Comunicarea de criza rezumat

doar acele evenimente care amenin n mod grav valorile i buna funcionare a unei organizaii pot fi considerate crize n adevratul sens al cuvntului abordrile economice, politice i sociologice Din punctul de vedere al economitilor, criza este sinonim cu o ntrerupere a ritmului de cretere economic, fie n raport cu creterea anterioar, fie n raport cu creterea estimat Din perspectiv psihologic, crizele pot fi momente ale vieii care se nscriu n evoluia normal a fiinei umane, corespunznd unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale genetice" sau momente legate de evemmente sociale puin sau deloc anticipate, care ntorc cu susul n jos modurile de adaptare, fiind capabile s destructureze personalitatea i s cear un efort de reconstrucie adesea imposibil Specialitii n tiine politice mpart crizele n trei mari categorii - crize de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor i crize de confruntare internaional -, considernd, n baza cercetrilor lui C.F. Herman, c orice criz se definete prin combinarea unei ameninri puternice, n msur s afecteze scopurile de baz ale liderilor politici, a timpului foarte scurt nainte ca situaia s evolueze ntr-un mod nedorit de ei i a efectului de surpriz" n Dicionarul de sociologie coordonat de Ctlin Zamfir i Lazr Vlsceanu, criza este definit ca o perioad, n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare" Un alt dicionar, coordonat de Raymond Boudon, prezint criza drept acel moment n care mecanismele de control i identitatea unui grup sunt supuse unei ncercri, n general neprevzute, considerat tranzitorie, periculoas i cu o rezolvare nesigur" Madeleine Grawitz prezint criza drept o situaie de conflict intens, de punere sub semnul ndoielii a valorilor, raporturilor ntre generaii sau ntre grupuri sociale..." n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din domeniul relaiilor publice, situaiile de criz sau de precriz sunt definite ca fenomene de ntrerupere a funcionrii normale a unei organizaii i ca momente de blocare sau de proast organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, n consecin, ca fenomene care pot aduce daune unei organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii publice. n opinia lui M.W. Allen i R.H. Caillouet, programele de rspuns la criz, gndite i aplicate de departamentele de relaii publice, trebuie s se bazeze pe strategii de comunicare n msur s influeneze publicul i s schimbe modul n care interpreteaz el acea criz. le putem grupa n funcie de nivelul la care este plasat centrul de greutate al definiiei: pentru unii autori, el este factorul declanator i cauzal al crizei (de obicei din mediul extern), iar pentru alii este funcionarea organizaiei sau sistemul de reprezentri al oamenilor despre organizaia afectat de criz. Factorul declanator al crizei. ntr-o lucrare de referin n bibliografia dedicat domeniului relaiilor publice, criza este definit drept un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizaia n ansamblul ei, sau sectorial, angajaii, produsele, serviciile, situaia financiar i reputaia ei" (Barton K. Fearn-Banks, susine c o criz este o situaie cu consecine potenial negative care afecteaz o organizaie, o companie sau o ntreprindere, precum i publicurile, produsele, serviciile sau renumele acestora" n opinia lui David W. Wragg, criza este un eveniment care afecteaz grav aciunile unei organizaii, eveniment nedorit de ctre membrii acesteia" Din perspectiva lui A. Center i P. Jackson, criza apare ca o ruptur produs de evenimente neateptate, ca o situaie nedorit, dar care poate distruge sau destabiliza o organizaie.

Perturbarea funcionrii organizaiei. o criz amenin obiectivele prioritare ale organizaiei, nu ofer dect un interval de timp limitat pentru rspuns i este neateptat i neanticipat" (Hermann K. de Greene: criza este un punct de cotitur n evoluia unei organizaii; dincolo de acel punct, organizaia fie continu s se menin pe direcia de dezvoltare dorit, fie sufer un declin serios al potenialului i performanelor sale" o ameninare serioas care va afecta structurile de baz, valorile i normele fundamentale ale unui sistem social, care, din cauza acestor presiuni i incertitudini, trebuie s ia decizii cruciale" S. Fink propunea definirea crizei drept un moment de instabilitate a organizaiei n care o schimbare radical este inevitabil i poate conduce fie la un deznodmnt nedorit, fie la unul dezirabil i pozitiv" R. Ulmer: criza organizaional reprezint un eveniment sau o serie de evenimente specifice, neateptate, inedite, care creeaz un nivel nalt de nesiguran i ameninare ori sunt percepute ca o ameninare pentru scopurile prioritare ale organizaiei" R. Heath citeaz definiia sintetic i sugestiv a lui K. Weik, care arat c o criz se definete prin relaia dintre probabilitatea mic de apariie i ivirea pe neateptate a unui eveniment cu impact major - de aceea, crizele amenin obiectivele fundamentale ale unei organizaii" W.G. Egelhoff i F. Sen definesc criza drept rezultatul ameninrilor din mediu corelate cu punctele slabe ale organizatiei Sistemul de reprezentri sociale. Patrick D'Humieres: o criz poate fi definit drept o situaie neateptat care pune n discuie responsabilitatea organizaiei n faa opiniei publice i i amenin capacitatea de a-i continua activitatea n mod normal" cnd ntregul sistem este att de afectat, nct existena sa fizic este ameninat; n plus, valorile de baz ale membrilor sistemului sunt ameninate ntr-o asemenea msur nct indivizii sunt obligai fie s realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie s dezvolte mecanisme de aprare mpotriva acestor valori" o criz este o ruptur care afecteaz fizic sistemul, ca un tot unitar, i i amenin principiile de baz, contiina de sine i nucleul existenei". O. Lerbinger: Criza este un eveniment care aduce sau are potenialul de a aduce unei organizaii o imagine proast i care, prin aceasta, i pune n pericol profitabilitatea, dezvoltarea sau chiar posibilitatea de supravieuire. A. Mucchielli: ntreruperea funcionrii organizaiei conduce la slbirea sistemului de management i la dezagregarea coerenei acesteia, ceea ce genereaz stri emoionale la nivel individual i colectiv : demoralizare, zvonuri, crize i cderi nervoase, reacii de disociere etc. P. Mayer defineste criza exclusiv ca fenomen psihologic: Prin criz social n cadrul unei organizaii se nelege o situaie trit psihologic ntr-un mod devastator de un numr semnificativ de actori ai acesteia B. Fornier ofera o definitie aproape exhaustiva a crizei: Rezultatul unui eveniment sau al unei serii de evenimente pe care trebuie s le suporte sau pe care le-a provocat o ntreprindere; aceast situaie i altereaz profund mediul, relaiile cu clienii, cu partenerii, cu personalul angajat i cu ansamblul populaiei; ntreprinderea aduce pagube tuturor acestor categorii, fapt care pune sub semnul ntrebrii, n mod material i public, imaginea i stabilitatea sau chiar supravieuirea ei. nu trebuie s definim criza numai prin termeni negativi; ea este o ruptur, afecteaz organizaia, creeaz dificulti de management, genereaz stri de stres i disconfort psihologic, dar, n acelai timp, este i o oportunitate. Meyers susine c o criz ofer apte tipuri de oportuniti de care poate beneficia o organizaie o criza nate eroi: dac este bine gestionat, atenia publicului se focalizeaz asupra acelor persoane care s-au remarcat n momentele respective - cazul lui Gigi Becali,

