Lucrul individual

LA DISCIPLINA:Management

1.Organizația, managerii și stilurile de conducere

1.1.Trăsăturile specifice ale unui manager de succes și stilul său
managerial de conducere
Ce este un manager și care este rolul său în activitățile desfășurate în cadrul unei
entități (întreprinderi).

Managerul este acea persoană, înzestrată cu anumite calități, care posedă un

minim de cunostințe manageriale, a cărui activitate de bază este de a realiza eficient
scopurile propuse în administrarea unei întreprinderi prin planificarea, evaluarea
muncii unui grup de angajați, coordonarea resurselor materiale, financiare și
informaționale. Un manager calificat nu se naște cu deprinderi comunicative
manageriale, cu un nivel de inteligență deosebită în domeniul managerial sau cu un
grad de agreabilitate înalt , ci calificarea se formează pe parcursul întregii activități
profesionale în corelație cu intersul personal, străduință și efortul depus.

În dependență de poziționarea pe scara ierarhică managerii pot fi divizați după

3 nivele:

 nivelul strategic;
 nivelul tactic;
 nivelul operațional.
 Managerii ce fac parte din nivelul strategic primesc decizii cu caracter
strategic care se referă la direcțiile de dezvoltare pe termen lung, cum ar fi relațiile cu
alte întreprinderi,abordarea unor piețe de desfacere(atragerea de noi
consumatori) ,retehnologizarea (procurarea unor utilaje mai moderne).

Managerii ce se poziționează la nivelul tactic( funcțional) sunt responsabili în

realizarea unor strategii al nivelului ierarhic superior , dar și coordonează managerii
care au un nivel ierarhic inferior.

Managerii operaționali ,în ceea ce privește obligațiile lor , sunt cei care
coordonează activitățile lucrătorilor , inspirând , motivând și realizând un set de
intrucțiuni pentru lucrători.

Conform teoriei calității personale managerii ar trebui să se nască cu acele

calități și caracteristici specifice domeniului managerial, este suficient doar de a găsit
aceea persoană pentru a fi numită în funcție, însă nu este o ipoteză total corectă,
doarece are loc stagnarea procesului de dezvoltare a abilităților manageriale.Totuși în
urma unor cercetări au fost trasate câteva trăsături sau calități specifice managerilor de
succes:

 inteligență și abilități comunicative;

 inițiativă, energie și tenacitate în ceea ce întreprind;
 încredere în sine;
 capacitatea de a vedea din elicopter(de a observa toate schimbările care
au loc în întreprindere).

Profesia de manager nu este o simplă activitatea realizată de angajat în

dependență de numărul de ore, este un proces de orientare a activității oamenilor în
scopul realizării obiectivelor în favoarea entității.Astfel, managerul are un set
complex de roluri cum ar fi: figură reprezentativă a entității, lider, negociator cu
diferiți furnizori, clienți , purtător de cuvânt și moderator al unor conflicte pentru a
identifica nemulțumirea angajaților.

Stlurile de conducere îl face pe un manager să interacționeze cu angajații

atunci când este nevoie și să își impună statutul atunci când este necesar de a lua
decizii.
Stilul de conducere, din punct de vedere al esenței, reprezintă ansamblul trăsăturilor și
particularităților psihice și pshio-sociale, cunoștințele și comportamentul managerului
față de angajați săi.Stilul managerial, în cele mai dese situații , diferă în funcție de
împrejurările și condițiile în care se desfășoară activitatea propriu zisă.

Structura stilurilor manageriale în raport cu exercitarea puterii de către

conducători cuprinde cunoștintele a trei tipuri de stiluri manageriale:

 stilul autoritar;
 stilul democratic (participativ);
 permisiv ( laisser-faire).

