FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Investe[te \n

OAMENI
FLEXIBILITATE {I PERFORMAN}~ PRIN MANAGEMENT

PREG~TIREA MANAGERILOR PENTRU INTRODUCEREA UNOR SOLU}II ORGANIZA}IONALE FLEXIBILE {I A NOILOR TEHNOLOGII

Publica]ie editat# \n cadrul proiectului Flexibilitate [i performan]# \n management Pentru mai multe informa]ii despre Programul Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane viziteaz# website: www.fseromania.ro Proiect nr. POSDRU/81/3.2/S/57620 Editorul materialului Editura ALMA - Craiova Data public#rii: noiembrie 2011 Con]inutul acestui material nu reprezint# \n mod necesar pozi]ia oficial# a Uniunii Europene http://S132.central.ucv.ro/performer

Cuvnt nainte
Prezentul ghid a fost elaborat n cadrul proiectului Flexibilitate i Performan prin Management, Contract nr. POSDRU/81/3.2/S/57620, implementat n perioada 02.12.2010 31.01.2012, de ctre Universitatea din Craiova n parteneriat cu Universitatea din Oradea. Grupul int a fost format din 180 de manageri i ntreprinztori din cele dou regiuni. n elaborarea acestui ghid experii lectori au folosit experiena lor didactic i de cercetare, experiena acumulat n cursul implementrii proiectului, precum i feed-back-ul transmis de grupul int. Utilitatea ghidului Pregtirea managerilor pentru introducerea unor soluii organizaionale flexibile i a noilor tehnologii, rezult din urmtoarele considerente: a) Economia mondial i implicit economia Romniei, se afl ntr-o criz profund; pentru depirea acesteia i pentru relansarea economic este nevoie de o implicare activ a oamenilor de afaceri, ntreprinztori i manageri de la toate nivelurile, pentru gsirea unor soluii noi, creative, care s foloseasc n mod eficient resursele materiale i umane. b) Economia mondial resimte nevoia schimbrii. De fapt, ne aflm n faa unei duble provocri. Prima dintre acestea este orientat asupra firmei, n principal asupra relaiilor ei cu mediul exterior, potenialului su tehnologic, a capacitii sale logistice i este legat de introducerea noilor tehnologii. A doua provocare este orientat asupra culturii organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii, ceea ce presupune introducerea unor soluii organizaionale flexibile. Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice, n mod continuu, ca rspuns la evoluiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice i noile reglementri legislative. Introducerea unor soluii organizaionale flexibile i a noilor tehnologii, ca premise eseniale pentru dezvoltarea firmelor, necesit existena unor manageri informai, performani i motivai pentru gsirea unor soluii inovative. Sperm c prezentul Ghid va fi un suport pentru perfecionarea activitii acestor manageri, furnizndu-le informaiile necesare pentru dezvoltarea continu i creterea competitivitii firmelor conduse de acetia.

Ciora Liviu Ion Manager proiect Flexibilitate i Performan prin Management

CAPITOLUL 1. VALORIFICAREA SUPERIOAR A RESURSELOR UMANE ALE NTREPRINDERII PRIN INTRODUCEREA UNOR SOLUII DE MANAGEMENT ORGANIZAIONAL FLEXIBIL
Situarea resursei umane n prim planul activitii organizaionale i abordarea ei ca principal surs de performan la nivelul organizaiei este de neconceput la ora actual fr plasarea concomitent i flexibil a acesteia ntr-o dubl ipostaz : ca titular a proceselor de execuie i ca titular a proceselor de conducere. Este necesar n acest sens nelegerea contextului de manifestare a resursei umane, adic sistemul de management al organizaiei, cu cele patru subsisteme ale sale: subsistemul organizaional, subsistemul informaional, subsistemul decizional i subsistemul metodelor i tehnicilor de management, iar pentru a demonstra pertinena acestei idei este necesar s abordm managementul resursei umane de o manier particular, adic prin perspectiva siturii resursei umane ca element central al activitii manageriale. Plasat n centrul acestei abordri sistemice, resursa uman se prezint ca premis a atingerii performanei organizaiei, evideniindu-se rolul determinant al acesteia i impactul unor soluii de management organizaional flexibil asupra ei. Aceast abordare evideniaz sistemul de management ca un sistem bazat pe resursa umana, iar aceast resurs este vzut ca suport al organizrii flexibile i eficiente a muncii. Premisele unei astfel de abordri vizeaz urmtoarele obiective specifice: formarea viziunii sistemice asupra managementului i plasarea resursei umane n centrul preocuprilor de organizare flexibil a muncii; identificarea principalelor subsisteme ale sistemului de management i poziionarea resursei umane n fiecare dintre acestea ; deprinderea noiunilor cu aplicabilitate practic n analiza organizrii formale i informale generat de resursa uman; cunoatera elementelor se baz ale sistemului informaional-comunicaional; cunoaterea aspectelor practice ce in de rolul managerului n eficientizarea comunicrii prin prisma resursei umane; nelegerea de ctre manageri, a structurii i psihologiei deciziei; cunoaterea situaiilor concrete de certitudine, risc i incertitudine n care managerul trebuie s-i asume responsabilitatea actului decizional i a consecinelor n planul resursei umane; cunoterea principalelor metode de optimizare a deciziilor; cunoaterea metodelor i tehnicilor moderne de management, prin prisma siturii resursei umane n centrul acestor activiti, att din poziii de execuie ct i din perspective manageriale. Sistemul organizatoric i componentele sale plaseaz resursa uman n centrul activitilor. Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie. Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complementar i se definete ca ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager. Relaiile organizatorice sunt reprezentate de ansamblul legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui manager. 3

Conceput pentru a oferi forma concret de desfurare a funciunilor i activitilor organizaiei, structura organizatoric este caracterizat n primul rnd prin caracterul ei concret. Structura vizibil, formal a organizaiei const n oameni aflai pe posturi, posturi grupate n servicii i birouri plasate ntr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrii. Atributul formal acordat acestei structuri se explic prin crearea i consemnarea formelor i componenetelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementri, documente, ce poart girul autoritii managementului de nivel superior al organizaiei. De regul, conceptul de structur organizatoric este asociat ideii de stabilitate i permanen oferit de cadrul n care se desfoar procesele manageriale i cele de execuie n care este implicat resursa uman. Chiar n condiiile schimbrii managerilor, structura se detaeaz ca o component durabil care asigur continuitatea organizaiei, n oricare din formele ei de existen, structur formal sau informal. Structura organizatoric formal este cea constituit potrivit unor norme, reguli, principii i instituit prin documente oficiale. Prin intermediul ei sunt statuate obiectivele, posturile i funciile, compartimentele, relaiile de autoritate, puterea i responsabilitatea n cadrul firmei. Structura organizatoric informal este constituit din grupe de oameni ntre care se stabilesc relaii spontane i flexibile. Natura exact a interaciunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar scopurile n care se constituie grupele, nu sunt foarte clare i nici specificate n vreun mod. Interferena dintre cele dou tipuri de structuri, dei greu de apreciat, trebuie luat n considerare n proiectarea modului de funcionare al organizaiei ca ntreg. S-a constat c ponderea structurilor informale este mult mai mare n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, prezena acestora fiind mai aceentuat n cadru acestora, nu de puine ori dovedindu-i eficiena n faa structurilor formale, mult mai rigide i mai greu adaptabile. Un aspect important n ceea ce privete gsirea unor soluii de management organizaional flexibil, cu impact asupra valorificrii superioare a resursei umane la nivel de organizaie, este reprezentat de Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional al conducerii, metodologie bazat pe o serie de principii ale proiectrii i perfecionrii sistemului informaional de management. Pentru crearea condiiilor corespunztoare pentru proiectarea i perfecionarea unui sistem informaional ntr-o organizaie, un rol important revine flexibilitii resursei umane, respectiv o colaborare permanent ntre proiectani i utilizatori. Numai dialogul constructiv al acestor dou pri poate garanta reuita aciunii, ntruct un sistem informaional nu poate fi impus din afara organizaiei, ntreinerea acestui dialog permanent trebuind s aib n vedere respectarea urmtoarelor principii: a) Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor conducerii unitii. n raport cu sistemul de conducere, sistemul informaional este o component, un subsistem al acestuia. Raiunea existenei sistemului informaional n unitatea economic o reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru desfurarea eficient att a preceselor de execuie ct mai ales, a celor de conducere. Sistemul informaional asigur legtura dintre subiectul i obiectul conducerii. n conceperea sau raionalizarea sistemului informaional, obiectivele i cerinele sale specifice trebuie s reflecte obiectivele generale, derivate specifice i individuale ale respectivei uniti. Precizarea, de ctre conducere, a ceea ce se ateapt de la sistemul informaional, constituie puncte de reper pentru proiectani n vederea stabilirii elementelor structurale i funcionale ale acestuia. b) Principiul eficienei. Ca orice investiie, realizarea unui sistem informaional modern trebuie s fie eficient. n acest sens trebuie s se fac o analiz amnunit, comparnd costurile i eficiena realizate de sistemul existent, cu costurile i eficiena estimate pentru sistemului preconizat. Dat fiind gradul de aproximare al evalurii, acestea trebuie s se refac ori de cte ori se dispune de date mai exacte. Nu trebuie s se urmreasc ns, n exclusivitate, realizarea unui sistem informaional mai ieftin dect sistemul informaional bazat pe prelucrri manuale sau mecanice. Prin mijloacele tehnice folosite, prin programele utilizate, prin gradul de calificare al personalului folosit, sistemul informaional modern cost mai mult dect un sistem informaional clasic. ns, prin valorificarea superioar a informaiilor, prin operativitatea i prin metodele de conducere ce pot fi aplicate, un sistem informaional modern ofer avantaje nete i o eficien mai mare dect sistemele informaionale fr calculator.

c) Strnsa colaborare ntre proiectant i utilizator. Sistemul trebuie s fie proiectat i realizat n colaborare direct cu utilizatorul. Aceasta presupune o orientare permanent ctre utilizatorii sistemului i analiza fiecrei soluii alese din punct de vedere al celor care o vor folosi. Acordul utilizatorului fa de soluiile propuse creeaz premise pentru aplicarea lor n practic. Aceast conlucrare va avea drept rezultat definirea cu mai mult precizie a obiectivelor i cerinelor, va reduce frecvena modificrilor i va crea condiii pentru utilizarea mai eficient a sistemului, n faza de exploatare printr-o mai bun cunoatere a lui i o mai rapid atingere a parametrilor proiectai. Numai aa se poate asigura unitatea de vederi i de interpretri, att pentru ntregul sistem, ct i pentru prile sale componente. Toate soluiile sau modificrile trebuie s fie adoptate prin prisma utilizatorului. d) Realizarea unui sistem informaional trebuie s porneasc de la problema oamenilor. n etapa actual problema cea mai restrictiv n realizarea unui sistem informaional modern pentru conducere este problema oamenilor. Nu odat un proiect bine structurat a euat din cauza dificultilor de personal. Aceast problem trebuie privit sub trei aspecte: - Un prim aspect este legat de lipsa personalului de concepie. n ciuda ncercrilor fcute n ultimii ani pe linia nvmntului informatic, numrul informaticienilor este nc insuficient, cererea de informaticieni a crescut mai repede dect numrul lor. Pe de alt parte, problema informaticienilor nu este numai o problem numeric, cantitativ. n acest domeniu se cere un personal de calitate. Pe lng cunotiine strict profesionale, informaticienii trebuie s posede o bogat experien, precum i o viziune realist asupra obiectivelor, o bun cunoatere a implicaiilor ce decurg din folosirea sistemului informaional modern n diferite domenii de activitate i a modului cum pot fi valorificate. - Al doilea aspect al problemei este legat de personalul de conducere din uniti, de necesitatea colaborrii dintre acesta i colectivele de proiectare. Desfurarea n bune condiii a acestei colaborri presupune, n primul rnd, o cunoatere aprofundat a domeniilor de aciune a deciziilor luate la fiecare nivel de conducere i cunoatere precis a informaiilor necesare pentru fundamentarea acestora. Apoi, este necesar o pregtire informatic a managerilor pentru ca dialogul cu informaticienii s poat fi eficient. Calitatea unui sistem informaional depinde n mare msur de calitatea managerilor unitilor beneficiare, ntruct acetia cunosc ce pretind de la un sistem i n ce scop. - n sfrit, un alt aspect al problemei oamenilor, se refer la personalul de exploatare. Se impune realizarea unei pregtiri generale n informatic a ntregului personal precum i cunoaterea amnunit de ctre acesta a noului sistem. e) Sistemul informaional preconizat trebuie s fie realist. Practica dovedete c multe sisteme la proiectarea crora s-au utilizat cele mai noi modele i cele mai moderne metode nu au putut fi realizate dect parial. De asemenea, unele sisteme a cror realizare sa ncercat, au euat n exploatare datorit lipsei de organizare i de pregtire a unitilor pentru exploatarea lor. Pentru a imprima o concepie realist sistemului, n primul rnd, se recomand orientarea la nceput ctre un sistem mai puin ambiios, iar - unde este cazul - chiar ctre subsisteme sau aplicaii. n prezent, ideea c un sistem informaional ar putea fi realizat dintr-o dat este considerat, dac nu greit, cel puin o excepie. Orice sistem se poate realiza numai treptat fiecare nou pas fiind precedat de o foarte atent testare a celor precedeni. Indiferent dac este vorba de un sistem original sau de o adaptare, elaborarea i realizarea sistemului informaional ridic ntotdeauna probleme inedite. n acest sens, fiecare proiect este unic, deci trebuie programat i realizat n mod independent, precizndu-se att sarcinile i responsabilitile proiectanilor ct i ale beneficiarilor. n al doilea rnd, sistemul trebuie conceput modular, flexibil. Specialitii sublinieaz c un sistem modular - adic alctuit din componente bine delimitate, cu autonomie operaional, integrate ns din punct de vedere funcional - permite operarea rapid a modificrilor necesare n modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbarea concepiei de ansamblu. n felul acesta, pe lng faptul c efortul de realizare va fi ealonat potrivit posibilitilor, se confer sistemului flexibilitatea necesar pentru a-l putea adapta la situaii noi, se asigur i obinerea de rezultate utile nc din primele faze. n al treilea rnd, sistemul trebuie s se bazeze pe datele existente n unitate sau pe care aceasta le poate procura cu un efort rezonabil, iar aceste date trebuie s fie de calitate, deoarece calitatea sistemului depinde n bun msur de calitatea datelor. 5

Rezolvarea corespunztoare a problemei datelor presupune gsirea rspunsurilor la o serie ntreag de ntrebri cum ar fi: ce date sunt necesare?; cnd i unde apar ele?; n ce ordine sunt cerute?; care este cel mai adecvat purttor?; cum vor fi nregistrate datele?; ce verificri se vor face pentru validarea lor?; cine are acces la date i sub ce form?; ce date agregate sunt necesare? etc. Rezult c problema unui nou sistem informaional nu poate fi pus separat de problema bazei de date. Pentru ca baza de date s serveasc unei conduceri dinamice, ea trebuie s asigure n permanen informaiile, "de mine" care trebuie pregtite nc de azi. n vederea crerii premiselor integrrii depline a datelor pe verticala sistemului informaional , este necesar ca modul de culegere i prelucrare a acestora s fie unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare confer sistemului informaional un plus de rigurozitate, faciliteaz schimbri n structura i funcionarea sa, precum i controlul asupra funcionrii sale. f) Asigurarea unui maxim de informaii finale din fondul de informaii primare. Informaiile primare, al cror volum este de regul limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii cu caracter local, operativ, de ctre ealoanele inferioare ale conducerii. Cele mai importante decizii i aciuni ale conducerii se fundamenteaz ns pe informaii finale. De aici decurge i necesitatea ca fondul de informaii primare nregistrat ntr-o unitate economic s fie valorificat la maxim, n vederea obinerii celor mai pertinente informaii finale. Pentru satisfacerea acestei necesiti se aplic diverse proceduri informaionale, selecionate n funcie de cerinele procesului de conducere, astfel nct informaiile finale obinute s asigure o evaluare ct mai deplin a proceselor unitii economice i concomitent, o baz temeinic deciziilor strategice i tactice. g) Proiectul informaional trebuie dublat de un proiect de organizare. Lipsa de organizare a unitii mpiedic, de multe ori, realizarea corespunztoare a sistemului informaional. Problema sistemului informaional nu poate fi rupt de problema organizrii. n plan structural, sistemul informaional trebuie corelat n special cu structura organizatoric, avndu-se n vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale unitii pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor. n consecin, orice proiect informaional trebuie s fie nsoit de un proiect de organizare a unitii n vederea trecerii la exploatarea sistemului preconizat. Numai n acest mod se pot crea premisele care vor permite realizarea i darea n funciune n bune condiii a noului sistem. Lipsa organizrii compromite orice proiect informaional, mai mult dect erorile de proiectare, greutile cu personalul, lipsa de date sau ali factori care ngreuneaz introducerea unui nou sistem informaional. h) Sistemul informaional trebuie ntreinut i mbuntit permanent. Deoarece sistemul informaional "mbtrnete" repede, el trebuie ntreinut i mbuntit n permanen, adaptndu-l noilor condiii. Acest lucru cere o evaluare ct mai exact a viitoarelor condiii. Se admite, n general, c dup civa ani de utilizare, un sistem informaional trebuie reproiectat n ntregime. Supravegherea funcionrii sistemului informaional, permite determinarea modificrilor necesare a fi operate precum i stabilirea momentului oportun pentru perfecionarea lui n conformitate cu necesitile conducerii. Foarte important prin prisma rolului resursei umane la nivel de organizaie este aspectul comunicrii, mai ales prin perspectiv managerial. n analizarea rolului i importanei comunicaiilor trebuie inut cont de trei aspecte importante: rolul interpersonal al managerului presupune o relaie de comunicare constant ntre manageri i subordonai, clieni, furnizori i superiori. Henry Mintzberg susine c managerii i petrec circa 45% din timp n contacte cu angajai de acelai grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate i numai 10% cu superiorii; rolul informaional presupune c managerul este ntr-o permanent cutare de informaii obinute din toate contactele care ar putea - chiar potenial - s afecteze performanele i obiectivele activitii sale; rolul decizional al managerului const n utilizarea acestor informaii, contacte i relaii, n scopul valorificrii resurselor (limitate), rezolvrii unor situaii conflictuale i iniierii unor soluii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odat ce decizia este luat de manager, ea trebuie comunicat n mod clar tuturor celorlali factori. Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstreaz c numai foarte rar, managerii pot gndi i reflecta singuri. Alte studii pun n eviden faptul ca managerii i petrec 60-80% 6

din timpul lor de munc comunicnd verbal cu ceilali. Se identific n acest sens un Model al procesului de comunicare. Modelul procesului de comunicare

La nivelul conducerii unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul condus se identific o problem care ateapt o soluie. Dac fenomenul a fost prevzut, variantele de soluii sunt pregtite. Dac acesta nu a fost prevzut, soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util. Decizia conducerii fundamenteaz folosirea efectiv a resurselor materiale i umane disponibile pentru atingerea scopului propus i anume obinerea unei eficiene maxime . Analiznd resursa uman din perspectiva poziiei de titular al proceselor de conducere i de factor de decizie, procesul decizional la nivel de organizaie comport o serie de aspecte. Decizia reprezint cel mai important moment din activitatea de management i presupune alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin urmtoarele condiii: s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare; s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei; s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea lurii deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii; s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; s existe unul sau mai multe obiective de atins. Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate ntre care: s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina; s fie mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii; s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se precizeze, fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag ntocmai respectiva situaie; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast cerin se impune tot mai mult, pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i a creterii complexitii situaiilor decizionale din ntreprinderi; 7

 s fie eficient, pentru obinerea unui efect sporit cu un anumit efort (eficiena reprezint criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma efectelor obinute n urma implementrii ei); s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii precum: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate n aplicarea ei etc. Cu ct vor fi mai mult respectate aceste cerine, cu att calitatea deciziei este mai bun. Toate sublinierile fcute referitoare la procesul lurii deciziilor denot c, dei informatica a fcut progrese deosebite, n final decizia este luat de oameni i n special de manageri. Analiza deciziei ca moment esenial al procesului de management presupune o interpretare a situaiei elementelor componente care sunt: decidentul (factorul de decizie); mediul ambiant; relaia (legtura) dintre decident i mediu. Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineasc dou condiii de baz: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care se iau decizii, deci s fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de specialitate a decidentului n domeniul managementului, iar pe de alt parte, se nregistreaz n cadrul tuturor ntreprinderilor atragerea unui numr tot mai mare de persoane la procesul decizional. Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care influeneaz i sunt influenate la rndul lor, direct sau indirect de decizia respectiv. n mediul ambiant se pot manifesta pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant este caracterizat de schimbri frecvente i rapide care induc n sistemul de conducere i chiar n cel condus factori perturbatori ai activitii organizaiei. Condiiile interne i externe caracteristice ntreprinderii genereaz cadrul n limitele cruia acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune. nfluena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei prin urmtorii factori: competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice; metodele i tehnicile de lucru utilizate; sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii; gradul de nzestrare tehnic; nivelul tehnologiilor aplicate. Mediul ambiant extern influeneaz decizia ce se manifest n cadrul ntreprinderii prin cele dou componente ale sale: mediul extern naional i mediul extern internaional. Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, cu excepia organizrii i conducerii interne, sunt cei caracteristici mediului de afaceri al organizaiei. Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice etc.) Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii activitii ntreprinderii influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor. Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i implicaiile ei economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc. De maxim importan din perspectiva unei organizri flexibile a muncii este structura procesului decizional n care este implicat resursa uman, cu etapele i fazele sale. Pentru managementul societii comerciale studierea lurii deciziei a devenit deosebit de actual, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate deciziile 8

depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n societatea comercial. De aceea se impune ca procesul decizional s respecte parcurgerea urmtoarelor etape: I. Etapa de pregtire a deciziei Definirea problemei i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra altor domenii precum i stabilirea scopurilor a cror realizarea se urmrete prin decizia care va fi adoptat; Clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a ase stabili; Formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza materialului; Analiza situaiei pentru a se evidenia soluia cea mai avantajoas i care s constituie subiectul deciziei; II. Etapa de determinare a soluiei optime Compararea cu situaii similare precedente a fiecreia din soluiile - variante ce se au n vedere; Estimarea consecinelor fiecreia din soluiile - variante; Determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punctul de vedere al avantajelor i dezavantajelor ce le cuprinde. III. Etapa de motivare, transmitere i control al deciziei Motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii optime; Transmiterea deciziei nsoit de instruciuni precise de realizare, prin canale de transmitere corecte i operative; Exercitarea unui control permanent, cu accept pe activitatea de ndrumare i ameliorare. ALTERNATIVE N ELABORAREA DECIZIEI MANAGERIALE Perfecionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecrei alternative propuse; Oferirea de soluii pentru rezolvarea situaiilor conflictuale i eliminarea unor erori; Stabilirea valorii ponderii factorilor implicai de diferite criterii; Efectuarea de studii de compare; Sporirea raionalitii procesului deciozional managerial n ansamblu sau a diferitelor faze componente; Predeterminarea avantajelor aplicrii deciziei; Stabilirea dependenelor economico-sociale i determinarea gradului de acceptare a deciziei. Pornind de la rolul resursei umane n cadrul procesului decizional pot fi identificai o serie de factori care acioneaz n luarea unor decizii eficiente i a unor soluii flexibile de management: Natura problemei sau a sarcinii Importana acceptrii unei soluii Valoarea acordat calitii deciziei Caracteristicile membrilor grupului Eficiena de aciune a grupului n acest context se apreciaz c managerii trebuie s se gndeasc la faptul c: Ideile creatoare sunt emanate de persoanele individuale care cunosc problema i gndesc pentru a fi soluionate nite idealuri etc. Excepie face grupul de tip "brainstorming"; Dac subordonaii particip la elaborarea unei decizii, ei dovedesc un mai mare angajament fa de ndeplinirea ei, adic se preocup mai mult pentru rezultat. Ca urmare realizarea obiectivului urmrit presupune mai puin supraveghere i urmrire; Calitatea unui produs realizat n grup, n comparaie cu cea a unui produs realizat de un as n materie, variaz n funcie de competenele membrilor grupului i de informaiile ce le sunt disponibile, plus gradul de eficien a muncii n colectiv; Activitatea unui manager, cuprinde o gam foarte variat de probleme, cu aspecte deosebit de variate, mai ales prin prisma calitii sale de resurs uman aflat ntr-o dubl ipostaz: att de manager ct i de executant. Rezolvarea acestora se face pe o cale sau alta din cele care-i stau la dispoziie, pe care le cunoate i tie s le foloseasc managerul. 9

n acest context, procesul managerial implic utilizarea unor metode i tehnici specifice, a cror aplicabilitate permite soluii flexibile de management organizaional. Metoda de conducere, poate fi definit ca un complex de mijloace i procedee, cu ajutorul crora, persoanele cu funcii de conducere desfoar procesul specific de management, pentru a pune n aciune factorii umani, materiali i financiari coordonai n vederea obinerii unor rezultate prestabilite. Tehnica de conducere semnific modul de aciune al managerilor n cadrul unei metode de conducere acceptat; prin tehnica de conducere, se mbin cunotinele cu miestria managerilor n aplicarea principiilor i utilizarea procedeelor i instrumentelor de conducere. Procedeele de conducere reprezint succesiunea operaiilor necesare obinerii informaiilor i trecerii lor n aciune cu ajutorul deciziilor. Instrumentele conducerii sunt mijloacele care faciliteaz exercitarea procesului de conducere. n rndul acestora sunt cuprinse mijloacele tehnice din sistemul de comunicare regulamente i instruciuni, tabloul de bord, planurile i programele de lucru etc. n decursul timpului pentru conducerea organizaiilor, au fost utilizate metode al cror numr i coninut a evoluat odat cu dezvoltarea tiinei i tehnicii, cu creterea complexitii activitii economice. Iniial, conducerea a avut mai mult caracter de "art", de ndemnare personal. Ea se baza pe experiena rezultat din practic, pe talentul, intuiia, inspiraia peronal a managerilor. Odat cu sporirea diversitii i complexitii problemelor ce trebuiau rezolvate s-a impus necesitatea utilizrii unor metode i tehnici de conducere care s simplifice, pe ct posibil, sarcinile persoanelor cu funcii de conducere, s permit stabilirea i reglarea proceselor conduse, realizarea unei conduceri optime, prin coordonarea unitar a mijloacelor disponibile, corespunztor scopurilor urmrite. Binomul experien-intuiie a fost nlocuit cu cel de informaie-raionament. n literatura de specialitate se cunosc numeroase metode de conducere i foarte multe tehnici clasificate dup criterii diverse. Spectrul consacrat de literatura i practica de specialitate n ce privete metodele i tehnicile de conducere este foarte larg, analiza acestora trebuind realizat n funcie de obiectivele propuse n activitatea managerial, urmnd a alege acea categorie care se preteaz cel mai bine stilului de management practicat i condiiilor concrete existente n organizaia ce trebuie condus. Doar o astfel de abordare va conduce la o organizare flexibil a muncii, ca premis a atingerii performanei la nivel de organizaie. Managementul resurselor umane ntr-o abordare bazat pe obinerea performanei , nu poate face abstracie la ora actual de Teoria dinamicii de grup. n acest sens organizarea flexibila a muncii plaseaz resursa uman n poziia de titular al proceselor de execuie i vizeaz urmtoarele obiective: cunoaterea obiectivelor unui management al resurselor umane flexibil i eficient; cunoasterea specificului proceselor de recrutare, selectie si ncadrare n munc a resurselor umane; crearea abilitilor de concepere a unor programe de pregtire i perfecionare a resurselor umane ntr-o firm; dezvoltarea competenelor manageriale de evaluare i promovare a salariailor; cunoaterea i dezvoltarea unor tehnici manageriale flexibile i eficiente n procesul de motivare a personalului; asimilarea unor stiluri de management adecvate procesului de motivare flexibil i eficient a resursei umane; cunoaterea metodelor i tehnicilor manageriale avnd la baz teoria dinamicii de grup, bazat pe angrenarea resursei umane n procesul decizional; formarea deprinderilor de organizare flexibil a muncii n baza unor documente formale dar foarte eficiente (ROF, ROI). Managementul, ca activitate deosebit de complex, nu i poate pune n valoare virtuile dect cu i prin oameni. Cu alte cuvinte, acolo unde apar i se dezvolt aciuni manageriale, mai simple sau mai complexe, sunt implicai oamenii, unii n poziie de manageri, alii n cea de executani. Desigur, n funcie de ierarhia din organizaie, de concepia privind conducerea acesteia pe diferitele ei paliere etc, cele dou poziii, n foarte multe cazuri, se suprapun. Este firesc s se ntmple acest lucru n organizaiile moderne, mai ales dac avem n vedere organizaiile de tip economic, unde nevoia de 10

eficien a dus i duce la schimbri de substan n structurarea lor, n distribuirea competenelor i a rspunderii, n modalitile de implicare a tuturor i obinerea unor performane ct mai ridicate. Iat de ce, din cadrul resurselor organizaiei, resursa uman deine un loc aparte, fapt ce a dus la concentrarea ateniei teoreticienilor i practicienilor managementului asupra acesteia. Astfel, s-a conturat i dezvoltat conceptul de management al resurselor umane, care, pornind de la importana oamenilor n organizaie, caut s se concentreze asupra acestora din perspectiva asigurrii cu personal a organizaiilor, a pregtirii acestora, a integrrii i motivrii lor, a implicrii prin diverse modaliti la realizarea obiectivelor organizaiilor .a. Orict de exact ca tiin ar prea managementul, ei se izbete n practic de diferite situaii, multe dintre ele izvornd din componenta uman a organizaiilor. Nu putem s aplicm principiile, metodele i tehnicile de management schematic, ca reguli rigide, care s garanteze inevitabil succesul, dac le-am respectat ntocmai. Privind organizaiile i modul n care acestea se comport, ajungem la concluzia c exist ceva ce d via i o anumit culoare tuturor aciunilor pe care le iniiaz, avnd scopuri bine precizate i orientate spre performan. Acel ceva este factorul uman din cadrul lor. Entiti care s funcioneze numai pe baza resurselor materiale, a tehnicii i tehnologiei, fr intervenia omului, nu exist i nu vor exista. Omul devine tot mai important n organizaie, tocmai pentru c el creeaz i stpnete tehnica i tehnologia i nu invers. ntotdeauna se va pune problema combinrii factorilor de producie i obinerea de produse i servicii de diverse naturi. Cel ce poate face acest lucru este omul, care trebuie privit nu ca simplu factor de producie, ci ca un potenial extraordinar pentru organizaie, care d via i sens tuturor celorlalte componente ale acesteia. Omul n organizaie este elementul activ, creator i transformator, prin prisma nevoilor i aspiraiilor, pe de o parte dar i a activitii i comportamentului, pe de alt parte. Resursele umane ale organizaiei sunt constituite din salariai, care lucreaz efectiv i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor acesteia, punnd n valoare celelalte resurse i strduindu-se s ie utilizeze raional. Rolul deosebit pe care l dein resursele umane se explic astfel: prin activitatea lor nu numai c asigur atragerea i folosirea tuturor celorlali factori de producie, dar permit, n acelai timp, ameliorarea, producerea i reproducerea acestora, asigurnd astfel condiiile progresului economic i social; ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul tehnicii i tehnologiei. Omul trezete la via mijloacele tehnice, le asigur realizarea menirii pentru care au fost create, le perfecioneaz, dezvolt tehnologia, genereaz noi idei, creeaz condiii de aplicare a lor n practic, este promotorul noului, al progresului n tehnic, tehnologie, management .a.; influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor naturale, materiale, informaionale i financiare ale organizaiilor, permind realizarea obiectivelor propuse, obinerea de produse i prestarea de servicii destinate satisfacerii nevoilor de consum manifestate n societate. Pornind de la aceste considerente, putem aprecia importana resurselor umane pentru organizaie, avnd n vedere i faptul c ele, sau o parte din ele, asigur conducerea organizaiei n ansamblul ei. Cum resursa uman este o resurs special, cu caracteristici deosebite, care difereniaz indivizii ntre ei i genereaz anumite atitudini i comportamente ale acestora, era firesc ca specialitii pe probleme de management s acorde, din ce n ce mai mult, o atenie sporit tuturor problemelor pe care le ridic n organizaie acest element. Astfel, din managementul general s-a desprins o tiin special, i anume managementul resurselor umane. Acesta este constituit din ansamblul activitilor promovate de conducerea organizaiei de la toate nivelurile privind asigurarea utilizrii optime a resurselor umane. Problematica managementului resurselor umane s-a mbogit continuu, astfel c au aprut numeroase definiii, unele mai sintetice, altele mai largi. Toate pun accent pe obiectivele i activitile specifice managementului resurselor umane, chiar dac se ntlnesc maniere specifice din partea specialitilor de prezentare a lor. Astfel, se are n vedere determinarea necesarului de personal (posturi), atragerea, selecia, angajarea, pregtirea i evaluarea angajailor, motivarea i recompensarea (salarizarea) i acordarea diferitelor avantaje, stabilirea programului de lucru, pregtirea i organizarea dialogului sindicat-patron etc. Sfera larg a activitilor managementului resurselor umane este semnificativ n stadiul actual de dezvoltare a organizaiilor, chiar dac la nivelul uneia sau alteia din organizaii, n anumite momente ale vieii acesteia, accentul se pune doar pe cteva din aceste activiti, n special, se 11

insist pe problemele asigurrii necesarului de personal i a salarizrii acestuia, a evalurii i promovrii lui. Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului Personalul organizaiilor este reprezentat de acele persoane cu care acestea au ncheiat contracte de munc, fiind salarizate conform legislaiei n vigoare. Personalul salariat al organizaiei este constituit din diferite categorii de lucrtori, avnd vrste, calificri, specializri, poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i personalitate diferite, aspiraii i experiene diverse. Salariaii organizaiei colaboreaz ntre ei, dup anumite reguli, la realizarea tuturor activitilor specifice acesteia, avnd rolul de a utiliza cu maxim eficien celelalte resurse de care dispune organizaia, de a asigura ndeplinirea ritmic i integral a obiectivelor stabilite, folosirea integral a oportunitilor de care dispune, modernizarea tehnicii i proceselor tehnologice, creterea productivitii, reducerea continu a costurilor, ridicarea calitii activitii etc. Problemele principale ale managementului organizaiei n legtur cu resursele umane sunt, n mare, urmtoarele: atragerea i asigurarea, pentru organizaii, a unui numr de salariai corespunztor nevoilor acestora; preocuparea ca toate posturile de munc s fie ocupate cu salariai pre gtii profesional, n concordan cu cerinele posturilor de munc; pregtirea i perfecionarea profesional a salariailor; asigurarea salarizrii fiecrui lucrtor corespunztor prevederilor legale, urmrirea motivrii tuturor salariailor; asigurarea mobilitii salariailor n cadrul organizaiei, prin crearea condi iilor de evaluare i promovare a acestora; urmrirea integrrii socio-profesionale a salariailor i crearea unui climat de munc propice performanei; stimularea potenialului creativ al salariailor, prin utilizarea unor procedee adecvate; asigurarea unor condiii sociale i culturale n cadrul organizaiei care s permit dezvoltarea personalitii fiecrui salariat .a. Desigur, aceste obiective ale managementului cu privire la resursele umane presupun i crearea unor structuri n cadrul organizaiei care s se ocupe cu rezolvarea lor. Este vorba de compartimentele de munc n care lucreaz specialiti n domeniul resurselor umane, care au menirea de a rezolva unitar, la nivel de organizaie sau de compartimente de munc, toate problemele legate de aceast resurs. Aceste compartimente au atribuii privind: angajarea salariailor; repartizarea pe locuri de munc; instruirea salariailor; normarea muncii; organizarea ergonomic a muncii; salarizarea muncii; asigurarea unor condiii sociale i de sntate normale etc. Asigurarea organizaiei cu resursele de munc necesare presupune desfurarea de ctre managementul acestora a unor aciuni complexe care au drept scop final recrutarea, angajarea i repartizarea salariailor pe posturile de munc existente n unitate. Desigur, prima etap vizeaz stabilirea corect a necesarului de salariai pe categorii de salariai, corespunztor numrului de posturi existente, volumului de activitate prevzut a se desfura i specificului organizaiei (gradul de tehnicitate, tipul de tehnologii existente, tipul de producie adoptat etc). Pornind de la necesarul stabilit, celelalte etape vizeaz recrutarea, angajarea, calificarea, promovarea etc. Recrutarea salariailor urmrete atragerea de ctre organizaie a resurselor de munc neocupate existente pe piaa muncii, n vederea acoperirii necesarului de personal stabilit n prealabil. Recrutarea trebuie astfel organizat de ctre fiecare organizaie nct s se asigure n timp util categoriile de salariai necesare realizrii obiectivelor stabilite. Concepia privind recrutarea salariailor trebuie s aib n vedere cteva cerine, i anume: asigurarea organizaiei cu salariai att sub aspectul cantitativ {numeric) ct i calitativ; urmrirea realizrii unui raport raional ntre diferitele categorii de salariai; preocuparea pentru realizarea unei stabiliti ridicate a salariailor i redu cerea fluctuaiei; respectarea prevederilor legale n acest domeniu .a. Recrutarea salariailor se poate realiza prin mai multe modaliti: de la unitile de nvmnt, cu ajutorul unor firme specializate n acest gen de activitate, direct de ctre organizaie, utilizndu-se 12

diverse procedee, sau prin apel la organismele, ageniile, oficiile specializate n domeniul muncii i proteciei sociale, inclusiv la centrele de consultan i de stocare a informaiilor n domeniu etc. Recrutarea salariailor nu este numai o simpl operaie administrativ de atragere pur i simplu a resurselor de munc disponibile, ci presupune, sau mai bine zis, necesit derularea unor activiti ce vizeaz realizarea concordanei dintre capacitile de munc individuale ale persoanelor recrutate i cerinele diferitelor profesiuni sau locuri de munc din organizaie. Aceste activiti se refer la orientarea profesional, selecia, ncadrarea, repartizarea celor angajai, toate conducnd n final la angajarea i integrarea n activitate. Orientarea profesional este o aciune complex de ndrumare a persoanei tinere sau adulte ctre o profesiune sau grup de profesiuni, n conformitate cu aptitudinile i aspiraiile sale. Prin intermediul acestei aciuni se asigur realizarea concordanei dintre capacitatea de munc a fiecrui individ i cerinele profesiunii sau locului de munc vizat. Cu alte cuvinte, aa cum subliniaz specialitii, orientarea profesional are drept scop s gseasc pentru fiecare individ ocupaia cea mai potrivit cu aptitudinile pe care el le posed. Pentru aceasta este necesar a se cunoate urmtoarele: diversitatea caracteristicilor fiziologice i psihice ale persoanelor care trebuie orientate: starea sntii, aptitudini, interese, aspiraii, procesele intelectuale, aspecte temperamentale, voliionale i caracteriale etc. Cunoaterea acestor ca racteristici conduce la conturarea, pentru fiecare persoan, att a posibilitilor fizice ct i a personalitii acesteia i permite nelegerea modului diferit de con duit a fiecreia n parte; numrul profesiunilor posibile pentru fiecare individ, precum i posturile de munc accesibile individului dup realizarea calificrii; variabilitatea anselor oferite individului de condiiile economice, culturale i sociale ale mediului n care triete. Pentru determinarea strii de sntate, a aptitudinilor i eventual a performanelor anterioare se folosesc metode obiective de investigare. Important este ca selecia profesional s fie conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional...". Cu alte cuvinte, selecia profesional presupune alegerea, dintr-un anumit numr de candidai, a celor api sau a celor mai buni pentru o anumit profesiune. Activitatea de selecie profesional se deruleaz n cadrul organizaiilor, fiind orientat n dou direcii : a) selecia profesional n vederea recrutrii sau ncadrrii de personal salariat; b) selecia n vederea promovrii n munc. Selecia profesional presupune o confruntare ntre particularitile postului de munc avut n vedere i caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, particulariti de personalitate etc.) ale persoanelor care solicit postul de munc respectiv. Pentru a se realiza o selecie riguroas, bazat pe criterii tiinifice, s-au elaborat profesiograme, sau monografii profesionale n vederea stabilirii caracteristicilor locurilor de munc i metode de psihodiagnoz profesional. Realizarea seleciei profesionale presupune parcurgerea unor etape bine conturate. Acestea sunt urmtoarele: a) studierea profesiunilor sau a posturilor de munc, n vederea stabilirii exigenelor acestora n ceea ce privete oamenii necesari pentru exercitarea lor; b) cunoscndu-se cerinele profesiunilor (fizice, psihologice etc.) fa de oamenii care doresc s le exercite, se trece la alegerea i construirea, dac este cazul, a probelor experimentale sau a testelor necesare seleciei profesionale; c) validarea instrumentelor", a testelor psihologice propuse pentru diagnos ticarea nivelului atins de fiecare candidat n exigenele pentru care candideaz; d) examenul propriu-zis de selecie profesional, cu anunarea celor admii. Identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional a salariailor Pregtirea i perfecionarea profesional a salariailor unei firme este un proces dirijat care impune dou planuri de referin: un plan extern, ce vizeaz aciunile care au loc n aceast direcie n afara firmei i care se 13

refer la pregtirea profesional prin intermediul colii i la organizarea unor forme de perfecionare profesional deschise tuturor celor interesai; un plan intern, care vizeaz aciunile firmei n direcia pregtirii profesionale i n mod special, n direcia perfecionrii profesionale. Cu alte cuvinte, pregtirea i perfecionarea profesional parcurge n cadrul firmei o metodologie specific cu mai multe etape: identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare; elaborarea de programe de pregtire i perfecionare profesional conform cerinelor; desfurarea programelor; controlul desfurrii programelor; evaluarea programelor i a eficienei activitilor de pregtire i perfecionare profesional. Etapa introductiv i care d dimensiune acestor activiti la nivelul fiecrei firme are menirea de a stabili cerinele imediate i de perspectiv de formare i perfecionare profesional. Ea presupune mai multe aciuni: stabilirea la nivel de firm i de salariat a performanelor realizate ntr-o anumit etap i compararea acestora cu nivelul de performan necesar: determinarea cerinelor activitilor din cadrul firmei aa cum rezult din fiele postului de munc, precum i a cerinelor generale de pregtire i perfec ionare profesional; desprinderea modificrilor ce vor avea loc n structura fiecrui post de munc, implicnd o pregtire suplimentar, chiar dac ocupantul postului de munc are n prezent o pregtire profesional corespunztoare; analiza schimburilor tehnice i tehnologice n domeniul prelucrrii automa te a datelor, care genereaz nevoi permanente de pregtire i perfecionare a pregtirii profesionale; determinarea nevoii de promovare a salariailor i a posibilitilor pe care le poate oferi firma; analiza organizaiei n ansamblul ei i surprinderea modificrilor structurale i funcionale ale acesteia, care vor afecta personalul salariat sub aspect cantitativ i calitativ. Toate aceste aciuni se cer a fi desfurate de ctre specialiti astfel nct nevoile de formare i perfecionare profesional s fie identificate realist. Mai departe, decizia de organizare a diferitelor forme de pregtire i perfecionare profesional trebuie, la rndul ei, s fie realist. Ea nu trebuie s fie numai o decizie global la nivelul firmei. Corect este a se lua decizii care s vizeze locurile de munc i, n mod nemijlocit, pe fiecare salariat n parte. Pentru fundamentarea unor astfel de decizii este necesar a se utiliza modaliti, metode, tehnici i mijloace adecvate, cum ar fi: analiza activitii lucrtorilor pornind de la performanele acestora i cerinele locurilor de munc, evaluarea unor programe de pregtire i perfecionare profesional care sau derulat i a rezultatelor nregistrate n urma aplicrii lor, interviul individual i colectiv, fiele de apreciere anual etc. Identificarea nevoii de pregtire i perfecionare profesional se realizeaz prin valorificarea tuturor informaiilor obinute privind situaia real a personalului salariat al fiecrei firme. Evaluarea i promovarea salariailor n vederea cunoaterii posibilitilor i a perspectivelor de dezvoltare a salariailor se impune desfurarea unei aciuni de evaluare a acestora. Evaluarea personalului salariat const n emiterea de judeci de valoare cu privire la activitatea desfurat de ctre fiecare lucrtor din organizaie, cu privire la comportamentul lui In munc, la atitudinea acestuia fa de obiectivele i sarcinile ce i revin, fa de colectivul de munc din care face parte etc. Evaluarea personalului salariat servete nu numai la cunoaterea cu mare precizie a potenialului uman al organizaiei, ci i ca suport de informaii pentru manageri n vederea lurii deciziilor privind repartizarea i utilizarea judicioas a fiecrui salariat, modalitile de perfecionare profesional care se impun, utilizarea unor metode adecvate de evaluare, pe de o parte, iar pe de alt parte, respectarea unor cerine metodologice i organizatorice precise, dup cum urmeaz: Criteriile de evaluare ale personalului trebuie s fie difereniate, n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i obiectivele sale; Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c, pentru personalul de aceeai specialitate sau care 14

ndeplinete posturi identice, este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod; Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioa de suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principa lele probleme specifice postului respectiv; Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post de munc, ntruct n evaluarea personalului practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate; Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificate. Informaiile ndoielnice, nesigure, trebuie respinse sau avute n vedere cu mult circumspecie; Rezultatul evalurii trebuie comunicat i persoanei n cauz. Totodat, se impune transmiterea i a recomandrilor necesare n vederea mbuntirii situaiei existente. Certificatele se acord, de regul, de eful direct, sau de alte persoane care l cunosc bine pe salariat, precum i munca acestuia. n funcie de aprecierile i calificativele acordate, managerul organizaiei are posibilitatea s ia decizii cu privire la repartizarea judicioas a salariailor pe locuri de munc, la acordarea de recompense sau sanciuni, la promovarea n funcii superioare. Promovarea profesional const n acordarea, unui salariat din organizaie, a unei funcii cu nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior. La baza promovrii personalului salariat stau aprecierile i calificativele obinute de acesta, precum i condiiile legale prevzute prin legislaia n vigoare. De asemenea, trebuie s se in seama de o serie de criterii generale, cum sunt: modul n care cel n cauz se ocup de perfecionarea pregtirii sale profesionale; rezultatele obinute n realizarea sarcinilor ce i revin; calitile de organizator, capacitatea de analiz i previziune; modul cum adopt decizii eficiente; atitudinea fa de colectiv etc. Toate activitile privind salariaii organizaiei prezentate mai sus cad n competena compartimentului de resurse umane. Desigur, pe lng acestea, compartimentul respectiv dispune i de alte atribuii privind asigurarea evidenei corespunztoare a personalului salariat, determinarea necesarului de salariai n perspectiv, aplicarea principiilor de salarizare i perfecionarea formelor de stimulare material a personalului, mbuntirea condiiilor de munc i de folosire raional a forei de munc, asigurarea condiiilor corespunztoare de cazare, asisten medical, nfiinarea de cantine, cree, grdinie, grupuri sociale etc. Tehnici manageriale de motivare a personalului Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evolueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma: de ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de pia i de munc? De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii? De ce un alt individ este nemulumit de rezultatele muncii? ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu este orbit de perspectiva profitului ci este animat de dorina ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Este aceasta una din stategiile sigure de obinere a profitului. Prin programe de antrenare i motivare a personalului, firme ca IBM i General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi. n teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteaz n jurul forei motivaie. Aceasta este factorul psiho-social ce determin realizarea performanei. Desigur, motivaia angajailor a preocupat mult pe manageri, psihologi, sociologi i chiar scriitori. Motivaia, ca sum a tuturor energiilor interne care iniieaz i dirijeaz un comportament uman, rmne pentru muli manageri o enigm. Pentru a veni n sprijinul acestora, propunem o viziune mai recent a motivaiei bazat pe delimitarea aspectelor obiective i subiective ale motivaiei. Aceast delimitare s-a impus n contextul n care unii indivizi acioneaz ntr-un anumit mod sub influena ctigului, n timp ce asupra altora, utilizarea acestui instrument nu are acelai efect. Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus 15

politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferenial au cutat o cale de a prsi instituia sau ara, prefernd o emigrare. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare. n funcie de profilul su, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale. Diferenierea ctigurilor poate avea a baz: calificarea n cadrul postului. O scar salarial rezonabil ncurajeaz investiia personal n formarea i perfecionarea meseriei; eficiena n post. Premiile, gratificaiile individuale sau de echip sunt utilizate pentru aprecierea eficienei n munc; prosperitatea firmei. Participarea la mprirea rezultatelor financiare poate constitui mijloc de cointeresare; calitatea de membru fondator. Aceasta d dreptul celor care au iniiat o afacere s obin prime i aciuni prefereniale. noutatea i iniiativa. Ideea unui nou produs i iniiativa n dezvoltarea de noi domenii de activitate pentru firm trebuie recunoscute i apreciate prin premii sau aciuni. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete efectul motivator al recompenselor nepecuniare. Se evidenieaz 7 probleme psihologice care-l determin pe om s munceasc; 1) problema de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton; 2) problema de a nva prin munc; 3) problema de a recunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza; 4) problema de a lua decizii i de a avea iniiativ; 5) problema contractului social pozitiv i de a se recunoate n cadre organizatorice; 6) problema de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de ceea a colectivitii; 7) problema siguranei viitorului. Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort - nc insuficient pentru mai multe meserii - i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci exprimai prin scopul i sensul muncii. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt urmtorii: aprecierea reuitei angajailor, stabilirea de obiective ambiioase care s ncnte concurena, informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor, ncurajarea iniiativei noului, stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin lrgirea iniiativei i noului, stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin lrgirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor, achiziionarea de talent i inteligen, grija pentru un viitor profesional acceptabil etc. Firma romneasc tipic aflat n plin restructurare i reformulare a obiectivelor prezint destule disfuncionaliti i neajunsuri n ceea ce privete motivarea. Trei factori cu impact important asupra oamenilor merit a fi abordai: reuita, comunicarea i talentul. Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. Si aceasta cu att mai mult dac activitatea trebuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. ntre valorile pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale notm: justeea, respectul clienilor i respectul angajailor. Este bine s apreciem reuitele chiar dac acest lucru strnete invidie. Prea suntem obinuii s artm mereu ce nu merge, n timp ceea ce merge sau este frumos realizat estetrecut cu vederea i inclus n normal. Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiile sale, permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea confliectelor este eficient pentru organizaie. Climatul de munc bazat pe nencredere, suspiciune i rivalitate distruge cu uurin performana. Atitudinea managerului, exemplu pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul firmei. Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitolul cel mai important i daca ele sunt bine orientate, pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile 16

intelectuale la salariaii si, intreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i carier. Pe de alt parte recrutarea i selecia de personal nu pot avea la baz dect principiul valorii. Orice abatere va conduce cu siguran, mai devreme sau mai trziu, la pierderea prestigiului firmei. Resursele umane pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat. Abordarea care plaseaz resursa uman n poziia de titular al proceselor de conducere la nivel de organizaie, adic n ipostaza de manager , vizeaz urmtoarele obiective: cunoaterea rolurilor i funciilor managerului; identificarea diferitelor tipologii manageriale i ajustarea propriului comportament n funcie de acestea; cunoaterea i deprinderea aspectelor practice ale obinerii eficacitii muncii de conducere; utilizarea unor metode evoluate de management operativ; deprinderea regulilor de baz n ce privete comportarea fa de subordonai; nelegerea necesitii coordonrii eficiente a relaiilor de munc; nelegerea importanei practice a delegrii de autoritate i a modului de asumare a rspunderii n acest caz. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului funcia de personal (staffing). Functia de personal presupune umplerea i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz datoriile fiecarui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum aceast funcie a devenit o specilalizare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere. Pornind de la analiza funciilor manageriale se disting cu uurin abilitatile managerului. Practic, nu se poate vorbi despre manageri ce sunt, cu ce se ocup etc. fr a prezenta principalele caliti pe care trebuie sa le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezinta abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta. Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus, bazat pe calitile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunotinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special pentru primul nivel managerial, cel operaional, care trebuie s le aplice zilnic n revolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes reprezinta firma producatoare de medicamente Merck%Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele firmei, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile tehnice adecvate domeniului. Calitile tehnice de executat, n domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci doar la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i sa neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceasta nsuire este influenat direct de calitatea de analist; dac analiza nu este fcuta bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din managerii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii 7 ani n funcia de conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitate computerial. Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. 17

