ELEMENTE DE PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ ȘI

MANAGERIALĂ

conf.univ.dr. Răzvan-Lucian Andronic

Cuprins:

1. Obiectul şi problematica psihologiei organizaţionale şi manageriale

2. Abordări teoretice ale organizaţiilor

3. Comportamentul organizaţional

4. Conducerea ca proces organizaţional

5. Comunicarea organizaţională

6. Cultura organizaţională

7. Managementul organizaţiilor şi problematica leadership-ului

Bibliografie
1. Obiectul şi problematica psihologiei organizaţionale

1.1. Domeniul psihologiei organizaţionale: definire şi raporturi interdisciplinare

Psihologia organizaţională a fost definită ca “domeniu al psihologiei aplicate, care

studiază întreaga problematică a organizării, care apare ca urmare a interacţiunii
oamenilor, studiază direct interacţiunea umană, organizează schimbarea şi
ameliorarea ei prin intermediul unor mijloace psihologice şi indirect, dar tot prin
intermediul oamenilor, a nevoilor, a problemelor de organizarea lucrului” (Mielu
Zlate, 1972, apud Popescu-Neveanu, 1978, 585).

Astfel definită, psihologia organizaţiilor se află în foarte strânsă legătură cu

psihologia muncii “întrucât munca se desfăşoară în context organizaţional. Structura şi
parametrii organizaţiei, stilul de conducere, climatul, influenţează performanţa în muncă”
(Luca,1997,9).

Zoltán Bogáthy (2004, 21-22) merge mai departe în aceeaşi direcţie, arătând că la ora
actuală sintagma “psihologia muncii şi organizaţională” (PMO) este larg folosită (în
paralel cu “psihologie industrială şi organizaţională” - PIO), prin includerea a trei
subdomenii: psihologia personalului; psihologie organizaţională (s.n.) şi psihologie
inginerească. Mai mult, pentru acelaşi autor psihologia organizaţională şi a conducerii
apare ca o ramură a psihologiei muncii.

În mod similar, psihologia organizaţională este inclusă în cadrul psihologiei

manageriale, deoarece “managementul se realizază printr-o serie de mijloace, printre
care şi organizarea. Deci, o psihologie organizaţională s-ar referi doar la unul dintre
instrumentele manageriale şi nu la procesul managerial în mod integral. Asflel,
psihologia organizării sau organizaţională (există denumiri diferite de la un autor la
altul) – s.n. poate constitui, eventual, o parte a psihologiei manageriale şi nu întregul
însuşi” (Tabachiu şi Moraru, 1997, 22).

Autorii acestei includeri a psihologiei organizaţiilor în cadrul psihologiei manageriale

operează cu sensul restrâns al termenului de “organizare” (cel de mijloc de realizare
2
a procesului managerial) şi îl evită pe cel mai general (“proprietatea sistemelor de a fi
organizate”) deoarece, privită din această perspectivă “psihologia organizaţională are ca
obiect totalitatea proceselor psihosociale care au loc într-un sistem organizaţional
(s.n.), depăşind în preocupări problemetica procesului managerial” (Tabachiu şi Moraru,
1997, 23).
Astfel privită, psihologia organizaţională are o sferă mai restrânsă decât a psihologiei
sociale “care abordează toate problemele psihologice ale relaţiilor dintre individ şi
colectivitate”, dar “interferează (sic) atât cu psihologia socială, cât şi cu psihologia
managerială”, producând o oarecare ambiguitate terminologică în cadrul lucrărilor din
domeniul psihologiei organizaţiilor.

Desigur, scopul acestei lucrări nu este cel de a discuta caracterul corect al uneia sau
alteia dintre definiţiile date domeniului psihologiei organizaţionale şi manageriale sau a
argumenta justeţea raporturilor stabilite de alţi autori cu diverse alte ramuri aplicative ale
psihologiei.
De aceea, mai utilă (şi pragmatică) pare a fi adoptarea punctului de vedere conform
căruia “problemele organizării, ca ale oricărui domeniu interdisciplinar, pot fi cu atât mai
bine abordate, cu cât limitele fiecărei ştiinţe implicate sunt mai clar conturate şi
aportul ei mai diferenţiat” (Chirică, 1996,15).

Cu alte cuvinte, în loc de demersul menit a identifica cu precizie nucleul “pur” al

psihologiei organizaţionale şi manageriale şi a delimita acest domeniu de alte ramuri
aplicative ale psihologiei, este mai util să abordăm universul organizaţional actual prin
prisma “unui set de teme, de natură strict psihologică, dar care pot fi regăsite ca
fundamente ale teoriei comportamentului economic şi ale managementului.
Studierea lor aprofundată şi sistematică conduce la un sistem de competenţe
profesionale distinct şi indispensabil organizaţiilor (s.n.)” (Chirică, 1996,15).
O astfel de abordare poate oferi un avantaj competitiv viitorilor psihologi în raport cu
alte profesii care se ocupă de studiu organizării.

1.2. Organizare, organizaţii, instituţii

Organizarea socială se referă la ”căile prin care comportamentul uman devine

conform cu ordinea socială, respectiv la acele regularităţi din comportamentul
oamenilor care sunt determinate mai curând de condiţiile sociale în care aceştia se

3
află decât de caracteristicile lor fiziologice sau psihologice ca indivizi” (Vlăsceanu, 2005,
51).

Spre deosebire de alte forme de organizare socială (care apar ori de câte ori oamenii
trăiesc şi acţionează împreună), o organizaţie formală apare şi este desemnată ca atare
doar când este în mod deliberat creată (pentru atingerea unor scopuri).
Cu alte cuvinte, criteriul de bază care distinge o organizaţie formală de celelalte
forme de organizare socială se referă la acceptarea conştientă, deliberată (non-
spontană) de către un grup de oameni a următoarelor elemente:

- scopul care urmează a fi atins;

- regulile pe care membrii grupului sunt aşteptaţi să le urmeze;

- structura de statusuri care defineşte relaţiile dintre ei.

Deşi acest criteriu de departajare este propriu organizaţiilor de tip formal, el se aplică
şi în cadrul organizaţiilor informale, deoarece diferenţierea dintre cele două tipuri de
organizaţii este dată doar de gradul lor de structurare.
În mod real, “organizaţia formală” şi “organizaţia informală” sunt extremele
(teoretic posibile) unui continuum în cadrul căruia se plasează diversitatea organizaţiilor
existente în societatea actuală.

Într-o definiţie de dicţionar sociologic, termenul de organizaţie se referă la “grupuri

de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor
finalităţi relativ clar formulate ca obiective.” (Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, 413).
În limbajul comun, termenul de “organizaţie” este suprapus în mod frecvent (şi eronat)
cu cel de instituţie (“regulile de influenţare şi control social ale comportamentelor
individuale, modelele specifice şi stabile de organizare şi desfăşurare a
interacţiunilor dintre indivizi şi grupuri sociale orientate spre satisfacerea unor
nevoi de bază, valori şi interese cu importanţă esenţială, strategică, pentru
menţinerea colectivităţilor sociale” (Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, 302).
Confuzia între instituţii şi organizaţii este datorată în principal faptului că limbajul
comun conservă în continuare sensul iniţial (juridic) al termenului de instituţie:

4
“organizaţiile care au statut, reguli de funcţionare stabilite prin regulamente şi/sau legi,
având rolul sau funcţia socială de a satisface anumite nevoi colective”.
Se constituie ca instituţii doar structurile stabile de statusuri şi roluri şi de relaţii
sociale, cu rolul de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate
sau la îndeplinirea anumitor funcţii sociale.
Analizând relaţiile dintre instituţii şi organizaţii, Mihaela Vlăsceanu (1996, 2005)
arăta că acestea iau cel puţin trei forme:

1. Instituţiile constituie baza generativă a organizaţiilor: prin sistemul lor normativ,

oferă posibilităţi de iniţiere şi funcţionare a organizaţiilor, dar şi constrângeri (in) formale
asupra variabilităţii profilurilor şi performanţelor organizaţiilor.

2. Organizaţiile devin agenţi ai schimbării instituţionale, datorită faptului că în

funcţionarea lor concretă tind să îşi atingă scopurile. Astfel, o regulă care nu se mai
dovedeşte utilă îşi pierde aspectul instituţional datorită funcţionării organizaţiilor din
domeniul său de aplicativitate.

3. Organizaţiile sunt cadrul în care se derulează atât instituţionalizarea, cât şi

dezinstituţionalizarea. Altfel spus, organizaţiile reproduc instituţiile, dar le şi schimbă,
datorită faptului că nu sunt dependente doar de oportunităţile şi constrângerile
instituţionale, ci şi de cele politice, ştiinţifico-tehnologice etc.

Rezumând, instituţiile şi organizaţiile oferă, doar împreună, cadrul necesar

interacţiunilor umane. Instituţiile se referă la modul în care au fost create şi
evoluează regulile interacţiunilor, pe când organizaţiile oferă cadrul de manifestare
a strategiilor şi abilităţilor necesare oamenilor pentru a aplica regulile (Vlăsceanu,
2005, 60).

1.3. Diversitatea şi diferenţierea organizaţiilor actuale

Ultimele decenii au marcat - la nivel mondial - schimbări majore în ponderea şi

rolul diferitelor tipuri de organizaţii:

- Creşterea numărului personalului angajat în organizaţii din sectorul public sau

al serviciilor, în defavoarea celui din sectorul productiv;

5
- Corporaţiile mari au tendinţa de a depăşi graniţele (atât politice sau geografice, cât
şi cele ale sectoarelor activitate);

- Scăderea semnificativă a numărului şi importanţei organizaţiilor care acţioneată

în domenii economice dominante în era industrială.

La ora actuală, principalul criteriu de diferenţiere al organizaţiilor în spaţiul social

este axa public-privat (Vlăsceanu, 2005, 62-63).

a. Domeniul public se referă la lumea “bunurilor colective”, adică a celor utilizate în

comun, imposibil sau dificil de a fi oferite de jocul pieţei libere. Acesta este gestionat de
către stat (guvern).

b. Domeniul privat se constituie în cadrul general al pieţei, presupunând proprietatea

privată şi obţinerea de profit.

