CUPRINS

Capitolul 1. Comunicarea interpersonala

1.1. Managerul si comunicarea
1.2. Stiluri de comunicare manageriala
1.3. Comunicarea fata in fata si la distanta
1.3.1. Tipuri de comunicare
1.4. Nivelurile comunicarii umane
1.4.1. Retele de comunicare
1.5. Comunicarea in situatii de rezolvare de problem si/sau schimbare / inovare
1.5.1. Criterii de inovare
1.5.2. Creativitatea
1.5.3. Structura rezolvarii unei probleme
1.5.4. Brainstorming
1.5.5. Alte tehnici de rezolvare a problemelor
1.5.5.1. TRIZ
1.5.5.2. Mind mapping
1.5.5.3. Gandirea laterala
1.5.5.4. CPS sau Procesul de solutionare creative a problemelor

Capitolul 2. Munca in echipa

2.1. Grupurile si echipele
2.2. Dimensiunile eficientei echipelor
2.3. Fazele evolutiei echipelor
2.4. Metodele de dezvoltare a echipelor
2.4.1. Formarea aptitudinilor collective
2.4.2. Antrenarea echipelor
2.4.3. Formarea echipelor
2.5. Depasirea obstacolelor in calea eficientei

Capitolul 3. Perfectionarea pregatirii profesionale

3.1. Principiile invatarii organizationale
3.1.1. Natura invatarii
3.1.2. Factorii cheie ai psihologiei invatarii
3.2. Teoriile invatarii
3.3. Ciclul de invatare al lui Kolb si stilurile de invatare
3.4. Conditiile unei invatari eficace
3.5. Invatarea informal
3.6. Invatarea la locul de munca
3.7. Invatarea si dezvoltarea continua
3.7.1. Invatarea organizational sic ea individuala
3.7.2. Seminare de lucru, conferinte, etc.

Capitolul 4. Creativitate si inovare

4.1. Definirea creativitatii si a inovarii
4.2. Omul inovant
4.3. Factorii care influenteaza inovarea
4.4. Cercetare si dezvoltare (C&D)
4.5. Evaluarea activitatilor de cercetare
4.5.1. Evaluarea prin produse
4.5.2. Criteriile legate de organizarea productiei si de progress
4.5.3. Evaluarea personalului
4.6. Clasificarea tipurilor de prognoza
4.7. Metode si tehnici de prognoza
4.7.1. Metode de prognoza
4.7.2. Tehnici de prognoza
4.8. Metode de previziune
4.8.1. Extrapolarea simpla
4.8.2. Metoda balantei
4.8.3. Testul de conjuncture

Capitolul 5. Elaborarea strategiei de inovare a firmei

5.1. Planificarea strategic a activitatii de inovare
5.1.1. Analize strategice
5.1.2. Obiective strategice
5.1.3. Strategii
5.1.4. Programe strategice
5.1.5. Bugete strategice
5.2. Strategii de inovare
5.2.1. Strategia orientata spre piata
5.2.2. Strategia orientata spre tehnologie
5.2.3. Strategia orientata spre dezvoltarea de produse
5.2.4. Strategia orientata spre relatia cu clientul
5.3. Strategia dezvoltarii unei companii printr-un process de inovare
5.4. Lansarea unui program de inovare
5.5. resurse complementare pentru procesul inovarii
5.6. Sarcinile implementarii unei strategii de inovare
5.7. Principii ale implementarii unei strategii de inovare
5.8. Asumarea riscului in realizarea unei inovari

Capitolul 6. Coordonarea dezvoltarii profesionale si managementul schimbarii

6.1. Factorii cheie pentru cresterea motivatiei
6.2. Efectul Pygmalion
6.3. Obiective eficiente
6.4. Diferente individuale in motivatie
6.5. 20 de tactici pentru motivarea unei echipe
6.6. Planul de dezvoltare personala
6.6.1. Planificarea dezvoltarii personale – procesul de ansamblu
6.6.2. Identificarea necesitatilor si cerintelor de dezvoltare
6.6.3. Planul de actiune

Capitolul 7. Coordonarea culegerii de idei creative

7.1. Transmiterea informatiei
7.2. Organizarea informatiilor
7.3. Etapele informatiei
7.4. Fluxul informational

Capitolul 8. Elaborarea metodelor care permit valorificarea capitalului intelectual

8.1. Ce este capitalul intelectual?
8.2. Modelul Skandia pentru capitalul intelectual
8.3. Modelul Sveiby pentru capitalul intelectual
8.4. Cunostintele
8.5. Modele de gandire
8.6. Modele de evaluare a capitalului intelectual
8.6.1. Indicatorul valoare de piata – valoare neta contabila
8.6.2. Rata Q a lui Tobin
8.6.3. Balanced Scorecard
8.6.4. Activele intangibile dupa Sveiby (Sveiby’s Intangible Asset Monitor)
8.6.5. Capitalul intelectual Skandia ( Skandia’s Intelectual Capital Navigator)
8.7. Analiza comparative a modelelor de evaluare a capitalului intelectual
8.8. Declaratii de evaluare a capitalului intelectual
8.8.1. Modelul MERITUM
8.8.2. Declaratia pentru evaluarea capitalului intelectual al Ministerului danez al Stiintei, Tehnologiei si
Inovarii

Capitolul 9. Evaluarea procesului de inovare

9.1. Tabloul de bord European al inovarii
9.2. Alte metrici pentru inovare
9.3. Evaluarea si costurile activitatilor de C&D
9.4. Calculul rentabilitatii activitatii de C&D
CAPITOLUL 1. Comunicarea interpersonala

1.1. Managerul şi comunicarea

Managementul este arta de a realiza obiectivele organizaţiei prin intermediul subordonaţilor. Rolul
comunicării este vital în realizarea acestora, deci funcţia comunicării constituie fundamentul exercitării
tuturor funcţiilor managementului.

În mod tradiţional, rolurile manageriale în cadrul unei organizaţii sunt de a previziona, organiza,
conduce, coordona, controla şi regla activităţile subordonaţilor, în combinaţie cu celelalte resurse:
materiale şi financiare.

Cele trei tipuri de roluri manageriale, conform lui H. Mintzberg, sunt următoarele:

1. rolul de a menţine relaţia cu oamenii: managerii sunt figuri reprezentative, lideri – şi în

acelaşi timp cei care stabilesc legăturile între oamenii lor;
2. rolul de prelucrare a informaţiilor
a. rolul de monitor al informaţiilor
b. rolul de difuzor de informaţii
c. rolul de purtător de cuvânt
3. rolul decizional, considerat şi esenţa muncii unui manager, în calitate de:
a. factor de alocare a resurselor
b. factor de soluţionare a perturbărilor
c. negociator
d. antreprenor

Relaţia dintre comunicare şi procesul de management poate fi descrisă prin schema următoare:

MANAGER

(previziune, organizare, antrenare,

coordonare, control - reglare)

Comunicare descendentă Comunicare ascendentă

(flux referitor la obiective, (flux referitor la rezultate,

aşteptări şi sentimente) aşteptări şi sentimente)

PERFORMANŢELE
SUBORDONAŢILOR

Procesul de management şi comunicarea

(Henry Albers, “Principles of Management: A Modern Approach”, John Wiley & Sons, 1990)
Studiile arată că managerii de succes îşi petrec aproximativ trei sferturi din timpul lor în comunicare
directă cu cei pe care îi conduc discutând despre practici, politici, proceduri, obiective, instrucţiuni,
motive care determină anumite acţiuni sau schimbări, probleme, feedback, sarcini curente.

Un manager trebuie să fie competent în ascultarea celorlalţi, transmiterea asertivă a mesajelor sale (să
spună ceea ce aşteaptă să se întâmple şi care sunt consecinţele într-un mod care să respecte demnitatea
şi respectul de sine al celorlalţi), în a acorda feedback oamenilor pe care îi conduce pentru a consolida
sau a modifica anumite comportamente şi în a folosi întrebările atât pentru a înţelege mai bine situaţiile
cât şi pentru a-i încuraja pe colaboratori să descopere noi moduri de a vedea lucrurile care să le permită
să pună în practică acţiuni de o calitate mai bună orientate către obţinerea rezultatelor dorite.

1.2. Stiluri de comunicare managerială

Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate într-o situaţie dată.
Stilul de comunicare Caracteristici
DIRECTIV - comunicarea este unidirecţională
- comunicatorii inisistă ca ideile lor să aibă prioritate
- comunicatorii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei
- comunicatorii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi
- comunicatorii utilizează manipularea interlocutorului
exemplu: “tu suni colegii, eu mă duc în clădirea nouă..”
EGALITARIST - comunicarea e bidirecţională
- comunicatorii stimulează generarea de idei de cărte ceilalţi
- comunicarea este deschisă şi fluidă
- comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă
exemplu: “linişteşte-te, să vedem dacă putem găsi vreo idee pentru ceea ce ar fi
cel mai bine să facem acum”…
STRUCTURATIV - comunicarea este orientată spre sistematizarea mediului
- comunicatorii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilos,
standardelor aplicabile situaţiei
- comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor
exemplu: “regulile şi grila de discount special sunt numai la şeful în birou, hai să
le vedem…”
DINAMIC - comunicatorii se exprimă scurt şi la obiect
- comunicatorii sunt sinceri şi direcţi
- conţinutul comunicării este ragnmatic şi orientat spre acţiune
exemplu: “nu pierde timpul! tu sună la client si eu am sa alerg să obţin
semnăturile"
DE ABANDON - comunicatorii se supun dorinţelor celorlalţ
- comunicatorii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi
- comunicatorii sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor
- persoane
- comunicatorii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar
un rol suportiv
exemplu: “ştii care e situaţia, ce ar trebui să facem?”

DE EVITARE - comunicatorii evită procesul de comunicare

- nu se doresşte exercitarea vreunei influenţe
- deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv
- comunicatorii evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau
atacându-şi verbal interlocutorul
exemplu: “nu-mi spune mie asta, ocupă-te tu”!

Folosirea stilurilor de comunicare

Stilul directiv

Folosirea stilului directiv este utilă şi eficace în următoarele situaţii:

 Atunci când cel care comunică are cunoştinţe şi competenţe superioare în domeniul aflat în discuţie
şi interlocutorul îi recunoaşte această superioritate;
 Cu noii angajaţi, cărora, lipsindu-le experienţa, sunt gata să accepte instrucţiunile liderului;
 Pentru conducerea persoanelor cărora le lipseşte motivaţia sau care au un grad redus de
autonomie, acestea preferând să accepte un rol pasiv în comunicare şi să obţină de la un lider
dominator şi bine informat siguranţa şi stimulii pe care nu le au din interior;
 Atunci când apare o situaţie de criză în care este preferabilă o acţiune hotărâtă şi asumarea deciziei
de către o persoană cu încredere în sine;
 În comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece în acest caz scopul întâlnirilor este
acela de a prezenta informaţii sau de a convinge, mai curând decât de a schimba idei;
 Atunci când sunt posibile doar interacţiuni scurte între interlocutori, ca în situaţiile de criză.

Stilul egalitarist

Este eficace în următoarele cazuri:

 Atunci când liderul urmăreşte să construiască spiritul de echipă şi să întărească înţelegerea şi
apropierea dintre membri echipei;
 Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii complexe care necesită
schimburi şi generare de idei, precum şi discuţii prelungite pentru obţinerea consensului;
 În demersul de depăşire a rezistenţei la schimbările organizaţionale.

Stilul structurativ

Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultăţi în
identificarea şi rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea şi ordonarea acestor
situaţii complexe. Chiar şi după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc
structura necesară desfăşurării activităţii, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea,
interpretarea şi transmiterea acestei structuri.

Utilizarea stilului structurativ în situaţii simple şi medii stabile constituie o pierdere de timp şi energie şi
blochează creativitatea. O altă utilizare greşită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor
şi regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare şi nemulţumire
în rândul interlocutorilor celui care foloseşte un astfel de comportament.

Stilul dinamic

Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:

 Mediul se caracterizează prin schimbări rapide şi apariţia de crize;
 Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
 Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt şi cu entuziasm poziţia sa şi deleagă subordonaţilor autoritatea de a lua
decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe subordonaţi. Dacă însă aceştia nu se simt
suficient de competenţi pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.

Stilul de abandon

Acest stil este utilizat:

 În construirea încrederii în sine şi a competenţei în rândul subordonaţilor. Încrederea este arătată şi
dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor şi prin utilizarea delegării;
 Atunci când interlocutorul posedă informaţii, experienţă şi o înţelegere superioară a situaţiei.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-şi asume responsabilitatea.
Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situaţii neplăcute – „scoaterea din
foc a castanelor cu mâna altuia” - va avea ca efect deteriorarea rapidă a încrederii celorlalţi în persoana
care comunică astfel.

Stilul de evitare

Acest stil este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacţiunile şi întârzie rezolvarea
problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o reacţie violentă
pentru a fi evitată continuarea discuţiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, în cazul în care se doreşte
evitarea furnizării de informaţii secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură cu o anumită propunere
considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluţia potrivită.

În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil trebuind utilizat
la momentul şi în situaţia adecvată. Utilizarea "situaţională" a stilurilor de comunicare solicită inteligenţă
şi antrenament din partea managerului ca şi încredere în sine şi o bună cunoaştere a subordonaţilor.

Exercitiul 1: Ce fel de manager sunteţi?

Stilul de conducere centrat pe analiză-control

Specific acestui stil sunt structurarea, programarea, ordonarea şi controlul tuturor activităţilor. Expresie
a dominaţiei emisferice stângi tipice, cei caracterizaţi prin acest stil de conducere vor proceda la
structurarea şi planificarea secvenţială strictă atât a vieţii şi activităţii personale, cât şi a acelora care
depind de ei.

Stilul expresiv-comunicativ
Acest stil exprimă şi el preferinţa de a opera în registrul cognitiv al emisferei stângi, dar într-o manieră
mai atenuată. Se va sprijini pe acelaşi tip de strategii folosite de analizatori-controlori, dar, spre
deosebire de aceştia, comunicarea în dublu sens şi personalizarea rolului vor fi preferate.

Stilul productiv-afectiv
Este caracteristic celor cu dominanţă emisferică dreaptă. Deşi comunicarea şi planificarea continuă să
joace un rol însemnat şi în cadrul acestui stil de comportament şi de conducere, activităţile se realizează
în modalităţi mai mult sau mai puţin structurate, în care imaginea joacă un rol esenţial. Mentorizarea
este partea preferată aactivităţii de conducere, eficacitatea acesteia fiind de regulă apreciată după
influenţa directă exercitată asupra integrării şi adaptării organizaţionale.

Stilul permisiv-intuitiv
Expresie a dominanţei emisferice drepte extreme, acest stil va opera prin excelenţă pe baza intuiţiei, va
lăsa subordonaţilor libertatea de a-şi alege şi negocia termenele, strategia de realizare a sarcinii, va
încuraja autocontrolul şi autoevaluarea. (După Filaret Sîntion, Psihologie, vol.2, pag. 155-158).

1.3. Comunicarea fata in fata si la distanta

Cei mai mulţi oameni cred că ştiu ce este comunicarea. Atunci când li se cere să o definească, nu au
probleme în descrierea unor aspecte specifice („Asa mi s-a spus”... „Ai auzit-o pe-aia cu...?”) . Managerii
cărora li se cere să identifice o „problemă de comunicare” în organizaţia lor sunt de asemenea rapizi în a
identifica una, sau chiar mai multe („Aţi înţeles cum veţi rezolva problema?” sau „Lăsaţi, că ştim ce vreţi
să spuneţi!”....)
Tipurile şi felurile comunicării sunt foarte numeroase – vorbim la telefon, scriem emailuri, prezentăm un
produs, schimbăm păreri sau cerem informaţii. Comunicăm de fapt şi când nu dorim în mod intenţionat
să facem acest lucru – pentru că nu putem să nu comunicăm: ştim că şi tăcerea e un răspuns, uneori!
Intotdeauna însă, scopul comunicării rămâne acelaşi: a trasmite un mesaj unui destinatar. Nevoia de
comunicare este, se pare, nevoia fundamentală şi primordială a oamenilor.
Deşi comunicăm încă de când ne naştem (unii specialişti cred că începem să comunicăm chiar şi mai
înainte de acest eveniment!) este greu pentru oricare dintre noi să spunem că reuşim să ne facem pe
deplin înţeleşi, că reuşim să îi înţelegem cu adevărat pe ceilalţi şi mai ales că reuşim să obţinem de la
ceilalţi răspunsurile şi reacţiile pe care le dorim.
Există sute de definiţii ale comunicării. Iată câteva din cele mai cunoscute:
 procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi utilizându-se un sistem comun de simboluri,
semne sau comportamente.
 un proces prin care un individ transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor
indivizi. (M. Dinu)
 totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influenţeze pe alta. (W. Weaver)
 punere în comun, împărtăşire şi transmitere, amestecare şi unire. (C. Noica)
 a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune sau a vorbi. (DEX)

Comunicarea este un proces de transmitere şi recepţionare de mesaje (informaţii, idei, opinii, păreri,
sentimente – sau cu un singur cuvânt: energie).
Cuvântul provine din latinescul communis, care înseamnă „comun”, „al tuturor”; sensul include tot ce ai,
sau încerci să ai în comun cu o altă persoană. Această „punere în comun” este semnalizată de către
această persoană – ca urmare putem defini comunicarea ca fiind un proces de transmitere şi de
receptare a mesajelor.
Procesul comunicării înseamnă cine, ce şi cui spune, prin ce canal şi care sunt efectele.

Expeditor Mesaj Receptor / auditoriu

Zgomot care
distorsioneaza
mesajul

Feedback sau
mesaj de raspuns

Altfel spus, orice mesaj are un expeditor şi un receptor/auditoriu. Expeditorul codifică mesajul şi îl
transmite folosind un mijloc de comunicare corespunzător. Receptorul primeşte mesajul si îl decodifică.
Ideal este ca mesajul decodificat să fie identic cu mesajul codificat. Însă acest proces este îngreunat de
existenţa anumitor bariere: la emiţător, la receptor sau legate de mediul în care se face comunicarea.
Să luăm pe rând în discuţie elementele cheie ale procesului:
 expeditorul sau emiţătorul mesajului – cel care iniţiază comunicarea şi codifică mesajul în funcţie de
propriile percepţii, atitudini, valori, de trecutul său cultural şi emoţional;
 mesajul – reprezintă conţinutul ideilor, dar şi forma în care ele sunt puse spre a fi transmise de către
emiţător;
 receptorul mesajului – descifrează mesajul prin metode ca ascultatul, cititul, observarea;
decodificarea mesajului primit este dependentă de percepţiile şi abilităţile proprii, dar  şi de
influenţele mediului;
 mijloacele /canalele de comunicare – sunt alese astfel încât să asigure transmiterea nedenaturată a
mesajului, ca şi funcţie de adecvarea lor la auditoriul vizat. Mijloacele pot fi diverse, pentru că şi
mesajele pot fi transmise în scris, prin sunete, verbal, prin atingere etc.
 barierele - absenţa feedback-ului, falsul feedback, percepţia selectivă, prejudecăţile, subiectivitatea,
atenţia (motivaţia) insuficientă, încrederea şi sinceritatea reduse, limbajul cu mulţi termeni de jargon
, stressul, locul şi/sau momentul nepotrivite etc.
 feedbackul - în fapt, un alt mesaj, pornit de această dată de la receptor. Este un element esenţial al
procesului deoarece el îl ajută pe emiţător să ştie dacă şi cum a fost recepţionat mesajul său.

1.3.1. Tipuri de comunicare

Comunicarea umană operează cu un ansamblu de stimuli aparţinând următoarelor trei categorii de
limbaj :
a. comunicare verbală – graiul articulat şi înţelesurile transmise cu ajutorul cuvintelor
 b. comunicare paraverbală – înţelesurile dincolo de cuvinte, întregul bagaj de stimuli şi
semnale transmise prin tonul, volumul şi ritmul vocii
c. limbajul trupului – totalitatea semnalelor transmise prin postură, fizionomie, mimică,
gestică, privire şi distanţe.

a. Comunicarea verbală 
Un mesaj trasmis prin cuvinte reprezintă o comunicare verbală. Cuvintele pot fi rostite sau scrise  : avem
comunicarea orală (convorbirile telefonice, prezentările formale sau discuţii informale, întâlniri, reclame
radio etc) sau comunicarea scrisă ( comunicate de presă, reclama prin tipărituri, rapoartele şi notele
interne, memourile etc).
Ambele tipuri de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje – de exemplu, comunicarea orală este mai
rapidă decât cea scrisă, şi permite obţinerea unui feedback instantaneu. Permite de asemeni şi
corectarea instantanee a mesajului, ca şi sublinierea sau accentuarea lui prin elemente de comunicare
nonverbală.
Comunicările scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un feedback instantaneu, dar pot fi
analizate mai atent şi sunt mai persistente – mesajul rezistă în timp (scripta manent). Emiţătorul unui
mesaj scris trebuie să fie sigur de cuvintele scrise în document – ca urmare precizia de limbaj este foarte
importantă, căci greşelile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea uşor.
Exercitiul 2: Ce stil de comunicare vă caracterizează în mediul profesional?

b. Comunicarea paraverbala
Comunicarea paraverbala este constituită din orice altceva decât cuvinte, care transmit un mesaj. Modul
în care stăm, umblăm, ridicăm din umeri, hainele pe care le purtăm, maşina pe care o conducem sau
biroul pe care îl ocupăm, toate acestea comunică mesaje.
Ea include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-şi acompania sau uneori chiar
pentru a-şi înlocui cuvintele: felul în care strângi mâna cuiva atunci când eşti prezentat, felul în care ţii
mâinile, cum îţi încrucişezi picioarele, postura generală a corpului, tonalităţile vocii, zâmbetul. Include
felul în care te îmbraci, stai sau păşeşti.
EXEMPLU: imaginează-ţi o colegă care păşeşte în prima zi de lucru la firma în care lucrezi. N-ai mai
văzut-o niciodată, este prima oară că o vezi acum şi percepi diferite mesaje nonverbale. Zâmbeşte
atunci când face cunoştinţă cu colega de birou, păşeşte sigură de ea, şi-a asortat hainele cu atenţie…
Chiar înainte de a o auzi vorbind, ajungi la concluzia că este o persoană sigură de sine, activă şi
organizată.
Mesajele nonverbale pot contrazice, într-o măsură variabilă, cele mai puternice mesaje verbale. Tonul
cu care sunt rostite chiar cele mai prietenoase sau bine intenţionate cuvinte poate transmite sentimente
negative. Oamenii tind să creadă mai degrabă mesajele nonverbale decât pe cele verbale.
De fapt, nici mesajele nonverbale nu transmit întotdeauna adevărul: în exemplul de mai sus, ai putea
constata că noua colegă este de fapt timidă, egoistă şi dezorganizată. Poate că percepţia ta iniţială a fost
greşită, sau poate că ea a învăţat cum să folosească limbajul nonverbal astfel încât să-şi ascundă
slăbiciunile. Nici un tip de comunicare nu transmite mesaje de absolută încredere – de aceea un bun
comunicator este conştient de diferenţele existente între aceste tipuri de comunicare şi învaţă să le
folosească eficient.
Aspectele non-verbale de care ţinem seamă atunci când comunicăm sunt:
 înfăţişarea
 poziţia corpului
 gesturile
 timbrul şi tonurile vocale
 contactul vizual
 contactul fizic
  spaţiul personal

c. Limbajul trupului
Orientarea şi postura: persoanele care doresc să coopereze sunt tentate să stea jos sau de aceeaşi parte.
Dacă sunt situate în opoziţie, pentru a coopera ele trebuie să stea în picioare sau se vor poziţiona în faţa
persoanei cu care vorbesc.
Mişcările capului: gesturile au semnificaţii diferite în diferite culturi.
Expresiile feţei sunt cel mai uşor de controlat. Acestea trebuie citite în relaţie atât cu cuvintele spuse, cât
şi cu alte mişcări ale corpului. Zîmbetul este, dintre acestea, cel mai important semnal facial pe care
oricine îl citeşte la fel, oriunde în lume. Dar ce distanţă este de la un zâmbet amabil la un zâmbet
batjocoritor? Mimica facială e utilizată conştient de bunii oratori, în influenţarea auditoriului.
Gestica mâinilor reprezintă una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbală:
 o mână ridicată pentru salut, semnul “V” al victoriei, pumni încleştaţi, arătarea cu degetul;
 mâna dusă la gură atunci când suntem surprinşi, aplaudarea;
 sublinierea înţelesului cuvintelor prin mişcări diverse;
 foarte des suntem tentaţi să adoptăm sau să copiem “în oglindă” gesturile şi mişcările
corporale ale interlocutorului.
Raţiunile gesturilor pot fi multiple: expedierea de mesaje, cod sau cifru, mesaje duble, ce vrem să fim,
cum vrem să fim, cum ne vede clientul, cum am vrea să ne vadă clientul... Se spune că o gestică bogată
completează un vocabular sărac. Cu toate acestea mişcările mâinilor, capului sau ale trunchiului însoţesc
întotdeauna mesajul nostru verbal. Ştiţi care sunt gesturile care vă caracterizează? Întrebaţi un membru
al familiei, sau un prieten apropiat, apoi conştientizaţi când anume le faceţi. Sunt utile aceste gesturi în
transmiterea mesajelor dvs. către receptori?

FIZIC PARAVERBAL

Privire Tonul vocii

Zambet Ezitari

Gesturi Volumul vocii

CONŢINUT
Poziţia corpului Pauze

Distanţa Ritmul şi viteza

Imbracaminte Sublinieri
Apropierea de celălalt este un element important de comunicare nonverbală ; cu toţii avem nevoie de
propriul spaţiu, numit spaţiu personal (distanţa personală). In tabelul de mai jos sunt descrise situaţiile
posibile:

Tip de spaţiu De la Până la Unde se practică

Spaţiul intim Contact Până la 0,5 - relaţii de intimitate
fizic efectiv m - excepţii: lifturi, mijloace de transport în comun
aglomerate
Spaţiul 0,5 – 1 m 1–2m - persoanele care reprezintă mai mult decât o
personal cunoştinţă întâmplătoare
Spaţiul social 2–3m 3–5m - întâlniri de afaceri impersonale
- discuţii dintre un om de afaceri şi un client
- discuţii între un angajat şi o persoană care
solicită angajarea
Spaţiul public 5 – 10 m 10 m şi - întâlniri lector – student
peste - politicieni
- figuri publice
Limbajul tăcerii poate fi semnificativ într-o discuţie – momentul, locul şi durata tăcerii pot fi utilizate ca
elemente de comunicare nonverbală de mare impact.
Limbajul nonverbal pozitiv se manifestă prin:
 atitudine deschisă şi cooperantă
 zâmbet – nimeni nu poate face acest lucru în locul dumneavoastră !
 expresie a feţei interesată
 contact vizual moderat
 braţele susţin ceea ce se spune
 volum al vocii suficient şi variat.

Limbajul nonverbal negativ se manifestă:

Defensiv-închis  Agresiv-deschis 
- voce tremurată - voce puternică
- vorbit rar - vorbit rapid
- expresie de îngrijorare - expresie de furie
- braţele defensive - contact vizual permanent
- privire evazivă - postură dominantă
- gura acoperită cu mâna - degetul flutură prin aer
- distanţă excesiv de mare - invadarea spaţiului personal

Specialiştii au concluzionat că ponderea celor trei moduri de transmitere a mesajelor este în realitate

următoarea:
Limbajul trupului

Tonul
Ce arăţi
55%
Cum spui
38% Ce spui 7 %
Cuvintele

MESAJE NONVERBALE
MESAJE VERBALE
De reţinut:
1. Primele 90 de secunde ale unei întâlniri reprezintă 90% din impresia pe care o produceţi asupra
celorlalţi.
2. Nu vei avea niciodată o a doua şansă ca să produci prima impresie.

Exerciţiul 4: Exercitiu de comunicare non-verbala

1.4. Nivelurile comunicării umane

În funcţie de numărul participanţilor la comunicare – ca emiţător şi receptori sau auditoriu - şi de natura
relaţiilor care se stabilesc între ei există cinci niveluri distincte:
1. Comunicarea intrapersonală (dialogurile cu sine, acea „vocea interioară”) - necesară şi pentru
echilibrul psihic şi emoţional;
2. Comunicarea interpersonală (relaţia „de la om la om” şi „între patru ochi”) – oferă şansa unei
advărate cunoaşteri a interlocutorului şi are frecvent ca obiectiv persuadarea interlocutorului. Limbajul
nonverbal are aici un teren fertil de manifestare.
3. Comunicarea de grup (într-un anturaj intim, în interiorul echipei, al familiei, adunări adhoc) – cea în
care indivizii îşi petrec mare parte din viaţa socială şi profesională, se împărtăşesc cunoştinţe, se rezolvă
nevoi etc.
4. Comunicarea publică – orice tip de cuvântare, expunere sau prezentare în faţa unui grup mai mare de
3 persoane. Este tipul de comunicare cel mai atent studiată de-a lungul timpului. De cele mai multe ori
obiectivul ei nu este transmiterea de informaţii, ci câştigarea publicului – de aceea depinde de ambele
capete ale relaţiei : vorbitor şi public.
5. Comunicare de masă – producerea şi difuzarea mesajelor scrise, vizuale sau audiovizuale printr-un
sistem mediatic instituţionalizat către un public variat şi numeros, carcterizată deci de folosirea de
mijloace impersonale, cunoscute generic sub numele de massmedia.
Interpersonal comunicăm, în realitate, de asemeni la cinci niveluri diferite:
1. faptele - sunt suportabile şi obiective, de ex. „acest client are un cont debitor”
2. sentimentele – sunt reacţii emoţionale la o situaţie specifică, de ex. „mai bine nu făceam asta”
3. valorile - sunt cele mai neschimbătoare credinţe despre eul propriu, societate, cultură ( prejudecăţi şi
principii), de ex. „ imi place viaţa la ţară”
4. opiniile – felul în care vedem lucrurile, judecăţi de valoare, atitudini subiective adoptate în situaţii
particulare, de ex. „eu consider că”,…”părerea mea despre acest lucru este…”
5. transparenţa reală şi onestitatea - comunicarea se face cu un număr restrâns de persoane, nivelul de
încredere şi angajamentul sunt maxime - de ex. cu familia, colaboratorii apropiaţi, prietenii.
1.4.1. Reţele de comunicare
Liniile oficiale de comunicare pot fi analizate ca reţele, care descriu modelele prin care informaţiile
formează fluxuri de informaţii de la un individ la altul, prin intermediul unor intermediari. În lucrarea lui,
“Comunicarile în afaceri”, Norman B. Sigband a arătat că aceste reţele au una din cele patru forme
caracteristice:
 lanţ;
 cerc;
 roată;
 stea.
LANŢUL
Aceasta este cel mai recunoscut mod în care informaţia circulă în sus şi în jos în cadrul unei organizaţii,
prin diferite niveluri de conducere.
Este evident că mesajul poate fi distorsionat la orice nivel, deoarece fiecare persoană trebuie să
interpreteze şi să retransmită mesajul codificat mai departe. În mod evident, în această reţea,
comunicaţiile scrise care pot fi reexpediate sunt mult mai eficiente decât comunicaţiile verbale.
CERCUL
Este forma cea mai puţin folosită în reţea şi, în mod normal, este relevantă pentru persoane aflate la
acelaşi nivel, în cadrul organizaţiei. Din nou, există posibilitatea ca mesajul să fie distorsionat. Oricum,
întrucât informaţia circulă în ambele direcţii, în jurul cercului, poate ajunge din două surse la fiecare
persoană şi, de aceea, se asigură o dublă verificare privind exactitatea ei.

ROATA
Aceasta este o formă obişnuită pentru reţeaua unde directorul controlează un departament mic. Se
numeşte roată, întrucât totul trebuie să treacă prin controlul individual, dar în termeni ierarhici,
diagrama va arăta ca în figura de mai jos.

În mod evident, deformarea este redusă la una singură: întermediarul obişnuit. Totuşi, controlul
conţinutului comunicaţiei este foarte mare.
STEAUA
Aceasta este, în mod general, forma reţelei stabilite între membrii unui departament mic sau unei
echipe (dintre care unul va fi conducător) şi contactele oficiale cu celelalte reţelele din cadrul
organizaţiei.
Toţi membrii stelei comunică direct cu toţi ceilalţi membri şi de aceea deformarea informaţiei este
redusă la minimum.
Observaţi că nici una din aceste reţele nu lucrează izolat, ele se leagă una de alt formând reţele hibrid.
Drumul, pe care informaţia îl va parcurge în cadrul organizaţiei, va lua adesea forma unui lanţ, până
când va ajunge la grupul sau departamentul vizat, unde o stea îl va râspândi. Acolo unde informaţia este
transmisă numai unui mebru al roţii, efectul va fi un lanţ extins.

1.5. Comunicarea in situatii de rezolvare de probleme si/sau schimbare / inovare

1.5.1. Criterii de inovare
Factorul care are o influenta majora asupra procesului de inovare este omul. Capacitatea unui om de a fi
inovant se poate aprecia dupa o serie de criterii, intre care:
1. Usurinta de a rezolva probleme dificile cu care se confrunta.
Creativitatea este un proces intuitiv si spontan. Dar, a fi creative este departe de a fi suficient.
Capacitatea de a rezolva problem dificile se afla in capul listei cerintelor pe care un om inovant trebuie
sa le indeplineasca.
2. Capacitatea de a-si asuma riscuri calculate.
O idee, oricat de promitatoare ar fi, nu se transforma automat intr-o inovatie de succes, sunt multe
cauzele care pot duce la blocarea ei. De aceea, omul inovant trebuie sa fie capabil sa-si asume riscuri, tot
asa cum trebuie sa stie si cand este mai bine sa se opreasca.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni.
Ideea creatorului solitar, inchis in biroul sau doar cu aparatele sofisticate si gandurile sale, este o
reminiscenta a sfarsitului de ev mediu. Astazi, orice inovatie presupune contributia unui colectiv
numeros, adesea interdisciplinar. Ca urmare, calitatile de lider ale omului inovant sunt indispensabile
pentru ca activitatile sale sa aiba sanse de succes.
4. Usurinta de a comunica cu oamenii.
Cerinta de a comunica bine cu oamenii este strans legata de cea anterioara, de a fi capabil sa-i conduci.
Dar este mai mult de atat: procesul de inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt
nicidecum implicite si ele trebuie bine intelese de cei ce formeaza colectivul de lucru.
5. Dorinta de a se realiza in domeniu.
Dorinta de a se realiza este probabil argumentul care il sustine pe omul inovant atunci cand se lupta cu
piedicile ce apar in munca de inovare sau in rezolvarea problemelor cu care se ciocneste, inerent, orice
lider. Nu sunt putine momentele in care ai dori sa lasi totul balta, dar atunci trebuie sa ai puterea
motivata de a continua.
6. Optimism.
Este atat de evidenta puterea de optimism incat orice comentariu este de prisos.
 7. O experienta bogata in domeniu.
Istoria ne arata ca toate marile descoperiri au fost facute de oameni foarte tineri. Explicatia acestui
fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, in lucrarea Structura revolutiilor stiintifice, 1970, prin introducerea
notiunii de paradigma stiintifica (un set de reguli pe care toata comunitatea stiintifica le accepta fara sa
le mai puna in discutie). Conform lui Kuhn, tinerii, inca neidoctrinati cu paradigma in vigoare, au curajul
de a o pune in discutie si, eventual, de a o rasturna.
8. Multa fantezie.
A imagina legaturi intre lucruri aparent disparate cere fara indoiala multa fantezie. Copiii nu duc lipsa de
ea si de aceea ei sunt considerati ca deosebit de inventivi. Bill Gates considera ca potentialul maxim de
creativitate il au copiii. Copiii atunci cand se joaca au o tendinta evidenta de a largi limitele de utilizare a
obiectelor, de a le conferi caracteristici si puteri pe care de fapt lucrurile respective nu le au. Aceasta
tendinta care se afla de fapt in inima imaginatiei ludice a copiilor reprezinta pentru Bill Gates esenta
creativitatii. (La route du futur, Ed. R.Lafont, 1995).

1.5.2. Creativitate
Modul în care un şef poate sa încurajeze sau, din contra, sa frâneze manifestarile de creativitate poate fi
reflectat şi în modul în care el discuta cu cei din echipa pe care o are în subordine.

