Sunteți pe pagina 1din 64

Gestionarea Crizelor de Imagine Licenta

- GCI - Cap7(122-151) - Criza de imagine - GCI - Cap9(163 - 181) - Tehnici de rezolvare a crizelor de imagine - GCI - Cap10(182-195) - Comunicarea in situatii de criza

TEMA 7
CRIZA DE IMAGINE

1. Ce este criza de imagine? n epoca globalizrii economiei de pia i a concurenei acerbe pentru resurse materiale, financiare i de publicuri (clieni, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar i dispar multe organizaii. Unele au succes, se dezvolt i rmn etaloane pe pia, altele nu rezist concurenei i dispar. Cercettorii au relevat c, dincolo de aspectele economice, financiare i manageriale clasice, una dintre cauzele care au dus la insucces a fost imaginea public nefavorabil. Se pune ntrebarea: ct de dependent este o organizaie de imaginea sa public i ct de vulnerabil este ea din acest punct de vedere? n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii. Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina public. n viaa de zi cu zi, oamenii cumpr produse i servicii n funcie de imaginea pe care i-au format-o despre acestea sau despre organizaia care le produce i le ofer. De foarte multe ori, ei rmn agai de aceast imagine i refuz s vad i alte produse sau servicii pe care piaa le ofer. Butorii de Coca-Cola sau Tuborg, turitii care cltoresc numai cu compania de transport KLM, investitorii i posesorii de carduri la Banca Romn pentru Dezvoltare vor fi convini cu greu s-i schimbe compania n care au ncredere. i aceasta deoarece imaginea acelei companii este propria lor reprezentare, propria lor creaie. Ea devine un bun al organizaiei, un element de patrimoniu, numai dup ce individul din public i-a exprimat judecata de valoare. Ar prea atunci c singura atribuie care i revine organizaiei este s l ajute pe clientul su s-i formeze o imagine coerent, stabil i consistent, care s cuprind scopul, obiectivele, performanele i impactul social al activitii organizaionale. Lucrurile sunt, ns, mult mai complexe. Riscul major de confruntare cu o percepie colectiv fluid i instabil, cu frecvente rsturnri de imagine, cu pericolul obiectivrii unor crize de imagine transform condiia managerilor, care nu se mai pot limita la experien, analize i metode tradiionale, fiind obligai s gestioneze performant toate realitile organizaionale, s coopereze cu specialitii n comunicare i relaii publice, s se concentreze asupra unor obiective foarte bine definite, s conceap strategii adecvate ndeplinirii acestora i s utilizeze apoi tactici diferite de punere n aplicare a strategiilor.1 n caz contrar, organizaiile pot fi acuzate c nu acord suficient timp i suficient atenie problemelor cu adevrat importante ale angajailor, ale comunitii locale sau ale societii. Adesea, - afirm Michael Regester i Judy Larkin - companiile clasific greit o problem, concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignorndu-le pe cele legate de

Charles U. Larson, Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 298

122

percepie2, neinnd seama de faptul c, n foarte multe cazuri, percepia devine cu adevrat realitate.3 O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Pentru a evita aceast situaie, organizaiile trebuie s contientizeze c funcioneaz ntr-un mediu ostil, n care este puin probabil s fie investite cu ncredere4, de aceea este necesar ca ele s neleag i s reacioneze la valorile noastre, n premanent schimbare, la ateptrile din ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n ce mai agresive5. Multitudinea de factori politici i administrativi, sociali, economici i tehnologici care influeneaz activitatea organizaiilor n societatea contemporan, cu puternice tendine spre globalizare, genereaz ateptri, n cele mai multe cazuri legitime, n legtur cu faptul c organizaiile ar trbui s funcioneze i s se comporte mai deschis i mai responsabil, s dovedeasc mai mult grij pentru societate6. Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile eseniale ale unei imagini publice de succes, imagine capabil s induc, n mentalul individual i colectiv, ncrederea n organizaie. Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice este vital: instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz funcionarea pe gradul de notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt cotate. Piaa financiar-bancar din ara noastr ofer destule exemple de fonduri de investiii sau mutuale i bnci de credit care au falimentat datorit pierderii ncrederii investitorilor i creditorilor. n mod similar, organizaiile politice care pierd ncrederea ceteanului se confrunt cu o reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat pierderea cursei pentru obinerea puterii politice. Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se pot confrunta cu crize de imagine a cror evoluie este gradual, n etape sau faze intermediare. Mai nti, pot fi afectate numai unele dintre produsele sau serviciile organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate menine n limite adecvate, notorietatea i ncrederea public asigurnd funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a cror imagine a fost deteriorat, va produce apoi intrarea ntregii organizaii n criz. n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic.

Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 143 3 Ibidem, p. 144 4 Ibidem, p. 27 5 Ibidem 6 Ibidem, pp. 27-28

123

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine Dac ar fi s ne ntrebm care este mecanismul prin care se produce o criz de imagine, un rspuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii sociale a unei organizaii (Fia 1). n esen, imaginea rezult din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile de public relevante le percep despre organizaie. Merit subliniat faptul c, n procesul de formare, imaginea organizaiei se prezint ca o succesiune de reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta. Ulterior, prin manifestrile comportamentale ale indivizilor ce percep realitile organizaiei, imaginea se obiectiveaz sub forma notorietii, reputaiei i ncrederii publice. Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi susinute pentru ctigarea recunoaterii, respectului, bunvoinei, ncrederii i, n final, a sprijinului publicului, prin influenarea reprezentrilor acestuia n funcie de interesul organizaiei. Procesul de formare a imaginii sociale ncepe o dat cu apariia i, mai ales, cu manifestarea organizaiei n spaiul public i are o evoluie continu, pe toat durata existenei acesteia. Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate prin canale proprii i instituionalizate, prin mass-media, prin publicitate i reclam, prin relaiile cu comunitatea local, prin opiniile exprimate public de ctre membrii organizaiei i prin satisfacia/insatisfacia exprimat de public (clieni, consumatori) n urma utilizrii produselor i/sau serviciilor organizaiei. n analiza procesului de formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje: mesajele funcionale i mesajele emise deliberat. a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei, din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea scopului. De regul, ele sunt coerente, stabile i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile: domeniul de activitate, localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul i calitatea produselor i serviciilor, importana social i/sau naional, impactul socioeconomic asupra comunitii (locuri de munc, zgomote, poluare etc.). Aceste mesaje sunt recepionate de un public mai restrns, format, de regul, din cei care au un interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri, investitori, decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare le influeneaz, ntr-un anume mod, existena. Complexitatea pieei oblig ns firmele s-i nsueasc conceptul de orientare spre client 7i s aplice o nou viziune bazat n mai mare msur pe imaginea succesului din punctul de vedere al pieei.8 b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabil de ctre toate categoriile de public din sfera de interes a organizaiei. Ele reflect comunicarea organizaional. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: de informare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere a impactului negativ pe care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i extraorganizaional. Mesajele emise deliberat urmresc promovarea identitii i imaginii de marc a produselor, serviciilor i organizaiei, a idealurilor i scopurilor
7 8

Philip Kotler, Managementul marketingukui, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 35 Ibidem

124

acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de public-int le au ca urmare a funcionrii organizaiei. De asemenea, ele urmresc ,, punerea n acord a comportamentului organizaiei i a procesului de comunicarere referitor la acest comportament.9Compatibilitatea dintre mesajele funcionale (ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce comunic organizaia c face) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje va orienta percepia categoriilor de pubilc spre aspectele contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional, determinnd astfel sedimentarea unei imagini contradictorii, incoerente. n schema propus (Fia 1) sunt conturate dou spaii (zone de percepie) eseniale pentru formarea imaginii: a) spaiul de creare a vizibilitii i b) spaiul de generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic, spaiul vizibilitii aparine organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int. Condiia esenial pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n cele dou spaii (zone) este s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje. Coerena i compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a organizaiei, capabile s genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate din evalurile succesive ale potenialului destinatar. n unele lucrri de specialitate sunt identificate patru situaii n care se pot combina, din perspectiva coninutului, cele dou tipuri de mesaje: a) comportament pozitiv + comunicare pozitiv => situaie ideal; b) comportament pozitiv + comunicare defectuoas => organizaie victim; c) comportament defectuos + comunicare pozitiv => manipulare; d) comportament defectuos + comunicare defectuoas =>eec total.10 n situaia descris la punctul c), apare posibilitatea ca organizaia s mai pstreze o perioad de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede ideea de manipulare i va deveni ostil organizaiei manipulatoare. Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cnd organizaia i asigur singur vizibilitatea, gestionnd total transmiterea mesajelor. Practic, datorit comunicrii globale, putem vorbi de dou tipuri de vizibilitate: direct i mediat (Fig.2). Vizibilitate direct Public Organizaie

Canal de comunicare Vizibilitate mediat Fig. 2.Tipuri de vizibilitate organizaional

10

George David, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 85 Ibidem

125

n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de organizaie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i credibilitate al acestora este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i temporal a publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a realiza contacte directe. Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin mass-media sau lideri de opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i transmiterii mesajelor. Simptomele i cauzele crizei de imagine apar, n cele mai multe cazuri, n cadrul comunicrii mediate. Aici se manifest elementele, practicile i strile care determin apariia crizei. Identificm astfel un prim element al mecanismului de apariie a crizei de imagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii. Acest lucru se datoreaz att celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, ct i mijloacelor care vehiculeaz informaia. Este foarte important ca mesajele s fie construite n funcie de publicul cruia i sunt destinate. Transmiterea unor mesaje inadecvate (ca form, coninut i oportunitate), ctre categorii de public-int care nu sunt interesate de ele sau care au dificulti de receptare i de nelegere este, n majoritatea cazurilor, mult mai duntoare dect lipsa oricrei informri.11 Situaia este, ns, mult mai complex din cauza disfunciilor ce pot s apar n spaiul de comunicare dominat de media: cotropirea realului de ctre imaginar, punerea n scen, retorizarea i ficionarea informaiei.12 n msura n care responsabilitatea mijloacelor de comunicare n mas este lacunar, funciile lor vitale se transform n disfuncii: funcia de informare devine manipulare; funcia de supraveghere se transform din adversitatea vigilent (non-personal) n polie personalizate, cu tot ce decurge de aici (toate faptele pe care le enumerm s-au transformat de mult vreme din excepie n regul): nclcarea dreptului la imagine, nerespectarea prezumiei de nevinovie, desfurarea proceselor la televizor, naintea derulrii lor n faa instanelor, calomnii, adic acuzaii fr probe, injurii, adic limbaj imund; funcia watch-dog acioneaz n atari condiii aleatoriu, deci arbitrar.13 Al doilea element al mecanismului de apariie a crizei de imagine l reprezint coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int.14 n mod normal, fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria hart mental. Oamenii gndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici, raionali i responsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie. Grupurile, comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci i opinii diferite, cu semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai timp, oamenii percep, descoper i construiesc propria realitate - lumea intern i extern - n modaliti care au sens i semnificaie pentru ei. Dac n discordan cu valorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a publicului-int prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi
Ibidem, p. 133 Cristian Florin Popescu, Responsabilitatea comunicrii sociale: tendine i provocri n Romnia, n Adela Rogojinaru (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, p. 105 13 Ibidem, pp. 105-106 14 Grila de evaluare a publicului-int cuprinde: valori, credine, mentaliti, prejudeci, stereotipuri, obiceiuri, practici, cunotine generale i de specialitate, informaii etc. (Vezi i Ion Chiciudean, Bogdan-alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003, pp. 13-90).
12 11

126

compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord, incompatibilitate, nencredere. n faa unor asemenea procese i fenomene inevitabile, ne ntrebm dac procesele ncriminate sunt rezultatul aplicrii unor strategii elaborate sau sunt rezultatul unor aciuni mai puin eleborate. Rspunsul nu poate fi dect unul complex, cu trimiteri directe spre managementul percepiei, ns sunt lucrri i autori care ofer rspunsuri ce trimit spre cotidian: Cercetarea din domeniul psihologiei sociale, prin intermediul unor incredibile densiti i diversiti de experimente realizate pe strad, n magazine, dar i n contexte organizaionale obinuite, arat astzi c nu ntotdeauna ne controlm comportamentele (care sunt rezultatul percepiei i evalurii realului - a.n.) i c, fr s tim, suntem zilnic manipulai de factori de influenare ce ne par att de anodini, nct nu realizm vreodat c ei ne pot determina s facem un lucru pe care nu l-am fi fcut n mod spontan.15 Un al treilea factor generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului de stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac n ultim instan apariia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective i scopuri diferite sau puin precizate au ca efect, n ultim instan, bulversarea sistemului de referin al individului i modificarea grilei sale de evaluare. n acest caz, consecinele majore pot fi identificate mai ales la nivelul discernmntului celor care percep organizaia, cu circumstane mult agravate dac ostilitatea este rspndit pe baza unei strategii elaborate n acest scop. Exist multe puncte de vedere care ne asigur c asemenea aciuni pot fi ntlnite la tot pasul: campaniile de pres personalizate, cu toate defeciunile etice care se rsfrng asupra discernmntului civic-politic al publicului...apar la tot pasul.16 3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine 3.1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant att n interior, ct i n cadrul extraorganizaional Orice organizaie, o dat nfiinat, trebuie s-i proiecteze, n spaiul public, propria identitate care s o diferenieze de alte organizaii de acelai fel sau care acioneaz n acelai domeniu de activitate. Aceast diferen specific trebuie s fie att de puternic nct publicul relevant pentru organizaie, intern i extern, s o poat identifica n peisajul organizaional al spaiului public. Exist mai multe bnci comerciale sau de credite, mai muli productori de nclminte sau textile, mai multe magazine sau depozite en-gros, mai muli distribuitori de telefonie mobil etc. Se pune ntrebarea dac potenialul beneficiar al produselor i serviciilor acestor organizaii poate s-i reprezinte i s defineasc diferenele specifice. De cele mai multe ori, liderii organizaiilor, preocupai mai mult de rezolvarea aspectelor financiare i de natur legal ale nregistrrii sau structurrii organizaiei, pierd din vedere necesitatea construirii identitii i diferenierii imaginii acesteia. Personalitatea unei organizaii nu se nate de la sine, ea este rezultatul aplicrii unui program de creare a identitii. Instrumentele folosite la formarea identitii sunt numele, emblemele, simbolurile, atmosfera i evenimentele.17 Pentru publicul intern (angajai) este esenial s se poat identifica, practic, cu idealul organizaiei. Psihologii din diferite industrii au constatat de mult vreme c
15 16

Nicolas Guguen, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp. 11-12 Cristian Florin Popescu, op.cit., p. 108 17 Philip Kotler, op. cit., p. 389

127

oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dac au reprezentri i imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajailor reflect adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de regul, n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n situaii limit, chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care organizaia este perceput de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea de sine i imaginea social a organizaiei are importante efecte benefice/malefice pentru starea organizaiei. Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este imperios necesar s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele, suficiente elemente de compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui s fac sau s fie aceasta, astfel nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele i serviciile organizaiei. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent, ceea ce nseamn c mesajele organizaiei comunic o identitate puternic. Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un impact direct msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor. Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12 ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt cu 50% mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor avea o productivitate peste medie.18 Referitor la analiza identitii pe care o proiecteaz o organizaie, Levinson utilizeaz urmtoarele elemente: a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum i trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau oameni capabili i maturi). b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i persuasiune sau definirea de comun acord a problemelor comune) i prin intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un ambalaj construit cu inteligen). c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot fi relevante pentru o analiz pertinent: - Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una i face alta? - Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist cerine conflictuale, salarii mici sau alte motive care i mpiedic? - Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea prin intermediul unui management participativ? - Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile, identificarea limitat i valorile disparate?19

18

http://books.google.ro/books?id=95sSVO5pPUkC&pg=PA133&dq=Gallup+study+on+employees+sa tisfaction+100.000+employees#v=onepage&q=&f=false (accesat la 30.09.2009) 19 Levinson Hary, Organizationa diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher, 1972, p. 84

