Proiect Final

CAPITOLUL I
ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N FIRM 1.1. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALE Comunicarea manageriala nu poate fi privita in afara managementului, ea reprezinta o componenta majora, fundamentala a acestuia. Evolutia managementului a determinat aparitia unor forme specifice de comunicare manageriala pentru fiecare etapa din dezvoltarea sa. Managementul apare ca activitate practica odata cu civilizatia, in procesul de diviziune a muncii, dar ca domeniu de sine statator, ca stiinta, managementul se separa si capata existenta de sine statatoare relativ recent. Acest fenomen s-a datorat si faptului ca managementul este legat de organizarea economica, de realizarea oricarei activitati economice producatoare de bunuri sau de servicii in cadrul unei institutii, iar despre institutie (in sensul economic al termenului) putem vorbi abia incepand cu secolul XX. Managementul inceputului de secol s-a realizat simultan cu boom-ul dezvoltarii economice si industriale, ceea ce a determinat perceperea managementului ca management al masinilor. Dezvoltarea era perceputa ca o dezvoltare tehnica, o preocupare cat mai intensa pentru eficientizarea masinilor, pentru cresterea ponderii acestora in orice domeniu de activitate. Aceasta perioada a condus la existenta unui management de tip autocratic. Notiunea de sef era sinonima cu notiunea de manager, fapt ce determina existenta unei comunicari de tip prescriptiv; rolul comunicarii era acela de a transmite informatiile de sus in jos; de cele mai multe ori aceste informatii, instructiuni aveau caracter de sarcina obligatoriu de indeplinit; era o comunicare verticala si in general intr-un singur sens. Dupa Al Doilea Razboi Mondial, odata cu schimbarile importante din societate, cu rolul din ce in ce mai crescand al sindicatelor, relatiile de management cu accent pe importanta masinii se modifica, de data aceasta accentul cazand asupra oamenilor. Este vorba de un management umanizat, care schimba perspectiva comunicarii manageriale. Managerul nu mai este numai un simplu organizator al masinilor, un simplu administrator al resurselor materiale, ci si un administrator al resurselor umane. Comunicarea manageriala apare astfel ca o functie de o importanta deosebita in activitatea de management, ca instrument de lucru in managementul resurselor umane, in indeplinirea functiilor si in realizarea obiectivelor organizatiei. Rolul comunicarii creste intr-atat incat cursurile de comunicare manageriala introduse inca din 1920 la universitatile Harvard, Virginia Darden School si Dartmouth 2
Tuck School din Statele Unite ale Americii devin obligatorii pentru educatia oricarui manager american, impunandu-se ceva mai tarziu si in Europa. Dupa anii 1970, odata cu aparitia managementului de performanta, managerul devine si intreprinzator pe langa administrator de resurse si lider. Datorita diferentierii atributiilor sale si a complexitatii acestora (ca administrator organizeaza procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca intreprinzator actioneaza in momentul potrivit pentru buna functionare a organizatiei), comunicarea manageriala devine o adevarata forta, ocupa un loc central in activitatea oricarui manager. Comunicarea manageriala (apud Rodica Candea, Comunicarea manageriala) reprezinta o forma a comunicarii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul caruia managerul isi poate exercita atributiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare,control, evaluare. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alatura comunicarea planificarii, previziunii, organizarii si comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baza ale managementului) prin care managerul ii intelege pe subordonati, facandu-se inteles de acestia, comunicarea manageriala este orientata nu numai spre transmiterea mesajelor, ci si spre schimbarea mentalitatilor si adaptarea psihologica a angajatilor la obiectivele organizatiei. Comunicarea manageriala reprezinta un auxiliar al conducerii care pune in circulatie informatii despre rezultatul deciziilor, facand astfel posibila punerea de acord a executiei cu obiectivele si a rezultatelorcuplanificarea. Importanta acordata comunicarii in organizatii se datoreaza si caracterului complex pe care procesul de comunicare il are la nivel managerial. Astfel, in orice cadru organizational exista numeroase retele de comunicatii, repectiv grupaje de canale de comunicatii regasite in configuratii specifice care alcatuiesc sistemul de comunicatii. Rolul deosebit al acestuia in asigurarea functionalitatii si eficacitatii activitatilor intr-o organizatie este generat in principal de: volumul, complexitatea si diversitatea apreciabila a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizatii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant national precum si a celui international; mutatiile profunde ce survin odata cu evolutia sociala, legislativa si economica in fiecare legislatura, si care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecarei organizatii in caracteristicile sale dimensionale si functionale; de exemplu, grupurile si modul de concepere si functionare a acestora; de asemenea, comunicatiile au rol important in cadru 3
decizional, de a amplifica legaturile dintre componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; activitatea membrilor unei organizatii care ocupa functii de conducere; Mintzberg considera ca managerii indeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informational si decizional. Dintre acestea, rolurile informationale, adica de monitor, difuzor si purtator de cuvant sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informational poate fi identificat si in celelalte roluri. Realizand aceasta atribuire de roluri, Mintzberg aprecia ca pentru o persoana integrata intr-o organizatie, in functie de nivelul ierarhic pe care aceasta persoana il ocupa, comunicarea poate insemna pana la 80% din timpul pe care il consuma. Comunicarea inseamna aproape totul in management, atat timp cat de calitatea comunicarii depinde intelegerea problemelor cu care se confrunta orice angajat, de la manager pana la functionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relatiilor dintre acestia, capacitatea managerului de a-si motiva si a-si conduce subordonatii, dar si raporturile cu mediul extern organizatiei din care sunt preluate informatii deosebit de utile pentru buna functionare a acesteia. De fapt, in management, problema comunicarii este problema circulatiei ideilor si solutiilor destinate realizarii obiectivelor organizatiei, atat prin canale deschise in organizatie, cat si prin cele exterioare.
1.2. ROLUL I IMPORTANA COMUNICRII, LOCUL COMUNICRII N ACTIVITATEA MANAGERULUI Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod sinergetic eforturile. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman a unei organizaii, deci n ultim instan succesul organizaiei. Comunicarea devine un element critic necesar n perioadele de schimbrii radicale n viaa organizaiilor, ea fiind instrumentul de 4
implementare a schimbrii, a reproiectrii proceselor interne, a noii strategii a organizaiei. n perioade de schimbare structural comunicarea managerial capt valene noi i, mai mult ca oricnd, mbrac formele unei arte. Comunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se schimbe, dar pentru a schimba i inimile oamenilor trebuie folosit limbajul emoiilor. Orice schimbare structural presupune o schimbare radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat. Fr o comunicare deschis, permanent, precis i suportiv, rezultat dintr-o gndire strategic, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat. Sistem larg deschis ctre mediul ambiant, firma nu se definete numai prin producie, ci i prin personalitatea sa social. Ea trebuie i poate mai mult sau mai puin, s rspund ateptrilor clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astzi, din ce n ce mai mult lume i-a afirmat i i afirm pregnant dreptul de a ti i de a nelege. n aceste condiii, firma, oamenii si, nu mai au de ales: trebuie s se afirme, s vorbeasc, s dialogheze, ntr-un cuvnt s comunice. Cu ct mai nalt va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu att mai puternic va fi imaginea sa i cea a firmei pentru care lucreaz. Dac a comunica servete la construirea propriei imagini (personale i a firmei), a comunica bine, eficient, nseamn a-i ataa o imagine pozitiv, favorabil, adeseori bogat i coerent. Fapt indubitabil, mai ales n afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine informat i, oricare ar fi nivelul su ierarhic, interesul fiecrui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniiative i nu cu cei transformai n roboi, n simpli executani de ordine, venite de sus (indiferent de semnificaia sau accepiunea mai larg sau mai ngust a expresiei de sus). i, se poate aduga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil s comunice ntr-o manier clar, precis i eficient. Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotriv, cel mai ru dintre lucruri. Pentru c, n ultim instan, n msura n care ea este eficace (i atinge scopul), poate genera debordarea spiritului afacerilor n favoarea adevrului i a deplinei reuite. Iar aceasta este o form de 5
moralitate, poate cea mai important, care implic a ne (auto-) transforma n actori desvrii, capabili s-i conduc publicul cum i pn unde vor, n final cucerindu-l. i, mai ales n afaceri, se acioneaz ntotdeauna n numele unei morale, indiferent care este aceasta, iar ceea ce unora nu le convine o catalogheaz ca imoralitate, nelciune, escrocherie,etc. Dar dac vom reui s tim s comunicm, vom vedea c imoralul este el nsui, o form a moralului1. Comunicarea uman este o component inseparabil vieii sociale n general i a culturii i civilizaiei umane n particular. Cu mai bine de 2500 de ani n urm cetenii Greciei Antice spulberau regimurile tiranice i stabileau primele reguli democratice. _________________________________________________________________________ 1- Popescu D. ,,Conducerea afacerilor,,, Ed. Scripta, Bucuresti, 1998 [p. 111] Legile cetii stabileau ca fiecare cetean s-i pledeze singur cauza, indiferent dac era acuzat sau acuzator. Cetenii care stpneau arta comunicrii nu numai c i puteau mai uor i mai bine apra interesele, dar aveau toate ansele de a fi lideri politici, militari, religioi. nc din acele timpuri comunicarea a devenit obiect de studiu al unor renumii filosofi ai vremii1. Orice organizaie nu se definete numai prin produsele i / sau serviciile sale, ci i prin abilitatea de a comunica a angajailor si i a echipei manageriale. Particularitile comunicrii manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextul culturii organizaionale. n acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i evident n etica individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme diferite. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n 6
sine i, la nivel de organizaie, el adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect cu instrumente de lucru. Comunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. La nceput managementul a plecat de la premiza c, pentru a realiza bunuri, este nevoie de maini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un management al mainilor. Este vorba de perioada n care la baza dezvoltrii organizaiilor industriale i a economiei Americii a stat geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea tehnic a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru oamenii care operau cu mainile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei perioade, la fel i conceptul de manager ca ef. Deciziile erau luate de aceti efi i transmise subordonailor. _________________________________________________________________________ 2- Dorobanu H. Tranzacii comerciale, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998. [p. 172] Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajai i nici nu era treaba lor. n acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaiilor i instruciunilor necesare, de sus n jos; ea trebuia s fie clar, precis i autoritar. Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptiv. Conceptului de manager ef i se adaug acela de manager lider, acesta implicnd relaii de lucru diferite de cele autocratice. Apare i conceptul de grup i echip de angajai. Preocuparea managementului 7
trecea astfel de la cea exclusiv pentru obiectivele organizaiei la cea pentru angajai ca grup, pentru moralul acestora, ca element important n creterea productivitii. Conceptele noi aprute impuneau i anumite principii de informare, nelegere, consultare i participare, toate acestea presupunnd n primul rnd comunicare. Comunicarea devine instrumentul de armonizare n managementul resursei umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea funciunilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei. Comunicarea devine o filozofie a managementului i nu doar o sum de msuri i aciuni mecanice. Pentru a mbina calitatea de administrator al resurselor i lider cu cea de ntreprinztor, managerul trebuie s dobndeasc viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel nct s poat percepe i trata organizaia ca pe un sistem n care structura i tehnologia se integreaz cu factorul uman. De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural. n acest context, comunicarea managerial nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o for dinamic i independent care este modelat de mediul n care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De aici a rezultat i nevoia imperioas a perfecionrii deprinderilor de comunicator ale managerului, att interpersonale ct i de grup, de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul ei. Managerul reprezint organizaia i transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie s organizeze i s menin o reea de contacte cu partenerii organizaiei i de surse de informaie pe care s se sprijine n orientarea firmei.