Corespunzător acestor domenii, există două mari sectoare ale societăţii din
punctul de vedere al organizării sociale: sectorul public şi sectorul privat.
Datorită creşterii exponenţiale în secolul XX a formelor libere de asociere s-a
constituit cel de-al treilea sector, denumit sectorul independent sau nonprofit, care
include organizaţiile aflate la intersecţia dintre sectorul public şi privat: “întrucât ele
sunt private din perspectiva proprietăţii şi a generării profitului, dar publice prin
finalităţi, întrucât oferă spre consum “bunuri colective”. Totodată, profitul obţinut prin
vânzare este supus restricţiei nondistribuţiei (s.n.) pentru a-l investi în producerea
calitativ superioară şi eficientă a “bunului colectiv” (Vlăsceanu, 2005, 62).

La ora actuală, în România persistă o confuzie regretabilă în ceea ce priveşte

denumirea corectă a organizaţiilor formale care compun sectorul non-profit, ONG-urile:

I. „Organizaţie neguvernamentală” – forma corectă, formată din prefixul „ne-

...element de compunere care exprimă o negaţie şi care serveşte la formarea unor
substative, adjective şi adverbe” (Breban, 1992b, 661) urmat de adjectivul
„guvernamental...care aparţine guvernului, care se referă la guvern; care emană de la
guvern” (Breban, 1992a, 424).

6
 Aceste organizaţii (care, prin definiţie, nu aparţin formelor de guvernare locală sau
centrale) urmăresc asigurarea alternativelor necesare la activităţile / serviciile
guvernamentale.

II. „Organizaţie nonguvernamentală” - forma incorectă, formată din prefixul „non-

...element de compunere însemnând „nu” care serveşte la formarea unor substantive şi a
unor adjective” ” (Breban, 1992, vol.II, 680) urmat de „guvernamental”.

Am exploatat acestă confuzie (Andronic, 2003), suprapunând-o peste practicile cu efecte

pozitive în plan social, ale organizaţiilor neguvernamentale şi peste cele negative, frecvent relatate
în mass-media, ale organizaţiilor pseudo-ONG, cu o funcţionare de tip non-guvernamental (ad
litteram, care oferă în mod nejustificat un „nu” drept răspuns la iniţiativele guvernamentale).

Am compus în acest mod un tabel cu privire la o serie de aspecte importante în activitatea

ONG-urilor. Acest tabel descrie, cel puţin cu aproximaţie, situaţia actuală din regiunea Braşov:

Aspectul Organizaţii Organizaţii

funcţional neguvernamentale “nonguvernamentale”
al ONG

Parteneriatul Autentic, funcţional „Pe hârtie”, ineficient şi

public-privat şi în continuă neconcludent
dezvoltare

Relaţia cu Efort continuu de Ignorarea /

instituţiile atingere a minimalizare aspectelor
statului standardelor de de ordin procedural şi
funcţionare în legal
vigoare
Comunicarea Deschisă, cu Discontinuă, orientată
cu mass- respectarea spre folosirea mass-
media specificului media ca „aliat” în
organizaţiei şi demersuri
protecţia nesemnificative
beneficiarilor
Politica faţă Transparenţă, Ignorarea feed-back-
de conlucrarea cu liderii ului provenit de la
comunitate de opinie. Încerari membrii comunităţii.
de obţinerea a
acordului şi
„asimilării”
iniţiativelor ONG.
Gestionarea Respectarea Atitudine defensivă şi
resurselor regulilor financiar- lipsa comunicării
contabile, oferirea eficiente
benevolă de
informaţii.

Atragerea de În mod proactiv, La mod declarativ,

noi resurse constituie un preferându-se
adevărat principiu de consumarea integrală a
funcţionare al celor existente şi
organizaţiei. apelurile „disperate”
7
Suplimentarea pentru ajutorare.
permanentă a Lipsa unui plan de
resurselor financiare sustenabilitate
cu cele în natură (în organizaţională.
mod special, munca
voluntarilor).

8
 2. Abordări teoretice ale organizaţiilor

2.1. Teoriile clasice ale organizării

Etimologic, termenul de “organizaţie” provine din grecescul “organon” (cu sensul de

unealtă, instrument). Respectând acest sens, organizaţiile “sunt instrumente pentru
atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar
structura lor internă este astfel proiectată încât să poată contribui la realizarea
obiectivelor” (Vlăsceanu, 2005, 40).

Această abordare (de tip raţionalist) a dominat mult timp studiul organizaţiilor.
Exemplare pentru aceasta sunt teoriile clasice ale organizării, elaborate ca descrieri ale
principiilor de organizare “corectă”, care poate fi utilizată în designul şi administrarea unei
organizaţii, indiferent de tipul acesteia (Chirică, 1996,20-23):

i) Max Weber: Sistemul birocratic de organizare

Pentru Weber, birocraţia este forma ideală de organizare, deoarece înlătură

injustiţiile sociale şi permite o evoluţie previzibilă a individului în organizaţie, pe baza
meritelor personale.
Sistemul birocratic este caracterizat prin mai multe dimensiuni, care permit
funcţionarea acestuia:

a) Diviziunea muncii (specializarea);

b) Delegarea autorităţii: în mod sistematic, ca modalitate de coordonare;

c) Structura - raportul dintre înălţimea şi întinderea pe orizontală a organigramei;

d) Anvergura controlului – numărul de subordonaţi controlaţi de un singur şef.

ii) Managementul ştiinţific (Frederik W. Taylor)

9
 În 1911, Taylor publică “The Principels of Scientific Management”, prin care
demonstrează necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specificarea
şi simplificarea activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive. Aceste
principii conduc, până la un punct, la sporirea eficienţei şi productivităţii muncii.
Pentru Taylor, eficienţa organizaţiei echivalează cu efectuarea competentă a
funcţiilor manageriale:

(1) Analiza sarcinilor: modul în care pot fi împărţite operaţiilor complete în operaţii
simple, distribuite individual;

(2) Selecţia: realizarea acordului între cerinţele postului şi priceperile muncitorului

(evitând atât sub- cât şi suprautilizarea resursei umane, ambele cu efecte
organizaţionale negative);

(3) Training-ul: important de realizat atât înainte de angajare, cât şi în timpul ocupării
postului: “Taylor se referă la şefi cu termenul de profesori (s.n.)” (Chirică, 1996, 22);

(4) Recompensele: esenţiale pentru atingerea şi menţinerea unui nivel ridicat de

performanţe, recompensele (indiferent de tipul lor) trebuie administrate în strânsă
legătură cu obţinerea de performanţe;

(5) Fixarea scopurilor: cel puţin teoretic, scopurile trebuie să fie specifice şi incitante
pentru fiecare individ, în fiecare zi de muncă.

Aceste principii ale “managementului ştiinţific” sunt şi la ora actuală extrem de

populare, datorită faptului că plasează la nivelul managerilor controlul şi influenţarea
comportamentului organizaţional (individual şi de grup).

iii) Activităţi de conducere vs. activităţi de execuţie (H. Fayol)

Diviziunea muncii implică şi delimitarea a două tipuri de activităţi: de conducere şi de

execuţie. Pentru Fayol, oamenii, prin însăşi “natura” lor sunt predispuşi să devină
conducători sau executanţi (Păun, 1999,12).
De aceea, se poate argumenta necesitatea raţionalizării activităţilor de conducere,
în manieră similară cu cele de execuţie (argumentată de Taylor).

10
 În raţionalizarea conducerii, importantă este ierarhia organizaţională:

- Nivelurile superioare aparţin conducerii, singura componentă a structurii

organizaţionale care are o viziune de ansamblu, completă, asupra întregii organizaţii;

- Nivelurile intermediare / de supraveghere sunt o prelungire a conducerii, realizând

legătura între conducere şi execuţie (aplanând conflictele şi tensiunile);

- Nivelurile inferioare aparţin în exclusivitate activităţii de execuţie, efectuată de

lucrători strict specializaţi în activităţi simple şi strict delimitate.

Pentru Fayol, conducerea centralizată este cheia reuşitei organizaţiei, fiind singura
soluţie de coordonare eficientă a activităţilor. Cu alte cuvinte, conducătorul trebuie să fie
mai inteligent şi mai competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus:
“Acest lucru este foarte bine exprimat de Taylor când spune: << una dintre primele nevoi
ale omului pregătit să manipuleze fonta este ca el să fie atât de stupid şi flegmatic, încât să
semene mai mult cu un bou; el trebuie, în consecinţă, să fie instruit de un om mai inteligent ca
el >>” (Păun, 1999, 12-13).

Sintagma “teorii clasice ale organizării”, utilizată frecvent în literatura de specialitate,

nu include întotdeauna toţi autorii prezentaţi anterior (de exemplu, Emil Păun (1999) nu
include în această categorie opera lui Weber).
Cu toate acestea, aceste contribuţii nu pot fi neglijate, fie doar pentru faptul că ele
constituie punctul de plecare a teoriilor actuale asupra organizării.

