Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
răspuns
(r)
COMPORTAMENT IMAGINE
Fig.1.1.1. Corelaţia dintre comportamentul organizaţional şi imagine
Se observă că imginea este un „bun” al organizaţiei dar care se află la „altcineva” (la
public). Acţiunile de relaţii publice ale organizaţiei sunt menite să-l câştige pe acel
„altcineva”. Se va încerca influenţarea reprezentării pe care el o are asupra respectivei
organizaţii (Σ). Din Fig.1.1. rezultă şi semnificaţia termenului de „identitate”.
Acesta reprezintă ansamblul modalităţilor prin care organizaţia (Σ) se poate identifica pe sine
în faţa diferitelor sale publicuri (π). „Identitatea” transmisă publicului prin vectorul de comunicare (v)
are ca rezultat „imaginea” , adică modul în care publicul (π) percepe organizaţia (Σ).
*) vezi Alexandru Taşnadi, Roxana Ungureanu – Relaţii ublice, Partea a 2-a, Editura ASE, Bucureşti, 2004
**) George David – Relaţii publice, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg.80.
De aici rezultă imediat că pentru a obţine o imagine bună organizaţia (Σ) trebuie să-şi
contruiască un program de creare a propriei identităţi. Acest program poate fi elaborat de relaţionişti
apelând la instrumente de genul :nume, embleme, simboluri, atmosferă, evenimente.*)
2
DEFINIŢIE: Imaginea unei organizaţii (Σ) desemnează reprezentarea pe care o are un anumit
public (π) despre o organizaţie (Σ) sau o anumită componentă a acesteia.
Reprezentarea menţionată se formează în „mentalul public” dintr-un spectru de : atitudini,
credinţe, opinii, prejudecăţi, experienţe sau aşteptări, referitoare la respectiva organizaţie (Σ) sau la
componentele ei. Rezultă că reprezentarea organizaţiei se constituie ca o consecinţă a ceea ce FACE şi
COMUNICĂ organizaţia (Σ) despre ea însăşi şi ce SE SPUNE despre ea.
Gestiunea imaginii organizaţiei este concepută ca o funcţie a managementului acesteia. Prin
această gestiune se evită disfuncţionalităţile de comunicare între organizaţie şi mediul său extern.
Dintre formele de comunicare utilizate frecvent se pot menţiona: reclama, publicitatea şi
relaţiile publice. Prima, urmăreşte în principal vânzarea produselor şi serviciilor pe când ultimele au în
vedere consolidarea reputaţiei organizaţiei (Σ).Deosebiri putem identifica şi în ceea ce priveşte
„reflectarea adevărului”.Astfel reclama şi într-o oarecare măsură publicitatea, deformează pozitiv
mesajul comunicării pe când relaţiile publice, bazându-se pe onestitate, reflectă acurateţea mesajului
(nu acceptă o deformare a corespondenţei „realitate – mesaj”).
Imaginea publică a organizaţiei este considerată obiect de patrimoniu al acesteia**). Prin
urmare, imaginea de marcă a organizaţiei este înregistrată la instituţii specializate şi constituie
proprietate a ei.
Adesea imaginea este considerată mai valoroasă ca activele pe care organizaţia le are la
dispoziţie.***) Imaginea de marcă va caracteriza îndeosebi organizaţiile cu scop economic. În această
privinţă ea reprezintă o concretizare sintetică a companiei. Prin urmare ea poate individualiza: o firmă,
un produs sau un serviciu, permiţând clientului să le distingă de altele asemănătoare. Cumpărătorul
„memorează” caracteristicile mărcii dându-le semnificaţie în plan psihologic şi stabilind cu aceasta
relaţii afective.
Potrivit specialiştilor MARCA este : ***)
Un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combinaţie a lor, destinată să ajute la
identificarea organizaţiilor sau a bunurilor/serviciilor acesteia pentru a fi diferenţiate de cele ale
concurenţilor.****) .
Ea garantează notorietatea organizaţiei, calitatea produselor/serviciilor acesteia printr-o
simbolistică foarte complexă şi printr-o serie de semnificaţii relevante.
O imagine bună a organizaţiei are o influenţă majoră asupra succesului în afaceri. În schimb,
o imagine negativă, defavorabilă, va ştirbi serios prestigiul organizaţiei, uneori în proporţii
surprinzătoare. Acest lucru este din ce în ce mai bine înţeles şi de către managerii organizaţiilor din
România.
Cu cât organizaţiile sunt mai mari şi desfăşoară activităţi mai complexe (de exemplu,
GUVERNUL) cu atât situaţia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizează iar imaginea
publică a acesteia condiţionează mai subtil performanţele lor.
Imaginea unei organizaţii este stabilită prin politica de relaţii publice. Aceasta ne indică
regulile după care trebuie să se desfăşoare activităţile de relaţii publice.
Sunt avansate păreri potrivit cărora IMAGINEA organizaţiei ar trebui să conţină două
componente:
A. Imaginea materială;
B. Imaginea simbolică.
În primul caz, ea este reprezentată de identificarea vizuală a organizaţiei prin : siglă, culori,
însemnul de marcă din antetul hârtiilor oficiale, însemnele de pe autovehicule sau cărţile de vizită, de
pe materialele promoţionale (drapele, pixuri, tricouri, brichete, figurine, etc.) De asemenea, ne referim
la personalitatea distinctă a clădirii, a birourilor, a angajaţilor.
Este ceea ce numim: CARTA GRAFICĂ A ORGANIZAŢIEI.
De exemplu:
• M-ul de la Mc Donald’s;
• Scoica de la firma Shell;
3
• Cele trei garoafe ale PSD;
• Leul de la Ziarul Financiar, etc.
În al doilea caz, imaginea simbolică, se exprimă prin discursul unei organizaţii construit în
funcţie de personalitatea sa. Acest gen de imagine se traduce atât prin comportament cât şi prin
prezenţă vizuală şi discurs.
De exemplu, în clipurile sale promoţionale, compania Orange oferea imaginea unei
organizaţii care este sensibilă la problema minorităţilor etnice, mesajele sale prezentând persoane de
etnii diferite.
Imaginea organizaţiei depinde în bună măsură de modul manifestării elementelor ei de
identitate:
• Scopul;
• Obiectivele;
• Structura;
• Personalul;
• Cultura;
Se acceptă ideea că gestionarea imaginii este o funcţie a managementului organizaţiei iar
competiţia dintre organizaţii generează tot mai frecvent tendinţe de „agresare” a imaginii organizaţiilor
concurente.
Sub aspectul conţinutului său imaginea unei organizaţii (Σ) este deosebit de complexă. În
acest context nu ne putem mulţumi doar cu o tratare globală a acesteia. Ea se compune şi se
descompune dintr-o multitudine de imagini parţiale care corespund, de regulă, unor realităţi funcţionale
ale organizaţiei respective. Fiecare componentă a imaginii globale are un conţinut specific, generat de
elementele în funcţie de care s-a format (vezi Fig. 2.1.)
I m a g in e a
G lo b a lă
I m a g i n e a C I om m a eg ri nc ie a a l ă C o r p o r a t i v ă
S o c ia l ăF i n a n c Ti a e r ăh n o l o Pg i u c bă l i c ă
Formarea imaginii organizaţiei este un proces îndelungat, aflat într-o evoluţie continuă.
Constituirea ei apare ca rezultat al informaţiilor difuzate de mass-media, ci celor difuzate prin reclamă
şi publicitate, prin relaţiile pe care le are cu puterea şi comunitatea locală sau prin opiniile exprimate de
angajaţi. Totodată ea se formează şi prin satisfacţia obţinută de persoane din mediul extern al
organizaţiei (clienţi) în arena folosirii produselor şi serviciilor oferite de organizaţie (imaginea
comercială).
