Sunteți pe pagina 1din 102

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

LUCRARE DE LICEN
Criza de imagine. Tehnici de rezolvare. Studiu de caz

Coordonator,
Prof. univ. dr. Ion Chiciudean

Autor,
Aura Diana Petre

Bucureti, iulie 2016

Cuprins
INTRODUCERE/1
CAPITOLUL I. CRIZA DE IMAGINE I MANIFESTAREA EI N ORGANIZAII/3
1.1 Identitatea organizaiei/3
1.2 Imaginea i reputaia organizaiei/7
1.3 Criza de imagine n organizaie/10
1.4 Consecinele crizei de imagine n organizaie/13
CAPITOLUL II. GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE/17
2.1 Rolul relaiilor publice n gestionarea crizei de imagine/17
2.2 Strategii de gestionare a crizei de imagine/20
2.3 Modaliti i tehnici de rezolvare a crizei de imagine/23
2.4 Planul comunicrii de criz/26
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE TOYOTA
(2009-2010)/29
3.1 Prezentarea Companiei Toyota/29
3.2 Prezentarea crizei/31
3.3 Gestionarea crizei de ctre companie/34
3.3.1. Aspecte pozitive/34
3.3.2. Aspecte negative/38
3.4 Analiza crizei/41
3.4.1. Etapele crizei/41
3.4.2. Actorii implicai i consecinele aciunii lor/42
3.4.3. Mediatizarea evenimentului: teme vehiculate aspecte pozitive/negative,
frecvena mediatizrii/zilele cele mai mediatizate, ziarele/televiziunile care au
mediatizat mai intens/44
3.4.4. Concluzie la analiza crizei/47
3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Toyota (propunere)/47
3.5.1. Scopul strategiei/47
3.5.2. Obiectivele strategiei/47
3.5.3. Categorii de public int/47
3.5.4. Mesaje pe categorii de public int/48
3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor pe categorii de public int/48
3.5.6. Strategii de comunicare cu mass media/49

3.5.7. Planul activitilor de comunicare/50


3.5.8. Evaluarea strategiei/54
CONCLUZII FINALE/56
A Concluzii la partea teoretic/56
B Concluzii la studiul de caz/57
BIBLIOGRAFIE/59
ANEXE/63

INTRODUCERE

Lucrarea de fa are ca scop prezentarea principalelor aspecte teoretice i practice n


legtur cu tot ceea ce implic o criz de imagine, care sunt cauzele acesteia i elementele de
identitate afectate, prin ce tehnici poate fi aceasta rezolvat, ce strategii se pot aplica unei
astfel de crize. Tema lucrrii este important pentru nelegerea problemelor cu care se
confrunt organizaiile, acestea fiind predispuse din ce n ce mai mult la crize, fapt cauzat de
dorina de dezvoltare tot mai rapid i acapararea pieei. Este necesar ca specialitii n
comunicare i relaii publice s dein cunotine importante despre consecin ele pe care le
pot avea crizele la nivelul unei organizaii, s fie pregtii cu planuri de comunicare n caz de
criz i cu msuri de rezolvare a acesteia. Tema prezentat este complex, deoarece o criz de
imagine afecteaz elemente de identitate ale unei organizaii, acestea fiind decisive n
reprezentarea unei organizaii n mentalul categoriilor de public-int, acest lucru impunnd o
serie de tehnici de rezolvare a crizei, rapiditate i coeren n comunicarea problemelor.
Motivul alegerii acestei teme deriv din dorina de a-mi nsui ct mai multe
informaii despre elementele de identitate ale unei organizaii, ct i despre situaiile critice
care pot interveni n activitatea acesteia i despre modul n care o criz de imagine poate
afecta misiunea unei organizaii, raiunea ei de a fi, precum i despre tehnicile de rezolvare a
acesteia. Consider c este foarte important s cunosc strategiile pe care trebuie s le pun n
practic o organizaie n momentul n care este afectat de o criz de imagine, precum i cele
mai importante msuri de rezolvare n vederea rectigrii credibilitii i ncrederii
publicului-int.
Am ales s structurez lucrarea pe trei capitole, dou dintre ele fiind destinate pr ii
teoretice, iar ultimul conine partea aplicativ a lucrrii, studiul de caz reprezentativ pentru
tema aleas. Aceast structur mi-a permis s identific principalele nereguli care pot interveni
n activitatea unei organizaii i cele mai bune soluii de rezolvare a acestora, precum i
posibilitatea de a cerceta o criz de imagine i de a propune o strategie de gestionare a
acesteia.
n capitolul I, mi-am propus s analizez i s mi nsuesc elementele de identitate ale
unei organizaii, cele care fac posibil individualizarea fiecrei companii, am eviden iat
1

relaia dintre ele i impactul pe care l au asupra publicului int, am menionat caracteristicile
necesare pentru ca o organizaie s aib succes. De asemenea, am definit criza de imagine i
am inclus informaii despre evenimentele care afecteaz funcionarea normal a unei
organizaii, greelile pe care le face o organizaie n faa publicului su, am prezentat etapele
crizei, cauzele i consecinele declanrii acestui tip de criz.
n al doilea capitol, m-am axat pe activitile specifice gestionrii crizei de imagine,
pe responsabilitile i rolul departamentului de relaii publice n rezolvarea crizei. De
asemenea, am inclus informaii despre cele mai recomandate tehnici i strategii de gestionare
a crizei de imagine i despre importana i rolul planului de comunicare n timpul unei crize,
am analizat elementele pe care trebuie s le aib n componen acest plan i informa iile pe
care trebuie s le conin pentru a ajuta organizaia s depeasc criza.
Cel de-al treilea capitol reprezint partea aplicativ a lucrrii de licen. Am ales s
analizez criza de imagine prin care a trecut compania japonez Toyota (2009-2010), deoarece
o consider reprezentativ pentru lucrarea mea de licen, fiind o criz complex, care a avut
att aspecte pozitive, ct i aspecte negative n gestionarea ei, prin urmare este o criz n care
pot analiza i observa clar elementele care duneaz imaginii unei companii i gre elile pe
care le face o organizaie n comunicare. n cadrul acestui capitol am identificat pentru
nceput elementele de identitate ale companiei japoneze, am prezentat succint criza, apoi am
analizat modul n care a fost gestionat aceasta i evoluia ei, identificnd etapele crizei,
actorii implicai; am inclus informaii despre mediatizarea evenimentului, iar n finalul
capitolului am propus o strategie de gestionare a crizei i un plan al activitilor de rela ii
publice.
Consider c prin abordarea teoretic am putut s identific i s definesc cele mai
importante concepte, de la identitatea i reputaia unei organizaii pn la cauzele i
consecinele unei crize de imagine. Bibliografia de specialitate mi-a permis s identific cele
mai recunoscute i potrivite strategii de comunicare, precum i tehnicile recomandate n
rezolvarea unei crize care afecteaz imaginea unei organizaii. Conceptele teoretice definite
pe parcursul lucrrii mi-au oferit o abordare potrivit a temei, acestea fiindu-mi de folos n
reprezentarea elementelor specifice unei crize de imagine, precum i n aplicarea practic a
tehnicilor i strategiilor de rezolvare a crizei.

CAPITOLUL I
CRIZA DE IMAGINE I MANIFESTAREA EI N ORGANIZAII

1.1. Identitatea organizaiei

n societatea contemporan, organizaiile sunt din ce n ce mai numeroase, odat cu


acestea nmulindu-se i produsele, respectiv serviciile oferite pe pia, aprnd aadar o
competiie ntre firme, n vederea ctigrii notorietii, ncrederii i simpatiei publicurilor
relevante. Pentru ca o organizaie s se poat face remarcat este imperios necesar ca aceasta
s se diferenieze de celelalte prin conexiuni emoionale profunde cu publicul int. Prin
urmare, o companie trebuie s devin de nenlocuit i s i creeze rela ii de lung durat cu
publicul ei. Oamenii se ndrgostesc de branduri, au ncredere n ele i cred n superioritatea
lor1. Astfel, organizaiile ncearc s se individualizeze pentru a-i putea ndeplini obiectivele,
pentru a-i vinde produsele, serviciile. De modul n care acestea se evideniaz depinde
succesul organizaiei, vizibilitatea acesteia pe pia i, cel mai important, percepia pe care io creeaz oamenii n raport cu compania.
Identitatea organizaiei este un mod de prezentare a acesteia, reprezint scopul,
obiectivele, mijloacele prin care aceasta i ndeplinete raiunea de a fi. Identitatea pe care io creeaz organizaia i va determina reputaia i imaginea pe care o vor percepe categoriile
de public-int. Pentru a avea o reprezentare corect a conceptului de identitate menionez c
aceasta este ansamblul de caracteristici fizice, concrete, ale unei organizaii (tipul de
activitate, naionalitate, cifr de afaceri, numr de filiale, poziionare geografic, numr de
angajai, lideri etc)2, cu precizarea c trebuie s integreze i caracteristici nemateriale
precum viziunea i ambiiile organizaiei, proiectele ei3. Prin urmare, identitatea exprim
responsabilitile organizaiei, beneficiile pe care aceasta le ofer celor care i utilizeaz
1 Alina Wheeler, Designing brand identity: an essential guide for the whole branding team, Hoboken,
Editura John Wiley & Sons, 2009, p. 2
2 Cristina Coman, Comunicarea de criz, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 214
3 Ibidem, p. 218
3

serviciile/produsele, promisiunile pe care le face n cadrul ntregii societi, dar i


caracteristicile eseniale care o reprezint. Identitatea unei companii reflect gndirea
strategic a acesteia n vederea obinerii unor reprezentri ct mai atractive, care s i ofere un
nivel ridicat de notorietate i recunoatere n mediul social.
Identitatea unei organizaii este n strns relaie cu imaginea acesteia, aceast
realitate putnd fi dedus din definiiile date de Wally Olins din care reiese c identitatea este
managementul explicit al tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor sale
prin intermediul experienei i al percepiilor 4, iar imaginea corporatist este definit ca fiind
ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care a fost creat i proiectat 5. n
consecin, o organizaie trebuie s acorde atenie sporit modului n care comunic,
transmite informaiile, dar trebuie s aib n vedere i imaginea care se creeaz n mentalul
colectiv. Cu alte cuvinte, identitatea organizaional reflect latura emitorului, reprezentnd
imaginea de sine a unui brand, exprimnd calitile pe care le posed produsul lor, mediul n
care este proiectat organizaia, relaiile dintre angajai, n timp ce imaginea unui brand
reflect latura receptorului, referindu-se la modul n care publicul decodific semnele pe care
le emite organizaia6.
Elementele care fac posibil individualizarea unei organizaii sunt: nume, logo,
arhitectura sediului, liderii, realizrile, atitudinea fa de public 7. Putem considera c toate
aceste caracteristici menionate contribuie la construirea unei identiti unice, a unor trsturi
care permit diferenierea organizaiilor unele de altele i recunoaterea anumitor branduri n
funcie de elementele specifice: elemente vizuale, auditive etc. Un exemplu ilustrativ al
acestei afirmaii poate fi recunoaterea McDonalds prin elementele vizuale pe care le putem
identifica cu uurin: culorile specifice, rou i galben, litera M, destul de mare pentru a
putea fi perceput, cunoscutul slogan: ,,im lovin it etc, ns, aa cum am men ionat
anterior, nu doar elementele fizice conteaz, ci i viziunea organizaiei, elementele simbolice,
emoionale. Revenind asupra acestui aspect, voi aminti sensul pe care Verma Harsh l d
brandului, anume c acesta simbolizeaz spiritul, sufletul i viziunea unei organizaii 8.
4 Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2004, p. XVII
5 Ibidem
6 Schmitt H. Bernd, Rogers L. David, Handbook on brand and experience management, Cheltenham,
Editura Edward Elgar, 2008, p. 61
7 Cristina Coman, op. cit., p. 218
8 Harsh V.Verma, Branding Demystied: Plans to Payoffs, New Delhi, Editura Response Books,
2010, p. 87
4

Brandul reprezint, aadar, viziunea organizaiei despre cum ar trebui s i desfoare clienii
activitatea, cum ar trebui s le foloseasc produsele i cum ar mbunt i sau u ura acestea
viaa consumatorilor. Pentru a ntri afirmaia conform creia trsturile fizice ale unei
companii nu sunt suficiente n construirea i conturarea unei identiti pozitive, prielnice
pentru aceasta, l voi aminti pe Bernd Schmitt conform cruia promisiunea reprezint esen a
brandului. Una dintre greelile frecvent ntlnite este aceea c organizaiile se orienteaz ctre
identitatea vizual pe care o au n societate, investind timp, resurse financiare, umane i
materiale n realizarea materialelor publicitare, de promovare, slogane, logo, considernd c
sunt suficiente pentru conturarea identitii, ns toate aceste elemente men ionate reprezint
doar o component a identitii. Pn la urm, ceea ce i determin pe oameni s cumpere un
produs, s foloseasc serviciile unei anumite companii sau s prefere un brand n defavoarea
altuia sunt beneficiile care i sunt oferite i promisiunile fcute 9. Alte elemente fizice prin care
organizaia este reprezentat pe pia sunt produsele sau serviciile acesteia. Urmeaz o
distincie ntre produsele organizaiei i identitatea acesteia, pentru a clarifica faptul c nu
produsele aduc succesul unei organizaii, ci ceea ce comunic brandul publicurilor lui. Astfel,
produsul este tangibil, obiectul fizic pe care l poi simi, vedea nainte de a-l achizi iona, ns
identitatea este cea care determin consumatorul s fac o alegere, aceasta descriind ce ofer
compania, de ce ofer, argumente care demonstreaz c ceea ce ofer este mai bun i mai
diferit dect ce ofer concurena, beneficiile de care se pot bucura clienii i ce promisiuni
face celor care muncesc n interiorul companiei, dar i celor din exterior 10. n urma celor
expuse, poate fi format concluzia conform creia publicul se va ataa de o companie,
implicit de produsele acesteia, n momentul n care organizaia comunic eficient, fcnd apel
la latura emoional a publicului i innd cont de nevoile sale.
n concepia lui Wally Olins, pentru a-i proiecta o identitate, activitatea organiza iei
trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: cine este, ce face, cum face i unde vrea s
ajung organizaia, manifestndu-se n patru zone vizibile: produse i servicii (ce face
organizaia

sau

ce

vinde),

ambienturile

(unde

anume

vinde

organizaia

produsele/serviciile), comunicare (cum explic organizaia ceea ce face) i comportamentul


(cum se poart fa de angajai i fa de cei din exterior)11.

9 Bernd H. Schmitt, op. cit., p. 97


10 Bill Chiaravalle, Barbara F. Schenck, Branding for dummles, Hoboken, Editura Wiley Publishing,
2007, pp. 23-34
11 Wally Olins, op. cit., p. 3
5

Din literatura de specialitate pot fi identificate trei criterii fundamentale ale identitii
unei organizaii, acestea fiind: imaginea de sine, identitatea reflectat i imaginea
organizaiei12. Imaginea de sine se refer la percepia subiectiv pe care o are organiza ia
despre ceea ce reprezint ea n mediul social, ceea ce face; aceast imagine de sine se refer
la percepia pe care i-o formeaz managerii i angajaii despre organizaia n care i
desfoar activitatea, aspect important n existena i dezvoltarea unei organizaii. Cu ct
angajaii sunt mai mulumii de reprezentarea organizaiei, n funcie de ct de mult se
identific ei cu valorile promovate de organizaie, cu att mai mult activitatea lor va avea
beneficii pentru compania n care lucreaz. n caz contrar, acetia vor fi afecta i odat cu
deteriorarea identitii, imaginii brandului. Identitatea reflectat cuprinde elemente vizibile i
continue, prin care identitatea de brand devine perceptibil pentru alii; aceasta poate fi
reprezentat prin cldirea companiei, showroom-uri, anunuri publicitare, comportament,
limbaj, personalul organizaiei (uniforme), simboluri etc. n final, imaginea companiei descrie
percepia categoriilor de public-int pe care acestea i-au format-o n urma interaciunilor pe
care le-au avut cu organizaia13.
n ceea ce privete structura identitii, aceasta trebuie s fie ct mai clar, u or de
neles i trebuie s fac vizibil strategia organizaiei att n interior, ct i n exterior 14.
Astfel, o organizaie poate avea: structur monolitic (reprezentativ pentru organizaiile care
au acelai nume, cu mare vizibilitate, acelai stil), structur girat (organizaii care cresc prin
achiziii i preluri de alte organizaii, dar care i pstreaz tradiia, reputaia etc), structura
centrat pe brand (specific industriei de bunuri de larg consum)15.
n cadrul unei companii, identitatea mbrac mai multe forme: identitatea actual
(caracteristicile curente ale corporaiei: stilul de management, structura organizaional,
calitatea produselor i serviciilor oferite), identitatea comunicat (comunicarea controlat de
organizaie, reclame, sponsorizri, relaii publice), identitatea conceput (se refer la
conceptele perceptuale: imaginea i reputaia corporaiei; aceasta reprezint percep iile
publicului n raport cu organizaia), identitatea ideal i identitatea dorit (cea care exist n
mintea liderilor, viziunea lor despre organizaie)16.
12 Bernd H. Schmitt, op. cit., p. 59
13 Ibidem., pp. 59-60
14 Wally Ollins, op. cit., p. 19
15 Ibidem, pp. 20-26
16 John M. T. Balmer, Stephen A. Greyser, Revealing the corporation: Perspectives on identity,
image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing, Londra, Editura Routledge,
6

Aadar, n literatura de specialitate, identitatea nsumeaz toate elementele pe care o


companie le alege pentru a se prezenta publicurilor ei (concureni, media, consumatori,
angajai, furnizori etc). Imaginea, pe de alt parte, este percepia pe care i-o creeaz tipurile
de public n funcie de identitatea pe care i-a furit-o organizaia, ns aceasta va fi abordat
amnunit n capitolul urmtor17.

1.2. Imaginea i reputaia organizaiei

Aa cum am menionat n subcapitolul anterior, identitatea i imaginea sunt n rela ie


de interdependen, identitatea fiind reprezentarea organizaiei, iar imaginea percepia
publicului referitor la ceea ce reprezint organizaia n mediul social. Imaginea este o resurs
care, alturi de credibilitatea organizaiei, se formeaz greu i trebuie manageriat cu aten ie
de ctre companii, n caz contrar acestea se deterioreaz i apar situaii neprevzute precum
crizele. Imaginea organizaiei este una dintre cele mai importante elemente ale acesteia, ea
contribuind alturi de reputaie i identitate la convingerea publicului de a alege produsele
sau serviciile ei. Susin aceast afirmaie datorit faptului c ntotdeauna alegerile se
raporteaz la gradul de notorietate al companiei ale crei produse sunt alese. Cu ct
organizaia investete mai mult n reprezentarea ei social, cu att mai mult aceasta se va
bucura de vizibilitate, succes, apreciere, ataament.
Pentru ca o organizaie s aib succes este necesar integrarea imaginii ca parte a
strategiei corporative. O importan deosebit trebuie acordat comunicrii, astfel organizaia
va avea n vedere promovarea valorilor, nu simpla transmitere a informaiilor, ci crearea unor
relaii, unor legturi strnse cu publicurile sale. O companie, pentru a exista pe pia , pentru a
fi iubit de oameni, trebuie s spun poveti, s fie uman i s fie adus la via n moduri
creative18.
Este necesar definirea noiunii de imagine pentru o nelegere de ansamblu. O
definiie a imaginii este oferit de Bill Chiaravalle, acesta considernd c imaginea este un set
de credine despre un brand, reprezentnd sensul care se creeaz n mentalul publicurilor 19.
Wally Olins, pe de alt parte, ofer imaginii o definiie n legtur cu identitatea: ceea ce
2003, pp. 16-18
17 Ibidem, p. 68
18 Peter F. Anthonissen, op. cit., pp. 48-49
7

publicurile organizaiei percep din identitatea care a fost creat i proiectat 20. Jean-Marc
Decaudin, Jacques Igalens i Stephen Waller definesc imaginea organizaiei ca ansamblul
reprezentrilor raionale i afective asociate de o persoan sau de un grup de persoane unei
anumite instituii21.
Imaginea unei organizaii este cea care i ofer acesteia recunoatere, respect,
reputaie, ncredere. Imaginea depinde de corectitudinea i claritatea emiterii informaiilor de
ctre organizaie, doar aa fiind posibil o recepionare ct mai apropiat de ceea ce dore te
organizaia s transmit publicului, reprezentarea trebuie s fie ct mai apropiat de realitate
pentru a nu crea impresia de manipulare. Aadar, sunt foarte importante mesajele transmise
de organizaie, acestea fiind de dou feluri: mesaje funcionale (rezultate din activitatea i
comportamentul organizaiei, sunt credibile datorit faptului c se refer la aspecte
observabile) i mesaje emise deliberat (au ca scop principal promovarea produselor i
serviciilor). Aceste dou tipuri de mesaje trebuie s fie compatibile, oamenii trebuie s
observe c organizaia face ceea ce spune. Dac acest lucru este observat, organizaia se va
bucura de o imagine pozitiv, n caz contrar imaginea organizaiei va avea de suferit.22
J. M. Decaudin enumer trei elemente ale imaginii unei organizaii: imaginea dorit
(ce i propune organizaia s transmit), imaginea transmis (imaginea dorit este transpus
n diverse mesaje) i imaginea perceput (imaginea care ajunge la publicul organizaiei,
percepia pe care i-o formeaz acesta n urma receptrii mesajelor transmise de
organizaie)23. Aadar, imaginea organizaiei determin atitudinea pe care o au indivizii n
legtur cu organizaia, atitudine care se raporteaz nainte de toate la propriul orizont
(sentimente, experiene proprii). n conturarea unei atitudini fa de o organizaie conteaz
experiena pe care a avut-o un individ cu brandul respectiv, suma i caracterul informaiilor
preluate de-a lungul timpului. T. Libaert i A. De Marco propun alte trei elemente
componente ale imaginii corporative: notorietatea (caracterizat prin spontaneitatea alegerii
unui brand preferat), identitatea (se refer la caracteristici fizice, am dezbtut acest concept n
19 Bill Chiaravalle, op. cit., p. 22
20 Wally Olins, op. cit., p. XVII
21 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Weller, La communication interne, Paris, Dunod,
2006, p. 138, apud Ion Chiciudean, George David, Managementul comunicrii n situaii de criz,
Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2011, p. 19
22 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura
Comunicare.ro, 2009, pp. 124-125
23 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Weller, La communication interne, Paris, Dunod,
2006, apud Cristina Coman, op. cit. pp. 211-212
8

subcapitolul anterior) i atractivitatea (elementele caracteristice prin care organiza ia atrage


un anumit tip de public, cucerind prin activitile pe care le desfoar)24.
Avnd n vedere c am abordat deja identitatea i imaginea, trebuie s clarific
conceptul de reputaie care a fost pn acum raportat din punct de vedere teoretic la celelalte
dou concepte. Pentru a putea nelege diferena dintre imagine i reputaie, trebuie s relev
c cea dinti este mai degrab o component afectiv a organizaiei, n timp ce reputaia poate
fi definit n urma analizrii comportamentului, atitudinilor, relaiilor i experienelor trecute
ale unei organizaii, ea reprezentnd o evaluare a activitii unei organizaii.
Deopotriv, imaginea i reputaia reprezint credinele i impresiile audien ei despre o
companie; n timp ce o singur imagine negativ a organizaiei poate afecta sau nu reputa ia
unei organizaii, o reputaie negativ care reiese dintr-un comportament nepotrivit al
organizaiei poate elimina ntreaga imagine pozitiv a organizaiei 25. Aceast situaie este
posibil n momentul n care organizaia adopt un comportament nepotrivit, ignor dorin ele
publicului n legtur cu o problem social, ajungnd s atrag

antipatia publicului.

