Managementul Comunicarii de Criza

coala Naional de Studii Politice i Administrative
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Masterat n Comunicare i Relaii Publice (IFR)

0

Conf. univ. dr. ION CHICIUDEAN
Lector univ. dr. GEORGE DAVID

MANAGEMENTUL COMUNICRII N
SITUAII DE CRIZ

Suport de curs Master IFR

Bucureti, 2013


1

CUPRINS

Unitatea de nvare 1. Organizaiile: de la identitate la imagine/5
1.1.Identitatea organizaiei/5
1.2.Comunicarea i identitatea organizaiei/11
1.3.Managementul identitii organizaiei/14
1.4.Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie/25
1.5. Managementul imaginii organizaie/34i
Test de autoevaluare/40
Rezumat/39
Bibliografie selectiv/41

Unitatea de nvare 2. Tipuri de crize/43
2.1. Definirea crizelor/43
2.2. Criza ca oportunitate/46
2.3. Trsturile crizelor /47
2.4. Tipuri de crize/ 48
2.5. Criza organizaional/51
2.6. Criza de comunicare/52
2.7. Criza mediatic/53
2.8. Criza de imagine/55
2.9. Probleme, riscuri, urgene i crize/56
Rezumat/61

Unitatea de nvare 3. Etape ale crizei/65
3.1. Modele de abordare a etapelor unei crize/66
3.2. Precriza/67
3.2.1. Detectarea semnalelor/68
3.2.2. Prevenirea crizelor/75
3.2.3. Pregtirea pentru criz/77
3.3. Criza/81
3.4. Postcriza/83
Rezumat/85

Unitatea de nvare 4. Managementul riscului/90
4.1. Riscul: abordare global/91
4.2. Definiii ale riscului/94
4.3. Clasificri ale riscului/95
4.4. Percepia riscului i atitudinea fa de risc/97
4.5. Managementul situaiilor de risc/100
4.5.1. Definiii, funcii/100
4.5.2. Planul de management al situaiilor de risc (Kerry Tucker i Bill Trumpfheller)/102
4.5.3. Planifiarea managementului riscurilor (Michael Regester i Judy Larkin)/103
Rezumat/108


2

Unitatea de nvare 5. Managementul problemelor i al crizelor/113
5.1. Managementul problemelor/113
5.2. Managementul crizelor/117
5.2.1. Aspecte generale/117
5.2.2. Strategii aplicabile managementului crizelor/120
5.2.3. Planificarea n managementul crizei (Michale Regester i Judy Larkin)/122
5.2.4. Planul de management al crizei elaborate de C.Caywood Stoker/125
5.2.5. Planul de management al crizei elaborate de Laurent Combalbert/127
Rezumat/131

Unitatea de nvare 6. Comunicarea de criz/136
6.1. Comunicarea: delimitri n funcie de coninut/136
6.2. Comuicarea de criz/138
6.3. Sistemul de gestionare a comunicrii de criz/144
6.4. Principii ale comunicrii de criz/146
6.5. Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei/149
6.6.Calitile mesajului/152
6.7.Construirea mesajului/155
6.8.Informaii-cheie i mesaje coninute n comunicatele iniiale de pres/157
6.9.Reguli pentru publicarea datelor/159
6.10.Reguli de baz pentru elaborarea mesajului/160
6.11.Evaluarea de ctre public a mesajului pe timpul crizei/160
Rezumat/162

Unitatea de nvare 7. Planificarea comunicrii de criz/168
7.1. Rolul planificrii n comunicarea de criz/168
7.2. Rolul planificrii comunicrii n pregtirea pentru criz/170
7.3. Echipa de management al crizei (EMC)/174
7.3.1. Purttorul de cuvnt pe timpul crizei/176
7.4. Planul comunicrii de criz (PCC)/178
7.5. Sugestii pentru planul de comunicare de criz/178
Rezumat/182

Unitatea de nvare 8. Comunicarea cu publicul intern i cu publicurile relevante n
situaii de criz/185
8.1. Comunicarea intern/185
8.1.1. Necesitatea i utilitatea comunicrii interne n situaii de criz/185
8.1.2. Comunicarea intern n planul de comunicare de criz/189
8.1.3. Modaliti practice de comunicare intern/191
8.2. Comunicarea cu publicurile relevante (stakeholders)/194
Rezumat/199

3

Abrevieri utilizate:
- CCC: celul de comunicare de criz;
- EMC: echip de management al crizei;
- PCC: plan de comunicare de criz;
- PMC: plan de management al crizei;
- SGC: structur de gestionare a crizei.

Unitatea de nvare 9. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei/202
9.1. Relaiile cu presa/202
9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei/207
9.2.1. Rolul mass-mediei n perioadele de criz/207
9.2.2. Principiile relaiilor cu presa pe timpul crizei/209
9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei/213
9.2.4. Modaliti de comunicare cu presa pe timpul crizei/215
Rezumat/217

Unitatea de nvare 10. Noile tehnologii de comunicare i managementul crizelor/220
10.1. Noile tehnologii de comunicare process revoluionar/220
10.2. Utilizarea noilor tehnologii n comunicarea de criz/221
10.3. Concluzii/230
Rezumat/231

4
Introducere
W. Timothy Coombs unul dintre cei mai reputai teoreticieni din domeniul
comunicrii de criz definete criza ca fiind percepia unui eveniment inprevizibil care
pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios
performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative (Coombs, 2007, 2-3).
Aceast definiie este pe deplin relevant cu privire la rolul comunicrii n situaiile de criz
cu care se pot confrunta organizaiile, indiferent de domeniul n care ele funcioneaz (mediul
instituional, cel de business sau cel nonprofit).
ntr-adevr, Coombs atrage atenia cu deplin ndreptire, n opinia noastr, -
asupra importanei comunicrii n astfel de circumstane: pentru organizaie, de cele mai
multe ori, o situaie de criz nu este periculoas n primul rnd prin consecinele propriu-zise
pe care le poate produce (pierderi de viei omeneti sau rniri grave ale unor membri ai
organizaiei, pierderi materiale sau financiare considerabile, accidente industriale sau
ecologice majore etc.); n realitate, ameninarea major este reprezentat de percepiile pe
care i le formeaz publicurile organizaiei, n special acele publicuri care au interese, relaii
i ateptri ce pot fi afectate de situaia cu care se confrunt organizaia.
ntr-o larg majoritate, fie c au un suport real sau nu, aceste percepii sunt negative,
deoarece oamenii tind s atribuie organizaiei responsabilitatea pentru situaia amenintoare
pe care ei o percep. Prin urmare, este crucial ca, organizaia s ncerce s gestioneze ct mai
eficient percepiile publicurilor sale, fie c este vorba de publicuri interne sau externe.
Precizm de la bun nceput c gestionarea acestor percepii nu presupune niciun fel de
ncercri de manipulare, dimpotriv, ea const n principal n acte i procese de comunicare
caracterizate prin transparen, onestitate, consisten, factualitate trsturi specifice
comunicrii de criz.
Avnd n vedere potenialele pericole n materie de comunicare ce se pot manifesta pe
timpul situaiilor de criz i necesitatea evident a ncercrii de a le evita, am ales ca tem
central a cursului nostru analiza caracteristicilor specifice comunicrii de criz i
inventarierea modalitilor de management al acesteia. n consecin, cursul conine referiri
consistente la tipologia crizelor, la managementul problemelor, riscurilor i al crizelor, la
planificarea comunicrii de criz.
Astfel, intenia noastr este de a oferi studenilor de la masterele IFR o nelegere mai
profund a proceselor comunicaionale specifice unor astfel de situaii, precum i un set de
instrumente practice care pot fi utilizate pentru managementul eficient al comunicrii de
criz.
Obiective generale ale cursului: aprofundarea cunoaterii de ctre studeni a noiunilor i
conceptelor caracteristice managementului comunicrii de criz; abordarea strategic i
integrat de ctre studeni a conceptelor specifice managementului comunicrii de criz;
formarea deprinderilor practice de lucru n cadrul colectivelor destinate s gestioneze crize n
cadrul organizaiilor.
Obiective specifice ale cursului: cunoaterea aprofundat a modului de manifestare i de
identificare a diferitelor tipuri de crize; cunoaterea i utilizarea a diferite criterii de
clasificare a crizelor i de stabilire a etapelor acestora; formarea deprinderilor practice
avansate n managementul comunicrii pe timpul situaiilor de criz: formarea deprinderilor
practice avansate n utilizarea planificrii ca instrument important n managementul
comunicrii de criz.


5

Unitatea de nvare 1. Organizaiile: de la identitate la imagine
1.1.Identitatea organizaiei
1.2.Comunicarea i identitatea organizaiei
1.3.Managementul identitii organizaiei
1.4.Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie
1.5. Managementul imaginii organizaiei
Rezumat
Test de autoevaluare
Bibliografie selectiv
Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:
- natura conceptului de identitate organizaional;
- relaia dintre comunicarea i identitatea organizaiei;
- dimensiunile managementului identitii organizaiei;
- sfera de funcionalitate a conceptelor imagine, notorietate i reputaie ale
organizaiei;
- activitile cuprinse n managementul imaginii organizaiei .
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- realizai o evaluare empiric a identitii, imaginii, notorietii i reputaiei
organizaiei din care facei parte;
- evaluai performanele i deficienele managementului identitii, imaginii,
notorietii i reputaiei organizaiei din care facei parte.
1.1. Identitatea organizaiei

Termenul de identitate a organizaiei a fost pus n circulaie de W. P. Margulies, n perioada
anilor 60 (Alessandri, 2001, 174), cu sensul explicit dat de abordrile practicienilor n publicitate,
pentru care noiunea de identitate cuprindea n sfera ei de funcionalitate doar designul vizual al
elementelor care disting o organizaie: denumirea, logo-ul i caracterele speciale de identificare.
Specialitii n management i marketing au afirmat ulterior, cu suficiente argumente, c gestionarea
identitii organizaiei este cu predilecie un instrument al managementului strategic (Alessandri,
2001, 174). Literatura de specialitate consemneaz faptul c J. Pildich a sesizat, cu destul acuratee,
distincia dintre imaginea organizaiei i imaginea de marc. Introducerea acestei distincii, care s-a
petrecut n anul 1970, a fost considerat o realizare important n definirea noiunii de identitate a
organizaiei (Alessandri, 2001, 174). Deschiderile fcute de acest autor au fost urmate de alte
contribuii realizate de importani practicieni i teoreticieni. Ei au susinut necesitatea deciziei
strategice n problemele legate de identitatea organizaiei, semnalnd deplasarea problematicii
identitii din sfera abordrilor grafice n sfera abordrilor strategice ale organizaiilor, sfer unde
managementului i se impune s acioneze pe baza principiilor oferite de o realitate complex i, de
multe ori, contradictorie, care la nivel teoretic i metodologic se cere a fi tratat interdisciplinar.
Exemple edificatoare, n acest sens, sunt contribuiile aduse de A. Lambert, B. H. Schmitt i J. Van
Rekom (Alessandri, 2001, 175-176).

6

Lambert a elaborat un model
simbolic al identitii organizaiei, sub
forma unui aisberg. Structura intern a
acestui model relev dou nivele distincte,
att din perspectiva coninutului, ct i din
perspectiva funcionalitii: nivelul vizibil
i nivelul ascuns.
Nivelul vizibil, de deasupra, este
format din: elementele vizuale ale
organizaiei (nume, logo, palet de
culori); elemente care sunt accesibile
publicului i care constituie, de fapt,
formele de exprimare ale acesteia ctre
publicul extern.
Nivelul mai puin vizibil, cel
ascuns, de dedesubt, este format din
elemente fundamentale unde regsim
structura organizaiei, canalele de
comunicare, ritualurile i comportamentul
organizaiei.
Aceste elemente nu sunt vizibile
pentru publicul extern, ele se relev doar
publicului intern, fiind de fapt elementele
de baz care identific organizaia
(Alessandri, 2001, 175).
B.H. Schmitt abordeaz identitatea
organizaiei accentund pe elementele vizuale ale
acesteia. El elaboreaz conceptul de management al
esteticii organizaiei, cu scopul de a completa
managementul strategic al acesteia cu urmtoarele
elemente: cri de vizit, arhitectura cldirilor etc. n
concepia lui Schmitt, elementele estetice pot ajuta
organizaia s-i realizeze importante avantaje
strategice competitive (Alessandri, 2001, 176).

J. Van Rekom evideniaz trei criterii
implicate n conturarea identitii organizaiei:
trsturi care exprim esena organizaiei; trsturi
care difereniaz organizaia de alte organizaii
asemntoare; conservarea acestor trsturi n timp


Test instant

Identificai deosebirile i
asemnrile dintre abordrile
practicienilor din publicitate
i abordrile specialitilor n
management i marketing
Asemnri: Deosebiri:

7

John M. T. Balmer i B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din domeniul identitii
organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei paradigme de lucru, cu tendine
diferite de dezvoltare:
a) paradigma designului grafic,
b) paradigma comunicrii integrate,
c) paradigma interdisciplinar (Prutianu, Munteanu, i Caluschi, 1998, 103).

Paradigma designului grafic aparine
practicienilor din domeniul publicitii i exprim
prima form de concretizare a identitii organizaiei.
Balmer i Riel precizeaz c rolul simbolisticii a
evoluat semnificativ. Rolul iniial, de asigurare a
vizibilitii, a fost substanial depit, simbolistica
asumndu-i un rol important n comunicarea strategiei
organizaiei.
Ca argument este evideniat tipologia
identitii vizuale elaborat de Wally Olins, care
apreciaz c organizaiile, n funcie de structura i
specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante
n comunicarea de identificare, optnd astfel pentru un
anumit tip (categorie) de identitate:
a) identitatea monolitic sau identitatea
afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur
nume, un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o
mare poziionare pe pia);
b) identitatea girat sau identitatea afacerii
multiple (specific organizaiilor care formeaz un
grup i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare
vizual sau scris; cu alte cuvinte, specific
organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i preluri
de alte organizaii, ns doresc s-i menin intact
propria identitate asociind-o cu identitatea organizaiei
corporative);
c) identitatea centrat pe brand sau derivat
din brand (specific unor domenii de activitate
farmaceutic, alimentar unde identitatea organizaiei
principale corporatiste nu este important pentru
consumator) (Olins, 2004, 20-26).

Paradigma comunicrii integrate
consider c forma evident a identitii
organizaiei, modalitatea concret de
evideniere a ei este mix-ul comunicrii
organizaiei i gestionarea lui eficient.
Aceast paradigm realizeaz diferenierea
clar ntre mix-ul comunicrii organizaiei
i mix-ul de marketing, propunnd
nlocuirea mix-ului compus din produs,
pre, loc i promovare cu mix-ul compus
din produse, proprieti, prezentare i
publicaii (Prutianu, Munteanu i Caluschi,
1998, 103). Accentul este pus evident pe
comunicarea organizaional.

Paradigma interdisciplinar este
specific teoreticienilor i mediilor
academice, care sugereaz c abordarea
identitii organizaiei trebuie realizat
dintr-o perspectiv complex,
multidimensional, multidisciplinar.
Perspectiva multidisciplinar realizeaz
analiza identitii plecnd de la
caracteristicile unice i distinctive ale
organizaiilor care sunt generate i
ntreinute de membrii organizaiei prin
propriul lor comportament. Cu alte
cuvinte, aceast abordare consider
identitatea organizaiei ca expresie a
caracteristicilor unice generate de
atitudinile i comportamentul membrilor
acestei organizaii (Prutianu i alii, 1998,
103).

8

Exerciiul 1

Dai cte dou exemple de organizaii specifice pentru fiecare tip de identitate din tipologia
identitii vizuale elaborat de Wally Olins.
Sue Westcott Alessandri analizeaz evoluia definiiei date identitii firmei de diveri autori i
scoate n eviden multitudinea abordrilor i preocuprilor de conceptualizare, din perspective diferite i
pe niveluri diferite, a unei realiti organizaionale deosebit de importante. Definiiile elaborate vizeaz
niveluri diferite de funcionalitate a identitii organizaiei:
a) definiii de nivel tactic (utile pentru elaborarea metodologiilor de cuantificare i msurare a
identitii organizaiilor);
b) definiii de nivel strategic (utile pentru elaborarea strategiilor de comunicare i pentru analiza
factorilor strategici ai organizaiei n diferite perioade distincte de evoluie a acestora, inclusiv n
perioade de criz sau n perioade de dificulti accentuate) (Alessandri, 2001, 175).

Plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiiile enumerate n studiul consacrat
identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o definiie de ansamblu, cu caracter dual, care s
ating cele dou niveluri (Alessandri, 2001, 175).

Definiia identitii din perspectiv strategic:

o prezentare proprie, planificat strategic i
orientat asupra unor obiective clare, cu scopul
ctigrii unei imagini pozitive despre organizaie
n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se
contureaz n scopul atingerii n timp a unei
reputaii stabile (Alessandri, 2001, 175).

Definiia identitii din perspectiv tactic:

suma tuturor elementelor observabile i
msurabile pe care le manifest organizaia
relativ la comportamentul su public i la
prezentarea sa vizual atotcuprinztoare

ntrebare:

- Care este principala distincie dintre cele dou pri ale definiiei?


9

Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley fac distincia dintre identitatea
organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe elementele
concrete constitutive ale organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele care, prin strategii de
comunicare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei.
Definiia identitii organizaionale:

identitatea organizaional reprezint...
concepia pe care membrii unei organizaii o
au n ceea ce privete trsturile considerate a
fi centrale i relativ permanente i care
difereniaz o organizaie de alte organizaii
(Gioia, Schultz i Corley, 2000, 64).
Definiia identitii corporative:

identitatea corporativ este imaginea
proiectat, asociat cu anumite contexte,
evenimente, probleme, publicuri... este
constituit din toate reprezentrile verbale,
grafice sau simbolice folosite de o companie
n comunicarea ei strategic cu diferite
publicuri (Gioia, Schultz i Corley, 2000,
66).

ntrebare:
- Care este principala distincie dintre identitatea organizaional i identitatea corporativ?

n elaborarea rspunsului dumneavoastr inei seama i de afirmaiile fcute n textul urmtor:
Distincia introdus de Gioia i colaboratorii si sugereaz faptul c identitatea organizaional se
bazeaz mai mult pe elemente de facto care definesc o organizaie, n timp ce identitatea corporativ
este un produs construit strategic i promovat ctre diferite tipuri de public

(Coman, 2009, 221).

Problema major a conceptului de identitate
este c el poate pune accentul pe elementele
concrete constitutive sau pe procesul de
identificare, prin care publicul ajunge s
atribuie o anumit identitate unei
organizaii factori care, prin diferite
strategii de comunicare, ajung s fie
asumai de public ca indicatori ai identitii
unei organizaii (Coman, 2009, 220).

Comentai textul alturat punnd accent pe
urmtoarele aspecte:
- esena coneptului de identitate;
- elementele concrete constitutive ale
organizaiei i modul n care ele sunt comunicate
publicului;
- vizibilitatea elementelor importante ale
organizaiei i modul cum sunt ele percepute de
publicurile relevante;
- importana strategiilor de comunicare pentru
sedimentarea, n mentalul colectiv, a identitii
organizaiei.

10

Rezumat:

- Termenul de identitate a organizaiei a fost pus n circulaie de W. P. Margulies, n perioada
anilor 60, cu sensul explicit dat de abordrile practicienilor n publicitate
- Specialitii n management i marketing au afirmat ulterior, cu suficiente argumente, c
gestionarea identitii organizaiei este cu predilecie un instrument al managementului strategic.
- Literatura de specialitate consemneaz faptul c J. Pildich a sesizat, cu destul acuratee,
distincia dintre imaginea organizaiei i imaginea de marc.
- Deschiderile fcute de Pildich au fost urmate de alte contribuii realizate de importani practicieni
i teoreticieni. Ei au susinut necesitatea deciziei strategice n problemele legate de identitatea
organizaiei, semnalnd deplasarea problematicii identitii din sfera abordrilor grafice n sfera
abordrilor strategice ale organizaiilor.
- Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, sub forma unui aisberg.
- B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele vizuale ale acesteia.
- J. Van Rekom evideniaz trei criterii implicate n conturarea identitii organizaiei: trsturi
care exprim esena organizaiei; trsturi care difereniaz organizaia de alte organizaii
asemntoare; conservarea acestor trsturi n timp.
- John M. T. Balmer i B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din domeniul
identitii organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei paradigme de
lucru, cu tendine diferite de dezvoltare: paradigma designului grafic, paradigma comunicrii
integrate, paradigma interdisciplinar.
- Sue Westcott Alessandri, plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiiile
enumerate n studiul consacrat identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o definiie de
ansamblu, cu caracter dual, care s ating cele dou niveluri.
- Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley fac distincia dintre identitatea
organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe elementele
concrete constitutive ale organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele care, prin strategii
de comunicare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei.

Tem de reflecie

Evoluia identitii organizaiilor din domeniul economic n condiiile globalizrii.

11

1.2. Comunicarea i identitatea organizaiei

Relaiile dintre organizaie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit
i analizat din trei perspective, cu puternice legturi ntre ele:
a) ca proces (unde transferul de informaii se realizeaz printr-o succesiune de fenomene
care se produc ntre emitor i receptor);
b) ca un ansamblu simbolic, grafic, verbal i audiovizual (care joac un rol important n
obinerea i consolidarea imaginii i identitii);
c) ca un feedback (unde influena exercitat de emitor i receptor este reciproc).
Aceste perspective se obiectiveaz, la rndul lor, n mai multe forme de comunicare, ce formeaz
mpreun un tot unitar numit comunicare organizaional. Pe baza unor criterii specifice, putem
obine urmtoarele tipuri de comunicare organizaional:
a) Dac avem n vedere receptorii mesajului comunicaional:
- comunicare intra i interpersonal;
- comunicare de mas;
- comunicare intra i intergrup.
b) Dac avem n vedere natura simbolurilor utilizate n comunicare, putem deosebi:
- comunicarea verbal (utilizeaz limbajul ca form de comunicare);
- comunicarea non-verbal (utilizeaz, n primul rnd, audiovizualul n comunicare).
c) Dac avem n vedere emitorul:
- comunicarea personal (unde emitorul individual emite preri despre organizaie)
- comunicarea organizaional, intern i extern (unde emitorul este o organizaie
implicat n promovarea produselor sau imaginii).
Toate aceste forme de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale identitii
organizaionale, astfel:
Identitatea verbal,
cosubstanial tuturor
formelor de comunicare,
exprim prin coninutul ei
esena organizaiei, acele
elemente care, prin mesaje,
discurs, strategii de
comunicare, vehiculeaz
numele organizaiei,
valorile, normele, regulile,
tradiiile, miturile,
ritualurile, activitatea,
structura, direciile de
dezvoltare, proiectele pe
termen scurt, mediu i lung
etc. (Rus, 2004, 209-210)
Identitatea vizual, substana comunicrii vizuale, este esenial
pentru orice organizaie, innd seama de faptul c majoritatea
oamenilor rspund mai bine comunicrii vizuale dect celei
verbale. Mai mult dect att, identitatea vizual este menit s dea
o nou dimensiune mesajelor verbale i, mpreun cu identitatea
verbal, ea constituie o parte esenial a oricrei strategii de
comunicare. Identitatea vizual, prin totalitatea elementelor ei
definitorii form, culoare, stil individualizeaz organizaia i, n
acelai timp, i confer personalitate. Prin identitatea vizual
organizaia se difereniaz i se poziioneaz pe pia i n spaiul
de comunicare, ctig credibilitate i notorietate. Identitatea
vizual se impune i se manifest prin toate aspectele sale: nume,
design, logo, sigl, slogan, documente personalizate (cri de vizit,
foi cu antet, personalizare email, personalizare newsletter,
personalizare format comunicate de pres, mape de prezentare,
rapoarte anuale, materiale publicitare, uniforme, ambalaje etc.)
(http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm,
accesat la17.11.2009), arhitectura sediilor, steagurile i fanioanele,
spoturile audio-video etc. (Rus, 2004, 187-203)

12

Raportul dintre identitate i comunicare mai este relevat de urmtoarele aspecte:

- Att n mediile frecventate de practicieni, ct i n mediile academice, se impune ca idee de baz
considerarea identitii drept coninut al comunicrii organizaionale;

- Identitatea furnizeaz comunicrii elementele unice nrdcinate n comportamentul tuturor
membrilor organizaiei, de la nfiinare pn n prezent, prin luarea n considerare a:
- rdcinilor istorice ale acesteia,
- a personalitii sale;
- a strategiei de dezvoltare global;
- a atitudinilor i aciunilor membrilor ei;
- a culturii organizaionale i a simbolurilor care i sunt asociate.

- Unii autori consider c identitatea organizaiei este, pn la urm, o declaraie vizual
referitoare la cine este i la ce este organizaia respectiv;
- declaraia vizual, indic imaginea de sine a organizaiei, relev sintetic aspectele prin
care aceast autopercepie are, prin comunicare, un impact important n ceea ce privete
modul n care publicurile relevante percep organizaia (Gregory,1991, 61).

- Identitatea devine rezultat al percepiei de ctre public a dou elemente organizaionale
definitorii, caracteristicile organizaiei i produsele/serviciile acesteia, care impun ca orice
organizaie:
- s aib trsturi diferite fa de celelalte organizaii;
- s se individualizeze n domeniul specific de activitate (prin ntiprirea anumitor elemente
caracteristice n mentalul colectiv al publicurilor relevante).

ntrebri:
- Cum se poteneaz reciproc cele dou tipuri de identiti (identitatea verbal i identitatea
vizual)?
- Putem stabili o ierarhie privind importana acestor dou tipuri de identitate, n funcie de
domeniul n care funcioneaz organizaia i de specificul acesteia?
ntrebare:
- Prin ce mijloace i ndeplinete comunicarea statutul de declaraie vizual?
Argumentai comunicarea ca un ansamblu simbolic, grafic, verbal i audiovizual. Precizai rol
rolul acestei perspective n obinerea i consolidarea imaginii i identitii

13

Rezumat:

- Relaiile dintre organizaie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit
i analizat din trei perspective, cu puternice legturi ntre ele: ca proces; ca un ansamblu simbolic,
grafic, verbal i audiovizual; ca un feedback.
- Pe baza unor criterii specifice, putem obine urmtoarele tipuri de comunicare organizaional:
comunicare intra i interpersonal; comunicare de mas; comunicare intra i intergrup; comunicarea
verbal; comunicarea non-verbal; comunicarea personal; comunicarea organizaional, intern i
extern.
- Toate formele de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale identitii
organizaionale.
- Identitatea se impune drept coninut al comunicrii organizaionale.
- Identitatea furnizeaz comunicrii elementele unice nrdcinate n comportamentul tuturor
membrilor organizaiei.
- Unii autori consider c identitatea organizaiei este, pn la urm, o declaraie vizual referitoare
la cine este i la ce este organizaia respectiv.
- Identitatea devine rezultat al percepiei de ctre public a dou elemente organizaionale definitorii:
caracteristicile organizaiei i produsele/serviciile acesteia.

Comentai legtura dintre identitatea organizaional i comunicarea organizaional prin
utilizarea componentelor identitii n construirea mesajelor comunicrii interne i externe
(rdcinilor istorice, personalitatea; strategia de dezvoltare global; atitudinile i aciunile
membrilor ei; cultura organizaional; simbolurile care i sunt asociate organizaiei)

Argumentai urmtoarea afirmaie:
Identitatea devine rezultat al percepiei de ctre public a elementelor cu vizibilitate ale organizaiei.
Exerciiul 2

Comentai aspectele abordate mai sus privind raportul dintre identitate i comunicare; relevai i
alte aspecte pe care s le argumentai n funcie de experiena dumneavostr profesional i social.


14

1.3.1 Aspecte generale
Specialitii din ntreaga lume sunt de acord asupra faptului c identitatea organizaiei este
o resurs important a acesteia. Wally Olins precizeaz c identitatea poate fi, n acelai timp:
- o resurs de marketing;
- o resurs de design;
- o resurs de comunicare sau
- o resurs comportamental (Olins, 2004, xix.).
Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest lucru sau nu, indiferent
dac o administreaz sau nu. Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei, ea trebuie
gestionat ca orice resurs organizaional, innd seama de faptul c ea se afl n centrul a tot
ceea ce ntreprinde firma i este prezent n toate activitile acesteia (Baker, 1990, 387 ).
Wally Olins ne atrage atenia c identitatea nu poate fi administrat dect ca ntreg i dac
se fac n mod activ pai n aceast direcie. Autorul definete managementul identitii ca
administrarea explicit a tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor ei(Olins,
2004, 3). Din aceast perspectiv, identitatea poate proiecta patru lucruri distincte: cine este
organizaia, ce face organizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s
ajung. De asemenea, se constat c identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone
distincte i vizibile:
a) n zona produselor i serviciilor (n aceast zon sunt importante designul i
performana produselor/serviciilor);
b) n zona ambienturilor (n aceast zon este important designul sediilor, birourilor,
fabricilor, magazinelor unde sunt fcute sau vndute produsele/serviciile);
c) n zona comunicrii (n aceast zon este important cum explic organizaia ceea ce
face);
d) n zona comportamentului organizaional (n aceast zon este important cum se
poart organizaia fa de angajai i fa de lumea exterioar; de asemenea, este
important comportamentul tuturor membrilor organizaiei, care trebuie s fie n spiritul
identitii ce se dorete a fi ntiprit n mentalul publicurilor relevante pentru
organizaie)

(Olins, 2004, 5-9).
n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia dintre produs/serviciu, ambient,
comunicare i comportament. ns, trebuie precizat c n construirea unei organizaii, de cele mai
multe ori, se pune accentul pe una dintre zonele amintite, ntruct orice organizaie trebuie s i
considere identitatea n funcie de propriile caracteristici i de propria modalitate de organizare,
identitatea organizaiei fiind, de fapt, o combinaie ntre aceste zone n care una dintre ele devine
dominant. Din combinaia acestor elemente rezult structura de identitate a organizaiei.
Structura de identitate, construit n funcie de caracteristicile i modalitile de organizare
proprii organizaiei, trebuie:
- s fie clar;
- s fie uor de neles;
- s fac vizibil strategia de identitate a organizaiei att n interior, ct i n exterior.
1.3. Managementul identitii organizaiei

15

Wally Olins vorbete despre trei structuri de identitate: monolitic, girat i centrat pe brand
(Olins, 2004, 19), fiecare cu componente i caracteristici proprii:

a) n cadrul structurii monolitice sau a afacerii unice, organizaia ntrebuineaz un nume i un
sistem vizual unic n toate circumstanele;
b) n cadrul structurii girate sau afacerii multiple, companiile, percepute ca pri ale grupului,
printr-o girare vizual sau scris, utilizeaz identitatea i imaginea companiei-mam.;
c) n cadrul structurii centrate pe brand, organizaia acioneaz printr-o serie de mrci sau
companii, aparent fr legtur ntre ele i fr legtur cu compania-mam, care i construiesc
identiti proprii, puternice, adecvate publicurilor relevante pentru ele.

Identitatea proiectat trebuie s fie unitar indiferent de mijlocul de prezentare: vestimentaie,
formule de adresare utilizate n interior, formule de adresare utilizate n exterior, caracterele
utilizate n scris, comportamentul membrilor organizaiei etc.

Coninutul unitar al tuturor mijloacelor de prezentare i de construire a identitii
reprezint elemente eseniale ale succesului oricrei strategii de creare a identitii unei
organizaii.
Strategia de creare a identitii organizaionale cuprinde urmtoarele elemente:
a) analiza situaiei actuale (unde este organizaia i motivele pentru care se afl acolo),
b) stabilirea locului unde organizaia ar dori s fie;
c) stabilirea modalitilor prin care organizaia ar putea ajunge la locul dorit;
d) evaluarea ntregului proces i introducerea coreciilor necesare.

Pentru ca identitatea unei organizaii s reziste n timp sunt necesare:
a) comunicarea sistematic cu toate publicurile-int,
b) modelarea organizaiei n funcie de noile tendine,
c) adugarea de noi dimensiuni identitii organizaiei,
d) revitalizarea identitii (schimbarea sau introducerea unor elemente dictate de evoluia
organizaiei, de evoluia domeniului de activitate sau de evoluia contextului) pentru a evita
procesul de erodare a valorilor pe care se bazeaz.
ntrebare:
Cum se manifest identitatea ca resurs de marketing, de design, de comunicare sau ca o resurs
comportamental?
Exerciiul 3
Identificai i analizai structura de identitate a organizaiei/instituiei din care facei parte sau a
unei alte organizaii/instituii cunoscute de ctre dumneavoastr.
Utilizarea surselor bibliografice:
Cutai exemple pentru cele trei structuri de identitate analizate de Wally Olins, utiliznd lucrarea
acestuia Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004. Accesai i alte
informaii despre companiile identificate, utiliznd sursele Internet.

16

REPUTAIA
ORGANIZAIEI
IMAGINEA
ORGANIZAIEI
IDENTITATEA
ORGANIZAIEI
MISIUNEA
ORGANIZAIEI
1.3.2. Procesul de construire a identitii organizaionale (modele)
Din literatura de specialitate putem constata o preocupare constant pentru modelarea
procesului de formare a identitii organizaiei, cu scopul de a sublinia complexitatea acestui
proces, statutul i rolul elementelor care interacioneaz, rezultatul i specificul acestor
interaciuni. n acest sens, modelul Sue Westcott Alessandri abordeaz formarea identitii
plecnd de la premisa c fiecare organizaie posed propria filozofie despre aceasta, ntr-o form
mai elaborat sau mai puin elaborat

Filozofia organizaiei se obiectiveaz i se personalizeaz cel puin prin dou elemente
eseniale ale identitii acesteia: prezentarea vizual i comportamentul, adic modul cum
organizaia interacioneaz cu publicul extern. Forma grafic a modelului elaborat de Sue
Westcott Alessandri este prezentat n figura 1. Trebuie remarcate cele dou pri distincte ale
modelului care se influeneaz reciproc. Prima parte a modelului, cea de sub linie, care reflect
interaciunea dintre misiunea organizaiei, elementele de identitate vizual i comportamentul
organizaional, prezint modul cum organizaia se nfieaz publicurilor sale. Misiunea
organizaiei este elementul central care genereaz, organizeaz i poteneaz att prezentarea
vizual, ct i comportamentul organizaiei.
Prezentare
vizual
Comportament
organizaional
Cum e
perceput
Cum se
prezint

Figura 1. Modelul Alessandri al formrii
identitii organizaiei
33
(Alessandri, 2001, 177)


17

Aceste elemente care compun, de fapt, identitatea organizaiei sunt construite de ctre
organizaie i sunt sub controlul permanent al acesteia. A doua parte a modelului, cea de deasupra
liniei, reflect rezultatul percepiei organizaiei de ctre publicurile sale: imaginea i reputaia.
Partea superioar a modelului, zon a percepiei publice, nu este sub controlul organizaiei, ns
poate fi influenat de ctre aceasta, n primul rnd prin comunicare.
Modelul sugereaz formarea imaginii i reputaiei organizaiei printr-un proces inductiv de jos
n sus, proces care combin elemente organizaionale cu cele de mental colectiv: misiunea
determin identitatea, identitatea determin imaginea iar imaginea determin, n timp, reputaia.
Percepia elementelor de identitate st la baza formrii n contiina publicului a imaginii
organizaiei care, la rndul ei, prin aciuni repetate, n timp, asupra subcontientului formeaz
reputaia organizaiei: pozitiv sau negativ.

ntrebare
Care este coninutul relaiei dintre prezentarea vizual i comportamentul organizaional?
Analizai cele dou pri componente ale modelului Alessandri i stabilii:
-relaiile dintre aceste dou pri;
-rolul identitii organizaiei n pentru formarea imaginii i reputaiei acesteia;
-rolul i responsabilitile organizaiei n gestionarea identitii acesteia.
Exerciiul 4
Analizai misiunea organizaiei n care lucrai sau a unei organizaii cunoscute stabilind
compatibilitatea ei cu dinamica domeniului de activitate al organizaiei.
Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer este mai complex (Baker i Balmer,
1997, 336) fa de modelul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate
funcional. Complexitatea modelului Baker-Balmer rezult, n primul rnd, din faptul c el
cuprinde importante elemente de autoreglare i, n al doilea rnd, din faptul c funcionarea
elementelor de autoreglare determin coerena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre
elementele de identitate i cele de percepie. Potrivit acestui model, la nivelul managementului de
vrf, al persoanelor decidente (proprietar, director executiv, consiliu de administraie) se stabilete
misiunea organizaiei i se elaboreaz, n concordan deplin cu aceast misiune, filozofia
organizaiei. Att misiunea, ct i filozofia organizaiei devin funcionale, se obiectiveaz ntr-un
cadru format i configurat de cultura i structura organizaional, care mpreun articuleaz coerent
i definitoriu personalitatea organizaiei. Personalitatea organizaiei, prin componentele ei simbolice
i structurale, influeneaz, prin intermediul unor interaciuni complexe, atitudinea, comportamentul
i activitatea personalului i contureaz elementele i trsturile eseniale ale identitii
organizaionale.
Modelul articuleaz dou laturi constitutive:
a) realitatea organizaiei (partea stng din figura 2) i
b) imaginea organizaiei (partea dreapt din figura 2).

18

Realitatea organizaiei devine vizibil i
se impune, n acest caz, prin ideologiile
care sunt puse n slujba misiunii i
filozofiei organizaiei i prin modul n
care organizaia se prezint publicurilor
sale relevante (identitatea organizaiei).
Imaginea organizaiei este, n acelai timp,
o rezultant a percepiei identitii
organizaiei de ctre publicul-int extern i
un obiectiv strategic al acesteia
Misiunea i
Filozofia
organizaiei
Identitatea
(personalitatea)
organizaional

Identitatea
organizaional

Imaginea i
reputaia
organizaiei

Personal Public-int extern
Feedback
Interfa
identitate
Realitate Ppercepie
Proprietar/
Director executiv/
Consiliu de administraie
1 4 2 3
Stabilire Principalele
ideologii
care sunt puse
n slujba misiunii
i filozofiei
organizaiei
Modul n care
se prezint
publicurilor-int

Obiectiv strategic
mprtirea
afinitilor cu
(a) i (b)

(b) public-int extern a) personal
Feedback
Figura 2. Modelul Baker-Balmer al formrii identitii organizaiei

19

n relaia dintre realitatea organizaiei i imaginea sa intervin elementele de autoreglare
care sunt, de fapt, modaliti de exprimare, mprtire i acceptare a afinitilor publicului
intern (personalul organizaiei) i publicului-int extern fa de misiunea i filozofia
organizaiei i fa de elementele de identitate derivate din acestea.
Ca obiectiv strategic, imaginea organizaiei trebuie meninut n limitele dezirabilului prin
compatibilizarea elementelor de identitate ale organizaiei cu orizontul de ateptare (afinitile)
al publicului-int.
Permanentul schimb de informaii, sub forma unui feedback de autoreglare, dintre zona
realitii i cea a percepiei face ca imaginea organizaiei s poat modifica misiunea i filozofia
acesteia, odat cu elementele de identitate derivate din ele. Cu ajutorul mijloacelor de
autoreglare, organizaia poate s se adapteze mai bine contextului social n care funcioneaz.
Cu alte cuvinte, identitatea organizaiei trebuie sa corespund ateptrilor publicului-int i
contextului n care organizaia i desfoar activitatea.

ntrebri
n ce const relaia care se stabilete ntre personalul organizaiei i publicul-int extern, potrivit
modelului Baker-Balmer al formrii identitii organizaiei?
Ce rol joac feedback-ul n acest model?
De ce imaginea i reputaia sunt obiective strategice?
Stabilii i comentai modalitile n care pot fi mprtite misiunea i filozofia organizaiei, de
ctre proprietar/director executiv/consiliul de administraie, cu personalul propriu i cu publicul-
int extern.
Exerciiu 5
Stabilii asemnrile i deosebirile dintre modelul Alessandri i modelul Baker-Balmer.
Asemnri: Deosebiri:

20

1.3.3. Managementul identitii organizaionale prin conceperea
mixului de identitate al organizaiei
Mixul de marketing
Conceptul a fost elaborat de Neil Borden i semnific ideea de dozare i manipulare
coerent i unitar a celor mai importante variabile care acioneaz cu referire la un obiect,
produs, organizaie etc. (Prutianu i alii, 1998, 103). Elementele Mixului de marketing
(variabilele Mixului de marketing) sunt cunoscute sub numele de Cei Patru P (4P), acetia
fiind: Produs, Pre, Plasament (Distribuie), Promovare. Pentru a ndeplini obiectivele de
marketing, este important ca toate aceste elemente (variabile) s fie luate n considerare. Modul
cum se combin (mixeaz) aceste elemente i proporia dintre ele sunt definitorii pentru
stabilirea unui plan de marketing viabil i eficient.
Principalul factor care trebuie luat n considerare la conceperea acestui mix este piaa.
Managementul trebuie s cunoasc precis care sunt dorinele i nevoile clienilor i, n funcie de
acestea, s combine (mixeze) cele patru variabile pentru a crea strategii i planuri de marketing
care urmresc satisfacerea clienilor i profitul organizaiei. A face mixuri de marketing
nseamn a aloca resurse financiare i a manipula combinaiile de variabile explicative ale
vnzrilor, astfel nct efectul cules pe pia sub forma volumului vnzrilor sau a profitului, s
fie favorabil i ct mai mare (Prutianu i alii, 1998, 103). Dar trebuie avut n vedere c
mixarea celor patru variabile nu se face numai n funcie de dorinele organizaiei i ale
clienilor, ci i de resursele de marketing disponibile ale organizaiei. Philip Kotler precizeaz c
cei 4P reflect, de fapt, concepia ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing
disponibile n vederea influenrii cumprtorului (Kotler i Armstrong, 1998, 136).
Mixul de identitate al organizaiei

Plecnd de la mixul de marketing, a fost elaborat, prin analogie, mixul de identitate al
organizaiei. B.H. Schmitt, citat de Sue Westcott Alessandri, nlocuiete cei 4P din marketing
(produs, pre, plasament, promovare) cu ali 4P specifici pentru identitate: Proprieti,
Produse, Prezentare, Publicaii

(Alessandri, 2001, 176). Birkigt i Stadler, precizeaz Sue
Westcott Alessandri, elaboreaz, la rndul lor, un alt mix al identitii organizaiei format din:
Personalitate, Comportament, Comunicare, Simbolism


Mixul elaborat de B.H. Schmitt
privete construcia identitii doar
prin prisma paradigmei designului
grafic.
Mixul elaborat de Birkigt i Stadler
pune accent pe efectele comunicrii
comportamentului, ale politicilor
comunicaionale i ale simbolismului vizual
preciznd, cu destul acuratee, modalitile
prin care pot fi identificate cele mai
importante canale prin care identitatea poate
fi cunoscut.


21

Balmer i Soenen dezvolt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul identitii
organizaiei. Aceti autori consider c mixul identitii este format din urmtoarele elemente:
a) Sufletul (elementele subiective ale identitii, care includ valorile i normele interne ca
expresie a multitudinii subculturilor);
b) Mintea (deciziile raionale luate de organizaie fa de ethosul, viziunea, strategia
mbriate i fa de performana produselor);
c) Vocea (modalitatea complex prin care organizaia comunic intern i extern cu
publicul su int i care formal se numete comunicarea organizaional total) (Balmer,
2001, 259).
Balmer propune, n 2001, un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile: Strategie,
Structur, Comunicare, Cultur

(Balmer, 2001, 259).
Schema elaborat de autor, sub forma unui triunghi echilateral (figura 4), plaseaz n centru
cultura, pe cele dou laturi strategia i structura, iar la baz comunicarea, ceea ce sugereaz
att statutul acestor elemente n compunerea identitii, ct i importana lor n construirea
acesteia. Structura i cultura organizaiei, ca principale elemente de identitate organizaional,
sunt comunicate publicurilor relevante, pe baza unei strategii elaborate de organizaie, n
funcie de obiectivele propuse i n funcie de context.
Figura 4. Mixul identitii propus de Balmer
Cultur
Comunicare
Mixul managementului identitii propus de Balmer
Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul
managementului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit (figura 5), autorul prezint, sub
forma unui triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale
managementului identitii:
a) mediul social;
b) publicul-int;
c) reputaia.


22

Mediul social este plasat la baza triunghiului pentru c el constituie att cadrul general
n care este perceput identitatea organizaiei, ct i contextul care modeleaz i influeneaz
percepia publicurilor-int.
Publicul-int este determinant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt
adresate toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudinea,
comportamentul i aciunea acestuia constituie scopul final al managementului identitii.
Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i obiectiv
important al acestui management.
ntre reputaie i identitate exist o relaie biunivoc direct bazat pe
comportamentul, comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i
extraorganizaional i percepute de publicurile relevante pentru organizaie.
Elementul care unete cele dou scheme suprapuse din figura 5 (schema identitii
organizaiei i schema managementului identitii organizaiei) este comunicarea. Ea face
posibil legtura dintre elementele identitii i publicurile organizaiei, determin, stimuleaz
i orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau blocnd sedimentarea, n timp, a
reputaiei organizaionale.
Mediul social
Comunicare
Cultur
Figura 5. Mixul identitii i mixul managementului identitii
propuse de Balmer

23

ntrebri:
Care sunt asemnrile i deosebirile dintre mixul de marcheting i mixul identitii?
Care este principalul factor care trebuie luat n considerare la conceperea mixului de
marketing?
Care sunt principalele deosebiri ntre mixul elaborat de B.H. Schmitt i mixul elaborat de
Birkigt i Stadler?
Care sunt elementele noului mix al identitii propus de Balmer n anul 2001?
Ce cuprinde mixul managementului identitii propus de Balmer?

Argumentai rolul comunicrii n mixul identitii propus de Balmer n anul 2001 (Strategie,
Structur, Comunicare, Cultur).

Tem de reflecie:
Modalitile concrete prin care poate o organizaie s realizeze eficient comunicarea
organizaional total, n condiiile globalizrii comunicrii mediatice.
Important de reinut!

Publicul-int este determinant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt adresate
toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudinea, comportamentul
i aciunea acestuia constituie scopul final al managementului identitii.

Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i obiectiv
important al acestui management.

ntre reputaie i identitate exist o relaie biunivoc direct bazat pe comportamentul,
comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i extraorganizaional i
percepute de publicurile relevante pentru organizaie.

Comunicarea face posibil legtura dintre elementele identitii i publicurile
organizaiei, determin, stimuleaz i orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau
blocnd sedimentarea, n timp, a reputaiei organizaionale.

Analizai, pe baza experienei personale, care sunt factorii care trebuie luai n considerare la
conceperea mixului de identitate.

24

Rezumat:
- Identitatea organizaiei este o resurs important a acesteia.
- Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest lucru sau nu,
indiferent dac o administreaz sau nu.
- Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei, ea trebuie gestionat ca orice resurs
organizaional.
- Identitatea poate proiecta patru lucruri distincte(Wally Olins): cine este organizaia, ce face
organizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s ajung.
- Identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone distincte i vizibile: zona produselor
i serviciilor; zona ambienturilor; zona comunicrii; zona comportamentului organizaional.
- n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia dintre produs/serviciu, ambient,
comunicare i comportament, ns, identitatea organizaiei este, de fapt, o combinaie ntre
aceste zone n care una dintre ele devine dominant.
- Din combinaia acestor elemente rezult structura de identitate a organizaiei (Wally Olins):
monolitic, girat i centrat pe brand.
- Strategia de creare a identitii organizaionale cuprinde urmtoarele elemente: analiza
situaiei actuale; stabilirea locului unde organizaia ar dori s fie; stabilirea modalitilor prin
care organizaia ar putea ajunge la locul dorit; evaluarea ntregului proces i introducerea
coreciilor necesare.
- Din literatura de specialitate putem constata o preocupare constant pentru modelarea grafic
a procesului de formare a identitii organizaiei.
- Forma grafic a modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri prezint dou pri distincte
care se influeneaz reciproc: cum se prezint organizaia i cum este perceput organizaia.
- Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer, articuleaz i el dou laturi
constitutive, realitatea organizaiei i imaginea organizaiei, ns este mai complex fa de
modelul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate funcional.
- Complexitatea modelului Baker-Balmer rezult din faptul c el cuprinde importante elemente
de autoreglare care determin coerena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre
elementele de identitate i cele de percepie.
- O alt preocupare a specialitilor este managementul identitii organizaionale prin
conceperea mixului de identitate al organizaiei.
- Mixul de identitate al organizaiei a fost elaborat, prin analogie, plecnd de la mixul de
marketing. B.H. Schmitt nlocuiete cei 4P din marketing (produs, pre, plasament,
promovare) cu ali 4P specifici pentru identitate: Proprieti, Produse, Prezentare,
Publicaii.
- Birkigt i Stadler elaboreaz, la rndul lor, un alt mix al identitii organizaiei format din:
Personalitate, Comportament, Comunicare, Simbolism.
- Balmer i Soenen dezvolt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul identitii
considernd c acesta este format din urmtoarele elemente: sufletul, mintea i vocea
organizaiei.
- n anul 2001, Balmer propune un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile: Strategie,
Structur, Comunicare, Cultur.
- Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul
managementului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit autorul prezint, sub forma unui
triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale
managementului identitii sunt: mediul social; publicul-int; reputaia.


25

1.4. Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie

1.4.1.Aspecte generale

Imaginea, ntr-o accepiune destul de larg, este ceea ce majoritatea publicului percepe
... drept reprezentarea subiectului

(Marconi, 2007, 83). Dar reprezentarea unui subiect
(organizaie, instituie, grup de persoane, persoan, eveniment etc.) nu este un lucru simplu. Ea
evolueaz ca un proces complex n care sunt implicate informaii, interese, credine, prejudeci,
stereotipuri, tabu-uri etc. Prin urmare, dac definim imaginea prin prisma reprezentrii, trebuie
s acceptm c ea este ansamblul reprezentrilor raionale i afective asociate de o persoan
sau de un grup de persoane unei anumite instituii (Decaudin, Igalens iWaller, 2006, 138).
Dar imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la nivelul grupului. O
organizaie nu beneficiaz de o singur imagine, ci de o multitudine de imagini. Nu exist
niciodat o imagine, ci, n fiecare clip, nite imagini care interfereaz ntre ele i care trebuie
conjugate n funcie de diferitele publicuri (Schwebig, 1988, 52). De aceea, imaginea nu poate
fi definit global (Libaert, 2009, 121), ea trebuie definit n funcie de caracteristicile i
activitile organizaiei, de caracteristicile, atitudinile i aciunile publicurilor relevante i n
funcie de context.
Chiar dac am construi o definiie integratoare, ar trebui s inem seama de:
- modalitile n care organizaia i proiecteaz imaginea;
- modul cum ea comunic elementele de imagine n interiorul i exteriorul su;
- modul cum publicurile percep organizaia.
Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens i Stephane Waller afirm c imaginea organizaiei
este o structur format din trei elemente:
a) imaginea dorit (imaginea proiectat),
b) imaginea transmis (imaginea convertit n mesaje i transmis prin mijloace
specifice),
c) imaginea perceput (imaginea cristalizat n mentalul publicurilor relevante dup
ce acestea au perceput mesajele organizaiei) (Decaudin, i alii, 2006, 138-139).

ntrebri:
De ce imaginea nu este omogen nici la nivelul individului, nici la nivelul grupului?
Ce factori sunt implicai la nivelul individului?
Ce factori sunt implicai la nivelul grupului?
Ce relaii se stabilesc ntre imaginea dorit, imaginea transmis i imaginea perceput?

Argumentai rolul imaginii dorite pentru formarea imaginii organizaiei. Exemplificai pe baza
documentrii cu privire la imaginea proiectat (dorit) a companiei Coca-Cola.

26

Autorii cursului consider c c imaginea organizaiei se formeaz n procesul comunicrii
i este rezultatul acestui proces. Ea se structureaz ca un complex informaional bazat pe
emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul
organizaional pentru ndeplinirea scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise
deliberat (ce spune organizaia c face) lansate, de regul, de structurile specializate ale
organizaiei (management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra
activitii organizaionale i a face posibil recepionarea favorabil a acesteia de ctre toate
publicurile din sfera de interes a organizaiei (figura 6).

Imaginea este
un complex
informaional
bazat pe
emiterea i
recepionarea a
dou tipuri de
mesaje

M1
M2
compatibilitate
incompatibilitate
Publicuri-
int
Unde:

M1 Mesaje rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea
scopului
M2 Mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei
Figura 6. Modelul operaionalizat al imaginii
Compatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje (ce face organizaia i ce comunic
organizaia c face) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil.
Incompatibilitatea dintre mesajele constitutive ale imaginii va orienta percepia
publicurilor spre aspectele contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional i va
determina astfel sedimentarea unei imagini contradictorii, incoerente i, pn la urm, n
discordan cu realitatea organizaional (Chiciudean i one, 2010, 141).
Dac n percepia public domin doar ceea ce spune organizaia c face, iar acest lucru
este diferit de ceea ce face cu adevrat organizaia, imaginea devine... o proiecie care poate s
nu aib o coresponden cu realitatea (Coombs, 2005, 406).

27

1.4.2. Imaginea corporativ
Imaginea corporativ este definit ca reprezentarea mental general pe care o are un
individ despre organizaie. Ca reprezentare mental general, aceast imagine este format dintr-o
component logic (credine i convingeri) i o component psihologic (emoii), fapt ce i asigur
unitate i coeren. Prin componenta logic, imaginea creeaz sigurana i ncrederea n companie,
iar componenta emoional stimuleaz dorina individului de a interaciona cu organizaia n forme
i modaliti diverse.
Wally Olins
Imaginea corporativ este un concept complex i, de aceea, deosebit de controversat. Situaia
aceasta este i mai mult complicat de faptul c termenii identitate corporativ, reputaie
corporativ, imagine corporativ sunt utilizai, ntr-o msur mai mic sau mai mare, fr nici o
distincie i pe post de sinonime de ctre numeroase persoane... care vorbesc i scriu despre acest
subiect (Olins, 2004, xvii).
Wally Olins definete imaginea corporativ n legtur direct cu identitatea, artnd c aceasta
este ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care a fost creat i proiectat

(Olins,
2004, xvii)
Incompatibilitatea dintre activitatea
i imaginea organizaiei este periculoas i
deloc benefic pentru organizaie, pentru
c publicul urmrete aciunile
organizaiei i..., mai devreme sau mai
trziu, el va descoperi nepotrivirile dintre
imaginea proiectat i faptele reale. n
special n situaii de criz, cnd
funcionarea i legitimitatea unei
organizaii sunt puse sub semnul ntrebrii,
prpastia dintre imaginea proiectat i
starea concret devine evident (Coman,
2009, 221).
Comentai textul alturat accentund pe
urmtoarele aspecte:
- realitatea organizaional;
-relitatea organizaional comunicat;
- realitatea organizaional perceput de
public;
- importana comunicrii veridice i oneste n
sedimentarea imaginii organizaiei;
- consecinele manipulrii;
- consecinele comunicrii deficitare;
- importana specialitilor n comunicare.
ntrebri:
De ce imaginea organizaiei se formeaz n procesul comunicrii i este rezultatul acestui
process?
Ce consecine apar n cazul compatibilitii ntre mesajele rezultate din comportamentul
organizaional pentru ndeplinirea scopului i mesajele emise deliberat de ctre structurile
specializate ale organizaiei?
Ce consecine apar n cazul incompatibilitii ntre mesajele rezultate din comportamentul
organizaional pentru ndeplinirea scopului i mesajele emise deliberat de ctre structurile
specializate ale organizaiei?

Exerciiul 6
Realizai o list cu 10 elemente componente ale mesajelor rezultate din comportamentul
organizaional pentru ndeplinirea scopului i o list cu 10 elemente componente ale mesajelor
emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei.

28

Anne Mary Moffitt pune accent pe relaia de cunoatere ce se stabilete ntre individ i
organizaie i pe consecinele acestei relaii asupra comportamentului individului. Din aceast
perspectiv, imaginea corporativ este orice element de cunoatere, atitudine sau
comportament pe care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie (Moffitt, 2005,
204).

Aceast imagine, precizeaz autoarea, se obiectiveaz i se individualizeaz prin relaia ce se
stabilete ntre:

a) strategia organizaiei (imaginea este o construcie organizaional comunicat
diferitelor publicuri) i
b) comportamentul publicului (atitudinea i comportamentul publicului nu sunt
influenate numai de imaginea corporativ comunicat de organizaie, ci i de
sentimentele i valorile oamenilor provenite din experienele individuale n legtur cu
organizaia i din experienele comunicate de alte surse) (Moffitt, 2005, 204).

Joe Marconi, n lucrarea Ghid practic de relaii publice, definete imaginea corporativ ntr-un
mod foarte pragmatic, punnd aceast imagine n relaie direct cu modul n care publicul
percepe o tem. Pentru Marconi, imaginea nu este altceva dect subiectul pe care l percepe
publicul i, prin urmare, obinerea unei imagini favorabile organizaiei implic stabilirea unor
legturi cu publicul n termeni benefici pentru acesta (Marconi, 2007, 106).
O imagine trebuie s fie credibil n funcie de subiect, iar preocuparea pentru imagine trebuie
s fie echivalent cu preocuparea pentru modul cum publicul percepe o tem. Dac tema care
intr n preocuparea organizaiei este cel mai discutat subiect, iar acest subiect are conotaie
pozitiv, atunci organizaia i-a atins obiectivul de imagine. Dar, pentru a ctiga atributul de cel
mai discutat subiect, nu este suficient ca organizaia s-l rvneasc, ea trebuie s comunice
sistematic (Marconi, 2007, 106).
Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare, precizeaz elementele definitorii care compun imaginea unei
organizaii:
a) rezultanta ateptat de la imagine (Ce nseamn pentru o firm s aib o bun
imagine? Poate firma s se lipseasc de aceast imagine?);
b) decalajul imagine/identitate (Firma trebuie s verifice dac imaginea ei este perceput
corect; imaginea perceput poate fi foarte ndeprtat de realitate; pentru a nelege imaginea
firmei, este necesar cunoaterea istoriei acesteia; cunoaterea istoriei firmei permite remedierea
decalajului dintre imagine i realitate);
c) parametrii imaginii (Ce parametri trebuie s msori pentru a cunoate imaginea
organizaiei? Msurarea notorietii este foarte important. Este inutil s ai o imagine excelent,
dac notorietatea este redus. n acest caz, de fapt, firma nu are imagine.);
d) componentele imaginii ( Pe ce publicuri-int este important s se msoare imaginea
firmei, care sunt teritoriile de comunicare care trebuie privilegiate?);
e) determinanii imaginii (Imaginea se dezvolt n funcie de un ansamblu de factori
determinani: relaia cu firma i produsele sale, arhitectura i amplasamentul cldirilor, culoarea
vehiculelor i uniforma salariailor, personalitatea i mediatizarea liderului etc.) (Libaert, 2009,
94-95).
Concluzia la care ajunge autorul este important pentru modul cum concepe el imaginea
organizaiei. Cunoaterea imaginii trebuie nsoit de transcrierea ei n termeni de impact asupra
consumatorului. Imaginea este un capital n slujba organizaiei, dar pentru ca acest capital s se
manifeste trebuie stabilit relaia dintre organizaie i publicurile relevante (Libaert, 2009, 97).


29

O imagine trebuie s fie credibil n
funcie de subiect, iar preocuparea
pentru imagine trebuie s fie
echivalent cu preocuparea pentru
modul cum publicul percepe o tem.
Dac tema care intr n preocuparea
organizaiei este cel mai discutat
subiect, iar acest subiect are
conotaie pozitiv, atunci
organizaia i-a atins obiectivul de
imagine. Dar, pentru a ctiga
atributul de cel mai discutat subiect,
nu este suficient ca organizaia s-l
rvneasc, ea trebuie s comunice
sistematic.
Argumentai urmtoarea afirmaie fcut de Olins:
Termenii identitate corporativ, reputaie corporativ, imagine corporativ sunt utilizai, ntr-o
msur mai mic sau mai mare, fr nici o distincie i pe post de sinonime de ctre numeroase
persoane... care vorbesc i scriu despre acest subiect.
urmtoarele aspecte:
-specificul percepiei n funcie de categoriile de
public;
-percepia general, percepia specializat;
-comunicarea trebuie s in seama de nivelul
percepiei;
-interesul pentru activitile/preocuprile
organizaiei sunt fundamentale pentru percepia
public;
-aspectele fundamentale ale activitii organizaiei
trebuie s fac obiectivul unor strategii de
comunicare eficiente, capabile s le impun n
percepia public prin suscitarea interesului
publicurilor relevante.
ntrebri
Ce nseamn pentru o firm s aib o bun imagine?
Poate firma s se lipseasc de aceast imagine?
1.4.3. Notorietatea organizaiei

n general, notorietatea organizaiei se exprim prin gradul de recunoatere/popularitate
al unei organizaii n rndul publicului, expresie a renumelui sau celebritii sale. Acest indicator
se exprim sub form de procent din populaia total care recunoate organizaia

(http://www.iqads.ro/dictionar/notorietate_a_mrcii.html). Notorietatea este esenial pentru
imaginea organizaiei. Formarea notorietii este prima etap n formarea imaginii. De aceea,
pentru ca organizaia s beneficieze de o bun imagine ea trebuie s fie prezent n mintea
publicului ct mai rapid cu putin (Libaert, 2009, 116).
Bernard Dagenais, n lucrarea Le Plan de communication, subliniaz importana
notorietii pentru construirea imaginii organizaiei. El afirm foarte clar curmtoarele: Se
ntmpl uneori ca firma s cread c are o imagine pozitiv n faa publicului, dei, de fapt, nu
are nici mcar notorietate i, prin urmare, cu att mai puin imagine. nainte de a se face iubit, o
companie trebuie s fie cunoscut, deci s fi dobndit o anumit notorietate (Dagenais, 1998,
123).
Datorit raporturilor multiple (de generare, condiionare, influenare etc.), noiunile de
notorietate i imagine nu sunt uneori disociate, fiind ntrebuinate cu acelai sens. Firete,
arat Thierry Libaert nu este uor s se disocieze notorietatea de imagine, deoarece simpla
denumire vehiculeaz imaginea pe care firma dorete s o prezinte (Libaert, 2009, 117).
Potrivit aceluiai autor, diferena ar consta n folosirea instrumentelor de promovare: cutarea
unei notorieti globale va implica mai degrab mijloacele de comunicare n mas, iar
promovarea imaginii va presupune mijloace de relaii publice. Mecenatul mbuntete o
imagine, dar nu creeaz o notorietate

(Libaert, 2009, 118).

30

Msurarea notorietii unei organizaii include urmtoarele tipuri/niveluri ierarhizate de
notorietate:
a) notorietatea spontan (procentul de persoane care menioneaz n mod spontan numele
organizaiei, fr nici un indiciu din partea celui care administreaz testul);
b) notorietatea top of mind (procentul de persoane care citeaz spontan organizaia pe primul
loc, raportat la celelalte organizaii);
c) notorietatea asistat (procentul de persoane care recunosc organizaia dintr-o list ce
cuprinde mai multe organizaii diferite, propus de cel care administreaz testul);
d) notorietatea calificat (procentul de subieci care sunt capabili s indice, pe lng numele
firmei, o serie de elemente suplimentare: mrci, produse, sloganul, logotipul, obiectul de
activitate etc.) (Libaert, 2009, 117).

Formarea notorietii este prima etap n formarea imaginii. De aceea, pentru ca organizaia s
beneficieze de o bun imagine ea trebuie s fie prezent n mintea publicului ct mai rapid cu
putin.
Se ntmpl uneori ca firma s cread c are o imagine pozitiv n faa publicului, dei, de fapt,
nu are nici mcar notorietate i, prin urmare, cu att mai puin imagine. nainte de a se face
iubit, o companie trebuie s fie cunoscut, deci s fi dobndit o anumit notorietate.
1.4.4. Reputaia organizaiei

Att teoreticienii, ct i practicienii care sunt preocupai de reputaia organizaiei afirm
c aceasta este greu de definit, din cauza faptului c lucrurile care duneaz reputaiei difer de
la caz la caz (Schreiber, http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere). Prin urmare,
aceast noiune beneficiaz de o multitudine de definiii, care ncearc, n modaliti diferite, s
traseze sfera ei de funcionalitate. Vom prezenta cteva dintre aceste definiii.

M. Schultz, J. Mouritsen i G. Gabrielsen, plecnd de la constatarea c este greu s izolezi o
singur variabil (component) organizaional care s influeneze mai mult percepia
publicurilor relevante (stakeholders), definesc reputaia ca un derivat al tuturor aciunilor i
comportamentelor organizaionale

(Schultz, Mouritsen i Gabrielsen, 2001, 24-41).

31

Grunig i Hunt afirm c reputaia este format din suma reprezentrilor organizaiei
sedimentate de-a lungul timpului n mintea multiplelor publicuri

(Grunig i Hunt, 2002).
I. Zaballa precizeaz c reputaia corporativ reprezint prestigiul meninut de-a lungul
timpului care, fiind bazat pe un set de valori i strategii mprtite, precum i pe garantarea
ntietii publicurilor relevante, asigur sustenabilitatea i diferenierea companiei prin
intermediul managementului propriului capital intelectual (bunuri intangibile) (Zaballa i
alii, 2005, 61).
J. Doorley i F. Garcia, sprijinindu-se pe ideea conform creia reputaia se bazeaz pe
comportamentul, comunicarea i relaiile organizaionale, ofer ca definiie o formul care
stipuleaz urmtoarele: suma imaginilor = (performan i comportament) + comunicare =
suma relaiilor

(Doorley i Garcia, 2008, 4).
Mary Jo Hatch i Majken Schultz, constatnd c reputaia corporativ se formeaz n timp i
se nate din imaginea despre organizaie a publicurilor relevante, definesc aceast noiune drept
evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei implicate

(Hatch i Schultz, 2008,
231).
Elliot S. Schreiber, analiznd definiiile date reputaiei, a ajuns la concluzia c exist, de fapt,
dou definiii: una din perspectiva organizaiei i una din perspectiva publicurilor relevante.
Din perspectiva organizaiei, reputaia reprezint un bun imaterial care permite companiei s
se ocupe mai eficient de nevoile i ateptrile diferitelor publicuri relevante, difereniindu-se
astfel de competitorii si (Schreiber, http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-
incredere), iar din perspectiva publicurilor relevante ea reprezint rspunsul intelectual,
emoional i comportamental al acestora atunci cnd aciunile organizaionale rezoneaz sau
nu cu interesele lor

(Schreiber, http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere).
Dac publicurile relevante consider c organizaia rspunde nevoilor lor mai bine dect
concurena, ei vor adopta o atitudine favorabil fa de aceasta: vor investi, vor sprijini
organizaia n momente dificile etc. Pe msur ce companiile rspund ateptrilor publicurilor
relevante, ele mbuntesc reputaia i scad riscurile, crend aa numitul efect de halo, care
le poate fi extrem de util n momente dificile

(Schreiber, http://www.pr-
romania.ro/articole/reputaie-si-incredere).
Amy OConnor evideniaz trei criterii utilizate de public pentru evaluarea reputaiei unei
corporaii:
a) performana economic;
b) conformarea organizaiei la normele sociale;
c) poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic (OConnor, 2005, 746).

32

Cees B.M. Van Riel precizeaz c alturi de profit, gradul de risc i valoarea pe pia a
aciunilor exist i ali factori cu consecine importante asupra reputaiei organizaiei:
- preocuparea pentru problemele sociale;
- vizibilitatea;
- rata dividendelor;
- mrimea companiei;
- tipul de reclame folosite;
- caracteristicile domeniului din care face parte organizaia;
- familiaritatea consumatorului cu numele mrcii;
- climatul economic general (Cees i Riel, 1997, 296).
Betty Kaman Lee enumer apte factori pe baza crora este evaluat reputaia:
- performanele financiare;
- comportamentul fa de angajai;
- responsabilitatea social;
- respectul fa de clieni;
- calitatea produselor i serviciilor;
- calitatea echipei de conducere;
- abilitatea de a comunica (Lee, 2004, 8).
Reputaia se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o anumit
dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile publicurilor relevante i n
funcie de context.
Dac publicurile relevante consider c organizaia rspunde nevoilor lor mai bine dect
concurena, ele vor adopta o atitudine favorabil fa de aceasta: vor investi, vor sprijini
organizaia n momente dificile etc. Pe msur ce companiile rspund ateptrilor publicurilor
relevante, ele mbuntesc reputaia i scad riscurile, crend aa numitul efect de halo, care le
poate fi extrem de util n momente dificile.
Exerciiul 7
Analizai cei apte factori, enumerai de Betty Kaman Lee, pe baza crora este evaluat reputaia
organizaiei/instituiei i argumentai pe baza experienei personale dobndite n firma/instituia n
care lucrai sau ntr-o alt firm/instituie cunoscut.

33

Rezumat:

- Imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la nivelul grupului. O organizaie nu
beneficiaz de o singur imagine, ci de o multitudine de imagini.
- Chiar dac am construi o definiie integratoare, ar trebui s inem seama de: modalitile n care
organizaia i proiecteaz imaginea; modul cum ea comunic elementele de imagine n interiorul
i exteriorul su; modul cum publicurile percep organizaia.
- Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens i Stephane Waller afirm c imaginea organizaiei este o
structur format din trei elemente: imaginea dorit; imaginea transmis; imaginea perceput.
- Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i
evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea
scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce spune organizaia c face)
lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing, relaii
publice).
- Imaginea corporativ este definit ca reprezentarea mental general pe care o are un individ
despre organizaie.
- Wally Olins: imaginea corporativ este ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care
a fost creat i proiectat.
- Anne Mary Moffitt: imaginea corporativ este orice element de cunoatere, atitudine sau
comportament pe care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie.
-Marconi: imaginea corporativ este subiectul pe care l percepe publicul.
-Thierry Libaert precizeaz c elementele definitorii care compun imaginea unei organizaii sunt:
rezultanta ateptat de la imagine; decalajul imagine/identitate; parametrii imaginii;
componentele imaginii; determinanii imaginii.
-Notorietatea organizaiei se exprim prin gradul de recunoatere/popularitate al unei organizaii
n rndul publicului, expresie a renumelui sau celebritii sale. Acest indicator se exprim sub
form de procent din populaia total care recunoate organizaia

Cunoaterea imaginii trebuie
nsoit de transcrierea ei n
termeni de impact asupra
consumatorului. Imaginea
este un capital n slujba
organizaiei, dar pentru ca
acest capital s se manifeste
trebuie stabilit relaia dintre
organizaie i publicurile
relevante.
Argumentai cerinele exprimate n textul alturat:
- transcrierea imaginii n termeni de impact asupra
consumatorului;
-caracteristicile imaginii pentru a ndeplini funcia de capital n
slujba organizaiei;
- caracteristicile relaiei dintre organizaie i publicurile
relevante pentru sedimentarea imaginii drept capital al
organizaiei.