Fiind caracteristică fiecărui individ care formează publicul organizaţiei (π), imaginea are
prin excelenţă un caracter subiectiv şi psihologic. Rezultă că aceasta nu se află la organizaţia (Σ) pe
care o reprezintă, ci la individul care a are o anumită reprezentare despre ea.
Procesul de formare a imaginii se bazează pe comunicare. Aceasta înseamnă că organizaţia
(Σ) trebuie să lanseze mesaje pozitive (m) – vezi Fig.1.1. – prin care să sugereze publicurilor
principala sa calitate, punctele tari, caracteristicile produselor etc.
Pentru a câştiga competiţia cu celelalte mesaje, lansate către publicul (π) al organizaţiei de
către concurenţi, mesajele (m) trebuie formulate în mod distinct (vezi „zgomotul comunicaţional”).
Imaginea organizaţiei trebuie să aibă suficientă forţă emoţională pentru a trezi interesul
publicului (π). Propagarea imaginii dorite se realizează prin toţi vectorii de comunicare (v) disponibili,
necesitând multă muncă şi creativitate.
Aşa cum s-a menţionat în § 1.1. imaginea materială se bazează pe unul sau câteva simboluri
(embleme). Acestea pot fi reprezentate de : obiecte, animale, oameni sau reprezentări abstracte.
Totodată, imaginea poate fi simbolizată de culoare, combinări de culoare sau de o anumită temă
muzicală ( să ne amintim de piesa grupului Qeen, utilizată de Pepsi în recentul său clip publicitar).
Simbolurile alese pentru organizaţii trebuie introduse în mesajele „m” prin care se transmit
publicului - receptor (π) informaţii despre:
- personalitatea organizaţiei:
- performanţele produselor/serviciilor acesteia.
Pentru organizaţiile din lumea afacerilor aceste mesaje se transmit sub formă de reclame.
Vectorii de comunicare (v) aleşi sunt multipli (presa scrisă, audiovizualul, publicitatea online, etc).
Imaginea organizaţiei se propagă şi prin materiale promoţionale (calendare, agende, pixuri, cărţi de
vizită, etc).
Potrivit principiilor comunicării non-verbale, mediul în care îşi desfăşoară activitatea
organizaţia (Σ) poate genera o anumită imagine.
*) este vorba de „responsabilitatea socială a corporaţiei”. Vezi, Diana Hristache, Angela Rogojanu,
Alexandru Taşnadi – Comunicare instituţională, Editura ASE, Bucureşti, 2004, cap.VI.
Astfel, instituţiile financiare (bănci, societăţi de asigurare, case de economii, etc) prin clădirile
care reprezintă sediul acestora, transmit mesajul că ele sunt credibile şi au o stare financiară solidă.
5
Pentru a atrage atenţia asupra sa o organizaţie se poate implica în organizarea de evenimente.
Prezentând aceste evenimente, mass-media poate induce publicului o anumită imagine. Ea poate insista
pe crearea imaginii publice (ca parte integrantă a imaginii globale) implicându-se în activităţi de
mecenat, sponsorizare, donaţii, finanţări de burse sau programe de cercetare, etc. Prin aceste activităţi
ea dovedeşte comunităţii că este un „bun vecin”, interesat de problemele sale sociale *). De exemplu,
compania AVON s-a implicat în finanţarea dotării cu un tomograf performant a unui spital renumit în
investigarea cancerului de sân.
Aşa cum am arătat, imaginea de marcă este o parte a patrimoniului unei organizaţii. Ea are
atât valoare juridică cât şi de piaţă. Protecţia juridică **) este nelimitată, deoarece imaginea organizaţiei
reflectă reputaţia acesteia care influenţează puternic mersul afacerilor.
Ca urmare a puternicei concurenţe dintre organizaţii formarea imaginii de marcă este
anevoioasă implicând cheltuieli ridicate şi proiectarea unei strategii prin care aceasta este menţinută
permanent în atenţia publicului (π), pentru „fidelizarea” acestuia.
Orice organizaţie (Σ), indiferent de profilul său (economic, social, cultural, politic, etc)
trebuie să comunice cu publicurile sale (π). Aceste publicuri sunt formate din indivizi ale căror
comportament este influenţat de modul în care acţionează organizaţia (Σ), S-a menţionat că imaginea
organizaţiei este percepută de pe urma a ceea „ce face” şi „ce spune” aceasta despre ea însăşi. Prin
urmare, nu este suficient ca simpla acţiune să influenţeze publicul vizat; mai trebuie ca acesta să
perceapă respectiva acţiune. Acest lucru se poate realiza doar prin comunicare. Mesajele transmise de
organizaţie trebuie să întâlnească un teren fertil pentru a „încolţi”, adică pentru a induce o anumită
schimbare de comportament.
Penru a păstra încrederea opiniei publice, organizaţia urmăreşte realizarea unei concordanţe
între comportamentul ei şi modul în care comunică cu mediul extern. Lipsa acestei concordanţe
afectează credibilitatea şi implicit imaginea organizaţiei (care are de suferit).
Corespondenţa comportament – comunicare precum şi efectele diferitelor combinaţii se
prezintă în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.
Pentru formarea imaginii organizaţiei (Σ) există două spaţii esenţiale (S(Σ),S(π) ), având ca
scop:
a) Crearea vizibilitatăţii (S(Σ) )
6
b) Generarea credibilităţii (S(π) )
Primul spaţiu aparţine organizaţiei (Σ), iar al doilea, publicului (π). Organizaţia lucrează cu
două tipuri de vizibiltate: directă şi mediată.
Vizibilitatea directă este de genul {Σ, π } iar cea mediată { Σ, v, π}. În primul caz predomină
mesajele construite şi distribuite de organizaţia (Σ) prin contacte nemijlocite cu publicul. În al doilea
caz se asigură cuprinderea simultană a tuturor publicurilor (π) însă comunicarea se realizează prin
vectorul „v” (comunicare mediată) care poate fi: mass-media, liderii de opinie, angajaţii organizaţiei,
zvonurile, etc. În acest caz organizaţia are dificultăţi în controlarea acurateţei mesajelor (construite şi
transmise).
Trebuie să menţionăm că imaginea organizaţiei (Σ) depinde şi de sistemul de referinţă al
publicurilor (π). Rezultă că organizaţia trebuie să-şi construiască mesajele în acord cu sistemul de
referinţă al receptorilor. Doar în acest mod mesajul „m” este receptat în acelaşi fel şi aceeaşi măsură de
către indivizii ce aparţin publicurilor – ţintă (π).
Imaginea formată în „mentalul public” depinde totodată de unitatea mesajelor primite. În
relaţiile publice acest lucru se cunoaşte sub numele de principiul „vocii unice”. Aceasta înseamnă că
toţi emiţătorii organizaţiei (Σ) trebuie să transmită mesaje având aceeaşi semnificaţie. Numai în acest
caz imaginea indusă este una şi aceeaşi.
O STRATEGIE DE CONSTRUIRE a imaginii unei organizaţii trebuie să aibă în vedere
următoarele:
a) Consolidarea identităţii organizaţiei în ochii publicurilor sale;
b) Corectarea percepţiilor publice nefavorabile;
c) Intensificarea preocupărilor de a demonstra calitatea organizaţiei de “bun cetăţean”
Construind o STRATEGIE DE IMAGINE bună, o organizaţie care apelează la relaţii publice
ar putea beneficia de următoarele efecte pozitive:
a) Inducerea unui climat favorabil pentru acţiunile organizaţiei, acesta fiind dublat de
credibilitate;
b) Generarea unei puternice identităţi a organizaţiei în comunitatea locală şi în aria ei de
interese;
c) Sporirea numărului de susţinători/membri;
d) Comunicarea viziunii organizaţiei asupra diferitelor probleme către publicurile sale.
