Sunteți pe pagina 1din 100

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE LICENȚĂ
Criza de imagine. Tehnici de rezolvare. Studiu de caz

Coordonator,
Prof. univ. dr. Ion Chiciudean

Autor,
Aura Diana Petre

București, iulie 2016


Cuprins

INTRODUCERE/1
CAPITOLUL I. CRIZA DE IMAGINE ȘI MANIFESTAREA EI ÎN ORGANIZAȚII/3
1.1 Identitatea organizației/3
1.2 Imaginea și reputația organizației/7
1.3 Criza de imagine în organizație/10
1.4 Consecințele crizei de imagine în organizație/13
CAPITOLUL II. GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE/17
2.1 Rolul relațiilor publice în gestionarea crizei de imagine/17
2.2 Strategii de gestionare a crizei de imagine/20
2.3 Modalități și tehnici de rezolvare a crizei de imagine/23
2.4 Planul comunicării de criză/26
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE TOYOTA
(2009-2010)/29
3.1 Prezentarea Companiei Toyota/29
3.2 Prezentarea crizei/31
3.3 Gestionarea crizei de către companie/34
3.3.1. Aspecte pozitive/34
3.3.2. Aspecte negative/38
3.4 Analiza crizei/41
3.4.1. Etapele crizei/41
3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunii lor/42
3.4.3. Mediatizarea evenimentului: teme vehiculate – aspecte pozitive/negative,
frecvența mediatizării/zilele cele mai mediatizate, ziarele/televiziunile care au
mediatizat mai intens/44
3.4.4. Concluzie la analiza crizei/47
3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Toyota (propunere)/47
3.5.1. Scopul strategiei/47
3.5.2. Obiectivele strategiei/47
3.5.3. Categorii de public țintă/47
3.5.4. Mesaje pe categorii de public țintă/48
3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor pe categorii de public țintă/48
3.5.6. Strategii de comunicare cu mass media/49
3.5.7. Planul activităților de comunicare/50
3.5.8. Evaluarea strategiei/54
CONCLUZII FINALE/56
A Concluzii la partea teoretică/56
B Concluzii la studiul de caz/57
BIBLIOGRAFIE/59
ANEXE/63
INTRODUCERE

Lucrarea de față are ca scop prezentarea principalelor aspecte teoretice și practice în


legătură cu tot ceea ce implică o criză de imagine, care sunt cauzele acesteia și elementele de
identitate afectate, prin ce tehnici poate fi aceasta rezolvată, ce strategii se pot aplica unei astfel
de crize. Tema lucrării este importantă pentru înțelegerea problemelor cu care se confruntă
organizațiile, acestea fiind predispuse din ce în ce mai mult la crize, fapt cauzat de dorința de
dezvoltare tot mai rapidă și acapararea pieței. Este necesar ca specialiștii în comunicare și relații
publice să dețină cunoștințe importante despre consecințele pe care le pot avea crizele la nivelul
unei organizații, să fie pregătiți cu planuri de comunicare în caz de criză și cu măsuri de
rezolvare a acesteia. Tema prezentată este complexă, deoarece o criză de imagine afectează
elemente de identitate ale unei organizații, acestea fiind decisive în reprezentarea unei
organizații în mentalul categoriilor de public-țintă, acest lucru impunând o serie de tehnici de
rezolvare a crizei, rapiditate și coerență în comunicarea problemelor.
Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de a-mi însuși cât mai multe informații
despre elementele de identitate ale unei organizații, cât și despre situațiile critice care pot
interveni în activitatea acesteia și despre modul în care o criză de imagine poate afecta misiunea
unei organizații, rațiunea ei de a fi, precum și despre tehnicile de rezolvare a acesteia. Consider
că este foarte important să cunosc strategiile pe care trebuie să le pună în practică o organizație
în momentul în care este afectată de o criză de imagine, precum și cele mai importante măsuri
de rezolvare în vederea recâștigării credibilității și încrederii publicului-țintă.
Am ales să structurez lucrarea pe trei capitole, două dintre ele fiind destinate părții
teoretice, iar ultimul conține partea aplicativă a lucrării, studiul de caz reprezentativ pentru
tema aleasă. Această structură mi-a permis să identific principalele nereguli care pot interveni
în activitatea unei organizații și cele mai bune soluții de rezolvare a acestora, precum și
posibilitatea de a cerceta o criză de imagine și de a propune o strategie de gestionare a acesteia.
În capitolul I, mi-am propus să analizez și să îmi însușesc elementele de identitate ale
unei organizații, cele care fac posibilă individualizarea fiecărei companii, am evidențiat relația
dintre ele și impactul pe care îl au asupra publicului țintă, am menționat caracteristicile necesare
pentru ca o organizație să aibă succes. De asemenea, am definit criza de imagine și am inclus

1
informații despre evenimentele care afectează funcționarea normală a unei organizații, greșelile
pe care le face o organizație în fața publicului său, am prezentat etapele crizei, cauzele și
consecințele declanșării acestui tip de criză.
În al doilea capitol, m-am axat pe activitățile specifice gestionării crizei de imagine, pe
responsabilitățile și rolul departamentului de relații publice în rezolvarea crizei. De asemenea,
am inclus informații despre cele mai recomandate tehnici și strategii de gestionare a crizei de
imagine și despre importanța și rolul planului de comunicare în timpul unei crize, am analizat
elementele pe care trebuie să le aibă în componență acest plan și informațiile pe care trebuie să
le conțină pentru a ajuta organizația să depășească criza.
Cel de-al treilea capitol reprezintă partea aplicativă a lucrării de licență. Am ales să
analizez criza de imagine prin care a trecut compania japoneză Toyota (2009-2010), deoarece
o consider reprezentativă pentru lucrarea mea de licență, fiind o criză complexă, care a avut
atât aspecte pozitive, cât și aspecte negative în gestionarea ei, prin urmare este o criză în care
pot analiza și observa clar elementele care dăunează imaginii unei companii și greșelile pe care
le face o organizație în comunicare. În cadrul acestui capitol am identificat pentru început
elementele de identitate ale companiei japoneze, am prezentat succint criza, apoi am analizat
modul în care a fost gestionată aceasta și evoluția ei, identificând etapele crizei, actorii
implicați; am inclus informații despre mediatizarea evenimentului, iar în finalul capitolului am
propus o strategie de gestionare a crizei și un plan al activităților de relații publice.
Consider că prin abordarea teoretică am putut să identific și să definesc cele mai
importante concepte, de la identitatea și reputația unei organizații până la cauzele și
consecințele unei crize de imagine. Bibliografia de specialitate mi-a permis să identific cele
mai recunoscute și potrivite strategii de comunicare, precum și tehnicile recomandate în
rezolvarea unei crize care afectează imaginea unei organizații. Conceptele teoretice definite pe
parcursul lucrării mi-au oferit o abordare potrivită a temei, acestea fiindu-mi de folos în
reprezentarea elementelor specifice unei crize de imagine, precum și în aplicarea practică a
tehnicilor și strategiilor de rezolvare a crizei.

CAPITOLUL I
CRIZA DE IMAGINE ȘI MANIFESTAREA EI ÎN ORGANIZAȚII

2
1.1. Identitatea organizației

În societatea contemporană, organizațiile sunt din ce în ce mai numeroase, odată cu


acestea înmulțindu-se și produsele, respectiv serviciile oferite pe piață, apărând așadar o
competiție între firme, în vederea câștigării notorietății, încrederii și simpatiei publicurilor
relevante. Pentru ca o organizație să se poată face remarcată este imperios necesar ca aceasta
să se diferențieze de celelalte prin conexiuni emoționale profunde cu publicul țintă. Prin
urmare, o companie trebuie să devină de neînlocuit și să își creeze relații de lungă durată cu
publicul ei. Oamenii se îndrăgostesc de branduri, au încredere în ele și cred în superioritatea
lor1. Astfel, organizațiile încearcă să se individualizeze pentru a-și putea îndeplini obiectivele,
pentru a-și vinde produsele, serviciile. De modul în care acestea se evidențiază depinde
succesul organizației, vizibilitatea acesteia pe piață și, cel mai important, percepția pe care și-
o creează oamenii în raport cu compania.
Identitatea organizației este un mod de prezentare a acesteia, reprezintă scopul,
obiectivele, mijloacele prin care aceasta își îndeplinește rațiunea de a fi. Identitatea pe care și-
o creează organizația îi va determina reputația și imaginea pe care o vor percepe categoriile de
public-țintă. Pentru a avea o reprezentare corectă a conceptului de identitate menționez că
aceasta „este ansamblul de caracteristici fizice, concrete, ale unei organizații (tipul de activitate,
naționalitate, cifră de afaceri, număr de filiale, poziționare geografică, număr de angajați, lideri
etc)”2, cu precizarea că „trebuie să integreze și caracteristici nemateriale precum viziunea și
ambițiile organizației, proiectele ei”3. Prin urmare, identitatea exprimă responsabilitățile
organizației, beneficiile pe care aceasta le oferă celor care îi utilizează serviciile/produsele,
promisiunile pe care le face în cadrul întregii societăți, dar și caracteristicile esențiale care o
reprezintă. Identitatea unei companii reflectă gândirea strategică a acesteia în vederea obținerii

1
Alina Wheeler, Designing brand identity: an essential guide for the whole branding team, Hoboken, Editura
John Wiley & Sons, 2009, p. 2
2
Cristina Coman, Comunicarea de criză, Iași, Editura Polirom, 2009, p. 214
3
Ibidem, p. 218

3
unor reprezentări cât mai atractive, care să îi ofere un nivel ridicat de notorietate și recunoaștere
în mediul social.
Identitatea unei organizații este în strânsă relație cu imaginea acesteia, această realitate
putând fi dedusă din definițiile date de Wally Olins din care reiese că identitatea este
„managementul explicit al tuturor căilor prin care organizația se prezintă publicurilor sale prin
intermediul experienței și al percepțiilor”4, iar imaginea corporatistă este definită ca fiind „ceea
ce publicurile corporației percep din identitatea care a fost creată și proiectată”5. În consecință,
o organizație trebuie să acorde atenție sporită modului în care comunică, transmite informațiile,
dar trebuie să aibă în vedere și imaginea care se creează în mentalul colectiv. Cu alte cuvinte,
identitatea organizațională reflectă latura emițătorului, reprezentând imaginea de sine a unui
brand, exprimând calitățile pe care le posedă produsul lor, mediul în care este proiectată
organizația, relațiile dintre angajați, în timp ce imaginea unui brand reflectă latura receptorului,
referindu-se la modul în care publicul decodifică semnele pe care le emite organizația6.
Elementele care fac posibilă individualizarea unei organizații sunt: „nume, logo,
arhitectura sediului, liderii, realizările, atitudinea față de public”7. Putem considera că toate
aceste caracteristici menționate contribuie la construirea unei identități unice, a unor trăsături
care permit diferențierea organizațiilor unele de altele și recunoașterea anumitor branduri în
funcție de elementele specifice: elemente vizuale, auditive etc. Un exemplu ilustrativ al acestei
afirmații poate fi recunoașterea McDonald’s prin elementele vizuale pe care le putem identifica
cu ușurință: culorile specifice, roșu și galben, litera M, destul de mare pentru a putea fi
percepută, cunoscutul slogan: ,,i’m lovin’ it” etc, însă, așa cum am menționat anterior, nu doar
elementele fizice contează, ci și viziunea organizației, elementele simbolice, emoționale.
Revenind asupra acestui aspect, voi aminti sensul pe care Verma Harsh îl dă brandului, anume
că acesta simbolizează spiritul, sufletul și viziunea unei organizații8. Brandul reprezintă, așadar,
viziunea organizației despre cum ar trebui să își desfășoare clienții activitatea, cum ar trebui să
le folosească produsele și cum ar îmbunătăți sau ușura acestea viața consumatorilor. Pentru a
întări afirmația conform căreia trăsăturile fizice ale unei companii nu sunt suficiente în
construirea și conturarea unei identități pozitive, prielnice pentru aceasta, îl voi aminti pe Bernd
Schmitt conform căruia promisiunea reprezintă esența brandului. Una dintre greșelile frecvent

4
Wally Olins, Noul ghid de identitate, București, Editura Comunicare.ro, 2004, p. XVII
5
Ibidem
6
Schmitt H. Bernd, Rogers L. David, Handbook on brand and experience management, Cheltenham, Editura
Edward Elgar, 2008, p. 61
7
Cristina Coman, op. cit., p. 218
8
Harsh V.Verma, Branding Demystified: Plans to Payoffs, New Delhi, Editura Response Books, 2010, p. 87

4
întâlnite este aceea că organizațiile se orientează către identitatea vizuală pe care o au în
societate, investind timp, resurse financiare, umane și materiale în realizarea materialelor
publicitare, de promovare, slogane, logo, considerând că sunt suficiente pentru conturarea
identității, însă toate aceste elemente menționate reprezintă doar o componentă a identității.
Până la urmă, ceea ce îi determină pe oameni să cumpere un produs, să folosească serviciile
unei anumite companii sau să prefere un brand în defavoarea altuia sunt beneficiile care îi sunt
oferite și promisiunile făcute9. Alte elemente fizice prin care organizația este reprezentată pe
piață sunt produsele sau serviciile acesteia. Urmează o distincție între produsele organizației și
identitatea acesteia, pentru a clarifica faptul că nu produsele aduc succesul unei organizații, ci
ceea ce comunică brandul publicurilor lui. Astfel, produsul este tangibil, obiectul fizic pe care
îl poți simți, vedea înainte de a-l achiziționa, însă identitatea este cea care determină
consumatorul să facă o alegere, aceasta descriind ce oferă compania, de ce oferă, argumente
care demonstrează că ceea ce oferă este mai bun și mai diferit decât ce oferă concurența,
beneficiile de care se pot bucura clienții și ce promisiuni face celor care muncesc în interiorul
companiei, dar și celor din exterior10. În urma celor expuse, poate fi formată concluzia conform
căreia publicul se va atașa de o companie, implicit de produsele acesteia, în momentul în care
organizația comunică eficient, făcând apel la latura emoțională a publicului și ținând cont de
nevoile sale.
În concepția lui Wally Olins, pentru a-și proiecta o identitate, activitatea organizației
trebuie să răspundă la următoarele întrebări: cine este, ce face, cum face și unde vrea să ajungă
organizația, manifestându-se în patru zone vizibile: produse și servicii (ce face organizația sau
ce vinde), ambienturile (unde anume își vinde organizația produsele/serviciile), comunicare
(cum explică organizația ceea ce face) și comportamentul (cum se poartă față de angajați și față
de cei din exterior)11.
Din literatura de specialitate pot fi identificate trei criterii fundamentale ale identității
unei organizații, acestea fiind: imaginea de sine, identitatea reflectată și imaginea
organizației12. Imaginea de sine se referă la percepția subiectivă pe care o are organizația despre
ceea ce reprezintă ea în mediul social, ceea ce face; această imagine de sine se referă la
percepția pe care și-o formează managerii și angajații despre organizația în care își desfășoară
activitatea, aspect important în existența și dezvoltarea unei organizații. Cu cât angajații sunt

9
Bernd H. Schmitt, op. cit., p. 97
10
Bill Chiaravalle, Barbara F. Schenck, Branding for dummles, Hoboken, Editura Wiley Publishing, 2007, pp.
23-34
11
Wally Olins, op. cit., p. 3
12
Bernd H. Schmitt, op. cit., p. 59

5
mai mulțumiți de reprezentarea organizației, în funcție de cât de mult se identifică ei cu valorile
promovate de organizație, cu atât mai mult activitatea lor va avea beneficii pentru compania în
care lucrează. În caz contrar, aceștia vor fi afectați odată cu deteriorarea identității, imaginii
brandului. Identitatea reflectată cuprinde elemente vizibile și continue, prin care identitatea de
brand devine perceptibilă pentru alții; aceasta poate fi reprezentată prin clădirea companiei,
showroom-uri, anunțuri publicitare, comportament, limbaj, personalul organizației (uniforme),
simboluri etc. În final, imaginea companiei descrie percepția categoriilor de public-țintă pe care
acestea și-au format-o în urma interacțiunilor pe care le-au avut cu organizația13.
În ceea ce privește structura identității, aceasta trebuie să „fie cât mai clară, ușor de
înțeles și trebuie să facă vizibilă strategia organizației atât în interior, cât și în exterior”14.
Astfel, o organizație poate avea: structură monolitică (reprezentativă pentru organizațiile care
au același nume, cu mare vizibilitate, același stil), structură girată (organizații care cresc prin
achiziții și preluări de alte organizații, dar care își păstrează tradiția, reputația etc), structura
centrată pe brand (specific industriei de bunuri de larg consum)15.
În cadrul unei companii, identitatea îmbracă mai multe forme: identitatea actuală
(caracteristicile curente ale corporației: stilul de management, structura organizațională,
calitatea produselor și serviciilor oferite), identitatea comunicată (comunicarea controlată de
organizație, reclame, sponsorizări, relații publice), identitatea concepută (se referă la
conceptele perceptuale: imaginea și reputația corporației; aceasta reprezintă percepțiile
publicului în raport cu organizația), identitatea ideală și identitatea dorită (cea care există în
mintea liderilor, viziunea lor despre organizație)16.
Așadar, în literatura de specialitate, identitatea însumează toate elementele pe care o
companie le alege pentru a se prezenta publicurilor ei (concurenți, media, consumatori,
angajați, furnizori etc). Imaginea, pe de altă parte, este percepția pe care și-o creează tipurile
de public în funcție de identitatea pe care și-a făurit-o organizația, însă aceasta va fi abordată
amănunțit în capitolul următor17.

1.2. Imaginea și reputația organizației

13
Ibidem., pp. 59-60
14
Wally Ollins, op. cit., p. 19
15
Ibidem, pp. 20-26
16
John M. T. Balmer, Stephen A. Greyser, Revealing the corporation: Perspectives on identity, image,
reputation, corporate branding, and corporate-level marketing, Londra, Editura Routledge, 2003, pp. 16-18
17
Ibidem, p. 68

6
Așa cum am menționat în subcapitolul anterior, identitatea și imaginea sunt în relație
de interdependență, identitatea fiind reprezentarea organizației, iar imaginea percepția
publicului referitor la ceea ce reprezintă organizația în mediul social. Imaginea este o resursă
care, alături de credibilitatea organizației, se formează greu și trebuie manageriată cu atenție
de către companii, în caz contrar acestea se deteriorează și apar situații neprevăzute precum
crizele. Imaginea organizației este una dintre cele mai importante elemente ale acesteia, ea
contribuind alături de reputație și identitate la convingerea publicului de a alege produsele sau
serviciile ei. Susțin această afirmație datorită faptului că întotdeauna alegerile se raportează la
gradul de notorietate al companiei ale cărei produse sunt alese. Cu cât organizația investește
mai mult în reprezentarea ei socială, cu atât mai mult aceasta se va bucura de vizibilitate,
succes, apreciere, atașament.
Pentru ca o organizație să aibă succes este necesară integrarea imaginii ca parte a
strategiei corporative. O importanță deosebită trebuie acordată comunicării, astfel organizația
va avea în vedere promovarea valorilor, nu simpla transmitere a informațiilor, ci crearea unor
relații, unor legături strânse cu publicurile sale. O companie, pentru a exista pe piață, pentru a
fi iubită de oameni, trebuie să spună povești, să fie umană și să fie adusă la viață în moduri
creative18.
Este necesară definirea noțiunii de imagine pentru o înțelegere de ansamblu. O definiție
a imaginii este oferită de Bill Chiaravalle, acesta considerând că imaginea este un set de
credințe despre un brand, reprezentând sensul care se creează în mentalul publicurilor19. Wally
Olins, pe de altă parte, oferă imaginii o definiție în legătură cu identitatea: „ceea ce publicurile
organizației percep din identitatea care a fost creată și proiectată”20. Jean-Marc Decaudin,
Jacques Igalens și Stephen Waller definesc imaginea organizației ca „ansamblul reprezentărilor
raționale și afective asociate de o persoană sau de un grup de persoane unei anumite instituții”21.
Imaginea unei organizații este cea care îi oferă acesteia recunoaștere, respect, reputație,
încredere. Imaginea depinde de corectitudinea și claritatea emiterii informațiilor de către
organizație, doar așa fiind posibilă o recepționare cât mai apropiată de ceea ce dorește

18
Peter F. Anthonissen, op. cit., pp. 48-49
19
Bill Chiaravalle, op. cit., p. 22
20
Wally Olins, op. cit., p. XVII
21
Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Weller, La communication interne, Paris, Dunod, 2006, p.
138, apud Ion Chiciudean, George David, Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura
Comunicare.ro, 2011, p. 19

7
organizația să transmită publicului, reprezentarea trebuie să fie cât mai apropiată de realitate
pentru a nu crea impresia de manipulare. Așadar, sunt foarte importante mesajele transmise de
organizație, acestea fiind de două feluri: mesaje funcționale (rezultate din activitatea și
comportamentul organizației, sunt credibile datorită faptului că se referă la aspecte observabile)
și mesaje emise deliberat (au ca scop principal promovarea produselor și serviciilor). Aceste
două tipuri de mesaje trebuie să fie compatibile, oamenii trebuie să observe că organizația face
ceea ce spune. Dacă acest lucru este observat, organizația se va bucura de o imagine pozitivă,
în caz contrar imaginea organizației va avea de suferit.22
J. M. Decaudin enumeră trei elemente ale imaginii unei organizații: imaginea dorită (ce
își propune organizația să transmită), imaginea transmisă (imaginea dorită este transpusă în
diverse mesaje) și imaginea percepută (imaginea care ajunge la publicul organizației, percepția
pe care și-o formează acesta în urma receptării mesajelor transmise de organizație)23. Așadar,
imaginea organizației determină atitudinea pe care o au indivizii în legătură cu organizația,
atitudine care se raportează înainte de toate la propriul orizont (sentimente, experiențe proprii).
În conturarea unei atitudini față de o organizație contează experiența pe care a avut-o un individ
cu brandul respectiv, suma și caracterul informațiilor preluate de-a lungul timpului. T. Libaert
și A. De Marco propun alte trei elemente componente ale imaginii corporative: notorietatea
(caracterizată prin spontaneitatea alegerii unui brand preferat), identitatea (se referă la
caracteristici fizice, am dezbătut acest concept în subcapitolul anterior) și atractivitatea
(elementele caracteristice prin care organizația atrage un anumit tip de public, cucerind prin
activitățile pe care le desfășoară)24.
Având în vedere că am abordat deja identitatea și imaginea, trebuie să clarific conceptul
de reputație care a fost până acum raportat din punct de vedere teoretic la celelalte două
concepte. Pentru a putea înțelege diferența dintre imagine și reputație, trebuie să relev că cea
dintâi este mai degrabă o componentă afectivă a organizației, în timp ce reputația poate fi
definită în urma analizării comportamentului, atitudinilor, relațiilor și experiențelor trecute ale
unei organizații, ea reprezentând o evaluare a activității unei organizații.
Deopotrivă, imaginea și reputația reprezintă credințele și impresiile audienței despre o
companie; în timp ce o singură imagine negativă a organizației poate afecta sau nu reputația

22
Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura Comunicare.ro, 2009, pp.
124-125
23
Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Weller, La communication interne, Paris, Dunod, 2006, apud
Cristina Coman, op. cit. pp. 211-212
24
Thierry Libaert, Andre De Marco, Les tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod, 2006, pp. 106-
109, apud ibidem, p. 214

8
unei organizații, o reputație negativă care reiese dintr-un comportament nepotrivit al
organizației poate elimina întreaga imagine pozitivă a organizației 25. Această situație este
posibilă în momentul în care organizația adoptă un comportament nepotrivit, ignoră dorințele
publicului în legătură cu o problemă socială, ajungând să atragă antipatia publicului.
Managementul defectuos, deciziile nepotrivite, acțiunile greșite, în neconcordanță cu dorințele
publicului umbresc activitatea pozitivă și avantajele companiei, publicul axându-se pe
elementul declanșator negativ, ignorând într-o situație precară aspectele pozitive ale
organizației.
Una dintre problemele pe care și-o pun tot mai multe companii este cum poate rezista
reputația pentru un timp îndelungat. Peter F. Anthonissen propune o serie de activități care
pun bazele unei reputații rezistente: analiza competiției (se referă la analiza avantajelor
companiei în raport cu concurența, diferențierea acesteia de restul organizațiilor din aceeași
nișă), stabilirea valorilor de bază (cultura organizațională, calitatea produselor, inovațiile
tehnologice), targetarea publicului extern (întocmirea unei liste cu publicurile și analiza celor
mai influente canale de comunicare în formarea opiniilor), o viziune convingătoare, măsurarea
imaginii în timp26. T. Libaert a identificat elemente importante care determină reputația unei
companii: „avansată din punct de vedere tehnic, atentă față de clienți, informează bine, lider în
Europa, protejează mediul înconjurător, participă la viața culturală sau socială, creează locuri
de muncă, soliditatea sa financiară, bună gestionare, bună conducere”27. Și B. K. Lee identifică
factori importanți care reflectă reputația corporației: performanțe financiare (cifră de afaceri
mare), comportamentul față de angajați, responsabilitatea socială, respectul față de clienți,
calitatea produselor și serviciilor etc28. Reiese de aici că reputația corporativă depinde de cum
se comportă organizația în mediul social, ce activități constructive și benefice mediului
întreprinde aceasta, la toate aceste aspecte adăugându-se istoricul său. De exemplu, o
organizație care utilizează materiale care nu dăunează mediului înconjurător va avea o reputație
puternic favorabilă în comparație cu o organizație care nu se preocupă de acest aspect, cea din
urmă fiind mult mai predispusă incidentelor sau, mai grav, crizelor organizaționale.
Prin urmare, este ușor de remarcat că principalul rol în determinarea evoluției unei
organizații îl are publicul-țintă al acesteia, în mod evident determinat de acțiunile organizației.

