MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP

DEX

• Arta de a conduce
• Ansamblul activității de organizare, de
conducere
• Știința organizării și conducerii
• Atunci când încercăm să definim rolul unui
manager, încercăm de fapt sa identificăm acel
ceva care face că resursele unei organizații să
se transforme în rezultate.
 DEFINIȚIE

• Managementul este procesul prin care munca

este făcută prin intermediul altora, făcută
bine, la timp și în limita bugetului - David
Gustafson

• Reprezintă procesul de realizare al obiectivelor

propuse, acționând cu și prin oameni și
valorificând resursele.
 ISTORIC
• ” Moise a ales oameni destoinici din tot Israelul
și i-a pus căpetenii ale poporului, căpetenii
peste o mie, căpetenii peste o sută, căpetenii
peste cincizeci și căpetenii peste zece.
Ei judecau poporul în tot timpul: aduceau
înaintea lui Moise pricinile grele, iar toate
pricinile mici le judecau ei înșiși”
Vechiul Testament, Exodul, Capitolul 18, Versetul 25-26
 Managementul-instrument important al
performanței
• A fi eficace înseamnă a înțelege și a îndeplini
sarcinile pe care le presupune munca sa.
• Eficacitate- înseamnă să faci exact ceea ce
trebuie să faci
• Eficiență- înseamnă o folosire cât mai
economică a resurselor
• Eficacitatea este mai importantă decât
eficiența deoarece este necesar să îndeplinești
mai întâi ceea ce trebuie să făcut. Numai
atunci contează dacă munca este făcută
eficient, adică în modul cel mai potrivit.
 Funcțiile managementului
• Planificarea – presupune ”evaluarea viitorului
și inițierea măsurilor necesare” ( Fayol)
• Organizarea – înseamnă crearea structurii
manageriale și umane a organizației, adică
stabilirea relațiilor de autoritate și
responsabilitate. Scopul organizării este acela
de a crea o structură adecvată pentru
organizație, astfel încât aceasta să-și poată
atinge obiectivele propuse plin planificare.
 Funcțiile managementului
• Funcția de personal ( resurse umane)- această funcție
include activitățile legate de managementul
resurselor umane sau personalul administrativ
• Conducerea ( leadershep) presupune să dai
subordonaților un ghid pentru ceea ce trebuie și cea
ce nu trebuie să facă. Ea se referă la relațiile existente
între manager și subordonați, și include crearea unui
mediu adecvat pentru motivație, comunicare și
leadership, astfel încât membrii organizației să
înțeleagă ce se așteaptă de la munca lor
 Funcțiile managementului

• Controlul-este funcția managementului

centralizată pe monitorizarea și evaluarea
performanței. Scopul acesteia este
îmbunătățirea continuă a calității.
 Roluri manageriale după Mintzberg
• A. Roluri interpersonale- se referă la relațiile pe
care managerul le întreține cu ceilalți

