Sunteți pe pagina 1din 228

O NOUA ABORDARE A

LEADERSHIPULUI SI MANAGEMENTULUI

Leadershipul i managementul nu sunt termeni


sinonirni.
Un lider utilizeaza abilitai specifice pentru a inspira i
motiva pe ceilalti n munca.
Un manager coordoneaza munca altora.
Nu toti liderii sunt n mod necesar manageri.
La fel de adevarat este ca nu toti managerii sunt n mod
necesar lideri.
Un manager eficient, este cel care poate identifica i
mai ales utiliza n practica abilitati de leadership.
Suntem convini ca leadershipul i managementul
sunt esentiale n toate organizatiile*.
Intelegerea naturii leadershipului i managementului
n interiorul unei organizatii necesita nrelegerea i
cunoaterea structurii organizaiei.

Rolul leadershipului n interiorul unei organizatii


este sa asigure ca scopurile propuse de
organizatie sunt atinse prin facilitarea relatiilor
armonioase de colaborare ntre membrii
grupului, prin comunicare, dinamica de grup,
luarea deciziei i schimbare.
Rolul managementului n interiorul organizatiei
este sa asigure ca scopurile organizatiei sunt
atinse
prin:
planificare,
organizare,
directionare/orientare i control.

liderii
- adeseori nu dispun de o autoritate delegata, dar i
obtin puterea pe alte cai, de exemplu prin
influentare;
- ndeplinesc mult mai multe roluri decat managerii;
- pot sa nu faca parte dintr-o organizarie formala;
- se concentreaza pe procesul grupului, colectarea
datelor, feed-back i confera putere celorlalti (celor
ce i urmeaza);
- pun accent pe cei ce doresc sa-i urmeze;
- au scopuri care pot, dar nu este obligatoriu sa
reflecte scopurile organizatiei.

managerii

dein o poziie cu autoritatea ce decurge din


aceasta;
au prevazute anumite functiuni, obligatii i
responsabilitati;
realizeaza: controlul, luarea deciziilor, analiza
deciziilor i evalueaza rezultatele;
dispun modul de utilizare al personalului,
mediului, resurselor materiale, a timpului,
banilor
pentru
indeplinirea
scopurilor
organizationale;
au o responsabilitate formala i raspundere
pentru temeinicia actiunilor i controlului;
conduc subordonat indiferent ca acetia
doresc sau nu aceasta,
au o putere legitimata de detinere acestei
pozitii;

Cel cu funcie de conducere


Liderul
(eful) managerul

administreaza

inoveaza

se concentreaza
sistemului

asupra se concentreaza
oamenilor

asupra

utilizeaza
scheme

aceleai

urmarete
modelelor vechi

pastrarea produce dezvoltarea prin noi


modele

se bazeaza pe control

are idei originale

inspira incredere

are o viziune pe termen


are o viziune pe termen lung
scurt
intreaba cum i unde

intreaba ce i de ce

face lucrurile bine

face ceea ce ar trebui sa se


faca

Sau cu alte cuvinte: managerii aud ceea ce doresc sa auda, iar liderii
ceea ce s-a spus i cum s-a spus. Liderii valorizeaza n mai mare masura
angajatii pe care-i instruiesc, nvata, sprijina pentru ca sunt convini de
influenta acestora asupra calitatii serviciilor.
Rolurile liderului i managerului sunt separate, dar se pot combina i
suprapune, j chiar pot include i pe cel de: agent de schimbare; avocat
al persoanei ngrijite; cel ce ia decizii; educator; rol de model;
consultant, acestea pot fi mbogatite nsa.
Schimbarile adeseori dramatice n sistemul/institutiile de ngrijire a
sanatatii au creat nevoia de a uni abilitatile leadershipului i
managementului.
Nursa lider manager trebuie sa aiba viziune i sa fie capabila sa
rationeze n termenii schimbarii, nnoirii tinand cont de realitatile politice i
economice.
Prima funciune a nursei lider manager este sa creeze un mediu
favorabil, o atmosfera de ncredere i respect reciproc prin creterea
competentei.
2

LEADERSHIP
Notiuni generale

Leadershipul este un proces care implic influente


interpersonale i rolul de model al liderului care inspira
oamenii sa realizeze scopurile personale i de grup.
Leadershipul poate fi un comportament innscut (carisma).
Leadershipul eficient necesit ins intelegerea profund a
situatiei respective i a dinamic de grup.
Leadershipul este un proces dinamic care se adapteaza la
diferite circumstante. Un lider eficient poate evalua 0 situatie
i deterrnina cea mai apropiata aciune care s perrnita
realizarea scopurilor de grup i organizaionale.
Rolul leadershipului poate fi atins daca deii putere,
autoritate i influen asupra celorlalti.

Definitii i aspecte practice


Exista numeroase definitii ale leadershipului din care vom
prezenta doar cteva i anume:
"Leadershipul este procesul de a da putere celorlalti s-i
realizeze dorintele, cat i de invtare a acestora s-i foloseasc
la maximum capacittile, renuntilnd la acele dorine care le
impune limitri" (A. Robins, 1991).
"Leadershipul este un proces de persuasiune i exemplu prin
care un individ sau echip de leadership conving un grup s
intreprind o actiune care este in acord cu elul liderului, sau care
imprtete obiectivele tuturor" (John W. Gardner, 1990).
"Leadershipul reprezint functia de a te cunoate pe tine insuti,
de a avea o viziune care este bine comunicat, construind
incredere intre colegi i efectuarea unei aciuni eficace pentru
realizarea propriului tu potential de leadership" (Waren Bennis,
1989).

Leadershipul in nursing este definit ca "un proces


mutual de influent interpersonala prin
care
persoana ingrijit este sprijinit s ia decizii in ceea
ce privete stabilirea i realizarea scopurilor pentru a
imbuntti starea sa de bine, i prin care practica
profesional a nursei este validat, iar dezvoItarea
profesional este intensificata" (Leddy i Pepper,
1993).
Leadershipul eficace este in consecinta un proces
ce poate fi invtat i reclam atilt o nelegere a
nevoilor oamenilor, cat i pe acea de a conduce i
intelege cum s conduci oamenii. Leadershipul este
crucial in ingrijirile de sanatate unde schimbarea
necontenita afecteaza organizatia, furnizarea, cat i
finantarea serviciilor.

Leadershipul este
procesul de influentare a oamenilor pentru
indeplinirea scopurilor, inspirand incredere i sprijin
printre cei ce urmeaza liderul. Pe langa abilitatea de
a crea i mentine relatiile interpersonale bazate pe
respect i incredere este important modul in care se
recurge la procesul de rezolvare a problemelor;
ambele sunt fundamentale in leadership.
Leadershipul puternic permite indivizilor i le insufla
credinta i increderea in indemanarea proprie de a
realiza i a avea succes.

Nivelurile leadershipului cuprind:


Nivelul individual care implica activitati precum indrumarea,
antrenarea i motivarea altora.
Nivelul de grup care implica construirea echipei i rezolvarea
conflictelor.
Nivelul de organizatie care implica construirea culturii respectivei
organizatii. Cand vorbim de leadership trebuie sa tinem cont de cinci
aspecte care se influenteaza i anume: liderul, cel/cei ce-l urmeaza,
situatia concreta, procesul comunicarii i scopurile, o influenta
deosebita insa o au valorile impartaite de lider, experientele avute,
abilitatile i expertiza sa privind eficienta leadershipului. Si toate
acestea nu sunt suficiente pentru ca leadershipul include in mare
masura asumarea riscului, comunicarea viziunii, conferirea
puterii celor ce-i urmeaza, managementul schimbarii i motivarea
grupului sa realizeze scopurile.
Autocunoaterea este primul pas pe calea succesului in leadership la
care trebuie sa recurgem pentru a constata i apoi spori abilitatile
necesare unui lider eficient.

Caracteristicile unui lider bun cuprind:


Viziunea - tie precis ce vrea sa obtina;
Pasiune - in tot ceea ce face este evident
entuziasmul sau inspirand i pe ceilalti;
Integritate - urmarete prin tot ceea ce face sai respecte principiile;
Curiozitate i temeritate - este interesat de
toate, dorete sa invete, cauta sa introduca noul
asumandu-i riscuri;
ncredere - inspira celorlalti incredere.

Calitatile unui lider eficient


- Deschis la rninte.
- Sigur pe sine.
- Contient de valoarea proprie.
- Are viziune.
- Are creativitate.
- Este inteligent i poseda cunotinte.
- Are incredere in cei cu care lucreaza, este lipsit de vanitate, iar uneori este
chiar umil
- Are intuitie.
- Bun comunicator.
- Bun planificator i organizator.
- Dovedete aptitudini privind initierea i mentinerea relatiilor interpersonale.
- Poseda valori personale trainice, puternice, dispune de atitudini i valori
care ii permit alegerea raionala intre alternativele propuse, aprecierea
obiectiva a seleciei facute;
- Are simtul umorului.
- Pune pasiune in ceea ce face.

Pentru lider este important:


Sa fie contient de propriile sale valori i principii;
Sa "incorporeze" aceste valori i principii in stilul sau de
leadership i planul strategic pe care-l elaboreaza;
Sa tina pasul i sa monitorizeze impactul procesului de
leadership demarat in ceea ce privete managementul
resurselor umane i fiscale, cat i calitatea serviciilor.
Teoreticienii, cat i practicienii, considera importanta
integra rea viziunii organizatiei, i a valorilor personale ale
liderului cu obiectivele influentarii politicii i planificarea
programului propus. Dealtfel demonstrarea in practica
zilnica a unor valori precum incredere, integritate, onestitate
i angajament la locul de munca, demonstreaza celorlalti
trainicia i puterea liderului.

Abilitatilor liderului pe plan interpersonal, constau in:


Sprijinirea i directionarea/orientarea. Liderul cauta sa se
prezinte eel mai bine celor ce-l urmeaza, ceea ce-i asigura
sprijinul celor cu care actioneaza i creeaza liantul mediului
de lucru.
Dezvoltarea i consilierea. Liderul promoveaza prin ceea
ce intreprinde dezvoltarea i satisfactia, iar cei ce-l urmeaza
aspira sa atinga scopurile i comportamentele liderului, uneori
chiar intr-un mediu de lucru cu resurse foarte restranse. EI
este o resursa pentru consiliere.
Gandirea proactiva sau prevederea problemelor. Liderul
prevede schimbarea inainte sa se produca, misiunea in
functie de aceasta, i clarifica i desemneaza rolurile celor cel urmeaza. Intr-o perioada care poate fi favorabila sau nu,
ajuta membrii echipei sa mearga mai departe conform
ateptarilor acestora sau chiar mai departe dect cred ei ca
sunt capabili.

Liderul tie cum sa stimuleze pe cei ce-l urmeaza, tie


cand sa vorbeasca i cnd sa taca, cand sa intrebe i mai
ales sa asculte, iar toate acestea conduc la mentinerea
unei relatii pozitive cu cei ce-l urmeaza.
Liderul nu este preocupat in acest sens doar de ce
trebuie el sa faca, in acest binom cu un echilibru care uor
poate fi influentat i deveni nesigur, el trebuie sa aiba in
vedere pe cei ce il urmeaza. In acest sens, liderul sigur de
sine incurajeaza auto managementul acestora crete
oportunitatile care permit celor ce il urmeaza sa
gandeasca
indepent,si
sa
lucreze
independent,
orienteaza, da directii uneori chiar supraveghind in mai
mica masura.

Stiluri in leadership
Stilul leadershipului se refera la comportamentul liderului utilizat intr-o
situatie specifica, iar situatiile diferite pot necesita diferite stiluri de
leadership.
Leadershipul autocratic, cand liderul exercita controlul total asupra
membrilor grupului, asigura succesiunea distribuirii atributiilor, cerand
ascultare i centrare pe productivitate.
Leadershipul birocratic este similar cu atributiile leadershipului autocratic,
dar se orienteaza mult pe respectarea regulilor si a procedurilor rigide.
Leadershipul parental, cand leaderul ateapta ascultare, supunere i
dependenta membrilor grupului.
Leadershipul democratic, in cadrul caruia leaderul imparte controlul cu
membrii grupului i ii incurajeaza pe acetia sa participe la luarea deciziilor
i sa colaboreze la indeplinirea deciziei.
Leadershipul laissez-faire, cand liderull renunta la control dand membrilor
grupului libertate total a intr-o atmosfera foarte permisiva.
In practica poate fi intalnit liderul multicratic, liderul care anume trece de la
stilul autocratic, la cel democratic sau laissez-faire, in funcie de situatie.

STILURILE
DE
LEADERSHIP

ACTIUNILE
LIDERILOR

REACTIILE
SUBORDONATILOR

AUTOCRATIC

Exercita putere, da
direcie in

Pot simi "ascultarea"


ostila a celor care i

sau autoritar

mod dictatorial i
menine pe

conduc, ei critic
deciziile pentru ca nu

ascuns controlul
asupra subor-

au fost implicai in
luarea lor

donarilor

DEMOCRATIC

Menine
autoritatea
controlul,

Satisfacie dobandit din


i
parliciparea la

sau
colaborativ,
sprijina
luarea deciziilor. Liderul
suportiv
i participarea subor- ia deciziile i
participativ -

donailor
in recurge la tactici corecte
definirea politicilor, ce constituie un
model
deoarece
scopurilor
i
colaboratorii participa la
metodelor alese
luarea deciziilor.

LAISSEZ
FAIRE

Permite
subordonailor
sa fixeze

sau "a da scopuri


fra
frau liber direcie, dand
acestora
maxima libertate
de a
lua
decizii,
subordonaii
fiind
utilizai ca o
resursa

Pot resimi confuzie


deoarece le lipseste

direcia data de
lider

Funciile nursei lider


Functiile sale sunt asemanatoare oricarui alt lider, dar tine
cont ca in centrul ingrijirilor /nursingului se afla fiinta umana
cu toate dimensiunile, nevoile i mai ales unicitatea sa.
Astfel:
nursa lider determina viziunea asupra viitorului, defineste
calea de a ajunge unde i-a propus, i recurge chiar la
recompense care sa stimuleze pentru a imbunataii
scopurile propuse pentru pacient.
nuresele lider inspira, incurajeaza i indeplinesc rol de
model. Ele conduc schimbarea i sunt adevarati strategi.
Nursele lider sunt implicati in crearea unei noi arhitecturi a
muncii n nursing

Liderul intelege ca nu exista o cale sigura sau o structura


perfecta care va avea succes intotdeauna. Muller-Smith
(1993) sugereaza ca exista anumite aptitudini necesare
pentru succesul leadershipului i anume: anticiparea cat i
capacitatea de a mobiliza echipa de lucru. Adevarata
provocare pentru nursele lideri este sa incurajeze fiecare
persoana sa faca ceea ce este mai bun pentru el sau ea, sau
ceea ce poate el/ea sa faca cel mai bine.

Nursa lider trebuie continuu sa demonstreze temeritate i


angajament, sa considere pe primele locuri pe lista
prioritatilor in ingrijirile de sanatate pacientii i
comunitatea.
Nursele lideri asigura furnizarea ingrijirilor nursing de
calitate bazate pe teorie i cercetare (dovezi).
Demonstreaza cunotinte despre teoria organizationala
pentru a cunoate, sprijini i influenta politicile organizatiei
respective. Ele colaboreaza cu alti profesioniti in
furnizarea ingrijirilor optime de sanatate.

Nursele lideri ii asuma responsabilitatea in ceea


ce privete furnizarea informatiilor i acorda sprijin
beneficiarilor serviciilor de sanatate.
Recurge la pledoarie (rol de avocat) pentru a
sprijini efectul schimbarilor in beneficiul institutiilor
de ingrijiri de sanatate i al beneficiarilor.
Utilizeaza in activitatea zilnica Codul de etica i
standardele de practica, precum un ghid de
practica i ii asuma responsabilitatea individuala i
profesionala.

Rolurile indeplinite de nursa lider


-determina motivatia
profesionitilor;
- mentor;
- antrenor;
- confesor;
- placa de rezonanta (intarete
efectele);
- facilitator;
- intretine atmosfera placuta la
locul de munca.

Succesul nursei lider se bazeaza pe:


Flexibilitate, sa raspunda situatiilor noi prin schimbari la
locul de munca, tactici i interveniii noi.
Capabila sa disemineze rapid informatii prin intermediul
echipei.
Capabila sa determine incredere i relatii interpersonale
puternice cu pacientii, aparinatorii i ceilalti profesioniti din
sistemul de ingrijiri de sanatate.
Capabila sa produca dezvoltarea colegilor, sa sprijine pe
cei cu calitati deosebite i cunoate/accepta diferentele intre
membrii grupului.
Capabila sa reueasca, in orice situatie intalnita in
practica.
Preocupata sa ajute nu numai organizatia in care-i
desfaoara activitatea, ci i comunitatea.

Intelege ca multiplele responsabilitati ale nursei


lider reprezinta valori esentiale care influeneaz
direct distributia/utilizarea resurselor umane i
financiare. Aceste valori se potrivesc stilului
leadershipului i conduc la luarea deciziilor de
catre liderii de astazi.
Creeaza o atmosfera favorabila colaborarii
construita pe principii i valori ce produc
ncredere; are incredere in sine, dar i in cei pe
care-i conduce.
ncurajeaza gandirea pozitiva.

Pune n aplicare idei noi, gasete solutii noi, nu spune


niciodata nu i i asuma riscul.
Gandete la succes. Actioneaza cu succes. Este fericita
gandind la actiunile sale.
Zambete, iar zambetul sau stimuleaza entuziasmul i
energia.
Este onesta.
Apreciaza pe ceilalti, spune multumesc, rostete laude,
utilizeaza numele persoanei careia i se adreseaza. Numele
capteaza atentia i "smulge" un raspuns rapid. Actioneaza
ca facilitator i integrator.
Schimba oamenii chiar In situatiile cand oamenii nu vor
schimbarea.

Sfaturi practice care va vor fi de folos pentru a va dezvolta


creativitatea:
- clarifica echipei tale misiunea, intentiile i scopurile;
- descrie clar sarcinile tuturor membrilor;
- asculta parerile celorlalti;
- gandete i actioneaza strategic;
- fii entuziast i comunica i celorlalti acest entuziasm;
- alege mediul de munca unde i altii vor sa produca
schimbarea, sa realizeze diferenta, respectiv o calitate mai
buna a serviciilor acordate;
- prezinta standardele i ateptarile dupa care tu vei evalua
performanta;
- promoveaza feed-back-ul centrat pe performanta. Lauda un
lucru bun, dar ofera sprijin i daca este mai putin bun;
- catiga increderea echipei tale, accepta erorile, nu minti, i
daca tu nu poti pastra un angajament, explica membrilor
echipei de ce nu a fost posibil.

Leadershipul politic in nursing


Importanta pregatirii liderilor eficienti in practica clinica
pentru a fi capabili s introduca schimbarile impuse de
autoritati in cadrul reformei este unanim recunoscutii. Mai
putin cercetat i cunoscut este insa leadershipul politic.
Preocuparea majora a liderilor din practica clinica consta in
obtinerea de rezultate, ct mai bune la pacientii ingrijiti
realizand un mediu favorabil i o cultura la nivel micro
(leadership clinic) i meso (leadership strategic) care
favorizeaza punerea fiintei umane n centrul ingrijirilor.
Leadershipul politic in nursing urmarete obtinerea de
rezultate mai bune la influenarea politicilor i la nivelul
comunitatilor prin participarea la influentarea politicilor i a
publicului la nivel macro.

Nursa lider eficient nu doar influenteaza, ci i pune


in aplicare politica respectiva. Asta inseamna sa
tina cont atat de dimensiunea clinica, cat i de cea
politica i in acelasi timp sa , aiba abilitatea de a
trece de la leadershipul clinic la leadershipul politic ,
funcie de situatia concreta.

Sunt autori (Davies, 1995) care subliniaza absenta


nurselor la dezbaterile politice i ca adesea ele considera
inoportuna implicarea lor in elaborarea politicilor i in
continuare declara ca: "este nevoie ca nursele sa-i
ocupe locurile in dezbaterile privind politica publica,
privind ingrijirea sanatatii i aceasta nu doar in
beneficiul propriu, ci in beneficiul tuturor".
In acest scop ele trebuie instruite pentru a ti cum sa
sporeasca capacitatile profesiunii nursing pentru
elaborarea i influentarea acestei politici. Tari cu traditie in
nursing precum Marea Britanie, SUA in diferite publicatii au
incercat sa defineasca abilitaile, cunotinele i procesul
de influenare (Masson i Leavitt, 1985) i organizeaza
programe educaionale pentru personalul nursing in cadrul
instituiilor universitare i a organismelor profesionale.

Politicile
Organizaiile reprezinta sisteme sociale ce cuprind mediul
inconjurator i indivizii.
Mediul inconjurator cuprinde: mediul intern i extern,
rolurile, scopurile sau ateptarile. Organizaiile au declaratii
de misiune pentru orientarea instituiei i asigurarea
conducerii angajailor. Filozofia este reprezentata de
declararea valorilor i credinelor; este abstracta, descrie o
viziune i ofera orientare. Obiectivele comportamentale
trebuie sa corespunda declaraiei misiunii i filozofiei.
Politicile i procedurile suntscrise i articuleaza regulile
organizaiei ce decurg din declararea misiunii. Ele sunt
elaborate pentru coordonarea muncii organizaiei.

Politicile reprezinta linii directoare generale care vorbesc


despre atribuiile si organizaie.Politicile ajuta la coordonarea
planurilor, controlul performanfei i cresc consistena
activitailor. In afara politicilor formale care n mod obinuit
sunt scrise, pot exista i politici informale. Politicile se
adreseaza tuturor angajatilor i nu doar unor anumite
categorii.
Procedurile ofera planul pas cu pas pentru ndeplinirea
unei sarcini. Sunt elaborate pentru activitaile care se repeta
n mod regulat i ofera linii directoare pentru performan.
Procedurile sunt scrise, ofer referiri i n mod obinuit sunt
concise. Ele cuprind: scopul activitatii, persoana care
este responsabila pentru realizarea ei, paii in
procedura respectiv, cat i materiale necesare sau
echipamentul pentru indeplinirea sarcinilor.

