UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Panaite NICA

Aurelian IFTIMESCU

MANAGEMENTUL
ORGANIZAIILOR
Suport de curs pentru MASTER ZI

Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza

Iai, 2014

Contribuia autorilor:
Panaite NICA: capitolele 1, 2, 3 (colaborare), 5, 6 (colaborare), 8
Aurelian IFTIMESCU: capitolele 3 (colaborare), 4, 6 (colaborare), 7, 9

Copyright 2014, Panaite NICA, Aurelian IFTIMESCU

Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate. Ediia a fost conceput pentru a fi difuzat electronic, prin
intermediul portalului facultii, studenilor de la programe de master din cadrul Facultii de Economie i Administrarea
Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai.
Reproducerea parial sau integral a textelor, prin orice mijloc, precum i a graficii copertei, fr acordul scris al
autorilor este interzis i se va pedepsi conform legislaiei n vigoare.
Postarea pe internet in zone de stocare-descrcare sau punerea lui la dispoziia altora prin orice alte mijloace electronice,
pot fi fcute doar cu acordul scris al autorilor. Acordul poate fi obinut n urma unei cereri adresate facultii sau
autorilor.

CUPRINS
Capitolul 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI .....................................................................................

1.1.

Conceptul de management ..................................................................................................

1.2.

Curente n gndirea i practica managerial ........................................................................

1.3.

Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial .............................................

12

1.4.

Calitatea managementului i principiul excelenei n management ....................................

16

Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA AFACERILOR ..............................................................

19

2.1.

Cultura organizaional .....................................................................................................

19

2.2.

Etica afacerilor ...................................................................................................................

28

Capitolul 3. MISIUNE, OBIECTIVE I STRATEGII ......................................................................................

35

3.1.

Misiunea organizaiei .........................................................................................................

35

3.2.

Obiectivele organizaiei ......................................................................................................

37

3.3.

Strategiile organizaiei ........................................................................................................

40

3.4.

Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin sistemul de planificare strategic al

unei organizaii ..................................................................................................................

45

Capitolul 4. DECIZII DE MANAGEMENT ..................................................................................................

49

4.1.

Decizii i situaii decizionale ...............................................................................................

49

4.2.

Tipuri de decizii ..................................................................................................................

52

4.3.

Structura procesului decizional ...........................................................................................

53

4.4.

Decizii individuale i decizii de grup ..................................................................................

54

Capitolul 5. ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT ......................................

58

5.1.

Organizarea ca proces de diviziune a muncii .......................................................................

58

5.2.

Coninutul structurii organizatorice ....................................................................................

59

5.3.

Elaborarea structurilor organizatorice .................................................................................

62

5.4.

Tipuri de structuri organizatorice ........................................................................................

64

Capitolul 6. ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ......................................................

70

6.1.

Planificarea resurselor umane .............................................................................................

70

6.2.

Asigurarea cu resurse umane .............................................................................................

74

6.3.

Meninerea i dezvoltarea resurselor umane ........................................................................

77

Capitolul 7. MOTIVAIA N MUNC ........................................................

83

7.1.

Conceptul de motivaie .......................................................................................................

83

7.2.

Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi ..................................................................................

84

7.3.

Teorii procesuale ale motivaiei ............................................................................

87

Capitolul 8. LEADERSHIP ........................................................................................................................

94

8.1.

Conceptul de leadership i factorii de influen .......................................................................

94

8.2.

Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor ................................................................

97

8.3.

Stiluri de leadership bazate pe comportament .....................................................................

98

8.4.

Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea deciziilor ........................

100

8.5.

Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul .......................................

101

Capitolul 9. CONTROLUL MANAGERIAL ...............................................................................................

104

9.1.

Procesul de control managerial ...........................................................................................

104

9.2.

Metode i instrumente de control managerial ......................................................................

108

BIBLIOGRAFIE .....................................................................................................................................

113

Capitolul

PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI

n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic, amatorilor. Aa i intitula

Bernhard Grg, profesor de management i fost director IBM pentru Europa, unul dintre
capitolele crii sale Managerii viitorului. Viitorul managerilor.
S-i dm crezare i s pornim la lucru!
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje
care vi se par mai nefireti sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu
situaii din experiena dumneavoastr. Citii despre abilitile managerului performant,
comparai-le cu cele ale efului dumneavoastr; citii despre principiul excelenei n
management, comparai-l cu managementul din organizaia dumneavoastr. Parcurgei testele
de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
Ce este managementul;
Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale;
Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i

ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct de

performani sunt managerii din jurul dumneavoastr; vei putea s-i consiliai;
Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n diferite organizaii.

1.1. Conceptul de management

Definirea managementului. Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a
constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii
oamenilor n scopul realizrii unor obiective.
Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au
intensificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc intelectual, cu o
funcie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotine tiinifice. Cu
toate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca o
activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate n
exclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele de
management au devenit indispensabile n administrarea oricrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntro firm mic, fie ntr-o mare societate transnaional.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprindere
a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp, managementului i
se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o
art / tiin.

Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daft

consider c acesta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier eficace i
eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor.
ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L. Mathis apreciaz c
managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul
atingerii obiectivelor organizaionale.
Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane (manageri) i activiti /
atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a
obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre
mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai,
ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a
primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie
de rezultatele obinute.
Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni semnificativi:
obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute);
eficien i eficacitate;
funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control);
resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnice i materiale; timp);
asumarea responsabilitii de ctre manageri, a fi orientat spre mediul nconjurtor i a lua
decizii viznd finalitatea firmei;
a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii n funcie de
rezultatele obinute.
Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin planificare,
organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale.
Eficacitatea i eficiena n management. Eficacitatea i eficiena vizeaz dou
aspecte: ce facem i cum facem.
Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia dintre inputuri i
outputuri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folosite
resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, dac obinem un output mai mare
pentru acelai input, avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atunci
cnd obinem acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct managerii au de a
face cu resurse rare (oameni, piee, bani, echipamente), ei sunt preocupai de utilizarea eficient a
acestora. Prin urmare, managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizrii
obiectivelor.
Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiective pentru
realizarea misiunii i realizarea acestora. n termeni manageriali, numim aceast abilitate eficacitate.
Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face lucrurile care trebuie
pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele mai
adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.
Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. De
exemplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena.
Probabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performante i mai durabile dac
nu ar ine cont de costurile manoperei i ale materialelor folosite. n mod similar, unele ntreprinderi
de stat de exemplu, cele din domeniul transportului n comun sau de alte utiliti publice (energie,
ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente.
Aceasta nseamn c ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri
foarte mari din banii publici.
Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a obiectivelor i de
realizarea lor (eficacitate), ct i de a face acest lucru ntr-un mod ct mai eficient posibil.

O eficien ridicat este nsoit, de regul, de o bun eficacitate. Managementul deficitar se

explic, cel mai adesea, fie prin ineficien i ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prin
ineficien.
Aa cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune a obine rezultate prin
alii (ntregul personal al unei organizaii), dar managerii trebuie s-i asume responsabilitatea
acestor rezultate. Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse. n
consecin, nu pot exista manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind spre
faliment.
Factori de succes n management
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Orientarea ctre aciune;

Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionarea personalului;
Contactul continuu cu clienii;
mbuntirea productivitii salariailor;
Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor;
Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare;
Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine;
Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: Business Week, July 21, p.196 (pe baza unui
studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse
din lume) managementului
1.1.3. Funciile

n definirea funciilor managementului exist o

Planificarea
multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i
Organizarea
coninutul lor concret.
Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca
fiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea; organizarea;
FUNCIILE
antrenarea i coordonarea; controlul (figura 1.1).
MANAGEMENTULUI
Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de
trsturi caracteristice, astfel:
activitile care alctuiesc funciile managementului sunt
specifice managerilor;
Antrenarea i
Controlul
se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un
coordonarea
domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se
situeaz managerul;
Figura 1.1. Funciile
se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i
managementului
dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice;
difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment la altul;
au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic
superioare se exercit cu precdere funciile de planificare i organizare, nivelurilor de la baza
piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenare i control.
Funcia de planificare. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite, a
aciunilor ce vor fi ntreprinse i a mijloacelor ce vor fi utilizate pentru realizarea obiectivelor
propuse.
De modul cum se realizeaz aceast funcie,
de capacitatea managerilor de a se orienta cu
precdere asupra problemelor de perspectiv ale
evoluiei firmei depinde realizarea celorlalte
funcii.

Probleme de planificare
ce trebuie soluionate de manageri
1. CE se va face ?
3. CUM se va face ?
2. CND se va face ?
4. DE CE se va face ?
5. CT va costa ?

Planificarea duce la diminuarea incertitu-

dinii prin anticiparea schimbrii. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i
anticipeaz schimbrile prin elaborarea unor planuri strategice i operaionale de aciune.

n esen, activitile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele:

stabilirea misiunii firmei, a raiunii ei de a fi n raport cu principalii ei parteneri, clienii
formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute n viitor
elaborarea strategiilor, a msurilor i aciunilor principale ce vor fi ntreprinse pentru ndeplinirea
misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale firmei
programarea aciunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii de succesiune
a acestor aciuni n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei
de realizare a fiecrei aciuni
planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i stabilirea modului de
utilizare a acestora.

Funcia de organizare. Organizarea const n gruparea tuturor activitilor i a resurselor

firmei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit ndeplinirea obiectivelor propuse.
Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul
organizatoric al firmei (structura de organizare cu subunitile componente i relaiile dintre ele;
sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei;
delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitilor acesteia).
Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele: dinamismul
continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la
schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; identificarea soluiilor optime prin luarea n
considerare a tuturor intercondiionrilor.
Funcia de antrenare i coordonare. Antrenarea i coordonarea constau ntr-un ansamblu
de aciuni viznd orientarea, ghidarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale
i sincronizarea aciunii oamenilor, astfel nct desfurarea activitii acestora s se realizeze n
condiii de eficien i eficacitate. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a
responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale
cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).
Munca, fiind un proces social, reclam existena unor relaii
Simptomele lipsei de coordonare
adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit
Lipsa de precizie a scopurilor
funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care
urmrite;
acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i
Aciuni neadecvate;
face s realizeze ceea ce se ateapt de la ei.
Nesincronizarea aciunilor;
Definirea imprecis a
responsabilitilor.

Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt

urmtoarele: existena unui bun sistem de comunicaii, att
la nivelul ntregii firme, ct i al fiecrui grup de lucru;
ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de
implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;
atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.
Funcia de control. Controlul const n verificarea permanent i complet a modului n care
se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea
abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor
corective pentru nlturarea lor.
Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine: existena unui sistem
informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan i
performanele (rezultatele) efective; efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelor
abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; evitarea suprapunerii dintre
activitile de control i cele de eviden.

1.2. Curente n gndirea i practica managerial

Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul managementului a dus la apariia
unor puncte de vedere diferite n ceea ce privete practicile managementului. n funcie de
caracteristicile de baz ale acestor concepii, este posibil identificarea unor diverse curente i coli
de management.
n lucrrile autorilor romni sunt considerate ca coli de management urmtoarele: coala
empiric; coala psihologic; coala sistemelor sociale; coala teoriei deciziei; coala sistemelor de
comunicare; coala matematic. Avnd n vedere problematica abordat i poziiile definitorii fa de
principalele elemente ale managementului, pot fi considerate ca principale coli: coala clasic, coala
relaiilor umane i managementul modern.
coala clasic. Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W.
Taylor, Henri Fayol i Max Weber. Ei au creat i cele trei curente de baz ale concepiei clasice:
managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol);
managementul birocratic (Max Weber).
F. W. Taylor (1856 - 1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor,
preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii
activitii de planificare i coordonare, de cea de execuie i a coordonrii activitii pe domenii. El a
preconizat nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcional, considernd c un
manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un numr prea mare de atribuii diferite.
Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of Scientific Management
(1911), poate fi sintetizat n 11 principii: nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin
metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i
mecanismelor; selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific; antrenarea
i instruirea salariailor; colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de
organizare tiinific a ntregii activiti; diviziunea muncii intelectuale i fizice; amplificarea
coninutului economic al activitii personalului tehnic; analiza procesului de munc prin
descompunerea n elemente componente; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor i proceselor tehnologice; controlul tehnic al operaiilor
tehnologice; aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici; stricta delimitare ntre
funciile de conducere i cele de execuie.
Henry Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele managementului din punctul de vedere al
ntreprinderii, n ansamblul ei. El a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic;
comercial; financiar; de securitate; de contabilitate; administrativ), artnd c ntre acestea exist o
strns interdependen i c, n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor
poate fi diferit. Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale
acesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
n concepia sa, principiile managementului sunt urmtoarele: diviziunea muncii; autoritatea;
disciplina; unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o
anumit operaie, numai de la o singur persoan); unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi
direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale fa
de cele organizaionale; remunerarea (cinstit, corect); centralizarea (soluie optim pentru fiecare
caz n parte); ierarhia; comenzile (materialele i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit);
echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii); stabilitatea personalului;
iniiativa; spiritul de echip.
Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind ntemeietorul managementului birocratic, ia n
consideraie o serie de principii ale managementului, printre care: munca va fi divizat i vor fi clar
definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da ordine; posturile sunt
organizate ntr-o ierarhie a autoritii; toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n

scris; inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i
proceduri ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor.
Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate
urmtoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de
executat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea
responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea
muncii la nivel de atelier.
coala relaiilor umane. Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele clasice
unor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, c
membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordarea
managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker
Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard,
William Ouchi i alii.
Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seam reprezentani ai acestui curent a
investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectivele
originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) ntre anii 1927 i
1932 au constat n determinarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor.
Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School of Business Administration,
au concluzionat c eficiena i performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii
(buna iluminare, mrimea salariului, perioada de odihn etc.), ct i de o serie de factori privind
relaiile umane.
Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuit
importana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performanele
individuale, ct i pe cele ale grupurilor de munc, concluzionnd c managerii pot stimula munca n
echip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follet a sugerat c una dintre cele mai
importante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor grupurilor de munc.
Managerii i muncitorii trebuie s-i considere, unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care lucreaz
pentru atingerea acelorai scopuri.
Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului,
Maslow a inventat conceptul de ierarhie a nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei
umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970) are la baz
urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost
satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul uman
i personalitatea individului.
Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti i
ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg a
mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori. Dup
opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz motivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Pe baza
factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de mbogire a muncii prin care urmrete ca
satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii excesive.
Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte cu studiul
comportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoarele idei principale: motivarea personalului i
mbuntirea climatului de munc; evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;
constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce; acordarea unei importane oficiale
echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare; nlocuirea autoritii oficiale
(dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real.
Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile manageriale prin
prisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. Teoriilor
i conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic,

10

fizic, teoria informaional i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a
problemelor manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor. Se poate vorbi astfel
despre o teorie integratoare a managementului, care s permit orientarea strategic a firmelor.
Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi, menionm pe
Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi
Ohmae, Alex. F. Osborne i alii.
Herbert A. Simon (nscut n 1916) are o contribuie esenial la dezvoltarea teoriei deciziei.
Ca o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat
premiul Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind format
din urmtoarele etape: determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; construirea i analiza
evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie); selecia unei aciuni dintre cele
posibile (activitate de alegere).
H. Simon distinge dou clase de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate
(repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective
secundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaional, analiz matematic,
modelare, simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate tehnici tradiionale
(judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice) i moderne (tehnici euristice). H. Simon
a analizat i o serie de alte fenomene organizaionale, cum ar fi: conflictele personale sau colective i
comportamentul de aderare la organizaie.
Peter F. Drucker (nscut n 1909). Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seam
gnditori i practicieni n management este The Practice of Management (1954), n care dezvolt
managementul prin obiective (MBO).
n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i
motivante; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple; s fie stabilite n sectoarecheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit); s permit
repartizarea muncii n funcie de structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema esenial a
oricrei firme o constituie creterea productivitii. Succesul oricrei firme se datoreaz organizrii
responsabilitilor lucrtorilor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele: o munc organizat (cu
standarde, bine controlat); autocontrolul; perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la
schimbare. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra finalitii organizaiei i a
responsabilitilor sociale ale managerilor.
Thomas Peters i Robert Waterman vor rmne n istoria literaturii economice prin lucrarea
de mare succes n cutarea excelenei (In Search of Excellence), considerat ca fiind cea mai bun
carte n domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen, dezvoltat de Peters n prima lucrare a fost
dezvoltat n O pasiune pentru excelen (A Passion for Excellence), scris mpreun cu Nancy
Austin. Aceast a doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat analiza
structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor
umane i sistemului de valori n 43 dintre cele mai competitive firme din lume.
Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere c managerii pregtii n colile de
management ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la priceperea i abordarea original a
problemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui Mintzberg, rolul managerului este
determinant pentru c numai el poate face ca firma s mearg bine, iar talentele i resursele s nu fie
risipite. Mintzberg militeaz pentru crearea unei noi coli de management n care profesorii s-i
revizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial, astfel nct s creeze o
balan ntre analitic i intuiie.
Kenichi Ohmae, denumit i Domnul Strategie, este considerat de Financial Times ca cel
mai important guru japonez n management. Consultant, timp de peste 20 de ani, n cadrul firmei
McKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esenial n dezvoltarea metodelor de management
strategic, aria sa de expertiz fiind n domeniul formulrii strategiilor creative i a dezvoltrii
conceptelor organizaionale de implementare a acestor strategii, att n sectorul privat, ct i n cel

11

public. Kenichi Ohmae, profesor de management n Tokio i Pennsylvania este autor a peste 100 de
cri, devenind celebru ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor japoneze (The
Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), aprut n anul 1982. Ideea central, n jurul
creia graviteaz concepia lui Ohmae este aceea c n planificarea strategic se pot utiliza att
analiza ct i intuiia.
Al. F. Osborne este considerat creatorul, n anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor
creatoare, cunoscut sub numele de brainstorming (brain + storm). Brainstorming-ul const ntr-un
sistem de obinere a ideilor creatoare, emise de un panel de 10 12 participani, n cadrul unei
reuniuni cu un obiectiv bine conturat, dup o procedur specific, asociat unei furtuni a creierelor.

1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial

Categorii de manageri i principale aptitudini. Managerii, ca persoane
investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse
ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de
planificare, organizare, coordonare-antrenare i control, fiind situai pe diferite niveluri ale piramidei
ierarhice.
Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i
orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective,
organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.
(Peter Drucker, The Practice of Management)

Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite, managerii pot fi

mprii n trei categorii: managerii superiori (top-manageri; senior manageri); manageri mijlocii;
manageri de prim linie (supervizori).
Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul general sau
preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, i
sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini
profesionale (figura 1.2, tabelul 1.1).

Manageri
superiori

Figura 1.2. Categorii

de manageri i
principalele aptitudini
necesare

Aptitudini
conceptuale
(Capacitate de
orientare
strategic)

Manageri
mijlocii

Aptitudini
umane

(Capacitate de
a dezvolta
relaii umane)

Manageri de
prim linie

Aptitudini
profesionale
(Cunotine profesionale
de specialitate i capacitatea
de a le aplica)

Non manageri
(personal de
execuie)

12

Categorii de manageri i aptitudinile lor eseniale

Tabelul 1.1
Categorii de
manageri
Manageri superiori

Funcii concrete i abiliti eseniale

I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreedinte, director comercial etc.
II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategic a organizaiei
(aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii,
concepute ca un sistem).

Manageri mijlocii

I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de

vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de
birou).
II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii umane (aptitudinea
de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale armonioase).

Manageri de prim
linie

I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef

echip de proiect, ef de birou, supervizor.
II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale (aptitudinea de a folosi
instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a
conduce procesele).

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea

strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i
implementa strategii eficiente i eficace.
Aptitudinile conceptuale i permit managerului:
s perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale managementului se
interacioneaz;
s sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel nct s poat
valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri;
s identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale asupra
performanelor organizaionale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise
ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de
grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionale
orientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning
organization).
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pe
care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea
personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului.
Din figura 1.4 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de
orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n
raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un
domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai
autorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un domeniu
anume, fie el i nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele s devin
un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare a celei de a treia
categorii de responsabiliti managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem

13

aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale

economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile manageriale la nivel superior i mediu.
Cele trei categorii de aptitudini, avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, n
funcie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute de un
manager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazul
promovrii pe un post de pe un nivel ierarhic superior.
Cariera managerial. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau
le poate ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una sau
mai multe organizaii.
Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de
management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie,
punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare
iniial.
Cariera managerial a unei persoane (figura 1.3) ncepe fie dup o anumit perioad, n care
cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a
mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.

Ridicate

A Evoluie normal a carierei

Sczute

Figura 1.3.
Fazele carierei
manageriale

Performane manageriale

Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan le

poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cu
posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor
privind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice dar i a obinerii unor rezultate concrete este posibil
accesul n fazele de consacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhice
superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii,
fie n altele.

B
25

30

Explorare

35

40

Consacrare
(progres)

i
45

Excepii (carier prelungit

i dezangajare timpurie)

C
50

55

Stabilizare
(meninere)

60

65

Dezangajare
(declin)

Faze ale carierei manageriale

Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n cele
de consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv
n orientarea strategic a companiei.
Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera profesional poate include
sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun
responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial,
nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o
anumit problem sau domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui

14

cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul
carierei acestuia.
n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care distana fa de putere
este mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un
individ cu valoarea sa. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din partea
managerilor, care sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, ct i din partea nonmanagerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare.
Rolurile managerilor. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de
activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii,
managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.
Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale (n procente)
Tabelul 1.2
din care:
Specialitatea studiilor
universitare
Management i marketing
Economie de ramur
Finane i contabilitate
Drept
Inginerie
tiine sociale
tiine umanistice
Altele
*)

Australia i Noua Zeeland. **)

Total
37
20
23
13
42
17
13
7

SUA

Europa

Canada
i *)

America
latin

Altele **)

26
24
24
11
41
14
15
7

57
16
19
24
40
24
12
4

32
19
29
3
42
19
10
10

42
16
21
11
53
11
5
11

53
6
31
6
50
25
6
13

Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia);
11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New
York, 1985, p. 12.

Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n
literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din
mai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece
roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale,
informaionale i decizionale.
Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii
managerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt:
reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur..
Manageri
superiori

I. ROLURI
INTERPERSONALE

Figura 1.5.
Rolurile
managerilor

1. Reprezentant
oficial
2. Lider
3. Persoan de
legtur

II. ROLURI
INFORMAIONALE
1. Observator activ
2. Difuzor de informaii
3. Purttor de
cuvnt

Manageri
mijlocii
III. ROLURI
DECIZIONALE
1. ntreprinztor
2. Regulator de perturbaii
3. Distribuitor de resurse
4. Negociator

15

Manageri
de prim
linie

Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi,
de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n
care opereaz unitatea. Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din
subordine, precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor
contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n
interesul unitii conduse.
Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri,
fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt.
Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ,
difuzor i purttor de cuvnt.
n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea
desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele
informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt
transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor.
n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din
cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de
cuvnt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Din
aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator de
perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.
Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care
este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin
schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).
Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind
s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor
evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent.
Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse,
adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre elementele
organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune
exemple n aceast privin.
n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att din
cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su.
Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o
importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale
deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.

1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n

management
Calitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul de
concepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. De ce unele
ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce
altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l d
tot el: Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului. Opinii
similare ntlnim i la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming,
care apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz
sistemului de management.
Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i pentru aceasta ei trebuie s se
autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare

16

periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. De

modul n care ei acioneaz depinde nsi existena organizaiilor.
Abordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o dat cu evoluia conceptului de calitate,
prin trecerea de la asigurarea calitii produselor (QA) la managementul calitii (QM) i de aici la
managementul calitii totale (TQM), un rol deosebit avndu-l Joseph M. Juran, Philip Crosby i W.
Edward Deming.
Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei al lui
Thomas Peters, conform cruia, n management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n
management, totul trebuie s fie excelent pentru ca firma s reueasc.
Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii,
Peters a elaborat un numr de 45 de percepte pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de la
orice nivel ierarhic. n esen, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:
revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing;
fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor;
fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i
comercianii;
strduii-v s fii unici;
supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia;
dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc;
facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msurai
progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai
inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;
investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile i
stimulai lucrul n echip;
debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolul
managerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori;
simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul;
orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri;
conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct mai
simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali;
facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente;
cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind
pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le
a. Autoevaluarea cunotinelor
1.

Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le aib un bun
manager de prima linie (de nivel inferior)?
a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine
profesionale de specialitate;
b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate

17

de orientare strategic;
c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic; cunotine
profesionale de specialitate.
2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente)
Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?
a) Observator activ (monitor);
c) Lider;
b) Regulator de perturbaii;
d) Distribuitor de resurse.

sunt, dup Henry

3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui Thomas Peters, factori de succes n
management?
a) Contactul continuu cu clienii;
b) Selecia tiinific a angajailor;
c) Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor.
4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i obiectivele strategice stabilite este
responsabilitatea esenial a:
a) managerilor superiori;
c) managerilor de prim linie;
b) managerilor mijlocii;
d) directorilor generali.
5. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de specialitate este
responsabilitatea principal a:
a) managerilor superiori;
c) managerilor de prim linie;
b) managerilor mijlocii;
d) directorilor generali.
6. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:
a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei;
b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce fac de fapt managerii.
7.

(1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, Henry Mintzberg
(1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de
comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i
roluri de reprezentare (lider).
a) Numai prima afirmaie, marcat cu (1), este adevrat.
b) Numai a doua afirmaie, marcat cu (2), este adevrat.
c) Ambele afirmaii sunt adevrate.

8. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcii ale ntreprinderii?
a) Comercial;
c) De antrenare;
e) De control.
b) Financiar;
d) De contabilitate;
b. Aplicaii
1.

Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor de succes n

management.
Care sunt principalele concluzii?
Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit concretizarea unora dintre
aceti factori de succes n cadrul organizaiei analizate. Care sunt factorii de influen i
ansele de realizare a obiectivelor din acest plan?

2.

Care viziune este dominant n organizaiile romneti: managementul ca art sau

managementul ca tiin? De ce? Care sunt principalele implicaii?

3.

Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. Cum explicai faptul c un foarte
bun manager de prim linie, promovat n categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?

18

Capitolul

CULTURA ORGANIZAIONAL I
ETICA AFACERILOR
Cultura organizaional i etica afacerilor constituie, fr ndoial, dou dintre cele mai
neglijate probleme manageriale n firmele romneti, dar aici exist poate i cele mai mari
rezerve de mbuntire a performanelor acestor companii. Numai c pentru aceasta sunt
necesare anumite competene i abiliti specifice pe care cei mai muli manageri nu le posed.
Sau poate nici nu contientizeaz importana acestora. Dumneavoastr le-ai putea obine citind
cu atenie acest capitol.
Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v
atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr.
Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
n ce const cultura organizaional i cum aceasta poate fi orientat spre
performan;
Cum ar putea fi orientat sistemul de valori i ce efecte s-ar obine pe planul

performanelor organizaionale;
Ct de important este climatul etic pentru performanele manageriale i ct de mari

sunt pierderile firmelor romneti ca urmare a fenomenului de corupie;

Ai putea elabora un cod etic pentru organizaia n care v desfurai activitatea.

Dac vei fi suficient de convingtor, acesta ar putea fi chiar aplicat.

2.1. Cultura organizaional

Conceptul de cultur organizaional. Fiecare organizaie, indiferent de mrimea
i domeniul ei de activitate, are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de
modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activitilor. Cultura
organizaional reflect mixul personalitilor i al stilurilor de leadership, ea punndu-i amprenta
asupra modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta
personalitatea organizaional i climatul psihosocial. Folosind o analogie simpl, cultura reprezint
pentru o organizaie ceea ce pentru un individ este personalitatea sa. Mac Millan consider cultura ca
fiind ideologia acelei organizaii, iar T. Peters i R. Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente. Cultura i are originea n
interaciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional.
Conceptul de cultur organizaional i are rdcinile n tiinele sociale, n antropologie,
sociologie, psihologie social i comportament organizaional. Primele studii specifice dateaz din
perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973). Apoi, Schein (1985) contribuind la conturarea
conceptului de cultur organizaional, a abordat posibilitile de analiz i de intervenie n

19

modificarea acesteia. n perioada 1980 1990, cultura organizaional a nceput s fie tot mai mult
analizat, companiile vest-europene i cele nord-americane fiind preocupate s neleag i s explice
performanele superioare ale companiilor japoneze.
Cultura organizaional a fost abordat ntr-o manier raional de ctre Peters & Waterman
(1982), ntr-o perspectiv funcional de ctre Schein (1985) sau ntr-o manier metaforic de ctre
antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori precum Schein (1992) i Pettigrew (1985) prezint
cultura organizaional ca fiind implicarea valorilor comunicate, dar nu fac distincie clar ntre
valorile liderilor acestor organizaii i valorile celorlali membri ai organizaiei.
n fine, Hofstede (1997) definete cultura
organizaional ca fiind programarea colectiv a
modului de gndire prin care membrii unei
organizaii se deosebesc de cei ai altei organizaii. El
argumenteaz c valorile fondatorilor i ale celorlali
membri ai organizaiei au un rol nsemnat, dar modul
n care aceste culturi afecteaz gndirea membrilor
obinuii ai acestor organizaii va fi determinat de
practicile adoptate.

Cultura este cheia excelenei organizaionale

iar leadership-ul este unul dintre factorii care
contribuie la crearea culturii.
Edgar Schein - Organizational Culture and
Leadership

Cultura organizaional influeneaz

comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n
carier, formarea profesional i statutul lor
n societate.

innd seama de toate aceste opinii, putem

defini cultura organizaional ca fiind modul
specific de gndire, simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare a
ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului social n care au trit
i s-au format. Cultura organizaional este reprezentat de sistemul de valori, de convingerile
comune ale membrilor organizaiei privind existena i funcionarea acesteia, de ritualuri, mituri i
ntmplri care determin modul n care angajaii gndesc i acioneaz.
Datorit faptului c o organizaie i desfoar activitatea ntr-un spaiu naional sau
multinaional, n care personalul are o anumit specificitate din punct de vedere al valorilor sociale,
religioase, estetice, cultura organizaional este puternic influenat de trsturile caracteristice ale
unor niveluri de cultur de rang superior, dintre care cultura naional are cea mai puternic
influen.
Cultura naional, n opinia lui F. Fukuyama [1995] este un model moral intrinsec, ce poate
consta din idei, valori i relaii. Societatea i regleaz comportamentul cu ajutorul unor coduri
morale, formate din modele privind ideile, valorile i relaiile. Acestea sunt dezvoltate prin tradiie,
repetiie, exemple i sunt ntrite prin imagini, obiceiuri i opinii sociale.
Geert Hofstede [1996], unul dintre cei mai autorizai cercettori ai culturii naionale, consider
c exist o cultur n sens restrns, adic o civilizaie sau rafinament al minii, care se
concretizeaz n rezultate cum ar fi educaia, arta i literatura i o cultur ca software mental, care
corespunde conceptului de cultur din antropologie, care include tipare de gndire, simire i aciune.
Conform modelului de analiz elaborat de Hofstede, cultura naional poate fi caracterizat prin
cinci dimensiuni: distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, prevenirea incertitudinii i
orientarea pe termen lung.
1. Indicele distanei fa de putere (IDP) semnific msura n care membrii unei culturi se
ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit n societate i n organizaii. Un indice al
distanei fa de putere mare reflect inegaliti din punct de vedere al accesului oamenilor la putere
i avuie. Aceste societi sunt orientate spre sistemul de caste, cu posibiliti reduse de mobilitate i
de progresare ale cetenilor. Un indice al distanei fa de putere redus semnific faptul c n acele
societi, egalitatea anselor i oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente.
Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra
culturii organizaionale este redat n tabelul 2.1.

20

Indicele distanei fa de putere (IDP)

Tabelul 2.1
IDP ridicat

IDP sczut

Ierarhia din cadrul organizaiei reflect inegalitatea

dintre indivizi i grupuri;

Ierarhia reflect importana rolurilor, stabilit n

mod convenional;

n cadrul organizaiilor, centralizarea este

frecvent;

n cadrul organizaiilor este promovat ideea

descentralizrii;

Subordonaii ateapt s fie consultai i s aib

iniiativ n ceea ce fac;

Subordonaii ateapt s li se spun ce au de

fcut;

eful ideal este autocratul binevoitor (un tat

bun);
Privilegiile i simbolurile statutului managerilor
sunt de ateptat s fie frecvent invocate / utilizate.

eful ideal promoveaz un leadership participativ;

Invocarea privilegiilor i simbolurilor statutului
managerilor nu sunt bine privite de ctre ceilali.

2. Individualismul (IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect faptul c drepturile

individului au un rol important n cadrul societii. n aceste societi, indivizii tind s dezvolte un
mare numr de relaii libere, oamenii preocupndu-se de propriile interese i de cele ale familiei lor
restrnse (familia nucleu). Un nivel sczut de individualism (colectivismul) este specific societilor
cu un mare grad de colectivism, cu legturi strnse ntre indivizi. n acest caz, oamenii se ateapt ca
alii din grupul lor (familia extins, clanul, organizaia) s le apere interesele n schimbul loialitii
manifestate fa de grupul respectiv. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de
vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.2.
Individualismul (IDV)
Tabelul 2.2
IDV ridicat

IDV sczut

Relaiile angajat-angajator stabilite n baza unui

contract;

Relaiile angajat-angajator stabilite mai mult n

termeni morali;

Angajarea i promovarea sunt pe baz de aptitudini

i reguli impersonale;

Deciziile de angajare i promovare sunt influenate

de grupurile de interese;

Se practic mai mult un management al indivizilor;

Se practic mai ales un management al grupurilor

cu interese distincte;

Sarcinile de munc sunt mai importante dect

relaiile inter-personale.

Relaiile inter-personale sunt mai importante dect

sarcinile de munc.

3. Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural, presupune diferenierea clar a rolului

social al sexelor, accentueaz nevoia de afirmare de sine, de succes profesional i material. O
masculinitate nalt semnific o mare difereniere ntre sexe, brbaii dominnd societatea ntr-o
proporie semnificativ. La polul opus, masculinitatea sczut (feminitate) semnific un grad redus
al discriminrii, femeile fiind tratate n mod egal cu brbaii n toate aspectele societii. Feminitatea
cultural estompeaz rolul social al sexelor, valoriznd preocuparea pentru relaii umane agreabile i
calitatea vieii. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei
dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.3.
Masculinitatea (MAS)
Tabelul 2.3
MAS ridicat
MAS sczut
Se ateapt de la manageri s fie ncreztori,
stpni pe ei nii;

Managerii i pun n valoare intuiia, urmrind

realizarea consensului;

Accent pe competiie i performan;

Accent pe calitatea condiiilor de munc i

performan;

Rezolvarea conflictelor n mod tranant, prin

confruntare direct.

Rezolvarea conflictelor prin negociere i

compromis.

