acesta sa nu se simtă dependent de ceilalţi si sa-i
fie recunoscuta propria activitate;
- stabilirea unui climat creativ in echipa sub preceptul „nimic nu este imposibil”; omul nu se simte încarcerat, isi poate pune la
lucru propriile capacitati creative.
- informarea permanenta asupra situaţiei financiare si aportul fiecăruia la aceasta stare. Sub pretextul confidentialitatii, oamenii
din organizaţie nu cunosc adevărata situaţie financiara; necunoaşterea perspectivelor de viitor ale organizaţiei constituie un factor
demotivator.
- achiziţionarea permanenta de talente si inteligente noi : organizaţia trebuie sa fie elastica, sa aducă talente si inteligente noi
pentru a creste gradul competiţie din organizaţie.
- existenta unei comunicări ample, deschise: permite destinderea atmosferei; se realizează prin elemente ca: atitudine
conducătorilor, exemplul pe care aceştia îl dau; respectul existent intre nivelurile ierarhice diferite; arta de a comunica a specialiştilor.
Etapele procesului motivaţionalin vederea obţinerii unei motivări eficiente:
 Identificare nevoilor angajaţilor  căutarea de cai/ soluţii pentru satisfacerea lor selectarea obiectivelor ce vor orienta
(motiva) comportamentul  performantele angajaţilor  recompensarea angajaţilor  o noua evaluare a nevoilor angajaţilor 

32