Deoarece imaginea organizaţiei este un obiect de patrimoniu ea se gestionează după reguli
asemănătoare celor care se aplică bunurilor materiale/imateriale ce aparţin acestuia. Rezultă de aici că,
aşa cum sunt create strategii de marketing în cazul vânzării unui produs/serviciu, tot aşa sunt necesare
şi strategii de imagine, prin care să se creeze o anumită identitate a organizaţiei şi, prin comunicare, să
se inducă o anumită reprezentare a organizaţiei în mentalul opiniei publice.
Un proces de PLANIFICARE STRATEGICĂ PENTRU GESTIONAREA IMAGINII unei
organizaţii cuprinde următoarele etape principale:
a) Formularea strategiei;
b) Implementarea strategiei;
c) Evaluarea şi controlul.
De regulă, proiectarea unei campanii de relaţii publice, necesară construirii unei strategii de
imagine, urmează etapele clasice ale acesteia.
Ea începe în mod firesc prin identificarea problemei fiind necesar în acest sens un program de
cercetare . Pentru a realiza acest lucru, relaţioniştii recurg la o analiză SWOT.*)
Fiind un atribut important al organizaţiei STRATEGIA DE COMUNICARE necesară
construirii unei anumite imagini, este propusă de managementul de vârf al organizaţiei. O astfel de
strategie cuprinde următoarele elemente:**)
a) Obiectivele pe care trebuie să le atingă organizaţia;
b) Programele de relaţii publice care vor intra în acţiune;
c) Direcţiile de desfăşurare a acţiunilor de PR;
d) Anumitele restricţii care pot fi impuse organizaţiei;
e) Resursele disponibile alocate fiecărui program.
Se recomandă ca activităţile planificate, scopurile urmărite şi resursele să fie strâns corelate.
*) Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări).
**) George David – Relaţii publice, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg.87
*) George David – Relaţii publice, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg.88
Ţară
Organizaţie
Persoană
Marcă
Produs
De exemplu, faima producţiei „Cold Mountain”, regizată de Anthony Minghella s-a răsfrânt
şi asupra imaginii de ţară. „România este o parte foarte importantă în filmul meu.....” Deci, succesul
filmului se propagă asupra locurilor unde s-a filmat. Sau, Monica Bârlădeanu reprezintă imaginea
mărcii „Alexandrion”. Efectul de halou se regăseşte şi în cazul imaginilor negative. Astfel diverse
ministere (MapN, Interne, Justiţie, etc.) au fost puternic afectate de imaginea unor persoane suspecte de
corupţie sau luare de mită. Imaginea depreciată a acestor instituţii s-a reflectat şi a afectat imaginea
lucrătorilor oneşti din cadrul lor sau a serviciilor furnizate.
• A doua tehnică, multiplicatorii de imagine, se referă la vectorii de comunicare (v) prin care
se transmit mesaje despre o organizaţie (Σ). Aceşti multiplicatori pot îmbrăca diverse forme:
angajaţi, foşti angajaţi, clienţi, vecini, admiratori, concurenţi, mass-media, zvonuri, parteneri
sociali, lideri de opinie, reprezentanţi ai puterii publice, etc (vezi Fig.1.5.2).
*) George David – Relaţii publice, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 2002, pg. 89-92.
9
(m) (m)
(π)
(v)
(Σ)
prin reacţia de răspuns (r), organizaţia poate compara imaginea difuzată cu cea percepută.
Pentru a reduce „distanţa” dintre acestea, organizaţia v-a adopta o politică coerentă şi
diferenţiată de informare a acestora. Necesitatea corecţiilor se impune deoarece multiplicatorii
(v) pot difuza imagini deformate pozitiv sau negativ. Dacă „v” este chiar mass-media, trebuie
să afirmăm că ele furnizează publicului (π) mesaje despre organizaţia (Σ) determinându - l să
perceapă o imagine mediată. În realitate mass-media selectează informaţiile despre organizaţia (Σ) care
urmează să fie transmise şi astfel ele „impun” publicului (π) o imagine deja „fabricată” lipsindu-l de
posibilitatea ca acesta să-şi constituie o proprie imagine.
Cum aminteam, regizorul filmului „Cold Mountain” este un astfel de multiplicator al imaginii
de ţară. „ N-am scăpat nici o ocazie pentru a vorbi despre splendoarea locurilor unde am filmat”, a spus
acesta la Conferinţa de presă de la Braşov, cu prilejul lansării filmului. Zvonul despre un profesor care
predă la facultatea Economie Generală, este un multiplicator de imagine pentru studenţii acesteia.
• O altă tehnică folosită este cea a răsturnării de imagine. Ea se aplică de regulă atunci
când echipa managerială a unei organizaţii doreşte să schimbe imaginea negativă a acesteia într-una
pozitivă. Recurgerea la o asemenea tehnică este destul de costisitoare dar, foarte eficace.
După al 2-lea război mondial, companiile germane sau japoneze au recurs la o asemenea
tehnică pentru schimbarea imaginii ostile din mentalul public internaţional. La aceeaşi tehnică recurg
departamentele de marketing pentru a schimba imaginea unor mărci „îmbătrânite”.
Este adevărat că prin această tehnică se poate prezenta „un măr frumos, dar, pe dinăuntru,
găunos”, încălcându-se astfel principiul onestităţii din relaţiile publice. Însă, când miza este mare,
organizaţiile riscă în această direcţie, trecând astfel în zona manipulării (comportament negativ,
comunicare bună).
• În fine, a patra tehnică utilizată se referă la „diferenţierea imaginii”. Acest lucru se poate
obţine prin diferenţierea mesajului „m” transmis publicului (π) de către o organizaţie (Σ). În cadrul
acestuia se insistă pe caracteristicile proprii ale organizaţiei *) .
Pentru mărcile de produse, în condiţiile în care mărfurile sunt de acelaşi gen, dar fabricate de
firme diferite, au aceleaşi caracteristici şi aceleaşi performanţe, cumpărătorul trebuie stimulat să facă o
diferenţiere între acestea. Această tehnică se utilizează şi în alte domenii (cultural, politic, social, etc.)
Oferta electorală a unui partid, sintetizată într-un program politico-economic, se bazează pe aceleaşi
principii, dar, trebuie să difere în raport cu a celorlalte.
Referindu-ne la detergenţi putem face adevărate exerciţii prin care să evidenţiem
caracteristicile proprii. Agenţiile de publicitate sunt în căutarea de noi adjective care să diferenţieze
mărcile.
Iată câteva:
• TIDE, albul imaculat;
• BONUX, mai curat , mai economic, mai isteţ;
• REX, modul isteţ de a spăla;
• PERSIL, albul perfect;
• BONA, albul absolut;
• DERO, spală bine, împrospătează şi prospeţimea durează.
Acestea sunt cele mai cunoscute sloganuri ale reclamelor la detergenţi. Ideea de creaţie şi
mesajul sunt, în esenţă, aceleaşi: dacă folosiţi detergentul nostru, lucrurile vor fi spălate foarte bine, vor
mirosi frumos, vor arăta impecabile.
Şi atunci cum se va face diferenţa între detergenţi, cum alegi ceea ce vrei să utilizezi?
Tocmai pentru că ştiu acest lucru, cei care au creat reclamele s-au „bătut” în adjective cu acelaşi sens.