2.2. Modalităţi actuale de descriere a organizaţiilor

În peste un secol de încercări de definire a organizaţiilor au fost concretizate mai

multe modalităţi convenţionale de descriere a acestora. Aceste modalităţi echivalează
cu tot atâtea moduri de a concepe intervenţia organizaţională (Chirică, 1996, 32-37):

a. Organizaţia ca structură

Provenit din opera lui Weber, structuralismul operează cu două noţiuni-cheie:

structură şi funcţie. În acest cadru teoretic, intervenţia organizaţională apare ca o

11
asistenţă a procesului de adaptare la schimbare, având ca obiect schimbarea structurii
/ restructurarea ca urmare a modificărilor mediului.

b. Organizaţia ca sistem

Conceptul de sistem este unul central în cibernetică, de unde a fost “importat” în

diferite domenii ştiinţifice (în psihologie, sub forma sistemului psihic uman). În abordarea
organizaţiilor, perspectiva sistemică are două consecinţe în practica intervenţiei:

- Definirea organizaţiilor ca entităţi cu autoreglare;

- Evidenţierea interdependenţelor dintre componentele / subsistemele

organizaţiei.

c. Organizaţia ca grup

Legitimîndu-se prin achiziţiile psihologiei sociale, adepţii acestei perspective

apreciază eficienţa organizaţiei folosind termenii utilizaţi în studiul dinamicii grupurilor
(pe care o echivalează cu fenomenele organizaţionale).

d. Organizaţia ca politică

Conceperea organizaţiei ca politică provine din analiza mediului concurenţial şi a

luptei pentru putere şi resurse (atât în sectorul public, cât şi în cel privat sau
independent / nonprofit).
Ţinta majoră a intervenţiei organizaţionale este aici dobândirea de către membrii
organizaţiei a conştiinţei colective a proceselor de confruntare în care sunt angajaţi.
O dată dobândită această conştiinţă, este posibilă cooperarea membrilor pentru
atingerea scopului comun (raţiunea de a fi a organizaţiei).

e. Organizaţia ca agent

12
 Concepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale (“agent”), organizaţia
este studiată din această perspectivă în special în legătură cu comunicarea şi luarea
deciziilor.

f. Organizaţia ca şi cultură

Organizaţiile sunt descrise ca mici societăţi umane, în care oamenii creează şi

împărtăşesc semnificaţii, simboluri, ritualuri, scheme cognitive şi reprezentări
sociale.

Aceste modalităţi metaforice de definire a organizaţiilor relevă aspecte

normative în intervenţia organizaţională (Chirică, 1994, 37):

a. Schimbarea structurii poate antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei;

b. În sistemul organizaţional impunerea de restricţii reciproce între părţile componente

(subsisteme) poate conduce la corectarea eficientă a erorilor;

c. Grupurile organizaţionale pot evolua atât în sens pozitiv (cooperare şi muncă în

echipă), cât şi în sens negativ (luptă şi dominare / supunere);

d. Conştientizarea dimensiunii politice a confruntării între organizaţii este o cale de

sporire a coeziunii şi eficienţei organizaţiei;

e. Organizaţia ca agent poate fi mai eficientă prin instruirea managerului;

f. În funcţie de elementele de cultură împărtăşite de membri, organizaţiile îşi pot

restructura orientarea şi activităţile.

Aceste metafore prin care se realizeză la ora actuală descrierea organizaţiilor sunt
mai degrabă complementare, decât exclusive. Adoptarea unuia sau mai multor dintre
aceste puncte de vedere are însă consecinţe aplicative directe în practica intervenţiei
organizaţionale.

13
 3. Comportamentul organizaţional

3.1. Notele definitorii şi tipologia comportamentului organizaţional

Comportamentul organizaţional este rezultatul actiunii de tip sistemic dintre

individ, grup şi organizaţie, având următoarele note definitorii:

1) Implică o diversitate de conţinuturi (anumite modalităţi cu ajutorul cărora oamenii

acţionează), o intensitate (durata şi frecvenţa eforturilor implicate de acţiune), precum
şi o anumită direcţie (dată de scopul şi valorile implicate);

2) Este funcţional şi eficient dacă include procese de adaptare si învăţare, precum şi

dacă îl motivează pozitiv pe individ în activitatea prestată în cadrul organizaţiei;

3) Are un caracter secvenţial (incluzând mai multe tipuri de componente puse în joc
funcţie de situaţie) şi adaptativ, (raportându-se în mod continuu la scopurile organizaţiei,
nivelul de performanţă atins şi responsabilitatea poziţiei ocupate);

4) Are un substrat normativ şi prescriptibil, presupunând o particularizare a structurii

formale a fiecărei organizaţii;

7) Faciliteaza adaptarea şi dezvoltarea progresivă a individului în raport cu cerinţele

organizaţiei din care face parte;

8) Include comportamente închise (introvertite, greu de detectat) precum şi

comportamente deschise (extrovertite, observabile şi măsurabile).

Tipuri de comportamente organizationale:

1) Comportamentul organizaţional formal - totalitatea acţiunilor conforme poziţiei

ocupate de individ în organizatie. Este determinat de normele organizaţiei şi de
prescripţiile profesiei, având ca scop realizarea sarcinilor şi obiectivelor organizatiei. Se
asociază cu obţinerea unor performanţe superioare prin sistemul de recompense şi
sancţiuni pus în functiune de organizaţie.
2) Comportamentul organizaţional neformal - ansamblul acţiunilor dezvoltate ca
răspuns la cerintele neprevăzute. Acest tip de comportament organizaţional nu exclude

14
aderarea la normele organizaţiei si cuprinde acele acţiuni ce nu sunt prescrise de
organizaţia formală, dar nu sunt nici respinse de aceasta.

3) Comportamentul organizaţional informal este rezultatul interacţiunile umane din

cadrul organizaţiilor (fiind bazat pe emotiile umane, pe simpatiile şi antipatiile care se
nasc între membrii organizaţiei) şi are rolul de a satisface nişte nevoi individuale sau
sociale. Comportamentul informal poate determina direct sau indirect obţinerea de
performante superioare sau, dimpotrivă, descreşterea performanţelor individuale şi / sau
de grup, sau chiar eludarea completă a regulilor formale.

Privitor la rolul celor trei tipuri de comportament organizaţional, se poate

concluziona că
cel formal determină eficienţa organizaţiei, comportamentul neformal îl
completează pe cel formal şi îl susţine, iar comportamentul organizaţional informal
poate întări efectele celor două tipuri precedente sau, să le concureze şi să intre în
competiţie cu acestea.

3.2. Socializarea organizatională

Socializarea organizaţională este un proces prin care individul învaţă noi roluri
(statusuri) structurate de altii în interiorul organizaţiei, precum şi valorile,
procedurile şi cultura organizaţională. Astfel, noii membri îşi însuşesc scopurile
organizaţiei, modalităţile prin care aceste scopuri sunt atinse, responsabilităţile fiecărui
membru al organizaţiei, modelele de comportament pentru a juca un rol, precum şi
seturile de principii si reguli care mentin identitatea şi integralitatea organizaţiei.
Socializarea organizaţională este un proces de fuziune între individ şi
organizaţie, în care organizaţia depune eforturi să socializeze individul, iar individul face
eforturi să „personalizeze” organizaţia. Această relaţie este una de reciprocitate,
implicând schimburi şi compromisuri şi desfăsurându-se atât timp cât există o legătura
dintre individ şi organizaţie.

Metodele de socializare organizaţională a individului cuprind:

- învăţarea lucrului în grup;
- asimilarea şi cunoaşterea valorilor propri organizaţiei;

15
- asimilarea regulilor, procedurilor şi normelor organizaţiei (având ca efect dezvoltarea
relaţiilor sociale, relaţiilor de muncă, a aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare noii
activităţi .
Referitor la socializarea în cadrul organizaţiilor cu culturi puternice, în literatura de
specialitate este frecvent citat modelul lui Richard Pascale, care descrie procesul prin
următorii paşi:
1. Efectuarea selecţiei candidaţilor la intrarea în organizaţie: persoanele care fac selectia
fac uz de proceduri specializate şi caută trăsături aptitudinale şi de caracter specifice, care
conduc la reuşită în activitatea specifică organizatiei;
2. Perioada primelor luni de după angajare, în care noii membri ai organizaţiei trec prin
experienţe depersonalizante, care îi fac să se îndoiască de comportamentul, convingerile şi
valorile anterioare existenţei lor în cadrul organizaţiei. Se urmăreşte generarea unui
sentiment de îndoială cu privire la propriile valori, pentru a favoriza deschiderea spre
acceptarea valorilor si normelor organizaţiei;
3. Perioada de pregătire asiduă pentru exercitarea uneia dintre activităţile de bază ale
organizaţiei. În urma muncii prestate si a succesului obţinut într-o asemenea activitate, are
loc şi promovarea (dobândirea unui status corespunzător în cadrul organizaţiei);
4. Perioada măsurării rezultatelor muncii şi recompensării performantelor individuale.
Aici acţionează sistemul de recompense al organizaţiei cu o cultură puternică, care este
cuprinzător si se axează pe acele aspecte din organizaţie care sunt legate de succesul
activităţii organizaţiei .
5. Aderarea la valorile organizaţiei, presupunând identificarea individului cu valorile
comune. Aceasta permite angajatilor să îşi autojustifice sacrificiile personale asociate cu
apartenenţa lor la organizaţie.
6. Includerea experienţei personale în “folclorul organizaţiei”, prin care se generează
legende şi interpretări ale evenimentelor la care participă şi individul socializat. Aceste
evenimente intră în istoria organizaţiei, şi îi confirma cultura si idealurile .
7. Modelele comportamentale nou dobândite şi trăsăturile de caracter consolidate sunt
recunoscute ca fiind cele care conduc la promovare şi succesul rapid în cadrul
organizaţiei.

Exista trei tipuri principale de reacţii individuale la procesele de socializare

organizaţională:
- Rebeliunea (refuzul) este respingerea în totalitate de către individ a normelor,
valorilor şi procedurilor organizaţiei;
- Conformismul reprezintă acceptarea în totalitate a normelor si valorilor organizatiei;
- Individualismul creativ este acceptarea de către individ a normelor de bază ale
organizaţiei, (transpunându-le în modalităţi de acţiune proprii), iar eforturile de
personalizare fiind direcţionate spre acele norme şi valori considerate relevante .

16
 4. Conducerea ca proces organizaţional

4.1. Concepte utilizate

Orice activitate desfăşurată în cadrul unui colectiv presupune dezvoltarea unor

structuri de conducere, apărute în mod spontan (în mod asemănător cu cele care apar
în grupurile de primate) sau generate în cadrul unei organizaţii.

O “funcţie de conducere” înseamnă un nivel (punct) în piramida puterii.