Trim ntr-o er numit adeseori era capitalului uman care, spre deosebire de erele precedente, a capitalului tehnic i a capitalului financiar, se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele, deprinderile i experiena angajailor ei. Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia, cunoaterea i creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate al organizaiei. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, comand, coordonare i control1. ndeplinirea tuturor funciilor unui manager este condiionat de existena unor activiti de comunicare prin intermediul crora aceste funcii pot fi ndeplinite cu succes i anume: funcia de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu informaia intern i extern organizaiei, fr o formulare i transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferite niveluri i fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie prin discuii i edine; funcia de organizare presupune de asemenea construirea cadrului relaional, a sistemului informaional, primirea, solicitarea i furnizarea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate aceste activiti fiind realizabile prin intermediul comunicrii; funcia de comand se realizeaz prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise; funcia de coordonare care trebuie s asigure ca activitile desfurate i resursele folosite s conlucreze armonios pentru realizarea obiectivelor organizaiei este condiionat de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare i de motivarea personalului iar funcia de control care constat dac organizaia i ndeplinete obiectivele i efectueaz coreciile necesare se realizeaz prin activiti de comunicare cum ar fi evaluare i interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.
Adaptarea
organizaiei
la
mediul
su
de
operare, organizaiei cu
schimbarea sunt de
organizaional, Comunicarea
implementarea
strategiei un
neconceput fr o comunicare eficace i eficient. organizaional este proces ajutorul cruia managerii dezvolt un sistem de acordare a informaiei i a transmisiei informaiilor unui numr mare de persoane din interiorul organizaiei i diferiilor indivizi i instituii dincolo de limitele organizaiei. Ea servete ca un instrument necesar n coordonarea activitii pe ntreaga orizontal i _________________________________________________________________________ 1- Rusu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996 [p. 49] vertical a conducerii, permite s se obin informaia necesar1. Comunicarea este important pentru manageri din urmtoarele cauze: 1) managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor multor experi aceasta ia 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie s fie cointeresai n ameliorarea tipului dat de activitate; 2) comunicrile sunt necesare pentru eficiena conducerii; 3) arta comunicrii este necesar i pentru faptul ca s exprime eficiena autoritii i voinei managerului; 4) comunicrile bine Dac stabilite organizaia asigur este realizarea eficient n eficienei domeniul organizaionale.
comunicrii, ea este eficient i n toate celelalte tipuri de activiti2. O importan esenial asupra procesului de comunicare o are i aceea funcie a sa legat de rolul su n procesul de luare a deciziilor. Ea permite transmiterea informaiei necesare indivizilor i grupelor pentru luarea deciziilor prin intermediul transmiterii datelor pentru identificarea i evaluarea deciziilor alternative3.
10
_________________________________________________________________________ 1- Mereu C. i Tranziia managementului societilor comerciale romneti, colab. Perioada 1990-2000, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. [P. 139] 2- Mereu C. i Tranziia managementului societilor comerciale romneti, colab. Perioada 1990-2000, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. [P. 140] 3 - Popescu D. ,,Conducerea afacerilor,,, Ed. Scripta, Bucuresti, 1998 [p. 125]
1.3. SCOPUL COMUNICRII MANAGERIALE
Una din componentele importante ale activitatii de conducere o reprezinta schimbul de informatii si mesaje realizat intre seful organizatiei si subalterni, precum si intre acestia din urma. Particularitatile comunicarii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele si functiile (rolurile) acestei comunicari, de cadrul si structura organizatiilor precum si de contextul culturii organizationale. De asemenea, comunicarea manageriala din orice fel de organizatie se supune unor norme de etica specifice care se regasesc in cultura organizationala, politica organizationala si, evident, in etica individuala a angajatilor din functiile de conducere. Angajatul competent nu comunica la intamplare sau dupa bunul sau plac, ci conform unei anumite strategii, atat in ceea ce priveste actul de comunicare in sine, cat si strategia existenta la nivelul organizatiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asupra acesteia. Cuantificarea acestei imagini este data de profit, de procentul de piata pe care firma il detine, de cifra de afaceri. 11
Orice angajat cu functie de conducere, in calitatea sa de manager, controleaza in ce masura au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le executa. Numai asa executantii pot cunoaste ce au de facut, cand trebuie facut, ce trebuie facut si pot face cunoscute sugestiile si problemele lor. La nivelul organizatiilor din Romania, in special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaza deficitar datorita birocratizarii excesive care face ca de multe ori o informatie sa parcurga o multime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, manageri de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiti de informatii reale, fiind suprasaturati de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficienta ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemenea situatii prin renuntarea la fel de fel de modalitati inutile si costisitoare (sub raportul timpului) care ingreuneaza luarea deciziilor si solutionarea problemelor. Uneori comunicarea este deficitar realizata datorita unui sistem de comunicatii rigid. Sistemul de comunicatii trebuie sa fie conceput ca un organism dinamic, capabil in orice moment sa se adapteze nevoilor de informare ale angajatilor din sistem. Scopul comunicarii manageriale in orice organizatie este acela al realizarii unei informari corecte, eficiente si eficace, atat pe verticala, cat si pe orizontala, in vederea realizarii in conditii optime a solicitarilor interne si externe si in concordanta cu obiectivele manageriale si organizationale stabilite. Pentru aceasta, in procesul de comunicare manageriala din orice organizatie, trebuie sa fie satisfacute un numar de nevoi comunicationale fundamentale ale oricarui angajat: nevoia de a sti - cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea sarcinilor sau executarea functiei; nevoia de a intelege - nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci si sa stii pentru ce trebuie facut; nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunostiinta celor din nivelele ierarhice superioare de conducere. Satisfacerea acestor nevoi ale oricarui individ angrenat intr-o organizatie trebuie corelata concomitent cu respectarea unor conditii ca: formularea concisa si exacta a mesajului care trebuie sa asigure intelegerea corecta a acestuia; transmiterea rapida si nedeformata a mesajului; fluenta si reversabilitatea comunicatiilor; descentralizarea luarii deciziilor; 12
flexibilitatea sistemului de comunicatii care trebuie sa permita adaptarea acestuia la orice situatie nou creata. Un procent foarte mare din ponderea activitatilor pe care le desfasoara un manager in cadrul unei organizatii il reprezinta activitatile de comunicare. Acest procent variaza in functie de pozitiile ierarhice la care se desfasoara activitatile; astfel, cu cat un individ se afla mai sus in ierarhie, cu atat mai mare va fi ponderea comunicarii in activitatea pe care o desfasoara prin rolurile pe care le indeplineste. Dupa Mintzberg exista, asa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot indeplini indivizii aflati in functii de conducere: roluri interpersonale, informationale sau decizionale. Rolurile interpersonale se refera la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume directie in fata celorlalti angajati, de a motiva si influenta angajatii, de a crea si a mentine legaturile atat in interiorul, cat si in exteriorul unei organizatii. Rolurile informationale se refera la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza si a transmite informatii in interiorul, ca si in exteriorul organizatiei, precum si intre aceasta si alte organizatii (sunt realizate, de regula, de departamentul Relatii Publice din cadrul organizatiilor). Rolurile decizionale au in vedere calitatea de intreprinzator, capacitatea de rezolvare a disfunctionalitatilor, responsabilitatea de a aloca resurse si capacitatea de a negocia, ce se realizeaza prin initierea de activitati, de strategii si tactici care sa conduca la schimbare (sunt realizate de toti angajatii din functii de conducere la diferite nivele ierarhice, de la seful de departament, compartiment, directie si pana la mangementul de varf). In concluzie, comunicarea ocupa un loc central la nivelul procesului de management, cunoscand o evolutie spectaculoasa in timp, de la o comunicare autoritara, prescriptiva catre o comunicare relationala, democratica. 1.4. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE Comunicarea manageriala trebuie sa aiba in vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decat cele impuse de politica fiecarei organizatii. Aceste obiective trebuie sa fie corelate cu functiile managementului, functii ce se desfasoara intr-o forma specifica la nivelul fiecarei organizatii. Este vorba despre functiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control. 13
Pentru intelegerea locului si rolului comunicarii la nivelul exercitarii fiecareia din aceste functii, este important sa cunoastem semnificatia acestor functii la nivelul managementului general, precum si corelarea lor cu procesul de comunicare. 1. La nivelul managementului general, functia de planificare sau previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Rolul acestei functii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, in ce conditii si in ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaza prin concretizarea rezultatelor functiei de planificare dupa criteriile: grad de detaliere, obligativitate si orizont, in prognoze, planuri si programe. Este evident ca la baza intocmirii acestor prognoze, planuri si programe se afla un amplu proces de culegere de informatii, documentare, prelucrare si procesare a informatiilor, proces comunicational, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componenta esentiala a functiei de planificare sau previziune, fara de car e aceasta nu s-ar putea realiza. La nivelul unei organizatii, functia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, in baza politicilor specifice profilului si caracteristicilor organizatiei, trebuie sa le realizeze, sa stabileasca resursele pe care le aloca, prin bugete, realizarii acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atat la nivelul intern, cat si la nivel extern este de neconceput exercitarea de catre o organizatie a functiei de planificare fara un real suport comunicational, deoarece numai prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile si politicile de actiune, pot fi transmise informatii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenati angajatii, subordonatii in procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii in cadrul unor sedinte sau ca urmare a unor discutii. De semnalat faptul ca la nivelul organizatiilor din Romania, in special in organizatiile mari, indiferent daca apartin sectorului public sau privat, exista deficiente de realizare a comunicarii manageriale in cadrul functiei de planificare in sensul ca, in general, nu exista reale relatii comunicationale intre sef si subordonat in intocmirea prognozelor, planurilor, sau programelor de actiune. Aceasta situatie se datoreaza in principal faptului ca nu exista in cadrul firmei un departament specializat in solutionarea unor astfel de probleme si in asigurarea desfasurarii optime a fluxurilor informationale (de cele mai multe ori in cadrul firmei aceste atributii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric); in cazul in care ne referim la organizatii din sectorul
14