128

3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea unei imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe pia au tendina s acorde mai puin atenie imaginii lor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul companiilor (furnizoare de energie electric, gaze naturale ap cald etc.) care, n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit preurile serviciilor i produselor dup propria gril, neinnd seama de consecinele ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice a organizaiei. Aceste organizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele productoare/distribuitoare pe pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele i serviciile. Dincolo de formarea unor imagini negative despre firmele menionate, unii consumatori au luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua de energie electric sau ap cald. Ulterior, companiile n cauz au fost obligate s fac eforturi consistente, att de imagine, ct i financiare, pentru rectigarea clienilor astfel pierdui. Cu att mai acut se pune problema gestionrii imaginii organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic. n acest caz, dei produsele sau serviciile lor sunt competitive pe pia, organizaiile pot avea rezultate slabe din cauza existenei unui motiv, real sau imaginar, generator de nencredere la nivelul clienilor. Subiectul nencrederii poate fi instabilitatea financiar, calitatea produselor sau serviciilor oferite, legalitatea sau corectitudinea activitilor desfurate, viabilitatea i viitorul organizaiei (mai ales dac aceasta face parte dintr-o companie care se confrunt cu probleme grave, financiare sau de alt natur). Dac bunurile sau serviciile contractate de clieni sunt de folosin ndelungat, acetia se vor simi legai de viitorul i stabilitatea firmei furnizoare i nu le va fi indiferent dac veniturile lor vor fi afectate de problemele cu care se confrunt firma. De aceea, clienii ateapt s fie inui la curent cu tot ceea ce se ntmpl, pentru a-i putea planifica propriile aciuni. Pentru a-i putea pstra credibilitatea, rspunsul organizaiei la aceste temeri ale publicului su trebuie s fie coerent i stabil n timp, cu asigurarea compatibilitii ntre vorbe i fapte. Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, de ncrederea manifestat de publicul su relevant (salariai, clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), oblig factorii de conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de promovare a identitii i imagnii, a valorilor i culturii organizaiei. Aceast strategie trebuie s fie o component permanent a planului de afaceri pe termen lung. 3.3. Imposibilitatea ca organizaia s aib controlul total asupra mesajelor care creeaz vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneaz cu autoritate relativ spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajele transmise i evenimentele create, organizaia poate controla intensitatea i durata vizibilitii publice. Ce se ntmpl n spaiul vizibilitii mediate? Controlul este foarte redus la majoritatea organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu sunt ntotdeauna favorabile organizaiilor. Mass-media vor relata despre evenimentele negative n care este implicat organizaia, fie c aceasta din urm dorete sau nu. n acest caz, mesajele vor fi rareori preluate de la reprezentanii specializai n relaii publice ai organizaiei. De exemplu, catastrofa navetei spaiale Challenger nu a fost prevzut ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis n direct pe posturile de televiziune n ntreaga lume. Confruntrile dintre jandarmi i mineri n 1999 nu au fost gestionate mediatic de Ministerul Internelor i Reformei Administrative, dar au

129

fost prezentate la televiziune. Consumatorii/clienii, partenerii, investitorii, concurenii pot discuta ntre ei despre produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar din ce n ce mai mult site-uri i bloguri20 pe Internet care invit la dezbateri pe unii dintre membrii organizaiei fr ca acesteia s i se cear acordul. Conferine i seminarii interne i internaionale pot fi organizate de ctre fundaii i organizaii neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n discuie s fie consultat sau invitat. n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine trebuie s fie contient de urmtoarele aspecte: - publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv; - n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele; - nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa; - canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive; - de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor. 3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i stabil prin compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii unor factori interni i externi, cum ar fi: Lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale; Coordonarea redus ntre structurile de comunicare; Inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii; Slaba gestionare a crizelor organizaionale; Pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii: identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe ale organizaiei; stabilirea greit a mesajelor; proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii; Existenaunui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea organizaiei, n care vocea autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul ei fiind luat de o alt surs din afara organizaiei; Intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia; neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile produse n mediul extraorganizaional.

n legtur cu ultima problem enumerat, Stephen Downey consider c organizaiile moderne au obligaia s se redefineasc i s-i reproiecteze identitatea i imaginea din timp, datorit schimbrilor semnificative de natur economic, tehnologic i demografic ce au loc n mediul afacerilor.21

20 21

Vezi Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, passim Stephen Downey, Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, ,,PR Reporter, 26, nr. 41, 24 octombrie, 1983, pag. 15

130

Reexaminarea identitii i imaginii trebuie s aib loc n urmtoarele circumstane: Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile de management, ctigurile slabe, problemele de mediu i altele pot avea impact negativ. Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i proiectarea cu claritate i eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. n acest caz, identitatea organizaiei este oportun i poate deveni, ea nsi, un avantaj n competiie. Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative necesit contramsuri de identitate. Reexaminarea imaginii organizaiei constituie o msur sigur pentru a nelege mai bine natura problemelor cu care se confrunt aceasta.22 De aceea, reexaminarea identitii i imaginii trebuie fcut cu mult atenie, prin analiza temeinic a urmtoarelor elemente semnificative pentru organizaie: identitatea actual a organizaiei, identitatea atribuit (imaginea sau identitatea comunicat i perceput), identitatea dorit, identitatea acceptat de ctre mediul de activitate23. Orice tip de analiz de acest fel trebuie s furnizeze datele necesare pentru o intens activitate de relaii publice care s urmreasc compatibilizarea mesajelor organizaiei, combaterea percepiei negative i ameliorarea imaginii, innd seama de faptul c esena relaiilor publice ale unei organizaii este dat de administrarea legturii dintre identitate i imagine, dintre ceea ce este organizaia, ceea ce se crede c este ea i ceea ce se dorete s fie.24 4. Caracteristicile crizei de imagine a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul categoriilor de public implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediului comunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente dect la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este influenat de convingerile profunde ale indivizilor. Totui, n cazul n care declanatorul crizei de imagine este unul explosiv, cu impact mare asupra publicului, criza de imagine poate avea o evoluie alert, determinat de o rsturnare imagologic cu sens negativ. b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale. Poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate. c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern. Datorit acestui fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale.

22 23

Ibidem, p. 16 Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 118 24 Ibidem

131

d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei organizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari, aa cum s-a ntmplat n cazul sus-menionat referitor la companiile care i arogau calitatea de furnizori unici. Efectele crizei organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider c i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de imagine, o organizaie poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena ei poate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau al cooperativelor populare de credit (bnci de credit). 5. Efectele crizei de imagine a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional Pierderea ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de credit a produs n prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului din cauza incapacitii de plat. Instituiile financiare amintite nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil, solvabil i credibil, i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor populaiei. Cazul: Northern Rock Bank Mii de clieni ai Bncii Northern Rock din Marea Britanie i-au retras economiile, dup ce aciunile bncii au sczut la Burs cu 30%. Prbuirea generat de criza de pe piaa creditelor imobilare a dus la retragerea a peste 1,5 miliarde de lire sterline vineri i smbt (14-15 septembrie 2007), iar presa britanic scria c bncile concurente au luat deja n calcul oferte pentru cumprarea pachetului majoritar de aciuni al Northern Rock. Banca Northern Rock este dintre cele mai mari instituii bancare britanice specializate n operaiuni pe piaa imobiliar. Ziarul Sunday Telegraph sustinea c portofoliul de aciuni al bncii ar putea fi mprit ntre cteva dintre cele mai mari instituii bancare britanice, printre cele interesate de preluare numrndu-se: Lloyds TBS, HSBC, Barclays i Royal Bank of Scotland. La interveia premierului Gordon Brown, Banca centrala a Angliei a oferit Bncii Northern Rock un mprumut de urgen, pentru a evita prabuirea acesteia. Imaginile, cu cozi interminabile n faa bncii, au raspndit fric i printre clienii altor bnci. Bncile au pierdut ncrederea i una n alta, nchiznd liniile de credit interbancare. Instituiile de investiii au continuat lanul i au stopat investiiile n diverse industrii. Valoarea de burs a aciunilor a nceput s scad n ritm ameitor, fr s in cont de faptul c marea majoritate a companiilor i continuau activitatea i chiar nregistrau profituri.25

25

http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1027974-retrageri-masive-banca-britanica-northern-rock.htm (accesat la 20.08.2009)

132

Cazul: Bear Stearns Bank Problemele la Bear Stearns, cea mai mare banc de investiii american, au fost cauzate de expunerea mare la piaa creditelor ipotecare cu grad ridicat de risc (subprime), n ciuda faptului c banca a raportat n ultimul trimestru al lui 2007 pierderi de 1,9 miliarde, mult mai mici n comparaie cu ali gigani de pe Wall Street. Alarmai la gndul c Bear Stearns ar putea trece printr-o criz de lichiditate, clienii au retras 17 miliarde de dolari n doar dou zile. ncrederea investitorilor s-a prbuit i, n prim faz, aciunile bncii au sczut pn la aproape 50%. 26 Comentarii: Cele dou cazuri prezentate sunt relevante pentru vulnerabilitatea bncilor la pierderea ncrederii clienilor, investitorilor i partenerilor. Ambele bnci s-au confruntat cu crize de imagine clare, conform manualelor de crize. Northern Rock Bank a intrat n faliment chiar dac Guvernul Britanic a intervenit pentru a i se acorda un mprumut de urgen de ctre Banca Centrala a Angliei i garanta economiile deponenilor. Se pare c englezii au acionat ca nite oameni normali ntr-o situaie de criz i au crezut nu ceea ce li s-a spus, ci ceea ce au vzut. Cozile de la bnci au fost un mesaj mai puternic dect cel guvernamental. n cazul Bear Stearns, bilanul financiar negativ a atras nencrederea clienilor care i-au retras depozitele financiare, precum i a investitorilor care au vndut aciunile i au contribuit la scderea preului aciunilor. Aceeai situaie poate fi relevat i n cazul partidelor politice care pierd alegerile ca urmare a deficitului de imagine cu care intr n campania electoral. Multe dintre ele trec printr-un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de marc, pstrnd n linii mari identitatea organizaiei. Alte partide sunt n cutarea unei noi identiti, chiar prin fuziunea cu alte organizaii politice care au o platform asemntoare. Fenomene similare s-au petrecut i la alte organizaii. De exemplu, dup ocul mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Romn s-a reorganizat i a dezvoltat un program activ de refacere a imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Naional al Jandarmeriei este gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Romne, parte component a imaginii ntregului sistem naional de aprare27. S-a definit chiar i identitatea organizaional: Jandarmeria este absolut echidistant fa de orice partid, formaiune sau orientare politic i se afl necondiionat n slujba Legii, ceteanului i comunitii.28 Acelai fenomen deosebit de complex a fost parcurs i de Armata Romniei care, afectat puternic de criza de identitate declanat de revoluia din decembrie 1989 i de intrarea n NATO, a fost pus n situaia de a-i redefini identitatea i a-i reproiecta imaginea n percepia public din ar i strintate. b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a fcut ca industriile care au cooperat la programul spaial - chimic, spaial, nuclear - s fie considerate
26

http://www.banknews.ro/stire/16355_jp_morgan_va_cumpara_grupul_bear_stearns,_grav_afectat_de _criza_creditelor,_la_un_pret_foarte_redus.html (accesat la 15.07.2009) 27 Gheorghe Boblea, Imaginea obiect de patrimoniu, Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 2000 28 Ibidem

133

periculoase i supuse unei observaii publice mai atente. Dup mineriada din 1999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile carbonifere, meseria de miner fiind supus oprobriului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilitii investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere. Scandalurile care au urmat dup falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar. Sunt muli ceteni care nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstra economiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea. Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus la creterea absenteismului politic n viaa public, precum i reducerea numrului cetenilor prezeni la urnele de vot. c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n percepia public n cazul crizei Tylenol, compania Johnson&Johnson, ca productor de medicamente al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost privit ca agent al rului, aductor de moarte.29 Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de criza Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciuni tehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti. n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, i enciclopedii de nalt calitate, a fost grav afectat. Din cauza unei greeli de tiprire, cititorii au fost indui n eroare, putnd confunda ciupercile otrvitoare cu cele comestibile. n acest fel, au fost pui n pericol mii de culegtori de ciuperci. Aceasta demonstreaz c i informaiile pot fi periculoase. Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile economico-sociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat percepia public despre scopul mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii; astzi, meseria de miner este asociat de unii ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii publice i cu ncercarea de rsturnare a guvernului, chiar dac nu toi lucrtorii din mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face asocierea: miner - crbune - curent electric - cldur - lumin. Mai degrab exist tendina spre asocierea: miner - srcie - ntuneric - revolt - dezordine - team. d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i clienilor Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale crei valori nu mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei, ca membri ai organizaiei, sunt rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei publice. Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei, cernd cu acuitate punerea lor n acord cu ateptrile publicului intern i extern. n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni din cauza presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat
29

Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de Tylenol cu cianuri a produs un mare scandal, care amenina compania productoare. Retragerea capsulelor de pe pia a costat compania peste 500 milioane dolari (Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 133-134)

134

butura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n expectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout, care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au refuzat s mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de Investiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n soliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi iar apoi s demareze aciuni n justiie pentru recuperarea pagubei. *** n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine se poate obiectiva n toate organizaiile. Important este ca liderii organizaiilor s fie contieni de aceast posibilitate i s se pregteasc pentru a preveni i rezolva criza de imagine. n cazul nerezolvrii ei la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru publicul intern i cel extern, criza de imagine poate provoca organizaiilor daune pe termen lung. ntrebri i probleme: Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine? Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine leai acorda prioritate? Care efecte ale crizei de imagine considerai c sunt mai duntoare pentru o organizaie? Pe baza studiilor de caz anexate (Fi a 2), analizai tipurile de crize cu care s-au confruntat organizaiile prezentate.

1. 2. 3. 4.

Activitate practic: Alegei o organizaie real. Identificai i analizai: - tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia; - frecvena i intensitatea transmiterii mesajelor, precum i canalele de vehiculare ale acestora; - cum se reflect, n mesajele transmise, identitatea i cultura organizaional; - cauzele i efectele crizelor cu care s-a confruntat organizaia;cauze posibile care ar genera o criz de imagine. n calitate de specialist n comunicare, ce sugestii ai face liderului organizaiei?

Bibliografie selectiv BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordarea psihosocial. Editura Polirom, Iai, 1997 BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America, New York, SUA, Atheneum, 1985 DAGENAIS Bernard, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003

135

DAVID George, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar print, 2003 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Bucureti, Editura Teora, 1997 GUGUEN Nicolas, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp.11-12 JACKSON, Patrik, Public Relations Practices, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9 LARSON Charles U., Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura Polirom, 2003 NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 ROGOJINARU Adela (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, Editura Tritonic, 2007 REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations, Pentice Hall, Englewood Cliffs, New Jeresey, 1994 STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate, Bucureti, Editura Concept, 1997

136

Fia 1

PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII

Genereaz nencredere, respingere

IMAGINEA ORGANIZAIEI mesaje deliberate Spaiul de creare a vizibilitii

mesaje funcionale
Imagine incoerent, confuz, contradictorie

Exist coeren i compatibilitate ntre mesaje? NU DA Imagine coerent

Genereaz opinii incoerente, contradictorii

Genereaz opinii coerente

Grila de evaluare a publicului int

Imagine neconcludent, respins

NU

Este compatibil cu orizontul de ateptare al beneficiarilor?

DA Genereaz nencredere, respingere Imagine credibil acceptat Genereaz convingeri

Spaiul de generare a credibilitii/ ncrederii

NU

Este stabil n timp?

