Psihosociologia conducerii

DIFICULTI N CALEA CONDUCERII

Prof.coord.: asist.univ.drd. Dana Murgescu

Realizat de: Almjanu Daniela-Georgeta

SNSPA Facultatea de Administratie Public 2011

Dificulti n calea conducerii

n calea conducerii unei organizaii apar de multe ori o serie de obstacole, care ngreuneaz activitile desfurate. n acest sens, s-au fcut cercetri pentru a se cunoate natura, ponderea i rolul acestor obstacole n calea conducerii. Piedicile n activitatea de conducere sunt extrem de numeroase: de natur strict obiectiv, care sunt independente de dorina i voina conductorilor (factori tehnologici); de natur subiectiv, care in de particularitile personale, psihologice ale conductorilor. Cteva dintre acestea ar putea fi: lipsa timpului penru reflecie, nedozarea corespunztoare a comportamentului, necunoaterea punctelor nevralgice ale ntreprinderii, lipsa viziunii de ansamblu asupra ei, insuficienta dezvoltare a simului esenialului la conductori, lipsa competenei interpersonale etc. Toate acestea sunt influenate de laturile cognitive, afective, de aptitudinile conductorilor. Cercettorii au pus accent mai mult pe dificultile psihologice aprute n procesul de conducere pe care le-au mprit n 3 mari categorii: 1 dificulti psihoindividuale; dificulti psihosociale; dificulti psihoorganizaionale.
________________________
1

Mielu Zlate Leadership i management, Editura Polirom, Bucureti, 2004, pag 149;

1. Dificulti psihoindividuale Dificultile psihoindividuale in de unele particulariti individuale ale conductorului. H. Shaffer considera c aceste bariere deriv din dualitatea comportamentului uman, ele fiind un amestec ntre logi i-afectiv, rational i irational, contient i incontient, ntre tendina oamenilor de a evita situaia de anxietate, ameninare, depresie n care se simt incompeteni i de a cuta situaia de promovare, de siguran. Amestecul acestor fenomene genereaza mecanismele de aprare ale individului care produc comportamente favorabile / nefavorabile. Comportamente nefavorabile fac referire la interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor personale: fenomenul negrii trecerea cu vederea a unor probleme care sunt "negate" sau "rezolvate"; xenofobia nvinovirea permanent i nejustificat a altora; amplasarea conductorilor n planul reveriei (conductorii viseaz la lucruri imposibile). Toate aceste comportamente au cteva particulariti: sunt universale (acioneaz la toi oamenii); necesare, ndeplinirea lor duce la echilibrare; individuale, depind de ontogeneza; sunt stabile (se fixeaz o dat pentru totdeauna). Orice strategie de conducere bazat pe ignorarea, deformarea acestor mecanisme de aprare este destinat eecului, ntocmai ca orice strategie bazat pe ideea c aceste scheme pot fi uor modificate la individ sau grup Aceast gndire este eronat, deoarece ar nsemna s negm rolul situaiei, rolul trsturilor individuale, capacitatea indivizilor de a se educa. Problema nu e cea a absolutizrii, ci cea a depirii acestor mecanisme atunci cnd ele s-au instalat i cnd sunt neeficiente. Ele nu au doar un rol negativ, ci i unul pozitiv. Shaffer afirma c forele care i-au mpins pe numeroi conductori spre inovaii, spre asumarea de riscuri i au rdcina n multe nevoi personale de care ei nici nu-i dau seama. Unii autori fac din personalitatea liderului i din trsturile lui explicaia central a reuitelor i eecurilor organizaionale. Kets de Vries vorbete despre "iraionalitatea managerilor" ca piedic fundamental n asigurarea succesului organizaional i anume la stilurile de conducere dezadaptativ-nevrotice ale liderului(paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid) care genereaz adevrate patologii organizaionale. Alain Kerjean menioneaz c factorul ce mpiedic obinerea succesului organizaional este caracterul. Un "bun manager" este cel care obine de la subordonaii si comportamentele i performanele ateptate.2 n acest sens, n anii '80 se punea accentul pe