• B. Roluri informaționale – managerul este adesea

o sursă de informații pentru organizația sa

• C. Roluri decizionale- procesul de luare a

deciziilor este cel mai important aspect al muncii
managerului
 A. Roluri interpersonale
1. De reprezentare
- Datorat autorității formale și poziției simbolice. Mare
consumator de timp
2. De lider
- Managerul trebuie să creeze un mediu de muncă care să
încurajeze subordonații să obțină perormanța maximă.
Nevoile organizației trebuie să se îmbine cu nevoile indivizilor
3. De legătură
- Se referă la relațiile pe orizontală. Managerul menține o rețea
de relații și contacte cu exteriorul organizației.
 B. Roluri informaționale
1. Monitor
- Adună informații legate de munca celorlați din diferite surse,
formale și informale, le selectează pe cele relevante și utile și
le folosește
2. Difuzor
- Alege informațiile care trebuie știute de alții. Uneori
informația este diseminată subordonaților care în mod
obișnuit nu pot avea acces la ea
3. Purtător de cuvânt
- Adesea managerul trebuie să dea informații privind
organizația unor persoane din exteriorul acesteia
 C. Roluri decizionale
1. Antreprenor- Managerul ia uneori decizii legate de schimbări
în organizații. El inițiază schimbarea și are rol activ în a decide ce
este de făcut.
2. Factor de soluționare a problemelor/conflictelor – Ia decizii
legate de evenimentele neprevizibile care nu sunt sub controlul
lui. Aplică metode de soluționare a conflictelor.
3. Factor de alocare a resurselor – Managerul trebuie să încerce
să aloce resursele în funcție de nevoi, echitate, performanță.
4. Negociator – Managerul trebuie să negocieze cu alții și în
cadrul procesului să ia decizii legate de repartizarea resurselor
organizației
 Aptitudini manageriale
1. Aptitudini tehnice
Aptitudinile tehnice se referă la nivelul de competență
într-o activitate specifică, legat adeseori de lucruri, nu
de oameni.
2. Aptitudini umane
Abilitatea managerilor de a lucra eficient cu alții – ca
indivizi și ca grup- este o reflectare a aptitudinilor
umane. Un manager cu aptitudini umane eficiente va fi
conștient de atitudinea, percepția și sentimentele altora
și le va lua în considerare în procesul managerial.
 Aptitudini manageriale

3. Aptitudini conceptuale

Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea

de a înțelege relațiile din situațiile complexe, de a vedea
conexiuni în haos, și de a avea o viziune în viitor.
 Funcțiile managementului
• PREVIZIUNEA- este funcția prin care se definesc
viitoarele obiective, elaborarea unor planuri, a
mijloacelor pentru atingerea obiectivelor, a
priorităților în obșinerea schimbării.
• ORGANIZAREA – reprezintă crearea de structuri
care să folosească resursele în cele mai eficiente
condiții. Împărțirea sarcinilor, gruparea pe structuri
funcționale, alocarea resurselor, stabilirea modului
de colaborare între diferitele compartimente.
 Funcțiile managementului
• COORDONAREA – reprezintă procesul prin care se
armonizează deciziile cu activitatea prestabilită,
coordonarea se realizează printr-o bună
comunicare.
• ANTRENAREA – cuprinde implicarea întregului
personal în realizarea scopurilor stabilite. Ba za
antrenării o constituie motivarea personalului prin
satisfacerea nevoilor personale și a interesului lor cu
realizarea obiectivelor și a sarcinilor care le revin.
 Funcțiile managementului
• EVALUARE/CONTROL- sunt activități ce
evaluaează performanțele personalului, controlul
calității serviciilor, dar și a corelațiilor ce se
impun, în cazul abaterilor de la normele stabilite.
• CONDUCEREA relevă două aspecte:
- Orientarea spre înedeplinirea obiectivelor;
- Orientarea spre oameni, spre organizarea și
stabilirea relațiilor interumane
 Funcțiile managementului
• Previziune înseamnă planificare
• Organizarea crează structuri
• Coordonarea înseamnă comandă decizie
• Antrenarea cu motivarea personalului
• Controlul, Evaluarea înseamnă rezultatul
activității și corecțiile necesare
 TIPURI DE COMPORTAMENT
după HERSEY și BLANCHARD

• Comportamentul dictatorial- în care comunicarea

între manager și subordonați este într-o singură
direcție. Comportamentul poate fi definiti prin: a
structura, a controla și a supraveghea.
• Comportamentul prietenos – în care managerul
ascultă părerile subordonaților, comunică în ambele
sensuri, acordă suport moral, lasă subordonatul să
participe la luarea deciziilor. Comportamentul poate
fi definit prin: a prețui, a asculta, a facilita.
 STILURI DE CONDUCERE
• Stilul I , denumit de ”indicare”- în care se regăsește
stilul dictatorial, managerul stabilește pentru fiecare
angajat rolul și sarcinile, decizia este strict a
managerului, comunicarea într-o singură direcție;
• Stilul II, denumit ”negustoresc”- în care managerul
are comportament dictatorial, dar și prietenos.
Managerul hotărăște și dictează după ideea sa, dar
înearcă să ia în seamă și sentimentele angajaților,
comunicarea se face în ambele sensuri, dar deciziile
aparțin managerului.
 STILURI DE CONDUCERE
• Stilul III denumit și ”participativ”- în care managerul
are un comportament slab dictatorial și foarte
prietenos, Atât decizia cât și rezolvarea problemelor
trece la nivelul subordonaților. Managerul ascultă și
facilitează subordonații în luarea deciziilor.
• Stilul IV denumit și ”delegare” – în care managerul
are comportament slab dictatorial și puțin
prietenos. Comunicarea este în ambele sensuri și
lasă decizia să fie luată de subordonați.
 NIVELUL DE MATURITATE AL
SUBORDONAȚILOR