21

4. Prevenirea incertitudinii semnific msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de
situaii incerte sau comportamente neconvenionale. Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) este
orientat asupra nivelului de toleran pentru incertitudine i ambiguitate n societate. Un IPI ridicat
indic faptul c acea ar are o toleran redus pentru incertitudine i ambiguitate i drept urmare,
elaboreaz un numr mare de reglementri i norme. Un IPI sczut semnific faptul c acea ar este
mai tolerant pentru o varietate de opinii. Este cazul societilor mai puin orientate pe reguli, mai
deschise s accepte schimbarea i dispuse s-i asume un mai mare risc. Impactul situaiei concrete a
culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat
n tabelul 2.4.
5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflect msura n care o societate accept sau nu
dedicarea pe termen lung, orientarea ctre tradiie i valori de gndire. OTL ridicat semnific
orientarea ctre valorile pe termen lung, respectul pentru tradiie i o puternic etic a muncii, unde
recompensarea pe termen lung este considerat ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. n culturile cu o
OTL redus, schimbrile pot fi fcute mult mai rapid. Impactul situaiei concrete a culturii naionale
din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.5.
Prevenirea incertitudinii (IPI)
Tabelul 2.4
IPI ridicat

IPI sczut

Nevoia emoional de reguli, chiar dac acestea nu

vor fi niciodat operaionale n ntregime;

Se pornete de la premisa c nu trebuie s existe

mai multe reguli dect este necesar;

Nevoia emoional de a fi n permanen ocupat i

de a munci din greu;

Munca este dimensionat astfel nct s nu duc la

inconfort i repulsie;

Precizia i punctualitatea sunt considerate ca fiind

implicite;

Precizia i punctualitatea sunt atitudini care se

nva prin educaie;

Rezisten la schimbare i tendin de suprimare a

ideilor i comportamentelor care se abat de la
reguli i norme;

Toleran fa de comportamente care se abat de la

norme i susinerea ideilor inovatoare;

Motivare prin securitate i aparen.

Motivare prin realizare de sine, stim i

sentimentul de aparen la grup.

Orientarea pe termen lung (OTL)

OTL ridicat
Orientarea ctre tradiie i valori de gndire;
Orientarea valorilor organizaionale spre etica
muncii, loialitate i corectitudine;
Recompensare prin creterea prestigiului ca
urmare a recunoaterii efortului depus n
timp.

Tabelul 2.5
OTL sczut
Pragmatism i orientare spre valori viznd
performana i excelena;
Orientarea spre etic datorit efectelor ce pot
fi obinute pe planul performanelor i a
prestigiului;
Sisteme transparente i msurabile de
recompensare n funcie de performanele
concrete.

Caracteristicile culturii naionale creia i aparin indivizii unei organizaii i pun amprenta
asupra culturii acelei organizaii.
ntr-o anumit msur, cultura unei organizaii este asemntoare cu cea a unei societi,
oferind o imagine a modului n care: reflect regulile nescrise privind interaciunea (membrii unei
organizaii i pot exprima ideile n mod liber?); membrii unei organizaii trebuie s acioneze dup
reguli i norme stricte privind modul n care acioneaz; exist i este aplicat un sistem de evaluare a
impactului aciunilor individuale asupra rezultatelor organizaionale; prin cultura organizaiei se pune
accentul pe exercitarea puterii sau pe un comportament organizaional democratic.

22

Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale difer ndeosebi din
punct de vedere al valorilor, n timp ce culturile organizaionale sunt specifice prin practicile folosite,
care sunt cele mai vizibile pri ale culturii i care pot fi orientate n anumite limite. Astfel, este de
dorit ca valorile fondatorilor i ale altor lideri importani s devin practici pentru ceilali membri ai
organizaiei. Acest lucru nu este simplu pentru c cele mai multe valori au fost nsuite din familie i
din coal. n aceast viziune este important concordana care se realizeaz ntre valorile promovate
de fondatori i cei mai importani lideri, pe de o parte, i valorile asumate de majoritatea angajailor,
pe de alt parte. Din acest punct de vedere, pot exista organizaii cu o cultur puternic i organizaii
cu o cultur labil, slab.
Formarea i evoluia unei culturi organizaionale este un
proces complex, de durat care se realizeaz n condiiile aciunii
unui complex de factori, dintre care pot fi menionai: mrimea
organizaiei; gradul de integrare a activitii; caracteristicile
mediului i gradul de adaptare la mediu; istoria organizaiei;
personalitatea fondatorului; evenimentele importante prin care a
trecut organizaia; managerii; situaia economico-financiar a
organizaiei; resursele de care dispune i cele la care are acces (a
se vedea i caseta urmtoare).

Cultur labil (slab)

(o slab acceptare a
comportamentelor ateptate sau un
set neclar de norme
comportamentale)

Cultur puternic
(Toi membrii organizaiei agreeaz
i i asum un set specific de
comportamente dezirabile)

Cultura permite obinerea unor importante avantaje i pe

planul imaginii, a prestigiului unei organizaii. Din acest punct de
vedere, pentru a fi eficace, cultura organizaional trebuie s fie vizibil att prin tipul cldirilor,
birourilor, unitilor de distribuie, ct i prin imaginea proiectat de mesajele publicitare i sistemul
de relaii publice.
Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunt
urmtoarele:
1. Identitatea membrilor: gradul n care angajaii se identific cu organizaia;
2. Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul grupurilor sau a
persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n considerare efectele
deciziilor asupra personalului organizaiei;
4. Gradul de integrare a unitilor componente: msura n care unitile componente sunt
ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat sau independent;
5. Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul de supervizare sunt
folosite pentru controlul comportamentului salariailor;
6. Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume
riscul;
Un studiu efectuat de compania de consultan Watson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse n lista Fortune
750, n baza rezultatelor din anii 1999 i 2001, a dus la concluzia c peste 47% din creterea valorii de pia a
acestor companii s-a datorat mbuntirii culturii organizaionale i n special a modului de promovare a
valorilor n domeniul resurselor umane.
Principalele practici identificate i contribuia acestora la creterea valorii de pia (%) a companiilor
analizate au fost urmtoarele:
mbuntirea sistemului de recompensare i creterea responsabilitii ........ 16,5 %;
9,0 %;
Colegialitatea i creterea flexibilitii la locul de munc .................
mbuntirea recrutrii i angajamentul pentru excelen ..............
7,9 %;
Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele umane (sisteme
6,5%.
interactive de rspuns vocal, intranet) .....................
Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay, Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareholder Value, in: Optimize,
Strategy & Execution for Business Technology Executives, June, 2002,
http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.

23

7. Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariului i promovarea sunt acordate

dup criterii de performan a salariailor sau pe baz de vechime, favoritism sau ali factori
care nu sunt legai de performane;
8. Tolerarea conflictelor: gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile contrare
i s critice n mod deschis;
9. Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe tehnici i proceduri
pentru obinerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere fa de mediul nconjurtor: gradul n care organizaia monitorizeaz i
rspunde la semnalele din mediul nconjurtor.
Elementele culturii organizaionale. Unele dintre elementele culturii organizaionale
sunt vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor n aport cu partenerii de afaceri,
comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiz atent.

Datorit acestui fapt, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri: de suprafa
i de adncime.
Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt: sistemul de valori, normele,
simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile.

Valori i norme. Valorile constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestui
fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegere
i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Datorit caracterului complex, sistemul de valori
i pune amprenta asupra concepiei de ansamblu privind cultura unei organizaii.
Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,
adevrat sau de dorit pentru o organizaie. Ca urmare a valorilor promovate de manageri i asumate
mai mult sau mai puin de ctre angajai, pot fi reliefate dou dimensiuni: una preferat, dezirabil i
una nedorit.
n funcie de aceste dou dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele; nefirescul n
raport cu naturalul; anormalul n raport cu normalul; paradoxalul n raport cu logicul; iraionalul n
raport cu raionalul; urtul n raport cu frumosul. Valorile permit formularea standardelor privind
cile de aciune posibile i modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni operaionale este necesar ca
valorile s fie convertite n norme clare pentru toi angajaii, practice i posibil de aplicat n activitatea
curent.
Normele sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui fcut n diferite situaii
organizaionale. Din punct de vedere al constanei aplicrii zilnice, oamenii tind s fie mai sensibili la
norme dect la valori. Valorile sunt principii mai generale i adesea este nevoie ca acestea s fie
interpretate pentru a le aplica la situaii specifice. n timp ce normele sunt instrumente clare care
ghideaz interaciunea organizaional, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de aciune.
Valorile i normele sunt promovate prin formare profesional i prin orientare concret.
Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului de
asumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturii
organizaionale.
Analiza valorilor i a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a fcut posibil
identificarea dimensiunilor n baza crora s-au elaborat diverse modele de evaluare i comparare a
culturii organizaionale. Dintre acestea, un rol deosebit n procesul de evaluare l au modelele de
cultur organizaional elaborate de Hofstede i Trompenaars.
Investignd cu mijloace specifice cercetrii sociologice valorile i climatul organizaional
caracteristice unor organizaii din Olanda i Danemarca, Hofstede a pus n eviden ase dimensiuni
culturale care difereniau semnificativ unitile analizate:

24

orientarea ctre proces n raport cu orientarea ctre rezultate (focalizarea ateniei asupra
mijloacelor sau asupra obiectivelor);
orientarea ctre salariai n raport cu orientarea ctre munc (o preocupare mai mare pentru
oameni i problemele lor sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc);
abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cu
organizaia sau organizaia este considerat ca fiind un loc distinct de viaa lor privat, unde
sunt tratai prin prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea obiectivelor
organizaionale);
sistem deschis n raport cu sistem nchis (vizeaz relaiile i atitudinea pe care organizaia o
are fa de noii venii n firm i fa de indivizii din afara ei. n organizaiile percepute ca
sisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii venii ntlnesc un mediu prietenos,
relaii armonioase de munc, oamenii fiind dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaii
sunt necooperani, secretoi, iar mediul, ostil);
controlul redus n raport cu controlul intens (modul n care este conceput i exercitat
controlul n cadrul organizaiei);
orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (vizeaz cu precdere orientarea
fa de clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinirea
cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroas a
procedurilor interne).

Aa cum afirm Hofstede, cele ase dimensiuni sunt descriptive, dar nu i prescriptive, nici o
poziie prin ea nsi nefiind bun sau rea. Ceea ce este bun sau ru depinde de fiecare caz, de ceea ce
este bine pentru organizaie i pentru orientarea ei strategic. Drept urmare, modelul lui Hofstede
servete la realizarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau ntre subculturile
aceleiai organizaii.
Studierea manifestrilor concrete ale valorilor, a normelor i a instrumentelor de promovare
ale acestora n companiile romneti ne-a permis formularea a nc dou dimensiuni relevante pentru
identificarea mbuntirilor necesare. Acestea sunt:
a) orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunicaii, ncredere i
respect ntre colaboratori;
b) ce li se cere salariailor n raport cu ce li se ofer salariailor.
O dat ce sistemul de valori a fost definit, el trebuie instituionalizat prin politici i practici de
conduit real.
Aciunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul de implementare a valorilor sunt
urmtoarele:
ncorporarea valorilor n codurile de conduit i dezvoltarea unor programe specifice de
pregtire;
acordarea unei atenii explicite valorilor n selecia salariailor;
informarea tuturor salariailor asupra valorilor, explicarea procedurilor i perfecionarea
managerilor;
asigurarea suportului motivaional n vederea susinerii de ctre toi salariaii a valorilor
organizaiei.
n procesul de implementare a valorilor, o atenie deosebit va fi acordat domeniilor n care
organizaia este vulnerabil. Efortul de implementare a valorilor este permanent, se manifest la toate
nivelurile i pentru toate aspectele.

ntmplrile. Unele organizaii fac apel la evenimente care au avut loc n trecut i care au
semnificaii importante asupra valorilor ce definesc cultura organizaional. Aceste fapte, ntmplri
sunt transformate n adevrate mituri i sunt povestite fiecrui nou angajat. Orice salariat de la Ford
afl nc din prima zi cum a distrus Ford prima main pe care a realizat-o pentru c una dintre

25

portiere nu se nchidea etan. De fapt, mesajul transmis noului angajat este acela c nimic nu iese pe
poarta fabricii dac nu este perfect.

Simbolurile sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumit
semnificaie pentru firm, prin care se ncearc transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini.
Simbolurile pot sugera puterea organizaiei, calitatea produselor, tradiia, climatul organizaional etc.
Unele organizaii folosesc piese de art sau o misiune pentru a simboliza valorile importante.
Eroii. Adesea, firmele i aleg personaliti importante ale cror trsturi de caracter corespund
celor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, eroii servind ca modele pentru salariai. De
regul, eroii sunt persoane reale (fondatorii organizaiei sau alte personaliti importante). Alteori,
eroii au un caracter mitic.
Sloganurile. Pentru definirea ntr-o form ct mai
simpl a culturii organizaionale i pentru comunicarea ei
ctre proprii salariai, clieni sau ali parteneri de afaceri, se
folosesc fraze care exprim, n mod succint, valorile-cheie
ale organizaiei. Adesea, ele i elaboreaz un imn propriu
pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.
Ceremoniile la care particip salariaii, membrii

Sloganuri
Antibiotice Iai: tiin i suflet!
Minnesota Mining and
Manufactoring -3M: Niciodat nu
va fi stopat ideea unui produs nou.

lor de familie, precum i principalii parteneri de afaceri sau

Lanul de magazine Bruno: Noi
membrii comunitii sunt organizate cu ocazia unor
tim c muncii din greu pentru banii
pe care i cheltuii aici i pentru asta
evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie
noi v suntem recunosctori.
ale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizeaz
la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordrii unor
premii salariailor proprii (pentru rezultate meritoase sau
pentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. n
casetele de mai jos, redm dou dintre aceste imnuri.
Imnul companiei IBM:

Imnul companiei Matsushita Electric:

S ne unim mintea i fora
i s facem totul pentru a mri producia
trimind produsele noastre n lume
mereu, peste orice obstacol
ca apa care iese din izvor.
Creti ntreprindere, creti, creti, creti!
Armonie i sinceritate.
Aceasta este Matsushita Electric.
Sursa: H. Khan - The Emerging Japanese Superstate:
Challenge and Response, Prentice - Hall Inc., Englewood
Cliffs, 1971).

Tot nainte, tot nainte

Acesta e spiritul care ne-a adus faima.
Suntem mari, vom fi i mai mari.
Noi nu vom eua, indiferent de ce vom face!
Scopul nostru este de a servi omenirea,
Produsele noastre sunt apreciate n toat lumea,
Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer.
Noi ne-am creat drumul nostru
i suntem siguri c vom cuceri noi piee.
Pentru IBM, care merge tot nainte!"
Sursa: Rapoartele anuale ale firmei IBM (1991 - 2002).

Orientarea culturii n spiritul de nalt performan se realizeaz n strns

legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire, o
puternic influen avnd-o practicile manageriale din firmele japoneze. Managementul trebuie s fie
orientat, n mod deliberat, spre politici i practici care s se inspire din realizrile de excepie ale
propriilor salariai. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respect
i ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar ca managerii
s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru a
excela. Orientarea culturii manageriale n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de
baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.

26

Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune.
Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor
firme fac, stabilesc, experimenteaz.

Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru
La J.C. Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de
succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta
culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii aa cum i-ar place ie nsui s fii tratat.
include urmtoarele reguli:
Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat.
crede n oameni;
acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;
acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
sprijin formarea relaiilor informale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui;
dezvolt comunicaii deschise;
strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.
Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct
indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest
disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii.
Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).

eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi
spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut asta, nseamn c nu
au ncercat destul s-i perfecioneze munca lor. Charles Knight d'Emerson afirma: Aptitudinea
eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabil s acceptai eroarea. Campionii
trebuie s fac un mare numr de tentative i experimentri pentru a reui.
Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i
dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante.
Oamenii cu idei sunt sprijinii i ncurajai s ncerce n toate direciile, acordndu-li-se autonomie n
experimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereaz
eventualele nereuite. De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu,
iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului inovativ
presupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia
organizaiei, dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.
Managerii trebuie s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii i pentru aceasta ei au
de ndeplinit cteva condiii: s fie flexibili, innd deschise mai multe opiuni; s pun ct mai multe
ntrebri; s solicite informaii de la specialiti; s ncurajeze subordonaii pentru a participa la
dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii; s fie orientai spre gsirea unor soluii de
consens.

2.2. Etica afacerilor

27

De ce este necesar etica n afaceri ? Considerat mult timp un factor

rezidual i neglijat, etica afacerilor a devenit n ultimii ani tema a numeroase colocvii, cursuri,
seminarii, dezbateri organizate pe plan internaional.
Profituri uriae obinute prin fraud i corupie, criza moral cu care se confrunt mediul
afacerilor, atitudini incorecte fa de proprii salariai, concurena neloial, poluarea mediului
nconjurtor, manipularea consumatorului printr-o publicitate incorect, utilizarea n interes personal a
unor informaii rezervate iniiailor bursei, iat cteva din subiectele care au adus n prim plan
problematica eticii n lumea afacerilor.
Conform unui studiu menionat mai jos rezult c responsabilitatea social i etica afacerilor
reprezint principalul factor care determin imaginea companiei, devansnd o serie de ali factori, cum
ar fi calitatea / reputaia mrcii i fundamentele afacerii. n consecin, i decizia de cumprare este
influenat n mare msur de imaginea pe care compania o are privind modul de exercitare a
responsabilitilor sociale i comportamentul etic n afaceri. n unele domenii, cum ar fi de exemplu
comercializarea medicamentelor i a produselor alimentare, importana acestor factori este chiar mai
mare.
Un studiu efectuat n mai 1999 pe 25000 de ceteni din 23 de ri, situate pe ase continente, a dus
la concluzia c cei mai importani factori care determin imaginea companiilor sunt:
Responsabilitatea social i comportamentul etic (56 % ponderea respondenilor care au considerat
acest factor ca fiind foarte important);
Calitatea / reputaia mrcii (40 %);
Fundamentele afacerii (34 %).
n Anglia, studiul a dus la concluzia c:

17 % dintre subiecii intervievai au boicotat produsele companiilor pe considerente de comportament

etic al acestora;

19 % au ales anumite produse sau servicii pentru c firmele n cauz aveau o bun reputaie din punct
de vedere al comportamentului etic;

28 % au procedat dup ambele considerente, n acelai timp (au boicotat produsele companiilor pe
considerente de comportament etic al acestora i au ales anumite produse sau servicii pentru c firmele
n cauz aveau o bun reputaie din punct de vedere al comportamentului etic).
Sursa: Winning with integrity. Business in the Community, Business Impact Project Team. http: www. Businessimpact.org; http: www.bitc.org.uk

Dei exist unele deosebiri de la o ar la alta, cele mai importante componente ale
responsabilitii sociale i comportamentului etic n afaceri sunt urmtoarele: atitudinea fa de
salariai; caracteristicile generale ale managementului companiei (corporate governance); valorile
etice; relaiile cu toi cei implicai pe canalele de achiziie i distribuie; impactul asupra mediului;
transparena financiar; dialogul cu acionarii; abordarea etic a activitilor de marketing; investiiile
pentru comunitate; relaiile cu ONG-urile.
Cele mai importante efecte ale comportamentului etic i ale creterii responsabilitii sociale
ale companiei sunt urmtoarele: recrutarea i meninerea celor mai buni salariai; creterea vnzrilor
i mbuntirea performanelor organizaionale; promovarea tranzaciilor i a iniiativelor strategice;
sprijin pentru depirea perioadelor de criz; creterea atractivitii pentru aciunile companiilor.
Ceea ce este de reinut de ctre managerii unei companii ce provine dintr-o ar n care
climatul de afaceri este puternic afectat de corupie, comportament neetic i economie subteran este
faptul c vor avea serioase dificulti n poziionarea pe o pia i comercializarea produselor proprii,
iar aceste dificulti nu vor putea fi depite dac organizaia nu-i dezvolt strategii proprii, cu msuri
vizibile, prin care s se detaeze de climatul economic de ansamblu al rii de provenien.
Nevoia de moralitate n afaceri este din ce n ce mai acut pentru c:

28

la baza oricrei relaii fructuoase de afaceri st respectul, cinstea i ncrederea fa de

partener;

o atitudine neetic fa de proprii salariai poate duce la scderea performanelor

organizaionale pe termen lung;

degradarea imaginii publice ca urmare a unui comportament neetic (publicitate incorect,

produse de slab calitate sau care pun n pericol sigurana consumatorului, implicarea n
scandaluri de corupie, nclcarea legislaiei) este duntoare oricrei organizaii;

n lumea afacerilor, greelile sunt sancionate prompt, comportamentul neetic nu se uit i

mai ales nu se iart uor. Astfel de greeli pun capt carierelor celor descoperii c practic
un comportament incorect;

dei ar putea s par costisitoare pe termen scurt, etica n afaceri este foarte profitabil pe
termen lung.

n lumea afacerilor, managerii sunt pui adesea n faa unor dileme etice. Prin deciziile pe care
trebuie s le ia, sunt nevoii s acorde prioritate unor valori n detrimentul altora (respectarea unor
termene de livrare sau respectarea normelor de calitate, ncadrarea n limitele bugetului sau sigurana
condiiilor de lucru, responsabilitatea fa de clieni, comunitate, angajai sau acionari, calitate sau
preul produselor etc.).
Interogaia etic este drumul ce trebuie urmat pentru a gsi rspunsul corect la dilemele morale,
pentru a soluiona arbitraje dificile i pentru a alege ntre imperative contrarii.
Interpretarea dilemelor etice se poate realiza n raport cu: respectarea legilor i a standardelor
(etica normativ); consecinele aciunilor (etica rezultatelor); respectarea obiceiurilor i normelor
unei anumite comuniti (etica contractului social); contiina fiecruia (etica personalist); regulile
de comportament n afaceri (etica relaiilor de afaceri).

Standardele etice i sociale

Minime
maxime

Responsabilitile etice. Etica managerial este determinat de regulile i principiile

care definesc conduita corect n afaceri. Adesea este dificil s determinm ce este corect i ce este
incorect, aceasta depinznd de standardele specifice acceptate de societate. Domeniile la care se
refer responsabilitile etice ale unei firme i aspectele implicate sunt urmtoarele: proprietari
(profituri; riscuri); salariai (angajare; promovare; transferare; schimbare din funcie; retrogradare;
demitere; concediere; salarii; premii; sanciuni); clieni (calitatea produselor i serviciilor; informaii
asupra coninutului produselor; pre; responsabiliti i servicii dup vnzare); comunitate (protejarea
mediului; sprijin bnesc i
material pentru servicii de
Probleme etice
sntate, educaie, nvmnt,
Ateptrile
(diferene ntre ateptrile
cultur).
societii
societii i practicile
concrete ale firmelor)

Figura 2.1. Evoluia n timp a

importanei problemelor etice
Practicile
concrete ale
firmelor

Pentru asigurarea caracterului

etic al afacerilor, managerii
1960 1970 1980 1990 2000
t
trebuie s ntreprind urmtoarele aciuni: formularea
clar a obiectivelor, politicilor, regulilor i a codului de conduit; iniierea unor programe de pregtire
etic pentru toi salariaii; utilizarea standardelor etice n procesul de evaluare a salariailor; asumarea
de ctre manageri a responsabilitii privind abaterile de la etic; ncurajarea salariailor s promoveze
un comportament etic; apelarea la specialiti pentru analiza comportamentului etic.

29

Factorii care determin etica n afaceri. Principalii factori care determin

comportamentul etic al organizaiilor sunt reglementrile guvernamentale, codurile de etic,
caracteristicile individuale, regulamentele interne, presiunea social i gradul de profitabilitate.
Reglementrile guvernamentale interzic anumite activiti, procese de producie sau folosirea
unor materiale. Companiile trebuie s cunoasc aceste prevederi i s le respecte. Datorit
caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca activitile unei organizaii s fie
legale sau ilegale. Dac reglementrile legale sunt insuficiente i permit desfurarea unor activiti
incorecte sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceast
situaie este frecvent ntlnit n practicile firmelor din Romnia, datorit inexistenei unui sistem
legislativ coerent. n alte situaii, chiar sensul reglementrilor legale determin caracterul neetic al
unor afaceri.
n formarea unui mediu de afaceri prielnic, numit generic economie funcional de pia, o
importan capital o are i aplicarea nediscriminatorie a prevederilor legislative. Orice aciune de
aplicare incoerent a sistemului de reglementri legale, aplicarea selectiv i discriminatorie a
legislaiei, favorizarea unor companii i oameni n detrimentul altora afecteaz funcionalitatea
sistemului economic i genereaz apariia fenomenului de corupie.
10
9

9.9

10.0

9.8

10.0

9.9

9.7

9.7

9.7

9.7

9.6

9.4

IPC max

7
IPC
ROMANIA

6
5
4

3.7
3.4

3.0

3.3
2.9

2.8

2.6

2.8

2.9

3.0

3.1

1.8

1.4

1.5

IPC min

1.8

0.4
1.2

1.2

Sursa: Transparency
International. Corruption
Perceptions Index 2007,
http://www.transparency.org/cpi/

Figura 2.2. Evoluia

indicelui de percepie a
corupiei pentru Romnia n
perioada 1999 2007

1.3

1.3

1.3

1.4

(0 < ICP< 10, unde: 10 nivel

minim posibil al corupiei
percepute; 0 nivel maxim posibil
al corupiei percepute)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Indicele de percepie a corupiei pentru Romnia (figura 2.3), calculat de Transparency

International (TI), precum i o serie de alte evaluri ale unor instituii internaionale, precum Banca
Mondial (WB), Forumul Economic Mondial (WEF) i altele reflect o nrutire a situaiei pn n
2002 i o uoar redresare ulterioar, cu implicaii negative asupra modului de exercitare a
managementului companiilor romneti. n acest sens, a se vedea metodologia i evalurile indicelui
de percepie a corupiei, calculat de Transparency International, http://www.transparency.org/cpi.
Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din
elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la proprii
salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz att personalului propriu,
ele servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri.
Promovarea valorilor din codurile de etic se realizeaz prin comitete de etic. Aceste
comitete de etic sunt plasate n structura organizatoric a unei companii, de regul, la nivelul
managerilor superiori.
Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de
valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s disting

30

ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul de educaie avnd un
puternic impact.
Regulamentele interne. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de
regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diversele norme
interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.
Crezul moral al firmei Johnson & Johnson
Noi credem c prima noastr responsabilitate este fa de medici, asistente i pacieni, fa de mame i toi
ceilali care folosesc produsele noastre. Pentru a rezolva problemele lor, tot ceea ce facem trebuie s fie de
cea mai nalt calitate.
Trebuie s acionm continuu pentru reducerea costurilor i meninerea unor preuri rezonabile.
Comenzile clienilor trebuie onorate cu eficien i promptitudine. Furnizorii i distribuitorii notri
trebuie s aib ocazia de a realiza un profit adecvat.
Suntem responsabili n faa salariailor notri, brbai i femei, care lucreaz cu noi n ntreaga lume.
Fiecare trebuie considerat ca un individ aparte.
Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele.
Ei trebuie s aib sentimentul siguranei locului de munc.
Rsplata muncii trebuie s fie corect i adecvat, iar locul de munc s fie sigur, ordonat i curat.
Salariaii trebuie s se simt liberi s fac sugestii i critici. Pentru personalul calificat trebuie s asigurm
condiii egale de munc, dezvoltare i promovare.
Trebuie s asigurm o conducere competent, bazat pe justiie i etic.
Suntem rspunztori fa de comunitile n care trim i lucrm, ca i fa de comunitatea mondial n
ansamblu.
Trebuie s fim buni ceteni s ajutm aciunile de binefacere i s pltim taxele ce ne revin. Trebuie s
ncurajm mbuntirea condiiilor de sntate i educaie.
Trebuie s meninem n bun stare proprietatea pe care avem privilegiul de a o folosi, s protejm mediul
nconjurtor i resursele naturale.
Responsabilitatea final este fa de acionarii notri. Afacerile trebuie s aduc un profit solid.
Trebuie s experimentm idei noi. Cercetarea i programele de inovare-dezvoltare trebuie continuate, iar
greelile pltite. Trebuie achiziionate echipamente noi, asigurate noi condiii pentru lansarea de noi produse.
Trebuie s ne facem rezerve pentru situaii potrivnice.
Att timp ct vom aciona dup aceste principii, acionarii notri vor realiza beneficii pentru banii investii.
Sursa: Johnson & Johnson, 2003 Annual Report

Presiunea social i gradul de profitabilitate au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a

responsabilitilor sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt tentate s fac rabat de la
responsabilitile sociale i standardele etice. Manifestri similare apar i atunci cnd presiunea
social este foarte puternic. n astfel de situaii, responsabilitile sociale sunt primele care vor fi
afectate.
Stadii de dezvoltare moral ale unei organizaii. Dezvoltarea moral a unei
organizaii este determinat de cultura sa, de valoarea membrilor si, n special a managerilor,
precum i de succesul su n rezolvarea problemelor i realizarea obiectivelor.
n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei organizaii pot fi avute n vedere urmtoarele
ipoteze: nu toate organizaiile trec prin toate treptele de dezvoltare moral; organizaia i poate ncepe
activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu este un proces continuu; nu este necesar o anumit
perioad de timp pentru ca o organizaie s poat trece dintr-un stadiu de dezvoltare moral n altul.

31

n funcie de caracteristicile specifice, pot fi organizaii: imorale, orientate spre respectarea

legalitii, responsabile, orientate spre principiile eticii.
Organizaii imorale. Tributare unui sistem de valori n care unicul raionament este ctigul,
practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice
pre, nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul, iar
preocuparea pentru etic apare numai dup ce organizaia a fost surprins c face afaceri incorecte.
Raionamentele unei astfel de firme sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu putem fi
descoperii; muncii din greu i ct mai repede. Nu au un cod de etic.
Organizaii orientate spre respectarea legalitii. Cultura organizaional se bazeaz pe
respectarea legilor, raionamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis prin lege este
permis; dac este legal, este foarte bine; dac nu suntem siguri, punem juritii s verifice. Ele ader
mai mult la legalitate dect la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de
etic a afacerilor, dac exist, are un caracter intern.
Organizaii responsabile, n cadrul crora cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de
valori dect profitul i legalitatea. Organizaia ncepe s accepte mai mult atitudinea ceteanului
responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale, recunoscnd c organizaia are i
responsabiliti n acest domeniu.
Organizaia are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de mbuntirea
comportamentului etic pentru schimbarea imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni din trecut.
Codurile de conduit n afaceri sunt mai mult orientate spre exterior. Trecerea n acest stadiu este
adesea determinat de evenimente exterioare, care oblig organizaia s acioneze cu metode opuse
celor anterioare.
Organizaii orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de organizaii are loc o
schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o
parte a culturii organizaionale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n diferite situaii. Se
realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru ntre profituri i etic.
Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe s devin mai evident iar, n soluionarea
oricrei probleme, se ine seama att de eficien, ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc s
adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de etic devin documente active,
reflectnd esena valorilor organizaionale.
Organizaii etice. n cadrul acestor organizaii, prin cultura organizaional se promoveaz un
echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor
individuale. Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului
acelora care iau decizii greite. Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se
are n vedere un set de valori, care pot fi definite astfel: trateaz pe ceilali, n mod curent, cu respect,
preocupare i cinste, aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse, astfel nct s fii
satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi
proprietatea ta.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

a.

Autoevaluarea cunotinelor

1. Care dintre urmtoarele elemente pot fi considerate drept componente semnificative ale culturii
organizaionale?

32

c)
d)
e)
f)

Ansamblul valorilor mprtite n comun de angajai;

Gradul de pregtire profesional a angajailor;
Programele de dezvoltare a personalului;
Ceremoniile organizate periodic sau ocazional.

2. Sloganurile, ca elemente ale culturii organizaionale, sunt fraze succinte care pot exprima:
a) valorile principale la care ader majoritatea angajailor organizaiei;
b) obiectivele calitative ale organizaiei;
c) caracteristicile de excepie ale produselor sau serviciilor.
3. n teoria managementului, frazele care exprim n mod foarte succint valorile eseniale promovate
prin cultura organizaional sunt denumite:
a) obiective calitative; b) sloganuri; c) coduri de etic.
4. Principalii factori care determin un comportament mai mult sau mai puin etic n organizaii sunt:
a) regulamentele interne;
b) caracteristicile individuale ale angajailor;
c) reglementrile guvernamentale privind practica afacerilor.
5. Care dintre urmtoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pentru a sugera valorile
mprtite n comun de ctre membrii unei organizaii ?
a) Planurile;
c) Obiectele;
b) Standardele;
d) Reprezentrile grafice.
6. Care dintre urmtoarele entiti pot fi considerate elemente ale culturii organizaionale dintr-o
companie de comer en dtail ?
a) Uniformele vnztorilor;
c) Preocuparea pentru corectitudine n
b) Amplasarea magazinelor;
vnzri i n practicile de marketing.
7. Care dintre urmtoarele aciuni pot contribui semnificativ la asigurarea unui comportament etic n
afaceri ?
a) Formularea clar a obiectivelor, politicilor i regulilor de conduit;
b) Utilizarea unor metode moderne de optimizare a deciziilor;
c) Evaluarea salariailor prin luarea n considerare att a standardelor de performan, ct i
a celor de comportament corect fa de clieni, angajai, proprietari etc.
8. Cultura organizaional a companiei S.C. ONIX S.A. se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
valoarea dominant este profitul, iar preocuparea pentru corectitudine n afaceri apare numai dup
ce organizaia a fost surprins c face afaceri incorecte; raionamentele unei astfel de firme sunt:
nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu putem fi descoperii. O astfel de orientare,
caracterizeaz:
a) organizaia imoral;
b) organizaia responsabil;
b) organizaia orientat spre respectarea legalitii; d) organizaia etic.
b.

Aplicaii

1. n baza unuia dintre modelele prezentate, identificai valorile i importana acestora ntr-o
organizaie din Romnia. Rezultatele obinute concord cu cele prezentate n AMA 2002 Corporate
Values Survey, AMA Research, April/May 2002, American Management Association, New York,
http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdf? n ce constau diferenele? Care sunt
implicaiile i ce concluzii putei desprinde?
2. Folosind datele pagina web a lui Geert Hofstede (http://www.geert-hofstede.com), analizai
principalele caracteristici ale culturii naionale din Romnia, prin comparare cu cele ale altor ri
europene. Care sunt principalele concluzii? n ce mod, aceste trsturi ale culturii naionale
influeneaz cultura organizaiilor din Romnia?

33

3. Analizai urmtoarele dileme etice. Cum vei proceda dac v-ai confrunta cu astfel de situaii? Ce
efecte ar putea avea asupra dumneavoastr sau asupra organizaiei adoptarea unei anumite decizii?
a.

Descoperi c unul dintre produsele firmei este defect, iar responsabilul de produs, dei cunoate acest
lucru, nu a spus nimic.

b.

Descoperi o eroare n proiectarea unui produs nou, care va duce la defectarea acestuia dup
cteva ore de funcionare la client, dar atunci cnd comunici eroarea, eti ignorat.

c.

Afli c bunurile din proprietatea organizaiei sunt utilizate de unul dintre efii ti.

d.

Unul dintre efii ierarhici face presiuni asupra ta pentru a te determina s induci n eroare un
client privind o serie de defecte ascunse ale produsului pe care vrea s l cumpere.

34

Capitolul

MISIUNE, OBIECTIVE I STRATEGII

n exercitarea funciei de planificare, un rol esenial revine definirii corecte a misiunii,
obiectivelor i strategiilor organizaiilor.
Nu cunoatem s existe vreo companie de prestigiu care s nu-i fi definit ct mai clar
misiunea, pentru a se individualiza, a se detaa net de eventualii competitori.
O firm care declar c vrea s fac pine, nseamn c i-a stabilit obiectul de activitate.
O firm care i stabilete cum s procedeze astfel nct, dac ntr-o unitate comercial sunt
diferite sortimente de pine, fabricate de ali 30 de competitori, clientul s aleag pinea fcut
de ea, nsemn c i-a definit misiunea.
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu
situaii din experiena dumneavoastr. Citii despre obiectivele din organizaii performante,
comparai-le cu cele ale organizaiei dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i
rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
Ce sunt misiunea i obiectivele unei organizaii, care este rolul lor n creterea
performanelor organizaionale i cum pot fi ele formulate;
Ce tipuri de strategii sunt mai frecvent promovate de ctre firme;
Care sunt principalele elemente ale planificrii strategice i cum ai putea proceda

ntr-un caz concret.

