Comunicarea organizațională de criză

- Ghineț Ioan –

1
Cuprins

Rezumat………………………………………………………………………………………………
3

Introducere…………………………………………………………………………………………...
3

Ce este criza organizațională?............................................................................................................4

Strategia de management al crizelor………………………………………………………………..5

Comunicarea de criză……………………………………………………………………………….6

Principii etice în comunicarea de criză…………………………………………………………….8

Studiu de caz – KFC………………………………………………………………………………..9

Concluzii…………………………………………………………………………………………..13

Bibliografie……………………………………………………………………………………….15

2
Rezumat

Lucrarea de față are drept scop prezentarea necesității unei comunicări eficiente de criză ca parte a
planului de gestionare a crizelor organizaționale, inevitabile prin natura lor într-o lume din ce în ce
mai complexă, în care tot mai mulți factori, din ce în ce mai puțin vizibili sau apropiați de
activitatea în sine, sau chiar de domeniul de activitate al unei companii, pot genera unde de șoc ce
se concretizează în crize. Lucrarea prezintă concepte precum strategia de management al crizei,
criza organizațională și/sau comunicare pe timp de criză, cu accentul pus pe comunicarea de criză.
La finalul lucrării, este prezentat și un studiu de caz, cu scopul exemplificării ideilor teoretice
prezentate în conținutul acesteia dintâi. Importanța prezentei lucrări reiese din faptul că dinamica
organizațională s-a schimbat dramatic în ultimele decenii, dar și mai mult în ultimii ani, odată cu
democratizarea absolută a accesului la informație, la publicarea și diseminarea acesteia, fiind
generată nevoia organizațiilor de a depune eforturi suplimentare și superioare din punct de vedere
calitativ în direcția comunicării, mai ales în timpul unei crize organizaționale, care poate genera
efecte negative mult mai puternice pe termen lung, din cauza acestor fluxuri informaționale mult
amplificate. Autorul recunoaște limitările ideilor sale și consideră că o mai bună aprofundare a
acestora este necesară pentru a cuprinde întreaga imagine, pentru a oferi o perspectivă completă
asupra celor prezentate mai jos.

Introducere

Într-o societate postmodernă, postindustrială, dominată de viteza tot mai mare de transfer a
informației, în care accesul la publicare a devenit unul democratic, ca urmare a înmulțirii organice a
canalelor de comunicare, în special prin intermediul internetului și al rețelelor de socializare,
informația ce ajunge în fața ochilor cetățenilor, prin intermediul dispozitivelor tehnologice care
oferă confortul accesării unui „sac informațional fără fund”, poate deține multe calități și defecte. Pe
de o parte, această liberalizare a domeniului de informare publică a dus la creșterea competitivității
indirecte și a nevoii de îmbunătățire constantă a calității informației, a eficienței comunicării, dar și
a efortului de informare, pentru a putea fi generată vizibilitate și apreciere din partea unei părți cât
mai mari a comunității și/sau a grupului țintă. În alte cuvinte, este necesară o dezvoltare permanentă
a capacităților de informare, fapt ce duce la o dezvoltare asemănătoare a calității informațiilor
servite de către cei care vor, într-adevăr, să fie remarcați în marea învolburată a informației. Pe de

