coala Naional de Studii Politice i Administrative

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

ANALIZA CRIZEI DE IMAGINE A COMPANIEI JOHNSON & JOHNSON

CAZUL TYLENOL

Georgescu Teodora Ioan Lizeta Denisa Juganaru Camelia Laica Ana-Maria Lic Valentina

Bucureti 2013

Analiza crizei de imagine a companiei Johnson & Johnson Cazul TYLENOL

1.Analiza identitii Johnson&Johnson

Compania Johnson&Johnson a fost nfiinat de ctre trei frai, Robert Wood Johnson, JamesWood Johnson i

Edward Mead Johnson, n Brunswick, New Jersey, SUA, n anul 1886. Multinaionala Johnson&Johnson se ocup cu producerea de echipamente medicale i produse

farmaceutice de larg consum. Printre brandurile

Johnson&Johnson se numr medicamentele produsele pentru Tylenol, copii

Johnsons, Neutrogena, Clean&Clear i gama de bandaje Band-Aid. nainte de 1982 productorii considerau c dac realizeaz un produs bun i ntrein o relaie bun cu clienii, angajaii, furnizorii i cu alte publicuri i pot menine o imagine pozitiv si pot fi fi considerai o companie de ncredere cu care pot fi fcute afaceri. J&J era una dintre aceste companii. Era o companie cu tradiie i de ncredere cu filiale n toat lumea (165 de filiale n 65 de ri). Corporaia avea o imagine pozitiv pn i n rndul angajailor ei i se afla pe lista celor 100 de companii unde era cel mai bine s lucrezi.

n 1982, Johnson&Johnson (J&J) s-a confruntat cu o criz major care a avut potenialul de a duce compania n faliment. Unul dintre cele mai de succes produse, Tylenol, care avea peste 100 de milioane de clieni, a fost ameninat. Crezul companiei a fost scris de ctre fiul fondatorului n 1940. Acesta specifica faptul c J&J avea patru responsabiliti principale. Acestea sunt n ordinea prioritii : 1. Responsabilitate fa de consumatori 2. Responsabilitate fa de angajai 3. Responsabilitate fa de comunitile n cadrul crora active 4. Responsabilitate fa de acionari

Crezul companiei Joshnson & Johnson

Noi credem c prima noastr responsabilitate este n faa doctorilor, a asistentelor i pacienilor, n faa mamelor, tailor i tuturor celor care folosesc produsele i serviciile noastre. Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de bun calitate. Trebuie s ne strduim constant s ne reducem costurile pentru a putea menine preuri rezonabile. Comenzile clienilor trebuie ntreinute prompt i precis. Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a face un profit corect. Suntem responsabili n faa angajailor, a brbailor i femeilor de pretutindeni care lucreaz cu noi. Fiecare trebuie considerat ca o individualitate. Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele. Ei trebuie s aib un sentiment de securitate n ceea ce privete locurile lor de munc.

Recompensa trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de lucru trebuie s fie curate, ordonate i securizate. Trebuie s fim preocupai de modalitile prin care ne putem ajuta angajaii s-i ndeplineasc responsabilitile familiale. Angajaii trebuie s se simt liberi s fac sugestii sau plngeri. Trebuie egale de s fie oportuniti i

angajare,

dezvoltare

avansare pentru cei calificai. Trebuie s furnizm un

management competent, iar aciunile lor trebuie s fie juste i etice. Suntem responsabili n faa comunitilor n care trim i lucrm, precum i n faa ntregii lumi. Trebuie s fim buni ceteni s susinem faptele bune i actele de caritate i s suportm echitabil partea noastr de impozit. Trebuie s ncurajm mbuntirile civice, precum i o mai bun sntate i educaie. Trebuie s pstrm proprietatea pe care suntem privilegiai s o folosim, protejnd mediul i resursele naturale. Cea din urm responsabilitate a noastr este n faa acionarilor. Afacerile trebuie s fac un profit de rsunet. Trebuie s experimentm idei noi. Trebuie s efectum cercetri, s dezvoltm programe inovative i s pltim pentru greeli.

Trebuie s achiziionm noi echipamente, s asigurm noi faciliti i s lansm noi produse. Trebuie s facem rezerve pentru a ne fi de folos n timpuri nefavorabile. Cnd acionm conform acestor principii, acionarii realizeaz un schimb echitabil.1 Crezul companiei a ghidat echipa de gestionare a crizei n salvarea imaginii acesteia chiar dac n pres se vehicula faptul ca produsul Tylenol a fost responsabil pentru decesul unor consumatori.