Conceptul de putere este utilizat în strânsă legătură cu cel de conducere, uneori fiind
considerate (în mod eronat) ca fiind substituibile.

J.P. Poidou definea puterea drept “relaţia ce permite unui individ să modifice
comportamentul altui individ”. Spre deosebire de o relaţie de schimb, între două
persoane, care este reciprocă şi simetrică (fiecare dă şi primeşte), relaţia de conducere şi
cea de putere sunt nesimetrice, mai exact antisimetrice, întrucât există o ierarhie: A
conduce pe B, dar B nu conduce pe A în cadrul aceleiaşi activităţi.
Abordarea economică a fenomenului conducerii pune accentul pe venitul realizat,
neincluzând o serie de alte elemente importante în înţelegerea fenomenului: relaţiile
umane satisfăcătoare, existenţa nevoii de exprimare şi realizare în viaţa profesională etc.

Conducerea presupune luarea de decizii complexe în mediul uman şi presupune

înlănţuirea de cinci activităţi principale, în conformitate cu modelul propus de Fayol:

- a prevedea (a studia şi a întocmi proiecte);

- a decide şi / sau a realiza (a face alegeri, opţiuni);

- a conduce oamenii (a da dispoziţii, ordine);

17
- a coordona (a comunica, a face sinteze);

- a controla (a compara obiectivele şi rezultatele obţinute).

4.2. Ipostaze ale fenomenului conducerii

Termenul de “lider” este utilizat în literatura de specialitate din România pentru a

desemna orice persoană care îndeplineşte din punct de vedere formal sau îşi
asumă în mod spontan (în cadrul unui grup) funcţia de conducere.
I. Radu (1994, 161-162) aborda complexitatea formelor în care se poate întâlni un
lider prin descrierea unor ipostaze ale conducerii:

a. Şeful instituţional

Constituie versiunea cea mai uşor de recunoscut a liderului, fiind persoana investită
prin numire / alegere într-o funcţie de conducere în cadrul unei structuri
organizaţionale prestabilite.
O astfel de investire este absolut necesară pentru funcţionarea colectivului, iar
numirea / alegerea nu este în mod necesar în corespondenţă cu opţiunile individului în
cauză.
În cazurile în care şeful instituţional nu este la înălţime, acesta este secondat de un
lider informal sau de un “contra-model”, o persoană care prin activitatea sa compensează
calităţile deficitare ale şefului insituţional.

b. Persoana centrală în grup

În această ipostază, liderul este persoana care concentrează atenţia celorlalţi,

întrunind stima şi aprecierea membrilor grupului. Liderul constituie exemplul demn de
urmat şi devine punctul de referinţă, etalonul pentru grup.

c. Liderul sociometric

18
 Este persoana preferată în cadrul grupului, cea care întruneşte sufragiile din punct
de vedere afectiv. Persoana cea mai populară nu este în mod necesar eficace, operativă.
De multe ori se poate întâmpla ca acest tip de lider să diminueze randamentul membrilor
grupului în cadrul activităţilor desfăşurate în cadrul acestuia.

d. Liderul ca persoana cea mai influentă în grup

Această ipostază a conducerii este de dată mai recentă decât precedentele şi

este legată de psihologia socială. Liderul este echivalat aici cu acea persoană
capabilă să aplice cele mai adecvate strategii de influenţă socială.

4.3. Atributele liderului şi stiluri de conducere

Situaţiile de criză din existenţa umanităţii (de exemplu, cele două războaie
mondiale) au dovedit faptul că orice fel de oameni, cu orice origine socială şi
educaţie pot deveni lideri eficienţi.

În contextele educaţionale obişnuite, cotidiene, se pune cu acuitate problema

determinării cu precizie a persoanelor potrivite pentru a conduce o anumită
activitate. Studiile de început ale fenomenului conducerii s-au orientat spre
identificarea şi măsurarea acelor caracteristici personale sau trăsături care diferenţiază
liderul de non-lider, de cei ce îl urmează.
Deoarece toate stilurile de conducere au anumite caracteristici comune,
încercările de a identifica trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie
de conducere sunt perfect legitime. O listă nominală a lor ar include, după Sofia
Chirică (1996, 166-167):

i) Inteligenţa, manifestată prin:

- capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte;
- abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor (“factorul
elicopter”), de a le percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.

ii) Iniţiativa

19
 Manifestată prin capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona
independent.

iii) Siguranţa de sine

Implică încredere şi autoevaluare (rezonabil ridicată) a competenţei şi poziţiei
sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.

20
 Stilul se referă, în general, la factura proprie de a desfăşura diferite activităţi.
Stilul de conducere se referă la modul în care acesta liderul înţelege să îşi joace,
interpreteze rolul corespunzător status-ului său în grup (prin modul de ascultare, de
primire a informaţiei şi de răspuns, adresare către ceilalţi membri ai grupului ).
Cele mai substanţiale cercetări privind stilul de conducere se datorează lui K.
Lewin şi colaboratorii săi Lippit şi Write, prin studiul desfăşurat între 1939-1940,
urmărind aspecte comparative ale conducerii şi ale vieţii de grup.
Caracteristicile principale ale tipologiei stilurilor de conducere descrisă de
Lippitt şi White (apud Luca, 1997, 118-119):

„Stilul autoritar:
1. Deciziile sunt luate integral de lider.
2. Tehnicile şi etapele activităţii sunt iniţial dictate de către autoritate astfel încât
următorii paşi sunt în mare măsură incerţi pentru subordonaţi.
3. Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru şi persoana cu care să
coopereze.
4. Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei şi criticii faţă de fiecare
persoană, membrii grupului nu se implică activ în viaţa grupului.

Stilul democratic:
1. Deciziile sunt luate în grup, încurajat şi asistat de lider.
2. Membrii se implică activ în discuţie şi decizie; dacă sunt necesare sfaturi
tehnice, liderul furnizează două sau mai multe alternative între care ei să poată alege.
3. Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc şi împărţirea sarcinilor este lăsată
la latitudinea grupului.
4. Liderul este obiectiv în evaluări şi centrat pe fapte atunci când laudă sau critică;
participă la viaţa grupului.

Stilul laissez-faire
1. Grupul are libertate deplină atât în deciziile individuale cât şi în cele de grup, cu
o minimă participare a liderului.
2. Liderul nu ia parte la discuţiile de grup dar furnizează informaţii membrilor atunci
când îi sunt cerute.
3. Completă non-participare din partea liderului.
4. Rare comentarii spontane despre activităţile membrilor, fără a fi cerute; nici o
încercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor.”
21
 Aceste studii au fost efectuate asupra unor grupuri de copii de unsprăzece ani
conduse de către un adult. S-au urmărit două direcţii în cercetarea acestor grupuri
(Neculau, 1977, 182-188):
a. Studiul efectelor asupra comportamentului de grup şi individual a trei variante
de stil comportamental (propuse experimental): democratic; autoritar; laissez-faire.
b. Studiul reacţiilor grupului şi indivizilor datorate trecerii de la un tip de
conducere la altul în cadrul aceluiaşi grup.

Diverse cercetări ulterioare au identificat multiple forme intermediare între cele trei
tipuri de stiluri experimentale, observându-se mai ales tendinţa de polarizare a acestora
către cele două tipuri fundamentale, autoritar şi democratic. Aceste cercetări nu sunt
importante prin diferitele clasificări produse (şi care pot fi reduse, în general, la cele
propuse de Lewin) ci prin sublinirea diferitelor efecte ale stilurilor de conducere
asupra grupului.
Principalul efect dovedit este cel indus în climatul grupului (noţiunea de
„climat” exprimând cel mai bine relaţiile între membrii unui grup, relaţii determinate de
interacţiunea tuturor factorilor subiectivi şi obiectivi, între care stilul de conducere
al liderului are un rol de prim-plan . Climatul, folosit ca formă de conducere, poate
influenţa direct şi totodată impersonal colectivitatea executanţilor dintr-un grup
(printr-o acţiune ce nu ţine de sfera raţiunii, ci de cea a sentimentelor ).
Folosirea stilului în conducere (ca instrument de exercitare al funcţiei de conducere
de către lider) nu se aplica în practică în mod rigid, acelaşi la toate situaţiile. În mod real,
aplicarea propriului stil de conducere presupune o permanentă reactualizare a
studiului realităţii în care urmează să se acţioneze, o interiorizare a aspectelor
teoretice privitoare la actul conducerii, fiind deci vorba de un model integrativ, rezultat al
interferenţei între influenţe diverse (de ordin cultural, economic, social, individual).

22
 5. Comunicarea organizaţională

5.1. Importanţa comunicării organizaţionale

Apelând la sensul cel mai larg al comunicării, în comunicarea din cadrul unei
organizaţii includem schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, în vederea
realizării obiectivelor sau mai simplist, un schimb de mesaje între un emitent (E) si un
receptor (R).

Importanţa comunicării în cadrul organizaţiei este reliefată de următoarele

aspecte:

- Comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;

- Prin feed-back-ul realizat, comunicarea indică posibilităţile de îmbunătăţire a

performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;

- Comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a

diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului
angajaţilor spre performanţa şi satisfacţii (este o sursă directă a motivării);

- Contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare

reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul
organizaţiei;

- Funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării;

Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau

nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.
Comunicarea, ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor, gesturilor şi
atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor umane. Deşi scrisul şi vorbitul (în sine)
sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a
comunicării. Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială pentru că
munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia,
simpatia sau rudenia.
Explicaţiile neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare,
în barierele pe care oamenii – managerii şi executanţii – le ridică, mai mult sau mai puţin
intenţionat în calea comunicării. Aceste bariere pot fi generale şi specifice procesului de
management.

