7.

PSIHOLOGIA COMUNICĂRII MANAGERIALE

7.1 Conceptul de comunicare managerială. Scopurile și directivele
comunicării manageriale
7.2 Zonele comunicării manageriale
7.3 Stilurile de comunicare managerială
7.4 Climatul comunicării manageriale
7.5 Barierele specifice comunicării manageriale, căile de reducere a
acestora
7.6 Individualizarea comunicării
7.7 Regulile ascultării eficace
 Bibliografie
1. Cândea, R.M., Cândea, D. Comunicarea managerială: concepte, deprinderi,
strategie. București, 1996. ISBN 9739761690. 362 p.
2. Popescu, A. Comunicare în relații publice. Ediția a II-a. București, 2006.
ISBN 973-8496-52-7. 261 p.
3. Pruteanu, S. Comunicare și negociere. Iași, 2000.
4. Stog, L., Caluschi, M. Psihologia managerială. Chișinău, 2002. ISBN 9975-
79-141-7. 296 p.
5. Țurcan, T. Psihologie managerială. Chișinău, 2004. ISBN 9975-924-39-5.
208 p.
 7.1 Conceptul de comunicare managerială.
Scopurile și directivele comunicării manageriale
 In sens larg, prin comunicare intelegem “schimbul de mesaje intre doua sau
mai multe persoane, din cadrul unei organizatii, in vederea realizarii
obiectivelor”, sau mai simplist, un “schimb de mesaje intre un emitent (E) si un
receptor (R)” (Cândea R.M, Cândea D.).

Comunicarea managerială a apărut ca disciplină  a managementului  din

necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloace optime de interacțiune
in vederea îndeplinirii funcțiilor și rolurilor sale.
Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină care înzestrează managerul și
organizația cu instrumente de lucru.

Primele cursuri de comunicare managerială au fost introduse la universitățile

Harvard, Virginia Darden School si Dartmouth Tuck School din SUA in
1920.  Treptat, ele devin obligatorii pentru educația oricărui manager american,
impunându-se ceva mai târziu și in Europa.
 De ce comunicam intr-o organizație?'
 funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate in lipsa comunicării;

 comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angaja ți;

 prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilită țile de îmbunătă țire a

performanțelor individuale și generale ale organizației;

 aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,

cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente
pentru orientarea comportamentului angaja ților spre performan ță și satisfac ții;

 contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de în țelegere și acceptare

reciprocă între șefi si subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul
organizației.
7.2 Zonele comunicării
manageriale
 „Arena” - ceea ce tu „Unghiul mort” - ceea
știi despre tine și ce tu nu știi despre
ceea ce știu și alții tine, dar ceilalți
despre tine. observă la tine.

„Fațada” - informațiile
„Eu nu știu, și nici
pe care tu le știi
ceilalți nu știu”
despre tine, dar
(necunoscutul)
ceilalți nu.

Figura 7.1 Repartizarea informației, conform modelului Johari,

7.3 Stilurile de comunicare
managerială
 Stilul de comunicare managerială poate fi definit ca modul
în care comunică un manager, într-un anumit context.
 Stilul de tip
Stilul de tip „blamare”
„informare-dirijare”

Stilul de tip
Stilul de tip
„rezolvare de
„convingere”,
problemă”,

Figura 7.2 Stilurile de comunicare managerială

,
7.4 Climatul comunicării
manageriale
 Climatul comunicării, identificat ca modalitate de corelare
între membrii organizației şi organizația însăşi, este unul
dintre elementele care definesc şi caracterizează cultura
organizațională.

Pentru un bun manager, foarte importantă este

diagnosticarea climatului comunicării din propria organizație,
pentru a putea găsi elementele negative şi pentru a
eficientiza activitatea prin îmbunătățirea comunicării.
 În orice organizație se întâlnesc diferite forme de climat
al comunicării, situate între cele două extreme:
comunicarea defensivă şi cea de cooperare.

Fiecare dintre acestea au caracteristici proprii şi sunt

generate de anumite atitudini şi comportamente ale
managerilor.
Climatul defensiv este generat, dacă managerul:
- manifestă o atitudine permanentă de evaluare şi de control;
- calculează totul dinainte, încercând totuşi să lase impresia că
alții iau deciziile;
- este dezinteresat de problemele sau punctele de vedere ale
celorlalți;
- are o atitudine de superioritate bazată pe funcția pe care o
ocupă şi pe puterea pe care aceasta o presupune, şi sugerează
starea de inferioritate a celorlalți;
- demonstrează în mod ostentativ siguranță excesivă de sine, dar
cu o rigiditate a punctelor proprii de vedere, considerându-se
îndreptățit să învingă în orice conflict.
Climatul de cooperare este generat de un manager care:
- are o atitudine descriptivă;
- este orientat spre probleme;
- manifestă spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere
față de ceilalți, transparență a deciziilor;
- manifestă empatie, respectă sistemul de valori ale celorlalți;
- adoptă o poziție de egalitate, minimizează diferențele de statut şi
putere, manifestă respect;
- este maleabil şi acceptă posibilitatea de a-şi schimba
comportamentul sau punctul de vedere.
7.5 Barierele specifice comunicării
manageriale, căile de reducere a
acestora
 Specificul comunicării manageriale atrage după sine
apariția unor obstacole distincte in cadrul organizațiilor.
Obstacolele sunt bariere, blocaje, filtre care au, de regulă,
un rol nefast in activitatea de comunicare. Acestea au
două surse: managerul (șeful) și subordonatul.
Principalele obstacole generate de manageri:

– insuficientă documentare
– tendința de a supradimensiona explicațiile introductive
– tendința de a transforma dialogul in monolog
– utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate
– utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepționează mesajul
– deficiențe in capacitatea de ascultare
– lipsa de respect față de persoana interlocutorului  
– persistența in prejudecată că cei din subordine nu pot avea idei sau
sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme
– tendința de a intervenii in timpul dialogului  
– rezistența față de introducerea unei idei noi , deoarece o idee noua poate
perturba o ordine deja stabilită.
 
Studiu de caz. În calitate de proaspăt manager al unei
companii urmează să convocați o reuniune cu subalternii
pentru a vă prezenta programul de acțiune. Mizați foarte
mult pe rezultatul acestei reuniuni, deoarece conștientizați
că de calitatea prezentării va depinde măsura în care veți fi
susținut în atingerea obiectivelor trasate.

Identificați 3-4 bariere ale comunicării manageriale care

sunt create deseori de manageri și precizați cum le veți
evita în cadrul reuniunii respective.
 Studiu de caz. În cadrul unei reuniuni a membrilor
departamentului în care activați s-a iscat o discuție mai
aprinsă pe marginea unei decizii cu privire la mărimea
sporului salarial pentru performanță. Managerului a expus
propria constatare la acest subiect, argumentând pe faptul
că a studiat atent toate rezultatele angajaților,
comportamentul acestora, atitudinea față de sarcini. Câțiva
dintre angajați au încercat să intervină cu argumente
contra, dar au fost întrerupți de manager, ultimul invocând
faptul că el cunoaște în detaliu contribuția fiecăruia.

Ce erori au fost comise de manager în comunicarea

managerială? Ce consecințe pot avea erorile respective
asupra performanței grupului de muncă și climatului
psihologic?
 
Principalele obstacole generate de subordonați:

– neimplicarea in viața organizației

– dorința de securitate a acestora
– rezerva subordonaților in a exprima propriile opinii din teama de a nu
avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea
– convingerea ca problemele subordonaților nu interesează pe șefi
– lipsa de obișnuință in comunicare
– tendința de a considera ca orice idee, propunere de
perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de
conducere

 
 
7.6 Individualizarea comunicării
 Studiu de caz: În virtutea unei situații critice Dvs., în
calitate de manager al organizației, urmează să mobilizați
patru subdiviziuni pentru a ieși la muncă într-o zi de odihnă.
Anterior s-a muncit deja fără zile de odihnă două săptămâni și
toți angajații erau dispuși pentru a se odihni în weekend-ul
următor. Cei patru șefi de subdiviziuni cărora urmează să le
anunțați decizia respectivă sunt diferiți ca temperament, în
fiecare din ei predominând trăsăturile unuia din
temperamente: coleric, flegmatic, sanguinic, melancolic. Cum
veți comunica cu ei pentru a-i motiva să coopereze cu Dvs. în
situați creată?
Formulați 3-4 reguli de bază care va trebui să le urmați în
comunicarea cu fiecare din șefii subdiviziunilor.
7.7 Regulile ascultării eficace
 Reguli pentru o ascultare eficace:
          - Suntem atenți nu doar la mesaj, ci și la emițător:
            - Întrerupem cat mai puțin posibil;
            - Nu anticipam și nu tragem concluzii pripite;
            - Nu ne grăbim să intervenim in orice moment de
tăcere. Așteptăm o clipă sa vedem ce urmează;
            - Încercăm „sa ne punem in pielea” interlocutorului
(să-i înțelegem dorințele, motivele, intențiile, modul in care
raționează).
Tipuri de ascultare activă
În funcție de scopul receptorului, putem distinge
mai multe tipuri de ascultare activă:

• Ascultarea informativă

• Ascultarea evaluativă

• Ascultarea empatică
Ascultarea informativă
Scopul: a afla date și informații noi
- Urmărim ideile principale
- Punem întrebări
- Repetăm ce auzim
- Luam notițe
Ascultarea evaluativă
Scopul: a raporta informația înregistrată la o informație
etalon sau la niște criterii pe care le avem deja in minte.

- Acordam atenție datelor înainte de a evalua

- Căutam să aflam motivele și interesele interlocutorului

Ascultarea empatică
Spre deosebire de ascultarea informativa și de cea evaluativă
din care avem un beneficiu personal, scopul ascultării empatice
este de a-l ajuta pe interlocutor.

Pentru a realiza ascultarea empatică:

- Vorbim puțin și ascultăm mai mult.
- Evităm atitudinile evaluative.
- Acordăm atenție stărilor emoționale ale interlocutorului,
nu numai ideilor sale.