3.1. Misiunea organizaiei

Definirea misiunii. Misiunea unei organizaii exprim raiunea de a fi a acelei
organizaii n raport cu principalii ei parteneri, clienii sau beneficiarii produselor/serviciilor oferite.
Prin misiune este precizat specificul activitilor de baz ntreprinse i este sugerat, uneori fcnd
apel la emoii i sentimente, direcia spre care se ndreapt organizaia n viitor.
O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este organizaia ?
Ce face ea ? ncotro se ndreapt ?
n cazul unei firme (organizaie orientat spre profit), formularea misiunii are drept scop
personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte firme, care
vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr precizarea
clar a ceea ce dorete sau nu dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu poate
deveni un lider n domeniul su de activitate. Misiunea poate fi stabilit att pentru firm, n
ansamblul ei, ct i pentru fiecare afacere n parte (figura 3.1).
Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permit nelegerea
i specificarea afacerii/afacerilor n care firma este implicat i s precizeze momentul n care se va da
un alt curs orientrii strategice. n acelai timp, misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar,
interesant i concis.

35

nelegerea i definirea afacerilor. nelegerea unei afaceri este primul pas n

definirea unei afaceri, dar acesta nu este ntotdeauna uor de fcut. De multe ori se trece uor peste el
sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face i a ceea ce nu face o firm nu este ntotdeauna o
activitate uoar i poate duce la stabilirea unor obiective i strategii total eronate.
Pentru a demonstra importana nelegerii afacerilor, s lum cazul firmei Coca Cola. Este ea
implicat n afaceri cu buturi rcoritoare, caz n care strategia vnzrilor poate fi orientat ngust pe
aciuni ce vizeaz produse specifice (Coca Cola, Sprite, Fanta) i n afaceri cu buturi nealcoolice, caz
n care managementul trebuie s se gndeasc la poziionarea strategic a produselor Coca-Cola pe
piaa care include sucuri de fructe, lapte, ap mineral, cafea, ceai etc.
S lum i un alt exemplu. n ce fel de afaceri este implicat o firm care produce aparatur
electronic ? n afaceri cu aparate de radio i televizoare (definire orientat pe producie), n
aparatur pentru transmiterea informaiilor prin mass-media (definire orientat pe tipul de nevoi pe
care le satisface) sau n afaceri cu electronic (definire orientat pe tehnologie).
N iv e lu l 1
O r g a n i z a ie
(fir m )

N iv e lu l 2
A fa c e ri

M is iu n e a
o r g a n iz a ie i
( f ir m e i)

O b ie c tiv e g e n e r a le
a le o r g a n iz a ie i

S t r a t e g ii g e n e r a le
( c o r p o r a t iv e )

M is iu n i
a le a f a c e r ilo r

O b ie c tiv e
a le a f a c e r ilo r

S t r a t e g ii
d e a fa c e ri

O b ie c tiv e
f u n c io n a le

S t r a t e g ii
f u n c io n a le

O b ie c tiv e
d e p a r ta m e n t a le

P la n u r i
o p e r a io n a le
d e p a r ta m e n t a le

O b ie c tiv e
in d iv id u a le

P la n u r i
o p e r a io n a le
in d iv id u a le

N iv e lu l 3
D o m e n ii
fu n c io n a le

N iv e lu l 4
D e p a rta m e n te

N iv e lu l 5
P o s tu ri d e
m unc

Figura 3.1. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei

n funcie de modul n care va fi conceput o afacere, vor fi elaborate i celelalte elemente ale
procesului de management.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii grupurilor de
consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va
aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor (tabelul 3.1).
Definirea misiunii firmei sau afacerii
Tabelul 3.1
Elemente care definesc misiunea

ntrebri la care trebuie s rspund misiunea

Grupurile de consumatori
Nevoile consumatorilor

CINE va fi satisfcut ?
CE nevoi vor fi satisfcute ?

Modalitile specifice de satisfacere a nevoilor

CUM vor fi satisfcute nevoile consumatorilor ?

Avnd n vedere aceste elemente, misiunea firmei McDonald's, de exemplu, a fost formulat
astfel: ... s fim cea mai bun afacere din lume n domeniul restaurantelor cu servire rapid. A fi cei
mai buni nseamn s oferim calitate, servire, curenie i valoare de nivel remarcabil, astfel nct
fiecare client din orice restaurant al nostru s fie mulumit (http://www.mcdonalds.com).
Atunci cnd firma este mai diversificat sau tinde s se diversifice, misiunea ntregii organizaii
este formulat n termeni mai generali, pentru a da direcie i sens tuturor afacerilor din subordine. De
exemplu, spre sfritul anului 2002, compania Microsoft i-a reformulat misiunea, astfel: S oferim

36

posibilitatea oamenilor i ntreprinderilor din ntreaga lume s-i realizeze ntregul lor potenial
(http://www.microsoft.com).
Alte formulri de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate n tabelul 3.2.
Modaliti de definire a misiunii unei afaceri
Tabelul 3.2
Domeniul de
activitate al firmei
Aparate de copiat
ngrminte
Aparate electrotehnice
Editur tiinific

Definirea misiunii orientate pe:

Produs

Pia
Contribuim la creterea productivitii muncii
de birou

Producem echipament de copiat

Producem i vindem fertilizani
pentru soluri
Producem ventilatoare, becuri i
tuburi fluorescente
Tiprim enciclopedii i cri de tiin

Contribuim la creterea productivitii

agriculturii
Noi asigurm un climat confortabil n locuine
Culegem i distribuim informaii tiinifice

3.2. Obiectivele organizaiei

Tipuri de obiective. n management, termenul obiectiv desemneaz un rezultat ce se
dorete a fi obinut n viitor ca urmare a activitii ce va fi prestate. Pentru o firm, obiectivele
stabilite pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective
strategice, pe termen lung) sau diferite uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele i
locuri de munc din structura organizatoric a firmei.
Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a organizaiei, n funcie de
scopul urmrit i misiunea organizaiei. Ele trebuie s fie concretizate n aciuni specifice, altfel risc
s rmn n stadiul de deziderate i bune intenii. Cnd dorinele sunt concretizate i msurate prin
obiective manageriale, prioritile pot fi apreciate n mod corect dup un sistem clar de evaluare,
resursele pot fi alocate n mod optim, responsabilitile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager
sau executant fiind apreciat dup rezultatele obinute.
Peter Drucker consider c, pentru o firm, obiectivele organizaionale trebuie s se refere la
performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i dezvoltarea pieei;
inovarea; productivitatea; resursele fizice i financiare; profitabilitatea; performanele
managementului i dezvoltarea firmei; performanele i atitudinea lucrtorilor; responsabilitile
publice.
O firm are att responsabiliti economice, ct i responsabiliti sociale. Neglijarea
responsabilitilor sociale are efecte indirecte asupra performanelor economice, concretizate n
scderea motivaiei i loialitii salariailor proprii, n degradarea imaginii firmei. Datorit acestor
considerente, o firm competitiv va cuta s realizeze, n permanen, un echilibru dinamic ntre
obiectivele sale economice i cele sociale.
Alturi de obiectivele organizaionale cu caracter strategic, un rol important l au i obiectivele
pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente secveniale de realizare a obiectivelor
organizaionale. Obiectivele pe termen scurt trebuie s decurg din obiective sau grupe de obiective
pe termen lung, s permit msurarea progreselor fcute n realizarea obiectivelor generale ale firmei
i s aib un caracter realist n raport cu capacitatea organizaiei, piaa i celelalte condiii de mediu.
Pentru a fi operaionale n procesul de planificare i control, obiectivele trebuie s fie SMART,
adic: specifice, concrete, axate pe rezultate i nu pe activiti; msurabile, s permit cuantificarea
rezultatelor obinute; posibil de atins, realizabile n condiiile date; relevante, consistente, semnificative
n raport cu orientrile strategice ale companiei; raportate la o perioad de timp bine precizat.
n tabelele 3.4 i 3.5 sunt prezentate cteva modaliti dedefinire a unor obiective
organizaionale.
Obiective definite n mod clar

37

Tabelul. 3.4
Denumire

Observaii

- Ne vom strdui s fim lider, nu outsider, viznd s

introducem n fabricaie noi produse i cheltuind
pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din
veniturile brute.
- Obinerea unui profit anual de min.8%.
- Urmrim a produce cele mai durabile, mentenabile
i apreciate produse comparativ cu cele ale
concurenilor.

- Indic intenia de a rmne o firm competitiv din

punct de vedere tehnologic i de a cheltui pentru
aceasta
5 % din veniturile obinute.
- Clar, concret i uor de msurat.
- Orientarea de a fi un lider n privina calitii
produselor.

Obiective definite n mod neclar

Tabelul 3.5
Denumire
- Obiectivul nostru este acela de a maximiza
vnzrile (valoric i fizic).
- A obine maximum de rezultate cu minimum de
cheltuieli.
- Vom orienta responsabilitile noastre ctre
acionari, clieni i public.

Observaii
- Nu este posibil de msurat.
- Formulare mult prea vag.
- Formulare vag. Imposibil de msurat.

Stabilirea obiectivelor. Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti

organizatorice din cadrul unei firme (uniti de afaceri, divizii, departamente, locuri de munc)
condiioneaz n bun msur eficacitatea utilizrii lor n procesul de management.
n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse de sus n jos,
pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd, prin defalcare pe diferitele
subuniti componente, pn la locurile de munc de la baza piramidei ierarhice. Desigur, procednd
n felul acesta se asigur coerena i convergena diferitelor obiective din cadrul organizaiei.
Realismul i capacitatea lor de mobilizare pot fi ns serios afectate, mai ales ntr-un mediu de afaceri
dinamic i complex, cum este cel cruia trebuie s-i fac fa multe firme contemporane.
O alternativ eficace la maniera tradiional de stabilire a obiectivelor o poate constitui
managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare i control conceput i
aplicat pentru prima dat, la nceputul anilor '50, de ctre Peter Drucker, cunoscut profesor i consultant
n management.
n esen, MPO este o metod de convertire a obiectivelor generale ale organizaiei n obiective
specifice pentru subunitile organizaiei i indivizii care o compun, prin negociere ntre manageri i
subordonai, i de evaluare a indivizilor n funcie de performanele lor efective i obiectivele astfel
stabilite. Pentru managerii diferitelor subuniti din cadrul organizaiei, obiectivele individuale se
suprapun n mare msur cu obiectivele subunitilor conduse.
Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante: stabilirea obiectivelor i a aciunilor
necesare pentru ndeplinirea lor; implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii
obiectivelor; examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i evaluarea
subordonailor.
Stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune constituie, la rndul ei, un proces complex, cu
mai multe etape, corespunztoare diferitelor niveluri organizatorice ale firmei (vezi i figura 3.2).

38

1. Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor

Obiective generale ale organizaiei

Obiective ale diviziilor

Obiective ale departamentelor
Obiective individuale

Feedback

Aciuni necesare
pentru ndeplinirea obiectivelor

2. Implementarea aciunilor planificate.

Autocontrolul realizrii obiectivelor

3. Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor

individuale.
Evaluarea subordonailor

Figura 3.2 Procesul de management prin obiective

Sensul de parcurgere a acestor

etape este tot de sus n jos,
pornind de la obiectivele
strategice ale ntregii organizaii
i mergnd pn la obiectivele
individuale ale lucrtorilor
operativi.
La
stabilirea
obiectivelor diferitelor entiti
organizatorice
ale
firmei
(subuniti sau locuri de munc)
particip ns att managerii
imediat superiori ai entitilor
respective, ct i indivizii
responsabili
de
activitatea
desfurat la nivelul entitilor.
Odat obiectivele individuale
stabilite, angajaii i pot
planifica ei nii aciunile
necesare
pentru
atingerea
acestor obiective, evident pe
baza planurilor de nivel
superior, a politicilor i
procedurilor
promovate
n
organizaie.

Implementarea aciunilor
prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor. n timpul executrii aciunilor propuse, angajaii au
posibilitatea s-i evalueze n permanen progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de
comun acord cu superiorii, declannd, dac este cazul, aciuni corective n limita competenelor lor
decizionale.
Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i evaluarea
subordonailor. Aciunea presupune msurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele
fixate, evaluarea, pe aceast baz, a subordonailor, sprijinirea i recompensarea lor corespunztoare.
Operaiunea de evaluare a performanei individuale poate fi fcut n comun de ctre manager i
subordonat. n urma parcurgerii acestei etape, atunci cnd este necesar, procesul este reluat de la prima
etap, prin reformularea obiectivelor i/sau a aciunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprim
procesului MPO un caracter de continuitate.
Introducerea sistemului de MPO poate genera att o serie de efecte pozitive (avantaje) ct i
unele efecte negative (dezavantaje).
Avantaje i dezavantaje ale MPO
Tabelul 3.6.
Avantaje

Dezavantaje

1. Duce la creterea realismului obiectivelor

organizaiei i a componentelor sale.

1. Poate genera un consum exagerat de timp pentru

ntocmirea unor documente i proceduri.

2. Stimuleaz dezvoltarea unui comportament

participativ i responsabil al personalului i
mbuntirea folosirii timpului de munc al
managerilor ca urmare a diminurii activitilor de
supraveghere i control.

2. MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se

confrunt o organizaie, ba chiar poate genera noi
probleme: dac evaluarea performanelor nu este
realizat corespunztor, poate duce la conflicte
ntre manageri i subalternii.

39

3. Permite managerilor de pe diferite niveluri ierarhice

i personalului de execuie s tie ce se ateapt de
la ei, avnd o imagine clar privind rolurile
specifice n cadrul organizaiei.
4. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz
pe manageri si subordonai s stabileasc planuri de
aciune i termene int de rezolvare a problemelor.
5. Duce la mbuntirea comunicri organizaionale.
6. Asigur cunoaterea obiectivelor organizaionale i
orientarea activitii spre atingerea lor, ducnd la
creterea motivrii ntregului personal
prin corelarea mai strns a recompenselor (inclusiv
salariale) cu performanele individuale.
7. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea
rezultatelor obinute la cele scontate.

3. Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, cu un

stil excesiv de autoritar, stabilirea relaiilor de
colaborare ntre efi i subalterni poate fi
imposibil, iar introducerea MPO nu poate avea
efectele scontate.
4. Stabilirea unor obiective nerealiste, imposibil de
realizat, poate avea un impact demobilizator,
ducnd la diminuarea interesului dar i a
performanelor angajailor.
5. Obiectivele stabilite pot fi n total dezacord cu
valorile angajailor.
6. Dac angajaii nu sunt dispui s-i asume
responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor, prefernd
s se implice ct mai puin n soluionarea
problemelor organizaiei, aplicarea MPO nu
rezolv problemele ci le amplific.

Cunoaterea nlesnirilor i neajunsurilor poteniale ale sistemului MPO, precum i ntreprinderea

acelor aciuni care s limiteze riscurile apariiei unor consecine nedorite sunt fundamentale pentru
asigurarea succesului unei astfel de organizri a procesului managerial.

3.3. Strategiile organizaiei

Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat de
grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. n management,
strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s le ntreprind pentru
a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiectivele
strategice, n funcie de condiiile interne i de factorii externi.
Pentru o firm, principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele:
are un puternic caracter antreprenorial, n sensul c managerii au de ales ntre direcii
alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor;
permite meninerea competitivitii organizaiei;
permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun.
Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme.
Din acest punct de vedere, putem avea strategii generale (corporative), strategii concureniale (de
afaceri) i strategii funcionale (vezi figura 3.1).
Strategii generale (corporative). Strategia dezvoltat la nivelul cel mai nalt al unei
firme se numete strategie general sau corporativ. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri
abordate i modul cum vor fi alocate resursele organizaiei pentru susinerea operaiunilor din aceste
domenii de afaceri.
Exist o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei
strategii corporative eficace. Aceste alternative pot fi grupate n trei categorii: (a) strategii de cretere,
(b) strategia stabilitii i (c) strategii de descretere (figura 3.3).
a) Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea
ce determin, n mod normal, creterea substanial a vnzrilor i a veniturilor. Evident, amplificarea
volumului de activitate presupune, de cele mai multe ori, un important efort investiional, adic un
mare consum de resurse.
Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de cretere. Dintre
acestea, mai importante sunt urmtoarele: n anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamic a
schimbrilor, numai unitile de talie mare pot supravieui; interesul acionarilor i al altor investitori

40

este ca firma s creasc, pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei
aciunilor la burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite.

D e z v o lta re a p ie e i

C o n c e n tr a re

D e z v o lta re a p ro d u s u lu i

In te g ra re o riz o n ta l

Strategii generale (corporative)

In te g ra re n a m o n te

C r e te re

I n te g r a re
v e r tic a l
In te g ra re n a v a l

D iv e rs ific a re c o n c e n tric

D iv e r sific a re
D iv e rsific a re c o n g lo m e ra t

S ta b ilita te
R e d re sa re
D e sc re te re

S to a rc e re
D e z in v e stiie
L ic h id a re

Figura 3.3. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i diversificarea.
Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumului de activitate n
domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentrrii,
putem s menionm firmele americane Coca-Cola i McDonald's.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea
pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Desigur, este posibil i o combinare a acestor
opiuni.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Coca-Cola a promovat
o strategie de dezvoltare a pieei nc de la nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din piaa
buturilor rcoritoare prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice,
astfel nct, n prezent, este foarte bine cunoscut prin produsele ei n marea majoritatea rilor lumii.
Un alt exemplu sugestiv de cretere prin dezvoltarea pieei este cel al grupului francez Carrefour,
numrul 1 din Europa i numrul 2 din lume n domeniul de afaceri al marii distribuii (hipermagazine
i supermagazine). Grupul respectiv are acum operaiuni importante att n Frana, ct i n restul
Europei (inclusiv n Romnia), n cele dou Americi i n Asia.
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de
baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de
marketing existente. Proiectarea i introducerea n fabricaie de ctre Dacia Groupe Renault, n anul

41

2004, a unui automobil low-cost de succes (Dacia Logan), precum i extinderea rapid a gamei de
produse cu noi modele (Logan MCV, Logan Van, Logan Pick-up, Sandero, Sandero Stepway) este un
exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produsului.
Integrarea orizontal nseamn extinderea operaiunilor dintr-un domeniu de afaceri deja
exploatat, prin achiziii de competitori sau fuziuni cu competitori din acel domeniu de afaceri. Astfel,
doi gigani din domeniul IT companiile americane Hewlett Packard i Compaq au fuzionat n anul
2002 dnd natere celui mai mare productor de computere din lume i detronndu-l din aceast
poziie pe compatriotul lor Dell. La noi n ar, companiile de retail Flamingo (comer cu produse IT)
i Flanco (comer cu articole electrocasnice) fuzioneaz n 2006, formnd o nou entitate, compania
Flamingo International.
Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai bine
atu-urile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul
neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntr-un
singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri
defavorabile neateptate.
Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n domenii de
afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Prin ptrunderea n domenii de
afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare n amonte (exemplu: decizia firmei Kosarom, important
productor de mezeluri, de a intra n domeniul produciei de carne de pasre i de porc).
Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau serviciilor curente ale
organizaiei sau n domeniul distribuiei propriilor produse constituie integrarea n aval. Astfel,
grupul Jolidon, cunoscut productor romn de lenjerie intim are o strategie consecvent de integrarea
n aval, prin extinderea continu a reelei de magazine proprii din Romnia i din alte ri europene
(Ungaria, Italia, Frana).
Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie de integrare
vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare n
amonte, firma poate obine o cretere a calitii materiilor prime i o reducere a costurilor acestora.
Printr-o aciune de integrare n aval, firma i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate
urmri o cretere a calitii produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe ori, un angajament
financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor competene manageriale n domeniile
adiacente. De aceea, numai puine firme reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie.
Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se
difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel
curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare
concentric. Astfel, creterea impresionant a companiei americane General Electric s-a realizat
iniial prin dezvoltarea afacerilor n domenii relativ nrudite din punct de vedere tehnologic: produse
i echipamente de iluminat, aparatur electrocasnic, aparatur medical, echipamente energetice
(turbine, generatoare etc.), echipamente industriale, echipamente pentru transporturi feroviare
(inclusiv locomotive). Achiziionarea studiourilor de producie cinematografic Columbia Pictures de
ctre compania japonez Sony este ns un exemplu de diversificare concentric bazat pe produse
nrudite (respectiv sistemele video produse de Sony i filmele realizate i comercializate de ctre noua
divizie Sony Pictures pe casete video, CD-uri, DVD-uri).
Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i fr nici
o legtur cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o diversificare prin conglomerare. O
astfel de strategie a avut n vedere n ultimele decenii General Electric, prin ptrunderea n for n
domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (bnci i asigurri), comunicaii (reeaua de
televiziune NBC), industria materialelor sintetice (mase plastice, rini sintetice, diamante
industriale).
Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii
riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci

42

cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin (cazul marilor companii americane
productoare de igri). Un alt motiv esenial de promovare a unor strategii de cretere prin
diversificare l constituie sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile.
Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este preferabil celei prin
conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie ntmpinnd mari
dificulti n gestionarea unor afaceri foarte diferite.
b) Strategia stabilitii este promovat de o firm atunci cnd aceasta este satisfcut de
situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul. Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine
schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor
rmne n general acelai, iar dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv.
Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Pe termen
scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme, n alternan cu alte strategii (de cretere sau de
descretere). Pe termen lung, strategia stabilitii este promovat ndeosebi de firme mici, proprietate
individual (care nu sunt mpinse spre cretere de ctre acionari) i de ctre unele companii mai mari,
care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate.
Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitii pe termen lung l prezint firma
american E.L. McIlheney, productoare a sosului marca Tobasco, lider pe piaa american a sosurilor
condimentate. Prima fabric de producere i mbuteliere a sosului Tobasco a fost pus n funciune n
1905. De-a lungul anilor a fost urmat, n mod consecvent, o strategie a stabilitii. Ingredientele
necesare, reeta, metodele de producie (mbuteliere, etichetare, ambalare) i de distribuie au rmas
stabile. O a doua fabric de sos Tobasco a fost pus n funciune abia n anul 1980. ntre anii 1926 i
1980 a fost operat doar o singur majorare a preului.
c) Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse proporii, a volumului operaiilor
unei organizaii n vederea contracarrii unei tendine nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaii
critice conjuncturale. Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile: redresarea,
stoarcerea, dezinvestiia, lichidarea.
Redresarea este o strategie de reducerea parial a volumului de activitate a unei firme prin
renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin rentabile, reducerea unor activiti de
marketing, concedierea unei pri din personal etc. Scopul strategiei este mbuntirea substanial a
eficienei operaiunilor rmase n vederea relurii ulterioare a creterii. Redresarea este mutaia
strategic pe care au ncercat-o majoritatea ntreprinderilor industriale din Romnia n anii 90. Din
pcate, puine dintre ele au reuit stabilizarea i apoi reluarea creterii sntoase. Unul dintre
exemplele fericite o constituie ntreprinderea metalurgic ALRO Slatina.
Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la minimum a
investiiilor necesare i maximizarea profiturilor urmrite pe termen scurt. O astfel de strategie care
vizeaz, pe termen lung, ieirea de pe pia este frecvent utilizat atunci cnd creterea viitoare a
pieei este ndoielnic sau cnd rmnerea n domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi
investiionale pe care firma nu dorete s le fac. n anii 90, multe ntreprinderi romneti de stat au
fost privatizate supuse apoi de ctre noii proprietari unor strategii deliberate de stoarcere.
Dezinvestiia nseamn vnzarea integral sau parial a activelor unei uniti de afaceri viabile.
Vnzarea integral poate fi planificat atunci cnd proprietarii sau managerii au o viziune pesimist
asupra viitorului unitii vizate sau doresc s obin rapid contravaloarea activelor deinute de acea
unitate (eventual pentru a o investi n alte uniti mai profitabile). Dezinvestiia parial poate fi
asociat cu o strategie de redresare a unitii de afaceri creia i se vnd o parte din active.
n orice caz, o societate pe aciuni cotat la burs trebuie s-i integreze planurile de
dezinvestiii ntr-o strategie global solid fundamentat, atractiv i clar explicat n documentele
oficiale date publicitii. Acest lucru disipeaz nencrederea acionarilor (actuali sau poteniali) i
contribuie la meninerea sau chiar creterea preului aciunilor tranzacionate.
Lichidarea presupune dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea ce implic dispariia acesteia ca
entitate operaional. Strategia de lichidare poate fi luat n considerare atunci cnd organizaia este
afectat de dificulti insurmontabile, generate ndeosebi de faptul c produsele sau serviciile pe care
le ofer nu mai sunt cerute pe pia.

43

Strategii concureniale (de afaceri). Prin strategia sa general, o firm precizeaz

ce domenii de afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi,
pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz ntr-un
domeniu de afaceri distinct, firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a
fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial sau de afaceri.
Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate promova o firm ntr-un
domeniu de afaceri dat, pot fi luate n considerare trei alternative strategice fundamentale: dominarea
global prin costuri sczute, diferenierea produsului sau serviciului i focalizarea asupra unui
segment de pia.
Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i propune s produc i s
desfac produsele sau serviciile sale avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe
ntreaga pia. O astfel de performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor
de producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea costurilor n
unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea global prin costuri poate fi
realizat i prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deine deja fa de ceilali competitori,
cum ar fi o cot de pia mai mare sau accesul favorabil la materiile prime.
Acest tip de strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al competiiei;
produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a produselor; stabilitatea
preferinelor consumatorilor este mare.
Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare global prin costuri
sunt companiile multinaionale productoare de detergeni Procter & Gamble (cu brandurile Ariel,
Tide i Bonux), Unilever (cu brandurile Dero i Omo) i Henkel (cu brandurile Persil i Rex).
Diferenierea produselor sau serviciilor const n realizarea unor astfel de produse sau
servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri respective. Exist multe aspecte prin
care se poate diferenia un produs sau un serviciu: imaginea de marc (Rolex, n industria ceasurilor,
Ritz-Carlton, n industria hotelriei), tehnologia utilizat (Apple, pentru calculatoarele Macintosh,
playerele multimedia iPod i telefoanele mobile iPhone), calitatea deosebit a produsului (BMW,
pentru automobile, Nestl, n industria alimentar), serviciile postvnzare (IBM, n domeniul
tehnologiei informaionale) i altele.
Adoptarea unei strategii de difereniere nu nseamn c va fi neglijat problema costurilor, ci c
firma va ncerca s valorifice principalele avantaje care decurg din difereniere. Aceste sunt:
datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri
mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari;
aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar
posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu
furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
Strategia diferenierii este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei superioriti
tehnice concretizat n produse de calitate net superioar, vndute la preuri mai mari, sau pentru a se
oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu acelai pre cu concurenii de pe pia.
Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie ce se bazeaz pe ideea c
organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment al pieei mai bine dect ceilali
competitori care au n vedere ntreaga pia. Un asemenea segment de pia poate fi constituit dintr-un
grup aparte de cumprtori, o zon geografic a pieei sau o anume parte a liniei de produs. Odat
stabilit segmentul de pia asupra cruia se vor focaliza eforturile organizaiei, aciunile efective
constau tot n realizarea unei poziii dominante prin costuri sczute sau prin diferenierea
produsului/serviciului.
O astfel de strategie este eficace atunci cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a
fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial
pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele
i deprinderile necesare, astfel nct specializarea s fie profitabil.

44

Strategii funcionale. Strategiile funcionale arat modul n care domeniile funcionale

intenioneaz s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la nivel de companie
i de uniti de afaceri. Ele urmresc dezvoltarea unor competene distinctive pentru a oferi companiei
sau unitilor de afaceri avantaje concureniale durabile.
De regul, strategiile funcionale sunt grupate n cteva categorii mai importante: strategii de
marketing, strategii de producie/operaiuni, strategii financiare, strategii de resurse umane.

3.4. Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin sistemul

de planificare strategic al unei organizaii
Planificarea strategic pornete de la misiunea organizaiei i const n evaluarea mediului
extern i a mediului intern, analiza capacitii organizaionale de a valorifica elementele favorabile
(oportunitile, din mediul extern, i punctele tari, din mediul intern) i de a diminua impactul
elementelor defavorabile (ameninrile, din mediul extern, i punctele slabe, din mediul intern),
elaborarea planurilor strategice (obiective i strategii), precum i implementarea, urmrirea i
revizuirea planurilor strategice (figura 3.4).
Definirea misiunii
organizaiei

Implementarea,
urmrirea i
revizuirea planurilor
strategice

Evaluarea mediului
extern

( oportuniti i
ameninri)

Elaborarea
planurilor strategice
(obiective i
strategii)

Evaluarea mediului
intern

(puncte tari i puncte

slabe)

Analiza capacitii
organizaionale de
valorificare a elementelor favorabile

Figura 3.4.
Procesul de
planificare
strategic

n procesul de planificare strategic, un loc important l deine analiza impactului pe care l-ar
putea avea n viitor diverii factori de influen: externi (figura 3.5) i interni (figura 3.6).

Clieni
(Nevoi, preferine, comportamente)

Factori economici

Concureni

(Inflaie, rata dobnzii,

omaj, venituri)

(Produse, servicii, preuri,

tehnologii etc.)

Factori sociali

Factori politici

(Trendul populaiei, condiiile

de locuit)

Factori culturali
(Sistem de valori, nevoi,
mentaliti)

PLANURI

(Sisteme politice, sistemul

de alegeri etc.)

Legislaie, reglementri
guvernamentale

Furnizori
(Resurse materiale, financiare, umane)

45

Figura 3.5.
Factori externi
care influeneaz planurile

Managementul

Cultura
organizaional

(Leadership, sistemele i
metodele de
management)

(Sisteme de valori,
mentaliti)

Resurse financiare
(Lichiditi, posibiliti de
mprumut)

PLANURI

Resurse materiale
(Echipamente, cldiri,
materii prime)

Resursele umane

Figura 3.6. Factori

interni care influeneaz
planurile

Resurse
informaionale

(calificarea, relaiile de
munc, sindicatele)

(Date, informaii,
cunotine)

Una dintre cele mai folosite metode pentru analiz mediului i elaborarea planurilor strategice
este metoda SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) care ia n considerare, pentru
factorii interni, punctele tari i punctele slabe, iar pentru factorii externi, oportunitile i
ameninrile (tabelul 3.7).
Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme
Tabelul 3.7
FACTORI INTERNI
FACTORI
EXTERNI

Oportuniti (O)
ntocmii o list cu 5
- 10 oportuniti
Ameninri
(T)
ntocmii o list cu 5
- 10 ameninri

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

ntocmii o list cu 5 10 puncte tari

ntocmii o list cu 5 10 puncte slabe

Strategii SO

Strategii WO

Elaborarea unor strategii bazate pe

valorificarea punctelor tari i a
oportunitilor
Strategii ST

Elaborarea unor strategii de valorificare a

oportunitilor, n condiiile evitrii
manifestrii punctelor slabe
Strategii WT

Elaborarea unor strategii care s

permit valorificarea punctelor tari n
condiii ostile de mediu (ameninri)

Elaborarea unor strategii care s permit

evitarea manifestrii punctelor slabe n
condiii ostile de mediu (ameninri)

n funcie de caracteristicile manageriale, definite prin viziunea asupra modului de implicare n

afaceri, dar i de situaia concret n care se afl organizaia la un moment dat din punct de vedere al
raportului ntre punctele tari i cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea oportunitilor sau a
ameninrilor), poate fi adoptat oricare dintre cele patru categorii de strategii. Important este ca
strategia s fie realist, posibil de realizat cu mijloacele pe care le are la dispoziie i s ofere
maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivelor urmrite.
Dup ce influenele factorilor din mediul intern i extern au fost minuios analizate, se trece la
elaborarea unui sistem de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i a aciunilor ce urmeaz a
fi ntreprinse crete pe msur ce se coboar spre componentele de la baza structurii de organizare:
departamente i posturi. Concomitent cu elaborarea acestor planuri (figura 3.7), are loc i stabilirea
standardelor de performan.

46

Misiune

Obiective strategice

Strategii
(Manageri superiori i specialiti n
planificare)

Feedback
6

Urmrire i control

Planuri intermediare
(Manageri mijlocii, n colaborare cu
specialiti)

Implementare

Planuri operative
(Manageri de prim linie, n colaborare cu
managerii mijlocii, prin consultarea
personalului de execuie)

Figura 3.7. Procesul secvenial de planificare

Aceste activiti de planificare la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice se
efectueaz ntr-o succesiune logic i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul
i revizuirea obiectivelor / strategiilor n funcie de rezultatele obinute.
Datorit faptului c mediul extern devine tot mai complex, iar manufacturarea i
comercializarea produselor vor necesita anticiparea unor elemente cu mult nainte de obinerea
rezultatelor finale, este de ateptat ca rolul procesului de planificare strategic s fie din ce n ce mai
important, iar metodele utilizate din ce n ce mai sofisticate.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le
a. Autoevaluarea cunotinelor

Prin formularea i comunicarea misiunii unei organizaii se realizeaz :

cunoaterea de ctre angajai a obiectivelor individuale ce le revin;
personalizarea (individualizarea) organizaiei.

O misiune bine definit pentru o afacere a firmei trebuie s sugereze:

ce nevoi ale clienilor vor fi satisfcute;
cnd vor fi satisfcute nevoile clienilor;
cum vor fi satisfcute nevoile clienilor.
Care manier de definire a misiunii firmei (afacerii) ofer cea mai mare flexibilitate n planificarea
strategic ?
Definirea orientat spre produs;
Definirea orientat spre tehnologie;
Definirea orientat spre pia (nevoile consumatorilor).
n management, termenul obiectiv desemneaz:
un rezultat ce se dorete a fi obinut n viitor;
o aciune ce se dorete a fi ntreprins n viitor;

47

 o procedur ce urmeaz a fi dezvoltat n viitor.

Ne vom strdui s fim lider pe piaa naional, cheltuind pentru cercetare-dezvoltare, n anul
2006, cel puin 10% din veniturile brute planificate este:
un obiectiv definit n mod clar;
un slogan, nu un obiectiv;

c) un obiectiv definit n mod neclar.

Care dintre urmtoarele formulri pot fi considerate obiective bine (clar) definite pentru o firm:

realizarea unui volum de vnzri de 200 miliarde lei n anul 2006, n Regiunea Nord-Est;
mbuntirea substanial a calitii produselor oferite clienilor;
ocuparea poziiei de lider pe piaa naional a buturilor rcoritoare pn n anul 2009;
realizarea unei profitabiliti maxime n urmtorii 2 ani.

Msurile sau aciunile pe care o organizaie intenioneaz s le ntreprind pentru obinerea

rezultatelor scontate pe termen lung sunt ncorporate n:
obiectivele organizaiei;

b) strategiile organizaiei;

c) procedurile organizaiei.

Puine firme reuesc s promoveze cu succes o strategie de integrare vertical, deoarece:

incertitudinea este mai mare n domeniile de afaceri din aval i amonte;
sunt necesare competene manageriale specifice altor domenii de afaceri dect cele deja
exploatate.
n analiza SWOT, prin investigarea factorilor interni sunt determinate:
punctele tari i punctele slabe ale firmei analizate;
standardele de performan utilizate;
oportunitile i ameninrile care se contureaz pentru firma analizat.
De regul, cele mai mari anse de succes le are strategia de diversificare:
de tip conglomerat;
concentric;

c) prin dezvoltarea pieei;

d) prin dezvoltarea produsului.

Strategia diferenierii produsului sau serviciului poate fi realizat:

printr-un pre mai sczut dect al concurenilor;
printr-un nivel calitativ foarte ridicat;
printr-un nume de marc recunoscut ca fiind de excepie.
Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor dou renumite companii din industria
calculatoarelor au urmrit cu precdere:
o mai bun valorificare a atu-urilor tehnologice i manageriale pe care le au n industria n
care opereaz;
o diminuare a riscurilor strategice asumate, prin concentrarea activiti ntr-un singur
domeniu de afaceri.

