6.

MANAGERII
6.1. DEFINIREA MANAGERULUI
Managerul este reprezentat de persoana care exercită funcțiile manageriale în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o
deține.
Managerul este acea persoană care ocupă o poziție formală de conducere, are
subordonați și adoptă decizii prin care influențează starea, comportamentele și acțiunile
acestora. Din abordările enunțate rezultă următoarele trăsături specifice managerului:

a) deține un post formal de conducere existent în documentele organizatorice ale firmei;

b) are subordonați, întrucât managerul ”realizează lucrurile prin oameni”;
c) exercită funcțiile managementului: prevedere, organizare, coordonare, antrenare și
control-reglare cu o intensitate diferită în funcție de nivelul managerial la care este situat;
d) adoptă decizii prin care influențează comportamentele, acțiunile subordonaților;

6.2. SFERA CALITĂȚILOR, CUNOȘTINȚELOR, ABILITĂȚILOR, APTITUDINILOR MANAGERILOR

Managerul se caracterizează prin două trăsături definitorii:

-dubla profesionalizare care se explică prin faptul că, pe lângă cunoștințele de specialitate
aferente profesiei de bază(economist, inginer, medic, etc), managerul trebuie să dispună și de
cunoștințe, calități și aptitudini specifice managementului.
–caracterul accentuat creator al activității desfășurate, explicat prin faptul că managerii, în
activitatea pe care o desfășoară sunt confruntați în majoritatea cazurilor cu situații inedite cărora
trebuie să le găsească o soluție originală drept pentru care trebuie să facă apel la creativitate.
În viziunea lui Robert Katz, managerul trebuie să dispună de 3 categorii de calități tehnice,
umane și conceptuale:
a)calitățile tehnice sunt reprezentate de cunoștințele de specialitate și abilitățile de
a folosi aceste cunoștințe în activitatea de desfășurare;
b)calitățile umane constau în cunoștințele din domeniul relațiilor umane și
de abilitatea de a folosi aceste cunoștințe în scopul principal al motivării personalului pentru
participarea acestuia la realizarea lui;
c)calitățile conceptuale reprezentate de abilitatea de a coordona și integra toate interesele
și activitățile din cadrul organizației, în general de a folosi cunoștințele și abilitățile necesare
proceselor de influențare a altor procese, deci de management.
Sfera calităților, cunoștințelor, abilităților tehnice, umane și conceptuale diferă pe
verticala sistemului de management în funcție de poziția manageriala, de nivelurile ierarhice la
care se situeaza managerul respectiv, astfel:
-pt. managerul de nivel inferior, prioritare trebuie să fie calitățile tehnice si
umane(calitățile conceptuale se regăsesc într-o proporție mai redusă la niv. man. inf.);
-la man. de nivel mediu se recomandă o relativa echilibrare a celor trei categorii
de calități;
-managerul de nivel superior trebuie să posede în special calități
conceptuale și umane;
6.3.TIPOLOGIA MANAGERILOR
I. Clasificarea managerilor
1.În funcție de nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă:
-man de niv inferior- lucrează direct cu executanții și nu are în subordine alți
manageri(șef de birou, șef de atelier)
-man de niv mediu- se situează la mai multe niveluri ierarhice cuprinse între cel
superior și inferior și pot avea în subordine atât executanți cât și alți manageri(șef serviciu, șef de
secție) -man de niv superior- sunt cei care se situează la ultimul nivel ierarhic,
răspunzând în general de toate celelalte niveluri ierarhice și au în subordine, în majoritatea
cazurilor, alți manageri(directorul general, directorul economic)
2.După sfera de cuprindere a activităților coordonate:
-managerii funcționali-sunt cei responsabili pentru o grupă omogenă de activități
din cadrul organizației, grupate de obicei într-o funcțiune, de unde și denumirea lor (man
comercial, man resuresel umane)
-managerii generali- conduc unități complexe în care se desfășoară
activități eterogene, care necesită o corelare și integrare a lor la nivelul organizației( directorul
general al unei companii, președintele unei companii).
II. Tipuri de manageri
Tipul de manager se explică prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare
la calitățile, cunoștințele și aptitudinile unei categorii de manageri care le conferă aceeași
abordare a aspectelor de bază a proceselor de management. Cele mai cunoscute tipuri de
manageri sunt:
Managerul participativ prezinta urmatoarele caracteristici:
 solide cunoștințe atât în domeniul de specialitate cât și în domeniul managementului, de
unde lipsa de reticență pentru a aborda toate problemele în mod deschis împreună cu
subordonații, șefii și colegii.
 ușurința contactelor umane care au la bază tactul de care dă dovadă și înțelegerea naturii
umane;
 aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acțiuni;
 creare unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității subordonaților;
Managerul autoritar
 situarea pe prim plan a relațiilor ierarhice de subordonare;
 utilizarea redusă a delegării și consultării subordonaților, uneori pt a masca unele lacune
în pregătire;
 plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, generează um climat de muncă auster,
nefavorabil dezvoltării personalității subordonaților;
 exces de îndrumări și controale;
 aspectele de natură umană au o pondere redusă;
Managerul participativ-autoritar îmbină în proporții diferite caracteristicile de la cele două tipuri
de manageri.
III. Stiluri de management - repr manifestarea calităților, cunoștințelor si aptitudinilor
managerilor în relațiile cu subordonții, șefii sau colegii. Stilul de conducere nu generează
automat eficiență sau ineficiență prin caracteristicile tipului de manager, întrucât stilul de
management depinde de următorii factori:

 autoritarismul exprimat prin gradul de concentrare al puterii de către manager, de modul

de luare a deciziilor, cu sau fără participarea subordonaților;
 relația dintre manageri și subordonați în funcție de care se precizează structura socio-
afectivă a grupului;
 directivitatea-se referă la natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe
parcursul desfășurării activităților;
 orientarea managerului în raport cu problemele subordonaților, prin prisma priorității care
se acorda problemelor organizației în raport cu interesele subordonaților;
 metodele și tehnicile de anagement utilizate.
6.4 ROLURILE MANAGERILOR
În viziunea specialistului american Henry Mintzberg , managerul îndeplinește diverse roluri
în trei domenii majore: interpersonal, informațional, decizional.

 Roluri în domeniul interpersonal: reprezentare, lider, agent de legătură.

 Roluri în domeniul informațional: observator activ, diseminator, purtător de cuvânt;
 Roluri în domeniul decizional: întreprinzător, mânuitor de disfuncționalități, distribuitor
de resurse, negociator.
6.5 PERFECȚIONAREA MANAGERILOR
Perfectionarea pregătirii managerilor consta in ridicarea nivelului de pregătire in
domeniul managementului, îmbunătățirea calitatilor și aptitudinilor necesare in desfășurarea
proceselor de management. Pregătirea se realizează prin programe compacte, cursuri
postuniversitare, instruiri periodice, schimburi de experiența. Pot fi folosite metode: clasice,
active, mixte. Principalele tendințe pe plan mondial sunt: educația permanenta, crearea de
sisteme naționale de pregătire, crearea unor forme de pregătire diferențiate.
6.6 PROMOVAREA MANAGERILOR
Promovarea managerilor consta in încadrarea unui executant pe un post de manager sau
in ascensiunea pe posturi situate pe niveluri ierarhice superioare a managerilor considerați
corespunzători in urma unei evaluări. Promovarea poate sa se facă pe baza unor criterii cum ar fi:
profesional, psiho-fizic, etico-moral. Promovarea cuprinde: preselecția managerilor, selecția
propriu zisa și încheierea selecției.
6.7 MODALITATI DE CRESTERE A EFICIENȚEI MUNCII MANAGERILOR
1) Deficiente in folosirea timpului de munca
- referitoare la durata zilei de munca (9-12 ore). Cauze:
 Nivelul necorespunzator al organizarii muncii managerilor;
 Complexitatea si dificultatea sarcinilor indeplinite de manageri;
referitoare la structura zilei de muncă
 Ponderea redusa a timpului acordat muncii de conceptie si de stabilire a perspectivei
organizatiei;
 Proportia redusa a timpului acordat documentarii;
 Ponderea foarte mare a timpului acordat sedintelor;
 Dispersia excesiva a timpului de lucru, astfel incat perioadele compacte de munca sunt
foarte reduse ca pondere, predominand perioadele scurte, cu multe intreruperi;
 Folosirea insuficienta de catre manageri a metodelor de management;

1)Programarea muncii managerilor. Premise in procesul de programare:

 Sa fie capabil sa rezolve complet si la un nivel calitativ corespunzator toate problemele,
in decursul celor 8 ore normate de lucru;
 Sa aloce un interval de timp corespunzator problemelor de conceptie;
 Sa prevada, in timpul unei zile de lucru, mai multe interval tampon, care sa permita
solutionarea unor probleme neprevazute ;
 Asigurarea unor perioade compacte de munca;
Modalitati de programare: programul de activitate, graficul de munca, agenda, lista de problem,
dosarul cu problem complexe.