public, aceste planuri se stabilesc la varful ierarhiei fara a exista un minim de colaborare intre detinatorii functiilor de conducere si executanti. 2. Cea de-a doua functie, organizarea, desemneaza la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sesiuni etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Rolul functiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse in etapa anterioara prin exercitarea functiei de planificare sau previziune, prin combinarea optima si eficienta a resurselor umane, materiale, informationale si financiare, printr-o corecta ocupare a locurilor de munca, atat la nivelul compartimentelor, cat si la nivelul intregii organizatii. Observam, deci, ca functia de organizare are o dubla valenta: vorbim de o organizare a intregii organizatii si de o organizare a fiecarui departament, directie, birou, serviciu. La nivelul organizatiilor aceasta functie se refera la acele modalitati specifice prin care institutia va realiza planurile si programele intocmite in etapa anterioara. Ea prespune stabilirea si atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor si determinarea structurii organizationale; in acelasi timp, functia de organizare presupune realizarea unui numar important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relational cu caracter formal, a sistemului informational intern si extern, presupune primirea, solicitarea si utilizarea feed-back-ului. 3. Functia de coordonare la nivelul managementului general consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. In literatura de specialitate coordonarea este apreciata ca fiind o organizare dinamica si aceasta datorita faptului ca: agentul economic si mediul ambiant se afla intr-o continua schimbare care este imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric; reactiile personalului, ca si complexitatea si diversitatea subsistemelor reclama un feedback operativ, permanent. In organizatii, functia de coordonare are in vedere armonizarea activitatilor si a resurselor alocate in mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizationale. Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate 15
la toate nivelurile realizarii managementului intr-o organizatie. Aceasta comunicare trebuie sa vizeze in principal transmiterea de informatii, perceperea integrala a mesajului. La randul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori intre care se numara: calitatea managementului realizat de persoanele aflate in posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregatire al managerilor, concordanta dintre pregatirea managerilor si cerintele postului pe care il ocupa); calitatea celor aflati in aparatul executiv (nivelul de pregatire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Atat la nivelul managementului general, cat si la nivelul managementului dintr-o organizatie, functia de coordonare imbraca doua forme dupa criteriul modalitatii de realizare a comunicarii: coordonarea bilaterala - are la baza o comunicare de tip linear, realizata intre manager si subordonat, in vederea obtinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp; coordonarea multilaterala - are la baza o comunicare de tip retea, implicand un numar mare de subordonati care intra in contact, in schimb de informatii cu managerul; se realizeaza de regula in cadrul sedintelor. 4. Antrenarea incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Cu alte cuvinte, functia de antrenare intr-o organizatie isi propune sa realizeze prin colaborare si motivare implicarea cat mai profunda a angajatilor in vederea realizarii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe si politici organizationale la nivel general. Realizarea acestei functii presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alta parte o motivare adecvata a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decat prin comunicare. 5. Functia de evaluare - control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Aceasta explica de ce functia de control-evaluare, ca etapa ce incheie ciclul procesului de management, implica existenta a patru faze: 16
masurarea realizarilor; compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. In organizatii activitatea de control permite decidentilor, autoritatilor superioare sa constate daca institutia in ansamblul ei si-a indeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfasurata. Aceasta se face dupa realizarea unei evaluari pertinente, bazata pe criterii bine formulate si concret specificate. Sesizarea unor deficiente, unor nerespectari a etapelor din realizarea programelor si politicilor organizationale specifice determina luarea unor decizii de natura sa corecteze in mod corespunzator starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare si exercitat prin corectie se poate realiza numai in masura in care exista comunicare, deoarece el se obiectiveaza in activitati ce au la baza procese de comunicare: evaluarea performantelor angajatilor pe baza unor sisteme formale de teste si/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de masuri ce se impun a fi adoptate. Relatia dintre participantii la control reprezinta un alt aspect al functiei de control evaluare ce se realizeaza prin comunicare. Orice manager dintr-o organizatie comunica urmarind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezulta din rolurile pe care managerul le are in structura organizationala din care face parte. Pentru indeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi intr-un mod mai mult sau mai putin constient, mai mult sau mai putin deliberat, urmatoarele functii ale comunicarii: functia de informare; functia de comanda si instruire; functia de influentare, convingere, indrumare si sfatuire; functia de integrare si mentinere. Functia de informare se refera la faptul ca managerul este pus in situatia de a primi doua tipuri de informatii: informatii externe trimise si primite prin structuri special create si informatii interne care circula prin canale formale si neformale in cadrul respectivei organizatii. Existenta acestor doua tipuri de fluxuri informationale se datoreaza faptului ca orice organizatie este rezultatul unui cumul de interactiuni externe - cu mediul extern si intern - intre subdiviziunile organizatiei si intre membri.
17
Prin functia de comanda si instruire managerul ce ocupa in ierarhie pozitii superioare ce ii confera atributii de comanda, asigura convergenta actiunii celorlalti angajati si a compartimentelor din structura in realizarea politicilor organizatiei. Deciziile si instructiunile asigura alinierea la politicile organizationale, uniformitatea in practici si proceduri, corectitudinea si completitudinea realizarii sarcinilor. Functia de influentare, convingere, indrumare si sfatuire ii permite oricarui manager sa realizeze controlul atat asupra informatiei vehiculate, cat si asupra comportamentului celorlalti angajati cu care se afla in relatii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) in cadrul respectivei structuri. Functia de integrare si mentinere ii ofera angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea functionala a departamentului/ directiei/biroului pe care il conduce prin: cursivitatea fluxului informational; folosirea optima a canalelor informationale, astfel incat sa se evite suprapunerea de informatii sau informatia inutila; sortarea, verificarea si transmiterea datelor in functie de specificul lor. Aceasta orientare a comunicarii, prin exercitarea functiilor de comunicare prezentate, in vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaza managerii determina existenta unor caracteristici ale comunicarii manageriale, general valabile pentru toate organizatiile. Acestea sunt: orice organizatie este in procesul de comunicare atat emitator, cat si receptor (destinatar); orice organizatie foloseste in realizarea activitatilor sale informatii de natura interna si informatii de natura externa; informatiile de natura interna sunt informatii care circula prin canalele formale si neformale in si intre fiecare componenta organizatorica; informatiile de natura externa sunt informatii ce circula intre organizatie si celelalte componente ale sistemului social; fiecare componenta a organizatiei reflecta prin informatiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.); fiecare organizatie are o evidenta clara a informatiilor vehiculate; aceasta evidenta a informatiilor vehiculate poate fi curenta - reflecta anumite situatii existente la un moment dat in cadrul organizatiei si statistica - reflecta nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste institutii. 18
Caracteristicile comunicarii manageriale desfasurate la nivelul unei organizatii sunt influentate, dincolo de functiile de comunicare indeplinite de fiecare din angajati, de existenta unor functii specifice ale comunicarii manageriale. Comunicarea manageriala indeplineste functii specifice, acestea fiind: functia de informare; functia de transmitere a deciziilor; functia de influentare a receptorului; functia de instruire; functia de creare de imagine; functia de motivare; functia de promovare a culturii organizationale. Aceste functii ale comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in mod unitar si interconditionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei functii in raport cu celelalte necorespunzand realitatii.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII S.E. DOICETI INTRODUCERE Termocentrala Doiceti are ca obiectiv general creterea eficienei pruduciei de energie i a performanelor activitii sale, principalele obiective de management ale termocentralei constnd n producerea energiei electrice cu costuri ct mai reduse, prin valorificarea resurselor naturale existente n zon i asigurarea compatibilitii tehnologiilor existente cu mediul nconjurator. Pentru asigurarea compatibilitii cu mediul nconjurtor trebuie menionat faptul c perioada pe care o parcurgem este marcat de eforturi ntreprinse pentru transpunerea i implementarea legislaiei de mediu, precum i a reglementrilor internaionale de mediu. Sectorul energetic reprezint o infrastructur strategic de baz a economiei naionale, pe care se fundamenteaz ntreaga dezvoltare a rii, asigurarea energiei electrice reprezentnd un serviciu public cu puternic impact social, dezvoltarea i modernizarea acestui sector reprezentnd baza dezvoltrii i modernizrii industriei. Protecia naturii, a resurselor sale naturale, a diversitilor biologice i a structurilor ecologice care o definesc reprezint o preocupare de interes naional, economic i socialuman, cu rol determinant n strategia de dezvoltare durabil a societii i implicit a termocentralei Doiceti. 19
Termocentrala Doiceti, folosete drept combustibil de baz crbunele, iar secundar pcura i gazele naturale, influennd mediul nconjurator (impact asupra factorilor de mediu din zon:ap,aer, sol), sectorul energetic fiind considerat printre principalele surse de poluare. Termocentrala Doiceti este construit ca majoritatea termocentralelor romneti ntr-o perioad n care impactul funcionrii lor asupra mediului nconjurtor era subevaluat, iar constrngerile referitoare la protecia lui erau reduse, amplasamentul acestora fcndu-se de cele mai multe ori, dup alte criterii dect dupa cel al impactului pe care l pot avea asupra mediului. Fenomenul de poluare produs de termocentrala Doiceti a fost accentuat de cele mai multe ori de calitatea slab a crbunelui folosit (n comparaie cu cel care a fost luat n calcul n momentul proiectrii termocentralei), a echipamentelor de ardere i a celor de purificare a gazelor de ardere. Soluionarea problemelor de mediu este direct legat de posibilitatea de a face fa efortului financiar important cerut pentru introducerea celor mai bune tehnici disponibile pe plan mondial(BAT), menite s reduc impactul produs de instalaiile energetice asupra mediului. 2.1. CONSIDERAII GENERALE Electrocentrale Doicesti , cu sediul in comuna Doicesti, judetul Dambovita, strada Aleea Sinaia nr.1, a fost infiintata in anul 1952 si este reorganizata in conformitate cu Hotararea de infiintare a S.C. Termoelectrica S.A. Bucuresti nr. 1199/1998 din 12.11.1998, ca uzina in cadrul S.E. Craiova a S.C. Termoelectrica S.A. Bucuresti. Electrocentrale Doicesti are competentele prevazute pentru unitatile cu personalitate juridica de drept civil , are autonomie limitata , activitatea acesteia se desfasoara in baza regulamentului de organizare si functionare. Sucursalele sunt imputernicite cu competente de personalitate juridica in fata Consiliului de Administratie al S.C. TERMOELECTRICA S.A. Bucuresti de indeplinire a tuturor activitatilor , responsabilitatilor si competentelor incredintate , precum si de realizarea sarcinilor rezultate din programele de functionare. Sucursalele sunt conduse de un Comitet Director , atributiile acestuia se stabilesc prin regulament , aprobat de Consiliul de Administratie al S.C. TERMOELECTRICA S.A. Bucuresti. 2.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE
20