Lista frazelor stimulative pentru creativitate.

- Fara curaj, nu se poate face nimic nou.
- Jucaţi-va cu ideile.
- Duceţi pâna la capat orice idee.
- Gândiţi-va la cea mai îndrazneaţa idee. Mâine ea nu va mai fi noua.
- O idee absurda este oricum mai buna decât nici o idee.
- Duceţi pâna la capat fiecare idee, oricât de fantezista pare la început.
- Creativitatea înseamna şi a emite idei ce nu pot fi aparate.
- Fiţi îngaduitori cu ideile altora. S-ar putea sa fie corecte.
- Fiţi modeşti atunci când îi criticaţi pe alţii.
- Intotdeauna la o problema exista mai multe soluţii. Cautaţi-le.
- Cautaţi mai multe idei decât va este neaparat necesar pentru a gasi soluţia dorita.
- Nu va opriţi la prima soluţie buna. Exista probabil una şi mai buna. Cautaţi-o.
- Nu priviţi lucrurile aşa cum sunt ci cum s-ar putea transforma şi ce ar putea deveni.
- Daca nu gasiţi soluţia la o problema, cautaţi mai întâi soluţia la o problema similara, mai simpla sau
mai familiara.
- Toate convenţiile sunt doar reguli ale unui joc. Modificaţi regulile şi veţi avea un joc nou
- Este bine sa fi activ, este şi mai bine sa fi creativ.
- Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar sa realizeze aceasta.
- Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut.
- Imaginaţi-va cum ar putea şi cum ar trebui sa arate lucrurile; cum ar putea fi transformate în sensul
dorit.
- Nu aşteptaţi sa gândeasca alţii înaintea Dvs.
- Nu aşteptaţi sa gândeasca alţii în locul Dumneavoastra.
- Creativitatea nu depinde de vârsta. Ba chiar întinereşte.
- Cautaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".

Lista frazelor ucigase de idei.

- Nu ma impresioneaza ideea ta.

- Chiar aşa ceva vrei sa spui ?
- Pur şi simplu, ideea nu îmi place.
- A mai venit cineva cu ideea asta
- Am mai încercat-o, nu merge.
- Hai sa fim realişti.
- Nu este pe profilul nostru.
- Nu este treaba noastra.
- Nu este momentul.
- Imaginea firmei noastre ar avea de suferit.
- Ne trebuie altceva.
- Este prea simplu.
- Asta nu rezolva decât jumatate din problema.
- Este de-a dreptul fantastic, dar...
- Nimeni nu o sa înţeleaga ce vrei sa spui.
- (tacere).
- Oh !
- Credeam ca vrei sa spui cu totul altceva.
- Nu vei putea niciodata susţine ideea asta.
- Mai cauta şi altceva.
- Cine o sa faca aşa ceva?
- N-am facut niciodata aşa ceva.
- O sa formam o comisie care sa studieze.
- Va deranja pe prea mulţi.
- Este foarte interesant, dar..
- Ai înţeles greşit ce dorim.
- Asta creeaza mai multe probleme decât rezolva.
- Lumea o sa spuna ca suntem proşti.
- Da, dar..
- (zâmbet ironic, chiar râs).
- Oh ..
- Cred ca glumeşti.
- Sefii n-o sa o aprobe.
- O sa coste o avere.
- Nu suntem pregatiţi sa facem aşa ceva.
- A mai facut cineva vreodata aşa ceva ?
- Nu avem timp de aşa ceva.
- Nu va interesa pe nimeni
- Este fascinant, dar..
- Nu o sa fie niciodata acceptat aşa ceva
- Nu este în stilul nostru de lucru.
- Nu este problema noastra.

Intre factorii care pot bloca performanţele creative ale oamenilor, cercetatorii japonezi au indentificat
urmatorii patru:
- Teama: te poţi teme ca îţi vei deranja şeful. Sau ca acesta va crede ca vrei sa araţi cât eşti de grozav,
spre a încerca sa îi iei locul. Te mai poţi teme ca ideia se va dovedi greşita şi te vei face astfel de râs.
Pentru a elimina teama, atmosfera din colectivul de lucru va trebui urmarita cu foarte mare atenţie.
Vom reveni asupra acestui aspect, cu mai multe detalii, în capitolul destinat cercetarii.
- Birocraţia: numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie sa le parcurga o idee (buna) spre a fi aprobata
poate sa o ucida sau sa o faca sa-şi piarda actualitatea.
- Ierarhizarea echipei: deşi nu este o regula generala, foarte adesea oamenii îşi pierd din dorinţa de a
rasturna lumea o data cu vârsta. Tinerii sunt de regula cei ce vin cu idei noi şi trasnite iar cei mai în
vârsta, "experţii" din clasificarea de mai sus, îi tempereaza. Cum cei în vîrsta sunt şefii, ei au adesea
tendinţa de a încerca sa menţina status qvo, iar adesea cei tineri, din stima pentru şefii lor, nu
îndraznesc sa îi contrazica.
- Alegerea greşita a unor teme: o tema rau aleasa poate conduce la un eşec, fara ca aceasta sa fie de
fapt vina celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie facute eforturi susţinute pentru a le
meţine tonusul şi puterea creatoare.
10 obstacole în calea creativităţii (von Oech, 1986)
 “Răspunsul cel bun”
 “Aceasta nu este logic”
 “Urmaţi regulile”
 “Aveţi simţul practic”
 “Evitaţi ambiguitatea”
 “Nu trebuie să se înşele”
 “Jucaţi-vă, nu-i nimic serios”
 “Nu cunosc nimic”
 “Nu mai vorbiţi vrute şi nevrute”
 “Eu nu sunt creativ”

Exemple de bariere în calea gândirii creative:

1. Teama de ridicol (de exemplu, în faţa colegilor)
2. Bariere autoimpuse (de exemplu 1+1 ?)
3. Răspunsuri unice (de exemplu A….E , unde trebuie să fie F ? )
BCD
4. Conformitate – a nu contesta ceea ce este evident (de exemplu, povestea “hainele cele noi ale
împăratului”)
Evaluarea prea rapidă (de exemplu, “nu o să meargă, am mai încercat şi înainte”

1.5.3. Structura rezolvării unei probleme este:

1. Formaţi o listă cu probleme.
2. Selectaţi tema generală din această listă.
3. Analizaţi problema care a fost selectată.
4. Hotărâţi unde sunt necesare acţiuni pentru a putea rezolva problema.
5. Adunaţi informaţii despre problemă.
6. Interpretaţi informaţiile pe care le-aţi adunat.
7. Găsiţi o soluţie bazată pe fapte pentru acestă problemă.
8. Urmăriţi rezultatele aplicării acestei soluţii.

1.5.4. Brainstorming.
Brainstorming-ul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare de idei,
pentru soluționarea unei probleme. Este folositoare pentru analizarea problemelor care nu au nici o
soluţie la prima vedere.
Deși brainstormingul a devenit o tehnică de grup populară, cercetătorii n-au găsit dovezi cum că ar crea
un număr mare de idei sau că ar îmbunătăți calitatea lor, ba chiar poate fi mai puțin eficientă decât
lucrul individual, datorită lipsei de atenție, lenei colective sau devierii de la subiect.
Au existat încercări de îmbunătățire sau înlocuire cu unele variante, însă unele dintre beneficiile sale
sunt ridicarea moralului și îmbunătățirea lucrului în echipă.
Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin urmare să
stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va mări în mod
semnificativ creativitatea grupului.
1. Focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă
favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și
probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă.
2. Fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău la acea
idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să creeze o atmosferă
constructivă.
 3. Ideile trăznite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile neobișnuite
sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții mai bune decât ideile obișnuite, de asmenea
ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecățile.
4. Combină și îmbunătățește ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obține o idee foarte
bună, după cum sugerează și sloganul "1+1=3". Această abordare conduce la idei mai bune și
complete decât lucrul individual și se crede că stimularea ideilor se face prin asociere.

Etapele metodei
a. Stabilirea problemei
Este importantă stabilirea problemei, aceasta trebuind să fie clară și nu prea mare, cum ar fi „ce serviciu
de telefonie mobilă lipsește, dar care este necesar”. Dacă problema este prea mare, moderatorul ar
trebui s-o împartă pe componente.
b. Background memo
Background memo-ul este o invitație trimisă participanților și conține numele ședinței, problema care va
fi discutată, data, ora și locul. În scrisoare este descrisă problema, sunt date exemple de soluții și este
trimisă cu cel puțin două zile în avans, astfel încât participanții să se poată gândi la metode de rezolvare.
Memo-ul este folosit și în cursul discuțiilor, în caz că se ajunge la impas sau se deviază de la subiect.
c. Selectarea participanților
Directorul elaborează planul brainstorming-ului, alege participanții și moderatorul, zece sau mai puțini
membri fiind, în general, mai productivi decât grupurile mari.
d. Structura sugerată
1. Câțiva membri cu experiență, care și-au dovedit valoarea
2. Câțiva invitați care sunt familiarizați cu problema
3. Un moderator care înregistrează ideile și care asigură continuitatea întrunirii
e. Lista de întrebări stimulatoare
Uneori creativitatea grupului poate scădea, în astfel de momente este recomandat ca moderatorul să
citească una din întrebările stimulatoare, ca de exemplu: „putem combina aceste idei?” sau „ce-ar fi să
privim din altă perspectivă?”. Este de preferat să scriem această listă înainte ca întrunirea să înceapă.
f. Desfășurarea întrunirii
Moderatorul conduce întrunirea și se asigură care din regulile de bază sunt respectate. De obicei
activitățiile sunt următoarele:
1. un interval de timp va fi alocat acomodării începătorilor la atmosfera lipsită de critică și se
propune o problemă simplă, ca pentru încălzire, cum ar fi: „ce ar putea să fie următorul bonus?”
sau „cum ar putea fi îmbunătățit Windows?”
2. moderatorul prezintă problema și dă alte explicații, dacă este cazul.
3. moderatorul cere să se exprime ideile
4. dacă nimeni nu se exprimă, moderatorul va pune o întrebare stimulatoare
5. fiecare își exprimă ideile și acestea sunt înregistrate/notate
6. dacă sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai apropiate
de subiect.
7. participanții încearcă să dezvolte ideea și să o îmbunătățească.
8. spre sfârșit moderatorul organizează ideile pe baza subiectului în discuție și încurajează
continuarea dialogului întrucât alte idei mai pot fi sugerate.
9. ideile sunt categorisite.
10. întreaga listă este revizuită și ideile nepotrivite sau irealizabile sunt înlăturate.
11. moderatorul le mulțumește pentru participare și îi răsplătește cu un mic cadou pentru deranj.
g. Proces
 Participanții care au o idee, dar nu au posibilitatea s-o prezinte sunt sfătuiți s-o noteze și s-o
prezinte mai târziu.
 Moderatorul ar trebui să numere ideile și să încerce să le mărească numărul. De exemplu:
„ avem 44 de idei, hai să le facem 50!”
 Moderatorul ar trebui să repete ideea prin cuvintele autorului, astfel încât să se recunoască
meritul acestuia sau să altereze ideea originară.
 În caz de multe idei care survin în același timp cel care are ideea cea mai asociată are prioritate.
 În timpul întrunirilor de brainstorming este descurajată participarea superiorilor, deoarece
aceasta poate inhiba participanții și să reducă efectul celor patru reguli de bază, mai ales
generarea de idei neobișnuite.
h. Evaluare
Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alții; de obicei, grupul va evalua și selecta
singur ideea finală.
 Soluția nu ar trebui să necesite aptitudini pe care membri grupului nu le au sau nu le pot obține.
 Dacă resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci obținerea lor ar trebui să facă
parte din prima parte a soluției.
 Trebuie să existe o metodă de a măsura progresul și succesul
 Pașii trebuie să fie clari tuturor și treburile distribuite astfel încât fiecare să aibă un rol
important.
 La procesul de luare a decizilor trebuie să participe toți, astfel încât efortul să fie coordonat spre
scopul stabilit.
 Ar trebui menținut interesul participanților, astfel încât aceștia să-și continue eforturile depuse.

EXERCITIU: în grupe de trei până la cinci persoane, rezolvaţi o problemă prin brainstorming.

1.5.5. Alte tehnici de rezolvare a problemelor

1. TRIZ (abrevierea de la „teoria rezolvării inventive a problemelor") a încercat să sistematizeze secretele
celor mai utile invenţii prezentate în literatura mondială legată de patente.
Creatorul acestei teorii este inventatorul şi autorul SF rus Genrich Altshuller. Împreună cu colegii lui,
Artshuller a studiat sute de mii de invenţii din numeroase domenii de activitate şi a ajuns ca, la finalul
acestei analize, să poată propune un model de generare a ideilor noi pentru rezolvarea problemelor.
Altshuller spune că orice problemă specifică trebuie mai întâi abstractizată, pentru a putea formula cât
mai clar contradicţia care trebuie rezolvată. Inventatorul propune 40 de principii inventive şi 70 de
standarde, care, aplicate, ar duce la rezolvarea problemei. Aceste 40 de principii sunt, de fapt,
caracteristici măsurabile ale invenţiilor sistematizate de cercetător. El era convins că studiul atent al
acestor parametri poate da naștereunor idei noi de rezolvare a problemelor.
Altfel spus, propunerea teoriei lui este o analiză în detaliu a problemei, pentru a descoperi ce elemente
trebuie ajustate ca rezolvarea să fie posibilă.
2. Mind mapping (cartarea mentală) este una dintre cele mai vechi tehnici de rezolvare a problemelor,
care predispune la creativitate prin structura ei. Cartarea ne permite să reprezentăm cuvinte, idei,
sarcini, sub forma unei diagrame sau a unei reţele interconectate. Dacă aranjăm elementele hărţii într-o
formă cât mai intuitivă, potrivit importanţei fiecăruia dintre conceptele cartate obţinem o imagine
plastică a ideilor, care ne ajută să ne limpezim, să asociem idei şi să putem ajunge mai uşor la soluţie.
3. Gândirea laterală este un concept inventat de autorul Edward de Bono in 1967, care era convins că a
judeca valoarea de adevăr a unei afirmaţii şi a-i căuta erorile nu este cea mai bună metodă de rezolvare
a unei probleme. În schimb, mutarea atenţiei de pe o idee cunoscută pe crearea de noi idei ar putea fi o
soluţie productivă. Este o metoda folosita pentru rezolvarea problemelor prin abordarea lor din mai
multe perspective, pana la gasirea celor care pot conduce la o solutie.
El propunea o modalitate de a gândi lateral, în 4 pași:
- identificarea elementelor principale ale problemei,
- abordarea lor din perspective diferite,
- renunţarea la gândirea rigidă, mecanică,
- deschiderea faţă de orice idee, chiar şi faţă de acelea care prezintă (la prima vedere) o probabilitate
mică de reuşită în a soluţiona problema.

4. CPS (abrevierea pentru „Procesul de soluţionare creativă a problemelor") este o metodă dezvoltată
în 1950 de către cercetătorii Alex Osborn şi Sidney Parnes. Metoda lor, care se predă la cursurile de
Creativitate şi care a stat la baza modelului de gândire productivă, are 3 stagii, fiecare cu paşii ei.
Stagiul 1 - Explorarea provocării
- Stabilirea obiectivului: care e scopul, dorinţa sau provocarea?
- Stabilirea datelor: care sunt faptele relevante ce ţin de obiectiv?
- Formularea problemei: care e de fapt problema?
Stagiul 2 - Producerea de idei
- Generarea ideilor: ce soluţii aş putea aplica la această problemă?
Stagiul 3 - Pregătirea pentru acţiune
- Alegerea unei soluţii: ce soluţie dintre cele propuse ar putea fi aplicată?
- Obţinerea acceptării soluţiei: ce plan de acţiune ar putea fi folosit pentru aplicarea soluţiei?
CAPITOLUL 2. Munca in echipa
2.1. Grupurile si echipele
Grupurile de lucru, echipele sunt termeni pe care îi întâlnim curent în activitatea noastră. Dar care este
diferenţa dintre cele două şi de ce se spune că este atât de importantă munca de echipă?
Grupul reprezintă un număr de persoane care:
 Interacţionează unii cu alţii în mod sistematic o anumită perioadă de timp
 au de îndeplinit un obiectiv comun sau mai multe obiective comune
 se cunosc (sau nu) unul pe altul
 acceptă această dependenţă cu respect
Influenţa benefică a grupurilor în îndeplinirera sarcinilor în cadul organizaţiei duce la:
- dezvoltă creativitatea
- stimulează inovaţia
- este o garanţie a unor decizii corecte
- câştigă mai uşor angajarea oamenilor
- creează un cadru acceptat pentru disciplină
- înlesneşte controlul managerial
- minimizează apariţia fenomenelor negative
Posibilele efecte negative ale lucrului în grup sunt:
- productivitate individuală mai scăzută
- împărţirea răspunderii
- asumarea unor riscuri prea mari
- riscul apariţiei conflictelor
Concluzii:
- grupurile există în mod obiectiv într-o organizaţie, managerii trebuie să folosească “forţa” lor
- grupurile pot avea atât efecte pozitive cât şi negative asupra organizaţiei şi asupra membrilor ei
- o înţelegere a comportamentului grupului duce la o mărire a consecinţelor dorite şi o micşorare a
celor nedorite.
Grupurile se pot imparti:
 după durată: grupuri permanente
grupuri temporare

 după dimensiune: grupuri mici: sub 5 (relaţii prea personale)

în jur de 7 – optim
grupuri mari: peste 10 (tendinţa de a forma subgrupuri)
 după modul de apariţie: grupuri formale
grupuri informale
Caracteristicile echipei sunt:
- Are 2 sau mai multi membri;
- Membrii isi utilizeaza competentele pentru realizarea obiectivelor comune;
- Membrii adopta roluri interdependente;
- Are o identitate proprie;
- Are stabilite cai de comunicare;
- Are o structura explicita, acíoneaza in aceiasi structura;
- Eficacitatea sa este revizuita periodic.
Elementele echipei:
  CONFIGURAŢIA – latura biologică – sau baza materială, care presupune armonizarea
personalităţii individuale pentru a se alcătui un ansamblu care să gândească şi să acţioneze
împreună.
 COEZIUNEA – latura psihică – sau baza afectivă, care se manifestă prin relaţiile informale ale
membrilor grupului, asigurând solidaritate şi unitate în cadrul grupului, astfel încât acesta să
funcţioneze ca sistem coerent, care oferă membrilor săi satisfacerea aşteptărilor.
 PRESTIGIUL – latura socială – care constă în imaginea de ansamblu a echipei, personalităţii
colective, care pune în evidenţă forţa materială, autoritatea morală şi demnitatea grupului.
Munca în echipă este adecvată mai ales când sarcinile sunt incerte, neobişnuite sau când implică un
anumit grad de risc. Prin contrast, grupurile au, de regulă, o orientare preponderent “către interior”. De
obicei, grupurile au o structură formală mult mai puţin precizată decât majoritatea echipelor şi se dedică
mai puţin explicit realizării sarcinilor.
Motivele formării echipelor:
 metoda echipelor este specifică stilului afirmativ de management;
 stresul este mai mic atunci când problemele sunt tratate în colectiv;
 echipele sunt calea cea mai bună de coordonare a muncii;
 în echipă, ideile sunt generate mai uşor, deci creşte potenţialul inovator;
 problemele majore şi cele interdisciplinare se rezolvă mai bine dacă formezi o echipă;
 problemele interpersonale, neînţelegerea regulilor şi slaba contribuţie personală pot fi adesea
soluţionate prin cooptarea într-o echipă;
 apartenenţa la o echipă este stimulatoare şi duce la o mai bună motivare.
Riscurile muncii în echipă:
 Tendinţa de a obţine soluţii mai degrabă convenţionale decât inovatoare;
 Încetineala procesului decizional, datorită necesităţii de comunicare şi de stabilire a consensului.
În ultimii ani, s-au diagnosticat cu exactitate care sunt caracteristicile manifestate de grupurile de lucru
eficiente şi le putem descrie în termeni uşor de asimilat. Managerul de azi trebuie să posede aptitudinile
necesare care să-i permită să formeze nişte echipe capabile să obţină în mod constant rezultate bune.
Aceste aptitudini pot fi grupate în patru categorii:
1. recunoaşterea potenţialului muncii în echipă;
2. rolul şefului de echipă;
3. maturizarea echipei;
4. depăşirea obstacolelor în calea eficienţei.
O echipă poate realiza mult mai mult decât suma membrilor ei luaţi individual. Echipa a fost foarte exact
descrisă ca fiind “cea mai puternică unealtă cunoscută vreodată de omenire”.

2.2. Dimensiunile eficienţei echipelor

Eficienţa echipei este rezultatul tuturor factorilor care acţionează împreună într-un mod integrat. Există
patru factori mai importanţi care afectează performanţele unei echipe şi care sunt legaţi între ei precum
verigile într-un lanţ:
a) componenţa echipelor
b) climatul intern
c) metodele colective de lucru
d) conducerea echipei

a) COMPONENŢA ECHIPELOR
Există trei aspecte importante în ceea ce priveşte componenţa echipelor.
 să conţină toate aptitudinile funcţionale sau specializate cerute pentru o activitate performantă.
 să dezvolte o “personalitate capabilă de consens”.
 să fie dispuşi să facă sacrificii.
Schema influentelor externe asupra eficacităţii echipei

Client Alte
extern MEDIUL EXTERN organizaţii

CULTURA ORGANIZATIONALA
Client intern Alte echipe

Echipa
Sarcina Interacţiune Alte grupuri

Apartenenţa Sponsor

Nu este bine ca o echipă să fie formată din prea mulţi membri. Cu cât echipa este mai numeroasă, cu
atât este mai mare pericolul apariţiei conflictelor interpersonale şi a “bisericuţelor”.

Reguli pentru formarea unei echipe eficiente

Echipa
 Alegeţi membrii echipei după testare
 Membrii echipei trebuie să se înţeleagă, dar nu trebuie să fie identici
 Dimensiunea grupului
 Urmăriţi coeziunea grupului de-a lungul etapelor de formare
 Relaţia dintre obiectivele personale şi cele ale echipei
 Acceptă că formarea unei echipe este o problemă de timp
Sarcina
 Să fie concretă, clară
 Să implice aportul tuturor membrilor
 Să fie cunoscută de toţi membrii
 Să se cunoască modul de evaluare
 Să se stabilească priorităţi clare
 Să se stabilească importanţa şi urgenţa
Mediul
 Ce aşteaptă “mediul” de la echipă
 Care este imaginea echipei şi a liderului său
 Ce loc ocupă echipa în mediul de lucru al organizaţiei
Liderul
 Antrenează membrii oferind sprijin, coordonare şi un exemplu viu
 Asigură implicarea membrilor în rezolvarea unei sarcini
 Stabileşte mecanisme de lucru şi control – pentru controlul rezultatelor obţinute, nu al
oamenilor
 Asigură un management eficient al conflictelor
b) CLIMATUL INTERN
Cunoaştem faptul că unele echipe sunt însufleţite şi gândesc pozitiv, în timp ce altele sunt monotone,
distructive sau inerte. Oamenii sunt foarte afectaţi de mediul emoţional imediat înconjurător şi, aşa cum
suntem afectaţi de vreme (ne simţim mai bine în zilele însorite), tot aşa sunt influenţaţi şi membrii
echipelor de “climatul” existent în grupurile respective.
În mod firesc, în echipele productive domneşte un climat pozitiv. Cum se realizează acesta?
 deschidere şi sprijin reciproc
 credinţa într-un ţel comun.
 dorinţa de a colabora, nu de a se măsura unul împotriva celuilalt.
 satisfacţia membrilor echipei respective
 beneficiază din această participare, obţinând satisfacţie, edificare şi camaraderie.
Climatul pozitiv creează premizele unei munci eficiente în colectiv. Un climat prost este simţit la fel de
tare. Oamenii nu pot evolua bine dacă nu sunt susţinuţi.
Echipa trebuie să recunoască existenţa frontierei cu restul organizaţiei şi să o controleze. Este important
ca echipa să-şi dea seama ce anume este realizabil şi accesibil, în special în relaţiile cu finanţatorii şi cu
mediul extern.

Valorile echipelor
 Este oare echipa întotdeauna “un lucru bun”? Dacă ne gândim câteva clipe, putem vedea că în unele
situaţii rezultatele muncii în echipă au fost negative, distructive sau neeconomice.
 De ce acţionează câteodată membrii echipelor în chip ineficient, iraţional sau imoral? Răspunsul este
că grupurile de oameni îşi dezvoltă propria lor “moralitate”. Apar astfel valorile comune, percepţiile
individuale ajungând să se subsumeze, cel puţin parţial, punctului de vedere de grup. Această
mentalitate colectivă, numită uneori şi “gândire de grup”, îi poate face pe oameni să reacţioneze
distructiv sau să susţină lucruri neproductive doar din dorinţa de a proteja grupul sau de a contribui
la imaginea acestuia. Munca în echipă nu este întotdeauna constructivă.
 Echipele nu sunt lipsite de valori. Ele îşi condiţionează membrii şi dau formă valorilor. Din fericire,
majoritatea echipelor sunt constructive, deficienţele unora dintre membri fiind contrabalansate de
calităţile celorlalţi. Oamenii se încurajează între ei ori de câte ori lucrurile merg prost. Se pot realiza
activităţi complexe. Se dezvoltă şi se pun în aplicare idei. Echipele bine formate sunt calul de povară
al organizaţiilor.

Sănătatea echipelor
Cercetările indică şapte caracteristici principale ce definesc o echipă sănătoasă:
1. Moralitatea: echipele sănătoase posedă un sistem pozitiv de valori comune care, simultan, respectă
şi individualitatea membrilor lor.
2. Respectul pentru ceea ce este diferit: orice echipă este o combinaţie de indivizi cu caracteristici şi
capacităţi diferite. Echipele se consolidează prin faptul că se clădesc punţi între persoanele cu
aptitudini, atitudini şi convingeri diferite.
3. Eficienţa: echipele sănătoase au capacitatea de a soluţiona probleme şi de a adopta decizii corecte.
4. Autenticitatea: în echipele sănătoase domneşte un climat de autenticitate. Oamenii îşi spun unul
altuia adevărul şi sunt dispuşi să-şi împărtăşească gândurile şi sentimentele.
5. Coeziunea: membrii lor simt că sunt parte a unui întreg şi acest lucru le produce satisfacţie.
6. Deschiderea: grupurile insulare care nu reuşesc să reacţioneze la stimulii externi au carenţe de
organizare. Echipa trebuie să devină un sistem deschis, capabil să reacţioneze cu eficienţă la lumea
de afară.
7. Alimentarea: echipele trebuie să aibă grijă de membrii lor şi să le asigure un anumit grad de realizare
personală şi satisfacţie.
Definiţia completă a eficienţei echipelor încorporează atât caracteristicile interne, cât şi indicatorii de
performanţă.
c) METODELE ECHIPEI
Echipele care se ocupă de rezolvarea problemelor sau luarea deciziilor au toate o caracteristică comună:
la începutul procesului, nimeni nu ştie care va fi rezultatul.
Membrii echipei trebuie să interacţioneze pentru a rezolva problemele, pentru a lua decizii şi a rezolva
lucrurile. Până şi definiţiile problemelor sau ale oportunităţilor pot fi vagi, nesigure sau confuze. Echipele
trebuie să depăşească această incertitudine sau complexitate prin metode eficiente şi prin precizia
obiectivelor asumate.
Toate echipele au nevoie de un proces structurat de soluţionare a problemelor şi de luare a deciziilor,
care să asigure o serie de unelte capabile să focalizeze efortul colectiv prin traversarea celor opt stadii
secvenţiale descrise mai jos:
1. Intrarea în rezonanţă: dobândirea gradului necesar de motivare, structurarea şi înţelegerea
implicaţiilor problemei/oportunităţii.
2. Stabilirea obiectivelor: definirea temeinică a rezultatelor aşteptate şi înţelegerea lor de către toată
lumea.
3. Măsurarea succesului: verificare sistemului de monitorizare eficientă a activităţii.
4. Colectarea de informaţii: adunarea datelor relevante care permit identificarea tuturor opţiunilor
viabile de acţiune.
5. Luarea deciziilor: aprecierea tuturor căilor posibile de acţiune şi alegerea celei mai bune dintre
acestea.
6. Planificarea: coordonarea, descompunere sarcinilor complexe în “bucăţi digerabile” şi realizarea
secvenţelor de activităţi.
7. Acţiunea: punerea în aplicare, cu inteligenţă şi vigoare, a planurilor.
8. Analiza corectivă: luarea unei distanţe, criticarea performanţei echipei şi a indivizilor ei şi
identificarea căilor de a acţiona mai bine data viitoare.
Eficacitatea echipei depinde de gradul în care sunt înţelese, de către toţi membrii ei, relaţiile dintre
ţeluri, metodele de lucru şi sarcinile care trebuie realizate. Acest lucru presupune tratarea eventualelor
divergenţe şi dileme asupra ţelurilor şi obiectivelor, care pot apărea între membrii echipei.
Ţelurile stabilite într-o echipă acţionează deseori ca interfaţă între ţelurile şi strategiile organizaţiei şi
ţelurile şi preocupările individuale.

d) CONDUCEREA ECHIPEI
Dintre toţi factorii care afectează calitatea muncii în echipă, unul se remarcă mai presus de alţii. Acesta
este greu definita calitate de “coordonare”.
Caracteristicile comune ale coordonatorilor:
 Viziunea: o imagine clară a modului în care trebuie să opereze echipa şi care trebuie să-i fie funcţiile.
Această viziune trebuie să fie cuprinzătoare şi uşor de comunicat, în aşa fel încât să devină
atrăgătoare.
 Autoritatea: capacitatea de a impune respect membrilor echipei. Coordonatorii trebuie să fie
capabili să-şi asume conducerea grupului şi să traseze linia de gândire a acestuia.
 Flexibilitatea: coordonarea şi susţinerea membrilor într-un mod corespunzător fiecărei situaţii în
parte. Stilul de conducere nu poate fi absolut – pentru fiecare om poate fi nevoie de o abordare
diferită.
Este vital să se înţeleagă că echipele foarte performante reuşesc să canalizeze potenţialul tuturor
membrilor lor, nefiind defel nişte vehicule pentru eul exacerbat al liderului lor. Aşa cum spune Tao Te
Ching, o veche carte chinezească de înţelepciune, “conducătorul cel mai iscusit nu poate fi simţit, deşi
conduce totul”.
Cuvântul “coordonator” exprimă bine acest concept. Coordonatorul merge înainte tuturor, atât prin
crearea viziunii, cât şi prin modelarea evoluţiei echipei. El trebuie să fie însă atent să nu ajungă prea în
faţă. Un caz tipic de muncă de echipă ineficientă este cel al şefului de echipă care îşi asumă toate
responsabilităţile şi nu lasă celor din echipă nici o şansă de a creşte în statură. Coordonarea nu este o
activitate unidimensională. Lista activităţilor de coordonare tipice prezentată mai jos demonstrează
cuprinderea şi complexitatea acestui rol.

CARACTERISTICILE MANAGERILOR CAPABILI / INCAPABILI SĂ

FORMEZE ECHIPE EFICIENTE
Managerul fără calităţi în domeniul formării
echipelor:
Nu posedă calităţi de bun conducător
Nu este consecvent
Are o mentalitate care nu favorizează echipa
Nu alege pe cine trebuie în echipă
Nu este ataşat afectiv de cei din echipă
Nu reuşeşte să creeze un climat pozitiv
Nu este interesat să aibă rezultate
Este nesigur de rolul echipei în organizaţie
Nu lucrează cu metode eficiente
Nu reuşeşte să definească rolurile în echipă
Combină analiza cu critica
Ignoră dezvoltarea individuală a subalternilor
Oprimă potenţialul de creativitate
Tolerează existenţa unor relaţii proaste între
echipe
Lasă conflictele să ajungă în faza distructivă
Managerul cu potenţial mare în domeniul
formării echipelor:
Posedă calităţi excelente de conducător
Este consecvent
Susţine ideea de echipă
Alege persoanele potrivite pentru echipă
Este devotat celor din echipă
Creează un climat pozitiv
Este motivat de rezultate
Cunoaşte care este rolul echipei în organizaţie
Utilizează metode de lucru eficiente
Defineşte bine rolul fiecăruia
Analizează fără să facă reproşuri personale
Sprijină dezvoltarea indivizilor
Încurajează potenţialul de creativitate
Dezvoltă relaţii bune între echipe
Foloseşte constructiv conflictele

2.3. Fazele evoluţiei echipelor

Echipele au propriul lor caracter, ca şi oamenii, de aceea este aproape imposibil să se prezică cu
exactitate cum vor reacţiona în diverse situaţii. Cu toate acestea, în evoluţia lor, echipele tind să treacă
prin aceleaşi cinci faze sau niveluri, fiecare clădite pe cea anterioară:
1. Faza de formare
2. Faza conflictuală
3. Faza de normare
4. Faza de capacitate maximă
5. Faza de suspendare

Nivelul 1: FAZA DE FORMARE

Un grup nou nu posedă o identitate coerentă. Toţi membrii săi simt un oarecare sentiment de rezervă,
nu au intrat şi “psihologic” în noua ipostază, deşi pot manifesta o aparenţă de cultură de echipă.
În faza de formare, relaţiile tind să fie:
 superficiale,
 reticente şi
 dependente de un anumit sistem de formalizare
 nivel de implicare emoţională.
Trecerea la nivelul următor de dezvoltare necesită:
 Îndepărtarea barierelor interpersonale.
 Consolidarea încrederii.
 Mai multă sinceritate.
 Dorinţa de deschidere.
 participare afectivă din ce în ce mai mare.
 Acumularea de experienţă colectivă.
 Dorinţa comună a colegilor de a se plăcea între ei.
 Expunerea în faţa colectivului şi comunicarea din ce în ce mai pronunţată a problemelor personale.
 Recunoaşterea faptului că sarcinile complexe impun consolidarea echipei.
 Scoaterea la lumină a dificultăţilor latente şi rezolvarea lor.
 Cultivarea respectului pentru ceea ce este diferit.
 Clarificare rolurilor şi a aşteptărilor.
 Rezolvarea conflictelor de putere.
 Realizarea punţilor dintre oameni.
În această fază de dezvoltare a grupului, accentul se pune pe formarea legăturilor – încep să apară
relaţiile şi, foarte adesea, se formează grupuleţe. Membrii echipei formează alianţe, din care pot lua
naştere subgrupuri distructive pentru colectiv.

Nivelul 2: FAZA CONFLICTUALĂ

 căderea barierelor interpersonale
 împărţirea puterii
 apariţia conflictelor între roluri.
 rezultatul poate fi dramatic, chiar distructiv.
Pe măsură ce oamenii ajung să se cunoască, în mintea lor apar şase întrebări cheie care le motivează
comportamentul. Acestea sunt:
1. Îmi place persoana respectivă?
2. O respect?
3. Pot avea încredere în ea?
4. Vreau să stau în preajma ei?
5. Ce roluri trebuie să jucăm amândoi?
6. Cine domină?
Conflictele de putere pot fi foarte importante. Cu toate acestea, la mijloc se află mult mai mult decât
nişte simple conflicte de putere. Celelalte probleme subsidiare de aici sunt legate de afinitate, respect,
valori comune, încredere, căldură şi relaţii sufleteşti - toate trebuie rezolvate.

Nivelul 3 – FAZA DE NORMARE

 sentimentul unităţii
 dedicaţi echipei
 nu reuşesc totuşi să conlucreze eficient şi să aibă rezultatele scontate
 ineficienţa proceselor adoptate
 le lipseşte: capacitatea de a rezolva problemele, de a favoriza luarea deciziilor, de a comunica,
integra, controla şi coordona.
În general se consideră că rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor sunt aptitudini mai degrabă
individuale. Foarte puţini îşi dau seama că şi echipele pot dobândi astfel de aptitudini. De fapt,
rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor la nivel de echipă necesită o “tehnologie” comportamentală
aparte.
Este nevoie ca fiecare membru al echipei să dobândească măcar cunoştinţele elementare necesare
pentru rezolvarea structurată a problemelor şi luarea deciziilor, astfel încât să poată contribui şi el în
mod eficient la activitatea colectivă.
Trecerea la faza următoare necesită:
 Capacitatea de adaptare la situaţiile noi.
 Stabilirea eficientă a obiectivelor.
 Stabilirea unor criterii de succes clare.
 Existenţa sistemelor de monitorizare a reuşitei.
 Generarea eficientă a ideilor.
 Colectarea competentă a informaţiilor.
 Capacitatea de structurare a ideilor.
 Capacitatea de a dezvolta opţiuni.
 Aptitudini în evaluarea avantajelor şi dezavantajelor opţiunilor.
 Capacitatea de lua decizii în mod eficient.
 Planificarea comprehensivă.
 Acţiunea hotărâtă.
 Analiza periodică orientată spre optimizare.