al crui prestigiu a crescut enorm n timpul inundaiilor, cnd a finanat construirea unui sat pentru familiile ale cror case fuseser spulberate de ape o criza accelereaz schimbarea: n general, oamenii i instituiile au o anumit tendin ctre inerie i, de aceea, accept mai greu schimbrile ; sub presiunea crizei, organizaiile accelereaz ritmul schimbrilor o criza scoate la lumin dificultile latente : multe probleme sunt ignorate n perioadele de normalitate, dei exist semnale care avertizeaz asupra unor riscuri; n situaii de criz, organizaiile sunt obligate s abordeze frontal problemele i s le caute rezolvarea o criza schimb oamenii: acest lucru poate fi neles att ca o nlocuire a unor persoane cu altele, cu idei noi i cu mai mult motivaie, ct i ca o ocazie de modificare a comportamentului angajailor o criza duce la dezvoltarea de noi strategii o criza permite crearea de sisteme de prevenire: dup criz, o organizaie nva s monitorizeze cu mai mult atenie mediul intern i extern i s recunoasc semnalele prevestitoare ale unei crize o criza sporete competitivitatea firmei Oportunitatile conform lui Bazerman si Watkins invatare organizationala eficienta: o organizaiile ar trebui s trateze eecul ca pe o oportunitate de a recunoate o potenial criz i de a o preveni pe viitor o organizaiile pot evita crizele, nvnd din eecurile i crizele altor organizatii

Caracteristicile crizelor diferenta criza-probleme: o problemele cu care se pot confrunta organizaiile sunt date de evenimente sau situaii banale, cel mai adesea predictabile ; ele se ncadreaz n intervale scurte de timp, nu strnesc atenia publicului i nu solicit eforturi deosebite pentru a putea fi rezolvate o n schimb, crizele sunt greu de anticipat; solicit, pentru rezolvarea lor, resurse umane i materiale importante, atrag imediat atenia publicului i pot afecta grav valorile fundamentale, definitorii, ale unei organizaii Pauchant si Mitroff disting intre o incidente : se refer la evenimente care afecteaz fizic numai un subsistem al organizaiei, fr a amenina funcionarea global a instituiei (defectiune utilaj, intrerupere curent) o accidente: afecteaz ntreaga organizaie, solicitnd uneori ntreruperea activitii pentru remedierea lor (explozie, prabusire galerie de mina) o conflicte : sunt evenimente care afecteaz sistemul de referine simbolice ale unei organizaii, dar nu pun sub semnul ntrebrii valorile ei fundamentale (amenintarea cu greva, disputa intre liderii organizatiei) o crize : afecteaz fizic i simbolic ntreaga organizaie i pun n mod radical sub semnul intrebarii valorile ei de baza P. Lagadec face distinctia intre 3 moduri de functionare ale unui sistem: o starea de normalitate, n care organizaia evolueaz n limitele unui echilibru general, ceea ce i asigur un ritm de dezvoltare normal o perturbarea, care se produce atunci cnd apare un eveniment accidental. Este vorba despre un dezechilibru uor o accidentul major, care reprezint un dezechilibru puternic, ce nu mai poate fi controlat i remediat prin mijloace obinuite - aceasta este criza O. Lerbinger identifica 3 caracteristici esentiale: o Caracterul neasteptat: crizele apar brusc, luand prin surprindere organziatia, iar unele dintre ele sunt independente de organizatie. Altele se nasc in urma unor acumulari lente a problemelor, existand multiple semnale de avertizare, dar aceasta acumulare lenta face ca managerii sa nu fie constienti de pericolul crizei si sa nu sesizeze importanta semnalelor primite.

o Nesiguranta: din cauza caracterului neateptat al crizei, managerii au tendina s ia

decizii grbite sau bazate pe informaii incomplete, mai ales atunci cnd criza este produs de un eveniment despre care se crede c are anse minime de a se produce o Comprimarea timpului: din cauza izbucnirii neateptate a crizei, a nesiguranei pe care ea o instaureaz i a presiunilor publicului, managerii nu beneficiaz de foarte mult timp pentru a evalua situaia i a lua decizii. De aici rezult multe greeli de comunicare ce conduc la declaraii greite, contradictorii, la cutarea de api ispitori", la refuzul de a recunoate realiti evidente din cauza fricii de a nu compromite instituia Hermann identifica si el 3 caracteristici ale crizei: o recunoaterea de ctre managerii organizaiei a faptului c exist o ameninare ce risc s compromit atingerea obiectivelor fixate o recunoaterea faptului c, n cazul n care nu vor aciona pentru nlturarea ameninrii, se vor produce daune ireparabile o recunoaterea caracterului surprinztor, neateptat al crizei Steven Fink considera ca o criza se individualizeaza prin: o escaladarea n intensitate a ameninrii o aducerea organizaiei n atenia mass-mediei i a oficialitilor o blocarea operaiunilor normale ale organizaiei o deteriorarea imaginii pozitive de care beneficia aceasta n ochii publicurilor o afectarea activitii uzuale a organizaiei P. Lagadec propune formula celor 3D: dificultati, dereglementare, divergente o O avalansa de dificultati ce depasesc capacitatea de reactie a organizatiei o dereglementare, adic prin perturbarea sau blocarea subsistemelor unei organizaii o implic i multiple divergene asupra unor decizii fundamentale; aceste contradicii pun sub semnul ntrebrii eficiena organizaiei, valorile ei de referin i echilibrul psihologic al membrilor acesteia A. Mucchielli: o criza se caracterizeaza prin urmatorii factori: o existena unui ansamblu de factori externi care modific mediul organizaiei, reduc adaptabilitatea ei i o destabilizeaz o apariia unor dificulti de gestionare a organizaiei: pentru a face fa noii situaii, managementul pierde o parte din control sau efectueaz aciuni cu efecte negative asupra unora dintre publicurile instituiei o o slbire a relaiilor dintre elementele componente ale organizaiei: diverse categorii de actori ai instituiei vd criza din perspective diferite, fapt care conduce la slbirea culturii i identitii corporative (lideri-salariati) o apariia unui ansamblu de efecte psihologice la nivelul indivizilor: ocul crizei poate crea stres, absenteism, agresivitate, diverse angoase, care conduc la demoralizare i la paralizarea iniiativelor P. Mayer, inspirat din lucrarile de sociologie organizationala: criza unei organizaii apare n momentul n care se concretizeaz trei caracteristici, i anume: un factor conjunctural, adic un eveniment declanator, care oblig organizaia s fac fa unor realiti, evitate pn n acel moment; un factor contingent, altfel spus, o gestionare inadecvat a schimbrii produse de acel eveniment; un factor structural, care deriv din inexistena unor structuri de evitare a crizei sau de gestionare a acesteia In orice criza sunt implicate mai multe elemente constante: o Caracterul de ruptura, greu predictibil, al crizei o Necesitatea schimbarii: criza produce mai intai un efect negativ si impune modificari care pe termen lung pot fi pozitive o Lipsa de informatii sigure referitoare la cauzele si desfasurarea crizei o Lipsa de timp pentru luarea deciziilor o Lipsa unor cadre (teoretice si procedurale) eficiente de evaluare a crizei

