Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LEADERSHIPULUI SI MANAGEMENTULUI
liderii
- adeseori nu dispun de o autoritate delegata, dar i
obtin puterea pe alte cai, de exemplu prin
influentare;
- ndeplinesc mult mai multe roluri decat managerii;
- pot sa nu faca parte dintr-o organizarie formala;
- se concentreaza pe procesul grupului, colectarea
datelor, feed-back i confera putere celorlalti (celor
ce i urmeaza);
- pun accent pe cei ce doresc sa-i urmeze;
- au scopuri care pot, dar nu este obligatoriu sa
reflecte scopurile organizatiei.
managerii
administreaza
inoveaza
se concentreaza
sistemului
asupra se concentreaza
oamenilor
asupra
utilizeaza
scheme
aceleai
urmarete
modelelor vechi
se bazeaza pe control
inspira incredere
intreaba ce i de ce
Sau cu alte cuvinte: managerii aud ceea ce doresc sa auda, iar liderii
ceea ce s-a spus i cum s-a spus. Liderii valorizeaza n mai mare masura
angajatii pe care-i instruiesc, nvata, sprijina pentru ca sunt convini de
influenta acestora asupra calitatii serviciilor.
Rolurile liderului i managerului sunt separate, dar se pot combina i
suprapune, j chiar pot include i pe cel de: agent de schimbare; avocat
al persoanei ngrijite; cel ce ia decizii; educator; rol de model;
consultant, acestea pot fi mbogatite nsa.
Schimbarile adeseori dramatice n sistemul/institutiile de ngrijire a
sanatatii au creat nevoia de a uni abilitatile leadershipului i
managementului.
Nursa lider manager trebuie sa aiba viziune i sa fie capabila sa
rationeze n termenii schimbarii, nnoirii tinand cont de realitatile politice i
economice.
Prima funciune a nursei lider manager este sa creeze un mediu
favorabil, o atmosfera de ncredere i respect reciproc prin creterea
competentei.
2
LEADERSHIP
Notiuni generale
Leadershipul este
procesul de influentare a oamenilor pentru
indeplinirea scopurilor, inspirand incredere i sprijin
printre cei ce urmeaza liderul. Pe langa abilitatea de
a crea i mentine relatiile interpersonale bazate pe
respect i incredere este important modul in care se
recurge la procesul de rezolvare a problemelor;
ambele sunt fundamentale in leadership.
Leadershipul puternic permite indivizilor i le insufla
credinta i increderea in indemanarea proprie de a
realiza i a avea succes.
Stiluri in leadership
Stilul leadershipului se refera la comportamentul liderului utilizat intr-o
situatie specifica, iar situatiile diferite pot necesita diferite stiluri de
leadership.
Leadershipul autocratic, cand liderul exercita controlul total asupra
membrilor grupului, asigura succesiunea distribuirii atributiilor, cerand
ascultare i centrare pe productivitate.
Leadershipul birocratic este similar cu atributiile leadershipului autocratic,
dar se orienteaza mult pe respectarea regulilor si a procedurilor rigide.
Leadershipul parental, cand leaderul ateapta ascultare, supunere i
dependenta membrilor grupului.
Leadershipul democratic, in cadrul caruia leaderul imparte controlul cu
membrii grupului i ii incurajeaza pe acetia sa participe la luarea deciziilor
i sa colaboreze la indeplinirea deciziei.
Leadershipul laissez-faire, cand liderull renunta la control dand membrilor
grupului libertate total a intr-o atmosfera foarte permisiva.
In practica poate fi intalnit liderul multicratic, liderul care anume trece de la
stilul autocratic, la cel democratic sau laissez-faire, in funcie de situatie.
STILURILE
DE
LEADERSHIP
ACTIUNILE
LIDERILOR
REACTIILE
SUBORDONATILOR
AUTOCRATIC
Exercita putere, da
direcie in
sau autoritar
mod dictatorial i
menine pe
conduc, ei critic
deciziile pentru ca nu
ascuns controlul
asupra subor-
au fost implicai in
luarea lor
donarilor
DEMOCRATIC
Menine
autoritatea
controlul,
sau
colaborativ,
sprijina
luarea deciziilor. Liderul
suportiv
i participarea subor- ia deciziile i
participativ -
donailor
in recurge la tactici corecte
definirea politicilor, ce constituie un
model
deoarece
scopurilor
i
colaboratorii participa la
metodelor alese
luarea deciziilor.
LAISSEZ
FAIRE
Permite
subordonailor
sa fixeze
direcia data de
lider
Politicile
Organizaiile reprezinta sisteme sociale ce cuprind mediul
inconjurator i indivizii.
Mediul inconjurator cuprinde: mediul intern i extern,
rolurile, scopurile sau ateptarile. Organizaiile au declaratii
de misiune pentru orientarea instituiei i asigurarea
conducerii angajailor. Filozofia este reprezentata de
declararea valorilor i credinelor; este abstracta, descrie o
viziune i ofera orientare. Obiectivele comportamentale
trebuie sa corespunda declaraiei misiunii i filozofiei.
Politicile i procedurile suntscrise i articuleaza regulile
organizaiei ce decurg din declararea misiunii. Ele sunt
elaborate pentru coordonarea muncii organizaiei.
MANAGEMENT
Noiuni generale
Managementul implic coordonarea i supravegherea
persoanelor i a resurselor care concura la ndeplinirea
scopurilor organizatiei.
Functiile managementului (dupa Fayol) includ
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Exista numeroase moduri de prezentare a
funciilor conducerii, dar avand in vedere natura
sarcinilor implicate de desfaurarea acesteia i modul
de realizare, majoritatea specialitilor se opresc asupra
a cinci funcii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare, evaluare-control.
