UNIVERSITATEA „SPIRU HARET

FACULTATEA DE STIINTE JURIDICE SI STIINTE ADMINISTRATIVE

MASTER „ ADMINISTRATIE PUBLICA SI MANAGEMENT IN CONTEXT EUROPEAN”

TEMA CERCETARE „ TIPURI DE CRIZĂ. ETAPELE DESFĂȘURĂRII UNEI

CRIZE „

Lector univ. dr. Miulescu Viorel
MASTERAND : BĂCESCU MIHAI ALEXANDRU

BUCUREȘTI
2020
 CUPRINS

1. Introducere ..................................................................................................
2. Criza. Definiţii .....................................................................................................
3. Tipuri de criză........................................................................................................
4. Planificarea în situaţii de criză .............................................................................
5. Managementul crizei, etape...................................................................................
6. Erori în gestionarea crizelor .................................................................................
7. Concluzii .............................................................................................................
8. Bibliografie .......................................................................................................

2
 1. INTRODUCERE

Comunicarea în situaţii de criză este cea mai provocatoare şi fascinantă practică a

comunicării. Informaţia lipseşte sau este săracă şi nu este timp suficient pentru cercetare şi
culegere de date. Este greu de stabilit în situaţii de criză ce opţiune reprezintă o alegere bună sau
greşită.
Un curs stabilit al acţiunii deschide o serie de probleme, iar un alt curs va deschide un
altul. Importanta pentru rezolvarea crizelor este decizia rapidă şi comunicarea eficientă şi
eficace.
Comunicarea cu presa, construirea unei relaţii bune cu aceasta, presupun un efort din partea
instituţiei sau persoanei comunicatoare, dar acest efort nu întârzie să dea roade. O presă bine
informată înseamnă o populaţie bine informată – iar o presă binevoitoare înseamnă o populaţie
cooperantă.
Pentru un om care ocupă o poziţie publică, mass-media trebuie să fie un sprijin, un partener
câştigat – altfel, aceasta nu va întârzia să devină un inamic sau o spină iritativă, un vânător de
greşeli sau o sursă de comentarii sarcastice, toate situaţii care nu sunt numai neplăcute, dar pot
totodată să îngreuneze considerabil rezolvarea sarcinilor de îndeplinit.
Strategia ideală este de a susţine un proiect de comunicare cu presa şi populaţia pe termen
lung, structurat în mai mulţi paşi şi care să combine mai multe tehnici de relaţii publice.

3
 2. CRIZA. Definiţii

Zamfir şi Vlăsceanu1 au definit criza ca fiind o perioadă, in dinamica unui sistem,

caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,
fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre
schimbare.
Orice organizaţie poate fi la un moment dat confruntată cu o criză care-i periclitează
funcţionarea şi imaginea pozitivă. Mai mult, o criză prost gestionată poate să aducă atât
prejudicii organizaţiei, cât şi se poate transforma într-un pericol social ( criza minerilor din
1999 ).
Gestionarea cu succes a situaţiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care
implică dimensiuni cum ar fi capacitatea de prevedere a crizelor pentru organizaţia în cauză,
realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situaţie prevazută, precum şi un răspuns
prompt al apariţiei ei.
O altă definiţie a crizei a fost dată de Patrick d’Humieres2: O criză este o situaţie
neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa marelui public şi care
ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea.
Din toate astea se pot desprinde câteva caracteristici ale crizelor:
- Declanşarea lor neaşteptată,
- Impactul asupra organizaţiei ca întreg ( chiar dacă iniţial se declanşează la nivelul
unor secţiuni din organizaţia respectivă – angajaţi, servicii, public, produse, etc. )
- Existenţa unor efecte negative,
- Efectele negative pot viza atât planul material ( producţia, vânzările ) cât şi planul
simbolic, prin deteriorarea imaginii organizaţiei.

În această ordine de idei se disting ca fiind incidente ( afectează fizic doar un sistem al
organizaţiei ), accidente (afectează fizic întreaga organizaţie ), conflicte (afectează simbolic un
subsistem al organizaţiei ), şi crize (afectează simbolic întrega organizaţie ). Deşi această
distincţie poate fi utilă pentru clarificarea noţiunii de criză, se pot observa că orice accident este
de fapt şi o criză, deoarece implică pierderi materiale şi chiar umame, iar în cazul în care există
şi cauze interne, se ridică semne de intrebare asupra funcţionalităţii organizaţiei.