Managementul defectuos, deciziile nepotrivite, aciunile greite, n neconcordan cu


dorinele publicului umbresc activitatea pozitiv i avantajele companiei, publicul axndu-se
pe elementul declanator negativ, ignornd ntr-o situaie precar aspectele pozitive ale
organizaiei.
Una dintre problemele pe care i-o pun tot mai multe companii este cum poate rezista
reputaia pentru un timp ndelungat. Peter F. Anthonissen propune o serie de activiti care
pun bazele unei reputaii rezistente: analiza competiiei (se refer la analiza avantajelor
companiei n raport cu concurena, diferenierea acesteia de restul organizaiilor din aceeai
ni), stabilirea valorilor de baz (cultura organizaional, calitatea produselor, inovaiile
tehnologice), targetarea publicului extern (ntocmirea unei liste cu publicurile i analiza celor
mai influente canale de comunicare n formarea opiniilor), o viziune convingtoare,
msurarea imaginii n timp26. T. Libaert a identificat elemente importante care determin
reputaia unei companii: avansat din punct de vedere tehnic, atent fa de clieni,
informeaz bine, lider n Europa, protejeaz mediul nconjurtor, particip la viaa cultural
sau social, creeaz locuri de munc, soliditatea sa financiar, bun gestionare, bun
24 Thierry Libaert, Andre De Marco, Les tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod, 2006,
pp. 106-109, apud ibidem, p. 214
25 Melewar T. C., Elif Karaosmanoglu, Contemporary Thoughts on Corporate Branding and
Corporate Identity Management, Editura Palgrave Macmillan, 2008, p. 70
26 Peter F. Anthonissen, op. cit., pp. 50-54
9

conducere27. i B. K. Lee identific factori importani care reflect reputaia corpora iei:
performane financiare (cifr de afaceri mare), comportamentul fa de angajai,
responsabilitatea social, respectul fa de clieni, calitatea produselor i serviciilor etc 28.
Reiese de aici c reputaia corporativ depinde de cum se comport organiza ia n mediul
social, ce activiti constructive i benefice mediului ntreprinde aceasta, la toate aceste
aspecte adugndu-se istoricul su. De exemplu, o organizaie care utilizeaz materiale care
nu duneaz mediului nconjurtor va avea o reputaie puternic favorabil n comparaie cu o
organizaie care nu se preocup de acest aspect, cea din urm fiind mult mai predispus
incidentelor sau, mai grav, crizelor organizaionale.
Prin urmare, este uor de remarcat c principalul rol n determinarea evoluiei unei
organizaii l are publicul-int al acesteia, n mod evident determinat de ac iunile
organizaiei. Stakeholderii au puterea de a influena, dar pot fi i ei influenai la rndul lor,
fie de organizaie n mod direct, fie de sursele neoficiale. Reputaia, imaginea, identitatea i
restul elementelor care definesc o organizaie pot genera o serie de aspecte pozitive pentru
organizaie: clieni mulumii, performane financiare, notorietate, produse i servicii de bun
calitate, toate acestea reprezentnd latura fizic i emoional a unei organizaii, raiunea ei de
a fi i supravieuirea ei pe pia29.

1.3. Criza de imagine n organizaie

Imaginea unei organizaii este foarte important pentru aceasta, deoarece ea reprezint
gradul de ncredere i notorietate pe care publicul i-l acord. O companie comunic prin tot
ceea ce face, astfel capt o reprezentare, o imagine n contiina colectiv. Cum am stabilit
deja, organizaiile se difereniaz unele de altele prin calitatea produselor, prin activitile lor,
relaiile cu publicul intern i extern, fiecare remarcndu-se prin valorile pe care le
27 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de
comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 126
28 Betty K. Lee, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young
Educated Public, Public Relations Research, vol. 16, nr. 1/2004, p. 8, apud. Cristina Coman, op. cit.,
p. 219
29 Timothy Coombs, Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and
Application of Situational Crisis Communication Theory, Corporate Reputation Review, vol. 10, nr.
3/2007, p. 164
10

promoveaz i prin comportament. Astfel, cnd un individ alege un produs sau un serviciu,
factorii decizionali sunt relaia strns dintre client i brandul ales, experiena anterioar,
ncrederea n promisiunile fcute de un brand i ateptrile pe care le are de la
produsele/serviciile companiei. Publicul se ncrede ntr-o organizaie atunci cnd aceasta i
respect promisiunile i nu dezamgete, ns dac aceasta spune ceva i face altceva, dac
face vreo promisiune pe care nu o respect, ncrederea este erodat i vor aprea strile de
conflict dintre organizaie i publicuri, printr-un management defectuos al situaiilor
neprevzute ajungndu-se la crize.
Pentru a defini conceptul de criz, Cristina Coman face referire la evenimentele care
afecteaz funcionarea normal a organizaiei i la discordanele create n procesul de
comunicare efectuat ntre organizaie i publicurile ei30. Criza, ca orice eveniment
nefavorabil, afecteaz anumite paliere ale organizaiei: financiar, social, public etc. Criza
semnific o schimbare neateptat n viaa unei organizaii, schimbare care poate afecta
interesele organizaiei, scade credibilitatea organizaiei i a persoanelor care o reprezint.
Orice criz, odat instalat, va atrage dup sine consecine (pierderi materiale, financiare sau
umane) care necesit eliminarea lor i crearea unei noi identiti sau unei noi viziuni31.
n aceste condiii, criza de imagine este definit ca acel stadiu de deteriorare a
gradului de notorietate, a reputaiei i a ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau
existena unei organizaii32. Aceasta nseamn c organizaia afectat de criza de imagine nu
va mai fi recunoscut cu rapiditate de ctre public, produsele i serviciile pe care le ofer nu
mai sunt printre cele cutate, o perioad fiind chiar evitate de ctre consumatori, iar ac iunile
organizaiei sunt puse la ndoial. De cele mai multe ori, crizele de imagine se dezvolt n
momentul periclitrii produselor sau serviciilor unei organizaii. Produsele, respectiv
serviciile companiilor pot fi puse la ndoial din trei perspective stabilite de T. Libaert: cre te
numrul de critici asupra consecinelor utilizrii (produse care conin ingrediente duntoare,
produse care afecteaz mediul nconjurtor), defeciuni tehnice observate la un produs (urme
de benzen, mainrii care pun n pericol viaa oamenilor din cauz c nu au fost proiectate
respectnd anumite norme) i suspectarea n privina anumitor produse, propagndu-se
zvonuri fr fond33.
30 Cristina Coman, op. cit., p. 15
31Valeriu Turcan, Breaking News! Ghid pentru comunicarea de criz, Bucureti, Editura Tritonic,
2015, pp. 12-27
32 Ion Chiciudean, Valeriu one, op. cit., p. 123
33 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, pp. 16-17
11

Datorit mediului dinamic n care se dezvolt o companie, crearea unei reputaii


solide dureaz foarte mult, ns aceasta poate fi distrus inimaginabil de rapid. Valoarea unei
reputaii i imaginea unei organizaii pot fi evaluate pe timp de criz, cnd compania se
confrunt cu publicitate negativ, percepii negative asupra imaginii companiei; cu ct
imaginea global este puternic sedimentat i bine structurat, cu att mai repede criza va fi
depit34. Aa cum am specificat n subcapitolul anterior, imaginea se structureaz n urma
transmiterii a dou tipuri de mesaje: mesaje funcionale i mesaje emise deliberat.
Reamintesc acest aspect pentru a m referi n mod deosebit la incompatibilitatea dintre cele
dou tipuri de mesaje care determin sedimentarea imaginii i poate genera o potenial criz
de imagine. n momentul n care activitatea organizaiei nu reflect ceea ce ea comunic,
exist riscul apariiei unor informaii din exteriorul organizaiei care i critic activitatea,
intervenind incapacitatea companiei de a avea control asupra mesajelor care fac referire la
ea35.
Cauzele declanrii unei crize de imagine sunt: lipsa unei identiti puternice
(angajaii i publicul extern nu se identific cu organizaia), lipsa promovrii i gestionrii
unei imagini reprezentative (comunicare defectuoas, atenie nesporit imaginii, instabilitatea
financiar, calitatea produselor sunt factori generatori de nencredere care nu fac altceva
dect s deterioreze imaginea), lipsa de control asupra tuturor mesajelor difuzate n mediul
social (mesajele difuzate de sursele neoficiale, din exteriorul organizaiei), incompatibilitatea
mesajelor care furnizeaz o imagine contradictorie36. Criza de imagine deterioreaz reputaia
organizaiei, din cauza faptului c acest tip de criz dezvolt n mentalul colectiv o percepie
negativ asupra reprezentrii ei n spaiul public. Un rol important din acest punct de vedere l
au internetul i mass media, stakeholderii informndu-se cel mai rapid i mai u or pe aceste
ci. Publicurile organizaiei nu i vor mai fi fidele acesteia din momentul deteriorrii imaginii
ei, ncepnd s critice, s evite contactul cu aceasta, deci categoriile de public i schimb
modul de interaciune cu o companie n funcie de stadiul n care aceasta se afl 37. n urma
celor expuse putem face urmtoarele observaii: publicul, n majoritatea lui, nu apar ine
organizaiei, acesta este influenat de factorii externi, organizaia nu este singura care emite

34 Ingrida Smaiziene, Petras Orzekauskas, Reputational crisis:saving the most valuable a companys
asset, Economics & marketing, 2009, p. 523
35 Ion Chiciudean, Valeriu one, op. cit., pp. 125-126
36 Ibidem, pp. 127-129
37 Timothy Coombs, op. cit., p. 164
12

informaii despre activitatea ei (mass media, lideri de opinie etc); aceste aspecte
demonstreaz fragilitatea unei companii n mediul social.
Trebuie luat n considerare i cazul n care imaginea sufer modificri grave, cnd
compania va avea nevoie s promoveze o nou identitate i s creeze n gndirea colectiv o
alt imagine, una pozitiv. Dac acest lucru se ntmpl, compania va avea nevoie de o nou
strategie de comunicare, lund n calcul cinci elemente importante: definirea obiectivelor
comunicaionale (cognitive, afective i conotative), alegerea grupurilor int crora li se va
adresa, segmentarea audienelor comerciale, nainte de a alege canalele prin care se va
promova, stabilirea mesajului central (ce trebuie spus i cum ar trebui s fie spus) i, ultima,
organizarea unui program de identitate corporativ38.
Referitor la desfurarea crizei, T. Libaert nfieaz patru etape ale acesteia,
importante n analiza evoluiei crizei: faza preliminar (faza n care sunt emise diverse
semnale de alert), faza acut (evenimentul declanator izbucnirii crizei), faza cronic (criza a
atins punctul de intensitate maxim, mass media i ndreapt atenia ctre un alt eveniment
de interes mai mare) i faza de cicatrizare (organizaia i revine, criza dispare)39.
Crizele de imagine amenin, aadar, s provoace daune serioase imaginii, respectiv
reputaiei unei companii, acest tip de crize fiind dominat de un comportament iresponsabil i
mesaje care pot jigni indirect anumii stakeholderi40. n urma unei crize de imagine,
consumatorii nu vor mai crede cu uurin n ceea ce declar organizaia sau n produsele
acesteia, ci, nainte de toate, vor testa produsul, l vor evalua i apoi vor lua propria decizie41.
Asociez aceast afirmaie cu dorina publicurilor de a se identifica cu organizaia pe care o
aleg sau pentru care lucreaz; niciodat oamenii nu vor alege o companie dac aceasta are o
imagine ndoielnic, fiind necesar ca oamenii s identifice elemente compatibile cu sistemul
lor de valori pentru a putea cpta sau recpta ncredere ntr-un produs.

1.4. Consecinele crizei de imagine n organizaie


38 Cees van Riel, John T. Balmer, Corporate identity: the concept, its measurement and management,
European Journal of Marketing ,vol. 31, nr. 5-6, p.350
39 Thierry Libaert, op. cit. pp. 8-12
40 Timothy Coombs, State of Crisis Communication: evidence and the bleeding edge, Journal of the
Institute for Public Relation, vol. 1, nr. 1/2014, p.3
41 Tom Curtin, Daniel Hayman, Naomi Husein, Managing a crisis: A practical guide, Great Britain,
Editura Palgrave Macmillan, 2005, p. 5
13

Crizele de imagine sunt situaii care au nevoie de o reacie de rspuns ct mai rapid i
ct mai strategic gndit, acest lucru putnd diminua consecinele care apar n urma unei
crize. Rspunsul organizaiei trebuie s fie clar i sincer formulat, n caz contrar alte surse vor
scoate la iveal informaiile ascunse de organizaie, criza agravndu-se mai puternic 42. De
cele mai multe ori, cnd o companie se confrunt cu o criz, aceasta tinde s devin defensiv
n procesul de comunicare. Reprezentanii organizaiei doar rspund la ntrebri, uneori
ascunznd cauza crizei de team c ar putea nruti situaia. Oamenii, publicurile
organizaiilor, pn la urm, sunt n cutarea adevrului i ar aprecia o atitudine sincer i
deschis a companiei pe care au preferat-o pentru o perioad de timp, poate chiar ar n elege
situaia cu care se confrunt organizaia i ar fi alturi de ea, diminund consecinele cu care
aceasta s-ar putea confrunta43.
Consecinele crizei reflect perioada prin care trece o organizaie dup manifestarea
unei crize de imagine n cadrul ei. Criza de imagine nerezolvat poate lua forma altor crize,
ba chiar poate duce la dizolvarea companiilor de pe pia. Amintesc c una dintre
caracteristicile importante ale crizelor de imagine este aceea c efectele acesteia sunt de lung
durat. Cum am menionat n paragrafele anterioare, credibilitatea i reputaia unei organizaii
se obin greu, ns acestea se pot pierde ntr-un timp foarte scurt, printr-o serie de ac iuni
nepotrivite ale companiei. Spre deosebire de alte crize, cum ar fi cea organiza ional i cea
mediatic, criza de imagine nu se rezolv cu uurin , existnd riscul ca o organiza ie, odat
afectat la nivelul imaginii publice, s fie urmrit de aceast etichet pe toat durata
existenei sale.
Consecinele crizei de imagine difer n funcie de situaia de criz pe care a
ntmpinat-o organizaia. Impactul crizei este determinat de urmtorii trei factori: nivelul de
favorabilitate a reputaiei nainte de criz, tipul i mrimea crizei i frecvena apariiei n mass
media44. n funcie de grupul de stakeholderi, consecinele crizei de imagine pot fi
nenumrate, dintre care amintim la nivelul consumatorilor: diminuarea vnzrii produselor
companiei afectat de criz, abiliti reduse de atragere a potenialilor clieni; la nivelul
partenerilor de afaceri: posibiliti limitate sau inexistente de atragere a noilor parteneri sau
42 Edward P. Borodzicz, Risk, crisis and security management, Chicester, Editura John Wiley &
Sons Ltd, 2005, pp. 79-83
43 Tom Curtin, op. cit., p. 25
44 Ingrida Smaiziene, op. cit., p. 524
14

de meninere a celor existeni deja, pierderea relaiilor importante cu furnizorii i distribuitorii


produselor; la nivelul angajailor: posibiliti minime de a angaja profesioniti, angaja ii i
pierd ncrederea i loialitatea n companie, dispar motivaia i satisfac ia, acetia prsesc
locul de munc dac situaia nu este remediat45.
Consecinele crizei de imagine la nivel de organizaie sunt ndelungate i grave pentru
existena companiei, aceasta riscnd s nu i revin niciodat sau s nu mai fie recunoscut
de categoriile de public, ceea ce ar conduce la dispariia ei. Astfel, distingem urmtoarele
efecte ale crizei de imagine: aceasta poate deriva ntr-o criz organizaional, poate afecta
credibilitatea i dezvoltarea ntregului domeniu de activitate, criza de imagine produce
schimbarea misiunii strategice a organizaiei n percepia public i, n cele din urm, criza de
imagine afecteaz individul i modul n care acesta percepe lumea din jurul lui i pe el nsui
n raport cu evenimentele nefavorabile46. Criza de imagine poate declana criza
organizaional, din cauza imaginii nefavorabile, angajaii vor dori sa i dea demisia, sa fac
greve sau vor ascunde informaii unii de ceilali dnd curs i mai multor zvonuri. Toate aceste
aspecte declaneaz criza organizaional, fapt care, dac se ntmpl, denot incapacitatea
organizaiei de a fi gestionat criza de imagine. Criza de imagine poate afecta credibilitatea
ntregului domeniu de activitate, prin urmare, dac publicul va asocia evenimentul negativ
produs ntr-o organizaie cu orice alt activitate asemntoare din mediul social, acesta va
condamna ntreaga industrie. Schimbarea sensului misiunii strategice are loc din cauza
percepiei negative pe care publicul o are despre activitatea organizaiei, percepnd tot ceea
ce face aceasta ca fiind greit i, n cele din urm, ultima consecin prezentat se refer la
perturbarea laturii psihologice a individului care refuz s se mai identifice cu organiza ia
aflat n criz47.
Pentru a diminua efectele crizei de imagine este necesar existen a credibilitii care
se caracterizeaz prin: deschidere, competen, corectitudine i empatie 48. Deschiderea
reprezint dorina companiei de a comunica faptele ntmplate fr s ascund ceva.
Transparena este cheia unui management corect al crizelor de orice tip ar fi ele. Competena
se raporteaz la percepia pozitiv a publicului asupra profesionalismului echipei de
gestionare a crizei, percepie creat n urma unei experiene pozitive avut cu organiza ia.
45 Ibidem, p. 524
46 Ion Chiciudean, Valeriu one, op. cit., p. 132
47 Ibidem, pp. 132-134
48 Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de
urgen, Bucureti, Facultatea de Comunicare i relaii publice, 2006, p. 36
15

Corectitudinea, presupune sinceritatea organizaiei care i expune n mod public att


aspectele pozitive, ct i pe cele negative, declanatoare ale crizei. Cum am menionat i la
nceputul acestui subcapitol, ansele ca organizaia s ias din criz mai repede sunt direct
proporionale cu sinceritatea ei fa de publicurile int; dac publicul simte c este important
pentru organizaie, relaia emoional nu este distrus, prin urmare consecinele crizei de
imagine n astfel de circumstane vor fi suportabile. n cele din urm, empatia se refer la
nelegerea suferinei produs victimelor, respectiv la dorina de a remedia situaia creat
pentru a nltura neplcerile create persoanelor afectate de activitatea companiei49.
Majoritatea crizelor de imagine sunt cauzate de greeala companiei de a nu ndeplini
ateptrile pe care le-a generat publicului su sau datorit faptului c aceasta nu ac ioneaz
cum se ateapt publicul s o fac ntr-o situa ie dificil. Criza de imagine poate aprea n
urma sabotrii organizaiei sau a zvonurilor lansate n defavoarea ei. Un rol important n
propagarea unor astfel de informaii l are mass media, de aceea un element vital n
diminuarea efectelor negative ale crizei de imagine este relaia pe care organizaia o dezvolt
cu mass media50.
Am fcut aceast corelaie ntre modalitile de gestionare a crizei, comunicarea de
criz i consecinele crizei de imagine ntr-o organizaie pentru a arta c, n func ie de
sinceritatea companiei i strategia bine pus la punct a acesteia, este posibil diminuarea
consecinelor pe care trebuie s le suporte n urma crizei de imagine. Comunicarea de criz
este un instrument vital n supravieuirea unei organizaii n lupta cu criza de imagine, aceasta
reuind s gestioneze concepia public despre evenimentul declanator, astfel nct
consecinele suferite de organizaie i impactul crizei asupra misiunii organizaionale s fie
ct mai reduse51. Ca orice tip de criz, criza de imagine produce pierderi materiale, financiare,
resurse de timp, acestea reprezentnd la rndul lor alte consecine pe care le implic o astfel
de criz, totul, ns, depinde de capacitatea angajailor de a comunica ce trebuie, cnd trebuie
n vederea depirii crizei de imagine cu daune minime.

49 Ibidem
50 Ingrida Smaiziene, Petras Orzekauskas, op. cit., p. 523
51 Valeriu Turcan, op. cit., p. 28
16

CAPITOLUL II
GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE

2.1. Rolul relaiilor publice n gestionarea crizei de imagine

Crizele de imagine nerezolvate pot avea grave consecine n domeniul de activitate al


organizaiei i n toate structurile acesteia, o gestionare superficial putnd provoca dispariia
organizaiei de pe pia. Publicul dorete s fie inut la curent n situaii de criz: ce s-a

17

ntmplat, unde, cnd, cum, de ce s-a ntmplat, care sunt msurile luate i cine este vinovat
de situaia creat. Dac organizaia nu comunic ntr-un mod clar toate aceste aspecte sau,
mai grav, nu comunic deloc, aceasta i pierde publicurile relevante pentru ea. Avnd n
vedere faptul c o criz de imagine afecteaz reputaia i identitatea unei organizaii, putem
afirma c scopul celor implicai n criz este acelai: rectigarea sau men inerea ncrederii
publicului, reabilitarea imaginii organizaiei i reluarea activitii. Aadar, rspunsul
organizaiei la criz este ceea ce managementul face i spune dup ce criza lovete, prin
urmare modalitatea n care reacioneaz la criz i va determina existena.
Un rol important n stabilirea i pregtirea mesajelor transmise ctre diversele tipuri
de public aparine departamentului de relaii publice 52. O responsabilitate esenial a relaiilor
publice este de a pregti purttorii de cuvnt s reziste ntrebrilor venite din partea massmedia. Este absolut necesar ca reprezentantul organizaiei s fie pregtit pentru apariiile
publice, n vederea evitrii erorilor n comunicare 53. Specialitii n relaii publice cunosc
importana comunicrii eficiente, astfel acetia vor urmri s produc un mesaj complex,
mesaj care va oferi publicului informaia dorit i l va face prta la eforturile organiza iei
de a gestiona criza de imagine.
Departamentul de relaii publice ncearc ntotdeauna s formuleze un mesaj complet
i plin de coninut n vederea ndeprtrii crizei i a informrii tuturor tipurilor de public:
pres, societate, clieni, furnizori etc. Specialitii n relaii publice sunt contieni de faptul c
organizaia trebuie s comunice n astfel de situaii, c linitea, lipsa unui rspuns oficial sau
o comunicare deficitar pot fi fatale unei companii ntr-o situaie de criz 54. Este indicat, deci,
ca departamentul de relaii publice s nu ascund informaiile, s le expun ntr-o manier
favorabil, ba chiar s umanizeze mesajul prin regretele exprimate i ajutorul oferit celor
afectai i, astfel, s sensibilizeze publicul int. Experii n rela ii publice au responsabilitatea
de a se ocupa i de comunicarea intern, de stabilirea unui mesaj care s fie transmis
angajailor companiei n timpul crizei. Aadar, relaiile publice nu sunt doar instrumente de
promovare a produselor, a companiilor i ideilor, ci sunt i un instrumente de gestionare a
crizelor, alturi de multe alte elemente55.