Sa retinem ca:
Previziunea reprezinta cea mai critica activitate de management i consta n
elaborarea planurilor ce cuprind scopuri, obiective, politici i procedurile
interventiilor in functie de prioritati pentru a realiza managementul schimbarii.
Organizarea are rolul de rnijloc de utilizare a resurselor in cele mai bune
conditii in functie de sistemul de sanatate, tipul de pacienti carora li se asigura
ingrijirea, gruparea serviciilor acordate i recurgerea la puterea conferita de
autoritate;
Antrenarea presupune implicarea eficienta a personalului i consta in
asigurarea personalului ceea ce presupune selectia, angajarea i
direcionarea/orientarea acestuia la locul de munca, responsabilitatea
managerilor pentru motivarea, rezolvarea conflictelor, delegarea, comunicarea
i stimularea colaborarii intre membrii echipei;
Coordonarea se refera la corelarea, armonizarea i unificarea ntregii
activitati i a intregului efort depus;
Evaluarea performantelor personalului, controlul calitatii serviciilor, att pe
plan profesional, cat i etic i mai ales privind respectarea legislatiei,
determinarea cauzelor ce au produs diferentele i mai ales efectuarea
corecturilor necesare.
De altfel, dupa Marquis i Huston (1998) procesul managementului este
asemanator procesului de nursing, este ciclic, iar diferitele etape/funcii pot sa
apara in acelai timp.
Definiii
Managementul este, in esenta, activitatea de coordonare a resurselor unei
organizatii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite. In continuare vom
prezenta cateva definitii ale managementului din literatura de specialitate.
Managementul este procesul intreprins de una sau mai multe persoane n
vederea coordonarii activitii altor persoane pentru a obtine rezultate pe care
nu le-ar inregistra daca ar actiona individual individual" (J. Ivancevich, 1.
Donnelly, 1. Gibson, 1989).
Managementul este procesul de realizare a obiectivelor organizatiei lucrnd
cu
i prin oameni i valorificand celelalte resurse organization ale" (S. Certo,
1994) .
"Managementul reprezinta, dupa Brech, un proces social, responsabil
pentru planificarea i ordonarea operatiilor intr-o organizatie pentru
atingerea unui obiectiv propus, responsabilitate care implicii:
- aprecierea i decizia in elaborarea planurilor i in stabilirea
procedurilor pentru a putea controla i programa prin prisma aces tor
planuri;
- directionarea/orientarea, integrarea, motivarea i supravegherea
personalului din organizatie i supravegherea activitatii acestuia." (L. S.
Baird, 1. Post, J. Mahon, 1990)
Rolurile managerulu;
H. Mintzberg (1977) identifica rolurile importante comportamentale pentru
manageri, roluri pe care ele grupeaza in trei seturi.
Rolurile sunt reunite astfel: interpersonal, urmarind legatura dintre
nivelurile
inferioare
i
managementul
din
vrful
organizatiei,
informational, sfatuitor, diseminator, de cunotinte, de reprezentare a
persoanei i decizional, de antreprenor, intermediar in perturbari, alocator
de resurse i negociator.
n etapa actuala caracterizata de heterogenitatea demografica este de
remarcat rolul managerilor pe plan social. Ei trebuie sa atenueze
discordantele dintre diferitele grupuri de oameni in scopul realizarii rnisiunii i
obiectivelor organizatiei.
Pe plan politic i juridic se ateapta de la ei sa asigure managementul
evenimentelor care const in identificarea i evaluarea lor pentru a se lua
decizii ca raspuns la problemele importante in domeniul social politic.
Rol
DESCRIERE
INTERPERSONAL
Reprezentare
conducerii
Conducator/lider
Relatie
legatura
2.
INFORMATIO
NAL
monitor
diseminator
3.
DECIZIONAL
antreprenor/
agent de
schimbare
mediator
furnizor
resurse
negociator
Managementul in nursing
Managementul in nursing implica coordonarea i integrarea resurselor necesare
prin utilizarea procesului de management pentru organizarea i acordarea
ngrijirilor de calitate clientului, indivizilor, grupurilor i sau comunitilor.
Procesul de mangement este compus din aceeai pai: planificarea, organizarea,
direcionarea/organizarea i evaluarea-controlul. 0 sarcina majora a managementului
este de a realiza legatura intre personalul aflat la baza organizatiei cu acela de la
varf.
Rolul nursei manager
Nursa manager este cea care raspunde pentru mangementul ngrijirilor de sanatate
din unitate/secie,24 din 24 de ore.
Rolul nursei manager este complex i variat cuprinzand multiple sarcini, multe
dintre acestea cer o actiune imediata.
Componentele rolului nursei manager includ: conducerea procesului acordrii
ngrijirilor,managementul resurselor, dezvoltarea personalului prin respectarea
regulamentului i standardelor profesionale i creterea relatiilor interdisciplinare i
de colaborare.
Managementul in cazul dificultatilor individuale reprezinta 0 sarcina i 0 provocare
pentru fiecare manager. Dificultatile individuale pot influenta negativ atitudinile sau
comportamentele. Tacticile privind comportamentul cu aceti indivizi includ:
intelegerea comportamentului lor, pregatirea pe plan psihologic pentru a interaciona
cu ei i selectarea masurilor disciplinare, daca este necesar .
TEORIILE LEADERSHIPULUI SI
.
MANAGEMENTULUI
Liderul tranzactional
Liderul transformational
- este angajat;
- examineaz cauzele
prevzut
cete).
Teoria interacfionala
Teoria "Great Man" i cea a leadershipului situaional nu au prevzut moduri de
comportament ale leadershipului/managementului eficient n circumstane specifice.
Nevoia de msurare a eficienei leadershipului impune o noua abordare a
leadershipului prin teoria interacional.
