Sunteți pe pagina 1din 10

1

MASTER: Comunicare şi relatii publice

MANAGEMENTUL CRIZELOR

1. Tipuri de crize şi specificul comunicării


1.1. Definirea conceptelor
1.2. Tipologii
1.3. Specificul comunicării de criză
2. Planificarea în caz de criză
2. Principii de management al crizelor
3. Strategii de comunicare în caz de criză

1. Tipuri de criză şi specificul comunicării


1.1.Definirea conceptelor
Managementul situaţiilor de criză este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani, o
dezvoltare rapidă, atât în sfera aplicatiilor practice, cât şi în aceea a cercetării.
În România, anul 2007 este marcat de cele mai multe crize de comunicare având ca
subiect companii prezente pe piaţa din România de ani de zile (“Danone-dioxina”,
“E&Y – Raluca Stroescu”, “Smithfield – pesta porcină” ).
Pentru prima oară, o echipa multidisciplinară de consultanţi în managementul
reputatiei, sociologi şi jurnalisti şi-au pus întrebarea ce se poate învăţa din aceste
situaţii, într-un prim demers de natură să susţină maturizarea domeniului”1.
Din echipele de management al crizei fac parte şi practicienii de relaţii publice pentru
că “o companie care nu beneficiază de un management al crizei profesionist nu va
putea niciodată sa-şi rezolve problemele. În multe companii şi instituţii termenul de
criză este asociat exclusiv cu situaţii negative, ba chiar catastrofale. Însă o criză
devine catastrofă doar cand vine pe nepregătite. Când criza este parte din normalitate,
atunci apare şi latura ei pozitivă, fiind asociată mai degrabă cu o şansă de înnoire şi
schimbare”.2

1
Rogalski Grigoriu Public Relations, Studiu de impact potential al crizelor de comunicare asupra
reputatiei companiilor, martie, 2008 , www.r-g.ro
2
Achelis,Thomas, Supravietuirea corporatistă si cele 3 instrumente esentiale: managementul crizei,
issues management si invatarea continuă, www.pr-romania.ro
2

Fiind extrapolat în mai toate domeniile sociale, conceptul de criză a devenit o


prezenţă continuă, “o stare cotidiană”. Totuşi, nu orice eveniment cu tentă negativă
reprezintă o “situaţie de criză” – “doar acele evenimente care ameninţă în mod grav
valorile şi buna funcţionare a unei organizaţii pot fi considerate crize în adevăratul
sens al cuvântului”. 3
Brigitte Fornier ofera o definitie aproape exhaustivă a crizei:
“Rezultatul unui eveniment sau al unei serii de evenimente pe care trebuie să le
suporte sau pe care le-a provocat o întreprindere; această situaţie îi alterează profund
mediul, relaţiile cu clienţii, cu partenerii, cu personalul angajat şi cu ansamblul
populaţiei; întreprinderea aduce pagube tuturor acestor categorii, fapt care pune sub
semnul întrebării, în mod material şi public, imaginea şi stabilitatea sau chiar
supravieţuirea ei”. (L`enterprise en etat de choc, gerer les crises ecologiques et
sociales, faire face aux medias, Les editions de l`environnment, Paris, 1993)
1.2. Tipologii
Clasificarea situaţiilor de criză este extrem de importantă pentru identificarea unor
strategii adecvate de gestionare. În literatura de specialitate pot fi întâlnite următoarele
criterii : cauze (factori interni ori externi, conjuncturali ori structurali), derulare în
timp (bruşte sau lente), amploare (superficiale sau profunde), nivelul la care
acţioneaza şi consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică, etc).
P. Rossart (1992, p. 109-110) propune o tipologie în care distinge crizele interne de
cele externe ; cele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări privitoare
la condiţiile de lucru, salarii, la securitatea locului de muncă, etc), fie un caracter
distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, accidente, etc.) ; la rândul lor,
crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani
(vandalism, agresiuni, terorism). 4
Autori precum Timothy Coombs, pe lângă diferenţierea intern-extern include în
clasificări şi aspectul intenţionat-neintenţionat.
“Propunând o altă tipologie, D. Newsom, A. Scott si J. V. Turk consideră că, din
punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize
pot fi împarţite în trei subgrupe: create de natură, rezultate în urma unei acţiuni
intenţionate, rezultate în urma unor acte neintenţionate”.5
1.3. Specificul comunicării de criză
3
Coman, Cristina, Comunicarea de criza. Tehnici si strategii, Polirom, Iasi, 2009, p. 13
4
Coman, Cristina, Relatiile publice si mass-media, Polirom, Iasi, 2004, p. 233
5
Coman, Cristina, Relatii publice. Principii şi strategii., Polirom, Iaşi, 2006, p. 122
3

Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi


tactic: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul si refacerea
organizaţiei.
Există elemente-cheie care asigură eficienţa comunicării de criză şi care îi conturează
un anumit specific: adaptarea comunicării fiecărui tip de public (intern-angajatii,
extern-clienţi, opinia publică); folosirea unui sistem de comunicare deschis şi a unui
singur purtător de cuvânt, “operativitatea” şi transparenţă.
Acurateţea informaţiilor, rapiditatea şi corectitudinea în răspunsuri joacă un rol
important pentru siguranţa şi opinia publică. “Oamenii doresc informaţii corecte şi
exacte despre ce s-a intâmplat intr-o anumită situatie şi cum îi poate afecta acest
lucru. Din cauza lipsei timpului, într-o criză poate aparea riscul unor informatii
incorecte” 6, a zvonurilor. De exemplu, in cazul “Danone – doixina”, am asistat chiar
la fenomenul “bulgărelui de zăpadă” din cauza întarzierii răspunsului/declaratiilor din
partea firmei. “Una dintre regulile de bază in gestionarea situatiilor de criză cu privire
la declaratiile ce trebuie facute este că acestea trebuie să acorde atenţie următoarelor
categorii – oamenii, mediul, proprietăţile şi banii. Când mesajele emise de o companie
lipsesc, presa le creează şi nu întotdeauna în favoarea companiei acuzate”. 7
Succesul strategiei de comunicare depinde în mare măsura şi de persoana desemnată
să transmită mesajele - purtătorul de cuvânt, care , în unele cazuri, poate să nu fie un
specialist de relatii publice. Acesta trebuie să fie “legitimat” prin pozitia pe care o
ocupă în organizatie, să denote credibilitate şi să fie perceput de publicuri ca
“deţinător al informaţiei”. Prin coerenţă, ţinută, pregătire, purtătorul de cuvânt este
persoana care impune stilul tratării crizei.
La fel de important este şi modul în care este spusă povestea pentru a fi credibilă şi
acceptată. Profesorul de relaţii publice, Robert L. Heath susţine folosirea unui format
narativ. “Este esenţial ca povestea să fie adevarată, ca publicurile de bază să poată
stabili o anumită legatură între ele şi poveste, şi ca naraţiunea să demonstreze că
organizatia are controlul asupra situatiei, pentru a ajunge la un sfarsit de succes al
povestirii”. 8

6
Coombs, Timothy, Comunicarea de criza. O analiza a Institutului American de PR (IPR). Partea a II-
a, www.pr-romania.ro
7
Rogalski Grigoriu Public Relations, Studiu de impact potential al crizelor de comunicare asupra
reputatiei companiilor, martie, 2008 , www.r-g.ro
8
Newsom Doug, Vanslyke Turk Judy, Kruckeberg Dean, Totul despre relatiile publice, Polirom, Iaşi,
2003, p. 636
4

2. Planificarea în caz de criză


Este esenţial ca mesajele să fie gandite înaintea crizei, în cadrul unei scheme globale
de comunicare de criză. Integrat în planul de comunicare al firmei, planul de
comunicare de criză stabileste un cadru coerent pentru dispozitivul de comunicare.
Prezintă obiectivul comunicării, mesajele, ţintele şi mijloacele.
“Modul în care organizaţia reuşeşte să gestioneze situaţii dificile şi să comunice
eficient atât în înterior, cât şi în exterior, demonstrează gradul ei de pregătire pentru
situaţii de criză”.9
Etapa premergătoare întocmirii oricărui plan de comunicare este identificarea
elementelor vulnerabile ale instituţiei/organizaţiei şi inventarierea potenţialelor crize.
În acest scop va fi formată o echipă de planificare sau celula de criză, alcatuită din
specialişti in relatii publice, juristi, directori şi specialişti pe diverse departamente -
oameni de a căror răspundere şi implicare depinde soluţionarea unei crize.
Acest demers de anticipare, pe principiul “să ne imaginăm ce e mai rău”, se va
finaliza cu pregătirea unei liste cu tipuri de criză cu care este foarte posibil că se va
confrunta organizaţia.
Următoarea etapă constă în realizarea unor planuri - de comunicare de criză (PCC) –
confidenţiale, menite să faciliteze comunicarea cu diverse tipuri de public. “Ele nu
sunt încă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acţiune,
flexibil, care organizează acţiunile şi formele de comunicare”.10
În viziunea lui K. Fearn-Banks, un asemenea plan apare aproape ca un dosar tehnic,
care conţine, începând cu coperta, paşii de urmat : obiectivele şi principiile de acţiune
ale organizaţiei, componeneţa şi atribuţiile celulei de criză, strategia şi calendarul
simulării crizei, lista publicurilor implicate, a mijloacelor de informare, centrul de
control şi personalul de intervenţie.
În planificarea de criză, trebuie întotdeauna să recunoşti că informaţia va fi la mare
căutare : trebuie reactualizată din timp informaţia referitoare la organizaţie, la
produsele, serviciile şi procedurile generale de operare, fişele biografice ale liderilor,
manualele de proceduri sau securitatea muncii.
“Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de
interesele şi gradul de implicare ale fiecărui public în viaţa organizaţiei. În plus,
trebuie prevăzută o declaraţie comună pentru toate tipurile de public, în care să se