34

- Notorietatea este esenial pentru imaginea organizaiei. Formarea notorietii este prima etap n
formarea imaginii.
- Msurarea notorietii unei organizaii include urmtoarele tipuri/niveluri ierarhizate de
notorietate: notorietatea spontan; notorietatea top of mind; notorietatea asistat; notorietatea
calificat.
- Notorietatea beneficiaz de o multitudine de definiii, care ncearc, n modaliti diferite, s
traseze sfera ei de funcionalitate:
- Schultz, Mouritsen i Gabrielsen: un derivat al tuturor aciunilor i comportamentelor
organizaionale;
- Grunig i Hunt: suma reprezentrilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului n
mintea multiplelor publicuri;
- Zaballa: prestigiul meninut de-a lungul timpului care, fiind bazat pe un set de valori i
strategii mprtite, precum i pe garantarea ntietii publicurilor relevante, asigur
sustenabilitatea i diferenierea companiei prin intermediul managementului propriului
capital intelectual (bunuri intangibile);
- Doorley i Garcia: suma imaginilor = (performan i comportament) + comunicare =
suma relaiilor;
- Hatch i Schultz: evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei implicate;
- Schreiber: dou definiii-una din perspectiva organizaiei (un bun imaterial care permite
companiei s se ocupe mai eficient de nevoile i ateptrile diferitelor publicuri
relevante, difereniindu-se astfel de competitorii si) i una din perspectiva publicurilor
relevante (rspunsul intelectual, emoional i comportamental al acestora atunci cnd
aciunile organizaionale rezoneaz sau nu cu interesele lor).
- Reputaia se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o anumit
dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile acestor publicuri i n funcie de
context:
- Amy OConnor evideniaz trei criterii: performana economic; conformarea organizaiei
la normele sociale; poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic
- Cees B.M. Van Riel: profit, gradul de risc; valoarea pe pia a aciunilor; preocuparea
pentru problemele sociale; vizibilitatea; rata dividendelor; mrimea companiei; tipul de
reclame folosite; caracteristicile domeniului din care face parte organizaia; familiaritatea
consumatorului cu numele mrcii; climatul economic general
- Betty Kaman Lee enumer apte factori:performanele financiare; comportamentul fa de
angajai; responsabilitatea social; respectul fa de clieni; calitatea produselor i
serviciilor; calitatea echipei de conducere; abilitatea de a comunica.
1.5. Managementul imaginii organizaiei

Elementele componente ale managementului imaginii sunt:
a) analiza imaginii,
b) construirea imaginii,
c) promovarea imaginii,
d) gestionarea crizelor de imagine.

ntruct analiza imaginii, promovarea imaginii i gestionarea imaginii organizaiilor sunt
problematici care fac parte din cursuri de sine stttoare, ne vom referi n continuare la principalele
aspecte ce privesc construirea imaginii organizaiilor. (NS 78,79)


35

Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare, afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea pe baza
unor strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisciplinar este ceea ce
el prezint drept ptratul imaginii (figura 7) (Libaert, 2009, 83).

Construirea unei imagini corporative comport patru parametri:
a) identitatea real (identitatea construit de organizaie);
b) identitatea perceput (ce percep publicurile interesate din identitatea real);
c) identitatea de dorit (identitatea pe care dorete firma s o aib);
d) identitatea posibil (identitatea care trebuie obinut n funcie de context).

ns, avnd n vedere c imaginea organizaiei este identitatea perceput de publicuri, construirea
imaginii nu poate fi realizat global, ci secvenial. Aceast secvenialitate presupune patru tipuri
de abordri:
a) abordarea pe faze;
b) abordarea istoric;
c) abordarea tematic;
d) abordarea capital corporate.
Identitate perceput
Identitate real
Identitate de dorit
Identitate posibil
Figura 7. Ptratul imaginii
a) Abordarea pe faze (ptratul imaginii) duce la diferenierea a patru etape n elaborarea unei
strategii de imagine:
a) imaginea real (cea mai apropiat de identitatea firmei);
b) imaginea perceput (aa cum este ea diagnosticat de sondajul de opinie);
c) imaginea voit, ideal (imaginea dorit n funcie de obiectivele firmei);
d) imaginea posibil (care trebuie obinut n funcie de constrngerile pieei i de
poziionarea concurenilor) (Libaert, 2009, 121).

b) Abordarea istoric (imagine i legitimitate) pleac de la elaborrile realizate de Max Weber,
care propune descompunerea imaginii unei firme n jurul a trei axe: axa tradiional, axa
carismatic i axa raional.
a) Axa tradiional se bazeaz pe istoria societii, pe nrdcinarea ei social.
b) Axa carismatic este fundamentat pe identitatea companiei aa cum este ea
reprezentat de logo-ul sau de liderul su.
c) Axa raional se caracterizeaz printr-o comunicare elaborat folosindu-se cunotinele
din tiinele umane (psihosociologie, psihanaliz, semantic etc.) pentru optimizarea
eficacitii mesajelor

(Libaert, 2009, 121-123).


36

c) Abordarea tematic prezint imaginea unei firme sub forma unui puzzle compus din patru
elemente: personalitatea, valorile, identitatea i reputaia.
a) Personalitatea difereniaz firmele care au activiti comparabile.
b) Valorile pot fi interne (chart etic, chart de mediu, cod de conduit) sau externe,
cuprinse n mesaje publicitare (aprarea consumatorului) ori n activiti de patronaj
(mecenat umanitar etc.).
c) Identitatea se obiectiveaz prin intermediul urmtoarelor elemente: nume, codul de
culoare, logoul, arhitectura sediilor, designul produselor etc. Ansamblul elementelor fizice
(vizuale, auditive etc.) i de relaie a companiei cu publicul formeaz componenta
identitar a imaginii.
d) Reputaia este o rezultant. Ea poate fi gndit ca ansamblul convingerilor i judecilor
cu privire la companie care exist n cadrul publicului. Componentele reputaiei companiei
sunt:
- calitatea managementului,
- soliditatea financiar,
- capacitatea de inovare,
- calitatea marketingului,
- calitatea produselor i serviciilor,
- aciunile civice,
- aprecierile de care se bucur firma.
Cei patru parametri ai abordrii tematice sunt strns corelai, ei depinznd de realitatea companiei
i de obiectivele pe care aceasta i le propune. Decalajul prea mare dintre o component a imaginii
organizaiei i realitatea organizaional ar fi contraproductiv pentru aceasta i nu ar putea s
dureze prea mult. Prin urmare, cele patru elemente ale abordrii tematice (personalitatea, valorile,
identitatea i reputaia) trebuie analizate i construite n funcie de elementele ptratului imaginii
(identitate perceput, identitate real, identitate de dorit, identitate posibil)

(Libaert, 2009, 125-
126), conform figurii 8 (Libaert, 2009, 126).

Reputaie
Imagine perceput
Personalitate
Imagine real
Valori
Imagine dorit
Identitate
Imagine posibil
Figura 8. Poziionarea imaginii

37

Abordarea capital corporate se articuleaz n jurul a trei componente:
a) identitatea (care nu se reduce la mrime, statut sau activitate, ea integrnd i ambiia,
viziunea, proiectul firmei etc.);
b) reputaia (care nglobeaz: toate actele companiei, managementul resurselor umane, politica
sa de dezvoltare durabil etc.);
c) relaionalul (se bazeaz pe: un ansamblu de practici de transparen, de explicare, de
sinceritate, de excludere a aroganei, a nfrumuserii i a jargonului etc.).

Identitate
Corporate
Reputaie
Corporate
Relaional
Corporate
Ce sunt Ce le aduc clienilor
mei
Legturile pe care le
stabilesc
Ce vreau s fiu Ce aduc societii Postura pe care o adopt
Figura 9. Abordarea capital corporate (Libaert, 2009, 23)

38

Identitate
Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea imaginii
plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea. La baza acestei abordri
st vizualizarea triunghiular a imaginii (figura 10) (Libaert i de Marco, 2006, 106-109).

IMAGINE
Atractivitate

Activiti
Statut (privat, public etc.)
Mrime (cifra de afaceri, efective
etc.)
Filiale
Naionalitate
Poziii geografice
Rezultate financiare etc.
Proximitate
Dinamic
Inovare
Bine gestionat
Social
Arat respect fa de
mediu etc.
Notorietate
Spontan
Asistat
Top of mind
Figura 10. Abordarea prin atractivitate
Analizai figura 8 stabilind raporturile de generare/influenare dintre:
- imaginea perceput i reputaie;
- imaginea real i personalitate;
- imaginea posibil i identitate;
- imaginea dorit i valori.
Analizai figura 10 i argumentai rolul atrctivitii n construirea imaginii. Dai exemple
pentru fiecare component a atractivitii (proximitate, dinamic, inovare, bine gestionat,
social, arat respect fa de mediu etc.).


39

ntrebri:
Ce rol joac relaionalul n abordarea capital corporate?
Ce relaii se stabilesc ntre identitatea real, identitatea perceput, identitatea de dorit i
identitatea posibil?
Rezumat:
- Thierry Libaert afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea pe baza unor
strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisciplinar este ceea ce el
prezint drept ptratul imaginii.
- Construirea unei imagini corporative comport patru parametri: identitatea real; identitatea
perceput; identitatea de dorit; identitatea posibil.
- Avnd n vedere c imaginea organizaiei este identitatea perceput de publicuri, construirea
imaginii nu poate fi realizat global, ci secvenial. Aceast secvenialitate presupune patru tipuri
de abordri: abordarea pe faze; abordarea istoric; abordarea tematic; abordarea capital
corporate.
- Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea imaginii
plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea.

Test de autoevaluare la Unitatea de nvare 1

1.Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, sub forma unui aisberg.
Structura intern a acestui model relev dou nivele distincte:
a) Nivelul vizibil i nivelul mai puin vizibil;
b) Nivelul vizibil i nivelul invizibil;
c) Nivelul ascuns i nivelul transparent.
2. B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele vizuale ale acesteia.
El elaboreaz conceptul de:
a) Management al vizualului;
b) Management al esteticii organizaiei;
c) Management al comunicrii organizaiei.
ntrebri finale la Unitatea de nvare 1

Ce diferene exist ntre identitatea i imaginea unei organizaii? Dar ntre notorietatea i
reputaia ei?
Care considerai c sunt cuvintele-cheie n definiiile identitii firmei enumerate de Sue
Westcott Alessandri?
Care sunt factorii interni i externi ai modelului Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei?
Ce relaii exist ntre aceti factori?
Ce relaie exist ntre mesajele funcionale i cele deliberate n procesul de formare a imaginii
unei organizaii?
Prin ce se difereniaz imaginea corporativ de imaginea organizaional?
De ce este necesar managementul imaginii organizaiei?


40

3. Abordrile din domeniul identitii organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate
relev trei paradigme de lucru, cu tendine diferite de dezvoltare:
a) paradigma designului graphic, paradigma comunicrii manageriale, paradigma comunicrii
vizuale;
b)paradigma designului grafic, paradigma comunicrii integrate, paradigma interdisciplinar;
c) paradigma comunicrii verbale, paradigma comunicrii globale, paradigma
interdisciplinar.
4. Definiiile elaborate de Sue Westcott Alessandri vizeaz niveluri diferite de funcionalitate
a identitii organizaiei:
a) definiii globale i definiii particulare;
b) definiii sectoriale i organizaionalle;
c) definiii de nivel tactic i definiii de nivel strategic.
5. Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei ea trebuie:
a) Gestionat, n primul rnd, prin comunicarea vizual;
b) Gestionat ca orice resurs organizaional;
c) Gestionat, n primul rnd, prin comunicarea scris.
6. Modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri este format din dou pri distincte:
a) Cum este organizat i cum este condus organizaia.
b) Cum comunic i cum se relaioneaz organizaia;
c) Cum se prezint i cum este perceput organizaia.
7. B.H. Schmitt, citat de Sue Westcott Alessandri, nlocuiete componentele mixului din
marketing (produs, pre, plasament, promovare) cu alte componente specifice pentru
identitate:
a) Proprieti, produse, prezentare, publicaii;
b) Personalitate, comportament, comunicare, simbolism;
c) Strategie, structur, comunicare, cultur.
8. n concepia lui Marconi imaginea este:
a) ceea ce majoritatea publicului percepe drept reprezentarea subiectului;
b) Ansamblul reprezentrilor raionale i afective asociate de o persoan sau de un grup de
persoane unei anumite instituii;
c) Un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor
organizaiei rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea scopului i
mesajele emise deliberat.
9. Wally Olins definete imaginea corporativ artnd c aceasta este:
a) Ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care a fost creat i proiectat;
b) Orice element de cunoatere, atitudine sau comportament pe care un individ le are n
legtur cu o anumit organizaie;
c) Subiectul pe care l percepe publicul.
10. M. Schultz, J. Mouritsen i G. Gabrielsen definesc reputaia astfel:
a) Suma reprezentrilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului n mintea multiplelor
publicuri;
b) Evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei implicate;
c) Derivat al tuturor aciunilor i comportamentelor organizaionale.

41
Bibliografie
Alessandri, Sue Westcott. (2001). Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and
Theoretical Explanation. Corporate Communications: An International Journal, MCB
University Press, Vol. 6, Nr. 4, , pp. 175-178.
Baker, Michael J. (1990). MacMillan Dictionary of Marketing and Advertising, second
edition. London: Macmillan Publishers.
Baker, Michael J.; Balmer, John M.T. (1997). Visual Identity: Trappings or Substance?.
European Journal of Marketing, Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press.
Balmer, John M.T. (2001). Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate
Marketing. Seeing Through the Fog. European Journal of Marketing, Vol. 35, nr. 3-4, MCB
University Press.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti:
comunicare.ro.
Coman, Cristina. (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
Coombs, W. Timothy. (2005). Image. n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of
Public Relations, Thousand Oaks, Sage.
Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication. Presses de luniversit de Laval.
Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful Corporate
and Organizational Communication. New York: Routledge.
Gioia, Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2000). Organizational Identity, Image,
and Adaptative Instability. The Academy of Management Review, Vol. 25, nr. 1, pp.64-66.
Gregory, James R. (1991). Marketing Corporate Image The Company as Your Number
One Product. NTC Business Book.
Grunig, J. E., Hunt, T. F. (2002). The Effect of Relationships on Reputation and Reputation
on Relationships: A Cognitive, Behavioral Study, paper presented at the PRSA Educators
Academy 5th Annual International, Interdisciplinary Public Relations Research Conference,
Miami, Florida, March, 2002. In Elliot S. Schreiber, Variabilele reputaiei corporatiste,
http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009).
Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How Companies Can
Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding. San Francisco: Josey-Bass
Publ.
Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile marketingului. Bucureti: Teora.
Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study
of a Young Educated in Hong Kong. Public Relations Research, vol. 16, nr. 1.
Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare. Iai: Polirom.
Libaert, Thierry; De Marco, Andr. (2006). Les tableaux de bord de la communication.
Paris: Dunod.
Moffitt, Anne Mary. (2005). Corporate Image. n Heath, Robert L. (coordonator),
Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage.
OConnor, Amy. (2005). Reputation Management. n Heath, Robert L. (coordonator),
Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage.
Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureti: comunicare.ro.
Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C. . (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai:
Polirom.
Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i publicitate. Iai: Editura Institutului European.
Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. . (2001). Sticky Reputation: Analyzing a
Ranking System. Corporate Reputation Review, 4 (1).

42
Van Riel, Cees B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An Overview on a
Emerging Field. Management Communication Quarterly, vol. 11, nr. 2.
Zaballa, I. et. al. (2005). Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation
Management Based on Intellectual Capital Management. Corporate Reputation Review, 8(1).

Surse internet
- Grunig, J. E., Hunt, T. F., The Effect of Relationships on Reputation and Reputation on
Relationships: A Cognitive, Behavioral Study, paper presented at the PRSA Educators
Academy 5th Annual International, Interdisciplinary Public Relations Research Conference,
Miami, Florida, March, 2002. In Elliot S. Schreiber, Variabilele reputaiei corporatiste,
http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009).
- http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009).

Rezolvarea testului
1.a; 2.b; 3.b; 4.c; 5.b; 6.c; 7.a; 8.a; 9.a;10.c


43

Unitatea de nvare 2. Tipuri de crize
2.1. Definirea crizelor
2.2. Criza ca oportunitate
2.3. Trsturile crizelor
2.4. Tipuri de crize
2.5. Criza organizaional
2.6. Criza de comunicare
2.7. Criza mediatic
2.8. Criza de imagine
2.9. Probleme, riscuri, urgene i crize
Rezumat
Bibliografie selactiv


- natura conceptelor criz;
- posibilitile transformrii crizei n oportunitate;
- trsturile crizelor i posibilitatea de a recunoate o criz dup aceste trsturi;
- tipologia crizelor i criteriile dup care se realizeaz aceast tipologie;
- sfera de funcionalitate a conceptelor: problem, risc, urgen i criz.

- realizai o evaluare empiric a a situaiilor organizaionale care pot evolua n crize;
- realizai ierarhizarea crizelor pe baza criteriilor consacrate;
- recunoatei o criz pe baza trsturilor ei specifice;
- facei diferena ntre o problem, un risc, o urgen i o criz.

2.1. Definirea crizelor

Astzi mai mult ca oricnd, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondial
n curs de desfurare, atenia managerilor, a specialitilor, dar i a opiniei publice n
general este atras de promisiunile pe care pare s le ascund sintagma comunicare de
criz. Pentru a discuta ns acest concept, precum i rolul planificrii n managementul
eficace al comunicrii de criz, considerm c este necesar n primul rnd o clarificare
conceptual a noiunii de criz pe care urmeaz s o utilizm n aceast lucrare.
Termenul criz este deosebit de controversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut.
Realitile invocate care reflect, unidimensional sau multidimensional, evenimente,
fenomene sau procese sunt abordate, definite i descrise n diferite modele explicative cu
arii de funcionalitate diverse, cu metodologii de sine stttoare sau combinate, ceea ce
genereaz o multitudine de consecine i semnificaii att la nivel epistemologic, ct i la
nivel metodologic.

44

Exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu acoper n totalitate
fenomenul pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puin dou
perspective:
a) pe de o parte, dinamica social contemporan, fr precedent n istorie, favorizeaz
apariia i manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru organizaii, ct i pentru
ntregul mediu social n care acestea funcioneaz. Aceste disfuncii apar pe neateptate, sunt
de o diversitate extrem de mare (de aici i dificultatea unei clasificri unitare a situaiilor de
criz) i evolueaz necontrolat;
b) pe de alt parte, aa cum se ntmpl n cazul fenomenelor care constituie obiect de
studiu pentru discipline complexe sau situate n zona interdisciplinaritii, aspectele multiple
ale situaiilor de criz scap, ntr-o proporie mai mare sau mai mic, ncercrilor de definire
exhaustiv.
Prin urmare, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii pariale, cu grade diferite de
generalitate (Ulmer,Sellnow i Seeger, 2007, 4). Astfel, o criz poate fi definit ca un
eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea normal a unei organizaii i care
influeneaz negativ imaginea sa public (Coman, 2001, 186) sau ca un eveniment riscant,
modificare grav, neprevzut (Newsom i Carrell, 2004, 460).
O definiie mai elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de
evenimente specifice, neateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de
incertitudine i amenin sau sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate
ale unei organizaii (sublinierile aparin autorilor) (Ulmer, Sellnow i Seeger, 2007, 7).

Situaia complex privind definirea crizelor i ndreptete pe unii autori s exprime puncte de
vedere diferite i s elaboreze concluzii uneori controversate.
John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstreaz c nivelul actual de
nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i incomplet (Burnett, 1998, 476), ceea ce
ndreptete aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod curent i n multe
cazuri abuziv, se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice.

Situaia invocat mai sus i-a determinat pe muli autori s analizeze definiiile crizelor i s le
sistematizeze dup anumite criterii:
- cauza apariiei crizelor,
- factorul declanator,
- consecinele crizelor,
- reprezentrile oamenilor despre crize,
- gradul de predictibilitate/impredictibilitate al acestora.

Analiza a urmrit identificarea i descrierea caracteristicilor specifice fiecrui tip de criz, iar
criteriile implicate n departajare evideniaz, de fapt, elementele dominante n evoluia crizei,
elemente care induc principalele aspecte specifice n aceast evoluie.


45

n domeniul definirii crizelor se manifest dou orientri semnificative:
a) Criza este un ru care nu poate fi evitat, criza determin ntotdeauna numai consecine
negative, mai devreme sau mai trziu toate organizaiile vor cunoate experiena crizei. n acest
sens, definiia elaborat de Laurence Barton este edificatoare: Criza este un eveniment
major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative (Barton, 1992, 2)

.
b) Criza ca un proces complex i mai puin ca un eveniment cu potenial inevitabil negativ,
astfel:
- W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil
care pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod
serios performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative (Coombs,
2007, 2-3).
- Christophe Roux-Dufort precizeaz c o criz este, de fapt, un proces care, sub
efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncionaliti
(Roux-Dufort, 2003, 55).

Concluzii la orientarea a doua
n confruntarea cu o criz, organizaia nu identific i gestioneaz evenimente cu potenial mic
sau mare de dezvoltare, ci procese care se desfoar n timp i spaiu, procese care sunt
generate de o serie de disfuncionaliti.
n aceast situaie, organizaia trebuie s caute originea crizelor i posibilele evoluii viitoare
ale acestor disfuncionaliti, uneori manifeste, alteori difuze, iar managementul desfurat de
organizaie, n aceast situaie, trebuie s fie adaptat proceselor n desfurare cu care se
confrunt.
Nivelul actual de nelegere a
acestui termen (criz) este unul
simplist i incomplet, ceea ce
ndreptete aseriunea potrivit
creia acest cuvnt, care este
utilizat n mod curent i n
multe cazuri abuziv, se afl
nc n cutarea unei
semnificaii tiinifice.

Comentai textul alturat accentund pe urmtoarele
elemente:
- utilizarea termenului criz n limbajul comun;
- utilizarea termenului criz n mass-media;
- utilizarea termenului criz n limbajul politic;
- utilizarea termenului criz de ctre practicienii
relaiilor publice;
- utilizarea termenului criz de ctre teoreticienii
relaiilor publice;

Analizai i stabilii:
- Cuvintele-cheie din definiia elaborat de Laurence Barton;
- Cuvintele-cheie din definiiile elaborate de W. Timothy Coombs i Christophe Roux-Dufort;
- Ce sugereaz aceste cuvinte-cheie?
ntrebare:
Care sunt principalele diferene dintre cele dou orientri n definirea crizelor (criza este un ru
care nu poate fi evitat i criza este un proces complex)?

46

2.2 Criza ca oportunitate

Abordarea crizei ca procesualitate deschide calea analizei i evalurii acesteia din
perspectiva oportunitii. Analiznd consecinele crizelor, muli autori ne atrag atenia asupra
faptului c o criz nu trebuie identificat i definit plecnd numai de la termeni negativi
(ruptur, afecteaz organizaia, genereaz stres, genereaz disconfort psihologic etc.), ci i prin
termeni pozitivi, care s evidenieze aspectele de oportunitate ale crizei.
Andr Comte-Sponsville, citat de Thierry Libaert, definete criza ca o schimbare rapid i
involuntar care se poate dovedi favorabil, dar este ntotdeauna dificil i aproape insuportabil
de dureroas (Libaert, 2008, 26).
David Guth i Charles Marsh relev cele apte tipuri de oportuniti enumerate de Gerald
Meyers, de care poate beneficia organizaia ntr-o situaie de criz:
- apariia i evidenierea eroilor;
- nvingerea ineriei i accelerarea schimbrilor;
- scoaterea la lumin a dificultilor latente;
- schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaiei i a comportamentului;
- dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea scopurilor;
- crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente;
- sporirea competitivitii firmei/organizaiei (Guth i Marsh, 2000, 390-391)

Criza poate devein oportunitate dac organizaia creeaz condiiile necesare pentru ca aceast
posibilitate potenial s se produc. Ne referim la necesitatea unei nvri organizaionale
eficiente, care presupune:
- tratarea eecului ca pe o oportunitate de a recunoate o potenial criz i de a o
preveni pe viitor;
- nvarea din eecurile i crizele altor organizaii;
- punerea accentului pe experienele i leciile anterioare;
- renunarea la procedurile nvechite i nvarea unor strategii mai eficiente de
gestionare a crizelor (Ulmer i alii, 2007, 150)

.
Exerciiu 1
Analizai oportunitile enumerate de Gerald Meyers i dai exemple la fiecare oportunitate
utiliznd informaiile publicate cu privire la criza Maternitii Giuleti (16 august 2010).

Analizai i comentai urmtoarele abordri ale crizei:
- Tratarea eecului ca pe o oportunitate de a recunoate o potenial criz i de a o
preveni pe viitor;
- nvarea din eecurile i crizele altor organizaii.
Descriei criza Dacia Logan (declanat pe 25 iulie 2005 de testul elanului) n termeni
pozitivi, care s evidenieze aspectele de oportunitate ale acestei crize.

47

2.3. Trsturile crizelor

Pentru a putea clasifica situaiile de criz pe baza unor criterii pertinente, nu este suficient s le
definim i s le descoperim elementele de oportunitate, ci este necesar s le identificm, s le
recunoatem din complexitatea de probleme, procese i fenomene cu care se confrunt
organizaiile.
Thierry Libaert afirm c, indiferent de tipul ei, o criz poate fi recunoscut dup trsturile
sale specifice:
a) apariia noilor actori, care au o versiune proprie despre criz i cer explicaii despre
aceasta;
b) saturarea capacitilor de comunicare ale organizaiei, din cauza avalanei de cereri ce se
declaneaz;
c) importana mizelor pentru organizaie, cu impact major asupra performanelor sale (n
cazul unei organizaii de business, de exemplu, este periclitat cifra de afaceri, ncrederea
acordat firmei i produselor acesteia, motivaia salariailor);
d) creterea presiunii temporale i punerea organizaiei n situaie de urgen att din
perspectiva reaciei, ct i din perspectiva furnizrii imediate de informaii despre cauze,
consecine etc.;
e) creterea incertitudinilor, prin faptul c organizaia este expus unei atitudini lipsite de
precizie cu privire la originea crizei, responsabiliti, mize, impact etc.

(Libaert, 2008, 2-6).

Factorii care dinamizeaz i accelereaz crizele

Trsturile crizelor, n forma invocat mai sus, nu trebuie analizate ntr-o abordare static ci,
mai degrab, n dinamica obiectivrii lor, situaie determinat de manifestarea crizelor ca
procese n desfurare. Acest deziderat metodologic este impus, tot mai mult, de factorii care
dinamizeaz aceste procese i accelereaz fr precedent crizele. Avem n vedere urmtoarele
elemente complexe de dinamic ale crizelor:
a) complexitatea tehnologic (tehnologia introduce ameninri noi, iar organizarea n sisteme
informatice i pe Internet face posibil deturnarea banilor, datelor, informaiilor etc.);
b) rolul mass-mediei (crizele sunt oportunitate de audien, de aceea ele sunt amplificate de
investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii, de exagerri mediatice i, uneori, de
manipulri);
c) sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor (crete preocuparea fa de calitatea
apei i a aerului i crete tot mai mult influena organizaiilor implicate n protecia
mediului);
d) progresul reglementrii (probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional
cu creterea numrului lor);
e) creterea nencrederii (este din ce n ce mai redus ncrederea acordat companiilor,
puterilor publice, statului, progresului tiinific i progresului tehnic);
f) justiia (din ce n ce mai multe crize se nasc din mediatizarea cazurilor juridice, iar etapele
unui proces pot lua forma unor mini-crize);
g) mediul asociativ (profesionalizarea asociaiilor pentru protecia mediului, consumatorului,
copilului etc. poate dezvolta relaia conflictual a unor crize);
h) salariaii (apar fenomene care produc numeroase nemulumiri n rndul angajailor:
ritmul alert al activitii, restructurrile, scderea motivaiei muncii, pericolul pierderii
locului de munc);

48

i) Internetul (faciliteaz lansarea de informaii false, propagarea de zvonuri, crearea de
website-uri dedicate deturnrii mesajelor, constituirea unor forumuri de aciuni militante,
creterea numrului de bloguri ale salariailor);
j) progresul metrologiei (tehnicile tiinifice permit detectarea radiaiilor, compuilor
toxici, substanelor interzise din alimente sau ap, a buturilor din corpul uman,
transformnd descoperirile n crize poteniale);
k) mondializarea (genereaz aspecte care nu pot fi controlate de ctre organizaii:
accentueaz rzboiul economic, cresc rivalitile ntre firme, dezvolt spionajul economic,
impune comunicarea ca pe o arm comercial, dezvolt atacarea imaginii concurentului)
(Libaert, 2008, 20-25)

.
Trsturile crizelor pot fi
dominante pe anumite segmente
ale procesului numit criz i
puin manifeste pe alte
segmente. ns, o analiz atent
a acestora evideniaz prezena
lor, manifestarea lor n forme
diverse i calitatea lor de semnal
evident al situaiilor definite
drept disfuncionaliti.

Comentai textul alturat i scoatei n eviden:
- Factorii care determin ca unele trsturi s fie
dominante pe timpul desfurrii crizei.
Exemplificai cu o situaie cunoscut.
- Factorii care determin ca unele trsturi s fie mai
puin manifeste pe timpul desfurrii crizei.
Exemplificai cu o situaie cunoscut.
- Calitatea trsturilor crizei de semnal evident al
disfuncionalitilor.
Comentai rolul mass-media n dinamizarea crizelor. Utilizai pentru documentare
urmtoarele surse bibliografice: Coman Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii,
Iai, Editura Polirom, 2009, pp.91-93; Libaert Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti,
Editura C.H. Beck, 2008, pp.66-70
2.4. Tipuri de crize

Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize, n raport cu
anumite criterii, reprezint att un demers tiinific, ct i o ntreprindere cu finalitate practic.
Demersul tiinific este legitimat de:
- necesitatea investigrii realitilor care evolueaz spre criz, definirea acestora, stabilirea
trsturilor specifice n funcie de coninutul lor, de factorii care le-au generat i de
consecinele manifestate n timp i spaiu;
- stabilirea criteriilor de departajare i de clasificare.
Finalitatea practic decurge din efectele benefice ale sistematizrii tipurilor de crize. Aceast
sistematizare scutete organizaia de a mai pregti planuri pentru fiecare situaie particular,
permind organizaiei s pregteasc doar un singur plan pentru toate crizele care se
ncadreaz ntr-un anumit tip

(Fearn-Banks, 2007,1).


49

Angajamentul selectiv (James E. Lukaszewski)
Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a tipurilor probabile de crize cu care se poate
confrunta organizaia permite i abordarea unei maniere de lucru denumite angajament selectiv

(Lukaszewski, 2000, 211-217). Acesta are n vedere o strategie de comunicare ce pune accent
pe:
- concentrare;
- control i proceduri care au n vedere comunicarea cu publicurile relevante pentru organizaie
n cele mai adecvate i utile modaliti din punctul de vedere al acestora.
Buna aplicare a angajamentului selectiv permite limitarea accesului acelor actori externi care,
prin actele lor de comunicare, constituie elemente de potenare a crizei (arbitri de ocazie, lideri
de opinie ocazionali, detractori, critici, salvatori, atoatetiutori).
Dezbaterea actual pe problematica tipurilor de crize se concentreaz, n primul rnd, asupra
criteriilor utilizate n clasificri.

Mitroff i Anagnos, de exemplu, propun patru astfel de criterii care ar putea acoperi vasta arie a
diferitelor modaliti de manifestare a crizelor:
a) crize generate de resursa uman (pierderea/dispariia din organizaie a unor oameni lideri,
experi etc. importani pentru publicurile relevante ale acesteia; pierderea unor persoane-cheie
din punctul de vedere al funcionalitii organizaiei; creterea absenteismului n privina
proiectelor/programelor/ideilor propuse de organizaie; creterea numrului accidentelor i al
actelor de vandalism; violene la locul de munc);
b) crize reputaionale (calomnii, brfe, glume proaste, zvonuri, tirbirea reputaiei corporative,
alterarea/falsificarea nsemnelor identitii vizuale logo, sigl, culori corporative etc.);
c) crize generate de acte psihopatice (alterarea intenionat a produselor, rpiri de persoane,
luri de ostateci, terorism, violene la locul de munc);
d) crize generate de dezastre naturale (cutremure, incendii, inundaii, explozii, taifunuri,
uragane)

(Mitroff, Anagnos, 2001, 35).

Coombs, fructificnd teoria atribuirii (oamenii atribuie cauze evenimentelor i
comportamentelor; ei tind s atribuie responsabiliti unei organizaii, n special pentru
evenimentele negative i neateptate, periclitnd astfel reputaia acesteia), propune un alt sistem
de criterii, mai detaliat, orientat prioritar ctre utilitatea practic:
a) dezastre naturale (inundaii, cutremure, tornade, uragane etc.);
b) violene la locul de munc (acte violente pe care membri sau foti membri ai unei organizaii
le comit mpotriva actualilor membri);
c) zvonuri (informaii false despre organizaie i despre produsele sau activitile sale, puse n
circulaie cu intenii ostile);
d) ostilitate (actori externi care utilizeaz procedee extreme pentru a ataca organizaia: rpirea
unor membri, alterarea intenionat a produselor, acte teroriste, ptrunderea neautorizat n
sistemul informatic i alterarea/falsificarea informaiilor);
e) provocri (organizaia trebuie s fac fa nemulumirilor publicurilor sale relevante, care
pretind c ea acioneaz ntr-un mod nepotrivit, nemulumiri care pot avea ca rezultat boicotarea
produselor, greve, aciuni activiste);
f) accidente cauzate de erori tehnice (tehnologiile pe care le utilizeaz organizaia cedeaz i
cauzeaz accidente industriale majore);
g) defecte de produs cauzate de erori tehnice;
h) defecte de produs cauzate de erori umane;
i) aciuni riscante ale organizaiei (aciuni care pot produce riscuri majore pentru publicurile
relevante, aciuni la limita legii sau ilegaliti intenionate) (Coombs, 2007, 64-66).

50

Atitudinea fa de criteriile clasice implicate n tipologia crizelor
Tendina de a folosi un sistem foarte dezvoltat de criterii este ns criticat adesea, invocndu-se
lipsa flexibilitii i deplasarea exagerat a accentului pe prea multe detalii i pe cazuri
particulare.
Criteriile clasice folosite n departajarea tipurilor de crize (cauze, caracter violent/non-violent,
caracter obiectiv/subiectiv, intern/extern, derularea n timp, amploare, probabilitatea apariiei,
consecine, nivelul la care acioneaz criza etc.) sunt considerate, de ctre muli autori, prea
rigide i prea amnunite.
Thierry Libaert opineaz, destul de convingtor, c toate tipologiile sunt bune, ns nu
ntotdeauna sunt bine folosite. Clasificrile prea amnunite prezint riscul rigiditii, n timp ce
analizele pe criterii nu permit aprecierea noilor forme de criz, care sunt, n acelai timp,
subiective i politice, interne i externe. n aceast situaie, analiza domeniilor atinse de criz, ca
obiectiv operaional al tipologiei, este esenial, i de aceea o clasificare mai simpl dar flexibil
permite reprezentarea interdependenelor ntre domeniile afectate de criz (Libaert, 2008, 20-
13).
Plecnd de la aceste considerente, autorul invocat propune o tipologie a crizelor folosind drept
criterii domeniile n care apare criza. Clasificarea are n vedere urmtoarele tipuri de crize:
- crize din sfera economic (acoper ansamblul de crize care se refer la urmtoarele
sectoare: sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul social);
- crize din sfera tehnic (crize legate de firm sau de produs);
- crize din sfera politic (criza de regulament, criza judiciar);
- crize din sfera corporativ (grupeaz crizele care au legtur cu imaginea i reputaia
firmei) (Libaert, 2008, 12-18).
Avantajele clasificrii crizelor pe baza criteriilor care au n vedere domeniile afectate de
criz:
- nltur inconvenientul suprapunerii elementelor din clasificare att din perspectiva factorilor
care le genereaz, ct i din perspectiva realitilor afectate, coninutului, consecinelor i
evoluiei lor n timp i spaiu.
- O astfel de tipologie ine seama de faptul c, aproape ntotdeauna, crizele sunt caracterizate
prin transversalitate. Ele sunt n acelai timp economice, dac lum n considerare consecinele
asupra vnzrilor, tehnice, dac produsul este controversat, politice, de vreme ce reprezentanii
sunt nevoii s se exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contestat, juridice,
din cauza proceselor care nu ntrzie s apar (Libaert, 2008,18)

.
- Soluia metodologic pentru realizarea unei asemenea tipologii este repertorierea domeniilor
vizate de un anumit tip de criz, pentru a evalua totalitatea aspectelor poteniale ale crizei. n
strns legtur cu principiile acestei metodologii, criza care se manifest la un moment dat ntr-
o organizaie va fi analizat din perspectiva consecinelor ei n toate domeniile de activitate ale
acestei organizaii:
- thnic; - politici economice;
- strategii economice; - legalitate;
- comunicare; - etic;
- resurse umane; - social etc.


51

Criza organizaional, criza de comunicare, criza mediatic, criza de imagine

Noi considerm totui c, din perspectiva specialistului n comunicare i relaii publice, n
tipologia realizat pe baza criteriilor care au n vedere domeniile organizaionale afectate de
criz trebuie incluse i crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i
crizele de imagine. Aceste considerente se bazeaz pe faptul c tipurile de crize invocate se
individualizeaz prin trsturi specifice, afecteaz n mod diferit organizaia i necesit msuri
specifice de gestionare. Datorit faptului c att criza organizaional, ct i criza de
comunicare, mediatic i de imagine sunt tratate pe larg n lucrarea Gestionarea crizelor de
imagine (Chiciudean i one, 2010), n continuare vom aborda succint, dar distinct, aceste
tipuri de crize.
2.5. Criza organizaional
n general, definiiile crizei organizaionale surprind elemente eseniale necesare
diagnosticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate. Noi
considerm, ns, c definirea crizei organizaionale trebuie s se bazeze pe abordarea
structural a organizaiei
O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare:
a) un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i
tehnologice i
b) un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile
formale i informale, cultura organizaional.
Plecnd de la aceast abordare a organizaiei i bazndu-se pe ea, Thierry C. Pauchant
definete criza organizaional ca o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului
sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista
(Pauchant, 1992, 12-13) . Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz
trebuie ndeplinite cel puin dou condiii:
a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i
b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.
Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i
le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte
mpotriva acestor principii, norme i valori.
Acest tip de criz relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru
care a fost creat: de a furniza produse i /sau servicii pe pia. Criza oricrei resurse a
organizaiei, att la nivel fizic, ct i la nivel simbolic, n sensul diminurii ei sub limita
admis, poate genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizei organizaionale
difer n funcie de cauzele care au generat-o. De aceea, trebuie analizat cu atenie originea
crizei, care poate fi de natur intern (un management defectuos al resurselor, relaiilor i
comunicrii) sau de natur extern (orice criz a resurselor i relaiilor, care se produce n
proximitatea de interes a organizaiei).
Criza organizaional relev situaii complexe i diverse n funcie de realitile organizaionale
afectate de criz. Formele de manifestare i consecinele ei depind de domeniul de activitate,
de specificul organizaiilor i de contextul n care ele funcioneaz. Mai mult dect att, trebuie
s avem n vedere c nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns
interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale. Fiecare dintre
ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de activitatea i starea celorlalte
organizaii. Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur
ierarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.

52

Criza organizaional relev
situaii complexe i diverse n
funcie de realitile
organizaionale afectate de
criz. Formele de manifestare
i consecinele ei depind
de domeniul de activitate, de
specificul organizaiilor i de
contextul n care ele
funcioneaz.
Comentai textul alturataccentund pe:
- manifestarea i consecinele crizei n funcie de
realitile organizaionale:
- istoricul crizelor n organizaii;
- probleme nerezolvate n crizele precedente;
- atitudinea fa de publicurile afectate;
- influena domeniului de activitate asupra
consecinelor crizelor;
- influena specificului organizaiei i a
contextului asupra consecinelor crzelor.
2.6. Criza de comunicare
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor
informaionale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul
extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca
finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii
organizaionale i comunicaionale. Acest tip de criz poate fi identificat prin analiza
caracteristicilor sale.
n primul rnd, criza de comunicare poate fi o component a crizei
organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a
organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele
organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i
managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n
acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i
modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu
una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele
strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n
funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel
condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au
comunicat public gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe
pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici
ar putea afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente
ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd intrarea
lor n criz.
n al doilea rnd, criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i
complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent,
dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-
mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi
brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i
mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale
locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se
generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a
organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale.
O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate
determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare externe. n acelai mod, o criz
n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern
Criza organizaional relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini
scopul pentru care a fost creat: de a furniza produse i /sau servicii pe pia.

53

ntrebare:
Care sunt cuvintele cheie care descriu criza de comunicare?
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea
sa intern i extern este mai mult reactiv,
neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan
extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la
reacii de aprare, de justificare i de rspuns la
ntrebrile jurnalitilor i ale publicurilor
relevante. Lipsa coerenei n comunicare face
posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional
i chiar internaional cu alte organizaii i
publicuri relevante, care ar putea constitui un
sprijin important n depirea crizei. Mai mult
dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se
concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor
materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe
implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi
imprevizibile i contraproductive pentru
organizaie. n plan intern, cnd o organizaie se
confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia
forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor
ntre patronat i sindicate (ntre conducere i
salariai).
Comentai textul alturat
accentund urmtoarele aspecte:
-cauzele comunicrii interne i externe
reactive, neplanificat, incoerent i
ambigu;
-cauzele reaciilor de aprare, de
justificare i de rspuns la ntrebrile
jurnalitilor i ale publicurilor
relevante;
-caracteristicile lipsei de coeren n
comunicarea de criz;
-deficienele activitii managerilor pe
plan intern;
-deficienele activitii managerilor pe
plan extern;
-consecinele actiunilor imprevizibile
ale publicului intern i ale publicurilor
externe;
-caracteristicile i consecinele
negocierilor n interiorul organizaiilor.
2.7. Criza mediatic
Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de
intervenia mass-mediei n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie
oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de
informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-mediei oportunitatea de
a ocupa vidul informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor
autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza
mediatic se consider declanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre
organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu
are o poziie dominant n procesele comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz
surse din organizaie, martori oculari, analiti, experi, specialiti sau autoriti n domeniu.
Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asupra propriilor informaii,
restabilete parteneriatul cu mass-media i redevine sursa i vocea oficial citat n
Criza de comunicare relev situaia n care organizaia practic o comunicare intern i
extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de
ndeplinire a acestora, punnd organizaia ntr-o situaie conflictual cu proprii membrii
sau cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea.
n aceast situaie, apar sursele alternative de comunicare (lideri de opinie, oameni politici,
experi, reprezentaani ai unor autoriti de reglementare, reprezentani ai concurenei
etc.), care ignor organizaia i utilizeaz propriile mesaje i propriile strategii de
comunicare.

54

n general, crizele mediatice au urmtoarele caracteristici:
- sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi: survin pe
neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;
- sunt puternic emoionale;
- intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat natere, de
consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de
implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- evenimentul declanator i evoluia consecinelor lui prezint un mare interes pentru
mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute pentru organizaie;
- deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public
este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres;
- durata crizei mediatice este variabil n timp.
De cele mai multe ori, criza mediatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca
efectele evenimentului care au produs-o s dispar. Mass-media gsete alte subiecte calde
pe care s le relateze.

ntrebri:
Care sunt cuvintele cheie care descriu criza organizaional. Dar criza mediatic?
Presa contribuie la agravarea
percepiilor asupra unei crize, prin
repetarea informaiilor i, mai ales,
prin hiperbolizarea lor. Amploarea
unei crize se msoar adeseori dup
mrimea titlurilor, poziionarea
informaiilor n deschiderea jurnalelor
de tiri sau pe pagina nti, lungimea
articolelor sau timpul alocat n
emisiunile din audiovizual. Drept
consecin, unele incidente sau
accidente nu sunt considerate de
manageri i nu sunt percepute de
public drept crize dect dac in prima
pagin a ziarelor sau ofer breking
news n radio i televiziune (Coman,
2009, 92).
urmtoarele aspecte:
- consecinele repetrii informaiilor de ctre
pres asupra vizibilitii i percepiei lor;
- consecinele hiperbolizrii informaiilor
asupra percepiei lor;
- modaliti utilizate de mass-media pentru
accentuarea caracterului spectaculos al
informaiilor i tirilor despre criz;
- posibilitatea crizelor induse de mass-media
fr suport n realitatea organizaional.
Comentariile pot fi nsoite de exemplificri.

Criza mediatic relev situaia n care n spaiul public, prin intermediul mass-media,
circul informaii despre organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar vocea
organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele comunicaionale.
n aceast situaie, sursa alternativ de comunicare este presa, care domin n mod
absolut comunicarea organizaional.

55

2.8. Criza de imagine
n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate
public i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea.
Altfel spus, imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei
organizaii. Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n
contiina public.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia
pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i
mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea
compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i
schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin scderea
performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz.
Definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a
reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii.
Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar
onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de
dezbatere public sau juridic.
Caracteristicile crizei de imagine
De obicei, criza de imagine manifest urmtoarele caracteristici:
a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc (spre deosebire de crizele organizaionale sau
crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex, determinat de:
numrul publicurilor implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de
ostilitatea mediului comunicaional);
Exist i situaii cnd criza de imagine apare brusc, pe neateptate. Este cazul
organizaiilor/personalitilor care i bazeaz activitatea pe o reputaie ireproabil i depind
n totalitate de ncrederea bublic: bncile, instituii de reglementare, personalitile publice,
lideri de opinie etc. Criza apare brusc, ca urmare a unor aciuni, fapte, situaii care determin
scderea brusc a ncrederii publicurilor relevante.: corupie, nclcarea legii, nclcarea
derepturilor, insolven, zvonuri etc.
b) se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale
(poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate);
c) este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize (necesit analize i evaluri mai
complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea
salariailor i publicului extern; avnd n vedere acest fapt, efectele ei pot fi uor confundate
cu cele ale unei crize organizaionale);
d) efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung (credibilitatea unei organizaii se
obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari;
efectele crizei organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea
scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor,
efectele crizei mediatice nceteaz i ele imediat ce mass-media consider c i-a fcut datoria
de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect
fierbinte, n timp ce criza de imagine este cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de
criz).


56

ntrebare:
Care sunt cuvintele cheie care descriu criza de imagine?

Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a
relaiilor excelente cu clienii i cu mass-
media pot avea probleme atunci cnd se
instaleaz percepia c totul este un efect al
dorinei de a proteja propria imagine. Nu
acelai lucru se va ntmpla dac
organizaia probeaz n practic
preocuparea pentru respectarea procedurilor
legale, protecia bunurilor i sigurana
clienilor. Imaginea organizaiei
responsabil se va consolida i mai mult
dac, pe timpul situaiei de criz,
organizaia se va supune controlului sau va
aciona mpreun cu o instituie public
recunoscut ca autoritate n domeniu.
Comentai textul alturat acentund
urmtoarele aspecte:
- pe timpul crizei organizaia trebuie
vzut c face lucrurule ateptate de la
ea i trebuie auzit c spune cuvintele
potrivite situaiei create;
- protejarea imaginii, n primul rnd,
prin fapte i nu prin vorbe;
- vorbele sunt mai uor de interpretat
dect faptele;
- importana utilizrii liderilor de opinie
credibili i a instituiilor publice cu
notorietate i prestigiu.
Imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.
Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina
public.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n
competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile
concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz.
Reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie,
precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice,
determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea
ei n criz.
2.9. Probleme, riscuri, urgene, crize

n funcie de intensitatea i de urgena ameninrii pe care un anumit eveniment o poate
exercita asupra funcionrii unei organizaii, literatura de specialitate face distincie ntre
probleme, riscuri, urgene i crize.


57

Problema
Astfel, conform unei definiii adoptate de Consiliul de Management al Problemelor (Issue
Management Council: http://www.issuemanagement.org.), o problem apare atunci cnd
exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante i politicile, performanele,
produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii (Galloway, Kwansah-Aidoo,
2005, 4). Aceast discrepan poate fi eliminat sau cel puin redus printr-un management
adecvat, denumit de ctre specialiti managementul problemelor.
Problemele se situeaz aadar n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i
publicurilor sale relevante. Pentru organizaie, este esenial ca interaciunile din acest spaiu
s aib rezultate benefice, deoarece succesul aciunilor sale depinde n foarte mare msur
de gradul de satisfacie al publicurilor relevante; atunci cnd aciunile organizaiei nu se
suprapun ntocmai cu ateptrile acestora, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot
degenera n situaii de criz; reciproca este i ea valabil, adic o criz poate avea printre
consecinele sale i apariia unei probleme. De exemplu, o companie de exploatare a
minereurilor poate avea o problem cu publicurile sale n ceea ce privete consecinele
exploatrii asupra mediului; netratat, aceast problem poate transforma un incident relativ
minor cu consecine asupra mediului ntr-o veritabil criz, care, n evoluia ei, poate genera
printre altele i o problem cu privire la standardele etice ale companiei, problem ce poate
dinui mult timp dup rezolvarea crizei.
Spre deosebire de o situaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai
ndelungat, evoluia ei fiind totodat predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei
s fie mai facil, permind astfel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale
dezvoltrii sale. De asemenea, o problem poate ajunge la cunotina opiniei publice ca
urmare a manifestrii n spaiul mediatic a unora dintre actorii problemei sau a unor grupuri
activiste, putnd produce dezbateri relativ ndelungate i de intensitate relativ constant, n
timp ce o criz atrage atenia mass-mediei prin nsui evenimentul produs, care de cele mai
multe ori are parte de o abordare ostil. De exemplu, impactul noilor tehnologii poate
produce probleme precum cea a paapoartelor biometrice, dar i crize precum accidentele
aviatice.
ntrebri:
Care sunt cuvintele cheie din definiia problemei elaborat de Galloway i Kwansah-Aidoo?
Ce semnificaii acordai cuvntului discrepan din aceast definiie?
De ce evolua unei probleme este predictibil?
O problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante
i politicile, performanele, produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii.
Problemele se situeaz n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i publicurilor
sale relevante.
Atunci cnd aciunile organizaiei nu se suprapun ntocmai cu ateptrile publicurilor
relevante, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera n situaii de criz.
O criz poate avea printre consecinele sale i apariia unei probleme.

58

Conform modelului nostru al relaiilor publice
strategice, relaiile publice nu sunt altceva dect
management al problemelor. Din acest punct de
vedere, rolul specialitilor de PR este de a
identifica potenialele probleme cu care se poate
confrunta o organizaie examinnd relaiile cu acele
grupuri de public ce pot fi afectate de deciziile
companiilor. O dat realizat acest lucru, specialitii
de PR pot administra aceste probleme participnd
la acele decizii de management ce afecteaz
grupurile respective.
Cercetrile asupra crizelor organizaionale arat c
majoritatea crizelor este cauzat mai degrab de
deciziile de management dect de accidente sau
dezastre naturale. Cele mai multe crize sunt
provocate de faptul c managementul nu comunic
cu grupurile strategice de public cu privire la
potenialele probleme nainte ca aceste grupuri s
fie afectate i, prin reaciile lor s creeze probleme
sau chiar crize.
(http://www.pr-romania.ro/articole/pr-si-
management/63-rolul-relatiilor-publice-in-
management-si-contribuia-acestora-la-
functionarea-eficienta-a-organizatiilor-si-societii-
partea-i.html)
aprofundnd urmtoarele
aspecte:
- coninutul modelului de relaii
publice strategice;
- locul managementului problemelor
n n modelul de relaii publice
strategice;
- grupuri strategice de public ce pot
fi afectate de deciziile companiilor;
decizii de management ce pot afecta
aceste publicuri;
- rolul specialitilor de PR este de a
identifica potenialele probleme cu
care se poate confrunta o organizaie
i consecinele acestor probleme;
- decizii de management ce pot
cauza crize (exemple);
- coninutul comunicrii
managementului cu grupurile
strategice de public; deficienele
acestui tip de comunicare.
Riscul
Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz, de a
suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de aceea nu
orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng
cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate (Chiciudean, Stnciugelu, Bilanici, Dogeanu,
2006, 8).
Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea,
structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui
eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca fiind
pierderile ateptate (n viei omeneti, rnii, distrugeri ale proprietii i afectarea vieii
economice) cauzate de un fenomen particular. Din aceast perspectiv, riscul este o funcie a
probabilitii de producere a unui eveniment particular i a tuturor pierderilor cauzate de ctre
acesta (Chiciudean i alii, 2006, 8).
Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei situaii
(Regester i Larkin, 2003, 28) care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole
asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer

(Regester i
Larkin, 2003, 28).

59

Orice fenomen se poate dezvolta pn la a ajunge la o stare n care organizaiile i chiar
societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a
consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice
poate duce la o situaie de criz, n care timpul de reacie este crucial. Prin urmare, putem
afirma mpreun cu Michael Regester i Judy Larkin c o situaie de risc ignorat este o criz
sigur (Regester i Larkin, 2003, 28). Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii
situaiilor de risc poate face diferena dintre o criz scpat de sub control i o soluie
proactiv, dintre profit i pierderi (Regester i Larkin, 2003, 42).

ntrebri
Care sunt cuvintele cheie din definiia riscului elaborat de ONU?
Care sunt cuvintele cheie din definiia riscului elaborat de Regester i Larkin?
Ce rol joac vulnerabilitatea n definiia riscului elaborat de ONU?
Care este relaia dintre risc i criz?
ncrederii tradiionale n judecata experilor n
ceea ce privete interpretarea nivelurilor de risc
asociat utilizrii de noi produse i procese i se
altur acum capacitatea noastr din ce n ce mai
mare - amplificat de mass-media moderne - de
a pune sub semnul ntrebrii asigurrile venite
din sfera politic sau din partea corporaiilor, sub
forma unor adevruri tiinifice i tehnice. Riscul
perceput de a contacta maladia Creutzfeldt-
Jakob prin intrmediul vitelor care prezint
encefalopatie spongiform bovin este un
exemplu de impact potenial i real asupra
afacerilor al temerii publice exagerate... deseori,
n timpul perioadelor de panic legat de
sntatea i sigurana public, motivaia lurii
unei hotrri raionale a rmas ngropat sub o
avalan de date tehnice i tiinifice.(Regester i
Larkin, 2003, 28-29)
accentund pe urmtoarele
elemente:
- domenii generatoare de risc;
- nencrederea tot mai accentuat n
posibilitile tiinei i a tehnicii de a
elimina n totalitate a pericolelor i
riscurilor;
- nencrederea tot mai accentuat n
corporaii i n politicieni;
- domenii cu toleran minim la risc;
- riscurile din domeniile sntate i
siguran publc sunt percepute, de
cele mai multe ori, exagerat,
disproporionat;
- nencrederea eliminrii n totalitate
a riscurilor din domeniile sensibile
(sntate i siguran public) prin
politici i strategii publice.
Definiia riscului conine elementul de probabilitate, de aceea nu orice fenomen natural,
accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng cauz se mai
adaug i elemente de vulnerabilitate.
Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea,
eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia.
Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor meteo
periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice poate duce la o situaie de
criz, n care timpul de reacie este crucial.

60

Urgen
n general, este acceptat ideea c urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care
prin consecine afecteaz viaa, valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora
este nevoie de luarea de msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute la
dispoziie (Chiciudean i alii, 2006, 8).
Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004 definete situaia de urgen ca
fiind un eveniment excepional, cu caracter nonmilitar, care prin amploare i intensitate
amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile materiale i culturale
importante, iar pentru restabilirea strii de normalitate sunt necesare adoptarea de msuri i
aciuni urgente, alocarea de resurse suplimentare i managementul unitar al forelor i
mijloacelor implicate (O U G nr. 21/2004, art. 2, lit. a).
Peter Meyboom definete urgena ca o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur
serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante (Meyboom, 1993, 44).
Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au determinat
urgena nu sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set
de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau unei organizaii
(Meyboom, 1993, 44).

Concluzie la probleme, riscuri, urgene, crize
Prin urmare, criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene
nerezolvate. Dar, la rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i
noi urgene.
De aceea, credem c definiia crizei elaborat de Schneider este edificatoare pentru
argumentarea celor afirmate mai sus: O situaie de criz poate fi caracterizat dup cum
urmeaz: o problem important care risc s pun n discuie ntreaga funcionare a
ntreprinderii (organizaiei, n.n.), interesnd att publicurile interne, ct i externe; o problem
complex cu aspecte multiforme care cer reacii imediate, coordonate, pentru care circuitele
normale de decizie existente devin inoperante; urgena deciziilor i a aplicrii lor; absena
termenilor de comparaie; situaia este nou, necunoscut, deci punctele de reper nu exist;
apariia brutal a fenomenului; cerina presei care hruiete ntreprinderea Concluzia este
clar: mecanismele nepregtite ale ntreprinderii pentru aceast situaie nu mai funcioneaz i
totui, trebuie s se acioneze n plan tehnic i, n acelai timp, s se realizeze comunicarea,
toate acestea ntr-un climat de tensiune (Schneider, 1993, 110).

ntrebri:
Care sunt cuvintele cheie din definiia urgenei publicat n Ordonana de Urgen a
Guvernului Romniei nr. 21/2004?
Care sunt cuvintele cheie din definiia urgenei elaborat de Peter Meyboom?
Ce nelegeri prin sintagma eveniment excepional din definiia urgenei publicat n
Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004?
Care sunt cuvintele cheie din definiia crizei elaborat de Schneider ?

61

Urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care prin consecine afecteaz viaa,
valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de luarea de
msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute la dispoziie.
Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au determinat
urgena nu sunt rezolvate.
Criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene nerezolvate.
Dar, la rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi urgene.
Rezumat la Unitatea de nvare 2

- Termenul criz este deosebit de controversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut.
- Exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu acoper n totalitate fenomenul
pe care urmeaz s-l descrie. De aceea, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii
pariale, cu grade diferite de generalitate.
- John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstreaz c nivelul actual de
nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i incomplet ceea ce ndreptete
aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod curent i n multe cazuri abuziv,
se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice.
- n domeniul definirii crizelor se manifest dou orientri semnificative: criza este un ru care
nu poate fi evitat i criza este un proces complex i mai puin un eveniment cu potenial
inevitabil negativ.
- Abordarea crizei ca procesualitate deschide calea analizei i evalurii acesteia din perspectiva
oportunitii.
- Analiznd consecinele crizelor, muli autori ne atrag atenia asupra faptului c o criz nu
trebuie identificat i definit plecnd numai de la termeni negativi (ruptur, afecteaz
organizaia, genereaz stres, genereaz disconfort psihologic etc.), ci i prin termeni pozitivi,
care s evidenieze aspectele de oportunitate ale crizei.
- Criza poate devein oportunitate dac organizaia creeaz condiiile necesare pentru ca aceast
posibilitate potenial s se produc, ceea ce presupune: tratarea eecului ca pe o oportunitate
de a recunoate o potenial criz i de a o preveni pe viitor; nvarea din eecurile i crizele
altor organizaii; punerea accentului pe experienele i leciile anterioare; renunarea la
procedurile nvechite i nvarea unor strategii mai eficiente de gestionare a crizelor.
- Thierry Libaert afirm c, indiferent de tipul ei, o criz poate fi recunoscut dup trsturile
sale specifice: apariia noilor actori; saturarea capacitilor de comunicare ale organizaiei;
importana mizelor pentru organizaie; creterea presiunii temporale i punerea organizaiei n
situaie de urgen; creterea incertitudinilor.
- Trsturile crizelor nu trebuie analizate ntr-o abordare static ci, mai degrab, n dinamica
obiectivrii lor, situaie impus de factorii care dinamizeaz crizele: complexitatea tehnologic,
rolul mass-mediei, sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor,
progresul reglementrii, creterea nencrederii, justiia, mediul, salariaii, Internetul, progresul
metrologiei, mondializarea.


62

- Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize, n raport cu
anumite criterii, reprezint att un demers tiinific (necesitatea investigrii realitilor care
evolueaz spre criz i stabilirea criteriilor de departajare i de clasificare), ct i o ntreprindere
cu finalitate practic (sistematizarea scutete organizaia de a mai pregti planuri pentru fiecare
situaie particular, permind organizaiei s pregteasc doar un singur plan pentru toate crizele
care se ncadreaz ntr-un anumit tip).
- Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a tipurilor probabile de crize cu care se poate
confrunta organizaia permite i abordarea unei maniere de lucru denumite angajament selectiv
(Lukaszewski).
- Dezbaterea actual pe problematica tipurilor de crize se concentreaz, n primul rnd, asupra
criteriilor utilizate n clasificri.
- Mitroff i Anagnos propun patru astfel de criterii: crize generate de resursa uman, crize
reputaionale, crize generate de acte psihopatice, crize generate de dezastre naturale.
- Coombs propune un alt sistem de criterii, mai detaliat, orientat prioritar ctre utilitatea practic:
dezastre naturale, violene la locul de munc; zvonuri; ostilitate; provocri; accidente cauzate de
erori tehnice; defecte de produs cauzate de erori tehnice; defecte de produs cauzate de erori
umane; aciuni riscante ale organizaiei.
- Thierry Libaert opineaz c toate tipologiile sunt bune, ns nu ntotdeauna sunt bine folosite.
Clasificrile prea amnunite prezint riscul rigiditii, n timp ce analizele pe criterii nu permit
aprecierea noilor forme de criz, care sunt, n acelai timp, subiective i politice, interne i
externe.
-Thierry Libaert propune o tipologie a crizelor folosind drept criterii domeniile n care apare
criza: crize din sfera economic; crize din sfera tehnic; crize din sfera politic; crize din sfera
corporativ.
- Din perspectiva specialistului n comunicare i relaii publice, n tipologia realizat pe baza
criteriilor care au n vedere domeniile organizaionale afectate de criz trebuie incluse i crizele
organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de imagine.
- n funcie de intensitatea i de urgena ameninrii pe care un anumit eveniment o poate exercita
asupra funcionrii unei organizaii, literatura de specialitate face distincie ntre probleme,
riscuri, urgene i crize.
- O problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante i
politicile, performanele, produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii.
- Spre deosebire de o situaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai ndelungat,
evoluia ei fiind totodat predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei s fie mai facil,
permind astfel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale dezvoltrii sale.
- Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz, de a
suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de aceea nu
orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng
cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate.
- Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea,
eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia.
- Urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care prin consecine afecteaz viaa,
valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de luarea de msuri
urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute la dispoziie.
- Criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene nerezolvate. Dar, la
rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi urgene.


63

Bibliografie
*** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.
Burnett, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises. Public Relations Review,
vol. 24, nr. 4.
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n
Comunicare.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti:
comunicare.ro.
Coman, Cristina. (2001). Relaiile publice. Principii i strategii. Iai: Polirom.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach, third
edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Galloway Chris, Kwansah-Aidoo Kwamena. (2000). Public Relations Issues and Crisis
Guth, David; Marsh, Charles, Public Relations: A Values-Driven Approach. Boston: Allyn
& Bacon Publishing.
Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: C.H. Beck.
ntrebri finale

- Care sunt cuvintele-cheie ce rezult din definiiile crizelor? Argumentai opinia dv.
- O criz este un fenomen sau un proces? De ce?
- Cum explicai afirmaia o criz poate fi i o oportunitate?
- W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil care
pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios
performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative. innd cont de aceast
definiie, care considerai c este rolul comunicrii n managementul situaiilor de criz?
- Care credei c este ponderea crizelor generate de factorul uman n comparaie cu cele
generate de factori naturali sau tehnologici? De ce?
- Care sunt diferenele dintre noiunile problem, risc, urgen i criz?

Activitate practic

Alegei o tipologie de clasificare a crizelor dintre cele enumerate mai sus, apoi cutai o
situaie real care se ncadreaz n unul dintre tipurile de criz din tipologia respectiv. Analizai
dac situaia aleas prezint i caracteristici specifice altor tipuri de criz.


64
Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology. New York: The Lukaszewski Group.
Meyboom Peter. (1993). American Industrial Hygiene. Fairfax, VA.
Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai:
Polirom.
Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing
Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco, California: Jossey-
Bass.
Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc.
Bucureti: comunicare.ro.
Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise, deuxime edition.
Paris: Dunod.
Schneider Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise.
Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris: Belfond.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective Crisis
Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.

Surse internet
Issue Management Council: http://www.issuemanagement.org. (10.06.11)
(http://www.pr-romania.ro/articole/pr-si-management/63-rolul-relatiilor-publice-in-
management-si-contribuia-acestora-la-functionarea-eficienta-a-organizatiilor-si-societii-
partea-i.html) (28.08.11)


65

Unitatea de nvare 3. Etape ale crizei
3.1. Modele de abordare a etapelor unei crize
3.2. Precriza
3.2.1. Detectarea semnalelor
3.2.2. Prevenirea crizelor
3.2.3. Pregtirea pentru criz
3.3. Criza
3.4. Postcriza
Rezumat
Bibliografie selactiv

- modelele de abordare a etapelor crizei;
- principalele activiti desfurate n etapa precriza: detectarea semnalelor,
prevenirea crizelor, pregtirea pentru criz;
- coninutul etapei criza;
- coninutul etapei postcriza.

- stabilii evoluia crizelor preciznd principalele etape parcurse de criz i
specificul lor;
- realizai organizarea activitii de detectare a semnalelor de avertizare;
- realizai strategii i planuri pentru prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz;

Stabilirea etapelor unei crize nu este un simplu exerciiu de virtuozitate
teoretic, ci are o mare importan practic, deoarece aceast etapizare permite
abordarea eficient a managementului crizelor. Astfel, managementul crizelor va fi
considerat ca o activitate normal a organizaiei i va fi privit ca o preocupare
permanent, caracteristic ntregului ciclu de via al organizaiei, nu doar
perioadelor n care aceasta se confrunt cu evenimente critice.


66

3.1. Modele de abordare a etapelor unei crize
Steven Fink
n opinia lui Steven Fink, din punctul de vedere al managementului crizelor, un ciclu de
via al unei organizaii cuprinde patru etape:
a) etapa prodromal (prodromal crisis stage) sau precriza (precrisis), n care ncep s apar
simptome prevestind o posibil evoluie brusc i nefavorabil;
b) etapa acut (acute crisis stage) sau erupia crizei (crisis breakout), caracterizat prin apariia
neateptat, brusc, a unui eveniment major cu evoluie exploziv, nsoit de daune, pagube,
distrugeri materiale i imateriale, precum i de o cerere foarte mare de informaii din partea
publicurilor relevante, ca urmare a nevoii de a se proteja ele nsele;
c) etapa cronic (chronic crisis stage) sau a consecinelor crizei (crisis aftermath), n care
urmrile crizei nc mai dinuie n paralel cu eforturile de lichidare a lor;
d) etapa rezolvrii (clean-up stage; resolution), n care exist semnale clare, indubitabile c
evenimentul exploziv nu mai constituie un motiv de ngrijorare pentru publicurile relevante ale
organizaiei

(Fink, 2002, p. 20).

Prin semnalarea faptului c o criz este precedat de o perioad n care se manifest
anumite simptome, modelul lui Fink favorizeaz o cretere a ponderii atitudinii proactive n
managementul crizelor prin posibilitatea identificrii i rezolvrii acestor simptome, astfel nct
evoluia lor ctre situaii de criz poate fi stopat sau cel puin ncetinit.
Ian Mitroff
Pe lng acest model n patru etape, un alt expert recunoscut n managementul crizelor,
Ian Mitroff, propune n 1994 o abordare n cinci etape a ciclului unei crize:
a) detectarea semnalelor (signal detection), n care apar semnale de avertizare ce ar trebui
identificate i tratate, astfel nct s fie prevenit o eventual evoluie ctre criz;
b) cercetarea i prevenirea (probing and prevention), n care se urmrete identificarea factorilor
de risc cunoscui i se acioneaz pentru reducerea potenialului lor periculos;
c) aducerea sub control a pagubelor (damage containment), n care se urmrete limitarea
efectelor distructive ale crizei, calmarea ei i reluarea controlului asupra evoluiei proceselor
organizaionale, stoparea contaminrii altor structuri ale organizaiei sau ale mediului su social;
d) refacerea (recovery), n care se urmrete ntoarcerea ct mai rapid la fluxul normal al
activitilor organizaiei;
e) nvarea (learning), n care sunt evaluate critic eforturile de management al crizei i sunt
asimilate leciile nvate (Mitroff, 1994, 103).
Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger, Birch, Guth, Mitchell, Richardson
Un alt model, care s-a cristalizat de-a lungul timpului, fr s aib un autor care s poat fi
identificat cu certitudine, dar mbriat de muli specialiti (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger,
Birch, Guth, Mitchell, Richardson citai de Coombs), propune doar trei macro-etape ale ciclului
crizei, care, n ultim instan, includ n mod firesc toate etapele celorlalte modele prezentate mai
sus. La rndul lor, aceste macro-etape sunt divizate n sub-etape, astfel:
a) precriza (precrisis, predisaster phase). n aceast etap, specialitii n managementul
crizelor desfoar activiti care pot fi grupate n trei sub-etape distincte: detectarea semnalelor
(signal detection), prevenirea crizei (crisis prevention) i pregtirea pentru criz (crisis
preparation);
b) criza propriu-zis (crisis event), constnd n activiti ce pot fi grupate n dou sub-
etape: recunoaterea crizei (crisis recognition) i aducerea sub control a crizei (crisis
containment) (Coombs, 2007, 17).

67

Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger, Birch, Guth, Mitchell, Richardson (continuare)

n ediia din 1999 a lucrrii Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding, Coombs enumer i o a treia sub-etap, refacerea sau ieirea din criz (crisis
recovery), ns n ediia din 2007 aceasta este inclus n eforturile de controlare a crizei;
c) postcriza (postcrisis), etap n care organizaia i mbuntete pregtirea pentru
urmtoarea situaie de criz, se asigur c publicurile relevante au rmas cu o percepie pozitiv
asupra eforturilor sale manageriale pe timpul crizei i, n fine, se asigur c ntr-adevr criza a
fost depit

(Coombs, 2007, 17).

Concluzie
n opinia noastr, acest model tri-stadial de abordare a etapelor crizei corespunde att
exigenelor teoretice, ct i necesitilor practice n managementul crizelor. Astfel, n primul
rnd, aa cum am artat deja, acest model sintetizeaz ntr-o schem unitar, comprehensibil i
logic toate atributele modelelor anterioare. Algoritmul temporal pe care l propune poate fi
aplicat, practic, oricrui eveniment cu potenial de criz, indiferent de natura sau de durata sa. n
al doilea rnd, spre deosebire de celelalte modele, care acordau prioritate unei abordri fie
reactive, fie proactive, modelul tri-stadial integreaz att atitudinea proactiv n managementul
crizelor, ct i pe cea reactiv, precum i pe cea interactiv.
3.2. Precriza
Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente neateptate care reclam o
abordare reactiv. Muli autori evideniaz, n primul rnd, rspunsul dat de organizaii dup ce
a izbucnit criza, accentund pe modul de aciune bazat pe managementul reactiv: Imaginea
unei companii depinde de modul n care ea rspunde (subl. ns.) unei crize

(Cohn, 2000, 2) sau
Comunicarea de criz este rspunsul (subl. ns.) la orice eveniment public neateptat care poate
afecta n mod negativ imaginea sau brandul unei organizaii (Montague, 2006, 1).
Precizri
Lund n considerare astfel de afirmaii, se poate ajunge la concluzia c managementul
crizelor i comunicarea de criz au proeminente atribute reactive. n realitate ns, succesul
managementului unei crize presupune o abordare foarte proactiv, concretizat att n activiti
de cercetare (detectarea semnalelor), ct i n seturi de aciuni practice cu caracter profilactic
(prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz).
Avnd n vedere aceste considerente, putem afirma c etapa de precriz favorizeaz prin
excelen atitudinea proactiv i ofer teren propice pentru activitile care au caracter proactiv.

Coninutul etapei precriza:
- detectarea semnalelor
- prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz.
ntrebri:
De ce exist o preocupare sistematic a teoreticienilor pentru etapizarea crizelor?
Care sunt principalele asemnri dintre modelele propuse de Steven Fink, Ian Mitroff i
Timothy Coombs? Dar principalele deosebiri?


68

3.2.1. Detectarea semnalelor

Ca sub-etap a precrizei, activitatea de detectare a semnalelor reprezint o abordare
anticipativ, fundamentat n bun msur pe activiti de cercetare. Pe lng faptul c cercetarea
reprezint una dintre cele mai importante metode ale procesului general al managementului
organizaiilor, indiferent de tipul de organizaie luat n calcul, ea face posibil avertizarea
timpurie cu privire la pericolul potenial al unor dezvoltri ce implic o anume organizaie.
n analiza acestui aspect, trebuie s plecm de la ideea c nici o urgen sau criz nu apare
ntr-un mod att de neateptat pe ct pare. ntotdeauna vor exista simptome prevestitoare sau
prodromes (Fink,1986, 21), adic detalii minore n aparen sau chiar n realitate, dar care pot
evolua i produce disfuncii, semnale de avertizare asupra posibilelor pericole care pot perturba
ciclul de via normal al organizaiei. Importana detectrii i descifrrii acestor semnale reiese de
pild i din abordarea lui Ian Mitroff, care, aa cum am artat mai sus, consider criza ca fiind un
proces n cinci etape, abordare adoptat i de ali specialiti: detectarea semnalelor (subl. ns.),
pregtirea i prevenirea, controlul crizei i al prejudiciilor, reluarea activitii, reflecia i
nsuirea leciilor nvate (Wooten i James, 2008, 353).
Interpretarea corect a acestor semne reprezint una dintre cele mai mari provocri pentru
conducerea organizaiei, deoarece nu toate simptomele sunt uor de detectat, dar este totodat i
unul dintre cele mai puternice instrumente aflate la dispoziia experilor care ncearc s
prognozeze posibilele evoluii organizaionale. Pe lng activitatea de interpretare i mai mult
dect aceasta, tratarea corespunztoare a semnalelor de avertizare previne adeseori evoluia lor,
astfel fiind posibil evitarea unor poteniale situaii de criz. Unii experi consider chiar c
aceasta este modalitatea ideal de management al crizei (Coombs, 2007, 21).
Cu toate acestea, orict de proactiv i de preventiv ar fi o organizaie, ea nu va fi
capabil s prognozeze i s rezolve fiecare situaie de acest fel.