Deoarece aceasta teorie pune n echilibru eficiena leadershipului cu performana
nalt n activitatea grupului, acioneaz ca 0 teorie a leadershipului i
managementului.
Unul din cele mai utile, modele interacionale pentru nursing este modelul
leadershipului eficient tridimensional dezvoltat de ctre Paul Hersey i Kenmeth
Blanchard care se centreaz, pe trei arii: comportamentul liderului, maturitatea
grupului i eficiena Iiderului.
Comportamentul liderului se refer la variatele combinaii de atribuii sau
direcionare/orientare pentru relaii de susinere sau sprijinirea comportamentelor.
Grupul cu maturitate se refer la amndou aspectele, att maturitatea pe plan
psihologic, ct i n activitatea zilnic, i implic angajamentul membrului grupului i
competena necesar pentru a executa sarcinile cerute. Modelul efectiv de
leadership tridimensional consider: comportamentul liderului trebuie s fie bazat
pe maturitatea grupului pentru obinerea rezultatelor dorite.
Eficacitatea liderului este msurat prin eficacitatea grupului i descrierea
modului de adaptare care are n vedere liderul, percepiile sale i percepiile
membrilor grupului, a stilului adoptat de lider, a flexibilitii i n final eficiena n
totalitatea sa.
Teoria transformaional
Schimbarea n sistemul de ngrijiri de sntate actual este
rapid, liderii sunt chemati s influeneze pozitiv pe cei ce l
urmeaz i organizaiile din care fac parte.
n acord cu teoria transformaional liderii investesc incredere
n ei nii, dar i n ceilali.
Liderul transformaional urmrete s creeze locul de munc
care s inspire i motiveze personalul.
Leadershipul transformaional apare la locul de munc n
cazul existenei culturii care promoveaz angajamentul pentru
excelen i dezvoltarea tuturor factorilor implicai, ceea ce este
valabil i pentru unitatea sanitar.
n aceste organizatii nursele sunt recompensate prin
promovare i participare la educaie continu i prin aceasta
mbunatirea statutului social.
Luarea deciziei i comunicarea acesteia personalului din
astfel de instituii constituie un sprijin al liderului
transformaional.
LEADERSHIPUL SI MANAGEMENTUL
PENTRU VIITORUL
PROFESIEI NURSING
Procesul de luare a
deciziei
Identificarea deciziei
Colectarea datelor
Identificarea
criteriilor
pentru
decizie
Identificarea
alternativelor
Compararea
alternativelor
cu
criterii
Alegerea alternativei
Implementarea
alternativei
Evaluarea pailor n
luarea deciziei
Procesul de
nursing
Apreciere/evaluar
e a nevoilor
Planificare
Implementare
Evaluare
Procesul
de
management
Planificare
Organizare
Asigurarea
personalului
Direcii de aciune
Control
6
CONCEPTE N LEADERSHIP I
MANAGEMENT
Schimbarea
Schimbarea este o constant astzi n organizaiile din
sistemul de sntate i nu numai din acesta.
Diferitele schimbri aprute pe plan economic, demografic i
progresul tehnologic produc schimbri diverse n ngrijirile de
sntate.
Exist mai multe feluri de schimbri: treptate, radicale,
crizele de management. Cunoatem alturi de schimbarea
privind
organizarea,
schimbarea
comportamentului
personalului care este deosebit de important i se produce
prin redirecionarea i sporirea motivaiei i a cunotinelor,
fiind adeseori utilizat pentru crearea diferenelor n sens
pozitiv pe linia calitii serviciilor.
Schimbarea care nseamn noutate, adaptare, progres,
eficien sporit, produce modificri/desfiinri ale unor relaii i
structuri i induce rezisten la schimbare n rndul unor
angajai.
Principiile schimbrii
Procesul schimbrii trebuie s fie bazat pe valorile persoanei
ngrijite.
Perspectiva schimbrii i nelegerea acesteia ca un set de
procese care intersecteaza pe plan orizontal organizaia, are
menirea s serveasc persoana ngrijit.
nelegerea c tehnologia, oamenii i procesele acioneaz
mpreun, dar i separat influennd schimbarea. Sunt
recunoscute valorile traditionale, dar n acelai timp este necesar
ca nursa lider-manager s fie deschis i pregatit, dispu s
nvee de la alii, din interiorul i exteriorul organizaiei.
Aprecierea tuturor celor implicati in procesul schimbarii
indiferent de aportul lor.
Concentrarea resurselor cu valoare real i redistribuirea
logic. Construirea bazei sau fundamentului pentru continuarea
mbuntirii prin depistarea, descoperirea i comunicarea
progreselor i rezultatelor tuturor celor din echip i din afara ei.
Nursele lideri trebuie s neleag modul n care oamenii fac fa
schimbrii.
Puterea
Prin putere nelegem n general abilitatea de a face ceea ce
vrem s facem. In mod tradiional ea este asociat structurilor
formale i poziiilor de conducere avute in aceste structuri, dar i
noiunii de autoritate i responsabilitate.
Lista de mai sus nu este complet, ea nu cuprinde puterea data de bani, dragoste,
curaj, reelele de sprijin, prieteni, familie, publicitate etc. i nici nu au fost rnduite ntr-o
anumit ordine. Puterea ne ofer controlul i libertatea n aciunile noastre, dar n
acelai timp este abilitatea de a influena aciunile altora pentru ca s aib acces la
resursele necesare care sunt din ce in ce mai puine.
Exista putere personal i profesional. Puterea personal o gsim la indivizii care pot
influena evenimentele prin efort personal, iar puterea profesional este acea influena
ce decurge din ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor de serviciu i interaciunea cu
colegii.
Mecanismele pentru a ctiga puterea includ: asertivitatea, insinuarea, logica,
sanciunile, schimbul, apelul fcut celor de la nivele superioare, blocarea aciunilor i
coaliiile. Asertivitatea const n luarea poziiei pentru drepturile lor, fr a nclca
drepturile celorlali.