52 W. T. Coombs, Crisis Management and Communications, Institute for Public Relations, 2007, p. 6
53 Remus Pricopie, Relaiile publice: evoluie i perspective, Bucureti, Editura Tritonic, 2005, p. 11
54 Tom Curtin, Daniel Hayman, op. cit., p. 102
55 Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, pp. 27-28
18

Pentru a gestiona cu adevrat o situaie de criz, nu este suficient ca organiza ia doar


s difuzeze informaii; aceasta trebuie s se apropie de public, s comunice pe n elesul su.
Pentru aceasta, nainte de a propune soluii, organizaia trebuie mai nti s vorbeasc despre
problema ce trebuie rezolvat; astfel publicul se va familiariza cu obiectul discuiei 56.
Departamentul de relaii publice va formula mesajele astfel nct s fie acceptate de public,
urmrind ca acesta s nu se mpotriveasc soluiilor pe care compania le ofer, comunicarea
fiind utilizat n aceast situaie ca instrument de gestionare i rezolvare a crizei, eliminnd
barierele de comunicare.
Aa cum am stabilit n primul capitol, reputaia reiese din unicitatea unei companii,
din activitatea ei, care n timp o ajut s devin credibil, responsabil, de ncredere 57. Din
pcate, riscul este ca reputaia organizaiei s fie afectat, moment n care este necesar o
strategie, o echip de management, un plan de comunicare. n timpul crizei, organiza ia
trebuie s acorde o atenie sporit imaginii sale. Acest rol revine departamentului de rela ii
publice, acesta fiind responsabil de caracterul imaginii n rndul categoriilor de public int i
de combaterea percepiei negative sesizat58.
Pentru a fi posibil recptarea ncrederii publicului i restabilirea reputa iei unei
organizaii, relaiilor publice le revine responsabilitatea de a cerceta problema, de a ob ine ct
mai multe informaii despre percepia public, doar aa fiind posibil o comunicare eficient.
Aadar, rolul relaiilor publice n gestionarea crizei, pe lng cele menionate pn acum, este
de a studia atitudinea publicurilor fa de organizaie i de a comunica conducerii rezultate
obinute59. Menionez c doar printr-o informare amnunit asupra evenimentelor, cauzelor i
consecinelor acestora n plan uman, specialitii n relaii publice vor putea s fac o evaluare
asupra organizaiei i partenerilor acesteia, s cunoasc toate msurile luate, nainte, n
timpul i dup eveniment, de ctre organizaie60.
Ca membrii ai echipei de management, reprezentanii departamentului de relaii
publice au rolul de a gestiona impactul relatrilor din mass media despre consecin ele
produse de criz i s conving publicul c organizaia deine situaia sub control i va

56 Ibidem, p. 28
57 Peter F. Anthonissen, op. cit., p. 46
58 Bernard Dagenais, op. cit., pp. 258-259
59 Remus Pricopie, op.cit., p. 12
60 Cristina Coman, op. cit., p. 114
19

rezolva problemele cu care se confrunt 61. n caz contrar, mass media va deine control
absolut, organizaia nu va mai reprezenta sursa principal de informaii, ajungndu-se chiar la
o criz mediatic, n care publicul se las influenat doar de informa iile din pres, iar
organizaia nu mai este recunoscut de consumatori. Aadar, este recomandat o atitudine ct
mai prietenoas fa de pres, comunicare permanent, astfel nct s fie transmise imediat
datele solicitate de jurnaliti, organizaia s reprezinte principalul furnizor al informa iilor de
ultim or despre criza prin care trece. Aa cum este relatat n lucrarea Comunicarea de criz
a Cristinei Coman, n situaiile de criz, cea mai bun atitudine este transparen a: aceasta
nseamn o deschidere total fa de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care
contribuie la informarea lui jurnalitii62. Aceste aspecte sunt apreciate de mass-media, n
acest fel reputaia, imaginea organizaiei nu vor fi afectate de relatrile din pres ntr-un mod
negativ exagerat, deoarece compania va comunica pentru public i n interesul acestuia.
Trebuie s atrag atenia asupra faptului c relaiile publice utilizeaz ca instrument
principal relaiile cu presa, deoarece, aa cum am menionat, determin promovarea activit ii
organizaei n combaterea crizei n rndurile publicurilor int, a punctelor sale de vedere i a
imaginii sale63. Pentru o relaie bun cu presa, specialitii n relaii publice trebuie s
foloseasc tehnicile de comunicare specifice : comunicatul de pres, dosarul de pres,
conferina de pres - la care se pot aduga vizite de pres, utilizarea noilor tehnici de
transmitere a informaiilor etc.64 Printre rolurile specialitilor n relaiile cu presa, Cristina
Coman enumer: contactarea presei nainte ca aceasta s cear acest lucru, recunoaterea
situaiei cu care se confrunt organizaia, evitarea schimbrii informaiilor, oferirea
informaiilor cerute de jurnaliti, astfel nct organizaia s reprezinte pentru pres principala
surs de informaii de actualitate65. n aceast manier, organizaia va avea sprijinul media, iar
acestea vor reaciona cu responsabilitate n situaia de criz prin care trece compania.
Datoria principal a experilor n relaii publice este de a ncerca s creeze o legtura
emoional cu publicul, s reaminteasc de trecutul organizaiei, de experienele plcute pe
care organizaia le-a oferit publicului ei int, dar s fac referire i la viitorul organiza iei i
la msurile pe care le ia aceasta pentru nu mai ntmpina situa ia de criz. Toate acestea
61 Devlin Edward, Crisis management, planning and execution, New York, Editura Auerbach
publications, 2006, p. 301
62 Cristina Coman, op. cit., p. 112
63 Bernard Dagenais, op. cit., p. 260
64 Cristina Coman, Comunicarea de criz, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 99
65 Ibidem, p. 114
20

trebuie comunicate n termeni nelei de public i, n funcie de nevoile sociale, specialistul


n relaii publice va sugera conducerii modificarea comportamentului organizaional. Prin
toate aceste activiti, departamentul de relaii publice ajut organizaia s gestioneze corect
criza i s depeasc acest moment care i amenin dezvoltarea sau chiar existen a pe pia,
specialitii n relaii publice fiind cei care pot spune o poveste, pot gestiona corect imaginea i
reputaia unei organizaii i au capacitatea de a oferi presei informaii corect structurate i cu
funcie de tire.

2.2. Strategii de gestionare a crizei de imagine

Dac n tema abordat anterior am evideniat activitatea i rolul relaiilor publice n


gestionarea unei crize de imagine, este necesar i precizarea faptului c reprezenta ii
relaiilor publice fac parte dintr-o echipa de management a crizei, echip care, n vederea
ieirii din criz, implementeaz diverse strategii pentru managementul crizelor.
n contextul gestionrii unei crize de imagine, succesul vine din trei calit i pe care
echipa de management trebuie s le dein: capacitatea de a preveni pericolul, capacitatea de
pregtire pentru situaiile pe care le va ntmpina i intervenie n timp util; prevenirea
implic cunoaterea pericolelor care pndesc organizaia i care i pot afecta reputaia att n
mediul extern, ct i n mediul intern, n rndul angajailor 66. Echipei de gestionare a crizei i
revine responsabilitatea de a monitoriza reaciile oamenilor la un produs nou, de a msura
schimbrile de atitudine asupra reputaiei corporative, toate acestea pentru a se putea pregti
s reziste unei deteriorri a imaginii sociale, pentru a se narma cu strategiile potrivite
depirii situaiei de risc i pentru a putea interveni eficient de-a lungul crizei. n faza de
pregtire a crizei este necesar recunoaterea elementelor vulnerabile ale organizaiei, n
aceast etap stabilindu-se celula de criz, purttorul de cuvnt i planul de comunicare i
gestionare al crizei67.
Celula de criz este considerat simbolul managementului crizelor, reunirea
membrilor acesteia indicnd recunoaterea pericolului cu care se confrunt organizaia.
Celula de criz trebuie s aib n componena ei trei elemente: animatorul, experii i
66 Ingrida Smaiziene, op. cit., p. 626
67 Cristina Coman, op. cit., p. 60
21

responsabilul cu comunicarea68. Purttorul de cuvnt este cel care reprezint organizaia, el va


transmite informaiile n numele ntregii organizaii, atitudinea lui determinnd reacia pe care
publicul o va avea fa de organizaie. Planul de management este un instrument de referin
n gestionarea crizei de imagine, acesta coninnd o list cu informaii de contact, precizri
despre cum ar trebui s fie gestionat criza, acest plan fiind de ajutor pentru echipa de
management n colectarea informaiilor, n ndeplinirea anumitor responsabiliti etc. 69 Planul
de comunicare, la rndul su, reprezint cea mai important modalitate de aplicare a strategiei
de gestionare a crizei, acesta reprezentnd modalitatea prin care organizaia inten ioneaz s
comunice categoriilor de public, ns pe acesta l voi expune ntr-un alt capitol.
Crizele de imagine sunt situaii care necesit un rspuns rapid, atitudinea organiza iei
cu privire la acest aspect fiind decisiv pentru companie. Dac membrii organiza iei refuz s
comunice, compania va avea de suferit, publicul i va pierde ncrederea i i va cuta o alt
surs de informare. De aceea, voi evidenia cele dou strategii de comunicare n situa ii de
criz: modelul lui Benoit i al lui Coombs. Strategiile de rspuns la criz au trei obiective
legate de protejarea reputaiei: modeleaz atribuiile crizei, schimb percepia organiza iei n
timpul crizei i reduce efectul negativ generat de criz70.
n modelul elaborat de Benoit regsim strategii de comunicare specifice refacerii
imaginii, dup cum urmeaz: strategiile negrii, strategiile eludrii responsabilit ii
(provocarea, justificarea, caracterul accidental, bunele intenii), strategiile reducerii
caracterului periculos al actului (obinerea sprijinului, reducerea sentimentelor negative,
diferenierea, transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea), strategiile de corectare
(restaurarea, promisiunea), umilirea71. Fiecare companie, n funcie de contextul n care s-a
produs criza de imagine, va aborda anumite strategii de gestionare a acesteia, ac ionnd prin
comunicare, prin campanii de relaii publice, conferine de pres etc. Nimic din cele
enumerate, ns, nu este realizabil fr o comunicare sistematic i organizat.
n ceea ce privete modelul elaborat de W.T. Coombs, acesta propune urmtoarele
strategii: strategiile negrii, strategiile distanrii, strategiile intrrii n gra ii, strategiile
umilirii, strategiile suferinei, pocina, aciunea de remediere, intrarea n graii, justificarea,

68 Thierry Libaert, op. cit., p. 32


69 Timothy Coombs, op.cit, p. 4
70 Timothy Coombs, op. cit., p. 171
71 William L. Benoit, Image repair discourse and crisis communication, Public relatios review, vol.
23, nr. 2/1997, p. 179
22

scuza, negarea, atacarea acuzatorului72. De exemplu, Marius Badea, patronul firmei Lactate
Brdet, a avut o atitudine nepotrivit la o conferin de pres n care, n urma scandalului
conform cruia brnza produs ar putea fi infestat cu E. coli, a declarat c asistm la ultima
conferin de pres a companiei i c las la latitudinea partenerilor retragerea produsului de
pe pia73. Aceste susineri din declaraie nu fac altceva dect s afecteze profund negativ
reputaia brandului, sugernd publicului c aceast companie este vinovat i nu va mai exista
pe pia. O strategie corect de gestionare a crizei de imagine este, a adar, lupta pentru brand,
conferine de pres care s ajute organizaia, nu s o condamne, comunicate de pres care
ndeamn publicul s susin organizaia, nu s i ntoarc spatele.
Una dintre strategiile pe care organizaiile trebuie s o pun n aplicare este aceea de a
aminti oamenilor despre activitatea din trecut, despre experiena plcut pe care le-a oferit-o,
n vederea diminurii nvinuirii i a protejrii reputaiei 74. Prin aceast manier, publicul
rememoreaz motivele care l-au determinat s aleag organizaia n defavoarea altora, punnd
n balan experiena pe pia a organizaiei de-a lungul existenei, criza prin care trece i
aciunile companiei de a o combate.
O alt strategie de comunicare benefic unei organizaii n gestionarea unei crize este
cea desfurat n mediul online. n prezent, comunicarea n mediul virtual este cea mai
rapid i cea mai eficient, informaia propagndu-se foarte rapid. n acest sens, realizarea
unui site web destinat crizei este o strategie important pe care organizaiile ar trebui s o
pun n practic. Oricrei companii productoare de bunuri de larg consum i este indicat s
se atepte la un prejudiciu adus produsului su care va necesita scoaterea de pe pia sau
investigarea amnunit a acestuia. n acest sens, site-ul web, special creat pentru situaii de
criz, va ajuta clienii s fie la curent cu detaliile despre produsul pe care l foloseau i cum
lucreaz compania s nlture problemele75. Organizaia i va putea susine astfel punctul de
vedere, i va pstra identitatea i nu va fi condamnat pentru lipsa comunicrii. Oamenii sunt
ataai de anumite branduri, se obinuiesc cu ele, astfel, dac organizaia pune interesul

72 Timothy Coombs, op. cit., p. 9


73 Bobi Neacu, Mars versus Lactate Brdet. Cum funcioneaz n criz comunicarea corporatist i
comunicarea uman, http://www.romaniatv.net/mars-versus-lactate-bradet-cum-functioneaza-incriza-comunicarea-corporatista-si-comunicarea-umana_277801.html, accesat la 23.02.2016
74 Hanna Park, Exploring effective post-crisis response strategies, American Academy of Advertising,
p. 10
75 Ibidem, p. 5
23

publicului pe primul loc i i ofer acestuia respect, i-l va apropia i probabil c acesta va fi
alturi pe durata crizei, putnd fi evitate dezvoltarea altor crize sau nchiderea unei companii.
Prin urmare, pentru a putea gestiona corect o criz de imagine, o organizaie are
responsabilitatea de a comunica rapid, eficient i operaional publicului int i mass-mediei.
n vederea depirii crizei de imagine, organizaiile trebuie s formeze relaii strnse cu
publicul, s accepte responsabilitatea pe care o au, s arate empatie i s ofere explica ii
suplimentare i ajutor celor care au fost afectai de greelile companiei, dar cel mai importat,
cum am stabilit n capitolul anterior, s ac ioneze conform cu ceea ce spun, a adar
comunicarea de criz nu este suficient n gestionarea acesteia 76. Este evident, deci, c
gestionarea cu succes a crizei implic s recunoti c te confruni cu o criz, s iei msurile
juste pentru remedierea situaiei, s fii vzut lundu-le i auzit spunnd cuvintele potrivite77.
Prin stabilirea unor strategii de reacie i de rspuns la criz, organiza ia este ferit de
reaciile negative, aceasta exprimnd interes fa de ceea ce se ntmpl i oferind explica ii
suplimentare publicului, expunndu-i o versiune proprie. Chiar dac organizaia neag criza
sau arunc vina pe altcineva, cel mai important este c ea comunic i aduce argumente
pentru ceea ce susine n actul de comunicare.

2.3. Modaliti i tehnici de rezolvare a crizei de imagine

Rezolvarea crizelor de imagine este responsabilitatea tuturor membrilor organizaiei,


criza propagndu-se rapid, la fel i tirile din pres, iar organizaia nu trebuie s ntrzie cu
promovarea soluiilor la criz. Tehnicile de rezolvare a crizei de imagine trebuie s
soluioneze problemele organizaiei, att aspectele comunicaionale, ct i neregulile din
activitatea efectiv a acesteia. Consider c modalitatea de gestionare a crizei implic
responsabilitate, nelegere, empatie fa de persoanele afectate, cu alte cuvinte, este necesar
ca cei care conduc organizaia s neleag gravitatea situaiei pentru a o putea rezolva
corespunztor. Crizele de imagine se produc n momentul n care publicul i formeaz o
percepie negativ despre organizaie, n acel moment aceasta reprezentnd percepia
consumatorului: tot ceea ce face organizaia este greit sau periculos.
76 Cristina Coman, op. cit., p. 241
77 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
Comunicare.ro, 2003, p. 143
24

n abordarea acestei teme, voi face referire la comunicarea, respectiv comportamentul


organizaiilor aflate n situaii de criz. Unul dintre principiile managementului comunicrii
organizaiei este ca membrii acesteia s i imagineze, respectiv s se pregteasc pentru cel
mai dificil scenariu pe care l-ar putea ntlni, astfel excluznd riscul de a fi lua i prin
surprindere, fiind pregtii pentru ce este mai ru. ansele ca o organiza ie care i ia toate
msurile de siguran s genereze respectul i simpatia publicului sunt foarte mari, deoarece
organizaia va comunica cu franchee, deschis i n interesul publicului78. Organizaia trebuie
s i asume responsabilitatea de a comunica propriile mesaje, n caz contrar publicul se va
informa din alte surse, neoficiale, care vor expune informaia conform propriilor interese. O
organizaie care nu face eforturi pentru a combate criza va fi perceput insensibil, lipsit de
interes, focusat doar asupra ctigurilor materiale, situaie care va provoca daune imaginii i
reputaiei companiei. Din aceste aspecte reiese o prim modalitate de rezolvare a crizei, aceea
de prevenire a acesteia i pregtirea unui rspuns.
Urmtorul principiu pe care trebuie s i-l nsueasc organizaiile pentru a rezolva cu
succes o criz este acela de a pune oamenii pe primul loc, diminund daunele produse la cel
mai redus nivel posibil. Este foarte important ca o companie s i arate ngrijorarea fa de
incident i consecinele care se rsfrng asupra tuturor oamenilor implica i. Organiza iile
trebuie s preia controlul asupra situaiei ct mai rapid posibil, iar, pe lng furnizarea
informaiilor care au ca scop protejarea propriei imagini, acestea trebuie s i protejeze
angajaii i publicurile externe79.
n lucrarea Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Judy Larkin i Michael
Regester enumer cteva principii care trebuie respectate pentru o gestionare reuit a crizei:
dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor, aducerea performan ei
organizaiei la nivelul ateptrilor publicului, construirea credibilitii organizaiei printr-o
serie de aciuni responsabile, recunoaterea i utilizarea oportunitilor ce se ivesc pe
parcursul crizei, formarea i numirea unor echipe pentru prevenirea, gestionarea i controlul
situaiilor de criz80. Parcurgerea tuturor acestor activiti va fi benefic pentru o companie,
aceasta dnd dovad de organizare i seriozitate n aciunile ntreprinse pentru a rezolva criza.
O alt tehnic propus pentru ieirea din criz este diminuarea relatrilor negative n
pres, dar i evitarea rmnerii pentru perioad mare de timp n punctul de maxim
78 Peter F. Anthonisen, op. cit., p. 14
79 Ion Chiciudean, Valeriu one, op. cit., p. 167
80 Micael Regester, Judy Larkin, op. cit, p. 200
25

intensitate al mediatizrii81. Criza reprezint o oportunitate excelent pentru mass-media,


crescnd tirajul publicaiilor, astfel, obiectul tirilor va fi reprezentat de aspectele negative
legate de activitatea organizaiei. Acesta este motivul pentru care departamentul de relaii
publice are responsabilitatea de a asigura o informare echilibrat a publicului. Relatarea
evenimentelor actualitii chiar de ctre organizaie ndeprteaz pericolul apariiei unor surse
alternative, care contribuie la sublinierea problemelor deja existente. Pentru a rezolva criza,
comunicatorii trebuie s respecte o serie de reguli. Cea mai bun atitudine pe care o poate
adopta conducerea organizaiei, precum i departamentul de relaii publice, este transparena,
care presupune o atitudine prietenoas fa de jurnaliti, evitarea minciunilor, oferirea
informaiilor deinute de organizaie. n situaii de criz, onestitatea este necesar, aadar, n
momentul declanrii unei crize, trebuie asigurat un flux constant i complex de mesaje n
vederea combaterii zvonurilor i a meninerii credibilitii organizaiei n faa publicului 82.
Benefic organizaiei este comunicarea de la bun nceput a ntregii cantit i de informaie de
care dispune compania, reducnd astfel mediatizarea intens a crizei n pres.
Comunicatul de pres este un instrument primordial n aceast situaie. Acesta vine n
ajutorul organizaiei, oferind varianta oficial a acesteia despre cele ntmplate, ns poate fi
folosit i pentru a reda controlul organizaiei asupra informaiilor difuzate. Comunicatele
trebuie difuzate des i rapid, n funcie de cantitatea de informaii de care dispune i
organizaia, ele reprezentnd principala surs de informare pentru ziariti.83
Crizele genereaz, n anumite situaii, oportuniti de dezvoltare i de consolidare a
reputaiei organizaiei. Aadar, organizaia nu trebuie s se axeze doar pe amenin rile i
consecinele provocate de criz, ci s fie capabil s observe mai mult dect ceea ce este
evident, cum ar fi s ia n considerare potenialele oportuniti de consolidare a imaginii
organizaiei84. Oportunitile pe care le ofer o situaie de criz sunt legate de capacitatea de
reacie a echipei de management, posibilitatea revenirii la starea de normalitate, viabilitatea
organizaiei. Astfel, personalul organizaiei are ocazia de a-i arta ataamentul i aderena la
valorile organizaiei, prin atitudine i reacie, asigurnd o percepie favorabil a mediului
extern asupra organizaiei85.
81 Ion Chiciudean, Valeriu one, op. cit., pp. 168-174
82 Cristina Coman, op. cit., p. 112
83 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 213
84 Timothy Coombs, Sherry J. Holladay, The handbook of crisis communication, Editura WilleyBlackwell, 2010, p. 691
85 Ion Chiciudean, Valeriu one, op. cit., p. 171
26

Refacerea imaginii publice a unei organizaii este o activitate complex, care implic
resurse financiare i de timp destul de mari. n funcie de contextul n care apare o criz de
imaginea, conducerea organizaiei va folosi anumite tehnici de gestionare a acesteia, n
concordan cu situaia companiei aflat n criz. nainte de a pune n practic modalit ile de
rezolvare a crizei, orice organizaie trebuie s i rezolve problemele legate de activitatea sa,
s realizeze un plan de relaii publice i s i dezvolte rela iile cu presa, dar i propriile
capaciti de comunicare cu publicul.

2.4. Planul comunicrii de criz

Un plan eficient de comunicare n situaii de criz are capacitatea de a controla


evoluia crizei, acesta cuprinznd toate detaliile de care organizaia are nevoie pentru a
comunica tuturor tipurilor de public pe timp de criz. Planul de comunicare are mai multe
roluri, pe lng cel de difuzare a unui mesaj complex, printre care organizarea echipei de
comunicare, a purttorului de cuvnt, aspecte despre care am mai relatat anterior.
Planul de comunicare are ca principale obiective comunicarea mesajului potrivit, la
timpul potrivit, oamenilor potrivii de ctre persoanele desemnate pentru acest scop. Un
rspuns rapid i plin de ncredere este singurul mod prin care o companie poate prelua
controlul asupra crizei i, prin comunicare, s transforme situaia n favoarea ei 86. Cu ct
organizaia reacioneaz mai rapid, cu att imaginea ei va avea mai puin de suferit, cel pu in
pe partea de relaionare cu publicul. n schimb, dac o companie trateaz cu superficialitate
criza sau nu i respect publicul att nct s-l in la curent, aceasta va pierde att
credibilitatea, ct i reputaia pe care i-a creat-o de-a lungul existenei sale. Cu alte cuvinte,
dac planul de comunicare nu este eficient ntocmit, munca organizaiei risc s se risipeasc
printr-o serie de aciuni nepotrivite i printr-o atitudine arogant sau indiferent din partea
angajailor.
Pentru realizarea planului de comunicare trebuie luate n considerare aspectele de
comunicare care pot contribui la rezolvarea crizei de imagine pe care o nfrunt organiza ia.
Echipa de comunicare nu trebuie s ignore apariia problemelor de comunicare n timpul
crizei, aadar, planul comunicrii de criz trebuie s stabileasc celula de criz 87. Thierry
86 Peter F. Anthonissen, op. cit., p. 28
87 Ion Chiciudean, George David, op. cit. p. 107
27

Libaert afirm c pentru a susine un plan de comunicare trebuie controlate elementele


informative: fapte i cifre clare, precise i comprehensibile pentru toat lumea, ntrebri/
rspunsuri, documentri de prezentare a firmei i a politicilor sale (mediu, sistem al calitii),
formate de comunicate de pres, dosare de pres88.
Planul de comunicare de criz trebuie s conin mesaje-cheie pentru toate tipurile de
publicuri care pot fi afectate de criz, mesaje care vor fi transmise de diferi i emi tori prin
diverse canale de comunicare, stabilite i menionate n planul de comunicare (telefon,
comunicare fa-n-fa, internet (email, intranet, extranet, newsletter, site), documente pe
hrtie i n format electronic. Tot n planul comunicrii de criz trebuie s existe o serie de
ntrebri i rspunsuri posibile, eventuale declaraii i comunicate de pres, evident ct mai
flexibile89. Alte elemente pe care trebuie s le aib n componen planul comunicrii de criz
sunt: pagina de gard (data elaborrii planului i scenariul luat n calcul), introducerea, luarea
la cunotin (membrii implicai iau la cunotin coninutul care i privete), repeti ii
(simulri ale planului), scop i obiective, lista cu publicurile relevante ale organizaiei,
sistemul de notificare a publicului, stabilirea membrilor celulei de criz i datele de
identificare ale acestora, precum i modaliti de contactare (adres, mail, telefon), alegerea
purttorului de cuvnt, lista cu contacte n situaii de urgen, lista contactelor cu presa,
echipamente i materiale necesare, informaii care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri
de siguran, profilul organizaiei, descrierea i specificaii tehnice ale produselor care ar
putea fi implicate), mesaje-cheie pentru fiecare categorie de public, website, lista cu
ntrebrile capcan i posibile rspunsuri, lista cu semnalele de avertizare n cazul apari iei
unei crize, adrese ale site-urilor i e-mail-urilor organizaiilor cu care vor colabora, fia de
evaluare a activitii de combatere a crizei90.
Purttorii de cuvnt, am stabilit deja, sunt cei care reprezint organizaia n spaiul
public. Acetia trebuie s fac fa ntrebrilor neprevzute n planul de criz i s prezinte
informaia clar, s fie sinceri cu presa i s evite minciunile, s exprime empatie i
compasiune. Purttorii de cuvnt trebuie s evite formulrile de tipul ,,Nu comentez i s i
controleze gesturile, n special ticurile nervoase, n faa camerelor de luat vederi 91. n esen,

88 Therry Libaert, op. cit. pp. 246-247


89 Ion Chiciudean, David George, op. cit., p. 109
90 Ibidem, pp. 109-110
91 Timothy Coombs, op. cit., p. 3
28

o astfel de abordare ar putea fi un semn care indic ascunderea anumitor informa ii sau poate
fi asociat cu o comunicare teatral, chiar mai ru, poate echivala cu acceptarea vinoviei.
Planul comunicrii de criz poate conine, aadar, orice informaii, analize sau
clasificri care pot ajuta organizaia n perioade de criz. Singura condiie impus, pentru ca
acesta s fie eficient, este ca organizaia s i cunoasc foarte bine produsele, serviciile,
angajaii, categoriile de public cu care intr n contact, ameninrile, doar aa fiind posibil
realizarea unui plan de criz flexibil i scurt, care poate fi adaptat la alte situa ii dect cele
prevzute.