Caracterul nesigur al solutiei si al deciziei care ar trebui luate pentru rezolvarea acestei stari o Crearea unei situatii de stres o Tipologii Pauchant si Mitroff combina cauzele interne si externe, tehnico-economice si socioumane ce declanseaza o situatie de criza. Astfel, putem identifica crize produse de: o Factori externi, tehnico-economici (distrugerea mediului de catre unitati industriale, catastrofe naturale) o Factori interni, tehnico-economici (defectarea unor utilaje, prabusirea sistemelor informatice, falimente) o Factori externi, socioumani (terorism, rapirea unor lideri, boicoturi, campanii de zvonuri) o Factori interni, socioumani (proasta organizare a productiei, deficiente in comunicarea interna, sabotaje, alterarea produselor in intreprindere, hartuiri sexuale sau etnice) O. Lerbinger identifica 3 mari familii de crize: o Crize ale universului fizic: natura si tehnologia. Pot avea cauze non-umane (tornade, tsunami, cutremure, inundatii) sau cauze umane (poluarea cu substante chimice, contaminare radioactiva, incalzire globala, desertificare). o Crize datorate mediului uman: confruntari si actiuni rauvoitoare generate de tensiuni si conflicte sociopolitice: razboaie, acte teroriste, greve, demonstratii, sabotaje, boicoturi o Crize ale managementului defectuos: valori deformate, inselaciune, gestiune frauduloasa: greseli ale conducerii (erori in interpretarea tendintelor pietei, de organizare a proceselor de productie, de concepere a strategiilor de dezvoltare) sau actiuni intentionat daunatoare ale conducerii (fraude, incalcarile normelor legale, declaratii falsificate). W. Egelhoff si F. Sen: crizele pot fi clasificate prin combinarea a doua serii de factori: mediu familiar mediu nefamiliar si esec tehnic esec sociopolitic. Apar 4 familii de crize: o intr-un mediu nefamiliar de un esec tehnic: uragane, inundatii o intr-un mediu familiar de un esec tehnic: mari accidente industriale o intr-un mediu nefamiliar de un esec sociopolitic: acte de terorism, rapiri, santajarea unor lideri ai marilor corporati, sabotaje o intr-un mediu familiar de un esec sociopolitic: greve, actiuni in justitie impotriva unor firme, sanctiuni guvernamentale, falimente S. Booth trei factori: factorii declansatori ai crizei, reactia managementului si atitudinea publicului sau a indivizilor. Modelul sau implica 3 paliere: o Schimbarea graduala la nivel intern si extern, cu o crestere lenta a nivelului de amenintare. Liderii fac apel la mecanismele birocratice de raspuns si ignora amploarea amenintarii. Indivizii afectati de situatia de criza incearca sa o depaseasca, dar alte tipuri de public nu au nici o reactie. o Amenintarea periodica (reduceri sistematice ale bugetului, remanieri guvernamentale, greve repetate dar de mica amploare). Liderii incearca sa negocieze, rutinizand de fapt criza. Asta duce la scaderea motivatiei ptr schimbare a membrilor managementului. Diversele tipuri de public isi dau seama de situatie si incearca sa se implice, dar aleg cai de actiune divergente. EX: sistemul medical din Romnia a fost confruntat cu crize periodice legate de comportamentul personalului sanitar i, implicit, de modul cum sunt tratai bolnavii. Conducerea ministerului de resort i a spitalelor a realizat existena unei crize, dar a tratat-o ca pe o situaie fr rezolvare, cutnd soluii specifice fiecrui caz, uneori sancionnd, alteori muamaliznd problemele. Publicurile (medici, asistente, bolnavi, familiile acestora, mass-media,

oficialitile) sunt contiente de criz, dar au viziuni diferite asupra modului n care ar putea fi rezolvata o Amenintarea brutala si deteriorarea organizatiei in ansamblul ei. Reactiile conducerii sunt defensive si se bazeaza pe strategia cetatii asediate. Grupurile si indivizii sunt indemnati sa se uneasca si sa actioneze in comun pentru rezolvarea crizei, dar din cauza masurilor conducerii, frecvent se nasc conflicte intre grupuri sau reactii adversative ale publicurilor externe. J-R. Rossart distinge crizele interne de cele externe. o Crizele interne au fie un caracter revendicativ (salarii, solicitari ptr conditii de munca, restructurare), fie unul distructiv (erori umane ce duc la risipa, pagube, tensiuni, accidente). o Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism) J. Dedmon: crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin interventia omului, prin fenomene naturale), bunastarea publicului, situatia economiei, viata sociala si viata politica. A. Mucchielli: o Criza de adaptare o intreprindere e surprinsa de transformari ale mediului sau o Criza de organizare cand managementul devine inadecvat sistem de conducere excesiv de centralizat sau prea permisiv o Criza de coerenta ataca valorile fundamentale ale organizatiei o Criza de motivatie pare o suma si un produs al celorlalte forme de criza si se manifesta prin disparitia dorintei indivizilor de a investi energie in viata si functionarea organizatiei o rupere a contractului psihologic tacit, care conduce la trecerea de la satisfactie la insatisfactie Timothy Coombs: 2 axe: intern-extern si intentionat-neintentionat 4 tipuri de crize o Accidentele: actiuni neintentionate ce apar in cadrul activitatilor organizatiei (defectiuni instalatii, accidentari lucratori, dezastre naturale) o Greselile: actiuni neintentionate ale organizatiei pe care un agent extern incearca sa le transforme intr-o criza (ambiguitati, manipulari, ezitari) o Transgresiunile: actiuni intentionate comise de organizatii care in mod constient incalca reguli de comportament asumate anterior (ascunderea unor informatii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor) o Terorismul: actiuni intentionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta in mod direct sau indirect o anumita organizatie. Tot Coombs, ulterior: a master list in functie de cauze: o Dezastre naturale o Actiuni rau intentionate, produse de un actor extern sau intern o Accidente tehnice o Erori umane o Provocari cauzat de nemultumiri ale unor categ. de public (greve, actionari instanta) o Distrugeri ale mediului ambiant o Management riscant o Violente la locul de munca o Zvonuri D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk: dpdv fizic, crizele pot fi violente sau non-violente o Create de natura o Rezultate in urma unei actiuni intentionate o Rezultate in urma unei actiuni neintentionate