Ce nelegem prin elaborarea politicii? Aceasta


nseamna procesul de transformare a unei
probleme intr-un program specific de lucru.
Exist numeroase moduri de abordare pentru
aceasta, existand i numeroase moduri de
definire a acestui proces. O abordare dinamica
i sugestiva o gasim la Kingdon, 1972 i anume:
leadershipul este prezent unde sunt probleme,
soluii pe planul politicilor i se recurge la
politic.

Dei nu toate nursele vor dobndi sau dori s


dobndeasc cunotinele i abilitaile necesare
pentru leadershipul politic, trebuie recunoscuta
nevoia de rspundere pe plan politic al nurselor .
Utila n acest sens este cunoaterea procesului
de influentare care permite trecerea de la
experiena i dovezi privind ngrijirea persoanei, la
soluii ce urmresc mbunatitirea sanatatii
populaiei, prin prevenirea mbolnavirilor de
exemplu.

White (1985, 1986, 1988) referindu-se la lipsa de


implicare a nurselor, declara ca ingrijirea unei persoane
este adeseori privita ca o ndeletnicire marginal care are
puin de a face cu politica snttii. Mai mult dect att, ea
sustine c nursele care ncearc s influenteze politicienii
de fapt ajung sa fie manipulate de acetia, iar pentru a fi
eficiente pe plan politic ele trebuie s cunoasc sistemul i
modul n care sunt elaborate politicile i cum pot fi
influentate.
Aceeai autoare de mai sus declar c nursele adeseori
se opun angajrii pe plan politic din cauza ca le este frica
de conflict. Conflictul apare cel mai adesea n cazul
grupurilor sau indivizilor care genereaza competitia intre
valori, ceea ce indica ca este vorba de o societate
evoluat.

Nursele trebuie sa recurga/accepte o abordare pluralist cu


valori diferite, n loc s-i urmareasca ori propriile interese ori
combaterea valorilor altor grupuri/organizatii profesionale cum
se intlmpla cel mai adesea. Un astfel de model pluralist care
susine' inclusivismul, una din valorile promovate de
International Counceil of Nurses, va reprezenta o provocare
pentru pcrsoanele/grupurile din "elita" traditional implicata in
politici, va genera 0 flexibilitate mai mare i mpartirea puterii
care favorizeaza introducerea schimbarii. In domeniul nostru
acesta presupune o informare sau chiar o instruire a colegilor
pentru a aciona contient i nu doar a declara unitatea fara nici
un fundament i mai ales "golit de continut
ceea ce
favorizeaza mentinerea status quo-ului.

Profesia noastr are nevoie de lideri pe plan politic care sa fie


capabili sa abordeze inteligent conflictele i tensiunile i mai
ales care pot integra diferenele cnd sistemele de valori
reprezint cauza/calea competitiei pentru dominatie.
Abilitile si cunotintele in cadrul carora acioneaza aceti
lideri au in vedere:
Identificarea problemei reale care reclama schimbarea, ceea
ce presupune cunoaterea i abordarea
globala a
sistemului;
stabilirea continutului schimbarii i realizarea unei voci care
sa reprezinte colectivul, pentru care este importanta
capacitatea de facilitator i de lider care of era oportunitati
colegilor;
trecerea de la tactica la strategie in care scop este necesar
sa dovedeasca rationament strategic elaborand obiective
strategice;
identificarea altar factori/persoane interesate in aceasta
schimbare, obtinerea datelor pentru a se cunoate pozitia lor,
capacitatea de a opera pe plan politic;

stabilirea mesajelor care sa-i atraga pe colegi


recurgand la experiente i dovezi sau cu alte
cuvinte sa fie capabil sa articuleze aceste
aspecte;
realizarea/recurgerea la parteneriate pentru
influenta in comun, deci sa foloseasca in mod
benefic procesul de intluent;
realizarea de coalitii pentru atingerea in
comun a unor scopuri, deci un bun negociator i
persoana care sa initieze/mentina colaborari;
evaluarea periodica a obiectivelor strategice,
ceea ce presupune capacitatea de rationament
retlectiv.

Desigur este necesara parcurgerea unei traiectorii care


presupune pentru dezvoltarea pe acest plan, mai multe etape
i anume:
etapa nti - de acumulare in care nursele se exprima,
devin o voce in ceea ce privete pacientul i aspectele proprii
nursingului;
etapa a doua - de interes pentru nursing in care
profesionitii reactioneaza la aspectele proprii nursingului i
chiar la politici de sanatate;
etapa a treia - de cretere a capacitatilor politice, cand
profesionitii au deja o gandire proactiva in ceea ce privete
problemele de nursing i sanatate, formand coalitii largi
pentru abordarea lor;
etapa a patra - in care ele indica calea de urmat,
personalul nursing abordand problemele global ii elaboreaza
propria agenda in care sunt cuprinse probleme atat ce in de
sanatate, cat i de politici sociale.

MANAGEMENT
Noiuni generale
Managementul implic coordonarea i supravegherea
persoanelor i a resurselor care concura la ndeplinirea
scopurilor organizatiei.
Functiile managementului (dupa Fayol) includ
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Exista numeroase moduri de prezentare a
funciilor conducerii, dar avand in vedere natura
sarcinilor implicate de desfaurarea acesteia i modul
de realizare, majoritatea specialitilor se opresc asupra
a cinci funcii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare, evaluare-control.

Sa retinem ca:
Previziunea reprezinta cea mai critica activitate de management i consta n
elaborarea planurilor ce cuprind scopuri, obiective, politici i procedurile
interventiilor in functie de prioritati pentru a realiza managementul schimbarii.
Organizarea are rolul de rnijloc de utilizare a resurselor in cele mai bune
conditii in functie de sistemul de sanatate, tipul de pacienti carora li se asigura
ingrijirea, gruparea serviciilor acordate i recurgerea la puterea conferita de
autoritate;
Antrenarea presupune implicarea eficienta a personalului i consta in
asigurarea personalului ceea ce presupune selectia, angajarea i
direcionarea/orientarea acestuia la locul de munca, responsabilitatea
managerilor pentru motivarea, rezolvarea conflictelor, delegarea, comunicarea
i stimularea colaborarii intre membrii echipei;
Coordonarea se refera la corelarea, armonizarea i unificarea ntregii
activitati i a intregului efort depus;
Evaluarea performantelor personalului, controlul calitatii serviciilor, att pe
plan profesional, cat i etic i mai ales privind respectarea legislatiei,
determinarea cauzelor ce au produs diferentele i mai ales efectuarea
corecturilor necesare.
De altfel, dupa Marquis i Huston (1998) procesul managementului este
asemanator procesului de nursing, este ciclic, iar diferitele etape/funcii pot sa
apara in acelai timp.

Definiii
Managementul este, in esenta, activitatea de coordonare a resurselor unei
organizatii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite. In continuare vom
prezenta cateva definitii ale managementului din literatura de specialitate.
Managementul este procesul intreprins de una sau mai multe persoane n
vederea coordonarii activitii altor persoane pentru a obtine rezultate pe care
nu le-ar inregistra daca ar actiona individual individual" (J. Ivancevich, 1.
Donnelly, 1. Gibson, 1989).
Managementul este procesul de realizare a obiectivelor organizatiei lucrnd
cu
i prin oameni i valorificand celelalte resurse organization ale" (S. Certo,
1994) .
"Managementul reprezinta, dupa Brech, un proces social, responsabil
pentru planificarea i ordonarea operatiilor intr-o organizatie pentru
atingerea unui obiectiv propus, responsabilitate care implicii:
- aprecierea i decizia in elaborarea planurilor i in stabilirea
procedurilor pentru a putea controla i programa prin prisma aces tor
planuri;
- directionarea/orientarea, integrarea, motivarea i supravegherea
personalului din organizatie i supravegherea activitatii acestuia." (L. S.
Baird, 1. Post, J. Mahon, 1990)

Managementul ca proces se realizeaza prin decizii care se iau


intr-un mediu caracterizat astazi de dinarnism, de unde este
evident ca este o tiinta care pune capat managementului
considerat strict ca arta. Trebuie retinut ca in etapa actuala apar
o serie de caracteristici ale deciziei care obliga la transformarea
din management ca arta in management ca tiinta i arta.
Aceste caracteristici cuprind:
- creterea numarului de variante de rezolvare a problemelor;
- consecintele deciziilor sunt mai dificil de prevazut datorita
creterii incertitudinilor;
- costul comiterii unei erori a devenit mult mai mare.

Rolurile managerulu;
H. Mintzberg (1977) identifica rolurile importante comportamentale pentru
manageri, roluri pe care ele grupeaza in trei seturi.
Rolurile sunt reunite astfel: interpersonal, urmarind legatura dintre
nivelurile
inferioare
i
managementul
din
vrful
organizatiei,
informational, sfatuitor, diseminator, de cunotinte, de reprezentare a
persoanei i decizional, de antreprenor, intermediar in perturbari, alocator
de resurse i negociator.
n etapa actuala caracterizata de heterogenitatea demografica este de
remarcat rolul managerilor pe plan social. Ei trebuie sa atenueze
discordantele dintre diferitele grupuri de oameni in scopul realizarii rnisiunii i
obiectivelor organizatiei.
Pe plan politic i juridic se ateapta de la ei sa asigure managementul
evenimentelor care const in identificarea i evaluarea lor pentru a se lua
decizii ca raspuns la problemele importante in domeniul social politic.

Rol

DESCRIERE

INTERPERSONAL
Reprezentare
conducerii

a Conducerea simbolica, obligaia de a ndeplini activiti


de rutina de natura legal a sau sociala

Conducator/lider

Responsabilitatea pentru motivaia i activitatea


subordonailor, responsabilitatea pentru personal instruire i activiti asociate.

Relatie
legatura

sau DezvoItarea activiti prin contacte exterioare cu


oameni care aduc informatii utile.

2.
INFORMATIO
NAL
monitor

Primirea i deinerea de informatii variate i actuale privind


dezvoItarea organizaiei i a mediului, acioneaza ca un "centru nervos" intern
i extern n
activitatea de informare a organizaiei.
Transmite informaiile primite din afara sau de la alti
subordonai care sunt

diseminator

membrii organizatiei, unele informaii faptice, altele implicnd


interpretare
i integrare a diverselor poziii valorice cu influena n
organizaie.

Transmite informaii n afara organizaiei privind planurile,


purtator
de politica, aciucuvant
nile, rezultatele organizaiei, servete ca expert al muncii
(reprezentant) organizaiei i
protejeaza interesele i resursele organizaiei.

3.
DECIZIONAL
antreprenor/
agent de
schimbare

mediator

Cerceteaza organizaia i contextul n care se afla aceasta pentru


stabilirea
oportunitailor i iniierea proiectelor de dezvoltare pentru producerea
schimbarii, supervizeaza realizarea proiectelor.

Responsabil pentru corectarea activitaii organizaiei cand aceasta


primete
ocuri neateptate, reduce i elimina conflictele.
Responsabil pentru alocarea de resurse pentru organizare n toate
modurile

furnizor
resurse

de i n funcie de nevoi, performana, care duce la luarea deciziilor i


aprobarea lor.
Responsabil pentru reprezentarea organizaiei la negocierile cele mai

negociator

importante, urmarind sa ajunga la o nelegere cu ceilali de la care


se
ateapta sprijin, ajutor.

Managementul in nursing
Managementul in nursing implica coordonarea i integrarea resurselor necesare
prin utilizarea procesului de management pentru organizarea i acordarea
ngrijirilor de calitate clientului, indivizilor, grupurilor i sau comunitilor.
Procesul de mangement este compus din aceeai pai: planificarea, organizarea,
direcionarea/organizarea i evaluarea-controlul. 0 sarcina majora a managementului
este de a realiza legatura intre personalul aflat la baza organizatiei cu acela de la
varf.
Rolul nursei manager
Nursa manager este cea care raspunde pentru mangementul ngrijirilor de sanatate
din unitate/secie,24 din 24 de ore.
Rolul nursei manager este complex i variat cuprinzand multiple sarcini, multe
dintre acestea cer o actiune imediata.
Componentele rolului nursei manager includ: conducerea procesului acordrii
ngrijirilor,managementul resurselor, dezvoltarea personalului prin respectarea
regulamentului i standardelor profesionale i creterea relatiilor interdisciplinare i
de colaborare.
Managementul in cazul dificultatilor individuale reprezinta 0 sarcina i 0 provocare
pentru fiecare manager. Dificultatile individuale pot influenta negativ atitudinile sau
comportamentele. Tacticile privind comportamentul cu aceti indivizi includ:
intelegerea comportamentului lor, pregatirea pe plan psihologic pentru a interaciona
cu ei i selectarea masurilor disciplinare, daca este necesar .

Functiile nursei manager


Revazand succint functiile nursei manager indeplinite zilnic, vom vedea ca o
parte din timp i-o petrece cu problemele seciei (planificare), se intrunete cu
colegii pentru schimbari in managementul ingrijirilor pacientilor internati dinainte i
ingrijirea celor noi internati (organizare), asigura personalul in functie de cazurile
din sectie, negociaza conflictele intre pacient i nurse, intre acestea i medici
(direcionare/orientare) i evalueaza performantele personalului (control). Cu alte
cuvinte:
Evalueaza cu atentie situatia care poate determina 0 evolutie optima a
activitatilor.
Stabilete scopurile i obiectivele pentru pacienti sau personal, stabilete
prioritatile i identifica resursele necesare ca sa realizeze scopurile.
Orienteaza i stimuleaza atat persoanele ingrijite, cat i personalul sa sprijine
desfaurarea planului i realizarea progreselor posibile in vederea atingerii
scopurilor.
Evalueaza i urmarete ceea ce s-a inscris in evidente privind activitatile
prestate pentru cei ingrijiti, evidentele privind personalul, cat i performantele
acestuia pentru a facilita progresul in atingerea scopurilor.
Utilizeaza recompensa/recunoaterea i actiunile disciplinare ca instrumente
ale procesului de evaluare.

TEORIILE LEADERSHIPULUI SI
.
MANAGEMENTULUI

Atat teoriile leadershipului, cat i cele ale managementului


subliniaza aspectele relationale ale liderului i managerului
cu celelalte persoane implicate in proces.
Relatiile implica grija, interesul pentru oameni, iar atributiile
distribuite implica preocuparea pentru productivitate i cost
eficienta.
Dintre teoriile Leadershipului i Managementului vom
prezenta in continuare succint cateva.

Teoria "Great Man" (marele om)


Teoria "Great man" este una din cele mai vechi teorii
ale leadershipului. Aceasta teorie este bazata pe
credinta ca un bun lider are caracteristici personale
specifice care-I situeaza pe el sau ea deasupra
celorlalti.
Teoria "Great Man" considera ca liderii sunt persoane
"nascute s conduc" i ca abilitatea leadershipului
este motenit (carisma). Din aceasta decurge ca
leadershipul este o calitate innascuta i nu poate fi
predat sau invatat. Conform cu aceasta teorie, o nursa
lider eficienta intr-o situatie va fi un lider eficient in orice
alta situatie. Nursa lider exercita in acest caz control
asupra tuturor aspectelor situatiei.

Teoria situaional sau contingenial


Burns (1978) abordand leadershipul prin prisma interaciunilor dintre lideri si cei
ce-l urmeaza atentioneze ca ambii actori, se influenteaza producand o marire a
motivatiei i a leadershipului moral. El de altfel identifica doua tipuri de lideri:
liderul tranzactional este cel traditional, preocupat de indeplinirea sarcinilor
zilnice i liderul transformational este cel care are o viziune, este angajat i
capabil sa confere putere si celorlalti, conform viziunii.
Stout-Shaffer i Larrabee (1992) sustin cu argumente ca esenta leadershipului
transformational este reprezentata de viziune, adica abilitatea acestor lideri de a
"vedea" sau visa ceea ce este necesar i sa ofere orientarile necesare pentru a
o realiza. La inceput viseaza, iar apoi imparte i celorlalti acest "vis", Wolf,
Boland si Ankerman (1994) definesc leadershipul transformational drepl "o relatie
interactiva , hazata pe incredere, ce are impact pozitiv att asupra liderului ct si
a celui ce-l urmeaz. Scopurile liderului si ale celui ce-l urmeaz se
concentreaz producand unitate, luand totul in considerare i avand un scop
comun." Liderul transformational cu performante deosebite demonstreaza
angajare pentru profesia nursing i institutie, ct i dorinta de a depai
obstacolele. El stapanete/controleaza situatia, are incredere in sine i este
capabil sa realizeze un mediu inconjurator sinergic care intarete schimbarea,
produce diferenta fata de ceea ce s-a facut inainte.

Dealtfel, Tyrrel (1994) considera ca: "ne ateptam ca


nursele de la toate nivelurile sa dovedeasca ca stapanesc
leadershipul stabilind directiile pentru practica nursing (i ca
leadershipul vizionar le permite acestora sa creeze o
imagine idealista a viitorului. Impartaind aceste viziuni,
liderul transformational confera putere personalului pentru a
avea un glas comun i simtul conexiunii."
Dei calitatile liderului transformational sunt importante, ele
trebuie insotite de calitatile specifice leadeshipului
tranzacional pentru a decide realizarea managementului de
zi cu zi.
Dupa unii autori, liderul transformational care nu recurge la
abilitatile liderului traditional poate avea eec. De altfel se
considera ca in prezent liderul transformational are de
intampinat rezistenta datorita birocratiei existente i dorinta
de a se mentine starea prezenta (Bennis, 1989).

Liderul tranzactional

Liderul transformational

- se concentreazii asupra atributiilor;

- identifieii valorile comune;

- este preocupat de detalii


(scrupulos);

- este angajat;

- utilizeazii pentru realizarea


scopurilor analiza pentru aflarea celei - inspirii pe ceilalti cu viziunea
mai bune metode, chiar i
sa;
compromisul
mprtete celorlalti valori ce nu
sunt identificate;

- are o viziune pe termen


lung;

- examineaz cauzele

- este atent la consecinte,


rezultate;

folosete rsplata pentru o


ntmplare ce nu a fost

- confer putere celorlalti


(mputerni-

prevzut

cete).

Teoria situationala afirma ca trsturile eseniale pentru un


lider manager variaz i sunt determinate de catre situatii
particulare.
Teoria situational a determinat cercetatorii sa exploreze
pozitia in care se gasete leadershipul.
Aceasta teorie situationala considera 4 elemente de baza ale
unei situatii: organizarea (mrimea, structura, elul i
determinarea
organizatiei),
climatul
(atmosfera
din
organizaie, cat i incertitudinea ambientala), caracteristicile
liderilor (putere, autoritate i influen), i caracteristicile
celor care urmeaza liderul (cunotinte, angajare i
toleran).
Liderul analizeaz aceste patru elemente ntr-o situaie dat
i alege un stil adecvat de leadership/management cum este
cel autocratic, democratic i laissez-faire, sau o combinaie a
acestor stiluri.

Performana grupului depinde de alegerea stilului de


leadership potrivit liderului. Astfel n situaie de criz sau o
situaie n care cei ce urmeaz liderul au puine
cunotinte i nu au experient, un stil de leadership
autocratic poate fi potrivit, de exemplu n cazul internrii unui
pacient n stare critic, cnd liderul preia controlul total, n
ceea ce privete ingrijirea nursing.
n situatia n care nsa grupul de profesioniti posed
cunotintele, experiena i maturitatea necesar se poate
recurge la stilul democratic; acesta este stilul abordat cel mai
adesea ntr-o secie de terapie intensiv sau n urgene.

Teoria interacfionala
Teoria "Great Man" i cea a leadershipului situaional nu au prevzut moduri de
comportament ale leadershipului/managementului eficient n circumstane specifice.
Nevoia de msurare a eficienei leadershipului impune o noua abordare a
leadershipului prin teoria interacional.
Deoarece aceasta teorie pune n echilibru eficiena leadershipului cu performana
nalt n activitatea grupului, acioneaz ca 0 teorie a leadershipului i
managementului.
Unul din cele mai utile, modele interacionale pentru nursing este modelul
leadershipului eficient tridimensional dezvoltat de ctre Paul Hersey i Kenmeth
Blanchard care se centreaz, pe trei arii: comportamentul liderului, maturitatea
grupului i eficiena Iiderului.
Comportamentul liderului se refer la variatele combinaii de atribuii sau
direcionare/orientare pentru relaii de susinere sau sprijinirea comportamentelor.
Grupul cu maturitate se refer la amndou aspectele, att maturitatea pe plan
psihologic, ct i n activitatea zilnic, i implic angajamentul membrului grupului i
competena necesar pentru a executa sarcinile cerute. Modelul efectiv de
leadership tridimensional consider: comportamentul liderului trebuie s fie bazat
pe maturitatea grupului pentru obinerea rezultatelor dorite.
Eficacitatea liderului este msurat prin eficacitatea grupului i descrierea
modului de adaptare care are n vedere liderul, percepiile sale i percepiile
membrilor grupului, a stilului adoptat de lider, a flexibilitii i n final eficiena n
totalitatea sa.

n acest scop pot fi utilizate diferite comportamente de ctre lider:


direcionarea/orientarea comportamentului, care este potrivit pentru un
membru al grupului cu competen i angajament sczut; sprijinirea
comportamentului pentru un membru al grupului cu competen ridicat i
angajament variabil i delegarea comportamentului pentru un membru al
grupului cu competen i angajament nalt.
n concordan cu modelul de leadership tridimensional eficient,
leadershipul eficient depinde de alegerea i implementarea stilului de
leadership adecvat atribuiilor, situaiei i maturitii grupului.
Din acest model reies patru stiluri de baz ale leadershipului,
directionare/orientare atent i sprijin sczut, caracterizat ca un
comportament bazat pe direcii, n care liderul supervizeaz ndeaproape
ndeplinirea sarcinilor, directionare/orientare atent i sprijin ridicat,
caracterizat prin comportamentul prin care liderul supervizeaz atent
ndeplinirea sarcinilor i subliniaz sprijinul pentru performan, ascultnd i
facilitnd, sprijin ridicat
i direcionare/orientare n mai mic msur realizat prin
comportamentul liderului care faciliteaz i ncurajeaza personal membrii
grupului capabili de ndeplinirea sarcinilor, i sprijinirea n mic msur i
direcionare/orientare la fel caracterizat prin delegare prin care liderul
permite membrilor grupului s ia propriile lor decizii.
Teoria interacional sugereaz ca o nurs lider eficient trebuie s adopte
un stil de leadership bazat pe o evaluare precis a maturitii grupului.

