CONDUCEREA

ORGANIZAŢIILOR
 Perspective asupra conducerii

 Conducerea (term. engl. leadership) este:

- un atribut al unui post de muncă (ex.
preşedintele băncii),

- o caracteristică a unei persoane (ex. bun

conducător),

- o categorie de comportament (ceea ce face o

persoană ca să influenţeze alte persoane): o
persoană conduce când îi poate influenţa pe alţii să
facă ceva pentru că "aşa vor", nu pentru că se tem
de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun
automat cerinţelor oficiale.
 Conducerea ca indicare a drumului spre
scop (Path-goal theory)

 Teoria "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970):

conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita
performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi
instrumentele în obţinerea recompenselor dorite de
ei.

 Variabile asociate cu Path-goal theory:

- Comportamentele prin care liderul orientează
spre scop,
- Factorii contingenţiali -
- Caracteristicile subordonaţilor,
- Factorii de mediu,
- Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor.
 Conducerea ca indicare a drumului spre
scop (Path-goal theory)
 Conducerea are două funcţii importante:
1. clarificarea căilor (path clarification) - se referă la măsura în care
liderul ajută subordonaţii să înţeleagă prin ce comportamente pot fi
atinse scopurile şi obţinute recompensele dorite de ei.
2. să crească numărul de recompense disponibile subordonaţilor,
fiindu‑le sprijin şi acordând atenţie prosperităţii, statusului şi
confortului subordonaţilor.

Funcţii ale liderului:

- să recunoască şi să activeze trebuinţele subordonaţilor faţă de
lucrurile pe care el le are sub control: bani, recunoaştere socială,
promovare etc.

- să ajute subordonaţii să‑şi clarifice expectanţele,

- să sporească oportunităţile de satisfacţie personală legată de

performanţa eficientă.

Concluzie: liderul integrează scopurile personale ale subordonaţilor în

scopurile organizaţionale şi facilitează realizarea sarcinilor.
 Conducerea ca indicare a drumului spre
scop (Path-goal theory)
 Caracteristici:
 stilul de conducere este considerat variabilă de intrare
(input),
 caracteristicile subordonaţilor şi, respectiv, factorii mediului
intern sunt consideraţi factori situaţionali, de contingenţă,
 atitudinile şi comportamentul angajaţilor sunt rezultatele,
ieşirile (outputs) acestui sistem.

 Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii

situaţionali, se măsoară în:
- atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de către
angajaţi,
- creşterea sau scăderea motivaţiei acestora,
- gradul în care angajaţii sunt satisfăcuţi la locul lor de muncă
etc.
 Rolul factorilor situaţionali în determinarea
eficienţei comportamentelor de conducere

 Caracteristicile subordonaţilor - determină reacţia

lor la comportamentul liderilor:
- autoritarismul,
- dogmatismul,
- complexitate - simplitate cognitivă,
- locul controlului.
 Factorii de mediu:
- natura sarcinii îndeplinite de subordonaţi,
- autoritatea formală din organizaţie ,
- grupul primar de muncă
 Caracteristicile subordonaţilor şi eficienţa
comportamentelor de conducere
 Autoritarismul – pune problema orientării individului în raport cu
autoritatea.

 Presupunere: ceva din viaţa socială a regimului totalitar a fost

internalizat în mintea oamenilor - modul personal în care fiecare a
funcţionat în prezenţa regulilor.

 Şeful autoritarist
- este pretenţios, directiv, exercitând un intens control;
- cu superiorii este supus şi respectuos;
- este rigid intelectual; se teme de schimbări sociale;
- judecă intens şi categoric pe alţii; neîncrezător, bănuitor;
- răspunde agresiv la constrângere.

 Subordonaţii autoritarişti
- recunosc liderul într‑o persoană, de asemenea, autoritaristă;
- tind să fie mai puţin receptivi la stilul participativ de conducere;
- preferă competiţia, restrângându‑şi disponibilitatea de cooperare la
superiori;
- recurg frecvent la tacticile conflictului, transformând competiţia în conflict .
 Caracteristicile subordonaţilor şi eficienţa
comportamentelor de conducere
 Dogmatismul
- caracteristică strâns legată de autoritarism;
- stil cognitiv particular caracterizat prin închistare intelectuală
(closed-mindedness) şi inflexibilitate.

 Managerul dogmatic
- înclinat spre luarea rapidă a deciziilor, bazat pe informare
limitată, fiind puternic convins de corectitudinea lor,

 Subordonaţii dogmatici
- au un comportament complementar şefului lor,
- sunt satisfăcuţi de o informare limitată,
- "gardieni intelectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu
fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite.
 Caracteristicile subordonaţilor şi eficienţa
comportamentelor de conducere
 Complexitate - simplitate cognitivă - reprezintă
capacitatea persoanei de a utiliza mai multe
dimensiuni conceptuale în percepţia realităţii şi de a
le organiza în aşa fel încât să dobândească un sens.