Obiectivul care se realizeaza prin ansamblul activitatilor si a atributiilor filialei , il constituie producerea in conditii de siguranta a energiei electrice si termice , intretinerea si repararea instalatiilor, utilajelor si masinilor din dotare. La realizarea acestui obiectiv se exercita urmatoarele atributiuni principale : Organizarea si desfacerea unei largi actiuni de profilaxie a instalatiilor la nivelul exigentelor impuse de realizarea unei sigurante corespunzatoare la alimentarea cu energie electrica a sistemului energetic national si de energie termica a platformei municipiului Targoviste; Asigura punerea in functiune prin forte proprii sau prin contracte cu alte unitati a noilor obiective energetice , in conformitate cu programele aprobate; Asigura programarea si urmarirea productiei de energie electrica in limitele stabilite de Dispecerul National, productia si transportul energiei termice pentru satisfacerea consumatorilor in limitele contractelor incheiate; Executa si controleaza conducerea proceselor tehnologice pentru asigurarea protectiei oamenilor, utilajelor si utilizarii acestora cu eficienta; Coordoneaza si asigura realizarea tuturor lucrarilor de interventie , intretinere si reparatie a instalatiilor si agregatelor energetice din dotare in vederea mentinerii capacitatii de producere a energiei electrice si termice in conditii de siguranta in functionare si de realizarea eficientei economice; Stabileste si raspunde la aplicarea masurilor pentru protectia mediului si pentru securitatea muncii; Efectueaza studii tehnice privind retehnologizarea instalatiilor si agregatelor energetice; Urmareste si verifica modul de realizare a lucrarilor de investitii in vederea respectarii proiectelor de executie , asigura si urmareste punerea in functiune a noilor obiective energetice; Asigura respectarea disciplinei muncii si desfasurarea proceselor de productie, respectarea atributiilor de serviciu si a prevederilor legale de catre personal in baza statutului personalului S.C. TERMOELECTRICA S.A. Bucuresti; Realizeaza programarea si executarea activitatii economico-financiara , intocmirea proiectelor de bugete , analiza executiei acestora, stabileste destinatia veniturilor conform legislatiei in vigoare. 2.3. SCURT ISTORIC
21
Construcia termocentralei Doiceti a fost nceput n 1950 (putere instalat, 6 x 20 MW/h), activitatea ei ncepnd n anul 1952, odata cu punerea n funciune a primului grup energetic de 20MW/h, pn n 1953 fiind instalate ase asemenea grupuri, marca SKODA i devenind astfel la aceea dat, cea mai mare termocentral a rii, putere instalat 120MW/h, la care se adaugau i dou hidrocentrale de pe cursul superior al rului Ialomia, Dobreti i Moroieni (putere instalat de 32 MW/h); n 1978 s-a nceput construcia a nc doua grupuri de cte 200 MW/h fiecare, marca SKODA, primul fiind pus n funciune n 1979 ( grupul nr.7 de 200MW/h i hidrocentrala Pucioasa de 2x1 MW/h, n 1982 cel de-al doilea, grupul nr.8 de 200 MW/h; n 1985 hidrocentrala Scropoasa de 2x6 MW/h; putere instalat total, de 566MW/h). n decursul anilor termocentrala Doiceti a produs energie electric i termic, valorificnd resursele de lignit din bazinul carbonifer Muntenia, iar drept combustibil auxiliar s-a utilizat gazul de sond i pcura. Legtura termocentralei cu Sistemul Energetic Naional este realizat prin linii electrice aeriene ( staia electric Doiceti i staia electric Dumbrava flat la circa 12 km.distan de central lng Trgovite). 2.4. STRUCTURA ORGANIZATORIC
Uzina Doicesti este condusa de un Comitet Director, in urmatoarea componenta: Directorul uzinei Directorul tehnic al uzinei Directorul comercial al uzinei Directorul economic al uzinei Inginer sef uzina Consilier juridic conformitate presedinte membru membru membru membru membru
Uzina are in structura, in functie de specificul activitatii si atributiilor de serviciu si in cu Prevederile Hotararii nr. 1199/1998 SC TERMOELECTRICA SA Bucuresti si ale Contractului Colectiv de munca nr. 450/2002, servicii si birouri tehnice si economice, laboratoare, sectii de exploatare si ateliere astfel: 1.Compartimentul juridic organizat in conformitate cu prevederile legale ale hotararilor SC TERMOELECTRICA SA , conform organigramei aprobate este in subordinea ierarhica si functionala a directorului filialei; - juridicul exercita atributiile in domeniul respectiv cu caracter specific ce decurg din actele normative in vigoare sau dispuse de conducerea filialei in asigurarea respectarii 22
legalitatii activitatii desfasurate in uzina. Asigura asistenta juridica la incheierea si derularea contractelor tehnice si economice ale uzinei. Reprezinta interesele uzinei in fata instantelor judecatoresti, de arbitraj sau a altor organe ale puterii sau administratiei de stat. 2.Compartimentul avarii, protectia muncii si prevenire si stingere a incendiilor este organizat conform hotararilor SC TERMOELECTRICA SA si a organigramei aprobate in 2002, este in subordinea ierarhica si functionala a directorului uzinei ce asigura prevederile legale cu privire la functionarea instalatiilor energetice in siguranta de functionare fara avarii din vina personalului si fara accidente de munca. Asigura legaturile uzinei cu organele si inspectoratele locale cat si cu organele superioare din SC TERMOELECTRICA SA. 3.Compartimentul resurse umane este organizat conform organigramei aprobate de SC TERMOELECTRICA SA si este in subordinea ierarhica si functionala a directorului uzinei . Serviciul resurse umane urmareste utilizarea judicioasa a personalului, pregatirea si perfectionarea profesionala a acestuia, aplicarea corecta a elementelor de salarizare, rezolvarea problemelor de protectie sociala. In exercitarea atributiilor ce-i revin, conlucreaza cu compartimentele de specialitate din SC TERMOELECTRICA SA si cu toate compartimentele din uzina. 4.Compartimentul organizarea productiei si a muncii este organizat ca birou conform organigramei aprobate de SC TERMOELECTRICA SA si este in subordinea ierarhica si functionala a directorului uzinei . Biroul O.P.M. asigura controlul sarcinilor de serviciu ale personalului uzinei, organizarea conducerii productiei si a muncii, aplicarea normelor unitare de structura si normare a muncii. In exercitarea atributiilor conlucreaza cu compartimentul organizare din cadrul SC TERMOELECTRICA SA si cu toate compartimentele din filiala . 5. Compartimentul exploatare este organizat ca serviciu in conformitate cu prevederile organigramei aprobate de S.C. TERMOELECTRICA S.A. si este subordonat ierarhic si functional directorului tehnic al uzinei. Serviciul asigura si raspunde de activitatile : pregatirea tehnica a productiei, urmarirea realizarii productiei in conditii de maxima siguranta si economicitate , gospodarirea combustibilului si energiei si urmarirea comportarii echipamentelor si siguranta in functionare.
23
In exercitarea atributiilor ce-i revin, concureaza cu compartimentele si sectiile din filiala. 6. Compartimentul reparatii mecanic sef organizat ca serviciu in conformitate cu prevederile organigramei aprobate de S.C. TERMOELECTRICA S.A. se subordoneaza ierarhic si functional directorului tehnic al uzinei. Serviciul asigura si raspunde de activitatile: programarea si lansarea reparatiilor, urmarirea executarii acestora si activitatea de mecanicsef. In exercitarea atributiilor ce ii revin conlucreaza cu compartimentele speciale din S.C. TERMOELECTRICA S.A. si cu toate compartimentele si sectiile productie din filiala. 7. Compartimentul tehnologic echipamente organizat ca serviciu in conformitate cu prevederile organigramei aprobate de S.C. TERMOELECTRICA S.A. se subordoneaza ierarhic si functional directorului tehnic al uzinei. Serviciul asigura si raspunde de activitatile: elaborare si asigurare tehnologii de intretinere si reparatii asigurare cu normative de timp de munca pentru lucrarile de reparatii si asigurarea bazei tehnico-materiale a reparatiilor. 8.Laboratoarele PRAM si AMC organizate in conformitate cu prevederile organigramei aprobate de S.C. TERMOELECTRICA S.A. se subordoneaza ierarhic si functional ing. sef exploatare, electric P.R.A.M.- A.M.C. pe filiala. Laboratorul asigura si raspunde de activitatile : intretinere si reparare circuite secundare, aparatura de masura si control, protectii si semnalizari, blocaje si circuite cu marimi electrice si neelectrice. In exercitarea atributiilor ce ii revin conlucreaza cu toate compartimentele din filiala, cu organe teritoriale de specialitate si compartimentele speciale din TERMOELECTRICA S.A. 9.Compartimentul serviciu filialei. Serviciul asigura si raspunde de activitatile : aprovizionarea cu materii prime , materiale, combustibili, reactivi, masini, utilaje, instalatii si piese de schimb, depozitarea materialelor si pieselor de transport din filiala. 10. Compartimentul investitii se subordoneaza ierarhic si functional directorului comercial al filialei. 24 in conformitate aprovizionaretransporturidepozite cu prevederile organigramei organizat de ca S.C. S.C.
aprobate
TERMOELECTRICA S.A. se subordoneaza ierarhic si functional directorului comercial al
Serviciul asigura si raspunde de activitatile : activitatea de planificare , pregatire si urmarire a realizarii investitiilor, activitatea de contractare si dirigentie a lucrarilor de investitii si activitatea financiara . 11. Compartimentul furnizarea energiei termice si relatii cu consumatorii este organizat ca activitate in conformitate cu prevederile organigramei aprobate de S.C. TERMOELECTRICA S.A. se subordoneaza ierarhic si functional directorului comercial al filialei. Compartimentul asigura si raspunde de activitatile : furnizarea energiei termice conform repartitiilor si contractelor incheiate si relatii cu consumatorii. 12. Compartimentul financiar, analize economice, pret cost si control financiar intern este organizat ca birou in conformitate cu prevederile organigramei aprobate de S.C. TERMOELECTRICA S.A., se subordoneaza ierarhic si functional directorului economic al filialei . Biroul asigura si raspunde de urmatoarele activitati : programe financiare, analize economice si urmarirea realizarii indicatorilor financiari, finantarea investitiilor si tehnica noua, preturi si tarife, costuri, calcul si evidenta retributiilor ce ii revin, conlucreaza cu compartimentele bancare teritoriale si cu toate compartimentele din filiala. 13. Compartimentul contabilitate se subordoneaza ierarhic si functional directorului economic al filialei . Biroul asigura si raspunde de urmatoarele activitati : organizarea si tinerea evidentelor valorilor patrimoniale din filiala, asigurarea inregistrarilor de productie, calculul amortizarilor fondurilor fixe si balante contabile. In exercitarea atributiilor ce ii revin conlucreaza cu toate compartimentele contabile din S.C. TERMOELECTRICA S.A. si cu toate compartimentele si sectiile de productie din filiala. 14. Oficiul de calcul este subordonat directorului filialei. Oficiul asigura si raspunde de urmatoarele activitati : dotarea si utilizarea tehnicii de calcul, exploatarea echipamentului de calcul proiectarea si introducerea de sisteme informatice cit si pregatirea si perfectionarea personalului pentru infomatica. 15. Dispecerii sefi tura pe uzina este constituit la nivel de sectie de productie pentru conducerea operativa a instalatiilor energetice, in special cele din centrala pe carbuni (instalatii, combustibili, cazane, turbine si instalatii electrice ), conform normelor unitare de structura. 25
16. Sectia exploatare si reparatii combustibil este subordonata inginerului sef exploatare termomecanica pe uzina , asigura si raspunde de exploatarea, intretinerea si repararea instalatiilor de alimentare continua cu carbuni a centralei. In exercitarea atributiilor ce ii revin, conlucreaza cu toate sectiile de exploatare si reparatii si cu compartimentele functionale din uzina. 17. Sectia exploatare termomecanica constituita si gradata in baza respectarii normelor de structura si aprobarii organigramei de catre S.C. TERMOELECTRICA S.A. pentru exploatarea instalatiilor energetice de la grupurile (6x20MW + 2x200 MW ), subordonata inginerului sef exploatare termica pe uzina. Sectia asigura si raspunde de exploatarea si intretinerea instalatiilor energetice de la blocurile de 200 MW si 20 MW (cazane turbine si auxiliare ) in conditii de siguranta si cu eficienta maxima. In exercitarea atributiilor ce ii revin conlucreaza cu toate sectiile de productie din uzina cat si cu compartimentele functionale . 18. Sectia exploatare tratarea apei constituita si gradata in baza prevederilor legale si a aprobarii organigramei de catre S.C. TERMOELECTRICA S.A , este subordonata inginerului sef exploatare termomecanica pe uzina. Sectia asigura si raspunde de exploatarea si intretinerea instalatiilor, de tratarea apei (coagulare, dedurizare , condens si demineralizare ) in conditii de siguranta si cu eficienta maxima. 19. Sectia exploatare intretinere si reparatii electrice constituita si gradata in baza prevederilor legale si a normelor unitare de structura. Sectia asigura si raspunde de exploatarea, repararea si intretinerea instalatiilor electrice din centrala, in conditii de siguranta si cu eficienta maxima. In exercitarea atributiilor ce ii revin conlucreaza cu toate sectiile de productie din uzina cat si cu compartimentele functionale . 20. Sectia cai ferate uzinale constituita si gradata dupa normele departamentale ale CFR-ului si a aprobarii organigramei de catre S.C. TERMOELECTRICA S.A , este subordonata directorului comercial pe uzina. Statia CFU asigura si raspunde de transport uzinal (aducerea expedierea vagoanelor cu carbune ), intretinerea si exploatare liniilor C.F.U. si a mijloacelor de tractiune. In exercitarea atributiilor ce ii revin conlucreaza cu sectia combustibil celelalte sectii de productie din uzina cat si cu compartimentele functionale. 26 si cu
21. Sectia reparatii termomecanice constituita si gradata in baza prevederilor legale si a normelor de structura, este subordonata inginerului sef cu reparatii pe uzina. Sectia reparatii termomecanice asigura si raspunde de intretinerea si repararea agregatelor termoelectrice din uzina in conditiile de respectarea tehnologiilor de reparatii si incadrarea in normele de timp de munca cu obtinerea unei eficiente maxime. In exercitarea atributiilor ce ii revin conlucreaza cu sectiile de exploatare si compartimentele tehnice (serviciul reparatii, mecanic sef, serviciul tehnologic-echipamente si serviciul exploatare-mers economic ), cat si compartimentele functionale din uzina.
27
STRUCTURA ORGANIZATORICA A FILIALEI ELECTROCENTRALE DOICESTI

