1.

Leadership si stiluri de conducere (autocratie, democratie)

Leadeship-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refera la posesia unor
atribute personale, cum ar fi curajul, ambitia, hotararea sau carisma. Alteori, se refera la
detinerea unei pozitii care confera putere, autoritate si responsabilitate.
Leadership-ul reprezinta un proces de influenta sociala.
Leadership-ul reprezinta capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective si de
a-i determina pe ceilalti sa-l urmeza in realizarea acestora pe baza unot puternice implicari
efective si operationale.
Leadership-ul implica o actiune colectiva in asa fel incat sa aduca schimbari
semnificative.
Componentele ledearship-ului:
- Concentrarea asupra obtinerii de rezultate
- Intelegerea mediului si a impactului sau
- Gandirea si actiunea strategica
- Corelarea unor noi modele.

Stiluri de conducere:

Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane:
a. extravertitii persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la
care predomina tendintele obiective;
b. introvertitii persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative,
rezervate, la care predomina tendintele subiective;
Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot
preciza in acest sens urmatoarele tipuri umane:
a. Echilibratii persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi
lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Echilibratii constituie prototipul
conducatorului.
b. Compensatii persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar
temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Persoanele din aceasta categorie acumuleaza
fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica. Reprezinta tipul
creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management. Deosebim
astfel:
a. stilul democrat participativ la care constat: preocuparea pentru realizarea
obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si
mentinerea contactelor umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact, bunavointa,
atasament;
b. stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in
prim plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si
indrumare excesive;
c. stilul participativ autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici
aflate la jumatatea intervalului limitelor prezentate.
Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea leaderului, de
comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile specifice in
care actioneaza, forme diferite numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului,
caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader subordonati. Stilul de conducere
desemneaza, in sens larg, felul in care se lucreaza cu oamenii, iar in sens restrans, ansamblul
de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale.

Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K. Lewin si
cuprinde:
a. Stilul autocratic in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a
deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si
metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si
chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care
timpul, calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;
b. Stilul democratic in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual
sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea
performantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare
leader subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a
membrilor grupului;
c. Stilullaissez-faire - in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga
libertate de decizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se
intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente
regresive a activitatii grupului (din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare, fara angajarea
profunda in munca a subordonatilor) si favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere
destinse de lucru.

Un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu
este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. in consecinta, cea mai
realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de
situatia in care se exercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor
sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.


2. Functiile managementului:

Managementul:
Ansamblu de aciuni relativ independente care se succed ntr-o anumit ordine n
timp i care sunt efectuate de orice subiect conductor care exercit o influen raional
asupra obiectului condus, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Functiile managementului sunt:
- Previziune
- Organizare
- Coordonare
- Antrenare
- Control-evaluare-reglare

1. Previziune
Const n stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalitilor concrete de
ndeplinire a acestora i fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea
lor.
Exercitarea funciei de previziune la nivelul firmei se concretizeaz n prognoze,
planuri, programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie de orizontul de timp la
care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii.
Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se refer la un orizont de
timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.
Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung, avnd un grad de detaliere mai
pronunat, pn la nivel de aciuni concrete, resurse, termene i responsabili.
Planurile se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i 1 lun, gradul de detaliere este
foarte mare i au caracter obligatoriu.
Programele se caracterizeaz printr-un orizont temporal redus (o decad, o zi, un
schimb, o or), detaliind n timp i spaiu obiectivele planificate.

2. Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor i activitilor pentru ndeplinirea eficient
a obiectivelor previzionate. Se realizeaz pe dou paliere: organizarea de ansamblu a firmei
(SM) i organizarea funciunilor firmei (domenii de activitate).
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n definirea sistemului organizatoric i
informaional, n timp ce organizarea funciunilor se refer la C&D, producie, HRM,
comercial, financiar-contabil, respectiv, delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, componentele acestora, gruparea pe posturi, formaii de munc, departamente i
atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale, tehnice, economice i
sociale. Se stabilesc i delimiteaz aciunile prin care se constituie structura managementului
i sistemul informaional al acestuia.
Se recomand organizarea n viziune supl i flexibil, pe fondul accenturii
profesionalismului i specializrii echipelor manageriale. Eficiena organizrii se evalueaz
folosind un set de indicatori, de tipul: numrul cadrelor de conducere, al compartimentelor,
ponderea ierarhic, numrul nivelelor ierahice, volumul informaiilor care se vehiculeaz n
cadrul SM, modernitatea mijloacelor de tratare a informaiilor, indicatori cantitativi (valoarea
produciei nete, producia fizic, volumul investiiilor), indicatori calitativi (productivitatea
muncii, rentabilitatea, costurile de producie, costul calitii), indicatori sociali (salariul
mediu, mobilitatea personalului), indicatori psihologici (stres organizaional, cultura
organizaional, climatul de munc, relaiile interpersonale).

