IMAGINEA PUBLICA A

ORGANIZATIEI ALTE DOCUMENTE

administratie TABEL DE MIsCARE PARCELAR
RAPORT EXPEDIERE
7 metode de a scapa de amenda pentru radar
IMAGINEA PUBLIC A ORGANIZAIEI ORDIN DE DEPLASARE (DELEGATIE)
Acte necesare la inmatricularea provizorie a unui
vehicul neinmatriculat:
1. 1 n cautarea unei definitii INSTRUCTAJ PERIODIC PENTRU
ELECTRICIENI
1. 2 Caracterul
multidimensional
Search
1. 3 Procesul de
formare

1. 4 Construirea strategiilor

1. 5 Tehnici de promovare

1. 6 ncercari de evaluare

Problematica imaginii organizatiilor se afla n aria de activitate a relatiilor publice.

Dupa ce o organizatie a aparut ntr-un mediu social, economic, politic, cultural etc., n
mentalul public se formeaza o anumita imagine a acesteia indiferent daca se doreste sau nu
acest lucru. Prin urmare, imaginea va avea semnificatia unei proiectii a personalitatii
organizatiei, a identitatii sale, n constiinta opiniei publice.*)

Deoarece prin relatiile publice se prezinta publicurilor organizatiei un ansamblu de

imagini, care reflecta actiunile acesteia, sunt autori n domeniu care numesc acest proces:
construirea identitatii corporatiste.**

1.1. n cautarea unei definitii

n domeniul relatiilor publice, termenul de imagine se refera la modul n care un

public percepe organizatia pornind de la ce face si ce spune aceasta despre ea
nsasi.

Cu alte cuvinte, imaginea constituie o reflectare publica a reputatiei,

personalitatii sau identitatii unei organizatii.

Apelnd la paradigma instrumentala a comunicarii, procesul de formare a

acesteia poate fi ilustrat n Fig 252i88c . 1.1.

(m) (v) (m)

VECTOR DE COMUNICARE

mesaj mesaj

raspuns

(r)

Fig 252i88c .1.1.1. Corelatia dintre comportamentul organizational si imagine

Se observa ca imginea este un bun al organizatiei dar care se afla la

altcineva (la public). Actiunile de relatii publice ale organizatiei sunt menite
sa-l cstige pe acel altcineva. Se va ncerca influentarea reprezentarii pe
care el o are asupra respectivei organizatii (). Din Fig 252i88c .1.1. rezulta si
semnificatia termenului de identitate.

Acesta reprezinta ansamblul modalitatilor prin care

organizatia () se poate identifica pe sine n fata diferitelor sale publicuri ().
Identitatea transmisa publicului prin vectorul de comunicare (v) are ca
rezultat imaginea , adica modul n care publicul () percepe organizatia ().

*) vezi Alexandru Tasnadi, Roxana Ungureanu Relatii ublice, Partea a 2-a, Editura
ASE, Bucuresti, 2004

**) George David Relatii publice, Ed.Oscar Print, Bucuresti, 2002, pg.80.
De aici rezulta imediat ca pentru a obtine o imagine buna organizatia () trebuie
sa-si contruiasca un program de creare a propriei identitati. Acest program
poate fi elaborat de relationisti apelnd la instrumente de genul :nume,
embleme, simboluri, atmosfera, evenimente.*)

DEFINIIE: Imaginea unei organizatii () desemneaza reprezentarea pe care o

are un anumit public () despre o organizatie () sau o anumita componenta a
acesteia.

Reprezentarea mentionata se formeaza n mentalul public dintr-un spectru

de : atitudini, credinte, opinii, prejudecati, experiente sau asteptari, referitoare
la respectiva organizatie () sau la componentele ei. Rezulta ca reprezentarea
organizatiei se constituie ca o consecinta a ceea ce FACE si COMUNIC
organizatia ()despre ea nsasi si ce SE SPUNE despre ea.

Gestiunea imaginii organizatiei este conceputa ca o functie a managementului

acesteia. Prin aceasta gestiune se evita disfunctionalitatile de comunicare ntre
organizatie si mediul sau extern.

Dintre formele de comunicare utilizate frecvent se pot mentiona: reclama,

publicitatea si relatiile publice. Prima, urmareste n principal vnzarea produselor
si serviciilor pe cnd ultimele au n vedere consolidarea reputatiei
organizatiei ().Deosebiri putem identifica si n ceea ce
priveste reflectarea adevarului.Astfel reclama si ntr-o oarecare masura
publicitatea, deformeaza pozitiv mesajul comunicarii pe cnd relatiile publice,
bazndu-se pe onestitate, reflecta acuratetea mesajului (nu accepta o deformare
a corespondentei realitate mesaj).

Imaginea publica a organizatiei este considerata obiect de patrimoniu al

acesteia**). Prin urmare, imaginea de marca a organizatiei este nregistrata la
institutii specializate si constituie proprietate a ei.

Adesea imaginea este considerata mai valoroasa ca activele pe care organizatia

le are la dispozitie.***) Imaginea de marca va caracteriza ndeosebi organizatiile
cu scop economic. n aceasta privinta ea reprezinta o concretizare sintetica a
companiei. Prin urmare ea poate individualiza: o firma, un produs sau un
serviciu, permitnd clientului sa le distinga de altele asemanatoare.
Cumparatorul memoreaza caracteristicile marcii dndu-le semnificatie n plan
psihologic si stabilind cu aceasta relatii afective.

Potrivit specialistilor MARCA este : ***)

Un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combinatie a lor, destinata sa

ajute la identificarea organizatiilor sau a bunurilor/serviciilor acesteia pentru a fi
diferentiate de cele ale concurentilor.****) .

Ea garanteaza notorietatea organizatiei, calitatea produselor/serviciilor acesteia

printr-o simbolistica foarte complexa si printr-o serie de semnificatii relevante.

O imagine buna a organizatiei are o influenta majora asupra succesului n

afaceri. n schimb, o imagine negativa, defavorabila, va stirbi serios prestigiul
organizatiei, uneori n proportii surprinzatoare. Acest lucru este din ce n ce mai
bine nteles si de catre managerii organizatiilor din Romnia.

Cu ct organizatiile sunt mai mari si desfasoara activitati mai complexe (de

exemplu, GUVERNUL) cu att situatia lor depinde mai mult de conexiunile pe
care le realizeaza iar imaginea publica a acesteia conditioneaza mai subtil
performantele lor.

Imaginea unei organizatii este stabilita prin politica de relatii publice. Aceasta ne
indica regulile dupa care trebuie sa se desfasoare activitatile de relatii publice.

Sunt avansate pareri potrivit carora IMAGINEA organizatiei ar trebui sa

contina doua componente:

A. Imaginea materiala;

B. Imaginea simbolica.

n primul caz, ea este reprezentata de identificarea vizuala a organizatiei prin :

sigla, culori, nsemnul de marca din antetul hrtiilor oficiale, nsemnele de pe
autovehicule sau cartile de vizita, de pe materialele promotionale (drapele,
pixuri, tricouri, brichete, figurine, etc.) De asemenea, ne referim la
personalitatea distincta a cladirii, a birourilor, a angajatilor.

Este ceea ce numim: CARTA GRAFIC A ORGANIZAIEI.

*) George David Relatii publice, Editura Oscar Print, Bucuresti,

2002,pg.82

**) totalitate a bunurilor, precum si a drepturilor apartinnd unei persoane

fizice sau juridice.

***) vezi Anexa 1.1.

****) Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti,

1998, pg.128

De exemplu:

M-ul de la Mc Donalds;

Scoica de la firma Shell;

Cele trei garoafe ale PSD;

Leul de la Ziarul Financiar, etc.

n al doilea caz, imaginea simbolica, se exprima prin discursul unei organizatii
construit n functie de personalitatea sa. Acest gen de imagine se traduce att
prin comportament ct si prin prezenta vizuala si discurs.

De exemplu, n clipurile sale promotionale, compania Orange oferea imaginea

unei organizatii care este sensibila la problema minoritatilor etnice, mesajele sale
prezentnd persoane de etnii diferite.

Imaginea organizatiei depinde n buna masura de modul manifestarii elementelor

ei de identitate:

Scopul;

Obiectivele;

Structura;

Personalul;

Cultura;

Se accepta ideea ca gestionarea imaginii este o functie a

managementului organizatiei iar competitia dintre organizatii genereaza tot mai
frecvent tendinte de agresare a imaginii organizatiilor concurente.

1.2. Caracterul multidimensional

Sub aspectul continutului sau imaginea unei organizatii () este deosebit de

complexa. n acest context nu ne putem multumi doar cu o tratare globala a
acesteia. Ea se compune si se descompune dintr-o multitudine de imagini
partiale care corespund, de regula, unor realitati functionale ale organizatiei
respective. Fiecare componenta a imaginii globale are un continut specific,
generat de elementele n functie de care s-a format (vezi Fig 252i88c . 2.1.)

Fig 252i88c . 2.1. Structura imaginii organizaiei din

mediul de afaceri

Imaginea comerciala depinde de modul n care clientii

consumatori percep produsele si serviciile companiei.
 Un sondaj anual efectuat de o firma de PR din SUA, arata ca: *)

- 60 % din public crede ca o companie cu reputatie buna n-ar

vinde produse proaste;

- 31% sustin ca n-ar cumpara niciodata produse facute de

companii despre care n-au auzit;, n general,

- 46% cred ca companiile cu vechime fac cele mai bune

produse

Rezulta de aici existenta unei puternice legaturi ntre imaginea comerciala a

firmelor si reputatia acestora. De altfel, imaginea fiecarei marci care face parte
din oferta companiei, influenteaza imaginea comerciala a acesteia si implicit, cea
globala **).

Imaginea financiara se bazeaza pe valoarea financiara a

companiei si pe credibilitatea indusa n cercurile investitorilor si bancherilor. Ea
este foarte importanta n cadrul comunicarii financiare ***).

*) George David Relatii publice, Ed.Oscar Print,

Bucuresti, 2002, pg. 23

**) a se vedea marcile producatorului Procter & Gamble

***) Paul Bran, Ionela Costica Comunicare financiara, Editura ASE, Bucuresti 2003.

Imaginea sociala este generata n raport de competitivitatea

ofertei de munca a organizatiei. Aceasta joaca rolul de angajator n raport cu
personalul intern si cu cel potential.

Imaginea tehnologica se formeaza n raport cu performantele

tehnologice astfel nct partenerii de afaceri - furnizori, distribuitori etc. au
semnale bune referitoare la perspectivele companiei.