• Este influențat de către:

- Competență
- Încrederea și motivarea, entuziasmul și
interesul în îndeplinirea sracinilor.
 NIVELUL DE MATURITATE AL
SUBORDONAȚILOR
• Nivelul I de maturitate M I- caracterizează
angajatul la începutul activității, competență
redusă, dar dornic să învețe- ”entuziast”;
• Nivelul II de maturitate M II – este nivelul în
care subordonații au cunoștințe, cunosc cum
să îndeplinească sarcina, dar o consideră prea
grea sau neinteresantă fiind deziluzionați – ”
învățăcel dezilizionat”
 NIVELUL DE MATURITATE AL
SUBORDONAȚILOR
• Nivelul III de maturitate M III – în care
subordonatul poate să rezolve sarcinile cu
ajutorul conducătorului, dar apare nesiguranța,
neîncrederea – ” participant neîncrezător”
• Nivelul IV de maturitate M IV – în care
subordonatul este un bun executant, este
competent, motivat, deci hotărât în organizarea
sarcinilor fără a fi ajutat sau supravegheat – ”
executant foarte bun”.
 Managementul schimbării
• În cursul procesului de management este nevoie uneori de
schimbare
• Scopul schimbării este dorința de îmbunătățire a activității
• Obiectivele schimbării trebuie să raspundă la întrebarea: Ce
schimbăm?
• Planul de acțiune necesită o planificare a activității și o
descriere a activității, cum schimbăm ?
• Pentru fiecare activitate e important de precizat cine face
schimbarea?
• Formarea unui grup de acțiune care asigură schimbarea, unde
liderul nu este numit ci este ales pe baza însușirilor personale.
 LEADERSHIP
• Este un proces în care influența în care un lider
le are asupra persoanelor din grup prin rolul
său de model, dar și prin comunicare și relații
interpersonale benefice și duce la realizarea
scopurilor grupului, dar și a celor personale.
• Este un anumit comportament ce se adaptează
la anumite situații și necesită cunoștințe
profesionale, abilități personale și de
comunicare.
 LIDERUL
• Reprezintă persoana care își exercită puterea
prin influențarea unor grupuri sociale. El
deține puterea prin puterea celor care îl
urmează.
• Are încrederea grupului, are idei inovatoare,
caută și dezvoltă idei împreună cu grupul.
DIFERENȚA DINTRE LIDER ȘI MANAGER
• MANAGERLIDER
Este denumit, delegat Este ales prin încrederea celor cel
urmeaza
Utilizează scheme Are idei inovatoare
Dorește ca pe modele vechi Dorește să implementeze modele
lucrurile să fie făcute bine noi
Mandat deobicei pe termen Gândește pe termen lung
scurt- gandește așa
Activitatea se bazează pe Activitatea se bazează pe
monitorizare și control încrederea celorlați
Administrează activitatea Are dorința și viziunea unor
Unității schimbări
DIFERENȚA DINTRE LIDER ȘI MANAGER
• LIDER MANAGER
Stabilește direcția Planifică și elaborează
bugetul
Comunică oamenilor Organizează și se
direcția prin fapte și ocupă de personal
vorbe
Motivează și inspiră Controlează și rezolvă
problema
Produce schimbare Produce ordine, rezultate
cheie așteptate
• ”Managerii știu ce trebuie să facă, liderii știu
ce e de făcut”
W. Bennis
 Rolul nursei leader-manager
• Crearea împreună cu colectivul un mediu de
muncă și activitate favorabil;
• Cei care o urmează trebuie să aibe încredere
în ea și să aducă respectul cuvenit;
• Calități morale și profesionale desăvârșite;
• Putere persuasivă și gândire pozitivă.
 Leadership
• Presupune:
- Asumarea riscului
- Comunicarea viziunii
- Conferirea puterii celor ce urmează
- Managementul schimbării
- Motivarea scopurilor urmărite
 Calitățile unui lider
• Să fie bine pregătit profesional, atestat ca
pregătire și stăpân pe cunoștințele sale;
• Să fie inteligent;
• Să fie bun organizator și să planifice acțiunile;
• Să posede abilități în comunicare;
• Să obțină încrederea celorlați;
• Să fie receptiv la noutățile ce apar și să aibe
viziunea schimbării;
• Să fie consecvent cu principiile enunțate.
 Stiluri de Leadership
• Stilul autocratic ( dictatorial)- reprezintă un stil
autoritar în care împarte atribuțiile și sarcinile
membrilor, le cere ascultare deplină,
indiferent de reacțiile lor;
• Stilul birocratic – are la bază tot un stil
autoritar în împărțirea sarcinilor, dar cu
respectarea regulilor și procedurilor existente,
cu un comportament adesea parental;
 Stiluri de Leadership
• Stilul democratic – liderul se consultă cu
membrii grupului, îi încurajează în luarea unor
decizii și colaborează efectiv alături de grup la
îndeplinirea sarcinilor;
• Stilul ”laisser-faire” – liderul dă o libertate
nestânjenită membrilor săi în a acționa
renunțând complet la control atât la nivel de
decizie, cât și de acțiune.
 Funcțiile nursei-lider
• Model de dezvoltare și acțiune pentru ceilalți membrii ai
echipei;
• Să anticipeze posibilele și necesarele schimbări, apoi
mobilzarea persoanelor ce o urmează;
• Informații la zi privind scopurile urmărite și să comunice
adecvat cu toți membrii echipei;
• Respectarea standardelor profesionale și a normelor de etică;
• Întreținerea unei atmosfere benefice în interiorul grupului;
• Capacitatea de a lucra în echipă și aprecierea rezultatelor
membrilor echipei.
 Managementul în nursing
• Scop – îngrijiri de calitate, bine organizate, să
satisfacă nevoile comunității
• Principii
- Planificarea
- Organizarea
- Direcționarea, coordonarea
- Antrenarea
- Evaluarea, controlul
 Managementul în nursing
• Conducerea procesului de îngrijiri 24 de ore din
24 de ore
• Gestionarea eficientă a resurselor umane,
materiale, financiare
• Dezvoltarea profesională și educațională a
personalului cu respectarea standardelor de
calitate și a normelor de etică și deontologie
perofesională
• Relații de colaborare inter și intradisciplinare
 Managementul în nursing
• Planificarea graficului de lucru
• Managementul îngrijirilor pentru pacienții
vechi și pacienții noi
• Antrenarea întregului personal în realizarea
scopurilor și obiectivelor
• Asumarea responsabilității
• Capacitate de decizie inclusiv în situații de
stres
 Managementul deciziei
(după Harisson)