2. Actorii crizei
James E. Burke - preedintei director executiv David R.Clare -preedintei director al ComitetuluiExecutiv Davis E.Collins - preedinte al McNeil Consumer Products Company, vicepreedinte al ComitetuluiE x c u t i v J o s e p h R . C h i e s a , p r e e d i n t e a l M c N e i l Consumer Products Company Lawrence G. Foster - vicepreedinte al Departamentului PR Robert Kniffen- Director PR

3. Etapele crizei:
a.Perioada premergtoare crizei In octombrie 1982, capsulele Tylenol Extra Strenght, medicamente foarte cunoscute i apreciate de ctre consumatori, au fost nlocuite cu alte capsule care conineau cianur. nainte de a fi constatat acest lucru, pastilele sunt comercializate n farmaciile din Chicago. Pastilele au fost distribuite ctre public i apte persoane nevinovate au decedat n urma consumului acestora.

http://www.ci.uri.edu/ciip/CIIPLeadership/Docs/Tylenol%20Case.pdf

Compania este nevoit s explice de ce produsul lor de ncredere a nceput dintr-o dat s omoare oameni. Jim Murray, membru al echipei de PR a J&J, primete un telefon de la un reporter al ziarului Chicago Tribune, care adresa ntrebri insistente n legtur cu medicamentul Tylenol, ns informaiile pe care acesta le solicita erau deja cunoscute de ctre public i erau lipsite de consisten. Printre ntrebri, se regseau i acestea: Ct timp a fost Tylenol pe pia? sau Ce cot de pia are Tylenol? (Fearn-Banks, 2002, p. 88) Murray i d seama c ntrebrile solicitau ceva mai mult dect ntrebrile uzuale pe c are le puneau reporterii. Raporteaz acest eveniment efului su, Kniffen, care afl ulterior de la reporter, c acesta fcuse legtura ntre decesul unei persoane i medicamentul Tylenol. Prima reacie a preedintelui companiei a fost sa presupun c este vorba despre o escrocherie. Lawrance G. Foster, vicepreedintele de relaii publice pe timpul crizei se afla n vacan n acel moment, ns a s-a ntors de urgen i s-a ocupat de activitile ce ineau de relaiile publice. Compania nu avea niciun plan de comunicare pe timpul crizei n timp ce erau anuntai toi membrii companiei despre criz, n Chicago circulau foarte multe zvonuri care legau Tylenol de decesul subit al unor persoane. ntruct compania avea ca principal scop salvarea vieii oamenilor i nu afectarea acesteia starea de tensiune era n cretere. Numele J&J era asociat, nainte de aceast criz, cu confortul, ncrederea i sigurana. Banerele produse care se regseau n casa fiecrui american erau acum pentru ei o ameninare.

b. Criza propriu-zis J&J a pus sigurana consumatorilor pe primul loc. Preedintele companiei, James Burke, a format de urgen o echip de strategie de apte membri care a avea ca scop gsirea unei modalitai de a proteja oamenii, n primul rnd, iar ulterior, s salveze produsul. Prima lor aciune a fost alertarea consumatorilor din ntreaga lume despre pericolul Tylenol.

Au retras toate materialele promoionale i au oprit producia i distribuia Tylenol. Dup ce au gsit nc dou recipiente contaminate compania a hotrt s retrag de pe pia toate capsulule (acest lucru a demonstrat faptul c indiferent de costuri J&J pune pe primul loc sigurana consumatorilor) J&J s-a folosit de relaiile publice i de publicitate pentru a-i comunica strategia de criz i pentru a menine comunicarea cu publicurile sale.