29

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE A COMPANIEI TOYOTA
(2010)

3.1. Prezentarea Companiei Toyota

Toyota este unul dintre cei mai mari productori de automobile cu sediul n Toyota,
Aichi, Japonia. Compania a fost nfiinat de Kiichiro Toyoda n anul 1937, denumirea
provenind din numele de familie al fondatorului, iniial vehiculele fiind vndute cu emblema
Toyoda. Ulterior, Toyoda s-a transformat n Toyota, explicaia fiind aceea c Toyota sun
mai bine i c este un nume norocos n cultura japonez92.
n anul 2012, Toyota a fost considerat cel mai mare productor de automobile,
reuind performana de a produce mai mult de 10 milioane de maini, surclasnd Volkswagen
i General Motors. n martie 2014, compania multinaional avea n componen aproximativ
338.875 de angajai n ntreaga lume, automobilele produse fiind vndute n peste 160 de ri
i regiuni. Astfel, n noiembrie 2014 aceasta ocupa locul 11 ntr-un top al celor mai mari
companii din lume n funcie de venitul acestora93.
De-a lungul timpului, identitatea vizual a companiei Toyota a suferit modificri, cum ar fi
schimbarea numelui din Toyoda n Toyota, a logotipurilor, precum i a sloganurilor. Aadar,
n privina numelui companiei reamintesc c acesta provine din cel al familiei fondatoare,
Toyoda, nu a fost ales ntmpltor, ns a fost modificat n timp n Toyota, acesta fiind
considerat purttor de noroc n cultura japonez.
n ceea ce privete sloganul companiei, acesta a suferit repetate modificri, de
actualitate fiind Lets go places care are dubl semnificaie: una dintre ele se refer la
sensul propriu al ndemnului ilustrat prin slogan, acela de a cltori, de a descoperi lumea cu
92 http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/history/, accesat la data de 09.05.2016
93 http://www.toyotaghana.com/about.php, accesat la data de 09.05.2016

30

autoturismele Toyota, a doua semnificaie referindu-se la latura simbolic a organiza iei, fiind
o invitaie adresat publicului s fie optimist, ambiios, spontan i o promisiune c vor
descoperi, alturi de Toyota, o experien plcut i un viitor plin de inovaii94.
Din punct de vedere al logotipului, se poate observa c acesta a fost modificat radical fa de
cel din anul 1936, cel din urm fiind ilustrat prin reprezentarea grafic a numelui Toyota prin
caracterele japoneze nconjurate de un cerc (Anexa 1). Actualul logo a fost introdus n
octombrie 1989 cu scopul celebrrii a 50 de ani de la existen, proces care a durat cinci ani.
Scopul pentru care a fost realizat acest logo a fost recunoaterea de la distan a companiei i
diferenierea ei de alte companii productoare de automobile printr-o reprezentare cu un
impact vizual puternic. Acest logo este compus din trei ovale care sunt combinate ntre ele
ntr-o configuraie simetric orizontal. Cele dou ovale perpendiculare din interiorul celui
mai mare reprezint inima companiei, respectiv a clienilor acesteia, ele fiind suprapuse cu
scopul de a reprezenta o relaie benefic pentru ambele pri, bazat pe ncredere reciproc.
Analiznd din punct de vedere grafic cele dou ovale poate fi remarcat simbolul literei ,,T.
n ceea ce privete ovalul din exterior, acesta simbolizeaz lumea care mbr ieaz
organizaia. Spaiul n fundal prezint valorile pe care Toyota le transmite clien ilor si: o
calitate desvrit, valoare dincolo de ateptri, bucuria de a conduce, inova ia i integritatea
n siguran, mediu i responsabilitatea social95 (Anexa 1).
Viziunea i sistemul de valori specifice organizaiei sunt menionate n structura organizaiei,
valorile Toyota fiind definite clar pe site-ul oficial al companiei. Viziunea global a
companiei este aceea c Toyota va conduce drumul ctre viitor, va fi preocupat de calitatea
superioar a produselor i de inovare constant, avnd ca scop depirea ateptrilor celor din
jur. Viziunea Toyota este prezentat ntr-o manier creativ printr-un copac, simbol al puterii
naturale, care semnific ceva de lung durat, care continu s creasc i s nfloreasc.
Astfel, valorile organizaiei sunt reprezentate ca fructele copacului; copacul este amplasat
ntr-un mediu uman pentru a aminti companiei c lucreaz pentru clien ii ei din ntreaga
lume. Acest copac poate fi considerat un element simbolic de identitate al companiei Toyota.
Cele 12 valori reprezentate sunt: respect pentru planet, angajament i interes pentru calitate
n vederea satisfacerii permanente a clientului, obiective provocatoare, filosofia keisen care

94 http://www.toyota.com/letsgoplaces/lets-go-places/, accesat la data de 09.05.2016

95 http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/, accesat la data de


09.05.2016

31

nseamn mbuntire continu, satisfacia clienilor, depirea ateptrilor celor din jur prin
anticiparea nevoilor clienilor, talent i pasiune ale angajailor, frunta n tot ceea ce face,
viitorul mobilitii prin dezvoltarea a noi forme de transport, siguran i responsabilitate
pentru angajai i clieni, inovare constant i, n cele din urm, mbogirea vieii oamenilor
din ntreaga lume prin implicare n societate, investirea n oameni i crearea unor joburi96.
Examinnd cele expuse mai sus, este observabil c identitatea organizaional a companiei
Toyota este destul de clar conturat, aceasta fiind o organizaie care se bazeaz pe tradiia pe
care o are pe piaa automobilelor la nivel global ca lider n producia de autovehicule. Este
remarcabil faptul c organizaia pune accent pe calitatea produselor sale i foarte mult pe
mulumirea clienilor, ncercnd s comunice ct mai deschis cu acetia i s i apropie de
organizaie prin conexiuni emoionale, innd cont de nevoile acestora. Obiectivele, valorile,
sloganul, chiar i logotipul companiei Toyota i implic n mod direct pe clien i,
transformndu-i n cercul n jurul cruia se nvrte organizaia.

3.2. Prezentarea crizei

Ca orice organizaie, Toyota s-a bucurat de succesul pe pia i de o imagine


favorabil n rndul publicului, pe de alt parte, ns, s-a confruntat i cu o serie de probleme
care au dunat imaginii brandului. Din cauza ignorrii unor defeciuni deja cunoscute de
companie, a lipsei de comunicare eficient prin care s stabileasc o imagine stabil i
coerent, a incapacitii de a aciona i de a comunica n timp util, organiza ia se va adnci
ntr-o criz de imagine, criz care va presupune rechemarea n service a mai multe modele de
maini din ntreaga lume. Criza a avut o evoluie complex, evenimentele desfurndu-se pe
o durat de aproximativ un an, cauzele crizei fiind probleme destul de vechi, dar ignorate. n
continuare voi ncerca s menionez cele mai importante momente ale crizei i cauzele
acesteia.
nc din luna martie 2007, Toyota primete reclamaii n legtur cu o anumit
problem la pedala de acceleraie a modelului Tundra, ns msurile nu sunt luate la
momentul respectiv, compania considernd c problema nu este att de mare. n data de 26

96 http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_global_vision_2020.html,
accesat la data de 09.05.2016
32

septembrie 2007, Toyota pornete o campanie de rechemare n service a modelului Lexus


pentru a verifica probleme raportate la pedala de acceleraie97.
La 28 august 2009, patru membrii ai unei familii mor ntr-un accident rutier n Santee,
California. oferul conducea un model Lexus ES350 cu 180 km/h. La o lun dup producerea
accidentului, 29 septembrie 2009, Toyota emite un avertisment de siguran pentru 3,8
milioane de automobile Lexus i Toyota din cauza covoraelor care se prind n pedala de
acceleraie. Prin scrisorile trimise ctre clieni anun i modelele afectate de probleme
(Anexa 2)98.
n 4 noiembrie 2009, NHTSA, organismul american de siguran n transporturi,
acuz Toyota de informare inexact i neltorie n privina comunicrii ctre clieni a
faptului c este suficient ndeprtarea covoraelor, ateptnd adevrate msuri de siguran
din partea organizaiei (Anexa 3)99. Toyota rspunde acestei acuzaii printr-un comunicat n
care i exprim acordul fa de declaraia NHTSA (Anexa 4) 100. La data de 25 noiembrie
2009, Toyota informeaz c va remedia problema pedalei de acceleraie. Compania a hotrt
s scurteze din lungimea pedalei pentru a evita blocarea acesteia n covoraul mainii, proces
necesar pentru aproximativ 4 milioane de autoturisme, anunnd c nu au existat defeciuni
tehnice, ci c aceasta a fost o problem de design101.
Organizaia revine n atenia presei n ziua de 21 ianuarie 2010 cu o nou campanie de
rechemare n service, de data aceasta Toyota identificnd urmtoarea problem: pedala de
acceleraie se blocheaz fr a atinge covorul mainii. Compania decide s recheme n service
2,3 milioane de maini n Statele Unite pentru a rezolva problemele identificate 102. Este
evident adncirea n criz a companiei Toyota care a desfurat simultan mai multe campanii
de rechemare n service, cu probleme diferite sau neidentificate le timpul potrivit la mai
multe modele de maini produse de Toyota.
n lipsa unei soluii pentru rezolvarea problemelor, Toyota este obligat din punct de
vedere legal s opreasc producia a opt modele de maini. Declaraiile oficialilor amintesc de
97 http://money.cnn.com/autos/storysupplement/toyota_timeline/?iid=EL, accesat la data de
10.05.2016
98 http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18, accesat la data de 10.05.2016
99http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning+The
+Safety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles, accesat la data de 10.05.2016
100 http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=2736, accesat la data de 10.05.2016
101 http://money.cnn.com/2009/11/25/autos/toyota_accelerator/index.htm, accesat la data de 10.05
102 http://www.nytimes.com/2010/01/22/business/22toyota.html, accesat la data de 10.05.2016
33

faptul c sigurana clienilor conteaz foarte mult pentru organizaie i i doresc rectigarea
ncrederii acestora103. Lipsa unei soluii concrete n vederea rezolvrii problemelor afecteaz
reputaia pe care Toyota a ctigat-o pe parcursul existenei sale.
n februarie 2010, criza se extinde n toat lumea, ajungnd i n Romnia cu
probleme identificate la marca Prius, Toyota confruntndu-se de aceast dat cu probleme
semnalate la sistemul de frnare, compania declarnd c de vin este o eroare de software. n
Romnia sunt rechemate in service 12.5000 de maini, dei nu au existat plngeri i
nemulumiri oficiale din parte clienilor104. n Romnia directorul general, George Kyriazis, a
acordat un interviu n care ofer detalii referitoare la criza Toyota att la nivel mondial, ct i
la nivel naional. Acesta explic scderea vnzrilor, a schimbrii obiectivelor de vnzri i
ofer informaii despre cum trebuie s se desfoare procesul de recall i despre remediul la
problemele detectate (Anexa 5)105. Voi analiza ulterior acest interviu, fiind reprezentativ
pentru deciziile luate de Toyota pe parcursul crizei i eventualele erori. La nivel mondial,
aceste reclamaii au demarat o investigaie oficial a NHTSA n urma a 100 de plngeri ale
clienilor, Toyota avnd un comentariu limitat despre acest aspect: ,,Am auzit despre inten ia
NHTSA de a ncepe o investigaie. Toyota va coopera pe deplin cu NHTSA

106

. naintea

reclamaiilor, Toyota a schimbat sistemul de frnare, ca parte a mbuntirii constante a


calitii, ns a omis s comunice ce se va ntmpla cu mainile produse pn atunci.
n ceea ce privete pierderile financiare, compania preconizeaz c va pierde 100.000
de vnzri de autovehicule noi din cauza problemelor cu pedala, estimeaz c i vor scdea
vnzrile cu 20% n Statele Unite din cauza campaniei de rechemare din ianuarie i
aproximeaz costurile necesare reparrii celor peste opt milioane de maini la dou miliarde
de dolari107. Prin analizarea acestor cifre este evident faptul c Toyota se confrunt nu numai
cu o criz de imagine, ci i cu pierderi materiale mari n urma deteriorrii reputaiei.

103 http://www.nytimes.com/2010/01/27/business/27toyota.html, accesat la data de 13.05.2016


104 http://incont.stirileprotv.ro/auto/se-adanceste-criza-latoyota-433-000-de-masini-hibridrechemate-in-service.html, accesat la data de 13.05.2016
105 http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-director-generaltoyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.html, accesat la
13.05.2016
106 http://edition.cnn.com/2010/WORLD/asiapcf/02/04/japan.prius.complaints/, accesat la data de
13.05.2016
107 http://money.cnn.com/2010/02/04/news/companies/toyota_earnings.cnnw/index.htm, accesat la
data de 13.05.2016
34

Dup rechemarea n service a modelelor Prius, n data de 13 februarie 2010, criza n


Toyota se extinde prin readucerea n service a 8000 de camioane Tacoma n America de Nord.
Compania i asigur pe clieni c inspectarea mainii i nlocuirea pieselor necesare vor fi
gratuite, productorul suportnd toate cheltuielile n vederea reparrii autovehiculelor 108.
Criza se adncete n momentul detectrii unor probleme la modelul Corolla, 500.000 de
autoturisme fiind rechemate n service. Toyota i asigur pe clieni c vor investiga atent
problemele la acest model i c vor coopera cu NHTSA i de aceast dat109.
Evenimentul important care succed toate rechemrile cu care s-a confruntat Toyota ntr-un
timp relativ scurt este reprezentat de faptul c preedintele companiei, Akio Toyoda, a
acceptat s se prezinte la audierile de pe 24 februarie. Ini ial acesta a anun at c el nu va fi
prezent la audieri i va trimite un nlocuitor. n urma unei invitaii oficiale din partea
preedintelui comisiei, Edolphus Towns, Toyoda accept s se prezinte n faa Congresului i
s dea explicaii n legtur cu mainile defecte 110. Prin declaraia din 24 februarie, Toyoda i
exprim public prerile de ru, reamintete valorile pe care le are compania i cauzele recallului, ns voi reveni asupra acestei declaraii n urmtoarele subcapitole.
Pe 5 aprilie 2010, n urma solicitrii documentelor care arat cum a tratat Toyota criza recallurilor i dac a gestionat-o n timp util, NHTSA amendeaz Toyota cu 16 milioane de dolari
pentru presupusa ntrziere a acestora n publicarea defectelor care au dus la rechemarea n
service a mainilor, Toyota fiind acuzat c a ascuns patru luni problema pedalei de
acceleraie. Toyota i exprim acordul n pltirea la termen a sumei stabilite de guvernul
american de siguran n transporturi111.

3.3. Gestionarea crizei de ctre companie

3.3.1. Aspecte pozitive


108 http://money.cnn.com/2010/02/13/news/companies/toyota_tacoma_recall/index.htm, accesat la
13.05.2016
109 http://incont.stirileprotv.ro/auto/toyota-se-adanceste-in-probleme-in-acest-episod-servodirectiamodelului-corolla.html, accesat la 13.05.2016
110 http://www.business24.ro/toyota/stiri-toyota/presedintele-toyota-in-fata-congresului-sua1471005, accesat la 13.05.2016
111http://www.autonews.com/article/20100419/OEM/100419904/toyota-agrees-to-pay-$16.4million-u.s.-fine-denies-wrongdoing, accesat la 13.05.2016
35

Din punct de vedere al modului n care compania multinaional a gestionat criza, pot
fi remarcate att aspecte pozitive, ct i negative. n funcie de maniera n care a comunicat
cu toate tipurile de public, de msurile luate pentru a corecta problemele i de capacitatea de
reacie, voi meniona aspectele pozitive i negative n gestionarea crizei de imagine cu care sa confruntat Toyota.
La nceputul crizei, dup accidentul produs n 2009, este remarcat decizia relativ
rapid a companiei de a comunica proprietarilor hotrrea rechemrii n service a ma inilor.
Iniiativa luat de companie cu scopul de a comunica direct cu clientul este necesar n
gestionarea unei crize, deoarece este foarte important ca organizaia s fie prima care
transmite informaiile ctre clienii si pentru a fi evitate zvonurile i panica. Mesajul este
complex, ofer toate informaiile necesare pentru client, o list a modelelor la care au fost
detectate defeciuni i o soluie temporar de a ndeprta covorul mainii (Anexa 2).
Menionez c este foarte important calea prin care se va transmite acest mesaj, ns despre
acest detaliu voi discuta la aspectele negative n gestionarea acestei crize de imagine.
O alt aciune prin care Toyota ncearc s reacioneze la criz i s diminueze
efectele negative ale acesteia este publicarea unui comunicat de pres pe data de 2 noiembrie
2009 prin care anun rechemarea n service a 3,8 milioane de autoturisme care au probleme
la pedala de acceleraie, explicaia fiind c aceasta se prinde n covorul mainii 112. Prin acest
comunicat Toyota reuete s transmit clienilor preocuparea companiei pentru sigurana lor,
aceast decizie fiind luat n urma accidentului din august 2009 la care compania nu rmne
indiferent i ia msuri pentru evitarea unor astfel de tragedii, dnd dovad de
responsabilitate. Scrisorile trimise clienilor, diversele comunicate de pres i primele msuri
luate (ndeprtarea covoarelor i scurtarea pedalei) au reprezentat un rspuns rapid, grbit al
organizaiei la criz, rspuns de care clienii aveau nevoie pentru a nu cre te nivelul de
alarmare.
Odat ce a investigat mai amnunit problemele pe care le are, Toyota a luat msuri
mai decisive n vederea rezolvrii defeciunilor pe care le aveau vehiculele fabricate de
companie. Toyota a prezentat clienilor, la trei sptmni de la anunarea primei campanii de
rechemare n service, patru aciuni pe care le va desfura n scopul eliminrii problemei cu
acceleraia. Cele patru aciuni identificate pentru soluionarea problemei la pedal au fost
publicate ntr-un anun pe site-ul global de tiri al organizaiei (Anexa 6). Solu iile propuse au
fost: reconfigurarea pedalei de acceleraie i reconfigurarea suprafeei podelei pentru a mri
112http://www.forbes.com/sites/annemariekelly/2012/03/05/has-toyotas-image-recovered-from-thebrands-recall-crisis/#5b546da943ae, accesat la 13.05.2016
36

spaiul dintre pedal i covor, nlocuirea covoarelor cu unele cu un design nou, instalarea unui
sistem de suprareglare al frnelor. n plus, pe lng toate aceste mbunt iri aduse sistemului
de funcionare, Toyota i anun clienii c toate aceste msuri vor fi luate la nceputul anului
2010, ntre timp comercianii fiind instruii pentru a face modificrile necesare. Solu iile
comunicate n acest anun reprezint aciuni corective, deoarece Toyota a ncercat s i
recapete imaginea pe care o avea nainte de criz i a luat msuri suplimentare, cum ar fi
sistemul de suprareglare al frnelor, cu scopul evitrii repetrii crizei. Aceti pai de prevenire
suprim temerile clienilor, scopul organizaiei fiind acela de a promova n faa clienilor
aceleai valori pe care le aveau nainte de criz: calitate, siguran, clientul naintea a orice.
Prin comunicarea msurilor luate, Toyota nu doar c i linitete clienii, ci reuete s le
rectige ncrederea prin faptul c ncearc s i mbunteasc sistemul de func ionare i s
evite nemulumirea acestora.
n ziua de 21 ianuarie 2010 Toyota se confrunt cu al doilea proces de rechemare n
service din cauza blocrii pedalei de acceleraie, aa cum am prezentat ntr-un subcapitol
anterior. De aceast dat Toyota a avut una dintre cele mai decisive reac ii, lund msuri
drastice prin oprirea produciei i a suspendrii vnzrilor a celor opt modele afectate de
blocare pedalei. Toyota nu a ntrziat de aceast dat n a-i informa clienii despre
problemele aprute i despre aciunile de combatere a acestora, aadar au publicat pe site o
scrisoare deschis n care explicau c este ,,o decizie dificil oprirea produciei, ns este cea
mai bun decizie pentru clieni(Anexa 7). Cu toate c aceast hotrre avea s afecteze
vnzrile, acestea scznd observabil, Toyota a dat dovad de responsabilitate i a pus
sigurana clienilor pe primul loc. O msur preventiv luat n numele clientului este
ntotdeauna n beneficiul unei organizaii, ansele ca Toyota s i reabiliteze imaginea
crescnd cu aceast hotrre. Imediat dup suspendarea vnzrilor, Toyota a trimis o alt
scrisoare clienilor si, n care i informa despre modul n care se desfoar investigaia
problemelor la autoturismele rechemate (Anexa 8).
Un alt aspect pozitiv n gestionarea crizei de imagine este acela c Toyota, pe lng
faptul c a ncercat s remedieze problema rechemrilor n service, a elaborat un plan prin
care s i mbunteasc organizaia i calitatea produselor fabricate. Aadar, pe 5 februarie
2010 Toyoda expune, ntr-o conferin de pres n Japonia, un plan de ac iuni pe care
compania l-a planificat n urma celei de-a doua rechemri avnd ca obiectiv rezolvarea crizei
de retragere a mainilor, ct i evitarea repetrii crizei n viitor 113. Acest plan cuprinde
113 http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?article_id=1866, accesat la
13.05.2016
37

urmtoarele msuri de mbuntire: perfecionarea procesului de control al calit ii, mai


multe birouri de cercetare a comportamentului consumatorilor, stabilirea unui centru auto de
calitate pentru dezvoltarea profesionitilor de manangement al calitii, sprijin din partea unor
experi externi n evaluarea calitii, creterea comunicrii cu autoritile regionale i
mbuntirea autonomiei regionale (Anexa 9). Din acest anun postat pe site-ul de tiri
Toyota reiese o alt aciune cu caracter pozitiv n gestionarea crizei: crearea unei adrese web
pentru clieni destinat informrii despre criza rechemrilor n service i consilierea clienilor
telefonic prin nfiinarea unui call center: Informaii detaliate i rspunsuri la ntrebri cu
privire la problemele legate de retragerile de pe pia sunt disponibile clien ilor la
www.toyota.com/recall i la 1-800-331-4331 (Anexa 9). Prin aceste aciuni Toyota ncearc
s i determine pe clieni s se informeze direct de la companie, ci nu din alte surse, scopul
fiind acela de a-i liniti cumprtorii alarmai de ceea ce citesc n pres. Organizaia ncearc
prin aceast manier s le rspund la ntrebri i s i rectige de partea ei.
n aceeai lun, compania prezint un spot TV, campanie care are ca scop promovarea
valorilor organizaiei i a interesului pentru clienii ei. De asemenea, reclama pune accent pe
vechimea companiei, fiind menionat existena pe pia a Toyota de peste 50 de ani, astfel ea
se stabilete n mentalul colectiv ca organizaie cu vechime care a oferit clienilor experien e
frumoase. Spotul TV transmite ideea c, nc de la nceputul existen ei, principala
preocupaie a organizaiei a fost furnizarea unor vehicule sigure, fiabile i de nalt calitate. n
reclama TV este menionat faptul c peste 172.000 de angajai muncesc pentru a rezolva
problemele, iar compania i ia angajamentul de a restabili ncrederea clienilor i de a le oferi
acestora sigurana i calitatea cu care au fost obinuii114.
Una dintre strategiile folosite de organizaie pentru a depi criza este umilirea. Voi
meniona cteva aciuni pozitive n acest sens. Akio Toyoda i cere iertare n repetate rnduri
ntr-o declaraie pe 24 februarie 2010 (Anexa 10). n acel moment, preedintele organiza iei
i exprim regretul n privina rechemrilor n service a mainilor fabricate de compania pe
care o conduce: ,,n ultimii ani ritmul n care am evoluat a fost mult prea rapid. Regret c din
aceast cauz ne confruntm cu probleme de siguran i mi pare foarte ru pentru
accidentele suferite de oferii autoturismelor Toyota (Anexa 10) 115. Acest comentariu n
cadrul conferinei a fost unul inspirat, Toyota reuind s se scuze n faa clien ilor prin
mprtirea prerilor de ru de ctre directorul japonez. Prin scuza invocat, aceea a
114 https://www.youtube.com/watch?v=_VMBvXqI8Ak, accesat la 14.05.2016
115 https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress, accesat
la 14.05.2016
38

dezvoltrii rapide, compania atrage atenia, indirect, asupra experienelor plcute oferite n
trecut clienilor, deoarece o companie se dezvolt pe baza relaiilor create cu clien ii i prin
mulumirea acestora cu produse de calitate. Susin aceast afirmaie prin comentariul fcut de
Toyoda n cadrul aceleiai conferine: Prioritile noastre au fost n urmtoarea ordine:
siguran, calitate i volum. Aceste prioriti au devenit confuze, iar noi nu am fost capabili s
ne oprim, s gndim i s aducem mbuntiri aa cum o fceam nainte i preocuparea
noastr de baz de a asculta nevoile clienilor a sczut oarecum (Anexa 10).
n aceeai conferin, preedintele companiei apeleaz la aceeai strategie pentru a-i exprima
condoleanele pentru membrii familiei decedai n accidentul regretabil din 2009: mi doresc
s transmit condoleane sincere membrilor familiei Saylor. Voi face tot ce-mi st n putere
pentru a m asigura c nu se va mai ntmpla o asemenea tragedie. Patru vie i pre ioase au
fost pierdute. mi prezint cele mai sincere condoleane. Clienii ne-au cumprat produsele
pentru c au crezut c sunt sigure. Dar acum le-am dat motive s se ngrijoreze (Anexa 10).
Aadar, Toyoda empatizeaz cu publicul, reuind s creeze o latur uman a organiza iei prin
amintirea victimelor i a exprimrii regretului profund fa de cele ntmplate, demonstrnd
c i face griji n privina clienilor si i c nu se gndete doar la profit i vnzri.
Strategia umilirii folosit de Akio Toyoda este una complex, cuprinznd prezentarea
scuzelor pentru erorile produse, pentru consecinele negative ale rechemrilor n service i
admiterea greelilor fcute, dar i dorina i obligaia moral de a le ndrepta.
Din cele menionate pn acum reiese faptul c Toyota a ntreprins multe aciuni drept
rspuns la criza prin care a trecut: call center-ul destinat solicitrilor clien ilor, reprezentan ii
companiei au transmis mesaje prin care au ncercat s liniteasc publicul, s-l asigure de
rezolvarea problemelor, departamentul de relaii publice a umplut vidul de informa ii pe
diferitele bloguri ale companiei, site-ul Toyota era plin de informa ii cu privire la retragerea
autoturismelor. Aadar, Toyota a ncercat s comunice cu clienii si, s i apropie n situa ii
dificile pentru organizaie i s i menin imaginea unei companii responsabile.