Insinuarea este preuirea cuiva pentru un lucru bine fcut n sperana ctigrii recunoaterii pentru sprijinul dat. Logica const in prezentarea raionala a ideilor. Sanciunile
indud utilizarea amenintrilor i activitilor negative pentru a obine un anumit rspuns.
Schimbul pentru unele servicii sau bunuri n care amndou parile primesc ceva ce ii
doresc. Apelul ctre cei de la niveluri superioare implic aciunea prin care se solicit
unei autoritai opinia privind decizia ce va fi luat i care va fi adus la cunotinta
celorlali.
Blocarea este stoparea activitilor sau progresului prin ameninare, ignorarea celorlali
sau interferena fizic cu progresele lor.
Coaliiile se fac in scopul reunirii indivizilor pentru ca sa aib o singur voce i n acest
fel s se fac ascultai.
Aplicaii in nursing
n organizaiile din sistemul de sntate puterea formal este obinut prin
poziia n cadrul acestora. Nursele lider-manager trebuie sa fac uz de putere
pentru a fi eficiente n coordonarea personalului pentru acordarea ngrijirilor
nursing i pot recurge la recompense, dar i la constrngeri. Cele patru surse
ale puterii n cadrul organizaiei includ: poziia, caracteristicile personale,
expertiza i oportunitatea.
Poziia n cadrul structurii organizaiei confer puterea ce decurge din
aceasta i care este fundamental, central i ine sub control sigurana i
resursele. Indivizii obin puterea prin explicarea fundamentrii aciunilor lor cu
permisiunea organizaiei dnd dovada de vizibilitate i discreie. Modul n
care puterea este folosit depinde de caracteristicile personale din punct de
vedere al culturii, al valorilor. Pentru a fi puternic, persoana trebuie sa aib
acces i sprijin la informafie i resurse, ,i trebuie s foloseasc oportunitile
pentru realizarea progreselor i realizrilor. Cei ce folosesc puterea n mod
pozitiv rezolva conflictele cu creativitate i inovaie, n timp ce aciea care
utilizeaz puterea ineficient creeaz bariere, scad eficiena i ncurajeaz
nencredererea i mediul de munc lipsit de confort.
Comunicarea
Comunicarea este definit ca un proces de transmitere a informaiilor (idei,
fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin utilizarea de simboluri, ntre dou
sau mai multe persoane care au capacitatea de a le percepe, folosind unul
sau mai multe canale specifice de comunicare.
Mintzberg este de prere ca managerii cheltuiesc din timpul lor circa 1o% n
discuiile cu superiorii, circa 45% cu persoanele aflate in afara ariei de control
i 45% cu manageri ce aparin aceluiai nivel ierarhic al organizaiei. Din
discuiile avute ei ofer/obin informaiile necesare. Sunt studii care arat ca
managerii cheltuiesc ntre 6o-8o% din timpul lor cu comunicri verbale.
Calitatea comunicarii poate fi influena de factorii ce o influeneaz i
anume: cuvintele utilizate, oboseala i stresul, lipsa de timp, ignorarea unor
dificulti generate de acest proces.
Comunicarea implic transmisia verba i nonverbal a mesajelor ntre cel
care trimite (emitator) i cel care primete mesajul (primitor). n cadrul acestui
proces, emitorul codific mesajul, traducndu-l n cuvinte i gesturi.
Primitorul (receptorul) decodific mesajul i l traduce printr-un rspuns
transmis emitorului.
Mesajul reprezint informaia codificat pe care emitorul o transmite.
Aplicatii n nursing
Comunicarea reprezint o abilitate esenial pentru nursa lider-manager.
Nursele ar trebui s ncerce s nving "barierele" unei comunicaii eficiente
prin stabilirea excelenei n: comunicarea verbal, nonverbal (gesturi i
poztia corpului), i comunicarea scris.
Dealtfel n rile cu tradiie in nursing, n Curriculum-ul de pregtire, se
acord importan mare comunicrii.
Nursele lideri-manageri trebuie s practice i s-i dezvolte abiliti de
ascultare activ pentru intensificarea comunicrii i crearea relaiilor
pozitive.
Nursa manager trebuie s ncurajeze feed-back-ul la primitorul mesajului
pentru a se elimina comunicarea distorsionat. O nurs manager eficace se
concentreaz ns mai mult pe comunicarea lateral dect pe comunicarea
cu cei aflai la niveluri inferioare.
n primul rnd nursele trebuie s adere la liniile formale de comunicare
conform diagramei organizaionale i s comunice prin organizaiile de
ngrijire a sntii.
Dar nursele trebuie s recunoasc importana ntr-o organizaie, a liniilor
informale de comunicaie i s nvee s le utilizeze n avantajul lor!
Dinamica grupului
Echipa poate fi definit prin grupul de persoane care
lucreaz, nva i se dezvolt n cadrul relaiei de
interdependen, pentru a atinge scopuri i obiective
comune n contextul unei misiuni comune.
Pe scurt, este vorba de un proces interactiv prin care oamenii
lucreaz, nva i se dezvolt.
Aciunile grupului fcute mpreun pentru a realiza scopurile
propuse, reprezint activitatea grupului. Comunicarea specific
i interaciunea ntre membrii grupului este numit dinamica
grupului sau echipei.
Organizaiile cuprind dou tipuri de grupuri: formal sau grupul
de lucru care are definit clar sarcina menit s realizeze
scopurile organizaionale, i informal sau grupul social care are
la baz relaiile de prietenie dintre membrii grupului.
Echipele nu se formeaz uor. Munca n echip impune o
schimbare treptat a culturii organizaiei respective i a modului
n care sunt nelese relaiile interpersonale.