Stilullui autoritar în conducere îi este propriu dirijarea și controlul ierarhic,

disciplina riguroasă și răspunderea maximă a subalternilor. Managerii care practică
acest stil de conducere își impun în permanență concentrarea puterii de sine stătător,
preferă să ia deciziile fără a întreba opinia angajaților, nici chiar nu le oferă
posibilitatea de inițiativă, însă de cele mai multe ori deciziile sale sunt extrem de
raționale .Deasemenea managerii sunt exigenți în ceea ce privește realizarea sarcinilor
, iar în cazul nerealizării angajații pot fi sancționați dur și de cele mai dese ori tratați
ca discriminatoriu. Deși, un asemenea stil poate duce la obținerea unor producții
foarte mari, prin exigența managerului, care îi motivează pe angajați să fie
responsabili la locul de muncă și să realizeze sarcinile calitativ.

Un om de afaceri și un manager care abordează acest stil de conducere,

autoritar, a fost Larry Page (CEO Google) . De-a lungul activității sale s-a confruntat
cu multe critici pentru acțiunile companiei care o dirijează, dar prin autoriatea sa față
de angajați corporația dispune de un succes enorm pe piață. Larry Page afirmă că:
“Cei mai mulți dintre noi lucrează pentru ca să se simtă folositori, insă, în general,
oamenii muncesc mai mult decât le-ar placea. Soluția propusă pentru eficiența
maximă este ca sarcinile să fie imparțite între mai mulți angajați.”

Stilului de conducere democrat îi este caracteristic managerilor cu un

comportament orientat spre dobândirea posturilor ocupate superioare al sistemului de
management. Conducătorul democrat are tendința de a se consulta cu subalternii, care
participă in luarea deciziilor, sunt sociabili de cele mai dese ori , comunicativi în
relațiile cu subalternii ei fiind apreciați și remunerați atunci când vin cu inițiative în
favoarea companiei. Sunt solidari cu angajații, dar în situații de nerealizare a lucrărilor
cât managerii , atât și angajații răspund în egală măsură. Managerii democrați sunt
opusul autoritarilor, adoptând acest stil pentru a fi mai aproape de subordonați.

Tim Cook(CEO Apple) este un exemplu elocvent de un manager cu un stil

democrat de conducere care pâna și acum face o treabă extraordinară. Cheia su
ccesului său este organizarea, firea realistă , motivarea permanentă a angajaților
calificativi și responsabilitatea când vine vorba de conducerea unei companii de
marimea Appel.

Stilul de conducere permisiv (laissez-faire) este specific acelui manager care

are o intervenție minimă în activitatea organizației, este în permanență deranjat, este
individualist, are un mod de comunicare moderată și lipsește coodonarea angajaților
în realizarea sarcinilor. Preferă să asigure subalternii cu informațiile necesare pentru
îndeplinirea activității lor , termenul de realizare, deasemenea și data realizării lor,
însă temenul limită nu este stipulat, angajații fiind în permanență dezorientare.
Managerul permisiv însă nu este indiferent de ceea ce se întâmplă , luptă pentru a
prospera compania, individualismul îl face să cugeteze asupra deciziilor cât mai
eficiente.

Din punct de vedere a autorilor , un manager de succes este doar atunci când
va combina cele trei stiluri de conducere, reușind să facă ceea ce este în folosul
întreprinderii. Combină autoritatea cu democrația în luarea deciziilor decisive pentru
întreprindere, este permisiv cu angajații atunci când sarciniile sunt supraîncarcate și
este în permanență agreabil cu subalternii săi.În mod ideal managerul ar trebui să își
adapteze stilurile de conducere în dependență de circumstanțe, dar în realitate nu se
întâmplă așa, deoarece fiecare manager se anexează doar pe un singur stil, indiferent
de situație.Flexibilitatea stilului de conducere este o calitate a unui manager de succes.

Succesul conducerii efective nu este determinată doar de flexibilitatea acestor

stiluri de conducere, dar și de tipurile de temperament pe care le manifestă managerii
în activitatea propriu zisă.

