1.Comunicarea – delimitări în funcție de conținut.

Identitatea comunicațională este esențială pentru toate tipurile de organizații, deoarece procesele de
comunicare instituie o stare de normalitate dacă se bazează pe transparență, o stare de siguranțădacă
se bazează pe știința comunicării, o stare de încredere dacă sunt practicate de către specialiști.
Comunicarea instituie un domeniu al științei dacă se bazează pe rezultatele cercetării.1 Organizațiile
pot aspira la avantajele oferite de știința comunicării- în toate situațiile, dar mai ales în sitațiile de
criză - dacă utilizează expertiza ca pe o resursă importantă pentru propria dezvoltare. Ele nu pot
funcționa eficient decît comunicînd cu publicurile relevante care, la rîndul lor, comunică. O
organizație care deține cultura comunicării este o organizație cu viitor, pentru că viitorul este al
comunicării performante prin mijloace performante.
Comunicarea este o ideologie la scară mondială .Autori precum Lucifer Sfez consideră că
trăim într-o societate impregnată de comunicare ,în care vorbim din ce în ce mai mult și ne înțelegem
din ce în ce mai puțin .Societatea zilelor noastre necesită terapii comunicaționale, iar comunicarea a
devenit o necesitate vitală atât pentru individ cât și pentru societate .Are un rol important în
îmbogățirea informațiilor și cunoștințelor politice și exercită o influență politico-educativă ,formativă
de durată. Majoritatea specialiștilor consideră că comunicarea acționează ca un factor cumulativ pe o
durată lungă de timp. Comunicarea înseamnă mai mult decât schimbul și transmiterea de informații
,comunicarea creează și menține societatea ,construiește ,pune în circulație ,propagă o identitate
comună . (P .Dobrescu). “Bombardează” zilnic sute de milioane de oameni ,oferindu-le informații
,opinii ,publicitate ,cunoștințe ,constituind una dintre cele mai importante dimensiuni ale mediului
social contemporan și totodată , una dintre cele mai caracteristice trăsături și surse ale civilizației
actuale.2
În zilele noastre ,criza (economiei,a culturii ,a valorilor ,a conștiinței ,a întreprinderilor )a
devenit o stare cotidiană ,iar cuvântul a intrat în vocabularul current al conducătorilor de instituții ,al
jurnaliștilor și al publicului larg.Prezența aproape continuă a crizelor ,plasate la cele mei diferite
niveluri ,a făcut ca tot mai mulți lideri politici ,conducători de întreprinderi ,specialiști în management
și practicieni ai relațiilor politice să vorbească despre “gestiunea de criză” , despre “managementul
crizelor” despre ,”comunicarea de criză”,totuși ,experiența de zi cu zi ne arată că mult mai puțini sunt
cei care dețin competențele , experiența și logistica necesare preîntâmpinării și controlării eficiente a

1
Articol Wall-street: „Cum controleaza PR-istii romani situatiile de criza”
[http://www.wall-street.ro/articol/Marketing-PR/33450/Cum-controleaza-PR-istii-romani-situatiile-de-criza.html ]
2
Coman, C.,, Relaţiile publice – Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001, pp.140-142
3
unei crize. Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză , în măsură să pună în pericol
fucționarea ei normală și reputațai de care se bucură într-o aumită comuni+tate. Unele crize sunt
previzibile și pot fi prevenite , altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate în mod corect. O bună
comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului.
În general se consideră că o criză afectează profound imaginea unei organizații. De obicei ,imaginea
de marcă se construiește în perioadele de normalitate ,când se conturează ansamblul de valori și de
reprezentări prin care publicul percepe organizația respectivă. În timpul crizei se impun anumite
simboluri și se fixează anumite clișee ,care rămân mult timp asociate cu imaginea organizației
,împreună cu departamenutl de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față
unor situații neașteptate sau anormale. Gestionarea crizei nu se poate improviza ,din contra ,ea se
întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns
,strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei.
Autorii lucrării Relații publice eficiente fac distincția între informare şi comunicare. ,, Procesul
informării presupune patru etape: 3
(1) atragerea atenției către comunicare;
(2) obținerea acceptării mesajului;
(3) oblinerea interpretării acestuia conform intenției emiţătorului;
(4) obținerea păstrării mesajului pentru a fi utilizat ulterior.4
Pentru aceiaşi autori comunicarea reprezintă un proces înteles ca schimbul reciproc de semnale cu
scopul de a informa, persuada sau instrui, în funcție de semnincațiile împărtăşite şi condiționate de
relația în care se află comunicatorii şi de contextul social.5
Din alt punct de vedere, a informa înseamnă a difuza informații brute. A comunica înseamna a
transmite un mesaj unui public, pornind de la informații autentice. Prin urmare, a comunica, în
adevăratul sens al cuvântului, mai ales în situaţii de criză, presupune a transmite informații autentice
însoțite de mese relevante, informaţii şi mese care se adresează unui public identificat şi bine conturat.
Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizațiilor, putem deosebi trei tipuri de
comunicare: comunicarea pasivă, comtinicarea proactivă şi comunicarea reactivă. Comunicarea
pasivâ presupune răspunsuri la solicitările publicului şi ale mass-mediei. Râspunsurile instituțiilor la
solicitările publicului sunt reglementate în Legea nr. 544 din 2001 privind liberul acces la informațiile