Mrimea grupului este un factor important n organizaie. De exemplu mrimea grupului aflat n cretere determin complexitatea i dinamica grupului.
Un grup de lucru ideal este constituit din 8-1o persoane care promoveaz
satisfacia membrilor i faciliteaz procesul eficient al grupului. Toi membrii grupului
sunt orientai de normele grupului, un set de standarde ce modeleaz
comportamentul, aptitudinile i percepiile membrilor.
Membrii grupului n mod individual accept anumite roluri, care pot fi categorisite ca
sarcini ce privesc lucrul, meninerea funcionalitaii grupului sau privind nevoile
individuale care pot fi irelevante, fr legatura i confuze pentru funcionarea
grupului.
Factorii care faciliteaz munca n echip sunt:
definirea clar a funciei;
respectarea perioadei de timp;
ascultarea i respectarea opiniilor;
pretirea materialelor necesare;
atmosfer relaxat;
ncheierea de minute sau procese verbale pentru a nu se uita deciziile luate;
evaluare periodic a performanei.
Factorii care produc dificulti activitii n echip sunt:
ignorarea de ctre membrii echipei a rolului i funciilor;
absena regulilor pentru funcionarea echipei;
presiunea timpului prea scurt;
prezena unui lider dominant autoritar;
prezena membrilor ce nu recunosc liderul.
Aplicaii n nursing
Recunoaterea grupurilor de lucru formale i informale n
organizaiile pentru ngrijiri de sntate este esenial pentru un
leadership i management eficace n nursing.
Activitatea de grup este extrem de important pentru unitile de
ngrijire a sntii ct i n cele de educaie. Activitatea nursing
desfaurat mpreun cu ali profesioniti i pacieni permite ca
unele probleme s fie soluionate n grupuri formate din
reprezentanii acestora. Mai recurgem la aceasta i n cazul n
care urmrim creterea calitii serviciilor sau cnd dorim s
introducem o schimbare.
Rezultatele activitii n grup/echip depind de nelegerea
modului lor de funcionare i ascultarea tuturor opiniilor, iar pentru
funcionarea lor este necesar s se cunoasc cteva.
sfaturi utile:
- dac este un grup formal se va citi minuta ntrunirii anterioare;
- stabilirea modurilor de comunicare n cadrul regulilor dup care funcioneaz;
- posibilitatea tuturor membrilor s-i expun punctul de vedere i s se asculte
cu atentie, pstrnd un contact permanent din ochi cu ceilali;
- se ateapt apariia unor nenelegeri i tensiuni posibile care trebuie aplanate;
- ntrebati ca s vi se clarifice unele probleme, idei, fr a v spune prerea
despre aceasta;
- nu contrazicei punctele de vedere ale celorlali, spunei-v punctul
dumneavoastr de vedere;
- cnd ncepei s vorbii, subliniai contribuia persoanei care a vorbit naintea
dumneavoast:
verificai pe feele celorlali c sunt ateni;
vorbii clar, alegeti termeni ce sunt ntelei de toi;
urmarii impactul celor spuse asupra colegilor i dac este necesar dai
explicaii suplimentare;
aducei aminte acestora s v pun ntrebri pentru clarificarea unor aspecte;
nu uitai ca punctul de vedere final uneori nu este identic celor spuse, ci
reprezint noi ci de rezolvare a problemei, un rspuns comun la cele prezentate
sau chiar un compromis. notai aspectele importante discutate pentru alctuirea
minutei
Conflictul
Apariia conflictului este normal i poate fi chiar folositoare pentru
creterea experienei indivizilor. Conflictul apare ntre doi sau mai muli
indivizi n cazul recunoaterii ameninrilor pentru nevoile, sentimentele,
comportamentele sau atitudinile lor.
Conflictul organizaional ncepe cu competiia n cazul limitrii
resurselor permisibile n organizaie.
Conflictul de munc apare ca urmare a antagonismului ntre scopurile
individuale i cele organizaionale. Conflictul se produce i n cazul unui
dezacord ntre valorile individuale, filozofia i credinele unor
persoane i acelea ale altor persoane.
Cnd conflictul este neles i abordat pozitiv, se poate produce o
dezvoltare pe plan personal sau profesional, cultivarea relaiilor de
prietenie, i creterea productivitii, creativitii i satisfaciei. Cnd
acesta este abordat de o alt manier, apar ca rezultate frica,
represaliile, furia i ostilitatea cu efect distructiv.
Conflictul este inevitabil ca i schimbarea. Conflictul nu este ntotdeauna
negativ, poate fi un stimulent putemic pentru schimbri pozitive. Conflictul
rezult din neconcordana ntre realitate i modul de ntelegere a scopurilor,
valorilor, rolurilor, atitudinilor. Acesta poate fi competitiv sau disruptiv n
unele situaii.
-.
Negocierea
Fr a ti, noi negociem zilnic cu membrii familiei, copiii, colegii,
vecinii. Prin aceasta se nelege procesul ntreprins cnd este
nevoie s obinem acordul celorlali, indiferent de punctele de
vedere diferite i a intereselor diferite.
R. Fisher i W. Dry o definete ca un proces de comunicare
bidirectional n scopul lurii unei decizii comune.
La nceput s-a crezut ca negocierea este o abilitate pe care o ai
sau nu, din natere; astzi tim c este vorba de o art i tiinta
care poate fi nvat.
Negocierea reprezinta un proces n care oferi i obii, i care are
loc ntre mai multi indivizi care doresc s rezolve un conflict ntr-un
mod acceptabil pentru toate prile implicate. Foarte apropiat de
acesta este nvoiala i reprezint doar un schimb de favoruri,
avantaje sau foloase. n cazul contractului colectiv de munc este
vorba despre un tip de negociere care ine cont de legi i reguli.
