PLANUL LUCRĂRII

ARGUMENT

1. Imaginea publică şi cultura organizaţională. Cele două faţete ale identităţii

organizaţionale.
1.1 Imaginea publică. Delimitări conceptuale, definiţii
1.2 Paşi în construirea imaginii publice
1.3 Procesul de vânzare a imaginii publice
1.4 Operaţionalizarea conceptului de imagine
1.5 Tipuri de imagine în mass-media
1.6 Publicitatea organizaţională
1.7 Cultura organizaţională. Prezentarea generală a conceptului

2. Abordări teoretice privind universul conceptual al crizei

2.1 Origini şi distinctivitate

2.2 Revizuirea literaturii de specialitate

2.3 Criza- efect al societăţii de risc şi al dezvoltării sociale

2.4 Criza organizaţională- a decide versus a comunica

2.5 Tipuri de crize organizaţioanle

3. Relaţiile publice în situaţiile de criză

3.1 O privire de ansamblu

3.2 Etapele unui managemet de criză eficient

3.2.1 Recunoaşterea simptomelor

3.2.2 Prevenire

3.2.3 Pregătirea

3.2.3.1. Estimarea vulnerabilităţilor

1
 3.2.3.2. Activarea celulei de criză

3.2.3.3 Elaborarea planului de management al crizei

3.2.4 Abordarea situaţiei de criză

3.2.4.1. Aflarea necunoscutei

3.2.4.2. Conturarea sistemului de comunicare

3.2.4.3. Selectarea strategiilor de comunicare

4. Studiu de caz- Gestionarea crizei de imagine Dacia Logan

4.1 Prezentarea crizei

4.2 Comunicarea cu mass-media

4.2.1 Reacţia presei la începutul crizei
4.2.2 Reacţia presei după criză

4.3 Comunicarea cu publicul intern şi extern

4.3.1 Comunicarea internă şi externă în timpul crizei
4.3.2 Strategia de comunicare internă şi externă
4.3.3 Comunicarea cu instituţiile locale şi grupurile de presiune
4.4 Analiza SWOT a crizei

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

2
 Argument

Crizele – la scară mai mică sau mai mare – ţin, după toate aparenţele, de domeniul
cotidianului. Pentru ca ele să nu alimenteze permanent temerile clienţilor sau mai general spus
a indivizilor trataţi în diverse ipostaze, tot de domeniul cotidianului trebuie să ţină şi tratarea
lor. Relaţiile publice deţin trusa de prim ajutor în situaţii de criză şi, totodată, dispun de
metodele preventive cele mai eficiente. Ceea ce mi-am propus este să argumentez şi să ilustrez
faptul că astăzi, mai mult decât oricând, companiile trebuie să fie în permanentă alertă, prin
elaborarea pro-activă a programelor de relaţii publice de management al crizei, pentru a fi
astfel capabile să detecteze la timp şi să trateze potenţiale situaţii generatoare de criză,
răspunzând prompt presiunilor media şi ale publicurilor. M-am oprit, în demersul pe care mi
l-am asumat, la tratarea cu metode ce ţin de relaţii publice a crizei în corporaţii, pentru că
astăzi vulnerabilităţile acestor constructe sociale sunt mai diversificate şi mai vizibile decât
oricând de-a lungul istoriei. Unele dintre aceste vulnerabilităţi sunt rezultatul direct al
schimbărilor suferite în mediul social (de exemplu, reglementarea chestiunii protecţiei
mediului, a agresiunii sexuale la locul de muncă), altele apar ca efect al schimbării în
structurile economice (privatizarea este un exemplu). Simultan cu rafinarea tipologiilor crizei
organizaţionale se dezvoltă şi mijloacele diseminării rapide a situaţiilor de criză prin canalele
mediatice din ce în ce mai atente, în consecinţă mai critice în legătură cu rolul corporaţiilor.

Pe măsură ce relaţiile publice au fost ridicate la rangul de funcţie a managementului ele

au dovedit a avea un rol tot mai important în dezvoltarea sustenabilă a companiilor, care au
nevoie de implicarea constantă a unui departament specializat pentru asigurarea unei
comunicări eficiente cu publicurile ţintă dar şi cu publicurile potenţiale.

Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive a domeniului, lucrarea de faţă doreşte să
îmbrace forma unei lucrări de iniţiere şi familiarizare cu domeniul relaţiilor publice. Prima
parte a lucrării conţine abordări de natură teoretică privind domeniul relaţiilor publice şi
imaginea publică a organizaţiilor, iar partea a doua vizează o abordare practică a procedurilor
de relaţii publice (în special în relaţie cu presa) aplicate într-o situaţie de criză de imagine.

Capitolul 1 al lucrării tratează noţiuni generale legate de imaginea publică şi cultura

organizaţională, văzute ca cele două faţete ale identităţii organizaţionale. Din start vom
creiona trăsăturile esenţiale ale termenului de imagine publică. Având în vedere importanţa

3
acesteia pentru dezvoltarea pe termen lung a companiei, considerăm oportun să tratăm diferite
aspecte referitoare la paşii de parcurs în construirea imaginii publice, procesul de ,,vânzare” a
imaginii publice precum şi modalităţile de operaţionalizare a conceptului. Capitolul 1
abordează de asemenea aspecte legate de cealaltă componentă a identităţii organizaţiei şi
anume cultura organizaţională.
Capitolul 2 al lucrării conţine aspecte teoretice privind universul conceptual al crizei.
În cadrul acestui capitol vom urmări aspecte legate de originile termenului de criză şi
trăsăturile sale distinctive, realizând de asemenea o revizuire a literaturii de specialitate din
aria domeniului de studiu. Capitolul al doilea al lucrării abordează criza organizaţională văzută
ca efect al societăţii de risc şi al dezvoltării sociale, punând sub semnul întrebării succesiunea
evenimentelor atunci când organizaţia se confruntă cu o situaţie de criză. În stare de criză,
regula este ca mai întâi să se delibereze şi abia apoi să se comunice, cu menţiunea că anumite
decizii, pentru a fi corect înţelese şi chiar susţinute, necesită un proces de comunicare nu de
puţine ori dificil şi îndelungat. Tot în cadrul acestui capitol vom opera o clasificare a crizelor
organizaţionale, având în vedere însă cele două ipostaze ale crizei: criză catastrofă şi criza
generatoare de schimbare.

Capitolul 3 descrie rolul şi importanţa relaţiilor publice în situaţii de criză. Mediul

organizaţional contemporan, prin natura sa competiţională, transformă managementul de criză
într-o politică organizaţională sine qua non. În acest cadru, în care principiul supravieţuirii
celui mai apt nu este departe de realitate, organizaţiile pe care o situaţie de criză le găseşte
nepregătite au mult mai multe de pierdut decât aveau, în condiţii similare, cu doar câteva
decenii în urmă. Evoluţia continuă a mediului organizaţional conduce inevitabil la
transformarea tuturor tipurilor de organizaţii în ţinte potenţiale ale unei situaţii de criză. Din ce
în ce mai conştiente de acest lucru, companiile se văd nevoite să acorde o importanţă fără
precedent în istoria corporatistă comunicării de criză, din moment ce orice greşeală le poate
conduce, astăzi, la consecinţe dezastruoase. Aşadar, managementul crizei este destinat tocmai
să reducă efectele posibil dezastruoase pe care o situaţie de criză le-ar putea avea asupra
companiilor. Etapele unui management de criză eficient implică recunoaşterea simptomelor,
prevenirea, pregătirea (estimarea vulnerabilităţilor şi elaborarea planului de gestionare a
crizei) şi abordarea efectivă a situaţiei de criză (conturarea sistemului de comunicare şi
selectarea strategiilor comunicaţionale celor mai potrivite).

4
 Capitolul 4 prezintă gestionarea efectivă a unei situaţii de criză. Cazul este unul destul
de cunoscut şi face referire la gestionarea crizei de imagine Dacia Logan. Pe baza
informaţiilor colectate din mass-media am dorit să studiem reacţia presei româneşti pe de o
parte, la declaraţiile ADAC cu privire la nivelul redus de siguranţă pe care îl oferă automobilul
românesc, dar şi reacţia departamentului de relaţii publice al Dacia şi al grupului Renault din
Franţa. Capitolul prezintă pe scurt criza, modul de comunicare al organizaţiei cu presa (reacţia
presei la debutul crizei, reacţia post criză a presei) comunicarea cu publicul intern şi extern şi
o analiză SWOT a crizei.

