MANAGEMENT Lecia 5

LEADERSHIP, COMUNICARE, MOTIVARE

Leadership este un ansamblul de nsuiri i metode utilizate de un lider pentru a-i exercita
influena asupra subalternilor, indivizi sau grupuri, pentru a realiza obiectivele organizaiei la un
nivel nalt de performan.
Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la
managerii lor, deoarece liderii:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
tiu s gestioneze greelile subalternilor precum i situaiile conflictuale pentru a nu crea
distorsiuni n activitate i a nu periclita atingerea obiectivelor i performaelor;
i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor; oamenii se simt mai competeni i
mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament
ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii
ineficace au o teorie diferit (Teoria X).
McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul
asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de
creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y
acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de
decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care
stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele:
Teoria X:
1.

Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2.
Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai
i ameninai.
3.
Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea
responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei
persoane.
Teoria Y:
1.
Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune
inerent fa de munc.
2.
Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a
comportamentului.
3.
Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor.
Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin
munc n cadrul organizaiei.
1

4.
Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume
mai mult responsabilitate.
5.
Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i
creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.
R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de
msurare a eficacitii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial msoar
preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa
de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi
ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional.
n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultate/producie cu
preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership:
1.

9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o

reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea
oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate.

2.

1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru

n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul
desfurrii activitilor de producie.

3.

1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab
preocupare fa de oameni i producie deopotriv.

4.

5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o
abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea
status quo-ului.

5.

9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului
ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare
membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile
este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel
optim. Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea unei echipe n care
sunt implicai toi angajaii. Munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de
oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate
toate informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari.
Acest tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint
managementul i o strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz
echilibru, ns nu i la nivelele nalte ale organizaiei.
n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou categorii (X i Y), R. Likert
considera c exist un continuum. La un capt, el stabilea existena unui sistem/stil managerial
profund autoritar (Sistemul I), iar la cellalt capt, a unui stil managerial participativ (Sistemul
IV). ntre cele dou extreme exist alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar
creeaz o legtur binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s
fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bunvoin), iar Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert

 este adoptat de ctre liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz
controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva trsturi comune. Toate aceste modele
pun accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi de conducere. Liderii ncearc s
lucreze cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activitile organizaiei, i s i ajute
s se dezvolte prin munca lor.
Urmtoarele trei caracteristici descriu profilul personal al unui lider aa cum sunt ele definite de
Modelul VCM al conductorului:
1. Viziune (vision)
2. Angajament i disponibilitate (commitment)
3. Aptitudini de manager (management skills)
Liderii demonstreaz aceste caliti n proporii diferite. Nu exist o combinaie perfect,
recomandat. Ea depinde de individ i de situaii.
Se poate spune c exist tot attea modaliti de conducere a grupurilor ci oameni sunt.
Stilul de conducere se ncadreaz ntr-un spectru larg: de la centralizat la descentralizat. Unii efi
i folosesc autoritatea pentru a-i pune pe angajai la lucru. Ei gndesc, iar ceilali execut. Alii
dau angajailor libertatea de a-i folosi propria inteligen n organizarea i ndeplinirea
sarcinilor. n acest caz, funcia de baz a efului, este de a da direcia general de aciune.
Oricum, funcie de preponderena mai accentuat ale celor trei caracteristici, n concordan cu
modelul VCM se pot defini trei stiluri de conducere, i anume: stilul vizionar, stilul echilibrat, i
stilul managerial.
Stilul de conducere ales este dirijat de cele trei caracteristici luate n considerare de modelul
VCM: (1) energia interioar a managerului, (2) energiile interioare ale subordonailor i (3)
dinamica situaiei. Dac liderii nu au ncredere n subordonaii lor, nu le pot delega nsrcinri.
Dac membrii echipei nu au abilitatea de a lucra nesupravegheai, totala delegare este
inacceptabil. O delegare a responsabilitilor este de dorit atunci cnd exist nelegerea limpede
a problemelor i modalitilor de abordare.
O alt clasificare a stilurilor de conducere se poate face funcie de cele dou elemente principale
care solicit atenie n conducere, i anume: angajaii i sarcinile. n funcie de acestea se pot
defini:
Stilul tehnicist, autocratic sau orientat ctre producie i realizarea sarcinilor (task-oriented
style), este stilul prin care se stabilesc standarde de performan n concordan cu calitatea i
cantitatea rezultatelor, i acord stimulente materiale funcie de acestea.
Stilul umanist (people-oriented style) este orientat ctre crearea unui ambient, atmosfer i
ritm de lucru, agreat de angajai, punnd pe primul plan satisafacerea nevoilor acestora.
Stilul managerial de echip (team management style) este orientat ctre realizarea eficient
a sarcinilor i obiectivelor prin angajament, participare, implicare activ a angajailor i ideilor
lor i crearea unui mediu de ncredere.
3