CAPITOLUL 2 ETAPELE EVOLUTIEI UNEI CRIZE

O perioad premergatoare in care se manifesta o anumita problema, o perioada propriu-zisa a crizei in care organizatia se confrunta cu o avalansa de evenimente si o perioada post-criza. Modelele crizei in 5 etape K. Fearn-Banks o Detectarea crizei. Uneori semnalele pot proveni de la institutii din acelasi domeniu de activitate confruntate cu o criza. o Prevenirea crizei. Mijloace: dezvoltarea unor politici manageriale ce permit adaptarea activitatilor la evolutiile din mediul organizatiei; analizarea crizelor anterioare si stabilirea de masuri corespunzatoare; asigurarea circulatiei informatiei de management catre angajati si invers; reducerea utilizarii substantelor toxice, cu grad inalt de risc etc. o Controlarea crizei o Revenirea. Trebuie sa recastige increderea publicului si sa reia operatiunile la nivelul existent inainte de criza o Invatarea. Modelele crizei in 4 etape D.W. Guth si C.Marsh criza e un proces ciclic care face ca orice organizatie sa treaca de la o criza la alta prin 4 etape: o Faza de avertizare. Daca semnalele sunt luate in seama, e posibil chiar sa previna declansarea crizei. Specialistii de PR sunt proactivi. o Nu mai exista cale de intoarcere (point of no return): criza devine inevitabila. Specialistii de PR sunt obligati sa fie reactivi. o Terminarea crizei (clean up). Recuperarea imaginii + investigarea cauzelor o Revenirea la normal. Starea finala nu poate fi niciodata identica cu cea anterioara crizei. Evaluarea serioasa a cauzelor, invatarea din greseli, reorganizarea activitatii ptr a evita declansarea unei noi crize J. Hendrix o Cercetarea. Pregatirea cat mai multor scenarii, plecand de la cele mai grave situatii posibile. Cercetarea mediului organizatiei, audientei, realizarea unor liste cu publicul intern si extern o Obiective. Greu de stabilit cu precizie in cazuri de criza: oferirea unor informatii corecte si la timp tuturor tipurilor de public vizate; demonstrarea grijii fata de siguranta vietii persoanelor; protejarea bunurilor organizatiei; o Pregatirea. Crearea cartierului general de RP ptr perioada de criza si stabilirea centrului de informare mass-media. Se implementeaza planul de comunicare. o Evaluarea si monitorizarea rezultatelor obtinute in urma gestionarii situatiei. Steven Fink o Incubatia crizei e si perioada de avertizare o Criza acuta momentul care identifica o criza. Daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, organizatia poate avea un control relativ asupra momentului si modului in care va izbucni criza. Daca nu poate avea control asupra crizei, este foarte important ca ea sa incerce sa controleze cand si cum vor fi distribuite informatiile ref. la acel eveniment. o Faza cronica a crizei poate contine anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de disculpare, incercari de recastigare a increderii opiniei publice. Este o etapa de reactie, in care au loc autoanalize si eforturi de refacere a organizatiei si a imaginii ei publice. o Terminarea crizei. Din cauza caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate sa devina etapa de pregatire a unei noi crize. Modelele crizei in 3 etape F. Seitel o Pre-criza: se anticipeaza problemele ce pot genera crize si se face o planificare a managementului unor astfel de situatii

Criza: se implementeaza planul de management al problemelor si planul de comunicare pe timp de criza o Evaluarea: evolutia unei crize nu se sfarseste odata cu etapa de evaluare. O criza poate oricand sa reapara. P. Lagadec pleaca de la termenul accident ca element declansator (faze) o Pre-accident perioada de calm in care totul decurge normal. Pregatirea unor scenarii de potentiale crize, pregatirea persoanelor din organizatie si identificarea problemelor ce pot genera acidentele declansatoare de crize o Criza se implementeaza planul de criza, care trebuie sa cuprinda neaparat un plan de comunicare o Post-criza se evalueaza pasii urmati in timpul situatiei de urgenta Newsom, Scott, Turk (perioade): o Normalitate: anticiparea unei posibile crize, anticiparea comportamentului managerilor confruntati cu o criza si planificarea (baza de date, planul de comunicare) o Criza: se implementeaza planul de comunicare; o Recuperare si evaluare A. Center si P. Jackson (cu etape intermediare) o Etapa premergatoare crizei: 1. anticiparea neasteptatului; 2. crearea unui plan de comunicare ptr fiecare eveniment care ar putea avea loc; 3. pregatirea angajatilor o Etapa de criza: 1. se implementeaza planul de comunicare; 2. se adopta strategia de actiune o Etapa de evaluare si de refacere a organizatiei W. Timothy Coombs o Etapa de pre-criza (mai multe perioade) Detectarea semnalelor crizei Prevenirea crizei: managementul problemelor (controlarea unei probleme si evitarea transformarii ei intr-o criza); evitarea riscurilor; construirea relatiilor (crearea de relatii pozitive cu publicurile implicate) comunicare deschisa, sincera, schimb de informatii si opinii, efort comun de a cauta solutii Pregatirea crizei: sunt identificate elementele vulnerabile ale crizei, e creata celula de criza, e ales un purtator de cuvant, se elaboreaza un plan de management al crizei, se structureaza un plan de comunicare de criza etc. o Etapa de criza (mai multe trepte) Recunoasterea crizei: membrii organizatiei accepta ca se confrunta cu o criza si trebuie sa adopte un comportament adecvat. Analiza modului in care opinia publica, presa, membrii organizatiei au etichetat criza. Colectarea informatiilor legate de criza. Stapanirea crizei Reluarea afacerilor: actiunile prin care organizatia arata ca a depasit criza si isi reincepe viata in ritmul normal de activitate o Etapa de post-criza: se verifica faptul ca intr-adevar criza a luat sfarsit, modul in care publicurile implicate au perceput criza, se evalueaza managementul crizei, se formuleaza concluziile, se continua comunicare cu publicurile implicate o

CAPITOLUL 4. COMUNICAREA CU PRESA IN TIMPUL CRIZEI Ivy Lee a pus bazele comunicarii moderne cu presa, comunicare bazata pe furnizarea informatiilor necesare ptr scrierea articolelor: sa furnizam presei si publicului informatii prompte si corecte despre subiecte cu valoare de interes public. Beneficiind astfel de o presa favorabila, organizatia prezinta si propria versiune asupra faptrelor, publicul avand o imagine corecta din ambele versiuni (organizatie si presa) si putand trage singur concluzia cea mai buna.

In situaii de criz este necesar s asiguri, n mod rapid i onest, informaiile solicitate de pres. adeseori, n relaiile lor cu presa, multe organizaii i construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric : ele transmit informaii presei i urmresc felul n care aceste mesaje sunt preluate i prelucrate de instituiile mass-media. Uneori, nemulumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replic", fr s efectueze ns o evaluare intern a propriului sistem de comunicare cu presa i, n general, cu mediul extern. organizaiile au tendina de a nvinui factorii externi pentru imaginea lor negativ i c ele nu caut, n urma evalurilor, s i modifice politica de comunicare intern i extern, s i schimbe structura organizatoric ori strategiile manageriale n timpul unei crize, presa nfometat" preia i distribuie orice fel de informaii, astfel nct organizaiile nu mai pot controla mesajele care ajung n mass-media presa contribuie la agravarea percepiilor asupra unei crize, prin repetarea informaiilor i, mai ales, prin hiperbolizarea lor. Amploarea unei crize se msoar adeseori dup mrimea titlurilor, poziionarea informaiilor n deschiderea jurnalelor de tiri sau pe pagina nti, lungimea articolelor sau timpul alocat n emisiunile din audiovizual. conducerile organizaiilor sunt preocupate de msurile de urgen pe care trebuie s le ia i, de aceea, sunt mai puin dispuse s sprijine munca jurnalitilor de cutare a informaiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri i vor determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse (de obicei mai puin informate) sau s se pronune deschis mpotriva organizaiei

2. Tehnicile de comunicare cu presa in situatii de criza n numeroase cazuri, criza mediatic se adaug i amplific criza originar : acest fapt se ntmpl cel mai adesea atunci cnd conducerea organizaiei intr n panic i ncearc fie s se justifice n mod excesiv, fie s contraatace n mod agresiv, fie s nege amploarea faptelor i emoiilor provocate de criz Presa este mai atras de evenimentele nefe ricite" dect de cele curente, deoarece aceste fapte ies din comun, au un potenial mai mare de dramatism i implic mai multe categorii de oameni mult dup terminarea crizei, atitudinea opiniei publice despre organizaia n chestiune este marcat de felul n care presa a prezentat criza. P. Lagadec susine c problemele comunicaionale ale unei organizaii confruntate cu o criz se desfoar pe patru planuri: comunicarea n cadrul fiecrei organizaii, comunicarea cu publicul organizaiei, comunicarea cu actorii crizei i comunicarea cu presa Comunicatul de presa Conferinta de presa Dosarul de presa Noile media Site-ul organizaiei este o surs de informare folosit att de jurnaliti, ct i de publicul larg. Site-ul trebuie folosit ca un mijloc suplimentar de transmitere a informaiilor: el nu trebuie s nlocuiasc nici comunicatul i nici conferina de pres. Dar pe site se pot gsi att comunicatele, ct i nregistrrile conferinei de pres i interviurile, precum i numeroase alte informaii complementare, care permit situarea evenimentului n context 3. Rolul specialistilor in RP in comunicarea cu presa n situaii de criz, onestitatea este esenial, iar organizaia trebuie s vorbeasc din punctul de vedere al interesului public, nu al propriului interes n multe cazuri, crizele s-au declanat din lipsa comunicrii cu publicul (intern i extern) i cu mass-media. Cu att mai mult este necesar ca, n momentul n care o criz s-a declanat deja, s fie luate toate msurile necesare pentru asigurarea unui flux constant i coerent de mesaje ctre pres, pentru crearea unui climat de ncredere, pentru eliminarea suspiciunilor i a zvonurilor i pentru meninerea sau rectigarea credibilitii organizaiei.