Teoria transformaional
Schimbarea n sistemul de ngrijiri de sntate actual este
rapid, liderii sunt chemati s influeneze pozitiv pe cei ce l
urmeaz i organizaiile din care fac parte.
n acord cu teoria transformaional liderii investesc incredere
n ei nii, dar i n ceilali.
Liderul transformaional urmrete s creeze locul de munc
care s inspire i motiveze personalul.
Leadershipul transformaional apare la locul de munc n
cazul existenei culturii care promoveaz angajamentul pentru
excelen i dezvoltarea tuturor factorilor implicai, ceea ce este
valabil i pentru unitatea sanitar.
n aceste organizatii nursele sunt recompensate prin
promovare i participare la educaie continu i prin aceasta
mbunatirea statutului social.
Luarea deciziei i comunicarea acesteia personalului din
astfel de instituii constituie un sprijin al liderului
transformaional.

LEADERSHIPUL SI MANAGEMENTUL
PENTRU VIITORUL
PROFESIEI NURSING

n perioada actuala n care resursele pentru rezolvarea problemelor de sntate scad


dramatic, nursele lideri-manageri sunt confruntate cu apatia majoritaii personalului, dar
cu lipsa de reacie a conducerii de la vrful organizaiei att fa de problemele
nursingului, ct i fa de propunerile fcute pentru mbunatirea acestuia.
Dac managerii cu deosebire nursele cu funcii de conducere nu accept s se schimbe
pe planul cunotintelor i mai ales al comportamentului, ntregul proces de restructurare
din sistemul de sntate va fi falimentar.
Contienti de aceast situaie general, au fost fcute propuneri de schimbare urgen
pentru managerul din acest sistem (Flarey, 1995) insistnd asupra urmtoarelor
deziderate privind procesul de management:
mobilizarea, respectiv influenarea subordonailor s accepte schimbrile promovate
de manageri pentru progresul organizaiei respective;
autorizarea, adic renunarea la birocraie i acordarea puterii celorlali, manageru
devenind antrenorul sau mentorul lor;
definirea obiectivelor ambiioase i radicale pentru progresul organizaiei, impune
managerului s in cont i s-i asume riscurile posibile;
msurarea, respectiv evaluarea rspunsului beneficiarilor serviciilor nursing, ceea ce
reclam renunarea la modul tradiional de apreciere a performanelor;
comunicarea care are un rol important att pentru mprtirea scopurilor organizatie
cu restul lucrtorilor, ct i pentru articularea diferitelor probleme i a modurilor lor de
rezolvare. Cei ce comunic pot transmite i entuziasmul propriu, influentnd n sens
pozitiv personalul.

Pentru a face fa acestor deziderate, este clar c nursa manager trebuie


sa preia atributele leadershipului, transformndu-se n lideri-manageri activi,
dinarnici, urmrind s cunoasc schimbrile impuse de societate,
organizatie sau grupul de populaie cruia i se adreseaz.
Gardner (1990) referindu-se la acest aspect, consider ca liderii-manageri
au cteva caracteristici comune:
- au gndire prospectiv, sunt vizionari i preocupai de viitor. Ei au n
vedere cnd iau decizii, att efectele pe care le pot avea dup ani de zile,
ct i consecinele imediate;
- tinnd cont de modul n care este vazut organizatia din exterior; sunt
capabili s neleag locul serviciului/seciei n cadrul organizaiei;
- au influen chiar i asupra celor din afara grupului propriu; lideriimanageri eficieni sunt mai presus dect graniele birocratice ale
organizaiei;
- pun accent pe viziune, valori i motivaie. neleg intuitiv aspectele
incontiente i uneori neraionale care apar n cadrul interaciunilor cu alii.
Sunt sensibili la nevoile celorlali i la diferenele ce apar n orice situaie;
- sunt perspicace, abili pe plan politic. Sunt capabili sa fac fa
conflictelor, ct i ateptrilor celorlali;
- sunt preocupai de schimbare, de rennoire. Dac liderii tradiionali
accept organizaia inflexibil, liderii-manageri sunt preocupai de
schimbrile care se produc n societate, sistem i urmresc s aduc
schimbri organizaiei din care fac parte.

Instrumente ale leadershipului i managementului


Procesul decizional
Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor
de a aciona in mod corespunzator cerinelor impuse de o situaie
concret. Se consider c luarea deciziei reprezint o sarcin dificil
care capat o importan deosebit, n prezena schimbrilor rapide i
a necesitaii de a aciona imediat; uneori este necesar rezolvarea adhoc a problemelor prin luarea deciziei. Decizia este un proces
complex care adeseori este definit drept alegerea unui mod particular
de aciune.
Rezolvarea problemei este reprezentat de un proces sistematic
care se concentreaz asupra analizei unei situaii dificile i care
include ntotdeauna pasul privind luarea deciziei.
Gndirea critic se refer la gndirea reflectiv legat de evaluare,
are un scop mai larg dect n cazul luarii deciziei sau rezolvrii
problemei. Desigur sunt mai multe definiii date acesteia de diferii
teoreticieni. Dar cei mai muli sunt de acord c este mai complex, i
ca are o latur cognitiv, dar i una afectiv (Colucciello, 1997). Ei
consider c n plus intervin nite componente care vizeaz
perspicacitatea, empatia, dorina de a ntreprinde aciuni .

Procesul traditional pentru rezolvarea problemei


Este cel mai bine cunoscut i cuprinde 7 pai:
- identificarea problemei;
- colectarea datelor pentru analiza cauzelor i
consecintelor problemei;
- explorarea soluiilor alternative;
- evaluarea alternativelor;
- selecionarea celei mai bune soluii;
- implementarea soluiei;
- evaluarea rezultatelor.
Acest proces este mai puin eficient cnd nu dispunem
de timpul necesar, ceea ce reprezint un punct slab. Un
alt punct slab este reprezentat de absena pasului
privind area iniial a obiectivelor.

Procesul decizional managerial modificat


a urmrit nlturarea punctelor slabe din
procesul tradiional, iar dup Harrison (1981)
cuprinde:
- stabilirea obiectivelor;
- corelarea alternativelor;
- evaluarea alternativelor;
- alegerea;
- implementarea;
- follow-up-ul i controlul.

Procesul de nursing ofer un alt sistem teoretic


pentru rezolvarea problemelor i luarea deciziilor n
practica ngrijirii persoanei sntoase i bolnave. A
fost identificat ca procesul de nursing care poate fi
utilizat i ca model pentru soluionarea problemelor
de leadership i management reprezint un model
de proces decizional eficient mai ales n prezent
cnd se discut despre eficien, fiind un model de a
raiona pe plan clinic. Elementul tare al acestuia
cuprinde mecanismul de feed-back. Punctul sau
slab poate fi n unele situaii absena unui scop i
obiective stabilite clar, de exemplu n condiiile lipsei
de timp.

Procesul de luare a
deciziei
Identificarea deciziei
Colectarea datelor
Identificarea
criteriilor
pentru
decizie
Identificarea
alternativelor
Compararea
alternativelor
cu
criterii
Alegerea alternativei
Implementarea
alternativei
Evaluarea pailor n
luarea deciziei

Procesul de
nursing
Apreciere/evaluar
e a nevoilor
Planificare
Implementare
Evaluare

Procesul
de
management
Planificare
Organizare
Asigurarea
personalului
Direcii de aciune
Control

Procesul de nursing - instrument pentru raonamentul


critic
Raonamentul critic cuprinde:
- raionament activ recurgnd la inteligena, cunotinte i
deprinderi pentru a pun ntrebari, explora, a face fa celorlali,
situaiilor n viaa sau chiar ie nsui;
- explorarea cu atenie a problemelor/situaiilor punnd
ntrebri i ncercnd s se afle rspunsul relevant;
- abordarea problemelor/situaiilor din diferite perspective
pentru a o nelege;
- discutarea ideilor ntr-o manier organizata pentru a afla i
modul de gndire al altora.

O revedere succint a etapelor acestuia permite nelegerea


afirmaiei ca este un instrument pentru raionamentul critic:
Evaluarea reprezint culegere continu, deliberat a datelor
pentru a obtine informaii pentru:
- prevederea, depistarea, prevenirea i controlul sau
eliminarea problemelor de sntate;
- identificarea cilor de ajutorare a persoanelor pentru a se
bucura de o stare optim de sntate i de independen.
Stabilirea problemei (diagnosticul nursing) const n procesul
de analiza i interpretare a datelor pentru identificarea:
- unei probleme de sntate actuale sau poteniale;
- stabilirea cauzelor problemei de sntate; ct i a
resurselor i punctelor tari;
- dac starea de sntate satisfctoare mai poate fi
mbuntit.

const in stabilirea obiectivelor i interveniilor


pentru: - obinerea rezultatului dorit ntr-o anumit
perioad de timp;
- depistarea i prevenirea unor noi probleme de
sntate;
- promovarea strii de bine i a independenei.
Implementarea reprezint punerea in practicii a planului:
- aprecierea momentului de ncepere;
- efectuarea rapid a unor modificari dac este necesar;
- nregistrarea n evidene a efectelor obinute.
Evaluarea const n:
- determinarea efectului rezultatelor obinute prin
aplicarea planului;
- n cazul rezolvrii problemelor se ncheie planul;
- n cazul apariiei altor probleme se rencepe procesul
cu planificarea.
Planificarea

Procesul de nursing - sistem de luare a deciziilor i rezolvare a


problemelor
ntreaga activitate desfaurat de ctre nursele manageri reprezint n
esenta o nlnuire a deciziilor de conducere, interdependene, prin care se
stabilesc obiectivele ce trebuiesc ndeplinite i se regleaz activitatea n
practica zilnic.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor de
conducere.
Decizia constituie esena conducerii, ea regsindu-se n toate funciile
procesului de conducere sau de management. Rolul deosebit al acesteia
reiese din profundele modificri ale societii actuale care impun o
restructurare a sistemului de ngrijire a sntii. De calilatea deciziei
depinde att calitatea activitii personalului nursing n general, cat i n
calitatea serviciilor nursing. Ne vom ocupa in continuare de decizia de
conducere.
Decizia de conducere reprezint un proces de alegere contienta a unei
Iinii de aciune stabilite n urma analizei mai multor variante
(alternative), rezultate ca urmare a analizei informaiilor i care are
drept scop realizarea unor obiective propuse i a crei aplicare
influeneaz aciunile i comportamentul cel putin al unei persoane n
afara decidentului.

Conform definiiei de mai sus este necesar s existe:


- procesul de alegere ntre variante;
- s fie orientat spre realizarea obiectivelor;
- s se rsfrng asupra ntregii activiti;
- s influeneze comportamentul persoanelor implicate.
Factorii primari ai deciziei tiintifice de conducere cuprind
decidentul i mediul ambiant.
Decidentul poate fi o persoana (ex: nursa manager) sau un
grup de persoane (ex: Consiliul de administraie), de care
depinde calitatea deciziei.
Mediul ambiant cuprinde totalitatea condiiilor interne i
externe care influeneaz direct i indirect, decizia de
conducere.

Deciziile pot fi:


- decizii strategice care vizeaz o perioad mai mare de timp i
influeneaza activitatea ntregii organizaii, secii/uniti i se iau la
niveluri nalte;
- decizii tactice care vizeaza o perioad mai scurt de timp (sub 1 an);
- decizii curente (operationale) vizeaz un orizont de timp foarte redus i
se adopt la niveluri de conducere medii i inferioare
n funcie de perioada de timp n care se iau deciziile pot fi:
- decizii de moment;
- decizii luate dupa o perioad mai mare de timp n care are loc
deliberarea;
- decizii luate intr-o perioad medie de timp, intermediar celor dou de
mai sus.
Iar n funcie de persoana/persoanele ce iau decizia considerm c
aceasta se produce la nivel:
- individual;
- de grup;
- organizaional.

n mod cronologic procesul decizional


cuprinde:
stabilirea obiectivului i modul cum poate fi
indeplinit;
culegerea i prelucrarea informaiilor necesare;
alegerea variantelor optime;
transmiterea deciziei pentru a fi executat;
aplicarea deciziei i controlul executrii;
evaluarea rezultatelor obinute.

Sub aspectul procedeelor la care se recurge, n sistemul


sanitar pot fi ntlnite mai multe tipuri de procese decizionale:
- luate la ntmplare, bazate pe dispozitia de moment a
decindentului, flerul, experiena i pe informaii nesistematice;
- bazate pe rutin, asemntoare unor decizii luate n
trecut;
- care utilizeaz instruirea, care dei bazat pe informatii,
presupune adaptarea deciziei la situaia concret, iar
formularea deciziei este completat de instruire;
- bazat pe analiza i modelarea sistematic i
previzional a problemelor;
- temporar a unei paradigme decizionale - model de
proces decizional finalizat cu rezultate remarcabile

Elemente critice n rezolvare problemei i luarea deciziilor


Recurgerea la o abordare tiinific pentru rezolvarea problemei in practica
clinic i luarea deciziilor nu asigur ntotdeauna calitatea deciziei luate, de
aceea vom relua succint paii enumerati mai devreme insistnd asupra unor
elemente importante n procesul rezolvrii problemei care pot influenta decizia
luat.
Obiective clar definite
Chiar daca o decizie trebuie luat rapid liderul/managerul trebuie n primul
rnd s stabileasc clar scopul deciziei; dc se va decide fr a avea n
vedere obiective clare i adaptate situaiei, aceast decizie nu poate asigura
rezolvarea problemei.
Culegerea datelor
Avnd n vedere c decizia este luat pe baza cunotintelor i informaiilor,
trebuie sa revedem modul n care se obtin informaiile clare i cum sa le
procesm. n cadrul procesului nursing culegerea datelor se produce pe ntreg
parcursul acestuia.
S inem cont c informaiile sunt culese de oameni de la oameni i c ele pot
fi percepute n mod subiectiv, conform valorilor proprii. Se va acorda atenie
culegerii datelor n contextul situatiei produse in practic.

Elaborarea mai multor alternative


Este tiut ca o decizie se poate lua dac avem cel putin dou alternative; cu ct
avem mai multe alternative ns, cu att avem ansa ca decizia n final s fie mai bun.
n elaborarea mai multor alternative este bine s implicm mai multe persoane. S
recurgem la "brain storming" a crui scop este tocmai s gndim ct mai multe
alternative pentru a avea rezultate. Oferindu-le acestora posibilitatea de a se implica, de
a renuna la abloane, de a fi creativi.
Gndirea logic versus abloane
Gndirea logic trebuie s-i pun amprenta pe toti paii prezentai, iar lipsa acesteia
se materializeaz n decizii de proast calitate. n practica pot fi ntlnite urmtoarele
situaii:
gndirea conform abloanelor n care clasificm situaiile tinnd cont de situaiile
ntlnite n trecut, fr a ine cont de elementele specifice;
preluarea unor preri ca liter de lege de exemplu n cazul n care o nou metod
de investigaie/tratament este anunat drept foarte buna, nu trebuiesc considerate
automat proaste metodele/tehnicile utilizate pn n prezent;
recurgerea la analogie este adeseori pguboas.
Gndirea logic trebuie sa fie punctul de plecare a lurii unei decizii. Luarea deciziei
implic o mare rspundere, deciziile avnd consecine nu doar pe termen scurt i apoi
este vorba i despre eficiena acestora. Chiar dac unele decizii se dovedesc c au o
eficien redus la o evaluare ulterioar, liderii/managerii nu pot renuna la ele, iar luarea
deciziilor crete abilitatea n aceasta sfer.

Valorile influenteaza decizia luat


Deciziile luate ntr-o situaie comun nu sunt identice i nu
doar din cauza elementelor specifice situaiei, ci i datorit
valorilor persoanei care
ia decizia, valori care intervin contient sau incontient asupra
deciziei.
Experiena diferit profesional i chiar de viaa, alturi de
maturitatea persoanei, influeneaz decizia in mare msur .
De aceea cnd examinm o decizie trebuie s inem cont i
de factorul "om", de rolul acestuia n luarea deciziei .
alti factori ce influeneaz decizia
capacitatea de a gndi este la fel de important ca i modul
personal de a culege informaiile sau de a elabora alternative;
posibilitatea de a utiliza ambele emisfere ale creierului n
condiiile n care fiecare persoan are o emisfer dominant
existnd diferene evidente: ce-i ce ii utilizeaz emisfera
stng avnd o gndire analitic, iar cei i utilizeaz emisfera
dreapta avnd o gndire sintetic

6
CONCEPTE N LEADERSHIP I
MANAGEMENT

Schimbarea
Schimbarea este o constant astzi n organizaiile din
sistemul de sntate i nu numai din acesta.
Diferitele schimbri aprute pe plan economic, demografic i
progresul tehnologic produc schimbri diverse n ngrijirile de
sntate.
Exist mai multe feluri de schimbri: treptate, radicale,
crizele de management. Cunoatem alturi de schimbarea
privind
organizarea,
schimbarea
comportamentului
personalului care este deosebit de important i se produce
prin redirecionarea i sporirea motivaiei i a cunotinelor,
fiind adeseori utilizat pentru crearea diferenelor n sens
pozitiv pe linia calitii serviciilor.
Schimbarea care nseamn noutate, adaptare, progres,
eficien sporit, produce modificri/desfiinri ale unor relaii i
structuri i induce rezisten la schimbare n rndul unor
angajai.

Rezistena la schimbare se poate produce n mare pe


urmtoarele planuri:
raional
- se crede c schimbarea, perioada aleas i metodele nu sunt
cele mai bune;
- se consider c nu s-a inut cont de prerea angajailor sau nici
nu s-a discutat cu acetia des pre schimbare;
- se suspecteaz c acea schimbare nu aduce nici un avantaj;
- nu exist ncredere in capacitile agentului de schimbare.
emoional
- schimbarea este considerat ca o replic critic la situaia i
relatiile prezente;
- teama c nu vor face fa schimbrii;
- tolerana scazut fa de incertitudine.
politic
- teama c se pierde puterea, autoritatea;
- teama de pierdere a postului;
- presiunea colegilor de a se opune schimbrii.

Pentru minimizarea rezistenei la schimbare, se recurge la tehnici precum:


comunicarea i instruirea - managerii vor mparti percepiile i cunotinele
lor, vor discuta obiectivele i rezultatele urmrite i n mod repetat vor prezenta
angajailor avantajele;
participarea i implicarea angajailor la planificarea i ulterior implementarea
schimbrii; grija fa de factorul uman;
sprijin prin organizarea unor programe chiar de recalificare dac este necesar;
medierea i motivarea, uneori trebuind s se accepte chiar un compromis n
cazul unor motive de rezisten, compromis care s fie nsa agreat de toate
prile;
cooptarea n proiectarea schimbrii, meninerea mai ales a persoanelor surse importante de rezistena i influenare a colegilor.
Aceste schimbri pot fi planificate sau neplanificate:
schimbarea planificat este un proces activ care determin influenarea
scopurilor, managementul activ, agentul de schimbare i inta propus;
schimbarea neplanificat este un proces reactiv produs de orice schimbare
care apare fr o implicare individual, susinere financiar sau este produs de
fore din exterior.
Planificarea schimbrii este iniiat i orientat de ctre un profesionist cu
funcii de conducere, competent sau un "agent de schimbare" care poate fi din
interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Planul pentru schimbare poate implica politici sau proceduri, cea mai mare
schimbare de altfel implic cunotinte, comportamente i atitudini noi pentru toi.

Sheehan (199o) sugereaza ca agentii de schimbare ndeplinesc urmatoarele


funciuni:
1. de precursor al functiei respective prin pregatirea caii de schimbare, activitatea,
rolul celei/celui ce a detinut aceasta funcie;
2.de facilitator al functiei prin crearea conditiilor ca schimbarea s se produca;
3. de identificare i reparare a ceea ce s-a distrus cnd este cazul.
Considerind schimbarea unui model care este impus, Kurt Lewin elaboreaz
aspectul teoretic i dinamic al procesului schimbrii.
Conform acestui model, Lewin constat n fiecare situaie exist dou tipuri de fore,
forele care conduc la schimbare care determin mobilizarea pentru realizarea unui
scop i forele care mpiedic realizarea scopului; daca forele ce conduc la schimbare
sunt egale cu forele care se opun, se menine aceeai situaie, status quo.
Schimbarea status-ului quo reclam un efort contient pentru creterea fortelor care
produc schimbarea.
> Aplicaii in nursing
Modelul schimbarii lui Lewin bazat pe forele cimpului (ce conduc i mpiedic
schimbarea) servete ca instrument al managementului n nursing.
Leadershipul n nursing implic iniierea schimbrilor ce vor mbunti practica
nursingului. Nursele vor aciona ca ageni de schimbare implicndu-se n eforturile de
restructurare a ntregului sistem de ngrijiri de sntate. Avnd n vedere rolul
personalului nursing ca agent de schimbare apare nevoia de a dispune i de puterea
necesar asigurrii surselor de sprijin formale i informale. Nursele trebuie sa nvete
s devin proactive, s aib o vedere global care uneori accentueaz nesigurana,
dar i s resimt nevoia de a coopera cu alii. Aceasta nou ntelegere a lumii este
denumit paradigma schimbrii.