Un studiu efectuat asupra a 100 manageri ai unor firme presitgioase din S.U.A. a artat c 70% din ei consider aceasta calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insa, cateva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceasta calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i manageri. Calitatea de comunicare. Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gaseasc cele mai bune ci de comunicare cu altii, astfel nct s fie neles i ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea sa, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strans legatur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administratie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste caliti se regsesc n proporii diferite pe nivelurile managementului. Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti. Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legatur unele cu altele: roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale. Rolurile interpersonale. Acestea rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale. Rolul de prezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul n numele firmei execut o aciune. De exemplu, nmanarea unor premii anuale, a unor distincii etc. Rolul de manager presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie s aiba relaii bune cu managerul marketing-ului i cu alii, pentru c mpreun contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum foartee mult din timpul unui manager. Rolurile informaionale. Acestea plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un purttor de cuvnt. Rolul de monitor implic examinarea mediului n ordinea culegerii informaiilor, schimbrilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt deseori folosite aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. Rolul de purttor de cuvnt implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit problem. Roluri decizionale. Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luare a deciziilor. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan. 18

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd viteza de reacie i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de a cntri cui i ofer avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final Definitorii pentru poziia resursei umane n posturi de conducere sunt aspectele legate de autoritate i relaiile de autoritate. Extrem de relevant pentru caracterizarea relaiei manager subordonai sau colaboratori este noiunea de autoritate. Autoritatea este o premis a eficienei i eficacitii muncii manageriale i reprezint dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze conform unor decizii luate, fiind n fond o putere oficializatoare, care s asigure cadrul de relaii necesare ndelpinirii atribuiilor i sarcinilor. Gradul de autoritate, nelegnd prin acesta intensitatea manifestrii acesteia, identific la nivelul organizaiilor mai multe situaii, cu largi implicaii asupra procesului de organizare flexibil a muncii : deplin autoritate, autoritate dar numai dup o informare bun, autoritate prin informarea superiorului, autoritate prin respectarea ROF, autoritate pe baza delegrii acesteia, autoritate mprit ntre manageri situai la acelai nivel ierarhic, autoritate parial, mprit ntre efii situai pe aceeai linie ierarhic dar la niveluri diferite. Eseniale sunt ns cele dou forme specifice de autoritate, care prezint urmtoarele caracteristici: - Autoritatea ierarhic, de dispoziie, este complet, n sensul c se extinde att asupra aciunii, ct i asupra metodelor i procedurilor de lucru. Autoritatea ierarhic vizeaz aciunea pe treptele manageriale. Autoritatea ierarhic este o autoritate de competen. - Autoritatea funcional este o autoritate pe orizontal, ntre funcii cu acelai grad. Se caracterizeaz prin conlucrarea coerent. Relaiile de autoritate, sunt de mai multe tipuri i prezint fiecare urmtoarele caracteristici: - relaii ierarhice prin care se asigur unitatea de decizii i aciuni a sistemelor, stabilindu-se raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere, pe nivele ierarhice i cei ai posturilor de execuie. - relaii funcionale, caracterizate prin transmiterea de regulamente, indicaii, proceduri, prescripii. - relaii de cooperare, instituite ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin unor compartimente diferite. Relaiile de cooperare, prin faptul c reprezint punci directe de legtur ntre serviciuri, birouri, secii, ateliere, etc. faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce determin creterea operativitii. - relaii de control, care au loc ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. De asemenea, extrem de relevant pentru dubla ipostaz n care este privit resursa uman n cadrul organizaiei, este aspectul delegrii de autoritate Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a unora din sarcinile sale de serviciu, nsoit i de competena i responsabilitatea necesar. Deci metoda delegrii nu are drept obiect numai autoritatea sau competena - aa cum n mod eronat se afirm frecvent - ci i sarcina i, respectiv, responsabilitatea aferent. Prin prisma acestei precizri, principalele componente ale delegrii pot fi rezumat e astfel: nsrcinarea, ce const n atribuirea efecturii unei sarcii ce revine de drept unui cadru de conducere, unuia din subordonaii si; atribuirea competentei formale, prin care se asigur subordonatului libertatea decizional, i de aciune necesar, realizrii sarcinii respective; ncredinarea responsabilitii, ce se refer la obligativitatea realizrii sarcinii atribuite i la utilizarea adecvat a competenei formale acordate n concordan cu care se prevd recompensele i sanciunile corespunztoare. Pentru ca delegarea s se finalizeze n rezultate pozitive este necesar respectarea mai multor reguli: 19

a) nu se deleg realizarea de sarcini de importan major - n special strategice i cu implicaii umane considerabile - ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil, de evaluat adecvat de ctre subordonai; b) precizarea sclar n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; c) crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona probleme, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli; d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput, a unor criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile; e) verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat. Utilizarea eficace a delegrii este condiionat de parcurgerea succesiv a mai multor etape. Etapa I are drept coninut gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere n: posibile de delegat, pentru car exist executani competeni; probabil de delegat, indicndu-se subordonaii care n viitor dup perfecionarea pregtirii, vor fi n msur s o exercite n mod corespunztor; imposibil de delegat, ce se refer la acele elemente care, prin importan i dificultate rmn ntotdeauna n realizarea nemijlocit a cadrului de conducere. n etapa a II-a, cadrul de conducere implicat solicit aprobarea sau avizul efului ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile delegabile n perioada respectiv. Etapa a III-a const n transmiterea sarcinii, competenei i a responsabilitii delegate subordonatului selecionat n acest scop. Este esenial s se explice acestuia de ce i se deleg sarcina respectiv, preciznd rezultatele ce trebuie ob, precum i avantajele asociate. Pe parcursul etapei a IV-a managerul informeaz asupra delegrii efectuate i a raiunilor ce au generat-o, pe colegii de munc ai subordonatului n cauz, pe celelalte persoane din ntreprindere afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate. n ultima etap managerul evalueaz rezultatele delegrii, dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam realmente, recompensnd sau sancionnd, dup caz, procednd cu grij n vederea meninerii unui climat de ncredere i exigen. ncearcnd s punem n eviden principalele tendine ale managementului contemporan n ceea ce privete organizarea flexibil a muncii, orientrile actuale i de perspectiv n managementul bazat pe resurse umane, plaseaz acest resurs ntr-o dubl ipostaz: att de executant ct i manager. Prin prisma acestei concepii. principalele aspecte ce trebuie analizate vizeaz: identificarea noilor tendine n managementul actual bazat pe resursele umane; asimilarea concepiei moderniste referitoare la managementul participativ; nelegerea resorturilor schimbrilor organizaionale prin prima cunoaterii valorilor si competentelor resurselor umane; deprinderea mecanismelor practice de declanare a resorturilor necesare schimbrilor la nivel de organizaie, prin prisma angajarii resurselor umane; cunoaterea rolului managerilor n procesul de schimbare survenit n cazul organizaiei pe care o conduce, bazandu-se pe o organizare flexibila a muncii; nelegerea importanei i specificitilor managementului carierelor profesionale. Managementul participativ reprezint o practic a conducerii moderne. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dac n organizaie se manifest o convergen de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziia lor ierarhic. n aceste condiii se constituie acea baz necesar pentru stabilirea n consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu i lung, pentru fundamentarea deciziilor i mai ales pentru realizarea acestora. Convergena de interese permite manifestarea creativitii, desctueaz iniiativele tuturor membrilor organizaiei, indiferent dac sunt conductori sau angajai. Toi urmresc binele organizaiei, implicndu-se, cu toate forele, att n procesul de conducere, ct i n cel de execuie. Aa se explic, de fapt, de ce acolo unde se practic un management participativ real, rezultatele nregistrate de organizaii sunt de nivel superior. Promovarea i implementarea conducerii participative se sprijin pe apariia unor situaii care au generat, n mod obiectiv, trecerea la un asemenea sistem de conducere. Concepia prezent se axeaz, n principal, pe realitile specifice organizaiilor cu profil economic, respectiv ntreprinderilor. Ea se poate extinde la orice tip de organizaii.

20

Maximizarea profitului rmne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar, alturi de acesta, promovarea participrii la conducere vizeaz i unele obiective specifice, care, dac sunt realizate, vin i susin ndeplinirea obiectivului general. Aceste obiective specifice sunt urmtoarele: punerea n valoare a gndirii colective, a capacitii creatoare a tuturor membrilor organizaiei, mobilizarea i motivarea lor de a contribui la toate activitile din organizaie, implicit la cele de conducere, de la nivel superior la nivelul colectivelor primare de munc; perfecionarea procesului de stabilire a obiectivelor i luare a deciziilor, asigurndu-se fundamentarea tiinific, riguroas a acestora. Prin aceasta se urmrete i lrgirea procesului de nelegere de ctre membrii organizaiei a obiectivelor i deciziilor adoptate, se ntrete simul paternitii asupra obiecti velor i deciziilor i, implicit, crete rspunderea privind transpunerea lor n via. Are loc un proces de identificare a obiectivelor organizaiei cu obiectivele personale, fapt ce asigur antrenarea fr rezerve a tuturor la realizarea obiectivelor i deciziilor sau a subdiviziunilor structurale ale acestora; lrgirea orizontului de cunoatere a membrilor organizaiei, att pentru specializarea lor, ct i pentru domeniile legate de munca efectiv de conducere (management, marketing, sisteme informatice .a.). Acest obiectiv de dezvoltare uman i creterea gradului de adaptare a indivizilor la schimbare, la progres, reduce rezistena la schimbare; mai mult, incit la introducerea noului; ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat n performanele individuale i colective: crearea unui climat de promovare a unor aciuni comune, de cooperare care s reprezinte suport i exerciiu pentru managementul participativ. creterea gradului de integrare a indivizilor n colectivul de munc i organizaie. Atragerea la conducere, implicarea n diverse forme de participare la procesul de conducere, d o alt dimensiune integr rii i, implicit, comportamentului organizaional. Schimbrile organizaionale sunt inerente la un moment dat. Un management modern trebuie s le anticipeze, s le neleag i s le gestioneze ct mai eficient. n prima faz a apariiei I imlementrii unei schimbri la nivelul firmei managerii se vor lovi de ,,rezistena la schimbare din partea organizaiei pe care o conduc, impunndu-se o atitudine de minimizare a acesteia Rezistena la schimbare este ceva omenesc, iar managementul trebuie s ia msuri de micorare a ei. Reducerea acestei rezistene poate conduce la scderea timpului necesar acceptrii sau tolerrii schimbrii. Performanele obinute de angajai pot fi rennodate mai repede daca aceasta rezisten este minimizat. ntre metodele consacrate de reducere a rezistenei la schimbare, bazate pe abordarea corect a resursei umane, pot fi enumerate urmtoarele: a. Educaie i comunicare Unul din mijloacele cele mai simple de a reduce rezistena de acest tip este de a mbunti educaia i comunicarea ntre oameni nainte ca schimbarea s prind contur. n acest fel oamenii sunt ajutai s se pregteasc pentru schimbare. Reducerea rezistenei la schimbare se face prin meninerea obiectivelor formale, descrierea raiunilor logice i informarea corect a personalului. b. Participare i implicare Pentru a crete motivaia celor care au fost afectai de schimbare se practic metoda atragerilor la etapele proiectrii i implementrii schimbrii. Dac indivizii ncep s capete impresia c ideile i atitudinile lor devin corp comun cu eforturile n direcia schimbrii, ei vor ncepe s devin mult mai puin rezisteni i mai receptivi. c. Faciliti i sprijin A fi oricnd gata de a sprijini pe ceilali reprezint o important caracteristic managerial n momentul schimbrii. Este esenial ca managerii s ofere primul ajutor (de exemplu, acordnd atenie subordonailor, ascultndu-le problemele, sprijinindu-le doleanele n chestiuni ce lor li se par importante), s optimizeze drumul spre schimbare atunci cand apar primele simptome ale fricii. d. Negociere i acord Rezistena poate fi redus prin negocieri. Discuiile i analizele i pot ajuta pe manageri s identifice puncte de negocieri i acord. Aceste puncte presupun s dai ceva celeilate pri pentru a reduce rezistena. De exemplu, pentru a convinge o persoan s se mute ntr-un post inferior presupune, ntre 21

altele, plata unei bonificaii sau creterea salariului lunar. Odat ncheiat acest acord de negociere i alii se pot astepta de la manager s fac concesii similare n viitorul apropiat. e. Manipulare si cooptare Manipularea presupune folosirea unor tehnici diferite de a convinge pe alii c schimbarea este n interesul lor personal. Pstrarea sau trunchierea unor informaii, atarea unei persoane contra alteia, pot fi exemple de manipulare. Cooptarea unui individ nseamn a-i acorda un rol mai important n proiectarea i implementarea schimbrii. Problemele etice asociate manipularii i cooptrii sunt cunoscute de foarte mult vreme i ele ar trebui s precead rspndirea acestor dou tehnici pe scar larg. f. Constrngeri explicite i implicite n folosirea constrngerilor explicite i/sau implicite, managerul abordeaz o comportare amenintoare, n for. Ea se traduce prin ameninarea cu pierderea locului de munc, reducerea oportunitilor de promovare, recunoaterea sczut a meritelor i pierderea unor privilegii. Ameninarea (constrngerea) conduce la reducerea rezistenei unei persoane fa de schimbrile iniiate de management. Comportarea coercitiv poate fi riscant pentru c ea genereaz sentimente de adversitate i ostilitate. Kurt Lewin, un cunoscut specialist n domeniu, a alctuit o diagram referitoare la cmpul de fore ce intervin n cazul rezistenei la schimbare. Cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu uurin de manageri pentru a explica comportamentul organizaional. Dac ei nu cunosc i nu neleg noiunea de cultur, nu va fi posibil explicarea i conducerea activitilor organizaiona. Adesea, schimbrile n modelele comporatmentale ale membrilor organizaiei sau ale organizaiei n general, sunt atribuite n mod eronat altor influene, altor factori dect cei culturali. Nivelul pn la care managerii recunosc diversitatea cultural i avantajele mpreun cu dezavantajele poteniale definete modelul de abordare al organizaiei n ce privete conducerea diversitii. Aceasta este deci perceput diferit de la o organizaie la alta, n acest sens fiind identificate trei tipuri de organizaii : organizaii de tip limitat, nu recunosc diversitatea cultural i nici impactul su asupra organizaiei; organizaii de tip etnocentric, n care membrii ei recunosc diversitatea cultural ca o surs generatoare de probleme; organizaii de tip sinergic, n care recunosc n mod explicit conceptul de cultur, vd diversitatea cultural ca genernd avantaje i dezavantaje n acelai timp. Diferitele percepii i presupuneri au implicaii diferite n abordrile organizaiei privind managementul diversitii culturale. Dac organizaiile presupun c impactul cultural poate fi neglijat, ca n cazul celor limitate sau mrginite, strategia de conducere selectat va fi una de ignorare a diversitii culturale. Aceast strategie exclude i mpiedic controlul i conducerea eficace a diversitii culturale. Dac organizaiile i conducerea acestora recunosc diversitatea cultural ca o surs de probleme, cum este cazul celor etnocentrice, strategia va fi de a ncerca minimizarea efectelor prin tendina spre monoculturalism. Dac organizaiile vd influenele diversitii culturale cu efecte att pozitive ct i negative, aa cum se ntmpl n cazul organizaiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla i a conduce efectele diversitii culturale mai mult dect diversitatea nsi. Organizaiile sinergice minimizeaz potenialul poblemelor care apar din diversitatea cultural prin contolul i conduceea diversitii culturale i nu prin minimizarea nsi a diversitii culturale. n mod asemntor ele maximizeaz avantajele poteniale pin contolul i mrimea influenelor, impacturilor i n nici un caz prin ignorarea diversitii culturale. Organizaiile sinergice i instruiesc i educ membrii de a recunoate diferenele culturale i de a folosi deosebirile n scopul crerii de avantaje pentru organizaie. Aadar, abordarea diversitii i nu diversitatea n sine, detemin rezultate reale att pozitive ct i negative. Sinergia cultural, ca o abordare managerial controlat asupra impactului diversitii culturale, implic un proces n care managerii elaboreaz politici, strategii, structuri i practici bazate pe - dar nu limitate la- modelele culturale ale membrilor organizaiei, precum i ale clienilor ei. Organizaiile sinergice culturale creaz forme noi de management i organizare care depesc adesea valorile culturale ale membrilor organizaiei.aceast abordare recunoate deopotriv i asemnrile 22

i diferenele dintre naionalitile care compun o oganizaie multicultural. Ea sugereaz c nu trebuie nici ignorat nici minimalizat diversitatea cultural, ci trebuie vzut ca o surs la ndemna managerilor n proiectarea i dezvoltarea organizaiei. Implementarea unor soluii flexibile de management organizaional pentru valorificarea superioar a resursei umane presupune adeseori procese de schimbare dure la nivel de organizaie. Acest proces de implementare a schimbrilor la nivel de organizaie comport o serie de aciuni i atitutudini , de succesul crora depinde adeseori succesul acestei organizaii. Procesul tipic de implementare a schimbrilor la nivel de organizaie i de nvingere a rezistenei acesteia la schimbare vizeaz parcurgerea mai multor etape. n primul rnd, angajaii sunt invitai s participe la procesul de schimbare, ocazie cu care afl despre detaliile tranziiei. n acest moment, ei ncep s expun opinii i s se simt prtai la luarea deciziei. Tot acum, ei au posibilitatea s-i identifice interesele proprii vis-a-vis de schimbare. n al doilea rnd este nevoie de o anumit motivaie n privina schimbrii. Acesta este unul din motivele pentru care strategiile bazate pe raionalitate i interes propriu devin strategii de succes. Se recunoate aproape n unanimitate c interesul propriu este cel mai important element motivaional. n al treilea rnd, este nevoie de comunicare. Oamenii nu pot participa la schimbare, dac nu nteleg scopurile diverselor alternative. Aici intervine cel de-al patrulea element care este de fapt un important aspect al comunicrii i anume "feed-back-ul. Fiecare este interesat s afle cum merg lucrurile i ct de mult s-a progresat. Feed-back-ul poate deveni un acumulator de energii favorabil progresului. Responsabilitatea implementrii schimbrii planificate cade ntotdeauna pe umerii managerilor. Trebuie inut, ns, cont c nainte de a dezvolta programe de schimbare este necesar s fie cunoscute toate alternativele ce implic activ resursa uman n acest proces.

Concluzia fireasc ce se poate trage dup abordarea analitic a unei problematici att de vast este ca organizarea poate fi considerat n toat complexitatea sa o extrem de important parte component a procesului managerial, de care depinde, n cele din urm, modul n care o companie poate scurta drumul ctre performan, competitivitate i eficient. Managerii planific, organizeaz, conduc i controleaz celelalte persoane n scopul realizrii unui obiectiv. Exist deci o nevoie de meninere a unei strnse concordane ntre aptitudinile i abilitile angajailor i sarcinilor postului lor. O parte a acestui control este oferit printr-o planificare activ i flexibil a carierei resursei umane, o activitate la care managerii eficace au nevoie s participe att pentru ei n i i, ct i pentru angajai. Mai mult dect att, pe msur ce organizaia i personalul au nevoie de schimbare, managementul trebuie s ajusteze planurile de carier pentru a se adapta la schimbri. Aceste aspecte sunt posibile numai dac benficiaz de o organizare flexibil a muncii i de un management preocupat de aceste aspecte. Problemele cu care se confrunt managerii referitor la carierele subordonailor vor varia n funcie de stadiul de carier n care se afl subordonaii. Managerii trebuie s neleag stadiile carierei i modul n care acestea influeneaz angajaii, dac doresc s fie lideri eficace. nelesul popular al carierei este reflectat probabil de ideea de mobilitate ascendent a carierei, mai muli bani, mai mult responsabilitate, prestigiu i putere mai mari. Aceast idee despre succes nu va fi necesar definiiei utilizate aici. 23

Mai mult dect att, conceptul de carier se poate aplica i altor scopuri ale vieii, altele dect angajarea. n cazul nostru ne vor interesa carierelor celor care au ocupaii i profesiuni. Carierea reprezint secvena de atitudini i comportamente perceput n mod individual, asociat cu experienele i activitile legate de munc dintr-o anumit perioad a vieii unei persoane. Definiia subliniaz c termenul carier nu implic succesul sau eecul, cu excepia opiniei individuale. Subliniaz de asemenea c o carier const att n atitudine, ct i n comportament, i este o secven continu, a activitilor legate de munc. Practica a demostrat c, n mod inevitabil, organizaiile care ntreprind programele de dezvoltare a carierei vor ntlni cu certitudine unele dificulti de-a lungul drumului. Esenial n acest sens fiind integrarea dezvoltrii carierei cu activitatea de planificare a resurselor umane. Relaia ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident. Dezvoltarea carierei ofer o rezerv de talente i abiliti, planificarea resurselor umane proiecteaz cererea pentru talente i abiliti, mbinarea celor dou abordri demonstrnd capacitatea ntreprinderii de a valorifica superior resursa uman prin soluii de management organizaional flexibil.

24

CAPITOLUL 2. CRETEREA EFICIENEI PROCESULUI DE MANAGEMENT PRIN UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAIEI I COMUNICRII
n perioada contemporan se remarc existena necesitii utilizrii de manageri a sistemelor informatice i a tehnologiei informaiei. Tehnologia informaiei ofer posibilitatea managerilor de a gestiona mai bine interdependena organizaional ntr-un cadru global. Tehnologia informaiei cu componentele sale: telecomunicaiile, reelele, computerele i resursele informaionale sunt disponibile pentru manageri acum mai mult dect oricnd. Tehnologia informaiei devine n condiiile actuale i o provocare managerial. Gestionarea resurselor de sisteme informatice ale unui business nu mai este apanajul unui specialist, ci mai degrab o responsabilitate major a managerului. Tehnologia informaiei presupune i eficien din punct de vedere economic. n prezent putem vorbi de faptul c tehnologia informaiei este utilizat mai mult pentru a gestiona procesele comerciale dect pentru fundamentarea deciziilor. Eficiena tehnologia informaiei se refer i la timpul de rspuns la ntrebri, la incompatibilitatea sistemelor, la neintegrarea aplicaiilor etc. Astzi, mai mult ca niciodat, desfurarea oricrei activiti economice nu se poate imagina fr utilizarea unui puternic suport informaional care s asigure avantajul concurenial n raport cu ceilali competitori de pe pia. A dobndi cunoatere prin informaia obinut este rolul tehnologiei informaiei (TI). Sisteme informaionale Cuvntul sistem provine din cuvntul latin systema, i reprezint un set de entiti individuale ce interacioneaz, i formeaz o parte integrat real sau abstract. (System, 2007) Conform aceleiai surse exist sisteme naturale, i sisteme create de om, cele din urm fiind create n vederea atingerii unui obiectiv. Sistemele sunt formate din elemente, atribute i relaii dintre elemente i atribute. Elementele sunt reprezentate de pri ale sistemului. Atributele definesc caracteristicile elementelor, iar relaiile sunt definite de asociaia ntre elemente i atribute, i sunt bazate pe cauze i efecte. (Dr. Michael Pidwirny, 2006) Starea unui sistem poate fi determinat n funcie de valorile proprietilor elementelor ce l compun. Sistemele au fost clasificate de ctre cercettori n mai multe categorii, astfel c putem ntlni: sisteme nchise, sisteme deschise, sisteme izolate, sisteme bazate pe rspunsul proceselor, sisteme de control, ecosystem etc. (Dr. Michael Pidwirny, 2006) Teoria sistemelor (Systems Theory) este reprezentat din studii interdisciplinare asupra organizrii abstracte, independete de substan din care sunt formate, tip, sau existena spaial sau temporar. Teoria sistemelor investigheaz principiile comune ale tuturor entitilor complexe i uneori modelul care poate fi utilizat pentru descrierea acestora. (F. Heylighen, 1992) Cibernetica face parte din teoria sistemelor i reprezint un domeniu academic, care atinge n mod virtual toate disciplinele tradiionale de la matematic, tehnologie i biologie pn la filozofie i tiine sociale. Aceasta este mai apropiat de tiina complexitii, ce include inteligena artificial, reele neuronale, sisteme dinamice, haos i sisteme adaptive complexe. Aceast tiin dateaz din anii 1940 i 1950, cnd cercettori precum Wiener, von Bertalanffy, Ashby i von Foerster au creat acest domeniu printr-o serie de ntlniri interdiciplinare. (What are Cybernetics and Systems Science?, 1999) n literatura de specialitate exist o serie de definiii date conceptului de sistem informaional dintre care amintim: Sistemul informaional este definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menite s contribuie, la fundamentarea, stabilirea i realizarea sistemului de obiective ale organizaiei. (Burdu E., 1999) Sistemul informaional reprezint cadrul organizatoric prin intermediul cruia se materializeaz utilitatea informaiilor privind fluxurile de bunuri materiale i fluxurile informaionale. (Dnia I., 2006) 25

Datorit complexitii sistemul informaional este necesar o bun nelegere a elementelor din care este compus acesta. ntlnim noiuni precum: informaia, datele, redundana, fluxul informaional, circuitul informaional, sistemul informaional i sistemul informatic. Informaia se definete ca ansamblul de date, care aduc beneficiarului un spor de cunoatere privind organizaia i mediul ei, i care i ofer elemente de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. (Burdu E., 1999) Informaia este acea parte a unui mesaj, care aduce elemente noi de cunoatere i/sau nltur o stare de incertitudine. (Dnia I., 2006) Datele reprezint suportul informaiei i conin descrierea unor aciuni, procese, fenomene ce privesc mediul intern sau extern al organizaiei. Mijloacele de tratare a informaiilor sunt alctuite din ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. (Burdu E., 1999) Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care-l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. (Nicolescu & Verboncu, Cap. 5 Sistemul Informaional, 1997) Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitor i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. (Nicolescu & Verboncu, Cap. 5 Sistemul Informaional, 1997) Fluxurile informaionale sunt vehiculate pe Circuite prestabilite, numite circuite informaionale. Sistemul informaional economic, reprezint un subsistem n cadrul sistemului informaional, iar evidena economic reprezint nodul central din cadrul sistemului informaional economic. Sistemul informaional economic cuprinde pe lng informaiile furnizate de evidena economic i informaiile cu caracter economic furnizate de planificare, analiza economic sau de alte forme de culegere, prelucrare i transmitere. Sistemul informaional economic nu trebuie confundat cu sistemul informaional care cuprinde i alte forme de informaii de natur tehnic, tiinific, cultural, politic etc. Sistemele informaionale moderne au n comun o component foarte important i anume sistemul informatic. Prin sistem informatic se nelege acea parte a sistemului informaional, n care prelucrarea este automat, dar numai dac partea respectiv formeaz un sistem. Dac pentru ntregul sistem informaional prelucrarea este automat se obine sistemul informatic integrat, ca limit spre care tinde evoluia actualelor sisteme informatice. (Dnia I., 2006) Organizarea, ca funcie managerial, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficient a resurselor umane, materiale i financiare de care dispune agentul economic. (Petrescu, 1992) Utilizarea eficient a acestor resurse necesit armonizarea lor, iar n acest scop managerul trebuie s asigure raporturi ntre toate categoriile de resurse, s utilizeze structuri judicioase de organizare i un sistem informaional raional. Tratat prin prisma coninutului, organizarea firmelor se divide n dou forme principale (Nicolescu & Verboncu, 1995) (Mihut, 2003): organizarea procesual organizarea structural Organizarea procesual este legat de noiunea de funciune a organizaiei i const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective al organizaiei. Ea presupune descompunerea proceselor de munc, a proceselor organizaionale n elemente componente i regruparea lor conform unor principii organizatorice n vederea realizrii obiectivelor stabilite. (Dnia I. B. N., 2004) Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n funciunile organizaiei precum i n elementele componente ale acestora: activiti, atribuii, sarcini. Funciunea este definit ca: un ansamblu de activiti omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea unor obiective precise, derivate din obiectivul general al ntreprinderii, asupra lor exercitndu-se o anumit autoritate din scara ierarhic a conducerii ntreprinderii. (Mihut, 2003) Majoritatea opiniilor specialitilor n domeniu converg spre ideea existenei n firmele moderne de orice profil a urmtoarelor cinci funciuni: -cercetare-dezvoltare 26

-producie -comercial -financiar-contabil -personal (resurse umane) Prin organizare structural se asigur modelarea organizrii procesuale a firmei n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. (Nicolescu & Verboncu, 1995) Spre deosebire de organizarea procesual, organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i salariai, n vederea concretizrii condiiilor care s asigure posibiliti pentru realizarea obiectivelor. Structura organizatoric reprezint un ansamblul al persoanelor i al subdiviziunilor organizatorice, astfel constituite nct s creeze condiii organizatorice capabile s duc la ndeplinirea obiectivelor firmei comerciale. Principalele elemente ale structurii organizatorice din cadrul firmei sunt: a) Postul b) Funcia c) Compartimentul d) Nivelul ierarhic e) Relaiile organizatorice. Postul. Realizarea obiectivelor postului se obine prin intermediul sarcinilor, prin care se nelege un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat n cadrul firmei de ctre directorul acesteia. Funcia totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare, generalizeaz posturi similare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Compartimentul - reprezint totalitatea persoanelor din cadrul societii care efectueaz munci omogene sau complementare, de obicei n acelai birou, care contribuie la realizarea acelorai obiective i sunt subordonai aceluiai conductor. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al firmei de exemplu: directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: consiliul de administraie, directorul general, director general adjunct. Pe acelai nivel ierarhic este situat directorul tehnic i directorul comercial, directorul economic, directorul admnistrativ. La urmtorul nivel ierarhic i anume al cincilea sunt situate posturile de execuie i anume: birourile specializate, seciile i atelierele de producie. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii firmei, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale. Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente, etc. (Lazr, 1997). n funcie de caracteristicile lor i ndeosebi, de natura i modul lor de manifestare, a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice din cadrul firmei de pot divide n trei categorii: Relaii de autoritate Relaii de cooperare Relaii de control Exercitarea activitilor specifice funciunii financiar-contabile se realizeaz, de obicei, din punct de vedere al organizrii structurale n cadrul compartimentului financiar-contabil. Funciunea financiar contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului sau patrimoniu. n literatura de specialitate romneasc (Nicolescu & Verboncu, 1995) se consider c, n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: - Activitatea financiar - Contabilitatea - Controlul financiar de gestiune Activitatea financiar: 27

Ansamblul proceselor prin care se determin i obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, reprezint activitatea financiar. (Nicolescu & Verboncu, 1995) n cazul su sunt delimitate dou grupe de atribuii ce se refer la previzionarea i, respectiv execuia financiar, dup cum reiese din examinarea principalelor atribuii cu caracter financiar. Atribuii privind activitatea financiar: - Participa la elaborarea strategiei i politicii globale a firmei comerciale sau regiei autonome; - Fundamenteaz politica financiar a firmei; - Elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli a firmei; - Solicit, pentru nevoile suplimentare de fonduri ce apar n cursul trimestrului, credite de la bncile la care au cont; - Efectueaz studii i analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiena fondurilor de producie, evoluia acumulrilor bneti, a structurii cheltuielilor materiale i a altor indicatori financiari; - Recalculeaz periodic necesarul mijloacelor circulante i ia msuri n vederea accelerrii vitezei de rotaie a acestora; - Urmrete situaia stocurilor de valori materiale i ia msuri pentru ncadrarea n normativul total al mijloacelor circulante; - Stabilete preuri i tarife pentru produsele oferite; - Asigur efectuarea la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor cuvenite Bugetului statului; - Repartizeaz profitul cu respectarea prevederilor legale. Contabilitatea Contabilitatea, a doua component a funciunii analizate, reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din unitile comerciale. Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de informaii, constituie unul dintre elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului managerial i, n primul rnd, a procesului decizional. Asigurarea unei evidene contabile pe deplin corespunztoare calitativ i n condiiile folosirii unui personal ct mai redus implic generalizarea utilizrii calculatoarelor la realizarea evidenei materiilor prime, materialelor, stocurilor, pieselor de schimb, .a. (Nicolescu & Verboncu, Cap. 5 Sistemul Informaional, 1997) Pe aceast baz, se asigur o reflectare n timp real a derulrii activitii economice i implicit un suport informaional adecvat pentru luarea unor decizii operative i eficace, pentru trecerea la folosirea de modele matematice complexe, n vederea creterii eficientei utilizrii resurselor ncorporate n societile comerciale. Atribuii privind activitatea contabil: - Asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor; - Asigurarea evidenei analitice i sintetice a pieselor de schimb; - Asigurarea evidenei analitice i sintetice a ambalajelor; - Asigurarea evidenei analitice i sintetice a produselor finite din magazii; - Asigurarea evidenei analitice a obiectelor de inventar de scurta durat sau mic valoare, a echipamentului de protecie; - Asigurarea evidenei realizrilor i rezultatelor economice pe baza ntocmirii bilanului contabil i a situaiilor privind principalii indicatori economico-financiari; - Asigurarea evidenei mijloacelor fixe; - Organizarea lucrrilor de inventariere; - Participarea la efectuarea inventarelor; - Organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiva a tuturor documentelor care stau la baza operaiilor contabile. Controlul financiar de gestiune n cadrul acestei activiti se includ ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilitatea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise urmtoarele atribuii: 28

- Organizarea controlului financiar preventiv; - Executarea controlului financiar preventiv; - Organizarea controlului financiar de fond; - Executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti. n managementul i realizarea acestei activiti se impune (Nicolescu & Verboncu, Cap. 5 Sistemul Informaional, 1997): amplificarea ponderii laturii preventive a controlului financiar, creterea caracterului constructiv al controlului, trecndu-se de la sesizarea de deficiene la indicarea de soluii, concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare eseniale pentru buna desfurare a activitii firmei. Sisteme informatice Conceptul de sistem are un rol de baz n domeniul sistemelor informatice. Odat neles, acesta vine s fundamenteze alte concepte conexe din domeniile tehnologiei, aplicaiilor, dezvoltrii i managementului sistemelor informatice. Conceptul de sistem n domeniul IT este legat de: - reelele de calculatoare ca elemente componente ale sistemelor de prelucrare a informaiilor; - utilizarea computerelor din domeniul business-ului; - tehnologiile de management-ul informaiei care au un rol deosebit de important asupra calitii, valorii business-ului etc. Sistemele informatice pentru mediul de afaceri au fost dezvoltate de-a lungul timpului n vederea implementrii unor concepte economice existente, dar n acelai timp au venit n sprijinul acestor activiti prin implementarea unor noi concepte. Ele au beneficiat de-a lungul timpului i de aportul unor noi tehnologii informatice dezvoltate precum i de existena Internetului. n momentul n care vorbim despre un sistem informatic adeseori ntlnim termeni precum CRM, SCM sau ERP. Vom ncerca n continuare s explicitm aceste acronime n vederea unei mai bune ntelegeri a principalelor caracteristici ale unui sistem informatic. Customer relationship management(CRM), reprezint o strategie ce urmrete relaia dintre companie i clieni, n vederea prospectrii i a realizrii vnzrii. Acest sistem presupune existena unei tehnologii n vederea organizrii, automatizrii i sincronizrii proceselor de afaceri cu activitatea de vnzare, dar se includ aici i activiti de marketing, servicii clieni i suport tehnic. Principalele scopuri pot fi mprite n: - a gsi, atrage i ctiga noi clieni; - a pstra clienii existeni; - a aduce napoi clienii care au plecat. Supply Chain Management(SCM) se refer la managementul lanului de aprovizionare i presupune gestionarea unei reele de ntreprinderi interconectate implicate n furnizarea de pachete de produse i servicii solicitate de ctre clienii finali (Harland, 1996). Managementul lanului de aprovizionare presupune realizarea i urmrirea depozitrii materiilor prime, inventarierea acestora, distribuirea ctre alte puncte din lanul informaional. Potrivit Consiliului de Profesioniti n Supply Chain Management (CSCMP), managementul lanului de aprovizionare cuprinde planificarea i managementul tuturor activitilor implicate n aprovizionare, achiziii publice, de conversie, i management logistic. Aceasta include, de asemenea, componente cruciale de coordonare i colaborare cu partenerii, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori teri de servicii, i clienii. n esen, managementul lanului de aprovizionare integreaz managementul ofertei i a cererii n cadrul i ntre companii. Enterprise Resource Planning (ERP) integreaz informaiile de gestiune intern i extern din cadrul unei organizaii, cuprinznd informaii de finane - contabilitate, producie, vnzri i service, managementul relaiilor cu clienii, etc. Sistemele de tip ERP automatizeaz aceast activitate prin intermediul unei aplicaii software integrate. Scopul su este de a facilita fluxul de informaii ntre toate funciile de afaceri n interiorul granielor organizaiei i de a gestiona conexiunile la acionari sau alte entiti interesate din afar. Sistemele informatice de tip ERP pot funciona pe o mare varietate de echipamente hardware i componente software, dar de obicei se utilizeaz o baz de date n vederea stocrii informaiilor din sistem. 29

Termenul de eCommerce este utilizat pentru procesul de vnzare i cumprare de produse prin intermediul unei reele de comunicaie, precum Internetul. Termenul de eBusiness este utilizat pentru definirea unui sistem informatic i tehnologii de comunicare ce particip n vederea desfurrii tuturor activitilor de afaceri. Termenul de eBusiness a fost definit de catre IBM n 1996. Noiunea de eBusiness este mai complex dect noiunea de eCommerce deoarece se refer i la alte activiti n afara procesului de vnzare cumprare de produse. Circuitul informaional la nivelul unei firme Documentele sunt utilizate n cadrul unei firme pentru evidenierea micrilor, transformrilor, datoriilor, creanelor, pentru comunicarea de informaii, pentru raportri, reglementri, avizri etc. Documentele pot fi clasificate din punct de vedere al regimului n : Documente cu regim normal; Documente cu regim special (Ex. Bonul fiscal); Din punct de vedere al utilizrii lor: Documente utilizate n interiorul firmei (Ex. Bonul de consum); Documente utilizate ntre firme (Ex. Factura, Avizul de nsoire a mrfii); Documente utilizate ntre firme prin intermediari ( Ex. Ordinul de plat). Din punct de vedere al efectelor pe care le produc: Documente ce nu produc efecte acestea putnd fi utilizate att n schimbul de informaii ntre firme ct i n schimbul de informaii din interiorul firmei; Documente ce produc efecte n interiorul firmei (Bonul de consum); Documente ce produc efecte ntre firme (Factura, Avizul de nsoire a mrfii, Ordinul de plat). Documentele ce produc efecte pot fi clasificate din punct de vedere al structurii organizaionale n: Documente ce produc efecte doar la nivel de contabilitate; Documente ce produc efecte la nivel de gestiune si contabilitate (Bonul de consum); Documente ce produc efecte numai la nivel de gestiune (n anumite situatii transferul ntre gestiuni). Documentele ce produc efecte pot fi clasificate din punct de vedere al datoriei: Documente ce nregistreaz datoria fa de furnizor; Documente ce nregistreaz creanele; Documente utilizate pentru plata datoriilor; Documente utilizate pentru ncasarea creanelor. Documentele ce produc efecte la nivelul gestiunii sunt clasificate n : Documente utilizate pentru ncrcarea stocurilor din gestiune (Nota de intrare recepie); Documente utilizate pentru descrcarea gestiunii (Bonul de consum); Documente ce nu afecteaza stocurile din gestiune (Factura emisa pe baza de aviz). Din punct de vedere al informaiilor pe care le conin: Documente ce conin produse, cantiti i preuri (Factura, Avizul de nsoire a mrfii); Documente ce conin doar valori (Ordinul de plata, Chitana); Documente ce conin doar informaii, altele dect cele de la primele dou puncte. Principalele documente utilizate n circuitul informaional al unei firme sunt: Factura, Avizul de nsoire a mrfii, Nota de intrare recepie i constatare diferene, Bonul de consum, Borderoul de achiziii, Inventarul, Bonul fiscal, Chitana, Dispoziia de plat i ncasare, Ordinul de plat, Extrasul de cont, Registrul de cas, Registrul de banc, Jurnalul de cumprri, Jurnalul de vnzri, Registrul jurnal, Nota contabil, Fia contului, Fia de magazie, Fia limit, Monetarul , Raportul Z etc. Circuitul informaional la nivel de gestiune Aceste tipuri de documente particip direct la formarea urmtoarelor circuite informaionale : 1. Intrri 30

a) Factura emis de furnizor, urmat de nota de intrare recepie; b) Aviz de nsoire a mrfii emis de ctre furnizor, urmat de nota de intrare recepie, i de factura emis de ctre furnizor; c) Borderoul de achiziii; d) Nota de intrare recepie operat pentru transferurile din alte gestiuni. 2. Ieiri a) Factur; b) Aviz urmat de ctre factur; c) Transfer; d) Bon de consum. Circuitul informaional definit la nivelul unei gestiuni este reprezentat n figura urmtoare:

Fig. 1. Circuitul informaional la nivelul unei gestiuni

Circuitul informaional la nivelul activitii desfaurate prin intermediul casei i a bncii. Aceste tipuri de documente particip direct la formarea urmtoarelor circuite informaionale: 1. Intrri a) ncasri cu chitan, bon fiscal; b) Restituire avans; c) Intrri datorate unor transferuri de bani; d) Incasri bilete la ordin, cec-uri, ordine de plata. 2. Ieiri a) Pli efectuate n baza unei chitane emise de furnizor, bon fiscal; b) Acordare de avans; c) Transfer de bani ctre alte case sau puncte de colectare; d) Bilete la ordin, cec-uri, ordine de plat.

31

Circuitul informaional aferent activitii financiare desfurate prin intermediul casei i a bncii este reprezentat grafic n figura urmtoare:

Fig. 2. Circuitul informaional la nivelul casei i a bncii Circuitul informaional al unui process tehnologic de producie Producia poate fi definit n esen ca un proces n care sunt consumate materii prime, materiale consumabile i se obine un produs finit. Producia poate s conin ns i faze de producie, ocazie cu care sunt obinute semifabricate sau alte produse intermediare, iar n fazele de producie sunt implicate nu numai resursele materiale, ci i resurse umane, mijloace de producie toate acestea necesitnd o ampl coordonare i planificare. Existena mai multor faze de producie (etape), de la achiziia resurselor materiale i pn la obinerea produsului finit, depind de produsul finit ce urmeaz a fi realizat. Nu toate produsele finite sunt realizate identic, la baza realizrii acestora stnd reeta de fabricaie. n esen reeta de fabricaie reprezint definirea fiecrei etape ce urmeaz a fi parcurs, pornind de la resursele materiale i pn la produsul finit. n cadrul fiecrei etape se pot defini consumurile i rezultatele.

32

Fig. 3. Reete de fabricaie pe faze de producie Beneficiile aduse de utilizarea unui sistem informatic integrat Printre beneficiile pe care le obinem de la un sistem informatic integrat sunt: Eliminarea dublei nregistrri a datelor (Operarea documentelor la nivel de gestiune produce efecte imediate asupra contabilitii), are ca efect reducerea cheltuielilor de personal; Accesul n timp real la situaii economice i financiare susine activitatea de luare a deciziilor; Calcularea vitezei de rotaie a stocului; Calcularea automat a adaosului realizat pentru produsele vndute ntr-o perioad de timp; Vizualizarea imediat a stocului; Evidena stocului de produse pe termen de valabilitate, caliti sau alte caracteristici precum umiditate i corp strin; Evidena livrrilor nsoite de avize i urmrirea acestora la facturare; Evidena lucrrilor desfurate n cadrul unui proiect i a costurilor aferente acestor lucrri n vederea obinerii devizului; Evidena vnzrilor realizate de ctre ageni i calcularea automat a bonificaiilor; Evidenta potenialilor clieni i urmrirea abordrii acestora; Crearea i urmrirea indicatorilor financiari i economici; Posibilitatea de urmrire a situaiilor de pli i ncasri i de a stabilire a unui cash-flow; Urmrirea i planificarea activitilor de producie; Calcularea necesarului de materiale pentru realizarea produciei i evidenierea produselor pentru care este necesar ntocmirea comenzii ctre furnizori; 33

Calcularea costurilor i oferirea celei mai bune alternative din punct de vedere al preului sau a timpului de aprovizionare cu materii prime i materiale consumabile; Trasabilitatea produselor este o situaie foarte important n cadrul desfurrii produciei alimentare. Prin intermediul acestei situaii se pot urmri proveniena materiilor prime ce au intrat n componena unui produs finit, sau care sunt produsele finite obinute la care a participat o materie prim anume; Urmrirea loturilor de fabricaie i a caracteristicilor organoleptice ale produselor; Analizarea datelor pe o perioad mai ndelungat de timp i realizarea unor previziuni n baza acestora; Urmrirea activitilor pe centre de cost faciliteaz luarea deciziilor n vederea optimizrii activitii ntr-un timp mult mai scurt, deoarece sunt evideniate centrele de cost ineficiente; Urmrirea i controlul operatorilor n vederea eliminrii erorilor de operare i a eficientizrii operrii datelor.

34

CAPITOLUL 3. GESTIUNEA EFICIENT A RESURSELOR FOLOSIND METODE MODERNE DE ANALIZ ECONOMICO-FINANCIAR A FIRMEI
Analiza economico-financiar reprezint un instrument important al managementului intern al ntreprinderii care permite diagnosticarea strii de performan i echilibru financiar n vederea fundamentrii deciziilor privind strategia dezvoltrii i utilizrii eficiente a resurselor disponibile. De asemenea, informaiile furnizate de analiza economico-financiar pot fi utilizate i de ali subieci din afara ntreprinderii, cum ar fi bncile, organele fiscale sau de control, precum i de investitorii interesai n dezvoltarea unor afaceri cu firma respectiv. De aceea, prin intermediul analizei economico-financiare are loc dezvoltarea competenelor profesionale ale managerilor n vederea pregtirii acestora pentru promovarea adaptabilitii i introducerea noilor tehnologii. Materialul care urmeaz se dorete a fi un ghid practic destinat exemplificrii metodologiei de analiz a activitii unei firme, util pe de o parte celor care doresc s iniieze o afacere, iar pe de alt parte managerilor din firmele existente.