Imaginea publica (institutionala) este ancorata n strategia

organizatiei de a se ncadra n comunitate pentru a deveni un bun cetatean.
Puterea publica, mass-media, liderii de opinie sau opinia publica apreciaza
eforturile organizatiei de a se implica n solutionarea problemelor locale (sociale,
economice, culturale, ecologice)*).

Toate aceste componente ale imaginii globale induc un efect sinergetic asupra
acesteia, influentndu-se reciproc. Mentinerea unui echilibru fata de fiecare
componenta are importanta pentru conservarea ncrederii publicurilor n
respectiva organizatie.

Imaginea unei organizatii depinde si de mesajele care sunt emise de diferitele

categorii de publicuri (consumatori, furnizori, distribuitori, concurenti, etc.).
Aceste mesaje exprima opinia publicurilor respective cu privire la organizatie,
influentnd pozitiv sau negativ imaginea sa. Prin urmare, imaginea
formata exprima modul n care este perceputa organizatia de catre public.
Adesea imaginea formata difera de imaginea dorita.Pentru al minimiza aceasta
distanta organizatia utilizeaza tehnici de relatii publice care fac parte din planul
strategic elaborat de profesionisti. Ei vor actiona astfel nct imaginea difuzata
sa corespunda ct mai mult cu imaginea dorita.

1.3. Procesul de formare

Formarea imaginii organizatiei este un proces ndelungat, aflat ntr-o evolutie

continua. Constituirea ei apare ca rezultat al informatiilor difuzate de mass-
media, ci celor difuzate prin reclama si publicitate, prin relatiile pe care le are cu
puterea si comunitatea locala sau prin opiniile exprimate de angajati. Totodata ea
se formeaza si prin satisfactia obtinuta de persoane din mediul extern al
organizatiei (clienti) n arena folosirii produselor si serviciilor oferite de
organizatie (imaginea comerciala).

Fiind caracteristica fiecarui individ care formeaza publicul organizatiei

(), imaginea are prin excelenta un caracter subiectiv si psihologic. Rezulta ca
aceasta nu se afla la organizatia () pe care o reprezinta, ci la individul care a
are o anumita reprezentare despre ea.

Procesul de formare a imaginii se bazeaza pe comunicare. Aceasta

nseamna ca organizatia ()trebuie sa lanseze mesaje pozitive (m) vezi Fig
252i88c .1.1. prin care sa sugereze publicurilor principala sa calitate, punctele
tari, caracteristicile produselor etc.

Pentru a cstiga competitia cu celelalte mesaje, lansate catre publicul

() al organizatiei de catre concurenti, mesajele (m) trebuie formulate n mod
distinct (vezi zgomotul comunicational).

Imaginea organizatiei trebuie sa aiba suficienta forta emotionala pentru

a trezi interesul publicului (). Propagarea imaginii dorite se realizeaza prin
toti vectorii de comunicare (v) disponibili, necesitnd multa munca si creativitate.

Asa cum s-a mentionat n 1.1. imaginea materiala se bazeaza pe unul

sau cteva simboluri (embleme). Acestea pot fi reprezentate de : obiecte,
animale, oameni sau reprezentari abstracte. Totodata, imaginea poate fi
simbolizata de culoare, combinari de culoare sau de o anumita tema muzicala
( sa ne amintim de piesa grupului Qeen, utilizata de Pepsi n recentul sau clip
publicitar).

Simbolurile alese pentru organizatii trebuie introduse n mesajele m

prin care se transmit publicului - receptor () informatii despre:

- personalitatea organizatiei:

- performantele produselor/serviciilor acesteia.

Pentru organizatiile din lumea afacerilor aceste mesaje se transmit sub forma de
reclame. Vectorii de comunicare (v) alesi sunt multipli (presa scrisa,
audiovizualul, publicitatea online, etc). Imaginea organizatiei se propaga si prin
materiale promotionale (calendare, agende, pixuri, carti de vizita, etc).
Potrivit principiilor comunicarii non-verbale, mediul n care si desfasoara
activitatea organizatia () poate genera o anumita imagine.

*) este vorba de responsabilitatea sociala a corporatiei. Vezi, Diana Hristache,

Angela Rogojanu, Alexandru Tasnadi Comunicare institutionala, Editura ASE,
Bucuresti, 2004, cap.VI.

Astfel, institutiile financiare (banci, societati de asigurare, case de economii, etc)

prin cladirile care reprezinta sediul acestora, transmit mesajul ca ele sunt
credibile si au o stare financiara solida.

Pentru a atrage atentia asupra sa o organizatie se poate implica n organizarea

de evenimente. Prezentnd aceste evenimente, mass-media poate induce
publicului o anumita imagine. Ea poate insista pe crearea imaginii publice (ca
parte integranta a imaginii globale) implicndu-se n activitati de mecenat,
sponsorizare, donatii, finantari de burse sau programe de cercetare, etc. Prin
aceste activitati ea dovedeste comunitatii ca este un bun vecin, interesat de
problemele sale sociale*). De exemplu, compania AVON s-a implicat n finantarea
dotarii cu un tomograf performant a unui spital renumit n investigarea
cancerului de sn.

Asa cum am aratat, imaginea de marca este o parte a patrimoniului unei

organizatii. Ea are att valoare juridica ct si de piata. Protectia juridica **) este
nelimitata, deoarece imaginea organizatiei reflecta reputatia acesteia care
influenteaza puternic mersul afacerilor.

Ca urmare a puternicei concurente dintre organizatii formarea imaginii de marca

este anevoioasa implicnd cheltuieli ridicate si proiectarea unei strategii prin care
aceasta este mentinuta permanent n atentia publicului (), pentru fidelizarea
acestuia.

1.4. Construirea strategiilor

Orice organizatie (), indiferent de profilul sau (economic, social, cultural,

politic, etc) trebuie sa comunice cu publicurile sale (). Aceste publicuri sunt
formate din indivizi ale caror comportament este influentat de modul n care
actioneaza organizatia (), S-a mentionat ca imaginea organizatiei este
perceputa de pe urma a ceea ce face si ce spune aceasta despre ea nsasi.
Prin urmare, nu este suficient ca simpla actiune sa influenteze publicul
vizat; mai trebuie ca acesta sa perceapa respectiva actiune. Acest lucru se
poate realiza doar prin comunicare. Mesajele transmise de organizatie trebuie sa
ntlneasca un teren fertil pentru a ncolti, adica pentru a induce o anumita
schimbare de comportament.

Penru a pastra ncrederea opiniei publice, organizatia urmareste realizarea unei

concordante ntre comportamentul ei si modul n care comunica cu mediul
extern. Lipsa acestei concordante afecteaza credibilitatea si implicit imaginea
organizatiei (care are de suferit).

Corespondenta comportament comunicare precum si efectele diferitelor

combinatii se prezinta n Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

NR. COMPORTAMENT COMUNICARE EFECTE

1. BUN POZITIV COEREN

CREDIBILITATE

SUCCES

2. BUN NEGATIV INCOERENT

ERODAREA CREDIBILITII

PIERDERI

3. BUN POZITIV INCOEREN, CONTRADICII

PIERDERI, MANIPULARE

ORG. N PRECRIZ

4. BUN NEGATIV INCOEREN, PIERDERI

ORG. N CRIZ

n cazul descris de combinatia 3 apare posibilitatea ca organizatia sa mai

pastreze pe termen scurt ncrederea publicurilor sale, dar pe termen lung acestea
si vor da seama ca sunt manipulate si vor deveni ostile acesteia.

*) vezi responsabilitatea sociala a corporatiei

**) prin normele dreptului de proprietate intelectuala

Pentru formarea imaginii organizatiei () exista doua spatii esentiale (S(),S() ),
avnd ca scop:

a) Crearea vizibilitatatii (S() )

b) Generarea credibilitatii (S() )

Primul spatiu apartine organizatiei (), iar al doilea, publicului (). Organizatia
lucreaza cu doua tipuri de vizibiltate: directa si mediata.

Vizibilitatea directa este de genul iar cea mediata . n primul caz predomina
mesajele construite si distribuite de organizatia () prin contacte nemijlocite cu
publicul. n al doilea caz se asigura cuprinderea simultana a tuturor publicurilor
() nsa comunicarea se realizeaza prin vectorul v (comunicare mediata) care
poate fi: mass-media, liderii de opinie, angajatii organizatiei, zvonurile, etc. n
acest caz organizatia are dificultati n controlarea acuratetei mesajelor
(construite si transmise).

Trebuie sa mentionam ca imaginea organizatiei () depinde si de sistemul de

referinta al publicurilor ().Rezulta ca organizatia trebuie sa-si construiasca
mesajele n acord cu sistemul de referinta al receptorilor. Doar n acest mod
mesajul m este receptat n acelasi fel si aceeasi masura de catre indivizii ce
apartin publicurilor tinta ().

Imaginea formata n mentalul public depinde totodata de unitatea mesajelor

primite. n relatiile publice acest lucru se cunoaste sub numele
de principiul vocii unice. Aceasta nseamna ca toti emitatorii organizatiei
() trebuie sa transmita mesaje avnd aceeasi semnificatie. Numai n acest caz
imaginea indusa este una si aceeasi.

O STRATEGIE DE CONSTRUIRE a imaginii unei organizatii trebuie sa aiba n

vedere urmatoarele:

a) Consolidarea identitatii organizatiei n ochii publicurilor sale;

b) Corectarea perceptiilor publice nefavorabile;

c) Intensificarea preocuparilor de a demonstra calitatea organizatiei

de bun cetatean

Construind o STRATEGIE DE IMAGINE buna, o organizatie care apeleaza la relatii

publice ar putea beneficia de urmatoarele efecte pozitive:

a) Inducerea unui climat favorabil pentru actiunile organizatiei,

acesta fiind dublat de credibilitate;

b) Generarea unei puternice identitati a organizatiei n comunitatea

locala si n aria ei de interese;

c) Sporirea numarului de sustinatori/membri;

 d) Comunicarea viziunii organizatiei asupra diferitelor probleme catre
publicurile sale.

Deoarece imaginea organizatiei este un obiect de patrimoniu ea se gestioneaza

dupa reguli asemanatoare celor care se aplica bunurilor materiale/imateriale ce
apartin acestuia. Rezulta de aici ca, asa cum sunt create strategii de marketing n
cazul vnzarii unui produs/serviciu, tot asa sunt necesare si strategii de imagine,
prin care sa se creeze o anumita identitate a organizatiei si, prin comunicare, sa
se induca o anumita reprezentare a organizatiei n mentalul opiniei publice.