2)Folosirea colaboratorilor externi

 Consultanti in management;
 Sefii compartimentelor informatice;
 Specialisrii in resurse umane;
 Collective inter-compartimentale;
3)Utilizarea secretariatului. Secretariatul reprezinta o component structurala, cu un rol
complementar pe langa un post de manager, ale carei atributii constau in efectuarea lucrarilor de
natura administrative, de rutina, in vederea degrevarii managerului pe langa care se organizeaza.
Functiile secretariatlui:
A.Functia de asistare a managerului care consta in participarea la organizarea activitatii prin:
 Efectuarea unor lucrari specific(procesarea la calculator, organizarea unor fisiere,
redecorarea unor material de corespondenta, traducerea unormateriale, formalitati
financiare, etc);
 Programarea actiunilor managerului si evidenta realizarii acestora(actualizarea agendei
managerului, organizarea sedintelor)
 Realizarea unor sarcini administrative(gestionarea echipamentelor d ebirou, pastrarea
documentelor)
B.Functia de filtru pentru solicitarile directe, de apeluri telefonice, presupunand:
 Evidenta solicitarii de intalniri directe, a apelurilor telefonice si infromarea managerului
despre acestea;
 Asigurarea legaturilor telefonice in interiorul si in fata organizatiei;
  Asigurarea unor perioade de lucru compacte petru manager;
C.Functia de tratare a informatiilor :
 Primirea, inregistrarea si distribuirea coresponentei;
 Clasarea documentelor si tinerea evidentei;
 Comunicarea deciziilor;
 Asigurarea documentarii managerului in diferite domenii;
D.Functia de reprezentare concretizata prin sarcini referiotoare la:
 Primirea persoanelor din afara organizatiei
 Indrumarea persoanelor catre responsabilii de probleme.
4.Modernizarea instrumentarului managerial
Instrumentarul managerial consta in ”ansamblul sistemelor, tehnicilor si metodelor de
management folosite de managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei.”
Conditii de folosire:
 Implicarea, mai ales la inceput, a persoanelor care cunosc repectivele metode si tehnici de
management , sau apelarea la o firma de consultanta in domeniul managementului.
 Sensibilizarea intregului personal asupra specificului metodei care va fi utilizata;
 Informarea periodica a organismelor de management participativ asupra rezultatelor
obtinute;
5.Organizarea ergonomica a muncii managerilor. Principii ergonomice.Cerintele la care
trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca, organizat pe principii ergonomice, sunt in
principal:
 Comoditatea
 Confortul
 Dotarea tehnica adecvata(telefon, interfon, fax, calculator, internet)
Organizarea ergonomica a locului de munca. Intre factorii de solicitare fizica ce joaca un rol
important in organizarea locului de munca, pot fi mentionati: factorii de micro-
climat(temperature, umiditate, radiatii, circulatia aerului); iluminatul si zgomotul adecvat.
6. Perfectionarea raporturilor sefi-subordonati
Raporturile sefi subordonati sunt o ”rezultanta a stilurilor de management practicate, a
calitatii organizarii structural si informationale, a mecanismelor decizionale si a metodelor de
management utilizate.
Calitatea raporturilor sefi-subordonati depinde de cunostintele, calitatile si aptitudinile de
care dispun managerii, intre care:
 Capacitatea de a intelege natura umana
 Sesizarea elementelor care motiveaza subordonatii
 Aptitudinea de a comunica
 Sesizarea simtamintelor subordonatilor
 Recunoasterrea inevitabilelor erori
Transformarea raporturilor sef-subordonati necestita o motivare eficienta a personalului si
efectuarea unui control efficient.
Imbunatatirea procesului de motivare a personalului presupune:
  Comunicarea subordonatilor a recompenselor la care au dreptul in rap cu rezultate
obtinute
 Reducerea pe cat posibil a sanctionarii
 Comunicarea exacta a nivelului rezultatelor pe care trebuie sa le obtina subordonatii
 Recompensarea imediata a subordonatilor, dup ace s-au obtinut rezultatele scontate
 Utilizarea combinata a recompenselor materiale si a celor de nuanta psiho-sociala
 Crearea unor sarcini care sa solicite subordonatii
Un control eficient presupune ca acesta sa se axeze pe aspectele esentiale sis a fie un control
constructiv, continuu si preventiv.