1. ANALIZA POZIIEI FINANCIARE A NTREPRINDERII

Poziia financiar a unei ntreprinderi este influenat de resursele economice pe care le controleaz, de structura sa financiar, de lichiditatea i solvabilitatea sa, precum i de capacitatea sa de a se adapta schimbrilor mediului n care i desfoar activitatea. Informaiile necesare analizei poziiei financiare sunt preluate din bilanul contabil, care este prelucrat ulterior pentru a reflecta interesele diferitelor categorii de utilizatori. Pentru exemplificarea metodologiei de analiz a poziiei financiare se va prelucra bilanul contabil al SC ELPROM SA, n baza cruia, ntr-o prim etap, se va ntocmi bilanul financiar. Bilanul financiar i indicatorii dinamicii activelor i capitalurilor sunt prezentai n tabelul nr. 1. Tabelul 1.a. (RON) ELEMENTE DE ACTIV ACTIVE IMOBILIZATE Imobilizri necorporale Imobilizri corporale 1. Terenuri i construcii 2. Instalaii tehnice i maini 3. Alte instalaii, utilaje i mobilier 4. Imobilizri corporale n curs Imobilizri financiare ACTIVE CIRCULANTE Stocuri 1. Materii prime i materiale consumabile 2. Producia n curs de execuie 3. Produse finite i mrfuri Creane 1. Creane comerciale 2. Alte creane Disponibiliti 1. Investiii financiare pe termen scurt 2. Casa i conturi la bnci ACTIVE TOTALE Indice (%) I2/1 I3/2 211.49 154.42 130.51 81.91 212.41 154.85 106.21 164.92 534.92 134.93 202.19 182.91 44.14 438.46 87.08 94.35 154.98 143.10 163.97 132.05 220.95 93.01 8.36 0.00 116.76 194.48 155.51 156.32 147.86 145.54 1342.60 340.62 80.96 215.78 0.00 81.34 24.23 530.44 196.59 152.07

Anul 1 20484700 177500 20273300 10886100 5563500 32700 3791000 33900 7334100 4449300 2030400 13800 2405100 2327700 2312800 14900 557100 0 557100 27818800 35

Anul 2 43323143 231653 43061970 11562212 29760143 66117 1673498 29520 11366380 7295550 4486222 1154 2808174 3619816 3419768 200048 451014 316006 135008 54689523

Anul 3 66900012 189736 66682424 19068775 40155078 120937 7337634 27852 16265488 9633710 4172463 0 5461247 5658591 4977185 681406 973187 257044 716143 83165500

Indice (%) ELEMENTE DE PASIV Anul 1 Anul 2 Anul 3 I2/1 I3/2 CAPITAL PERMANENT 24138800 41891118 70761992 173.54 168.92 Capital propriu 23835400 27013917 60511147 113.34 224.00 1. Capital social 2584900 2584928 3856810 100.00 149.20 2. Prime de capital 1900 1929 23541781 101.53 1220413.7 3. Rezerve din reevaluare 13251000 13251025 13251025 100.00 100.00 4. Rezerve 3515200 12821695 13076071 364.75 101.98 5. Rezultatul reportat 4555900 299066 7907425 6.56 2644.04 6. Venituri n avans 0 58278 80996 0.00 138.98 7. Active fictive (se scad) 73500 2003004 1202961 2725.18 60.06 Datorii pe termen mediu i lung 303400 14877201 10250845 4903.49 68.90 1. Sume datorate instituiilor de credit 0 14023686 8361063 0.00 59.62 2. Alte datorii pentru asigurrile sociale 303400 853515 1889782 281.32 221.41 DATORII PE TERMEN SCURT 3680000 12798405 12403508 347.78 96.91 Datorii de exploatare pe tr scurt 3071000 5895052 5952533 191.96 100.98 1. Avansuri ncasate n contul comenzilor 81700 146819 166758 179.71 113.58 2. Datorii comerciale 2041200 4029492 3877915 197.41 96.24 3. Alte datorii 948000 1210069 1907860 127.64 157.67 4. Provizioane mai mici de un an 100 508672 0 508672 0.00 Datorii financiare curente 609000 6903353 6450975 1133.56 93.45 1. Sume datorate instituiilor de credit 609000 6903353 6450975 1133.56 93.45 CAPITAL TOTAL 27818800 54689523 83165500 196.59 152.07 Din analiza datelor prezentate n bilanul financiar al SC ELPROM SA se observ c activele totale au crescut cu 96,59 % n anul 2 i cu 52,07% n anul 3, att pe seama creterii imobilizrilor ct i pe seama creterii activelor circulante. Creterea valorii imobilizrilor corporale s-a datorat, n principal, lucrrilor de modernizare efectuate, instalaiile tehnice i mainile crescnd de peste 5 ori, iar utilajele i mobilierul de 2 ori n anul 2, iar n anul 3 creterea acestora a fost de 54,85%. Activele circulante au crescut i ele att n anul 2 (cu 54,98%), ct i n anul 3 (cu 43,1%). Creterea din anul 2 s-a datorat, ntr-o bun msur, creterii stocurilor i creanelor comerciale, n timp ce n anul 3 ritmul de cretere s-a redus datorit reducerii stocurilor, numai creanele i disponibilitile bneti nregistrnd tendina de cretere. Comparnd dinamica activelor cu dinamica cifrei de afaceri se constat c att n anul 2, ct i n anul 3 activele totale au crescut mai mult dect cifra de afaceri, semnificnd o ncetinire a rotaiei acestora. Pe elemente ale activelor, se constat c ncetinirea vitezei de rotaie s-a datorat creterii puternice a activelor circulante, att stocurile ct i creanele nregistrnd creteri semnificative. n anul 3 situaia se mbuntete, decalajul dintre ritmul de cretere al cifrei de afaceri i ritmul de cretere al activelor circulante reducndu-se. Grafic, evoluia nivelului activelor imobilizate i a activelor circulante la SC ELPROM SA este prezentat n figura nr. 1.
Fig. 1. Dinamica AI si a AC
70000000 60000000 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0

AI AC

Anul 1

Anul 2

Anul 3

36

Analiza structurii activelor

Se bazeaz pe utilizarea ratelor de structur ale elementelor de activ. Pentru calculul i analiza acestor rate la SC ELPROM SA se utilizeaz datele din bilanul financiar prezentat din tabelul nr. 1. Nivelul lor este prezentat n tabelul nr. 2. Tabelul nr. 2. Indicator Anul 1 Anul 2 Anul 3 1. Rata activelor imobilizate 73.64 79.22 80.44 1.1. Rata imobilizrilor necorporale 0.87 0.53 0.28 1.2. Rata imobilizrilor corporale 98.97 99.40 99.67 1.2.1. Rata terenurilor i construciilor 53.70 26.85 28.60 1.2.2. Rata instalaiilor tehnice i mainilor 27.44 69.11 60.22 1.2.3. Rata altor imobilizri corporale 0.16 0.15 0.18 1.2.4. Rata imobilizrilor necorporale n curs 18.70 3.89 11.00 1.3. Rata imobilizrilor financiare 0.17 0.07 0.04 2. Rata activelor circulante 26.36 20.78 19.56 2.1. Rata stocurilor 60.67 64.19 59.23 2.1.1. Rata materiilor prime 45.63 61.49 43.31 2.1.2. Rata produciei neterminate 0.31 0.02 0.00 2.1.3. Rata produselor finite i mrfurilor 54.06 38.49 56.69 2.2. Rata creanelor 31.74 31.85 34.79 2.2.1. Rata creanelor comerciale 99.36 94.47 87.96 2.2.2. Rata altor creane 0.64 5.53 12.04 * * * 2.3. Gradul net de asigurare cu disponibiliti - fata de activele circulante 7.60 1.19 4.40 - fata de activele totale 2.00 0.25 0.86 2.4. Gradul brut de asigurare cu disponibiliti * * * - fata de activele circulante 7.60 3.97 5.98 - fata de activele totale 2.00 0.82 1.17 n urma analizei acestor rate se constat urmtoarele: Activele imobilizate dein o pondere de 73,64% din activele totale n anul 1, n cretere pn la 79,22% n anul 2, respectiv 80,44% n anul 3 datorit creterii nivelului activelor imobilizate n aceti ani ntr-un ritm superior creterii activelor totale. n structura activelor imobilizate ponderea principal (n jur 99%) revine imobilizrilor corporale, ceea ce nseamn c firma mizeaz pe o strategie de cretere intern. n cadrul imobilizrilor corporale, n anii 2 i 3, circa 2/3 revine instalaiilor tehnice i mainilor, urmate de terenuri i construcii, restul imobilizrilor corporale avnd ponderi nensemnate. Activele circulante, au o pondere n scdere n cei trei ani ai orizontului de timp considerat, datorit ritmului mai sczut de cretere a acestora comparativ cu activele totale. n cadrul lor ponderea principal revine stocurilor (circa 60%), urmate de creane cu 31-34% i disponibiliti. Stocurile se mpart n proporii apropiate ntre materii prime i produse finite, producia neterminat fiind nesemnificativ. Creanele sunt formate preponderent din creane comerciale, aspect considerat normal pentru o firm industrial. Structura activelor circulante n anul 3 este prezentat n figura urmtoare:

37

6,0%

4,8%

St Cr Db

59,2%

Fig. 2: Structura activelor circulante n anul 3

Analiza structurii capitalurilor Analiza structurii capitalului pe forme de proprietate

Calculul ratelor de structur ale capitalurilor la SC ELPROM SA a fost realizat pe baza datelor din tabelul nr. 1, iar rezultatele sunt prezentate n tabelul nr. 3. Indicator 1. Rata autonomiei financiare globale (Kpr/Kt) 2. Rata autonomiei financiare la termen (Kpr/Kper) 3. Rata de ndatorare global (Dt/Kt) 4. Rata de ndatorare la termen (Dtml/Kper) 5. Rata de ndatorare la termen (Dtml/Kpr) Anul 1 85.68 98.74 14.32 1.26 1.27 Tabelul nr. 3. Anul 2 Anul 3 49.40 72.76 64.49 85.51 50.60 27.24 35.51 14.49 55.07 16.94

Rata autonomiei financiare, cu cele dou variante ale sale, prezint o evoluie similar. Astfel, rata autonomiei financiare globale nregistreaz n anul 1 un nivel de 85,68%, dup care a sczut la 49,4% n anul 2 crescnd din nou n anul 3 pn la 72,76%. Se observ c n fiecare dintre cei trei ani valorile sunt ridicate, firma avnd o bun autonomie financiar. Rata autonomiei financiare la termen nregistreaz n fiecare an niveluri ridicate peste limitele minime acceptabile, aspect apreciat favorabil. Rata de ndatorare global a crescut foarte mult n anul 2, pn la 50,6%, urmare a creterii datoriilor, scznd apoi n anul 3 la 27,24%, valori considerate fr riscuri deosebite.

100 80 60 40 20 0 Anul 1 Anul 2 Anul 3 Rig Rafg

Fig. 3: Structura capitalurilor dup forma de proprietate 38

Analiza structurii capitalului dup exigibilitate

Calculul acestor rate la SC ELPROM SA a fost realizat pe baza datelor din tabelul nr. 1, iar rezultatele sunt prezentate n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4. Indicator Anul 1 Anul 2 Anul 3 1. Rata stabilitii financiare (Kper/Kt) 86.77 76.60 85.09 2. Rata datoriilor pe termen scurt (Dts/Kt) 13.23 23.40 14.91 2.1. Rata datoriilor financiare (Dfc/Dts) 16.55 53.94 52.01 2.2. Rata datoriilor comerciale (Dcom/Dts) 55.47 31.48 31.26 2.3. Rata altor datorii nefinanciare (Ad/Dts) 27.98 14.58 16.73 3. Rata structurii finanrii (Dts/Kper) 12.72 14.07 8.41 Rata stabilitii financiare nregistreaz un nivel n scdere n anul 2 fa de anul 1. Scderea stabilitii financiare se datoreaz creterii datoriilor pe termen scurt ntr-un ritm superior creterii capitalurilor permanente. n anul 3, aceast rat crete, depind chiar i nivelul anului 1, pe seama creterii capitalului propriu prin majorarea capitalului social i capitalizarea profitului. Privit numai n dinamic, nivelul acestei rate nu ofer foarte multe informaii. Pentru o imagine mai exact nivelul su trebuie comparat i cu rata activelor imobilizate. Se constat c n anii 1 i 3 rata stabilitii financiare este superioar ratei activelor imobilizate, aspect considerat favorabil, semnificnd existena unor resurse permanente suficiente pentru finanarea imobilizrilor, dar i a unui fond de rulment pozitiv. n anul 2 firma a nregistrat un fond de rulment negativ, ns echilibrul financiar a fost restabilit rapid. Rata datoriilor pe termen scurt a nregistrat o evoluie opus evoluiei ratei stabilitii financiare. Astfel, nivelul su a crescut n anul 2 pe seama creterii puternice a datoriilor pe termen scurt n acest an, dup care a sczut n anul 3 datorit majorrii capitalului propriu. n structura datoriilor pe termen scurt, n anul 1 ponderea principal a revenit datoriilor comerciale (peste 50%), aspect apreciat favorabil, n timp ce n anii 2 i 3 proporia s-a schimbat n favoarea datoriilor financiare, pe seama creditelor pe termen scurt contractate de firm n aceti ani care au sporit costurile i riscurile financiare. Evoluia comparativ a ratei stabilitii financiare, respectiv a ratei activelor imobilizate este prezentat n figura urmtoare:
90 85 80 75 70 65 Anul 1 Anul 2 Anul 3 Rsf Rai

Fig. 4: Dinamica ratei stabilitii financiare i a ratei activelor imobilizate

Analiza capitalului investit

Pentru analiza capitalului investit (angajat) la SC ELPROM SA am folosit datele din bilanul financiar, iar rezultatele obinute sunt prezentate n tabelul nr. 5. 39

BAZA DE CALCUL Anul 1 Anul 2 Capital propriu 23835400 27013917 mprumuturi pe termen mediu i lung 0 14023686 Capital angajat permanent 23835400 41037603 Datorii financiare curente 609000 6903353 Capital mprumutat 609000 20927039 Capital angajat 24444400 47940956 RATELE CAPITALULUI ANGAJAT 1. Rata capitalului angajat 87.87 87.66 2. Rata datoriilor de exploatare 12.13 12.34 ANALIZA PE BAZA ELEMENTELOR DE PASIV 1. Stabilitatea capitalului angajat (Kap/Ka) 97.51 85.60 2. Exigibilitatea capitalului angajat (Dfc/Ka) 2.49 14.40 3. Autonomia capitalului angajat (Kpr/Ka) 97.51 56.35 4. ndatorarea global a capitalului angajat 2.49 43.65 5. ndatorarea la termen a capitalului angajat 0.00 29.25 ANALIZA PE BAZA ELEMENTELOR DE ACTIV 1. Ponderea activelor imobilizate 83.80 90.37 2. Ponderea NFR 15.16 10.47 3. Ponderea disponibilitilor bneti 2.28 0.94

Tabelul nr. 5. Anul 3 60511147 8361063 68872210 6450975 14812038 75323185 90.57 9.43 91.44 8.56 80.34 19.66 11.10 88.82 12.40 1.29

Capitalul angajat este n cretere, de la 24.444.400 lei n anul 1 la 75.323.185 lei n anul 3, att pe seama creterii capitalului propriu, ct i pe seama creterii capitalului mprumutat. De asemenea, a crescut i ponderea sa n capitalul total, rata capitalului angajat crescnd de la 87,87% n anul 1 la 90,57% n anul 3. Se observ o valoare ridicat a acestei rate, ceea ce nseamn c firma apeleaz la surse de finanare ce trebuie remunerate, finanarea prin datorii de exploatare fiind redus. n structura capitalului angajat, sursele permanente reprezentau 91,44% n anul 3, iar sursele proprii reprezentau 80,34% n acelai an, valori ridicate ce semnific riscuri sczute n privina asigurrii surselor de finanare. Cea mai mare parte a capitalului angajat (83,8% n anul 1, n cretere pn la 88,82% n anul 3) servete la finanarea activelor imobilizate, situaie apreciat ca fiind normal pentru o firm industrial, diferena pn la 100% fiind destinat finanrii necesarului de fond de rulment i asigurrii unui stoc de disponibiliti bneti.

Analiza lichiditii i solvabilitii ntreprinderii

Pentru SC ELPROM SA calculul ratelor de lichiditate i solvabilitate este prezentat n tabelul nr. 6. Tabelul nr. 6. INDICATORI Anul 1 Anul 2 Anul 3 1. Lichiditatea general 199.30 88.81 131.14 2. Lichiditatea curent 78.39 31.81 53.47 3. Lichiditatea imediat 15.14 3.52 7.85 4. Solvabilitatea general 698.37 197.61 367.11 5. Solvabilitatea patrimonial 85.68 49.40 72.76 Lichiditatea general nregistreaz, n anul 1, un nivel de peste 100% ns n scdere n ceilali ani. Astfel, n anul 2 aceasta scade pn la 88,81%, nivel ce implic riscuri mari de insolvabilitate pentru firm. n anul 3 situaia se redreseaz, lichiditatea general ajungnd pn la 131,14%, firma neavnd dificulti financiare n acest an. n privina lichiditii curente i a celei imediate, nivelul acestora este normal n 2003 i 2005, ceea ce nseamn c firma i poate onora fr probleme obligaiilor pe termen scurt ce i revin. 40

 Solvabilitatea general ia valori de peste 200%, dar n scdere (cu un minim n anul 2), n timp ce solvabilitatea patrimonial se situeaz peste limita minim acceptat. Nivelul ratei lichiditii generale i cel al ratei solvabilitii generale este reprezentat grafic n figura urmtoare:
800 700 600 500 400 300 200 100 0 Anul 1 Anul 2 Anul 3 Lg Sg

Fig. 5: Dinamica ratei lichiditii generale i a ratei solvabilitii generale

Analiza corelaiei dintre fondul de rulment, necesarul de fond de rulment i trezorerie

Pentru analiza fondului de rulment se utilizeaz valorile nominale ale acestuia, precum i ratele de analiz. Valorile calculate pentru aceti indicatori n cazul SC ELPROM SA sunt prezentate n tabelul nr. 7. Indicator Capital permanent Capital propriu Active imobilizate Fond de rulment - Fond de rulment propriu - Fond de rulment strin Finanarea imobilizrilor Finanarea imobilizrilor prin Kpr Acoperirea capitalurilor investite Ponderea FR n Kper Rata de finanare a AC Rata de finanare a stocurilor Rata de acoperire a NFR Rata de finanare a cifrei de afaceri Anul 1 24138800 23835400 20484700 3654100 3350700 303400 117.84 116.36 99.79 15.14 49.82 82.13 98.60 29.64 Anul 2 41891118 27013917 43323143 -1432025 -16309226 14877201 96.69 62.35 86.65 -3.42 -12.60 -19.63 -28.52 -8.79 Tabelul nr. 7. Anul 3 70761992 60511147 66900012 3861980 -6388865 10250845 105.77 90.45 92.82 5.46 23.74 40.09 41.35 17.00

Fondul de rulment este pozitiv n anul 1 i 3, n timp ce n anul 2 nivelul acestuia este negativ. Nivelul negativ nregistrat n anul 2 se apreciaz nefavorabil, ns s-a datorat realizrii unor investiii masive n acest an pentru care nu au existat surse de finanare pe termen lung. n anul 3 situaia s-a echilibrat, prin majorarea capitalului social i capitalizarea profitului obinut n acest an. n structura sa, fondul de rulment este format, n anul 1, din resurse proprii i mprumuturi pe termen mediu i lung, n timp ce n anii 2 i 3 fondul de rulment propriu este negativ, diferena fiind acoperit prin mprumuturi. Din analiza ratelor fondului de rulment, se observ c n anii 1 i 3 firma i finaneaz imobilizrile prin surse permanente, existnd o marj de securitate la nivelul anului 3 de 5,77%. Aceast 41

marj servete la finanarea unei pri din necesarul de fond de rulment, acoperirea capitalurilor investite fiind n anul 3 de 92,92%., aspect apreciat favorabil. n structura capitalului permanent, cea mai mare pondere a acestuia este destinat finanrii imobilizrilor, fondul de rulment deinnd o pondere de 5,46% n anul 3. Fondul de rulment pozitiv finaneaz, n anul 3, 23,74% din activele circulante, i 40,09% din stocuri, valori mai mici comparativ cu anul 1. Pentru anul 2, deoarece fondul de rulment a fost negativ, ratele de analiz ale acestuia au nregistrat valori negative, aspect apreciat nefavorabil, ns remediat n anul 3 prin creterea capitalului propriu. Analiza necesarului de fond de rulment la SC ELPROM SA se realizeaz pe baza datelor din tabelul nr. 8. Tabelul nr. 8. Indicator Anul 1 Anul 2 Anul 3 Stocuri 4449300 7295550 9633710 Creane 2327700 3619816 5658591 Datorii de exploatare pe termen scurt 3071000 5895052 5952533 Necesarul de fond de rulment 3706000 5020314 9339768 RATELE NFR * * * 1. Rata NFR 30.06 30.82 41.12 2. Rata de finanare a NFR prin T -1.40 -128.52 -58.65 Necesarul de fond de rulment este pozitiv n cei trei ani considerai, aspect normal pentru o firm industrial unde stocurile i creanele nu pot fi finanate prin datorii de exploatare. n plus, n fiecare an al orizontului de timp nivelul su a crescut, cretere justificat n cea mai mare parte prin creterea cifrei de afaceri. Totui cifra de afaceri a crescut ntr-un ritm ceva mai lent, astfel nct rata NFR a avut tendina de cretere, semnificnd ncetinirea vitezei sale de rotaie, aspect apreciat nefavorabil. Din punct de vedere financiar, necesarul de fond de rulment a fost acoperit parial prin fond de rulment pozitiv, n anii 1 i 3, iar diferena prin credite pe termen scurt. De remarcat, c n anul 2, creditele pe termen scurt au finanat i o parte din activele imobilizate, datorit investiiilor masive fcute n acest an, aspect apreciat ca fiind deosebit de riscant pentru firm. Nivelul trezoreriei nete pentru SC ELPROM SA este calculat n tabelul nr. 9. Indicator Disponibiliti bneti Datorii financiare curente Trezoreria net Anul 1 557100 609000 -51900 Anul 2 451014 6903353 -6452339 Tabelul nr. 9. Anul 3 973187 6450975 -5477788

Trezoreria net este negativ deoarece pentru finanarea activitii firma a apelat la credite bancare pe termen scurt. Putem totui aprecia c nivelul negativ al trezoreriei nete nu trebuie apreciat ca fiind foarte grav, deoarece aceste credite sunt utilizate eficient n activitatea de exploatare genernd un profit mai mare dect cheltuielile cu dobnda, acionnd astfel favorabil asupra rentabilitii activitii firmei. Totui, trebuie precizat c n anul 2 trezoreria negativ a finanat i o parte din investiiile efectuate datorit deficitului de resurse permanente, situaie riscant, care a fost remediat n anul urmtor prin majorarea capitalului social. Acest tip de echilibru se ntlnete destul de des ntr-o firm industrial, deoarece acestea apeleaz frecvent la credite bancare pentru finanarea ciclului de exploatare. O atenie sporit trebuie acordat nivelului creditelor bancare, care nu trebuie s depeasc anumite limite cnd nu mai pot fi suportate de firm. Dinamica fondului de rulment i a necesarului de fond de rulment n cei trei ani de analiz este prezentat n figura urmtoare:

42

12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 -2000000 -4000000 -6000000 -8000000

FR NFR T Anul 1 Anul 2 Anul 3

Fig. 6: Dinamica fondului de rulment, a necesarului de fond de rulment i a trezoreriei

Analiza gestiunii patrimoniului Analiza ratelor de gestiune a capitalurilor

Plecnd de la structura capitalurilor unei firme, prezentat n pasivul bilanului financiar, putem calcula ratele de gestiune (numrul de rotaii i / sau durata n zile a unei rotaii) pentru fiecare element al acestora. Cu ajutorul acestor rate este caracterizat eficiena utilizrii capitalurilor ntreprinderii. Nivelul ratelor de gestiune a capitalurilor, calculate pentru SC ELPROM SA este prezentat n tabelul nr. 10. Indicator Capital permanent Capital propriu Capital angajat Datorii totale Datorii pe termen mediu i lung Datorii pe termen scurt Furnizori Furnizori (fr TVA) Sold mediu furnizori (fr TVA) Cifra de afaceri Capacitatea de autofinanare Rata de rotaie a capitalului permanent Rata de rotaie a capitalului propriu Rata de rotaie a capitalului angajat Rata de rotaie a datoriilor totale Rata de rotaie a Dtml Rata de acoperire a riscurilor Rata de rotaie a Dts Rata de rotaie a furnizorilor Termenul de plat a furnizorilor (zile) Anul 1 24138800 23835400 24444400 3983400 303400 3680000 2041200 1715294 * 44993500 6102300 1.86 1.89 1.84 11.30 148.30 0.05 12.23 * * Anul 2 41891118 27013917 47940956 27675606 14877201 12798405 4029492 3386128 2550711 59462926 9169144 1.42 2.20 1.24 2.15 4.00 1.62 4.65 23.31 15.66 Tabelul nr. 10 Anul 3 70761992 60511147 75323185 22654353 10250845 12403508 3877915 3258752 3322440 82896267 15388039 1.17 1.37 1.10 3.66 8.09 0.67 6.68 24.95 14.63

Rata de rotaie a capitalului permanent este n scdere n cei trei ani considerai, ceea ce nseamn scderea eficienei utilizrii acestora, aspect apreciat nefavorabil. Aceasta s-a datorat creterii capitalului 43

permanent ntr-un ritm superior creterii cifrei de afaceri. Acelai lucru s-a ntmplat i n ceea ce privete capitalul propriu i capitalul angajat. Datoriile totale i cele pe termen mediu i lung i-au ncetinit rotaia, datorit creterii puternice a nivelului lor. Calculnd rata de acoperire a riscurilor, se constat c nivelul acesteia este sczut, n anul 3 datoriile pe termen lung putnd fi achitate n mai puin de un an pe seama capacitii de autofinanare. Pentru calculul termenului mediu de plat a furnizorilor s-a folosit soldul mediu al acestora, determinat ca o medie aritmetic a soldului de la nceputul anului i cel de la sfritul anului. Se observ c intervalul de plat al acestora a sczut de la 15,66 zile n anul 2 la 14,63 zile n anul 3, ceea ce nseamn c perioada pentru care firma a beneficiat de credite comerciale s-a redus.

Analiza ratelor de gestiune a activelor

Nivelul ratei de rotaie a activelor totale pentru SC ELPROM SA este prezentat n tabelul nr. 11. Tabelul nr. 11. Anul 2 Anul 3 54689523 83165500 63204237 90504015 1.16 1.09

Indicator Active totale Venituri totale Rata de rotaie a activelor totale

Anul 1 27818800 47463700 1.71

Numrul de rotaii ale activelor totale a sczut de la 1,71 rotaii n anul 1 la 1,09 rotaii n anul 3, semnificnd o reducere a eficienei utilizrii acestora. Ratele de rotaie ale activelor imobilizate calculate pentru SC ELPROM SA sunt prezentate n tabelul nr. 12. Tabelul nr. 12 Indicator Anul 2 Anul 3 Activele imobilizate 43323143 66900012 Imobilizri corporale (valori nete) 43061970 66682424 Imobilizri corporale (valori brute) 53438977 85139470 Cifra de afaceri 59462926 82896267 Amortizri cumulate 10349025 18429269 Amortizri anuale 3071866 8144830 Investiii n imobilizri corporale 25861732 31765316 Ieiri de imobilizri corporale 25888 64824 Rata de rotaie a activelor imobilizate 1.37 1.24 Rata de rotaie a imobilizrilor corporale 1.38 1.24 Rata de uzur a imobilizrilor corporale 0.1937 0.2165 Termenul de recuperare a valorii IC 17.40 10.45 Rata de modernizare a IC 0.4839 0.3731 Rata scoaterilor din funciune 0.0005 0.0008 Rata de rotaie a activelor imobilizate, respectiv a imobilizrilor corporale nregistreaz valori apropiate i n scdere, semnificnd o reducere a eficienei utilizrii acestora. n plus, nivelul acestor rate este sczut datorit ponderii ridicate a imobilizrilor n structura activelor totale. Rata de uzur a imobilizrilor corporale este n uoar cretere, de la 19,37% n anul 2 la 21,65% n anul 3, ns nivelul su este destul de sczut, semnificnd o bun stare de funcionare pentru imobilizrile firmei. Termenul de recuperare a valorii imobilizrilor corporale este n scdere, datorit aplicrii amortizrii accelerate la o parte din investiiile efectuate n anul 3. 44

Rata de modernizare a imobilizrilor corporale este ridicat, cu mult mai mare dect rata scoaterilor din funciune n ambii ani considerai, ceea ce nseamn c firma se extinde, investind n creterea potenialului tehnic. Nivelul ratelor de rotaie a activelor circulante pentru SC ELPROM SA este prezentat n tabelul nr. 13. Tabelul nr. 13 Indicator Anul 1 Anul 2 Anul 3 Active circulante 7334100 11366380 16265488 Soldul mediu al activelor circulante * 9350240 13815934 Stocuri 4449300 7295550 9633710 Soldul mediu al stocurilor * 5872425 8464630 Materii prime 2030400 4486222 4172463 Soldul mediu al materiilor prime * 3258311 4329343 Producie neterminat 13800 1154 0 Soldul mediu al produciei neterminate * 7477 577 Produse finite 2405100 2808174 5461247 Soldul mediu al produselor finite * 2606637 4134711 Creane totale 2327700 3619816 5658591 Sold mediu creane totale * 2973758 4639204 Creane clieni 2312800 3419768 4977185 Creane clieni (fr TVA) 1943529 2873755 4182508 Sold mediu creane clieni fr TVA * 2408642 3528132 Cifra de afaceri 44993500 59462926 82896267 Cheltuielile cu materiile prime i materialele 24449600 32007945 40681314 Producia fabricat exprimat n costuri * 52081582 76784818 Producia vndut exprimat n costuri 38631300 51678508 74131745 Numrul mediu de rotaii ale AC * 6.36 6.00 Durata medie n zile a unei rotaii * 57.39 60.83 Numrul mediu de rotaii al stocurilor * 10.13 9.79 Durata medie a unei rotaii a stocurilor * 36.05 37.27 Durata unei rotaii a materiilor prime * 20.00 19.06 Durata unei rotaii a produciei neterminate * 0.05 0.00 Durata unei rotaii a produselor finite * 16.00 18.21 Termenul mediu de ncasare a creanelor clieni * 14.78 15.53 Termenul mediu de ncasare a creanelor * 18.25 20.43 Ciclul de conversie al stocurilor * 36.05 37.27 Ciclul de conversie al creanelor-clieni * 14.78 15.53 Ciclul operaional * 50.83 52.81 Ciclul de pli * 15.66 14.63 Ciclul de conversie a numerarului * 35.17 38.18 Numrul mediu de rotaii ale activelor circulante a sczut, n timp ce durata medie a unei rotaii a crescut, semnificnd o ncetinire a vitezei de rotaie a acestora, ceea ce se apreciaz nefavorabil. Urmrind viteza de rotaie pe elemente ale activelor circulante se constat o ncetinire a rotaiei stocurilor, durata medie a unei rotaii a acestora crescnd de la 36,05 zile n anul 2 la 37,27 zile n anul 3. Se constat ns o accelarare a rotaiei stocurilor de materii prime de la 20 zile n anul 2 la 19,06 zile n anul 3, i o ncetinire a rotaiei stocurilor de produse finite, de la 16 zile n anul 2 la 18,21 zile n anul 3. Creanele comerciale sunt ncasate ceva mai greu dect n anul 2, termenul mediu de ncasare a acestora crescnd cu aproape o zi. 45

Creterea ciclului de conversie a stocurilor de la 36,05 zile n anul 2 la 37,27 zile n anul 3, i a ciclului de conversie al creanelor-clieni de la 14,78 zile n anul 2 la 15,53 zile n anul 3, a condus la o majorare a ciclului operaional cu 2 zile (de la 50,83 zile n anul 2 la 52,81 zile n anul 3), semnificnd o ncetinire a vitezei de rotaie a activelor circulante. n acelai timp ciclul de pli s-a redus, furnizorii fiind achitai, n medie, mai repede cu o zi. n aceste condiii ciclul de conversie a numerarului n anul 3 a fost de 38,18 zile, cu 3 zile mai mare dect cel nregistrat n anul 2. Creterea duratei ciclului de conversie a numerarului semnific o cretere a necesarului de finanare pentru activitatea de exploatare, ce trebuie acoperit fie prin fond de rulment, fie prin credite pe termen scurt, sporind astfel costurile financiare ale firmei. Structura circuitului activelor circulante, pe elementelor lor componente, este prezentat n figura urmtoare:

Cr; 14,78 Mp; 20 Mp Pn Pf Cr Pf; 16 Pn; 0,02

Cr; 15,53

Mp; 19,06

Mp Pn Pf Cr

Pn; 0 Pf; 18,21

Fig. 7: Structura circuitului activelor circulante n anii 2 i 3

2. ANALIZA CIFREI DE AFACERI

Cifra de afaceri (CA), exprim volumul total al afacerilor unei firme, evaluate n preurile pieei. Cuprinde totalitatea veniturilor din vnzarea mrfurilor i produselor, executarea lucrrilor i prestarea serviciilor ntr-o perioad de timp, precum i veniturile din subvenii de exploatare. n vederea analizei cifrei de afaceri, vom considera datele urmtoare pentru SC APOLO SA. Tabelul nr. 14 Produ-sele Cantitile vndute (buc.) Pre de vnzare (lei) An baz An curent An baz An curent A 10000 12000 3 4 B 4000 4600 4 4.5 C 1600 1600 6 5 D 1000 1160 5 6 E 400 300 7 7 TOTAL * * * * Pe baza acestor date se calculeaz nivelul i indicatorii dinamicii cifrei de afaceri, prezentai n tabelul urmtor: Tabelul nr. 15. An baz An curent Modificri Indicatori Absolute Procentuale Cifra de afaceri 63400 85760 22360 35,3 Indicele de cretere a preurilor 1,00 1,1 CA n preuri comparabile 63400 77964 14564 23,0

46

n perioada curent cifra de afaceri a crescut cu 22360 lei, respectiv cu 35,3%. Corectnd aceste date cu inflaia prin raportarea la indicele preurilor, creterea real a cifrei de afaceri este de numai 14564 lei (23,0%), ceea ce se apreciaz favorabil pentru firm. Pentru analiza structural a cifrei de afaceri am utilizat mrimile relative de structur, dar i coeficienii Gini-Struck i Herfindhal. Pentru determinarea acestor coeficieni la SC APOLO SA se folosesc datele din tabelul nr. 16. Tabelul nr. 16. CA0 = CA1 = Structura CA Produsele q0p0 q1p1 0 1 A 30000 48000 47,32 55,97 B 16000 20700 25,24 24,14 C 9600 8000 15,14 9,33 D 5000 6960 7,89 8,12 E 2800 2100 4,42 2,45 Total 63400 85760 100,00 100,00 Valorile coeficientului Gini-Struck i a coeficientului Herfindhal n cei doi ani considerai, pe baza acestor date, sunt: G0 = 0,385; G1 = 0,484; H0 = 0,319; H1 = 0,387; Se observ c n perioada curent valoarea celor doi coeficieni a crescut, ceea ce semnific o concentrare a activitii firmei spre produsele A i B, care mpreun dein n jur de 80% din totalul cifrei de afaceri. O imagine asupra structurii cifrei de afaceri pe produse se poate obine i prin reprezentarea grafic a acesteia.

An baza

An curent

A B C D E

Fig. 8: Structura cifrei de afaceri pe produse Analiza factorial a cifrei de afaceri are rolul de a identifica factorii de influen, de a stabilii nivelul i sensul influenelor lor, pentru ca n final s poat fi stabilite msuri de limitare a aciunii factorilor cu influen negativ, respectiv meninerea i amplificarea factorilor cu influen pozitiv. Factorii cu influen asupra cifrei de afaceri sunt multiplii, unii cu aciune direct, alii cu aciune indirect, unii interni, alii externi. Pentru aplicarea metodologiei de analiz la SC APOLO SA vom folosi datele din tabelul nr. 17.

47

Tabelul nr. 17. Indicatori An de baz An curent Indice % 1. Cifra de afaceri (CA) 63400 85760 135,27 2. Producia fabricat (Qf) 63117 87425 138,51 716 698 97,49 3. Numrul mediu de salariai ( Ns ) 4. Valoarea medie a mijloacelor fixe (Mf) 21544 23277 108,04 88,15 125,54 142,42 5. Productivitatea muncii ( Wa ) 6. nzestrarea tehnic a muncii (It) 30,09 33,35 110,83 7. Eficiena mijloacelor fixe (E) 2,93 3,76 128,33 8. Gradul de valorificare a produciei fabricate (Gv) 1,0045 0,9787 97,43
CA = CA 1 CA 0 = 85760 63400 = 22360 lei

Influenele factorilor le stabilim cu ajutorul metodei substituirilor n lan: 1. Influena numrului de salariai: Ns CA = ( Ns 1 Ns 0 ) Wa 0 Gv 0 =
= (698 716) 88,15 1,0045 = 1594 lei

2. Influena productivitii muncii: Wa CA = Ns 1 ( Wa 1 Wa 0 ) Gv 0 =

= 698 (125,54 88,15) 1,0045 = 26212 lei

din care: 2.1 Influena nzestrrii tehnice a muncii: It CA = Ns 1 ( It 1 It 0 ) E 0 Gv 0 =

= 698 (33,35 30,09) 2,93 1,0045 = 6694 lei 2.2 Influena eficienei utilizrii mijloacelor fixe: E CA = Ns 1 It 1 ( E 1 E 0 ) Gv 0 = = 698 33,35 (3,76 2,93) 1,0045 = 19518 lei

3. Influena gradului de valorificare a produciei fabricate: Gv CA = Ns 1 Wa 1 (Gv 1 Gv 0 ) = 698 125,54 (0,9787 1,0045) = 2258 lei . Creterea cifrei de afaceri s-a realizat prin creterea productivitii muncii anuale att ca urmare a creterii eficienei utilizrii mijloacelor fixe, ct i a nzestrrii tehnice a muncii. n acelai timp observm c a sczut uor numrul mediu de salariai ca i gradul de valorificare a produciei fabricate. Reducerea numrului de salariai nu se apreciaz neaprat ca fiind nefavorabil, mai ales c productivitatea muncii a crescut, n timp ce reducerea gradului de valorificare a condus la o uoar cretere a stocurilor de produse finite, dar care se ncadreaz n limite normale.

3. ANALIZA VALORII ADUGATE

Valoarea adugat este un indicator sintetic care exprim valoarea nou creat de activitatea productiv a ntreprinderilor ntr-o anumit perioad de timp. Pentru exemplificarea metodologiei de analiz a valorii adugate la SC APOLO SA vom folosi datele din tabelul nr. 18, preluate din Contul de Profit i Pierderi al societii.

48

Nr. crt. 1. 2. 3. 4.

Indicatori Producia exerciiului Cheltuieli materiale provenite de la teri Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu impozitele i taxele, din care: - impozite, taxe i vrsminte asimilate - asigurri i protecie social - impozitul pe profit Cheltuieli cu amortizarea Cheltuieli financiare Profitul net Alte elemente Valoarea adugat total

Tabelul nr. 18 An de baz An curent Modificri 69050 33445 14323 9625 830 6445 2350 1207 3350 7050 50 35605 87940 41913 17459 12583 1380 7856 3347 1222 5205 10043 -485 46027 18890 8468 3136 2958 550 1411 997 15 1855 2993 -535 10422

5. 6. 7. 8. 9.

Pentru analiza dinamicii valorii adugate se calculeaz modificrile absolute i procentuale intervenite n nivelul acesteia, cu relaiile: VA = VA1 - VA0 = 10422 lei;

VA% =

VA 100 = 29,27%; VA 0

n funcie de modificrile intervenite se pot face aprecieri cu privire la creterea sau scderea valorii adugate n perioada curent fa de perioada de baz ceea ce se va reflecta n mod pozitiv sau negativ asupra eficienei generale a activitii ntreprinderii. n cazul societii comerciale analizate se remarc o sporire a valorii adugate cu 10422 lei, respectiv cu 29,27% fa de perioada de baz pe seama creterii produciei exerciiului ntr-un ritm superior creterii cheltuielilor materiale. Analiza structural a valorii adugate are drept obiectiv urmrirea modului de repartizare a acesteia ntre participanii direci i indireci la activitatea economic a firmei. n acest scop se calculeaz ratele de remunerare a valorii adugate, respectiv a ponderii fiecrui element component n totalul acesteia. Pentru societatea comercial analizat aceste rate, ca i modificarea lor se prezint n tabelul nr. 19. Tabelul nr. 19. Nr. Rate (R) (%) R Rate de remunerare Crt. (%) An de An baz curent 1. Personal 40,23 37,93 -2,30 2. Stat 27,03 27,34 0,31 3. Capital tehnic 3,39 2,65 -0,74 4. Bnci 9,41 11,31 1,90 5. Acionari 19,80 21,82 2,02 O imagine mai exact asupra modului de repartizare a valorii adugate se obine prin reprezentarea grafic a acesteia:

49

19.8 40.23 9.41 3.39

21.82 Personal 37.93 Stat Capital tehnic 11.31 2.65 27.03 27.34
An curent

Banci Actionari

An baz

Fig. 9: Structura valorii adugate

n urma analizei structurale a valorii adugate rezult urmtoarele: - cheltuielile cu personalul au nregistrat o reducere a ponderii cu 2,3%. Aceast reducere s-a datorat creterii valorii adugate ntr-un ritm superior creterii cheltuielilor cu personalul, aspect apreciat favorabil, deoarece creeaz premisele majorrii profitului; - impozitele i taxele au nregistrat o uoar cretere a ponderii n valoarea adugat ceea ce semnific o accentuare a presiunii fiscale, apreciat nefavorabil; - amortizarea a crescut n sum absolut, ns ponderea sa n totalul valorii adugate a sczut cu 0,74%. - cheltuielile financiare au crescut ca pondere n valoarea adugat cu 1,9%, ceea ce poate semnifica creterea gradului de ndatorare al firmei, apreciat nefavorabil; - profitul net nregistreaz o cretere att n mrimea absolut, ct i ca pondere n valoarea adugat cu 2,02%, apreciat favorabil. Analiza factorial a valorii adugate are drept obiectiv identificarea factorilor care influeneaz evoluia acesteia, precum i cuantificarea influenei acestora. n acest scop pot fi folosite mai multe modele de analiz. Pentru exemplificarea metodologiei de analiz la SC APOLO SA vom folosi datele din tabelul nr. 20, preluate din Contul de Profit i Pierderi i Datele informative. Tabelul nr. 20. Indicatori An de baz An curent 1. Producia exerciiului (Qe) 69050 87940 2. Cheltuieli materiale (Cm) 33445 41913 3. Valoarea adugat (VA) 35605 46027 4. Timpul total lucrat n ore-om (T) 1217200 1221500 5. Nr. mediu de salariai (Ns) 716 698 6. Timpul mediu de lucru pe un salariat n ore (t) 1700 1750 7. Productivitatea medie orar (Wh) 0,0567 0,072 0,5156 0,5234 8. Valoarea adugat medie la un leu producie a exerciiului ( Va ) r 0,5122 9. Valoarea adugat medie recalculat la 1 leu producie ( Va )
VA = VA 1 VA 0 = 46027 35605 = 10422 lei

Valoarea adugat a crescut cu 10422 lei, cretere explicat, potrivit sistemului factorial prezentat, pe baza influenei urmtorilor factori: 50

1) Influena produciei exerciiului: Qe VA = (Qe1 Qe 0 ) Va 0 = (87940 69050) 0,5156 = 9740 lei din care, datorit modificrii: 1.1 Timpului total lucrat: T VA = (T1 T0 ) Wh 0 Va 0 =
= (1221500 1217200) 0,0567 0,5156 = 126 lei din care, datorit modificrii: 1.1.1. Numrului mediu de salariai: Ns VA = ( Ns 1 Ns 0 ) t 0 Wh 0 Va 0 = ; = (698 716) 1700 0,0567 0,5156 = 895 lei 1.1.2. Timpului mediu pe un salariat: tVA = Ns1 ( t 1 t 0 ) Wh 0 Va 0 = ; = 698 (1750 1700) 0,0567 0,5156 = 1021 lei 1.2 Productivitii medii orare: h W VA = T1 ( Wh 1 Wh 0 ) Va 0 = ; = 1221500 (0,072 0,0567) 0,5156 = 9614 lei

2) Influena valorii adugate medii la 1 leu producie a exerciiului: a V VA = Qe1 ( Va 1 Va 0 ) = 87940 (0,5234 0,5156) = 682 lei din care, datorit modificrii: 2.1 Structurii produciei exerciiului: r gi VA = Qe1 ( Va Va 0 ) = 87940 (0,5122 0,5156) = 299 lei ,

100 2.2 Valorii adugate la 1 leu producie pe produse:

r = unde: V a

gi

va 0

va VA = Qe1 ( Va 1 V a ) = 87940 (0,5234 0,5122) = 981 lei . Din analiza efectuat rezult c ambii factori de influen direci au avut influen favorabil asupra creterii valorii adugate. Astfel producia exerciiului, care reprezint factorul extensiv, a contribuit la creterea valorii adugate cu 9740 lei, adic cu 93,46%, n timp ce valoarea adugat ce revine la 1 leu producie a exerciiului, ca factor intensiv, a avut o contribuie de numai 682 lei (6,54%). Creterea produciei exerciiului s-a datorat n primul rnd creterii productivitii orare a muncii, care reflect aspectul calitativ al folosirii forei de munc, dar i unei uoare creteri a timpului total lucrat de salariai. Timpul total lucrat a crescut exclusiv pe seama creterii timpului mediu ce revine pe un salariat (cu 50 de ore), ceea ce a condus la un spor de valoare adugat cu 1021 lei, n condiiile n care numrul mediu de salariai s-a redus. Reducerea numrului de salariai poate fi justificat de restructurarea activitii firmei, sau de achiziionarea unor mijloace fixe mai performante, a cror utilizare necesit mai puin personal. Cel de-al doilea factor direct, valoarea adugat medie la 1 leu producie a exerciiului a contribuit la creterea valorii adugate. n ceea ce privete influena modificrii structurii produciei aceasta se apreciaz ca fiind justificat n msura n care ea rspunde cerinelor pieei de desfacere. n urma analizei efectuate rezult c pentru creterea valorii adugate se poate aciona pe urmtoarele direcii: - creterea productivitii orare a muncii, ca urmare a mbuntirii calificrii forei de munc; - o mai bun utilizare a timpului de lucru al muncitorilor prin eliminarea pierderilor de timp, mai ales a celor nejustificate;

51

4. MODELUL ABC PARETO

Unul dintre cele mai importante metode de analiz economicofinanciar este Metoda ABC Pareto, cunoscut i sub numele de analiza 80 -20. Aplicarea acestei metode ine seama de faptul c n studiul unui fenomen nu trebuie s se acorde aceeai importan tuturor componentelor sale. n urma unor studii statistice s-a observat c la analiza cifrei de afaceri, a stocurilor, a costurilor, a clienilor, furnizorilor etc. existent anumite regulariti n privina distribuiei cauzelor i efectelor. Mai precis, dup cum i spune i numele, metoda ABC evideniaz existena a trei zone A, B, C definite astfel: 15% din cauze produc 60% din efecte (zona A) 30% din cauze produc 30% din efecte (zona B) 55% din cauze produc 10% din efecte (zona C) Cauzele sunt n cazul acestei analize numrul de produse, de clieni de furnizori etc. iar efectele volumul vnzrilor, cifra de afaceri, defectele, stocurile etc. Analiza ABC este un instrument simplu dar eficient folosit n fundamentarea politicii comerciale a firmei i n analiza performanelor economico financiare ale firmei. Figura 10 prezint modul de construcie al curbei ABC. Dup cum reiese din figur ntr-o prim etap se ordoneaz efectele n ordine descresctoare (vnzrile de exemplu) . n a doua faz are loc calculul vnzrilor cumulative (absolute i relative) iar n faza a treia se construiete curba practic ABC.

Figura 10. Curba ABC

Rezult deci dou situaii posibile. n prima dintre ele curba rezultat n practic se regsete deasupra curbei teoretice. n a doua curba rezultat n practic se regsete sub cea teoretic. Fiecare situaie are avantaje dezavantaje. Ideal este ca cele dou curbe s se suprapun. n primul caz un numr foarte mic de efecte produc un numr foarte mare de rezultate. n cazul n care analiza se refer la vnzrile firmei pe clieni, o astfel de situaie are ca avantaje costuri logistice (de distribuie) mici iar dezavantajele se refer la riscurile mari cu care se confrunt firma (pierderea unui client va avea efecte majore asupra firmei). n al doilea caz lucrurile stau invers - costurile logistice sunt mari i riscurile sunt mici. Rezult deci c optimizarea presupune realizarea unui echilibru ntre avantaje i dezavantaje, ceea ce presupune ca cele dou curbe s coincid. Se vor lua deci msuri pentru n aceste sens, n funcie de situaie.
Analiza vnz rilor pe clien i folosind metoda ABC

S considerm un exemplu de folosire a metodei ABC pentru analiza vnzrilor pe clieni. S presupunem urmtoarea situaie a vnzrilor firmei (tabelul nr. 21):

52

Client 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 TOTAL

Tabelul nr. 21 Analiza vnzrilor pe clieni prin metoda ABC Vnzri Clienti Vnzri Client Vnzri cumulative cumulativi ( ) (RON)() (RON) abs. % % 5600 7 27000 27000 0.210 0.03 2100 21 26000 53000 0.413 0.07 5500 11 24370 77370 0.603 0.10 12500 4 12500 89870 0.701 0.13 1200 8 7100 96970 0.756 0.17 800 3 5500 102470 0.799 0.20 27000 1 5600 108070 0.842 0.23 7100 19 4600 112670 0.878 0.27 2340 9 2340 115010 0.897 0.30 800 2 2100 117110 0.913 0.33 24370 5 1200 118310 0.922 0.37 560 14 980 119290 0.930 0.40 470 26 805 120095 0.936 0.43 980 10 800 120895 0.942 0.47 750 6 800 121695 0.949 0.50 340 25 790 122485 0.955 0.53 270 15 750 123235 0.961 0.57 160 22 590 123825 0.965 0.60 4600 12 560 124385 0.970 0.63 500 28 520 124905 0.974 0.67 26000 20 500 125405 0.978 0.70 590 13 470 125875 0.981 0.73 280 24 450 126325 0.985 0.77 450 30 410 126735 0.988 0.80 790 16 340 127075 0.991 0.83 805 23 280 127355 0.993 0.87 240 17 270 127625 0.995 0.90 520 29 250 127875 0.997 0.93 250 27 240 128115 0.999 0.97 410 18 160 128275 1.000 1.00 128275 128275 256550

Observm c n acest caz 10 % din clieni dau 60% din CA. Ne aflm deci n situaia n care curba real se afl deasupra celei teoretice (n cazul curbei teoretice 15% din clieni dau 60% din CA). Firma dispune deci de un numr mic de clieni foarte puternici. Curba real ABC este reprezentat n figura 11.

