Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, Sociologie și Asistență Socială

Departamentul Sociologie și Asistență Socială

Disciplina: Economie Socială

Testare

Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză

A efectuat: Bejenaru Gabriela, MSS, anul I

A verificat: Onofrei Aliona, doctor, conferențiar universitar

Chișinău 2022
 Comunicarea de criză

1. Identificați caracteristicile fundamentale ale comunicării în situație de

criză în cadrul organizației.

2. Analizați principiile funcționării sistemului comunicării în situație de

criză în cadrul organizației.

3. Lucrare practică: Imaginați-vă că sunteți coordonatorul unui departament

din cadrul  organizației ZZZZ cu mari probleme financiare. Conducerea decide
concedierea a 10% din personal în următoarele 3 luni şi pensionarea forțată a
persoanelor care au împlinit vârsta oficială de pensionare.

- Formulați un plan de comunicare de criză pentru situația dată.

- Alcătuiți un prim comunicat de presă intern pentru anunțarea măsurilor.

- Faceți o listă de întrebări capcană pe care angajații le pot formula şi sugerați

modalități de a răspunde la ele.

1. Identificați caracteristicile fundamentale ale comunicării în situație de criză

în cadrul organizației.

Comunicarea de criză este un ansamblu de metode puse în aplicare de o organizaţie

pentru distribuirea informaţiilor atunci când se confruntă cu o situaţie de criză, care poate
afecta publicurile ei. Comunicarea de criză poate fi considerată piatra de încercare a
relaţiilor publice. Teoreticienii comunicării consideră că gestionarea (şi depăşirea) unei
crize înseamnă, în primul rând, gestionarea comunicării (interne şi externe), criza fiind un
eveniment de ruptură care pe de o parte impune intensificarea comunicării interne, iar pe de
altă parte, comunicarea cu presa. Întrucât pentru un jurnalist criza este un eveniment în care
calităţile ştirii – în principal reflectarea conflictului – sunt din plin reprezentate, este foarte
important pen- tru instituţia aflată în criză ca informaţiile pe care el le primeşte să fie cât
mai complete, mai cla- re, mai exacte. Lipsa transparenţei nu poate decât favoriza naşterea
şi mediatizarea zvonurilor, a informaţiilor false, derapajul mediatic fiind în aceste condiţii
de neevitat. De unde diminuarea credibilităţii-prestigiului organizaţiei, deci diminuarea
capitalului imagine. Comunicarea de criză presupune deci două planuri de acţiune:
comunicarea prin care sunt coordonate aspectele opera- ţionale ale rezolvării crizei şi
menţinerea capitalului imagine228. Drept consecinţă, managementul performant al
comunicării de criză este necesar deoarece, în astfel de situaţii, 70 – 80% din acti- vitatea
EMC constă în acţiuni de comunicare. Dacă luăm în considerare definiţia conform că- reia
criza reprezintă percepţia publică asupra unui eveniment neaşteptat ce poate produce conse-
cinţe majore nefavorabile, este de înţeles importanţa comunicării pen- tru managementul
adecvat al acestei percepţii. Noi considerăm comunicarea de criză drept un mod de acţiune
utilizat atunci când organizaţia ajunge în situaţia de a se confrunta cu un eveni- ment grav,
care ar putea face obiectul unei furtuni mediatice.
Comunicarea de criză impune folosirea unui procedeu de urgenţă pentru: a)
restabilirea echili- brului mediatic; b) oprirea derapajelor; c) pregătirea elementelor pentru
comunicare; d) comuni- carea pe baza unei strategii. Echilibrul mediatic presupune crearea
condiţiilor legale şi morale privind accesul presei la informaţii. Se consideră că acest
echilibru este restabilit când, prin transparenţă şi onestitate, mass-media dispune de toate
informaţiile publice de care dispune şi organizaţia. Echilibrul mai presupune şi interpretarea
corectă a informaţiilor. El este stabil, în acest caz, când organizaţia şi presa atribuie, în
general, aceleaşi semnificaţii evenimentelor şi in- formaţiilor despre aceste evenimente.
Echilibrul mediatic este mai bine înţeles dacă pentru explicarea lui folosim schema numită
Fereastra Johari, care împarte spaţiul de comuni- care în patru domenii/zone ce cuprind
tipuri de informaţii specifice: a) domeniul public (cuprinde informaţii cunoscute de noi
înşine şi de alţii); b) domeniul ascuns (cuprinde informaţii cunoscute de noi, dar nu şi de
alţii); c) zona oarbă (cuprinde informaţii cunoscute de alţii, dar nu şi de noi); d) domeniul
necunoscut (cuprinde informaţii necunoscute nici nouă şi nici altora). Acest model
explicativ consideră dezechilibru mediatic situaţia în care domeniul ascuns şi zona oarbă
sunt foarte dezvoltate, în detrimentul domeniului public format prin comunicarea reciprocă
a informa- ţiilor. Cu cât domeniul ascuns şi zona oarbă sunt mai dezvoltate, cu atât
dezechilibrul mediatic este mai mare.