48

Capitolul

DECIZII DE MANAGEMENT
Munca managerilor combin n proporii diferite activiti relaionale, informaionale i
decizionale. Toate aceste activiti trebuie realizate n mod impecabil. Totui, prin nsi esena
lor, deciziile ca modaliti de alegere i implementare a cilor de aciune necesare ndeplinirii
obiectivelor organizaionale constituie segmentul cel mai reprezentativ al activitii manageriale,
cel de care depinde n mod hotrtor succesul sau insuccesul unei firme. Celelalte componente ale
prestaiei managerilor (cu caracter informaional i relaional) sunt subordonate proceselor
decizionale, sprijinindu-le n fazele prealabile sau ulterioare actului decizional ca atare.
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v asupra acelor concepte, idei sau
metode care v spun ceva i v invit la reflecie. Nu ezitai s le asociai cu situaii
decizionale concrete, cu care v-ai confruntat deja sau prin care urmeaz s trecei. Parcurgei
testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
Care sunt elementele tipice ale situaiilor decizionale de management i cu ce tipuri de
decizii se confrunt mai frecvent managerii;
Care sunt etapele principale ale unui proces decizional eficace;
Cum pot fi abordate situaiile decizionale n condiii de certitudine, risc i

incertitudine;
Cum putei identifica cea mai bun soluie atunci cnd dorii realizarea mai multor

obiective;
Cum ai putea s v sistematizai informaiile atunci cnd intervin o serie de factori de

risc. Dorii un ctig mai mare? S-ar putea ca i riscul s fie mai mare. Vi-l asumai?

4.1. Decizii i situaii decizionale

Evoluia permanent a factorilor din mediul operaiunilor unei organizaii genereaz n mod
frecvent situaii problem pe care managerii trebuie s le soluioneze prin decizii specifice.
n general, a decide nseamn a lua o hotrre, a alege dintre mai multe alternative, iar o
decizie este o hotrre luat n urma examinrii unei probleme (a unei situaii), o soluie adoptat
dintre mai multe soluii posibile (Dicionarul explicativ al limbii romne).
Pentru a nelege mai bine conceptul de decizie, completm aceste definiri concise cu cteva
precizri utile:
decizia este luat ca urmare a apariiei unei probleme, perceput de regul ca o discrepan
ntre situaia existent i cea dorit
decizie nseamn o alegere ntre mai multe soluii alternative posibile (dac nu exist cel puin
dou soluii opionale la dispoziia decidentului nu putem vorbi de decizie)

49

alegerea este fcut n urma unui proces de examinare, de reflecie asupra condiiilor situaiei
decizionale i a posibilitilor ei de soluionare, ceea ce presupune mai multe activiti i nu doar
actul de alegere ca atare.

Exis cteva elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii decizionale:

decidentul, obiectivele, performanele curente, factorii de influen a performanelor, problema
identificat, criteriile de decizie, soluiile alternative posibile, consecinele ateptate ale soluiilor
alternative i soluia aleas sau decizia propriu-zis (figura 4.1). Cunoaterea acestor elemente este
indispensabil pentru identificarea diferitelor tipuri de decizii manageriale i pentru nelegerea
proceselor decizionale din organizaii.
1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia. ntr-o organizaie, grupul de
decizie poate fi:

entitate formal constituit, cu funcionare permanent sau temporar (consiliu de administraie,

comitet de direcie, comisie de lucru);

un ansamblu difuz de persoane ale cror puncte de vedere trebuie luate n considerare de ctre
responsabilul formal al deciziei n procesul de fundamentare a acesteia.

Pe lng alegerea ca atare a unei linii de aciune, decidentul hotrte informaiile considerate
relevante pentru definirea problemei, interpreteaz obiectivele organizaionale i le transform n
criterii operaionale, controleaz opiunile luate n considerare i maniera lor de evaluare. n plus, cel
care ia decizia, fie el individ sau grup de indivizi, este responsabil n mod frecvent i de
implementarea deciziei reinute. Toate aceste considerente fac evident faptul c decidentul este cel
mai important element al oricrei decizii de management.
2. Obiectivele reflect, de regul, rezultate (performane) viitoare ce se dorete a fi obinute. n
ntreprinderi sunt dezvoltate ansambluri complexe de obiective, difereniate dup criterii multiple:
interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelul ierarhic, domeniul funcional i altele. Pentru decident,
obiectivele definesc situaia scop sau situaia dorit.
3. Performanele (rezultatele) efective arat msura n care obiectivele dorite sunt
ndeplinite. Ele definesc situaia
efectiv sau situaia iniial din
Problema
procesul de decizie.
decizional

4. Factorii de influen a
Factori
Criterii
performanelor au n vedere
de influen
de decizie
elementele din mediul organizaional
intern i extern, care influeneaz n
mod
semnificativ
activitile
Soluii
Performane
Decident
organizaiei i rezultatele lor. n
alternative
efective
funcie de capacitatea decidentului de
a modifica aciunea acestor factori n
Consecinele
favoarea realizrii obiectivelor sale
Obiective
solutiilor
(ale unitii conduse), putem distinge
alternative
dou categorii importante de factori
Soluia
aleas
de
influen:
controlabili
i
(decizia)
necontrolabili de ctre decident.
Factorii
controlabili
Figura 4.1 Elementele unei situaii decizionale
determin cursurile de aciune pe care
decidentul le poate lua n considerare
pentru soluionarea problemei abordate. Majoritatea acestor factori sunt plasai n mediul intern, dar
exist i situaii n care decidentul poate controla, cel puin parial, unele elemente din mediul extern (de
exemplu, stimularea cererii pentru un anumit produs al firmei prin publicitate i promovarea vnzrilor).

50

Factorii necontrolabili acioneaz independent de voina i capacitatea de intervenie a

decidentului, determinnd anumite constrngeri sau oportuniti de luat n considerare la soluionarea
problemei. Diferitele niveluri sau stri pe care le pot avea aceti factori i care pot conduce la rezultate
diferite pentru una i aceeai soluie alternativ considerat au fost denumite stri ale naturii, tocmai
datorit independenei lor fa de decident.
Evoluia viitoare a factorilor necontrolabili poate fi mai mult sau mai puin previzibil n
momentul deciziei. Unii factori necontrolabili au stri ale naturii unice, cu apariii considerate certe n
orizontul de timp decizional. Pentru ali factori de influen necontrolabili pot aprea ns stri ale
naturii diferite, mutual exclusive pe acelai orizont de timp decizional. Marea majoritate a deciziilor
strategice, pe termen lung, sunt afectate de astfel de factori cu multiple stri posibile ale naturii.
Important pentru decident este s identifice aceste stri i s aprecieze, ct mai corect posibil,
probabilitile lor de apariie.
5. Problema decizional. Perceperea unor diferene semnificative ntre obiectivele urmrite
i performanele efective corespunztoare poate fi semnalul existenei unei/unor probleme pentru
decident. Uneori discrepana ntre situaia dorit i cea efectiv sugereaz direct problema real, cauza
fiind evident; alteori aceast discrepan nu este dect un simptom, iar adevrata problem
(adevrata cauz) trebuie relevat prin investigarea factorilor de influen a performanelor. Exist i
situaii n care pot s se manifeste mai multe cauze simultan, caz n care apar de fapt mai multe
probleme.
De exemplu, defectarea ntmpltoare a unei maini complexe poate fi o problem simpl
pentru eful de atelier: starea dorit este main n funciune, starea efectiv este main n pan,
iar soluia evident este chemarea echipei de ntreinere pentru repunerea ei n funciune. Dac ns
maina respectiv ncepe s se defecteze n mod frecvent, problema devine mai complex, mai puin
evident. Care sunt cauzele care pot determina o astfel de situaie ? Un prim factor l poate constitui
maina nsi, starea ei de uzur avansat. Un al doilea factor posibil l constituie calitatea
necorespunztoare a materiei prime sau a materialelor utilizate. Al treilea factor de luat n
consideraie poate fi operatorul uman, sub aspectul nivelului de calificare i a modului de respectare a
disciplinei tehnologice. Problema real poate fi una dintre aceste cauze. Dac, s zicem, este vorba de
uzura avansat a mainii (starea efectiv = main cu fiabilitate sczut), atunci starea dorit devine
main cu fiabilitate ridicat, iar soluia trebuie s conduc la realizarea acestui obiectiv. Dac, pe
lng uzura avansat a mainii, sunt semnalate i lipsuri calitative importante ale materiei prime
utilizate, atunci avem de fapt dou probleme ce trebuie soluionate prin decizii corespunztoare.
6. Criteriile de decizie, numite i criterii de preferin, sunt caracteristici ale soluiilor
alternative care permit diferenierea acestora dup msura n care ele conduc la situaia dorit. Aceste
caracteristici deriv direct din obiectivele urmrite de ctre decident. ntruct unitile conduse de
manageri au de regul obiective multiple, marea majoritate a deciziilor din organizaii opereaz cu mai
multe criterii de preferin.
n exemplul cu maina care se defecteaz frecvent din cauza uzurii ei avansate, soluiile
alternative ar putea fi evaluate i preferate dup trei criterii: fiabilitatea mainii, productivitatea mainii i
costul total (de asigurare a unei maini cu fiabilitate ridicat i de exploatare a acestei maini).
Pentru a fi cu adevrat utile n procesul de decizie, criteriile trebuie s ndeplineasc trei
condiii:

s aib un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau productivitate sau cost total),

s aib o scar a valorilor, cu unitatea de msur specificat (de exemplu, media timpului de
bun funcionare, exprimat n ore, pentru fiabilitate),

s aib un sens de preferin evident (maximizare sau minimizare).

7. Soluiile alternative sunt variantele de aciune posibile dintre care decidentul trebuie s
aleag. Complexitatea lor este diferit de la o problem la alta sau chiar n cadrul aceleiai probleme:
unele au n vedere o singur aciune, altele un ansamblu de aciuni (linii de aciune). Soluiile alternative
sunt concepute pe baza cunoaterii influenei factorilor controlabili asupra performanelor urmrite. De

51

fapt, aciunile prevzute n soluiile alternative nu sunt altceva dect transformri posibile ale factorilor
controlabili.
De exemplu, n cazul problemei cu maina uzat, alternativele decizionale ar putea fi:
modernizarea mainii printr-o reparaie capital, achiziionarea unei maini noi sau nchirierea unei
maini prin sistemul leasing. Aceste soluii poteniale deriv din capacitatea decidentului (eful de
atelier, eventual, mpreun cu managerii de la nivel superior) de a schimba situaia echipamentelor din
unitatea condus.
8. Consecinele soluiilor alternative reprezint rezultatele estimate a fi obinute prin aplicarea
soluiilor considerate. n cazul existenei mai multor criterii decizionale, rezultatele soluiilor propuse vor
reflecta fiecare dintre aceste criterii, iar
pentru alegerea unei soluii va fi
Matricea consecinelor
construit o matrice a consecinelor
Tabelul 4.1
(rezultatelor) prevzute (tabelul 4.1).
Variante
Criterii de decizie
decizionale
n plus, atunci cnd n situaia
C1
C2
.
Cj
.
Cn
decizional intervin mai multe stri ale
naturii, trebuie evaluate, n msura
V1
r11
r12
r1j
r1n
posibilului,
rezultatele
viitoare
V2
r21
r22
.
r2j
.
r2n
corespunztoare fiecrei combinaii
...
...
...
...
...
dintre
variantele
decizionale
i
respectivele stri ale naturii, i aceasta
Vi
ri1
ri2
.
rij
.
rin
din punctul de vedere al fiecrui criteriu
...
...
...
...
...
de decizie n parte. Ca urmare, pentru
Vm
rm1
rm2
.
rmj
.
rmn
diferitele criterii luate n considerare
avem cte o matrice a consecinelor
specific (tabelul 4.2).
9. Soluia aleas (decizia
propriu-zis) este varianta de aciune
reinut pentru a fi pus n aplicare. Ea
poate fi mai uor sau mai greu de gsit,
mai bun sau mai puin bun, dar
ntotdeauna o soluie exist.
Observaie. n vorbirea curent,
ca i n literatura de specialitate (n limba
romn) nu se face ntotdeauna distincie
ntre decizie, situaie decizional i
luarea deciziei, termenii fiind considerai
n mod frecvent echivaleni.

Matricea consecinelor n cazul apariiei

mai multor stri ale naturii
Tabelul 4.2
Variante decizionale

Stri ale
naturii

V2
r12

Vj
r1j

E1

V1
r11

Vn
r1n

E2

r21

r22

r2j

r2n

...

...

...

Ei

ri1

ri2

...

...

...

Em

rm1

rm2

...
.

rij

...
.

...

rmj

rin
...

rmn

4.2. Tipuri de decizii

Elementele generice ale situaiilor decizionale, considerate n mod individual sau n diferite
combinaii, pot constitui criterii utile pentru dezvoltarea unei vaste tipologii a deciziilor de management.
n cele ce urmeaz, vom examina doar cteva tipuri de decizii mai importante pentru nelegerea
proceselor decizionale din organizaii.
1. Dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite i incidena acestor obiective asupra
organizaiei sau componentelor sale, deciziile sunt grupate, ntr-o manier devenit clasic, n trei
categorii: strategice, tactice i operative.
Deciziile strategice vizeaz un orizont larg de timp, afecteaz ntreaga organizaie i sunt luate la
nivelul cel mai nalt al managementului.

52

Deciziile tactice au n vedere orizonturi medii de timp, influeneaz numai o parte a organizaiei
i sunt luate la niveluri ierarhice medii.
Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizeaz atingerea obiectivelor unor uniti
de talie mic sau indivizi i sunt luate la niveluri ierarhice inferioare.
2. Dup numrul criteriilor de preferin avute n vedere, deciziile pot fi unicriteriale sau
multicriteriale. n management, i ndeosebi n managementul organizaiilor economice, marea
majoritate a deciziilor sunt multicriteriale.
3. Dup gradul de cunoatere a impactului factorilor din mediul organizaional asupra
rezultatelor viitoare ale unitii, sunt difereniate n mod frecvent trei categorii de decizii: n condiii de
certitudine, n condiii de risc i n condiii de incertitudine. Distincia ntre condiiile de incertitudine i
cele de risc a fost introdus n literatura de specialitate de ctre cercettorul american F. Knight n anul
1920.
Condiiile de certitudine apar atunci cnd decidentul este complet informat asupra problemei
decizionale (cunoate adevratele cauze ale diferenelor ntre situaia curent i cea dorit), soluiile
alternative sunt evidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluii sunt clare i sigure. Odat identificate
soluiile alternative i rezultatele lor poteniale, luarea deciziei devine o chestiune foarte simpl: este
aleas soluia cu cel mai bun rezultat prevzut.
Deciziile n condiii de veritabil certitudine sunt mai degrab excepii pentru majoritatea
managerilor din firmele de astzi. Totui, multe decizii operaionale curente, rutiniere, pot fi considerate
a fi n condiii de certitudine sau aproape de certitudine, ceea ce permite utilizarea unor metode mai mult
sau mai puin elaborate de optimizare a lor.
Condiiile de risc apar atunci cnd evoluia factorilor necontrolabili poate determina apariia
unor stri ale naturii diferite, iar decidentul este capabil:

s defineasc n mod corect problema decizional,

s identifice strile naturii posibile i s aprecieze probabilitile de apariie ale acestor stri,

s specifice soluiile alternative posibile,

s anticipeze consecinele viitoare ale soluiilor alternative n cazul manifestrii diferitelor stri
ale naturii.
O problem important n cazul deciziilor n condiii de risc o constituie stabilirea
probabilitilor de apariie a strilor naturii. n funcie de natura, volumul i fiabilitatea informaiilor
disponibile, probabilitile respective pot fi estimate n dou moduri: obiectiv i subiectiv. Probabilitile
obiective sunt determinate pe baza unor fapte i cifre concrete, care reflect, de regul, evenimente
trecute. Firmele de asigurri, de exemplu, utilizeaz n mod frecvent astfel de probabiliti atunci cnd
iau decizii privind nivelul primelor de asigurare. Probabilitile subiective sunt formulate de ctre
specialiti pe baza unor procese de judecat. Astfel de procese sunt influenate de competenele,
experiena, intuiia i caracteristicile de personalitate (cum ar fi propensiunea sau aversiunea pentru
asumarea riscului) ale indivizilor respectivi. Decizia de lansare pe pia a unui produs nou, diferit de cele
curente, poate avea la baz prognoze ale vnzrilor fcute prin estimarea unor astfel de probabiliti
subiective.
Condiiile de incertitudine apar atunci cnd, din lipsa unor informaii suficiente i fiabile,
decidentul fie nu poate defini corect problema decizional, fie nu poate estima probabilitile de apariie
ale strilor naturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare ale soluiilor alternative pentru strile naturii
posibile. Marea majoritate a deciziilor de management sunt marcate de un anumit grad de incertitudine,
care variaz substanial n funcie de complexitatea i dinamica mediului extern n care opereaz firmele.

4.3. Structura procesului decizional

Dup cum am vzut, luarea deciziei nu se limiteaz la actul n sine de alegere dintre mai multe
alternative posibile, ci presupune un proces (o succesiune de activiti) de examinare i reflexie
asupra condiiilor situaiei decizionale i a posibilitilor ei de soluionare. Ansamblul activitilor

53

premergtoare momentului alegerii, plus alegerea n sine contureaz totui doar o viziune restrns
asupra procesului decizional. Literatura de specialitate, oglindind cu fidelitate practicile curente din
organizaii, opereaz mai degrab cu o viziune extins a procesului decizional, incluznd n acesta i
activiti ulterioare momentului alegerii, cum ar fi: implementarea i controlul aplicrii deciziei.
Structura procesului decizional respectiv, numrul, coninutul i legturile dintre activitile (etapele)
procesului este ilustrat in figura 4.2.

Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor)

Recunoaterea
existenei unei probleme

Identificarea problemei

Specificarea
criteriilor de decizie

1. Investigarea mediului intern i

extern (culegerea informaiilor). Managerii
trebuie s urmreasc n permanen
evenimentele semnificative din mediul n care
opereaz unitile lor pentru a capta orice
semnal care indic apariia unor probleme i
pentru a rezolva aceste probleme prin decizii.
Sursele de provenien a informaiilor utilizate
n luarea deciziilor sunt de dou categorii:
formale i informale.

Generarea
soluiilor alternative

Figura 4.2. Structura procesului

decizional eficace

Evaluarea
soluiilor alternative

Informaiile formale parvin managerilor prin

sistemele
informaionale
oficiale
ale
organizaiei. Pentru a fi utile decidenilor,
informaiile produse i oferite de sistemele
Alegerea unei soluii
informaionale trebuie s fie veridice (exacte),
adecvate (prezentate ntr-o form care s
asigure utilizarea lor cu uurin) i oportune
Implementarea deciziei
(disponibile atunci cnd este nevoie de ele).
Pe lng sistemele informaionale
organizaionale, managerii utilizeaz n mod
Controlul deciziei
frecvent i reele de comunicare informal
pentru a-i procura informaii. De multe ori,
managerii prefer aceste informaii informale i le utilizeaz cu succes pentru a lua decizii, ndeosebi
atunci cnd au de soluionat probleme complexe i slab structurate.
2. Recunoaterea existenei unei probleme. Pe baza informaiilor obinute prin sistemele
formale sau informale ale organizaiei, managerii capteaz acele semnale care indic apariia unei
probleme, adic o dificultate (efectiv sau potenial) sau o oportunitate. Uneori semnalele sunt clare, iar
angajarea ntr-un proces decizional este un act pur raional. Alteori semnalele sunt mai puin precise, mai
difuze; managerul are doar un vag sentiment c ceva nu este n ordine sau c o oportunitate important ar
putea fi exploatat. Recunoaterea existenei unei probleme apare n acest caz mai mult intuitiv.
3. Identificarea problemei. O dat ce nevoia de a lua o decizie a devenit evident, trebuie
identificat adevrata problem care a generat situaia decizional. Aceasta nseamn c trebuie stabilite
cauzele reale ale situaiei, deoarece semnalele percepute n faza de recunoatere a nevoii de decizie nu
sunt, de multe ori, dect simptome ale unor cauze mai profunde.
Clarificarea problemei decizionale necesit:

identificarea factorilor de influen a performanelor (controlabili sau necontrolabili de ctre

decident),

stabilirea naturii i evaluarea intensitii legturii dintre factori i performane,

evidenierea mutaiilor semnificative din evoluia factorilor de influen, mutaii care pot explica
diferenele ntre situaia efectiv i cea dorit.

54

4. Specificarea criteriilor de decizie. Identificarea factorilor cauzali aflai la originea problemei

reale permite avansarea n procesul decizional, prin specificarea criteriilor de evaluare a soluiilor
alternative poteniale. Aceste criterii fie reflect obiective organizaionale formale, relevante pentru
situaia respectiv, fie sunt criterii de performan noi impuse de factorii cauzali depistai i
neutilizate nc la nivelul unitii n care s-a manifestat problema.
O bun specificare a criteriilor de decizie presupune formularea criteriilor, cu precizarea
caracteristicilor indispensabile claritii lor (atribut, scar de valori, sens de preferin) i stabilirea
importanei relative a criteriilor, n cazul deciziilor multicriteriale.
5. Generarea soluiilor alternative. Cunoaterea factorilor controlabili cu inciden
semnificativ asupra performanelor urmrite permite decidentului s imagineze aciunile sau seturile de
aciuni care pot conduce la realizarea obiectivelor.
n funcie de natura problemei abordate, conceperea soluiilor alternative poate fi relativ simpl
(decizii structurate, rutiniere) sau mult mai complex, mai laborioas (decizii slab structurate). Acest din
urm caz impune de multe ori recurgerea la investigaii suplimentare (pentru a lrgi baza informaional
disponibil), consultarea unor experi i, nu n ultimul rnd, promovarea gndirii creatoare, generatoare
de idei i soluii noi i neobinuite, potenial aplicabile pentru rezolvarea problemelor abordate.
6. Evaluarea soluiilor alternative. Aceast etap a procesului decizional presupune
nelegerea i aprecierea consecinelor fiecrei soluii alternative identificate n etapa precedent. De
fapt, evaluarea unei opiuni decizionale este de multe ori o operaiune complex care necesit, pe lng
aprecierea performanelor ateptate (din punctul de vedere al criteriilor deja stabilite), i estimarea
fezabilitii i vulnerabilitii opiunii respective. Abordarea logic a evalurii pare chiar a impune
estimarea prealabil a fezabilitii, dup care urmeaz aprecierea performanelor i a vulnerabilitii
(riscului).
Evaluarea fezabilitii unei soluii are n vedere determinarea necesarului de resurse impus de
aplicarea soluiei respective i aprecierea msurii n care acest necesar poate fi acoperit din resursele
disponibile sau din cele care pot fi obinute. Dac o anumit resurs necesar nu este disponibil sau nu
poate fi procurat, atunci opiunea este nefezabil.
Evaluarea performanelor presupune aprecierea rezultatelor viitoare ale soluiilor, din punctul
de vedere al criteriilor de decizie reinute. Pentru deciziile n condiie de certitudine, evaluarea
performanelor este relativ simpl. Pentru deciziile n condiii de risc i de incertitudine, problema
anticiprii performanelor viitoare ale soluiilor alternative poate fi mult mai complicat.
O etap intermediar n acest caz o constituie prognoza evoluiei factorilor necontrolabili pe
orizontul decizional dat. Atunci cnd este posibil apariia mai multor stri ale naturii ca urmare a
evoluiei acestor factori, trebuie ncercat determinarea rezultatelor soluiilor alternative pentru fiecare
stare a naturii n parte (matricea rezultatelor), pentru fiecare criteriu decizional reinut. n plus, este de
dorit ca prin prognoz s fie estimate i probabilitile de apariie a strilor naturii, ceea ce permite
evaluarea fiecrei variante decizionale prin valoarea sperat a rezultatelor.
Evaluarea riscului (a vulnerabilitii) unei soluii alternative const n aprecierea msurii n
care implementarea acelei soluii poate genera rezultate nesatisfctoare din punctul de vedere al
criteriilor de performan stabilite.
Exist diferite posibiliti de apreciere a riscului. O modalitate simpl, utilizat ndeosebi n
evaluri preliminare, const n determinarea celui mai nefavorabil rezultat posibil al soluiei analizate
(din punctul de vedere al unui anumit criteriu) i apoi formularea unei ntrebri de genul: Suntem
dispui s acceptm un astfel de rezultat ? Rspunsul ferm negativ poate avea semnificaia unui grad de
risc inacceptabil de mare. O alt metod, specific deciziilor n condiii de risc, const n exprimarea
riscului inerent unei opiuni decizionale prin coeficientului de variaie a rezultatelor opiunii respective,
corespunztoare diferitelor stri ale naturii prognozate. De regul, coeficientul de variaie se calculeaz
raportnd abaterea standard a rezultatelor la valoarea sperat a rezultatelor. Un coeficient de variaie
mare este asimilat cu un grad de risc ridicat al opiunii evaluate.
7. Alegerea unei soluii presupune selecionarea dintre soluiile alternative imaginate i evaluate
n etapele precedente a acelei soluii fezabile care se crede c va aduce, prin implementare, cea mai mare

55

satisfacie din punctul de vedere al criteriilor de performan specificate, n condiiile unui grad de risc
considerat ca acceptabil.
8. Implementarea deciziei. n procesul de soluionare a unei probleme decizionale, momentul
alegerii uneia dintre variantele (liniile) de aciune disponibile este urmat, n mod firesc, de punerea n
practic a acelei variante. Aplicarea soluiei prevzute poate fi, la rndul ei, o problem mai mult sau mai
puin complex. Implementarea eficace a deciziilor de management impune totui, n mod frecvent,
realizarea unor activiti suplimentare, de planificare, organizare i antrenare.
Prin planificare sunt detaliate secvenele de aciuni ce urmeaz a fi ntreprinse, obiectivele
derivate urmrite i responsabilitile asignate. De altfel, nsui termenul de implementare implic ideea
de plan sau de program: a implementa nseamn a pune n practic, a executa n conformitate cu un
anumit plan sau cu o anumit procedur (Websters Dictionary).
Prin organizare, n cursul procesului de implementare, sunt procurate i distribuite resursele
necesare, iar prin comunicare, leadership i motivare se asigur antrenarea oamenilor la realizarea
deciziei luate.
9. Controlul aplicrii deciziei. Punerea n aplicare a soluiei preferate nu asigur n mod
automat realizarea obiectivelor urmrite. Controlul periodic al modului cum sunt realizate aciunile
prevzute prin planul de implementare i evaluarea periodic a rezultatelor acestor aciuni sunt
indispensabile. Dac implementarea nu produce rezultate satisfctoare, managerii sunt obligai s
iniieze aciuni corective, desigur, pe baza unor noi decizii. n plus, datorit faptului c factorii de impact
din mediul intern i extern sunt ntr-o continu schimbare, urmrirea i controlul aplicrii deciziei pot
pune n eviden necesitatea modificrii deciziei luate prin alegerea altei soluii sau a obiectivelor
specificate. Feedback-ul oferit de aceast etap poate chiar sugera nevoia de redefinire a problemei i de
reluare a ntregului proces decizional.

4.4. Decizii individuale i decizii de grup

Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine n mod exclusiv managerilor. Ei pot adopta aceste
decizii n mod individual sau n cadrul unor grupuri formale (consiliu de administraie, comitet de
direcie, comisie de lucru) sau informale.
n condiiile creterii continue a complexitii problemelor decizionale cu care sunt
confruntai managerii, un loc important l ocup deciziile de grup, care permit utilizarea cunotinelor
i experienei mai multor specialiti, contribuind la conturarea unei decizii din mai multe puncte de
vedere.
Luarea n grup a deciziilor are avantaje evidente dar, n anumite condiii, poate prezenta i
inconveniente demne de luat n seam.

Avantajele deciziilor de grup sunt, n esen, urmtoarele:

Un mai mare volum de cunotine i experien dect n cazul adoptrii deciziei de ctre o
singur persoan. Ca urmare, pot fi generate mai multe idei i pot fi evaluate mai bine aceste
idei;
Deciziile sunt mai bine nelese de oamenii care particip la procesul de fundamentare;
Acceptarea deciziilor i angajarea oamenilor n implementarea lor sunt mai bune atunci cnd
deciziile sunt luate n grup.
Dezavantajele deciziilor de grup au n vedere urmtoarele aspecte:
Subordonaii, din motive de securitate, au tendina de a se ralia la opiniile efilor lor;
Presiunea pentru consens manifestat n cadrul grupului poate descuraja susinerea unor puncte
de vedere divergente;
Consumul de timp este mai mare dect n cazul deciziilor individuale i, de aceea, deciziile de
grup sunt mai costisitoare;
Responsabilitatea n luarea deciziilor este mai diluat.

56

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor
1. Strile naturii, ca elemente importante n conturarea unei situaii decizionale, reflect:
a) ansamblul obiectivelor urmrite de ctre decident;
b) ansamblul situaiilor ce pot avea loc ca urmare a aciunilor factorilor necontrolabili de
ctre decident, situaii ce pot conduce la rezultate diferite pentru una i aceeai variant
decizional considerat;
c) ansamblul liniilor de aciune posibile asupra factorilor din mediul natural al organizaiei.
2. Atunci cnd situaiei decizionale abordate i se poate asocia o matrice a rezultatelor, n funcie de
variantele decizionale considerate i strile naturii anticipate, i un vector al probabilitilor de
apariie a strilor naturii, avem de a face cu o decizie:
a) n condiii de certitudine;
b) n condiii de risc (incertitudine de gradul I);
c) n condiii de incertitudine (incertitudine de gradul II).
3. n structura unui proces decizional pot aprea urmtoarele etape: (1) identificarea (definirea)
problemei, (2) evaluarea soluiilor alternative, (3) alegerea unei soluii, (4) specificarea criteriilor
de decizie, (5) recunoaterea existenei unei probleme, (6) generarea soluiilor alternative, (7)
controlul aplicrii deciziei, (8) implementarea deciziei. Care este succesiunea n care trebuie
parcurse aceste etape pentru a avea un proces decizional ct mai raional i eficace ?
a) 6, 3, 7, 1, 4, 2, 8, 5;
c) 5, 7, 6, 8, 2, 4, 1, 3;
b) 5, 1, 4, 6, 2, 3, 8, 7;
d) 2, 4, 3, 1, 7, 8, 5, 6.
4. n cazul unei decizii strategice, evaluarea unei soluii alternative este, de multe ori, o operaiune
complex care presupune, pe lng aprecierea performanelor ateptate din punctele de vedere ale
criteriilor de decizie stabilite, i:
a) evaluarea gradului de risc al soluiei respective;
b) evaluarea gradului de originalitate al soluiei respective;
c) evaluarea fezabilitii soluiei respective.

57

Capitolul

ORGANIZAREA I STRUCTURILE
ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT
Structura organizatoric trebuie astfel elaborat nct s permit realizarea strategiei
organizaiei. n acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor avea n vedere, n
primul rnd, factorii cheie i obiectivele critice care provin din misiunea i strategia general a
organizaiei.
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu
situaii din experiena dumneavoastr i comparai cu organizaia n care v desfurai
activitatea. Parcurgei testele de autoevaluare.

Vei ti:

Ce este organizarea i structura organizatoric a unei companii;

Care sunt factorii determinani n elaborarea unei structuri organizatorice i care

sunt componentele acesteia;

Care sunt principalele tipuri de structuri i prin ce se caracterizeaz. Vei putea

evalua condiiile concrete ale organizaiei n care v desfurai activitatea i ai
putea identifica posibilitile de mbuntire ale structurii organizatorice.

5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, care are autoritatea necesar pentru orientarea,
antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti.
n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i
a autoritii. Raiunea de a fi a organizrii deriv din necesitatea stabilirii ierarhiilor i a autoritii
necesare ndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz n acelai timp o ct mai eficient comunicare n i
ntre grupuri, prin definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii. A organiza activitatea unei firme
nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.
Stabilirea ierarhiilor i a autoritii. Diviziunea vertical a muncii presupune
stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul
organizaiei.
Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat s-i exercite libertatea de
aciune n scopul realizrii condiiilor necesare pentru obinerea unor rezultate n concordan cu
obiectivele organizaiei. Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit cu att va fi mai clar
responsabilitatea lurii deciziilor.
Cele mai importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt urmtoarele:

58

 Principiul delegrii autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele.

Principiul universalitii responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful
executiv. n virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea
organizrii activitii subordonailor.
Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate.
Principiul unicitii relaiilor de autoritate. Cu ct sunt mai clare raporturile ntre superior i
subordonat, se reduce riscul unor instruciuni sau aciuni contradictorii.
Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie
adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinele managerilor superiori de a lua hotrri
care aparin sferei de autoritate ale subordonailor direci sau ale managerilor de la baza
piramidei ierarhice de a trimite problemele spre rezolvare ctre efii ierarhici pot provoca
perturbaii n desfurarea normal a procesului de management.
Departamentarea. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat
este mai eficient, realizndu-se prin departamentarea / separarea activitilor i gruparea lor n
posturi i departamente. La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii ntr-o organizaie se au n vedere
dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i
profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte, ct i
de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de
munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii
lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus.
Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul
unui post de munc are libertatea s-i planifice i s-i organizeze propria activitate.
Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i a
departamentelor.
Cele mai importante principii ale organizrii avute n vedere la departamentarea unei firme
sunt urmtoarele:
Principiul echilibrului, conform cruia pentru a fi eficace, o structur trebuie s asigure
echilibrul ntre diferite componente organizaionale.
Principiul flexibilitii. Cu ct structura unei firme este mai flexibil, mai adaptabil n funcie
de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele mutaii
determinate de ndeplinirea obiectivelor i promovarea celor mai adecvate strategii.

5.2. Coninutul structurii organizatorice

Structura organizatoric poate fi caracterizat prin: posturi / locuri de munc, sfera de
autoritate a managerilor, departamente, niveluri ierarhice i relaii interumane.
Posturile. Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de
vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform
particularitilor unui loc de munc. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric.
Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiioneaz existena lui:
coninutul concret i volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitile i legturile.
n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi mprite n dou categorii: posturi de
management, care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a
altor posturi; posturi de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea unor
lucrri, rezolvarea unor probleme sau obinerea unor rezultate concret definite, neimplicnd
coordonarea altor posturi. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fia
postului.

59

Sfera de autoritate. Sfera de autoritate, numit n unele lucrri norm de conducere

sau pondere ierarhic, reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse n mod nemijlocit de
ctre un manager.
Influenat de o multitudine de factori (natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de
competen al managerilor, gradul de delegare a autoritii), sfera de autoritate este variabil att pe
vertical, crescnd o dat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii
repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul departamentelor care
realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai mare n departamentele n care lucrrile
de rutin au o pondere mare.
Nivelurile ierarhice. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe
care le au fa de eful executiv (directorul general) al organizaiei, managerii diferitelor
departamente de munc, situai pe aceleai linii ierarhice.
Dup poziia pe care o au fa de
eful executiv al organizaiei,
A
0
nivelurile ierarhice pot fi ordonate
conform figurii 5.1.
Ordonarea departamentelor n
B
C
D
1
raport cu poziia lor fa de eful
Filier ierarhic
executiv nu nseamn n mod
obligatoriu c cele situate pe
E
F
G
H
2
acelai
nivel
ierarhic
sunt
echivalente i din punct de vedere
al competenei lor decizionale n
3
cadrul organizaiei.
I
J
K
Figura 5.1. Nivelurile ierarhice
Canalele pe care sunt vehiculate
deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare
la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre
diferite organisme, plasate pe niveluri ierarhice, formeaz o piramid ierarhic (figura 5.2).
Principalele
elemente
ale
piramidelor
ierarhice
sunt:
nlimea (H), care reflect
numrul de niveluri ierarhice, i
baza piramidei (B), a crei
mrime este direct proporional
cu numrul total de executani din
unitatea respectiv i sfera de
autoritate.

1
2
3

4
1

..

Stabilirea numrului de niveluri

ierarhice se face inndu-se seama
de o serie de factori de influen,
dintre care, mai importani, sunt
Figura 5.2. Piramide ierarhice
urmtorii: dimensiunea organizaiei, sfera de autoritate, diversitatea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea produciei,
competena managerilor.
Lund n considerare mrimea organizaiei, exprimat prin numrul salariailor (P) i sfera de
autoritate (n), numrul de niveluri ierarhice (N) poate fi determinat conform relaiei:
B
Piramide alungite

B
Piramide aplatizate

N =

log P
log n
60

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

Tabelul 5.1
Natura efectelor

Piramide alungite

Pozitive

Piramide aplatizate

Negative

Existena unor posturi specializate.

