STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR

- s-a constatat ca personalitatea liderului, prin stilul sau de conducere, prin

implicarea sa n generarea, mentinerea sau schimbarea culturii organizationale
poate influenta, n mod substantial, strategia/structura/functionarea organizatiei

- ntr-un segment sau altul, organizatia poarta amprenta, mai mult sau mai putin
puternica, a personalitatii managerului, de la stilul decizional, pna la
dispozitiile sale profunde de personalitate

- unii manageri manifesta un s 626i87g til nevroticreprezinta o modalitate

ineficienta, dezadaptativa, a unei persoane de ase raporta la diferite situatii
problematice, solicitante

- stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt urmatoarele:

a) stilul paranoid

- caracteristici:

lipsa de ncredere n ceilalti

hipersensibilitate
hipervigilenta
promptitudine mare n contracararea unor amenintari percepute
preocupare pentru aspecte particulare, n mod excesiv
concentrare, rationalitate, raceala afectiva

b) stilul obsesiv

- caracteristici:

perfectionism

preocupare pentru detalii nesemnificative

insistenta ca si ceilalti sa se conformeze la modul propriu de a actiona;

relatiile cu ceilalti sunt vazute doar n termeni de dominare-supunere

lipsa spontaneitatii

incapacitate de relaxare
c) stilul isteric

- caracteristici:

manifestare excesiva a propriilor emotii

preocupare permanenta pentru a atrage atentia
narcisism
dorinta de actiune/de stimulare
oscilatie ntre idealizarea/devalorizarea altora
incapacitate de concentrare

d) stilul depresiv

- caracteristici:

sentimente de vina, inutilitate

inadecvare
autoreprosuri
sentimentul neputintei
disperare
senzatia de a fi la discretia evenimentelor
capacitate redusa de a gndi cu claritate
pierderea intereselor si a motivatiei, n general
incapacitate de a se bucura

e) stilul schizoid

- caracteristici:

detasat, rece
lipsa implicarii
tendinta de a se nchide n sine
senzatii de straneitate
lipsa entuziasmului
indiferenta la aprecierile sociale (laude/critici)
lipsa interesului pentru prezent/viitor
 raceala afectiva, lipsa emotiilor

n functie de tipul de organizatie si de tipul de putere pe care o detine un

manager este posibil ca trasaturile sale de personalitate, specifice unui eventual
stil nevrotic, comportamentele sale sa se transfere la nivelul ntregii organizatii

ntrebari cheie :

1. care sunt caracteristicile stilului paranoid de conducere ?

2. care sunt caracteristicile stilului isteric de conducere ?

2. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL. ORGANIZAIILE NEVROTICE

- autorii care au introdus conceptul de "organizatie nevrotica": De Vries, Miller

(1992-1993)

- n sens larg, conceptului de patologie organizationala i se pot subsuma toate

disfunctiile unei organizatii; daca acceptam faptul ca aceasta trebuie sa
functioneze ca un sistem eficient, "sanatos"

- n sens restrns, prin patologie organizationala se ntelege ansamblul de

manifestari din organizatie, datorate stilului nevrotic al managerilor

- aceste organizatii sunt organizatii cu risc, pentru ca, desi ele continua sa
functioneze, pot "claca" ntr-o situatie critica

- se analizeaza organizatia si caracteristicile acesteia, n ceea ce priveste

functionarea interna si relatiile ei cu exteriorul

a) organizatia paranoida (centrata pe ceilalti)

nencredere manageriala mare, care se traduce prin accentul mare pus pe

sistemul de informare-control organizational
sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, att n
explorarea ambientului extern, precum si pentru centralizarea proceselor
interne
se exploreaza permanent ambianta, pentru a descoperi amenintarile,
provocarile ce pot veni din partea concurentei, clientilor, dar n exces
 exista o institutionalizare a nencrederii, manifestata att n interior, ct si
n exterior

n domeniul deciziilor, pentru ca nu au ncredere, fiecare decizie e

precedata de o multitudine de analize aprofundate
se ia n considerare un mare numar de factori,informatiile pentru
autenticitate sunt cerute pe canale ct mai diferite; informatiile care ajung
la centrul de decizie sunt corecte, dar duc la frustrari, pentru ca oamenii
percep canalele paralele ca pe o lipsa de ncredere n ei nsisi
se consuma mult timp/energie
nencrederea institutionalizata se manifesta si fata de subalterninivelul
ierarhic de vrf, care se simte amenintat, utilizeaza instrumente multiple
de control asupra subordonatilor
exista multe sedinte manageriale, se culeg multe informatii, dar decizia
apartine ntotdeauna nivelului de vrf
aceasta organizatie e mai degraba reactiva, dect proactivadaca alte
organizatii reduc pretul sau schimba ceva, organizatia paranoida le va
imitaaceasta strategie are o componenta intrinseca, de tip conservator:
teama de inovare, de asumare a riscului (comportament reactiv)
marjele de risc sunt mentinute la minim, totul se face prin pasi mici, siguri
posibilitatile de dezvoltare organizationala sunt serios limitate
pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonatilor afecteaza moralul

b) organizatia obsesiva (centrata pe sine)

nimic nu se face la ntmplare, fara "ritual"

chiar si cele mai nesemnificative detalii sunt planificate si executate ntr-o
maniera prestabilita/repetitiva
totul se face n conformitate cu standardele/procedurile consolidate
seamana cu organizatia paranoida n ceea ce priveste informarea si
controlul, nsa aici, acestea sunt concentrate asupra ambientului intern
totul este prestabilit/sistematizat/enuntat n mod formal, de la programul
de productie, la regulile de comportament
activitatile sunt minutios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase
analizepoate aparea blocarea activitatii: membrii organizatiei nu-si pot
rezolva sarcinile, fiind blocati n sedinte de conducere ("paralizie prin
analize")
 este excesiv ierarhizata
preocuparea pentru dominare-supunere este si ea prezenta si urmareste
evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate

centrarea pe intern, ntr-o organizatie economica, poate fi daunatoare, dupa

cum, n alte tipuri de organizatii (ex.: armata) uzeaza foarte mult personalul

c) organizatia isterica (impulsiva)

impulsivitate, lipsa de autocontrol evidenta

predilectie pentru risc si diversificare
n loc sa se actioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organizatia
si construieste propriul sau ambient, propriile reguli, dezvolta noi
activitati
sloganul utilizat: "dezvoltare fara limite"
aceasta dezvoltare se face n exces si incoerent, de parca ar vrea sa atraga
neaparat atentia asupra sa
impulsivitatea n luarea deciziilor, n care predomina idei, impresii si nu
analize

d) organizatia depresiva (statica)

lipsa ncrederii
conservatorism extern
izolare
birocratie
pasivitate extrema
functionare din inertie
aceste organizatii pot functiona, dar ntr-un mediu extrem de stabil
controlul si coordonarea se produc rutinier, lipsesc initiativele
manageriale de orice tip
orice actiune de schimbare este inhibata
managerii sunt cantonati n mentinerea starii de lucruri, nu au obiective pe
termen lung
orice decizie importanta este amnata

e) organizatia schizoida
 caracterizata de lupta pentru putere
si aici exista un gol de conducere
indecizia de la nivelul maxim se manifesta n actiuni dezordonate,
sovaielnice n exterior
n interior, organizatia pare parcelata n mici "feude" independente sau
conflictuale, n lupta pentru putere
informatia nu circula, pentru ca fiecare o foloseste pentru sine