Astfel, albul rufelor determinat de spălarea cu ARIEL este „impecabil”, cel al rufelor spălate cu
PERSIL, „perfect”, al rufelor spălate cu TIDE, „imaculat”, iar cel dat de BONA, „absolut”.
Pentru că lista adjectivelor care puteau însoţi sintagma „rufe albe” este destul de scurtă, s-a
trecut la evidenţierea altor calităţi ale detergenţilor: PREŢUL. Lucru foarte important pentru piaţa
românească. Aşa se face că BONUX este „mai economic şi mai isteţ” iar REX se traduce cu „modul
isteţ de a spăla”. Cum poate fi un detergent isteţ? Reprezentanţii companiei PROCTER & GAMBLE
spun că acest atribut este demonstrat de faptul că detergentul oferă, la un preţ scăzut, o spălare bună.
Avem, prin urmare, detergenţi care spală impecabil, detergenţi care îţi fac „economii”. Ce se mai putea
spune despre un detergent ? Că împrospătează. Acest lucru l-au spus cei de la UNILEVER în
reclamele pentru DERO.
Piaţa detergenţilor se împarte în trei categorii:
• Premium: ARIEL, PERSIL, OMO
• Medium: TIDE, BONA;
• Low: BONUX, REX, DERO.
Ceea ce poate face diferenţa este PREŢUL.
În cazul în care s-ar lansa o nouă marcă de detergent, atributul pe care ar trebui să se axeze
campania de comunicare ar fi PREŢUL. Pentru că, pe piaţa românească acesta „face jocurile”.
Dacă este vorba despre o companie care a investit foarte mult în cercetare şi oferă produse
inovative, cu siguranţă nu ar accepta să meargă pe un preţ redus. Marea dilemă ar fi atunci : ţinem la
imagine sau la vânzări ?
Similar mărcilor de produse şi organizaţiile vor încerca să promoveze diferenţierile
semnificative , caracteristicile acestora.*). Ele trebuie să evidenţieze superioritatea în raport cu
organizaţiile similare, să reprezinte o noutate în domeniu, să fie accesibile publicului – ţintă şi să fie
profitabile.
Strategiile de imagine trebuie să realizeze concordanţa dintre comportamentul organizaţiei şi
procesul de comunicare referitor la acestea. (vezi Tabelul 1.1)
Utilizarea tehnicilor de comunicare se poate face individual (de sine stătător) sau prin
combinarea lor în funcţie de: scopurile urmărite, starea imaginii organizaţiei, interesele publicurilor –
ţintă sau caracteristicile spaţiului mediatic/comunicaţional în care se construieşte imaginea organizaţiei.
1. 6. Încercări de evaluare
*) De exemplu, Alina Sorescu, încearcă un experiment nou, anume acela de afi imaginea unei agenţii
guvernamentale, ANSIT (Agenţia Naţională pentru Sprijinirea Iniţiativei Tinerilor) aflată în
subordonarea MECT
**) Chiciudean I, Ţoneş V. , Gestionarea crizelor de imagine, comunicare. ro., Bucureşti 2002,
pg.26-28
11
Vezi § 1.5.
12
Anexa 1.1.
2. Microsoft 64,0
3. IBM 51,1
5. Intel 30,8
6. Nokia 29,9
7. Disney 29,2
8. Mc Donald’s 26,3
9. Marlboro 24,1
10 Mercedes 21,0
.
13
Pare utopic să acordăm un întreg curs studierii crizelor, atâta vreme cât evenimentele
neplăcute din viaţa unei organizaţii sunt neplăcute tocmai datorită faptului că nu se ştie nimic despre
ele înainte de a se întâmpla.
Oricât de serios am cerceta această problemă, oricât de multe scenarii am întocmi, pornind de
la situaţiile de risc potenţiale, realitatea va fi cu totul alta. Cu toate acestea, chiar dacă un sentiment
nedorit din viaţa unei organizaţii nu poate fi anticipat sau conturat în detaliu, avem posibilitatea să
planificăm răspunsul organizaţiei şi mijloacele de limitare a efectelor negative care s-ar putea produce.
Termenul „criză” vine din medicina hipocrată*) . Aici el desemna acel moment al unei boli în
care aceasta sta în cumpănă putând să se îndrepte fie spre un deznodământ neplăcut fie spre unul
fericit.
„Krisis” (lb. Greacă) – înseamnă „ separare”, „diferenţă”, judecată; era momentul când
doctorul trebuia să ia o decizie. Ulterior acest termen a ajuns să desemneze orice situaţie de întrerupere
neaşteptată şi profund dăunătoare a funcţionării normale a unui sistem. (în cazul nostru al unei
organizaţii).
În mediul de afaceri ca şi în viaţa cotidiană, crizele apar în tot atâtea forme ca şi o simplă
viroză. Este dificil să observi şi să distingi particularităţile acestora dintr-un spectru atât de larg.
Cu toate acestea, din universul crizelor, mass-media selectează pe cele mai „dure”: dezastrele, soldate
cu pierderi de vieţi omeneşti.
Accidentul aviatic de la Baloteşti, atacul terorist asupra căilor ferate din Madrid, accidentul
naval de pe Dunăre, explozia nitratului de amoniu de lângă Mihăileşti (Buzău) , etc. sunt „crize” care
au trezit cel mai mult interesul opiniei publice. Aceste genuri de crize conduc la erodarea cea mai
puternică a încrederii publicului. Există o oarecare „distanţă” între percepţia publică asupra unor astfel
de evenimente şi statisticile furnizate de Inspectoratul General al Poliţiei. Astfel, deşi în România sunt
ucise anual, în accidente de circulaţie, peste 3000 de persoane, mass-media şi opinia publică nu sunt
impresionate de „obişnuinţa” unor asemenea evenimente. Crizele legate de produse variază de la
eşecurile totale ale companiilor producătoare până la efectele indirecte şi neprevăzute generate de
utilizarea unui anumit medicament.
Recent, 62 de producători au fost nevoiţi să retragă de la vânzare medicamente ce conţineau
efedrină – o substanţă extrasă din plante şi folosită pentru combaterea obezităţii şi drept biostimulatori
în sport. Studiile au arătat că pe termen lung utilizatorii unor asemenea medicamente s-au confruntat cu
accidente cardio-vasculare şi afecţiuni gastro – intestinale.
În legătură cu imaginea produsului să amintim, spre exemplu, declaraţia directorului financiar
al Imprimeriei Naţionale potrivit căruia peste 85% din vinul românesc este lipsit de calitate. S-a adus
în discuţie falsitatea etichetelor aplicate pe ambalajele de îmbuteliere. Producătorii au fost ofensaţi,
spunând că această declaraţie afectează imaginea produselor româneşti la export.
Multiple discuţii şi speculaţii au fost generate şi de regretabila dispariţie într-un accident de
circulaţie a redactorului şef de la Adevărul‚ Dumitru TINU. Acestea au apărut în legătură cu sistemul
de protecţie (air-bagg-urile) al autoturismelor VOLVO. A fost vorba tot de o criză legată de produs**).
Crizele din domeniul afacerilor sunt adesea produse de o proastă gestionare a companiei.
Cercetările întreprinse de institute profilate pe gestionarea crizelor au ajuns la concluzia că majoritatea
14
„evenimentelor rele” din mediul de afaceri, reflectate cu savoare de mass-media, se datorează direct
sau indirect unor decizii ale echipei manageriale.
