Proiect Management General

Masterand: Gogea Maria-Gabriela

Leadership
Definitie :
Leadership-ul reprezintă un atribut solicitat dar în același timp și dorit de
organizații managerilor lor. Liderii au încredere în ei înșiși gerând totodată încredere și
celorlalți.În compania adevăraților lideri , angajații se simt mai competenți și consideră
munca mai interesantă.Leadership-ul se află în stransă relație cu capacitatea de a influența
comportamentul oamenilor.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă,miră și nedumerește

simultan.

Leadergip-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizațiile doresc să o

regăsească la managerii lor :

 Liederii pot orienta oamenii , creând o viziune pe care o comunică acestora

 Liderii inspiră încredere și au încredere în ei înșiși
 Liderii au suficiență experiență pentru a privi greșelile drept o distragere de
la drumul către succes
 Liderii îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor.Oamenii se
simt mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind munca mai
interesantă și mai provocatoare.

1. Caracteristicile unui lider

1.1. Patru caracteristici ale liderilor puternici
De câteva decenii, specialiștii sunt preocupați să afle cine sunt cei care au
capacitatea de a-și imprima viziunea lor organizațiilor și de a influența activități
importante ale acestora,și dacă calitățile sunt naturale sau pot fi dezvoltate.
 W.Bennis a descoperit, după intervievarea a 60 de lideri,varsta medie 56 ani , 48
bărbați albi, 6 femei , 6 bărbați negri,toți căsătoriți,la prima casnicie,susținători ai familiei,
că au existat 4 competențe comune tuturor celor intrevievați :

1.managementul atenției

2.managementul semnificației

3.managementul încrederii

4.managementul propriei persoane

1.2. Abordari ale leadership-ului

În opinia lui C.G.Brownw si T.S.Coltor se disting 4 abordari principale ale leadership-
ului:

1.Teoria omului mare

2.Abordarea situațională

3.Abordarea liderului carismatic

4.Abordarea comportamentală

2. Cercetarea comportamentului liderilor /

managerilor
În anii 1960 , 2 cercetători americani Kahn si Katz au identificat caracteristicile unui
manager eficient :

 Isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-i,

rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor si infirmandu-i in
legatura cu munca lor in cadrul companiei.
 Ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare.
 Este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei , incercand sa ii
inteleaga si sa ii tina la curent cu privire la nivelul performantei lor.
 Determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe angajati
sa se implice mai mult in activitatile lor.

2.1. Teoria lu X și Teoria lui Y

 D. McGregor a impartit comportamentul managerial in comportament aficate si
comportament ineficace.Managerii eficace au o teorie a managementului ( Teoria Y ) , in
timp ce managerii inefcicace au o teorie diferita (Teoria X ) .

McGregor a subliniat faptul ca liderii care adopta premisele Teoriei X folosesc grad
ridicat de control asupra subalternilor , nu pun accent pe implicarea lor si manifesta slaba
preocupare fata de cresterea si dezvoltarea angajatilor.

În opoziție, managerii care pleaca de la premisele Teoriei Y acorda oamenilor mai

multa responsabilitate, ii implica in stabilirea obiectivelor si in luarea de decizii si
manifesta o puternica preocupare fara de dezvoltarea angajatilor.

Presupozitiile care stau la baza celor 2 Teorii sunt :

Teoria X :

1. Oamenii au o aversiune naturala fata de munca si o evita pe cat posibil

2. Pentru a fi determinati sa produca , oamenii trebuie constranși , controlati ,
directionati si amenintati.
3. Oamenii prefera sa fie directionati in activitatile lor , doresc sa evite asumarea
responsabilitatii, au ambitii limitate si sunt preocupati in primul rand de
siguranta propriei persoane.

Teoria Y :

1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune
inerentă faţă de muncă.
2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a
comportamentului.
3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea
lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi
obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.
4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi
asume mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi
creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în
rândul populaţiei.

2.2. Grila managerială

 Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente
esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două
elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă
bidimensională.

În leadership problema care se ridică este integrarea preocupării faţă de

rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni. Blake şi Mouton au identificat câteva
stiluri de leadership:

1. 9,1 Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni

2. 1,9 Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate.

3. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o
slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă.
4. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America,
reprezentând o abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune
este sacrificat pentru păstrarea status quo-ului.
5. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea
efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în
acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi
nu doar liderul.

În grila managerială a lui Blake şi Mouton, stilul managerial preferat în aproape

toate situaţiile este stilul 9,9.

2.3. Sistemele I-IV

În timp ce McGregor a împărţit stilurile manageriale în două categorii (X şi Y), R.
Likert considera că există un continuum.

2.4. Teoria situaţională a leadership-ului

Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House. Principalul
rol pe care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înţelege situaţia şi pe
subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, şi pentru a
acorda recompensele considerate importante de către subalterni.

Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de

către lider, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze
spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranţă, liderul trebuie să le
elimine, netezind calea către obţinerea recompenselor personale.

Apoi, dacă este liberă calea şi există structurile adecvate în funcţiune, atunci liderul
trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiţionale, a căror prezenţă ar putea
determina scăderea performanţelor.

2.5. Modelul cale-obiectiv

Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi
diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile subalternilor.
Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei de muncă, ale
oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor
obiective.

2.6. Eşecul liderilor

Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor, ordonate în funcţie de
importanţa lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană
nu a eşuat ca urmare a influenţei unui singur factor:insensibilitatea faţă de alţii şi
caracterul care intimidează;răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;trădarea încrederii –
eşecul în respectarea angaja-mentelor;ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu
orice preţ;eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a
muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;“overmanaging” – incapacitatea de
a delega sau de a construi o echipă;incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta
angajaţi;incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii
exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;incapacitatea de a se adapta la stilul managerial
diferit al şefului;dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

2.7. Dezvoltarea liderilor

Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea
liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi
dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice
comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii.

Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ

comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul rând F.
Fiedler de la Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic
legaţi de personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala
preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele
postului. Alţi teoreticieni consideră că oamenii pot învăţa şi se pot schimba dacă sunt
supuşi unui program de dezvoltare potrivit.

Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de
valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a
comunităţii şi a mediului.

3.Valorile si Liderul
Valori şi priorităţi organizaţionale:
· Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor organizaţionale.
Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea organizaţională,
productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat, reputaţia
organizaţiei şi eficienţa organizaţională.
· Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii. Fals –
clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii.
· Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult de
70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni.
· Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante
obiective ale unei organizaţii. Acesta este într-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar
ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaţionale.
· Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor
diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au un
sistem de valori bine pus la punct.

Despre muncă şi familie

· Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decât de
viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei
personală.

· Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post decât
responsabilităţilor legate de familie. În general este adevărat, mai puţin în situaţia în care
postul presupune o schimbare a stilului de viaţă.

· Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp cu
familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.

· Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor. O părere

care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri.

· Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei cariere
decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe posturi
similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.

Şefi şi subalterni:

· Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere şi de
ajutor. Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată
îndeaproape de competenţă.

· Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals –
managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă.

Valorile personale

· Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale managerilor.
Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de a fi capabil,
plin de imaginaţie şi logică.

· Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le au

în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă. Fals – majoritatea sunt
mai conştienţi de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă.

· Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale

creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică. Adevărat.

Comportament moral/comportament imoral

· Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă ceva
imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

· Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului

imoral în muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă
legătură între comportamentul imoral şi climatul organizaţional.

· Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten

apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul
de viaţă sau cu şeful.

Viitorul

· Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei,

optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind
siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice.

· Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra

evoluţiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul
managerilor în raport cu aceste aspecte.

· Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic

calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.

· Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de
controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi
controlate.