• Stabilirea obiectivelor
• Corectarea alternativelor
• Negocierea și evaluarea alternativelor
• Alegerea, selecția variantei optime
• Implementarea și execuția
• Evaluarea și controlul rezultatelor deciziei
 Rezolvarea unei probleme
• Identificarea problemei apărute
• Culegerea informației, stabilirea cauzei și a
consecințelor problemei apărute
• Evaluarea, după analiza soluțiilor alternative
• Selecționarea celei mai bune rezolvări
• Implementarea soluției alese
• Evaluarea rezultatelor
 Clasificarea deciziilor

• Decizii strategice – care au în vedere perioade

lungi de timp, luate la nivele înalte
• Decizii tactice – au în vedere o perioadă mai
scurtă de timp ( sub un an de zile)
• Decizii operaționale – ce implică un timp
foarte scurt
 Clasificarea deciziilor
• Decizii luate la întâmplare – informații puține, bazate pe
experiență, flerul liderului;
• Decizii bazate pe rutină – au ca logică unele decizii luate
anterior în condiții asemănătoare;
• Decizii care utilizează instruirea – decizia este urmată de
instruirea grupului și se referă la o situație apărută;
• Decizia bazată pe analiză și modelare – sistematică,
previzională pe problemele apărute;
• Decizia temporală a unei paradigme decizionale – model
de proces decizional finalizat cu rezultate remarcabile.
 FUNCȚII ȘI ROLURI MANAGERIALE
FOAIE DE LUCRU