3. Coordonarea
Coordonarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i menine
armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu care se afl ntr-o
continu schimbare. Corelat cu funcia de organizare, coordonarea confer operaionalitate
structurii organizatorice proiectate.
Forme: bilateral i multilateral
Gradul de formalizare al funciei de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind
fundamental influenat de latura uman a managerilor, drept urmare este dificil de
comensurat. Managerii trebuie s urmreasc echilibrarea sarcinilor, creterea nivelului de
competen, utilizarea unor metode de conducere i procedee de lucru adaptate diferitelor
categorii de personal, aplicarea delegrii de autoritate, valorificarea capacitii
compartimentelor de stat major, .a.
ntr-un climat favorabil de munc, exercitarea funciei de coordonare prin stimularea
iniiativei i spiritului de echip, poate asigura implicarea efectiv a salariailor la realizarea
obiectivelor previzionate i ndeplinirea criteriilor de performan.

4. Control-evaluarea
Reprezint ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei
organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele,
normele, standardele, termenele stabilite iniial, a cauzelor care le-au generat, precum i de
adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se prin aceasta echilibrul
dinamic al firmei.
Etape specifice exercitrii funciei de control-evaluare:
Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performan cunatificabile,
proiectarea sistemului de control
Evaluarea rezultatelor i comensurarea acestora
Analiza comparativ rezultate obinute obiective stabilite
Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat i stabilirea unui set de msuri
corective
Recompensarea i/sau sancionarea personalului
Evaluarea controlului i luarea deciziei de operaionalizare a msurilor corective.