25
Melewar T. C., Elif Karaosmanoglu, Contemporary Thoughts on Corporate Branding and Corporate Identity
Management, Editura Palgrave Macmillan, 2008, p. 70
26
Peter F. Anthonissen, op. cit., pp. 50-54
27
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare, Iași,
Editura Polirom, 2009, p. 126
28
Betty K. Lee, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated Public,
Public Relations Research, vol. 16, nr. 1/2004, p. 8, apud. Cristina Coman, op. cit., p. 219

9
Stakeholderii au puterea de a influența, dar pot fi și ei influențați la rândul lor, fie de organizație
în mod direct, fie de sursele neoficiale. Reputația, imaginea, identitatea și restul elementelor
care definesc o organizație pot genera o serie de aspecte pozitive pentru organizație: clienți
mulțumiți, performanțe financiare, notorietate, produse și servicii de bună calitate, toate acestea
reprezentând latura fizică și emoțională a unei organizații, rațiunea ei de a fi și supraviețuirea
ei pe piață29.

1.3. Criza de imagine în organizație

Imaginea unei organizații este foarte importantă pentru aceasta, deoarece ea reprezintă
gradul de încredere și notorietate pe care publicul i-l acordă. O companie comunică prin tot
ceea ce face, astfel capătă o reprezentare, o imagine în conștiința colectivă. Cum am stabilit
deja, organizațiile se diferențiază unele de altele prin calitatea produselor, prin activitățile lor,
relațiile cu publicul intern și extern, fiecare remarcându-se prin valorile pe care le promovează
și prin comportament. Astfel, când un individ alege un produs sau un serviciu, factorii
decizionali sunt relația strânsă dintre client și brandul ales, experiența anterioară, încrederea în
promisiunile făcute de un brand și așteptările pe care le are de la produsele/serviciile companiei.
Publicul se încrede într-o organizație atunci când aceasta își respectă promisiunile și nu
dezamăgește, însă dacă aceasta spune ceva și face altceva, dacă face vreo promisiune pe care
nu o respectă, încrederea este erodată și vor apărea stările de conflict dintre organizație și
publicuri, printr-un management defectuos al situațiilor neprevăzute ajungându-se la crize.
Pentru a defini conceptul de criză, Cristina Coman face referire la evenimentele care
afectează funcționarea normală a organizației și la discordanțele create în procesul de
comunicare efectuat între organizație și publicurile ei30. Criza, ca orice eveniment nefavorabil,
afectează anumite paliere ale organizației: financiar, social, public etc. Criza semnifică o
schimbare neașteptată în viața unei organizații, schimbare care poate afecta interesele
organizației, scade credibilitatea organizației și a persoanelor care o reprezintă. Orice criză,

29
Timothy Coombs, Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of
Situational Crisis Communication Theory, Corporate Reputation Review, vol. 10, nr. 3/2007, p. 164
30
Cristina Coman, op. cit., p. 15

10
odată instalată, va atrage după sine consecințe (pierderi materiale, financiare sau umane) care
necesită eliminarea lor și crearea unei noi identități sau unei noi viziuni31.
În aceste condiții, criza de imagine este definită ca „acel stadiu de deteriorare a gradului
de notorietate, a reputației și a încrederii publice ce pune în pericol funcționarea sau existența
unei organizații”32. Aceasta înseamnă că organizația afectată de criza de imagine nu va mai fi
recunoscută cu rapiditate de către public, produsele și serviciile pe care le oferă nu mai sunt
printre cele căutate, o perioadă fiind chiar evitate de către consumatori, iar acțiunile organizației
sunt puse la îndoială. De cele mai multe ori, crizele de imagine se dezvoltă în momentul
periclitării produselor sau serviciilor unei organizații. Produsele, respectiv serviciile
companiilor pot fi puse la îndoială din trei perspective stabilite de T. Libaert: crește numărul
de critici asupra consecințelor utilizării (produse care conțin ingrediente dăunătoare, produse
care afectează mediul înconjurător), defecțiuni tehnice observate la un produs (urme de benzen,
mașinării care pun în pericol viața oamenilor din cauză că nu au fost proiectate respectând
anumite norme) și suspectarea în privința anumitor produse, propagându-se zvonuri fără fond33.
Datorită mediului dinamic în care se dezvoltă o companie, crearea unei reputații solide
durează foarte mult, însă aceasta poate fi distrusă inimaginabil de rapid. Valoarea unei reputații
și imaginea unei organizații pot fi evaluate pe timp de criză, când compania se confruntă cu
publicitate negativă, percepții negative asupra imaginii companiei; cu cât imaginea globală este
puternic sedimentată și bine structurată, cu atât mai repede criza va fi depășită34. Așa cum am
specificat în subcapitolul anterior, imaginea se structurează în urma transmiterii a două tipuri
de mesaje: mesaje funcționale și mesaje emise deliberat. Reamintesc acest aspect pentru a mă
referi în mod deosebit la incompatibilitatea dintre cele două tipuri de mesaje care determină
sedimentarea imaginii și poate genera o potențială criză de imagine. În momentul în care
activitatea organizației nu reflectă ceea ce ea comunică, există riscul apariției unor informații
din exteriorul organizației care îi critică activitatea, intervenind incapacitatea companiei de a
avea control asupra mesajelor care fac referire la ea35.
Cauzele declanșării unei crize de imagine sunt: lipsa unei identități puternice (angajații
și publicul extern nu se identifică cu organizația), lipsa promovării și gestionării unei imagini
reprezentative (comunicare defectuoasă, atenție nesporită imaginii, instabilitatea financiară,

31
Valeriu Turcan, Breaking News! Ghid pentru comunicarea de criză, București, Editura Tritonic, 2015, pp. 12-
27
32
Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 123
33
Thierry Libaert, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008, pp. 16-17
34
Ingrida Smaiziene, Petras Orzekauskas, Reputational crisis:saving the most valuable a company’s asset,
Economics & marketing, 2009, p. 523
35
Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., pp. 125-126

11
calitatea produselor sunt factori generatori de neîncredere care nu fac altceva decât să
deterioreze imaginea), lipsa de control asupra tuturor mesajelor difuzate în mediul social
(mesajele difuzate de sursele neoficiale, din exteriorul organizației), incompatibilitatea
mesajelor care furnizează o imagine contradictorie36. Criza de imagine deteriorează reputația
organizației, din cauza faptului că acest tip de criză dezvoltă în mentalul colectiv o percepție
negativă asupra reprezentării ei în spațiul public. Un rol important din acest punct de vedere îl
au internetul și mass media, stakeholderii informându-se cel mai rapid și mai ușor pe aceste
căi. Publicurile organizației nu îi vor mai fi fidele acesteia din momentul deteriorării imaginii
ei, începând să critice, să evite contactul cu aceasta, deci categoriile de public își schimbă
modul de interacțiune cu o companie în funcție de stadiul în care aceasta se află 37. În urma
celor expuse putem face următoarele observații: publicul, în majoritatea lui, nu aparține
organizației, acesta este influențat de factorii externi, organizația nu este singura care emite
informații despre activitatea ei (mass media, lideri de opinie etc); aceste aspecte demonstrează
fragilitatea unei companii în mediul social.
Trebuie luat în considerare și cazul în care imaginea suferă modificări grave, când
compania va avea nevoie să promoveze o nouă identitate și să creeze în gândirea colectivă o
altă imagine, una pozitivă. Dacă acest lucru se întâmplă, compania va avea nevoie de o nouă
strategie de comunicare, luând în calcul cinci elemente importante: definirea obiectivelor
comunicaționale (cognitive, afective și conotative), alegerea grupurilor țintă cărora li se va
adresa, segmentarea audiențelor comerciale, înainte de a alege canalele prin care se va
promova, stabilirea mesajului central (ce trebuie spus și cum ar trebui să fie spus) și, ultima,
organizarea unui program de identitate corporativă38.
Referitor la desfășurarea crizei, T. Libaert înfățișează patru etape ale acesteia,
importante în analiza evoluției crizei: faza preliminară (faza în care sunt emise diverse semnale
de alertă), faza acută (evenimentul declanșator izbucnirii crizei), faza cronică (criza a atins
punctul de intensitate maximă, mass media își îndreaptă atenția către un alt eveniment de
interes mai mare) și faza de cicatrizare (organizația își revine, criza dispare)39.
Crizele de imagine amenință, așadar, să provoace daune serioase imaginii, respectiv
reputației unei companii, acest tip de crize fiind dominat de un comportament iresponsabil și

36
Ibidem, pp. 127-129
37
Timothy Coombs, op. cit., p. 164
38
Cees van Riel, John T. Balmer, Corporate identity: the concept, its measurement and management, European
Journal of Marketing ,vol. 31, nr. 5-6, p.350
39
Thierry Libaert, op. cit. pp. 8-12

12
mesaje care pot jigni indirect anumiți stakeholderi40. În urma unei crize de imagine,
consumatorii nu vor mai crede cu ușurință în ceea ce declară organizația sau în produsele
acesteia, ci, înainte de toate, vor testa produsul, îl vor evalua și apoi vor lua propria decizie41.
Asociez această afirmație cu dorința publicurilor de a se identifica cu organizația pe care o aleg
sau pentru care lucrează; niciodată oamenii nu vor alege o companie dacă aceasta are o imagine
îndoielnică, fiind necesar ca oamenii să identifice elemente compatibile cu sistemul lor de
valori pentru a putea căpăta sau recăpăta încredere într-un produs.

1.4. Consecințele crizei de imagine în organizație

Crizele de imagine sunt situații care au nevoie de o reacție de răspuns cât mai rapidă și
cât mai strategic gândită, acest lucru putând diminua consecințele care apar în urma unei crize.
Răspunsul organizației trebuie să fie clar și sincer formulat, în caz contrar alte surse vor scoate
la iveală informațiile ascunse de organizație, criza agravându-se mai puternic42. De cele mai
multe ori, când o companie se confruntă cu o criză, aceasta tinde să devină defensivă în procesul
de comunicare. Reprezentanții organizației doar răspund la întrebări, uneori ascunzând cauza
crizei de teamă că ar putea înrăutăți situația. Oamenii, publicurile organizațiilor, până la urmă,
sunt în căutarea adevărului și ar aprecia o atitudine sinceră și deschisă a companiei pe care au
preferat-o pentru o perioadă de timp, poate chiar ar înțelege situația cu care se confruntă
organizația și ar fi alături de ea, diminuând consecințele cu care aceasta s-ar putea confrunta43.
Consecințele crizei reflectă perioada prin care trece o organizație după manifestarea
unei crize de imagine în cadrul ei. Criza de imagine nerezolvată poate lua forma altor crize, ba
chiar poate duce la dizolvarea companiilor de pe piață. Amintesc că una dintre caracteristicile
importante ale crizelor de imagine este aceea că efectele acesteia sunt de lungă durată. Cum
am menționat în paragrafele anterioare, credibilitatea și reputația unei organizații se obțin greu,
însă acestea se pot pierde într-un timp foarte scurt, printr-o serie de acțiuni nepotrivite ale
companiei. Spre deosebire de alte crize, cum ar fi cea organizațională și cea mediatică, criza

40
Timothy Coombs, State of Crisis Communication: evidence and the bleeding edge, Journal of the Institute for
Public Relation, vol. 1, nr. 1/2014, p.3
41
Tom Curtin, Daniel Hayman, Naomi Husein, Managing a crisis: A practical guide, Great Britain, Editura
Palgrave Macmillan, 2005, p. 5
42
Edward P. Borodzicz, Risk, crisis and security management, Chicester, Editura John Wiley & Sons Ltd, 2005,
pp. 79-83
43
Tom Curtin, op. cit., p. 25

13
de imagine nu se rezolvă cu ușurință, existând riscul ca o organizație, odată afectată la nivelul
imaginii publice, să fie urmărită de această etichetă pe toată durata existenței sale.
Consecințele crizei de imagine diferă în funcție de situația de criză pe care a întâmpinat-
o organizația. Impactul crizei este determinat de următorii trei factori: nivelul de favorabilitate
a reputației înainte de criză, tipul și mărimea crizei și frecvența apariției în mass media 44. În
funcție de grupul de stakeholderi, consecințele crizei de imagine pot fi nenumărate, dintre care
amintim la nivelul consumatorilor: diminuarea vânzării produselor companiei afectată de criză,
abilități reduse de atragere a potențialilor clienți; la nivelul partenerilor de afaceri: posibilități
limitate sau inexistente de atragere a noilor parteneri sau de menținere a celor existenți deja,
pierderea relațiilor importante cu furnizorii și distribuitorii produselor; la nivelul angajaților:
posibilități minime de a angaja profesioniști, angajații își pierd încrederea și loialitatea în
companie, dispar motivația și satisfacția, aceștia părăsesc locul de muncă dacă situația nu este
remediată45.
Consecințele crizei de imagine la nivel de organizație sunt îndelungate și grave pentru
existența companiei, aceasta riscând să nu își revină niciodată sau să nu mai fie recunoscută de
categoriile de public, ceea ce ar conduce la dispariția ei. Astfel, distingem următoarele efecte
ale crizei de imagine: aceasta poate deriva într-o criză organizațională, poate afecta
credibilitatea și dezvoltarea întregului domeniu de activitate, criza de imagine produce
schimbarea misiunii strategice a organizației în percepția publică și, în cele din urmă, criza de
imagine afectează individul și modul în care acesta percepe lumea din jurul lui și pe el însuși
în raport cu evenimentele nefavorabile46. Criza de imagine poate declanșa criza
organizațională, din cauza imaginii nefavorabile, angajații vor dori sa își dea demisia, sa facă
greve sau vor ascunde informații unii de ceilalți dând curs și mai multor zvonuri. Toate aceste
aspecte declanșează criza organizațională, fapt care, dacă se întâmplă, denotă incapacitatea
organizației de a fi gestionat criza de imagine. Criza de imagine poate afecta credibilitatea
întregului domeniu de activitate, prin urmare, dacă publicul va asocia evenimentul negativ
produs într-o organizație cu orice altă activitate asemănătoare din mediul social, acesta va
condamna întreaga industrie. Schimbarea sensului misiunii strategice are loc din cauza
percepției negative pe care publicul o are despre activitatea organizației, percepând tot ceea ce
face aceasta ca fiind greșit și, în cele din urmă, ultima consecință prezentată se referă la

44
Ingrida Smaiziene, op. cit., p. 524
45
Ibidem, p. 524
46
Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 132

14
perturbarea laturii psihologice a individului care refuză să se mai identifice cu organizația aflată
în criză47.
Pentru a diminua efectele crizei de imagine este necesară existența credibilității care se
caracterizează prin: deschidere, competență, corectitudine și empatie48. Deschiderea reprezintă
dorința companiei de a comunica faptele întâmplate fără să ascundă ceva. Transparența este
cheia unui management corect al crizelor de orice tip ar fi ele. Competența se raportează la
percepția pozitivă a publicului asupra profesionalismului echipei de gestionare a crizei,
percepție creată în urma unei experiențe pozitive avută cu organizația. Corectitudinea,
presupune sinceritatea organizației care își expune în mod public atât aspectele pozitive, cât și
pe cele negative, declanșatoare ale crizei. Cum am menționat și la începutul acestui subcapitol,
șansele ca organizația să iasă din criză mai repede sunt direct proporționale cu sinceritatea ei
față de publicurile țintă; dacă publicul simte că este important pentru organizație, relația
emoțională nu este distrusă, prin urmare consecințele crizei de imagine în astfel de circumstanțe
vor fi suportabile. În cele din urmă, empatia se referă la înțelegerea suferinței produsă
victimelor, respectiv la dorința de a remedia situația creată pentru a înlătura neplăcerile create
persoanelor afectate de activitatea companiei49.
Majoritatea crizelor de imagine sunt cauzate de greșeala companiei de a nu îndeplini
așteptările pe care le-a generat publicului său sau datorită faptului că aceasta nu acționează cum
se așteaptă publicul să o facă într-o situație dificilă. Criza de imagine poate apărea în urma
sabotării organizației sau a zvonurilor lansate în defavoarea ei. Un rol important în propagarea
unor astfel de informații îl are mass media, de aceea un element vital în diminuarea efectelor
negative ale crizei de imagine este relația pe care organizația o dezvoltă cu mass media50.
Am făcut această corelație între modalitățile de gestionare a crizei, comunicarea de criză
și consecințele crizei de imagine într-o organizație pentru a arăta că, în funcție de sinceritatea
companiei și strategia bine pusă la punct a acesteia, este posibilă diminuarea consecințelor pe
care trebuie să le suporte în urma crizei de imagine. Comunicarea de criză este un instrument
vital în supraviețuirea unei organizații în lupta cu criza de imagine, aceasta reușind să
gestioneze concepția publică despre evenimentul declanșator, astfel încât consecințele suferite
de organizație și impactul crizei asupra misiunii organizaționale să fie cât mai reduse51. Ca

47
Ibidem, pp. 132-134
48
Ion Chiciudean, Irina Stănciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea în situații de urgență,
București, Facultatea de Comunicare și relații publice, 2006, p. 36
49
Ibidem
50
Ingrida Smaiziene, Petras Orzekauskas, op. cit., p. 523
51
Valeriu Turcan, op. cit., p. 28

15
orice tip de criză, criza de imagine produce pierderi materiale, financiare, resurse de timp,
acestea reprezentând la rândul lor alte consecințe pe care le implică o astfel de criză, totul, însă,
depinde de capacitatea angajaților de a comunica ce trebuie, când trebuie în vederea depășirii
crizei de imagine cu daune minime.

CAPITOLUL II
GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE

16
2.1. Rolul relațiilor publice în gestionarea crizei de imagine

Crizele de imagine nerezolvate pot avea grave consecințe în domeniul de activitate al


organizației și în toate structurile acesteia, o gestionare superficială putând provoca dispariția
organizației de pe piață. Publicul dorește să fie ținut la curent în situații de criză: ce s-a
întâmplat, unde, când, cum, de ce s-a întâmplat, care sunt măsurile luate și cine este vinovat de
situația creată. Dacă organizația nu comunică într-un mod clar toate aceste aspecte sau, mai
grav, nu comunică deloc, aceasta își pierde publicurile relevante pentru ea. Având în vedere
faptul că o criză de imagine afectează reputația și identitatea unei organizații, putem afirma că
scopul celor implicați în criză este același: recâștigarea sau menținerea încrederii publicului,
reabilitarea imaginii organizației și reluarea activității. Așadar, răspunsul organizației la criză
este ceea ce managementul face și spune după ce criza lovește, prin urmare modalitatea în care
reacționează la criză îi va determina existența.
Un rol important în stabilirea și pregătirea mesajelor transmise către diversele tipuri de
public aparține departamentului de relații publice52. O responsabilitate esențială a relațiilor
publice este de a pregăti purtătorii de cuvânt să reziste întrebărilor venite din partea mass-
media. Este absolut necesar ca reprezentantul organizației să fie pregătit pentru aparițiile
publice, în vederea evitării erorilor în comunicare53. Specialiștii în relații publice cunosc
importanța comunicării eficiente, astfel aceștia vor urmări să producă un mesaj complex, mesaj
care va oferi publicului informația dorită și îl va face părtaș la eforturile organizației de a
gestiona criza de imagine.
Departamentul de relații publice încearcă întotdeauna să formuleze un mesaj complet
și plin de conținut în vederea îndepărtării crizei și a informării tuturor tipurilor de public: presă,
societate, clienți, furnizori etc. Specialiștii în relații publice sunt conștienți de faptul că
organizația trebuie să comunice în astfel de situații, că liniștea, lipsa unui răspuns oficial sau o
comunicare deficitară pot fi fatale unei companii într-o situație de criză54. Este indicat, deci, ca
departamentul de relații publice să nu ascundă informațiile, să le expună într-o manieră
favorabilă, ba chiar să umanizeze mesajul prin regretele exprimate și ajutorul oferit celor

52
W. T. Coombs, Crisis Management and Communications, Institute for Public Relations, 2007, p. 6
53
Remus Pricopie, Relațiile publice: evoluție și perspective, București, Editura Tritonic, 2005, p. 11
54
Tom Curtin, Daniel Hayman, op. cit., p. 102

17
afectați și, astfel, să sensibilizeze publicul țintă. Experții în relații publice au responsabilitatea
de a se ocupa și de comunicarea internă, de stabilirea unui mesaj care să fie transmis angajaților
companiei în timpul crizei. Așadar, relațiile publice nu sunt doar instrumente de promovare a
produselor, a companiilor și ideilor, ci sunt și un instrumente de gestionare a crizelor, alături
de multe alte elemente55.
Pentru a gestiona cu adevărat o situație de criză, nu este suficient ca organizația doar să
difuzeze informații; aceasta trebuie să se apropie de public, să comunice pe înțelesul său.
„Pentru aceasta, înainte de a propune soluții, organizația trebuie mai întâi să vorbească despre
problema ce trebuie rezolvată; astfel publicul se va familiariza cu obiectul discuției”56.
Departamentul de relații publice va formula mesajele astfel încât să fie acceptate de public,
urmărind ca acesta să nu se împotrivească soluțiilor pe care compania le oferă, comunicarea
fiind utilizată în această situație ca instrument de gestionare și rezolvare a crizei, eliminând
barierele de comunicare.
Așa cum am stabilit în primul capitol, reputația reiese din unicitatea unei companii, din
activitatea ei, care în timp o ajută să devină credibilă, responsabilă, de încredere57. Din păcate,
riscul este ca reputația organizației să fie afectată, moment în care este necesară o strategie, o
echipă de management, un plan de comunicare. În timpul crizei, organizația trebuie să acorde
o atenție sporită imaginii sale. Acest rol revine departamentului de relații publice, acesta fiind
responsabil de caracterul imaginii în rândul categoriilor de public țintă și de combaterea
percepției negative sesizată58.
Pentru a fi posibilă recăpătarea încrederii publicului și restabilirea reputației unei
organizații, relațiilor publice le revine responsabilitatea de a cerceta problema, de a obține cât
mai multe informații despre percepția publică, doar așa fiind posibilă o comunicare eficientă.
Așadar, rolul relațiilor publice în gestionarea crizei, pe lângă cele menționate până acum, este
de a studia atitudinea publicurilor față de organizație și de a comunica conducerii rezultate
obținute59. Menționez că doar printr-o informare amănunțită asupra evenimentelor, cauzelor și
consecințelor acestora în plan uman, specialiștii în relații publice vor putea să facă o evaluare
asupra organizației și partenerilor acesteia, „să cunoască toate măsurile luate, înainte, în timpul
și după eveniment, de către organizație”60.