3
Coman C, Relații publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2004.
4
Pelsmacker, P., Marketing comunications: a european perspective, Editura Prentice Hall/ Financial Times, Harlow,
2007, p.310
5
Chiciudean, I., Țoneș, V., Gestionarea crizelor de imagine, note de curs
4
de interes public. Din perspectiva comunicării pasive cu mass-media, comunicatorii organizațiilor, la
cererea jumaliştilor, se pot afla în situația de a participa la diferite activități sau de a răspunde
diferitelor solicitări: interviuri (televizate direct, televizate după inregistrare, în presa scrisă,
radiofonice direct sau înregistrat, telefonice); reportaje scurte; reportaje lungi; emisiuni televizate;
emisiuni radiofonice; vizita unor ziarişti la cererea lor; sosirea neaşteptată a mass-mediei; contact cu
mass-media ca urmare a unei informaţii divulgate fără ca managementul să fie prevenit; cerere de
ajutor din partea unor ziarişti pentru documentare. Comunicarea proactivă presupune suscitarea
interesului publicului şi al mass-mediei cu privire la activitatea organizației, prin strategii de
comunicare nexibile, adaptate contextului şi caracteristicilor mediului de comunicare. Acest tip de
comunicare presupune ca organizația să anticipeze nevoile de comunicare ale publicului şi ale mass-
mediei şi să sprijine activ aceste entități pentm informare şi documentare. Pe timpul desfășurării
comunicării proactive, specialiştii în comunicare şi alţi purtători de mesaj, la cererea expresă a
organizației, pot organiza şi desfăşura următoarele activități: declarații de presă; informarea de presă;
conferința de presă; comunicatul de presă; vizite organizate pentru jurnalişti; evenimente etc. 6

Comunicarea de criză
Comunicarea de criză este definită ca un ansamblu de metode puse în aplicare de o organizație pentru
distribuirea informațiilor atunci cănd se confruntă co situație de criză, care poate afecta publicurile ei
.Comunicarea de criză poate fi considerată piatra de încercare a relațiilor publice. Teoreticienii
comunicării consideră că gestionarea unei crize înseamnă, în primul rînd gestionarea comunicării,
criza fiind un eviniment de ruptură care pe de o parte impune intensificarea comunicării interne, iar
pe de altă parte, comunicarea cu presa. Comunicarea de criză presupune două planuri de acțiune –
comunicarea prin care sunt coordonate aspectele operaționale ale rezolvarii crizei și menținerea
capitalului imagine. Drept consecință, managementul performant al comunicării de criză este necesar
deoarece, în astfel de situații, 70-80 % din activitatea echipei de management al crizei constă în acțiuni
de comunicare. Dacă se ea în considerare definiția conform căreia criza reprezintă percepția publică
asupra unui eveniment neașteptat ce poate produce consecințe majore nefavorabile, este de înțeles
importanța comunicării pentru managementul adecvat al acestei percepții. Se consideră că
comunicarea de criză drept un mod de acțiune utilizat atunci cînd organizația ajunge în situația de a
se confrunta cu un eviniment grav, care ar putea face obiectivul unei furturi mediatice.