Pregtirea negocierii
Este la fel de important ca i negocierea n sine.
inta reprezint rezultatul ideal dorit s fie obinut
prin negociere, care este bine s fie nalt dar i
realist.
Oferta de deschidere cuprinde condiiile cu care i
ncepe prezentarea negociatorul, care trebuie s fie
peste valoarea punctului int stabilit.
Punctul de rezerv poate coincide cu BATNA,
respectiv cea mai bun alternativ la o nelegere
negociat.
Dealtfel, alternativele sunt necesare negociatorului i
permite acestuia s se "mite", ele fiind ierarhizate i
ne permit s aducem argumente suplimentare
favorabile propriei oferte.
Spaiul pentru concesii este reprezentat de paleta
de rezultate dorite aflate ntre oferta
Negocierea distributiv
Se realizeaz prin ctig-pierdere n
acest proces una din pri are un
ctig important, iar cealalt pierde
sau prin pierdere-pierdere n acest
proces ambele pri efectueaz
concesii pn la un acord final i
ctig-ctig care echilibreaz
ctigurile i pierderile ntre cele
dou pri.
PLANIFICAREA
Planul
Managementul strategic
Planificarea strategic este important
pentru organizaia de ngrijiri de sntate
n pentru a gsi cile de a ctiga
aprecierea persoanelor ce au nevoie de
ngrijiri ntr-un mediu competitiv.
Planificarea strategic reprezint un
proces sistematic al lurii deciziilor
antreprenoriale, planificarea pentru
implementare i evaluarea rezultatelor
(Drucker, 1974 )
Managementul riscului
Managementul riscului este o parte a
managementului care urmrete s reduc sau s
previna pierderile ct i aciunile intentate pe plan
legal prin identificarea, analizarea i evaluarea
riscurilor i dezvoltarea planurilor pentru reducerea
frecvenei i severittii accidentelor i incidentelor.
Organizaiile de ngrijiri de sntate utilizeaz
managementul riscului prin asigurarea controlului
calitii n ngrijirile furnizate i prevenirea cazurilor
cu rspundere legal prin furnizarea unui mediu
sigur i adecvat. inta n managementul riscului n
sntate este s identifice care sunt elementele care
pun n primejdie calitatea ngrijirilor i sa le
corecteze sau minimizeze. Managementul riscului
implic comunicarea, luarea deciziei i schimbarea.
Aplicaii n nursing
O nurs manager este responsabil din punct de vedere
legal pentru observarea, evaluarea i raportarea
deficientelor n ngrijirea clientului. Raportarea riscurilor
pentru client, dar i sigurana angajailor este o
responsabilitate major a nurselor cu funcii de
conducere la toate nivelurile. n trile cu traditie n
nursing o nurs trebuie s informeze i s depun
raportul incidentului ori de cte ori sigurana sau
calitatea este pus n pericol, are loc lezarea clientului,
rnirea personalului sau erorile de medicaie. Acestea
trebuie s fie nregistrate n evidene. O nurs manager
trebuie sa asigure personalul nursing ca raportarea
incidentelor este utilizat ca sa se evite contestatiile,
litigiile i s se asigure calitatea ngrijirilor, nu ca o
masur de disciplin sau evaluare a membrilor
personalului. O nurs manager trebuie s investigheze
toate incidentele raportate i s fie atent la ngrijirile
cu deficiene. Educarea personalului nursing pentru o
documentare adecvat este responsabilitatea cadrelor
cu funcie de conducere.
Analiza SWOT
Reprezinta un instrument i in acelai timp cadrul
care permite concentrarea mai bun asupra
nevoilor departamentului, seciei sau unitii, iar
denumirea vine de la iniialele cuvintelor Strengths
- puncte tari, Weaknesses - puncte slabe,
Opportunities - oportuniti i Threats - riscuri,
ameninri.
SWOT reprezint un instrument care este utilizat n
strategiile preliminarii.
Este format din doua coordonate rezultnd cele 4
cadrane n care se vor completa elementele
respective:
Utilizat corect, ea ofer o imagine cuprinztoare
privind situaia prezent n relaie cu comunitatea,
alte organizaii.
STRENGTHS
(Puncte tari)
WEAKNESSES
(Puncte slabe)
OPPORTUNITIES
(Oportunitati)
THREATS (Riscuri,
amenintari)
Graficul Gantt
Reprezint instrumentul de programare
elaborate de Henry Gantt la nceputul
secolului XX, care programeaz derularea
unor aciuni in timp. Perioadele de timp
planificate
pentru
aciuni
sunt
reprezentate de segmente de dreapta
marcate ntr-un sistem de coordonate n
care pe axa orizontal este marcat timpul,
iar pe vertical se trec activitile, uneori
i persoanele responsabile. Un exemplu va
prezint
modul
de
planificare
al
coninutului unei conferine.
Bugetul
O data cu planul pentru o aciune se
ntocmete i bugetul sau planul financiar.
Potrivit dicionarului Webster "bugetul
reprezint o estimare pe articole a
veniturilor i cheltuielilor previzibile sau a
rezultatelor din operatii aferente unei
perioade de timp aferente", n acelai
dicionar "bugetul reprezinta o alocare de
fonduri pe articole, corespunzatoare unei
perioade de timp date".
La nivelul nursei lider-manager un astfel
de plan se realizeaza doar in cazul
realizrii unui proiect pentru care s-a
primit finanarea n acest scop din afar.
Managementul timpului
Managementul timpului implic planificarea i programarea
n activitatea zilnic cu anticiparea sau chiar neanticiparea
unor evenimente.
Cu toii suntem de acord c timpul reprezint o resurs foarte
important. O analiz fcut privind timpul i modul de
utilizare a acestuia, ne face s nelegem ce nseamn modul
eficient de utilizare a acestuia.