Exerciiul 1

Dai exemple de evenimente publice neateptate care pot afecta n mod negativ imaginea sau
brandul unei organizaii.
Exerciiul 2

Analizai i explicai sintagma atitudine proactiv i dai exemple de activiti cu caracter
proactiv.

ntrebare:
Ce relaie se stabilete ntre imaginea organizaiei pe timpul crizei i modul cum rspunnde
organizaia la situaia de criz creat?

69

Cauzele apariiei semnalelor de avertizare
Cauzele apariiei unor asemenea semnale pot fi extrem de variate pe o scal mergnd de
la factorii umani pn la cei tehnici/tehnologici. De asemenea, mediul n care apar i se
manifest ele poate fi cel intern (organizaional) sau cel extern. De altfel, n funcie de natura
lor i de mediul de manifestare, Mitroff consider c exist patru categorii principale de
semnale de avertizare:
a) semnale interne de natur uman (zvonuri, brfe, grupuri informale n interiorul
organizaiei);
b) semnale interne de natur tehnic (IT, tehnic de calcul, baze de date);
c) semnale externe de natur uman (mass-media, semnale dinspre clieni, interese
speciale ale comunitilor);
d) semnale externe de natur tehnic (semnale din industria sau domeniul de activitate
al organizaiei, semnale din sfera cercetrii tiinifice, avertizri oficiale) (Mitroff i
Anagnos, 2001, 99-112).

Exemple de semnale de avertizare

Fr pretenii de exhaustivitate i fr a urmri n mod explicit aceste criterii, putem
enumera cteva exemple de semnale de avertizare pe care o organizaie ar trebui s le detecteze
i evalueze din perspectiva potenialului lor de a produce vizibilitate nedorit:
- referiri negative n mass-media (att cele tradiionale, ct i noile media, generaliste
sau specializate);
- meniuni negative n sondaje de opinie;
- estimri negative aparinnd unor lideri de opinie sau ageni de influen;
- aciuni i atitudini nedorite din partea publicurilor (persoanelor) relevante pentru
organizaie;
- ngrijorri, sesizri, reclamaii exprimate de ctre membrii organizaiei;
- reclamaii din partea clienilor;
- sesizri i reclamaii cu privire la aspecte legale sau financiare;
- atenionri administrative;
- semnalri ale unor defecte de produs;
- returnarea produselor;
- rechemarea produselor pentru verificri (mbuntiri);
- bree n managementul calitii;
- bree ale procedurilor i normelor de securitate i siguran;
- incidente n respectarea normelor de protecie a mediului;
- revigorarea atitudinilor activiste i a grupurilor de activiti a cror orientare are
legtur cu obiectul de activitate al organizaiei;
- creteri anormale ale vnzrilor aciunilor unei companii;
- disfuncii ale tehnicii de calcul, ale reelelor IT;
- pierderi/scurgeri de informaii confideniale;
- incidente privind bazele de date ale companiei (pierdere, deteriorare);
- zvonuri etc.


70

Exerciiul 3
Dai 10 exemple de semnale de avertizare utiliznd experiena dumneavoastr de la locul de
munc sau o alt experien dobndit dintr-un domeniu cunoscut.
Alegei o relatare din mass-media i comentai, pe baza informaiilor din relatare, urmtoarele
semnale de avertizare:
- referiri negative n mass-media (att cele tradiionale, ct i noile media, generaliste
sau specializate);
- meniuni negative n sondaje de opinie;
- semnalri ale unor defecte de produs;
- returnarea produselor;
- rechemarea produselor pentru verificri (mbuntiri).
Comentai urmtorul text:

n funcie de specificul fiecrei
organizaii i de scenariul de criz luat n
considerare, aceste semnale de avertizare pot fi
ordonate ca mai mult sau mai puin prioritare,
corespunztor impactului pe care l-ar putea
produce: de exemplu, este posibil ca o
organizaie s capete mai mult vizibilitate
nedorit n urma apariiei unei referiri negative
n mass-media dect ca urmare a atitudinii unui
grup activist, de aceea aceast prim
eventualitate trebuie abordat cu prioritate.
Realiznd o asemenea ierarhizare, vom putea
lua n considerare mai ales acele semnale care
au suficient potenial de a evolua ctre situaii
de urgen sau de criz i le vom putea acorda o
atenie special.

Idei pentru realizarea comentariului:
- semnalele de avertizare se manifest n
funcie de specificul organizaiei i tipul
de criz;
- semnalele de avertizare reflect pericole
i riscuri cu probabilitate de obiectivare
i impact diferite, prin urmare ele pot fi
ierarhizate dup aceste caracteristici;
- gestionarea semnalelor de avertizare
presupune, n primul rnd, identificarea
celor cu potenial de evoluie ctre
situaii de urgen sau de criz.
Exerciiul 4

Completai lista de la p. 69, cu titlul Exemple de semnale de avertizare, cu nc 5 semnale de
avertizare imaginate de dumneavoastr. Comentai noile semnale adugate n aceast list.


71

Valorificarea conceptului referitor la detectarea semnalelor de organizaiile din
Romnia

Conceptul referitor la detectarea semnalelor este destul de rspndit n lumea
specialitilor n relaii publice, fie ei teoreticieni sau practicieni (a nu se confunda cu teoria
detectrii semnalelor din psihologie!). Cu toate acestea, n opinia noastr, el nu este ndeajuns
de valorificat de organizaiile din Romnia, indiferent de domeniul n care ele funcioneaz i
indiferent de statutul lor (organizaii naionale, multinaionale sau internaionale cu
subsidiarele lor); n locul unei atitudini proactive, este adoptat o abordare de tip fatalist, ce
pare s se fundamenteze pe convingerea acestora c orice ar face, potenialul pentru
accidente catastrofale este iminent

(Olaniran i Williams, 2001, 487).
Aa s-a ntmplat, de exemplu, n cazul Danone PDPA Romnia n august 2007, cnd,
n ciuda semnalelor de avertizare aprute cu cteva sptmni nainte, managementul
companiei a adoptat o atitudine total reactiv, ateptnd ca evenimentele s se produc pentru
a putea apoi s reacioneze.

Exerciiul 5

Chiciudean Ion, George David. (2011). Managementul comunicrii n situaii de criz.
Bucureti: comunicare.ro, pp.198-199 sau (http://managementcrize.wordpress.com/) la
rubrica Managementul comunicrii de criz, titlul Suport de curs, pp. 156-157

Cerine
- citii textul de la paginile precizate n sursa indicat mai sus;
- identificai semnalele de avertizare aprute n precriza Danone;
- comentai semnalele de avertizare identificate.
Avantaje oferite de detectarea semnalelor

n ceea ce privete utilitatea sa, detectarea semnalelor ofer managementului avantaje cum ar
fi:
a) avertizarea timpurie cu privire la posibile ameninri, precum i la posibile
oportuniti;
b) estimri suficient de corecte cu privire la vizibilitatea planificat i cea neplanificat
(nedorit) a organizaiei;
c) pregtirea n vederea unor aciuni rapide i adecvate; oportuniti de rezolvare a
problemelor i ameninrilor nainte ca ele s evolueze ctre o criz;
d) estimarea timpurie a potenialului impact al diverselor ameninri i oportuniti

(Lukaszewski, 2005, p. 10.6).


72

Scanarea
Specialitii consider c, n ncercarea de a detecta semnale de avertizare despre o
eventual criz i de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandat
metod este scanarea, un proces continuu, definit ca fiind cutare activ de informaii

(Coombs, 2007, 22). ntr-adevr, exist numeroase surse, att interne, ct i externe, care
conin informaii ce pot fi evaluate n vederea prevenirii i evitrii ameninrilor posibile.
Aria de cuprindere a acestor surse merge de la mass-media pn la rapoarte i audituri
interne.
Monitorizarea
Scanarea, care reprezint o modalitate de cercetare i supraveghere permanent i
omnidirecional a surselor de informaii, trebuie s aib ca rezultat monitorizarea, care
const ntr-o examinare deja orientat pe cele mai importante semnale detectate sau pe
anumite chestiuni care trebuie luate n considerare n managementul crizelor. Att scanarea,
ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de cercetare efectuate n
permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea timpurie i prevenirea
unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil, transformarea acestor ameninri n
oportuniti.
a). Stabilirea surselor de scanat nu este deloc o activitate simpl tocmai din cauza
multitudinii acestor surse.
Varietatea posibilelor surse de informaii care pot oferi semnale despre crize viitoare este
extrem:
- documente oficiale (legi, norme, reglementri, instruciuni, buletine oficiale, rapoarte);
- presa de informare general, att cea scris, ct i cea audiovizual sau online;
- presa specializat;
- rapoarte ale experilor, organizaiilor neguvernamentale, grupurilor de activiti;
- sondaje de opinie, interviuri;
- forumuri, grupuri de discuie, bloguri, reele sociale;
- trafic Internet;
- arhive, biblioteci, colecii;
- evaluri financiare, legale, tehnice, profesionale, de securitate, de protecie a muncii sau a
mediului;
- reclamaii i sugestii ale consumatorilor, clienilor, adepilor etc.

ntr-adevr, existena a nenumrate surse de informaii care pot oferi semnale de avertizare
timpurie impune necesitatea stabilirii unor prioriti pe baza rspunsului la urmtoarele
ntrebri:
- Care sunt cele mai probabile scenarii de criz cu care organizaia s-ar putea confrunta?
- Care sunt cele mai relevante surse ce ar putea oferi informaii referitoare la aceste scenarii?
- Ct de accesibile sunt sursele luate n considerare?
- Care este credibilitatea acestor surse?
- Ce urmri ar putea avea neglijarea unei anumite surse?.
Algoritm n trei pai pentru detectarea semnalelor

Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s urmeze un algoritm format din trei pai:
a)stabilirea surselor de scanat;
b)colectarea informaiilor;
c)evaluarea informaiilor.

73

b) Colectarea informaiilor este o activitate complex. Ea trebuie organizat riguros, dup ce
au fost date rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri:
- Cine colecteaz informaiile?
- Cum sunt colectate ele?
- Cum sunt stocate?
- Ct timp vor fi pstrate?
- Ce resurse sunt necesare pentru colectare i stocare?.

c) Evaluarea informaiilor poate duce la atingerea obiectivelor ntregii activiti de detectare a
semnalelor, dac se dau rspunsuri corecte la ntrebrile care urmeaz:
- Care este impactul prognozat al semnalelor detectate?
- Care este probabilitatea ca semnalele detectate s evolueze ctre situaii de criz?
- Cum pot fi tratate semnalele de avertizare timpurie?
- Ce resurse sunt necesare pentru anihilarea lor?

(Coombs, 2007, 22).

.

ntrebri:
Care sunt asemnrile i deosebirile dintre scanare i monitorizare?
Ce msuri organizaionale pot duce la creterea eficienei activitilor de colectare i evaluare a
informaiilor?
Cuvinte cheie:
precriza, criza, postcriza, abordarea proactiv, leciile nvate, semnale de avertizare,
detectarea semnalelor, stabilirea surselor de scanat, scanare, monitorizare, colectarea
informaiilor, evaluarea informaiilor

Att scanarea, ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de
cercetare efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea
timpurie i prevenirea unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil,
transformarea acestor ameninri n oportuniti.


74

Exerciiul nr. 6

Activitile de management al problemelor i al riscurilor, precum i de management al
reputaiei organizaiei (vezi unitatea de nvare nr.1), pot oferi i ele semnale relevante despre
posibile evoluii ctre crize. De asemenea, un semnal important despre existena unor poteniale
probleme, care trebuie s constituie o prioritate a aciunilor de scanare, l reprezint faptul c, n
prezent, mii de site-uri i de bloguri sau forumuri de discuii se manifest n spaiul virtual criticnd
diverse organizaii cu privire la calitatea produselor i a serviciilor pe care le ofer, la politicile i
strategiile pe care le aplic, la condiiile de lucru pe care le ofer propriilor membri (Newsom i
Carrell, 2004, 460).

Cerine:
- Citii textul de mai sus;
- Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul problemelor;
- Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul riscurilor;
- Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul reputaiei.
- Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul noilor media (bloguri, forumuri etc.);

Pericolul pe care l reprezint
asemenea surse de informaii
(managementul problemelor,
al riscurilor i al reputaiei
organizaiei) rezid n faptul
c, odat lansate, un zvon sau
o opinie ostil a unui
consumator sunt greu de
contracarat, chiar dac ulterior
organizaia ofer suficiente
informaii corecte cu privire la
chestiunea respectiv; ele
produc rezultate n virtutea
principiului ireversibilitii
actelor de comunicare
Argumentai afirmaiile din textul alturat avnd n
vedere urmtoarele:
- semnalele de avertizare furnizate de problemele ce pot
apare ntr-o organizaie cunoscut de dumneavoastr;
- semnalele de avertizare furnizate de riscurile care pot
apare ntr-o organizaie cunoscut de dumneavoastr;
- semnalele de avertizare furnizate de problemele
reputaionale ce pot apare ntr-o organizaie cunoscut
de dumneavoastr.
n argumentaia dumneavoastr inei seama i de
consecinele noilor media.
Tem de reflecie:

Din cauza caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare a crizei poate s devin etapa de
pregtire a unei noi crize.

75

3.2.2. Prevenirea crizelor

n ciuda aparenelor, crizele nu sunt dect rareori evenimente-surpriz, cu o apariie ntru
totul neateptat i imposibil de prevzut. Studiile arat c aproximativ 80% dintre evenimentele
cu potenial distructiv din viaa organizaiilor sunt cauzate de aciunea oamenilor, iar printre
caracteristicile rezultate din aceast natur uman se afl i faptul c, nainte de producerea
evenimentului propriu-zis, apar relativ multe semnale de avertizare timpurie care, tratate
corespunztor, pot elimina riscul potenial pe care l anun (Cohn, 2000, 10).

Modaliti de prevenire a crizelor

a) Desfurarea permanent a unei activiti de relaii publice coerente i substaniale,
care s aib ca scop construirea, consolidarea i meninerea unei reputaii durabile, bazate pe
imagine public stabil i coerent. Odat fortificat aceast calitate, organizaia respectiv poate
conta pe rolul su pozitiv n managementul crizelor. ntr-adevr, activitatea nentrerupt de relaii
publice, de comunicare cu publicurile exterioare va consolida relaiile reciproc benefice cu acestea
i, n acest fel, va reduce impactul negativ al percepiei unor evenimente cu potenial de criz.
Acelai fenomen se va manifesta i n cazul publicurilor interne, care vor fi valorizat interaciunile
pozitive i deschise cu propria organizaie, iar aceast valorizare contribuie substanial la
minimalizarea percepiilor negative i la consolidarea ncrederii oamenilor n propria organizaie.
b) Tactici. Exist o infinitate de tactici care pot fi aplicate pentru consolidarea reputaiei
pozitive a organizaiilor att n rndul publicurilor externe, ct i al celor interne. Multe dintre
acestea sunt cuprinse n programele de responsabilitate social (CSR corporate social
responsibility) ale organizaiilor:
- preocupri pentru prezervarea mediului nconjurtor;
- burse pentru angajai, pentru copiii acestora sau pentru membrii comunitii locale;
- donaii de fonduri;
- sprijinirea unor proiecte comunitare;
- aciuni de comunicare integrate n programele menite s consolideze relaiile cu
comunitatea local etc.
c) Comunicarea sistematic cu publicurile relevante. Important este ca organizaia, pe
lng desfurarea efectiv a unor asemenea aciuni, s i comunice publicurilor sale faptul c
acestea se deruleaz, astfel nct publicurile respective s contientizeze implicarea programatic a
acesteia n viaa comunitii i ntr-un proces de comunicare deschis (Fearn-Banks, 2007,12).
Dintre publicurile relevante, mass-media necesit un plus de atenie n abordarea proactiv
a managementului crizelor: o relaie profesional corect, bazat pe promptitudine n satisfacerea
solicitrilor de informaii, pe onestitate, pe fortificarea ncrederii reciproce va contribui la crearea
i consolidarea unei reputaii de surs credibil, reputaie care va fi extrem de util pentru
organizaie n aciunile de rspuns la eventuale crize sau urgene (Fearn-Banks, 2007,13).


76

d) Stoparea propriu-zis a evoluiilor cu potenial negativ. Cu alte cuvinte, odat
detectate semnale de avertizare despre astfel de evoluii, vor fi ntreprinse aciunile de
tratare corespunztoare a acestor simptome. Rolul detectrii semnalelor nu este doar acela
de a contientiza posibile dezvoltri nefavorabile, ci i de a impune tratamentele
profilactice necesare pentru eliminarea acestora. n acest fel, rezolvarea din timp a
semnalelor de avertizare constituie o modalitate redutabil de prevenire a situaiilor de
criz.
Prin rezolvarea acestor semnale de avertizare i poteniale riscuri, organizaia
ncearc s realizeze scopul esenial al programului su preventiv i anume evitarea
evoluiei lor ctre crize.
Conform opiniei lui W. Timothy Coombs, programul de prevenire a crizelor ar
trebui s aib dou componente fundamentale:
- schimbarea, care s previn evoluia ctre criz a semnalelor de avertizare detectate
(schimbarea caracteristicilor unui produs atunci cnd exist semnale c acestea sunt
necorespunztoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci cnd apar indicii c
ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor atunci cnd ele pot genera probleme sau
riscuri etc.) i
- monitorizarea, prin care se urmrete modul n care schimbrile fcute contribuie sau nu
la reducerea probabilitii unor crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente
etc. nu produce ntotdeauna rezultate mai bune dect cele anterioare, de aceea este necesar
monitorizarea schimbrilor efectuate (Coombs, 2007, 50) Acelai autor (Coombs, 2007,
51-62) afirm c, pentru prevenirea situaiilor cu potenial de criz, o organizaie trebuie s
desfoare un program complex, fundamentat n principal pe aciuni de management al
problemelor i al riscurilor, precum i pe managementul reputaiei.

Integrat cu
detectarea semnalelor,
activitatea de prevenire a
crizelor reprezint i ea o
modalitate proactiv de
management al crizelor.
Rolul ei este important,
dei doar o mic parte a
activitilor preventive
poate fi vizibil
publicurilor organizaiei
(Coombs, 2007, 21).

Prevenirea este forma ideal de management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionat criz
este aceea care e prevenit (Coombs, 2007, 21).
.

Comentai textul alturat avnd n vedere
urmtoarele elemente:
-coninutul activitii de detectare a semnalelor;
-coninutul activitii de prevenire a crizelor;
-relaiile ce se stabilesc ntre detectarea
semnalelor i activitatea de prevenire a crizelor;
-rolul i locul prevenirii crizelor n activitatea de
management al crizelor;
-activitile preventive vizibile publicului;
-activitile preventive mai puin vizibile
publicului.

77

Exerciiul 7
Practic orice criz conine att seminele succesului, ct i rdcinile eecului. Gsirea,
cultivarea i valorificarea potenialului succes reprezint esena managementului crizelor. Esena
managementului defectuos al crizelor este s nruteti o situaie i mai mult (Regester i
Larkin, 2003, 143).
Cerine:
- Citii cu atenie textul de mai sus;
- Explicai afirmaia: criz conine seminele succesului;
- Explicai afirmaia: criz conine seminele eecului;
- Exemplificai situaiile de succes i eec utiliznd sursa: Michael Regester, Judy Larkin,
Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Iai, Editura Polirom, 2003, pp. 143-155

3.2.3. Pregtirea pentru criz

Orict de mult ar contientiza o organizaie riscul confruntrii cu situaii de criz, orict
de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea confruntri, complexitatea
vieii sociale face ca, cel puin n stadiul actual, s poat fi prevzut doar o parte relativ mic a
posibilelor evoluii cu potenial distructiv. De aceea, fr a minimaliza rolul programelor de
prevenire a crizelor, orice organizaie trebuie s-i ia msurile necesare pentru pregtirea n
vederea rspunsului la astfel de situaii, avnd n vedere principiul deja enunat conform cruia
nicio organizaie nu este imun la crize.

Pregtirea pentru criz face i ea parte din strategiile proactive de management al
crizelor. Cu toate acestea, rezultatul acestor abordri proactive trebuie s se concretizeze n
final n punerea la punct a unor politici i proceduri reactive: cele de rspuns la criza propriu-
zis n momentul n care aceasta i face apariia. Scopul pregtirii pentru criz este mai mult
dect evident: organizaiile care se pregtesc corespunztor pentru managementul crizelor
depesc astfel de situaii de 2-3 ori mai repede dect cele nepregtite, iar costurile umane i
financiare sunt substanial mai reduse (Cohn, 2000, 17).

n accepiunea lui Coombs (Coombs, 2007, 63), pregtirea pentru criz a unei
organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
a) diagnosticarea vulnerabilitilor;
b) stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta organizaia;
c) selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC);
d) selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz;
e) proiectarea unui plan de management al crizei;
f) verificarea sistemului de comunicare.


78

Figura 11. Diagrama lui Steven Fink

a) Diagnosticarea vulnerabilitilor. Din infinitatea de crize posibile, o organizaie este
expus cel mai probabil ctorva tipuri de crize, produse de vulnerabiliti care in de
domeniul de activitate al organizaiei, de mrimea acesteia sau de locul (mediul) n care
funcioneaz, de membrii si sau de activitile (rutinele) pe care le desfoar, de
tehnologiile aplicate, de materiile prime utilizate, de produsele finite pe care le realizeaz
etc. n stabilirea acestor vulnerabiliti, poate fi aplicat diagrama lui Steven Fink denumit
crisis plotting grid: potenialul de risc al unei vulnerabiliti poate fi evaluat n funcie de
dou criterii, respectiv valoarea impactului preconizat (crisis impact value) i
probabilitatea ca acel eveniment s se produc (crisis probability factor) (figura 11) (Fink,
2002, 44). Odat ierarhizate vulnerabilitile n acord cu aceste criterii, vor fi luate n
calcul cu prioritate acelea care sunt cele mai probabile i al cror impact public ar putea
afecta negativ organizaia n cea mai mare msur. Aceast list a vulnerabilitilor
rezultat fie n urma unor aciuni de brainstorming ale membrilor organizaiei, fie n urma
cercetrilor fcute de consultani externi precum i ierarhizarea lor n funcie de cele
dou criterii amintite mai sus, poate fi inclus n planul de management al crizei (PMC).


79

b) Stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta organizaia. Deoarece este
imposibil pentru o organizaie s stabileasc planuri de management al crizei pentru fiecare
dintre situaiile detectate n etapa de diagnosticare a vulnerabilitilor, acestea pot fi grupate pe
tipuri astfel nct pentru fiecare tip s poat fi stabilit o manier comun de abordare:
- care sunt publicurile relevante cu care organizaia va trebui s comunice cu prioritate;
- care este cea mai bun componen a echipei de management pentru acel tip de criz;
- care sunt cele mai potrivite mesaje i tactici/tehnici de comunicare a lor .a.m.d.

n acest fel, se pot concepe planuri de management al crizei care s acopere un ntreg tip de
situaii de criz.

c) Selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC). Aceast echip
trebuie s asigure ntocmirea PMC n etapa de precriz, iar n etapa de criz aplicarea acestuia,
precum i rezolvarea situaiilor neprevzute n plan. n acest scop, trebuie selectai oamenii cei
mai potrivii pentru managementul fiecrui tip de situaii de criz n parte. Mai mult, procesul nu
se oprete n etapa seleciei, ci trebuie s continue cu pregtirea i antrenarea corespunztoare a
membrilor EMC. Membrii acestei echipe trebuie s aib autoritate i expertiz n ariile
funcionale ale organizaiei care au legtur cu situaia de criz:
- operaional;
- juridic;
- tehnologic;
- financiar;
- securitate,
- protecie i siguran;
- calitate;
- resurse umane;
- marketing; relaii cu instituiile publice.
n toate situaiile, EMC trebuie s cuprind persoana din vrful ierarhiei organizaionale
sau un reprezentant al acesteia, precum i responsabilul cu comunicarea (relaiile publice).
Important pentru buna funcionare a EMC este ca membrii acesteia s fie capabili s lucreze n
echip, s aib suficient autoritate decizional n domeniul lor de expertiz, s poat lucra
eficient n condiii de stres i, nu n ultimul rnd, s fie capabili s asculte.

d) Selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz. Acesta este
unul dintre membrii de baz ai EMC, iar abilitile sale de comunicator influeneaz n mod
substanial rezolvarea rapid i cu pierderi minime a situaiei de criz. Prin asigurarea acurateei
i consistenei mesajelor organizaiei, el va contribui la meninerea poziiei acesteia de pol
dominant n relaia de comunicare cu publicurile sale. n mod ideal, o organizaie ar trebui s
aib o echip de purttori de cuvnt antrenai pentru situaiile de criz, deoarece nu toate
situaiile vor putea fi rezolvate ntr-un timp foarte scurt; pe de alt parte, unele situaii pot fi att
de complexe, nct s necesite prezena simultan a mai multor purttori de cuvnt. Acest fapt
nu contrazice principiul vocii unice care trebuie aplicat n comunicarea organizaional, cu
precdere n comunicarea de criz: coordonarea dintre purttorii de cuvnt trebuie s fac
posibil comunicarea aceluiai mesaj, chiar dac pe canale diferite i n forme diferite. Pentru o
organizaie, este vital ca purttorii de cuvnt desemnai pentru comunicarea de criz s aib
expertiz n relaia cu mass-media, practic i antrenament suficiente, prezen agreabil, fluen
i consisten, stpnire de sine, rapiditate n gndire i n formularea rspunsurilor adecvate,
claritate n exprimare (David, 2008, 201-208).

80


Orict de mult ar contientiza o organizaie riscul confruntrii cu situaii de
criz, orict de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea
confruntri, complexitatea vieii sociale face ca, cel puin n stadiul actual, s poat fi
prevzut doar o parte relativ mic a posibilelor evoluii cu potenial distructiv. De
aceea, fr a minimaliza rolul programelor de prevenire a crizelor, orice organizaie
trebuie s-i ia msurile necesare pentru pregtirea n vederea rspunsului la astfel de
situaii, avnd n vedere principiul conform cruia nicio organizaie nu este imun la
crize.

Exerciiul 8
- Analizai schema de organizare (organigrama) a unei organizaii cunoscute sau a unei
organizaii care are organigrama publicat pe site.
- Realizai un scenariu de criz pentru aceast organizaie (tipul de criz, consecinele crizei,
categoriile de public afectate, perioada de evoluie a crizei, vizibilitatea crizei n mass-media);
- Stabilii membrii (funciile membrilor) echipei de management al crizei (EMC);

Comentai:
Principiul vocii unice i consecinele nerespectrii lui.

Mitroff, n lucrarea Sntem att de
mari nct nu ni se poate ntmpla
nimic, afirm:
Modul n care oamenii reacioneaz
la crize ne ofer una din cele mai
sigure ci, dac nu cea mai sigur,
spre sufletele oamenilor i ale
instituiilor acestora (Regester i
Larkin, 2003, 138).
Comentai textul alturat utiliznd
urmtoarele cuvinte:
- modul de apariie a crizelor;
- consecinele crizelor;
- concepia oamenilor despre crize;
- filosofia instituiilor despre crize;
- reprezentrile oamenilor despre crize;
- atitudinea oamenilor i instituiilor fa
de crize;
- comportamentul oamenilor i a
instituiilor pe timpul crizelor;
- pregtirea oamenilor i a instituiilor
pentru a face fa crizelor.

81

3.3. Criza

n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea
crizei i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru
organizaie. Realitatea relev adesea c unele organizaii gestioneaz o problem greit
identificat, concentrndu-i atenia asupra unor aspecte tehnice i ignornd modul n care
publicurile relevante percep situaia de criz creat. Adesea, afirm Regester i Larkin
companiile clasific greit o problem, concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i
ignorndu-le pe cele legate de percepie (Regester i Larkin, 2003, 143). ntr-o criz,
gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru obinerea
nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste situaii,
oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau
dinainte luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de
activitate al organizaiei, aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea
eveniment i tie ce s fac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de
ceea ce s-a ntmplat (Regester i Larkin, 2003, 147).
Pe timpul gestionrii crizei specialitii organizaiei trebuie s evalueze impactul pe
care fiecare eveniment identificat l va avea asupra fiecrui public n parte. Astfel pot fi
anticipate posibilele reacii n lan i pot fi evitate atitudinile i comportamentele negative
fa de organizaie

(Newsom, Turk i Kruckeberg, 2003, 630)

.

Opt elemente care pot crea dificulti managementului pe timpul gestionrii crizei

Bob Carrell, citat de Newsom et all, identific opt elemente care pot crea dificulti
managementului pe timpul gestionrii crizei:
- mrimea unei crize s-ar putea s nu fie cunoscut imediat;
- persoanele sau publicurile afectate de o criz pot fi greu identificate;
- cauza unei crize poate fi greu identificat, iar cauzele ei s-ar putea s nu fie niciodat pe
deplin cunoscute;
- o criz este ntotdeauna traumatizant pentru publicurile dependente n mod direct de ea;
- informaiile corecte i relevante despre o criz sunt ntotdeauna cutate de ctre publicuri,
n special de acele afectate n mod direct;
- deciziile legate de informaie sunt fcute n condiii de stres foarte ridicat;
- deoarece situaia este una de criz, unele dintre publicurile afectate direct sau indirect de
criz ncep s se ndoiasc de credibilitatea organizaiei;
- o criz produce un comportament guvernat de emoii pentru toi cei care au legtur cu ea
(Newsom, Turk i Kruckeberg, 2003, 640)

.
Prin urmare, aciunea ntr-o situaie de criz poate fi plin de riscuri. De aceea, este
nevoie de o strategie pentru a decide cnd s defineti o anumit situaie drept o criz, cnd
s acionezi i s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva o criz. Relevarea faptelor
responsabile este un element esenial pentru crearea unei imagini pozitive. n aceast
situaie, managementul trebuie s creasc performana pe timpul aciunilor n aa fel nct
faptele s vorbeasc de la sine.

82

Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz sunt:

- dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor;
- aducerea performanelor ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului;
- construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte responsabile;
- cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize

(Regester i Larkin,
2003, 187).

Atenie!
n acest subcapitol am relevat doar cteva elemente legate de criza propriu-zis i
de managementul ei. Criza i gestionarea situaiilor de criz sunt tratate pe larg n
referirile la managementul crizelor.

Comentai urmtoarele elemente care pot crea dificulti managementului pe timpul
gestionrii crizei identificate de Bob Carrell:
- mrimea unei crize s-ar putea s nu fie cunoscut imediat;
- persoanele sau publicurile afectate de o criz pot fi greu identificate;
- cauza unei crize poate fi greu identificat, iar cauzele ei s-ar putea s nu fie niciodat pe
deplin cunoscute.
Exemplificai cu situaii de criz cunoscute de dumneavoastr.

Un management de succes al
crizelor presupune: s
recunoti c te confruni cu o
criz, s iei msurile juste
pentru remedierea situaiei,
s fii vzut lundu-le i auzit
spunnd cuvintele potrivite
(Regester i Larkin, 2003,
143).

- managementul crizelor: tipuri de management al
crizelor;
- contientizarea crizei;
- recunoaterea crizei;
- asumarea responsabilitilor ce revin organizaiei;
- activiti pentru rezolvarea crizei;
- comunicarea activitilor desfurate pentru
rezolvarea crizei i eliminarea / diminuarea
consecinelor;
- comunicarea cu publicurile afectate;
- comunicarea cu mass-media.

83

3.4. Postcriza
Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a
eforturilor organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit
evoluiei sale naturale. Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la
starea de normalitate.
Criza propriu-zis poate produce, n general, trei tipuri de rezultate finale

(Fearn-
Banks, 2007, 22):
- Organizaia iese nvins din criz, este eliminat din domeniul su de activitate
ori devine obiectul unor implicaii juridice majore.
- Organizaia continu s subziste, dar pierderile de imagine public i de
reputaie sunt mari, adeseori ele concretizndu-se i n pierderi financiare sau
materiale consistente.
- n fine, n cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al
situaiei, organizaia poate iei nvingtoare din criz, cu imaginea sa public
nealterat sau chiar cu un plus de imagine pozitiv.
Dei n postcriz organizaia tinde s revin n parametrii funcionali normali, un
bun management nu se va mulumi doar cu ncercarea de reintrare n rutinele anterioare.
Pe de o parte, efectele crizei nu vor fi disprut instantaneu odat cu ncheierea fazei
acute, ele necesitnd o atenie special n continuare, cel puin pentru o perioad de timp;
pe de alt parte, pe lng rezultatele negative, criza tocmai ncheiat a oferit i o serie de
oportuniti pe care organizaia le poate fructifica prin perfecionarea activitilor,
rutinelor i procedurilor sale.
Activiti postcriz: evaluarea, monitorizarea crizei, continuarea
investigaiilor, continuarea cooperrii, furnizarea de informaii actualizate, aducerea
sub control a crizei, refacerea organizaiei, nvarea

n gama activitilor postcriz, Coombs

(Coombs, 2007, 151) confer ntietate
celor evaluative: organizaia evalueaz eforturile sale din timpul crizei i nva din
evoluiile acesteia. n al doilea rnd, ea nu trebuie s scape din vedere importana unor
activiti postcriz precum monitorizarea crizei pn la stingerea ei complet,
continuarea investigaiilor (dac este cazul), continuarea cooperrii cu alte organizaii
participante la lichidarea crizei, furnizarea de informaii actualizate ctre publicurile
relevante.
n activitile evaluative, organizaia i va concentra eforturile pe msurarea
performanei proprii n ceea ce privete managementul crizei, precum i n msurarea
impactului produs de criz: dac acesta este mai mic dect cel estimat n perioada de
precriz, se poate concluziona c managementul crizei a fost performant.
De asemenea, activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie eecurilor i
greelilor (Ulmer, Sellnow i Seeger, 2007, 145): leciile nvate din aceste disfuncii,
precum i perfecionarea abilitilor de a le recunoate i preveni constituie avantaje
eseniale ale evalurii postcriz.
Dac ne referim la alte modaliti de etapizare a crizelor, vom constata, de
exemplu, c o autoare (Fearn-Banks, 2007, 10) consider c aducerea sub control a
crizei este urmat de etapele refacerii i nvrii, adic tocmai activiti specifice
perioadei imediat urmtoare crizei propriu-zise.
ntr-adevr, n etapa refacerii (Fearn-Banks, 2007, 14), organizaia ncearc s
reintre n rutinele anterioare crizei, s restaureze ceea ce pentru existena sa reprezint
situaia normal. Acest efort va fi orientat, printre altele, i ctre reluarea proceselor
normale de comunicare cu publicurile sale relevante, procese care vor nlocui
comunicarea de criz.

84

nvarea
nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia
evalueaz pierderile i ctigurilor rezultate de pe urma crizei, precum i propriile sale
performane n soluionarea acesteia (Fearn-Banks, 2007,14). Aceast evaluare urmeaz s fie
utilizat n mbuntirea planificrii pentru o nou situaie de criz, deoarece nimeni i nimic
nu poate garanta c organizaia nu va mai trece prin situaii asemntoare (Fearn-Banks,
2007,14).

Alte activiti desfurate n aceast etap

Odat ncheiat etapa crizei propriu-zise, specialitii

(Fernandez & Merzer, 2003, 213-
214) recomand desfurarea unor activiti precum:
- Declararea sfritului crizei. ntr-adevr, faptul c situaia de criz a ncetat s se mai
manifeste n aspectele sale acute trebuie semnalat celor interesai (membri ai organizaiei care
particip la rezolvarea crizei, celelalte publicuri interne, mass-media, publicuri relevante
.a.m.d.). Aceast activitate necesit ns o pregtire i o atenie special: dac, de pild, n
cazul unui accident ecologic (incendiu de pdure) anunarea sfritului crizei va produce un
rezultat eminamente pozitiv, nu acelai lucru se poate spune n cazul prbuirii unui avion, n
momentul n care se anun ncheierea aciunilor de cutare-salvare; n aceast situaie,
declararea sfritului crizei nseamn pentru familiile victimelor dispariia oricrei sperane
privind eventuale recuperri ulterioare; de aceea, n astfel de cazuri, trebuie s existe o
confirmare absolut cert din partea salvatorilor cu privire la ncetarea operaiunilor de
cutare-salvare, urmnd ca acest fapt s fie adus n primul rnd la cunotina familiilor i abia
apoi s fie fcut public.
- Meninerea n continuare a legturii cu publicurile implicate, cu grupurile i/sau indivizii
care au fost afectai ntr-un fel sau altul de situaia de criz cu care s-a confruntat organizaia.
Dintre aceste publicuri, se nelege c mass-media va necesita o atenie special, prin inerea
la curent cu cele mai noi evoluii din postcriz i prin actualizarea informaiilor despre criz
ori de cte ori este nevoie.
- Organizarea i desfurarea unei aciuni caritabile imediat dup criz sau chiar n timpul
acesteia dac situaia permite, aciune care s probeze c organizaia este preocupat de bunul
mers al proceselor din mediul su social chiar mai mult dect de propria autoconservare.
- Desfurarea unei analize postcriz (PIA post-incident analysis): analizarea urmrilor
crizei, precum i a mediatizrii acesteia, att pozitiv, ct i negativ. Aceast analiz trebuie
s produc rezultate (lecii nvate) utile pentru perfecionarea planificrii de criz i
pentru mbuntirea procedurilor de rspuns la criz. Cu ct analiza va fi fcut mai repede,
cu att eficacitatea ei va fi mai mare, deoarece memoria evenimentelor recent produse va
putea fi valorificat ntr-o msur mai bun. La acest proces ar trebui s participe toi cei care
au fost direct implicai, precum i cei asupra crora criza a produs efecte sau orice tip de
influene.


85

ntrebri:
- De ce sunt necesare activitile postcriz? Ce consecine poate genera ignorarea lor?
- Ce activiti impune declararea sfritului crizei?
- Ce activiti impune meninerea n continuare a legturii cu publicurile implicate?
- De ce este necesar organizarea i desfurarea unor aciuni caritabile imediat dup
criz sau chiar n timpul acesteia?
- Ce presupune analiza postcriz?
Rezumat la unitatea de nvare 3
- Stabilirea etapelor unei crize o mare importan practic, deoarece aceast etapizare
permite abordarea eficient a managementului crizelor
- O situaie de criz aprut n viaa unei organizaii se prezint extrem de rar ca un
fenomen instantaneu i neateptat. n cele mai multe cazuri, situaiile de criz parcurg o
perioad de incubaie, de acumulri discrete, caracterizate fiecare n parte printr-un
potenial periculos redus i a cror sesizare timpurie poate diminua/elimina potenialul
distructiv care este pe cale s se acumuleze.
- Avnd n vedere aceast evoluie gradual, cei mai muli dintre specialitii care
abordeaz managementul crizelor s-au strduit s identifice anumite etape sesizabile ale
ei.
- n aceast abordare stadial se pleac n general de la premisa c o organizaie parcurge
unul sau mai multe cicluri de via, limitele unui asemenea ciclu fiind situaiile de criz cu
care organizaia se confrunt efectiv.
- Specialitii au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de abordare stadial a
acestui process: n cinci etape (Ian Mitroff, Kathleen Fearn-Banks), n patru etape (Steven
Fink), n trei etape (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger, Birch, Guth, Mitchell, Richardson).
- Coninutul etapei precriza: detectarea semnalelor, prevenirea crizelor i pregtirea
pentru criz.
- Detectarea semnalelor. Ca sub-etap a precrizei, activitatea de detectare a semnalelor
reprezint o abordare anticipativ, fundamentat n bun msur pe activiti de cercetare.
Pe lng faptul c cercetarea reprezint una dintre cele mai importante metode ale
procesului general al managementului organizaiilor, indiferent de tipul de organizaie
luat n calcul, ea face posibil avertizarea timpurie cu privire la pericolul potenial al
unor dezvoltri ce implic o anume organizaie.
- Scanarea, care reprezint o modalitate de cercetare i supraveghere permanent i
omnidirecional a surselor de informaii, trebuie s aib ca rezultat monitorizarea, care
const ntr-o examinare deja orientat pe cele mai importante semnale detectate sau pe
anumite chestiuni care trebuie luate n considerare n managementul crizelor.
- Att scanarea, ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de
cercetare efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea
timpurie i prevenirea unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil,
transformarea acestor ameninri n oportuniti
- Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s urmeze un algoritm format din trei
pai: stabilirea surselor de scanat; colectarea informaiilor; evaluarea informaiilor.
- Prevenirea crizelor. Modaliti de prevenire a crizelor: desfurarea permanent a unei
activiti de relaii publice coerente i substaniale, tactici pentru consolidarea reputaiei,
comunicarea sistematic cu publicurile relevante, stoparea propriu-zis a evoluiilor cu
potenial negative.


86

- Pregtirea pentru criz face i ea parte din strategiile proactive de management al crizelor.
Cu toate acestea, rezultatul acestor abordri proactive trebuie s se concretizeze n final n
punerea la punct a unor politici i proceduri reactive: cele de rspuns la criza propriu-zis n
momentul n care aceasta i face apariia.
- pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta
organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC); selectarea i
pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui plan de management
al crizei; verificarea sistemului de comunicare.
- Criza. n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea crizei
i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie.
- ntr-o criz, gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru
obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste
situaii, oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau
dinainte luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de activitate
al organizaiei, aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie ce
s fac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce s-a ntmplat.
- Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz sunt:dezvoltarea unei
atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea performanelor ntregii organizaii la
nivelul ateptrilor publicului; construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte
responsabile; cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize.
- Postcriza. Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a eforturilor
organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale naturale.
Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitate.
- Activiti postcriz: evaluarea, monitorizarea crizei, continuarea investigaiilor, continuarea
cooperrii, furnizarea de informaii actualizate, aducerea sub control a crizei, refacerea
organizaiei, nvarea
- Alte activiti desfurate n aceast etap: declararea sfritului crizei; meninerea n
continuare a legturii cu publicurile implicate; organizarea i desfurarea unei aciuni
caritabil; desfurarea unei analize postcriz.

ntrebri finale
- De ce este necesar stabilirea etapelor unei situaii de criz?
- n ce const detectarea semnalelor? Care este importana acestei activiti?
- n ce const recunoaterea crizei? Este ea necesar sau nu? De ce?
- De ce este necesar stabilirea unui purttor de cuvnt pentru situaia de criz?
- De ce este necesar nvarea (lessons learned) n perioada de postcriz?
Activitate practic

Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Stabilii cronologia evenimentelor care s-
au produs pe timpul crizei, apoi alegei un model de abordare a etapelor crizei dintre cele descrise
mai sus i stabilii n care etape se ncadreaz evenimentele pe care le-ai luat n considerare.


87


1.Timothy Coombs propune trei macro-etape ale ciclului crizei:
a) precriza, criza propriu-zis, postcriza;
b) detectarea semnalelor, cercetarea i prevenirea, refacerea;
c) etapa prodromal, etapa acut, etapa rezolvrii.
2. Precriza cuprinde urmtoarele activiti cu caracter proactiv:
a) detectarea semnalelor, scanarea, monitorizarea;
b) avertizarea timpurie, pregtirea n vederea unor aciuni rapide, estimarea oportunitilor;
c) detectarea semnalelor, prevenirea crizelor, pregtirea pentru criz.
3. Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz, elaborate de Regester i
Larkin, sunt:
a)dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea performanelor
ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului; construirea credibilitii prin intermediul
unei serii de fapte responsabile; cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize
b) contientizarea crizei i identificarea elementelor care evolueaz negative; gestionarea
percepiei i ateptrilor publicului; obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are
nevoie;
c) asigurarea oamenilor de anumite stri de lucruri negative; luarea msurilor pentru prevenirea
situaiei; nlturarea tuturor consecinelor negative.
4. Bob Carrell identific mai multe elemente care pot crea dificulti managementului pe
timpul gestionrii crizei:
a) identific 5 elemente;
b) identific 8 elemente;
c) identific 7 elemente.
5) n accepiunea lui Coombs, pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte:
a) Detectarea semnalelor crizei, scanarea semnalelor mai importante, monitorizarea situaiilor
din trecut i a situaiilor relevante actuale;
b) Diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta
organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC); selectarea i
pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui plan de management
al crizei; verificarea sistemului de comunicare.
c) Selectarea i pregtirea unei echipe de evaluare a crizei; ntocmirea unei liste cu crizele
trecute, realizarea unei liste cu crizele poteniale i cu consecinele lor, evaluarea relaiei cu
mass-media.
6) Pe baza diagramei elaborat de Steven Fink, potenialul de risc al unei vulnerabiliti poate
fi evaluat n funcie de dou criterii:
a) Valoarea impactului preconizat i probabilitatea ca acel eveniment s se produc;
b) Valoarea semnalelor de avertizare i dinamica contextului n care se produce;
c) Valoarea nivelului de risc i valoarea daunelor posibile.
7) Echipa de management al crizei (EMC) trebuie s asigure:
a) ntocmirea planului de management al crizei (PMC) n etapa de precriz, iar n etapa de
criz aplicarea acestuia, precum i rezolvarea situaiilor neprevzute n plan;
b) ntocmirea planului de comunicare n situaii de criz (PCC) i aplicarea lui n etapa de
precriz i n etapa de criz;
c) ntocmirea strategiilor de comunicare cu publicurile afectate (SCPA) i aplicarea lor
consecvent pn la ncheierea crizei.

88

8) Purttorul de cuvnt ocup urmtoarea poziie pe timpul crizei:
a) Acesta este eful centrului de pres i are un statut independent;
b)Acesta este subordonat liderului organizaiei i nu face parte din EMC.
c) Acesta este unul dintre membrii de baz al echipaei de management al crizei
(EMC).
9) n gama activitilor postcriz, Coombs confer ntietate celor evaluative.
Activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie:
a)scanrii i monitorizrii semnalelor de avertizare;
b) eecurilor i greelilor;
c)identificarea tipurilor de criz.
10) nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia
evalueaz:
a) pierderile i ctigurilor rezultate de pe urma crizei, precum i propriile sale
performane n soluionarea acesteia;
b) pierderile suferite datorit transparenei excesive;
c) ctigurile realizate n urma strategiilor de eludare a responsabilitii.

89


Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible. New York: Truman Talley Books, St. Martins
Press.
Responding, (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media. Iai:
Polirom.
Fernandez, Louie & Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications Handbook, first
edition. Coulsdon: Janes Information Group.
Fink, Steven. (1986). Crisis Management: Planning for the Inevitable. New York:
AMACOM.
Fink, Steven.( 2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable. Lincoln NE:
iUniverse Inc.
Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III. New York: The Lukaszewski Group.
Mitroff, Ian I. (1994). Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit. California
Management Review, 36(2), p.103.
Mitroff, Ian I. & Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What Every
Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New York: AMACOM.
Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications
Handbook. Ithaca, NY: Lulu.com.
Newsom, Doug & Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai:
Polirom.
Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre relaiile
publice. Iai: Polirom.
Regester, Michael & Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc.
Iai: Polirom.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective Crisis
Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
Wooten, Lynn P. & James, Erika H. (2008). Linking Crisis Management and Leadership
Competencies: The Role of Human Resource Development. Advances in Developing Human
Resources, Vol. 10, No. 3 (1 June ), p. 353.

Rezolvarea exerciiului de autoevaluare:
1a, 2c, 3a, 4b, 5b, 6a, 7a, 8c, 9b, 10a


90

Unitatea de nvare 4. Managementul riscului
4.1. Riscul: abordare global
4.2. Definiii ale riscului
4.3. Clasificri ale riscului
4.4. Percepia riscului i atitudinea fa de risc
4.5. Managementul situaiilor de risc
4.5.1. Definiii, funcii
4.5.2. Planul de management al situaiilor de risc (Kerry Tucker i Bill
Trumpfheller)
4.5.3. Planifiarea managementului riscurilor (Michael Regester i Judy Larkin)
Rezumat


- natura conceptelor vulnerabilitate, probabilitate, risc;
- tipurile de risc i ierarhizarea lor dup criterii;
- factorii care influeneaz percepia riscului i atitudinea oamenilor fa de risc;
- activitile organizate i desfirate n managementul riscului;
- planificarea managementului riscului i a principiile pe care se bazeaz aceasta.

- realizai o evaluare empiric a riscurilor din organizaia din care facei parte;
- realizai o list a riscurilor i ierarhizarea lor dup consecine;
- realizai planificarea managementului riscului n organizaia dumneavoastr.

Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant
a fenomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la starea
latent detectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult
tiinific prin metode riguroase i bine instrumentate la starea de obiectivare, care
devine evident, ns mai mult sau mai puin contientizat. Evoluia riscurilor spre
criz evideniaz nu numai disfuncionaliti latente, blocaje, dificulti de adaptare
tehnic, economic sau social, amnarea/ignorarea restructurrilor necesare, ci i
faptul c organizaiile nu pot controla i nu pot evita n totalitate riscurile generate de
tehnologie.

91

4.1. Riscul: abordare global
Organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc determinat de asocierea
unor factori cu geometrie variabil:
- continua schimbare i nesiguran a societii;
- ritmul infernal al inovaiilor industriale i tehnologice;
- presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific adecvat a riscurilor
n raport cu beneficiile inovaiilor;
tendina ctre o mai mare individualitate i ctre o opinie public autoritar (Regester &
Larkin, 2003, 28).
Combinarea acestor factori creeaz un cadru socio-tehnologic n acelai timp
favorabil/nefavorabil (n proporii diferite, n strns legtur cu situaii particulare i
specifice), dar ntotdeauna absolut necesar n societatea modern, n care organizaiile sunt
obligate s funcioneze conform specificului propriei activiti, asumndu-i, mai mult sau
mai puin contient, riscurile ce decurg din aceast activitate. n cadrul socio-tehnologic
creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de multe ori cu aspecte contradictorii,
organizaiile se identific, n mare msur, cu activitatea dominant pe care o desfoar,
activitate ce le asigur statutul i rolul social, dar care genereaz i principalii factori de risc:
a) zborul;
b) producerea de energie (energia nuclear; hidrocarburi; gaze naturale,
hidroenergia);
c) aprarea;
d) producia de substane i materiale;
e) transportul rutier i naval;
f) producia agricol (animalier, cereale, fructe, legume);
g) alimentaia public;
h) sntatea public;
i) naterea i conservarea vieii;
j) arhitectur/construcii;
k) atitudinea/aciunea de mas;
l) promovarea credinelor/religiilor/ideologiilor/intereselor etc.
Factorii de risc
Factorii de risc sunt, n cele mai multe cazuri, o rezultant a unor evoluii i unor raporturi (de
generare, de control, de funcionalitate, de adversitate etc.) ce se stabilesc ntre om i tehnic,
ntre om i societate, ntre om i diversitatea de fenomene i procese pe care chiar el le
descoper sau le genereaz. Avem n vedere urmtoarele aspecte:
a) tehnologiile actuale nu stpnesc perfect, pn la nlturarea complet a riscurilor,
domenii/realiti/activiti/proce-se/fenomene, cum ar fi: structura materiei, energia atomului;
energia apelor/gazelor/hidrocar-burilor/crbunilor; conservarea/protejarea vieii omului i a
mediului; extracia i prelucrarea resurselor subsolului; zborul/viteza/propulsia (rutier, naval,
aerian); cultivarea/productivitatea plantelor; creterea/productivitatea animalelor;
conservarea/pstrarea/depozitarea produselor; rezistena materialelor, producerea de noi
materiale i substane; construcia edificiilor; psihologia individual/de mas; utilizarea
credinelor (fundamentalism, sectarism, fanatism, satanism), utilizarea ideologiilor etc.;

92

b) tehnologiile ntrebuinate sunt foarte diversificate, din perspectiva factorului
tradiional/modern (oamenii ntrebuineaz tehnologii tradiionale, tehnologii depite
moral i tehnologii de ultim generaie);
c) tehnologiile care nltur n mare parte riscul sunt costisitoare i, de multe ori,
prohibite;
d) tehnologiile avansate cer for de munc supercalificat (nu ntotdeauna nivelul
calificrii forei de munc ine pasul cu nivelul tehnologiei i, de aceea, eroarea uman
genereaz multe situaii de risc);
e) tehnologiile moderne produc i elemente care sunt forme de risc poteniale derivate:
poluare; probleme sociale (omaj, boli profesionale etc.); psihoze sociale; incompetene
organizaionale/naionale/regionale/globale; accidente; concuren, confruntri acerbe;
spionaj, sabotaj, aciuni distructive; aglomerri umane greu de gestionat i controlat etc.

Riscul i implicarea tehnologiilor
Mai mult dect att, riscul este mai prezent n domeniile n care implicarea
tehnologiilor este evident (cercetare, producie, transport, desfacere etc.) n condiiile
economiei de pia, informatizrii i creterii vitezei de deplasare, prezen care se
manifest, n mod necesar, att ca o rezultant a evoluiei n aceste domenii, ct i ca o
consecin a acestei evoluii asupra dezvoltrii sociale:
- producie de mas;
- eficien economic: preuri;
- competitivitate/fiabilitate;
- concuren loial/neloial;
- distribuirea produselor la distane mari/mici;
- amplasarea obiectivelor economice n funcie de resursele materiale/umane;
- distribuirea energiei la distane mari/mici;
-intervale mari de timp ntre producie/fabricaie i livrare/consum: transport / depozitare
/ ntreinere / conservare;
- infrastructur sofisticat i costisitoare;
- msuri de siguran/protecie sofisticate i costisitoare;
- posibilitatea interveniilor / ingerinelor externe;
- resurse limitate / neexploatate / neexplorate etc.

Atitudinea fa de risc
Condiiile generate de economia de pia, de informatizare i de creterea vitezei
de deplasare au determinat atitudini diferite ale celor implicai fa de risc. Se constat n
majoritatea cazurilor o atitudine onest fa de risc (comunicarea/dezbaterea riscurilor
care nu pot fi evitate; explicarea riscurilor de ctre experi; msuri pentru
protejarea/instruirea/educarea celor care lucreaz n condiii de risc major; msuri pentru
protejarea/instruirea/educarea populaiei; sisteme de supraveghere/avertizare performante;
explicarea clar a raportului risc/avantaje), dar, n acelai timp, se constat adesea i o
atitudine negativ fa de risc (ascunderea riscului, dezinformarea; experiene efectuate
n ascuns; experimente pe oameni, plante i animale n ascuns; interpretarea voit
superficial a riscului; interpretarea voit exagerat a riscului; abordarea superficial a
proteciei proximitii n condiiile obiectivrii riscului; folosirea riscului n spaiul de
comunicare ca arm economic, politic, militar etc.).

93

n ceea ce privete activitatea organizaiilor, mai trebuie specificat c muli experi
n managementul crizelor (Coombs, de exemplu, 2007, 23) consider c, spre deosebire
de probleme, care apar preponderent ca urmare a aciunii unor factori externi, riscurile
sunt generate mai ales de factori interni, cum ar fi personalul propriu, produsele, procesul
de producie, dotrile, competiia, reglementrile interne, clienii. n aceast accepiune,
este uor de neles faptul c, conform unor cercettori, 68% dintre crizele din business
sunt create de managementul organizaiilor, n timp ce angajaii contribuie cu doar 19%.
Contientizarea acestei realiti la nivelul managementului poate constitui un mare avantaj
n prevenirea riscurilor

(Cohn, 2000, 17). Aceeai tendin este subliniat i n raportul pe
anul 2008 publicat de Institute for Crisis Management
(http://www.crisisexperts.com/2008CR.pdf), care arat c, n acelai domeniu al
afacerilor, 51% dintre crizele anului 2008 i au originea la nivelul managementului, n
timp ce doar 31% (procent neobinuit de mare n comparaie cu anii anteriori) au fost
cauzate de angajai.

Astfel, realizrile tehnologice devin ele
nsele surse de noi riscuri (medicamentele
moderne ne apr de numeroase boli cndva
fatale, dar genereaz, la rndul lor, diferite
riscuri de dereglare a organismului; utilizarea
resurselor neregenerabile de energie ne asigur
confort i protecie n faa intemperiilor, dar
genereaz riscuri legate de poluare, nclzire
planetar etc.; tehnicile moderne din agricultur
i industria alimentar permit producerea de
alimente n cantiti ndestultoare, la preuri
accesibile, eliminnd spectrul foametei, dar ele
genereaz riscuri legate de contaminarea
alimentelor sau de prezena unor substane
chimice absolut necesare n procesul de
prelucrare, dar care produc dereglri ale
organismului) (Coman, 2009, 69).
Comentai textul alturat innd
seama de urmtoarele elemente:
- riscurile;
- tipuri de riscuri;
- domenii unde tolerana riscului
este zero;
- tehnicile modrene diminueaz
riscurile di anumite domenii, dar nu
le pot eleimina n totalitate;
- tennologiile, chiar i cele moderne,
genereaz factori de risc;
- riscuri legate de intervenia
omului;
- o scurt caracterizare a societii
de risc.
Exerciiul 8
[] tehnicile moderne din agricultur i industria alimentar permit producerea de
alimente n cantiti ndestultoare, la preuri accesibile, eliminnd spectrul foametei, dar
ele genereaz riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de prezena unor substane
chimice absolut necesare n procesul de prelucrare, dar care produc dereglri ale
organismului (Coman, 2009, 69).
Cerine:
- Citii cu atenie textul de mai sus;
- Stabilii 10 riscuri din agricultur i industria alimentar. Comentai aceste riscuri.

94

4.2. Definiii ale riscurilor

Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a
nfrunta un necaz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul
de probabilitate, de aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un
risc, ci numai acela la care pe lng cauz se mai adaug i elemente de
vulnerabilitate(Chiciudean i alii, 2006, 8).
Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care
comunitatea, structura, serviciile sau aria geografic pot fi afectate de ctre impactul
distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia. Prin urmare, ONU
a definit riscul ca reprezentnd pierderile ateptate (n viei omeneti, rnii, distrugeri
ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen particular. Din
aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii unui eveniment particular de a se
produce, precum i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta

(Chiciudean i alii, 2006,
8).
Dicionarul economic i financiar definete riscul ca msur a neconcordanei
dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puin favorabile sau nefavorabile, ntr-
o aciune viitoare. n materia dreptului comercial, riscul este un pericol ce planeaz
asupra oricrei relaii contractuale i, n general, asupra oricrei operaii comerciale a
crei executare se prelungete n timp, susceptibil s genereze fortuit anumite
inconveniente privind aducerea la ndeplinire de ctre debitor a obligaiilor
contractualmente asumate fa de creditor i a cror apariie determin inevitabil anumite
pierderi pentru contractantul a crui prestaie nu se poate executa
(http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html).

Michael Regester i Judy Larkin, Chase i Jones

Michael Regester i Judy Larkin (2003, 28) definesc riscul ca o msur a efectului advers
al unei situaii care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole asociate
unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer. Garaniile i
avantajele i ajut pe consumatori s fac alegeri legate de sntatea i sigurana lor, de
protecia mediului n care triesc.
n literatura de specialitate se discut foarte frecvent despre situaiile de risc. Drept
consecin, este necesar delimitarea dintre risc i situaia de risc. Chase i Jones, citai de
Michael Regester i Judy Larkin, descriu o situaie de risc drept o problem nerezolvat
n legtur cu care se poate lua o decizie

(Regester & Larkin, 2003, 28). Ali autori
sugereaz c o situaie de risc reprezint o discrepan ntre activitatea corporaiei i
ateptrile acionarilor (Regester & Larkin, 2003, 47).
Putem spune ns, mpreun cu Regester i Larkin, c n forma sa tipic, o situaie de risc
poate fi definit drept un element de conflict ntre o organizaie i unul sau mai multe
dintre publicurile sale (Regester & Larkin, 2003, 48).
.


95

Orice fenomen se poate
dezvolta pn cnd ajunge la
o stare n care organizaiile
i chiar societatea n
ansamblul ei sunt afectate.
Ignorarea semnalelor care
indic apariia riscurilor, a
consecinelor fenomenelor
meteo periculoase, a
posibilelor dezastre naturale
sau tehnologice poate duce
la o situaie de criz, n care
timpul de reacie este
crucial.
-factorii care pot determina evoluia spre situaii
negative;
-specificul acestor factori n funcie de domeniul de
activitate i contextual n care funcioneaz
organizaiile;
-consecinele evoluiilor negative a instituiilor i
organizaiilor cu vocaie naional/internaional;
-semnale de avertizare care indic riscuri: exemple;
-riscurile fenomenelor meteo periculoase i a
dezastrelor naturale i tehnice;
-necesitatea managementului interactiv n asemenea
situaii.
Tem de reflecie

[] o situaie de risc ignorat este o criz sigur (Regester & Larkin, 2003,
48).
Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena
dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi

(Regester & Larkin, 2003, 48).
4.3. Clasificarea riscurilor
- ONU
- Michael Regester i Judy Larkin
- Dicionarul economic i financiar
Clasificarea ONU dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efectelor, viteza
de propagare, la adresa securitii.
a) Dup geneza lor:
- riscuri naturale;
- riscuri industriale;
- riscuri nucleare;
- riscuri de transport etc.


96

b) Dup amploarea efectelor:
- riscuri catastrofice;
- riscuri grave;
- riscuri minore;
- riscuri neglijabile.

c) Dup viteza de propagare:
- riscuri cu vitez mare de propagare;
- riscuri cu vitez medie de propagare;
- riscuri cu vitez mic de propagare.

d) La adresa securitii:
- riscuri interne;
- riscuri externe;
- riscuri asimetrice.

Michael Regester i Judy Larkin clasific riscurile avnd n vedere urmtoarele
criterii: domeniul n care se manifest, sursa reaciei, gradul de control i importan.

a) Dup domeniul n care se manifest:
- riscuri sociale;
- riscuri economice;
- riscuri politice.

b) Dup sursa reaciei:
- riscuri n industrie;
- riscuri n corporaie;
- riscuri n filiale;
- riscuri n departamente.

c) Dup gradul de control i importan:
- riscuri urgente;
- riscuri excepionale (Regester & Larkin, 2003, 69).

ntrebri:
Care este diferena dintre criteriile de clasificare ONU i cele utilizate de Michael Regester
i Judy Larkin?
Ce realiti are n vedere ONU cnd clasific riscurile?
Ce realiti au n vedere Michael Regester i Judy Larkin cnd clasific riscurile?


97

Dicionarul economic i financiar clasific riscurile dup domeniul de apariie,
astfel:
- riscul comercial;
- riscul politic;
- riscul de fabricaie;
- riscul industriei;
- riscul pieei;
- riscul concurenei;
- riscul utilizrii produsului;
- riscul costurilor;
- riscul furnizorilor;
- riscul distribuitorilor;
- riscul vnzrilor;
- riscul tehnologiei;
- riscul legislativ;
- riscul de management;
- riscul de finanare;
- riscul fluxului de numerar etc.
(http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html).

ntrebare:
Ce scoate n eviden clasificarea riscurilor dup domeniul de apariie?
4.4. Percepia riscului

Riscurile sunt percepute diferit de ctre indivizi i organizaii n funcie de:
- context,
- de implicare,
- de experiena anterioar,
- de modul cum sunt contientizate,
- de nivelul de contientizare etc.
Percepia diferit a riscurilor determin atitudini i comportamente diferite.
Contientizarea riscurilor joac un rol important n acest proces, care nu este nici
liniar, nici omogen. Contientizarea este, n cele mai multe cazuri, rezultatul
influenrii sociale, de aceea considerm corect afirmaia o situaie este perceput
i contientizat aa cum este ea definit (Bdescu, Dungaciu, Baltasiu, 1996, 106).
De aceea, definiiile sociale echilibrate ale riscurilor duc la atitudini i
comportamente echilibrate fa de acestea i fa de entitile sociale care le
genereaz/gestioneaz, iar definiiile exagerate genereaz reacii sociale exagerate
att la nivelul atitudinilor, ct i la nivelul comportamentelor i aciunilor.

98

Michael Regester i Judy Larkin relev urmtoarele aspecte privind percepia i
atitudinea fa de risc:
a) apariia unui risc nou schimb perspectiva general asupra percepiei riscului
(percepia riscului accidentelor pe timpul transportului pe calea ferat se schimb
la apariia riscului accidentelor determinate de furtul unor elemente de
infrastructur: cablurile din sistemele de acionare a macazurilor);
b) intensitatea riscului existent se modific sau apare o nou viziune asupra
riscului (aceast modificare schimb percepia i viziunea asupra riscului: riscul
deceselor n rndul copiilor nscui prematur se intensific n condiiile precare din
materniti, determinnd o percepie i o nou viziune determinate de emoii);
c) riscul nseamn altceva pentru fiecare (oamenii supraestimeaz riscurile ieite
din comun zborul cu avionul i subestimeaz riscurile obinuite (conducerea
unei maini);
d) atitudinile fundamentale ale oamenilor sunt greu de schimbat i ele
influeneaz modul cum acetia interpreteaz, neleg i reacioneaz la noile
riscuri (riscul mbolnvirii de cancer din cauza utilizrii exagerate a telefoanelor
mobile);
e) publicul nu urmrete riscul zero (oamenii fac mereu alegeri n funcie de
raportul riscuri/avantaje, de aceea ei exprim mereu o ngrijorare fundamental
legat de dou lucruri: care sunt avantajele i dac putem avea ncredere n cei
responsabili cu managementul riscurilor);
f) sursa informaiilor despre risc este esenial (oamenii nu doresc s aud opinii
generale despre risc, ci argumente tiinifice, profesioniste din partea instituiilor
tiinifice, publicaiilor de specialitate i a experilor, mai ales a experilor care
reprezint tere pri);
g) emoia este cel mai important factor de influen (simbolurile emoionale
norul de deasupra Cernoblului, rmiele unui avion prbuit plutind pe mare,
mareea neagr, pescrui notnd n petrol, copii intoxicai cu burile umflate,
oameni mutilai, cadavre etc. pot fi mai puternice dect adevrul tiinific, dect
orice argument tiinific)

(Regester & Larkin, 2003, 28-31).

Atitudinea managerilor fa de risc
n general, un manager poate avea una dintre urmtoarele trei atitudini fa de risc:
a) asumarea riscului;
b) respingerea riscului;
c) indiferena fa de risc.
Atenie!
Teorema lui Thomas: cnd oamenii consider o situaie ca real, ea devine real prin
consecinele ei (Bdescu, Dungaciu, Baltasiu, 1996, 105-106).


99

Reaciile oamenilor de afaceri la situaiile de risc

Cnd se administreaz riscul i se dorete obinerea unui rspuns n funcie de cele trei
atitudini, reaciile oamenilor de afaceri pot fi urmtoarele:
- Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii consider c expunerea la risc este
mult prea mare i atunci decid nlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest
lucru poate nsemna evitarea unei aciuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea
unui proces etc. ns trebuie s se in cont de faptul c nu pot fi evitate sau eliminate
toate riscurile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune
schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea complet a activitilor sau a
planificrii calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte
achiziii.
-Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin
scderea probabilitii de apariie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii
care a demonstrat de multe ori c poate fi de ncredere.
- Acceptarea riscului: reprezint acceptarea consecinelor riscului i reprezint o
metod de rspuns mai ales atunci cnd riscurile sunt necunoscute echipei de proiect
sau atunci cnd avantajele obinute n caz de nematerializare a riscului ar fi imense.
- Transferul riscului: presupune contractarea unei polie de asigurare sau externalizarea
unui serviciu. De regul, aceast practic atrage alte riscuri, provenite din activitatea
de externalizare sau rezultate din contractele de asigurare (Mzreanu,
http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului)

Tem de reflecie
Asumarea riscurilor nu este n mod automat un lucru ru, dup cum nici evitarea
riscurilor nu este neaprat o dovad de nelepciune. Inaciunea poate prezenta, aadar,
aceleai riscuri ca aciunea (uneori chiar mai mari)

(http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/12_interior_mk_risc.pdf)
ntrebri:

- Care sunt consecinele percepiilor hiperbolizate a riscului?
- Care sunt consecinele percepiilor mult diminuate ale riscului?
- Ce nelegei prin transferul riscului?
- Care sunt consecinele situaiilor cnd riscul nu poate fi evitat? Ce soluii pot utiliza
managerii/oamenii de afaceri?

100

4.5. Managementul situaiilor de risc

Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta nelegerea riscurilor
la care este expus o organizaie, astfel nct acestea s poat fi administrate. n funcie
de momentul n care se analizeaz riscurile, exist scopuri pre-eveniment (nainte ca
riscul s se materializeze), cnd se urmrete evitarea producerii riscului, i scopuri post-
eveniment (riscul s-a materializat deja), cnd se urmrete asigurarea continuitii
afacerii, a supravieuirii companiei. Principalul avantaj al unui program de management
al riscului este eficiena economic: managerii contientizeaz riscurile la care este
expus organizaia i le administreaz corespunztor, astfel nct acestea s nu se
materializeze. Managementul riscului este o obligaie a ntregii echipe a unei companii.
Acest aspect trebuie completat prin existena unui departament de management al riscului
sau mcar a unei persoane care s aib atribuii n aceast direcie (Mzreanu,
http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului).
4.5.1. Definiii ale managementului riscului

Exist o preocupare destul de accentuat pentru definirea acestui tip de management.
Definiiile sunt diferite, ele accentund o latur sau alta a managementului situaiilor de risc.
Consiliul Afacerilor Publice din SUA definete managementul situaiilor de risc drept un
program folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra procesului de
stabilire a politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea implicrii sale n acest
proces

(Mzreanu, http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-
riscului).
R. A. Bucholtz definete politica public drept o aciune concret ntreprins la nivel colectiv
de ctre societate sau un reprezentant legitim al societii, menit s rezolve o anumit
problem de interes public, care reflect interesele societii sau ale unui anumit segment al
societii (Mzreanu, http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-
riscului).
Pentru Barry Jones i W. Howard Chase, managementul situaiilor de risc este un
instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i gestiona situaiile de
risc aprute i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii publice
(Mzreanu, http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului),
n timp ce pentru Kerry Tucker i Glen Broom este procesul managerial al crui scop este
s ajute la pstrarea pieelor, la reducerea riscului, la crearea de oportuniti i la gestionarea
imaginii (a reputaiei corporaiei) ca bun al organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i
al acionarilor si principali (Mzreanu, http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-
ajuta-managementul-riscului).


101

Michael Regester i Judy Larkin: scepticismul fa de managementul riscului

n general, se discut despre managementul eficient al situaiilor de risc ca despre o
posibilitate de a mri segmentul de pia al organizaiilor, de a crete reputaia
corporaiilor, de a economisi bani i de a construi relaii importante. ns sunt muli
autori care i manifest scepticismul fa de acest tip de management. Scepticismul
autorilor Michael Regester i Judy Larkin este legat de urmtoarele aspecte:
a) n situaia riscului financiar, legtura dintre managementul situaiilor de risc i
rezultatul final este slab. n acest caz, managementul situaiilor de risc poate
produce profit pe termen lung, ns managementul situaiilor de risc pe termen
scurt are rezultate incerte.
b) Comunicarea pe timpul situaiilor de risc este doar unul dintre instrumentele
folosite, alturi de cercetare, planificarea de corporaie, managementul schimbrii
i activiti mediatice.
c) Diversitatea manifestat n acest tip de management face ca definirea i evaluarea
lui n mod independent s fie dificil, mai ales pentru faptul c oamenii care
particip la managementul situaiilor de risc nu provin numai din relaiile publice,
ei pot fi avocai, analiti, cercettori etc. (Regester & Larkin, 2003, 45).