55
Bernard Dagenais, Campania de relații publice, Iași, Editura Polirom, 2003, pp. 27-28
56
Ibidem, p. 28
57
Peter F. Anthonissen, op. cit., p. 46
58
Bernard Dagenais, op. cit., pp. 258-259
59
Remus Pricopie, op.cit., p. 12
60
Cristina Coman, op. cit., p. 114

18
Ca membrii ai echipei de management, reprezentanții departamentului de relații publice
au rolul de a gestiona impactul relatărilor din mass media despre consecințele produse de criză
și să convingă publicul că organizația deține situația sub control și va rezolva problemele cu
care se confruntă61. În caz contrar, mass media va deține control absolut, organizația nu va mai
reprezenta sursa principală de informații, ajungându-se chiar la o criză mediatică, în care
publicul se lasă influențat doar de informațiile din presă, iar organizația nu mai este recunoscută
de consumatori. Așadar, este recomandată o atitudine cât mai prietenoasă față de presă,
comunicare permanentă, astfel încât să fie transmise imediat datele solicitate de jurnaliști,
organizația să reprezinte principalul furnizor al informațiilor de ultimă oră despre criza prin
care trece. Așa cum este relatat în lucrarea Comunicarea de criză a Cristinei Coman, „în
situațiile de criză, cea mai bună atitudine este transparența: aceasta înseamnă o deschidere
totală față de cerințele de informare ale publicului și față de cei care contribuie la informarea
lui – jurnaliștii”62. Aceste aspecte sunt apreciate de mass-media, în acest fel reputația, imaginea
organizației nu vor fi afectate de relatările din presă într-un mod negativ exagerat, deoarece
compania va comunica pentru public și în interesul acestuia.
Trebuie să atrag atenția asupra faptului că relațiile publice utilizează ca instrument
principal relațiile cu presa, deoarece, așa cum am menționat, determină promovarea activității
organizaței în combaterea crizei în rândurile publicurilor țintă, a punctelor sale de vedere și a
imaginii sale63. Pentru o relație bună cu presa, „specialiștii în relații publice trebuie să
folosească tehnicile de comunicare specifice : comunicatul de presă, dosarul de presă,
conferința de presă - la care se pot adăuga vizite de presă, utilizarea noilor tehnici de transmitere
a informațiilor etc.”64 Printre rolurile specialiștilor în relațiile cu presa, Cristina Coman
enumeră: contactarea presei înainte ca aceasta să ceară acest lucru, recunoașterea situației cu
care se confruntă organizația, evitarea schimbării informațiilor, oferirea informațiilor cerute de
jurnaliști, astfel încât organizația să reprezinte pentru presă principala sursă de informații de
actualitate65. În această manieră, organizația va avea sprijinul media, iar acestea vor reacționa
cu responsabilitate în situația de criză prin care trece compania.
Datoria principală a experților în relații publice este de a încerca să creeze o legătura
emoțională cu publicul, să reamintească de trecutul organizației, de experiențele plăcute pe care

61
Devlin Edward, Crisis management, planning and execution, New York, Editura Auerbach publications,
2006, p. 301
62
Cristina Coman, op. cit., p. 112
63
Bernard Dagenais, op. cit., p. 260
64
Cristina Coman, Comunicarea de criză, Iași, Editura Polirom, 2009, p. 99
65
Ibidem, p. 114

19
organizația le-a oferit publicului ei țintă, dar să facă referire și la viitorul organizației și la
măsurile pe care le ia aceasta pentru nu mai întâmpina situația de criză. Toate acestea trebuie
comunicate în termeni înțeleși de public și, în funcție de nevoile sociale, specialistul în relații
publice va sugera conducerii modificarea comportamentului organizațional. Prin toate aceste
activități, departamentul de relații publice ajută organizația să gestioneze corect criza și să
depășească acest moment care îi amenință dezvoltarea sau chiar existența pe piață, specialiștii
în relații publice fiind cei care pot spune o poveste, pot gestiona corect imaginea și reputația
unei organizații și au capacitatea de a oferi presei informații corect structurate și cu funcție de
știre.

2.2. Strategii de gestionare a crizei de imagine

Dacă în tema abordată anterior am evidențiat activitatea și rolul relațiilor publice în


gestionarea unei crize de imagine, este necesară și precizarea faptului că reprezentații relațiilor
publice fac parte dintr-o echipa de management a crizei, echipă care, în vederea ieșirii din criză,
implementează diverse strategii pentru managementul crizelor.
În contextul gestionării unei crize de imagine, succesul vine din trei calități pe care
echipa de management trebuie să le dețină: capacitatea de a preveni pericolul, capacitatea de
pregătire pentru situațiile pe care le va întâmpina și intervenție în timp util; prevenirea implică
cunoașterea pericolelor care pândesc organizația și care îi pot afecta reputația atât în mediul
extern, cât și în mediul intern, în rândul angajaților66. Echipei de gestionare a crizei îi revine
responsabilitatea de a monitoriza reacțiile oamenilor la un produs nou, de a măsura schimbările
de atitudine asupra reputației corporative, toate acestea pentru a se putea pregăti să reziste unei
deteriorări a imaginii sociale, pentru a se înarma cu strategiile potrivite depășirii situației de
risc și pentru a putea interveni eficient de-a lungul crizei. În faza de pregătire a crizei este
necesară recunoașterea elementelor vulnerabile ale organizației, în această etapă stabilindu-se
celula de criză, purtătorul de cuvânt și planul de comunicare și gestionare al crizei67.
Celula de criză este considerată simbolul managementului crizelor, reunirea membrilor
acesteia indicând recunoașterea pericolului cu care se confruntă organizația. Celula de criză

66
Ingrida Smaiziene, op. cit., p. 626
67
Cristina Coman, op. cit., p. 60

20
trebuie să aibă în componența ei trei elemente: animatorul, experții și responsabilul cu
comunicarea68. Purtătorul de cuvânt este cel care reprezintă organizația, el va transmite
informațiile în numele întregii organizații, atitudinea lui determinând reacția pe care publicul
o va avea față de organizație. Planul de management este un instrument de referință în
gestionarea crizei de imagine, acesta conținând o listă cu informații de contact, precizări despre
cum ar trebui să fie gestionată criza, acest plan fiind de ajutor pentru echipa de management în
colectarea informațiilor, în îndeplinirea anumitor responsabilități etc.69 Planul de comunicare,
la rândul său, reprezintă cea mai importantă modalitate de aplicare a strategiei de gestionare a
crizei, acesta reprezentând modalitatea prin care organizația intenționează să comunice
categoriilor de public, însă pe acesta îl voi expune într-un alt capitol.
Crizele de imagine sunt situații care necesită un răspuns rapid, atitudinea organizației
cu privire la acest aspect fiind decisivă pentru companie. Dacă membrii organizației refuză să
comunice, compania va avea de suferit, publicul își va pierde încrederea și își va căuta o altă
sursă de informare. De aceea, voi evidenția cele două strategii de comunicare în situații de
criză: modelul lui Benoit și al lui Coombs. Strategiile de răspuns la criză au trei obiective legate
de protejarea reputației: modelează atribuțiile crizei, schimbă percepția organizației în timpul
crizei și reduce efectul negativ generat de criză70.
În modelul elaborat de Benoit regăsim strategii de comunicare specifice refacerii
imaginii, după cum urmează: strategiile negării, strategiile eludării responsabilității
(provocarea, justificarea, caracterul accidental, bunele intenții), strategiile reducerii
caracterului periculos al actului (obținerea sprijinului, reducerea sentimentelor negative,
diferențierea, transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea), strategiile de corectare
(restaurarea, promisiunea), umilirea71. Fiecare companie, în funcție de contextul în care s-a
produs criza de imagine, va aborda anumite strategii de gestionare a acesteia, acționând prin
comunicare, prin campanii de relații publice, conferințe de presă etc. Nimic din cele enumerate,
însă, nu este realizabil fără o comunicare sistematică și organizată.
În ceea ce privește modelul elaborat de W.T. Coombs, acesta propune următoarele
strategii: strategiile negării, strategiile distanțării, strategiile intrării în grații, strategiile umilirii,
strategiile suferinței, pocăința, acțiunea de remediere, intrarea în grații, justificarea, scuza,

68
Thierry Libaert, op. cit., p. 32
69
Timothy Coombs, op.cit, p. 4
70
Timothy Coombs, op. cit., p. 171
71
William L. Benoit, Image repair discourse and crisis communication, Public relatios review, vol. 23, nr.
2/1997, p. 179

21
negarea, atacarea acuzatorului72. De exemplu, Marius Badea, patronul firmei Lactate Brădet, a
avut o atitudine nepotrivită la o conferință de presă în care, în urma scandalului conform căruia
brânza produsă ar putea fi infestată cu E. coli, a declarat că asistăm la ultima conferință de
presă a companiei și că lasă la latitudinea partenerilor retragerea produsului de pe piață73.
Aceste susțineri din declarație nu fac altceva decât să afecteze profund negativ reputația
brandului, sugerând publicului că această companie este vinovată și nu va mai exista pe piață.
O strategie corectă de gestionare a crizei de imagine este, așadar, lupta pentru brand, conferințe
de presă care să ajute organizația, nu să o condamne, comunicate de presă care îndeamnă
publicul să susțină organizația, nu să îi întoarcă spatele.
Una dintre strategiile pe care organizațiile trebuie să o pună în aplicare este aceea de a
aminti oamenilor despre activitatea din trecut, despre experiența plăcută pe care le-a oferit-o,
în vederea diminuării învinuirii și a protejării reputației74. Prin această manieră, publicul
rememorează motivele care l-au determinat să aleagă organizația în defavoarea altora, punând
în balanță experiența pe piață a organizației de-a lungul existenței, criza prin care trece și
acțiunile companiei de a o combate.
O altă strategie de comunicare benefică unei organizații în gestionarea unei crize este
cea desfășurată în mediul online. În prezent, comunicarea în mediul virtual este cea mai rapidă
și cea mai eficientă, informația propagându-se foarte rapid. În acest sens, realizarea unui site
web destinat crizei este o strategie importantă pe care organizațiile ar trebui să o pună în
practică. Oricărei companii producătoare de bunuri de larg consum îi este indicat să se aștepte
la un prejudiciu adus produsului său care va necesita scoaterea de pe piață sau investigarea
amănunțită a acestuia. În acest sens, site-ul web, special creat pentru situații de criză, va ajuta
clienții să fie la curent cu detaliile despre produsul pe care îl foloseau și cum lucrează compania
să înlăture problemele75. Organizația își va putea susține astfel punctul de vedere, își va păstra
identitatea și nu va fi condamnată pentru lipsa comunicării. Oamenii sunt atașați de anumite
branduri, se obișnuiesc cu ele, astfel, dacă organizația pune interesul publicului pe primul loc
și îi oferă acestuia respect, și-l va apropia și probabil că acesta va fi alături pe durata crizei,
putând fi evitate dezvoltarea altor crize sau închiderea unei companii.

72
Timothy Coombs, op. cit., p. 9
73
Bobi Neacșu, Mars versus Lactate Brădet. Cum funcţionează în criză comunicarea corporatistă şi
comunicarea umană, http://www.romaniatv.net/mars-versus-lactate-bradet-cum-functioneaza-in-criza-
comunicarea-corporatista-si-comunicarea-umana_277801.html, accesat la 23.02.2016
74
Hanna Park, Exploring effective post-crisis response strategies, American Academy of Advertising, p. 10
75
Ibidem, p. 5

22
Prin urmare, pentru a putea gestiona corect o criză de imagine, o organizație are
responsabilitatea de a comunica rapid, eficient și operațional publicului țintă și mass-mediei.
În vederea depășirii crizei de imagine, organizațiile trebuie să formeze relații strânse cu
publicul, să accepte responsabilitatea pe care o au, să arate empatie și să ofere explicații
suplimentare și ajutor celor care au fost afectați de greșelile companiei, dar cel mai importat,
cum am stabilit în capitolul anterior, să acționeze conform cu ceea ce spun, așadar comunicarea
de criză nu este suficientă în gestionarea acesteia76. Este evident, deci, că gestionarea cu succes
a crizei implică „să recunoști că te confrunți cu o criză, să iei măsurile juste pentru remedierea
situației, să fii văzut luându-le și auzit spunând cuvintele potrivite”77.
Prin stabilirea unor strategii de reacție și de răspuns la criză, organizația este ferită de
reacțiile negative, aceasta exprimând interes față de ceea ce se întâmplă și oferind explicații
suplimentare publicului, expunându-și o versiune proprie. Chiar dacă organizația neagă criza
sau aruncă vina pe altcineva, cel mai important este că ea comunică și aduce argumente pentru
ceea ce susține în actul de comunicare.

2.3. Modalități și tehnici de rezolvare a crizei de imagine

Rezolvarea crizelor de imagine este responsabilitatea tuturor membrilor organizației,


criza propagându-se rapid, la fel și știrile din presă, iar organizația nu trebuie să întârzie cu
promovarea soluțiilor la criză. Tehnicile de rezolvare a crizei de imagine trebuie să soluționeze
problemele organizației, atât aspectele comunicaționale, cât și neregulile din activitatea
efectivă a acesteia. Consider că modalitatea de gestionare a crizei implică responsabilitate,
înțelegere, empatie față de persoanele afectate, cu alte cuvinte, este necesar ca cei care conduc
organizația să înțeleagă gravitatea situației pentru a o putea rezolva corespunzător. Crizele de
imagine se produc în momentul în care publicul își formează o percepție negativă despre
organizație, în acel moment aceasta reprezentând percepția consumatorului: tot ceea ce face
organizația este greșit sau periculos.
În abordarea acestei teme, voi face referire la comunicarea, respectiv comportamentul
organizațiilor aflate în situații de criză. Unul dintre principiile managementului comunicării

76
Cristina Coman, op. cit., p. 241
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura
77

Comunicare.ro, 2003, p. 143

23
organizației este ca membrii acesteia să își imagineze, respectiv să se pregătească pentru cel
mai dificil scenariu pe care l-ar putea întâlni, astfel excluzând riscul de a fi luați prin
surprindere, fiind pregătiți pentru ce este mai rău. Șansele ca o organizație care își ia toate
măsurile de siguranță să genereze respectul și simpatia publicului sunt foarte mari, deoarece
organizația va comunica cu franchețe, deschis și în interesul publicului78. Organizația trebuie
să își asume responsabilitatea de a comunica propriile mesaje, în caz contrar publicul se va
informa din alte surse, neoficiale, care vor expune informația conform propriilor interese. O
organizație care nu face eforturi pentru a combate criza va fi percepută insensibilă, lipsită de
interes, focusată doar asupra câștigurilor materiale, situație care va provoca daune imaginii și
reputației companiei. Din aceste aspecte reiese o primă modalitate de rezolvare a crizei, aceea
de prevenire a acesteia și pregătirea unui răspuns.
Următorul principiu pe care trebuie să și-l însușească organizațiile pentru a rezolva cu
succes o criză este acela de a pune oamenii pe primul loc, diminuând daunele produse la cel
mai redus nivel posibil. Este foarte important ca o companie să își arate îngrijorarea față de
incident și consecințele care se răsfrâng asupra tuturor oamenilor implicați. Organizațiile
trebuie să preia controlul asupra situației cât mai rapid posibil, iar, pe lângă furnizarea
informațiilor care au ca scop protejarea propriei imagini, acestea trebuie să își protejeze
angajații și publicurile externe79.
În lucrarea Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Judy Larkin și Michael
Regester enumeră câteva principii care trebuie respectate pentru o gestionare reușită a crizei:
dezvoltarea unei atitudini pozitive față de managementul crizelor, aducerea performanței
organizației la nivelul așteptărilor publicului, construirea credibilității organizației printr-o
serie de acțiuni responsabile, recunoașterea și utilizarea oportunităților ce se ivesc pe parcursul
crizei, formarea și numirea unor echipe pentru prevenirea, gestionarea și controlul situațiilor
de criză80. Parcurgerea tuturor acestor activități va fi benefică pentru o companie, aceasta dând
dovadă de organizare și seriozitate în acțiunile întreprinse pentru a rezolva criza.
O altă tehnică propusă pentru ieșirea din criză este diminuarea relatărilor negative în
presă, dar și evitarea rămânerii pentru perioadă mare de timp în punctul de maximă intensitate
al mediatizării81. Criza reprezintă o oportunitate excelentă pentru mass-media, crescând tirajul
publicațiilor, astfel, obiectul știrilor va fi reprezentat de aspectele negative legate de activitatea

78
Peter F. Anthonisen, op. cit., p. 14
79
Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 167
80
Micael Regester, Judy Larkin, op. cit, p. 200
81
Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., pp. 168-174

24
organizației. Acesta este motivul pentru care departamentul de relații publice are
responsabilitatea de a asigura o informare echilibrată a publicului. Relatarea evenimentelor
actualității chiar de către organizație îndepărtează pericolul apariției unor surse alternative, care
contribuie la sublinierea problemelor deja existente. Pentru a rezolva criza, comunicatorii
trebuie să respecte o serie de reguli. Cea mai bună atitudine pe care o poate adopta conducerea
organizației, precum și departamentul de relații publice, este transparența, care presupune o
atitudine prietenoasă față de jurnaliști, evitarea minciunilor, oferirea informațiilor deținute de
organizație. În situații de criză, onestitatea este necesară, așadar, în momentul declanșării unei
crize, trebuie asigurat un flux constant și complex de mesaje în vederea combaterii zvonurilor
și a menținerii credibilității organizației în fața publicului82. Benefică organizației este
comunicarea de la bun început a întregii cantități de informație de care dispune compania,
reducând astfel mediatizarea intensă a crizei în presă.
Comunicatul de presă este un instrument primordial în această situație. Acesta vine în
ajutorul organizației, oferind varianta oficială a acesteia despre cele întâmplate, însă poate fi
folosit și pentru a reda controlul organizației asupra informațiilor difuzate. Comunicatele
trebuie difuzate des și rapid, în funcție de cantitatea de informații de care dispune și organizația,
ele reprezentând principala sursă de informare pentru ziariști.83
Crizele generează, în anumite situații, oportunități de dezvoltare și de consolidare a
reputației organizației. Așadar, organizația nu trebuie să se axeze doar pe amenințările și
consecințele provocate de criză, ci să fie capabilă să observe mai mult decât ceea ce este
evident, cum ar fi să ia în considerare potențialele oportunități de consolidare a imaginii
organizației84. Oportunitățile pe care le oferă o situație de criză sunt legate de capacitatea de
reacție a echipei de management, posibilitatea revenirii la starea de normalitate, viabilitatea
organizației. Astfel, personalul organizației are ocazia de a-și arăta atașamentul și aderența la
valorile organizației, prin atitudine și reacție, asigurând o percepție favorabilă a mediului extern
asupra organizației85.
Refacerea imaginii publice a unei organizații este o activitate complexă, care implică
resurse financiare și de timp destul de mari. În funcție de contextul în care apare o criză de
imaginea, conducerea organizației va folosi anumite tehnici de gestionare a acesteia, în
concordanță cu situația companiei aflată în criză. Înainte de a pune în practică modalitățile de

82
Cristina Coman, op. cit., p. 112
83
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 213
84
Timothy Coombs, Sherry J. Holladay, The handbook of crisis communication, Editura Willey-Blackwell,
2010, p. 691
85
Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 171

25
rezolvare a crizei, orice organizație trebuie să își rezolve problemele legate de activitatea sa, să
realizeze un plan de relații publice și să își dezvolte relațiile cu presa, dar și propriile capacități
de comunicare cu publicul.

2.4. Planul comunicării de criză

Un plan eficient de comunicare în situații de criză are capacitatea de a controla evoluția


crizei, acesta cuprinzând toate detaliile de care organizația are nevoie pentru a comunica tuturor
tipurilor de public pe timp de criză. Planul de comunicare are mai multe roluri, pe lângă cel de
difuzare a unui mesaj complex, printre care organizarea echipei de comunicare, a purtătorului
de cuvânt, aspecte despre care am mai relatat anterior.
Planul de comunicare are ca principale obiective comunicarea mesajului potrivit, la
timpul potrivit, oamenilor potriviți de către persoanele desemnate pentru acest scop. Un
răspuns rapid și plin de încredere este singurul mod prin care o companie poate prelua controlul
asupra crizei și, prin comunicare, să transforme situația în favoarea ei86. Cu cât organizația
reacționează mai rapid, cu atât imaginea ei va avea mai puțin de suferit, cel puțin pe partea de
relaționare cu publicul. În schimb, dacă o companie tratează cu superficialitate criza sau nu își
respectă publicul atât încât să-l țină la curent, aceasta va pierde atât credibilitatea, cât și
reputația pe care și-a creat-o de-a lungul existenței sale. Cu alte cuvinte, dacă planul de
comunicare nu este eficient întocmit, munca organizației riscă să se risipească printr-o serie de
acțiuni nepotrivite și printr-o atitudine arogantă sau indiferentă din partea angajaților.
Pentru realizarea planului de comunicare trebuie luate în considerare aspectele de
comunicare care pot contribui la rezolvarea crizei de imagine pe care o înfruntă organizația.
Echipa de comunicare nu trebuie să ignore apariția problemelor de comunicare în timpul crizei,
așadar, planul comunicării de criză trebuie să stabilească celula de criză87. Thierry Libaert
afirmă că pentru a susține un plan de comunicare trebuie controlate elementele informative:
„fapte și cifre clare, precise și comprehensibile pentru toată lumea, întrebări/ răspunsuri,
documentări de prezentare a firmei și a politicilor sale (mediu, sistem al calității), formate de
comunicate de presă, dosare de presă”88.

86
Peter F. Anthonissen, op. cit., p. 28
87
Ion Chiciudean, George David, op. cit. p. 107
88
Therry Libaert, op. cit. pp. 246-247

26
Planul de comunicare de criză trebuie să conțină mesaje-cheie pentru toate tipurile de
publicuri care pot fi afectate de criză, mesaje care vor fi transmise de diferiți emițători prin
diverse canale de comunicare, stabilite și menționate în planul de comunicare (telefon,
comunicare față-în-față, internet (email, intranet, extranet, newsletter, site), documente pe
hârtie și în format electronic. Tot în planul comunicării de criză trebuie să existe o serie de
întrebări și răspunsuri posibile, eventuale declarații și comunicate de presă, evident cât mai
flexibile89. Alte elemente pe care trebuie să le aibă în componență planul comunicării de criză
sunt: pagina de gardă (data elaborării planului și scenariul luat în calcul), introducerea, luarea
la cunoștință (membrii implicați iau la cunoștință conținutul care îi privește), repetiții (simulări
ale planului), scop și obiective, lista cu publicurile relevante ale organizației, sistemul de
notificare a publicului, stabilirea membrilor celulei de criză și datele de identificare ale
acestora, precum și modalități de contactare (adresă, mail, telefon), alegerea purtătorului de
cuvânt, lista cu contacte în situații de urgență, lista contactelor cu presa, echipamente și
materiale necesare, informații care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri de siguranță,
profilul organizației, descrierea și specificații tehnice ale produselor care ar putea fi implicate),
mesaje-cheie pentru fiecare categorie de public, website, lista cu întrebările capcană și posibile
răspunsuri, lista cu semnalele de avertizare în cazul apariției unei crize, adrese ale site-urilor și
e-mail-urilor organizațiilor cu care vor colabora, fișa de evaluare a activității de combatere a
crizei90.
Purtătorii de cuvânt, am stabilit deja, sunt cei care reprezintă organizația în spațiul
public. Aceștia trebuie să facă față întrebărilor neprevăzute în planul de criză și să prezinte
informația clar, să fie sinceri cu presa și să evite minciunile, să exprime empatie și compasiune.
Purtătorii de cuvânt trebuie să evite formulările de tipul ,,Nu comentez” și să își controleze
gesturile, în special ticurile nervoase, în fața camerelor de luat vederi91. În esență, o astfel de
abordare ar putea fi un semn care indică ascunderea anumitor informații sau poate fi asociată
cu o comunicare teatrală, chiar mai rău, poate echivala cu acceptarea vinovăției.
Planul comunicării de criză poate conține, așadar, orice informații, analize sau clasificări
care pot ajuta organizația în perioade de criză. Singura condiție impusă, pentru ca acesta să fie
eficient, este ca organizația să își cunoască foarte bine produsele, serviciile, angajații,
categoriile de public cu care intră în contact, amenințările, doar așa fiind posibilă realizarea
unui plan de criză flexibil și scurt, care poate fi adaptat la alte situații decât cele prevăzute.