Temperamentul este esența tuturor calităților și particularităților personale ale

fiecărui om , este latura energetico-dinamică a organismului care nu se modifică în
dependență de factorii de mediu , doarece este înăscut. Teoriile clasice privitor la
personalitatea managerială definesc patru tipuri de temperament managerial:

 managerul coleric;
 managerul sangvinic;
 managerul flegmatic;
 managerul melancolic.

Managerul cu un temperament coleric se manifestă cu un grad înalt de

instabilitate emoțioană, sunt dispuși să muncească mult și cu hărnicie, având ideii
bune care le pot realiza.Hiperenegitatea îl face să se încadreze destul de ușor în
societate , adorând în permanență să depășească greutățile, însă de cele mai multe ori
își supraapreciază cunoștințele și capacitățile. Colericii sunt liderii înascuți care ar fi
în stare să intre în conflict cu oricine doar pentru a-și demonstra adevărul, care
întotdeauna vor inventa ceva noi și nu-și vor permite să muncească pentru
alții.Totodată managerii colerici pot să respingă persoanele din jur prin agresivitate ,
nerabdare, în special prsoanele monotone.

Sanguinicului îi este caracteristic managerul cu un echilibru emoțional bine

determinat care își stăpânește comportamentul în caz de conflict. Despre el se poate
spune că sunt extrem de responsabil în îndeplinirea sarcinilor propuse, dar necesită în
permanență control din partea superiorilor la felca și colericii.Comunicabilitatea ,
altruismul și optimismul îl face pe managerul sanguinic să se adapteze cu ușurință
într-un colectiv.

Managerul cu un temperament flegmatic de conducere dispune de niște calități

difinitorii a unui conducător care doar într-o atmosferă stabilă se poate simți foarte
productiv, calm și liniștit. În raport cu colericul , flegmaticul se deprinde cu greu la
schimbările de situații , iar indiferent de acea situație poate deveni extrem de insistent,
însă nu preferă să fie folosit acolo unde are loc un conflict și este nevoie în
permanență de eforturi de lungă durată.Chiar dacă are un temperament dispus spre
seriozitate și indiferență, el este foarte greu de convins , fiind predispus să acționeze
agresiv atunci cănd este scos din fire.

Temperamentul managerului melancolic este opusul managerului coleric,

deoarece își manifestă timiditatea, sensibilitatea și modestia în permanență, ceea ce îl
face să evite colectivul și să se refugieze în sigurătate. Individualismul și
introverțiunea îl face să realizeze sarcinile propuse calitativ în orele matinale.

În legătură cu impactul temperamentelor asupra personalității manageriale se

poate face următoarele concluzii:

 în primul rând nu există temparamente bune și temparamente rele. Nu

putem spune că temperamentul coleric este rău iar cel sangvinic ,spre
exemplu, este bun. Mai degrabă am putea defini aceste temperamente
prin eficiență. Pot exista temperamente eficiente și temperamente
ineficiente în funcție de un anumit context.
 în al doilea rând nu există temperamente pure. Nu putem spune că
managerul X are un temperament coleric sau sangvinic. Există
temperamente dominante și temperamente secundare. Un individ
poate avea drept trasatură dominantă un temperament și unul două sau
trei temparamente secundare/complementare, astfel succesul rezultă
toate trăsăturile pozitive a tuturor temperamentelor.

Un manager de succes va fi atunci când simplitatea, respectul și onestitatea

față de angajați va fi în capul mesei, iar după cum spunea Theodore Roosevelt ”Cel
mai bun manager este cel care știe să găsească talente pentru a face lucrurile și care
știe , de asemenea, să-și înfrâneze dorința de a amesteca în timp ce aceștea o fac”.

2.Mediul de activitate al organizației

2.1.Factorii mediului intern și extern ai unei agenții de turism

și modul de influență

Agenția de turism reprezintă o societate comercială cu rol de intermediar între

agenția economică, prestatorii direcți de servicii turistice și turiștii, principala
activitate fiind de a oferi și comercializa pachete de servicii sau componente ale
acestora. Dezvoltarea agențiilor de turism este influențată de mai mulți factori; aceștia
pot fi de ordin intern și extern. Factorii interni se referă la modul în care agenția își
onorează clienții, iar factorii externi se referă la factori necontrolabili de agenție,
aceștia fiind de ordin social, religios și, în principal, nivelul evoluției economiei.