motivaie, n anii '90 pe competenele transferabile, iar n anii 2000 pe formarea caracterului. Deci "lipsa" caracteruli liderilor sau fragilitatea lui creeaz mari dificulti n organizaie. 2. Dificulti psihosociale Aceste dificulti sunt numeroase, esena activitii de conducere fiind interaciunea i interinfluena dintre lider i subordonai. Henry Mintzberg a descoperit metoda observaiei structurate, studiind directorii executivi din 5 organizaii i observ c efii ierarhici interpreteaza mai multe roluri ce deriv din autoritatea i poziia lor social: roluri interpersonale: rol de simbol, de ndrumtor, de legtur pentru grup i organizaie; roluri comunicaional-informaionale: rol de sistem nervos (centralizeaz informaia), de propagator, de purttor de cuvnt; roluri decizionale: de iniiator, de mediator al conflictelor, de contabil, de negociator. Aceste roluri sunt de tip acional ce relev relaiile dintre conductori i celelalte persoane din organizaie. E necesar ca un conductor s posede o anumit experien interacional de tip psihosoci. De cele mai multe ori, conductorii ce abia li se atribuie aceast funcie nu dein aceast experien. De exemplu, un conductor ce nu tie s-i ndrume subalternii, care nu tie s transmit informaiile ctre subordonaii sau superiorii si, care nu iniiaz aciuni n grup, care nu tie s tempereze conflictele ivite va ntmpina destul de multe greuti n activitatea de conducere a grupului sau organizaiei.3 Ctlin Mamali se refer la alte dificulti psihosociale ce mpiedic procesul de conducere, n concret la erori de percepie social. De exemplu apreciem un comportament actual al unei persoane prin prisma comportamentului su anterior, care nu mai corespunde noilor particulariti ale situaiei. Aceasta este ineria percepiei sociale, adic indivizii in plan interpersonal nu reactioneaza numai la comportamentele explicite, directe, ci i la imaginea care o au asupra partenerului. Imaginea deja format se schimb mai greu.. Ineria percepiei corelat cu nelegerea i aprecierea unor aciuni efectuate, prin raportare direct la autorul lor, d natere la o alt eroare, iradierea prestigiului i autoritii: - iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate dect cel care a stat iniial la baza formrii prestigiului; - iradierea prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are legturi specifice domeniului sau de activitate.
___________________________
2 3

Mielu Zlate, op.cit., pag 152; Mielu Zlate, op.cit, pag 154;

Efectele acestor erori pot fi urmtoarele: accentueaz decalajul dintre formal i informal; se asociaz cu utilizarea unor gratificaii / sanctiuni nemeritate; la persoanele asupra crora se rasfrng aceste erori apar comportamente fie de revolt, fie de resemnare. Acestor tipuri de erori li se mai pot altura:4 au; stereotipia, adic reducerea unor comportamente la diverse categorii comportamentale, prudena sau indulgena excesiv n perceperea altora. Kets de Vries asociaz anumite roluri conductorilor pe baza relaiilor cu subordonaii i anume, relaii de nelegere secret, care pot fi interpretate ca forme de colaborare nevrotic ntre doi parteneri cu scopul de a depi mpreun conflictele i frustrrile vieii lor pe care nu au reuit s le rezolve. Acestea pot fi de mai multe tipuri: narcisic, tiranic, paranoid, sadomasochist. De exemplu nelegerea de tip tiranic presupune rigiditate, perfecionism, obsesia disciplinei. Astfel organizaiile ofer numeroase ocazii pentru instaurarea raporturilor de nelegere secret tiranic: excesul de rigiditate, centralism, birocraie, multitudinea procedurilor de control, planuri prea detaliate care duc la apariia dificultilor n calea conducerii. 3. Dificulti psiho-organizationale N. Stewart denumea aceste dificulti psiho-organizationale "slbiciunile conductorului", care afecteaz capacitatea conductorului de a vedea clar i duc la egoism, rigiditate si inflexibilitate organizaional i comportamental, lipsa de maturitate n activitatea de conducere, fuga de raspundere. Ele au o extensie foarte mare, manifestndu-se n concepiile, atitudinile, comportamentele conductorului. Stewart a clasificat aceste slbiciuni i a menionat i cteva dintre cauzel care le determin, dup cum urmeaz: 1. Slbiciuni ce provin din natura uman: incapacitatea conductorilor de a accepta critica; considerarea celorlali membri ai organizaiei ca fiind competiionali i amenintori; stabilite ns arbitrar; simplificarea exagerat a unor comportamente sau trsturi de personalitate ale atribuirea de trsturi i comportamente unor persoane pe care acestea n mod real nu le persoanelor pe care le percepem( de obicei, trsturile psihologice ale subordonailor);

reinerea de la relaiile personale cu egalii i subordonaii;