3. Fisa postului, politica de organizare a managementului
- O analiza a posturilor

Definirea postului
Postul reprezinta activitatea pe care o persoana o presteaza, in mod permanent si
organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza,
descrierea si evaluarea acestuia.
De multe ori termenii de "post", functie", "serviciu" sunt folositi unul in locul celuilalt,
insa intre acestea exista unele diferente.
Functia este definita prin activitatea pe care o presteaza o persoana, in mod sistematic
si organizat, in schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei functii pot exista unul sau mai
multe posturi.
Serviciul se poate defini ca indatorirea sau ocupatia pe care o persoana o are in calitate
de salariat.
Analiza postului
Primul pas in procesul de asigurare cu personal este cel de analiza a postului.
Analiza postului consta in studierea acestuia din punct de vedere al atributiilor ce ii
revin, al responsabilitatilor, al nivelului de pregatire necesar ocupantului sau si al conditiilor
de ocupare.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a le
pune in relatii cu alte posturi din cadrul organizatiei.
Etape - analiza postului se efectueaza in trei etape:
1. identificarea postului;
2. descrierea atributiilor;
3. evidentierea cerintelor postului fata de ocupantul sau.
Metodele folosite pentru obtinerea informatiilor necesare analizei postului sunt:
observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiza a postului, chestionarul
specializat.
De regula, metodele care asigura o precizie mai mare sunt metodele de durata, iar cele
care solicita un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. In general,
precizia informatiilor pentru analiza postului creste odata cu numarul metodelor utilizate
pentru obtinerea informatiilor necesare.
Descrierea postului
Descrierea postului se bazeaza pe concluziile rezultate in urma analizei postului,
incluzand informatii care caracterizeaza postul respectiv, precum si lista principalelor
responsabilitati.
Continut - Descrierea postului contine:
1. identificarea postului (stabilirea rolului, pozitiei si atributiilor acestuia);
2. specificarea postului (se precizeaza cerinte privind educatia, experienta, trasaturile
de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat).
Descrierea posturilor de conducere este mult mai dificila decat cea a posturilor de
executie, fiind mai imprecisa descrierea sarcinilor si a pasilor ce trebuie efectuati pentru
realizarea lor.
Realismul descrierii - pentru a avea garantia unri descrieri de post conforme cu
realitatea, se vor respecta urmatoarele reguli:
1. sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza postului;
2. sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;
3. sa foloseasca un stil concis;
4. sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;
5. sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate;
6. sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate
de rutina ci ca pe o creatie personala;
7. sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau.
Etapele descrierii postului:
1. identificarea postului (precizarea denumirii compartimentului din care face parte
si a codului de recunoastere);
2. explicarea scopului (i se va explica angajatului clar si pe intelesul sau ce se
urmareste, cum se va proceda si avantajele sale ce decurg din faptul ca descrierea postului il
va ajuta sa-si indeplineasca mai bine si mai usor responsabilitatile);
3. culegerea informatiilor (prin distribuirea de chestionare, realizarea de interviuri
etc.);
4. redactarea descrierii postului (ca o sinteza a elementelor importante ce
caracterizeaza postul respectiv).
Evaluarea postului
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia si se bazeaza pe descrierea postului.
Evaluarea urmareste determinarea importantei relative a postului, in scopul asigurarii unei
echitati interne a sistemului de recompensare, a eliminarii subiectivismului si a
voluntarismului in acest domeniu. Ea serveste la determinarea complexitatii acestuia,
comparativ cu alte posturi.
Metode de evaluare a posturilor:
1. Determinarea pretului pietei - cea mai simpla metoda, ce consta in asimilarea
posturilor proprii cu posturi din alte unitati, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe
piata muncii;
2. Metoda ierarhizarii posturilor - consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de
la cel mai simplu la cel mai complex;
3. Metoda clasificarii (gradarii) predeterminate a posturilor - consta in incadrarea
fiecarui post din structura firmei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade, plecand de la
un grup de factori (responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca etc.);
4. Metoda clasificarii pe puncte - consta in aprecierea dificultatilor postului printr-un
numar de puncte care rezulta din insumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de
complexitate a activitatii (indemanarea, responsabilitatea, efortul, conditiile postului;
5. Metoda compararii factorilor (sau "metoda rangurilor", "metoda preordonarii" -
pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compara intre ele si li se atribuie "ranguri" de
la 1 pana la n, cifra cea mai mica reprezentand un post mai important. Prin insumarea
ponderata a locurilor (rangurilor) se obtine un rang global al postului, care reprezinta
clasamentul general.


Reproiectarea postului
Reproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui post
se modifica. Ea se poate realiza prin:
1. largirea continutului activitatilor postului (prin acordarea unor sarcini mai
complexe si cresterea responsabilitatilor);
2. imbogatirea continutului activitatilor postului (prin care se urmareste completarea
responsabilitatilor de executie cu activitati de conceptie si control).
Etapele reproiectarii sunt:
1. completarea zilnica a unui jurnal cu activitatile postului (prin care se identifica
natura si frecventa sarcinilor, si se fac aprecieri cu privire la corectitudinea si oportunitatea
activitatii; se va mentiona natura reactiei la indeplinirea acestei activitati);
2. studiul activitatilor postului de munca (informatiile din jurnalul de activitate pot fi
preluate pentru a se realiza o descriere de post obiectiva; in acest scop se va intocmi:
- tabelul sarcinilor - care permite calcularea frecventei sarcinilor - ,
- tabelul mijloacelor - care permite ca, pentru fiecare sarcina, sa se precizeze
mijloacele materiale necesare si mijloacele de informare solicitate -, si
- tabelul conexiunilor - in care, pentru fiecare sarcina, se va evidentia modul de
realizare, cine a solicitat-o si de cate ori, daca la baza indeplinirii a fost initiativa
executantului, daca a stat la baza adoptarii unor decizii, cate alternative au fost identificate);
3. asigurarea corespondentei dintre post si persoana.

4. Imaginea organizatiilor si companii de promovare (logo-uri, motto-uri, etc.)

5. Conflictele
Exemplificati nivelul de satisfactie de munca al angajatilor care provin din cultura
organizationala de tip rol si cel de tip sarcina.

Conflictul reprezinta o tensiune, o neintelegere sau orice problema divergenta care apare intre
doi sau mai multi parteneri, indivizi, grupuri.