Funciile managementului situaiilor de risc
Consiliul Afacerilor Publice din SUA atribuie managementului situaiilor de risc
urmtoarele funcii:
a) identificarea tendinelor i a situaiilor de risc;
b) evaluarea impactului situaiilor de risc;
c) fixarea prioritilor n raport cu impactul situaiilor de risc;
d) stabilirea unei poziii a companiei;
e) planificarea aciunii i a reaciei companiei;
f) implementarea planurilor pentru situaia de risc dat.

Exerciiul 9:
Citii presa online i informai-v cu privire la exploatarea gazelor de ist.
Cerine:
- ntocmii o list cu riscurile care pot apare ca urmare a exploatrii gazelor de ist.
- Ierarhizai riscurile dup impactul pe care dumneavoastr l prognozai.
- Argumentai riscul cu impactul cel mai mare considerat de dumneavoastr.

102

Planificarea n managementul situaiilor de risc

Diverse organisme ce se ocup de analiza acestui domeniu i diveri teoreticieni
abordeaz diferit etapele managementului riscului. n realitate, doar denumirea etapelor
este alta. Astfel, identificarea i cuantificarea riscului sunt uneori tratate mpreun i
poart denumirea de evaluarea riscului sau de analiz a riscului. Planul de rspuns la
risc este uneori ntlnit i sub denumirea de plan de atenuare a riscului. De asemenea,
uneori, planul de rspuns la risc i planul de control al riscului sunt tratate mpreun sub
numele de plan de management al riscului. Indiferent de modul de abordare ales sau de
numele pe care l are o etap de management al riscului, toate modelele trec prin aceiai
pai: identificarea riscurilor

(Westphalen, 2008, 56), evaluarea acestora, ierarhizarea,
realizarea planului de rspuns la risc i monitorizarea i controlul riscului (Mzreanu,
http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului). Avnd
n vedere c activitile desfurate n fiecare etap a managementului riscului sunt
cuprinse n planul de management al situaiilor de risc, ne vom referi n continuare la
acest plan.
4.5.2. Planul de management al situaiilor de risc (Kerry Tucker i Bill
Trumpfheller)
Principalele elemente ale planului de management al situaiilor de risc elaborat de cei
doi autori sunt:
- Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor;
- Analiza situaiilor de risc;
- Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc;
- Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia
organizaiei;
- Identificarea comportamentelor dorite.

I. Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor. Aceste activiti,
incluse n primul capitol al planului, presupun urmtoarele:
1. Formarea unui grup de lucru intern, autorizat, care s cuprind reprezentani
din toate domeniile organizaiei:
- din domeniul activitii de baz;
- din domeniul de siguran;
- din domeniul administrativ;
- din domeniul planificrii;
- din domeniul juridic;
- din domeniul marketingului;
- din domeniul comunicrii.
-
2. Caracteristicile i competenele grupului de lucru:
- experien pentru a lua decizii, a aloca resurse, a controla implementarea
planului;
- accesul la informaii pentru luarea deciziilor;
- accesul facil la stabilirea de ntlniri i crearea unei reele de informaii;
- capacitatea de a combina competenele cu luarea deciziilor i cu aciunea
rapid;
- producerea unui numr minim de documente pentru evitarea birocraiei i a
scurgerii de informaii.

103

3. Responsabilitile reprezentanilor din grupul de lucru:
a) Reprezentanii domeniului activitii de baz:
- observarea/analizarea datelor;
- stabilirea unei reele a liderilor de opinie;
- definirea/autorizarea studiilor;
- prezentarea datelor la simpozioane, ntlniri, ateliere de lucru, grupuri de
lucru administrative etc.
b) Reprezentanii domeniului administrativ:
- legtura cu autoritile;
- predarea datelor;
- situaia/monitorizarea aprobrilor/autorizaiilor;
- analizarea/evaluarea proceselor de aprobare.
c) Reprezentanii domeniului juridic, de planificare:
- evaluarea impactului;
- stabilirea consecinelor legate de obligaii;
- revizuirea strategiei;
- consilierea juridic.
d) Reprezentanii domeniului marketing:
- informarea i pregtirea agenilor de vnzri;
- educarea n vederea cunoaterii produselor de ctre agenii/clieni;
- analiza competitiv;
- adresele centrelor de vnzare;
- materiale auxiliare pentru vnzri i marketing.
e) Reprezentanii domeniului comunicare:
- stabilirea contactelor cu media i strngerea de informaii;
- pregtirea pentru relaia cu media;
- documentarea pentru briefing-uri;
- briefing-uri, ateliere de lucru pentru media;
- elaborarea i diseminarea n pres a articolelor;
- susinerea comunicrii de risc.

4. edinele grupului i analiza datelor trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
- Care sunt factorii concureniali, sociali sau administrativi cu care trebuie s ne
confruntm pe termen scurt sau mediu?
- Ce schimbri anticipm c vor avea loc pe pia i n mediul politic i social mai
larg n urmtoarele 12 luni i dup aceea?
- Ce factori ar putea s influeneze modul n care lucrm?
- Ce evenimente speciale este posibil s aib loc i s aib consecine asupra
capacitii noastre de a ne pstra i dezvolta pieele?

II. Analiza situaiilor de risc. Al doilea capitol al planului cuprinde urmtoarele activiti:

1. Redactarea unei liste a riscurilor, n ordinea probabilitii apariiei lor i n funcie de
consecine.

2. Pentru fiecare risc se elaboreaz:
- o analiz formal plecnd de la oportuniti i ameninri;
- scenariul/scenariile riscului;
- estimarea a ceea ce se poate ntmpla dac riscul este ignorat;
- stabilirea modului n care publicurile-cheie vor fi afectate;
- o analiz a direciei n care este posibil s se ndrepte situaia de risc.

104

III. Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc. Capitolul trei
precizeaz atitudinea instituionalizat a organizaiei fa de risc.

1. Poziia organizaiei este menit s determine obinerea sprijinului majoritii
indivizilor/grupurilor afectate de situaia de risc.

2. Poziia organizaiei trebuie elaborat dup ce s-a rspuns la urmtoarele ntrebri:
- Cine este afectat?
- Cum percep situaia de risc indivizii/grupurile afectate?
- Care sunt posibilele poziii i tendine comportamentale?
- Ce informaii/date putem strnge n favoarea poziiei noastre?

IV. Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei. n
acest capitol sunt precizate publicurile relevante pentru organizaie i liderii de opinie
importani.

1. Grupurile trebuie identificate pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
- Cine ia deciziile cu privire la situaia de risc?
- De la cine ne putem atepta s ne susin poziia?
- Cui ne putem adresa cu succes pentru a provoca cea mai semnificativ schimbare
n promovarea poziiei noastre?

2. Liderii de opinie trebuie identificai pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
- Cui cer grupurile noastre int sfatul cu privire la problema n cauz?
- n cine au ncredere comunitatea (de clieni, de consumatori) i publicul larg n
legtur cu problema n cauz?
- Cine are credibilitatea necesar pentru a promova cel mai bine poziia noastr n
legtur cu problema n cauz?
- Cine este posibil s fie deschis fa de poziia noastr n legtur cu problema n
cauz?

V. Identificarea comportamentelor dorite. De obicei, acest capitol este uor trecut cu vederea.
ncurajarea unui anumit comportament legat de poziia companiei atrage dup sine
dezvoltarea ntregului proces de planificare:
- strategia de marketing i comunicare;
- scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile;
alocarea de resurse i bugetele (Regester & Larkin, 2003, 112-114).
ntrebri:
Ce nelegei prin poziia organizaiei fa de situaia de risc? Dar prin atitudinea
instituionalizat a organizaiei fa de risc?

105

4.5.3. Planificarea managementului riscurilor (Michael Regester i Judy
Larkin)

Din perspectiva acestor doi autori, planificarea managementului riscurilor
cuprinde att activiti care urmresc prevenirea obiectivrii riscurilor, diminuarea
consecinelor negative ale acestora, ct i activiti de comunicare, n interiorul i
exteriorul organizaiei, cu personalitile i publicurile relevante. Principalele activiti
recomandate de Michael Regester i Judy Larkin sunt urmtoarele: stabilirea grupului de
lucru, strngerea i analiza informaiilor, ncredinarea fiecrei situaii de risc unei
persoane cu experien, elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de
briefing-uri, realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de
opinie, programe de informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul
autoritilor, managementul media, abordarea global/local. n continuare, vom detalia
activitile cuprinse n planificarea gestionrii situaiilor de risc:
1. Stabilirea grupului de lucru:
- identificarea unui grup de lucru cu experiena i resursele necesare pentru a
defini i gestiona strategia de reacie fa de situaiile de risc;
- abordarea flexibil i creativ pentru a lua n considerare reacia
concurenei, schimbrile legislative i iniiativele clare de poziionare a
corporaiilor;
- gndire pozitiv i proactiv pentru obinerea sprijinului liderilor de opinie,
al media i al publicului.
2. Strngerea i analiza informaiilor:
- realizarea unei reele pentru monitorizarea, adunarea i analiza datelor sau
studiilor relevante;
- evaluarea activitii concurenilor, a activitii administrative i consultarea
experienei altor companii;
- monitorizarea publicaiilor de specialitate i a celor care conin analize de
interes.
3. ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu experien (experi
interni), care s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
- s fie surs de informaii cu autoritate;
- s cunoasc evenimentele de ultim or;
- s sprijine echipele de lucru n planificarea i coordonarea gestionrii
riscului.
4. Elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri.
Pregtirea informaiilor relevante pentru:
- poziionarea dorit;
- mesajele-cheie;
- informaiile privind contextul corporaiei, al produselor i al serviciilor;
- ntrebri i rspunsurile la ele;
- bazele de date privind contactele i studiile;
- kituri de prezentare sumar.
5. Bazele de date:
- realizarea i actualizarea unor baze de date tehnice i tiinifice;
- baze de date cu declaraii, cercetri fcute de experi independeni;
- evidena celor mai bune practici n domeniu.


106

6. Managementul relaiilor:
Dezvoltarea de relaii cu:
- liderii de opinie care pot sprijini organizaia;
- jurnalitii de specialitate;
- redaciile ziarelor cu analize pe tema respectiv;
- autoritile administrative;
- asociaiile din domeniul de activitate;
- asociaiile angajailor;
- departamentele (din ministere) responsabile cu formularea politicilor;
- gruprile politice la nivel local, naional i internaional;
- grupurile locale interesate.
Aceste relaii se stabilesc prin: contacte informale i prin briefing-uri,
diseminarea de informaii, programe educaionale, sponsorizri ale unor studii.
Identificarea percepiei acestor grupuri cu privire la anumite situaii de risc i
clasificarea lor n: pozitive, neutre, negative.
7. Relaii cu liderii de opinie:
Relaii cu liderii de opinie care pot deveni susintori independeni i
influeni, prin urmtoarele tactici:
- sponsorizarea unor studii i a unor publicaii;
- invitaii de participare la simpozioane;
- invitaii de prezidare a unor ntruniri;
- invitaii de prezentare a unor date la aceste ntruniri;
- organizarea unor mese rotunde etc.
8. Programe de informare/documentare:
Obinerea sprijinului oamenilor obinuii prin organizarea urmtoarelor
activiti:
- ntlniri cu membrii comunitii locale;
- schimb de scrisori cu membrii comunitii;
- turnee de spectacole sponsorizate de organizaie;
- ntlniri cu experi i personal specializat.
9. Rspunsuri adecvate la controlul autoritilor:
- rspunsuri proactive la ntrebrile autoritilor cu privire la activitatea
organizaiei, calitatea produselor i serviciilor;
- rspunsuri i informaii actualizate care pot fi trimise regulat autoritilor
n domeniu;
- program de ntlniri pentru crearea de relaii i neutralizarea posibilelor
relatri negative.
10. Managementul media:
- colaborarea proactiv cu media;
- contacte sistematice cu media prin purttorii de cuvnt: comunicate de
pres, scrisori, publicarea de articole semnate, briefing-uri etc.
- monitorizarea intereselor i preferinelor exprimate n editoriale de
anumii jurnaliti i publicaii;
- clasificarea poziiei editoriale n cursul i imediat dup publicare unor
anunuri importante n: pozitiv, neutr, negativ.
- pregtirea unor purttori de cuvnt corespunztori, specializai n
comunicarea de corporaie, domeniul tehnic i marketing.


107

11. Abordare global/local:
- aciuni locale, dar gndire global cnd se gestioneaz riscuri;
- consecinele unei situaii de risc pot depi graniele organizaionale i
naionale;
- agendele politice sau ale concurenilor locali pot determina apariia
unor noi ameninri (Regester & Larkin, 2003, 115-118).

n loc de concluzie
Vom spune mpreun cu Doug Newsom i colaboratorii si c ntotdeauna este
folositor s analizezi compania n termenii diferitelor tipuri de probleme care ar
putea aprea, iar planificarea trebuie s includ eliminarea unor riscuri prin cutarea
unor politici care ar putea preveni crizele generate de obiectivarea acestor riscuri.
Politicile elaborate de organizaii trebuie s implice un proces de evaluare a
riscurilor, care presupune interpretri ale datelor din mai multe surse, cele mai multe
tiinifice, pentru a determina nivelurile de siguran i grafele de incertitudine
generate de riscuri

(Newsom, Turk VanSlyke, Kruckeberg, 2003, 627).
Exerciiul 10
Cerine:
- Comentai punctul 3 din Planul elaborat de Regester i Larkin:
ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu experien (experi interni),
care s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
- s fie surs de informaii cu autoritate;
- s cunoasc evenimentele de ultim or;
- s sprijine echipele de lucru n planificarea i coordonarea gestionrii
riscului.
- Bazndu-v pe experiena din organizaiile n care lucrai/organizaii cunoscute,
stabilii sarcini specifice pentru aceste persoane.
Exprimai-v opinia n legtur cu urmtoarea activitate din Planul
elaborat de Regester i Larkin (10. Managementul media)

Clasificarea poziiei editoriale n cursul i imediat dup publicarea unor anunuri
importante n: pozitiv, neutr, negativ.


108

- Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant a
fenomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la starea
latent detectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult tiinific
prin metode riguroase i bine instrumentate la starea de obiectivare, care devine
evident, ns mai mult sau mai puin contientizat.
- Evoluia riscurilor spre criz evideniaz nu numai disfuncionaliti latente, blocaje,
dificulti de adaptare tehnic, economic sau social, amnarea/ignorarea restructurrilor
necesare, ci i faptul c organizaiile nu pot controla i nu pot evita n totalitate riscurile
generate de tehnologie.
- Organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc determinat de asocierea unor
factori cu geometrie variabil.
- Combinarea acestor factori creeaz un cadru socio-tehnologic n acelai timp
favorabil/nefavorabil (n proporii diferite, n strns legtur cu situaii particulare i
specifice), dar ntotdeauna absolut necesar n societatea modern, n care organizaiile
sunt obligate s funcioneze conform specificului propriei activiti, asumndu-i, mai
mult sau mai puin contient, riscurile ce decurg din aceast activitate.
- n cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de multe ori cu
aspecte contradictorii, organizaiile se identific, n mare msur, cu activitatea dominant
pe care o desfoar, activitate ce le asigur statutul i rolul social, dar care genereaz i
principalii factori de risc.
- Factorii de risc sunt, n cele mai multe cazuri, o rezultant a unor evoluii i unor
raporturi (de generare, de control, de funcionalitate, de adversitate etc.) ce se stabilesc
ntre om i tehnic, ntre om i societate, ntre om i diversitatea de fenomene i procese
pe care chiar el le descoper sau le genereaz. Avem n vedere urmtoarele aspecte:
a) tehnologiile actuale nu stpnesc perfect, pn la nlturarea complet a riscurilor,
domenii/realiti/activiti/proce-se/fenomene;
b) tehnologiile ntrebuinate sunt foarte diversificate, din perspectiva factorului
tradiional/modern;
c) tehnologiile care nltur n mare parte riscul sunt costisitoare i, de multe ori,
prohibite;
d) tehnologiile avansate cer for de munc supercalificat;
e) tehnologiile moderne produc i elemente care sunt forme de risc poteniale derivate.
-Riscul este mai prezent n domeniile n care implicarea tehnologiilor este evident
(cercetare, producie, transport, desfacere etc.) n condiiile economiei de pia,
informatizrii i creterii vitezei de deplasare, prezen care se manifest, n mod necesar,
att ca o rezultant a evoluiei n aceste domenii, ct i ca o consecin a acestei evoluii
asupra dezvoltrii sociale.
- Atitudinea fa de risc: atitudine onest fa de risc i atitudine negativ fa de risc.
- Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei
situaii (Regester & Larkin, 2003, 28) care se refer la stabilirea i comunicarea
posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe
care le ofer. Garaniile i avantajele i ajut pe consumatori s fac alegeri legate de
sntatea i sigurana lor, de protecia mediului n care triesc(Regester & Larkin, 2003,
28).
- Chase i Jones descriu o situaie de risc drept o problem nerezolvat n legtur cu
care se poate lua o decizie

(Regester & Larkin, 2003, 28). Ali autori sugereaz c o
situaie de risc reprezint o discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile
acionarilor (Regester & Larkin, 2003, 47).

109

- ONU clasific riscurile dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efectelor,
viteza de propagare, la adresa securitii.
- Michael Regester i Judy Larkin clasific riscurile avnd n vedere urmtoarele criterii:
domeniul n care se manifest, sursa reaciei, gradul de control i importan.
- Dicionarul economic i financiar clasific riscurile dup domeniul de apariie.
- Riscurile sunt percepute diferit de ctre indivizi i organizaii n funcie de: context,
implicare, experiena anterioar, modul cum sunt contientizate, nivelul de contientizare
etc.
- Michael Regester i Judy Larkin relev urmtoarele aspecte privind percepia i
atitudinea fa de risc: a) apariia unui risc nou schimb perspectiva general asupra
percepiei riscului; b) intensitatea riscului existent se modific sau apare o nou viziune
asupra riscului; c) riscul nseamn altceva pentru fiecare; d) atitudinile fundamentale ale
oamenilor sunt greu de schimbat i ele influeneaz modul cum acetia interpreteaz,
neleg i reacioneaz la noile riscuri; e) publicul nu urmrete riscul zero; f) sursa
informaiilor despre risc este esenial;g) emoia este cel mai important factor de influen
- Reaciile oamenilor de afaceri la situaiile de risc: evitarea riscului; atenuarea sau
diminuarea efectelor; acceptarea riscului; transferul riscului.
- Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta nelegerea riscurilor
la care este expus o organizaie, astfel nct acestea s poat fi administrate.
- Managementul riscului este o obligaie a ntregii echipe a unei companii. Acest aspect
trebuie completat prin existena unui departament de management al riscului sau mcar a
unei persoane care s aib atribuii n aceast direcie.
- Exist o preocupare destul de accentuat pentru definirea acestui tip de management.
Definiiile sunt diferite, ele accentund o latur sau alta a managementului situaiilor de
risc.
- Consiliul Afacerilor Publice din SUA definete managementul situaiilor de risc drept
un program folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra
procesului de stabilire a politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea
implicrii sale n acest proces
- R. A. Bucholtz definete politica public drept o aciune concret ntreprins la nivel
colectiv de ctre societate sau un reprezentant legitim al societii, menit s rezolve o
anumit problem de interes public, care reflect interesele societii sau ale unui anumit
segment al societii.
- n general, se discut despre managementul eficient al situaiilor de risc ca despre o
posibilitate de a mri segmentul de pia al organizaiilor, de a crete reputaia
corporaiilor, de a economisi bani i de a construi relaii importante. ns sunt muli autori
care i manifest scepticismul fa de acest tip de management.
- Funciile managementului situaiilor de risc. Consiliul Afacerilor Publice din SUA
atribuie managementului situaiilor de risc urmtoarele funcii: a) identificarea tendinelor
i a situaiilor de risc; b) evaluarea impactului situaiilor de risc; c) fixarea prioritilor n
raport cu impactul situaiilor de risc; d) stabilirea unei poziii a companiei; e) planificarea
aciunii i a reaciei companiei; f) implementarea planurilor pentru situaia de risc dat.
- Principalele elemente ale planului de management al situaiilor de risc elaborat de Kerry
Tucker i Bill Trumpfheller sunt: anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor;
analiza situaiilor de risc; recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc;
identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei;
identificarea comportamentelor dorite.


110

- Principalele activiti recomandate de Michael Regester i Judy Larkin sunt urmtoarele:
stabilirea grupului de lucru, strngerea i analiza informaiilor, ncredinarea fiecrei situaii de
risc unei persoane cu experien, elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de
briefing-uri, realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de opinie,
programe de informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul autoritilor,
managementul media, abordarea global/local.

1.Regester i Larkin afirm c organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc
determinat de asocierea unor factori cu geometrie variabil, cum ar fi:
a) personalul propriu, produsele, procesul de producie, dotrile, competiia, reglementrile
interne, clienii;
b) producie de mas; eficien economic: preuri; competitivitate/fiabilitate; concuren
loial/neloial; distribuirea produselor la distane mari/mici; amplasarea obiectivelor economice
n funcie de resursele materiale/umane;
c) continua schimbare i nesiguran a societii; ritmul infernal al inovaiilor industriale i
tehnologice; presiunea timpului i a costurilor; tendina ctre o mai mare individualitate;
2. Coombs consider c, spre deosebire de probleme, riscurile sunt generate mai ales de:
a) factori interni;
b) factori externi;
c) factori aleatori.
3. Definiia riscului conine:
a) elementul de evoluie;
b) elementul de indecizie;
c) elementul de probabilitate.

111

4. Chase i Jones descriu o situaie de risc astfel:
a) o problem nerezolvat n legtur cu care se poate lua o decizie;
b) o msur a efectului advers al unei situaii;
c) o discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile acionarilor.
5) n clasificarea ONU, dup criteriul geneza lor, riscurile pot fi:
a) riscuri catastrofice; riscuri grave; riscuri minore; riscuri neglijabile.
b) riscuri naturale; riscuri industriale; riscuri nucleare; riscuri de transport etc.
c) riscuri interne; riscuri externe; riscuri asimetrice.
6) n clasificarea realizat de Michael Regester i Judy Larkin, dup criteriul sursa reaciei,
riscurile pot fi:
a) riscuri sociale; riscuri economice; riscuri politice;
b) riscuri tehnologice; riscuri legislative; riscuri de management; riscuri de fabricaie;
c) riscuri n industrie; riscuri n corporaie; riscuri n filiale; riscuri n departamente.
7) Percepia diferit a riscurilor determin:
a) apariia unui risc nou;
b) diversificarea situaiilor de risc;
c) atitudini i comportamente diferite.
8)Evitarea riscurilor presupune:
a) schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea complet a activitilor sau a planificrii
calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achiziii;
b) reducerea expunerii la risc prin scderea probabilitii de apariie a acestuia;
c) contractarea unei polie de asigurare sau externalizarea unui serviciu.
9) Pentru Barry Jones i W. Howard Chase, managementul situaiilor de risc este:
a) un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i gestiona
situaiile de risc aprute i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii
publice;
b) procesul managerial al crui scop este s ajute la pstrarea pieelor, la reducerea riscului, la
crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii (a reputaiei corporaiei) ca bun al
organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al acionarilor si principali;
c) aciune concret ntreprins la nivel colectiv de ctre societate sau un reprezentant legitim al
societii, menit s rezolve o anumit problem de interes public, care reflect interesele
societii sau ale unui anumit segment al societii.
10. Consiliul Afacerilor Publice din SUA atribuie managementului situaiilor de risc
urmtoarele funcii:
a) anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor; analiza situaiilor de risc;
recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc; identificarea grupurilor i
liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei; identificarea comportamentelor
dorite;
b) strngerea i analiza informaiilor, ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu
experien, elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri,
realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de opinie, programe de
informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul autoritilor, managementul media;
c) identificarea tendinelor i a situaiilor de risc; evaluarea impactului situaiilor de risc;
fixarea prioritilor n raport cu impactul situaiilor de risc; stabilirea unei poziii a companiei;
planificarea aciunii i a reaciei companiei; implementarea planurilor pentru situaia de risc
dat.

112

Annual ICM Crises Report: News Coverage of Business Crises During 2008,
http://www.crisisexperts.com/2008CR.pdf, accesat la 1 august 2013.
Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
Iai: Polirom.
Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible. New York: Truman Talley Books, St. Martins
Press.
Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n
Comunicare.
Dicionar economic i financiar,
http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html, accesat la
23.08.2013.
Bdescu, Ilie; Dungaciu, Dan; Baltasiu, Radu. (1996). Istoria sociologiei. Teorii
contemporane. Bucureti: Editura Eminescu.
Mzreanu, Valentin. (f.d.). Ce este i cum te ajut managementul riscului. Startups.ro,
http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la
24.08.2013.
*** Natura riscului i a incertitudinii. Tehnopress.ro,
http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/12_interior_mk_risc.pdf, accesat
la 20.08.2013.
Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti: C.H. Beck.
Tucker, Kerry & Trumpfheller, Bill. (1993). Building an Issues Management Tracking
System. Public Relations Journal, Vol. 49, No.11.

Rezolvarea testului
1.c; 2.a; 3.c; 4.a; 5.b; 6.c; 7.c; 8.a; 9.a;10.c


113

Unitatea de nvare 5. Managementul problemelor i al crizelor

- natura conceptelor managementul problemelor i managementul crizelor;
- diferenele i asemnrile dintre managementul problemelor i managementul crizelor ;
- strategiile aplicabile managementului crizelor;
- planificarea n managementul crizelor;
- modele de planuri n managementul crizelor.

- realizai activitile ce trebuie desfurate n managementul problemelor;
- evaluai planuri de management al crizei pentru organizaia din care facei parte.
5.1.Managementul problemelor

ntr-o accepiune sintetic, managementul problemelor const n procesul identificrii
problemelor cu care se confrunt o organizaie i al gestionrii activitilor organizaionale
consacrate acestor probleme (Coman, 2001, 187). El trebuie perceput i realizat n strns
interdependen cu managementul crizelor. De altfel, datorit caracterului su prin excelen
proactiv, ce decurge din faptul c problemele sunt anticipate i tratate nainte ca ele s genereze
crize, managementul problemelor este considerat ca fiind prima i cea mai puternic arm de lupt
mpotriva situaiilor de criz (Galloway & Kwansah-Aidoo, 2005, 10).
Controlul problemelor
Una dintre activitile importante specifice acestei modaliti de management const n
controlul problemelor, acesta fiind o funcie de cercetare ce are drept scop identificarea i inerea
sub observaie a dezvoltrilor i a evenimentelor care s-ar putea agrava, evolund spre situaii de
criz (Newsom & Carrell, 2004, 460).
n principal, dac avem n vedere definiia Consiliului pentru Managementul Problemelor,
acest demers managerial const fie n satisfacerea ateptrilor publicurilor relevante, fie n
educarea adecvat a acestor ateptri. Astfel, de pild, dac vor exista plngeri ale clienilor cu
privire la un produs, compania productoare va putea fie s modifice produsul astfel nct motivul
plngerilor s dispar, fie s-i educe clienii cu privire la raiunile conform crora produsul are
acele caracteristici (faciliti permise de noile tehnologii, tendine noi n domeniu, noi materii
prime cu proprieti mai bune etc.).
5.1. Managementul problemelor
5.2. Managementul crizelor
5.2.1. Aspecte generale
5.2.2. Strategii aplicabile managementului crizelor
5.2.3. Planificarea n managementul crizei (Michale Regester i Judy Larkin)
5.2.4. Planul de management al crizei elaborate de C.Caywood Stoker
5.2.5. Planul de management al crizei elaborate de Laurent Combalbert
Rezumat

114

Precizri

n privina acestei laturi educaionale, amintite mai sus, trebuie specificat c
managementul problemelor exclude cu desvrire tentaia de a manipula ateptrile
publicurilor. Dimpotriv, el trebuie s arate dorina organizaiei de a rspunde ateptrilor
publicurilor, msura n care ea i asum responsabiliti sociale.
De asemenea, este de remarcat faptul c managementul problemelor nu se reduce la
activitile de comunicare sau de relaii publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la
activiti organizatorice pn la msuri financiare. Cu toate acestea, n marea majoritate a
cazurilor, el include i activiti de relaii publice, care au menirea de a facilita acordul
politicilor, aciunilor, produselor i angajamentelor organizaiei cu ateptrile publicurilor
sale. n plus, unul dintre obiectivele eseniale ale managementului problemelor const n
prezervarea sau chiar consolidarea reputaiei organizaiei, obiectiv care poate fi atins n
principal prin aciuni specifice relaiilor publice.
Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s plece de la ideea
c organizaia trebuie s fie preocupat de consecinele sociale ale aciunilor sale

(Galloway
& Kwansah-Aidoo, 2005, 8).

Prin urmare, el ar trebui orientat mai ales ctre colaborarea cu
publicurile relevante pentru rezolvarea problemelor identificate i nu centrat pe ncercrile de
influenare a publicurilor n privina modului n care acestea percep problemele. Cu alte
cuvinte, este de preferat ncercarea de colaborare cu publicurile relevante, nu cea de
dominare a acestora.

W. Timothy Coombs (2007, 23) analizeaz managementul problemelor ca pe un
proces continuu care presupune o abordare sistematic: dup ce au fost identificate i
analizate problemele, cei care trebuie s le rezolve aplic proceduri sistematice destinate s
influeneze rezolvarea problemei ntr-o manier favorabil pentru organizaie, ceea ce
presupune ca gestionarea problemei s se fac n aa fel nct s fie evitat evoluia ei spre
criz. n acest sens, managementul problemelor este o modalitate de prevenire a crizelor dac
eforturile sale fac ca o problem s nu i dezvolte potenialul de criz. Coombs invoc n
lucrarea sa Ongoing Crisis Communications modelul managementului problemelor elaborat de
Jones i Chase.
Jones i Chase
Acest model, fiind conceput ca un proces continuu, cuprinde mai multe etape:
- identificarea problemei;
- analiza problemei;
- opiunea de schiare a strategiei de schimbare a problemei;
- programul de aciune;
- evaluarea (Coombs, 2007, 51).


115

Etapa acional (programul de aciune) se centreaz pe comunicarea ctre
publicurile implicate a poziiei organizaiei cu privire la problem. n acest sens, se stabilesc
scopuri i obiective pentru programul de comunicare, urmate de selectarea mijloacelor i
resurselor necesare pentru a le atinge, i se decid mesajele care vor fi comunicate, momentele
comunicrii lor i canalele de comunicare utilizate. Mai mult dect att, dac se impune,
managementul problemelor poate implica inclusiv schimbarea organizaiei (Coombs, 2007,
51).
Instrumentele de comunicare utilizate sunt diverse, ele constituind suportul strategiilor
de comunicare utilizate:
- advocacy/advertising,
- direct lobbying,
- grassroots lobbying,
- scrisori,
- mail,
- pagini web,
- publicitate (informare public).
Mixul de strategii de comunicare realizat n acest scop depinde de publicurile implicate
i de stadiul de evoluie n care se afl problema de rezolvat (Coombs, 2007, 52).

Evaluarea managementului problemelor presupune compararea rezultatului efectiv cu
cel intenionat. Succesul n acest domeniu se msoar analiznd ct de aproape este rezultatul
efectiv de cel intenionat. Trebuie precizat ns c evaluarea nu ia sfrit odat cu rezolvarea
problemei. Evaluarea trebuie s fie continu i sistematic, pentru c problemele sunt ciclice
(Coombs, 2007, 52).

Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate
desfura organizaia pentru gestionarea problemelor:
a) planificarea inteligent a operaiunilor, care presupune: includerea n planificarea strategic
a afacerilor organizaiei a informaiilor despre schimbrile din mediul su de activitate;
urmrirea permanent a tendinelor politicilor publice i monitorizarea sistematic a opiniilor
publicurilor relevante; asumarea activitilor impuse de responsabilitatea social corporativ i
includerea acestor activiti n planul strategic al instituiei; evitarea ciocnirii intereselor
organizaiei cu interesele publicului;
b) aprarea puternic i ofensiva inteligent bazat pe intervenia organizaiei n dezbaterile
publice referitoare la direciile dezvoltrii societii (intervenia trebuie realizat nainte ca
opinia public la aceste direcii s se formeze, s se coaguleze);
c) extinderea influenei organizaiei n mediul su extern: managementul problemelor trebuie
s sprijine organizaia nu numai s fac fa provocrilor mediului extern, ci i s anticipeze i
s controleze aceste provocri (prevenire, schimbarea politicilor organizaiei, modelarea
mediului extern prin aciuni de planificare strategic);
d) controlarea mediului: analiza informaiilor furnizate de mediul n care organizaia i
desfoar activitatea, scanarea permanent a mediului i utilizarea metodelor de cercetare
complex a acestuia; ele sunt necesare pentru gestionarea problemelor organizaiilor care,
adesea, funcioneaz ntr-un mediu ostil

(Coman, 2009, 146-147).


116

Mijloacele prin care organizaia poate realiza managementul problemelor

Acelai autor (Robert Heath) descrie mijloacele prin care organizaia poate realiza
managementul problemelor, oferind importante sugestii la nivel metodologic:
- integrarea rezultatelor analizei politicilor publice n planul propriu de dezvoltare strategic;
- includerea problemelor publicurilor implicate i concepia lor asupra obligaiilor de
responsabilitate social corporativ ale organizaiei n planificarea strategic a acesteia;
- obinerea de reacii din partea tuturor segmentelor organizaionale privind felul n care
implicarea n politicile publice influeneaz viaa i comunicarea organizaiei;
- obinerea certitudinii c ntregul personal al organizaiei cunoate i aplic standardele impuse
de responsabilitatea social corporativ;
- monitorizarea mediului intern i extern pentru a determina standardele publicurilor interne i
externe privind modul n care organizaia ar trebui s acioneze pentru satisfacerea interesului
public;
- identificarea, analiza i estimarea importanei problemelor n funcie de impactul lor asupra
organizaiei;
- realizarea planurilor de politici publice bazate pe armonizarea intereselor corporaiei cu
interesul public;
- comunicarea cu publicurile relevante pe probleme specifice, n scopul de a le ajuta s-i
formeze o opinie ntemeiat pe informaii corecte i pe o evaluare echilibrat (comunicarea
trebuie s vizeze problemele eseniale pentru implementarea planului de dezvoltare strategic a
organizaiei) (Coman, 2009, 148).

Pentru a se bucura de
succes, managementul
problemelor trebuie s plece de la
ideea c organizaia trebuie s fie
preocupat de consecinele
sociale ale aciunilor sale

(Galloway & Kwansah-Aidoo,
2005, 8).

Prin urmare, el ar trebui
orientat mai ales ctre colaborarea
cu publicurile relevante pentru
rezolvarea problemelor
identificate i nu centrat pe
ncercrile de influenare a
publicurilor n privina modului n
care acestea percep problemele.

Analizai i comentai textul alturat punnd
accentul pe urmtoarele:

a)dezvoltarea ideilor privind preocuparea organizaiilor
de consecinele sociale ale aciunilor sale;
b)orientarea managenetului problemelor ctre
colaborarea cu publicurile relevante pentru rezolvarea
problemelor identificate;
c)evitarea centrrii managenetului problemelor pe
ncercrile de influenare a publicurilor n privina
modului n care acestea percep problemele;
c) consecinele lipsei de colaborare cu publicurile
relevante pentru rezolvarea problemelor identificate;
d)consecinele ncercrilor de influenare a publicurilor
n privina modului n care acestea percep problemele.
Tem de reflecie

n managementul problemelor, este de preferat ncercarea de colaborare cu
publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora.


117

Important!
Managementul problemelor nu se reduce la activitile de comunicare sau de relaii
publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la activiti organizatorice pn la msuri
financiare.
5.2. Managementul crizelor

5.2.1. Aspecte generale
W. Timothy Coombs consider managementul crizei ca pe un proces continuu. n
concepia lui, crizele se produc frecvent, nici o organizaie nu este imun la crize (inclusiv
organizaiile bune), de aceea, toate organizaiile trebuie s nvee ct se poate de mult despre
managementul crizei. n acest context, definirea managementului crizelor este deosebit de
important, deoarece modul n care definim un subiect indic modul n care l vom aborda
(Coombs, 2007, 2).
Definiia elaborat de Coombs precizeaz faptul c managementul crizei reprezint un
set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize (Coombs,
2007, 4). Din aceast perspectiv, acest tip de management este un instrument
proactiv/reactiv/interactiv indispensabil utilizat de organizaii pentru a preveni sau a reduce
efectele negative ale crizelor i a proteja organizaia, publicurile relevante i domeniul
respectiv de activitate de pagubele posibile (Coombs, 2007, 4).

N. Nudell i N. Antokol accentueaz caracterul anticipativ al managementului crizelor. Din
punctul lor de vedere, managementul crizelor implic un set de msuri anticipative care
permit organizaiei s i coordoneze rspunsurile la o situaie de criz (Nudell & Antokol,
1988, 20). Beneficiile maxime ale organizaiei pot fi obinute n condiiile practicrii unui
management eficient al crizei care maximizeaz oportunitile i reduce pericolele (Nudell &
Antokol, 1988, 20).

Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim, n articolul Developing a Crisis Management Index:
Applications in South Korea, au realizat o sintez a abordrilor privind definirea
managementului crizelor. Ei au grupat aceste abordri n patru modele:
a) modele de management al crizei n etape: mpart evoluia unei crize n etape i, n funcie de
notele lor specifice, propun strategii de aciune adecvate;
b) modele sintetice de management al crizei, care iau n calcul variabilele sociale i
organizaionale precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic i factorul psihologic,
delimitnd mai multe tipuri majore de crize; pregtirea pentru criz presupune ca organizaia s
elaboreze modele de management al crizei pentru fiecare tip de criz;

118

c) modele sistemice de management al crizei, care au n vedere variabilele
organizaionale i programele de gestionare a crizelor, combinnd urmtoarele elemente:
- tehnologia (prezena sau absena unor sisteme computerizate de gestionare a informaiilor pe
durata crizei);
- structura organizaional (norme, reglementri i proceduri pentru gestionarea crizei); factorul
uman (comportamentul membrilor organizaiei pe timpul crizei);
- cultura corporativ (reprezentri, valori, credine create n jurul organizaiei);
- psihologia managerilor (capacitatea liderilor de a reaciona lucid pentru gestionarea crizei);
d) modele comunicaionale de management al crizei, concentrate asupra strategiilor de
comunicare utilizate pentru ieirea din criz (Coman, 2009,130-132).

Coombs realizeaz o analiz profund a condiiilor n care organizaiile desfoar
managementul crizelor, evideniind, din perspectiva analizei noastre, urmtoarele elemente
mai importante:
a) Mediul actual pare s pun mai mare pre pe managementul crizelor. Organizaiile
nepregtite au mai mult de pierdut dect au avut nainte din cauza urmtorilor factori:
costurile managementului inadecvat cresc foarte mult, evoluiile mediului social fac ca
toate tipurile de organizaii s fie mai susceptibile de a intra n crize.
b) Noile presiuni ale mediului se centreaz pe activismul publicurilor relevante i pe
mass-media de tiri. Vocea publicurilor n legtur cu organizaiile este mai crescut i, de
aceea, publicurile nemulumite au o probabilitate mai mare de a genera crize. Grupurile
activiste sunt mai organizate i mai pregtite pentru a se angaja n campanii de publicitate
negativ, n boicoturi, informare negativ prin Internet etc. Clienii au un sentiment mai
puternic al drepturilor lor i sunt mai amatori s se exprime public, iar acionarii
nemulumii ncearc s preia controlul n unele corporaii.
c) Companiile globale se confrunt cu coduri etice aflate n conflict, conflicte culturale,
rpiri ale angajailor i intervenii guvernamentale (naionalizri).
d) Noile media i noile tehnologii de comunicare accelereaz viteza comunicrii i, ca
urmare, crizele devin acum globale. Organizaiile nu mai trec prin crize izolate, deoarece
zonele cndva ndeprtate sunt acum accesibile pentru mass-media i pentru publicurile
relevante.
e) Cnd crete potenialul crizelor, crete i potenialul rezultatelor negative. ntotdeauna
tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize, pentru c
potenialul de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul rnd al celor
financiare i reputaionale. Consecina direct a acestei situaii este preul mai mare al
managementului eficient al crizelor; valoarea managementului crizelor este mai mare
acum dect la sfritul anilor 70, cnd ncepuse contientizarea necesitii
managementului crizelor.
f) Managementul eficient al crizei poate reduce durata unui ciclu complet de via al unei
crize, poate preveni prbuirea vnzrilor i limita pierderilor n reputaie, poate
prentmpina evoluia problemelor de politici publice, poate economisi bani i proteja
viaa, sntatea i mediul.
g) Dei vast, literatura despre managementul crizelor este fragmentat. Natura
multidisciplinar a managementului crizelor poate obstruciona perceperea ansamblului.
Efectul Turnului Babel evideniaz faptul c cercettorii se concentreaz adesea pe
specialitile lor i nu fac conexiunile cu idei i concepte dezvoltate n alte specialiti,
situaie care nu favorizeaz viziunea integratoare a diferitelor perspective.


119

h) Ciclul de via al crizei poate fi studiat printr-o abordare stadial a managementului
crizelor. n aceast situaie, funcia de management al crizelor, ndeplinit de ctre
organizaii, este divizat n segmente care sunt executate ntr-o anumit ordine: prevenire
(de obicei este partea invizibil pentru public; foarte rar aflm informaii despre crize care
nu s-au produs); pregtire (include Planul de Management al Crizei, diagnosticarea
vulnerabilitilor crizei, selectarea i antrenarea echipei de management al crizei i a
purttorului de cuvnt, crearea portofoliului pentru criz, verificarea sistemului de
comunicare de criz); execuie (aplicarea componentelor pregtirii); nvare
(organizaiile determin ce a fost bine i ce a fost ru n managementul unei crize i
stocheaz informaiile pentru o utilizare ulterioar; nvarea este dezvoltarea unei
memorii instituionale care mbuntete eficacitatea managementului crizelor). Cei patru
pai (prevenire, pregtire, execuie, nvare) constituie un ciclu complet (Coombs, 2007,
4-10).
ntrebri:
- Pe ce elemente pune accent W. Timothy Coombs n definirea managementului crizelor?
Dar N. Nudell i N. Antokol ?
- n ce const diferena ntre definiia dat de W. Timothy Coombs managementului crizelor
i definiia elaborat de N. Nudell i N. Antokol ?
- n care din modelele elaborate de Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim se ncadreaz definiia
elaborat de W. Timothy Coombs ? Dar definiia elaborat de Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim?
Vocea publicurilor n legtur
cu organizaiile este mai
crescut i, de aceea,
publicurile nemulumite au o
probabilitate mai mare de a
genera crize. Grupurile
activiste sunt mai organizate i
mai pregtite pentru a se angaja
n campanii de publicitate
negativ, n boicoturi,
informare negativ prin
Internet etc. Clienii au un
sentiment mai puternic al
drepturilor lor i sunt mai
amatori s se exprime public,
iar acionarii nemulumii
ncearc s preia controlul n
unele corporaii (Coombs,
2007, 4-10).
Analizai i comentai textul alturat punnd
accent pe urmtoarele idei:

-vizibilitatea publicurilor relevante;
-influena publicurilor relevante;
-specializarea publicurilor relevante;
-implicarea publicurilor relevante;
-consecinele aciunilor publicurilor relevante;
-comunicarea n spaiul public al publicurilor
relevante;
-consecinele nemulumirilor i aciunilor
acionarilor;
-specializarea organizaiilor n managementul
relaiilor cu publicurilor relevante.

120


ntotdeauna tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize,
pentru c potenialul de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul
rnd al celor financiare i reputaionale.
Tem de reflecie i de dezbatere

Natura multidisciplinar a managementului crizelor poate obstruciona perceperea ansamblului.
Efectul Turnului Babel evideniaz faptul c cercettorii se concentreaz adesea pe
specialitile lor i nu fac conexiunile cu idei i concepte dezvoltate n alte specialiti, situaie
care nu favorizeaz viziunea integratoare a diferitelor perspective.

5.22. Strategii aplicabile managementului crizelor

M. Nudell i N. Antokol, analiznd diferitele modaliti de gestionare a crizelor de ctre
organizaii, evideniaz elementele majore care ar putea garanta reuita managementului
crizelor:
a) implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de management al
crizelor;
b) determinarea pericolelor i oportunitilor (scenariile elaborate din timp permit
recunoaterea rapid a dimensiunilor importante ale pericolelor);
c) definirea formelor de rspuns;
d) crearea mediului propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza;
e) limitarea daunelor (daune materiale, daune referitoare la imagine i reputaie);
f) rezolvarea crizei;
g) ntoarcerea la normalitate (definirea pailor i msurilor necesare pentru reluarea
ritmului firesc de activitate);
h) evitarea repetrii evenimentului (Nudell & Antokol, 1988, 20).

Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizate n managementul
crizelor, care sunt, de fapt, cinci pachete de activiti desfurate pe timpul gestionrii crizelor:

1. Eforturi strategice, care presupun:
- integrarea managementului crizei n conceptul de planificare strategic i n cel
de excelen corporativ;
- integrarea n echipa de criz a unor experi din exteriorul organizaiei;
- realizarea de traininguri pentru gestionarea crizelor;
- exerciii de simulare a crizelor.


121

2. Eforturi tehnice i structurale, realizate pentru:
- crearea unei structuri de gestionare a crizei (SGC);
- dezvoltarea de politici de management al crizei;
- elaborarea de manuale specifice;
- realizarea unei sli cu aparatura i documentaia necesare;
- mbuntirea siguranei pentru produsele periculoase;
- solicitarea expertizei externe.

3. Eforturi de evaluare i diagnosticare orientate spre urmtoarele activiti:
- audit pentru determinarea vulnerabilitilor;
- monitorizarea mediului;
- managementul problemelor;
- analiza crizelor trecute;
- identificarea pericolelor poteniale.

4. Eforturi de comunicare, inclusiv prin noile tehnologii:
- aciuni majore de relaii publice;
- training de comunicare cu presa pentru membrii SGC;
- transmiterea de informaii ctre: comunitatea local, poliie, pompieri, spitale;
- aciuni de lobby;
- comunicare cu acionarii.

5. Eforturi psihologice i culturale:
- preocuparea managementului pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea relaiilor cu diferite ONG-uri;
- familiarizarea angajailor cu efectele crizei;
- sprijinul psihologic pentru angajai;
- informarea privind comportamentul delicvent;
- gestionarea stresului (Pauchant, Mitroff, Lagadec, 1991, 211-226).

ntrebri:
- Ce presupune integrarea, de ctre organizaie, a managementului crizei n conceptul de
planificare strategic i n cel de excelen corporativ?
- Ce nelegei prin dezvoltarea unor politici de management al crizei?
- Ce activiti presupune simularea crizelor? Dar realizarea de traininguri pentru gestionarea
crizelor?
- Ce aparatur i ce documentaie sunt necesare ntr-o sal pregtit pentru gestionarea
crizelor?
- Ce activiti presupune mbuntirea siguranei pentru produsele periculoase?
- Ce presupune organizarea i desfurarea trainingului de comunicare cu presa pentru
membrii structurii de gestionare a crizei?
- Ce aciuni de lobby poate desfura o organizaie pe timpul gestionrii crizei?


122

Exerciiul 1
Elaborai o list cu produsele periculoase realizate i destinate pieei de ctre o firm cunoscut.
5.2.3. Planificarea n managementul crizei (Michael Regester i Judy Larkin)
n majoritatea situaiilor de criz, din cauza faptului c timpul este foarte important, iar
alocarea resurselor este decisiv, directorii companiilor au nevoie de un ghid strategic privind
tipurile de aciuni necesare. Aciunea ntr-o situaie de criz este plin de riscuri, de aceea este
necesar o strategie pentru a decide:
a) cnd s defineti o anumit situaie drept o criz;
b) cnd s acionezi pentru a rezolva criza;
c) cnd s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva criza.
Existena unei planificri anterioare crizei face posibil concentrarea asupra problemei
efective la apariia acesteia i ofer un cadru de aciune. Lipsa unor planuri verificate pentru orice
fel de situaie de urgen face ca, atunci cnd se produce un eveniment neprevzut, companiei s
nu-i mai rmn dect s adopte o atitudine defensiv. Adoptarea unei poziii iniiale defensive d
natere unei atitudini negative. Ea focalizeaz gndirea asupra reaciei la condiiile externe n
locul aciunilor ntreprinse de companie din proprie iniiativ. Cnd ntreaga companie adopt o
atitudine negativ, este practic sigur c ea va fi perceput de ceilali ca arogant i indiferent.
Principiile care se aplic n cazul planificrii procesului de management al crizelor sunt
n mare parte aceleai pentru toate tipurile de crize organizaionale. Metodele de punere n
practic a planului nu vor varia foarte mult de la un tip la altul de criz. De obicei, este imposibil
s anticipezi fiecare criz care se poate produce, ns exist msuri pe care fiecare companie
trebuie s le ia n vederea pregtirii pentru o asemenea criz
Msurile invocate de ctre cei doi autori pentru realizarea planului de management al crizei sunt
urmtoarele:

1. Identificarea crizelor poteniale
Acestea pot fi: situaii existente care au potenialul de a deveni crize; crize cu care compania
sau alte companii din aceeai industrie s-au confruntat n trecut i care s-ar putea repeta;
activitatea planificat care se poate confrunta cu opoziia grupurilor interesate.

2. Dup identificarea crizelor poteniale, trebuie puse urmtoarele ntrebri:
- Deine compania politicile i procedurile de prevenire a transformrii unui risc ntr-o
criz ?
- Exist planuri de gestionare a fiecrui aspect al crizei, dac aceasta se produce?
- Au fost testate planurile, pentru a exista sigurana c ele funcioneaz n mod
satisfctor ?
- Care sunt publicurile care cel mai probabil vor fi afectate de crizele poteniale
identificate ?
- Planurile includ proceduri de comunicare eficient cu aceste publicuri cu privire la
cele ntmplate i cu ceea ce se face n legtur cu acestea ?
- Au fost testate aspectele comunicaionale ale planului, dar reacia funcional a
companiei ?

123

3. Planificarea managementului riscului, ca rspuns la ntrebrile de mai sus, poate fi rezumat
astfel:
- Definirea posibilelor situaii de criz;
- Elaborarea de politici pentru prevenirea lor;
- Formularea de strategii i tactici pentru gestionarea fiecrei crize poteniale;
- Identificarea celor afectai de ele;
- Crearea unor canale de comunicare eficiente destinate celor afectai, n vederea
minimizrii consecinelor negative asupra renumelui organizaiei;
- Testarea ntregului plan.

4. Stabilirea echipelor. Pentru a gestiona i controla criza, sunt necesare trei echipe separate: a)
Consiliul central; b) Echipa de control al crizei; c) Echipa de comunicare.

Consiliul central va fi format din principalii directori din comitetul de conducere, al cror rol
este s ia pulsul crizei, analiznd urmtoarele aspecte:
- continuitatea afacerilor;
- aprobrile bugetului destinat situaiilor neprevzute;
- comunicarea la nivel nalt (cu sediul central, cu Guvernul, cu Parlamentul);
- coninutul mesajelor destinate investitorilor, mass-mediei, clienilor, angajailor i
altor grupuri afectate;
- poziia asigurrii, legtura cu consilierii juridici;
- identificarea situaiei n care se gsesc oamenii, pregtirea vizitelor la spital sau la
domiciliul familiilor;
- asigurarea faptului c preedintele sau directorul executiv este informat cu cele
ntmplate i se afl n drum spre locul producerii evenimentului, nsoit de un
specialist n relaii publice, pentru a iniia procesul de comunicare cu media.
Membrii consiliului trebuie s fie reunii ntr-un cartier generalechipat n mod
corespunztor cu telefoane, faxuri, fotocopiatoare, un televizor i un radio i panouri pe care s
consemneze informaiile noi. Fiecrui membru al consiliului i se va ncredina o responsabilitate
unic, bine definit. Fiecare membru trebuie s aib un lociitor, n caz c cineva este plecat.
eful consiliului trebuie s convoace edine regulate de actualizare a informaiilor, la care s
participe toi membrii acestuia.
Echipa de control al crizei este responsabil pentru reacia operaional imediat. Ea se va afla
la locul producerii evenimentului i va informa periodic, printr-un membru special destinat,
Consiliul central n legtur cu evoluia situaiei. Consiliul central, la rndul lui, va acorda
echipei de control al crizei consiliere strategic i aprobri rapide pentru cheltuielile urgente.
Cartierul general al acestei echipe, stabilit n afara sediului central, va trebui prevzut, n afara
materialelor i echipamentelor prezentate mai sus, cu planuri care s prezinte:
- locuri n care sunt amplasate materialele periculoase;
- locurile de unde poate fi procurat echipamentul de siguran;
- sistemul de hidrani i alte surse alternative de ap;
- rezervele de alte tipuri de extinctoare;
- intrrile n cldire i cile de acces la aceasta, actualizate astfel nct s includ
cile de acces impracticabile;
- punctele de ntlnire i centrele de aducere a rniilor;
- situarea cldirii fa de comunitatea din care face parte;
- zonele afectate sau aflate n pericol;
- desfurarea vehiculelor i a personalului de urgen;
- zonele n care pot aprea alte probleme (exemplu: zona conductelor fisurate);
- zona evacuat;
- alte informaii necesare.

124

Echipa de comunicare trebuie format din specialiti n comunicare i relaii publice. Ea are
urmtoarele sarcini:
- elaborarea materialelor necesare pentru comunicare;
- crearea centrului de pres;
- gestionarea interviurilor televizate;
- gestionarea apelurilor telefonice din partea media;
- gestionarea apelurilor telefonice ale rudelor;
- elaborarea i difuzarea comunicatelor de pres;
- elaborarea i difuzarea declaraiilor de pres;
- informarea angajailor.

5. Verificarea hardware-ului comunicrii se realizeaz printr-o strategie complex, care s
asigure:
- contactarea n trepte a persoanelor cu responsabiliti n gestionarea crizelor;
- verificarea dac persoanele-cheie sunt dotate cu mijloace de comunicare;
- verificarea infrastructurii de comunicare n condiii de suprasolicitare.

6. Echipa de prevenire a crizelor are sarcina de a lua msurile necesare pentru ca situaiile de
criz s nu apar. Este ideal ca aceast echip s fie format din membrii celorlalte echipe
(consiliul central, echipa de control al crizei, echipa de comunicare). Ea are urmtoarele sarcini:
- formuleaz i stabilete politici la nivelul companiei, n concordan cu pericolele
sau riscurile specifice afacerii;
- se asigur c managerii din fiecare zon a afacerii dispun de resurse pentru a putea
respecta i implementa politicile stabilite la nivelul companiei;
- anticiparea scenariilor celor mai pesimiste cazuri, prin prevederea de politici
ample, pe baza unor criterii convenite de comun acord, care vor fi stabilite n urma
rspunsului dat la urmtoarele ntrebri:
Ne-ar afecta ntr-adevr aceast situaie profitul?
Ct de realist este identificat situaia de risc potenial?
Poate corporaia s ntreprind aciuni care s elimine criza?
Face politica fa analizei publice?
Sunt disponibile resursele necesare ntreprinderii de aciuni?
Exist voina de a aciona?
Care ar fi efectul pasivitii?

7. Alegerea membrilor echipelor implicate n managementul crizelor. Membrii acestor echipe
trebuie alei pentru calitile i talentele lor personale:
- vederi largi;
- capacitate de pstrare a calmului;
- cunoaterea companiei i a afacerii acesteia;
- capacitatea de a lua decizii rapid;
- capacitatea de a exprima n mod clar deciziile luate.

8. Punerea planului pe hrtie. Absena unui plan scris poate s compromit gestionarea crizei i
poate necesita ore de munc n plus pentru un management care are deja un program ncrcat.
Planul nu trebuie s fie prea lung sau prea strict. El trebuie s ofere flexibilitate i cadrul care s
rspund aspectelor imprevizibile ale oricrei situaii de criz i s-i dea managementului rgazul
de a-i folosi simul practic. Planul are nevoie de o structur, ns de una flexibil.


125

9. Testarea planului este imperios necesar. Cea mai bun modalitate o reprezint testarea
eficienei strategiilor i a pregtirii prin intermediul simulrilor practice ale situaiilor de criz.
Dar mai nti trebuie pregtii cei care dein roluri-cheie. Este inutil organizarea unui exerciiu
n care participanii nu i cunosc sarcinile i nu i pot ndeplini rolurile, iar din aceast cauz
se nregistreaz un eec

5.2.4. Planul de management al crizei elaborat de C. Caywood i K. Stocker
Planul de management al crizei elaborat de ctre aceti doi teoreticieni i practicieni n
domeniul gestionrii crizelor cuprinde urmtoarele elemente: misiunea i obiectivele
organizaiei; istoricul crizelor, crizele poteniale; primii pai care trebuie urmai i care trebuie
cuprini n Planul de Management al Crizei (PMC); audiene, tipurile de public; mass-media;
simularea situaiei de criz; evaluarea. n continuare vom dezvolta succint fiecare component:

1. Misiunea i obiectivele organizaiei:
- Ierarhizarea obiectivelor prioritare;
- Prezentarea misiunii asumate de organizaie, a mesajelor fundamentale i a
obiectivelor (ce vrea organizaia s realizeze, s previn, s amelioreze);
- Scopul i mijloacele folosite n implementarea PMC:
intele vizate de plan;
mijloacele puse la dispoziie.

2. Istoricul crizelor, crizele poteniale:
- Prezentarea crizelor cu care s-a confruntat organizaia i a consecinelor lor;
- Evaluarea zonelor de vulnerabilitate la crize ale organizaiei;
- Auditul vulnerabilitii la crize (identificarea zonelor de risc);
- Definirea caracteristicilor i etapelor crizei i pregtirea personalului pentru a
recunoate semnalele prevestitoare ale crizei.

3. Primii pai. PMC trebuie s precizeze:
- Formele prin care este anunat criza publicurilor interne i externe;
- Componena echipei de criz i responsabilitile fiecrui membru;
- Fixarea unui centru de comunicare cu presa:
o sal special;
dosarul de pres;
fiiere pentru pres;
mijloace pentru transmiterea informaiilor etc.
- Resursele alocate echipei de criz:
sal;
echipamente: calculatoare, fotocopiator, telefon direct, fax, Internet,
televizoare, aparate de nregistrare video, hrtie, creioane, pixuri etc.;
baze de date: organigrama instituiei, numerele de telefon, adresele
de e-mail ale liderilor organizaiei, dosarul organizaiei, harta
zonelor de risc, lista experilor care pot fi consultai etc.;
mijloace pentru deplasarea n teritoriu: telefon mobil, camer de
filmat/fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact, hran
pentru 24 de ore etc.

126

4. Audienele; tipurile de public:
- Publicurile interne:
managementul;
acionarii;
angajaii;
sindicatele;
pensionarii.
- Publicurile externe:
clienii;
furnizorii;
partenerii de afaceri;
distribuitorii;
unele firme competitoare;
ageniile guvernamentale;
instituiile legislative;
mass-media;
familiile angajailor;
comunitatea nvecinat etc.
- Mijloacele prin care pot fi atinse publicurile organizaiei:
convorbiri directe;
apeluri telefonice;
scrisori sau e-mailuri;
edine, videoconferine;
presa intern;
comunicate, dosare de pres, conferine de pres etc.
- Persoanele care rspund de transmiterea mesajelor pentru fiecare public i
mijloacele prin care se colecteaz informaiile de la aceste publicuri:
discuii;
apeluri telefonice;
e-mailuri;
sondaje de opinie;
focus-grupuri etc.

5. Mass-media:
- Stabilirea persoanei care coordoneaz comunicarea cu presa;
- Definirea politicii de comunicare a organizaiei:
centralizarea, verificarea i selectarea informaiilor;
alegerea purttorului de cuvnt i pregtirea sa;
monitorizarea fluxului de informaii de la i ctre publicurile interne
i externe;
- Identificarea purttorului/purttorilor de cuvnt pe perioada crizei;
- Construirea bncii de date referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent;
- Stabilirea cadrului legislativ i deontologic al comunicrii cu presa.

6. Simularea situaiei de criz
- Verificarea eficacitii PMC prin simularea unei situaii de criz;
- Testarea fiabilitii procedurilor, echipelor i a documentelor realizate.


127

7. Evaluarea
Aceast component a planului se poate realiza dup o simulare sau dup o criz real.
Pentru obinerea unei evaluri corecte este nevoie de:
- discuii i interviuri cu reprezentani ai publicurilor interesate: modul cum au
trit i interpretat criza;
- efectuarea unor cercetri (chestionare, focus-grupuri, interviuri) cu persoanele
implicate n echipa de criz: verificarea felului n care a funcionat fiecare
element al PMC;
- analiza reflectrii crizei n mass-media pentru a identifica:
dac fluxul de informaii a circulat corect;
dac au aprut informaii incorecte i din ce surse;
felul n care presa a atribuit responsabilitile etc.
- analizarea impactului crizei asupra funcionrii organizaiei:
consecine financiare;
efecte asupra desfurrii activitilor;
impactul asupra publicurilor:
eficiena PMC;
raportul dintre costurile PMC i costurile crizei;
- compararea modului n care a fost gestionat criza n raport cu strategiile
utilizate de alte organizaii confruntate cu crize similare;
- ameliorarea PMC prin includerea modificrilor necesare;
transformarea crizei i a managementului crizei ntr-un studiu de caz care poate fi folosit
pentru pregtirea personalului i elaborarea altor PMC (Caywood & Stocker,1993, 13-426).
5.2.5. Planul de management al crizei elaborat de Laurent Combalbert
Acest plan conine urmtoarele elemente : o list a membrilor echipei de criz i
nlocuitorilor acestora; o cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere; o
descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate; o descriere a planului de
continuare a activitii; o descriere a echipei de criz i a funcionrii ei; organizarea slii
destinate gestionrii crizei; un documentar cu resursele interne i externe disponibile.

1. O list a membrilor echipei de criz i nlocuitorilor acestora cu toate coordonatele lor
complete:
- adres;
- telefon/fax;
- mobil;
- mijloace de transport, de legtur etc.
2. O cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere, n faza de anticipare a
riscurilor, care ar trebui s permit celor care utilizeaz aceste informaii s conduc n
funcie de tipul crizei i de riscul aprut. Cei care gestioneaz criza trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri cu privire la riscul care s-a transformat n criz:
- Ce am fcut pentru evitarea riscului? Ce nu am fcut?
- Ce greeal a dus la materializarea lui?
- Ce am comunicat, ce nu am comunicat?
- Cui am comunicat, cui nu am comunicat?
- Ce publicuri au fost omise?
Laurent Combalbert explic evoluia riscului spre criz prin schema urmtoare (figura 12):

128

Semnal premergtor
Acest risc nc
nu exist
Acest risc
exist
Refuz
O bun percepie
Exist o criz
potenial

O bun percepie
Respingere
Respingere
Consecinele nu
pot fi grave
Decizii absurde
Sunt luate n seam
totalitatea informaiilor
Luarea deciziei
specifice/pozitive
Consecinele pot fi
grave
Incapacitatea de a
decide eficace
Acest risc nu
poate evolua n
criz
Decizii eficace i
msuri specifice
Figura 12. Schema evoluiei riscului spre criz

Aceast schem relev modul cum sunt percepute riscurile ce se pot obiectiva n crize,
percepia lor corect, pe baza analizei totalitii informaiilor de care dispune organizaia,
atitudinea fa de aceste riscuri, din perspectiva consecinelor, luarea deciziilor (corecte sau
absurde) i a msurilor n funcie de capacitatea managementului de a gestiona riscuri i crize.
Analizele superficiale i ignorarea unor consecine, din perspectiva evoluiei lor, pot surprinde
organizaia i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un caz nu pot fi
respinse riscurile poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor factorilor care
sunt implicai n apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace urmate de msuri
specifice eficiente, care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de a decide eficace, care
face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune specializarea i
profesionalizarea structurilor organizaionale care analizeaz factorii de risc, evoluia lor n
mediul organizaional i extraorganizaional i care adopt decizii pentru prevenirea crizelor.

129

3. O descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate, n funcie de situaiile
avute n vedere anterior.

4. O descriere a planului de continuare a activitii sau cel puin a procedurii de punere n
aplicare a acestuia.

5. O descriere a echipei de criz i a funcionrii ei:
- compunere;
- atribuii;
- ce nivel de competene i se atribuie;
- ce nivel de decizie i se atribuie: ce documente elaboreaz i semneaz.

6. Organizarea slii destinate gestionrii crizei:
- materiale specifice;
- mod de utilizare i funcionare;
- repartiia mijloacelor de comunicare;
- numrul liniilor telefonice de intrare i ieire;
- tehnicienii care se ocup de mijloacele slii (nume, specializarea, adresa, telefon
etc.)

7. Un documentar cu resursele interne i externe disponibile:
- actualizarea lui periodic;
- accesul imediat, la orice or, la resursele identificate

(Combalbert, 2005, 78).

Existena unei planificri anterioare
crizei face posibil concentrarea asupra
problemei efective la apariia acesteia i
ofer un cadru de aciune. Lipsa unor
planuri verificate pentru orice fel de situaie
de urgen face ca, atunci cnd se produce
un eveniment neprevzut, companiei s nu-i
mai rmn dect s adopte o atitudine
defensiv. Adoptarea unei poziii iniiale
defensive d natere unei atitudini negative.
Ea focalizeaz gndirea asupra reaciei la
condiiile externe n locul aciunilor
ntreprinse de companie din proprie
iniiativ. Cnd ntreaga companie adopt o
atitudine negativ, este practic sigur c ea
va fi perceput de ceilali ca arogant i
indiferent.

Comentai textul alturat avnd n
vedere rspunsul la urmtoarele
ntrebri:

- Ce ofer o planificare anterioar?
- Ce elemente organizaionale sunt analizate
pentu ntocmirea ei?
- Ce elemente analizate pot atrage atenia
managementului organizaiei?
- Cum trbuie ntocmit un plan pentru a oferi
un cadru de aciune?
- De ce poziiile defensive dau natere la
atitudinilor negative?

130

Exerciiul 2

Pe baza informaiilor obinute dintr-o organizaie cunoscut, care a trecut prin criz, realizai
urmtoarele:
- analizai i constatai dac organizaia dispune de strategii i planuri de management al
crizelor;
- analizai implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de management al
crizelor;
- ntocmii o list cu cel puin 5 modaliti de implicare a conducerii n elaborarea strategiilor i
l il d l i l
Exerciiul 3
Studiai cu atenie planurile de management al crizei elaborate de Michael Regester i Judy
Larkin, C. Caywood i K. Stocker, Laurent Combalbert i stabilii:
- ce presupune crearea mediului propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza;
- ce dotri trebuie s aib spaiul n care funcioneaz echipa care gestioneaz criza;
Activitate practic
Bibliografie: Chiciudean, Ion & David, George. (2011). Managementul comunicrii n situaii
de criz. Bucureti: comunicare.ro, pp.196-207.
Cerine
- Analizai cu atenie criza Danone Romnia;
- Stabilii, pe baza schemei elaborate de Combalbert (Fig. 12) evoluia riscurilor care au
determinat criza n cazul Danone Romnia.
ntrebri:
- n concepia lui Regester i Larkin, pentru a gestiona i controla criza, sunt necesare trei echipe
separate: Consiliul central; Echipa de control al crizei; Echipa de comunicare. Care sunt sarcinile
acestor echipe?
- Ce presupune, n concepia autorilor C. Caywood i K. Stocker, evaluarea planului de
management al crizei?
- Ce trbuie s conin, n concepia lui Combalbert, o list a membrilor echipei de criz i
nlocuitorilor acestora?

Analizele superficiale i ignorarea consecinelor unor evenimente, din perspectiva evoluiei lor,
pot surprinde organizaia i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un
caz nu pot fi respinse riscurile poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor
factorilor care sunt implicai n apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace
urmate de msuri specifice eficiente, care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de a
decide eficace, care face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune
specializarea i profesionalizarea structurilor organizaionale care analizeaz factorii de risc,
evoluia lor n mediul organizaional i extraorganizaional i care adopt decizii pentru
prevenirea crizelor.

131

- Managementul problemelor const n procesul identificrii problemelor cu care se confrunt o
organizaie i al gestionrii activitilor organizaionale consacrate acestor probleme (Coman,
2001, 187).
- Managementul problemelor trebuie perceput i realizat n strns interdependen cu
managementul crizelor. Managementul problemelor este considerat ca fiind prima i cea mai
puternic arm de lupt mpotriva situaiilor de criz (Galloway & Kwansah-Aidoo, 2005, 10).
- Una dintre activitile importante specifice managementul problemelor const n controlul
problemelor, acesta avnd drept scop identificarea i inerea sub observaie a dezvoltrilor i a
evenimentelor care s-ar putea agrava, evolund spre situaii de criz (Newsom & Carrell, 2004,
460).
- Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s plece de la ideea c
organizaia trebuie s fie preocupat de consecinele sociale ale aciunilor sale

(Galloway &
Kwansah-Aidoo, 2005, 8).

- Mmanagementul problemelor trebuie orientat mai ales ctre colaborarea cu publicurile
relevante pentru rezolvarea problemelor identificate i nu centrat pe ncercrile de influenare a
publicurilor n privina modului n care acestea percep problemele. Cu alte cuvinte, este de
preferat ncercarea de colaborare cu publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora.
- W. Timothy Coombs analizeaz managementul problemelor ca pe un proces continuu care
presupune o abordare sistematic.
- Managementul problemelor este o modalitate de prevenire a crizelor dac eforturile sale fac ca
o problem s nu i dezvolte potenialul de criz. Coombs (2007, 51) invoc modelul
managementului problemelor elaborat de Jones i Chase, care cuprinde mai multe etape:
identificarea problemei; analiza problemei; opiunea de schiare a strategiei de schimbare a
problemei; programul de aciune; evaluarea.
- Etapa acional (programul de aciune) n managementul problemelor se centreaz pe
comunicarea ctre publicurile implicate a poziiei organizaiei cu privire la problem.
- Dac se impune, managementul problemelor poate implica inclusiv schimbarea organizaiei
(Coombs, 2007, 51).
- Mixul de strategii de comunicare realizat n managementul problemelor depinde de publicurile
implicate i de stadiul de evoluie n care se afl problema de rezolvat (Coombs, 2007, 52).
- Evaluarea managementului problemelor presupune compararea rezultatului efectiv cu cel
intenionat. Evaluarea nu ia sfrit odat cu rezolvarea problemei. Evaluarea trebuie s fie
continu i sistematic, pentru c problemele sunt ciclice (Coombs, 2007, 52).
- Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate desfura
organizaia pentru gestionarea problemelor: planificarea inteligent a operaiunilor; aprarea
puternic i ofensiva inteligent; extinderea influenei organizaiei n mediul su extern;
controlarea mediului (Coman, 2009, 146-147).
- Robert Heath descrie mijloacele prin care organizaia poate realiza managementul
problemelor, oferind importante sugestii la nivel metodologic.
- W. Timothy Coombs consider managementul crizei ca pe un proces continuu. Definiia
elaborat de Coombs precizeaz faptul c managementul crizei reprezint un set de factori
concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize (Coombs, 2007, 4).