Angajaţii caracterizaţi prin complexitate cognitivă:

- au nevoie de un stil participativ de conducere,
- sunt capabili să înţeleagă situaţii complexe,
- să utilizeze mai multă informaţie,
- să integreze informaţia discrepantă,
- să ia în considerare un număr mai mare de soluţii
posibile la o problemă.
 Caracteristicile subordonaţilor şi eficienţa
comportamentelor de conducere

 Locul controlului (Locus of control)- acţiunile

liderului sunt moderate de atribuirile cauzale.

 Indivizii care au un loc intern al controlului :

- cred că rezultatele şi recompensele depind de
eforturile şi capacităţile proprii,
- sunt, în general, mai mulţumiţi de un stil de
conducere participativ.

 Indivizii care au un loc extern al controlului :

- cred că personal nu pot avea nici un control al
recompenselor,
- sunt, în general, mai satisfăcuţi de un stil directiv.
Factorii de mediu şi eficienţa comportamentelor
de conducere

Factorii de mediu:
- natura sarcinii îndeplinite de subordonaţi,
- autoritatea formală din organizaţie,
- grupul primar de muncă.

 Factorii de mediu nu evoluează liniar.

Exemplu: când natura sarcinilor şi controlul

organizaţional formal lasă suficientă libertate
individuală de acţiune, grupul preia controlul
comportamental al membrilor, dezvoltând norme
stricte care îngrădesc iniţiativele personale.
 Managementul prin obiective
 Managementul prin obiective (MPO):
- un proces prin care managerul superior şi managerii
subordonaţi dintr‑o organizaţie
a) identifică obiective;
b) programează munca - fixează termene ale
sarcinilor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor
care măsoară realizarea lor;
d) administrează salariile - stabilesc cum se vor face
sporurile salariale şi evaluează promovabilitatea
persoanelor.

 nu este o sarcină a postului de manager, ci o cale

sau o metodă de management.
 Fixarea obiectivelor strategice
 ÎNTREBĂRI (Odiorne, 1981):
 Orientarea spre piaţă. Suntem centraţi pe piaţă sau pe
tehnologie? Producem pentru ca departamentul de vânzări să
vândă sau găsim oportunităţi şi inventăm lucruri
corespunzătoare oportunităţilor?

 Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor

noastre?

 De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior

fixează cuantumul vânzărilor şi dezvoltării care se diferenţiază
apoi la niveluri inferioare? Sau colectăm scopurile de jos în
sus şi le cumulăm în scopurile companiei?

 Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului

organizaţiei, în ansamblu? Profitul în bani? Profitul în
procente? Reinvestiţiile? Piaţa?

 Stabilirea preţurilor. Suntem noi cei care fixăm preţul? Suntem

într‑o competiţie a preţurilor?
 Fixarea obiectivelor strategice
 ÎNTREBĂRI:
 Etică. Suntem corecţi sau ne considerăm puternici
şi duri cu competitorii, furnizorii, clienţii, angajaţii?

 Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienţa şi

procedurile personale ale managerilor sau pe
sistemele computerelor sau de analiză a muncii?

 Stimulenţi. Împărţim profitul şi succesele cu

angajaţii, cu câţiva manageri sau nu‑l împărţim
deloc?

 Dezvoltarea carierei angajaţilor. Cheltuim resurse

pentru dezvoltarea personală a angajaţilor noştri
sau îi lăsăm să se descurce singuri şi angajăm alţii,
din afară, când avem nevoie de noi competenţe?
 Fixarea obiectivelor strategice

 ÎNTREBĂRI:
 tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse
sau îi urmăm pe alţii?

 Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau

pentru toate posibilităţile?

 Status. Vrem să fim priviţi cu respect de comunitate

sau firmele competitoare? Să ne situăm mai sus, la
acelaşi nivel sau mai jos decât alţii?

 Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinţele

guvernului, ne permitem afirmarea poziţiei faţă de
guvern?
 Consimţirea la obiectivele operaţionale
 Obiectivele operaţionale:
- constituie o cale de management al managerilor,

- pentru subordonat îi indică: ce anume se aşteaptă de la el, de

ce ajutor şi resurse va beneficia, câtă libertate de acţiune are,
când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza
recompensa (ele definesc standarde ale postului);

 Obiectivele operaţionale vor descrie managerului subordonat

trei aspecte de conţinut ale muncii sale:
(1) responsabilităţile curente ale funcţiei: obiectivele măsurabile,
repetitive, ca, de exemplu, volumul vânzărilor;
(2) problemele majore pe care această funcţie managerială
trebuie să le rezolve în perioada următoare;
(3) inovaţiile intenţionate, proiectele de îmbunătăţire a calităţii
vieţii personalului, preţurilor, securităţii etc.
 Surse de rezistenţă la MPO

 MPO schimbă locul puterii în organizaţie (îşi văd puterea

ameninţată).

 Preferinţa pentru relaţii culturale autoritariste. (MPO este un

stil participativ de management).

 Contrareacţia – apare când "mişcarea" de introducere a MPO

este prea puternică şi poate activa o mişcare contrară (poate
fi un răspuns la schimbare, în general, nu neapărat la MPO).

 Loialitatea faţă de subunitatea proprie (oamenii se simt legaţi

de cea mai mică diviziune a organizaţiei din care fac parte, iar
nu de ansamblul organizaţiei).

 Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre

conformitate şi uniformizare.