Principiile schimbrii
Procesul schimbrii trebuie s fie bazat pe valorile persoanei
ngrijite.
Perspectiva schimbrii i nelegerea acesteia ca un set de
procese care intersecteaza pe plan orizontal organizaia, are
menirea s serveasc persoana ngrijit.
nelegerea c tehnologia, oamenii i procesele acioneaz
mpreun, dar i separat influennd schimbarea. Sunt
recunoscute valorile traditionale, dar n acelai timp este necesar
ca nursa lider-manager s fie deschis i pregatit, dispu s
nvee de la alii, din interiorul i exteriorul organizaiei.
Aprecierea tuturor celor implicati in procesul schimbarii
indiferent de aportul lor.
Concentrarea resurselor cu valoare real i redistribuirea
logic. Construirea bazei sau fundamentului pentru continuarea
mbuntirii prin depistarea, descoperirea i comunicarea
progreselor i rezultatelor tuturor celor din echip i din afara ei.
Nursele lideri trebuie s neleag modul n care oamenii fac fa
schimbrii.

Elementele cheie pentru introducerea schimbrii


Mediul nconjurtor: locaia, mediul nconjurtor la locul de
munc - iluminatul, zgomotul, mirosul i senzaiile fizice (de frig
sau cldura).
Relaii interpersonale - interaciuni ale personalului, pacienilor i
familiilor lor.
Aceste componente includ: atitudinea prietenoas, grija, prezena
fizic i competena.
Procedurile necesare pentru producerea schimbrii care pot
include: completarea evidenelor, furnizarea informaiilor,
explicarea nevoilor, participarea la ntruniri i utilizarea
tehnologiilor i echipamentelor noi.
Informaiile. Aceast component poate include instruciunile
orale i scrise privind schimbarea.
Distribuirea. n cazul echipamentului nou, distribuirea de
instrumente i documente explicative.
Aspectul financiar urmrete s stabileasc modalitaile de
utilizare raional a banilor ntr-o organizaie.

Modaliti de facilitare a schimbrii


Nursa lider-manager realizeaz ca persoanele ce o urmeaza sunt afectate de
ctre schimbare pe care au mai cunoscut-o n trecut i sesizeaz reaciile
negative. Este de aceea important ca nursa lider-manager s:
Informeze asupra schimbrii, s furnizeze informaii privind modul de
producere a schimbrii.
Recunoasc public diferena ntre calea veche de a aciona i schimbarea
propus.
Anticipeze producerea sentimentelor negative: a mhnirii, suprrii,
ocului, negrii, anxietii, tristeii i s negocieze cu cei ce resimt aceste efecte.
Recunoasc i s se atepte la rezisten, care este o reacie natural la
schimbare.
S se asigure de sprijinul conducerii de la vrful instituiei.
Gndeasc responsabilitile potrivite pentru fiecare persoan implicat
n procesul schimbrii.
Stabileasc ce trebuie s cuprind programul de instruire al celor implicai n
schimbare.
ncurajeze membrii echipei, s defineas i s descrie procesele schimbrii
care conduc la imbuntirea performanei i productivitii insistnd pe definirea
scopului acesteia.
lnsiste ca membrii echipei s-si mprteasc ntre ei ideile,
sentimentele.
Evite introducerea bruscii a schimbrii fr a fi cunoscut i nteleas de toi.

Recunoaterea nevoii de introducere a schimbrii ntr-o secie sau

serviciu reiese din urmtoarele semne:


Crete nemulumirea pacienilor
Scade moralul pacienilor
Cresc erorile medicaiei administrate
Cresc infeciile nozocomiale
Scade moralul personalului
Cresc divergenele, discuiile, modificrile la bugetul unitii
Scade nivelul de cunotinte al pacientului i calitatea modului n care sunt
completate evidenele pacientului, rapoartele, situaiile statistice.
Crearea strategiei de succes
Pentru nursa lider-manager este important s:
Stabileasc ct de urgent este schimbarea.
Aib o viziune: stabilete viziunea pozitiv pentru schimbare i se
concentreaz asupra reaciilor critice la schimbare.
mparte puterea cu alii sau conferirea puterii pentru ca s acioneze cu
toii conform viziunii.
Implice activ n schimbare pe toat lumea.
Nursele lideri-manageri s nu considere c rezistena le este adresat lor ca
persoan.

Este important ca s-i analizeze puterea de care dispun n procesul


schimbrii. Pentru a face o schimbare este necesar s se elaboreze un
plan.
Planul schimbrii pentru a avea succes:
definete clar scopurile pentru a fi msurabile;
monitorizeaz eforturile ntregii echipe pentru schimbare;
furnizeaz informaii relevante;
analizeaz datele care permit sistemului s furnizeze servicii ca raspuns la
nevoile persoanei ngrijite.
Aspectul uman al schimbrii
Sprijinirea tuturor celor implicati n procesul schimbrii reprezint temelia
realizrilor trainice.
Primul pas este s nelegi nevoile variate ale oamenilor din organizaie.
Dac aceste nevoi nu sunt asemntoare, productivitatea va
fi afectat i va crete rezistena. O evaluare a nevoilor individuale poate
ajuta nursele lideri s dezvolte un plan de aciune pentru implicarea lar
eficace n procesul schimbrii. Trebuie inut cont c nevoile cele mai importante ale oamenilor sunt sentimentele resimite de ngrijorare, nelinite,
frica pe durata procesului schimbrii. Ei au nevoie de:
securitate, siguran;
conferirea puterii;
reguli i reglementri;
relaii interpersonale temeinice bazate pe incredere

Factorii care pot conduce la rezisten sunt:


- ameninarea propriului interes;
- percepiile greite, inexactitatea percepiilor;
- obiectivele contradictorii;
- tolerana scazut pentru schimbare;
- reacie psihologic pentru ceva nou sau diferit.
Odata cu identificarea acestor factori, nursele lideri pot realiza o reea de lucru pentru
nvingerea rezistenei i stabilirea strategiilor care vor conduce n continuare la
descoperiri, reflecie i rennoire.
Nursele lideri-manageri vor urmri meninerea standardelor ridicate de calitate i vor
sprijini performana prin rsplat i recunoatere, nu ameninri i pedepse.
Ele orienteaza echipa n procesul schimbrii pentru dezvoltare, nvatare, ceea ce conduce la obtinerea succesului.
Nursa lider-manager trebuie sa devina un partener de ncredere i s-i ajute pe ceilali
pentru meninerea succesului pe durata schimbrii .
Celebrarea schimbarii
Realizarea unui progres orict de mic ar fi pe linia producerii diferenei, impune analiza
i srbtorirea acestuia. Aceasta nseamn acea rsplat pentru ca angajatii s-i
asume intotdeauna riscul schimbarii, s fie inovatori propunnd noi soluii.

Puterea
Prin putere nelegem n general abilitatea de a face ceea ce
vrem s facem. In mod tradiional ea este asociat structurilor
formale i poziiilor de conducere avute in aceste structuri, dar i
noiunii de autoritate i responsabilitate.

i totui, n viata de zi cu zi ntlnim i:


puterea viziunii care presupune creativitate, mpartirea acesteia cu ceilalti i
care produce sperante n rndul acestora;
puterea unei idei bune, respectiv de a produce "energia" necesar pentru a
progresa;
puterea prin convingerea moral care apeleaz la dorina persoanelor de a face
lucruri bune, corecte din acest punct de vedere;
puterea reformei atunci cnd aceasta corespunde unor nevoi concrete i se
bazeaz pe entuziasmul celor ce mbrieaz cauza;
puterea de a fi informat i de a asculta cu atenie cuplat cu puterea de a te
mobiliza rapid, genereaza respect, ncredere i putere n rndul celorlali;
puterea produs dnd putere celorlali prin crearea unor reele de sprijin (s ne
gndim la stolurile pasrilor cltoare unde rolul de conducator este preluat pe rnd
de respectivele pasri);
puterea de a gndi pozitiv care reprezint baza aciunilor pozitive, este eseniala
pentru vizualizarea succesului i care inspir pe ceilali;
puterea cunotinelor deinute care produce competena, ncredere n sine i
ferete de greeli;
puterea umorului care este esenial n stresul managerilor, reduce
lucrurile/fenomenele la dimensiuni acceptabile i reprezint n acelai timp un
"mecanism" de a-i apropia prietenii i colegii;
puterea de a spune NU pe care o consider foarte important pentru profesioniti n
nursing, bineneles care are o baza logic i servete adeseori ca fundament pentru
respectul celorlali.

Lista de mai sus nu este complet, ea nu cuprinde puterea data de bani, dragoste,
curaj, reelele de sprijin, prieteni, familie, publicitate etc. i nici nu au fost rnduite ntr-o
anumit ordine. Puterea ne ofer controlul i libertatea n aciunile noastre, dar n
acelai timp este abilitatea de a influena aciunile altora pentru ca s aib acces la
resursele necesare care sunt din ce in ce mai puine.
Exista putere personal i profesional. Puterea personal o gsim la indivizii care pot
influena evenimentele prin efort personal, iar puterea profesional este acea influena
ce decurge din ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor de serviciu i interaciunea cu
colegii.
Mecanismele pentru a ctiga puterea includ: asertivitatea, insinuarea, logica,
sanciunile, schimbul, apelul fcut celor de la nivele superioare, blocarea aciunilor i
coaliiile. Asertivitatea const n luarea poziiei pentru drepturile lor, fr a nclca
drepturile celorlali.
Insinuarea este preuirea cuiva pentru un lucru bine fcut n sperana ctigrii recunoaterii pentru sprijinul dat. Logica const in prezentarea raionala a ideilor. Sanciunile
indud utilizarea amenintrilor i activitilor negative pentru a obine un anumit rspuns.
Schimbul pentru unele servicii sau bunuri n care amndou parile primesc ceva ce ii
doresc. Apelul ctre cei de la niveluri superioare implic aciunea prin care se solicit
unei autoritai opinia privind decizia ce va fi luat i care va fi adus la cunotinta
celorlali.
Blocarea este stoparea activitilor sau progresului prin ameninare, ignorarea celorlali
sau interferena fizic cu progresele lor.
Coaliiile se fac in scopul reunirii indivizilor pentru ca sa aib o singur voce i n acest
fel s se fac ascultai.

Leadershipul implic exercitiul puterii. Puterea trebuie nteleas ca


abilitatea de a influena atitudinile sau comportamentul altora.
Puterea este strns legat de influena care poate fi direct sau
indirect.
Influena direct se bazeaz pe ateptrile privind rolul asociat cu o
anumit poziie dat. Influena indirect implic rolul de model, sftuirea,
orientarea i persuasiunea.
Astfel, puterea legitim deriv dintr-o poziie formal desemnat de
autoriti. Puterea de referin deriv din abilitatea liderului de a inspira
altora admiraia i identificarea cu liderul.
Puterea de expert deriv din abilitatea de a avea influen asupra altora
care este bazat pe cunotinele, aptitudinile i expertiza liderului.
Puterea recompensei/recunoaterii deriva din abilitatea de a influena
comportamentul prin acordarea recompenselor sau recunoaterea
aportului persoanelor.
Puterea coercitiv deriv din abilitatea de a influena comportamentul
prin oprirea recompensei sau chiar aplicarea sanciunilor.
Puterea legitim, a recompensei i cea coercitiv in de domeniul
managementului; puterea de referin i de expert in de domenile
leadershipului.

Aplicaii in nursing
n organizaiile din sistemul de sntate puterea formal este obinut prin
poziia n cadrul acestora. Nursele lider-manager trebuie sa fac uz de putere
pentru a fi eficiente n coordonarea personalului pentru acordarea ngrijirilor
nursing i pot recurge la recompense, dar i la constrngeri. Cele patru surse
ale puterii n cadrul organizaiei includ: poziia, caracteristicile personale,
expertiza i oportunitatea.
Poziia n cadrul structurii organizaiei confer puterea ce decurge din
aceasta i care este fundamental, central i ine sub control sigurana i
resursele. Indivizii obin puterea prin explicarea fundamentrii aciunilor lor cu
permisiunea organizaiei dnd dovada de vizibilitate i discreie. Modul n
care puterea este folosit depinde de caracteristicile personale din punct de
vedere al culturii, al valorilor. Pentru a fi puternic, persoana trebuie sa aib
acces i sprijin la informafie i resurse, ,i trebuie s foloseasc oportunitile
pentru realizarea progreselor i realizrilor. Cei ce folosesc puterea n mod
pozitiv rezolva conflictele cu creativitate i inovaie, n timp ce aciea care
utilizeaz puterea ineficient creeaz bariere, scad eficiena i ncurajeaz
nencredererea i mediul de munc lipsit de confort.

"Momentele de putere" se refer la acele situaii


cnd o persoan prin ceea ce face interfer
puterea alteia. Strategiile care pot fi utilizate n
aceste "momente de putere" includ: lupta care
angajeaz dou sau mai multe persoane n lupta
pentru aceleai resurse; negocierea n care dou
sau mai multe persoane discut n condiii de
respect reciproc situaia existena i ajung la un
acord; i colaborarea cnd dou sau mai multe
persoane colaboreaz pentru a obine o soluie.
Sursele multiple de putere trebuie s fie folosite
logic pentru a nu produce diminuarea acestor
surse.
Strategiile politice includ: formarea coaliiilor,
nvoiala, lobby-ul, luarea unei anumite
atitudini sau amgirea i o vizibilitate
crescut.

mputernicirea (a conferi putere celorlali) promoveaz excelena


i motivarea acestora. Ea decurge din responsabilitatea i
rspunderea de a ndeplini atribuiile i reprezint o metod de
cretere a productivitii, scdere a costurilor, dar i creterea
satisfaciei beneficiarului, reprezentnd o strategie imediat
privind productivitatea organizaiei respective. Exist doua forme
de iniiativ pentru conferirea puterii: o abordare pe plan relaional
i pe plan motivaional.
n abordarea relaional performana este crescut prin
descentralizare. Abordarea motivaional se concentreaz pe
comunicaia deschis i stabilirea scopului care inspir pe ceilali.
Toate nursele manageri posed o putere legitim de diferite
grade de a duce la bun sfrit deciziile autoritii i a realiza
scopurile organizaiei. Aceasta autoritate este suplimentat prin
puterea nursei manager s recurg la recompense sau la
constrngeri.

Nursele manageri devin lideri prin


dezvoltarea puterii de referin i de expert
care inspir celorlali ascultare i loialitate.
Prin dezvoltarea puterii de referin i de
expert, o nursa lider nu trebuie se bizuie
pe puterea legitim. O nurs lider poate sa
confere putere celorlali, prin mprirea
puterii prin delegare i participare la luarea
deciziei; prin mputernicire persoana se
dezvolt att pe planul competenei, ct i
ca stima de sine.
Competena personal se manifest prin
expertiza clinic, cunotinte avansate,
raionament clinic i reprezint ultima
form de manifestare a puterii.
O nurs manager cat i o nursa lider pot s
utilizeze surse variate ale puterii pentru ca
s produc schimbarea n organizaie.

Comunicarea
Comunicarea este definit ca un proces de transmitere a informaiilor (idei,
fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin utilizarea de simboluri, ntre dou
sau mai multe persoane care au capacitatea de a le percepe, folosind unul
sau mai multe canale specifice de comunicare.
Mintzberg este de prere ca managerii cheltuiesc din timpul lor circa 1o% n
discuiile cu superiorii, circa 45% cu persoanele aflate in afara ariei de control
i 45% cu manageri ce aparin aceluiai nivel ierarhic al organizaiei. Din
discuiile avute ei ofer/obin informaiile necesare. Sunt studii care arat ca
managerii cheltuiesc ntre 6o-8o% din timpul lor cu comunicri verbale.
Calitatea comunicarii poate fi influena de factorii ce o influeneaz i
anume: cuvintele utilizate, oboseala i stresul, lipsa de timp, ignorarea unor
dificulti generate de acest proces.
Comunicarea implic transmisia verba i nonverbal a mesajelor ntre cel
care trimite (emitator) i cel care primete mesajul (primitor). n cadrul acestui
proces, emitorul codific mesajul, traducndu-l n cuvinte i gesturi.
Primitorul (receptorul) decodific mesajul i l traduce printr-un rspuns
transmis emitorului.
Mesajul reprezint informaia codificat pe care emitorul o transmite.

Este important ns conexiunea invers care are scopul de a informa emitorul c


primitorul/receptorul mesajului l-a neles.
Codificarea i decodificarea. Prin codificare managerul transform ideile, gndurile
i sentimentele sale intr-un limbaj (cod), iar prin decodificare mesajele recepionate sunt
transformate din nou n coduri.
Transmiterea i receptionarea mesajelor se refer la aciunile i mijloacele prin care
mesajul ajunge la destinatar.
Astzi beneficiem de numeroase mijloace de comunicare:
- discuia fa n fa;
- pota electronic (e-mail);
- conversaia telefonic;
- documente diferite;
- scrisori;
- buletine informative;
- pota "voice" (voice-mail);
- anunuri la avizier (pe hrtie viu colorat).
Organizatiile sunt sisteme de acoperire i grupuri independente structurate n munc,
cu autoritate, statut legal i nelegere bazat pe prietenie, fiecare cu stiluri i reguli
proprii de comunicare.
Comunicarea n cadrul organizaiei reprezint un proces complex ce poate fi predat
i nvat. Barierele poteniale pentru comunicarea eficient n organizaie cuprind
presiunea lipsei de timp, bruiajul sau interferena din mediul nconjurator, lipsa de
informaii, raionamentul incorect, complexitatea organizaiei respective i percepia
selectiv. Cercetarea a artat ca 75% din toate problemele managementului rezult din
proasta comunicaie ntr-o organizaie.

Comunicarea organizaional poate fi formal sau informal.


Comunicarea formal poate avea loc cu cei aflai la nivel de comunicare
superior, inferior sau lateral conform diagramei organizaionale.
- Comunicarea cu nivelurile superioare cuprinde mesaje trimise de la
subordonai la superiori; aceste mesaje sunt trimise s fie examinate la nivele
variate de management astfel nct o bun parte din mesajul original este
pierdut cnd ajunge la nivelul superior (vrf).
- Comunicarea cu niveluri inferioare cuprinde mesaje trimise de la superiori
la subordonai n mod obinuit sub forma directivelor.
- Comunicarea pe plan lateral cuprinde mesaje trimise att ntre personal,
ct i departamente pe acelai nivel, n scopul coordonrii.
Comunicarea informal (zvonul) de asemenea opereaz la nivele
superioare, inferioare i canale laterale. Zvonul servete pentru a pune n
eviden nevoile individuale ale puterii, recunoaterea personal i
interaciunea social, i poate furniza informaii chiar prin canale formale ce le
sunt accesibile. Zvonul poate furniza comunicarea rapid, dar n aceeai
msur produce distorsionarea informaiilor.

Aplicatii n nursing
Comunicarea reprezint o abilitate esenial pentru nursa lider-manager.
Nursele ar trebui s ncerce s nving "barierele" unei comunicaii eficiente
prin stabilirea excelenei n: comunicarea verbal, nonverbal (gesturi i
poztia corpului), i comunicarea scris.
Dealtfel n rile cu tradiie in nursing, n Curriculum-ul de pregtire, se
acord importan mare comunicrii.
Nursele lideri-manageri trebuie s practice i s-i dezvolte abiliti de
ascultare activ pentru intensificarea comunicrii i crearea relaiilor
pozitive.
Nursa manager trebuie s ncurajeze feed-back-ul la primitorul mesajului
pentru a se elimina comunicarea distorsionat. O nurs manager eficace se
concentreaz ns mai mult pe comunicarea lateral dect pe comunicarea
cu cei aflai la niveluri inferioare.
n primul rnd nursele trebuie s adere la liniile formale de comunicare
conform diagramei organizaionale i s comunice prin organizaiile de
ngrijire a sntii.
Dar nursele trebuie s recunoasc importana ntr-o organizaie, a liniilor
informale de comunicaie i s nvee s le utilizeze n avantajul lor!

Pentru a-i spori abilitaile de a vorbi n public, nursele liderimanageri trebuie:


- s vorbeasc diferitelor grupuri (colegi, ali profesioniti,
studeni, pacieni, aparintori etc.);
- s se autoevalueze, urmrind feed-back-ul de la ceilali i s
in cont de aprecierile acestora;
- s-i asigure resursele necesare prin recurgerea sistematic la
materialele din bibliotecile de specialitate, revistele de specialitate,
Internet, participare la programe de educatie continu;
- n fiecare zi s reflecteze asupra angajamentului luat de a fi un
bun vorbitor.

Dinamica grupului
Echipa poate fi definit prin grupul de persoane care
lucreaz, nva i se dezvolt n cadrul relaiei de
interdependen, pentru a atinge scopuri i obiective
comune n contextul unei misiuni comune.
Pe scurt, este vorba de un proces interactiv prin care oamenii
lucreaz, nva i se dezvolt.
Aciunile grupului fcute mpreun pentru a realiza scopurile
propuse, reprezint activitatea grupului. Comunicarea specific
i interaciunea ntre membrii grupului este numit dinamica
grupului sau echipei.
Organizaiile cuprind dou tipuri de grupuri: formal sau grupul
de lucru care are definit clar sarcina menit s realizeze
scopurile organizaionale, i informal sau grupul social care are
la baz relaiile de prietenie dintre membrii grupului.
Echipele nu se formeaz uor. Munca n echip impune o
schimbare treptat a culturii organizaiei respective i a modului
n care sunt nelese relaiile interpersonale.