COMITET DIRECTOR DIRECTOR RESURSE UMANE OF. JURIDIC CFI,SINTEZE
DIRECTIA PRODUCTIE
DIRECTIA ECONOMICA
DIRECTOR ADJUNCT APROVIZIONARE DEPOZITE CONTRACTE VINZARI TRANSPORTURI CONTABILITATE
UZINE ELECTRICE
DIRECTIA TEHNICA
DISPECERAT DE PRODUCTIE SECTII, ATELIERE, LABORATOARE DE EXPLOATARE PE PROFILE: - CAZANE - TURBINE - TERMOFICARE - COMBUSTIBIL - CHIMIC - ELECTRIC -
TEHNIC SECURITATEA PROIECTARE MUNCII
INVESTITII
SERVICII,BIR OU -CAZANE -TURBINE -TERMOF. -COMB. -CHIMIC -ELECTRIC -HIDROMEC. -CONSTR. -PRAM -AMC -UCC
LANSARE, URMARIRE REP. SECTII, ATELIERE, LABORATOARE DE REPARATII PE CONTROL PROFILE: CALITATE - CAZANE - TURBINE - TERMOFICARE - COMBUSTIBIL - CHIMIC - ELECTRIC - HIDROMECANIC - CONSTRUCTII - PRAMTELECOMUNIC - AMC - UCC
FINANCIAR ANALIZE PATRIMONIIU ADMINISTRATIV UNITATEA DE INFORMATICA
28
CAPITOLUL III
3.1. CHESTIONARUL APLICAT N CADRUL S.E. DOICESTI
Stimat doamn / stimat domn, Prin intermediul chestionarului de fa ncercm s surprindem poziia angajailor din S.E. Doicesti cu privire la unele aspecte ridicate de procesul comunicrii existent n prezent. Atenia noastr s-a orientat spre acest domeniu deoarece n faza actual de evoluie a societii romneti asistm la schimbarea mentalitii din mediul de afaceri, schimbare ce are ca principal mecanism de determinare un alt tip de comunicare ntre persoanele implicate n procesul de conducere i organizare a muncii, att la nivel superior ct i la nivelele de execuie. Rspunsurile dvs. ne vor fi de un real folos deoarece provin de la persoane ce se confrunt zi de zi cu dificultile ce survin n urma unei comunicri defectuoase ntre nivelele ierarhice, datorat ntr-o mare msur sistemului de baze de date utilizate de sistemul informaional actual. V asigurm c acest chestionar este anonim, ceea ce nsemnm c rspunsurile pe care le vom primi de la dvs. sunt strict confideniale. De aceea v rugm s ne rspundei ct mai sincer i spontan. V mulumim pentru nelegere i colaborare
1.Care considerai c este importana activitii de comunicare n raport cu celelalte activiti pe care le desfurai? 1.1. Foarte mare 1.2. Potrivit 1.3. Nu prezint importan 2.Care este durata de timp alocat activitilor de comunicare ntr-o zi de lucru? 2.1.ntre 0-30 % 2.2.ntre 30- 60 % 2.3.ntre 60-95%
29
3.Dac ai putea s promovai o serie de idei personale n domeniul comunicrii, ce tip de comunicare a-i ncuraja ntr-o msur mai mare n grupul i firma n care v desfurai activitatea? 3.1. Comunicarea formal de sus n jos 3.2. Comunicarea formal de jos n sus 3.3. Comunicarea formal pe orizontal 3.4. Comunicarea neformal (realizai o ierarhie, de la 1 la 4, n ordinea importanei, unde 1 reprezint cel mai important tip de comunicare ) 4.n cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerial a-i nclina s acceptai? 4.1.Stilul de tip blamare (care presupune a acuza, a critica, a gsi un vinovat) 4.2.Stilul de tip informare dirijare (care presupune darea de explicaii, instruciuni i dispoziii) 4.3.Stilul de tip convingere (care presupune obinerea acceptrii pentru efectuarea unei aciuni) 4.4.Stilul de tip rezolvare de probleme (care presupune stabilirea de interese comune i desfurarea de aciuni n comun) 5.Ce considerai c poate bloca o comunicare eficient ntre diferiii receptori ai mesajului? 5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor 5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunic sau ale celui care recepioneaz mesajul; 5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce in mai ales de imaginea acestuia de sine.(realizai o ierarhie de la 1 la 3, n ordinea importanei) 6. Din punctul dvs. de vedere apreciai mai eficient: 6.1.Comunicarea direct, de tip face to face. 6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.
30
7. n unitatea n care v desfurai activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a uura comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice i / sau uniti productive. Care dintre ele sunt cele mai utilizate, la nivelul ntregii companii? 7.1. telefonul fix 7.2. telefonul mobil 7.3. faxul 7.4. calculatorul 7.5. multi-media (enumerai de la 1 la2 n ordinea utilizrii lor dou dintre elementele tehnologice amintite anterior) 8.Detaliind aspectele abordate mai sus, care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la diferitele nivele ierarhice din S.E. Doicesti ?
Nivelul ierarhic
Utilizarea urmtoarelor mijloace de comunicare Telefonul Telefonul mobil B E H Calculatorul C F I
Superior Echivalent Inferior
fix a d g
9.Se subnelege c la baza sistemului informaional se situeaz comunicarea, ca unul dintre elementele de for ce se manifest sub acest aspect. V rugm s precizai n ce msur comunicai cu urmtoarele nivele ierarhice:
Nivelul ierarhic
Msura n care comunicai actualmente Foarte msur mic Mic msur b b b 31 Potrivit msur C C C Mare msur d d d Foarte mare msur e e e
A A A
(se va folosi sistemul de notai de mai sus pentru o grupare ct mai sintetic a rspunsurilor)
10.Dar msura n care a-i dori s se situeze aceast comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se plaseaz?
Nivelul ierarhic
Msura n care comunicai actualmente Foarte msur mic Mic msur b b b Potrivit msur C C C Mare msur d d d Foarte mare msur e e e
Superior Echivalent Inferior rspunsurilor)
A A A
(se va folosi sistemul de notaii de mai sus pentru o grupare ct mai sintetic a
11.Dat fiind rspndirea teritorial a S.C. Termoelectrica S.A., este necesar un bun sistem informaional la nivelul acestei structurii administrative, cu ramificaii la unitile productive. Cum apreciai n momentul de fa sistemul informaional de care dispune S.E. Doicesti ? 11.1.foarte bun 11.2.bun 11.3 potrivit 11.4.slab 11.5.foarte slab 12.Ce reproai n primul rnd actualului sistem informaional al S.E. Doicesti?. 12.1.nu furnizeaz informaii n timp util 12.2 furnizeaz informaii distorsionate 12.3.nu permite adugarea de noi structuri de baze de date. 12.4.permite realizarea unui numr restrns de aplicaii locale. 12.5.asigur un grad sczut de siguran i o disponibilitate redus a datelor
32
13.Considerai c schimbarea actualului sistem informaional ar putea conduce la mbuntirea comunicrii n cadrul companiei ? 13.1.da 13.2.nu 13.3.nu tiu 14.Ce vrst avei ? 14.1. 20-30 ani 14.2. 31-40 ani 14.3. 41-50 ani 14.4. 51-55 ani 14.5. peste 55 ani 15.Ce studii avei ? 15.1. medii 15.2. superioare
33
3.2. PREZENTAREA REZULTATELOR 1.Care considerai c este importana activitii de comunicare n raport cu celelalte activiti pe care le desfurai? 1.1.Foarte mare 1.2. Potrivit 1.3. Nu prezint importan Foarte mare 10 8 5 6 3 32 Foarte mare 7 6 5 3 2 23 3 5 4 3 2 17 5 6 6 8 3 28 Potrivit 0 0 0 0 0 0 Potrivit 0 0 0 0 0 0
Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL
Nu prezint importan
Nu prezint importan
2.Care este durata de timp alocat activitilor de comunicare ntr-o zi de lucru? 2.1.ntre 0-30 % 2.2.ntre 30- 60 % 2.3.ntre 60-95%
34
Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL
ntre 0-30 % 9 7 6 5 3 30 6 7 5 5 3 26
ntre 30- 60 %
ntre 60-95% 0 0 0 4 0 4
Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL
ntre 0-30 % 6 6 3 3 2 20 3 5 6 3 2 19
ntre 30- 60 %
ntre 60-95% 1 0 0 0 0 1
3.Dac ai putea s promovai o serie de idei personale n domeniul comunicrii, ce tip de comunicare a-i ncuraja ntr-o msur mai mare n grupul i firma n care v desfurai activitatea? 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Comunicarea formal de sus n jos Comunicare formal de jos n sus Comunicarea formal pe orizontal Comunicarea neformal
(realizai o ierarhie, de la 1 la 4, n ordinea importanei, unde 1 reprezint cel mai important tip de comunicare )
35
3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 6 2 1 2 3 14 3 8 4 8 2 25
3.2, 3.4, 3.3, 3.1 3 4 6 4 1 18
3.4, 3.3, 3.2, 3.1 4 1 3 3 1 12
3.3, 3.4, 3.2, 3.1 3 5 3 2 1 14
3.2, 3.4, 3.3, 3.1 3 5 3 1 2 14
4.n cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerial a-i nclina s acceptai? 4.1.Stilul de tip blamare (care presupune a acuza, a critica, a gsi un vinovat) 4.2.Stilul de tip informare dirijare (care presupune darea de explicaii, instruciuni i dispoziii) 4.3.Stilul de tip convingere (care presupune obinerea acceptrii pentru efectuarea unei aciuni) 4.4.Stilul de tip rezolvare de probleme (care presupune stabilirea de interese comune i desfurarea de aciuni n comun)
36
Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 0 1 0 2 2 5
Stilul de tip blamare
Stilul
de
tip Stilul
de
tip Stilul de tip rezolvare de probleme 6 7 4 7 0 24
informare dirijare 1 3 2 2 4 12
convingere 8 3 5 3 0 19
Studii medii
Stilul de tip blamare
Stilul
de
tip Stilul de tip Stilul de tip convingere 3 4 3 0 2 12 rezolvare de probleme 6 5 2 0 1 14
informare dirijare 1 2 2 4 1 10
20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL
0 0 2 2 0 4
5.Ce considerai c poate bloca o comunicare eficient ntre diferiii receptori ai mesajului? 5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor 5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunic sau ale celui care recepioneaz mesajul; 5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce in mai ales de imaginea acestuia de sine.(realizai o ierarhie de la 1 la 3, n ordinea importanei)
37
Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL
5.3, 5.2, 5.1 6 7 5 5 3 26 5.3, 5.2, 5.1 5 5 4 3 2 19
5.3, 5.1, 5.2 6 6 5 8 1 26 5.3, 5.1, 5.2 4 6 3 1 2 16
5.2, 5.3, 5.1 3 1 1 1 2 8 5.2, 5.3, 5.1 1 0 2 2 0 5
6. Din punctul dvs. de vedere apreciai mai eficient: 6.1.Comunicarea direct, de tip face to face. 6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne. Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 6.1. 3 3 2 3 2 13 6.2. 12 11 9 11 4 47
38
Studii medii 6.1. 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 7 1 3 2 3 16
6.2. 3 10 6 4 1 24
7.n unitatea n care v desfurai activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a uura comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice i / sau uniti productive. Care dintre ele sunt cele mai utilizate, la nivelul ntregii companii? 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. anterior) Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 7.1., 7.3. 6 3 2 4 3 18 7.1., 7.2. 3 4 5 4 3 19 7.2., 7.4 3 4 3 3 0 13 7.2., 7.1. 3 3 1 3 0 10 telefonul fix telefonul mobil faxul calculatorul multi-media
(enumerai de la 1 la2 n ordinea utilizrii lor dou dintre elementele tehnologice amintite
39
Studii medii 7.1., 7.3. 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 4 2 3 3 1 13
7.1., 7.2. 2 5 3 3 1 14
7.2., 7.4 2 3 3 0 1 9
7.2., 7.1. 2 1 0 0 1 4
8.Detaliind aspectele abordate mai sus, care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la diferitele nivele ierarhice din S.E. Doicesti ?
Nivelul ierarhic