23
 5.2. Dificultăţi în comunicarea organizaţională

A. Dintre obstacolele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai

cunoscute sunt:

a) Diferenţele de personalitate. Deoarece fiecare membru al organizaţiei este un

unicat ca structură a personalităţii, pregătire, experienţă şi aspiraţii, toate aceste elemente
influenţează înţelegerea mesajelor;

b) Diferenţele de percepţie. Modul în care noi privim lumea este influenţat de

experienţele noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi,
educaţie, ocupaţie, sex, temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în
mod diferit. Diferenţele de percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de
comunicare.
Oamenii tind (în virtutea mecanismelor de apărare) să respingă informaţiile care le
ameninţă reperele, obiceiurile şi concepţia despre lume. Cu alte cuvinte, suntem tentaţi să
vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim să auzim, evitând să
recunoaştem realitatea în sine. De asemenea, informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de
persoana de la care provin, modul şi situaţia cum sunt transmise;

c) Diferenţele de statut. Poziţia E şi R în procesul comunicării poate afecta

semnificaţia mesajului. De exemplu, un R conştient de statutul inferior al E, îi poate
desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este,
de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare,
chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete;

d) Diferenţele de cultură existente între participanţii la comunicare pot genera

blocaje când acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale
diferite;

e) Lipsa de cunoaştere. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva a cărui

cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse. Desigur, este
posibil, dar necesită îndemânare din partea celui care comunică, el trebuie să fie conştient
de discrepanţa dintre nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în consecinţă;

24
 f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a
unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Probleme semantice apar şi atunci când folosim în
exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau
prea pretenţioase;

g) Dificultăţi în exprimare - prezente atât în formă absolută (sub forma deficienţelor

senzoriale) sau relativă (atunci când există probleme în a găsi formulări adecvate pentru a
exprima ideile);

h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Acolo unde

această barieră este evidentă şi de înţeles, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona
mesajul astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte mesajul;

i) Influenţa factorilor emoţionali. Emoţia puternică este răspunzătoare de blocarea

aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la
comunicare atunci când suntem afectaţi de emoţii puternice. Aceste stări ne pot face
incoerenţi şi pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totuşi, uneori R poate fi
mai puţin (emoţionat) impresionat de o persoană care vorbeşte fără emoţie şi entuziasm,
considerând-o plictisitoare. Putem considera că emoţia este o componentă „căutată” a
comunicării;

j) Zgomotul, care poate fi produs de:

- semnale parazite pe canalele de comunicare;
- erori de comportament ale participanţilor la comunicare (de exemplu: toţi vorbesc în
acelaşi timp);
- folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte,
astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.

B. Obstacole generate de manageri (ca iniţiatori frecvenţi şi coordonatori ai

comunicării în cadrul organizaţiilor formale). La acest nivel se constată uneori tendinţa de
a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, datorită:

i) Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor, cum ar fi:

25
- insuficienta documentare asupra aspectului activităţii care face obiectului
comunicării;

- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile mai ales

când R este familiarizat cu subiectul;

- tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de încredere
în partener sau de interes faţă de părerea acestuia;

- stereotipiilor în modul de transmitere şi prezentare (scade interesul R);

- utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului şi lipsa

răspunsului);

- utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau de strictă
specialitate);

- lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului către realizarea unui obiectiv.

ii) Capacităţii reduse de ascultare sau ascultării incorecte, generată de:

- desconsiderarea interlocutorului, manifestată prin: lipsa de atenţie, nerăbdarea,

graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

- capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce

deturnează atenţia către forma comunicării;

- persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune
pentru rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera că orice propunere este un
atac la prestigiul personal);

- tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară,

ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a
bloca iniţiativele de comunicare a personalului din subordine;

26
- rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja
stabilită, iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare, necesitând
un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenţa, confortul, statutul unor
persoane, avantajele deja obţinute etc.;

- tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare a unui domeniu este

formulată pentru a indica în mod automat existenţa unei defecţiuni tolerate de
conducere.

C. Obstacolele generate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate,

fie lipsa implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu ţin de
personalitatea celui în cauză sau de climatul de muncă. Formele cele mai frecvente de
manifestare sunt:

- Rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea

neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;

- Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;

- Lipsa de obişnuinţă în comunicare: nedispunând de abilitatea de a se exprima

verbal ori în scris, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă;

- Tendinţa de a considera că formularea oricărei idei, propuneri de perfecţionare, ar

implica automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un
asemenea context, o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel ce conduce, ceea
ce i-ar putea declanşa ostilitatea;

- Slaba concordanţă dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de

a le satisface în condiţii de calitate şi de timp util;

- Frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai

frecventă, cu atât creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor, punând în lumină
defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului.

27
 6. Cultura organizaţională

6.1. Definirea culturii organizaţionale şi nivele de manifestare

Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe

conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei
organizaţii. Cultura organizaţiei determină modurile în care aceştia se vor comporta
în interiorul şi în afara organizaţiei respective.

Cultura organizaţiei este o noţiune complexă, asupra căreia acţionează influenţe

provenite din mediul social, dar şi caracteristicile personale. O serie de factori şi relaţii
determină cultura unei organizaţii:

- misiunea organizaţiei;

- mecanismele decizionale practicate în organizaţie;

- modul de abordare a problemelor în organizaţie;

- standardele după care funcţionează organizaţia;

- sistemul de motivare/recompensare şi/sau mustrare practicat în organizaţie;

- tradiţiile, obiceiurile şi valorile promovate şi transmise în organizaţie;

- gradul de adaptabilitate al organizaţiei la schimbările din mediul social extern în

care activează;

- gradul şi modul de încorporare a diversităţii în structura organizaţiei;

- partenerii tradiţionali ai organizaţiei;

- gradul de unitate în gândire al echipei de lucru;

- compatibilitatea între sistemele individuale de valori;

28
- motivaţia membrilor organizaţiei de a face parte o perioadă îndelungată din
organizaţie;

- personalitatea liderului;
- personalităţile individuale ale celor care activează în organizaţie;

- compatibilitatea între personalităţile individuale ale membrilor organizaţiei;

- atmosfera la locul de muncă etc.

Orice organizaţie are o personalitate unică, întocmai ca şi fiecare om. La fel cum
există trăsături care evidenţiază unicitatea unei persoane, există câteva trăsături care
individualizează organizaţia:

- simbolurile alese să reprezinte organizaţia (de exemplu: misiunea declarată, sigla,

culorile alese etc.)

- comportamente ale membrilor;

- modalităţi de abordare a problemelor şi/sau oamenilor care intră în contact cu

organizaţia;

- valorile promovate în mod implicit sau explicit,

- obiceiurile şi procedurile de operare ale organizaţiei.

Cultura organizaţiei este încorporată în cele mai neaşteptate lucruri, de la numele

organizaţiei şi modul în care aceasta îşi promovează imaginea până la locaţia şi aranjarea
mobilierului din sediul organizaţiei.

În cadrul unei organizaţii pot exista două niveluri ale culturii organizaţionale:

a. Nivelul vizibil, concretizat prin:

- Produsele fizice ale organizaţiei (clădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor,

29
uniformă / alte accesorii ale personalului etc.) , acestea reprezentând de regulă
elementele forte ale organizaţiei;

- Produsele verbale ale organizaţiei (limbajul folosit – uneori constituit ca argou - mituri,
metafore etc.). Aceste elemente fac parte din "folclorul" propriu fiecărei organizaţii şi
prin intermediul lor se asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei;

- Produsele comportamentale ale organizaţiei, care cuprind ritualuri şi ceremonii a

căror desfăşurare permite companiei să-şi afirme identitatea, oferind tuturor
membrilor săi sentimentul apartenenţei la grup;

b. Nivelul invizibil concretizat în valorile, capacităţile organizaţiei (organizare,

coordonare, previzionare, antrenare, control-evaluare), cunoştinţele, motivaţia
membrilor, satisfacţia salariaţilor organizaţiei.

6.2. Identificarea, promovarea şi schimbarea componentelor culturii

organizaţionale

Demersul de descoperire a culturii unei organizaţii presupune analizarea câtorva

domenii esenţiale din interiorul organizaţiei: normele comportamentale, normele
procedurale şi cutumele organizaţiei.
a. Cunoaşterea normelor comportamentale presupune formularea răspunsului la o serie
de întrebări, cum ar fi:
- Oamenii din organizaţie acţionează şi gândesc mai degrabă pozitiv sau negativ?
- Poate oricine să adreseze întrebări oricui?
- Oamenii din organizaţie sunt preocupaţi de colegii lor?
- Dacă ceri ajutor îl vei primi de la cei din organizaţie, indiferent de poziţia ierarhică pe care
o ocupă?
- Există sentimentul mulţumirii faţă de locul de muncă?
- Oamenii din organizaţiei îşi urmează liderul de bună voie şi cu convingere?
- Există dorinţa de perfecţionare permanentă şi excelenţă?
- Care sunt calităţile personale cele mai preţuite şi valorizate în organizaţie?

b. Normele procedurale se referă la următoarele aspecte:

- Sunt greşelile încurajate?
- Sunt iertaţi oamenii care greşesc dacă învaţă din greşeli?
- Sunt incluşi toţi membrii organizaţiei în procesul decizional?
- Există proceduri de abordare şi soluţionare a problemelor sensibile? (de exemplu hărţuire
sexuală)
- Este toată lumea încurajată să gândească soluţii pentru problemele existente şi să contribuie
la rezolvarea lor?
- Este autoritatea centralizată sau există autonomie decizională pe diferite nivele?
- Care sunt grupurile culturale reprezentate în structura de conducere şi/sau în rândul membrilor
organizaţiei?
30
- Există suficiente resurse pentru ca sarcinile primite să poată fi duse la îndeplinire?
- Există standarde profesionale a căror respectare este solicitată angajaţilor?
- Cum sunt abordate şi soluţionate conflictele?
- Există proceduri de consultare şi colaborare funcţionale?
- Organizaţia operează în conformitate cu o viziune pe termen lung?

c. Cunoaşterea cutumelor se poate face răspunzând la interogaţii ca:

- De ce rămân oamenii în această organizaţie?
- De ce au plecat oamenii din această organizaţie?
- Care sunt legendele care se spun despre cei care au plecat?
- Care sunt relaţiile organizaţiei cu cei care au plecat?
- Există parteneri tradiţionali ai organizaţiei?
Elementele de identificare (numele organizaţiei, sigla şi culorile reprezentative
etc.), alături de păstrarea misiunii organizaţiei sunt elementele de continuitate care
promovează cultura organizaţiei atât pentru mediul extern cât şi pentru cei din interiorul
organizaţiei. Un alt mecanism de transmitere către noii veniţi a culturii organizaţiei este
dat de procedurile decizionale stabile şi perpetuarea unei maniere constante de
abordare şi soluţionare a problemelor.