Nivelul 4: FAZA DE CAPACITATE MAXIMĂ

Când toate probleme care necesitau clarificare au fost rezolvate, echipa devine o unitate puternică.
Relaţiile sunt apropiate, diferenţele sunt considerate elemente pozitive şi produc satisfacţie, obiectivele
sunt clar precizate, iar modul de acţiune al echipei permite acesteia să rezolve toate problemele într-o
manieră eficientă şi rapidă.
Deciziile sunt din ce în ce mai frecvent luate chiar de echipă, pentru mai multă operativitate şi eficienţă.
Discuţiile lungi despre principii şi valori, tipice pentru fazele anterioare ale dezvoltării echipei, devin
inutile, deoarece orice membru al echipei ştie cum gândesc şi simt toţi ceilalţi.
În această fază de dezvoltare sunt ascunşi, însă, germenii declinului.

Nivelul 5: FAZA DE DECLIN

Echipele mature pot trece de la competenţă la declin. Există mai mulţi factori care aduc declinul:
 Lipsa stimulilor externi.
 Încrederea excesivă în sine.
 Lipsa unor provocări stimulatoare.
 Sprijinul acordat fără nici un discernământ.
 Scăderea nivelului de energie.
Şeful de echipă trebuie să fie în stare să prevadă următoarea fază de dezvoltare a echipei şi să ghideze
grupul printre oportunităţile şi pericolele ce-i stau în faţă.
EFICACITATEA ECHIPEI

Etapa V

SUSPENDAREA

Etapa IV

PERFORMANŢA

Etapa III

NORMAREA

Etapa II

FURTUNA

Etapa I

FORMAREA

TIMP
2.4. Metode de dezvoltare a echipelor
Importanţa performanţelor echipelor a determinat multe organizaţii să încerce să-şi dezvolte echipele. Din
anii 60 încoace, au apărut trei tipuri diferite de metode de facilitare a dezvoltării echipelor:
1. formarea aptitudinilor colective
2. antrenarea echipelor
3. formarea echipelor.

2.4.1. Formarea aptitudinilor colective

Formarea aptitudinilor necesare lucrului în echipă are ca scop înzestrarea indivizilor cu atitudinile şi
aptitudinile necesare pentru a deveni membri şi şefi de echipă eficienţi. În anumite privinţe, atitudinile şi
sentimentele sunt mai importante decât aptitudinile comportamentale. Pentru ca munca de echipă să dea
rezultate, oamenii trebuie să creadă în valoarea intrinsecă a echipelor, iar acest lucru nu se întâmplă decât
atunci când individul ajunge să cunoască de la prima mână puterea muncii în colectiv.
Pe lângă dezvoltarea atitudinilor pozitive şi a sensibilităţii faţă de ceilalţi, mai trebuie dobândite şi anumite
aptitudini aparte. Acestea se încadrează în şase categorii:
1. managementul proceselor echipei
2. facilitarea dezvoltării echipei
3. managementul informaţiilor
4. soluţionarea problemelor echipei
5. luarea deciziilor
6. managementul comunicării.
Din punctul de vedere al managerului de echipă care are de răspuns la următoarele întrebări cruciale:
1. Care este rolul managerului de echipă? Cum se schimbă acest rol pe măsură ce echipa se dezvoltă? Ce
înseamnă un proces de echipă eficient? Care este rolul meu în facilitarea unui proces eficient?
2. Prin ce stadii de dezvoltare trec echipele? Care este cel mai potrivit rol de conducere în fiecare dintre
aceste stadii? Cum pot fi ajutate echipele să ajungă la stadiile de eficienţă colectivă mai avansate?
3. Care sunt căile cele mai eficiente de colectare şi de procesare a informaţiilor din echipă? Cum pot fi
transformate datele în informaţii utile? Care sunt cele mai utile moduri de a genera idei? Cum pot
deveni echipele creative?
4. Cum pot echipele să identifice şi să rezolve problemele? Ce procese sunt mai eficiente pentru
rezolvarea problemelor? Se rezolvă toate tipurile de probleme la fel de bine cu aceeaşi metodologie?
5. Cum poate deveni o echipă un forum decizional eficient? Cum poate fi evitată “mentalitatea de grup”?
Cum se pot folosi constructiv avantajele oferite de diferenţele dintre membri? Cum putem să ne
alăturăm actului decizional?
6. Cum ar trebui gestionată comunicarea în interiorul unei echipe? Cum ar putea sporită deschiderea unei
echipe? Ce forme de comunicare sunt necesare? Care sunt blocajele în calea comunicării din echipă?
Cum pot fi ocolite acestea?
Formarea aptitudinilor colective trebuie să confere managerilor capacitatea de a acţiona eficient în raport
cu aceste şase domenii şi să abordeze întrebările prezentate mai sus.

2.4.2. Antrenarea echipei

Sarcina şefului de echipă/managerului este de a transforma un grup oarecare de indivizi izolaţi într-o echipă
care satisface standardele de performanţă stabilite. Trebuie definite, (adesea în scris) standardizarea
performanţelor, specificaţiile, sistemele, procedurile şi obiectivele comportamentale. Intră în sarcina şefului
de echipă să-şi antreneze echipa în limitele acestor linii directoare, pentru a o aduce la un nivel de
excelenţă în ceea ce priveşte disciplina.
Aptitudinile necesare pentru antrenare se încadrează în cinci categorii:
 comunicarea bidirecţională: transmiterea cerinţelor şi receptarea feedback-ului privind dificultăţile
întâmpinate la realizarea acestora;
 inoculcarea valorilor şi a standardelor: conturarea atitudinilor şi a comportamentului compatibile cu
cerinţele organizaţiei;
 instruirea: utilizarea învăţării pentru dirijarea comportamentului către anumite scopuri predefinite;
 supervizarea: orientarea comportamentului prin coordonare, disciplină şi control;
 motivarea: motivarea şi stimularea personalului în vederea susţinerii scopurilor generale ale
organizaţiei.
În esenţă, şeful de echipă caută să direcţioneze şi să amplifice comportamentul membrilor echipei înspre
un anumit “standard comportamental” dat.
Antrenorii de echipe creează grupuri receptive. Există aici douăsprezece întrebări:
 Toţi cei din echipă se cunosc între ei?
 Care sunt punctele forte ale membrilor echipei?
 Cum le place celor din echipă să muncească?
 Ce i-ar ajuta pe membrii echipei să se relaxeze mai bine?
 Ce aşteaptă oamenii de la participarea lor la echipă?
 De ce stil de conducere are nevoie echipa?
 Care sunt sarcinile care trebuie rezolvate?
 Cum se integrează această echipă printre celelalte echipe?
 Ce deficienţe potenţiale din interiorul echipei ar putea cauza dificultăţi dacă nu sunt soluţionate?
 Există vreun factor care ar putea reduce capacitatea membrilor echipei de a acţiona eficient în comun?
 Cum ar trebui să se organizeze echipa pentru a avea succes?
 Care sunt principalele deosebiri dintre membrii echipei?

2.4.3. Formarea echipelor

Primul pas pe care trebuie să îl facă orice manager atunci când are de decis dacă să adopte sau nu metoda
lucrului în echipe este să vadă dacă sarcina care trebuie rezolvată merită efortul şi costurile necesare.
Tabelul următor indică grupurile care pot beneficia cel mai bine de plusul de eficienţă adus de constituirea
într-o echipă eficientă:
Prioritatea de Caracterul echipei
creştere a
eficienţei
Foarte mare Membrii echipei sunt puternic interdependenţi şi răspund colectiv de realizarea
unor obiective majore, care au un efect considerabil asupra profitabilităţii sau
eficienţei organizaţiei. Membrii echipei trebuie să conlucreze strâns pentru a
ajunge la rezultatele scontate. Supravieţuirea organizaţiei poate fi pusă în pericol
de un eventual eşec.
Mare Membrii echipei sunt interdependenţi şi trebuie să dea dovadă de eficienţă şi
competenţă pentru a-şi putea desfăşura activitatea. Echipa contribuie
considerabil la eficienţa organizaţiei. Slaba performanţă ar putea duce la
nerezolvarea unor probleme importante, ratarea unor oportunităţi sau la
scăderea moralului.
Medie Această echipă are obiective clare, dar poate să şi le realizeze şi fără un grad prea
înalt de interdependenţă. Membrii echipei au roluri distincte, cu responsabilităţi
individuale. Fiecare contribuie la activitatea echipei de pe poziţii de “experţi” sau
“specialişti”.
Scăzută Echipa există, dar activitatea sa colectivă nu are decât un impact minor asupra
succesului întreprinderii. Cu toate acestea, dezvoltarea echipei ar putea duce la
creşterea moralului şi a motivaţiei.
Foarte scăzută Acest grup nu are obiective comune şi este relativ lipsit de importanţă în
organizaţie. Potenţialul sa are prea puţină legătură cu eficienţa echipei, deoarece
factorul cheie este performanţa individuală.

2.5. Depăşirea obstacolelor în calea eficienţei

Cauze care duc la performanţa scăzută a echipei:
 Numărul membrilor este prea mare / mic
 Diferenţe majore între nivelurile de autoritate din cadrul echipei
 Obiective / aşteptări divergente
 Diferenţe între nivelurile de competenţă ale membrilor
 Competiţie agresivă între membrii / subgrupuri
 Inechilibru între rolurile membrilor
Pe parcursul călătoriei de la imaturitate la maturitate şi eficienţă depline, echipa poate constata din când în
când că nu mai progresează. Un simptom esenţial al echipei blocate este nivelul scăzut de energie şi slaba ei
performanţă. Este util să se identifice cele câteva blocaje tipice, deoarece, odată înţelese, problemele
echipelor sunt mai uşor de rezolvat. Am identificat zece blocaje care afectează frecvent echipele.
Blocajul 1: CONDUCEREA DEFICITARĂ
Modul în care este condusă o echipă este, se pare, cel mai important factor în determinarea calităţii muncii
acesteia. Şeful care nu doreşte să aplice metoda lucrului în echipe sau căruia îi lipsesc calităţile necesare
dezvoltării unui stil de management de acest fel va sugruma în faşă orice iniţiativă de constituire a unor
astfel de grupuri de muncă.
Şeful eficient:
 este consecvent cu convingerile sale personale şi apare integru în ochii celor din jur;
 deleagă sarcini pentru a spori nivelul de participare şi de partajare a puterii;
 are opinii clare în privinţa standardelor;
 este dornic şi capabil că ofere şi să accepte încredere şi loialitate;
 are suficientă putere personală pentru a menţine integritatea şi locul echipei în organizaţie;
 este receptiv la speranţele, temerile şi nevoile celorlalţi, respectă demnitatea subalternilor;
 este gata să-şi analizeze propriul lui rol;
 înfruntă realitatea cu sinceritate;
 încurajează dezvoltarea personală şi colectivă;
 stabileşte şi menţine procedee eficiente de muncă şi
 încearcă să transforme munca într-o experienţă generatoare de fericire, stimulatoare şi plină de
satisfacţii.
Blocajul 2: ECHIPA ARE O COMPONENŢĂ NECORESPUNZĂTOARE
Echipa înseamnă mai mult decât suma talentelor individuale ale membrilor săi. Este necesar de aceea ca ea
să fie formată dintr-un amestec echilibrat de persoane capabile să lucreze împreună. Echipele îşi asumă în
general o varietate de roluri, iar analiza acestora oferă o bază pentru constituirea unui grup echilibrat şi plin
de energie.
Blocajul 3: CLIMATUL NECONSTRUCTIV
Persoanele care intră în echipă pot veni din diverse substraturi profesionale, fiecare cu gama sa de valori şi
de aşteptări. Metoda lucrului în echipe necesită crearea unui climat pozitive care egalizează diferenţele.
Blocajul 4: OBIECTIVELE NECLARE
Primul pas în orice reuşită este să te lămureşti ce doreşti să realizezi. O echipă matură şi capabilă reuşeşte
să-şi atingă obiectivele imediat ce acestea sunt înţelese limpede de toţi membrii săi. Este mult mai probabil
ca ei să-şi asume aceste obiective dacă în prealabil au fost implicaţi în stabilirea lor şi au faţă de ele un
autentic simţ de proprietate. Acest acord poate fi greu de obţinut, dar experienţa noastră ne spune că
aceasta este premiza unei echipe eficiente şi că merită tot efortul.
Obiectivele utile unei echipe întrunesc de obicei următoarele criterii:
 Sunt definite în urma unei dezbateri.
 Fiecare obiectiv este “proprietatea” cuiva.
 Obiectivele sunt adoptate după evaluarea intereselor tuturor părţilor celor care au vreo legătură cu ele.
 Se pune un accent puternic pe rezultatele care trebuie obţinute, nu pe ceea ce trebuie făcut.
 Obiectivele sunt formulate în aşa fel încât să se poată identifica cu claritate care sunt rezultatele
aşteptate, metodele de cuantificare a acestora şi orarul verificărilor periodice.
 Obiectivele par să se poată realiza cu resursele disponibile.
 Obiectivele nu solicită echipa simultan în direcţii diferite.
 Obiectivele individuale şi de echipă se modifică în timp. Echipa care priveşte înainte, care prevede
dificultăţile, foloseşte oportunităţile şi îşi redefineşte scopurile în lumina experienţei va învinge, până la
urmă.
Blocajul 5: STANDARDELE PREA JOASE
Câteodată echipelor le lipsesc până şi standardele elementare. Scopul oricărui grup de lucru este să
realizeze rezultate tangibile care să satisfacă nevoile organizaţiei. Atunci când o echipă reuşeşte să satisfacă
doar nevoia de contact social a membrilor săi, dar nu produce nimic, este clar că a eşuat la un test crucial.
Standardele au câteva dimensiuni, dintre care cele mai semnificative sunt următoarele:
1. Standardele trebuie să satisfacă nevoile şi aşteptările clienţilor.
2. Standardele trebuie să asigure eficienţa economică şi economia de efort.
3. Standardele trebuie să asigure consecvenţa.
4. Standardele trebuie să împiedice risipirea resurselor umane.
Echipa stabileşte nişte standardele înalte, cu un efect major asupra modului său de operare. Realizările
trebuie recunoscute şi răsplătite de echipă. Aceste recompense pot să nu fie financiare – mulţi oameni
consideră că recunoaşterea meritelor personale este la fel de semnificativă ca şi banii. Echipele cele mai
mulţumite sunt, printre altele, şi cele capabile să realizeze rezultate care trec cu mult peste medie.
Blocajul 6: METODELE INEFICIENTE DE LUCRU
Metodele corecte de lucru şi procedurile eficiente pentru adoptarea deciziilor sunt esenţiale pentru orice
echipă de lucru. Problemele importante care trebuie luate în considerare sunt următoarele:
 misiunea şi viziunea;
 modul în care se iau deciziile;
 colectarea şi prezentarea informaţiilor;
 comunicarea în interiorul şi exteriorul echipei;
 coordonarea eficientă a resurselor;
 procedurile privind deciziile de analiză;
 procedurile de planificare;
 criteriile de măsurare a eficienţei;
Echipa eficientă şi-a pus la punct metodele sale de lucru atât de bine, încât ele ajung să ţină de o anumită
disciplină nestructurată rigid, dar totuşi strictă. Grupul descoperă că poate să aplice standardele de calitate
şi la şedinţele sale. Membrii individuali şi-au dezvoltat calităţi personale care sunt apreciate şi folosite de
echipă. Există o atmosferă de competenţă, rareori se simte la şedinţe plictiseala. Echipa se mişcă rapid
înainte, cu un ritm alert, dar şi un grad ridicat de atenţie personală şi de economie de expresii, ceea ce face
ca toate problemele importante să poată fi examinate.
Blocajul 7: DESCHIDEREA INSUFICIENTĂ ŞI CONFRUNTAREA
În unele echipe există un aer nedefinit de conspiraţie, care le face să refuze să analizeze oameni şi fapte
într-o manieră analitică şi critică. În alte echipe, fluxul liber al judecăţilor şi comentariilor este inhibat,
preferându-se un climat în care aparenţele de politeţe sunt mai importante decât desele refulări. Reţinerile
din partea membrilor echipei sunt cauzate de următoarele motive:
 Politeţea: unii oameni consideră că eticheta socială trebuie să excludă confruntările.
 Frica de eşec public: unii oameni văd critica drept o ştirbire nedorită a imaginii lor.
 Refuzul de a face “valuri”: există oameni care consideră critica drept o simplă modalitate de demascare
a slăbiciunilor şi de subminare a moralului.
 Aptitudinile necorespunzătoare: deşi apreciază beneficiile analizelor intensive, unii membrii de echipă
nu sunt în stare să le aplice în mod constructiv; le lipsesc pentru aceasta capacitatea de analiză
necesară şi dorinţa de a se confrunta cu propriile lor persoane.
 Frica: dacă o persoană se simte vulnerabilă, este foarte puţin ca ea să contribuie cu ceva la actul critic.
 Este foarte importantă să se efectueze “autopsii” atât ale proiectelor majore, cât şi ale activităţilor de
rutină. Aceste analize sunt o sursă de învăţătură pentru echipă. Noi numim acest aspect al muncii în
echipă “critică”.
 Pentru ca o echipă să se bucure de succes, membrii săi trebuie să fie în stare să-şi exprime reciproc
critici, să dea glas divergenţelor şi problemelor fără nici o teamă de ridicol sau de răzbunare. Refuzul
 membrilor echipei de a-şi exprima punctul de vedere face ca multă energie, efort şi creativitate să se
piardă fără rost. Echipele eficiente nu evită problemele delicate şi neplăcute, ci le abordează sincer şi
direct.
 Gestionarea confruntării nu este niciodată un lucru simplu. Oricât de mare ar fi grija cu care se
acţionează, întotdeauna vor exista sentimente lezate. Confruntarea, bine gestionată şi folosită
constructiv, duce la o mai bună înţelegere între membrii echipei. Conflictele pozitive duc la deschidere,
reduc tensiunile, îmbunătăţesc relaţiile şi sporesc încrederea. Conflictele negative alimentează lipsa de
încredere şi ostilitatea.
Blocajul 8: INDIVIZII CU EXPERIENŢĂ DE ECHIPĂ
Echipa reuneşte calităţile indivizilor. Rezultă că echipele cele mai capabile sunt cele ai căror membri au, cel
puţin unii dintre ei, calităţi individuale remarcabile. Aceste calităţi pot fi legate de cultură, calificare sau
experienţă. Considerăm că un membru de echipă bine dezvoltat are următoarele caracteristici:
 are un talent tehnic de primă mână;
 are energie;
 percepe atent sentimentele celorlalţi;
 este gata să fie deschis cu colegii;
 poate fi convins pe cale raţională să-şi schimbe punctele de vedere, dar nu poate fi dominat;
 îşi exprimă bine punctul de vedere.
Blocajul 9: CAPACITATEA REDUSĂ DE INOVARE
Echipele eficiente sunt capabile să genereze idei creative şi să le pună în practică. Este util să împărţim
capacitatea de inovare în cinci paşi:
 identificarea unei probleme de rezolvat – “veriga lipsă”;
 generarea unor germeni de idei;
 dezvoltarea acestora în propuneri mature;
 testarea propunerilor şi
 aplicarea ideilor noi.
Foarte multe lucruri depind de atitudinea greu de definit a organizaţiilor faţă de inovaţie. Un manager cu
experienţă afirmă că una din sarcinile cheie ale managementului este de eliberarea “energiei latente” pe
care o are forţa de muncă. Acest lucru se poate face atât prin dezvoltare incrementală continuă, cât şi prin
procesul schimbărilor majore (al transformărilor).
Blocajul 10: RELAŢIILE NECONSTRUCTIVE DINTRE ECHIPE
Echipele interacţionează de obicei cu celelalte grupuri din organizaţie, dar de multe ori această cooperare
este slabă. Urmând paşii prezentaţi în continuare, şeful de echipă poate ajuta la crearea unor relaţii pozitive
între diversele grupuri ale organizaţiei:
 cartografierea proceselor care cuprind mai multe echipe;
 identificarea obiectivelor comune;
 cultivarea înţelegerii între indivizi;
 găsirea oportunităţilor pentru rezolvarea problemelor curente;
 crearea unui climat de încredere;
 stabilirea unei structuri de management care să supervizeze activităţile desfăşurate în comun de mai
multe departamente sau unităţi.
CAPITOLUL 3. Perfectionarea pregatirii profesionale
Învăţarea organizaţională presupune dezvoltarea de noi cunoştinţe sau idei capabile să influenţeze
comportamentul. Teoria învăţării organizaţionale examinează modul în care, în acest context, învăţarea
individuală şi de echipă pot fi transformate într-o resursă organizaţională, intrând astfel în relaţie cu
procesele de management al cunoştinţelor.
Învăţarea organizaţională trebuie să se concentreze pe dezvoltarea "capabilităţilor organizaţionale".
Aceasta presupune să se acorde atenţie învăţării complexe şi adesea implicite, disimulate, care are loc în
organizaţie şi care influenţează întreaga activitate din interiorul acesteia. "Învăţarea disimulată" se
realizează şi se dezvoltă în cursul muncii obişnuite a angajaţilor, care acţionează individual şi în grupuri –
sau în "comunităţi de practică".

3.1. Principiile învăţării organizaţionale

Harrison a definit cele cinci principii ale învăţării organizaţionale ca fiind:
1. Comunicarea unei viziuni coerente şi puternice asupra organizaţiei în rândurile forţei de muncă, pentru
a-i ajuta pe oameni să conştientizeze nevoia de gândire strategică la toate nivelurile.
2. Dezvoltarea unei strategii în contextul unei viziuni puternice, deschise şi lipsite de ambiguităţi. Aceasta
va încuraja cercetarea în vederea unei game largi de opţiuni strategice, va promova gândirea laterală şi
va orienta activităţile creatoare şi de cunoaştere ale angajaţilor.
3. În cadrul creat de viziune şi de obiective, dialogul, comunicarea şi discuţiile frecvente facilitează
învăţarea organizaţională.
4. Este esenţial ca personalul să fie incitat să reexamineze permanent ceea ce consideră de la sine înţeles.
5. Este esenţială dezvoltarea unui climat favorabil învăţării şi inovării.
Politicile, strategiile şi practicile pe care le adoptă o organizaţie în domeniul dezvoltării resurselor umane
sunt guvernate de necesităţile pe care le are ea în acest domeniu. Punctul de plecare trebuie să fie
abordările adoptate pentru asigurarea oportunităţilor de învăţare şi dezvoltare, ţinând seama de
deosebirea dintre cele două noţiuni: învăţarea înseamnă sporirea cunoştinţelor sau obţinerea unui nivel
mai ridicat al aptitudinilor deja existente, iar dezvoltarea înseamnă trecerea într-o altă stare de a fi sau de a
funcţiona. Abordările din aceste domenii trebuie să se bazeze pe înţelegerea modului în care învaţă
oamenii.

3.1.1. Natura învăţării

Procesul de învăţare este caracterizat printr-o serie de trăsături specifice, descrise în A declaration on
learning ("O declaraţie asupra învăţării"), redactată de câteva nume cu rezonanţă în materie de învăţare în
cadrul organizaţiilor:
 Învăţarea este complexă şi variată, acoperind o gamă largă de elemente precum cunoştinţele,
aptitudinile, ideile, convingerile, valorile, atitudinile şi deprinderile.
 Învăţarea poate fi individuală sau poate fi colectivă, generată în cadrul grupurilor şi al organizaţiilor.
 Învăţarea poate fi declanşată de orice experienţă – succes, eşec şi oricare altă situaţie între aceste două
extreme.
 Învăţarea este deopotrivă un proces şi o consecinţă.
 Învăţarea poate fi incrementală sau transformaţională.
 Învăţarea poate fi conştientă sau inconştientă.
 Învăţarea poate fi planificată sau neplanificată.
 Consecinţele învăţării pot fi dezirabile sau indezirabile.
 Nu poate exista învăţare fără schimbare.
 Învăţarea poate fi atât cauza, cât şi consecinţa schimbării.
 Învăţarea are o dimensiune morală.
Învăţarea şi capacitatea de a alege fac legătura dintre trecut şi prezent şi permit trecerea de la ce nu
cunoaştem la ce cunoaştem. Învăţarea pentru viitor ne oferă posibilitatea dezvoltării sustenabile, o viziune
clară şi valorile şi comportamentul de care avem nevoie în îndeplinirea obiectivelor propuse.
Nu există un mod unic de a învăţa, întrucât trebuie armonizate oportunităţile de învăţare şi stilurile
preferate de a învăţa. Deşi învăţarea este un proces intern şi individual, explicitarea sa şi împărtăşirea cu
ceilalţi îi conferă o valoare suplimentară.
Eficacitatea cu care învaţă oamenii poate fi însă îmbunătăţită. Individual sau colectiv, în grupuri, echipe şi
organizaţii, omul poate învăţa:
 să analizeze modul de a învăţa;
 să adopte metode şi mecanisme care să-i îmbunătăţească modul în care învaţă;
 să experimenteze şi să dezvolte noi modalităţi de învăţare;
 să înveţe de la cei din jur;
 să transpună învăţarea în situaţii şi circumstanţe noi.
Cea mai importantă lecţie este a învăţa cum să înveţi. În plus, când este autonomă, învăţarea devine mai
eficace şi mai satisfăcătoare.
Oamenii învaţă pentru ei înşişi şi învaţă de la ceilalţi; învaţă ca membri ai unei echipe şi învaţă prin
interacţiunea cu managerii, cu colegii şi cu persoanele din afara organizaţiei. Pentru o învăţare eficientă la
nivel individual, trebuie să se creeze un mediu în care individul să fie încurajat să-şi asume anumite riscuri şi
să experimenteze, în care greşelile să fie tolerate, iar cei implicaţi să înveţe din propriile lor experienţe.
Există trei arii principale ale procesului de învăţare:
 cunoştinţele – ceea ce individul trebuie să ştie (învăţarea cognitivă);
 aptitudinile – ceea ce individul trebuie să poată face;
 atitudinile – ceea ce individul trebuie să simtă cu privire la munca sa.
Învăţarea constituie un fenomen continuu şi firesc, iar cea mai eficientă învăţare este strâns legată de
experienţa practică.
3.1.2. Factorii-cheie ai psihologiei învăţării
Reay enumeră următorii factori-cheie ai învăţării:
 Motivaţia sau orientarea spre scop – oamenii învaţă cel mai bine atunci când recunosc valoarea
produsului final al procesului de învăţare.
 Relevanţa pentru interesele şi opţiunile personale – cel care învaţă se simte motivat dacă ceea ce învaţă
i se pare relevant.
 Învăţarea activă (sau învăţarea prin acţiune) – aici se aplică vechea zicală: "Aud şi uit. Văd şi îmi
amintesc. Fac şi înţeleg." Înţelegerea este esenţială pentru îmbunătăţirea performanţelor, iar individul
înţelege ceva cu adevărat numai dacă face lucrul cu mâna lui.
 Libertatea de a face greşeli fără teamă – a învăţa prin acţiune implică riscul de a greşi. De aceea,
experienţele de învăţare trebuie să-i ofere individului certitudinea că greşelile sale vor fi tolerante.
Totuşi formatorii trebuie să-l ajute să înveţe din greşeli. Pentru a-l cita pe Samuel Beckett, "Încerci.
Ratezi. Încerci din nou. Ratezi din nou. Dar ratezi mai bine."
 Feedback – cei care învaţă au nevoie de un feedback despre modul în care se descurcă, dar cel mai bun
feedback este cel desprins din evaluarea propriilor progrese – sau autoverificarea.
 Libertatea de a învăţa în ritmul propriu şi la timpul adecvat fiecăruia – învăţarea are mai mare
eficacitate dacă individul îşi parcurge procesul de învăţare în funcţie de preferinţele proprii.

3.2. Teoriile învăţării

Conceptul întăririi
Întărirea unui comportament dobândit prin învăţare survine, de pildă, atunci când angajatul este elogiat
pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii care i-a fost încredinţată, lucru care îl motivează să înveţe şi mai
mult. Feedback-ul pozitiv şi recunoaşterea rezultatelor obţinute asigură consolidarea învăţării. Conceptul
întăririi este puternic influenţat de ideile lui Skinner (1974) despre condiţionare şi de teoriile ingineriei
sociale. Deşi uneori este criticat şi considerat prea simplist şi manipulator, acest concept continuă să aibă
impact considerabil asupra modului în care sunt concepute programele de instruire.
Teoria cibernetică şi teoria informaţiei
Potrivit acestor teorii, feedback-ul poate controla performanţa oamenilor la fel cum un termostat, de
exemplu, controlează funcţionarea unui sistem de încălzire. Cineva care învaţă reacţionează la anumiţi
stimuli care, dacă sunt stabiliţi în urma unei analize a aptitudinii, pot fi folosiţi ca bază în conceperea
programelor de instruire. Dacă o sarcină de lucru poate fi descompusă în mai multe componente şi fiecăreia
i se ataşează un anumit stimul, atunci angajatul poate accelera învăţarea dacă se concentrează pe rând pe
câte una dintre ele, asimilându-le rând pe rând.
Teoria cognitivă
Teoria cognitivă descrie modul în care învaţă oamenii să recunoască şi să definească problemele şi, de
asemenea, să experimenteze pentru a identifica soluţiile necesare. Conform acestei teorii, dacă pot
descoperi ei înşişi unele lucruri, oamenii îşi însuşesc mai uşor aptitudinile sau cunoştinţele, pentru că le
utilizează când au nevoie de ele. Teoria cognitivă constituie baza proceselor de descoperire, de învăţare
autonomă sau de muncă independentă. Ea oferă cadrul motivator al instruirii participative, pe baza
studiilor de caz sau în ateliere de lucru, care oferă oamenilor convingerea că soluţia "le aparţine", fiindcă au
căutat-o singuri, nefiind deci obligaţi de instructor s-o accepte ca atare.
Învăţarea derivată din experienţă
Învăţarea derivată din experienţă presupune ca oamenii să reflecteze la propriile lor experienţe pentru a şi
le explica şi a înţelege le pot aplica în practică. Managerii, conducătorii de grupuri şi formatorii specializaţi
pot ajuta individul să înţeleagă cum îşi poate interpreta mai corect experienţele şi cum poate beneficia de
pe urma lor.
Teoria răspunsului la stimuli
Dezvoltată de Gagné, această teorie face legătura dintre procesul de învăţare şi o serie de factori:
 Impulsul – trebuie să existe un impuls sau o nevoie fundamentală de a învăţa.
 Stimulul – oamenii trebuie să se simtă stimulaţi de procesul de învăţare.
 Răspunsul – procesul de învăţare trebuie să aibă ca rezultat dezvoltarea unor răspunsuri adecvate la cel
care învaţă, adică aptitudini, cunoştinţe şi atitudini care să ducă la obţinerea unor performanţe mai
bune.
 Consolidarea – aceste răspunsuri trebuie întărite de feedback şi de experimentarea practică, până când
sunt învăţate cum trebuie.
Auto-eficacitatea
Conceptul de auto-eficacitate a fost propus de Bandura (1977) şi se referă la încrederea oamenilor în
propria lor capacitate de a învăţa şi de a efectua o sarcină anume. După cum nota Guest (1992b), s-a
constatat că un puternic sentiment de auto-eficacitate duce la îmbunătăţirea performanţelor de învăţare.

3.3. Ciclul de învăţare al lui Kolb şi stilurile de învăţare

Kolb et al. (1974) au identificat un ciclu de învăţare format din patru etape, aşa cum este prezentat mai jos:
1. Experienţa concretă

3. Testarea 2. Observaţii şi reflecţii

implicaţiilor pe care
le au conceptele în
situaţii noi
3. Formarea unor
concepte abstracte şi
a unor generalizări
Kolb a definit astfel cele patru etape:
1. Experienţa concretă – aceasta poate fi planificată sau accidentală.
2. Observarea reflexivă – presupune a gândi în mod activ despre experienţa respectivă şi despre
semnificaţia ei.
3. Conceptualizarea abstractă (teoretizarea) – generalizarea pornind de la experienţă pentru a dezvolta
alte concepte şi idei, care pot fi aplicate în practică atunci când apar situaţii similare.
4. Experimentarea activă – testarea conceptelor sau ideilor în situaţii noi; acest fapt creează o nouă
experienţă şi ciclul reîncepe.
Modelul lui Kolb constituie o descriere simplă a modului în care experienţa este transpusă în concepte care
pot fi apoi utilizate în alegerea de noi experienţe. Pentru a învăţa eficient, individul trebuie să treacă de la
postura de observator la cea de participant şi de la o implicare directă la o detaşare analitică obiectivă.
Fiecare individ are propriul său stil de învăţare, una dintre cele mai importante aptitudini pe care trebuie să
şi le dezvolte formatorii fiind aceea de a-şi ajusta abordările în funcţie de stilurile de învăţare ale celor
instruiţi. Ei trebuie chiar să renunţe uneori la metodele lor preferate de predare, adaptându-le după stilurile
de învăţare ale oamenilor.

3.4. Condiţiile unei învăţări eficace

Eficacitatea învăţării depinde de îndeplinirea următoarelor condiţii:
1. Persoana care învaţă să fie motivată să înveţe. Poate fi vorba de automotivare sau de motivarea ca
rezultat al încurajării ori stimulării din partea altora – un manager, un mentor sau un formator.
2. Cultura organizaţiei să încurajeze şi să susţină învăţarea. Conceptul de organizaţie care învaţă este
relativ nebulos, dar cel puţin scoate în evidenţă faptul că organizaţia trebuie să-şi propună să dezvolte o
cultură menită să încurajeze învăţarea.
3. Cei care învaţă să beneficieze de îndrumare, încurajare, susţinere şi feedback. Toţi cei care învaţă, chiar
şi cei puternic automotivaţi, vor fi avantajaţi dacă sunt ajutaţi să-şi definească şi să-şi satisfacă
necesităţile de învăţare.
4. Procesul de învăţare să fie îmbunătăţit prin respectarea principiilor teoriei învăţării. Aceasta presupune
utilizarea conceptului de curbă a învăţării (învăţarea este un proces care decurge treptat, uneori pas cu
pas) şi a factorilor-cheie ai psihologiei învăţării, care vor fi definiţi în cuprinsul acestui capitol.
5. Învăţarea este cu atât mai eficientă cu cât satisface mai bine necesităţile celui care învaţă. Oamenii sunt
capabili să înveţe în cele mai diverse circumstanţe dacă ştiu că le sunt satisfăcute nevoile de împlinire,
creştere, recunoaştere şi utilitate socială.