132

- N. Nudell i N. Antokol accentueaz caracterul anticipativ al managementului crizelor. Din
punctul lor de vedere, managementul crizelor implic un set de msuri anticipative care
permit organizaiei s i coordoneze rspunsurile la o situaie de criz (Nudell & Antokol,
1988, 20).
- Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim, n articolul Developing a Crisis Management Index:
Applications in South Korea, au realizat o sintez a abordrilor privind definirea
managementului crizelor. Ei au grupat aceste abordri n patru modele: a) modele de
management al crizei n etape; b) modele sintetice de management al crizei; c) modele
sistemice de management al crizei; d) modele comunicaionale de management al crizei
(Coman, 2009,130-132).
- Coombs realizeaz o analiz profund a condiiilor n care organizaiile desfoar
managementul crizelor, evideniind, din perspectiva analizei noastre, urmtoarele elemente mai
importante: mediul actual pare s pun mai mare pre pe managementul crizelor; noile presiuni
ale mediului se centreaz pe activismul publicurilor relevante; companiile globale se confrunt
cu coduri etice aflate n conflict; noile media i noile tehnologii de comunicare accelereaz
viteza comunicrii i, ca urmare, crizele devin acum globale; cnd crete potenialul crizelor,
crete i potenialul rezultatelor negative; managementul eficient al crizei poate reduce durata
unui ciclu complet de via al unei crize; dei vast, literatura despre managementul crizelor
este fragmentat; ciclul de via al crizei poate fi studiat printr-o abordare stadial a
managementului crizelor (Coombs, 2007, 4-10).
- M. Nudell i N. Antokol evideniaz elementele majore care ar putea garanta reuita
managementului crizelor: implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de
management al crizelor; determinarea pericolelor i oportunitilor; definirea formelor de
rspuns; crearea mediului propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza; limitarea
daunelor; rezolvarea crizei; ntoarcerea la normalitate; evitarea repetrii evenimentului (Nudell
& Antokol, 1988, 20).
- Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizate n managementul
crizelor, care sunt, de fapt, cinci pachete de activiti desfurate pe timpul gestionrii crizelor:
eforturi strategice; eforturi tehnice i structurale; eforturi de evaluare i diagnosticare; eforturi
de comunicare; eforturi psihologice i culturale (Pauchant, Mitroff, Lagadec, 1991, 211-226).
- Michael Regester i Judy Larkin: realizarea planului de management al crizei presupune
urmtoarele activiti: Identificarea crizelor poteniale; Dup identificarea crizelor poteniale,
trebuie puse urmtoarele ntrebri: (Deine compania politicile i procedurile de prevenire a
transformrii unui risc ntr-o criz ? Exist planuri de gestionare a fiecrui aspect al crizei, dac
aceasta se produce? Au fost testate planurile, pentru a exista sigurana c ele funcioneaz n
mod satisfctor ? Care sunt publicurile care cel mai probabil vor fi afectate de crizele
poteniale identificate ? Planurile includ proceduri de comunicare eficient cu aceste publicuri
cu privire la cele ntmplate i cu ceea ce se face n legtur cu acestea ? Au fost testate
aspectele comunicaionale ale planului, dar reacia funcional a companiei ?); Planificarea
managementului riscului; Stabilirea echipelor; Verificarea hardware-ului comunicrii; Echipa
de prevenire a crizelor; Alegerea membrilor echipelor implicate n managementul crizelor;
Punerea planului pe hrtie; Testarea planului

-Planul de management al crizei elaborat de C. Caywood i K. Stocker cuprinde urmtoarele
elemente: Misiunea i obiectivele organizaiei; Istoricul crizelor, crizele poteniale; Primii pai
care trebuie urmai i care trebuie cuprini n Planul de Management al Crizei (PMC);
Audiene, tipurile de public; Mass-media; Simularea situaiei de criz; Evaluarea PMC
(Caywood & Stocker,1993, 13-426).


133

- Planul de management al crizei elaborat de Laurent Combalbert conine urmtoarele elemente :
O list a membrilor echipei de criz i nlocuitorilor acestora; O cartografiere a tuturor situaiilor
de criz avute n vedere; O descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate; O
descriere a planului de continuare a activitii; O descriere a echipei de criz i a funcionrii ei;
Organizarea slii destinate gestionrii crizei; Un documentar cu resursele interne i externe
disponibile.

ntrebri finale

- Ce diferene exist ntre managementul problemelor i cel al crizelor?
- Care este rolul publicurilor relevante ale unei organizaii n managementul problemelor?
- Managementul crizelor este un proces sau o activitate punctual? De ce?
- Managementul crizelor se caracterizeaz printr-o abordare proactiv, reactiv sau
interactiv? De ce?
- n ce constau eforturile de comunicare ca parte a efortului general de management al unei
situaii de criz?
- Care sunt elementele unui plan de management al crizei?
- Care sunt avantajele i dezavantajele simulrii unei situaii de criz?

Activitate practic

Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Analizai n ce msur problemele cu
care s-a confruntat organizaia au favorizat declanarea situaiei de criz. Propunei cteva aciuni
concrete de management al problemelor enumerate.


1.Newsom Doug, Carrell Bob afirm c una dintre activitile importante specifice
managementului problemelor const n:
a) controlul problemelor;
b) controlul cizelor;
c) controlul riscurilor.
2. Atitudinea organizaiilor pe timpul managementului problemelor trebuie s se materializeze n:
a) ignorarea publicurilor relevante;
b) colaborare cu publicurile relevante;
c) dominarea publicurilor relevante.
3. Modelul managementului problemelor elaborat de Jones i Chase a fost conceput astfel:
a) ca un proces continuu, n etape;
b) ca un proces discontinuu, n etape;
c) ca un proces ce evolueaz inevitabil spre criz.

134

4. Etapa acional (programul de aciune) a managementului problemelor se centreaz pe:
a) Comunicarea ctre publicurile implicate a consecinelor problemei;
b) Comunicarea ctre publicurile implicate a evoluiei problemei;
c) Comunicarea ctre publicurile implicate a poziiei organizaiei cu privire la problem.
5) Evaluarea managementului problemelor presupune:
a) compararea problemei cu percepia ei;
b) compararea problemei cu atitudinea celor afectai;
c) compararea rezultatului efectiv cu cel intenionat.
6) N. Nudell i N. Antokol definesc managementul crizelor astfel:
a) Un set de msuri anticipative care permit organizaiei s i coordoneze rspunsurile la o
situaie de criz;
b) Un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize;
c) Un instrument proactiv/reactiv/interactiv indispensabil utilizat de organizaii pentru a preveni
sau a reduce efectele negative ale crizelor i a proteja organizaia.
7) Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizate n managementul
crizelor:
a) investigarea crizelor trecute, analiza crizei prezente, ntoarcerea la normalitate, definirea
pailor i msurilor necesare pentru reluarea ritmului firesc de activitate, evitarea repetrii
evenimentului;
b) eforturi strategice, eforturi tehnice i structurale, eforturi de evaluare i diagnosticare, eforturi
de comunicare, eforturi psihologice i culturale;
c) implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de management al crizelor;
determinarea pericolelor i oportunitilor, definirea formelor de rspuns, crearea mediului
propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza, limitarea daunelor.
8) n concepia autorilor Michael Regester i Judy Larkin, pentru a gestiona i controla criza,
sunt necesare trei echipe separate:
a) Consiliul central, Echipa de control al crizei, Echipa de comunicare;
b) Consiliul central, Centrul de pres, Centrul de informare;
c) Echipa de comunicare, Echipa de gestionare a crizei, Celula de criz.
9) C. Caywood i K. Stocker precizeaz c simularea situaiei de criz presupune urmtoarele
activiti:
a)Verificarea eficacitii PMC prin simularea unei situaii de criz; testarea fiabilitii
procedurilor, echipelor i a documentelor realizate.
b) Identificarea purttorului/purttorilor de cuvnt pe perioada crizei; construirea bncii de date
referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent;
c) Compararea modului n care a fost gestionat criza n raport cu strategiile utilizate de alte
organizaii confruntate cu crize similare; ameliorarea PMC prin includerea modificrilor
necesare.
10) Laurent Combalbert precizeaz c descrierea componenei echipei de criz i a funcionrii
ei:
a) locul de funcionare a echipei, programul de lucru, cine comunic cu presa, cine comunic cu
publicul, ce sarcini i se atribuie;
b) dotarea echipei, sarcinile echipei, programul de lucru, atribuiile, purttorul de cuvnt;
c) compunerea echipei, atribuii, ce nivel de competene i se atribuie, ce nivel de decizie i se
atribuie (ce documente elaboreaz i semneaz).

135


Caywood, C. & Stocker, K. (1993). The Ultimate Crisis Plan. n Jack Gottschalk (coord.),
Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege. Detroit: Gale Research
Inc., pp. 413-426.
Coman, Cristina. (2001). Relaii publice. Principii i strategii. Iai: Polirom.
Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise. Paris: Issy-les-
Moulineaux.
Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena. (2005). Public Relations Issues and Crisis
Management. Thompson Social Science Press.
Jones, B. L. & Chase, W. H. (1979). Managing Public Policy Issues. Public Relations
Review, 5(2).
Newsom, Doug & Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai:
Polirom.
Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic Crisis
Management Strategy: Learning from the Best Examples in US, Canada and France.
Industrial Crisis Quarterly, nr. 5/, pp. 211-226.
Iai: Polirom.

Rezolvarea testului
1.a; 2.b; 3.a; 4.c; 5.c; 6.a; 7.b; 8.a; 9.a;10.c


136

6.1.Comunicarea: delimitri n funcie de coninut
Identitatea comunicaional este esenial pentru toate tipurile de organizaii,
deoarece procesele de comunicare instituie o stare de normalitate dac se bazeaz pe
transparen, o stare de siguran dac se bazeaz pe tiina comunicrii, o stare de
cooperare i colaborare dac se bazeaz pe cultura comunicrii, o stare de ncredere dac
sunt practicate de ctre specialiti. Comunicarea instituie un domeniu al tiinei dac se
bazeaz pe rezultatele cercetrii. Organizaiile pot aspira la avantajele oferite de tiina
comunicrii n toate situaiile, dar mai ales n situaii de criz dac utilizeaz expertiza
din acest domeniu ca pe o resurs important pentru propria dezvoltare.
Unitatea de nvare 6. Comunicarea de criz
- natura conceptelor comunicare, comunicare de criz, mesaj;
- relaia dintre informare i comunicare;
- elaia dintre informaie i mesaj;
- coninutul comunicrii n fiecare etap de evoluie a crizei;
- regulile pentru construirea mesajului.
- organizai comunicarea de criz prin constituirea sistemului comunicrii de criz;
- construii i s difuzai mesaje n funcie de evoluia crizei.
Distincia dintre informare i comunicare
Autorii lucrrii Relaii publice eficiente fac distincia dintre informare i comunicare. Procesul
informrii presupune patru etape: (1) atragerea ateniei ctre comunicare; (2) obinerea
acceptrii mesajului; (3) obinerea interpretrii acestuia conform inteniei emitorului; (4)
obinerea pstrrii mesajului pentru a fi utilizat ulterior (Cutlip, Center, Broom, 2010, 218).
Pentru aceiai autori, comunicarea reprezint un proces neles ca schimbul reciproc de semnale
cu scopul de a informa, persuada sau instrui, n funcie de semnificaiile mprtite i
condiionate de relaia n care se afl comunicatorii i de contextul social (Cutlip, Center,
Broom, 2010, 218).
6.1. Comunicarea: delimitri n funcie de coninut
6.2. Comuicarea de criz
6.3. Sistemul de gestionare a comunicrii de criz
6.4. Principii ale comunicrii de criz
6.5. Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei
6.6.Calitile mesajului
6.7.Construirea mesajului
6.8.Informaii-cheie i mesaje coninute n comunicatele iniiale de pres
6.9.Reguli pentru publicarea datelor
6.10.Reguli de baz pentru elaborarea mesajului
6.11.Evaluarea de ctre public a mesajului pe timpul crizei
Rezumat

137

Punctul de vedere al autorilor cursului

Din punctul nostru de vedere, a informa nseamn a difuza informaii brute. A comunica
nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la informaii autentice. Prin urmare, a
comunica, n adevratul sens al cuvntului, mai ales n situaii de criz, presupune a transmite
informaii autentice nsoite de mesaje relevante, informaii i mesaje care se adreseaz unui
public identificat i bine conturat.

Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei
tipuri de comunicare:
a) comunicarea pasiv;
b) comunicarea proactiv;
c) comunicarea reactiv.
a) Comunicarea pasiv presupune rspunsuri la solicitrile publicurilor i ale mass-mediei.
Rspunsurile instituiilor la solicitrile publicului sunt reglementate n Legea nr. 544 din 2001
privind liberul acces la informaiile de interes public. Din perspectiva comunicrii pasive cu
mass-media, comunicatorii organizaiilor, la cererea jurnalitilor, se pot afla n situaia de a
participa la diferite activiti sau de a rspunde diferitelor solicitri:
- interviuri (televizate direct, televizate dup nregistrare, n presa scris, radiofonice direct sau
nregistrat, telefonice);
- reportaje scurte; reportaje lungi;
- emisiuni televizate;
- emisiuni radiofonice;
- vizita unor ziariti la cererea lor;
- sosirea neateptat a mass-mediei;
- contact cu mass-media ca urmare a unei informaii divulgate fr ca managementul s fie
prevenit;
- cerere de ajutor din partea unor ziariti pentru documentare.
b)Comunicarea proactiv presupune suscitarea interesului publicului i al mass-mediei cu
privire la activitatea organizaiei, prin strategii de comunicare flexibile, adaptate contextului i
caracteristicilor mediului de comunicare. Acest tip de comunicare presupune ca organizaia s
anticipeze nevoile de comunicare ale publicului i ale mass-mediei i s sprijine activ aceste
entiti pentru informare i documentare. Pe timpul desfurrii comunicrii proactive,
specialitii n comunicare i ali purttori de mesaj, la cererea expres a organizaiei, pot
organiza i desfura urmtoarele activiti:
- declaraii de pres;
- informarea de pres;
- conferina de pres;
- comunicatul de pres;
- vizite organizate pentru jurnaliti;
- evenimente etc.
De fapt, trebuie s precizm c toate formele de realizare a comunicrii pasive se pot transforma
n forme de comunicare proactiv dac ele sunt organizate i desfurate din iniiativa i la
cererea organizaiei.

138

c) Comunicarea reactiv presupune restabilirea adevrului prin dreptul la replic i dreptul la
corectare.

- Dreptul la replic presupune posibilitatea organizaiei de a da rspunsurile necesare pentru
restabilirea adevrului, n situaiile n care n mass-media apar interpretri i informaii
incorecte. Replica trebuie s exclud, pe ct posibil, confruntarea n spaiul de comunicare i n
spaiul mediatic i, de aceea, coninutul replicii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s
nu fie contrar legilor; s nu fie contrar bunelor maniere; s corespund interesului legitim al
prilor; s nu lezeze onoarea publicului, a organului de pres sau a ziaristului implicat.
- Dreptul la corectare presupune posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile inexacte
aprute n mass-media. Pe timpul crizei, corectarea informaiilor eronate este obligatorie. n
caz contrar, aceast lips de reacie a organizaiei poate avea nu numai consecine economice,
de imagine, ci i consecine juridice. Necorectarea informaiilor eronate aprute n pres pe
timpul crizei este echivalent cu acceptarea acestora n forma difuzat de ctre mass-media.
6.2. Comunicarea de criz

Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de ncercare a relaiilor publice.
Teoreticienii comunicrii consider c gestionarea (i depirea) unei crize nseamn, n primul
rnd, gestionarea comunicrii (interne i externe), criza fiind un eveniment de ruptur care pe
de o parte impune intensificarea comunicrii interne, iar pe de alt parte, comunicarea cu presa.
ntruct pentru un jurnalist criza este un eveniment n care calitile tirii n principal
reflectarea conflictului sunt din plin reprezentate, este foarte important pentru instituia aflat
n criz ca informaiile pe care el le primete s fie ct mai complete, mai clare, mai exacte.
Lipsa transparenei nu poate dect favoriza naterea i mediatizarea zvonurilor, a informaiilor
false, derapajul mediatic fiind n aceste condiii de neevitat. De unde diminuarea credibilitii-
prestigiului organizaiei, deci diminuarea capitalului imagine. Comunicarea de criz
presupune deci dou planuri de aciune:
-comunicarea prin care sunt coordonate aspectele operaionale ale rezolvrii crizei i
- meninerea capitalului imagine (Popescu, 2002, 84).
Drept consecin, managementul performant al comunicrii de criz este necesar deoarece, n
astfel de situaii, 70 80% din activitatea EMC const n aciuni de comunicare (Galloway &
Kwansah-Aidoo, 2005, 10).
Definirea comunicrii de criz
Dac lum n considerare definiia conform creia criza reprezint percepia public asupra
unui eveniment neateptat ce poate produce consecine majore nefavorabile (Coombs, 2007, 2-
3), este de neles importana comunicrii pentru managementul adecvat al acestei percepii.

Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman ca un ansamblu de metode puse n
aplicare de o organizaie pentru distribuirea informaiilor atunci cnd se confrunt cu o situaie
de criz, care poate afecta publicurile ei (Coman, 2001, 186).

Noi considerm comunicarea de criz drept un mod de aciune utilizat atunci cnd
organizaia ajunge n situaia de a se confrunta cu un eveniment grav, care ar putea face
obiectul unei furtuni mediatice.

139

DOMENIUL PUBLIC
Informaii cunoscute de noi
nine i de alii
ZONA OARB
Informaii cunoscute de alii,
dar nu i de noi nine
DOMENIUL ASCUNS
Informaii cunoscute de noi, dar
nu i de alii
DOMENIUL NECUNOSCUT
Informaii necunoscute nici
nou i nici altora

Comunicarea de criz impune folosirea unui procedeu de urgen pentru:
a) restabilirea echilibrului mediatic;
b) oprirea derapajelor;
c) pregtirea elementelor pentru comunicare;
d) comunicarea pe baza unei strategii.
a) Echilibrul mediatic presupune crearea condiiilor legale i morale privind accesul presei la
informaii. Se consider c acest echilibru este restabilit cnd, prin transparen i onestitate,
mass-media dispune de toate informaiile publice de care dispune i organizaia. Echilibrul mai
presupune i interpretarea corect a informaiilor. El este stabil, n acest caz, cnd organizaia i
presa atribuie, n general, aceleai semnificaii evenimentelor i informaiilor despre aceste
evenimente.
Echilibrul mediatic este mai bine neles dac pentru explicarea lui folosim schema numit
Fereastra Johari (Agabrian, 2008, 38-39) (figura 13), care mparte spaiul de comunicare n
patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informaii specifice:
a) domeniul public (cuprinde informaii cunoscute de noi nine i de alii);
b) domeniul ascuns (cuprinde informaii cunoscute de noi, dar nu i de alii);
c) zona oarb (cuprinde informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi);
d) domeniul necunoscut (cuprinde informaii necunoscute nici nou i nici altora).
Acest model explicativ consider dezechilibru mediatic situaia n care domeniul ascuns i
zona oarb sunt foarte dezvoltate, n detrimentul domeniului public format prin comunicarea
reciproc a informaiilor. Cu ct domeniul ascuns i zona oarb sunt mai dezvoltate, cu att
dezechilibrul mediatic este mai mare.

Figura 13. Fereastra Johari (a)

140

DOMENIUL PUBLIC

DOMENIUL ASCUNS

Z
O
N
A

O
A
R
B

D
O
M
E
N
I
U
L

N
E
C
U
N
O
S
C
U
T

Figura 14. Fereastra Johari (b)
Restabilirea echilibrului mediatic, n acest caz, presupune lrgirea domeniului
public, diminuarea pn la eliminare a domeniului ascuns i a zonei oarbe i
eliminarea domeniului necunoscut (figura 14)

(Agabrian, 2008, 38-39).

b) Oprirea derapajelor din partea organizaiei i a mass-mediei este fundamental pe
timpul crizei. Organizaia este cea mai interesat n evitarea acestei situaii din care ea
nu are dect de pierdut.
Derapajele din partea organizaiei se materializeaz prin ignorarea presei, acuzarea
presei i chiar obstrucionarea ei etc., iar derapajele din partea presei se concretizeaz
prin acuzarea public a organizaiei, ncriminarea organizaiei, desfurarea propriei
investigaii, ignorarea i substituirea organizaiei, adoptarea unei politici i strategii de
comunicare proprii cu privire la criz, fr a consulta organizaia etc.
Oprirea derapajelor este posibil printr-o comunicare proactiv, sistematic, onest,
complet i corect n toate situaiile. Pentru aceast situaie, Ralf Leinemann i Elena
Baikaleva sugereaz urmtoarele: Trebuie s avei o atitudine ct mai deschis fa de
mass-media. Nu trebuie s dai impresia c ncercai s ascundei publicului informaii
relevante. Absena unui comentariu este aproape la fel de rea ca lansarea unui
comentariu negativ. Ea poate avea efecte foarte grave n anumite situaii (Leinemann
& Baikaleva, 2004, 128).
Celelalte aspecte invocate aici, pregtirea elementelor pentru comunicare i
comunicarea pe baza unei strategii, vor fi dezvoltate n continuare n acest capitol.


141

Alegerea mijloacelor comunicrii de criz

Considerm totui util semnalarea, nc de pe acum, a problemelor care apar cu
privire la alegerea mijloacelor comunicrii de criz. Alegerea inspirat a acestor mijloace
depinde de tipul i evoluia evenimentelor care determin criza. n general, pot aprea
dou tipuri de cazuri de asemenea evenimente:
-primul tip, atunci cnd evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s
cunoasc evoluii neateptate, i
-al doilea tip, atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s
cunoasc evoluii neateptate.
n primul caz, organizaia utilizeaz comunicatul de pres iniial care prezint
primele informaii de care dispune organizaia i comunicatul de pres ulterior care
prezint concluziile anchetei iniiate de organizaie, precum i msurile luate de ctre
aceasta.
n al doilea caz, se utilizeaz declaraia de pres, comunicatul de pres iniial,
informrile de pres succesive (comunicate de pres ulterioare, interviuri etc.) despre
evoluia situaiei, comunicatul final sau o conferin de pres care s prezinte concluziile
anchetei i msurile luate de organizaie.
Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar la nivel general, fr a se ine
seama de factorii care au generat criza i de factorii ce determin evoluia acesteia. Aceti
factori au consecine importante i asupra coninutului comunicrii de criz. Vom analiza
n continuare dou cazuri-tip:
a) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale i
b) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale. Punctul
central al comunicrii de criz pe timpul calamitilor naturale este faptul c o comunitate
local sau zonal se confrunt cu o situaie neateptat, iar structurile puterii locale/naionale
trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n
asemenea condiii, comunicarea reprezint efortul specialitilor de a oferi acele informaii
care s i ajute pe oameni s se comporte i s acioneze adecvat. Comunicarea trebuie s
fac publice, n timp scurt, decizii adesea ireversibile, cu rezultat incert, n condiiile unor
informaii incomplete/incorecte. n acest caz, dac particip la intervenie i la restabilirea
situaiei, organizaia este perceput ca agent care rezolv criza, iar evaluarea acesteia de
ctre publicuri se face n funcie de eficiena colaborrii i a interveniei, mpreun cu
celelalte structuri destinate pentru rezolvarea crizei.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie. Punctul central n
comunicarea de criz, n acest caz, este faptul c organizaia se confrunt cu o situaie
neateptat i trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva
comunicrii. n aceast situaie, organizaia se confrunt cu culpabilizarea legal i/sau
moral pentru apariia crizei i este evaluat ca responsabil pentru crearea/declanarea
crizei. Pe timpul acestui tip de criz organizaia este factorul esenial n rezolvarea situaiei
i n comunicarea msurilor luate. Este foarte important ca informaia de criz comunicat
de organizaie s fie solid din punct de vedere empiric, nct individul s poat judeca
veridicitatea acesteia fr ajutorul unui expert i n timp foarte scurt.

142

Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia
crizei determin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante.
Dezvoltarea crizei este nsoit de trei elemente:
a) creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se dezvolt
progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea
progresiv a consecinelor crizei);
b) desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din partea instanelor
exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de
informaii/interpretri despre criz (mediul-sarcin al organizaiei, reprezentanii
puterii, justiia, presa vor formula cereri unele dintre ele publice suplimentare
organizaiei, instituiilor implicate, specialitilor, liderilor de opinie, victimelor
etc.);
c) procesele de comunicare devin din ce n ce mai importante, odat cu mrirea
volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin necesitatea unui sistem al
comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare i s menin
interpretarea n limite suportabile pentru organizaie.

ntrebri:
- Ce distincie fac autorii lucrrii Relaii publice eficiente ntre informare i comunicare?
- Ce distincie fac autorii cursului Managementul comunicrii n situaii de criz ntre
informare i comunicare?
- De cte tipuri de comunicare putem vorbi din perspectiva comportamentului de
comunicare al organizaiilor?
- Ce presupune comunicarea pasiv ? Dar comunicarea proactiv?
- Ce nelegei prin comunicarea reactiv?
- Ce presupune dreptul la replic? Dar dreptul la corectare?
- Care sunt asemnrile i deosebirile dintre coninutul comunicrii pe timpul crizei
produse de calamiti naturale i coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de
organizaie?
- Ce elemente apar i nsoesc dezvoltarea crizei?
Activitate practic:
Fereastra Johari (Agabrian, 2008, 38-39) (figura 13), mparte spaiul de comunicare n
patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informaii specifice:
a) domeniul public (cuprinde informaii cunoscute de noi nine i de alii);
b) domeniul ascuns (cuprinde informaii cunoscute de noi, dar nu i de alii);
c) zona oarb (cuprinde informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi);
d) domeniul necunoscut (cuprinde informaii necunoscute nici nou i nici altora).
Bibliografie pentru criza Danone Romnia: Chiciudean, Ion & David, George. (2011).
Managementul comunicrii n situaii de criz. Bucureti: comunicare.ro , pp.196-207.
Cerine:
- Analizai cu atenie criza Danone Romnia;
- Analizai relaia cu presa pe timpul crizei Danone Romnia;
- Pe baza schemei Fereastra Johari (figura 13), realizai o list, cu activitile ce se impun
pentru restabilirea echilibrului mediatic, n cazul Danone Romnia.


143

Identitatea comunicaional este
esenial pentru toate tipurile de
organizaii, deoarece procesele de
comunicare instituie o stare de
normalitate dac se bazeaz pe
transparen, o stare de siguran dac
se bazeaz pe tiina comunicrii, o
stare de cooperare i colaborare dac se
bazeaz pe cultura comunicrii, o stare
de ncredere dac sunt practicate de
ctre specialiti. Comunicarea instituie
un domeniu al tiinei dac se bazeaz
pe rezultatele cercetrii. Organizaiile
pot aspira la avantajele oferite de tiina
comunicrii n toate situaiile, dar mai
ales n situaii de criz dac utilizeaz
expertiza din acest domeniu ca pe o
resurs important pentru propria
dezvoltare. Ele nu pot funciona eficient
dect comunicnd cu publicurile
relevante care, la rndul lor, comunic.
O organizaie care deine cultura
comunicrii este o organizaie cu viitor,
pentru c viitorul este al comunicrii
performante prin mijloace performante.

urmtoarele aspecte:
- importana i coninutul identitii
comunicaionale a organizaiilor, inclusiv
pe timp de criz;
- relaia comunicare / transparen /
normalitate;
- relaia comunicare / tiin/siguran;
- relaia comunicare / cultura comunicrii /
cooperare;
- relaia comunicare / practicat de ctre
specialiti /
ncredere;
- relaia comunicare / domeniu al tiinei /
rezultatele cercetrii;
- expertiza din domeniul comunicrii ca
resurs important pentru propria
dezvoltare a organizaiilor;
- importana i coninutul comunicrii cu
publicurile relevante;
- relaia dintre comunicarea organizaional
i comunicarea publicurilor relevante;
- importana i coninutul culturii
comunicrii organizaiei;
- importana i coninutul comunicrii
performante prin mijloace performante.


Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de ncercare a relaiilor publice.

Comunicarea cu mass-media este principalul criteriu de evaluare a eficienei
comunicrii de criz.
Tem pentru dezbatere:
Abordarea comunicrii de innd seama de factorii care au generat criza i de factorii ce
determin evoluia acesteia.
Exerciiul nr.
Cerine
- Citii bibliografia indicat i analizai cu atenie criza Danone Romnia;
- Analizai relaia cu presa pe timpul crizei Danone Romnia;
- Realizai o list cu deficienele de comunicare (derapajele) dintre organizaie i a mass-
media identificate n cazul Danone Romnia.

144

6.3. Sistemul de gestionare a comunicrii de criz

Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece
fr dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la
situaia de criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor
structurilor care gestioneaz comunicarea organizaional.

Un sistem modern de gestionare a comunicrii trebuie s rspund urmtoarelor
exigene:
- s aplice o concepie unitar pentru comunicarea intern i extern pe timp de criz;
- s garanteze continuitatea comunicrii;
- s asigure resursele necesare pentru succesul comunicrii;
- s asigure o abordare unitar a comunicrii n situaii normale i n situaii de criz.

Principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz
Ele sunt menite s introduc coeren, consisten i eficien n acest sistem.
Principalele principii sunt:
- sistemul comunicrii de criz controleaz criza prin gestionarea informaiei;
- informaia distribuit trebuie s satisfac cerinele publicului, fr s pericliteze
eforturile fcute pentru a ine criza sub control;
- comunicarea trebuie ntrebuinat ca un mijloc necesar i determinant n
gestionarea crizei;
- n elaborarea strategiilor de comunicare trebuie s se in seama de faptul c nevoia
de informaii a publicului depinde n mod direct de gravitatea situaiei;
- n elaborarea mesajelor, se va avea n vedere faptul c efectul informaiei asupra
publicului depinde, n mod direct, de gravitatea situaiei;
- politica de comunicare elaborat trebuie adaptat la tipul i gravitatea crizei.
Reguli privind maniera de comunicare adoptat de sistemul comunicrii de criz
Aceste principii trebuie completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare
adoptat de sistemul comunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarele reguli:

- Informarea corect pe baza datelor i faptelor.
- Informarea complet a tuturor membrilor organizaiei.
- Informarea cu prioritate a publicului intern.
- Folosirea aceleiai strategii de comunicare pentru publicul intern i extern.
- Aprobarea tuturor materialelor de ctre cei care conduc gestionarea crizei.
- Informarea sistematic i complet a mass-mediei.
- Monitorizarea sistematic a informaiei distribuite mass-mediei.
- Monitorizarea sistematic a informaiei vehiculate de mass-media.


145

Principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz

Sistemul comunicrii de criz este mai complex sau mai puin complex, n funcie
de mrimea organizaiei, de tipul de organizaie, de nivelul i domeniul n care ea
funcioneaz, n funcie de context i de caracteristicile mediului n care aceasta i
desfoar activitatea. Principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt:
1. Structuri de comunicare:
- departamente de comunicare;
- biroul pres;
- echipa de criz;
- purttorul de cuvnt;
- centrul de informare etc.
2. Sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a
crizei.
3. Structuri de culegere a informaiilor despre criz.
4. Modaliti de comunicare.
5. Canale de comunicare.
6. Politici i strategii de comunicare.
7. Planuri de comunicare.
8. Tipuri de informaii i mesaje.
9. Mijloace tehnice i materiale.
10. Modaliti de pregtire i instruire.
11. Lanul decizional i de obinere a aprobrilor.

Foarte important de reinut!

Tranziia de la situaia normal la situaia de criz nu trebuie s presupun schimbarea
responsabilitilor i competenelor structurilor care gestioneaz comunicarea
organizaional.
ntrebri:
- Cror exigene trebuie s rspund un sistem modern de gestionare a comunicrii de
criz?
- Care sunt principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz?
- Care sunt regulile privind maniera de comunicare adoptat de sistemul comunicrii de
criz?
- Care sunt principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz?

Tem pentru dezbatere
Sistemul comunicrii de criz controleaz criza prin gestionarea informaiei.

146

Tem de reflecie:
Adaptarea politicii de comunicare a organizaiei la tipul i gravitatea crizei
Exerciiul 1
Sistemul comunicrii de criz cuprinde Tipuri de informaii i mesaje.

Cerine:
- Stabilii o list cu tipuri de informaii ce pot fi vehiculate de organizaie pe timpul crizei.
- Stabilii o list cu tipuri de mesaje ce pot fi transmise de organizaie pe timpul crizei.
- Analizai raporturile ce trebuie s existe ntre informaiile i mesajele vehiculate de
organizaie pe timpul crizei.
6.4. Principii ale comunicrii de criz

James E. Grunig

Din perspectiva lui James E. Grunig, cele mai multe crize sunt provocate de faptul c liderii
nu comunic cu grupurile strategice de public cu privire la potenialele probleme pe care le
pot genera aciunile sau deciziile lor, nainte ca acestea s le afecteze (Grunig,
www.praward.ro).
Avnd n vedere acest raionament, autorul propune patru principii ale comunicrii
de criz: principiul relaiei, principiul responsabilitii, principiul dezvluirii, principiul
comunicrii simetrice. Primul principiu este aplicabil n perioadele de normalitate, cnd
organizaiile au posibilitatea s-i stabileasc legturi solide, de lung durat, cu publicurile
care pot fi afectate. Urmtoarele trei principii sunt valabile n momentele n care criza s-a
instalat deja.
Principiul relaiei stipuleaz faptul c organizaiile pot gestiona mai bine
problemele i crizele dac stabilesc relaii solide, de lung durat cu publicurile care pot fi
afectate. n opinia autorului, n general, organizaiile pot aciona proactiv pentru a evita
aceste crize. Cu toate acestea, uneori ele apar fr s fie anunate n prealabil, cum este
cazul accidentelor, al dezastrelor naturale sau al produselor deficiente.
Principiul responsabilitii impune ca organizaiile s-i asume responsabilitatea
pentru o criz aprut, chiar dac aceasta nu este provocat direct de ele.
Potrivit principiului dezvluirii, n momentul declanrii crizei, organizaia trebuie
s fac public tot ce cunoate despre problemele care au generat criza. Dac, iniial, o
organizaie nu deine toate informaiile necesare, ea va trebui s se angajeze c va fi
complet transparent n momentul n care va deine toate informaiile, pentru c, n caz
contrar, consecinele se vor rsfrnge asupra activitii organizaiei iar imaginea sa va avea
i mai mult de suferit.

147

Ultimul principiu se refer la comunicarea simetric. Pe perioada crizei, organizaia
trebuie s considere interesele publicului cel puin la fel de importante ca ale ei.
Organizaiile trebuie s dialogheze cu publicul comunicnd adevrul i asumndu-i
responsabilitile sociale atunci cnd se produce o criz. Principiul simetriei n relaiile
publice l determin pe Grunig s ofere explicaii suplimentare. Principiul trebuie s fie o
component esenial a strategiilor de relaii publice, comunicarea simetric fiind
obligatorie n momentul crizei i esenial n toate celelalte ocazii. Relaiile publice nu fac
altceva dect s gestioneze problemele. n acest context, rolul specialitilor de relaii
publice este de a identifica potenialele probleme cu care se poate confrunta o organizaie,
examinnd relaiile cu acele publicuri ce pot fi afectate de deciziile companiilor. Odat
realizat acest lucru, specialitii n relaii publice pot administra aceste probleme participnd
la deciziile de management ce afecteaz grupurile respective.
Antony Holmes

Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz (Holmes,
http://anthonyholmes.org/).
a) Primul principiu oferit este obinerea a ct mai multor opinii nainte ca specialitii n relaii
publice s ia o decizie definitiv privind gestiunea crizei. Este imperios necesar ca persoanele
care gestioneaz crizele s evite s fie prtinitoare acceptnd doar acele idei care par c sunt
n sprijinul organizaiei. Principiul recomand, n acest sens, acceptarea punctelor de vedere
de la un grup ct mai larg de oameni. Din acest grup trebuie s fac parte persoane din
interiorul i exteriorul organizaiei cu experien n managementul crizei i, mai ales,
persoane care abordeaz raional decizia organizaiei.
b) Al doilea principiu are n vedere deinerea controlului n organizaie n vederea aplicrii
planului de criz. Declanarea crizei este principala prioritate a organizaiei respective i acest
lucru trebuie s se reflecte n toat activitatea acesteia, iar aciunile ei trebuie s fie
coordonate de ctre liderul organizaiei. Toate activitile din interiorul organizaiei trebuie s
se concentreze pe o direcie bine precizat i s fie ncadrate n timp.
c) Al treilea principiu stipuleaz limitarea i ordonarea obiectivelor organizaiei pe perioada
crizei. Acestea nu trebuie s fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaia
i va direciona resursele pentru a nvinge criza, iar primul su obiectiv va fi s creeze
stabilitate i s se asigure c nu mai exist nici un risc ce s-ar putea obiectiva i dezvolta.
Acest principiu are i dou subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru
constatarea dimensiunilor problemei cu care se confrunt organizaia) i gndire raional
(chiar dac stabilitatea nu va rezolva problemele organizaiei, gndirea raional va permite
elaborarea unor programe raionale i eficiente, capabile s rezolve criza).
d) Al patrulea principiul impune ca toate opiunile s rmn valabile i s fie luate n
consideraie de ctre organizaie. Meninerea unui singur punct de vedere, prin care
organizaia i-a propus o singur direcie pentru gestionarea crizei, nu este oportun. Chiar
dac acest punct de vedere ar nsemna o declarare a vinoviei asumate, el poate fi fatal pentru
organizaie.
e) Urmtorul principiu este reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub presiune sunt de
obicei nefavorabile i incorecte pentru organizaie. Este nevoie de un anumit timp pentru a lua
o decizie corect i echilibrat.


148

f) Principiul nelegerii comportamentului adversarului pentru a-l putea nvinge se dovedete
foarte important n perioada actual, cnd organizaiile i desfoar activitatea ntr-un mediu
deosebit de ostil. n orice criz exist un adversar, un grup care mizeaz pe propriul lui interes
i va fi dispus, cnd situaia o va impune, s treac peste interesul general al organizaiei. O
criz nu poate fi gestionat de comun acord cnd se constat c adversarul nu are nici un
interes s colaboreze pentru a se gsi o soluie comun. Este crucial ca relaia dintre cei doi
factori implicai s fie meninut la cote care s permit cel puin negocierea, dar nu este
permis ca organizaia s cread c situaia, aparent calm, l va determina pe adversar s nu-i
demonstreze atuurile cptate n urma declanrii crizei.
g) Ultimul principiu, dar i cel mai important, este meninerea comunicrii ntre prile
implicate. Autorul precizeaz necesitatea ntlnirilor dintre organizaie i publicurile vitale
pentru aceasta: cu oamenii de afaceri sau persoanele interesate ca organizaia s gestioneze
criza, cu clienii organizaiei i cu staff-ul organizaiei. n urma ntlnirilor, se va stabili
punctul de vedere al fiecrui grup n parte i se va lua o decizie final.
Vincent Covello

Cunoscutul cercettor n domeniul comunicrii de criz i fondatorul Centrului Comunicrii
de Criz de la New York, Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de
criz care au, de fapt, statutul de principii:
- acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al organizaiei;
- elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de
organizaie;
- identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
- exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere
sincer, corect i deschis;
- coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile;
- ndeplinirea tuturor cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu
aceasta;
- transmiterea unui mesaj clar ctre mass-media (Covello,
www.globalprblogweek.com).

ntrebri:

- Cum motivai preocuparea teoreticienilor/practicienilor pentru elaborarea principiilor
comunicrii de criz?
- Ce legturi exist ntre principiile elaborate de James E. Grunig? Dar ntre principiile
elaborate de Antony Holmes?
- Ce reflect cele apte reguli ale comunicrii de criz elaborate de Vincent Covello?


149

James E. Grunig afirm c
cele mai multe crize sunt
provocate de faptul c liderii
nu comunic cu grupurile
strategice de public cu privire
la potenialele probleme pe
care le pot genera aciunile
sau deciziile lor, nainte ca
acestea s le afecteze.
(Grunig, www.praward.ro)


-tipuri de decizii luate de liderii organizaiilor pe
timp de criz;
-tipuri de probleme ce pot fi generate de aceste
decizii;
-grupurile strategice de public pentru organizaii;
-importana grupurilor strategice de public pentru
gestionarea crizei;
-modaliti de comunicare cu grupurile strategice
ale organizaiei.
6.5. Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei

Principalele activiti de comunicare desfurate pe timpul evoluiei crizei
Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel
cu aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s
anticipeze problemele i s rspund eficient la acestea. innd seama de faptul c fiecare
etap de evoluie a crizei prezint cerinele sale informaionale distincte, vom preciza
principalele activiti de comunicare desfurate n urmtoarele sub-etape (vezi pagina
Error! Bookmark not defined.): etapa premergtoare crizei (pre-criz); sub-etapa iniial
a crizei propriu-zise (declanarea crizei); desfurarea (recunoaterea) crizei; rezolvarea
crizei (aducerea ei sub control); evaluarea crizei (n etapa de postcriz).

a) Activiti de comunicare n precriz:
- pregtirea personalului n domeniul gestionrii crizelor;
- realizarea de aliane i parteneriate;
- elaborarea de norme i recomandri adoptate prin consens;
- conceperea i testarea mesajelor.

b) Activiti de comunicare pe durata sub-etapei iniiale a crizei:
- contientizarea evenimentului;
- oferirea de explicaii i informarea publicului;
- construirea credibilitii organizaiei i a purttorului de cuvnt;
- stabilirea modalitilor prin care pot fi obinute mai multe informaii;
- stabilirea unei comunicri continue cu publicurile relevante; organizaia
trebuie s se poziioneze ca o surs credibil de informare.

c) Activiti de comunicare pe durata desfurrii (recunoaterii) crizei:
- sprijinirea publicurilor pentru a nelege ct mai bine riscurile la care sunt
expuse;
- furnizarea de informaii suplimentare celor care au nevoie de ele;
- ctigarea sprijinului pentru aciunile de refacere a organizaiei;
- analiza feedback-ului primit din partea publicurilor i corectarea informaiilor
eronate;
- explicarea msurilor care trebuie luate n situaii de pericol;
- sublinierea riscurilor/beneficiilor actului decizional.

150

d) Activiti de comunicare pe durata aducerii sub control (rezolvrii) crizei:
- mbuntirea rspunsului corect al publicurilor n situaii de criz;
- analiza zilnic a crizei; consolidarea strategiilor care au funcionat;
- convingerea publicurilor relevante s sprijine alocarea de resurse pentru
rezolvarea problemei;
- promovarea activitilor organizaiei.

e) Activiti de comunicare n etapa postcriz:
- evaluarea crizei;
- evaluarea performanelor planului de comunicare;
- analiza leciilor nvate;
mbuntirea sistemelor de gestionare a crizelor i a planului de aciune n situaii de
criz

(Reynolds, Galdo, Sokier, 2002, 710).
Direcii de aciune pe timpul comunicrii de criz

Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei
trebuie organizate innd seama de:
- caracteristicile crizei;
- de consecinele ei;
- de numrul oamenilor implicai;
- de modul cum percep publicurile relevante criza;
- de posibilitile organizaiei de a rezolva criza;
- de vizibilitatea organizaiei n spaiul public;
- de implicarea mass-mediei etc.

Concordana dintre evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac
structurile de comunicare implicate i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune
reieite n principal din experiena practicienilor n domeniul gestionrii comunicrii de
criz. Avem n vedere urmtoarele direcii de aciune pe timpul comunicrii de criz:

a) implicarea publicurilor relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea
crizelor;
b) ascultarea atent a tuturor publicurilor;
c) manifestarea onestitii i deschiderii;
d) coordonarea comunicrii i cooperarea cu alte surse credibile;
e) prentmpinarea nevoilor mass-mediei;
f) exprimare clar i cu compasiune;
g) planificarea comunicrii i evaluarea performanelor acesteia.

a) Implicarea publicurilor n prevenirea i rezolvarea crizelor este nu numai
necesar, dar i obligatorie dac inem seama de principiile informrii i comunicrii
acceptate la nivel general: oamenii au dreptul s participe la luarea deciziilor care i
afecteaz; comunicarea de criz trebuie s creeze un public implicat, interesat, raional,
preocupat, orientat ctre soluii, cooperant. Aceste cerine pot fi aplicate n practic prin
urmtoarele activiti: implicarea publicului din timp; deciziile luate de ctre cei care
gestioneaz criza vor ine seama de amploarea riscurilor i de preocuprile publicului;
implicarea tuturor prilor interesate n dezbaterea situaiilor create pe timpul crizei;
acceptarea responsabilitii organizaiei n legtur cu declanarea crizei i cu consecinele
acesteia.

151

b) Ascultarea atent a tuturor publicurilor este fundamental pentru viabilitatea
strategiilor i activitilor de comunicare pe timpul crizei. Trebuie contientizat faptul c
dac oamenii percep c nu sunt ascultai, nu ne putem atepta ca ei s ne asculte. De aceea,
comunicarea eficient n aceast situaie, considerm noi, este numai comunicarea
bidirecional. Aceast comunicare bidirecional poate fi realizat dac organizaiile au n
vedere urmtoarele aciuni: folosirea interviurilor, discuiilor de grup, grupurilor
consultative, liniilor telefonice netaxabile, chestionarelor pentru a afla ce gndesc oamenii;
crearea condiiilor pentru exprimarea prerii de ctre toate prile interesate; cunoaterea i
nelegerea emoiilor oamenilor; informarea sistematic a publicurilor implicate i interesate.
c) Manifestarea onestitii i deschiderii este necesar pentru stabilirea ncrederii
publicurilor n organizaie. Specialitii n comunicare i relaii publice trebuie s
contientizeze faptul c ncrederea pe termen scurt se sprijin pe comunicarea scris, verbal
i nonverbal, iar ncrederea pe termen lung se bazeaz pe aciuni. Pentru a construi
ncrederea n organizaie, acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele: folosirea purttorilor
de cuvnt credibili; corectarea erorilor de comunicare; publicarea informaiilor cu privire la
riscurile posibile; discutarea cu cei implicai a datelor incerte, a punctelor tari i punctelor
slabe, inclusiv a celor identificate de alte surse credibile.
d) Coordonarea comunicrii i colaborarea cu alte surse credibile se impune din
partea tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate. Colaboratorii sunt foarte
importani n comunicarea informaiilor de criz, dac ei constituie surse credibile pentru
mass-media i publicurile relevante. Evitarea conflictelor i contradiciilor cu aceste surse
este, de multe ori, vital pentru organizaie. Prin urmare, organizaiile trebuie s aib n
vedere: coordonarea, de ctre profesionitii organizaiei, a ntregii comunicri de criz;
construirea legturilor, a parteneriatelor i a alianelor; utilizarea intermediarilor credibili i
cu autoritate; asigurarea compatibilitii comunicrii proprii cu cea a altor surse credibile.
e) Prentmpinarea nevoilor mass-mediei este o cerin a comunicrii eficiente pe
timpul crizei. Mass-media este cel mai important vehicul al comunicrii de criz. Putem
afirma fr reineri c presa joac un rol important n determinarea rezultatelor comunicrii
de criz. Consecina direct a rolului presei n gestionarea comunicrii de criz este
atitudinea pe care organizaia trebuie s o manifeste n relaia cu aceasta. n aceast situaie
sunt necesare i eficiente atitudinile i aciunile proactive: manifestarea deschiderii i
accesibilitii n relaia cu reporterii; respectarea termenelor-limit impuse de mass-media;
oferirea de informaii adaptate fiecrui tip de media; realizarea, din timp, a acordului cu
reporterii asupra condiiilor de desfurare a declaraiilor de pres, interviurilor etc.
f) Exprimarea clar i cu compasiune presupune formularea neechivoc a mesajelor,
n funcie de grila de interpretare a publicului care va recepta aceste mesaje; cu deosebire n
situaii de criz, orice dubii sau suspiciuni pe care mesajul organizaiei le poate produce vor
agrava situaia cu care se confrunt aceasta. Mai mult dect att, exprimarea explicit a
compasiunii fa de cei care au fost afectai n orice fel de situaia de criz este puternic
recomandat n comunicarea de criz, deoarece organizaia trebuie s demonstreze c este
preocupat de situaia produs i de consecinele acesteia asupra altor persoane/organizaii.
g) Planificarea comunicrii este vital n condiiile crizei. Comunicarea de criz este
eficient dac este planificat i evaluat cu atenie. Pentru aceasta, sunt necesare activiti
organizate i desfurate cu profesionalism: stabilirea de obiective clare i explicite;
evaluarea informaiei tehnice despre criz; identificarea publicurilor relevante; orientarea
comunicrii ctre subgrupurile cele mai importante sau ctre cele mai afectate; identificarea
purttorilor de imagine cu abiliti recunoscute i probate n domeniul comunicrii;
antrenarea abilitilor de comunicare ale personalului n situaii de criz

(Reynolds, Galdo,
Sokier, 2002, 18-20).

152


Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie
organizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul
oamenilor implicai, de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile
organizaiei de a rezolva criza, de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de
implicarea mass-mediei etc.

Crizele evolueaz n etape,
iar procesul de comunicare
trebuie s evolueze n paralel
cu aceste etape. nelegerea
evoluiei unei crize i ajut
pe specialitii n relaii
publice s anticipeze
problemele i s rspund
eficient la acestea.
Comentai afirmaiile cuprinse n textul alturat
acentund urmtoarele elemente:
-fiecare etap de evoluie a crizei are coninut
specific;
-gestionarea crizei presupune gestionarea fiecrei
etape de evoluie a acesteia;
-gestionarea crizei implic gestionarea consecinelor
crizei i comunicarea de criz;
-comunicarea de criz trebuie s in pasul cu evoluia
crizei;
-cunoaterea coninutului fiecrei etape permite
gestionarea eficient a comunicrii de criz.

Tem de reflecie:

Realizarea direciilor de aciune pe timpul comunicrii de criz presupune oameni
profesionalizai n comunicare i mijloace tehnice adecvate.
6.6. Calitile mesajului

Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n
situaii normale, ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie
perceput de ctre publicul general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat. El
este menit s fie reluat n mod regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul
organizaiei. Fiecare luare de cuvnt a organizaiei trebuie s fac referire la mesaj, cu
scopul de a spori eficiena acestuia i a evita discordanele cu unele mesaje care pot
distruge coerena poziionrii organizaiei fa de aspectele importante ale situaiei create

(Libaert, 2009, 141). Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea
mesajelor n situaii de criz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar
acestui mesaj trebuie s i se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie
puternic.

153

Scott M. Cutlip, Allen H. Center i Glen M. Broom (2010, 219)precizeaz c, n toate
cazurile, caracteristicile mesajului au impact n procesul de comunicare, dar muli
cercettori din domeniu sunt de acord c nelesul rezid n oameni, nu n cuvinte, ceea
ce conduce ctre concluzia c diferii oameni care recepteaz acelai mesaj l pot
interpreta n mod diferit, i pot atribui diferite nelesuri i pot reaciona la el n moduri
diferite, astfel:
- dac receptorii se afl pe poziii opuse fa de poziia emitorului, mesajul va
avea un impact mai mic;
- dac receptorii sunt de acord cu punctul de vedere al emitorului, mesajul va
avea un impact mai mare;
- dac receptorii dispun de o instruire solid, vor nelege mai uor mesajul, chiar
dac situaia este controversat;
- coninutul mesajului va fi mai uor acceptat dac se promit condiii mai
avantajoase dect situaia actual;
- ideile din mesaj vor fi mai uor nelese dac sunt compatibile cu experiena
anterioar a receptorilor; mesajele vor suscita interesul receptorilor dac ele se
refer la fapte/aciuni/aspecte simple, observabile, uor de probat.
Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici considerate eseniale
pentru toate tipurile de mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizibilitatea, durata,
adaptabilitatea.
a) Coerena este evaluat dup dou criterii: cel al identitii firmei i cel al
obiectivului su. Un mesaj care nu poart identitatea clar a organizaiei risc s fie
respins, iar un mesaj care nu reflect un obiectiv de comunicare va fi, cu siguran,
ineficient. n cazul mai multor mesaje, deosebit de important este asigurarea coerenei
dintre acestea. Principiul de coeren este asigurat de consistena logic din interiorul
mesajului, n cazul unui singur mesaj, i de compatibilitatea logic dintre coninutul mai
multor mesaje, n cazul pluralitii acestora.
b) Diferenierea este foarte important n condiiile n care publicul recepioneaz
mesaje de la mai multe surse. n aceast situaie, mesajul organizaiei trebuie s se
singularizeze pentru a fi remarcat, memorat i atribuit. Dac publicul afectat i interesat
nu asociaz mesajele organizaiei cu identitatea acesteia, cu valorile i atitudinea
manifestate pe timpul crizei (ncredere, competen, grij, onestitate, profesionalism
etc.), atunci difuzarea acestor mesaje, care cu greu pot fi atribuite organizaiei, exprim o
grav deficien de comunicare.
c) nelegerea este necesar pentru a intra n logica interlocutorului. Pentru
aceasta este nevoie de o mare simplitate i de un mesaj concis. Mesajul complex
(recurgerea la sensuri figurate i la explicaii cu mprumuturi din psihanaliz, lingvistic,
semantic, istoria organizaiei i a produselor sale) va ntmpina greuti n a fi neles.
Dar, n acelai timp, apelul la simplitate nu trebuie s conduc la un mesaj plat, tributar
stereotipiilor lingvistice. Simplitatea trebuie s fie compatibil logic cu trstura
precedent: diferenierea.
d) Vizibilitatea mesajului este asigurat dac coninutul lui suscit interesul i
dac el este perceput de ctre publicurile relevante pentru organizaie. De aceea, mesajul
trebuie s fie prezent att la nivelul principalelor teme de comunicare, ct i la nivelul
modalitilor de comunicare. ns, pentru a fi corect preluat n exterior, mesajul trebuie
s fie foarte bine cunoscut (att din perspectiva coninutului, ct i a semnificaiei) de
ctre toi membrii organizaiei.

154

e) Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile
planului de comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei,
innd seama de specificul fiecrei etape de evoluie a acesteia. Acest plan va conine
mesajele de baz/permanente (cu privire la implicare, dedicaie, profesionalism,
competen, atitudine etc.) i mesajele de context, specifice evoluiei situaiei din teren.
f) Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii
interni i externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteriorul
organizaiei, pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publicul
intern i de ctre opinia public i c nu exist nici o respingere (Libaert, 2009, 146).

Pe timpul crizei este foarte important ca faptele s in pasul cu mesajele. De aceea,
ansamblul comunicrii cu toate publicurile implicate trebuie s fie compatibil att cu
contextul, ct i cu momentul n care este realizat (Leinemann & Baikaleva, 2004, 131).

Pentru aceasta, mesajele trebuie s se refere la atitudinea i comportamentul organizaional
pe timpul crizei i trebuie s fie redactate astfel nct s se evite orice confuzie sau
nenelegere. Din aceast perspectiv, mesajele transmise pe timpul comunicrii de criz
trebuie s aib urmtoarele caliti:
a) s exprime grija organizaiei att prin tonul comunicrii, ct i prin coninutul
comunicrii, artnd c organizaiei i pas att de situaia creat, ct i de cei
afectai;
b) s exprime implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare fr
echivoc urmtoarele: acioneaz pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a
descoperi cauzele; acioneaz pentru diminuarea efectelor;
c) s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte;
d) s reflecte coeren (mesajul unic/unitar al tuturor factorilor implicai n
comunicare;
e) s reflecte claritate (mesajele trebuie transmise ntr-o form simpl, evitnd
jargonul i limbajul tiinific).

Pe timpul crizei este foarte
important ca faptele s in
pasul cu mesajele. De aceea,
ansamblul comunicrii cu toate
publicurile implicate trebuie s
fie compatibil att cu contextul,
ct i cu momentul n care este
realizat (Leinemann &
Baikaleva, 2004, 131).

Comentai textul alturat avnd n vedere
urmtoarele:
-comunicarea pe baza faptelor este esenial n
comunicarea de criz;
-mesajele trebiue s exprime lucruri certe,
verificate;
-mesajele trebuie transmise n acelai timp cu
desfurarea activitilor de gestionare a crizelor;
-mesajele trebuie construite n funcie de contextul
n care evolueaz criza i n funcie de momentu n
care el trebuie difuzat.

155


Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n
situaii de criz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui
mesaj trebuie s i se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic.

Tem de reflecie:
Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii
normale, ct i n situaii de criz.
6.7. Construirea mesajului

Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i
coerena acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod
regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de cuvnt a
companiei trebuie s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei acestuia i
evitarea discordanelor unor mesaje susceptibile s distrug coerena poziionrii.
Formularea mesajului trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta formeaz coninutul
regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emitere i publicul cruia i se adreseaz.
Mesajul se va defini ca nucleul tare al ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un
obiectiv de notorietate, de imagine sau de aciune. Mesajul trebuie s se caracterizeze prin
coeren, capacitatea de a fi deosebit de celelalte mesaje, nelegere, vizibilitate, durat,
adaptabilitate (Libaert, 2009, 141-142).
Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care
va trebui emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri:
Ce vrem s spunem despre acest tip de eveniment?
Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv?
Cum s-a putut ntmpla?
S-a mai produs?
Se poate produce din nou?
Care sunt consecinele? etc.
Pregtirea mesajelor se poate face rapid sau aprofundat. n prima situaie, organizaia i
redacteaz atitudinea fa de eveniment, prevede nucleul discursului i rspunsurile la
principalele ntrebri care i-ar putea fi puse. n a doua situaie, organizaia pregtete
echivalentul unui dosar de pres, care prezint n mod complet totalitatea aspectelor crizei:
istoric, tehnic, economic etc. Realizarea acestui document nu se poate efectua dect n
cazul crizelor previzibile (Libaert, 2008, 39).
Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie
de interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie
prevzut o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei,
datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea
crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra
altor organizaii. n aceast declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea
(dac situaia de criz s-a declanat din cauza ei) i nu s-i acuze pe alii, dac vinovia sa
este evident (Coman, 2001, 170).

156

Mesajele de urgen i mesajele de fond

n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond
care se grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile.
Mesajele de urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii
de a controla situaia. n principiu, sunt alctuite din: mesaje adresate victimelor crizei,
mesaje de luare n considerare i de evaluare a situaiei, mesaje care atest poziia oficial
a firmei, fapte i cifre precise referitoare la situaie, mesaje despre msurile concrete deja
aplicate, mesaje despre investigaiile n curs. ntr-o etap ulterioar, aceste mesaje vor fi
completate de o serie de aciuni de comunicare mai targetate i destinate unei varieti de
inte. Numirea crizei este, cu siguran, unul dintre mesajele-cheie care va trebui s
structureze o campanie de fond (Libaert, 2008, 244).

Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete
o analogie cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de
referin care comport cinci pri:
- problema pus (care este obiectivul comunicrii?),
- inta vizat (cui ne adresm?),
- promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?),
- justificarea (prin ce anume rspund promisiunii caracteristicile firmei?),
- tonalitatea i axa mesajului

(Libaert, 2009, 148).


Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena
acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod
regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de
cuvnt a companiei trebuie s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei
acestuia i evitarea discordanelor unor mesaje susceptibile s distrug coerena
poziionrii. Formularea mesajului trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta
formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emitere i publicul
cruia i se adreseaz
Tem de reflecie
Mesajul ca nucleu tare al ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un obiectiv de
notorietate, de imagine sau de aciune.
ntrebri:
- Care este specificul mesajelor de urgen? Dar al mesajelor de fond?
- n ce const metoda pentru conceperea mesajului aa-numita copy strategy?


157

6.8. Informaii-cheie i mesaje coninute n comunicatele iniiale de pres

Am afirmat mai sus necesitatea ca fiecrei informaii difuzate de ctre organizaie s i se
ataeze un mesaj. Dei este n centrul ateniei, organizaia nu poate abuza de bunvoina
mass-mediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comunica
eficient cu publicurile relevante. De aceea, orice act de comunicare cu presa trebuie s
cuprind, pe lng informaiile relevante adresate publicului, i mesajele importante pe care
aceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin urmare, n etapa de pregtire a mesajelor
organizaia trebuie s aib n vedere i adecvarea coninutului mesajelor cu coninutul
informaiilor transmise. Acest lucru este absolut necesar n cazul comunicatelor de pres
iniiale.
n continuare vom da cteva exemple de informaii i mesaje-cheie coninute n
comunicatele iniiale de pres, difuzate n diferite situaii limit (accident de munc din care
au rezultat mori i rnii, accident de circulaie grav, incendiu, svrirea de infraciuni):

1.Accidentul de munc din care au rezultat mori i rnii
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii;
- localizarea evenimentului;
- numrul morilor;
- numrul rniilor;
- structuri organizaionale implicate;
- gravitatea rnilor, dac exist informaii certe n acest sens;
- alte consecine ale accidentului (poluare, distrugeri, deversri etc.).
b) Mesaje-cheie:
- cercetarea cauzelor producerii accidentului;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- moartea sau rnirea unui angajat constituie un eveniment dureros n viaa
organizaiei;
- comportamentul profesional i exemplar al echipelor de intervenie;
- comportamentul profesional i exemplar al personalului medical care a
acordat primul ajutor.
2. Accident grav de circulaie
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii accidentului;
- localizarea;
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor (dac este posibil);
- avarii produse altor obiective, poluarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigarea evenimentului;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- preocuparea pentru protecia mediului;
- msuri ntreprinse.

158

3. Incendii
a) informaii-cheie:
- data i ora producerii incendiului;
- localizarea incendiului (obiective, perimetrul);
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor, dac este posibil;
- avarii produse altor obiective, contaminarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- intervenia pompierilor pentru izolarea i stingerea incendiului.

4. Svrirea de infraciuni
a) Informaii-cheie:
- data producerii evenimentului;
- locul producerii evenimentului;
- tipul infraciunii;
- numele, prenumele, funciile celor implicai (publicarea numelui membrilor
de familie trebuie evitat);
- dac sunt mori i rnii, numrul acestora;
- msurile ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- organizaia nu tolereaz comportamente care contravin legislaiei;
- organizaia va aciona cu hotrre mpotriva angajailor care svresc sau
particip la aciuni ce ncalc legea;
- cooperarea fr rezerve cu poliia i procuratura.

Activitate practic:

Accident grav de circulaie: a) Informaii-cheie: data i ora producerii accidentului;
localizarea; numrul victimelor (mori, rnii); gravitatea rnilor (dac este posibil); structuri
organizaionale implicate; avarii produse altor obiective, poluarea mediului; aciuni
ntreprinse; b) Mesaje-cheie: investigarea evenimentului; preocuparea pentru victime i
familiile acestora; preocuparea pentru comunitile implicate; preocuparea pentru protecia
mediului; msuri ntreprinse.

Cerine:
Elaborai un comunicat de pres iniial, pe baza informaiilor obinute din presa online, pentru
un accident grav de circulaie.

159

6.9. Reguli pentru publicarea datelor n cazul accidentelor din care au rezultat
mori i rnii

n practica relaiilor publice exist cteva reguli, unanim acceptate, privind publicarea
datelor n legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Aceste reguli sunt
urmtoarele:

1. Cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelor sunt: mort, disprut, foarte
grav rnit/bolnav, grav rnit/bolnav, uor rnit/bolnav.
2. Pentru fiecare categorie de mai sus se indic: cauza (atunci cnd este cunoscut cu
certitudine), detalii cunoscute.
3. Nu se descriu rnile; se indic: rnit la cap, la bra, torace, picior etc.
4. NU FACEI CEVA SENZAIONAL DIN MOARTE, RNIRE SAU BOAL !!
5. Pentru descrierea strii medicale se pronun numai medicii, ntr-un singur cuvnt:
stabil, bun, moderat, serioas, critic.
6. Numele morilor i rniilor vor fi fcute publice numai dup ntiinarea familiilor
acestora.
7. Cnd un membru al organizaiei este ucis/rnit n afara acesteia, n locuri publice,
specialistul n relaii publice va solicita cooperarea poliiei, parchetului, jandarmeriei,
personalului medical pentru a nu face cunoscute numele victimelor nainte de
ntiinarea familiei.
8. Dup ntiinarea familiilor, pot fi publicate urmtoarele informaii: numele, prenumele,
funcia, data angajrii, vrsta, sexul, studiile, locul de munc, organizaia din care face
parte, starea civil, performanele n munc.
9. ADRESA VICTIMELOR I A FAMILIILOR ACESTORA NU POATE FI, N
NICIUN CAZ, PUBLICAT !!!

6.10. Reguli de baz pentru elaborarea mesajului

n literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de reguli pentru elaborarea
mesajelor. Noi v oferim cteva reguli mai importante (Reynolds, Galdo, Sokier, 2002, 41-42).

a) Se elaboreaz un mesaj scurt, concis i concentrat.
b) Se ofer doar informaia relevant pentru momentul respectiv:
- nu se prezint mult informaie contextual;
- prezentarea organizaiei se face ntr-o fraz.
c) Aciunile de ntreprins se prezint prin exprimri pozitive, NU NEGATIVE.
d) Etapele de aciune (paii) se formuleaz n grupuri de trei cuvinte (n situaii de pericol nu se
rein mai mult de trei cuvinte simple).
e) Se folosesc pronumele personale atunci cnd se vorbete despre organizaie:
Noi nelegem..., Noi ne asumm...


160

f) Trebuie evitate:
- Jargonul tehnic: n loc de epidemic i endemic se spune rspndit sau grad foarte
mare de rspndire.
- Materialele care nu sunt necesare (informaiile de context).
- Frazele care conin judeci de valoare insulttoare: Trebuie s fii idiot ca s crezi
c poi evita gripa aviar.
- Atacurile: se atac problema, nu persoana sau organizaia.
- Promisiunile/garaniile fr acoperire.
- Speculaiile: trebuie evitat jocul scenariului n situaia cea mai grav i
rmnerea la faptele cunoscute; nu se rspunde la ntrebrile de tipul Ce ar fi
dac...?
- Discuiile legate de aspectele financiare:
discuiile legate de amploarea crizei trebuie s se poarte n contextul
siguranei persoanelor i protejrii mediului;
pierderea proprietii este un capitol secundar n discuie;
msurarea nivelului de ngrijorare i de implicare al organizaiei n
rezolvarea crizei nu trebuie fcut prin precizarea sumelor de bani cheltuite.
- Umorul inadecvat: Dup cum vedei, nu mai trebuie s mai mergei n concediu
pe litoral, s-a mutat Marea Neagr la voi (inundaiile din zona Banatului).
6.11. Evaluarea de ctre public a mesajelor pe timpul crizei

Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii;
coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea onestitii i
deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei.

Viteza comunicrii este, de multe ori, decisiv n comunicarea de criz. Viteza cu care
rspunzi publicului poate fi un indicator al gradului de pregtire al organizaiei pentru
gestionarea crizei, un indicator care semnaleaz existena unui sistem de gestionare a situaiei
de criz i un indicator al faptului c organizaia ntreprinde aciunile necesare n astfel de
cazuri. Trebuie avut n vedere c primul mesaj receptat creeaz contextul comparaiei cu toate
celelalte mesaje despre subiectul n cauz. Primele impresii dureaz. Dac te mpiedici de la
nceput, restul aproape c nu mai conteaz. Prin urmare, un mesaj valid, transmis dup ce
publicul i-a deplasat atenia ctre alte subiecte, echivaleaz cu un mesaj care nu a fost
transmis.

Coninutul factual al mesajului va fi sesizat de la nceput de ctre toate publicurile
afectate sau interesate. Din primul moment, publicul va fi interesat de informaii factuale i de
recomandri pentru aciune. n acest caz, pregtirea din timp conteaz foarte mult, deoarece
mesajele consistente, pregtite nainte de izbucnirea crizei, sunt eseniale. Mesajele
inconsistente, pregtite n grab, amplific incertitudinea i vor distruge credibilitatea
organizaiei. Pentru ca mesajele s fie percepute corect, mai ales din perspectiva coninutului,
este necesar ordonarea informaiilor despre fapte, repetarea lor n mod consecvent i evitarea
oferirii detaliilor la scurt timp dup producerea evenimentului.


161

ncrederea i credibilitatea mesajului se obin prin exprimarea:
a) nelegerii i grijii (trebuie exprimate n cteva minute de la producerea evenimentului;
trebuie contientizate strile i psihozele durerea, suferina, incertitudinea, suspiciunea,
frustrarea,teama, frica, panica etc.; organizaia trebuie s fie perceput c nelege situaia i c
este ngrijorat);
b) competenei i experienei (crearea unei relaii de parteneriat cu publicurile organizaiei;
apelarea la organizaii care se bucur de ncredere; sublinierea elementelor care indic
experiena funcii, roluri, nivelul instruirii; sublinierea elementelor care indic competena
experiena anterioar, abilitile demonstrate).

Reflectarea onestitii i deschiderii se obine prin: oferirea informaiei n concordan
cu preocuprile oamenilor i prin practicarea unui stil de comunicare participativ, care s ofere
suficiente informaii pentru a decide i a alege. Se impune, n toate cazurile, renunarea la
jargon i la eufemisme, pentru c denot nesiguran i lips de onestitate.

Reflectarea implicrii i dedicaiei este esenial pentru evaluarea pozitiv a mesajelor
organizaiei. Acestea se obin prin urmtoarele activiti: sublinierea cu trie a obiectivului
organizaiei i a angajamentului pentru ndeplinirea lui; mprtirea sacrificiilor i
disconfortului provocate de criz; evitarea mimrii muncii n faa camerelor de luat vederi;
continuarea procesului de rezolvare a crizei pn n momentul n care organizaia a restabilit
situaia i cei afectai i-au revenit; meninerea legturii cu cei afectai i dup ce mass-media
i-a pierdut interesul pentru criz; monitorizarea situaiei i n perioada postcriz, pentru
aplicarea msurilor necesare

(Reynolds, Galdo, Sokier, 2002, 38-39).
.


Dei este n centrul ateniei,pe timpul crizei, organizaia nu poate abuza de bunvoina
mass-mediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comunica
eficient cu publicurile relevante
ntrebri:
- Care sunt cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelor?
- Cine se pronun entru descrierea strii medicale?
- Cnd vor fi fcute publice numele morilor i rniilor?
- De ce adresele victimelor i ale familiilor acestora nu pot fi publicate?
- De ce, pe timpul comunicrii de criz, trebuie evitate jargonul ethnic, frazele care conin
judeci de valoare insulttoare, promisiunile / garaniile fr acoperire, speculaiile, discuiile
legate de aspectele financiare i umorul inadecvat?
- De ce viteza comunicrii este decisiv n comunicarea de criz?
- De ce, pe timpul crizei, publicul este interesat de informaii factuale i de recomandri
pentru aciune?

162

Trebuie avut n vedere c primul
mesaj receptat creeaz contextul
comparaiei cu toate celelalte mesaje
despre subiectul n cauz. Primele
impresii dureaz. Dac te mpiedici
de la nceput, restul aproape c nu
mai conteaz. Prin urmare, un mesaj
valid, transmis dup ce publicul i-a
deplasat atenia ctre alte subiecte,
echivaleaz cu un mesaj care nu a
fost
Comentai textul alturat innd seama de
-primul mesaj se constituie n sistem de referin
pentru situaia de riz creat;
-importana eleborrii profesioniste a mesajelor
(a primului mesaj);
-importana pregtirii din timp a comunicatului
iniial;
-importana cunoaterii n timp scurt a situaiei
create;
-importana difuzrii n timp scurt/oportun a
declaraiei de pres i a comunicatului iniial.

- Identitatea comunicaional este esenial pentru toate tipurile de organizaii.
- Autorii lucrrii Relaii publice eficiente fac distincia dintre informare i comunicare.
Procesul informrii presupune patru etape: (1) atragerea ateniei ctre comunicare; (2)
obinerea acceptrii mesajului; (3) obinerea interpretrii acestuia conform inteniei
emitorului; (4) obinerea pstrrii mesajului pentru a fi utilizat ulterior
- A comunica nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la informaii autentice.
- Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei tipuri
de comunicare: comunicarea pasiv; comunicarea proactiv; comunicarea reactiv.
- Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de ncercare a relaiilor publice.
- Comunicarea de criz presupune dou planuri de aciune: comunicarea prin care sunt
coordonate aspectele operaionale ale rezolvrii crizei i meninerea capitalului imagine
.

- Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman ca un ansamblu de metode puse n
aplicare de o organizaie pentru distribuirea informaiilor atunci cnd se confrunt cu o situaie
de criz, care poate afecta publicurile ei.
- Noi considerm comunicarea de criz drept un mod de aciune utilizat atunci cnd organizaia
ajunge n situaia de a se confrunta cu un eveniment grav, care ar putea face obiectul unei
furtuni mediatice.
- Comunicarea de criz impune folosirea unui procedeu de urgen pentru: restabilirea
echilibrului mediatic; oprirea derapajelor; pregtirea elementelor pentru comunicare;
comunicarea pe baza unei strategii.
- Alegerea inspirat a acestor mijloacelor comunicrii de criz depinde de tipul i evoluia
evenimentelor care determin criza. n general, pot aprea dou tipuri de cazuri de asemenea
evenimente: evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii
neateptate, i atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s cunoasc
evoluii neateptate.
- Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar la nivel general, fr a se ine seama de
factorii care au generat criza i de factorii ce determin evoluia acesteia. Aceti factori au
consecine importante i asupra coninutului comunicrii de criz: coninutul comunicrii pe
timpul crizei produse de calamiti naturale i coninutul comunicrii pe timpul crizei produse
de organizaie.