consilierii juridici: ei susin c transmiterea rapid a unor informaii despre anumite erori datorate companiei i asumarea vinoviei pot fi duntoare n cazul unor procese, deoarece acuzarea le va folosi ca argument pentru a susine revendicrile prilor vtmate Strategiile clasice de RP sustin ca ntr-o situaie de criz, reprezentanii companiei trebuie s fie sinceri, s recunoasc existena unor probleme, chiar dac sunt delicate, s prezinte politica firmei de rezolvare a unor situaii de acest tip, s investi gheze acuzaiile, s anune implementarea unor msuri de corectare a situaiei n cel mai scurt timp posibil. Opinia public judec o organizaie dup onestitatea comunicrii de criz, iar ascunderea faptelor, chiar dac util, peste ani, ntr-un proces, poate fi devastatoare pe termen scurt i mediu Specialistilor in RP li se recomanda: s se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora i, mai ales, asupra consecinelor, n plan uman i material, imediate si viitoare s convoace presa, nainte chiar ca aceasta s cear acest lucru s fac jurnalitilor cunoscut faptul c ei sunt sursa prim de informaii, corecte si de actualitate. S pstreze o eviden exact a tuturor faptelor i informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat\ s conduc negocierile delicate care au loc ntre pres i reprezentanii organizatiei in ceea ce priveste informatiile ce pot fi publicate si cele care sunt sub embargo sa nu dezvaluie numele victimelor inainte de a fi anuntate familiile acestora si sa comunice acest lucru jurnalistilor ptr a nu starni banuieli inutile sa nu le fie teama sa-si corecteze anumite afirmatii, daca evolutia situatiei infirma primele analize. Retractarea e intotdeauna preferabila unei minciuni

n absena unor informaii complete, exacte i distribuite la timp, ncepe s funcioneze maina de fabricat zvonuri. Deoarece zvonurile deja pornite nu mai pot fi oprite, cel mai sigur mod de a le combate este prevenirea lor. Iar n acest caz, exist un singur antidot: informarea corect i permanent a publicului. 4. Reguli de relationare cu jurnalistii Regula de aur a comunicarii de criza: de ndat ce criza s-a declanat, trebuie s prezini presei, ct mai repede, versiunea ta asupra evenimentelor, dar trebuie s o prezini ct mai exact i mai corect Jurnalitii sunt presai de termene-limit de transmitere a materialelor i, de aceea, este important s li se ofere rspunsurile cu cea mai mare promptitudine. Nu dai informaii incomplete i nu nlocuii informaiile cu speculatii/ Nu refuzati niciodata in mod direct sa dati o informatie Formulati cu mare atentie raspunsurile. Evitati formula no comment, care da impresia ca ascundeti ceva. Folositi un limbaj accesibil, evitand terminologia tehnicista. Ceea ce jurnalistii nu inteleg, prezinta in mod negativ. Ceea ce ei percep in mod negativ, prezinta cu furie. Puneti intotdeauna accentul pe latura pozitiva a faptelor 5. Modurile de raportare a presei la situatiile de criza a. Presa declanseaza criza nu numai c presa poate fi actorul principal n declanarea unei crize, ci mai ales c gestionarea greit a unor reacii ale presei conduce la amplificarea problemei i la transformarea ei n criz b. Presa se implica in prezentarea crizei si o mentine actuala timp indelungat presa devine ostil atunci cnd are sentimentul c organizaia ascunde ceva, refuznd s transmit la timp datele cerute, c informaiile sunt pariale sau c declaraiile oficiale sunt mincinoase. c. Presa coopereaza cu organizatia in criza pentru a evita crearea de panica

Punnd n balan succesul unui subiect ieit din comun i riscurile, pentru public, implicate n dezvoltarea unei teme nesigure, jurnalistii au ales de multe ori calea responsabilitii, sintetizata Adevarul poate astepta 15 minute d. Presa ignora sau minimalizeaza criza dac mass-media nu face public o criz, aceasta se consum n interiorul organizaiei, eventual ca un exemplu de situaie ce poate fi analizat de manageri pentru a desprinde concluziile necesare Presa ignor evenimente cu potenial de criz pentru o instituie atunci cnd aceste fapte nu rspund caracteristicilor fundamentale ale tirii, precum proximitatea temporal, spaial i social, impactul social, dramatismul, implicarea personalitilor etc. CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL CRIZEI n 1977, Howard Chase a lansat sintagma managementul problemelor pentru a pune bazele unor abordri teoretice ale strategiilor de comunicare corporativ H. Chase: managementul problemelor reprezinta o abordare proactiv, sistematic, a relaiilor unei organizaii cu mediul su, abordare ntemeiat pe mai muli pai: identificarea problemei, analizarea ei, schimbarea strategiei, planificarea aciunii i evaluarea rezultatelor R. Heath: . Pentru a-i mri eficiena i a construi relaii armonioase cu publicurile interesate, companiile trebuie s neleag ateptrile acestora n legtur cu activitatea companiei i s rmn sensibile la cerinele n schimbare ale publicurilor Managementul problemelor a aprut n anii '70 ca reacie la scderea ncrederii publicului n capacitatea corporaiilor de a juca un rol social pozitiv M. Regester si J. Larkin: Managementul problemelor a aprut ca o ncercare de a defini strategiile de care au nevoie companiile pentru a face fa aciunii diferitelor componente ale societii civile, care solicitau legislativului s mreasc controlul asupra lumii afacerilor instrument prin care firmele pot s fac fa criticilor D. Guth si Ch. Marsh: managementul problemelor e o forma de cautare a problemelor si oportunitatilor ca mijloc de a anticipa si gestiona problemele viitoare si consecintele lor Managementul problemelor solicita strategii proactive de comunicare, strategii care s vin n ntmpinarea ateptrilor societii i s promoveze valorile i aciunile organizaiei. Astfel, managementul problemelor integreaz activiti multiple: planificarea strategic a afacerilor, analiza tendinelor din politicile publice, dezvoltarea culturii corporatiste, mbuntirea standardelor de responsabilitate social i strategiile de comunicare pentru problemele eseniale M. Regester si J. Larkin: problema = prapastia dintre practicile companiei si asteptarile publicurilor implicate. O problema e generata de un eveniment, extern sau intern, care, daca isi mentine ritmul de crestere, va avea un impact semnificativ asupra functionarii sau performantelor organizatiei ori asupra intereselor ei viitoare R. Heath susine c managementul problemelor poate ndeplini multiple funcii, pe care le grupeaz pe trei planuri, dup tipul de probleme abordat: primul plan se refer la relaiile macrosociale, la relaiile organizaiei cu societatea i la cele dintre indivizi; al doilea plan vizeaz activitile eseniale pentru ca o organizaie s gestioneze problemele; iar al treilea circumscrie mijloacele prin care se realizeaz managementul problemelor. Activitile de relaii publice sunt implicate n ultimele dou planuri. R. Heath: palierul activitilor de gestionare a problemelor ar implica patru forme de aciune: o planificarea inteligent a operaiilor: trebuie monitorizate permanent opiniile publicurilor i urmrite tendinele politicilor publice. Pentru a rspunde ateptrilor publicurilor, organizaia va fi mai sensibil la responsabilitatea social corporativ, care va fi inclus n planul strategic al instituiei o aprarea dur i ofensiva inteligent dac o organizaie intervine nainte ca opinia public s se coaguleze, campania ei de comunicare are mai multe anse de reuit o punerea lucrurilor n ordine modelarea mediului prin aciunea de planificare strategic