Un proces de PLANIFICARE STRATEGIC PENTRU GESTIONAREA IMAGINII unei

organizatii cuprinde urmatoarele etape principale:

a) Formularea strategiei;

b) Implementarea strategiei;

c) Evaluarea si controlul.

De regula, proiectarea unei campanii de relatii publice, necesara construirii unei

strategii de imagine, urmeaza etapele clasice ale acesteia.

Ea ncepe n mod firesc prin identificarea problemei fiind necesar n acest sens un
program de cercetare . Pentru a realiza acest lucru, relationistii recurg la o
analiza SWOT.*)

Fiind un atribut important al organizatiei STRATEGIA DE COMUNICARE necesara

construirii unei anumite imagini, este propusa de managementul de vrf al
organizatiei. O astfel de strategie cuprinde urmatoarele elemente: **)

a) Obiectivele pe care trebuie sa le atinga organizatia;

b) Programele de relatii publice care vor intra n actiune;

c) Directiile de desfasurare a actiunilor de PR;

d) Anumitele restrictii care pot fi impuse organizatiei;

e) Resursele disponibile alocate fiecarui program.

Se recomanda ca activitatile planificate, scopurile urmarite si resursele sa

fie strns corelate.

*) Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari).

**) George David Relatii publice, Ed.Oscar Print, Bucuresti, 2002, pg.87

Pentru a realiza acest lucru se recurge la o sesiune de planificare strategica.

n cadrul acesteia se pot ntruni toti factorii echipei manageriale, responsabili cu
imaginea organizatiei. O astfel de sesiune de planificare strategica ndeplineste
urmatoarele functii:

a) Resursa pentru acumularea de informatii necesare n cercetarea

problemei si n planificare;

b) Cadru pentru realizarea consensului tuturor responsabililor cu

privire la natura strategiei proiectate.

Aceasta sesiune de planificare strategica cuprinde, de regula,

urmatoarele activitati de baza:

a) Revizuirea proiectului strategiei, precum si stabilirea programelor

de relatii publice avnd ca scop realizarea acesteia;

b) Identificarea publicului tinta;

c) Stabilirea mesajelor de transmis. (n acest sens, nu sunt lipsite de

interes doua exemple de stabilire inadecvata a mesajului transmis publicului
tinta si deci, de proiectare a unei strategii de comunicare gresite: Compania
americana de automobile General Motors (GM) s-a vazut confruntata cu un caz
care i-a facut pe reprezentantii din Canada ai firmei sa roseasca pna n vrful
urechilor de rusine. Incidentul a pornit o data cu intentia GM de a lansa pe piata
canadiana un nou model al cunoscutei marci Buick. Denumirea aleasa pentru
automobilul de lux era La Crosse. Ceea ce nu stiau reprezentantii firmei
americane e ca numele de cod al masinii nseamna, n argoul francez din Quebec,
masturbare. Imediat ce li s-a atras atentia, numele masinii a fost schimbat
pentru a nu tr firma ntr-un scandal rizibil. Cnd va fi lansat pe piata,
automobilul va purta denumirea de Buick Regal, un nume curat de orice conotatii
rusinoase.Incidentul a reamintit oficialilor GM de un alt caz n care firma a fost
implicata n anii 70.Atunci, concernul a exportat n Mexic si alte tari unde se
vorbea spaniola automobilul Chevrolet Nova. Imediat oficialii firmei de
automobile au aflat ca Nova se traduce si prin Nu merge.

Mult mai recent si firma Japoneza Mitsubishi a avut de suferit o rusinica

similara, tot n tari vorbitoare de spaniola. Pajero din numele celebrei masini
Mitsubishi Pajero se traduce si prin masturbator. Nici firma Toyota, cu marca
sa Fiera nu a fost scutita de neplaceri.

Sa ne amintim, n fine, povestea fabricantului de automobile Fiat care dorea sa

introduca n Spania modelul 500, destinat femeilor ntre 20 si 28 de ani. Fiat a
trimis unui numar de 50.000 de femei o scrisoare anonima pe hrtie roz.
Scrisoarea spunea: Aseara ne-am ntlnit pe strada si am remarcat ca te cunosc
si ma cunosti. Vrei sa avem o mica aventura? Sunt sigur ca suntem facuti unul
pentru celalalt. Am nevoie sa fiu cu tine doar cteva minute.

Campania a avut un efect dezastruos. De frica sa nu fie agresate, unele femei au

stat n casa, iar altele au iesit doar nsotite de sotii/prientenii lor. Scrisorile au
antrenat de asemenea, numeroase scene de gelozie din partea sotilor. Fiat a
decis sa-si anuleze aceasta campanie si a prezentat scuze destinatarelor.
 d) Stabilirea termenelor si a resurselor implicate;

e) Elaborarea si aprobarea programelor de relatii publice pentru

campaniile sau actiunile de relatii publice introduse n strategie.

Sa remarcam faptul ca procesul de construire a strategiilor de imagine se

bazeaza pe promovarea unor programe de relatii publice care cuprind ca
elemente:

Obiectivul partial de realizat;

Publicul tinta indentificat;

Temele si mesajele de transmis;

Canalele de comunicare a mesajelor;

Termene pentru realizarea programului si a actiunilor componente;

Crize posibile si modul de reactie la acestea;

Tehnici de construire a imaginii utilizate;

Repartizarea sarcinilor;

Modalitati de evaluare a rezultatelor.

O strategie corespunzator planificata si implementata poate conduce la realizarea

unei bune comunicari ntre organizatie si publicurile sale. Acest lucru va avea
efecte relativ favorabile asupra conservarii imaginii si implicit asupra notorietatii
si reputatiei organizatiei.

*) George David Relatii publice, Ed. Oscar Print, Bucuresti, 2002, pg.88

1.5. Tehnici de creare a imaginii

Datorita importantei pe care o are n procesul realizarii obiectivelor politicii

globale a organizatiei, imaginea acesteia este unul din aspectele vizate prioritar
de echipa manageriala. De aceea, formarea si conservarea unor coordonate
favorabile ale imaginii sunt preocupari majore ale oricarei organizatii.

Pentru a-si construi, mentine sau ameliora imaginea proprie, organizatiile pun n
practica diverse tehnici de creare a imaginii.

Pentru acestea se numara *)

 a) Utilizarea efectului de halou;

b) Multiplicatorii de imagine;

c) Rasturnarea de imagine;

d) Diferentierea imaginii.

Prima tehnica, efectul de halou se refera la utilizarea imaginii

unei organizatii, persoane, fenomen sau obiect, care are deja
reputatie, n scopul obtinerii unui plus de
credibilitate pentru organizatia proprie. Acest efect apare ca un fel de
ecou al luminii (favorabile sau nefavorabile) emanata de elementul
de reperconsiderat. Trebuie sa mentionam ca efectul de halou se
propaga n mediul intern sau extern al organizatiei. Ca atare se
produce un transfer de imagine ntre organizatie si membrii sai, ntre
organizatie si produsele/serviciile sale sau ntre organizatie si tara de
origine. (vezi Fig 252i88c . 1.5.1)

Fig 252i88c .1.5.1. Propagarea efectului de halou

De exemplu, faima productiei Cold Mountain, regizata de Anthony Minghella s-a

rasfrnt si asupra imaginii de tara. Romnia este o parte foarte importanta n
filmul meu..... Deci, succesul filmului se propaga asupra locurilor unde s-a
filmat. Sau, Monica Brladeanu reprezinta imaginea marcii Alexandrion. Efectul
de halou se regaseste si n cazul imaginilor negative. Astfel diverse ministere
(MapN, Interne, Justitie, etc.) au fost puternic afectate de imaginea unor
persoane suspecte de coruptie sau luare de mita. Imaginea depreciata a acestor
institutii s-a reflectat si a afectat imaginea lucratorilor onesti din cadrul lor sau a
serviciilor furnizate.
 A doua tehnica, multiplicatorii de imagine, se refera la vectorii de
comunicare (v) prin care se transmit mesaje despre o organizatie ().
Acesti multiplicatori pot mbraca diverse forme: angajati, fosti angajati,
clienti, vecini, admiratori, concurenti, mass-media, zvonuri, parteneri
sociali, lideri de opinie, reprezentanti ai puterii publice, etc (vezi Fig
252i88c .1.5.2).

*) George David Relatii publice, Ed.Oscar Print, Bucuresti, 2002, pg. 89-92.

(m)
(m)

(v)

Fig 252i88c .1.5.2. Vectorul de comunicare (v)

prin reactia de raspuns (r), organizatia poate compara imaginea difuzata cu cea perceputa.
Pentru a reduce distanta dintre acestea, organizatia v-a adopta o
politica coerenta si diferentiata de informare a acestora. Necesitatea corectiilor se impune
deoarece multiplicatorii (v) pot difuza imagini deformate pozitiv sau negativ. Daca v este
chiar mass-media, trebuie sa afirmam ca ele furnizeaza publicului () mesaje despre organizatia
() determinndu - l sa perceapa o imagine mediata. n realitate mass-media selecteaza informatiile
despre organizatia () care urmeaza sa fie transmise si astfel ele impun publicului () o imagine deja
fabricata lipsindu-l de posibilitatea ca acesta sa-si constituie o proprie imagine.

Cum aminteam, regizorul filmului Cold Mountain este un astfel de

multiplicator al imaginii de tara. N-am scapat nici o ocazie pentru a vorbi
despre splendoarea locurilor unde am filmat, a spus acesta la Conferinta de
presa de la Brasov, cu prilejul lansarii filmului. Zvonul despre un profesor
care preda la facultatea Economie Generala, este un multiplicator de imagine
pentru studentii acesteia.

O alta tehnica folosita este cea a rasturnarii de imagine. Ea se aplica de regula atunci
cnd echipa manageriala a unei organizatii doreste sa schimbe imaginea negativa a acesteia ntr-una
pozitiva. Recurgerea la o asemenea tehnica este destul de costisitoare dar, foarte eficace.

Dupa al 2-lea razboi mondial, companiile germane sau japoneze au recurs la

o asemenea tehnica pentru schimbarea imaginii ostile din mentalul public
international. La aceeasi tehnica recurg departamentele de marketing pentru
a schimba imaginea unor marci mbatrnite.