6
Cutlip, S. M., Center, A. H., Broom, G. M., RELAȚII PUBLICE EFICIENTE Ediția a 9-a , Editura Comunicare.ro,
București, 2010, p. 353
5
Comunicarea de criză impune folosirea unui procedeu de urgență pentru
a) Restabilirea echilibrului mediatic
b) Oprirea derapajelor
c) Pregătirea elementelor pentru comunicare
d) Comunicarea pe baza unei strategii
Echilibrul mediatic presupune crearea condițiilor legale și morale privind accesul presei la informații.
Se consideră că acest echilibru este restabilit cînd, transparență și onestitate, mass-media dispune de
toate informațiile publice de care dispune si organizația. Echilibrul mai presupune și interpretarea
corectă a informațiilor. El este stabil, în orice caz, cînd organizația și presa atribuie, în general, aceleași
semnificații evenimentelor și informațiilor despre aceste evenimente.7
Comunicarea de criză nu poate fi abordată doar la nivel general, fără a se ține seama de factorii care
au generat criza și de factorii ce determină evoluția acesteia. Acești factori au consecințe importante
și asupra conșinutului comunicării de criză.
Pe timpul crizei, conținutul comunicării este extrem de important, dar evoluția crizei determină, în
același timp, și alte consecinșe deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este însoțită de 3 elemente
-creșterea interesului pentru criză
-desfășurarea investigațiilor din partea organizației, din partea instanțelor exterioare și din partea
preseiva duce la creșterea numărului de informații despre criză
-procesele de comunicare devin din ce în ce mai importante, odată cu mărirea volumului de informații,
ceea ce determină necesitatea unui sistem al comunicării de criză care sa controleze fluxurile de
comunicare și să mențină interpretarea în limite suportabile pentru organizație.
Sistemul de gestionare a comunicării de criză trebuie să fie flexibil și să poată trece fară dificultate de
la situația normală la situația de criză. Principiile care stau la baza funcționării sistemului comunicării
de criză sunt menite să introducă coerența, consistența și eficienta în acest sistem.
Sistemul comunicării de criză este mai complex sau mai puțin comple în funcție de mărimea
organizației, de tipul de organizație de nivelul și domeniul în care ea funcționeză, în funcție de context
și de caracteristicile mediului în care aceasta își desfășoara activitatea.
Principalele elemente ale sistemului comunicării de criză sunt:
1. Structuri de comunicare
- Departamente de comunicare
- Biroul presă

7
Wilcox, D.L., Public relations: strategies and tactics, Editura Perason Education, Inc., Upper Saddle River, p. 259
6
 - Echipa de criză
- Purtătorul de cuvânt
- Centrul de informare
2. Sistemul de anunțare a factorilor de conducere și a structurilor de gestionare a crizei
3. Structuri de culegere a informției despre criză
4. Modalități de comunicare
5. Canale de comunicare
6. Politici si strategii de comunicare
7. Planuri de comunicare
8. Tipuri de informații și mesaje
9. Mijloace tehnice și materiale
10. Modalități de pregătire și instruire
11. Lanțul decizional și de obținere a aprobărilor