Utilizarea urmtoarelor mijloace de comunicare Telefonul Telefonul mobil B E H Calculatorul C F I
fix a d g
(se va folosi sistemul de notaii de mai sus pentru o grupare ct mai sintetic a rspunsurilor) Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 10 5 4 4 2 25 a, b, c d, e f g, h, I 4 4 3 5 4 20 b, a, c e, d, f h, g, i 1 5 4 5 0 15 c, a, b f, d, e i, g, h
40
Studii medii
a, b, c d, e f g, h, I
b, a, c e, d, f, h, g, i 3 3 5 4 1 16 1 4 2 0 1 8
c, a, b f, d, e i, g, h
6 4 2 2 2 16
9.Se subnelege c la baza sistemului informaional se situeaz comunicarea, ca unul dintre elementele de for ce se manifest sub acest aspect. V rugm s precizai n ce msur comunicai cu urmtoarele nivele ierarhice:
Nivelul ierarhic
Msura n care comunicai actualmente Foarte msur mic Mic msur b b b c b c 5 7 4 7 3 26 3 1 2 1 0 7 Potrivit msur C C C Mare msur d d d d d e Foarte mare msur e e e
Superior Echivalent Inferior Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 7 6 5 6 3 27
A A A A A B
(se va folosi sistemul de notai de mai sus pentru o grupare ct mai sintetic a rspunsurilor)
41
Studii medii
A A B
c b c 2 4 5 3 2 16 2 2 1 0 0 5
d d e
6 5 3 3 2 19
10.Dar msura n care a-i dori s se situeze aceast comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se plaseaz?
Nivelul ierarhic
Msura n care comunicai actualmente Foarte msur mic Mic msur b b b Potrivit msur C C C Mare msur d d d Foarte mare msur e e e
A A A
(se va folosi sistemul de notaii de mai sus pentru o grupare ct mai sintetic a rspunsurilor) Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 10 6 5 6 2 29 E D E 3 2 2 7 1 15 d d d 2 6 4 1 3 16 c c c
42
Studii medii
E D E
d d d 3 3 4 1 1 12 2 4 1 3 1 11
c c c
5 4 4 2 2 17
11.Dat fiind rspndirea teritorial a S.C. Termoelectrica S.A., este necesar un bun sistem informaional la nivelul acestei structurii administrative, cu ramificaii la unitile productive. Cum apreciai n momentul de fa sistemul informaional de care dispune S.E. Doicesti ? 11.1.foarte bun 11.2.bun 11.3 potrivit 11.4.slab 11.5.foarte slab Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 0 0 0 0 0 0 foarte bun 8 5 1 5 1 20 bun 4 8 7 8 4 31 Potrivit 3 1 3 1 1 9 slab foarte slab 0 0 0 0 0 0
43
foarte bun 0 0 0 0 0 0 4 3 4 2 2 15
bun 3 7 5 3 1 19
Potrivit 3 1 0 1 1 6
slab
Foarte slab 0 0 0 0 0 0
12.Ce reproai n primul rnd actualului sistem informaional al S.E. Doicesti?. 12.1.nu furnizeaz informaii n timp util 12.2 furnizeaz informaii distorsionate 12.3.nu permite adugarea de noi structuri de baze de date. 12.4.permite realizarea unui numr restrns de aplicaii locale. 12.5.asigur un grad sczut de siguran i o disponibilitate redus a datelor 12.1 9 8 6 8 4 35 3 6 5 6 2 22 12.2 2 0 0 0 0 2 12.3 1 0 0 0 0 1 12.4 0 0 0 0 0 0 12.5
44
Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 4 6 8 3 2 23
12.1 3 5 1 3 2 14
12.2 1 0 0 0 0 1
12.3 1 0 0 0 0 1
12.4 1 0 0 0 0 1
12.5
13.Considerai c schimbarea actualului sistem informaional ar putea conduce la mbuntirea comunicrii n cadrul companiei ? 13.1.da 13.2.nu 13.3.nu tiu Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL Da 11 7 5 5 3 31 nu 2 4 4 5 2 17 nu tiu 2 3 2 4 1 12
Da 5 6 6 3 1 21
nu 2 3 2 3 3 13 45
Nu tiu 3 2 1 0 0 6
14.Ce vrst avei ? 14.1. 14.2. 14.3. 14.4. 14.5. 20-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani peste 55 ani 14.1 15 10 25 14 11 25 14.2 11 9 20 14.3 14 6 20 14.4 6 4 10 14.5
Persoane interogate Studii superioare Studii medii TOTAL
15.Ce studii avei ? 15.1. 15.2. medii superioare Superioare 15 14 11 14 6 60 10 11 9 6 4 40 medii
Persoane interogate 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL
46
3.3. INTERPRETAREA REZULTATELOR CHESTIONARULUI Din analiza rspunsurilor obinute la ntrebarea 1 se poate observa c majoritatea persoanelor chestionate au perceput activitatea de comunicare ca fiind foarte important n raport cu alte activiti pe care le desfoar. Nici una dintre persoanele chestionate att dintre cele cu studii superioare ct i cele cu studii medii nu au considerat activitatea de comunicare ca fiind lipsit de importan, chiar dac probabil nu toi au neles ntru-totul coninutul acestui concept. Rspunsurile obinute la ntrebarea 2 care se refer la durata de timp alocat activitilor de comunicare ntr-o zi de lucru m conduc la concluzia c timpul pe care-l aloc persoanele chestionate activitilor de comunicare este relativ redus, innd cont de faptul c mai ales persoanele cu studii superioare i aflate n ealoane superioare de conducere ar trebui s aloce conform studiilor ntre 75-95% din timp comunicrii. n ceea ce privete rspunsurile la ntrebarea 3 am constatat c diferitelor tipuri de comunicare i-au fost acordate importane relativ apropiate de ctre persoanele chestionate ceea ce nseamn c toate tipurile de comunicare prezint importan, dar din ierarhia realizat de acetia am constatat c ar dori s ncurajeze mai mult comunicarea formal pe orizontal de jos n sus i cea neformal i ntr-o msur mai mic pe cea formal de sus n jos. Analiza rspunsurilor la ntrebarea 4 referitoare la stilul de comunicare managerial pe care l-ar accepta persoanele chestionate m conduce la concluzia c dintre stilurile existente cei mai puini l-ar accepta pe cel de blamare care ntr-adevr este un stil care nu ncurajeaz activitile de comunicare i mai mult chiar poate bloca canalele de comunicare. Rspunsurile la ntrebarea 5 au scos n eviden faptul c eantionul chestionat consider c o comunicare eficient ar putea fi blocat de toate motivele prezentate dar ntr-o msur mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului. ntrebarea 6 scoate n eviden faptul c persoanele cu studii superioare chestionate consider mai important comunicarea prin intermediul aparatelor moderne n timp ce persoanele cu studii medii consider mai important comunicarea direct fa n fa. Din analiza rspunsurilor la ntrebarea 7 am constatat c n cadrul companiei cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a uura comunicarea ntre diferite nivele ierarhice i ntre unitile companiei ar fi telefonul fix i telefonul mobil i mai puin calculatorul i multi-media. 47
Ca o continuare a ntrebrii 7, rspunsurile la ntrebarea 8 pun n eviden c ntr-adevr ntre diferitele nivele ierarhice cele mai folosite mijloace tehnologice de comunicare rmn telefonul fix i cel mobil. Totui persoanele cu studii superioare chestionate percep ntr-o msur mai mare dect cele cu studii medii calculatorul ca un mijloc de comunicare. Pe baza rspunsurilor la ntrebarea 9 am constatat c majoritatea persoanelor chestionate comunic n momentul ntocmirii chestionarului ntr-o msur mic i foarte mic cu diferite nivele ierarhice i c conform rspunsurilor la ntrebarea 10 acetia ar dori s comunice ntr-o msur potrivit, mare i foarte mare att cu nivelul ierarhic superior ct i cu cele echivalente i inferioare. Analiza rspunsurilor la ntrebarea 11 conduce la concluzia c persoanele chestionate consider sistemul informaional de care dispune S.E. Doicesti ca fiind potrivit (aproximativ 50% dintre cei chestionai) bun (aproximativ 35%) i slab (15%). Rspunsurile la ntrebarea 12 scot n eviden principalele dezavantaje pe care le percep persoanele chestionate n legtur cu sistemul informaional al S.E. Doicesti. Am constatat c dac acest sistem nu ar permite adugarea de structuri noi de baze de date, nu ar permite realizarea de aplicaii locale, ar asigura un grad sczut de siguran i o disponibilitate redus a datelor nu ar fi reprouri majore ce ar putea fi aduse sistemului informaional. Consider c persoanele chestionate au avut aceast prere datorit faptului c activitatea de comunicare nu se realizeaz dect ntr-o mic msur prin intermediul calculatorului. Cu toate acestea majoritatea persoanelor chestionate (conform rspunsurilor la ntrebarea 13) consider c schimbarea actualului sistem informaional ar fi premiza ce ar conduce la mbuntirea comunicrii n cadrul companiei.
48
3.4. ANALIZA ATUURILOR I DEFICIENELOR PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL
Se poate observa c majoritatea persoanelor chestionate au perceput activitatea de comunicare ca fiind foarte important n raport cu alte activiti pe care le desfoar. Nici una dintre persoanele chestionate att dintre cele cu studii superioare ct i cele cu studii medii nu au considerat activitatea de comunicare ca fiind lipsit de importan, chiar dac probabil nu toi au neles ntru-totul coninutul acestui concept. O deficienta a procesului de comunicare manageriala reiese din faptul ca durata de timp alocat activitilor de comunicare ntr-o zi de lucru este relativ redus, innd cont de faptul c mai ales persoanele cu studii superioare i aflate n ealoane superioare de conducere ar trebui s aloce conform studiilor ntre 75-95% din timp comunicrii. Din analiza stilului de comunicare managerial pe care l-ar accepta persoanele chestionate reiese c dintre stilurile existente cei mai puini l-ar accepta pe cel de blamare care ntradevr este un stil care nu ncurajeaz activitile de comunicare i mai mult chiar poate bloca canalele de comunicare. Se poate evidenia faptul c o comunicare eficient ar putea fi blocat de: utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului; anumite caracteristici fizice sau psihice ale celui care comunica sau ale celui care receptioneaza mesajul anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce tin mai ales de imaginea acestuia de sine. Un atuu in ceea ce priveste sistemul de comunicare ntre diferitele nivele ierarhice si intre unitatile companiei este considerat a fi folosirea mijloacelor tehnologice de comunicare telefonul fix i cel mobil, dar si calculatorul. Totui persoanele cu studii superioare percep ntr-o msur mai mare dect cele cu studii medii calculatorul ca un mijloc de comunicare. Se considera ca sistemul informaional de care dispune S.E. Doicesti este potrivit. Principalele dezavantaje pe care le percepem n legtur cu sistemul informaional al S.E. Doicesti sunt: nu permite adugarea de structuri noi de baze de date, nu ar permite realizarea de aplicaii locale, asigura un grad sczut de siguran i o disponibilitate redus a datelor.
49
CONCLUZII I PROPUNERI
