Sunteți pe pagina 1din 6

1.

Taylor defineşte patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific:


a. dezvoltarea ştiinţei (colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor existente cu privire Ia diferite
tipuri de activităţi, studiul mişcării, studiul timpului, a celei mai bune modalităţi);
b. selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor;
c. apropierea dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit;
d. principiul diviziunii muncii.

2. Henry Fayol - 14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.


1. diviziunea muncii; 2. autoritate şi responsabilitate; 3. disciplină; 4. unitatea de comandă; 5. unitatea
de direcţie; 6. subordonarea interesului individual celui general; 7. remunerarea personalului; 8.
centralizarea sau descentralizarea; 9. lanţul scalar (fluxul comunicaţional); 10. ordine; 11. Echitate; 12.
stabilitate; 13. iniţiativă; 14. Solidaritate.

3. Cultura organizaţională este structurată la 3 nivele.


1. Axiomele fundamentale - scopuri învăţate care determină modul în care oamenii gândesc şi
reacţionează afectiv. Ele reprezintă un construct al personalităţii (autoritarism, dogmatism,
anxietate, acceptarea riscului) şi reflectă dispoziţiile personalităţii.
2. Valorile şi convingerile fac parte din aparatul conceptual conştient al membrilor organizaţiei şi
pe care le utilizează pentru a acţiona, a evalua, a decide.
3. Artefactele sunt obiecte sau situaţii relativ stabile care reunesc o gamă largă de fenomene,
de la aranjarea birourilor, codurilor vestimentare şi istoria oficială a organizaţiei, până la
„miturile”, istorioarele şi simbolurile respectivei organizaţii.

4. Conditii necesare şi suficiente pentru manifestarea comportamentului prosocial


a) intenţia de a ajuta alte persoane;
b) libertatea alegerii acordării ajutorului;
c) acordarea ajutorului în afara obligaţiilor profesionale;
d) inexistenţa aşteptării unei recompense externe.
Nu orice comportament cu consecinţe pozitive în plan axiologic poate fi caracterizat ca prosocial. El
trebuie să fie intenţionat, realizat în mod conştient.

5. Menţionaţi 3 dificultăţi psihologice în organizaţii


a) Dificultăţile psihoindividuale - Aceste dificultăţi sunt legate de dualitatea comportamentului uman
(H. Schaffer) în care amestecul de raţional/iraţional pune amprenta asupra comportamentului uman în
organizaţie. După Alain Kerjean, caracteristica ce împiedică/facilitează obţinerea succesului
organizaţional este caracterul. Caracterul este mai important decât Cv-ul spune acelaşi autor.
b) Dificu!tăţile psihosociale - Comportamentele raţionale şi iraţionale ale managerilor şi latura
ascunsă a caracterului îi poate afecta negativ pe ceilalţi şi poate duce uneori la falimentul organizaţiei.
c) Dificultăţi psihoorganizaţionale - Acest tip de dificultăţi se datorează naturii umane, raportării fiinţei
umane la ideile altora, dificultăţilor de înţelegere şi tratării problemelor, înfruntării realităţii vieţii de
organizaţie. Se evidenţiază printre slăbiciunile umane care generează acest tip de dificultăţi
următoarele: - incapacitatea conducătorilor de a accepta critica; - considerarea activităţii celorlalţi
membrii ca fiind ameninţătoare; - lipsa de încredere; - duritate nejustificată; - slăbiciuni ca handicap
mintal, reacţii emoţionale faţă de o idee, blocarea ideilor noi; - tărăgănarea, tendinţe de blocare,
evitarea asumării riscului; - fuga de autoritate; - neputinţa de a lua decizii alternative; - prejudecăţi.

6. Henry Mintzeberg (cercetător canadian, 1973), existenţa unor bariere de ordin psihosocial ce apar
în calea conducătorilor. El a observat o multitudine de roluri. Care sunt acestea corespunzător
celor 3 mari categorii de roluri:
1. Roluri interpersonale
• Rol de SIMBOL (legătura interpersonală între grup şi exterior)
• Rol de INDRUMATOR (relaţia conducători-subordonaţi)
• Rol de LEGATURA (între superiori, inferiori, egali)
2. Roluri comunicaţional-informationale
• Rol de SISTEM NERVOS (comunicaţional-informaţional)
• Rol de PROPAGATOR (de transmiţător al informaţiei către subordonaţi)
• Rol de.. PURTĂTOR DE CUVÂNT (transmite informaţia înafara grupului sau organizaţiei)
3. Roluri decizionale
Rol de INIŢIATOR;Rol de MEDIATOR AL CONFLICTELOR; Rol de CONTABIL; Rol de NEGOCIATOR.