DA Genereaz ncredere

137

Fia 2 DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI DE REZOLVARE A UNOR CRIZE

CAZUL NR. 1: Incendiul de la fabrica Malden Mills30 Malden Mills era o fabric de producere a materialelor textile, aflat n localitatea Methuen din statul american Massachusetts. Aceast firm funciona n zona Vii Merrimack de peste un secol i era una dintre puinele fabrici de textile nc funcionale n Noua Anglie avnd n vedere c multe astfel de companii prsiser zona ca urmare a taxelor i impozitelor, precum i a atitudinii sindicatelor. n aceste condiii, Malden Mills a rmas n continuare n zon, afirmndu-i deseori angajamentul su fa de comunitatea local i pltind unele dintre cele mai mari impozite din domeniul textilelor din SUA. Rolul economic al companiei n viaa comunitii locale reiese din faptul c ea avea n medie 3.000 de angajai, cifr semnificativ pentru economia local. n anul 1995, cnd s-a produs incendiul despre care se va vorbi n continuare, fabrica se afla n proprietatea privat a lui Aaron Feuerstein, care o motenise pe linie genealogic; compania aparinea familiei Feuerstein de aproape un secol. Pregtirea pentru criz, planificarea de criz Familia Feuerstein se concentrase de-a lungul timpului pe cultivarea i dezvoltarea unor relaii strnse cu angajaii i cu clienii. Feuerstein i descrie valorile propriului stil de conducere ca fiind sensibilitate fa de ecuaia uman. Paul Coorey, preedintele sindicatelor locale, l-a caracterizat pe Feuerstein ca fiind cinstit i caritabil, adugnd c, n opinia sa, Feuerstein credea c dac le dai oamenilor o sum corect i le asiguri beneficii bune, astfel nct ei s se poat ngriji de propriile familii, atunci ei vor produce pentru tine. Feuerstein i-a demonstrat n practic acest crez tratndu-i corect lucrtorii n cursul anilor 80, cnd firma a fost ameninat de faliment. n acel timp, compania vindea blnuri i se afla n procesul de a dezvolta tehnologia textilelor Polartec. Atunci Feuerstein a apelat la sindicate, solicitnd acceptarea unor concedieri temporare pn cnd compania avea s redevin profitabil. n schimb, el a promis c, n acel moment, avea s-i reangajeze pe cei concediai temporar. Muli dintre angajai au acordat credit acestei promisiuni i nici mcar nu i-au mai cutat de lucru n alt parte. La rndul su, Feuerstein i-a inut cuvntul i i-a reangajat pe toi cei concediai temporar. Pe lng problema asigurrii unor locuri de munc, Feuerstein a contribuit i n alte modaliti la bunul mers al comunitii. Astfel, a sponsorizat programe de pregtire profesional i programe de nvare a limbii engleze, a acordat linii de
Studiu de caz preluat dup Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communication Moving From Crisis to Opportunity. Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California, 2007
30

138

credit substaniale unor afaceri locale. Percepia comunitii despre Feuerstein poate fi ilustrat prin afirmaia unui proprietar al unei mici companii locale: sta-i Aaron... Dac are o jumtate de felie de pine, o va mpri cu cei din jur. Cnd o sinagog local a luat foc, Feuerstein i fratele su au donat 2 milioane de dolari pentru reconstrucia acesteia. n esen, se poate spune c Feuerstein a muncit din greu pentru ca de-a lungul anilor s construiasc o relaie strns cu propriii lucrtori i cu comunitatea. Comunicare curajoas pe durata unui dezastru Pe 11 decembrie 1995, n seara celei de-a 70-a aniversri a lui Feuerstein, fabrica a izbucnit n flcri i a ars timp de cteva zile. Feuerstein i-a anunat imediat lucrtorii c avea s reconstruiasc fabrica tot n Methuen i c le va plti salariile ntregi, precum i asigurrile de sntate, pentru o perioad de 30 de zile, timp n care fabrica urma s intre n reconstrucie. Aceste pli integrale s-au extins ulterior pentru 60 de zile, urmnd ca asigurrile de sntate s fie pltite i dup aceea, timp de 90 de zile sau pn cnd fabrica avea s redevin funcional. n acea zi, publicaia Boston Globe a relatat: cu una dintre cldiri nc arznd n spatele lui, proprietarul lui Malden mills, n vrst de 69 de ani, a rostit cuvintele pe care toi cei din Valea Merrimack voiau s le aud. Feuerstein a declarat c vom continua s pltim impozite n Lawrence. Am avut ocazia s ne mutm n sud cu muli ani n urm. N-am fcut-o atunci i n-o vom face nici acum. La trei zile dup incendiu, Feuerstein a organizat o ntrunire ntr-un liceu local. Acolo a declarat: Cel puin pentru urmtoarele 30 de zile perioada ar putea fi i mai lung tuturor angajailor le vor fi pltite salariile integral. La o lun dup criz, el s-a ntlnit iari cu lucrtorii i a anunat: Sunt bucuros s v anun c, pentru o perioad de nc 30 de zile, i vom plti pe toi angajaii notri. De ce fac asta? Consider c angajaii care se afl aici, n faa mea, sunt cel mai valoros bun pe care l are Malden Mills. Nu-i consider, aa cum fac unele companii, drept o cheltuial care nu poate fi eliminat. Ceea ce fac eu astzi i va arta roadele n curnd i va face din Malden Mills cea mai bun companie din industria ei. Rezumnd, Feuerstein s-a ntlnit n mod consecvent cu lucrtorii si i le-a pltit salarii i beneficii. La dou luni dup criz, 70% dintre ei erau napoi la lucru. n acel moment, Feuerstein a acceptat s plteasc salarii i beneficii pentru ceilali 800 de muncitori neangajai pe o perioad de nc 30 de zile. La sfritul acestei perioade, el a pltit asigurri de sntate pentru nc 90 de zile pentru cei nc rmai fr slujb i le-a promis locuri de munc, la fel cum fcuse i n anii 80. Concluzii Aaron Feuerstein s-a bucurat de preuire general pentru rspunsul su generos la incendiul fabricii Malden Mills. Preedintele Clinton a ludat comunicarea de criz a lui Feuerstein n discursul su despre starea naiunii. Pe lng aceasta, Malden Mills a primit donaii din ntreaga lume timp de civa ani dup incendiu. Pe timpul crizei, Feuerstein a fost perceput ca fiind mai puin preocupat de cauza crizei sau de responsabilitatea producerii ei, fiind n schimb mult mai ngrijorat de soarta celor lovii cel mai tare de criz: angajaii si i comunitatea local. Dup incendiu, el a comunicat imediat i a acionat pentru depirea crizei. Le-a dat lucrtorilor si i comunitii sperana i credina c firma va depi aceast criz. n plus, a fost n stare

139

s consolideze i s dezvolte n continuare relaiile organizaiei sale cu publicurile sale, relaii la care lucrase att de mult nainte de incendiu. Lecii nvate Din studiul cazului de mai sus, pot fi desprinse cteva lecii cu privire la eficiena sau ineficiena comunicrii de criz n accidente/incidente industriale: 1. Determin care sunt scopurile tale n comunicarea de criz. Care au fost scopurile principale ale lui Aaron Feuerstein n comunicarea de criz pe care a practicat-o? 2. n perioada premergtoare crizei, dezvolt parteneriate pe principii de egalitate cu organizaiile i grupurile importante pentru organizaia ta. Cum a dezvoltat Feuerstein parteneriate cu publicurile organizaiei nainte de criz? 3. Consider-i pe cei cu care organizaia ta are relaii inclusiv mass-media ca parteneri atunci cnd gestionezi o criz. n ce mod i-a considerat Feuerstein pe cei cu care organizaia avea relaii ca fiind parteneri n gestionarea crizei? 4. Organizaiile trebuie s identifice relaiile pe care le au cu publicurile implicate i s acioneze n direcia cldirii unor relaii pozitive cu publicurile primare i secundare din aceast categorie. Cum a acionat Feuerstein pentru a construi relaii pozitive cu publicurile primare i secundare n perioada de dup incendiu? 5. Comunicarea de criz eficient include i necesitatea de a-i asculta pe cei cu care organizaia are relaii. Ce probe avem c Feuerstein i-a ascultat pe cei de care organizaia avea nevoie sau c le-a neles ateptrile? 6. Comunic despre criz ct mai devreme posibil, accept incertitudinea i asigur publicurile organizaiei c vei menine contactul cu ei n mod consecvent n ceea ce privete posibilele riscuri curente i viitoare. Cum i ct de des a comunicat Feuerstein despre criz cu publicurile organizaiei sale? 7. Evit rspunsurile certe sau absolute ctre public i ctre mass-media pn cnd vei dispune de informaii suficiente. A formulat Feuerstein rspunsuri certe sau absolute cu privire la cauzele crizei? 8. Nu depi limitele n privina asigurrilor pe care le dai publicurilor organizaiei cu privire la impactul crizei asupra lor. Avem vreo dovad c Feuerstein a depit limita n privina asigurrilor pe care le-a dat publicurilor organizaiei referitor la impactul crizei?

140

9. Publicul are nevoie de afirmaii utile i practice despre eficacitatea proprie a organizaiei pe timpul unei crize. Cum i-a formulat i transmis Feuerstein afirmaiile despre eficacitatea propriei organizaii n perioada ce a urmat crizei? 10. Comunicatorii eficieni n situaii de criz sunt contieni de faptul c din crizele organizaionale pot aprea i factori pozitivi. n ce modaliti a evideniat Feuerstein factorii pozitivi care au rezultat n urma incendiului fabricii? CAZUL NR. 2 : Afacerea Tylenol sau cum poi s revii dup o criz Criza a aprut cnd capsule de Tylenol otrvite cu cianuri au avut ca rezultat 7 mori pe o raz de 40 de mile n jurul oraului Chicago i alte 250 de mbolnviri grave sau decese, descoperite mai trziu ca nefiind legate de Tylenol. Firma Johnson&Johnson i ctigase deja o solid reputaie public prin produsele sale din domeniul sntii. Tylenol a fost reintrodus pe pia dup ce fusese retras imediat n timpul crizei, n scopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare a produsului. Un titlu din Wall Street Journal concluziona n acele timpuri: Revenind n vitez, Tylenol rectig primul loc pe pia. Creditat pentru aceast revenire, ca i pentru tehnicile de intervenie n aceast situaie de criz, este i firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson&Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia, cheltuind aproximativ 50 milioane dolari i oferind sticle gratuite de Tylenol. ncrederea consumatorului era construit pe percepia c firma nu este vinovat. De asemenea, compania avea deja o puternic baz de bunvoin la consumator, baz de pe care s acioneze pentru implicarea sa pe termen lung n afacerile de pia. Johnson&Johnson avea un cod etic nc din 1942, cod despre care preedintele comitetului, James Burke, spunea c este una din cele mai puternice arme ale noastre. Credo-ul era simplu: Bunstarea i protecia consumatorului nainte de toate. Autorul codului era Robert Wood Johnson, preedinte al comitetului director al companiei ntre 1938-1963, care l-a diseminat spre consumatori, angajai, comunitate i deintorii de aciuni. Johnson scria: Instituiile, att publice, ct i private, exist deoarece oamenii le doresc, cred n ele sau sunt, cel puin, dispui s le tolereze. A trecut ziua cnd afacerile erau doar o problem privat - dac au fost vreodat cu adevrat doar att. ntr-o societate a afacerilor, fiecare aciune are consecine sociale i poate strni interesul public. De fiecare dat cnd afaceristul angajeaz, construiete, vinde sau cumpr, el acioneaz pentru oameni, precum i pentru el nsui i trebuie s fie pregtit s accepte responsabilitile depline ce-i revin.31 Episodul este bine descris de ctre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson&Johnson, i, pe timpul crizei, vicepreedinte de relaii publice:
Caz preluat i adaptat dup JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
31

141

Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenol i puternica revenire a produsului pe pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost faza crizei, care a nceput n dimineaa zilei de 30 septembrie cu tirea sinistr a otrvirii cu cianur a capsulelor de Tylenol. Dei proporiile contaminrii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grav preocupare pentru sigurana celor 100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice, luat imediat i cu sprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea publicului asupra pericolului.32 Mai trziu, s-a realizat c nici o ntlnire nu fusese planificat pentru a fi luat aceast decizie critic. Otrvirea cu cianuri reclama aciunea imediat de protejare a publicului consumator i nu a existat nici cea mai mic ezitare n legtur cu deschiderea complet fa de mass-media de tiri. Din aceleai motive, a fost luat decizia de a retrage dou loturi cu produse i, mai trziu, de a retrage ntreaga cantitate de produse existente pe piaa naional. n timpul fazei de criz a tragediei Tylenol, orice decizie de relaii publice era bazat pe principiile responsabilitii sociale profunde a business-ului, condiie esenial pentru existena unor relaii publice eficiente. Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia - i aceasta a implicat un efort de relaii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat ndeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate i care au atins o audien impresionant. Revenirea a nceput, oficial, cu o videoconferin prin satelit cu 30 de orae, o abordare inovatoare sugerat de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului nc din 1978. Videoconferina i toate deciziile-cheie luate au fost discutate i analizate de un comitet strategic, format din apte membri, nfiinat la iniiativa preedintelui James E. Burke pentru a face fa crizei. Comitetul a inclus i un executiv de relaii publice i s-a ntlnit de dou ori pe zi timp de ase sptmni. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele problemei - de la ambalarea ntr-o nou form, mai sigur, la reclam i la apariiile pe programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat aciuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corporaiei i de McNeil Consumer Products Company. Tragedia Tylenol a dovedit nc o dat c relaiile publice constituie un business de baz i c cele mai bune decizii de relaii publice sunt legate ndeaproape de o serioas practic de afaceri, de aciuni pozitive prompte i de o filozofie organizaional responsabil, aflat n slujba interesului public. CAZUL NR. 3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunile pozitive Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300 m, prsea portul Valdez din Alaska de Sud i intra n strmtoarea Prince William cu destinaia California. Apele erau calme dei mpnzite de resturi de ghea i vremea bun. Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dup ora 23.30. Douzeci de minute mai trziu, Exxon Valdez se ciocnea de stnci i astfel ncepea cel mai mare dezastru al Americii n ceea ce privete naufragiile petroliere i poluarea apelor marine. Aproximativ
32

Ibidem

142

240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William, care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe urma cruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu cap de afi n presa din ntreaga lume. Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din 1986 de ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin, angajat al firmei Exxon cu 37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era cunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru publicitatea prin mass-media i pentru jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu orice pre. La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, de fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabil cu transporturile navale ale companiei Exxon. Aadar, cei de la sediul central n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus ntrebarea dac preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune, rspunsul a fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a fost decizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor s nu fie fcut de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la locul accidentului; or, portul Valdez, situat n Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nu oferea facilitile necesare unui asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, de transport, condiii tehnice pentru transmiterea oportun a materialelor ctre redacii etc. Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa c pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n acest timp, lumea ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste proceduri de urgen, n vreme ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula de petrol. n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline Company, un consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. n eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care intra n aciune. Dar, n acest caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari, iar un vas special conceput i destinat pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fost lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de timp. Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no comment. Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, Frank Iarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ine o conferin de pres. Aceasta ns s-a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu jurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai moned i astfel a fost pierdut singura ans firav de cooperare i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres din timpul rzboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat nfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de btlie. Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la televiziune. El a fost intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani extrem de furioi de peste tot din SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alctuit pentru curirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu

143

este rolul preedintelui unei mari corporaii transnaionale s citeasc orice plan de natur tehnic.33 Arogana lui a fost strigtoare la cer. Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se confrunta compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme el a replicat: motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii publice (admind c avem unul) este faptul c presa relateaz situaia.34 Aadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul ecologic enorm i n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus. Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele produse dect abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost ncunotiinat despre vizit. Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel desvrit: ea a fost perceput de ctre opinia public, att cea american, ct i cea internaional, ca o companie preocupat mai degrab de evitarea responsabilitii, dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii de responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o scrisoare deschis - mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului! n care afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,35 dar n care evita s accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol. n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, n loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul ambiant i le fuseser diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adoptat o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a intentat aciuni n justiie att guvernatorului statului Alaska, ct i Grzii de Coast din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia sa de a cura cu substane chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese fcut la o sptmn de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie dorina de a repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeasc mnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnat firmei Exxon crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o aciune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Alb i li s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentru restaurarea situaiei. Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au fost cumplite. S-a estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lund n calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de curire a petrolului depiser un miliard de dolari spre sfritul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolier din lume ca mrime, ea a ajuns s fie a treia. Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industria productoare de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate noile tancuri petroliere ce urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli. Experii din industria naval sugereaz c pereii dubli reprezint un pericol potenial mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumulri de gaz ntre cei doi
33

Studiu de caz preluat dup Michael Regester, Judy Larkin Risk Issues and Crisis Management, The Institute of Public Relations, PR in Practice Series, Kogan Page, first published in 1997, reprinted in 1998 34 Ibidem 35 Ibidem

144

perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer i Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei cvadrupli n-ar fi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie doar o reacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simit c trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i productoare de tancuri petroliere o expresie a confuziei create de comunicarea jalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez. Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului, aproximativ 15% din suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la starea iniial. n 1992, dup eforturi susinute i ncununate de succes n ceea ce privete curirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal a Grzii de Coast a SUA a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd: Alte aciuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor.36 Statul a confirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit o dat cu eforturile de curire. Care este adevrata problem? Percepii, nu fapte. Aciune, nu vorbe Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad, lumea i va aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este una dintre cele mai memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate, chiar dac au rmas puine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din jur i dezvoltarea plantelor, care constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale limitate. Ei asociaz acest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via acvatic. n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost nregistrate, ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase scderi ale profiturilor Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul prejudiciu major al acesteia. Cei care i amintesc evenimentele, l percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon. Cum s-au dezvoltat aceste percepii? Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper ca naintea evenimentului, dar unele efecte persist. De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale de curire a zonei i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nici suficient de devreme. Aceast subliniere a devenit vizibil o dat cu intrarea n scen a directorului executiv Lawrence G. Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke de la Johnson&Johnson, care i-a fcut o imagine bun prin felul n care a tratat incidentul Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purttor de cuvnt sau care s merite vreun interes public, pentru c a rmas la New York nc dou zile dup declanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid i agresiv, nu s-a nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil ca inflexibilitatea s-l fi costat ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers.
36

Ibidem

145

Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprime regretul sau mai mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu i-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificaia rspunsului emoional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate, cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori, ntrind percepia negativ asupra companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul ntrebrii n aceast perioad. Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i pierdeau semnificaia. Aceste ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu abilitate pagubele. n aceleai ziare, pe prima pagin scria ct de greoi pornise compania aciunea de curire a zonei, reportajele cuprinznd liste lungi de ntrebri i reprouri. Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fie perceput drept o jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.