3
altă parte, aceeași liberalizare a domeniului de informare a dus la dezvoltarea unei frenezii
informatice haotice, în care publicul devine confuz și începe să dezvolte comportamente
determinate de scepticism la adresa informațiilor care îi sunt prezentate. Cu cât există o plajă mai
mare de surse de informare, cu atât devine mai dificilă alegerea uneia dintre ele pentru informare și
oferirea credibilității la nivel individual, motiv pentru care educarea indivizilor în privința
selectivității informaționale joacă un rol tot mai important. Această natură relativă ce este atribuită
informației de azi de către consumatorii de informație, al căror număr este în creștere constantă, nu
poate decât să afecteze negativ eforturile organizațiilor de comunicare eficientă și transparentă
privind propria activitate, întrucât despre aceeași activitate pot exista nenumărate surse de
informare, prezentând variate puncte de vedere, contradictorii de multe ori, despre același subiect al
activității unei organizații. În situațiile de criză inevitabile pentru orice organizație, așadar, este
necesară o comunicare eficientă, care să poată detrona orice alt punct de vedere ce poate duce la
subminarea eforturilor organizaționale într-o anumită direcție.
Ce este criza organizațională?
O situație de criză la nivel organizațional poate fi definită drept un impact potențial negativ
asupra întregii activități a organizației, ca urmare a unui eveniment surprinzător, neașteptat, greu de
anticipat și de gestionat eficient imediat după apariția sa. Evenimentul neașteptat poate fi unul
natural, precum o furtună puternică ce duce la oprirea neprogramată a activității unei fabrici, sau un
cutremur care duce la negarea folosirii infrastructurii necesare derulării activităților de livrare a
produselor și transport al angajaților la locul de muncă; politic, precum o lovitură de stat care duce
la închiderea granițelor unui stat și/sau la încheierea relațiilor economice cu alte state, sau chiar la
naționalizarea tuturor organizațiilor din statul respectiv; social, precum o mișcare îndreptată
ideologic împotriva activității unei companii, o pandemie, precum cea de COVID-19, care duce la
împotmolirea activității umane prin impunerea unor restricții sociale ce generează o prudență mai
mare a consumatorilor și o pierdere a veniturilor unei companii; economic, precum criza mondială
din 2008-2009, generată de agenți economici imprudenți, care trimite unde de șoc în toate
domeniile de activitate, dată fiind interconectivitatea crescândă a acestora, ca urmare a procesului
de globalizare; intern, precum o grevă a salariaților companiei, nemulțumiți de condițiile de muncă
oferite de aceasta, demisia în bloc a Consiliului de Administrație, sau defectarea unor echipamente
esențiale de pe linia de producție; etc.
Aceste evenimente neașteptate pot duce, așadar, la crearea unei crize organizaționale,
reprezentând totalitatea efectelor negative pe care evenimentul le are asupra organizației. Fie că
vorbim despre imposibilitatea de livrare a produselor, despre oprirea producției, despre izolarea
organizației în raport cu piața, despre atingerea unui blocaj intern privind activitatea, toate aceste
efecte sunt concretizate în criza organizațională, cel mai mult având de suferit imaginea companiei
4
în ochii stakeholderilor. În funcție de evenimentul declanșator, criza organizațională poate fi
economică, socială, internă, etc. În funcție de scala la care s-a produs evenimentul, criza
organizațională poate fi locală, regională, națională și/sau internațională. Dacă ne raportăm la
dihotomia dintre mediul organizațional și mediul extern, criza organizațională poate fi internă sau
externă. Indiferent de natura crizei, cert este faptul că aceasta „generează consecințe de anvergură
pentru stakeholderii interni și externi ai organizației” [CITATION Zhu17 \l 2057 ], motiv pentru
care se impune dezvoltarea unei strategii de management al crizelor, pentru a putea gestiona situația
ce amenință compania într-un mod cât mai eficient, printr-o reacție cât mai rapidă și cu cât mai
puține pierderi pe termen scurt și mediu.
Strategia de management al crizelor
Faptul că viteza de propagare și circulație a informației a crescut considerabil și continuă pe
același trend ascendent nu este o surpriză pentru nimeni, în cazul în care sunt luate în considerare
evoluțiile din lumea tehnologiei, care duc la procesarea și mai rapidă a oricărui input în materie de
informație în lumea virtuală a internetului. Platformele ce reflectă cel mai mult, poate, acest
fenomen al vitezei crescânde de generare, propagare, preluare și diseminare a informației sunt
rețelele de socializare, caracterizate de o libertate completă de mișcare în privința mesajelor
distribuite, deținută, în primul rând, de indivizi, de masele largi de consumatori și, în ultimii ani,
potențiali formatori de opinie, ori „natura imposibil de gestionat a distribuirilor și interactivității de
pe rețelele de socializare acționează drept un mijloc de intimidare pentru organizațiile care au
nevoie de sau doresc o administrare atentă a comunicării din partea lor și evitarea controverselor”
[CITATION Mot16 \p 27 \l 1048 ]. Pentru a putea controla, monitoriza și determina fluxul
informațional organizațional în cazul unei crize, generat de departamentul de comunicare, cu scopul
evitării oricărei riposte în sens negativ din partea publicurilor cu privire la acțiunile companiei, este
necesară o strategie de management al crizei, care are drept scop clarificarea întregului proces de