Comunicarea este un proces care-i pune amprenta n mod indubitabil asupra tuturor activitilor ce se desfoar n interiorul unei organizaii precum i n mediul exterior n care aceasta opereaz. Ca urmare, comunicarea influeneaz i procesele de culegere, prelucrare, stocare i transmitere a informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor de management. Dup cum se observ S.E. Doicesti este o entitate economic de dimensiuni relativ mari cu multe compartimente i secii de exploatare, n care lucreaz muli oameni, fiind o unitate strategica. Situaia economic n pierdere, se datoreaz pe lng motivele de eficien economic, organizare i calcul al randamentului de exploatare care nu se mai adapteaz noilor condiii economice i uneia dintre cele mai importante ramuri ale managementului general ce este deficitar n obinerea unor rezultate pozitive, adic managementul comunicrii. Ca urmare am ajuns la concluziile c: 1) realizarea unor structuri organizatorice raionale implic i o stabilire a elementelor organizatorice primare obiective, competene i responsabiliti nct s se reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate; 2) crearea n cadrul companiei a cilor informaionale directe prin care informaiile s circule operativ, adic a unei reele informaionale de comunicare. n baza concluziilor formulate mai sus i pe baza direciilor de perfecionare a procesului de comunicare ca urmare a utilizrii bazelor de date distribuite n sistemul informaional al companiei enunm urmtoarele propuneri: 1) n procesul de implementare a bazelor de date distribuite n cadrul sistemului informatic al S.E. Doicesti, managerul companiei se va folosi de rolurile sale interpersonale, informaionale i decizionale n comunicarea deciziei de implementare a sistemului distribuit de baze de 50
date. Astfel, prin intermediul rolurilor interpersonale managerul i influeneaz pe subordonai s accepte noul sistem informaional, motivndu-i prin explicarea avantajelor pe care le confer acest sistem i determinndu-i cu s participe a la elaborarea, Prin implementarea i funcionarea succes sistemului. intermediul rolurilor
informaionale managerul culege informaii de la utilizatorii sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale particip la rezolvarea eventualelor disfuncionaliti ale sistemului, fiind totodat cel care rspunde de alocarea resurselor necesare elaborrii i implementrii bazelor de date distribuite n cadrul sistemului informatic al companiei. 2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesar practicarea att a comunicrii formale ct i a comunicrii neformale. Prin intermediul comunicrii formale managerul a atribuit responsabiliti i totodat a delegat sarcini administratorilor globali i locali ai reelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus n jos de ctre managerii din ealonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficiena acestor baze de date. Comunicarea de jos n sus este i ea necesar pentru ca managerii s poat lua decizii eficiente pe baza sugestiilor subordonailor care utilizeaz bazele de date, pentru a identifica eventualele perturbaii ale sistemului de baze de date distribuite i pentru a putea lua msuri corective adecvate. Prin implementarea bazelor de date distribuite se va dezvolta comunicarea pe orizontal deoarece va avea loc o transmitere mai eficient a informaiilor ntre serviciile a cror baze de date au fost distribuite realizndu-se coordonarea activitii n cadrul respectivelor servicii. Managerii trebuie s utilizeze comunicarea neformal pentru obinerea de informaii referitoare la eficiena sistemului distribuit de baze de date de la subordonaii care utilizeaz n mod direct n munca lor acest sistem, subordonai cu care managerii se afl n relaie de prietenie sau alt fel de relaii, independente de structura organizaional.
51
3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei utilizat de ctre manager trebuie s fie cel de tip rezolvare de probleme, acest stil fiind preferat i de ctre persoanele chestionate. n cadrul are acestui loc stil ambele pri de i mpart responsabilitile, strngerea reciproc informaii,
mprtirea de idei i opinii. Prin intermediul acestui stil de comunicare schimbarea se produce cel mai eficient deoarece utilizatorii sistemului de baze de date distribuite au un cuvnt de spus n cadrul procesului de elaborare i implementare a acestor baze de date. De asemenea este util acest stil deoarece pentru realizarea acestei schimbri a sistemului informatic managerul trebuie s poat conta pe utilizatori. Utiliznd acest stil de comunicare pot fi gsite cele mai bune soluii i se formeaz relaii de comunicare pozitive. 4) Se va trece la programarea n timp a etapelor implementrii, se vor atribui sarcini i responsabiliti, se vor stabili nivelurile de autoritate impuse de procesul de implementare a bazelor de date distribuite, se va stabili modul de asigurare a resurselor necesare implementrii noului sistem i se va realiza instruirea i perfecionarea utilizatorilor bazelor de date distribuite. n fiecare etap a schimbrii (iniiere, implementare i evaluare a rezultatelor) trebuie identificate i utilizate elementele specifice procesului de comunicare ce pot fi utilizate pentru asigurarea succesului schimbrii. n faza de iniiere a schimbrii este necesar o comunicare eficace manager-subordonai, existena unui grup care s ia msurile necesare iniierii schimbrii i eventual s se consulte un expert extern dac organizaia (grupul) nu posed cunotinele sau informaiile necesare realizrii cu succes a schimbrii. n faza de implementare a schimbrii este necesar identificarea grupului int de persoane ce vor fi afectate de schimbare, formarea unei echipe de sprijinire a schimbrii care s conin reprezentani din toate seciunile grupului int, strngerea de informaii legate de percepiile angajailor implicai n procesul de schimbare. Deoarece S.C. Termoelectrica S.A. este o organizaie cu ramificaii n mai multe localiti este recomandat utilizarea anumitor tehnici pentru stimularea creativitii i apelnd la un consultant din 52
exterior care s sprijine dinamica procesului de grup. De asemenea procesul de implementare a schimbrii trebuie s in cont de coordonarea diferitelor forme de comunicare formal i neformal. Comunicarea depinde de aptitudinile de comunicator ale managerului dar i de caracteristicile resursei umane ale organizaiei. Referitor la resursele umane de care dispune organizaia este necesar s se tie c uneori pot aprea mpotriviri la schimbarea sarcinilor de munc, se consider calificarea existent suficient, apar nemulumiri n ceea ce privete salarizarea sau sigurana locului de munc, aspecte ce trebuie rezolvate pentru a reui implementarea cu succes a schimbrii.
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A. Managementul schimbrilor, Editura All Educational, Bucureti, 1998. 2. Brliba M.C. Enciclopedic, Bucureti, 1987. 3. Burlacu N. Management, Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M., Cojocaru V. Chiinu, 2000. 53 Pradigmele comunicrii, Editura tiinific i
4. Calot M. 5. Cndea R.M. manageriale,
Stabilirea dezvoltrii i creativitii n unitile economice, Editura Militar, Bucureti, 1982. Comunicarea managerial o problem a crizei Cndea D. Revista de management nr.2/1993.
6. Coates C. 1999. 7. Constantinescu I. potenialului creativ,
Managerul total, Editura Teora, Bucureti, Creativitatea, cunoaterea i stimularea
Stoleru A. Editura Dacia, 1981. 8. Dalot M. Editura Sedona, Donath L. Timioara, 1997. 9. Dobrot N. ABC-ul economiei de pia moderne, Editura Viaa Romneasc, Bucureti, 1991. 10. Dorobanu H. Bucureti, 1998. 11. Drghici M. 12. Florescu C. 13. Floyer A.A. 1998. 14. Fundtur D. Bucureti, 1992. 15. Horoianu D. Nouti hard i soft, PC Word, I, 1993. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura tiinific, proiectare, Editura Economic, Bucureti, 1996. 17. Le Bon G. Bucureti, 1991. 18. Lungu I., Baze de date, organizare, implementare, Bdescu G., Ioni C. Editura All Educational, 1995. Psihologia maselor, 16. Ionescu Ghe. Dicionar de management, Editura Coresi, n volumul colectiv Noile tehnologii de vrf i societatea, Editura Politic, Bucureti, 1980. Trecerea la o nou calitate, prin conducerea schimbrilor, Editura Popescu N. tiinific, 1988. Abiliti i aptitudini perfecte, Editura Naional, Tranzacii comerciale, Editura Lumina Lex, Managementul firmei prin planul de afaceri,
54
19. Mathis R.,
Managementul
resurselor
umane,
Editura
Economic, Rusu C.1997. 20. Mereu C. romneti, colab. 21. Morong A.J. Perioada 1990-2000, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. Etica n afaceri i relaia ei cu mediul ntreprinderii, Simpozionul III. 22. Morong A.J. Comunicarea n afaceri i stilul de comunicare, Simpozion tiinific Internaional, domeniul tiine Economice, vol. IV, Universitatea din Petroani, 7-8 octombrie1999. 23. Morong A.J. Simpozion tiinific Intenaional, Politehnic tomul din I, fascicola Fac. 5, De Universtiatea 24. Morong A.J. convingere i de tip rezolvare de probleme n comunicarea managerial, Simzion tiinific Internaional cu tema Strategii i modaliti de intensificare a colaborrii dintre Moldova i Romnia n condiiile extinderii Uniunii Europene spre Est, A.S.E. Moldova, Chiinu, 28-29 septembrie, 2000. 25. Morong A.J. Anchetele telefonice ca mijloc de comunicare,Simpozion Restructurare i tiinific Internaional din Timioara, Comunicarea n grup i comunicarea intercultural, Sesiune jubiliar 1948-1998, Universitatea din Petroani, 8-9 octombrie 1998, vol. Tranziia managementului societilor comerciale
Inginerie Hunedoara, 4-5. 11., 1999. Caracteristicile stilurilor de tip blamare, de tip
Universitaria Ropet 2000, vol. tiine socioumane. Conversie, Universitatea Petroani, 19-20 octombrie, 2000.
55
26. Nicolescu O ..a. Bucureti, 1993. 27. Noica C. 28. Oprea D. 29. Oprea D. 30. Popescu D. 1998. 31. Popescu D.
Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic,
Rostirea filozofic romneasc, Editura tiinific, Bucureti, 1970. Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice, Editura Polirom, Iai, 1999. Metode de abordare a sistemelor, n Tribuna Economic nr. 40, 42,43, 44/1998. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, Reguli de aur n managementul afacerilor n revista Lumea afacerilor serial nr. 40-58/1992. Managementul integrat i al sistemelor
32. Postvaru N.
informaionale, Editura Ghiau C. Matrix Rom, Bucureti, 2001. 33. Prutianu . 34. Prutianu . 35. Rcu L. .a. 36. Roco M. 37. Russu C. Comunicarea interuman i negocierea afacerilor, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1996. Comunicare i negociare n afaceri, Editura Polirom, Iai,1998. Prelucrarea electronic a informaiei economice, Scrisul Romnesc, 1983. Creativitatea individual n i de grup, Studii Experimentale, Editura Academiei, Bucureti, 1981. Conductorul procesul conducerii moderne, Editura Politic, Nicolescu O. Bucureti, 1980. 38. Rusu C. 39. Straton N. Bucureti, 1995. 40. oitu L. 1997. 41. Voicu M., Rusu C. ABC-ul comunicrii, Editura Danubius, 1998. 42.Voiculescu D. Negocierea form de comunicare n relaiile interumane, 56 Comunicare i aciune, Institutul European, Iai, Management, Editura Expert, Bucureti, 1996. Comunicarea, Editura tiin i Tehnic,
Editura tiinific, Bucureti, 1991. 43.Zamfir C. Strategii ale dezvoltrii societii, Editura Politic, Bucureti,1987.
57