3. TIPURI DE CRIZĂ
1
Lazăr Vlăsceanu şi Cătălin Zamfir (coord.), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1993, pag. 145
2
Patrick d’Humieres, Management de la communicaţion d’enterprise, Editura Eyroles, Paris , 1993, pag. 272
4
 Pentru ca o criză să poată fi caracterizată şi analizată corepunzător, ea trebuie să fie
încadrată într-o anumită tipologie. Tipurile de criză sunt următoarele
după derularea în timp ( lente sau bruşte );
1) după cauze ( datorate unor factori interni sau externi );
2) după nivelul la care se desfăşoară ( operaţionale – afectează activitatea normală;
strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afecteză identitatea
organizaţiei );
3) după amploare ( superficiale sau profunde );
4) după consecinţe ( afectează clienţii, angajaţii, alte organizaţii paretenere, publicul,
etc. ).
După alte criterii , două mari tipuri de crize ; violente şi non-violente, fiecare dintre
acestea având trei subdiviziuni, şi anume:
- crize produse de acţiuni umane intenţionate;
- crize produse de acţiuni umane neintenţionate;
- crize produse de natură.
Mergând pe aceeaşi idee a acţiunii umane, Coombs3 obţine patru tipuri de crize şi anume:
a) greşelile – acţiuni neintenţionate ale angajaţilor organizaţiei pe care un agent extern
încearcă să le transforme într-o criză ( greşeala unui medic pentru a afecta spitalul în
care acesta are o funcţie de răspundere );
b) accidentele – interne, neintenţionate;
c) terorismul – acţiuni intenţionate realizate de actori externi, având ca scop de a afecta
o anumită organizaţie în mod direct sau indirect;
d) transgresiunile – acţiuni intenţionate comise de alte organizaţii care încalcă în mod
conştient anumite reguli de comportamen tanterior asumate.
Toate aceste moduri de clasificare a crizelor pot fi folosite atât ca instrument de a analiza
o criză reală, cât şi ca element de sprijin generarea planurilor alternative de criză.

4. PLANIFICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

3
Coombs, Timothy – Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Respoding, London, sage 1999,
pag. 454-455
5
 Elementele distinctive pentru elaborarea unui plan sunt:
1) construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze şi
modele de crize posibile – alcătuire listei se face consultând istoricul organizaţiei pentru a
identifica asemenea evenimente nedorite din trecut şi se completează imaginând crizele posibile;
2) nu va fi un singur plan de criză, ci planuri alternative de criză, pentru fiecare
tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile implicate, mesajele care
urmează să fie transmise;
3) spre deosebire de planul uzual de relaţii publice, planul de criză este doar unul
ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc şi să nu fie nevoie ca planul
(planurile) să nu fie pus în aplicare.
Pentru o soluţionare eficientă a crizei este nevoie ca planul de comunicare în situaţii de
criză să se construiască încă din perioadele de calm. În mod obligatoriu, planul de comunicare de
criză trebuie să cuprindă următoarele elemente:
- modelul de criză şi data la care se elaborează planul;
- scopuri şi obiective;
- strategiile adoptate;
- principiile de acţiune ale organizaţiei în asemenea caz şi politicile prin care aceste
principii urmează să fie atinse;
- componenţa centrului de criză şi atribuţiile sale;
- mijloacele de informare la care se face apel;
- lista publicurilor potenţial afectate de eveniment;
- purtătorul de cuvânt pe perioada crizei;
- lista de contact a personalului de intervenţie;
- bănci de date gata realizate şi fişiere de presă actualizate;
- mesajele – se construieşte o declaraţie comună pentru toate publicurile, mesaj în care
se precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizaţie, victimele sau
persoanele implicate, efectul asupra mediului.
Planul de comunicare de criză trebuie să fie aprobat de conducerea organizaţiei şi
îmbunătăţit periodic.