Dar ce inseamna analiza timpului? O formul poate fi analiza
zilei de lucru:
ct reprezint cele 8 ore, 12 ore sau numai o or de lucru n
bani i n general din timpul dumneavoastr;
revedei sarcinile ndeplinite: n general cele de rutin
reprezint 15%, cele privind urmrirea unui proiect 25%,
planificarea i dezvoltarea 6o%;
o analiz a unei zile presupune c tim ce vrem s facem sau
unde s ajungem mine. Managementul eficient al timpului
are n vedere dou elemente importante: stabilirea
prioritilor i delegarea.
Aplicaii in nursing
Toate nursele trebuie s-i formeze abiliti
n domeniul managementului timpului
pentru o activitate eficient i furnizarea
ngrijirilor optime pentru client. Scopurile
prioritare
pentru
organizaii
sunt
identificate de ctre nursele manageri i ele
le deleag nurselor. O nurs manager
deleag
ndatoriri
i
responsabiliti
personalului nursing i altui personal
subordonat. O nurs manager care deleag
confer autoritate celeilalte persoane s
performeze
sarcina
innd
cont
de
prevederile legale.
ORGANIZAREA
Funciunea
organizatoric
a
managementului
unei
organizaii
include
totalitatea
activitilor
manageriale menite s asigure
juxtapunerea
tuturor
prilor
organizaiei n scopul coerenei
aciunilor i realizrii obiectivelor
planificate. Ea reprezint etap care
urmeaz planificrii n procesul de
management.
Structura organizaiei
Orice organizaie, indiferent de tipul ei are
o structur organizaional care ine cont
de modul n care s-a format, modalitile
de comunicare, modul de canalizare a
autoritii i de luare a deciziilor i este
esenial pentru eficiena activitii.
Orice organizaie are o structur formal i
una informal.
n timp ce prima este bine regasit n
planurile de activitate, n materialele
publicate, cea informal nu este planificat
i adeseori este "ascuns".
La
elaborarea
unei
structuri
organizatorice trebuie inut cont de
urmtoarele principii:
- principiul unitii obiectivelor - din
care reiese ca organizaia este
performant dac permite contribuia
angajailor la realizarea obiectivelor
organizaiei;
- principiul eficienei din care reiese
ca o organizaie este eficient daca
asigur ndeplinirea obiectivelor de
ctre membrii organizaiei.
Formele structurii
organizaionale
Organizaia
ii
alege
forma
de
organizare.
Structura
organizaional poate fi:
1. centralizat
2. descentralizat.
Structura centralizat
Structura descentralizat:
puterea i autoritatea managerilor din vrful
organizatiei este conferit subordonailor pe
niveluri
ierarhice.
Aceasta
promoveaz
independena, responsabilitatea, luarea rapid a
deciziilor la toate nivelurile organizaiei, controlul
efectundu-se la aceste niveluri. Are mai puine
niveluri ierarhice dect structura centralizat ,i o
comunicaie mai bun ntre niveluri. Liderii i
managerii adopt stilul democratic.
Managerii acioneaz mai degrab ca persoane
resurs dect ca autoritate n sine; angajaii
funcioneaza mai mult autonom, cu mai mult
responsabilitate i rspundere.
Nursingul
primar
reflect
o
structur
organizaional descentralizat i reprezint un
model profesional care determin angajarea i
calitatea ridicat a ngrijirilor acordate.
Nursa primar rspunde de evaluarea nevoilor,
planificare, implementare i evaluarea ngrijirilor
nursing, ea este cea care alctuiete planul
nursing, iar celelalte ct timp aceasta este sau nu
prezent pun n practica planul. Nursa cu funcii de
conducere este cea care numete nursele primare.
Managementul de caz
Managementul
de
caz
are
de
asemenea
ntrebuinare n sntatea public i n nursingul
comunitar. Exist multe modele de management
de caz n literatur. Sunt patru principii de baz
care orienteaz managementul de caz n nursing,
incluznd coordonarea i integrarea ngrijirii
holistice, promovarea i pstrarea sntii,
conservarea i alocarea resurselor i followup ngrijirilor acordate. Nursele au dou roluri:
acela de a acorda ngrijiri i de a coordona
ngrijirile( Mc. Clure, 1991). Accentul pus pe
conducerea ngrijirilor n sistemul integral de
sntate reclam un nou tip de practic clinic n
nursing. Managementul de caz este o cale de a
regndi sistemele de furnizare a ngrijirilor i
reprezint
un
trend
nou
cu
creterea
oportunitile pentru nurse.
ncadrarea i programul de
munc n nursing
Scopul
major
al
sistemului
de
ncadrare i organizare este ca n
timpul de munca sa identifici nevoile
i s determini stilul potrivit de
recrutare a personalului pentru a
furniza ngrijiri pacientului (Smith,
1994).
Etapele delegarii:
- selectarea unui profesionist cu
competenta, respectat de colegi i
care intretine relatii bazate pe
respect mutual;
- explicarea precisa atat a atributiilor
delegate, cat i a rezultatelor
scontate;
- crearea autoritatii necesare i
asigurarea resurselor necesare;
- asigurarea oportunitatilor pentru
primirea informatiilor necesare i
evaluare.
La noi cel mai adesea nursele liderimanageri prefera sa nu delege din cauze
multiple: frica de incompetenta/lipsa de
angajare a persoanei delegate, pentru ca
nu se doreste pierderea controlului asupra
situatiei, frica pierderii ulterioare a unor
atributii in cazul rezolvariii cu competenta
a sarcinilor.
Delegarea unar sarcini poate fi facuta i altor
categorii de personal, dar se va tine cont
de aceleai criterii ca i in cazul delegarii
atributiilor unor colegi. In final delegarea
unor colegi, creeaza echipele unite.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE IN NURSING
Asigurarea personalului
Selectionarea i dezvoltarea
personalului
Succesul unei organizatii depinde in mare
masura de performantele angajatilor.