În orice caz, lucrarea de faţă doreşte a se constitui într-o pledoarie anti-criză,

semnalând rolul tot mai important pe care corporaţiile trebuie să îl acorde comunicării în astfel
de situaţii şi rafinării modalităţilor de gestionare a lor.

1 Imaginea publică şi cultura organizaţională. Cele două faţete ale

identităţii organizaţionale
5
1.1 Imaginea publică. Delimitări conceptuale, definiţii

Imaginea publică se defineşte ca reprezentarea favorabilă pe care o instituţie sau o

organizaţie o are în rândul publicului său. Este vorba de o imagine care vizează să atragă
simpatia clientelei. Imaginea publică mai poate fi definită ca reprezentarea sau ideea pe care
publicul şi-o face despre o instituţie sau organizaţie. Imaginea se concretizează prin opinia pe
care şi-o face consumatorul sau cetăţeanul despre caracterul si personalitatea instituţiei sau
organizaţiei.
Termenul de imagine publică reprezintă conceptul generic care înglobează
ansamblul de manifestări referitoare la imagine.
Personalitatea unei organizaţii se defineşte plecând de la doi poli de referinţă:
cultura organizaţională şi imaginea publică. Cele două interacţionează şi se completează.
Imaginea publică este mai vizibilă decât cultura organizaţională deoarece se exprimă în mod
manifest şi se articulează pe scena publică. Orice instituţie se străduieşte să-şi construiască o
imagine credibilă. Cand abordam conceptual de imagine institutionala sau organizaţională
trebuie să ne referim mai întâi la conceptul de reprezentare , construcţie mentală cu funcţie
foarte importantă.
“ O reprezentare este un ansamblu organizat de cogniţii relative la un obiect ,
împărtăşit de membrii unei populaţii in raport cu acest obiect “1
La baza oricărui discurs social stau aceste sisteme de interpretare a evenimentelor şi a
lumii – vectori ai opiniilor, judecăţilor şi credinţelor. Reprezentările trebuie abordate ca forme
de expresie culturală, care fac apel la coduri sociale pentru a interpreta experienţele individului
în societate , la valori şi modele pentru a defini un anumit statut social, la simboluri utilizate în
gândirea entităţilor colective.
Reprezentările sociale constituie o modalitate particulară de cunoaştere, proprie
simţului comun al carei specific rezidă în caracterul social al proceselor care o produc. Ea se
referă la ansamblul cunoştinţelor, credinţelor, opiniilor împărtăşite de un grup faţă de un
obiect social dat.
Reprezentările sociale întreţin cu acesta (obiectul social) în acelaşi timp raporturi de
simbolizare şi raporturi de interpretare. Simbolizările şi semnificarile sunt rezultatul unui
proces mental în urma căruia rezultă construcţia specifică a obiectului. Cu alte cuvinte,

1
Claude Flament, 1995, Structura, dinamica si transformarea reprezentarilor sociale , în Reprezentarile Sociale,
coord. Adrian Neculau Bucuresti, Societatea Stiinta si Tehnica, p. 155

6
subiectul reconstituie realul cu care este confruntat, procedând ca o adevarată modelare
mentală a obiectului.
O reprezentare este cel mai adesea generată colectiv, ea este este impărtăsită de către
indivizii unui grup şi de aceea ea constituie marca specifică a grupului.
Obiectivarea. Acest proces simplifică informaţiile relative la obiect, concretizează
noţiunile , realizând corspondenţa între lucruri şi cuvinte.
Informatia este selecţionată din context şi schematizată pentru a forma un nucleu
figurativ.
Ancorarea – se referă la implementarea socială a reprezentării. Ancorarea permite
ataşarea a ceva care este nou la ceva care este vechi şi care este împărtăşit de membrii
aceluiaşi grup.
Pentru apariţia unei reprezentări sociale sunt necesare trei condiţii2:
- prima ar fi dispersia informaţiei privind obiectul reprezentării; datorită complexităţii
obiectului social , a barierelor sociale şi culturale, indivizii nu pot accede la informaţiile utile
cunoaşterii obiectului, ceea ce va genera transmiterea indirectă a cunoştinţelor şi apariţia
distorsiunilor;
 a doua ar fi poziţia grupului social faţă de obiectul reprezentării – conduce la
manifestarea interesului pentru anumite aspecte ale obiectului – fenomen denumit
focalizare, ceea ce impiedică indivizii să aibă o viziune globală asupra obiectului;
 a treia provine din necesitatea oamenilor de a produce conduite şi discursuri coerente în
legatură cu un obiect pe care îl cunosc foarte puţin.
Aflate la confluenţa dintre psihologic şi social, reprezentările sociale se alimentează
din credinţe religioase, practici culturale, din imaginarul cotidian şi sunt vehiculate de limbaj.
Dacă imaginea publică poate fi construită – este mult mai greu sa fie controlată în
mediul social. O instituţie sau o organizaţie nu provoacă reacţii unanime nicodată. Dacă o
instituţie sau organizaţie are capacitatea de a crea o imagine şi de a o orienta într-o direcţie
favorabilă pentru ea insăşi ea nu poate avea însă controlul total asupra imaginii primite.
Imaginea se construieşte în timp dar poate fi rapid demolată dacă instituţia sau
organizaţia nu ia măsuri de protejare a imaginii. Apare necesitatea de a concepe programe
continue de activităţi pentru menţinerea imaginii în funcţie de memoria şi atitudinea oamenilor
care sunt extrem de fluctuante.