Grupurile trec prin faze ce pot fi recunoscute pe masur ce se dezvolt:


- Prima faza - de dependen i testare sau FORMAREA reprezint perioada cnd
membrii grupului sunt lipsii de siguran, anxioi i egocentrici; ei simt nevoia de sprijin
din partea liderului.
- A doua faza - de independent, de conflict i rezisten sau FURTUNA faza cnd
membrii devin contienti de reguli i roluri n cadrul grupului, competiia i conflictul sunt
intense, iar membrii grupului ncep
s se priveasc unul pe altul ca membrii unui grup, dar n continuare sunt contieni de
ei nii; ei i pun la ncercare liderul.
- A treia faz - de NORMALIZARE n care membrii echipei ncep s lucreze,
respectnd regulile de comunicare i pe ceilali, utilizeaz proceduri pentru ndeplinirea
sarcinilor. Apare ncrederea ntre membrii echipei acetia putnd s-i exprime sincer
punctele de vedere sau sugestiile. Rolurile sunt clar stabilite i acceptate, iar scopurile
grupului sunt nelese i devin mai importante dect cele individuale.
- A patra faza - a PERFORMANEI n care echipa acioneaz bazndu-se pe date,
fapte i raionament, fiecare membru aducndu-i partea de contribuie care este recunoscut de echip.
- A cincea faza, corespunde ECHIPEI FUNCIONALE care este responsabil pentru
aciunile sale. Oamenii sunt relaxai, cooperani. n aceast perioad este greu de spus
cine este liderul. Deciziile sunt luate prin consens.
Dup care urmeaz suspendarea grupului cnd se constat c sarcina grupului a fost
bine realizat, iar membrii se pregtesc s prseasc grupul.

Mrimea grupului este un factor important n organizaie. De exemplu mrimea grupului aflat n cretere determin complexitatea i dinamica grupului.
Un grup de lucru ideal este constituit din 8-1o persoane care promoveaz
satisfacia membrilor i faciliteaz procesul eficient al grupului. Toi membrii grupului
sunt orientai de normele grupului, un set de standarde ce modeleaz
comportamentul, aptitudinile i percepiile membrilor.
Membrii grupului n mod individual accept anumite roluri, care pot fi categorisite ca
sarcini ce privesc lucrul, meninerea funcionalitaii grupului sau privind nevoile
individuale care pot fi irelevante, fr legatura i confuze pentru funcionarea
grupului.
Factorii care faciliteaz munca n echip sunt:
definirea clar a funciei;
respectarea perioadei de timp;
ascultarea i respectarea opiniilor;
pretirea materialelor necesare;
atmosfer relaxat;
ncheierea de minute sau procese verbale pentru a nu se uita deciziile luate;
evaluare periodic a performanei.
Factorii care produc dificulti activitii n echip sunt:
ignorarea de ctre membrii echipei a rolului i funciilor;
absena regulilor pentru funcionarea echipei;
presiunea timpului prea scurt;
prezena unui lider dominant autoritar;
prezena membrilor ce nu recunosc liderul.

Aplicaii n nursing
Recunoaterea grupurilor de lucru formale i informale n
organizaiile pentru ngrijiri de sntate este esenial pentru un
leadership i management eficace n nursing.
Activitatea de grup este extrem de important pentru unitile de
ngrijire a sntii ct i n cele de educaie. Activitatea nursing
desfaurat mpreun cu ali profesioniti i pacieni permite ca
unele probleme s fie soluionate n grupuri formate din
reprezentanii acestora. Mai recurgem la aceasta i n cazul n
care urmrim creterea calitii serviciilor sau cnd dorim s
introducem o schimbare.
Rezultatele activitii n grup/echip depind de nelegerea
modului lor de funcionare i ascultarea tuturor opiniilor, iar pentru
funcionarea lor este necesar s se cunoasc cteva.

sfaturi utile:
- dac este un grup formal se va citi minuta ntrunirii anterioare;
- stabilirea modurilor de comunicare n cadrul regulilor dup care funcioneaz;
- posibilitatea tuturor membrilor s-i expun punctul de vedere i s se asculte
cu atentie, pstrnd un contact permanent din ochi cu ceilali;
- se ateapt apariia unor nenelegeri i tensiuni posibile care trebuie aplanate;
- ntrebati ca s vi se clarifice unele probleme, idei, fr a v spune prerea
despre aceasta;
- nu contrazicei punctele de vedere ale celorlali, spunei-v punctul
dumneavoastr de vedere;
- cnd ncepei s vorbii, subliniai contribuia persoanei care a vorbit naintea
dumneavoast:
verificai pe feele celorlali c sunt ateni;
vorbii clar, alegeti termeni ce sunt ntelei de toi;
urmarii impactul celor spuse asupra colegilor i dac este necesar dai
explicaii suplimentare;
aducei aminte acestora s v pun ntrebri pentru clarificarea unor aspecte;
nu uitai ca punctul de vedere final uneori nu este identic celor spuse, ci
reprezint noi ci de rezolvare a problemei, un rspuns comun la cele prezentate
sau chiar un compromis. notai aspectele importante discutate pentru alctuirea
minutei

Sfaturi privind politetea n cadrul serviciului, care va determina


o coeziune a echipei:
- pstrai contactul cu ochii celorlali;
- vorbii cu un ton cald, prietenesc;
- nu ntrerupei; ascultai cu atenie;
- spunei "te rog" cnd cerei cuiva s fac ceva i "multumesc";
- fii ntotdeauna gata s ajutai;
- nu-i lsai s atepte, iar dac nu este posibil altfel cerei scuze;
- acionai imediat cnd vi se cere;
- nu-i zoriti pe ceilali.
Impresia pe care o facei persoanelor (profesioniti, pacieni,
aparintori etc.) de prima data este importanta, de aceea vom
trece n
revist factorii care creeaz o impresie pozitiv:
rezolvare rapid a solicitrii n msura n care este posibil;
logic n rezolvarea acesteia;
responsabilitate fa de solicitant;
sprijin n rezolvarea unor probleme;
adresarea cu numele persoanei respective;
politee n tot ceea ce ntreprindei i vorbii;
fa deschis, zmbitoare, o infiare atragtoare, ngrijit.

Dac acetia nu sunt mulumii, demonstrai profesionalism n felul urmtor:


- ascultnd cu rbdare, atenie i prietenete plngerile;
- exprimai-v prerea de ru, spunnd "mi nchipui frustrrile resimite de
dumneavoastr";
- nu recurgei la argumente pentru a justifica situatia i nu ntrerupei,
deoarece acestea vor nruti relaia;
- nu v pierdei controlul, dovedind calm i astfel cealalt persoan se
calmeaz;
- ascultai relatarea persoanei luand note i intervenii doar dup ce
aceasta a terminat;
- implicai respectiva persoa n rezolvarea problemei. Prezentai decizii
alternative pentru ca s aleag dintre ele, ceea ce va da satisfacie persoanei;
- exprimai-v scuzele dac vina este a organizaiei sau a dumneavoastr
simplu "mi pare ru c v-am creat probleme";
- follow-up, urmrii s verificai c cele promise s-au realizat;
- lsai loc persoanei de a reveni chiar dac a greit;
- de la nceput considerai ca persoana are dreptate, dndu-i astfel dreptul ca
s-i exprime opiniile.

nelegerea procesului grupului i dinamicii acestuia poate


ajuta o nurs s devin cel mai eficient membru al
grupului i chiar liderul acestuia.
Nursa
lider-manager
este
responsabi
pentru
coordonarea grupurilor de lucru formale ,i informale,
pentru realizarea scopurilor individuale i organizaionale.
Acurateea identificrii fazei de dezvoltare a grupului
poate ajuta o nurs lider s se confrunte cu problemele
efective ale grupului. Confruntrile ar trebui s fie centrate
pe grup mai degrab dect centrate pe individ, deoarece
grupul are tendina s funcioneze ca un ntreg.
O nurs lider-manager eficient este contient de
existena unei agende secrete sau ascunse pe care
grupul sau individul o poate avea i resimte aceasta pe
plan emoional ceea ce are adeseori efect distructiv.

Conflictul
Apariia conflictului este normal i poate fi chiar folositoare pentru
creterea experienei indivizilor. Conflictul apare ntre doi sau mai muli
indivizi n cazul recunoaterii ameninrilor pentru nevoile, sentimentele,
comportamentele sau atitudinile lor.
Conflictul organizaional ncepe cu competiia n cazul limitrii
resurselor permisibile n organizaie.
Conflictul de munc apare ca urmare a antagonismului ntre scopurile
individuale i cele organizaionale. Conflictul se produce i n cazul unui
dezacord ntre valorile individuale, filozofia i credinele unor
persoane i acelea ale altor persoane.
Cnd conflictul este neles i abordat pozitiv, se poate produce o
dezvoltare pe plan personal sau profesional, cultivarea relaiilor de
prietenie, i creterea productivitii, creativitii i satisfaciei. Cnd
acesta este abordat de o alt manier, apar ca rezultate frica,
represaliile, furia i ostilitatea cu efect distructiv.
Conflictul este inevitabil ca i schimbarea. Conflictul nu este ntotdeauna
negativ, poate fi un stimulent putemic pentru schimbri pozitive. Conflictul
rezult din neconcordana ntre realitate i modul de ntelegere a scopurilor,
valorilor, rolurilor, atitudinilor. Acesta poate fi competitiv sau disruptiv n
unele situaii.
-.

Conflictul competitiv respect regulile de baz pentru a


ctiga i nu este intotdeauna asociat cu ostilitatea.
- Conflictul disruptiv nu respect regulile de baz i
implic activiti pentru reducerea sau chiar eliminarea
adversarului.
Conflictul poate fi individual, interpersonal, intragrup sau
intergrup.
n funcie de aceasta conflictul poate fi condus de la nivel
de individ, de grup sau diferite niveluri organizaionale.
Cnd se produce conflictul, acesta trece prin diferite faze:
recunoaterea conflictului, resimirea conflictului,
manifestarea conflictului, rezoluia conflictului sau
reprimarea i consecina conflictului

Recunoaterea i resimirea conflictului implic


contientizarea acestuia i este nsoit de sentimente, tensiune,
anxietate i furie.
Manifestarea conflictului const n sinceritatea
comportamentului indiferent c este constructiv sau distructiv.
Rezolvarea conflictului se poate produce n una din
urmtoarele trei moduri: ctig-pierdere, n care o parte domina
pe alta, deinnd putere mai mare; pierdere-pierdere, implicnd
rezoluia prin anulare, retragere, compromisul sau "mituirea" cu
un rezultat nesatisfctor de ambele pri; ctig-ctig,
implicarea rezoluiei prin stabilirea scopului mutual i
colaborarea cu un rezultat satisfctor de ambele pri.
Reprimarea conflictului implic represiunea sau evitarea
acestuia.
n cadrul consecintelor conflictului, o persoana sau un grup
examineaz conflictul i rezultatele lui i formuleaz atitudinile
de care trebuie inut cont pentru managementul conflictelor
bazat fie pe intervenia puterii autoritilor superioare, fie pe
evitarea conflictului.

Negocierea
Fr a ti, noi negociem zilnic cu membrii familiei, copiii, colegii,
vecinii. Prin aceasta se nelege procesul ntreprins cnd este
nevoie s obinem acordul celorlali, indiferent de punctele de
vedere diferite i a intereselor diferite.
R. Fisher i W. Dry o definete ca un proces de comunicare
bidirectional n scopul lurii unei decizii comune.
La nceput s-a crezut ca negocierea este o abilitate pe care o ai
sau nu, din natere; astzi tim c este vorba de o art i tiinta
care poate fi nvat.
Negocierea reprezinta un proces n care oferi i obii, i care are
loc ntre mai multi indivizi care doresc s rezolve un conflict ntr-un
mod acceptabil pentru toate prile implicate. Foarte apropiat de
acesta este nvoiala i reprezint doar un schimb de favoruri,
avantaje sau foloase. n cazul contractului colectiv de munc este
vorba despre un tip de negociere care ine cont de legi i reguli.

Pentru a considera o interaciune drept negociere trebuiesc ndeplinite urmtoarele


criterii: problema (situaia) s fie negociabil, negociatorii s doreasc s dea i s
obin; participanii la negociere s aib ncredere att ntre ei ct i n acest proces.
Elementele de care trebuie tinut cont n negociere sunt: scopurile, valorile, victoria sau
ctigul de ambele pri i informaiile.
Procesul negocierii cuprinde urmatorii pai:
- pregtirea pentru negociere care include i selectarea persoanelor ce urmeaza s
participe;
- comunicarea a ceea ce se urmrete s se realizeze prin negociere;
- revederea raiunilor pentru care fie care parte este implicat;
- redefinirea i clarificarea de ctre pri a problemelor/aspectelor;
- acceptarea agendei de ctre pri i stabilirea tuturor aspectelor ce trebuiesc
discutate i n ce ordine;
- facilitarea i chiar ncurajarea discuiilor pe tot parcursul procesului;
- stabilirea pe parcursul discuiilor a compromisului posibil pentru ambele pri;
- fiecare parte trebuie s fie de acord n principiu cu soluiile sau posibile soluii
pentru problema/aspectul respectiv;
- revederea i definitivarea celor stabilite pentru un acord;
- n final, procesul aplicrii procedurilor negocierii n care se urmrete modul n
care prile respect acordul i progresele privind acordul final.

Pregtirea negocierii
Este la fel de important ca i negocierea n sine.
inta reprezint rezultatul ideal dorit s fie obinut
prin negociere, care este bine s fie nalt dar i
realist.
Oferta de deschidere cuprinde condiiile cu care i
ncepe prezentarea negociatorul, care trebuie s fie
peste valoarea punctului int stabilit.
Punctul de rezerv poate coincide cu BATNA,
respectiv cea mai bun alternativ la o nelegere
negociat.
Dealtfel, alternativele sunt necesare negociatorului i
permite acestuia s se "mite", ele fiind ierarhizate i
ne permit s aducem argumente suplimentare
favorabile propriei oferte.
Spaiul pentru concesii este reprezentat de paleta
de rezultate dorite aflate ntre oferta

Spaiul de negociere reprezint spaiul


aflat ntre rezultatele aflate n ofertele de
deschidere a negociatorilor.
Zona de acord potenial reprezint
diferitele rezultate scontate cu care ambele
prti pot fi de acord.
Sunt aspecte ale negocierii care nu impun
n discuie abilitile interpersonale i
anume:
sa obii ceea ce vrei, fr a face ru
celeilalte pri;
sa ai o strategie;
sa obtii progrese ct mai uor;
sa ajungi la o nelegere realist i
acceptat de ambele pri.

n general noi privim negocierea ca


pe o "btlie" nu ca o activitate
prin care urmrim s obinem o
soluie comun pentru toi cei
implicai i astfel ne dorim s fie
doar nvingtori.

ntr-o negociere trebuie s inem cont


de urmtoarele:
separarea problemei de
persoana/organizaia cealalt;
concentrarea pe aria de interes, nu
pe poziia avut;
elaborarea alternativelor pentru
luarea deciziilor i a unor opiuni cu
ctig de ambele pri
fundamentarea rezultatelor negocierii
pe standarde i criterii obiective.

Tipuri de strategii de negociere


Negocierea distributiv
(tradiional)
Competiia sau concurena
Compromisul
Colaborarea
Acceptarea
Evitarea

Negocierea distributiv
Se realizeaz prin ctig-pierdere n
acest proces una din pri are un
ctig important, iar cealalt pierde
sau prin pierdere-pierdere n acest
proces ambele pri efectueaz
concesii pn la un acord final i
ctig-ctig care echilibreaz
ctigurile i pierderile ntre cele
dou pri.

Pentru a obine rezultate bune n final trebuie


inut cont de urmtoarele:
discutarea atent a obiectivelor reale ale
fiecrei pri;
identificarea att a punctelor comune ct i a
obstacolelor;
furnizarea tuturor informaiilor necesare;
cutarea soluiilor benefice pentru ambele
pri sau mecanisme de compensare pentru
partea care pierde;
acordarea ncrederii celeilalte pri;
exprimarea clar i concis;
aflarea soluiilor realiste care vin n ajutorul
ambelor pri.

- Competiia sau concurena este


potrivit n urmtoarele situaii:
cnd trebuie sa te aperi de oamenii
nengduitori;
cnd tii c poi demonstra c ai
dreptate;
cnd nu exist nici o ans s se
ajung la un compromis.
Uneori este agresiv, ceea ce
nseamn c o parte face uz de
poziia pe care o are (poziie, bani,
inteligen),
pentru
a-i
apara
interesele sale fr a le menaja pe

Compromisul apare aproape n toate


negocierile, este important cum se ajunge
la compromis: printr-o abordare
cooperant care este de dorit sau prin
concuren i confruntare. Compromisul
este de dorit:
cnd scopurile sunt importante, dar i
meninerea relaiilor cu cealalt parte;
cnd ambele pri sunt puternice i
hotrte s realizeze scopurile comune;
cnd suntei presai de timp i urmarii o
soluie rapid;
pentru a ctiga timp n cadrul
nelegerilor temporare;
cnd nu v sunt de folos nici concurena,
nici colaborarea pentru "acoperire".

- Colaborarea implica o mbinare a


caracterului autoritar cu cel cooperant; se
caut mpreun cu cealalt parte o soluie
care s satisfac ambele pri.
Colaborarea este potrivit:
cnd interesele i preocuprile sunt prea
importante pentru a fi compromise,
cutndu-se o soluie bun pentru ambele
pri;
cnd situaia este complex sau delicat,
fiind necesar transformarea relaiilor, ct
i nelegerea temelor de discuie;
cnd situaia reclam activitate
desfaurat n echip, pe o perioad de
timp.

- Acceptarea trebuie neleas diferit


de competiie sau concuren i
presupune s fii cooperant, dar nu
autoritar i implic chiar neglijarea
intereselor proprii n efortul de a le
satisface pe ale celorlalti. Acceptarea
este potrivit:
cnd este mai important pentru
cealalt parte i aveti ansa s v
mbuntiti relaiile cu aceasta,
acceptnd;
cnd oricum ai pierde, iar concurena
v-ar face ru;
cnd realizai c nu avei dreptate,

Evitarea implic absena cooperrii,


dar i a autoritii: nu-i urmreti
interesele proprii i nici scopurile
partenerului nu te preocup.
Evitarea este potrivit:
cnd subiectul este lipsit de
importan sau cnd te preocupa o
alta problem;
cnd nu ai nici o ansa s rezolvi
problema;
cnd costurile acestei negocieri sunt
sub nivelul beneficiilor posibile;
cnd trebuie redus tensiunea ntre
pri.

PLANIFICAREA

Planul

n toate activitile planul reprezint un


instrument cu ajutorul cruia se stabilesc
obiectivele i interveniile, modul n care sunt
utilizate resursele, se programeaz termenele
pentru nfptuirea obiectivelor i se precizeaz
modul n care se urmrete realizarea lor.
Avantajele utilizarii planului
oblig managerii s gndeasc asupra viitorului;
obliga managerii sa articuleze obiectivele cu
resursele;
conduce la ridicarea performanelor/calitatea
produselor i serviciilor oferite;
n general conduc la rezultate mai bune pe planul
produselor/serviciilor oferite.

Planul reprezint proiectarea activitii de


ctre manager, pe termen scurt, mediu i
lung.
Din acest punct de vedere planurile se
clasific n:
planuri strategice ce cuprind demersuri
prin care organizaia urmarete s ating
obiective strategice. Contin activitile
majore pe intervale lungi (2-10 ani);
planuri tactice care se elaboreaz pentru a
se putea aplica n practic prevederile
cuprinse n planurile strategice;
planuri operaionale care sunt utilizate la
nivelul execuiei nemijlocite a lucrrilor
necesare pentru implementarea
obiectivelor strategice i tactice.

Ele servesc ca suport operaional


pentru conducerea pe baz de
obiective (MBO). Dup criteriul
gradului de repetare, planurile
pot fi clasificate n:
planuri permanente;
planuri de unic folosin care se
refer la situaii deosebite.

Planurile permanente cuprind: politici, proceduri i reguli


despre care am mai scris la capitolul Leadeshipul
politic.
- Politica, n cadrul planurilor permanente, trebuie
neleas ca orientarea general pentru adoptarea de
aciuni ce conduc la atingerea scopurilor organizaiei
(de exemplu politica privind angajarea personalului n
care se specific criteriile de care trebuie inut cont).
- Procedurile reprezint planurile unor faze ce trebuie
ndeplinite ntr-un mod anume penlru ndeplinirea unor
obiective. De exemplu la angajare trebuie s se fac o
cerere de solicitare a postului, s se prezinte acte de
studii, s se participe la interviu i s se supun testrii
i problemelor indicate spre rezolvare pentru acel post.
n nursing este important s se ofere posibilitatea de a
lucra ca voluntar o perioad scurt de timp.
- Regulile sunt criterii prin care se stipuleaz modul
concret n care s se realizeze actiunile, ca de exemplu
c nu poate fi angajat ca personal nursing o persoan
care nu i-a terminat studiile.

Planurile de folosina unic pot fi programe i


bugete (plan financiar pentru realizarea unor
programe).
Planurile dup domeniul de activitate pot fi clasificate
n: planul de cercetare i dezvoltare, planul
pentru desfurarea produciei (servicii de ngrijire
nursing n cazul nostru), planul financiar (bugetul),
planul resurselor umane i planul de marketing.
Unul din elementele cheie ale planurilor strategice
este reprezentat de rnisiunea organizaiei care
trebuie actualizat n cadrul planurilor strategice.
Misiunea definete raiunea existenei organizaiei
respective i cuprinde valorile, credinele i aspiraiile
organizaiei, ct i caracteristica care o difereniaz
de alte organizaii concurente.
Ea
cuprinde:
domeniul
specific
activitii
organizaiei i motiveaz angajaii, dar in acelai
timp trebuie s fie realist.
Declararea rnisiunii are ca scop identificarea ratiunii
pentru care exist aceast organizaie i care sunt
scopurile i funciile sale n viitor.