Aşa cum evidenţiam şi în temele anterioare, crizele din zona afacerilor se datorează lipsei
unui sistem de management al situaţiilor de risc care nu permite organizaţiilor (corporaţiilor,
instituţiilor etc.) să depisteze anumiţi factori sau forţe care se transformă în probleme publice. Cu alte
cuvinte, acele organizaţii nu promovează o planificare managerială proactivă.
*) vezi Angela Rogojanu – Comunicare şi limbaj economic, Editura ASE, Bucureşti, 2004
**) Statisticile arată că în zona automobilelor apar numeroase crize legate de produs. Spre exemplu, în
anii ‘90 şi firma Daewo – România s-a confruntat cu o astfel de criză.
Aşa cum după o criză organismul uman îşi schimbă modul de viaţă (dieta, condiţiile de
muncă, ignorarea factorilor de risc, etc; la fel şi organizaţia poate profita de ea, transformând-o într-o
oportunitate. Un bun exemplu este Banca Transilvania care după o puternică şi de durată criză
mediatică a devenit una din cele mai râvnite la Bursa de Valori.
Un cunoscut proverb ne spune : „După război, mulţi viteji se arată”. Studiile efectuate asupra
mediului de afaceri ne arată o criză majoră de organizaţie provoacă prin „efectul de simpatie” (similar
explozibililor) reacţii în lanţ din partea mass-media, publicuri şi celorlalte organizaţii (care încep să
sufle şi-n iaurt, nu numai în ciorbă). Cu alte cuvinte toţi cei implicaţi devin mai înţelepţi. Această
înţelepciune dobândită după petrecerea evenimentului este asimilată managementului de corporaţie.
Deşi nu au anticipat situaţiile de risc ce au degenerat într-o criză aceşti „înţelepţi” se vor lăuda că
respectivele situaţii erau evidente pentru toţi. Trebuiau doar „adulmecate” ! Ridicolul apare din faptul
că era evidentă pentru oricine:
- lipsa de profesionalism a directorilor executivi ;
- indolenţa şi parşivitatea auditorilor;
- servilismul consilierilor (adevăraţi „yes-meni”);
- complicitatea băncilor pertenere etc.
Aceste „calităţi” ale membrilor din „corul de înţelepţi” vor fi evidenţiate din analizarea unor
cazuri celebre care au zguduit lumea afacerilor (Enron, WorlComm, Parmalat,etc).
Toate faptele şi declaraţiile legate de aceste cazuri gravitează în jurul credibilităţii şi reputaţiei
organizaţiilor; elemente hotărâtoare în comunicarea instituţională*) şi în eficacitatea acţiunilor de ralaţii
publice.
O corporaţie, oricât de puternică ar fi, oricâtă forţă financiară ar avea sau oricât de bună
reputaţie ar dobândi, nu este imună la crize. Relaţioniştii, cu abilităţi profesionale deosebite, avertizează
conducerea acestor corporaţii asupra unor potenţiale situaţii de risc care ar putea afecta evoluţia lor.
Adesea aceste averitsmente sunt ignorate ajungându-se astfel la cunoscuta axiomă:
O SITUAŢIE DE RISC IGNORATĂ ESTE O CRIZĂ SIGURĂ
Organizaţiile (companii, instituţii, asociaţii, etc.) ar putea invoca numeroase motive care le
împiedică să acorde atenţie crizelor, înainte ca acestea să se declanşeze (t < t0).
Sondajele realizate pentru cercetarea fenomenelor de criză arată că majoritatea managerilor
cred că dimensiunea, poziţia pe piaţă sau domeniul în care se derulează afacerea organizării lor le
oferă protecţie totală. Alţii, consideră că gestionarea crizelor şi a problemelor generate de acestea
costituie un lux , un moft al managementului de corporaţie. În fine, unii din cei anchetaţi considerau
crizele drept un cost inevitabil al afacerilor**).
Vă prezentăm în continuare trei exemple prin care evidenţiem evaluările care împiedică sau
frânează eforturile de gestionare a crizelor. Managerii pornesc de la următoarele premise:
- mărimea ne va proteja;
- companiile excelente, bine conduse, nu trec prin crize;
- anumite crize se întâmplă doar altora.
Cel mai mare producător de telefoane mobile din lume, NOKIA***) a uimit la începutul lunii
aprilie 2004 analiştii pieţei anunţând că rezultatele pe primul trimestru al anului sunt sub aşteptări.
15
„Vestea a fost un şoc total, pentru că toate declaraţiile de pănă acum au fost optimiste”, a
declarat un analist al Evli Bank.
*) Un asemenea curs este audiat de studenţii facultăţii Economie Generală, anul III, traseul Economia
şi Dreptul Afacerilor
**) În cunoscutul film „Falling down”, cu Michel Douglas, era subliniată zicala oamenilor de afaceri
americani „Cred doar în moarte şi impozite”. Parafrazând am putea spune „Cred în moarte
impozite şi crize”. Cu alte cuvinte, toate sunt inevitabile!
***) Cu o valoare de marcă în 2003 de 29,9 mld $ (locul 6).
Practic, încasările companiei din această perioadă s-au cifrat la 6,6 mld €, o scădere de două
procente faţă de trimestrul întâi al anului trecut. Nokia a fost obligată să revizuiască în sens negativ
estimările pentru perioada ianuarie – martie, iniţial oficialii estimând că încasările vor creşte cu 3-7%
faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.
• Greşeală de management ? „ Este clar că nu putem fi mulţumiţi de aceste rezultate”, a declarat,
preşedintele executiv (CEO) al Nokia, Jorma Ollila. „Nu am fost în stare să exploatăm la
maximum creşterea vânzărilor resimţită la nivel mondial în luna martie, iar produsele au fost
prea mult orientate spre categoria low – end *) , a spus el. Ollila, a precizat că Nokia trebuia să
se orienteze mai mult spre piaţa de mijloc.
Dolarul slab a afectat şi compania finlandeză, încasările mari în moneda americană traducându-
se de fapt în rezultate negative în curs, spun analiştii pieţei. „Am fi avut încasări cu 7% mai mari ca
anul trecut dacă nu ar fi existat fluctuaţiile pieţei valutare**), a explicat Arja Soumien, purtătorul de
cuvânt al Nokia.
• Comunicare financiară defectuoasă ? Potrivit comunicatului oficial publicat de companie,
Nokia ar fi prezentat în perioada 8 ianuarie - 6 aprilie 2004” o serie de rapoarte care au „indus
în eroare piaţa”, anticipând o nouă creştere a vânzărilor . Astfel, investitorii au cumpărat acţiuni
ale producătorului finlandez de celulare, considerând că rezultatele bune vor aduce automat şi
creşterea titlurilor de valoare Nokia. Anunţul privind încasările cu 2% mai mici ca anul trecut a
făcut însă ca valoarea acţiunilor Nokia să se prăbuşească cu 17%. Drept consecinţă, valoarea
bursieră a producătorului finlandez s-a redus cu aproape 15 miliarde de dolari.
„Şocul total” înregistrat de Nokia pe pieţe financiare europene a fost generat de contracararea
veştilor bune din industria telecom, susţinute în principal de rivalul suedez al companiei finlandeze,
Ericsson, care dăduseră speranţe investitorilor.
Dezamăgirea investitorilor şi graba de a vinde acţiunile companieie au făcut ca valoarea
acestora să scadă puternic.
• Pierderea credibilităţii? Investitorii nu au mai considerat pozitive informaţiile potrivit
cărora numărul telefoanelor vândute în aceeaşi perioadă de Nokia a crescut cu 19% faţă de anul trecut
iar profitul net înregistrat de producătorul finlandez pe primul trimestru din 2004 a ajuns la 1,4 mld €
(cu 16% mai mare decât anul trecut). Nimeni nu a mai aşteptat rezultatele oficiale ale companiei, care
urmau să fie făcute publice la 16 aprilie a.c. (La 10 zile după izbucnirea „scandalului”).