controlarea mediului

2. Teoria contingentei T. Cameron: practica relaiilor publice este influenat permanent de numeroase variabile, care se plaseaz ntre experiena echipei de relaii publice i credibilitatea unui public extern polii ntre care se desfoar activitatea de relaii publice sunt adaptarea la nevoile i ateptrile publicului i promovarea nevoilor i ateptrilor organizaiei Comunicarea poate fi, n unele situaii, simetric, iar n altele, asimetric: uneori, ea va ncerca s se adapteze la viziunile publicului, alteori va fi adversativ i/sau persuasiv Lista factorilor contingeni poate fi foarte variat, incluznd atitudinea conducerii organizaiei, cultura organizaiei, gradul de ncredere al publicului, temele in discutie G. Cameron distinge 11 categorii de factori contingenti: amenintari, mediul professional al organizatiei, mediul politico-socio-cultural, publicurile externe, problema in chestiune, caracteristicile organizatiei, caracteristicile dep. de RP, caracteristicile managementului, amenintari interne, caracteristicile indivizilor, caracteristicile relatiilor Concepte-cheie in teoria contingentei sunt conflictul si strategia. Conflictul este ntotdeauna localizat n relaia dintre organizaie i public, pentru c att organizaia, ct i publicul au scopuri, roluri, valori, reguli i ateptri diferite T. Coombs propune crearea unei teorii situationale a comunicarii de criza: informaiile publicului despre crizele din trecut modeleaz imaginea sa despre crizele actuale i, n consecin, ele trebuie s determine strategiile de rspuns n vederea protejrii reputaiei organizaiei" T. Coombs: Un istoric de crize similare slbete reputaia unei organizaii i amplific tendina publicului de a-i atribui rspunderea pentru criza actual 3. Managementul crizei: perspective generale sintagma managementul crizelor" are o dubl semnificaie : pe de o parte, ea se refer la gestionarea unei crize aflate n plin desfurare, iar pe de alt parte, se refer la managementul organizaiei nainte de i dup o anumit criz. K.M. Hearit, din cauza naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o form a managementului problemelor prin care cei care gestioneaz criza ncearc s controleze termenii folosii pentru a descrie activitatea organizaiei" a) s pregteasc publicul intern i extern pentru o situaie de criz; b) s reduc daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaii n timpul desfurrii ei; c) s contribuie la refacerea ncrederii publicului n organizaie, dup ce criza a fost stopat. 1. modele de management al crizei pe etape: - pornesc de la premisa c fiecare criz are un ciclu de via", trecnd astfel n mod obligatoriu prin anumite faze de dezvoltare FINK 2. modele de management al crizei sintetice: aduc n prim-plan variabile sociale i organizaionale precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic sau factorul psihologic. MITROFF PAUCHANT 3. modele de management al crizei sistemice MITROFF PAUCHANT (modelul cepei: tehnologia, structura organizationala norme, reglementari, proceduri de lucru, factorul uman, cultura corporativa, psihologia managerilor 4. modele de management al crizei comunicaionale strategii de comunicare ptr iesirea din criza COOMBS 4. Planul de management al crizei K. Fearn-Banks: distinctia dintre managementul crizei si comunicarea de criza: primul este un proces de planificare strategic, iar comunicarea de criz reprezint o sum de aciuni concrete de transmitere a mesajelor organizaiei ctre diferitele publicuri, mai ales dup ce s-a declanat criza T. Coombs: un Plan de Management al Crizei (PMC) cuprinde o list complet de proceduri (spre exemplu, de la cele de evacuare sau de prim ajutor la cele referitoare la locurile unde trebuie plasate utilajele de stingere a incendiilor) care trebuie aplicate n toate sectoarele unde ar putea aprea o criz

Crizele sunt evenimente care se desfoar sub presiunea timpului i n care rspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de rspuns prin oferirea informaiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. implicarea conducerii n elaborarea planurilor de management al crizelor identificarea pericolelor i oportunitilor potentiale definirea formelor de raspuns existenta unor repertorii de raspunsuri construite si testate din timp controlarea mediului mediu de lucru ptr echipa de gestiune a crizei, cu facilitati tehnice si banci de date, necesare ptr transmiterea mesajelor organizatiei catre diferite publicuri limitarea daunelor de imagine si reputatie prin actiuni eficiente de comunicare rezolvarea crizei intoarcerea la normalitate evitarea repetarii evenimentului A. Reilly activitati esentiale ptr MC: sesizarea i diagnosticarea problemei; alegerea unui anumit tip de rspuns; mobilizarea resurselor i implementarea rspunsului; asigurarea unui flux intern de informaii; asig rarea unui flux de informaii ctre mediile externe. Aceste activiti nu sunt strict secveniale, ci adeseori circulare: este posibil ca, la momentul implementrii rspunsului, s se descopere c problema nu a fost diagnosticat corect, i atunci se revine la primul pas i se reiau operaiile de gestionare a crizei DHumieres: reactia la cald asumarea responsabilitatii reactia gandita explicarea situatiei si initierea unor actiuni ofensive continuarea dezbaterii gradarea interventiilor si delimitarea clasa a responsabilitatilor reluarea initiativei prin actiuni reparatorii, formarea unor aliante si schimbarea terenului de lupta revenirea la normalitate sau gestionarea situatiei post-criza T. Pauchant, I. Mitroff i P. Lagadec 5 tipuri de strategii aplicabile in managementul crizei - eforturi strategice in celula de criza sunt integrati si experti sau persoane din exteriorul organizatiei, se efectueaza traininguri de gestionarea crizei, simulari - eforturi tehnice si structurale - eforturi de evaluare si diagnosticare audit ptr determinarea vulnerabilitatilor - eforturi de comunicare - eforturi psihologice si culturale dezvoltarea relatiilor cu diferitele ONG-uri, sprijinul psihologic ptr angajati, gestionarea stresului C.Caywood si K. Stocker PMC 1. misiunea i obiectivele organizaiei: planul trebuie s includ: a) o prezentare a misiunii asumate a organizaiei, a mesajelor fundamentale pe care ea le-a transmis publicului i a obiectivelor sale = baza conceptuala pentru construirea PMC, deoarece trebuie s fie ntemeiat pe obiectivele, valorile i idealurile specifice organizaiei, cunoscute i apreciate de publicurile ei. b) o ierarhizare a obiectivelor prioritare c) scopul si mijloacele folosite in implementarea PMC (resurse materiale, umane...) 2. istoricul crizelor, crize potentiale: a) prezentari detaliate ale crizelor anterioare si consecintele b) evaluarea zonelor de vulnerabilitate la criza ale organizatiei diversele tipologii ale crizelor sunt extrem de utile. Mitroff sustine ca o organizaie trebuie s elaboreze un PMC pentru cel puin una dintre crizele din fiecare familie de crize c) auditul vulnerabilitatii la crize: trebuie identificate zonele de risc d) definirea caracteristicilor si etapelor crizei si pregatirea personalului ptr a recunoaste semnele prevestitoare ale unei crize 3. primii pasi: a) formele prin care e anuntata criza publicurilor interne si externe b) componenta celulei de criza si responsabilitatile fiecarui membru c) resursele alocate celulei de criz: sal, echipamente, baze de date, kit ptr deplasarea in