3.5. Învăţarea informală

Învăţarea informală este învăţarea din experienţă. Cea mai mare parte a procesului de învăţare se
desfăşoară în afara programelor de instruire formale. Aceasta a fost concluzia unui raport al
Departamentului Muncii din SUA în anul 1996, raport care a arătat că 70% din lucrurile pe care le ştiu
oamenii despre munca lor sunt învăţate prin modalităţi informale, în cadrul unor procese nestructurate şi
nesusţinute financiar de către companie.
Învăţarea informală survine la locul de muncă. Caracteristicile învăţării formale şi ale cele informale au fost
descrise de Davenport şi sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Iată care sunt avantajele învăţării informale:
 Învăţare are ca obiect mediul apropiat şi se concentrează asupra acestuia.
 Înţelegerea este dobândită în paşi incrementali, nicidecum în "calupuri" mari şi greu de asimilat.
 Cei care învaţă decid cum anume vor dobândi cunoştinţele necesare – spre deosebire de învăţarea
informală, cea formală are un conţinut stabilit dinainte şi de către alţii.
Dezavantajele sunt următoarele:
 Poate avea loc la voia întâmplării – unii oameni beneficiază de pe urma ei, alţii nu.
 Este neplanificată şi nesistematică prin definiţie, ceea ce înseamnă că nu satisface neapărat necesităţile
organizaţiei şi pe ale individului.
 Cei care învaţă pot căpăta deprinderi nedorite.
Caracteristicile învăţării formale şi informale
Învăţarea informală Învăţarea formală
Foarte relevantă pentru necesităţile individuale. Relevantă pentru unii, nu pentru toţi.
Învăţarea are loc conform necesităţilor individului. Toţi cei instruiţi învaţă acelaşi lucru.
Pot apărea mici discrepanţe între cunoştinţele Pot apărea discrepanţe substanţiale între
existente şi cele vizate. cunoştinţele existente şi cele vizate.
Individul decide cum doreşte să decurgă învăţarea. Formatorii decid cum anume să decurgă învăţarea.
Are aplicabilitate imediată (învăţare în sistemul Cadru temporal variabil, se produce adesea la o
"exact la momentul potrivit") oarecare distanţă în timp.
Elementele învăţate pot fi uşor transpuse în Pot apărea probleme la transpunerea în practică a
practică. celor învăţate.
Se produce la locul de muncă. Se produce adesea altundeva decât la locul de
muncă.
Cercetări întreprinse de Centrul pentru Dezvoltarea Forţei de Muncă (1998) au stabilit că învăţarea
informală decurge adesea cel mai bine în cadrul unei echipe. Cel mai adecvat mediu pentru învăţarea
informală în echipe este cel în care echipa respectivă dispune de un grad rezonabil de autonomie, cultura
este deschisă şi stimulativă, diversitatea punctelor de vedere din echipă este susţinută de un climat
favorabil asumării riscurilor, iar oamenii au competenţa de a soluţiona problemele în colectiv.

3.6. Învăţarea la locul de muncă

Aşa cum menţionează Stern şi Sommerlad, învăţarea la locul de muncă poate decurge sub trei forme.
Acestea sunt:
1. Seminare de lucru folosite ca teren de învăţare. În acest caz, învăţarea şi munca sunt separate din punct
de vedere spaţial, o formă oarecare de învăţare structurată decurgând în afara locului de muncă – la
centrul de instruire al companiei sau într-un "spaţiu de instruire" separat din secţia de producţie, în
care sunt reproduse anumite procese în beneficiul celor instruiţi.
2. Atelierul de lucru folosit ca mediu de învăţare. În cadrul acestei abordări, locul de muncă în sine devine
un mediu de învăţare. Aici au loc diverse activităţi de instruire, mai mult sau mai puţin structurate.
Învăţarea este deliberată şi planificată, menită să instruiască angajaţii prin susţinerea, structurarea şi
monitorizarea procesului de învăţare.
3. Învăţarea şi munca sunt strâns intercorelate. În acest caz, învăţarea devine o parte integrantă, zilnică, a
activităţii profesionale şi este cuprinsă în sarcinile uzuale. Angajaţii îşi dezvoltă cunoştinţele, aptitudinile
şi gradul de înţelegere în urma rezolvării problemelor de muncă. Aşa cum menţiona Zuboff (1988),
"Învăţarea nu este un proces care necesită scoaterea din activitatea productivă; învăţarea constituie
însuşi nucleul activităţii productive."
Mediul de lucru favorabil învăţării continue, oferit de cea de-a treia abordare de mai sus, este considerat de
unii comentatori ca fiind o trăsătură a organizaţiei care învaţă.
Învăţarea informală prin ateliere de lucru poate fi asemuită unei abordări numite odată "stând pe lângă
Nellie", în care însă învăţarea era cam lăsată la voia întâmplării. "Revoluţia instruirii" din anii ’60, când au
fost formate aşa numitele comitete de instruire, a urmărit să înlocuiască abordările "la întâmplare" printr-o
"instruire sistematică", care va fi descrisă în capitolul următor. În prezent cercul pare să se fi închis,
perspectiva deplasându-se iar de la instruire către învăţarea în cadrul atelierelor de lucru.
Un studiu efectuat de Eraut (1998) a stabilit că în organizaţiile care adoptă o perspectivă care îl plasează în
centru pe angajatul care învaţă, educaţia şi instruirea formală asigură doar o mică parte din volumul de
cunoştinţe şi aptitudini dobândite la locul de muncă. Cea mai mare parte a învăţării este informală,
nespecifică şi neplanificată, survenind în mod firesc ca urmare a problemelor întâlnite în activitatea
profesională. Studiul a constatat însă că învăţarea eficientă depinde de încrederea, motivaţia şi capacitatea
angajaţilor. În general este asigurată şi o oarecare instruire formală, pentru dezvoltarea aptitudinilor (în
special instruirea iniţială), dar predomină învăţarea din experienţă şi experienţa căpătată de la colegii de
muncă.
Ce poate face organizaţia?
Organizaţia este cea care evaluează modul în care poate contribui învăţarea la locul de muncă la realizarea
obiectivelor ei economice, prin asigurarea aptitudinilor necesare. În acest sens, conducerea trebuie să se
ocupe de următoarele aspecte:
 să sporească provocarea pe care o constituie activitatea profesională prin modul de definire a postului
şi prin crearea unui mediu adecvat învăţării la locul de muncă;
 să dezvolte aptitudinile managerilor, ale supervizorilor şi ale lucrătorilor, susţinând şi facilitând
învăţarea;
 să încurajeze învăţarea în echipă şi folosirea în comun a cunoştinţelor, incluzând aici dezvoltarea unor
strategii de management al cunoştinţelor şi crearea unor "comunităţi de practică" menite să faciliteze
învăţarea informală;
 să cupleze instruirea formală făcută în vederea dobândirii aptitudinilor de bază cu învăţarea informală;
 să creeze o cultură a învăţării – o cultură în care să se recunoască importanţa învăţării şi care să fie
caracterizată de iniţiative pozitive din partea conducerii. Aceste iniţiative trebuie să încurajeze şi să
susţină învăţarea la locul de muncă şi în afara lui. De pildă pot fi încurajaţi şi stimulaţi lucrătorii-cheie să
faciliteze învăţarea printre angajaţi, fiind recompensaţi pentru contribuţiile aduse în acest sens. De
asemenea, pot fi înfiinţate centre de învăţare deschise (asigurându-le oamenilor şi timpul necesar
pentru a participa la ele).

3.7. Învăţarea şi dezvoltarea continuă

Harrison afirma: "În viaţa de organizaţie, experienţa zilnică exercită o influenţă esenţială asupra învăţării.
Această experienţă nu este formată doar din munca obişnuită a individului, ci mai cu seamă din activităţile
în care interacţionează cu colegii săi din organizaţie, cu valorile şi atitudinile lor."
De aici putem deduce că, dacă oamenii reuşesc să înveţe din propriile lor experienţe, atunci când munca
este continuă, şi dezvoltarea poate fi continuă. Acest lucru are mai multe şanse să se producă acolo unde
reflecţia şi învăţarea sunt stimulate şi, într-o măsură sau alta, sunt structurate pe fondul unui management
al dezvoltării şi al performanţei. În codul de practică referitor la dezvoltarea continuă, IPD susţine: "Pe cât
posibil, munca şi învăţarea trebuie integrate. Aceasta înseamnă că toţi angajaţii trebuie încurajaţi să înveţe
din problemele, provocările şi succesele inerente activităţii lor zilnice."
3.7.1. Învăţarea organizaţională şi cea individuală
Învăţarea organizaţională are loc atunci când oamenii colaborează în cadrul procesului de învăţare. Aceasta
presupune acumularea, analizarea şi utilizarea resurselor de cunoaştere care pot contribui la realizarea
obiectivelor economice ale întreprinderii. Abordările de management al cunoştinţelor descrise în capitolul
de faţă pot aduce o contribuţie majoră la îmbunătăţirea învăţării dintr-o organizaţie. Practicile asociate cu
crearea unui mediu adecvat pentru transmiterea cunoştinţelor vor promova în mod deosebit învăţarea
organizaţională, prin crearea unui "bogat peisaj al posibilităţilor de învăţare şi dezvoltare".
Conceptul de organizaţie care învaţă este şi el relevant. Conform definiţiei date de Miller şi Stewart, una din
caracteristicile unei astfel de organizaţii este că "există procese bine definite pentru definirea, crearea,
captarea, transmiterea şi punerea în acţiune a cunoştinţelor". Iar Garvin postulează că organizaţiile care
învaţă "transferă rapid şi eficient cunoştinţele prin toate componentele structurii organizatorice, cu ajutorul
programelor formale de instruire profesională corelate cu implementarea".
Pe de altă parte, însă, învăţarea organizaţională se bazează pe învăţarea individuală, iar semnificaţia şi
importanţa managementului cunoştinţelor, ca şi metodele acestuia, pot fi învăţate în cadrul unor sesiuni
formale de instruire sau al unor programe de monitorizare, concepute şi facilitate de funcţiunea de RU.
3.7.2. Seminare de lucru, conferinţe, etc.
Funcţiunea de RU poate să joace un rol important în managementul cunoştinţelor prin instituirea şi
facilitarea seminarelor de lucru, a conferinţelor, reuniunilor şi forumurilor de discuţii în care membrii
organizaţiei să facă schimb de idei şi cunoştinţe, să dezbată ceea ce au învăţat şi să cadă de acord asupra
modurilor în care pot fi utilizate cunoştinţele pe care le-au dobândit. În afară de utilitatea lor evidentă ca
mijloc de răspândire a cunoaşterii, aceste schimburi de opinii colective pot ajuta la dezvoltarea unui mediu
în care împărtăşirea cunoştinţelor să fie acceptată ca o activitate firească şi permanentă.
 INSTRUIRE
INSTRUIRE

CERINŢE  ABILITĂŢI

SPECIFICAŢII DE
INSTRUIRE
- lista de teme -

GRUPARE PRELUCRARE

GRAD DE
DETALIERE MODULE
MODULE

TIMP TEHNOLOGIA
ORGANIZAREA DIDACTICĂ
MODULELOR
ORDINE
GRUPA DE
PARTICIPANŢI

REALIZATOR
CAPITOLUL 4. Creativitate si inovatie

4.1. Definirea creativitatii si a inovarii

Toată analiza noii revoluţii industriale ce a caracterizat inceputurile noului secol se sprijină pe un singur
cuvânt: nou. Lucrăm cu ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, creăm produse noi, dupa o conceptie
nouă, produse care să răspundă gustului fiecăruia şi care să indeplinească funcţii noi, din ce în ce mai
sofisticate, reorganizăm firma pe baze noi, care să răspundă nevoilor de protecţie a mediului. Dar cum se
poate creea noul, fără de care o firmă pare acum învechită? Folosind permanent inovarea.
În anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistrul american J.A. Schumpeter
propune o definiţie a inovării în domeniul tehnico-economic (prima din punct de vedere istoric, definiţie
care are un caracter de mare generalitate:
Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel.

În cadrul inovării aşa cum a definit-o Schumpeter, se admite ca intră cinci activităţi:
 crearea unui nou produs
 introducerea unei noi metode în fabricaţie
 intrarea pe o piaţă nouă (sau crearea unei pieţe noi)
 apelarea la o nouă materie primă
 o nouă organizare a firmei.
În utlima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea activităţi şi anume aceea de:
 creare a unei anumite imagini a firmei.

În ultimul timp circulă o altă definiţie (E. Mansfield, Research and Innovation in the Modern Corporation):
Inovarea = procesul global de creativitate tehnilogică şi comercială, transferul unei noi idei sau a unui nou
concept până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate de piaţă.

În termenii noilor definiţii, aducerea noului presupune trei paşi distincţi, chiar dacă în practică ei se
subînţeleg uneori prin termenul de inovare. Etapele unui proces de inovare sunt ilustrate în tabelul de mai
jos:

Creativitate Rafinarea Fezabilitate Activitate Spirit

ideii inovativă antreprenorial
Generarea de idei Ideea este Aplicarea ideii Programe Găsirea solutiilor
noi compatibilă cu este justificată de detaliate de: celor mai bune,
Am adunat un politica firmei? considerentele de *implementare de succes pe
numar suficient Ideea este o soluţie marketing, pieţei, * fabricaţie piaţă
de idei? pentru una din tehnologie? * comercializare
problemele firmei?
Surse ale ideilor: Rezultat:
-imaginaţie Ceva:
-analiză -nou
-observaţii: -mai bun
-asupra mediului -mai repede
-a ceea ce fac alţii -mai ieftin
-mai frumos

Există numeroase definiții ale creativității, fără să fie formulată o definiție general acceptată. Unele definiții
sunt contradictorii sau subiective, de aceea, în continuare, sunt citate câteva definiții din dicționare de
referință, precum și definiții propuse de experți în studiul creativității.
În Dicționarul enciclopedic (1993) creativitatea este definită ca "trăsătură complexă a personalității umane,
constând în capacitatea de a realiza ceva nou, original".
Dicționarul Webster (1996) oferă trei semnificații ale creativității:
 ‫٭‬starea sau calitatea de a fi creativ;
‫٭‬abilitatea de a transcende ideile, regulile, modelele, relațiile tradiționale și de a crea noi și
semnificative idei, forme, metode, interpretări etc.; originalitate sau imaginație;
‫٭‬procesul prin care se utilizează abilitatea creativă.
Enciclopedia Britannica prezintă o definiție concentrată pe obiectivele activității creative: creativitatea este
"abilitatea de a face sau, altfel spus, de a produce ceva nou, fie o nouă soluție a unei probleme, fie o nouă
metodă sau un dispozitiv nou sau un nou obiect artistic ori o nouă formă artistică".
O definiție amplă a creativității a fost enunțată de Ellis Paul Torrance (1966): creativitatea este "un proces
de sensibilizare la probleme, deficiențe, goluri în cunoștințe, elemente care lipsesc, dizarmonii etc.;
identificarea dificultăților; căutarea de soluții sau formularea ipotezelor asupra deficiențelor: testarea și re-
testarea acestor ipoteze și, posibil, modificarea și re-testarea lor; în final, comunicarea rezultatelor".
Teresa M.Amabile, Ph.D. în Psihologie, profesor și șeful Unității de Management Antreprenorial la Harvard
Business School (SUA), împreună cu coautorii definesc creativitatea ca "producerea de idei noi și utile în
orice domeniu" al activității umane, de la științe la arte, în educație, în afaceri sau în viața cotidiană.
Inovația constituie implementarea ideilor creative într-o organizație. Input-ul creativ este o parte esențială
a rezolvării problemelor care apar în toate fazele procesului de inovație. Creativitatea persoanelor și
echipelor "este o condiție necesară însă nu și suficientă pentru inovare" (cf. Teresa M. Amabile et al).
Inovația de succes depinde și de alți factori, aceasta poate proveni nu numai din ideile creative care își au
originea într-o organizație, ci și din idei create în altă parte (ca în transferul tehnologic).
Cercetările sugerează că sunt trei factori ce pot determina creativitatea individuală în orice situație:
 Expertiza este "baza oricărei activități creative". Aceasta îi oferă unei persoane cunoștințele tehnice,
procedurale și intelectuale pentru a identifica elementele importante ale oricărei probleme
particulare.
 Competențe de gândire creativă: se referă la modul imaginativ, inventiv și flexibil în care persoana
abordează problemele; aceste competențe depind de trăsăturile personale (independență, orientare
spre acceptarea riscului, toleranță pentru ambiguitate) și de tipul de gândire. Gândirea creativă se
caracterizează prin abilitate puternică de a genera noi idei prin combinarea unor elemente anterior
disparate.
 Motivația este în general acceptată ca fundamentală pentru creativitate,iar cei mai importanți factori
motivanți sunt pasiunea intrinsecă (auto-motivația) și interesul intrinsec de a efectua lucrarea (obiectul
creației), care sunt mai eficienți decât motivația extrinsecă (recompense,recunoaștere). Intr-un sens,
persoanele creative sunt la discreția propriilor valori și motivații și se ocupă cel mai bine de probleme
pentru care au o puternică afinitate emoțională.

O definiție a creativității dată de National Advisory Committee on Creative and Cultural Education din Marea
Britanie este următoarea: "O activitate imaginativă adaptată astfel încât să producă rezultate care sunt
atât originale cât și de valoare". Această definiție accentuează rezultatele, mai degrabă decât procesele de
creație.

Caracteristicile proceselor de creație sunt clasificate, de regulă, în patru categorii:

 In primul rând, creativitatea implică totdeauna gândirea sau comportarea imaginativă. Activitatea
imaginativă este un proces de generare a ceva original: oferirea unei alternative la ceea ce este
convențional, de așteptat sau de rutină.
 In al doilea rând, în mod general, această activitate imaginativă are un scop precis: adică este
direcționată spre atingerea unui anumit obiectiv sau rezolvarea unei probleme centrale. Uneori,
obiectivul se modifică, atunci când apar noi idei și posibilități: uneori, de exemplu în procese de
invenții sau descoperiri sunt identificate noi scopuri când produsul sau ideea inițială au apărut.
 In al treilea rând, aceste procese trebuie să genereze ceva original. Originalitatea poate fi de mai multe
categorii: individuală (în raport cu rezultatul anterior al persoanei), relativă (față de grupul de care
aparține) sau istorică (rezultatul este original în raport cu orice realizare anterioară în domeniul
particular).
 În al patrulea rând, rezultatul trebuie să fie de valoare în raport cu obiectivul. "Valoarea" este aici o
apreciere a unei anumite proprietăți a rezultatului. Există multe judecăți posibile ale valorii, în funcție
de domeniul de activitate în chestiune: eficient, util, agreabil, valabil, tenabil (durabil).

Au fost propuse trei "tipuri" de creativitate (Florida, R., 2002):

 creativitatea tehnologică (invenția),
 creativitatea economică (antreprenoriat) și
 creativitatea artistică/culturală.
Toate aceste dimensiuni ale creativității se află în corelație, implicând procese de gândire comune și
completându-se reciproc. Economia creativă este rezultatul corelațiilor dintre tehnologii, arte și afaceri.

În privința tipurilor de creativitate, au fost propuse și alte categorii:

 creativitatea științifică: în termenii cei mai simpli, implică descoperirea unor adevăruri științifice.
Creativitatea științifică a fost tratată pe larg în cartea lui Abraham Moles (1957), La crėation
scientifique.
 creativitatea artistică: este aptitudinea de a reda lucruri apreciate pentru frumusețea lor estetică;
există doar la indivizii cu predispoziție vizuală și tactilă pentru artă.
 creativitatea conceptuală: implică crearea de soluții sub forma de concepte relevante unice, pentru
problemele existente și emergente.
In acest sens, creativitatea este procesul mental care implică generarea unor noi idei sau concepte, sau a
unor noi asocieri între ideile, cunoștințele sau conceptele existente. Gândirea creativă poate fi divizată în
raționamentul divergent și cel convergent:
 Gândirea divergentă este aptitudinea intelectuală de generare creativă, cu fluență și viteză, a unor
soluții multiple, originale, neobișnuite, diverse și elaborate la o problemă stabilită. J.P. Guilford (1954) a
considerat această trăsătură cognitivă ca fiind cel mai important ingredient al creativității; creativitatea
se bazează pe gândirea divergentă. Cele mai importante caracteristici ale gândirii divergente sunt:
flexibilitatea mentală, originalitatea, fluența și inventivitatea. Gândirea divergentă este exemplificată de
bogăția ideilor și originalitatea acestora.
 Gândirea convergentă este aptitudinea intelectuală de a evalua în mod logic idei/soluții, de a critica și a
opta pentru soluția cea mai avantajoasă a unei probleme date, dintr-o selecție de soluții. Gândirea
convergentă este raționamentul analitic, măsurat prin teste de inteligență. Răspunsul formulat este unic
și riguros determinat, reprezentând cea mai bună soluție potențială. Acest tip de gândire este utilizat
după evaluarea unui set de idei, informații sau alternative.
Ambele aptitudini par să fie necesare pentru rezultatul creativ. Gândirea divergentă este esențială pentru
noutatea produselor creative, în timp ce gândirea convergentă este fundamentală pentru a ajunge la
concluzia adecvată, specifică pentru situația dată. Gradul de predominanță variază în funcție de sarcină sau
ocupație: un matematician poate manifesta mai multă gândire convergentă, pe când un artist va prezenta
mai multă gândire divergentă.
Inovația a fost definită în multe moduri diferite de către diferiți specialiști, fără să existe o definiție general
acceptată. În DEX online se menționează că inovația este: "1) o noutate, schimbare, prefacere, sau 2)
rezolvarea unei probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu scopul îmbunătățirii (productivității)
muncii, perfecționării tehnice sau raționalizării soluțiilor aplicate".
Dicționarul Merriam-Webster Online prezintă o definiție cu sens larg a inovației: "1) introducerea a ceva
nou, sau 2) o idee nouă, o metodă nouă sau un dispozitiv nou". Inovarea este un proces (acțiunea de a
inova), iar inovația este rezultatul unui proces de inovare. Există și opinia că "inovarea" este atât un proces
cât și rezultatul acestui proces (deci ar fi atât formă activă cât și rezultativă), adică există o polisemie a
termenului.
Inovația nu se limitează la știință și tehnologie.In sens larg,inovația poate fi și socială (în sisteme sociale),
artistică,în domeniul administrativ,în afaceri,în îngrijirea medicală etc. În sociologie, inovația este definită ca
un proces de influență care conduce la o schimbare socială și al cărei efect este respingerea normelor
sociale existente și adoptarea unor norme noi.
Tipul de inovație este un diferențiator obișnuit utilizat în literatură. Manualul OSLO versiunea 3 din 2005 a
propus clasificarea inovațiilor în patru categorii:
1) inovația de produs;
2) inovația de proces;
3) inovația de marketing;
4) inovația organizațională.
Manualul OSLO recomandă următoarea definiție conceptuală a inovației (tehnice): "O inovație este
implementarea unui produs nou sau îmbunătățit semnificativ (un bun sau serviciu), sau a unui proces, a
unei metode noi de marketing, sau a unei metode de organizare noi în practica afacerilor, în organizarea
locurilor de muncă sau în relațiile externe". Cerința minimă pentru o inovație este aceea că produsul,
procesul, metoda de marketing sau metoda de organizare trebuie să fie noi (sau semnificativ îmbunătățite)
pentru firmă.
O inovație de produs este "introducerea unui bun sau serviciu care sunt noi sau îmbunătățite semnificativ
în ceea ce privește caracteristicile lor sau utilizările intenționate". Acestea includ îmbunătățiri semnificative
ale specificațiilor tehnice,componentelor și materialelor, ale software-ului încorporat, ale atitudinii
prietenoase față de utilizatori sau ale altor caracteristici funcționale. Inovațiile de produs pot utiliza noi
cunoștințe sau tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizări sau combinații ale cunoștințelor și tehnologiilor
existente. Termenul produs se folosește pentru a acoperi atât bunuri cât și servicii.
Inovația de proces este implementarea unei metode noi sau îmbunătățite semnificativ de producție (de
exemplu noi procedee de fabricație sau fluxuri tehnologice) sau unei metode noi de livrare. Aceasta include
schimbări semnificative în tehnici, echipamente tehnologice și/sau ale software-ului. Rezultatul inovării de
proces trebuie să fie semnificativ în ceea ce privește: nivelul producției, calitatea produselor sau reducerea
costurilor de producție și distribuție.
Inovația de marketing este implementarea unei noi metode de marketing care implică schimbări
semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de vânzare, de plasare a produsului,
de promovare a produsului sau în privința politicii de prețuri. Inovațiile de marketing au scopul de a
satisface mai bine necesitățile clienților, urmăresc deschiderea de noi piețe sau o poziționare nouă a
produselor firmei pe piață, cu obiectivul de a crește vânzările firmei.
Inovația organizațională este implementarea unei noi metode de organizare în practicile de afaceri ale
firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe ale firmei. O astfel de inovație urmărește
creșterea performanțelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacțiilor, îmbunătățirea
satisfacției la locurile de muncă (și astfel a productivității forței de muncă) sau reducerea costurilor de
aprovizionare. În SUA multe inovații organizaționale au avut loc în distribuție. Exemple de inovații
organizaționale includ introducerea sistemelor de management al lanțului de aprovizionare, a sistemului de
management al calității etc. În sens general, termenul "inovație organizațională" se referă la crearea sau
adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizație, prin schimbări și adaptări interne ale
organizației care inovează (Lam, Alice(2004).
Pot fi introduse schimbări în strategie, structură, competențe în procese, sisteme de stimulare sau cultura
în inovare a organizației,reorganizarea întregii organizații. O definiție cuprinzătoare a inovației, care
încorporează atât produse (și servicii) cât și procese (în marketing, în sisteme și operaționale) a fost
formulată de G. Pinchot și R. Pellman (1999): "inovația este atât crearea cât și aducerea în utilizare
profitabilă a unor noi tehnologii, noi produse, noi servicii, noi idei de marketing, noi sisteme și noi căi de
operare".
Una dintre clasificările timpurii ale tipurilor de inovații a fost elaborată de economistul austriac Joseph Alois
Schumpeter (1883-1950) care deosebește cinci tipuri (Schumpeter, J.A.(1934):
a) crearea unor produse noi sau îmbunătățirea calității unui produs;
b) noi metode de producție care se bazează pe descoperiri științifice noi;
c) noi surse de aprovizionare cu materii prime sau semifabricate;
d)crearea unor noi piețe;
e) apariția unei noi forme de organizare industrială care să conducă la crearea unei poziții de monopol.
Damanpour, F.(1991) definește inovația ca "adoptare a unui dispozitiv, sistem, program, proces, produs,
serviciu sau a unei politici care sunt noi pentru organizația care le adoptă". Compania de consiliere generală
în management din SUA Boston Consulting Group (BCG) apreciază că "inovația este procesul de realizare a
unor îmbunătățiri prin introducerea a ceva nou. Acesta poate fi un nou produs inventat,o nouă lege emisă
de guvern sau pur și simplu o nouă idee care încurajează gândirea nouă".
O ediție recentă a Business Dictionary definește inovația ca "procesul prin care o idee sau o invenție este
transformată într-un bun sau un serviciu,pentru care oamenii vor plăti. Pentru a fi denumită inovație, o idee
trebuie să fie reproductibilă la costuri economice și trebuie să satisfacă o necesitate specifică. Inovația
implică aplicarea deliberată a informațiilor, imaginației și inițiativei pentru obținerea unei valori diferite sau
mai mari din resurse și cuprinde toate procesele prin care ideile noi sunt generate si convertite în produse
utile".
Abernathy și Clark (1985) au evaluat inovația din perspectiva avantajelor pe care le aduce unei organizații în
raport cu concurenții săi, rezultând patru tipuri de inovații:
a) inovații "arhitecturale" (de fond) care recombină anumite componente ale unui produs sau proces astfel
încât să rezulte o nouă "arhitectură". Un exemplu de inovație arhitecturală poate fi înlocuirea oțelului cu
materiale plastice, în unele aplicații;
b) inovații de "nișă comercială" care permit crearea de noi piețe prin utilizarea tehnologiei existente;
c) inovații "regulate" (curente) care sunt schimbări incrementale, continue ce au efecte cumulative
semnificative asupra costului și performanțelor produselor. Inovații curente de perfecționare continuă au
loc în industria automobilelor, a calculatoarelor, etc.;
d) inovații "revoluționare" (de ruptură) care produc tehnologii sau produse complet noi,implicând
schimbări radicale ("de ruptură") ale unor industrii sau crearea de industrii noi. Apariția compact-discurilor
audio (CD) este, în raport cu banda magnetică, o inovație revoluționară.
Francis, D.și Bessant, J.(2005) propun patru categorii de inovații (cei '4P" ai inovației):
*P1, inovația de produs;
*P2, inovația de proces;
*P3, inovația de poziționare a firmelor sau produselor;
*P4, inovația de paradigmă.
Aceste patru categorii de inovații nu sunt strict distincte, ci au granițe vagi. Cei "4P" ai inovației permit
examinarea spațiului de oportunități pentru inovare. Inovația de poziționare este o schimbare a contextului
în care sunt livrate produsele și nu afectează semnificativ compoziția sau funcționalitatea produsului. De
exemplu, introducerea unui produs bine definit într-o nouă piață reprezintă o inovație de poziționare.
Trăsătura principală a strategiei de poziționare inovativă a produselor este managementul identităților, prin
publicitate, marketing, media și ambalaje. Inovația de poziționare poate schimba caracteristicile unei piețe
existente sau poate crea o piață complet nouă,care nu exista anterior.
Inovația de paradigmă. Termenul de paradigmă și-a găsit locul în vocabularul managementului
organizațiilor în expresii ca "schimbare de paradigmă" sau "ruptură de paradigmă". Expresiile sunt înțelese,
în general, pentru a implica faptul că un sistem tradițional de convingeri -vechea paradigmă- a fost înlocuit
cu un nou mod de înțelegere, o nouă paradigmă. Inovația de paradigmă este o schimbare a modelelor
mentale de acțiune pentru rezolvarea problemelor asociate cu inovarea unui produs sau serviciu particular.
Exemple de inovații de paradigmă care redefinesc în mod radical natura organizației și politicile de
management pot fi: schimbarea practicii de management, înlăturarea stilului autoritar, introducerea stilului
participativ, abordări bazate pe echipe. Un exemplu de inovație de paradigmă este dezvoltarea soluțiilor
prin Internet pentru multe domenii, cum sunt activitățile bancare, asigurări, voiaj etc. Există, totuși, o
anumită neclaritate în definirea inovației de paradigmă, termenul fiind întrucâtva litigios.

4.2. Omul inovant

Relația dintre creativitate și inteligență a fost studiată, între alții, de Robert J. Sternberg (1999) în manualul
Handbook of Creativity. Sternberg afirmă că există trei aspecte principale care sunt fundamentale pentru
creativitate: abilitatea sintetică, abilitatea analitică și abilitatea practică. Aceste trei aspecte decurg din
teoria "triarhică" (formată din trei aspecte) a inteligenței umane, promovată de R. J. Sternberg.
● Abilitatea sintetică (creativă): abilitatea de a genera idei care sunt noi, de înaltă calitate și adecvate
pentru sarcina prescrisă. Această abilitate include gândirea divergentă. O caracteristică a acestui aspect
este abilitatea de a redefini problemele într-un mod complet diferit și de a gândi în mod intuitiv și
pătrunzător.
● Abilitatea analitică: gândirea critică/analitică este implicată în creativitate ca abilitate de a judeca
valoarea propriilor gânduri și soluții posibile, de a evalua punctele lor tari și slabe și de a sugera căi de
îmbunătățire a acestora.
● Abilitatea practică: abilitatea de a aplica competențele intelectuale în contexte cotidiene și de a "vinde"
sau a comunica ideile creative la alții. Este abilitatea de a traduce abstracțiile și teoriile în aplicații realiste.
Inteligența superioară este comună multor persoane creative. Totuși, multe studii ale relației creativității cu
inteligența au arătat că inteligența generală extremă nu stimulează, în mod necesar, creativitatea. "Ipoteza
de prag" propusă de Ellis Paul Torrance susține că un grad ridicat de inteligență pare să fie o condiție
necesară dar nu și suficientă pentru o creativitate superioară.
Un coeficient de inteligență sau IQ "de prag" ar avea valoarea de 120, adică:
● sub IQ= 120, creativitatea este dependentă de inteligență;
● peste IQ= 120, creativitatea este independentă de inteligență.
Totuși, cercetările asupra "ipotezei de prag" au produs rezultate mixte, care s-au extins de la sprijinul
entuziast până la combatere și rejectare.
Deasupra nivelului "de prag" inteligența se corelează destul de slab cu creativitatea - adică o persoană
foarte inteligentă poate avea slabe rezultate la testele de creativitate. Insă subiecții cu performanțe ridicate
la testele de creativitate aveau la testele de inteligență cote cel puțin mijlocii, de unde rezultă necesitatea
inteligenței pentru o creativitate superioară. Există diferențe specifice ale gradului de inteligență necesar:
inteligența este mai importantă în creativitatea științifică, având un rol mai mic în arte (pictură, muzică
etc.). Se întâlnesc însă și semnificative excepții față de această aserțiune! In științe este esențială
"sensibilitatea la probleme" care stimulează spiritul de investigație; în arte este importantă sensibilitatea ca
ecou afectiv al evenimentelor care animă ideile și succesiunea imaginilor. Psihologul american Ellis Paul
Torrance (1915-2003), împreună cu colaboratorii săi au elaborat o metodă de benchmarking pentru
cuantificarea creativității, care a fost denumită "Testele Torrance ale Gândirii Creative (TTCT)". Aceste teste
de gândire divergentă au măsurat:
 Fluența: numărul total de răspunsuri interpretabile, semnificative și relevante la stimuli.
 Flexibilitatea: varietatea categoriilor de răspunsuri relevante la problema dată.
 Originalitatea: răspunsuri care sunt neașteptate, neobișnuite, unice sau statistic rare.
 Elaborarea: adăugarea de detalii pertinente.
In 1990 Torrance a eliminat scala de flexibilitate, deoarece aceasta prezenta o corelație ridicată cu fluența.
Testele TTCT au devenit unele dintre cele mai utilizate măsuri ale creativității, inclusiv pentru evaluarea
efectelor programelor educaționale în școli, a programelor curriculare și a procedurilor de învățământ
creativ. Utilizarea repetată, în timp, a testelor TTCT la câteva mii de copii din școala elementară a dovedit că
acestea sunt printre cele mai valide dintre toate testele de creativitate. Testele TTCT au fost traduse în
peste 30 limbi și sunt utilizate ca instrument pentru evaluarea potențialului creativ.