53

CA cumulativ (%)

% Clieni (cumulativ) Fig. 11: Curba real ABC

Avantajele acestei situaii sunt date de costurile mici pe care le are firma cu distribuia. Pe de alt parte riscurile sunt foarte mari. n cazul n care firma pierde unul dintre clienii foarte puternici (din zona A) va pierde o bun parte a vnzrilor. n mod ideal prin urmare firma trebuie s adopte acele msuri comerciale care s permit dezvoltarea clienilor din zona a doua (zona B), fr ns a pereclita relaia pe care o are cu cei din zona A. Desigur c aceast analiz trebuie s in seama i de ali factori. Poziia firmie pe pia, concurena existent sau imaginea de care se bucur firma sunt elemente ce trebuie avute n vedere. Astfel pentru o firm cu o poziie foarte solid pe pia riscurile sunt practic inexistente. Firma va dispune mereu de o pia pentru desfacerea propriilor produse n condiiile unor costuri de distribuie mici. O astfel de firm poate de exemplu distribui marfa dintr-un singur depozit central, minimiznd costurile de distribuie pe care le are. Pe de alt parte o firm care nu dispune de o poziie puternic pe pia poate fi obligat la nceput s foloseasc o ditribuie extensiv, ceea ce va crete costurile de distribuie ale firmei. Toate aceste considerente trebuie avute n vedere. Analiza ABC ofer o imagine de ansamblu asupra riscurilor i beneficiilor unei anuite politici comerciale de exemplu, dar infromaiile oferite de acest analiz trebuie coroborate cu informaiile oferite de analiza de marketing i bineneles cea financiar - contabil.

5. ANALIZA EXCEDENTULUI BRUT DIN EXPLOATARE

Rezultatul (excedentul sau deficitul) brut din exploatare (EBE) exprim rezultatul economic brut ce se obine din activitatea de exploatare a ntreprinderii. Pentru exemplificarea metodologiei de analiz la SC ELPROM SA vom folosi datele din tabelul nr. 22.

54

INDICATORI

Valoarea adugat Subvenii de exploatare Cheltuieli salariale Impozite i taxe Excedentul brut de exploatare Amortismente Rata amortizrii Cheltuieli financiare Rata cheltuielilor financiare Dividende Rata dividendelor Autofinanarea Rata autofinanrii Producia exerciiului Rata marjei brute a exploatrii Rata capacitii de dezvoltare Rata crerii de bogie de ctre salariai

Anul 1 16.569.200 0 6.235.500 2.366.800 7.966.900 1.467.400 18,42% 262.500 3,29% 0 0 6.102.300 76,59% 46.646.600 17,08% 48,08% 127,77%

Tabelul nr. 22 Anul 2 Anul 3 21.651.956 32.238.504 0 0 7.550.582 11.822.994 2.697.560 3.954.656 11.403.814 16.460.854 3.107.387 8.156.429 27,25% 49,55% 989.126 1.743.934 8,67% 10,59% 0 0 0 0 9.169.144 15.388.039 80,41% 93,49% 61.370.657 87.044.463 18,58% 18,91% 52,67% 51,06% 151,03% 139,23%

Excedentul brut de exploatare ia valoarea de 7,9 mil. lei n anul 1, crescnd la 11,4 mil. lei n anul 2 i 16,4 mil. lei n anul 3. Ritmurile de cretere sunt destul de ridicate, de 43,14% n anul 2 i 44,35% n anul 3. Aceste creteri relative destul de pronunate (att n anul 2, ct i n anul 3 le depesc pe cele ale produciei exerciiului i ale cifrei de afaceri) se datoreaz cheltuielilor ridicate cu amortismentele din ultimii doi ani, generate de investiiile efectuate n active imobilizate. Amortismentele nu reprezint cheltuieli monetare (pltibile) i nu se scad din veniturile monetare, ceea ce justific modificrile procentuale mai ridicate. Rata amortizrii nregistreaz niveluri mai reduse n primii doi ani, respectiv de 18,42% n anul 1 i 27,25% n anul 2, crescnd foarte mult, pn la nivelul de 49,55%, n anul 3, ceea ce semnific faptul c jumtate din nivelul rezultatului brut de exploatare se consum pentru acoperirea amortismentelor. Mrimea acestei rate este foarte ridicat n ultimul an, avnd n vedere c excedentul brut de exploatare trebuie s acopere i cheltuielile cu dobnzile, impozitul pe profit, remunerarea acionarilor. Creterea ratei este datorat investiiilor masive fcute de ctre firm n anul 2 i anul 3 (aproximativ 23 de milioane lei numai n imobilizri corporale n fiecare an), ceea ce justific evoluia amortismentelor i a ratei acestora fa de excedentul brut de exploatare. Firma ar trebui, ns, s nregistreze o reducere a acestei rate n perioada urmtoare, prin creterea volumului de activitate (producia exerciiului, cifra de afaceri, valoarea adugat) i a excedentului brut de exploatare, n caz contrar, investiiile efectuate avnd o eficien sczut. Rata cheltuielilor financiare are o valoare mic n primul an, de numai 3,29%, deoarece firma nu are credite bancare foarte mari (609.000 lei sold la finalul anului), n timp ce cheltuielile financiare sunt de 262.500 lei. n anul 2, firma ia credite bancare pentru a-i finana investiiile (soldul acestora este de aproape 21 milioane lei, dintre care cele mai multe sunt pe termen lung), ceea ce majoreaz i cheltuielile financiare, acestea fiind de 989.126 lei. Cheltuielile financiare au crescut cu un procent mai mare dect excedentul brut de exploatare, ajungnd s reprezinte 8,67% din acesta. n anul 3, dei soldul creditelor bancare scade la final an, cheltuielile financiare cresc pn la 1,7 mil. lei, ceea ce reprezint 10,59% din rezultatul brut de exploatare. Dei nivelurile acestei rate financiare sunt sensibil mai mari n anul 2 i anul 3, cheltuielile financiare sunt suportate fr probleme din creterea excedentului brut, ceea ce se apreciaz favorabil. n perioada analizat firma nu a distribuit dividende, astfel c rata dividendelor ia valoarea 0, profitul realizat de firm fiind capitalizat i utilizat pentru finanarea investiiilor. 55

Rata autofinanrii exprim procentul din rezultatul brut de exploatare rmas disponibil pentru autofinanare (pentru investiii i rambursri de mprumuturi). Nivelul su crete n anul 2 fa de anul 1, de la 76,59% la 80,41%, respectiv la 93,49% n anul 3. Rata marjei brute a exploatrii arat profitabilitatea activitii operaionale a ntreprinderii, crescnd de la 17,08% n anul 1 la 18,91% n anul 3. Dei sporul nu este foarte mare, se apreciaz favorabil faptul c o parte mai mare din producia realizat rmne la dispoziia firmei pentru a-i finana dezvoltarea. Rata crerii de bogie de ctre salariai are valori cuprinse ntre 127% i 151%, reflectnd excedentul brut de exploatare care revine la 100 lei salarii pltite. Este o rat de eficien a utilizrii resurselor umane, evoluia sa reflectnd modificrile aprute n corelaia productivitatea muncii-salariul mediu pltit.

6. ANALIZA PRAGULUI DE RENTABILITATE. STUDIU DE CAZ: BROWN MARINE COMPANY (A)

n analiza rentabilitii un loc aparte l ocup analiza pragului de rentabilitate (subcapitolul 5.4: Analiza rentabilitii pe produse i pe baza pragului de rentabilitate). Pragul de rentabilitate, numit i punct critic sau punct de echilibru, reprezint tocmai acel volum al activitii ce urmeaz a fi realizat de ctre o firm n vederea obinerii unor venituri care s permit acoperirea integral a cheltuielilor efectuate, dar fr a se obine profit. Nivelul su poate fi determinat prin metoda algebric sau sub form grafic. Prin metoda algebric, pragul de rentabilitate este raportul ntre costurile fixe totale i diferena ntre pre i costurile variabile unitare. Relaia rezult imediat din definiie, punnd condiia ca veniturile s fie egale cu costurile. Vom prezenta n continuare o analiz a pragului de rentabilitate, folosind n acest scop un studiu de caz de referin n colile de Business (Brown Marine Supply Company A). Studiu de caz n 1965 Nathaniel Bown, un agent de vnzri cu o bogat experien n comercializarea ambarcaiunilor uoare, a decis s demareze propria afacere n domeniu. Capitalul iniial necesar demarrii afacerii provenea din economii personale i o mic motenire de familie. Fondurile provenind din aceste surse s-au ridicat la 160000 USD. Lipsit de experien administrativ, D-ul Brown a decis s apeleze la un consultant financiar contabil pentru rezolvarea problemelor procedurale cu care se confrunta n demararea noii afaceri. Astfel, discuiile cu consultantul s-au focalizat la nceput pe soluiile necesare adresrii problemelor administrative cu care se va confrunta noua afacere. Nu n ultimul rnd discuiile au urmrit identificarea tipurilor de nregistrri financiar contabile necesare noii afaceri. Consultantul a subliniat necesitatea utilizrii unor nregistrri tradiionale precum Balana i Contul de Profit i Pierdere. S-a subliniat ns c aceste tipuri de nregistrri istorice furnizeaz o imagine a situaiei firmei la sfritul perioadei considerate, ceea ce nu este ns util n rezolvarea problemelor operaionale cu care se confrunt firma. Pentru adresarea acestor probleme este util o analiz a pragului de rentabilitate. O astfel de analiz permite determinarea acelui volum de vnzri care acoper costurile nregistrate. Pentru ca activitatea s fie profitabil, volumul de vnzri trebuie s depeasc prin urmare un punct critic dat de pragul de rentabilitate. O analiz a pragului de rentabilitatea presupune o prognoz a veniturilor i cheltuielilor realizate. Estimarea costurilor fixe nu a ridicat nici o dificultate. Astfel, costurile cu nchirierea spaiului necesar s-au ridicat la 27000 USD anual. Salarul d-ului Brown a fost estimat la 12000 USD pe an. Costurile cu utilitile la 1800 USD iar cu deprecierea la 3600 USD pe an. Prin urmare costurile fixe totale au fost estimate la 44400 USD pe an. Tabelul nr. 23 Costuri fixe anuale
Costuri fixe pe categorii chirie Cheltuieli salariale utiliti depreciere Total USD 27000 12000 1800 3600 44400

56

Estimarea costurilor variabile s-a dovedit ns mai dificil. n analiza tradiional a pragului de rentabilitate se determin o valoare a costurilor variabile unitareiimplicit numrul produselor vndute. n cazul afacerii d-ului Brown determinarea unei singure valori a costurilor variabile unitare s-a dovedit imposibil din moment ce oferta comercial era compus din brci cu o lungime cuprins ntre 11 i 24 de picioare (FT) avnd un pre cuprins ntre 300 i 8000 USD. Deoarece nixul de vnzri era relativ constant, s-a decis c n analiza pragului de rentabilitate s se foloseasc veniturile i costurile totale (nemaifiind deci nevoie de o estimare a costurilor variabile unitare i a numrului de uniti vndute). Analiza s-a bazat mai departe pe existena unui raport fix al costurilor bunurilor vndute i vnzri (75%) precum i al costurilor administrative i vnzri (12%). Rezult deci c raportul ntre costurile variabile totale i vnzri este de asemenea fix (87%). n sfrit, analiza pragului de rentabilitate const n determinarea acelui punct critic pentru care vnzrile sunt egale cu costurile. Am vzut c n cazul de fa vor fi considerate vnzrile din sezon (pe lunile martie octombrie). Costurile fixe sunt de 44400 USD dup cum rezult din tabelul 3.3. Rezult deci costuri fixe lunare de 44400/8 = 5550 USD. Dei aceast valoare corespunde unei medii pe cele opt luni ale sezonului, ele acoper integral costurile fixe pe ntregul an ( dup cum i veniturile din sezon acoper integral veniturile pe ntregul an orice venit din extra-sezon fiind considerat un bonus). Condiia ca veniturile totale s fie egale cu costurile totale este prin urmare: 5500 USD + X*0.87 = X ; X= 42692,3 USD. Grafic soluia este dat n figura 12:

Figura 12 Analiza grafic a pragului de rentabilitate

Figura 12 arat c vnzrile totale i costurile totale sunt egale la 42693.2 USD pe lun. Cu alte cuvinte pentru a fi profitabil afacerea trebuie s produc vnzri n sezon de cel puin 42693.2 USD pe lun. Vnzrile ce depesc aceast sum rezult n profit iar vnzrile sub aceast sum rezult n pierdere. Analiza grafic relev de asemenea c profitulfirmei devine tot mai mare pe msur ce vnzrile cresc peste pragul de rentabilitate de 42692 USD pe lun (n sezon). De exemplu pentru vnzri de 50000 USD profitul rezultat va fi de 950 USD. O cretere de 10 % a vnzrilor (la 55000 USD) va rezulta ntrun profit de 1600 USD. Rezult deci c o cretere a vnzrilor de 10 % rezult ntr-o cretere a profitului de 70%. 57

CAPITOLUL 4. DECIZIILE FINANCIARE ALE FIRMEI - SUPORT N PREGTIREA MANAGERILOR

Decizia financiar este, prin excelen, actul fundamental al conducerii. Aceasta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie fundamentat tiinific; s fie adoptat la nivelul ierarhic corespunztor; s fie coordonat cu celelalte decizii; s fie adoptat n timp util; s fie formulat precis, clar i concis. Dup orizontul de timp la care se refer, deciziile financiare pot fi grupate n: decizii strategice; decizii tactice. Deciziile financiare strategice vizeaz un orizont de timp mai ndeprtat i sunt cele care prefigureaz cadrul n care urmeaz s se desfoare activitatea firmei. Ele urmresc ntrirea poziiei firmei pe pia i dezvoltarea acesteia. n mod concret, deciziile financiare strategice vizeaz volumul investiiilor care se vor realiza, creterea randamentului activelor, accelerearea vitezei de rotaie a activelor circulante, politica de preuri a firmei etc. Deciziile financiare tactice sunt decizii de corecie, prin care se urmrete ajustarea influenelor conjucturale, pentru a se urma strategia fixat. n mod evident, ele sunt adoptate n cursul perioadei, n funcie de condiiile noi care apar n procesul aprovizionrii, de producie sau de desfacere. Dup natura lor, deciziile financiare se grupeaz n: decizia de investiii; decizia de finanare; decizia de dividend. Decizia de investiii este decizia de cheltuire a capitalului care conduce la achiziionarea sau construirea unui activ n vederea obinerii de cash flow-uri viitoare. Investiiile cresc valoarea firmei i de aceea decizia care st la baza lor este o decizie strategic. Investiia se opune, aadar, consumului care implic o scdere a bogiei, o pierdere de valoare. De altfel, o sporire a valorii firmei denot c investiia este rentabil i c rentabilitatea investiiei este superioar costului su de finanare. Decizia de finanare vizeaz modul de finanare a activului firmei, respectiv sursele de procurare a capitalurilor necesare. n fond, decizia de finanare are n vedere: alegerea structurii financiare, respectiv mprirea resurselor financiare ale firmei ntre capitaluri proprii i datorii; alegerea ntre finanarea intern, respectiv autofinanare i cea extern, din capitaluri provenite de la acionari sau creditori financiari; decizia de dividend, respectiv opiunea pentru reinvestirea profitului net sau distribuirea sa; Decizia de dividend, strns legat de decizia de finanare, vizeaz opiunea conducerii firmei n ceea ce privete reinvestirea parial sau total a profitului net sau distribuirea parial ori total a acestuia sub form de dividende. Dei contradictorii, ambele destinaii ale profitului net sunt benefice pentru acionariat dat fiind faptul c prima finaneaz dezvoltarea firmei iar, cea de-a doua remunereaz capitalul. n domeniul finanelor firmei, prima i cea mai important (prin implicaiile ei) este decizia de investiii. Cum piaa financiar nu este perfect, decizia de investiii trebuie fundamentat mpreun cu decizia de finanare. Alegerea ntre sursele proprii i /sau mprumutate de capital este, la rndul ei, dependent de decizia de dividend.1 Deciziile financiare la nivel microeconomic i modul lor de ntreptrundere pot fi reprezentate sub forma unui circuit financiar2, aa cum reiese din fig.1.

I. Stancu, Finane, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag.549 N. Sichigea, M. Drcea, D. Berceanu .a., Gestiunea financiar a ntreprinderii - manual universitar, Editura Universitaria, Craiova, 2001, pag.24
2

58

DECIZIA DE INVESTIII
ACTIVE IMOBILIZATE Operaiuni de investiii ACTIV NET DE EXPLOATARE Operaiuni de exploatare
2a.Investiii 2b.Dezinvestire CENTRU DE DECIZII FINANCIARE Manageri 1.Finanare

DECIZIA DE FINANARE
CAPITALURI PROPRII Acionari

4a.Autofinan\are

3.Flux de lichiditi de exploatare

DATORII FINANCIARE Creditori financiari

PORTOFOLIU DE ACTIVE

4b. Fluxuri de repartiie: dobnzi; rambursri; dividende

STRUCTURA FINANCIAR

Not: Activul net de exploatare este reprezentat de activele circulante mai puin datoriile de exploatare.
Fig.1. Modelul circuitului financiar

Circuitul financiar pune n eviden fluxurile de lichiditi ca rezultant a diverselor decizii financiare. ntr-o prim faz (1), cei care dispun de lichiditi acord firmei capitalul necesar realizrii operaiunilor de investiii. Capitalul se constituie prin confruntarea pe piaa financiar a cererii de capital cu oferta deintorilor de disponibiliti (acionari, bnci, investitori individuali). n acest sens, firma emite titluri financiare care sunt fie titluri de proprietate (aciuni), fie titluri de crean. Operaiunile de colectare a capitalurilor constituie operaiuni de finanare, finanarea fiind, n acest caz, de origine extern. n a doua faz (2a), managerii decid investirea capitalului n active imobilizate. n acest caz, vorbim de un flux determinat de operaiunile de investiii. Firma poate, ulterior, s cedeze diferite active imobilizate, primind n contrapartid un flux de lichiditi, reprezentat de acest flux de dezinvestire (2b). Investiia n active industriale i comerciale este efectuat n ideea realizrii pe viitor a unor fluxuri de lichiditi (3) ce provin din operaiunile de exploatare (aprovizionare, producie, desfacere) care implic achiziia sau crearea de active de exploatare (stocuri de active circulante, creane etc.). Aceste active sunt finanate parial pe baz de credit comercial furnizori. Fluxurile de lichiditi rezultate din operaiunile de exploatare sunt, apoi, completate cu fluxurile determinate de activele financiare (titluri de participare, titluri de plasament) i de operaiunile de dezinvestire. Toate acestea, diminuate cu eventualele prelevri fiscale sunt utilizate fie pentru autofinanare (4a), fie pentru a se achita obligaiile fa de aportatorii de capital: remunerarea sub form de dobnd a creditelor; rambursarea acestora; plata dividendelor ctre acionari sau asociai (4b). Aadar, pe o pia limitat, asimetric i oneroas ntre decizia de investiii i cea de finanare exist o intercondiionare n sensul c opiunea pentru investiii determin nivelul capitalurilor de finanare i necesitatea gsirii surselor de acoperire, dar i nivelul surselor de finanare este hotrtor n adoptarea deciziei de investiii. O gestiune financiar optim presupune o corelare a duratei de exigibilitate a sursei cu durata de existen a activului procurat cu aceasta, pentru a nu determina goluri de surse. Fundamentarea deciziei financiare implic existena unui sistem informaional care s furnizeze date asupra tuturor factorilor ce influeneaz activitatea economic i financiar. Sistemul informaional permite cunoaterea realitilor economice, stabilirea soluiilor posibile i alegerea soluiei adecvate, optime care s asigure buna executare a programului economic i a bugetului. Prin urmare, managerul financiar trebuie s fie un component cheie al echipei de conducere care se implic, n mod constructiv, n ntreaga strategie a firmei. 59

Sarcinile managerului financiar, n etapa actual, includ: investirea n active i produse noi; determinarea celei mai bune combinaii ntre finanarea din capitaluri proprii i capitaluri mprumutate n corelaie cu evaluarea ntregii firme; repartizarea optim a profitului net al activitii firmei astfel nct s se asigure concilierea tuturor intereselor participanilor la viaa acesteia. Investirea capitalurilor n active determin dimensiunea firmei, profiturile sale operaionale, riscul afacerii i lichiditatea sa. Obinerea celei mai bune combinaii de finanare determin cash flow-urile viitoare, riscul financiar i are impact asupra valorii firmei. De asemenea, o repartizare optim a profitului net creeaz att premisele dezvoltrii ulterioare a firmei ct i structurarea unui acionariat stabil. Ideea de baz este de a achiziiona active i, deci, de a investi atunci cnd cash flow-urile ateptate actualizate depesc investiia i de a finana cu acele instrumente care sunt cele mai avantajoase, precum i realizarea unui optim al distribuirii de profit net pentru autofinanare i dividende. DECIZIA DE INVESTIII A FIRMEI

n funcie de aspectele de natur economic, financiar sau contabil, la nivel microeconomic, noiunii de investiie i se pot atribui mai multe sensuri. Astfel, din punct de vedere economic, investiia este crearea unui capital fix, durabil, deci acumularea de active fizice de producie i comercializare; este vorba de acumulare de capital. Din punct de vedere financiar, investiia este decizia de imobilizare a capitalului, de angajare a unei cheltuieli n prezent, adic de renunare la o sum de bani, actual i cert n sperana obinerii unor venituri viitoare superioare sumei actuale, dar probabile; este vorba de investire. Aceasta este i cea mai general definiie care este dat acestei noiuni. Teoria financiar urmrete s pun la dispoziia practicii criteriile care stau la baza opiunii pentru investire. Din punct de vedere contabil, investiia este asimilat noiunii de imobilizri necorporale, corporale sau financiare; este vorba de imobilizri, obiectul sau suportul deciziei de investiii. Tipologia investiiilor se face dup mai multe criterii fiecare dintre ele prezentnd o importan deosebit prin prisma mesajului informaional pe care l transmite precum i a stabilirii unor modaliti de eficientizare a portofoliului de proiecte de investiii n active reale i de optimizare a portofoliului de investiii financiare (de titluri financiare). Activitatea de investiii n cadrul unei firme are la baz strategia de dezvoltare economic stabilit la nivelul acesteia i se desfoar pe baz de programe investiionale sau proiecte. Programele de investiii, indiferent de nivelul la care sunt elaborate n cadrul unei firme, se detaliaz n scopul implementrii lor n mai multe proiecte investiionale. Proiectul de investiii este definit ca un plan complet i autonom de aciune ce implic realizarea unei investiii i exploatarea acesteia de-a lungul duratei sale de via. O firm poate fi privit ca un portofoliu de proiecte investiionale ntre care pot exista sau nu relaii de intercondiionare. Eficacitatea unui proiect de investiii este apreciat corect dac sunt evaluate just cash flow-urile determinate de acesta: fluxurile de ieire de trezorerie (out flow-uri); fluxurile de intrare de trezorerie (in flow-uri); economii de pli datorate modului de aciune a fiscalitii firmei. La rndul lor, acestea se estimeaz: n faza iniial (de realizare a proiectului); n perioada exploatrii investiiei; la finele exploatrii.
Cash flow-urile n faza iniial n aceast etap se determin suma de investit (valoarea investiiei) care ia n considerare costurile directe i indirecte legate de proiectul de investiii, precum i incidena fiscal asupra unor sume

60

realizate din operaii de dezinvestire cerute de realizarea proiectului. Astfel, pentru un proiect de investiii dat, suma de investit se compune din urmtoarele fluxuri de ieire de trezorerie: preul utilajelor i materialelor de construcii achiziionate, sau costul lor n cazul obinerii acestora n firm; cheltuieli de transport, montaj i punere n funciune a utilajelor; cheltuieli determinate de realizarea proiectului: cheltuieli de cercetare, formare a personalului; nevoia de fond de rulment suplimentar, determinat de creterea capacitii de producie ca urmare a realizrii proiectului (creterea stocurilor, creanelor etc.); costul de oportunitate, adic veniturile pe care le-ar fi realizat firma dac investea sub alt form capitalurile necesare proiectului; diferena dintre suma ncasat i valoarea contabil net a activelor a cror vnzare sau casare este impus de realizarea proiectului; dac diferena este pozitiv, fluxul de lichiditi respectiv va diminua suma investit. n cazul n care cheltuielile prezentate anterior au fost efectuate n trecut, pe parcursul mai multor ani, situaie destul de frecvent, dealtfel, dat fiind faptul c astfel de investiii n active reale necesit, aa cum am mai precizat, importante sume de finanare, este necesar capitalizarea lor pentru a fi aduse la valoarea prezent.
Cash flow-urile n perioada exploatrii investiiei Dac cash flow-urile care au loc n faza iniial sunt mai uor de estimat fiind determinate de preurile i tarifele la echipamente i servicii, sau n funcie de creterea capacitii de producie i respectiv cifrei de afaceri n cazul nevoii suplimentare de fond de rulment de exploatare, care reprezint o cot procentual din cifra de afaceri, cash flow-urile care au loc n perioada exploatrii investiiei, care sunt, n principiu, fluxuri de intrare de trezorerie, se stabilesc pe baz de previziuni cu un anumit grad de probabilitate. Prin urmare, vom cuta s determinm cash flow-urile generate de proiectul de investiii ncercnd s prognozm viitorul. Un element important n estimarea cash flow-urilor este identificarea cash flow-urilor relevante, care sunt reprezentate de grupul acelor cash flow-uri care trebuie luate n considerare, n decizia respectiv. Exist dou reguli, pentru ca analitii financiari s evite greelile: 3 deciziile, pe baza crora se stabilesc bugetele de investiii, trebuie s porneasc de la cash flowuri nu de la venitul contabil; numai cash flow-urile incrementale (discrete), adic acelea care sunt generate prin acceptarea proiectului, sunt cele relevante n decizia de acceptare sau de respingere. n literatura de specialitate, se ntlnete noiunea de cash flow net disponibil (free cash flow), acesta fiind cel mai potrivit pentru evaluarea unui proiect de investiii sau, prin extensie, a unei firme. n continuare noi l vom denumi, simplu, cash flow net. Pentru a realiza previziunea cash flow-ului net aferent unui anumit proiect de investiii, exist dou posibiliti:4 determinarea cash flow-ului net generat exclusiv de proiectul de investiii analizat; determinarea cash flow-ului net generat de proiect ca diferen ntre cash flow-ul care se obine la nivelul ntregii firme dup adoptarea deciziei de realizare a investiiei i cash flow-ul net care s-ar fi obinut la nivelul ntregii firme dac nu s-ar fi investit n proiectul analizat. n aceast ultim situaie, avem de-a face cu un cash flow net marginal dat de relaia:

CFnetmarginal = CFnet cu investiie CFnet fr investiie

(1)

Ideea de la care trebuie s pornim n demersul nostru este aceea c principala activitate a unei firme este cea de exploatare, aceasta desfurnd numai n mod accidental operaiuni de capital, adic investiii sau dezinvestiii coroborate cu noi finanri sau rambursri ale datoriilor deja angajate.

3 4

P. Halpern, J. Weston, E. Brigham, Finane manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.448 V. Dragot .a., Management financiar, Vol. II, Politici financiare de ntreprindere, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.51

61

Aadar, primul pas n determinarea cash flow-urilor generate de proiectul de investiii (problematica poate fi extins la nivel de firm) const n nelegerea cash flow-ului din exploatare (CFexpl) a acestuia. Din perspectiva financiar, acesta este dat de relaia:
CFexpl = EBIT + Amo - Imp

(2)

n care: EBIT = rezultatul din exploatare (earnings before interest and taxes); Amo = cheltuiala cu amortizarea implicat de proiectul de investiii analizat n vederea adoptrii; Imp = impozitul pe profit rezultat din exploatarea proiectului de investiii. Pentru a ajunge la o expresie mult utilizat n determinarea cash flow-ului din exploatare, inem cont de urmtoarele relaii de legtur: EBITDA - Amo = EBIT EBIT - Dob = EBT EBT Imp = PN (3) (4) (5)

n care: EBITDA= excedentul brut din exploatare (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization); EBT = rezultatul exerciiului nainte de impozitare (earnings before taxes); Dob = cheltuielile cu dobnzile generate de finanarea proiectului de investiii; PN = profitul net previzionat a fi generat de proiectul de investiii analizat; n principiu, vorbim de profit, dar s-ar putea ntmpla ca ntr-o anumit perioad s avem pierdere i atunci, poate mai potrivit ar fi noiunea mai larg de rezultat net. nlocuind n relaia (2), obinem:
CFexpl = EBT + Dob +Amo - Imp = PN + Imp + Dob + Amo Imp =

= PN + Dob + Amo

(6)

Cash flow-ul din exploatare trebuie s fie, n general, pozitiv. Dac o firm are mult timp cash flow-ul din exploatare negativ aceasta este n dificultate deoarece nseamn c nu genereaz suficiente disponibiliti pentru a plti costurile de exploatare. Ceea ce caracterizeaz, ns adevrata valoare a unui proiect de investiii este cash flow-ul net, disponibil dup acoperirea creterii economice ulterioare a proiectului de investiii.5 Aceasta se refer la creterea net a activelor imobilizate (investiiile sau cheltuielile de capital) i creterea, eventual descreterea, activelor circulante nete (modificri ale capitalului de lucru net). Aadar: CFnet = CFexpl Creterea economic sau innd cont de relaia (6), obinem: CFnet = PN + Dob + Amo Creterea economic adic:
CFnet = PN + Amo + Dob AIMOB ACRnete

(7) (8) (9)

n relaia (9), suma dintre profitul net i amortizare constituie ceea ce contabilii numesc cash flow-ul dup dobnzi i impozite6 (cash flow-ul contabil). Atunci cnd o firm are o rat de cretere rapid, investiiile n activele imobilizate i cheltuielile cu activele circulante nete pot fi mai mari dect cash flow-ul contabil plus dobnda i, deci, se nregistreaz un cash flow net negativ. Chiar dac aceasta poate fi considerat o situaie normal n faza
5 6

I. Stancu, Finane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 583 S. Ross, R. Westerfield, J. Jaffe, Corporate finance, Second Edition, Editura Irwin, Homewood i Boston, 1990, pag. 31

62

de dezvoltare a firmei, n faza de maturitate, obinerea de cash flow-uri nete negative trebuie vzut ca un semnal de alarm ce indic reale probleme n gestiunea firmei sau n ceea ce privete eficiena activitii sale. Prin urmare, o bun previzionare a cash flow-ului net are ca fundament o bun i realist previzionare a fiecruie element component: profit net, amortizare, dobnzi, variaia investiiilor de capital (activelor imobilizate brute) i variaia activelor circulante nete. Profitul net Din analiza relaiilor (3), (4) i (5) obinem: PN = EBITDA Amo Dob - Imp sau, dat fiind faptul c: EBITDA = CA CV CF rezult: PN = CA CV CF Amo Dob - Imp (10) (11) (12)

n care: CA = cifra de afaceri aferent proiectului de investiii; CV = cheltuielile variabile generate de proiectul de investiii; CF = cheltuielile fixe generate de proiectul de investiii; Imp = impozitul pe profit. De subliniat importana covritoare pe care o are n determinarea cash flow-ului i, apoi, n evaluarea proiectului de investiii, o bun previzionare a cifrei de afaceri i o temeinic structurare i, implicit, previzionare a cheltuielilor fixe i variabile.
Amortizarea n previzionarea amortismentului se va ine cont de regimul de amortizare prevzut de legislaia din ara noastr (liniar, degresiv, accelerat)7. Conform reglementrilor legale, este permis reevaluarea activelor n funcie de inflaie. n aceste condiii, n previziunile privind amortizarea, realizate n termeni reali (preuri constante), se pot utiliza valorile considerate la momentul actual (deci neafectate de inflaie). n cazul n care previziunile sunt realizate n termeni nominali (preuri curente), valoarea amortizrii luat n considerare va ine cont de modificrile de preuri.8 Dobnzile Cheltuielile cu dobnzile trebuie s fie bine analizate, inndu-se cont, efectiv, numai de dobnzile generate de datoriile contractate pentru finanarea proiectului de investiii analizat. Pentru a se stabili legtura ce exist ntre rata dobnzii real, rata dobnzii nominal i rata inflaiei se va folosi relaia lui Fisher, i anume: Rn Ri Rr = (13) 1 + Ri Rn = Ri + Rr (1 + Ri) (14) n care: = rata real a dobnzii; Rr = rata nominal a dobnzii; Rn Ri = rata anual a inflaiei. Impozitul pe profit Acesta se previzioneaz aplicnd rata de impozitare actual sau cea previzionat, n msura n care exist informaii pertinente c aceasta ar suferi modificri n orizontul previzional, asupra profitului impozabil (fiscal) previzionat.

7 8

Legea nr. 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat n active corporale i necorporale republicat V. Dragot .a., Management financiar, Vol. II, Politici financiare de ntreprindere, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag.48

63

Investiiile de capital Investiiile adiionale n active imobilizate au n vedere numai acele pli i, eventual, ncasri aferente imobilizrilor implicate de proiectul de investiii. Acestea se determin prin nsumarea variaiei activelor imobilizate nete (calculat ca diferen ntre activele imobilizate previzionate a existenta n bilan la sfritul anului i cele la nceputul anului) i amortizarea anului curent:

AIMOB = AIMOBnete + Amo =(AIMOB1 - AIMOB0) + Amo1

(15)

Modificrile (variaiile) activelor circulante nete Modificrile capitalului de lucru net reprezint variaiile activelor circulante nete generate de proiectul de investiii i sunt egale cu variaiile capitalurilor permanente minus variaiile activelor imobilizate nete. Conform legislaiei n vigoare9, activele circulante nete sunt date de relaia: ACRnete = ACR + CHav Dts - Vav (16) n care: ACR = active circulante (active curente); Dts = datorii pe termen scurt (datorii care trebuie pltite ntr-o perioad de pn la un an, datorii de exploatare, datorii curente); CHav = cheltuieli n avans (active de regularizare); Vav = venituri n avans (pasive de regularizare) Dat fiind faptul c cheltuielile n avans i veniturile n avans au rol de regularizare, cu o pondere mai mic n structura bilanier i care apar accidental n activitatea firmei, n ideea previzionrii vom considera relaia: ACRnete = ACR Dts (17)

ACRnete = ACR Dts

(18)

Din egalitatea bilanier: ACR + AInete = Dts + Dtml + Cpr (19) ACR - Dts = Dtml + CPR - AInete (20) sau, cunoscnd faptul c suma dintre capitalurile proprii i datoriile pe termen mediu i lung reprezint capitalurile permanente, obinem: ACR - Dts = Cperm - AInete (21) ACR - Dts = Cperm - AInete (22) n care: AInete = active imobilizate nete; Dtml = datorii pe termen lung, adic datorii care trebuie pltite ntr-o perioad mai mare de un an; Cpr = capitaluri proprii; Cperm = capitaluri permanente; Previziunea variaiei activelor circulante nete se realizeaz de ctre personalul calificat din departamentele de producie (pentru fundamentarea nivelului stocurilor de materii prime i materiale necesare, al stocurilor de producie neterminat i activelor imobilizate implicate n procesul de fabricaie,), marketing (fundamentarea nivelului stocurilor de produse finite i al creanelor) sau financiar (fundamentarea datoriilor). Cash flow-ul net total rezultat din proiectul de investiii trebuie s remunereze investitorii de capital n acel proiect (creditorii i acionarii) astfel c acesta poate fi separat n: cash flow-ul pltit creditorilor; cash flow-ul pltit acionarilor. Cash flow-ul pltit creditorilor cuprinde serviciul datoriei ctre acetia (plata dobnzii plus principalul, adic ratele ce trebuie rambursate aferente datoriei financiare ce a fost contractat pentru proiectul analizat) minus datoria nou ce se contracteaz.

O.M.F.P. nr. 3055/2009 pentru aprobarea reglementrilor contabile conforme cu directivele europene

64

Prin urmare, Cash flow-ul pltit creditorilor = = Dob + Rambursarea datoriei financiare vechi Datoria financiar nou = = Dob (Datoria financiar nou Rambursarea datoriei financiare vechi) = = Dob DATfin n care:

(23)

DATfin = variaia mrimii datoriilor financiare contractate de firm aferente proiectului de investiii; de subliniat faptul c aici se cuprind numai datoriile financiare nu i cele de exploatare. Cash flow-ul pltit acionarilor cuprinde cash-ul acionarilor (dividendele repartizate acionarilor plus sumele alocate pentru rscumprarea unui anumit numr din aciunile existente pe pia) minus sumele obinute ca urmare a sporirii capitalului social prin emisiunea de noi aciuni prin aport n numerar. Aadar, Cash flow-ul pltit acionarilor = Div + Rscumprarea aciunilor Emiterea de noi aciuni = Div (Emiterea de noi aciuni Rscumprarea aciunilor) = Div CAPsocial n care:

(24)

Div = dividendele repartizate acionarilor; CAPsocial = variaia mrimii capitalului social. Avnd n vedere cele discutate, putem aprecia faptul c cash flow-ul este generat de proiectul de investiii i pltit creditorilor i acionarilor. Acest lucru ne conduce la urmtoarea clasificare a cash flow-ului: a) dup origine: cash flow din exploatare; cash flow din variaia activelor imobilizate; cash flow din variaia activelor circulante nete. b) dup destinaii: cash flow pltit creditorilor; cash flow pltit acionarilor.
Cash flow-urile la finele exploatrii La finele duratei de via a investiiei, cash flow-urile determinate sunt fluxuri de intrare ce cuprind dou elemente: valoarea rezidual a investiiei, format din preul de vnzare ca atare, sau al materialelor i pieselor de schimb rezultate din lichidare dup deducerea cheltuielilor efective cu lichidarea; nevoia de fond de rulment recuperat, ca urmare a dispariiei capacitii de producie creat de investiie; aceast nevoie, la finele duratei de via, este egal cu cea iniial, eventual corectat cu variaiile care intervin pe durata exploatrii investiiei. Pentru a fi mai sugestivi, prezentm urmtorul exemplu: Pentru o societate comercial pe aciuni se cunosc urmtoarele informaii:

Cifra de afaceri net 14.580.957 lei; Pe urmtorii 6 ani se estimeaz urmtorul indice de cretere a CA: Indicatori 2010 (ncheiat) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Indice de cretere a CA 1 1,6 1,5 1,3 1,2 1,2 1,1 Cheltuielile aferente cifrei de afaceri (exclusiv amortizarea) reprezint la 31.12.2010, 13.179.796 lei; Ponderea cheltuielilor de exploatare n totalul CA va scdea n urmtorii ani datorit unei mai bune gestionri a combustibilului i a scderii cheltuielilor cu energia i a creterii CA ntr-un ritm superior creterii fondului de salarii; Cheltuielile aferente CA raportate la CA reprezint: Indicatori 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Cheltuieli aferente CA (exclusiv 90,0% 90,0% 89,5% 89,0% 89,0% 89,0% amortizarea) /CA (%) 65

Activele imobilizate nete la 31.12.2010 sunt n sum de 5.329.165 lei. Pentru activele imobilizate s-a estimat o cretere cu 5% anual; Datoriile pe termen mediu i lung sunt la 31.12.2010 n sum de 500.000 lei i vor fi rambursate liniar ntr-o perioad de 5 ani, cu o rat a dobnzii de 10% pe an; Capitalurile proprii la 31.12.2010 sunt n sum de 10.764.401 lei. Acestea vor crete prin capitalizarea a 30% din profitul net anual. Nu se are n vedere nici o majorare de capital social n perioada de prognoz. Nu se iau n calcul veniturile i cheltuielile extraordinare; Amortizarea mijloacelor fixe la 31.12.2010 este de 247.855 lei. Amortizarea reprezint 1,7% din CA. Cota de impozit pe profit se estimeaz a rmne 16%.
S se determine cash flow-ul net.

Rezolvare: Pentru determinarea cash flow-ului net vom folosi relaia:

CFnet = PN + Amo + Dob -AIMOB - ACRnete

Modalitatea de determinare a elementelor constitutive ale cash flow-ului net este prezentat n cele trei tabele care urmeaz:
Tabelul nr.1. Previziunea contului de profit i pierdere din exploatare lei
Indicatori
1.Cifra de afaceri net 2.Cheltuieli aferente CA (exclusiv amortizarea) 3.Amortizare 4.Profit brut din exploatare (4=1-2-3) 5.Impozit pe profit 6. Profit net din exploatare (6=4-5)

2010 (ncheiat)
14.580.957 13.179.796 247.855 1.153.306 184.529 968.777

2011
23.329.531 20.996.577 396.602 1.936.352 309.816 1.626.536

2012
34.994.296 31.494.866 594.903 2.904.527 464.724 2.439.803

2013
45.492.584 40.715.862 773.374 4.003.348 640.536 3.362.812

2014
54.591.100 48.586.079 928.048 5.076.973 812.316 4.264.657

2015
65.509.320 58.303.294 1.113.658 6.092.368 974.779 5.117.589

2016
72.060.252 64.133.624 1.225.024 6.701.604 1.072.257 5.629.347

Tabelul nr.2. Determinarea variaiei anuale a capitalului de lucru i a investiiilor de capital lei Indicatori
1. Capitaluri proprii 2. Datorii pe termen mediu i lung 3.Capitaluri permanente 4. Active imobilizate nete 5. Capital de lucru (Cperm - AInete) 6. Variaia capitalului de lucru 7. Variaia activelor imobilizate 8. Amortizare an curent 9. Investiiile de capital

2010 (ncheiat)

2011

2012

2013

2014

2015

2016

10.764.401 11.252.362 11.984.303 12.993.147 14.272.544 15.807.821 17.496.625 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 0 11.264.401 11.652.362 12.284.303 13.193.147 14.372.544 15.807.821 17.496.625 5.329.165 5.595.623 5.875.404 6.169.174 6.477.633 6.801.515 7.141.590 5.935.236 6.056.739 6.408.899 7.023.973 7.894.911 9.006.306 10.355.035 121.503 266.458 396.602 663.060 352.160 279.781 594.903 874.684 615.074 293.770 773.374 1.067.144 870.938 308.459 928.048 1.236.507 1.111.395 323.882 1.113.658 1.437.540 1.348.729 340.075 1.225.024 1.565.099

66

Tabelul nr.3. Estimarea cash flow-ului net lei Indicatori

1. Profit net din exploatare 2. Amortizare 3. Dobnd 4. Investiii de capital 5. Variaie capital de lucru 6. CFnet (1+2+3-4-5)

2011
1.626.536 396.602 50.000 663.060 121.503 1.288.575

2012
2.439.803 594.903 40.000 874.684 352.160 1.847.872

2013
3.362.812 773.374 30.000 1.067.144 615.074 2.483.968

2014
4.264.657 928.048 20.000 1.236.507 870.938 3.105.620

2015
5.117.589 1.113.658 10.000 1.437.540 1.111.395 3.692.312

2016
5.629.347 1.225.024 0 1.565.099 1.348.729 3.950.544

Opiunea pentru investiii presupune selectarea proiectelor de investiii n funcie de rentabilitatea lor, comparnd costul acestora cu suma cash flow-urilor nete realizate din exploatarea lor. Aceast comparaie se poate face fr actualizare, conform principiului sumei algebrice a veniturilor i cheltuielilor scontate pe durata de via a bunului, sau confruntnd cash flow-urile nete pe ani cu cheltuiala pentru investiii, aduse la momentul opiunii pentru investiii. De aceea, n adoptarea deciziei de investiii se folosesc: criterii de opiune fr actualizare, numite i criterii simple de opiune; criterii de opiune pe baza actualizrii. Asigurarea desfurrii unei activiti n cele mai bune condiii, precum i meninerea pe pia n condiiile actuale de concuren, la nivel microeconomic, necesit realizarea unor investiii la nivelul firmelor, investiii materializate n achiziionarea, construirea sau primirea ca aport de active de producie i comercializare. Dat fiind importana crucial a deciziei de investiii, managerii au nevoie de o procedur de evaluare logic i practic prin care s evalueze oportunitile de investiii care le au la ndemn. Aceast procedeur trebuie s promoveze obiectivul maximizrii averii acionarilor, dei, n analiza final pot fi luate n considerare i alte obiective.10 Realizarea investiiilor impune necesiti de finanare importante, conducnd la afectarea resurselor pe termen lung. De aceea, eficiena proiectelor de investiii trebuie s fie comparat cu randamentul plasamentelor pe piaa capitalurilor.11 Valoarea actualizat (actual) net (net present value) este criteriul care rspunde cel mai bine obiectivului de baz al funciei financiare a firmei, i anume maximizarea valorii firmei. Teoria economic a statuat legea randamentelor descresctoare ale oportunitilor de investiii din economie, potrivit creia randamentul marginal al investiiei este descresctor; adic, cu ct se investete mai mult, cu att, rentabilitatea obinut la ultimul leu investit este mai slab. De aceea, decidentul trebuie s tie cnd s se opreasc din a investi, fr a primi un rspuns clar din partea teoriei ci numai caracteristicile de baz ale analizei. Totodat, plasamentul disponibilitilor bneti pe piaa bunurilor i serviciilor (investiiilor reale) se face numai dac randamentul (rentabilitatea) acestora este superior ratei dobnzii fr risc pe piaa financiar, considerat, n condiiile Romniei, a fi rata dobnzii la CEC (banc cu garanie integral a statului) sau rata dobnzii la obligaiunile de stat. Valoarea actualizat net se stabilete ca diferen ntre cash-flow-urile actualizate i capitalul investit (valoarea investiiei). Problema care se pune este aceea a alegerii ratei de actualizare. Astfel, pentru comparabilitatea cash-flow-urilor viitoare cu cheltuielile prezente n investiii se face actualizarea cash flow-urilor la o rat de actualizare care, n mediul cert, poate fi: tip cost de oportunitate; rata inflaiei; costul mediu ponderat al capitalului. innd cont de faptul c finanarea investiiilor se realizeaz att din capitaluri proprii ct i din capitaluri mprumutate, se recomand folosirea ca rat de actualizare a costului mediu ponderat al capitalului investit. Acesta se calculeaz prin ponderarea fiecrei surse de finanare cu proporia respectivei surse n total capital investit i nsumarea acestora.
10 11

E.J. McLaney, Business Finance for Decision Makers, 2nd edition, Ed. Pitman Publishing, London, 1994, pag.70 N. Sichigea, M. Drcea, D. Berceanu, articol "Criterii de fundamentare a deciziei de investiii la nivel microeconomic", Revista "Finane, Credit, Contabilitate", nr.1/1998, pag.19

67

Relaia de calcul a valorii actualizate nete este: n CFi VAN= I i i =1 (1 + a ) n care: n = durata de exploatare a investiiei; = cash-flow-ul din anul "i"; CFi a = rata de actualizare; I = valoarea investiiei. O reprezentare grafic a acestei relaii este urmtoarea:
1 /(1 + a )n

(1)

1 /(1 + a )3

1 /(1 + a )2 1 /(1 + a )
CFn C F3

C F2 CF1

0 -I

.........