Cunotine profunde pe zone mai
restrnse.
Posibilitatea aprofundrii problemelor.
Fundamentarea mai riguroas a deciziilor
de ctre fiecare manager.

Comunicaii directe i adoptarea deciziilor

ct mai aproape de locul de implementare.
Informaii corecte, obinute direct de la
surs.
Operativitate decizional prin reducerea
timpilor de transmitere a informaiilor i
deciziilor.
Creterea motivaional a salariailor.
Costuri reduse cu managementul.

Alungirea circuitelor informaionale i

ntrzierea adoptrii deciziilor.
Distorsionarea informaiilor n vehicularea lor
spre i dinspre vrful piramidei ierarhice.
Apariia fenomenelor de scurt-circuitare a
informaiilor.
Creterea birocraiei i a costurilor cu
managementul.

Cuprinderea cu dificultate de ctre manageri a

tuturor problemelor ce trebuie soluionate.
ncrcarea excesiv a managerilor i
insuficienta fundamentare a deciziilor.

Departamentele. Departamentele reprezint acele componente organizaionale formate

dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod
permanent acelai tip de activiti.
n funcie de modul de individualizare a atribuiilor dintr-un anumit domeniu de activitate,
departamentele pot fi simple sau complexe (figura 5.3).
Dei sunt mai puin folosite, departamentele complexe permit o folosire mai eficient a
timpului managerilor i evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare n cadrul
organigramelor. n acelai timp, acest tip de departament permite elaborarea unor structuri
organizatorice echilibrate, n care numrul de legturi formale s fie ct mai redus.
O caracteristic esenial a departamentului este aceea c el se creeaz n scopul ndeplinirii
unor activiti i atribuii cu caracter permanent. Aceast caracteristic viznd permanena activitilor
este foarte important pentru c, de regul, exist tendina constituirii unor noi departamente ori de
cte ori apare o nou problem sau volumul i complexitatea activitilor sunt n cretere.
Departamente complexe

Departament simplu
ef
departament

ef
departament

ef
departament

Adj. ef

Adj. ef

departament

departament

Personal de execuie
Personal de execuie

Personal de execuie

Figura 5.3. Departamente simple i complexe

Departamentele unei firme se pot grupa dup activitile specifice (aprovizionare; pregtirea,
programarea i urmrirea produciei; resurse umane etc.), dup domeniul funcional (departamente de

61

cercetare-dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal), dup volumul de

activitate i numrul de persoane (servicii, birouri, grupe, pentru departamentele funcionale; fabrici,
secii, ateliere i formaii de lucru, pentru departamentele de producie).
Relaiile. Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i
departamentele unei organizaii.
Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de management se pot
mpri n: relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme
i regulamente; relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor
complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane
sau departamente.
Studiind relaiile interpersonale care se stabilesc n procesul de management, V.A. Graicunas
a ajuns la concluzia c, dac numrul membrilor unui grup (departament) crete liniar, numrul
relaiilor maxim posibile, care pot fi stabilite ntre membrii acelui grup, crete n progresie
geometric.

5.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur
economic, politic, tehnologic i social. Adesea, experii n management au ncercat s gseasc o
metod de elaborare a configuraiei optime a structurii organizatorice, dar au ajuns la concluzia c o
astfel de metod, general valabil, ar putea duce la crearea unei structuri birocratice i inflexibile, n
care oamenii i factorii de mediu ar fi neglijai.
n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s aib n vedere c
nu exist o organizare ideal i nici reguli universal valabile. Cea mai bun structur organizatoric
este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor curente ale organizaiei.
Structura organizatoric avnd un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, ci
i tipice. Adaptarea structurii se face n funcie de necesitile interne i de resursele umane pe care le
are organizaia. Structura organizatoric trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru obinerea
rezultatelor-cheie.
Abordnd problematica organizrii structurale, James Stoner consider c variabilele care
afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i
dimensiunea organizaiei. Primul obiectiv al echipei de management este deci s stabileasc o
legtur ntre structura organizatoric i aceste variabile.
Strategia. James Stoner consider c impactul strategiei generale a unei firme asupra
structurii organizatorice se concretizeaz n urmtoarele: strategia presupune sarcini organizatorice
care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice; strategia influeneaz alegerea unei anumite
tehnologii i a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini; strategia determin caracterul
specific de manifestare a factorilor de mediu.
Corelarea structurii organizatorice cu strategia general a organizaiei se poate realiza prin
urmtoarele proceduri:
identificarea posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu
succes a strategiei;
nelegerea modului n care posturile strategice critice, departamentele i personalul
contribuie la realizarea strategiei;
constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri / funcionale n configuraia blocului
structural;

62

determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice i a

costurilor de descentralizare a deciziilor;
determinarea modului de coordonare a diferitelor subuniti structurale.

n toate aceste aciuni nu pot fi adoptate soluii generale ntruct importana activitilor
difer de la o organizaie la alta
nainte de a se ncepe elaborarea propriu-zis a designului organizaional, echipa de analiti
trebuie s gseasc un rspuns la urmtoarele ntrebri pentru identificarea activitilor strategice
cheie: ce posturi vor fi dezvoltate n mod performant pentru ca strategia s reueasc? n ce domenii
performanele ar putea fi mai slabe, existnd riscul unor nereuite privind aplicarea strategiei ?
Rspunsurile la aceste ntrebri ne vor indica activitile-cheie i ne vor furniza primele
indicii asupra modului n care va trebui conceput configuraia structural.
Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie s le rezolve sunt,
n principal, urmtoarele: nelegerea relaiilor dintre activiti; gruparea activitilor n subuniti
organizaionale distincte; determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordat
fiecrei subuniti; asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor.
Mediul extern. Mediul extern al organizaiei are un rol important n elaborarea structurii
organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia.
n funcie de gradul de stabilitate a factorilor de influen pot exista dou tipuri de mediu:
mediu stabil i mediu dinamic, care, la rndul su poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere
al complexitii sale, mediul poate fi simplu sau complex.

Simplu

Centralizare birocratic
(standardizarea
proceselor de munc)

Complex

ntr-un mediu stabil, organizaia reacioneaz cu mare dificultate la schimbrile neateptate ale
pieei. Nevoile clienilor rmn constante lungi perioade de timp, iar legile care vizeaz activitatea
unei firme sau dezvoltarea unei producii specifice nu sufer schimbri eseniale. Apariia noilor
tehnologii este rar, iar cheltuielile destinate cercetrii au un nivel redus. Procedurile tind spre
standardizare, iar structurile organizatorice capt un caracter birocratic. n cazul unui mediu simplu,
n care acioneaz un numr redus de factori, organizaia tinde spre standardizarea proceselor de
munc, iar structurile organizatorice devin tot mai centralizate. Firmele care acioneaz n condiiile
unui mediu complex au tendina de a standardiza cunotinele necesare i calificarea muncitorilor,
organizarea fiind mai descentralizat (figura 5.4).
ntr-un mediu dinamic, organizaia trebuie s fie pregtit pentru a face fa noilor condiii ale
pieei i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor.
ntr-un mediu fluctuant, apariia
Stabil
Dinamic
noilor tehnologii este mai frecvent,
impunnd eforturi suplimentare de
cercetare.

Descentralizare
birocratic
(standardizarea
cunotinelor i a
calificrii muncitorilor)

Centralizare organic
(supervizare direct)

Descentralizare organic
(adaptare n funcie
de necesiti)

Figura 5.4. Influena mediului

extern asupra organizrii structurale
Schimbri eseniale care afecteaz
activitatea unei firme i dezvoltarea
produciei pot aprea cu rapiditate.

Cnd mediul capt un caracter

turbulent, organizaia trebuie s fie
pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Aceste modificri pot fi determinate de noile dezvoltri
tehnologice sau de lansarea unor noi produse de ctre competitori.
Mediul turbulent apare, de regul, n sectoarele de nalt tehnologie, mod sau n producia de
computere. Structurile organizatorice vor fi orientate spre o centralizare organic, n cazul unui mediu
simplu, sau spre o descentralizare organic (adaptare n funcie de necesiti), atunci cnd mediul este
complex.

63

n Romnia, nainte de 1989, mediul era, n general, simplu i stabil. n consecin, i

structurile organizatorice erau centralizate, de tip birocratic. n prezent, n majoritatea domeniilor a
crescut complexitatea mediului (tot mai muli parteneri de afaceri i clieni, cu nevoi tot mai
diversificate), iar schimbrile se produc cu rapiditate. n astfel de condiii, structurile organizatorice ar
trebui s fie descentralizate, de tip organic.
Natura activitilor i tehnologiilor. Structura organizatoric este influenat, n
egal msur, de natura activitilor organizaiei i de tehnologiile de fabricaie. Activitile care se
desfoar n cadrul unei organizaii pot avea caracter productiv sau neproductiv. n anul 1960, Joan
Woodward a analizat 100 de firme pentru a stabili legtura dintre procesele tehnologice i structurile
organizatorice. Toate firmele au fost clasificate n funcie de activitile lor productive, n trei grupe:
producia de unicate i de serie mic; producia de serie mare i de mas; procese de producie sau
producie automatizat. Ca rezultat al studiului su, Woodward conchide c: tehnologia mai complex
cere un numr mai mare de manageri i de niveluri ierarhice, ducnd la alungirea structurii
organizatorice i la creterea gradului de coordonare i supervizare; timpul de control al managerilor
de pe prima linie crete de la producia de unicate la producia de mas, descrescnd la producia
automatizat; cei mai muli manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologic ridicat
presteaz i alte activiti cu caracter administrativ. Semnificaia acestor concluzii este aceea c,
pentru fiecare tip de tehnologie, structura organizatoric prezint aspecte specifice.
Dimensiunea organizaiei. ndemnrile, experiena i atitudinea angajailor au un rol
important n definirea configuraiei structurale ale unei firme. Structura organizaiei este influenat
de dimensiune, apreciat prin prisma numrului de salariai. Pe msur ce dimensiunea unei
organizaii crete, evolueaz i structurile organizatorice, att n dimensiune, ct i n complexitate.

5.4. Tipuri de structuri organizatorice

n elaborarea structurii organizatorice pot fi folosite diferite criterii de distribuire a autoritii i
responsabilitii n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere, dincolo de structura simpl, care este
tipic organizaiilor noi, de mici dimensiuni, pot exista diferite tipuri de structuri, dintre care mai
utilizate sunt urmtoarele: structura funcional, structura geografic, structura pe uniti
descentralizate de profit (divizii), structura pe uniti strategice de afaceri i structura matriceal.
Structura funcional. Acest tip de structur organizatoric (figura 5.5) poate fi utilizat, cu
bune rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine
definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt
dominant orientate spre producie.
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze
unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit pregtirii lor:
au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
nu vorbesc, de regul, acelai limbaj, subevalund rolul celorlalte domenii i strategii;
tind s fie preocupai numai de propriul imperiu, promovndu-i propriile interese; se creeaz
aa-numita viziune tunel, n care raionamentele de genul ce este mai bine pentru organizaie
sunt nlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care rspund;
apar o serie de conflicte ntre managerii funcionali ai ntreprinderii (producie, comercial,
financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o mare parte din timpul su pentru
soluionarea diferendelor ce apar n mod frecvent.

64

Director general

Plan dezv.
Oficiu juridic

Director
marketing

Director
producie

Vnzri

Dezvolt. thg.

Director
financiar

Director
resurse umane

Contabilitate

Adm. personal
Recompense

Promovare

Producie

Analize fin.

Cercetri mkt.

Achiziii

Trezorerie

Training

Preuri

Mentenan

Mgt. credite

Rel. munc

Figura 5.5. Structura funcional

Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale sunt urmtoarele:
a) Avantaje:
Permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
Este bine adaptat problematicii companiilor cu o singur afacere;
Permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea activitilor cheie
ca departamente funcionale;
Permite folosirea nvrii/experienei asociate cu specializarea funcional;
Este eficient acolo unde activitile sunt de rutin i cu grad mare de repetare;
Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare
compartiment.
b) Dezavantaje:
Pune probleme de coordonare funcional;
Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii;
Poate provoca super specializarea i managementul limitat, ngust;
Blocheaz dezvoltarea managerilor cu experien transfuncional pentru c scara
promovrii este limitat;
Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor ctre vrful structurii organizatorice;
Pentru specialitii funcionali, importana problemelor din aria funcionala proprie este
prioritar fa de problemele organizaiei;
Miopia funcional lucreaz adesea mpotriva relaiilor de conducere, a cooperrii i a
adaptrii prin schimbare;
Favorizeaz centralizarea excesiv.
Structura geografic. Acest tip de structur (figura 5.6) este specific organizaiilor cu
o sfer larg de activitate, ale cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta.
Structura geografic este aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de
restaurante sau unele activiti de pot i telecomunicaii.

65

Preedinte (Director general)

Servicii funcionale
- Finane-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare

Director

Director

Director

Director

zona geografic

zona geografic

zona geografic

zona geografic

Servicii funcionale
- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori

Producie

Inginerie

Marketing

Figura 5.6. Structura geografic

De exemplu, Pfizer International are fabrici n 27 de ri i vinde n peste 100 ri produse
farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice rspund direct
fa de preedintele companiei i exercit supervizarea managerilor pe ri.
Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea, dezvoltarea i
conducerea afacerilor strine n concordan cu politicile i obiectivele strategice ale organizaiei.
Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.
Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii geografice sunt urmtoarele:
a) Avantaje:
Permite adaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zon geografic;
Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel mai de jos nivel strategic;
Perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei. Avantaje pentru economia
operaiunilor locale.
b) Dezavantaje:
Dificulti serioase n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la alta, cnd managerii
exercit o autoritate puternic;
Poate duce la o dublare a personalului funcional la nivel de organizaie i zone
geografice.
Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii) presupune gruparea
activitilor pe afaceri i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre
Du Pont i General Motors n anul 1920, este aplicat n prezent n peste 60 % din firmele americane
mari.
Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea
produciei a fcut activitatea managerilor specializai deosebit de complex. Acest tip de structur
permite implementarea strategiei prin gruparea activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai
acoperi funcional. Crearea unitilor distincte de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la
nivelul fiecrei divizii. Prin urmare, crete libertatea n a formula i implementa cea mai adecvat
strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate
acioneaz ca un centru de profit. Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase

66

probleme pentru organizaie, deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic
privind activitile care traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei
viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategic.
Preedinte
(Director general)

Servicii funcionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finane-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic

Director
afacerea / produsul A

Departamente
funcionale

Director
afacerea / produsul B

Director
afacerea / produsul C

Departamente
funcionale

Departamente
funcionale

Figura 5.7. Structura pe uniti descentralizate de profit

Pepsi-Cola are trei divizii de importan major (buturi nealcoolice; gustri; restaurante).
Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare-dezvoltare i alte funcii. Birourile corporaiei sunt
create pentru a superviza activitile i a exercita controlul financiar al fiecrei divizii.
La compania Du Pont, fiecare divizie poate adopta cea mai bun organizare structural n
funcie de propriile interese (divizia uleiuri are o organizare funcional pentru c activitile sale sunt
standardizate; divizia de produse plastice are o organizare matriceal). La General Motors, fiecare
divizie de operaii auto este organizat pe produse bazate pe acelai tip de automobile (Oldsmobile,
Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).
Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii pe uniti descentralizate de afaceri sunt
urmtoarele:
a) Avantaje
Ofer o descentralizare logic i inteligent a responsabilitilor i o delegare a autoritii
n organizaiile diversificate;
Permite evidenierea i raportarea fiecrei strategii la nivel de afaceri n raport cu propria
evoluie;
Permite fiecrei uniti descentralizate de profit s se organizeze n jurul activitilor cheie
proprii i a cerinelor funcionale;
Pune n mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe managerii unitii
descentralizate de profit.
b) Dezavantaje
Poate duce la o cretere a personalului funcional la nivel de organizaie i n unitile
descentralizate de profit;
Poate duce la o rivalitate ntre divizii i la competiia pentru resurse ntre diviziile
aceleiai firme;
Autonomia afacerilor/diviziilor limiteaz coordonarea, blocnd unele scopuri i obiective
strategice;
Poate duce la distorsionarea informaiilor ctre vrful piramidei ierarhice;
Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n detrimentul celor pe termen lung;
Este posibil transferul de preuri ntre divizii.

67

Structura matriceal. Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou

sau mai multe linii de autoritate i surse de apreciere a performanelor i a recompenselor salariailor
(figura 5.8).
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, funcionali, de arii
geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o
perioad la alta, n funcie de prioritile organizaiei. n unele cazuri (General Electric, Texas
Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceal se limiteaz la o
anumit poriune a structurii organizatorice sau la unele funcii mai importante ale organizaiei.
ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot aprea i unele confuzii, managerilor de
prim linie i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.
n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie i prioritile operative ale organizaiei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de
diversificare a organizaiei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri.
Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii matriceale sunt urmtoarele:
a) Avantaje
Permite acordarea unei atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor
strategice;
Face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;
Preedinte (Director general)

Director
comercial

Director
financiar

Manager Produs /
Proiect 1

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager Produs /
Proiect 2

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager Produs /
Proiect 3

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager Produs /
Proiect 4

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Director
producie

Director
personal

Figura 5.8. Structura matriceal

Faciliteaz diversificarea companiilor pe baza elementelor strategice;

Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru organizaie,
considerat ca un tot unitar;
ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice.

b) Dezavantaje
Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe, fiind dificil de meninut balana
ntre liniile de autoritate;
Este posibil apariia unor decizii contradictorii i a conflictelor ntre managerii diferitelor
linii de autoritate;
Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor
strategice.

68

n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale formeaz un
grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (celul a matricei).
Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa
de managerul compartimentului funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat
organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit existenei mai
multor efi direci i a mai multor canale de raportare.
Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu o producie
diversificat, utilizeaz o structur de tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri
ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural. Principalul avantaj al unei astfel
de structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

Autoevaluarea cunotinelor
1. O piramid ierarhic aplatizat are drept efecte:
a) apariia frecvent a fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor;
b) adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare;
c) costuri reduse cu managementul;
d) creterea birocraiei.
2. n organizarea structural a unei firme pot fi definite, dup criteriul funcional, urmtoarele
departamente:
a) Marketing; b) Coordonare/antrenare; c) Financiar; d) Management.
3. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice favorizeaz creterea cheltuielilor de
administraie prin multiplicarea personalului funcional plasat n departamente aflate pe diverse
niveluri ierarhice ?
a) Structura funcional; c) Structura pe uniti descentralizate de profit.
b) Structura matriceal;
4. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice fac posibil apariia unor confuzii n
rndurile angajailor, acestora nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat ?
a) Structura funcional; b) Structura matriceal; c) Structura pe divizii.
5. La departamentarea unei firme din industria prelucrtoare pot fi luate n considerare urmtoarele
criterii de grupare a activitilor:
a) Produsele realizate; b) Clienii servii;
c) Elementele predominante ale culturii organizaionale.
6. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice ignor principiul unitii de comand,
angajaii avnd n mod curent doi efi imediat superiori ?
a) structura pe divizii; b) structura funcional; c) structura matriceal.

69

Capitolul

ACTIVITI ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt preocupri
majore n managementul modern. Activitile impuse de realizarea acestor deziderate ofer
suportul indispensabil antrenrii eficace a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.
V rugm s citii cu atenie subiectele tratate n capitolul urmtor. Parcurgei apoi
testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:

Care sunt principalele activiti ale managementului resurselor umane;

n ce const analiza posturilor i importana ei pentru organizaie;

Cum poate fi fcut estimarea necesarului viitor de personal;

Care sunt cele mai importante aspecte n procesele de recrutare i selecie a

personalului;

Ce nseamn formarea profesional i cum trebuie ea organizat;

Cum poate fi fcut o bun evaluare a performanelor n munc;

Care sunt principalele forme de recompensare practicate n ntreprinderi.

6.1. Planificarea resurselor umane

Managementul resurselor umane reunete un ansamblu de activiti prin care se asigur
planificarea, procurarea, meninerea i dezvoltarea celor mai importante resurse ale unei
organizaii, respectiv cele umane (figura 6.1). Aceste activiti sunt realizate de manageri cu sprijinul
substanial, ndeosebi n organizaiile mari, al unor specialiti cu abiliti i cunotine avansate n
domeniu.
Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrat n dou direcii:
analiza posturilor i estimarea necesarului viitor de personal.

Analiza posturilor de munc. Un post de munc este definit de totalitatea

sarcinilor de munc, a atribuiilor i responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei
persoane, conform particularitilor locului de munc deservit. Aceste sarcini, atribuii i
responsabiliti, mpreun cu condiiile de munc i cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare
ocupantului postului sunt evideniate n urma unui proces complex de investigare i studiu, numit
analiza postului ntr-un document specific ce poart numele de fia postului (n partea final a
capitolului este redat un formular de realizare a fiei postului).

70

Planificarea
resurselor umane
1. Analiza posturilor
a) Descrierea posturilor
b) Specificarea posturilor
2. Estimarea necesarului de personal

Meninerea i dezvoltarea
resurselor umane
1. Asigurarea climatului de munc,
protecia muncii i sigurana posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor

Asigurarea
cu resurse umane

4. Recompensarea

1. Recrutare
2. Selecie

Figura 6.1. Activiti n managementul resurselor umane

Cele mai eficace metode de analiz a posturilor sunt: intervievarea, ancheta prin chestionar i
analiza funcional a postului.
Intervievarea, ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul de munc
investigat, presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului
respectiv i cu superiorul acestuia. O manier eficace de a proceda o constituie intervievarea
structurat pe baza unui plan de discuii, n care s fie consemnate toate aspectele ce intereseaz n
analiz: atribuii i responsabiliti, condiii de munc, cunotine, aptitudini i abiliti necesare,
nivelul educaiei etc. n timpul interviului i imediat dup aceea, analistul trebuie s formuleze o serie
de judeci de valoare cu privire la informaiile ce vor fi reinute i la gradul lor de importan pentru
configurarea fiei postului.
Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc
analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular. Acesta se nmneaz
ocupanilor posturilor analizate i managerilor direci pentru a fi completat cu rspunsurile cerute (n
mod independent de ctre titularii posturilor i efii acestora). Este indicat totui ca ancheta prin
chestionar s fie completat cu ancheta prin interviu.
Chestionarul de analiz a posturilor poate avea urmtoarea structur: titlul postului;
departamentul, organizaia; descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate); atribuii i
responsabiliti ce revin ocupantului postului; maini i echipamente utilizate; programul de lucru;
mediul de activitate (condiiile de munc); situaii de risc; aptitudini fizice i psihice necesare;
abiliti particulare necesare; cerine educaionale i de pregtire profesional.
Analiza funcional a postului este o metod prin care se ncearc obinerea unui instrument
unic de analiz a postului care s poat fi folosit pentru o mare varietate de posturi. Conform acestei
abordri, toate posturile pot fi descrise n termeni legai de nivelurile de implicare fa de oameni,
date i lucruri.
Principalele premise ale analizei funcionale a postului sunt:
trebuie fcut o distincie clar ntre sarcinile postului, care constau n activiti desfurate
la locul de munc, i funciile postului care reprezint scopul activitilor de munc;
toate posturile sunt legate de date, oameni i lucruri;
angajaii utilizeaz resursele fizice n relaie cu lucrurile, resursele n relaie cu datele i
resursele interpersonale n relaie cu oamenii;

71

funciile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordonate de la complex la simplu;
performana uman implic abiliti de adaptare, funcionale i de coninut. Abilitile de
adaptare sunt acelea care fac un individ capabil s se integreze ntr-un anumit mediu
organizaional. Abilitile funcionale sunt acelea care-l fac pe individ capabil s relaioneze
cu date, oameni i lucruri. Abilitile funcionale sunt dezvoltate de obicei prin educaie i
training. Abilitile de coninut sunt abiliti cerute pentru a executa anumite operaii
particulare, abiliti dobndite de obicei prin exerciiu, acumulnd experien.
Nivelurile de realizare a funciilor DOL la un anumit post sunt estimate prin utilizarea unor
scri de valori unice. De exemplu, pentru funcia privind lucrul cu datele sunt utilizate urmtoarele
poziii pe scara de valori (de la complex la simplu): sintetizare, coordonare, analiz, compilare,
calculare, copiere, comparare.
Analiza posturilor are dou componente mai importante: descrierea posturilor i specificarea
posturilor.
a. Descrierea postului presupune precizarea sarcinilor de munc ce trebuie realizate la acel
post, a condiiilor de munc specifice, precum i a performanelor (rezultatelor) ce se ateapt a fi
obinute de ctre ocupantul postului. Descrierea postului privete mai mult munca ce trebuie depus.
ntrebri care pot servi la descrierea postului
a) Scopul postului
Care este scopul final al postului? Care sunt rezultatele dorite a fi obinute?
b) Explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac
Care este cea mai important activitate? Care sunt activitile secundare? Ct de des ndeplinete aceste
activiti? Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea activitilor?
c) Specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc sarcinile
Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete? Care sunt condiiile generale de munc (loc, program
de activitate, avantajele, colegii)?
d) Standardele de excelen pentru acel post
Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post? Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele
privind relaiile cu clienii? Cum este msurat calitatea?
e) Descrierea legturii cu alte posturi
Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate? Care este sistemul de raportare?

b. Specificarea postului presupune identificarea caracteristicilor personale (a cunotinelor,

abilitilor, deprinderilor) pe care trebuie s le aib ocupantul postului de munc pentru a-i
ndeplini ct mai bine sarcinile (tabelul 6.1).
Spre deosebire de descrierea postului, care privete mai mult munca ce trebuie depus,
specificarea postului caracterizeaz mai degrab omul ce trebuie s presteze aceast munc.
Caracteristici personale
Tabelul 6.1
Manageri

inteligen; memorie; capacitate de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului

i fluena exprimrii; personalitate; creativitate; sociabilitate; dinamism; spirit de iniiativ i
de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine

Personal de
birou

inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului

i corectitudinea scrierii; aptitudini n redactarea unei adrese; dinamism; iniiativ; autonomie;
ncredere n sine; rezisten la stres; spirit de organizare.

Comerciani

Personal
muncitor

inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie;

nivelul vocabularului; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ; energie i disciplin;
perseveren; ncredere n sine; rezisten la agresiune; dorin de progres; autonomie
inteligen concret; memorie; capacitate de a nva; atenie; dexteritate; vigilen; for
fizic; vivacitate; rezisten la munci de rutin; spirit de echip; rapiditate/precizie;
punctualitate

72

ntrebri care pot servi la specificarea postului

a)

Cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului (Ce trebuie s tie persoana despre post, metode,
produse/servicii i clieni?; Ce nivel educaional trebuie s aib?; Ce pregtire-formare este necesar?

b)

Abilitile strict necesare ale persoanei (Ce are de fcut n mod concret?; Ce abiliti vor fi necesare?; Ce abiliti,
privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?)

c)

Trecerea n revist a altor abiliti i caracteristici ale comportamentului(n plus, fa de abilitile strict necesare,
ce abiliti mai sunt de dorit pentru ndeplinirea postului?)

d)

Specificarea standardelor pentru abiliti (Cum este definit nivelul de excelen pentru cunotine i abiliti
personale?; Care sunt indicatorii observabili pentru acest post?)

Descrierea rezultatelor ateptate a fi obinute (Care sunt rezultatele dorite a fi obinute?; Cum se vor msura
performanele?)

Estimarea necesarului de personal. Determinarea necesarului viitor de personal

este un proces complex cu dou componente eseniale: previziunea cererii de personal i previziunea
ofertei interne de personal.
Cererea viitoare de personal, pe un orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind de
la planurile strategice de ansamblu ale organizaiei (vezi figura 6.2). Scopul este acela de a aprecia
care sunt diferitele tipuri de posturi de munc (funcii, meserii) de care organizaia are nevoie n viitor
i ce numr de posturi (locuri) de munc vor fi necesare pentru fiecare tip de post.
Informaiile necesare pot fi preluate din sistemele informaionale interne ale organizaiei (de
exemplu, din sistemul de planificare a vnzrilor, sistemul de planificare a capacitilor de producie,
sistemul de analiz i proiectare a posturilor de munc etc.) sau pot fi procurate din surse externe
(statistici guvernamentale, asociaii ale productorilor/operatorilor din anumite ramuri de activitate,
firme specializate care ofer acces on-line pentru consultarea unor baze de date publice etc.).
Numrul de posturi de munc estimat, pe total i pe categorii de personal, constituie necesarul
brut de personal.
Cultura
organizaional

Structura
organizaional

Piaa
muncii

Constrngeri
legislative

Obiective i strategii
organizaionale

Obiective i
strategii privind
resursele umane

Necesarul
brut de
personal

Constrngeri
tehnologice

Misiunea
firmei

Analiza i
proiectarea
posturilor de munc

Surse informaionale
externe

Constrngeri
financiare

Figura 6.2. Factori de influen a necesarului brut de personal

Oferta viitoare de personal, pe acelai orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind
de la disponibilul de personal existent n organizaie. Informaiile preluate din sistemele de eviden a
personalului, de eviden a posturilor (locurilor) de munc i de analiz a posturilor de munc sunt
relativ uor convertite ntr-un disponibil curent de personal care specific, pentru fiecare tip de post
de munc (categorie de personal), numrul de persoane care dein abilitile / deprinderile /
cunotinele necesare pentru ocuparea unui post de acel tip.
Disponibilul curent de personal este apoi convertit ntr-un disponibil previzionat de personal,
pe orizontul de planificare dat, n principal prin extrapolarea tendinelor deja manifestate de evoluia
natural a personalului (pensionri, demisii, transferri, promovri etc.).

73

Scznd din necesarul brut de personal disponibilul previzionat de personal, se determin un

necesar net de personal, pentru fiecare categorie de personal (tip de post de munc) n parte. Acest
necesar net de personal poate fi pozitiv sau negativ, ceea ce va impune, la momentul oportun,
declanarea unor aciuni corespunztoare: recrutare, selecie, formare profesional, transferare,
promovare, n primul caz; restrngerea personalului prin concediere, ncurajarea pensionrii nainte de
termen, ncurajarea plecrilor benevole etc., n al doilea caz.

6.2 Asigurarea cu resurse umane

Recrutarea personalului. Recrutarea personalului const n atragerea i
constituirea unui lot de candidai potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc
vacante.
Recrutarea poate fi fcut din dou surse: din interiorul organizaiei i din exteriorul
organizaiei.
a. Recrutarea din interior presupune identificarea persoanelor din cadrul organizaiei care ar
putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin
important.
Recrutarea din interior poate fi substanial mbuntit prin dezvoltarea unor proceduri
specifice de eviden a resurselor umane i de inventariere a posibilitilor de nlocuire a titularilor cu
alte persoane existente deja n organizaie. O astfel de inventariere a posibilitilor de nlocuire pe post
ofer garania c, n situaii de criz, pentru orice titular de post mai exist nc 2 3 persoane care au
cunotinele i abilitile necesare. Se pot contura astfel programe raionale de formare profesional,
avndu-se n vedere att necesitile prezente, ct i cele de perspectiv. n plus, sistemul constituie i
un factor de presiune asupra titularilor posturilor, care tiu c, dac performanele lor sunt sub nivelul
acceptat, n orice moment alte 2 3 persoane sunt apte s-i nlocuiasc.
Recrutarea cu prioritate din interior este o politic de personal utilizat frecvent n organizaii
datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai, iar potenialii candidai pentru ocuparea unui
loc de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din exterior.
Exagerarea promovrii cu prioritate din interior poate avea i unele inconveniente:
insuficienta preocupare pentru mbuntirea performanelor, angajaii tiind c, atunci cnd le vine
rndul, au anse mari s fie promovai; lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii din exterior le pot
aduce cu ei la noul loc de munc.
b. Sursele externe de recrutare pot fi coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate realiza prin
anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin apelul la
serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.
Selecia personalului. Selecia presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai
potrivit pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin
recrutare. Dac, n urma recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou persoane, nu putem
vorbi de o selecie de personal.
Selecia personalului poate fi un proces complex, cu mai multe etape: selecia preliminar;
interviul preliminar; testarea; verificarea referinelor; interviul de angajare; examinarea medical;
selecia propriu-zis (vezi figura 6.3).
Aceste etape nu sunt ntotdeauna obligatorii. Depinde de caracteristicile postului de munc
vacant, de resursele disponibile pentru selecie i de alte aspecte concrete ale situaiei date, dac sunt
parcurse sau nu toate etapele enumerate.
1. Selecia preliminar const n analiza documentelor prezentate de candidai (cereri, CVuri, scrisori de intenie, diplome de studii, permise de conducere, certificate de cunoatere a limbilor
strine) pentru a elimina din start pe cei cu calificare insuficient pentru ocuparea postului vacant.

74

2. Interviul preliminar const ntr-o discuie sumar ntre solicitantul postului i un

specialist din cadrul departamentului Resurse umane, prin
care sunt clarificate unele aspecte din documentele
Baza de selecie iniial
prezentate i sunt furnizate solicitantului informaii succinte
privind cerinele postului de munc i marja de salariu n
Selecia preliminar
care s-ar putea ncadra. n felul acesta pot fi eliminate, nc
Interviul preliminar
din start, persoanele cu nepotriviri evidente pentru postul
respectiv sau care devin dezinteresate n urma discuiei
Testarea
avute.
3. Testarea. Un test utilizat n procesul de selecie
furnizeaz, de fapt, o mostr de comportament pentru a face
inferene (deducii) cu privire la comportamentul sau
performanele viitoare ale individului testat. n practica
seleciei sunt folosite diferite tipuri de teste: de cunotine,
de aptitudini, de inteligen, de personalitate.
Pentru a fi cu adevrat utile, testele trebuie s
ndeplineasc dou condiii mai importante: s fie valide i
s fie fiabile.
Fig. 6.3. Etapele procesului de selecie

Verificarea referinelor
Interviul de angajare
Examinarea
medical
Selecia,
alegerea
propriu-zis
a angajailor
Baza de selecie final

4. Verificarea referinelor const n culegerea

unor informaii privind performanele colare sau
performanele de la locurile de munc anterioare ale solicitanilor, de la alte persoane dect de la
solicitani. Cel mai frecvent utilizate sunt referinele de la locurile de munc anterioare. n acest caz,
informaiile pot fi obinute fie din scrisori de referin (redactate de foti efi ai solicitanilor i aduse
de acetia), fie din investigaii ntreprinse de ctre specialitii din departamentul Resurse umane,
prin intervievarea fotilor managerii ai solicitanilor. Minuiozitatea verificrii referinelor depinde de
importana postului pentru care se face selecia.
5. Interviul de angajare presupune o discuie mai ampl ntre solicitantul postului i
persoana care conduce interviul. Aceasta din urm poate fi managerul postului de munc scos la
concurs sau un specialist din cadrul departamentului Resurse umane.
Interviurile de angajare pot fi structurate sau nestructurate.
Interviul structurat are la baz o list de ntrebri prestabilite ce constituie un veritabil plan de
discuie. Majoritatea interviurilor utilizate n selecie este de acest tip.
Interviurile nestructurate nu au la baz liste de ntrebri prestabilite, ci se desfoar prin
discuii cu caracter mai general, intervievaii exprimndu-se liber i consistent pe diverse teme date.
Acestea din urm pot fi formulate prin ntrebri de genul Vorbii-ne despre fostul dumneavoastr loc
de munc sau Cum credei c vei soluiona problemele de la postul de munc pe care l solicitai ?
Desigur, pentru a fructifica informaiile poteniale dintr-un astfel de interviu, persoana care
intervieveaz trebuie s fie bun psiholog i fin observator.
Exist i alte tipuri de interviuri care pot fi folosite n procesul de selecie. Exemple:
interviurile de grup, n care mai muli candidai sunt antrenai ntr-o discuie cu privire la un anumit
subiect ales de ctre echipa de selecie, interviurile n condiii de stres, n care intervievatul este plasat
n defensiv, fiind supus unui tir ncruciat de ntrebri (pentru a depista persoanele foarte emotive).
Pentru a asigura o anumit eficacitate interviului de angajare, att cel care intervieveaz, ct i
cel intervievat trebuie s respecte unele reguli de conduit.