3.3.2. Aspecte negative


Pe toat durata crizei Toyota a ncercat s gestioneze situaia cu care s-a confruntat ct
mai bine cu putin, obiectivul fiind s ias din criz rapid, cu o imagine pozitiv n viziunea
publicurilor ei. Cu toate acestea, Toyota a comis o serie de greeli care au atras consecin e
negative asupra organizaiei.

39

n primul rnd, Toyota s-a confruntat cu probleme la pedal de-a lungul timpului,
amploarea crizei fiind o consecin a ignoranei i a lipsei de organizare: dac ar fi fost fcute
investigaii serioase la mainile cu probleme, nc din 2007 cnd au fost aprut reclama ii
despre funcionarea pedalei de acceleraie, poate c multinaionala nu s-ar mai fi confruntat
cu o asemenea criz de imagine.
Odat cu izbucnirea crizei de rechemare n service a vehiculelor, reprezentan ii
companiei au decis s comunice clienilor lor msurile pe care le iau i o list a automobilelor
care sunt vizate retragerii de pe pia, iniiativ despre care am artat anterior din ce motive
este pozitiv pentru imaginea unei organizaii n criz. Am men ionat c este foarte
important calea prin care va fi transmis acest mesaj, ct de eficient este metoda aleas de
companie. Toyota a decis s trimit scrisori proprietarilor mainilor vizate, decizie care nu a
fost att de inspirat, deoarece este un proces complicat care necesit timp doar pentru ca
informaia s ajung la destinatar. George Kyriazis, directorul Toyota Romnia, a afirmat ntrun interviu: scrisorile nu vor merge calup, toate ntr-o singur zi sau dou, ci le-am
programat pe mai mult timp pentru a fi timp s fie fcute programri cnd avem piesele de
schimb disponibile (Anexa 5). Consider c ntr-o asemenea situaie cel mai important este ca
informaia s ajung ct mai repede la clieni, s afle de probleme direct de la organiza ie
prima dat, nu din pres, de aceea sunt de prere c modalitatea aleas pentru a transmite
informaiile este nepotrivit n gestionarea unei crize.
Alt greeal n gestionarea crizei a fost ilustrat de reacia pe care au avut-o
reprezentanii companiei n urma acuzaiilor aduse. n dorina de a oferi un rspuns, Toyota
sugereaz diferite cauze ale problemei ntr-un timp mult prea scurt, n loc s investigheze
problema i s revin cu un raport sigur i complet. Iniial, problema a fost reprezentat de
blocarea pedalei n covorul mainii, compania asigurnd publicul c nu este vorba despre
defeciuni tehnice, ns la scurt timp au aprut i acestea n cadrul problemei cu pedala, cele
din urm reclamaii fcnd referire la o defeciune a servodireciei. Sunt de prere c aceste
greeli au dus la adncirea companiei n criz, o abordare corect a situa iei fiind un control
amnunit nc de la primele sesizri i comunicarea defeciunilor de care angaja ii Toyota
aveau cunotin, exemplul potrivit fiind schimbarea sistemului de frnare fr a men iona ce
se va ntmpla cu mainile vndute pn n acel moment.
Un alt aspect negativ n gestionarea crizei este ncercarea companiei de a nu-i asuma
responsabilitatea pentru pedalele defectuoase, ncercnd s arunce vina asupra furnizorului
CTS, productorul pedalelor, moment n care relaia dintre Toyota i CTS este afectat
negativ. Acest lucru nu este pozitiv pentru imaginea companiei japoneze, deoarece pe timp de
40

criz ideal ar fi ca relaiile cu stakeholderii s nu se deterioreze, ci ca ace tia s se sprijine


reciproc. Momentul n care Toyota ncearc s scape de vin este reprezentat de declara ia lui
Brian Lyons, purttorul de cuvnt Toyota, SUA: Prin investigaii desfurate pe o perioad
de mai muli ani, Toyota nu a gsit o problem cu sistemul electronic al pedalei de
acceleraie, care ar putea duce la accelerarea neintenionat. Rezultatele acelor investigaii au
indicat, recent, c problemele ar fi la pedal, nu la sistemul de control al acesteia 116. Pe 21
ianuarie Toyota a comunicat autorit ilor federale c pedalele produse de CTS sunt
sensibile la umiditate, CTS recunoscnd c o un numr mic de pedale a avut o
defeciune, dar a negat faptul c acest aspect ar putea provoca accelerri neinten ionate.
CTS a declarat, totodat, c problema accelerrii neinten ionate a fost raportat la
mainile Toyota nc din 1999, cnd CTS nici mcar nu produceau pedale pe pia 117.
Aceast ac iune de nvinuire a furnizorului de pedale a avut un efect negativ asupra
companiei japoneze, deoarece Toyota lucra cu CTS de c iva ani i era direct
responsabil de pedalele pe care le folosea.
n gestionarea crizei de imagine prin care a trecut, una dintre cele mai mari
neaten ii din partea Toyota a fost comunicarea cu mass media. n primul rnd, pe durata
unei crize, o companie trebuie s fie atent la toate categoriile de public int. Toyota a
reuit s comunice cu succes clien ilor ei i s identifice solu iile de mbunt ire a
organizaiei. Cu toate acestea, din pcate, Toyota a omis s comunice cu unul dintre cele
mai importante publicuri, decisiv n gestionarea unei crize: mass media. Multe articole
din pres au ncercat s afle cum va rspunde Toyota crizei, consecin a direct a acestui
fapt fiind reprezentarea slab n pres a organiza iei. n urma comunicrii defectuoase cu
mass-media Toyota a avut de suferit, deoarece s-a confruntat cu situa ia n care presa
reuete s difuzeze tiri alarmante publicului, iar reprezentan ii Toyota nu au mai avut
niciun control asupra acelor informa ii pn n momentul audierilor din Congres pe 24
februarie 2010.
O alt greeal prin care Toyota i-a prelungit criza de imagine a fost lipsa
reaciei la nceputul crizei. Toyota nu a comunicat la timp, aceasta exprimndu- i
regretul fa de cele ntmplate abia la trei luni de la prima rechemare n service. De
asemenea, ac iunile propuse pentru mbunt irea organiza iei au aprut foarte trziu, pe
116 http://www.theatlantic.com/business/archive/2011/05/who-was-really-at-fault-for-the-toyotarecalls/238076/, accesat la 14.05.2016
117http://articles.latimes.com/2010/jan/30/business/la-fi-toyota-pedal30-2010jan30, accesat la
14.05.2016
41

5 februarie 2010 (Anexa 9). Prima declara ie remarcat de pres a fost cea de pe 24
februarie 2010, singura care cuprinde informa ii despre problemele pe care le confrunt
compania, prerile de ru ale reprezentan ilor organiza iei i asumarea responsabilit ii
(Anexa 10). Criza ar fi putut avea o evolu ie mai bun dac toate aceste msuri erau luate
mai devreme i dac Toyota ar fi comunicat la timp. Cu ct o companie comunic mai
rapid pe timp de criz, cu att mai repede va rec tiga ncrederea celor din jur i se va
bucura de credibilitate.
Prin greelile pe care le-a fcut n gestionarea crizei, Toyota se va confrunta cu o
imagine negativ i cu mari pierderi materiale. Cu toate ac iunile pe care le-a fcut n
scopul dep irii crizei, Toyota trebuie s dea dovad de responsabilitate i s evite
asemenea situaii n viitor, deoarece cteva gre eli i o criz de mari propor ii sunt
suficiente pentru a pierde ncrederea publicului n organiza ie. Aceast criz trebuie s
reprezinte motivul perfect pentru crearea unui plan de comunicare pe timp de criz i a
unei echipe de gestionare a crizelor n cadrul companiei Toyota.

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei:


Pre-criza (de la 26 septembrie 2007 pn la 28 august 2009) este reprezentat de
primele reclama ii privind problema pedalei, respectiv campania de rechemare n service
a modelului Lexus, n urma creia angaja ii Toyota au ignorat problema, nu au
considerat-o o amenin are pentru organiza ie, de i acesta a reprezentat momentul care i-a
avertizat de defec iunile vehiculelor i de eventualele consecin e negative pe care le
poate suporta compania, ceea ce a urmat putnd fi evitat dac problemele erau rezolvate
la timpul potrivit. Accidentul petrecut la 28 august 2009, produs din cauza situa iei
expuse anterior, a reprezentat elementul declan ator al crizei. Momentul care a pornit
speculaiile n pres i n rndul clien ilor Toyota a fost apari ia nregistrrii apelului
fcut de unul dintre pasageri ctre 911 "Accelera ia e blocat... avem probleme... nu
avem frne... ne apropiem de intersec ie... ine i-v bine, ine i-v i ruga i-v..." 118.

118 http://www.gandul.info/international/toyota-pierde-155-milioane-s-pe-saptamana-5472881,
accesat la 23.05.2016
42

Criza propriu-zis (de la 29 septembrie 2009 pn la 28 august 2010) se


declan eaz n momentul primei retrageri de pe pia a autoturismelor, ncepnd cu 29
septembrie 2009. Momentul este decisiv pentru organiza ie, deoarece aceasta anun
retragerea a peste trei milioane de ma ini, ntre timp problemele fiind investigate de
NHTSA. Pe 21 ianuarie 2010 Toyota recheam n service alte 2,3 milioane de vehicule i
ia decizia de a opri produc ia ma inilor cu probleme, ns procesul de rechemare va
continua pn n februarie. n urma evenimentelor Toyota s-a confruntat cu pierderi de
peste dou milioane de dolari, la care se adaug scderi masive ale vnzrilor. Pe 24
februarie, n comunicarea post-criz, Toyoda se va folosi de strategii de restaurare a
imaginii printre care umilirea i asumarea responsabilit ii, a a cum am artat ntr-un
subcapitol anterior. Pe 5 aprilie Toyota prime te de la NHTSA o amend de 16 milioane
de dolari pe care accept s o plteasc, ns campaniile de rechemri n service continu
n toat lumea pn pe 28 august 2010.
Post-criza (de la 30 septembrie 2010 pn la 21 decembrie 2010) este
reprezentat de sfr itul anului 2010, Toyota reu ind s creeze din criz o oportunitate de
mbuntire a calit ii produselor furnizate pe pia . Reprezentan ii companiei japoneze
admit faptul c au trecut printr-o criz, recunoscnd c a fost un moment greu, dar pe
care l-au dep it 119. Un semn al faptului c organiza ia a reu it s dep easc criza de
imagine i s rec tige clien ii de partea ei este acela c anul 2010 reprezint al treilea an
consecutiv n care Toyota ocup prima pozi ie n topul celor mai mari productori din
lume. Dovada ie irii din criz a companiei este evolu ia vnzrilor fa de 2009, acestea
ajungnd la peste opt milioane de vehicule vndute n 2010, vnzrile crescnd cu 19%
n China, 10% n Japonia i 7% pe restul pie elor de pe glob. Pe 21 ianuarie 2010
compania Toyota accept s plteasc 32,425 milioane de dolari ctre NHTSA,
declarndu-se mul umit c rezolv aspectele legale, reamintind, cu aceast ocazie,
clienilor si c siguran a lor este pe primul loc, manifestndu- i recuno tin a pentru
ncrederea lor n compania Toyota (Anexa 11).
3.4.2. Actorii implica i i consecin ele ac iunii lor
Implicarea actorilor i deciziile luate de fiecare dintre ei sunt decisive n analiza unei
crize de imagine. Pentru a stabili rolul actorilor n criz este necesar identificarea
actorilor care au declan at criza, actorilor care au agravat i au rezolvat criza i a
119 http://www.thetimes.co.uk/tto/business/industries/engineering/article2746340.ece, accesat la
14.05.2016
43

activitii acestora pe parcursul crizei. n cazul crizei de imagine prin care a trecut
Toyota am identificat urmtorii actori: clien ii, Akio Toyoda, George Kyriazis, Jim Lentz,
Joan Claybrook, NHTSA, CTS i mass-media.
Clienii companiei Toyota au avut un rol important n declanarea crizei, acetia fiind
cei care au fcut reclamaii n repetate rnduri despre neregulile pe care le-au ntlnit la
vehiculele produse de Toyota. Acetia au trimis scrisori ctre NHTSA, moment decisiv n
demararea anchetrii automobilelor fabricate de japonezi.
Akyo Toyoda, directorul companiei, a avut un rol decisiv n aceast criz. Acesta a
comunicat pe 5 februarie un plan de aciune pentru mbuntirea organiza iei i a
experienelor oferite clienilor (Anexa 9). Aceast aciune este potrivit pentru gestionarea
crizei, directorul japonez dnd dovad de responsabilitate i atitudine constructiv. Ulterior,
pe 24 februarie, a oferit o declaraie complex la o conferin din SUA, n faa Congresului
American. n aceast declaraie, Toyoda i-a exprimat regretul pentru situaia prin care trec
clienii i comunic cauzele defeciunilor autovehiculelor (Anexa 10). Toyoda demonstreaz
c empatizeaz cu publicul i l asigur de prioritile organizaiei: sigurana clientului
naintea dezvoltrii organizaiei. Ca o consecin direct a declaraiei de pe 24 februarie,
presa a mai diminuat din speculaii i clienii companiei au fost lmuri i direct de directorul
acesteia, oferind organizaiei statutul de principal surs de informare n acel moment.
George Kyriazis, directorul Toyota Romnia, este un actor secundar n criza
desfurat. Acesta transmite, printr-un interviu, modalitatea n care se va desf ura
procesul de rechemare n service i cere scuze celor pe care i-au dezamgit. Ilustrativ
pentru rolul pe care l-a avut n criz este urmtoarea declara ie: Ne cerem scuze pentru
disconfortul creat clienilor notri. i asigurm c, pentru noi, sigurana i satisfac ia lor mai
presus de orice. De aceea iniiem aceast campanie preventiv de recall; n acest moment,
preocuparea noastr cea mai mare este aceea de a soluiona ct mai urgent i eficient aceast
situaie i de a ne asigura c toate mainile au fost verificate"120.
Jim Lentz, director executiv Toyota, redacteaz o scrisoare deschis clienilor Toyota,
informndu-i despre procesul de retragere de pe pia a autoturismelor i msurile luate
pentru remedierea problemelor. Printre informaiile comunicate, Jim Lentz informeaz
clienii de oprirea produciei autoturismelor pn la remedierea defeciunilor. Prin
comunicarea acestor informaii de ctre reprezentanii organizaiei, Toyota are ansa
rectigrii ncrederii clienilor. Jim Lentz i cere scuze n repetate rnduri i asigur
120 http://www.gandul.info/stiri/toyota-romania-cheama-in-service-12-500-de-masini-afla-aici-caresunt-modelele-cu-probleme-5490591, accesat la 15.05.2016
44

cumprtorii c ei sunt cei mai importani pentru companie, astfel ace tia se simt importan i
pentru organizaie, aspect foarte important n comunicarea de criz a unei organizaii (Anexa
7).
Joan Claybrook, fostul administrator al guvernului American de siguran n
transporturi, a reuit s cronicizeze criza printr-o declaraie n care acuz Toyota c nu a
rechemat mainile n service nc din anul 2004, odat cu semnalarea primelor probleme.
Joan Claybrook menioneaz c pentru o companie care i-a construit reputa ia pe calitate i
fiabilitate, aceste ntmplri reprezint un capitol jenant n existen a companiei. n declara ia
lui, fostul administrator al NHTSA, atrage atenia asupra accidentelor produse n urma
neregulilor detectate (Anexa 12)121. Prin declaraia fcut, Joan Claybrook critic dur
comportamentul pe care l-a avut Toyota n perioada de criz.
NHTSA, guvernul American de siguran n transporturi, s-a implicat nc de la
nceput n criza pe care a avut-o Toyota. Acetia au desfurat anchete privind calitatea
mainilor fabricate de japonezi i au monitorizat reclamaiile clienilor. NHTSA a emis un
comunicat de pres prin care determin compania Toyota s ia msuri serioase pentru
combaterea problemelor (Anexa 3). Un alt rol pe care l-a avut NHTSA n criz a fost
amendarea Toyota cu 16 milioane de dolari, provocnd companiei o pierdere material destul
de mare, aplicndu-i una dintre cele mai mari amenzi.
CTS a avut un rol secundar n criza companiei japoneze. Avnd n vedere c era
firma care furniza companiei Toyota pedalele, CTS a fost implicat n criza de imagine,
fiind acuzat la un moment dat c ar produce pedale defecte. n urma acuza iilor aduse,
CTS se apr prin atragerea aten iei asupra faptului c Toyota se confrunta cu probleme
la pedal nainte s lucreze cu ei. Aceste declara ii orienteaz aten ia asupra unor
posibile defec iuni tehnice produse din neaten ia angaja ilor Toyota, imaginea
multinaionalei avnd de suferit (Anexa 13).
Mass-media, unul dintre actorii principali n criza pe care a avut-o Toyota, a avut
un rol decisiv n evolu ia crizei ca urmare a comunicrii defectuoase a organiza iei
japoneze. Neimplicarea reprezentan ilor Toyota la nceputul crizei a avut efecte negative
asupra companiei, deoarece o bun perioad de timp presa a reprezentat singura surs de
informaii. n lipsa unor declara ii oficiale din partea actorilor direct implica i, mass
media aduce n aten ia publicului propria viziune despre problemele pe care le confrunt
Toyota.
121 https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf, accesat la
15.05.2016
45

3.4.3. Mediatizarea evenimentului


Pentru a urmri imaginea difuzat n pres i referirile privind criza prin care a
trecut Toyota am realizat o analiz pe urmtoarele surse mediatice: Gndul, Mediafax i
Ziarul Financiar. Monitorizarea presei este realizat pe o perioad de ase luni, de la 29
august 2009 pn pe 28 februarie 2010.
Astfel, n (fig. 1) se poate remarca c numrul tirilor negative este mai mare
dect cel al tirilor pozitive. Acest lucru s-a ntmplat din cauz c, a a cum am
menionat n subcapitolele anterioare, Toyota nu a comunicat cu presa i a reac ionat
trziu. n dorin a de a oferi publicului informa ii i n cutarea adevrului, presa a
propagat zvonurile i a adncit Toyota n criz.

Fig. 1. Numrul tirilor pozitive/negative n presa scris

Analiznd ponderea referirilor privind organiza ia, se poate observa c, pe


perioada crizei, caracterul imaginii difuzate de sursele monitorizate este preponderent
negativ (fig. 2). Astfel, 60% din referiri sunt negative, 21% sunt pozitive, iar restul de
19% sunt referiri neutre.

46

Fig. 2. Polarizarea imaginii instituiei


n (fig. 3) se poate observa numrul referirilor pozitive i negative din fiecare
publicaie pe care am monitorizat-o. Principalele referiri negative sunt fcute n legtur
cu sigurana i calitatea ma inilor, este criticat capacitatea de reac ie a managerilor i
eficacitatea organiza iei (Anexa 14).

3.4.4. Concluziile la analiza crizei


Toyota s-a confruntat cu o criz de imagine foarte puternic. Criza a debutat ntrun mod alert, accidentul premergtor crizei determinnd retragerea unui numr foarte
mare de vehicule, proces urmat de alte retrageri masive a mai multor tipuri de ma ini
marca Toyota.
Consecin ele crizei nu au ntrziat s apar. Percep ia publicului cu privire la
Toyota a avut de suferit, ncrederea oamenilor n brand fiind serios afectat. Atunci cnd
apare o situa ie de criz, organiza ia trebuie s comunice cu publicurile int, care trebuie
s fie la curent cu evolu ia evenimentelor. Toyota, din pcate, a ezitat s dea explica ii
publice i, ca urmare a acestei decizii neinspirate, s-a adncit n criz. O alt consecin a
crizei a fost reprezentat de pierderile financiare ale organiza iei, acestea fiind de ordinul
zecilor de milioane de dolari.
Aa cum am mai men ionat n capitolele anterioare, sunt de prere c Toyota ar fi
putut s evite confruntarea cu aceast criz. n primul rnd, nu ar fi trebuit s ignore
problemele la pedala de accelera ie, ideal ar fi fost s fac investiga ii serioase, deoarece
aveau cunotin de problemele pe care le au la ma ini. n al doilea rnd, odat cu prima
47

rechemare n service, reprezentan ii companiei japoneze ar fi putut s organizeze o


conferin de pres chiar n ziua respectiv. n acest mod ar fi reu it s rspund
ntrebrilor jurnali tilor i ar fi avut controlul asupra informa iilor, evitnd comentariile
negative din pres. Toyota nu a fost pregtit pentru gestionarea unei crize, deoarece
angajaii companiei nici mcar nu au luat n serios problemele la pedal, considernd c
nu sunt att de grave. Pe lng cele dou gre eli reamintesc nvinuirea unuia dintre
furnizori i comunicarea defectuoas cu mass media.
Principala deficien n rela ia cu mass media a fost lipsa comunicrii ntre cele
dou. Toyota nu a luat n considerare presa n calitate de public principal al su, aceasta
fiind o greeal mare comis de compania japonez. O abordare potrivit ar fi fost ca
Toyota s i considere pe cei din media partenerii si n mbunt irea imaginii,
comunicarea mediatic reprezentnd cea mai rapid metod de propagare a informa iilor.
Dei nu se a tepta la o criz de asemenea propor ii, Toyota a desf urat i cteva
aciuni cu caracter pozitiv n gestionarea crizei, cum ar fi: comunicarea cu clien ii,
msurile luate n vederea mbunt irii organiza iei, strategiile de umilire folosite n
declara ia de pe 24 februarie, ns cert rmne c organiza ia ar fi putut s- i gestioneze
criza mult mai bine.

3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Toyota (2009-2010)


(propunere)

3.5.1. Scopul strategiei: refacerea imaginii companiei i a reputa iei de


organizaie responsabil, precum i reducerea impactului negativ al crizei asupra
publicurilor relevante.
3.5.2. Obiectivele strategiei:
a) Intensificarea, n urmtoarele cinci luni, a comunicrii cu mass media cu
scopul reducerii mediatizrii negative n pres n propor ie de minim 30%;
b) Refacerea imaginii i a reputa iei organiza iei cu 40% pe parcursul a ase
luni;
c) Convingerea categoriilor de public int n propor ie de 60% n privin a
calitii i siguran ei ma inilor Toyota, n decursul a patru luni;
48

d) Informarea opiniei publice n propor ie de 70% cu privire la activit ile


companiei i caracteristicile vehiculelor;
e) Creterea vizibilit ii n mass media cu 30%, pe o perioad de 3 luni, prin
iniierea unui proiect de CSR, o coal de var pentru tinerii ingineri.
3.5.3. Categorii de public int:
a) Membrii companiei;
b) Clienii;
c) Furnizorii;
d) Mass media.