89
Ion Chiciudean, David George, op. cit., p. 109
90
Ibidem, pp. 109-110
91
Timothy Coombs, op. cit., p. 3

27
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE A COMPANIEI TOYOTA
(2010)

28
3.1. Prezentarea Companiei Toyota

Toyota este unul dintre cei mai mari producători de automobile cu sediul în Toyota,
Aichi, Japonia. Compania a fost înființată de Kiichiro Toyoda în anul 1937, denumirea
provenind din numele de familie al fondatorului, inițial vehiculele fiind vândute cu emblema
„Toyoda”. Ulterior, Toyoda s-a transformat în Toyota, explicația fiind aceea că Toyota sună
mai bine și că este un nume norocos în cultura japoneză92.
În anul 2012, Toyota a fost considerată cel mai mare producător de automobile, reușind
performanța de a produce mai mult de 10 milioane de mașini, surclasând Volkswagen și
General Motors. În martie 2014, compania multinațională avea în componență aproximativ
338.875 de angajați în întreaga lume, automobilele produse fiind vândute în peste 160 de țări
și regiuni. Astfel, în noiembrie 2014 aceasta ocupa locul 11 într-un top al celor mai mari
companii din lume în funcție de venitul acestora93.
De-a lungul timpului, identitatea vizuală a companiei Toyota a suferit modificări, cum
ar fi schimbarea numelui din Toyoda în Toyota, a logotipurilor, precum și a sloganurilor.
Așadar, în privința numelui companiei reamintesc că acesta provine din cel al familiei
fondatoare, Toyoda, nu a fost ales întâmplător, însă a fost modificat în timp în Toyota, acesta
fiind considerat purtător de noroc în cultura japoneză.
În ceea ce privește sloganul companiei, acesta a suferit repetate modificări, de
actualitate fiind „Let’s go places” care are dublă semnificație: una dintre ele se referă la sensul
propriu al îndemnului ilustrat prin slogan, acela de a călători, de a descoperi lumea cu
autoturismele Toyota, a doua semnificație referindu-se la latura simbolică a organizației, fiind
o invitație adresată publicului să fie optimist, ambițios, spontan și o promisiune că vor
descoperi, alături de Toyota, o experiență plăcută și un viitor plin de inovații94.
Din punct de vedere al logotipului, se poate observa că acesta a fost modificat radical
față de cel din anul 1936, cel din urmă fiind ilustrat prin reprezentarea grafică a numelui Toyota
prin caracterele japoneze înconjurate de un cerc (Anexa 1). Actualul logo a fost introdus în

92
http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/history/, accesat la data de 09.05.2016
93
http://www.toyotaghana.com/about.php, accesat la data de 09.05.2016

94
http://www.toyota.com/letsgoplaces/lets-go-places/, accesat la data de 09.05.2016

29
octombrie 1989 cu scopul celebrării a 50 de ani de la existență, proces care a durat cinci ani.
Scopul pentru care a fost realizat acest logo a fost recunoașterea de la distanță a companiei și
diferențierea ei de alte companii producătoare de automobile printr-o reprezentare cu un impact
vizual puternic. Acest logo este compus din trei ovale care sunt combinate între ele într-o
configurație simetrică orizontală. Cele două ovale perpendiculare din interiorul celui mai mare
reprezintă inima companiei, respectiv a clienților acesteia, ele fiind suprapuse cu scopul de a
reprezenta o relație benefică pentru ambele părți, bazată pe încredere reciprocă. Analizând din
punct de vedere grafic cele două ovale poate fi remarcat simbolul literei ,,T”. În ceea ce privește
ovalul din exterior, acesta simbolizează lumea care îmbrățișează organizația. Spațiul în fundal
prezintă valorile pe care Toyota le transmite clienților săi: o calitate desăvârșită, valoare
dincolo de așteptări, bucuria de a conduce, inovația și integritatea în siguranță, mediu și
responsabilitatea socială95 (Anexa 1).
Viziunea și sistemul de valori specifice organizației sunt menționate în structura
organizației, valorile Toyota fiind definite clar pe site-ul oficial al companiei. Viziunea globală
a companiei este aceea că Toyota va conduce drumul către viitor, va fi preocupată de calitatea
superioară a produselor și de inovare constantă, având ca scop depășirea așteptărilor celor din
jur. Viziunea Toyota este prezentată într-o manieră creativă printr-un copac, simbol al puterii
naturale, care semnifică ceva de lungă durată, care continuă să crească și să înflorească. Astfel,
valorile organizației sunt reprezentate ca fructele copacului; copacul este amplasat într-un
mediu uman pentru a aminti companiei că lucrează pentru clienții ei din întreaga lume. Acest
copac poate fi considerat un element simbolic de identitate al companiei Toyota. Cele 12 valori
reprezentate sunt: respect pentru planetă, angajament și interes pentru calitate în vederea
satisfacerii permanente a clientului, obiective provocatoare, filosofia keisen care înseamnă
îmbunătățire continuă, satisfacția clienților, depășirea așteptărilor celor din jur prin anticiparea
nevoilor clienților, talent și pasiune ale angajaților, fruntașă în tot ceea ce face, viitorul
mobilității prin dezvoltarea a noi forme de transport, siguranță și responsabilitate pentru
angajați și clienți, inovare constantă și, în cele din urmă, îmbogățirea vieții oamenilor din
întreaga lume prin implicare în societate, investirea în oameni și crearea unor joburi96.
Examinând cele expuse mai sus, este observabil că identitatea organizațională a
companiei Toyota este destul de clar conturată, aceasta fiind o organizație care se bazează pe
tradiția pe care o are pe piața automobilelor la nivel global ca lider în producția de autovehicule.

95
http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/, accesat la data de 09.05.2016
96
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_global_vision_2020.html, accesat la data
de 09.05.2016

30
Este remarcabil faptul că organizația pune accent pe calitatea produselor sale și foarte mult pe
mulțumirea clienților, încercând să comunice cât mai deschis cu aceștia și să îi apropie de
organizație prin conexiuni emoționale, ținând cont de nevoile acestora. Obiectivele, valorile,
sloganul, chiar și logotipul companiei Toyota îi implică în mod direct pe clienți, transformându-
i în cercul în jurul căruia se învârte organizația.

3.2. Prezentarea crizei

Ca orice organizație, Toyota s-a bucurat de succesul pe piață și de o imagine favorabilă


în rândul publicului, pe de altă parte, însă, s-a confruntat și cu o serie de probleme care au
dăunat imaginii brandului. Din cauza ignorării unor defecțiuni deja cunoscute de companie, a
lipsei de comunicare eficientă prin care să stabilească o imagine stabilă și coerentă, a
incapacității de a acționa și de a comunica în timp util, organizația se va adânci într-o criză de
imagine, criză care va presupune rechemarea în service a mai multe modele de mașini din
întreaga lume. Criza a avut o evoluție complexă, evenimentele desfășurându-se pe o durată de
aproximativ un an, cauzele crizei fiind probleme destul de vechi, dar ignorate. În continuare
voi încerca să menționez cele mai importante momente ale crizei și cauzele acesteia.
Încă din luna martie 2007, Toyota primește reclamații în legătură cu o anumită
problemă la pedala de accelerație a modelului Tundra, însă măsurile nu sunt luate la momentul
respectiv, compania considerând că problema nu este atât de mare. În data de 26 septembrie
2007, Toyota pornește o campanie de rechemare în service a modelului Lexus pentru a verifica
probleme raportate la pedala de accelerație97.
La 28 august 2009, patru membrii ai unei familii mor într-un accident rutier în Santee,
California. Șoferul conducea un model Lexus ES350 cu 180 km/h. La o lună după producerea
accidentului, 29 septembrie 2009, Toyota emite un avertisment de siguranță pentru 3,8
milioane de automobile Lexus și Toyota din cauza covorașelor care se prind în pedala de
accelerație. Prin scrisorile trimise către clienți anunță și modelele afectate de probleme (Anexa
2)98.

97
http://money.cnn.com/autos/storysupplement/toyota_timeline/?iid=EL, accesat la data de 10.05.2016
98
http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18, accesat la data de 10.05.2016

31
În 4 noiembrie 2009, NHTSA, organismul american de siguranță în transporturi, acuză
Toyota de informare inexactă și înșelătorie în privința comunicării către clienți a faptului că
este suficientă îndepărtarea covorașelor, așteptând adevărate măsuri de siguranță din partea
organizației (Anexa 3)99. Toyota răspunde acestei acuzații printr-un comunicat în care își
exprimă acordul față de declarația NHTSA (Anexa 4)100. La data de 25 noiembrie 2009, Toyota
informează că va remedia problema pedalei de accelerație. Compania a hotărât să scurteze din
lungimea pedalei pentru a evita blocarea acesteia în covorașul mașinii, proces necesar pentru
aproximativ 4 milioane de autoturisme, anunțând că nu au existat defecțiuni tehnice, ci că
aceasta a fost o problemă de design101.
Organizația revine în atenția presei în ziua de 21 ianuarie 2010 cu o nouă campanie de
rechemare în service, de data aceasta Toyota identificând următoarea problemă: pedala de
accelerație se blochează fără a atinge covorul mașinii. Compania decide să recheme în service
2,3 milioane de mașini în Statele Unite pentru a rezolva problemele identificate 102. Este
evidentă adâncirea în criză a companiei Toyota care a desfășurat simultan mai multe campanii
de rechemare în service, cu probleme diferite sau neidentificate le timpul potrivit la mai multe
modele de mașini produse de Toyota.
În lipsa unei soluții pentru rezolvarea problemelor, Toyota este obligată din punct de
vedere legal să oprească producția a opt modele de mașini. Declarațiile oficialilor amintesc de
faptul că siguranța clienților contează foarte mult pentru organizație și își doresc recâștigarea
încrederii acestora103. Lipsa unei soluții concrete în vederea rezolvării problemelor afectează
reputația pe care Toyota a câștigat-o pe parcursul existenței sale.
În februarie 2010, criza se extinde în toată lumea, ajungând și în România cu probleme
identificate la marca Prius, Toyota confruntându-se de această dată cu probleme semnalate la
sistemul de frânare, compania declarând că de vină este o eroare de software. În România sunt
rechemate in service 12.5000 de mașini, deși nu au existat plângeri și nemulțumiri oficiale din
parte clienților104. În România directorul general, George Kyriazis, a acordat un interviu în care
oferă detalii referitoare la criza Toyota atât la nivel mondial, cât și la nivel național. Acesta
explică scăderea vânzărilor, a schimbării obiectivelor de vânzări și oferă informații despre cum

99
http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning+The+Safety+Re
call+of+3.8+million+Toyota+Vehicles, accesat la data de 10.05.2016
100
http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=2736, accesat la data de 10.05.2016
101
http://money.cnn.com/2009/11/25/autos/toyota_accelerator/index.htm, accesat la data de 10.05
102
http://www.nytimes.com/2010/01/22/business/22toyota.html, accesat la data de 10.05.2016
103
http://www.nytimes.com/2010/01/27/business/27toyota.html, accesat la data de 13.05.2016
104
http://incont.stirileprotv.ro/auto/se-adanceste-criza-latoyota-433-000-de-masini-hibrid-rechemate-in-
service.html, accesat la data de 13.05.2016

32
trebuie să se desfășoare procesul de recall și despre remediul la problemele detectate (Anexa
5)105. Voi analiza ulterior acest interviu, fiind reprezentativ pentru deciziile luate de Toyota pe
parcursul crizei și eventualele erori. La nivel mondial, aceste reclamații au demarat o
investigație oficială a NHTSA în urma a 100 de plângeri ale clienților, Toyota având un
comentariu limitat despre acest aspect: ,,Am auzit despre intenția NHTSA de a începe o
investigație. Toyota va coopera pe deplin cu NHTSA” 106. Înaintea reclamațiilor, Toyota a
schimbat sistemul de frânare, ca parte a îmbunătățirii constante a calității, însă a omis să
comunice ce se va întâmpla cu mașinile produse până atunci.
În ceea ce privește pierderile financiare, compania preconizează că va pierde 100.000
de vânzări de autovehicule noi din cauza problemelor cu pedala, estimează că îi vor scădea
vânzările cu 20% în Statele Unite din cauza campaniei de rechemare din ianuarie și
aproximează costurile necesare reparării celor peste opt milioane de mașini la două miliarde de
dolari107. Prin analizarea acestor cifre este evident faptul că Toyota se confruntă nu numai cu
o criză de imagine, ci și cu pierderi materiale mari în urma deteriorării reputației.
După rechemarea în service a modelelor Prius, în data de 13 februarie 2010, criza în
Toyota se extinde prin readucerea în service a 8000 de camioane Tacoma în America de Nord.
Compania îi asigură pe clienți că inspectarea mașinii și înlocuirea pieselor necesare vor fi
gratuite, producătorul suportând toate cheltuielile în vederea reparării autovehiculelor108. Criza
se adâncește în momentul detectării unor probleme la modelul Corolla, 500.000 de autoturisme
fiind rechemate în service. Toyota îi asigură pe clienți că vor investiga atent problemele la acest
model și că vor coopera cu NHTSA și de această dată109.
Evenimentul important care succedă toate rechemările cu care s-a confruntat Toyota
într-un timp relativ scurt este reprezentat de faptul că președintele companiei, Akio Toyoda, a
acceptat să se prezinte la audierile de pe 24 februarie. Inițial acesta a anunțat că el nu va fi
prezent la audieri și va trimite un înlocuitor. În urma unei invitații oficiale din partea
președintelui comisiei, Edolphus Towns, Toyoda acceptă să se prezinte în fața Congresului și
să dea explicații în legătură cu mașinile defecte110. Prin declarația din 24 februarie, Toyoda își

105
http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-director-general-toyota-
romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.html, accesat la 13.05.2016
106
http://edition.cnn.com/2010/WORLD/asiapcf/02/04/japan.prius.complaints/, accesat la data de 13.05.2016
107
http://money.cnn.com/2010/02/04/news/companies/toyota_earnings.cnnw/index.htm, accesat la data de
13.05.2016
108
http://money.cnn.com/2010/02/13/news/companies/toyota_tacoma_recall/index.htm, accesat la 13.05.2016
109
http://incont.stirileprotv.ro/auto/toyota-se-adanceste-in-probleme-in-acest-episod-servodirectia-modelului-
corolla.html, accesat la 13.05.2016
110
http://www.business24.ro/toyota/stiri-toyota/presedintele-toyota-in-fata-congresului-sua-1471005, accesat la
13.05.2016

33
exprimă public părerile de rău, reamintește valorile pe care le are compania și cauzele recall-
ului, însă voi reveni asupra acestei declarații în următoarele subcapitole.
Pe 5 aprilie 2010, în urma solicitării documentelor care arată cum a tratat Toyota criza
recall-urilor și dacă a gestionat-o în timp util, NHTSA amendează Toyota cu 16 milioane de
dolari pentru presupusa întârziere a acestora în publicarea defectelor care au dus la rechemarea
în service a mașinilor, Toyota fiind acuzată că a ascuns patru luni problema pedalei de
accelerație. Toyota își exprimă acordul în plătirea la termen a sumei stabilite de guvernul
american de siguranță în transporturi111.

3.3. Gestionarea crizei de către companie

3.3.1. Aspecte pozitive


Din punct de vedere al modului în care compania multinațională a gestionat criza, pot
fi remarcate atât aspecte pozitive, cât și negative. În funcție de maniera în care a comunicat cu
toate tipurile de public, de măsurile luate pentru a corecta problemele și de capacitatea de
reacție, voi menționa aspectele pozitive și negative în gestionarea crizei de imagine cu care s-
a confruntat Toyota.
La începutul crizei, după accidentul produs în 2009, este remarcată decizia relativ
rapidă a companiei de a comunica proprietarilor hotărârea rechemării în service a mașinilor.
Inițiativa luată de companie cu scopul de a comunica direct cu clientul este necesară în
gestionarea unei crize, deoarece este foarte important ca organizația să fie prima care transmite
informațiile către clienții săi pentru a fi evitate zvonurile și panica. Mesajul este complex, oferă
toate informațiile necesare pentru client, o listă a modelelor la care au fost detectate defecțiuni
și o soluție temporară de a îndepărta covorul mașinii (Anexa 2). Menționez că este foarte
importantă calea prin care se va transmite acest mesaj, însă despre acest detaliu voi discuta la
aspectele negative în gestionarea acestei crize de imagine.
O altă acțiune prin care Toyota încearcă să reacționeze la criză și să diminueze efectele
negative ale acesteia este publicarea unui comunicat de presă pe data de 2 noiembrie 2009 prin
care anunță rechemarea în service a 3,8 milioane de autoturisme care au probleme la pedala de

111
http://www.autonews.com/article/20100419/OEM/100419904/toyota-agrees-to-pay-$16.4-million-u.s.-fine-
denies-wrongdoing, accesat la 13.05.2016

34
accelerație, explicația fiind că aceasta se prinde în covorul mașinii112. Prin acest comunicat
Toyota reușește să transmită clienților preocuparea companiei pentru siguranța lor, această
decizie fiind luată în urma accidentului din august 2009 la care compania nu rămâne indiferentă
și ia măsuri pentru evitarea unor astfel de tragedii, dând dovadă de responsabilitate. Scrisorile
trimise clienților, diversele comunicate de presă și primele măsuri luate (îndepărtarea
covoarelor și scurtarea pedalei) au reprezentat un răspuns rapid, grăbit al organizației la criză,
răspuns de care clienții aveau nevoie pentru a nu crește nivelul de alarmare.
Odată ce a investigat mai amănunțit problemele pe care le are, Toyota a luat măsuri mai
decisive în vederea rezolvării defecțiunilor pe care le aveau vehiculele fabricate de companie.
Toyota a prezentat clienților, la trei săptămâni de la anunțarea primei campanii de rechemare
în service, patru acțiuni pe care le va desfășura în scopul eliminării problemei cu accelerația.
Cele patru acțiuni identificate pentru soluționarea problemei la pedală au fost publicate într-un
anunț pe site-ul global de știri al organizației (Anexa 6). Soluțiile propuse au fost:
reconfigurarea pedalei de accelerație și reconfigurarea suprafeței podelei pentru a mări spațiul
dintre pedală și covor, înlocuirea covoarelor cu unele cu un design nou, instalarea unui sistem
de suprareglare al frânelor. În plus, pe lângă toate aceste îmbunătățiri aduse sistemului de
funcționare, Toyota își anunță clienții că toate aceste măsuri vor fi luate la începutul anului
2010, între timp comercianții fiind instruiți pentru a face modificările necesare. Soluțiile
comunicate în acest anunț reprezintă acțiuni corective, deoarece Toyota a încercat să își
recapete imaginea pe care o avea înainte de criză și a luat măsuri suplimentare, cum ar fi
sistemul de suprareglare al frânelor, cu scopul evitării repetării crizei. Acești pași de prevenire
suprimă temerile clienților, scopul organizației fiind acela de a promova în fața clienților
aceleași valori pe care le aveau înainte de criză: calitate, siguranță, clientul înaintea a orice.
Prin comunicarea măsurilor luate, Toyota nu doar că își liniștește clienții, ci reușește să le
recâștige încrederea prin faptul că încearcă să își îmbunătățească sistemul de funcționare și să
evite nemulțumirea acestora.
În ziua de 21 ianuarie 2010 Toyota se confruntă cu al doilea proces de rechemare în
service din cauza blocării pedalei de accelerație, așa cum am prezentat într-un subcapitol
anterior. De această dată Toyota a avut una dintre cele mai decisive reacții, luând măsuri
drastice prin oprirea producției și a suspendării vânzărilor a celor opt modele afectate de blocare
pedalei. Toyota nu a întârziat de această dată în a-și informa clienții despre problemele apărute

112
http://www.forbes.com/sites/annemariekelly/2012/03/05/has-toyotas-image-recovered-from-the-brands-
recall-crisis/#5b546da943ae, accesat la 13.05.2016

35
și despre acțiunile de combatere a acestora, așadar au publicat pe site o scrisoare deschisă în
care explicau că este ,,o decizie dificilă oprirea producției, însă este cea mai bună decizie pentru
clienți”(Anexa 7). Cu toate că această hotărâre avea să afecteze vânzările, acestea scăzând
observabil, Toyota a dat dovadă de responsabilitate și a pus siguranța clienților pe primul loc.
O măsură preventivă luată în numele clientului este întotdeauna în beneficiul unei organizații,
șansele ca Toyota să își reabiliteze imaginea crescând cu această hotărâre. Imediat după
suspendarea vânzărilor, Toyota a trimis o altă scrisoare clienților săi, în care îi informa despre
modul în care se desfășoară investigația problemelor la autoturismele rechemate (Anexa 8).
Un alt aspect pozitiv în gestionarea crizei de imagine este acela că Toyota, pe lângă
faptul că a încercat să remedieze problema rechemărilor în service, a elaborat un plan prin care
să își îmbunătățească organizația și calitatea produselor fabricate. Așadar, pe 5 februarie 2010
Toyoda expune, într-o conferință de presă în Japonia, un plan de acțiuni pe care compania l-a
planificat în urma celei de-a doua rechemări având ca obiectiv rezolvarea crizei de retragere a
mașinilor, cât și evitarea repetării crizei în viitor113. Acest plan cuprinde următoarele măsuri de
îmbunătățire: perfecționarea procesului de control al calității, mai multe birouri de cercetare a
comportamentului consumatorilor, stabilirea unui centru auto de calitate pentru dezvoltarea
profesioniștilor de manangement al calității, sprijin din partea unor experți externi în evaluarea
calității, creșterea comunicării cu autoritățile regionale și îmbunătățirea autonomiei regionale
(Anexa 9). Din acest anunț postat pe site-ul de știri Toyota reiese o altă acțiune cu caracter
pozitiv în gestionarea crizei: crearea unei adrese web pentru clienți destinată informării despre
criza rechemărilor în service și consilierea clienților telefonic prin înființarea unui call center:
„Informații detaliate și răspunsuri la întrebări cu privire la problemele legate de retragerile de
pe piață sunt disponibile clienților la www.toyota.com/recall și la 1-800-331-4331” (Anexa 9).
Prin aceste acțiuni Toyota încearcă să îi determine pe clienți să se informeze direct de la
companie, ci nu din alte surse, scopul fiind acela de a-și liniști cumpărătorii alarmați de ceea
ce citesc în presă. Organizația încearcă prin această manieră să le răspundă la întrebări și să îi
recâștige de partea ei.
În aceeași lună, compania prezintă un spot TV, campanie care are ca scop promovarea
valorilor organizației și a interesului pentru clienții ei. De asemenea, reclama pune accent pe
vechimea companiei, fiind menționată existența pe piață a Toyota de peste 50 de ani, astfel ea
se stabilește în mentalul colectiv ca organizație cu vechime care a oferit clienților experiențe
frumoase. Spotul TV transmite ideea că, încă de la începutul existenței, principala preocupație

113
http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?article_id=1866, accesat la 13.05.2016

36
a organizației a fost furnizarea unor vehicule sigure, fiabile și de înaltă calitate. În reclama TV
este menționat faptul că peste 172.000 de angajați muncesc pentru a rezolva problemele, iar
compania își ia angajamentul de a restabili încrederea clienților și de a le oferi acestora
siguranța și calitatea cu care au fost obișnuiți114.
Una dintre strategiile folosite de organizație pentru a depăși criza este umilirea. Voi
menționa câteva acțiuni pozitive în acest sens. Akio Toyoda își cere iertare în repetate rânduri
într-o declarație pe 24 februarie 2010 (Anexa 10). În acel moment, președintele organizației își
exprimă regretul în privința rechemărilor în service a mașinilor fabricate de compania pe care
o conduce: ,,În ultimii ani ritmul în care am evoluat a fost mult prea rapid. Regret că din această
cauză ne confruntăm cu probleme de siguranță și îmi pare foarte rău pentru accidentele suferite
de șoferii autoturismelor Toyota” (Anexa 10)115. Acest comentariu în cadrul conferinței a fost
unul inspirat, Toyota reușind să se scuze în fața clienților prin împărtășirea părerilor de rău de
către directorul japonez. Prin scuza invocată, aceea a dezvoltării rapide, compania atrage
atenția, indirect, asupra experiențelor plăcute oferite în trecut clienților, deoarece o companie
se dezvoltă pe baza relațiilor create cu clienții și prin mulțumirea acestora cu produse de
calitate. Susțin această afirmație prin comentariul făcut de Toyoda în cadrul aceleiași
conferințe: „Prioritățile noastre au fost în următoarea ordine: siguranță, calitate și volum.
Aceste priorități au devenit confuze, iar noi nu am fost capabili să ne oprim, să gândim și să
aducem îmbunătățiri așa cum o făceam înainte și preocuparea noastră de bază de a asculta
nevoile clienților a scăzut oarecum” (Anexa 10).
În aceeași conferință, președintele companiei apelează la aceeași strategie pentru a-și
exprima condoleanțele pentru membrii familiei decedați în accidentul regretabil din 2009: „Îmi
doresc să transmit condoleanțe sincere membrilor familiei Saylor. Voi face tot ce-mi stă în
putere pentru a mă asigura că nu se va mai întâmpla o asemenea tragedie. Patru vieți prețioase
au fost pierdute. Îmi prezint cele mai sincere condoleanțe. Clienții ne-au cumpărat produsele
pentru că au crezut că sunt sigure. Dar acum le-am dat motive să se îngrijoreze” (Anexa 10).
Așadar, Toyoda empatizează cu publicul, reușind să creeze o latură umană a organizației prin
amintirea victimelor și a exprimării regretului profund față de cele întâmplate, demonstrând că
își face griji în privința clienților săi și că nu se gândește doar la profit și vânzări.