Factorii care influenţează mediul extern sunt acele elemente ale mediului care
trebuie luate în considerare pentru că influenţează semnificativ gestiunea şi activitatea
agenţiilor de turism.

Principalii factori de influenţă a mediului extern al agenţiilor de turism sunt:

- factorii psiho-sociali care caracterizează populaţia

Caracteristicile socio-demografice, necesităţile, aşteptările, obiceiurile de

consum, scara de valori, liderii de opinie, etica şi moralitatea, tradiţiile, religia etc.
influenţează cererea turistică şi respectiv atitudinea populaţiei faţă de călătorii.

- factorii economici

Produsul intern brut (PIB), sursele şi condiţiile de producţie, mediul economic

general, ca indicatori ai gradului de dezvoltare a unei regiuni; inflaţia şi nivelul
preţurilor medii, datorită incidenţei lor în puterea de cumpărare şi în costurile ofertei;
rata şomajului datorită consecinţelor ei asupra puterii de cumpărare, cererea de locuri
de muncă şi nivelul de serviciu, creşterea cererii interne datorită valorii sale ca
tendinţă economică; instrumentele bancare şi facilităţile de creditare şi investiţii etc.

- infrastructura şi factorii tehnici Gradul de dezvoltare a transporturilor,

telecomunicaţiilor, educaţiei, serviciilor, sănătăţii, energiei şi confortului în general
etc., deoarece afectează nivelul calităţii serviciilor, furnizorii şi alte elementeale
produsului turistic.

Mediul intern al întreprinderii este constituit din agenţii economici cu care

întreprinderea intră de obicei în relaţii directe, influenţele fiind puternice şi reciproce,
reprezetând în fapt un ansamblu de condiţii, activităţi şi relaţii specifice. Ele asigură
cadrul în care se aplică şi se verifică politica de marketing, având deci rol esenţial în
elaborarea mixului de marketing.

Deşi cu privire la componetele micromediului există în literatura de

specialitate mai multe puncte de vedere, considerăm că în perioada actuală nu pot fi
ignorate următoarele: furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii şi forţa de muncă,
intermdhlrii, clienţii, concurenţii, conducerea şi organizarea internă, precum şi
organismele publice, a căror activitate se răsfrânge nemijlocit asupra întreprinderii.

3.Procesul de comunicare în cadrul organizației

3.1.Rolul feedback-ului în cadrul organizației

Niciun angajat nu isi doreste sa aiba senzatia ca este doar o rotita fara chip sau
o cifra fara suflet in intregul mecanism pe care il are la baza o afacere pentru a
functiona. Indiferent cat este de mica sau de mare o organizatie, angajatii carora nu li
se da ocazia de a-si exprima punctul de vedere vor sfarsi prin a se simti frustrati la
locul de munca, blocati intr-o atmosfera tensionata, din care vor simti nevoia sa
evadeze si din care, cel mai probabil, vor alege sa plece.

Posibilitatea acestora de a-si exprima gandurile cu privire la directia in care se

indreapta compania este la fel de eficienta ca o sedinta de terapie. Pe de-o parte, ii
face pe angajati sa inteleaga ca managementul este interesat de parerea lor, iar pe de
alta parte ii va face sa fie mai implicati in ceea ce se intampla la serviciu si nu simta
ca lucreaza „pentru cineva”, ci mai degraba „cu cineva”, ca fac parte dintr-o echipa.

Odinioara, incurajarea feedbackului din partea angajatilor insemna doar o

cutiuta cu „sugestii”, in care angajatii puteau sa-si lase insemnate parerile referitoare
la mediul de lucru, iar acestea erau colectate periodic si analizate. In zilele noastre,
odata cu dezvoltarea mediului de afaceri a crescut si nevoia de a avea angajati
dedicati, o atitudine care se cladeste, cu care oamenii nu vin din exterior, ci care se
castiga dupa o perioada de la angajare, in mare parte si gratie posibilitatii de a veni cu
un feedback mult mai complex.