3.5.4. Mesaje pe categorii de public int


a) Mesaje pentru membrii companiei
Mesajul 1: Calitatea i siguran a ma inilor reprezint principala preocupare a
angajailor Toyota.
Mesajul 2: Reputa ia Toyota ncepe din interior, cu fiecare din noi!
Mesajul 3: Obiectivul organiza iei Toyota este acela de a investi n oameni
eficien i i profesioni ti.
b) Mesaje pentru clien i
Mesajul 1: Autoturismele Toyota calitate, siguran i tradi ie. Convinge-te!
Mesajul 2: ncrederea pe care ne-o acorda i ne determin s v rspltim cu
mbuntirea permanent a ma inilor noastre.
Mesajul 3: Nevoile tale sunt cele mai importante pentru Toyota! Clientul
nainte de orice!
c) Mesaje pentru furnizori
Mesajul 1: Obiectivul nostru este inovarea continu, motiv pentru care
ntotdeauna alegem cei mai buni furnizori!
Mesajul 2: Pentru noi calitatea este pe primul loc, a adar furnizorii trebuie s
respecte procedurile stabilite i s nu duneze calit ii produselor.
Mesajul 3: Un rol important n furnizarea pe pia a ma inilor calitative l au
furnizorii companiei Toyota. De aceea, dorim s v mul umim!
d) Mesaje pentru mass media

49

Mesajul 1: Dorim s v asigurm de toat transparen a noastr. n orice problem,


noi vom coopera i v vom rspunde cu profesionalism.
Mesajul 2: Compania Toyota reprezint un partener de ncredere care va coopera
cu reprezentanii mass media.
Mesajul 3: Prin experiena dobndit n timp, Toyota este n prezent o companie
mult mai puternic i mai responsabil, iar mainile pe care le producem sunt
fiabile, sigure i de o calitate excepional.
3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-int:
a) Canale pentru comunicare direct: newsletter, e-mailuri sau scrisori, apeluri
telefonice, presa intern, edine.
Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: angajai, furnizori, clieni.
b) Canale pentru comunicarea mediatic: posturi de radio (Radio Romnia
Actualiti, Realitatea FM), posturi de televiziune (ProTV, Realitatea TV),
ziare (Libertatea, Ziarul Financiar), reviste (Auto Blid, Promotor).
Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: mass media i clien ii
companiei.
3.5.6. Strategii de comunicare cu mass media (strategii adecvate elaborate de Benoit
i Coombs)
Strategiile utilizate de compania Toyota vor fi ntr-o prim faz cea de corectare, apoi
cea de reducere a caracterului periculos i, n cele din urm, intrarea n graii.
Strategia de corectare va fi utilizat odat cu primul caz al rechemrilor
automobilelor n service. Compania va realiza o conferin de pres n care va recunoa te
problemele cu care se confrunt i va propune cteva prime soluii de remediere. Prin
folosirea acestei strategii, Toyota va evita eventualele speculaii n pres, deoarece aceasta va
comunica deschis cu toate categoriile de public i, totodat, va da dovad de responsabilitate
i transparen fa de publicurile ei. Dup rechemarea automobilelor, Toyota va transmite un
comunicat de pres prin care va mulumi pentru nelegerea i sprijinul acordat.
Strategia de reducere a caracterului periculos al actului va fi folosit pentru a liniti
clienii i restul stakeholder-ilor cu privire la retragerea autoturismelor de pe pia. n
momentul n care cei de la NHTSA au anunat c vor face investiga ii, Toyota va reac iona i
va emite un nou comunicat n care va anuna c angajaii companiei fac deja investiga ii. Pe
msur ce cauzele problemelor la pedal sunt aflate, Toyota va organiza o conferin de pres
pentru a oferi un raport complet al concluziilor. Pe toat durata acestui proces, Toyota are
50

ansa de a afirma c faptele reproate nu sunt att de grave, aceast strategie avnd menirea
de a reduce sentimentele negative i de a obine sprijinul celor din jur.
Strategiile intrrii n graii sunt de preferat n acest caz. Este mai important
rectigarea simpatiei publicului dect umilirea organizaiei pentru cele ntmplate. Pentru a
reintra n graii, Toyota va realiza o campanie n care va aminti clien ilor experien ele
frumoase petrecute mpreun, valorile organizaiei, aciune prin care organiza ia l va
sensibiliza pe client, fcndu-l s simt c ntr-adevr conteaz pentru companie i c este cel
care ofer reputaia pozitiv brandului Toyota.

3.5.7. Planul activitilor de comunicare


Nr. Obiective

Activiti

crt

Dur

Responsabili

Buget

ata

(structuri de relaii
publice responsabile)

1.

Intensificarea

1.Acordarea de interviuri 2

comunicrii

cu publicaiilor interesate.

mass

cu

media

luni

5
reducerii 2.Transmiterea
comunicatelor de pres luni
mediatizrii
scopul

negative n pres nc de la primul recall.


3.Realizarea a cel puin 3 3
n proporie de
conferine de pres care luni
minim 30%, n
vor clarifica problemele
urmtoarele cinci
dezbtute n pres
luni.
4. Lansarea unei linii 5

Conducerea

1000

organizaiei, purttor Euro


de cuvnt
Directorul

1300

Departamentului
comunicare
Specialist
publice,

de Euro

relaii 5000
director Euro

comunicare, purttor
de cuvnt.
Purttor de cuvnt

telefonice special creat zile


pentru pres.
5.Campanie

de 7

euro
Specialist

relaii 7000

publicitate: reclame n zile

publice,

ziare i n revistele de

comunicare,

specialitate (Auto Blid,

writer, art director

Promotor, Autoexpert).

51

2000

director 0
copy euro

2.

Refacerea imaginii 1.
i

Transmiterea

unui 1 zi

reputaiei comunicat de pres n

organizaiei

cu care

sunt

Director

de 100

comunicare

euro

prezentate

40% pe parcursul a scuzele companiei.


ase luni

2. Invitarea presei i a 1 zi

Director comunicare, 2500

clienilor

conducerea

fabrica

Toyota pentru a observa

euro

companiei

procesul de producie i
activitatea angajailor.
3. Participarea la salonul 4

Conducerea

auto de la Geneva i zile

organizaiei, director 0

transmiterea

comunicare, purttor Euro

invitaiilor

ctre stakeholderi.
4. Comunicare activ cu 7

6000

de cuvnt
Purttor de cuvnt

furnizorii i clienii prin zile

100
euro

newsletter-uri.
5.Crearea unor brouri de 5

Specialist

informare cu privire la zile

publice, copy writer, euro

criz i a unor pliante de

art

promovare.

conducerea

relaii 2500
director,

organizaiei
3.

Convingerea

1. Aplicare chestionare: 3

Analist

categoriilor

de pentru a afla experienele zile

conducerea

public

n clienilor

organizaiei

int

cu

mainile

proporie de 60% Toyota i apoi publicarea


n

privin a lor.

52

research, 1000
euro

calitii
siguranei

i 2.

Realizarea

unei 1

platforme online pentru lun

mainilor Toyota, primirea sugestiilor de


n

decursul

patru luni

a mbuntire

Specialist

IT, 2000

conducerea

euro

organizaiei

vehiculelor; clientul va
observa c Toyota este
interesat

de

oferirea

unei caliti ct mai bune


i

de

mbuntirea

continu a acesteia
3.

Realizarea

conferine

unei 1 zi

de

pres

Purttor de cuvnt, 1000


director comunicare, euro

mpreun cu furnizorii

specialist

pentru a oferi informaii

publice,

complete

organizaiei

unor 6

Conducerea

1500

controale periodice de zile

organizaiei,

euro

autoriti specializate, din

purttorul de cuvnt

presei

relaii
conducerea

clienilor.
4.

Realizarea

afara organizaiei.
5.

Toyota

Conducerea

100

care

organizaiei,

euro

informeaz clienii c vor

departament

testa sigurana fiecrei

comunicare

comunicat

emite
prin

un 1 zi

maini nainte de a o
scoate pe pia
4.

Informarea

1.

Trimiterea

opiniei publice n comunicat

prin

unui 1 zi

Director

care

comunicare

proporie de 70% informeaz publicul c


cu

privire

activit ile
companiei

la este supus unui control


amnunit al vehiculelor
i o dat la dou luni.
53

de 70
euro

caracteristicile

2. nfiinarea unei reviste 2

Conducerea

vehiculelor

organizaiei, director euro

companiei

destinat luni

2000

publicului larg. Aceast

comunicare,

revist va fi ca un jurnal

director, copy writer

al

companiei

art

destinat

publicului. Astfel, acesta


va fi inut la curent,
aflnd informaii direct
de la surs.
3. Publicarea unui raport 1 zi

Director comunicare, 100

de activitate prin care s

conducerea

scoat

organizaiei

eviden

euro

principalele realizri din


ultimul an.
4. Comunicarea printr-o 1 zi

Purttor de cuvnt, 200

declaraie de pres a

conducerea

rezultatelor anchetelor la

organizaiei.

mainile cu defect.
5. Realizarea unui spot 2

Specialist

publicitar n care este luni

publice, art director, 0

prezentat

director comunicare.

inginerilor

activitatea
Toyota

euro

relaii 80.00
euro

calitatea pieselor folosite


5.

n asamblarea mainilor.
1. Eveniment de lansare a 1 zi

Creterea

Specialist

vizibilit ii

n colii de var pentru

publice,

mass

media

cu tinerii ingineri.

comunicare

30%,

pe

perioad

de

relaii 13.00
director 0
euro

o
3

luni, prin ini ierea


unui proiect de
CSR, o coal de

2. Brouri de informare 1

Art

n privina programului lun

writer,

dezvoltrii profesionale a

comunicare

tinerilor

54

director,

copy 1.500

director euro

var pentru tinerii 3.Realizarea


ingineri

unui 1

Conducerea

100

comunicat de pres prin lun

organizaiei, director euro

care Toyota

comunicare

va

arta

beneficiile pe care le
aduce

acest

program

societii.
4.Realizarea

unei 3

Specialist

platforme online pe care luni

director,

pot

comunicare

fi

urmrite

IT,

art 3000

director euro

obiectivele proiectului de
CSR,

Toyota

captnd

astfel

atenia

asupra

valorilor pozitive pe care


le

are

asupra

responsabilitii sociale.
5.Toyota organizeaz o 1 zi

Director comunicare, 800

conferin de pres la

conducerea

finalul programului de

organizaiei,

CSR n care va comunica

specialist

faptul c aceast coal

publice

euro
relaii

este special creat pentru


perfecionarea

tinerilor

ingineri

3.5.8. Evaluarea strategiei


Evaluarea strategiei se va desfura pe mai multe nivele: evaluarea scopurilor i
obiectivelor, evaluarea mesajelor, evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor, evaluarea
strategiilor de comunicare cu mass media.
Evaluarea scopurilor i obiectivelor se va realiza prin: monitorizarea presei, stabilind
caracterul informaiilor publicate despre companie, monitorizarea vizitelor pe site-ul
companiei i a reaciilor manifestate de public n legtur cu activitatea companiei. De

55

asemenea, scopul i obiectivele strategiei pot fi evaluate prin aplicarea unor chestionare care
vor analiza imaginea clienilor despre Toyota.
Evaluarea mesajelor transmise se va face prin monitorizarea tirilor care citeaz
declaraiile organizaiei, prin monitorizarea mesajelor i e-mailurilor primite de la clien i
pentru a observa atitudinea acestora la atitudinea organizaiei. De asemenea, se vor compara
mesajele transmise de organizaie cu informaiile ajunse la public, acesta fiind un criteriu
relevant pentru stabilirea gradului de complexitate a mesajului elaborat.
Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor va fi realizat prin observarea numrului
de vizite pe site i pe platformele special create pentru gestionarea crizei. O alt modalitate de
evaluare a canalelor de difuzare a mesajelor este reprezentat de monitorizarea apelurilor
telefonice i a numrului de e-mailuri primite.
Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass media se va desfura prin monitorizarea
numrului de tiri publicate i caracterul acestora. De asemenea, compania va monitoriza
reaciile pe care le are presa la comunicatele emise de reprezentanii organizaiei.
Evaluarea activitilor de comunicare se va realiza prin realizarea unor rapoarte la
sfritul fiecrei aciuni din cadrul planului propus. Astfel, n cazul conferin elor de pres, a
trgurilor sau a colii de var pentru tinerii ingineri se va urmri numrul invita iilor
transmise, respectiv a celor onorate pentru a stabili numrul participan ilor, numrul
materialelor de informare distribuite celor prezeni la evenimente, feedback din partea
participanilor (interaciune, ntrebri adresate, sugestii, sfaturi), numrul accesrilor i
nregistrrilor pe platforma online a colii de var, analizarea caracterului tirilor din pres
despre evenimentele organizate. n ceea ce privete liniile telefonice dedicate presei, se va
monitoriza numrul apelurilor primite i caracterul informaiilor solicitate, astfel momentul n
care apelurile se vor rri va fi un semn c presa s-a linitit. n cazul platformei online pentru
primirea sugestiilor de mbuntire a vehiculelor, vor fi urmrite nregistrrile pe site, dar i
numrul i caracterul comentariilor postate de clieni.
Planul de comunicare constituie un instrument prioritar pentru depirea crizei de
imagine, iar activitile de comunicare, informare i promovare din cadrul planului
activitilor de comunicare au ca scop mbuntirea imaginii companiei i ctigarea
ncrederii categoriilor de public int.

56

CONCLUZII FINALE

A. Concluzii la partea teoretic


n urma analizrii prii teoretice, am constat c imaginea unei organizaii este un
element foarte important, aceasta aflndu-se n relaie de interdependen cu reputaia i
identitatea organizaiei. Am remarcat c cele trei elemente contribuie la reprezentarea social
a organizaiei i de ele depinde atitudinea publicului fa de organizaie. Reiese, deci, c
imaginea organizaiei este cea care determin atitudinea publicului, cea mai important regul
fiind aceea ca organizaia s comunice clar ceea ce i propune s transmit i s nu existe
discordane n procesul de comunicare realizat ntre organizaie i publicul ei.
Am constatat c situaia unei comunicri defectuoase ntre organizaie i public,
manifestat prin lipsa promovrii i gestionrii unei imagini reprezentative, este cauza
declanrii unei crize de imagine ntr-o companie, aspect care duneaz reputaiei oricrei
organizaii care comite aceast greeal. Aceast situaie reflect faptul c o criz de imagine
57

se manifest n momentul ignorrii anumitor categorii de public i n urma unui


comportament iresponsabil i jignitor din partea organizaiei. Este evident c cea mai
important caracteristic pe care trebuie s o aib o organizaie pe timp de criz este
transparena n comunicare, aceasta reflectnd deschiderea organizaiei fa de public. Reiese
c printr-un comportament etic, o organizaie poate depi o criz de imagine destul de rapid,
reuind s obin sprijinul tuturor publicurilor sale, aadar comunicarea de criz este un
instrument esenial n supravieuirea unei organizaii n timpul crizei de imagine.
Din informaiile prezentate i analizate n cele dou capitole teoretice reiese c un rol
important n transparena organizaiei l are departamentul de relaii publice, situaie care
reflect faptul c specialitii n relaii publice sunt responsabili de punerea n practic a celor
mai potrivite strategii de gestionare a crizei, la timpul potrivit, precum i de realizarea unui
plan de comunicare ct mai complex cu scopul de a diminua efectele negative ale crizei de
imagine. Poate fi remarcat, aadar, faptul c dac o organizaie ndeplinete toate aceste
condiii menionate n lucrare de fa, aceasta se poate bucura de ansa de a transforma criza
ntr-o oportunitate, ns prin ignorarea acestor aspecte organizaia se va adnci n criz.

B. Concluzii la studiul de caz


n urma analizrii crizei de imagine a companiei Toyota (2009-2010), am remarcat, n
primul rnd, faptul c organizaia japonez a ignorat o problem pe care o descoperise de
foarte mult timp, aspect care a dunat reputaiei organizaiei. Astfel, se poate afirma c
aceasta a fost o prim greeal comis de Toyota.
Din modalitatea n care a fost gestionat criza, am constatat c Toyota a avut att
aciuni pozitive, ct i negative. Aadar, n ncercarea de a depi situaia de criz, compania
s-a grbit n a face afirmaii despre problema pe care o au automobilele, ns, n final au ajuns
s i piard credibilitatea, deoarece nu a identificat corect problema. De asemenea, din
situaia comunicrii cu categoriile sale de public reiese faptul c reprezentan ii companiei
japoneze au ales greit mijloacele de comunicare, printre altele chiar au ncercat s dea vina
pe furnizori i au neglijat relaiile cu presa, aspect care poate fi fatal ntr-o criz.
Din aciunile de comunicare cu clienii am remarcat aspecte pozitive n gestionarea
crizei, astfel Toyota a ncercat s comunice problemele identificate clienilor i a transmis
msurile pe care trebuie s le aib n vedere oferii vehiculelor afectate. Aadar, reiese c
Toyota a ntreprins aciuni drept rspuns la criza prin care a trecut, ncercnd s i apropie
58

clienii n situaii dificile i s menin reputaia pe care i-a cldit-o de-a lungul timpului,
ns a fost evident ignorarea problemelor cu pedala i lipsa pregtirii la nivelul ntregii
organizaii pentru astfel de situaii, dei existaser semnale naintea crizei.
De asemenea, din cauza ignorrii presei n calitate de public principal, Toyota s-a
confruntat cu multe apariii negative n pres, acest lucru anulnd comunicarea pe care o avea
compania cu clienii si, deoarece presa a devenit principala surs de informaii n acest caz.
Aadar, n urma abinerii de la comentarii oficiale, Toyota s-a adncit n criz din cauz c nu
a oferit rspunsuri presei, situaie care reflect lipsa unui plan de comunicare de criz bine
structurat.
Din cele menionate n cadrul capitolului trei reiese faptul c organiza ia japonez nu
a reacionat pozitiv la criza de imagine prin care a trecut, a tratat cu superficialitate
problemele (blocarea pedalei, probleme la frnare) i a ignorat categorii de public decisive n
cazul unei crize de imagine. Din simpla ignorare a problemelor am tras concluzia c Toyota
nu a fost pregtit pentru gestionarea unei crize de asemenea proporii.

59

Bibliografie
Anthonissen F. Peter, Crisis communication practical PR strategies for reputation
management and company survival, Great Britain, Editura Kogan Page, 2008
Avraham Eli, Ketter Eran, Media strategies for marketing places in crisis, Great Britain,
Editura Elsevier, 2008
Balmer M. T. John, Greyser A. Stephen, Revealing the corporation: Perspectives on identity,
image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing, Londra, Editura
Routledge, 2003
Benoit L. William, Image Repair Discourse and Crisis Communication, n Public Relations
Review, vol.23, nr.2, 177-186, 1997
Borodzicz P. Edward, Risk, crisis and security management, Chicester, Editura John Wiley &
Sons Ltd, 2005
Chasser H. Anne, Wolfe C. Jennifer, Brand rewired. Connecting branding, creativity and
intellectual property strategy, New Jersey, Editura John Wiley & Sons, 2010
Chiaravalle Bill, Schenck Findlay Barbara, Branding for dummles, Hoboken, Editura Wiley
Publishing, 2007
Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicrii n situaii de criz , Bucureti,
Editura Comunicare.ro, 2011
Chiciudean Ion, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura
Comunicare.ro, 2010
Coman Cristina, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura Polirom, 2009
Coombs Timothy, Crisis Management and Communications, n Institute for Public
Relations, 2-17, 2007
Coombs Timothy, Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development
and Application of Situational Crisis Communication Theory, n Corporate Reputation
Review, vol. 10, nr. 3, 163-176, 2007
Coombs Timothy, State of Crisis Communication: Evidence and the Bleeding Edge, n
Journal of the Institute for Public Relations, vol. 1, nr. 1, 1-12, 2014
Coombs Timothy, Holladay J. Sherry, The handbook of crisis communication, Editura
Blackwell Publishing, 2010
Curtin Tom, Hayman Daniel, Husein Naomi, Managing a crisis: A practical guide, Great
Britain, Editura Palgrave Macmillan, 2005
Dagenais Bernard, Campania de relaii publice, Bucureti, Editura Polirom, 2003
60

Devlin S. Edward, Management planning and execution, New York, Editura Auerbach
Publications, 2007
Libaert Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura CH Beck, 2008
Libaert Thierry, Planul de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009
Melewar T.C., Karaosmanoglu Elif, Contemporary Thoughts on Corporate Branding and
Corporate Identity Management, Editura PALGRAVE MACMILLAN, 2008
Olins Wally, O nou identitate, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2003
Park Hanna, Exploring effective post-crisis response strategies, n American Academy of
Advertising, 9- 20
Pricopie Remus, Relaiile publice: evoluie i perspective, Bucureti, Editura Tritonic, 2005
Schmitt H. Bernd, Rogers L. David, Handbook on brand and experience management,
Cheltenham, Editura Edward Elgar, 2008
Smaiziene Ingrida, Orzekauskas Petras, Reputational crisis: Saving the most valuable a
companys asset, n Economics & marketing, 522-527, 2009
Travis Daryl, Emotional Branding: How successful brands gain the irrational edge,
Roseville, Editura Prima Venture, 2000
Turcan Valeriu, Breaking News! Ghid pentru comunicare de criz, Bucureti, Editura
Tritonic, 2015
Van Riel Cees, Balmer T. John, Corporate identity: the concept, its measurement and
management, n European Journal of Marketing, vol. 31, nr. 5-6, 340-355.
Verma V. Harsh, Branding Demystied: Plans to Payoffs, New Delhi, Editura Response
Books, 2010
Wheeler Alina, Designing brand identity: an essential guide for the whole branding team,
Hoboken, Editura John Wiley & Sons, 2009

61

Surse online
http://articles.latimes.com/2010/jan/30/business/la-fi-toyota-pedal30-2010jan30, accesat la
14.05.2016
http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?article_id=1866 ,

accesat la 13.05.2016
http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-directorgeneral-toyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.htm,
accesat la 13.05.2016
http://edition.cnn.com/2010/WORLD/asiapcf/02/04/japan.prius.complaints/, accesat la data
de 13.05.2016
http://incont.stirileprotv.ro/auto/se-adanceste-criza-latoyota-433-000-de-masini-hibridrechemate-in-service.html, accesat la data de 13.05.2016
http://money.cnn.com/2009/11/25/autos/toyota_accelerator/index.htm, accesat la data de
10.05
http://money.cnn.com/2010/02/04/news/companies/toyota_earnings.cnnw/index.htm, accesat
la data de 13.05.2016
http://money.cnn.com/2010/02/13/news/companies/toyota_tacoma_recall/index.htm, accesat
la 13.05.2016
http://money.cnn.com/autos/storysupplement/toyota_timeline/?iid=EL, accesat la data de
10.05.2016
http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=2736, accesat la data de 10.05.2016
http://www.forbes.com/sites/annemariekelly/2012/03/05/has-toyotas-image-recovered-fromthe-brands-recall-crisis/#5b546da943ae, accesat la 13.05.2016
http://www.gandul.info/international/toyota-pierde-155-milioane-s-pe-saptamana-5472881,
accesat la 23.05.2016
http://www.gandul.info/stiri/toyota-romania-cheama-in-service-12-500-de-masini-afla-aicicare-sunt-modelele-cu-probleme-5490591, accesat la 15.05.2016
http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18, accesat la data de 10.05.2016

62

http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning
+The+Safety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles, accesat la data de 10.05.2016
http://www.nytimes.com/2010/01/22/business/22toyota.html, accesat la data de 10.05.2016
http://www.nytimes.com/2010/01/27/business/27toyota.html, accesat la data de 13.05.2016
http://www.promotor.ro/masini-noi/news/topul-celor-mai-mari-producatori-de-masini-in2010-7918557, accesat la 14.05.2016
http://www.reliableplant.com/Read/22505/CTS-comments-Toyota-recall,

accesat

la

15.05.2016
http://www.romaniatv.net/mars-versus-lactate-bradet-cum-functioneaza-in-criza-comunicareacorporatista-si-comunicarea-umana_277801.html, accesat la 23.02.2016

http://www.theatlantic.com/business/archive/2011/05/who-was-really-at-fault-for-the-toyotarecalls/238076/, accesat la 14.05.2016


http://www.toyota.com/letsgoplaces/lets-go-places/, accesat la data de 09.05.2016
http://www.toyotaghana.com/about.php, accesat la data de 09.05.2016
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_global_vision_2020.html,
accesat la data de 09.05.2016
http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/history/, accesat la data de 09.05.2016
http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/, accesat la data de 09.05.2016
https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf, accesat la
15.05.2016
https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress,
accesat la 14.05.2015

63

ANEXE

64

Anexa 1

Primul logo al companiei Toyota

Sursa:
http://www.toyotaglobal.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/products
_technology/vehicle_lineage_chart/trademarks_and_emblems/index.html

Actualul logo al companiei Toyota

Sursa: http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/

Anexa 2
Scrisoare ctre clieni. Avertisment de siguran
To: All Lexus Dealers
From: Lexus Customer Services
Lexus/Toyota Consumer Safety Advisory
Potential Floor Mat Interference with Accelerator Pedal
******URGENT******

Toyota Motor Sales, USA, Inc. takes public safety very seriously. We believe our vehicles to
be among the safest on the road today. Recent events have prompted Lexus and Toyota to
take a closer look at the potential for an accelerator pedal to get stuck in the full open position
due to an unsecured or incompatible driver's floor mat. A stuck open accelerator pedal may
result in very high vehicle speeds and make it difficult to stop the vehicle, which could cause
a crash, serious injury or death. Lexus considers this a critical matter and will soon launch a
safety campaign on specific Lexus and Toyota vehicles. Throughout the process of
developing the details of the action plan, it will advise the National Highway Traffic Safety
Administration (NHTSA).
Today, we are releasing a Consumer Safety Advisory to our customers. Until Lexus/Toyota
develops a campaign remedy, we are asking owners of specific Lexus and Toyota models to
take out any removable drivers floor mat and NOT replace it with any other floor mat. The
following models are affected:

2007 2010 ES350


2006 2010 IS250 and IS350
2007 2010 Camry
2005 2010 Avalon
2004 2009 Prius
2005 2010 Tacoma
2007 2010 Tundra

In the event owners choose not to remove their floor mat, Lexus strongly recommends that
they ensure that the correct floor mat is being used, that it is properly installed and secured,
that it is not flipped over with bottom-side up, and that one floor mat is not stacked over
another. Information on proper floor mat installation can be found on http://www.lexus.com.
If a customer requires your dealerships assistance, please assist them by utilizing the attached

instructions and application chart. Please direct all customer inquiries to the Lexus
Customer Assistance Center at 1-800-255-3987.
If you are a dealership associate and have any questions, please contact your District
Service/Parts Manager.
Due to the nature of this activity, it is imperative that all media contacts (local and national)
receive a consistent message. In this regard, all media contacts must be directed to Brian
Lyons (310) 468-2552, in Toyota Corporate Communications. (Please do not provide these
numbers to customers. Dealership associates should contact their Area representative for any
questions).
The following Q&A has been provided for your reference.
Lexus Consumer Safety Advisory Q&A

Q1: Is this Lexus Consumer Safety Advisory a recall?