• Lucrând în grupuri mici, identificați

aptitudinile manageriale pe care le folosiți
atunci când vreți să organizați serviciile oferite
într-un spital.
PLANIFICAREA SERVICIILOR DE
SĂNĂTATE
 Planificarea strategică
• Este un proces organizat și sistematic prin care o
organizație ăți planifică viitorul
• Scopul planificării strategice este de a adapta
organizația la mediul extern mereu în schimbare, și
de a înțelege posibilitățile curente și din viitor legate
de aceste schimbări
• Managerii fac acest lucru identificând tendințele
economice, sociale și politice din mediul extern care
vor avea un impact asupra organizației și evaluând
posibilitățile interne ale organizației
 Spitalul este orientat în două feluri de
planificare
• Planificarea strategică este folosită pentru a
poziționa organizația ( spitalul) în mediu și a orienta
spre viitorul dorit.
• Aceasta este condusă de liderii organizației și tot
aceștia stabilesc și politica organizației.
• Planificarea operațională apare la nivel operațional (
managerial) din organizație și asigură ghidarea
curentă a operațiilor, dezvoltarea și implementarea
de noi programe și servicii și implementarea
strategiilor identificate în planul strategic.
Planificarea strategică- patru elemente de
bază

1. Evaluarea mediului extern

2. Evaluarea mediului intern
3. Misiune, scop și obiective
4. Implementare și evaluare
 Cine face planificarea
• Managerii de vârf trebuie să se implice și să-și asume
responsabilități în procesul de planificare strategică.
• Ei trebuie să dorească să aloce atât timp cât și resurse
organizaționale acestui proces.
• Managerii de vârf sunt responsabili pentru
dezvoltarea misiunii și scopurilor planului strategic.
• Ei pot să lucreze sau nu, împreună cu managerii de
mijloc la elaborarea obiectivelor. Aceasta depinde
adesea de dimensiunea organizației și de stilul de
conducere.
 Cine face planificarea

• Nivelul managerial de mijloc este responsabil

pentru dezvoltarea și implementarea
strategiei.
• Ambele nivele manageriale joacă un rol în
evaluarea planului și identificarea reviziunilor
necesare.
 Evaluarea mediului extern
• Evaluarea mediului extern implică
identificarea problemelor cheie din afara
spitalului care au un impact asupra a ceea ce
vrea și poate face spitalul.
• Este necesar să identificăm factorii externi ce
pot influența spitalul și să analizăm impactul
lor.
Trei metode de evaluare a mediului extern