163

- Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei
determin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este
nsoit de trei elemente: creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se
dezvolt progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea
progresiv a consecinelor crizei); desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din
partea instanelor exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de
informaii/interpretri despre criz; procesele de comunicare devin din ce n ce mai
importante, odat cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin
necesitatea unui sistem al comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare
i s menin interpretarea n limite suportabile pentru organizaie.
- Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr
dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la
situaia de criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor
structurilor care gestioneaz comunicarea organizaional.
- Un sistem modern de gestionare a comunicrii trebuie s rspund urmtoarelor
exigene: s aplice o concepie unitar pentru comunicarea intern i extern pe timp de
criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s asigure resursele necesare pentru succesul
comunicrii; s asigure o abordare unitar a comunicrii n situaii normale i n situaii de
criz.
- Principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz sunt menite
s introduc coeren, consisten i eficien n acest sistem. Aceste principii trebuie
completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat de sistemul
comunicrii de criz
- Principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt: structuri de comunicare;
sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei,
structuri de culegere a informaiilor despre criz; modaliti de comunicare; canale de
comunicare; politici i strategii de comunicare; planuri de comunicare; tipuri de informaii
i mesaje; mijloace tehnice i materiale; modaliti de pregtire i instruire; lanul decizional
i de obinere a aprobrilor.
- James E. Grunig propune patru principii ale comunicrii de criz: principiul relaiei,
principiul responsabilitii, principiul dezvluirii, principiul comunicrii simetrice.
- Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz:
binerea a ct mai multor opinii; deinerea controlului; limitarea i ordonarea obiectivelor;
toate opiunile s rmn valabile i s fie luate n consideraie; reducerea presiunii timpului;
nelegerii comportamentului adversarului; meninerea comunicrii ntre prile implicate.
- Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de criz care au, de fapt,
statutul de principii: acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al
organizaiei; elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de
organizaie; identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere sincer,
corect i deschis; coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile; ndeplinirea tuturor
cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu aceasta; transmiterea unui mesaj
clar ctre mass-media.
- Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel cu
aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s
anticipeze problemele i s rspund eficient la acestea

164

- Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie
organizate innd seama de: caracteristicile crizei; de consecinele ei; de numrul oamenilor
implicai; de modul cum percep publicurile relevante criza; de posibilitile organizaiei de a
rezolva criza; de vizibilitatea organizaiei n spaiul public; de implicarea mass-mediei etc.
- Concordana dintre evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile
de comunicare implicate i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n
principal din experiena practicienilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz. Avem n
vedere urmtoarele direcii de aciune pe timpul comunicrii de criz: implicarea publicurilor
relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea crizelor; ascultarea atent a tuturor
publicurilor; manifestarea onestitii i deschiderii; coordonarea comunicrii i cooperarea cu
alte surse credibile; prentmpinarea nevoilor mass-mediei; exprimare clar i cu compasiune;
planificarea comunicrii i evaluarea performanelor acesteia.
- Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii normale,
ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre publicul
general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat.
-Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n situaii de criz
este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui mesaj trebuie s i se
asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic.
-Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici considerate eseniale pentru toate
tipurile de mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizibilitatea, durata, adaptabilitatea.
- Mesajele transmise pe timpul comunicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: s
exprime grija organizaiei att prin tonul comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii,
artnd c organizaiei i pas att de situaia creat, ct i de cei afectai; s exprime
implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare fr echivoc urmtoarele: acioneaz
pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a descoperi cauzele; acioneaz pentru
diminuarea efectelor; s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte; s reflecte coeren (mesajul
unic/unitar al tuturor factorilor implicai n comunicare; s reflecte claritate (mesajele trebuie
transmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiinific).
- Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va trebui
emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: Ce vrem s spunem despre acest tip de
eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai
produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecinele? etc.
- Pregtirea mesajelor se poate face rapid sau aprofundat.
- Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de
interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie
prevzut o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei,
datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei,
pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor
organizaii.
-n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care se
grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii de a controla
situaia.
- Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o analogie
cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de referin care
comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta vizat (cui ne
adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume
rspund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa mesajului.


165

- Orice act de comunicare cu presa trebuie s cuprind, pe lng informaiile relevante adresate
publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin
urmare, n etapa de pregtire a mesajelor organizaia trebuie s aib n vedere i adecvarea
coninutului mesajelor cu coninutul informaiilor transmise. Acest lucru este absolut necesar n
cazul comunicatelor de pres iniiale.
- n practica relaiilor publice exist reguli, unanim acceptate, privind publicarea datelor n
legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Ele trbuie corelate cu regulile
de baz pentru elaborarea mesajului.
- Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii;
coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea onestitii i
deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei.

ntrebri finale:

- n opinia dv., exist diferene ntre informare i comunicare? Dac da, care sunt acestea?
Dac nu, care sunt argumentele ce susin aceast opinie?
- Care sunt caracteristicile cele mai importante ale comunicrii de criz?
- Ce planuri de aciune presupune comunicarea de criz?
- De ce este necesar comunicarea n situaii de criz?
- Comunicarea de criz are coninuturi diferite n cazul crizelor provocate de factori
naturali fa de cele provocate de organizaie? Dac da, n ce constau aceste diferene?
- Ce principii i reguli asigur funcionarea sistemului comunicrii de criz?
- Care sunt, n opinia lui James E. Grunig, principiile comunicrii de criz?
- Ce direcii de aciune ar trebui s urmreasc echipa de management al crizei n cadrul
procesului de comunicare de criz?
- Ce relaie exist ntre informaie i mesaj n procesul comunicrii de criz?
- Ce este un comunicat iniial de pres? Ce ar trebui s conin el?

Activitate practic

Alegei o situaie de criz. Analizai activitile de comunicare de criz pe care
organizaiile implicate le-au desfurat n fiecare etap de evoluie a crizei (precriz, criz,
postcriz). Stabilii n ce msur ele respect principiile comunicrii de criz enumerate de
James E. Grunig. De asemenea, stabilii mesajele care au fost transmise de organizaiile
respective ctre publicurile lor relevante.


166

1.Identitatea comunicaional este esenial:
a) Pentru toate tipurile de organizaii;
b) Numai pentru corporaiile multinaionale;
c) n special pentru organizaiile din domeniul comerului.
2 Comunicarea instituie un domeniu al tiinei dac se bazeaz pe:
a) rezultatele practicii;
b) rezultatele experienei;
c) rezultatele cercetrii.
3.Teoreticienii i practicienii comunicrii susin c:
a) ntre informare i comunicare nu exist deosebiri;
b) ntre informare i comunicare exist importante deosebiri;
c) ntre informare i comunicare exist deosebiri neglijabile.
4. Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei tipuri
de comunicare:
a) Comunicarea pasiv, comunicarea proactiv, comunicarea reactiv.
b) Comunicare oficial, comunicare neoficial, comunicare mixt;
c) Comunicare pe vertical, comunicare pe orizontal, comunicare oblic.
5. Dreptul la corectare presupune:
a) posibilitatea organizaiei de a retrage informaiile inexacte aprute n mass-media;
b) posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile interpretate greit aprute n mass-media;
c) posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile inexacte aprute n mass-media.
6.Criza este un eveniment de ruptur care impune:
a) Intensificarea comunicrii globale cu mass-media;
b) Reducerea drastic a comunicrii externe;
c) Intensificarea comunicrii interne i a comunicrii cu presa.
7.Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman astfel:
a)Un ansamblu de metode puse n aplicare de o organizaie pentru distribuirea informaiilor
atunci cnd se confrunt cu o situaie de criz, care poate afecta publicurile ei;
b) Un mod de aciune utilizat atunci cnd organizaia ajunge n situaia de a se confrunta cu un
eveniment grav, care ar putea face obiectul unei furtuni mediatice;
c) Gestionarea percepiei publice asupra unui eveniment neateptat ce poate produce consecine
majore nefavorabile.
8.Pe timpul crizei procesele de comunicare devin din ce n ce mai importante, odat cu mrirea
volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin:
a) Necesitatea stocrii informaiilor eseniale;
b) Necesitatea unui sistem al comunicrii de criz;
c) Necesitatea ierarhizrii informaiilor dup importan i utilitate.
9. Datorit evoluiei crizelor n etape, procesul de comunicare trebuie s evolueze astfel:
a) Dup ncheierea fiecrei etape;
b) n paralel cu aceste etape;
c) Dup ncheierea tuturor etapelor de evoluie.
10. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice:
a) S analizeze problemele i s le evite n viitor;
b) S cunoasc toate problemele i s le ierarhizeze dup consecinele lor;
c) S anticipeze problemele i s rspund eficient la acestea.


167


Agabrian, Mircea. (2008). Strategii de comunicare eficient. Iai: Editura Institutul
European.
Coman, Cristina. (2001). Relaii publice. Principii i strategii. Iai: Polirom.
Covello, Vincent. (f.d.). Basic Principles for Crisis Communications,
www.globalprblogweek.com, accesat la 26.07.2013.
Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M. (2010). Relaii publice eficiente.
Galloway, Chris & Kwansah-Aidoo, Kwamena. (2005). Public Relations Issues and Crisis
Management. Thompson Social Science Press.
Grunig, James E. (2001). Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la
funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan,12 mai.
PR Award, www.praward.ro, accesat la 27.03.2013.
Holmes, Anthony. (f.d.). 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/,
accesat la18.11.2012.
Leinemann, Ralf & Baikaleva, Elena. (2004). Eficiena n relaiile publice. Bucureti:
comunicare.ro.
Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare. Iai: Polirom.
Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i
publicitate. Bucureti: Tritonic.
Reynolds, Barbara M. A.; Galdo, Julia Hunter; Sokier, Lynn. (2002). Crisis and Emergency
Risk Communication. Atlanta: Center for Disease Control and Prevention.

Rezolvarea testului
1.a; 2.c; 3.b; 4.a; 5.c; 6.c; 7.a; 8.b; 9.b;10.c


168

Unitatea de nvare 7. Planificarea comunicrii de criz

- natura conceptului de planificare;
- relaia dintre planificare, managementul crizelor i comunicare;
- rolul EMC i al purttorului de cuvnt;
- coninutul i importana planului de comunicare de criz;
- regulile i sugestiile pentru realizarea unui PCC.

- organizai comunicarea de criz prin realizarea unui PCC;
- ndeplinii rolul unui specialist n RP ca membru al EMC.

7.1. Rolul planificrii n comunicarea de criz
7.2. Rolul planificrii comunicrii n pregtirea pentru criz
7.3. Echipa de management al crizei (EMC)
7.3.1. Purttorul de cuvnt pe timpul crizei
7.4. Planul comunicrii de criz (PCC)
7.5. Sugestii pentru planul de comunicare de criz
Rezumat
7.1. Rolul planificrii n comunicarea de criz

Planificarea, privit ca proces managerial, este important pentru c (David, 2003, 118-
119):
- concentreaz efortul: prin excluderea lucrurilor inutile, efortul este repartizat
numai pe prioritile stabilite;
- ofer i ncurajeaz o perspectiv pe termen lung prin cumularea efectelor
diverselor aciuni de relaii publice;
- reduce riscul apariiei unor ntmplri neplcute, aspect foarte important pentru
managementul comunicrii de criz;
- amelioreaz eficiena;
- reconciliaz conflictele: cnd se proiecteaz un program sau o campanie de relaii
publice ori, n cazul de fa, un plan de management al crizei, ntre departamente
apar ntotdeauna conflicte de interese i de prioriti, care se rezolv n cursul
planificrii. Odat ncheiat planificarea, conflictele n-ar trebui s reapar;
- faciliteaz strategiile proactive n defavoarea celor reactive;
- permite reacii rapide n situaii de criz.

169

Pe lng avantajele enumerate mai sus, planificarea comunicrii de criz este
necesar deoarece ea permite gestionarea corect a vizibilitii explozive i cel mai
adesea negative ce caracterizeaz apariia i derularea situaiilor de criz. ntr-adevr,
specialitii susin c singurul scop al pregtirii pentru managementul vizibilitii
neplanificate cauzate de situaiile de urgen este de a supravieui primelor cteva minute,
ore sau poate primelor una-dou zile ale problemei dac aceasta dureaz chiar att de mult
(Lukaszewski, 2000, viii).
Situaiile neprevzute de acest fel sunt nsoite, cel puin n faza lor iniial, de o
lips acut de informaii verificate i coerente: confuzia, informaiile contradictorii,
incertitudinea cu privire la cauzele evenimentului .a.m.d. favorizeaz comiterea unor erori
grave, ireparabile n ceea ce privete comunicarea.
Concret, planificarea din timp a modului cum se va derula comunicarea ntr-o
situaie de criz este util deoarece:
- permite un rspuns rapid la provocrile situaiei respective. ntr-o situaie de criz,
scopul esenial al organizaiei este evitarea rmnerii prea mult timp ntr-un maxim
de vizibilitate, deoarece aceast vizibilitate brusc este negativ n marea majoritate
a cazurilor. Rspunsul rapid i eficient al echipei de management al crizei (EMC)
face posibil acest deziderat;
- permite meninerea sau chiar mbuntirea credibilitii i reputaiei organizaiei. n
acest context, planificarea ajut la aplicarea corect, ntr-o situaie solicitant, a
principiului vocii unice: prin emitori diferii, canale diferite i mesaje diferite
adresate unor publicuri diferite, organizaia va transmite aceeai semnificaie. Mai
mult dect att, buna planificare a comunicrii de criz contribuie la prezervarea
reputaiei prin accentul pe deschidere, credibilitate, responsabilitate, transparen
(Lukaszewski, 2000, xvi). De ce este att de necesar prezervarea bunei reputaii a
organizaiei? Deoarece, n actualul context social, att teoreticienii, ct i
practicienii sunt de acord c ea reprezint o resurs organizaional intangibil
extrem de valoroas (Coombs, 2007, 7): ea contribuie n mod esenial la atragerea
i fidelizarea clienilor, la stimularea interesului investitorilor, la recrutarea celor
mai buni manageri, la motivarea membrilor, la creterea productivitii, la
reflectarea mediatic pozitiv, la comentarii favorabile din partea analitilor
industriei .a.m.d.;
- permite ierarhizarea corect a prioritilor de comunicare. ntr-adevr, ntr-o situaie
de criz, necesitile de comunicare cresc exponenial, iar lipsa unei strategii n
abordarea prioritilor constituie un risc major ce poate agrava substanial scenariul
de criz. ncercarea de a rspunde tuturor solicitrilor de comunicare nu este
productiv n asemenea situaii, iar atitudinea de tip vznd i fcnd constituie o
adevrat ameninare;
- permite buna coordonare a activitilor departamentelor interne ale organizaiei,
precum i coordonarea cu organizaii/instituii care intervin n astfel de situaii.
Concret, planificarea este util, de exemplu, pentru coordonarea planului de
management al crizei cu alte planuri asemntoare ale instituiilor care intervin n
situaii de criz (administraie local sau central, afaceri interne, ambulan,
pompieri, structuri constituite pentru situaii de urgen, justiie, armat, ordine
public etc.);
- permite identificarea din timp a resurselor/instrumentelor care vor fi utilizate ntr-o
anumit situaie de criz. n cazul concert al comunicrii de criz, planificarea face
posibil identificarea acestor resurse i instrumente, a modalitilor de mobilizare i
de utilizare a lor, precum i a eventualelor nevoi de resurse/instrumente din exterior;

170

- permite solicitarea i obinerea rapid a ajutorului extern atunci cnd este
necesar. Unele situaii de criz reclam mobilizarea unor resurse suplimentare de
care organizaia nu dispune (de exemplu, un numr mare de utilaje de un anumit
fel, o cantitate mare de anumite substane, capaciti de adpostire a celor
afectai, cantiti mari de snge i produse medicale n cazul unor accidente
majore etc.). Planificarea permite proiectarea din timp a unor proceduri de
comunicare pentru solicitarea i furnizarea rapid a acestor ajutoare. Mai mult,
planificarea face posibil testarea, exersarea i perfecionarea acestor proceduri;
- permite conservarea bunelor relaii cu mass-media i cu comunitatea local.
Planificarea unei comunicri oneste, deschise, transparente i consistente
poteneaz contribuia bunei reputaii cldite din stadiul de precriz n
consolidarea unei imagini favorabile, coerente i durabile a organizaiei n relaia
sa cu mass-media i cu diversele entiti ale comunitii locale. n acelai timp,
planificarea face posibil satisfacerea cererii explozive de informaie
caracteristic a relaiei dintre organizaie i mass-media, precum i dintre
organizaie i comunitatea local pe timpul crizei. Satisfacia acestor dou
publicuri este crucial pentru buna gestionare a situaiei de criz, deoarece, dup
cum bine se tie, atitudinea ostil a presei constituie un factor agravant care de
multe ori poate transforma incidente, accidente sau urgene n adevrate crize.
Afirmaia este valabil i n cazul comunitii locale, mai ales n privina
efectelor pe termen mediu i lung;
- nu n ultimul rnd, planificarea permite proiectarea unor activiti postcriz care
s poteneze impactul comunicrii din timpul crizei propriu-zise: comunicare
intern de tipul lecii nvate, acte de caritate, campanii de relaii publice,
mulumiri partenerilor care au contribuit la rezolvarea crizei etc.
7.2. Rolul planificrii comunicrii n pregtirea pentru criz

Pentru a face fa cu succes eventualelor situaii de criz cu care se pot confrunta,
organizaiile trebuie s adopte o politic proactiv n managementul crizei i implicit n
managementul comunicrii de criz component esenial a managementului crizei.

ntrebare

De ce este necesar planificarea n managementul crizelor? Dar planificarea comunicrii de
criz?


171

n precriz stadiul premergtor, normal, al unei situaii de criz organizaiile ar trebui
s desfoare trei categorii principale de activiti cu pronunat caracter proactiv (Coombs,
2007, 18):
detectarea semnalelor.
Prin scanarea sistematic
i continu a diferitelor
surse de informaii
(documente interne,
informaii care circul pe
fluxurile de comunicare
extern, grupuri activiste,
pres, Internet, bloguri,
grupuri de discuii,
forumuri), organizaiile
pot depista din vreme
semnale despre disfuncii
care se pot agrava;
prevenirea crizei. Prin
interpretarea corect a
semnalelor detectate,
organizaiile au posibilitatea
de a iniia i aplica msuri
de evitare a eventualelor
tensiuni, de corectare a
eventualelor disfuncii care
ar putea evolua ctre situaii
cu potenial de criz;
pregtirea pentru criz.
Orict de eficient ar fi o
organizaie n abordarea
proactiv a managemen-
tului crizelor, ele nu pot fi
evitate sau prentmpinate
n totalitate. Prin urmare,
organizaia trebuie s se
pregteasc din pentru
managementul unui scena-
riu de criz care are o
probabilitate mare de a-i
afecta activitile i funci-
unile, astfel nct eforturile
de pregtire s fie justifica-
te din punctul de vedere al
resurselor necesare.
n abordarea proactiv a managementului comunicrii de criz, planificarea reprezint cea
mai eficient modalitate de pregtire pentru acest gen de situaii. ntr-adevr, organizaiile
care evalueaz corect pericolul crizelor cu care se pot confrunta pregtesc din timp planuri
de management al celor mai probabile scenarii de criz. Acestea includ, printre principalele
lor componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile
echipei de management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesare
i, nu n ultimul rnd, planurile de comunicare de criz (PCC).
Planificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama de urmtoarele prioriti
(Lukaszewski, 2005, 6.13):
- rezolvarea situaiei de criz nsei, n materialitatea manifestrilor i evoluiilor
sale;
- acordarea de asisten persoanelor afectate n mod direct (victime, familiile
acestora, alte persoane);
- asisten acordat celor afectai n mod indirect sau involuntar;
- anunarea autoritilor i instituiilor (organizaiilor, structurilor exterioare) cu
competene n rezolvarea acestui gen de situaii;
- comunicarea cu mass-media, pentru a rspunde interesului i ngrijorrilor
acestora, precum i ale opiniei publice n general.


172

ntrebare

Ce prioriti ar trebui s fie luate n calcul n procesul de planificare a comunicrii de criz?

Opinia autorilor

n opinia noastr, comunicarea eficient cu mass-media trebuie luat n considerare nc
din faza planificrii, deoarece ea poate influena n mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de
cele mai multe ori), evoluia situaiei de criz. Prin urmare, locul ei pe lista prioritilor
trebuie s fie altul. De asemenea, planificarea comunicrii de criz trebuie s aib n vedere
importana deosebit a comunicrii eficiente cu publicurile interne, n special pe durata
desfurrii crizei propriu-zise, n scopul meninerii i potenrii moralului i sentimentului
de apartenen al propriilor membri ai organizaiei, implicai direct n rezolvarea situaiei.
Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de
PCC. Cu toate acestea, pot fi evideniate cteva elemente care ar trebui s fie prezente n
toate planurile de acest fel. Astfel, n orice PCC sunt incluse activiti i instrumente
precum:
- lista cu componena celulei de comunicare de criz (CCC). Printre membrii
CCC se va afla obligatoriu cel puin un purttor de cuvnt desemnat i antrenat
pentru scenariul de criz luat n considerare. Acolo unde scenariul impune
necesitatea existenei mai multor purttori de cuvnt, PCC va trebui s
stabileasc modalitile de coordonare a aciunilor acestora astfel nct s fie
asigurat unitatea mesajului transmis de ctre organizaie pe timpul crizei
propriu-zise;
- lista cu experi ai organizaiei sau din exterior care vor fi desemnai s comunice
atunci cnd va fi necesar clarificarea unor chestiuni din domeniul lor de
expertiz;
- liste cu jurnalitii care trebuie contactai, n funcie de scenariul de criz
preconizat;
- lista cu instituiile (organizaiile, structurile) cu care organizaia va coopera
pentru soluionarea crizei. Pentru CCC, aceast list este important deoarece
faciliteaz stabilirea operativ a modalitilor de coordonare a mesajelor pe
timpul crizei, astfel nct s nu apar situaii conflictuale n procesul
comunicrii publice i interinstituionale;
- lista cu publicurile relevante ale organizaiei (stakeholders) care trebuie s fie
informate despre criz;
- liste cu mesajele-cheie care vor fi transmise fiecruia dintre publicurile
organizaiei, precum i cu canalele de transmitere a acestora;
- modalitile de monitorizare a expunerii mediatice pe timp de criz i de
prognozare a evoluiilor impactului mediatic;
- analiza potenialelor vulnerabiliti din punctul de vedere al comunicrii;
- modalitile de simulare/exersare a aplicrii PCC;

173

- materiale care pot fi pregtite din timp pentru scenariul luat n considerare: baze
de date, istoricul organizaiei, descrierea caracteristicilor unor echipamente sau
produse care ar putea fi implicate n scenariul de criz. Nu n ultimul rnd, poate
fi prevzut construcia i actualizarea permanent a unor site-uri ascunse
(dark sites ready to go), care pot fi publicate pe timpul manifestrii crizei i, n
acest fel, poteneaz rezultatele activitilor de comunicare. Vom detalia aceast
modalitate de comunicare, deoarece utilitatea ei nu este pe deplin contientizat
de ctre cei care gestioneaz comunicarea organizaional, dei suntem n plin
er a dezvoltrii noilor mijloace de comunicare;
- liste cu resursele (materialele) necesare n procesul comunicrii de criz, locul
n care se gsesc acestea i modalitile de operaionalizare rapid a lor.

Important: Pregtirea pentru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu
incumb doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n
permanent actualitate, deoarece orice deficien n actualizarea lor prezint pericolul de
sporire a potenialului distructiv al situaiei de criz.
Necesitatea exersrii/simulrii PCC: la fel ca n cazul unui incendiu, un plan, orict de
bine ar fi ntocmit, nu-i dovedete utilitatea prin el nsui, ci doar n msura n care este
aplicat n mod eficient. n materie de comunicare de criz, exersarea prealabil a PCC este
necesar i util deoarece:
- permite celor implicai s-i cunoasc rolurile i s se familiarizeze din timp cu
activitile pe care le vor desfura n situaie real;
- permite perfecionarea coordonrii interne i externe n aplicarea PCC;
- permite sporirea vitezei de reacie n situaie real, iar n cazul crizelor de orice
fel viteza de reacie este de cele mai multe ori un element-cheie n asigurarea
succesului;
- permite evaluarea eficacitii planului i corectarea din timp a eventualelor
disfuncii.
Concluzie: planificarea profesionist a comunicrii de criz are un rol important n
asigurarea anselor de reuit ale oricrei organizaii care s-ar putea confrunta cu astfel de
situaii. Dac prezervarea i consolidarea bunei reputaii a unei organizaii sunt necesare n
situaii obinuite, ele sunt cu adevrat indispensabile n situaii de criz. De aceea,
organizaia trebuie s fie n msur ca, pe baza unui plan eficient, s comunice n modul cel
mai deschis i onest, deoarece, aa cum a rezultat din analiza mult-mediatizatului caz
Tylenol, voina de a fi deschis i onest chiar i atunci cnd este vorba de greeli sau
afirmaii eronate a fost crucial pentru ctigarea ncrederii mass-mediei i a opiniei
publice (Adubato, 2008, 16).


174

7.3. Echipa de management al crizei (EMC)

Organizaiile foarte expuse la crize, cum sunt cele politice, instituiile guvernamentale,
bncile, marile companii productoare de bunuri de larg consum, spitalele, nchisorile etc.
ar trebui s aib echipe multifuncionale de management al crizei sau cel puin mcar
membri special pregtii i antrenai pentru aciuni n situaii de criz. Componena i
responsabilitile acestor echipe sau, n al doilea caz, funciunile membrilor desemnai
pentru managementul crizelor trebuie stabilite n perioada de precriz, n cadrul activitilor
de pregtire pentru criz. Aceast activitate este definitorie pentru abordarea proactiv a
managementului crizelor.
n constituirea EMC i n proiectarea funciunilor sale, ar trebui s se in cont de cteva
principii pe care aceasta trebuie s le urmreasc pe timpul situaiilor de criz (Yam Guan
Shyh, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la adresa
http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13
octombrie 2012):
- Salvarea vieilor (dac exist indicii c acestea ar putea fi puse n pericol);
- Reducerea la minimum a prejudiciilor aduse proprietilor;
- Prezervarea reputaiei organizaiei;
- Continuarea activitii.
Principalele responsabiliti ale EMC sunt (Coombs, 2007, 66):
- Proiectarea PMC (activitate specific etapei de precriz);
- Punerea n funciune a PMC (atunci cnd se fac simulri ale unei situaii de
criz sau cnd izbucnete criza propriu-zis);
- Rezolvarea oricror probleme care pot aprea pe durata crizei i care nu au fost
prevzute n PMC.
Opinia autorilor

n opinia noastr, fundamentat chiar pe argumentele lui Coombs (2007, 67), prima
responsabilitate a EMC, considerat n ordine cronologic, este chiar constituirea sa i
stabilirea principalelor funciuni pe care ea le va ndeplini; EMC trebuie ntr-adevr s fie
bine gndit pentru a funciona rapid i eficace, n caz contrar, chiar i cel mai bun PMC
este lipsit de valoare dac EMC nu-i poate ndeplini sarcinile care i revin pe timpul
crizei.


175

Componena EMC difer de la caz la caz, n funcie de scenariul pentru care ea este
proiectat. Totui, pe baza competenei profesionale i, pe ct posibil, a experienei n
managementul crizelor, printre membrii si trebuie s fie prezeni, n majoritatea scenariilor
de criz luate n considerare, reprezentani ai unor arii funcionale ale organizaiei precum:
- Managementul de vrf (directorul general, preedintele sau cel puin unul dintre
adjuncii acestuia, care va ndeplini i funcia de ef al EMC i va avea deplin
autoritate decizional pe timpul crizei propriu-zise);
- Juridic;
- Siguran, securitate, protecia muncii;
- Comunicare, relaii publice, informare public;
- Operaional, tehnic;
- Controlul i asigurarea calitii;
- Resurse umane;
- IT;
- Financiar-contabil;
- Administrativ (protecia mpotriva incendiilor, servicii medicale, ntreinere i
reparaii, transport etc.);
- Relaia cu instituiile statului;
- Marketing.
Pe lng aceste arii funcionale, anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor
membri n componena EMC, cum ar fi reprezentani ai domeniilor: cercetare-dezvoltare,
achiziii, politici i strategii, responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte
organizaii i cu publicuri relevante, sindicate .a.m.d.).
Opinia autorilor

n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe
deplin justificat. ntr-adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei
organizaii, eficacitatea acestui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de
capacitatea de a lua decizii n grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilali, de opiuni
colective rapide, de predominana spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv.
Credem c acesta este un obiectiv major care trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor
de criz, astfel nct EMC s poat lucra eficient n echip i s poat rezolva rapid i
eficace eventualele conflicte interpersonale care pot surveni n procesul decizional. Aceste
nsuiri sunt cu att mai importante cu ct, n situaii reale, EMC trebuie s ia decizii ntr-
un mediu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, n condiii de risc decizional
crescut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt extrem de fluizi i de dinamici.
Acelai spirit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel
n care, pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii
de intervenie n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan
etc.). n asemenea cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate
prerogativele decizionale ale fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice,
aplicabile de ctre toi ceilali; cine ia decizii n anumite domenii i situaii; care este lanul
de autoritate pe care trebuie s-l respecte toate structurile implicate; care sunt procedurile i
fluxurile de comunicare ntre aceste structuri.

176

7.3.1.Purttorul de cuvnt pe timpul crizei (lectur facultativ)

Esenial pentru o organizaie este ca, n perioada desfurrii crizei propriu-zise, s transmit ctre
publicurile sale mesaje unitare (binecunoscutul principiu al vocii unice). Pentru punerea n practic a acestei
cerine, numirea unui purttor de cuvnt pe perioada crizei reprezint cea mai uzual soluie adoptat de
organizaie; acesta are responsabiliti de comunicare mai ales n relaia organizaiei cu mass-media, de aceea
experiena i antrenamentul anterioare n materie de comunicare cu presa sunt eseniale (pentru mai multe detalii
despre purttorul de cuvnt, vezi David, 2008, 201-208); nu n ultimul rnd, pe lng abilitile sale n ceea ce
privete construirea i comunicarea mesajelor organizaiei, n situaii de criz este foarte important ca el s fie
telegenic, deoarece, nainte de a-l asculta, receptorii mesajului fac o evaluare iniial a prezenei sale non-
verbale, iar aceast prim impresie influeneaz de multe ori chiar decisiv modul n care va fi primit i
interpretat mesajul verbal. Este de la sine neles c purttorul de cuvnt trebuie s fie membru al EMC.
n aceast idee, unii autori (Newsom & Carrell, 2004, 464) recomand ca, pe perioada crizei, s existe
un singur purttor de cuvnt al organizaiei. Acesta trebuie s fie n msur s comunice eficient n primul rnd
cu reprezentanii mass-mediei, dar el trebuie s ia n calcul i eventualitatea de a comunica, dac este necesar, i
cu alte publicuri externe ale organizaiei.
Nu este exclus nici varianta existenei a doi purttori de cuvnt, dintre care unul s reprezinte
organizaia n ntregul su, iar cellalt cu un rol secundar s abordeze aspectele crizei ca expert tehnic;
condiia esenial este ca aceti doi reprezentani ai organizaiei s nu emit mesaje divergente sau contrare,
deoarece n acest caz exist riscul de erodare suplimentar a credibilitii organizaiei. Succesul lor depinde de
asemenea de gradul n care cei doi neleg s respecte PCC. De asemenea, exist i o alt variant a utilizrii mai
multor purttori de cuvnt (Coombs, 2007, 79), n care este evitat nominalizarea unor roluri principale sau
secundare, n schimb este evideniat posibilitatea ca acetia s comunice mesajele organizaiei fie simultan, fie
succesiv. Condiia esenial pentru succesul acestei opiuni este ca purttorii de cuvnt s aib antrenament
anterior n ceea ce privete pstrarea unitii mesajului obiectiv esenial al comunicrii de criz. Atunci cnd
vorbim de unitatea mesajului ne referim att la similaritatea sau complementaritatea declaraiilor fcute presei
de ctre purttorii de cuvnt, ct i la corespondena (compatibilitatea) acestora cu mesajele transmise
publicurilor interne.
Mai mult dect att, organizaiile care practic un management performant al proceselor
comunicaionale pot pune n oper principiul vocii unice i prin utilizarea altor comunicatori, precum aliaii
n comunicare sau experii externi, care, cunoscnd foarte bine mesajele-cheie proiectate de organizaie pentru
acea situaie de criz, vor contribui la transmiterea lor ctre publicurile relevante externe (inclusiv ctre mass-
media) n concordan cu purttorul/purttorii de cuvnt.
Fie c este vorba de unul sau mai muli purttori de cuvnt, acetia trebuie s fie antrenai n
respectarea anumitor cerine ale comunicrii cu mass-media n situaii de criz. Exist numeroase recomandri
ale specialitilor n aceast privin, dintre care am ales o list de cerine propus de Lukaszewski (2005, 2.9-
2.12):
- Spune adevrul.
- Dezvluie imediat unele informaii, chiar dac ele sunt despre lucruri rele. ntrzierea n a face
astfel de declaraii atunci cnd jurnalitii le cer sau inconsistena declaraiilor pot crea impresia c
organizaia este arogant sau/i c nu controleaz situaia. Mai mult dect att, reticena poate
prelungi interesul mass-mediei fa de situaie/organizaie.
- Acioneaz rapid. Primele 1-2 ore sunt eseniale n facerea public a versiunii organizaiei despre
situaia cu care se confrunt. n caz contrar, percepiile deja formate pe baza altor versiuni
publicate de mass-media vor fi greu de modificat.
- Trateaz-i pe jurnaliti cu profesionalism. Arat respect, dar pstreaz distana fa de acetia.
Spune ceea ce ai de spus, apoi pleac, eventual anunnd momentul urmtoarei ntlniri (dac va fi
cazul).
- Trateaz-i n mod egal pe toi jurnalitii. Informaiile date unui jurnalist trebuie date tuturor, de
preferin simultan; informaiile prefereniale sau exclusive furnizate unui jurnalist i vor obliga pe
ceilali s contrabalanseze acest avantaj cutnd pe cont propriu alte informaii care, odat fcute
publice, adncesc criza. Rspunde la solicitri n ordinea prioritilor (mai nti ageniile de pres,
n al doilea rnd publicaiile/posturile care au deadline-uri pe cale s expire, apoi n ordinea n care
ele au fost fcute).

177
- Refer-te strict la fapte. Dac nu tii rspunsul, spune acest lucru. Dac rspunsul poate fi dat ceva
mai trziu (cunoaterea incomplet a faptelor, informaii care nu sunt disponibile pe moment etc.),
precizeaz cnd va fi posibil acest lucru i respect precizarea fcut.
- Evit supoziiile i speculaiile. Sunt ntrebri care cer rspunsuri speculative, de genul: dac
presupunei c...; nu s-ar putea ca...?; n-ar trebui ca...?; dac...?; ct de grav ar fi putut
fi...?. vorbete numai despre ceea ce tii (fapte confirmate cu certitudine, n.a.).
- Ferete-te s faci estimri. ntrebrile jurnalitilor se refer adeseori la costuri, valoarea pagubelor,
responsabiliti privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor crizei. Las-i pe cei calificai s
fac astfel de estimri. Dac i se cere insistent s rspunzi la astfel de ntrebri, precizeaz
soluiile suplimentare sau alternative pentru reluarea grabnic a activitii normale, echipamentele
suplimentare puse n funciune etc.
- Evit refuzul sec al cererilor de informaii. Unui bun purttor de cuvnt i este interzis s
foloseasc expresia no comment. Dac informaiile de care ai nevoie pentru a rspunde sunt
insuficiente, refuz s rspunzi, dar motiveaz refuzul: A fi bucuros s pot rspunde la aceast
ntrebare, dar am nevoie de detalii suplimentare pe care s-mi fundamentez rspunsul. Dac
informaiile nu sunt difuzabile, refuz rspunsul, motivnd refuzul: Pentru moment, aceste
informaii nu sunt de natur public. Dac altcineva poate furniza un rspuns corect i complet
(expert, martor etc.), spune acest lucru i faciliteaz ntlnirea jurnalistului cu deintorul
informaiilor cerute.
- Difuzeaz informaiile despre victime doar dup ce te-ai asigurat c familiile acestora au fost
anunate. De asemenea, asigur-te c membrii familiilor sunt de acord cu difuzarea acestor
informaii.
- Dac sunt mori sau rnii, exprim regretul organizaiei. Asumarea rspunderii este de
competena juristului, determinarea acesteia aparine procurorului sau judectorului, dar empatia
este obligaia ta: Responsabilitile urmeaz s fie stabilite, n acest moment preocuparea noastr
este ca... victimele... pagubele... comunitatea... etc.. empatia i simpatia manifestate n astfel de
mprejurri pot chiar nmuia severitatea celor care reclam aplicarea legii.
- Spune jurnalitilor doar acele lucruri pentru care n-ai simi disconfort dac ele ar fi citite n ziar
sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mama ta.
- Gndete nainte de a rspunde. Fii contient c, ori de cte ori te afli n faa unui jurnalist, eti de
fapt intervievat. Utilizeaz mesajele i rspunsurile stabilite n PCC.
- Furnizeaz jurnalitilor informaie util, pozitiv: statistici privind eficiena msurilor de protecie
sau alte informaii relevante. Pstreaz ns msura, deoarece un exces de statistici despre eficiena
msurilor de securitate i protecie poate stimula rspunsuri emoionale negative ale victimelor i
celor afectai.
- Utilizeaz formulare de nregistrare a solicitrilor media.
- Pstreaz controlul asupra interviului: evit cuvintele i formulrile negative; fii succint i pozitiv
n afirmaii; grupeaz punctele pe care vrei s le evideniezi n grupuri de cte 3-4; stabilete
regulile de baz (David, 2008, 117-118); ajut-i pe jurnaliti s-i poat respecta deadline-urile;
dac e posibil, pune-le la dispoziie material fotografic i video de calitate; repet de cteva ori
informaiile-cheie, astfel nct ele s fie receptate cu siguran; stabilete timpii de nceput i sfrit
pentru interviu (conferin de pres); fii calm; spune jurnalistului ceea ce este important; folosete
afirmaii i mesaje corecte, aa cum au fost ele aprobate n PCC.
- Asigur-te c ai un plan al accesului jurnalitilor. Pentru declaraii, conferine i briefing-uri de
pres, asigur-te c exist o sal (cu o singur intrare pentru jurnaliti) ctre care accesul este
semnalizat corespunztor. Stabilete cu claritate cine (reporter, fotoreporter, cameraman) are acces
n alte zone dect aceast sal, n ce condiii, n care zone, precum i nsoitorii pentru acetia.
- Monitorizeaz relatrile publicate n pres i ncearc s corectezi dac este vorba despre erori
serioase n acestea. Nu neglija monitorizarea posturilor radio i TV, deoarece acoperirea lor este
mult mai larg.
- Anticipeaz ntrebrile probabile (David, 2008, 112).
- Pregtete rspunsuri adecvate pentru aceste ntrebri. Durata lor n-ar trebui s depeasc 30 de
secunde. Repet-le, rostete-le cu voce tare, corecteaz-le astfel nct s fie corespunztoare.
- Vorbete cu compasiune. Arat ntotdeauna preocuparea organizaiei, empatie, simpatie,
remucare/cin (dac este cazul).
- Nu te baricada n turnul de filde. Spune colegilor despre solicitrile media i despre modul n care
ai rspuns, astfel nct s fie i ei n cunotin de cauz.

178

7.4. Planul de comunicare de criz (PCC)

Simpla existen a unui plan de management al crizei (PMC) nu este nici pe departe
suficient prin ea nsi: pentru a fi viabil, n etapa de elaborare, un PMC trebuie
coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat ntocmit, PMC trebuie neles i
cunoscut foarte bine de ctre toi cei implicai n prile care le revin n responsabilitate.
De asemenea, aceste planuri sunt exersate practic, la fel cum se ntmpl n cazul
planurilor de aciune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast exersare
prealabil (simulare, exerciiu, seminar cu jocuri de rol etc.) aduce puin dou beneficii: pe
de o parte, cei implicai n aplicarea PMC i vor cunoate rolurile i vor nelege misiunile
ce le revin; pe de alt parte, planul poate fi perfecionat, modificat, adaptat ca urmare a
leciilor nvate pe timpul exersrii.
Un PMC nu se va referi numai la aciunile de comunicare pe timpul crizei. Orict de
important ar fi rolul comunicrii n situaii de criz i acesta este un adevr afirmat de
ctre majoritatea specialitilor n managementul crizelor comunicarea singur nu este
suficient pentru rezolvarea situaiei, este necesar ca ea s fie coordonat cu celelalte
activiti ale membrilor organizaiei (recuperare, salvare, intervenie, supraveghere etc.).
De aceea, n managementul crizelor, o sarcin important a compartimentului de relaii
publice const n ntocmirea unui plan de comunicare de criz (PCC), integrat n cadrul
general al PMC; n ultim instan, PMC ar trebui cel puin s conin un capitol special
destinat managementului comunicrii n asemenea situaii.
7.5. Sugestii pentru planul de comunicare de criz

nc din stadiul de precriz, organizaia trebuie s aib pregtit un plan de management al
crizei (PMC), care include n structura sa i un plan de comunicare de criz (PCC).
nainte ns de a trece la elaborarea unui asemenea plan, specialitii trebuie s determine
care sunt cele mai probabile scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia lor,
deoarece nu exist un PMC general valabil pentru toate tipurile de situaii. Astfel, o
companie de transport aerian, pentru care cea mai probabil ameninare o constituie un
accident aviatic, va avea pregtit n primul rnd un PMC pentru astfel de situaii, n timp ce
un partid politic parlamentar ar trebui s planifice cu prioritate gestionarea eventualitii
eecului la urne.
Probabilitatea de producere a unui asemenea scenariu trebuie considerat n
conjuncie cu potenialul su de a produce un impact negative

(Fearn-Banks, 2007, 293). n
mod concret, un eveniment a crui probabilitate de producere este mare nu constituie o
situaie de criz atta timp ct impactul su asupra funcionrii i reputaiei organizaiei este
relativ minor. n schimb, un eveniment relativ rar, dar care poate produce un impact major,
va trebui luat n calcul atunci cnd se face planificarea de criz. Cu att mai mult va trebui
luat n considerare un eveniment de mare impact public i a crui probabilitate de
producere este ridicat.

179

ntrebare

Este necesar exersarea/simularea PMC i PCC? De ce?
n funcie de amploarea problemelor de comunicare prognozate pentru un anumit scenariu
de criz, precum i n funcie de resursele pe care le poate mobiliza organizaia ntr-o
asemenea situaie, PCC ar trebui s stabileasc o celul de comunicare de criz (CCC).
Aceasta ar trebui s aib cel puin un reprezentant n EMC, din raiuni de coordonare
unitar a diverselor mesaje ale organizaiei. CCC va cuprinde att comunicatorii desemnai
de organizaie i specificai mai jos, ct i managerii propriu-zii ai comunicrii de criz,
oamenii care planific i coordoneaz din spatele scenei; de regul, acetia sunt
specialitii n relaii publice.
Apoi, trebuie depistate publicurile
relevante, cele care au nevoie s fie
informate cu prioritate pe timpul crizei sau
care ar putea fi afectate de problemele de
comunicare generate de criz. n acest
context, nu trebuie neglijat faptul c
propriii membri ai organizaiei constituie,
n situaii de criz, un public esenial n
ceea ce privete necesitatea de informare
corect, suficient, fluent i oportun.
n funcie de necesitile i problemele de
comunicare astfel identificate, precum i
de publicurile crora organizaia trebuie s
se adreseze n situaia de criz, vor trebui
stabilii apoi cei mai potrivii
comunicatori. Acetia pot fi membri ai
organizaiei (manageri, purttor de cuvnt,
experi) sau specialiti din exterior,
angajai special pentru astfel de
evenimente.
Pentru fiecare dintre publicurile care ar putea fi afectate sau interesate, PCC trebuie
s conin mesaje-cheie care s in cont de specificitile acestora (ateptri, interese,
caracteristici culturale i demografice etc.). n proiectarea mesajelor-cheie se va ine cont
de cerina ca acestea s fie unitare: emise de ctre emitori diferii, prin canale diferite i
ctre receptori diferii, ele trebuie s transmit, n final, aceeai semnificaie. Unii
specialiti (Newsom & Carrell, 2004, 464) recomand ca n primul rnd s fie stabilite
mesajele pentru propriii membri i, n funcie de acestea, s fie proiectate apoi i mesajele
pentru celelalte publicuri.
Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de ctre anumii emitori, aa cum artam mai
sus, ci i prin intermediul unor anumite canale de comunicare, care vor trebui i ele
identificate i stabilite n coninutul PCC: comunicare fa-n-fa, telefoane, reele Intranet
i Extranet sau Internet cu toate posibilitile aflate la dispoziie (e-mail, newslettere,
messenger, blog, website, VoIP, podcast .a.m.d.), documente pe hrtie sau n format
electronic, semne i semnale (dac este cazul), echipamente radio mobile, televiziune cu
circuit nchis etc. Pentru fiecare public luat n considerare vor fi stabilite cele mai potrivite
canale i, n funcie de acestea (publicuri i canale), vor fi finisate i mesajele de transmis.

ntrebare

Ce principii trebuie avute n vedere n proiectarea funciunilor echipei de management al
crizei?

180

Pe timpul unei crize, orict de proactiv ar fi abordarea comunicrii, va exista o avalan de
ntrebri i de solicitri de informaii, mai ales din partea jurnalitilor. De aceea, PCC va
trebui s conin o list ct mai complet cu ntrebri posibile, precum i cu
rspunsurile adecvate. Adiional, PCC ar trebui s conin i un dosar de pres sau cel
puin cteva documentare cu informaii de background care pot fi utilizate pe timpul crizei.
Poate exista chiar o declaraie (scris, audio, video) pregtit din timp, n care
conductorul organizaiei prezint amploarea crizei i eforturile organizaiei pentru
rezolvarea ei; n caz c nu se consider oportun prenregistrarea unei asemenea declaraii,
PCC ar trebui s prevad posibilitatea realizrii ei nentrziate, chiar n primele stadii de
manifestare a crizei. n fine, acolo unde este posibil, informaiile propuse pentru
utilizare pe timpul crizei trebuie discutate i cu compartimentul juridic, pentru a evita
apariia unor complicaii juridice suplimentare care s contribuie la agravarea crizei.
Concret, n final, PCC ar trebui s se concretizeze ntr-un document care s conin
elemente precum:
- pagina de gard. Aceasta ar trebui s conin cel puin informaii despre data
cnd a fost elaborat planul i datele cnd au fost efectuate actualizri.
Considerm c aceast pagin ar trebui s conin i o minim indicaie cu privire
la tipul de scenariu luat n calcul (accident de munc, dezastru natural, accident
tehnologic, faliment, defect de produs etc.);
- introducere: sub semntura managerului organizaiei, introducerea ar trebui s
conin un mesaj persuasiv ctre membrii implicai cu privire la necesitatea ca
PCC s fie privit cu responsabilitate;
- luare la cunotin: tabel n care cei implicai n aplicarea PCC confirm c au
cunotin de coninutul acestuia n prile care i privesc;
- repetiii: program cu datele cnd se vor face repetiii (simulri) privind aplicarea
PCC;
- scop i obiective;
- list cu publicurile relevante ale organizaiei: sunt incluse nu doar publicurile
interne, ci i cele externe cu care organizaia interacioneaz pe timpul crizei.
Lista nu trebuie s conin o enumerare general a publicurilor, ci doar evidena
celor care vor fi implicate n scenariul concret luat n considerare;
- sistemul de notificare a publicurilor: modalitile de anunare a publicurilor
interne (de exemplu, lanul de anunare telefonic), precum i a celor externe;
- stabilirea membrilor CCC, precum i a membrilor de rezerv;
- director cu date de identificare a fiecrui membru al CCC i cu modaliti de
anunare oportun a acestora (numere de telefon, e-mail, adres etc.), inclusiv
telefoane ale rudelor sau prietenilor dac este cazul;
- purttorul de cuvnt nominalizat pentru acel scenariu de criz. Acesta trebuie s
fie selecionat cu mare grij, deoarece n ochii opiniei publice el nu se reprezint
pe sine, ci reprezint organizaia;
- liste cu contacte de la instituiile care intervin n situaii de urgen (pompieri,
poliie, ambulan, spitale etc.), precum i de la autoritile locale care ar putea fi
implicate.
- list cu contactele din mass-media. Ea conine jurnalitii (contactele) de la
instituiile media care pot fi interesate/afectate de scenariul de criz luat n calcul.
Este indicat ca listarea s fie fcut n ordinea importanei, iar contactele media
s fie actualizate ct mai des posibil;

181

- specificarea locaiei n care va funciona centrul de control al crizei (acest centru
reprezint spaiul n care va fi localizat CCC i echipamentele necesare
acesteia). Este indicat chiar stabilirea ctorva locaii posibile, nu doar a uneia,
deoarece exist probabilitatea ca situaia de criz s nu poat fi gestionat din
locaiile obinuite, n care membrii CCC i desfoar activitatea cotidian;
- echipamente i materiale necesare;
- informaii preexistente care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri de
siguran aplicabile, rapoarte anuale, profilul companiei, fotografii, biografii,
caracteristici tehnice ale echipamentelor/produselor care ar putea fi implicate n
scenariu, hri i schie, proceduri privind controlul calitii, informaii generale
despre organizaie .a.m.d.);
- mesaje-cheie, special particularizate pentru fiecare categorie de public, avnd ca
scop meninerea credibilitii organizaiei;
- website: modalitatea de publicare oportun, pe website-ul organizaiei, a celor
mai relevante i proaspete informaii i detalii despre criz. Eventual, dac
organizaia are un dark site pregtit pentru situaii de criz (vezi pagina 0), PCC
trebuie s prevad modalitatea de activare a acestuia;
- list cu ntrebri-capcan i modalitile de a rspunde la acestea;
- list cu semnalele de avertizare despre posibilitatea apariiei unei crize
(prodromes);
- list cu adrese ale website-urilor i e-mail-urilor organizaiilor cu care urmeaz s
se coopereze n situaia de criz respectiv;
- formular de evaluare a modului n care s-a acionat pe perioada crizei.
Important: Odat finalizat, proiectul PCC este coordonat cu toate departamentele
implicate, apoi prezentat conducerii pentru aprobare. Dup aprobare, el va fi multiplicat
ntr-un numr suficient de exemplare i distribuit tuturor celor care au responsabiliti n
aplicarea lui. PCC ar trebui revizuit mcar o dat pe an, dup cum ar trebui i testat: fie prin
organizarea unor simulri/repetiii, fie prin examinarea scris sau oral a membrilor CCC
cu privire la cunoaterea responsabilitilor pe care le au n situaia de criz luat n
considerare.
n acest fel, printr-o abordare proactiv a managementului crizelor, impactul distructiv al
acestora, precum i afectarea negativ a imaginii organizaiilor n cauz pot fi minimalizate
sau chiar evitate.
ntrebare:

Ce elemente conine un plan de comunicare de criz?

182

Planificarea este important deoarece concentrez efortul, ofer o perspectiv pe termen
lung, reduce riscurile, amelioreaz eficiena, reconciliaz conflictele, faciliteaz strategiile
proactive, permite reacii rapide n criz. De asemenea, permite gestionarea corect a
vizibilitii explosive a organizaiei care se confrunt cu o criz.
Planificarea comunicrii de criz permite un rspuns rapid la criz, asigur managementul
credibilitii organizaiei, permite respectarea principiului vocii unice, prezervarea
reputaiei organizaionale, ierarhizarea corect a prioritilor de comunicare, buna
coordonare a comunicrii de criz, identificarea din timp a resurselor necesare i
disponibile, solicitarea i obinerea ajutorului extern, conservarea bunelor relaii cu mass-
media i cu comunitatea local, proiectarea unor activiti de comunicare postcriz.
Pentru a face fa cu succes eventualelor crize, organizaiile trebuie s adopte o politic
proactiv n managementul crizei i al comunicrii de criz.
n precriz, organizaiile ar trebui s desfoare trei categorii de activiti proactive:
detectarea semnalelor, prevenirea crizei, pregtirea pentru criz.
Planurile de management al celor mai probabile scenarii de criz includ, printre
principalele lor componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i
responsabilitile echipei de management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii,
resursele necesare i, nu n ultimul rnd, planurile de comunicare de criz (PCC).
Planificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama de urmtoarele
prioriti: rezolvarea situaiei de criz; acordarea de asisten persoanelor afectate n mod
direct i/sau indirect; anunarea autoritilor i instituiilor competente; comunicarea cu
mass-media.
Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de PCC.
Pregtirea pentru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu incumb
doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n permanent
actualitate deoarece: permite celor implicai s-i cunoasc rolurile; permite perfecionarea
coordonrii interne i externe; permite sporirea vitezei de reacie; permite evaluarea
eficacitii planului i corectarea eventualelor disfuncii.
Organizaiile foarte expuse la crize ar trebui s aib echipe multifuncionale de
management al crizei (EMC) sau cel puin mcar membri special pregtii i antrenai
pentru aciuni n situaii de criz. Principiile care guverneaz constituirea i funcionarea
EMC sunt: salvarea vieilor; reducerea prejudiciilor; prezervarea reputaiei organizaionale;
continuarea activitii. Principalele sale responsabiliti sunt: proiectarea PMC; punerea n
funciune a acestuia; rezolvarea problemelor care nu au fost prevzute n PMC.
Purttorul de cuvnt pe timp de criz trebuie s asigure unitatea mesajelor transmise ctre
publicurile organizaiei.
Pentru a fi viabil, un PMC trebuie coordonat, neles, cunoscut i exersat.
PMC nu se refer doar la aciunile de comunicare, ci la managementul tuturor aspectelor
crizei. De regul, un PMC conine i un PCC.
PCC este pus n aplicare de o celul de comunicare de criz (CCC). CCC transmite mesaje-
cheie relevante i credibile ctre publicurile organizaiei afectate de criz. Odat finalizat,
proiectul PCC este coordonat cu toate departamentele implicate, apoi prezentat conducerii
pentru aprobare.

183

Activitate practic


Adubato, Steve. (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The
Bad, and The Totally Clueless. Piscataway, NJ: Rutgers University Press.
Cerine
- Citii bibliografia indicat i analizai cu atenie criza Danone Romnia.
- n calitate de specialist al companiei Danone, propunei un plan de comunicare de criz
(PCC) n eventualitatea c un scenariu asemntor se va produce din nou.
- Motivai opiunile dv. pentru PCC.

1. Planificarea, privit ca proces managerial, este important deoarece:
a) impune un set de standarde unitare;
b) face posibil urmrirea utilizrii resurselor;
c) reduce riscul apariiei unor ntmplri neplcute.
2. Planificarea comunicrii de criz este necesar deoarece:
a) permite gestionarea performant a activitilor din precriz;
b) permite gestionarea corect a vizibilitii explozive;
c) elimin riscul producerii unor situaii de criz.
3. Ce activiti proactive ar trebui s desfoare o organizaie n perioada de precriz?
a) activiti de diseminare a mesajelor organizaiei;
b) activiti de evaluare i de lecii nvate;
c) detectarea semnalelor, prevenirea crizei, pregtirea pentru criz.
4. Care sunt principalele component ale unui plan de management al crizelor (PMC)?
a) descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei de management al
crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesare, planul de comunicare de criz
(PCC);
b) descrierea scenariului luat n calcul, responsabilitile instanelor exterioare care intervin n
soluionarea crizei (pompieri, ambulan etc.), rolul publicurilor relevante, resursele necesare,
planul de comunicare de criz (PCC);
c) descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei de management al
crizei (EMC), percepiile stakeholder-ilor, resursele necesare, planul de comunicare postcriz.
5. De ce este necesar exersarea/simularea planului de comunicare de criz?
a) deoarece membrii organizaiei trebuie s elimine riscul producerii unor crize;
b) ea permite perfecionarea coordonrii interne i externe n aplicarea PCC;
c) ea permite consumarea unor resurse excedentare.

184
Chiciudean, Ion & one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti:
comunicare.ro.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and
Responding, second edition, London: Sage.
David, George. (2003). Relaii publice garania succesului, ediia a II-a. Bucureti: Oscar
Print.
Polirom.
Lukaszewski, James E. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura
Polirom, 2004.
Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil
la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la
13 octombrie 2010.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis
Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage
Publications, Inc., 2007.

Rezolvarea testului
1.c; 2.b; 3.c; 4.a; 5.b.

185

Unitatea de nvare 8. Comunicarea cu publicul intern i cu publicurile
relevante n situaii de criz

- natura conceptelor de public intern, stakeholders, comunicare intern i extern;
- importana comunicrii interne i externe n situaii de criz;
- rolul publicului intern n situaii de criz;
- rolul stakeholder-ilor n situaii de criz;
- modaliti practice de comunicare cu publicurile organizaiei atunci cnd aceasta
se confrunt cu o criz.

- organizai comunicarea de criz prin realizarea unui PCC bazat pe cunoaterea
performant a publicurilor organizaiei i pe specificitile acestora;
- ndeplinii rolul unui specialist n RP ca membru al EMC.
8.1. Comunicarea intern
8.1.1. Necesitatea i utilitatea comunicrii interne n situaii de criz
8.1.2. Comunicarea intern n planul de comunicare de criz
8.1.3. Modaliti practice de comunicare intern
8.2. Comunicarea cu publicurile relevante (stakeholders)
Rezumat
8.1. Comunicarea intern
8.1.1. Necesitatea i utilitatea comunicrii interne n situaii de criz

Dei, cel puin din punct de vedere teoretic, importana comunicrii interne pe
durata crizelor este recunoscut i acceptat, n practic ea tinde s fie neglijat ca urmare a
privilegierii demersurilor mediatice (Libaert, 2008, 102). n realitate, ei ar trebui s i se
acorde o importan cel puin egal celei artate comunicrii cu mass-media (Montague,
2006, 22), deoarece, dac publicurile interne nu vor avea sentimentul c fac parte din
interior, se vor comporta asemenea publicurilor externe.
Comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea este n msur s
asigure organizaiei coeziune i coeren (Moore i Seymour, 2005, 82). Aceste cerine
sunt cu att mai necesare cu ct organizaiile de astzi pot funciona pe arii geografice
ntinse, cu granie nedefinite, cu membri aflai n diferite locaii i contexte socio-culturale.

186

n general, comunicarea intern dintr-o organizaie are ca efect, pe lng altele,
prentmpinarea apariiei unor sentimente individuale sau colective negative precum
nesigurana, teama, mnia, stnjeneala (Cohn, 2000, 282). n situaii de criz, lipsa
comunicrii interne i, n consecin, pericolul apariiei unor astfel de sentimente sunt cu
att mai periculoase. Iar de aici pn la periclitarea stabilitii organizaiei calea este foarte
scurt.
Rolul comunicrii interne este esenial n managementul eficient al situaiilor de criz. Ea
este esenial pentru reuita procesului de rezolvare a crizei (Lukaszewski, 2000, 1.2): cel
mai eficace sprijin de care are nevoie organizaia poate veni chiar de la angajai, foti
membri i familiile acestora dac ei vor primi informaii oportune i vor fi fcui s
contientizeze c reprezint o parte a soluiei. Acelai autor atrage atenia asupra unei
greeli de management frecvente n ceea ce privete rezolvarea crizelor: dei angajaii
constituie unul dintre cele mai importante segmente de audien, adesea ei sunt uitai; sau,
mai ru, managementul presupune n mod eronat c ei vor participa fr discuie i c vor
face sau spune tot ceea ce li se cere.
Dac n situaii normale comunicarea
intern constituie o necesitate vital
pentru buna funcionare a organizaiei,
rolul su este esenial n managementul
eficient al situaiilor de criz.
Comunicarea intern este esenial pentru
reuita procesului de rezolvare a crizei
(Lukaszewski, 2000, 1.2): cel mai eficace
sprijin de care are nevoie organizaia
poate veni chiar de la angajai, foti
membri i familiile acestora dac ei vor
primi informaii oportune i vor fi fcui
s contientizeze c reprezint o parte a
soluiei. Acelai autor atrage atenia
asupra unei greeli de management
frecvente n ceea ce privete rezolvarea
crizelor: dei angajaii constituie unul
dintre cele mai importante segmente de
audien, adesea ei sunt uitai; sau, mai
ru, managementul presupune n mod
eronat c ei vor participa fr discuie i
c vor face sau spune tot ceea ce li se
cere.
Lipsa informaiilor corecte, suficiente,
oportune i fluente pe timpul unei crize
afecteaz dramatic ncrederea pe care
oamenii o au n propria lor organizaie,
punnd astfel n pericol determinarea cu care
ei ar trebui s coopereze n rezolvarea crizei.
Lipsa informaiilor adecvate i poate face pe
membrii organizaiei s fie receptivi la
zvonuri unul dintre marile pericole pe
timpul situaiilor de criz , precum i s
rspndeasc afirmaii defetiste; de altfel, o
raiune fundamental a comunicrii interne o
constituie evitarea discrepanei dintre
interesul extrem de mare al membrilor
dornici s afle ceea ce se ntmpl i
cantitatea redus de informaie oferit de
organizaie (Czarnecki, 2007, 93), discrepan-
care, inevitabil, genereaz zvonurile. Este
ceea ce se consider a fi aspectul
managerial al comunicrii interne pe timpul
crizei (Libaert, 2008, 102), prin care se
urmrete meninerea motivaiei membrilor
oferindu-li-se informaii direct de la surs.
ntrebare:

n ce const importana comunicrii interne n situaii de criz?

187

La fel ca i alte publicuri relevante pentru organizaie, angajaii au ateptri foarte mari
de la aceasta n situaii de criz. Membrii unei organizaii aflate ntr-o asemenea situaie se
ateapt ca organizaia lor s le asigure protecie, s arate preocupare pentru soarta lor, s
manifeste nelegere i sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor sperane
poate fi ndeplinit dac organizaia se dovedete a fi comunicativ, le spune la timp ceea
ce se ntmpl, ceea ce va urma, cnd se vor sfri aceste ncercri. n caz contrar, dac
organizaia nu comunic, ei oricum o vor face, utiliznd informaiile pe care le au i
percepiile pe care i le-au creat pe baza lor (Lukaszewski, 2000, ix).
Acolo unde situaiile de criz apar ca urmare a unor incidente/accidente ce afecteaz
integritatea fizic a oamenilor, comunicarea cu o nuan uman (caracterizat prin
empatie i simpatie), rapid i eficace cu persoanele cele mai afectate victimele i
familiile acestora constituie un obiectiv strategic foarte important al comunicrii interne
pe timpul crizelor; mai mult, pe lng aspectul uman al comunicrii cu cei aflai n
suferin, ea este de natur s atenueze interesul media i, n consecin, aria relatrilor,
concomitent cu consolidarea ncrederii comunitii locale, a opiniei publice, a oficialitilor
i foarte important a propriilor angajai (Lukaszewski, 2005, 2.2).
Comunicarea intern eficace pe timp de
criz are scopul de a prezerva ncrederea i
loialitatea propriilor membri. Mai mult
dect att, ea poate fructifica rezultatele
obinute anterior n privina managemen-
tului atitudinilor angajailor. ntr-adevr,
angajaii nu sunt proprietari sau deintori
ai activelor i produselor organizaiei,
astfel nct s aib interese materiale
evidente n aprarea acestora; n schimb, ei
au atitudini, care pot fi ostile sau
favorabile proceselor organizaionale.
Aceste atitudini, cultivate anterior prin
aciuni de comunicare intern, pot fi
fructificate, prezervate sau chiar potenate
cu ajutorul comunicrii de criz
(Lukaszewski, 2000, 6.9).

Elementele comunicrii de criz sunt de
asemenea utile atunci cnd este cazul
rezolvrii sau inerii sub control a unor
evenimente cu potenial de criz, precum
restructurrile de personal, raionalizarea
resurselor, negocieri n procesul muncii,
ntreruperi ale funcionrii cauzate de
greve (Lukaszewski, 2000, 6.11).

Activitate practic:

Alegei o organizaie pe care o cunoatei (de exemplu, cea n care lucrai). Analizai n ce
msur comunicarea intern este planificat i corespunde cerinelor comunicrii de criz.
argumentai cu exemple concrete de situaii de comunicare.

188

n cazuri cu implicaii n justiie, atunci
cnd organizaia sau membri ai ei sunt
parte ntr-un proces, exist de asemenea
aciuni importante de comunicare intern
care pot menine ncrederea intern, poate
chiar un anumit echilibru psihic, n timp ce
procesul se desfoar: briefing-uri cu
managerii-cheie cu privire la mersul
procesului din punct de vedere legal (cum
evolueaz aspectele legale, cine sunt cei
implicai, care este vocabularul juridic de
utilizat n aceast situaie, care sunt
tendinele de evoluie, care sunt paii
procesului, ce aspecte legale trebuie s
comunice i ei mai departe oamenilor din
subordine astfel nct s fie asigurat
unitatea mesajului). Aceste aciuni trebuie
efectuate n strns cooperare cu consilierii
juridici i n conformitate cu
recomandrile lor de specialitate
(Lukaszewski, 2000, 7.20).
Dac pentru buna funcionare a unei
organizaii fluxurile comunicaionale de
sus n jos sunt foarte utile, reciproca este i
ea valabil, mai ales pe timp de criz. ntr-
adevr, comunicarea de jos n sus ofer
managerilor un feedback important, pe
care poate nu-l primesc n totalitate de la
membrii staff-ului i de la managerii de pe
nivelele ierarhice intermediare, care
acioneaz ca nite filtre atunci cnd este
vorba de comunicare pe vertical, fie ea n
sensul descendent sau n cel ascendant
(Cohn, 2000, 293-294).

Concluzie:
Din aceste motive, ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse interne,
aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa propriilor
membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca mass-
media s aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar i n acest
caz, managementul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comunica rapid,
corect i complet cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n acest sens.
ntrebri:

n care etape ale ciclului de evoluie al unei crize se desfoar aciuni de comunicare
intern de criz? De ce?
Ce caracteristici trebuie s aib comunicarea de criz?

189

8.1.2. Comunicarea intern n planul de comunicare de criz

Procesul de comunicare intern de criz nu ncepe odat cu declanarea evenimentelor
specifice crizei propriu-zise i nici nu ia sfrit imediat dup restabilirea controlului asupra
acestora (Libaert, 2008, 103). El reprezint un continuum care este prezent de asemenea
att n perioada de precriz, ct i n cea de postcriz.
Prioriti ale unui PCC eficient (Lukaszewski, 2005, 2.2-2.3):
limitarea, aducerea sub
control i finalizarea
problemei care a generat
criza
gestionarea problemei
victimelor i a
persoanelor care au fost
cel mai grav afectate
comunicarea cu angajaii
Pentru aceasta, n planul de comunicare de criz ar trebui prevzut o echip de
comunicare intern, ale crei aciuni s constea n: diseminarea alertelor ctre propriii
membri; identificarea ntrebrilor la care comunicarea intern trebuie s ofere rspunsuri;
rspunsuri la ntrebrile astfel identificate; coordonarea comunicrii n cazuri de evacuare a
personalului; informaii oportune i complete cu privire la normele i procedurile de
protecie i securitate; coordonarea i supravegherea modului n care decurge comunicarea
referitoare la victime; coordonarea i supravegherea modului n care decurge comunicarea
cu angajaii (Lukaszewski, 2005, 6.8).
Opinia autorilor

Echipa de comunicare intern ar trebui s vegheze la unitatea mesajelor transmise ctre
publicurile interne, la consistena i oportunitatea lor, la compatibilitatea acestora cu
mesajele transmise altor publicuri (mass-media n primul rnd).
n procesul de comunicare intern, n special pe timpul unei crize, comunicatorii trebuie s
in seama de valorile eseniale ale membrilor (angajailor) care constituie subiect al
comunicrii: supravieuirea organizaiei din care fac parte; sigurana personal la locul de
munc; recunoaterea profesional (mai ales din partea superiorilor); apetena pentru
sarcini care nu le pericliteaz sigurana proprie sau sntatea; adevrul (n special din
partea superiorilor); calitatea mediului n care lucreaz: absena unor temeri cu privire la
posibilitatea de rnire, la substane toxice, la intervenii ale unor colegi stupizi, absena
presiunilor psihice generate de adaptarea la mediul de lucru (echip, calitatea muncii etc.)
sau de schimbri brute ale statutului n organizaie (schimbarea neanunat a locului sau
condiiilor de munc, concedierea neanunat etc.), acceptarea superiorilor (perceperea
acestora ca manageri buni i drepi, lipsa interferenelor politice n activitatea
organizaional etc.) (Lukaszewski, vol. IV, 2000, 5.5).
ntrebare:

Care sunt cteva valori eseniale pentru angajai de care trebuie s in cont comunicatorii
n materie de comunicare intern pe timpul crizei?

190

Vorbind tot despre valori, de aceast dat despre cele pe care le promoveaz organizaia
nsi, este de observat c membrii le percep ca fiind de dou tipuri (Cohn, 2000, 295-296):
valori hard (profitabilitatea companiei,
supravieuirea organizaiei, calitatea
produselor)
valori soft (respectul pentru clieni i
angajai, integritate)

Dac valorile hard sunt n general bine comunicate de ctre management i percepute de
ctre angajai, cele soft sunt mai puin scoase n eviden, n consecin ele se bucur de
mai puin credibilitate din partea membrilor. De aceea, ele trebuie comunicate cu
insisten nc din perioada de precriz, astfel nct pe timpul crizei propriu-zise s fie
percepute corespunztor i s constituie un ajutor n rezolvarea acesteia.
Comunicarea intern pe timp de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor
membri cu privire la mesajele pe care acetia le pot transmite ctre clieni, parteneri,
media, familii, comunitile locale. Recomandarea de a evita ntrebrile i de a menine
tcerea asupra evenimentelor este la fel de contraproductiv n situaii de criz ca i lipsa de
preocupare pentru unitatea i veridicitatea mesajelor. Pentru a evita astfel de inconveniente,
specialitii (Lukaszewski, vol. IV, 2000, 9.12) recomand ca angajaii, mai ales cei care vor
fi probabil implicai n relaii de comunicare de genul celor enumerate mai sus, s
primeasc n timp util (ct mai repede cu putin) un text nu mai mare de o pagin care s
conin informaiile eseniale despre situaia cu care se confrunt organizaia.
Opinia autorilor

Mai mult dect att, atunci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul
crizei, trebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea intern, iar
modalitile de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n unele
lucrri de specialitate

(Lukaszewski, vol. III, 2005, 2.3) se recomand ca membrii
organizaiei s aib acces la declaraiile de pres ale organizaiei nainte de difuzarea
acestora; aceast informare prealabil poate fi efectuat fie pe parcursul briefing-urilor de
informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare.
n plus, unul dintre obiectivele comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s constea
n punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care organizaia
intenioneaz s le utilizeze n comunicarea cu publicurile sale relevante altele dect mass-
media

(Lukaszewski, vol. III, 2005, 2.3). ntr-adevr, membrii vor comunica i ei, n
diferite modaliti i ocazii, cu astfel de publicuri (membri ai familiilor lor, prieteni,
cunoscui, membri ai comunitilor locale) care recepteaz cu mare interes informaiile din
interior pe care acetia le pot oferi; aceste informaii se bucur de o mare credibilitate ca
urmare a influenei factorilor de proximitate: cei care ofer asemenea detalii se afl chiar n
miezul evenimentelor sau n imediata lor apropiere. Atta timp ct membrii cunosc temele
i mesajele organizaiei, ei vor fi n msur s asigure unitatea de mesaj att de necesar n
astfel de situaii.