5. MANAGEMENTUL CRIZEI, ETAPE

6
 Pentru soluţionarea cu succes a situaţiilor de criză, este de recomandat a se încerca
evitarea apariţiei acestora pe cât posibil. Dacă se va analiza atent mai multe situaţii de criză, se
va constata că, deşi momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul în sine era previzibil
( în cazul navetei Chalenger, au fost semnalate ca fiind probleme tehnice la reactoare cu şase luni
înainte ).
Politica evitării acestor crize presupune identificarea şi urmărirea elementelor care pot
evolua negativ în timp.
Mai multe etape ale unei crize au fost identificate prin:
1) pregătirea crizei – în acestă etapă este posibilă anticiparea şi evitarea
crizei;
2) faza acută a crizei – este momentul în care se declanşează criza, acesta putând fi
depăşit doar dacă există un plan de comunicare de criză ce poate fi pus în aplicare;
3) faza cronică a crizei – este o etapă de reacţie, în care au loc anchete şi dezbateri
publice, iar organizaţia încearcă să-şi refacă imaginea;
4) finalul crizei – în cazul în care criza este ţinută sub control, printr-o bună gestionare a
primelor faze, atunci este posibil ca organizaţia să atingă într-o perioadă mai scurtă
acest final al crizei care deschide drumul la reîntoarcerea spre normalitate.
În faza acută a crizei, un element cheie pentru soluţionarea ei este formarea centrului de
informare ( centru de control al crizei, celula de criză sau centru de combatere a zvonurilor).
În legătură cu centrul de informare, sunt de reţinut trei elemente şi anume:
- trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică, din acest motiv nu trebuie
să fie suprapus ca atribuţii peste centrul de presă;
- să existe două echipe care lucrează în acest centru: una care să gestioneze
comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea şi să reactualizeze informaţia,
ţinând permanent legătura cu echipa de conducere a organizaţiei;
- statutul unei surse de informaţii credibile – circulaţia adecvată a informaţiilor trebuie
realizată încă din timpul activităţilor organizaţionale de rutină.
Comunicarea în situaţii de criză se va desfăşura pe mai multe direcţii: către publicul
intern şi extern, către actorii crizei şi către mass-media, aceasta din urmă fiind şi cea mai
importantă. Experienţa a arătat că în cazul în care ziariştii nu sunt susţinuţi pentru documentare,
aceştia recurg fie la zvonuri fie iau o poziţie împotriva organizaţiei ceea ce duce şi mai mult la
deteriorarea imaginii acesteia.

7
 În asemenea cazuri, specialiştii în relaţii publice au rolul de a ţine în permanenţă legătura
cu ziariştii pentru a fi operativi în transmiterea informaţiilor corecte către aceştia, însoţite de
poziţia organizaţiei în legătură cu evenimentele în desfăşurare.
Purtătorul de cuvânt al organizaţiei trebuie să aibă o anumită conduită pe perioada crizei:
 să deţină toate informaţiile disponibile cu privire la evenimente şi la măsurile luate de
organizaţie;
 să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de managementa crizei, şi să
verifice dacă fiecare membru îşi cunoaşte atribuţiile;
 să convoace presa înainte ca jurnaliştii să solicite o întîlnire, şi să se asigure că aceştia
au la dispoziţie toate facilităţile;
 să răspundă la întrebări în mod detaliat şi să evite formulările de genul fără
comentarii, şi să se abţină să facă declaraţii publice fără a se fundamenta riguros;
 să confirme un fapt negativ deja cunoscut de jurnalişti, fără a încerca să schimbe
informaţia;
 să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor şi să vegheze la securitatea
acestora;
 să faciliteze jurnaliştilor întîlniri cu echipa de conducere din cadrul organizaţiei;
 să păstreze o evidenţă a materialelor şi informaţiilor comunicate presei cu scopul de a
nu se repeta.