7. Ipostazele conducerii
a) Conducerea ca PRACTICA (EMPIRICA) - forme incipiente de organizare a muncii când
conducătorul era mai mult interesat de administrarea bunurilor; - forme evoluate de conducere, de
gestionare a resurselor materiale, financiare, de selecţie şi motivare a personalului etc.
b) Conducerea ca STIINTA - este o expresie directă a nevoii de coordonare a activităţilor de muncă ce
încep să fie dirijate. Se trece de la sfera empiricului la cea a normativului. Asta a dat naştere unei ştiinţe
care şi-a elaborat un corp teoretic menit a confirma sau infirma regulile practice
c) Conducerea ca ARTA  Arta are sensul dat de Roger Bacon - ansamblu de procedee ce permit
realizarea unui scop sau punerea în valoare a competenţei abilităţilor

8. Evidenţiaţi deosebirile dintre conducerea ştiinţifică şi cea empirică,

Conducere ştiinţifica Conducere empirică


Schimbare, progres, inovare Imobila, staţionară, reproductivă
Anticipare a ceea ce urmează să se întâmple Adaptare pasivă la ceea ce s- a întâmplat
Orientare spre cauze Orientare spre efecte
Activism şi iniţiativă Inerţie şi flexibilitate
Responsabilizarea membrilor Constrângere
Proactivă Reactivă

9. Diferenţa dintre cei doi termeni: leader şi manager, poate fi pusă în evidenţă prin următoarele
criterii: > scop, > concepţie despre muncă, > relaţii cu alţii, > percepţia de sine, > personalitate.

CRITERII LEADERI MANAGERI


Scop Manifestă atitudini personale, active Manifestă atitudini impersonale, pasive

Concepţia Stimulează munca, oferă şi creează Coordonează, echilibrează munca.


despre muncă posibilităţi de alegere a ei Recurg la compromisuri valorice

Relaţiile cu alţii Empatici, emoţionali acordă atenţie Raţionali


semnificaţiei acţiunilor
Percepţia de Puternici, orientaţi spre valorificarea Se identifică cu nevoia de a menţine
sine calităţilor personale, conştienţi de ordinea, conservatori
calităţile lor
Personalitatea Imaginativi, creativi, deschişi, sociabili Practici, acţionali

10. Stiluri de conducere – avantaje/dezavantaje

STILUL DE AVANTAJE DEZAVANTAJE


CONDUCERE
stilul ferm respectarea strictă a regulilor, procedurilor ○ Atitudinea fermă a managerului poate
(autoritar) stabilite, reglementărilor, politicilor genera pasivitate
○ îngrădirea liberei iniţiative poate crea o
stare de indiferenţă a lucrătorilor şi o
neimplicare sub aspectul ideilor,
creativităţii.
○ Există riscul de a se produce
conformarea doar de teama de sancţiune,
adâncind prăpastia între vorbe (aprobare
tacită) şi fapte.
○ Acest stil poate genera un
comportament servil din partea angajaţilor
care poate conduce la declanşarea unor
conflicte.
stilul  Acest stil se bazează pe o atenţie Acest stil poate conduce la pierderea
atent/grijuliu sporită a managerului faţă de problemele motivaţiei de către angajaţi deoarece
organizaţiei, mai ales umane. nepăsarea managerului poate genera o
 Consultarea membrilor organizaţiei, astfel de atitudine.
oferirea de stimulente celor care participă
la luarea deciziilor sau realizează
performanţe, stimulează participarea şi
integrarea în muncă, îndeosebi în
organizaţiile în care activitatea se
desfăşoară cu oamenii (şcoală, spital,
servicii publice etc.)
 stilul poate să favorizeze performanţe
în activitate.
stilul  managerul deşi ia decizii în mod ○ Poate să conducă pe manager la
stimulativ unilateral, consultă personalul înainte de a greşeli mai ales atunci când deleagă
decide. sarcini.
 Solicitarea opiniilor colaboratorilor, ○ Incredere prea mare, nedublată de o
recomandărilor anumitor membrii ai cunoaştere bună a colaboratorilor, poate
organizaţiei, stimulează iniţiativa şi conduce la greşeli.
participarea, ○ Este necesară verificarea în
○ Posibilitatea ca părerile personalului să permanenţă a propriului echilibru şi a
influenţeze deciziile este mai mare în statutului de egal (în raport cu
cazul deciziilor ce ţin de un domeniu strict colaboratorii) care nu înseamnă şi
de specialitate, mai ales când managerul competenţe şi cunoştinţe la fel.
are altă specializare.
stilul pasiv ○ Managerul permite subordonaţilor să ia
○ Neimplicarea managerului poate
(laissez decizii în mod independent. conduce, prin imitaţie la aceeaşi reacţie
faire) ○ Personalul are un grad mare de din partea subalternilor.
autonomie în îndeplinirea sarcinilor. ○ Acumularea unor nerezolvări de
problema poate genera pierderi materiale,
financiare, de timp.
stilul ○ Există posibilitatea ca să fie delegate Atitudinea rece a managerului poate
administrativ sarcinile, managerul împuternicind un genera un climat de muncă nefavorabil,
comitet sau un grup să ia în considerare ostil chiar.
sarcina delegată. Membrii personalului
raportează acţiunile, deciziile şi
recomandările managerului.