_____________________________________

lipsa dorinei de a acorda ncredere sau recompense cnd acestea sunt binemeritate; duritatea nejustificat ; indiferena fa de capacitile subordonailor.

Mielu Zlate, op.cit, pag 155;

Cauze: incapacitatea de a evalua oamenii; supraestimarea diferenelor individuale dintre oameni; neputina de a recunoate forele motivaionale ale oamenilor ca factor de productivitate care amelioreaz relaiile interpersonale. 2. Slbiciuni ce provin din raportarea conductorilor la idei si valori: handicapul mental al conductorului ce duce la meninerea statu-quo-ului; emoionalismul conducatorului, adic reacia emoional de respingere, negare a ceea ce e nou, valoros. Cauze: teama de necunoscut; sentimente de nesiguran; incapacitatea de a se ridica deasupra nivelului unei funcii deinute anterior. 3. Slbiciuni ce provin din tratarea problemelor: trganarea (tendina de a bloca, atepta ca problema s se rezolve de la sine); evitarea asumrii riscului (fuga de rspundere); tendina de a judeca dupa model; prejudecile n legtur cu cu o seri de probleme; pasarea rspunderii. 4. Slbiciuni ce provin din nfruntarea vieii de organizaie: incapacitatea conductorilor de a face fa realitii organizaionale, de a primi loviturile fr a-i forma complexe de persecuie, de a tri echilibrat att nfrngerile ct i victoriile; lipsa dorinei de a-i delega autoritatea. Multe dintre slbiciuni par a fi la prima vedere de ordin psihoindividual, dar ele reflect modul de raportare al conductorilor la ceilali oameni, la felul de a concepe relaiile cu ei.

Prezena unei slbiciuni dintre cele enumerate mpiedic desfurarea activitii de conducere. De aceea este necesar ca ele s fie analizate, cunoscute, depite, nvinse, ntruct ele nu sunt date o data pentru totdeauna, avnd un caracter temporar, situaional. Depirea i nvingerea lor se poate realiza numai prin respecatrea urmtoarelor condiii: 5 a) b) c) d) e) de a ti ce este o slbiciune, cum i cnd se manifest ea; de a recunoate principalele categorii n care se ncadreaz cele mai multe slbiciuni; de a exista un remediu adecvat n nvingerea lor; de a aplica tipul de remediu adecvat n nvingerea lor; de a nelege c msurile de contracarare a lor constituie un mijloc de ndrumare a

relaiilor dintre efi i subalterni. Conflicte din cadrul resurselor umane ntr-o organizaie Psihologia resurselor umane admite existena a dou forme de manifestare a conflictului: distructiv i constructiv. 6 1. Forma distructiv - atunci cnd conflictul este generat de erori, scpat de sub control, nefiind soluionat la momentul oportun. Cea mai vizibil manifestare ntr-o organizaie a acestei forme de conflict este la nivelul comunicrii, aceasta devenind anevoioas i nedemn de ncredere. Astfel, capacitatea fiecrei pri de a observa i rspunde la inteniile celeilalte pri este serios afectat. Aceast form de conflict are drept efecte nerealizarea obiectivelor organizaiei; resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre i nemulumire i n ultim instan, se poate ajunge la falimentarea i nchiderea organizaiei. 2. Forma constructiv este ntlnit atunci cnd conflictul poate fi meninut la un nivel controlabil i astfel, permite soluionarea problemelor la un moment oportun. n acest caz, comunicarea dintre competitori devine intens i demn de ncredere. Efecte ale acestei forme de conflict: distribuirea mai eficient a resurselor; eliminarea tensiunilor; facilitarea schimbrilor n organizaie; asigurarea unei motivaii eficiente a personalului; facilitarea existenei unui comportament creator n organizaie.