6. ERORI ÎN GESTIONAREA CRIZELOR

Cea mai mare şi mai importantă greşeală este tratarea crizei cu indiferenţă. În cazurile
în care organizaţia este afectată doar simbolic, datorită publicării unor articole cu tente negative,
se alege ca situaţia de criză să nu fie gestionată în nici un fel. Ca exemplu avem situaţia de la
Ocnele Mari din 2001, atunci când Regia Autonomă a Sarii, în primul rând a acordat primul-
ajutor sinistraţilor, urmând ca în al doilea rând aă facă o cantină pentru aceştia.
In acest caz s-a constatat că nu a existat nici o strategie de comunicare coerentă,
organizaţia profitând de faptul că Guvernul a avut unele iniţiative de comunicare cu sinistraţii şi
cu localnicii din zona afectată pentru a nu se mai lua nici o poziţie publică faţă de evenimentele
respective.
8
 Astfel de situaţii se întâlesc destul de des în mediul de afaceri din ţară, deoarece pe de o
parte există un vid legislativ în privinţa răspunderii materiale a organizaţiilor implicate, iar pe de
altă parte sunt situaţii de monopol în foarte multe cazuri.
O altă greşeală destul de des întâlnită este considerarea costurilor de gestionare a
crizei ca fiind foarte mari şi acţiunile care se întreprind ca fiind ineficiente. Izbucnirea unei
crize poate duce la bulversarea bugetului organizaţiei ceea ce face ca pierderile să fie enorme.
Planurile alternative de criză trebuie să conţină şi un buget estimativ care să poată fi alocat atunci
când este nevoie.
Din experienţele unor organizaţii, reiese faptul că atunci când o criză este tratată în
mod corespunzător şi cu îndemânare, aceasta poate duce la sporirea vizibilităţii pozitive şi chiar
a vânzărilor acestor organizaţii.
În afară de aceste două mari erori care se pot face, o altă categorie de greşeli se referă la
managementul crizei. O mare greşeală care se poate face este aceea de a se adopta o conduită
ambiguă, ezitantă – un comportament total greşit – deoarece produce confuzie inmintea
publicului şi aşa bulversat de informaţiile contradictorii primite de la mass-media.
Cea mai des întâlnită greşeală este încercarea de a nega existenţa unei crize majore,
ceea ce duce la o atitudine inutilă, deoarece mass-media dezvăluie adevărul şi atunci organizaţia
este nevoită să ia măsuri sub presiunea opiniei publice şi a autorităţilor, în cu totul alte condiţii
dacă ar fi luat măsurile cu de la sine putere (ex. îngheţata Delta infestată cu Salmonella).
O altă eroare este considerată acţionarea unei alte organizaţii sau a unei publicaţii în
justiţie pentru calomnie deoarece chiar dacă premisele pentru o astfel de acţione sunt juste,
organizaţia se situează într-un context negativ. La fel de greşit este considerată acţionarea in
justiţie a jurnaliştilor/publicaţiilor deoarece duce la comentarii nefavorabile din partea presei sau
a publicului.

- justificarea – organizaţia nu a deţinut suficiente informaţii pentru a ţine evenimentele

sub control;
1) strategiile negării – se resping acuzaţiile prin negarea oricărei implicări în
evenimentele menţionate;
2) strategiile reducerii caracterului periculos al actului:
- reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizaţia nu este atât de
vinovată precum se crede;
- diferenţierea – se iau în considerare evenimente asemămătoare cu consecinţe mult
mai grave, în comparaţie cu evenimentul în cauză

9
 - obţinerea spijinului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului
prin sublinierea meritelor din trecut ale organizaţiei;
- atacul – se arată slăbiciunea poziţiei acuzatorilor;
- compensarea – se propun modalităţi materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor
produse;
- transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil, care le diminuează
semnificaţia negativă;
- compensarea – se propun modalităţi materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor
produse.