Comunicarea elementul esenial ntr-o situaie de criz Exxon a devenit oaia neagr a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn percepia negativ asupra conducerii executive a unei corporaii. Conform dezbaterilor din pres, Exxon era caracterizat ca o companie inuman, interesat doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni s nu aib pus la punct un plan de comunicare? Nu nvaser din experiena altor companii ce trebuie s fac i cum s acioneze pe timpul unei crize? Acordnd 20% lipsei de prevedere, prezentm n cele ce urmeaz cteva principii de baz ale comunicrii, de care Exxon ar fi trebuit s in seama nainte i dup dezastrul Valdez: - Dezvoltarea unui plan care s construiasc o imagine pozitiv. Evitarea unei situaii care s erodeze rapid imaginea public. - Exxon ar fi trebuit s insiste asupra angajamentului uman, i nu asupra procedurilor i sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curirii zonei. - Direcionarea investigaiei presei n sensul descoperirii realitilor ce urmeaz a fi transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau exist goluri pe care s le putei umple cu propriile dumneavoastr informaii? De partea cui se situeaz presa? Ce i cui i se adreseaz? De unde i procur informaiile? Sunt ele exacte? n plus, cnd conducei investigarea deficienelor n comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie s ntocmii o list ct mai cuprinztoare, lsnd la o parte prejudecile. Investigarea deficienelor se refer la msurarea decalajului ntre realitate i ateptrile auditorului. - ncercai s fii credibil prin onestitate i aspect plcut n faa publicului. Dac Rawl nu a fost un purttor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva pregtit i cu experien. Fizionomiile i imaginile urmrite la televizor sunt asociate cu Exxon. Ca i n cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s se asigure de faptul c informaiile sunt exacte, cuprinztoare i complete. Astfel de situaii ilustreaz motivul pentru care informarea cea mai bun este cea de natur politic. Artai ce i pentru ce facei. Comunicai ceea ce este cunoscut i cnd a devenit cunoscut. Nu lsai presa s descopere singur acest lucru. Exxon nu a urmat

146

aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile de curire, din cauza iernii. Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea lor nu ar da rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a continuat pn cnd coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea ncheiat, n 1992; ns lumea nu a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire. Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon. Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnt este o persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de criz. Trebuie evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tot timpul. Probabil c o imagine de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputaia companiei Exxon; n plus, viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate prile implicate. Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele necesare, precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic att presa, ct i guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior i din afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor de cuvnt, presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul personalului de paz sau tehnic aflat n zon. Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate. Nimeni nu tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele aspecte ar fi trebuit s fie luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar dac un plan n-ar fi funcionat, imediat ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia s iniieze coordonarea informrilor i a dezvoltrii unor strategii i a unui plan cu toate grupurile pertinente. De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care lucreaz presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii ale publicului. Dup cum am mai menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatie fa de animalele neajutorate. O atenie mare din partea presei a fost acordat psrilor ngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii i imagini pentru reviste. Chiar ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ar fi fost pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd n vedere c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program de informare despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceast strategie ar fi putut constitui, prin pres, o cale de informare a publicului despre faptul c Exxon este contient de implicaiile accidentului i este preocupat de mediu i viaa care l populeaz. Lecii nsuite Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize. Consultani de marc ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei strategii. Acetia cred c o gndire negativ este incompatibil sau pgubitoare companiei. Exxon i Johnson&Johnson au nvat c pn i companiile mari au o reputaie nebtut n cuie, care se poate schimba ntr-o clip. Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident n aceste dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i politicilor de siguran, asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la

147

propria-i abdicare i pierdere a reputaiei. Personalul nsrcinat cu relaiile publice are un cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea aciunilor. i Exxon a fost nevoit s-i dea seama de importana percepiilor, care sunt decisive pentru reputaie. Fa de alte companii petroliere, rapoartele arat c Exxon se afla cel mai bine situat n privina planului de control al deversrilor i de curire. Totui, accentul pus pe procesul de curire i nu pe efectele deversrii asupra mediului a artat c informarea nu s-a concentrat asupra problemelor care preocup ntr-adevr. Tulburarea i remucrile pentru efecte ar fi creat o imagine favorabil companiei Exxon n faa publicului. Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este c anticiparea, chiar dac nu previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea posibilitii producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputaiei i relaiilor, situaie ce poate dura ani n ir. Orice organizaie trebuie s aib o gndire de perspectiv, pentru a supravieui ntr-o lume att de volatil. CAZUL NR. 4: Exxon partea plin a paharului37 n martie 1989, cnd a naufragiat petrolierul Exxon Valdez, compania Exxon era, alturi de alte cteva firme din domeniul petrolier, membr a consoriului Alyeska Pipeline Service Company. Conform nelegerii anterioare dintre membrii consoriului, Alyeska era responsabil pentru declaraiile i aciunile iniiale n cazul unei contaminri cu iei. Un alt amnunt care trebuie luat n consideraie const n faptul c Alyeska era cel mai de seam dintre clienii firmei de relaii publice Bradley/McAfee Public Relations, cea mai puternic firm din Alaska n acest domeniu. n seara naufragiului, George Mason, care pe atunci era vicepreedintele companiei Bradley/McAfee, l-a contactat imediat pe directorul de relaii publice de la Alyeska, pentru a-i oferi asisten. Asistena era necesar, deoarece unii dintre membrii-cheie ai echipei de relaii publice de la Alyeska lipseau, jurnalitii luaser deja cu asalt micul port Valdez, unde se produsese catastrofa, iar isteria public dimensiunea de comar a oricrei crize38 ncepuse s se manifeste. n efortul de a informa operativ i complet opinia public local i internaional deoarece evenimentul cptase deja dimensiuni internaionale s-a decis organizarea unor briefinguri de pres, ori de cte ori era cazul, care s fie susinute de reprezentani ai companiei Exxon, ai Grzii de Coast i ai autoritilor locale; pentru i mai mult transparen, s-a decis ca la briefinguri s participe i reprezentani ai comunitii locale. Ca principiu, aceste msuri au fost corecte n ncercarea de a oferi opiniei publice informaii din surs proprie. Ele se numr printre procedurile standard care se aplic n situaii de criz de o asemenea amploare. Din pcate, unul dintre aceste briefinguri s-a transformat ntr-un scandal atunci cnd Frank Iarossi, preedinte al companiei Exxon Shipping, desemnat s reprezinte compania-mam Exxon n relaia cu mass-media, a fost atacat verbal de pescarii locali care i exprimau furia, ngrijorarea i confuzia. Au existat chiar i zvonuri c un
37

Prelucrare dup Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, NJ, 1996 38 Ibidem, p. 153

148

membru al asociaiei Greenpeace inteniona s arunce cu psri moarte din cauza petrolului n cei care susineau briefingul; din fericire, acest lucru nu s-a ntmplat. Chiar a doua zi dup acest incident, George Mason a fost solicitat s zboare de urgen ctre Valdez pentru a da ajutor din punctul de vedere al comunicrii de criz. Sosind pe aeroport cu un charter ce transporta civa lucrtori, Mason a fost ntmpinat de ctre un specialist n relaii publice de la Alyeska, care i-a fcut o prezentare succint a situaiei n timp ce se ndreptau ctre hotelul unde Exxon i stabilise cartierul general pentru managementul crizei. Din cauza faptului c orelul Valdez era mult prea mic pentru a adposti un aflux att de mare de vizitatori care sosiser toi deodat (reprezentani ai companiilor implicate i ai autoritilor, specialiti din diferite domenii care ncercau s limiteze dezastrul ecologic, specialiti n drept, activiti din domeniul mediului i, nu n ultimul rnd, numeroi jurnaliti), hotelul era nesat de reprezentani ai mass-media care ncercau s afle nouti, ngreunnd n acest fel activitatea echipei de criz. n plus, telefoanele sunau n permanen, iar membrii echipei care rspundeau la apeluri trebuiau s suporte convorbiri ndelungate cu persoane furioase. n aceast nvlmeal specific situaiilor de criz, Mason a avut o ntlnire cu Don Cornet, coordonator pentru Alaska din partea firmei Exxon. n opinia lui Mason, Cornet i dduse deja seama de gravitatea situaiei de moment i ncepuse s gndeasc msuri pe termen lung. Astfel, n timp ce conducea lucrrile de ecologizare momentan, Cornet, i-a solicitat lui Mason s conceap i s pun n practic strategii pentru trei direcii pe care le considera importante pentru viitor: turismul cea de-a treia ramur economic din Alaska, industria petrolier fiind prima; centrele de salvare a animalelor, pe care firma Exxon ncepuse deja s le nfiineze n Valdez; industria piscicol, cea de-a doua ramur industrial din Alaska. Mason a accepta s se ocupe de primele dou direcii, iar pentru cea de-a treia, pentru care nu avea expertiza necesar, s-a oferit s coopereze cu firma de relaii publice care deja fcea acest lucru. ntre timp, pentru rezolvarea situaiei prezente, Mason a fost solicitat s organizeze urmtorul briefing al lui Iarossi, astfel nct s fie prevenit riscul unui nou scandal. Deoarece, din discuii anterioare cu jurnalitii, Mason aflase c acetia nu erau mulumii de maniera actual de desfurare a briefingurilor, deoarece ei nu puteau obine informaii din cauza protestelor localnicilor, Mason a propus desfurarea a dou briefinguri separate: unul exclusiv pentru pres, iar cellalt pentru comunitile locale, la care jurnalitii puteau avea acces dac doreau. Ca urmare a acestei strategii, briefingul de pres a decurs n condiii relativ normale, iar percepia jurnalitilor asupra modului n care era gestionat situaia s-a ameliorat. Dup briefing, Mason a mers la Centrul pentru Salvarea Animalelor, care fusese nfiinat imediat dup deversarea petrolului n ncercarea de a salva vieuitoarele afectate. Haosul specific situaiilor de criz de o asemenea amploare se manifesta i aici: echipe de specialiti n mediu sosiser la faa locului i ncercau si instaleze echipamentele i s trateze animalele, n condiiile n care accesul n Centru al jurnalitilor i al localnicilor era liber, n aceeai idee a demonstrrii deschiderii i a dorinei de cooperare. n aceste mprejurri, era pus n joc nsi securitatea animalelor care trebuiau tratate; de altfel, aceasta este o manifestare specific i ea situaiilor de criz: diferite persoane se interfereaz cu cei care se ocup de operaiunile de salvare sau de restabilire a normalitii, ngreunnd astfel sau chiar periclitnd activitatea echipei de criz. De aceea, Mason a decis stoparea accesului pentru persoanele care nu erau direct implicate n salvarea animalelor. n schimb, au fost organizate tururi pentru

149

jurnaliti i au fost instituite reguli care s asigure protecia animalelor aduse n Centru. Legtura cu comunitatea a constituit o preocupare important a lui Mason i a echipelor sale, att n funcionarea Centrului din Valdez, ct i n a celui de-al doilea Centru, nfiinat la Seward. Scopul muncii de relaii publice n aceste dou locaii era, dup spusele lui Mason, s asigure o conexiune credibil ntre Exxon i comunitate, s acorde asisten birourilor locale de sesizri i reclamaii ale lui Exxon i s ajute n orice alt modalitate39. n ceea ce privete industria turismului, Mason a condus el nsui campania de relaii publice din acest domeniu, n condiiile n care primvara anotimpul n care se produsese deversarea de iei era sezonul de vrf al rezervrilor pentru vacana de var. ntr-adevr, sondajele indicau c transmisiile televizate ale diferitelor efecte ale naufragiului avuseser un impact semnificativ asupra celor care luau n calcul eventualitatea unei vacane n Alaska: unii dintre potenialii turiti credeau c ntreaga Alask fusese impregnat de iei. n aceste condiii, Mason a conceput un plan de comunicare de criz care a fost susinut financiar att de Exxon, ct i de companiile turistice i de transport aerian direct interesate, precum i de autoritile din domeniul turismului din Alaska. Printre altele, planul prevedea aducerea n Alaska a unor reporteri de turism, care s relateze despre condiiile din Alaska i astfel s diminueze temerile turitilor; ei au fost ncurajai s relateze fr restricie i s arate care sunt zonele afectate i care sunt cele neafectate. De asemenea, au fost organizate conferine de pres la New York, Los Angeles, San Francisco i Seattle, n cursul crora au fost prezentate filmri fcute de principalele reele TV. La conferinele de pres de la Seattle i San Francisco a participat nsui guvernatorul Alaski, care a transmis mesajul Alaska e minunat, iar mesajul lui s-a bucurat de o mare credibilitate, deoarece el fusese foarte critic n atitudinile sale publice cu privire la deversarea de petrol. A fost nfiinat i o linie telefonic special (hotline) n folosul editorilor din presa turistic, cu scopul de a le asigura acestora acces rapid la informaii de specialitate. De asemenea, n paralel cu campania de relaii publice, s-a desfurat i o campanie de publicitate, care avea i ea acelai scop: contracararea publicitii negative cu privire la turismul din Alaska. Organizatorii consider c aproximativ 50 milioane de americani au receptat campania de relaii publice, n timp ce campania de publicitate a avut un public chiar mai numeros. Ca urmare, sezonul turistic din acel an a nregistrat un nou record, numrul turitilor care au vizitat Alaska fiind cu 5% mai mare dect n anul precedent. Campania de relaii publice astfel desfurat a ctigat importante premii naionale i regionale. Referindu-se la experienele acumulate din implementarea celor dou direcii de aciune centrele de salvare a animalelor i industria turismului Mason afirm: lecia pe care am nvat-o din acea criz i pe care am aplicat-o apoi n alte crize este c, odat ce ncepe criza i isteria public, e prea trziu s-i mai faci griji cu privire la activitatea ta de PR. Tot ceea ce poi s faci cu adevrat e s lai alte lucruri deoparte, s te apuci de munc i s continui s faci ceea ce crezi tu c e mai bine i mai onest. Totodat, trebui s te apuci imediat s faci planuri pentru viitor. Gndete-te la viitorul pe termen mediu i lung pentru a putea ncepe pregtirile

39

Ibidem, p. 155

150

necesare pentru acele zone n care poi ncepe s exercii anumite aciuni logice de preluare a controlului i de protecie. ncearc s-o iei naintea evenimentelor40.

ntrebri pentru dezbatere: 1. Aa cum a reieit n urma naufragiului petrolierului Valdez, Exxon nu a acordat prea mare atenie pregtirii comunitii locale pentru eventualitatea producerii unui dezastru, care, de altfel, s-a i produs. Care sunt cele cteva aciuni sau programe proactive pe care Exxon le-ar fi putut implementa spre a evita/diminua percepia negativ care a survenit n urma deversrii de petrol? Care este rolul relaiilor publice n asemenea cazuri, dac exist vreun rol? 2. Cum apreciai utilitatea unor aciuni precum cea de operare a unor centre de salvare a animalelor sau de susinere a turismului n Alaska? Ce alte aciuni ai propune n locul acestora sau pe lng ele? 3. Dup cum a dovedit cazul Exxon, percepiile conteaz mai mult dect faptele. Credei c Exxon ar fi putut face i altceva pentru evitarea acestui dezastru al relaiilor publice i salvarea reputaiei pierdute? Credei c Exxon ar putea acum s ia msuri proactive i care ar fi ele pentru a-i consolida reputaia i pentru a-i asigura o imagine public stabil, coerent? 4. Reputaia firmei Exxon a fost afectat prin deversarea de la Valdez, totui, profiturile companiei nu au sczut n mod semnificativ. De ce credei c s-a produs acest fenomen?

40

Ibidem, p. 157

151

TEMA 9
TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniile de activitate i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor de imagine depinde n mod esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepii i de modalitile concrete de soluionare. Ca urmare, performana tehnicilor utilizate i adecvarea lor la situaia concret a organizaiei sunt eseniale pentru rezolvarea oricrei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s aib n vedere att rezolvarea problemelor de funcionare efectiv a organizaiei, ct i aspectele comunicaionale. n situaiile specifice unor organizaii, este posibil ca numai unele tehnici s fie aplicabile, n funcie de complexitatea problemelor cu care acestea se confrunt. Este de reinut ns c numai o strategie bine fundamentat i sprijinit logistic poate asigura obinerea rezultatelor scontate. Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor departamente ale organizaiei, ci a tuturor membrilor ei. De regul, la organizaiile mari, coordonarea aciunilor este asigurat de echipa de criz condus de liderul organizaiei sau de o persoan numit de acesta. Organizaiile mai mici, datorit resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate n gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor n acest domeniu este pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului de ncredere al publicurilor relevante pentru organizaie. n continuare, ne vom referi mai mult la aspectele care privesc modul de comunicare n situaii de criz al organizaiilor. Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Managementul comunicrii organizaiei. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei. Reducerea mediatizrii negative n pres. Transformarea crizelor n oportuniti. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei organizaionale.