teritoriu d) fixarea unui centru de comunicare cu presa o sala speciala cu dotarile necesare, dosar de presa, fisiere de presa... 4. audientele definirea tipurilor de publicuri ale organizatiei a) publicuri interne b) publicuri externe c) mijloacele prin care pot fi atinse aceste publicuri 5. mass-media a) definirea politicii de comunicare a organizatiei b) stabilirea persoanei care coordoneaa comunicarea cu presa c) identificarea purtatorului de cuvant pe perioada crizei d) constituirea bancii de date ref. la organizatie si actualizarea ei permanenta e) stabilirea cadrului legislativ si deontolig al comunicarii cu presa 6. simularea situatiei de criza verificarea eficientii PMC 7. evaluarea dupa o simulare sau dupa incheierea unei crize reale a) discutii si interviuri cu reprezentanti ai publicurilor interesate- cum au trait si interpretat criza b) efectuarea unor cercetari cu pers. implicate in celula de criza verif. felului in care a functionat fiecare element al PMC c) analiza acoperirii crizei in mass-media daca fluxul de informatii a functionat corect d) analizarea impactului crizei asupra functionarii organizatiei consecinte financiare etc e) compararea felului in care a fost gestionata criza in raport cu strategiile utilizate de alte organizatii confruntate cu crize similare f) ameliorarea PMC prin includerea modif. necesare g) transformarea crizei si a felului in care a fost gestionata intr-un studiu de caz Celula de criza are misiunea strategica de concepere PMC, dar si functiile practice de implementare + stabileste si aplica strategiile de comunicare de criza Sarcinile celulei de criza: sa conceapa un PMC, dupa stabilirea aspectelor vulnerabile ale organizatiei. sa aplice PMC sa reactioneze eficient la problemele neanticipate si neincluse in PMC. Celula de criza e condusa de un manager al crizei, care colaborereaza cu conducerea organizatiei, coordoneaza munca celorlalti membri ai echipei si ia deciziile strategice si tactice necesare. Trebuie sa aiba o perspectiva de ansamblu asupra problemelor, dar si o viziune concreta, operativa ptr rezolvarea evenimentelor conjuncturale. Celula de criza mai poate cuprinde si un adjunct al managerului si mai multi responsabili coordonatori pe probleme de logistica, securitate, mediu, comunicare externa si interna, un coordonator juridic si un responsabil cu secretariatul. Managementul crizelor e o activitate de grup in care se iau in colectiv decizii cruciale. 5. Comunicarea de criza Confruntat cu situaii critice, organizaia poate eua n controlarea crizei din cauza unor factori bine definii: ignorana, arogana, neglijena i nechibzuina. K. Fearn-Banks: comunicarea de criz este comunicarea dintre organizaie i publicurile sale nainte, n timpul i dup evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat nct s reduc elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei". S. Fink: diagrama crizelor are 2 axe: valoarea impactului crizei si factorul de probabilitate a crizei. Cele dou axe, mprite fiecare n zece uniti, formeaz prin intersectarea lor un barometru al crizelor" Planul de comunicare de criza PCC are de obicei forma unui dosar cu instructiuni si trebuie intocmit inca din perioada de normalitate, vizeaza aceleasi categorii de public ale organizatiei care sunt vizate si de campaniile de comunicare obisnuite. Structura PCC coperta

pdv unic -

introducerea aprobarea simulari ale crizei scopuri si obiective lista publicurilor implicate (stakeholders) mijloacele de informare a publicurilor echipa de comunicare de criza purtatorul de cuvant f. important sa fie unul singur in timpul crizei, care sa exprime un

centrul de control al crizei lista cu personalul de interventie lista cu purtatorii de cuvant ai altor organizatii fisierele de presa actualizate banci de date site-ul organizatiei Comunicarea in timpul crizei Raspuns initial prima declaratie a purtatorului de cuvant rapid, consistent (informatii exacte, necontradictorii, cu caracter practicv Publicuri implicate acele pers. care pot afecta sau sunt afectate de actiunile, deciziile, politicile, practicile sau scopurile organizatiei Publicurile implicate pot fi n relaii de competiie sau conflict unele cu altele Public intern, clienti, oficialitati, mass-media publicul intern, in special angajatii deoarece ei sunt primii care resimt urmrile unei crize i se transform n purttori de cuvnt ai organizaiei, povestind acas, n familie i n comunitate, uneori chiar i jurnalitilor, tot ce tiu sau cred c tiu despre eveniment. n afara aciunilor de evaluare, organizaiile pot lansa aa-numitele mesaje de rennoire" ctre diferitele categorii de public, mesaje prin care le solicit s fie solidare cu organizaia i s contribuie la refacerea ei: au caracter provizoriu, nu strategic; sunt prospective, nu retrospective; sunt focalizate asupra oportunitatilor ce apar dupa criza; sunt forme de comunciate carismatice CAPITOLUL 6. STRATEGIILE DE COMUNICARE Dimensiunea situatiei de criza DSC Strategiile de comunicare de criza SCC Implementarea comunicarii de criza ICC SCC au ca scop refacerea imaginii organizatiei afectate de criza. Modelul lui W.L. Benoit a) comunicarea este o activitate care urmrete atingerea unor obiective nu ntotdeauna compatibile. b) Mentinerea unei reputatii e scopul principal al comunicarii Strategii de refacere a imaginii SRI Strategiile negarii: negare simpla = respingerea acuzatiilor; invinuire. Strategiile eludarii responsabilitatii o Provocarea se sustine ca actiunea respectiva e raspuns la alta actiune, gresita sau rau intentionata, a altei persoane/institutii o Justificarea se sustine ca pers/firma nu a detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu a avut evenimentul sub control o Caracterul accidental o Bunele intentii Strategiile reducerii caracterului periculos al actului o Obtinerea sprijinului o Reducerea sentimentelor negative o Diferentierea o Transcenderea (scoatere din context si plasare intr-un cadru de referinta mai favorabil) o Atacarea atacatorului ptr a se arata slabiciunea pozitiei lor

Compensarea Strategiile de corectare masuri de indreptare a daunelor produse: o Restaurarea se incearca refacerea imaginii dinainte de evenimentele reprosate o Promisiunea Umilirea Cand se bazeaza indeosebi pe invinuire, organizaiile au tendina, s se concentreze asupra propriilor interese i s uite de celelalte publicuri, ctre care ar fi trebuit s-i ndrepte aciunile de relaii publice o