4.3. Factorii care influenteaza inovarea

Persoanele creative posedă multe caracteristici/trăsături distincte care le diferențiază semnificativ de
persoanele mai puțin creative sau chiar noncreative. Davis (1999) a "inventariat" peste 200 trăsături de
personalitate și adjective ale atitudinii creative, găsite în literatură asupra creativității, și le-a împărțit în
trăsături pozitive, social dezirabile și trăsături negative, potențial supărătoare. Dintre acestea, în ordinea
caracteristicilor importante sunt:
 autonomia,
 imaginația,
 sensibilitatea la probleme,
 curiozitatea,
  intuiția,
 descoperirea ideilor,
 toleranța pentru ambiguitate,
 independența (autonomia),
 originalitatea, etc.
Independența (autonomia). Persoanele creative tind să fie independente, nonconformiste în gândire și
acțiune, sunt relativ neinfluențate de alții. Autonomia este o trăsătură care înglobează și alte dispoziții
sociale: introversiunea, motivația intrinsecă, autoîncrederea, dorința de solitudine, insatisfacția cu statu-
quo.
Imaginația constituie o aptitudine importantă și se bazează pe anumite predispoziții ereditare, pentru
sinteza unor noi imagini, noi idei. Imaginația creativă desemnează capacitatea unui individ de a efectua o
activitate creatoare, adesea generalizată la întreaga capacitate inventivă (Henri Piėron, 2001). Dezvoltarea
imaginației presupune însă multă muncă în procesul de creație. De exemplu, Thomas Alva Edison,
inventatorul american, susținea că geniul este 99% transpirație și 1% inspirație. Dar teza lui Edison nu se
aplică deloc în cazul lui Wolfgang Amadeus Mozart, capabil să compună o sonată în câteva zile. Imaginația
creativă este un mod de gândire în esență generativ (de noi idei, conexiuni, analogii) și a devenit sinonimul
conceptului de "creativitate".
Sensibilitatea la probleme. Este o trăsătură esențială pentru rezolvarea eficientă a problemelor. Persoana
creativă are capacitatea de a observa ceea ce este neobișnuit și diferit, de a vedea potențiale nerealizate în
situații date, de a observa asemănări și analogii în experiențe diferite.
Intuiția. Este o descoperire bruscă, o revelație a unui adevăr, a soluției unei probleme etc. în cursul unei
"învățări" prin încercare și eroare. O personalitate intuitivă observă relațiile, implicațiile, are o sensibilitate
sporită la detalii și pattern-uri.
Originalitatea. Persoana creativă prezintă originalitate în gândire și idei, vede lucrurile în modalități noi.
Originalitatea se exprimă și prin aptitudinea de a lăsa la o parte sistemele ferm structurate și stabilite, de a
dizolva sintezele existente și de a utiliza elementele și concepțiile în afara contextelor inițiale, pentru a crea
noi combinații, noi sisteme de relații.
Intr-un portal de creativitate Robert Alan Black prezintă definițiile a "32 trăsături ale persoanelor creative".
Cu cât o persoană dispune de mai multe dintre cele 32 trăsături, cu atât este mai creativă sau are un
potențial să devină astfel:
1. Sensibilitatea: a fi sensibil ajuta creativitatea in multe feluri: ajuta in a sesiza problemele, stiute sau
nestiute; ajuta oamenii sa vada lucrurile mai usor; ajuta oamenii sa le pese si sa se angreneze la schimbari
sau la diferite cauze.
2. Motivatia nefinanciara: motivatia financiara nu este o forta conducatoare pentru o persoana creativa. In
general, ei stiu intuitiv ce suma de bani le este necesara si, in momentul in care ating acest plafon, ei se
opresc in a mai merge inainte.
3. Destinul: oamenii creativi stiu ca au un destin, un scop sau realizeaza ca-si pot crea unul pentru a atinge
culmi mai inalte, a-si dezvolta abilitatile sau talentul.
4. Adaptabilitatea: fara capacitatea de a adaptare, oamenii nu pot deveni creativi. Dar, in loc de a se
adapta la ceva, ei prefera sa aleaga lucrurile care se potrivesc cu dorintele lor sau cu scopurile pe care
urmaresc sa le atinga.
5. Toleranta la ambiguitate: doua sau mai multe lucruri care sunt corecte in acelasi timp, provoaca
gandirea unei persoane creative. Lor le place ambiguitatea si-i provoaca pe ceilalti cu ideile lor.
Ambiguitatea ii ajuta sa vada lucrurile din multe alte perspective, toate in acelasi timp.
6. Capacitatea de observare: oamenii creativi isi utilizeaza in permanenta simturile: constient, sub-
constient si inconstient, chiar si ne-constient.
7. Perceperea lumii diferit: oamenii creativi se dezvolta prin multiplele feluri de percepere: vedere, auz,
pipait, miros, gust, analizarea lucrurilor. Aceste perspective diferite le deschid mintea catre posibilitati
nelimitate.
8. Observarea posibilitatilor: oamenii obisnuiti, cei care nu cred ca sunt creativi, cei carora le e frica sau
sunt rezistenti la gandirea creativa prefera sa lucreze in niste limite, cu posibilitati limitate. Oamenii creativi
le place sa aiba posibilitati multiple, chiar nelimitate in majoritatea situatiilor.
9. Punerea de intrebari: oamenii creativi, in special cei cu capacitate creativa inalta, probabil ca s-au nascut
punand intrebari. Este in natura lor de a pune intrebari. Intrebari, nu de a critica. Intreabrile lor pot aparea
adesea ca fiind critici, cand de fapt sunt simple intrebari de explorare, examinare, joaca cu lucrurile asa cum
sunt sau ar putea sa fie.
10. Poate sintetiza corect, chiar daca deseori intuitiv: aceasta este abilitatea de a vedea intregul tablou, de a
vedea modele, a gasi solutii doar cu cateva indicii, chiar daca piese majore lipsesc. Persoanele creative se
incred in intuitia lor, chiar daca nu este corecta in 100% din cazuri.
11. Fantezia: „Inceteaza sa te mai uiti pe fereastra, spune invatatoarea”. Profesorii, parintii si chiar prietenii
le spun astfel de lucruri celor creativi. Persoanele cu creativitate inalta iubesc sa se minuneze de lumea lor
imaginara.
12. Flexibilitatea: persoanele creative sunt extrem de flexibili atunci cand se joaca cu ideile. Ei se uita la
lucruri din multiple perspective, pentru a obtine gramezi de raspunsuri, poate-uri, aproape-uri, atunci cand
alte persoane se multumesc cu un raspuns sau o solutie.
13. Functionalitatea: poate fi un opritor de usa, o ancora de vapor, un harpon, un arac, o greutate de a tine
hartiile, etc., etc., etc. Acesta este modul in care ar raspunde o persoana creativa despre posibilile utilitati
ale unei caramizi.
14. Imaginatia: oamenii creativi sunt dornici sa-si utilizeze imaginatia si sa experimenteze.
15. Intuitia: cu cat este o persoana mai creativa, cu atat isi asculta intuitia; abilitatea de a vedea raspunsuri
cu minimum de fapte, de a rezolva problemele chiar si atunci cand nu au aparut inca.
16. Originalitatea: a fi original este o forta conducatoare pentru persoanele creative. Sunt incantati de ea.
17. Ingeniozitatea: a face ce nu este uzual, a rezolva probleme nerezolvabile, lucruri care nu au fost gandite
inainte, acestea sunt trasaturile persoanelor creative, care ii fac sa fie ingeniosi la un moment dat.
18. Energetic: provocarile, problemele, ideile noi odata aparute, ii fac sa se simta plini de energie; ca
Sherlock Holmes de indata ce a dat de un mister.
19. Simtul umorului: rasul si creativitatea chiar merg impreuna. Multi experti cred ca, creativitatea nu se
produce fara o urma de umor, crezand ca seriozitatea distruge creativitatea sau gandirea creativa.

20. Auto-actualizarea: psihologul Abraham Maslow a creat acest termen in anii 1960, reprezentand
motivatorul cel mai inalt al oamenilor de a fi tot ce-si doresc ei, de a fi acolo unde viseaza.
21. Auto-disciplina: aceasta trasatura apare ambigua la persoanele inalt creative. Ei pot aparea a fi
dezorganizati, haotici, dar, in acelasi timp, ei sunt extrem de auto-disciplinati. In acelasi timp, rezista cu
inversunare la disciplina impusa de persoane care nu sunt creative.
22. Auto-informat: Robert Alan Black remarca ca, in toate cele peste 4000 de biografii citite a unor
persoane extrem de creative, unul dintre putinele lucruri avute in comun este ca, cu totii au tinut un fel de
jurnal si au fost intr-o lupta permanenta cu sine de a se intelege mai bine.
23. Interese specifice: aceasta este o alta trasatura ambigua a persoanelor creative. La suprafata apar ca
persoane interesate in orice, in timp ce ei au interese extrem de specifice spre care isi canalizeaza energiile.
Prin afisarea unei atitudini de interese nelimitate, ei descopera mai multe despre interesele lor specifice.
24. Gandirea divergenta: oamenii creativi iubesc sa se abata de la norme, sa priveasca la lucruri din multiple
perspective, sa provoace tot ceea ce exista. Din cauza acestui lucru, ei sunt vazuti a fi iesiti din sabloane,
devianti, atipici, defecti sau atipici.
25. Curiozitatea: la fel ca Pisica Cheshire din Alice in tara minunilor, oamenii creativi sunt in permanenta
curiosi, deseori precum copiii.
26. In permanenta deschis: pentru a putea sa exploreze cat mai multe posibilitati, oamenii creativi raman
deschisi la raspunsuri sau solutii, pana cand au produs suficient de multe.
27. Independent: oamenii creativi doresc cu infocare si solicita un grad inalt de independenta, rezista la
dependenta dar adesea se folosesc de interdependenta benefica.
28. Critic aspru: oamenii creativi provoaca aproape orice, fiecare idee, fiecare regula. Ei provoaca, provoaca
si provoaca, astfel incat majoritatea celorlalti vad provocarile lor ca fiind critici severe.
29. Ne-conformism: conformismul este antiteza, opusul creativitatii. Pentru a fi creativi, aceste persoane
trebuie sa fie non-conformisti, sa mearga contra curentului si a regulilor.
30. Increderea: aceasta este o alta ambiguitate. Cu cat sunt mai creativi, cu atat sunt mai increzatori. Cand
sunt frustrati, cand totul pare ca nu merge, ei au deseori o lipsa de incredere. Dupa multe experiente
pozitive, ei incep sa aiba incredere in ei si stiu ca vor ajunge sa fie depresivi, frustrati, devastati dar in
interiorul lor, in subconstient exista un motor ce-i face sa mearga inainte, pana cad experimenteaza un aha!
31. Asumarea riscului: aceasta trasatura este deseori interpretata gresit de persoanele necreative care se
tem de creativitatea celor creativi. Cei cu creativitate ridicata nu-si asuma riscuri, deoarece ei nu vad ceea
ce fac ca fiind riscant. Ei vad acel lucru ca o solutie posibila sau un pas catre o solutie. Ei au alte solutii
posibile, deseori multe altele in mintea lor sau notate spre a fi utilizate, daca o solutie particulara sau idee
merge. Asa cu a spus odata Thomas Edison, cand a fost intrebat despre cum s-a simtit la cele aproape 7000
de nereusite la incercarea de a desoperi filamentul cel mai bun pentru tubul cu lumina incandescenta, ca
acelea nu au fost esecuri, ci solutii pentru problema la care inca nu a inceput sa lucreze.
32. Persistenta: Charles Goodyear (descoperitorul si inventatorul cauciucului vulcanizat) si Chester Carlson
(inventator al copiatorului electrostatic, procesul Xerox: xerograhia) sunt doua dintre cele mai bune
exemple a prezentei acestei trasaturi la persoanele creative. Amandoi au lucrat peste 30de ani incercand sa
gaseasca o solutie la descoperirea lor. Oamenii creativi nu se dau batuti si nu renunta la lucrurile care
inseamna atat de mult pentru ei.
Cate trasaturi vi se potrivesc? Cu cat utilizati mai multe, cu atat veti fi mai capabil de a utiliza in mod natural
creativitatea. Unele dintre ele le utilizati la lucru, altele acasa, altele la scoala sau cu prietenii. Intrebati-va
de ce? Exista bariere care va opresc de a utiliza abilitatile oriunde doriti? Cu totii trecem prin blocaje ale
creativitatii. Cauzele pot fi situationale, fizice, emotionale, relationale si chiar nedefinite. Gasiti care dintre
cele 32 de caracteristici sint naturale pentru voi. Acceptati-le pe cele care va pot produce dificultati la
munca. Apoi, focalizati-va pe accentuarea celor ce va fac cea mai mare placere si in special pe cele care sunt
sprijinite la locul de munca.
Tot Robert Alain Black spune ca, un mediu suportiv face diferenta in a avea succes in ceea ce faci. Este doar
mediul extern suportiv care ne face sa fim mai creativi? Nu. Este mentalul nostru care face diferenta.
Prizonierii de razboi, cei din Vietnam dar si din alte parti, au povestit despre creativitatea folosita chiar si in
conditii extrem de inumane. Pictori, scriitori, sculptori, poeti, ingineri, inventatori si oameni de afaceri au
povestit cu totii, cum si-au folosit potentialul creator chiar si in perioadele cele mai depresive ale vietii lor.
Care este factorul determinant, atunci? Controlul interior. Motorul interior. Angajamentul de a crea, de a
rezolva o problema, de a face o schimbare cu ajutorul sau fara ajutorul unui mediu extern suportiv.
Oamenii pozitivi, fericiti sunt mult mai creativi. Incepeti sedintele cu rasete si zambete. Incheiati sedintele
cu rasete si zambete.

4.4. Cercetare si dezvoltare (C&D)

Cercetarea poate fi:
  fundamentală: constă în cercetări experimentale sau teoretice întreprinse cu scopul principal de a
dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie practică anume;
 aplicativă: este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop dobândirea de cunoştinţe
noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate;
 de dezvoltare: constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele dobândite în cadrul cercetării
fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa practică, in vederea lansării în fabricaţie a
unor materiale, produse, procedee de fabricaţie, dispozitive, servicii sau sisteme noi în vederea
ameliorării sensibile a celor existente.
Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi cercetările executate pe bază de
contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiţia de mai sus şi care presupune
existenţa unui element de noutate.
Nu se consideră ca fiind activităţi C&D:
 testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau modificările de
rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele conduc în final la unele
îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;
 studiile de piaţă, analizele de cost;
 producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;
 lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau achiziţionării de
licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru rezolvarea unor litigii;
 activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau pornirea
unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de C&D.
Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile destinate acestor activităţi
sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de restul cheltuielilor. De
aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de detaliere.
Încadrarea activităţii C&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii:
 care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?
 care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?
 care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a domeniului, impactul
activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot
concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-intensive, mai performante.
Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie de obiective, care se
concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:
 cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se corectează
punctele slabe ale altor tehnologii?
 cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce utilizează alte
tehnologii?
 care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?
Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip C&D s-ar putea reprezenta schematic:
 Competitivitate
Forţa motrice

Direcţia
firmei
Planuri de
viitor

Analiză Strategii
Rezultate profituri

prognoză
Serviciul
Efort C&D

Beneficii Beneficii
realizate anticipate

Capital
Investiţii necesar

Forţa financiară

La întrebările prezentate se pot da diferite răspunsuri în funcţie de opţiunile de bază pentru care se
optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:
A. Strategie:
- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”?
- dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?
- de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?
B. Forţa concurenţială:
- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?
- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?
- dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?
C. Factori externi:
- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?
- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?
Activitatea de tip C&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi ultimul grup de întrebări şi
„NU” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi factori, care ţin,
dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaţă,
climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare.
Factorii de piaţă:
a) factori favorizanţi:
 cererea de produse noi sau reproiectate;
 legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
 legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen de garanţie);
 necesitatea economisirii energiei;
 schimbarea structurii clienţilor.
b) factori de frânare:
 inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales la nivelul conducerii
întreprinderii);
 lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;
 neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de rezultate imediate.
Climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare:
a) factori favorizanţi:
 considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;
 sprijin şi încredere din partea conducerii;
 existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o bună (înaltă) pregătire
profesională;
 susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate, facilităţi fiscale;
 accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.
b) factori de frânare:
 nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli suplimentare;
 slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de cercetare;
 birocraţia la nivel intern şi guvernamental;
 climat fiscal nefavorabil;
 lipsa de personal necalificat;
 fonduri insuficiente;
 dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor de cercetare
doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în considerare interesele comerciale ale firmei).
Structura sectorului de cercetare poate fi:
a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut centra,l ceea ce permite:
- o bună exploatare a bazei materiale;
- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din firmă);
- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună în acelaşi spaţiu;
- posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de dezvoltare;
- o gestiune mai simplă.
b) structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea ce permite:
- o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;
- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei;
- colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.
c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două.

4.5. Evaluarea activităţilor de cercetare

Evaluarea activitatilor de cercetare, a raportului între fondurile investite aici şi beneficiile obţinute de pe
urma lor, dimensionarea investiţiilor în C&D, sunt unele dintre cele mai spinoase probleme economice,
întrucât corelaţiile nu sunt nici directe şi nici evidente.
În general, criteriile economice de evaluare, a oricărui domeniu, sunt:
- criterii legate de producţie (cantitatea produsă sau parametrii producţiei, cum ar fi: calitate, costuri,
termene);
- criterii de progres (tehnologiile, mijloacele utilizate, gradul lor de actualitate);
- oamenii cu punctele lor tari şi slabe.
În principiu, o asemenea metodă de evaluare ar trebui să se poată aplica şi la activitatea de C&D cu toate
că, de regulă, cercetătorii sunt primii care se opun unor asemenea evaluări şi, în general, oricărei încercări
de a estima în bani (sau pe oricare altă scală) rezultatele muncii lor de cercetare.
4.5.1. Evaluarea prin produse (deşi activitatea de C&D nu produce nimic tangibil), ar putea utiliza drept
criterii:
- numărul de brevete depuse;
- numărul de articole publicate;
- numărul de teme realizate şi transpuse în producţie.
Obiecţiile principale aduse unei asemenea evaluări ar fi:
- nu toate brevetele, articolele sau temele transpuse în producţie au aceeaşi valoare;
- lansarea pe piaţă, cu succes, a unui produs nou nu este meritul exclusiv a C&D – aici mai
intervin producţia, marketing, serviciul comercial;
- se încurajează tehnici incorecte, cum ar fi: semnarea unor lucrări la care nu s-a participat
efectiv, publicarea aceleiaşi lucrări în periodice diferite.
4.5.2. Criteriile legate de organizarea producţiei şi de progres se pot aplica la activitatea de C&D astfel:
1) planificarea cercetării - Se dau răspunsuri la următoarele întrebări: Există (cercetarea)? Este
făcută de cercetători şi doar de ei?
2) metodele de dezvoltare şi conducere a unei teme - Există metode instituţionalizate? Sunt ele
realmente aplicate? În cadrul lor se iau în considerare şi aspectele financiare? Se urmăreşte
cu prioritate satisfacerea beneficiarului?
3) evaluarea dotării - Există o concordanţă între teme şi dotarea existentă?
4.5.3. Evaluarea personalului este o activitate deosebit de dificilă, cercetătorii considerându-se, pe bună
dreptate, deasupra unor criterii standard de evaluare. O evaluare se poate totuşi face sub aspectul
productivităţii şi al competenţei.
Evaluarea sub aspectul productivităţii implică:
- timpul efectiv de lucru;
- profesionalismul şedinţelor (punctualitate, ordine de zi, dări de seamă, decizii clare);
- raportul: timp dedicat activităţilor administrative/timp de cercetare. Statistic se constată că
timpul pentru alte activităţi decât cercetare trebuie să fie sub 35%, dar că o scădere a sa
sub 20% este, de asemenea, nesatisfăcătoare dacă se doreşte ca cercetătorul să fie implicat
în problemele de serviciu şi să facă o cercetare eficace.

Problemele majore ale gestionării activităţii de cercetare constau în a alege temele care prezintă cel mai
mare interes pentru firmă şi a le finanţa în mod raţional. Sumele alocate pentru cercetare sunt mari şi ele
cresc continuu. La nivel de firmă se pune problema să se stabilească ce fonduri se pun la dispoziţia
cercetării şi cum se distribuie acestea între diferitele proiecte.
De-a lungul anilor s-au propus o serie de tehnici cu ajutorul cărora să se rezolve dilemele legate de
finanţarea cercetării. Dintre cele mai utilizate în practică sunt:
- metode empirice de estimare a bugetului alocat;
- alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic;
- metode empirice de alegere a temelor de cercetare;
- metode multicriteriale de apreciere a temelor de cercetare.

4.6. Clasificarea tipurilor de prognoza

Planificarea nu este posibila fara prognoza – sau, altfel spus, fara Previziune (analiza prospectiva a
fenomenelor economice). Chiar daca suntem constienti de caracterul tot mai putin precis al „scenariilor”
oferite – in conditiile dinamicii accentuate a economiei mondiale – totusi trebuie sa apelam la cercetarile
care incearca sa descifreze tendintele generale ale pietei, miscarile firmelor, preferintele consumatorilor.
Studiile de prognoza au rolul de a furniza factorilor de decizie (consilii de administratie, proprietari,
manageri, antreprenori) informatii pertinente privind evolutia probabila a fenomenelor sau proceselor
economice.
Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă, stabilită în mod ştiinţific, a evoluţiei calitative şi
cantitative a unui domeniu într-un interval de timp (numit orizontul prognozei) şi stabilirea evoluţiilor şi
stărilor posibile ale domeniului, precum şi probabilităţile asociate lor, cu scopul de a face faţă în mod
inteligent şi eficient schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a permite aprecierea consecinţelor de
viitor ale deciziilor luate acum.
O succinta clasificare a tipurilor de prognoza este data dupa:
a. Orizontul de timp la care se refera prognoza:
- prognoze pe termen scurt (de la 1 luna la 2-3 ani);
- prognoze pe termen mediu (5-15 ani);
- prognoze pe termen lung (15-25 ani).
Trebuie precizat faptul ca aceste intervale nu sunt acceptate de majoritatea analistilor in domeniu. Acest
fapt se daroreaza intelegerii diferite a termenilor de „timp scurt, mediu sau lung” in diferite industrii
b. Dupa scopul urmarit:
- prognoze explorative – sunt cele care sub o forma explicita sau implicita, evidentiaza directiile de evolutie
a fenomenului sau procesului analizat; au in general un grad mare de relativitate;
- prognoze normative – prognozele care identifica cele mai eficiente cai de atingere a unor obiective si de
realizare a optiunilor de politica economica, cele care stabilesc limitele intre care putem vorbi de „optim”
sau de „eficienta”;
c. Dupa sfera de cuprindere:
- prognoze la nivel macro sau microeconomic;
- prognoze la nivel zonal sau la nivel de industrie;
- prognoze pe anumite probleme definitorii pentru o zona, pentru o industrie, pentru un fenomen.
După domeniul pe care îl abordează prognoza, se deosebesc următoarele tipuri de prognoze:
 prognoza tehnologică, cea care se ocupă de evoluţia tehnologiilor şi a produselor;
 prognoza economică, cea care se ocupă de evoluţia unei economii;
 prognoza socială, se ocupă de evoluţia societăţii în ansamblul ei.
Prognoza economică se face pe baza rezultatelor pe care i le oferă prognoza tehnologică, iar prognoza
socială se realizează pe baza rezultatelor prognozelor economice.
Sistemul are şi feed-back, în sensul că o anumită evoluţie socială va influenţa şi evoluţia tehnologică.
Modul de interactivitate între prognoze şi modificările de tehnologie sunt ilustrate în fig. de mai jos.
 Optimizarea sistemului
actual

Nevoi Tehnologia
sociale Structura Funcţiile prezentă
actuale nevoilor tehnologiei
actuale prezente

Studii de Schimbări
Schimbări impact tehnologice
sociale
Prognoză Prognoză
socială tehnologică

Structura Funcţiile
Nevoi viitoare a tehnologiei Tehnologia
viitoare nevoilor viitorului viitoare

Planificarea viitorului sistem

4.7. Metode si tehnici de prognoză

Exista in prezent un numar foarte mare de metode si tehnici de prognoza, care difera intre ele atat prin
aparatul conceptual si matematic pe care se bazeaza, cat si prin domeniile specifice de aplicabilitate.
4.7.1. Metode de prognoza
a. Prognoze bazate pe metoda extrapolarii:
- metode analitice de prognoza: se bazeaza pe teoria predictiei (previziunii) in cadrul seriilor dinamice;
- metode fenomenologice de prognoza: iau in considerare si o serie de ipoteze ce se fac asupra principalelor
elemente, considerate caracteristice, ale fenomenului analizat;
- metode de prognoza bazate pe teoria curbelor infasuratoare: se ajusteaza variatiile individuale pe curba
infasuratoare a acestora.
b. Prognoze bazate pe metoda morfologica:
- metode care implica, in prima faza, cercetarea sistematica a tuturor variantelor de evolutie pentru un
fenomen (variante posibile si cunoscute) si, in faza a doua, corelarea tuturor acestor variante.
c. Prognoze bazate pe metoda scenariilor:
- metoda de modelare a viitoarelor evolutii ale fenomenului analizat, prin simularea unor secvente logice
de evenimente si situatii cunoscute sau banuite a avea legatura, directa sau indirecta, cu fenomenul.
d. Prognoze bazate pe metoda arborilor de pertinenta:
- metoda de prognoza normativa (prescriptiva); se analizeaza mijloacele concrete (si posibil de utilizat)
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
e. Prognoze bazate pe metoda intuitiva:
- utilizeaza estimarile si previziunile expertilor, obtinute in cadrul unor reuniuni speciale (de tip
brainstorming) sau pe baza unor „anchete” (chestionare) de tip iterativ.

4.7.2. Tehnici de prognoza

Cea mai importantă clasificare împarte tehnicile de prognoză în:
 cantitative: se fac, de regulă, pe orizonturi scurte de timp şi vizează evoluţii strict cantitative (de
exemplu: cu cât va creşte producţia şi vânzarea autoturismelor Dacia Logan în următoarele 12 luni). Ele
 se bazează pe extrapolarea datelor din trecut spre viitor (de cele mai multe ori critică). Sunt folosite de
majoritatea întreprinderilor (din ţările dezvoltate) şi în mod deosebit de cele mici şi mijlocii;
 calitative: se referă la orizonturi medii şi lungi şi vizează domenii de maximum interes ale unei firme sau
chiar ale unui stat. Îşi propun să determine modificările pe care le-ar suferi elementele unei situaţii date
sau chiar situaţia în totalitate. Modificările se vor exprima cantitativ cel puţin sub forma unor
probabilităţi. Sunt folosite de marile corporaţii, de Guvern, alături de cele cantitative. Tehnicile calitative
permit urmărirea evoluţiei domeniilor tehnologice şi a tehnologiilor, apariţiei „rupturilor” şi
modalităţilor de a face faţă unor asemenea situaţii.
Ambele categorii de tehnici s-au dezvoltat în paralel cu evoluţia tehnicii de calcul, ele fiind extrem de
laborioase. Alegerea uneia dintre tehnicile de prognoză se face în funcţie de o serie de factori, cum ar fi:
- orizontul de timp;
- gradul de detaliere;
- natura deciziei;
- stabilitatea sistemului;
- cost;
- precizie;
- uşurinţă de aplicare.
Orizontul de timp
Alegerea orizontului de timp se face în funcţie de scopul urmărit. Este cel mult egal cu cel pe care se resimt
efectele deciziilor pe care le vom lua în momentul aflării rezultatelor studiului de prognoză. Se preferă
orizonturile de timp scurte şi medii în locul celor lungi.
Uneori viitorul ne interesează în cadrul unei perioade date de timp, alteori ca o succesiune de perioade mai
scurte, asupra cărora dorim informaţii distincte.
Gradul de detaliere
Unele departamente vor fi interesate de evoluţia viitoare a fiecărui produs în parte (de exemplu: serviciul
de marketing), iar altele de evoluţia pe ansamblu (serviciul de planificare strategică).
Natura deciziei
Pentru un manager, este important să se evidenţieze, cât mai repede posibil, momentul în care un proces
îşi schimbă evoluţia pentru a lua măsurile corespunzătoare. În vederea adaptării la schimbare cei de la
planificare sunt interesaţi de a vedea cum variază în timp tendinţele domeniului şi dacă tendinţele actuale
pot fi extrapolate sau îşi vor schimba natura.
Stabilitatea sistemului
Sistemele stabile evoluează după alte legi decât cele turbulente, iar diferitele tehnici de prognoză răspund
mai bine uneia sau celeilalte situaţii.
Costul
Costul implicat de activitatea de prognoză depinde de metoda aleasă. Între factorii de cost care se iau cel
mai frecvent în considerare se evidenţiază:
- costul de punere la punct a metodei;
- costul de actualizare a metodei şi a datelor;
- costurile de realizare propriu-zisă a prognozei;
- costurile de comparare a rezultatelor cu cele ale altor metode utilizate în paralel.
Precizia
Depinde de scopul urmărit, de metoda aleasă şi de orizontul de timp. Uneori o eroare de 10% este mai mult
decât satisfăcătoare, alteori o eroare de 5% poate duce la rezultate catastrofale. Orizontul de timp
influenţează întotdeauna la fel precizia: cu cât orizontul creşte, cu atât precizia scade. Precizia metodei mai
depinde şi de volumul de date cu care se începe studiul. Este de dorit ca acesta să fie cât mai mare, dar
exigenţele diferitelor metode nu sunt aceleaşi.
Uşurinţa de aplicare
Răspunsurile oferite de tehnicile de prognoză sunt mai uşor sau mai greu utilizate în funcţie de stilul de
lucru, metodele proprii fiecărei întreprinderi şi uneori chiar serviciul, de aceea se recomandă adoptarea
acelor tehnici de prognoză care să se apropie cel mai mult de metodele instituţionalizate şi acceptate în
mediul respectiv. De asemenea, pentru o decizie care trebuie adoptată repede se alege o altă metodă decât
pentru o decizie care nu este presantă.

4.8. Metode de previziune

A evalua conjunctura de piata inseamna a face prognoze asupra nivelurilor viitoare ale variabilelor si
fenomenelor ce caracterizeaza piata. Cateva dintre cele mai simple tehnici de prognoza a nivelurilor
viitoare ale variabilelor de piata sunt: extrapolarea simpla, metoda balantei, testul conjunctural si indicele
de difuziune.

4.8.1. Extrapolarea simpla

Experienta arata ca, de regula, in conditii de stabilitate politica, rata lunara, trimestriala si anuala de
crestere sau descrestere a variabilelor de piata ramane constanta sau se modifica in proportii neglijabile.
Tocmai aceasta continuitate a ritmurilor de crestere sau descrestere a unei variabile este cea care permite
extrapolarea. Aceasta nu este altceva decat o prelungire in viitor a tendintelor trecute si curente.
Extrapolarea simpla se realizeaza in doua etape:
a) calcularea ritmului mediu de crestere/descrestere a variabilei de piata de-a lungul a trei-patru perioade
anterioare. Astfel de perioade pot fi anul, trimestrul, luna, saptamana si ziua;
b) determinarea nivelului variabilei in perioada imediat urmatoare, prin multiplicarea ultimului nivel
cunoscut cu ritmul mediu de crestere calculat anterior.

4.8.2. Metoda balantei

Poate avea aplicatii utile in marketingul international pentru ca permite evaluarea cererii probabile pe piata
produselor agricole (cereale, zahar, ulei, cafea, bumbac), pe piata lemnului, a minereurilor, a petrolului etc.
Balanta apare sub forma unui taler in care se ia, pe de o parte, volumul cererii si, pe de alta parte, sursele
de acoperire. In prima parte a balantei, sunt inscrise resursele: stocuri la inceputul perioadei de calcul,
productia aferenta perioadei, importurile certe (contracte ratificate si comenzi acceptate) si stocurile
strategice guvernamentale.
In cea de-a doua parte a balantei, sunt inscrise destinatiile resurselor: cererea de consum intern aferenta
perioadei de calcul, exportul contractat in contul acestei perioade si stocul final.
Prin masurarea celor doua parti sau „talere" ale balantei rezulta fie necesarul neacoperit cu resurse, fie
excedentul de resurse. Excedentul sau, dupa caz, neacoperirea constituie oportunitati de export, respectiv
de import la nivelul pietei nationale. Balanta se intocmeste pentru piata unei anumite tari sau regiuni ste.

4.8.3. Testul de conjunctura

Este o metoda simpla si destul de eficace de evaluare a conjuncturii de piata, care se bazeaza pe ideea
conform careia mai multi specialisti si experti in domenii diferite se pot insela fiecare in parte, dar nu toti
deodata. Expertii sunt cuprinsi intr-un panel de ancheta, astfel incat experienta grupului si capacitatea de
anticipare a evolutiei fenomenelor este folosita pentru intelegerea conjuncturii de piata si elaborarea de
prognoze pe termen scurt. Informatiile sunt culese in cadrul unei anchete de opinie, cu ajutorul unor
chestionare care sunt difuzate tuturor expertilor cuprinsi in panelul care ramane neschimbat de-a lungul
mai multor anchete-test succesive.
Intre regulile de baza care trebuie respectate in alcatuirea panelului si desfasurarea testelor, mentionam:
 este mai bine daca numarul expertilor cuprinsi in panelul de ancheta depaseste 30 de persoane;
 este mai bine daca specialistii cuprinsi in esantion au preocupari si specializari cat mai diferite si provin
din medii cat mai diverse;
 este necesara respectarea unei anumite periodicitati si regularitati in desfasurarea testelor
conjuncturale;
 opiniile subiectilor cuprinsi in panel sunt inregistrate ca atare, fara retusuri si adaptari, chiar si atunci
cand par ilogice sau cu totul straine de evolutia probabila a fenomenelor de piata;
 intensitatea opiniilor expertilor este diferentiata cu ajutorul unei scale in mai multe trepte.
Pentru caracterizarea conjuncturii de piata, pot fi abordate aspecte si elemente dintre cele mai diverse,
care pastreaza totusi o legatura ga cu piata produsului sau a intreprinderii de referinta, precum: evolutia
cererii, evolutia ofertei, riatia preturilor, imaginea de marca, evolutia tehnologiilor.
 CAPITOLUL 5. Elaborarea strategiei de inovare a firmei

Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de inovare intr-o firmă.
Managerul de inovare raspunde de exercitarea funcţiilor manageriale de identificare idei/soluţii noi,
analiză, sinteză şi previziune, organizare, antrenare, coordonare, control-evaluare, precum şi de identificare
a schimbărilor produselor/tehnologiilor/serviciilor in funcţie de mediul exterior.
Principalele caracteristici ale managerului de inovare:
 capacitatea de a fi vizionar;
 capacitatea de asumare a riscului;
 capacitatea şi disponibilitatea de a invăţa continuu,
 capacitatea de analiză şi sinteză,
 capacitatea de comunicare şi negociere,
 abilităţi de lucru in echipă, rezistenţă la stres.

Activităţile cadru pe care trebuie să le desfăşoare sunt:

 elaborarea strategiei de inovare a firmei, in urma auditării acesteia;
 implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei;
 coordonarea dezvoltării profesionale a echipei;
 coordonarea culegerii de idei creative;
 crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;
 elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;
 evaluarea procesului de inovare in toate fazele lui;
 asigurarea continuităţii procesului de inovare in firmă.

Principalele probleme cu care se va confrunta:

 implementarea in firmă la toate nivelurile a mentalitatii conform careia inovarea reprezinta cea mai
bună soluţie pentru dezvoltare economica şi competitivitate, precum şi
 implementarea culturii organizaţionale specifice firmelor inovative.

În urmă cu patru-cinci decenii, concepţia existentă era că activitatea de inovare, prin caracterul ei complex
şi probabilistic, nu oferă terenul adecvat pentru planificare. Această concepţie a fost înlăturată treptat de
pătrunderea iniţial în marile companii şi apoi de generalizarea planificării activităţilor respective, realizată
cu metode şi tehnici tot mai evoluate şi mai sigure. Faptul că activitatea de inovare nu se poate înscrie, prin
natura ei în tiparele unei planificări riguroase determină necesitatea adoptării unui sistem de planificare
suficient de elastic, care să permită reacţii rapide la schimbările adesea imprevizibile produse în mediul de
acţiune al organizaţiei şi adaptarea operativă la presiunile determinate de aceste schimbări.
Planificarea reprezintă un demers managerial explicit care vizează identificarea, evaluarea şi selectarea
informaţiilor necesare pentru realizarea anumitor obiective (rezultate) strategice sau operaţionale. În
vocabularul englez specific, termenul de planificare presupune următoarele funcţii: planning, respectiv
identificarea sarcinilor şi a relaţiilor de ordine dintre acestea şi scheduling, respectiv atribuirea de termene
de realizare şi resurse fiecărei sarcini identificate.
În ceea ce privesc output-urile planificării, denumite planuri, acestea pot fi utilizabile permanent (Standing
Plans) sau de unică folosinţă (Single Use Plans). Din acest punct de vedere planurile permanente conţin
obiective, politici, proceduri şi reguli, iar planurile unicat implică obiective, strategii, programe şi bugete.
5.1. Planificarea strategică a activităţii de inovare
Planificarea strategică este axată pe relaţiile întreprinderii cu mediul şi apelează mai puţin la cifre, dar
necesită o analiză aprofundată a oportunităţilor şi riscurilor previzibile. Acest tip de planificare vizează
dezvoltarea întreprinderii, şi anume: expansiunea, diversificare, creştere internă şi externă, investiţii etc.
Planificarea strategică caută un răspuns la trei întrebări fundamentale: unde se află acum întreprinderea?
unde vrea să ajungă? cum poate să ajungă acolo?
Dacă prima întrebare necesită o evaluare a situaţiei prezente, cea de-a doua întrebare implică
determinarea obiectivelor dorite, iar cea de-a treia solicită o prezentare în linii generale a acţiunilor
proiectate şi o analiză a impactului financiar al acestor acţiuni.
Planificarea strategică descrie fazele de acţiune în vederea desfăşurării strategiilor pe termen lung (3-7 ani
sau mai mulţi) menite să asigure dezvoltarea şi viabilitatea firmei.
Planificarea strategică porneşte de la oportunităţile pieţei determinate prin studii de marketing. Ea fixează
obiectivele specifice (cota de piaţă, rentabilitatea, volumul vânzărilor) pentru a susţine misiunea companiei.
Participarea compartimentului de marketing la planificarea strategică este esenţială şi indispensabilă, iar
managementul interpretează nevoile pieţei, pe care le transpune în produse şi servicii corespunzătoare. Pe
această bază se dezvoltă atât procesele de planificare strategică, cât şi cele de marketing strategic.
Cele patru faze de evoluţie ale planificării strategice se prezintă în figura următoare:
Dezvoltarea
gândirii
strategice

Faza I-a Faza II-a Faza III-a Faza IV-a

Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea

financiară bazată pe orientată în strategică
previziune exterior
Sursa: Ceauşu I., Enciclopedia managerială, Editura ATTR, 1998, pag. 205

Planificarea financiară este o formă rudimentară de planificare folosită curent de o mare parte a
întreprinderilor mari. Având la bază bugetele anuale, acest proces ajută la dezvoltarea procedurilor şi
politicilor de prevedere a veniturilor, costurilor şi a nevoilor de capital pentru anul următor.
Aceasta a dat naştere în general celei de a II-a faze, planificarea bazată pe previziune. Multe dintre marile
întreprinderi au trecut sau trec prin această fază a planificării strategice, caracterizată prin folosirea unor
instrumente mai complexe de previziune (analiza trendului, modele de regresie, simulări pe calculator)
Această a II-a fază are anumite limite. Managerii se pot împotmoli rapid în mulţimea de date, iar separarea
personalului, ce se ocupă de planificarea de manageri de specialitate poate da naştere la conflicte atunci
când cei ce elaborează planul nu coincid cu cei care răspund de punerea lui în aplicare; până la urmă
planificarea poate deveni un simplu exerciţiu.
Toate acestea au determinat multe întreprinderi să treacă la faza a III-a, planificarea orientată în exterior.
Această fază nu este lipsită de limite. Multe firme utilizează încă un personal numeros pentru elaborarea
planurilor, ceea ce presupune fricţiuni între cel ce planifică efectiv şi managerii de specialitate; prin sporirea
numărului de produse şi servicii apare problema complexităţii crescânde a operaţiei de planificare. În final,
numeroasele alternative propuse de cei ce fac planificările pot copleşi pe mulţi manageri. Toate acestea
conduc la supraîncărcare cu informaţii a echipelor manageriale.
Ultima fază a dezvoltării este cea care a fost denumită adevărata planificare strategică. Ea încearcă să
valorifice multe din avantajele planificării din etapele anterioare, dar presupune şi importante modificări
care includ:
 stabilirea unităţilor strategice de afaceri;
 în loc să renunţe la planul aplicat într-o fază anterioară, planificarea strategică implică o gândire
totală;
 utilizarea planului nu poate fi ignorată;
 planurile strategice sunt flexibile.
Planificarea strategică presupune utilizarea următoarelor instrumente manageriale:
  analize strategice;
 obiective strategice;
 strategii;
 programe strategice;
 bugete strategice.