Au alertat publicul la nivel naional pentru a numai folosi produsul. Au instituit o linie telefonic special pentru consumatorii care doreau s adreseze ntrebri legate de Tylenol i de efectele sale neateptate. Au stabilit o reea gratuit prin intermediul creia s se afle nouti privind starea crizei Au organizat, din sediul corporaiei, video-conferine n direct. Directorul companiei a participat la emisiuni televizate foarte populare pentru a explica

situaia i strategia (emisiuni de tipul 60 Minutes i Donahue) Aadar, politica promovat a fost de INFORMARE PUBLIC, fapt care era n acord cu principiile enumerate in crezul lor: ...orice tip de afacere are consecine pe plan social i poate strni interesul publicului. De fiecare dat cnd angajam, construim,vindem sau cumparm nseamn c acionm att n interesul oamenilor, ct i al nostru i trebuie s fim pregatii s ne asumm responsabilitatea

Compania a oferit soluii pentru criz. Dei se specula c produsul va trebui s fie scos de pe pia, acesta a fost pstrat. J&J a introdus o inovaie n domeniul ambalarrii produselor farmaceutice. Un sistem triplu de siguran care includea o cutie exterioar lipit, un sigiliu de plastic pe gtul recipientului si o folie de plastic peste gura recipientului. Tylenol a lansat acest nou sistem de ambalare la doar ase luni de la nceperea crizei.2
2

http://www.bcmpedia.org/wiki/Crisis_Communications_Case_Study_Tylenol

Au sprijinit legislaia au cerut noi reglementri privind ambalarea corespunztoare a produselor vndute fr reet Au pus n circulaie cupoane n valoare de 40 milioane $, au distribuit mostre gratuite, au redus drastic preurile, campanie desfsurat sub sloganul: Mulumim America!

Aceast campanie de redresare a devenit public odat cu odat cu o emisiune televizat n 30 de state la numai 6 sptmni dup decesul celor apte persoane. Emisiunea a durat 90 de minute, timp n care diveri reprezentani ai companiei au luat cuvntul . Faptul c directorul companiei, James E. Burke, a mulumit presei pentru maniera n care a prezentat subiectul este noutate pentru jurnaliti i a fost privit cu ochi buni. Momentul crizei a fost bine descris ntocmai de ctre Lawrance G. Foster, angajat al firmei Johnson i vicepreedinte de relaii publice pe timpul crizei. Cuvintele acestuia erau: Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenol i puternica revenire a produsului pe pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost cea de criz, care a nceput n 30 septembrie cu tirea sinistr de otrvire a capsulelor de Tylenol cu cianuri. Dei proporiile contaminrii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grav preocupare pentru sigurana celor 100 de milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice, luat imediat i cu sprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul cheie pentru avertizarea publicului asupra pericolului. c. Perioada post-criz Iniial, compania avea 37 din cota de piaa, cot pe care a pierdut-o la doar cteva zile de la declanarea crizei, ntruct aceasta ajunge la 6%. La doar 6 luni de la declanarea crizei, Tylenol recupereaz 32% din 37% din cota de pia deinut anterior. Succesul companiei a fost asigurat de dou elemente foarte importante: comunicarea cu publicul i aplicarea crezului acesteia, conform cruia pun sigurana oamenilor pe primul plan.

Strategia implementat a ajutat J&J s recupereze cota de pia. Dintre acestea, putem aminti: Rspunsul imediat atunci cnd criza a fost detectat, care a presupus informarea public i retragerea rapid a produselor de pe rafturile magazinelor. Comunicarea onest si cooperant cu media. Echipa de gestionare a crizei foarte bine pregtit. Comunicarea direct cu publicurile int Transparena Declaraii din partea membrilor companiei ncercarea continu de a gsi soluii pentru criz Importana acordat construirii unor relaii bazate pe ncredere ntre companie i public Soluia inovativ de rezolvare a problemei Buna relaie anterioar cu presa de care a beneficiat n momentul declanrii crizei Tehnicile puse n aplicare de J&J au respectat regulile de baz n ceea de privete gestionarea eficient a unei crize de imagine, iar abordarea managementul ui interactiv i-a asigurat succesul.