• Efect de reverberaţie. Acesta este generat întotdeauna de o organizaţie intrată în criză,
dintr-o anumită industrie, ca urmare a scăderii credibilităţii publicurilor. Acest efect se răsfrânge asupra
celorlalte organizaţii din respectiva industrie. Astfel, imediat după „prăbuşirea” Nokia, a început să
scadă valorile acţiunilor principalilor producători de telefoane mobile din Europa. La scurt timp după
ce „Şocul total” a lovit piaţa, s-au înregistrat următoarele consecinţe asupra valorii unei acţiuni:
2. PHILIPS 3,00
3. SIEMENS 1,68
4. MOTOROLA 1,20
5. ERICSSON 0,50
16
Nokia a asigurat că va încerca de acum înainte să umple „ golurile „ din linia de produse cu
cele din categoria middle (mijlocie). Considerăm că problemele de design şi preţ ne-au dezavantajat
într-o perioadă în care concurenţa este puternică”, a precizat purtătorul de cuvânt al companiei Arja
Soumien. (Deci iar ne gândim la „erori” de management sau ignorarea unor potenţiali factori de risc).
• Investitorii contraatacă!
Această evoluţie a crizei se află în faza emergentă (mediere/amplificare). Recent un grup de
investitori a dat în judecată producătorul finlandez de telefoane mobile şi principalii săi responsabili
acuzându-i că au furnizat pieţei informaţii false pentru a creşte artificial valoarea titlurilor companiei.
Procesul a fost deschis în Statele Unite unde s-au înregistrat în ultimii ani numeroase cazuri
în care oficialii companiilor făceau declaraţii optimiste înselând astfel investitorii, începând cu Enron şi
continuând cu World Com. Plângerea a fost depusă la un tribunal din New York de către firma de
avocatură Milssberg Weii Bershad Hznes Lerach. Oficialii Nokia au respins acuzaţiile, spunând că sunt
total nefondate.
Ani de-a rândul acest slogan releva încrederea absolută a investitorilor în raportările
companiei britanico-olandeze care operează în industria petrolieră.
În cadrul modelului de desfăşurare a unei crize , dintr-o anumită industrie, autoritatea
(Guvernul, instituţiile abilitate etc) îşi are locul ei. Pentru ca problema, evenimentul , să nu se
mai repete ea trebuie „să facă ceva”. Astfel, după scandalul stârnit (în preajma Crăciunului din 2003)
pe piaţa petrolieră mondială de reevaluarea rezervelor companiei Shell, Comisia americană pentru
Operaţiuni Bursiere (SEC) îşi extinde ancheta şi asupra principalilor concurenţi ai acesteia. British
Petroleum şi Exxon Mobil. Ancheta n-ar urmări să depisteze nereguli la o anumită companie, cât să
obţină o imagine mai clară asupra modului cum a evoluat comportamental industriei petroliere în
ansamblu.
• Comunicarea, bat-o vina! Pentru Sir Philip Watts, fostul preşedinte al companiei Royal Dutch
–Shell, preţul plătit pentru abordarea unei perspective pe termen lung (atunci când acţionarii doreau în
primul rând soluţii pentru problemele pe termen scurt) a fost demisia s.a.
După declanşarea crizei, investitorii importanţi ai companiei solicitau demisia lui Sir Philip
fiind dezamăgiţi de absenţa acestuia în momentul în care compania anunţa că-şi reduce cu 20%
estimările cu privire la rezervele sale de petrol şi gaze.
Această lipsă de comunicare nu s-a manifestat numai în acest caz. Sir Philip (în vârstă de 58
de ani) a fost de foarte multe ori criticat pentru faptul că nu a răspuns întrebărilor dificile formulate de
investitori. Întrebat în legătură cu conflictul dintre obţinerea unor câştiguri imediate şi strategia
companiei Shell cu privire la o dezvoltare susţinută, Sir Philip a declarat: „ Trebuie să creem o valoare
a acţionarilor iar acest lucru trebuie să se întâmple şi pe termen lung. În cadrul industriei în care ne
desfăşurăm activitatea sunt importanţi acţionarii dar şi oamenii din regiunile în care lucrăm”. Acest gen
de declaraţie era tipică pentru Sir Philip care de cele mai multe ori a depus mai multe eforturi pentru a
câştiga simpatia ecologiştilor mai degrabă decât pe cea a investitorilor. Relaţiile delicate dintre Sir
Philip şi acţionari s-au deteriorat din momentul în care acesta a devenit preşedinte al companiei, în
iulie 2001. În 2002 acţionarii l-au criticat pentru:
• atitudinea sa „dură”, inflexibilă;
• slaba capacitate de a comunica pe teme de strategie;
• neabordarea directă a problemelor mai dificile.
Într-un interviu acordat ziarului „Finacial Times”, înainte de anunţul „şocant” al companiei
(ianuarie 2004) Philip Watts declara că a încercat din greu să-şi îmbunătăţească comunicarea cu
investitorii, refuzând în acleaşi timp cu hotărâre să adopte un stil mai carismatic, caracteristic
predecesorului său Sir Mark Moody – Stuart, sau lui Lord Browne din cadrul British Petroleum. „Este
foarte important să fii tu însuţi pentru că până la urmă suntem implicaţi într-o afacere pe termen lung.
Substanţa este mai importantă decât stilul declara Sir Philip.
17
Cu privire la criticile ce i s-au adus legat de atitudinea sa pre „dură” , Sir Philip a declarat că
aceasta îi este caracteristică modului în care a fost crescut şi educat în Leicestershire, cât şi educaţiei
primite în cadrul Leeds University, unde a studiat fizica şi geofizica.
Acesta a amai declarat că este periculos să adopţi o atitudine defensivă faţă de criticile care ţi
se aduc. „Dacă simţi că cei care te critică nu au dreptate, trebuie să discuţi cu ei, să încerci să-i înţelegi
şi în acelaşi timp să-ţi faci propriul mesaj înţeles, iar astfel de lucruri durează.”
• Incoerenţă în fundamentarea strategiei?
Lui Sir Philip i-a fost dificil să limiteze consecinţele problemelor pe care le-a moştenit, iar
datorită unor serii de incidente cu care s-a confruntat, acesta a considerat necesară promovarea unei
strategii care viza în special o dezvoltare susţinută. Strategia a devenit centrală pentru grup în urmă cu
şapte ani, după o revizuire a principiilor acestuia legate de afaceri.
„ Am decis să introducem două sintagme:
• Promovarea unei dezvoltări susţinute;
• Susţinerea drepturilor fundamentale ale omului.
Totuşi, acestea au ridicat întrebări dificile privind conflictul dintre probleme de ordin social şi
ecologic şi cele privind rentabilitatea pe termen scurt a companiei, a declarat Watts.
„Pe de altă parte , Sir Philip a admis faptul că era un lider căruia îi plăcea să se implice în detalii.
Într-o poziţie cum este cea pe care o deţin eu, în cea mai mare parte a timpului zbori cu elicopterul.
Cred că trebuie să aterizezi, să iei contact cu realitatea, dar că trebuie să-ţi reiei zborul după aceea,
ridicându-te destul de sus pentru a avea o perspectivă asupra tuturor lucrurilor, dar şi dincolo de
acestea”, declara Sir Philip Watts.
• Neglijenţă sau fraudă ? Este o întrebare pe care şi-au pus-o anchetatorii Comisiei
americane pentru Operaţiuni Bursiere.