Este adevarat ca prin aceasta tehnica se poate prezenta un mar frumos, dar, pe dinauntru,
gaunos, ncalcndu-se astfel principiul onestitatii din relatiile publice. nsa, cnd miza este mare,
organizatiile risca n aceasta directie, trecnd astfel n zona manipularii (comportament negativ,
comunicare buna).

n fine, a patra tehnica utilizata se refera la diferentierea imaginii. Acest lucru se poate
obtine prin diferentierea mesajului m transmis publicului () de catre o organizatie ( ). n cadrul
acestuia se insista pe caracteristicile proprii ale organizatiei *) .

Pentru marcile de produse, n conditiile n care marfurile sunt de acelasi gen,

dar fabricate de firme diferite, au aceleasi caracteristici si aceleasi
performante, cumparatorul trebuie stimulat sa faca o diferentiere ntre
acestea. Aceasta tehnica se utilizeaza si n alte domenii (cultural, politic,
social, etc.) Oferta electorala a unui partid, sintetizata ntr-un program
politico-economic, se bazeaza pe aceleasi principii, dar, trebuie sa difere n
raport cu a celorlalte.

Referindu-ne la detergenti putem face adevarate exercitii prin care sa

evidentiem caracteristicile proprii. Agentiile de publicitate sunt n cautarea de
noi adjective care sa diferentieze marcile.

*) vezi identitatea corporativa

Iata cteva:

TIDE, albul imaculat;

 BONUX, mai curat , mai economic, mai istet;

REX, modul istet de a spala;

PERSIL, albul perfect;

BONA, albul absolut;

DERO, spala bine, mprospateaza si prospetimea dureaza.

Acestea sunt cele mai cunoscute sloganuri ale reclamelor la

detergenti. Ideea de creatie si mesajul sunt, n esenta, aceleasi: daca folositi
detergentul nostru, lucrurile vor fi spalate foarte bine, vor mirosi frumos, vor
arata impecabile.

si atunci cum se va face diferenta ntre detergenti, cum alegi ceea ce vrei sa utilizezi?
Tocmai pentru ca stiu acest lucru, cei care au creat reclamele s-au batut n adjective cu acelasi sens.
Astfel, albul rufelor determinat de spalarea cu ARIEL este impecabil, cel al rufelor spalate cu
PERSIL, perfect, al rufelor spalate cu TIDE, imaculat, iar cel dat de BONA, absolut.

Pentru ca lista adjectivelor care puteau nsoti sintagma rufe albe este destul de scurta, s-a
trecut la evidentierea altor calitati ale detergentilor: PREUL. Lucru foarte important pentru piata
romneasca. Asa se face ca BONUX este mai economic si mai istet iar REX se traduce cu modul
istet de a spala. Cum poate fi un detergent istet? Reprezentantii companiei PROCTER & GAMBLE
spun ca acest atribut este demonstrat de faptul ca detergentul ofera, la un pret scazut, o spalare buna.
Avem, prin urmare, detergenti care spala impecabil, detergenti care ti fac economii. Ce se mai putea
spune despre un detergent ? Ca mprospateaza. Acest lucru l-au spus cei de la UNILEVER n
reclamele pentru DERO.

Piata detergentilor se mparte n trei categorii:

Premium: ARIEL, PERSIL, OMO

Medium: TIDE, BONA;

Low: BONUX, REX, DERO.

Ceea ce poate face diferenta este PREUL.

n cazul n care s-ar lansa o noua marca de detergent, atributul pe care ar trebui sa se axeze
campania de comunicare ar fi PREUL. Pentru ca, pe piata romneasca acesta face jocurile.

Daca este vorba despre o companie care a investit foarte mult n cercetare si ofera produse
inovative, cu siguranta nu ar accepta sa mearga pe un pret redus. Marea dilema ar fi atunci : tinem la
imagine sau la vnzari ?

Similar marcilor de produse si organizatiile vor ncerca sa promoveze diferentierile

semnificative , caracteristicile acestora. *). Ele trebuie sa evidentieze superioritatea n raport cu
organizatiile similare, sa reprezinte o noutate n domeniu, sa fie accesibile publicului tinta si sa fie
profitabile.
 Strategiile de imagine trebuie sa realizeze concordanta dintre comportamentul organizatiei si
procesul de comunicare referitor la acestea. (vezi Tabelul 1.1)

Utilizarea tehnicilor de comunicare se poate face individual (de sine statator) sau prin
combinarea lor n functie de: scopurile urmarite, starea imaginii organizatiei, interesele publicurilor
tinta sau caracteristicile spatiului mediatic/comunicational n care se construieste imaginea
organizatiei.

1. 6. ncercari de evaluare

Gestionarea imaginii unei organizatii va fi imposibila fara o evaluare a ei. Literatura de

profil utilizeaza diverse metode, fiecare dintre ele avnd un nivel propriu de operationalizare. Ne
vom opri asupra ctorva**) :

a) Studierea gradului de notorietate;

b) Evaluarea ncrederii institutionale;

*) De exemplu, Alina Sorescu, ncearca un experiment nou, anume acela de

afi imaginea unei agentii guvernamentale, ANSIT (Agentia Nationala pentru
Sprijinirea Initiativei Tinerilor) aflata n subordonarea MECT

**) Chiciudean I, ones V. , Gestionarea crizelor de imagine, comunicare. ro.,

Bucuresti 2002,

pg.26-28

c) Utilizarea diferentiatorului semantic;

d) Evaluarea globala.

Prima metoda se refera la gradul lor de familiarizare a publicului () cu organizatia

respectiva () .

Cu alte cuvinte, modul n care ea este perceputa. A studia gradul de notorietate al

organizatiei, nseamna a raspunde la ntrebari de genul:

- Poate publicul sa identifice organizatia?

- n ce masura subiectii asociaza o marca, cu o organizatie?

- Cunosc subiectii numele liderului organizatiei?

Firme de marketing si sondaje prelucreaza aceste informatii pentru a

identifica notorietatea organizatiei n cauza.
 A doua metoda se bazeaza pe asteptarile subiectilor componenti ai publicului tinta.
Gradul de ncredere al unei institutii sporeste sau se diminueaza n functie de rationamentul acestui
subiect n raport cu procesele reale de interactiune sociala.

Prin folosirea diferentiatorului semantic relationistii pot obtine o masura a deficitului de

imagine a organizatiei reale fata de cea ideala. Acest diferentiator semantic se foloseste pentru a
analiza si masura conotatiile semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relatiile lor.
Aceasta metoda presupune:

- Selectarea conceptelor care caracterizeaza un anumit spatiu semantic.

- Folosirea unei scale cu sapte trepte ale carei sensuri extreme sunt reprezentate de
perechi de adjective cu sensuri polare opuse antinomii. Pe baza lor se poate elabora un tabel
dichotomic. Pornind de la aceasta, putem construi indicatori de imagine pe baza carora organizatia
(asistata de specialistii n relatii publice) si poate proiecta o strategie de ameliorare a imaginii.

O alta metoda, mai laborioasa, este evaluarea globala a tuturor imaginilor cu care
opereaza organizatia. Ea se refera la:

- Coerenta imaginii ;

- Sensul imaginii (pozitiva sau negativa)

Aceasta metoda are n vedere toate imaginile relevante pentru organizatie.

Acceptnd o difuzare a imaginii la mai multe publicuri-tinta, care au perceptii diferite, putem
efectua o analiza a diferentelor dintre imagini, cauzelor acestor diferente (capacitatea de interpretare,
interese, lipsa de informare, etc.) precum si a masurilor de conservare sau corectare a imaginii. Se
urmareste ca aceasta organizatie sa nu fie afectata. De aceea, evaluarea presupune efectuarea simultana
a unor analize asupra mediului social, care genereaza un anumit tip de imagine. Relationistii sunt
interesati sa identifice n primul rnd cauzele care genereaza imaginile negative precum si
multiplicatorii care le difuzeaza*).

n concluzie, capacitatea de gestionare a imaginii depinde n buna masura de strategiile de

creare, promovare si evaluare a acesteia.

Vezi 1.5.
 Anexa 1.1.

Topul, primelor 10 marci n 2003

dupa valoarea imaginii de marca

Nr. MARCA mld $

1. Coca Cola 69,6

2. Microsoft 64,0

3. IBM 51,1

4. General Electric 41,3

5. Intel 30,8

6. Nokia 29,9

7. Disney 29,2

8. Mc Donalds 26,3

9. Marlboro 24,1

10. Mercedes 21,0

5.1. Prin universul crizelor

5.2. Cnd cei mari ajung victime

5.3. Ceea ce nu stii trebuia sa stii

Pare utopic sa acordam un ntreg curs studierii crizelor, atta vreme ct

evenimentele neplacute din viata unei organizatii sunt neplacute tocmai datorita
faptului ca nu se stie nimic despre ele nainte de a se ntmpla.

Orict de serios am cerceta aceasta problema, orict de multe scenarii am

ntocmi, pornind de la situatiile de risc potentiale, realitatea va fi cu totul alta. Cu
toate acestea, chiar daca un sentiment nedorit din viata unei organizatii nu
poate fi anticipat sau conturat n detaliu, avem posibilitatea sa planificam
raspunsul organizatiei si mijloacele de limitare a efectelor negative care s-ar
putea produce.

5.1. Prin universul crizelor

Termenul criza vine din medicina hipocrata*) . Aici el desemna acel moment al
unei boli n care aceasta sta n cumpana putnd sa se ndrepte fie spre un
deznodamnt neplacut fie spre unul fericit.

Krisis (lb. Greaca) nseamna separare, diferenta, judecata; era momentul

cnd doctorul trebuia sa ia o decizie. Ulterior acest termen a ajuns sa
desemneze orice situatie de ntrerupere neasteptata si profund daunatoare a
functionarii normale a unui sistem. (n cazul nostru al unei organizatii).

n mediul de afaceri ca si n viata cotidiana, crizele apar n tot attea forme ca si

o simpla viroza. Este dificil sa observi si sa distingi particularitatile acestora dintr-
un spectru att de larg. Cu toate acestea, din universul crizelor, mass-
media selecteaza pe cele mai dure: dezastrele, soldate cu pierderi de vieti
omenesti.

Accidentul aviatic de la Balotesti, atacul terorist asupra cailor ferate din Madrid,
accidentul naval de pe Dunare, explozia nitratului de amoniu de lnga Mihailesti
(Buzau) , etc. sunt crize care au trezit cel mai mult interesul opiniei publice.
Aceste genuri de crize conduc la erodarea cea mai puternica a ncrederii
publicului. Exista o oarecare distanta ntre perceptia publica asupra unor astfel
de evenimente si statisticile furnizate de Inspectoratul General al Politiei. Astfel,
desi n Romnia sunt ucise anual, n accidente de circulatie, peste 3000 de
persoane, mass-media si opinia publica nu sunt impresionate de obisnuinta
unor asemenea evenimente. Crizele legate de produse variaza de la esecurile
totale ale companiilor producatoare pna la efectele indirecte si
neprevazute generate de utilizarea unui anumit medicament.

