I.

Introducere

Prin leadership se înţelege “capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a

determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicări “ La baza leadership-ului “ stă spiritul de echipă, care este rezultatul
integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea unei
misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere persoanele; derularea unor procese decizionale
participative; motivarea puternică, individuală şi de grup , pentru a contribui la realizarea
unor ţeluri comune”.
În alte lucrări , termenul leadership apare şi ca definire a funcţiei de conducere,
alături de accepţiunea de influenţă ce decurge din viaţa internă a unui grup informal.
Literatura americană de specialitate utilizează termenul pentru a defini diverse stiluri de
autoritate şi influenţă socială informală a persoanelor în grupuri. Definiţia care ia în
considerare procesul de comunicare apare în lucrarea Leadership and Organization, 1961,
autori R. Tannenbaum, J. Weschler şi F. Massarik, aceştia fiind citaţi în lucrarea lui M.Zlate
din 2004: “Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi
dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri
determinate “.
Leadership-ul înseamnă a face lucrurile şi a rezolva problemele prin oameni, a îndeplini
sarcini de lucru cu ajutorul unor echipe sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi
definit ca proces de mobilizare, antrenare a indivizilor în îndeplinirea obiectivelor.
Cei capabili să îndeplinească acest rol se pot numi lideri.

Liderii..
Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o
are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece în mediul
este în continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la
caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune
care conduce organizaţia spre succes nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea
serveşte însă intereselor clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este realistă.
Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor
organizaţiei pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru explicând în ce
constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În procesul de comunicare căruia
îi dă naştere, liderul se adresează şi se adaptează nevoilor, emoţiilor, valorilor celor care
doreşte să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depăşeşte graniţele organizaţiei,
implicându-i pe clienţi, furnizori, parteneri şi uneori chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele
pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul
trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputaţia şi integritatea
sa. Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul
îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de adresare caracteristicilor,
valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în
care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback,
exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi
recompensează pentru realizări şi le recunoaşte meritele.

Liderul:

Schimbă ceea ce există în ceea ce e necesar.

Promovează schimbarea.
Acţionează transformaţional.
Introduce reguli noi, încurajează creativitatea şi elimină constrângerile care
determină comportamente conservatoare.
Eliberează.
Întreabă, de regulă. "ce", "de ce" şi "cine" ?

Oamenii aşteaptă de la lideri:

• Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
• Asumarea de riscuri.
• Împărtăşirea informaţiei.
• Implicare - liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei.
• Energie - care se transmite celorlalţi membri ai organizaţiei.
• Aşteptări înalte - "liderii ne fac să ţintim sus".
• Recunoaştere - pentru rezultate, succese, speranţe dar şi pentru temeri sau necazuri
individuale.
• Mişcare permanentă - individuală şi organizaţională, combaterea oricăror forme de
inerţie.

Ca urmare, liderii sunt sfătuiţi:

• Să "tragă" nu să "împingă" - liderii stau în faţă, demonstrând altora cum să abordeze
şi să rezolve problemele.
• Să merite încrederea - să fie demn, cinstit şi să-i respecte pe ceilalţi.
• Să ofere scopuri generale dar recompense specifice.
• Să încurajeze diferenţa şi similaritatea - să tolereze şi să respecte diferenţele
individuale (un grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe şi abilităţi
foarte diverse) dar să formuleze scopuri şi a intenţii adoptate de toţi membrii
grupului.
• Să aibă numai aşteptări înalte - pe care să le înalţe, ori de câte ori se poate, pentru a
menţine o tensiune favorabilă mişcării.
 II. Abordari ale leadership-ului prin prisma
comportamentului liderilor

Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum influenţează el performanţele şi

satisfacţia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul să îşi instruiască subordonaţii, să le
sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să îi sprijine.
O altă perspectivă, bazată pe concepţia că liderii nu se nasc lideri ci devin ulterior,
duce la conceptul de abordare comportamentală a conducerii, care se concentrează asupra
comportamentelor ce diferenţiază pe liderii eficienţi de cei ineficienţi. Logica acestei
concepţii este aceea că descoperirea unui comportament esenţial al liderului valoros ar putea
conduce la crearea unui portret al acestuia

Astfel, Robert R. Blake şi Jane Srygley Mouton propun o grilă a liderilor care
prezintă principalele stiluri de management din punctul de vedere al interesului faţă de
oameni, pe de o parte şi faţă de producţie pe de altă. Conform acestei grile, principalele tipuri
de lideri sunt următoarele:

1. Nihilistul (indolentul) face efort nul şi obţine rezultat nul. Nu face altceva decât să
transmită informaţii dinspre superior spre subordonat.