Sub aceast form, conflictul mpiedic situaiile de stagnare sau regres ale indivizilor i ale organizaiei. Conflictul este deci cunoscut i controlat.
________________________________________________ 5 6

Mielu Zlate, op.cit, pag 161. M.P. Craiovan Psihologia resurselor umane curs universitar, pag 101;

Conflictele din cadrul unei organizaii pot fi clasificate astfel: 7 A.Din punctul de vedere al esenei lor: a) Conflictele de substan sunt determinate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Sunt cele mai ntlnite conflicte. Aceste conflicte de substan nu reuesc s destabilizeze organizaia dar au efecte negative la nivelul individului i anume: stri de disconfort, frustrare, anxietate, pn la comportamente neperformante. Dei nu afecteaz organizaia n sine, carierele profesionale pot fi deteriorate datorit acestui tip de conflict eficiena, profesionalismul scad. b) Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale. Tensiunea social i starea de suspiciune sunt dou din cele mai importante surse de conflicte afective. La diminuarea acestor stri conflictuale s-ar putea ajunge prin reducerea treptat a agresivitii i a ostilitilor, compensndu-se prin acordarea unor favoruri revendicate. Sunt cele mai distructive deoarece nu implic doar latura profesional ci i individul n totalitate, familia acestuia, putndu-se transforma n conflict social (revoltele, revoluiile au la baz acest tip de conflicte). c) Conflictele de manipulare sau pseudo-conflictele se manifest sub o multitudine de forme i n organizaii de mici sau mari dimensiuni: - pentru salvarea imaginii; - cu rol de vrf de lance; - folosit ca atu. B. Din punctul de vedere al subiecilor implicai: a) Conflictul individual intern apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, sau cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt n contradicie cu aceste cerine sale sau cu valorile proprii. b) Conflictele dintre indivizii din acelai grup sunt generate de regul, de diferenele de personalitate ale membrilor unui grup. c) Conflictul dintre indivizi i grup este o reflectare a modului n care un individ recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit asupra sa. efectele unor performane reduse ale propriului grup sau ale altor grupuri se pot rsfrnge asupra grupului
_________________________________________________ 7

P.Nica, A. Prodan, A. Iftimescu Management, Editura Sanvialy, Iai, 2004, pag 314;

prin prisma salariului pe care-l primete sau a aprecierilor nefavorabile. Efectul cel mai distructiv al acestui tip de conflict este tendina de autodistrugere a grupului profesional. d) Conflictele inter-grupuri este cel mai ntlnit tip de conflicte din dinamica organizaiei i au la baz percepia real sau imaginar a unei inechiti, inegaliti ntre statuturile grupurilor implicate. e) Conflictele dintre organizaii, n general, se manifest sub forma competiiei. Conform opiniei lui P. Nica, cauzele acetor conflicte ar putea fi urmtoarele: 1. Comunicarea defectuoas; se datoreaz informaiilor insuficiente sau trunchiate; n ambele cazuri cauza se afl n stilul de management al organizaiei. Comunicarea unidirecional n genere se manifest n organizaii eterogene. Conflictul poate fi favorizat de acesta. 2. Sistemul de valori; acesta vizeaz aspecte etice, probitatea moral i corectitudinea; cnd nu se iau n calcul aceste sisteme de valori se ajunge la dialogul ntre surzi cine nu e cu noi e mpotriva noastr. 3. Existena unor scopuri diferite; grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scop, obiective i personal, ignornd scopul organizaiei n sine. (Ex. Vnzri costul de producie). 4. Stilurile manageriale i ambiguitile organizaiei; dac stilul de conducere nu este adaptat realitii socio-culturale a personalului, atunci acesta va genera nemulumiri i stri de tensiune, putnd s ia forma unor conflicte. 5. Dependena de resurse cu volum limitat; preteniile grupului dintr-o organizaie nu pot fi satisfcute n totalitate, rezultnd surse de nemulumiri. Dac aceasta persist n timp, conflictul poate apare n orice moment. 6. Nemulumirea fa de statutul profesional Investigarea i depirea dificultilor In realitate aceste piedici ce apar n calea conducerii nu acioneaz separat unele de altele, ci interacioneaz, se determin, se condiioneaz reciproc. Anihilarea efectelor lor negative devine o chestiune ce trebuie rezolvat cu mult pricepere i c mult tact. n acest sens, Mielu Zlate a propus o serie de msuri pentru depirea acestor dificulti ce apar n procesul de conducere: 8 1. ncadrarea conductorilor ntr-o serie de programe cu caracter formativ/ training prin care acetia s-i dezvolte calitile de conductori, s fie atenionati asupra consecinelor diferitelor lor
____________________________________________ 8