management al crizelor prin elaborarea unor planuri de combatere a acestora, bazate pe identificarea
unor aspecte cheie privitoare la criză, cu scopul minimizării impactului crizei asupra activității
companiei și cel al comunicării eficiente în momentul crizei. Primul aspect ce trebuie avut în
vedere este necesitatea concentrării efortului asupra acțiunilor de prevenire a crizelor, care, la urma
urmei, sunt amplificări dăunătoare ale unor riscuri, întrucât „cel mai bun mod de a administra o
criză este prevenirea ei” [CITATION Mik19 \p 1848 \l 1048 ]. Pentru a putea preveni o criză
organizațională, Labaš (2017, p. 80) prezintă patru domenii esențiale de acțiune: identificarea
potențialelor cauze ale crizei; implementarea unor mecanisme eficiente de detectare a semnalelor
unei crize și de reacție în fața schimbării; înștiințarea la timp a grupurilor de părți interesate;
implementarea învățării organizaționale sistemice. Toate aceste acțiuni sunt menite prevenirii
escaladării unei situații date până la nivelul unei crize. Prin cunoașterea riscurilor ce pot genera
5
crize, organizația poate crea și simula scenarii de combatere a acestora într-un timp cât mai scurt.
Prin sistemele de detectare a crizelor, organizația poate face rost de acele fracțiuni de timp esențiale
pentru aplicarea acțiunilor desăvârșite în timpul simulărilor menționate anterior. Prin notificarea în
timp util a părților interesate cu privire la potențiala criză, organizația poate evita criticile negative
din partea acestora în cazul materializării crizei, dovedind intenția de a menține o relație apropiată
cu acestea, oferind credibilitate și deschizând calea spre empatia stakeholderilor. Prin dezvoltarea
unei culturi organizaționale care învață sistemic, o organizație poate implementa măsuri, proceduri
și regulamente bazate pe experiențele și crizele din trecutul organizației, șlefuite prin abordarea
analitică, sistemică, a acelor evenimente ce au generat, în trecut, crize. În cazul în care prevenirea
crizei eșuează, iar aceasta are loc, strategia de management al riscurilor se va concentra asupra
acțiunilor de rezolvare cât mai accelerată a acesteia, păstrând, în paralel, o relație strânsă cu părțile
interesate, pentru a le putea oferi garanții și asigurări în privința continuității activității companiei și
după criză. Este momentul în care deciziile rapide și inspirația managerilor joacă un rol important
pentru depășirea momentului dificil. Nu în ultimul rând, apare faza a treia, cea de după criză, în care
primează analizarea acesteia, a cauzelor și efectelor sale, a modurilor în care s-a materializat, a
vitezei de reacție, a modului în care s-a realizat comunicarea, pentru a putea extrage lecțiile
importante din această experiență și a le concretiza prin regulamente, proceduri ce vor deservi drept
mecanisme de facilitare a reacției mai rapide din partea companiei în cazul unei crize viitoare.
Bineînțeles, crizele sunt diferite de fiecare dată, dar doar în formă, întrucât la baza oricărei
crize stau aceleași mecanisme din interiorul unei organizații nepregătite, limitate ca număr, deci
aducerea acelor mecanisme în atenția organizațiilor în timpuri pașnice și menajarea acestora duc la
evitarea evenimentelor ce pot duce la apariția crizelor. Totuși, indiferent de gradul de pregătire al
unei organizații, evitarea la nesfârșit a crizelor este o capacitate deținută doar de organizația
perfectă, ori aceasta nu există în lumea reală, motiv pentru care o strategie completă de management
al crizelor include și acțiunile ce trebuie urmate în timpul unei crize. Printre aceste acțiuni se
regăsește, în calitate de pivot al întregului proces de reacție la criză, comunicarea organizațională pe
timp de criză.
Comunicarea de criză
Dat fiind gradul tot mai mare de complexitate al lumii în care trăim, apariția crizelor la nivel
organizațional este inevitabilă. Din acest motiv, organizațiile care vor să supraviețuiască într-un
mediu tot mai imprevizibil prin multitudinea de factori și evenimente ce se întrepătrund și
colaborează în direcția generării premiselor pentru o criză vor dezvolta strategii cât mai eficiente de
comunicare pe timp de criză. Motivele pentru care comunicarea este din ce în ce mai importantă în
zilele noastre, în cazul unei crize la nivel organizațional, sunt accesul la informație al publicului
larg; așteptările tot mai rafinate ale acestuia cu privire la acțiunile și activitățile organizațiilor, care
6
sunt văzute tot mai mult ca actori sociali ce determină schimbări la nivelul întregii comunități;
viteza de reacție a actorilor mediatici; competiția acerbă dintre organizații, care duce la atenta
supraveghere a fiecărei mișcări din partea concurenței pregătite oricând pentru a profita de pe urma
unei crize apărute la competitor. Și rolul organizațiilor în societate s-a schimbat dramatic în ultimele
decenii, acestea devenind catalizatori ai evoluției sociale, economice și statale, chiar (un exemplu
fiind „republicile bananiere” din America de Sud). Aceste schimbări au dus la umanizarea
organizațiilor, care sunt văzute drept veritabili actori sociali, în mâinile cărora stă viitorul întregii
societăți umane. Caracteristica umană a organizațiilor a determinat apariția așteptărilor societății cu
privire la comunicarea organizațională, văzută ca principală punte între organizație și părțile
interesate, publicurile sale. Crizele constituie contextele perfecte pentru evidențierea calităților
comunicaționale ale unei organizații, devenind momente critice în viața sa. O comunicare eficientă