După cum se ştie, orice astfel de ocazie este exploatată din plin de cei care caută despăgubiri
în justiţie. În afară de SEC, cazul Shell este investigat de autorităţile de reglementare a pieţelor de
capital din Anglia şi din Olanda, dar şi de Departamentul american al Justiţiei, care poate aduce
acuzaţii penale împotriva directorilor Shell. Ca să nu mai vorbim de zecile de procese intentate de
acţionarii americani ai companiei care cer daune de miliarde de dolari. Pentru acuzaţia de fraudă există
cel puţin două motive de suspiciune:
a) Directori ai Shell şi ar fi vândut acţiunile deţinute la companie înainte de anunţul
public privind revizuirea rezervelor, deci înainte ca preţul lor să scadă;
b) Deşi prima revizuire a fost anunţată în ianuarie 2004, o parte din directori ştiau cel
puţin din 2002 că rezervele au fost „umflate” artificial,a vând în vedere că există
documente de atunci care raportau un deficit de 2 până la 3 miliarde de barili;
prezentate Comitetului de directori executivi, condus de Philip Watts.
• Se caută un „ţap ispăşitor” !
Acuzaţiile că la vârful Shell este vorba ori de neglijenţă ori de fraudă, a constituit principalul
motiv pentru care preşedintele Watts a demisionat la începutul lui martie 2004 (împreună cu fostul
director responsabil cu activităţile de exploatare, Walter van de Vijver). Surse apropiate anchetei SEC
spun că nici actualul preşedinte Jeroen van de Veer şi nici directorul contabil Judith Boynton nu sunt
străini de informaţiile respective.
Totuşi, majoritatea comentatorilor consideră cel mai vinovat pe Watts pentru că el este
exponentul cel mai clar al unei culturi care promova o largheţe excesivă în materie de aproximare a
rezervelor.
Nu numai că majoritatea erorilor în estimarea rezervelor s-au produs între 1997 şi 2001 (când
Watts era director de exploatare şi producţie al Shell pentru Australia) ci tot el a promovat sistemul
recompensării financiare *) a directorilor regionali în funcţie de rezervele noi descoperite (sumele
încasate pentru rezerve noi au reprezentat până la momentul scandalului din acest an între 5% şi 15%
din totalul bonusurilor).
De profesie innginer geofizician, Philip Watts a început să lucreze pentru Shell în 1969, la
prospecţiuni în Indonezia, apoi în Malaezia şi Singapore, iar în 1991 a devenit director regional pentru
Nigeria, într-o perioadă critică pentru companie, acuzată că a ajutat guvernul nigerian să reprezinte cu
violenţă mişcările de protest ale activiştilor de mediu, care se opuneau metodelor de lucru poluante
practicate de Shell.
În 2001 a fost numit preşedinte al comitetului de directori executivi, cu planuri măreţe de
dezvoltare a companiei. Watts a ţinut neapărat să cumpere compania petrolieră Enterprise Oil, deşi
ulterior a ieşit la iveală că a plătit pentru ea mult peste preţul pieţei (altă greşeală de management?).
Deşi meritele lui au fost considerate suficient de mari pentru a fi înnobilat, Sir Philip a
perpetuat şi a consolidat o structură managerială închistată şi înţepenită a companiei.
18
Ea se baza pe o mulţime de directori regionali autonomi, mici dictatori locali, foarte lax
supravegheaţi de o conducere complicată, formată din două consilii de administraţie separate (unul
britanic şi unul olandez) şi un consiliu de directori executivi (practic, grupul nu are un CEO). Iar la
toate s-a adăugat nontalentul său absolut în materie de comunicare cu investitorii şi cu presa , întemeiat
pe o fire închisă şi tare ursuză, nontalent care au culminat cu faptul că nici nu s-a sinchisit să le
comunice el investitorilor vestea revizuirii rezervelor **), lăsând-o pe seama unor directori oarecare, ca
şi când ar fi fost o ştire banală.
*) Am putea spune că Watts a aplicat un postulat fundamental al ştiinţei economice: stimulentele contează! Acest postulat s-a
aplicat şi în socialism. Spre exemplu, în fosta Uniune Sovietică directorii şi angajaţii fabricilor de sticlă erau într-o vreme
recompensaţi după tonele de sticlă plană produsă. Deloc surprinzător, cele mai multe fabrici produceau foliile de sticlă atât de
groase, încât cu greu se putea vedea prin ele. Regulile au fost schimbate astfel încât managerii erau recompensaţi în funcţie de
metrii pătraţi de sticlă produşi. Rezultatele au fost previzibile. Firmele sovietice produceau o sticlă atât de subţire, îcât aceasta
se spărgea uşor. Ceva similar s-a întâmplat şi la Shell. Ca să nu rămână în urma concurenţei în materie de descoperire de noi
rezerve, Watts a pus la punct sistemul de recompense pentru directorii regionali care reuşesc să crească zestrea de hidrocarburi
a companiei şi, în cele din urmă, a stimulat apariţia unor raportări false sau prea „optimiste” în acest sens. Ca manager, Watts
trebuia să ştie că modificările care au loc la nivelul stimulentelor influenţează acţiunile agenţilor economici în bine „dar şi în
rău” (ceea ce constituia o situaţie risc).
**) Imediat după anunţ acţiunile Shell au scăzut cu peste 7%, anulând aproximativ 3 miliarde de lire sterline din valoarea de
piaţă a companiei
După demisia lui Watts, scandalul s-a amplificat astfel că acţionarii au cerut o schimbare a
structurii stufoase a conducerii Shell, o mai mare transparenţă. A fost criticată şi o componentă ce vine
din cultura organizaţională a companiei, respectiv „o regulă de fier” ( regulă de la care Watts n-a făcut
excepţie şi nici n-a înţeles să-i lase pe alţii să facă excepţie):
PROMOVAREA LA SHELL SE FACE EXCLUSIV DUPĂ
DECENII DE LUCRU ÎN CADRUL COMPANIEI !
Comparaţia mai veche, în defavoarea lui Watts, cu Lord Browne de la British Petroleum, un
personaj modern, agreabil şi diplomat, s-a extins şi la cultura corporatistă a celor două grupuri în
defavoarea lui Shell, considerată nejustă, mult prea orientată spre trecut.
Judecând după tonul comentariilor negative stârnite de „scandalul rezervelor”*) viitorul Shell
era cât se poate de sumbru. Dar iată că la orizont apare „o luminiţă” sau dacă vreţi, „răsare din nou
soarele”: vizita premierului Tony Blair în Libia, prima descindere a unui lider britanic în cortul
dictatorului Gadafi de la venirea la putere a acestuia în 1969, a deschis calea Shell spre un contract de
producţie de gaze care ar putea ajunge la un miliard de dolari. Iar atenţia ziariştilor (potrivit modelului
de derulare a unei crize) s-a mutat brusc la modul cum Blair a făcut din Shell în Libia un echivalent al
lui Halliburton în Irak. Mişcare pe cât de lucrativă, pe atât de inteligentă. Într-adevăr ce mai contează
acum Lockerbie sau rezervele „supra estimate” de Sir Philip?
La finele anului 2003, grupul italian de produse lactate PARMALAT, a fost declarat
insolvabil. Autorităţile italiene care anchetează prăbuşirea companiei speră ca documentele confiscate
de la sediul unei divizii a acesteia vor aduce mai multe clarificări. Anchetatorii au fost uimiţi de
metodele rudimentare folosite pentru a asculta fraudele din ultimii ani.” Şi un novice şi-ar fi dat seama
ce se peterce, a declarat un procuror care anchetează cazul.
