ORGANIZAIILE NEVROTICE

Un domeniu de studiu care a luat amploare n ultima perioad este cel al organizaiilor nevrotice, deoarece n ultima vreme nicio organizaie nu mai este absolvit de probleme, iar managerii devin din ce n ce mai irascibili si organizaia se muleaz dup acetia. n general organizaiile nevrotice sunt definite ca acele organizaii care ntr-un segmanet sau altul poart amprenta , mai mult sau mai puin puternic a personalitii managerului, de la stilul decizional, pn la dispoziiile sale de personalitate. Aadar, dac managerul este nevrotic, organizaia se va mula dup acesta i va fi i aceasta nevrotic. rganizaiile nevrotice se refer de fapt la diversele stiluri nevrotice ale managerilor care fac parte din aceste organizaii. ntr-o lume ideala, oamenii alturi de care trim sau muncim ! iubiii i soii, prinii, fraii i surorile i copiii notri, prietenii i colegii i efii ! ar fi fiine umane atente, gri"ulii, stabile, de ncredere, raionale, a cror companie este ntotdeauna o placere. #ar, adevarul este c, n lumea reala, muli dintre noi suntem nevoii s ne confruntm cu oameni dificili, care ne pun rabdarea la ncercare. #eseori, partenerii sau efii nostri au un comportament nevrotic, caracterizat de emoii e$agerate cum ar fi depresia, an$ietatea, disperarea, ruinea sau ostilitatea, iar noi trebuie s ne conformm. %entru a ntelege e$act ce anume reprezint organizaiile nevrotice vom repera pe o serie de statistici i studii ale lui &anfred i #ann' &iller. &anfred a constatat c personalitatea liderului, prin stilul su de conducere, prin implicarea sa n generarea, meninerea sau sc(imbarea culturii organizaionale poate influena, n mod substanial, strategia)structura)functionarea organizaiei. #in pcate, tendina a fost s se uite la un simplu aspect de personalitate, cum ar fi controlul perceput asupra vietii cuiva, nevoia de realizare, sau nevoia de putere, i s se refere la una sau dou variabile din organizaii, cum ar fi formalizarea sau birocratizarea. *ercetarea construit pe trsturi unice sau atitudini, poate fi uneori neltoare. +ituaii comple$e, sunt reduse la o dimensiune, care ar putea e$plica numai o mare parte a fenomenului n cadrul studiului sau ar putea e$ista independent de aspectul mai larg al personalitii., ntr-un segment sau altul, organizaia poart amprenta, mai mult sau mai puin puternic, a personalitii managerului, de la stilul decizional, pn la dispoziiile sale profunde de personalitate. Unii manageri manifest un stil nevrotic-reprezinta o modalitate ineficient, dezadaptativ, a unei persoane de a se raporta la diferite situaii problematice, solicitante.

.(e /eurotic rganization0 , &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller, pag. ,5

/oi toi avem anumite trsturi disfuncionale uor nevrotice. Acestea ar putea implica timiditate, depresie, temeri iraionale, suspiciune i aa mai departe. .oi ne artm anumite caracteristi uneori, i ntr-adevr, normalitatea presupune destule trsturi nevrotice.

1.

PATOLOGIE ORGANIZAIONAL. ORGANIZAIILE NEVROTICE

Autorii care au introdus conceptul de 6organizatie nevrotica07 #e 4ries, &iller 8,99:,99;< susin c n sens larg, conceptului de patologie organizaional i se pot subsuma toate disfunciile unei organizaii, n cazul n care acceptm faptul c aceasta trebuie s funcioneze ca un sistem eficient, 6sntos0. n sens restrns, prin patologie organizaional se nelege ansamblul de manifestri din organizaie, datorate stilului nevrotic al managerilor. Aceste organizaii sunt organizaii cu risc, pentru c, dei ele continu s funcioneze, pot 6claca0 ntr-o situaie critic. +e analizeaz organizaia i caracteristicile acesteia, n ceea ce privete funcionarea intern i relaiile ei cu e$teriorul. #e 4ries i &iller au constatat c e$ista = tipuri de organizaii nevrotice n funcie de stilurile nevrotice ale managerilor, acestea sunt urmtoarele7 a< organizaia paranoid 8centrat pe ceilali<

nencredere managerial mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de informare-control organizaional sistemele manageriale de informare sunt foarte comple$e, att n e$plorarea ambientului e$tern, precum i pentru centralizarea proceselor interne se e$ploreaza permanent ambiana, pentru a descoperi ameninrile, provocrile ce pot veni din partea concurenei, clienilor, dar n e$ces. -e$ista o instituionalizare a nencrederii, manifestat att n interior, ct si n e$terior