Recent, 62 de producatori au fost nevoiti sa retraga de la vnzare medicamente

ce contineau efedrina o substanta extrasa din plante si folosita pentru
combaterea obezitatii si drept biostimulatori n sport. Studiile au aratat ca pe
termen lung utilizatorii unor asemenea medicamente s-au confruntat cu
accidente cardio-vasculare si afectiuni gastro intestinale.

n legatura cu imaginea produsului sa amintim, spre exemplu, declaratia

directorului financiar al Imprimeriei Nationale potrivit caruia peste 85% din
vinul romnesc este lipsit de calitate. S-a adus n discutie falsitatea
etichetelor aplicate pe ambalajele de mbuteliere. Producatorii au fost
ofensati, spunnd ca aceasta declaratie afecteaza imaginea produselor
romnesti la export.

Multiple discutii si speculatii au fost generate si de regretabila disparitie ntr-un

accident de circulatie a redactorului sef de la Adevarul Dumitru TINU. Acestea au
aparut n legatura cu sistemul de protectie (air-bagg-urile) al autoturismelor
VOLVO. A fost vorba tot de o criza legata de produs**).

Crizele din domeniul afacerilor sunt adesea produse de o proasta gestionare a

companiei. Cercetarile ntreprinse de institute profilate pe gestionarea crizelor au
ajuns la concluzia ca majoritatea evenimentelor rele din mediul de afaceri,
reflectate cu savoare de mass-media, se datoreaza direct sau indirect unor
decizii ale echipei manageriale.

Asa cum evidentiam si n temele anterioare, crizele din zona afacerilor se

datoreaza lipsei unui sistem de management al situatiilor de risc care nu permite
organizatiilor (corporatiilor, institutiilor etc.) sa depisteze anumiti factori sau forte
care se transforma n probleme publice. Cu alte cuvinte, acele organizatii nu
promoveaza o planificare manageriala proactiva.

*) vezi Angela Rogojanu Comunicare si limbaj economic, Editura ASE,

Bucuresti, 2004

**) Statisticile arata ca n zona automobilelor apar numeroase crize legate de

produs. Spre exemplu, n anii 90 si firma Daewo Romnia s-a confruntat cu
o astfel de criza.

Asa cum dupa o criza organismul uman si schimba modul de viata (dieta,
conditiile de munca, ignorarea factorilor de risc, etc; la fel si organizatia poate
profita de ea, transformnd-o ntr-o oportunitate. Un bun exemplu este Banca
Transilvania care dupa o puternica si de durata criza mediatica a devenit una din
cele mai rvnite la Bursa de Valori.

Un cunoscut proverb ne spune : Dupa razboi, multi viteji se arata. Studiile

efectuate asupra mediului de afaceri ne arata o criza majora de organizatie
provoaca prin efectul de simpatie (similar explozibililor) reactii n lant din
partea mass-media, publicuri si celorlalte organizatii (care ncep sa sufle si-n
iaurt, nu numai n ciorba). Cu alte cuvinte toti cei implicati devin mai ntelepti.
Aceasta ntelepciune dobndita dupa petrecerea evenimentului este asimilata
managementului de corporatie. Desi nu au anticipat situatiile de risc ce au
degenerat ntr-o criza acesti ntelepti se vor lauda ca respectivele situatii erau
evidente pentru toti. Trebuiau doar adulmecate ! Ridicolul apare din faptul
ca era evidenta pentru oricine:

- lipsa de profesionalism a directorilor executivi ;

 - indolenta si parsivitatea auditorilor;

- servilismul consilierilor (adevarati yes-meni);

- complicitatea bancilor pertenere etc.

Aceste calitati ale membrilor din corul de ntelepti vor fi evidentiate din
analizarea unor cazuri celebre care au zguduit lumea afacerilor (Enron,
WorlComm, Parmalat,etc).

Toate faptele si declaratiile legate de aceste cazuri graviteaza n jurul credibilitatii

si reputatiei organizatiilor; elemente hotartoare n comunicarea
institutionala*) si n eficacitatea actiunilor de ralatii publice.

5.2. Cnd cei mari ajung victime

O corporatie, orict de puternica ar fi, oricta forta financiara ar avea sau orict
de buna reputatie ar dobndi, nu este imuna la crize. Relationistii, cu abilitati
profesionale deosebite, avertizeaza conducerea acestor corporatii asupra unor
potentiale situatii de risc care ar putea afecta evolutia lor.

Adesea aceste averitsmente sunt ignorate ajungndu-se astfel la cunoscuta

axioma:

O SITUAIE DE RISC IGNORAT ESTE O CRIZ SIGUR

Organizatiile (companii, institutii, asociatii, etc.) ar putea invoca numeroase

motive care le mpiedica sa acorde atentie crizelor, nainte ca acestea sa se
declanseze (t < t0).

Sondajele realizate pentru cercetarea fenomenelor de criza arata ca majoritatea

managerilor cred ca dimensiunea, pozitia pe piata sau domeniul n care se
deruleaza afacerea organizarii lor le ofera protectie totala. Altii, considera ca
gestionarea crizelor si a problemelor generate de acestea costituie un lux , un
moft al managementului de corporatie. n fine, unii din cei anchetati considerau
crizele drept un cost inevitabil al afacerilor**).

Va prezentam n continuare trei exemple prin care evidentiem evaluarile care

mpiedica sau frneaza eforturile de gestionare a crizelor. Managerii pornesc de
la urmatoarele premise:

- marimea ne va proteja;

- companiile excelente, bine conduse, nu trec prin crize;

- anumite crize se ntmpla doar altora.

A. soc total pentru NOKIA

Cel mai mare producator de telefoane mobile din lume, NOKIA ***) a uimit la
nceputul lunii aprilie 2004 analistii pietei anuntnd ca rezultatele pe primul
trimestru al anului sunt sub asteptari.

Vestea a fost un soc total, pentru ca toate declaratiile de pana acum au fost
optimiste, a declarat un analist al Evli Bank.

*) Un asemenea curs este audiat de studentii facultatii Economie Generala,

anul III, traseul Economia si Dreptul Afacerilor

**) n cunoscutul film Falling down, cu Michel Douglas, era subliniata zicala
oamenilor de afaceri americani Cred doar n moarte si impozite.
Parafraznd am putea spune Cred n moarte impozite si crize. Cu alte
cuvinte, toate sunt inevitabile!

***) Cu o valoare de marca n 2003 de 29,9 mld $ (locul 6).

Practic, ncasarile companiei din aceasta perioada s-au cifrat la 6,6 mld , o
scadere de doua procente fata de trimestrul nti al anului trecut. Nokia a fost
obligata sa revizuiasca n sens negativ estimarile pentru perioada ianuarie
martie, initial oficialii estimnd ca ncasarile vor creste cu 3-7% fata de aceeasi
perioada a anului trecut.

Greseala de management ? Este clar ca nu putem fi multumiti de aceste

rezultate, a declarat, presedintele executiv (CEO) al Nokia, Jorma Ollila. Nu am
fost n stare sa exploatam la maximum cresterea vnzarilor resimtita la nivel
mondial n luna martie, iar produsele au fost prea mult orientate spre categoria
low end *) , a spus el. Ollila, a precizat ca Nokia trebuia sa se orienteze mai
mult spre piata de mijloc.

Dolarul slab a afectat si compania finlandeza, ncasarile mari n moneda

americana traducndu-se de fapt n rezultate negative n curs, spun analistii
pietei. Am fi avut ncasari cu 7% mai mari ca anul trecut daca nu ar fi existat
fluctuatiile pietei valutare**), a explicat Arja Soumien, purtatorul de cuvnt al
Nokia.

Comunicare financiara defectuoasa ? Potrivit comunicatului oficial publicat de

companie, Nokia ar fi prezentat n perioada 8 ianuarie - 6 aprilie 2004 o serie
de rapoarte care au indus n eroare piata, anticipnd o noua crestere a
vnzarilor . Astfel, investitorii au cumparat actiuni ale producatorului finlandez de
celulare, considernd ca rezultatele bune vor aduce automat si cresterea titlurilor
de valoare Nokia. Anuntul privind ncasarile cu 2% mai mici ca anul trecut a facut
nsa ca valoarea actiunilor Nokia sa se prabuseasca cu 17%. Drept consecinta,
valoarea bursiera a producatorului finlandez s-a redus cu aproape 15 miliarde de
dolari.
 socul total nregistrat de Nokia pe piete financiare europene a fost
generat de contracararea vestilor bune din industria telecom, sustinute n
principal de rivalul suedez al companiei finlandeze, Ericsson, care dadusera
sperante investitorilor.

Dezamagirea investitorilor si graba de a vinde actiunile companieie au

facut ca valoarea acestora sa scada puternic.

Pierderea credibilitatii? Investitorii nu au mai

considerat pozitive informatiile potrivit carora numarul telefoanelor vndute n
aceeasi perioada de Nokia a crescut cu 19% fata de anul trecut iar profitul net
nregistrat de producatorul finlandez pe primul trimestru din 2004 a ajuns la 1,4
mld (cu 16% mai mare dect anul trecut). Nimeni nu a mai asteptat rezultatele
oficiale ale companiei, care urmau sa fie facute publice la 16 aprilie a.c. (La 10
zile dupa izbucnirea scandalului).

Efect de reverberatie. Acesta este generat ntotdeauna de o

organizatie intrata n criza, dintr-o anumita industrie, ca urmare a scaderii
credibilitatii publicurilor. Acest efect se rasfrnge asupra celorlalte organizatii din
respectiva industrie. Astfel, imediat dupa prabusirea Nokia, a nceput sa scada
valorile actiunilor principalilor producatori de telefoane mobile din Europa. La
scurt timp dupa ce socul total a lovit piata, s-au nregistrat urmatoarele
consecinte asupra valorii unei actiuni:

Nr. Firma Pierdere de valoare (%)

1. ALCATEL 1,50

2. PHILIPS 3,00

3. SIEMENS 1,68

4. MOTOROLA 1,20

5. ERICSSON 0,50

Nokia a asigurat ca va ncerca de acum nainte sa umple golurile din

linia de produse cu cele din categoria middle (mijlocie). Consideram ca
problemele de design si pret ne-au dezavantajat ntr-o perioada n care
concurenta este puternica, a precizat purtatorul de cuvnt al companiei Arja
Soumien. (Deci iar ne gndim la erori de management sau ignorarea unor
potentiali factori de risc).