191

Aciuni practice care asigur succesul comunicrii interne (Lukaszewski, vol. III, 2005,
2.3-2.4)
inerea la curent a membrilor, ct mai curnd posibil, cu privire la evoluia situaiei. Atunci
cnd se poate, aceast informare a membrilor ar trebui s se produc nainte ca situaia s
ajung la cunotina presei, pentru a le asigura informaii corecte i exacte i pentru a evita
astfel influena posibilelor distorsionri ale situaiei inevitabile n relatrile media. n acest fel
vor fi evitate ntrebri ndreptite de altfel de genul: Ce se petrece aici? Ce mi se
ascunde? De ce trebuie s aflu toate acestea din pres i de la cunoscui? Cine are grij
de noi? Cum vor evolua lucrurile?
n informarea oportun a membrilor trebuie s existe consisten, coresponden ntre cele
spuse i faptele reale. Una dintre practicile cele mai periculoase este s predici una i s faci
alta, (Cohn, 2000, 295).
Compatibilitatea mesajelor interne cu cele externe. Informaiile distribuite n interior trebuie
s fie la fel de factuale i de corecte ca i cele distribuite publicurilor externe, n special presei
(Huff, 2008, 181). Chiar dac tonul comunicrii este mai puin oficial dect cel utilizat pentru
publicurile externe, membrilor li se vor transmite aceleai referine. Pe de alt parte, aceast
compatibilitate este necesar deoarece faptul c o informaie este comunicat unui public
intern nu reprezint n mod necesar o garanie c acea informaie va rmne n interior,
dimpotriv, este plauzibil ca ea s devin public (Montague, 2006, 22).
Toi membrii trebuie s primeasc aceleai informaii. Chiar dac modelate n funcie de
particularitile segmentului receptor, ele trebuie s fie compatibile, s nu existe contradicii
i discrepane ntre ceea ce tiu unii membri i ceea ce tiu alii.
Discuiile de la om la om sunt i ele recomandate, deoarece stimuleaz comunicarea bilateral
i, n acest fel, diminueaz efectul radio an (grapevine effect), care are o mare contribuie
n distorsionarea reprezentrilor despre evoluiile procesului.
Contribuia membrilor la rezolvarea crizei trebuie recunoscut i apreciat. Ceilali membri
trebuie s afle despre aportul celor implicai n managementul crizei, dup cum trebuie s afle
i despre mulumirile aduse pentru aceste contribuii.
Nu n ultimul rnd, PCC ar trebui s prevad modaliti de implicare a echipei de
comunicare intern n programe de asisten a membrilor (angajailor). Pe lng
compasiune, angajaii au nevoie i de alte informaii mult mai prozaice, precum ar fi modul
n care vor fi pltii pe durata crizei, att pentru activitile n vederea aducerii sub control a
acesteia, ct i pentru activitile de rutin. De aceea, ar fi util includerea n CCC i a unui
reprezentant al departamentului de resurse umane, care s presteze astfel de activiti de
asisten (Coombs, 2007, 135).
8.1.3. Modaliti practice de comunicare intern

Comunicarea intern pe durata unei crize trebuie s fie caracterizat de onestitate i
deschidere (Regester i Larkin, 2003, 198). Pe lng aceste dou caracteristici eseniale,
noi am mai aduga oportunitatea (informarea la timp) i deplintatea (furnizarea tuturor
informaiilor de care au nevoie membrii organizaiei care se confrunt cu o criz).

192

Dac nu s-a fcut acest lucru mai devreme, cel puin n timpul crizei membrii trebuie sftuii
cu insisten s direcioneze, cu toat politeea i solicitudinea, cererile de informaii i
ntrebrile pe care le primesc ctre purttorul de cuvnt: v voi pune n legtur cu
purttorul de cuvnt al organizaiei noastre, care trebuie s aib informaiile cele mai actuale
i mai complete (atitudine recomandat i de Regester i Larkin, 2003, 198) . n nici un caz
nu trebuie s rezulte c membrilor li s-a impus tcerea (impunerea tcerii este de altfel total
contraproductiv n astfel de cazuri), ci dorina acestora de a-i ndruma pe solicitani ctre cea
mai complet i mai credibil surs de informaii. Dac oamenii nu au fost antrenai sau
mcar avertizai cu privire la modalitile politicoase de a-i ndruma pe solicitani ctre
purttorul de cuvnt, exist pericolul ca reaciile celor ntrebai s fie de genul Nu avem voie
s vorbim cu presa sau V-a rspunde, dar m tem c voi fi concediat, reacii care, n loc
s contribuie la reducerea efectelor negative ale crizei, le vor inflama i mai mult.
n informarea membrilor organizaiei, cea mai bun modalitate de comunicare este fa-n-
fa. Chiar dac efii cei mari nu vor fi ntotdeauna disponibili, superiorii diferitelor
niveluri ierarhice pot face acest lucru. Comunicarea direct este mult mai credibil i mai
complet dect distribuirea sau afiarea vreunui memorandum cu ultimele evoluii ale
situaiei. ntr-adevr, studiile ( Cohn, 2000, 290-291) arat c membrii unei organizaii
prefer s primeasc informaii, n ordine descresctoare, de la efii lor nemijlocii, din
adunri ale unor grupuri mici, de la managerii aflai n vrful ierarhiei, din pres i, n fine,
din brfe; dup cum lesne se poate constata, modalitile de comunicare direct sunt cele mai
agreate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecvent de comunicare cu
propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la nceperea activitii cotidiene
(intrarea n schimb, de exemplu), fie ori de cte ori apar informaii noi ( Czarnecki, 2007, 93);
briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mulumi celor care contribuie
la aducerea sub control a situaiei, precum i de a rspunde ntrebrilor.
Acolo unde este posibil, membrii trebuie ncurajai s-i reia sau s-i continue activitile
obinuite, normale de la locul de lucru. ntr-adevr, nu ntotdeauna toi membrii organizaiei
sunt implicai n rezolvarea unei situaii de criz, fiind astfel obligai s renune la rutinele
cotidiene i s presteze activiti specifice pentru rezolvarea situaiei. Cei care nu sunt
implicai direct n managementul crizei trebuie stimulai s-i continue activitatea normal; n
acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat i ceea ce este mai important va fi
diminuat i impactul mediatic nefavorabil din perioada imediat urmtoare, cnd va exista o
apeten deosebit pentru relatarea dezordinilor i perturbrilor funcionale produse de criz.
O persoan important din organizaie trebuie s fie perceput permanent ca prezent i
responsabil, pn cnd problema este rezolvat. Prezena unei persoane proeminente care i
asum responsabiliti manageriale este esenial pentru meninerea i consolidarea ncrederii
n organizaie pe durata crizei. De asemenea, ea poate contribui la reducerea pierderilor
colaterale care pot aprea ca urmare a percepiei conform creia procesul nu este gestionat n
nici un fel sau nu este gestionat corespunztor.
Membrii trebuie i ei stimulai, la rndul lor, s perceap rezolvarea problemei ca pe o
responsabilitate comun, att a organizaiei, ct i a lor nii (Regester i Larkin, 2003, 198).

193

Compasiunea este foarte preioas n meninerea confortului psihic al membrilor: n spaiul
organizaional se produc evoluii neateptate i preponderent negative, explozive, unii colegi
sunt afectai, rnii, ameninai sau chiar ucii, pagubele materiale pot fi consistente, pot
exista urmri ale unor dezastre naturale, criza poate consta n acte de violen extrem,
percepiile publice pot fi amenintoare sau cel puin nefavorabile. Toate aceste aspecte pun
la grea ncercare echilibrul psihic al membrilor organizaiei ncercate de criz; n plus, n
astfel de situaii, emoiile copleesc raiunea ( Cohn, 2000, 290). De aceea, nelegerea fa
de starea lor emoional este important. Dac este posibil, este recomandat chiar activarea
unei linii telefonice gratuite pentru angajai, unde membrii organizaiei, sub garania
confidenialitii, pot s-i exprime nelmuririle i ngrijorrile i pot primi dovezi ale
compasiunii managementului. Uneori, mai ales atunci cnd exist victime, pot fi utile chiar
edine de consiliere individuale ori de grup (debriefing sessions, Coombs, 2007, 136) sau
discuii cu lideri spirituali (preoi de exemplu). De asemenea, imediat dup ncetarea crizei
propriu-zise, sunt recomandate edine (defusing sessions) n care membrilor s li se
recomande cadrul general pe care trebuie s-l adopte n comportamentul lor astfel nct s
depeasc n condiii bune stresul provocat de criz.
Trebuie s existe i s fie sesizabil un sentiment de continuitate de-a lungul ntregului proces.
Astfel, membrii trebuie s perceap cu claritate faptul c refacerea de pe urma crizei
progreseaz permanent, c aceast preocupare este de actualitate. Tendina managementului
de a stopa comunicarea de ndat ce atenia public tinde s scad trebuie evitat cu
desvrire, deoarece va produce cu certitudine o pierdere de credibilitate. Mai mult dect
att, tendina (fireasc de altfel) de a trece sub uitare ceea ce s-a ntmplat poate avea efecte
negative de lung durat asupra moralului propriilor membri i a familiilor acestora (Coombs,
2007, 200): unii dintre ei vor fi profund marcai de evenimente pentru o perioad lung de
timp; alii nu vor rezista acestei presiuni i vor prsi organizaia, dac nu din alte motive, cel
puin din teama c astfel de lucruri se vor repeta; alii, n fine, vor simi i vor manifesta o
mare mnie fa de organizaie, chiar dac aceasta nu este vinovat; de aceea, organizaia
trebuie s comunice eficient cu propriii si membri n perioada de postcriz, acordnd
consiliere de specialitate dac este cazul i ncercnd s redirecioneze furia i frustrrile
acumulate ntr-o direcie constructiv (cum ar fi, de exemplu, determinarea de a cuta soluii
de protecie i de securitate a muncii care s elimine posibilitatea unor noi accidente de
munc).
O modalitate ndrznea de implicare interactiv a membrilor n comunicarea intern pe
timp de criz o constituie certificarea angajailor (Curtis, 2007, 12): n peri-oada de
precriz, pot fi selectai, n funcie de performanele lor profesionale i comunicaionale,
angajai care s fie pregtii pentru a funciona ca aliai n comunicare; n funcie de
specificul organizaiei, se stabilesc nite standarde pe care trebuie s le ndeplineasc cei
selectai, precum i modalitile de pregtire a lor n materie de comuni-care, periodicitatea
pregtirii, periodicitatea verificrii msurii n care comunicatorii se menin n limitele
calitative ale standardelor stabilite, periodicitatea recertificrii, moda-liti de decertificare
etc.
Este evocat i posibilitatea implicrii unor comunicatori profesioniti din comunitatea
local, identificai din timp, menionai n PCC i pregtii cu privire la specificul
organizaiei (Thenell, 2004, 56).
n materie de comunicare intern, Fernandez i Merzer (2003, 153) sugereaz de asemenea
posibilitatea invitrii unor experi externi care s explice membrilor riscurile probabile,
msurile i procedurile cele mai eficace. Aceast aciune va contribui la succesul
organizaiei n rezolvarea sau inerea sub control a crizei.

194

ntrebare:

Ce reprezint certificarea angajailor? Care este utilitatea ei?

8.2. Comunicarea cu publicurile relevante (stakeholders)

Citnd definiia lui W. Edward Freeman, specialistul n management public John M.
Bryston (http://www.governat.eu/files/files/pb_bryson_stakeholder_identification.pdf.)
consider c noiunea de public relevant (stakeholder) se refer la orice grup sau individ
care poate afecta sau poate fi afectat de nfptuirea obiectivelor organizaiei.
Important!

n acord cu preceptul potrivit cruia anticiparea i planificarea reprezint cele mai utile
instrumente n managementul unei crize, specialitii n relaii publice trebuie s fie
ntotdeauna contieni de faptul c, nainte de apariia unei situaii de criz, cea mai
important aciune a lor o reprezint transmiterea constant, cotidian, cu caracter de
rutin, a unor mesaje pozitive fundamentate, bineneles, pe performane pozitive!
despre propria organizaie. Aceast aciune, dac este desfurat n mod profesionist,
poate educa publicurile organizaiei, le poate consolida sentimentul de ncredere, astfel
nct, n situaii critice, organizaia s se bucure de credibilitate i de bunvoin n loc de
ostilitate i suspiciune.
Fiecare organizaie, n funcie de specificul ei, i are propriile publicuri care prezint
relevan pentru funcionarea sa. Dac aceste publicuri au importan n funcionarea
normal a unei organizaii, ele devin cu att mai importante n situaii de criz, deoarece
activismul lor poate agrava substanial situaia; mai mult dect att, activismul publicurilor
relevante (stakeholder activism) constituie adeseori el nsui una dintre cauzele apariiei
unor crize (Coombs, 2007, 8). De asemenea, n funcie de ncrederea pe care o acord
organizaiei, aceste publicuri vor opta pentru una dintre variantele concurente ale relatrilor
despre criz (variantele mass-mediei, zvonuri, variante ale liderilor de opinie .a.m.d.), de
aceea eforturile de comunicare ale organizaiei trebuie s susin pe baza elementelor i
evoluiilor reale credibilitatea propriei versiuni; mai mult, n acest efort, organizaia
pornete cu prima ans dac n precriz s-a strduit s construiasc o relaie de ncredere
cu publicurile sale, acestea fiind astfel tentate s atepte poziia organizaiei i s-i acorde
credit.
De reinut:
n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acorda ntotdeauna prioritate
determinrii publicurilor relevante pentru organizaia sa, deoarece aceast aciune va
permite modelarea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare categorie. Determinarea din
timp a publicurilor relevante pentru anumite scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta
organizaia reprezint i ea o prioritate a activitii desfurate n special n precriz.

195

Beneficii ale comunicrii cu publicurile relevante ( Fernandez i Merzer, 2003, 145-146)
afirmarea autoritii i capacitii de a pune capt crizei;
diseminarea corect a informaiilor care nu sunt destinate presei (cum ar fi, de exemplu,
informaiile sensibile difuzate victimelor i familiilor acestora);
confirmarea faptelor, putnd astfel controla impactul zvonurilor;
asigurarea securitii i siguranei publice (cum ar fi, de exemplu, prin difuzarea unor
anunuri despre msuri sanitare profilactice sau preventive i despre locaiile unde cei
interesai pot beneficia de acestea);
identificarea organizaiei nsei cu oamenii implicai n rezolvarea crizei sau afectai de
aceasta;
constatarea ngrijorrilor, temerilor i nevoilor celor afectai de criz;
nelegerea mai profund i mai detaliat a naturii situaiei de criz;
reducerea pagubelor care ar mai putea aprea;
continuarea funcionrii organizaiei, a operaiunilor acesteia aflate n desfurare;
evitarea unor rezultate negative, precum pierderea sprijinului public sau financiar;
elaborarea unui ndemn la aciune: ncercarea de a implica publicurile relevante n efortul de
rspuns la criz;
sesizarea potenialelor pericole generate de mediatizarea negativ i prevenirea sau
contracararea acestora prin diseminarea propriilor informaii (cifre, statistici, fotografii,
mrturii, opinii ale experilor etc.).
Categorii de publicuri care se vor regsi n mediul social al multor organizaii i n multe
dintre situaiile de criz (Fernandez i Merzer, 2003, 145): victimele i membrii de familie
ai acestora, propriii membri, comunitatea local, clienii, investitorii, instituiile
guvernamentale (instituii de impunere a legii, instituii de reglementare, oficiali alei prin
vot); acionarii, analitii, intermediarii (Cohn, 2000, 238); serviciile de urgen (Regester i
Larkin, 2003, 199).
Tem de reflecie:

Este important interaciunea comunicaional a organizaiei cu publicurile sale relevante?
De ce?
Pe durata crizei este necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie
complementare celor difuzate ctre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi
ns i alte tipuri de informaii, diferite de cele destinate presei: necesitatea de a face
schimbri n programul normal de funcionare a organizaiei, n ordinea prioritilor, n
oferta organizaiei i n ateptrile sale fa de diferitele publicuri .a.m.d.
Exerciiul nr. 1

Analizai tabelul de mai sus Beneficii ale comunicrii cu publicurile relevante i dai
trei exemple concrete din organizaia dv. care s ilustreze aceste beneficii.

196

Pe timpul unei crize caracterizate de evenimente violente (dezastre naturale, accidente
industriale majore, confruntri sociale, terorism i acte de violen la locul de munc), de
ameninri majore sau de pierderi financiare nsemnate apare un public cu totul nou pentru
organizaia implicat, public care reclam o atenie special, inclusiv n materie de
comunicare: victimele (Coombs, 2007, 136). Este vorba de persoanele care au de suferit
fizic, psihic, material sau financiar din cauza evenimentelor sus-menionate. n cele mai
multe cazuri, persoanele afectate pot suferi att vtmri fizice, ct i traume psihologice,
uneori chiar de lung durat: anxietate, team, depresii, comaruri etc. De aceea, membrii
acestui public se ateapt ca organizaia pe care o percep ca fiind responsabil pentru
aceast stare de lucruri s le acorde atenie, s dovedeasc preocupare pentru soarta lor. n
aceast privin, comunicatorii organizaiei trebuie s manifeste foarte mult atenie,
deoarece exprimarea compasiunii pentru victime este destul de uor asociat n mentalul
public cu recunoaterea vinoviei acesteia, iar asemenea asocieri pot fi utilizate chiar n
instan, ca dovad a culpabilitii organizaiei.
Fernandez i Merzer (2003, 150)
plaseaz comunicarea cu victimele i cu
familiile acestora pe primul loc n ordinea
prioritilor de comunicare cu publicurile
relevante. ntr-adevr, aceste dou
publicuri au nevoie de informaii specifice,
consistente i oportune, nainte ca acestea
s fie diseminate ctre mass-media; astfel,
de exemplu, o regul de baz a comunicrii
de criz interzice facerea public a
numelor victimelor (mai ales atunci cnd
este vorba de mori) nainte ca familiile s
fi fost anunate, deoarece ocul aflrii din
pres a unei asemenea tragedii este
inimaginabil de dureros pentru membrii de
familie; ca msur suplimentar de
precauie i dovad de compasiune pentru
familii, autorii sus-citai recomand chiar
ca, dup ce membrii acestora au fost
anunai, s li se acorde un rgaz de timp n
care ei, la rndul lor, s anune ali membri
de familie, prieteni, cunoscui; dup
scurgerea acestui rgaz, numele i detaliile
referitoare la victime pot fi, n sfrit,
aduse la cunotina mass-mediei.
n comunicarea cu victimele, nu trebuie
uitat faptul c exist i alte publicuri
interconectate cu aceast categorie,
publicuri cu care organizaia trebuie s
comunice, innd ns seama de necesitatea
integrrii comunicrii cu ceea ce se va
transmite victimelor: rudele acestora, cei
care ar putea fi expui n continuare
pericolului de a deveni victime, colegi,
cunoscui, membri ai comunitilor locale
din care fac parte victimele etc. Este de la
sine neles c actele de comunicare cu
aceste publicuri vor fi adaptate n funcie
de specificul lor (msura i modalitile n
care oamenii sunt afectai de criz, vrst,
sex, religie, cultur, apartenen etnic
etc.), ns aceste acte trebuie s fie
integrate, s transmit, n esen, aceleai
semnificaii, s evite discordanele dintre
informaiile difuzate fiecrei categorii.

ntrebare

n ce const importana comunicrii cu victimele i cu familiile acestora pe durata unei
crize?

197

plasarea unor anunuri, scrisori deschise, notificri etc. n presa local;
identificarea liderilor neoficiali de opinie din comunitate (lideri religioi, n materie de
afaceri, de opinii politice, de protecie a mediului .a.m.d.) i comunicarea cu acetia;
scrisori trimise membrilor comunitii prin pot;
ntlniri (adunri) cu membrii comunitii;
crearea unei seciuni speciale, dedicate managementului situaiei de criz, pe website-ul
organizaiei, cu date de contact, informaii de background, rspunsuri la ntrebri etc.

Membrii comunitii locale constituie i ei un public important pentru organizaia care se
confrunt cu o criz. n astfel de situaii, organizaia va comunica oricum, intenionat sau
nu, dar n mod indirect cu comunitatea local: prin intermediul propriilor membri care sunt,
n acelai timp, membri ai diferitelor comuniti locale; prin intermediul mass-mediei; prin
intermediul instituiilor i autoritilor implicate n soluionarea crizei.
Aceast modalitate de comunicare are ns un caracter preponderent empiric, ea se produce
pe cale natural, nu ca urmare a unei abordri strategice. De aceea, este recomandabil ca
organizaia s planifice i s practice un efort de comunicare suplimentar, proactiv. Ca
modaliti concrete de comunicare proactiv cu comunitatea local, putem enumera
(Fernandez i Merzer, 2003, 155):
O alt categorie important de publicuri relevante pentru organizaia aflat n criz o
reprezint serviciile de urgen, care sunt aproape ntotdeauna prezente n astfel de
situaii: poliie, pompieri, ambulan, alte structuri care intervin n situaii de urgen. ntr-
adevr, una dintre caracteristicile situaiilor de criz const n faptul c, de cele mai multe
ori, organizaia nu poate rezolva ea nsi situaia i este obligat s apeleze la sprijinul
acestor instane exterioare. Dac exist o cooperare corespunztoare n materie de
comunicare cu aceste servicii, ele pot absorbi o parte a cererii de informaii i o pot rezolva
prin intermediul propriilor structuri de comunicare (birouri de pres, purttori de cuvnt);
n acelai timp, ele i vor asuma obligaiile care le revin i vor comunica despre aceasta,
micornd astfel presiunea solicitrilor de informaii cu care se confrunt organizaia
(Regester i Larkin, 2003, 199).
Mai mult dect att, aceste servicii vor avea un interes special n comunicarea cu media,
deoarece vor dori s evidenieze curajul i bravura propriilor membri implicai n
rezolvarea situaiei, eficacitatea aciunilor ntreprinse, eficiena echipamentelor utilizate
.a.m.d.; i n acest caz, este necesar coordonarea mesajelor acestor servicii cu cele ale
organizaiei, astfel nct s nu existe discordane sau contradicii ntre acestea.
Pentru a-i consolida propria credibilitate i reputaie, imediat dup terminarea crizei,
organizaia care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen trebuie s-i manifeste
aprecierea fa de prestaia acestora, fie prin declaraii publice, fie prin scrisori de
mulumire trimise instituiilor n cauz. O manier asemntoare de comunicare trebuie
abordat i n cazul n care organizaia a beneficiat de suportul unor voluntari sau
donatori.
Exerciiul nr. 2

Analizai o situaie n care organizaia dv. a beneficiat de sprijinul serviciilor de urgen i
modul n care s-a desfurat comunicarea cu aceste servicii.

198

Pentru organizaiile de afaceri, investitorii trebuie s se afle pe lista publicurilor relevante
n materie de comunicare direct, deoarece ameninrile la adresa unei companii pot
produce efecte i asupra investitorilor (acionarilor). Modalitile de comunicare ce pot fi
utilizate sunt cele enumerate deja (scrisori, conferine, ntlniri etc.). n cazul companiilor
pe aciuni sau a celor listate la burs, trebuie acordat o atenie special respectrii
normelor legale n materie, astfel nct organizaia s nu fie n pericolul de a fi acuzat de
difuzare de informaii prefereniale (Fernandez i Merzer, 2003, 156).
Clienii reprezint, la rndul lor, un alt public foarte important pentru organizaiile de
afaceri, deoarece afectarea ncrederii acestora n produsele organizaiei este de natur s
agraveze situaia de criz prin scderea vnzrilor. De aceea, comunicarea cu clienii
trebuie i ea abordat strategic, proactiv, astfel nct s elimine sau cel puin s diminueze
pericolul pierderilor de reputaie. n cazul acestui public, pe lng modalitile de
comunicare deja amintite, se poate recurge la telefoane directe ctre clienii importani, la
e-mail-uri sau pot direct, la plasarea n mass-media a unor scrisori ctre clieni, la linii
telefonice gratuite destinate comunicrii cu clienii ngrijorai (Fernandez i Merzer, 2003,
158).
Comunicarea cu autoritile este necesar deoarece, n multe situaii de criz, acestea
intervin n baza unor prerogative i obligaii legale i preiau, practic, iniiativa n privina
managementului crizei, inclusiv al comunicrii de criz; acest curs al aciunii este firesc,
avnd n vedere c situaiile de criz reprezint adesea ameninri reale sau poteniale la
adresa siguranei publice, a sntii, a mediului nconjurtor. n comunicarea cu acest
public, organizaia trebuie s se asigure c respect instruciunile autoritilor date n
aplicarea normelor legale n vigoare, precum i c nelege preocuparea acestora pentru
aprarea interesului public; n acest ultim caz, afiarea unei preocupri mai mari pentru
aprarea/promovarea propriilor interese dect pentru binele public este de natur s
favorizeze substanial percepiile publice negative, ostile. n fine, organizaia ar trebui s
colaboreze cu instituiile publice n materie de comunicare, s-i exprime interesul pentru
nfiinarea unor structuri comune (centru de pres comun, de exemplu), astfel nct, n acest
cadru, s-i poat face cunoscute propriile mesaje n acord cu cele ale autoritilor
(Fernandez i Merzer, 2003, 159). Aceeai atenie n materie de comunicare direct trebuie
acordat i oficialilor alei prin vot, deoarece opiniile acestora, mai ales atunci cnd sunt
critice, au un impact deloc neglijabil n spaiul public.
Activitate practic

n cadrul PCC ntocmit la unitatea de nvare anterioar, detaliai capitolele acestuia
referitoare la comunicarea intern i la cea cu publicurile relevante pe timpul crizei.
Stabilii sarcinile membrilor CCC n privina comunicrii interne i a comunicrii cu
publicurile relevante. Stabilii de asemenea resursele necesare i precizai sursa acestora.

199


Dei se tinde a fi neglijat, comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea
este n msur s asigure organizaiei coeziune i coeren. De asemenea, ea are ca efect, pe
lng altele, prentmpinarea apariiei unor sentimente individuale sau colective negative; o
greeal managerial frecvent este c, dei angajaii constituie unul dintre cele mai
importante segmente de audien, adesea ei sunt uitai; sau, mai ru, managementul
presupune n mod eronat c ei vor participa fr discuie i c vor face sau spune tot ceea ce
li se cere.
Rolul comunicrii interne este esenial n managementul eficient al situaiilor de criz. Ea
este esenial pentru reuita procesului de rezolvare a crizei: cel mai eficace sprijin de care
are nevoie organizaia poate veni chiar de la angajai, foti membri i familiile acestora
dac ei vor primi informaii oportune i vor fi fcui s contientizeze c reprezint o parte
a soluiei. Lipsa informaiilor corecte, suficiente, oportune i fluente pe timpul unei crize
afecteaz dramatic ncrederea pe care oamenii o au n propria lor organizaie. Comunicarea
intern eficace pe timp de criz are scopul de a prezerva ncrederea i loialitatea propriilor
membri.
n cazul unor incidente/accidente ce afecteaz integritatea fizic a oamenilor, comunicarea
cu o nuan uman (caracterizat prin empatie i simpatie) constituie un obiectiv strategic
foarte important al comunicrii interne pe timpul crizelor.
Procesul de comunicare intern de criz nu ncepe odat cu declanarea evenimentelor
specifice crizei propriu-zise i nici nu ia sfrit imediat dup restabilirea controlului asupra
acestora, ci reprezint un continuum.
Prioriti ale unui PCC eficient: limitarea, aducerea sub control i finalizarea problemei
care a generat criza; gestionarea problemei victimelor i a persoanelor care au fost cel mai
grav afectate; comunicarea cu angajaii. Pentru aceasta, n planul de comunicare de criz ar
trebui prevzut o echip de comunicare intern.
n procesul de comunicare intern, n special pe timpul unei crize, comunicatorii trebuie s
in seama de valorile eseniale ale membrilor (angajailor). Comunicarea intern pe timp
de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor membri cu privire la mesajele pe
care acetia le pot transmite. Un obiectiv al comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s
constea n punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care
organizaia intenioneaz s le utilizeze n comunicare. PCC ar trebui s prevad modaliti
de implicare a echipei de comunicare intern n programe de asisten a membrilor
(angajailor).
Comunicarea intern pe durata unei crize trebuie s fie caracterizat de onestitate,
deschidere, oportunitate i deplintate.
Pe durata crizei este necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie
complementare celor difuzate ctre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi
ns i alte tipuri de informaii, diferite de cele destinate presei: necesitatea de a face
schimbri n programul normal de funcionare a organizaiei, n ordinea prioritilor, n
oferta organizaiei i n ateptrile sale fa de diferitele publicuri .a.m.d.
Publicuri relevante cu care organizaia trebuie s comunice n situaii de criz: victimele i
membrii de familie ai acestora, propriii membri, comunitatea local, clienii, investitorii,
instituiile guvernamentale (instituii de impunere a legii, instituii de reglementare, oficiali
alei prin vot); acionarii, analitii, intermediarii; serviciile de urgen; voluntari, donatori.

200


Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment.
Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
Fernandez, Louie & Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications Handbook, first
edition. Coulsdon: Janes Information Group.
Lukaszewski, James E. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology, vol. I. New York: The Lukaszewski Group.
Lukaszewski, James E. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group.
Lukaszewski, James E. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis
Communication Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski Group.
Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications
Handbook. Ithaca NY: Lulu.com.

1. Comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea este n msur s asigure
organizaiei:
a) standarde unitare de comunicare cu angajaii;
b) coeziune i coeren;
c) optimizarea rezultatelor (profitului).
2. Comunicarea intern este esenial pentru reuita procesului de rezolvare a crizei deoarece:
a) cel mai eficace sprijin de care are nevoie organizaia poate veni chiar de la angajai, foti
membri i familiile acestora;
b) genereaz impresii positive n exteriorul organizaiei;
c) influeneaz percepiile formatorilor de opinie.
3. Comunicarea intern eficace pe timp de criz are scopul de:
a) a reaminti angajailor care sunt obligaiile lor n situaii de criz;
b) a prezerva ncrederea i loialitatea propriilor membri;
c) a liniti membrii de familie ai propriilor angajai.
4. n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acorda ntotdeauna prioritate determinrii
publicurilor relevante pentru organizaia sa, deoarece aceast aciune va permite:
a) o mai bun relaionare cu diferite autoriti de pe plan local;
b) motivarea publicului intern n vederea participrii la rezolvarea crizei;
c) modelarea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare categorie.
5. n ordinea prioritilor de comunicare cu publicurile relevante, pe primul loc se afl:
a) comunicarea cu oficialii alei prin vot;
b) comunicarea cu voluntarii i cu donatorii;
c) comunicarea cu victimele i cu familiile acestora.

201
Moore, Simon & Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York: Routledge.
Regester, Michael & Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A Casebook
of Best Practice. London: The Institute of Public Relations, Kogan Page.

Rezolvarea testului
1.b; 2.a; 3.b; 4.c; 5.c.

202

Unitatea de nvare 9. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

- natura i complexitatea relaiilor dintre organizaii i mass-media;
- importana comunicrii cu mass-media n situaii de criz;
- rolul mass-mediei n situaii de criz;
- principiile relaiilor cu presa i structurile de comunicarea cu aceasta n situaii de
criz;
- modaliti practice de comunicare cu mass-media n situaii de criz.

- organizai comunicarea cu mass-media n situaii de criz;
- ndeplinii rolul unui specialist n RP ca membru al EMC responsabil cu
comunicarea cu mass-media pe timpul crizei.
9.1. Relaiile cu presa
9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei
9.2.1. Rolul mass-mediei n perioadele de criz
9.2.2. Principiile relaiilor cu presa pe timpul crizei
9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei
9.2.4. Modaliti de comunicare cu presa pe timpul crizei
Rezumat
9.1. Relaiile cu presa

Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-mediei n condiiile
generate de comunicarea n mas. Nu trebuie supraestimate mijloacele de comunicare n
mas n aceste condiii, ns ar fi o mare eroare dac ele ar fi subestimate. McQuail (citat de
Oliver, 2009, 146-147) atribuie mass-mediei cinci caracteristici care explic importana
acesteia pentru societate ca ntreg i pentru organizaii ca elemente componente ale
acesteia:
a) Surs de putere (mass-media constituie principalul mijloc de transmitere a informaiilor
i principala surs de informaii din societate);
b) Aren a afacerilor publice (multe controverse ntre organizaii, mai ales pe tema
intereselor economice, se deruleaz n spaiul public, care este un spaiu dominat de
media);
c) Definiie a realitilor sociale (mass-media este un loc n care se elaboreaz, n care sunt
acumulate i prin care se exprim n mod vizibil cultura i valorile aflate n schimbare ale
societii i ale grupurilor;
d) Mijloc principal de a dobndi faima i statutul de celebritate (liderii organizaiilor
utilizeaz mass-media pentru a-i construi o imagine pozitiv);
e) Reper pentru normalitate (n prezent, mass-media asociaz normalitatea cu protejarea
mediului aflat n pericol, aspect care devine criteriu al managementului competent).

203

nelegerea relaiei cu presa impune cunoaterea tipurilor de instituii din domeniul mass-
media i a caracteristicilor specifice lor. Instituiile din sistemul mass-media pot fi
clasificate dup criterii extrem de diverse (M. Coman, 2007, 34):
a) n funcie de scopul activitii pot fi : instituii comerciale i instituii non-profit (cele de
serviciu public). Instituiile comerciale nu depind, n general de o surs extern de
finanare, fapt ce le asigur o mai mare independen n ceea ce privete poziia politic i
alegerea coninuturilor ce vor fi difuzate. Instituiile de pres comerciale pot fi autonome
sau integrate n grupuri economice mai mari. Instituiile non-profit sunt subvenionate de
diverse surse, care au motivaii variate: de partide (pentru promovarea unor cauze politice),
de structuri guvernamentale (pentru informarea publicului, promovarea activitilor i
politicilor guvernamentale, asigurarea serviciului public), de organisme filantropice (pentru
sprijinirea unor valori culturale), de organizaii ale societii civile (pentru funcionarea
optim a spaiului public), de organizaii economice sau de administraie (pentru
mbuntirea comunicrii interne).
b) Din punctul de vedere al poziiei politice pot fi: neutre (cele care nu ader n mod
explicit la o anumit doctrin i grupare politic) sau partizane (promoveaz n mod
evident valori, partide sau persoane).
c) Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor se poate distinge: presa de
calitate i presa tabloid. Din aceast perspectiv, Colin Sparks, citat de Mihai Coman
(2007, 37-38), crede c exist cinci tipuri de jurnalism : presa serioas (se concentreaz
aproape exclusiv asupra subiectelor politice, economice i asupra schimbrilor din lume);
presa semi-serioas (are caracteristicile de coninut ale presei serioase, dar pune un accent
mai puternic pe elementul vizual de prezentare); presa serioas popular (respect valorile
tirii promovate de ziarele serioase, dar pune accent puternic pe design i conine o doz
mare de scandal, sport i divertisment); presa tabloid de chioc (coninut bazat pe scandal,
sport i divertisment, dar cu un grad mai mic de promovare a valorilor tirii din presa
scris; ea atinge i teme politice, mai ales n campania electoral, dar prezint problemele
serioase ntr-o form foarte popular) i presa tabloid de supermarket (este dominat de
scandal, sport i divertisment; rmne departe de preocuprile cercurilor oficiale).
d) Dup tipul de media (suport) pe care i difuzeaz mesajele: presa scris i
audiovizualul.
Presa scris poate fi clasificat, la rndul ei, dup mai multe criterii, astfel:
- dup periodicitatea apariiei: publicaii cotidiene, sptmnale, lunare, trimestriale
i anuale (exist i apariii hibride: bisptmnale, bilunare i bianuale/trianuale);
- dup tiraje: tiraje foarte mari, mari, mici;
- dup formatul n care sunt tiprite: formatul de ziar (pagin mare), formatul de
sptmnal (tabloid cu mrime intermediar), formatul de revist (A 4 sau mai mic);
- dup aria de difuzare: publicaii cu circulaie local, regional, naional i
internaional;
- dup coninut: publicaii generaliste sau de specialitate;
- dup momentul apariiei: publicaii de dimineaa, de prnz i de sear.
Audiovizualul poate fi i el clasificat dup mai multe tipuri de criterii. Instituiile de
pres din audiovizual pot fi:
- dup zona de acoperire: locale, regionale, naionale, internaionale;
- dup modul de transmitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii,
scurte, ultrascurte) i posturi care emit prin cablu;
- dup forma de finanare: de serviciu public sau comerciale;
- dup modul de organizare : posturi independente i posturi organizate n reea (afiliate);
- dup coninut: posturi generaliste i posturi specializate.

204

Mass-media ca sistem ofer informaii selectate (dup anumite criterii), organizate n
forme unanim predictibile (genuri, formate, tipuri de produse mass-media), comunicate
ntr-un limbaj accesibil (clar, neutru, echilibrat etc.) i ncrcate cu o anumit semnificaie
(care deriv din: selecie, organizare i procesare, scriitura jurnalistic, interpretarea
faptelor etc.).
Produsul mass-media este rezultatul unui lan de decizii referitoare la: evenimentele care
urmeaz s fie abordate; mecanismele care dicteaz selectarea informaiilor despre
evenimentele respective; modul de tratare a informaiei, forma n care aceasta urmeaz s
fie ambalat.
Alegerile jurnalitilor cu privire la evenimente i tiri sunt marcate de urmtoarele
considerente: costurile de producie implicate n culegerea i procesarea informaiilor;
constrngerile tehnice impuse de canalul i dotrile instituiei media; normele colective de
conduit i regulile interne de lucru ale instituiei media; atitudinea i convingerile
personale ale jurnalitilor; valorile dominante ale breslei; gusturile i preferinele
consumatorilor intuite/imaginate de jurnaliti; doleanele i restriciile fixate de furnizorii
de publicitate; regulile impuse de proprietarul instituiei media; presiunile exercitate de
sursele care ofer accesul la informaie.

Relaiile cu media urmresc, n special, ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei
(Westphalen, 2008, 21):
- publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, implementarea unei
noi metode de producie, abordarea unei noi axe de dezvoltare);
- captarea ateniei publicului dintr-o anumit regiune, prin captarea ateniei media, n
scopul cuceririi unei pri a pieei din acea regiune;
- lansarea unei contraofensive n media mpotriva unor zvonuri nefondate;
- iniierea dezbaterilor n pres pentru modificarea reglementrilor n vigoare etc.
ntr-un mod foarte concret, relaiile cu presa rspund la dou tipuri de cereri:
- Cererile punctuale presupun difuzarea aici i acum a unei informaii necesare
firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informaii utile publicului, legate de un
eveniment (comunicarea numrului verde n urma producerii unui accident) sau a
unei informaii utile legate de actualitate (aducerea de noi informaii ntr-un dosar).
- Cererile structurale, pe termen lung, sunt utilizate de firm pentru a face cunoscute
activitile sale, pentru a-i crete notorietatea i pentru a-i construi imaginea.
Relaiile cu presa sunt foarte importante. Ele fac parte din comunicarea global a
firmei.
Test instant:

Enumerai cel puin trei caracteristici ale mass-mediei care explic importana acesteia
pentru societate ca ntreg i pentru organizaii ca elemente componente ale acesteia.
Cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a procedurilor utilizate n jurnalism este
foarte important pentru stabilirea unor relaii eficiente i benefice att pentru organizaii,
ct i pentru mass-media. n continuare vom sintetiza principalele aspecte ale procedurilor
utilizate n journalism (M. Coman, 2007, 295-318):

205
Organizaiile mass-media i desfoar activitatea pe baza unor proceduri de rutin
(garanteaz regularitatea, eficiena, controlul i un circuit comunicaional rapid; sunt
legitimate i naturalizate printr-un discurs care aduce n prim-plan valorile profesiei; ofer
reguli de lucru cu sursele, tehnici de verificare a validitii informaiei, stiluri i strategii
de scriere a materialelor).
Majoritatea deciziilor n mass-media se refer la abordarea/neabordarea unui subiect de
ctre redacie sau publicarea/nepublicarea unui material. Jurnalistul joac rolul unui releu
de legtur ntre cei care vor s comunice i masa publicului, a unui filtru care las s
treac doar acele informaii pe care le consider utile, interesante i benefice pentru
audien.
Pe timpul elaborrii produsului mediatic, jurnalitii negociazconinutul publicaiei sau
al emisiunii, propunnd i refuznd anumite materiale, ajungnd la compromisuri,
adugnd sau aruncnd.
Procedurile i valorile pe care se bazeaz activitatea n mass-media se transmit printr-un
proces de socializare, construit prin urmarea unor forme de pregtire (faculti, coli de
formare profesional, cursuri de scurt durat etc.), care sunt comunicate i asumate
reflexiv i, de multe ori, critic sau conform regulilor integrrii n meserie (nvarea n
timpul produciei), care sunt impuse prin presiunea comunitii i prin imperativele
procesului de realizare a materialelor cotidiene.
n principal, procedurile de rutin se refer la trei mari domenii de activitate: identificarea
evenimentelor demne s ofere substan unor tiri (a acelor ntmplri considerate
suficient de importante sau interesante pentru a deveni informaie public); selectarea i
verificarea informaiilor oferite de diverse surse, altele dect cele aparinnd breslei
jurnalitilor; tehnicile de procesare a informaiilor pentru transformarea lor n materiale
jurnalistice. n cele ce urmeaz ne vom referi la primele dou domenii, referiri necesare
pentru nelegerea relaiei profesionale cu mass-media.

foarte important pentru stabilirea unor relaii eficiente i benefice att pentru organizaii,
ct i pentru mass-media. n continuare vom sintetiza principalele aspecte ale procedurilor
utilizate n journalism (M. Coman, 2007, 295-318):
Cristina Coman (2004, 57) analizeaz aspectele importante ale relaiei dintre specialitii
n relaii publice i mass-media. Ea are n vedere urmtoarele aspecte cu privire la
posibilitile i capacitile acestor specialiti:
- s cunoasc specificul sistemului mass-media i s se adapteze acestuia (mesajul lor
trebuie s fie adecvat suportului mediatic, iar stilul n care este elaborat trebuie s
corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalistice);
- s stabileasc cu jurnalitii relaii personale bazate pe respect reciproc; s fie
capabili s furnizeze presei informaii, idei, perspective inedite asupra unui subiect
de actualitate;
- s reziste presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate, materiale care
nu au fost discutate i aprobate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de
fapte.

206

Publicaii cotidiene
Avantaje Dezavantaje
sunt o surs important de prestigiu dac
organizaiile public n cotidiene cu
credibilitate
tirile din ziare au via scurt
asigur distribuia informaiei pe o arie larg
i n medii sociale diverse
spaiul acordat tirilor este din ce n ce mai
mic, ziarele, pentru a putea supravieui,
acord tot mai mult spaiu reclamelor i
anunurilor
sunt mijloace de pres dorite i achiziionate
selectiv de ctre oameni pentru coninutul lor
lectura cotidienelor este inegal, de la cititor
la cititor, pentru c acesta citete selectiv
ziarul, nednd atenie tuturor paginilor i
rubricilor, ci numai acelora care l intereseaz
sau cu care s-a obinuit
prezint informaia n forme grafice i
tipografice atractive

garanteaz profesionalismul i exigena n
prezentarea informaiei

Publicaii cu apariii sptmnale/lunare
selectivitatea (organizaia poate trimite
mesajul su direct ctre publicurile-int ale
acestor ziare, care sunt bine conturate)
ntrzierea n distribuia unei informaii, din
cauza intervalelor mari dintre apariii
durata mare de via a unei informaii;
prestigiul i credibilitatea (n special
publicaiile de acest tip au rol de informare i
analiz)
rigiditatea n termeni de spaiu (macheta i
rubricile sunt extrem de riguroase i, prin
urmare, informaiile nu pot fi plasate dect n
anumite pagini)
nevoia de informaii i subiecte interesante
(public materiale realizate de colaboratori,
printre care i birourile de pres i specialitii
organizaiilor)
tendina de a nu prelua direct comunicatele i
alte materiale (jurnalitii preiau informaia i
realizeaz, pe baza ei, materiale mai ample:
reportaje, anchete, interviuri etc.)
prezentare grafic atractiv
Televiziune
impactul social de amploare (zilnic, n orele
de maxim audien, milioane de oameni stau
n faa micului ecran, fcnd din televiziune
un mediu prioritar
mobilitatea telespectatorului (migraia de la
un canal la altul)
credibilitate (imaginea televizat pstreaz
fora de convingere a lucrului vzut pe viu)
caracterul masificat al audienei (ofer
audiene largi nespecifice, adeseori cu grad
sczut de interes)
capacitate de mobilizare afectiv (are putere
sporit de a emoiona)
primatul imaginii n faa cuvntului
(privilegiaz imaginile, mai ales pe cele
ocante, dramatice i marginalizeaz mesajul
verbal)
Cristina Coman (2004, 67-72) a realizat o sintez interesant:

207
accesul dificil (din cauza cererii foarte mari,
obinerea unui timp de apariie este foarte
dificil)
Radio
receptare rapid (mesajele ajung cu mare
vitez la public, uneori simultan cu
desfurarea evenimentelor)
perisabilitatea mesajelor (caracterul imaterial
al mesajelor reduce posibilitile de receptare
a unor informaii)
personalizarea (este un mediu de comunicare
de la om la om care triete mai ales prin
conversaii)
durata scurt a mesajelor (radioul nu permite
distribuirea de texte sau interviuri de mare
amploare)
ubicuitatea (poate fi ascultat n orice loc i n
orice timp, odat cu desfurarea altor
activiti)

amploarea i, n acelai timp, segmentarea
audienei (publicurile sunt mprite pe
posturi i programe radio i, prin urmare,
mesajele pot fi transmise unui public general,
dar i unor publicuri vizate)

promovarea dimensiunii locale (dezvoltarea
posturilor radio de proximitate i permite s
fac translaia dintre problemele locale i cele
naionale)

ntrebri:

Care sunt obiectivele strategice pe care le urmrete o organizaie n relaia sa cu mass-
media?
Ce avantaje i dezavantaje implic diferitele tipuri de mass-media n relaia unei organizaii
cu publicurile sale relevante i, n general, cu opinia public?
9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei
9.2.1. Rolul mass-mediei n perioadele de criz

Lipsa de ncredere n relaia dintre organizaie i mass-media provoac neajunsuri
semnificative n primul rnd organizaiei. De aceea, este sarcina organizaiei s stabileasc
relaii eficiente cu mass-media, relaii care s i permit eliminarea exceselor de orice fel, a
nencrederii i a suspiciunii n situaii de criz. Cnd criza capt vizibilitate i dimensiune
public, mass-media confer acesteia o amploare sporit. Maniera presei de a exploata
mediatic dimensiunile crizei i accelerarea crizei ca urmare a evoluiei factorilor care au
generat-o determin organizaia s reacioneze din perspectiva rezolvrii crizei i din
perspectiva comunicrii de criz. Succesul comunicrii pe timpul crizei nu poate fi obinut
dect dac, nainte de toate, organizaia este pregtit i tie s administreze, sub
supravegherea atent a presei, starea de urgen creat. n asemenea condiii, generate n
mare parte de mass-media, comunicarea de criz devine sistem de aprare

(Westphalen,
2008, 55) pentru toate tipurile de organizaii.

208

Criza nu reprezint un examen de credibilitate numai pentru organizaii, ci i pentru mass-
media. Consolidarea credibilitii instituiilor mass-media este esenial mai ales n situaii
de nesiguran, suspiciune, risc, pericol, insecuritate etc. De fapt, i n aceste condiii,
ziarele, programele de tiri televizate i radiofonice reprezint produsecare trebuie s
satisfac cererile pieei dominante, ns ele sunt produse care includ informaii-oc,
informaii de interes, informaii ncrcate de emoii solicitate i absorbite de o pia
dominant cu o disponibilitate aparte, format att din categoriile de public afectate,
interesate, ct i din categoriile de public generale. ntre interesul publicului pentru
produsele media de criz i nivelul de credibilitate al instituiilor care le realizeaz exist o
relaie direct proporional: cu ct crete cererea pe pia a produselor media de criz, cu
att crete credibilitatea instituiilor mass-media. Dar trebuie s contientizm c aceast
situaie nu este dect rareori n favoarea organizaiilor. De cele mai multe ori, creterea
credibilitii instituiilor mass-media se realizeaz n detrimentul credibilitii
organizaiilor.
Mass-media are anumite standarde
privind comportamentul unei organizaii n
criz, care constituie, de fapt, i criterii de
evaluare a acestui comportament. Abaterile
grave de la aceste standarde nu vor fi doar
dezaprobate public, ele vor fi i sancionate
de ctre jurnaliti, care nu vor ezita doar s
prezinte lucrurile n favoarea victimelor i
n defavoarea organizaiei, ci vor
condamna organizaia, se vor implica n
anchetarea situaiilor create, vor amplifica
gravitatea faptelor i vor cere pedepse
drastice pentru organizaie. Aciunile
presei urmresc, de fapt, controlul
comportamentului organizaiilor n situaii-
limit, comportament care s faciliteze
furnizarea informaiei ctre mass-media i
realizarea produselor acesteia fr eforturi
costisitoare de resurse umane, financiare,
materiale i de timp. De aceea,
comportamentul organizaiilor ateptat i
agreat de ctre mass-media trebuie s
reflecte rspundere, deschidere i
transparen. n situaiile de criz, cea mai
bun atitudine este transparena: aceasta
nseamn o deschidere total fa de
cerinele de informare ale publicului i fa
de cei care contribuie la informarea
acestora jurnalitii (Coman, 2004, 244).
i organizaiile au anumite ateptri i
standarde privind comportamentul mass-
mediei n situaii limit, dar ele nu au nici
mijloacele, nici resursele pentru a impune
aceste standarde. Cu att mai puin se
poate realiza acest lucru n situaii de criz
cnd organizaiile sunt culpabilizate legal
i moral pentru consecinele crizei i, nu de
puine ori, pentru modul cum acioneaz i
cum comunic pe timpul crizei. Singura
modalitate prin care organizaiile pot s
determine mass-media s respecte
standardele impuse de deontologia
profesiei este instituirea unor relaii
profesionale cu mass-media, relaie dublat
de onestitate, sinceritate, predictibilitate,
respect reciproc etc. Acest lucru nu i
mpiedic ns pe jurnaliti s i practice
profesia dup procedurile de rutin agreate
i impuse n redacii: preferina pentru
subiectele de scandal i pentru
evenimentele ce au conotaii negative.

ntrebare:

Ce roluri poate juca mass-media n relaia sa cu organizaiile implicate n criz? Care sunt
rigorile pe care mass-media trebuie s i le asume n relatarea unor situaii de criz?

209

Reactivitatea presupune comunicarea rapid, reacia rapid n domeniul comunicrii. Acest
lucru trebuie fcut din dou motive: prima exprimare de poziie constrnge restul
interlocutorilor s reacioneze n raport cu discursul respectiv, traduce intrarea n criz a
firmei i se ntiprete n memoria public pe termen lung; n cazul n care publicul afl dintr-
o alt surs despre existena unui eveniment grav referitor la firm, acesteia i se va reproa n
mod constant c a vrut s ascund realitatea. Este mai bine s se efectueze ntotdeauna o
comunicare prompt, fie ea chiar minimal. Rapiditatea reaciei este un parametru valabil
pentru orice tip de criz.
Responsabilitatea este unul dintre principiile eseniale. Consecinele sociale ale crizei i
logica jurnalistic provoac rapid cutarea vinovatului. De aceea, fr s se poziioneze ca
vinovat, firma trebuie s furnizeze un act de recunoatere. Recunoaterea evenimentului nu
nseamn asumarea ntregii responsabiliti. Termenul trebuie neles n sens civic, nu juridic.
Recunoaterea este foarte dificil, pentru c primul reflex al firmei este protejarea n faa
operaiilor mediatice percepute ca o agresiune, ns trebuie avut n vedere c un discurs de
evitare sau minimizare va fi perceput de media ca dispreuitor.
Transparena este impus de obligativitatea firmei de a informa publicul i mass-media.
Tcerea este perceput ca un afront, interpretat negativ i are drept efect amplificarea
presiunii mediatice; n multe cazuri, tcerea poate fi interpretat ca obiectul unei crize n sine.
Principalele instrumente prin care se realizeaz transparena sunt: numrul verde (permite
firmei s reflecte imaginea unei instituii creia i pas de public i care dorete s-i cunoasc
nelinitile, pentru a rspunde mai bine solicitrilor acestuia), porile deschise (permit
publicului s constate fiabilitatea modului de producere i angajare a dialogului direct cu
firma), Internetul (web-ul intervine cu dovezi n cadrul comunicrii, oferind fiecrui utilizator
de internet posibilitatea de a verifica discursul firmei, pe baza imaginilor).
Preluarea mesajelor presupune elaborarea de ctre firm a unei strategii de aliane cu
interlocutorii externi ai firmei, care posed o imagine de personaliti independente i nu sunt
susceptibili de a fi finanai sau manipulai. Sprijinul acestora mbuntete substanial
percepia mesajului i receptivitatea fa de mesaj.
Ocuparea terenului presupune: meninerea iniiativei fluxului de informaii pe toat durata
crizei; reactualizarea permanent a datelor destinate difuzrii, pentru a pstra interesul mass-
mediei; evitarea scderii ateniei acordate crizei i meninerea funcionrii echipei de criz
pn cnd situaia este cu totul stabilizat; comentarea oricrui act ostil ndreptat mpotriva
organizaiei (manifestare, declaraie acuzatoare) pentru a permite jurnalistului s se refere i
la punctul de vedere al firmei cnd i scrie articolul.
Afirmarea mesajului este un principiu care impune firmei s-i defineasc un mesaj puternic
nc de la intrarea n criz. Acest mesaj trebuie s fie definitoriu pentru situaia creat i
trebuie repetat de ctre toi comunicatorii firmei (n special de ctre purttorul de cuvnt) de
fiecare dat cnd se exprim public. Elementele de sprijin al mesajului trebuie organizate n
funcie de urmtorii parametri: sfaturile adresate populaiei, riveranilor, consumatorilor,
publicului afectat, msurile urgente luate de firm. Mesajul trebuie s reflecte atitudinea
firmei, iar aceasta trebuie s coordoneze mesajul, s-i asigure coerena i unitatea de
exprimare.
9.2.2. Principiile relaiilor cu presa pe timpul crizei

Thierry Libaert (2008, 71-85) enumer cteva principii care guverneaz relaia dintre
organizaia aflat n criz i mass-media:

210
Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz. n difuzarea mesajelor,
firma trebuie s adopte logica interlocutorului, ntrebndu-se care este orizontul lui de
ateptare. Aceast logic impune ca att la nivelul discursului, ct i la nivelul faptelor
atitudinea i comportamentul firmei s corespund speranelor publicului. Dar discursul
firmei este destinat comunicrii prin mass-media i, de aceea, el trebuie s se transforme n
limbaj mediatic.
Cunoaterea jurnalistic presupune respectul acordat muncii mediatice, eliminnd orice
atitudine care ar putea induce impresia de arogan i senzaia de evitare a reprezentanilor
presei. Relaiile dintre firm i mass-media pot fi mbuntite dac organizaia pune accentul
pe calitatea primirii presei de ctre cei care comunic, pe exprimarea consideraiei fa de
aceasta, pe consolidarea impresiei c interlocutorii sunt devotai i vor facilita obinerea
informaiilor. Organizaia trebuie s neleag bine situaia n care se afl, nainte de a
informa presa, i trebuie s anticipeze ntrebrile jurnalitilor. Dac n mass-media apar erori
sau informaii false, ele trebuie imediat corectate de ctre organizaie, utiliznd dreptul la
rectificare sau dreptul la replic.
Managementul de urgen este impus de solicitrile sporite de informaii ale mass-mediei i
ale publicului. n aceast situaie, firma trebuie s-i pstreze capacitatea de a alege, de a
selecta cu discernmnt unele canale media ca fiind prioritare (presa scris sau audiovizual,
generalist sau de specialitate, local sau naional), de a privilegia anumite momente din
evoluia evenimentelor.
Managementul postcriz este esenial n relaia cu mass-media. Firma trebuie s anune
sfritul crizei printr-un comunicat de pres, ns trebuie s rmn vigilent n spaiul de
comunicare, mai ales n sptmnile urmtoare crizei. Mass-media folosete toate ocaziile de
a reveni asupra crizei. Orice problem nou cu privire la criza precedent, ignorat sau tratat
superficial, poate renvia elemente care s duc la o nou criz.

Test instant

Ce principii trebuie s respecte comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize? n ce
const principiul transparenei? Dai trei exemple de comunicare transparent.
Libaert enumer de asemenea i zece cuvinte-cheie ale comunicrii de criz, deosebit de
importante pentru percepia firmei n spaiul de comunicare: adaptare (pregtirea pentru
criz presupune elaborarea unui plan de criz i efectuarea exerciiilor de simulare);
coordonare (evitarea discordanelor la nivelul informaiilor transmise, prin coordonarea
comunicrii tuturor entitilor firmei); atitudine de ascultare (adaptarea discursului, n raport
cu ateptrile interlocutorilor interni i externi, pentru a fi perceput n mod optim); empatie
(firma trebuie s dea dovad de solidaritate i responsabilitate, evitnd discursul economic
sau financiar); experien (orice criz trebuie s fac obiectul unui ctig de experien, prin
analiza reaciilor i ameliorarea managementului crizelor); fiabilitate (evitarea greelilor n
transmiterea informaiilor, pentru c vor fi percepute ca ncercare de a mini i vor distruge
credibilitatea); flexibilitate (ajustarea permanent a mesajelor i a dispozitivului de criz prin
creativitate i reactivitate); ofensiv (exploatarea tuturor oportunitilor de comunicare,
ocuparea terenului i informarea trebuie s fie constante pe toat perioada crizei); deschidere
(organizaia trebuie s fie deschis la solicitrile presei i ale publicului interesat, crend o
reea, mpreun cu aliaii ei, pentru satisfacerea acestor solicitri); transparen (aplicat
realizrilor i activitilor efective ale firmei, transparena permite relevarea unei imagini de
firm care comunic pe timpul crizei).

211

Comunicarea rapid
a faptelor
primele 24 de ore sunt capitale n luarea msurilor prevzute n
planul de aciune i n planul de comunicare
neutralizarea rapid a zvonurilor i calmarea presiunii dezbaterilor,
pentru situarea organizaiei n domeniul informaiei obiective i al
faptelor
realizarea unui dispozitiv de informare pentru uzul ziaritilor
tratarea jurnalitilor ca parteneri de informare
Asigurarea
transparenei n
comunicarea de criz
adoptarea unui mod de comunicare care s i permit organizaiei s
transmit informaiile eseniale
procesarea profesionist a informaiei prin eliminarea mediocritii i
aproximrii: ea trebuie s fie limpede, realist, clar i credibil
coerena n timp a discursului, innd cont de motenirea
organizaiei, de imaginea sa, de discursurile anterioare, de valorile
adoptate etc.
eliminarea atitudinii rigide n comunicare, dnd dovad de
deschidere i flexibilitate
Regester i Larkin (2003, 171-172) subliniaz importana relaiei cu mass-media pe timpul
crizei i ofer urmtoarele sfaturi de avut n vedere:
media nu pot fi ignorate niciodat n situaii de criz;
procesul de comunicare trebuie nceput imediat;
esenial pentru situaia de criz este ca preedintele executiv (liderul organizaiei n.a.)
s se ocupe personal de consecinele acesteia i s fie principalul comunicator, dac se
pricepe la aceasta;
imediat dup producerea crizei, mesajele trebuie concentrate pe ce simte organizaia n
legtur cu ce s-a ntmplat i pe aciunile ntreprinse pentru remedierea situaiei;
organizaia trebuie transformat n singura surs autorizat de informaii n legtur cu
ce s-a ntmplat i cu ce se face n privina acestui lucru;
realizarea unei analize profunde nainte ca reprezentantul organizaiei s participe la
emisiuni de televiziune care se concentreaz pe tirile negative;
monitorizarea sistematic a mediei pe timpul crizei i obinerea de dezminiri pentru
relatrile inexacte foarte grave.
Exerciiul nr. 1:

- Citii bibliografia indicat i analizai cu atenie criza Danone Romnia.
- Propunei dou mesaje ale organizaiei utiliznd ct mai multe dintre cuvintele-cheie
enumerate de Libaert.
Marie-Hlne Westphalen (2008, 57-60) evideniaz activiti importante, cu statut de
principii, pe care organizaiile trebuie s le desfoare pe timpul evoluiei crizelor n spaiul
mediatic, cu consecine directe asupra comunicrii cu mass-media:

212
ntrirea comunicrii
interne
angajaii sunt ambasadorii firmei n exterior, purttorii de cuvnt,
intenionat sau nu, de aceea reprezint un public prioritar
publicul intern este parte integrant n rezolvarea crizei, att din
perspectiva reaciei, ct i din perspectiva comunicrii
armonizarea comunicrii interne i externe a organizaiei este
esenial
Gestionarea eficient
a comunicrii
postcriz
evitarea comunicrii excesive pe timpul crizei, punnd firma ntr-o
postur defensiv
sfritul fazei critice a crizei nu nseamn i acalmie n materie de
informaie
evitarea demobilizrii precoce a instanelor de rspuns i a
structurilor de comunicare
meninerea vigilenei postcriz
elaborarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Ce s-a ntmplat?
Ce msuri corective s-au luat? Ce lecii nvm n materie de
comunicare?
actualizarea i mbogirea fiierului n materie de contacte
remedierea carenelor constatate n dispozitivul de comunicare:
suport insuficient sau inadaptat de informare, purttori de cuvnt
prost pregtii, termene de reacie foarte lente, absena coordonrii
interne etc.
analiza coninutului comunicrii de criz prin lecturarea arhivei de
pres i stabilirea obiectivelor de reabilitare a reputaiei i a
deficitului de imagine cauzate de criz

Concluzie:

n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva
(2007, 129-130) cteva etaloane de care trebuie s se in seama n comunicarea extern (cu
mass-media n.n.) pe timpul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii
trebuie s fie meninut la un nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n
relaii publice, un purttor de cuvnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii
de cuvnt autorizai au voie s vorbeasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s
neleag mecanismul care s le permit s se adreseze unei persoane n cazul n care presa
le solicit o declaraie; timpul de rspuns la solicitrile mass-mediei este esenial; pentru
ntrebrile cu probabilitatea cea mai mare de a fi adresate de ctre pres reprezentanilor
companiei, trebuie s existe declaraii realizate anterior sau idei elaborate din timp ca baz
de discuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres n.n.) trebuie verificate cu
mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s practice monitorizarea
sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute de partenerii
de afaceri i de clienii si.

213

9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei
Echipa de criz are menirea de a gestiona criza sub toate aspectele ei: din perspectiva
interveniei (reaciei pentru rezolvarea crizei i reducerea consecinelor ei) i din perspectiva
comunicrii. Funcia de comunicare este ndeplinit, n primul rnd, de ctre responsabilul
cu comunicarea (n multe cazuri, eful structurii de relaii publice), cruia i revin dou
sarcini majore: a) comunicarea ascendent (transmite echipei de criz totalitatea ateptrilor
diferiilor interlocutori ai firmei; particip la luarea deciziilor prin integrarea ateptrilor
externe: Care este nivelul de preocupare a publicului? Ce dorete publicul? Cum
reacioneaz publicul n faa deciziilor echipei de criz?); b) comunicarea descendent
(transmiterea mesajului de comunicare a deciziilor luate n cadrul echipei de criz;
pregtirea declaraiilor din cadrul conferinelor de pres; redactarea comunicatelor de pres;
pregtirea mesajelor i argumentelor destinate mai ales purttorului de cuvnt al firmei).
Centrul de pres se creeaz n cazul n care nu este posibil sau recomandabil s se
desfoare activiti cu presa, mai ales conferine de pres, la sediul companiei. Pentru
aceasta, este necesar recunoaterea fiecrui loc (imobile: hoteluri, primrii, coli etc.) n
care i-ar putea desfura activitatea acest centru i ncheierea de nelegeri cu
autoritile/proprietarii care dein aceste locuri, pentru a putea fi transformate rapid n centre
de pres. n acest caz, presa trebuie informat cu privire la orele la care urmeaz s aib loc
conferinele de pres (sau alte activiti cu mass-media), ore care trebuie stabilite n raport
de termenele-limit impuse de realizarea oportun a produselor mediatice.
Centrul de pres este o structur temporar, care promoveaz o politic activ de informare
public. Principalele atribuii ale centrului de pres sunt:
- ine legtura cu structurile centrale de conducere i cu structurile de gestionare a
crizei;
- obine aprobrile necesare pentru difuzarea materialelor destinate presei;
- rspunde solicitrilor jurnalitilor;
- colecteaz cererile de interviuri;
- semnaleaz ziaritilor oportunitile mediatice (briefing-uri i conferine de pres,
oportuniti foto i video, posibiliti de acces n diferite zone);
- organizeaz declaraiile de pres, briefing-urile i conferinele de pres;
- asigur nsoirea jurnalitilor n diferitele puncte de desfurare a evenimentelor;
- primete i acrediteaz jurnalitii;
- monitorizeaz i analizeaz apariiile organizaiei n mass-media;
- propune strategii de comunicare;
- produce/distribuie materiale n folosul jurnalitilor;
- asigur mijloacele tehnice necesare difuzrii informaiilor ctre mass-media.
Important:

Ca structur de comunicare de criz, centrul de pres este o structur temporar.

214

Purttorul de cuvnt, de obicei, face parte din echipa care gestioneaz criza. El este
perceput de mass-media i public nu doar ca un simplu reprezentant al organizaiei. n
dezbaterile publice pe problematica crizei, purttorul de cuvnt este mai mult dect un
simplu reprezentant, el este chiar organizaia (Coman, 2004, 239).
Alegerea unui purttor de cuvnt este considerat una dintre cele mai importante decizii n
gestionarea crizei. Acesta este vocea organizaiei pe durata crizei, impune stilul tratrii
crizei (Coombs, 2007, 78) i trebuie s fie o persoan specializat i cu abiliti n
abordarea relaiilor cu mass-media. Purttorul de cuvnt face parte, de obicei, din echipa de
management al crizei i poate fi chiar liderul organizaiei, ntruct una dintre principalele
sale caliti trebuie s fie credibilitatea. Folosirea unui consultant din afar d un puternic
semnal c organizaia nu deine o persoan suficient de competent i de responsabil pentru
a o reprezenta (Roemer, www.crisisresponsecommunications.com).
n timp ce unii autori (Newsom, VanSlyke Turk, Kruckeberg, 2003, 636) susin c purttorul
de cuvnt pe durata crizei trebuie s fie persoana care se bucur de cel mai mare prestigiu,
alii apreciaz c organizaia trebuie s pregteasc purttori de cuvnt pentru fiecare tip de
criz sau s foloseasc o multitudine de vorbitori, care s aib mesaje similare (principiul
vocii unice). O astfel de strategie, n timp ce ofer greutate mesajelor, are i raiuni de
ordin practic, pentru c un singur om nu poate face fa, din punct de vedere fizic, unui efort
ndelungat, n cazul n care criza se prelungete (Coombs, 2007, 79). Comunicarea n cazul
unui dezastru natural, de pild, poate fi asigurat de reprezentani ai inspectoratului pentru
situaii de urgen, ai jandarmeriei, ai poliiei i prefecturii, ai unor organizaii
neguvernamentale gen Crucea Roie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare,
care s ajute publicul s neleag att dimensiunea evenimentelor, deciziile luate n sprijinul
celor afectai, ct i msurile de prevenie i de educare a populaiei.
n literatura de specialitate, sunt numeroase instruciuni n legtur cu modul n care
purttorii de cuvnt trebuie s se comporte n situaii de criz. Acetia trebuie s se
informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor i mai ales asupra consecinelor; s
cunoasc msurile luate nainte, n timpul i dup eveniment; s aib o atitudine proactiv n
ceea ce privete relaia cu presa; s fie charismatici; s rspund la ntrebrile jurnalitilor n
mod clar i detaliat, evitnd jargonul profesional; s nu foloseasc niciodat sintagma nu
comentez, ntruct aceasta poate crea suspiciuni asupra organizaiei; s neleag pericolul
de a intra n conflict cu jurnalitii; s aib abilitatea de a rspunde unor ntrebri cu mai
multe pri sau cu mai multe sensuri; s poat rmne calmi n condiii de presiune; s evite
pauzele ndelungate, ticurile verbale sau gesturile de nervozitate n faa camerelor de luat
vederi; s tie s asculte i s-i organizeze rapid discursul; s transmit mesajele
organizaiei pe care o reprezint (Coman, 2009, 113-114). Mai mult dect att, purttorul
de cuvnt trebuie s aib calitatea de a vorbi clar, de a arta bine la televizor, de a fi
comunicativ i de a-i atrage simpatia celorlali. El trebuie s apar ca o persoan raional,
preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile celor afectai de criz, decis s
contribuie la rezolvarea situaiei create (Coman, 2009, 239-240).
Regester i Larkin (2003, 214) afirm utilitatea de a asocia activitii structurilor interne
dedicate comunicrii de criz i prestaia unei agenii de consultan n comunicare.
Colaborarea organizaiei cu acest tip de agenie poate garanta coerena comunicrii de criz
cu politica de imagine angajat pe termen lung i poate aduce noi competene tehnice.
Specialitii n comunicarea de criz din ageniile de consultan pot aduce o perspectiv
extern foarte important pentru organizaii, ns pentru a fi eficieni ei trebuie angajai ct
mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei.