75

Reguli pentru intervievator

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

S cunoasc bine descrierea postului;

S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post;
S cunoasc CV-ul fiecrui candidat;
S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate
candidailor;
S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie;
S respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul);
S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive minore;
S nu grbeasc desfurarea interviului;
S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile necesare pentru a lua o
decizie;
S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins;
S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu rspunsurile primite;
S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-l ntrerup prea des;
S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri;
S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri;
S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin ntrebrile adresate;
S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.
Reguli pentru intervievat

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de acas;

S fie pregtit s rspund la orice ntrebare;
S asculte atent ce l ntreab cel care conduce interviul;
S nu ezite cnd rspunde la ntrebri;
S dea rspunsuri scurte i inteligibile;
S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
S nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat;
S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;

9.

S manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz.

ntrebri care trebuie evitate ntr-un interviu de angajare

1. ntrebrile care nu duc la un rspuns sincer.
Ex: Cum v-ai mpcat cu colegii de munc ?. De obicei se rspunde: Bine;
2. ntrebri care conduc spre un anumit rspuns.
Ex: V place s colaborai cu colegii ?. Rspunsul va fi Desigur sau Da;
3. ntrebrile privind rasa, religia, naionalitatea, starea civil;
4. ntrebrile care vizeaz obinerea unor informaii deja existente n curriculum vitae sau n formularul de
angajare.
Ex: n ce liceu ai nvat ?, Cnd ai terminat facultatea ? etc. Se poate, n schimb, ntreba: Care
au fost materiile dumneavoastr preferate i de ce ?;
5. ntrebri care nu au legtur cu postul.

76

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare

1. Cine suntei dumneavoastr, Doamn/Domnioar/Domnule X ?
Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i scoat n
eviden calitile.
2. De ce cutai un serviciu ?
Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am fost concediat, Nu mi s-a mrit salariul conform
promisiunii etc.). Un rspuns valorizant ar pute fi: Munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii i
aspiraiilor mele de realizare profesional.
3. Ce putei oferi firmei noastre ?
Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul trebuie s aib informaii concrete despre activitatea
organizaiei respective.
4. Care sunt punctele dumneavoastr forte ?
Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii, Sunt
ordonat, M descurc n situaii dificile etc.
5. Care sunt punctele dumneavoastr slabe ?
Este important s se rspund cinstit la aceast ntrebare, dar tot att de important este s prezentm un
defect ntr-o lumin ct mai puin nefavorabil.
6. Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dumneavoastr.
Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de
nefavorabile este i exagerarea propriilor insuccese.
7. Prezentai-ne una dintre realizrile dumneavoastr.
Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de pn n acel moment.
8. Ai dori s v referii la unele aspecte pe care nu le-am abordat ?
Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile concrete ale postului.

6. Examinarea medical are rolul de a stabili msura n care solicitanii postului au calitile
fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de munc prevzute. Importana restriciilor medicale n
selecie i angajare este totui relativ, dat fiind interesul societii de a stimula integrarea profesional
a persoanelor cu handicapuri fizice uoare.
7. Decizia de selecie (alegerea final) const n reinerea pentru angajare a aceluia dintre
candidai despre care se crede, n urma parcurgerii etapelor precedente, c va avea cele mai bune
performane n munc.
De regul, decizia final este luat de managerul departamentului din care face parte postul
vacant. Exist i situaii cnd decizia de selecie este luat de specialiti din departamentul Resurse
umane, n special pentru posturile vacante de execuie, cu un nivel mai modest de calificare. Uneori,
n luarea deciziilor de selecie pot fi antrenai i membrii subunitii organizatorice creia i aparine
postul vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate mbunti decizia (fiind o decizie de grup) i poate
favoriza integrarea noului angajat n colectivul respectiv.

6.3. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

Formarea profesional. Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se
asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat
obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept
scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei.
Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme, de la un
departament la altul.
Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul,
oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de

77

firm este angajat o persoan mai puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar
managerul sau proprietarul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti
practice. Alte firme au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite orizonturi de timp.
Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de firme l constituie formularul
privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane.
n strns corelare cu necesitile firmei, dar i cu posibilitile de promovare se pot dezvolta
programe de formare specifice. n aceste situaii, se parcurg etapele prezentate n figura 6.4.
Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n
considerare urmtoarele deziderate:
orientarea spre formarea unor deprinderi
specifice postului. Personalul care intr n
contact cu clienii, de exemplu, trebuie s
aib mai multe cunotine despre marfa
vndut i capaciti de comunicare, dect
abiliti de operare ntr-un registru de
cas;

Etapa 1.Stabilirea
nevoilor de formare
profesional

Etapa 4.Evaluarea
programului de formare
profesional

tratarea tuturor angajailor ca avnd anse

poteniale de avansare;

Etapa 2.Conceperea
programului de formare
profesional

Etapa 3.Administrarea
programului de formare

recalificarea periodic a personalului;

dezvoltarea programelor de formare

Figura 6.4. Etapele unui program de formare
profesional pornind de la ceea ce fac i
profesional
trebuie s fac angajaii n munca lor. De
exemplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun atitudine fa de clieni. Pregtirea
trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o atmosfer
ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria;
nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de
formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaiei. Cea mai bun
formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la
vrful piramidei ierarhice.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea /
evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind
comportamentul profesional al personalului firmei.
n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile
concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Evaluarea
performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este
efectuat n mod corect.
Evaluarea poate fi i o surs de nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este
puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s
pun accentul principal pe vechime i nu pe performane. Evaluarea performanelor poate fi: evaluare
informal i evaluare sistematic.
Evaluarea informal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre
manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea
informal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul
disponibil fiind limitat, nu permite ntreruperea activitii celui examinat.
Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i
salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.

78

n acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura
c evaluarea sa este corect.
Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un
salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind:
productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau
este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime.
Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd
evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele sunt bune. Cnd managerii
folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul d gre.
Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect.
De aceea, orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de genul: iat punctele tale tari i cele slabe i
iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe.
Criteriile de evaluare vizeaz fie trsturile de personalitate ale indivizilor, fie rezultatele i
evenimentele trecute care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat.
Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabil a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea
ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd
obiectivele ce trebuiesc ndeplinite.
Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care
fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau
obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare.
Printre criteriile de evaluare putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini,
comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate
postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i
antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Cine face evaluarea performanelor? Evaluarea performanelor se poate efectua astfel:
managerii i evalueaz i clasific subordonaii;
subordonaii i evalueaz / clasific superiorii;
salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei;
autoevaluarea;
evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.
Prima modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit. n majoritatea organizaiilor,
superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea rezultatelor aparinnd efului ierarhic al
acestuia. n practic sunt aplicate i diverse alte combinaii ale metodelor de mai sus.
Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se folosesc o serie de
metode care pot fi grupate n:
metode de ierarhizare pe categorii (scri de ierarhizare grafic; liste de verificare; alegere
forat);
metode comparative (ierarhizare simpl; comparare pe perechi; distribuie forat);
teste de personalitate;
metode descriptive (incidentul critic; eseul);
metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de ierarhizare);
managementul prin obiective.
Dintre acestea, o aplicabilitate mai ampl o au: metoda listelor de verificare, distribuia forat i
incidentul critic.
Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre
anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Lista poate fi
elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumii coeficieni de importan.

79

De obicei, aceti coeficieni nu sunt cunoscui de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Aceste
liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare;
este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i mbunteasc performanele. Pentru fiecare
afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei
metode se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele cinci zone
(exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss.
Dezavantajul acestei metode const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe
prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt suficiente
elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.
Incidentul critic. Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate elementele extreme
(incidente critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Lista
incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare. Aceast
metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost
evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot
constitui un incident, evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la altul. Pe
de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea
ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind
ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.
Surse generatoare de erori n procesul de evaluare. n procesul de evaluare intervin o
multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care
evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei
care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot aprea aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite.
Principalele erori care pot aprea n procesul de evaluare a performanelor sunt: utilizarea unor
standarde variabile de la un salariat la altul; impactul evalurii de moment; subiectivismul evaluatorului;
severitatea diferit a evaluatorilor; efectul de halou, datorit cruia, chiar dac sunt folosite mai multe
criterii de evaluare, aprecierea din punct de vedere al criteriului principal estompeaz toate celelalte
evaluri; erori de contrast, generate de compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de
performan.
Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor. Dup ce evalurile au fost efectuate,
rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul
organizaiei. Comunicarea rezultatelor poate nltura eventualele nenelegeri de ambele pri.
n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe
identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul iat
cum suntei voi cotai. Accentund necesitatea dezvoltrii, a perfecionrii, ambele pri au
posibilitatea de a cntri performanele obinute i de a evalua posibilitile de mbuntire.
Comunicarea rezultatelor evalurii reprezint o bun ocazie de a dialoga, dar i un pericol; este o
experien emoional pentru ambele pri, deoarece managerul trebuie s comunice att aprecieri
laudative, ct i critici constructive. Dar, chiar i aprecierile pozitive, dac nu sunt transmise ntr-un mod
abil, pot provoca reacii de adversitate.
Recompensarea angajailor este principala cale de meninere a resurselor umane
ntr-o organizaie, fiind, n acelai timp, i prghia esenial de motivare a oamenilor n procesul
muncii prestate pentru organizaie. ntr-o economie de pia, principalul mod de recompensare l
constituie banii.

80

(SF)

(SP)

Salarii n
funcie de
timpul lucrat

Sporuri (SP)

Sum timp suplimentar (TS)

Cot parte din realizri (C)

C1 pentru norm

Salarii n
funcie de
realizri
cantitative

C2 pentru depiri (C2 > C1)

Salarii n
funcie de
criterii de
evaluare
multiple

Sum variabil n funcie de performane (PERF)

Sum fix (SF)

(PERF)

Sisteme de recompensare

Sum fix (SF)

Faciliti (recompense indirecte)

Sum fix (SF)

Figura 6.5 Forme de recompensare financiar

Recompensele bneti oferite de firme sunt, n general, de dou tipuri: recompense directe
(salarii) i recompense indirecte (faciliti).
Recompensele financiare directe pot fi sub diverse forme (figura 6.5):

plata n funcie de timpul lucrat, numit i plata n regie, cu o sum fix i un ansamblu de
sporuri (munca de noapte, condiii de munc deosebite);

plata n funcie de realizri cantitative, numit i plata n acord, pe bucat, cu forma ei

particular acordul progresiv care presupune sume mai mari pentru depirea normei;

plata n funcie de performane, care presupune evaluarea indivizilor dup o serie de criterii
multiple i recompensarea lor bneasc pe baza performanelor individuale astfel evaluate.
Recompensele financiare indirecte, oferite angajailor n calitatea lor de membri ai
organizaiei, pot fi i ele de mai multe feluri: participri la mprirea profitului (gratificaii),
distribuiri de aciuni, faciliti financiare pentru continuarea studiilor, faciliti de ngrijire a sntii,
faciliti pentru asigurri de pensii, indemnizaii pentru omaj i multe altele.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le
a. Autoevaluarea cunotinelor
5. Analiza posturilor are drept obiectiv imediat:
a) rotaia posturilor;
c) mbogirea posturilor;
b) evaluarea posturilor;
d) descrierea i specificarea posturilor.
6. Stimularea performanelor individuale prin asigurarea perspectivelor de promovare este un avantaj
important al:
a) recrutrii interne;
b) recrutrii externe;
b) retribuirii n acord;
d) evalurii posturilor de munc.
7. Prin hotrrea Consiliului Judeean Iai, s-a decis angajarea a 5 economiti la departamentul

81

Dezvoltare economic zonal. Care dintre urmtoarele metode/instrumente pot fi folosite la

selecia personalului ?
a) Metoda managementului prin obiective (MBO); b) Interviul;
b) Metoda scrilor valorice ale comportamentului; d)Testul scris;
e) Metoda incidentelor critice.
8. Care dintre urmtoarele elemente sunt erori frecvent ntlnite n procesul de evaluare a
performanelor ?
a) Impactul disproporionat al evenimentelor recente;
b) Compararea performanelor efective cu standardele prestabilite;
c) Luarea n considerare a incidentelor critice.
b. Aplicaii
1. S presupunem c facei parte din comisia de selecie pentru angajarea unei persoane pe un post de
vnztor, n cadrul unui raion cu produse electrocasnice. Conform opiniei lui J.R. Abbey
(Hospitality Sales and Marketing, Educational Institute of the American Hotel & Motel
Association, Michigan, 1996, p. 80), n cadrul interviului pot fi folosite urmtoarele ntrebri:
Ce v place mai mult n lucrul cu clienii ?
Care este cea mai important problem pe care ai nvat-o din experiena dumneavoastr cu clieni ?
Cum v organizai timpul pentru a maximiza eficacitatea n efectuarea serviciului ?
Cum realizai programarea clienilor ?
Cum procedai, n mod concret, pentru a servi clienii ?
Ce informaii este bine s avei despre competitori ?
Cum ai depit dificultile pe care le-ai avut cu clienii (se va descrie o situaie concret pentru a arta
cum a procedat)? Care a fost cel mai dificil lucru pe care l-ai nvat n procesul de servire a clienilor?

Ce procedee folosii pentru a prospecta i a influena solicitrile clienilor?

a) Ce alte ntrebri ai mai folosi pentru o ct mai corect evaluare a candidailor?
b) Explicai raionamentele folosite n procesul de selecie.
2. Printre procedurile folosite n evaluarea performanelor este i evaluarea activitii managerilor de
ctre angajai. Folosind chestionarul de mai jos, ncercai s evaluai performanele efului
dumneavoastr. Mai dai chestionarul la ali 5 6 colegi i interpretai rezultatele obinute.
n ce msur suntei de acord, pe scara 1 - 5 puncte (1 nu sunt de loc de acord; 5 - sunt de acord n totalitate), cu
urmtoarele zece afirmaii?
1. Eu pot vorbi cu eful meu oricnd doresc

1 2 3 4 5

2. Atunci cnd vorbesc cu el, eful meu m ascult ce i spun

1 2 3 4 5

3. Favoritismul nu este o problem n grupul meu de munc

1 2 3 4 5

4. eful meu m ajut s mi ndeplinesc mai bine sarcinile de munc

1 2 3 4 5

5. eful meu m ascult cu interes atunci cnd vin, din proprie iniiativ, cu sugestii de mbuntire
a activitii

1 2 3 4 5

6. eful meu mi cere sugestii despre modul n care ar trebui s desfurm munca n cadrul
departamentului

1 2 3 4 5

7. eful meu mi spune atunci cnd rezultatele mele sunt bune

1 2 3 4 5

8. eful meu m trateaz cu respect

1 2 3 4 5

9. eful ne informeaz n permanen despre sarcinile i despre modul n care sunt apreciate
rezultatele grupului nostru

1 2 3 4 5

10. eful nu m tuteleaz n activitatea pe care o desfor, dndu-mi libertatea s mi ndeplinesc ct

mai bine responsabilitile i s am satisfacia c sunt n stare s fac aceste lucruri

1 2 3 4 5

82

Capitolul

MOTIVAIA N MUNC
n societile moderne, majoritatea oamenilor lucreaz n organizaii de diferite tipuri.
Munca susinut presupune ns un mare consum de efort fizic i intelectual. i, uneori, chiar
sacrificii. Ce i determin totui pe oameni s o fac ? Sau s o doreasc cu atta ardoare,
atunci cnd nu au acces la ea (vezi omerii) ?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri, v rugm s citii cu atenie capitolul ce urmeaz.
Oprii-v mai mult asupra acelor idei sau modele relevante pentru dumneavoastr. ncercai apoi
s apreciai n ce msur pot fi ele utilizate pentru a explica propriile comportamente motivate.
Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
Cum poate fi definit conceptul de motivaie n munc;
Care sunt principalele nevoi ce incit oamenii s munceasc i cum pot fi ele ierarhizate;
Care sunt factorii generatori de satisfacie i de insatisfacie n munc;
Cum contribuie performanele individuale i recompensele organizaionale la formarea

i ntreinerea motivaiei angajailor;

Cum influeneaz sentimentele de echitate sau inechitate motivaia n munc.

7.1. Conceptul de motivaie

Motivaia indivizilor ce activeaz n organizaii a constituit de mult vreme un subiect de maxim
interes pentru manageri i cercettori. Intensificarea spectaculoas a concurenei n mediile de afaceri
contemporane (globalizarea pieelor de tot felul oblig!) face problema motivaiei nc i mai important
pentru organizaiile ce opereaz n astfel de condiii. ntr-adevr, fr un nalt nivel de performan i
calitate n prestaia angajailor, succesul i chiar supravieuirea unei firme sunt astzi de neconceput. Iar
performana i calitatea pot fi obinute, n primul rnd, prin motivaie n munc.
Dar ce este motivaia i, n particular, motivaia n munc ?
n general, prin motivaie se nelege o stare interioar care l determin pe un individ s se
comporte de o manier care s i asigure atingerea unui anumit scop [Certo, 1997]. Desigur, o firm
are diferite tipuri de parteneri clieni, angajai, investitori i, din aceast perspectiv, poate fi
interesat de motivaia ce susine comportamentul specific al acestor parteneri diveri (motivaia de
cumprare, motivaia n munc, motivaia de a investi).
n ceea ce privete motivaia n munc, aceasta poate fi definit ca fiind disponibilitatea unui
individ de a depune un efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele organizaionale, cu sperana
c efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Aceste obiective individuale,

83

generate, n ultim instan, de nevoile sau trebuinele pe care le resimte individul, sunt veritabilele
motive ce l determin s acioneze, s munceasc n organizaii.
Motivaia n organizaii constituie o noiune deosebit de complex, al crei coninut nu poate fi
riguros disecat i evideniat, ntruct motivele de aciune ale angajailor nu pot fi observate i msurate
direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Aceast complexitate explic, de altfel, i existena
unor numeroase teorii care ncearc s clarifice esena motivaiei i procesul de formare a ei. Cteva
dintre aceste teorii, grupate n dou categorii teorii ale motivaiei bazate pe nevoi i teorii procesuale
ale motivaiei vor fi prezentare n cele ce urmeaz.

7.2. Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi

Una dintre primele probleme pe care teoreticienii motivaiei au ncercat s o rezolve se refer la
coninutul acesteia: ce motiveaz oamenii, ce i pune pe acetia n micare i i determin s cheltuiasc
efort, imaginaie i perseveren ?
La aceste ntrebri, civa emineni psihologi de la mijlocul secolului XX ncearc s rspund
prin conceptul de nevoie. n principiu, o nevoie resimit de o persoan este o trire intern ce face ca
anumite lucruri sau stri de lucruri s par atractive pentru acea persoan. Tocmai pentru c au nevoi
(de ordin fiziologic i psihologic) pe care doresc s i le satisfac, oamenii se angajeaz n
comportamente motivate.
Fenomenul se produce astfel: o nevoie nesatisfcut provoac o tensiune intern ce stimuleaz
dorina de aciune a individului; aceast dorin de aciune declaneaz un comportament ce vizeaz
realizarea unui obiectiv specific; prin atingerea obiectivului respectiv, nevoia este satisfcut i tensiunea
intern este redus. Desigur, n cazul motivaiei n munc, obiectivele individuale derivate din nevoile
resimite trebuie s fie compatibile cu cele ale organizaiei.
Putem spune, aadar, c oamenii motivai sunt cei aflai n stare de tensiune. Pentru a disipa
aceast tensiune, ei consum efort (cu att mai intens, cu ct tensiunea este mai mare). Dac prin efortul
depus se ajunge la satisfacerea nevoii, tensiunea este nlturat. Aceast schem general de reducere a
tensiunii printr-un comportament adecvat st la baza teoriilor motivaionale centrate pe nevoi.
Teoria ierarhiei nevoilor. Prima i cea mai cunoscut teorie motivaional centrat pe
nevoi a fost dezvoltat de psihologul american Abraham Maslow i are la baz conceptul de ierarhie
a nevoilor. Pornind de la un mare numr de observaii clinice, Maslow (1954) ajunge la concluzia c
nevoile umane, dei foarte diverse, pot fi grupate n cinci categorii principale, iar aceste categorii de
nevoi pot fi aranjate ntr-o anumit ierarhie, n funcie de ordinea de preferin n care sunt ele, de
regul, satisfcute.
Foarte concis, nevoile din modelul piramidal al lui Maslow sunt urmtoarele:
1. Nevoi fiziologice. Au n vedere funcionarea normal a organismului uman, asigurat prin ap,
hran, mbrcminte, adpost, odihn i altele. Pentru angajaii unei organizaii, aceste nevoi
pot fi satisfcute prin salarii i condiii fizice de munc acceptabile.
2. Nevoi de securitate. Se refer, n esen, la crearea sentimentului c nevoile fiziologice vor
putea fi satisfcute i n viitor. Factorii organizaionali care conteaz mult n aceast privin
sunt: securitatea postului de munc, facilitile oferite n situaii de munc critice (boal,
omaj, pensionare anticipat), asigurarea unui mediu structurat i ordonat pentru a evita
anxietatea.
3. Nevoi sociale. Includ nevoile de apartenen, acceptare, afeciune, prietenie etc. Astfel de
nevoi pot fi satisfcute printr-o organizare care s permit interaciunea cu colegii, ansa de a
lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta relaii interumane agreabile prin activiti comune
(sportive, distractive etc.).
4. Nevoi de stim. Au n vedere att stima de sine (dat de sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, ncreztor n forele proprii), ct i stima din partea altora, manifestat
prin recunoatere i aprecierea meritelor proprii n organizaie i n societate. O munc ce
ofer autonomie, responsabilitate, statut, precum i un sistem de recompense echitabil sunt
factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.

84

5. Nevoi de autorealizare. Se refer la dorina inerent fiecrui individ de a-i fructifica la

maximum potenialul de care dispune. Condiiile organizaionale propice satisfacerii acestor
nevoi privesc munca nsi (pretinznd i stimulnd nvarea, creativitatea, progresul) i un
sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea i mplinirea
profesional a individului.
Maslow susine c numai un singur
nivel al nevoilor motiveaz o persoan la un
moment dat, determinnd-o s acioneze
corespunztor pn cnd acele nevoi sunt
Nevoi de
rezonabil satisfcute, dup care ncep s se
autorealizare
manifeste nevoile de ordin imediat superior ca
Succesiunea
surs de motivare. Astfel, oamenii sunt
Nevoi de stim
satisfacerii
motivai mai nti de satisfacerea nevoilor
nevoilor
fiziologice, nainte de a fi preocupai de
Nevoi sociale
nevoile de securitate pe care le resimt, iar o
dat rezolvat problema nevoilor de securitate,
Nevoi de securitate
ncep s acioneze pentru satisfacerea nevoile
lor sociale. Procesul continu, urcnd din
Nevoi fiziologice
treapt n treapt piramida nevoilor pn cnd
se ajunge la dorina de autorealizare, care, se
consider, nu poate fi niciodat complet
Figura 7.1. Piramida ierarhiei nevoilor
satisfcut i este perpetuu motivatoare (cu
condiia ca toate celelalte nevoi s fie deja satisfcute).
Concluzia ar fi aceea c motivaia resimit de un individ la un moment dat depinde de
poziionarea lui n raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui s cunoasc ct mai bine
poziiile subordonailor lor din aceast perspectiv, pentru a asigura o motivare eficace n unitile pe
care le conduc.
Fr ndoial c aceast concluzie poart n sine o bun doz de adevr. Totui, critici
importante, i ntemeiate, au fost aduse teoriei lui Maslow. Principalele reprouri se refer la
urmtoarele aspecte:

teoria nu este produsul unor cercetri riguroase n mediul organizaional, ci doar sinteza unor
observaii clinice;

nu este sigur c grupele de nevoi reinute sunt reprezentative pentru totalitatea trebuinelor pe
care le resimt oamenii;

probabil c ierarhia nevoilor propus nu este valabil pentru toi indivizii, mai ales dac
acetia aparin unor culturi sensibil diferite de cea american;

evidena arat c exist indivizi ce pot fi motivai de satisfacerea simultan a mai multor
categorii de nevoi, i nu doar de una singur.
Teoria motivaie-igien. Frederick Herzberg, un alt cunoscut cercettor al
fenomenelor motivaionale, i-a focalizat atenia asupra elementelor principale care i determin pe
oameni s se simt bine (mulumii) sau s se simt ru (nemulumii) n organizaiile n care
muncesc. n urma investigaiilor ntreprinse, Herzberg (1959) ajunge la concluzia c exist dou grupe
mari de factori care, prin aciunea lor, pot determina sentimente de satisfacie sau insatisfacie n
munc (figura 7.2).
Factorii din prima grup, strns legai de coninutul muncii, se refer la: posibilitatea obinerii
unor realizri deosebite, recunoaterea meritelor, munca nsi (interesant sau nu), responsabilitatea
asociat cu postul ocupat, posibilitile de promovare, posibilitile de progres profesional. Perceperea
pozitiv a acestor factori conduce la satisfacie n munc; perceperea lor negativ nu provoac
insatisfacie, ci doar determin o stare neutr, caracterizat prin lips de satisfacie.

85

Factorii din cea de-a doua grup, legai mai mult de contextul muncii, au n vedere: administrarea
companiei i politicile organizaionale, calitatea supervizrii, condiiile fizice de munc, salariul,
relaiile interpersonale (cu superiorii, colegii de acelai nivel ierarhic i subordonaii), statutul conferit
de poziia ocupat i sigurana postului de munc
Factori motivatori

Factori de igien

Realizri
Recunoatere
Munca nsi
Adecvai
Neadecvai
Responsabilitate
Avansare
Progres profesional

Satisfacie

Administrarea i
politicile firmei
Calitatea supervizrii
Condiii de munc
Adecvai Salariu
Neadecvai
Relaii interpersonale
Statut
Securitatea postului

Situaie neutr

Insatisfacie

Figura 7.2. Factori motivatori i factori de igien

. Atunci cnd aceti factori sunt percepui de ctre angajai ca fiind necorespunztori, apar
sentimente de insatisfacie n munc; o percepere corespunztoare cu ateptrile nutrite nu provoac,
totui, satisfacie n munc, ci doar determin absena insatisfaciei.
Herzberg este de prere c numai factorii din prima categorie, legai de coninutul muncii,
declaneaz comportamente motivate durabile ce duc la performan i calitate n organizaii; de
aceea, i-a numit factori motivatori. Important este, susine Herzberg, ca managerii s-i concentreze
atenia asupra configurrii adecvate a acestor factori generatori de satisfacie, pentru a avea
colaboratori puternic motivai.
n ceea ce privete factorii din grupa a doua, ce in de contextul n care se desfoar munca,
ideea este c acetia nu au un potenial consistent de motivare, rolul lor fiind mai degrab acela de a
ntreine, prin evitarea insatisfaciei, condiiile necesare dezvoltrii comportamentelor motivate.
Pentru a convinge, Herzberg face o sugestiv analogie cu organismul uman. Acesta crete fizic, se
dezvolt psihic i se vindec, n caz de nevoie, printr-un proces intern natural, susinut de o
alimentaie adecvat, somn, micare i altele. Practicile igienice legate de condiiile de via nu
provoac dezvoltarea organismului prin ele nsele, ci doar previn mbolnvirea acestuia. La fel se
ntmpl i cu motivaia n munc: un individ crete, se dezvolt profesional prin realizri,
recunoatere, responsabilitate, promovare (componente intrinseci ale muncii, ce genereaz satisfacie
i, deci, motivaie). n schimb, factorii extrinseci ai muncii cum ar fi salariul, condiiile fizice de
munc, relaiile interpersonale, statutul nu provoac dezvoltarea individului prin munc, ci doar
asigur igiena necesar acestei dezvoltri, prevenind mbolnvirea (insatisfacia n munc). Ca
urmare, factorii respectivi au fost etichetai de ctre Herzberg drept factori de igien.
Datorit simplitii i originalitii ei, teoria motivaie-igien a lui Herzberg a avut un succes
deosebit printre managerii din lumea occidental. Meritul ei principal este acela de a fi subliniat
importana coninutului muncii ca factor motivator, ceea ce a condus la declanarea unei veritabile
micri de mbogire a muncii (job enrichment), ndeosebi n organizaii americane i vest-europene.
Programele de mbogire a muncii implementate au n vedere, de regul, reproiectarea
posturilor de munc n asemenea manier nct s se asigure:

creterea autonomiei angajailor;

delegarea de responsabiliti sporite;

ncredinarea unor sarcini de munc mai complexe, incluznd componente de concepie,

execuie i control;

86

diversificarea cunotinelor i abilitilor necesare la locul de munc i formarea profesional

adecvat a angajailor pentru a accede la astfel de cunotine i abiliti;
un feedback direct i consistent cu privire la rezultatele muncii prestate.

Principala limit a teoriei lui Herzberg const n gradul ei redus de generalitate. Studiile
privind aplicarea acestei teorii n practic au confirmat valabilitatea ipotezelor sale doar pentru
anumite categorii de personal, n general specialiti sau manageri (aa-numitele gulere albe). ns,
chiar i pentru aceste categorii restrnse, aplicabilitatea teoriei nu s-a dovedit general valabil,
datorit inerentelor diferene interindividuale. n plus, teoria fiind elaborat pe baza unor investigaii
realizate ntr-un mediu cu anumite caracteristici economice, sociale i culturale (cel american), orice
extrapolare mecanic a concluziilor ei pentru organizaii opernd n ri cu condiii semnificativ
diferite trebuie privit cu o anumit suspiciune.

7.3. Teorii procesuale ale motivaiei

Spre deosebire de teoriile motivaiei bazate pe nevoi, care se strduiesc s arate ce motiveaz
oamenii, teoriile procesuale ale motivaiei ncearc s explice cum se motiveaz oamenii, cum se
formeaz motivaia. Dou astfel de teorii, mai larg cunoscute i aplicate n organizaii, vor fi
prezentate n cele ce urmeaz.
Teoria ateptrilor. Prima descriere consistent a procesului de formare a motivaiei a
fost oferit de ctre profesorul american Victor Vroom (1964) i este larg cunoscut sub denumirea de
teoria ateptrilor (Expectancy Theory).
Ideea principal care st la baza acestei teorii este aceea c o persoan devine motivat s
depun un anumit efort dac se atept ca efortul respectiv s conduc la un anumit rezultat i dac
apreciaz rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine.
n cazul unui individ ce acioneaz ntr-o organizaie, rezultatul avut n vedere poate fi divizat
n dou componente: performana individual ateptat (rezultat de nivelul nti) i recompensele
organizaionale ateptate n cazul realizrii performanei respective (rezultat de nivelul al doilea). Ca
urmare, se poate spune c motivaia n munc este determinat de aciunea conjugat a trei factori:

ateptarea (exprimat prin probabilitatea estimat) ca efortul desfurat s conduc la un

anumit nivel al performanei individuale;

ateptarea (exprimat prin probabilitatea estimat) ca nivelul de performan vizat s aduc

recompense organizaionale pe msur;

atractivitatea (valoarea) recompenselor respective pentru individ, dat de msura n care

acesta se ateapt ca recompensele s contribuie la realizarea obiectivelor sale individuale.
Valoarea perceput a unei recompense poate fi estimat folosind o scar numeric gradat de
la 0 la 1 sau de la 0 la 10.
Vroom a numit aceti factori, respectiv, expectan (E), instrumentalitate (I) i valen (V).
Intensitatea motivaiei ce determin unui anumit tip de comportament este dat de expresia:
n

M = E I i Vi ,
i =1

unde: M este fora motivaiei, E este expectana, I instrumentalitatea, V este valena, iar n este
numrul recompenselor ateptate.
Desigur, n practic nimeni nu face astfel de calcule riguroase pentru a-i alege
comportamentul motivat. ns, chiar dac dezvolt raionamente aproximative, oamenii se bazeaz
nendoielnic pe ateptrile i preferinele lor pentru a aciona ntr-un fel sau altul. Iar formula de mai
sus, dincolo de valoarea ei explicativ, are meritul de a atrage atenia asupra unui fapt foarte
important: este suficient ca mcar una dintre cele trei variabile (expectana, instrumentalitatea, valena
recompenselor) s aib valoare redus pentru ca motivaia s fie redus. De lucrul acesta trebuie s fie
contieni, n primul rnd, managerii.

87

Expectan

Instrumentalitate

Valen

(ateptarea ca
efortul
s conduc
la performan)

(ateptarea ca
performana
s conduc
la recompense)

(ateptarea ca
recompensele s
conduc la realizarea
obiectivelor individuale)

Efort
individual

Performan
individual

Recompense
organizaionale

Obiective
individuale

Figura 7.3. Modelul motivaional al ateptrilor (V. Vroom)

Teoria ateptrilor este una din cele mai larg acceptate i aplicate teorii ale motivaiei n
munc. Fiecare dintre cele trei componente ale ei poate fi influenat semnificativ de practicile
manageriale.
Expectana, adic ateptarea ca efortul sporit s conduc la performane mai mari, poate fi
ntreinut printr-o bun organizare a muncii i prin procese adecvate de selecie, orientare i formare
profesional a angajailor.
Instrumentalitatea, adic ateptarea ca performanele sporite s aduc recompense mai mari,
poate fi cultivat printr-un sistem de retribuire stimulativ i prin politici de promovare echitabile.
Valena recompenselor organizaionale, adic atractivitatea lor pentru angajai, poate fi
amplificat prin alegerea inteligent a recompenselor oferite. Pentru aceasta ns, managerii trebuie s
cunoasc preferinele colaboratorilor. Eforturile de comunicare interpersonal eficace sunt
indispensabile n aceast privin. i merit fcute, pentru c, de cele mai multe ori, recompensele
nseamn cheltuieli a cror eficien nu poate fi neglijat.
Teoria echitii. Elaborat de ctre Stacey Adams, teoria echitii susine c oamenii
judec rezultatele pe care le obin dintr-o situaie de munc (recompensele) prin prisma contribuiei
lor la acea situaie de munc i c, apoi, compar propriile raporturi recompense/contribuii cu
raporturile altor persoane relevante pentru ei. Recompensele considerate (output-urile muncii) se
refer mai ales la salarii, premii, alte faciliti financiare i materiale, promovri, recunoateri ale
meritelor. Contribuiile (input-urile n procesul muncii) au n vedere efortul depus, studiile,
experiena, competena. Dac, n urma comparrii, propriul raport este perceput ca fiind egal cu
raporturile persoanelor de referin, apare sentimentul de echitate. Dac este perceput o inegalitate
ntre propriul raport i raporturile specifice altora, se instaleaz sentimentul de inechitate (figura 7.4).
Inechitatea n munc induce indivizilor o stare tensional pe care acetia se strduiesc s o
reduc sau s o elimine. Cile de aciune n acest sens pot fi destul de diferite [Adams, 1963]:

Unii indivizi i vor modifica input-urile n procesul de munc pentru ca acestea s

corespund cu recompensele primite. Dac au impresia c sunt prea puin pltii, vor munci
mai puin. Dac ajung la concluzia c sunt mai bine pltii dect colegii lor, i vor spori
eforturile pentru a obine performane individuale mai bune.

Alii vor ncerca s modifice recompensele pe care le primesc pentru munca prestat,
solicitnd organizaiei majorarea lor sau acionnd pe cale legal pentru a obine aceste
recompense sporite.

Dac ncercrile de a schimba situaia rmn infructuoase, unii angajai vor ncerca s i
modifice propria percepie a inechitii, prin reconsiderarea statutului postului pe care l
ocup sau prin alte procese psihice de raionalizare a situaiei date.

88

Ali angajai vor proceda n mod mult mai radical: dac simt c au fost tratai n mod incorect,
vor prefera mai degrab s prseasc postul de munc, dect s triasc cu un sentiment de
inechitate.