Investitorii contraataca!
 Aceasta evolutie a crizei se afla n faza emergenta
(mediere/amplificare). Recent un grup de investitori a dat n judecata
producatorul finlandez de telefoane mobile si principalii sai responsabili
acuzndu-i ca au furnizat pietei informatii false pentru a creste artificial valoarea
titlurilor companiei.

*) produse cu performante modeste si preturi scazute

**) cum se face ca aceasta stiuatie de risc nu a fost luata n considerare n

estimarile facute?

Procesul a fost deschis n Statele Unite unde s-au nregistrat n ultimii ani
numeroase cazuri n care oficialii companiilor faceau declaratii optimiste nselnd
astfel investitorii, ncepnd cu Enron si continund cu World Com. Plngerea a
fost depusa la un tribunal din New York de catre firma de avocatura Milssberg
Weii Bershad Hznes Lerach. Oficialii Nokia au respins acuzatiile, spunnd ca sunt
total nefondate.

B. Niciodata sa nu vinzi actiuni Shell .

Ani de-a rndul acest slogan releva ncrederea absoluta a investitorilor n

raportarile companiei britanico-olandeze care opereaza n industria petroliera.

n cadrul modelului de desfasurare a unei crize , dintr-o anumita

industrie, autoritatea (Guvernul, institutiile abilitate etc) si are locul ei. Pentru
ca problema, evenimentul , sa nu se mai repete ea trebuie sa faca
ceva. Astfel, dupa scandalul strnit (n preajma Craciunului din 2003) pe piata
petroliera mondiala de reevaluarea rezervelor companiei Shell, Comisia
americana pentru Operatiuni Bursiere (SEC) si extinde ancheta si asupra
principalilor concurenti ai acesteia. British Petroleum si Exxon Mobil. Ancheta n-ar
urmari sa depisteze nereguli la o anumita companie, ct sa obtina o imagine mai
clara asupra modului cum a evoluat comportamental industriei petroliere n
ansamblu.

Comunicarea, bat-o vina! Pentru Sir Philip Watts, fostul presedinte al

companiei Royal Dutch Shell, pretul platit pentru abordarea unei perspective pe
termen lung (atunci cnd actionarii doreau n primul rnd solutii pentru
problemele pe termen scurt) a fost demisia s.a.

Dupa declansarea crizei, investitorii importanti ai companiei solicitau demisia lui

Sir Philip fiind dezamagiti de absenta acestuia n momentul n care compania
anunta ca-si reduce cu 20% estimarile cu privire la rezervele sale de petrol si
gaze.

Aceasta lipsa de comunicare nu s-a manifestat numai n acest caz. Sir Philip (n
vrsta de 58 de ani) a fost de foarte multe ori criticat pentru faptul ca nu a
raspuns ntrebarilor dificile formulate de investitori. ntrebat n legatura cu
conflictul dintre obtinerea unor cstiguri imediate si strategia companiei Shell cu
privire la o dezvoltare sustinuta, Sir Philip a declarat: Trebuie sa creem o
valoare a actionarilor iar acest lucru trebuie sa se ntmple si pe termen lung. n
cadrul industriei n care ne desfasuram activitatea sunt importanti actionarii dar
si oamenii din regiunile n care lucram. Acest gen de declaratie era tipica pentru
Sir Philip care de cele mai multe ori a depus mai multe eforturi pentru a
cstiga simpatia ecologistilor mai degraba dect pe cea a investitorilor. Relatiile
delicate dintre Sir Philip si actionari s-au deteriorat din momentul n care acesta
a devenit presedinte al companiei, n iulie 2001. n 2002 actionarii l-au criticat
pentru:

atitudinea sa dura, inflexibila;

slaba capacitate de a comunica pe teme de strategie;

neabordarea directa a problemelor mai dificile.

ntr-un interviu acordat ziarului Finacial Times, nainte de anuntul socant al

companiei (ianuarie 2004) Philip Watts declara ca a ncercat din greu sa-si
mbunatateasca comunicarea cu investitorii, refuznd n acleasi timp cu hotarre
sa adopte un stil mai carismatic, caracteristic predecesorului sau Sir Mark Moody
Stuart, sau lui Lord Browne din cadrul British Petroleum. Este foarte
important sa fii tu nsuti pentru ca pna la urma suntem implicati ntr-o
afacere pe termen lung. Substanta este mai importanta dect stilul declara Sir
Philip.

Cu privire la criticile ce i s-au adus legat de atitudinea sa pre dura , Sir Philip a
declarat ca aceasta i este caracteristica modului n care a fost crescut si educat
n Leicestershire, ct si educatiei primite n cadrul Leeds University, unde a
studiat fizica si geofizica.

Acesta a amai declarat ca este periculos sa adopti o atitudine defensiva fata de

criticile care ti se aduc. Daca simti ca cei care te critica nu au dreptate, trebuie
sa discuti cu ei, sa ncerci sa-i ntelegi si n acelasi timp sa-ti faci propriul mesaj
nteles, iar astfel de lucruri dureaza.

Incoerenta n fundamentarea strategiei?

Lui Sir Philip i-a fost dificil sa limiteze consecintele problemelor pe care le-
a mostenit, iar datorita unor serii de incidente cu care s-a confruntat, acesta
a considerat necesara promovarea unei strategii care viza n special o dezvoltare
sustinuta. Strategia a devenit centrala pentru grup n urma cu sapte ani, dupa o
revizuire a principiilor acestuia legate de afaceri.

Am decis sa introducem doua sintagme:

Promovarea unei dezvoltari sustinute;

Sustinerea drepturilor fundamentale ale omului.

 Totusi, acestea au ridicat ntrebari dificile privind conflictul dintre probleme de
ordin social si ecologic si cele privind rentabilitatea pe termen scurt a companiei,
a declarat Watts.

Pe de alta parte , Sir Philip a admis faptul ca era un lider caruia i placea sa
se implice n detalii.

ntr-o pozitie cum este cea pe care o detin eu, n cea mai mare parte a
timpului zbori cu elicopterul. Cred ca trebuie sa aterizezi, sa iei contact cu
realitatea, dar ca trebuie sa-ti reiei zborul dupa aceea, ridicndu-te destul de sus
pentru a avea o perspectiva asupra tuturor lucrurilor, dar si dincolo de acestea,
declara Sir Philip Watts.

Neglijenta sau frauda ? Este o ntrebare pe care si-au pus-o

anchetatorii Comisiei americane pentru Operatiuni Bursiere.

Dupa cum se stie, orice astfel de ocazie este exploatata din plin de cei care
cauta despagubiri n justitie. n afara de SEC, cazul Shell este investigat de
autoritatile de reglementare a pietelor de capital din Anglia si din Olanda, dar si
de Departamentul american al Justitiei, care poate aduce acuzatii penale
mpotriva directorilor Shell. Ca sa nu mai vorbim de zecile de procese intentate
de actionarii americani ai companiei care cer daune de miliarde de dolari. Pentru
acuzatia de frauda exista cel putin doua motive de suspiciune:

a) Directori ai Shell si ar fi vndut actiunile detinute la companie

nainte de anuntul public privind revizuirea rezervelor, deci nainte
ca pretul lor sa scada;

b) Desi prima revizuire a fost anuntata n ianuarie 2004, o parte din

directori stiau cel putin din 2002 ca rezervele au fost umflate
artificial,a vnd n vedere ca exista documente de atunci care
raportau un deficit de 2 pna la 3 miliarde de barili; prezentate
Comitetului de directori executivi, condus de Philip Watts.

Se cauta un tap ispasitor !

Acuzatiile ca la vrful Shell este vorba ori de neglijenta ori de frauda, a constituit
principalul motiv pentru care presedintele Watts a demisionat la nceputul lui
martie 2004 (mpreuna cu fostul director responsabil cu activitatile de
exploatare, Walter van de Vijver). Surse apropiate anchetei SEC spun ca nici
actualul presedinte Jeroen van de Veer si nici directorul contabil Judith Boynton
nu sunt straini de informatiile respective.

Totusi, majoritatea comentatorilor considera cel mai vinovat pe Watts pentru ca

el este exponentul cel mai clar al unei culturi care promova o larghete excesiva n
materie de aproximare a rezervelor.

Nu numai ca majoritatea erorilor n estimarea rezervelor s-au produs ntre 1997

si 2001 (cnd Watts era director de exploatare si productie al Shell pentru
Australia) ci tot el a promovat sistemul recompensarii financiare *) a directorilor
regionali n functie de rezervele noi descoperite (sumele ncasate pentru rezerve
noi au reprezentat pna la momentul scandalului din acest an ntre 5% si 15%
din totalul bonusurilor).

De profesie innginer geofizician, Philip Watts a nceput sa lucreze pentru Shell n

1969, la prospectiuni n Indonezia, apoi n Malaezia si Singapore, iar n 1991 a
devenit director regional pentru Nigeria, ntr-o perioada critica pentru companie,
acuzata ca a ajutat guvernul nigerian sa reprezinte cu violenta miscarile de
protest ale activistilor de mediu, care se opuneau metodelor de lucru poluante
practicate de Shell.

n 2001 a fost numit presedinte al comitetului de directori executivi, cu planuri

marete de dezvoltare a companiei. Watts a tinut neaparat sa cumpere compania
petroliera Enterprise Oil, desi ulterior a iesit la iveala ca a platit pentru ea mult
peste pretul pietei (alta greseala de management?).

Desi meritele lui au fost considerate suficient de mari pentru a fi nnobilat, Sir
Philip a perpetuat si a consolidat o structura manageriala nchistata si
ntepenita a companiei.

Ea se baza pe o multime de directori regionali autonomi, mici dictatori locali,

foarte lax supravegheati de o conducere complicata, formata din doua consilii de
administratie separate (unul britanic si unul olandez) si un consiliu de directori
executivi (practic, grupul nu are un CEO). Iar la toate s-a adaugat nontalentul
sau absolut n materie de comunicare cu investitorii si cu presa , ntemeiat pe o
fire nchisa si tare ursuza, nontalent care au culminat cu faptul ca nici nu s-a
sinchisit sa le comunice el investitorilor vestea revizuirii rezervelor **), lasnd-o
pe seama unor directori oarecare, ca si cnd ar fi fost o stire banala.