5.1.1. Analize strategice

Analiza opţiunilor strategice în domeniul inovării vizează impactul noilor produse şi tehnologii asupra
competitivităţii firmelor. Se pot utiliza următoarele metode de analiză strategică:
 metoda RDS (Royal Dutch Shell) sau DPM (Directional Policy Matrix);
 metoda ADL (Arthur D. Litlle);
 metoda SRI (Stanford Research Institute);
 metoda scenariilor;
 metoda Delphi.
Utilizarea metodei RDS în domeniul inovării permite identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice în
funcţie de competitivitatea firmelor şi de atractivitatea proiectelor de inovare.
Competitivitatea Atractivitatea proiectelor
întreprinderilor
Scăzută Medie Mare
Scăzută
Medie
Mare
Sursa: Bogdan Băcanu, Management strategic, Editura Teora, 1999, pag. 215.

Metoda ADL permite identificarea şi evaluarea opţiunilor în domeniul inovării în funcţie de competitivitatea
şi potenţialul tehnologic al întreprinderilor.
Competitivitatea Potenţialul tehnologic al întreprinderilor
întreprinderilor
Ridicat Mediu Scăzut
Ridicată
Medie
Scăzută
Sursa: Michel Gervais, Strategie de l’Entreprise, Economica, 1995, 198.

Metoda SRI permite identificarea şi evaluarea strategiilor de inovare în funcţie de fezabilitatea proiectelor
de inovare, respectiv în funcţie de impactul competitiv al acestor proiecte.
Impactul competitiv al Fezabilitatea proiectelor
proiectelor
Ridicată Medie Scăzută
Ridicat
Mediu
Scăzut
Sursa: Michel Gervais, Strategie de l’Entreprise, Economica, 1995, pag. 180.

În ceea ce priveşte metoda scenariilor, analiza mediilor tehnologice poate fi realizată în funcţie de
următoarele criterii:
 opiniile top managerilor cu privire la posibilitatea modificării eficienţei proiectelor de inovare;
 tendinţa de depăşire a duratelor planificate de realizare a proiectelor de inovare;
  existenţa unor disparităţi între inovaţiile de produs şi cele de proces;
 diminuarea creativităţii autorilor proiectelor de inovare;
 diminuarea motivaţiei pentru inovare;
 degradarea climatului organizaţional;
 diminuarea cotelor de piaţă;
 atomizarea pieţelor;
 diminuarea elasticităţii rezultatelor în raport cu costurile inovării;
 apariţia unor concurenţi cu cote reduse de piaţă implicaţi în proiecte de inovare.
Metoda Delphi reprezintă o procedură de evaluare structurată a anumitor situaţii sau evenimente de către
grupuri de experţi nereuniţi. În cazul metodei Delphi pentru prognoza anumitor situaţii specifice inovării,
este necesară mai întâi precizarea scopului consultării, urmând ca apoi să fie constituit un grup de experţi şi
să fie elaborate chestionare anonime care să permită experţilor să-şi exprime şi să-şi argumenteze opiniile.
Apoi experţii nereuniţi (maxim 20) sunt solicitaţi să-şi exprime opiniile cu privire la problemele puse în
discuţie. După primirea tuturor opiniilor, consultarea se repetă, comunicându-se în prealabil fiecărui expert
opiniile celorlalţi experţi consultaţi, până când opiniile sau estimările devin consensuale. De regulă pentru
realizarea unui asemenea deziderat sunt necesare 3-5 consultări interactive.

5.1.2. Obiective strategice

Definirea unor obiective strategice în domeniul inovării presupune luarea în considerare a
următoarelor opţiuni:
 creşterea calităţii produselor şi a tehnologiilor;
 creşterea vânzărilor şi a cotelor de piaţă;
 creşterea productivităţii factorilor de producţie;
 creşterea rentabilităţii financiare şi comerciale a firmelor.

5.1.3. Strategii
Formularea strategiilor de inovare presupune şi ea parcurgerea câtorva etape şi anume:
 identificarea strategilor alternative;
 evaluarea strategilor alternative;
 alegerea strategiilor adecvate.
În ceea ce priveşte identificarea strategiilor alternative specifice inovării, pot fi utilizate criteriile de
clasificare prezentate în figura de mai jos.

Poziţii
concurenţiale

Obiective Strategii Programe

organizaţionale Bugete

Natura
proiectelor

Criterii de clasificare a strategiilor alternative

Clasificarea strategiilor de inovare în funcţie de natura poziţiilor concurenţiale specifice pieţelor tehnologice
presupune următoarele opţiuni generice:
 reacţii: confruntare, status-quo, abandon;
 relaţii: cooperare, necooperare, dominaţie,
După natura proiectelor de inovare, strategiile de inovare pot fi clasificate după următorul model:
 Tehnologii Produse
Uzuale Noi
Uzuale Dezvoltarea produselor şi a tehnologiilor Înnoirea produselor (Market Pull)
Noi Înnoirea tehnologiilor (Technology Push) Înnoirea produselor şi a
tehnologiilor

Strategiile de inovare prezentate, pot fi utilizate în scopul creşterii, menţinerii sau redresării afacerilor
atunci când există investitori individuali sau asociaţi dispuşi să finalizeze asemenea opţiuni. Identificarea şi
evaluarea strategiilor de inovare adecvate anumitor misiuni, obiective şi strategii organizaţionale
presupune următorii paşi:
 identificarea şi clasificarea orientativă a strategiilor posibile prin utilizarea metodelor de analiză
menţionate;
 testarea consistenţei interne şi externe a strategiilor avute în vedere;
 alegerea strategiilor adecvate.

5.1.4. Programe strategice

Implică:
 precizarea obiectivelor şi a strategiilor de inovare planificate;
 definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor şi a strategiilor planificate;
 precizarea termenelor şi a duratelor de realizarea a proiectelor, precum şi a relaţiilor dintre proiecte;
 definirea sarcinilor şi a responsabilităţilor individuale sau colective necesare.
Programele de inovare trebuie să conţină informaţii adecvate despre natura activităţilor, termenele şi
duratele lor de realizare, precum şi despre relaţiile de ordine dintre activităţi. Din această perspectivă
planificarea dezvoltării sau înnoirii produselor şi tehnologiilor implică următorul algoritm:
 identificarea ideilor de înnoire sau dezvoltare a produselor şi tehnologiilor;
 selectarea ideilor de înnoire sau dezvoltare a produselor şi tehnologiilor;
 proiectarea sau reproiectarea conceptuală a produselor sau tehnologiilor;
 formularea strategiilor contingente de marketing;
 analiza fezabilităţii noilor produse sau tehnologii.

5.1.5. Bugete strategice

Comparativ cu bugetele de afaceri, bugetele strategice de inovare reprezintă instrumente manageriale
derivate. În acest context, elaborarea bugetelor de investiţii în domeniul inovării presupune utilizarea
modelului prezentat în tabelul următor:

Referinţe bugetare Proiecte sau Valori anuale planificate

activităţi 1 2 3 4 5
Investiţii A
B
C
Total
Rambursări de credite
Dobânzi
Total
Surse de finanţare a investiţiilor
Sursa: Gheorghe I. Ana, Finanţele şi politicile financiare ale întreprinderilor, Editura Economică, 2001, pag.207.

Din cele prezentate rezultă că planificarea financiară pe termen lung a activităţii de inovare presupune
determinarea anticipată a costurilor anuale aferente creditelor contractate.
 5.2. Strategii de inovare
În noul spaţiu economic şi social al sfârşitului de secol XX şi începutului de secol XXI, firma a devenit cea mai
dinamică forţă a economiei de piaţă. Toate firmele noi s-au născut prin dezvoltarea unei inovaţii, concurând
cu competitorii existenţi pe piaţă şi de aceea inovarea trebuie să fie obiectivul principal în activitatea
firmelor.
Nu există izolare între firma inovatoare şi mediul exterior, care o influenţează şi o ajută să se transforme. În
noul spaţiu economic şi social al începutului de secol XXI, firma a devenit cea mai dinamică forţă a
economiei de piaţă. Toate firmele noi s-au născut prin dezvoltarea unei inovaţii, concurând cu competitorii
existenţi pe piaţă şi de aceea inovarea este procesul si obiectivul principal în activitatea firmelor.
Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme cu politica firmei. Strategiile de inovare
cercetează şi planifică drumurile pe care scopurile prestabilite într-un cadru dat, de costuri şi timp limitate,
pot fi atinse. Strategiile cuprind, de regulă, o perioadă de 5-10 ani şi descriu (cu referire la scopul urmărit):
 Starea pieţelor de aprovizionare şi de desfacere, valoarea cotei de piaţă ce poate fi atinsă, precum
şi rata de creştere aşteptată;
 Direcţiile de dezvoltare tehnică referitoare la procedeele de producţie;
 Strategiile concurenţiale posibile pe piaţa în cauză;
 Atitudinea instituţiilor aflate în legătură cu organizaţia, privind atingerea cotei de piaţă prevăzute;
 Sistemul relaţiilor sociale în care organizaţia trebuie să se încadreze;
 Nivelele productivităţii pe care organizaţia le poate atinge şi resursele critice pe care le poate
procura/substitui;
 Acţiunea noilor produse asupra ofertei organizaţiei, potenţialii consumatori şi strategiile lor
posibile, precum şi cerinţele lor de dezvoltare.
O strategie a inovării ia naştere dintr-un mix de trei întrebări de bază:
� Unde ne aflăm? (analiza situaţiei)
� Unde vrem să ajungem (stabilirea scopului)?
� Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)
Se cunosc mai multe tipuri de strategii de inovare la nivelul firmelor:
5.2.1. Strategia orientată spre piaţă.
Firmele accesează orice domenii tehnologice pentru a cuceri pieţe noi, dar şi pentru a pătrunde cu
tehnologii noi.
5.2.2. Strategia orientată spre tehnologie.
Firmele caută să-şi dezvolte experienţa intr-un număr redus de tehnologii strategice, astfel că au poziţie de
lider.
5.2.3. Strategia orientată spre dezvoltarea de produse.
Firmele se concentrează pe câteva grupe de produse; nu trebuie ca tehnologia să fie elaborată in cadrul
firmei. Este cazul IMM-urilor.
5.2.4. Strategia orientată spre relaţia cu clientul.
Firmele se adresează unor consumatori aflaţi pe o piaţă de tip monopolist. Firmele au compartimente C-D,
au un număr mare de angajaţi şi utilizează pe lângă cercetarea proprie şi pe cea a furnizorilor şi a
universităţilor.
Aceste alternative necesită un management corespunzător.
În corelaţie cu managementul strategic al inovării, acestea presupun o permanentă prelucrare a fazelor de:
- diagnoză,
- de dezvoltare a strategiei şi
- de implementare a strategiei.
În faza de diagnoză se realizează o consideraţie fundamentată analitic şi critic asupra factorilor de influenţă
(tehnologie, concurenţă şi mediu). Pe baza cunoştinţelor despre punctele slabe, tari, ameninţări şi
oportunităţi obţinute din analiza SWOT se pot localiza domenii de căutare pentru inovaţie. În etapa
următoare se vor dezvolta, evalua şi alege opţiunile strategice. În faza de implementare a strategiei se vor
detalia succesiv obiectivele şi planurile de măsuri aferente.

5.3. Strategia dezvoltării unei companii printr-un proces de inovare

Prin strategia dezvoltării unei companii printr-un proces de inovare se înţelege modul în care compania
respectivă îşi utilizează resursele în scopul realizării obiectivelor stabilite prin politică la termenele
convenite. Strategia mai este definită şi ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile în vederea realizării
obiectivelor stabilite.
Dacă prin strategie se stabileşte să se efectueze o inovare, în activitatea companiei trebuie să se definească
foarte precis răspunsurile cele mai corecte la următoarele două întrebări:
 Care este modificarea optimă?
 Cum ar trebui procedat pentru a realiza această modificare cu minim efort şi maxim beneficiu?
Răspunsurile la cele două întrebări sunt, în realitate, cele două feţe ale aceleiaşi monezi care nu pot fi
separate, ceea ce implică faptul că implementarea strategiei nu poate fi separată de formularea acesteia.
Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt:
a. Viziunea – constă în prospecţia în timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii şi dimensiunilor
acesteia. Viziunea satisface nevoia umană de a avea un ţel, o ţintă pentru acţiuni, prefigurează viitorul
răspunzând întrebării: Care va fi viitorul companiei peste “n” ani? Viziunea are o perspectivă largă care
depinde de mediul economic în care evoluează, de ritmul de evoluţie, dar şi de misiunea companiei. Dacă
misiunea unei companii este relativ stabilă, viziunea este mai adesea supusă modificărilor ca urmare a
schimbărilor produse în mediul de afaceri. Modificările aduse vizunii trebuie cunoscute în interiorul
companiei pentru a-şi putea îndeplini rolul motivator pentru eforturile angajaţilor organizaţiei.
b. Obiectivele – reprezintă scopurile care sprijină misiunea şi asigură atingerea viziunii, cuantificate în cel
puţin unul din elementele: timp, investiţii, calitate. De regulă o companie are un obiectiv general, care
trebuie să fie o reflectare a misiunii pe o perioadă de 3-5 ani, o concretizare a viziunii prin care se au în
vedere orizonturi privind ansamblul activităţilor companiei sau componentele majore ale acesteia.
Obţinerea de către companie în următorii 5 ani a unui anumit profit mediu anual constituie un exemplu de
obiectiv general, care poate fi atins prin realizarea unor obiective secundare care urmează a fi îndeplinite în
perioade mai scurte şi a căror realizare implică o parte minoră din activităţile companiei. Obiectivele
secundare nu se includ în strategie ci în politica companiei. Obiectivele secundare formează în fapt un
sistem, fiind relaţionate între ele. Relaţionarea obiectivelor secundare trebuie să ţină cont în primul rând de
unele cerinţe tehnologice, dar şi de trei resurse, care, de cele mai multe ori, sunt restrictive: financiară,
timp, umană. Pentru ca obiectivele să fie realizate este necesar ca ele să fie corect înţelese de către
executanţi şi să se creeze motivaţii intrinseci, întrucât este cunoscut faptul că dacă acţionează numai
motivaţiile extrinseci s-ar putea stimula interesul pentru succes doar pe perioade scurte. Arta managerială
constă în a formula obiective, a le comunica şi a convinge/motiva executanţii. Obiectivele nu se comunică în
afara companiei decât cu scopul îmbunătăţirii imaginii acesteia sau pentru o reclamă generală, caz în care
obiectivele devin sloganuri care însoţesc marca sau imaginea companiei.
c. Modalităţi de realizare a obiectivelor – se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului
ansamblului activităţilor companiei sau la componentele majore ale acesteia, pe baza cărora se stabileşte
posibilitatea îndeplinirii raţionale a obiectivelor fixate. Printre modalităţile strategice de inovare se numără:
diversificarea, specializarea sau combinarea producţiei, proiectarea şi asimilarea de noi produse/servicii,
procedee, pătrunderea pe noi pieţe de desfacere, reorganizarea lanţului de distribuţie, perfecţionarea
sistemului de comercializare, reprofilarea activităţilor firmei, modernizarea organizării producţiei şi a
muncii, informatizarea activităţilor companiei etc.
d. Resursele – sunt prevăzute în cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de investiţii, eventual cu
precizarea ponderilor resurselor umane şi materiale. In strategie trebuie indicată şi provenienţa surselor –
proprii, împrumutate, atrase sau alocate de stat – element deosebit de important, dat fiind caracterul
limitativ al resurselor şi ponderea decizională pe care o au asupra întregii strategii furnizorii de resurse
financiare-băncile, partenerii de afaceri sau agenţiile guvernamentale implicate.
e. Termenele – incorporate în strategie se referă, de regulă, la: data declanşării aplicării strategiei,
termenele intermediare ce marchează încheierea unor evoluţii semnificative în realizarea obiectivelor
stabilite, termenul final al implementării strategiei.
O strategie de inovare trebuie să reprezinte o gândire sistemică, globală şi coerentă care, ţinând cont de
particularităţile fiecărui obiectiv stabilit, precum şi de experienţa acumulată în realizarea strategiilor
anterioare, să asigure o armonizare a realizării obiectivelor şi sincronizarea termenelor stabilite.
Principiile manageriale de organizare a inovării:
a) Abordarea de către o companie a procesului inovării trebuie să fie comprehensivă.
b) Inovarea trebuie să se întemeieze pe o căutare organizată, sistematică, continuă de noi oportunităţi.
c) Companiile trebuie să implice întregul personal în procesul inovării.
d) O companie trebuie să fie preocupată în mod constant de îmbunătăţirea climatului favorabil inovării.

5.4. Lansarea unui program de inovare

Responsabilitatea pentru organizarea şi menţinerea unei evidenţe stricte a tuturor acţiunilor pentru
lansarea unui program de inovare revine conducerii unităţii economice, care trebuie să ia în consideraţie:
 studiul pieţei,
 identificarea oportunităţilor,
 conceperea de noi creaţii,
 studii de fezabilitate.
Pentru ca să apară idei creatoare nu este suficient ca un agent economic să utilizeze tehnici stimulatoare
ale creativităţii, ci trebuie ca ideile novatoare să fie acceptate şi ca agentul să încurajeze în mod real
activitatea inovatoare, creativă, căpătând astfel o reputaţie de unitate inovatoare.
Pentru a da unităţii de cercetare o bază reală a elaborării unui plan de inovare este necesar să se facă o
evaluare critică a activităţii de C&D anterioare şi, în acest scop, se recomandă să se aibă în vedere şi
următoarea listă de întrebări de control:
 In ce domeniu a acţionat unitatea? Ce a produs concret această activitate? Puncte tari şi puncte slabe?
Rezultate obţinute, perspective? Performanţele obţinute sunt egale în activitatea de cercetare
fundamentală, aplicativă sau de dezvoltare produse?
 In perioada precedentă, unitatea a subestimat sau a supraestimat cerinţele financiare, îndeplinirea în
timp a sarcinilor, încadrarea cu personal etc.?
 Toate proiectele au evoluat conform aşteptărilor? Se pot abandona unele din acestea? Rezultatele
scontate vor fi implementate în producţia internă sau vor fi valorificate prin licenţiere?
 Ce fac unităţile competitoare? Cum se situează pe piaţă rezultatele acestor competitori?
 Ce cheltuieli s-au făcut şi ce şanse sunt de amortizare a cheltuielilor?

Se dezvolta propriul produs sau se cumpăra o licenţă?

Pentru a se lua o decizie în problema dezvoltării propriului produs sau al cumpărării unei licenţe este
necesar să se poată răspunde la întrebarea:
 Ce este mai economic şi mai eficient?
 Să se cumpere experienţă tehnică şi prestigiu pe piaţă sau să se genereze această experienţă şi prestigiu
pe piaţă prin forţe proprii?
Când se dezvoltă un nou produs prin cercetare proprie şi prin cumpărare de licenţă. Din grafic rezultă că,
de regulă, dezvoltarea unui nou produs prin eforturi de cercetare-dezvoltare proprii presupune la început
cheltuieli mai mari dar deschide şi posibilitatea realizării unor încasări mai mari.
In schimb, procurarea unei licenţe, de regulă, presupune, la început, cheltuieli mai mici, dar va conduce şi la
realizarea unor beneficii mai reduse.
 Incasari

Timp

Dezvoltare prin costuri proprii

Cumparare licenta

Costuri

5.5. Resurse complementare pentru procesul inovării

Procesul de inovare este un catalizator care poate stimula crearea şi susţinerea bunăstării, să asigure
creşterea economică şi să genereze capacitate competitivă. Dar inovarea este numai un catalizator – un
ingredient în dezvoltarea unui proces. Dacă nu se monitorizează procesul şi nu se adaugă şi alţi ingredienţi,
inovarea poate fi un eşec.
a) Tipul de cunoştinţe care definesc caracteristicile creative şi complexitatea elementului de
noutate care stau la baza procesului de inovare.
b) Fondurile necesare dezvoltării, fabricării, marketingului şi distribuţiei noilor produse.
c) Perioada de asimilare şi dezvoltare tehnică a elementului constructiv care conferă noutate
procesului de inovare.

5.6. Sarcinile implementării unei strategii de inovare

Pentru ca o strategie de inovare să fie implementată cu succes este necesar ca echipa managerială să
îndeplinească următoarele sarcini:
- să se asigure că salariaţii au înţeles strategia de inovare
- să intensifice implicarea emoţională a salariaţilor în realizarea obiectivelor procesului de inovare
- să îmbunătăţească performanţele la locul de muncă

5.7. Principii ale implementării unei strategii de inovare

 Implementarea cu succes a unei strategii începe cu implicarea directă a echipei manageriale în
coordonarea schimbării;
 Salariaţii pot accepta şi sprijini numai ceea ce înţeleg
 Salariaţii îşi asumă sarcini suplimentare numai dacă devin pasionaţi de ceea ce fac
 Implementarea strategiei de inovare impune modificarea modului în care s-a lucrat anterior
 Fără o evaluare a schimbărilor efectuate implementarea noii strategii nu este efectivă

5.8. Asumarea riscului în realizarea unei inovări

Pentru ca un proces de inovare să se desfăşoare cu succes este necesar ca echipa managerială să
acţioneze în aşa fel încât personalul angajat să dispună atât de cadrul organizatoric necesar, cât şi de
oportunităţile şi stimulentele necesare pentru a realiza ceva mai mult faţă de sarcinile curente.
Procesul de inovare se naşte la joncţiunea dintre pasiune şi necesitate fiind acţiunea cheie pentru a
produce valoare într-o afacere prin introducerea pe piaţă, cu succes, a rezultatului obţinut.
POTENŢIALUL unui proces de inovare este tot atât de evident pe cât este de nesigur succesul. Timp, efort şi
bani se pot cheltui în van dacă nu există un management al procesului inovării realist care să evalueze în
permanenţă riscul acţiunilor în desfăşurare în comparaţie cu avantajele generate de creşterea valorii
competitive ale noilor activităţi economice în dezvoltare.
O organizaţie economică care îşi propune să proiecteze şi să realizeze un proiect de inovare se poate
confrunta cu două principale incertitudini generatoare de risc:
 Incertitudine tehnologică: apare ca urmare a imposibilităţii de a se prevedea evoluţia tehnologică şi
dinamica complexă prin care se stabilizează normele tehnice. Evaluarea rezultatelor unei inovări conferă,
teoretic, şanse de 50% dar, la sfârşitul secolului XX, de exemplu, a fost dificil să se evalueze cum se vor
dezvolta sistemul electronic de plăţi şi extensia accesului la Internet prin telefonia mobilă sau ce implicaţii
ar putea avea proiectul genomului uman asupra industriei farmaceutice.
 Incertitudine de piaţă: se referă la dimensiunea şi ritmul de dezvoltare ale pieţei unui nou produs. Când
Xerox a introdus pe piaţă, în 1959, primul copiator de pagini, Apple primul calculator personal, în 1977, sau
Sony primul telefon mobil, în 1979, nimeni nu a bănuit care va fi piaţa pentru aceste noi produse.
Previziunile privind evoluţia pieţei noilor produse, de regulă, sunt hazardate întrucât toate prognosticurile
făcute se pot axa numai pe extrapolări sau pe modele elaborate în temeiul unor baze de date anterioare. O
abordare ar putea fi folosirea analogiei, iar o alta s-ar putea baza pe intuiţia şi experienţa experţilor în
tehnica Delphi.
Dacă este imposibil să se facă previziuni privind evoluţia pe piaţă a viitorului produs/serviciu,, cheia
pentru a decide dacă se justifică sau nu asumarea unui risc constă în folosirea următoarelor tehnici:
a. Cooperarea cu principalii utilizatori;
b. Limitarea expunerii la risc;
c. Flexibilitate.
Fără o definire corectă, în deplină concordanţă cu realitatea, a obiectivelor proiectului de inovare nu se
poate evalua care va fi creşterea avantajelor competitive pe piaţa ce va fi generată de valorificarea
rezultatelor şi nu se va putea aprecia dacă această creştere echilibrează sau nu asumarea riscului.
În adoptarea unei decizii privind asumarea sau nu a riscului se impune analiza şi înţelegerea consecinţelor
acestui risc şi compararea acestor consecinţe cu beneficiile ce vor fi generate de realizarea obiectivelor
proiectului.
Definirea obiectivelor şi o concepere fundamentată ale unui proiect de inovare nu presupun excluderea
riscului. Trăim într-o lume plină de riscuri: riscul instabilităţii politice, risc climatic, riscul instabilităţii
preţului, risc de comunicare etc.
Pentru a se reduce influenţa factorilor de risc asupra realizării unui proiect este necesar să se procedeze
astfel:
 Se abordează în primul rând domeniile cu cea mai mare incertitudine. În fiecare fază de realizare a
proiectului pot exista una-două incertitudini tehnice, dar şi incertitudini legate de piaţă sau de utilizatorul
final.
 Se convine modalitatea prin care se poate opri sau limita execuţia proiectului dacă impactul factorilor de
risc depăşeşte anumite limite.
 Se identifică şi se înregistrează factorii care ar putea determina oprirea proiectului şi, apoi, la analizarea
fiecărei etape, se evaluează cu prioritate impactul acestor factori.
 Se execută activităţile care presupun investiţii majore cât mai târziu posibil. Aceste activităţi reprezintă
de regulă programul de dezvoltare la scară naturală.
 Se stabileşte cine este şeful de proiect care poartă responsabilitatea tuturor lucrărilor necesare realizării
proiectului. După nominalizare, şeful de proiect poate apela la sprijin pentru a dezvolta anumite activităţi
specifice.
 Se testează în permanenţă, în comparaţie cu evoluţia mediului de afaceri, viabilitatea conceptului şi
tehnologia necesară pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Proiectul se realizează pe etape, iar conducerea etapelor de proiect presupune că:
 fiecare etapă este constituită dintr-un număr de activităţi, stabilite intercorelat;
 fiecare etapă presupune, de regulă, costuri mai mari decât cele din cea anterioară, iar analiza realizării
fiecărei etape înseamnă şi adoptarea unei decizii de oprire, continuare, refolosire.
Decizia de continuare nu se adoptă de şeful de proiect ci de Consiliul de administraţie care decide sau nu
finanţarea în continuare a proiectului. Pentru adoptarea deciziei, consiliul de administraţie trebuie să
dispună de următoarele informaţii:
 Cum s-a încheiat etapa?
 Proiectul mai este atractiv din punctul de vedere al evoluţiei afacerii (tehnic, financiar, comercial)?
 Planul propus de acţiune este încă viabil? Există noi factori interni sau externi de risc?

Studiul pieţei, identificarea

oportunităţilor Se continuă numai dacă etapa anterioară a fost reuşită

Generarea unui concept

avantajos

Realizarea unui studiu

de fezabilitate

Evoluţia şi testarea
conceptului

Elaborarea planului de
dezvoltare

Punerea în aplicare a
planului de dezvoltare

Promovarea şi lansarea pe
piaţă a rezultatului
inovării

Fiecare etapă este multidisciplinară – concepere, proiectare, inginerie tehnologică, marketing, etc.
 Un exemplu de proiect de inovare reuşit a fost proiectul de fabricaţie al aparatului de radio cu
tranzistori. Tranzistorul a fost inventat în cadrul Laboratoarelor Bell pentru a răspunde unor cerinţe ale
industriei telecomunicaţiilor. Primul radio cu tranzitori, alimentat de la reţeaua electrică, a fost construit de
compania Texas Instruments, dar acest nou produs nu a avut succes comercial. Akio Morita a realizat că un
tranzistor prezintă avantajul unui consum de energie electrică mult mai mic decât consumul unui tub
electronic şi a avut ideea construirii unui radio cu tranzitori, alimentat cu baterii, portabil, ceea ce a
constituit un nou avantaj deosebit pentru utilizator. Ideea sa a avut un mare succes comercial, iar noua
companie s-a numit Sony.
 Dezvoltarea unui proces de inovare contribuie la promovarea progresului tehnic şi, de aceea, în
ţări dezvoltate din punct de vedere industrial, ca de exemplu Elveţia, SUA, alimentarea companiilor
inovatoare cu un flux de capital de risc a devenit un factor determinant pentru a le consolida prosperitatea
şi a le asigura viabilitatea. În asemenea ţări s-a constituit o piaţă a capitalului de risc şi s-au organizat
mecanisme de strângere a fondurilor şi de modalităţi de solicitări de cereri de finanţare. Acest tip de piaţă
face să coincidă nevoile companiilor inovatoare cu interesele investitorilor:
o instaurarea unui mediu propice promovării şi susţinerii inovării prin punerea la dispoziţie a
unei asistenţe corespunzătoare;
o limitarea riscurilor inerente prin selectarea obiectivelor de finanţat;
o favorizarea creşterii, în caz de succes, a cuantumului capitalului de risc.
 o Promovarea inovării prin finanţarea riscului vizează valorificarea potenţialului de inovare
prin rentabilizarea resurselor disponibile completate prin crearea, în scop lucrativ, de societăţilor de
capital de risc.

CAPITOLUL 6. Coordonarea dezvoltarii profesionale si managementul schimbarii

6.1. Factorii cheie pentru cresterea motivatiei

Manageri sau coordonatori, toti cei care au oameni in subordine doresc echipe eficiente, concentrate
asupra muncii si loiale obiectivelor organizatiei. Performanta si rezultatele se pot insa obtine doar daca cei
aflati in pozitie cheie isi motiveaza echipa cat mai bine. Prin combinarea de practici motivationale cu sarcini
care au sens si duc la rezultate si utilizarea unui sistem efectiv de recompensare se poate stabili o atmosfera
si o cultura organizationala de care aveti nevoie pentru a excela.
Primul pas in construirea unei echipe bine motivate este ca membrilor echipei sa li se starneasca interesul
pentru job si activitate, ca raspuns la nevoile si dorintele de cariera ale lor. Indiferent de gradul de auto-
motivare a unei persoane, de obiectivele pe care si le propune sau de recompensele pe care le primeste,
daca munca este facuta intr-un mod eronat si greoi, va fi greu sa o motivezi si jobul pe care il face nu va fi
unul cu adevarat bun.
Coordonatorul eficient in motivatie va intelege ca un cadru optim de munca are un impact puternic asupra
performantei. Cand cineva gaseste un job nesatisfacator, este cam greu sa il motivezi. Atmosfera si „design-
ul” jobului se vor combina pentru a se profila pe interesele si aptitudinile celor din echipa. Cu cat un loc de
munca ofera mai multa varietate, provocare si autonomie, cu atat va avea potential de satisfactie si,
implicit, motivatie.

6.2. Efectul Pygmalion

Felul in care asteptarile dumneavoastra pot influenta si motiva echipa pe care o coordonati genereaza asa-
zisul efect Pygmalion. Acesta a fost studiat initial in relatia profesor-student: studentii din partea carora se
asteapta sa aiba rezultate bune, de obicei le au. In schimb, cei care sunt subestimati de la inceput se vor
comporta in consens cu aceasta imagine. O astfel de teorie se poate aplica cu usurinta in cadrul unei
organizatii. Ideea unei astfel de teorii este foarte bine sintetizata in piesa Pygmalion a lui Bernard Shaw:
„diferenta dintre o doamna si o florareasa nu sta in comportamentul ei, ci in felul in care este tratata.”
Ca manager sau coordonator, scopul dumneavoastra este sa obtineti cea mai buna performanta din partea
echipei. De aceea, cu cat stabiliti obiective mai inalte si acordati incredere capacitatilor angajatilor, cu atat
acestia se vor stradui sa performeze.

6.3. Obiective eficiente

Atunci cand sunteti convins ca planul pentru activitatea dumneavoastra si a echipei este bine organizat si
poate duce la performanta, urmatorul lucu de care trebuie sa va asigurati este ca membrii echipei au clar in
minte scopul si obiectivele muncii lor, ca fac parte dintr-un intreg care trebuie sa se armonizeze doar daca
toti isi fac jobul bine. Motivatia va veni mult mai usor din satisfactia unei munci bine facute, cu un rezultat
palpabil, care se reflecta nu doar in cariera fiecarui individ, ci, eventual, si in bonusurile de la finalul
proiectului sau in diverse promovari si recunoasteri.
Tocmai de aceea obiectivele vor fi SMART (specifice, masurabile, care pot fi atinse, relevante si limitate in
timp) si vor genera competitie pentru a fi atinse, nu intre membri, ci in sensul de a fi provocatoare pentru
indivizi.

6.4. Diferente individuale in motivatie

Nu toti membrii echipei pot fi motivati in acelasi fel, este necesar sa iti cunosti echipa si sa intelegi ce nevoi
si dorinte are fiecare. Exista, evident, lucruri care pot motiva pe toti, insa este util realizarea unui chestionar
intern in care fiecare sa numeasca felul in care vede jobul ideal pentru el in organizatie. Felul in care
apreciezi verbal munca fiecaruia, sustinerea in fata colegilor si incurajarile sunt elemente esentiale in
motivarea echipei.
Daca regasiti toate aceste elemente in activitatea de coordonare, atunci aveti aptitudini motivationale
crescute. Imbunatatirea acestor abilitati tine foarte mult si de buna comunicare cu echipa, resursa de idei
prin care poti oferi motivatii excelente si obtine performanta.