114
https://www.youtube.com/watch?v=_VMBvXqI8Ak, accesat la 14.05.2016
115
https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress, accesat la
14.05.2016

37
Strategia umilirii folosită de Akio Toyoda este una complexă, cuprinzând prezentarea
scuzelor pentru erorile produse, pentru consecințele negative ale rechemărilor în service și
admiterea greșelilor făcute, dar și dorința și obligația morală de a le îndrepta.
Din cele menționate până acum reiese faptul că Toyota a întreprins multe acțiuni drept
răspuns la criza prin care a trecut: call center-ul destinat solicitărilor clienților, reprezentanții
companiei au transmis mesaje prin care au încercat să liniștească publicul, să-l asigure de
rezolvarea problemelor, departamentul de relații publice a umplut vidul de informații pe
diferitele bloguri ale companiei, site-ul Toyota era plin de informații cu privire la retragerea
autoturismelor. Așadar, Toyota a încercat să comunice cu clienții săi, să îi apropie în situații
dificile pentru organizație și să își mențină imaginea unei companii responsabile.

3.3.2. Aspecte negative


Pe toată durata crizei Toyota a încercat să gestioneze situația cu care s-a confruntat cât
mai bine cu putință, obiectivul fiind să iasă din criză rapid, cu o imagine pozitivă în viziunea
publicurilor ei. Cu toate acestea, Toyota a comis o serie de greșeli care au atras consecințe
negative asupra organizației.
În primul rând, Toyota s-a confruntat cu probleme la pedală de-a lungul timpului,
amploarea crizei fiind o consecință a ignoranței și a lipsei de organizare: dacă ar fi fost făcute
investigații serioase la mașinile cu probleme, încă din 2007 când au fost apărut reclamații
despre funcționarea pedalei de accelerație, poate că multinaționala nu s-ar mai fi confruntat cu
o asemenea criză de imagine.
Odată cu izbucnirea crizei de rechemare în service a vehiculelor, reprezentanții
companiei au decis să comunice clienților lor măsurile pe care le iau și o listă a automobilelor
care sunt vizate retragerii de pe piață, inițiativă despre care am arătat anterior din ce motive
este pozitivă pentru imaginea unei organizații în criză. Am menționat că este foarte importantă
calea prin care va fi transmis acest mesaj, cât de eficientă este metoda aleasă de companie.
Toyota a decis să trimită scrisori proprietarilor mașinilor vizate, decizie care nu a fost atât de
inspirată, deoarece este un proces complicat care necesită timp doar pentru ca informația să
ajungă la destinatar. George Kyriazis, directorul Toyota România, a afirmat într-un interviu:
„scrisorile nu vor merge calup, toate într-o singură zi sau două, ci le-am programat pe mai mult
timp pentru a fi timp să fie făcute programări când avem piesele de schimb disponibile” (Anexa
5). Consider că într-o asemenea situație cel mai important este ca informația să ajungă cât mai
repede la clienți, să afle de probleme direct de la organizație prima dată, nu din presă, de aceea

38
sunt de părere că modalitatea aleasă pentru a transmite informațiile este nepotrivită în
gestionarea unei crize.
Altă greșeală în gestionarea crizei a fost ilustrată de reacția pe care au avut-o
reprezentanții companiei în urma acuzațiilor aduse. În dorința de a oferi un răspuns, Toyota
sugerează diferite cauze ale problemei într-un timp mult prea scurt, în loc să investigheze
problema și să revină cu un raport sigur și complet. Inițial, problema a fost reprezentată de
blocarea pedalei în covorul mașinii, compania asigurând publicul că nu este vorba despre
defecțiuni tehnice, însă la scurt timp au apărut și acestea în cadrul problemei cu pedala, cele
din urmă reclamații făcând referire la o defecțiune a servodirecției. Sunt de părere că aceste
greșeli au dus la adâncirea companiei în criză, o abordare corectă a situației fiind un control
amănunțit încă de la primele sesizări și comunicarea defecțiunilor de care angajații Toyota
aveau cunoștință, exemplul potrivit fiind schimbarea sistemului de frânare fără a menționa ce
se va întâmpla cu mașinile vândute până în acel moment.
Un alt aspect negativ în gestionarea crizei este încercarea companiei de a nu-și asuma
responsabilitatea pentru pedalele defectuoase, încercând să arunce vina asupra furnizorului
CTS, producătorul pedalelor, moment în care relația dintre Toyota și CTS este afectată negativ.
Acest lucru nu este pozitiv pentru imaginea companiei japoneze, deoarece pe timp de criză
ideal ar fi ca relațiile cu stakeholderii să nu se deterioreze, ci ca aceștia să se sprijine reciproc.
Momentul în care Toyota încearcă să scape de vină este reprezentat de declarația lui Brian
Lyons, purtătorul de cuvânt Toyota, SUA: „Prin investigații desfășurate pe o perioadă de mai
mulți ani, Toyota nu a găsit o problemă cu sistemul electronic al pedalei de accelerație, care ar
putea duce la accelerarea neintenționată. Rezultatele acelor investigații au indicat, recent, că
problemele ar fi la pedală, nu la sistemul de control al acesteia” 116. Pe 21 ianuarie Toyota a
comunicat autorităților federale că pedalele produse de CTS sunt sensibile la umiditate,
CTS recunoscând că o un număr mic de pedale a avut o defecțiune, dar a negat faptul că
acest aspect ar putea provoca accelerări neintenționate. CTS a declarat, totodată, că
„problema accelerării neintenționate a fost raportată la mașinile Toyota încă din 1999,
când CTS nici măcar nu produceau pedale pe piață” 117. Această acțiune de învinuire a
furnizorului de pedale a avut un efect negativ asupra companiei japoneze, deoarece Toyota
lucra cu CTS de câțiva ani și era direct responsabilă de pedalele pe care le folosea.

116
http://www.theatlantic.com/business/archive/2011/05/who-was-really-at-fault-for-the-toyota-recalls/238076/,
accesat la 14.05.2016
117
http://articles.latimes.com/2010/jan/30/business/la-fi-toyota-pedal30-2010jan30, accesat la 14.05.2016

39
În gestionarea crizei de imagine prin care a trecut, una dintre cele mai mari neatenții
din partea Toyota a fost comunicarea cu mass media. În primul rând, pe durata unei crize,
o companie trebuie să fie atentă la toate categoriile de public țintă. Toyota a reușit să
comunice cu succes clienților ei și să identifice soluțiile de îmbunătățire a organizației. Cu
toate acestea, din păcate, Toyota a omis să comunice cu unul dintre cele mai importante
publicuri, decisiv în gestionarea unei crize: mass media. Multe articole din presă au
încercat să afle cum va răspunde Toyota crizei, consecința directă a acestui fapt fiind
reprezentarea slabă în presă a organizației. În urma comunicării defectuoase cu mass -
media Toyota a avut de suferit, deoarece s-a confruntat cu situația în care presa reușește
să difuzeze știri alarmante publicului, iar reprezentanții Toyota nu au mai avut niciun
control asupra acelor informații până în momentul audierilor din Congres pe 24 februarie
2010.
O altă greșeală prin care Toyota și-a prelungit criza de imagine a fost lipsa reacției
la începutul crizei. Toyota nu a comunicat la timp, aceasta exprimându-și regretul față de
cele întâmplate abia la trei luni de la prima rechemare în service. De asemenea, acțiunile
propuse pentru îmbunătățirea organizației au apărut foarte târziu, pe 5 februarie 2010
(Anexa 9). Prima declarație remarcată de presă a fost cea de pe 24 februarie 2010, singura
care cuprinde informații despre problemele pe care le confruntă compania, părerile de rău
ale reprezentanților organizației și asumarea responsabilității (Anexa 10). Criza ar fi putut
avea o evoluție mai bună dacă toate aceste măsuri erau luate mai devreme și dacă Toyota
ar fi comunicat la timp. Cu cât o companie comunică mai rapid pe timp de criză, cu atât
mai repede va recâștiga încrederea celor din jur și se va bucura de credibilitate.
Prin greșelile pe care le-a făcut în gestionarea crizei, Toyota se va confrunta cu o
imagine negativă și cu mari pierderi materiale. Cu toate acțiunile pe care le-a făcut în
scopul depășirii crizei, Toyota trebuie să dea dovadă de responsabilitate și să evite
asemenea situații în viitor, deoarece câteva greșeli și o criză de mari proporții sunt
suficiente pentru a pierde încrederea publicului în organizație. Această criză trebuie să
reprezinte motivul perfect pentru crearea unui plan de comunicare pe timp de criză și a
unei echipe de gestionare a crizelor în cadrul companiei Toyota.

3.4. Analiza crizei

40
3.4.1. Etapele crizei:
Pre-criza (de la 26 septembrie 2007 până la 28 august 2009) este reprezentată de
primele reclamații privind problema pedalei, respectiv campania de rechemare în service
a modelului Lexus, în urma căreia angajații Toyota au ignorat problema, nu au considerat -
o o amenințare pentru organizație, deși acesta a reprezentat momentul care i-a avertizat de
defecțiunile vehiculelor și de eventualele consecințe negative pe care le poate suporta
compania, ceea ce a urmat putând fi evitat dacă problemele erau rezolvate la tim pul
potrivit. Accidentul petrecut la 28 august 2009, produs din cauza situației expuse anterior,
a reprezentat elementul declanșator al crizei. Momentul care a pornit speculațiile în presă
și în rândul clienților Toyota a fost apariția înregistrării apelului făcut de unul dintre
pasageri către 911 "Accelerația e blocată... avem probleme... nu avem frâne... ne apropiem
de intersecție... țineți-vă bine, țineți-vă și rugați-vă..."118.
Criza propriu-zisă (de la 29 septembrie 2009 până la 28 august 2010) se
declanșează în momentul primei retrageri de pe piață a autoturismelor, începând cu 29
septembrie 2009. Momentul este decisiv pentru organizație, deoarece ace asta anunță
retragerea a peste trei milioane de mașini, între timp problemele fiind investigate de
NHTSA. Pe 21 ianuarie 2010 Toyota recheamă în service alte 2,3 milioane de vehicule și
ia decizia de a opri producția mașinilor cu probleme, însă procesul de rechemare va
continua până în februarie. În urma evenimentelor Toyota s-a confruntat cu pierderi de
peste două milioane de dolari, la care se adaugă scăderi masive ale vânzărilor. Pe 24
februarie, în comunicarea post-criză, Toyoda se va folosi de strategii de restaurare a
imaginii printre care umilirea și asumarea responsabilității, așa cum am arătat într -un
subcapitol anterior. Pe 5 aprilie Toyota primește de la NHTSA o amendă de 16 milioane
de dolari pe care acceptă să o plătească, însă campaniile de rechemări în service continuă
în toată lumea până pe 28 august 2010.
Post-criza (de la 17 octombrie 2017 până la 21 decembrie 2010) este reprezentată
de sfârșitul anului 2010, Toyota reușind să creeze din criză o oportunitate de îmbunătățire
a calității produselor furnizate pe piață. Reprezentanții companiei japoneze admit faptul
că au trecut printr-o criză, recunoscând că a fost un moment greu, dar pe care l-au
depășit 119. Un semn al faptului că organizația a reușit să depășească criza de imagine și să
recâștige clienții de partea ei este acela că anul 2010 reprezintă al treilea an consecutiv în

118
http://www.gandul.info/international/toyota-pierde-155-milioane-s-pe-saptamana-5472881, accesat la
23.05.2016
119
http://www.thetimes.co.uk/tto/business/industries/engineering/article2746340.ece, accesat la 14.05.2016

41
care Toyota ocupă prima poziție în topul celor mai mari producători din lume. Dovada
ieșirii din criză a companiei este evoluția vânzărilor față de 2009, acestea ajungând la peste
opt milioane de vehicule vândute în 2010, vânzările crescând cu 19% în China, 10% în
Japonia și 7% pe restul piețelor de pe glob. Pe 21 ianuarie 2010 compania Toyota acceptă
să plătească 32,425 milioane de dolari către NHTSA, declarându-se mulțumită că rezolvă
aspectele legale, reamintind, cu această ocazie, clienților săi că siguranța lor este pe prim ul
loc, manifestându-și recunoștința pentru încrederea lor în compania Toyota (Anexa 11).

3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunii lor


Implicarea actorilor și deciziile luate de fiecare dintre ei sunt decisive în analiza
unei crize de imagine. Pentru a stabili rolul actorilor în criză este necesară identificarea
actorilor care au declanșat criza, actorilor care au agravat și au rezolvat criza și a activității
acestora pe parcursul crizei. În cazul crizei de imagine prin care a trecut Toyota am
identificat următorii actori: clienții, Akio Toyoda, George Kyriazis, Jim Lentz, Joan
Claybrook, NHTSA, CTS și mass-media.
Clienții companiei Toyota au avut un rol important în declanșarea crizei, aceștia fiind
cei care au făcut reclamații în repetate rânduri despre neregulile pe care le-au întâlnit la
vehiculele produse de Toyota. Aceștia au trimis scrisori către NHTSA, moment decisiv în
demararea anchetării automobilelor fabricate de japonezi.
Akyo Toyoda, directorul companiei, a avut un rol decisiv în această criză. Acesta a
comunicat pe 5 februarie un plan de acțiune pentru îmbunătățirea organizației și a experiențelor
oferite clienților (Anexa 9). Această acțiune este potrivită pentru gestionarea crizei, directorul
japonez dând dovadă de responsabilitate și atitudine constructivă. Ulterior, pe 24 februarie, a
oferit o declarație complexă la o conferință din SUA, în fața Congresului American. În această
declarație, Toyoda și-a exprimat regretul pentru situația prin care trec clienții și comunică
cauzele defecțiunilor autovehiculelor (Anexa 10). Toyoda demonstrează că empatizează cu
publicul și îl asigură de prioritățile organizației: siguranța clientului înaintea dezvoltării
organizației. Ca o consecință directă a declarației de pe 24 februarie, presa a mai diminuat din
speculații și clienții companiei au fost lămuriți direct de directorul acesteia, oferind organizației
statutul de principală sursă de informare în acel moment.
George Kyriazis, directorul Toyota România, este un actor secundar în criza
desfășurată. Acesta transmite, printr-un interviu, modalitatea în care se va desfășura
procesul de rechemare în service și cere scuze celor pe care i-au dezamăgit. Ilustrativă
pentru rolul pe care l-a avut în criză este următoarea declarație: „Ne cerem scuze pentru

42
disconfortul creat clienților noștri. Îi asigurăm că, pentru noi, siguranța și satisfacția lor mai
presus de orice. De aceea inițiem această campanie preventivă de recall; în acest moment,
preocuparea noastră cea mai mare este aceea de a soluționa cât mai urgent și eficient această
situație și de a ne asigura că toate mașinile au fost verificate"120.
Jim Lentz, director executiv Toyota, redactează o scrisoare deschisă clienților Toyota,
informându-i despre procesul de retragere de pe piață a autoturismelor și măsurile luate pentru
remedierea problemelor. Printre informațiile comunicate, Jim Lentz informează clienții de
oprirea producției autoturismelor până la remedierea defecțiunilor. Prin comunicarea acestor
informații de către reprezentanții organizației, Toyota are șansa recâștigării încrederii clienților.
Jim Lentz își cere scuze în repetate rânduri și asigură cumpărătorii că ei sunt cei mai importanți
pentru companie, astfel aceștia se simt importanți pentru organizație, aspect foarte important
în comunicarea de criză a unei organizații (Anexa 7).
Joan Claybrook, fostul administrator al guvernului American de siguranță în
transporturi, a reușit să cronicizeze criza printr-o declarație în care acuză Toyota că nu a
rechemat mașinile în service încă din anul 2004, odată cu semnalarea primelor probleme. Joan
Claybrook menționează că pentru o companie care și-a construit reputația pe calitate și
fiabilitate, aceste întâmplări reprezintă un capitol jenant în existența companiei. În declarația
lui, fostul administrator al NHTSA, atrage atenția asupra accidentelor produse în urma
neregulilor detectate (Anexa 12)121. Prin declarația făcută, Joan Claybrook critică dur
comportamentul pe care l-a avut Toyota în perioada de criză.
NHTSA, guvernul American de siguranță în transporturi, s-a implicat încă de la început
în criza pe care a avut-o Toyota. Aceștia au desfășurat anchete privind calitatea mașinilor
fabricate de japonezi și au monitorizat reclamațiile clienților. NHTSA a emis un comunicat de
presă prin care determină compania Toyota să ia măsuri serioase pentru combaterea
problemelor (Anexa 3). Un alt rol pe care l-a avut NHTSA în criză a fost amendarea Toyota cu
16 milioane de dolari, provocând companiei o pierdere materială destul de mare, aplicându-i
una dintre cele mai mari amenzi.
CTS a avut un rol secundar în criza companiei japoneze. Având în vedere că era
firma care furniza companiei Toyota pedalele, CTS a fost implicată în criza de imagine,
fiind acuzată la un moment dat că ar produce pedale defecte. În urma acuzațiilor aduse,
CTS se apără prin atragerea atenției asupra faptului că Toyota se confrunta cu probleme la

120
http://www.gandul.info/stiri/toyota-romania-cheama-in-service-12-500-de-masini-afla-aici-care-sunt-
modelele-cu-probleme-5490591, accesat la 15.05.2016
121
https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf, accesat la 15.05.2016

43
pedală înainte să lucreze cu ei. Aceste declarații orientează atenția asupra unor posibile
defecțiuni tehnice produse din neatenția angajaților Toyota, imaginea multinaționalei
având de suferit (Anexa 13).
Mass-media, unul dintre actorii principali în criza pe care a avut-o Toyota, a avut
un rol decisiv în evoluția crizei ca urmare a comunicării defectuoase a organizației
japoneze. Neimplicarea reprezentanților Toyota la începutul crizei a avut efecte negative
asupra companiei, deoarece o bună perioadă de timp presa a reprezentat singura sursă de
informații. În lipsa unor declarații oficiale din partea actorilor direct implicați, mass media
aduce în atenția publicului propria viziune despre problemele pe care le confruntă Toyota.

3.4.3. Mediatizarea evenimentului


Pentru a urmări imaginea difuzată în presă și referirile privind criza prin care a
trecut Toyota am realizat o analiză pe următoarele surse mediatice: Gândul, Mediafax și
Ziarul Financiar. Monitorizarea presei este realizată pe o perioadă de șase luni, de la 29
august 2009 până pe 28 februarie 2010.
Astfel, în (fig. 1) se poate remarca că numărul știrilor negative este mai mare decât
cel al știrilor pozitive. Acest lucru s-a întâmplat din cauză că, așa cum am menționat în
subcapitolele anterioare, Toyota nu a comunicat cu presa și a reacționat târziu. În dorința
de a oferi publicului informații și în căutarea adevărului, presa a propagat zvonurile și a
adâncit Toyota în criză.

20

15

10

0
Nr. Știri pozitive Nr. Știri negative

Mediafax Ziarul financiar Gândul

Fig. 1. Numărul știrilor pozitive/negative în presa scrisă


Analizând ponderea referirilor privind organizația, se poate observa că, pe perioada
crizei, caracterul imaginii difuzate de sursele monitorizate este preponderent negativ (fig.
2). Astfel, 60% din referiri sunt negative, 21% sunt pozitive, iar restul de 19% sunt referiri
neutre.

44
POLARIZAREA IMAGINII INSTITUȚIEI
Pozitiv Negativ Neutru

19% 21%

60%

Fig. 2. Polarizarea imaginii instituției


În (fig. 3) se poate observa numărul referirilor pozitive și negative din fiecare
publicație pe care am monitorizat-o. Principalele referiri negative sunt făcute în legătură
cu siguranța și calitatea mașinilor, este criticată capacitatea de reacție a managerilor și
eficacitatea organizației (Anexa 14).

3.4.4. Concluziile la analiza crizei


Toyota s-a confruntat cu o criză de imagine foarte puternică. Criza a debutat într -
un mod alert, accidentul premergător crizei determinând retragerea unui număr foarte mare
de vehicule, proces urmat de alte retrageri masive a mai multor tipuri de mașini marca
Toyota.
Consecințele crizei nu au întârziat să apară. Percepția publicului cu privire la
Toyota a avut de suferit, încrederea oamenilor în brand fiind serios afectată. Atunci când
apare o situație de criză, organizația trebuie să comunice cu publicurile țintă, care trebuie
să fie la curent cu evoluția evenimentelor. Toyota, din păcate, a ezitat să dea explicații
publice și, ca urmare a acestei decizii neinspirate, s-a adâncit în criză. O altă consecință a
crizei a fost reprezentată de pierderile financiare ale organizației, acestea fiind de ordinul
zecilor de milioane de dolari.
Așa cum am mai menționat în capitolele anterioare, sunt de părere că Toyota ar fi
putut să evite confruntarea cu această criză. În primul rând, nu ar fi trebuit să ignore
problemele la pedala de accelerație, ideal ar fi fost să facă investigații serioase, deoarece

45
aveau cunoștință de problemele pe care le au la mașini. În al doilea rând, odată cu prima
rechemare în service, reprezentanții companiei japoneze ar fi putut să organizeze o
conferință de presă chiar în ziua respectivă. În acest mod ar fi reușit să răspundă
întrebărilor jurnaliștilor și ar fi avut controlul asupra informațiilor, evitând comentariile
negative din presă. Toyota nu a fost pregătită pentru gestionarea unei crize, deoarece
angajații companiei nici măcar nu au luat în serios problemele la pedală, considerâ nd că
nu sunt atât de grave. Pe lângă cele două greșeli reamintesc învinuirea unuia dintre
furnizori și comunicarea defectuoasă cu mass media.
Principala deficiență în relația cu mass media a fost lipsa comunicării între cele
două. Toyota nu a luat în considerare presa în calitate de public principal al său, aceasta
fiind o greșeală mare comisă de compania japoneză. O abordare potrivită ar fi fost ca
Toyota să îi considere pe cei din media partenerii săi în îmbunătățirea imaginii,
comunicarea mediatică reprezentând cea mai rapidă metodă de propagare a informațiilor.
Deși nu se aștepta la o criză de asemenea proporții, Toyota a desfășurat și câteva
acțiuni cu caracter pozitiv în gestionarea crizei, cum ar fi: comunicarea cu clienții,
măsurile luate în vederea îmbunătățirii organizației, strategiile de umilire folosite în
declarația de pe 24 februarie, însă cert rămâne că organizația ar fi putut să-și gestioneze
criza mult mai bine.

3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Toyota (2009-2010)


(propunere)

3.5.1. Scopul strategiei: refacerea imaginii companiei și a reputației de organizație


responsabilă, precum și reducerea impactului negativ al crizei asupra publicurilor
relevante.

3.5.2. Obiectivele strategiei:


a) Intensificarea, în următoarele cinci luni, a comunicării cu mass media cu
scopul reducerii mediatizării negative în presă în proporție de minim 30%;
b) Refacerea imaginii și a reputației organizației cu 40% pe parcursul a șase
luni;

46
c) Convingerea categoriilor de public țintă în proporție de 60% în privința
calității și siguranței mașinilor Toyota, în decursul a patru luni;
d) Informarea opiniei publice în proporție de 70% cu privire la activitățile
companiei și caracteristicile vehiculelor;
e) Creșterea vizibilității în mass media cu 30%, pe o perioadă de 3 luni, prin
inițierea unui proiect de CSR, o școală de vară pentru tinerii ingineri.

3.5.3. Categorii de public – țintă:


a) Membrii companiei;
b) Clienții;
c) Furnizorii;
d) Mass media.