comunicării de criză
Din perspectiva lui James E. Grunig, cele mai multe crize sunt provocate de faptul că liderii nu
comunică cu grupele strategice de public cu privire la potențialele probleme pe care le pot genera
acțiunile sau deciziile lor, înainte ca acestea să le afecteze. Având în vedere acest raționament, autorul
propune patru principii ale comunicării de criză: principiul relației, principiul responsabilității,
principiul dezvăluirii și principiul comunicării simetrice. Primul principiu este aplicabil în perioadele
de normalitate, când organizațiile au posibilitatea să-și stabilească legături solide, de lungă durată cu
publicurile care pot fi afectate. Următoarele trei principii sunt valabile ăn momentul în care criza s-a
instalat deja. Principiul relației stipulează faptul că organizațiile pot gestiona mai bine problemele și
crizele dacă stabilesc relații solide, de lungă durată cu publicurile care pot fi afectate. În opinia
autorilor în genere organizațiile pot acționa proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate acestea,
uneori ele apar fără să fie anunțate în prealabil, cum este cazul accidentelor, al dezastrelor naturale
sau al produselor deficiente.principul responsabilității impune ca organizațiile să-și asume
resposabilitatea pentru o criză apărută chiar dacă aceata nu este provocată direct de ele.
Potrivit principiului dezvăluirii, în momentul declanșării crizei organizația trebuie să facă public tot
ce cunoaște despre problemele care au generat criza. Dacă, inițial, o organizarție nu deține toate
informațiile necesare, ea va trebui să se angajeze că va fi complet transparentă în momentul în care va
deține toate informațiile, pentru că, în caz contrar consecințele se vor răsfrânge asupra activității
7
organizarției, iar imaginea sa va avea de suferit.
Ultimul principiu se referă la comunicarea simetrică. Pe perioada crizei organizația trebuie să
considere interesele publicului cel puțin la fel de importante ca ale ei. Organizațiile trebuie să
dialogheze cu publicul comunicând adevărul și asumându-și responsabilitățile sociale atunci când se
produce o criză. Acest principiu în relații publice îl determină pe Grunig să ofere explicații
suplimentare. Principul trebuie să fie o componentă esențială a strategiilor de relații publice,
comunicarea simetrica fiind obligatorie în momentul crizei și esențială în toate celelalte ocazii.
Antony Holmes în web site-ul său oferă șapte noi principii ale comunicării de criză. Primul principiu
oferit este obținerea a cât mai multor opinii înainte ca specialiștii în relații publice să ia o decizie
definitivă în gestiunea crizei. Este imperios necesar ca persoanele care gestionează crizele să evite să
fie părtinitoare acceptând doar acele idei care par că sunt în sprijinul organizației. Principiul
recomandă în acest sens, acceptarea punctelor de vedere de la un grup cît mai larg de oameni. Din
acest grup fac parte persoane din interiorul și exteriorul organizației cu experiență în managementul
crizei și, mai ales, persoane care abordează rațional decizia organizației. Al doilea principiu are în
vedere deținerea controlului în organizație în vederea aplicării planului de criză. Declanșsarea crizei
este principala prioritate a organizației respective și acest lucru trebuie să se relecte în toată activitatea
acesteia, iar acțiunile ei trebuie să fie coordonate de către liderul organizației. Toate activitățile din
interiorul organizației trebuie să se concentreze pe o direcție bine precizată și să fie încadrată în timp.
Al treilea principiu stipulează limitarea si ordonarea obiectivelor organizției pe perioada crizei.
Acestea nu trebuie să fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizația își va
direcționa resursele pentru a învinge criza, iar primul său obiectiv va fi să creeze stabilitate și să se
asigure că nu mai există nici un risc ce s-ar putea obiectiva și dezvolta. Acest principiu are și două
subptincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru constatarea dimensiunilor problemei cu
care se confruntă organizația) și gândire rațională (chiar dacă stabilitatea nu va rezolva problemele
organizației, gîndirea rațională va permite elaboarea unor programe raționale și eficiente, capabile să
rezolve criza). Al patrulea principiu impune ca toate opțiunile să rămână valbile și să fie luate în
considerație de organizație. Menținea unui singur punt de vedere, prin care organizația și-a propus o
singură direcție pentru gestinarea crizei, nu este oportună. Chiar dacă acest punct de vedere ar însemna
o declarare a vinovăției asumate, el poate fi fatal pentru organizație. Următorul principiu este
reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub presiune sunt de obicei nefavorabile și incorecte
pentru organizație. Este nevoie de un anumit timp pentru a lua o decizie corectă și echilibrată.
Principiul înțelegerii comportamnetului advesarului pentru a-l putea învinge se dovedește foarte

8
important în perioada actuală, când organizațiile își desfășoara acticitatea într-un mediu deosebit de
ostil. În orice criză există un adversar, un grup care mimează pe propriul lui interes si va fi dispus,
când sitația o va impune, să treacă peste interesul general al organizației. O criză nu poate fi gestionată
de comun acord când se constată că adversarul nu are nici un interes să colaboreze pentru a se găsi o
soluție comună. Este crucial ca relați dintre cei doi factori implicați să fie menținută la cote care să
permită cel puțin negocierea, dar nu este permis ca organizația să creadă că situația, aparent calmă, îl
va determina pe adversar să nu-și demonstreze atuurile căpătate în urma declanșării crizei. Ultimul
princiu, dar și cel mai important, este menținerea comunicării între părțile implicate. Autorul
precizează necesitatea întâlnirilor dintre organizație și publicurile vitale pentru acesta: cu oamenii de
afaceri sau persoanele interesate ca organizația să gestioneze criza, cu clienții organizației și cu staff-
ul organizației. În urma întilnirilor, se va stabili punctul de vedere al fiecărui grup în parte și se va lua
o decizie finală.
Cunocutul cercetător în domeniul comunicării de criză și fondatorul Centrului Comunicărilor de criză
de la Ney York Vincent Covello, identifică și el șapte reguli ale comunicări de criză care au, de fapt,
statutul și principii
-acceptarea și implicarea publicului ca un partener legitim al organizațieie
-elaborarea unui plan al comunicării de criză și evaluarea eforturilor depuse de organizatie
-identificarea preocupărilor publicukui interesat de organizație pe timpul crizei
-exprimarea de către conducerea organizației, către presă, a unui punct de vedere sincer, corect și
deschis
-coordonarea și colaborarea cu toate sursele credibile
-indeplinirea tuturor cerințelor presei pentru a se ajunge la o bună comunicare cu acesta
-transmiterea unui mesaj clar catremass-media.8