Cultura organizaţională nu este o entitate statică, se schimbă datorită nevoii de

adaptare a organizaţiei la schimbările din mediu sau din dorinţa de a schimba vechile
proceduri şi identităţi. Schimbarea culturii organizaţionale se produce atunci când
organizaţia trece printr-un proces de restructurare în urma căruia se schimbă oamenii
şi / sau procedurile de operare din interiorul organizaţiei.

Există o serie de elemente care atrag după ele schimbări în cultura

organizaţională:

- înlocuirea unui număr semnificativ de angajaţi;

- stabilirea unui nou sistem de recompensare şi/sau mustrare;

- schimbarea procesului managerial;

- redefinirea relaţiilor ierarhice;

- iniţierea unor noi forme de comunicare.

Procesul de schimbare organizată şi intenţionată a culturii unei organizaţii

presupune o analiză atentă a elementelor care vor perpetua schimbarea şi vor
contribui la succesul acesteia şi mai ales stabilirea punctului de iniţiere a schimbării:
oamenii care o compun, structura sau procedurile din organizaţie.
31
7.3. Tipologii ale culturilor organizaţionale

După gradul şi modul în care cultura organizaţională influenţează realizarea

obiectivelor organizaţiei, se pot delimita două tipuri:
a. Cultura organizaţională a progresului, caracterizată prin faptul că personalul
organizaţiei este în măsură să se mobilizeze uşor în vederea realizării obiectivelor
propuse, iar valorile salariaţilor sunt strâns legate de concepte ca: acţiune,
schimbare, dezvoltare etc. Cultura progresului poate exista atât în formă democratică, cât
şi autoritară;

b. Cultura organizaţională a regresului, caracterizată de acţiunile de tip "laissez-

faire". Este caracteristică organizaţiilor de tip „birocratic” (super centralizat) şi presupune
mobilizarea redusă a salariaţilor pentru creşterea adaptabilităţii şi realizarea
obiectivelor organizaţiei;
Valorile personalului sunt exprimate verbal prin idei de genul: "timpul trece, leafa merge...".
Valorile lor se schimbă "de faţadă" odată cu schimbarea valorilor şefilor, fapt care se
concretizează într-o foarte serioasă rezistenţă la schimbare; subordonaţii asimilează valorile
agenţilor de schimbare (managerii) "pentru că aşa vrea şefu’", nu şi din cauză că ar fi conştienţi de
eficacitatea acestor valori, ceea ce înseamnă în plan practic, că vor continua să acţioneze
conform valorilor iniţiale, adică prost – pentru că valorile iniţiale nu mai corespund realităţilor
imediate.

În literatura de specialitate sunt întâlnite şi descrieri a altor patru tipuri de culturi

organizaţionale:

1. „Cultura de club” sau „a puterii” – construită în jurul personalităţii centrale a

managerului;

2. „Cultura de roluri”, caracteristică organizaţiilor birocratice;

3. „Cultura de sarcini” – specifică unor medii puternic profesionalizate şi axată pe

delegarea realizării proiectelor concrete unor echipe de lucru;

32
4. „Cultura de persoane” în care managerii au doar rolul de a facilita şi coordona
activitatea, personalul de execuţie având o pondere deosebită.

33
 7. Managementul organizaţiilor şi problematica leadershipului

7.1. Funcţiile managementului

Managementul este o activitate specific umană, aparută odată cu începutul

desfăşurării unor activităţi în grupuri organizate. Pe măsura creşterii complexităţii
activităţii oamenilor, s-au produs modificări în procesul de management prin folosirea de
noi metode, tehnici si sisteme de management. La ora actuală, managementul are o
triplă semnificaţie: activitate practică (proces); factor de decizie (echipă sau individ)
şi cea de ştiinţă (Petrescu, 2005, 9).

Managementului organizaţiei are ca obiect de studiu studierea relaţiilor care iau

naştere în procesul de management al respectivei organizaţii, cu scopul creşterii eficienţei
activităţii desfăşurate prin aplicarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management.

Funcţiile managementului reprezintă un ansamblu de acţiuni relativ

independente între ele. Prima identificare a functiilor managementului a fost realizată de
Henry Fayol, în concepţia căruia conducerea trebuia să exercite urmatoarele funcţii :
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Studii mai recente atestă ca funcţii ale managementului: previziunea;
organizarea; coordonarea; antrenarea şi cea de control-reglare.

I. Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele

organizaţiei (pe termen scurt, mediu şi lung), se formuleaza modalitati de acţiune în
vederea realizării acestora şi se alocă resursele necesare. La nivelul unei organizaţii ,
funcţia de previziune se concretizează în instrumente ca: prognoza; strategia; tactica;
politica; planul şi programul.
Aceste instrumente ale previziunii au elemente comune cum ar fi: obiectivele ,
modalităţile de acţiune şi resursele necesare pentru concretizarea lor, dar şi se
diferenţiază prin: orizontul de timp; gradul de detaliere; rigurozitatea în fundamentare.

II. Organizarea este compusă din ansamblul acţiunilor prin care se constituie
sistemul de conducere al organizaţiei, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre
acestea .

34
 III. Coordonarea este ansamblul acţiunilor prin care un manager menţine armonia
între oamenii pe care îi conduce şi deciziile care trebuie duse la îndeplinire într-un mediu
ce se află într-o continuă schimbare. Prin coordonare se pune în miscare cadrul
organizatoric proiectat si se aduc corecţiile necesare ca urmare a disfuncţionalităţilor
apărute datorită acţiunii unor factori perturbatori ai activităţii organizaţiei.

IV. Antrenarea este ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează

activitatea colaboratorilor săi (subordonaţii) în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin
satisfacerea nevoilor care îi motivează.
Componenta fundamentală a antrenării este leadershipul, care reprezinta
capacitatea managerială, potenţialul activ (manifest) al managerului, prin care acesta
directioneaza executanţii în vederea realizării sarcinilor şi obiectivelor atribuite .

V. Funcţia de control-reglare include o serie de elemente care vizează

controlul:
- evaluarea operativă şi postoperativă a rezultatelor aparţinând organizaţiei,
componentelor acesteia, precum şi a fiecărui salariat;
- identificarea abaterilor de la obiectivele, normele, normativele şi standardele
stabilite iniţial (prin comparare cu realizarile propuse);
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor şi menţinerea
echilibrului dinamic al organizatiei.
Reglarea este ansamblul actiunilor întreprinse de manager în vederea
menţinerii stabilităţii organizaţiei (văzută ca sistem), adică a capacităţii acesteia de a-şi
realiza obiectivele. Reglarea are la baza mecanismul conexiunii inverse (feed-back-ul),
prin intermediul căreia sistemul se autoreglează mentinându-şi stabilitatea.

Între funcţiile managementului există o interdependenţă organică.

Diminuarea importanţei uneia sau a mai multora se reflectă imediat şi substanţial în
diminuarea calităţii si eficienţei managementului organizaţiei.

7.2. Abordarea psihologică a leadershipului

Cercetările asupra liderului s-au dezvoltat în special în cadrul psihologiei

organizaţional-manageriale cu referire la leadership „Influenţa pe care anumiţi indivizi
o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional”

35
(Chelcea şi Iluţ, 2003, 207).
Necesitatea conducerii vieţii sociale ca şi a diverselor sale sisteme şi subsisteme
este atât de acerbă încât unii autori nu s-au temut să afirme că dezvoltarea economică şi
socială depind - în mare măsură - de felul cum se realizează conducerea şi - ca atare,
ele ar fi "rezultatul conducerii" (P. Duckner apud Zlate, 1981). Aproape că nu există
domeniu al vieţii şi practicii sociale care să nu fie interesat de problematica vastă şi mereu
actuală a conducerii. Organizaţiile industriale, cele şcolare, politice, militare,
administrative, comerciale, spitaliceşti, sportive, culturale etc., fac eforturi nu doar pentru
găsirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar
şi pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea, permanentă a conducerii.
După cum menţionam anterior, leadershipul este aspectul esenţial al funcţiei de
antrenare, dând măsura capacităţii manageriale, a potenţialului activ (manifest) al
managerului. De aceea este şi extrem de dificilă alcătuirea unei definiţii universal -
valabile a acestei capacităţi, în a cărei identificare şi perfecţionare psihologia
organizaţională are rolul central.
De aceea, definiţiile tip metaforă abundă, cum ar fi cea a fostului preşedinte
american, Harry S. Truman: "Liderul este un om care este în stare să pună pe alţii să facă
ce nu vor, şi să Ie placă."
Notiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului
uman. Pare să fie o componentă fundamentală a vieţii în grup, o condiţie necesară pentru
coordonarea membrilor grupului în vederea urmăririi unor scopuri comune.
Mult mai facil este să vorbeşti despre ce nu este leadershipul şi în acest sens
iată câteva concepţii eronate ale ideii de leadership. Specialistul în ştiinţe politice James
McGregor Burns (1978) afirma că ideea de leadership este "unul dintre cele mai studiate
şi mai puţin înţelese fenomene de pe pământ", iar majoritatea concluziilor despre
leadership se bazeaza mai mult pe mit decât pe realitate.
Mitul nr. 1: „A conduce înseamnă a controla”. Mulţi oameni, chiar şi lideri politici
importanţi, cred că a fi lider înseamnă a manipula, a controla, a forţa pe ceilalţi să te
asculte.
Adolf Hitler, de exemplu, definea conceptul de leadership ca abilitatea de a mişca
masele, fie prin persuasiune, fie prin violenţă; Karl Marx considera conducerea un instrument
orientat pe direcţia armonizării procesului de productie. Ea este la fel de necesară în cadrul
procesului de producţie, cum este necesară prezenţa unui general pe câmpul de luptă, sau
cea a unui dirijor pentru o orchestră. Dealtfel, el nota sugestiv: "un violonist se dirijeaza
singur, orchestra are nevoie de dirijor". Ho Şi Min a spus odată "A folosi oamenii e ca şi cum
ai folosi lemnul. Un muncitor priceput se poate folosi de orice tip de lemn, mare sau mic, drept
sau îndoit."