A1: This is a Consumer Safety Advisory based on the potential for an accelerator

pedal to get stuck in the full open position due to an unsecured or incompatible driver's floor
mat on certain Lexus and Toyota vehicles.

Q2: Why did Lexus issue the Consumer Safety Advisory?

A2: Recent events have prompted Lexus to take a closer look at the potential for an

accelerator pedal to get stuck in the full open position due to an unsecured or incompatible
driver's floor mat. A stuck open accelerator pedal may result in very high vehicle speeds and
make it difficult to stop the vehicle which could cause a crash, serious injury or death.

Q3: Was there a specific incident related to the Consumer Advisory?

A3: On August 28th, 2009, California Highway Patrol Officer Mark Saylor and three

members of his family tragically lost their lives on a highway near San Diego, California,
while driving a 2009 ES350 loaned to them by a local Lexus dealer.
Preliminary information from law enforcement investigators indicates that the ES350
involved in the crash contained a drivers all-weather floor mat from a different model Lexus.

If incompatible drivers floor mats are installed in any vehicle, or if the floor mat is not
properly secured by the retaining hooks, this could cause it to interfere with the accelerator
pedal.

Q3a: Electronic systems, such as drive by wire, have been suggested as a possible

culprit in the persistence of sudden unintended acceleration incidents. Is this part of the
investigation of the San Diego accident.

A3a: All aspects of the vehicle are being studied, but preliminary indications are that

an all weather floor mat not designed for the ES350 was installed at the time of the Saylor
crash. We have seen no evidence that electronic engine control systems were the cause.

Q4: Which models and model years are impacted?

A4: Lexus, 2007 2010 Camry, 2005 2010 Avalon, 2004 2009 Prius, 2005 2010

Tacoma, 2007 2010 Tundra

Q4a: How many vehicles are involved?

A4a: We are currently determining the number of vehicles.

Q5: Is Lexus planning another recall for the all-weather floors mats or other

components as a result of this Consumer Advisory?

A5: Lexus considers this a critical matter and will soon launch a safety campaign on

specific Lexus and Toyota vehicles. Throughout the process of developing the details of the
action plan, it will advise the National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA).
Until we develop a campaign remedy, we recommend that owners remove any driver-side
floor mat from the specific models identified and NOT replace it with any other floor mat.
Q5a: Why didn't the previous all-weather floor mat recall alleviate this problem?

A5a: The previous floor mat recall was aimed at replacing accessory all weather floor

mats with a newly designed one as well as advising users not to place all weather mats on top
of any other floor mats. Despite this effort, unsecured or incompatible driver's floor mats can

present a hazard and Lexus/Toyota is exploring remedies that can further reduce the
likelihood of an crash that could result from mis-installation.

Q6: What should customers do?

A6: Lexus/Toyota is committed to finding the right solution for this condition. Until

the campaign remedy is developed and customers receive notice from Lexus, we request that
customers take out any removable drivers floor mat and NOT replace it with any other floor
mat.

Q6a: What if a customer chooses not to remove their floor mat?

A6a: In the event a customer chooses not to remove their floor mat, Lexus strongly

recommends that they ensure that the correct floor mat is being used, that it is properly
installed and secured, that it is not flipped over with bottom-side up, and that one floor mat is
not stacked over another. Information on proper floor mat installation can be found on
http://www.lexus.com.

Q6b: What if a customer requires assistance in checking the floor mat?

A6b: If a customer chooses not to remove their floor mat and requires assistance, they

may check with any local Lexus dealership's Parts or Service Department to verify the
application. Dealers will re-install only those floor mats designed specifically for that model
and model year.

Q6c: What if a customer needs retaining hooks (clips)?

A6c: Replacement retaining hooks (clips) for Lexus carpeted and all-weather floor

mats are available at any Lexus dealership. Please check with the dealer for details.

Q7: What if a floor mat is an aftermarket rubberized floor mat?

A7: Driver's floor mat interference is possible in any make or model vehicle with any

combination of floor mats. Therefore, consumers need to make sure the floor mats are
compatible for their model and model year. Also, they need to be sure they are properly
secured using the appropriate retention device (clips). Drivers floor mats should never be

stacked. Consumers should never place any floor mat aftermarket or not -- on top of another
drivers floor mat. Mats should also not be flipped over with the bottom-side up.

Q8: What if a driver experiences accelerator pedal interference. What should they do?

A8: Should the vehicle continue to accelerate rapidly after releasing the accelerator

pedal, this could be an indication of floor mat interference. If this occurs, Lexus recommends
the driver take the following actions:
First, if it is possible and safe to do so, pull-back the floor mat and dislodge it from the
accelerator pedal; then pull over and stop the vehicle.
If the floor mat cannot be dislodged, then firmly and steadily step on the brake pedal with
both feet. Do not pump the brake pedal repeatedly as this will increase the effort required to
slow the vehicle. If you are still unable to stop the vehicle, then do the following:
Shift the transmission gear selector to the Neutral (N) position and use the brakes to make a
controlled stop at the side of the road and turn off the engine.
If unable to put the vehicle in Neutral, turn the engine OFF. This will not cause loss of
steering or braking control, but the power assist to these systems will be lost.
-If the vehicle is equipped with an Engine Start/Stop button, firmly and steadily push the
button for at least three seconds to turn off the engine. Do NOT tap the Engine Start/Stop
button.
-If the vehicle is equipped with a conventional key-ignition, turn the ignition key to the ACC
position to turn off the engine. Do NOT remove the key from the ignition as this will lock the
steering wheel.

Q8a: Why does the Engine Start/Stop button require 3 seconds to shut off?

A8a: This is to prevent accidentally shutting off the engine in case the button is

bumped or mistaken for another control. The resulting loss of engine power could cause a
loss of the power assist to the brakes and steering, and possibly an unsafe situation.

Q9: What if an owner has additional questions or concerns?

Owners with questions or concerns, are asked to please contact the Lexus Customer
Assistance

Center

(1

800

255-3987),

or

consult

http://www.lexus.com.

Sursa: http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18

the

information

posted

at

Anexa 3
Comunicat de pres NHTSA. Acuzaii la adresa companiei Toyota

NHTSA 110409
Wednesday, November 04, 2009

Karen Aldana
Telephone: (202) 366-9550

The National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) issued a statement today
correctin
g inaccurate and misleading information put out by Toyota concerning a safety recall
involving 3.8 million Toyota and Lexus vehicles:
A press release put out by Toyota earlier this week about their recall of 3.8 million Toyota and
Lexus vehicles inaccurately stated NHTSA had reached a conclusion "that no defect exists in
vehicles in which the driver's floor mat is compatible with the vehicle and properly secured."
NHTSA has told Toyota and consumers that removing the recalled floor mats is the most
immediate way to address the safety risk and avoid the possibility of the accelerator
becoming stuck. But it is simply an interim measure. This remedy does not correct the
underlying defect in the vehicles involving the potential for entrapment of the accelerator by
floor mats, which is related to accelerator and floor pan design. Safety is the number one
priority for NHTSA and this is why officials are working with Toyota to find the right way to
fix this very dangerous problem. This matter is not closed until Toyota has effectively
addressed the defect by providing a suitable vehicle based solution.
NHTSA constantly monitors consumer complaints and other data. This comprehensive recall
focuses on pedal entrapment by floor mats, but NHTSA will fully investigate any possible
defect trends in these vehicles.
TIMELINE OF EVENTS

On September 29, 2009, NHTSA issued a Consumer Alert warning owners of Toyota
and Lexus vehicles about "conditions that could cause the accelerator to get stuck open."
As an interim measure, NHTSA "strongly encouraged" owners of specific models to take
out the removable driver's side floor mats and not to replace them any other type of mat.
NHTSA warned consumers "a stuck accelerator may result in very high vehicle speeds
and a crash, which could cause serious injury or death."

On the same day, Toyota issued a voluntary recall of 3.8 million vehicles to address
problems caused when removable floor mats push the accelerator pedal to the floor.

NHTSA officials are meeting with Toyota to hear their action plan for redesigning the
vehicles and correcting this very serious defect.

Sursa:
http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning+The+S
afety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles

Anexa 4
Rspunsul Toyota la acuzaiile aduse de NHTSA
Punctul nostru de vedere: Declaraia Toyota n ceea ce privete comunicatul de pres al
NHTSA
Irv Miller
n ceea ce privete comunicatul emis de Administraia Naional pentru Sigurana Traficului
Rutier din ziua de miercuri, 4 noiembrie, Toyota ofer urmtorul rspuns:
Intenia noastr nu a fost niciodat s inducem n eroare sau s furnizm informa ii inexacte.
Toyota este de acord cu NHTSA n privina faptului c ndeprtarea covoraelor este o
msur previzorie, fiind necesare aciuni suplimentare pentru rezolvarea problemelor
ntmpinate. Suntem n proces de dezvoltare n cee ace privete msurile corective, scopul
nostru fiind acela de a evita incompatibilitatea dintre pedal i covoraul mainii,
propunndu-ne s nu mai repetm problema blocrii pedalei n covor.

Irv Miller,
Vicepreedinte
Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc.

Sursa: http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=273

Anexa 5
Interviu George Kyriazis
Rep: Toyota a anuntat ca va rechema aproape 12.000 de masini in Romania. Cum se
desfasoara recall-ul, in ce etapa a ajuns?
George Kyriazis: Am trimis dealerilor toate scrisorile care apoi trebuie sa ajunga la clienti. E
randul lor sa trimita la clienti scrisorile si va exista un proces de confirmare a primirii.
Procesul e complicat pentru ca trebuie sa sincronizam capacitatea atelierelor cu
disponibilitatea pieselor necesare. Astfel, scrisorile nu vor merge "calup", toate intr-o singura
zi sau doua, ci le-am programat pe mai mult timp pentru a fi timp sa fie facute programari
cand avem piesele de schimb disponibile.
Le-am dat dealerilor o tinta sa termine campania de recall in 60 de zile si deja a
inceput numaratoarea inversa ), dar credem ca in 60 de zile vom termina. Totul va depinde si
de telefoanele pe care clientii nostri le vor da la dealer pentru a se programa si atunci se va
vedea daca e nevoie ca dealerii sa lucreze in plus seara sau sambata si duminica. Cu siguranta
va exista o anumita perioada aglomerata, probabil peste trei saptamani si trebuie sa facem
fata acestei perioade.
E posibil ca unii clienti sa-si fi schimbat adresele sau sa-si fi vandut masinile, iar
pentru asta am vorbit cu autoritatile sa ne ajute dupa ce vom avea lista cu scrisorile care se
vor fi intoars la dealeri.
Rep: Dar de ce nu ati ales sa-i sunati direct pe clienti? Nu era mai usor si mai eficient?
George Kyriazis: O sa-i si sunam, dar vrem sa avem si dovada oficiala ca acel client a fost
notificat. E posibil ca acel client sa uite sau sa nu aiba timp sa vina, iar in astfel de cazuri
trebuie sa avem dovada ca l-am anuntat.
Rep: Aveti idee cat va costa recall-ul din Romania?
George Kyriazis: Nu e asa important pentru noi sa calculam cat va costa si nici nu ni s-a
cerut asta. Stim ca e vorba de circa 12.000 de masini, stim ca dureaza cam o jumatate de ora
operatia, dar costul nu e o problema.
Rep: Remediul consta in adaugarea unei placi de otel la acceleratie. Operatiunea se va
face la toate masinile sau numai la cele unde sunt detectate probleme?
George Kyriazis: Am fost instruiti sa facem masuratori la pedala de acceleratie si in functie
de rezultate vom instala una din cele sapte tipuri de placute de otel pe care le aveam.

Diferenta dintre ele tine de grosime si masuratorile ne vor arata ce tip de placuta trebuie
instalat la fiecare masina.
Rep: Anul trecut a fost greu pentru toata industria auto, dar si pentru Toyota,
inmatricularile scazand cu 60% in Romania. Care sunt estimarile pentru anul in curs?
George Kyriazis: Am inceput anul cu obiectivul de a vinde 4.800 de masini, dar datele din
ianuarie si estimarile pe februarie indica faptul ca piata va cadea mult chiar si fata de anul
trecut. Va fi greu cred sa ne atingem obiectivul fiindca noi ne asteptam ca piata sa fie stabila
in comparatie cu anul trecut dar cred ca va fi mai slaba. Nu ne-am schimbat inca tinta, dar am
putea s-o facem dupa ce vedem statisticile pe martie. (...) Am vrea totusi sa ne crestem cota
de piata la 4% in acest an si pe termen mediu sa ajungem in primele cinci marci ca nivel al
vanzarilor, de la locul 10 -11 in prezent.
Rep: Lumea se intreaba cat de mult vor fi afectate vanzarile Toyota de problemele cu
recall-ul?
George Kyriazis: E o problema cu care trebuie sa ne confruntam. Un recall, indiferent la ce
marca este, nu creste valoarea marcii. Totusi, ceea ce aduce valoare tine de recunoasterea
greselilor, luarea masurilor corecte penrtru a le repara si tratarea clientilor cu respect. Ne
cerem scuze clientilor, incercam sa rezolvam totul cat mai repede.
Rep: Deci credeti ca daca veti comunica bine, clientii vor fi mai putin ingrijorati?
George Kyriazis: Corect. Nu vrem ca ei sa se simta jenati de situatie si am vrea ca ei sa le
spuna prietenilor :"uite, masina mea a avut o problema, dar Toyota a gestionat bine situatia si
merita sa fii client al marcii fiindca si cand ai probleme sunt responsabili".
Rep: Toyota a anuntat ca va rechema aproape 12.000 de masini in Romania. Cum se
desfasoara recall-ul, in ce etapa a ajuns?
George Kyriazis: Am trimis dealerilor toate scrisorile care apoi trebuie sa ajunga la clienti. E
randul lor sa trimita la clienti scrisorile si va exista un proces de confirmare a primirii.
Procesul e complicat pentru ca trebuie sa sincronizam capacitatea atelierelor cu
disponibilitatea pieselor necesare. Astfel, scrisorile nu vor merge "calup", toate intr-o singura
zi sau doua, ci le-am programat pe mai mult timp pentru a fi timp sa fie facute programari
cand avem piesele de schimb disponibile.
Le-am dat dealerilor o tinta sa termine campania de recall in 60 de zile si deja a
inceput numaratoarea inversa ), dar credem ca in 60 de zile vom termina. Totul va depinde si
de telefoanele pe care clientii nostri le vor da la dealer pentru a se programa si atunci se va
vedea daca e nevoie ca dealerii sa lucreze in plus seara sau sambata si duminica. Cu siguranta
va exista o anumita perioada aglomerata, probabil peste trei saptamani si trebuie sa facem

fata acestei perioade.


E posibil ca unii clienti sa-si fi schimbat adresele sau sa-si fi vandut masinile, iar
pentru asta am vorbit cu autoritatile sa ne ajute dupa ce vom avea lista cu scrisorile care se
vor fi intoars la dealeri.
Rep: Dar de ce nu ati ales sa-i sunati direct pe clienti? Nu era mai usor si mai eficient?
George Kyriazis: O sa-i si sunam, dar vrem sa avem si dovada oficiala ca acel client a fost
notificat. E posibil ca acel client sa uite sau sa nu aiba timp sa vina, iar in astfel de cazuri
trebuie sa avem dovada ca l-am anuntat.
Rep: Aveti idee cat va costa recall-ul din Romania?
George Kyriazis: Nu e asa important pentru noi sa calculam cat va costa si nici nu ni s-a
cerut asta. Stim ca e vorba de circa 12.000 de masini, stim ca dureaza cam o jumatate de ora
operatia, dar costul nu e o problema.
Rep: Remediul consta in adaugarea unei placi de otel la acceleratie. Operatiunea se va
face la toate masinile sau numai la cele unde sunt detectate probleme?
George Kyriazis: Am fost instruiti sa facem masuratori la pedala de acceleratie si in functie
de rezultate vom instala una din cele sapte tipuri de placute de otel pe care le aveam.
Diferenta dintre ele tine de grosime si masuratorile ne vor arata ce tip de placuta trebuie
instalat la fiecare masina.
Rep: Anul trecut a fost greu pentru toata industria auto, dar si pentru Toyota,
inmatricularile scazand cu 60% in Romania. Care sunt estimarile pentru anul in curs?
George Kyriazis: Am inceput anul cu obiectivul de a vinde 4.800 de masini, dar datele din
ianuarie si estimarile pe februarie indica faptul ca piata va cadea mult chiar si fata de anul
trecut. Va fi greu cred sa ne atingem obiectivul fiindca noi ne asteptam ca piata sa fie stabila
in comparatie cu anul trecut dar cred ca va fi mai slaba. Nu ne-am schimbat inca tinta, dar am
putea s-o facem dupa ce vedem statisticile pe martie. (...) Am vrea totusi sa ne crestem cota
de piata la 4% in acest an si pe termen mediu sa ajungem in primele cinci marci ca nivel al
vanzarilor, de la locul 10 -11 in prezent.
Rep: Lumea se intreaba cat de mult vor fi afectate vanzarile Toyota de problemele cu
recall-ul?
George Kyriazis: E o problema cu care trebuie sa ne confruntam. Un recall, indiferent la ce
marca este, nu creste valoarea marcii. Totusi, ceea ce aduce valoare tine de recunoasterea
greselilor, luarea masurilor corecte penrtru a le repara si tratarea clientilor cu respect. Ne
cerem scuze clientilor, incercam sa rezolvam totul cat mai repede.

Rep: Deci credeti ca daca veti comunica bine, clientii vor fi mai putin ingrijorati?
George Kyriazis: Corect. Nu vrem ca ei sa se simta jenati de situatie si am vrea ca ei sa le
spuna prietenilor :"uite, masina mea a avut o problema, dar Toyota a gestionat bine situatia si
merita sa fii client al marcii fiindca si cand ai probleme sunt responsabili".
Rep: Toyota are noutati la salonul de la Geneva, Auris hibrid, RAV4 restilizat, ce veti
lansa in Romania anul acesta?
George Kyriazis: Vom avea cateva modele cu restilizari minore, RAV4, Corolla, Auris, sunt
schimbari normale in ciclul de viata al unui model. O lansare importanta este Auris hibrid
care se va aduga lui Prius in Romania in aprilie. Va fi cea mai importanta lansare a Toyota
Romania si singurul model 100% nou.
Rep: Care e clientul tinta pentru Auris hibrid?
George Kyriazis: Nu este un model de volum, va depinde mult de atitudinea clientilor fata
de mediu si de disponibilitatea clientului de a plati in plus pentru un astfel de model cu emisii
mai reduse. Pentru Prius trebuie sa recunoastem ca interesul a fost limitat in Romania, insa cu
Auris hibrid ne vom largi gama de clienti. Un alt amanunt tine de faptul ca hibridele au o
acceleratie fenomenala si cred ca Auris are acceleratie de masinia "stil GTI".
Rep: Totusi, Auris va putea merge exclusiv cu motorul electric pe distante foarte scurte,
2 3, km...
George Kyriazis: Tehnologia hibrida asista si da rotilor mai multa putere cand ai nevoie sa
accelerezi. Apoi economia se vede cand masina merge foarte incet, de exemplu la semafor si
in trafic, in astfel de momente poti merge cu motorul electric si faci economii. Bateriile nu
sunt destul de consistente pentru a merge mult 100% electric, insa intr-un blocaj poti sa nu
consumi combustibil chiar si jumatate de ora. In plus, nu se pierde energia degajata la franare,
ci e regenerata si incarca bateriile.
Rep: Totusi in Romania vanzarile de hibride au fost mici si din cauza diferentei de cost.
Care ar fi solutia?
George Kyriazis: Tehnologia hibrida va avea cu adevarat succes cand costul bateriilor se va
reduce mult si cand masina va costa cam cat una clasica, cu motor termic. In prezent costul
suplimentar e cam de 4.000 de euro, dar nu fiti surprins daca in cativa ani acea diferenta
scade la 500 euro.

Sursa: http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-directorgeneral-toyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.html

Anexa 6
Detalii privind remedierea problemelor produse de pedal

Sursa: http://www2.toyota.co.jp/en/news/09/11/1125.html

Anexa 7
Scrisoare deschis ctre clieni cu privire la retragerea de pe pia a unor autoturisme

Sursa: http://pressroom.toyota.com/images/document/ToyotaCustomerLetter.pdf

Anexa 8

Scrisoare adresat clienilor Toyota. Ultimele nouti despre rechemri


Theres been a lot of talk about the recall. Here are the facts for our customers.
Over the past few days, there has been a lot of speculation about our sticking accelerator
pedal recall. Our message to Toyota owners is this if you are not experiencing any issues
with your accelerator pedal, we are confident that your vehicle is safe to drive. If your
accelerator pedal becomes harder to depress than normal or slower to return, please contact
your dealer without delay.
At Toyota, we take this issue very seriously, but I want to make sure our customers
understand that this situation is rare and generally doesnt occur suddenly. In the instances
where it does occur, the vehicle can be controlled with firm and steady application of the
brakes. Heres the latest update on the recall:
1. Were starting to send letters this weekend to owners involved in the recall to
schedule an appointment at their dealer.
2. Dealerships have extended their hours some of them working 24/7 to f x
your vehicle as quickly as possible.
3. Trained technicians have begun making repairs. Weve halted production of these
models this week to focus fully on fixing this problem for the vehicles that are on the road.
Our entire organization of 172,000 North American employees and dealership personnel has
been mobilized. And were redoubling our quality control efforts across the company.
Ensuring your safety is our highest priority. I will continue to update you with accurate and
timely information about the status of the recall in the days and weeks ahead.
Sincerely,
Jim Lentz
President and Chief Operating Officer Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc.

Sursa: file:///C:/Users/PC/Downloads/customer.letter.3%20(2).pdf

Anexa 9
Planul de aciunie pentru rezolvarea crizei rechemrilor

Toyota Motor Corporation President Akio Toyoda Announces Global Quality Task Force
February 05, 2010
February 5, 2010

Toyota Motor Corporation President Akio Toyoda spoke at a press conference today in
Nagoya. Mr. Toyoda expressed his deep regret for the inconvenience and concern caused to
our customers. He also announced that he personally will take the lead toward improving
quality around the world by establishing a global quality task force that will conduct quality
improvement activities region by region.