3.5.4. Mesaje pe categorii de public – țintă


a) Mesaje pentru membrii companiei
Mesajul 1: Calitatea și siguranța mașinilor reprezintă principala preocupare a
angajaților Toyota.
Mesajul 2: Reputația Toyota începe din interior, cu fiecare din noi!
Mesajul 3: Obiectivul organizației Toyota este acela de a investi în oameni
eficienți și profesioniști.
b) Mesaje pentru clienți
Mesajul 1: Autoturismele Toyota – calitate, siguranță și tradiție. Convinge-te!
Mesajul 2: Încrederea pe care ne-o acordați ne determină să vă răsplătim cu
îmbunătățirea permanentă a mașinilor noastre.
Mesajul 3: Nevoile tale sunt cele mai importante pentru Toyota! Clientul înainte
de orice!
c) Mesaje pentru furnizori
Mesajul 1: Obiectivul nostru este inovarea continuă, motiv pentru care
întotdeauna alegem cei mai buni furnizori!
Mesajul 2: Pentru noi calitatea este pe primul loc, așadar furnizorii trebuie să
respecte procedurile stabilite și să nu dăuneze calității produselor.
Mesajul 3: Un rol important în furnizarea pe piață a mașinilor calitative îl au
furnizorii companiei Toyota. De aceea, dorim să vă mulțumim!

47
d) Mesaje pentru mass media
Mesajul 1: Dorim să vă asigurăm de toată transparența noastră. În orice problemă,
noi vom coopera și vă vom răspunde cu profesionalism.
Mesajul 2: Compania Toyota reprezintă un partener de încredere care va coopera
cu reprezentanții mass media.
Mesajul 3: Prin experiența dobândită în timp, Toyota este în prezent o companie
mult mai puternică și mai responsabilă, iar mașinile pe care le producem sunt
fiabile, sigure și de o calitate excepțională.
3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-țintă:
a) Canale pentru comunicare directă: newsletter, e-mailuri sau scrisori, apeluri
telefonice, presa internă, ședințe.
Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: angajați, furnizori, clienți.
b) Canale pentru comunicarea mediatică: posturi de radio (Radio România
Actualități, Realitatea FM), posturi de televiziune (ProTV, Realitatea TV), ziare
(Libertatea, Ziarul Financiar), reviste (Auto Blid, Promotor).
Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: mass media și clienții companiei.

3.5.6. Strategii de comunicare cu mass media (strategii adecvate elaborate de Benoit


și Coombs)
Strategiile utilizate de compania Toyota vor fi într-o primă fază cea de corectare, apoi
cea de reducere a caracterului periculos și, în cele din urmă, intrarea în grații.
Strategia de corectare va fi utilizată odată cu primul caz al rechemărilor automobilelor
în service. Compania va realiza o conferință de presă în care va recunoaște problemele cu care
se confruntă și va propune câteva prime soluții de remediere. Prin folosirea acestei strategii,
Toyota va evita eventualele speculații în presă, deoarece aceasta va comunica deschis cu toate
categoriile de public și, totodată, va da dovadă de responsabilitate și transparență față de
publicurile ei. După rechemarea automobilelor, Toyota va transmite un comunicat de presă prin
care va mulțumi pentru înțelegerea și sprijinul acordat.
Strategia de reducere a caracterului periculos al actului va fi folosită pentru a liniști
clienții și restul stakeholder-ilor cu privire la retragerea autoturismelor de pe piață. În momentul
în care cei de la NHTSA au anunțat că vor face investigații, Toyota va reacționa și va emite un
nou comunicat în care va anunța că angajații companiei fac deja investigații. Pe măsură ce
cauzele problemelor la pedală sunt aflate, Toyota va organiza o conferință de presă pentru a
oferi un raport complet al concluziilor. Pe toată durata acestui proces, Toyota are șansa de a

48
afirma că faptele reproșate nu sunt atât de grave, această strategie având menirea de a reduce
sentimentele negative și de a obține sprijinul celor din jur.
Strategiile intrării în grații sunt de preferat în acest caz. Este mai importantă
recâștigarea simpatiei publicului decât umilirea organizației pentru cele întâmplate. Pentru a
reintra în grații, Toyota va realiza o campanie în care va aminti clienților experiențele frumoase
petrecute împreună, valorile organizației, acțiune prin care organizația îl va sensibiliza pe
client, făcându-l să simtă că într-adevăr contează pentru companie și că este cel care oferă
reputația pozitivă brandului Toyota.

3.5.7. Planul activităților de comunicare


Nr. Obiective Activități Dur Responsabili Buget
crt ata (structuri de relații
publice responsabile)
1. Intensificarea 1.Acordarea de interviuri 2 Conducerea 1000
comunicării cu publicațiilor interesate. luni organizației, purtător Euro
mass media cu de cuvânt
scopul reducerii 2.Transmiterea 5 Directorul 1300
mediatizării comunicatelor de presă luni Departamentului de Euro
negative în presă încă de la primul recall. comunicare
în proporție de 3.Realizarea a cel puțin 3 3 Specialist relații 5000
minim 30%, în conferințe de presă care luni publice, director Euro
următoarele cinci vor clarifica problemele comunicare, purtător
luni. dezbătute în presă de cuvânt.
4. Lansarea unei linii 5 Purtător de cuvânt 2000
telefonice special creată zile euro
pentru presă.

49
5.Campanie de 7 Specialist relații 7000
publicitate: reclame în zile publice, director 0 euro
ziare și în revistele de comunicare, copy
specialitate (Auto Blid, writer, art director
Promotor, Autoexpert).

2. Refacerea imaginii 1. Transmiterea unui 1 zi Director de 100


și a reputației comunicat de presă în comunicare euro
organizației cu care sunt prezentate
40% pe parcursul a scuzele companiei.
șase luni 2. Invitarea presei și a 1 zi Director comunicare, 2500
clienților în fabrica conducerea euro
Toyota pentru a observa companiei
procesul de producție și
activitatea angajaților.
3. Participarea la salonul 4 Conducerea 6000
auto de la Geneva și zile organizației, director 0
transmiterea invitațiilor comunicare, purtător Euro
către stakeholderi. de cuvânt
4. Comunicare activă cu 7 Purtător de cuvânt 100
furnizorii și clienții prin zile euro
newsletter-uri.
5.Crearea unor broșuri de 5 Specialist relații 2500
informare cu privire la zile publice, copy writer, euro
criză și a unor pliante de art director,
promovare. conducerea
organizației

3. Convingerea 1. Aplicare chestionare: 3 Analist research, 1000


categoriilor de pentru a afla experiențele zile conducerea euro
public țintă în clienților cu mașinile organizației
proporție de 60% Toyota și apoi publicarea
în privința calității lor.

50
și siguranței 2. Realizarea unei 1 Specialist IT, 2000
mașinilor Toyota, platforme online pentru lună conducerea euro
în decursul a patru primirea sugestiilor de organizației
luni îmbunătățire a
vehiculelor; clientul va
observa că Toyota este
interesată de oferirea unei
calități cât mai bune și de
îmbunătățirea continuă a
acesteia
3. Realizarea unei 1 zi Purtător de cuvânt, 1000
conferințe de presă director comunicare, euro
împreună cu furnizorii specialist relații
pentru a oferi informații publice, conducerea
complete presei și organizației
clienților.
4. Realizarea unor 6 Conducerea 1500
controale periodice de zile organizației, euro
autorități specializate, din purtătorul de cuvânt
afara organizației.

5. Toyota emite un 1 zi Conducerea 100


comunicat prin care organizației, euro
informează clienții că vor departament
testa siguranța fiecărei comunicare
mașini înainte de a o
scoate pe piață
4. Informarea 1. Trimiterea unui 1 zi Director de 70
opiniei publice în comunicat prin care comunicare euro
proporție de 70% informează publicul că
cu privire la este supusă unui control
activitățile amănunțit al vehiculelor o
companiei și dată la două luni.

51
caracteristicile 2. Înființarea unei reviste 2 Conducerea 2000
vehiculelor a companiei destinată luni organizației, director euro
publicului larg. Această comunicare, art
revistă va fi ca un jurnal al director, copy writer
companiei destinat
publicului. Astfel, acesta
va fi ținut la curent, aflând
informații direct de la
sursă.

3. Publicarea unui raport 1 zi Director comunicare, 100


de activitate prin care să conducerea euro
scoată în evidență organizației
principalele realizări din
ultimul an.
4. Comunicarea printr-o 1 zi Purtător de cuvânt, 200
declarație de presă a conducerea euro
rezultatelor anchetelor la organizației.
mașinile cu defect.
5. Realizarea unui spot 2 Specialist relații 80.00
publicitar în care este luni publice, art director, 0 euro
prezentată activitatea director comunicare.
inginerilor Toyota și
calitatea pieselor folosite
în asamblarea mașinilor.
5. Creșterea 1. Eveniment de lansare a 1 zi Specialist relații 13.00
vizibilității în școlii de vară pentru publice, director 0 euro
mass media cu tinerii ingineri. comunicare
30%, pe o
perioadă de 3 luni, 2. Broșuri de informare în 1 Art director, copy 1.500
prin inițierea unui privința programului lună writer, director euro
proiect de CSR, o dezvoltării profesionale a comunicare
școală de vară tinerilor

52
pentru tinerii 3.Realizarea unui 1 Conducerea 100
ingineri comunicat de presă prin lună organizației, director euro
care Toyota va arăta comunicare
beneficiile pe care le
aduce acest program
societății.
4.Realizarea unei 3 Specialist IT, art 3000
platforme online pe care luni director, director euro
pot fi urmărite obiectivele comunicare
proiectului de CSR,
Toyota captând astfel
atenția asupra valorilor
pozitive pe care le are și
asupra responsabilității
sociale.
5.Toyota organizează o 1 zi Director comunicare, 800
conferință de presă la conducerea euro
finalul programului de organizației,
CSR în care va comunica specialist relații
faptul că această școală publice
este special creată pentru
perfecționarea tinerilor
ingineri

3.5.8. Evaluarea strategiei


Evaluarea strategiei se va desfășura pe mai multe nivele: evaluarea scopurilor și
obiectivelor, evaluarea mesajelor, evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor, evaluarea
strategiilor de comunicare cu mass media.
Evaluarea scopurilor și obiectivelor se va realiza prin: monitorizarea presei, stabilind
caracterul informațiilor publicate despre companie, monitorizarea vizitelor pe site-ul
companiei și a reacțiilor manifestate de public în legătură cu activitatea companiei. De

53
asemenea, scopul și obiectivele strategiei pot fi evaluate prin aplicarea unor chestionare care
vor analiza imaginea clienților despre Toyota.
Evaluarea mesajelor transmise se va face prin monitorizarea știrilor care citează
declarațiile organizației, prin monitorizarea mesajelor și e-mailurilor primite de la clienți pentru
a observa atitudinea acestora la atitudinea organizației. De asemenea, se vor compara mesajele
transmise de organizație cu informațiile ajunse la public, acesta fiind un criteriu relevant pentru
stabilirea gradului de complexitate a mesajului elaborat.
Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor va fi realizată prin observarea numărului
de vizite pe site și pe platformele special create pentru gestionarea crizei. O altă modalitate de
evaluare a canalelor de difuzare a mesajelor este reprezentată de monitorizarea apelurilor
telefonice și a numărului de e-mailuri primite.
Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass media se va desfășura prin monitorizarea
numărului de știri publicate și caracterul acestora. De asemenea, compania va monitoriza
reacțiile pe care le are presa la comunicatele emise de reprezentanții organizației.
Evaluarea activităților de comunicare se va realiza prin realizarea unor rapoarte la
sfârșitul fiecărei acțiuni din cadrul planului propus. Astfel, în cazul conferințelor de presă, a
târgurilor sau a școlii de vară pentru tinerii ingineri se va urmări numărul invitațiilor transmise,
respectiv a celor onorate pentru a stabili numărul participanților, numărul materialelor de
informare distribuite celor prezenți la evenimente, feedback din partea participanților
(interacțiune, întrebări adresate, sugestii, sfaturi), numărul accesărilor și înregistrărilor pe
platforma online a școlii de vară, analizarea caracterului știrilor din presă despre evenimentele
organizate. În ceea ce privește liniile telefonice dedicate presei, se va monitoriza numărul
apelurilor primite și caracterul informațiilor solicitate, astfel momentul în care apelurile se vor
rări va fi un semn că presa s-a liniștit. În cazul platformei online pentru primirea sugestiilor de
îmbunătățire a vehiculelor, vor fi urmărite înregistrările pe site, dar și numărul și caracterul
comentariilor postate de clienți.
Planul de comunicare constituie un instrument prioritar pentru depășirea crizei de
imagine, iar activitățile de comunicare, informare și promovare din cadrul planului activităților
de comunicare au ca scop îmbunătățirea imaginii companiei și câștigarea încrederii categoriilor
de public țintă.

54
CONCLUZII FINALE

A. Concluzii la partea teoretică

În urma analizării părții teoretice, am constat că imaginea unei organizații este un


element foarte important, aceasta aflându-se în relație de interdependență cu reputația și
identitatea organizației. Am remarcat că cele trei elemente contribuie la reprezentarea socială
a organizației și de ele depinde atitudinea publicului față de organizație. Reiese, deci, că
imaginea organizației este cea care determină atitudinea publicului, cea mai importantă regulă
fiind aceea ca organizația să comunice clar ceea ce își propune să transmită și să nu existe
discordanțe în procesul de comunicare realizat între organizație și publicul ei.
Am constatat că situația unei comunicări defectuoase între organizație și public,
manifestată prin lipsa promovării și gestionării unei imagini reprezentative, este cauza
declanșării unei crize de imagine într-o companie, aspect care dăunează reputației oricărei
organizații care comite această greșeală. Această situație reflectă faptul că o criză de imagine

55
se manifestă în momentul ignorării anumitor categorii de public și în urma unui comportament
iresponsabil și jignitor din partea organizației. Este evident că cea mai importantă caracteristică
pe care trebuie să o aibă o organizație pe timp de criză este transparența în comunicare, aceasta
reflectând deschiderea organizației față de public. Reiese că printr-un comportament etic, o
organizație poate depăși o criză de imagine destul de rapid, reușind să obțină sprijinul tuturor
publicurilor sale, așadar comunicarea de criză este un instrument esențial în supraviețuirea unei
organizații în timpul crizei de imagine.
Din informațiile prezentate și analizate în cele două capitole teoretice reiese că un rol
important în transparența organizației îl are departamentul de relații publice, situație care
reflectă faptul că specialiștii în relații publice sunt responsabili de punerea în practică a celor
mai potrivite strategii de gestionare a crizei, la timpul potrivit, precum și de realizarea unui
plan de comunicare cât mai complex cu scopul de a diminua efectele negative ale crizei de
imagine. Poate fi remarcat, așadar, faptul că dacă o organizație îndeplinește toate aceste condiții
menționate în lucrare de față, aceasta se poate bucura de șansa de a transforma criza într-o
oportunitate, însă prin ignorarea acestor aspecte organizația se va adânci în criză.

B. Concluzii la studiul de caz

În urma analizării crizei de imagine a companiei Toyota (2009-2010), am remarcat, în


primul rând, faptul că organizația japoneză a ignorat o problemă pe care o descoperise de foarte
mult timp, aspect care a dăunat reputației organizației. Astfel, se poate afirma că aceasta a fost
o primă greșeală comisă de Toyota.
Din modalitatea în care a fost gestionată criza, am constatat că Toyota a avut atât acțiuni
pozitive, cât și negative. Așadar, în încercarea de a depăși situația de criză, compania s-a grăbit
în a face afirmații despre problema pe care o au automobilele, însă, în final au ajuns să își piardă
credibilitatea, deoarece nu a identificat corect problema. De asemenea, din situația comunicării
cu categoriile sale de public reiese faptul că reprezentanții companiei japoneze au ales greșit
mijloacele de comunicare, printre altele chiar au încercat să dea vina pe furnizori și au neglijat
relațiile cu presa, aspect care poate fi fatal într-o criză.
Din acțiunile de comunicare cu clienții am remarcat aspecte pozitive în gestionarea
crizei, astfel Toyota a încercat să comunice problemele identificate clienților și a transmis
măsurile pe care trebuie să le aibă în vedere șoferii vehiculelor afectate. Așadar, reiese că
Toyota a întreprins acțiuni drept răspuns la criza prin care a trecut, încercând să își apropie

56
clienții în situații dificile și să mențină reputația pe care și-a clădit-o de-a lungul timpului, însă
a fost evidentă ignorarea problemelor cu pedala și lipsa pregătirii la nivelul întregii organizații
pentru astfel de situații, deși existaseră semnale înaintea crizei.
De asemenea, din cauza ignorării presei în calitate de public principal, Toyota s-a
confruntat cu multe apariții negative în presă, acest lucru anulând comunicarea pe care o avea
compania cu clienții săi, deoarece presa a devenit principala sursă de informații în acest caz.
Așadar, în urma abținerii de la comentarii oficiale, Toyota s-a adâncit în criză din cauză că nu
a oferit răspunsuri presei, situație care reflectă lipsa unui plan de comunicare de criză bine
structurat.
Din cele menționate în cadrul capitolului trei reiese faptul că organizația japoneză nu a
reacționat pozitiv la criza de imagine prin care a trecut, a tratat cu superficialitate problemele
(blocarea pedalei, probleme la frânare) și a ignorat categorii de public decisive în cazul unei
crize de imagine. Din simpla ignorare a problemelor am tras concluzia că Toyota nu a fost
pregătită pentru gestionarea unei crize de asemenea proporții.

57
Bibliografie

Anthonissen F. Peter, Crisis communication practical PR strategies for reputation


management and company survival, Great Britain, Editura Kogan Page, 2008
Avraham Eli, Ketter Eran, Media strategies for marketing places in crisis, Great Britain,
Editura Elsevier, 2008
Balmer M. T. John, Greyser A. Stephen, Revealing the corporation: Perspectives on identity,
image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing, Londra, Editura
Routledge, 2003
Benoit L. William, „Image Repair Discourse and Crisis Communication”, în Public Relations
Review, vol.23, nr.2, 177-186, 1997
Borodzicz P. Edward, Risk, crisis and security management, Chicester, Editura John Wiley &
Sons Ltd, 2005
Chasser H. Anne, Wolfe C. Jennifer, Brand rewired. Connecting branding, creativity and
intellectual property strategy, New Jersey, Editura John Wiley & Sons, 2010
Chiaravalle Bill, Schenck Findlay Barbara, Branding for dummles, Hoboken, Editura Wiley
Publishing, 2007
Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situații de criză, București,
Editura Comunicare.ro, 2011
Chiciudean Ion, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura
Comunicare.ro, 2010
Coman Cristina, Comunicarea de criză, București, Editura Polirom, 2009
Coombs Timothy, „Crisis Management and Communications”, în Institute for Public
Relations, 2-17, 2007
Coombs Timothy, „Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development
and Application of Situational Crisis Communication Theory”, în Corporate Reputation
Review, vol. 10, nr. 3, 163-176, 2007
Coombs Timothy, „State of Crisis Communication: Evidence and the Bleeding Edge”, în
Journal of the Institute for Public Relations, vol. 1, nr. 1, 1-12, 2014
Coombs Timothy, Holladay J. Sherry, The handbook of crisis communication, Editura
Blackwell Publishing, 2010
Curtin Tom, Hayman Daniel, Husein Naomi, Managing a crisis: A practical guide, Great
Britain, Editura Palgrave Macmillan, 2005
Dagenais Bernard, Campania de relații publice, București, Editura Polirom, 2003

58
Devlin S. Edward, Management planning and execution, New York, Editura Auerbach
Publications, 2007
Libaert Thierry, Comunicarea de criză, Bucureşti, Editura CH Beck, 2008
Libaert Thierry, Planul de comunicare, Iaşi, Editura Polirom, 2009
Melewar T.C., Karaosmanoglu Elif, Contemporary Thoughts on Corporate Branding and
Corporate Identity Management, Editura PALGRAVE MACMILLAN, 2008
Olins Wally, O nouă identitate, București, Editura Comunicare.ro, 2003
Park Hanna, „Exploring effective post-crisis response strategies”, în American Academy of
Advertising, 9- 20
Pricopie Remus, Relațiile publice: evoluție și perspective, București, Editura Tritonic, 2005
Schmitt H. Bernd, Rogers L. David, Handbook on brand and experience management,
Cheltenham, Editura Edward Elgar, 2008
Smaiziene Ingrida, Orzekauskas Petras, „Reputational crisis: Saving the most valuable a
company’s asset”, în Economics & marketing, 522-527, 2009
Travis Daryl, Emotional Branding: How successful brands gain the irrational edge, Roseville,
Editura Prima Venture, 2000
Turcan Valeriu, Breaking News! Ghid pentru comunicare de criză, București, Editura Tritonic,
2015
Van Riel Cees, Balmer T. John, „Corporate identity: the concept, its measurement and
management”, în European Journal of Marketing, vol. 31, nr. 5-6, 340-355.
Verma V. Harsh, Branding Demystified: Plans to Payoffs, New Delhi, Editura Response
Books, 2010
Wheeler Alina, Designing brand identity: an essential guide for the whole branding team,
Hoboken, Editura John Wiley & Sons, 2009

59
Surse online

http://articles.latimes.com/2010/jan/30/business/la-fi-toyota-pedal30-2010jan30, accesat la
14.05.2016
http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?article_id=1866, accesat la
13.05.2016

http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-director-
general-toyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.htm,
accesat la 13.05.2016
http://edition.cnn.com/2010/WORLD/asiapcf/02/04/japan.prius.complaints/, accesat la data
de 13.05.2016
http://incont.stirileprotv.ro/auto/se-adanceste-criza-latoyota-433-000-de-masini-hibrid-
rechemate-in-service.html, accesat la data de 13.05.2016
http://money.cnn.com/2009/11/25/autos/toyota_accelerator/index.htm, accesat la data de
10.05
http://money.cnn.com/2010/02/04/news/companies/toyota_earnings.cnnw/index.htm, accesat
la data de 13.05.2016
http://money.cnn.com/2010/02/13/news/companies/toyota_tacoma_recall/index.htm, accesat
la 13.05.2016
http://money.cnn.com/autos/storysupplement/toyota_timeline/?iid=EL, accesat la data de
10.05.2016
http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=2736, accesat la data de 10.05.2016
http://www.forbes.com/sites/annemariekelly/2012/03/05/has-toyotas-image-recovered-from-
the-brands-recall-crisis/#5b546da943ae, accesat la 13.05.2016
http://www.gandul.info/international/toyota-pierde-155-milioane-s-pe-saptamana-5472881,
accesat la 23.05.2016
http://www.gandul.info/stiri/toyota-romania-cheama-in-service-12-500-de-masini-afla-aici-
care-sunt-modelele-cu-probleme-5490591, accesat la 15.05.2016
http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18, accesat la data de 10.05.2016
http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning
+The+Safety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles, accesat la data de 10.05.2016
http://www.nytimes.com/2010/01/22/business/22toyota.html, accesat la data de 10.05.2016
http://www.nytimes.com/2010/01/27/business/27toyota.html, accesat la data de 13.05.2016

60
http://www.promotor.ro/masini-noi/news/topul-celor-mai-mari-producatori-de-masini-in-
2010-7918557, accesat la 14.05.2016
http://www.reliableplant.com/Read/22505/CTS-comments-Toyota-recall, accesat la
15.05.2016

http://www.romaniatv.net/mars-versus-lactate-bradet-cum-functioneaza-in-criza-comunicarea-
corporatista-si-comunicarea-umana_277801.html, accesat la 23.02.2016

http://www.theatlantic.com/business/archive/2011/05/who-was-really-at-fault-for-the-toyota-
recalls/238076/, accesat la 14.05.2016
http://www.toyota.com/letsgoplaces/lets-go-places/, accesat la data de 09.05.2016
http://www.toyotaghana.com/about.php, accesat la data de 09.05.2016
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_global_vision_2020.html,
accesat la data de 09.05.2016
http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/history/, accesat la data de 09.05.2016

http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/, accesat la data de 09.05.2016


https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf, accesat la
15.05.2016
https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress,
accesat la 14.05.2015

61
ANEXE

62
Anexa 1

Primul logo al companiei Toyota

Sursa:
http://www.toyotaglobal.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/products
_technology/vehicle_lineage_chart/trademarks_and_emblems/index.html

Actualul logo al companiei Toyota

Sursa: http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/
Anexa 2

Scrisoare către clienți. Avertisment de siguranță

To: All Lexus Dealers


From: Lexus Customer Services
Lexus/Toyota Consumer Safety Advisory
Potential Floor Mat Interference with Accelerator Pedal
******URGENT******

Toyota Motor Sales, USA, Inc. takes public safety very seriously. We believe our vehicles to
be among the safest on the road today. Recent events have prompted Lexus and Toyota to take
a closer look at the potential for an accelerator pedal to get stuck in the full open position due
to an unsecured or incompatible driver's floor mat. A stuck open accelerator pedal may result
in very high vehicle speeds and make it difficult to stop the vehicle, which could cause a crash,
serious injury or death. Lexus considers this a critical matter and will soon launch a safety
campaign on specific Lexus and Toyota vehicles. Throughout the process of developing the
details of the action plan, it will advise the National Highway Traffic Safety Administration
(NHTSA).