9
Cioaric, Vasile, Gestionarea crizelor de imagine, editura TEHNICO-INFO, Chişinau, 2005, p. 111.
10
Coman, Cristina, Relatii publice. Principii şi strategii., Polirom, Iaşi, 2006, p. 130
5

precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie
pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate,
impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În această declaraţie, organizaţia
trebuie să îşi asume responsabilitatea (dacă situaţia de criză s-a declanşat din cauza ei)
şi nu trebuie să-i acuze pe alţii dacă vinovăţia acestora nu este evidentă”. 11
Relaţiile publice pot juca un rol extrem de important în pregătirea purtătorului de
cuvânt (când acesta are altă specializare), dar si în schiţarea unor mesaje pre-definite.
“Mai precis, ei pot crea anumite sabloane care să includă : declaraţii ale top-
managementului şi comunicate de presă. În cadrul acestora sunt lăsate spaţii goale
acolo unde se va introduce informaţia cheie îndată ce va fi aflată”.12 Astfel, se câştigă
timp într-o situatie de criză.
“Cea mai importantă calitate a unui plan de comunicare este claritatea. Formulat în
limbaj accesibil şi direct operational, trebuie cunoscut în prealabil de către actori,
înaintea oricărui exercitiu de criză”.13 De asemenea, planul trebuie revăzut şi
modificat periodic.
3. Principii de management al crizelor
Managementul crizei şi strategiile pentru comunicarea de criză ar trebui sa fie o
preocupare permanentă a organizaţiilor.
Întrebată care sunt principiile de management al crizei la Saatchi&Saatchi PR, Larisa
Petrini declara : “Insistăm foarte mult pe componenta de planificare. Este foarte
importantă şi, de multe ori, am refuzat clienţi care au venit în plină criză pentru că ne-
am dat seama că era prea târziu pentru a mai putea gestiona cazul respectiv aşa cum
ne-am fi dorit. Apoi, este vorba de întregul proces de gestionare, care presupune mai
multe etape. Avem, spre exemplu, un manual de criză pe care îl personalizăm pentru
fiecare client; este vorba de un audit de risc: vulnerabilităţi pe toate palierele de la
mesaje-cheie pană la situaţii propriu-zise pentru care trebuie să te pregăteşti. De
asemenea, foarte important este cum evaluam şi ce facem după ce o criză s-a
încheiat”. 14
Studiu de caz – Scandalul Pepsi – 1993

11
Coman, Cristina, Relatii publice. Principii şi strategii., Polirom, Iasi, 2006, p. 136
12
Coombs, Timothy, Comunicarea de criza. O analiza a Institutului American de PR (IPR). Partea I,
www.pr-romania.ro
13
Libaert, Thierry, Comunicarea de criza, C.H. Beck, Bucuresti, 2008, p. 37
14
Pana, Andreea, Clientii au o mai mare deschidere catre managementul crizei. Un interviu cu Larisa
Petrini, Saatchi&Saatchi PR, www.pr-romania.ro
6