Exemplu: Misiunea unui spital judeean


const n acordarea ngrijirilor
holistice de calitate conform
standardelor adoptate bazate pe
nelegerea i respectul tuturor
cetenilor care se adreseaz unitii.
Managerii acestui spital vor avea n
planurile lor doua scopuri mari:
(1) s acorde ngrijire holistic de
calitate,
(2) s ofere condiiile de practica
clinic studenilor n medicin, nursing
i alte specialiti nrudite

Obiectivele n funcie de planurile respective


sunt strategice, tactice i operationale.
Stabilirea lor trebuie s in cont de cteva criterii:
- s fie specifice;
- s aib o finalitate n termeni de performan;
- s fie msurabile;
- s fie realizabile;
- s ncurajeze angajaii s participe la realizarea
lor.
Obiectivele strategice arat unde intete
organizaia s ajung. Obiectivele tactice
reprezint segmente ale obiectivelor strategice.
Obiectivele operationale concretizeaz ce se
urmrete s se obin de catre secii/uniti i
specific cum i cnd trebuie acionat.
Atat strategia la nivelul conducerii de vrf, ct i
n cazul planurilor operaionale se stabilete n
funcie de rezultatele analizei operaionale, care
ine cont de influentele interne i externe.

Managementul strategic
Planificarea strategic este important
pentru organizaia de ngrijiri de sntate
n pentru a gsi cile de a ctiga
aprecierea persoanelor ce au nevoie de
ngrijiri ntr-un mediu competitiv.
Planificarea strategic reprezint un
proces sistematic al lurii deciziilor
antreprenoriale, planificarea pentru
implementare i evaluarea rezultatelor
(Drucker, 1974 )

Managementul strategic este un concept larg ce


include planificarea strategic i se centreaz pe
aspectele importante ale aplicarii strategiei.
Managementul strategic ajuta nursele cu
rspundere n condiiile schimbrii nsoite de
turbulena pentru obinerea oportunitilor ce
cresc probabilitile realizrii rezultatelor.
Managementul strategic include realizarea unei
analize a mediului, stabilirea unui plan strategic
i stabilirea timpului. Analiza organizational
intern i extern este un proces critic al
managementului strategic care se realizeaz prin
analiza SWOT. ntrebrile privitoare la viitorul
organizaiilor sunt: Ce putem face noi? Cum
putem noi s facem? Ce vrem noi s facem? Ce
ar trebui noi s facem? Procesul planificarii
strategice trebuie s includ toat lumea din
organizaie (Peters, 1987).

Fazele procesului planificrii strategice


cuprind:
1. punctul de plecare,
2. pregtirea,
3. analizarea informatiei,
4. sfritul planificrii,
5. nelegerea planificrii,
6. controlul,
7. completarea (n scris) a planului
strategic,
8. implementarea planului.

Funciile importante ale planificrii


strategice sunt analiza mediului innd
seama de oportuniti, stabilirea
scopurilor msurabile ale organizaiei,
crearea misiunii organizaiei i inta. Este
necesar continuarea procesului cercetrii
privind organizaia i mediul. ntrebrile
ce formeaz bazele planificarii strategice
sunt relaionate la profesia nursing,
disciplina nursing, scopurile, lansarea pe
piata de noi servicii cu putere de
convingere, strategia i managementul
schimbrii.

Managementul riscului
Managementul riscului este o parte a
managementului care urmrete s reduc sau s
previna pierderile ct i aciunile intentate pe plan
legal prin identificarea, analizarea i evaluarea
riscurilor i dezvoltarea planurilor pentru reducerea
frecvenei i severittii accidentelor i incidentelor.
Organizaiile de ngrijiri de sntate utilizeaz
managementul riscului prin asigurarea controlului
calitii n ngrijirile furnizate i prevenirea cazurilor
cu rspundere legal prin furnizarea unui mediu
sigur i adecvat. inta n managementul riscului n
sntate este s identifice care sunt elementele care
pun n primejdie calitatea ngrijirilor i sa le
corecteze sau minimizeze. Managementul riscului
implic comunicarea, luarea deciziei i schimbarea.

Rspunderea este aspectul central n


managementul riscului. Succesul n
managementul
riscului
cere
comunicarea eficien ntre toate
nivelurile unei organizaii.
Componentele
managementului
riscului
includ
monitorizarea
mecanismelor prin care se ine sub
control partea profesional, motivele
de
nemulumire,
i
rapoartele
incidentelor produse.

Aplicaii n nursing
O nurs manager este responsabil din punct de vedere
legal pentru observarea, evaluarea i raportarea
deficientelor n ngrijirea clientului. Raportarea riscurilor
pentru client, dar i sigurana angajailor este o
responsabilitate major a nurselor cu funcii de
conducere la toate nivelurile. n trile cu traditie n
nursing o nurs trebuie s informeze i s depun
raportul incidentului ori de cte ori sigurana sau
calitatea este pus n pericol, are loc lezarea clientului,
rnirea personalului sau erorile de medicaie. Acestea
trebuie s fie nregistrate n evidene. O nurs manager
trebuie sa asigure personalul nursing ca raportarea
incidentelor este utilizat ca sa se evite contestatiile,
litigiile i s se asigure calitatea ngrijirilor, nu ca o
masur de disciplin sau evaluare a membrilor
personalului. O nurs manager trebuie s investigheze
toate incidentele raportate i s fie atent la ngrijirile
cu deficiene. Educarea personalului nursing pentru o
documentare adecvat este responsabilitatea cadrelor
cu funcie de conducere.

Analiza SWOT
Reprezinta un instrument i in acelai timp cadrul
care permite concentrarea mai bun asupra
nevoilor departamentului, seciei sau unitii, iar
denumirea vine de la iniialele cuvintelor Strengths
- puncte tari, Weaknesses - puncte slabe,
Opportunities - oportuniti i Threats - riscuri,
ameninri.
SWOT reprezint un instrument care este utilizat n
strategiile preliminarii.
Este format din doua coordonate rezultnd cele 4
cadrane n care se vor completa elementele
respective:
Utilizat corect, ea ofer o imagine cuprinztoare
privind situaia prezent n relaie cu comunitatea,
alte organizaii.

STRENGTHS
(Puncte tari)

WEAKNESSES
(Puncte slabe)

OPPORTUNITIES
(Oportunitati)

THREATS (Riscuri,
amenintari)

Analiza SWOT trebuie sa aib in


vedere urmatoarele domenii:
mediul intern al organizaiei
1. personalul angajat i voluntarii;
2. echipamentul i mediul fizic (condiiile);
3. managementul i comitetele existente;
4. programe derulate i cercetarea.
mediul extern al organizaiei
1. grupuri de sprijin;
2. organizaii/secii cu care se afl in
competiie;
3. date statistice;
4. agenii finanatoare i sponsorii.

Graficul Gantt
Reprezint instrumentul de programare
elaborate de Henry Gantt la nceputul
secolului XX, care programeaz derularea
unor aciuni in timp. Perioadele de timp
planificate
pentru
aciuni
sunt
reprezentate de segmente de dreapta
marcate ntr-un sistem de coordonate n
care pe axa orizontal este marcat timpul,
iar pe vertical se trec activitile, uneori
i persoanele responsabile. Un exemplu va
prezint
modul
de
planificare
al
coninutului unei conferine.

Bugetul
O data cu planul pentru o aciune se
ntocmete i bugetul sau planul financiar.
Potrivit dicionarului Webster "bugetul
reprezint o estimare pe articole a
veniturilor i cheltuielilor previzibile sau a
rezultatelor din operatii aferente unei
perioade de timp aferente", n acelai
dicionar "bugetul reprezinta o alocare de
fonduri pe articole, corespunzatoare unei
perioade de timp date".
La nivelul nursei lider-manager un astfel
de plan se realizeaza doar in cazul
realizrii unui proiect pentru care s-a
primit finanarea n acest scop din afar.

Managementul timpului
Managementul timpului implic planificarea i programarea
n activitatea zilnic cu anticiparea sau chiar neanticiparea
unor evenimente.
Cu toii suntem de acord c timpul reprezint o resurs foarte
important. O analiz fcut privind timpul i modul de
utilizare a acestuia, ne face s nelegem ce nseamn modul
eficient de utilizare a acestuia.
Dar ce inseamna analiza timpului? O formul poate fi analiza
zilei de lucru:
ct reprezint cele 8 ore, 12 ore sau numai o or de lucru n
bani i n general din timpul dumneavoastr;
revedei sarcinile ndeplinite: n general cele de rutin
reprezint 15%, cele privind urmrirea unui proiect 25%,
planificarea i dezvoltarea 6o%;
o analiz a unei zile presupune c tim ce vrem s facem sau
unde s ajungem mine. Managementul eficient al timpului
are n vedere dou elemente importante: stabilirea
prioritilor i delegarea.

Pentru fiecare zi este necesar s se alctuiasc un


plan care s cuprind obiectivele att n ceea ce
privete efectuarea muncii de zi cu zi, ct i pe
planul dezvoltrii persoanei respective.
Timpul este ns limitat, de aceea este necesar s
stabilim prioriti pentru care analizm sarcinile ce
trebuie sa le ndeplinim, stabilind ce poate fi
delegat, iar pentru ce ne rmne, s stabilim o
ordine a prioritilor i mai ales s fim realiti i s
ne prevedem i timpul ocupat de cei care ni se
adreseaz cu diferite solicitri, ntrerupndu-ne
activitile.
Cum s planificm munca? Sunt mai multe
moduri, n funcie de obiectivul pe termen scurt
sau lung: folosind jurnalul de zi, un plan succint
sptmnal din care decurg sarcinile zilnice sau
chiar lista zilnic a ceea ce trebuie fcut.

Ce cuprinde acest plan zilnic:


- prioritile fiecrei zile identificnd aciunile
specifice de a rezolva i s nu se uite aciunile
specifice ce decurg din planurile pe termen lung;
- stabilirea persoanelor capabile s fie implicate n
realizarea lor i care dintre atribuii pot fi
delegate. n acest scop se verific dac persoanele
doresc s fie implicate n aceast activitate;
- planificarea ntrunirilor i distribuirea din timp a
agendei, specific nd ora i locul vor avea loc;
- rezervarea zilnic a timpului necesar pentru
evaluarea a ceea ce s-a fcut i dac este cazul
reformularea prioritilor sau stabilirea noilor
prioriti pentru ziua urmatoare.

Barierele pentru eficiena managementului


timpului
ntregul plan poate fi dat peste cap datorit
ntreruperilor. ntreruperile cuprind: apelurile telefonice, "vizitele" fcute de colegi
pentru a discuta "de toate", ntrunirile
neplanificate/neanunate, colegi
incompeteni sau din contr motivai s
obin rezultate de calitate, bariere n
comunicare, diferitele documente venite pe
orice cale (inclusiv e-mail), completarea
unor situaii n regim de urgen.

Sfaturi practice utile:


sa nu fii uor accesibili, nchideti ua biroului daca aveti
aa ceva! Facei-v neles c dac cineva dorete s v
vorbeasc trebuie s solicite timpul necesar dinainte, n
cadrul intervalului planificat zilnic n acest scop;
- daca cineva vorbete mult, simind c pierdei timpul,
ntrerupei-l politicos "scuz-m, dar nu neleg despre
ce e vorba?";
- ferii-v s ncurajai discuiile n afara problemelor
organizaiei/seciei;
- fii concis, iar cnd ai terminat sculai-v n picioare,
dnd semnalul de plecare;
- dac suntei abordat() pe coridoare, holuri, rspundei
politicos "nu pot sa discutam acum. Ne putem vedea la
ora X";
- dac dorii o discutie, planificai-o n pauza de cafea de
exemplu.
-

Timpul solicitat de ef. n general ne gndim la


timpul asigurat subordonailor, colegilor i nu cel
solicitat de ef, care nu poate fi uitat.
Se presupune c n ziua de munc a nursei lidermanager exista un capital de timp dedicat efului,
timp care este rezonabil i planificat.
Cnd este solicitat de acesta s rezolve o
problem trebuie gndit rapid dac deine
cunotintele necesare pentru aceasta i apoi se
d rspunsul. Pentru a nu exista nenelegeri s
se recurg la feed-back pentru a ti dac s-a
neles bine problema i ca s se evite conflictele
trebuie gndit dac aceast problema corespunde
viziunii, misiunii i scopurilor ce au fost elaborate
cnd se accept trebuie reorganizat lista
activitilor i n aceeai msur s se obin
informaiile, abilitile i instruirea necesar dac
este cazul.

Msuri practice luate pentru ca s se desfaoare


sarcinile in timpul planificat:
- organizarea locului de munc: modul n care este

dispus mobilierul i ncarct biroul;


aranjarea documentelor n funcie de domeniu i
de urgena utilizrii;
folosirea etichetelor, a unor anumite culori n
funcie de domeniu pentru a le gasi uor;
stabilirea unui program, afind orele cnd putem
discuta cu ceilali, cu excepia bineneles a
urgenelor;
stabilirea unui flux al informaiilor: de unde le
obinem, care trebuie transmise mai departe, cui
i n ce mod, dar i o list a informaiilor care
trebuie transmise de secie la anumite date;
dac pot fi delegate o parte din aceste atribuii, s
nvm s o facem!

Cum citim i scriem pentru a nu


ne risipi timpul?
O

parte semnificativ din timpul nostru este


consumat n acest scop. Ce trebuie s tim:
- cum se citete rapid i eficient un document
marcnd prile importante asupra crora trebuie
s revenim i s le regsim rapid;
- cum s scriem; reducerea timpului i cheltuielilor
n acest sens: utilizarea cnd este posibil a emailului, a unor ntruniri sau chiar anunuri la
avizier. n acest scop, este necesar transmiterea
unor mesaje concise, clare ntr-un limbaj
cunoscut de cei crora ne adresm i care ofer
toate informaiile necesare.

Cteva sfaturi practice privind funciile ce in de


management i care pot ajuta constau n:

- ncepeti prin a reine ce v revine sa nscriei n planul zilnic din


-

planul lunar, trimestrial, n ordinea prioritilor;


timpul pentru planificare face parte din programul timpului de lucru;
analizai cum este folosit timpul n funcie de fiele posturilor;
Inlturai barierele, constrngerile pentru o utilizare mai bun a
timpului;
citii/rezolvai nti materialele pe care este scris rapid sau urgent
pentru a lasa loc liber pe masa de lucru;
descompunei sarcinile complexe n sarcini mai mici care pot fi
realizate de persoane diferite;
utilizati o tehnologie adecvat pentru comunicare, procesare i
clasificare a informaiilor;
faceti diferena ntre a nu avea personalul necesar i a nu utiliza
eficient timpul pentru ndeplinirea atribuiilor acestora;
mbuntete comunicarea telefonic: prezint-te i solicit
rspunsul la o anume problem;
cnd i se cere punctul de vedere nti adun informaiile necesare
i d raspunsul cnd nu eti presat de timp;
ocup-te de coresponden sau deleag o alta persoan pentru c
lsat pe birou, corespondena nu se rezolv de la sine!

Aplicaii in nursing
Toate nursele trebuie s-i formeze abiliti
n domeniul managementului timpului
pentru o activitate eficient i furnizarea
ngrijirilor optime pentru client. Scopurile
prioritare
pentru
organizaii
sunt
identificate de ctre nursele manageri i ele
le deleag nurselor. O nurs manager
deleag
ndatoriri
i
responsabiliti
personalului nursing i altui personal
subordonat. O nurs manager care deleag
confer autoritate celeilalte persoane s
performeze
sarcina
innd
cont
de
prevederile legale.

Avnd n vedere funcia de conducere


ocupat de nursa lider-manager, nu trebuie
uitate rolurile ndeplinite de leadership i
anume:
-rol de model, de persoan resurs, de
sprijin al personalului stabilind n mod
obiectiv prioritile;
-accent asupra activitii desfurate n
echip, n comun, care maximizeaza
utilizarea timpului;
-flexibilitatea pentru c lucrati cu angajai
ce nu spnesc managementul timpului;
-dovedii calm, stpnire chiar i atunci
cnd se produc unele probleme, incidente,
sau nu dispunei de timpul necesar.

ORGANIZAREA

Funciunea
organizatoric
a
managementului
unei
organizaii
include
totalitatea
activitilor
manageriale menite s asigure
juxtapunerea
tuturor
prilor
organizaiei n scopul coerenei
aciunilor i realizrii obiectivelor
planificate. Ea reprezint etap care
urmeaz planificrii n procesul de
management.

Structura organizaiei
Orice organizaie, indiferent de tipul ei are
o structur organizaional care ine cont
de modul n care s-a format, modalitile
de comunicare, modul de canalizare a
autoritii i de luare a deciziilor i este
esenial pentru eficiena activitii.
Orice organizaie are o structur formal i
una informal.
n timp ce prima este bine regasit n
planurile de activitate, n materialele
publicate, cea informal nu este planificat
i adeseori este "ascuns".

Structura organizaional este similar unei


construcii
formate
dintr-o
mulime
de
componente juxtapuse, consider I. Stncioiu i
Gh. Militaru.
Pentru ca activitatea s nregistreze succese,
organizaia trebuie neleas deci s fie deschis,
s aib un regulament de organizare i
funcionare care s cuprind: organigrama,
diagramele de relaii, descrierea posturilor,
proceduri i tehnici administrative asociate.
Organigrama organizaiei este prezentat sub
forma unei scheme n care sunt prezentate toate
verigile organizatorice reprezetnd ierarhia, ceea
ce permite nelegerea "lanurilor de comand".
Ea
trebuie
cunoscut
de
toi
angajaii
organizaiei.

Descrierea posturilor servete la selectarea,


angajarea i evaluarea salariailor. Ea
cuprinde prezentarea postului, a sarcinilor
ce urmeaz s fie ndeplinite de angajat i
cerinele fa de ocupant care precizeaz
pregtirea, experiena i abilitile cerute
pentru ocuparea postului.
Descrierea postului este realiza:
n
cadrul
prezentrii
postului
se
menioneaz denumirea postului; secia
sau
compartimentul;
sarcinile
sau
atribuiile; competentele; relaiile; condiii
de munc, altele;
- n cadrul cerinelor postului se nscriu
studii, specializri; experiena i abiliti
necesare; comportamente.

Diagramele de relatii se concep pentru fiecare


secie i indic legturile cu alte secii, alte
organizaii i specific documentele care circul pe
traseele legaturilor respective.
Procedurile i tehnicile administrative asociate sunt
gndite pentru fiecare secie sau compartiment
pentru ndeplinirea raional a principalelor atribuii
ale seciei respective.
De exemplu: modul de verificare a cunotinelor i
testare a abilitailor personalului att la angajare,
ct i pe parcursul activitii n cazul personalului
nursing, cel puin anual, sau modul de nregistrare,
completare, modificare i semnare a documentelor
administrative ale unei secii.

La
elaborarea
unei
structuri
organizatorice trebuie inut cont de
urmtoarele principii:
- principiul unitii obiectivelor - din
care reiese ca organizaia este
performant dac permite contribuia
angajailor la realizarea obiectivelor
organizaiei;
- principiul eficienei din care reiese
ca o organizaie este eficient daca
asigur ndeplinirea obiectivelor de
ctre membrii organizaiei.

Formele structurii
organizaionale
Organizaia
ii
alege
forma
de
organizare.
Structura
organizaional poate fi:
1. centralizat
2. descentralizat.

Structura centralizat

puterea i autoritatea sunt mprite


ntre cteva persoane sau poziii care
sunt implicate i n control.
ntr-o astfel de structur gasim reguli
i proceduri rigide, iar astfel stilul
liderilor i managerilor este autocratic
i urmrete respectarea regulilor i
procedurilor.

Structura descentralizat:
puterea i autoritatea managerilor din vrful
organizatiei este conferit subordonailor pe
niveluri
ierarhice.
Aceasta
promoveaz
independena, responsabilitatea, luarea rapid a
deciziilor la toate nivelurile organizaiei, controlul
efectundu-se la aceste niveluri. Are mai puine
niveluri ierarhice dect structura centralizat ,i o
comunicaie mai bun ntre niveluri. Liderii i
managerii adopt stilul democratic.
Managerii acioneaz mai degrab ca persoane
resurs dect ca autoritate n sine; angajaii
funcioneaza mai mult autonom, cu mai mult
responsabilitate i rspundere.

Modele de acordare a ngrijirilor


Cazul nursing
Nursingul funcional
Nursingul n echip
Nursingul primar

Cazul nursing, cel mai vechi model de


acordare a ngrijirii i const n alocarea
unei nurse pentru fiecare pacient, acesteia
revenindu-i s acorde toate ngrijirile
necesare. Dei este un model costisitor,
mai este folosit n cazul bolnavilor n stare
critic.
Nursingul funcional se centreaz asupra
eficienei
atribuiilor
i
procedurilor,
diviziunea
atribuiilor/activitilor
i
controale rigide. Atribuiile sunt date n
funcie
de
complexilatea
ngrijirilor
diferitelor
categorii
de
personal,
coordonarea fcndu-se de nursa cu
funcie de conducere, iar fiecare dintre cei
implicai raporteaz acesteia.

Nursingul n echip urmrete realizarea


obiectivelor de ngrijire prin activitatea n echip.
Liderul acesteia rspunde de managementul
ngrijirii pacienilor respectivi (planificarea i
evaluarea ngrijirilor), iar nursa cu funcie de
conducere rmne responsabil pentru luarea
deciziilor mari i coordonare .