11. Principalele calităţi pe care trebuie să le aibă un manager eficient


a) A inspira încredere, pentru ca ceilalţi să aibă încredere în tine;
b) A respecta pentru a fi respectat;
c) A fi deschis spre nou şi a încuraja iniţiativa celorlalţi;
d) A te preocupa de formarea profesională, a cunoaşte foarte bine propria meserie, pentru a o
înţelege pe a celuilalt;
e) A stabili standardelor de performanţă şi a-i ajuta p subalterni să le atingă;
f) A fi un bun comunicator, informând pe ceilalţi;
g) A fi organizat pentru a ştii să-ti organizezi munca;
h) A te simţi important şi a considera munca pe care o ai foarte important.

12. Ce tipuri de relaţii prezintă organigrama şi sociograma unei organizaţii/grup de muncă


a. Organigrama - ne arată poziţia fiecăruia în structura organizaţiei (statusul), cât şi funcţia (rolul) .
Ea ne indică cu cine lucrează un manager responsabil de o anumită activitate, ce contribuţie, vor aduce
managerii responsabili de anumite compartimente managerului general etc.
Organigrama piramidală redă relaţiile de subordonare pe nivele. In sistemul clasic există un vârf al piramidei în
care funcţia de conducere deţine rolul de decizie şi control, iar nivelele subordonate au rol de execuţie
b. Sociograma - este un instrument ce valorifică relaţiile informale în contexte de muncă, învăţare etc.

13. Ce aspecte sunt cuprinse într-o fişă a postului şi care sunt sursele elaborării ei?
Munca executată conform specializării poate fi regăsită in succesiunea operaţiilor de executat, în fişa
postului sub forma sarcinilor de îndeplinit, ca obligaţii şi responsabilităţi, aşa încât să nu existe
suprapuneri, amestecuri, substituiri şi fiecare să ştie cu precizie ce are de făcut, cui se subordonează
etc.

14. Formulaţi două ipoteze de cercetare a motivaţiei muncii, de tipul:


a. Dacă..., atunci...
b. Cu cât..., cu atât...
a. Omul doreşte o muncă interesantă şi dacă are condiţii prielnice, atunci va munci cu plăcere.
Omului îi displace munca şi, dacă poate, o evită.
b. Cu cat motivaţia prin bani este mai mare, cu atat sporeşte eficienţa muncii.

Funcţiile conducerii:.
Planificarea - coordonarea activităţilor organizaţiei în scopul îndeplinirii obiectivelor de realizat Prin
planificare se stabilesc obiectivele, modalităţile prin care acestea pot fi atinse,
Luarea deciziei reprezintă una din funcţiile cele mai importante ale conducerii. Aceasta presupune:
formularea problemei, dezvoltarea şi analizarea alternativelor de acţiune, implementarea deciziei.
Organizarea constă în determinarea modalităţii prin care pot fi realizate scopurile stabilite. Primul pas -
diviziunea muncii.
Motivarea - crearea unui climat motivaţional optim să producă satisfacţii în muncă şi de aici, rezultate
eficiente.
Controlul se referă la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la ceea ce s-a produs.