8
http://www.globalprblogweek.com
9
 4. Studiu de Caz - Cazul TYLENOL
Puterea unei organizaţii sau personalităţi se măsoară şi se vede şi în situaţii de criză. Răspunsul
cât mai rapid şi cât mai potrivit poate avea efect imediat în câştiguri. Consecințele nu întârzie să apară,
iar presa începe să scrie cu zel. Autoritățile cer socoteală, managerii se panichează, opinia publică
vuiește. Acestea ar fi simptomele unei crize serioase, care trebuie stopată și rezolvată cât mai repede.
Atunci când echilibrul unei companii se zguduie, urmările pot fi dintre cele mai grave. Dacă nu este
identificată și rezolvată la timp, o criză aparent banală poate rade o companie de pe piață. Totodată, o
criză eficient gestionată poate crește popularitatea și încrederea clienților în respectiva companie.
Identificarea crizei. Istoric
Cazul Tylenol a fost una din crizele cel mai bine gestionate din istorie, în ciuda faptului că
actorii principali ai companiei Johnson & Johnson (parte a McNeil Consumer Products) au declarat
ulterior că nu erau pregătiţi pentru o asemenea situaţie. Până în momentul critic, Tylenol reprezenta
37% din piaţa analgezicelor, având vânzări de peste 500 milioane de dolari. Cu sau fără precedent,
orice criză poate fi o tragedie sau o oportunitate. Johnson & Johnson a transformat-o într-un triumf.
În toamna anului 1982 McNeil Consumer Products, o subsidiara a Johnson & Johnson, a fost
confruntata cu o criza fara precedent atunci cand 7 persoane au murit misterios in Chicago. Produsul
principal al firmei era Tylenolul, un inlocuitor al aspirinei, produs care detinea 37% din piata. Tocmai
acest produs dusese la moartea celor 7 persoane. Pilulele fusesera infestate cu cianura intr-o doza de
10.000 ori mai mare decat era necesar pentru a ucide un om. Doi pompieri care ascultau rapoartele
politiei, au observat ca in mai multe cazuri era amintita prezenta medicamentului Tylenol. Acestia au
raportat superiorilor, si in urma analizelor s-a descoperit ca pilulele contineau cianura. Vestile despre
infestarea cu cianura a medicamentului au circulat rapid si in scurt timp se instalase panica la nivel
national. S-a remarcat dupa aceasta criza, ca de la asasinarea lui Kennedy, nici un eveniment numai
primise atata atentie din partea mass-mediei. 9
Momentul declanșării crizei
Astfel, pe 30 septembrie 1982, Jim Murray, membru al staff-ului de relaţii publice, a intrat în
biroul directorului de PR, pentru a-i povesti despre un telefon bizar, primit de la un reporter de la
ziarul Chicago Tribune. Reporterul l-a lămurit că era în mijlocul unei investigaţii, în cursul căreia
făcuse cumva legătura între produsul Tylenol şi moartea unei persoane. Într-o primă fază,