Compararea raporturilor
rezultate/contribuii*

Rezultate (X)

<

Contribuii (X)
Rezultate (X)

Contribuii (X)
Rezultate (X)

>

Contribuii (X)

* X = propria persoan

Sentimentul de
echitate/inechitate

Rezultate (Y)

Inechitate
(subrecompensare)

Contribuii (Y)
Rezultate (Y)

Echitate

Contribuii (Y)
Rezultate (Y)

Inechitate
(suprarecompensare)

Contribuii (Y)

Y = o alt persoan (de referin)

Figura 7.4 Formarea sentimentului de echitate sau inechitate

Cercetrile ntreprinse n medii organizaionale au confirmat, n mare msur, valabilitatea
teoriei echitii: ntr-adevr, n dimensionarea efortului lor, oamenii sunt influenai att de valoarea
absolut a recompenselor primite, ct i de valoarea relativ a acestor recompense, dat de comparaia
cu recompensele i eforturile altora.
Percepia echitii sau inechitii poate s apar n multe situaii generate de deciziile de
management luate: repartizarea sarcinilor de munc, evaluarea performanelor, stabilirea salariilor,
distribuirea premiilor, hotrrea promovrilor etc. Managerii trebuie s fie foarte ateni la astfel de
decizii, pentru c, aa cum am vzut, atunci cnd sunt afectai de sentimente de inechitate, angajaii
pot dezvolta comportamente specifice care sunt departe de a fi bune pentru organizaie.
*
*

n finalul acestui capitol, o ntrebare se impune: chiar trebuie ca managerii s cunoasc aceste
teorii ale motivaiei (eventual, i altele, neprezentate aici) ? Rspunsul este, fr ndoial, afirmativ,
iar raiunile sunt, n principal, dou: n primul rnd, pentru a-i explica comportamentul oamenilor cu
care lucreaz; apoi i acesta este lucrul cel mai important , pentru a alege cele mai potrivite metode
de asigurare a motivrii n unitile conduse. De-a lungul timpului au fost imaginate i aplicate o
mulime de astfel de metode. Alturi de mbogirea muncii, pe care am prezentat-o deja, mai amintim
aici: plata pe baz de performan, plata pe baz de competene, recunoaterea meritelor (prin premii,
distincii, promovri), consolidarea comportamentelor dezirabile, nvarea permanent,
managementul prin obiective.

Verificai-v cunotinele i ...

89
... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor
9. ntr-o anchet privind motivaia angajailor dintr-o firm, a fost nregistrat urmtorul rspuns: M
gndesc serios s-mi schimb postul de munc, ntruct cel la care lucrez acum (1) nu-mi ofer
posibilitatea unor relaii interpersonale agreabile n cadrul grupului de lucru, (2) nu-mi aduce
recunoaterea meritat a performanelor realizate i (3) nu-mi ofer suficiente posibiliti de
nvare i dezvoltare profesional. Lund n considerare clasificarea lui A. Maslow, ce tipuri de
nevoi nesatisfcute are individul interogat ?
a) Nevoi fiziologice;
b) Nevoi de securitate;
c) Nevoi sociale;
d) Nevoi de stim;
e) Nevoi de autorealizare.
10. Care dintre urmtorii factori provoac sentimente de satisfacie (i, deci, motiveaz) atunci cnd
sunt percepui ca fiind corespunztori ateptrilor angajailor ?
a) Munca nsi;
b) Posibilitile de promovare;
c) Salariul;
d) Condiiile de munc;
e) Recunoaterea meritelor;
f) Posibilitile de dezvoltare profesional.
11. Care dintre urmtoarele aciuni pot contribui la mbogirea muncii (job enrichment) ?
a) Ameliorarea condiiilor de munc;
b) Retribuirea pe baz de performane;
c) ncredinarea unor sarcini de munc mai complexe, incluznd componente de concepie,
execuie i control;
d) Creterea autonomiei la locul de munc.
12. Conform teoriei ateptrilor (V. Vroom), intensitatea motivaiei este dat de produsul a trei factori.
Acetia exprim:
a) legtura dintre efortul necesar i performana ateptat;
b) legtura dintre abilitile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de munc i recompensele
cuvenite;
c) legtura dintre performana ateptat i recompensele ateptate;
d) legtura dintre recompensele ateptate i obiectivele individuale urmrite;
e) legtura dintre recompensele ateptate i obiectivele individuale urmrite;
f) legtura dintre necesitile resimite de individ i condiiile organizatorice care pot
contribui la satisfacerea lor.
13. Expectana (ateptarea) angajailor ca eforturile lor sporite s conduc la realizarea unor
performane individuale mai bune poate fi amplificat prin urmtoarele practici manageriale:
a) planificarea resurselor umane;
b) organizarea muncii;
c) selecia personalului;
d) controlul preventiv;
e) formarea profesional.

90

14. Care dintre urmtorii cercettori a evideniat pentru prima dat importana sentimentului de
echitate n procesul de motivare a angajailor ?
a) Abraham Maslow;
c) Stacey Adams;
b) Frederick Herzberg;
d) Douglas McGregor.
b. Aplicaii
Studiul de caz: Care sunt nevoile ce v determin s muncii ?
Ierarhizai rspunsurile propuse pentru fiecare dintre ntrebrile de mai jos, procednd n felul
urmtor: rspunsului care pare a fi cel mai important sau cel mai adevrat pentru dumneavoastr
acordai-i 5 puncte; rspunsului urmtor, din punct de vedere al gradului de importan sau de adevr
pentru dumneavoastr, acordai-i 4 puncte; rspunsului urmtor acordai-i 3 puncte; rspunsului
urmtor acordai-i 2 puncte; rspunsului care este cel mai puin important sau cel mai puin adevrat
pentru dumneavoastr acordai-i 1 punct.
Exemplu: Muncesc cel mai bine atunci cnd am posibilitatea:
1 A. s lucrez singur
5 B. s combin munca n grup cu cea individual
4 C. s vorbesc n public
2 D. s discut cu alii
3 E. s lucrez n aer liber.
n acest caz, persoanei respective i place cel mai mult s combine munca social (de grup) cu cea
solitar i i displace cel mai mult s lucreze complet singur.
1. n general, cel mai important lucru pentru mine, la un post de munc, este dac:
A. salariul este suficient de mare pentru nevoile mele
B. postul ofer o atmosfer de camaraderie i, n general, relaii umane agreabile
C. postul este sigur i are avantaje sociale atractive (indemnizaii sau faciliti oferite n caz
de boal, pensionare, concediere)
D. postul mi ofer suficient libertate i mi d posibilitatea s m exprim pe mine nsumi
E. exist oportuniti de avansare bazate pe realizri profesionale.
2. Dac ar fi s prsesc un post de munc, probabil c a face-o dac:
A. postul de munc ar fi periculos, (proceduri de protecia muncii insuficiente, echipament
inadecvat)
B. pstrarea postului (a angajrii) ar fi ndoielnic datorit incertitudinilor din mediului de
afaceri
C. munca respectiv ar fi privit cu dispre de ctre alii
D. postul ar presupune o activitate solitar, cu puine oportuniti de interaciune uman
E. munca prestat ar fi neinteresant (nu ar avea nici o semnificaie pentru mine).
3. Pentru mine, cele mai importante aspecte ale unui post de munc sunt cele care:
A. in de munca nsi (importana i caracterul provocator/mobilizator al atribuiilor
asumate)
B. satisfac motivele primare pentru care oamenii muncesc (salarii bune, condiii bune de
locuit, alte nevoi economice)
C. in de avantajele sociale oferite (timp liber pentru odihn, asigurri pentru sntate,
asigurri pentru pensie etc.)
D. scot n eviden competenele profesionale pe care le am (recunoaterea muncii prestate i
a faptului c sunt printre cei mai buni din organizaia mea sau din profesia mea)
E. in de relaiile interpersonale ale mediului muncii (oportunitatea de a avea prieteni printre
colegi i de a fi un membru preuit al grupului).

91

4. Moralul meu ar avea mult de suferit la un post de munc la care:

A. viitorul firmei ar fi imprevizibil
B. pentru o munc de aceeai calitate, altor angajai li s-ar recunoate meritele, iar mie nu
C. colaboratorii mei ar fi neprietenoi sau ranchiunoi
D. m-a simi incapabil de progres profesional
E. condiiile fizice ale mediului muncii ar fi inadecvate (temperaturi excesive, iluminat
deficitar, claustrare n spaii insuficiente etc.)
5. n cazul apariiei unei oportuniti de promovare, m-a gndi n primul rnd dac:
A. postul propus este privit cu respect de ali oameni, fiind o surs de prestigiu pentru
deintorul su
B. acceptarea postului nu este cumva un pariu riscant, fiind posibil ca mai mult s pierd
dect s ctig prin aceast schimbare
C. recompensele economice oferite sunt substaniale
D. oamenii cu care voi lucra mi plac i m-atept s m neleg bine cu ei
E. voi avea posibilitatea s explorez noi domenii ale profesiunii mele i s prestez o munc
mai creativ.
6. Tipul de post de munc ce ar putea activa ntregul meu potenial este cel la care:
A. angajaii se simt ca ntr-o familie, participnd solidar att la momentele bune, ct i la
cele dificile ale organizaiei
B. condiiile de munc (date de echipamentele i materialele folosite, precum i de mediul
fizic de lucru) sunt sigure i sntoase
C. efii sunt nelegtori i exist puine anse ca s mi pierd slujba
D. rezultatele muncii prestate sunt n concordan cu valorile mele personale
E. mi sunt recunoscute realizrile profesionale.
7. M-a gndi serios s mi schimb postul de munc, n caz c acesta:
A. nu ar fi suficient de sigur sau nu mi-ar oferi avantaje sociale consistente (n caz de boal,
concediere, pensionare)
B. nu mi-ar oferi suficiente posibiliti de nvare i dezvoltare profesional
C. nu mi-ar aduce recunoaterea meritat a performanelor realizate
D. nu mi-ar permite cultivarea unor relaii interpersonale agreabile
E. nu mi-ar oferi suficiente recompense economice.
8. Situaiile care mi-ar provoca cel mai mare stres la locul de munc ar fi acelea n care:
A. a avea nenelegeri serioase cu colaboratorii
B. a lucra ntr-un mediu periculos
C. a avea un ef imprevizibil
D. nu a avea posibilitatea s m exprim pe mine nsumi
E. nu a fi apreciat pentru calitatea muncii mele.
9. A accepta un nou post de munc dac:
A. postul respectiv ar fi o veritabil ncercare a potenialului meu
B. postul respectiv ar fi mai bine pltit i ar avea condiii mai bune din punct de vedere al
mediului fizic
C. postul respectiv ar fi sigur i ar oferi avantaje sociale pe termen lung
D. postul respectiv mi-ar aduce un respect mai mare din partea membrilor organizaiei
E. postul respectiv ar permite cultivarea unor relaii bune cu colaboratorii i partenerii
externi.
10. A presta bucuros ore suplimentare dac:
A. activitatea realizat ar fi pasionant
B. a avea nevoie de venituri suplimentare
C. ar face ore suplimentare i colaboratorii mei
D. ar trebui s-o fac pentru a-mi pstra postul
E. organizaia mi-ar recunoate efortul suplimentar depus.

92

Evaluarea rspunsurilor. Completai tabloul de evaluare de mai jos, prin nscrierea punctajelor
acordate fiecruia dintre rspunsurile propuse la cele zece ntrebri ale chestionarului. Remarcai
faptul c literele prin care sunt codificate rspunsurile au o ordine diferit de la o ntrebare la alta.
Apoi, nsumai, pe coloane, punctajele acordate, nscriind punctajul total calculat pentru fiecare dintre
categoriile de nevoi din tabel.

ntrebarea 1

ntrebarea 2

ntrebarea 3

ntrebarea 4

ntrebarea 5

ntrebarea 6

ntrebarea 7

ntrebarea 8

ntrebarea 9

ntrebarea 10

Punctaj

5. Nevoi de
autorealizare
Rspuns

Punctaj

4. Nevoi de
stim
Rspuns

Punctaj

3. Nevoi
sociale
Rspuns

Punctaj

2. Nevoi de
securitate
Rspuns

Punctaj

Rspuns

1. Nevoi
fiziologice

Punctaj total

Interpretarea rezultatelor. Cele cinci categorii de nevoi corespund elementelor eseniale ale
modelului ierarhiei nevoilor propus de Abraham Maslow. Categoria cu cel mai mare punctaj total
arat care sunt nevoile cele mai presante pe care le resimii i care sunt motivatorii principali ai
muncii pe care o depunei. Pe de alt parte, punctajele totale mai mici indic grupe de nevoi relativ
satisfcute sau nevoi pe care, din diferite motive, le ignorai pentru moment.
(Adaptat dup: G. Manning, i K. Curtis, Human Behavior: Why People Do What they Do, Vista
Systems/South-Western Publishing, Cincinnati, 1988), 67, 1963

93

Capitolul

8
LEADERSHIP

n comportamentul liderilor exist o mare varietate privind modalitile de influenare i

motivare, precum i de direcionare a activitii altor persoane n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui lider sunt definite prin stilul de
leadership.
Un manager poate promova un leadership care s duc la creterea interesului profesional al
angajailor, la reducerea tensiunilor inter-personale, la participarea activ i cu interes sporit al
oamenilor la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n egal msur, un leadership inadecvat
poate duce la tensiuni i conflicte, la diminuarea interesului profesional i favoritism. n acest caz,
performanele organizaionale sunt mediocre, aa cum sunt i managerii unor astfel de organizaii.
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu
situaii din experiena dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare.

Vei ti:

Ce este leadership-ul i care sunt factorii de influen;

Cnd un manager devine i lider? Care sunt trsturile liderului eficace?

Care sunt principalele maniere de abordare a stilurilor de leadership, cum pot aciona
liderii i care sunt implicaiile practice;

Ce abordri noi apar n teoria i practica managerial privind leadership-ul?

8.1. Conceptul de leadership i factorii de influen

Primele cercetri privind leadership-ul au fost ntreprinse n jurul anului 1920 pornindu-se de la
premiza c un bun lider este nnscut i nu format. n aceste condiii, cercetrile s-au focalizat pe
identificarea trsturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel s poat fi caracterizate
persoanele care ar urma s fie desemnate n funcii manageriale. Aceste cercetri nu au dus ns la
rezultate concludente, ceea ce a fcut ca studiile ulterioare s se orienteze spre alte direcii.
n perioada 1930 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al
comportamentului i al impactului lor asupra productivitii subordonailor.
n perioada 1960 1980 abordrile devin tot mai diverse, preocuprile unor cercettori, precum
J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, N. Myers i alii,
concretizndu-se n identificarea tipologiei leadership-ului i a elaborrii unor modele contextuale /
situaionale de leadership.
Dup anul 1980 cercetrile efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vroom, Ph. H. Yetton, A.
G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elaborarea unor noi abordri precum teoria rutei spre
obiectiv i identificarea rolurilor unui lider n managementul modern. n prezent, cercetrile privind

94

leadership-ul sunt extrem de diversificate, putndu-se distinge dou abordri de baz: studiile prin
prisma abordrii psihologice, n care sunt vizai ndeosebi liderii informali i cercetrile care pornesc
de la situaii concrete de management i de la aciunea liderilor n cadrul acestor organizaii. n cadrul
acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de abordare a leadership-ului.
Leadership-ul reprezint procesul de influenare,
ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor
Liderii sunt persoane capabile s se
persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un
exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc,
anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s
de ce doresc ceva i cum s comunice
fie posibil ndeplinirea obiectivelor (S. C. Certo). Prin
altora ceea ce ei doresc pentru a obine
leadership se inspir, se motiveaz i se direcioneaz
cooperarea i susinerea acestora.
activitatea altor persoane pentru atingerea obiectivelor
(Waren Bennis - On Becoming a Leader,
grupurilor sau ale organizaiei.
London: Arrow, 1998)
Leadership-ul vizeaz una dintre funciile
managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd
accentul pe problemele comportamentale.
n abordarea problematicii leadership-ului intervin noiunile de manager i lider (figura 8.1).
Grupuri formale, organizaie

Grupuri
informale

MANAGERI

LIDERI

(numii, cu autoritate formal de a planifica,

organiza i controla; pot recompensa i
penaliza)

(pot influena comportamentul i aciunile

persoanelor din grupuri informale, fr a avea
autoritate n a planifica, organiza i controla
activitatea organizaiei)

Caliti, trsturi i modaliti de

aciune
ale managerilor

Manageri care nu
sunt lideri

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune ale
liderilor

Manageri care sunt i lideri

(lideri desemnai, numii)

Lideri care nu sunt

manageri

Figura 8.1. Manageri i lideri

Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, liderul i
focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri,
managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei,
ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese.
Orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se astfel n
leadership, numai c cei aflai n anumite poziii manageriale (director general, director, ef de
departament etc.) ndeplinesc roluri formale, avnd autoritate specific pentru orientarea i dirijarea
altora. Existena unui rol formal de lider nu reprezint, n mod automat, o garanie a unui leadership-ului
eficace. Unii manageri nu reuesc s exercite o influen real asupra comportamentului celorlali, fiind
apreciai ca ineficieni. Leadership-ul presupune a merge dincolo de competenele formale ale postului
pentru a influena comportamentul celorlali. Desigur, ntr-o organizaie pot aprea i lideri informali, a
cror capacitate de influen se bazeaz pe simpatie sau apreciere profesional. n cadrul acestui capitol
ne vom ocupa ndeosebi de liderii care sunt i manageri.

95

Stilul de leadership reprezint acea cale

specific pe care managerul o alege pentru a influena
alte persoane n procesul de planificare, organizare i
control. Conform opiniilor exprimate de M. Whitman,
acele stiluri de leadership care se bazeaz pe ncrederea
managerului n subordonai, pe tratarea lor cu respect,
pe motivarea acestora au drept efect creterea
performanelor organizaionale. Aceti lideri depun ei
nii eforturi considerabile i recunosc importana
fiecruia n rezultatele obinute.

Liderul i influeneaz pe alii;

Unde sunt lideri sunt i adepi ai
liderilor;
Liderul devine vizibil atunci cnd
apare o criz sau o problem special;
Liderul este o persoan care are o idee
clar despre ceea ce vrea s obin i de
ce vrea acest lucru;
Liderul este capabil s gndeasc i s
acioneze n situaii neobinuite, avnd
capacitatea de a influena aciunile,
gndirea i sentimentele altor persoane.

Stilul de leadership reflect modul n care un

lider gndete i acioneaz. Dup opinia lui J. Adair,
stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,
munc, iar liderii pot asigura un climat stimulativ n
http://www.infed.org/leadership
cadrul grupului prin modul n care ei planific,
controleaz, sprijin, se informeaz i evalueaz performanele [Adair, 1990].
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la diferite
situaii concrete, de sesizare a elementelor eseniale, tratnd difereniat probleme aparent similare i
folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Printr-un stil adecvat, un manager i poate
extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia organizaiei,
devenind un lider.
Liderul care i exercit autoritatea formal urmrete ca lucrurile s fie bine fcute, viznd
finalitatea aciunilor sale i ale grupului pe care l conduce. Liderul face ceea ce trebuie fcut,
preocupndu-se de lucrul n sine, impunndu-i astfel o autoritate informal; n felul acesta ajunge s
transforme grupul, devenind un adevrat arhitect social.

Cultura organizaional

Exercitarea puterii de ctre

manageri

Metode i criterii
de promovare a managerilor
Sisteme de influenare i de
motivare

Calitile i caracteristicile managerilor

Poziia
ierarhic

Situaia contextual

Autonomie
filtru

Manager

Grupuri de
manageri

Informaii
filtru

Obiective organizaionale i
raionamente decizionale

Interferene
Grupuri de
subordonai

Leadership

Instrumente de
antrenare

Decizii

Figura 8.2. Factori de influen ai leadership-ului

96

Procese

Leadership-ul este rezultanta aciunii unui mare numr de factori (figura 8.2), ntre care un rol
important l au cultura organizaional, calitile i caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare,
poziia ierarhic, autonomia funcional i psihologic, grupurile de manageri i de subordonai i
sistemul informaional.
Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare, formnd un sistem n
care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente.
n funcie de maniera de studiere i de luarea n considerare a unora dintre factori de mai sus,
precum i a altora, pot fi identificate urmtoarele modele de leadership:
teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor;
modele de leadership bazate pe comportament;
modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonailor la adoptarea
deciziilor;
modele situaionale, numite i contextuale sau contingeniale.

8.2. Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor

Prin cercetrile ntreprinse, ndeosebi n perioada anilor 1920 1940, s-a ncercat caracterizarea
liderului de succes prin prisma trsturilor personale ale acestuia, pornindu-se de la premisa c liderul
este nnscut i nu format. S-a sperat astfel c dac ar fost conceput un profil ct mai complet al
trsturilor liderului de succes, ar fi fost posibil identificarea persoanelor care s fie numite apoi n
posturi manageriale.
Trsturile reprezint caracteristicile personale ale individului, incluznd particularitile
fizice, abilitatea intelectual i personalitatea. Majoritatea studiilor care au ncercat s sintetizeze
trsturile liderilor au avut un caracter documentar, ncercndu-se investigarea unui numr ct mai mare
de persoane care s-au remarcat n diferite domenii ale vieii economico-sociale.
Conform unei cercetri mai recente ntreprinse de John Gardner (On Leadership, Free Press,
New York, 1989), liderii de succes tind s aib urmtoarele trsturi:

vitalitate i vigoare psihic;

inteligen i raionament orientat spre
aciune;
dorin de asumare a responsabilitii;
competene concrete;
nelegerea celor care i mprtesc ideile i
a nevoilor acestora;
aptitudini n relaiile cu oamenii;

nevoia de a se realiza;
capacitate de a motiva oamenii;
curaj i fermitate;
demn de ncredere;
hotrt;
ncreztor n forele proprii;
dorin de afirmare;
adaptabilitate i flexibilitate.

Analiznd, n mod comparativ, un mare numr de persoane, S.A. Kirkpatrik i E. A. Locke

(Leadership: Do Traits Really Matter?, Academy of Management Executive, mai 1991, pp. 48
60) au identificat ase trsturi prin care liderii se difereniaz de non-lideri. Acestea sunt:
Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o nalt dorin de realizare, sunt
ambiioi, energici i manifest iniiativ.
Dorina. Liderii au o mare dorin de a influena i a conduce pe alii, manifestnd
capacitate de asumare a responsabilitii.
Onestitatea i integritatea. Liderii sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, ntre ei i
adepii lor, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine, ncercnd s fac ceea ce susin.
Sunt demni de ncredere. Liderii sunt capabili s ctige ncrederea adepilor,
convingndu-i de corectitudinea elurilor i a deciziilor pe care le iau.

97

 Inteligena. Este necesar ca liderii s fie suficient de inteligeni pentru a culege, sintetiza i
interpreta un mare volum de informaii; n baza acestora i pot forma o imagine despre
modul de soluionare a problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii.
Cunotine profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunotine despre companie,
despre economie, precum i ntr-o serie de domenii profesionale specifice. n baza
acestora, liderii sunt capabili s ia informaii bine documentate i s neleag implicaiile
posibile ale acestor decizii.
Analizndu-se n mod critic rezultatele obinute prin aceste studii experimentale, tot mai muli
cercettori consider c rezultatele nu sunt concludente. Nu s-a putut demonstra nici faptul c dac o
persoan are trsturile identificate la liderii de succes, aceasta reprezint o garanie c acea persoan
poate, la rndul ei s devin un lider eficace. Dup cum afirma E. Jennings (1961), n 50 de ani de
cercetri nu s-a ajuns la un set de trsturi de personalitate sau la o serie de caliti fundamentale, pe
baza crora s se poate face o difereniere logic ntre persoanele care sunt bune de a deveni lideri i
ceilali. Prin urmare, nici o trstur sau combinaie de trsturi nu garanteaz c cineva va fi un lider
de succes (Samuel C. Certo, 2000).
Tot mai muli cercettori ai leadership-ului i oameni din lumea afacerilor sunt de acord c
aptitudinile de leadership nu pot fi explicate prin trsturile i caracteristicile nnscute ale unei
persoane. Problematica leadership-ului este mult mai complex, fiind influenat de alte persoane,
grupuri i situaii contextuale. Liderul, la rndul su se formeaz i nu se nate. Aa se explic i amplele
programe de pregtire n domeniul leadership-ului i sumele imense pe care marile companii sunt
dispuse s le cheltuiasc pentru formarea propriilor salariai.

8.3. Stiluri de leadership bazate pe comportament

Un numr considerabil de studii ntreprinse n trei universiti americane (University of Iowa,
Ohio State University i University of Michigan) au vizat analiza leadership-ului prin prisma
comportamentului managerilor.
Studiile ntreprinse n cele trei universiti au determinat apariia a tot attea maniere distincte de
abordare a stilurilor de leadership n funcie de comportament:
stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii (University of Iowa);
stiluri de leadership n funcie de comportamentul structural i consideraie (Ohio State
University);
stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariai/oameni
(University of Michigan).

Stiluri de leadership n
funcie de modul de exercitare a
autoritii. Conform uneia dintre cele
mai cunoscute cercetri ntreprinse de
Kurt Lewin i colaboratorii si de la
University of Iowa, n funcie de
maniera de manifestare a autoritii,
stilurile de leadership pot fi grupate n
trei categorii (figura 8.3): autoritari,
democrai i permisivi (laisser-faire).
Ulterior, cercetrile au fost extinse de R.
Lippit i R. K. White, N. Mayer, J.
Brown i alii.
Liderul autoritar refuz orice
sugestie din partea subalternilor. El este

Autoritar

Autoritarul absolut
Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor

Majoritar

Paternalist

Democrat consultativ
Permisiv
(laisser faire)

Permisiv cu
discuii

Democrat

Democrat participativ

Figura 8.3. Stiluri de management n funcie de

autoritatea liderilor

98

preocupat de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Acest
manager acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor. Drept
consecine, liderul autoritar declaneaz rezistena neexpri-mat a subalternilor, determin apariia
apatiei i micorarea interesului subordonailor. Un astfel de manager are tendina de exagerare a
atitudinii critice, determinnd reducerea interesului profesional al subordonailor. n absena
managerului, randamentul grupului scade n mod simitor.
Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat cruia i sunt
specifice tensiunile i conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea n eviden a propriilor
merite dect de performanele propriu-zise ale organizaiilor pe care le conduc. Pentru realizarea acestui
scop aceti lideri folosesc o larg palet de mijloace, printre care i formarea unor grupuri pentru a le
promova imaginea, att n interiorul, ct i n afara organizaiei.
Aceti lideri au n general preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine
i convingerea ferm c posturile superioare de management le revin de drept, ei i numai ei fiind api i
dotai s ndeplineasc n mod exemplar aceste responsabiliti. Din convingerea propriei superioriti
deriv i tendina acestor lideri de a-i menine propria opinie pe care o impun n adoptarea deciziilor. n
caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Ei se vor strdui
s micoreze propria rspundere, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor. Evitarea
recunoaterii propriei responsabiliti ntr-o situaie de eec le reduce ansele de a-i forma o imagine
realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare similare.
Considerndu-se perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i nu vor fi preocupai de identificarea
efectelor negative ale propriului comportament.
Liderul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la
stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determin reducerea tensiunilor
inter-personale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor.
Randamentul grupului, n prezena sau absena liderului, nu prezint oscilaii semnificative.
Liderul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i
coordonarea grupului, punnd accentul pe intervenia spontan.
Pornind de la aceste trei stiluri, N. Mayer a realizat o clasificare, n care stilurile de
management se mpart n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (figura 8.3).
Conform aprecierilor lui N. Mayer, efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt
datorate liderilor paternaliti, care n funcie de situaie au manifestri autoritare, dar sunt i
dezinteresai de rezultatele organizaiei. Liderul paternalist este mai mult preocupat de avantajele
obinute de un anume grup de interese. Din pcate, prevederile legislative existente n prezent n
Romnia, prin care membrii Consiliilor de administraie ale celor mai importante instituii publice
sunt desemnai de partide, guvern etc., fac ca acetia s nu fie preocupai de performanele
organizaiilor pe care le conduc, ci de satisfacerea intereselor grupului pe care l reprezint.
Un alt cercettor, J. Brown, pornind de la stilul autoritar i cel democratic, a identificat
urmtoarele tipuri de lideri:
Liderul autoritar, care la rndul su poate fi: absolut, binevoitor, incompetent. Autoritarul
absolut este tipul de lider sever, dur, violent, n faa cruia subordonaii nu au nici o ans de
replic. Autoritarul binevoitor ascult opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de
cuviin. Autoritarul incompetent este despotic, inegal i nesigur.
Liderul democratic poate fi i el democrat-consultativ i democrat-participativ. Democratul-

consultativ solicit opiniile subordonailor, dar ia decizia de unul singur. Democratulparticipativ implic grupul, n mod direct, n adoptarea deciziilor.

Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre

salariai/oameni. n paralel cu studiile descrise mai sus, cercettorii de la University of Michigan,
condui de Rensis Likert, i-au orientat cercetrile asupra leadership-ului, scond n eviden dou tipuri

99

Interesul pentru rezultate

de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor i comportamentul orientat asupra

salariailor. n anul 1964, Robert Blake i Jane Mouton aveau s publice un studiu n care stilurile de
leadership erau evideniate cu ajutorul unei grile manageriale (figura 8.4), care a devenit n prezent
una dintre cele mai comune abordri n domeniu.
Caracterizarea stilurilor de management n funcie
de interesul pentru oameni i rezultate, permite ilustrarea
9.1
9.9
unei varieti de comportamente posibile. Dintre cele 81
situaii oferite de reeaua propus, autorii au studiat i
interpretat cinci stiluri de baz (figura 8.4).
Stilul 1.1. Un astfel de lider manifest un interes
minim att pentru oameni, ct i pentru rezultate; efortul lui
5.5
este minim, aa cum sunt i rezultatele.
Stilul 1.9. Acest lider este preocupat ndeosebi de
resursele umane, neglijnd rezultatele i performanele. El
asigur o atmosfer favorabil, dar rezultatele obinute nu
sunt la nivelul potenialului.
1.1
1.9
Stilul 9.1 caracterizeaz liderul care urmrete
Interesul pentru oameni
obinerea performanelor maxime, dar neglijeaz latura
uman, motivaia personalului, ceea ce duce la un climat
Figura 8.4. Stiluri de management n
nefavorabil de munc, cu efecte negative asupra
funcie de interesul pentru oameni i
productivitii i implicit asupra rezultatelor.
pentru rezultate
Stilul 5.5. Un astfel de lider urmrete un echilibru
ntre interesul pentru rezultate i cel pentru oameni. Cutnd s evite conflictele, este nclinat spre
anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 9.9. Este tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune rezultate
cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane. Un asemenea stil de
management genereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit
conflictele i compromisurile.

8.4. Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea

deciziilor
Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonailor n procesul de adoptare a
deciziilor.
Dintre studiile efectuate, un rol deosebit asupra teoriei i practicii leadership-ului l-au avut dou
modele: modelul de caracterizare a stilurilor de leadership pe tipuri de zone, elaborat de Tannenbaum i
Schmidt i modelul situaional al participrii, elaborat de Vroom , Yetton i Jago. Redm n continuare
modelul lui Tannenbaum i Schmidt.

Modelul Tannenbaum Schmidt const n identificarea a dou tipuri de leadership: leadership

centrat pe manager (zona de exercitare a autoritii managerului) i leadership centrat pe subordonai
(zona de libertate a subordonailor).
n cadrul celor dou zone, pot fi caracterizate apte trepte de exercitare gradual a autoritii
managerilor (figura 8.5).
Dup cum rezult din figura 8.5, modelul descrie o larg gam de comportamente disponibile
managerilor care iau deciziile. Comportamentul managerului din extremitatea stng a modelului l
desemneaz pe liderul care ia decizii prin pstrarea unui control ridicat i prin oferirea unui grad redus de
libertate subordonailor. La polul opus se afl managerul care exercit un control redus, oferind un mare
grad de libertate subordonailor n adoptarea deciziilor. Dac n primul caz se promoveaz un leadership
centrat pe manager, n cel de al doilea caz, leadership-ul este centrat pe subordonai.

100

B. Zona de libertate a subordonailor

Leadership centrat pe subordonai

A. Zona de exercitare a autoritii managerului Leadership

centrat pe manager
Zona A
1. Managerul ia deciziile i le anun;
2. Managerul ia deciziile i i convinge
colaboratorii de temeinicia lor;
3. Managerul prezint n proiect deciziile care
sunt susceptibile de a fi modificate.

Zona B
4. Managerul prezint problemele i ia deciziile;
5. Managerul culege sugestii i ia deciziile;
6. Managerul delimiteaz problemele i cere grupului de
colaboratori s ia deciziile;
7. Managerul permite colaboratorilor s ia decizii n cadrul
unor limite de competen bine determinate.

Figura 8.5. Stiluri de leadership n funcie de zonele de exercitare a autoritii

8.5. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul

Liderii organizaiilor de astzi se confrunt cu tot mai multe probleme care necesit rezolvri
eficace i eficiente, dar care pot genera importante reacii de adversitate. Reducerile masive de personal,
restructurarea activitii prin renunarea la unele operaii tradiionale i dezvoltarea altora noi care
necesit alte competene i abiliti se pot dovedi a fi nepopulare, putnd genera micri sindicale sau
reacii de adversitate din partea propriul personal. Drept rspuns la aceste situaii, organizaiile se
orienteaz spre adoptarea unor noi stiluri de leadership care s duc la creterea gradului de implicare al
salariailor n rezolvarea problemelor majore.
Printre aceste abordri noi, un loc aparte l dein urmtoarele: liderul carismatic i posibilele
probleme de etic, liderul tranzacional i liderul transformator.

Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate n cea mai mare parte pe
identificarea acelor comportamente care difereniaz liderul carismatic de cel necarismatic. O serie de
autori au acordat atenie caracteristicilor personale ale
Carisma putere spiritual sau calitate
liderului carismatic. Astfel, Robert House a identificat
personal care i confer unui individ
trei asemenea trsturi: un grad extrem de nalt de capacitatea de a influena ori de a-i exercita
ncredere n forele proprii; capacitate de a domina pe autoritatea asupra unui mare numr de
alii; pasiune i siguran n susinerea propriilor idei. oameni.
Un alt cercettor, Warren Bennis, dup ce a studiat 90
(Random House Webster's Unabridged Dictionary)
dintre cei mai proemineni lideri americani, a formulat
urmtoarele competene de baz ale acestora: o
puternic viziune a sensului obiectivelor urmrite; capacitate de a comunica viziunea n mod clar ctre
adepi i de a-i face pe acetia s se identifice cu raionamentele sale; i cunosc propriile puncte tari i
fac totul pentru a le valorifica.
Liderul carismatic i bazeaz succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile pentru
subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar fi cele de natur religioas, problema naional sau
aspectele privind bunstarea i nedreptatea social, precum i a unor soluii neconvenionale de rezolvare
a acestor probleme.
101

n esen, carisma este o trstur neutral din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi
folosit fie n serviciul unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce
la sacrificiu n serviciul unor cauze benefice, dar n egal msur poate genera fanatism i megalomanie.
Carisma etic este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societii n general,
ducnd la dezvoltarea creativitii, a gndirii critice, oferind oportuniti de dezvoltare i permind
recunoaterea contribuiei altora.
Carisma neetic este orientat spre satisfacerea intereselor personale ale liderului, organizaia i
subordonaii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul carismatic, cu un
comportament neetic, nu este interesat de performanele organizaiei conduse dect n msura n care
acestea i aduc un ctig direct, pe planul imaginii personale.