36
 Termenul de lider ar trebui rezervat celor care acţionează în interesul unui grup cu
acordul acestuia. Leadership-ul este o formă de putere, dar o putere a oamenilor, nu
asupra lor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între lider şi grup: "Noţiunea de leadership,
spre deosebire de puterea exercitată arbitrar, devine inseparabilă de nevoile şi scopurile
celor care urmeaza liderul" (Burns, 1978).

Mitul nr. 2 : "Liderii se nasc, nu apar ca urmare a activităţii ". Henry Ford,
celebrul fondator al nu mai puţin cunoscutului imperiu automobilistic, remarca, odată, că a
întreba "Cine ar trebui să fie şeful?" este ca şi cum ai întreba "Cine ar trebui să fie tenor
într-un cvartet? Normal, un bărbat care poate cânta ca tenor !" (Crabbin în De Visscher,
Neculau, 2001). Ford sugera că abilitatea de a conduce vine dintr-o serie de calităţi
dezvoltate natural la o persoană. EI credea că leadership-ul este un talent, la fel ca a
dansa sau a cânta, că există în unii oameni, iar in alţii nu. Pentru că talentul provine din
caracteristici înnăscute, "liderul innăscut" nu-şi poate dezvolta această deprindere, iar
factorii situationali contează prea puţin pentru leadership.

Cu toate acestea, cercetătorii dinamicilor de grup cred în prezent că în privinta

liderului înnăscut se exagerează importanţa relaţiei dintre calităţile individuale ale unui
individ şi potentialul său de leadership. Cribbin precizeză faptul că unele variabile ale
personalităţii sunt asociate cu un leadership reuşit, dar în majoritatea cazurilor
leadershipul este o realizare, nu un drept din naştere sau un fericit accident al eredităţii.

Mitul nr. 3: "Există o formulă ideală a leadershipului" Toti oamenii încearcă să dea
sfaturi şi sugestii liderilor. Niccolo Machiavelli I-a sfătuit pe conducător să câştige prietenia
şi sprijinul populaţiei. Multe dintre autorităţi sunt de părere că îndatoririle unui lider ar
trebui împărţite cu membrii grupului, din moment ce aceştia îi acceptă autoritatea.
Specialiştii în management pun la dispoziţia celor interesaţi ateliere de lucru prin care Ii se
"garantează" - în final- participanţilor obţinerea statutului de lider. Există numeroase cărţi
pline de sfaturi savante despre ce trebuie să facă un lider, iar aspirantii la acest statut îşi
pot cumpăra chiar şi casete video care promit "excelenţa în management". După expresia
autorului unei cărţi remarcabile în domeniu, „Toată această nebunie a publicării de lucrări
despre leadership pare fără sfârşit” (de Vries, 2003,242).
Încercând să reducă leadership-ul la simple lisle cu „ce să faci” şi „ce să nu faci”, aceste
oferte se bazează pe presupunerea că există o formulă care să prezică eficienţa leadership-
ului. Cu toate acestea, cercetările arată că aceste generalizări despre leadership tind să
generalizeze prea mult. Mulţi lideri simpatizati sunt de asemenea şi lideri eficienţi, dar există
lideri deosebiţi care nu sunt plăcuti deloc de subalterni. A împărţi leadership-ul în mod
democratic poate fi eficient in unele cazuri, dar această strategie poate avea reacţii negative
impotriva celorlalti. In general, afirmaţiile despre leadership au tendinţa de a trece cu vederea
37
 faptul că acţiunile de leadership ale cuiva se potrivesc cu o anumită situaţie. O persoană cu o
serie de calităţi poate face o treabă excelentă atunci când grupul pe care il conduce are de
rezolvat o problemă, dar aceleaşi calităti duc la consecinţe dezastruoase cand sunt folosite in
altă direcţie.

Mitul nr.4: “Leadershipul este răspunsul la toate problemele”. De multe ori

oamenii cred că liderul determină destinul unui grup. Dar atunci când echipa invinsă vrea
ca antrenorul să fie schimbat, când membrii unui consiliu ineficient dau vina în particular
pe preşedinte sau când muncitorii dau vina pe patron, toţi îşi neglijează propria contribuţie
la performanta grupului. Gemmil spunea încă din 1986 că ideea potrivit căreia un bun lider
va vindeca toate bolile de care suferă grupul este un mit, intrucât performanţa grupului
depinde de interacţiunea dintre lider şi restul grupului.

7.3. Definiţia funcţională a leadershipului

Termenul de leadership este folosit intr-o multitudine de contexte şi a fost acuzat în

numeroase rânduri de vicii din punct de vedere ştiintific: ambiguitate excesivă, un orizont
mult prea larg, o suprapunere semnificativă asupra altor termeni descriptivi şi o utilitate
teoretica îndoielnică. Date fiind aceste contradicţii, este puţin probabil ca toţi teoreticienii
şi cercetătorii să accepte o definiţie unitară a termenului leadership. Totuşi o definiţie
funcţională a conceptului se poate dovedi folositoare in analiza leadership-ului şi a
liderilor.
A. Dacă ne referim la o definiţie interacţională: leadership-ul este un proces
reciproc, tranzacţional şi transformaţional prin care indivizilor Ii se permite să-i
influenţeze şi să-i motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi
de grup.
Deşi relativ imprecisă, această definiţie accentuează câteva dintre trăsăturile-
cheie observate inainte de mai mulţi teoreticieni :

1. Leadershipul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de acţiune,

membrii grupului sau liderul poate influenţa sau poate fi influenţat de orice altă variabilă a
sistemului. Din punct de vedere interactional, conceptul de leadership presupune un
proces fluid, dinamic, care implică ajustări continue intre cele trei elemente;

2. Leadershipul este un proces tranzacţional. Relatia lider/membru este o formă de

schimb social; liderii şi membrii grupului işi comercializeaza timpul şi energia in schimbul
unor beneficii materiale şi sociale;
38
3. Leadershipul este deseori un proces transformaţional. Liderul transformator
intensifica motivatia, încrederea şi satisfacţia membrilor grupului prin unirea lor şi
schimbarea valorilor, a opiniilor şi nevoilor.

4. Leadershipul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influenţă legitimă, nu

prin putere absolută. Într-un grup restrâns, de exemplu, individul care îi influenţează cel
mai mult pe ceilalţi este cel mai adesea desemnat liderul grupului. În cele mai multe cazuri
dreptul de a conduce este oferit voluntar liderului de către unii sau de toţi membrii
grupului.

5. Leadershipul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanenţă; el

organizează şi motivează încercările membrilor grupului de a atinge scopurile individuale
şi de grup.

B. O definiţie comportamentală a leadershipului depinde, fireşte, de ce fel de grup

sau organizaţie este condus(ă): un grup de lucru, un grup de discuţii, un grup cu activităţi
recreaţionale, o organizaţie formală etc.
Cu toate cestea cercetătorii au găsit asemănări în comportamentul liderilor in
diferite tipuri de grupuri / organizaţii. O mulţime de studii argumentează faptul ca acele
comportamente care constituie leadershipul se împart în general în două categorii:

Comportamentele de relaţie se adresează atitudinilor, sentimentelor şi satisfacţiei

membrilor grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcţiile pe care Ie
indeplineşte «specialistul socioemoţional » al organizaţiei (Bales, 1958). Chiar şi în
grupuri care au de îndeplinit sarcini sau de rezolvat probleme, liderii trebuie adesea să
vină în întâmpinarea nevoilor personale ale membrilor. Leadershipul de relaţie implică
întărirea moralului, creşterea coeziunii grupului reducerea conflictelor interpersonale,
stabilirea raportului lider/membru, precum şi exprimarea grjii şi consideraţiei pentru toţi
membrii grupului.

Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degraba de problema

efectivă decât de satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie să conducă,
să îndrume grupul în direcţia îndeplinirii cu succes a scopului propus. Aspectele-cheie ale
leadership-ului de lucru pot fi definirea problemelor pentru grup, stabilirea unei reţele
comunicaţionale, oferirea unui feed-back evaluativ, planificarea, motivarea acţiunii,
39
coordonarea acţiunilor membrilor şi facilitarea îndeplinirii obiectivelor prin propunerea de
soluţii şi îndepărtarea obstacolelor.