1. Managementul comunicrii organizaiei Cnd o organizaie se afl ntr-o criz major, care i amenin reputaia, att liderii, ct i structura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. La problemele de natur economic, financiar, juridic, tehnologic sau de alt natur, se adaug cele legate de o masiv solicitare de informaii, din partea att a publicului intern, ct i a celui extern. Publicul dorete s cunoasc ce, cnd, cum, unde s-a ntmplat i cine este vinovat de cele ntmplate. i, ca de obicei, mass-media se va erija n

163

purttorul de cuvnt al unui public avid de informaie corect, oportun i complet. Modul n care organizaia reuete s gestioneze situaiile dificile i s comunice eficient att n interior, ct i n exterior demonstreaz gradul ei de pregtire pentru situaii de criz. Altfel spus, nu este de ajuns s fie depuse eforturi susinute pentru rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor i serviciilor oferite pe pia sau asupra oamenilor i mediului. Trebuie s fie comunicate publicului aciunile care se ntreprind, acesta s fie prta la eforturile de rezolvare a problemelor. Dac organizaia nu va fi n msur s-i comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fi preluat de o alt surs exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie) care va informa publicul n conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei aflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea ngrijorrii publicului. n aceste condiii, conducerea trebuie s evite s dea impresia c pierde controlul i c nu este la nlimea moral, psihologic i tehnic a situaiei cu care se confrunt1. Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile prin care trec, i i manifest preocuparea fa de binele public. Altele ncearc s evite furtuna, inndu-se departe de mass-media i de ntrebrile publicului i negnd existena unor probleme. Acestea creeaz impresia c pun interesele proprii mai presus de interesul public. Dou mari companii, Johnson&Johnson i Exxon Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple pentru cele dou tipuri de comportamente comunicaionale. Compania Johnson&Johnson, victim a unei aciuni criminale n cazul medicamentului Tylenol2, a fost apreciat pentru modul n care a gestionat situaia de criz. n schimb, compania Exxon a suferit un dezastru de relaii publice i a fost blamat de public pentru modul n care s-a comportat. Succesul companiei Johnson&Johnson se datoreaz politicii de comunicare deschis cu publicul, prin desfurarea unei campanii susinute de informare public pe toat durata crizei; se datoreaz de asemenea relaiei prieteneti, parteneriale cu mass-media i credo-ului: Securitatea consumatorului nainte de toate. Campania s-a deschis cu o videoteleconferin desfurat la New York, la care au fost conectate 30 de orae importante. Au fost trimise pentru mass-media, 2.500 de invitaii. Au rspuns invitaiei 500 de reprezentani ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice, n dublu sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles i Washington, pentru ca reporterii s pun ntrebri n direct reprezentanilor firmei din New York. Reporterii din alte 25 orae puteau auzi ntrebrile i rspunsurile. Teleconferina a durat 90 de minute. n cadrul ei au fcut prezentri i au rspuns la ntrebri James E. Burke, director adjunct executiv, i ali membri ai conducerii companiei. Au fost prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate mpotriva falsificrii, i o caset video cu declaraia de susinere a efului Departamentului Food and Drug Administration. De asemenea, n cadrul teleconferinei, Burke a mulumit presei pentru corectitudinea i responsabilitatea cu care jurnalitii au prezentat cazurile de mbolnvire i deces datorate cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat

Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994, p. 227 2 B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983, pag.1-2

164

reporterilor i editorilor s aud un asemenea compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru relaia pe termen lung a firmei Johnson&Johnson cu mass-media. n cellalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucioniste a liderilor, care nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres; el a aprut i datorit crerii unei relaii ncordate cu guvernul federal i guvernele statelor implicate n criz, care a generat percepia unei companii rzboinice, nepstoare i necooperante; de asemenea, el s-a datorat inexistenei unui plan de criz pentru riscul deversrilor accidentale de petrol. Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companiei Exxon, accepta ideea c din punctul de vedere al relaiilor publice, probabil c ar fi fost mai bine dac a fi fost acolo3 (n.r. la faa locului, n Alaska). ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s gestioneze o asemenea criz, el a afirmat c trebuie s ai ntotdeauna un plan de relaii publice chiar dac ie greu s accepi ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidental de petrol.4 Puine organizaii au trebuit s nvee o lecie de relaii publice att de costisitoare. Dup studii ndelungate, George W. Corrick (cercettor la Universitatea din Florida de Nord) i John S. Detweiler (cercettor la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia c situaiile de criz pot contribui la mobilizarea forelor comunitilor locale. De multe ori, aciunile cetenilor sunt determinate de crize. Multe organizaii nonprofit i grupuri de aciune ceteneasc au aprut n urma producerii unor evenimente tragice. Publicitatea fcut n cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe comuniti s iniieze aciuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor suferind de afeciuni rar ntlnite pot stimula iniiative noi n domeniul sntii. Prezentarea de ctre pres a condiiilor neadecvate n care locuiesc muli oameni poate stimula formarea grupurilor de presiune n domeniul locuinelor. Multe micri legate de reforma justiiei au nceput n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul proteciei mediului s-au nscut i s-au dezvoltat cu rapiditate n perioadele de aprins controvers asupra utilitii unor programe industriale i a pericolului pe care l reprezentau pentru resursele naturale ale comunitii sau pentru valoarea turistic a zonelor afectate de astfel de proiecte.5 Principiul celor doi poate fi extins, fr dificulti, dincolo de sfera organizaiilor nonprofit. Profesionitii de relaii publice pot dezvolta obiective care s urmreasc mobilizarea publicului intern al organizaiei sau instituiei, n scopul amplificrii sentimentului de identificare cu organizaia, comunicrii mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor. Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 strnete valuri de loialitate Ca urmare a prbuirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul din Chicago la 25 mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras atenia mass-media i a opiniei publice, dnd natere la o

Leonard J.Theberge, TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?, volume 3, Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79 4 Ibidem 5 George W. Corrick i John S. Detweiler, Involving Community Leadership and Citizens, Publicat n The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980, p. 23-37

165

mulime de zvonuri i speculaii, ceea ce a fcut ca firma productoare s in capul de afi pentru mult vreme n presa metropolitan. Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit odat cu raportul fcut de Federal Aviation Agency din ianuarie 1980 care a ajuns la concluzia c s-a dovedit c avioanele DC-10 ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar interdicia de a zbura a fost nejustificat.6 Dar cele opt luni de nesiguran au lsat urme n contiina public iar unele categorii de public i mijloace de pres ncepuser s fac legturi cu alte dou accidente, din acelai an, n care fuseser implicate avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzate de erori de proiectare sau construcie ale aparatului. n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al firmei constructoare a fost acela de a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n rndul publicului cltor7. Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin intermediul crora se vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor de transport aerian, mai precis, de continuarea achiziionrii de ctre acestea a avionului DC-10. Mainile angajailor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n DC-10, au nceput s devin ceva obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angajaii nu a fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei. n lupt a fost implicat i o categorie specific de lideri de opinie - vnztorii de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate liniile aeriene. Alt public important utilizat ca un adevrat i eficient canal de comunicare a fost acela al angajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n tentativa de restabilire a ncrederii n acest tip de avion. A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale, tiprite i electronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor, agenilor vnztori, mass-media, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor celor interesai de problem. Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o brour foarte concis, editat n format ntrebare-rspuns. n aceast brour, departamentul de relaii publice a accentuat fundamentarea tiinific a datelor oferite ca rspuns la ntrebri i a explicat de ce a fost necesar repunerea problemei n discuie: Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de experi tehnici, experimentai i respectai, utiliznd metode riguroase (...) Dar vetile bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele. Aprarea unui avion, chiar i atunci cnd ea se bazeaz pe mii de pagini de calcule matematice, nu poate fi o poveste la fel de dramatic, precum o calamitate care pune n discuie ntregul sistem mondial de transport aerian8. 2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei Crizele pot izbucni oricnd, n ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din primele momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report, St.Louis, Missouri i Long Beach, California, 1980 7 Ibidem 8 Ibidem
6

166

minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n faa unei situaii critice. Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil, continuarea normal a activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra mediului nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor. Modul n care tratezi o criz n timpul desfurrii ei poate scdea sau poate crete impactul ei n mod semnificativ9. n funcie de domeniul de activitate al organizaiei i de tipul crizei, impactul poate fi de natur politic, economic, financiar, juridic, ecologic, psihologic etc. Indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale. Dac publicul percepe c politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a apariiei reduse n pres i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un incident poate lua proporiile unei crize. Un eveniment soldat cu rniri sau decese, cu puternic reflectare negativ n pres, se poate transforma ntr-o campanie mass-media, n care atenia este concentrat mai puin asupra incidentului i mai mult asupra aciunilor i politicilor fa de clieni. Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la apariia unei percepii care s reliefeze lipsa de interes a organizaiei fa de opinia public. Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a relaiilor excelente cu clienii i cu mass-media pot avea probleme atunci cnd se instaleaz percepia c totul se datoreaz dorinei de a proteja propria imagine. Nu acelai lucru se va ntmpla dac organizaia probeaz n practic preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, protecia bunurilor i sigurana clienilor. Imaginea de organizaie responsabil se va consolida i mai mult dac, pe timpul situaiei de criz, organizaia se va supune controlului sau va aciona mpreun cu o instituie public recunoscut ca autoritate n domeniu (procuratur, poliie, pompieri, agenii guvernamentale, organizaii neguvernamentale etc.). Regester i Larkin, n lucrarea Managementul crizelor i la situaiilor de risc, ofer urmtoarele sfaturi care trebuie urmate pentru reducerea consecinelor crizei: dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea activitii organizaiei la nivelul ateptrilor publicului ; construirea credibilitii organizaiei printr-o serie de fapte responsabile; utilizarea oportunitilor ce apar pe parcursul crizei; numirea unor echipe corespunztoare pentru prevenirea, gestionarea i controlul situaiilor de criz10. Studiu de caz: Jefuirea bncii Lloyds La 18 februarie 1982, a avut loc un eveniment definit iniial de vicepreedintele bncii, Margaret A. Merret, ca fiind o zi obinuit de tiri pentru San Francisco.11 Dar ziarul San Francisco Chronicle a aflat despre producerea acestui jaf obinuit i a dorit mai multe informaii. n ciuda protocolului Lloyds cu privire la ntiinarea timpurie a personalului de relaii publice n situaia producerii unor incidente grave, ziarul aflase despre jaful de la filiala Bay Area cu 6 minute naintea acestuia.
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 630 10 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i la situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 200 11 Margaret A. Merrett, Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle, Los Angeles, 19 februarie, 1982
9

167

Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui proceduri confideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c, indiferent de situaie, nu poi da informaii n detrimentul propriei tale companii12. Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea altele cu care se confrunt profesionitii de relaii publice, a fost ngreunat de cerinele conflictuale ale diferitelor categorii de public. Merrett a investit timp i eforturi pentru a ajuta reporterul s neleag ceea ce trebuia neles. Ea a ncercat n permanen s rspund ct mai repede i deschis posibil, dar ntrerupnd linia cnd informaia nu putea fi divulgat. nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf armat. Prima noastr preocupare este dac e cineva rnit. Dup asigurarea c cel rnit este ajutat i c trauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine la reducerea inconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate13. Merrett crede c, pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci modul n care se face fa crizei14. Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea clienilor i angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn descurajarea actelor de eroism i scoaterea ct mai repede posibil a jefuitorilor din banc15. Luarea de note cu descrieri i alte informaii pentru ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att nct s se rite viaa angajailor sau a clienilor urmrindu-se hoii care prsesc banca. Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea ncrederii clienilor i angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca Lloyds. Nu este posibil prevenirea complet a delictelor, dar este realizabil reducerea numrului de delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii. Pentru descurajarea posibililor delincveni, vicepreedintele Merrett i omologii ei de la alte companii conlucreaz cu Comitetul de Relaii Publice al Asociaiei Bancherilor din California. Printre proiectele comune a fost i acela de a distribui angajailor bncilor postere cu Cei mai cutai 20. O tehnic pe ct de persuasiv, pe att de descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai, n scopul de a-i identifica i a-i semnala public. 3. Reducerea mediatizrii negative n pres Pe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie, aspectele negative legate de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai puin corectitudinea i legalitatea aciunilor anterioare, grija fa de binele public pe care organizaia le-a probat anterior crizei. De aceea, liderii organizaiei i structurile de relaii publice sunt obligate s gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea negativ, s asigure, n acelai timp, o informare echilibrat a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vedere cteva aspecte care orienteaz activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize: a) Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cu att mai mari, ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este

12 13

Ibidem Ibidem 14 Ibidem 15 Ibidem

168

interzis. (Aceste tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile de informaii). b) Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de mass-media, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public. c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui eveniment de ctre mass-media, pot amplifica n intensitate, durat i inventivitate aceast prezentare sau chiar pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca stnd n calea aflrii adevrului. d) Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai mari vor fi eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea ctre alte surse. Dintre toate deciziile greite pe care o organizaie le poate lua n timpul unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea mai greit16. e) Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata desfurrii evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp alocat de ctre mass-media) i prezentarea se va face ntr-o form special. f) Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de accesul mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se pare c, n general, cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse competiii ntre mijloacele de comunicare n mas i cea mai mare n situaiile de competiie pentru obinerea exclusivitii mediatizrii. g) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu att acestea vor fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza cercetrii informaiilor. h) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i ntre acestea i sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii situaiilor explozive a escaladrii conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a erorilor i de cretere a partizanatului din partea ambelor pri. i) O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit prompt, complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare. Relatarea complet a situaiei este mai atractiv pentru mass-media i mai benefic pentru organizaie dect cea tergiversat, situaie care amplific i prelungete mediatizarea negativ. Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor mass-media Un conflict n filosofia managementului crizelor de relaii publice a fost ilustrat de primul contact ntre Norman Nager, consultant de relaii publice la Memorial Hospital Medical Center din Long Beach, i Ronald Ziegler, secretar de pres al preedintelui Richard M. Nixon (acesta a fost programat pentru spitalizare imediat dup demiterea din funcia de preedinte). Ziegler l-a avertizat pe Nager c l vom lua pe preedinte de acolo i vom trage la rspundere spitalul17 ntr-o conversaie telefonic avut dup prima mrturie a domnului Nixon n faa Curii Supreme, apoi personal dac dorinele sale privind relaia cu presa nu sunt respectate.
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 630 Norman R. Nager, Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups, Lexington, Massachusetts, 1998, pp. 198-199
17 16

169

El a subliniat restriciile legale asupra divulgrii de informaii fr permisiunea pacientului sau reprezentantului su (n.a. Ziegler). Cnd Nager a amintit de cerinele spitalului aa cum erau formulate n obiectivele de informare public, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit i naintea cuvntului pres, cnd Nager a sugerat c domnul Nixon ar avea de ctigat n relaiile cu presa de pe urma unei politici de informare deschis. Ziegler a dorit s menin ceea ce el a denumit o mediatizare redus a bolii, avnd n vedere faptul c fostul preedinte era citat n faa Curii Supreme s depun mrturie n procesele fotilor si colaboratori, condamnai ulterior. n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschiderea spre pres, mediatizarea redus a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii i corespondenii lui Time: Acelai cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast sptmn, la sfritul creia ex-preedintele va fi internat n spital... Starea sntii l va ajuta probabil pe Nixon s scape de a depune mrturie n faa Curii Supreme....18 Cinismul de viespe, nscut din modul n care Administraia Nixon a tratat criza Watergate, o criz care l-a forat s renune la preedinie, a continuat s-l urmreasc chiar i cnd era cu adevrat bolnav, dup cum indic urmtorul extras din transcrierea unei conferine de pres la ieirea sa din spital: Reporter: Muli oameni sunt obligai s vad c, dup un numr de ani de relativ sntate, preedintele este iar bolnav, c acum el nu poate cltori, c mai este i citat n faa Curii Supreme... Aceti oameni sunt mai degrab sceptici c preedintele este cu adevrat bolnav. M ntreb cum pot unii spune c se poate opri valul acestui scepticism n cretere?19 Aparent, leciile Watergate-ului nu au fost nvate. Cnd a trebuit s fie respitalizat la cteva sptmni dup prima internare, Nixon, mpreun cu Ziegler, a cerut medicilor s pstreze secretul internrii fa de consultantul de relaii publice al centrului medical i, n special, fa de pres. Fostul preedinte Nixon a invocat legea californian, care interzice divulgarea de informaii despre un pacient neaflat n stare de urgen, fr aprobarea expres a acestuia sau a reprezentantului su. Dar ordinele de a ine ceva ascuns de mass-media i realitatea pot fi dou lucruri diferite. Un colector de gunoaie a vzut cum Nixon a fost introdus n spital pe ua din spate i a chemat un reporter. Consultantul de relaii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s coopereze cu presa. n prezena doctorilor i a agenilor secrei care l pzeau, Nixon l-a ntrebat pe consultant ct de muli reporteri erau jos. Trsturile faciale czute, faa palid i neras, indicau c ncearc s zmbeasc. Apoi, l-a ntrebat pe Nager dac cei de la Los Angeles Times erau printre ei. A fost asigurat c exist i un reporter de la Times printre acetia. Fostul preedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oricrei informaii ctre pres dac blestematul de la Los Angeles Times este acolo. El a refuzat s dea explicaii. Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori executivi din lume a artat cum nelege el relaiile cu mass-media. A ncercat s scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toate informaiile s fie date exclusiv lui New York Times, chiar dac el era spitalizat la 3000 de mile de New