n domeniul deciziilor, pentru c nu au ncredere, fiecare decizie e precedat de o multitudine de analize aprofundate se ia n considerare un numar mare de factori, informaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale ct mai diferite> informaiile care a"ung la centrul de decizie sunt corecte, dar duc la frustrri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei nsii se consuma mult timp)energie
2

nencrederea instituionalizat se manifest i fa de subalterni-nivelul ierar(ic de vrf, care se simte ameninat, utilizeaz instrumente multiple de control asupra subordonailor e$ist multe edine manageriale, se culeg multe informaii, dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de vrf aceasta organizaie e mai degrab reactiv, dect proactiv-dac alte organizaii reduc preul sau sc(imb ceva, organizaia paranoid le va imita-aceasta strategie are o component intrinsec, de tip conservator7 teama de inovare, de asumare a riscului 8comportament reactiv< mar"ele de risc sunt meninute la minim, totul se face prin pai mici, siguri posibilitile de dezvoltare organizaionala sunt serios limitate pe termen lung, controlul e$cesiv asupra subordonailor afecteaz moralul: b< organizaia obsesiv 8centrata pe sine<

nimic nu se face la ntmplare, far 6ritual0 c(iar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i e$ecutate ntr-o maniera prestabilit)repetitiv totul se face n conformitate cu standardele)procedurile consolidate seaman cu organizaia paranoid n ceea ce privete informarea i controlul, ns aici, acestea sunt concentrate asupra ambientului intern totul este prestabilit)sistematizat)enunat n mod formal, de la programul de producie, la regulile de comportament activitatile sunt minuios planificate, e$cesiv detaliate, cu numeroase analize-poate aparea blocarea activitii7 membrii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile, fiind blocai n edine de conducere 86paralizie prin analize0< este e$cesiv ierar(izat preocuparea pentru dominare-supunere este i ea prezent i urmrete evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate -centrarea pe intern, ntr-o organizaie economic, poate fi dauntoare, dupa cum, n alte tipuri de organizaii 8e$.7 armata< uzeaz foarte mult personalul ; c< organizaia isteric 8impulsiva<

impulsivitate, lipsa de autocontrol evident predilecie pentru risc i diversificare n loc s se actioneze 8reactiv sau proactiv< la stimulii e$terni, organizaia i construiete propriul su ambient, propriile reguli, dezvolt noi activiti sloganul utilizat7 6dezvoltare fr limite0 aceast dezvoltare se face n e$ces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaparat atenia asupra sa impulsivitatea n luarea deciziilor, n care predomin idei, impresii i nu analize ?
2

.(e /eurotic rganization0 , &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller, pag. :@ .(e /eurotic rganization0 , &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller, pag. :5 6.(e /eurotic rganization0 , &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller, pag. ;,

d< organizaia depresiv 8statica<

lipsa ncrederii conservatorism e$tern izolare birocraie pasivitate e$trem funcionare din inerie aceste organizaii pot funciona, dar ntr-un mediu e$trem de stabil controlul i coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniiativele manageriale de orice tip orice aciune de sc(imbare este in(ibat managerii sunt cantonai n meninerea strii de lucru, nu au obiective pe termen lung orice decizie important este amnat = e< organizaia schizoid

caracterizat de lupta pentru putere i aici e$ist un gol de conducere indecizia de la nivelul ma$im se manifest n aciuni dezordonate, ovielnice n e$terior n interior, organizaia pare parcelat n mici 6feude0 independente sau conflictuale, n lupta pentru putere informaia nu circul, pentru c fiecare o folosete pentru sine@

2.

STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR N ORGANIZAII &anfred i &iller au indentificat = stiluri nevrotice foarte frecvente, ele sunt urmtoarele7 stilul paranoid, stilul obsesiv, stilul isteric, stilul depresiv i stilul sc(izoid a) stilul paranoid *aracteristici7

lipsa de ncredere n ceilalti (ipersensibilitate (ipervigilen promptitudine mare n contracararea unor ameninri percepute preocupare pentru aspecte particulare, n mod e$cesiv concentrare, raionalitate, rceal afectiv