2
Pierre Moliner, 1995, Cinci intrebari in legatura cu reprezentarile sociale, in Reprezentarile Sociale, coord.
Adrian Neculau, Societatea Stiinta si Tehnica, Bucuresti, p. 177

7
1.2 Paşi în construirea imaginii publice

a. A atrage atenţia, a crea o percepţie pozitivă, o mişcare de simpatie

Comunicarea instituţională prezintă publicului instituţia sau organizaţia într-o lumină
favorabilă – particularitaţile, stilul, activităţile, în scopul de a ieşi din anonimat. Imaginea
instituţională sau imaginea de marcă joacă un rol important în atingerea performanţei, deoarece
reputaţia organizaţiei este sinonimă cu imaginea instituţională.
b. A asigura fidelitatea , încrederea.
A te menţine pe o piaţă înseamnă a exercita o puternică presiune publicitară.
Valorizând marca, publicitatea instituţională reduce incertitudinea şi anxietatea
consumatorului .
c. A creşte beneficiile
Prioritatea unei imagini pozitive în ochii publicului aduce beneficii instituţiei,
organizaţiei sau întreprinderii – întreprinderea încasează profit; organizaţia capătă credibilitate
şi prestigiu, iar instituţia atrage simpatia şi susţinerea publicului.
d. Capacitatea de a trece peste perioade de criză
Într-o perioadă de criză, credibilitatea unei instituţii sau organizaţii are de suferit.
Imaginea pe care o organizaţie şi-o construieşte într-o perioadă de stabilitate serveşte ca fundal
pentru receptarea mesajelor în timp de criză.

1.3 Procesul de vânzare a imaginii publice

Pentru a vinde o imagine este necesar, ca în primul rând, sa o defineşti, apoi să o

difuzezi, să o consolidezi şi să o reînnoieşti permanent. Relaţiile publice sunt o formă de
comunicare instituţională – fiind un element de persuasiune mandatat să influenţeze opiniile,
atitudinile şi credinţele consumatorilor cu scopul de a vinde notorietatea instituţiei.3
Relaţiile publice dezvoltă o atmosferă de simpatie bazată pe cunoaşterea, inţelegerea şi
credibilitatea organizaţiei.

1.4 Operaţionalizarea conceptului de imagine

3
R. Tillman si C.A. Kirkpatrik, Promotion:communication en marketing, Montreal, Presses de l’Universite du
Quebec, 1975, p. 375