2. Analizați principiile funcționării sistemului comunicării în situație de

criză în cadrul organizației.

Din perspectiva lui James E. Grunig, cele mai multe crize sunt provocate de faptul că
liderii nu comunică cu grupurile strategice de public cu privire la potenţialele probleme pe
care le pot genera acţiunile sau deciziile lor, înainte ca acestea să le afecteze. Având în
vedere acest raţionament, este posibilă analizarea următoarelor principii ale comunicării de
criză: principiul relaţiei, principiul responsabilităţii, principiul dezvăluirii, principiul
comunicării simetrice.
 Primul principiu este aplicabil în perioadele de normalitate, când organizaţiile au
posibilitatea să-şi stabilească legături solide, de lungă durată, cu publicurile care pot fi
afectate. Următoarele trei principii sunt valabile în momentele în care criza s-a instalat deja.
Principiul relaţiei stipulează faptul că organizaţiile pot gestiona mai bine
problemele şi crizele dacă stabilesc relaţii solide, de lungă durată cu publicurile care pot
fi afectate. În opinia autorului, în general, organizaţiile pot acţiona proactiv pentru a
evita aceste crize. Cu toate aces- tea, uneori ele apar fără să fie anunţate în prealabil,
cum este cazul accidentelor, al dezastrelor naturale sau al produselor deficiente.
Principiul responsabilităţii impune ca organizaţiile să-şi asume responsabilitatea
pentru o criză apărută, chiar dacă aceasta nu este provocată direct de ele.
Potrivit principiului dezvăluirii, în momentul declanşării crizei, organizaţia
trebuie să fa- că public tot ce cunoaşte despre problemele care au generat criza. Dacă,
iniţial, o organizaţie nu deţine toate informaţiile necesare, ea va trebui să se angajeze că
va fi complet transparentă în momentul în care va deţine toate informaţiile, pentru că,
în caz contrar, consecinţele se vor răs- frânge asupra activităţii organizaţiei iar imaginea
sa va avea şi mai mult de suferit.