Fig.2. Analiza proiectului de investiii la momentul 0

Dac VAN >0 rezult c valoarea firmei crete i, deci, firma va opta pentru efectuarea investiiei respective. n caz contrar, proiectul se respinge. Este important de subliniat faptul c mrimea investiiei iniiale nu are o relevan direct asupra deciziei de investiii, numai valoarea actualizat net fiind important, cu alte cuvinte, analiza se face la nivelul valorii actualizate nete i nu a mrimii investiiei. Singura ocazie cnd noi trebuie s considerm dimensiunea valorii actualizate nete n corelaie cu suma investit este atunci cnd trebuie s examinm sursele de finanare a proiectelor de investiii. Dac pentru acelai obiectiv de investiii exist dou proiecte ce se exclud reciproc, se opteaz pentru cel cu valoarea actualizat net mai mare. Raionamentul de comparare a cash-flow-urile viitoare i investiiilor se poate face i prin exprimarea mrimilor de comparat la puterea de cumprare de la sfritul duratei de via a investiiei. Criteriul de comparare va fi, deci, valoarea viitoare net (VVN), care nu este altceva dect capitalizarea VAN, pe perioada de via a investiiei (n). Formula de calcul: VVN = CFi (1 + a ) n i I (1 + a ) n
i =1 n

(2)

VVN =VAN(1+a)n (3) ntr-o alt exprimare, VAN reprezint valoarea actualizat a VVN pe aceeai perioad de via economic a investiiei (n): VVN VAN = (4) (1 + a ) n n practic, tendina este de a folosi abordarea VAN n luarea deciziei de investiii, n detrimentul VVN, dei, n esen, nici una nu este superioar celeilalte, datorit faptului c:

adic:

68

 atunci cnd se compar oportunitile de investiii, dac este folosit valoarea viitoare net trebuie cunoscut numrul anilor pentru care se face capitalizarea, iar dac oportunitile sunt de lungimi diferite pot aprea dificulti; atta timp ct oportunitatea este apreciat prin stabilirea efectului asupra valorii firmei pare mult mai logic s privim la efectul prezent dect la efectul viitor.
Rata intern de rentabilitate (randament)

Rata intern de rentabilitate (RIR) (n terminologia anglo saxon, Internal Rate of Return -IRR), este acea rat de actualizare pentru care valoarea actualizat net este zero. Deci, notnd RIR = r, ecuaia de determinare a ratei interne de rentabilitate este: n CFi I=0 (5) i i =1 ( 1 + r) Cunoscnd cash-flow-urile anuale previzionate pentru proiectul de investiii CFi, valoarea investiiei I i durata de via a acesteia n, se poate determina r prin dou metode: metoda aproximrilor succesive; cu ajutorul calculatoarelor financiare i al computerelor. Dei, au la baz, n principiu, o ecuaie de aceeai natur, deosebirea ntre criteriul VAN i RIR const n aceea c, n cazul VAN rata de actualizare este cunoscut, alturi de celelate elemente ce intervin n ecuaie, urmnd a se determina valoarea actualizat net, n timp ce n cazul criteriului RIR, VAN este cunoscut, urmnd a se calcula rata de actualizare RIR care face ca VAN s fie zero. Dac rata intern de rentabilitate pentru un proiect de investiii este r, atunci pentru firma care d cu mprumut la nivelul ratei r, investiia nu-i aduce nimic n plus fa de un plasament pe pia la nivelul acestei rate. De aceea, RIR trebuie s fie superioar ratei dobnzii fr risc pe piaa financiar, adic, r d Metoda aproximrilor succesive Calculul RIR necesit, n principiu, rezolvarea ecuaiei de grad n, (1), care presupune dificulti deosebite cnd n > 2, i de aceea este mai simplu de a ne folosi de cvasiliniaritatea curbei VAN=f (a), aa cum se observ din fig. 3. Astfel, se determin dou valori x% i (x+1)% pentru r, consecutive, astfel nct n x, VAN >0, iar n x+1, VAN <0. Pe intervalul de variaie a ratelor de rentabilitate de la x la x+1, curba VAN poate fi aproximat cu o dreapt, iar, prin interpolare liniar se determin RIR.

VAN

x+1 x B
Fig.3. Reprezentarea VAN = f(a)

Rata de actualizare (%)

Criteriul RIR, abordat n aceast manier, este un mare consumator de timp, n special, atunci cnd avem de-a face cu proiecte pe perioade lungi de timp, i dac calculele sunt fcute manual, procedeul este extrem de laborios i ineficient. Dar, cu un soft adecvat, acestea pot fi fcute mult mai rapid, astfel nct, n mod obinuit, nu trebuie s reprezinte o dificultate practic deosebit. Metoda de determinare cu ajutorul calculatoarelor financiare i al computerelor este una extrem de elegant, utilizat din ce n ce mai frecvent de ctre firme. Astfel, se utilizeaz fie calculatoare financiare care conin funcii de genul VAN, RIR, etc., fie pachete soft de genul Excel sau Lotus 1-2-3 care conin foi de calcul care au funcii de natura celor specificate anterior. 69

DECIZIA DE FINANARE A FIRMEI

Att teoria ct i practica financiar au demonstrat c investiia este motorul oricrei creteri economice puternice i durabile. Creterea economic cere, ntr-adevr, dezvoltarea capacitilor de producie competitive care s permit firmelor s-i lrgeasc segmentul lor de pia, astfel nct exploatarea s creeze premisele unei creteri viitoare. Dac investiiile de nlocuire trebuie s mbrace caracteristica de investiii de productivitate i investiii de capacitate, n baza unei prospectri judicioase a cererii, acestea trebuie s determine i mbuntirea utilizrii forei de munc, ntruct n unele economii, chiar dezvoltate, substituirea muncii de capital este mai slab, dar i creterea nivelului de competitivitate a produselor realizate. n lipsa investiiilor, productivitatea stagneaz, segmentele de pia se reduc, ceea ce antreneaz producia ntr-o spiral recesionist cu efecte negative asupra locurilor de munc. Dac rentabilitatea i riscul unei firme depind esenial de strategiile i investiiile pe care decide s le realizeze, n mod categoric, se poate afirma c i modalitile lor de finanare pot influena puternic aceti parametri. La nivel naional i internaional, sistemul financiar-bancar pune la dispoziia firmelor o larg diversitate de mijloace de finanare. De aceea, alegerea uneia sau mai multora dintre sursele accesibile i combinarea acestor surse constituie dou aspecte majore ale deciziei de finanare a firmei. Aa cum am remarcat din cele prezentate anterior, decizia de finanare, care st la baza formrii capitalului firmei, este, n cea mai mare parte, asumat de conducerea firmei i mai puin de ctre "furnizorii" de capitaluri (acionarii i creditorii firmei). Aceasta poate fi realizat prin dou modaliti: finanare intern; finanare extern; Schematic, modalitile de finanare se prezint ca n fig.4.:
Profit net capitalizat Amortizare Asimilate capitalurilor proprii Alte surse Proprii de capital Constituirea i sporirea capitalului social Creditul bancar Pe termen mediu i lung ndatorarea Pe termen scurt Finanare extern Subveniile Finanare nerambursabil prin programe europene Creditul obligatar Leasingul Creditul bancar Finanrile nebancare Prime de capital Rezerve Rezultate Fonduri speciale Provizioane

Autofinanare Finanare intern

MODALITI DE FINANARE

Fig.4. Modalitile de finanare 70

Problematica conceptului de capital a ocupat i ocup spaii largi n literatura economic. Prin rolul su deosebit de important n ansamblul factorilor de producie, capitalul deine o poziie privilegiat n toate abordrile teoretice care vizeaz modul de desfurare a activitii firmelor. Capitalurile se formeaz la nfiinarea firmei, se modific prin creterea sau diminuarea lor pe parcursul desfurrii activitii i se lichideaz la ncetarea existenei firmei.12 Aadar, putem aprecia capitalurile ca fiind totalitatea surselor de finanare de care dispune firma i pe care le poate utiliza pentru procurarea tuturor elementelor patrimoniale de activ. n funcie de modul cum se constituie (sursa de provenien i apartenen), putem vorbi de: capitaluri proprii; capitaluri mprumutate; provizioane pentru riscuri i cheltuieli. Aadar, firma are, de la nceput, de ales ntre dou surse de finanare principale: capitaluri proprii i ndatorare ce sunt valabile att n cazul gestiunii pe termen mediu i lung, respectiv gestiunea activelor imobilizate, ct i n cazul gestiunii pe termen scurt, respectiv gestiunea activelor circulante. De asemenea, n ultimul timp, pe lng aceste modaliti clasice (tradiionale) de finanare se pune un accent deosebit pe finanarea nerambursabil prin programe europene. Dup natur, capitalul firmei se mparte n:13 capital real; capital fictiv sau financiar. Capitalul real este cel care i gsete reflectarea n bilanul firmei, materializat dup sursele de provenien (constituire) sau dup modalitile de folosin (utilizare). Capitalul fictiv sau financiar este determinat de capitalul real ca urmare a modului de circulaie al instrumentelor prin care se constituie (aciuni, obligaiuni) sau instrumentelor prin care este utilizat (titluri de credit sau efecte comerciale: cambii, bilete la ordin, cecuri, etc.). Prin modul de negociere a acestor instrumente pe piaa capitalurilor se nregistreaz fie un ctig de capital determinat de diferena ntre cursul de vnzare i cel de cumprare n cazul aciunilor sau obligaiunilor ca titluri de reflectare a capitalului real (capital social sau credite pe termen mediu i lung), fie o stingere succesiv de obligaii determinat de un act comercial iniial, caz n care se comport ca i capitalul lichid n cazul efectelor comerciale andosate pe pia. Schematic, capitalul real al firmei este reflectat n bilan ca n tabelul nr.4.
Tabelul nr.4. Structura bilanier a capitalului ntreprinderii Dup modalitile de folosin Dup sursele de constituire 1.1.Imobilizri necorporale 1.1.Capitalul social I. Active imobilizate 1.2.Imobilizri corporale 1.2.Prime de capital, rezerve, rezultate 1.3.Imobilizri financiare 1.3.Alte surse proprii II. Active circulante

I. Capitaluri proprii*

2.1. Stocuri 2.2. Creane 2.3. Investiii pe termen scurt 2.4. Casa i conturi la bnci

2.1.Datorii pe termen mediu i lung 2.2.Datorii pe termen scurt

*) dat fiind faptul c n bilan provizioanele pentru riscuri i cheltuieli i fondurile speciale nu sunt cuprinse la capitalurile proprii, nu le-am inclus pe acestea la celelalte componente ale capitalurilor proprii propriu-zise (prime de capital, rezerve, rezerve din reevaluare, rezultatul exerciiului i rezultatul reportat), cuprinzndu-le ntr-o categorie separat a altor surse proprii de capital. Pornind de la ideea c n ansamblul surselor proprii acestea sunt de cele mai multe ori nesemnificative, prin extensie, pentru a pstra cele dou grupe mari (capitaluri proprii i capitaluri mprumutate) le putem cuprinde n capitalurile proprii fr a uita sursa de provenien a acestora.
12 13

I. Nistor, Teorie i practic n finanarea ntreprinderilor, Editura Casa Crii de tiin, Cluj Napoca, 2004, pag.10 N. Sichigea, D. Berceanu, .a., Gestiunea financiar a ntreprinderii - manual universitar, Editura Universitaria, Craiova, 2002, pag.28

71

III. Capitaluri totale

II. Capitaluri permanente

Capitalul total al firmei, urmrit pe sursele de provenien este reflectat de elementele de pasiv ale bilanului. Odat procurat, acesta este utilizat prin plasamente pe termen lung i plasamente pe termen scurt n aa-numitele active. Plasamentele de capital pe termen lung (durat mai mare de un an) se materializeaz n active imobilizate, iar plasamentele de capital pe termen scurt (durat mai mic de un an) n active circulante. Activele imobilizate sunt concretizate n imobilizri necorporale, corporale i financiare. Ele mai sunt cunoscute i sub denumirea de utilizri durabile, corespunznd, n general, resurselor stabile, adic capitalurilor permanente ale ntreprinderii. Fiind plasamente pe termen lung, ele particip la mai multe cicluri de exploatare i, ca regul general, i transfer o parte din valoarea lor asupra utilitilor create n firm (produse, servicii, lucrri), n mod treptat, pe durata lor de serviciu, prin procesul de amortizare.14 Aadar, elementele structurale ale activelor imobilizate i recupereaz valoarea de intrare n mod diferit, dup cum este vorba de active imobilizate neamortizabile sau active imobilizate amortizabile. Activele circulante reprezint, aadar, plasamente de capital pe termen scurt, mai mic de un an, n elemente necesare desfurrii nentrerupte a procesului de fabricaie sau comercializare al firmei. Durata plasamentului se limiteaz la un ciclu economic, capitalurile avansate fiind recuperate prin vnzarea i ncasarea produciei i reintroduse ntr-un nou ciclu economic. n cadrul activelor circulante se disting patru subgrupe n funcie de gradul de lichiditate, respectiv rapiditatea cu care se transform n disponibiliti bneti: stocuri care cuprind: imobilizrile de capitaluri n stocuri de materii prime i materiale consumabile, materiale de natura obiectelor de inventar, producie n curs de execuie (neterminat), produse, mrfuri, etc., cu durat de imobilizare determinat de specificul proceselor de aprovizionare, producie, desfacere; creane n care se cuprind: creanele fa de clieni, efectele de primit de la clieni, furnizoriidebitori pentru prestri de servicii i executri de lucrri, avansurile acordate personalului i alte creane n legtur cu personalul, asigurrile sociale, protecia social i conturile asimilate, bugetul statului, fondurile speciale i asimilatele etc.; investiiile pe termen scurt cuprind: aciunile i obligaiunile cumprate n vederea speculrii i ctigului la burs, precum i titlurile de credit (cambii, bilete la ordin, cecuri), deinute n vederea ncasrii la termen; toate aceste elemente sunt rapid transformabile n moned; casa i conturi la bnci sau altfel spus disponibilitile bneti n casierie i conturi la bnci reprezint chiar forma lichid a activelor circulante. n urma ncasrilor realizate din vnzarea produciei, din activiti financiare sau extraordinare i a onorrii obligaiilor fa de furnizori, creditori, bugete, salariai, firma trebuie s dein un minim de disponibiliti bneti, minim de trezorerie, n orice moment, pentru a face fa plilor urgente i neprevzute sau a interveni la bursele de valori i mrfuri n vederea realizrii unor plasamente rentabile sau constituirii unor stocuri de materii prime i mrfuri n cazul modificrilor previzibile de preuri. Prezentarea structurii bilaniere a capitalului total, dup sursele de constituire i dup modalitile de folosin are drept criterii pe cel al exigibilitii i respectiv al lichiditii. Potrivit criteriului exigibilitii, al scadenelor, capitalul total este evideniat ncepnd cu elementul cel mai greu exigibil, cu durata de scaden cea mai ndeprtat, capitalul social i rezervele legale, apoi datoriile pe termen mediu i lung cu o scaden relativ ndeprtat i continu, cu datoriile pe termen scurt care au o scaden relativ apropiat. Potrivit criteriului lichiditii, pentru elementele de activ, plasamentele ncep cu elementele durabile, cu durat de folosin relativ mare i lichiditate sczut, activele imobilizate, se continu cu stocurile de active circulante cu durat de imobilizare relativ mic i lichiditate relativ crescut, se continu cu investiiile financiare pe termen scurt cu lichiditate crescut i se ncheie cu disponibilitile bneti din cas i de la banc ca form a lichiditii. n adoptarea deciziilor de finanare, firma trebuie s dispun de criterii riguroase care s-i permit s selecioneze i s combine toate aceste surse ce sunt utilizate, aa cum am artat, apoi, pentru
pentru problematica amortizrii se vor avea n vedere, n principal: legea nr.15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat n active corporale i necorporale, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare; hotrrea guvernului nr.2319/2004 pentru aprobarea Catalogului privind clasificarea i duratele normale de funcionare a mijloacelor fixe; legea nr.571/2003 privind Codul fiscal, cu modificrile i completrile ulterioare.
14

72

procurarea activelor. Printre variabilele susceptibile s intervin pentru a orienta aceste decizii, trebuie subliniat importana consideraiilor referitoare la durat, autonomie i flexibilitate. Dar, alegerea unui mod de finanare este determinat, n mod deosebit, de costul su, pe de o parte, i de structura financiar existent, pe de alt parte. Deci, exist o legtur indisolubil ntre noiunile de cost al capitalului i structur financiar. O structur financiar optim corespunde unui cost minim al capitalului. Problema costului pare destul de simplist dac este vzut punctual, la nivelul fiecrei surse considerat izolat. n schimb, determinarea costului global al finanrii ridic mari dificulti, unele dintre acestea prezentnd un caracter tehnic. Costul mediu ponderat al capitalului depinde de costul fiecrei surse de finanare i de proporia finanrii pe care o reprezint. Urmrind principalele surse de finanare putem aprecia c pentru datorii apare ca evident costul acestora. n schimb, n ceea ce privete capitalurile proprii, costul acestora nu este att de evident. Noi vom arta pe parcursul lucrrii c i n situaia n care chiar dac nu exist un contract ntre firm i acionari aceasta nu nseamn c vom avea un cost al capitalurilor proprii egal cu zero.
Capitalurile proprii reprezint ansamblul finanrilor pe care proprietarii firmei le-au adus n firm fie prin aporturi directe (constituirea i sporirea capitalului social), fie indirect, prin renunarea integral sau parial la remunerarea ce li s-ar fi cuvenit sub form de dividende, respectiv prin autofinanare. Capitalurile proprii se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: remunerarea lor este asigurat din soldul activitii firmei, respectiv din profitul net, iar simpla deinere de titluri sub form de capital propriu d dreptul asupra acestui rezultat; n caz de lichidare a firmei, deintorii de pri din capitalul propriu sunt despgubii din eventuala valoare lichidativ sau valoare de lichidare rmas dup onorarea tuturor creditorilor; rambursarea lor nu este prevzut apriori cu ocazia emisiunii de titluri; se consider astfel c exigibilitatea lor este nelimitat i c aceasta apare n momentul lichidrii; asigur deintorilor de titluri cu caracter de capital propriu posibilitatea administrrii i chiar gestionrii firmei, respectiv definirii strategiilor i cilor de urmat pentru atingerea acestor strategii. n ultimii ani, mai multe produse financiare, respectiv titluri, denumite cvasifonduri proprii au completat titlurile tradiionale multiplicnd astfel posibilitile de finanare a nevoii de capitaluri a firmei. Concluzionnd, putem aprecia c sursele proprii ale firmei au: fie origine extern (constituirea i sporirea capitalului social); fie origine intern (autofinanarea, alte surse asimilate capitalurilor proprii i alte surse de capital). Capitalurile proprii constituite sunt, adeseori, insuficiente pentru acoperirea nevoii globale de finanare a firmei i atunci aceasta este nevoit s apeleze la alte mijloace de finanare, cum ar fi: emisiunea de obligaiuni, creditele bancare pe termen mediu i lung sau termen scurt, creditele comerciale furnizori precum i alte datorii din exploatare. Capitalurile obinute din aceste surse formeaz ndatorarea. ndatorarea constituie un aport de surse externe ce uureaz sarcina acionarilor. Ea este adoptat pe cel puin dou considerente: tendina de cretere a activitii i, implicit, a nevoilor de finanare nu poate fi acoperit prin emisiuni dese i nsemnate de aciuni, ntruct exist opoziia unora dintre acionarii existeni de team c nu vor putea s-i subscrie partea n interiorul termenului de manifestare a dreptului de preferin i atunci, prin venirea de noi acionari, s-i piard puterea n administrarea i gestiunea firmei (diluarea puterii); ca atare, ei agreeaz modalitatea acoperirii nevoilor suplimentare de finanare prin ndatorare; remunerarea capitalurilor mprumutate solicitat de creditorii financiari, respectiv dobnda este dedus n calculul impozitului pe profit naintea stabilirii profitului impozabil i, ca atare, firma ndatorat beneficiaz de o economie n costuri egal cu proporia de impozitare n suma dobnzilor nominale datorate bncii; de aceea, ndatorarea constituie, cel mai adesea, o surs de finanare mai puin costisitoare i, deci, mai rentabil pentru firm. Dar datoriile trebuie s fie rambursate i dobnzile achitate la termenele stabilite, iar n cazul mprumuturilor pe termen scurt, uneori, sunt necesare sume importante pentru serviciul datoriei la intervale apropiate de timp i n caz de trezorerie insuficient pot antrena declararea strii de insolvabilitate. Ca atare, ndatorarea implic riscul financiar. Alegerea ntre ndatorare i capitaluri proprii 73

modific cuplul risc/rentabilitatea firmei, o finanare prin ndatorare sporind, n general, rentabilitatea dar, de asemenea, i riscul. n ultima perioad de timp, ingineria financiar a ncercat s creeze titluri ce au avantajele ndatorrii fr a avea ns i inconvenientele ei. Au aprut noi forme de finanare care permit managerului firmei s aleag n materie de risc i rentabilitate i care fac o combinare ntre ndatorare i capitaluri proprii. ndatorarea, n funcie de factorul timp, ar putea fi clasificat n: ndatorare pe termen mediu i lung; ndatorare pe termen scurt. Strns legat de finanarea investiiilor, ndatorarea pe termen mediu i lung se realizeaz prin urmtoarele instrumente: creditul bancar pe termen mediu i lung; creditul obligatar; leasingul.
DECIZIA DE DIVIDEND A FIRMEI

Scopul direct al oricrei activiti economice este obinerea unui rezultat favorabil ct mai mare posibil care s asigure cointeresarea tuturor participanilor la aceast activitate. ns, independent de problema participrii i cointeresrii salariailor, arbitrajul ntre distribuirea de dividende i reinerea profiturilor constituie un element esenial al oricrei decizii financiare. Conform legislaiei noastre n vigoare15, dividendul este orice distribuire n bani sau n natur, efectuat de o persoan juridic unui participant la persoana juridic, drept consecin a deinerii unor titluri de participare la acea persoan juridic, exceptnd urmtoarele: o distribuire de titluri de participare suplimentare care nu modific procentul de deinere a titlurilor de participare ale oricrui participant la persoana juridic; o distribuire n bani sau n natur, efectuat n legtur cu rscumprarea titlurilor de participare la persoana juridic, alta dect rscumprarea care face parte dintr-un plan de rscumprare, ce nu modific procentul de deinere a titlurilor de participare al nici unui participant la persoana juridic; o distribuire n bani sau n natur, efectuat n legtur cu lichidarea unei persoane juridice; o distribuire n bani sau n natur, efectuat cu ocazia reducerii capitalului social constituit efectiv de c tre participani. Dac suma pltit de o persoan juridic pentru bunurile sau serviciile furnizate ctre un participant la persoana juridic depete preul pieei pentru astfel de bunuri sau servicii, atunci diferena se trateaz drept dividend. O definiie foarte sintetic este urmtoarea:16 cota-parte din profit ce se pltete fiecrui asociat constituie dividend. Apreciem c o definiie precis, clar i concis este urmtoarea: dividendul este orice distribuire fcut de o persoan juridic, n bani i/sau n natur, n favoarea acionarilor sau asociailor si, din profitul net stabilit pe baza situaiilor financiare anuale, proporional cu cota de participare a acestora la capitalul social vrsat, dac prin actul constitutiv nu s-a prevzut altfel. Stabilirea cotei de distribuire este de resortul adunrii generale a acionarilor. Tot aceasta este i cea care stabilete termenul de plat a acestora, dac prin legi speciale nu s-a prevzut altfel, dar nu mai trziu de 8 luni de la data aprobrii situaiilor financiare anuale aferente exerciiului financiar ncheiat. n caz contrar, firma va plti o penalitate aferent perioadei de ntrziere, la nivelul dobnzii legale. De menionat i faptul c dividendele se vor distribui dect din profiturile reale determinate cu respectarea prevederilor legale. Orice dividend pltit contrar legii se restituie, n msura n care firma care le-a distribuit dovedete c acionarii sau asociaii au cunoscut neregularitatea distribuirii sau, n mprejurrile existente, trebuiau s o cunoasc. Dreptul la aciunea de restituire a dividendelor se prescrie n termen de trei ani de la data distribuirii lor. Dividendele care se cuvin dup data transmiterii aciunilor aparin cesionarului, n afar de cazul n care prile au convenit altfel.
15 16

Legea nr.571/2003 privind codul fiscal, art.7, pct.12 Legea nr.31/1990 privind societile comerciale republicat i modificat, art.67

74

Decizia de dividend reprezint ansamblul aciunilor i tehnicilor folosite pentru determinarea nivelului dividendelor ce pot fi distribuite acionarilor. n cadrul acesteia, se pune problema de a opta ntre distribuirea dividendelor sau capitalizarea unei pri ct mai mari din profitul net, de ctre firma respectiv. Autofinanarea realizat prin capitalizarea profitului creeaz avantaje pentru toate prile interesate de viaa firmei: pentru acionarii firmei crete valoarea aciunilor, pentru c n majoritatea sistemelor fiscale ctigurile de capital sunt mai puin taxate dect dividendele; pentru managerii firmei, deoarece le sporete autonomia i libertatea n micare ca urmare a scderii nivelului de ndatorare; pentru creditorii firmei favorizeaz rambursarea datoriilor. ns, decizia de autofinanare este indisolubil legat de decizia de distribuire a dividendelor. Decizia de a distribui o parte mai mare sau mai mic din profitul net acionarilor - sub form de dividende - determin nivelul sumei din profitul net pe care o capitalizeaz. De aceea, stabilirea ratei de distribuire a profitului ((dividend pe aciune / profit net pe aciune) 100) este o problem fundamental pentru firm ntruct, n mod logic, profitul net este remunerarea riscului acionarilor. Decizia de distribuire a dividendelor este considerat sczut dac rata de distribuire este sub 20%, i puternic atunci cnd depete 60%. O decizie de dividend optim presupune asigurarea unui optim ntre partea din profitul net distribuit sub form de dividende i partea rmas pentru autofinanare care va asigura creterea viitoare a firmei, i, deci, premisele creterii preului aciunilor. Atunci cnd adunarea general a acionarilor hotrte s nu se distribuie n totalitate profitul net, o parte a acionariatului este privat de dreptul su de a realiza un venit imediat n schimbul speranei realizrii unui venit viitor. Aceasta st la baza selectrii acionariatului pentru firm. De nivelul ratei de distribuire sunt interesai direct i creditorii firmei, n special, obligatarii acesteia, pentru ca s nu aib loc un transfer de bogie de la ei spre acionari. Cum remunerarea acestora este, de cele mai multe ori, fix (nivelul dobnzii fiind fix), dac nivelul de risc care s-a avut n vedere la stabilirea dobnzii este inferior celui real suportat, valoarea obligaiunilor lor se va diminua, antrennd transferul amintit. Reamintind i interesul managerilor firmei de a beneficia prin autofinanare de o surs direct cu un cost egal cu costul capitalurilor proprii dar care mbuntete structura financiar a firmei, este evident interesul firmei pentru aplicarea unei decizii optimale de dividend care s concilieze interesele contradictorii ale principalilor actori ai acesteia. Trebuie, de la nceput, s precizm c interesul deosebit al problematicii dividendului a fcut obiectul unor numeroase realizri teoretice i studii empirice de testare a acestor teorii i teze fr, ns, a se ajunge la puncte de vedere comune, i, de aceea, nu se poate vorbi de o decizie de dividend unitar ci mai degrab de metode i practici ce stau la baza deciziei de distribuire a dividendelor. Mai mult, teoria n acest domeniu, este cea mai puin dezvoltat i cea mai incomplet. Decizia de dividend este i cea mai controversat pentru c "punctul spinos" att pentru decizia de investiii ct i pentru decizia de finanare este chiar dividendul17. ns, eforturile teoretice i observaiile practice n problematica dividendelor au permis evidenierea mai multor aspecte dintre care, mai principale, sunt: modul de apreciere de ctre investitori a firmelor, n funcie de nivelul mai ridicat sau mai sczut al ratei de distribuire; semnalul pe care-l transmit pentru investitori firmele, care, dei profitabile, nu distribuie dividende, n privina oportunitilor pentru investiii. Procur viitoarele investiii mai mult bogie dect dividendul pe care urmau s-l distribuie n prezent?; dac dividendele distribuite sunt un semnal pentru investitori n ceea ce privete anticiparea pentru viitor a rentabilitii firmei; felul n care dividendele regleaz conflictele de interese ntre participanii activi la viaa firmei.
17

S. Lumby, Investment Appraisal and Financing Decision. A first course in financial management, Fourth Edition, Chapman & Hall, Londra, 1991, pag.470

75

Toate acestea evideniaz rolul coninutului informaional al dividendului pentru piaa de capital, aspect ce considerm c se va regsi i n economia romneasc pe msura stabilizrii legislaiei de funcionare a pieei de capital i legislaiei fiscale, a funcionrii normale a firmelor i stabilirii de raporturi corecte i neinfluenate de interese de grup, restrnse cu piaa de capital.

76

CAPITOLUL 5. COMUNICARE N AFACERI I AUDITUL FIRMEI N CONTEXTUL UNOR SOLUII FLEXIBILE DE ORGANIZARE A NTREPRINDERII
Comunicarea n afaceri n contextul actual

Ce este comunicarea n afaceri? o un schimb de mesaje ntre un emitor (E) i un receptor (R) o un proces de transmitere i receptare a informaiilor, ideilor i opiniilor de la un individ la altul i de la un grup social la altul o schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane, din cadrul unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor o procesul prin care o surs de informaii A influeneaz receptorul de informaii B, ntr-o manier capabil s provoace la acesta apariia unor acte sau sentimente ce permit o regularizare a activitilor lui B sau a grupului de care aparin A i B Rolul comunicrii manageriale i financiare poate fi sintetizat astfel: funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric, de implicare a personalului, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a neconformitilor se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai; prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Scopurile, obiectivele i implicaiile pe care la are comunicarea n afaceri au impus o serie de particulariti, care trebuie s respecte o serie de norme impuse de cultura managerial i de politica organizaiei. Planificarea obiectivelor i resurselor unei organizaii, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor de audit nu reprezint procese liniare. Comunicarea antreneaz dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice. psihologice, educaionale, culturale etc. Principalele obiective ale comunicrii organizaionale sunt de a informa, de a instaura ncrederea n jurul unei identiti clare a organizaiei, de a dezvolta sistemul de apartenen, de a promova cunoaterea organizaiei, a favoriza exprimarea, de a face cunoscute iniiativele echipelor de lucru, de a dezvolta atenia personalului, a mobiliza resursele umane, a facilita dinamica schimbrii, de a asigura coeziunea i circulaia informaiilor. Principalele nsuiri ale comunicrii de afaceri n general i a celei financiare n special sunt: orientarea spre un scop ce reflect un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia; folosirea unei mari varieti de suporturi n funcie de obiectiv; adaptarea - folosete sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i este n concordan cu cultura organizaional promovat; flexibilitatea - integreaz comunicarea informal i creeaz structurile care o favorizeaz. Principiile eseniale ale comunicrii eficiente de afaceri n general i a celei financiare n special au la baz urmtoarele elemente: luciditatea, dorina real de comunicare, transparena, simplitatea, rapiditatea, durata, tenacitatea, realismul, adaptarea, angajarea clar n comunicare, seducerea/atragerea ateniei, anticiparea/prognoza. Tehnicile utilizate care permit mbuntirea sistematic a randamentului comunicaional sunt: 77

1. Urmrirea comunicrii - se bazeaz pe asumarea faptului c semnificaia transmis nu este suficient neleas de primitor. Va fi necesar ca transmitorul s ncerce s constate dac ceea ce a vrut s transmit a fost recepionat ca atare; 2. Regularitatea fluxului informaional - comunicarea n organizaii are loc att n mod organizat, pe baza unor fluxuri formalizate, ct i n mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia apariiei unor probleme sau evenimente. Componenta aleatorie a comunicrii poate conduce la suprancrcarea comunicaional. Ca atare, este necesar o atenie particular n vederea unei bune reglementri a fluxurilor de informaii n ceea ce privete calitatea, cantitatea i frecvena transmiterii; 3. Utilizarea feed-back-ului, element important al comunicrii ce influeneaz aspectul pragmatic, respectiv efectele comunicrii asupra comportamentului indivizilor i grupurilor; 4. Empatia - comportamentul orientat ctre primitor. Un astfel de comportament reclam plasarea receptorului n locul emitorului i anticiparea modului cum vor fi recepionate astfel mesajele transmise. 5. Alte tehnici: a) repetiia; b) ncurajarea ncrederii reciproce; c) planificarea eficient a timpului comunicrii; d) simplificarea limbajului; e) ascultarea eficient; f) utilizarea canalelor de comunicaii informale. Tehnicile i tehnologiile din domeniul comunicrii de afaceri n general i a celei financiare n special au cunoscut n ultima perioad de timp o evoluie spectaculoas care a permis accesul la variante de comunicare ct mai diverse, complexe i performante. Se pune din ce n ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, ireless), pe procesarea informaiilor, codarea i decodarea lor n procesul comunicaional. Se dezvolt concepte noi cum ar fi: comunicarea n reea sau echipe virtuale. Transformri radicale de tip business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutaii n paradigma comunicrii de afaceri n general i a celei financiare n special. n funcie de specificul organizaiei, se pot identifica mai multe strategii de comunicare de afaceri n general i a celei financiare n special: strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen sau de criz, cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedback-ul apare numai pentru clarificri; - strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i disciplinei prin informare, dirijare i convingere; - strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid. Ea este orientat spre activiti imediate i impune comunicarea direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, baznduse pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare; - strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea n grupuri mici i cnd se dispune de suficient timp pentru convingere i acceptarea unei soluii. Nu se recomand n comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen; - strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (o echip de consultan, un audit, etc.) ce a fost solicitat s consilieze managerul; - strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea informaiilor i n anumite situaii de negociere. Comunicarea n situaii de criz poate fi efectuat cu succes de ctre persoane care i-au dezvoltat abilitile necesare acestui tip de comunicare n situaii normale. n general, o situaie de criz declaneaz n partenerii de comunicare reacii de tip atac, caracterizate prin ntrebri agresive, lipsa unei documentri prealabile, sentimente de superioritate i atitudine justiiar. Persoana abilitat s comunice n situaii de criz trebuie s neleag: - natura crizei produse; - publicul ctre care va trebui s comunice n acea situaie; - posibilele consecine. Aceasta sunt premisele comunicrii. Pornind de aici, comunicatorul va apela la una dintre cele trei tehnici funcionale n situaii de criz, tehnici ce pornesc de la trei postri de comunicare eficiente: a. postura emitorului (atenuarea percepiei de criz); b. postura asocierii n faa crizei; 78 -

c. postura interactivitii (rezolvarea mpreun). n alegerea postrilor adoptate, comunicatorul trebuie s tie c i este interzis s fac promisiuni fr acoperire, s mint asupra naturii, evoluiei sau rezolvrii crizei, dar are dreptul deontologic de a folosi adevruri relative sau adevruri posibile. Totodat, comunicatorul trebuie s discearn emoiile benefice situaiei, emoii pe care trebuie s i le nsueasc i s fie capabil s le induc interlocutorilor. Acestea, mpreun cu o solid documentare, devin armele sale n oricare dintre cele trei posturi sau n orice combinaie a lor. Managementul eficient al crizei include, ca o component esenial, comunicarea de criz. Ea reprezint comunicarea dintre organizaie i publicul su, nainte, n timpul i dup evenimentele negative. Este astfel proiectat nct s reduc elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei. Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic, deoarece orice criz genereaz necesitatea de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de mass media. Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de interese i gradul de implicare a acestora n viaa organizaiei. Se elaboreaz i o declaraie comun, n care se precizeaz natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaii. Imediat dup declanarea crizei se trece la punerea n aplicare a planului de comunicare n situaii de criz. Echipa de criz se reunete pentru a analiza situaia i a stabili, n funcie de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate. i datorit faptului c este extrem de important ca organizaia s fie prima care vorbete despre cele ntmplate, trebuie s se redacteze i s se transmit urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziaritii despre situaia creat i despre deciziile care au fost deja luate; comunicatul, care, de regul, nu este mai lung de o pagin, trebuie s conin: precizarea modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz; numele persoanei care conduce echipa de management al crizei; modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei. Dup ce primul comunicat de pres a fost difuzat, vor fi trimise, n mod periodic i altele, astfel nct publicul s fie inut la curent cu evoluia evenimentului i cu eforturile organizaiei de a limita amploarea acestuia. Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s exprime un punct de vedere unic. n acest fel vor fi evitate declaraiile contradictorii sau confuze, din partea altor membri ai echipei de criz, declaraii ce pot genera impresia c n interiorul organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. De ndat ce situaia de criz a devenit cunoscut, interesul presei va fi cu att mai mare cu ct urmrile crizei sunt mai grave. n aceste condiii echipa de criz trebuie s decid dac se impune organizarea urgent a unei conferine de pres, care poate reprezenta un mijloc eficient i rapid de informare, prin care se ctig timp i se rspunde ntrebrilor, nelmuririlor sau atacurilor presei. n acelai timp ns, n cazul n care reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau nu sunt dispui s le prezinte onest presei, conferina poate constitui un eec. Iar dac s-a hotrt c o conferin de pres este oportun, atunci aceasta trebuie s fie organizat i condus de ctre persoane cu experien n comunicarea cu presa. n situaiile de criz cea mai bun atitudine o reprezint transparena, respectiv deschiderea total fa de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea acestuia. n general, se consider c o criz afecteaz profund imaginea unei organizaii. De obicei, imaginea de marc se construiete n perioadele de normalitate, cnd contureaz ansamblul de valori i reprezentri prin care publicul percepe organizaia respectiv. n timpul crizei se impun alte reprezentri i anumite simboluri i se fixeaz anumite cliee, care rmn mult timp asociate cu imaginea organizaiei. Este motivul pentru care conducerea acesteia, mpreun cu departamentul de relaii publice trebuie s se pregteasc din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza. Ea se ntemeiaz pe evaluarea corect a circumstanelor i pe stpnirea unor strategii adecvate de rspuns, strategii crizei. Din punctul de vedere al specialitilor n managementul organizaiilor, criza este definit ca acea situaie n care ntregul sistem este afectat, n aa fel nct existena sa fizic este ameninat. n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din domeniul relaiilor publice situaiile de criz sau de precriz sunt definite ca fenomene de ntrerupere a funcionrii normale a unei organizaii i ca momente de blocare sau de proast organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i publicul ei, intern sau 79

extern. Crizele apar, n consecin, ca fenomene ce pot aduce daune unei organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii publice. O criz este determinat, n primul rnd de durata incapacitii de decizie, timp n care funcionarea instituiei este pusa sub semnul ntrebrii sau compromis-rolul deciziei n proces, desemneaz o ameninare la adresa existenei organzaionale, prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care determin starea de nehotrre la nivelul conducerii. Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional care face imposibila desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale. Criza de comunicare poate avea o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict. Criza de comunicare se poate manifest local, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Gestionarea crizelor de comunicare se poate face prin: crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale (structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin forme specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului public; combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet; meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i promovrii culturii organizaionale; revenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a categoriilor de public relevante pentru organizaie.
Repere ale comunicrii financiare dintre organizaie i universul su

Este mai mult dect evident c fr a comunica persoanele, fiinele n general, nu pot exista. Comunicarea reprezint indiscutabil unul dintre "lianii" societii. A comunica nseamn, pe de o parte, a observa, a experimenta i a nva, iar pe de alt parte, a resimi i a ne exercita influena asupra mediului exterior, astfel nct aciunile noastre s devin subordonate unui scop temeinic argumentat. Restrngnd, putem spune despre comunicarea financiar c i unete pe membrii societii, inclusiv organizaiile, ntrun dialog al cunoaterii i aciunii eficiente n domeniul activitii economice. Amploarea procesului este nemijlocit legat de evoluii generalizate. Astfel, globalizarea economic este de mai mult timp un fenomen generat de realiti de necontestat, mbrcnd forme complexe, uneori greu de descifrat. Intensificarea acestei dinamici a creat noi probleme, a cror rezolvare nu mai este posibil folosind acelai instrumentar valabil cu decenii n urm. Unul dintre impulsurile care au determinat globalizarea l-au constituit apariia i dezvoltarea companiilor multinaionale, iar, n domeniul comunicrii financiare, obiectivul major al acestor corporaii se intersecteaz cu cerinele specifice referenialelor contabile, astfel nct rezultanta situaiile financiare sau mai complet raportul anual s poat furniza informaiile solicitate de prile interesate i/sau afectate. Marile companii s-au constituit n avangarda procesului, dar activitatea oricrei organizaii nu poate fi conceput n afara mediului n care ea funcioneaz, deoarece din acest mediu i procur resursele de care are nevoie, i valorific produsele sau serviciile, efectueaz ncasri i pli etc. Mediul sau universul entitii se constituie ntr-un ansamblul corelat de factori naturali, economici, financiari, tehnici, juridici, demografici, sociali i politici n cadrul cruia acioneaz o firm. n acest context, prezentarea periodic a unor rapoarte financiare de ctre companiile listate la burs a fost i este mai mult dect necesar. Treptat, aceste rapoarte au depit stadiul de simpl niruire de cifre, transformndu-se n adevrate instrumente de marketing... Astzi nu doar companiile listate disemineaz date referitoare la profituri, acumulri, cifr de afaceri etc. O bun imagine financiar te ajut s iei mai uor un credit de la banc, s obii diverse finanri, s atragi investitori i eventual s-i vinzi mai bine compania. Iar aceasta se cldete printr-o bun comunicare a entitii cu mediul n care acioneaz. Rolul comunicrii financiare ar trebui s fie acela de a proteja, dar i de a spori valoarea aciunilor companiei. Ea se poate materializa, din punct de vedere teoretic ct i practic, ntr-o investiie n valorile companiei, n informarea acionarilor actuali sau poteniali, precum i o ocazie de a identifica, educa i satisface percepiile publicului-int. 80

O bun comunicare financiar poate arta soliditatea unei afaceri, determinnd ncrederea publicului. Dar, la polul opus, de obicei, lipsa de transparen a unei companii n privina rezultatelor sale financiare determin suspiciune din partea publicului, aducnd o umbr asupra organizaiei. Pe de alt parte, comunicarea n sine, ca orice proces pus n oper de oameni bine intenionai i asistai de mijloace moderne este un proces nsoit de riscuri, chiar dac toi actorii sunt bine intenionai Pe acest fundal, intenia noastr este de a evidenia relaia auditorului statutar cu acest circuit informaional, necesitatea i modul n care, pentru diminuarea riscurilor specifice, intervine n comunicarea organizaiei cu universul su, printr-o poziionare i aciune care s asigure nu numai o imagine atractiv a organizaiei, ci i o proiecie financiar corespunztoare strii de fapt. Totodat, ne propunem s rezumm cteva dintre coordonatele aciunii i evoluiei auditului statutar pe aceast cale extrem de ngust, cu att mai greu accesibil cu ct auditorii se confrunt, n ultimii ani, cu numeroase critici i cu o anumit lips de credibilitate. Pentru depirea acestei crize de ncredere, auditorii trebuie s-i neleag responsabilitatea lor public i, implicit, s acorde mai mult atenie considerentelor de ordin etic. Aa cum am enunat deja, este mai mult dect evident c fr comunicare financiar, corporaiile, n general organizaiile, i-ar desfura activitatea ntr-un mediu izolat, adesea sortit eecului sau, s spunem, suficient de "arid". Se poate afirma c n cazul organizaiilor comunicarea financiar ocup un loc central n universul economic al acestora, constituind "aparatul respirator" ce asigur "schimbul de oxigen" cu mediul economic. Dar cum se realizeaz n mod concret aceast comunicare? n primul rnd investitorii dar i celelalte categorii de stakeholderi au nevoie i preiau informaiile privind activitatea unei organizaii din mai multe surse: media, burs, situaii financiare, direct de la surs etc. Cu alte cuvinte, comunicarea financiar a organizaiei nu se rezum la publicarea periodic a raportului anual (situaiilor financiare), dar acesta ocup un loc de referin n cadrul procesului, prin datele deosebit de relevante diseminate cu aceast ocazie. Mai mult, pe baza consultrii acestora, destinatarii rapoartelor financiare transmit ctre entitatea emitent diverse "semnale": vnd sau cumpr titlurile mobiliare lansate pe pia de companie; hotrsc dezvoltarea, consolidarea i amortizarea ntr-un anumit ritm a capitalului investit sau lichidarea companiei;18 - ieftinesc sau scumpesc, - extind sau restrng creditul acordat; - sunt linitii, pasivi sau ngrijorai n ceea ce privete durabilitatea aprovizionrilor, continuitatea vnzrilor i ncasrilor, stabilitatea locului de munc etc. Prin aceasta, se realizeaz feed-back-ul comunicrii dintre entitate i universul su. Sinoptic aceste relaii sunt prezentate n figura alturat, ca extras procesat din fluxurile ce se instaureaz ntre o organizaie i universul su. Astfel, mediul exterior al organizaiei include un ansamblu de elemente de natur foarte diferit, manifestat pe plan naional i internaional, care acioneaz asupra entitii nu n mod izolat, ci n strnsa lor interdependen. Este mai mult dect evident c "universul" nu este organizat pentru a rspunde viziunii i intereselor acesteia, ci, dimpotriv, multe componente ale mediului i pot fi ostile i, de aceea, organizaia este cea care trebuie s se adapteze permanent la schimbrile de mediu, iar reacia adecvat la riscuri i oportuniti presupune n primul rnd informare i cunoatere. Din cele prezentate, se poate observa o puternic legtur ntre informaiile publicate de organizaie i efectele pe care le au asupra acesteia deciziile administrate de persoanele interesate/afectate, prin folosirea acestor date. Informaia prezentat n raportrile financiare cuprinde un perimetru larg, iar prin coninut, ea face parte din tezaurul de cunoatere i aciune att al organizaiei, ct i al stakeholderilor. Dinamismul ei se explic prin micarea continu a elementelor de bilan, a capitalului, a produciei i vnzrilor, a valorii, a costurilor, a profitului i lichiditilor, iar, pe de alt parte, prin fireasca dorin a unei decizii performante a celor interesai/afectai de entitatea emitent totul genereaz i valorific informaii cu o circulaie n dublu sens. Dezvoltarea, stocarea i prelucrarea datelor financiare, creterea accesibilitii i structurarea pe domenii de interes au fost facilitate de tehnologia informatic, de sistemele informaionale moderne, de comunicaiile on-line. n aceste condiii, devine evident c

18

n figura nr. 5.1 le-am denumit generic "decizii strategice", artnd prin aceasta c reprezint partea cea mai important din ansamblul hotrrilor care se iau pe baza informaiilor cuprinse n situaiile financiare. A nu se nelege c acionarii i operatorii pe piaa de capital iau numai decizii strategice n legtur cu organizaia de referin i c au exclusivitate n acest domeniu.

81

gestiunea financiar performant impune, ntre altele, i transparena rezonabil a aciunilor, micrilor i transformrilor, a rezultatelor i acumulrilor din cadrul i n legtur cu entitile. Practic, rapoartele anuale constituie declaraii publice ale conducerii prin care organizaia comunic din punct de vedere financiar cu universul su utilizatorii de situaii financiare: - investitorii direct sau prin intermediul pieei de capital; - personalul angajat; - creditorii financiari, - furnizorii i ali creditori; - clienii i ali debitori; - guvernul i instituiile acestuia, - precum i publicul. Elaborarea acestor situaii impune din partea conducerii respectarea principiilor, stabilirea i utilizarea politicilor contabile corespunztoare, precum i efectuarea estimrilor i raionamentelor juste n prepararea produsului oferit spre publicare.
RAPORTUL ANUAL, interimar i altele

INFORMAII (NON)FINANCIARE

INFORMAII (NON)FINANCIARE

Decizii strategice

Siguran

Creditarea

(Ne)ncredere

Confortul individului DECIZII CE AFECTEAZ ORGANIZAIA

Afaceri (im)predictibile Proiecii bugetare i control fiscal

Ecologia

Fig. nr. 1. Comunicarea organizaiei cu universul su

Obiectivul raportrilor periodice este de a furniza informaii cu privire la situaia i performana financiar, fluxurile de trezorerie ale ntreprinderii i orice alte informaii utile unui cerc larg de utilizatori pentru a putea adopta, pe aceast baz, decizii economice performante. Situaiile financiare mpreun cu raportul administratorului trebuie s ofere posibilitatea evalurii gestiunii entitii i, n mod deosebit, continuitatea i capacitatea acesteia de a genera lichiditi pentru reluarea activitii, pentru plata 82

Autoriti - instituii

Mediul nconjurtor

Acionari piaa de capital

Managementul

Partenerii comerciali

Creditorii

Cetenii

Salariaii

ORGANIZAIA ce public informaii i recepioneaz deciziile bazate i pe aceste date

dividendelor, a furnizorilor, a personalului (salarii), a bncilor (rate la creditele acordate i accesoriile) etc. Prin raportrile aprobate spre publicare, managementul companiilor19 comunic n primul rnd acionarilor care le-au ncredinat drepturi i responsabiliti pentru administrarea eficient a unor resurse semnificative rezultatul, profitul sau pierderea obinute pe parcursul perioadei de referin. Din aceste considerente, situaiile financiare pe care le ntocmesc au scopul argumentrii diferitelor aspecte ale gestionrii resurselor ncredinate i ale rezultatelor obinute, precum i cel al estimrii perspectivelor din viitorul previzibil. n vederea nelegerii i aplicrii acestor raportri de ctre un numr ct mai mare de utilizatori ca "vehicul" determinant al comunicrii financiare, IASB a elaborat Standarde Internaionale de Raportare Financiar (IFRS) pentru ca informaiile financiare i contabile pe care le conin s aib utilitate la nivel global. Uniunea European i instituiile naionale de standardizare contabil din S.U.A. i Regatul Unit al Marii Britanii au hotrt, n anul 2002, derularea unui larg proces de convergen ntre diferitele sisteme contabile i elaborarea unor standarde noi, cu aplicabilitate n toate rile, ncepnd din anul 2005. Prin coninutul lor, IFRS-urile sunt construite n aa fel nct ponderea pe care o deine informaia de tehnic contabil, fundamentat pe Standardele Internaionale de Contabilitate (IAS), s se situeze n echilibru cu ponderea pe care o deine informaia financiar. Situaiile financiare elaborate pe aceast baz fundamenteaz, dezvolt i aprofundeaz politicile i opiunile contabile, concomitent cu raportrile relative la aspectele financiare i metodele prin care au fost asigurate i gestionate resursele entitii; alternativele utilizate de recunoatere a activelor, capitalurilor i datoriilor, pentru reflectarea veniturilor i cheltuielilor, activitile care au determinat rezultatul, dividendele i principalii indicatori economicofinanciari etc.
Rolul - valenele i limitele - auditului n cadrul comunicrii financiare

Din aceast succint prezentare, i nu numai, reiese c suportul conceptual al informaiilor oferite publicului este asigurat de autoritile sau organizaiile de reglementare, dar coninutul efectiv i forma de exprimare sunt puse n oper de agentul economic. n acest context, se poate face distincie ntre mandatory disclosure derivat din constrngerile normative, avnd drept scop protejarea i informarea stakeholderilor i voluntay disclosure, oferit de companie pentru a o completa i extinde pe prima. Existena unor constrngeri normative nu asigur, de la sine, calitatea informaiei. Riscul informaional, chiar dac rezidual, persist. O analiz profund a informaiei financiare emanat de companii arat c, adesea, este structurat mai degrab avndu-se n vedere ceea ce organizaia nu vrea s comunice, dect ateptrile mediului. Tehnologia informaiei i comunicaiei au dematerializat informaia financiar i i-au asigurat creterea posibilitilor de obinere rapid, precum i circulaia global n timp real, dar au sporit i posibilitile de manevr ale furnizorilor de informaii. Elaborarea situaiilor financiare rmne apanajul conducerii, care, spre deosebire de ceilali utilizatori de informaii, este privilegiat n ceea ce privete controlul deinut n sintetizarea, sistematizarea i formularea aseriunilor publicate. Avansnd pe aceast direcie sau dac dorim s fim obiectivi, ajungem inevitabil la capacitatea creativ a contabilitii. Pentru muli poate prea paradoxal, dar se ntmpl! i nc frecvent! Putem astfel afirma c modul cum este construit politica de comunicare financiar a unei organizaii cu universul su este mai mult dect predictibil. Dup cum scria Bernard Colasse, citat de Nicolescu C., Pantea M.F "Ciudat instrument este contabilitatea! Conceput pentru a descrie ntreprinderea, ea nu furnizeaz dect imagini pariale, adesea prtinitoare i ntotdeauna neclare. Solicitat pentru a informa, pentru a ajuta controlul i spori capacitatea decizional, ea se preteaz la amgiri, la puneri n scen, la retoric i cteodat la neltorii. Cifra contabil este deci controversat i ne punem ntrebri atunci cnd nu-i gsim ntreaga utilitate social, cu ocazia controverselor pe care le creeaz i alimenteaz, ea jucnd un rol de mediere ntre actorii sociali care construiesc mpreun ntreprinderea... i, n definitiv, contabilitatea nu face, fr ndoial, dect s defineasc un spaiu informaional unde se pot face nelei i eventual se neleg productorii i utilizatorii de conturi." Astfel, formarea rezultatelor, modul de
19

n vederea asigurrii unei anumite cursiviti i nuanri sugestive, pentru termenul entitate, agreat de standardele n domeniu, s-au folosit diverse concepte similare - organizaie, ntreprindere, corporaie, companie i altele - care se refer, n principiu, la societile comerciale pe aciuni a cror mrime este suficient de important din punct de vedere economico-social, ca unitate reprezentativ a domeniului analizat.