The Committee headed by Mr. Toyoda will have a six point action plan:

1) Improve Quality Inspection Process - Toyota will once again inspect every process,
while verifying the causes that led to the recalls, including quality in design, production, sales
and service.

2) Enhance Customer Research - Toyota will enhance the customer information research
offices in each region to collect information faster.

3) Establish an Automotive Center of Quality Excellence in key regions to further


develop quality management professionals

4) Support from Outside Experts - Toyota will seek confirmation and evaluation from
outside expertsin line with the industry's best practicesof its newly improved quality
control management, based on the above improvements.

5) Increased Communication - In addition, Toyota will work to increase the frequency of


communication with regional authorities.

6) Improve regional autonomy - To provide customers with satisfying products in each and
every region, Toyota has long promoted the autonomy of its regional subsidiaries. We intend

to further enhance this autonomy, listen carefully to each and every customer and improve
quality.

Detailed information and answers to questions about issues related to recalls are available to
customers at www.toyota.com/recall and at the Toyota Customer Experience Center at 1-800331-4331.

Media Contacts:
(310) 468-5297
(310) 468-7359
Media Web site: http://www.toyotanewsroom.com
Public Web site: http://www.toyota.com

Sursa: http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?
article_id=1866

Anexa 10
Declaraia Akio Toyota
Conferina de pres, 24 februarie 2010
Thank you Chairman Towns. I am Akio Toyoda of Toyota Motor Corporation. I would first
like to state that I love cars as much as anyone, and I love Toyota as much as anyone. I take
the utmost pleasure in offering vehicles that our customers love, and I know that Toyota's
200,000 team members, dealers, and suppliers across America feel the same way. However,
in the past few months, our customers have started to feel uncertain about the safety of
Toyota's vehicles, and I take full responsibility for that. Today, I would like to explain to the
American people, as well as our customers in the US and around the world, how seriously
Toyota takes the quality and safety of its vehicles. I would like to express my appreciation to
Chairman Towns and Ranking Member Issa, as well as the members of the House Oversight
and Government Reform Committee, for giving me this opportunity to express my thoughts
today.
I would like to focus my comments on three topics Toyota's basic philosophy regarding
quality control, the cause of the recalls, and how we will manage quality control going
forward. First, I want to discuss the philosophy of Toyota's quality control. I myself, as well
as Toyota, am not perfect. At times, we do find defects. But in such situations, we always
stop, strive to understand the problem, and make changes to improve further. In the name of
the company, its long-standing tradition and pride, we never run away from our problems or
pretend we don't notice them. By making continuous improvements, we aim to continue
offering even better products for society. That is the core value we have kept closest to our
hearts since the founding days of the company.
At Toyota, we believe the key to making quality products is to develop quality people. Each
employee thinks about what he or she should do, continuously making improvements, and by
doing so, makes even better cars. We have been actively engaged in developing people who
share and can execute on this core value. It has been over 50 years since we began selling in
this great country, and over 25 years since we started production here. And in the process, we
have been able to share this core value with the 200,000 people at Toyota operations, dealers,
and suppliers in this country. That is what I am most proud of.
Second, I would like to discuss what caused the recall issues we are facing now. Toyota has,
for the past few years, been expanding its business rapidly. Quite frankly, I fear the pace at
which we have grown may have been too quick. I would like to point out here that Toyota's
priority has traditionally been the following: First; Safety, Second; Quality, and Third;

Volume. These priorities became confused, and we were not able to stop, think, and make
improvements as much as we were able to before, and our basic stance to listen to customers'
voices to make better products has weakened somewhat. We pursued growth over the speed
at which we were able to develop our people and our organization, and we should sincerely
be mindful of that. I regret that this has resulted in the safety issues described in the recalls
we face today, and I am deeply sorry for any accidents that Toyota drivers have experienced.
Especially, I would like to extend my condolences to the members of the Saylor family, for
the accident in San Diego. I would like to send my prayers again, and I will do everything in
my power to ensure that such a tragedy never happens again.
Since last June, when I first took office, I have personally placed the highest priority on
improving quality over quantity, and I have shared that direction with our stakeholders. As
you well know, I am the grandson of the founder, and all the Toyota vehicles bear my name.
For me, when the cars are damaged, it is as though I am as well. I, more than anyone, wish
for Toyota's cars to be safe, and for our customers to feel safe when they use our vehicles.
Under my leadership, I would like to reaffirm our values of placing safety and quality the
highest on our list of priorities, which we have held to firmly from the time we were founded.
I will also strive to devise a system in which we can surely execute what we value.
Third, I would like to discuss how we plan to manage quality control as we go forward. Up to
now, any decisions on conducting recalls have been made by the Customer Quality
Engineering Division at Toyota Motor Corporation in Japan. This division confirms whether
there are technical problems and makes a decision on the necessity of a recall. However,
reflecting on the issues today, what we lacked was the customers' perspective.
To make improvements on this, we will make the following changes to the recall decisionmaking process. When recall decisions are made, a step will be added in the process to ensure
that management will make a responsible decision from the perspective of "customer safety
first." To do that, we will devise a system in which customers' voices around the world will
reach our management in a timely manner, and also a system in which each region will be
able to make decisions as necessary. Further, we will form a quality advisory group composed
of respected outside experts from North America and around the world to ensure that we do
not make a misguided decision. Finally, we will invest heavily in quality in the US, through
the establishment of an Automotive Center of Quality Excellence, the introduction of a new
position Product Safety Executive, and the sharing of more information and responsibility
within the company for product quality decisions, including defects and recalls.
Even more importantly, I will ensure that members of the management team actually drive
the cars, and that they check for themselves where the problem lies as well as its severity. I
myself am a trained test driver. As a professional, I am able to check on problems in a car,
and can understand how severe the safety concern is in a car. I drove the vehicles in the
accelerator pedal recall as well as the Prius, comparing the vehicles before and after the

remedy in various environmental settings. I believe that only by examining the problems onsite, can one make decisions from the customer perspective. One cannot rely on reports or
data in a meeting room.
Through the measures I have just discussed, and with whatever results we obtain from the
investigations we are conducting in cooperation with NHTSA, I intend to further improve on
the quality of Toyota vehicles and fulfil our principle of putting the customer first.
My name is on every car. You have my personal commitment that Toyota will work
vigorously and unceasingly to restore the trust of our customers.
Thank you."

Sursa: https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress
Anexa 11

Toyota anun achitarea amenzii ctre NHTSA

Sursa: http://www2.toyota.co.jp/en/news/10/12/1221_2.pdf
Anexa 12
Declaraia lui Joan Claybrook
Statement of Joan Claybrook, President Emeritus, Public Citizen And former Administrator,
National Highway Traffic Safety Administration
Concerning Sudden Acceleration in Toyota Vehicles
Before the Committee on Oversight and Government Reform
House of Representatives
Washington, D.C.
February 24, 2010
Mr. Chairman and Members of the Committee, my name is Joan Claybrook, I am President
Emeritus of Public Citizen, a national public interest organization, and former Administrator
of the National Highway Traffic Safety Administration from 1977 to 1981. I appreciate the
invitation to testify today about the issues surrounding sudden acceleration and other Toyota
safety defects. I also want to express my appreciation to the Committee and the staff for your
hard work in gathering information essential for this hearing, for holding Toyota and NHTSA
accountable, and for rescheduling it around our snowstorms. First and foremost, Mr.
Chairman, Toyota has lost the trust and confidence of many American consumers by its overt
tactics to avoid recalling defective vehicles that can kill and injure its customers and other
highway users. Toyota officials have viewed the avoidance of recalls, and delays or cutbacks
in safety standards, as more about dollars and cents in its pocket than safety, as wins for the
Toyota so-called safety group. In its now infamous briefing for Mr. Yoshi Inaba in July
2009, Toyota staff estimated $100 million of savings from (1) securing an agreement from the
National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) in 2007 to require only an
equipment recall instead of a vehicle recall on the Camry and Lexus floor mats and (2)
dodging a finding of a safety defect for the sudden acceleration of these vehicles. The number
of deaths documented by NHTSA from sudden acceleration crashes in Toyota vehicles now
stands at 34, along with hundreds of injuries, yet the only penalty in NHTSAs statute for
Toyotas knowing and willful refusal to initiate a recall to correct safety defects is a
maximum $16.4 million dollar civil penalty. There are no criminal penalties for the company
executives or agents. Compared to other consumer protection statutes such as the Consumer

Product Safety Act, NHTSA lacks strong incentives for companies to comply with the law.
Under that Act, any person who knowingly and willfully violated the mandatory provision of
the Act is subject to criminal penalties of up to 5 years in prison and personal fines of up to
$250,000. This highlights the need for change in the NHTSA statute. Criminal penalties
would add a large incentive for a company not only to say that Our first priority is the safety
of our customers but to actually make decisions and carry out its business to achieve safety.
And the civil penalty should also be raised with no maximum limit. A company the size of
Toyota, the largest automaker in the world, must be fined $100 million dollars or more before
it really flinches. If Toyota had been an honorable company and recalled the defective
vehicles when it first learned of the problems in 2003/2004, or perhaps even earlier, and taken
steps to redesign subsequent production, many of the resulting deaths and injuries would not
have occurred. Now the only remedy for the families of these Toyota victims is a product
liability law suit and payment by Toyota for the deatha few dollars for each precious life.
Toyota may be interested in trading dollars for lives, despite the likelihood of its products
causing deaths and injuries, but its customers are not. Car buyers will pay for safety. For a
company that built its reputation on quality and reliability, this is an embarrassing and dark
chapter that I hope will result in major internal changes at Toyota, is a clear warning to other
auto manufacturers who put profits before safety, and will result in new legislation for
NHTSA. The victims deserve nothing less. Further, there are additional issues that raise
questions about Toyotas credibility. I would like to raise a few to reinforce the need for
changes in the corporate culture and performance of this company. For example: 1.
Questionable Scope and Timeliness of Toyota Recalls Are Unacceptable: A number of deaths
involving sudden acceleration that have been reported to NHTSA and Toyota involve
vehicles that are not being recalled, for example, 2002- 2006 Camrys. NHTSA decided on
February 16, 2010 to send Toyota three letters totaling 53 pages requesting information about
the timing and the scope of its actions on sudden acceleration because so many questions
have been raised about NHTSAs closure of preliminary investigations with little data and
analysis. NHTSA is also belatedly evaluating electronic issues Toyota denies exist with the
throttles and electromagnetic interference. This work has been initiated because so many
experts believe there are electronic issues causing the sudden acceleration in the so-called
floor mat recalled vehicles and because a number of crashes and deaths have occurred in
them without any floor mat involvement. In short, the recalls need be stringently critiqued in
terms of scope and timing, and possibly expanded to cover all of Toyotas defective vehicles,
yet Toyota continues to deny there is an electronic problem. 2. Revolving Door Influence on

Safety Defects and Safety Rules: About 25 top NHTSA officials have left the agency in the
last 25 years to work for auto manufacturers in law and consulting firms. Its been a brain
drain for NHTSA and provides the recipient manufacturers with significant advantages. We
are here today because in several years ago NHTSA was persuaded to narrow the scope of its
Toyota investigations according to sworn testimony of Chris Santucci, a former NHTSA 2
enforcement official hired by Toyota in 2003 (following another former NHTSA official,
Chris Tinto, hired earlier by Toyota). Santucci was intimately familiar with the methods used
by NHTSA in defect investigations and the agencys dependency on company cooperation
because of lack of resources. As a result, the agency failed to protect the public with effective
recalls of sudden acceleration vehicles, closing 4 of 5 investigations in which these two
former employees represented Toyota. Toyota said: No evidence of a system or component
failure was found and the vehicles were operating as designed a slick statement that
could be accurate but does not mean there is not an electronic glitch. Toyotas goal appears to
be avoiding responsibility with these former government officials, not in doing a better job
for the public. 3. Toyotas Secrecy Thwarts Public Accountability: Toyotas resistance to
supplying NHTSA with information requested caused the agency in December 2009 to send
top officials to Japan to insist that the company comply with the law and be forthcoming.
Toyota has also resisted downloading data from Event Data Recorders (EDR) in its vehicles
to discern the circumstances of a crash. These recorders note speed, brake application,
acceleration and other information crucial to determining the circumstances of a crash. In
liability cases it has resisted supplying such information, requiring the injured consumer to
get a court order for the data. By contrast, U.S. companies regularly make EDR data
available. Toyota also regularly requests confidentiality for information it supplies to
NHTSA. Toyotas secrecy does not enhance its standing but suggests it has something to
hide. NHTSA should reevaluate its confidentially rules and make more data routinely
available to consumers as the President has urged. 4. Floor Mats Cover Up the Real Solution:
As part of the fix in the floor mat recall for Lexus, Camry and Avalon vehicles, Toyota is
installing a brake override system that will stop a vehicle experiencing sudden acceleration
when the driver engages the brake. This suggests the acceleration problem is an electronic
one because why go to the expense of an electronic override if the floor mat is the only
problem and it has been fixed? It is long overdue for Toyota to investigate its electronic
problem and fix their vehicles. On a related note, why is the brake override being applied
only to these vehicles and not all vehicles being recalled for sudden acceleration? Curiously,
Toyota has announced it will put the brake override in all new vehicles beginning at the end

of this year. Many other manufacturers already offer electronic brake override as a safety
precaution to protect against problems experienced with electronic throttles. In my view, all
vehicles offered for sale in the United States should contain the brake override feature, but
why has it taken so long for Toyota to do the right thing? 5. Toyota Says Sudden Acceleration
is Not Safety Related In its October 5, 2009, letter to NHTSA announcing it was recalling 3.8
million vehicles (later revised to over 4 million) to address the risk of floor mat entrapment of
accelerator pedals, Toyota said that although it was willing to identify the campaign as a
safety recall in the owner communication about the campaign, Toyota has not determined
that the 3 vehiclescontain a safety-related defect within the meaning of the federal
vehicle safety laws. In other words, under pressure from the large number of complaints and
deaths and injuries, the company was conducting a recall but still denying its vehicles are
defective. This is a stunning failure of corporate judgment. Similarly, on January 8, 2010,
Toyota in its notice about fuel tank corrosion in its Tundra pick up trucks said it did not
consider the problem to be a safety related defect. How can Americans trust a company like
Toyota that plays semantic games at the expense of American lives? 6. Mixed Messages
Misleading the Public: In a letter dated February 2, 2010, to James E. Lentz, President and
Chief Operating Officer of Toyota Motor Sales, U.S. A., Energy and Commerce Committee
Chair Henry Waxman and Oversight and Investigations Subcommittee Chair Bart Stupak
requested clarification regarding statements made by Mr. Lentz on the NBC Today Show in
which he said that Toyota had studied unintended acceleration events and it was clear there
are two different issues: (1) the Fall 2009 recall to prevent entrapment of accelerator pedals in
floor mats; and (2) the later recall in January 2010 dealing with accelerator pedals that stick.
But these statements were inconsistent with Toyota officials representations on January 27,
2010, to Committee staff that causes of unintended acceleration are very, very hard to
identify and that sticky accelerators were unlikely to result in full throttle acceleration. The
Chairmen asked for clarification of these statements, documentation and analyses of the
Toyota statements that electronics were not to blame for unintended acceleration. 7. Toyotas
Failure to Notify About Foreign Safety Fixes Delayed Safety Solutions for U.S.Consumers:
The law requires a manufacturer to report to NHTSA within 5 days any recall or safety
campaign conducted in foreign countries on vehicles or equipment that are identical or
substantially similar to ones offered for sale in the U.S. It appears that Toyota violated this
law. In mid-August 2009 Toyota corrected sticking accelerator pedals in Europe after
beginning an investigation in March 2009. It found that the accelerator could stick in a
partially depressed position where condensation occurs. It justified this based on right-hand

drive vehicles where pedals are near the heater duct. To fix the problem, it lengthened the arm
of the friction lever and changed its material to prevent smoothing on European vehicles. Not
surprisingly, Toyota says it received field technical information from the U.S. and Canadian
markets which showed sticking accelerator pedals occurring from October to January 2010.
Yet, Toyota did not tell NHTSA about this problem until January 21, 2010, a month after
NHTSA visited Japan expressing concern over Toyota recall problems and months after the
safety recall in Europe, not 5 days as the law requires. 8. Toyotas Damage Control with a
Friendly Expert: Toyota recently commissioned Exponent to study Toyota and Lexus
vehicles and components for concerns related to unwanted acceleration. However, Exponent
is an engineering and consulting firm well known for defending corporate clients in product
liability litigation when consumers are injured by defective products and producing
corporation-friendly reports. This is exactly what it did for Toyota. This is hardly the 4
company Toyota should have hired for an independent analysis. Exponent says the ETCSi
systems performed as designed but as professors and other independent experts have
explained, the company did little real testing or analytical work. This is hardly the company
that Toyota should have hired for a so-called independent analysis. Toyota is only going to
regain public confidence if it uses truly independent outside experts to assess the electronic
issue. 9. Dealer Boycott & Corporate Censorship: One-hundred-and-seventy-three
Southeastern Toyota dealers, angry at reports on ABC television chief investigative reporter
Brian Ross, have pulled their advertising from ABC affiliated stations because of his
reporting. This is hardly the way to rebuild Toyotas reputation while it is under severe
criticism for its failure to recall defective vehicles. The Toyota story also reveals severe
deficiencies in the performance over the last decade of the National Highway Traffic Safety
Administration in the U.S. Department of Transportation. While it has taken strong initiatives
in recent months under Secretary of Transportation Ray LaHood and the new NHTSA
Administrator, David Strickland, brief comments on its deficiencies are essential as we look
to the future of NHTSAs enforcement and rulemaking activities. 1. NHTSA Has Become a
Lapdog Not Watchdog: NHTSA has been heavily dependent on manufacturers it regulates to
cooperate with the agency and supply information. While NHTSA sends letters requiring
response, it has not sent a subpoena that requires a full and complete response under threat of
criminal penalties in decades. It also did not impose any penalties from 2004 to 2008, and the
largest penalty the agency has ever imposed is one million dollars even though the TREAD
Act of 2000 authorized a $15 million dollar penalty (now $16.4 with inflation adjustment).
The agency also has not made a finding of a defect in over 20 years. In short, the agency has

not asserted its hefty authority to serve as the federal cop on the corporate beat through
demands for information from manufacturers, suppliers and dealers, through testing at its
Ohio facility, through hiring the best experts worldwide and contacting consumer attorneys
and their experts, as well as alerting consumers to supply information about their experiences.
\Auto companies, including Toyota, treat the agency with contempt, failing to supply
requested information, delaying actions requested, arguing against agency proposals, gloating
when the agency backs off of proposed actions and boasting about its influence over the
agency. This is a sad state for a crucial, and potentially potent safety regulatory agency.
NHTSAs new leadership must change this sad state of affairs. 2. NHTSA Has Failed to
Implement New Authority: The TREAD Act of 2000, enacted after the Firestone/Ford
Explorer debacle, gave NHTSA new powers that it has routinely refrained from using. In
addition to not using its higher civil penalty power of $16.4 million (which is still a meager
amount for these multinational corporations), it has done little to take advantage of its new
Early Warning Program. The purpose of this new system is to require manufacturers quarterly
to alert the 5 agency when the company receives information about a death or injury in a
particular make/model vehicle and to inform the agency about a suspected problem, the
number of consumer complaints received by the company, the number of warranty claims and
field reports, and the production numbers. In the past, the agency has routinely released these
types of information in final reports on particular defects cases.. As the DOT Inspector
General reported in 2004, NHTSA botched the creation of this electronic new system and
then decided to keep early warning information collected by it secret. Two lawsuits by Public
Citizen were needed just to give the public access to reports of deaths and injuries in the
Early Warning system, but the other information is still kept secret by NHTSA. This needs to
be changed immediately. It is not possible for the public to effectively oversee the agency
without access to information about potential defects. As NHTSAs arbitrary rejection of
petitions from citizens experiencing sudden acceleration reveal, citizens need to know early
warning information to justify their petitions for defects investigations and to protect
themselves from potential harm. Also, the Early Warning web page needs a major renovation.
It is very difficult to get information about manufacturer reports and summaries of issues
reported. Case in point: to this day, we still do not know the extent to which Toyota filed
reports to the Early Warning system on sudden acceleration and whether NHTSA used this
information on evaluating citizen defect petitions 3. NHTSA is the Poor Step-Sister in DOT.
NHTSAs regulatory resources are meager both in terms of money and personnel and it has
been falling behind for years compared to inflation. It is responsible for 95 percent of

transportation deaths yet receives one percent of the DOT budget. NHTSAs FY 2011
Operations and Research budget (which includes enforcement) request (not including safety
grants in aid to states) is $5 million less than Congress enacted for FY 2010, whereas grants
to states will increase by $14 million over FY 2010. NHTSA needs at least $100 million more
a year in budget dollars to carry out its congressional mandate. When I was Administrator in
the 1970s, we had 119 people in enforcement, and we were still shorthanded. Today, with
more vehicles containing more complex features and systems, there are 57 people in
enforcement, including only 18 investigators. Consequently, there is a serious and disabling
imbalance in resources between the regulatory agency and any company being investigated.
Also there is an imbalance in knowledge and expertise, which is exacerbated by the lack of
funding. For example, NHTSA has no software or electrical engineers on staff in an era when
motor vehicles are increasingly electronic and software dependent. As a result, in addition to
being ill-equipped to conduct thorough investigations of Toyotas sudden acceleration defect,
it regularly closed promising inquiries after Toyota refused to acknowledge any electronic
problems. This type of agency failure must be changed. 4. A Federal Safety Standard on
Event Data Recorders is Essential. Event Data Recorders (EDR), or black boxes as we know
them on airplanes, record the circumstances of a crash. Unfortunately, NHTSA decided to
issue a voluntary EDR 6 7 standard that allows companies to choose whether to install black
boxes and require that any installed recorders track certain types of information.
Unfortunately, the implementation deadline for the tracking of information was postponed by
NHTSA from the Fall of 2010 to the fall of 2012. This standard needs to be updated
immediately in several ways: to make black boxes mandatory, to expand the data collected, to
require the uniform downloading of data (e.g., cable interface) so that police (as well as
NHTSA) can affordably download the information in a routine way. Also, the standard should
include protections against fire, water submersion and tampering, and a prohibition of on/off
switches. Another needed change is the enhanced recording of rollover crashes (currently,
only one event is recorded when multiple air bags deploy, which makes it difficult for
investigators to conduct accurate post-crash analyses). I cannot emphasize enough that data
collected by event data recorders is a potential treasure trove of safety information. As
owners of the information, vehicles owners should be educated by NHTSA about its potential
to prevent injuries and save lives. In addition, it should be collected and turned over to
NHTSA after any crash for statistical analysis, which would greatly support NHTSA research
and evaluation in preparation for issuance of safety standards or defect recalls and
enforcement. NHTSA now spends about $20 million a year on crash investigations and

evaluations but this is extremely inadequate. EDR data is an inexpensive way of significantly
enhancing NHTSAs analytical capacity. 5. New Safety Standards Needed. The Toyota cases
have demonstrated the need for at least these new safety standards: A new accelerator
standard requiring fail-safe protection that updates the existing 1973 standard, which was
written before the advent of electronically controlled accelerators. A standard requiring
electronic brake override in all automobiles. A standard providing electronic magnetic
interference protection.
Thank you, Mr. Chairman, for the opportunity to testify before the Committee today

Sursa: https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf

Anexa 13

Declaraii ale CTS, furnizorul de pedale al Toyota


As has been publicly stated by Toyota, we have no knowledge of any accidents or injuries
that have resulted from this rare potential condition.
Based on information that Toyota has provided us, we are aware of fewer than a dozen
instances where this condition has occurred, and in no instance did the accelerator actually
become stuck in a partially depressed condition. As Toyota stated, this recall is different
from and unrelated to the sudden, unintended acceleration issue which was the subject of
the November 2009 Toyota recall. In the November recall, the pedals in Toyota models dated
back to model year 2002. CTS became a pedal supplier in 2005. Accordingly, our products
are not implicated by the November 2009 recall. The products we supply to Toyota, including
the pedals covered by the recent recall, have been manufactured to Toyotas design
specifications.
Toyota is a small, but important, customer of CTS, representing approximately 3 percent of
our annual sales. CTS has been actively working with Toyota for awhile to develop a new
pedal to meet tougher specifications from Toyota. The newly designed pedal is now tested
and parts are beginning to ship to some Toyota factories.

Sursa: http://www.reliableplant.com/Read/22505/CTS-comments-Toyota-recall

Anexa 14

Numrul de referiri privind criza