6.5. 20 de tactici pentru motivarea unei echipe

Oricat ar spune sustine cineva contrariul, sa motivezi oamenii e greu. Si totusi atat de necesar. Fara o
echipa motivata sarcinile nu pot fi indeplinite asa cum se doreste si rezultatele sunt sub asteptari. Ce poate
face un schimb un om motivat intrece orice previziune.
1. Consecinte. Nu folositi niciodata amenintarile. Vor intoarce oamenii impotriva dvs. In schimb, faceti
oamenii constienti de consecintele negative pe care lipsa de rezultate o va avea atat pentru ei cat si pentru
ceilalti.
2. Placerea. Vechiul truc cu magarusul pe care il conduci cu un morcov atarnat in fata lui inca functioneaza.
Oferiti recompense si oamenii vor fi mai motivati sa-si faca treaba.
3. Bonusuri de performanta. Apelati la samburele de lacomie din fiecare si lasati-i posibilitatea sa castige
mai multi bani pentru el, daca face mai multi bani pentru dvs.
4. Instructiuni detaliate. Daca vreti un rezultat anume, oferiti instructiuni detaliate. Oamenii lucreaza mai
bine atunci cand stiu exact ce se asteapta de la ei.
5. Obiective pe termen scurt si lung. Un elefant se mananca in inghitituri mici. Impartiti orice proces in
bucatele mici pe care sa le stie fiecare si sa le atacati pas cu pas.
6. Bunatate. Purtati-va frumos cu oamenii dvs si ei vor vrea sa va ajute. Enervati-i si vor face orice ca sa va
puna bete in roate.
7. Termene limita. Unii oameni sunt mai productivi chiar inainte de un termen limita. Le e greu sa se
concentreze in restul timpului, asa ca folositi-va de asta si puneti deadline-uri.
8. Spiritul de echipa. Construiti o atmosfera de caldura si prietenie. Oamenii lucreaza mai bine cand se simt
o parte a echipei.
9. Recunoaste realizarile. Faceti-va un obicei din a recunoaste public aprecierile fiecarui membru al echipei
dvs. Oricui ii place sa vada ca munca lui nu e ignorata.
10. Confortul personal. Incercati sa intelegi fiecare persoana in parte si sa va dati seama care sunt nevoile
lui specifice la un moment dat. Daca va tineti oamenii fericiti, ei vor fi mai productivi.
11. Concentreaza-te pe rezultate, nu pe metoda. Nimanui nu-i place sa lucreze sub ochii lui Big Brother sau
sub presiune. Spuneti clar ce asteptati de la fiecare si lasati-i sa-si faca treaba in felul propriu. Nu trebuie sa
le spui cum sa apese pe mouse sau cum sa scrie un e-mail.
12. Incredere si respect. Oferiti oamenilor increderea si respectul pe care il merita si vor fi mult mai dornici
sa lucreze pentru dvs., cu pasiune.
13. Creeaza provocari. Oferiti posibilitatea ca fiecare sa se evidentieze si sa cucereasca noi provocari. Nu
lasati rutina sa se instaleze.
14. Incurajeaza creativitatea. NU va asteptati ca toti sa faca lucrurile la fel cum le faceti dvs. Un mediu in
care fiecare poate contribui cu idei noi fara sa fie pus la zid este deosebit de eficient.
15. Critica constructiva. De multe ori oamenii nu stiu ce fac gresit. Aratati-le ce fac gresit impreuna cu
explicatia si cu instructiuni despre cum trebuia facut bine.
16. Pretinde mai mult. Nu lasati oamenii sa stagneze. De fiecare data cand cineva avanseaza, cereti-i mai
mult. Aratati-i ca ii pretuiti valoarea.
17. Distrati-va. Munca este mai placuta atunci cand nu seamana a munca. In definitiv, conteaza rezultatele,
asa ca de ce sa nu ne distram in timp ce muncim? Un mediu pozitiv la munca mareste eficienta.
18. Creaza oportunitati. Oferiti oamenilor posibilitatea sa avanseze. Spuneti-le ca munca lor va fi rasplatita
pe masura.
19. Comunicarea. Pastrati deschise toate canalele de comunicare. Nu faceti pe inabordabilul.
20. Energizeaza. Nu lasati oamenii sa faca mereu, zi de zi, acelasi lucru. Plictiseala creste ineficienta.
Schimbati lucrurile din cand in cand. Schimbati sarcinile din cand in cand.

6.6. Planul de dezvoltare personală

Planificarea dezvoltării personale urmăreşte să promoveze învăţarea şi să asigure oamenilor dobândirea de
cunoştinţe şi aptitudini transferabile, care să le permită să avanseze în carieră. În cadrul unui asemenea
plan, se face distincţie între aspectele care ţin de învăţare şi cele care ţin de dezvoltare. Pedler et al. (1989)
consideră că învăţarea înseamnă sporirea cunoştinţelor sau creşterea nivelului la care se exercită aptitudini
deja existente, în vreme ce dezvoltarea înseamnă trecerea individului către o altă stare de a fi sau de a
acţiona.
Alţii s-au concentrat excesiv pe cunoştinţele sau aptitudinile inerente postului angajatului ori au pus un
accent prea mare pe cariera viitoare şi pe experienţa care trebuie s-o capete acesta.
Royal Mail Anglia consideră că scopul planului de dezvoltare personală este de "a identifica necesităţile de
instruire şi dezvoltare care pot spori contribuţia personală a angajatului la succesul companiei Royal Mail."
La BP Chemicals, materialele de informare destinate personalului afirmă că: "Ar fi simplu să spunem că
responsabilitatea pentru dezvoltare îi revine angajatului, dar în lipsa mijloacelor care să-i permită să-şi
abordeze dezvoltarea într-un mod analitic şi sistematic, cuvintele îşi pierd valoarea. De aceea, BP Chemicals
îi încurajează pe toţi angajaţii săi să-şi elaboreze câte un plan de dezvoltare personală."
În cercetările realizate pentru Institute of Employment Studies – IES (Institutul de studii privind ocuparea
forţei de muncă) cu privire la planurile de dezvoltare personală, Tamkin et al. (1995) au constatat că în nici
una dintre cele 14 organizaţii studiate, planurile respective nu fuseseră iniţiate în mod deliberat ca un pas
către edificarea organizaţiei care învaţă.

6.6.1. Planificarea dezvoltării personale – procesul de ansamblu

Planurile de dezvoltare personală pot fi întocmite în cadrul participării la un centru de dezvoltare sau de
evaluare; dar acestea au un impact limitat. De cele mai multe ori, se considere planificarea dezvoltării
personale ca o parte esenţială a proceselor de management al dezvoltării şi al performanţei, descrise în
Partea VIII.
La BP Chemicals, se parcurg următoarele patru etape în pregătirea unui plan de dezvoltare personală:
1. Evaluarea poziţiei actuale.
2. Stabilirea obiectivelor.
3. Planificarea acţiunilor.
4. Aplicarea în practică.

6.6.2. Identificarea necesităţilor şi cerinţelor de dezvoltare

Necesităţile şi cerinţele de dezvoltare ale angajatului sunt identificate în cadrul procesului de management
al performanţei, fie de angajat, fie de el împreună cu managerul lui. Acest proces trebuie să includă
examinarea performanţelor obţinute comparativ cu planurile de activitate convenite, evaluarea cerinţelor
de competenţă şi determinarea capacităţii angajatului de a le îndeplini. Prin urmare, analiza urmăreşte să
determine ce anume fac angajaţii, ce au realizat, ce cunoştinţe şi aptitudini posedă şi ce aptitudini şi
cunoştinţe le mai sunt necesare. Prin urmare, analiza trebuie să fie întotdeauna strâns legată de munca
angajatului şi de capacitatea lui de a o duce la îndeplinire.
În privinţa planificării dezvoltării personale trebuie accentuat faptul că nu este vorba doar de depistarea
necesităţilor de instruire şi de identificarea unor metode de instruire formală pentru satisfacerea lor.
Cursurile de instruire ar putea fi o componentă a planului de dezvoltare, dar sunt doar o componentă
minoră; există alte activităţi de învăţare care sunt mult mai importante. După cum afirmă Royal Mail Anglia
în materialele sale destinate personalului,
"Necesităţile de dezvoltare pot fi îndeplinite prin intermediul unei game largi de activităţi. Nu
trebuie considerat că singura opţiune este un curs de instruire convenţională. De multe ori,
activităţile mai bine adaptate la condiţiile specifice ale angajatului se dovedesc mai satisfăcătoare şi
mai adecvate decât un curs de instruire generală."
Iată câteva exemple de activităţi de dezvoltare enumerate de Royal Mail Anglia:
 observarea modului în care muncesc ceilalţi (în vederea adoptării unor practici optime, demne de
urmat);
 activităţile pe proiecte;
 adoptarea unui model (mentor);
 implicarea în alte domenii de activitate;
 utilizarea organizată a mediilor interne de instruire (programe video interactive, biblioteca de materiale
de instruire);
 contribuţii la formularea politicilor organizaţionale;
 creşterea profesionalismului la locul de muncă;
 implicarea în activităţile comunităţii;
 îndrumarea altor persoane;
 participarea la cursuri de instruire.

6.6.3. Planul de acţiune

Un plan de acţiune stabileşte ce anume trebuie să facă şi cum trebuie să procedeze angajatul, din
următoarele puncte de vedere:
 descoperirea necesităţilor de dezvoltare;
 stabilirea rezultatelor pe care trebuie să le obţină (fixarea obiectivelor de învăţare);
 conceperea de activităţi de dezvoltare prin care să se realizeze obiectivele fixate;
 asumarea responsabilităţilor pentru dezvoltare – ce anume trebuie să facă angajatul şi ce sprijin trebuie
să primească din partea managerului, a departamentului de resurse umane şi a altor persoane;
 programul de dezvoltare – când trebuie început procesul şi când trebuie să se încheie;
 analiza rezultatelor – ce activităţi de dezvoltare au avut loc şi cât de eficace au fost.
Prin urmare, în alcătuirea planului de acţiune se formulează scopuri specifice, care precizează ce şi cum
trebuie să realizeze angajatul. De asemenea, se asigură relevanţa acţiunilor propuse pentru satisfacerea
necesităţilor de dezvoltare identificate, se indică graficul de timp, se stabilesc responsabilităţile şi, în
măsura rezonabilului, se fixează obiective ambiţioase, care să-l solicite cât mai mult pe angajat.
 CAPITOLUL 7. Coordonarea culegerii de idei creative
Informatia a reprezentat intotdeauna un instrumunt important pentru management. Pentru a realiza un
management eficient, managerul trebuie sa fie informat permanent. Doua motive sunt cele ce dau
importanta informatiei:
a) ritmul schimbarii impune un flux continuu de informatii. Daca in urma cu cativa ani, majoritatea
informatiilor necesare desfasurarii activitatii in intreaga viata, puteau fi acumulate in cativa ani de educatie,
astazi cantitatea totala de informatie din fiecare specialitate medicala este in continua crestere;
b) tehnologia moderna permite ca informatiile sa fie usor de adunat cu ajutorul computerului, facand mult
mai usoara accesibilitatea managerului la informatie. Informatia contine elemente noi de cunoastere
despre modificarile care apar in cadrul unor fenomene care pot schimba aspectele initiale ale
evenimentelor sau fenomenelor studiate. Este un instrument al procesului de cunoastere.
7.1. Transmiterea informatiei se poate face:
- direct - de la fenomenul studiat pe calea observarii;
- indirect - prin rationamente , decizii, calcule matematice.
7.2. Organizarea informatiilor in vederea conducerii, se realizeaza in contextul interactiunii a trei sisteme:
- sistemul decizional, avand rolul de a conduce activitati in vederea realizarii unui scop;
- sistemul operational care executa deciziile conducerii;
- sistemul informational care face legatura intre sistemul decizional si operational.
Cele trei sisteme sunt in relatie unele cu altele, iar prin actiunea asupra unui sistem se va influenta direct
sau indirect celelalte doua. Analiza si modificarea efectuata in cadrul unui sistem nu va fi eficienta daca nu
se ia in considerare si celelalte doua sisteme.
7.3. Etapele informatiei sunt:
a) colectarea;
b) stocarea;
c) procesarea;
d) accesul;
e) comunicarea;
f) folosirea.
a) Colectarea informatiei: In prezent in fiecare domeniu exista o supraincarcare de informatii care nu sunt
intotdeauna folositoare. Pentru un management eficient al informatiei este necesar controlul informatiilor
pe care le primim. Indiferent de specialitatea avuta, un profesionist trebuie sa fie la zi cu tehnologia
relevanta, legislatia, consideratiile sociale si de mediu.
Pentru o colectare rationala a informatiilor trebuie stabilite de la inceput cateva elemente:
- de ce informatii avem nevoie;
- pentru ce ne trebuie;
- sursa de unde le putem obtine;
- sub ce forma preferam primirea informatiilor;
- intervalul de actualizare a informatiilor.
Exista mai multe surse de informare:
 surse interne:
- propriile fise de consultatie si registre
- colegii si celelalte departamente din unitate
- biblioteca sau centrul de informare al unitatii sanitare.
 surse externe:
- biblioteci publice,
- institutii specializate,
- departamente / agentii guvernamentale,
 - servicii specializate in informare si consultanta.
Informatiile pot fi culese centralizat, documentele fiind transportate la un calculator sitranspuse pe un
suport tehnic, sau descentralizat cand transpunerea datelor se face la locul incare se afla unitatea emitenta
de elemente informationale.
b) Stocarea informatiilor. Exista domenii in care nu este necesar ca toate informatiile primite sa fie stocate.
In domeniul medical toate informatiile primite de la bolnav trebuie inregistrate, fisa de consultatie sau foaia
de observatie fiind cea mai utila metoda folosita. Stocarea elementelor informationale constau in alcatuirea
de banci de date, teritoriale sau nationale, care vor fi apoi utilizate rapid de catre toate unitatile care au
nevoie de aceste date. Datele sunt inregistrate in memoria externa a calculatorului sub forma de fisiere de
date fiind actualizate continuu.
c) Procesarea informatiilor. Datele obtinute, pentru a putea fi folosite eficient, ca instrument managerial,
este nevoie sa le procesam. Eficienta poate creste daca stocam informatiile procesate. Modul in care
informatia este procesata depinde atat de felul in care este prezentata, cat si in felul in care va fi folosita.
Procesarea consta in extragerea sensului, in rezumarea unui document amplu prin manipulare statistica,
comparatie sau prezentare eficienta a datelor. Procesarea elementelor informationale cu calculatorul se
face cu ajutorul mijloacelor tehnice de prelucrare (software) fiind compus dintr-o unitate centrala, memorii
auxiliare (benzi, discuri) si echipamente periferice pentru intrarea informatiilor noi (dischete, cartele) si
pentru iesirea informatiei procesate (imprimanta).
d) Accesul la informatii. Daca informatiile sunt stocate eficient, accesul este simplu. Pot apare greutati
atunci cand trebuie gasite informatii in functie de criterii sau combinatii de factori care sunt neprevazute. In
domeniul accesului la informatii, tehnologia informatiei isi demonstreaza cel mai pregnant avantajele.
Bazele de date existente in prezent pot regasi datele in functie de aproape orice criteriu sau combinatie de
criterii.
e) Comunicarea informatiei. Comunicarea eficienta este una din cheile performanţei in management. In
ultimul timp, mijloacele de comunicare a informatiei s-au dezvoltat foarte mult, schimbarile efectuandu-se
intr-un ritm rapid, telefonul mobil , internetul, teleconferintele sau video si televiziunea in circuit inchis,
fiind doar cateva din mijloacele accesibile si cele mai utilizate in prezent.
f) Folosirea informatiilor. Informatiile obtinute trebuie folosite adecvat. In trecut, exista tendinta de a se
colecta si stoca cat mai multe informatii dar care nu erau folosite adecvat. Pentru realizarea unui
management eficient trebuie ca informatiile sa fie revizuite adecvat. In procesul de management
informatiile se utilizeaza cel mai frecvent pentru rezolvarea problemelor, luarea deciziilor si prognosticare:
- rezolvarea problemelor: problema reprezinta o deviere de la standard, o abatere de la obiectivul stabilit
ale caror cauze trebuie sa le aflam;
- luarea deciziilor: decizia reprezinta alegerea intre doua sau mai multe alternative, cu scopul de a obţine
rezultatul cel mai bun
- prognosticarea: se bazeaza pe:
- judecati acumulate prin experienta;
- date statistice.

7.4. Fluxul informational consta in transmiterea informatiei dintr-un compartiment al unitatii in altul, cu
scopul de a pastra legatura dintre procesul de comanda si executie, intre sistemul decizional si cel
operational. Poate exista un flux informational:
- vertical - atunci cand informatia se transmite intre sistemul decizional si operational din cadrul aceluiasi
compartiment;
- orizontal - informatia are loc intre doua compartimente sau unitati de acelasi nivel.

Opţiunea firmei pentru o anumită strategie de inovare este condiţionată de o multitudine de factori a căror
intensitate diferă în funcţie de domeniul de activitate industrială, de dimensiunea firmei, de strategiile
anterioare, de natura inovaţiei. Firmele adoptă o anumită strategie de inovare în funcţie de tipul procesului
de inovare - de produs, de proces, sau mixt.
In mod cert, strategia şi structura firmei trebuie adaptate în funcţie de alternativa aleasă şi orice proces
inovativ are nevoie de o structură organizaţională corespunzătoare pentru ca procesul să aibă loc.
S-a verificat că rezistenţele ce apar in politica de inovare la introducerea schimbărilor dorite au loc pentru
că lipseşte reorganizarea structurală efectuată la vreme
CAPITOLUL 8. Elaborarea metodelor care permit valorificarea capitalului intelectual al firmei

Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea, resursele

intangiblie ale companiei şi folosirea inteligenţei competitive. Inovarea constituie procesul prin care se
realizează noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de management şi de marketing. După cum
arăta Peter F. Drucker: „Strategiile de valorificare a spiritului întreprinzător sunt la fel de importante ca
inovaţia orientată către un scop şi managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător. Împreună,
acestea trei constituie inovarea şi spiritul întreprinzător” (Drucker, 2000, p. 192).
Creşterea competitivităţii firmei şi obţinerea avantajului competitiv constituie obiective majore în
managementul strategic: „Într-adevăr, avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în
poziţionarea lor pe piaţă, ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile greu de replicat şi în modul
de folosire a lor. Dimensiunea de alocare şi folosire a lor – ce implică deopotrivă elemente strategice şi
antreprenoriale – este de fapt dimensiunea în care capabilităţile dinamice ale firmei devin foarte
importante” (Teece, 2004, p.137).
Inteligenţa competitivă se referă la capacitatea unei companii de a obţine cât mai multe şi cât mai
semnificative informaţii şi cunoştinţe despre produsele şi serviciile oferite de competitori, precum şi despre
strategiile lor de management şi marketing. Toate aceste informaţii şi cunoştinţe trebuie să se obţină
exclusiv pe căi legale şi pe baza materialelor publicate. Inteligenţa competitivă pune accentul pe calitatea
informaţiilor şi pe agregarea lor în structuri cognitive cât mai utile.
Conceptul de capital intelectual a fost definit şi argumentat în mod solid pentru prima dată de Thomas A.
Steward, unul dintre editorii celebrei reviste americane Fortune. Practic, el reprezintă suma a tot ceea ce
fiecare angajat ştie într-o companie şi poate fi folosit în dezvoltarea capacităţii ei competitive. (Steward,
1999).

8.1. Ce este capitalul intelectual?

Ca rezultat al progresului tehnologic continuu şi, mai ales, al dezvoltării unei noi economii bazate pe
cunoştinţe şi tehnologii informatice, conceptul de capital s-a îmbogăţit cu noi semnificaţii şi arii de folosire.
Astfel, a apărut conceptul de capital uman, care reflectă investiţia în educaţie şi dezvoltarea unor aptitudini
necesare în procesul de muncă.
Ca elemente componente au fost considerate conceptele de capital social şi capital individual. Primul
concept reflectă importanţa relaţiilor interumane în procesul de producţie, iar al doilea concept se referă la
cunoştinţele, experienţa, talentul, imaginaţia, personalitatea şi aptitudinile necesare pentru realizarea unei
anumite activităţi economice (Wikipedia, 2006). Economiştii consideră că investiţia în educaţie produce
capital uman, făcând analogie cu investiţiile în capitalul fizic, folosit în întreprinderile industriale. Statisticile
arată că valoarea cumulată a capitalului uman este mai mare decât cea a capitalului fizic. În SUA, între 2/3 şi
¾ din totalul capitalului este capital uman, iar sumele chletuite sunt de 250 de miliarde de dolari pe an,
pentru educaţie.
Dezvoltarea conceptuală a capitalului intelectual s-a făcut din două direcţii diferite, dar convergente.
- O primă direcţie a fost generată de nevoia de a creşte capabilitatea de competitivitate a companiei
şi realizarea avantajului strategic pe pieţe tot mai concurenţiale prin valorificarea intensivă a
resurselor intangibile. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe informaţii şi cunoştinţe, mărci
înregistrate şi patente, comportament organizaţional şi cultură organizaţională orientate spre
excelenţă. Cu alte cuvinte, problema este cum se poate realiza un management al resurselor
intangibile dintr-o companie cât mai eficient, pentru a creşte competitivitatea acesteia.
- Cea de a doua direcţie a fost generată de tendinţa evidentă de consolidare a succesului la
companiile care au raportul dintre valoarea de piaţă şi valoarea financiară de bilanţ în continuă
creştere. De exemplu, statisticile din 2004 arătau că la Microsoft valoarea de piaţă era de 286,2
miliarde dolari, în timp ce valoarea financiară era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce înseamnă
un raport de 5,0 în favoarea resurselor intangibile. La compania eBay valoarea de piaţă era de 54,5
miliarde dolari, iar cea financiară, de 4,9 miliarde dolari, rezultând un raport de 11,1 (Dess, Lumpkin
şi Eisner, 2006, p.119).
Această situaţie, caracteristică de altfel pentru noua economie, a condus la ideea de a dezvolta noi
instrumente pentru a putea evalua resursele intangibile ale companiei, care nu pot fi măsurate cu ajutorul
instrumentelor financiare folosite pentru resursele tangibile. Prima direcţie o putem numi strategică
deoarece vine din zona managementului strategic, în timp ce a doua direcţie o putem numi de evaluare
deoarece vine din zona metricilor folosite în evaluarea performanţelor manageriale ale unei companii.
Cele două direcţii sunt convergente deoarece „ceea ce poţi să măsori poţi manageria, iar ceea ce vrei să
manageriezi trebuie să poţi măsura. Capitalul intelectual constituie o fuziune între aceste două curente de
gândire. Capitalul intelectual înseamnă în ultimă instanţă cum poţi să măsori şi să realizezi mai bine
managementul cunoştinţelor şi al altor intangibile dintr-o companie” (Ross ş.a., 1997, p. 7).
8.2. Modelul Skandia pentru capitalul intelectual
Unul dintre cele mai cunoscute modele este cel propus de Hubert Saint-Onge, de la Banca Imperială
Canadiană de Comerţ, şi de Leif Edvinsson, de la compania suedeză de asigurări Skandia, în 1996. În
literatura de specialitate, acesta se numeşte modelul Skandia şi a fost preluat şi descris în detaliu de
Thomas A. Steward în lucrările sale (Steward, 1999).
Este interesant de subliniat faptul că la vremea respectivă, Hubert Saint-Onge avea funcţia de
vicepreşedinte cu învăţarea organizaţională şi dezvoltarea leadershipului, iar Leif Edvinsson era director cu
capitalul intelectual la compania Skandia. Crearea unor astfel de funcţii manageriale total noi demonstrează
faptul că viaţa practică a afacerilor a luat-o cu mult înaintea preocupărilor teoretice venite dinspre
universităţi şi cercetare.
Modelul Skandia (Hubert Saint-Orge şi Leif Edvinsson):

Valoarea
de piaţă

Capitalul Capitalul
financiar intelectual

Capitalul Capitalul
uman structural

Capitalul Capitalul
consumatorului organizaţional

Capitalul Capitalul
de proces inovaţional

Proprietatea Resurse
Intelectuală intangibile

În modelul Skandia, valoarea de piaţă reprezintă capitalul integral al companiei.

 Capitalul financiar constituie componenta măsurabilă a resurselor tangibile.
 Capitalul intelectual constituie componenta nemăsurabilă financiar a resurselor intangibile, respectiv,
reprezintă diferenţa dintre capitalul integral şi cel financiar. Se mai spune că el reprezintă partea
ascunsă a resurselor unei companii. Capitalul intelectual este constituit din capitalul uman şi capitalul
structural.
 Capitalul uman reprezintă ansamblul angajaţilor din companie, în sensul cunoştinţelor, experienţei,
aptitudinilor şi talentului lor individual.
 Capitalul structural reprezintă componenta care aparţine organizaţiei şi poate fi definit ca fiind ceea ce
rămâne în organizaţie, după ce angajaţii ei au plecat acasă (Ross ş.a., 1997). Capitalul structural se
compune, la rândul lui, din capitalul organizaţional şi capitalul consumatorului.
 Capitalul organizational se referă la procesele care se desfăşoară în organizaţie, la tehnologiile folosite şi
la sistemele informatice existente. Această componentă se focalizează pe structura internă a
organizaţiei.
 Capitalul consumatorului se referă la întregul sistem relaţional folosit de companie pentru a-şi satisface
consumatorii cât mai bine şi pentru a realiza o cât mai durabilă fidelitate a lor faţă de produsele şi
serviciile companiei. Capitalul organizaţional cuprinde componenta capitalului de proces şi componenta
capitalului inovaţional.
 Componenta capitalului de proces se referă la procesele de producţie şi la tehnologiile folosite în
companie, iar cea de a doua componentă se referă la procesul de inovare şi la rezultatele acestuia în
crearea de valoare pentru consumatori.
 Capitalul inovaţional cuprinde resursele intangibile asociate procesului inovaţional şi proprietatea
intelectuală a companiei, reprezentată de patente, mărci înregistrate sau alte drepturi de proprietate
intelectuală (Brătianu şi Jianu, 2006).
Deşi pare simplu şi bine structurat, modelul foloseşte grupări de entităţi care nu sunt bine definite şi nici nu
sunt unice. De exemplu, conceptul de capital structural reprezintă întregul, iar capitalul organizaţional
reprezintă partea, deşi structura este parte într-o organizaţie, şi nu invers. De asemenea, separarea
capitalului inovaţional de capitalul de proces este forţată, deoarece inovarea se produce în cadrul
proceselor din companie şi nu în afara lor.
Dacă ar fi să analizăm logic entităţile luate în considerare şi gruparea lor, poate că ar fi fost mai bine să se
considere structurarea capitalului intelectual în trei componente: capitalul uman, capitalul organizaţional şi
capitalul consumatorului.

8.3. Modelul Sveiby pentru capitalul intelectual

Karl Eric Sveiby este unul dintre pionierii evaluării capitalului intelectual. Modelul propus de el este mai
simplu şi structurează capitalul intelectual în: capital corespunzător structurii interne a companiei, capital
corespunzător competenţelor individuale ale angajaţilor şi capital corespunzător structurii externe a
companiei. Pentru fiecare dintre aceste categorii, Sveiby defineşte ca indicatori principali de analiză:
creşterea, reînnoirea, eficienţa şi stabilitatea/riscul.
Capitalul corespunzător structurii interne reflectă un spectru larg de patente, mărci înregistrate, concepte,
modele, sisteme administrative şi sisteme informatice. Acestea sunt create de angajaţi şi aparţin companiei.
Uneori, ele pot fi achiziţionate din altă parte. Structurii interne îi aparţin, de asemenea, cultura
organizaţională şi relaţiile interne de muncă, formale şi informale. Structura internă şi oamenii care o
populează formează împreună organizaţia.
Competenţele individuale ale angajaţilor reflectă capacitatea acestora de a acţiona în diverse situaţii. Ele
includ: educaţie, experienţă, talent, abilităţi, valori culturale şi sociale. Oamenii constituie de fapt singurii
agenţi adevăraţi în afaceri. Toate activele tangibile şi intangibile din companie reprezintă, în ultimă instanţă,
rezultatul activităţii lor economice. De aceea companiile fac eforturi de a recompensa munca angajaţilor lor
şi de a-i reţine cât mai mult, pentru a beneficia de competenţele lor individuale.
Structura externă reflectă relaţiile companiei cu consumatorii şi furnizorii ei, brandurile companiei, mărcile
înregistrate şi reputaţia sau imaginea companiei. Unele dintre aceste componente pot reprezenta
proprietăţi legale, dar investiţia în dezvoltarea lor nu poate fi controlată atât de bine ca în cazul structurii
interne datorită elementelor de incertitudine. Componentele structurii externe nu sunt în posesia
companiei, aşa cum sunt resursele tangibile. Valoarea lor economică este la fel de intangibilă ca şi valoarea
de piaţă a unei case
Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre modelul Sveiby şi modelul Skandia, în tabelul de mai jos se
prezintă o comparaţie a principalelor elemente constituente ale capitalului intelectual, în cadrul celor două
modele.
Modele Componente ale capitalului intelectual
Modelul Skandia Capitalul uman Capitalul structural Capitalul
consumatorului
Modelul Sveiby Competenţele Structura Structura
individuale internă externă
8.4. Cunoştinţele
Mai întâi, se impune o diferenţiere semantică între noţiunile de semne, date, informaţii şi cunoştinţe:
- Semnele sunt reprezentări grafice unitare, care au fost inventate de oameni pentru a putea
comunica. De exemplu, literele unui alfabet, cifrele sau simbolurile matematice constituie semne
pe care le folosim în mod frevent. Luate separat, ele nu spun nimic, dar capătă sens atunci când
sunt agregate şi introduse într-un context semantic (Davenport şi Prusak, 2000).
- Datele sunt agregări de semne care reprezintă diferite caracteristici ale unor evenimente sau
procese. De exemplu, un tabel cu temperaturile zilnice ale unei luni calendaristice constituie un set
de date. Subliniem faptul că datele, în sine, nu sunt purtătoare de semnificaţie, ci împrumută
semnificaţia contextului considerat.
- Informaţiile sunt purtătoare de semnificaţie. De exemplu, 25C poate reprezenta temperatura
medie dintr-o anumită zi, într-un anumit loc, iar 25 de ani poate reprezenta vârsta unei persoane.
Informaţiile sunt date care produc diferenţe semantice. Informaţiile sunt date procesate. De altfel,
a informa înseamnă a in-forma, respectiv a pune în formă, a structura un set de date într-un anumit
câmp semantic. Informaţiile constituie materia primă pentru obţinerea cunoştinţelor.
- Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul
nostru înconjurător. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei, de
cunoaşterea mediului natural, social, politic, economic, ştiinţific şi tehnologic în care trăim.
Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie, de la
teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. Într-o organizaţie,
procesarea datelor în informaţii şi a informaţiilor în cunoştinţe se face atât la nivelul individual al
angajaţilor, cât şi la nivelul echipelor de lucru. Prin integrarea cunoştinţelor ca resurse intangibile şi
a capabilităţilor de procesare organizaţională a lor rezultă competenţele organizaţionale.
Bine dezvoltate, aceste competenţe pot conduce la obţinerea avantajului competitiv (Probst, Raub şi
Romhardt, 2000).
Cunoştinţele constituie o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient, între raţional şi iraţional, între
experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi respectiv, experienţa mediată în procesul învăţării. Luând
drept criteriu de clasificare exprimabilitatea, cunoştinţele se structurează în cunoştinţe tacite şi cunoştinţe
explicite.

Constient Cunostinte explicite Experienta mediata

Subconstient Cunostinte tacite Experienta directa

Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau ne-am dezvoltat o serie de
abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bune şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. Aceste cunoştinţe pe
care le-am generat în propriul univers al cunoaşterii, dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să
o putem comunica, constituie cunoştinţe tacite. Dimensiunea lor variază de la o persoană la alta, deoarece
şi experienţa individuală variază. Totodată, variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această
experienţă, în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali. Cunoştinţele
tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi, într-un mod specific, procesate în
mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important
în formarea comportamentului nostru, iar la nivel organizaţional, în formarea culturii organizaţionale
(Baumard, 2001). De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii
tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei, prin stimularea
proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în
domeniul explicit la nivel individual şi organizaţional (Brătianu, 2006a; Brătianu, 2006b).
Nonaka şi Takeuchi subliniază importanţa dimensiunii tacite în generarea de cunoştinţe, în special în cultura
orientală, prin considerarea unităţii existenţiale dintre corp şi spirit (Nonaka şi Takeuchi, 1995). Dacă
filozofia occidentală a pus accentul pe separarea proceselor fiziologice din corpul uman de cele cognitive,
filozofia orientală a pus accentul pe unitatea şi integralitatea acestor procese, respectiv pe importanţa
procesului de cunoaştere senzorială în dezvoltarea proceselor cognitive. De aici decurge şi importanţa
acordată în companiile japoneze dezvoltării şi valorificării dimensiunii tacite a cunoştinţelor la angajaţii lor.
Înţelepciunea unui individ este în acest context o rezultantă a tuturor proceselor existenţiale caracteristice
pentru personalitatea lui.
Dimensiunea explicită a cunoştinţelor se referă la caracteristica acestora de a putea fi comunicate cu
ajutorul limbajului scris şi verbal. Este dimensiunea ce însoţeşte procesul de comunicare individuală şi
organizaţională, procesul cu care ne-am obişnuit atât de mult încât avem de multe ori impresia că este
singurul proces posibil de transmitere a cunoştinţelor. Din punct de vedere cantitativ şi calitativ,
cunoştinţele aflate în domeniul explicit constituie numai o mică parte din totalul cunoştinţelor pe care le
poate avea o persoană, respectiv pe care le poate genera prin întreaga sa activitate existenţială.
Cunoştinţele explicite sunt cele care se învaţă în şcoală şi în societate, respectiv sunt cele care permit
formarea culturii unui popor şi valorificarea acesteia prin transmiterea tezaurului de cunoştinţe şi de
înţelepciune din generaţie în generaţie. Universităţile sunt organizaţii specializate în transmisia de
cunoştinţe, dar ele au dezvoltat tehnologii didactice care procesează cunoştinţe explicite. Acestea sunt
cunoştinţele care au permis dezvoltarea ştiinţei şi tehnologiei, respectiv progresul societăţii. Tehnologiile
informatice operează cu cunoştinţe explicite şi poate de aceea companiile occidentale au pus un accent
deosebit pe procesarea acestora şi pe folosirea lor în realizarea avantajului competitiv.