Today, we are releasing a Consumer Safety Advisory to our customers. Until Lexus/Toyota
develops a campaign remedy, we are asking owners of specific Lexus and Toyota models to
take out any removable drivers floor mat and NOT replace it with any other floor mat. The
following models are affected:

 2007 2010 ES350


 2006 2010 IS250 and IS350
 2007 2010 Camry
 2005 2010 Avalon
 2004 2009 Prius
 2005 2010 Tacoma
 2007 2010 Tundra

In the event owners choose not to remove their floor mat, Lexus strongly recommends that they
ensure that the correct floor mat is being used, that it is properly installed and secured, that it
is not flipped over with bottom-side up, and that one floor mat is not stacked over another.
Information on proper floor mat installation can be found on http://www.lexus.com.
If a customer requires your dealerships assistance, please assist them by utilizing the attached
instructions and application chart. Please direct all customer inquiries to the Lexus
Customer Assistance Center at 1-800-255-3987.

If you are a dealership associate and have any questions, please contact your District
Service/Parts Manager.

Due to the nature of this activity, it is imperative that all media contacts (local and national)
receive a consistent message. In this regard, all media contacts must be directed to Brian Lyons
(310) 468-2552, in Toyota Corporate Communications. (Please do not provide these numbers
to customers. Dealership associates should contact their Area representative for any questions).

The following Q&A has been provided for your reference.

Lexus Consumer Safety Advisory Q&A

• Q1: Is this Lexus Consumer Safety Advisory a recall?

• A1: This is a Consumer Safety Advisory based on the potential for an accelerator pedal
to get stuck in the full open position due to an unsecured or incompatible driver's floor mat on
certain Lexus and Toyota vehicles.

• Q2: Why did Lexus issue the Consumer Safety Advisory?

• A2: Recent events have prompted Lexus to take a closer look at the potential for an
accelerator pedal to get stuck in the full open position due to an unsecured or incompatible
driver's floor mat. A stuck open accelerator pedal may result in very high vehicle speeds and
make it difficult to stop the vehicle which could cause a crash, serious injury or death.

• Q3: Was there a specific incident related to the Consumer Advisory?

• A3: On August 28th, 2009, California Highway Patrol Officer Mark Saylor and three
members of his family tragically lost their lives on a highway near San Diego, California, while
driving a 2009 ES350 loaned to them by a local Lexus dealer.

Preliminary information from law enforcement investigators indicates that the ES350 involved
in the crash contained a drivers all-weather floor mat from a different model Lexus. If
incompatible drivers floor mats are installed in any vehicle, or if the floor mat is not properly
secured by the retaining hooks, this could cause it to interfere with the accelerator pedal.

• Q3a: Electronic systems, such as drive by wire, have been suggested as a possible
culprit in the persistence of sudden unintended acceleration incidents. Is this part of the
investigation of the San Diego accident.

• A3a: All aspects of the vehicle are being studied, but preliminary indications are that
an all weather floor mat not designed for the ES350 was installed at the time of the Saylor
crash. We have seen no evidence that electronic engine control systems were the cause.

• Q4: Which models and model years are impacted?

• A4: Lexus, 2007 2010 Camry, 2005 2010 Avalon, 2004 2009 Prius, 2005 2010 Tacoma,
2007 2010 Tundra

• Q4a: How many vehicles are involved?

• A4a: We are currently determining the number of vehicles.

• Q5: Is Lexus planning another recall for the all-weather floors mats or other components
as a result of this Consumer Advisory?

• A5: Lexus considers this a critical matter and will soon launch a safety campaign on
specific Lexus and Toyota vehicles. Throughout the process of developing the details of the
action plan, it will advise the National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA).

Until we develop a campaign remedy, we recommend that owners remove any driver-side floor
mat from the specific models identified and NOT replace it with any other floor mat.

•Q5a: Why didn't the previous all-weather floor mat recall alleviate this problem?

• A5a: The previous floor mat recall was aimed at replacing accessory all weather floor
mats with a newly designed one as well as advising users not to place all weather mats on top
of any other floor mats. Despite this effort, unsecured or incompatible driver's floor mats can
present a hazard and Lexus/Toyota is exploring remedies that can further reduce the likelihood
of an crash that could result from mis-installation.
• Q6: What should customers do?

• A6: Lexus/Toyota is committed to finding the right solution for this condition. Until the
campaign remedy is developed and customers receive notice from Lexus, we request that
customers take out any removable drivers floor mat and NOT replace it with any other floor
mat.

• Q6a: What if a customer chooses not to remove their floor mat?

• A6a: In the event a customer chooses not to remove their floor mat, Lexus strongly
recommends that they ensure that the correct floor mat is being used, that it is properly installed
and secured, that it is not flipped over with bottom-side up, and that one floor mat is not stacked
over another. Information on proper floor mat installation can be found on
http://www.lexus.com.

• Q6b: What if a customer requires assistance in checking the floor mat?

• A6b: If a customer chooses not to remove their floor mat and requires assistance, they
may check with any local Lexus dealership's Parts or Service Department to verify the
application. Dealers will re-install only those floor mats designed specifically for that model
and model year.

• Q6c: What if a customer needs retaining hooks (clips)?

• A6c: Replacement retaining hooks (clips) for Lexus carpeted and all-weather floor mats
are available at any Lexus dealership. Please check with the dealer for details.

• Q7: What if a floor mat is an aftermarket rubberized floor mat?

• A7: Driver's floor mat interference is possible in any make or model vehicle with any
combination of floor mats. Therefore, consumers need to make sure the floor mats are
compatible for their model and model year. Also, they need to be sure they are properly secured
using the appropriate retention device (clips). Drivers floor mats should never be stacked.
Consumers should never place any floor mat aftermarket or not -- on top of another drivers
floor mat. Mats should also not be flipped over with the bottom-side up.

• Q8: What if a driver experiences accelerator pedal interference. What should they do?
• A8: Should the vehicle continue to accelerate rapidly after releasing the accelerator
pedal, this could be an indication of floor mat interference. If this occurs, Lexus recommends
the driver take the following actions:

First, if it is possible and safe to do so, pull-back the floor mat and dislodge it from the
accelerator pedal; then pull over and stop the vehicle.

If the floor mat cannot be dislodged, then firmly and steadily step on the brake pedal with both
feet. Do not pump the brake pedal repeatedly as this will increase the effort required to slow
the vehicle. If you are still unable to stop the vehicle, then do the following:

Shift the transmission gear selector to the Neutral (N) position and use the brakes to make a
controlled stop at the side of the road and turn off the engine.

If unable to put the vehicle in Neutral, turn the engine OFF. This will not cause loss of steering
or braking control, but the power assist to these systems will be lost.

-If the vehicle is equipped with an Engine Start/Stop button, firmly and steadily push the button
for at least three seconds to turn off the engine. Do NOT tap the Engine Start/Stop button.

-If the vehicle is equipped with a conventional key-ignition, turn the ignition key to the ACC
position to turn off the engine. Do NOT remove the key from the ignition as this will lock the
steering wheel.

• Q8a: Why does the Engine Start/Stop button require 3 seconds to shut off?

• A8a: This is to prevent accidentally shutting off the engine in case the button is bumped
or mistaken for another control. The resulting loss of engine power could cause a loss of the
power assist to the brakes and steering, and possibly an unsafe situation.

• Q9: What if an owner has additional questions or concerns?

Owners with questions or concerns, are asked to please contact the Lexus Customer Assistance
Center (1 800 255-3987), or consult the information posted at http://www.lexus.com.
Sursa: http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18

Anexa 3

Comunicat de presă NHTSA. Acuzații la adresa companiei Toyota

NHTSA 110409 Karen Aldana


Wednesday, November 04, 2009 Telephone: (202) 366-9550
The National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) issued a statement today
correctin

g inaccurate and misleading information put out by Toyota concerning a safety recall
involving 3.8 million Toyota and Lexus vehicles:

A press release put out by Toyota earlier this week about their recall of 3.8 million Toyota
and Lexus vehicles inaccurately stated NHTSA had reached a conclusion "that no defect
exists in vehicles in which the driver's floor mat is compatible with the vehicle and properly
secured." NHTSA has told Toyota and consumers that removing the recalled floor mats is the
most immediate way to address the safety risk and avoid the possibility of the accelerator
becoming stuck. But it is simply an interim measure. This remedy does not correct the
underlying defect in the vehicles involving the potential for entrapment of the accelerator by
floor mats, which is related to accelerator and floor pan design. Safety is the number one
priority for NHTSA and this is why officials are working with Toyota to find the right way to
fix this very dangerous problem. This matter is not closed until Toyota has effectively
addressed the defect by providing a suitable vehicle based solution.

NHTSA constantly monitors consumer complaints and other data. This comprehensive recall
focuses on pedal entrapment by floor mats, but NHTSA will fully investigate any possible
defect trends in these vehicles.

TIMELINE OF EVENTS
 On September 29, 2009, NHTSA issued a Consumer Alert warning owners of Toyota and
Lexus vehicles about "conditions that could cause the accelerator to get stuck open." As an
interim measure, NHTSA "strongly encouraged" owners of specific models to take out the
removable driver's side floor mats and not to replace them any other type of mat. NHTSA
warned consumers "a stuck accelerator may result in very high vehicle speeds and a crash,
which could cause serious injury or death."

 On the same day, Toyota issued a voluntary recall of 3.8 million vehicles to address
problems caused when removable floor mats push the accelerator pedal to the floor.

 NHTSA officials are meeting with Toyota to hear their action plan for redesigning the
vehicles and correcting this very serious defect.

Sursa:
http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning+The+S
afety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles
Anexa 4

Răspunsul Toyota la acuzațiile aduse de NHTSA

Punctul nostru de vedere: Declarația Toyota în ceea ce privește comunicatul de presă al


NHTSA
Irv Miller

În ceea ce privește comunicatul emis de Administrația Națională pentru Siguranța Traficului


Rutier din ziua de miercuri, 4 noiembrie, Toyota oferă următorul răspuns:
Intenția noastră nu a fost niciodată să inducem în eroare sau să furnizăm informații inexacte.
Toyota este de acord cu NHTSA în privința faptului că îndepărtarea covorașelor este o măsură
previzorie, fiind necesare acțiuni suplimentare pentru rezolvarea problemelor întâmpinate.
Suntem în proces de dezvoltare în cee ace privește măsurile corective, scopul nostru fiind acela
de a evita incompatibilitatea dintre pedală și covorașul mașinii, propunându-ne să nu mai
repetăm problema blocării pedalei în covor.

Irv Miller,
Vicepreședinte
Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc.

Sursa: http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=273

Anexa 5

Interviu George Kyriazis

Rep: Toyota a anuntat ca va rechema aproape 12.000 de masini in Romania. Cum se


desfasoara recall-ul, in ce etapa a ajuns?
George Kyriazis: Am trimis dealerilor toate scrisorile care apoi trebuie sa ajunga la clienti. E
randul lor sa trimita la clienti scrisorile si va exista un proces de confirmare a primirii.
Procesul e complicat pentru ca trebuie sa sincronizam capacitatea atelierelor cu
disponibilitatea pieselor necesare. Astfel, scrisorile nu vor merge "calup", toate intr-o singura
zi sau doua, ci le-am programat pe mai mult timp pentru a fi timp sa fie facute programari
cand avem piesele de schimb disponibile.
Le-am dat dealerilor o tinta sa termine campania de recall in 60 de zile si deja a
inceput numaratoarea inversa ), dar credem ca in 60 de zile vom termina. Totul va depinde si
de telefoanele pe care clientii nostri le vor da la dealer pentru a se programa si atunci se va
vedea daca e nevoie ca dealerii sa lucreze in plus seara sau sambata si duminica. Cu siguranta
va exista o anumita perioada aglomerata, probabil peste trei saptamani si trebuie sa facem
fata acestei perioade.
E posibil ca unii clienti sa-si fi schimbat adresele sau sa-si fi vandut masinile, iar
pentru asta am vorbit cu autoritatile sa ne ajute dupa ce vom avea lista cu scrisorile care se
vor fi intoars la dealeri.
Rep: Dar de ce nu ati ales sa-i sunati direct pe clienti? Nu era mai usor si mai eficient?
George Kyriazis: O sa-i si sunam, dar vrem sa avem si dovada oficiala ca acel client a fost
notificat. E posibil ca acel client sa uite sau sa nu aiba timp sa vina, iar in astfel de cazuri
trebuie sa avem dovada ca l-am anuntat.
Rep: Aveti idee cat va costa recall-ul din Romania?
George Kyriazis: Nu e asa important pentru noi sa calculam cat va costa si nici nu ni s-a
cerut asta. Stim ca e vorba de circa 12.000 de masini, stim ca dureaza cam o jumatate de ora
operatia, dar costul nu e o problema.
Rep: Remediul consta in adaugarea unei placi de otel la acceleratie. Operatiunea se va
face la toate masinile sau numai la cele unde sunt detectate probleme?
George Kyriazis: Am fost instruiti sa facem masuratori la pedala de acceleratie si in functie
de rezultate vom instala una din cele sapte tipuri de placute de otel pe care le aveam.
Diferenta dintre ele tine de grosime si masuratorile ne vor arata ce tip de placuta trebuie
instalat la fiecare masina.
Rep: Anul trecut a fost greu pentru toata industria auto, dar si pentru Toyota,
inmatricularile scazand cu 60% in Romania. Care sunt estimarile pentru anul in curs?
George Kyriazis: Am inceput anul cu obiectivul de a vinde 4.800 de masini, dar datele din
ianuarie si estimarile pe februarie indica faptul ca piata va cadea mult chiar si fata de anul
trecut. Va fi greu cred sa ne atingem obiectivul fiindca noi ne asteptam ca piata sa fie stabila
in comparatie cu anul trecut dar cred ca va fi mai slaba. Nu ne-am schimbat inca tinta, dar am
putea s-o facem dupa ce vedem statisticile pe martie. (...) Am vrea totusi sa ne crestem cota
de piata la 4% in acest an si pe termen mediu sa ajungem in primele cinci marci ca nivel al
vanzarilor, de la locul 10 -11 in prezent.
Rep: Lumea se intreaba cat de mult vor fi afectate vanzarile Toyota de problemele cu
recall-ul?
George Kyriazis: E o problema cu care trebuie sa ne confruntam. Un recall, indiferent la ce
marca este, nu creste valoarea marcii. Totusi, ceea ce aduce valoare tine de recunoasterea
greselilor, luarea masurilor corecte penrtru a le repara si tratarea clientilor cu respect. Ne
cerem scuze clientilor, incercam sa rezolvam totul cat mai repede.
Rep: Deci credeti ca daca veti comunica bine, clientii vor fi mai putin ingrijorati?
George Kyriazis: Corect. Nu vrem ca ei sa se simta jenati de situatie si am vrea ca ei sa le
spuna prietenilor :"uite, masina mea a avut o problema, dar Toyota a gestionat bine situatia si
merita sa fii client al marcii fiindca si cand ai probleme sunt responsabili".
Rep: Toyota a anuntat ca va rechema aproape 12.000 de masini in Romania. Cum se
desfasoara recall-ul, in ce etapa a ajuns?
George Kyriazis: Am trimis dealerilor toate scrisorile care apoi trebuie sa ajunga la clienti. E
randul lor sa trimita la clienti scrisorile si va exista un proces de confirmare a primirii.
Procesul e complicat pentru ca trebuie sa sincronizam capacitatea atelierelor cu
disponibilitatea pieselor necesare. Astfel, scrisorile nu vor merge "calup", toate intr-o singura
zi sau doua, ci le-am programat pe mai mult timp pentru a fi timp sa fie facute programari
cand avem piesele de schimb disponibile.
Le-am dat dealerilor o tinta sa termine campania de recall in 60 de zile si deja a
inceput numaratoarea inversa ), dar credem ca in 60 de zile vom termina. Totul va depinde si
de telefoanele pe care clientii nostri le vor da la dealer pentru a se programa si atunci se va
vedea daca e nevoie ca dealerii sa lucreze in plus seara sau sambata si duminica. Cu siguranta
va exista o anumita perioada aglomerata, probabil peste trei saptamani si trebuie sa facem
fata acestei perioade.
E posibil ca unii clienti sa-si fi schimbat adresele sau sa-si fi vandut masinile, iar
pentru asta am vorbit cu autoritatile sa ne ajute dupa ce vom avea lista cu scrisorile care se
vor fi intoars la dealeri.
Rep: Dar de ce nu ati ales sa-i sunati direct pe clienti? Nu era mai usor si mai eficient?
George Kyriazis: O sa-i si sunam, dar vrem sa avem si dovada oficiala ca acel client a fost
notificat. E posibil ca acel client sa uite sau sa nu aiba timp sa vina, iar in astfel de cazuri
trebuie sa avem dovada ca l-am anuntat.
Rep: Aveti idee cat va costa recall-ul din Romania?
George Kyriazis: Nu e asa important pentru noi sa calculam cat va costa si nici nu ni s-a
cerut asta. Stim ca e vorba de circa 12.000 de masini, stim ca dureaza cam o jumatate de ora
operatia, dar costul nu e o problema.
Rep: Remediul consta in adaugarea unei placi de otel la acceleratie. Operatiunea se va
face la toate masinile sau numai la cele unde sunt detectate probleme?
George Kyriazis: Am fost instruiti sa facem masuratori la pedala de acceleratie si in functie
de rezultate vom instala una din cele sapte tipuri de placute de otel pe care le aveam.
Diferenta dintre ele tine de grosime si masuratorile ne vor arata ce tip de placuta trebuie
instalat la fiecare masina.
Rep: Anul trecut a fost greu pentru toata industria auto, dar si pentru Toyota,
inmatricularile scazand cu 60% in Romania. Care sunt estimarile pentru anul in curs?
George Kyriazis: Am inceput anul cu obiectivul de a vinde 4.800 de masini, dar datele din
ianuarie si estimarile pe februarie indica faptul ca piata va cadea mult chiar si fata de anul
trecut. Va fi greu cred sa ne atingem obiectivul fiindca noi ne asteptam ca piata sa fie stabila
in comparatie cu anul trecut dar cred ca va fi mai slaba. Nu ne-am schimbat inca tinta, dar am
putea s-o facem dupa ce vedem statisticile pe martie. (...) Am vrea totusi sa ne crestem cota
de piata la 4% in acest an si pe termen mediu sa ajungem in primele cinci marci ca nivel al
vanzarilor, de la locul 10 -11 in prezent.
Rep: Lumea se intreaba cat de mult vor fi afectate vanzarile Toyota de problemele cu
recall-ul?
George Kyriazis: E o problema cu care trebuie sa ne confruntam. Un recall, indiferent la ce
marca este, nu creste valoarea marcii. Totusi, ceea ce aduce valoare tine de recunoasterea
greselilor, luarea masurilor corecte penrtru a le repara si tratarea clientilor cu respect. Ne
cerem scuze clientilor, incercam sa rezolvam totul cat mai repede.

Rep: Deci credeti ca daca veti comunica bine, clientii vor fi mai putin ingrijorati?
George Kyriazis: Corect. Nu vrem ca ei sa se simta jenati de situatie si am vrea ca ei sa le
spuna prietenilor :"uite, masina mea a avut o problema, dar Toyota a gestionat bine situatia si
merita sa fii client al marcii fiindca si cand ai probleme sunt responsabili".
Rep: Toyota are noutati la salonul de la Geneva, Auris hibrid, RAV4 restilizat, ce veti
lansa in Romania anul acesta?
George Kyriazis: Vom avea cateva modele cu restilizari minore, RAV4, Corolla, Auris, sunt
schimbari normale in ciclul de viata al unui model. O lansare importanta este Auris hibrid
care se va aduga lui Prius in Romania in aprilie. Va fi cea mai importanta lansare a Toyota
Romania si singurul model 100% nou.
Rep: Care e clientul tinta pentru Auris hibrid?
George Kyriazis: Nu este un model de volum, va depinde mult de atitudinea clientilor fata
de mediu si de disponibilitatea clientului de a plati in plus pentru un astfel de model cu emisii
mai reduse. Pentru Prius trebuie sa recunoastem ca interesul a fost limitat in Romania, insa cu
Auris hibrid ne vom largi gama de clienti. Un alt amanunt tine de faptul ca hibridele au o
acceleratie fenomenala si cred ca Auris are acceleratie de masinia "stil GTI".
Rep: Totusi, Auris va putea merge exclusiv cu motorul electric pe distante foarte scurte,
2 3, km...
George Kyriazis: Tehnologia hibrida asista si da rotilor mai multa putere cand ai nevoie sa
accelerezi. Apoi economia se vede cand masina merge foarte incet, de exemplu la semafor si
in trafic, in astfel de momente poti merge cu motorul electric si faci economii. Bateriile nu
sunt destul de consistente pentru a merge mult 100% electric, insa intr-un blocaj poti sa nu
consumi combustibil chiar si jumatate de ora. In plus, nu se pierde energia degajata la franare,
ci e regenerata si incarca bateriile.
Rep: Totusi in Romania vanzarile de hibride au fost mici si din cauza diferentei de cost.
Care ar fi solutia?
George Kyriazis: Tehnologia hibrida va avea cu adevarat succes cand costul bateriilor se va
reduce mult si cand masina va costa cam cat una clasica, cu motor termic. In prezent costul
suplimentar e cam de 4.000 de euro, dar nu fiti surprins daca in cativa ani acea diferenta
scade la 500 euro.

Sursa: http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-director-
general-toyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.html

Anexa 6
Detalii privind remedierea problemelor produse de pedală
Sursa: http://www2.toyota.co.jp/en/news/09/11/1125.html
Anexa 7
Scrisoare deschisă către clienți cu privire la retragerea de pe piață a unor autoturisme
Sursa: http://pressroom.toyota.com/images/document/ToyotaCustomerLetter.pdf

Anexa 8
Scrisoare adresată clienților Toyota. Ultimele noutăți despre rechemări

There’s been a lot of talk about the recall. Here are the facts for our customers.
Over the past few days, there has been a lot of speculation about our sticking accelerator
pedal recall. Our message to Toyota owners is this — if you are not experiencing any issues
with your accelerator pedal, we are confident that your vehicle is safe to drive. If your
accelerator pedal becomes harder to depress than normal or slower to return, please contact
your dealer without delay.
At Toyota, we take this issue very seriously, but I want to make sure our customers
understand that this situation is rare and generally doesn’t occur suddenly. In the instances
where it does occur, the vehicle can be controlled with firm and steady application of the
brakes. Here’s the latest update on the recall:
1. We’re starting to send letters this weekend to owners involved in the recall to
schedule an appointment at their dealer.
2. Dealerships have extended their hours — some of them working 24/7 — to f x
your vehicle as quickly as possible.
3. Trained technicians have begun making repairs. We’ve halted production of these
models this week to focus fully on fixing this problem for the vehicles that are on the road.
Our entire organization of 172,000 North American employees and dealership personnel has
been mobilized. And we’re redoubling our quality control efforts across the company.
Ensuring your safety is our highest priority. I will continue to update you with accurate and
timely information about the status of the recall in the days and weeks ahead.

Sincerely,
Jim Lentz
President and Chief Operating Officer Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc.

Sursa: file:///C:/Users/PC/Downloads/customer.letter.3%20(2).pdf
Anexa 9
Planul de acțiunie pentru rezolvarea crizei rechemărilor

Toyota Motor Corporation President Akio Toyoda Announces Global Quality Task Force

February 05, 2010


February 5, 2010

Toyota Motor Corporation President Akio Toyoda spoke at a press conference today in
Nagoya. Mr. Toyoda expressed his deep regret for the inconvenience and concern caused to
our customers. He also announced that he personally will take the lead toward improving
quality around the world by establishing a global quality task force that will conduct quality
improvement activities region by region.

The Committee headed by Mr. Toyoda will have a six point action plan:

1) Improve Quality Inspection Process - Toyota will once again inspect every process,
while verifying the causes that led to the recalls, including quality in design, production, sales
and service.

2) Enhance Customer Research - Toyota will enhance the customer information research
offices in each region to collect information faster.