Modelul lui W.T. Coombs Porneste de la SRC Strategii de Raspuns la Criza Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de a se conforma ateptrilor publicului. SRC vizeaza refacerea imaginii Comunicarea trebuie folosita cu scopul de a influenta atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acelor atribuiri. Factori care intervin in procesul de alterare a imaginii si de deteriorare a reputatiei: gradul de responsabilitate atribuita initial organizatiei istoria crizelor in acea organizatie (crize compatibile, asemanatoare) relatia dintre istoria crizelor si reputatia firmei distinctie (grad scazut in trecut = neglijenta) situaiile de criz difer n funcie de modul n care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii, n general, o organizaie este considerat responsabil pentru criz atunci cnd cauza este intern (locus intern), controlabil i stabil (repetabil n timp). Reversul este valabil atunci cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil SRC Coombs: strategiile negarii intre organizatie si criza nu exista o legatura de tip cauza-efect strategiile distantarii accepta existenta crizei, dar incearca sa slbeasc legturile dintre criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia strategiile intrarii in gratii castigarea simpatiei sau a aprobarii publicului prin conectarea organizatiei la acele activitati ce sunt valorizate de public strategiile umilirii obtinerea iertarii publicului si convingerea lui sa accepte criza strategiile suferintei castigarea simpatiei publicului prin asumarea suferintelor produse de criza si prezentarea organizatiei ca victima a unei conjuncturi externe nefavorabile Alt model bazat pe opozitia dintre acceptarea responsabilitatii si negarea ei Modelul lui R.H. Caillouet si M.W. Allen analiza relatarilor prin care o organizatie incearca sa-si apere imaginea afectata de criza conceptul de management al impresiilor SMI = utilizarea strategica a comunicarii pentru a influenta imaginea publicului preiau tehnici retorice de la Benoit imaginea unei organizaii este modelat att de mesaje controlate, distribuite de reprezentanii oficiali, ct i de mesaje necontrolate, difuzate de persoane fr atribuii oficiale. 1. scuzele negarea intentiilor negative, a dorintei de a face rau, a actiunii 2. justificarea negarea daunelor, negarea legitimitatii victimelor, condamnarea acuzatorului, evenimentele negative sunt exagerate 3. intrarea in gratii prin: autoelogiere, elogierea publicului, afirmarea valorilor comune 4. intimidarea isi evidentiaza puterea 5. pocainta isi asuma responsabilitatea pentru criza si anunta ca e pregatita sa suporte toate consecintele vinovatiei sale 6. denuntarea acuza alte pers/org, pe care le prezinta ca responsabile 7. distorsionarea faptelor even a fost prezentat eronat, exagerat, partinitor, chiar mincinos In cazul mesajelor oficiale (emise sau coordonate de departamentele de RP) predomin scuzele i denunarea (n cadrul conferinelor de pres) sau scuzele i intrarea n graii (n cadrul comunicatelor de pres). n schimb, strategiile folosite de persoanele care fac declaraii neoficiale se bazeaz preponderent pe justificare i uneori pe argumentul distorsionrii faptelor.

Modelul lui K.M. Hearit A pus accentul pe responsabilitatea sociala a organizatiilor a) organizaia prezint versiunea sa asupra crizei, i astfel ncearc s ofere un cadru de interpretare al evenimentelor; b) organizaia i exprim regretul pentru daunele produse ; c) organizaia utilizeaz una dintre cele trei strategii posibile de disociere fa de criz: 1. disocierea prin scoaterea n prim-plan a opiniilor - acuzaiile aduse organizaiei sunt bazate doar pe opinii i nu sunt susinute de fapte; 2. disocierea prin scoaterea n prim-plan a indivizilor sau grupurilor acuzaiile trebuie s vizeze numai anumii indivizi sau grupuri care sunt vinovate de cele petrecute, nu organizaia n ansamblul ei; 3. disocierea prin scoaterea n prim-plan a esenei - criza este un accident, nu este reprezentativ pentru adevrata" organizaie ; d) organizaia ntreprinde diverse aciuni pentru a identifica i rezolva problema care a generat criza; e) organizaia explic publicului cum va aciona pentru a reface valorile afectate de criz. CAPITOLUL 7. IMAGINEA, IDENTITATEA, REPUTATIA imaginea este asociat unui proces elaborat de construcie a unor reprezentri pozitive despre organizaie, chiar dac reali tile din organizaie contrazic aceast imagine imaginea este ceva fabricat n mod contient, de ctre o organizaie, despre ea nsi Imagine nseamn ceea ce spune o organizaie c face i nu ceea ce face ea cu adevrat. Imaginea se refer la totalitatea impresiilor pe care le are o persoan sau un grup despre alte persoane sau organizaii J.M Decaudin imaginea unei organizatii e compusa din 3 elemente: - imaginea dorita - imaginea transmisa = traducerea imaginii dorite in diferite mesaje - imaginea perceputa RP sunt definite drept managementul imaginii corporative a organizatiei M.A. Moffitt: Imagine corporativa = orice element de cunoastere, atitudine sau comportament pe care un individ le are in legatura cu o anumita organizatie Imaginea corporativa se individualizeaza prin relatia dintre 2 factori: strategia organizatiei comportamentul publicului B.K. Lee: Imaginea corporativ poate fi neleas ca derivnd din: a) gradul de familiaritate al publicului cu o corporaie; b) suma observaiilor i evalurilor referitoare la corporaie adunate de-a lungul timpului; c) judecile referitoare la punctele puternice ale organizaiei T. Libaert si A. de Marco: Imaginea unei organizatii e compusa din notorietate (masurabila prin sondaje de opinie), identitate (ansamblu de caracteristici fizice, concrete ale unei org tip de activitate, nationalitate, cifra de afaceri, nr de filiale, pozitionare geografica, nr angajati, lideri etc) si atractivitate (ansamblu de reprezentari subiective cu temei adeseori afectiv). T. Libaert alti factori de imagine: asteptarile privind imaginea org, decalajul dintre imagine si activitatile org, parametrii imaginii (notorietate), elementele componente ale imaginii (tipuri de public si caracteristicile lor), factorii determinanti ai imaginii (arhitectura sediului, uniformele salariatilor, discursul presei despre organizatie) Notorietate: spontana (oamenii citeaza imediat numele org, fara efort reflectiv), spontana de top (oamenii plaseaza imediat org in fruntea listei org de acelasi fel), asistata (sunt familiari cu numele unui org dintr-o lista prezentata de cercetator), calificata (pot sa citeze si alte produse, filiale, realizari, personalitati ale org). Tipuri de masurarea si de construire a imaginii: abordarea pe etape: 1. stabilirea imaginii reale; 2. stabilirea imaginii percepute; 3. stabilirea imaginii dorite; 4. imaginea posibila abordarea istorica: axa traditionala se bazeaza pe istoria firmei si prestigiul deja acumulat; axa charismatica prin asocierea cu imaginea liderului sau de succes; axa rationala produsul unui efort concentrat al specialistilor abordarea tematica (S.Harrisson): personalitatea organizatiei construita adeseori prin opozitia fata de o org concurenta din acelasi domeniu; valorile; identitatea (nume, logo, realizari, atitudine fata de public); reputatia (ansamblul de opinii specifice publicurilor unei org)

abordarea dupa capitalul corporatist: identitate, reputatie, sistem relational (B. Emsellem) abordarea prin atractivitate Libaert si De Marco Reputatie = evaluarea generala a unei organizatii facuta de publicurile ei implicate. Managementul reputatiei = utilizarea strategica a resurselor unei corporatii ptr a influenta pozitiv atitudinile, convingerile, opiniile si comportamentul diverselor tipuri de publicuri implicate Identitatea corporativa este asociata cu continuitatea in timp