Nursele sunt profesioniti care acorda
servicii bazate pe cunotinte de
specialitate i care sunt implicate treptat in
luarea unor decizii complexe vizand
recatigarea sanatatii, prevenirea
imbolnavirilor, recuperarea sau confortul
celui aflat in faza terminala.
Pentru a atrage persoanele cele mai bine
pregatite in organizatie, trebuiesc luate o
serie de masuri care au in vedere cariera
acestora i programele organizate de
dezvoltare.
Mentorul
O modalitate de a favoriza dezvoltarea o reprezinta
mentorul care este un element cheie in strategia
fiecarui profesionist cu experienta mica sau fara,
sau chiar student. Mentorul reprezinta o persoana
cu experienta cu rolul de model care da orientare,
reprezinta antrenorul i ofera sfaturi celui cu mai
putina experienta.
Nursa lider este cel mai adesea considerata persoana
care este aleasa ca mentor pentru personalul are
incredere in ea i in acelai timp are experienta in
orientarea personalului.
Nursa cu experienta poate fi provocata sa devina
mentor sau ea ii alege o colega tanara, cu mai
putina experienta, care are potential de dezvoltare
de care incepe sa se ocupe dandu-i sfaturi,
sprijinind-o in promovare i dezvoltarea carierei,
introducand-o la persoane "resursa", incurajand-o
i determinand-o sa-i recunoasca potentialul de
dezvoltare
Prezentarea CV -ului
Oferiti o idee generala despre dumneavoastra inainte chiar de a fi
citit prin modul de prezentare a CV -ului. Pentru a fi citit tineri cont
de urmatoarele: sa aiba o pagina, maxim doua, hartia, sa fie alba
fara dungi, tiparit pe o singura fata i lasand un spatiu de 5 cm la
partea din stanga, 2 cm in cea dreapta i de sus pana la primul
rand 7-8 cm.
Subliniati rubricile (fara culori) i respectati acelai spatiu la toate
rubricile (ex. experienta profesionala, educatie etc.).
Un CV anticronologic utilizat in prezent cuprinde: in stanga sus
datele personale, urmand experienta profesionala incepand cu
prezentul (in stanga perioada in ani, iar in dreapta este descrisa
experienta), apoi pregatirea, limbile straine i eventual hobby-uri.
CV -ul cronologic se prezinta in ordine cronologica experienta
profesionala i pregatirea.
Sfaturi utile: nu semnati CV -ul, nu folositi initiale i prescurtari,
evitari greelile de sintaxa, nu utilizati termeni pesimiti sau
negativi ca de ex. insucces, griji, am renunrat, nu am reuit, nici
pe cei imprecii ca: numeroi, mic, mare, purin, mult i utilizari
cuvinte ce presupun aciune precum initial, implementat, produs,
stabilit, negociat etc
Scrisoarea de prezentare
Aceasta insorete CV -ul i constituie primul
dumneavoastra contact cu persoana care
selecteaza angajarii. De obicei se precizeaza sa
fie manuscrisa: se va folosi un stilou, nu pix sau
carioca i se scrie pe hartie alba fara dungi.
Cateva fraze bine scrise pe o foaie alba pot
suscita interesul celui ce o citete. De aceea
prezentarea trebuie sa fie impecabila i clara.
In stanga sus se scrie numele, prenumele, adresa i
telefon; in dreapta ceva mai jos data. Continutul
trebuie sa cuprinda: cum ati aflat de acest post,
de ce este scrisa, ce puteti oferi pentru postul
respectiv.
Adresati scrisoarea, iar daca nu cunoateti numele
directorului iI puteri afla la telefon.Mai puteti
mentiona ca sunteti disponibil i in final: atentie,
nu trimiteti fotocopii ale scrisorilor!
Motivatia
Motivarea reprezinta un proces complex care reclama abilitati
puternice de lidership i management pentru a imbunatati
rezultatele activitatii desfasurate.Motivarea angajatilor este cu atat
mai importanta pentru ca nursele lideri-manageri tn prezent
cunosc o reducere serioasa a resurselor, trec cu personalul nursing
prin masuri de restructurare uneori dificil de inteles, iar in ciuda
limitarii resurselor financiare trebuie crescuta atilt calitatea
serviciilor nusing cat i cost-eficienta acestora.
Motivatia
reprezinta
perceptia
scopului
de
catre
persoana/persoanele respective care determina ataamentul fata
de cauza propusa i dinamismul lor.
Este dificila dinamizarea i angajarea profesionitilor pentru
mentinerea/creterea nivelului ridicat al ingrijirilor nursing in
conditiile actuale pentru ca angajatii in general acioneaza in
functie de ce vor sau doresc.
Sunt numeroase unitatile care mentin aspectul traditional birocratic in
management. In prezent trebuiesc insa avute in vedere relatiile
interpersonale care permit cooperarea i participarea,
scaderea frustrarilor personale cat i satisfacerea unor nevoi
individuale.
Echipa
CONTROLUL CALITATII IN
,
SISTEMUL DE SANATATE
Prin
audit se intelege examinarea
sistematica i oficiala a evidentelor,
proceselor
structurii,
mediului
inconjurator
i
evaluarea
performantei.
Auditul pote fi efectuat retrospectiv,
simultan sau prospectiv, i nu deranjeaza
activitatea de ingrijire a pacientilor
realizandu-se in paralel cu aceasta.
In controlul calitatii, auditul rezultatelor
ingrijrii permite evaluarea schimbarilor
produse in starea de sanatate a
persoanei ingrijite, care evidentiaza
calitatea ingrijirilor nursing specific a
acordate.