în timpul unei crize poate asigura un viitor strălucit unei organizații, în timp ce opusul poate duce la
închiderea afacerii.
O comunicare eficientă pe timp de criză este absolut necesară în zilele noastre, marcate de
mișcarea consumatorului educat, cu așteptări tot mai mari privind organizațiile. Deși gestionarea
unei crize înseamnă derularea unor procese de observație, reacții rapide, interpretare și decizie la
nivel organizațional, comunicarea, atât cu mediul intern, cu și cu cel extern, în paralel cu aceste
procese este esențială, fiind impusă de orientarea către părțile interesate ale organizațiilor din
ultimele decenii, o schimbare de paradigmă ce pune pe primul loc interesele stakeholderilor pentru
bunăstarea organizațională. Comunicarea în situații de criză necesită o strategie de comunicare
eficientă, care să ofere părților interesate mesajele necesare diminuării impactului crizei asupra
percepției lor despre organizație, întrucât, conform lui Mills & Keremah (2020, p.8), percepția
părților interesate în momentul apariției crizei este esențială, existând nevoia de reasigurare, de
împăcare a temerilor pe care acestea le-ar putea avea cu privire la viitorul companiei. Această
nevoie este dată și de legătura emoțională pe care părțile interesate o pot stabili cu organizația din
lumea contemporană, fiind accentuată natura umană a marilor companii. O paralelă interesantă
poate fi trasă în această privință, pentru o mai bună înțelegere a relației dintre organizație și părțile
interesate. Să presupunem că o casă deținută de o familie cu 2 copii arde până la temelie. Părinții, în
mod natural, vor încerca să își liniștească copiii, care, în lipsa unei perspective la fel de ample
asupra lumii, vor fi mult mai afectați de eveniment decât părinții care dețin cunoștințele necesare
continuării vieților proprii și reconstruirii. În același fel, o criză apărută la nivel organizațional duce
la nevoia împăcării celor ce nu dețin viziunea de ansamblu și cunoștințele referitoare la
mecanismele de redresare a companiei pe care le dețin cei din Consiliul de Administrație, adică
părțile interesate, atât din mediul intern, cât și mediul extern. Legătura dintre conducerea
organizației și aceste părți interesate este menținută prin comunicare, aceasta având rolul preluării
7
mesajelor de la conducerea organizației și propagarea acestora în rândurile stakeholderilor, cu
scopul oferirii informațiilor necesare pentru păstrarea încrederii în organizație și în continuitatea
acesteia. În timpul unei crize, comunicarea eficientă necesită un context favorabil, care include săli
destinate exclusiv întâlnirilor cu presa; echipă de specialiști în comunicare destinată formulării
mesajelor atât pentru presă, cât și pentru rețelele de socializare, care joacă un rol din ce în ce mai
important, întrucât dau sentimentul apropierii mai mari față de stakeholderi prin eliminarea
intermediarului interpretativ reprezentat de presă; echipă de publicare a și monitorizare a efectelor
mesajelor pe rețelele de socializare, prin e-mail și sau apel telefonic. Principalele obiective ale
comunicării de criză, din punctul de vedere al organizației, ar trebui să fie, așadar, împăcarea
stakeholderilor, combaterea știrilor false și a valului de reacții negative din partea formatorilor de
opinie, diseminarea informației, dar și adoptarea unor atitudini empatice față de eventualele victime
ale crizei, fie ele clienți, angajați sau alte organizații, pentru a evidenția natura umană a organizației.
Principii etice în comunicarea de criză
Criza organizațională poate reprezenta fie urcarea pe podium a unei companii, fie îngroparea
ei în analele istoriei. O asemenea miză, pusă în fața celor ce conduc întreaga companie, poate duce
la dezvoltarea oricărui tip de acțiune pentru redresarea situației și ieșirea din criză, fără a ține cont
de domeniul eticii, de principiile și valorile care ar trebui să fundamenteze întreaga organizație de la
bun început, ori „etica e deseori distorsionată sau ignorată de indivizi sau organizații care caută
atingerea unor obiective considerate mai importante, precum conservarea sau întărirea reputației,
generarea de venituri sau obținerea puterii” [CITATION StJ17 \p 12 \l 1048 ]. Așadar, putem vorbi
și despre o criză a eticii, de cele mai multe ori, asociată cu o criză organizațională, ori criza eticii
poate adânci și mai mult criza de ansamblu, dat fiind faptul că informațiile ascunse, evitate și/sau
mușamalizate tind să stea din ce în ce mai puțin timp în umbrele artificiale ale unei companii,
pentru că accesul la acele informații, din mai multe surse de infiltrare prezente în zilele noastre,
aduce întregul mediu extern mai aproape decât niciodată de reușita transparentizării forțate a
oricărei entități economice, sociale, culturale, dar mai ales a organizațiilor, care, așa cum am
menționat în paginile anterioare, sunt din ce în ce mai importante și, deci, atent supravegheate prin
activitatea lor. Criza eticii poate, așadar, avea efecte negative mult mai puternice decât criza
organizațională inițială. În ceea ce privește comunicarea de criză, etica joacă un rol decisiv în
privința relației cu părțile interesate, atât din interiorul, cât și din exteriorul companiei, întrucât,
„prin adoptarea unor abordări etice privind comunicarea de criză, o organizație poate demonstra
dedicarea ei față de conduita etică și responsabilă, transformând, astfel, criza într-o oportunitate”
[CITATION Tao17 \p 692 \l 1048 ]. Dar ce înseamnă această etică în comunicarea de criză?
Mureșan [CITATION Mur16 \p 310-313 \n \t \l 1048 ] identifică următoarele principii etice, care