Comunicarea este procesul prin care se realizeaz transmiterea i nelegerea eficient i fr

distorsiuni a informaiilor. Exist:
Comunicare prin canale formale, stabilite prin structura i politicile firmei, acestea
putnd fi:
de sus n jos (de la leaderi ctre subalterni) se realizeaz verbal prin instruciunile
posturilor, manuale, memo-uri i rapoarte;
de jos n sus, de asemenea poate fi verbal prin comunicare fa-n-fa i edine
(staff meeting-uri) i n scris (rapoarte, memo-uri, etc.) realizat prin politica
uilor deschise, sondajelor de atitudine, etc;
orizontale, utiliznd aceleai mijloace ca la precedentele situaii
canale informale, dezvoltate i ntreinute fr a exista o planificare prealabil;
comunicarea n acest caz este de asemenea verbal i scris, fr ns a fi guvernat
de reguli stabilite n prealabil.
Motivarea este procesul prin care angajaii sunt cointeresai de ctre lider pentru a aciona n
direcia dorit.
Teoria ateptrii subliniaz factorii care motiveaz la nivelul indivizilor. Managerii pot folosi
teoria ateptrii pentru a nelege comportamentul angajailor.
Conform acestei teorii: Motivarea = Ateptarea c activitatea va conduce la performan x
Ateptarea c performana va conduce la recompens x Valoarea recompensei
Trei somiti, Hertzberg, Maslow i McClelland, consider comportamentul ca fiind motivat de
dorina de satisfacere a nevoilor i cerinelor.
Frederick Hertzberg afirm c motivaia este amplificat prin maximizarea factorilor motivani
care confer satisfacie i prin minimizarea factorilor de disconfort sau de meninere a acestuia.
O promovare sau un premiu sunt factori de satisfacie. Factorii de meninere nu aduc neaprat
fericirea, dar sunt ateptai. Un loc sigur de munc i un salariu bun sunt factori tipici de
meninere.
Abraham Maslow consider motivarea angajailor ca fiind n funcie de ierarhia nevoilor
acestora, nfiat adesea ca o piramid.
Necesiti de realizare a personalitii, autorealizarea, potenialul maxim de
aptitudini, creterea personal
Necesiti de stim, aprecierea altora, ncredere i recunoaterea
celorlali
Necesiti sociale, de afeciune, de apartenen la un grup,
de prietenie
Necesiti de siguran, protecia postului i securitatea
serviciului, protecie mpotriva vtmrii fizice,
Necesiti fiziologice, supravieuire, hran, adpost etc.

Pe masur ce necesitile de la baza piramidei sunt satisfcute, ele nceteaz a mai fi un factor de
motivaie i se vor manifesta n continuare cele de la nivelul urmtor.
n sfrit, David McClelland afirm c oamenii au trei feluri de nevoi fundamentale: nevoia de
realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere.
4

Indiferent ns de teorie, managerii trebuie s identifice nevoile angajailor.

Tehnici de motivare:
materiale: salarii, prime i alte bonusuri bneti; discounturi la achiziia de bunuri i
servicii; mese gratuite; transport gratuit; credite cu dobnzi mai mici; faciliti de
recreere i vacan; plata unor cursuri; asisten medical gratuit; etc.
consolidarea postului: lrgirea postului (job enlargement) - lrgirea varietii de
sarcini - i mbogirea postului (job enrichment) ncurajarea angajailor s se
comporte ca managerii n conducerea postului lor, s aib control asupra resurselor pe
care le utilizeaz i al felului n care i organizeaz munca, responsabilitate mai
mare, s fie mai importani.
participarea: se refer la alocarea dreptului de a participa la actul decizional.