83

prezentare a acestora n public pot avea ca obiectiv influenarea percepiei i comportamentului stakeholderilor. Pe baza realizrilor ingineriei financiare20 se urmrete utilizarea flexibilitii referenialelor contabile pentru a publica informaii sub cele mai bune forme posibile, n sensul de optimiste dac nu cumva aventuriere/utopice, din perspectiva managementului entitii. Utilizarea unei anumite norme contabile permite modificarea n mod artificial a nivelului rezultatului. Folosindu-se de vidul juridic sau de omisiunile din regulile contabile, conductorii entitilor urmresc prezentarea unei imagini ct mai mgulitoare.21 Ca extrem a contabilitii creative, "vagabondajul contabil", cu serioase tente de "piraterism", nu face dect s susin asimetria informaional, regiznd astfel funcionarea pieelor. Managementul organizaiei se folosete de toate subtilitile i posibilitile pentru a rspunde ateptrilor i exigenelor pieei. Este deja unanim recunoscut c fiabilitatea informaiilor financiare, bazndu-se n mare parte pe pertinena i validitatea documentelor contabile, este relativ. Contabilitatea creativ, instrument de modelare a informaiei contabile pentru utilizatorii externi, urmrete incontestabil modificarea ateptrilor i/sau aciunilor acestora ntr-o direcie dorit de puterea administrativ i cea executiv din cadrul guvernanei corporative. Aceast tehnic, situat la limitele legalitii, are ca obiectiv optimizarea imaginii organizaiei din punct de vedere financiar, n detrimentul ideii de a fi riguros fidel sau obiectiv. Ea se afl la baz comunicri i, din nefericire, devine o adevrat arm de temut n minile conducerii unitii. Astfel, organizaiile fac uz de "posibilitile" oferite de reglementrile contabile, fiind dificil pentru utilizatorul extern de informaie s cuantifice impactul politicilor i opiunilor contabile, ce se regsesc n portofoliul managementului. Printre factorii care influeneaz alegerea acestor forme de exprimare se regsesc: contextul economico-financiar general;22 politica local/global a firmei, concurena i specificul pieei/domeniului etc. De exemplu: sunt companii n domeniul IT care fac publice doar rezultatele financiare pe plan global; sunt companii din domeniul auto ce comunic numrul de vehicule vndute; sunt companii din domeniul financiar care anun numai creteri procentuale. Organizaiile pot alege ntre a difuza rezultatele exprimate ntr-o anumit moned, n numr de produse sau evoluii procentuale, dar, n opinia noastr, exemplele prezentate rmn la statul de instrumente de marketing, nu ndeplinesc nici pe departe statutul de comunicare asertiv. Unele societi comerciale nu pun accentul n diseminarea informaiei financiare pe nivelul rezultatului (performanei actuale), ci, pentru a convinge publicul, insist pe evoluiile trecute i viitoare. Altele pun accentul pe discursul preedintelui unde rezultatul este menionat n mare grab, preciznd mai mult sau mai puin discret i alte cifre/informaii cheie ademenitoare, dar care orienteaz atenia prilor interesate/afectate pe piste neltoare. Pentru alte grupuri, rezultatele n general au un caracter conex, nu reprezint nici pe departe centrul rapoartelor publicate. Cnd rezultatele sunt contrare anticiprilor, pentru a atenua consecinele, sunt subliniate evoluiile numai pe anumite sectoare de activitate sau pe anumite piee etc. Practic, comunicarea financiar nu urmrete totdeauna dezvluirea integral a adevrului, ci aduce la cunotina utilizatorilor situaiilor financiare ceea ce acetia doresc s afle sau nu-i deranjeaz foarte tare. Atunci cnd organizaia obine rezultate bune, managementul ei face tot ce este posibil pentru a le face cunoscute; nu acelai lucru se poate spune i despre nerealizri, pe care conducerea prefer s le stilizeze sau s le omit. Exist i o motivare obiectiv pentru acest comportament tirile neplcute atrag ntotdeauna atenia i se disemineaz mult mai repede dect cele bune, au un impact mult mai puternic etc. Dar aceasta nu scuz preocuprile excesive ale managementului pentru voalarea i chiar denaturarea adevrurilor economico-financiare. ntre altele i din motivele etalate,23 n referenialul internaional actual au fost inserate elemente care-l deosebesc esenial de cel anterior. El a fost conceput pe lrgirea mijloacelor ce favorizeaz transparena i comunicarea, informarea mai bun a utilizatorilor situaiilor financiare i cunoaterea ntreprinderii. n acest context, elaborarea i publicarea situaiilor financiare ale exerciiului ar trebui s
n opinia noastr, cele dou concepte - contabilitate creativ i inginerie financiar - au foarte multe elemente n comun, pe alocuri confundndu-se. Folosirea unuia sau altuia fiind determinat de limbajul/perspectiva n care te ncadrezi: contabil(), respectiv, financiar(). Oricum, n cazul de fa, facem abstracie de eventualele diferene existente ntre cele dou concepte. 21 Pentru evitarea polemicilor, precizm c, din ansamblul spectacolului, nu am pierdut din vedere partea normal i ndeosebi transparent a contabilitii creative. Dimpotriv suntem pentru dezvoltarea i exploatarea acesteia, dar n avantajul tuturor! Preocuparea noastr, n acest caz, este reprezentat de partea perfid a ingineriilor financiar-contabile. 22 De pild, n aceast perioad de criz financiar generalizat, abordrile manageriale sunt diferite fa de cele din perioadele de stabilitate economic. 23 Poate mai corect ar fi fost spus n special din aceste motive
20

84

fie expresia unei comunicri financiare care contribuie la nelegerea activitii companiei i a strategiei grupului. De altfel, n noua sa viziune, comunicarea financiar se caracterizeaz prin dimensiunea ei strategic, n care (n afara relaiilor cu acionarii, cu creditorii, cu managementul i salariaii, cu instituiile statului) existena entitii i funciile sale se regsesc n relaiile pe care le ntreine cu cetenii i chiar cu mediul nconjurtor, perspectiv "cartografiat" n figura nr. 5.1. Cadrul normativ are ca obiectiv furnizarea unui volum concentrat (sintetizat i sistematizat dar expresiv), de informaii (non)financiare24 necesar utilizatorilor pentru a cunoate i nelege situaia i starea25 organizaiei, performanele acesteia, profitabilitatea i eficacitatea activitii, variaiile resurselor de trezorerie i modificrile produse n nivelul i structura capitalurilor proprii pe durata exerciiului etc.26 Pentru a fi credibil, informaia trebuie s reprezinte cu fidelitate tranzaciile i alte evenimente pe care aceasta fie i-a propus s le reprezinte, fie se ateapt, n mod rezonabil, s le reprezinte. Astfel, pe de o parte, se recomand o anume inut, o responsabilitate public a productorilor de informaie diseminat, iar, pe de alt parte, putem afirma c n prezent se remarc deschiderea profesionitilor contabili ctre spiritul referenialului internaional privind comunicarea financiar, unde accentul este pus pe prezentarea adecvat a informaiilor n situaiile financiare i nu numai pe modul de evaluare i recunoatere a operaiilor economice n contabilitate, dar apreciem c este departe de a fi un comportament generalizat. Se constat astfel c perfecionarea referenialului contabil nu este suficient pentru realizarea unei informri care s urmreasc atingerea27 obiectivelor: suficien, fidelitate, obiectivitate etc. Dimpotriv, sunt necesare n continuare i alte mijloace pentru asigurarea unei comunicri financiare adecvate. De pild, pn s ajung la statutul de informaii publicabile, companiile organizeaz reuniuni (roadsow-ri) cu analiti financiari, consultani de plasament, brokeri i investitori, n cadrul crora sunt prezentate rezultatele anuale ale firmei, diverse previziuni financiare i alte elemente relevante, oferind managementului i investitorilor (indirect prin consiliul de supraveghere i/sau comitetul de audit) ocazia de a face schimb de opinii, de a identifica punctele tari i punctele slabe, precum i potenialul sau riscul comunicrii financiare inadecvate. n cazul companiilor cotate, se acord foarte mare atenie procesului de publicare a oricrei informaii financiare, ntruct poate influena cursul aciunilor i nu numai. Nu ntmpltor, orice astfel de informaie face obiectul acordului prealabil al bursei pe care este cotat entitatea i informrii comisiei de valori mobiliare n general, al instituiilor pieei de capital, inclusiv al ageniilor de rating. Pornind de la premisa c practicile de contabilitate creativ nceteaz odat cu dispariia cauzelor care le genereaz, am putea propune reducerea importanei acordate rezultatului financiar i aprecierea calitii acestuia prin intermediul fluxurilor de trezorerie. Raiunea are o justificare mai mult dect ntemeiat, ce nu poate fi neglijat imaginaia financiar poate s diminueze pasivul exigibil, s majoreze capitalurile proprii i activul net, dar ea nu poate s genereze lichiditi. S-ar putea concluziona c orientarea utilizatorilor externi ctre fluxurile de trezorerie i-ar putea descuraja pe manageri s utilizeze tehnicile de manipulare a informaiilor financiare. ns nu putem neglija ntrebarea: oare este suficient?! De asemenea, crearea posibilitilor de a recurge la un organism competent de arbitraj i/sau interpretare, similar Grupului de Revizuire a Comunicrii Financiare din Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord, reprezint o alternativ de generalizat prin care se poate limita tendina managementului organizaiilor de a stiliza pn la a denatura informaia publicat. Dar, lsnd la o parte faptul c ar fi vorba de o structur de tipul "stat n stat" de neacceptat, n opinia noastr, un asemenea organism nu poate avea ca misiune monitorizarea situaiilor financiare publicate de toate entitile. Pentru o supraveghere mai riguroas, timpurie i realizat ndeaproape, este necesar ca alte "redute" s fie dispuse i apte s-i "ndrepte armele" asupra emitentului de informaie financiar destinat publicului larg.
Inerent, chiar dac situaiile sunt intitulate financiare, dac dorim s elaborm un astfel de "produs" calificat ca fiind complet, atunci acesta conine i date nefinanciare. Mai mult, vorbim despre raportul anual mult mai complex i, n ultima vreme, cu tot mai multe cerine i realizri privind includerea informaiilor nonfinanciare. 25 Prin starea organizaiei nelegem ceva mai mult dect poziia i performana financiar, aceasta este reliefat de celelalte componente ale declaraiilor financiare, n special de fluxurile de trezorerie, precum i de raportul administratorului. 26 Dac este s vorbind despre noile tendine manifestate n producia i cererea de informaie financiar-contabil, nu este de neglijat c literatura de specialitate i standardele susin tot mai puternic contabilitatea responsabil social, prin intermediul creia este evaluat contribuia organizaiei la capitalul natural, uman i social, n contextul afacerilor sustenabile sau eco-performante i al raportrii globale. 27 Tinde ctre ndeplinirea acestora.
24

85

n mod natural, ntruct n acest circuit, pe de o parte, productorii de informaii financiare nu sunt i nici nu pot fi absolut neutri fa de operaiunile efectuate i, implicit, fa de datele publicate, iar, pe de alt parte, destinatarii au capaciti de nelegere diferite. n consecin, apreciem c se manifest perpetuu necesitatea soluiilor de impact psihologic nalt dar obiectiv prin care se poate mbunti coninutul informaiilor, incidena percepiilor i calitatea atitudinii decidenilor relevani pentru organizaie, ntr-o sintagm, fiabilitatea comunicrii financiare. Una dintre cele mai importante alternative prin care se poate realiza acest obiectiv este reprezentat de auditul statutar,28 ca susintor al integralitii i acurateei informaionale. Aproximativ n aceeai perioad, de pregtire a datelor pentru publicare, intervine i auditorul statutar n comunicarea financiar figura nr. 2 printr-o examinare temeinic, avnd ca preocupare diminuarea riscului de apariie a tensiunilor i evenimentelor nedorite din punct de vedere social, provocate de o eventual diseminare de informaii financiare neconforme realitii, prin temperarea dezvoltrii situaiilor financiare n direcia marketingului atractiv dar neltor! A nu se nelege c avem ceva mpotriva marketingului. Dimpotriv, am putea spune c este chiar o problem de "protecie a consumatorului" de informaie financiar, pe care orice promotor serios va fi nevoit s o ia n consideraie n toate aciunile sale. Generaliznd, am putea considera integral auditul ca un mijloc de susinere a unei comunicri performante n timp ce o parte, n special auditul statutar, este preocupat n special de receptorii din exteriorul organizaiei; cealalt parte a auditului este mai degrab "cu ochii aintii" pe gestiunea intern i la dispoziia managementului n contextul economico-social actual, auditul statutar este, pentru entitile de interes public, un serviciu obligatoriu de asigurare, n sensul c atenioneaz i, prin aceasta, protejeaz acionariatul, membrii unei asociaii, creditorii, managerii i salariaii, autoritile i chiar simplii ceteni n ceea ce privete calitatea informaiilor coninute n situaiile financiare publicate de diversele organizaii.Aa cum n ultima perioad, dup 2002, referenialul contabil internaional a fcut obiectul unei profunde reconsiderri, pentru sporirea rigorii comunicrii financiare a organizaiei cu mediul su, i Standardele Internaionale de Audit au fost restructurate din aceeai perspectiv. Astfel, n momentul publicrii informaiilor, se presupune c auditorul a examinat principalele tranzacii, suficiente documente primare, de contabilitate i gestiune economic, organizarea i funcionarea sistemului de control intern relevant, a verificat sigurana i sinceritatea procesului contabil reflectat prin documentele de sintez a exerciiului, a efectuat toate raionamentele profesionale necesare avnd n vedere ansamblul informaiilor accesibile i utile, a concluzionat asupra coninutului raportrilor, declaraiei de transparen i respect al legii adus de guvernana corporativ i a publicat opinia ataabil activitii financiare a exerciiului ncheiat, oferind astfel o anumit asigurare utilizatorilor de informaii. Pentru ndeplinirea acestui deziderat, profesionistul colecteaz i evalueaz dovezile de audit cu scepticism profesional, dar nu adopt atitudinea unui detectiv. n cazul auditului, nu este vorba despre o cercetare penal i nu se ateapt ca auditorul s fie un expert n detectarea fraudelor, chiar dac restructurarea normativului a dobndit astfel de nuane. Astfel, pentru o mai bun clarificare a poziiei agenilor din cadrul comunicrii financiare a unei organizaii, aderm la ideile potrivit crora n continuare trebuie diminuat discrepana din punct de vedere al ateptrilor ntre ceea ce crede publicul, n general, utilizatorii situaiilor financiare c ar fi rolul auditului i ceea ce nelege profesia c este de fapt. Opinia public, de exemplu, crede c rolul unui auditor este, printre altele: s detecteze frauda i eroarea din situaiile financiare; s dein responsabilitatea primar pentru emiterea situaiilor financiare; s acioneze din timp cu privire la un eventual eec al afacerii etc. n realitate, auditul nu este garania solvabilitii sau performanei financiare. Managementul, fiind cel care gestioneaz afacerile i elaboreaz raportul anual, este responsabil pentru coninutul acestuia i, dei profesionitii planific i desfoar un angajament adecvat, un proces de audit nu garanteaz c frauda va fi exhaustiv detectat. Ceea ce poate face auditorul este s insufle o anumit rigoare financiar, guvernan corporativ mai bun i s proclame, dac este cazul, suspiciunea sau riscul de fraud. Auditul este parte a mecanismelor operaionale ale economiei i succesului pieelor de capital, n msura n care exist o pia de audit stabil i competitiv.

28

Considerm pleonasm sintagma "audit financiar statutar".

86

INFORMAII

(NON)ASIGURARE

ORGANIZAIA DE REFERIN

TESTRI APRECIERI

AUDITOR
EFECTE

STAKEHOLDERI

STATUTAR

DECIZII

Fig. 2. Poziionarea auditorului statutar n cadrul comunicrii organizaiei cu universul su

Pentru mai buna nelegere am considerat sugestiv prezentarea poziiei i rolului auditului statutar n cadrul comunicrii financiare a organizaiei cu universul su. Astfel, n figura nr. 2 am plasat susintorul acurateei informaionale n peisajul comunicrii financiare, concentrnd prile interesate/afectate ntr-o singur categorie generic stakeholderi. Cu titlu de exemplu, descriem cum relaioneaz auditorul n raport cu entitatea examinat i cu una dintre prile interesate banca creditoare a acesteia.29 Aa cum am enunat deja, auditorul statutar intervine, de regul, n perioada de preparare a situaiilor financiare de ctre organizaie, durata de abordare fiind determinat de dimensiunile, complexitatea i rigoarea entitii examinate. n funcie de coninutul situaiilor financiare, a raportului conducerii non-executive i a raportului de audit (bazat pe rezultatele investigaiilor efectuate), banca creditoare rmne pe aceleai poziii optimist sau devine prudent, dac nu cumva sceptic Pe aceast baz, poate decide s menin, respectiv, s extind creditul acordat sau, dimpotriv, s restrng ori s retrag total creditul acordat organizaiei auditate. Indiscutabil, aceste decizii bancare vor afecta entitatea de referin, efecte pe care auditorul, indiferent dac se afl ntr-un angajament de audit continuu/recurent sau nu, este obligat s le monitorizeze la nivel de informaie public i chiar s reacioneze dac acestea nu sunt conforme cunotinelor i estimrilor sale. Circuitul informaional, deciziile i efectele produse pot fi reluate pentru oricare dintre prile interesate/afectate, problemele fiind relativ similare. Se poate observa extrem de uor c utilizatorii externi, care se bazeaz pe aceste situaii financiare pentru a lua decizii economice, fac referin la raportul auditorului statutar ca la un indicator al fiabilitii informaiilor din situaiile respective. Ei preuiesc asigurarea oferit de auditorul statutar datorit independenei lui fa de client, datorit cunotinelor sale n domeniul raportrii financiare, competenelor dobndite, disponibilitii i stricteei n domeniu impuse de integralitatea standardelor profesionale. Auditorul statutar, pe lng faptul c este autorizat conform legii, trebuie s dispun de toate calificrile necesare pentru a nelege criteriile utilizate i trebuie s fie suficient de competent pentru a cunoate (a determina) tipurile i cantitile de probe de colectat, astfel nct s poat ajunge la o concluzie adecvat dup ce va fi examinat toate probele. De asemenea, este necesar ca practicianul s dea
29

Alegerea nu este chiar ntmpltoare, ea are legtur cu perioada de criz pe care o traversm i n care, se pare c, relaia dintre o companie i banca creditoare devine deosebit de intens, ca s nu spunem c n nenumrate cazuri devine tensionat.

87

dovad de o atitudine psihic independent. Competena auditorului nu are nicio valoare n cazul n care este prtinitor n colectarea i evaluarea probelor. Nu ntmpltor, auditorii care ntocmesc rapoarte asupra situaiilor financiare ale companiilor sunt numii auditori independeni. n ciuda faptului c persoana care realizeaz auditul situaiilor financiare publicate este pltit de ctre compania care le-a ntocmit, ea este,30 de regul, suficient de independent pentru a emite opinii n care utilizatorii s poat avea ncredere. Dei o independen perfect este aproape imposibil de atins, auditorii trebuie s se preocupe insistent pentru meninerea uni grad nalt de detaare pentru a nu pierde ncrederea utilizatorilor, care se bazeaz pe rapoartele lor. Mai mult, pentru meninerea comunicrii financiare n domeniul rezonabilului, chiar auditorul, ca furnizor de asigurri, este ngrdit prin referenialul profesional i corporativ, astfel nct posibilitile de participare la stilizarea exagerat a informaiei financiare publicat de organizaie s fie diminuate. Un exemplu n acest sens este relaia tripartit care se stabilete ntre auditorul statutar, conducerea (executiv i administrativ) i acionariatul entitii. De asemenea, auditorii statutari fac obiectul unui sistem de asigurare a calitii, de monitorizare a msurii n care misiunile acestora satisfac cerinele sau nevoile publice din domeniu etc. Cu toate acestea, n ultimii ani, auditorii au trdat uneori cu consecine foarte grave i suficient mediatizate interesul public n favoarea intereselor managementului. Astfel, n situaiile n care au identificat anumite riscuri n activitatea companiilor au preferat s devin consultani ai managementului pentru gestionarea respectivelor probleme i nu s le aduc la cunotina publicului interesat. La astfel de situaii s-a ajuns nu din diverse motive, dar toate converg ctre lipsa de etic. Cazul Enron-Andersen este emblematic. n aceast profesie integritatea este important, dar nu este totul. Percepia corect acestei integriti i onestiti de ctre public este la fel de important. Auditorii nu numai c trebuie s fie demni de ncredere, dar trebuie s i par (s inspire) ncredere. Acest fapt nu pare tocmai simplu, atta timp ct auditorii au fost supui, n condiiile scandalurilor amintite, oprobriului public. Dar s vedem cum se poate milita spre acest ideal profesional.
n loc de concluzii

Acum cnd finanitii de pe Wall Street i schemele lor de mblnzire a riscului au generat criza financiar i economic, cnd globalizarea nu s-a oprit sau cel puin nu d semne c ar putea s se opreasc, cnd accesul la reeaua de comunicaii n band larg rmne cu mult sub cererea i creterea prognozat, cnd se manifest tot mai puternic contabilitatea responsabilitilor personale i sociale ale corporaiei, cnd tehnica i filozofia raportrii financiare sunt impregnate de sistemele i limbajele extensibile de asigurare se pune prolema ce se poate face pentru mai buna ndeplinire a menirii unuia dintre amelioratorii i/sau catalizatorii comunicrii financiare. Apreciem c pentru mai buna realizare a rolului auditului statutar sistem de avertizare pentru problemele financiare ale unei organizaii sunt necesare clarificri conceptuale sau convergene ale vocabularului utilizat i/sau mediatice privind poziionarea actorilor principali n cadrul comunicri financiare a organizaiei cu universul. Pentru entitile ce public informaii cu un anumit impact economic i social devine tot mai recomandabil o mai bun gestionare a riscurilor ntlnite n activitatea desfurat i prognozat. Astfel, n cadrul guvernanei corporative se poate dezvolta o cultur de alarmare a producerii riscurilor, pentru c uneori un mic flagel i face simit prezena fr ca organizaia s dispun de metode, tehnici sau proceduri n vederea detectrii anticipate a acestuia, precum i de un proces decizional orientat ctre logica organizrii corespunztoare a fluxurilor de aprovizionare, producie, desfacere etc. Merit a enuna c implementarea i dezvoltarea guvernanei corporative, printre multe altele, asigur i transparena informaiei contabile, sporirea credibilitii situaiilor financiare publicate i, n general, a ncrederii att de necesare din universul organizaiei. Responsabilitatea social bazat pe publicarea de informaii privind propria activitatea (disclosure) poate crete loialitatea acionarilor, consumatorilor i salariailor. Organizaiile care sunt transparente i i explic politicile de dezvoltare sustenabil cresc ncrederea investitorilor i i pot consolida, fr nicio atingere adus eticii, reputaia ca i valoarea brandului.

30

Sau ar trebui s fie!

88

Referitor la profesionitii contabili i auditori n calitate de promotori cu posibiliti limitate ai stabilitii financiare, susinem c nu trebuie s fie dou tabere aflate n rzboi, ci parteneri care dezbat n mod constructiv, chiar dac uneori de pe poziii contradictorii, diversele sensibiliti profesionale pe care le ntlnesc n cadrul unei lansri de informaii, avnd ca obiectiv comun mai buna contientizare a prilor interesate/afectate de dinamica organizaiei de referin. Astfel, considerm c nu sunt de neglijat cteva cerine generale de prezentare a informaiilor n situaiile financiare, care, ntr-adevr ar putea constitui obiective comune ale contabililor cu ocazia producerii i ale auditorilor cu ocazia testrii: s cuprind toate tranzaciile, resursele i obligaiile; s fie ntocmite cu profesionalism i sinceritate; s exprime competen, fidelitate i obiectivitate, precum i acuratee privind tranzaciile cu prile legate; s dezvluie la un nivel rezonabil informaiile referitoare la remunerarea top-managementului; s induc msura n care sunt respectate cele mai bune practici n tranzaciile bursiere i de guvernan corporativ; s reflecte problemele semnificative pe care le ntmpin entitatea; s prezinte la nivel general managementul riscului i sistemele de control intern; s ofere informaii rezonabile despre structura i activitatea conducerii non-executive i executive; s exprime evaluarea performanelor organizaiei; s susin responsabilitatea social i personal a managerilor etc. Rolul profesiei contabile n ansamblul su este de a pacifica relaiile de ncredere nencredere din cadrul universului organizaiei, bazat pe nelegerea, aprecierea i satisfacerea nevoilor comune de informaie obiectiv. n noul context internaional misiunea auditorului statutar se complic pe zi ce trece, dar nu trebuie pierdut din vedere c auditul nu este un panaceu! nu este o garanie contra fraudelor, ci numai un modest "izvor" de asigurare. Publicul nu trebuie s atepte de la profesionitii contabili profeii micile mini ale auditorilor devin neputincioase n faa ingineriilor financiare diabolice!... ns, greeala pe care auditorii statutari ai companiilor au mai comis-o a fost, i este nc, de a subestima importana previziunilor managementului privind evoluia ateptat a mediului i organizaiei. Poate este necesar mai mult scepticism profesional n raport cu estimrile realizate de conducerea organizaiei cu ocazia elaborrii situaiilor financiare, orict de dificil ar fi aceast abordare, admind c pot exista mprejurri n care situaiile financiare s fie denaturate n mod semnificativ. O atitudine de scepticism profesional nseamn c auditorul realizeaz o evaluare critic, n mod circumspect, a validitii unei probe obinute i este atent la acele informaii care contrazic sau pun la ndoial credibilitatea documentelor sau a declaraiilor conducerii. n planificarea i desfurarea unui angajament, auditorul nu trebuie s presupun c managementul este lipsit de onestitate, dar nici s plece de la premisa unei onestiti de netgduit. Indiscutabil, este necesar ca auditorii s se implice mai mult n aprecierea planurilor pe termen lung ale companiilor, modelul de business i viabilitatea afacerilor viitoare. Auditorii nu trebuie s piard din vedere c probitatea moral a managementului n realizarea atribuiilor i responsabilitilor legale i a hotrrilor adoptate de acionariatului companiei, inclusiv a celor de informare i comunicare adecvat, este susinut i prin raportul de audit. Este cunoscut faptul c profesia reglementeaz i militeaz pentru ca auditorii s poat satisface cererea tot mai mare privind responsabilitatea public i transparena, i pentru aceasta trebuie s se asigure c msurile legislative i reglementare existente sunt eficient implementate i puse n aplicare impecabil. Subscriem i noi la ideile potrivit crora nu este necesar s ne grbim n adoptarea de noi legislaii, fr ns a neglija aceast preocupare. A nu se nelege c susinem prevalena uneia n detrimentul celeilalte, ci, dimpotriv, c ambele s rmn la fel de importante. ns, emiterea de reglementri care ar duce la respectarea mecanic a unor reguli unice ar putea fi reeta pentru dezastru. Pe de alt parte, actualele reglementri privind raportarea la costul istoric recuperabil combinat cu meninerea capitalului financiar nominal, ofer suficient spaiu marketingului cumptat prin intermediul informaiilor financiare bazate pe valoarea just sau, altfel spus, spaiu pentru manifestarea la vedere a spectacolului contabil. ns, avnd n vedere criticile aduse acestei metode, aseriunile specifice pot fi complementare celor de baz. Se poate crea astfel o panoram atractiv privind asigurarea fidelitii informaiei financiar-contabile prin intermediul inovaiei i/sau creativitii pozitive. Considerm, de asemenea, util reiterarea cu orice ocazie, att n cadrul prelegerilor ct i n cazul fiecrei misiuni de audit realizate, a poziiei i rolului auditului statutar n cadrul comunicrii financiare a organizaiei cu universul. De pild, se observ chiar n literatura de specialitate solicitri privind necesitatea publicrii rapoartelor de audit n form extins. Apreciem c aceast abordare resimte necesitatea aprofundrii din cel puin dou motive: pe de o parte, este vorba probabil de "raportul de audit extins" ca form ntlnit n practic a scrisorii confideniale a auditorului statutar ctre consiliul de 89

supraveghere / administrare; pe de alt parte, dac utilizatorii situaiilor financiare simt nevoia consultrii n plus i a altor informaii fa de cele diseminate, raportul de audit (n form scurt!) fiind imaculat, atunci cel puin unul din cele dou trasoare ale publicrii informaiilor financiare nu a fost riguros executat! Fie s-a pierdut din vedere c informaia financiar are ca nivel maxim de dezvoltare ndeplinirea necesarului comun de informaii al unei game largi de utilizatori, fie ne aflm n cazul unor situaii financiare i/sau a unei misiuni de audit statutar necorespunztor executate, care nu pot i nici nu este recomandat a fi corectate prin publicarea scrisorii confideniale. Nu putem ncheia fr a sublinia c, n timp ce pentru auditori acest "mod de a vedea" lucrurile comunicare financiar versus audit statutar este mai mult dect evident, poate exprimat cu alte cuvinte, pentru profesie nu este de neglijat nici furnizarea de servicii educaionale n ceea ce privete auditul. O mai bun educare a publicului i utilizatorilor informaiilor financiare privind rolul, posibilitile i limitrile unei misiuni de audit ar putea fi ea nsi o cale de temperare a riscurilor specifice domeniului. n fine, dar nu n ultimul rnd, chiar dac toate standardele i propun s realizeze reflectarea corect a situaiei, performanei i strii financiare a unei organizaii, la ora actual i pe viitor, nu vor exista standarde care s realizeze fr repro acest deziderat. Indiferent de numrul i eficiena stvilarelor mpotriva tentaiilor impuse de orice reglementare, se va ajunge inevitabil la calitatea uman i profesional. Dac profesionalismul, etica i responsabilitatea public nu sunt prioriti ale persoanelor implicate, comunicarea financiar a organizaiei cu universul su va avea ntotdeauna de suferit

90

CAPITOLUL 6. PROGRESUL FIRMEI N CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE PRIN IMPLEMENTAREA I EVALUAREA PROGRAMELOR COMUNITARE I NAIONALE CU IMPACT SEMNIFICATIV ASUPRA MEDIULUI LUI
Implementarea programelor de mediu n economia romneasc n cele mai importante domenii de activitate au ca scop protecia mediului ambiant dar i lansarea unor proiecte de anvergur n domeniul industrial i n infrastructur numai dup ce se demonstreaz compatibilitatea lor cu normele ecologice. Mai mult, managerii firmelor mici i mijlocii dar mai ales cei ai unelor companii pentru a face fa cu succes crizei globale i ecologice mondiale i concurenei au trecut de la dezvoltarea competenelor profesionale pentru ca acetia s poat trece la promovarea adaptabilitii i introducerea de noi tehnologii. Aceast tendin se manifest pe plan mondial, regional i naional. Ca ar membr a Uniunii Europene, Romnia i-a aliniat politica i protecia de mediu la directivele U.E. ceea ce face ca protecia mediului s devin o activitate economic i surs de venituri pe plan local i naional. Toate aceste aspecte arat c transformarea industriilor clasice, parial sau total n industrii sau activiti ecologice (verzi) permite managerilor i angajailor din economie s capete contiinele necesare n contextul unei competiii acerbe de pe pia care cere rspunsuri rapide , adaptare i flexibilitate angajailor, care s le permit crearea de produse, tehnologii i servicii verzi chiar dac este un nou nceput a unor noi soluii de dezvoltare precum au pentru cele din secolul trecut de care beneficiem acum la scar planetar. n noile condiii ale economiei globale este nevoie nu doar de flexibilitatea capitalului ci i a angajatorului pe piaa muncii ceea ce nseamn un management flexibil al resurselor umane, flexibilitate cerut i de Comisie European. De multe ori aceste cerine vin chiar din partea unor organisme internaionale ca Banca Mondial i Fondul Monetar Internaional. Cu toate acestea flexibilitatea nu nseamn mai puin control i mai mult libertate pentru angajai i manageri ci deopotriv angajatul i managerul flexibil au nevoie de scopuri clare, resurse adecvate i cu mai mult management singurul capabil de creativitate vizionar pe piaa competitiv dar i durabil.
1. Coordonarea programelor de mediu comunitare i naionale cu politica economic i evaluarea impactului lor

Prin politica comunitar i naional de mediu, s-au stabilit prioritile aciunii comunitare n domeniu i s-au introdus un anumit numr de noi concepte noi precum: planificarea utilizrii terenurilor, integrarea problemelor ecologice n celelalte politici comunitare, abordarea preventiv etc. Astfel a fost conceput o strategie global i preventiv de salvare a mediului i resurselor. Ca atare, lupta mpotriva polurii i degradrii resurselor rare, favorabil unei dezvoltri economice sntoase, precum i imperativele ecologice sunt luate n considerare n cadrul deciziilor economice din domenii variate, cum ar fi agricultur, energie, industrie, transporturi sau turism31. Aadar prioritatea a trecut de la controlul la prevenirea polurii, iar protecia mediului a devenit o misiune mai larg, nglobnd i afectarea solului sau integrarea intereselor mediului n celelalte politici comunitare, n scopul de a atinge ceea ce numim astzi o dezvoltare durabil". Amplificarea permanent a problemelor ecologice i nscrierea lor constant pe agendele politice a condus la un grad sporit de prioritate acordat acestei etape n cancelariile Europene. Aceste programe au inclus stimularea dezvoltrii industriilor nepoluante", ecotehnologiilor i eforturilor de promovare a reciclrii, reutilizrii i recuperrii resurselor mediului ambiant. Directiva din 1985 i altele ulterioare asupra Evalurii Impactului Ecologic a prevzut lansrile unor proiecte de anvergur n

31

MIRCEA DUU, Dreptul Mediului, vol.l, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.240

91

domeniul industrial i infrastructur numai dup ce s-a dovedit n prealabil compatibilitatea lor cu normele ecologice. Protecia mediului ambiant a devenit o component esenial a tuturor politicilor economice i sociale, n noul context al adncirii procesului de integrare european. S-au conceput ample i stringente msuri cu privire la utilizarea ngrmintelor i biostimulatorilor, gospodrirea deeurilor, biodiversitatea n conformitate eu dezideratele Pieei Unice32 . S-a impus cu necesitate armonizarea legislaiilor pentru a se permite gestiunea riscurilor ecologice legate de utilizarea organismelor genetice modificate; se cerea, totodat integrarea preocuprilor n materie de mediu n politica i n pregtirea programelor din toate sectoarele de activitate economic i social. De asemenea s-a impus necesitatea de a promova cooperarea internaional n domeniul mediului, mai precis, ajutorul ce ar trebui acordat rilor n curs de dezvoltare pentru a putea surmonta dificultile cu care se confrunt n materie. Pornind de la imperativele ecologice", declaraia Consiliului CEE de la Dublin, din iunie 1990, a exprimat preocuparea fa de ameninrile grave care apas asupra mediului natural i a recunoscut necesitatea intensificrii eforturilor n vederea protejrii i ameliorrii mediului, specificnd c desvrirea pieei interne unice n 1992 va da un puternic impuls dezvoltrii economice n Comunitate". Trebuie ca n paralel s se intensifice eforturile n scopul de a asigura o dezvoltare durabil, fr pericol pentru mediu33. ntre 1992-2000, prin Programul de Aciune intitulat sugestiv Ctre o dezvoltare durabil" s-a adoptat o nou abordare a problemelor mediului, fondat pe principiul dezvoltrii durabile, i implicnd nu numai autoritile, ci toi cetenii, care au o responsabilitate comun fa de mediu. Programul a promovat ca principii: dezvoltarea durabil, recurgerea la msuri preventive i rspunderea mprit, enunate n Tratatul de la Maastricht. Dorindu-se o abordare mai coerent, acest program este evident mai cuprinztor ca amploare i ambiios ca obiective dect oricare din celelalte. Una din trsturile sale specifice a fost preocuparea de a adopta o abordare de jos n sus" a problemelor ecologice punndu-se accentul pe dezvoltarea unui cadru consultativ cu lumea afacerilor i aplicarea mai larg a principiului subsidiaritii. Totui, cea mai important trstur a sa decurge din tema central a dezvoltrii durabile, n conformitate cu exigenele Conferinei de la Rio i a altor programe de aciune n domeniul mediului. Au existat o serie de iniiative importante cum ar fi Schema European de Management i Audit, o Schem European de Etichetare Ecologic i un impuls puternic dat crerii Ageniei Europene pentru Mediu precum i programe pentru dezvoltarea competenelor generale ale managerilor n vederea pregtirii acestora pentru promovarea adaptabilitii i introducerea noilor tehnologii. O alt iniiativ nou n domeniu a fost instrumentul financiar numit LIFE, introdus n ajunul acestui program, pentru perioada 1992-1995 ci un buget iniial de 400 milioane ECU care urma s se dubleze n urmtorii patru ani. Scopul su principal era s finaneze proiecte pilot, transferul de tehnologie, difuzarea celor mai valoroase practici i prevederi rilor tere (ndeosebi n curs de dezvoltare)34. Acest program de aciune n domeniul mediului, reglementnd aproape toate emisiile poluante, deeuri etc. iar pe de alt parte prevedea stimulente pentru industrie care au ca obiectiv mbuntirea continu a performanei prin introducerea de procese tehnologice i produse noi nepoluante35. Mai mult, programul menionat a cptat o dimensiune sectorial, cu orientare special spre industrie, energie, transport, agricultur, i turism. Acesta a determinat examinarea dimensiunii financiare a programului, a impactului asupra mediului i a rezultatelor poteniale ale aciunilor adoptate ca rspuns la msurile ntreprinse. Numeroasele probleme ecologice identificate ca solicitnd o atenie particular au fost modificrile n climatul global, calitatea aerului, protecia naturii i a biodiversitii, gospodrirea resurselor de ap, climatul urban, zonele de coast-i utilizarea deeurilor.

MIRON D, Economia Integrrii Europene, Editura ASE, Bucureti, 2001, p432 MIRON D., op. cit, pg. 432. 34 DUU M., Dreptul Mediului, vol. 2, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 241.; DUU M. Economia Integrrii Europene, Editura ASE, Bucureti, 2001, p. 432 35 DRGHICI M., A.I.DUC, Dreptul intern i comunitar al mediului, Editura Universitaria, Craiova, 2003,p. 287
33

32

92

Continuitatea acestor probleme a dat o not de permanen i Programul de Aciune. O seciune special se referea la problemele cu privire la managementul riscurilor i accidentelor ecologice, inclusiv cele industriale, de protecie mpotriva radiaiilor i siguran nuclear, probleme de protecie civil i siguran ecologic. O alt seciune a fost dedicat diversificrii gamei de instrumente referitoare la mbuntirea strngerii i transmiterii informaiilor cu privire la mediu i a activitilor de cercetare-dezvoltare n domeniu, la dimensiunile spaiale ale proteciei ecologice i, probabil i mai important, la adoptarea unei dimensiuni mai pronunat economic, politicii n domeniul mediului ambiant, ceea ce implic crearea i aplicarea unui instrumentar economic adecvat36. Referitor la rolul internaional major pentru care trebuie s fie pregtit s-1 joace Uniunea European, se prevede nevoia continurii aciunilor n domeniile fundamentale. Tratatul de la Maastricht a reprezentat un stimulent pentru noul curs al politicii ecologice, subliniind c problemele integrrii i aspectele ecologice ale acestora trebuie s fie legate de aspectul mai cuprinztor al dezvoltrii durabile37. Un potenial obstacol n calea aplicrii ntr-o manier integral i riguroas a Politicii Ecologice Comunitare poate fi chiar principiul subsidiaritii - Art. 3b al Tratatului de la Maastricht statund ca organele comunitare nu au abilitatea de a se implica nelimitat la nivelul statelor membre. Dei este esenial c statele trebuie s-i pstreze propriile strategii n domeniul proteciei mediului, faptul c multe probleme ecologice i ndeosebi poluarea nu respect graniele regionale sau naionale, implic o anumit form de coordonare plurilateral. Dup cum subliniau unii analiti o aplicare extensiv a principiului subsidiaritii poate duce la subminarea att a competitivitii industriale ct i a dezvoltrii durabile avnd o influen secvenial, doar asupra mediului de afaceri i genernd efecte de incertitudine suplimentar38. La finele anului 1994 Comisia a publicat o analiz interimar a celui de-al cincilea program de analiz n domeniul mediului, recunoscnd c politica comunitar n acest domeniu a atins un punct critic, multe iniiative fiind lansate deja n aciune. n concluzia acelui Raport, se rezumau unele aspecte referitoare la: integrare, lrgirea gamei instrumentelor de aciune, obinerea parteneriatului din partea firmelor i mprirea responsabilitilor ecologice, modificarea atitudinii participanilor la producie i consum, aplicarea legislaiei i a reglementrilor, dimensiunea internaional a programului. n privina integrrii s-au fcut progrese simitoare n transformarea obiectivelor ecologice n componente importante ale altor politici sectoriale, dei unele ctiguri s-au obinut n raport cu Fondurile Structurale, ajutorul public, agricultura i cercetarea i dezvoltare tehnologic. n privina lrgirii gamei instrumentelor de aciune, progresele au fost lente n tentativele de a elabora o nou metodologie statistic i noi indicatori de msurare a dezvoltrii durabile care ar fi stimulat internalizarea costurilor ecologice. Totui, un proces legislativ continuu a fost lansat cu succes. n vederea obinerii parteneriatului din partea firmelor i mprirea responsabilitilor ecologice doar 7 din statele membre s-au considerat pregtite s elaboreze strategii de dezvoltare durabil n concordan cu Agenda 21, al Conferinei de la Rio i cu acest al cincilea Program de Aciune. S-a creat totui, un cadru de desfurare a unor continue consultri la nivel naional pentru detalierea problematicii ecologice comunitare. n ceea ce privete modificrile atitudinii participanilor la producie i consum nu s-a fcut nc prea mult pentru a da consisten" acestei probleme. Restructurarea fiscal a servit i ea la deplasarea presiunilor fiscale dinspre factorii de producie spre practicile duntoare ecologic, problem reluat de Carta Alb n domeniul mediului. n domeniul aplicrii legislaiei i a reglementrilor, cteva progrese s-au nregistrat dar este pe larg acceptat ideea c o mare limpezire a legislaiei i o simplificare procedural se recomand. De asemenea, n ceea ce privete dimensiunile internaionalele ale programului, revizuirea l-a apreciat c propunerile i dezbaterile internaionale n domeniu trebuie luate n considerare a acestor probleme globale. ntre (2001-2010) s-a pus n aplicare Programul de Aciune intitulat sugestiv Mediu 2010: Viitorul nostru, alegerea noastr. Noul program identific patru arii ale mediului care au nevoie de
36 37

MIRON D., Economia Integrrii Europene, Editura ASE, Bucureti,2001, p. 433 GHEORGHE PRVU,Economia Relaiilor Europene, Editura Universitaria, Craiova, 2002, p. 187 38 MIRON D., Economia Integrrii Europene, Editura ASE, Bucureti, 2001, p. 435

93

mbuntiri: schimbarea climei; natura i biodiversitatea; mediul i sntatea i calitatea vieii; resursele naturale i deeurile. Aici s-a pus accentul pe importana pe care o are mediul pentru strategia Uniunii Europene de dezvoltare sustenabil, plasnd programele de mediu ntr-o perspectiv mai larg, innd seama de condiiile economice i sociale. De asemenea, face legtura dintre mediu i obiectivele europene pentru cretere i competitivitate39. n coninutul acestui program s-a precizat c nu este posibil nici o soluie simpl, ca toate forele trebuie s fie conjugate. De aceea programul declar urmtoarele ci de aciune: a) implementarea selectiv i punerea n aplicare a legislaiei pentru mediul nconjurtor necesar pentru a trasa a linie comun de aciune pentru toate rile UE; b) integrarea mediului trebuie s aib n vedere faptul c problemele mediului trebuie s fie stopate direct de la surs i s fie regsite frecvent i n alte politici; c) folosirea mbinrii instrumentelor, toate tipurile de instrumente trebuind s fie luate n considerare astfel nct criteriul esenial pentru alegerea instrumentului adecvat s fie asigurarea celei mai bune eficiente posibile; d) stimularea participrii i aciunii tuturor, de la oamenii de afaceri pn la ceteni, pentru o mai bun informare despre starea mediului i cutarea unor soluii viabile. O component a aciunilor prevzute n cadrul celui de-al aselea program de aciune ecologic, o constituie Strategiile tematice, ca o cale specific de a aborda apte probleme de mediu eseniale, care solicit o apropiere din cauza complexitii lor, diversitii celor afectai de aceste probleme i nevoii de a gsi soluii multiple i inovatoare. Aceste strategii tematice au fost dezvoltate n concordan cu o apropiere comun de specificul domeniilor de aciune: protecia solului; protecia i conservarea mediului marin; utilizarea sustenabil a pesticidelor; poluarea aerului; mediul urban; utilizarea sustenabil i administrarea resurselor: reciclarea deeurilor40. ntre strategiile stabilite enumerm: Aer curat pentru Europa (CAFE-Clean Air for Europe), protecia solului, utilizarea sustenabil a pesticidelor, protejarea i conservarea cadrului marin, reciclarea deeurilor, utilizarea sustenabil a resurselor naturale, mediul urban .a. Aceast coordonare a programelor de mediu comunitare i naionale cu politicile economice ne arat c avem de a face cu includerea problemelor de mediu n strategia dezvoltrii economice. Ca urmare n procesul de dezvoltare economic a tuturor sectoarelor de activitate, cheltuielile destinate programelor cu protecia mediului sunt considerabile, ele regsindu-se n preurile produselor finite preluate de societate. n acelai context, trebuie amintit c structura de producie a sectoarelor economice trebuie adoptate la standardele europene de protecie a mediului. Pe de alt parte, trebuie neles c intensitatea la care a ajuns fenomenul de poluare n U.E. i n Romnia nu mai poate fi tolerat. De aceea nu se poate concepe o strategie a dezvoltrii economice n care s nu se respecte cerinele dezvoltrii durabile. Aceste aspecte sunt vitale pentru societatea romneasc n proces de modernizare i n calitate de stat membru al Uniunii Europene. Ele au constituit problemele de fond ale dezbaterilor din cursul anilor 2003-2005 i ale elaborrii Strategiei Naionale pentru Dezvoltare Durabil. Ceea ce este important, n opinia noastr, este c ele constituie obiectivele majore ale aciunii comune continue, la scar naional - att ale factorilor guvernamentali, ct i ale administraiilor locale, i, pe scar mai larg, a tuturor factorilor politici i ale societii civile, ntr-un efort comun necesar pentru modernizarea Romniei i nfptuirea obiectivului strategic fundamental, att pentru generaia actual, ct i pentru cele ce vin - reducerea ntr-un timp ct mai scurt, a marilor decalaje istorice care ne desparte de rile UE i alte state occidentale dezvoltate. Aadar, activitatea uman, are efecte majore asupra mediului natural pot fi: cantitative, exprimate prin procesul de epuizare a resurselor naturale, ca efect al exploatrilor intensive (surse de energie, materii prime diverse, surse de hran i efecte calitative care se refer la deteriorarea fizic i poluarea factorilor de mediu (ap, aer, sol)41. Avnd n vedere toate aceste aspecte, n Romnia s-a elaborat Planul Naional de Dezvoltare pentru perioada 2007-2013 i Cadrul Naional Strategic de Referin (CNSR), concomitent cu elaborarea
39 40

http://europa.eu.int./comm/ernvironinenl/index_en.htm htm ://europa.eu.int./comm/ernvironment/index_enhtm 41 BROWN R.L., Starea lumii, Editura Tehnic, Bucureti, 1999, p.235.