Implicaţiile conducerii :
1. Conducerea nu este limitată la o persoană;
2. Conducerea reprezintă un proces dinamic influenţat de multi de factori;
3. Dinamismul proceselor de conducere are în vedere şi faptul că sarcina conducerii este aceea de a
transforma potenţialul în realitate. Un conducător trebuie să acţioneze ca un factor de schimbare,
progres şi inovare şi nu doar să reacţioneze sau să se adapteze pasiv la ceea ce s-a produs.
4. Accentuarea importanţei factorului uman. Nici un conducător nu poate face totul singur. Conducerea
eficientă înseamnă capacitatea acestuia de a integra şi coordona eforturile tuturor membrilor
organizaţiei pentru a obţine rezultatele dorite.

Cauze obiective şi subiective în distorsionarea mesajului


• receptorul nu aude decât ce aşteaptă (îl interesează);
• evaluează sursa comunicării;
• ignoră informaţiile contradictorii;
• interpretează cuvintele în mod diferit (acordă alte sensuri);
• un ţine seama de elementele non-verbale;
• condiţii improprii comunicării (de ordin fizic, psihic);
• informaţii incomplete.
Eficienţa transmiterii mesajului depinde de:
 sensibilitatea emiţătorului;
 utilizarea unui limbaj simplu;
 susţinerea ideilor cu exemple, fapte;
 utilizarea de surse multiple;
 repetarea;
 asigurarea feed-back-ului.
Reguli de comunicare ale partilor: care îi vor conduce la a atinge obiectivele propuse.
 să-şi clarifice ideile înainte de a le comunica (ce, de ce, la ce serveşte etc.);
 să caute momentul şi să găsească mijloacele de comunicare în funcţie de receptor (capacităţile,
atenţia, emoţiile);
 să utilizeze mijloace de comunicare multiple;
 să caute feed-back-ul.
Pentru ca să existe comunicare bilaterală (dialog) e necesar ca interlocutorul să
 asculte activ;
 să încerce să înţeleagă;
 să trăiască empatic relaţia cu celălalt

Sfaturi pentru a spori motivaţia muncii:


 Extinderea sarcinilor pentru ca aceasta prin faptul că devine interesantă, sa creeze individului
dorinţa de a demonstra că poate, lucrând de plăcere.
 Autocontrolul, adică lăsând la dispoziţia executantului această ingrată sarcină de a fi urmărit.
Acest aspect îl responsabilizează mai mult pe cel care lucrează, oferindu-i totodată suportul de
încredere care poate să fie motivator.
 Participarea la luarea deciziilor încurajează permite angajaţilor nu numai să-şi expună
problemele, ci să participe direct la soluţionarea lor.
Dificultăţi psihosociale în organizaţii
 aceea de a construi cel mai mic număr posibil de nivele de management.
 suprapunerea problemelor de organizare.
S - Strong (puncte tari); W -Weak (puncte slabe); O - Opportunities (oportunităţi); T -Troubles (Probleme).
Puncte tari
- credibilitate în instituţia şcoală datorită rezultatelor elevilor (olimpiade, admitere la facultate ş.a.)
- resurse umane de înaltă calificare (profesori cu grade didactice, doctori etc.)
- clădire proprie
- parteneriate cu familia, biserica, muzeul etc.
Puncte slabe
- lipsă specialişti (psihologi)
- mobilier deteriorat, dotare necorespunzăt. a laboratoarelor şi cabinetelor etc.
- resurse financiare precare care nu oferă posibilitatea dotării şcolii, amenajării etc.
Menţionăm că punctele slabe pot fi toate punctele forte menţionate mai sus, cu semn invers.
Oportunităţi
- relaţii cu alte instituţii (unităţi şcolare din ţară şi/sau străinătate etc.)
- proiecte educaţionale europene cu finanţare externa
- legislaţie permisivă
Probleme
- conflicte între profesori - elevi (agresivitate verbală, violenţă simbolică - de limbaj, de ţinută vestimentară)
- întârzieri în plata salariilor
- supraîncărcarea elevilor prin scurtarea săptămânii la 5 zile de şcoală
- absenteism datorat unor cauze reale/fictive (îmbolnăviri, probleme de familie etc.), abandon şcolar
- fluctuaţia forţei de muncă
- management defectuos
Strategia acestei analize va însemna: Mărirea punctelor tari; , Diminuarea punctelor slabe; Valorificare
oportunităţilor; Rezolvarea problemelor.
Strategiile pot fi: optimiste, pesimiste, realiste. Ele mai pot fi: naţionale, locale, individuale.