9
BARTON, L., 1993, Crisis in Organisation: Managing and Communicating in the Heat of Chaos,
Concinatti, South Western Publ.
10
 preşedintele companiei l-a însărcinat pe directorul executiv să descopere ce se petrece (acţiunea de
identificare a crizei, izolarea ei, crearea echipei); acesta s-a implicat personal prin adunarea
faptelor, l-a desemnat pe specialistul de relaţii publice pentru a gestiona situaţia şi a stabilit o
comunicare permanentă cu echipa. Episodul este bine descris de către Lawrence G. Foster, angajat
al firmei Johnson & Johnson, și, pe timpul crizei, vicepreședinte de relații publice: "Deciziile de
relații publice legate de criza Tylenol și puternica revenire a produsului pe piață s-au petrecut în
două faze: faza intâi a fost faza crizei, care a început în dimineața zilei de 30 septembrie cu știrea
sinistră a otravirii cu cianura a capsulelor de Tylenol. Deși proporțiile contaminării nu au fost
cunoscute imediat, a existat o gravă preocupare pentru siguranța celor 100 milioane de americani
care utilizau acest produs. Prima decizie critică de relații publice, luată imediat și cu sprijinul
necondiționat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media
de știri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea publicului asupra pericolului”.
O altă măsură importantă a fost de a suna un avocat pe care îl cunoştea foarte bine,
însărcinându-l să obţină informaţii de la spital, de la poliţie, de oriunde era posibil. Primele trei
priorităţi pe care lea stabilit în încercarea de a limita dezastrul au fost: - oprirea de pierderi de vieţi
omeneşti; - descoperirea cauzelor morţii; - acordarea de ajutor tuturor celor aflaţi în dificultate. S-
a gândit că principala cauză a morţii ar putea fi localizată în interiorul companiei. Dacă era într-adevăr
aşa, s-ar fi putut descoperi cu exactitate dacă este vorba despre o instalaţie tehnică ce nu a funcţionat
corect, despre un angajat care ar fi făcut o greşeală imensă sau despre un sabotaj intenţionat. O dată
descoperită disfuncţia, deci identificată sursa crizei, lucrurile puteau fi oprite.
Câteva zile mai târziu, după o amănunţită analiză a aspectelor menţionate mai sus, era foarte
clar pentru liderii firmei că nu exista nici un motiv intern în declanşarea crizei. În plus, după o serie
de alte investigaţii interne, cerute de autorităţi, au realizat că problema e de competenţa FBI şi a
poliţiei din Chicago. În tot acest timp, întreaga echipă de conducere a companiei era pusă pe jar: deşi
doreau ca oamenii să nu mai moară, ei constatau că nu posedă nici cea mai mică informaţie despre
cauzele acestor accidente. Criza părea scăpată de sub control.
Evoluția crizei. Strategia de gestionare
Răspunsul companiei s-a bazat pe mai multe tipuri de acţiuni:

a) alertarea consumatorilor, de pe întregul teritoriu al S.U.A., prin mass media;

b) oprirea producţiei de capsule Tylenol şi a publicităţii pentru aceste produse;

c) stabilirea de legături cu poliţia, F.B.I., autorităţile locale, etc;

11
d) retragerea capsulelor de pe piaţă;

e) conceperea şi producerea unui alt tip de ambalaj, mai rezistent (au fost investite 50 milioane de
dolari în această acţiune);

f) reintroducerea noilor produse pe piaţă, printr-un efort de marketing. Imediat a fost oprită producţia
flacoanelor respective şi au fost retrase de pe piaţă toate produsele incriminate (valoarea acestora a
fost de 100 milioane de dolari).

În plus, clienţii puteau schimba flacoanele respective cu alte produse ale firmei. În total au fost
strânse 31 de milioane de flacoane; din acestea au fost verificate 8 milioane de capsule. Numai în 75
de capsule s-a descoperit existenţa cianurei. Ulterior, compania a donat 50 de milioane de capsule
medicilor din toată ţara. Cercetările referitoare la atitudinea publicului au arătat că după o săptămână
de la declanşarea crizei, 90% din populaţia ştia că nu firma este vinovată, iar 35% din cei care foloseau
în mod curent Tylenol aveau încredere în acest produs. Până când nu a fost clar că instalaţiile tehnice
erau corecte şi nu erau probleme în munca angajaţilor, Collins nu a acţionat. Vestea bună a venit atunci
când s-a confirmat oficial că posibilitatea ca otrava să fi fost introdusă în interiorul companiei era
aproape zero. Vestea proastă era că un psihopat intrase în mai multe farmacii şi magazine din Chigago
şi, folosindu-se de ambalajele şi capsulele Tylenol, introdusese cianură şi făcuse aşa încât diferenţa
între pastilele normale şi cele otrăvite să nu fie sesizabilă.

Din momentul în care a devenit foarte clar că Johnson & Johnson este victima unui sabotaj
extern, lucrurile au evoluat diferit. Adevărata problemă a devenit aceea a salvării produsului Tylenol
şi a reabilitării companiei.