94

Planului Operaional Sectorial de Mediu (POS) care se bazeaz pe principiile, practicile i obiectivele urmrite la nivelul Uniunii Europene. POS Mediu este astfel conceput nct s reprezinte baza i totodat un catalizator pentru o economie mai competitiv, un mediu mai bun i o dezvoltare regional mai echilibrat. POS Mediu se bazeaz pe obiectivele i prioritile politicilor de mediu i de dezvoltare a infrastructurii Uniunii Europene, reflectnd att obligaiile internaionale ale Romniei, ct i interesele specifice naionale. POS Mediu continu programele de dezvoltare a infrastructurii de mediu la nivel naional care au fost iniiate n cadrul asistenei de pre-aderare, n particular Phare i ISPA. n plus fa de dezvoltarea infrastructurii, prin intermediul POS Mediu se urmrete stabilirea structurilor eficiente de management al serviciilor relevante din punct de vedere al proteciei mediului. De asemenea, prioritile POS Mediu includ intervenii n domenii mai puin abordate pn n prezent, precum eficientizarea sistemelor de nclzire urbane, prevenirea riscurilor, reconstrucia ecologic sau implementarea planurilor de management Natura 2000. Obiectivul global al POS Mediu l constituie protecia si mbuntirea calitii mediului si a standardelor de via n Romnia, urmrindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu. Obiectivul const n reducerea decalajului existent ntre Uniunea European i Romnia cu privire la infrastructura de mediu att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Aceasta ar trebui s se concretizeze n servicii publice eficiente, cu luarea n considerare a principiului dezvoltrii durabile i a principiului "poluatorul pltete". Obiectivele specifice POS Mediu sunt: 1. mbuntirea calitii i a accesului la infrastructura de ap i ap uzat, prin asigurarea serviciilor de alimentare cu ap i canalizare n majoritatea zonelor urbane pn n 2015 i stabilirea structurilor regionale eficiente pentru managementul serviciilor de a/ap uzat. 2. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deeurilor prin mbuntirea managementului deeurilor i reducerea numrului de zone poluate istoric n minimum 30 de judee pn n 2015. 3. Reducerea impactului negativ asupra mediului i diminuarea schimbrilor climatice cauzate de sistemele de nclzire urban n cele mai poluate localiti pn n 2015. 4. Proiecia t mbuntirea biodiversitii i a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea reelei Natura 2000. 5. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra, populaiei, prin implementarea msurilor preventive n cele mai vulnerabile zone nan n 2015. n vederea atingerii acestor obiective, s-au identificat urmtoarele axe prioritare: Axa prioritar 1 - "Extinderea i modernizarea sistemelor de ap i ap uzat"; Axa prioritar 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deeurilor i reabilitarea siturilor contaminate istoric"; Axa prioritar 3 - Reducerea polurii i diminuarea efectelor schimbrilor climatice prin restructurarea i reabilitarea sistemelor de nclzire urban pentru atingerea intelor de eficien energetic n localitile cele mai afectate de poluare"; Axa prioritar 4 - "Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protecia naturii"; Axa prioritar 5 - "Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale n zonele cele mai expuse la risc"; Axa prioritar 6 - "Asistena Tehnic". Asistena Tehnic (AT) va sprijini implementarea i monitorizarea programului i va contribui substanial la atingerea obiectivului global i a celor specifice ale POS Mediu. Programul acoper perioada 2007-2013, dar obiectivele sale urmresc nevoile de dezvoltare ale Romniei dup anul 2013, prin punerea bazelor dezvoltrii economice durabile. POS va contribui la ndeplinirea obligaiilor pe care Romnia le are n sectorul de mediu, oferind oportuniti de investiii n toate regiunile rii. Punctul de plecare pentru POS l reprezint analiza situaiei actuale a mediului din Romnia. Aceasta este urmat de analiza SWOT, pe baza creia este construit strategia de dezvoltare. POS conine i o descriere a axelor prioritare, a domeniilor de intervenie i identificarea proiectelor, precum i prevederi referitoare la implementare. Elaborarea POS Mediu a fost realizat de Ministerul Mediului i Dezvoltrii Durabile, n calitate de Autoritate de Management pentru POS Mediu, sub coordonarea Ministerului Economiei i Finanelor, ca Autoritate pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale i n colaborare cu instituiile publice centrale, regionale i locale, i cu ali parteneri implicai n acest domeniu. 95

Implementarea programului este responsabilitatea Autoritii de Management pentru POS Mediu (AM), reprezentat de Direcia General pentru Managementul Instrumentelor Structurale din cadrul MMDD. n vederea sprijinirii AM n implementarea eficient a acestui program, au fost desemnate (opt) Organisme Intermediare (OI) pentru POS Mediu, constituite ca direcii distincte ale MMDD la nivelul fiecrei Regiuni de Dezvoltare (NUTS II) din Romnia. POS Mediu este unul din cele 7 programe operaionale elaborate n cadrul Obiectivului "Convergen" pentru perioada de programare 2007 - 2013. POS Mediu a fost elaborat n conformitate cu cea de-a treia prioritate a PND 2007-2013 - "Protecia i mbuntirea calitii mediului", precum i cu Prioritatea 1 a CNSR "Dezvoltarea infrastructurii de baz la standarde europene". POS Mediu conine elemente eseniale pentru implementarea cu succes a PND i a CNSR n domeniul proteciei mediului; obiectivul de baz l constituie promovarea dezvoltrii durabile a ntregii ri. Avnd n vedere legtura strns dintre mediu i toate celelalte sectoare economice i sociale, POS Mediu a fost elaborat n strns corelare cu celelalte programe operaionale i s-a avut n vedere evitarea suprapunerilor, realizarea complementaritii ntre programe i conformitatea cu obiectivele Strategiei de la Lisabona. Bugetul total al POS Mediu pentru perioada de programare 3607-2013 este de aproximativ 5,6 miliarde Euro. Din acetia, aproximativ 4,5 miliarde Euro reprezint sprijinul comunitar, ceea ce reprezint 23,5 % din sursele financiare alocate Cadrului Naional Strategic de Referin i aproximativ 1,1 miliarde Euro provenind din bugetul naional. Sursele comunitare utilizate n implementarea POS Mediu sunt asigurate din Fondul de Coeziune i Fondul European pentru Dezvoltare Regional. Elaborarea POS Mediu a avut n vedere respectarea prevederilor acquis-ului comunitar privind procedurile generale de gestionare a fondurilor comunitare n perioada 2007-2013, aa cum este prevzut n Regulamentul Consiliului (CE) Nr. 1083/2006 care stabilete prevederile generale pentru Fondul European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune, care abrog Regulamentul (CE) Nr. 1260/1999, precum i n Regulamentul Comisiei (CE) Nr. 1828/2006 care stabilete reguli pentru implementarea Regulamentului Comisiei Nr. 1083/2006 i a Regulamentului Nr. 1080/2006. Domeniile de finanare ce vor fi sprijinite prin POS Mediu sunt conforme cu prevederile Regulamentului Nr. 1080/2006 al Parlamentului European i al Consiliului privind Fondul European pentru Dezvoltare Regional i ale Regulamentului Consiliului Nr. 1084/2006 privind Fondul de Coeziune. Reglementrile naionale i ale UE, precum i planurile i documentele programatice din domeniul proteciei mediului au fost, de asemenea, utilizate la pregtirea Programului Operaional Sectorial de Mediu.
Implementarea programelor de mediu i economico-sociale cu impact asupra produciei i serviciilor n Romnia sunt implementate numeroase programe de mediu, dar i economico-sociale care dac nu respect normele ecologice vor crea serioase probleme mediului natural. Aceste programe au ca obiective crearea de oportuniti pentru promovarea industriei verzi (industria de mediu) care merge mn n mn cu creterea economic, ceea ce nseamn mrirea locurilor de munc i sporirea competitivitii, n acelai timp. rile care iau msuri din timp pentru dezvoltarea industriilor i a tehnologiilor verzi vor avea un avantaj competitiv pe piaa intern i extern pe msur ce industria crete n viitor. Industria verde are drept rezultat producerea curat i fr risc42 care au drept rezultat fabricarea de produse curate (ecologice) folosind procedee tehnologice curate. Serviciile de mediu - construcii, ntreinere, exploatare, control, informatizare, consultan, specializarea personalului depind direct de dimensiunile ecoindustriei, conturnd la rndul lor piaa mediului nconjurtor. Industria verde (ecoindustria) s-a instalat ferm n structura economic a rilor dezvoltate, dar i n Romnia, cptnd ponderi semnificative care se vor mri n viitor. Programele de mediu dar i altele asigur protecia, conservarea i refacerea mediului, faciliteaz amplificarea potenialului resurselor materiale (reciclare), creeaz noi locuri de munc, valorific potenialul de cercetare-dezvoltare, stimuleaz progresul tehnico-tiinific.
42

DUTU, M. Ecologie. Filosofia natural a vieii, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.126 i urm.

96

Prin punerea n valoare a programelor de mediu i economico-sociale i respectnd principiile ecologice asistm la un proces de apariie a produselor curate care n opinia unor autori cunosc trei ipostaze: promovarea ecoproduselor, interzicerea produselor periculoase i creterea calitii vieii care au condus printre altele la apariia unor piee din ce n ce mai bogate a ecoproduselor43. ntr-adevr, produsele verzi ecologice", biologice", au devenit n prezent evidente n tot mai multe domenii: energia eolian, energie regenerabil, energie solar, maini ecologice, multimedia ecologic, organizaii ecologice, produse ecologice, spaii verzi, turism ecologic .a. O problem legat de produsele i serviciile ecologice este cea referitoare la etichetarea ecologic (eco-etichetarea) care i propune s promoveze producia i consumul unor produse armonizate la cerinele de protecie a mediului prin scoaterea n eviden a produselor care corespund cerinelor d eligibilitate prestabilite44. Un important stimulent pentru firme n a utiliza eco-etichetarea este reprezentat de creterea cererii pentru produsele eco-marcate care se ateapt de la grupurile de consumatori ecologici. Prima astfel de schem dateaz din 1978 cnd n Germania a introdus ambalajul ngerul albastru", fiind urmat de alte scheme naionale dup ali 10 ani. La nceputul anilor '90, majoritatea rilor dezvoltate i-au lansat propriile scheme naionale45. Uniunea European i-a lansat propria schem de etichetare, n 1992 i care la fel ca i schemele naionale se bazeaz pe un semn distinctiv care s se pstreze de la faza de concepie a produsului pn la utilizarea final a acestuia. Aceasta caut, pe de o parte, s promoveze conceperea, producia, marketingul i utilizarea produselor care au un impact redus asupra mediului pe parcursul ciclurilor lor de via, iar pe de alt parte, se urmrete realizarea unei bune informri a consumatorilor cu privire la impactul produselor asupra mediului46. Eco-etichetarea este un simbol grafic i/sau un text scurt descriptiv aplicat pe produs. Ambalaj, ntro brour sau n alt document informativ care nsoete produsul i care ofer informaii despre cel puin unul i cel mult trei tipuri de impact asupra mediului. n Romnia pot fi eco-etichetate urmtoarele produse: aparate frigorifice (H.G, nr.827/2002); maini de splat rufe, de uz casnic (H.G. nr.40/2003); maini de splat vase, de uz casnic (H.G. nr.325/2003); calculatoare portabile (H.G. nr. 175/2004); amelioratori de sol i substraturi de cultur (H.G. nr. 176/2004); detergeni pentru maini de splat vase (H.G. nr.253/2004); nclminte (H,G, nr254/2004); produse textile (H.G. ni". 177/2004); vopsele i lacuri utilizate pentru interioare (H.G. nr.259/2004); saltele de pat (H.G. nr.284/2004); lmpi electrice (H.G. nr.542/2004); detergeni universali i detergeni pentru grupuri sanitare (H.G. nr. 1058/2004); detergeni de vase pentru splare manual (H.G. 1530/2004); hrtie copiativ i hrtie grafic (H.G. nr. 1894/2004); hrtie absorbant (H.G. nr.522/2005); materiale pentru pardoseli rigide (H,G, nr804/2005); televizoare (H.G. nr.815/2005); servicii pentru cazare turistic (H.G. nr. 1855/2005); aspiratoare (H.G. nr. 1716/2005); lubrifiani (H.G. nr. 1272/2006); servicii de camping (H.G. nr. 1587/2006). Ecoetichetarea intete ctre o dezvoltare durabil i este un sistem voluntar care folosete forele pieei, stimuleaz productorii i consumatorii. Att produsele ct i serviciile pot fi eco-etichetate. Ecoetichetarea promoveaz produsele cu impact minim asupra mediului i sntii umane pe parcursul ntregului lor ciclu de via, opereaz pe baza unor criterii, pe grupe de produse, iar cerinele de mediu se refer la: calitatea aerului, calitatea apei, protejarea solului, reducerea cantitii de deeuri generate, economisirea energiei, gestiunea resurselor naturale, prevenirea fenomenului de nclzire global, protejarea stratului de ozon, securitatea mediului, zgomot i biodiversitate. n Romnia, autoritatea care acord eticheta ecologic este, MMDD institutele specializate recomandate de MMDD precum i alte institute care dein laboratoare acreditate. Agenii economici (productori, distribuitori, prestatori de servicii (interesai n obinerea eco-etichetei trebuie s se adreseze ministerului. Obinerea eco-etichetei este supus unor tarife i taxe: tarife pentru procesarea cererii de acordare a etichetei ecologice care este de 300 euro i tariful anual este egal cu 0,15% din volumul anual al vnzrilor produsului sau serviciului care a obinut eco-eticheta.

43 44

DUU, M., op.cit., p. 127 PRVU GHE., Economia Relaiilor Europene, Editura Universitaria, Craiova, 2002, p. 180. 45 MIRON D., Economia Integrrii Europene, Editura ASE, Bucureti, 2001, p.443 46 IONESCU CR., MANOLIU P., Politica i legislaia european a mediului, Editura H.G.A., Bucureti, 2001, p.84

97

n cazul IMM-urilor precum i a productorilor de bunuri i prestatorilor de servicii, MMDD reduce tarifele: tariful de procesare a cererii i tariful anual) cu 25% pentru obinerea etichetei ecologice. De asemenea, MMDD poate acorda reduceri maxime de 25% (pentru tariful anual( primilor trei operatori economici din fiecare stat membru care obin eticheta ecologic pentru o grup dat de produse sau servicii. Aceast instituie mai poate acorda o reducere de pn la 30% (pentru tariful anual) n cazul n care produsului respectiv i s-a acordat, de asemenea, o alt etichet ecologic n conformitate cu cerinele generale ale standardului SR EN ISO 14024. Un produs pentru a primi eticheta ecologic trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: potenial ridicat de protecie a mediului, care s determine alegerea cumprtorilor; avantaje competitive pentru productorii de bunuri/servicii; cerere de mare consum sau utilizare final prin volumul de vnzri. Promovarea etichetei ecologice la nivelul agenilor economici se face prin urmtoarele modaliti de promovare i mediatizare a acesteia cum ar fi: seminarii de informare - instruire; manuale, pliante, brouri; cursuri; edine de informare; buletin informativ; suport electronic de instruire; publicarea i distribuirea gratuit a unor brouri; crearea unui website: http://www.mmediu.ro/ dep_mediu/etichet_ecologica.htm, ce cuprinde informaii referitoare la euro-etichet. n fine, eticheta ecologic este un instrument de marketing modern n comunicare - ofer produselor un avantaj competitiv pe pia i permite dezvoltarea pieei de desfacere a acestor produse la nivel european. n opinia noastr principalele soluii pentru un secol al XXI-lea verde sunt date de urmtoarele exemple: Industria IT&C poate juca un rol foarte important n susinerea oricrui proiect de protecie a mediului. Suntem datori generaiilor viitoare s profitm de tehnologia disponibil astzi, pentru c a ignora acest potenial poate amenina succesul nostru n a reduce emisiile de C02. Dac diferitele studii au artat deja c sectorul IT&C are potenialul de a reduce emisiile de C02 cu 15% pn n 2020, aceste reduceri ar putea fi substanial mrite n Contextul unei agende climatice orientate spre inovaii. Ne Orientm spre o agend care s conduc la reduceri de 50-80% din emisii de dioxid de carbon pn n 2050, Avantajul soluiilor IT&C este c ele nu doar reduc emisiile de dioxid de carbon, ci au i potenialul de a mbunti semnificativ calitatea vieii. Prin soluii cu totul noi, spre exemplu tehnologia de comunicaii mobile reduce emisiile de carbon i crete eficiena n alte sectoare, dar poate de asemenea mbunti serviciile de comunicaii, sntate, distribuie, educaie i alte servicii indispensabile, disponibile n zone defavorizate. Pn acum, discuiile legate de protecia mediului s-au axat n principal pe modul n care pot fi reduse emisiile provenite din industrii foarte poluante, fr ns ca presiunea cheltuielilor s afecteze negativ economia. Dei acesta este un subiect important i delicat, mai mult atenie ar trebui acordat faptului c modificrile structurale n dezvoltarea infrastructurii urbane pot reduce emisiile, susinnd n continuare creterea economic. Dezvoltarea economic i reducerile de emisii de carbon nu doar c nu se exclud reciproc, ci chiar se susin una pe alta. Este nevoie doar de o abordare bazat pe inovaie, care s se orienteze ctre a descoperi moduri mai inteligente de a face lucruri. Industria IT&C deine toate instrumentele pentru a oferi soluii noi menite s susin un stil de via urban cu impact redus asupra mediului. Numeroase studii i proiecte din domeniul academic, guvernamental sau privat au demonstrat potenialul extraordinar al soluiilor IT n a reduce emisiile de C02. Aceste studii estimeaz c soluiile IT&C ar putea reduce aproximativ 15% din emisiile mondiale de dioxid de carbon pn n 2020. Unul din principalele motive pentru care soluiile IT&C lipsesc din cele mai multe strategii climatice inclusiv n Romnia se refer la faptul c potenialul acestor soluii nu este bine cunoscut i neles. Majoritatea companiilor, dar i cei responsabili pentru trasarea strategiilor publice s-au orientat strict ctre reduceri ntre 5% i pe 10% ale emisiilor (ghidai fiind de acordul de la Kyoto, prin care rile se angajau s reduc emisiile cu 6-8% pn n 2012) i s-au concentrat pe msuri menite s i conving pe cei mai importani poluatori s reduc tot mai mult emisiile. Cu toate acestea, utilizarea puin sustenabil a mainilor, avioanelor i a hrtiei poate fi nlocuit prin soluii IT care s permit reduceri structurale de 50% sau chiar mai multe. Destul de des, 90-99% dintre aceste emisii pot fi reduse complet dac soluiile IT&C permit livrarea unor servicii similare n moduri complet diferite, spre exemplu prin ntlniri virtuale, munca n sistem telework sau sistem e 98

baking. Datorit acestui fantastic potenial, soluiile IT ar trebui s reprezinte un element fundamental al tuturor strategiilor climatice. n noul context i a prognozelor prezentate liderii mondiali ai pieei de Informaie, Comunicare i Tehnologie (ITC) adopt noi strategii manageriale pentru adaptarea la eco-energie. n cutarea celor mai eficiente i rentabile soluii de rezolvare a crizei energetice i a nclzirii globale, marile companii adopt principiul conform cruia tot ce este conectat ntr-o reea partenerial trebuie s fie ecologic". Aplicarea acestui principiu atrage dup sine o adevrat revoluie" n tot ceea ce presupune administrarea afacerilor i relaiile cu asociaii i colaboratorii. Necesitatea adoptrii unor msuri pertinente i cu efecte imediate este confirmat de statistici. Astfel, nivelul emisiilor de dioxid de carbon provenite din industria IT reprezint 2% din totalul emisiilor planetare i nregistreaz o cretere anual de ase procente. Marile firme de Informaii, Comunicare i Tehnologie iau msuri concrete pentru reducerea emisiilor de dioxid de carbon i combaterea crizei energetice, trec pe noi strategii manageriale pentru adaptarea la eco-energie. n cutarea celor mai eficiente i rentabile soluii de contracarare a crizei energetice i a nclzirii globale, marile companii din domeniul Informaii, Comunicare i Tehnologie (ICT) adopt principiul conform cruia tot ce este conectat ntr-o reea partenerial trebuie s fie ecologic". Ceea ce nseamn o schimbare revoluionar n administrarea afacerilor i a relaiilor cu toi asociaii i colaboratorii. n condiiile n care totalul emisiilor de dioxid de carbon produse de industria de tehnic de calcul (IT) reprezint 2% din totalul emisiilor planetare (la egalitate cu industria aviatic) i nregistreaz, anual, o cretere de ase procente a acestui nivel, n anul 2020, n lipsa unor msuri clare de ecologizare a domeniului, se va ajunge la 3% din totalul emisiilor globale. Aceast perspectiv a pus pe jar ntreaga industrie mondial de IT. n noul context s-au impus: a) Soluii diverse. ntrunite n cadrul Conferiei Fortune Brainstorm Tech, care a avut loc la Half Moon Bay, California, pe 22 iulie 2005, Cisco Systems, Hewlett-Pakard i Sun Microsystems, mpreun cu firma de consultan n afaceri McKinsey&Co, au discutat despre msurile pe care le aplic, deja, pentru reducerea emisiilor de C02 i despre dezvoltarea acestora. La Cisco, utilizarea videoconferinelor aduce economii de pn la 100 milioane de dolari anual i contribuie la reducerea emisiilor de dioxid de carbon, prin limitarea drastic a deplasrilor cu avionul a personalului. Hewlet Pakard este prima la reciclarea produselor scoase din uz i la economisirea energiei. Astfel, pn n 2011, compania va recicla peste un milion de tone de tonere i imprimante i va reduce consumul de electricitate cu peste 25% la PC-uri i cu peste 40% la imprimantele cu laser. Sun a insistat asupra importanei schimbrii comportamentului publicului, n condiiile n care numrul consumatorilor de produse IT se dubleaz n fiecare an. Este important ca acest public larg s neleag c, dac mai muli oameni nchid computerul cnd nu-1 utilizeaz, efectul cumulat al acestui comportament va duce la o scdere considerabil a nclzirii globale i a consumului de energie", a declarat Jonathan Schwartz, preedintele de la Sun, unde se fac investiii de peste 2 miliarde de dolari n cercetare. b) Opiunea pentru energia solar. Intel, cel mai mare productor de semiconductoare din lume i inventatorul microcipurilor, investete 25 de milioane de dolari n Spectra Watt, prima sa fabric de celule solare, utilizate la panourile fotovoltaice, tot mai solicitate pe piaa energetic. Industria solar care ncepe acum este similar industriei revoluionare de microcipuri din 1970", a precizat, ntr-o declaraie, Andrew Wilson, directorul de la Spectra Watt. Intel intenioneaz s dezvolte parteneriate ntre companiile IT i sectorul productorilor de energie curat. n acest scop, IBM i HP i s-au alturat i i-au anunat intrarea pe piaa parteneriatelor cu productorii de energie solar, c) Industria auto merge pe verde". Creterea preului petrolului, restriciile impuse de Uniunea European n ceea ce privete poluarea i criza economic au determinat schimbri majore n industria auto. Schimbri reflectate din plin la Paris, n cadrul Mondial de lAtomobile", unde soluia la toate problemele pare s stabileasc un consens ntre marii juctori: tehnologia curat". Ferrari verde"? s-au ntrebat muli. Ei bine, da, n curnd aceasta va fi o realitate. Anunul a i fost fcut de italieni, la sediul din Maranello. Scopul lor declarat - reducerea cu 99

40%, pn n 2012, a emisiilor poluante i, totodat, lansarea de motoare hibride, cu promisiunea c Ferrari va rmne aceeai main sportiv dintotdeauna. i dac Ferrari o face deja, e clar c nimeni nu se mai poate abate de la direcia verde". Astzi, la orizont se arat sfritul erei petrolului i atunci imaginaia are fru liber printre constructori. Dar i oferii i-au schimbat comportamentul i motivaia. Din august 2007 pn n aceeai lun a acestui an, n Frana, de pild, a fost consumat cu 12 la sut mai puin carburant. Unii au neles deja c maina trebuie s fie util, economic i ecologic, i nu un obiect drgu cu care s rupi gura trgului. Puterile publice se implic i ele n acest demers. Francezii beneficiaz deja de bonus-malus", iar Comisia European studiaz posibilitatea reducerii emisiilor, pn n 2012, de la 160 la 130 C02pe km. O alt tendin este reducerea volumului mainilor - un factor menit s diminueze emisiile poluante, dar i consumul (cu 10 la sut n cazul motoarelor diesel i cu 30 la sut la cele pe benzin). Constructorii germani, care se strduiesc s mbine puterea i sobrietatea, sunt foarte activi n aceast privin. La BMW se lucreaz dup programul Efficient Dynamic, iar alii, precum VW sau Opel, dezvolt i programe similare. Scopul - lansarea de modele mai puin poluante. Toyota Prius a fost pionierul, constructorul japonez demonstrnd, prin acest model, c tehnologia hibrid are viitor. In ceea ce privete viitorul, obiectivul lor este gritor: 1 milion de maini hibride vndute anual pn n 2011. Mai mult, din 2020, Toyota propune o declinare hibrid a fiecruia dintre modele grupului. Cellalt juctor important, Honda, va scoate pe pia, din 2009, un model hibrid, la preul unui vehicul obinuit, de clas mic. Cu puin ntrziere, nemii, americanii i francezii sunt pe cale s-i plaseze i acetia pionii la masa de joc. Rmne de vzut n ce fel vor reui cu toii s surmonteze dificultile tehnologice legate d elipsa de autoturisme a bateriilor. Pn atunci, conform unor estimri, piaa european de maini hibride va nsuma 2 milioane de vehicule vndute n fiecare an. Emulaia dintre marii productori de automobile atunci cnd vine vorba de proiectarea unor autoturisme puin sau chiar deloc poluante, a nceput s se resimt din plin. Cine va construi cel mai puternic motor electric i care dintre marii constructori auto au adus deja pe pia cele mai curate motoare? Multe ntrebri, muli cai putere i mult tehnologie, n septembrie 2009 la Frankfurt. Dar i frumusee, dac ne uitm la ultimele bijuterii, marca Maserati, Lamborghini sau Ferrari. Productori pentru care consumul de benzin este un detaliu nesemnificativ. Astfel stau lucrurile n curtea altor constructori grei, precum Mercedes, care declar c n mai puin de patru ani, un AMG SLS ar putea beneficia deja i de un motor electric. Thomas Weber, eful departamentului de proiectare la Dailmer, este ncreztor. Un Smart-Electro-Drive va nsemna cu siguran nceputul unei noi ere a mobilitii nepoluante. Urmeaz s dm drumul produciei serie a celei de-a doua generaii de astfel de automobile. ntrebarea este ns urmtoarea: Unde ncrcm bateria?" Rspunsul la aceast ntrebare se afl n imediata apropiere a standului Dailmer de la Salonul Auto de la Frankfurt, unde concernul energetic RWE prezint cteva staii de alimentare electrice. Curnd, acestea ar putea mpnzi marile orae europene. Dispunem deja de staii funcionale, care permit o ncrcare de zece ori mai rapid n comparaie cu o priz obinuit. Pn la sfritul anului, va aprea i un charging-box" pentru acas[. Peste 100 de staii de alimentare electrice sunt momentan instalate n apte orae din Germania", spune Carolin Reichert, efa departamentului mobilitate de la RWE. Alturi de Daimler, Audi i BMW se pregtesc la fel de intens pentru noua er verde. Exemplarul BMW, cu nume i design futuristic Vision Efficient Dynamic", rvnete la un loc pe podiumul automobilelor ecologice chiar dac motorul su electric i generatorul de benzin, care reduc consumul undeva la 3,7 litri la sut, au o autonomie de doar 250 de km. Klaus Graeger, responsabilul cu departamentul de proiectare de la BMW vede n Vision Efficient Dynamic" ansa unui nceput. Aceast tendin de lansare de motoare hibride care s reduc emisiile poluante precum i reducerea volumului mainilor precum i consumul o gsim i n programele verzi ale firmelor Dacia-Renaut-Piteti i Ford-Craiova. n prezent cea mai ieftin variant de main ecologic este cea bazat pe instalaii de Gaz Petrolier Lichefiat (G.P.L.) care cost ntre 800 lei (pentru mainile vechi) i 4000 lei (n cazul mainilor cu motor foarte puternic). Instalaia GPL, polueaz mai puin, iar preul litrului de gaz este cu pn la 50% din cel al benzinei sau motorinei. Acumularea de cunotine n diferite domenii, inclusiv n cel al mediului va merita toate eforturile pentru crearea de produse, tehnologii i servicii verzi, pentru c este un nou nceput al unor noi soluii de dezvoltare precum cele din secolul trecut de care beneficiem la scar planetar acum. 100

3. Evaluarea impactului negativ al dezvoltrii economice asupra mediului Problemele de protecie a mediului sunt deosebit de complexe i vizeaz aa cum a reuit din cele prezentate anterior toate sectoarele de activitate: economice, sociale i politice. Rezolvarea acestor probleme reclam participarea tuturor celor implicai n poluarea factorilor de mediu: ageni economici, departamente, ministere, dar i a acelora care sunt interesai n ocrotirea mediului. Realitile zilelor noastre arat c secolul XX este perioada ce/or mai mari descoperiri si transformri ale civilizaiei omeneti47 dar i cu cele mai complexe i uneori nebnuite efecte asupra vieii. Pn nu demult resursele naturale regenerabile ale Terrei erau suficiente pentru nevoile omenirii. In prezent, ca urmare a exploziei demografice i a dezvoltrii fr precedent a tuturor ramurilor de activitate, necesarul de materie prima si energie pentru producia de bunuri a crescut mult, iar exploatarea intens a resurselor pmntului relev, tot mai evident, un dezechilibru ecologic. Perfecionarea si modernizarea proceselor tehnologice, utiliznd cele mai noi cuceriri tiinifice,1 au redus mult consumurile specifice de materii prime, dar nu i pe cele energetice: Ca urmare a industrializrii si creterii produciei de bunuri au sporit mult materialele ce afecteaz mediul ambiant. Odat cu sporirea populaiei globului, ce a decurs paralel cu perfecionarea organizrii sociale i, n special odat cu dezvoltarea industriei, a transporturilor mecanizate din ultimele doua secole, ncercarea omului de a domina n lupta aspr cu natura, de a-i smulge lacom bogiile ascunse, ncepe s aib tot mai mult succes. Peste un miliard i jumtate din populaia actuala a Terrei aparine civilizaiei industriale. Problema reziduurilor activitilor umane a luat proporii ngrijortoare, prin acumularea lor provocnd alterarea calitii factorilor de mediu. Aceste alterri sunt cauza unor dezechilibre n faun i flor i n sntatea i bunul mers al colectivitii umane din zonele supraaglomerate. Presiunea activitii omului asupra mediului natural creste foarte rapid. De asemenea, se accelereaz dezvoltarea industriala, schimburile, circulaia mrfurilor, spaiul ocupat, parcurs si utilizat pentru activitile umane este din ce n ce mai vast. Aceasta evoluie i pune amprenta n mod nefavorabil asupra mediului i a componentelor sale. Comportamentul individului polueaz mediul intr-o msura mai mare sau mai mica, fie sub forma activitii cotidiene, fie a consumurilor turistice. Prin dezvoltarea activitii umane sunt afectate toate componentele mediului in proporii diferite. Dintre aceste elemente cele mai importante sunt: peisajele, solul, apa, flora, fauna, monumentele, parcurile i rezervaiile, precum i biosfera. Prin capacitatea sa de a descoperi, inventa i crea, omul s-a dovedit apt s realizeze modificri ample i rapide, chiar explozive, asupra naturii, sa transforme mediul nconjurtor n favoarea sa i a semenilor si putnd provoca ns i daune incalculabile cnd a acionat in mod abuziv, iraional, fr s-i cunoasc legile i fr respectarea riguroas a acestora. Lipsa de informare 1-a fcut s persiste n aciuni care provocau daune mediului nconjurtor, nedndu-i seama c el nsui avea o contribuie negativ n acest sens. El a reuit s o aduc ntr-un stadiu in care poluarea a cptat un caracter universal, atingnd proporii nelimitate i devenind una dintre problemele fundamentale cu care se confrunt majoritatea statelor. Apariia omului i lrgirea activitii acestuia odat cu dezvoltarea industrial, ncepnd cu secolul al XIX-lea, a fcut ca degradarea mediului biotic s creasc neateptat i ngrijortor. Privit istoric, poluarea mediului a aprut odat cu omul, dar s-a dezvoltat i s-a diversificat pe msura evoluiei societii umane, ajungnd astzi una dintre importantele preocupri ale specialitilor din diferite domenii ale tiinei i tehnicii, ale statelor i guvernelor, ale ntregii populaii a pmntului. Aceasta, pentru c primejdia reprezentat de poluare a crescut i crete nencetat, impunnd msuri urgente pe plan naional, n sprijinul ideilor pentru combaterea acesteia. Poluarea, printre altele, este clasificat n poluare natural i poluare artificial. Sursele naturale principale ale polurii sunt erupiile vulcanice, furtunile de praf, incendiile naturale ale pdurilor i altele cum ar fi gheizerele sau descompunerea unor substane organice. Poluarea artificial rezultat din activitile economico-sociale care au o gam larg de implicaii care se pot resimi n cele mai diverse domenii. n general, trebuie s se in seama de ntreg spectrul de implicaii, efectele indirecte putnd s le depeasc pe cele directe. Astfel o anume tehnologie (ex.: instalaiile de desulfurare a gazelor de ardere) produc pe lng efecte directe - reducerea emisiunilor
47

BROWN, R.L., Starea lumii, Editura Tehnic, Bucureti, 1999

101

toxice n atmosfer, pentru care a fost conceput i proiectat i o serie de efecte indirecte care la un moment dat, prin evaluarea implicaiilor, pot pune sub semnul ntrebrii viabilitatea tehnologiei. n acest context, s-a impus cu necesitate. Evaluarea Impactului asupra Mediului (EIM) care este o procedura prin care se evalueaz potenialele efecte negative pe care un proiect, public sau privat, le poate avea asupra mediului. Aceast evaluare identific de asemenea i msurile de diminuare sau compensare a efectelor negative asupra mediului. EIM se efectueaz, conform prevederilor legislaiei n vigoare, pentru anumite proiecte din domeniile: agricultura, industria extractiv a petrolului, gazelor naturale, crbunelui i turbei, industria energetic, producerea i prelucrarea metalelor, industria materialelor minerale de construcii, industria chimic i petrochimic, industria lemnului i a hrtiei. EIM se efectueaz, de asemenea, pentru proiecte de infrastructura i proiecte din domeniul managementului apei i al deeurilor. Aceast procedur a fost introdus n legislaia din Romnia n vederea alinierii la legislaia Uniunii Europene. Practica punerii n valoare a unui proiect a demonstrat c un anume efect, un anume obiectiv poate fi realizat pe mai multe ci. Obiectivul dorit (Od) poate fi realizat printr-o serie de metode (Mi) unde i = 1 + n). Dar fiecare din aceste metode de obinere a efectului dorit (Ej) au anumite rezultate individuale. Costurile i efectele rezultatelor indirecte trebuie s fie luate n considerare n aprecierea metodei ce urmeaz a fi selectat. Necesitatea studierii i evalurii impactului unui proiect privat sau public aspra tuturor domeniilor, dar n special asupra mediului este justificat n opinia mea de urmtoarele argumente: iniierea din timp a unor aciuni ndreptate spre reducerea efectelor negative, colaterale determinate de activitatea respectiv; evaluarea corect a tuturor alternativelor i posibilitilor n vederea selectrii strategiei de aciune; implicarea populaiei n procesele de decizie i de promovare a unor activiti sau proiecte care le vor influena viaa ntr-un fel sau altul. Conform legislaiei n vigoare publicul trebuie informat i implicat n procesul de realizare a deciziilor privind aprobarea unor proiecte publice sau private din punct de vedere al mediului48. Astfel, la proiectarea unor obiective de investiii, autoritile publice de protecia mediului trebuie sa ia in considerare opiniile, propunerile si comentariile publicului. Pentru a-i putea exprima opiniile i formula comentarii si propuneri in cunotina de cauza, publicul este informat i i se pune la dispoziie, n vederea consultrii, documentaia de evaluare a impactului asupra mediului. Titularul proiectului are obligaia de a informa prin anun public urmtoarele: intenia de realizare a proiectului; dac proiectul este sau nu supus EIM; data, ora i locul dezbaterii publice a proiectului; locul i perioada de timp unde poate fi consultat documentaia EIM; decizia autoritii competente pentru protecia mediului cu privire la proiect. Att titularul de proiect ct i autoritatea competenta pentru protecia mediului au obligaia de a analiza propunerile i observaiile publicului i de a lua n considerare, n procesul de luare a deciziei pe cele care sunt justificate. EIM va urmri deci efectele existente sau cele ce pot fi determinate de o anume activitate sau proiect. Aceast analiz i analiza contextului n care se desfoar activitatea va permite identificarea, estimarea i apoi evaluarea efectelor complexe pe care acestea le determin. Dar rolul EIM nu se oprete aici. n continuare, pe baza evalurii efectelor, se formuleaz o gam larg de aciuni i msuri menite s contracareze efectele negative i s le dezvolte pe cele pozitive, conform schemei din schema nr.1.

Obiectul i rolul studiului de impact

Procesul evalurii impactului asupra mediului este conform cu Legea proteciei mediului nr. 137/1995, republicat cu modificrile i complementrile ulterioare, care prevede ca proiectele activitilor cu impact semnificativ asupra mediului, prin natura activitii, mrimea i/sau amplasamentul lor, s fie supuse unui proces de evaluare a acestor efecte nainte de a li se elibera acordul de mediu.
48

102

Datorit naturii, factorilor implicai, EIM nu se realizeaz printr-o simpl parcurgere secvenial a etapelor specifice: analiz, identificare, evaluare i proiectare de aciuni, ci printr-un proces continuu interactiv, n care unele dintre etape se repet n noi condiii, n noi alternative. Foarte important pentru EIM este comunicarea rezultatelor obinute. Avnd drept obiectiv furnizarea unor informaii utile, stadiul trebuie s identifice poteniali utilizatori i cerinele lor, nc din etapele iniiale de analiz i identificarea celor mai adecvate tipuri i forme de prezentare a informaiilor. Este evident c EIM are un caracter interdisciplinar, caracter impus de analiza sistematic necesar a fi fcuta prin evaluarea impactului asupra elementelor economice, cadrului instituional, culturii, structurii sociale i nu n ultimul rnd asupra mediului. Acest caracter impune att modul cum se realizeaz EIM, ct i cine le realizeaz. Astfel, EIM apeleaz aproape la toate modalitile de investigare tiinific: analitic, empiric, sintetic, dialectic sau global. La rezolvarea problemelor ce se pun se vor antrena, n afar de experi n domeniul proteciei mediului i ingineri, economiti, sociologi, juriti, scond astfel n eviden caracterul interdisciplinaritate al EIM. Aceast larg participare i apelare la diferite metode de investigare nu trebuie s afecteze unitatea studiilor i urmrirea finalitii acestora, astfel c totui EIM va avea un colectiv restrns de organizare, coordonare i sintetizare a rezultatelor. EIM au i un pronunat caracter anticipativ, urmrind s prognozeze relaia i efectul unei activiti ce urmeaz a fi realizat asupra mediului sau s prevad efectul asupra mediului a unor activiti existente, n diferite condiii, posibil s apar ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat. Pe aceast linie EIM se coroboreaz cu studiile de previziune, de cercetare, prospectiv sau de prognoz tehnologic, economic, social etc. De asemenea EIM trebuie s beneficieze de rezultatele unor studii de marketing, de amplasare teritorial, studii tehnico-economice etc. n ultima analiz, EIM are anumite caracteristici care o delimiteaz de alte studii care urmeaz s se insereze sintetic n acest proces de evaluare cele mai importante dintre acestea: - folosirea unui punct de vedere sistemic; - utilizarea analizei previzionale; - examinarea efectelor directe dorite i n aceeai msur a efectelor indirecte, nedorite, neateptate; - echipa interdisciplinar de analiz; - identificarea celor ce vor suporta aciunea efectelor impactului; - evaluarea caracterului diverselor efecte, a costurilor i beneficiilor pe care le implic; - elaborarea de soluii concrete care s reduc efectele negative i s dezvolte cele pozitive. Pe de alt parte, trebuie atras atenia c EIM nu are menirea de a furniza decizii. Aceste studii lrgesc aria ele informaii, care sa constituie, pentru factorii de decizie, baza, adoptrii acelor msuri pe termen lung sau scurt, care s reduc ia minimum efectele negative i s stimuleze cele pozitive. Mai mult rolul EIM se manifest i pe direcia integrrii unor analize, care se fceau pn acum sectorial, izolat, care ignorau interdependena i fragmentau realitatea. EIM poate avea un rol de orientare. Pe de o parte, acest rol se poate manifesta pe asigurarea suportului pentru decizii de orientare. Gama larg de efecte indirecte, neintenionate, care se manifest pe termen lung, identificarea i evaluarea acestora n cadrul EIM ofer criterii suplimentare ce pot completa listele obinuite de criterii tehnico- economicei utilizate n general. Pe de alta parte, rolul amintit se poate orienta i pe direcia suportului deciziilor de aciune. Aciunile menite s duc la contracararea efectelor negative i la dezvoltarea celor pozitive implic: modificarea proiectului; stimularea aciunilor de gsire a soluiilor de reducere a implicaiilor negative; amnarea promovrii proiectului; promovarea unor programe de monitorizare a evoluiei efectelor negative asupra mediului; definirea unor reglementri care s introduc noi tipuri de proiecte, cu efect redus asupra mediului; definirea cadrului instituional adecvat proteciei mediului; iniierea unor aciuni pentru informarea i educarea publicului etc. nc o dat trebuie spus c interdisciplinaritatea, tratarea de ansamblu, dialogul dintre punctele de vedere alternative, structura cauzal, nelinear, precum i utilizarea demersului sistemic, a teoriei i metodologiei analizei sistemice, sunt tot attea metode ce trebuie implicate n EIM. n aceste condiii etapele studiului de impact sunt prezentate n tabelul JM/ Etapele evalurii impactului ecologic:

103

Nr. crt. 1.

Etape Analiza preliminar

Coninutul etapei - stabilirea obiectivelor (identificare, selectare) - descrierea obiectivului studiului - limitarea ariei EIM
- analiza sistemului i subsistemelor generatoare de impact - analiza ariilor de impact - descrierea efectelor impactului - estimarea mrimii i importanei efectelor - analiza probabilitii de manifestare a efectelor - definirea listei de efecte ce pot fi evaluate - evaluarea efectelor cu diferite seturi de criterii sectoriale i globale - identificarea aciunilor menite s contracareze efectele negative - identificarea aciunilor menite s stimuleze efectele pozitive - evaluarea aciunilor cu seturi alternative de criterii - proiectarea strategiilor de aciune (etape, fonduri)

2.

Identificarea efectelor

3 4.

Estimarea efectelor Evaluarea efectelor

5.

Proiectarea aciunilor i strategiilor

6 7. 8.

Evaluarea complex i propunerea planului de aciune Comunicarea i mediatizarea rezultatelor Definitivarea i transmiterea la factorii de decizie
- ancheta social - colectare-selectare, observaii i propuneri

Precizm c posibilitatea de realizare a EIM, avnd n vedere resursele materiale, topul, capacitatea de cercetare, nu este nelimitat, n aceste condiii se folosesc o serie de criterii de selectare, urmrinduse activiti de analiz a impactului n condiiile materiale date. Enumerm cteva din elementele de selectare ce pot fi avute n vedere: intensitatea i dimensiunea impactului; durata efectelor; caracterul de ireversibilitate al schimbrilor ce pot fi induse; gradul de intercondiionare cu alte fenomene: costuri implicate; msura n care rezultatele studiului pot fi extinse; msura n care beneficiarul studiului are capacitatea de a transpune n practic a datele rezultate oportunitatea sociopolitic de transpunere n practic a datelor. Trebuie avute n vedere i unele elemente strict legate de posibilitatea de realizare a EIM cum ar fi: costul realizrii EIM; durata preliminar de realizare a studiului; baza de date necesar; nivelul de pregtire necesar; complexitatea metodologiei. Pentru reuita EIM este necesar stabilirea limitelor de investigare, att ca extindere, ct i ca aprofundare, fapt ce va permite orientarea efortului astfel nct n condiiile date, s se obin rezultate semnificative. Direciile de limitare se refer la: => dimensiunile de impact; => orizontul de timp pn la care se studiaz efectele; => aria geografic a propagrii efectelor; => tipurile de aciune. Una din cele mai importante etape este identificarea totalitii efectelor impactului. Realizarea cu succes a acestei faze condiioneaz n mare msur desfurarea i calitatea analizei impactului. Aceast faz are etape intermediare sau subetape de realizare, a cror succesiune nu este strict. Pentru studiu de evaluare punctul de plecare l constituie descrierea principalelor caracteristici tehnice de funcionare a obiectivului, cu toate intrrile i ieirile, situaia actual i de perspectiv a 104

obiectivului. De asemenea sunt necesare i utile informaiile referitoare la coordonatele fizice naturale, profilul socioeconomic al zonei, demografie, tradiiile, valorile culturale, istorice arheologice etc. Etapele de maxim efort care constituie partea esenial a EIM sunt identificarea, descrierea ariilor de impact i identificarea efectelor de impact nsoite de analiza deciziilor, rspuns la impact. Identificarea ariilor de impact permite trecerea la studierea efectelor cu alte cuvinte, dup ce s-a delimitat o arie afectat, se precizeaz modificrile care au loc n cadrul ei. Cea mai dificil etap este cea a estimrii efectelor. De rspunsul corect la ntrebri cum ar fi: "Ct sunt de mari efectele?" depinde succesul analizei. Prin estimarea efectelor se nelege aprecierea cantitativ sau/i calitativ a unor procese sau fenomene. De multe ori, avnd n vedere noutatea problemelor, lipsa unor date anterioare sau similare, natura extrem de divers a efectelor, a complexitii, incertitudinii i multitudinii de interaciuni, estimarea n termeni calitativi se poate dovedi unica soluie, iar estimarea cantitativ, necesitnd construirea de modele matematice sau fizice, s ofere o baz de interpretare a rezultatelor obinute. La un nivel mai general de interpretare, faza de estimare a studiului necesit precizarea probabilitii i ntinderii efectelor, a perioadei n care se vor manifesta, a vitezei de difuziune a efectelor, a dinamicii etc. La baza estimrii efectelor st mrimea, aceasta determinndu-se pe baza nivelului unor indicatori, care caracterizeaz efectele. Mrimea efectelor, aa cum este apreciat prin intermediul indicatorilor, se raporteaz ntotdeauna la niveluri de referin, la anumite standarde, la intervale de admisibilitate. Necesitatea cuantificrii se pune mai ales n acele evaluri unde se impune agregarea Locatorilor. n acest caz este necesar transformarea aspectelor calitative n mrimi cantitative, cu ajutorul unor metode care sa fac posibil agregarea i medierea lor. O astfel de scal tipic poate fi: > ++ influen mare pozitiv; H; > + influen pozitiv; > 0 influen nul; > - influen negativ; > -- influen mare negativ. Principalul avantaj al cuantificrii este precizia mai apropiat de fenomen, mai ales acolo unde se fac comparaii n timp i spaiu; aprecierea numeric poate fi utilizat acolo unde termeni ca "impact semnificativ" sau altele similare sunt ambigui. Un rol important n procesul de estimare l are definirea indicatorilor, a parametrilor direct observabili, numerabili sau msurabili, care au capacitatea de a reflecta ct mai fidel efectele. Indicatorii vor fi specifici domeniului pe care l reflect: economici, sociali, ecologici etc. n unele cazuri, mai rare totui, efectele pot fi exprimate direct printr-un singur indicator. Cel mai ades ns, implicaiile analizate n EIM sunt prea generale sau complexe pentru a permite o astfel de caracterizare. Ca urmare, se pune problema gsirii unor indicatori primari, care apoi prin agregare s permit calculul unor indicatori globali, care s exprime efectele analizate. Unii din indicatorii primari care prezint n ultimul timp un mare interes n contextul EIM sunt indicatorii care reflect starea de calitate sau de poluare a mediului. Desigur c realizarea unor obiective economice, promovarea de noi tehnologii, construcia de drumuri sau aeroporturi etc., implic modificarea mediului natural. De cele mai multe ori n sens negativ ceea ce face necesar efectuarea de observaii i msurtori, pe baza crora s se elaboreze standardele de calitate a apei, aerului, solului etc. Aceste standarde promoveaz i legifereaz nivelurile admise, concentraiile, limitele sau pragurile, dup care se apreciaz modificrile survenite n mediul nconjurtor. O prim etap n aprecierea modificrii mediului nconjurtor este analiza modificrii componentelor mediului nconjurtor: ap, aer, zgomot, vibraii, sol, biodiversitatea, sntatea uman. Aa cum s-a spus, pentru fiecare din aceti factori de mediu, toate rile i-au stabilit i adoptat standardele de calitate i de emisii de poluani. Limitele prevzute n aceste standarde sunt n general apropiate, ele ncadrndu-se, n general, n recomandrile Organizaiei Mondiale a Sntii sau ale unor comisii de specialitate ale ONU sau CEE. A doua etap const n agregare, dup o metod sau alta, a acestor indicatori primari n indicatori globali care s exprime starea de calitate a mediului, la nivelul ecosistemelor. 105

Precizm c EIM nu se refer numai la indicatorii primari sau globali ce caracterizeaz calitatea mediului; acetia se analizeaz n corelaie cu indicatori care s caracterizeze efectele economice i sociale ale polurii. n acest caz principiul care se folosete n estimarea costului este acela al evalurii costului aducerii zonei afectate la situaia anterioar polurii sau a costului necesar pentru evitarea polurii. Introducerea unei dimensiuni economice pentru analiza polurii mediului natural este dificil, datorit mani diversiti de situaii, ea putnd deveni ns operaional pentru cazuri concrete i aspecte particulare. Costul polurii poate fi divizat n mai multe categorii: 1) costul prejudiciului, respectiv costul prejudiciilor directe (recolte distruse, maladii profesionale etc.); 2) costul evitrii, respectiv costul economic i social al evitrii prejudiciilor (echipamente de filtrare a aerului, echipamente de protecie etc.); 3) costul atenurii, respectiv costul resurselor necesare pentru atenuarea polurii i ncadrarea lor n standarde; 4) costul urmririi, respectiv costul resurselor necesare pentru proiectarea, planificarea, urmrirea i controlul polurii. Estimarea acestor costuri poate s ofere o apreciere global asupra fenomenului de poluare i numai tratarea lor n totalitate este n msur s releve dimensiunile reale ale polurii. Succesul promovrii aciunilor de protecia mediului este asigurat de promovarea analizelor economice de tip: PAGUB-COST-BENEFICIU n raport cu mediul. Menionm c specific EIM este importana pe care o are faza de comunicare a rezultatelor. Sensibilitatea populaiei fa de problemele de mediu, interesul crescnd al mass-media privind poluarea, preocuprile diferitelor organisme ale administraiei de stat, abilitate cu protecia mediului, de a soluiona n mod optim problemele de mediu ce apar n teritoriul controlat, fac c n acest caz comunicarea rezultatelor s aib semnificaii deosebite. Rezultatele nu pot rmne n cercul nchis al unor uniti, ele trebuie s cunoasc, o anumit circulaie, care s conduc la elaborarea unor decizii conforme cu interesul ecologico-economic al zonei i situaiei. Toate aceste aspecte prezentate demonstreaz c procesul de comunicare, specific EIM implic: => comunicarea n interiorul echipei de cercetare; => comunicarea echipei de cercetare cu sistemele externe i comunicarea cu utilizatorii studiului de impact. n scopul evalurii impactului ecologic se utilizeaz numeroase metode i tehnici ntre care menionm: reprezentri grafice, liste de control, matrici de import, scheme sau grafuri funcionale precum i modele integratoare. Evaluarea studiilor impactului este strns, legat de obinerea acordurilor sau autorizaiilor de mediu. La baza procedurii de obinere a acestora stau cotele normative n vigoare ntre care menionm: Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 91/2002 pentru modificarea i completarea Legii proteciei mediului nr. 137/1995, i prin Hotrrea Guvernului nr. 918/2002 privind stabilirea procedurii cadru de evaluare a impactului asupra mediului i pentru aprobarea listei proiectelor publice sau private supuse acestei proceduri au fost modificate o serie de prevederi n legtur cu evaluarea impactului asupra mediului. n cazul proiectelor cu efect semnificativ transfrontalier asupra meciului, autoritatea public central pentru protecia mediului transmite autoriti locale potenial afectate informaii referitoare la proiect. Evaluarea impactului asupra mediului se efectueaz pentru anumite proiecte, prevzute de legislaia n vigoare, din domeniile: agricultur, industria extractiv a petrolului, gazelor naturale, crbunelui i turbei, industria energetic, producerea i prelucrarea metalelor, industria materialelor mineralele construcii, industria chimic i petrochimic, industria lemnului i a hrtiei, proiecte de infrastructur, precum i proiecte din domeniul managementul apei i al deeurilor. Din cele prezentate rezult c efectele activitii omului asupra mediului pot fi stopate sau ameliorate prin programele de mediu sau printr-o evaluare corect a proiectelor economice sociale n derulare ceea ce duce la creterea rolului acestora n protecia mediului.