Deşi au existat transferuri complexe de fonduri, acestea au fost susţinute prin tehnici foarte
simple. Timp de mai mulţi ani documentele erau falsificate prin scanare, iar apoi erau trimise prin fax
de mai multe ori, pentru a părea autentice. Semnăturile erau preluate de pe documente oficiale şi
copiate pe documentele noi, dar false!
De patru ori pe an, când Parmalat publica rezultatele trimestriale (importante pentru
investitori) situaţiile financiare şi tranzacţiile erau modificate astfel ca auditorii să nu observe lipsa
banilor. În ultimii patru ani, toate operaţiunile ilegale erau realizate prin divizia Bonlat. Scandalul a
început la finele lui decembrie 2003 când Parmalat a declarat că Bank of America a negat că Bonlat ar
deţine un cont în valoare de 3,9 miliarde de euro. Se pare că Gianfranco Bocchi, vicepreşedinte al
Pamalat, a falsificat o scrisoare care atestă existenţa acestui cont. Anchetatorii spun că o serie de alte
documente au fost distruse la ordinul lui Calisto Tanzi, fostul preşedinte al Parmalat.
• Una din cele mai îndrăzneţe fraude financiare corporatiste din istorie !
Este aprecierea făcută de SEC – Securities and Exchange Commission (Comisia americană de
supraveghere a pieţei de capital) la debutul investigaţiilor sale în acest caz.
În urma anunţului Bank of America, Parmalat s-a apropiat în mare viteză de faliment.
Investitorii din întreaga lume au fost afectaţi de acest scandal. Acţiunile companiei, a cărei
capitalizare bursieră atinsese la un moment dat 3,2 miliarde de euro, au fost suspendate de la
tranzacţionare (de la sfârşitul lui 2003) şi nu mai au nici valoare.
19
Deţinătorii de obligaţiuni, printre care se numără mai multe bănci americane importante au de
aşteptat pentru a recupera cele 7 miliarde de euro date cu împrumut companiei. În prezent se
investighează lipsa a cel puţin 7 miliarde de euro. Băncilor din SUA, America de Sud şi Italia (care au
avut legătură cu marele producător de lactate) li s-a cerut să coopereze cu autorităţile (apropo de
(iresponsabilitatea băncilor” amintită la începutul temei).
Calistro Tanzi, fostul preşedinte al Parmalat (aflat în prezent în închisoare) a recunoscut că
şi-a însuşit 500 de milioane de euro din fondurile companiei şi că ştia de înregistrările contabile ilegale.
Autorităţile consideră că Tanzi a sustras cel puţin 800 de milioane de euro pentru a finanţa afacerile
familiei sale. La rândul său Fabio Tonna, fostul director financiar, a delarat că Tanzi l-a instigat la
fraudă.
*) vezi, spre exemplu, articolele din revista „The Economist”, ianuarie-martie, 2004
Deşi Parmalat se află în plină desfăşurare premierul italian Silvio Berlusconi a anunţat că
guvernul său va ajuta grupul agroalimentar *) . El a declarat presei că Ministerul Economiei „analizează
un proiect pentru a păstra partea industrială a Parmalat, care face parte din averea naţională” **).
„Afacerea Parmalat” (cum se mai numeşte această criză care ameninţă existenţa companiei)
loveşte şi asiguratorii americani care au cumpărat obligaţiuni ale compnaiei în sumă de 1,7 miliarde
dolari. Şi acesta este doar vârful eisbergului.
Ne-am oprit asupra acestor trei cazuri „răsunătoare” în lumea afacerilor pentru a sublinia
ideea ce constituie titlul acestei teme: Transformarea riscului în criză.
Din spectrul larg al crizelor am putea aborda cele legate de produs. De multe ori o astfel de
criză are un efect negativ mult mai mare comparativ cu efectele pozitive ale spoturilor publicitare. Să
ne amintim de „scandalul nitraţilor” – izbucnit anul trecut 2003 în preajma sărbătorilor pascale, cutia de
bomboane cu viermi, marca „Alpina”,, şoricelul din pachetele cu cartofi prăjiţi „Chio Chips” etc. În
condiţiile respectării cu stricteţe a normelor de securitate alimentară, sau a unor standarde de calitate (şi
nu „mimarea” lor) aceste produse ar trebui retrase (suspendate) de la consum. Experţii în domeniu
afirmă că estimările făcute asupra costului retragerii din magazine a produselor suspecte este de zece
ori mai mare decât cel asociat livrării lor spre reţeaua de distribuţie. Ca să nu mai vorbim de alte costuri
complementare care se cumulează:
• costul producţiei pierdute
• costul recâştigării încrederii publicului în produse, după ce acestea sunt declarate
sigure (alimente, medicamente, automobile, aeronave, etc)
Mărimea acestor costuri depinde de modul în care organizaţia în cauză şi-a gestionat crizele
de produs.
În cazul unei crize de produs, cheia succesului se află în lucrarea în calcul a „celui mai
pesimist scenariu”. De aceea planul de criză monitorizat de organizaţie trebuie să pună în centrul său
preocuparea pentru public şi clienţii săi. După o astfel de criză de multe ori organizaţia în cauză se
poate afla în faţa unei noi oportunităţi. De regulă autoritatea abilitată cu siguranţa şi controlul
produselor impune noi legi. Astfel că organizaţia se află în faţa unor noi oportunităţi de marketing
pentru relansarea produsului care răspunde noilor reguli.
Dacă nu se ia în calcul „cel mai pesimist scenariu” pierderile companiei ar putea fi şi mai
mari din cauza nesiguranţei continue şi a pierderii încrederii publicului. Un caz rămas celebru este cel
al microprocesorului PENTIUM, dotat cu componente Intel, folosit la fabricarea PC-urilor. Pentru
Intel, gestionarea proastă a crizei a dus la piederi de 306 milioane £ şi la ştirbirea reputaţiei sale.
O gestionare proastă a crizei poate conduce la slăbirea organizaţiei (prin declinul pe piaţă şi
scăderea preţului acţiunilor). Ea devine o victimă uşoară pentru o „firmă de pradă”. În cazul scandalului
Parmalat am putea vorbi de un „măr otrăvitor”care nu poate fi înghiţit fără o atentă analiză de laborator.
O firmă americană dorea să o cumpere înainte de criză, dar o scurtă privire prin dosarele sale contabile
a fost suficientă pentru a semnala „otrava”-
*) Sunt foarte cunoscute mărcile asociate prăjiturilor Archway, sosului Pomi, sucului Santal sau
iaurtului Parmalat
**) Cu toate acestea efectele scandalului se reăsfrâng în toate părţile: clubul FC Parma, prelaţi ai
bisericii catolice, comunitate locală, etc.
Aceeaşi monitorizare a media a permis o evidenţiere a industriilor celor mai expuse la crize, din
SUA *) :
Un caz recent, aşa cum am mai menţionat, este legat de efedrină. Cele 155 de decese cauzate
de consumul unui supliment care conţine extracte de efedrină a dus la interzicerea comercializării
acesteia pe întreg cuprinsul SUA. Mass - media din România avertizează asupra acestui risc
menţionând că Agenţia Naţională a Medicamentului (ANM) nu a luat deocamdată nici o măsură. Spre
exemplu, Agenţia Franceză de Securitate Sanitară a Produselor de Sănătate (AFSSAPS) a interzis încă
din toamna lui 2003 importul, prepararea şi vânzarea oricăror substanţe magistrale, oficinale sau
spitaliceşti, dar şi a preparatelor homeopate care conţin efedrină sau extracte de efedrină (Ma Huang)
ca urmare a reacţiilor negative pe care le produce.
23