Soluționarea crizei
Strategia de comunicare s-a bazat pe următoarele direcţii:
• informarea internă şi externă a tuturor publicurilor implicate;
• convingerea acestor publicuri să sprijine compania şi să susţină acţiunile sale;
• instruirea publicurilor pentru a pune în practică acţiunile preconizate de firmă.
Între publicurile implicate cele mai importante au fost: consumatorii, farmaciştii, managerii şi
angajaţii reţelelor de supermaket, medicii şi conducerea spitalelor, autorităţile implicate în controlul
medicamentelor, F.B.I., poliţia, presa (generalistă şi specializată). Strategia de comunicare s-a bazat
pe informarea deschisă şi pe cooperarea fără ascunzişuri cu oficialităţile implicate. Verificarea tuturor
informaţiilor a fost, de asemenea, un atu în faţa presei, mai ales că informaţiile pe care compania le-a
transmis de-a lungul evenimentelor s-au dovedit a fi adevărate.
12
 Evaluarea (ulterioară) referitoare la modul în care a fost gestionată faza acută a crizei a scos
în evidenţă trei aspecte considerate cruciale în acest succes: deschiderea faţă de presă, suportarea
tuturor costurilor legate de retragerea produsului, fair-play-ul presei şi al publicului, care au acordat
companiei prezumţia de nevinovăţie până la proba contrarie. În timpul crizei au apărut în jur de 80.000
de ştiri, în ziarele din SUA, câteva mii la posturi locale şi naţionale de televiziune şi de radio. Mai
mult de 90 % din americani erau la curent cu scandalul legat de capsulele Tylenol, după mai puţin de
o săptămână de criză. Un editorialist chiar numea acestă avalanşă informaţională ca fiind unul din cel
mai mediatizate evenimente de după războiul din Vietnam. Compania a organizat peste 30 de
conferinţe de presă, transmise adesea în direct la scară naţională; de asemenea, sediul din New-York
a fost gazda a numeroase teleconferinţe, transmise în marile oraşe ale S.U.A.
Compania a susţinut o campanie de publicitate în ziarele centrale, prin care consumatorii erau anunţaţi
de înlocuirea capsulelor cu tablete. Această soluţie a fost considerată un succes. Pe 11 noiembrie, la
mai bine de o lună de la începerea crizei, compania a susţinut o teleconferinţă, în cadrul căreia a lansat
noul ambalaj, iar informaţiile au fost preluate de toată presa americană.
Pentru a rezolva criza de comunicare, mai ales cu consumatorii, Johnson & Johnson a luat următoarele
măsuri:
• a lansat un clip publicitar de aproximativ un minut, care a fost intens derulat în lunile octombrie şi
noiembrie. Mesajul era transmis de dr. Thomas Gates, directorul medical al McNeil Consumer
Products Company Company, care îi anunţa pe consumatori despre iminenta reîntoarcere a Tylenol
pe piaţă. Aproximativ 85 % dintre americani au văzut clipul de cel puţin 2 ori în prima săptămână a
difuzării sale;
• directorii au apărut în presa centrală şi la emisiuni de mare audienţă, pentru a da informaţii din
interiorul companiei;
• angajaţii au fost ţinuţi la curent în permanenţă prin intermediul a patru filme video;
• în vârful crizei, peste 400.000 de mesaje prin e-mail au fost transmise către reprezentanţii profesiei
medicale şi către distribuitori;
• la conferinţa din 11 noiembrie, Jim Burke, directorul Tylenol, a anunţat că orice consumator poate
obţine un cupon în valoare de 2,50 dolari pentru achiziţionarea oricărui produs Tylenol. Cuponul era
popularizat prin canale publicitare clasice, dar şi prin intermediul a 800 de numere de telefon puse la
dispoziţia consumatorilor. După trei săptămâni, mai mult de 210.000 de telefoane se înregistraseră.
Alte 136.000 au urmat după 11 zile;
• la o săptămână de la descoperirea sabotajului, Jim Burke a ţinut un discurs în faţa angajaţilor de la