4.Relaiile cu mass-media
Compania Johnson&Johnson a pstrat ntotdeauna relaii bune cu mass-media, fapt care a contribuit n mod pozitiv la redresarea situaiei pe timpul crizei majore prin care a trecut. Aceasta este o dovad n plus a faptului c mass-media are o influen mare asupra percepiei publicului i c o bun comunicare ntre organizaie i structurile mediatice poate salva ntreaga companie, reprezentnd o relaie crucial. n ziua declanrii crizei, reporterii au nceput s se intereseze telefonic de produsele Tylenol, iar departamentul de relaii publice a perceput acest lucru ca pe un semnal de alarm. Ulterior, reporterul a sunat din nou i a explicat c au fost raportate cazuri de deces din cauza produselor Tylenol. Dat fiind situaia, s-a organizat o edin de urgen pentru a decide modalitatea de management al crizei, ns compania nu avea pregtit niciun plan de criz. Avnd n vedere c aceast criz a fost declanat fr niciun avertisment sau predicie, faptele au ajuns foarte repede n pres, iar publicul a nceput s se team. Johnson & Johnson a realizat gravitatea situaiei i a decis s rezolve lucrurile ntr-un mod ct mai corect i sigur pentru consumatori. Astfel, pentru a avertiza publicul, compania a decis s fie ct mai deschis n faa mass-media, s coopereze i s comunice eficient. Primul ziar care a publicat povestea a fost Chicago Tribune, ns atitudinea i maniera n care a fost scris articolul au fost lipsite de insinuri, iar faptele au fost prezentate exact aa cum s-au ntmplat. Numele companiei nu a fost menionat dect foarte trziu, iar jurnalitii au dat dovad de solidaritate fa de Johnson & Johnson. Pentru a menine o legtur ct mai bun cu publicul, compania a instalat 33 de linii telefonice i, de asemenea, pe msur ce se obineau noi informaii cu privire la starea produselor Tylenol n urma testrilor, acestea erau furnizate structurilor mediatice, ntreaga relaie de comunicare bazndu-se pe o transparen menit s informeze ct mai corect, dar i s protejeze consumatorii. Johnson & Johnson a decis s retrag produsele Tylenol de pe pia n timpul crizei, nregistrndu-se pierderi uriae, dar apoi acestea au fost reintroduse. Directorii executivi au dat interviuri i declaraii n cadrul mai multor emisiuni televizate, n ziare i reviste cunoscute, precum i o video-conferin prin satelit cu 30 de orae.

Prin urmare, compania Johnson & Johnson nu a avut un plan de criz pregtit, ns n urma unei sedine de urgen s-a hotrt adoptarea uneia dintre cele mai bune msuri comunicare eficient cu mass-media. Dat fiind gravitatea situaiei, compania s-a orientat ctre protejarea publicului, iar mass-media a fost suportiv, nefiind loc de speculaii sau fapte de rea credin. Datorit transparenei n faa structurilor mediatice i a deschiderii canalului de comunicare, publicul i-a recptat ncrederea n companie.

5. Concluzii
Unul din primele cazuri care a avut ntradevr nevoie de gestionare a crizei a fost n 1982, cnd un grup individual a nceput s nlocuiasc Tylenol cu pastile cu cianuri. Criza a creat un protest public masiv. Ca raspuns la protest, J&J parintele companiei Tylenol i-a cerut scuze n mod public i a nceput imediat s fac paii necesari pentru a preveni alte pagube, incluznd retragerea produsului i producia unui pachet ce nu poate fi falsificat. De atunci, criza Tylenol este folosit ca model n gestionarea crizelor comunicaionale n toat lumea 3 Apariia crizei nu poate fi controlat, aceasta poate aprea oricnd. Cu toate acestea, poate fi controlat printr-o planificare adecvat i decizii luate corespunztor. Un bun exemplu despre cum s se trateze o criz i s se gestioneze bine situaia este modul n care a acionat J&J cu privire la criza Tylenol din 1982. Deci, cu decizii bune i pai adecvai, ei nu doar i-au revenit din criza, dar s-au ales cu relaii parteneriale mai puternice. Alte companii pot nva din experiena acestei companii i s se pregateasc pentru orice criz neateptat.

BIBLIOGRAFIE
3.http://www.bcmpedia.org/wiki/Crisis_Communications_Case_Study_Tylenol

1.http://www.ci.uri.edu/ciip/CIIPLeadership/Docs/Tylenol%20Case.pdf, accesat la 9.12.2013, ora 14 2.http://www.scribd.com/doc/53762372/Johnson-and-Johnson-and-Tylenol-A-CrisisManagement-Organziational-Behavior-Case-Study, accesat la 9.12.2013, ora 14:30 3.http://www.bcmpedia.org/wiki/Crisis_Communications_Case_Study_Tylenol, 10.10.2013, ora 16 4..http://www.scribd.com/doc/53762372/Johnson-and-Johnson-and-Tylenol-A-CrisisManagement-Organziational-Behavior-Case-Study, accesat la 10.12.2013, ora 16:30 5.http://www.scribd.com/doc/10882314/GESTIONAREA-CRIZELOR-DE-IMAGINE , accesat la 10.12.2013, ora 22 accesat la