10
 7. CONCLUZII

Deşi termenul de criză este destul de des utilizat, el este asociat cu cel de conflict fără să
fie tratat ca un fenomen de sinestătător. Astăzi, se vorbeşte de criza mondială, criza pieţei, criza
locurilor de muncă, criza din sistemul de protecţie socială, criza financiară, criza economucă, etc.
Unele din aceste crize trec cu uşurinţă frontierele statelor naţionale afectând statele în
funcţie de schimburile şi interdependenţele existente între ele. Cel mai grav sunt afectate ţarile
din Estul Europei, care au suportat prăbuşiri dramatice în toate sectoarele vieţii sociale
producând efecte precum mizeria, umilinţa, conflicte armate, pierderea autorităţii de stat
devalorizarea ideologiior, etc. În timp ce aceste efecte produc multă suferinţă, cauzele sunt greu
de înţeles, în mod obişnuit fiind atribuite ruperii echilibrului de forte pe arena mondială.
După ce în 2006 autorităţile române s-au confruntat cu nu mai puţin de 716 focare de
pestă porcină clasică, în iunie anunţaseră că virusul a fost eradicat.
România a oprit vaccinarea porcilor împotriva pestei porcine clasice la începutul anului
2006, însă această măsură a dus la apariţia unui număr foarte mare de focare de boală ceea ce a
condus la eforturi mari atât bugetare cât şi din partea serviciilor veterinare.
În urma unei analize amănunţite, împreună cu Comisia Europeană, România a decis
reluarea vaccinarii împotriva pestei porcine, începând cu 01.01.2007.
Programul, ale cărui costuri totale se ridică la 45,3 milioane euro, ar trebui să asigure
vaccinarea a 4 milioane de porci de crescatorie în decurs de patru ani.
În exploataţiile profesionale vaccinarea contra pestei porcine s-a desfăşurat pe o perioadă
de 1 an, utilizându-se vaccin Marker. Vaccinarea a fost gratuită, ea fiind coordonată de medicul
veterinar oficial. Despăgubirile pentru eventualele pierderi de porcine datorită pestei porcine
clasice, s-au acordat numai crescătorilor care au identificat, înregistrat şi marcat corespunzător
animalele din exploataţie. Totodată, nerespectarea prevederilor privind apariţia pestei porcine
clasice se sancţionează cu amendă contravenţională.
Comisia Europeană (CE) a solicitat în raportul despre România şi Bulgaria din octombrie
2006 eradicarea acestui virus, prezent şi în Bulgaria.
Odată cu apariţia focarelor de pestă porcină clasică în fermele sale, concernul american
Smithfield a dat o lovitură aproape mortală crescătorilor de porcine din ţara noastră. O puternică
epidemie de pestă porcină clasică fusese semnalată în fermele pe care Smithfield le are în judeţul
Timiş.
Eradicarea focarelor descoperite în Timiş a durat până la sfârşitul anului 2007, iar
Uniunea Europeană a prelungit până la sfârşitul lui 2010 interdicţia impusă României cu privire
la exportul de carcasă de porc, porc tranşat şi produse procesate din carne de porc.

11
 Evoluţia pestei porcine clasice pe teritoriul României a influenţat în mod direct schimbul
comercial din cadrul Pieţei Uniunii Europene cu porcine vii, produse şi subproduse provenite de
la acestea şi a condiţionat activităţile de import şi tranzit pe teritoriul României.
La momentul respectiv, comisarii europeni au asigurat oficialităţile române că dacă după
6 luni de zile de la eliminarea ultimului animal vaccinat, nu va mai fi diagnosticat niciun caz de
pestă porcină, România va putea solicita Comisiei Europene obţinerea statutului de zonă liberă
de pestă porcină clasică.

12
 8. BIBLIOGRAFIE

1. Coman Cristina – Relaţii publice şi Mass-Media – Editura Polirom, Iaşi, 2000;

2. Coman Cristina – Relaţii publice, principii şi strategii – Editura Polirom, Iaşi, 2001;
3. Patrick d’Humieres – Management de la communicaţion d’enterprise - Editura Eyroles,
Paris , 1993;
4. Dagenais Bernard – Profesia de relaţionist – Editura Polirom, Iaşi, 2002
5. Dagenais Bernard – Campania de relaţii publice – Editura Polirom, Iaşi, 2003;
6. Moldoveanu Maria, Dorina Miron – Psihologia Reclamei – Editura Libra, Bucureşti,
1996;
7. Ilie Gabriel, Gabriela Gutu, Ilie Pantelimon – Publicitate şi Reclamă Comercială –
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996;
8. Mihai Coman – Introducere în sistemul mass media – Editura Polirom, Iaşi, 2004;
9. Pop Doru – Introducere în teoria relaţiilor publice – Editura Dacia, Cluj Napoca,
2000;
10. Le Bon Gustave – Psihologia mulţimilor – Editura Anima, Bucureşti;
11. De Fleur, Melvin – Teorii ale comunicării în masă – Editura Polirom, Iaşi, 1999;
12. Lazăr Vlăsceanu şi Cătălin Zamfir (coord.) – Dicţionar de sociologie - Bucureşti,
Editura Babel, 1993;
13. Scott Cutlip şi colaboratorii – Effective Public Relaţions – New Jersey, Prentince Hall,
1994;
14. Russel Thomas, Lane Roland – Manual de publicitate – Editura Teora, Bucureşti, 2003;

13