Liderul transformator i liderul tranzacional. Liderul transformator ncearc s-i

contientizeze angajaii cu privire la problemele majore ale organizaiei, la modalitile de rezolvare i
implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme. Adesea, liderul transformator este asociat
cu liderul carismatic.
Leadership-ul transformator se bazeaz pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri care s
asigure succesul organizaional prin influenarea profund a convingerilor subordonailor n legtur cu
ceea ce trebuie s devin o organizaie, cu valorile sale i atitudinea salariailor. Prin acest stil de
leadership se creeaz sentimentele de responsabilitate i de datorie fa de organizaie, stimulndu-se noi
modaliti de abordare i de soluionare a problemelor.
n opoziie cu liderul transformator, o serie de studii evideniaz existena liderului
tranzacional. Acesta i orienteaz i i motiveaz subordonaii n direcia stabilirii obiectivelor prin
clarificarea rolului i a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Liderul tranzacional utilizeaz sistemul
convenional de premiere i sancionare a subordonailor pentru a-i face pe acetia s acioneze n
direcia dorit. Adesea, leadership-ul tranzacional este asociat cu sistemul militar.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

b. Autoevaluarea cunotinelor
1. Prin studierea procedurilor manageriale de la compania S.C. MEXAN S.A. Cluj, societate mixt cu
capital privat romno-olandez, s-a constatat c, n cea mai mare parte a departamentelor,
randamentul grupurilor de lucru, n prezena sau n absena liderilor, nu prezint oscilaii
semnificative.
Aceast constatare ne duce la concluzia c stilul de leadership practicat de majoritatea liderilor din
aceast firm este:
a) autoritar;
d) orientat spre rezultate;
b) democratic;
e) birocratic;
c) paternalist;
f) de tip contextual
2. Care dintre formulrile de mai jos pot constitui consecine ale practicrii unui stil democratic ?
a) Diminuarea randamentului grupului de lucru n absena liderului,
b) Participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la realizarea sarcinilor de munc;
c) Reducerea tensiunilor inter-personale n grupul de lucru.

102

3. Dup Tannenbaum i Schmidt, atunci cnd liderul ia decizii i i convinge colaboratorii

(subalternii) de temeinicia lor, stilul de leadership reflect:
a) o zon mai mare de exercitare a autoritii sale;
b) o zon mai mare de libertate a colaboratorilor (subalternilor);
c) un echilibru ntre zona de exercitare a autoritii i cea de manifestare a libertii
colaboratorilor (subalternilor).
4. Caracterizarea stilurilor de leadership n funcie de interesul pentru oameni i rezultate arat c:
a) exist lideri care manifest un interes major att pentru oameni, ct i pentru rezultate;
b) exist ntotdeauna o corelaie strns ntre interesul pentru oameni i cel pentru rezultate;
c) exist lideri care nu manifest interes pentru oameni i nici pentru rezultate.
5. Care elemente pot influena n mod semnificativ stilul de leadership practicat de un individ dintr-o
firm de software ?
a) Personalitatea individului;
b) Experiena individului.
6. Modelele situaionale de leadership, numite i contextuale sau contingeniale, descriu modalitile n
care liderii trebuie s-i adapteze stilurile n funcie de diferite comportamente ale subordonailor,
precum i de alte situaii concrete.
a) formularea este corect;
b) formularea este incorect.
7. Citii cu atenie urmtoarele trei formulri: (1) Liderul transformator ncearc s-i contientizeze
angajaii cu privire la problemele majore ale organizaiei, la modalitile de rezolvare i implicaiile
soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme; (2) Liderul transformator utilizeaz sistemul
convenional de premiere i sancionare a subordonailor pentru a-i face pe acetia s acioneze n
direcia dorit; (3) Adesea, leadership-ul transformator este asociat cu sistemul militar.
a) numai formularea (1) este corect;
b) numai formularea (2) este corect;
c) numai formularea (3) este corect.
8. n urma concursului pe care l-ai susinut la compania COREX, ai obinut postul de asistent
manager pentru departamentul Marketing, n care i desfoar activitatea 29 de salariai.
Obinerea acestui post constituie pentru dumneavoastr o bun oportunitate pentru dezvoltarea
carierei i, n aceast perspectiv, intenionai s aplicai cunotinele dobndite la disciplina de
Management. Pentru aceasta, intenionai s promovai cel mai adecvat stil de leadership.
Care sunt factorii pe care i vei lua n considerare ?
a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a celorlali manageri din cadrul organizaiei;
b) Caracteristicile subordonailor (nivelul de educaie i pregtire profesional, aptitudinile,
coeziunea, solidaritatea etc.);
c) Poziia ierarhic;
d) Dimensiunea organizaiei;
e) Gradul de structurare al sarcinilor.

103

Capitolul

CONTROLUL MANAGERIAL
Managementul nseamn planificare, organizare, antrenare i control. Obiectivele i
activitile ce trebuie ntreprinse n organizaii sunt stabilite prin planificare. Gruparea raional
a activitilor i resurselor, precum i delegarea autoritii i responsabilitii sunt obinute prin
organizare. Comunicarea, motivarea i leadershipul sunt ingredientele de baz ale antrenrii
oamenilor n realizarea obiectivelor organizaionale.
Toate acestea nu sunt ns suficiente. Pentru c managementul presupune, n mod
fundamental, a lucra cu oameni i pentru oameni. Acetia sunt ns entiti complexe, cu reacii
frecvent imprevizibile. De aceea, nevoia de monitorizare, evaluare i corectare este inerent. Iar
aceasta nseamn control managerial.
V rugm s citii cu atenie subiectele tratate n capitolul urmtor. Parcurgei apoi
testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
n ce const procesul de control i de ce este el important n management;
Care sunt principalele forme de control practicate de manageri;
Care sunt cele mai importante metode i instrumente utilizate de manageri n procesul

de control.

9.1. Procesul de control managerial

Definirea i importana controlului. Premiza de baz n funcionarea eficace i
eficient a unei organizaii este ca toate activitile ei s se desfoare conform celor prevzute prin
planuri. Apariia unor factori perturbatori, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei,
genereaz uneori ntreruperi sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, ceea ce
determin nevoia de control n organizaie.
Controlul managerial const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor
organizaionale, astfel nct acestea s contribuie n mod efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse.
Practic, aceasta nseamn c managerii, urmrind activitile derulate n zona lor de interes, msoar
performanele efectiv realizate (sub aspectul modului de executare a activitilor i al rezultatelor
obinute), compar aceste performane cu standardele predeterminate i iniiaz, dac este cazul, aciuni
care s corecteze abaterile semnificative dintre performanele efective i standarde.
Esena controlului poate fi mai bine sesizat prin examinarea modelului organizaiei vzute ca
sistem (vezi figura 9.1). Datele cu privire la intrrile, transformrile i ieirile n/din sistemul
operaional, precum i anumite date din mediul extern sunt colectate i prelucrate de sistemul
informaional al organizaiei, fiind convertite n informaii destinate managerilor. Acetia pot compara
performanele efectiv realizate n sistemul operaional cu standardele de performan predeterminate
(pe baza obiectivelor i planurilor de aciune fixate) i, n cazul sesizrii unor abateri importante, pot

104

lua decizii prin care fie ncearc s schimbe comportamentul elementelor sistemului operaional,
pentru a aduce performanele la nivelul standardelor, fie modific standardele, considerndu-le
nerealiste.
Urmrirea
i
compararea
performanelor
efective
cu
standardele, avnd n multe cazuri un
Sistemul de management
caracter rutinier, sunt realizate n mod
frecvent tot de ctre sistemul
Sistemul decizional
informaional, managerii de pe diferite
niveluri ierarhice fiind sesizai numai
Decizii
Informaii
n cazul apariiei unor abateri
semnificative, care impun intervenia
Sistemul informaional
lor.
Ideea de baz a tuturor
controalelor
organizaionale
este
asigurarea managerilor cu informaii
oportune privind desfurarea faptelor
Intrri
Transformri
Ieiri
din sfera lor de interes. O dat
Oameni
Producie
Produse
asigurate, aceste informaii pot fi
Bani
Marketing
Servicii
utilizate n mai multe scopuri:
Echipamente
Finane
Bani
pentru actualizarea planurilor:
Materiale
Personal
Alte efecte
ca urmare a activitii de control
Energie
Altele
se poate ajunge la concluzia c
unele planuri (obiective i
Sistemul operaional
aciuni) trebuie reformulate;
pentru prevenirea crizelor: dac
Mediul extern
un manager nu cunoate ceea ce
se petrece n zona sa de
Figura 9.1. Modelul organizaiei vzute ca sistem
autoritate, atunci orice problem
incipient se poate transforma
ntr-o situaie critic;
pentru evaluarea performanei angajailor i recompensarea lor de o manier motivant;
pentru protejarea patrimoniului firmei: se are n vedere evitarea utilizrii ineficiente a
resurselor, a risipei sau a furturilor.
Tipuri de control. n funcie de elementele sistemului organizaie, ale cror performane
sunt comparate cu standardele, pot fi puse n eviden trei tipuri principale de control: control
preventiv, control concomitent i control retroactiv.
Controlul preventiv sau controlul ante-factum const n examinarea informaiilor din mediul
extern i a performanelor intrrilor de resurse n sistem, compararea lor cu standardele deja fixate i
declanarea unor aciuni asupra intrrilor care s sigure prevenirea performanelor negative n
celelalte componente ale sistemului.
Exemple de control preventiv: examinarea abilitilor i cunotinelor unor candidai la
ocuparea unui post de munc vacant, testarea pe pia a unui nou produs nainte de nceperea
investiiilor cerute de fabricarea i comercializarea pe scar larg a acelui produs.
Controlul concomitent are n vedere componenta de transformare din sistemul firm.
Desfurndu-se pe parcursul derulrii procesului de conversie a intrrilor (input) n ieiri (output),
controlul concomitent ofer un feedback imediat cu privire la eficacitatea i eficiena acestui proces,
dnd posibilitatea managerilor s intervin prompt pentru a corecta problemele (generatoare de abateri
semnificative ntre performane efective i standarde) nc de la apariia lor.
Cea mai frecvent form de control concomitent este supervizarea direct de ctre manageri a
activitilor desfurate n unitile organizatorice conduse. Sistemele informaionale integrate de

105

tipul ERP (Enterprise Resource Planning), asigurnd accesul n timp real la informaii privind
derularea operaiunilor curente din diverse domenii funcionale ale ntreprinderii (producie,
desfacere, finane, resurse umane), constituie i ele instrumente foarte eficace de control managerial
concomitent.
INTRRI
(INPUT)

TRANSFORMRI

IEIRI
(OUPUT)

Control preventiv

Control concomitent

Control retroactiv

Anticiparea
problemelor

Corectarea problemelor
n momentul apariiei lor

Corectarea
problemelor dup
manifestarea lor

Figura 9.2. Tipuri de control

Controlul retroactiv sau controlul post-factum const n msurarea performanelor ieirilor din
sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni corective asupra tuturor
elementelor sistemului, pentru a aduce performanele acestuia la nivelul dorinelor.
n management, majoritatea controalelor este de tip retroactiv, asigurnd conexiunea invers
prin care se realizeaz autoreglarea sistemului organizaiei. Multe rapoarte contabile, financiare, de
producie sau de vnzri de exemplu sunt astfel concepute nct s poat fi utilizate cu uurin n
procesul de control retroactiv al operaiunilor firmei.
n funcie de natura performanelor msurate i comparate cu standardele, controlul
managerial poate lua, n principal, dou forme: controlul comportamentului subordonailor i
controlul rezultatelor activitilor realizate.
Controlul comportamentului se bazeaz pe culegerea i utilizarea unor informaii obinute prin
observarea modului n care subordonaii i realizeaz sarcinile de munc. Activitatea unui supervizor
dintr-un atelier de producie, de exemplu, const n mare msur n monitorizarea comportamentului
n munc al lucrtorilor din atelierul respectiv i corectarea eventualelor comportamente indezirabile
prin nvare, exemplu personal, motivare i altele.
Controlul comportamentului mai este numit i control personal, ntruct este realizat personal
de ctre manager.
Controlul rezultatelor are n vedere evaluarea performanelor activitilor derulate sub aspectul
rezultatelor obinute. Aprecierea performanelor unei firme prin intermediul sistemului de indicatori
financiari (de lichiditate, de ndatorare, de profitabilitate) constituie un bun exemplu de control al
rezultatelor.
Controlul rezultatelor se mai numete i control impersonal, ntruct, de foarte multe ori, nu
impune participarea efectiv a managerului la procesul de msurare.
Cele dou tipuri de control nu se exclud reciproc, ci se mbin, avnd ponderi diferite n funcie
de nivelul ierarhic pe care l ocup managerii i de natura activitii conduse. La nivelurile superioare
ale unei organizaii complexe este practicat ndeosebi un control al rezultatelor activitii derulate n
ntreaga organizaie i n diferitele subuniti ale ei. La nivelurile ierarhice inferioare, ponderea mai
mare o are controlul comportamentului angajailor, prin monitorizarea i ndrumarea acestora.
Structura procesului de control. n desfurarea procesului de control managerial
pot fi delimitate patru etape mai importante:
stabilirea standardelor de performan;
msurarea performanelor efective;

106

 compararea performanelor msurate cu standardele i identificarea abaterilor;

stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor.
Prima etap este strns legat de funcia de planificare, celelalte trei sunt specifice funciei de
control.
1. Stabilirea standardelor de performan. n general, se poate spune c un standard este un
element utilizat ca referin pentru a compara alte elemente similare. Un standard de performan
arat n termeni precii ceea ce se ateapt de la o activitate sub aspectul modului ei de realizare sau
sub aspectul rezultatului ateptat.
Unele elemente stabilite n cursul procesului de planificare, cum ar fi: obiectivele cantitative
bine precizate sau planurile permanente de tipul regulilor i procedurilor standard de operare, pot fi
utilizate direct ca standarde n activitatea de control managerial. Atunci ns cnd obiectivele stabilite
prin planificare sunt formulate mai vag sau sunt exprimate n termeni calitativi, standardele de
performan ca expresie precis a rezultatelor ateptate trebuie formulate pornind de la obiectivele
planificate.
ntr-o organizaie orientat spre profit pot fi puse n eviden mai multe categorii de standarde,
n funcie de nivelul ierarhic la care se refer performana: standarde organizaionale, funcionale,
departamentale i individuale.
Standardele organizaionale, formulate pe baza obiectivelor strategice ale ntregii firme, au n
vedere ndeosebi performanele cu privire la pia i rezultatele financiare ale firmei. Realizarea unei
cote de pia de 24% n anul curent i obinerea unei marje a profitului brut de 15% n aceeai
perioad ar putea constitui dou importante standarde de performan pentru ntreaga organizaie.
Standardele funcionale sunt derivate din cele organizaionale, fiind specifice fiecrui domeniu
funcional din cadrul firmei. De exemplu, funcia de marketing poate avea drept standard de
performan realizarea unui volum al vnzrilor anuale de 400 miliarde lei, iar funcia de producie,
reducerea costurilor unitare ale produselor cu 5%.
Standardele departamentale reflect msura n care fiecare departament trebuie s contribuie la
realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine. Dac avem n vedere funcia de
marketing, de exemplu, un standard pentru departamentul vnzri ar putea fi vnzarea unui volum de
10.000 buci dintr-un anumit produs al organizaiei n anul n curs. Un nivel al cheltuielilor de
publicitate de maximum 100.000 lei pe unitatea de produs vndut, n condiiile comercializrii a cel
puin 10.000 buci, poate constitui un standard pentru departamentul promovare.
Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt de la fiecare individ, la postul lui
de munc, pentru satisfacerea standardelor departamentului n care i desfoar activitatea. De
exemplu, vnzarea a 3.000 uniti de produs pe an poate fi un standard pentru un agent comercial din
departamentul vnzri. La stabilirea standardelor individuale de performan trebuie luate n
considerare condiiile specifice fiecrui post de munc. Astfel, dac relum exemplul de mai sus, unui
alt agent comercial din acelai departament i se poate stabili un standard de minimum 5.000 uniti de
produs, ntruct opereaz ntr-un segment geografic al pieei cu un potenial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performan se suprapun n mare msur cu
standardele unitilor organizatorice pe care le conduc.
Dac firma este structurat pe divizii (uniti separate de profit, organizate pe domenii de
afaceri, linii de produs sau zone geografice distincte), atunci n procesul de control intervin i
standardele divizionale. Acestea exprim nivelurile de performan ateptate de la fiecare divizie n
parte, sub diverse aspecte: poziia pe pia, profitabilitatea, inovarea, calitatea i altele. General
Electric, de exemplu, este cunoscut pentru standardele mobilizatoare pe care le impune multora din
diviziile sale: a fi nr. 1 sau nr. 2 din punct de vedere al cotei de pia deinute. Desigur, standardele
divizionale sunt fixate n deplin concordan cu ateptrile ntregii corporaii (standardele
organizaionale) i sunt utilizate, la rndul lor, pentru a dezvolta standarde funcionale adecvate n
cadrul fiecrei divizii.
2. Msurarea performanelor efective. O dat stabilite standarde de performan clare, pe baza
unor obiective i planuri bine fundamentate, msurarea performanelor efective nu ar trebui s
constituie o problem deosebit pentru majoritatea activitilor de control. Operaiunile de msurare

107

presupun culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile, transformrile i ieirile n i din
diferite activiti i, dup cum am vzut, pot fi realizate, de multe ori, de diverse componente ale
sistemului informaional.
Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura activitii urmrite i de nivelul
ierarhic al performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie
sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor
sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de alt parte, msurarea performanelor are o frecven mai
mare la nivelurile inferioare ale organizaiei i mai redus la nivelurile superioare. De exemplu,
performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce
privete obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate ns mai rar, o
dat sau de dou ori pe an.
i complexitatea operaiunilor de msurare difer n funcie de natura performanelor urmrite
i nivelul ierarhic al unitilor evaluate. Unele performane financiare sunt relativ uor de determinat
la nivelul ntregii organizaii n condiiile respectrii metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea
contribuiei subunitilor la realizarea acestor performane este ns mai dificil, mai ales atunci cnd
subunitile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.
3. Compararea performanelor efective cu standardele i determinarea abaterilor. Datorit
faptului c principala resurs a unei organizaii o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult
sau mai puin variabil, oarecum supus ntmplrii, dar i datorit incertitudinii crescnde a mediului
de afaceri, rareori se ntmpl ca performanele efective s se suprapun cu exactitate peste
standardele prevzute. Ca urmare, nc din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate, n anumite
cazuri, i limitele de variaie sau toleranele n interiorul crora performanele msurate sunt
considerate normale.
4. Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Aceasta este cea mai
important etap a procesului de control. Pentru a gsi cile adecvate de armonizare a performanelor
efective cu standardele, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i
consecinele posibile.
ntr-o organizaie lucrativ, cauzele abaterii performanelor efective de la standarde sunt legate
de aciunea factorilor externi (concuren, condiii economice generale, reglementri guvernamentale
etc.) sau de aciunea unor factori interni, cum ar fi: deficienele de planificare, comunicarea
managerial ineficace, insuficiena calificrii i/sau a motivrii personalului i alii.

9.2. Metode i instrumente de control managerial

Pentru urmrirea progreselor nregistrate de activitile desfurate ntr-o organizaie, pot fi
utilizate o multitudine de metode i instrumente de control. Unele dintre acestea (supervizarea
direct, analiza ratelor financiare, auditurile) sunt specifice funciei de control. Altele au fost
dezvoltate i sunt folosite pentru a servi att controlul, ct i planificarea sau chiar organizarea i
antrenarea oamenilor dintr-o organizaie. Cele mai cunoscute astfel de metode i instrumente sunt:
bugetele, analiza pragului de rentabilitate, tehnicile de analiz n reea, managementul prin
obiective, sistemele informaionale de management, cultura organizaional.
Supervizarea direct. Este o metod relativ simpl de control organizaional, prin care
managerii monitorizeaz comportamentul subordonailor lor, le explic acestora care sunt
comportamentele recomandabile n diferite situaii de munc i intervin, dac este cazul, pentru a
iniia aciuni corective specifice. Una dintre liniile de for ale supervizrii directe este nvarea prin
puterea exemplului. Supervizorul, prin nsi modul lui de comportament, poate oferi subordonailor
modele de urmat, contribuind la mbuntirea competenelor profesionale ale acestora i la creterea
gradului lor de motivare. Un alt avantaj al supervizrii directe este coordonarea facil a oamenilor din
unitatea condus.
Supervizarea direct poate avea ns i unele inconveniente. Primul dintre acestea se refer la
costurile implicate: ntruct un manager poate superviza n mod eficace doar un numr mic de oameni,

108

este nevoie de muli manageri pentru a asigura controlul tuturor activitilor din organizaie. Ca
urmare, supervizarea este combinat de regul cu alte metode de control mai puin oneroase.
n al doilea rnd, supervizarea intens poate fi demotivant pentru angajai, ntruct este
perceput ca o ngrdire a libertii de decizie i de aciune n interesul organizaiei. Mai mult dect
att, o astfel de situaie poate genera tendine de evitare sau de pasare a responsabilitii de ctre cei
supervizai. Exist metode alternative, cum ar fi: managementul prin obiective sau controlul prin
cultura organizaional, care pot fi folosite cu succes pentru a evita excesul de supervizare.

Analiza ratelor financiare. n cazul firmelor, managerii utilizeaz adesea elemente

informaionale extrase din documentele financiare de baz (bilanul contabil, contul de profit i
pierdere i altele) pentru a evalua eficacitatea i eficiena operaiunilor realizate. Unii indicatori
ilustrai n aceste documente pot sugera prin ei nii diverse niveluri de performan obinute. Este
cazul, de exemplu, al totalului activelor existente la un moment dat, sau al profitului obinut ntr-o
anumit perioad de timp. Caracterizarea n profunzime a performanelor financiare impune ns
analiza complex a unor indicatori suplimentari, calculai sub form de rapoarte ntre diverse mrimi
preluate din documentele de baz. Aceti indicatori se numesc rate financiare i vizeaz de regul
patru aspecte mai importante: lichiditatea, ndatorarea, managementul activelor i profitabilitatea unei
firme.
Prezentm n continuare cteva dintre cele mai frecvent utilizate rate financiare, determinate pe
baza sistemului anglo-saxon de eviden contabil, sistem ce tinde s se generalizeze pe plan
internaional.
Ratele de lichiditate msoar capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile de plat pe
termen scurt.
Rata lichiditii generale (Current Ratio), calculat ca raport ntre activele circulante (stocuri,
creane, disponibiliti) i datoriile curente (fa de furnizori, fa de salariai, fa de fisc...),
arat n ce msur poate firma s-i achite datoriile curente din resursele pe care le deine sub
form de bani lichizi sau sub form de active ce pot fi convertite relativ uor n bani lichizi.
Rata lichiditii reduse (Quick Ratio), determinat prin mprirea diferenei dintre activele
circulante i stocuri la datoriile curente, ofer o msur mai bun a lichiditii atunci cnd
stocurile au o vitez mic de rotaie sau cnd sunt dificil de vndut.
Ratele privind ndatorarea explic cum i finaneaz o firm operaiunile curente i de
perspectiv prin fonduri proprii sau mprumutate.
Rata ndatorrii totale (Total Debt Ratio), egal cu raportul dintre totalul datoriilor i totalul
activelor, arat ce procent din totalul fondurilor unei firme provine din credite.
Rata de acoperire a dobnzilor (Times Interest Earned) este calculat mprind profitul nainte
de plata dobnzilor i a impozitelor (Earnings Before Interest and Taxes EBIT) la totalul
cheltuielilor cu dobnzile. Arat de cte ori poate s scad profitul nainte ca firma s ajung n
imposibilitatea de a-i plti cheltuielile cu dobnzile.
Ratele privind managementul activelor arat ct de eficient sunt utilizate resursele unei
organizaii.
Rata rotaiei stocurilor (Inventory Turnover), determinat prin mprirea cifrei de afaceri
(valoarea total a vnzrilor) la valoarea stocurilor, arat de cte ori au fost rulate stocurile
pentru a obine cifra de afaceri respectiv.
Indicatorul astfel calculat ofer, ntre altele, o msur a abilitii managerilor de a evita
stocurile n exces de materii prime, semifabricate, produse finite i altele.
Rata rotaiei activului total (Total Assets Turnover) este egal cu raportul dintre cifra de afaceri
i total active. Cu ct raportul este mai mare, cu att mai eficient sunt utilizarea activele unei
organizaii n ansamblul lor.

109

Analiza succint a ratelor financiare ale unei firme (exemplu)

Valoarea
calculat

Media
domeniului
de afaceri

2,4 ori

1,8 ori

Firma are o capacitate bun

de achitare a obligaiilor de
plat pe termen scurt

0,8 ori

1,1 ori

Dac stocurile sunt greu

vandabile, firma poate avea
serioase dificulti de plat a
datoriilor curente.

54%

58%

8,1 ori

6,4 ori

Firma i finaneaz activele

din credite ntr-o proporie
ceva mai mic dect media
domeniului de afaceri.
Marja bun de acoperire a
dobnzilor din profit i d
posibilitatea firmei s se
mprumute suplimentar.

Rata de rotaie a stocurilor

Cifra de afaceri
Stocuri

4,7 ori

6,1 ori

Rata de rotaie a activului total

Cifra de afaceri
Total active

1,5 ori

2,1 ori

11,8%

8,4%

Rentabilitatea activelor
Profit net
Total active

10,5%

9,3%

Rentabilitatea capitalurilor proprii

Profit net
Capitaluri proprii

26,7%

15,2%

Denumirea ratei
Rate de lichiditate:
Rata lichiditii generale
Active circulante
Datorii curente
Rata lichiditii reduse
Active circulante Stocuri
Datorii curente

Observaii

Rate privind ndatorarea:

Rata ndatorrii totale
Total Datorii
Total Active
Rata de acoperire a dobnzilor
Profit nainte de dobnzi i impozite
Cheltuieli cu dobnzile
Rate privind managementul activelor:
Rotaia stocurilor este cam
lent. Probabil c firma
opereaz cu mai multe
stocuri dect este necesar.
Cifr de afaceri este mic
fa de volumul activelor
utilizate, probabil datorit
stocurilor mari.

Rate de profitabilitate:
Marja profitului
Profit net
Cifra de afaceri

Marja profitului firmei este

mai mare dect media
datorit preurilor mai mari
i/sau costurilor mai mici.
Rentabilitatea activelor este
superioar mediei datorit
marjei de profit a vnzrilor
foarte mari.
Rentabilitatea capitalurilor
proprii este excelent, ceea
ce face firma atractiv pentru
investitori.

Ratele de profitabilitate msoar capacitatea unei firme de a obine profit, capacitate privit din
diferite perspective.
Marja profitului (Profit Margin on Sales), calculat ca raport ntre profitul net (dup plata
impozitelor) i cifra de afaceri, arat capacitatea companiei de a produce un venit superior
costului vnzrilor.
Rentabilitatea activelor (Return on Assets ROA), egal cu raportul dintre profitul net i totalul
activelor, exprim capacitatea ntregului capital investit n firm de a fi rentabil, adic de a
produce profit. n literatura anglo-saxon aceast rat este denumit uneori i rentabilitatea
capitalului investit (Return on Investment ROI), iar n literatura european, rentabilitatea
economic.
Rentabilitatea capitalurilor proprii (Return on Equity ROE), calculat prin mprirea
profitului net (dup plata impozitelor) la valoarea capitalurilor proprii, msoar randamentul

110

acestor capitaluri sub aspectul producerii de venit net (profit). Rentabilitatea capitalurilor
proprii se mai numete i rentabilitate financiar.
Cum utilizeaz managerii ratele de lichiditate, ndatorare, management al activelor i
profitabilitate n procesul de control?
n primul rnd, prin compararea valorilor realizate de ctre firm cu obiectivele prestabilite, cu
nivelurile obinute n perioadele precedente i cu performanele realizate de ctre alte organizaii
similare din acelai domeniu de afaceri. n al doilea rnd, prin stabilirea legturilor dintre
performanele de sintez realizate (rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalurilor proprii) i
factorii explicativi ai acestor performane, factori caracterizai, la rndul lor, prin alte rate financiare
sau ali indicatori primari.
Scopul urmrit este evident: depistarea abaterilor semnificative dintre performanele efective i
cele dorite, pe de o parte, i identificarea cauzelor generatoare de abateri, pentru a iniia aciuni
corective adecvate, pe de alt parte.
Auditurile. n general, prin audit se nelege examinarea i verificarea conformitii unei
activiti specifice sau a situaiei generale a unei organizaii cu anumite norme legale sau
manageriale. Dou tipuri de audit sunt realizate mai frecvent n ntreprinderi: financiare i
manageriale.
Auditurile financiare sunt investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un
anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate
regulile prevzute de metodologia contabil n uz. Asemenea investigaii pot fi realizate de personal
exterior organizaiei cercetate (din firme specializate n audit financiar-contabil) sau de personal de
specialitate propriu.
Auditurile manageriale sunt evaluri cuprinztoare ale unei organizaii i ale operaiunilor sale
dintr-o anumit perioad, privind dincolo de costuri i profituri pentru a evidenia cauzele
performanelor mai mult sau mai puin mulumitoare. Procesul de investigare este complex i
ndelungat, necesitnd un mare volum de informaii culese din diverse surse: sistemul informaional al
organizaiei, date externe publicate sau accesate, chestionare i interviuri realizate cu angajai ai
firmei, clieni/beneficiari, furnizori i reprezentani ai unor instituii guvernamentale.
n esen, auditul managerial presupune evaluarea tendinelor principale manifestate de factorii
mediului extern (piee, tehnologii etc.), analiza obiectivelor i strategiilor organizaiei n lumina
acestor tendine i evaluarea eficacitii i eficienei operaiunilor derulate. Concluziile rezultate dintro astfel de investigaie sunt prezentate, sub form de recomandri, factorilor de decizie de la nivelul
cel mai nalt al organizaiei.
Auditurile manageriale pot fi i ele interne (realizate de specialiti proprii) sau externe (conduse
de consultani din firme specializate). Folosirea personalului propriu n realizarea auditurilor este mai
puin costisitoare, dar nu asigur ntotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate n urma
investigaiilor.
Bugetele. Sunt probabil cele mai rspndite instrumente de control managerial. Un buget
este o exprimare n termeni financiari sau numerici a cerinelor unei activiti i a rezultatelor
ateptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia financiar sau numeric
a planurilor sau programelor unei organizaii. n timp ce pregtirea unui buget este o funciune a
planificrii, urmrirea i administrarea lui este o funcie de control.
n planificare i control pot fi folosite multe tipuri de bugete. Mai frecvente sunt:
bugetele de venituri i cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor i cheltuielilor planificate;
bugetele investiiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevzute pentru instalaii,
echipamente, maini i alte elemente de investiii;
bugetele materialelor, care reflect cerinele de materiale n perioada planificat (exprimate n
uniti fizice).

111

De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate
n uniti fizice, cum sunt bugetele de materiale, acestea pot fi transformate n uniti monetare pentru
a fi incorporate ntr-un buget general.
Ca instrumente de planificare i control, bugetele au mari avantaje. n anumite condiii ns, pot
provoca greuti n desfurarea normal a activitii datorit rigiditii lor. Inflexibilitatea bugetelor
este un dezavantaj ndeosebi pentru acele organizaii care i desfoar activitatea ntr-un mediu
caracterizat printr-un nalt ritm al schimbrilor. Pentru a nltura acest neajuns au fost imaginate
bugete flexibile care variaz n funcie de volumul operaiunilor dintr-o perioad dat (producia i/sau
vnzrile). Astfel de bugete flexibile sunt utilizate ndeosebi pentru venituri i cheltuieli. Ideea de
baz este aceea de a permite cheltuielilor materiale, cu salariile, de publicitate prevzute s varieze n
funcie de volumul operaiunilor (vnzri, de exemplu) care nu este cunoscut cu precizie dinainte.
Totui, i pentru aceste cheltuieli variabile se fixeaz nite limite pentru a asigura informaia necesar
procesului general de bugetare.
Elaborarea bugetului este o operaiune care trebuie fcut cu mare atenie. Faptul c o anumit
cheltuial a fost fcut n trecut este adeseori folosit ca justificare pentru a include din nou acea
cheltuial n buget, dei poate c situaia care a generat cheltuiala s-a schimbat de mult. Pe de alt
parte, bugetele pot deveni inflaioniste atunci cnd managerii care le ntocmesc ncarc unele
cheltuieli pentru c nu tiu cu ct vor fi reduse de ctre superiorii lor. De aici, lipsa de realism a unor
bugete de cheltuieli. O modalitate de evitare a acestor impedimente o constituie tehnica de bugetare
cu baz zero, potrivit creia managerii trebuie s justifice cheltuielile din ntregul buget i din diferite
pri ale acestuia pornind de la zero.

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

c. Autoevaluarea cunotinelor
1. Care dintre urmtoarele tipuri de control pot fi utilizate cu succes n managementul unei firme:
a) control preventiv;
c) control corectiv;
b) control impersonal;
d) control coercitiv.
2. Evidenierea consumului de materii prime pe produse sau urmrirea i raportarea zilnic a
produciei fabricate sunt activiti de control de tip:
a) preventiv;
b) concomitent;
c) retroactiv.
3. Examinarea abilitilor i cunotinelor unor candidai la ocuparea unui post de munc vacant
sau realizarea unui test de pia pentru lansarea unui nou produs sunt exemple:
a) de control preventiv;
b) de control concomitent;
c) de control retroactiv.
4. n activitatea de control managerial, msurarea performanelor efective are o frecven mai
mare:
a) la nivelurile superioare ale structurii organizatorice;
b) la nivelurile de la baza structurii organizatorice.

112

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.

Adair, J., Understanding Motivation, Talbot Adair Press, London, 1990

Adams, S., Towards an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 1963
Argyris, C., Strategy, Change and Defensive Routines, Pitman Publications, London, 1985
Armstrong, M., Performance Management, Kogan Page, London, 1997
Armstrong, M., A Handbook Of Human Resource Management Practice, BBM, New York, 1999
Bennis, W., On Becoming a Leader, Business Books, London, 1989
Bentley, T.J., The Management Services Handbook, Pitman Publications, London, 1991
Certo, S., Managemenul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
Covey, S.R., Principle-Centered Leadership, Simon&Schuster, London, 1991
Crosby, P.B., Quality is free, The Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill, New York, 1979
Daft, R., Management, The Dryden Press, New York, 1989
David, F., Strategic Management. Concepts & Cases, Prentice Hall, New Jersey, 2001
Dessler, G., Management. Leading People and Organizations in the 21st Century, Prentice Hall, New
Jersey, 2001
Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship, Harper&Row, New York, 1985
Finger, M. Brand, S.B., The concept of the learning organization applied to the transformation of the
public sector, n: M. Easterby-Smith, L. Araujo, J. Burgoyne (eds), Organizational Learning and the
Learning Organization, Sage, London, 1999
Gardner, J., On Leadership, Fee Press, New York, 1989
Harrington, H.J., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000
Heller, R., Roads to Success, DK Publishing, New York, 2001
Hersey, P., Blanchard, K., Johnson, D., Management of Organizational Behavior: Leading Human
Resources, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000
Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B., The Motivation to Work, John Wiley and Sons, New York, 1959
Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R., Management. Concepts and Effective Practice, West Publishing
Company, Saint Paul, 1989
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura Economic,
Bucureti, 1996
Likert, R., Likert, J.G., New Ways of Managing Conflict, McGraw-Hill, New York, 1976
Lippit, R., White, R.K., Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry, Harper&Row, New York, 1960
Maslow, A., Motivation and Personality, Harper and Row, New York, 1954
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
McGregor, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960
Mintzberg, H., The nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973
Nica, P., Financial Implications of University Management, n: The policy of higher education funding in
Romania, Paidea, Bucureti, 2000
Nica, P., Iftimescu, A., Management, Sedcom Libris, Iai, 2008
Peters, T., Waterman, R., Le prix de l'excellence. Les secrets des meilleurs entreprises, InterEditions, Paris,
1983
Ross, S., Westerfield, R., Jordan, B., Fundamentals of Corporate Finance, McGraw-Hill, New York, 2003
Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass, 1992
Wheelen, T., Hunger, D., Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2000
Vroom, V., Work and Motivation, John Wiley and Sons, New York, 1964

113