Un adevar incontestabil este acela ca nu poti face afaceri bune fara angajati, iar
metodele pentru incurajarea feedbackului in vederea fidelizarii acestora s-au
diversificat, astfel incat raspunsurile la toate intrebarile de mai sus sa poata fi obtinute
intr-o maniera cat mai putin stanjenitoare, cat mai eficienta, iar ele sa fie sincere si cat
mai aproape de adevar. Anonimatul este un factor foarte important cand vine vorba de
feedback din partea angajatilor si ar fi bine ca el sa fie garantat, daca acestia si-l
doresc.
 O metoda eficienta de a oferi feedback ar putea fi un link catre o pagina de
survey din baza de date interna. Aceste sondaje pot fi gazduite de diverse platforme
online, usor de accesat, iar rezultatele pot fi centralizate cu usurinta.

In afara de sondaje, angajatii pot fi rugati sa ofere un raspuns deschis la o

„intrebare a lunii” sau, in egala masura, li se poate oferi posibilitatea de a adresa
conducerii companiei o intrebare, o data pe luna. Totodata, o modalitate de a incuraja
si de a obtine feedback este organizarea de sedinte lunare intre angajat si superiorul
sau direct. De asemenea, o alta idee buna este aceea de a recompensa ideile venite din
partea angajatilor, idei care, odata puse in practica s-au dovedit a fi bune.

In cele din urma, odata obtinut acest feedback din partea angajatilor,
managementul trebuie sa il interpreteze si sa vina cu solutii. Asadar, dincolo de a le
oferi sansa de a vorbi, este important ca oamenii sa stie ca nu au fost doar ascultati, ci
si auziti si ca organizatia face tot posibilul ca ei sa se simta cat mai confortabil cu
munca lor.

3.2.Barierele interpersonale cel mai des întîlnite în procesul de

comunicare

Comunicarea nu are loc într-un mediu steril, omogen şi protejat, ci,

dimpotrivă, într-un mediu încărcat de influenţe dintre cele mai diverse: de la
influenţele naturale la cele sociale şi culturale, de la cele individuale la cele de grup şi
de masă, de la cele tehnice şi organizatorice la cele logice şi lingvistice, de la cele
obiective la cele subiective etc. Aceste influenţe merg de la simpla întârziere sau
cosmetizare a informaţiei, până la completa denaturare sau chiar pierderea definitivă a
acesteia.

Pentru omul contemporan, asupra căruia presiunea informaţională este din ce

în ce mai puternică, cunoaşterea şi contracararea factorilor, care generează
influenţarea negativă a comunicării, reprezintă o cerinţă majoră. Considerată printre
cele mai importante aptitudini, aptitudinea de comunicare cuprinde şi o componenta
care ţine de capacitatea de a proteja comunicarea de influenţele negative.

Unii autori din domeniul ştiinţelor comunicării grupează factorii care

influenţează negativ comunicarea sub denumirea de “bariere de comunicare” (Samuel
C. Certo, Niki Stanton), alţii sub denumirea de “zgomot” (Shanon-Weaver, Denis
McQuail).

Potrivit lui Samuel C. Certo, barierele de comunicare sunt “factori care

micşorează probabilitatea unei comunicări de succes.” Autorul distinge două categorii
de bariere de comunicare: macrobariere si microbariere. Macrobarierele de
comunicare “sunt legate, în principal, de mediul de comunicare şi de lumea mai largă
în care are loc comunicarea”. Autorul enumeră următoarele macrobariere de
comunicare: nevoia sporită de informaţii, nevoia de informaţii din ce în ce mai
complexe, contextul utilizării şi altor limbi în comunicare, în afara celei oficiale,
nevoia constantă de a învăţa concepte noi. Microbarierele de comunicare “sunt legate,
în principal, de elemente cum ar fi comunicarea mesajului, sursa si destinaţia”. În
rândul acestora autorul identifică: punctul de vedere al sursei privind destinaţia,
interferenţa mesajelor, punctul de vedere al destinatarului privind sursa, percepţia,
cuvintele cu mai multe semnificatii.