Nixon Depressed and Ill, n Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983 Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4 octombrie 1974
19

18

170

York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaii numai de la New York Times. Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United Press International, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy Ruthlow de la Los Angeles Times. Interesul mass-media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al biroului Associated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager anunnd tirea la conferina de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n aproximativ 80 ri. 4. Transformarea crizelor n oportuniti Am abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor la cel mai redus nivel posibil i de reducere a mediatizrii negative. n unele cazuri, ns, o criz poate dezvlui ct de raional este politica unei organizaii, att de raional nct criza s aib o finalizare benefic pentru organizaie. Multe crize genereaz posibiliti de apariie a noi iniiative i oportuniti de consolidare a reputaiei organizaiei. Ele pot ncuraja concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaiei proprii sau ale clientului. Prin natura ei, de eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice chiar i cea mai obscur organizaie, asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin activitatea curent, nu putea s o obin. Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii organizaiei; posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea structurilor organizaiei capabile s administreze crize i s aib reacii oportune n asemenea situaii; posibilitatea mobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor dificile i restabilirii strii de normalitate. Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul la valorile organizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a mediului social n care acioneaz organizaia. n aceast situaie este foarte important cooperarea i comunicarea n interiorul organizaiei, sprijinul acordat aplicrii strategiilor manageriale de rezolvare a situaiilor critice i implementarea msurilor care s produc schimbarea. De asemenea, organizaia poate folosi vizibilitatea dobndit pentru promovarea produselor i serviciilor sale, comunicarea valorilor organizaiei, a strategiilor i politicilor sale legate de relaiile cu clienii, partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru activitatea sa. Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru sau cum poate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericol Sindicatul lucrtorilor din industria de automobile american (UAW) a votat n 1982 pentru stingerea conflictului tradiional cu unul din cei trei mari productori americani de autoturisme, i anume Ford. n plin viespar al unui complex de crize ce depiser cadrul obinuit al grevelor cu ncetarea produciei, att managementul concernului, ct i muncitorii au renunat la negocierile anterioare de tipul cerere-ameninare-contra-cerere pentru creterea salariilor i reducerea beneficiilor patronatului, n favoarea lurii n considerare a unui pact, considerat revoluionar, ntre Ford i sindicate. n momentul nceperii negocierilor, o combinaie de fore generate de mediul socio-economic turbulent amenina deopotriv conducerea concernului i sindicatele:

171

recesiunea pieelor; competiia acerb a productorilor japonezi; reducerea spiralei vnzrilor de automobile produse de Ford i creterea spiralei concedierilor muncitorilor cu nalt calificare; scderea ncrederii din partea investitorilor; experimentele economice la nivel federal care au sporit sentimentul de nelinite pe Wall Street i Main Street; situaia aproape dezastruoas ce plana asupra capitalei industriei de automobile americane, Detroit, asupra oraelor i statelor vecine, i chiar asupra multor localiti ndeprtate care erau legate de existena industriei de automobile, n special cea de asamblare. Productorii de automobile i unii economiti au previzionat c salariile mai mari i concesiile n privina beneficiului fcute de Ford vor contribui la creterea costurilor autovehiculelor i la reducerea vnzrilor, acestea ducnd, la rndul lor, la reduceri de personal i mai mari ntr-o economie prost pregtit s fac fa unor concedieri masive. Erau posibile alte greve i aciuni de concediere - sau, mai ru - nchiderea pe termen lung a liniilor de asamblare i reducerea ctigurilor pentru muncitori i companie n egal msur. Dar, n 1982, Ford i liderii UAW au luat iniiativa istoric de a ntrerupe ciclul confruntrilor trecute n care declinul vnzrilor conducea automat la concedierea a mii de muncitori i n care chiar i perspectiva concedierilor putea influena lumea s investeasc sau s cumpere mai puin. Japonezii, i la fel ca ei i observatorii americani ai industriei auto japoneze, ajunseser de mult la concluzia c ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a muncitorilor n Japonia era identificarea angajailor ca participani implicai, loiali i protejai de companii loiale acestora. nelegerea din 1982 dintre Ford i UAW i stingerea conflictului aveau la baz asigurarea prin contract a locurilor de munc, indiferent de evoluia economiei, eliminnd influena conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin mutarea accentului pe construirea unei fore de munc competitive. Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp - o cstorie din interes, dar i un exemplu de mobilizare reuit a categoriilor de public intern i extern ale unei organizaii pentru a transforma o criz de proporii n oportunitate n primvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei tentative de preluare ostil a rivalului su, Thyssen. Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene fuzionaser ntre timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Frana, grupurile Sacilor i Usinor au fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n 1995 i care astzi ocup locul trei pe plan mondial. n Marea Britanie, British Steel a fost privatizat nc din 1989. n aceste ri, fuziunile coloilor oelului au fost dictate de stat, care era proprietarul de drept al acestora i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai competitivi. n schimb, n Germania Federal, guvernele regionale ale landurilor, care dispun de puteri importante, s-au opus mult vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea locurilor de munc i nchiderea unor uzine. Ce avea de ctigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil a grupului Thyssen? Prelund compania Thyssen, Krupp i elimina un rival; i mrea fora pentru a face fa mai uor competiiei extrem de dure de pe pieele externe; se putea debarasa, treptat, de cele trei furnale nvechite din Dortmund - o povar pe care o purta de ani de zile.

172

Ce s-a ntmplat? ncepnd cu 18 martie 1997, Krupp a oferit deintorilor de aciuni la compania Thyssen 435 DM pentru o aciune, adic oferea un premiu de 25% din valoarea aciunii, calculat la ora de nchidere a bursei n ziua precedent (17 martie). Motivul declarat al acestei tentative de preluare ostil - unic n istoria concernului - era, conform oficialilor concernului Krupp, pre-condiia necesar pentru ca, mai trziu, Krupp i Thyssen s fuzioneze ntr-o companie puternic i competitiv pe plan internaional.20 Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a iniiat o ampl campanie de ctigare a simpatiei publice, i-a mobilizat angajaii i a reuit s implice n lupt chiar i sindicatele din siderurgie, care sunt foarte sensibile la aciunile ce pot avea ca efect reducerea locurilor de munc n domeniu. Aciunile s-au derulat rapid: - ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angajailor de la Thyssen; - la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit i a hotrt organizarea unei ample manifestaii de protest la Frankfurt, capitala financiar a Germaniei. Locul de desfurare nu a fost ales ntmpltor, deoarece toat lumea tia c tentativa de preluare ostil era sprijinit financiar de cele mai mari bnci din Germania, Deutsche Bank i Dresdner Bank; - n aceeai zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei) a fost distrus n urma unui atentat cu bombe; - la 25 martie a avut loc o mare demonstraie a muncitorilor din industria german a oelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a demonstra mpotriva americanizrii industriei germane; - starea de confuzie i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei intense mediatizri pe plan intern i internaional, al amplificrii manifestrilor de protest i implicrii grupurilor radicale de stnga de care Germania nu a dus niciodat lips. De remarcat c toate aceste aciuni se desfurau n paralel cu negocierile purtate ntre cele dou grupuri. Nu exist date certe privind implicarea lui Thyssen n aceste aciuni, dar este cert c Thyssen a avut foarte mult de ctigat de pe urma lor. Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi mediatori pentru a favoriza o soluie negociabil ntre cele dou grupuri, viznd evitarea unei absorbii pur i simplu care ar fi dus la o reducere i mai mare a locurilor de munc. ncepnd cu 25 martie, Krupp a renunat la tentativa de preluare ostil a grupului Thyssen, iar cele dou companii au anunat c exploreaz alte posibile forme de cooperare, Krupp angajndu-se s nu rennoiasc n viitor ncercarea de preluare prin for. Soluia final: mariajul sectoarelor productoare de oel ale celor dou grupuri (o fuziune limitat, i nu o preluare, aa cum dorise iniial Krupp) prin care lua natere o societate comun, Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice europene i a cincea pe plan mondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar Krupp o participare de 40%. Concluzia: Dei ambele grupuri aveau interese comune impuse de evoluiile de pe pieele externe i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente, ele au ales strategii diferite de aciune. Krupp, dup repetate runde de negocieri n care nu a reuit s ajung la un compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea
20

Richard Cheney, PR to the Rescue in Takeover Battles, PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, pp. 23-26

173

forat a rivalului cu ajutorul celor mai mari bnci din Germania, interesate ntr-o concentrare benefic a capitalului, creterea competitivitii firmelor germane pe piaa european i mondial a oelului. Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de public intern i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele landurilor. Declaraiile oficialilor de la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune acestei tentative de preluare ostil, n stil american, neconform cu spiritul orientat spre consens al rii, precum i perspectiva concedierilor iminente ce ar fi urmat prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generat aciuni de o extraordinar amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativa de nghiire a rivalului i s accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritatea aciunilor. Iat cum o criz, administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate. 5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii Acceptarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii creeaz organizaiei probleme deosebite privind comunicarea intern i extern. Massmedia este agresiv n cererile ei de informare, n special dac nu poate obine informaiile din alt parte. Din dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei, departamentele de relaii publice alimenteaz mass-media cu informaii ce devin disponibile pe msur ce evenimentele se desfoar. Rezultatul se concretizeaz ntro mediatizare intens i de durat care depete, de cele mai multe ori, proporiile reale ale crizei. Mult mai benefic pentru organizaie i pentru rezolvarea crizei este ns oferirea de la nceput a ntregii cantiti de informaie disponibil i reducerea, astfel, a mediatizrii intense. O asemenea practic reduce apetitul presei de a publica, n serial, articole elaborate, cu elemente de senzaional, care alimenteaz curiozitatea i interesul publicului pentru evenimentele create de criza organizaiei. Mediatizarea ndelungat genereaz necesitatea unei comunicri oportune cu angajaii, pentru a evita ca acetia s-i ia informaiile din pres. Datorit presiunilor i cererilor multiple de informaii la care sunt supui liderii organizaiei, exist riscul supraexpunerii. Totui, managementul trebuie s foloseasc toate oportunitile de a se ntlni cu presa i a-i prezenta mesajele pe baza unei strategii elaborate din timp. Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea surselor fr nume sau chiar proferarea de ameninri. Dar, dac liderii organizaiei i specialitii de relaii publice sunt cooperani, ei pot pretinde fair-play i decen de la reporteri, stabilind de comun acord regulile de baz ale informrii i comunicrii. Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea mult timp pe creasta valului n 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost nchis, deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp (FDIC) iar bncile legate de aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n mediatizarea negativ a evenimentului. Fiind a XVIII-a banc din S.U.A. ca mrime, Seattle First National Bank a fost prima care a anunat i detaliat implicarea cu Penn Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea avea asupra propriei sale snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe care inteniona s le ia: concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de trei

174

sptmni, banca a primit peste 400 de apeluri de la mass-media naionale, locale i de specialitate, bucurndu-se de o mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind echilibrat i corect. Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc (relaii publice) i J. Walter Thompson (reclam) sau ce nseamn un mariaj n care mirii nu tiu chiar totul unul despre cellalt n 1980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (relaii publice) s-a unit cu J. Walter Thompson C. (reclam), formnd grupul JWT (Group), cu preedintele acestui grup lucra unul din vicepreedinii lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de vineri, februarie 1982, el atepta cifrele pentru trimestrul IV, cnd a fost sunat la telefon fiind convocat la o ntlnire trzie de preedintele grupului. El a aflat c un consilier din afar a descoperit nereguli financiare la unitatea de programe TV, nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul anterior (1981), dar i pe precedenii trei ani. Deaton a notat c singurul lucru bun a fost c ziua de luni care urma era o srbtoare naional, aa nct pieele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un rgaz de 3 zile. Unitatea era responsabil pentru numai aproximativ 2% din venit, dar efectul a fost deducerea a 30,5 mil. $ din ctigurile pe o perioad de 4 ani i costuri suplimentare de peste 10 mil. $ n anul 1982 pentru ncheierea operaiunii. Deaton spune c sprijinul i-a venit de la angajamentul ferm pentru comunicare al lui D. Johnston de la JWT Group i de la statul major de sprijin format pentru implementarea msurilor de remediere a situaiei. Mediatizarea a nsumat pn la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea extensiv a scrisorilor i mesagerilor, plus multe ntlniri. Aa cum noteaz Deaton: Noi am respectat cu strictee strategia stabilit n ziua n care am discutat problema. Am identificat audienele i am comunicat cu fiecare, clar i consistent. Nu am pierdut timpul cu speculaii sau comunicarea de nume, le-am spus povestea aa cum o cunoteam, actualiznd-o i amplificnd-o pe msur ce evenimentele se desfurau.21 Povestea a fost prezentat complet la tiri pe durata ntregii perioade de desfurare, mare parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea evenimentului fiind consumat pentru procesul intentat de Marie Luisi, care fusese vicepreedinte la JWT pentru cumprarea spoturilor publicitare i care fusese demis. Luisi a reclamat faptul c organizaia cunoscuse nc din 1978 faptul c existau probleme n acest sector. Dezacordul era n legtur cu depozitarea timpului (time banking) n care programele sunt date la schimb staiilor TV pentru timpul de emisie comercial. Timpul este depozitat pentru viitorii clieni i apare n acte ca bun contabil. Bunurile unitii de programe TV artau bine pe hrtie, dar nu au artat la fel de bine la revizia fcut de consilierii externi. Deaton a considerat c mediatizarea problemei n mass-media general i de specialitate, mai ales n presa scris, nu a provocat pagube companiei datorit deschiderii comunicrii. Financiar, nchiderea anului 1982 a lsat JWT Group exact acolo unde fusese nainte de izbucnirea crizei.
21

David E. Clavier, Frank B. Kalupa, Corporate Rebuttals to Trial by Television, PR Review, 9, nr. 1, Spring 1983, p. 24-36

175

6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o confruntare deschis cu mass-media atunci cnd: - interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei prese ostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt obstrucionate; - exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei campanii denigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din organizaie; - exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de natur economic: acordarea/neacordarea de publicitate, acordarea/neacordarea de sponsorizri; de natur juridic: reglementarea accesului i difuzrii informaiilor, dreptul la protejarea imaginii publice i a vieii personale etc.). ansele organizaiei de a avea succes ntr-o asemenea confruntare sunt determinate de urmtorii factori: mrimea i importana economic, politic i social a organizaiei; percepia public privind intangibilitatea organizaiilor statului de drept; capacitatea unor organizaii de a polariza i ralia fore sociale, lideri de opinie, mijloace de comunicare n mas pe teme concrete, de larg interes public, n situaii de excepie, pe o durat limitat de timp; existena concurenei n spaiul mediatic i a unor divergene de interese ntre reprezentanii mass-media. Mijloacele la care poate apela o organizaie n cazul confruntrii directe cu mass-media sunt diverse, n funcie de situaia concret. Astfel, atunci cnd relatrile negative ale unor mijloace de pres sunt incorecte, fr o legtur direct cu realitatea concret din cadrul organizaiei, liderii acesteia pot face apel la dreptul la replic, pe care, n mod normal, presa trebuie s-l publice n condiiile prevzute de normativitatea n vigoare. n caz contrar, organizaia poate apela la sprijinul altor publicaii sau poate cumpra spaiu editorial (sau publicitar) pentru a-i promova propriile mesaje i a asigura informarea corect a publicului. n situaii extreme, cnd constat declanarea unei campanii de pres susinute, care pune n pericol existena sau interesele sale economice, organizaia poate apela la rezolvarea pe cale juridic a conflictului. Chiar i n acest caz, organizaia este obligat s fac publice motivele pentru care a apelat la aceast soluie extrem i s continue s colaboreze cu celelalte segmente ale mass-media pentru a-i asigura sprijinul sau, cel puin, atitudinea neutr a acestora. ntotdeauna cnd alege calea confruntrii, organizaia trebuie s se asigure c beneficiaz de susinerea publicului relevant pentru activitatea sa (salariai, clieni, parteneri, colaboratori, lideri de opinie etc.). Intrarea n ring cu presa cere un consilier de relaii publice de categoria grea, n ncrengtura de idei i de cunotine despre abordarea poziiei companiei din punct de vedere politic, economic i social () Problema este c, cu ct este adoptat o aciune mai agresiv, cu att ncrederea publicului este mai zdruncinat22. Chiar i n situaii favorabile organizaiei, credem c aceasta nu trebuie s aib o confruntare deschis cu presa. O asemenea confruntare este inegal i rareori benefic pentru organizaie i public. Confruntarea poate fi perceput diferit la nivelul diverselor categorii de public i poate induce o opinie defavorabil organizaiei. Massmedia au posibilitatea i instrumentele necesare pentru a realiza curente de opinie, atitudini i aciuni concertate mpotriva organizaiei. Prin impunerea unor teme
22

Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 656

176

sensibile pentru opinia public (corupie, omaj, faliment, crim organizat, diferenieri sociale, srcie etc.) presa poate determina coalizarea unor fore sociale sau chiar intervenia unor organisme guvernamentale mpotriva organizaiei. Capacitatea de persuasiune a mass-media confer credibilitate informaiilor difuzate care, de cele mai multe ori, devin mai importante dect realitatea concret. Statutul conferit presei ntr-o societate democratic face ca orice aciune ndreptat mpotriva mijloacelor de comunicare n mas s fie etichetat ca o msur antidemocratic. n planul credibilitii, chiar dac a avut succes n confruntarea cu mass-media, ctigul organizaiei este limitat n timp iar pierderile mass-media sunt nesemnificative. Pierderea confruntrii, de regul previzibil, genereaz consecine negative n toate domeniile de activitate ale organizaiei prin deteriorarea grav a imaginii sale publice. Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii obraznic cu mass-media Una din primele companii care i-au ridicat cu trie glasul n disputele cu mass-media a fost Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt verbal foarte aprins cu mass-media de tiri n anii '70. Pentru Mobil, preluarea ofensivei prea critic pentru supravieuirea corporaiei n timpul a ceea ce ei tiau c va fi o serioas penurie de petrol. Compania a decis c nu trebuie s accepte orice i tot ce urma s relateze presa despre ea, i i-a construit un program agresiv de relaii publice, program care n timp a fost imitat i de alii. Director al campaniei de relaii publice era vicepreedintele lui Mobil, Helbert Schmertz. Mobil a nceput s cumpere spaii de reclam n ziarele metropolitane cele mai importante pentru comentarii editoriale. Cnd articolele din pres erau ruvoitoare (n concepia lui Mobil), spaiul editorial era cumprat pentru a-i nominaliza pe ofensatori, a prezenta poziia lui Mobil i a oferi fapte fr a intra n dispute cu caracter insulttor. Suplimentar, preedintele consiliului lui Mobil i factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tiprite cele mai importante - ziare i magazine - pentru a rspunde la ntrebri i a dezbate problemele care aveau impact asupra industriei petrolului i a companiei lor. Acceptarea confruntrii cu mass-media necesita ca specialistul n relaii publice s fie foarte competitiv pe trmul ideilor i s cunoasc cum s mnuiasc poziia economic, social i politic a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe agresive, avnd caracter ofensiv, necesit cunotine complete despre industrie i despre toi factorii care afecteaz climatul opiniei publice. n unele cazuri, precum cel a lui Mobil, aceasta nseamn s te aperi n interiorul profesiei. Unii specialiti de relaii publice au fost foarte critici fa de postura agresiv a lui Mobil i au acuzat-o de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumare a responsabilitii sociale. Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de comunicare, Richard Detwiler, a apreciat c a-i apra drepturile n gura mare pare s fie mai mult o persuasiune cu productivitate redus.23 Detwiler l citeaz pe Herbert D. Manelovey, o autoritate n materie de comunicare, spunnd c publicul se revolt n tcere mpotriva unor astfel de metode de comunicare. Wall Street Journal s-a referit la surprinztoarea ostilitate public a companiei (Mobil) iar Forbes a notat c

23

Richard Detwiller, The Myth of Persuasion, PR Journal, aprilie 1984, pp. 52-54

177

strlucirea de maimu a lui Mobil ar putea fi amuzant dac nu ar fi att de serioas.24 Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resimit n nfrngerea ofertei de preluare ostil, n 1982, a companiei Marathon, o companie petrolier mai mic. Richard E. Cheney a discutat rolul pozitiv al relaiilor publice n astfel de btlii de preluare pentru companiile ce fac obiectivul acestor lupte. Consilier de relaii publice al lui Marathon, el a consemnat faptul c Marathon era o companie popular printre angajaii i locuitorii oraului (Findlay, Ohio). n situaii critice, spune Cheney, un client are o activitate de relaii publice att de slab nct, dac ntreab pe managerii companiei ce gndesc angajaii acesteia despre preluare, ei rspund c i-ar ntreba, dar acetia sunt n grev. Situaia lui Marathon era o bun baz de construcie pentru relaii publice i Wall Street Journal a notat c decizia judectoreasc a fost puternic influenat de campania de relaii publice lansat de Marathon cnd lupta pentru preluare a ajuns n faa Curii. Un avocat al lui Mobil a fost citat ca spunnd c argumentele tactice (politice) au ajutat n a convinge Curtea de Apel, care a audiat cazul, c o combinaie Mobil-Marathon ar fi ceva imoral. Ceea ce se ntmplase a fost c Marathon mobilizase toate forele, angajai i localnici, pentru a condamna atitudinea ostil a lui Mobil, aciune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca fiind o campanie de tip gheril foarte eficace. Campania lui Mobil din anii '70 i aciunile de rspuns ale altor corporaii au fost generate de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca 60 de minute (CBS) cu Mike Wallace. Doi cercettori n probleme de comunicare, David E. Clavier i Frank. B. Kalupa, au studiat situaia creat i au identificat trei probleme implicate n astfel de conflicte: criticarea organizaiilor de ctre mass-media; noile tehnici de rspuns ale firmelor criticate (ncepnd cu 1970); problemele legate de responsabilitate i performan, n special ale mass-media. Rezultatul studiului a artat c sursa originar a informaiilor, mass-media de tiri, i pierde din credibilitate cnd atac firmele. De asemenea, ei avertizeaz c efectele pe termen lung ale credibilitii mass-media trebuie nc analizate i c munca cercettorilor ofer sprijin celor atacai. n sprijinul acestor concluzii pot fi aduse i noile studii ale Media Institute, o serie de trei volume canalizat pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere. Cercettorii au concluzionat c mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac firme ca Mobil s se angajeze n lupt. Rezultatul final este acela c, indiferent de impactul asupra mass-media, cel care pierde n realitate este publicul. 7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei organizaionale n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca urmare, nu este suficient s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei organizaionale (sau stoparea iminenei acesteia) i promovarea noii identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de a compatibiliza comportamentul organizaional cu noua imagine creat i s reglm emiterea mesajelor despre organizaie n funcie de aceste dou componente eseniale. n caz contrar, se va produce o ruptur semnificativ ntre starea organizaiei afectate de criz i imaginea pe care dorim s o construim. Efectul va fi dezastruos pentru organizaie.
24

Ibidem

178

Unele companii aflate n criz au reuit s treac cu succes testul compatibilitii dintre performanele organizaiei i imaginea sa public. Elementele identitii concur la conturarea unei atitudini generale de sprijin atunci cnd o organizaie se confrunt cu o situaie de criz: cu ct identitatea (...) este mai puternic, cu att mai mare este disponibilitatea publicului de a nelege dificultile firmei i de a-i manifesta solidaritatea fa de ea25. Studiu de caz: Dow Chemical i reface imaginea public Companiaei Dow Chemical, al doilea productor de chimicale ca imagine n SUA, a fost principalul furnizor de substan defoliant denumit Agent portocaliu pentru guvernul SUA pe timpul rzboiului din Vietnam. Defoliantul coninea i o cantitate mic de dioxin, despre care s-a afirmat mai trziu c produce cancer. Din aceast cauz, compania Dow a fost implicat n mai multe procese intentate de veterani ai rzboiului din Vietnam, care solicitau plata unor daune materiale. Din aceast cauz, compania a suferit o pierdere important de credibilitate i reputaie public. Mai mult dect att, n 1981, un raport al Ageniei de Protecie a Mediului (EPA) acuza compania Dow de contaminarea apelor rului Michigan cu dioxin. Pentru a-i apra poziia, firma i-a pus n funciune lobby-ul, aciune care a nrutit relaiile cu EPA. Ca urmare, n vara anului 1983, Dow Chemical a trebuit s combat o glum lansat de David Stringham, director adjunct al Diviziei de administrare a deeurilor din cadrul Oficiului Regional Chicago al Ageniei de Protecie a Mediului (EPA). Gluma era urmtoarea: Cum se citete dioxin? Unii oameni citesc D-O-W. Pentru a rezolva situaia de criz, conducerea companiei a efectuat studii pentru a determina nivelul imaginii publice a companiei i a identifica publicul-cheie al companiei. Au fost intervievai salariaii i liderii companiei pentru a le afla opiniile. A fost, de asemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a afla atitudinile liderilor comunitii, ale mass-media i ale reprezentanilor guvernamentali. Rezultatele sondajului au artat c firma Dow era cunoscut ca o companie izolat i arogant, care evit compromisurile o relaie pe care o companie modern i-o poate permite numai dac este imoral.26 Pentru a nu mai perpetua aceast imagine negativ, conducerea companiei a decis c principalul obiectiv trebuie s fie urmtorul: a face din Dow Chemical cea mai apreciat companie n rndul oamenilor care i pot influena viitorul. Strategia cuprindea urmtoarele puncte: 1. Schimbarea practicilor companiei naintea schimbrii percepiei publice. 2. mbuntirea comunicrii cu publicul-int relevant. 3. Coordonarea eforturilor filantropice cu aciunile de relaii publice pentru a mri audiena public a acestora. 4. Dezvoltarea unor programe care s demonstreze schimbarea politicilor firmei. 5. Implementarea unei politici de informare public pe termen lung, pentru rectigarea importanei firmei.

25 26

Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 223-224 Paul Blustein, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution, Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p. 1, 20

179

Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urmtoarele tactici: 1. Pentru mbuntirea relaiei cu presa a fost nfiinat o linie telefonic gratuit, deschis 24 de ore pe zi, i s-a fcut reclam acesteia n ziare, pentru a anuna jurnalitii c firma Dow este gata s rspund la orice ntrebare. 2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu presa a fost instruit privind desfurarea unor relaii eficace cu jurnalitii i necesitatea de a le rspunde la ntrebri n mod profesionist. 3. Ajutat de alte companii, Dow Chemical a nfiinat i finanat un centru de pregtire a jurnalitilor pentru domeniul industriei chimice, la coala de Jurnalism a Universitii Missouri. 4. Cercettorii de la Dow au fost trimii, n mod regulat, n diferite orae pentru a da interviuri la pres referitoare la standardele de protecie a mediului, managementul reziduurilor periculoase i securitatea uzinelor chimice. 5. A fost nfiinat un program de prezentri publice ale liderilor companiei n rndul grupurilor civice i de protecie a mediului. 6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a organiza vizite ale populaiei n fabric i a organiza grupurile de voluntari. 7. Rapoartele de interes public publicate de Dow pe probleme economice i politice sunt trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie. 8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul naional de educaie care promoveaz importana transplantului de organe i necesitatea donatorilor. 9. Campania naional de publicitate nonprofit se focalizeaz pe beneficiile cercetrilor companiei Dow i pe modul n care munca lucrtorilor si ajut ali oameni. Dup doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c firma Dow se bucura de o atitudine foarte favorabil din partea clienilor, cercettorilor i angajailor. A crescut, de asemenea, cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei, iar publicaia Washington Journalism Review constata c eforturile de relaii publice ale companiei Dow au fost mai mari dect ale oricrei companii chimice din lista celor 500 citate de revista Fortune. *** n concluzie, refacerea imaginii publice a organizaiei este o aciune complex, deloc uoar i deseori destul de costisitoare. Modalitile de abordare i tehnicile folosite trebuie s fie n concordan cu situaia specific a organizaiei aflate n criz. Important de reinut este c nici o strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dac nu sunt rezolvate mai nti problemele legate de funcionarea organizaiei i de gestionarea riscurilor la adresa comunitii. n tot acest demers, relaia cu presa este la fel de important ca managementul strategic al organizaiei. Fr un plan de relaii publice, nu pot fi gestionate corespunztor percepiile i atitudinile publicului intern i extern al organizaiei.

180

ntrebri i probleme: 1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii? 2. Explicai dublul rol al specialitilor n relaii publice n relaia dintre organizaie i mass-media. 3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai important? Argumentai. 4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei n cauz? ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului public al organizaiilor. 5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost prezentate n curs? ntocmii o list a lor i argumentai-le. 6. Analizai conceptul criza ca oportunitate. Cum apreciai importana aplicrii lui n gestionarea crizelor de imagine cu care se confrunt organizaiile? Activiti practice: Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i identificai: tipurile de criz cu care s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i efectele asupra imaginii. Analizai critic activitatea de relaii publice. Propunei alte variante de rezolvare a crizelor. Bibliografie selectiv BARUS-MICHEL Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES Florence, RIDEL Luc, Crize. Abordare psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai,1998 BRODI E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New York, Praeger, 1991 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 GRANT Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucureti, 1997 JACKSON Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996 NEWSOM Doug, TURK VANSLIKE Judy, KRUCKEBERG Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003 NUDELL Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i la situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 SCOTT M. Cutlip, ALLEN H. Center, GLENN M. Broom, Effective Public Relations. Prentice Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994 STANCU V., STOICA M., STOICA A., Relaii publice. Succes i credibilitate. Editura Concept, Bucureti, 1997 WILCOX Dennis L., AULT Phillip H., AGEE Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992

181

TEMA 10
COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ - Ghid practic Cum recunoatei o criz? De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial. El trebuie s se bazeze pe o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei i pe o analiz complex a situaiilor noi n care aceasta i desfoar activitatea. Exist, desigur, unele aspecte care pot constitui semnale de avertizare pentru liderii organizaiei: creterea brusc a vizibilitii n mass-media, reducerea vnzrilor i a cifrei de afaceri, rezilierea unor contracte, micri sociale, retragerea sprijinului politic etc. Acestea pot constitui punctul de plecare n determinarea existenei unei situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i amploarea crizei, msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia. Unele organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie vinovate de subestimarea daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie - n special n faa opiniei publice. Cele mai rspndite dou greeli sunt: nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei probleme i preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei. Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz securitatea, sntatea sau stabilitatea financiar a publicului, mediul nconjurtor etc. va implica foarte rar un numr mare de oameni. n cea mai mare parte, publicul va judeca rspunsul la criz al unei organizaii aproape numai pe baza tirilor massmedia. n acest fel, percepia publicului despre rspunsul sau aciunile unei organizaii va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta comunic. Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de management al crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului i canalelor de distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa, angajaii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin metode de comunicare eficient i rapid. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului1. Factori care influeneaz comunicarea n situaii de criz: creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a publicului; lipsa ori cantitatea redus de informaie difuzabil, disponibil la nivelul liderilor organizaiei, la un moment dat; timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor despre starea organizaiei i despre evoluia evenimentelor;

Cristina Coman, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 231

182

necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul organizaiei i a informrii coerente i compatibile a publicului (voce unic i conducere unitar); nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn la declanarea crizei i deschiderea unor canale noi; creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul emitorului ct i la nivelul receptorului; creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal; creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare mediat; creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului supraexpunerii; creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii mediate; accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern; creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori de imagine pozitiv i canale de comunicare direct; existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind percepia asupra riscurilor i a modului de a reaciona la ele.

nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum este perceput riscul difer deseori de riscul msurat obiectiv. Aflai cum percepe publicul riscul i inei cont de acest lucru cnd comunicai cu el. Cnd publicul este ngrijorat, nu ignorai acest lucru. Nu spunei niciodat publicului c nu ar trebui s se ngrijoreze. Mai bine ncercai s descoperii sursa ngrijorrii. Orientai efortul de comunicare spre nelegerea riscului. Implicai i presa n acest demers, astfel nct atunci cnd apar probleme acestea s fie mai bine nelese i relatarea mai imparial. Dac publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reaciona pe baza acestei percepii. Dac publicul se ateapt s nu existe nici un risc asociat cu o iniiativ anume, un produs sau un proces, atunci va rspunde avnd aceast ateptare n minte. Gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un element-cheie pentru obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. De aceea, un factor important n procesul crerii unei contiine a riscului este comunicarea, n special comunicarea instituional2. Strategia de comunicare O comunicare eficient pe timpul situaiilor de criz trebuie s se desfoare pe baza unei strategii care presupune urmtoarele: Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare public i a mesajelor de baz. Informarea cu prioritate a celulei de gestionare a crizei cu privire la reaciile publicului, presei i acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotin de cauz. Informarea publicurilor-cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i centrale, politicieni etc. Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cnd problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munc sau fabric. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial
2

Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 69

183

afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc. Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de pres este real. Exist termene limit care trebuie respectate. Presa scris are nevoie de documentare ct mai complete i de fotografii, radioul are nevoie de voci autorizate iar televiziunea de imagini de la faa locului. Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, ntlniri publice. Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este sub control. Gestionarea mesajului: pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt accesibile publicului, atunci nu trebuie difuzat. Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena. Presa i publicul reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevr, deschidere, transparen etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de nlturat. Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum greit. Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice. ncepei ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi deseori cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare timpurie. Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai cnd ncearc s ajute efortul de comunicare. Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres, atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scade. Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; chiar dac este o veste proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.