Proiect Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL I

1.3. SCOPUL COMUNICRII MANAGERIALE

TERMOELECTRICA S.A. se subordoneaza ierarhic si functional directorului comercial al

STRUCTURA ORGANIZATORICA A FILIALEI ELECTROCENTRALE DOICESTI

TEHNIC SECURITATEA PROIECTARE MUNCII

FINANCIAR ANALIZE PATRIMONIIU ADMINISTRATIV UNITATEA DE INFORMATICA

Utilizarea urmtoarelor mijloace de comunicare Telefonul Telefonul mobil B E H Calculatorul C F I

Superior Echivalent Inferior

Superior Echivalent Inferior

Superior Echivalent Inferior rspunsurilor)

Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 6 2 1 2 3 14 3 8 4 8 2 25

3.2, 3.4, 3.3, 3.1 3 4 6 4 1 18

Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

3.4, 3.3, 3.2, 3.1 4 1 3 3 1 12

3.3, 3.4, 3.2, 3.1 3 5 3 2 1 14

3.2, 3.4, 3.3, 3.1 3 5 3 1 2 14

Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 0 1 0 2 2 5

Stilul de tip blamare

tip Stilul de tip rezolvare de probleme 6 7 4 7 0 24

Stilul de tip blamare

tip Stilul de tip Stilul de tip convingere 3 4 3 0 2 12 rezolvare de probleme 6 5 2 0 1 14

20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

5.3, 5.2, 5.1 6 7 5 5 3 26 5.3, 5.2, 5.1 5 5 4 3 2 19

5.3, 5.1, 5.2 6 6 5 8 1 26 5.3, 5.1, 5.2 4 6 3 1 2 16

5.2, 5.3, 5.1 3 1 1 1 2 8 5.2, 5.3, 5.1 1 0 2 2 0 5

Utilizarea urmtoarelor mijloace de comunicare Telefonul Telefonul mobil B E H Calculatorul C F I

Superior Echivalent Inferior

20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

Superior Echivalent Inferior

20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

Studii superioare 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL 4 6 8 3 2 23

Studii medii 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

Persoane interogate Studii superioare Studii medii TOTAL

15.Ce studii avei ? 15.1. 15.2. medii superioare Superioare 15 14 11 14 6 60 10 11 9 6 4 40 medii

Persoane interogate 20 30 ani 31 40 ani 41 50 ani 51 55 ani Peste 55 ani TOTAL

3.4. ANALIZA ATUURILOR I DEFICIENELOR PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL

4. Calot M. 5. Cndea R.M. manageriale,

6. Coates C. 1999. 7. Constantinescu I. potenialului creativ,

Managerul total, Editura Teora, Bucureti, Creativitatea, cunoaterea i stimularea

19. Mathis R.,

Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic,

S-ar putea să vă placă și