Mai putin riguroasă este prezentarea barierelor de comunicare de către Niki

Stanton. Acesta enumeră o serie de bariere, toate înscriindu-se, după modelul lui
Certo, în categoria microbarierelor, de unde se desprinde concluzia că este preocupat
în mod deosebit de intimitatea procesului de comunicare şi mai puţin de contextul
acesteia. Barierele de comunicare enumerate de Niki Stanton sunt următoarele:
diferenţe de percepţie, concluzii grăbite, stereotipii, lipsa de cunoaştere, lipsa de
interes, dificultăţi de exprimare, emoţii, personalitatea.

Acelaşi tip de orientare, preponderent spre mecanismul intern al comunicării,

găsim şi la Ionel Dumbravă, care enumeră următoarele bariere de comunicare:
tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim, ignorarea informaţiilor în
dezacord cu ceea ce cunoaştem, evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective,
perceperea diferită a mesajelor funcţie de situaţia concretă şi de presiunea mediului
asupra sa, înţelegerea de către diferite persoane în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte,
folosirea neadecvată a elementelor procesului de comunicare, incapacitatea de
stăpânire a emoţiilor, discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu
semnificaţie irelevantă sau nulă.

O problema specială, din punct de vedere psihologic, este aceea a dificultatilor

de exprimare. Nu toate dificultatile de exprimare au cauze psihologice. Unii oameni
au blocaje de vorbire sau dificultati de pronunţie cauzate de stări psihice, alţii de
configuraţii anatomofiziologice. De regulă, aceste dificultăţi sunt sesizabile relativ
uşor. Unele influenţează comunicarea, în sensul distorsionării sunetelor care formează
mesajul (modificarea pronunţiei anumitor litere), altele determină un anumit
comportament al receptorului, care este abătut de la semnificaţia propriu-zisă a
mesajului, întrucât îi atrag atenţia asemenea dificultăţi (ticuri verbale, gesturi reflexe
care însoţesc pronunţia, onomatopee repetate – în comunicarea orală; locuri comune,
limbaj “de lemn”, expresii sau construcţii argumentative ilare – în comunicarea
scrisă). Dificultăţile de exprimare sunt mai importante ca bariere în comunicarea orală
şi se manifestă mai accentuat atunci când sursa şi receptorul nu sunt în contact
nemijlocit.

De mare importanţă în studierea microbarierelor sursei este cunoaşterea

barierelor lingvistice si culturale. Orice act de comunicare are loc într-un mediu
cultural determinat. Din punctul de vedere al sursei, el presupune utilizarea unei limbi
si a unui sistem de semne si simboluri, integrarea comunicarii într-o matrice culturala
determinata, precum si luarea în considerare a unui anumit nivel de instrucţie
culturală. Comunicăm într-o limbă oficială sau într-o limbă de circulaţie
internaţională, în limba literară sau în dialect, jargon, argou. Comunicăm în limbaj
tehnic, filosofic, medical, informatic. Comunicam la nivelul simtului comun sau la
nivel academic. Toate acestea presupun, pentru sursa comunicarii, o anumita
competenţă de comunicare.