Mielu Zlate, op.cit, pag 164-165.

10

comportamente, s fie sensibilizai cu privire la problematica relaiilor umane, s li se lrgeasc perspectiva de abordare a unor probleme umane, s li se formeze i dezvolte capacitile de relaionare interpersonal, s-i formeze noi atitudini i mai ales comportamente eficiente n raport cu sarcinile pe care le au. Toate acestea sunt cuprinse n programul de autoformare, numit leader match, ce conine de la 4 la 12 ore de autoevaluare, de diagnostic al situaiei i de prezentare a principiilor modelului contingent al leadership-ului. 2. Utilizarea unei game variate i complexe de conferine, studii de caz care s asigure o mai bun pregtire intelectual, s dezvolte capacitile de a aborda, analiza i aprecia o problem, o situaie. Aceste procedee vor determina creterea capacitii decizionale a conductorilor, dezvoltarea capacitilor de anticipare a problemelor i situaiilor posibile. 3. Folosirea pe scar larg a jocurilor de rol menite s-i familiarizeze pe conductori cu cerinele jucrii corecte a unui rol. 4. Stabilirea si aplicarea unor programe de raionalizare a timpului conductorilor care vizeaz creterea duratei de timp acordat muncii de concepie i scurtarea timpului acordat rezolvrii unor probleme pe care le-ar putea soluiona subordonaii. 5. Accentuarea muncii n echip, realizat nu pe funcii, ci n echipe complexe de conducere a organizaiei. Aceste activiti n echip dezvolt sentimentul unitii, acomodarea unora cu problemele celorlali, cretea responsabilitii fiecruia. 6. Delegarea autoritii elibereaz conductorul de problemele pe care le-ar putea rezolva i alii i astfel ar froma ncrederea conductorilor c i ali membri ai organizaiei sunt capabili s rezolve eficient problemele ivite. 7. Fundamentarea i transpunerea n practic a unor modaliti de formare a liderilor mai speciale i mai pretenioneaz, cum ar fi: coaching-ul sau nvarea experienial. Concluzii Toate studiile psihosociologice asupra conducerii au urmrit descoperirea acelor stiluri caracteristice care permit conducerii s devin mai eficient. Astfel, stilul de conducere este o variabil cauzal, practicarea lui producnd att efecte pozitive, ct i negative.. Deci nu stilul n sine este important, ci tocmai efectele pe care le genereaz, deoarece n funcie de ele se determin eficiena sau ineficiena conducerii, De aceea, aproape c nu exist teorie sau model asupra conducerii, nu exist tipologie a stilurilor de conducere care s nu se refere direct sau indirect, explicit sau implicit la efectele produse de practicarea diferitelor stiluri de conducere.

Mielu Zlate , op. Cit., pag 152;

11

Dat fiind c este o problem att de veche iar conducerile din prezent sunt departe de a fi ideale s-ar putea spune c omenirea a risipit cteva mii de ani fr a putea ajunge la un model de conducere fr efecte secundare. Exist multe forme de conducere dar multe dintre ele sunt doar expresii diferite ale aceluiai model de aceea a fost necesar s se cerceteze i identifice diferitele obstacole ce apar n calea conducerii, n vederea eliminrii lor i pentru mbuntirea procesului de conducere. Bibliografie: Mielu Zlate Leadership i management, Editura Polirom, Bucureti, 2004; Panaite C. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996; M.P. Craiovan Psihologia resurselor umane curs universitar.

12