13
McNeil Consumer Products Company, discurs care a surprins prin afecţiunea şi ataşamentul faţă de
produs. Efectul a fost de creştere a încrederii angajaţilor, precum şi de creştere a fidelităţii faţă de
produs.
Efecte ale crizei
Compensaţiile pe termen mediu nu au fost neglijabile. În mai puţin de un an de la declanşarea crizei
J & J a recuperat aproape integral segmentul deţinut pe piaţa americană a analgezicelor. Consolidarea
reputaţiei de onestitate şi de responsabilitate socială a corporaţiei J & J a făcut ca astăzi aproape
jumătate din familiile americane să utilizeze Tylenol pentru combaterea durerilor de orice fel,
vânzările brandului Tylenol crescând exploziv în deceniul următor. Buna reputaţie a corporaţiei J &
J, dobândite în urma gestionării responsabile a crizei Tylenol, s-a răsfrânt pozitiv şi asupra vânzării
celorlalte produse ale companiei.
Privind retrospectiv, cele două obiective ale planului de gestiune a crizei au fost păstrarea
încrederii publicului şi recâştigarea pieţei produsului. Cele trei decizii cheie pe care leau luat
preşedintele companiei şi echipa sa de relaţii publice au fost următoarele: stoparea distribuţiei
produsului incriminat şi a publicităţii, conectarea la starea de spirit a opiniei publice (prin sondajele
telefonice) şi, bineînţeles, schimbarea formei de prezentare a produsului. Tylenol, în noul ambalaj, a
apărut în rafturi la circa 10 săptămâni după retragerea sa de pe piaţă din timpul crizei. A recâştigat, în
câteva luni, 24 % din cele 37 de procente pe care le controla anterior crizei pe piaţa analgezicelor. În
următoarele săptămâni, mai mult de 98% din piaţa iniţială era recucerită de produs. Costul intervenţiei
pentru salvarea produsului: circa 100 milioane de dolari. 10

10
BOBSTOCK, P, 1985, ”Johnson & Johnson: Tylenol”, in Denig, E, Van Meiden, A (ed), A Geography of Public
Relations Trends, Dordrecht-Boston, Martinus Nijhoff Publ.

14
Reeșind din ideea ca comunicarea este o ideologie la scară mondială, așa utori precum Lucifer Sfez
consideră că trăim într-o societate impregnată de comunicare ,în care vorbim din ce în ce mai mult și
ne înțelegem din ce în ce mai puțin .Societatea zilelor noastre necesită terapii comunicaționale, iar
comunicarea a devenit o necesitate vitală atât pentru individ cât și pentru societate .Are un rol
important în îmbogățirea informațiilor și cunoștințelor politice și exercită o influență politico-
educativă ,formativă de durată. Majoritatea specialiștilor consideră că comunicarea acționează ca un
factor cumulativ pe o durată lungă de timp. Concluzionînd cele afirmate mai sus pot afirma ca
comunicarea întrdevăr este un component indiscutabil am stabilității societății cît și a aplanării cărorva
situații. Remarcabil este faptul că anume comunicarea este acel factor decisiv al unei situații. De regulă
voi face referire la situațiite de criză care necesită comunicare care trebuie să înbrace un veșmînt
gravurat cu reguli, idei de diminuare a crizei și de ce nu ca în cazul cu cazul studiat anterior din fiecare
criză e necesar de stors un beneficiu.
Concluzionînd acestă lucrare aș putea afirma cu certitudine ca comunicarea de criză folosită corectă
și la momentul potrivit prin utilizarea tuturor mijloacelor inofensive ar putea trasnforma o criză într-
un succes, deoarece la momentul actual societatea este foarte dezvoltata, iar organizațiile și companiile
mereu se ciocnesc cu situații similare, și aici joaca rolul managementul corect a situației de criza și
deja nemijlocit a comunicării de criza deoarece acum mass-media este acel factor care polenizează
societatea cu informatia care o deține, deja aici e necesar ca so o polenizeze pe cea corectă.

15
1.Coman, C.,, Relaţiile publice – Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001
2.Coman C, Relații publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2004.
3.Pelsmacker, P., Marketing comunications: a european perspective, Editura Prentice Hall/ Financial
Times, Harlow, 2007.
4.Chiciudean, I., Țoneș, V., Gestionarea crizelor de imagine, note de curs
5.Cutlip, S. M., Center, A. H., Broom, G. M., RELAȚII PUBLICE EFICIENTE Ediția a 9-a , Editura
Comunicare.ro, București, 2010.
6.Wilcox, D.L., Public relations: strategies and tactics, Editura Perason Education, Inc., Upper
Saddle River, p. 259
7.BARTON, L., 1993, Crisis in Organisation: Managing and Communicating in the Heat of Chaos,
Concinatti, South Western Publ.
8.BOBSTOCK, P, 1985, ”Johnson & Johnson: Tylenol”, in Denig, E, Van Meiden, A (ed), A
Geography of Public Relations Trends, Dordrecht-Boston, Martinus Nijhoff Publ.
9.http://www.globalprblogweek.com
10.Articol Wall-street: „Cum controleaza PR-istii romani situatiile de criza”
[http://www.wall-street.ro/articol/Marketing-PR/33450/Cum-controleaza-PR-istii-romani-situatiile-
de-criza.html ]

16