Nursingul
primar
reflect
o
structur
organizaional descentralizat i reprezint un
model profesional care determin angajarea i
calitatea ridicat a ngrijirilor acordate.
Nursa primar rspunde de evaluarea nevoilor,
planificare, implementare i evaluarea ngrijirilor
nursing, ea este cea care alctuiete planul
nursing, iar celelalte ct timp aceasta este sau nu
prezent pun n practica planul. Nursa cu funcii de
conducere este cea care numete nursele primare.

Managementul de caz

Activitile managementului de caz au potenialul de


a reduce costurile, de a mbunatai eficacitatea i
menine
calitatea
ngrijirilor
(Cook,
1998).
Managementul
de
caz
este
o
strategie
interdisciplinar regsit la nivel de comunitate i
instituie
sanitar.
Managementul
de
caz
urmrete s fie asigurate coordonarea, scderea
costurilor i promovarea tipurilor de servicii
adecvate.
Conducerea
ngrijirilor
const
n
integrarea i coordonarea finanrii cu furnizarea
serviciilor de sntate (Grimaldi, 1996). O
component cheie n managementul de caz este
colaborarea interdisciplinar. Managementul de caz
cuprinde
coordonarea serviciilor i succesiunea
ngrijirilor pentru rezultate optime utilizand resurse
,accesibile. n unitile de ngrijire a mbolnvirilor
acute, managementul de caz este n general
utilizat pentru pacientii cu risc crescut.

Managementul
de
caz
are
de
asemenea
ntrebuinare n sntatea public i n nursingul
comunitar. Exist multe modele de management
de caz n literatur. Sunt patru principii de baz
care orienteaz managementul de caz n nursing,
incluznd coordonarea i integrarea ngrijirii
holistice, promovarea i pstrarea sntii,
conservarea i alocarea resurselor i followup ngrijirilor acordate. Nursele au dou roluri:
acela de a acorda ngrijiri i de a coordona
ngrijirile( Mc. Clure, 1991). Accentul pus pe
conducerea ngrijirilor n sistemul integral de
sntate reclam un nou tip de practic clinic n
nursing. Managementul de caz este o cale de a
regndi sistemele de furnizare a ngrijirilor i
reprezint
un
trend
nou
cu
creterea
oportunitile pentru nurse.

ncadrarea i programul de
munc n nursing
Scopul
major
al
sistemului
de
ncadrare i organizare este ca n
timpul de munca sa identifici nevoile
i s determini stilul potrivit de
recrutare a personalului pentru a
furniza ngrijiri pacientului (Smith,
1994).

Nursele lideri-manageri trebuie sa invete sa delege cu eficienta


coordonarea echipelor multidisciplinare i sa asigure
managementul cazurilor complexe. Delegarea reprezinta
capacitatea de a Indeplini atributiiIe aItor persoane care au
In continuare raspunderea. Cel ce deleaga este cel care
numete i deleaga sarcina respectiva unei alte persoane. Cel
caruia i se acorda delegarea reprezinta persoana care accepta
sa indeplineasca aceasta sarcina. Pentru a delega in mod
eficient, cel ce face delegarea trebuie sa supravegheze in
continuare activitatea respectiva, sa dea orientari pentru
realizarea sarcinilor, sa verifice progresele i apoi sa evalueze
rezultatele. A delega nu inseamna a pasa activitatile care nu
iti fac placere sau ca eti absolvit de responsabilitate i
raspundere. Cei cu funcii de conducere nu vor delega
atributii precum raspunderea, recunoaterea i evidentierea
celor cu rezuItate deosebite sau chiar disciplinarea
angajatilor. Prin delegare, persoana respectiva ii imbogatete capacitatile, primete noi sarcini i ajuta in ceea ce
privete atributiile pentru care nursa lider-manager nu are
timp sa le indeplineasca.

Principiile delegarii cuprind:


- cunoaterea capacitatilor propriei
persoane i a membrilor echipei;
- aprecierea punctelor tari i slabe,
cunoaterea
celor
prevazute
in
descrierea postului;
cunoaterea
legislatiei
privind
practica acestei profesiuni, legislatia
i codul muncii;
- comunicarea clara;
- evaluarea rezultatelor delegarii.

Cand se intentioneaza sa se faca o


delegare
se
au
in
vedere
urmatoarele:
complexitatea
i
importanta
atributiilor
pentru
imaginea
nursingului;
- posibilitatile concrete de rezolvare a
problemei i posibilitatile de a
recurge la noi metode de solutionare;
- anticiparea rezultatelor;
- chiar interactiunile privind aceste
atributii cu persoana ingrijita.

Etapele delegarii:
- selectarea unui profesionist cu
competenta, respectat de colegi i
care intretine relatii bazate pe
respect mutual;
- explicarea precisa atat a atributiilor
delegate, cat i a rezultatelor
scontate;
- crearea autoritatii necesare i
asigurarea resurselor necesare;
- asigurarea oportunitatilor pentru
primirea informatiilor necesare i
evaluare.

La noi cel mai adesea nursele liderimanageri prefera sa nu delege din cauze
multiple: frica de incompetenta/lipsa de
angajare a persoanei delegate, pentru ca
nu se doreste pierderea controlului asupra
situatiei, frica pierderii ulterioare a unor
atributii in cazul rezolvariii cu competenta
a sarcinilor.
Delegarea unar sarcini poate fi facuta i altor
categorii de personal, dar se va tine cont
de aceleai criterii ca i in cazul delegarii
atributiilor unor colegi. In final delegarea
unor colegi, creeaza echipele unite.

Metode practice de leadership i


management

Se refera la aciunile leadershipului i managementului


pentru a obtine rezultatele scontate, iar in institutiile de
sanatate acestea se refera la asigurarea ingrijirilor de
calitate. Prin metodele utilizate, nursa lider-manager
influenteaza performanta personalului, ele servind ca punct
de plecare pentru motivarea, incurajarea i evaluarea
acestuia. Iar toate acestea au ca scop creterea
productivitatii, a satisfaciei in munca i a calitatii ingrijirilor.
Grila manageriala este instrumentul de pregatire manageriala
cel mai des folosit i care permite sa prezinte metode de
conducere alternative, iar managerului sa-i evalueze stilul
propriu in mod obiectiv i sa-i identifice domeniile care
reclama imbunatatiri. Este formata din doua coordonate: pe
orizontala se regasete preocuparea pentru producie, iar pe
verticala cea pentru oameni, ambele avand prevazute valori
intre 1 i 9.

Pot fi regasite urmatoarele stiluri


1. managementul slab, cotat la 1-1 i caracterizat
prin minimum de preocupare atat pentru
productivitate, cat i pentru oameni;
2. managementul bazat pe autoritate-ascultare
cotat la 9-1 i caracterizat prin preocupare mare
pentru productivitate i lipsa de preocupare
pentru oameni
3. managementul organizatie-om, cotat 5-5 i
caracterizat prin preocupare moderata pentru
productivitate cat i pentru om;
4. management "country-club", cotat la 1-9 i
caracterizat prin minima preocupare pentru
productivitate i preocupare mare pentru
oameni;
5. managementul de echipa, cotat la 9-9 i
caracterizat printr-o puternica preocupare pentm
productivitate i om.

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE IN NURSING

In realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de


grup
sau
organizationale,
managementul
personalului detine o pondere insemnata. Cei cu
funcii de conducere indiferent de nivelul la care
acioneaza, pot influenta comportamentul i
ateptarile subalternilor incurajand sau dupa caz
descurajand performantele lor i indirect influentand
realizarea obiectivelor organizatiei.
Conducerea personalului este procesul prin care o
persoana sau un grup de persoane influenteaza
comportamentul celorlalti membri ai organizatiei in
scopul realizarii obiectivelor ei. (I. Stancioiu, Gh.
Militaru).
O dimensiune importanta a managementului fortei
de munca se refera la monitorizarea productivitatii
personalului, dezvoltarea acestuia conform nevoilor
beneficiarilor ingrijiririlor, viziunii, misiunii i
obiectivelor sectiei/unitatii.

Orice manager este contient de faptul ca o conducere eficienta


trebuie sa acorde importanta atat sarcinilor cat i oamenilor.
Esenta conducerii in aceasta situatie se bazeaza pe doua tipuri de
functii: orientarea pe sarcini i orientarea pe persoane.

Principalele surse de putere ale unui manager sunt In principal:


1. puterea legitima ce decurge din funcia detinuta;
2. puterea de recompensare a subalternilor i masura in care
angajatii
apreciaza
valoarea
acestora
(evidentiere,
promovare, timp liber etc.);
3. puterea coercitiva care se bazeaza pe control i prin care se
corecteaza comportamentele angajatilor, se poate diminua
salariul, retrograda, da mustrari, concedia etc. Dar aceasta
nu conduce intotdeauna la rezultate pozitive;
4. puterea exemplului poate influenta comportamentul altora
ca rezultat al aprecierii i increderii in ef;
5. puterea de expert care consta in abilitatea managerului de a
influenta comportamentul celorlalti.

Responsabilitatea pentru imbunatatirea i pastrarea mediului de


Aplicatii
in nursing
munca o au nursele
manageri.
Ele trebuiesc in continuu sa
evalueze, dar i sa faciliteze dezvoltarea membrilor din din punctul
de vedere al abilitatilor clinice, tehnice i interpersonale. Acestea presupun:
abilitatile clinice cuprind cunotinte i rationament de specialitate
pentru a stabili diagnosticul nursing i ingrijirile problemelor de
sanatate actuale i potentiale;
- abilitatile tehnice privesc cunotintele de specialitate, abilitatea
analitica i indemanare in utilizarea instrumentarului i efectuarea
tehnicilor specifice ingrijirii nursing la care liderul trebuie sa fie
atent asigurand actualizarea sau imbunatatirea lor pentru ca
membrii echipei sa aiba incredere in ei inii i sa fie competenti,
in conditiile ateptarilor populatiei ca ei sa detina multiple
deprinderi;
- abilitatile pe plan interpersonal sunt necesare pentru a articula
aspectul uman al atributiilor personalului nursing cu solicitarile
organizatiei (prin imbunatatirea comunicarii, cooperarea i
acordarea consideratiei celorialti).

Asigurarea personalului

Incadrarea i programul personalului sunt elemente


cheie pentru leadershipul in nursing i funciile
managementului. Aceste activitati sunt complexe
i
cer
timp
considerabil.
Incadrarea
i
programarea sunt componente importante in
asigurarea cost-eficientei reale; clientul este in
centrul ingrijirii, dar in acelai timp este
importanta satisfacia, mentinerea i recrutarea
nurselor.
Incadrarea adecvata este esentiala pentru ingrijirea
de calitate a pacientilor, acesta fiind scopul
general al unitatilor de ingrijire a sanatatii.
Incadrarea se refera la numarul i raportul intre
diferitele categorii de lucratori necesar unei sectii
pentru a oferi ingrijiri de calitate i sigure, 24 din
24 de ore.

Personalul este stabilit tinand cont de:


- numarul existent de profesioniti i specializarile
acestora;
- tipul de pacienti ingrijiti i numarul acestora;
- tipul de ingrijiri furnizate in prezent;
- mentalitatea, modul de a gandi i modificarea
simturilor i funciilor la persoanele ingrijite.
Alcatuirea programului de lucru trebuie sa ofere
atat pacientilor siguranta unor ingrijiri prompte,
cat i satisfactie personalului.

Programul de lucru (graficul) poate fi ciclic i variabii.


In cel ciclic se observa repetarea la anumite
intervale a planificarii activitatilor in acest scop:
- personalul lucreaza un anumit numar de zile sau/i
ore saptamanal cu anumite zile libere;
- aceasta programare permite personalului sa tie
dinainte programul, i sa-i planifice anumite
activitati personale;
- se poate intocmi pe o luna sau chiar mai multe luni.
In programul variabil se produe schimbari in funcie
de nevoile personalului i complexitatea ingrijirilor
necesare pacientilor, in cadrul caruia:
- personalul este planificat in funcie de numarul de
pacienti, deteriorarea/absenta unor simturi i
complexitatea cazurilor;
- se poate recurge la personal cu jumatatea de
norma sau plata cu ora "atras" in cazul afluentei
cazurilor complexe sau chiar sa se solicite
suplimentarea personalului.

Asigurarea centralizata a personalului:

implica un program centralizat realizat de o persoana


cel mai adesea recurgand la computer;
este realizata pentru toate sectiile/unitatile unei
organizatii;
implica respectarea obiectivelor i o aplicare corecta a
politicilor organizatiei;
se folosesc mai bine resursele existente.
Avantaje:
trateaza la fel pe toti angajatii;
permite alcatuirea unor programme de lucru care sa
permita realizarea obiectivelor organizatiei;
reduce timpul managerilor utilizat in acest scop;
sunt mai putini angajati care solicita operarea
schimbarilor in program.
Dezavantaje:
nu tine cont de abilitatile, cunotintele i interesele
angajatului;
nu tine cont de unele nevoi particulare privind
ingrijirea nursing in anumite sectii,

Asigurarea prin programarea descentralizata a personalului


presupune ca personalul este alocat unitatii/sectiei respective;
produce o continua cretere a calitatii ingrijirilor;
cel cu functii de conducere are autoritatea de a solicita numarul de
personal necesar avand responsabilitatea de a asigura personalul
adecvat utilizand dovezi care sa justifice aceasta;
Avantaje:
perrnite alcatuirea programarii (graficul) in functie de personal i
pacientii care sunt internati sectie;
deterrnina nursa cu functii de conducere sa raspunda de deciziile
sale privitoare la programare;
permite un control in mai mare masura a activitatilor i schimbari
rapide in cadrul programului.
Dezavantaje:
solicita nursei manager mai mult timp decat in cazul programarii
centralizate a personalului; in cazul unor situatii neprevazute se
poate ca personalul sa devina insuficient;
poate facilita ca personalul sa faca diferite solicitari de schimbare,
alcatuirea
programului
(graficului)
devenind
dificila
i

In practica, ne plangem adeseori privitor la incadrarea i


programarea personalului, de aceea consideram necesar sa
va informam asupra urmatoarelor elemente:
- accentul pus in prezent pe cost eficienta impune ca atat
incadrarea, cat i managementul resurselor umane sa fie
facut tinandu-se cont de aceasta, dar in conditiile satisfacerii
nevoilor personalului;
- modul de alcatuire a programului de lucru (graficului)
influenteaza satisfacia nursei In munca, productivitatea
acesteia i in final calitatea ingrijirii pacientilor;
- personalul insuficient genereaza neplacere, frustrare, stres,
absenteism, transferul sau renuntarea la serviciu In randul
acestuia;
- nursa manger are responsabilitatea etica i legala de a asigura
personalul suficient In toate turele pentru a asigura siguranta
pacientului;
- implicarea profesionitilor in realizarea programului (graficului)
de lucru determina intelegerea unor aspecte i renuntarea la
absenteism.

Crearea oportunitatilor pentru


dezvoltarea profesionala
Nursele lideri ii incurajeaza colegii sa "creasca", sa se schimbe
i sa invete. Incurajand personalul sa-i construiasca cariera,
nursele lider accentueaza rolul fiecarei nurse de a se ocupa de
propria cariera. Pentru a-i ajuta sa se dezvolte, nursele lideri:
informeaza personalul privitor la oportunitatile existente,
realizand un punct de informare care sa perrnita personalului
sa cunoasca directiile de dezvoltare, programele de educatie
continua i postinregistrare sau postbaza, conferinte i
simpozioane etc;
afieaza posibilitatile de promovare, conditiile i concursurile
pentru ocuparea un or posturi ajuta profesionitii sa Inteleaga
de ce i cum pot sa se realizeze profesional i individual,
publica titluri aparute In acest scop i cand este posibil
creeaza "puncte resurse" cu cari, reviste, colecii de articole,
standarde etc.

Selectionarea i dezvoltarea
personalului
Succesul unei organizatii depinde in mare
masura de performantele angajatilor.
Nursele sunt profesioniti care acorda
servicii bazate pe cunotinte de
specialitate i care sunt implicate treptat in
luarea unor decizii complexe vizand
recatigarea sanatatii, prevenirea
imbolnavirilor, recuperarea sau confortul
celui aflat in faza terminala.
Pentru a atrage persoanele cele mai bine
pregatite in organizatie, trebuiesc luate o
serie de masuri care au in vedere cariera
acestora i programele organizate de
dezvoltare.

Selectia personalului este reprezentata de procesul


de alegere a celor mai buni profesioniti. Un punct
care atrage personalul il reprezinta conditiile oferite
de dezvoltare pe plan profesional.
Dezvoltarea personalului reprezinta procesul de
orientare, educatie la locul de munca i educatie
continua pentru a permite promovarea angajatilor.
In acest sens, organizatia trebuie sa-i stabileasca
propria politica prin care munca i mediul de munca
devin elemente pozitive, de satisfacie pentru
angajat.
Competenta reprezinta abilitatea de a indeplini
funciile locului de munca prevazute in descrierea
postului. Evaluarea competentei se face pe plan
cognitiv, psihomotor (aptitudini, indemanari) i
comportamental (atitudini).

Aprecierea performantei se realizeaza la nivelul individului prin


evaluare, la nivelul seciei prin criterii ce tin de utilizarea
bugetului i criterii de calitate, iar la nivel organizational se
face conform unor criterii stabilite, prin acreditarea lor.
Managementul performantei reprezinta un proces interactiv
intre aprecierea performantei, motivatia de a lucra i sistemul
de rasplata. Conform lui Hersey (1996) cele trei componente
cuprind planificarea, rolul de "antrenor" jucat pentru reintarirea
i dezvoltarea performantei la angajati i revederea
performantei formale.
Aprecierea
performantei
reprezinta
o
componenta
a
managementului performantei in organizatiile pentru ingrijirea
sanatatii care cuprinde urmatoarele componente: determinarea
abilitatilor angajatului conform fiei postului, potrivirea intre
abilitatile angajatorului i cele impuse de fia postului,
creterea abilitatilor angajatilor (dezvoltare) i creterea
motivatiei lor (Nauright,1987).
Aprecierea performantei este importanta pentru managementul
calitatii, eficientei i acordarea serviciilor nursing.

O modalitate de evaluare a activitatii angajatului o


reprezinta fia de evaluare anuala completata de
nursa cu functii de conducere. Sunt utilizate insa
i alte modele: evaluarea prin controale
incruciate, evaluarea facuta prin controlul unei
persoane
cu
aceeai
functie
sau
chiar
autoevalnarea. Primele doua se finalizeaza nu doar
cu aprecierea verbala, ci i cu cea scrisa. Unele
componente ale evaluarii sunt subiective insa depind
i de valorile, experienta i ateptarile evaluatorului.
Uneori evaluatorii pot chiar grei: efectul haloului
care se datoreaza faptului ca evaluatorul ia in
consideratie un nivel mai ridicat (categorie
superioara), tine cont de evenimente recente
indiferent de munca desfaurata pe parcursul anului,
distorsionarea problemei cand evaluatorul ii
amintete doar problemele legate de performanta
angajatului,

efectul florii soarelui cand evaluatorul


face parte dintr-o echipa cu performanta
inalta i apreciaza prin prisma aceasta
performante inalte. Un sistem eficient de
apreciere
a
performantei
urmarete
sporirea cunotiintelor, capacitatilor i
abilitatilor. In acest scop se recurge la
consiliere, rol de antrenor (mai ales
cand este voba de a invata noi atributii i
a crete performantele), rol de mentor.

Mentorul
O modalitate de a favoriza dezvoltarea o reprezinta
mentorul care este un element cheie in strategia
fiecarui profesionist cu experienta mica sau fara,
sau chiar student. Mentorul reprezinta o persoana
cu experienta cu rolul de model care da orientare,
reprezinta antrenorul i ofera sfaturi celui cu mai
putina experienta.
Nursa lider este cel mai adesea considerata persoana
care este aleasa ca mentor pentru personalul are
incredere in ea i in acelai timp are experienta in
orientarea personalului.
Nursa cu experienta poate fi provocata sa devina
mentor sau ea ii alege o colega tanara, cu mai
putina experienta, care are potential de dezvoltare
de care incepe sa se ocupe dandu-i sfaturi,
sprijinind-o in promovare i dezvoltarea carierei,
introducand-o la persoane "resursa", incurajand-o
i determinand-o sa-i recunoasca potentialul de
dezvoltare

Rolul mentorului pentru student


cuprinde 3 funcii importante:
- facilitarea invatarii in cadrul practicii
clinice, in programele de formare preinregistrare
-,
perfecionare,
specializare - postfnregistrare;
- supravegherea, sprijinul i orientarea
acestuia;
aprecierea (evaluarea) acestuia.

Tinand cont de aceasta se vor respecta standardele privind:


comunicarea i facilitarea relatiilor in practica clinica
- dezvoltarea unor relatii mutuale bazate pe incredere i respect;
- intelegerea procesului prin care studentul se integreaza in
unitatea de practica i nevoia de a i se acorda sprijin;
- acordarea sprijinului in mod continuu.
facilitarea invatarii
- demonstrarea intelegerii fata de programul studentului;
- intelegerea strategiilor care permit articularea notiunilor din
coala cu cele din
unitatea de ingrijire a sanatatii;
- favorizarea oportunitatilor pentru student pentru a efectua
activitati ce corespund nevoilor sale de invatare.
rol de model
- demonstrarea relatiilor interpersonale eficiente cu cel ingrijit i
apartinatorii;
- crearea mediului care sa permita o practica eficienta;
- sprijinirea utilizarii planului de ingrijire In practica clinica;
- crearea mediului care sa permita introducerea schimbarii.
dezvoltarea pe plan profesional
- facilitarea invatarii;
- explicarea rolului studentului in dezvoltarea sa profesionala;
- initierea utilizarii rezultatelor cercetarii;
- evaluarea cunotintelor i abilitatilor utilizate in practica clinica
cu orientarea i intarirea lor de catre mentor.