2. Umanistul (bazat pe armonie şi climat) neglijează rezultatele; creează o atmosferă

favorabilă; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe măsura efortului.
3. Autocratul neglijează latura umană, fiind preocupat în mod special de producţie şi
de rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative.
4. Idealistul (bazat pe echipă) creează un climat favorabil; evită conflictele şi
compromisurile; obţine randament ridicat.
5. Echilibratul este înclinat spre compromis; obţine rezultate medii. Stabileşte
obiective în concordanţă cu posibilităţile grupului, având o atitudine autoritar moderată.

Rensis Likert defineşte patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma

comportamentului faţă de colaboratori:

1. Autocratul absolut se caracterizează prin faptul că ia deciziile individual şi le

transmite subordonaţilor. Practică un climat de intimidare, comunicarea cu subordonaţii este
foarte slabă.
2. Autocratul benevol încearcă să-i convingă pe subalterni să accepte deciziile luate,
climatul este sever, dar ostilitatea nu este evidentă, există o aparentă armonie, dar subalternii
nu sunt consultaţi în procesul decizional.
3. Consultativul se deosebeşte radical de primele două stiluri de management prin
aceea că se consultă cu subalternii înainte de a lua decizia, creează un climat favorabil,
motivează angajaţii.
 4. Participativul se caracterizează prin faptul că integrează grupul în procesul
decizional, membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaţiile dintre lider şi subordonaţi
sunt foarte deschise.

Stilurile de conducere pe baza acestei grile manageriale

9.1 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor scăzut; acest tip de conducere este
considerat ca “orientat pe îndeplinirea sarcinii” şi personifică “spiritul antreprenorial”; este
stilul "asertiv"
1.9 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor ridicat - liderii îşi încurajează oamenii,
“grupul nu indivizii sunt cheia organizaţiei” - este stilul "preocupat".
1.1 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor scăzut - este modul pasiv de abordare, al
celui care “s-a resemnat cu eşecul” - este stilul "pasiv"
5.5 – nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaţiilor mediu - acest nivel mediu semnifică că
“s-au găsit soluţii satisfăcătoare prin acţiuni de echilibrare sau compromis” - este stilul numit
"administrativ".
9.9 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor ridicat - pentru acest tip de lider ţelul de
bază îl reprezintă “promovarea condiţiilor care cuprind creativitate, morală şi eficienţă
ridicată de către echipe care acţionează sinergic” - este, în fine, stilul "motivant".

Iată, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:

Preocupatul
îi pasa de oameni
vrea sa fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi;
 evită conflictele deschise;
dacă “şcoala este fericită”, nimic altceva nu contează;
ajunge sa-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;
este dispus să acorde o “mâna de ajutor”.

Motivantul
face faţă cu calm conflictelor;
deleagă clar;
ia decizii atunci când este necesar;
ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;
agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;
agreează planurile de acţiune - pe care le şi monitorizează;
implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.

Pasivul
nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
rezistă la schimbare;
acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul etc.) pentru
“condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;
devine delăsător dacă nu este controlat;
este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul sau statut;
este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi;
critică mereu.
Asertivul
vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
spune, dictează şi nu ascultă;
nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
este agresiv dacă este provocat;
pune accent pe controlul subordonaţilor;
dirijează activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul
lucrează “ca la carte”;
menţine starea existentă de lucruri;
este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;
este ferm;

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de

la încercarea de a observa:
 ce fac liderii eficienţi;
 ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
  cum îi motivează pe ceilalţi.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele
adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei
abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în
schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat
comportamentul care asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacă
este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea
devenind irelevantă.

Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor

Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu

grade diferite de productivitate şi cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer
muncitorilor să descrie ceea ce fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obţinute sunt
comparate în vederea evidenţierii unor deosebiri de comportament între liderii celor două
grupe.
În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D.
Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă
termenul de “ manager” ):
ˇ îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i, rezolvând
problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe oameni în legătură cu munca
lor în cadrul companiei;
ˇ oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe
nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care
sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape
subalternii;
ˇ este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi să îi
ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;
ˇ determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se
implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup
sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte.
Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta

rezultatele cercetărilor în aşa fel încât să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat. Aceste
modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape
sinonimi.
D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi
comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în timp
ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat
controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă
preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de
la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea
obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea
angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi,
direcţionaţi şi ameninţaţi.
3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea
responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei
persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune
inerentă faţă de muncă.
2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a
comportamentului.
3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor.
Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin
muncă în cadrul organizaţiei.
4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume
mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi
creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul
populaţiei.
Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu
trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi
corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “ premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea
autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi
în orice condiţii” .