8
trebuie respectat în contextul comunicării de criză: adevărul și onestitatea în comunicarea de criză;
transparența și ambiguitatea în comunicarea de criză.
Adevărul și onestitatea în orice cadru comunicațional nu pot fi decât benefice pentru
întărirea relației interlocutorilor, aceasta fiind construită pe baze adevărate, stabile, care elimină o
potențială surpriză venită prin descoperirea ulterioară procesului comunicațional a unor adevăruri ce
amenință întreaga temelie a relației și, de multe ori, o dărâmă. Dacă adăugăm și ingredientul numit
criză organizațională în ecuație, atunci caracterul esențial al adevărului în comunicare este și mai
evident. Dacă, într-o situație dificilă, organizația nu transmite întocmai ce s-a întâmplat, fără să
încerce diminuarea gravității sau eliminarea unor efecte din imaginea creată prin comunicare, atunci
acele informații, care vor fi descoperite la un moment dat, vor aduce cu ele o neîncredere mult mai
puternică în ceea ce privește impactul asupra relației dintre organizație și părțile interesate decât
impactul pe care l-ar fi avut în momentul comunicării de către organizație a situației de criză. Acest
impact este sporit și de faptul că informațiile ascunse sau falsificate ajung la urechile stakeholderilor
prin intermediari, prin articole din ziare și buletine de știri, fapt ce înstrăinează organizația, văzută
ca fiind izolată de restul lumii, fiind necesar un pod comunicațional indirect, prin intermediul
marilor rețele de informare. Conexiunea emoțională dintre organizație și stakeholderi, așadar, are de
suferit, efectele deteriorării acesteia având potențialul unor efecte negative mult mai puternice,
întrucât duc la pierderea încrederii în organizație, ori discreditarea într-o lume a organizațiilor
umane duce la un colaps iminent.
Transparența în comunicarea de criză este la fel de importantă pentru depășirea momentului
dificil din partea ambelor părți, a organizației și a părților interesate. A spune adevărul e o condiție
necesară, dar nu suficientă, întrucât adevărul de sine stătător nu creează o relație puternică între
interlocutori. Pentru asta, sunt necesare detalii, informații oferite fără încercarea de evitare a unora
dintre ele în procesul comunicațional. O organizație aflată în criză ar putea spune adevărul despre
un singur aspect și ar proceda corect din punct de vedere etic, dar dacă acea criză generează efecte
negative în privința mai multor aspecte, care nu au fost comunicate, fiind ignorată, așadar,
transparența, atunci receptorii mesajului vor avea parte de surprize neplăcute în momentul aflării
tuturor detaliilor, mai devreme sau mai târziu, tot de la marii actori mediatici, apărând aceleași
efecte ca în cazul lipsei adevărului. Așadar, ambele principii etice sunt necesare, privite individual,
dar nu și suficiente. Suficiența vine în momentul în care ambele sunt respectate în momentul
comunicării de criză.
Studiu de caz – KFC
KFC este un lanț de restaurante fast-food specializat în gătirea și comercializarea produselor
ce conțin carne de pui, înființat în 1952 de către colonelul Harland Sanders. De-a lungul timpului,
prin introducerea produselor de pui pe piața fast-food dominată de faimosul hamburger, care
9
conține carne de vită, afacerea cu sediul în Louisville, Kentucky, a devenit al doilea cel mai mare
lanț de restaurante fast food din lume, după McDonald’s, având deschise, la finalul anului 2019,
24.104 restaurante la nivel global, conform graficului 1, preluat de pe statista.com (2020). Conform
site-ului dedicat publicului global companiei, KFC are restaurante deschise „în peste 145 de țări și
teritorii din întreaga lume” [ CITATION KFC20 \l 1048 ].