8.5. Modele de gândire

Deşi în literatura de specialitate se pune accentul aproape exclusiv pe cunoştinţe şi pe metricile folosite în
evaluarea lor, un rol important în evaluarea cât mai adecvată a capitalului uman revine modelelor de
gândire. Un model de gândire constituie o structură cognitivă de aproximare a realităţii în care trăim.
Universul în care trăim este infinit în timp, în spaţiu şi în complexitate. În schimb, capacitatea gândirii
noastre individuale de a înţelege şi de a reflecta acest univers este finită atât biologic, cât şi psihologic. De
aceea a fost nevoie să ne dezvoltăm modele cognitive de aproximare a acestei realităţi. Cu cât un astfel de
model de gândire este mai puternic, cu atât este mai mare şi capacitatea noastră de a înţelege ceea ce se
petrece în jurul nostru. Modelele de gândire constituie sisteme virtuale de procesare a informaţiilor şi
cunoştinţelor la nivel individual. Ele se formează prin educaţie în familie, în şcoală, în mediul comunitar sau
în mod autodidact.
Din punctul de vedere al timpului, modelele de gândire pot fi:
 statice,
 dinamice şi
 entropice.
Gândirea statică constituie cea mai simplă formă de procesare a informaţiilor şi cunoştinţelor. Ea reflectă o
lume statică, în care nu se produc schimbări. Acest model de gândire nu conţine timpul ca variabilă
fundamentală. Deoarece schimbările se produc în timp, iar modelul static nu conţine timpul ca element
funcţional, înseamnă că acest model nu poate înţelege schimbarea ca proces. Lumea este percepută ca o
imagine fotografică, în nemişcare. Deşi pare ciudat, fiecare dintre noi ne-am dezvoltat un astfel de model,
cu care operăm în contexte statice sau cvasistatice. De exemplu, când venim seara acasă şi este întuneric
când deschidem uşa de la intrare ducem aproape automat mâna la întreruptorul electric pentru a aprinde
lumina. Cine ne spune că poziţia acestui întreruptor electric nu s-a schimbat în timpul cât noi am lipsit de
acasă? Gândirea statică. Avem nevoie de gândire statică deoarece ea simplifică multe dintre procesele
zilnice de decizie şi ne conferă un sentiment de siguranţă. În acelaşi timp, gândirea statică nu înţelege
schimbarea şi, ca atare, se opune schimbării. Rezistenţa la schimbare s-a văzut şi în cazul tranziţiei
româneşti, un proces foarte lent şi cu puţine transformări esenţiale. Concluzia este că avem nevoie de o
anumită componentă statică în modelul integral de gândire, dar rolul ei trebuie să fie minor în raport cu
alte modele de gândire.
Gândirea dinamică conţine timpul ca variabilă fundamentală şi de aceea va accepta schimbarea. Timpul
apare însă numai cantitativ, ca interval în care se produce o schimbare. De exemplu, atunci când călătorim
cu automobilul, trenul sau avionul suntem interesaţi de durata călătoriei, care se exprimă în ore şi minute.
La dezvoltarea acestui model de gândire a contribuit în special fizica, studiată în anii de liceu. La baza legilor
şi a formulelor învăţate a stat ipoteza că procesele sunt reversibile. Un obiect supus unui proces reversibil
are proprietatea de a reveni după un timp la starea iniţială, trecând prin aceleaşi stări de echilibru.
Gândirea dinamică reprezintă un progres faţă de cea statică, dar prezintă dezavantajul că procesele sunt
considerate reversibile în timp. În realitate, atât procesele din natură, cât şi din societate sunt ireversibile,
iar timpul are un sens de evoluţie, dinspre trecut spre prezent şi viitor.
Deoarece gradul de ireversibilitate a proceselor se poate măsura cu ajutorul entropiei, gândirea capabilă de
a reflecta aceste procese ireversibile se numeşte gândire entropică (Brătianu, 2005b). Gândirea entropică
constituie cel mai complex model de gândire temporală. Cei care şi-au dezvoltat o astfel de gândire pot să-
şi construiască viziuni pentru dezvoltarea companiei şi sunt capabili de realizarea unui management
strategic.
Pe axa complexităţii, modelele de gândire pot fi liniare şi neliniare. Modelul de gândire liniară este cel mai
folosit model în viaţa de fiecare zi. Am putea spune chiar că trăim şi gândim într-o lume liniarizată. Întreaga
educaţie din şcoală şi din universitate se bazează pe aproximări cognitive liniare. Caracteristica de bază a
gândirii liniare o constituie relaţia liniară care se stabileşte între cauză şi efect sau între mărimile de ieşire
dintr-un proces şi cele de intrare. Practic, se consideră că mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile
de intrare (Brătianu, 2004). Sistemele de măsură pe care le folosim în viaţa de fiecare zi sunt construite pe
baza unui astfel de model de gândire.
Mercurul dintr-un termometru se dilată proporţional cu temperatura măsurată, costul merelor pe care le
cumpărăm de la piaţă este proporţional cu cantitatea de mere pusă pe cântar, costul electricităţii
consumate este proporţional cu numărul de kWh indicat de contor, salariul primit la sfârşitul unei luni de
muncă este proporţional cu numărul de ore sau de zile lucrate în luna respectivă ş.a.m.d. Deciziile care se
iau într-o colectivitate organizată pe baze democrate, respectiv, pe bază de voturi sunt decizii liniare.
Sistemul de învăţământ românesc este organizat pe baza unei gândiri liniare, similar tuturor sistemelor
europene. Aproape că nu există domeniu de activitate umană în care să nu se folosească gândirea liniară,
datorită simplităţii şi accesibilităţii evaluării ei.
Procesele biologice, psihologice şi sociale sunt procese puternic neliniare şi de aceea folosirea metricilor
liniare poate conduce la rezultate total neadecvate. De exemplu, la începutul programării calculatoarelor,
un analist programator era plătit în funcţie de numărul de linii de program scrise într-o zi. Un program
inteligent este un program care reuşeşte să rezolve o problemă complexă cu un număr cât mai mic de
instrucţiuni de programare. Dar aceasta ar fi condus la un rezultat financiar slab, în discordanţă cu calitatea
muncii prestate. De aceea, primele programe de calcul erau programe foarte elaborate şi întortocheate
care să necesite cât mai multe linii de programare, pentru a creşte recompensa financiară. Deşi pare ciudat,
cei mai inteligenţi programatori produceau cele mai ineficiente programe, ca răspuns la folosirea
neadecvată a unei metrici liniare la evaluarea unui proces intelectual neliniar.
Gândirea inteligentă şi gândirea creativă sunt procese puternic neliniare şi de aceea se impune dezvoltarea
unor modele de gândire neliniare, la care mărimile de ieşire să nu mai fie proporţionale cu cele de intrare.
Corelarea mărimilor de ieşire cu cele de intrare se poate face cu ajutorul unor relaţii exponenţiale,
logaritmice sau a unor serii de puteri. Astfel, se poate creşte gradul de aproximare cognitivă şi se pot face
evaluări mai adecvate. Faţă de unicitatea relaţiei de liniaritate, relaţia de neliniaritate poate îmbrăca
diverse forme în funcţie de natura procesului analizat şi de capacitatea noastră intelectuală de modelare.
În funcţie de natura producerii evenimentelor cu care se operează într-un anumit context, modelele de
gândire pot fi deterministe şi probabiliste (Brătianu, 2005a). Gândirea deterministă consideră evenimentele
cu care operăm ca fiind certe, respectiv bine determinate. Nu există niciun fel de îndoială cu privire la
producerea lor.
Toate problemele de matematică şi de fizică pe care le-am învăţat la şcoală au conţinut evenimente certe şi
au avut enunţuri cu date şi informaţii complete. Gândirea deterministă este necesară pentru că pune
ordine într-un mediu haotic. Ea stă la baza elaborării legislaţiei, a reglementărilor privind circulaţia pe
drumurile publice, a regulamentelor de ordine interioară în diferitele instituţii, a construirii orarelor de
funcţionare a trenurilor de călători, a avioanelor de pasageri, a orarelor din şcoli şi universităţi etc. Spre
deosebire de problemele învăţate în şcoală, cu date complete şi cu soluţii unice, problemele care apar în
procesul de management aproape întotdeauna sunt formulate cu date incomplete şi prezintă mai multe
soluţii posibile. Rezolvarea lor nu mai este posibilă prin aplicarea unor formule simple de calcul, aşa cum am
învăţat la şcoală, ci prin procese decizionale complexe care operează cu evenimente probabile.
Aceasta înseamnă să admitem că există şi incertitudini în luarea deciziilor, respectiv, riscuri asociate
deciziilor manageriale.
Prin integrarea modelelor de gândire individuale se obţine inteligenţa organizaţională, o formă complexă
de metagândire, la nivelul întregii companii. Cu ajutorul ei se procesează atât cunoştinţele individuale
reunite prin procesele tehnologice şi manageriale, cât şi cunoştinţele organizaţionale (cele care rămân în
organizaţie atunci când angajaţii pleacă acasă). Inteligenţa organizaţională constituie o premisă importantă
în transformarea companiei într-o organizaţie care învaţă şi care are capacitatea de a se adapta continuu şi
rapid la schimbările din mediul extern.

8.6. Modele de evaluare a capitalului intelectual

Importanta acordata capitalului intelectual deriva din faptul ca sistemele contabile traditionale nu reflecta
realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de catre acestea sunt din ce in ce mai putin relevante, sunt
din ce in ce mai putin potrivite pentru a masura valoarea acelor companii in care activele intangibile sunt
cea mai importanta sursa de bunastare.
Prin urmare, trebuie gasite noi metode de masurare. Multitudinea de teorii si modele pentru masurarea
capitalului intelectual reflecta importanta lor crescanda precum si dificultatea de a gasi un model potrivit.
Modele prezentate in continuare sunt:
 Valoare de piata-valoare neta contabila (Market-to-Book Value),
 Raportul Q al lui Tobin (Tobin’s Q Ratio),
 Balanced Scorecard,
 Sveiby’s Intangible Asset Monitor,
 Skandia’s Intellectual Capital Navigator.

8.6.1. Indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila (Market-to-Book Value)

Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelor intangibile. Se calculeaza
ca diferenta dintre valoarea de piata a unei companii si valoarea neta contabila. Valoarea de piata a unei
firme se calculeaza ca fiind produsul dintre pretul actiunii si numarul total de actiuni. Valoarea neta
contabila se calculeaza ca fiind diferenta dintre total active si total datorii. Prin urmare, ceea ce ramane
este de natura intangibila.
Este o metoda simpla, dar este printre putinele care ofera o valoare numerica pentru capitalul intelectual.
Exista insa cateva probleme asociate acestui model. Pretul actiunilor este de cele mai multe ori influentat
de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este o perspectiva externa asupra companiei). Daca
pretul pe actiune a scazut intr-o zi cu 10%, acest lucru inseamna ca valoarea activelor intangibile ale firmei a
scazut intr-o zi cu acest procent? De asemenea valoarea neta contabila depinde de standardele nationale
sau internationale contabile care sunt aplicate de compania respectiva. O alta problema se refera la
relevanta acestei valori pentru manageri si alti stakeholderi: in ce fel ii ajuta pe acestia aceasta valoare in
luarea deciziilor referitoare la companie?
O metoda pentru a imbunatati utilitatea acestui model este de a calcula raportul intre valoarea de piata si
valoarea neta contabila in locul diferentei. Putem astfel sa facem comparatii cu alti competitori din aceeasi
industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobanzii afecteaza companiile din aceeasi industrie
aproximativ la fel. Mai mult decat atat, se pot face comparatii de la an la an pentru aceeasi companie.

8.6.2. Rata Q a lui Tobin (Tobin’s Q Ratio)

Acest indicator compara valoarea de piata a unui activ cu valoarea reprezentand costul de inlocuire a
acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru intreaga companie. El nu a fost conceput
initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, insa Alan Greenspan de la Banca Centrala a
Statelor Unite ale Americii a observat ca valori mari ale acestei rate si ale ratei valoare de piata-valoare neta
contabila indica investitii in tehnologie si capital uman.
Cand aceasta rata este foarte mare (spre exemplu 2, ceea ce inseamna ca un activ valoareaza dublul
costului de inlocuire), compania beneficiaza foarte mult de pe urma acestui activ. Si avem astfel un exemplu
elocvent ce ilustreaza contributia capitalului intelectual la performantele companiei: din moment ce o
anumita companie si competitorii ei au aproximativ aceleasi active fixe, trebuie sa existe altceva – oameni,
sisteme, clienti – care sunt unici si care permit acelei companii sa faca mai multi bani (Stewart, 1999).
Aceasta rata nu difera semnificativ de indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila, insa in cazul ratei
Tobin Q se foloseste costul de inlocuire al activelor fixe in locul valorii contabile nete. Astfel, se
neutralizeaza multe din dificultatile asociate indicatorului valoare de piata-valoare neta contabila.
Tobin Q si indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila ofera o perspectiva agregata asupra activelor
intangibile la un anume moment in timp: prin urmare, utilitatea practica pentru conducerea companiei nu
este semnificativa. Acesti doi indicatori arata inca o data ceea ce este evident de foarte multa vreme:
informatiile contabile oferite conducerii firmelor si celorlalti stakeholderi sunt din ce in ce mai putin
relevante.
Atat rata Q a lui Tobin, cat si indicatorul valoare de piata-valoare neta contabila sunt de foarte putin ajutor
practic in cazul universitatilor, insa sunt printre primele modele care dovedesc importanta capitalului
intelectual pentru o organizatie.

8.6.3. Balanced Scorecard

Acest model, creat de Robert Norton si David Kaplan, permite managerilor sa transpuna misiunea si
strategia intr-un set cuprinzator de evaluare a performantei. Norton si Kaplan descriu acest model dupa
cum urmeaza:
“Balanced Scorecard mentine si indicicatorii financiari traditionali. Insa acesti indicatori financiari
traditionali reflecta evenimente trecute, fiind instrumente adecvate pentru companiile din era industriala
pentru care investitiile in capabilitatile pe termen lung si in relatiile cu clientii nu erau critice pentru succes.
Acesti indicatori financiari sunt nepotriviti totusi pentru ghidarea si evaluarea “calatoriei” pe care
companiile bazate pe cunostinte trebuie sa o parcurga pentru crearea de valoare prin investitii in clienti,
furnizori, angajati, procese, tehnologie si inovatie” (apud Arveson, 1998).
Acest model sugereaza sa privim organizatia din patru perspective: perspectiva invatarii si cresterii,
perspectiva proceselor interne, perspectiva clienti, perspectiva financiara. Dupa aceea, ar trebui sa
dezvoltam masuratori, sa colectam date si sa analizam aceste date din perspectivele mentionate mai sus.
Capabilitatea unei companii in ceea ce priveste managementul activelor intangibile este mult mai
importanta pentru succesul ei decat investitiile si managementul activelor fixe. Mai mult decat atat, activele
fixe vor fi exploatate mai bine daca avem o forta de munca mai bine pregatita, un sistem informatic bun,
relatii bune cu furnizorii nostri.
 FinanciarObiective Elemente de
masuraPlanuri Initiative „Pentru a avea
succese financiare, cum trebuie sa
aparem in fata actionarilor?”

ClientiObiective Elemente de Procese interneObiective Elemente de

masuraPlanuri Initiative „Pentru a ajunge masuraPlanuri Initiative „Pentru
la viziunea noastra, cum trebuie sa satisfacerea actionarilor, clientilor, la ce
aparem in fata clientilor?” procese trebuie sa excelem?”

Viziune si
strategie

Invatare si crestereObiective Elemente

de masuraPlanuri Initiative „Pentru a
ajunge la viziunea noastra, cum trebuie
sa sustinem abilitatea de schimbare?”

O slabiciune a acestui model consta in faptul ca nu ia in considerare relatiile cu furnizorii sau alti
stakeholderi importanti. Daca o companie depinde de un anume furnizor, atunci pozitia companiei nu este
tocmai una favorabila. Prin urmare, relatiile cu acel furnizor si alti furnizori sunt foarte importante si nu
trebuie trecute cu vederea atunci cand dezvolta un asemenea model.
In concluzie, aditional oferirii de indicatori financiari, Balanced Scorecard ofera informatii pretioase cu
privire la ceea ce a condus catre o performanta superioara, despre acele forte care determina succese
viitoare si care de cele mai multe ori sunt de natura intangibila.

8.6.4. Activele intangibile dupa Sveiby (Sveiby’s Intangible Asset Monitor)

Acest model a fost creat de Karl-Erik Sveiby, una din cele mai importante personalitati din domeniul
managementului cunostintelor. Sveiby clasifica activele intangibile in trei categorii: structura externa,
structura interna si competentele individuale. Structura externa se refera la clienti, furnizori si alti
stakeholderi care sunt considerati relevanti pentru o anumita companie. Spre deosebire de modelul
Balanced Scorecard, acest model ia in considerare furnizorii si alti stakeholderi relevanti. In functie de tipul
de organizatie, structura externa va fi diferita de la o companie la alta. Structura interna se refera la
sisteme, baze de date, procese care sustin organizatia. Competentele individuale se refera la experienta
individuala, la cunostintele, competentele, abilitatile si ideile angajatilor.
 Active Active Intangibile
tangibile
Structura Structura Competente
externa interna individuale
Modalitati de Cresterea volumului
creare a valorii Inovare/ Reinnoire
Utilizare eficienta
Minimizare risc

Intangible Asset Monitor cuprinde un set de indicatori pentru evaluarea celor trei categorii de active
intangibile in concordanta cu patru mari arii de interes: Cresterea volumului, Inovare/ Reinnoire, Utilizare
eficienta, Minimizare risc), asa cum se arata in tabelul de mai sus.
Importanta modelelor Intangible Asset Monitor si Balanced Scorecard rezida in faptul ca nu sunt doar
instrumente de masurat si raportat. Ele ofera conducerii unei companii un puternic instrument strategic.

8.6.5. Capitalul intelectual Skandia (Skandia’s Intellectual Capital Navigator)

Acest model este rezultatul eforturilor continue depuse in domeniul capitalului intelectual de catre Leif
Edvinsson si echipa sa de la firma suedeza Skandia. Alte contributii importante in domeniu sunt Schema
Valorii de Piata si Indexul Capitalului Intelectual.
Taxonomia oferita de schema valorii de piata este foarte folosita de cei interesati de domeniul capitalului
intelectual. Valoarea totala de piata este compusa de capitalul financiar si de capitalul intelectual. Capitalul
intelectual este impartit in capitalul uman si capitalul structural. La randul sau, capitalul strutural este
compus din capitalul clienti si capitalul organizational, care este capitalul inovatie plus capitalul procese.
Skandia IC Navigator are cinci arii de interes: clienti, capital uman, procese, capacitate de reinnoire si
dezvoltare si aria financiara, oferind o viziune holistica asupra organizatiei.

Financiar

Capital
Clienti Procese
uman

Capacitate de reinnoire si dezvoltare

Exista cateva similitudini ale acestui model cu celelalte modele prezentate. Ipoteza de la care pleaca acest
model este urmatoarea: capitalul intelectual al unei companii este diferenta dintre valoarea ei de piata si
valoarea neta contabila, care reprezinta modelul valoare de piata-valoare neta contabila. Concentrarea
acestui model pe clienti, procese si elemente financiare este similara cu perspectivele prezentate in
modelul Balanced Scorecard. Dar, asa cum se poate observa din figura de mai sus, aspectele umane sunt
reprezentate in centru. Prin urmare, putem deduce ca pentru Edvinsson capitalul uman reprezinta sursa de
valoare pentru clienti.

8.7. Analiza comparativa a modelelor de evaluare a capitalului intelectual

Fiecare dintre aceste aceste modele au puncte forte si puncte slabe. Unele sunt foarte usor de aplicat, insa
relevanta informatiilor pentru conducerea unei companii poate fi destul de redusa. Pe de alta parte, alte
modele ofera o imagine mai cuprinzatoare asupra conceptului de capital intelectual, insa unele companii
pot intampina dificultati in implementarea lor.
Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului intelectual
Model Puncte slabe Puncte forte
Valoare de piata- * Pentru companiile care nu sunt listate la * Se calculeaza foarte usor pentru
valoare neta bursa, pot exista dificultati in evaluarea companiile listate la bursa.
contabila (Market- valorii de piata a unei companii. * Atunci cand este calculata sub forma de
to-Book Value) * Valoarea indicatorului poate fi supusa raport in loc de diferenta, se pot face
erorii din cel putin doua motive: comparatii de la an la an pentru aceeasi
-valoarea de piata poate fluctua frecvent companie sau comparatii cu alti
datorita schimbarilor preturilor actiunilor. competitori, din aceeasi ramurade
-in cazul unei valori mari, modelul nu ofera activitate.
nici un fel de informatie asupra factorilor
care au condus catre acea valoare mare.
Raportul Q al lui * Ofera o viziune agregata asupra * Modelul arata inca o data ca valoarea unei
Tobin (Tobin’s Q capitalului intelectual; prin urmare este de companii depinde mai mult de activele
Ratio) putin ajutor managerilor. intangibile decat de cele tangibile.
* Valoarea raportului poate fi incorecta * Nu depinde de nici un standard contabil,
datorita fluctuatiilor valorii de piata si asa ca prin acest model se elimina una
aprecierii valorii pentru costul de dintre problemele legate de indicatorul
inlocuire. valoare de piata-valoare neta contabila.
Balanced * Nu ofera o valoare numerica pentru * Ajuta companiile sa transpuna strategia in
Scorecard capitalul intelectual. actiune.
* Nu ia in considerare furnizorii. * Performanta nu este evaluata numai din
* Nu prioritizeaza obiectivele. punct de vedere financiar.
* Nu ofera nici un fel de informatii cu * Ofera informatii utile cu privire la
privire la felul cum unele masurile luate performantele companiei si la factorii care
intr-o arie pot afecta performanta in alte au condus catre acea performanta.
arii.
Sveiby’s Intangible * Nu ofera o valoare numerica pentru * Ofera o imagine cuprizatoare asupra
Asset Monitor capitalul intelectual. capitalului intelectual al firmei.
* Pot exista dificultati in alegerea * Relatiile cu furnizorii si alti stakeholderi
indicatorilor potriviti. importanti sunt luati in considerare.
* Poate fi integrat in sistemele informatice
ale companiei.
Skandia’s * Nu ofera o valoare numerica pentru * Taxonomia oferita faciliteaza intelegerea
Intellectual Capital capitalul intelectual. conceptului de capital intelectual.
Navigator * Nu ia in considerare furnizorii si alti * Ofera o imagine cuprizatoare asupra
stakeholderi importanti. capitalului intelectual al firmei.
* Pot exista dificultati in alegerea * Prin comparatie cu modelul Balanced
indicatorilor potriviti, fiind astfel afectata Scorecard, adauga capitalul uman ca si
eficacitatea modelului. punct de interes.
* Performanta este evaluata din perspective
financiare si non-financiare

Numarul modelelor este in crestere, aratand importanta lor, dar si dificultatea de a gasi o metrica pentru
ceva atat de intangibil. Noile reguli ale economiei bazate pe cunoastere necesita noi solutii. Abordarile
traditionale din contabilitate, finante, management nu mai pot oferi companiilor cele mai eficiente si
eficace solutii.
8.8. Declaratii de evaluare a capitalului intelectual (Intellectual Capital Statements)
In ultimii ani, se acorda o importanta din ce in ce mai mare declaratiei de evaluare a capitalului intelectual
(Intellectual Capital Statement), cu ajutorul careia o organizatie raporteaza si partea „nevazuta”, intangibila
a unei organizatii.
Aceste instrumente au diferiti indicatori, dar si anumite formate de prezentare. Cele mai cunoscute astfel
de declaratii sunt:
- declaratia de evaluare a capitalului intelectual dezvoltata de Ministerul Stiintei, Tehnologiei si Inovarii din
Danemarca (se regaseste in A Guideline for Intellectual Capital Statements - A Key to Knowledge
Management)
- raportul asupra Capitalului intelectual (se regaseste in Guidelines for the Management and Disclosure of
Information on Intangibles (Intellectual Capital Report)) dezvoltat in cadrul programului multinational de
cercetare din domeniul CI, MERITUM.
Aceste doua documente contin pe langa modelele propriu-zise si un set de recomandari asupra
managementului si raportarii capitalului intelectual.
8.8.1. Modelul MERITUM
Modelul pentru managementul capitalului intelectual propus in cadrul programului MERITUM presupune
trei etape:
 Identificare: dupa ce se articuleaza clar viziunea organizatiei, aceasta etapa consista in identificarea
„activelor intangibile critice” necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei.
 Masurare: aceasta faza consta in dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a masura activele
intangibile identificate in faza precedenta. In cadrul acestui proiect au fost stabilite si anumite criterii pe
care ar trebui sa le indeplineasca indicatorii folositi pentru evaluarea capitalului intelectual.
Caracterisitici ale indicatorilor CI
Util
Relevant Comparabil De incredere
Semnificativ Usor de Oportun Obiectiv Adecvat Verificabil
inteles
Fezabil
Sursa: Sanchez et al., 2006

 Actiune: aceasta faza presupune consolidarea sistemului de management al activelor intangibile si

integrarea acestuia in activitatile de rutina din organizatie.
Prin urmare, raportul asupra capitalului intelectual contine trei parti:
 viziunea organizatiei, care reprezinta o descriere a obiectivelor strategice ale organizatiei, dar si a
activelor intangibile critice;
 un scurt sumar al resurselor intangibile si al activitatilor asociate care trebuie realizate pentru a atinge
obiectivele strategice;
 un sistem de indicatori, pentru a permite cititorului sa realizeze cat de bine a reusit organizatia
respectiva sa atinga obiectivele propuse.

8.8.2. Declaratia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al Stiintei, Tehnologiei si
Inovarii
Conform Ghidului pentru Declaratia de evaluare a capitalului intelectual realizat de Ministerul danez pentru
Stiinta, Tehnologie si Inovare (Guidelines for Intellectual Capital Statement), aceasta declaratie este o parte
integranta a managementului cunoasterii dintr-o organizatie. Acest instrument managerial identifica
strategia in ceea ce priveste managementul cunoasterii, care include identificarea obiectivelor, initiativelor
si rezultatelor cu privire la dezvoltarea si aplicarea cunostintelor dintr-o organizatie. Desi este o declaratie
asupra capitalului intelectual dintr-o organizatie, se foloseste foarte des termenul de resurse cunostinte
(knowledge resources), conceptul de capital intelectual sau resurse intangibile aparand foarte rar in tot
continutul documentului. Aceste resurse cunostinte sunt clasificate in patru categorii:
 Angajatii - aceasta componenta include competentele angajatilor, experienta acestora, motivarea
acestora, angajamentul fata de companie, dorinta de adaptare.
 Clientii - aceasta componenta se refera la relatiile pe care o organizatie le dezvolta cu utilizatorii si
clientii, satisfactia si loialitatea acestora, recomandarile pe care le fac despre organizatie, capacitatea de
intelegere a nevoilor acestora, precum si gradul de cooperare dintre organizatie si client in dezvoltarea
produselor si proceselor.
 Procese - se refera la cunostintele care exista explicit sub forma unor proceduri si rutine organizationale
 Tehnologii - se refera la suportul tehnologic pentru celelalte elemente. Cuprinde in general sistemele IT
(software si hardware) precum intranet, gradul de complexitate IT, competente IT si gradul de utilizare.

Multi autori au incercat sa defineasca cat mai precis termenul de capital intelectual, insa acest lucru nu este
deloc facil, datorita complexitatii termenului, dar si fazei inca embrionare a domeniului. Prin urmare, atat
practicienii, cat si cercetatorii din domeniul CI prefera sa foloseasca ca punct de plecare in demersurile lor
diferite clasificari ale capitalului intelectual pe componente. Cea mai des utilizata este cea in care capitalul
intelectual este constituit din capitalul uman, capital structural si capitalul relational.
Pentru a sublinia importanta strategica a acestor resurse, multe companii au constituit pozitii manageriale
precum director al capitalului intelectual sau Chief Knowledge Officer (CKO). Desi ideea managementului
capitalului intelectual a aparut in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru
capitalul intelectual al organizatiilor publice, precum universitati si centre de cercetare.
CAPITOLUL 9. Evaluarea procesului de inovare

9.1. Tabloul de bord european al inovării

Pentru a evalua performanțele de inovare realizate de statele europene, la inițiativa Comisiei Europene a
fost dezvoltat instrumentul denumit Tablou de bord european al inovării ("European Innovation Scoreboard
(EIS)"), care permite analiza comparativă a performanțelor activităților de inovare ale statelor membre ale
UE, precum și ale altor națiuni inovative. O versiune pilot a EIS a fost publicată în anul 2000, iar începând
din 2001 au fost publicate versiuni complete în fiecare an.
Conform metodologiei EIS, performanțele în inovare sunt caracterizate de 29 indicatori de inovare,
repartizați în trei blocuri principale:
a) Factori motori pentru inovare;
b) Activitățile firmelor;
c) Rezultate.
Pentru o prezentare rezumativă a performanțelor de inovare naționale, a fost elaborat un Indice de sinteză
pentru inovare (Summary Inovation Index, SII), care este un indice compus din cei 29 indicatori de măsură;
valoarea sa poate varia de la 0 (cea mai slabă performanță), până la 1(performanța cea mai mare). Cu
ajutorul acestui indice sunt sintetizate performanțele de inovare prin agregarea diferiților indicatori pentru
fiecare țară într-o singură cifră. Studiul și cuantificarea performanțelor activităților inovative în unele țări
europene au fost realizate de Francesco Bogliacino și Mario Pianta (2009).

9.2. Alte metrici pentru inovare

La nivelul Uniunii Europene au fost introduse și alte instrumente de benchmarking și indicatori pentru
evaluarea diferitelor dimensiuni ale inovării în Europa. Intre aceste metrici pentru inovare se includ: Schița
Tendințelor de Inovare în Europa (Trend Chart on Innovation in Europe), Analiza Inovării Comunitare
(Community Innovation Survey (CIS)), Ino-Barometrul (Inno-Barometer), Tabloul de Bord European al
Inovării în Sectorul Serviciilor (SSIS).
"Schița Tendințelor de Inovare în Europa" este un instrument practic, introdus de Comisia Europeană în
1998 pentru a monitoriza schimbările în politicile de inovare din Statele Membre.
CIS este o analiză statistică coordonată de oficiul statistic al Comisiei Europene, EUROSTAT. Baza
metodologică a CIS este oferită de Manualul Oslo.
Ino-Barometrul este o colecție de opinii obținute sub auspiciile Comisiei Europene, care explorează opiniile
managerilor din Europa asupra necesităților companiilor, investițiilor în inovare și rezultatelor obținute.
A fost elaborat mai recent (în 2009) un indice al capacității de inovare (Innovation Capacity Index - ICI),
acest indice (indicator) fiind construit pe 5 piloni, compuși dintr-un total de 61 de variabile. Indicele ICI
ierarhizează țările conform cu performanța lor generală și oferă scoruri pe baza unor piloni și subindici care
dau o idee generală a performanțelor în domeniile respective. Ierarhizarea ICI pentru perioada 2009-2010
este : Suedia, Finlanda, Statele Unite, Elveția, Olanda etc. România este situată pe locul 47 din 131 țări.

9.3. Evaluarea si costurile activitatilor de C&D

Evaluarea activităţilor de cercetare, a raportului între fondurile investite aici şi beneficiile obţinute de pe
urma lor, dimensionarea investiţiilor în C&D, sunt unele dintre cele mai spinoase probleme economice,
întrucât corelaţiile nu sunt nici directe şi nici evidente.
În general, criteriile economice de evaluare a oricărui domeniu, sunt:
 criterii legate de producţie (cantitatea produsă sau parametrii producţiei, cum ar fi: calitate, costuri,
termene);
 criterii de progres (tehnologiile, mijloacele utilizate, gradul lor de actualitate);
 oamenii cu punctele lor tari şi slabe.
În principiu, o asemenea metodă de evaluare ar trebui să se poată aplica şi la activitatea de C&D cu toate
că, de regulă, cercetătorii sunt primii care se opun unor asemenea evaluări şi, în general, oricărei încercări
de a estima în bani (sau pe oricare altă scală) rezultatele muncii lor de cercetare.
Evaluarea prin produse (deşi activitatea de C&D nu produce nimic tangibil), ar putea utiliza drept criterii:
 numărul de brevete depuse;
 numărul de articole publicate;
 numărul de teme realizate şi transpuse în producţie.
Obiecţiile principale aduse unei asemenea evaluări ar fi:
 nu toate brevetele, articolele sau temele transpuse în producţie au aceeaşi valoare;
 lansarea pe piaţă, cu succes, a unui produs nou nu este meritul exclusiv a C&D – aici mai intervin
producţia, marketing-ul, serviciul comercial;
 se încurajează tehnici incorecte, cum ar fi: semnarea unor lucrări la care nu s-a participat efectiv,
publicarea aceleiaşi lucrări în periodice diferite.
Criteriile legate de organizarea producţiei şi de progres se pot aplica la activitatea de C&D astfel:
 planificarea cercetării - se dau răspunsuri la următoarele întrebări: Există (cercetarea)? Este făcută de
cercetători şi doar de ei?
 metodele de dezvoltare şi conducere a unei teme - Există metode instituţionalizate? Sunt ele
realmente aplicate? În cadrul lor se iau în considerare şi aspectele financiare? Se urmăreşte cu
prioritate satisfacerea beneficiarului?
 evaluarea dotării - Există o concordanţă între teme şi dotarea existentă?
Evaluarea personalului este o activitate deosebit de dificilă, cercetătorii considerându-se, pe bună
dreptate, deasupra unor criterii standard de evaluare. O evaluare se poate totuşi face sub aspectul
productivităţii şi al competenţei. Evaluarea sub aspectul productivităţii implică:
 timpul efectiv de lucru;
 profesionalismul şedinţelor (punctualitate, ordine de zi, dări de seamă, decizii clare);
 raportul: timp dedicat activităţilor administrative/timp de cercetare. Statistic se constată că timpul
pentru alte activităţi decât cercetare trebuie să fie sub 35%, dar că o scădere a sa sub 20% este, de
asemenea, nesatisfăcătoare dacă se doreşte ca cercetătorul să fie implicat în problemele de serviciu
şi să facă o cercetare eficace.

9.4. Calculul rentabilităţii activităţii de C&D

Rentabilitatea se defineşte ca raport între profituri şi investiţii. În ceea ce priveşte, însă, cercetarea trebuie
avut în vedere că rezultatele cercetării (cele reuşite) oferă întreprinderii posibilitatea de a progresa, restul
este treaba altor servicii (producţie, marketing etc.).
Productivitatea serviciilor C&D se poate determina cu o relaţie de forma:
Producţie (specifică serviciilor C&D)
Productivitate =
Investiţii
Randamentul acestor servicii este:
Beneficii
Randament =
Producţie (specifică serviciilor C&D)
Din relaţiile de mai sus rezultă:
Rentabilitate = Productivitate * Randament
Relaţia rentabilităţii este cunoscută sub denumirea „formula lui Foster”. Aceasta are avantajul, pentru
serviciile C&D, că ambii termeni din dreapta sunt măsurabili în mod obiectiv.
În aceeaşi relaţia prin productivitate se înţelege cantitatea de nou, progresul tehnic realizat în urma
activităţii de cercetare, iar prin randament, valoarea beneficiilor obţinute în urma transpunerii în practică a
unui element de noutate.
Aceste două mărimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, în domeniile noi
(microelectronică, medicamente, materiale compozite etc.) productivitatea are valori foarte ridicate, în
timp ce în ramuri oarecum „stabilizate” (industria automobilului), productivitatea este relativ scăzută, în
schimb randamentul are valori mari. În general, se poate admite că pe măsură ce o tehnologie tinde spre
plafonare, eforturile de a o îmbunătăţi cresc din ce în ce mai mult pentru un rezultat din ce în ce mai
modest. Chiar dacă sub raportul rentabilităţii, lucrurile stau încă bine datorită unor randamente mari,
scăderea continuă a productivităţii poate fi un semnal deosebit de important pentru conducerea firmei,
căreia îi transmite că tehnologia respectivă, va fi, mai devreme sau mai târziu, înlocuită de o alta principal
nouă.
Atât productivitatea cât şi randamentul acceptă şi valori negative. Productivitatea este nulă atunci când
eforturile de cercetare nu mai conduc spre nicio noutate tehnică. Valorile negative apar atunci când
întreprinderea, încercând să amelioreze un parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui
alt parametru ajungând la o formulă pe care, global, piaţa o apreciază mai puţin decât pe cea veche.
Exemplu: Un automobil căruia i s-a redus consumul de carburant la suta de km, aceasta făcându-se pe
seama unei pierderi substanţiale de putere la acceleraţie.
Un randament negativ apare atunci când un produs, care tehnologic este superior, aduce firmei mai puţini
bani, pentru că performanţele suplimentare (a căror realizare a costat, atât ca cercetare, cât şi ca realizare
practică) nu interesează piaţa.
Exemplu: Situaţia apare azi, destul de frecvent, pe piaţa produselor electronice, care este inundată de
noutăţi, până la limita la care ele nu mai reprezintă un atu la vânzare, sau atunci când, din dorinţa de a
exploata la maximum o nouă descoperire, se produce atât de mult încât piaţa se saturează şi preţurile scad
drastic.
Rezultă că o bună orientare, dirijare şi valorificare a activităţii de cercetare este un element esenţial în buna
funcţionare a firmei, mai ales în şansele sale de a se situa pe o logistică ascendentă în domeniul său de
producţie.
Foster propune o listă de întrebări cu care se estimează dacă lucrurile merg bine sau rău în C&D:
a) direcţia firmei urmăreşte în mod atent dinamica productivităţii temelor de cercetare? Având în
vedere înalta pregătire a cercetătorilor şi statutul lor deosebit de multe ori, conducerea preferă să
adopte politica. „lasă că ştiu ei ce fac acolo”, care poate, uneori, să ducă la rezultate catastrofale,
pentru că cercetătorii au preferat să se ocupe de ceea ce îi interesează pe ei personal şi nu de
temele cu caracter major pentru firmă;
b) costurile cercetărilor de dezvoltare şi timpii necesari scad sau cresc? Dacă costurile cresc s-ar putea
ca temele de cercetare să vizeze domenii plafonate;
c) predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea de noi metode este şi
ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze şi nu se mai poate face mare lucru acolo;
d) creşte numărul de brevete şi de noutăţi semnificative rezultate din activitatea de cercetare? Dacă
nu, şansele de a părăsi actuala logistică în favoarea uneia noi scad considerabil;
e) care este atmosfera în laboratoarele de cercetare?
f) creşterea vânzării se realizează, mai ales, pe seama segmentării pieţii? Pierderea unor segmente de
piaţă poate fi un semnal de plafonare a tehnologiilor folosite pe moment.
g) conducerea departamentului şi a temelor de cercetare se schimbă frecvent fără rezultate palpabile?
Explicaţia rezidă adesea într-o politică greşită impusă de direcţia generală, la care cercetarea nu
poate răspunde, indiferent de eforturi şi de oamenii care controlează aici activitatea. Poate fi vorba
fie de opţiunea pentru un domeniu plafonat, fie de o finanţare insuficientă, de o lipsă de
preocupare pentru a facilita contractul cercetătorilor cu noul existent pe plan mondial etc.
h) au apărut firme mici care ocupă segmente importante de piaţă? Este probabil că micile firme
folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu au adoptat-o încă, datorită inerţiei.