În vara anului 1993, în plin sezon de vânzări, buletinele de ştiri difuzau un fapt
cel puţin neobişnuit. Un bărbat în varsta de 82 de ani, originar din Washington,
pretindea a fi descoperit într-o cutie de Pepsi o seringa. Bineînţeles ca lucrurile nu s-
au oprit aici. Pe întreg teritoriul SUA s-au înregistrat 50 de declaraţii conform cărora
băutură răcoritoare ar fi fost falsificată.
Pepsi a convocat de urgenţă echipa de management al crizelor şi l-a desemnat pe
directorul executiv al filialei Nord Americane, Craig Weatherup, ca purtător de
cuvânt. Weatherup s-a folosit de mass-media pentru a-i asigura pe consumatorii de
Pepsi ca, în proportie de 99,99% astfel de incidente erau imposibil să aibă loc,
simultan în zone geografice atât de îndepărtate unele de altele şi utilizându-se o linie
de productie care îmbuteliază mii de cutii doar în câteva secunde.
Weatherup a apărut la jurnalele de ştiri şi în cadrul emisiunilor matinale ale celor mai
puternice canale de TV din SUA: CNN (“Larry King Live”), PBS (“McNeil-Lehrer
News Hour”) si ABC (“Nightline”).
Răspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt. Pepsi a transmis prin satelit
imagini ale procesului de productie: cutia era mai întâi răsturnată; urma un suflu
puternic de apă fierbinte şi aer ; era umplută şi, în cele din urmă, sigilată – totul în
numai nouă zecimi de secundă. Imaginile au fost văzute de peste 185 de milioane de
oameni. Fotografii reprezentand procesul de productie au fost trimise de companie
jurnalelor « cheie » cu acoperire natională – “The New York Times” si “USA Today”.
Imediat, FBI-ul şi politia au trecut la arestarea celor care pretinseseră că ar fi
descoperit ace, unghii şi alte obiecte în cutiile de Pepsi. Ziarele şi televiziunea au
recunoscut eforturile deosebite în materie de PR ale companiei pentru reducerea
daunelor financiare înregistrate în acea perioadă.
Pepsi a îngropat securea razboiului cu publicarea in 200 de ziare locale a unor
reclame – mulţumea milioanelor de cumpărători pentru faptul că fusesera alături de
campanie în acele momente dificile. Titlul apărea astfel : « Pepsi are plăcerea de a
anunţa ... nimic ! »15
Nu există reţete care să asigure succesul managementului unei crize, însă se pot
desprinde nişte principii – linii directoare pentru orice activitate de gestionare a unei
crize.
Orice plan de criză trebuie să ţină cont de posibilul impact global al acelei
crize, chiar şi atunci când o criză este considerată ca fiind, în esentă domestică.
15
The Pepsi Product Tampering Scandal of 1993, www.roadsideAmerica.com
7

Atitudinea organizaţiei de genul “Nu comentez !”, minciuna sau ascunderea unor
informaţii nu vor duce decat la amplificarea şi prelungirea crizei.
“Criza este insoţită în general de o criză informatională şi cine nu controlează
informaţia, nu controlează criza.”16
În cazul prezentat mai sus, este evident rolul important pe care l-a avut relaţia cu
presa, deschiderea şi transparenţa informaţiei, ceea ce denotă “nu avem nimic de
ascuns”. La fel de importantă a fost şi orientarea către publicul-consumator,
asigurarea acestuia de respectarea normelor de producţie ; construcţia unor mesaje
clare, cu substanţă, din care reiese responsabilitatea organizaţiei ca « trăsătură de
caracter », aspect întărit de acţiunile post-criză, în care Pepsi mulţumeşte pentru
susţinere.
Craig Weatherup a întrunit perfect cerinţele unui bun purtător de cuvânt pe timp de
criză, devenind un apărător profesionist : “Când o organizaţie trebuie să defileze în
faţa tribunalului opiniei publice, acuzată de rele (...) ea are datoria să se apere pentru a
prezerva integritatea imaginii sau a pieţei sale ”.17
4. Strategii de comunicare in caz de criză
Cei mai mulţi dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip
retoric utilizate de organizaţii consideră că există câteva tipuri majore de strategii de
refacere a imaginii, aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele
sau completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.
Modelul lui W.L. Benoit
“El susţine că o teorie a strategiilor de refacere a imaginii trebuie să se bazeze pe două
premise: 1. comunicarea urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop anume si 2.
menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării.
Benoit propune urmatoarele strategii de comunicare:
1. strategiile negării – se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele
reproşate. Prin această strategie se intenţionează respingerea acuzaţiilor, afirmându-se
că faptele pentru care persoana sau instituţia sunt acuzate nu au existat sau o altă
persoană sau instituţie pot fi acuzate de producerea faptele respective.