6.(e /eurotic rganization0 , &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller, pag. ;? 6.(e /eurotic rganization0 , &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller, pag. ;5

b) stilul obsesiv *aracteristici7

perfecionism preocupare pentru detalii nesemnificative insistena ca i ceilali s se conformeze la modul propriu de a aciona> relaiile cu ceilali sunt vzute doar n termeni de dominare-supunere lipsa spontaneitii incapacitate de rela$are c) stilul isteric *aracteristici7

manifestare e$cesiv a propriilor emoii preocupare permanent pentru a atrage atenia narcisism dorina de aciune)de stimulare oscilaie ntre idealizarea)devalorizarea altora incapacitate de concentrare d) stilul depresiv *aracteristici7

sentimente de vin, inutilitate inadecvare autoreprouri sentimentul neputinei disperare senzaia de a fi la discreia evenimentelor capacitate redus de a gndi cu claritate pierderea intereselor i a motivaiei, n general incapacitate de a se bucura e< stilul schizoid *aracteristici7

detasat, rece lipsa implicrii tendina de a se nc(ide n sine senzaii de nstrinare lipsa entuziasmului indiferena la aprecierile sociale 8laude)critici<
5

lipsa interesului pentru prezent)viitor raceal afectiv, lipsa emoiilor A n functie de tipul de organizatie si de tipul de putere pe care o detine un manager este posibil ca trasaturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic, comportamentele sale sa se transfere la nivelul ntregii organizatii.

3.

IMPLICAIILE PENTRU ORGANIZAII Bste posibil s remarcm efectele negative pe care leader-ii dezec(ilibrai le pot produce asupra organizaiilor pe care le conduc, acestea devenind la rndul lor nevrotice. .ipuri i +imptome ale rganizaiilor /evrotice .ipul #ramatic rganizaia este prea primitiv pentru produse numeroase i o pia vast7 (iper-centralizarea obstrucioneaz dezvoltarea sistemelor informaionale eficiente> managerii de nivel mediu au prea puin influen asupra politicilor organizaionale. *onductorul are nevoie de atenie, activitate incitant i stimulare> revendicativ, are tendine ctre e$treme. *ultura - subordonaii manifest nevoia dependent de a susine tendinele de leader puternic ale conductorului7 acesta este idealizat prin imaginea n oglind remarcat la nivelul subalternilor> leader-ul este catalizatorul iniiativei i moralului subalternilor. +trategia este (iperactiv, impulsiv, aventuroas, nein(ibat> este prerogativul conductorului de a iniia speculaii i aciuni ndrznee> diversificare i cretere puin consistente sau integrate> aciune de dragul aciunii> luare a deciziilor neparticipativ B$emplu7 4reau s obin atenia i s-i impresionez pe cei care sunt importani pentru mine. .ipul suspicios rganizaia are o procesare elaborat a informaiei> analiz e$agerat a tendinelor e$terne> centralizarea puterii. *onductorul este vigilent, pregtit s resping orice atac sau ameninare personal> (ipersensibil> rece, i lipsete e$presivitatea emoional> suspicios, nencreztor, insistent asupra
7

.(e /eurotic rganization0 , &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller, pag. :? - :=

loialitii> mult prea implicat n stabilirea de reguli i detalii destinate unui control complet> este nfometat dup informaie> uneori vindicativ. *ultur de tip mergi-sau crap, inclusiv dependen, team de atac, accentuarea puterii informaiei, intimidare, uniformitate, lips a ncrederii . +trategia este reactiv, conservatoare> ultra analitic> diversificat> secretoas. Un e$emplu ar fi 7 Anumite persoane sunt gata oricnd s m nface> trebuie s fiu n gard. /u pot avea ncredere n nimeni> .ipul detaat rganizaia are focalizare intern, o insuficient analiz a mediului e$tern, bariere auto impuse n calea circuitului liber al informaiei. *onductorul este retras i neimplicat> i lipsete interesul pentru prezent sau viitor> uneori indiferent fa de laude sau critici. *ultura - absena cldurii sau emoiilor> conflicte, "ocuri ale putere> insecuritate. +trategia este oscilant, indecis, inconsistent> produs al unei perspective nguste, paro(iale. .ipul depresiv rganizaia este ritualistic> birocratic> infle$ibil> ierar(ic> comunicare intern deficitar> rezistent la sc(imbare> impersonal. *onductorului i lipsete ncrederea n sine, stima de sine sau iniiativa> i este team de succes i tolereaz mediocritatea sau eecul> depinde de indivizi mesianici. *ultura - Cipsa iniiativei> pasivitate> negativism> absena motivaiei> ignorarea pieei> con de umbr pentru leaders(ip. +trategia - fobia de a decide> atenie concentrat asupra interiorului> absena vigilenei asupra modificrilor parametrilor pieei> deriv, fr un sim al direciei> ataament fa de pieele antice, Dmature0 Un e$emplu ar fi persoanele care nu au ncredere n propria persoan i consider ca este inutil s sc(imbm cursul evenimentelor> pentru c orice ar face nu sunt suficient de buni.