215

Declaraia de pres este instrument pentru reacie rapid i, de aceea, ea trebuie difuzat la
scurt timp dup ce are loc evenimentul care declaneaz criza. Elaborarea din timp a acestor
declaraii se bazeaz pe analiza semnalelor i a factorilor de risc declanatori ai crizei i face
parte dintre aciunile de anticipare a acesteia. Regester i Larkin (2003, 214) opineaz c o
declaraie de pres trebuie s dea vetile n urmtoarea ordine: natura incidentului, locul de
producere a incidentului, detalii privind victimele (cifre, nu nume), detalii privind rniii,
detalii privind zonele afectate, detalii privind impactul asupra mediului, detalii privind
aciunea care urmeaz a fi ntreprins n beneficiul clienilor, declaraia managerului principal
prin care acesta i exprim regretul pentru producerea incidentului i admiraia pentru toi cei
implicai n toate aspectele legate de situaia de urgen, detalii despre investigaia n curs
privind cauza incidentului, dovezi privind sigurana locului de producere a incidentului (dac
acestea sunt pozitive) anterior acestui moment.
Comunicatul de pres este extrem de important, deoarece prin el organizaia poate s devin
surs unic, legitim i credibil de informare. Acesta este un instrument de comunicare
esenial ntr-o situaie de criz. El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate
i poate fi folosit pentru reluarea declaraiilor. Acest comunicat, care, de obicei, nu este mai
lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea, pe scurt, a evenimentului; precizarea
modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz, numele
persoanei care conduce echipa de management al crizei i modul n care se preconizeaz
rezolvarea problemei (Coman, 2004, 142). Comunicatele de pres trebuie difuzate des i
rapid pe toat durata desfurrii crizei. Dup comunicatul iniial de pres vor fi transmise, n
funcie de situaia creat i n funcie de context, comunicate ulterioare de pres, care au ca
scop informarea sistematic a publicului i meninerea comunicrii la nivelul desfurrii
evenimentelor i al evoluiei crizelor (mesajele s in pasul cu faptele).
Conferina de pres este un mijloc eficient de comunicare cu presa, cu condiia ca
reprezentanii organizaiei s fie bine informai i s exprime clar mesajele organizaiei. De
aceea, n toate situaiile de criz, oportunitatea organizrii conferinei de pres trebuie s fie
decis de echipa de management al crizei. Regester i Larkin (2003, 205-206) ofer cteva
sfaturi pentru gestionarea cu succes a conferinelor de pres: echipa care prezint informaiile
la conferina de pres trebuie s fie ct mai redus (ea trebuie s fie compus numai din
membrii care cunosc n detaliu diferitele aspecte ale incidentului) i condus de un director
important al companiei (cu condiia ca acesta s fie un bun comunicator); stabilirea unei
limite de timp pentru conferina de pres, care nu trebuie s fie niciodat sub 30 de minute, i
terminarea acesteia la timpul fixat; elaborarea unui nou comunicat la terminarea conferinei
de pres i distribuirea lui ct mai rapid; organizarea de interviuri televizate fa-n-fa dup
ncheierea conferinei de pres, evitnd asedierea companiei cu cereri care nu pot fi onorate
(dac cererile sunt n numr prea mare, compania va organiza, dup o nelegere prealabil cu
jurnalitii, interviuri n comun).
9.2.4. Modaliti de comunicare cu presa pe timpul crizei

O relaie activ cu mass-media d organizaiei posibilitatea de a fi proactiv i nu reactiv,
de a avea sub control mesajul, de a corecta informaiile greite. Lipsa comunicrii cu mass-
media poate crea impresia c situaia nu este controlat i poate face ca responsabilii
desemnai cu gestionarea crizei s par insensibili i nepstori. Literatura de specialitate
abordeaz pe larg modalitile de comunicare cu presa pe timpul crizei. Cele mai uzitate
modaliti sunt:

216
Dosarul de pres este un instrument util de comunicare cu mass-media pe timpul crizei. El
trebuie pregtit din timp, sub forma unui dosar-cadru, cu un coninut care s includ, n
primul rnd, datele eseniale despre organizaie. Utilizarea dosarului de pres pe timpul unei
crize reale presupune completarea lui cu datele specifice acelei crize. n opinia Cristinei
Coman, un asemenea dosar trebuie s cuprind, n general, urmtoarele: un comunicat de
pres referitor la situaia de criz; date generale despre organizaie; istoricul organizaiei; lista
cu membrii echipei de criz i fotografii ale principalilor membri ai echipei (Coman, 2004,
121).
Briefing-ul, tehnic specific mai ales comunicrii de criz, este asemntor conferinei de
pres. Deosebirile de baz constau n faptul c n cadrul briefing-ului se supune discuiei un
singur subiect, de o complexitate mai restrns dect n cadrul conferinei, precum i n
durata mai scurt a briefing-ului. Precizarea de la nceput a limitelor subiectului abordat i
respectarea cu strictee a timpului stabilit constituie o regul de baz ale briefing-ului (David,
2003, 131). De obicei, un briefing poate fi organizat n cazul unor evenimente neplcute din
viaa organizaiei, cnd exist riscul ca acestea s fie greit prezentate i interpretate n pres.
n desfurarea unor evenimente complexe, care au o anumit ntindere n timp (catastrofe
naturale, operaiuni de salvare, accidente majore, fluctuaii puternice ale aciunilor ),
organizarea unor briefing-uri de pres la intervale scurte de timp, de ndat ce evoluia
evenimentelor o cere, este ceva foarte obinuit i, mai ales, foarte indicat; tocmai de aceea,
briefing-urile sunt organizate mai ales n cazul crizelor mediatice n desfurare, cu scopul de
a mprospta informaiile oferite jurnalitilor n funcie de evoluia crizei. Briefing-ul de pres
are dou pri: declaraia iniial; formularea ntrebrilor i a rspunsurilor. Declaraia iniial
va fi prezentat de persoana care susine briefing-ul. Copii ale textului acesteia, precum i alte
materiale ajuttoare, pot fi nmnate jurnalitilor care iau parte la briefing. Prezentarea
declaraiei iniiale nu trebuie s depeasc cinci minute. Partea rezervat ntrebrilor i
rspunsurilor se limiteaz, de regul, la durata de cincisprezece minute. De asemenea, aa
cum s-a spus deja, persoana care susine briefing-ul trebuie s refuze (n mod politicos,
desigur) s rspund la ntrebrile care nu au legtur cu subiectul comunicat tuturor n
declaraia iniial.
Interviul este o form pasiv, n care intervievatul rspunde ntrebrilor jurnalitilor. Totui,
interesul pentru interviuri poate fi stimulat prin difuzarea tirilor i comunicatelor de pres,
care pot avea drept consecin solicitarea de interviuri din partea jurnalitilor, pentru a intra i
mai mult n profunzimea informaiei iniiale. Pentru jurnaliti, interviul (verbal, telefonic,
scris, pentru radio sau televiziune) reprezint att o form de prezentare a informaiilor, ct i
un mijloc de documentare proprie. Specialistul de relaii publice rspunde att de interviurile
pe care le acord el nsui, ct i de pregtirea persoanelor din organizaia sa solicitate de
ctre reprezentanii mass-media. Succesul unui interviu depinde direct de calitatea pregtirii
i de nivelul de autocontrol exercitat n timpul lui (David, 2003,107). Sfaturile de baz oferite
de Regester i Larkin (2003, 207) pentru gestionarea interviului televizat sunt urmtoarele:
pregtirea a trei idei principale care s se refere, n urmtoarea ordine, la oameni, la daunele
provocate mediului sau proprietii, la consecinele financiare; repetarea interviului naintea
desfurrii lui; evitarea speculaiilor n legtur cu cauzele incidentului, precizndu-se c
aceast cauz va fi stabilit odat cu ncheierea investigaiilor; anticiparea ntrebrilor i
elaborarea de rspunsuri adecvate; ludarea aciunilor poliiei, pompierilor, medicilor etc.;
evitarea incriminrii/culpabilizrii companiei, angajailor sau terilor; fixarea privirii pe cel
care ia interviul, nu pe camera de luat vederi; comunicarea celor trei idei fixate din timp
indiferent de ntrebrile adresate; reacia prompt n cazul neadevrurilor, insinurilor i
remarcilor, care pot induce n eroare (dac este necesar, ele trebuie ntrerupte).

217

ntrebare:

Care este specificul briefing-ului de pres n comunicarea cu mass-media pe timpul unei
crize?
Activitate practic

n cadrul PCC ntocmit la unitile de nvare anterioare (7-8), stabilii o conferin de pres
destinat s ofere jurnalitilor cele mai recente detalii despre activitile de aducere sub
control a crizei. Precizai activitile necesare pentru buna pregtire, desfurare i evaluare
a rezultatelor conferinei de pres.


Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-mediei n condiiile
generate de comunicarea n mas i din caracteristicile sale: surs de putere, aren a
afacerilor publice, definiie a realitilor sociale, mijloc principal de a dobndi faima, reper
pentru normalitate.
Instituiile mass-media sunt extreme de diverse, putnd fi clasificate n funcie de scopul
activitii lor, al poziiei politice, al modului de abordare a subiectelor, de suportul pe care i
difuzeaz mesajele.
Relaiile cu mass-media urmresc ndeplinirea obiectivelor strategice ale unei organizaii:
publicarea succeselor sale, captarea ateniei publicului, lansarea unor contraofensive
mpotriva zvonurilor nefondate, iniierea unor dezbateri n pres.
foarte important pentru stabilirea unei relaii eficiente i benefice att pentru organizaii, ct
i pentru mass-media. n aceast relaie, specialitii trebuie: s cunoasc specificul
sistemului mass-media i s se adapteze acestuia; s stabileasc cu jurnalitii relaii
personale bazate pe respect reciproc; s fie capabili s furnizeze presei informaii, idei,
perspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s reziste presiunilor presei i s nu
furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i aprobate de
conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte.
Succesul comunicrii pe timpul crizei nu poate fi obinut dect dac, nainte de toate,
organizaia este pregtit i tie s administreze, sub supravegherea atent a presei, starea de
urgen creat. n asemenea condiii, generate n mare parte de mass-media, comunicarea de
criz devine sistem de aprare pentru toate tipurile de organizaii.
Criza nu reprezint un examen de credibilitate numai pentru organizaii, ci i pentru mass-
media. Att mass-media, ct i organizaiile au anumite standard i ateptri privind
comportamentul celuilalt ntr-o situaie de criz. Pentru organizaii, transparena reprezint
cea mai bun soluie.
Relaiile cu presa n situaii de criz se desfoar dup anumite principii: reactivitate,
responsabilitate, transparen, preluarea mesajelor, ocuparea terenului, afirmarea mesajului,
tonul discursului, cunoaterea jurnalistic, managementul de urgen, managementul
postcriz.

218


Comunicarea n situaii de urgen. Ghid practic. Bucureti: Centrul de Perfecionare n
Comunicare, FCRP.
Coman, Cristina. (2004). Relaii publice i mass-media. Iai: Polirom.
Coman, Mihai. (2007). Introducere n sistemul mass-media. Iai: Polirom.

1. Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor, se poate face distincie ntre:
a) presa de calitate i presa tabloid;
b) presa scris i presa audiovizual;
c) presa neutr i presa partizan.
2. n relaia cu mass-media, un bun specialist n relaii publice trebuie s:
a) fac unele concesii jurnalitiulor, pentru a pstra prietenia lor;
b) ofere jurnalitilor informaii prefereniale;
c) reziste presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate.
3. Printre cuvintele-cheie ale comunicrii de criz enumerate de Thierry Libaert se afl i:
a) persuasiunea;
b) deschiderea;
c) proeminena.
4. n activitatea de relaii publice, un bun specialist este contient de faptul c:
a) mass-media nu poate fi ignorat niciodat n situaii de criz;
b) mass-media poate fi mpiedicat s aib acces la informaiile confideniale ale
organizaiei;
c) mass-media va accepta necondiionat informaiile difuzate de organizaie.
5. Cum pot fi prentmpinate unele consecine legale n comunicarea extern pet imp de
criz?
a) comunicarea va fi efectuat numai de ctre departamentul juridic;
b) toate comunicatele de pres trebuie verificate cu mare atenie mpreun cu departamentul
juridic;
c) comunicarea extern va fi suprimat pn la rezolvarea crizei.
Activitile importante pe care o organizaie n criz trebuie s le desfoare cu presa sunt:
comunicarea rapid a faptelor; asigurarea transparenei n comunicarea de criz; ntrirea
comunicrii interne; gestionarea eficient a comunicrii postcriz.
Cele mai des ntlnite structuri de comunicare cu presa pe timp de criz sunt: echipa de
criz, centrul de pres, purttorul de cuvnt.
Cele mai frecvente modaliti de comunicare cu presa pe timp de criz sunt: declaraia de
pres, comunicatul de pres, conferina de pres, dosarul de pres, briefing-ul de pres,
interviul.

219
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and
Responding, second edition. London: Sage.
David, George. (2003). Relaii publice garania succesului. Bucureti: Oscar Print.
Leinemann, Ralf & Baikaleva, Elena. (2007). Eficiena n relaiile publice. Bucureti:
comunicare.ro.
Lerbinger, Otto. (1997). The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility. New
Jersey: Lawrence Erlbaum Publ.
Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: comunicare.ro.
Lukaszewski, James E. (2000). Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis
Communication Management Guide. New York: The Lukaszewski Group, PRSA.
Oliver, Sandra. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Polirom.
Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti: C.H. Beck.

Surse Internet

Roemer, Bob. (f.d.). Crisis Management Communications Roles and Responsabilities:
Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com.

Rezolvarea testului
1.a; 2.c; 3.b; 4.a; 5.b.


220

Unitatea de nvare 10. Noile tehnologii de comunicare i managementul
crizelor

- Caracterul revoluionar al noilor tehnologii de comunicare;
- importana i rolul noilor tehnologii de comunicare n situaii de criz;
- modaliti practice de comunicare de criz prin itermediul noilor tehnologii de
comunicare.

- utilizai principalele tehnologii de comunicare n situaii de criz cu care s-ar putea
confrunta organizaia dv.;
- evaluai eficacitatea utilizrii noilor tehnologii de comunicare n situaii de criz
cu care se confrunt alte organizaii.
10.1. Noile tehnologii de comunicare proces revoluionar
10.2. Utilizarea noilor tehnologii n comunicarea de criz
10.3. Concluzii
Rezumat
10.1. Noile tehnologii de comunicare proces revoluionar

Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mprite,
inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n
managementul crizelor:
Ele sunt instrumente valoroase
n managementul crizelor, dar
nu revoluioneaz procesul i
nu nlocuiesc vechile tehnologii
de comunicare (Coombs, 2007,
171); principalul avantaj al
Internetului i Intranetului este
considerat ca fiind posibilitatea
de a stoca din timp informaii pe
care cei interesai le pot accesa
n situaii de criz i pot deci
nelege mai bine contextul n
care se desfoar aceasta.
Ele reprezint un fenomen cu vocaie
revoluionar: revoluia informaiei creeaz
probleme urgente pentru misiunea de management al
crizelor. Concret, credem c mrimea, natura i
cuprinderea acestor schimbri care se desfoar n
prezent n special ameninrile necesit noi
abordri ale vulnerabilitilor corporaiilor, c
deschiderea planetar a tehnologiei ctre sfera
afacerilor, c modalitile n care afacerile nva s
valorifice noile oportuniti impun o schimbare
revoluionar n interiorul corporaiilor, schimbare
care accept esena revoluiei informaiei
comunicarea informaiei nsei, n special n condiii
volatile (Moore & Seymour, 2005, p. 2).

221

Opinia autorilor:

n acord cu al doilea set de opinii, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfurare a
unei revoluii n ceea ce privete informaia i modalitile de comunicare a ei:
- tehnologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimbri dramatice, care permit
transmiterea n timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu
de imaginat, cu costuri extrem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi;
- aceste tehnologii au produs schimbri la nivelul contiinei umane n ceea ce
privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exemplu, disponibilitatea
global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de graniele
geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea modalitilor de percepere
global a realitii i de gndire global a soluiilor;
- au aprut noi ateptri i obinuine cu privire la actele de comunicare i de
informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n relaia
cu coninutul strict faptic, n vreme ce perisabilitatea att a emoiilor, ct i a
faptelor este accentuat;
- au aprut noi instituii, proceduri i concepte n sfera comunicrii: comunicarea
nentrerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitate global, creterea
ponderii comunicrii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.;
- modalitile de lucru din organizaii se schimb, influennd n acest fel nsi
evoluia principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor;
- omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n
aceeai msur, surs care genereaz coninuturi informaionale.
Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru
managementul crizelor:
Instrument, deoarece
favorizeaz circulaia
rapid a unui volum mare
de informaii, precum i
posibilitatea de sintetizare
rapid a informaiei
eseniale pentru luarea
deciziilor n situaii de
criz, iar timpul i locul
constituie obstacole din ce
n ce mai uor de
surmontat.
Ameninare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa
cantitate i diversitate a informaiei care trebuie prelucrat,
precum i de necesitatea familiarizrii avansate cu noile
tehnologii de comunicare, revoluia informaional poate
complica foarte mult contextul n care se desfoar criza
sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei; cu alte
cuvinte, ntre dezvoltarea tehnologic i rata de acceptare
i de implementare a acesteia se creeaz o discordan att
de puternic, nct tinde s devin ea nsi nu doar un
factor agravant, ci chiar un generator al situaiilor
conflictuale cu care organizaiile sunt nevoite s se
confrunte.
10.2. Utilizarea noilor tehnologii n comunicarea de criz

Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revoluionare l constituie faptul c permit
avertizarea timpurie, n mod simultan, a unor publicuri largi, precum i a multor instituii
(organizaii, persoane) care ar putea s aib un rol n prevenirea sau soluionarea crizei ori
ar putea fi afectate ntr-un fel sau altul de evoluiile acesteia. Aceast ans sporit de
avertizare timpurie este o component important a managementului proactiv pe care
trebuie s-l practice o organizaie contient de riscurile care i pot afecta activitatea.

222

Posibilitatea consultrii operative a unor experi, precum i a contactrii unor lideri de
opinie pentru clarificarea poziiei organizaiei afectate de o situaie de criz constituie de
asemenea un avantaj deloc neglijabil. n acest fel, decidenii vor fi n msur s adopte
soluii beneficiind de un suport valoros din partea celor care dein expertiz, chiar dac
acetia nu sunt i nici nu pot fi la locul desfurrii crizei. Este un aspect al
managementului reactiv care are o pondere mare n rezolvarea cu succes a unor asemenea
situaii.
Nu n ultimul rnd, tehnologiile moderne de comunicare permit obinerea unui feedback
rapid, permanent i consistent cu privire la succesul sau eecul aciunilor organizaiei,
atitudinea publicurilor-int, atitudinea opiniei publice, sprijinul acordat de alte organizaii
etc. n plus, ele fac posibil accesul la lecii nvate din situaii asemntoare care s-au
produs n trecut n funcionarea altor organizaii, iar aceste lecii ar putea oferi soluii
simple i avantajoase pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia aflat
n criz. Se poate afirma, aadar, c aceste tehnologii permit exercitarea i a unui
management interactiv, simultan i n concordan cu cel proactiv i cel reactiv.
Dezavantaj: din pcate, utilizarea acestor tehnologii este puternic dependent de existena
i disponibilitatea unor mijloace i resurse tehnice destul de sofisticate. Mai ales n
situaii de criz provocate ca urmare a aciunii unor factori naturali (cutremure, inundaii,
incendii de proporii, furtuni etc.), probabilitatea ca aceste mijloace i resurse s nu poat fi
utilizate este destul de mare. De aceea, n ntocmirea planului pentru situaii de criz,
planificatorii vor trebui s prevad i soluii alternative de comunicare, soluii care s nu
depind ntr-o msur att de mare de resursa tehnologic (Coombs, 2007, 172); de altfel,
aceasta este o caracteristic a comunicrii de criz din zilele noastre, caracteristic demn
de toat atenia: posibilitatea ca efectele crizei s fie potenate ca urmare a indisponibilitii
canalelor moderne de comunicare. De aceea, soluiile alternative trebuie gndite i exersate
cu toat responsabilitatea, astfel nct ele s fie ntr-adevr funcionale acolo unde i cnd
va fi cazul.
ntrebare:

Noile tehnologii de comunicare constituie un avantaj sau o ameninare pentru succesul
comunicrii de criz? De ce? Invocai i alte argument dect cele prezentate n suportul de
curs.
Activitate practic

Analizai activitatea organizaiei dv. Stabilii dou situaii n care noile tehnologii de
comunicare sunt utilizatea pentru avertizare timpurie, n vederea prevenirii situaiilor de
criz; detaliai aceste situaii.
Dac astfel de situaii nu exist, propunei dou msuri utile pentru organizaia dv. n ceea
ce privete avertizarea timpurie. Justificai necesitatea i utilitatea acestora.


223

Pota electronic
n condiiile n care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail
(Worldometers, http://www.worldometers.info/), pota electronic a devenit un instrument
indispensabil att pentru comunicarea intern, ct i pentru relaiile dintre organizaie i
publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o interactivitate crescut i rapid
att n perioadele de normalitate (etapele de precriz i postcriz), ct i pe timpul evoluiei
crizelor propriu-zise.
Deoarece are avantajul de a putea angaja muli subieci chiar simultan, prin utilizarea
listelor de adrese pota electronic poate furniza indicii preioase n detectarea semnalelor
unor poteniale crize: o analiz simpl, chiar empiric a mesajelor care circul ntre o
organizaie i publicurile ei poate evidenia repetabilitatea unor ngrijorri, nemulumiri,
preocupri etc. ce pot constitui semnale credibile c sunt necesare aciuni de prevenire a
unei eventuale crize, precum i de pregtire pentru situaia nedorit n care aceasta, totui,
s-ar produce.
Pe timpul crizei propriu-zise, pota electronic faciliteaz foarte mult comunicarea
operativ ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei. De asemenea,
comunicarea cu mass-media se desfoar cu mai mult rapiditate: difuzarea unui
comunicat de pres sau a unei alerte media, de exemplu, poate fi realizat practic
instantaneu. Avantajele comunicrii rapide prin intermediul potei electronice sunt evidente
n cazul comunicrii interne n situaii de criz: membrii organizaiei afectate pot beneficia
de un flux oportun, constant i suficient de informaii de care au nevoie i care, n
asemenea situaii, sunt vitale pentru moralul lor. Afirmaia este valabil i n cazul relaiilor
organizaiei cu publicurile sale externe.
De asemenea, nu trebuie neglijat oportunitatea comunicrii prin e-mail cu
jurnalitii, fapt care a devenit o practic mai mult dect cotidian n activitatea de relaii
publice din zilele noastre: ntr-adevr, jurnalitii, n marea lor majoritate, prefer s
primeasc informaii (comunicate, alerte, dosare de pres, fiiere, scrisori, documente etc.)
prin pota electronic; n 2005, de exemplu, un sondaj efectuat n Marea Britanie arta c
91% dintre jurnaliti prefer s primeasc copii (fiiere) pe cale electronic (Bland,
Theaker & Wragg, 2005, 36).
Instant Messenger
Serviciile Instant Messenger, de tipul Windows Messenger, Yahoo! Messenger, Google
Chat .a.m.d., permit comunicarea instantanee, n timp real, ntre doi sau mai muli
interlocutori, cu condiia ca acetia s fie online simultan. Bazate iniial pe comunicarea
exclusiv prin scris, aceste servicii permit n prezent o comunicare din ce n ce mai facil i
prin voce, precum i schimbul de fiiere.
n situaii de criz, aceste servicii se pot dovedi foarte utile n contactarea operativ a unor
experi care ar putea oferi soluii, precum i n anunarea persoanelor care au
responsabiliti n managementul crizei. Ele reprezint de asemenea o variant alternativ
de comunicare cu jurnalitii, n eventualitatea c evoluia crizei permite utilizarea unui
asemenea mijloc de comunicare ce reclam, totui, prezena n faa calculatorului.
Dezavantajul pe care l reprezint necesitatea de a sta n faa calculatorului tinde, totui, s
fie eliminat i el odat cu evoluia tehnologiilor mobile de comunicare. Astfel, unele
servicii de tip Instant Messenger pot fi disponibile i pe telefonul mobil, prin urmare
micarea celor implicai n managementul crizei nu mai este ngrdit de limitele
tehnologiei. De asemenea, tehnologiile wireless permit utilizarea acestor servicii de
comunicare prin intermediul computerelor portabile.

224

Blogging-ul corporativ
Blogging-ul (Matica, 2006, 3) inerea pe Internet a unor jurnale care trateaz diferite
subiecte sau aspecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca
vizitatorii s posteze comentarii) devine un fenomen din ce n ce mai rspndit.
Blogging-ul permite o interactivitate substanial mai crescut ntre emitorul mesajului i
receptorii lui, deoarece receptorii au i ei posibilitatea de a plasa comentarii care se bucur
de aceeai vizibilitate ca i mesajul deintorului blogului.
Dac pn nu demult el se manifesta ca form individual de prezen i de interaciune n
lumea virtual, astzi organizaiile n special companiile de afaceri preiau aceast
tehnic i ncearc s-i valorifice potenialul n sfera comunicrii corporative. n acest fel,
calea preponderent unidirecional a comunicrii dinspre organizaie spre publicul-int
este nlocuit cu calea bidirecional n care organizaia interacioneaz de cele mai multe
ori n timp real cu fiecare interlocutor n parte.
Blogging-ul prezint avantaje ca:
- feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conductorii sau membrii
organizaiei;
- posibilitatea de a obine n mod gratuit date relevante despre cei care constituie
publicurile-int ale organizaiei (vrst, sex, educaie, ocupaie, apartenena la
mediul urban sau rural, nivel de trai etc.);
- posibilitatea de a utiliza un blog i ca instrument de comunicare intern, prin care
membrii organizaiei nu numai c sunt informai n timp real cu privire la anumite
evoluii, dar pot s-i spun i propriile preri;
- posibilitatea de a rspunde rapid unor nemulumiri, nainte ca acestea s se
rspndeasc n interiorul sau exteriorul organizaiei;
- posibilitatea ca jurnalitii s se informeze despre evoluii foarte recente chiar
aflate n curs de desfurare din organizaia n cauz;
- adugarea unui plus de umanizare la imaginea organizaiei;
- posibilitatea de a comunica entitilor concurente mesajele pe care organizaia
dorete ca acestea s le recepioneze;
- posibilitatea de a recepiona idei i sugestii realmente utile organizaiei;
- posibilitatea ca, prin comunicare transparent, organizaia s-i perfecioneze
calitatea produselor sau serviciilor pe care le ofer;
- posibilitatea de a crete substanial vizibilitatea public a organizaiei.
n cazul comunicrii de criz, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util,
deoarece ofer un feedback practic instantaneu, asemntor celui care se manifest n cazul
comunicrii fa-n-fa. El este util n etapa de precriz pentru detectarea eventualelor
semnale care ar trebui s preocupe organizaia. n aceeai etap, ntreinerea unei
comunicri profesioniste cu diferite publicuri-int prin intermediul blogului contribuie n
mod substanial la consolidarea imaginii pozitive a organizaiei care va rmne n memoria
de lung durat a oamenilor.
Blogging-ul reprezint o soluie eficient i n comunicarea intern pe timpul crizei.
Meninerea ncrederii angajailor reprezint un deziderat esenial al comunicrii de criz, ce
poate fi atins mai uor prin intermediul blogurilor destinate publicurilor interne.
i n utilizarea blogging-ului este nevoie de profesioniti. ntr-adevr, blogger-ul trebuie s
fie un bun comunicator, antrenat pentru situaii de criz; de asemenea, el trebuie s
cunoasc foarte bine particularitile socio-demografice ale publicurilor-int, pentru a
putea modela corespunztor mesajele organizaiei ctre acestea. n comunicarea de criz
prin intermediul blogging-ului, experiena i profesionismul sunt necesare mai mult ca
oricnd, deoarece vizibilitatea public a organizaiei cunoate o cretere exploziv
concomitent cu sporirea sensibilitii publicurilor-int fa de atitudinea organizaiei.

225

ntrebare:

Care sunt avantajele blogging-ului corporativ n comunicarea de criz?
Reelele de socializare
Site-urile care construiesc reele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn,
Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, alturi de bloguri, o cretere substanial n ceea ce privete
interesul populaiei care utilizeaz Internetul. Conform unui raport dat publicitii de ctre
The Nielsen Company (http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-
content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf) companie specializat n
informaii de marketing i msurarea pieei n domeniul mass-media n 2008 utilizarea e-
mailului a fost depit, pentru prima dat n istorie, de accesarea comunitilor de
membri (reele de socializare i bloguri).
Eforturile de comunicare de criz nu pot i nu trebuie s minimalizeze importana utilizrii
acestor modaliti de a ajunge la publicuri extrem de largi. n etapa de precriz, reelele de
socializare constituie o surs deloc neglijabil care trebuie scanat n vederea depistrii
eventualelor semnale de avertizare i de ngrijorare. n etapa crizei propriu-zise, mesajele
organizaiei despre modul cum nelege s gestioneze situaia trebuie s fie transmise i pe
aceste canale. n fine, actele reparatorii din etapa de postcriz, menite s restaureze
climatul de comunicare al companiei, i gsesc i ele un bun mediu de difuzare n aceste
reele. Este demn de menionat i faptul c reelele de socializare constituie o surs de
sugestii de ameliorare a managementului i de obinere a ajutorului, att n perioadele
normale, ct i pe durata crizei propriu-zise.
Feed-urile RSS
RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare foarte simpl) reprezint
o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonai la aceast opiune: ori de cte ori
site-ul este actualizat (completat) cu informaii noi, utilizatorii nregistrai primesc o suit
de scurte notificri despre aceste actualizri. Aceast opiune este foarte util n cazul site-
urilor de tiri, cu actualizri numeroase i frecvente, al cotidianelor online, blogurilor,
canalelor TV de pe Internet i, n general, al organizaiilor al cror site este foarte dinamic
(este actualizat frecvent, adic zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi).
De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de inere la curent a abonailor
la acest serviciu despre aciunile pe care le ntreprinde organizaia n situaia de criz. De
asemenea, feed-urile RSS pot fi recepionate i pe telefoanele mobile, lucru care le sporete
foarte mult accesibilitatea.
Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c semnaleaz rapid i concis evoluii din viaa
organizaiei. Posibilitile de automatizare i resursele moderate constituie puncte forte ale
feed-urilor RSS. Dezavantajul lor const ns n derularea unilateral a comunicrii:
organizaia este cea care lanseaz fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fr a avea n schimb
un feedback imediat cu privire la efectul lor.
ntrebare:

Cum pot fi utilizate reelele de socializare pentru sporirea eficacitii comunicrii de criz?
Dar comunicaiile mobile?

226

Newsletter electronic
Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit organizaie. i
ntr-un caz i n cellalt, newsletterul se difuzeaz electronic unor liste de abonai. Aceste
liste de abonai, care cuprind membri ai publicurilor-int ale organizaiei, nu sunt
rezultatul hazardului: promovarea newsletterului ca direcie activ a strategiei de
comunicare a unei organizaii are n vedere n primul rnd sensibilizarea celor care
aparin publicurilor de care organizaia are nevoie sau este interesat. Prin urmare,
newsletterul are anse mari de a fi receptat chiar de ctre auditorii pe care i vizeaz
organizaia.
Pentru mai mult eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesai pot
gsi oricnd arhive n care s caute informaiile dorite. Difuzat de preferin gratuit, un
astfel de newsletter trebuie s fie simplu de ncrcat i de mnuit; n plus, el trebuie s ofere
cititorului att posibilitatea de a se abona, ct i pe cea de a ntrerupe oricnd abonamentul
su.
Newsletterul poate fi utilizat cu succes n etapa de precriz pentru consolidarea imaginii
favorabile a organizaiei. n timpul crizei propriu-zise, pe lng rolul de informare
oportun, newsletterul poate oferi o bun baz documentar pentru jurnaliti, prin
consultarea arhivelor sale. De asemenea, el poate da rezultate bune n etapa de postcriz,
pentru a informa abonaii cu privire la modul n care a acionat organizaia pentru
rezolvarea cu succes a crizei.
Grupuri (forumuri) de discuii
Un grup de discuii cuprinde mai muli membri care comunic ntre ei de preferin pe un
subiect bine definit prin intermediul potei electronice. Un forum reprezint o seciune
distinct a unui site sau chiar un site de sine stttor n care membrii posteaz mesaje, axate i
ele n general pe un anume subiect. Diferena const n faptul c, n cadrul grupului de discuii,
mesajele sunt accesibile doar membrilor i numai prin intermediul potei electronice, pe cnd
forumurile de discuii pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar i
de cei care nu sunt membri.
n procesul de management al reputaiei unei organizaii, specialitii n relaii publice pot obine
succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discuii sau prin crearea unor grupuri
(forumuri) de discuii proprii. Aceast posibilitate este util, de exemplu, n cazul publicurilor
interne, pentru realizarea comunicrii fr a fi necesar adunarea periodic a membrilor,
ntreruperea activitilor organizaiei .a.m.d. Ct despre publicurile externe, grupurile de
discuii necesit un consum mare de timp; totui, unele organizaii i permit s ntrein
forumuri de discuii cu publicurile externe, introducnd n dezbatere i modernd (24 de ore din
24) subiecte de interes att pentru organizaie, ct i pentru vizitatorii virtuali.
Participarea la grupuri (forumuri) de discuii este util n etapa de precriz, atunci cnd opiniile
membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizaie. n timpul
crizei, postarea unor mesaje n cadrul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de
comunicare nemediat ntre organizaie i publicurile sale, cu avantajul ca organizaia s spun
ea nsi, nemijlocit, ceea ce are de spus. Este foarte recomandat, n msura n care timpul
permite, verificarea ct mai des cu putin a postrilor care trateaz subiecte legate de
funcionarea organizaiei: de regul, aceste modaliti de comunicare ofer i multe informaii
despre care nu se poate afirma dac au sau nu un suport n realitate. Cu toate acestea, odat
postate, ele au anse destul de mari s fie considerate ca fiind veridice, s fie acceptate ca fapte
evidente: opiniile personale capt mai mult consisten (Bland, Theaker & Wragg, 2005, 37).
De aceea, este indicat s fie sesizate n timp util asemenea ameninri la adresa reputaiei
organizaiei i s fie tratate n mod oportun i adecvat. De asemenea, n timpul crizei propriu-
zise, studierea postrilor din grupuri i de pe forumuri poate indica dac organizaia este
perceput ca fiind culpabil sau este considerat o victim.

227

Servicii de difuzare a comunicatelor de pres pe Internet
Difuzarea unui comunicat de pres prin metodele clasice poate fi dublat i de trimiterea
lui ctre un portal specializat n difuzarea comunicatelor prin intermediul Internetului; n
prezent, exist mai multe portaluri i site-uri care ofer i organizaiilor romneti aceast
facilitate, precum: www.comunicatedepresa.ro, www.presaonline.com,
www.icomunicate.ro, www.comunicatemedia.ro, www.comunicat.ro .a.m.d. Muli
jurnaliti (i nu numai) utilizeaz aceste portaluri ca surs de documentare, iar un
comunicat, odat publicat astfel, poate deveni surs a unor relatri n mass-media.
Pentru o organizaie care traverseaz o perioad de criz, posibilitatea difuzrii largi, rapide
i cu costuri reduse a unor comunicate de pres reprezint un avantaj n comunicare.
Fcndu-i astfel cunoscut punctul de vedere n mod oportun n situaii de criz, organizaia
poate evita sau contracara apariia zvonurilor, a informaiilor din surse alternative, a
speculaiilor. Prin urmare, organizaia i poate pstra supremaia informaional,
continund s fie un pol dominant n materie de comunicare i evitnd situarea ntr-o
postur defensiv/reactiv.
Comunicate de pres multimedia
Impactul televiziunii i al noilor media face ca publicarea de comunicate de pres
multimedia (MNR multimedia news release) s reprezinte din ce n ce mai mult o
variant viabil fa de comunicarea prin intermediul tehnicilor tradiionale de relaii
publice (Nowlan, http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/
article159506.html). Spre deosebire de formatul tradiional al comunicatului de pres
realizat sub form de text, un MNR utilizeaz fora imaginilor i a sunetului care pot
mbogi substana textului: un MNR constituie, n realitate, un site de sine stttor, relativ
mic (cteva fiiere legate ntre ele), sau o seciune a site-ului organizaiei, n care fiierele
de text sunt prezentate mpreun cu fiiere video, audio, foto etc. care aduc informaii i
explicaii suplimentare despre un subiect, produs, eveniment etc. Adresa de Internet a
acestui MNR poate fi apoi trimis jurnalitilor interesai sau poate fi publicat n portalurile
de difuzare a comunicatelor de pres sau n alte portaluri i site-uri care au legtur cu
subiectul (produsul).
Comunicatele multimedia sunt atractive att pentru televiziuni, ct mai ales pentru mass-
media electronic. Impactul lor este mai intens, datorit combinaiei de text, sunet, imagini
statice i dinamice. n situaii de criz, ele nu numai c satisfac nevoia de documentare a
mass-mediei, dar constituie i un instrument puternic de transmitere a mesajelor
organizaiei ntr-o manier proactiv. n prezent, exist posibilitatea plasrii unor asemenea
comunicate chiar pe website-uri romneti (de exemplu, website-ul Comunicate video,
accesibil la adresa http://www.comunicate-video.ro/).
Podcast-uri, videocast-uri
Podcasting-ul reprezint o metod de distribuie a fiierelor n format multimedia (de obicei
fiiere audio, dar i video), prin intermediul feed-urilor RSS i ATOM. Fiierele (podcast-
uri) pot fi fie ascultate/vizionate online, fie descrcate i redate pe echipamente mobile
(telefoane mobile, iPod-uri, playere MP3/MP4 etc.) sau pe calculatoare ce accept formatul
n care acestea au fost create; deocamdat, metoda de baz rmne totui aceea de
descrcare periodic, la intervale relativ scurte, a fiierelor prin intermediul unui cititor de
coninut RSS sau ATOM. n acest fel, cei care trebuie s se deplaseze frecvent, care nu
lucreaz n birou sau sunt blocai n trafic pot primi ultimele nouti n format audio despre
domeniile care i intereseaz.

228

Pentru comunicarea de criz, aceast tehnologie poate fi utilizat n lansarea de mesaje de
avertizare a populaiei despre un pericol iminent (contaminare iminent, alert de inundaie
sau de furtun, posibilitatea exploziei unor instalaii .a.m.d.). De asemenea, mesajele prin
care se solicit sprijin public (ca, de exemplu, donarea de snge n cazul unui accident cu
un numr mare de rnii) pot fi transmise i prin intermediul podcast-urilor.
n fine, faptul c utilizatorii de podcast-uri pot auzi cu propriile urechi mesajul
organizaiei i confer acestuia mai mult credibilitate.
n mod asemntor, aa cum am specificat de la bun nceput, pot fi distribuite i fiiere n
format video, a cror credibilitate este cel puin teoretic i mai puternic, deoarece
informaiile primite prin intermediul analizatorilor vizuali primeaz n ceea ce privete
ncrederea care li se acord.
Comunicaii mobile
Telefonia mobil ofer utilizatorilor posibilitatea de a fi conectai n permanen, oriunde s-
ar afla n aria de acoperire a reelei, att la servicii tradiionale de telefonie, ct i la alte
modaliti de comunicare i de informare: posibilitatea de a transmite i de a primi mesaje
de diferite tipuri (voice-mail, SMS, MMS, fluxuri de tiri etc.); posibilitatea de a beneficia
de unele servicii oferite de Internet (navigare pe Internet, pot electronic, Instant
Messenger, feed-uri RSS).
Soluiile pe care telefonia mobil le pune la dispoziia managerilor situaiilor de criz sunt
variate, complexe i rapide. Comunicaiile mobile poteneaz comunicarea n astfel de
situaii cel puin n aceeai msur ca i comunicaiile prin Internet.
Spre exemplu, n comunicarea de criz, telefonia mobil asigur conlucrarea operativ a
celor implicai n managementul crizei, indiferent de locul n care se afl ei, n toate
etapele: precriz, criz i postcriz. De asemenea, contactarea operativ a unor experi sau a
unor instituii care pot oferi consiliere i sprijin este mult mai facil. n plus, pot fi
exploatate i avantajele comunicrii prin Internet (pot electronic, navigare, avertizare
prin feed-uri RSS sau podcast-uri etc.) fr a fi necesar prezena beneficiarilor n faa
calculatorului.
YouTube
YouTube (www.youtube.com) este un site specializat n furnizarea de fiiere video, a cror
durat este de cel mult 10 minute i care au mrimea pn la 100 MB (Guu, 2007, 86).
Diversitatea autorilor (proprietarilor) acestor fiiere este extrem de mare, ns i numrul
vizitatorilor, precum i popularitatea acestui site sunt impresionante. Att de impresionante,
nct din ce n ce mai multe instituii media n special televiziuni, mergnd pn la cele
de prestigiu precum CNN, NBC, CBS i altele utilizeaz n emisiunile lor de tiri
materiale postate pe YouTube.
Acesta constituie, de altfel, principalul motiv pentru care o organizaie poate apela la
postarea pe acest site a unor fiiere video: posibilitatea ca ele s fie preluate de ctre mass-
media fr a fi necesar contactarea direct a reprezentanilor organizaiei. n acest fel,
acetia pot s se implice efectiv n rezolvarea situaiei, nefiind nevoie s aloce un timp
suplimentar satisfacerii solicitrilor mass-mediei.
n plus, ca i n cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este potenat de faptul
c receptorul are posibilitatea s vad cu propriii ochi.
Organizaiile au de asemenea posibilitatea ca, n etapa de precriz, s acceseze numeroase
fiiere video care se refer la experiene practice sau precepte teoretice referitoare la crize,
la managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criz.

229

SecondLife
SecondLife (www.secondlife.com) este un site care, bazndu-se pe tehnologia jocurilor
pentru computer, creeaz o realitate virtual paralel construit chiar de ctre utilizatori.
Lansat n iunie 2003 (Guu, 2007, 92), site-ul a devenit n prezent un adevrat fenomen
social i, pentru unii, o surs serioas de venituri. n februarie 2008, site-ul era frecventat
zilnic de aproximativ 4 milioane de utilizatori i de vizitatori.
Pe lng divertisment, SecondLife ofer posibilitatea testrii n lumea virtual a unor
soluii pe care organizaii sau indivizi doresc s le aplice n lumea real. Astfel, compania
Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc., proprietar a unor lanuri hoteliere precum
Westin, Sheraton sau Meridien, a proiectat lansarea, n 2008, a unui nou lan de hoteluri
numite aloft; pn la realizarea proiectului n lumea real, iniiatorii au construit un
hotel aloft n SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea s-i exprime pe
un blog ataat proiectului opiniile cu privire la cele mai indicate locaii, cel mai potrivit
mobilier, cele mai cerute servicii i calitatea acestora .a.m.d., urmnd ca sugestiile lor s fi
valorificate n managementul noului brand hotelier.
Aceast opiune ar putea fi valorificat i n domeniul comunicrii de criz: n pregtirea
pentru situaii de criz, o organizaie i-ar putea testa politica i planurile n lumea virtual
din SecondLife. De asemenea, n etapa de postcriz, organizaia ar putea simula n lumea
virtual criza cu care tocmai s-a confruntat, ncercnd astfel ca, prin interaciunea cu
locuitorii acestei lumi, s obin un maximum de lecii nvate. Deocamdat ns,
standardele hardware i software necesare pentru a fi membru n SecondLife sunt destul de
restrictive, astfel c aceast opiune nu poate fi utilizat de pe orice computer.
Site-uri
Eficacitatea unui site n comunicarea modern nu mai trebuie argumentat, ea a devenit o
realitate cotidian. Pentru organizaii, existena unui site propriu nu mai constituie n
prezent un lux, ci o necesitate.
Abordnd o manier proactiv, site-ul este un instrument puternic pentru construirea din
timp de pace, nc din etapa de precriz, a unei imagini publice pozitive i stabile a unei
organizaii. n acest fel, atunci cnd se va afla n situaii de criz, organizaia va fi
perceput n mod constructiv de ctre opinia public, fapt care va contribui substanial la
rezolvarea eficient a crizei.
n etapa crizei propriu-zise, comunicarea organizaiei cu publicurile sale va fi potenat prin
activarea unor site-uri construite din timp (dark sites ready to go Coombs, 2007, 172)
tocmai n vederea diminurii evoluiilor negative ale comunicrii n situaii de criz. De
asemenea, pot fi utilizate tehnici de relaii publice precum biroul de pres online (David,
2008, 214), dosarele de pres online (David, 2008, 87), conferinele i briefing-urile de
pres online.
Aa cum am artat, o practic mai nou n comunicarea de criz, asupra creia revenim cu
detalii, este reprezentat de crearea, nc din etapa precrizei, a unor site-uri ascunse
(dark/stealth sites), care vor deveni vizibile doar n eventualitatea manifestrii scenariului
de criz pentru care ele au fost pregtite. Aceste site-uri cuprind informaii preexistente,
verificate, autorizate din timp i actualizate ct mai des, iar scopul publicrii lor pe timpul
desfurrii crizei propriu-zise este de a rspunde ct mai rapid nevoii de informare a
publicurilor i de a prentmpina astfel apariia unor reacii publice negative cu privire la
promptitudinea actelor de comunicare ale organizaiei.

230

Pentru jurnaliti, precum i pentru alte persoane care au interes sau responsabiliti n
rezolvarea crizei, este chiar posibil crearea din timp a unei liste de abonai la fluxuri de
tiri de tipul feed-urilor RSS sau podcast-urilor, astfel nct, n momentul n care site-ul de
criz este activat, abonaii s primeasc n mod oportun, automat, informaiile necesare.
Aceast modalitate de comunicare, dac este bine pus la punct, poate reprezenta un
instrument foarte util n prentmpinarea sau cel puin minimalizarea evoluiilor negative pe
care le pot produce sursele alternative care apar i se manifest n asemenea situaii.
Eficiena site-urilor ascunse va fi cu att mai mare cu ct ele vor promova i ncuraja
interactivitatea: cei care acceseaz site-ul trebuie s aib posibilitatea s ntrebe, s cear
detalii sau materiale auxiliare, precum i garania c vor primi un rspuns prompt la
solicitrile lor.
ntrebare:

Ce reprezint un dark site? Cunoatei vreun exemplu de utilizare a unei astfel de tehnici?
10.3. Concluzii

Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare
contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz.
Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare,
fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti
adecvate acestei realiti tehnologice.
De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei
atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care,
scanate eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii
de criz, precum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii
fundamentat pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n
modaliti clasice, n eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la
provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine
disponibil publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra
celor desemnai s gestioneze situaia.
n fine, utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i
publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc
din perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv
n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin
urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este
neglijat, poate constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.
Activitate practic:

n cadrul PCC ntocmit la unitile de nvare anterioare (7-9), includei un capitol destinat
comunicrii prin intermediul reelelor de socializare i al altor new media. Precizai
activitile concrete de comunicare pe care le vei desfura, publicurile-int, mesajele
destinate acestora, canalele de comunicare etc. Argumentai propunerile fcute.

231


Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mprite,
inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n
managementul crizelor. Unii susin c ele sunt instrumente valoroase n managementul
crizelor, dar nu revoluioneaz procesul i nu nlocuiesc vechile tehnologii de comunicare;
alii, la a cror opinie ne raliem, consider c ele reprezint un fenomen cu vocaie
revoluionar.
Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru
managementul crizelor: instrument, deoarece favorizeaz circulaia rapid a unui volum
mare de informaii, precum i posibilitatea de sintetizare rapid a informaiei; ameninare,
deoarece revoluia informaional poate complica foarte mult contextul n care se desfoar
criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei.
Avantajele furnizate de noile tehnologii de comunicare n ceea ce privete comunicarea de
criz se refer la: avertizarea timpurie; consultarea operativ a unor experi; feedback rapid
i posibilitatea aplicrii leciilor nvate. Necesitatea de a beneficia de resurse tehnice destul
de sofisticate constituie ns un dezavantaj.
Practice, toate tehnicile de comunicare din spaiul virtual pot fi utilizate n comunicarea de
criz. Cu titlu de exemplu, amintim: pota electronic, Instant Messenger, blogging-ul,
reelele de socializare, feed-urile RSS, newsletter-ele electronice, grupurile (forumurile) de
discuii, serviciile virtuale de difuzare a comunicatelor de pres, comunicatele de pres
multimedia, podcast-urile i videocast-urile, comunicaiile mobile, YouTube i SecondLife,
site-urile.
Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare n
situaii de criz. Aceast potenare ns necesit regndirea proceselor comunicaionale i
abordarea lor n modaliti adecvate acestei realiti tehnologice.
Noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei atitudini
proactive n comunicare.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun aceste
noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat pe
asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n
eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la
provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil
publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar asupra celor desemnai s gestioneze
situaia.
Utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i publicurile
sale s fie familiarizai cu tehnologiile nc din perioada premergtoare, altfel ei vor da gre
n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv n
situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin
urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este
neglijat, poate constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.

232


Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media Relations: How to
Get Results, third edition. London: Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in
Practice series.
Responding, second edition. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Polirom.
Guu, Dorina. (2007). New Media. Bucureti: Tritonic.
Moore, Simon & Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York: Routledge.

Resurse Internet

The Nielsen Company. (2009). Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on
Social Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la
data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-
content/uploads/2009/03/nielsen_ globalfaces_mar09.pdf.
www.comunicat.ro
www.comunicatedepresa.ro

1. Noile tehnologii de comunicare reprezint un proces revoluionar deoarece:
a) comunicarea nu mai ine cont de specificul naional;
b) comunicarea se realizeaz cu mai mare vitez;
c) modalitile de lucru din organizaii se schimb, influennd n acest fel nsi evoluia
principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor.
2. Noile tehnologii de comunicare constituie o ameninare la adresa muncii comunicatorilor
deoarece:
a) aparatura de comunicare este de obicei conectat la tensiuni periculoase;
b) ntre dezvoltarea tehnologic i rata de acceptare i de implementare a acesteia se creeaz
o discordan;
c) favorizeaz circulaia unui volum foarte mare de informaii.
3. Pe timpul unei crize, pota electronic faciliteaz foarte mult:
a) comunicarea operativ ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei;
b) transferul rapid de fiiere mari;
c) posibilitatea de a arta n exterior c se muncete.
4. n comunicarea de criz, reelele de socializare sunt importante deoarece:
a) ofer oportunitatea mririi cercului de prieteni ai organizaiei;
b) constituie o surs de sugestii de ameliorare a managementului i de obinere a ajutorului;
c) pot nlocui comunicarea prin pot electronic.
5. Studierea postrilor din grupuri i de pe forumuri este util deoarece poate indica:
a) dac organizaia este perceput ca fiind culpabil sau este considerat o victim;
b) dac organizaia este perceput ca transmind mesaje funcionale i deliberate;
c) dac organizaia se bucur de notorietate.

233
www.comunicatemedia.ro
www.facebook.com
www.icomunicate.ro
www.presaonline.com
www.secondlife.com
www.youtube.com

Rezolvarea testului
1.c; 2.b; 3.a; 4.b; 5.a.


234
Studiu de caz: Crizele i comunicarea de criz n
societatea global. Cazul Danone PDPA Romania
1

Crizele organizaionale devin mai probabile ntr-o societate globalizat, de aceea
organizaiile trebuie s acorde mai mult atenie managementului comunicrii de criz. n
acelai timp, procesul comunicrii nsui sufer schimbri revoluionare, parte dintre ele
datorate noilor tehnologii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele
globalizante. Aceste evoluii impun o abordare nou a comunicrii de criz ca element
component al managementului crizelor: planificare strategic, strategii i tactici de
comunicare mai proactive, cunoatere aprofundat a contextului global, utilizarea eficient a
noilor medii i tehnologii de comunicare. Aceste cerine sunt ilustrate foarte bine de
experiena prin care a trecut Danone PDPA Romania: n august 2007, presa a relatat despre
unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxin i scoase temporar de la vnzare.
De la o politic simplist n domeniul relaiilor cu mass-media, politic bazat n principal pe
repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost obligat s-i reconsidere
substanial modul de abordare a comunicrii cu presa, cu accent sporit pe conceperea
strategic, pe cunoaterea mai bun a publicurilor-int proprii, pe contientizarea importanei
aciunilor de responsabilitate social corporativ, pe o nelegere mai profund a contextului
global n care funcioneaz compania.

1. INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU

Aspectul global n comparaie cu cel local
Cazul Danone PDPA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul n care
globalizarea poate afecta i chiar afecteaz organizaiile din societatea contemporan: cauze
ce acioneaz de la mare distan geografic pot produce efecte locale care, la rndul lor, sunt
n msur s afecteze alte organizaii, chiar aflate dincolo de graniele unui stat, i n acelai
timp s genereze interes mediatic n presa internaional.
n cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat n India i
contaminat n mod accidental cu dioxin, a fost livrat unei reele europene de distribuie care
opereaz n industria alimentar, ajungnd n cele din urm s fie utilizat la fabricarea unor
produse lactate. Prin sistemul su de alert rapid pentru alimente i furaje (Rapid Alert
System for Food and Feed RASFF), Comisia European a lansat o alert ctre toate statele
membre, atrgnd atenia asupra pericolului potenial. Aflnd despre aceast alert i avnd
de-a face pentru prima dat cu un asemenea eveniment, presa romneasc a transformat o
stare de lucruri relativ obinuit ntr-o criz care, pn la final, i-a afectat ntr-o msur mai
mare sau mai mic pe productorii, distribuitorii i vnztorii din industria laptelui. n acest
fel, consumatorii din Romnia au fost mpini ctre panic i suspiciune, iar aceste relatri
media au produs efecte inclusiv asupra unor organizaii de peste hotare.
Prin urmare, se poate afirma c, n prezent, cauzele i rezultatele globale creioneaz o
nou trstur a evenimentelor: acoperirea mediatic potenialmente global influeneaz

1
Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and Crisis Communication in a
Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politicies and
Strategies in the Age of Globalisation, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 .

235
publicuri mult mai largi dect cu civa ani n urm, dei, n esena lor, evenimentele au
caracteristici locale.

Surse scanate pentru acest studiu
Evenimentele produse la sfritul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea
urmtoarelor surse:
analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad:
cotidianele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac;
posturile TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i
PRWave;
cereri oficiale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional
Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food
Safety Authority (EFSA), Ministerul Sntii Publice;
discuii directe cu reprezentani-cheie ai companiei Danone PDPA.

Abordare sistemic
Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor
al acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple
interaciuni cu mediul su social. Ca sistem destinat s rspund unei anumite necesiti
sociale, Danone i are propriile sale mecanisme reglatoare, care, n cele din urm, au
contribuit la rezolvarea incidentului i au permis extragerea ctorva lecii nvate foarte
utile att pentru organizaia n cauz, ct i pentru ntreaga industrie.

2. PREMISE I CONTEXT

Danone PDPA, o component a grupului francez Danone unul dintre principalii
juctori pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de
afaceri de 70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, 106 milioane (cifr estimat) n
2007, avnd un profit anual n 2007 de peste 13 milioane .
La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut
un semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs
acest incident.
Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, n spe
unele sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ar fi contaminate cu dioxin, o
substan toxic ce ar fi fost depistat n guaran
2
(guma de guar) un aditiv utilizat n
industria laptelui. Aceste informaii au ajuns la cunotina opiniei publice romneti ca
rezultat al investigaiilor presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea
companiei, fapt care i-a afectat credibilitatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile.
Pe de alt parte se cuvine ca incidentul s fie plasat n contextul specific n care s-a
produs i care a contribuit destul de semnificativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al
preedintelui ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod
substanial percepia public prin relatrile referitoare la acest compus chimic. n acelai
timp, productorii i instituiile publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la
potenialul negativ provocat de retragerea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut

2
Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant care este cultivat mai ales n Pakistan i n India.
Utilizat pe scar larg n industria alimentar, praful de gum de guar este un agent de ngroare utilizat n
producia de lactate. El este utilizat i n alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic, cea cosmetic, cea
textil, n minerit i n fabricarea explozivilor.

236
ca fiind cea mai frecvent cauz a crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai
nainte, cazul pastei de dini periculoase importate din China ocase opinia public mondial,
iar cu civa ani mai nainte Coca-Cola trebuise s retrag din reeaua de desfacere cu
amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost infectate cu un ingredient nociv.

3. CRONOLOGIE

Precriza
Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe care
Danone PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare.
Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveian de distribuie Unipektin a decis s retrag
de pe pia guma de guar importat de la productorul India Glycols, deoarece testele
detectaser n compoziia aditivului o prezen mult prea mare a dioxinei, cu mult peste
nivelul obinuit.
Pe 25 iulie, Comisia European a trimis tuturor statelor membre o alert care avertiza
asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de
gum de guar suspectate.
Pe 6 august, cotidianul romnesc Gndul a publicat o relatare intitulat Produse
alimentare cu dioxin pe pieele din 19 state europene (de Eva Galambos), informnd
despre suspiciuni de contaminare cu dioxin a unor produse alimentare care utilizeaz
aditivul E-412 (adic guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac n
Romnia vreo companie productoare de bunuri alimentare utilizase gum de guar din
loturile suspecte, dar autoarea articolului i exprima ngrijorrile cu privire la aceast
eventualitate.
Pe 14 august, ANSVSA autoritatea romneasc pentru sigurana alimentelor a
primit prin RASFF o alert cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe.
Danone PDPA era nominalizat ca productor care utilizase preparatele de fructe suspecte n
loturile de iaurturi incriminate. Conform procedurilor standard folosite n cadrul RASFF,
precum i propriilor sale reglementri interne, ANSVSA i-a alertat structurile teritoriale,
cernd retragerea din magazine a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de
control la un laborator de referin din Ungaria.
ncepnd cu data de 17 august, ANSVSA i Danone PDPA au cooperat pentru
identificarea i retragerea de la vnzare a produselor suspecte.
n ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de cteva sptmni,
n aceast perioad n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA.
n acelai timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c incidentul se afl n ntregime
n sfera sa de competen, prin urmare nu era necesar notificarea i a altor instituii. Pe de
alt parte, Danone PDPA n-a ntreprins nici un fel de msuri privind comunicarea proactiv,
spernd c lucrurile nu vor deveni publice. n fine, bazndu-se pe percepia european
conform creia astfel de alerte alimentare sunt oarecum obinuite i normale, ambii actori
principali au minimalizat impactul prognozat asupra publicurilor i presei romneti al unei
asemenea alerte cu care acestea se confruntau pentru prima dat.

Criza
Pe 22 august, cotidianul Evenimentul zilei a publicat o relatare despre produse
Danone care erau retrase de pe rafturile magazinelor de ctre ANSVSA. Din cauza lipsei de
tiri din categoria hard news fenomen specific perioadei de var celelalte media au
acordat imediat o mare atenie cazului, conferindu-i un impact public substanial. Impactul

237
relatrilor din pres este uor de explicat, dat fiind c erau implicate produse alimentare de
folosin larg i cotidian.
n aceeai zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care confirma faptele:
dou produse Danone fuseser retrase din magazine ca urmare a insinurilor privind
suspiciunea contaminrii lor cu dioxin; un laborator independent verifica mostrele de control
prelevate i urma s dea un verdict n cteva zile; testele fcute nainte de Danone PDPA, n
concordan cu exigenele europene, nu artaser nici o prezen periculoas a dioxinei n
produsele sale lactate.
La rndul su, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat i ea propriul su
comunicat de pres care confirma detaliile specificate deja mai sus.
ncepnd din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus
aproape nimic, mrginindu-se s rspund doar la unele solicitri media. Ambii actori
motivau aceasta prin faptul c trebuia s atepte rezultatele de laborator. Mai mult dect att,
Danone PDPA a pstrat tcerea n sperana c ANSVSA, ca autoritate public avnd
competene n domeniu, va spune mai multe, fapt care n realitate nu s-a ntmplat.
n acest timp, jurnalitii aflau c Danone PDPA trebuise s plteasc cu ceva timp mai
nainte o amend de 10.000 RON aplicat de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amnunt de
suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA
ignorase unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime.
Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar desemnat
oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt
sigure, nu exist nici un pericol de contaminare.
A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la
cunotina opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe
aceast tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone
PDPA le-a manifestat n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe
ntreaga durat a acestei faze.

Postcriza
Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n procesul de
comunicare al companiei Danone PDPA.
ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce compania difuzase comunicatul de pres final
urmat de conferina de pres sus-menionat, cinci cotidiene cu acoperire naional au
publicat, pe o pagin ntreag, o scrisoare deschis pe care managementul Danone PDPA o
adresa clienilor, asigurndu-i din nou c produsele Danone sunt sigure pentru consumatori.
Managementul a fcut de asemenea public decizia sa de a distruge loturile de iaurt
retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA
permisese companiei s le repun n vnzare.
Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grija
angajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Trandafir,
un star TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai
acestei campanii.
Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti,
ct i pentru public, atrgnd atenia mai ales asupra msurilor i procedurilor de siguran
de-a lungul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n
ianuarie 2008, dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al mass-
mediei tradiionale.

238
De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa n aciuni de
responsabilitate social corporativ.
O campanie de publicitate destinat pentru promovarea unui nou produs Danone a
potenat impactul acestor eforturi de comunicare.
La sfritul anului 2007, n ciuda unei pretinse scderi cu 25% a vnzrilor din lunile
august i septembrie 2007 i n ciuda creterii preurilor la materii prime, Danone PDPA a
reuit s-i ndeplineasc obiectivele financiare.
Aceste realizri arat att eforturile manageriale cu privire la evoluia produciei, ct i
noua abordare asumat de companie n materie de comunicare.

4. LECII NVATE

O organizaie trebuie s nvee din greeli, cu att mai mult atunci cnd este vorba de
greelile proprii. Se pare c Danone PDPA a nvat o sum de lecii utile din acest caz al
dioxinei, deoarece n prezent este vizibil o nou nelegere att a procesului de comunicare,
ct i a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat cteva dintre aceste lecii:

1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare ntr-un mediu globalizat, n
special pentru liderii de pia. Aceasta este probabil cea mai important concluzie pentru o
companie de afaceri, indiferent de domeniul n care funcioneaz.
n plus, atunci cnd se produc incidente n activitatea unui lider de pia, ele se pot
transforma cu uurin n crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele
publicuri l manifest fa de lideri. Danone PDPA, care controleaz 50% din piaa
romneasc a lactatelor, ar fi trebuit s in cont de aceast probabilitate crescut n ceea ce
privete atenia public fa de activitatea ei. n prezent, n condiiile globalizrii,
managementul crizelor nu mai reprezint un moft sau un lux, ci o cerin vital pentru
organizaii.

2. ntr-o lume globalizat, incidentele sau evenimentele care se produc ntr-o
companie de afaceri pot afecta ntreaga industrie. Conform afirmaiilor lui Valeriu Steriu,
preedintele Asociaiei Patronale Romne din Industria Laptelui (APRIL), Toat industria a
avut de suferit. Au fost bulversri de circa o jumtate de sptmn la nivelul industriei de
lactate pn ce ANSVSA a venit cu informarea oficial. Reticena consumatorilor s-a rsfrnt
asupra tuturor tipurilor de lactate. Nu avem ns n acest moment o cuantificare a
pierderilor
3
.

3. Managementul proactiv reprezint cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criz,
Danone PDPA ar fi putut s beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de
numeroase i s ncerce att prevenirea, ct i pregtirea pentru criz. n prezent, o abordare
proactiv bine definit, cel puin n domeniul comunicrii, reprezint n mod cert diferena n
ceea ce privete eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaii
solide pe termen lung att pentru companie, ct i pentru produsele sale.

4. nelegerea esenei planului de criz i respectarea acestuia sunt cerine
fundamentale. ntr-adevr, Danone PDPA trebuie s respecte un plan-cadru de management

3
Robportal Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii-
publicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/.

239
al crizelor elaborat de compania-mam. Conform celor declarate de ctre oficiali ai Danone
PDPA, conduita recomandat de acest plan-cadru este de a lsa autoritile publice s
vorbeasc n astfel de situaii. Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul
crizei, spernd c ANSVSA va vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei att
ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind c au cooperat foarte bine n ceea ce privete
comunicarea bilateral, nu exist nici o dovad clar c Danone a precizat n mod explicit
ateptrile sale din partea autoritii publice. Ca urmare, ANSVSA n-a fost n msur s
vorbeasc despre preocuprile companiei n privina securitii alimentare. Din acest motiv,
planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale.

5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit
propriile mesaje, trebuie s consolideze ncrederea att a publicurilor externe, ct i a celor
interne. Nevoia de informaie crete brusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s
rspund acestei nevoi.

6. Continund ideea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi
pe timpul unei crize. nelegerea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor,
de aceea organizaia trebuie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor
alternative s difuzeze informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze
mesaje oficiale ntre 22 i 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten
propria sa poziie, punnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i
preocupri pentru securitatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public.

Incidente precum acest caz al dioxinei se produc relativ frecvent n lumea
globalizat a afacerilor. Concret, experii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele
mai probabile care pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de
afaceri, primele care sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru
un management corespunztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale,
ct i pe cele reale n noi oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou
normalitate (Ulmer, Seeger & Sellnow, 2007, 177).


240
Bibliografie general

Lucrri de referin

- *** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.
- Adubato, Steve (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication The
Good, The Bad, and The totally Clueless. Piscataway, NJ: Rutgers University
Press.
- Barry McLoughlin Associates Inc. (1992). Communicate with Power:
Encountering the Media. Pocket Tips Booklet.
- Barton, Laurence. (1992). Crisis in Organizations: Managing and
Communicating in the Heat of Chaos. Cincinatti: South-Western College
Publishing.
- Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media
Relations: How to Get Results, third edition. London: Kogan Page, The Institute
of Public Relations, PR in Practice series.
- Buzrnescu, tefan. (1995). Introducere n sociologia organizaional i a
conducerii. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic.
- Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare
n Comunicare.
- Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine.
Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible. New York: Truman Talley Books, St.
Martins Press.
- Coman, Cristina. (2001). Relaiile publice. Principii i strategii. Iai: Polirom.
- Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai:
Polirom.
- Coman, Mihai. (2007). Introducere n sistemul mass-media. Iai: Polirom.
- Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise. Paris: Issy-
les-Moulineaux.
- Coombs, W. Timothy. (1999). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
- Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7
Environment. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
- Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M. (2010). Relaii publice
eficiente. Bucureti: comunicare.ro.
- Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication. Presses de luniversit de
Laval.
- David, George. (2002). Relaii publice garania succesului. Bucureti: Oscar
Print.

241
- David, George. (2003). Relaii publice garania succesului, ediia a II-a
revzut i adugit. Bucureti: Oscar Print.
- David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media.
Iai: Polirom.
- Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane. (2006). La
communication interne. Paris: Dunod.
- Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful
Corporate and Organizational Communication. New York: Routledge.
- Emsellem, Bernard. (2001). Le Capital Corporate. TBWA-Corporate, ditions
Textuel.
- Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach,
third edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
- Fink, Steven. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable. Lincoln
NE: iUniverse Inc.
- Flichy, Patrice. (1995). Dynamics of Modern Communication: The Shaping and
Impact of New Communication Technologies. Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
- Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena (2005). Public Relations Issues
and Crisis Management. Thompson Social Science Press.
- Gregory, James R. (1991). Marketing Corporate Image The Company as Your
Number One Product. NTC Business Book.
- Grunig, James E.; Hunt, Todd. (1984). Managing Public Relations. Orlando,
Fla.: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.
- Guth, David; Marsh, Charles. (2000). Public Relations: A Values-Driven
Approach. Boston: Allyn & Bacon Publishing.
- Guu, Dorina. (2007). New Media. Bucureti: Tritonic.
- Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion (2004). Analiza imaginii
organizaiilor. Bucureti: comunicare.ro.
- Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How
Companies Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate
Branding. San Francisco: Josey-Bass Publ.
- Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile marketingului. Bucureti:
Teora.
- Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena. (2004). Eficiena n relaiile publice.
- Lerbinger, Otto. (1997). The Crisis Management: Facing Risk and
Responsibility. New Jersey: Lawrence Erlbaum Publ.
- Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: C:H: Beck.
- Libaert, Thierry; De Marco, Andr. (2006). Les tableaux de bord de la
communication. Paris: Dunod.
- Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i
organizezi strategia de comunicare. Iai: Polirom.
- Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies.
A Crisis Communication Management Anthology, vol. I. New York: The
Lukaszewski Group.
- Lukaszewski, James. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A
Crisis Communication Management Workbook, vol. II. New York: The
Lukaszewski Group.

242
- Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and
Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III. New York: The
Lukaszewski Group.
- Lukaszewski, James. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A
Crisis Communication Management Guide, vol. IV. New York: The
Lukaszewski Group.
- Marconi, Joe. (2007). Ghid practic de relaii publice. Iai: Polirom.
- McQuail, Denis. (1987). Mass Communication Theory. An Introduction, second
edition. London: Sage Publications.
- Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen:
What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management.
New York: Amacom.
- Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a
Crisis. New York: Amacom.
- Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis
Communications Handbook. Ithaca NY: Lulu.com.
- Moore, Simon; Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate
Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New
York: Routledge.
- Morgan, Gareth. (1988). Riding the Waves of Change. Developing Managerial
Competencies for a Turbulent World. San Francisco, California: Jossey-Bass
Inc., Publishers.
- Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii
- Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre
relaiile publice. Iai: Polirom.
- Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureti: comunicare.ro.
- Oliver, Sandra. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Polirom.
- Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations;
Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San
Francisco, California: Jossey-Bass.
- Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C. (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai:
Polirom.
- Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor
de risc. Bucureti: comunicare.ro.
- Regester, Michael; Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A
Casebook of Best Practice. London: The Institute of Public Relations, Kogan
Page.
- Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise,
deuxime dition. Paris: Dunod.
- Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i publicitate. Iai: Editura Institutului
European.
- Schneider, Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratgique de
lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris:
Belfond.
- Schwebig, Philippe. (1988). Les Communications de lentreprise Au-del de
limage. McGraw-Hill.

243
- Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective
Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks,
California: Sage Publications, Inc.
- Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti:
C.H. Beck.
- Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relations:
Strategies and Tactics, third edition. New York: HarperCollins Publishers Inc.

Dicionare, manuale

- ***. (1998). DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a.
Bucureti: Univers Enciclopedic.
- ***. (1996). Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English
Language. Gramercy Books.
- Baker, Michael J. (1990). Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising,
second edition. London: Macmillan Publishers.
- Fernandez, Louie; Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications
Handbook, first edition. Coulsdon: Janes Information Group.
- Heath, Robert L. (editor); Vasquez, Gabriel (contributing editor). (2001).
Handbook of Public Relations. Thousand Oaks, California: Sage Publications,
Inc.
- Heath, Robert L. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations. Thousand
Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Nudell, M.; Antokol, N. (1988). The Handbook for Effective Emergency and
Crisis Management. Lexington: Lexington Books.
- Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicionar explicativ de jurnalism, relaii
publice i publicitate. Bucureti: Tritonic.

Articole

- Alessandri, Sue Westcott (2001). Modeling Corporate Identity: A Concept
Explication and Theoretical Explanation. Corporate Communications: An
International Journal, MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4.
- Baker, Michael J.; Balmer, John M.T. (1997). Visual Identity: Trappings or
Substance? . European Journal of Marketing, Vol. 31, nr. 5-6, MCB University
Press.
- Balmer, John M.T. (2001). Corporate Identity, Corporate Branding and
Corporate Marketing. Seeing Through the Fog. European Journal of Marketing,
Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press.
- Burnett, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises. Public
Relations Review, vol. 24, nr. 4, pp. 475-488.
- Caywood, C.; Stocker, K. (1993). The Ultimate Crisis Plan. n Gottschalk, Jack
(editori). Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege.
Detroit: Gale Research, Inc.

244
- Chiciudean, Ion; David, George (2008). Crises and Crisis Communication in a
Globalized World. The Danone PDPA Romania Case. n Education, Research
and Innovation. Politices and Strategies in the Age of Globalization, Bucureti,
comunicare.ro, pp. 215-220.
- Chiciudean, Ion; David, George (2009). The Role of Communication Planning in
Preparing Organizations for Crisis Situations. n Balaban, Delia Cristina; Hosu,
Ioan (ed.). PR Trend: Society and Communication. Mittweida: Hochschulverlag,
pp. 141-146.
- Covello, Vincent. Basic Principles for Crisis Communications,
www.globalprblogweek.com
- Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2000). Organizational Identity,
Image, and Adaptative Instability. The Academy of Management Review, Vol.
25, nr. 1.
- Grunig, James E. (2001). Rolul relaiilor publice n management i contribuia
acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n
Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro
- Holmes, Anthony. 7 Principles of Crisis Management, n
http://anthonyholmes.org/
- Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based
Context: A Study of a Young Educated in Hong Kong. Public Relations
Research, vol. 16, nr. 1.
- Matica, Mdlin. (2006). Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei.
Link 2 e-commerce, anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3.
- Mitroff, Ian I. (1994). Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit.
California Management Review, 36(2), pp. 101-113.
- Nowlan, Mark: Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article1595
06.html i accesat pe 20 iunie 2007.
- Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic
Crisis Management Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and
France. Industrial Crisis Quarterly, nr. 5.
- Roemer, Bob. Crisis Management Communications Roles and Responsabilities:
Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com
- Rogalski Grigoriu Public Relations (2008). Crizele anului 2007 i prediciile
anului 2008, raport ntocmit de Rogalski Grigoriu Public Relations n luna
martie 2008.
- Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. (2001). Corporate Reputation Review,
4 (1).
- Shyh, Yam Guan. Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt
accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-
policy-3899101
- The Nielsen Company (2009). Global Faces and Networked Places. A Nielsen
Report on Social Networkings New Global Footprint, raport publicat n martie
2009 i accesat la data publicrii la adresa
http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-
content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf

245
- Van Riel, Cees B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An
Overview on a Emerging Field. Management Communication Quarterly, vol. 11,
nr. 2.
- Wooten, Lynn P.; James, Erika H. (2008): . Advances in Developing Human
Resources, Vol. 10, No. 3, pp. 352-379.
- Zaballa, I. et. al. (2005). Corporate Reputation Review, 8 (1).
Website-uri

- AskOxford.com, http://www.askoxford.com/
- Cambridge Dictionaries Online,

http://dictionary.cambridge.org
- Chartered Institute of Public Relations, London, http://www.ipr.org.uk/
- Entrepreneur.com,
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/index.html
- http://www.comunicat.ro
- http://www.comunicatedepresa.ro
- http://www.comunicatemedia.ro
- http://www.facebook.com
- Google, http://www.google.ro, http://www.google.com
- Green Media Toolshed, la adresa

http://www.greenmediatoolshed.org/
- http://www.icomunicate.ro
- Inc.com: Small Business Resources & Small Business Information for the
Entrepreneur, http://www.inc.com/
- Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com
- Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/
- Media Trust, http://www.mediatrust.org/
- Merriam-Webster Online Dictionary,

http://www.m-w.com/
- http://www.presaonline.ro
- Public Relations Society of America, http://www.prsa.org
- http://www.secondlife.com
- The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/
- TV5 Dictionnaires Mediadico,

http://dictionnaire.tv5.org/
- USInfo.State.Gov, http://usinfo.state.gov/
- YouTube, http://www.youtube.com

Managementul Comunicarii de Criza

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Comunicarii de Criza

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

coala Naional de Studii Politice i Administrative

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

S-ar putea să vă placă și