40
 Bibliografie:

Andronic, Răzvan-Lucian. (2003). Intervenţii psihosociologice în domeniul protecţiei

copilului în zona Braşovului. În Eficienţă, legalitate, etică în România mileniului III –
Lucrările celei de a-XIII-a sesiuni de comunicări ştiinţifice a Universităţii “Spiru Haret”.
Braşov: Editura Lux Libris.
Andronic, Răzvan-Lucian. (2006a). Elemente de psihologie socială. (vol.I). Sibiu, Braşov:
Editura Psihomedia.
Andronic, Răzvan-Lucian. (2006b). Elemente de psihologie socială. (vol.II). Sibiu, Braşov:
Editura Psihomedia.
Aronson, Elliot, Wilson, Timothy D., Akert, Robin M. (2002). Social Psychology, New
Jersey: Prentice Hall.
Băban, Adriana. (2001). Consiliere şcolară. Curs pentru învăţământ la distanţă. Cluj-
Napoca: Universitatea Babeş-Bolyai, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei.
Bădescu, Ilie, Dungaciu, Dan şi Baltasiu, Radu (1996). Istoria sociologiei. Teorii
contemporane (I). Bucureşti: Editura Eminescu.
Bogáthy, Zoltán. (1999). Negocierea în organizaţii. Timişoara: Editura Eurostampa.
Bogáthy, Zoltán. (coord.). (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi:
Editura Polirom.
Bogáthy, Zoltán. (coord.). (2007). Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi
organizaţională. Iaşi: Editura Polirom.
Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea, Septimiu, Golu, Mihai, Golu, Pantelimon şi Mamali,
Cătălin. (1981) Dicţionar de psihologie socială, Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică.
Bonciu, Cătălina. (2000). Instrumente manageriale psihologice. Bucureşti: Editura All
Beck.
Boudon, Raymond. (ed.) [1992] (1997). Tratat de sociologie. Bucureşti: Editura
Humanitas.
Bourhis, Richard Y. Şi Leyens, Jaques-Philippe (coord.). [1994] (1997). Stereotipuri,
discriminare şi relaţii intergrupuri. Iaşi: Editura Polirom.
Breban, V. (1992a) Dicţionar general al limbii române (vol.I), Bucureşti: Editura
Enciclopedică.
Breban, V. (1992a) Dicţionar general al limbii române (vol.II), Bucureşti: Editura
Enciclopedică.
Brehm, Sharon S. , Kassin Saul M. [1990] (1993). Social Psychology. Boston: Houghton
Mifflin Company.

41
Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghe, Androniceanu, Armenia şi Miles, Michael. (2000).
Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti: Editura Economică.
Candea, R. şi Candea, D. (1998). Comunicarea managerială aplicată. Bucureşti: Editura
Expert.
Chelcea, Septimiu (coord.) (1990). Psihosociologia cooperării şi întrajutorării umane.
Bucureşti: Editura Militară.
Chelcea, Septimiu. (1994). Personalitate şi societate în tranziţie. Bucureşti: Editura Ştiinţă
şi Tehnică S.A..
Chelcea, Septimiu. (2002). Un secol de cercetări psihosociologice. Iaşi: Editura Polirom.
Chelcea, Septimiu. [2000] (2003). Cum să redactăm în domeniul ştiinţelor socioumane.
Bucureşti: Editura Comunicare.ro.
Chelcea, Septimiu. [2002] (2004). Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi
calitative. Bucureşti: Editura Economică.
Chelcea, Septimiu, Mărginean, Ioan şi Cauc, Ion (1998). Cercetarea Sociologică. Metode
şi tehnici. Deva: Editura Destin.
Chelcea, Septimiu şi Iluţ, Petru. (coord.) (2003). Enciclopedie de psihosociologie.
Bucureşti: Editura Economică.
Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj-
Napoca: Casa de Editură şi Consultanţă Studiul Organizării.
Cornescu, Viorel. (coord.) (2004). Managementul organizaţiei. Ghid practic. Bucureşti:
Editura All Beck.
Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan şi Stanciu, Sica (coord.) (2003). Managementul
organizaţiei. Bucureşti: Editura All Beck.
Cristea, Sorin (2003). Managementul organizaţiei şcolare. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A..
Dabu, Romulus şi Ielici, Brigitte. (1995). Sociologie industrială. Timişoara: Editura de Vest.
De Visscher, Pierre şi Neculau, Adrian (coord.) (2001) Dinamica grupurilor. Texte de
bază. Iaşi: Editura Polirom.
De Vries, Manfred Kets. (2003). Leadership arta şi măiestria de a conduce. De la
paradigma clinică la pragmatismul schimbării. Bucureşti: Editura Codecs.
Deaconu, Alexandrina, Podgoreanu, Simona şi Raşca, Lavinia (2006). Factorul uman si
performantele organizatiei. Bucureşti: Academia de Studii Economice. Locul regăsirii:
www.ase.ro.
Douglas, Mary. [1986] (2002). Cum gândesc instituţiile. Iaşi: Editura Polirom.
Ferréol, Gilles. (ed.) [1995] (1998). Dicţionar de sociologie. Iaşi: Editura Polirom.

42
Jinga, Ioan. (1993). Conducerea învăţământului. Manual de management instrucţional.
Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, R.A..
Habermas, I. (1983). Cunoaşterea şi comunicarea. Bucureşti: Editura Politică.
Hargie, Owen, Saunders, Christine şi Dickson, David. [1981](1994). Social skills in
interpersonal communication. London, New York: Routledge.
Hăvârneanu, Cornel. (2000). Metodologia cercetării în ştiinţele sociale. Iaşi: Editura Erota.
Hohn, Mihai. (1999). Comportamentul decizional şi conducerea auto (o abordare
psihologică). Arad: Editura Multimedia.
Iacob, Dumitru şi Cismaru, Diana-Maria. (2005). Managementul organizaţiei şcolare.
Comunicare instituţională. Bucureşti: Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.
Iluţ, Petru. (1997) Abordarea calitativă a socioumanului. Concepte şi metode. Iaşi: Editura
Polirom.
Iosif, Gh. (coord.). (1981). Psihologia muncii industriale. Bucureşti: Editura Academiei.
Larousse. [1999](2007). Larousse. Marele dicţionar al psihologiei. Bucureşti: Editura Trei.
Luca, Marcela Rodica. (1997). Curs de psihologia muncii şi organizaţională. Braşov:
Universitatea “Transilvania”.
Luca, Marcela Rodica. (1998). Comunicare şi eficienţă personală în carieră. În Trepte
spre succesul în carieră (Proiectul Tempus CME-96 02011). Braşov, Iaşi, Sibiu, 14
septembrie - 2 octombrie 1998.
Monteil, Jean-Marc. [1989] (1997). Educaţie şi formare. Perspective psihosociale. Iaşi:
Editura Polirom.
Neculau, Adrian. (1977). Liderii în dinamica grupurilor. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică.
Neculau, Adrian. (1989). A trăi între oameni. Iaşi: Editura Junimea.
Neculau, Adrian. (coord.). (1996). Psihologie socială. Aspecte contemporane Iaşi: Editura
Polirom.
Neculau, Adrian. (coord.). (2003). Manual de psihologie socială. Iaşi: Editura Polirom.
Neculau, Adrian. (coord.). (2007). Dinamica grupului şi a echipei. Iaşi: Editura Polirom.
Omer, Ioana. (2003). Psihologia muncii. Bucureşti: Editura Fundaţiei „România de Mâine”.
Pitariu, Horia. (1983). Psihologia selecţiei şi formării profesionale. Cluj-Napoca: Editura
Dacia.
Pitariu, Horia. (1994). Managementul resurselor umane: Măsurarea performanţelor
profesionale. Bucureşti: Editura All.
Păun, Emil. (1999). Şcoala – abordare sociopedagogică. Iaşi: Editura Polirom.

43
Pânişoară, Georgeta. (2006). Psihologie managerială. Universitatea Bucureşti: Facultatea
de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei. Locul regăsirii: www.regielive.ro.
Petrescu, Ion. (1998). Psihosociologie managerială. Braşov: Editura Lux Libris.
Petrescu, Ion. (2003). Managementul personalului organizaţiei. Bucureşti: Editura Expert.
Petrescu, Ion. (2004). Management social. Bucureşti: Editura Expert.
Petrescu, Ion. (2005). Fundamentele managementului organizaţiei. Abordări moderne.
Sibiu: Editura Alma Mater.
Popescu-Neveanu, Paul (1978) Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Editura Albatros.
Pugh, D.S. şi Hickson, D.J.. [1989] (2005). Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor
mai importante lucrări în domeniu. Bucureşti: Editura Codecs.
Radu, I, Iluţ, P. şi Matei, L. (1994). Psihologie socială. Cluj-Napoca: Editura EXE SRL.
Răulea, C. şi Olteanu, Carmen. (2007). Psihologia muncii şi organizaţională. Braşov:
Facultatea de Psihologie-Pedagogie, Universitatea “Spiru Haret”.
Rotariu, Traian şi Iluţ, Petru. (1997). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie publică.
Teorie şi practică. Iaşi: Editura Polirom.
Sârbu, Tănase şi Tompea, Doru. (1996). Psihosociologie industrială. Teme, modele,
înţelesuri. Iaşi: Editura Ankarom.
Schifireţ, Constantin. (2005). Sociologia profesiilor. Bucureşti: Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.
Stanton, N. (1995). Comunicarea. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Tehnică.
Stănescu, Vasile. (2001). Societatea civilă. Bucureşti: Editura Expert.
Şchiopu, Ursula (coord.). (1997) Dicţionar enciclopedic de psihologie. Bucureşti: Editura
Babel.
Tabachiu, Anton şi Moraru, Ion. (1997). Tratat de psihologie managerială. Bucureşti:
Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.
Tatu, Cornelia. (1979). Curs de psihologia muncii. Braşov: Universitatea “Transilvania”.
Toma, Gheorghe. (coord.). (1999). Tehnici de comunicare. Bucureşti: Editura Artprint.
Vlăsceanu, Mihaela. (1993). Psihosociologia organizaţională şi conducerii. Bucureşti:
Editura Paideia.
Vlăsceanu, Mihaela. (1996). Instituţii şi organizaţii. În Adrian Neculau (coord.). (1996).
Psihologie socială. Aspecte contemporane Iaşi: Editura Polirom.
Vlăsceanu, Mihaela. (2005). Organizaţia: proiectare şi schimbare. Introducere în
comportamentul organizaţional. Bucureşti: Editura Comunicare.ro
Zamfir, Cătălin şi Vlăsceanu, Lazăr. (coord.) (1993) Dicţionar de sociologie. Bucureşti:
Editura Babel.

44
Zlate, Mielu (1981). Psihologia muncii - relaţii interumane. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică.
Zlate, Mielu şi Zlate, Camelia (1982). Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale.
Bucureşti: Editura Politică.

45