Grafic 1. Sursa: statista.com (2020)

De-a lungul timpului, prin activitatea sa, compania americană a câștigat numeroase premii,
care dovedesc o cultură organizațională puternică și o asumare potrivită a rolului de formator social
și economic. Conform World Food Programme, care a încheiat un parteneriat cu Yum Brands,
compania mamă a KFC, în 2007, prin care aceasta din urmă a strâns fonduri pentru aproximativ 460
milioane mese pentru elevi din zonele defavorizate de la începutul parteneriatului, KFC a câștigat
peste 25 de premii pentru indutrie, printre care „PR Week: Finalist for Global Campaign of the Year
and Cause-Related Campaign of the Year; WFPUSA McGovern-Dole Leadership Award; Bulldog
CSR Awards and Bulldog Not-for-Profit Awards; Global SABRE Award; PR News’ CSR Award;
IABC Gold Quill Award; PRSA Landmarks of Excellence Awards și altele” [ CITATION Wor21 \l

10
1048 ]. Așadar, KFC este un puternic exemplu al unei companii umane, care împărtășește
câștigurile sale cu întreaga comunitate.
În schimb, în primăvara anului 2018, în pofida dimensiunilor globale ale companiei, a
tuturor resurselor de care dispune și pe care le folosește, în marea majoritate a timpului, eficient,
reușind să răspundă nevoilor clienților săi, KFC a avut parte de una dintre cele mai mari crize din
istoria sa. În Marea Britanie, a apărut „criza puiului”. Această criză a început, conform lui Priday
(2018), pe 14 februarie, când, în jurul orei 1:40, un accident rutier a avut loc între intersecțiile 2 și 3
de pe autostrada britanica M6, în vecinătatea localității Rugby, în care se află unicul depozit al
DHL, devenit cu nu foarte mult timp înainte partener de distribuție pentru KFC, în încercarea
companiei din Kentucky de a eficientiza procesele de pe lanțul de aprovizionare pentru Marea
Britanie și cele aproape 900 de restaurante de pe teritoriul său. Acel accident a dus la un mare
ambuteiaj pe autostradă, în care s-au găsit blocate camioanele ce erau așteptate pentru a livra
produsele necesare celor de la KFC. Acest eveniment a dus la lipsa de aprovizionare a
restaurantelor, fapt ce a făcut ca, pe 18 februarie, doar 266 din 870 de restaurante să fie încă
funcționale, apărând, deci, faimoasa „criză a puiului”. Deși nu era principalul vinovat pentru faptul
că restaurantele sale nu aveau ce vinde clienților, KFC a suferit cel mai mult, având, în apogeul
crizei, conform lui Hickman (2018), 750 restaurante închise și 19.000 angajați afectați, dar și
nenumărați clienți nemulțumiți. Criza a fost accentuată de faptul că această uriașă organizație, KFC,
nu avusese vreodată parte de o asemenea problemă, reușind în mod constant să respecte regimul de
fast food pe care îl crease, oferind mâncare în cel mai scurt timp tuturor clienților, care nu se
așteptau la mai puțin din partea companiei pe care au ajuns să o îndrăgească. Așadar, criza
organizațională în care se regăsea KFC a fost pornită de un eveniment din exteriorul companiei, un
blocaj apărut în cadrul partenerului de distribuție, DHL, care a transmis efecte mult mai mari în
interior, ducând la blocarea întregii activități a companiei în Marea Britanie. Era o criză de natură
logistică, greu de anticipat, la care KFC nu se aștepta, având în vedere reputația solidă a noului său
partener.
Cum a reacționat KFC? Recunoscându-și greșala, umanizându-și activitatea în fața
principalelor publicuri: clienți și mass-media. Au preferat să își recunoască greșala, să fie
transparenți și să accepte critica venită din partea părților interesate, ba chiar au recurs la autocritică
și au răspuns într-o manieră empatică la atacurile competiției, precum Burger King (vezi imaginea
1). Mai mult, pentru a interacționa și a empatiza în cea mai mare măsură posibilă cu ai să clienți, cei
de la KFC au recurs la o lovitură de grație în privința comunicării. Faimoasele „buckets” de la KFC
au fost rebranduite, afișând mesajul „FCK”, o prescurtare pentru o înjurătură specifică vorbitorilor
de limba engleză. Această mișcare a dovedit că cei de la KFC își cunoșteau clienții foarte bine.
Știau că britanicii au un sens al umorului sec, știau că vor primi mișcarea cu un zâmbet empatic, că
11
cei mai mulți dintre clienți au folosit același cuvânt în situații dificile din viețile lor. Au reușit să
devină un alt om care își recunoștea una dintre multele greșeli inevitabile din timpul vieții, motiv
pentru care campania de comunicare a avut un succes răsunător, înregistrând, până în mai 2018, un
reach către peste un miliard de oameni la nivel global (vezi graficul 2). Mai mult, respectând vorba
„țineți prietenii aproape, iar dușmanii și mai aproape”, au pus la cale articole pentru mass-media, cei
care, în mod normal, ar fi căutat tocmai defectele companiei, înregistrând peste 6 milioane de citiri
combinate în revistele Metro și The Sun pentru reclama publicată în revistele lor (vezi imaginea 2),
care conținea fraza „a chicken restaurant without any chicken. Not ideal” (un restaurant care vinde
pui fără nici un pui. Nu e ideal) [ CITATION Bro18 \l 1048 ]. Rezultatele campaniei de
comunicare de criză nu au întârziat să apară. Conform lui Brownsell (2018), răspunsul KFC în urma
apariției crizei a dus la ieșirea companiei din criză fără pierderi pe termen lung pentru brand,
generând un scor al impresiei de -1 după campanie, plecând de la -2 înaintea campaniei, deci
dovedind un minim câștig, chiar, în fața consumatorilor (vezi imaginea 3).