Ultimul principiu se referă la comunicarea simetrică. Pe perioada crizei,

organizaţia tre- buie să considere interesele publicului cel puţin la fel de importante ca
ale ei. Organizaţiile trebu- ie să dialogheze cu publicul comunicând adevărul şi
asumându-şi responsabilităţile sociale atunci când se produce o criză. Principiul
simetriei în relaţiile publice îl determină pe Grunig să ofere explicaţii suplimentare.
Principiul trebuie să fie o componentă esenţială a strategiilor de relaţii publice,
comunicarea simetrică fiind obligatorie în momentul crizei şi esenţială în toate celelalte
ocazii. Relaţiile publice nu fac altceva decât să gestioneze problemele. În acest context,
rolul specialiştilor de relaţii publice este de a identifica potenţialele probleme cu care se
poate con- frunta o organizaţie, examinând relaţiile cu acele publicuri ce pot fi afectate
de deciziile compa niilor. Odată realizat acest lucru, specialiştii în relaţii publice pot
administra aceste probleme par- ticipând la deciziile de management ce afectează
grupurile respective.
Antony Holmes, în website-ul său, oferă şapte noi principii ale comunicării de
criză234. Primul principiu oferit este obţinerea a cât mai multor opinii înainte ca
specialiştii în relaţii pu- blice să ia o decizie definitivă privind gestiunea crizei. Este
imperios necesar ca persoanele care gestionează crizele să evite să fie părtinitoare
acceptând doar acele idei care par că sunt în spriji- nul organizaţiei. Principiul
recomandă, în acest sens, acceptarea punctelor de vedere de la un grup cât mai larg
de oameni. Din acest grup trebuie să facă parte persoane din interiorul şi exte- riorul
organizaţiei cu experienţă în managementul crizei şi, mai ales, persoane care abordează
raţional decizia organizaţiei. Al doilea principiu are în vedere deţinerea controlului în
organiza- ţie în vederea aplicării planului de criză. Declanşarea crizei este principala
prioritate a organiza- ţiei respective şi acest lucru trebuie să se reflecte în toată
activitatea acesteia, iar acţiunile ei tre- buie să fie coordonate de către liderul
organizaţiei. Toate activităţile din interiorul organizaţiei trebuie să se concentreze pe o
direcţie bine precizată şi să fie încadrate în timp. Al treilea princi- piu stipulează
limitarea şi ordonarea obiectivelor organizaţiei pe perioada crizei. Acestea nu tre- buie
să fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaţia îşi va direcţiona
resur- sele pentru a învinge criza, iar primul său obiectiv va fi să creeze stabilitate şi să
se asigure că nu mai există nici un risc ce s-ar putea obiectiva şi dezvolta. Acest
principiu are şi două subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru
constatarea dimensiunilor proble- mei cu care se confruntă organizaţia) şi gândire
raţională (chiar dacă stabilitatea nu va rezolva problemele organizaţiei, gândirea
raţională va permite elaborarea unor programe raţionale şi efi- ciente, capabile să
rezolve criza). Al patrulea principiul impune ca toate opţiunile să rămână va- labile şi
să fie luate în consideraţie de către organizaţie. Menţinerea unui singur punct de
vedere, prin care organizaţia şi-a propus o singură direcţie pentru gestionarea crizei, nu
este oportună. Chiar dacă acest punct de vedere ar însemna o declarare a vinovăţiei
asumate, el poate fi fatal pentru organizaţie. Următorul principiu este reducerea
presiunii timpului. Deciziile luate sub presiune sunt de obicei nefavorabile şi incorecte
pentru organizaţie. Este nevoie de un anumit timp pentru a lua o decizie corectă şi
echilibrată. Principiul înţelegerii comportamentului adver- sarului pentru a-l putea
învinge se dovedeşte foarte important în perioada actuală, când organiza- ţiile îşi
desfăşoară activitatea într-un mediu deosebit de ostil. În orice criză există un adversar,
un grup care mizează pe propriul lui interes şi va fi dispus, când situaţia o va impune,
să treacă peste interesul general al organizaţiei. O criză nu poate fi gestionată de comun
acord când se constată că adversarul nu are nici un interes să colaboreze pentru a se
găsi o soluţie comună. Este crucial ca relaţia dintre cei doi factori implicaţi să fie
menţinută la cote care să permită cel puţin negoci- erea, dar nu este permis ca
organizaţia să creadă că situaţia, aparent calmă, îl va determina pe adversar să nu-şi
demonstreze atuurile căpătate în urma declanşării crizei. Ultimul principiu, dar şi cel
mai important, este menţinerea comunicării între părţile implicate. Autorul precizează
ne- cesitatea întâlnirilor dintre organizaţie şi publicurile vitale pentru aceasta: cu
 oamenii de afaceri sau persoanele interesate ca organizaţia să gestioneze criza, cu
clienţii organizaţiei şi cu staff-ul organizaţiei. În urma întâlnirilor, se va stabili punctul
de vedere al fiecărui grup în parte şi se va lua o decizie finală.
Cunoscutul cercetător în domeniul comunicării de criză şi fondatorul Centrului
Comuni- cării de Criză de la New York, Vincent Covello, identifică şi el şapte reguli
ale comunicării de criză care au, de fapt, statutul de principii:
- acceptarea şi implicarea publicului ca un partener legitim al organizaţiei;
- elaborarea unui plan al comunicării de criză şi evaluarea
eforturilor depuse de orga- nizaţie;
- identificarea preocupărilor publicului interesat de organizaţie pe timpul crizei;
- exprimarea, de către conducerea organizaţiei, către presă a
unui punct de vedere sincer, corect şi deschis;

- coordonarea şi colaborarea cu toate sursele credibile;

- îndeplinirea tuturor cerinţelor presei pentru a se ajunge la o
bună comunicare cu aceasta;
- transmiterea unui mesaj clar către mass-media.

3.Lucrare practică: Imaginați-vă că sunteți coordonatorul unui departament din

cadrul  organizației ZZZZ cu mari probleme financiare. Conducerea decide concedierea a
10% din personal în următoarele 3 luni şi pensionarea forțată a persoanelor care au
împlinit vârsta oficială de pensionare.

De 2 ani activez în cadrul retelei de Farmacii, Farmacia Familiei,

în calitate de manager vânzări online. În tot acești 2 ani de când suntem influențați de
pandemie am observat o creștere mare față de medicamentele predestinate pentru tratamentul de
Covid dar o scădere în solicitarea produselor de îngrijire pentru igienă și frumusețe.
În acest context, ca Manager de vânzări în rețeaua Farmacia Familiei am fost nevoită să
întreprind cîteva soluții de rezolvare pentru a stopa criza economică a rețelei.

Plan de cominicare de criza

1. Concediez persoana angajată în funcție de consultant produse de îngrijire,

igienă și produse dermatocosmetice.
2. Concediez persoanele care au atins vârsta de pensionare.
Comunicat de presă:
Stimați colegi ai rețelei de farmacii „Farmacia Familiei”!
 Suntem toți afectați de perioada pandemiei, mai ales activitatea si bugetul Farmacia
Familiei. În acest context, vă anut că voi fi nevoită să concediez câte o persoană din farmacie
responsabilă de secția de dermatocosmetică și produse de îngrijire și igienă și respectiv
persoanele care au atins vârsta de pensionare.
Întrebări capcană
1. O să ne angajați din nou în timpul apropiat în alte filiale din rețeaua
Farmacia Familiei?
2. Din motiv că suntem în situație de criză, o să ni se achite zilele concediale?