Microbariere ale receptorului comunicarii manageriale. Una dintre funcţiile

de bază ale comunicării este influentarea receptorului de a accepta si a aplica decizii,
dispozitii, norme si valori. Pentru realizarea acestei functii, receptorul trebuie sa fie
situat în anumite împrejurari favorabile: sa primeasca mesajul, acesta sa fie înteles
corect, sa fie acceptat, sa fie interesant pentru receptor, sa fie accesibil abilitatilor si
capacitatii de executie a receptorului, receptorul sa nu fie împiedicat, voit sau
întâmplator, sa recepteze, sa înteleaga si sa actioneze etc. Cu toate acestea, în
comunicarea reala, în contextul receptarii apar numeroase dificultati, numite, aici,
microbariere ale receptorului. Toate aceste bariere au ceva comun: ele provin din
starea psihologica a receptorului, fie ca este vorba de o stare permanenta, tinînd de
caracter, personalitate, obisnuinte, fie ca este vorba de o stare ocazionala, tinând de
oboseala psihica, stres, interes etc. Indiferent daca sunt permanente sau ocazionale,
barierele psihologice influenteaza receptarea mesajului în mai multe moduri
caracteristice:

• Stabilirea unei ordini de prioritate a informatiilor din mesaj, alta decât cea
intentionata de sursa;

• Eludarea unor informatii considerate de receptor ca neinteresante,

nesemnificative, în dezacord cu ceea ce stie etc.;

• Pierderi neintentionate din continutul mesajului, pe fondul stresului, al

oboselii;

• Raspuns inadecvat la mesaj, ca urmare a intereselor, stereotipiilor,

caracterului, personalitatii sau obisnuintelor receptorului.

4.Rolul peocesului decizional în cadrul organizației

4.1.Cinci situații decizionale pentru identificarea tipurilor de

decizii conform criteriilor de clasificare

Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se

regaseste in toate functiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei
reiese din faptul ca integrarea organizatiei in mediul ambiant depinde de calitatea
deciziilor luate in cadrul acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional
influenteaza reducerea costurilor de productie intr-o intreprindere productiva,
eficienta folosirii factorilor de productie, cresterea profitului, in general toate
rezultatele economicofinanciare ale acestora.

Referitor la locul deciziei in procesul de management consideram ca aceasta

nu reprezinta o functie a managementului deoarece rezultatul procesului decizional se
concretizeaza in cadrul fiecarei functii a managementului. Astfel in domeniul
previziunii ca functie a managementului, spre exemplu rezultatul procesului
decizional se concretizeaza in variante de strategie , in planuri sau in programe. In
cadrul functiunii de organizare , rezultatul procesului decizional se concretizeaza in
linii de fabricatie, celule de fabricatie.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe

baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:
 Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.

Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu

mai multe elemente:

 unul sau mai multe obiective;

 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in
domeniul managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau
vegetal.

Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care

poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor,
actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie

personala sunt:

 Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane:

managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti
sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea
deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate
superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.
 Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului,
neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui
singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se
aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea,
motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.
 Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate
economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui
compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul
societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.
 Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care o implica
decizia manageriala in raport cu decizia personala, cu efecte asupra activitatilor si
rezultatelor firmei.

Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive

ale situtiei decizionale sunt:

- factorul de luare a deciziei sau decidentul;

- mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager

sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva. Decidentul este
reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea
mai avantajoasa din mai multe posibile .Calitatea deciziei depinde de calitatile,
cunostintele si aptitudinile decidentului.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si

exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea
unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor
deciziei manageriale.In mediul ambiant se pot manifesta pentru o anumita situatie
decizionala una sau mai multe stari ale conditiilor obiective.Mediul ambiant se
caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita mai ales in ultima perioada.

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependenta, care

se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal
pot exista trei situatii:

- certitudine;

- incertitudine;

- risc.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza

obiectvul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia
decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute,
iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie.
 Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este
mare, dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea
situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele
insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor.

Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate

apreciabila a realizarii, dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste
modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt
incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de
anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o

multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei
societati comerciale si regii autonome.

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul

firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor
adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si
configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor

adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea
deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea
garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala
se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare.

Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie
conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea
conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in
perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin

apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea
variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model
decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care
beneficiaza, modelele decizionale pot fi:

- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);

- nedeterministe;

- probabiliste.

Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului

de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de
tipologia situatiilor decizionale implicate.