Imaginea 1. Sursa: campaignlive.co.uk (2018)

12
 Imaginea 2. Sursa: campaignlive.co.uk (2018)

Grafic 2. Sursa: campaignlive.co.uk (2018)

Ceea ce a început drept o campanie de limitare a pierderilor s-a încheiat cu un câștig pe plan
de imagine și reputație. KFC și-a revenit la normal, câștigând, însă, simpatia publicurilor, cărora li
s-a adresat de la același nivel, cu onestitate și transparență, într-un mode etic, prompt și direct. Un
rol foarte important în această comunicare de succes în timpul unei crize a fost jucat de rețelele de
socializare, care și-au afirmat capacitatea de a decide soarta unui efort de comunicare. Prin
recurgerea la rețelele de socializare, KFC a evitat metodele clasice, plictisitoare, distante, ale
scuzelor difuzate la televizor și a intrat într-o discuție directă cu părțile interesate prin intermediul
noilor mijloace de comunicare, Twitter și Facebook, personalizând și mai mult comunicare. Lecția
pe care o putem învăța de la KFC și „criza puiului” este una foarte importantă: rolul și percepția
asupra organizațiilor s-au schimbat. Acestea trebuie să reacționeze rapid și eficient prin comunicare
directă cu părțile interesate în cazul unei crize, dar și prin recunoașterea propriilor greșeli, dovedind
un spirit etic, drept, fără a ascunde informații sau a minți publicul pentru mușamalizarea situației.