184

Literatura de specialitate ne ofer mai multe tipuri de strategii de comunicare utilizate de organizaii pentru evitarea erodrii imaginii sau pentru refacerea imaginii afectate de criz. Vom prezenta modelele elaborate de W. L. Benoit, W. T. Coombs, Th. Libaert. Modelul elaborat de W.L. Benoit: a) strategiile negrii (negarea faptelor reproate); b) strategiile eludrii responsabilitii (reducerea responsabilitii instituiei pentru faptele reproate); c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (se afirm c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par), care presupun ase direcii de aciune: obinerea sprijinului, reducerea sentimentelor negative, diferenierea, transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea; d) strategiile de corectare (organizaia trece la msuri de ndreptare a daunelor produse); e) strategiile de umilire (organizaia i recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare)3. Modelele elaborate de W. T. Coombs: 1) Strategiile de Rspuns la Criz : a) strategiile negrii (nu exist nici un fel de criz); b) strategiile distanrii (accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie); c) strategiile intrrii n graii (ctigarea simpatiei publicului pentru activiti valorizate pozitiv de ctre acesta); d) strategiile umilirii (obinerea iertrii publicului); e) strategiile suferinei (asumarea suferinelor produse de criz)4 2) Strategiile de Comunicare de Criz: a) pocina (organizaia i cere iertare pentru aciunile sale); b) aciunea de remediere (organizaia ncearc s repare daunele provocate de criz); c) intrarea n graii (rectigarea simpatiei publicului); d) justificarea (prezentarea riguroas a faptelor); e) scuza (organizaia nu a intenionat s fac ru); f) negarea (nu exist nici o situaie de criz); h) atacarea acuzatorului (afectarea imginii acuzatorilor)5. Modelul elaborat de Th. Libaert: a) strategiile de recunoatere (Cnd firma i accept responsabilittea, se bazeaz adesea pe o teorie a jocului ... Strategia recunoaterii este fondat pe un pariu: posibilitatea de a dobndi circumstane atenuante, sau chiar de a-i mbunti capitalul de imagine6); b) strategiile proiectului lateral (deplasarea punctului de vedere al problemei de rezolvat spre o alt abordare7), care se aplic n patru forme: deplasarea locului dezbaterii, strategia contraatacului, teoria complotului, acuzaia extern (strategia ierarhic, strategia putea fi i mai ru, strategia pistei anexe, strategia evitrii unui ru mai mare,);
W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-95 4 W.T. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communications Quaterly, 1995, pp. 449453 5 W.T. Coombs, An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better Understanding the situation, Journal of Public Relation Research, vol.10, nr.3/1998, pp.179-181 6 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 52 7 Ibidem, p. 54
3

185

c) strategiile de refuz (Absena recunoaterii responsabilitii nu nseamn respingerea total a comunicrii i nu este nsoit n mod automat de explicaii necesare justificrii poziiei alese8.), cu cinci forme principale: strategia negrii, strategia tcerii, strategia apului ispitor, strategia schimbrii, strategia verigii lips. Ca o concluzie, vom spune mpreun cu Thierry Libaert c pot fi imaginate i alte tipuri de discurs. Relaiile dintre ele sunt flexibile i strategiile se interpenetreaz frecvent9. Construirea mesajelor Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaii, justificri sau glume. Mesajele eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu nevoile audienei-int. Mesajele devin semnificative dac: Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton i atitudine i 3% din surse verbale. Sunt diversificate. Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul este transmis mai clar. De regul, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns (cuvintele semnific, dar nu cuprind- Saint d' Exupery, Citadela). Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii i aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vd i 50% din ceea ce revd. De asemenea, culorile materialelor de prezentare mresc atenia i reamintirea de la 55% pn la 78%. Tabelul de mai jos reflect condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc mesajele pentru a atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de aciune de ctre cei care le percep: Mesajele vor. atrage atenia Dac.. * vor fi acceptate de ctre mass-media; * folosesc fraze memorabile; * nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte; * sunt comunicate dinamic; *sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz mesajul. fi nelese * sunt folosite cuvinte simple; * sunt relevante pentru situaia n care se afl audiena. fi crezute * vin de la o organizaie cu o bun reputaie; * sunt transmise de un comunicator credibil; * sunt comunicate ntr-o manier credibil i cu sinceritate; * sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire; * sunt transmise ntr-o manier nepartizan. fi luate drept plan de * includ instruciuni clare; aciune de ctre audien * sunt urmate de comunicri consistente, clare i frecvente; * sunt transmise unei audiene-int pregtite cu cunotinele i instrumentele necesare aciunii; * sunt repetate de cei care au influene asupra audienei.
8 9

Ibidem, pp. 57-58 Ibidem, p. 64

186

Thierry Libaert afirm c, pentru garantarea eficacitii mesajelor transmise, organizaia trebuie s respecte dou principii: principiul realitii i principiul coerenei. Principiul realitii se manifest pe dou niveluri: nivelul emoional i nivelul faptic. Nivelul emoional reflect impactul unei crize care poate deforma comunicarea, imprimndu-i un sens negativ, prin bruierea transmiterii mesajului. Nivelul faptic prinde contur mai ales n situaiile cnd cei responsabili de situaiile create nu i asum responsabilitatea. Exemplul invocat de autor se refer la cazurile de prezumii de finanare din partea unor partide politice, cnd principalii responsabili se declar iresponsabili, determinnd erodarea credibilitii discursului. n opinia public, eful nu poate fi perceput ca dezinteresat fa de partea financiar a aciunii publice. Implicarea lui este att de mare, nct orice declaraie contrar, inclusiv una ntemeiat, apare suspect, chiar mincinoas10. Principiul coerenei este analizat, de obicei, sub dou aspecte: coerena n cadrul discursului i coerena argumentelor. Coerena n cadrul discursului invoc logica drept o condiie esenial a credibilitii unei argumentaii. Fiecare termen trebuie s fie univoc i bine cntrit11. Coerena argumentelor impune legtura logic ntre mesaje. Ea faciliteaz posibilitatea utilizrii mai multor tipuri de mesaje, cu condiia ca inclusiv logica nlnuirii s fie respectat. Altfel, memoria mediatic va ti s aminteasc incompatibilitatea discursului i s-i ruineze credibilitatea12. Pe timpul crizei, se impune cu necesitate informarea cu prioritate a publicului intern. Personalul organizaiei nu trebuie s afle din pres ceea ce se ntmpl n organizaie. Desfurtorul unei prezentri interne, pentru directorul executiv sau pentru angajai n caz de incident sau urgen, va cuprinde urmtoarele: 1) Ce s-a ntmplat? enumerai pur i simplu faptele; oferii informaii de baz; canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra ns n posibilele cauze. 2) Unde s-a ntmplat? 3) Cnd s-a ntmplat? 4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc. 5) Cum s-a ntmplat? relatai cronologia cunoscut a evenimentelor; analizai dac sunt cunoscute cauzele; stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de rspuns. 6) Responsabilitatea cine este cel care rspunde de problem? a acceptat persoana desemnat responsabilitatea? poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism? care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?

10 11

Ibidem, pp. 64-65 Ibidem, p. 65 12 Ibidem

187

7) Rspunsul la incident de ce este nevoie pentru a rspunde? care sunt beneficiile rspunsului? care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde? ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n aplicare a msurilor. 8) Problemele de compensaii i rspundere financiar. Care sunt prevederile legale n aceast problem? 9) Impactul i reaciile probabile pentru clienii direci; pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari; grupuri de interes special. Probleme internaionale, care sunt acestea i dac sunt relevante. 10) Presa care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?; numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la locul evenimentului; de unde primete presa informaiile? au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate? care sunt problemele pe care este focalizat presa? ce se face pentru a rezolva problemele presei? - procesul de strngere a informaiilor; - identificarea purttorului de cuvnt; - declaraii scrise, vorbite; - documentare; - informri, briefing; - interviuri 11) Stabilirea informrilor/briefing-urilor cine va participa; ce se va comunica; unde va avea loc; cnd.

Responsabilitile comunicatorului: Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii. Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect reactiv. ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de cte ori este posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan. Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului companiei pentru a maximiza beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeze tiri n mod accidental. Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor. Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.

188

Sugestii pentru comunicatori 1) Facei din comunicare o prioritate anticipai i ndrumai, nu doar reacionai; fii vizibil, nu ascuns; fii organizat i coerent; rspundei cererilor presei. Fii convins c o criz survine prevenindu-v puin sau deloc. Dup terminarea evenimentelor se descoper deseori c semnalele de avertizare timpurii nu au fost luate n seam. 2) Nu v bazai doar pe pres Presa joac un rol important n crize, dar nu este singurul juctor. Pentru succes, sunt vitale canale clare i directe de comunicare cu toate organizaiile relevante, cu ageni, acionari, comuniti. 3) Este uor s gestionai o problem greit Descoperii problema real, care poate fi acoperit, difuz sau ascuns. Presa determin deseori problema. Este vital s privii problema din perspectiva presei (sau a grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac problema va fi nfiat n acest mod publicului. Sugerai managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii i revenirea la normal. 4) Presa poate ajuta la rspunsul dumneavoastr sau l poate distruge ziaritii afl deseori primii, chiar naintea dumneavoastr; ziaritii raporteaz timpuriu i constant; v pot transmite mesajul mai departe; pot preveni publicul; decid rapid n timpul crizei cine este credibil i cine nu; dac ncercai s i evitai, vor gsi alte surse, fr beneficiul punctului dumneavoastr de vedere; elurile dumneavoastr sunt s fii onest, accesibil, comunicativ i vizibil. 5) Dac ateptai ca nainte de a comunica s tii totul, nu vei spune nimic niciodat ntr-o criz, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi fapte i a clarifica confuzia. Programele pregtite n prealabil v vor permite s reacionai rapid i s oferii informaii exacte i coerente.

189

Principii de comunicare eficient n caz de criz 1. ntr-o criz, problemele se schimb rapid Cnd o problem este trecut n planul doi, va aprea alta. Nu v lsai prins doar n rezolvarea problemelor de ieri. Anticipai succesiunea problemelor, dezvoltai scenarii de tipul ce-ar fi dac. Acionai imediat i cu siguran. 2. Desemnai un singur purttor de cuvnt mai multe creiere, o singur gur 3. Comunicai devreme i des Primele cteva ore reprezint o oportunitate ideal pentru a defini imaginea asupra organizaiei, pentru a influena cele relatate de pres i pentru a orienta percepia publicului. Comunicnd devreme, artai c nu avei nimic de ascuns. Folosii mijloacele pregtite din timp - declaraii iniiale, documentare - pentru a oferi informaia chiar nainte de a ti totul. Comunicnd des, mpiedicai vidul informaional pe care presa l poate umple cu fapte minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca tire. Comunicnd des, devenii mai mult dect alii o surs credibil de informaii. 4. ncurajai abordarea pe ua din fa. Primii presa pe ua din fa, pentru ca s nu foloseasc fereastra lateral sau ua din spate (ex-angajai, surse fr nume etc.). 5. Luai-o naintea evenimentelor. Anticipai vestea proast i pregtii mijloacele pentru pres - documentare, istoria evenimentelor etc. - n aa fel nct s comunicai chiar nainte de a fi prea multe de spus. 6. Dac sunt tiri proaste, comentai-le Dac presa sau altcineva descoper tiri proaste, iar dumneavoastr nu le comentai, vei fi bnuit c ncercai s le ascundei. Fii o surs credibil de fapte verificabile. 7. Trimitei toate tirile proaste deodat Avei o zi a vetilor proaste i nu o lun. Dac exist un numr de situaii jenante aprute n pres, reale sau bnuite, anunai-le pe toate deodat. Acest mod v d o zi proast n loc de o lun proast. 8. Nu ncercai s intrai singur n bucluc. Dac nu suntei centrul crizei, evitai atragerea tirului asupra dumneavoastr prin comentarii nepregtite i aciuni care las audiena perplex. Nu v artai proactivi doar de dragul de a fi. 9. ncetai aciunea cnd suntei n inferioritate. Dac, n mod clar, pierdei jocul i tot ceea ce spunei este subevaluat, atunci retragei-v i revenii ntr-o alt zi, cnd timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost deschis. 10. nvai de pe urma dezastrelor. Efectuai o analiz la sfritul crizei nu pentru a identifica vinovaii, ci pentru a nva din cele ntmplate i pentru a putea aplica cele nvate ntr-o nou situaie de criz.

190

PLANUL DE COMUNICARE N SITAII DE CRIZ Un plan eficient de comunicare n situaii de criz trebuie: s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele; s asigure resurse de comunicare i responsabiliti; s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie; s permit managerilor comunicrii n ituaii de criz s lanseze informaii publice i campanii de relaii publice imediat sau n timpul desfurrii crizei. Elementele principale ale unui plan de comunicare n situaii de criz sunt: 1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se ntocmesc urmtoarele documente: liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n organizaie n ultimii 10 ani; liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei. 2. ANALIZA AUDIENEI Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan i importan. 3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz. 4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N SITUAII DE CRIZ Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai managementului organizaiei, care au putere de decizie. 5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei.

191

6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona oportun n situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu desfurarea evenimentelor, casete video i audio, anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice i fax gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc. 7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE n funcie de categoriile de public-int, trebuie stabilite i canalele de difuzare a informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte (scrisori, e-mail-uri, mass-media etc.). 8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema. 9. PREGTIREA CENTRULUI DE PRES Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor publice, n domeniul comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s dispun de linii telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace necesare informrii n interiorul i exteriorul organizaiei. 10. PREGTIREA UNOR LISTE DE TELEFOANE UTILE Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb des, ceea ce nseamn c aceste liste trebuie verificate i aduse la zi cel puin o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunare a personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice. 11. PREGTIREA ADMINISTRATIV PERSONALULUI DE REZERV I

Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei, trebuie stabilit personal de rezerv adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar planificarea nlocuirii personalului. 12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR N GESTIONAREA CRIZEI Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi, armata, poliia, ambulana etc.), structuri guvernamentale, asociaii

192

industriale, grupuri pentru protecia mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea unor legturi puternice cu aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei normale i pentru c, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile. 13. PREGTIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA CRIZELOR Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregtirea trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti: nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor; cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau prin pres; formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile; ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz (istoricul organizaiei, rapoarte de mediu, hri i grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producie, infrastructur i angajai, lista produselor i serviciilor realizate de organizaie i caracteristicile acestora etc.). 14. TESTAREA PLANURILOR Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii, presa i grupuri comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie ntr-o stare bun i imediat disponibile. 15. ACTIVITI DE COMUNICARE 1) n primele dou ore de la producerea crizei alegerea planului adecvat; culegerea informaiilor despre evenimente; definirea naturii crizei; stabilirea purttorului de cuvnt; confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres; pregtirea materialelor pentru pres. 2) Urmtoarea etap intrarea n aciune a echipei de management al crizei; informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de pres etc.; anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei; nu trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut; pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate informaiile furnizate; analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege tendina informrii prin mass-media; stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.

193

16. MONITORIZAREA Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru: monitorizarea tuturor canalelor mass-media; analiza de coninut a tuturor tirilor de pres; analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet; stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i lideri de opinie; ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt datorit crizei din organizaie. 17. ACTIVITI POST-CRIZ Dup ce criza s-a terminat, se va trece la: difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate i asupra pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitii; realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i concluziile rezultate pe timpul crizei; audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz; scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la gestionarea crizei. 18. EVALUAREA De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate este necesar analiza comunicrii pe timpul crizei, care s includ: analiza mesajelor emise; analiza opiniei i atitudinii publicului; reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii; reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori. ntrebri i probleme: 1. Care sunt, n ordinea prioritilor, principalele aspecte de care trebuie s se in seama n comunicarea pe timpul crizelor? 2. Cum difereniai mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist mesaje principale i secundare? 3. De ce trebuie acordat atenie special comunicrii interne? 4. Care este rolul activitilor de cercetare n prevenirea crizelor i n pregtirea pentru acestea? 5. Enumerai i argumentai etapele pregtirii i derulrii unui plan de comunicare pentru situaii de criz. Activitate practic: Alegei o organizaie real. n rolul specialistului n comunicare analizai modul n care s-a desfurat comunicarea ntr-o situaie de criz parcurs de organizaie.

194

Pregtii un plan ideal de comunicare pe care l vei propune liderului organizaiei pentru mbuntirea comunicrii organizaiei n situaii de criz. Bibliografie selectiv BENOIT W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995 BRODI E. W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New York, Praeger, 1991 COMAN Cristina, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 COOMBS W.T., Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communications Quaterly, 1995 COOMBS W.T., An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better Understanding the situation, Journal of Public Relations Research, vol.10, nr.3/1998 CORNELIUS Helena, FAIRE Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiinific i Tehnic, Bucureti, 1996 COVELLO Vincent, Environmental Communication Reference Guide. Center for Risk Communication, Hyattsville, Maryland, USA, Guild Inc., 1994 DATEN A., Le perete des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998 LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008 McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. Editura McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996 NUDELL Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PINSDORF Marion K., Communication when Your Company Is under Siege; Surviving Public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987 SCHREIVOGEL Paul A., Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972 VUARBOT G., Conduire la communication de crise. n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998

195