*) Am putea spune ca Watts a aplicat un postulat

fundamental al stiintei economice: stimulentele conteaza! Acest postulat s-a aplicat si n socialism.
Spre exemplu, n fosta Uniune Sovietica directorii si angajatii fabricilor de sticla erau ntr-o vreme
recompensati dupa tonele de sticla plana produsa. Deloc surprinzator, cele mai multe fabrici
produceau foliile de sticla att de groase, nct cu greu se putea vedea prin ele. Regulile au fost
schimbate astfel nct managerii erau recompensati n functie de metrii patrati de sticla produsi.
Rezultatele au fost previzibile. Firmele sovietice produceau o sticla att de subtire, ct aceasta se
spargea usor. Ceva similar s-a ntmplat si la Shell. Ca sa nu ramna n urma concurentei n
materie de descoperire de noi rezerve, Watts a pus la punct sistemul de recompense pentru
directorii regionali care reusesc sa creasca zestrea de hidrocarburi a companiei si, n cele din
urma, a stimulat aparitia unor raportari false sau prea optimiste n acest sens. Ca manager, Watts
trebuia sa stie ca modificarile care au loc la nivelul stimulentelor influenteaza actiunile agentilor
economici n bine dar si n rau (ceea ce constituia o situatie risc).

**) Imediat dupa anunt actiunile Shell au scazut cu peste 7%, anulnd aproximativ 3 miliarde de
lire sterline din valoarea de piata a companiei

Dupa demisia lui Watts, scandalul s-a amplificat astfel ca actionarii au cerut o
schimbare a structurii stufoase a conducerii Shell, o mai mare transparenta. A
fost criticata si o componenta ce vine din cultura organizationala a companiei,
respectiv o regula de fier ( regula de la care Watts n-a facut exceptie si nici n-a
nteles sa-i lase pe altii sa faca exceptie):

PROMOVAREA LA SHELL SE FACE EXCLUSIV DUP

DECENII DE LUCRU N CADRUL COMPANIEI !

Comparatia mai veche, n defavoarea lui Watts, cu Lord Browne de la British
Petroleum, un personaj modern, agreabil si diplomat, s-a extins si la cultura
corporatista a celor doua grupuri n defavoarea lui Shell, considerata nejusta,
mult prea orientata spre trecut.

Judecnd dupa tonul comentariilor negative strnite de scandalul

rezervelor*) viitorul Shell era ct se poate de sumbru. Dar iata ca la orizont
apare o luminita sau daca vreti, rasare din nou soarele: vizita premierului
Tony Blair n Libia, prima descindere a unui lider britanic n cortul dictatorului
Gadafi de la venirea la putere a acestuia n 1969, a deschis calea Shell spre un
contract de productie de gaze care ar putea ajunge la un miliard de dolari.
Iar atentia ziaristilor (potrivit modelului de derulare a unei crize) s-a mutat brusc
la modul cum Blair a facut din Shell n Libia un echivalent al lui Halliburton n
Irak. Miscare pe ct de lucrativa, pe att de inteligenta. ntr-adevar ce mai
conteaza acum Lockerbie sau rezervele supra estimate de Sir Philip?

C. Laptele PARMALAT a dat n clocot!

La finele anului 2003, grupul italian de produse lactate PARMALAT, a fost

declarat insolvabil. Autoritatile italiene care ancheteaza prabusirea companiei
spera ca documentele confiscate de la sediul unei divizii a acesteia vor aduce mai
multe clarificari. Anchetatorii au fost uimiti de metodele rudimentare folosite
pentru a asculta fraudele din ultimii ani. si un novice si-ar fi dat seama ce se
peterce, a declarat un procuror care ancheteaza cazul.

Desi au existat transferuri complexe de fonduri, acestea au fost sustinute

prin tehnici foarte simple. Timp de mai multi ani documentele erau falsificate
prin scanare, iar apoi erau trimise prin fax de mai multe ori, pentru a parea
autentice. Semnaturile erau preluate de pe documente oficiale si copiate pe
documentele noi, dar false!

De patru ori pe an, cnd Parmalat publica rezultatele trimestriale

(importante pentru investitori) situatiile financiare si tranzactiile erau modificate
astfel ca auditorii sa nu observe lipsa banilor. n ultimii patru ani, toate
operatiunile ilegale erau realizate prin divizia Bonlat. Scandalul a nceput la
finele lui decembrie 2003 cnd Parmalat a declarat ca Bank of America a
negat ca Bonlat ar detine un cont n valoare de 3,9 miliarde de euro. Se pare ca
Gianfranco Bocchi, vicepresedinte al Pamalat, a falsificat o scrisoare care atesta
existenta acestui cont. Anchetatorii spun ca o serie de alte documente au fost
distruse la ordinul lui Calisto Tanzi, fostul presedinte al Parmalat.

Una din cele mai ndraznete fraude financiare corporatiste din

istorie !

Este aprecierea facuta de SEC Securities and Exchange Commission (Comisia

americana de supraveghere a pietei de capital) la debutul investigatiilor sale n
acest caz.

n urma anuntului Bank of America, Parmalat s-a apropiat n mare viteza de

faliment.
Investitorii din ntreaga lume au fost afectati de acest scandal. Actiunile
companiei, a carei capitalizare bursiera atinsese la un moment dat 3,2 miliarde
de euro, au fost suspendate de la tranzactionare (de la sfrsitul lui 2003) si nu
mai au nici valoare.

Detinatorii de obligatiuni, printre care se numara mai multe banci americane

importante au de asteptat pentru a recupera cele 7 miliarde de euro date cu
mprumut companiei. n prezent se investigheaza lipsa a cel putin 7 miliarde de
euro. Bancilor din SUA, America de Sud si Italia (care au avut legatura cu marele
producator de lactate) li s-a cerut sa coopereze cu autoritatile (apropo de
(iresponsabilitatea bancilor amintita la nceputul temei).

Calistro Tanzi, fostul presedinte al Parmalat (aflat n prezent n nchisoare) a

recunoscut ca si-a nsusit 500 de milioane de euro din fondurile companiei si ca
stia de nregistrarile contabile ilegale. Autoritatile considera ca Tanzi a sustras cel
putin 800 de milioane de euro pentru a finanta afacerile familiei sale. La rndul
sau Fabio Tonna, fostul director financiar, a delarat ca Tanzi l-a instigat la frauda.

*) vezi, spre exemplu, articolele din revista The Economist, ianuarie-martie,

2004

Apare evidenta indolenta si parsivenia auditorilor

n vizorul autoritatilor italiene au intrat si operatiunile desfasurate de Grant

Thornon, fostii auditori Parmalat. Presedintele Lorentzo Penca si nu partener al
diviziei italiene a firmei de audit, Murizio Bianchi, au fost arestati.

Cei doi sunt acuzati ca nu au dezvaluit unele neregularitati din situatiile

financiare a doua companii Offshore (Curcastle si Zilpa, din Antilele Olandeze
prin care se derulau afacerile familiei) si ca au falsificat rezultatele auditarii
situatiilor diviziei Bonlat.

Ancheta s-a extins si asupra a doi angajati ai Deloitte&Touche. Principalul auditor

al Parmalat, Deloitte a negat toate acuzatiile, nsa se teme de efectele*) pe care
acest scandal l-ar putea avea asupra reputatiei firmei.

Potrivit anchetei frauda a avut un dublu scop:

 a) Trebuiau ascunse pierderile diviziilor din America Latina ale
grupului Parmalat, prin umflarea valorii activelor;

b) Orientarea unor importante sume spre afacerile familiei Tanzi, prin

cele doua companii offshore amintite.

n 1999 a aparut o problema. Potrivit legii italiene auditorii trebuiau schimbati

asa ca locul companiei Grant Thornton a fost luat de Deloitte & Touche. Ca
urmare a fost creata Bonlat, care sa nlocuiasca cele doua companii si care urma
sa fie audiata de Grant Thornton. Directorul Bonlat, Fausto Tonna a nceput sa
falsificedocumentele.

Deloitte nu a pus la ndoiala corectitudinea situatiilor financiare audiate de Grant

Thornton, astfel ca rezultatele financiare pe anii 1999, 2000, 2001 si 2002 au
fost considerate corespunzatoare realitatii.

Se asteapta un salvator

Tanzi Calisto, fostul presedinte Parmalat, a declarat ca este dispus sa predea noii
conduceri averea sa personala si pachetul de actiuni Parmalat pe care le detine.
Enrico Bondi, noul presedinte a declarat ca Tanzi ncearca sa castige ncrederea
autoritatilor. Bondi, specialist n salvarea companiilor cu dificultati financiare
investigheaza anvergura fraudei.

Nu sunt dect gesturi inutile, care nu sunt de mare ajutor actionarilor,

detinatorilor de obligatiuni Parmalat si altor creditori ai companiei, au declarat
surse apropiate investigatiilor. Nu ar ajuta la nimic ca Tanzi sa ofere active
probabil fara nici o valoare si iahturile personale, au spus aceleasi surse.

Iresponsabilitatea bancilor ?

Bancile internationale au nceput sa resimta efectele scandalului Parmalat

cnd SEC**) a anuntat ca va examina daca institutiile au dat dovada de neglijenta
sau iresponsabilitate prin vnzarea obligatiunilor grupului. Dimensiunile fraudei
anchetate de procurori la grupul Parmalat au depasit pe cele similare,
nregistrate la colapsul World Com (estimate la circa 11 miliarde de dolari).

Bank of America s-a aflat printre cele aproximativ 20 de banci europene

si americane care au vndut obligatiuni Parmalat cu o valoare de circa 8 miliarde
de euro ntre 1997 si 2002. Obligatiunile grupului, scadente n 2010, se
tranzactioneaza n prezent la mai putin de 20% din valoarea nominala iar
actiunile (a caror valoare se apropie de zero) au fost suspendate pe o perioada
nedeterminata de la tranzactionare.

Bancile creditoare din Italia sunt si ele cercetate penru a se descoperi ce

informatii aveau despre starea financiara a grupului.

Situatia poate fi descrisa dupa cum urmeaza: produse bune, finante

proaste declara avocatul lui Tanzi; Fabio Belloni. Nu s-a priceput deloc la
finante. Tanzi este un ntreprinzator.
 Efectele scandalului: rotatia auditorilor n Europa.

Companiile ar putea fi obligate sa-si schimbe firmele de audit sau partenerul de

audit care se ocupa de contabilitatea acestora. Ca reactie la scandalul din jurul
companiei Parmalat Comisia Europeana ar putea adopta o astfel de
reglementare. Cele mai importante firme de contabilitate din lume considera c o
asemenea reglementare ar duce la scaderea calitatii activitatilor de audit.
Acestea sustin ca auditorii ar putea lucra intens pentru a clarifica situatia
contabila a unui client n cei doi ani de dupa rotatie, existnd posibilitatea ca
acestia sa-si piarda interesul, odata operatiunile ncheiate.