106

CAPITOLUL 7. PLANUL DE MARKETING PENTRU NTREPRINDEREA MODERN

n contextul mutaiilor rapide, impredictibile i multiple ce survin n toate sferele de activitate, scopul agenilor economici de a supravieui i a se dezvolta, reclam recurgerea la modaliti adecvate de abordare, analiz i aciune, respectiv se impune o planificare riguroas a activitilor derulate n toate sectoarele ntreprinderii i la toate nivelurile. Un brand manager se plngea: Petrec mai mult timp fcnd planuri dect punndu-le n aplicare." James Brian Quinn considera c o mare parte a timpului acordat planificrilor de marketing... este ca un dans ritual al ploii. Nu are nici un efect asupra vremii care urmeaz." Se schimb condiiile att de rapid astzi nct planificarea devine ndrznea i zadarnic? Totui, planificrile trebuie fcute. Procesul de realizare a planurilor este uneori mai important dect planul conceput. Acest proces i oblig pe manageri s programeze un timp de gndire". Factorii de decizie trebuie s se gndeasc la ce s-a ntmplat, la ce se ntmpl i la ce se va ntmpla, s stabileasc ce scopuri au i s obin acordul celorlali. Scopurile trebuie comunicate tuturor. Progresul n atingerea scopurilor trebuie msurat. Dac scopurile nu sunt atinse, trebuie ntreprinse aciuni corectoare. Astfel, planificarea devine parte intrinsec a unui management de calitate. Vom lua acum n considerare urmtoarele chestiuni legate de planificare: Ce tipuri de planificri ar trebui s fac o companie? Ce ar trebui s conin un plan de marketing?
1. Ce tipuri de planificri de marketing ar trebui s dezvolte o companie?

O companie trebuie s dezvolte planuri de marketing pentru fiecare dimensiune la care au loc activiti de marketing. Potrivit lui Ph. Kotler exist ase categorii de planuri de marketing: Planuri de marketing de brand. Companiile trebuie s redacteze planuri de marketing de brand. Fiecare brand manager de detergent de la Procter& Gamble pregtete, n fiecare an, un plan de marketing anual. Planuri de marketing pe categorie de produs. nainte ca brand managerii de detergeni s pregteasc planurile lor de marketing de brand, separat, managerii de categorii de detergent vor face o serie de previziuni, presupuneri, vor stabili nite scopuri dup care s se conduc planurile de brand separate. Dup ce planurile de brand sunt pregtite i acceptate, sunt incluse n planul, mai larg, al categoriei. Planuri de marketing pentru produsele noi. Fiecare produs sau brand nou aprut necesit o elaborare detaliat i un plan de lansare. Faza lansrii va cere un set foarte bine precizat de aciuni. Planuri de marketing pe segmente de pia. Dac produsul sau brandul sunt vndute pe segmente de pia diferite, atunci trebuie pregtit un plan pentru fiecare segment. IBM vinde pe cteva segmente de pia - bancar, de asigurri, hotelier, de linii aeriene - i fiecare manager de segment al IBM face planuri pentru produsul sau serviciile oferite. Planuri de marketing pe zone geografice. Vor fi realizate planuri de marketing pentru fiecare ar, regiune, ora i chiar cartier. Planuri pentru key account. Account managerii de nivel naional vor pregti planuri separate pentru fiecare cumprtor de valoare. n toate aceste cazuri este nevoie de dou planuri: un plan strategic pe termen lung i un plan anual. Planul strategic pe termen lung va acoperi o anumit perioad de timp. El se poate adresa unei perioade de 5 de ani n cazul produselor FMCG, sau de trei ani, n cazul industriilor high-tech.
2. Procesul de planificare strategic

Planul strategic ia n considerare forele care stpnesc piaa, diferite scenarii despre ce s-ar putea ntmpla, ce poziie sper s ocupe compania pe acea pia viitoare i demersurile care trebuie ntreprinse 107

n direcia respectiv. Planul strategic ofer contextul de care va ine cont planul anual. Dar planul strategic trebuie revzut i, eventual, refcut anual de ctre managementul companiei. Toate planurile ntocmite la nivelul fiecrui domeniu de activitate trebuie sincronizate (vezi figura 1). Ele nu pot fi concepute independent de celelalte. Astfel, managerii de segment de pia trebuie s aib informaii despre planurile de producie i programele de cercetare-dezvoltare, nainte de a putea oferi vreo strategie pentru segmentele respective.

Misiunea (viziunea) organizaional

Obiective strategice

Strategia corporativ

Obiective de producie

Obiective de marketing

Obiective de cercetare dezvoltare

Strategia de marketing

Planul de marketing
Fig. 1. Secvena planificrii strategice

La nivel corporativ, firma i ncepe procesul de planificare strategic prin definirea scopului i misiunii de ansamblu. Aceast misiune este apoi tradus sub forma unor obiective strategice, care cluzesc ntreaga organizaie. Mai departe, conducerea hotrte ce strategie va fi aplicat pentru a realiza obiectivele fixate. n continuare, pentru fiecare afacere i pentru fiecare produs se definesc obiectivele specifice ,ele derivnd din obiectivele strategice corporative i se elaboreaz planuri detaliate de marketing, precum i alte tipuri de planuri departamentale, care s fie conforme cu planul valabil la nivel de companie. Prin urmare, planificarea de marketing are loc la nivelul unitii de activitate, al produsului i al pieei, i vine n sprijinul planificrii strategice a companiei cu o planificare mai detaliat pentru fructificarea ocaziilor concrete de marketing. n esen, misiunea unei ntreprinderi este o declaraie concis, referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat de orice ntreprindere n ndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile organizaiei respective ader la misiunea formulat i acioneaz astfel nct s contribuie la ndeplinirea ei. Pentru a fi util ntreprinderii, misiunea trebuie s specifice: scopul firmei i motivele existenei sale; poziia pe care ntreprinderea dorete s o dobndeasc i modul n care ntreprinderea intenioneaz s accead la poziia respectiv; valorile de baz ale organizaiei, n special atitudinea fa de grupurile din interiorul i exteriorul 108

organizaiei (salariai, acionari, clieni, furnizori, bnci, etc.). Unele firme i definesc misiunea n termenii produselor oferite (Noi producem i vindem mobil") sau ai tehnologiei de producie utilizate (Suntem o firm de prelucrare a substanelor chimice"). Dar declaraia de misiune ar trebui s fie orientat spre pia. O declaraie de misiune orientat spre pia definete activitatea companiei n termenii satisfacerii unor nevoi fundamentale ale clientului. Produsele i tehnologiile ajung n cele din urma s fie depite, dar nevoile fundamentale ale pieei s-ar putea s rmn venic aceleai. De exemplu, 3M nu se rezum doar la a face adezivi, instrumentar tehnic i produse medicale, ci rezolv problemele oamenilor prin exploatarea n scopuri practice a spiritului inovator. Un alt exemplu, binecunoscuta companie american Blockbuster a formulat urmtoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativ: Dorim s devenim sursa veseliei i divertismentului familial. Viziunea noastr este s fim o companie global de divertisment, bazndu-ne pe competena noastr de baz domeniul video.
Definii misiunea pentru compania dumneavoastr:

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
Obiectivele strategice ale ntreprinderii precizeaz nivelurile de performan care urmeaz s fie atinse ntr-o anumit perioad de timp. Aceste obiective se refer la ansamblul activitilor desfurate de ntreprindere. Concretizarea misiunii unei firme nu este posibil dect prin intermediul unui set clar de obiective. Dac misiunea i traiectoria de evoluie a unei ntreprinderi nu sunt traduse n inte de performan care pot fi msurate, iar managerii nu sunt constrni s arate progresele nregistrate n atingerea acestor inte atunci declaraia de misiune a unei firme este pur formal. Cele mai frecvente obiective strategice se refer la: profit; rata de recuperare a capitalului investit (ROI); cifra de afaceri; productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor ctigul pe aciune; valoarea pe aciune. Pentru firma dumneavoastr precizai principalele obiective strategice: Obiectiv strategic Cretera cifrei de afaceri cu Reducerea costurilor cu Cretera profitului net cu Creterea productivitii muncii cu Cretera rentabilitii financiare (Profit net/Capital propriu )cu n urmtorul/urmtorii % An 3 ani 5 ani

Dup fixarea cadrului de referin urmeaz demersul propriu zis de elaborare a planului de marketing. Planurile de marketing ar trebui s fie simple i la obiect. Unii directori executivi vor planuri de doar o pagin! Directorul executiv vrea s tie ce scopuri au, ce strategie vor urma, i costurile necesare 109

implementrii planului . Iar acest lucru nu cere un document de 200 de pagini, ncrcat cu numere,texte i diagrame pe care nu le citete nimeni i care devin depite nainte de a fi tiprite. Exist numeroase abordri privind paii ce trebuie parcuri (fig. 2.).
M I S I U N E A N T R E P R IN D E R I I O BIC T IV E S T R A T EG IC E S T R A T E G I A C O R P O R A T IV A U D ITU L D E M A R K ET IN G A U D ITU L M E D IU LU I E X T ER N A U D ITU L M ED IU LU I IN T E R N

A N A L IZ A S ITU A IEI

FO RM UL ARE A O B IEC TIV EL O R D E M A R K ET IN G

FUND AM E NT ARE A S TR A T EG IE I D E M A R K E T IN G

E L A B OR ARE A P L A N U R ILO R T A C T IC E

N T O C M IR E A B U G E T U LU I D E M A R KE T IN G

IM P L EM EN TA R E, EV A LU A R E I C ON TR OL

Fig. 2. Etapele planificrii strategice de marketing

La minimum, un plan de marketing ar trebui s conin urmtoarele seciuni: 1. Auditul de marketing 2. Analiza situaiei 3. Obiectivele i scopurile de marketing 4. Strategia de marketing 5. Planul aciunilor de marketing . 6. Bugetul de marketing 7. Mecanismele de control ale planului n continuare vom ilustra acele seciuni care se refer la elaborarea de planuri de brand sau de produs, dei aproape totul se poate aplica planurilor pentru segmente de pia i celor pentru piae geografice. 1.Auditul de marketing acoper toate domeniile principale de marketing ale firmei, nu doar cteva poriuni cu probleme. Auditul evalueaz mediul de marketing, strategia de marketing, organizarea marketingului, sistemele de marketing, mixul de marketing, productivitatea i profitabilitatea activitii de marketing. n mod normal, auditul se face de ctre o ter parte, din afara companiei, obiectiv i cu experien. Tabelul nr.1 v prezint genurile de ntrebri la care ar trebui s v gndii.

110

Tabelul nr.1. Probleme de studiat n cadrul auditului de marketing DOMENIUL ASPECTE DE INVESTIGAT Ce tendine majore genereaz ameninri i ocazii pentru firma dv.? n plan: Economic 1. 2. 3. Legislativ i politic 1. 2. 3. Demografic, atitudinal, mentaliti 1. 2. Tehnologic 1. 2. Cum a evoluat mrimea pieei, rata de cretere, distribuia geografic profiturile? Care sunt principalele segmente de pia? Ce categorii majore de consumatori ridic probleme sau reprezint ocazii favorabile? Cum i iau clienii deciziile de cumprare? Ce poziie ocup firma n ierarhia perceptual a consumatorilor, din punctul de vedere al calitii produsului, valorii oferite i servirii? Cine sunt principalii concureni ai firmei i ce atuuri i slbiciuni strategice au? Ce tendine se manifest n rndul furnizorilor? Analiza profitabilitii: Ct de profitabile sunt diversele: produse piee zone geografice canale de distribuie Exist segmente de activitate pe care firma ar trebui s intre sau s se extind sau din care s se retrag? Analiza eficienei costurilor. Exist activiti de marketing cu costuri exagerate? Cum pot fi reduse costurile? Structura formal: Sunt activitile de marketing optim structurate pe criterii funcionale, de produs, pia i teritoriu? Cooperare funcional: Funcia de marketing comunic eficace cu cea de vnzare? Este personalul de marketing bine instruit, coordonat, motivat i evaluat? Colaborare ntre funciunile firmei: Oamenii de marketing conlucreaz bine cu cei de la operaiuni, cercetaredezvoltare, aprovizionare, resurse umane, tehnologia informaiei?

Macromediul general

Piaa i clienii

Auditul productivitii de marketing

Auditul organizrii de marketing

111

Auditul mixului de marketing

Produsele: Care sunt obiectivele liniei de produse a firmei? Exist produse curente care ar trebui eliminate din linie? Dar produse noi care s fie adugate? Exist produse care ar avea de ctigat dac li s-ar modifica parametrii de calitate, caracteristici sau stil? Preul: Sunt adecvate politicile i procedurile de stabilire a preurilor? Sunt preurile aliniate cu percepiile clienilor n privina valorii? Distribuia: Care sunt obiectivele i strategiile de distribuie ale firmei? Este cazul s se schimbe canalele existente sau s fie adugate altele noi? Promovarea: Are firma programe bine concepute de publicitate, promovare a vnzrilor i relaii publice? Este fora de vnzare suficient de numeroas,organizat i bine instruit, coordonat i motivat?

2.Analiza situaiei Analiza situaiei cuprinde patru componente: O descriere a situaiei curente Principalele probleme cu care se confrunt compania O analiz SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri) Principalele predicii cu privire la viitorul afacerii SITUAIA CURENT. Procesul planificrii ncepe cu o evaluare obiectiv a situaiei curente a produsului. Acest lucru se va realiza printr-o descriere statistic a, (s zicem), ultimilor trei ani, din punctul de vedere al vnzrilor produsului, al cotei de pia, al preurilor, costurilor i profiturilor, mpreun cu cele mai mari performane ale concurenei. Vor fi evaluate i cele mai importante fore care se manifest pe piaa respectiv.

PRINCIPALELE PROBLEME CU CARE SE CONFRUNT COMPANIA. Aici managerul face un sumar cu cele mai importante probleme ale firmei. Cei mai muli directori executivi vor ca managerii lor s le prezinte o list cu probleme cu care se confrunt firma lor i soluii. Pn la urm, misiunea unui director executiv este s dea o mn de ajutor acolo unde este nevoie. n continuare se prezint o list de probleme cu care se poate confrunta o companie. 1. Costurile principalului competitor sunt mai mici. Cum se poate reduce diferena de cost? 2. Avantajul nostru competitiv curent s-a evaporat. Ce avantaj competitiv nou putem cuta? Caracteristicile tehnice ale produsului? Garaniile oferite clienilor? 3. Dealerii notri cer tot mai multe reduceri, care ar conduce la un ctig foarte mic. E momentul s ne gndim s renunm la dealerii notri i s ncepem s vindem direct ctre cumprtorii notri? 4. Clienii notri ne prsesc n numr tot mai mare. Ce politici ar trebui urmate, pentru a mari satisfacia i pstrarea clienilor?
Identificarea problemei identificarea deviaiilor de la rezultatele anticipate: 1. Penetrarea foarte nceat pe pia 2. Mai puini consumatori 3. Cot n declin pe pia Scdere n contientizare 4. 5. Pia n restrngere 6. Pierdere de intermediari n canalul de distribuie 7. Stocuri prea mari 8. Scderea vnzrilor

112

9. Scderea profitului 10. Personal insuficient 11. Efort de vnzare fragmentat 12. Distribuie aleatorie 13. Insatisfacia consumatorului 14. Apariia unor produse substituente 15. Competiia n cretere ANALIZA SWOT. Managerul pregtete dou liste, o list SW, n care descrie principalele puncte tari i slabe ale companiei i produsului, dar i o list OT, n care descrie principalele oportuniti i ameninri. SW descrie factorii interni, n timp ce OT descrie factorii externi. Managerul ar trebui s nceap cu o list OT. Care sunt, ntr-adevr, cele mai atrgtoare oportuniti pe care le are firma? Dac nu poate gsi nici una, atunci ntrebarea este: de ce persoana respectiv este manager de produs? Nu exist produs matur fr oportuniti; exist doar manageri fr imaginaie. Un director executiv se ateapt s gseasc cel puin cinci oportuniti substaniale ntr-un plan, oportuniti care s promit profituri mari i o mare probabilitate de succes. Planul va mai trebui s prezinte, n detaliu, cinci ameninri semnificative cu care se va confrunta firma. Dac o companie nu vede nici o problem la orizont, se ndreapt spre adevrate dificulti. Cel mai grav lucru, care i se poate ntmpla unei companii, este s se loveasc de obstacole neprevzute. Lista managerului cu cele cinci ameninri creeaz convingerea c firma este pregtit pentru eventuale ostiliti. De ce trebuie examinat mai nti lista OT? Pentru c aceast list arat care puncte slabe i tari ale companiei au nevoie de mai mult atenie. De exemplu, dac cei din concuren au creat pagini de web pentru companiile lor, iar compania n discuie nu are nc o pagin web, acest lucru nu constituie doar un punct slab, ci un punct unde se cere o intervenie rapid. Fiecare companie trebuie s decid ce puncte tari merit s fie i mai bine mbuntite i ce puncte slabe trebuie corectate, n funcie de ce oportuniti i ameninri arat lista OT.

PRINCIPALELE PREDICII. Managerul va face o list cu cele mai importante predicii care se pot face cu privire la viitoarele evoluii. n continuare se arat o list cu exemple de astfel de predicii. 1. Climatul economic va rmne aproximativ la fel. omajul va rmne la 6% i inflaia la 2%. Puterea real de cumprare a consumatorului va crete cu circa 1%. 2. Vnzrile pe piaa noastr vor crete cu 5% anul acesta. 3. Cota noastr de pia curent de 20% poate fi mrit la 25%. 4. Competitorii notri i vor micora preurile cu 2%, iar noi i vom urma. 5. Competitorul nostru principal va lansa, probabil, un program de premiere a frecvenei, primul n domeniul nostru, Noi avem un plan gata s fie lansat, asemntor cu al lui, n cazul n care competitorul face respectiva micare. 6. Anul acesta nu se vor vota legi noi, care s ajute sau s duneze domeniului nostru.
3.Stabilirea de obiective i scopuri n acest moment, un manager ar trebui s treac de la analize la luarea de decizii. Date fiind situaia curent i prediciile fcute, spre ce ar trebui s tind compania? Managerul trebuie s aib n vedere dou componente ale acestei seciuni a planului de marketing:obiectivele i scopurile OBIECTIVELE. Managerul trebuie s stabileasc obiectivele majore care urmeaz a fi ndeplinite n perioada care urmeaz. Printre acestea, s-ar putea numra: creterea cifrei de afaceri creterea marjei de profit creterea cotei de pia creterea gradului de notorietate a produsului creterea satisfaciei cumprtorului Obiectivele alese trebuie s fie fezabile i compatibile, pe plan intern. Dac lucrurile nu stau aa, obiectivele nu vor fi de nici un folos n realizarea unei strategii.

113

SCOPURILE. Obiectivele trebuie catalogate pe scopuri msurabile i acestea din urm vor face posibile o orientare i un control mai bune. Un scop cere stabilirea unei magnitudini i a unei date int de realizare. Astfel, obiectivul mrii cota de pia" se poate transforma n scopul creterea cotei de pia de la 20% la 25%, pn la terminarea acestui an fiscal." Managerul trebuie s acorde maximum de atenie scopurilor stabilite de conducere. De exemplu, o corporaie ar putea dori s-i creasc profiturile de la 10% la 12% i, dup alte calcule, aceast cerin ar putea presupune ca un anume produs s-i mreasc vnzrile cu 10%, iar profiturile cu cel puin 6%.
4.Alegerea strategiei Acum managerul va crea o strategie pentru a atinge scopurile companiei. Soluia care va fi aleas reprezint n fapt o modalitate de a reduce decalajul dintre starea existent i cea dorit dup cum arta Igor Ansoff. n figura urmtoare sunt prezentate variantele posibile pentru a reduce acest ecart.

Timp

Fig.3. Soluii pentru reducerea decalajului dintre situaia actual i cea urmrit

Alternativele de cretere ale unei ntreprinderi pornind de la cuplul produs pia sunt cele sintetizate n figura 4.

Produs existent Pia existent Pia nou

I.Penetrarea pieei III.Dezvoltarea pieii

Produs nou
II.Dezvoltarea produsului IV.Diversificare

Fig. 4. Alternative de cretere pe baza cuplului produs- pia Sursa: Aaker (1998), p. 204

114

I . Creterea pe pieele produselor existente Opiunea 1: Mrirea cotei de pia. Cea mai corect abordare pentru a ctiga noi procente din piaa existent este generarea unei creteri permanente a cotei de pia prin crearea unui avantaj competitiv care s poat fi susinut i meninut pe termen lung. Acest lucru poate fi realizat fie prin mbuntirea valorii furnizate clienilor fie prin depirea sau neutralizarea avantajelor competitive ale concurentului principal. Opiunea 2: Creterea consumului / utilizrii produsului ncercrile de mrire a cotei de pia vor afecta probabil concurenii n mod direct, ceea ce va accelera reacia acestora. Orientarea spre mrirea consumului produsului existent pare mai puin amenintoare pentru concureni. Atunci cnd sunt elaborate planuri strategice pentru mrirea consumului, este foarte util s se nceap cu cteva ntrebri referitoare la consumatori i sistemul de consum din care face parte produsul: De ce bunul sau serviciul nu este utilizat mai mult? Care sunt barierele n calea creterii consumului? Cine sunt micii consumatori i cum pot fi ei influenai s cumpere mai mult? Dar marii consumatori?
Accelerarea creterii consumului din produsul existent poate fi obinut pe trei ci, aa cum reiesedinTabelulnr.2.

Tabelul nr.2. Cile creterii consumului produselor existente i strategiile asociate Opiunea Strategia Exemplu de produse Transmiterea de mesaje de reamintire Budinci, sosuri pentru mncruri Poziionarea pentru utilizare frecvent ampoane, lapte, campanii publicitare Poziionarea pentru utilizare normal pentru modificarea percepiei asupra produsului Mrirea frecvenei Pasta de dini pentru splarea dup mese consumului/ utilizrii Facilitarea consumului mai uor sau Vase i ambalaje ce pot fi utilizate n mai convenabil cuptoarele cu microunde Acordarea de stimulente (reduceri de (termorezistente) Automobile, buturi pre, oferte pachet) rcoritoare, ciocolat Transmiterea de mesaje de reamintire Creterea gradului de acoperire a Acordarea de stimulente polielor de asigurare Influenarea standardelor, normelor, Preuri speciale mai reduse, pentru reglementrilor accesorii (piese) sau pentru anumite Reducerea consecinelor nedorite ale meniuri Ridicarea nivelului unui nivel ridicat al consumului Utilizarea de containere mari; consumului/ utilizrii Dezvoltarea de asocieri pozitive cu Sticle de 2,51 ocazia utilizrii Ap plat, dulciuri srace n calorii, fr zahr, bere fr alcool Vopsea pentru pr, creme Utilizri n ocazii diferite Cereale i fructe utilizate att ca gustare, Utilizri n diferite locuri ct i ca mic dejun Utilizri n scopuri diferite Radio la du, TV, telefon n buctrie Noi utilizri Margarina pentru mic dejun i prjituri Praful de copt utilizat i pentru controlul mirosului din frigider II. Dezvoltarea produsului pe pieele existente Opiunea 1: Adugarea de noi componente produsului este o cale la care se recurge foarte frecvent pentru o gam larg de produse: automobile, frigidere, calculatoare, televizoare, articole alimentare (noi ambalaje la ciocolat, bomboane; cutii i sticle PET (bere), cutii Tetrapack i metalice la buturi rcoritoare.

115

Deoarece majoritatea componentelor suplimentare reprezint oportuniti de cretere foarte vizibile i pot fi obinute foarte uor, ele pot deveni incitante. Toate aceste variante absorb resurse ns i ar trebui s se renune la ele, dac rata de recuperare a investiiilor este nesatisfctoare. Modificarea produsului poate surveni i atunci cnd firmelor din domeniul high-tech sau industrial li se solicit de ctre clieni s realizeze versiuni speciale ale produsului. O asemenea abordare poate conduce la vnzri substaniale. Dar dac ea se realizeaz n dauna unor programe de dezvoltare mai ambiioase, poate afecta situaia firmei pe termen lung. Opiunea 2: Dezvoltarea de noi generaii de produse pe pieele existente. Aceste reprezint, de regul, versiuni mbuntite ale unor produse existente deja pe pieele ntreprinderii. Exemple pot fi date: compact discurile i TV stereo, DVD-urile, telefoanele mobile. Opiunea 3: Produse complet noi pentru pieele existente. Extinderea produsului prin adugarea de produse compatibile dar diferite de cele existente, dei se bazeaz pe numeroi factori, implic luarea n considerare a urmtoarelor ntrebri: Vor beneficia clienii de avantajele unui sistem sau de utilitatea unui serviciu obinute printr-o linie larg de produse? De exemplu combinarea unei linii de software i imprimante cu o linie de calculatoare d posibilitatea oferirii unui sistem mai complet. Dar clienii ar putea dori nu numai proiectarea de sisteme, ci i sisteme suport. In cazul unei linii extinse de produse se va obine eficiena necesar n producie, marketing sau distribuie? In msura n care costurile sunt mprite, experiena i economiile de scal vor avea efecte mai favorabile asupra costurilor. Capacitile i competenele ntreprinderii pot fi utilizate pentru extinderea liniei de produse? Cazul Philip Morris (tutun) care a subestimat dificultile transferrii marketingului i imaginii sale n cazul afacerii 7 UP i n final a renunat s mai extind produsul prin cumprarea 7 UP arat c nu ntotdeauna rspunsul este afirmativ. ntreprinderea are competenele i resursele necesare n cercetare-dezvoltare, producie i marketing pentru a aduga diferitele produse pe care i le propune? Uneori o extindere simpl face necesar un efort complet nou pentru producere, aprovizionare cu materii prime, tehnologie nou, sau efort de marketing diferit. Ca urmare, s-ar putea ca varianta s nu mai corespund capacitilor firmei. III. Dezvoltarea pieei utiliznd produsele existente Opiunea 1: Extinderea geografic a pieei poate solicita transferul de la operaiuni naionale (pe piaa intern) la cele internaionale i de la pieele existente, la altele noi. McDonald's, Coca Cola, KFC sau Visa (carduri) au transferat cu succes activitile lor n alte ri, opernd deja pe pieele globale. Majoritatea acestor companii de sorginte american conteaz deja n ri ca Rusia, China, India, ri din Europa de Est, inclusiv n Romnia. Opiunea 2: Extinderea n noi segmente de pia. Pentru a intra n segmente de pia noi pot fi fcute eforturi n urmtoarele direcii: Creterea utilizrii produsului. Unii consumatori relativi pot fi o int atractiv. Firmele productoare de produse electronice audio-video pot viza pe cei care nu dein deja sisteme audiovideo, cele productoare de sucuri naturale pot viza pe cei care beau buturi carbogazoase sau nu beau deloc buturi rcoritoare. Extinderea canalelor de distribuie, prin nfiinarea de canale noi. De exemplu, Avon i alte firme care comercializeaz articole cosmetice n mod direct (prin ageni) sau prin multilevel marketing (distribuie arborescent, n reea) pot introduce produsele lor n supermarket-uri, sub alte mrci. Atragerea de noi utilizatori din alte segmente de vrst. amponul pentru copii Johnson & Johnson avea vnzri trenante pn cnd compania a abordat adulii care i spal prul n mod frecvent. Adugarea de noi atribute produsului, preferate de anumii clieni poteniali. O firm de aparatur electronic pentru publicul larg (sisteme audio, de exemplu) i poate extinde piaa prin oferirea de aparatur hi-fi unui segment nou, care solicit i prefer acurateea mai mare a sunetului. Strategia se ve referi la urmtoarele componente: Piaa in Segmentare, Targetare, Poziionarea Declaraia de valoare total. 116

PIAA INT . Managerii nu definesc ntotdeauna cu atenie piaa int, nc mai gsim manageri care cred c toat lumea este piaa lor int. Poate cei de la Coca-Cola pot spune asta, dar nici mcar ei nu se adreseaz bebeluilor i recunosc c exist grupe de aduli care nu beau Coca-Cola. Cnd specific o pia int, managerii ar trebui s fac distincia ntre o pia int primar, secundar i teriar. Piaa int primar cuprinde cumprtori care disponibilitate s cumpere,au venitul necesar i posibilitatea s o fac. Cea mai important provocare a unei firme este s identifice i s ajung la piaa int primar. Piaa int secundar cuprinde oameni care pot cumpra, dar nu sunt dispui s o fac din variate motive. Piaa int teriar cuprinde potenialii consumatori care s nu aib posibilitatea s cumpere n acel moment, dar ar trebui monitorizat, n vederea unei posibile creteri a dorinei de cumprare. Pentru a reui n mediul concurenial al pieelor contemporane, companiile trebuie s fie concentrate pe client, atrgndu-i pe clienii firmelor concurente i apoi pstrndu-i i ajutndu-i s se dezvolte, prin furnizarea unor valori superioare. Dar, nainte de a putea mcar s se gndeasc la satisfacerea clientului, compania trebuie s-i neleag nevoile i dorinele. Prin urmare marketingul judicios impune o analiz atent a clientului. Companiile tiu c nu pot s-i serveasc n mod profitabil pe toi consumatorii de pe o pia dat cel puin nu pe toi n acelai mod. Exist prea multe tipuri diferite de consumatori, cu prea multe tipuri diferite de nevoi, iar majoritatea firmelor se afl n poziia de a putea servi mai bine anumite segmente ale pieei, fa de altele. Aadar, fiecare companie trebuie s mpart pe segmente pia total, s aleag segmentele cele mai bune i s-i conceap strategiile de deservire profitabil a segmentelor alese. Acest proces cuprinde trei etape: segmentarea pieei, vizarea pieei i poziionarea pe pia. SEGMENTAREA PIEEI reprezint procesul de mprire a pieei n grupuri distincte de cumprtori, pe baza nevoilor, a caracteristicilor sau a comportamentului care ar putea necesita produse separate sau mixuri de marketing diferite. Piaa este alctuit din multe tipuri de clieni, produse i nevoi, iar marketingul trebuie s determine care segmente i ofer cele mai bune posibiliti de realizare o obiectivelor firmei. Consumatorii pot s fie grupai i servii n diverse moduri, innd seama de factorii geografici, demografici, psihografici i comportamentali. Fiecare pia conine segmente, dar nu toate modalitile de segmentare a unei piee sunt n egal msur relevante. De exemplul, pentru un medicament, firma n-ar avea mare lucru de ctigat dac marketerii si ar face o distincie ntre utilizatori brbai i utilizatori femei n cazul n care ambele tipuri de utilizatori rspund n acelai mod la aciunile de marketing. Un segment de pia const din consumatori care rspund de o manier similar la un set dat de eforturi de marketing. Pe piaa automobilelor, de exemplu, consumatorii care aleg maina cea mai confortabil, indiferent de pre, alctuiesc un segment de pia. Un alt segment ar fi cel al clienilor pentru care conteaz aproape numai preul i economia n utilizare. Ar fi greu s se realizeze un model de automobil care s prezinte prima opiune pentru consumatori din ambele segmente. Atitudinea judicioas const n concentrarea eforturilor firmei pe satisfacerea nevoilor distincte ale segmentelor de pia. Caracteristicile pieei ar trebui descrise ntr-un plan. n cazul produselor de consum, descrierea ar trebui s conin caracteristicile demografice ale segmentului vizat (vrst, sex, venit, opinii). Descrierea ar trebui s conin i locul de reziden al grupului care formeaz piaa int. Este folositor, de asemenea, s se specifice preferinele i obiceiurile cumprtorilor, cu privire, la mijloacele de informare i comunicare utilizate i la magazinele vizitate. Pentru pieele int care nu sunt interesate de un produs, ci de afaceri, descrierea ar trebui s specifice domeniul de activitate, mrimea companiei, aplicaiile produsului i locaiile la care compania intete s ajung prin produsele sale. Piaa afacerilor poate fi, definit n continuare i din punctul de vedere al motivaiilor de cumprare (pre, calitate, servicii) pe care le au anumite firme n efectuarea de achiziii centralizate sau descentralizate sau cu alte caracteristici. Dup ce i-a definit segmentele de pia, compania poate s intre pe unul sau mai multe segmente ale unei piee date. VIZAREA PIEEI (sau marketingul la int) cuprinde evaluarea atractivitii fiecrui segment pe pia i alegerea segmentului sau segmentelor pe care s se intre. Firma ar trebui s vizeze segmentele pe care poate s genereze cea mai mare valoare pentru client i s-o susin de a lungul timpului. O firm cu resurse limitate ar putea decide s serveasc numai un segment sau numai cteva segmente speciale, adic

117

ni de pia. Aceast strategie limiteaz vnzrile, dar se poate dovedi foarte profitabil. Sau, o firm ar putea alege s serveasc doar cteva segmente nrudite de exemplu, segmente cu tipuri diferite de clieni, dar cu aceleai dorine fundamentale. O companie foarte mare ar putea decide s adere o gam complet de produse, pentru a servi toate segmentele pieei. Majoritatea firmelor intr pe o pia nou prin servirea unui singur segment, iar dac se bucur de succes, intr i pe alte segmente. Companiile mari ajung n cele din urm s caute o acoperire integral a pieei, dorindu-i s devin un General Motors al ramurii n care activeaz. GM spune c produce o main pentru fiecare tip de persoan, portofel i personalitate . n mod normal, compania care deine supremaia n domeniu are mai multe produse diferite, destinate s satisfac nevoile speciale ale fiecrui segment. Dup ce a hotrt pe ce segmente de pia vrea s intre, firma trebuie s decid ce poziii vrea s ocupe n cadrul acestor segmente. Poziia unui produs este locul pe care l ocup produsul n percepia consumatorilor, prin raportare la produsele concurente. Dac un produs este perceput a fi exact la fel ca un alt produs de pe pia, consumatorii nu vor avea nici un motiv s-l cumpere. POZIIONAREA PE PIA se refer la luarea msurilor necesare pentru ca un produs s ocupe, percepia consumatorilor vizai, un loc clar definit, distinctiv i de dorit, n raport cu produsele concurente. Aadar, marketerii planific pentru produsele lor poziii care s le deosebeasc de mrcile concurente i s le confere cel mai mare avantaj concurenial pe pieele vizate. De exemplu, automobilul Ford Taurus este fcut s dureze; Chevy Blazer este ca o stnc; modelul Echo de mic titraj al firmei Toyota susine c Nu e meritul tu. E al mainii; iar Saturn este o altfel de companie, o alfel de masin. Lexus se jur pe urmrirea fr preget a perfeciunii, iar Mercedes spune c ntr-o lume perfect, toat lumea ar trebui s conduc un Mercedes, automobilul Jaguar este poziionat drept arta performanei. Luxosul Bentley promite cinci metri i jumtate de lux sfidtor fabricat manual. Declaraiile aparent simple de acest tip dau coloana vertebral pentru strategia de marketing a unui produs. Principalele tipuri de poziionare aplicabile unui produs sunt: - poziionarea bazat pe calitatea distinctiv a produselor, utilizat ndeosebi pentru diferenierea produselor cu multe caracteristici tehnice; - poziionarea bazat pe avantajele pe care le ofer produsele; - poziionarea bazat pe ocaziile specifice n care se utilizeaz produsele sau serviciile; - poziionarea orientat ctre o categorie de utilizatori; - poziionarea n raport cu mrcile concurente; - poziionarea bazat pe apartenena la o categorie de produse; - poziionarea n raport cu originea produselor (asocierea produsului cu locul de fabricaie). Poziionarea de baz. Oferta unei companii ar trebui s se centreze pe o idee sau beneficiu de baz. Volvo i centreaz oferta pe ideea de siguran; IBM pretinde c ofer cele mai bune servicii. Alte companii s-ar putea concentra pe oferirea a tot ce poate fi mai bun n termeni de calitate, performan, ncredere, durabilitate, siguran, rapiditate, valoare financiar, pre redus, prestigiu, design sau stil, uurin n utilizare. Dei, n mod normal, un brand se poziioneaz pe un singur beneficiu de baz, unele branduri vor face reclam pentru dou sau mai multe beneficii care, mpreun, i definesc poziionarea de baz. Poziionarea pe baza preului. Strategia unei firme const i n stabilirea unui pre pe care l cere, n relaie cu beneficiul de baz oferit. Compania ar trebui s aleag una din poziionrile de pre urmtoare: Mai mult pentru mai mult, Mai mult pentru aceeai performan, Acelai pre pentru mai puin, Mai puin pentru mult mai puin, Mai mult pentru mai puin.
CONSTRUIREA UNEI OFERTE DE VALOARE. Pentru ca poziionarea produsului s aib succes, firma trebuie s identifice mai nti avantajele concureniale pe care le-ar putea exploata n acest scop.

118

Consumatorii vor cumpra de la firma care, n percepia lor, ofer maximum de valoare (figura 5). Valoarea perceputa de client (VPC) este diferena dintre evaluarea fcuta de posibilul client n privina tuturor avantajelor i a tuturor costurilor unei oferte i evaluarea fcut n privina alternativelor percepute.

Valoarea furnizat clientului Valoarea total pentru client Valoarea produsului Valoarea serviciilor Valoarea oferit de personal Valoarea brandului Costul total pentru client Costul financiar Costul de timp Costul de energie Costul consumului psihic

Fig. 5. Elementele ce stau la baza valorii furnizate clientului Valoarea totala pentru client este valoarea bneasc perceput a ansamblului de avantaje economice, funcionale i psihologice pe care le ateapt clienii de la o oferta de pia dat. Costul total pentru client este suma costurilor pe care clientul se ateapt s le suporte n evaluarea, obinerea, utilizarea i debarasarea de oferta de pia dat. Valoarea perceput de client constituie un cadru util, aplicabil n multe situaii i apt s pun n lumin numeroase mecanisme interne. n acest scop, n primul rnd, vnztorul trebuie s evalueze valoarea total pentru client i costul total pe care l suport acesta pentru fiecare ofert concurent, ca si dea seama pe ce loc se afl oferta sa n mintea clientului. Pentru a obine un avantaj concurenial, compania trebuie s ofere o valoare superioar segmentelor-int alese, fie prin stabilirea unor preuri mai sczute dect cele ale concurenilor, fie prin furnizarea unui numr mai mare de beneficii, care s justifice practicarea unor preuri mai mari. Dar, dac i-a poziionat produsul ca oferind valoare superioar, firma trebuie s furnizeze aceast valoare superioar. Prin urmare, poziionarea eficace ncepe cu diferenierea efectiv a ofertei de marketing a companiei, astfel nct s le furnizeze clienilor mai mult valoare. Vnztorii dezavantajai de valoarea pe care o percepe clientul n raport cu alte produse concurente au la dispoziie doua variante: s majoreze valoarea total pentru client sau s diminueze costul total pentru client. Prima variant impune ntrirea sau sporirea avantajelor de produs, de servicii, de personal sau de imagine ale ofertei. Ultima variant impune diminuarea costurilor cumprtorului prin reducerea preului, prin simplificarea procesului de comand i de livrare sau prin preluarea unei pri din riscul clientului, oferind o garanie de performan. Din momentul n care i-a ales poziia dorit, compania trebuie s ia msuri hotrte pentru a ocupa aceast poziie i a comunica acest lucru consumatorilor vizai. ntregul program de marketing al companiei trebuie s susin strategia de poziionare aleas. Aceasta ar trebui s exprime un rspuns convingtor la ntrebarea De ce s cumpr de la voi?". Prin urmare, planul ar trebui s descrie beneficiile de

119

baz i alte caracteristici ale beneficiilor; dar i de ce, innd cont de pre, oferta furnizeaz o valoare total superioar cumprtorului. Managerul ar trebui s recapituleze planul i s fie sigur c exist o concordan ntre piaa int aleas, segmentul de pia vizat, poziionarea de baz, poziionarea preului, declaraia de valoare i mixul de marketing. 5. Planul aciunilor Managerul trebuie s transforme apoi scopurile i strategiile n aciuni concrete, care s aib loc la un moment planificat. Toate planurile trebuie s se materializeze n aciuni concrete. Aceasta nseamn s stabileasc datele pentru campaniile de publicitate ale companiei, promoiile de vnzri, participrile la trguri comerciale i lansrile de produse noi. Mai nseamn i numirea unor persoane pentru a monitoriza performana realizat sau nerealizat. Acest lucru presupune comunicarea planului de aciune ctre toi oamenii importani implicai. 6. ndeplinirea planurilor strategice i tactice reclam alocarea de resurse financiare sub forma bugetului de marketing. Dimensiunile i structura bugetului depinde de factori cum ar fi:

efortul necesar n vederea atingerii obiectivelor propuse; natura i complexitatea aciunilor ce trebuie desfurate; resursele repartizate de conducerea de vrf a firmei; experienele anterioare; ierarhizarea prioritilor; gradul de risc i incertitudine privind evoluiile ulterioare declanrii aciunilor.

7. Implementarea, evaluarea i controlul planului strategic i a planurilor tactice de marketing reprezint etapele de operaionalizare propriu-zis i de urmrire a gradului n care sunt atinse scopurile propuse. Monitorizarea atent a evoluiilor de pe piee i a performanelor obinute de ntreprindere constituie condiia obligatorie pentru aducerea coreciilor necesare i, dac este cazul , a relurii procesului de planificare strategic.

Planificarea nu este dect primul pas n direcia marketingului de succes. Orict de strlucit ar fi, o strategie de marketing nu va acea nici o valoare dac firma n-o implementeaz aa cum trebuie. Implementarea marketingului este procesul prin care se transform planurile n aciuni de marketing pentru ndeplinirea obiectivelor strategice de marketing. Implementarea presupune activiti derulate zi de zi, lun de lun, care pun efectiv n practic planurile de marketing, n timp ce planificare se ocup ceurile i de ce-urile activitilor de marketing, implementarea abordeaz aspectele cine, unde, cnd i cum. Muli manageri cred c a face lucruri cum trebuie (implementarea) este tot att de important, dac nu chiar mai important, dect a face ceea ce trebuie (strategia). Adevrul este c succesul depinde n egal msur de amndou. Totui, companiile pot s ctige avantaj concurenial printr-o implementare eficace. O firm poate s aplice esenialmente aceeai strategie ca una dintre firmele concurente, dar s obin victoria pe pia printr-o execuie mai rapid sau mai bun. Implementarea ns, e o treab dificil este adesea mai uor s concepi strategii de marketing bune, dect s le pui n aplicare. Implementarea cu succes a marketingului depinde de ct de bine i armonizeaz compania resursele umane, structura organizatoric, sistemul de decizie i de recompense i cultura organizaional, n cadrul unui program coerent de aciune care s-i susin strategiile. La toate nivelurile, compania trebuie s aib oameni cu abiliti profesionale necesare, motivaia i caracteristicile personale adecvate. Structura organizatoric formal a companiei joac un rol n implementarea strategiei de marketing. La fel i sistemele sale de decizie i de recompensare. De exemplu, dac sistemul de remunerare al unei companii i rspltete pe manageri pentru profiturile obinute pe termen scurt, managerii nu vor fi stimulai s depun eforturi n direcia obiectivelor pe termen lung, de dezvoltare i solidare a pieei. n fine, pentru a fi implementate cu succes, strategiile de marketing ale firmei trebuie s fie compatibile cu cultura companiei, cu sistemul de valori i convingeri mprtite de toi oamenii organizaiei. 120

Fiindc apar multe surprize pe parcursul procesului de implementare, departamentul de marketing trebuie s practice constant activitatea de control. Controlul de marketing presupune evaluarea rezultatelor din aplicarea strategiilor i planurilor de marketing i luarea msurilor corective necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. Figura nr. 6. arat c implementarea cuprinde patru etape. Managerii stabilesc mai nti obiectivele de marketing concrete. Apoi i msoar performan realizat pe pia i evalueaz cauzele eventualelor diferene care apar ntre performana ateptat i cea efectiv. n fine, managerii iau msuri de remediere necesare pentru eliminarea decalajelor dintre obiective i performan. Acest lucru ar putea impune schimbarea programelor de aciune sau chiar schimbarea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor Ce vrem s realizm?

Msurarea performanei Ce anume se ntmpl?

Evaluarea performanei De ce se ntmpl?

Luarea msurilor corective Ce ar trebui s facem pentru remedierea situaiei?

Fig. 6. Fazele procesului de control

Controlul operaional presupune verificarea performanei curente n comparaie cu planul anual i luarea msurilor de corecie necesare. Scopul este acela de a avea garania c firma i realizeaz vnzrile, profiturile i celelalte obiective stabilite n planul su anual. De asemenea include i determinarea profitabilitii diverselor produse, teritorii, piee i canale. Controlul strategic presupune verificarea compatibilitii dintre strategiile de baz ale companiei i ocaziile care i se ofer. Strategiile i programele de marketing pot s ias rapid din actualitate, deci fiecare companie trebuie s-i reevalueze periodic modul general n care abordeaz piaa. Planul trebuie s includ un mecanism de revizuire, de urmrire a ndeplinirii sau nendeplinirii aciunilor i scopurilor planului. Planurile includ, n mod normal, ac iuni de benchmarking lunare i trimestriale, n func ie de performanele msurate. Cnd scopurile nu sunt atinse, managerul trebuie s fac nite corecii pentru a schimba anumite aciuni, strategii, piee int sau subscopuri. De exemplu, managerii vor anula n mod frecvent campanii de publicitate planificate pentru ultimul trimestru, dac profitul prevzut nu este obinut. Managerul ar putea presupune c publicitatea nu are efectul scontat i c, n consecin, poate economisi ceva bani i crete ctigurile curente. Aceast msur, desigur, poate conduce la suboptimizri pe termen lung, dar e o practic obinuit.

121