1. Prima metodă constă în identificarea și

descrierea modului în care organizații cheie
exterioare pot afecta planificarea viitorului
spitalului.
 Metoda Michael Porter
• Se referă la o analiză mai detaliată care necesită identificarea
forțelor ce stau la baza creșterii performanței.
• Forțele care guvernează modul de operare și planificare a
spitalului sunt:
1. Cumpărătorii sunt acele organizații ( guvern sau case de
asigurări) sau indivizi care cumpără serviciile furnizate de
spital;
2. Furnizorii sau acele organizatii care își vând sau distribuie
marfa către spital ( companii farmaceutice, distribuitori de
materiale sanitare);
3. Înlocuitori sau tipuri noi de servicii ce le înlocuiesc pe cele
tradițioanle ( îngrijiri la domiciliu).
 Metoda Michael Porter
4. Noi intrați sau spitale și clinici noi potențiale
sau alți furnizori de servicii de sănătate din zonă;
5. Organizații similare existente și rivalitatea
inter-organizațională precum și planurile curente
sau viitoare ale altor spitale și clinici care pot să
afecteze spitalul.
Identificarea și înțelegerea acestor forțe este
necesară pentru a elabora o planificare strategică
detaliată.
 Analiza comunității
• Discuțiile acestea trebuie să identifice domeniile prioritare și
posibilitățile de colaborare
• Datele culese prin ambele abordări vor permite o analiză
cantitativă și calitativă în planificarea pentru programele și
serviciile viitoare
• Personalul din spital, adesea vor considera că este nevoie de
anumite programe sau servicii, bazându-se pe judecata
profesională
• Totuși, o analiză mai atentă a datelor, împreună cu membrii
comunității, pot arăta că percepțiile interne ale
profesioniștilor cu privire la nevoi nu sunt reflectate în
analiză sau în discuțiile cu liderii comunitari sau grupurile de
influență
 Evaluarea mediului intern
• Evaluarea mediului intern permite o analiză detaliată a
sistemelor ce compun spitalul;
• Aceasta presupune colectarea de date primare și
secundare, date obiective și subiective despre spital;
• Presupune o analiză atentă despre ceea ce știu indivizii
despre spital și analizarea datelor legate de funcționarea
spitalului ( includ dar nu se limitează la date bugetare,
financiare, de productivitate, de personal și de evaluare
a calității);
• Trebuie studiate și analizate date din mai mulți ani
consecutivi pentru a stabili tendințele și schimbările.
 Analiza Swot
• Analiza Swot este un instrument de planificare ce
permite spitalului să-și reprezinte informațiile obținute
din evaluarea mediului intern și extern, pentru a le
putea folosi în planificarea strategică;
• Prin analiza Swot se cercetează punctele tari și
punctele slabe din organizație ( mediul intern) și
oportunitățile și amenințările din mediul extern;
• Discutarea implicațiilor permite conducerii să identifice
problemele critice și să stabilească prioritățile. Acestea
sunt apoi folosite pentru a revizui misiunea și a stabili
scopurile și obiectivele ce pot fi realizate.
 Analiza Swot
• MEDIUL INTERN
• Puncte tari
• Puncte slabe

• MEDIUL EXTERN
• Oportunități
• Amenințări
 Planificarea timpului

• Se stabilește programul pentru fiecare

membru și pe zile, se stabilesc prioritățile;
• Se planifică întrunirile, locul, ora;
• Există o serie de ”evenimente” ce pot fi
consumatoare de timp.
 Organizarea
• Organigrama – schema ce indică ierarhia și toate
verigile de comandă;
• Descrierea posturilor – uprinde descrierea
posturilor și a sarcinilor ce necesită a fi
îndeplinite, pregătirea, experiența cerută pentru
ocuparea lui;
• Diagramele de relații – stabilesc legăturile cu alte
secții, procedurile și tehnicile administrative,
stabilite pentru fiecare secție, compartiment
 Managementul resurselor umane
• O conducere eficientă se face prin și de către oameni;
• Puterea unui manager derivă din:
- Puterea legitimă din funcție;
- Puterea de a recompensa angajații;
- Puterea coercitivă ( salariu diminuat, retrogradări,
mustrări, concedieri);
- Puterea exemplului;
- Încadrarea cu personal adecvat, pregătit profesional și
suficient.
 Dezvoltarea profesională a personalului

• Participarea la programul de educație medicală

continuă;
• stabilirea programului de conferințe,
simpozioane, mese rotunde;
• Posibilitățile de promovare prin concurs cu
condițiile de afișare la vedere pentru fiecare
post;
• Aprecierea performanței fiecărei persoane în
parte;
 Dezvoltarea profesională a personalului

• De calitatea îngrijirilor de sănătate sunt

ineresați:
• Direcția de Sănătate Publică
• Casa de Asigurări de Sănătate
• Populația ca beneficiari
 MANAGEMENTUL ÎNGRIJIRILOR PRIMARE
DE SĂNĂTATE
• Implică pentru medicul de familie primul contact u
problemele pe care le au pacienții
• Presupune:
- spațiu adecvat atât pentru consultațiile și îngrijirile
necesare, cât și pentru acordarea primului ajutor
prespitalicesc în caz de urgență;
- Posibilitatea, timpul și mijlocul de a răspunde
chemărilor la domiciliu;
- Evaluarea complexă a pacientului: fizic, psihic, social,
emoțional.
COORDONAREA ÎNGRIJIRILOR DE SĂNĂTATE