Parmalat a fost n general o companie evitata de investitori ca urmare a faptului

ca rezultatele nu erau niciodata nsotite de explicatii si erau departe de
asteptarile pietei. n acelasi timp rapoartele anuale se dovedeau opace chiar si
pentru standardele italiene.

*) este vorba de efectul de halou

**) Securities and Exchange Commision

Desi Parmalat se afla n plina desfasurare premierul italian Silvio Berlusconi a

anuntat ca guvernul sau va ajuta grupul agroalimentar *) . El a declarat presei ca
Ministerul Economiei analizeaza un proiect pentru a pastra partea industriala a
Parmalat, care face parte din averea nationala **).

Afacerea Parmalat (cum se mai numeste aceasta criza care ameninta existenta
companiei) loveste si asiguratorii americani care au cumparat obligatiuni ale
compnaiei n suma de 1,7 miliarde dolari. si acesta este doar vrful eisbergului.

Ne-am oprit asupra acestor trei cazuri rasunatoare n lumea afacerilor pentru a
sublinia ideea ce constituie titlul acestei teme: Transformarea riscului n criza.

Din spectrul larg al crizelor am putea aborda cele legate de produs. De multe ori
o astfel de criza are un efect negativ mult mai mare comparativ cu efectele
pozitive ale spoturilor publicitare. Sa ne amintim de scandalul nitratilor
izbucnit anul trecut 2003 n preajma sarbatorilor pascale, cutia de bomboane cu
viermi, marca Alpina,, soricelul din pachetele cu cartofi prajiti Chio Chips
etc. n conditiile respectarii cu strictete a normelor de securitate alimentara, sau
a unor standarde de calitate (si nu mimarea lor) aceste produse ar trebui
retrase (suspendate) de la consum. Expertii n domeniu afirma ca estimarile
facute asupra costului retragerii din magazine a produselor suspecte este de
zece ori mai mare dect cel asociat livrarii lor spre reteaua de distributie. Ca sa
nu mai vorbim de alte costuri complementare care se cumuleaza:

costul productiei pierdute

 costul recstigarii ncrederii publicului n produse, dupa ce acestea
sunt declarate sigure (alimente, medicamente, automobile,
aeronave, etc)

Marimea acestor costuri depinde de modul n care organizatia n cauza si-a

gestionat crizele de produs.

n cazul unei crize de produs, cheia succesului se afla n lucrarea n calcul

a celui mai pesimist scenariu. De aceea planul de criza monitorizat de
organizatie trebuie sa puna n centrul sau preocuparea pentru public si clientii
sai. Dupa o astfel de criza de multe ori organizatia n cauza se poate afla n fata
unei noi oportunitati. De regula autoritatea abilitata cu siguranta si controlul
produselor impune noi legi. Astfel ca organizatia se afla n fata unor noi
oportunitati de marketing pentru relansarea produsului care raspunde noilor
reguli.

Daca nu se ia n calcul cel mai pesimist scenariu pierderile companiei ar

putea fi si mai mari din cauza nesigurantei continue si a pierderii ncrederii
publicului. Un caz ramas celebru este cel al microprocesorului PENTIUM, dotat cu
componente Intel, folosit la fabricarea PC-urilor. Pentru Intel, gestionarea proasta
a crizei a dus la piederi de 306 milioane si la stirbirea reputatiei sale.

O gestionare proasta a crizei poate conduce la slabirea organizatiei (prin declinul

pe piata si scaderea pretului actiunilor). Ea devine o victima usoara pentru o
firma de prada. n cazul scandalului Parmalat am putea vorbi de un mar
otravitorcare nu poate fi nghitit fara o atenta analiza de laborator. O firma
americana dorea sa o cumpere nainte de criza, dar o scurta privire prin
dosarele sale contabile a fost suficienta pentru a semnala otrava-

5.3. Ceea ce nu stii trebuia sa stii

Cercetarile ntreprinse asupra mediului international de afaceri nu arata

ca erorile de management , gafele sau neglijentele au un mare efect negativ
asupra reputatiei organizatiilor n cauza (identitatii lor corporatiste).

Din investigatiile ntreprinse a rezultat ca directorii generali ai companiilor

recunosteau cu greu posibilitatea ca organizatiile conduse de ei sa se confrunte
cu o criza. Daca ar fi admis acest lucru se punea sub semnul ntrebarii:

a) reputatia companiei pe care o conduceau;

b) propriul lor profesionalism (competenta).

Raspunsurile la ancheta ntreprinsa printre manageri aratau ca o criza poate

afecta negativ si companiile care folosesc intens relatiile publice. ncrederea
managerilor n imaginea organizatiei i face sa-si nsuseasca cu greu criticile
venite din partea publicurilor.
*) Sunt foarte cunoscute marcile asociate prajiturilor Archway, sosului Pomi,
sucului Santal sau iaurtului Parmalat

**) Cu toate acestea efectele scandalului se reasfrng n toate partile: clubul FC

Parma, prelati ai bisericii catolice, comunitate locala, etc.

Studiind corporatiile expuse la crize, un cunoscut profesor de marketing le

mparte n doua categorii *) :

a) companii distructive care utilizeaza resursele materiale, umane

si financiare n scopul sporirii profitului si dividentelor actionarilor;

b) companii tragice care percep nevoia de schimbare dar nu au

fosta emotionala si culturala pentru a actiona n aceasta directie.

Din exemplele analizate constatam ca Shell si Parmalat sunt companii

distructive.

n anii 90 ai secolului trecut au nceput sa apara institute specializate n

gestionarea crizelor, care pledau pentru promovarea solutiilor proactive n
managementul de corporatie. Desi au remarcat acest trend managerii
companiilor evitau sa anticipeze crizele pe motivul ca n acest caz si-ar fi asumat
unele obligatii legale. Daca n planificarea strategica s-ar fi pus n vedere
potentiale zone de risc iar compania nu ar fi reusit sa le contracareze atunci
aceasta aparea si mai responsabila n fata legii. Asa ca majoritatea companiilor
renunta de la nceput la realizarea unor investigatii care sa le permita
identificarea zonelor de risc.

Situatia este comparabila cu cea a unei persoane cardiace care stia ce-o
asteapta daca fumeaza, consume alimente cu grasimi animale, se complace ntr-
o viata sedentara etc. Mergnd pe principiul traieste-ti viata ea ignora factorii
de risc comportndu-se ca si cum n-ar sti nimic. Dupa o probabila criza,
medicul l atentioneaza:

CEEA CE NU sTII TREBUIA S sTII!

n lumea afacerilor, companiile afectate de criza care ajung n instanta pentru

rezolvarea conflictelor sunt avertizate prin aceleasi cuvinte. De fapt, reprosul
tribunalelor este adresat managerilor-directorilor executivi care trebuiau sa
stie. Cu alte cuvinte, celor ce trebuiau sa identifice, la sugestia relationistilor
potentiale situatii de risc care puteau degenera ntr-o criza.

Literatura de specialitate aduce n discutie adesea notiunea de responsabilitate

sociala a corporatiei, notiune nteleasa n diverse moduri: de la plata impozitelor
catre stat, pna la implicarea ei n problemele comunitatii din care face parte.
Adevarul este ca nici o corporatie (o organizatie, n general) nu este imuna la
crize generate pe perioada de gestionare a acestora. Singurul lucru cert care se
poate afirma despre o criza este ca ea se va produce. Dar, nimeni nu poate
anticipa cnd anume, n ce circumstante si cu ce urmari.

Cercetarile ntreprinse de catre institutiile de profil arata ca directorii de

corporatii indicau cele mai probabile crize din zona **):

- poluarii mediului

- produselor defecte

- ofertelor de preluare fortata

- sabotajului

- evenimentelor n care sunt implicate personaje din conducere

- disputelor din interiorul industriilor

- fraudelor si extorcarii de fonduri

Aceleasi cercetari arata ca majoritatea intervievate din conducerea companiilor si

care au raspuns la ntrebari considerau aceste crize ca fiind provocate de factori
exogeni (ca de exemplu sabotajul sau extrocarea de fonduri) si mai putin
de factori endogeni (erori de management sau defecte ale produselor). Aceste
raspunsuri notificate vin n contradictie cu realitatea ) prezentata si n cazurile
expuse n paragraful 5.2.

Exista tendinta de a raspunde la ntrebari, tinnd seama de unele crize

stereotip prezentate de mass-media cum ar fi explozie, incedii sau uragane. n
realitate adevaratele cauze ale crizelor de organizatie sunt legate de conflictele
de natura sau erorile echipei manageriale.

(asa cum evidentiam n cele trei cazuri prezentate).

Chiar daca se face o monitorizare a media vom observa ca aceasta este atrasa
invariabil de probleme ce tin de razbunare personala, asasinarea unor membri
din conducerea companiei sau demiterea directorilor.

*) Michael Regester, Judy Larkin Managementul crizelor si al situatiilor de risc,

Ed.comunicare.ro, 2003, pag.139
**) Michael Regester, Judy Larkin Managementul crizelor si al situatiilor de risc,
Ed.comunicare.ro, 2003, pag.139 -140

Aceeasi monitorizare a media a permis o evidentiere a industriilor celor mai

expuse la crize, din SUA *) :

1) brokerii si dealerii de pe pietele financiare

2) producatorii de automobile

3) producatorii de aeronave

4) bancile comerciale

5) companiile de software

6) editarea de ziare si reviste

7) sporturile profesioniste

8) liniile aeriene comerciale

9) telecomunicatiile

10) serviciile juridice

11) producatorii de medicamente

Un caz recent, asa cum am mai mentionat, este legat de efedrina. Cele
155 de decese cauzate de consumul unui supliment care contine extracte de
efedrina a dus la interzicerea comercializarii acesteia pe ntreg cuprinsul SUA.
Mass - media din Romnia avertizeaza asupra acestui risc mentionnd ca Agentia
Nationala a Medicamentului (ANM) nu a luat deocamdata nici o masura. Spre
exemplu, Agentia Franceza de Securitate Sanitara a Produselor de Sanatate
(AFSSAPS) a interzis nca din toamna lui 2003 importul, prepararea si vnzarea
oricaror substante magistrale, oficinale sau spitalicesti, dar si a preparatelor
homeopate care contin efedrina sau extracte de efedrina (Ma Huang) ca urmare
a reactiilor negative pe care le produce.