16
Bouzon, Arlette, Comunicarea in situatie de criza, Tritonic, Bucureşti, 2006, p.90
17
Dagenais, Bernard, Profesia de relationist, Polirom, Iaşi, 2002, p. 209
8

2.strategiile eludării responsabilităţii – constau în reducerea responsabilităţii


persoanei sau instituţiei pentru faptele reproşate. Această strategie poate lua mai multe
forme:
• provocarea – se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă
acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii;
• justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut suficiente informaţii
despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi că, în consecinţă, nu pot
fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;
• caracterul accidental – se afirmă că faptele reproşate s-au produs în mod accidental
şi nu din vina persoanei ori instituţiei respective;
• bunele intenţii – se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără a
se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a eluda
problema responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de
dăunătoare pe cât par; această strategie implică 6 direcţii de acţiune:
• obţinerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului
faţă de persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a
acţiunilor ei pozitive din trecut;
• reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de
dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate precum se
crede, pentru a se obţine o scădere a nemulţumirii publicului;
• diferenţierea – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin dăunătoare decât
alte fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult mai grave;
• transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut şi
puse într-un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin
negativă;
• atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a se
crea impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de
fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
• compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalităţi (materiale sau
simbolice) de acoperire a daunelor produse;
• strategiile de corectare – prin care persoana sau instituţia acuzată trece la măsuri de
îndreptare a daunelor produse. În acest caz există două tipuri de acţiune:
9

• umilirea – prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în
mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea îşi poate ameliora imaginea
prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.
Modelul lui W.T. Coombs
W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind
de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză. Acestea se referă la acele acţiuni pe
care organizaţiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanşat.
Diferitele situaţii de criză generează anumite atribuiri ale responsabilităţii (oamenii
evaluează răspunderile unei organizaţii faţă de o anumită criză), iar aceste atribuiri pot
da naştere unor sentimente şi comportamente specifice. În consecinţă, comunicarea
poate fi folosită cu scopul de a influenţa atribuirile de cauze sau sentimentele asociate
acestor atribuiri.
În studiul său din 1995, W.T. Coombs a stabilit că situaţiile de criză diferă în funcţie
de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii.
În general, o organizaţie este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza
este internă, controlabilă şi stabilă (repetabilă în timp). Reversul este valabil atunci
când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă şi instabilă.
Pornind de la aceste consideraţii, W.T. Coombs, propune următoarele categorii de
strategii de răspuns la criză:
a) strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că
între organizaţie şi criză nu există o legătură de tip cauză-efect;
b) strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să slăbească
legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii acesteia;
c) strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau a aprobării
publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt
valorizate pozitiv de către public;
d) strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi
convingerea lui să accepte criza;
e) strategiile suferinţei, prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului prin
asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o victimă a
unei conjuncturi externe nefavorabile. .”18
Pe lângă utilitatea sa practică, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate
constructe teoretice din sfera relaţiilor publice.
18
Coman, Cristina, Relatii publice. Principii si strategii., Polirom, Iasi, 2006, p. 140-142
10

BIBLIOGRAFIE
1. Coman, Cristina, Comunicarea de criza. Tehnici şi strategii, Polirom, Iaşi, 2009
2. Coman, Cristina, Relatiile publice şi mass-media, Polirom, Iaşi, 2004
3. Coman, Cristina, Relatii publice. Principii şi strategii., Polirom, Iasi, 2006
4. Newsom Doug, Vanslyke Turk Judy, Kruckeberg Dean, Totul despre relatiile
publice, Polirom, Iaşi, 2003
5. Dagenais, Bernard, Profesia de relationist, Polirom, Iasi, 2002
6. Libaert, Thierry, Comunicarea de criza, C.H. Beck, Bucuresti, 2008
7. Cioaric, Vasile, Gestionarea crizelor de imagine, TEHNICA-INFO, Bucuresti,
2005
8. Bouzon, Arlette, Comunicarea in situatie de criza, Tritonic, Bucuresti, 2006
9. Coombs, Timothy, Comunicarea de criza. O analiza a Institutului American de
PR (IPR). Partea a II-a, www.pr-romania.ro
10. Coombs, Timothy, Comunicarea de criza. O analiza a Institutului American de
PR (IPR). Partea a II-a, www.pr-romania.ro
11. Pana, Andreea, Clientii au o mai mare deschidere catre managementul crizei. Un
interviu cu Larisa Petrini, Saatchi&Saatchi PR, www.pr-romania.ro
12. The Pepsi Product Tampering Scandal of 1993, www.roadsideAmerica.com
13. Rogalski Grigoriu Public Relations, Studiu de impact potential al crizelor de
comunicare asupra reputatiei companiilor, martie, 2008 , www.r-g.ro
14. Achelis,Thomas, Supravietuirea corporatista şi cele 3 instrumente esentiale:
managementul crizei, issues management şi învatarea continua, www.pr-romania.ro