Prezentarea pentru angajare


Curriculum vitae (CV)
Reprezinta un instrument personal de marketing prin care se urmarete sa
se arate angajatorului ca ai cunotintele, abilitatile i experienta
profesionala sau personala pentru a ocupa o anumita pozitie.
Cum se scrie un CV
pregatiti lista privind experienta si posturile avute incepand cu cel mai
recent si mentionand funcia, responsabilitatile i realizarile;
pregatiti lista cu toate programele urmate, calificarile obtinute, mentionand
cine a organizat programul, dar indicati nivelul cel mai inalt de educatie
intr-un anumit domeniu
Este inutil sa precizari coala, liceul i universitatea daca nu se bucura de o
recunoatere deosebita. Si mai ales nu mintiti!
indicati doar stagiile cele mai importante care au legatura cu postul pe care-l
doriti;
indicati succint daca ati sustinut comunicari, publicat articole, daca acestea
au legatura cu domeniul;
datele personale cuprind numele i prenumele (este suficient cel uzual),
adresa, telefon, fax sau e-mail, data naterii i situatia familiala pe scurt,
limbi straine specificand nivelul, dar i activitati extraprofesionale (hobbyuri) pe scurt, i nu multe pentru ca s-ar putea intreba daca mai aveti timp
de lucm!
nu prezentari fotografia decat daca vi se cere.

Prezentarea CV -ului
Oferiti o idee generala despre dumneavoastra inainte chiar de a fi
citit prin modul de prezentare a CV -ului. Pentru a fi citit tineri cont
de urmatoarele: sa aiba o pagina, maxim doua, hartia, sa fie alba
fara dungi, tiparit pe o singura fata i lasand un spatiu de 5 cm la
partea din stanga, 2 cm in cea dreapta i de sus pana la primul
rand 7-8 cm.
Subliniati rubricile (fara culori) i respectati acelai spatiu la toate
rubricile (ex. experienta profesionala, educatie etc.).
Un CV anticronologic utilizat in prezent cuprinde: in stanga sus
datele personale, urmand experienta profesionala incepand cu
prezentul (in stanga perioada in ani, iar in dreapta este descrisa
experienta), apoi pregatirea, limbile straine i eventual hobby-uri.
CV -ul cronologic se prezinta in ordine cronologica experienta
profesionala i pregatirea.
Sfaturi utile: nu semnati CV -ul, nu folositi initiale i prescurtari,
evitari greelile de sintaxa, nu utilizati termeni pesimiti sau
negativi ca de ex. insucces, griji, am renunrat, nu am reuit, nici
pe cei imprecii ca: numeroi, mic, mare, purin, mult i utilizari
cuvinte ce presupun aciune precum initial, implementat, produs,
stabilit, negociat etc

Scrisoarea de prezentare
Aceasta insorete CV -ul i constituie primul
dumneavoastra contact cu persoana care
selecteaza angajarii. De obicei se precizeaza sa
fie manuscrisa: se va folosi un stilou, nu pix sau
carioca i se scrie pe hartie alba fara dungi.
Cateva fraze bine scrise pe o foaie alba pot
suscita interesul celui ce o citete. De aceea
prezentarea trebuie sa fie impecabila i clara.
In stanga sus se scrie numele, prenumele, adresa i
telefon; in dreapta ceva mai jos data. Continutul
trebuie sa cuprinda: cum ati aflat de acest post,
de ce este scrisa, ce puteti oferi pentru postul
respectiv.
Adresati scrisoarea, iar daca nu cunoateti numele
directorului iI puteri afla la telefon.Mai puteti
mentiona ca sunteti disponibil i in final: atentie,
nu trimiteti fotocopii ale scrisorilor!

Daca Cv -ul dumneavoastra a fost considerat interesant, sunteti


invitat pentru interviu care este hotarator, de aceea trebuie sa
va pregatiti.
Cum trebuie sa va pregatiti:
obtineti informatii despre institutia la care doriti sa va angajati
(respectiv specificul activitatii, conducatorii, locatia, partenerii,
concurentii, proiecte importante, reputatia etc.). Informatii puteti
avea din bancile de date profesionale i site-ul institutiei.
pregatire personala
- din punct de vedere psihologic: porniti de la premisa ca CV-ul a
placut, iar dumneavoastra trebuie sa confirmati aceasta
impresie. Cel/cei ce va intervieveaza nu va sunt dumani!
- din punct de vedere fizic alegeti imbracaminte gen office ingrijita,
incaltaminte lustruita, dar comoda, coafata sau tuns i cu o
manichiura ingrijita;
- pregatiti materialele necesare: un CV, fotocopii dupa diplome,
certificate, intr-o mapa;
- consumati o hrana consistenta, echilibrata i uor digestibila, fara
excitante.

ce ati putea fi intrebat i ce intrebari ar trebui sa puneti


dumneavoastra la care trebuie sa reflectati i sa gasiti raspunsu!.
intrebari ce va pot fi puse: de ce doriti sa lucrati in institutia
noastra?; de ce doriti acest post?; de ce renuntati la actualul
dumneavoastra post?; ce credeti ca va poate oferi institutia
noastra?; care va sunt pretentiile privind salariul? care sunt
competentele dumneavoastra deosebite?; care sunt principalele
dumneavoastra calitati?; sau defecte?; ce cititi?; faceti parte dintro asociatie sau club? Pregatiti raspunsuri scurte i tineti cont de ce
ati scris in CV;
intrebarile dumneavoastra. Puneti intrebari despre institutie, post.
Aratati ca va intereseaza, dei aveti o serie de informatii. Sa reiasa
ca va intereseaza acest post. Puneti intrebari privind aptitudinile i
competentele cerute, perspective de promovare, cerintele postului
(locul de munca, mediu, deplasari, orarul de munca), avantaje
sociale (asigurari de sanatate, pensie, concedii, bonusuri) i catre
sfarit spuneti-va pretentiile salariale. Negociati cu calm, tineti
cont de avantajele in natura!
ziua interviului: pregatiti-va cu calm, fiti punctual i pastrati-va i in
sala de ateptare, calmul i zambetu!. Intrati in birou sigur pe
dumneavoastra, salutati i strangeti mana intinsa.

Motivatia
Motivarea reprezinta un proces complex care reclama abilitati
puternice de lidership i management pentru a imbunatati
rezultatele activitatii desfasurate.Motivarea angajatilor este cu atat
mai importanta pentru ca nursele lideri-manageri tn prezent
cunosc o reducere serioasa a resurselor, trec cu personalul nursing
prin masuri de restructurare uneori dificil de inteles, iar in ciuda
limitarii resurselor financiare trebuie crescuta atilt calitatea
serviciilor nusing cat i cost-eficienta acestora.
Motivatia
reprezinta
perceptia
scopului
de
catre
persoana/persoanele respective care determina ataamentul fata
de cauza propusa i dinamismul lor.
Este dificila dinamizarea i angajarea profesionitilor pentru
mentinerea/creterea nivelului ridicat al ingrijirilor nursing in
conditiile actuale pentru ca angajatii in general acioneaza in
functie de ce vor sau doresc.
Sunt numeroase unitatile care mentin aspectul traditional birocratic in
management. In prezent trebuiesc insa avute in vedere relatiile
interpersonale care permit cooperarea i participarea,
scaderea frustrarilor personale cat i satisfacerea unor nevoi
individuale.

Maslow ii bazeaza teoria pe nivelurile nevoilor omului


(5) incepand cu cele fundamentale i terminand cu cea
de auto-actualizare, nevoi pe care Alderfer le-a
restructurat in 3 niveluri ce cuprind existenta,
caracterul inrudit si nevoile de dezvoltare.
Hezberg in teoria sa privind motivarea - igiena include
doua categorii de nevoi: cele ce privesc igiena cat i
mentinerea factorilor ce privesc securitatea, statutul,
banii, conditiile de munca, relatiile interpersonale,
supravegherea politicilor i administrarea. Cei ce
motiveaza tin cont de nevoile de dezvoltare,
promovare, creterea responsabilitatii personalului,
activitati ce reprezinta o provocare, dar i recunoatere
i realizari.
Mc. Clelland descrie in teoria sa urmatoarele nevoi
fundamentale: realizarea, puterea si afilierea i invita la
autocunoatere.
La
nursele
lideri-manageri
s-a
constatat ca urmaresc in mica masura sa confere
putere colegilor (imputerniceasca), prezinta un interes
scazut fata de afiliere de aceea organizatiile care nu
impun obligatia de a face parte din ele resimt nevoia de
a atrage i mentine membrii lor.

Teoriile privind ateptarile


Teoriile privind asteptarile printre care cea
a lui Vroom, analizeaza atractivitatea
rezultatelor scontate i a viitorului posibil in
conditiile obtinerii acestor rezultate.
Mc. Gregor a publicat teoria X i y.
Teoria X pornete de la credinta ca angajatii
sunt lenei, neproductivi i impun de aceea o
supraveghere indeaproape. Considera ca
angajatul este rezistent la autonomie i
incapabil sa isi asume responsabilitatea.
Teoria Y din contra sustine ca angajatilor le
place autonomia, dar au nevoie de orientare
si nu de supraveghere. Considera ca ei
dispun de creativitate, ca se autoconduc
ceea ce inseamna atat responsabilitate, cat
i autonomie.

Angajarea fata de organizatie reiese din intensitatea


identificarii persoanei cu implicarea in activitatea
organizatiei, iar prin aceasta implicare trebuie
inteleasa i participarea la luarea deciziilor. Nursele
cu atributii de conducere trebuie sa foloseasca
strategii noi pentru punerea in valoare a calitatilor
angajatilor i pentru obtinerea unor calitati crescute
a serviciilor nursing acordate. Aceste recunoateri
pot fi: feed-back-ul verbal, feed-back-ul scris,
recunoaterea in public sau in fata reprezentantilor
tuturor
serviciilor/sectiilor,
promovarea
i
posibilitatile de participare la programe educationale
pentru dezvoltare cat i compensariile.
Nursele pot fi motivate prin recunoaterea personala,
profesionala i prin acordarea unor drepturi cum
este salariul de merit.
Demotivarea poate apare cand organizatia cunoate
restructurari, reducerea numarului de paturi i
personal, schimbarea managerilor, a categoriei de
personal angajat, modificari in organizarea activitatii
personalului (ex. ture prelungite).

Echipa

Grupul reprezinta un numar de persoane ce


lucreaza impreuna i relatiile dintre acestea,
pentru
realizarea
scopurilor
propuse.
Interac(iunile
grupului
cuprind:
procesul,
standardele, luarea deciziei, comunicarea i
roluri (c. Book, 1975).
Procesul este reprezentat de modul in care
grupul lucreaza pentru indeplinirea scopurilor.
Standardele sunt norme i valori utilizate de
membrii grupului in procesul informatiei.
Luarea deciziei reprezinta metoda utilizata de
grup pentru solutionarea problemelor. Roluri:
descriu ceea ce revine fiecarui membru din
grup.

Grupurile cu eficienta maxima sunt cele care


urmaresc un scop comun, sunt de acord
privind modul de realizare a obiectivelor,
selecteaza persoane competente i care au
abilitati pentru lucrul in grup, dispun de un
climat care sprijina colaborarea, ii impart
raspunderea i elaboreaza standarde de
excelenta
privind
rezolvarea
problemei/situatiei.
In organizatiile din sistemul de sanatate
este imperativa nevoia de a realiza echipa i
activitatea in echipa care presupune indivizi
diferiti, care invata lucreaza impreuna i se
dezvolta pentru realizarea scopurilor i
obiectivelor specifice, de aceea este necesar
sa ne oprim asupra acestui aspect, dei am
mai abordat-o i la capitolul "Concepte in
Leadership i Management".

In prezent sistemul de ingrijire a sanatatii a


devenit mai complex i reclama activitati in
echipe multidisciplinare pentru a solutiona
problemele dificile in contextul in care este
imperios sa se respecte i cost-eficienta, nu
numai calitatea.
Factorii care faciliteaza munca in echipa
cuprind:
definirea clara a funciei echipei,
controlul atent al respectarii timpului;
ascultarea i respectarea opiniilor celorlalti,
atmosfera relaxata, prietenoasa.

Caracteristicile echipei disfunctionale:


Intrunirile sunt formale sau tensionate
criticile sunt personale i nu privesc ideile;
membrii grupului se intrerup reciproc i fac declaratii
privind scopurile personale;
se produc frecvent discutii cu caracter particular
parte din activitatea grupului de lucru este realizata
in cadrul intrunirilor.
In general prin intruniri se urmarete diseminarea
informatiilor,
rezolvarea
problemelor
curente,
aflarea punctelor de vedere ale membrilor. Pentru a
avea rezultatul scontat, agenda intrunirii trebuie
anuntata in prealabil, sunt selectionate persoanele
care trebuie in functie de problemele puse in
discutie, se alege unde i cand sa aiba loc, cum sa
fie aezate persoanele i se asigura materialele
informationale necesare.

Grupurile de lucru (task force) sunt formate in cazul


nevoilor presante care se cer rezolvate.
In final, activitatea in echipa reprezinta un mecanism
care permite organizatiilor din sistemul sanitar sa faca
fata tuturor problemelor.
Parteneriatul i reteaua
Parteneriatul reprezinta relatia intre doua parti care
urmaresc sa actioneze impreuna pentru a realiza un
scop comun organizational.
Pentru a fi realizat parteneriatul este necesar ca ambele
parti sa faca o autoevaluare, respectiv derularea unui
proces sistematic de cunoatere a abilitatilor i care
constituie punctul de plecare pentru parteneriat.
Acestea pot influenta efieienta in activitatea nursing.
Nursa lider-manager urmarete sa realizeze din punctul
de vedere al resurselor umane un parteneriat cu totii
membrii echipei. In felul acesta membrii echipei inteleg
i apreciaza solicitarile facute pentru o eficienta
crescuta in activitate i vor dovedi empatie pentru
persoana ingrijita

Tarile cu traditie in nursing considera utila


reteaua pentru nurse lideri-manageri prin
care acestia au acces la informatii utile,
sfaturi, contacte i in acelai timp
vizibilitate crescuta.
Reteaua
se poate constitui in diferite
moduri:
-cunoasterea unei persoane cu potential in
acest sens, schimbul cartilor de vizita la o
conferinta, participare la forum sau alta
activitate
organizata
de
asociatia
profesionala din care faci parte sau alte
alte asociatii/organizatii;
-internetul iti poate oferi multe informatii
privind persoane resursa.

CONTROLUL CALITATII IN
,
SISTEMUL DE SANATATE

Reprezinta o faza a procesului de management in


cadrul careia sunt masurate performantele
conform standardelor i se iau masuri pentru
corectare cand apar deviatii fata de aceste
standarde.
Controlul vizeaza atat angajatii, cat si organizatia in
sine in care caz se urmarete productivitatea,
schimbarile lmotivatiile s'i calitatea ingrijirilor
oferite.
De altfel, controlul nu trebuie perceput drept o cale
de a deterrnina succesul sau eecul, ci drept o cale
de a invata si a te dezvolta atat pe plan personal,
cat si pe plan profesional.
Procesul de management fiind un proces ciclic,
controlul reprezinta in mod didactic ultima faza al
acestuia, in practica reprezinta in acelasi timp o
faza de inceput a unui nou ciclu.

Controlul calitatii ca proces


Imbunatatirea calitatii reprezinta o componenta constanta a
ingrijirilor de sanatate, alaturi de evaluare si raspundere.
In prezent organizatiile furnizoare de ingrijiri resimt presiuni
puternice din partea autoritatilor (CAS) i a beneficiarilor, iar
domeniul sanatatii a devenit un mediu competitiv.
In cadrul acestei faze sunt cuprinse: masurarea performantelor
individuale si a sectiilor in functie de standardele adoptate,
evaluarea satisfacerii scopului ingrijirii pacientului i a
rezultatelor obtinute i in mod periodic evaluarea misiunii,
scopurilo. i obiectivelor organizatiei.
Daca masurarea cantitativa este relativ uoara, masurarea
calitativa este mult mai dificila. In aceasta ultima situatie, este
necesar sa se realizeze un proces care in mod didactic
cuprinde: elaborarea criteriilor controlului sau a standardelor;
culegerea datelor ce urmeaza a fi comparate cu standardele
i intreprinderea masurilor corective i initierea intrunirilor
necesare, cand se constata deviere de la cele stabilite

Un prim pas, cel privind elaborarea criteriilor controlului


sau a standardului implica ca cei cu functii de
conducere sa le faca cunoscute subordonatilor, cu atat
mai mult cu cat fiecare organizatie ii elaboreaza i
adopta propriile standarde .
Al doilea pas consta in identificarea informatiilor care
sunt relevante criteriilor stabilite pentru control. De
exemplu in cazul ingrijirilor pentru un pacient in stare
critica aceste informatii pot include frecventa aprecierii
i inregistrarii functiilor vitale neurologice i senzoriale,
dupa caz.
Pasul al treilea stabilete modul in care vor fi culese
informatiile respective din surse serioase .
Pasul al patrulea consta in culegerea i analizarea
informatiilor sau auditul controlului calitatii. De
exemplu dupa interventiile chirgicale sunt stabilite in
functie de natura interventiei, standarde privind
intervalul la care se masoara functiile vitale in functie
de perioada scursa de la interventie, iar prin
compararea standardelor cu masurarile mentionate in
evidente se obtin rezultatele auditului care pot fi
conforme standardelor sau pot aparea discrepante.

Unele organizatii au inceput sa utilizeze un instrument


cunoscut sub denumirea benchmarking pentru
identificarea standardelor dorite pentru performante.
Prin benchmarking este inteles procesul de masurare a
calitatii serviciilor i practicii personalului tinand cont de
rezultatele organizatiilor cu performantele cele mai
bune. In acest mod organizatiile nu inteleg cum i de
ce performantele lor difera.
In afara evaluarii performantei individuale, controlul
calitatii furnizeaza instrumente pentru evaluarea
sectiei/unitatii. Daca scopurile sectiei/unitatii nu au fost
realizate, cei cu functii de conducere vor analiza i
decide daca acestea sunt realiste sau nu, adecvate sau
nu. Poate aparea pericolul ca ei sa fie tentati sa scada
standardele pentru a putea fi realizate si in felul acesta
nu mai poate fi vorba de calitate. Acesta este i motivul
pentru care standardele sunt stabilite inainte de a se
proceda la evaluarea modului de realizare a lor.

Un standard reprezinta nivelul de


excelenta determinat in prealabil i care
seveste ca un ghid pentru activitatea practica. Ele
sunt elaborate de o autoritate, respectiv asociatii
profesionale sau organizatii de acreditare, comunicate
i adoptate apoi de persoanele care au de a face cu
aceste standarde. Ele trebuie sa fie obiective,
masurabile si in acelai timp realizabile fiind
considerate instrumente de masurare. Standardele de
practica definesc scopul i dimensiunea practicii
nursingului.
Standardele
organizatonale
stabilesc
nivelul
acceptabil al practicii profesionale in cadrul unei
institutii. In acest scop, organizatiile ii elaboreaza
politicile i manualele de proceduri care cuprind
standarde specifice. Aceste standarde pentru practica
permit organizatiei
sa masoare intr-o maniera
obiectiva performantele individuale. In timp ce
standardele dau unitatea de masura pentru stabiliarea
calitatii ingrijirilor, prin auditul profesional intelegem
instrumente pentru masurare.
Standardele

Prin
audit se intelege examinarea
sistematica i oficiala a evidentelor,
proceselor
structurii,
mediului
inconjurator
i
evaluarea
performantei.
Auditul pote fi efectuat retrospectiv,
simultan sau prospectiv, i nu deranjeaza
activitatea de ingrijire a pacientilor
realizandu-se in paralel cu aceasta.
In controlul calitatii, auditul rezultatelor
ingrijrii permite evaluarea schimbarilor
produse in starea de sanatate a
persoanei ingrijite, care evidentiaza
calitatea ingrijirilor nursing specific a
acordate.

De altfel se considera ca se poate separa contributia


ingrijirilor
nursing
la
rezultatele
pacientului,
denumite
"rezultate
sensibile
ingrijirilor
nursing" ceea ce este important atat pentru ca
sporete raspunderea nurselor in acordarea lor, cat
i pentru dezvoltarea profesiei nursing. Indicatorii
utilizati curent pentru aprecierea calitatii spitalului
gen mortalitate, morbiditate, durata medie de
spitalizare nu reflecta in mod specific contributia
ingrijirilor nursing dei acestea le-a influentat. De
aceea organizatii puternice profesionale au introdus
in tarile lor (de ex. SUA) indicatori specifici precum:
escarele,
caderile
pacientilor,
rata
infectiilor
nosocomiale etc. Tot mai multi teoreticieni sustin de
aceea intreprinderea cercetarilor de catre nurse pe
astfel de teme a caror rezultate au efect benefic atat
asupra pacientilor, cat i privind dezvoltarea aces tor
profesioniti. S-a scris insa despre efectele
evaluarilor rezultatelor care sunt in general
frustrante pentru personalul nursing deoarece este
dificil sa controleze astfel de variabile i nici nu este
evidenta contributia specifica.

Mangement total al calitatii


(MTC)
Are in vedere continua imbunatatire a ingrijirilor
nursing, filozofie elaborata de Edward Deming.
Acesta se bazeaza pe premiza ca profesionistul
(persoana) este important pentru ca de el depinde
atat productivitatea, cat i calitatea serviciilor
acordate. In acest scop trebuie stabilit ce trebuie
facut, cand i cum, tinut cont de cost-eficienta etc.,
deci intervine rationamentul clinic, care trebuie
dezvoltat i indus in cultura organizatiei i nicidecum
nu se obtine doar prin control.
In
final,
MTC
reprezinta
responsabilitatea
managementului de varf dar depinde de modul de
organizare pe plan ierarhic i de angajamentul
intregului personal. Si mai ales are efecte pozitive
asupra personalului prin intarirea comportamentelor
care au in veder calitatea i productivitatea.