• Lucrul în echipă;
• Respectarea legislației în vigoare;
• Acordarea serviciilor medicale conform
contractului cadru;
• Reprezentarea pacientului în toate problemele
de sănătate.
 MANAGEMENTUL CABINETULUI DE
MEDICINĂ DE FAMILIE
• Înființarea unui cabinet de medicină de familie se face conform OG
nr. 124/1998:
- Cerere adresată comisiei de avizare CJMR;
- Certificat de membru al medicului/medicilor;
- Autorizația Sanitară de Funcționare a cabinetului;
- Contract pentru gestionarea deșeurilor rezultate din activități
medicale;
- Raport de inspecție întocmit de CMR;
- Certificat de înregistrare în RU al cabinetelor;
- Spațiu adecvat: sală de așteptare, cabinet de consultații, sală de
tratamente, fișier, dependințe ( grup sanitar, loc pentru recoltări
probe).
 AMENAJAREA SPAȚIULUI ȘI DOTĂRILE
ACESTUIA
• SALA DE AȘTEPTARE:
- Acces spre cabinetul de consultații, sala de
tratamente, fișier;
- Mobilier: scaune, canapele, o masă cu
materiale de de educație sanitară și
promovarea sănătății;
- Pereții: informații necesare pacienților.
 AMENAJAREA SPAȚIULUI ȘI DOTĂRILE
ACESTUIA
• CABINETUL DE CONSULTAȚII:
- suprafața minimă de 16 m² și cuprinde: birou,
canapea de consultații, scaune pentru medic,
pacient, aparținători, dulap cu instrumentar,
dulap pentru medicamente, lampă de iluminare,
măsuță de telefon, calculator, frigider.
 AMENAJAREA SPAȚIULUI ȘI DOTĂRILE
ACESTUIA
• SALA DE TRATAMENTE:
- suprafață minimă de 10 m² și cuprinde: birou,
masă de tratamente, canapea, scaun, dulap
instrumente, medicamente, trusă de
instrumente, pansamente, seringi, materiale
sanitare, spații adecvate pentru sterilizre, etuva,
pupinel, canapea pentru tratamente, soluții
dezinfectante, cântar, stetoscop, tensiometru,
termometre.
 AMENAJAREA SPAȚIULUI ȘI DOTĂRILE
ACESTUIA
• SPAȚIU PENTRU PĂSTRAREA ȘI COLECTAREA DEȘEURILOR
rezultate din activități medicale;
• SPAȚIU PENTRU FIȘIER, STATISTICĂ, DOCUMENTE;
• GRUP SANITAR pentru pacienți cu suprafața de cel puțin 1,2
m²;
• GRUP SANITAR pentru personal cu suprafața de cel puțin 1,2
m²;
• DULAP pentru lenjerie curată;
• DEPOZIT DE MATERIALE, INSTRUMENTAR, APARATURĂ
MEDICALĂ;
• APĂ CURENTĂ ȘI CANAILZARE.
 DOTAREA MINIMĂ CU MEDICAMENTE
• Adrenalină 5 fiole
• Deslanozid 5 fiole
• Diazepam 5 fiole
• Furosemid 5 fiole
• Glucoză 5% 2 pungi
• Hemisuccinat de Hidrocortizon 10 fiole
• Miofilin 5 fiole
• Nitroglicerină 5 fiole
• Ser fiziologic 2 pungi
• Vitamina K 5 fioe
• Xilină 1% 5 fiole
DOTAREA MINIMĂ CU MATERIALE SANITARE

• Ace sterile 10 buc.

• Apă oxigenată 500 ml.
• Atele Kramer 6 perechi de mărimi diferite
• Bandaj adeziv
• Comprese sterile 5 pachete
• Feși tifon 10 buc.
• Mănuși de examinare 5 buc. Seringi de unică folosință 10
ml. Și 5 ml.
• Tăvițe renale 2 buc.
• Vată sterilă de uz medical 5 pachete