13
Organizațiile ar trebuie să își asume public soarta și efectele greșelilor, chiar și în cazul în care nu
ele le-au generat, pentru că ele au suferit efectele imediate, iar părțile interesate nu cunosc întregul
lanț cauzal al crizei, motiv pentru care deschiderea în fața lor este esențială.
Concluzii
Crizele organizaționale sunt inevitabile pentru orice organizație, indiferent de mărime, de
cifra de afaceri, de brand, de eficiența activității sale sau de implicarea angajaților săi. Într-o lume
dominată de nevoia vitezei de reacție, nevoia transparenței și onestității organizaționale pentru
păstrarea legăturii emoționale cu părțile interesate, ca urmare a umanizării organizației, aceasta
trebuie să se adapteze în cel mai scurt timp la noile condiții impuse de criză, dar și la condițiile
impuse de așteptările stakeholderilor privind soluțiile găsite de organizație pentru ieșirea din criză,
printre care se regăsește, ca principal aspect de respectat, comunicarea. Întocmai ca în cazul KFC,
organizațiile trebuie să își cunoască publicurile, să își adapteze mesajele la specificul lor
comunicațional, să fie sincere și să își accepte public vina sau partea de vină pentru probleme iscate,
dacă vor ca eforturile lor să nu fi fost în van la finalul crizei. Dacă orice mișcare din planul de
management al crizei eșuează, ieși în fața oamenilor și spune-le că ai greșit.

14
Bibliografie

Brownsell. (2018, noiembrie 21). KFC: a very fcking clever campaign. Preluat de pe Campaign:
https://www.campaignlive.co.uk/article/kfc-fcking-clever-campaign/1498912
Hickman, A. (2018, noiembrie 8). The crisis comms lesson behind KFC's `FCK bucket` . Preluat de
pe PR week: https://www.prweek.com/article/1498405/crisis-comms-lesson-behind-kfcs-
fck-bucket
KFC Global. (2020). History of the brand and Colonel Sanders. Preluat de pe KFC Global:
https://global.kfc.com/
Labaš, D. (2017). The Impact of Organisational Crisis Preparedness on Firm Business Performance.
Market-Tržište, 75-92.
Mikušová, M., & Horváthová, P. (2019). Prepared for a crisis? Basic elements of crisis management
in an organisation. Economic Research-Ekonomska Istraživanja, 1844-1868.
Mills, B. R., & Keremah, O. (2020). Crisis Management and Organisational Agility: A theoretical
Review. International Journal of Innovative Research and and Advanced Studies, 5-12.
Motion, J., Health, L., & Leitch, S. (2016). Social Media and Public Relations - Fake friends and
powerful publics. New York: Routledge.
Mureșan, R. (2016, decembrie 1). Principii etice în comunicarea de criză. Saeculum, pg. 309-315.
Priday. (2018, februarie 21). Food - the inside story of the great KFC chicken shortage of 2018.
Preluat de pe Wired: https://www.wired.co.uk/article/kfc-chicken-crisis-shortage-supply-
chain-logistics-experts
St. John, B., & Pearson, Y. (2017). Crisis communication & crisis management: An ethical
approach. California: Sage Publications.
Statista. (2020, februarie). KFC - Restaurants worldwide by geographic region. Preluat de pe
Statista: https://www.statista.com/statistics/256793/kfc-restaurants-worldwide-by-
geographic-region/

15
Tao, W., & Kim, S. (2017). Application of two under-researched typologies in crisis
communication: Ethics of justice vs. care and public relations vs. legal strategies. Public
Relations Review, 690-699.
World Food Programme. (2021). KFC and Yum Brands. Preluat de pe World Food Prgramme:
https://www.wfp.org/kfc-and-yum-brands
Zhu, L., Anagondahalli, D., & Zhang, A. (2017). Social media and culture in crisis communication:
McDonald's and KFC crises management in China. Public Relations Review, 487-492.

16