.ipul compulsiv rganizaia are norme formale rigide> sisteme informaionale elaborate> sisteme de evaluare ritualistice> completism> e$actitate> ierar(ie n care statutul managerului deriv direct din poziia ocupat. *onductorul are tendina de a domina organizaia de la vrf la baz> insist asupra aderrii stricte la reguli i proceduri riguros definite> personalitate dogmatic i ncpnat> perfecionist sau obsedat de detalii, rutin, ritualuri, eficien> pretenia de a fi urmat ndeaproape de ctre subalterni. *ultura este rigid, orientat spre sine, insular> subalternii sunt obedieni, necreativi, lipsindu-le sentimentul siguranei +trategia este riguros calculat i focalizat, evaluare e$(austiv> nceat, neadaptativ> spri"inire pe o tem ngust> obsesia pentru un aspect unic al strategiei 8reducerea costurilor sau calitatea, cu e$cluderea altor factori< *a i e$emplu, sunt aceia care nu accept fie la voia ntmplrii> trebuie s stpnesca i s controleze toate lucrurile care i afecteaz5

CONCLUZII rganizaiile sunt rareori ntr-o stare de ec(ilibru, ele parcurg stri dinamice, fluctuante, n care anumite modificari sau sc(imbari la o anumit component pot avea efect de bumerang n alte subsisteme ale organizaiei.

&anfred 3ets de 4ries, D.(e Ceaders(ip &'stiEue0, Academ' of &anagement B$ecutive, 4ol. 5, /r. ;, ,99?, pag. ,,?
8

*ele mai multe probleme n sc(imbarea organizaional apar n sc(imbarea mentalitilor, a culturii organizaionale, la nivelul indivizilor-sc(imbarea organizaional trebuie s nceap cu abordarea oamenilor, pentru c, de regula, acolo unde s-a obinut cooperarea acestora, sc(imbarea a fost acceptat, s-a realizat creterea eficienei organizaiei i creterea satisfaciei anga"ailor. *auzele care contribuie la stresul organizaional pot fi multiple, dar, n principal, e vorba despre presiunea timpului i despre comunicarea defectuoas la locul de munc, ceea ce conduce frecvent la tensiuni i conflicte. %resiunea timpului, la randul ei, poate veni, fie de la o organizare defectuoas n companie sau de la slaba eficien a personalului, fie de la suprancrcarea cu sarcini i responsabiliti, precum i de la rutina e$cesiva sau de la folosirea unor mi"loace te(nice depite i neperformante. *u ct stresul este mai accentuat cu atat organizaia poate fi clasificat mai uor ca o organizaie nevrotic. *ercetarile de psi(ologie social organizaional au mai identificat o serie de alti factori caracteristici ce duc la declanarea stresului organizaional7 comple$itatea, diversitatea, noutatea i sc(imbarea frecvent a sarcinilor de zi cu zi cu care se confrunt o persoan la locul de munc, ritmul alert de adoptare a deciziilor, responsabilitile sporite i prelungirea duratei de munc, dar i preocuprile legate de viitor sau e$acerbarea dorinei de afirmare i promovare. Ameliorarea acestei probleme organizaionale este posibil doar dac managementul organizaiei va adopta o serie de sc(imbri care s duc la creterea satisfaciei anga"ailor, n momentul n care organizaia va avea un personal mulumit se va diminua comportamentul nevrotic. #in punctul meu de vedere trebuie s fim contieni de faptul c succesul liderilor nu se bazeaz numai pe trsturile lor carismatice, ci i pe forele ascunse i, uneori, ru intenionate care i determin s devin ceea ce sunt. n mod firesc, atunci cnd ne confruntm cu o ameninare, fie ea real sau nu, tendina imediat este aceea de a ne 6comprima0, de a recupera i pstra cumva ec(ilibrul pierdut. %rimul lucru pe care il fac oamenii atunci cand sunt suparati sau cnd ceva nu le iese bine7 se enerveaza i ncearc s se descarce ntr-un anumit mod, mod care difer de la o persoan la alta. *el mai important lucru este s reuim s controlm aceste reacii ct mai bine cu putin.

Bibliogr !i"

,. &anfred 3ets de 4ries, D.(e Ceaders(ip &'stiEue0, Academ' of &anagement B$ecutive, 4ol. 5, /r. ;, ,99? :. &anfred 1.2. 3ets #e 4ries, #ann' &iller , D.(e /eurotic rganization0

10