3) Establish an “Automotive Center of Quality Excellence” in key regions to further


develop quality management professionals

4) Support from Outside Experts - Toyota will seek confirmation and evaluation from
outside experts—in line with the industry's best practices—of its newly improved quality
control management, based on the above improvements.

5) Increased Communication - In addition, Toyota will work to increase the frequency of


communication with regional authorities.

6) Improve regional autonomy - To provide customers with satisfying products in each and
every region, Toyota has long promoted the autonomy of its regional subsidiaries. We intend
to further enhance this autonomy, listen carefully to each and every customer and improve
quality.
Detailed information and answers to questions about issues related to recalls are available to
customers at www.toyota.com/recall and at the Toyota Customer Experience Center at 1-800-
331-4331.

Media Contacts:
(310) 468-5297
(310) 468-7359
Media Web site: http://www.toyotanewsroom.com
Public Web site: http://www.toyota.com

Sursa: http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?article_id=1866
Anexa 10

Declarația Akio Toyota


Conferința de presă, 24 februarie 2010

Thank you Chairman Towns. I am Akio Toyoda of Toyota Motor Corporation. I would first
like to state that I love cars as much as anyone, and I love Toyota as much as anyone. I take
the utmost pleasure in offering vehicles that our customers love, and I know that Toyota's
200,000 team members, dealers, and suppliers across America feel the same way. However, in
the past few months, our customers have started to feel uncertain about the safety of Toyota's
vehicles, and I take full responsibility for that. Today, I would like to explain to the American
people, as well as our customers in the US and around the world, how seriously Toyota takes
the quality and safety of its vehicles. I would like to express my appreciation to Chairman
Towns and Ranking Member Issa, as well as the members of the House Oversight and
Government Reform Committee, for giving me this opportunity to express my thoughts today.
I would like to focus my comments on three topics – Toyota's basic philosophy regarding
quality control, the cause of the recalls, and how we will manage quality control going forward.
First, I want to discuss the philosophy of Toyota's quality control. I myself, as well as Toyota,
am not perfect. At times, we do find defects. But in such situations, we always stop, strive to
understand the problem, and make changes to improve further. In the name of the company, its
long-standing tradition and pride, we never run away from our problems or pretend we don't
notice them. By making continuous improvements, we aim to continue offering even better
products for society. That is the core value we have kept closest to our hearts since the founding
days of the company.
At Toyota, we believe the key to making quality products is to develop quality people. Each
employee thinks about what he or she should do, continuously making improvements, and by
doing so, makes even better cars. We have been actively engaged in developing people who
share and can execute on this core value. It has been over 50 years since we began selling in
this great country, and over 25 years since we started production here. And in the process, we
have been able to share this core value with the 200,000 people at Toyota operations, dealers,
and suppliers in this country. That is what I am most proud of.
Second, I would like to discuss what caused the recall issues we are facing now. Toyota has,
for the past few years, been expanding its business rapidly. Quite frankly, I fear the pace at
which we have grown may have been too quick. I would like to point out here that Toyota's
priority has traditionally been the following: First; Safety, Second; Quality, and Third; Volume.
These priorities became confused, and we were not able to stop, think, and make improvements
as much as we were able to before, and our basic stance to listen to customers' voices to make
better products has weakened somewhat. We pursued growth over the speed at which we were
able to develop our people and our organization, and we should sincerely be mindful of that. I
regret that this has resulted in the safety issues described in the recalls we face today, and I am
deeply sorry for any accidents that Toyota drivers have experienced.
Especially, I would like to extend my condolences to the members of the Saylor family, for the
accident in San Diego. I would like to send my prayers again, and I will do everything in my
power to ensure that such a tragedy never happens again.
Since last June, when I first took office, I have personally placed the highest priority on
improving quality over quantity, and I have shared that direction with our stakeholders. As you
well know, I am the grandson of the founder, and all the Toyota vehicles bear my name. For
me, when the cars are damaged, it is as though I am as well. I, more than anyone, wish for
Toyota's cars to be safe, and for our customers to feel safe when they use our vehicles. Under
my leadership, I would like to reaffirm our values of placing safety and quality the highest on
our list of priorities, which we have held to firmly from the time we were founded. I will also
strive to devise a system in which we can surely execute what we value.
Third, I would like to discuss how we plan to manage quality control as we go forward. Up to
now, any decisions on conducting recalls have been made by the Customer Quality Engineering
Division at Toyota Motor Corporation in Japan. This division confirms whether there are
technical problems and makes a decision on the necessity of a recall. However, reflecting on
the issues today, what we lacked was the customers' perspective.
To make improvements on this, we will make the following changes to the recall decision-
making process. When recall decisions are made, a step will be added in the process to ensure
that management will make a responsible decision from the perspective of "customer safety
first." To do that, we will devise a system in which customers' voices around the world will
reach our management in a timely manner, and also a system in which each region will be able
to make decisions as necessary. Further, we will form a quality advisory group composed of
respected outside experts from North America and around the world to ensure that we do not
make a misguided decision. Finally, we will invest heavily in quality in the US, through the
establishment of an Automotive Center of Quality Excellence, the introduction of a new
position – Product Safety Executive, and the sharing of more information and responsibility
within the company for product quality decisions, including defects and recalls.
Even more importantly, I will ensure that members of the management team actually drive the
cars, and that they check for themselves where the problem lies as well as its severity. I myself
am a trained test driver. As a professional, I am able to check on problems in a car, and can
understand how severe the safety concern is in a car. I drove the vehicles in the accelerator
pedal recall as well as the Prius, comparing the vehicles before and after the remedy in various
environmental settings. I believe that only by examining the problems on-site, can one make
decisions from the customer perspective. One cannot rely on reports or data in a meeting room.
Through the measures I have just discussed, and with whatever results we obtain from the
investigations we are conducting in cooperation with NHTSA, I intend to further improve on
the quality of Toyota vehicles and fulfil our principle of putting the customer first.
My name is on every car. You have my personal commitment that Toyota will work vigorously
and unceasingly to restore the trust of our customers.
Thank you."

Sursa: https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress
Anexa 11
Toyota anunță achitarea amenzii către NHTSA

Sursa: http://www2.toyota.co.jp/en/news/10/12/1221_2.pdf
Anexa 12
Declarația lui Joan Claybrook
Statement of Joan Claybrook, President Emeritus, Public Citizen And former Administrator,
National Highway Traffic Safety Administration

Concerning Sudden Acceleration in Toyota Vehicles

Before the Committee on Oversight and Government Reform


House of Representatives
Washington, D.C.
February 24, 2010

Mr. Chairman and Members of the Committee, my name is Joan Claybrook, I am President
Emeritus of Public Citizen, a national public interest organization, and former Administrator
of the National Highway Traffic Safety Administration from 1977 to 1981. I appreciate the
invitation to testify today about the issues surrounding sudden acceleration and other Toyota
safety defects. I also want to express my appreciation to the Committee and the staff for your
hard work in gathering information essential for this hearing, for holding Toyota and NHTSA
accountable, and for rescheduling it around our snowstorms. First and foremost, Mr. Chairman,
Toyota has lost the trust and confidence of many American consumers by its overt tactics to
avoid recalling defective vehicles that can kill and injure its customers and other highway users.
Toyota officials have viewed the avoidance of recalls, and delays or cutbacks in safety
standards, as more about dollars and cents in its pocket than safety, as “wins” for the Toyota
so-called “safety group”. In its now infamous briefing for Mr. Yoshi Inaba in July 2009, Toyota
staff estimated $100 million of savings from (1) securing an agreement from the National
Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) in 2007 to require only an “equipment”
recall instead of a vehicle recall on the Camry and Lexus floor mats and (2) dodging a finding
of a safety defect for the sudden acceleration of these vehicles. The number of deaths
documented by NHTSA from sudden acceleration crashes in Toyota vehicles now stands at 34,
along with hundreds of injuries, yet the only penalty in NHTSA’s statute for Toyota’s knowing
and willful refusal to initiate a recall to correct safety defects is a maximum $16.4 million dollar
civil penalty. There are no criminal penalties for the company executives or agents. Compared
to other consumer protection statutes such as the Consumer Product Safety Act, NHTSA lacks
strong incentives for companies to comply with the law. Under that Act, any person who
knowingly and willfully violated the mandatory provision of the Act is subject to criminal
penalties of up to 5 years in prison and personal fines of up to $250,000. This highlights the
need for change in the NHTSA statute. Criminal penalties would add a large incentive for a
company not only to say that “Our first priority is the safety of our customers” but to actually
make decisions and carry out its business to achieve safety. And the civil penalty should also
be raised with no maximum limit. A company the size of Toyota, the largest automaker in the
world, must be fined $100 million dollars or more before it really flinches. If Toyota had been
an honorable company and recalled the defective vehicles when it first learned of the problems
in 2003/2004, or perhaps even earlier, and taken steps to redesign subsequent production, many
of the resulting deaths and injuries would not have occurred. Now the only remedy for the
families of these Toyota victims is a product liability law suit and payment by Toyota for the
death—a few dollars for each precious life. Toyota may be interested in trading dollars for
lives, despite the likelihood of its products causing deaths and injuries, but its customers are
not. Car buyers will pay for safety. For a company that built its reputation on quality and
reliability, this is an embarrassing and dark chapter that I hope will result in major internal
changes at Toyota, is a clear warning to other auto manufacturers who put profits before safety,
and will result in new legislation for NHTSA. The victims deserve nothing less. Further, there
are additional issues that raise questions about Toyota’s credibility. I would like to raise a few
to reinforce the need for changes in the corporate culture and performance of this company.
For example: 1. Questionable Scope and Timeliness of Toyota Recalls Are Unacceptable: A
number of deaths involving sudden acceleration that have been reported to NHTSA and Toyota
involve vehicles that are not being recalled, for example, 2002- 2006 Camrys. NHTSA decided
on February 16, 2010 to send Toyota three letters totaling 53 pages requesting information
about the timing and the scope of its actions on sudden acceleration because so many questions
have been raised about NHTSA’s closure of preliminary investigations with little data and
analysis. NHTSA is also belatedly evaluating electronic issues Toyota denies exist with the
throttles and electromagnetic interference. This work has been initiated because so many
experts believe there are electronic issues causing the sudden acceleration in the so-called
“floor mat” recalled vehicles and because a number of crashes and deaths have occurred in
them without any floor mat involvement. In short, the recalls need be stringently critiqued in
terms of scope and timing, and possibly expanded to cover all of Toyota’s defective vehicles,
yet Toyota continues to deny there is an electronic problem. 2. Revolving Door Influence on
Safety Defects and Safety Rules: About 25 top NHTSA officials have left the agency in the
last 25 years to work for auto manufacturers in law and consulting firms. It’s been a brain drain
for NHTSA and provides the recipient manufacturers with significant advantages. We are here
today because in several years ago NHTSA was persuaded to narrow the scope of its Toyota
investigations according to sworn testimony of Chris Santucci, a former NHTSA 2 enforcement
official hired by Toyota in 2003 (following another former NHTSA official, Chris Tinto, hired
earlier by Toyota). Santucci was intimately familiar with the methods used by NHTSA in defect
investigations and the agency’s dependency on company cooperation because of lack of
resources. As a result, the agency failed to protect the public with effective recalls of sudden
acceleration vehicles, closing 4 of 5 investigations in which these two former employees
represented Toyota. Toyota said: “No evidence of a system or component failure was found
and the vehicles were operating as designed” — a slick statement that could be accurate but
does not mean there is not an electronic glitch. Toyota’s goal appears to be avoiding
responsibility with these former government officials, not in doing a better job for the public.
3. Toyota’s Secrecy Thwarts Public Accountability: Toyota’s resistance to supplying NHTSA
with information requested caused the agency in December 2009 to send top officials to Japan
to insist that the company comply with the law and be forthcoming. Toyota has also resisted
downloading data from Event Data Recorders (EDR) in its vehicles to discern the
circumstances of a crash. These recorders note speed, brake application, acceleration and other
information crucial to determining the circumstances of a crash. In liability cases it has resisted
supplying such information, requiring the injured consumer to get a court order for the data.
By contrast, U.S. companies regularly make EDR data available. Toyota also regularly requests
confidentiality for information it supplies to NHTSA. Toyota’s secrecy does not enhance its
standing but suggests it has something to hide. NHTSA should reevaluate its confidentially
rules and make more data routinely available to consumers as the President has urged. 4. Floor
Mats Cover Up the Real Solution: As part of the fix in the “floor mat” recall for Lexus, Camry
and Avalon vehicles, Toyota is installing a brake override system that will stop a vehicle
experiencing sudden acceleration when the driver engages the brake. This suggests the
acceleration problem is an electronic one because why go to the expense of an electronic
override if the floor mat is the only problem and it has been fixed? It is long overdue for Toyota
to investigate its electronic problem and fix their vehicles. On a related note, why is the brake
override being applied only to these vehicles and not all vehicles being recalled for sudden
acceleration? Curiously, Toyota has announced it will put the brake override in all new vehicles
beginning at the end of this year. Many other manufacturers already offer electronic brake
override as a safety precaution to protect against problems experienced with electronic
throttles. In my view, all vehicles offered for sale in the United States should contain the brake
override feature, but why has it taken so long for Toyota to do the right thing? 5. Toyota Says
Sudden Acceleration is Not Safety Related In its October 5, 2009, letter to NHTSA announcing
it was recalling 3.8 million vehicles (later revised to over 4 million) to address the risk of floor
mat entrapment of accelerator pedals, Toyota said that although it was willing to identify the
campaign as a safety recall in the owner communication about the campaign, “Toyota has not
determined that the 3 vehicles…contain a ‘safety-related defect” within the meaning of the
federal vehicle safety laws. In other words, under pressure from the large number of complaints
and deaths and injuries, the company was conducting a recall but still denying its vehicles are
defective. This is a stunning failure of corporate judgment. Similarly, on January 8, 2010,
Toyota in its notice about fuel tank corrosion in its Tundra pick up trucks said it did not consider
the problem to be a “safety related defect.” How can Americans trust a company like Toyota
that plays semantic games at the expense of American lives? 6. Mixed Messages Misleading
the Public: In a letter dated February 2, 2010, to James E. Lentz, President and Chief Operating
Officer of Toyota Motor Sales, U.S. A., Energy and Commerce Committee Chair Henry
Waxman and Oversight and Investigations Subcommittee Chair Bart Stupak requested
clarification regarding statements made by Mr. Lentz on the NBC Today Show in which he
said that Toyota had studied unintended acceleration events and it was clear there are two
different issues: (1) the Fall 2009 recall to prevent entrapment of accelerator pedals in floor
mats; and (2) the later recall in January 2010 dealing with accelerator pedals that stick. But
these statements were inconsistent with Toyota official’s representations on January 27, 2010,
to Committee staff that causes of unintended acceleration are “very, very hard to identify” and
that sticky accelerators were unlikely to result in full throttle acceleration. The Chairmen asked
for clarification of these statements, documentation and analyses of the Toyota statements that
electronics were not to blame for unintended acceleration. 7. Toyota’s Failure to Notify About
Foreign Safety Fixes Delayed Safety Solutions for U.S.Consumers: The law requires a
manufacturer to report to NHTSA within 5 days any recall or safety campaign conducted in
foreign countries on vehicles or equipment that are “identical or substantially similar” to ones
offered for sale in the U.S. It appears that Toyota violated this law. In mid-August 2009 Toyota
corrected sticking accelerator pedals in Europe after beginning an investigation in March 2009.
It found that the accelerator could stick in a partially depressed position where condensation
occurs. It justified this based on right-hand drive vehicles where pedals are near the heater duct.
To fix the problem, it lengthened the arm of the friction lever and changed its material to
prevent smoothing on European vehicles. Not surprisingly, Toyota says it received field
technical information from the U.S. and Canadian markets which showed sticking accelerator
pedals occurring from October to January 2010. Yet, Toyota did not tell NHTSA about this
problem until January 21, 2010, a month after NHTSA visited Japan expressing concern over
Toyota recall problems and months after the safety recall in Europe, not 5 days as the law
requires. 8. Toyota’s Damage Control with a Friendly “Expert”: Toyota recently commissioned
Exponent to study Toyota and Lexus vehicles and components for concerns related to unwanted
acceleration. However, Exponent is an engineering and consulting firm well known for
defending corporate clients in product liability litigation when consumers are injured by
defective products and producing corporation-friendly reports. This is exactly what it did for
Toyota. This is hardly the 4 company Toyota should have hired for an “independent” analysis.
Exponent says the ETCSi systems performed as designed but as professors and other
independent experts have explained, the company did little real testing or analytical work. This
is hardly the company that Toyota should have hired for a so-called “independent” analysis.
Toyota is only going to regain public confidence if it uses truly independent outside experts to
assess the electronic issue. 9. Dealer Boycott & Corporate Censorship: One-hundred-and-
seventy-three Southeastern Toyota dealers, angry at reports on ABC television chief
investigative reporter Brian Ross, have pulled their advertising from ABC affiliated stations
because of his reporting. This is hardly the way to rebuild Toyota’s reputation while it is under
severe criticism for its failure to recall defective vehicles. The Toyota story also reveals severe
deficiencies in the performance over the last decade of the National Highway Traffic Safety
Administration in the U.S. Department of Transportation. While it has taken strong initiatives
in recent months under Secretary of Transportation Ray LaHood and the new NHTSA
Administrator, David Strickland, brief comments on its deficiencies are essential as we look to
the future of NHTSA’s enforcement and rulemaking activities. 1. NHTSA Has Become a
Lapdog Not Watchdog: NHTSA has been heavily dependent on manufacturers it regulates to
cooperate with the agency and supply information. While NHTSA sends letters requiring
response, it has not sent a subpoena that requires a full and complete response under threat of
criminal penalties in decades. It also did not impose any penalties from 2004 to 2008, and the
largest penalty the agency has ever imposed is one million dollars even though the TREAD
Act of 2000 authorized a $15 million dollar penalty (now $16.4 with inflation adjustment). The
agency also has not made a finding of a defect in over 20 years. In short, the agency has not
asserted its hefty authority to serve as the federal cop on the corporate beat through demands
for information from manufacturers, suppliers and dealers, through testing at its Ohio facility,
through hiring the best experts worldwide and contacting consumer attorneys and their experts,
as well as alerting consumers to supply information about their experiences. \Auto companies,
including Toyota, treat the agency with contempt, failing to supply requested information,
delaying actions requested, arguing against agency proposals, gloating when the agency backs
off of proposed actions and boasting about its influence over the agency. This is a sad state for
a crucial, and potentially potent safety regulatory agency. NHTSA’s new leadership must
change this sad state of affairs. 2. NHTSA Has Failed to Implement New Authority: The
TREAD Act of 2000, enacted after the Firestone/Ford Explorer debacle, gave NHTSA new
powers that it has routinely refrained from using. In addition to not using its higher civil penalty
power of $16.4 million (which is still a meager amount for these multinational corporations),
it has done little to take advantage of its new Early Warning Program. The purpose of this new
system is to require manufacturers quarterly to alert the 5 agency when the company receives
information about a death or injury in a particular make/model vehicle and to inform the agency
about a suspected problem, the number of consumer complaints received by the company, the
number of warranty claims and field reports, and the production numbers. In the past, the
agency has routinely released these types of information in final reports on particular defects
cases.. As the DOT Inspector General reported in 2004, NHTSA botched the creation of this
electronic new system and then decided to keep early warning information collected by it
secret. Two lawsuits by Public Citizen were needed just to give the public access to reports of
deaths and injuries in the Early Warning system, but the other information is still kept secret
by NHTSA. This needs to be changed immediately. It is not possible for the public to
effectively oversee the agency without access to information about potential defects. As
NHTSA’s arbitrary rejection of petitions from citizens experiencing sudden acceleration
reveal, citizens need to know early warning information to justify their petitions for defects
investigations and to protect themselves from potential harm. Also, the Early Warning web
page needs a major renovation. It is very difficult to get information about manufacturer reports
and summaries of issues reported. Case in point: to this day, we still do not know the extent to
which Toyota filed reports to the Early Warning system on sudden acceleration and whether
NHTSA used this information on evaluating citizen defect petitions 3. NHTSA is the Poor
Step-Sister in DOT. NHTSA’s regulatory resources are meager both in terms of money and
personnel and it has been falling behind for years compared to inflation. It is responsible for
95 percent of transportation deaths yet receives one percent of the DOT budget. NHTSA’s FY
2011 Operations and Research budget (which includes enforcement) request (not including
safety grants in aid to states) is $5 million less than Congress enacted for FY 2010, whereas
grants to states will increase by $14 million over FY 2010. NHTSA needs at least $100 million
more a year in budget dollars to carry out its congressional mandate. When I was Administrator
in the 1970’s, we had 119 people in enforcement, and we were still shorthanded. Today, with
more vehicles containing more complex features and systems, there are 57 people in
enforcement, including only 18 investigators. Consequently, there is a serious and disabling
imbalance in resources between the regulatory agency and any company being investigated.
Also there is an imbalance in knowledge and expertise, which is exacerbated by the lack of
funding. For example, NHTSA has no software or electrical engineers on staff in an era when
motor vehicles are increasingly electronic and software dependent. As a result, in addition to
being ill-equipped to conduct thorough investigations of Toyota’s sudden acceleration defect,
it regularly closed promising inquiries after Toyota refused to acknowledge any electronic
problems. This type of agency failure must be changed. 4. A Federal Safety Standard on Event
Data Recorders is Essential. Event Data Recorders (EDR), or black boxes as we know them on
airplanes, record the circumstances of a crash. Unfortunately, NHTSA decided to issue a
voluntary EDR 6 7 standard that allows companies to choose whether to install black boxes
and require that any installed recorders track certain types of information. Unfortunately, the
implementation deadline for the tracking of information was postponed by NHTSA from the
Fall of 2010 to the fall of 2012. This standard needs to be updated immediately in several ways:
to make black boxes mandatory, to expand the data collected, to require the uniform
downloading of data (e.g., cable interface) so that police (as well as NHTSA) can affordably
download the information in a routine way. Also, the standard should include protections
against fire, water submersion and tampering, and a prohibition of on/off switches. Another
needed change is the enhanced recording of rollover crashes (currently, only one event is
recorded when multiple air bags deploy, which makes it difficult for investigators to conduct
accurate post-crash analyses). I cannot emphasize enough that data collected by event data
recorders is a potential treasure trove of safety information. As owners of the information,
vehicles owners should be educated by NHTSA about its potential to prevent injuries and save
lives. In addition, it should be collected and turned over to NHTSA after any crash for statistical
analysis, which would greatly support NHTSA research and evaluation in preparation for
issuance of safety standards or defect recalls and enforcement. NHTSA now spends about $20
million a year on crash investigations and evaluations but this is extremely inadequate. EDR
data is an inexpensive way of significantly enhancing NHTSA’s analytical capacity. 5. New
Safety Standards Needed. The Toyota cases have demonstrated the need for at least these new
safety standards: • A new accelerator standard requiring fail-safe protection that updates the
existing 1973 standard, which was written before the advent of electronically controlled
accelerators. • A standard requiring electronic brake override in all automobiles. • A standard
providing electronic magnetic interference protection.

Thank you, Mr. Chairman, for the opportunity to testify before the Committee today
Sursa: https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf

Anexa 13

Declarații ale CTS, furnizorul de pedale al Toyota

“As has been publicly stated by Toyota, we have no knowledge of any accidents or injuries
that have resulted from this rare potential condition”.
“Based on information that Toyota has provided us, we are aware of fewer than a dozen
instances where this condition has occurred, and in no instance did the accelerator actually
become stuck in a partially depressed condition. As Toyota stated, this recall is different from
and unrelated to the ‘sudden, unintended acceleration issue’ which was the subject of the
November 2009 Toyota recall. In the November recall, the pedals in Toyota models dated back
to model year 2002. CTS became a pedal supplier in 2005. Accordingly, our products are not
implicated by the November 2009 recall. The products we supply to Toyota, including the
pedals covered by the recent recall, have been manufactured to Toyota’s design specifications.

“Toyota is a small, but important, customer of CTS, representing approximately 3 percent of


our annual sales. CTS has been actively working with Toyota for awhile to develop a new pedal
to meet tougher specifications from Toyota. The newly designed pedal is now tested and parts
are beginning to ship to some Toyota factories.”

Sursa: http://www.reliableplant.com/Read/22505/CTS-comments-Toyota-recall
Anexa 14

Numărul de referiri privind criza


80

70

60

50

40

30

20

10

0
pozitiv negativ total pozitiv negativ total pozitiv negativ total
Mediafax Ziarul financiar Gândul