8
 Pentru a facilita evaluarea aprofundată a imaginii organizaţiei este necesară
operaţionalizarea conceptului de imagine. Exigenţele metodologice impun ca operaţionalizarea
să permită atât menţinerea elementelor esenţiale ale teoriilor de origine, cât şi elaborarea unor
metode care să permită consecinţe practice în domeniul gestionării imaginii.
În concluzie, trebuie să se arate că imaginea socială a organizaţiei se obiectivează în
complexe informaţionale generate de percepţia preponderent mediată a mesajelor emise prin
intermediul manifestărilor relevante ce se desfăşoară în interiorul şi exteriorul organizaţiei şi,
ca urmare, a acţiunilor de informare desfăşurate în mod deliberat de câtre structurile ei
specializate (de relaţii publice).
Structurile specializate în gestionarea imaginii organizaţiei trebuie să cunoască
permanent impactul mesajelor rezultate din funcţionarea organizaţiei prin identificarea,
evaluarea si semnarea acţiunilor cu impact pozitiv sau negativ asupra propriilor membri şi
asupra partenerilor.
Prin intermediul mesajelor emise în mod deliberat de către organizaţie trebuie să se
urmărească: informarea privind starea şi parametrii de funcţionare ai organizaţiei în ansamblu
şi a tuturor elementelor ei constitutive: potenţarea (punerea în valoare) a informaţiilor generate
de funcţionarea organizaţiei, în primul rând, a mesajelor cu ponderea cea mai mare în formarea
imaginilor pozitive ale acesteia; explicarea sensului şi semnificaţie şi tuturor activităţilor
publice ale organizaţiei, în primul rând a celor specifice şi a celor inedite; diminuarea
impactului negativ a mesajelor generate de crize sau disfuncţionalităţi; menţinerea în atenţia
categoriilor de public-ţintă relevante a interesului pentru problemele vitale ale organizaţiei.
Conţinutul mesajelor emise deliberate de către organizaţie trebuie subordonat
dezideratelor arătate mai sus (informare, explicare, potenţare, diminuarea impactului negativ,
menţinerea în atenţie) şi, ca urmare, mesajele trebuie să cuprindă, în primul rând, acele
informaţii care generează imagini veridice despre aspectele realmente relevante privind
organizaţia.
Incompatibilitatea accentuată între mesajele emise deliberat şi mesajele generate de
funcţionalitatea şi starea organizaţiei duce la erodarea imaginii sociale a acesteia pentru ca
starea informaţională contradictorie potenţează imaginile negative şi depreciază imaginile
pozitive cristalizate anterior despre funcţionarea organizaţiei.
În concluzie, cele două tipuri de mesaje trebuie să se sprijine şi să se potenţeze reciproc:
mesajele generate de funcţionarea şi starea organizaţiei trebuie să confirme şi să valideze
9
mesajele emise deliberat de către structurile specializate ale acesteia, iar mesajele emise
deliberat trebuie să modeleze şi să remodeleze continuu mediul intern şi extern al organizaţiei.
Aşadar din combinarea celor două tipuri de mesaje şi din strategia emiterii lor trebuie să
rezulte complexe informaţionale care, o dată receptate, trebuie să favorizeze comunicarea
socială şi conlucrarea între organizaţii.

1.5 Tipuri de imagine în mass-media

Analiza imaginii vizează prioritar imaginea mass-media. Explicaţia rezidă în faptul că

mass-media este canalul de propagare a imaginii cel mai accesibil şi, în acelaşi timp, cel mai
frecvent utilizat de creatorii de imagine.

Este motivul pentru care mass-media va fi principalul vector atât pentru imaginea mass-
media, cât şi pentru imaginea putere, imaginea extraputere sau imaginea barometru.

În acest context este, desigur, important să se stabilească cu precizie tipul şi caracterul

imaginii difuzate de instituţiile mediatice. Acest tip de interpretare a rezultatelor, practice
construirea profilelor de imagine specializate şi adiţionarea lor pentru descifrarea imaginii
globale, constituie un prim palier al analizei. Concluziile acestui prim palier au însă o relevanţă
scăzută dacă nu sunt însoţite şi de ponderarea valorilor cantitative cu o serie de coeficienţi
calitativi.
Trebuie precizat faptul că interpretarea datelor imagologice pe tipuri de imagine este mai
putin utilizată şi are relevanţă doar pentru organizaţiile importante, în masură să suscite interesul
factorilor generatori de imagine putere sau extraputere. Este cazul structurilor guvernamentale,
al organizaţiilor cu vocaţie naţională, al marilor concerne sau companii internaţionale etc.
În majoritatea situaţiilor însă se procesează datele globale vehiculate de mass-media, fără
a se mai ţine cont de provenienţa lor. Această opţiune metodologică are două cauze. Pe de o
parte este vorba de lipsa datelor viabile, structurile care formează imaginea putere şi imaginea
extraputere nefiind interesate de aceste organizaţii. Pe de altă parte, este vorba de simplificarea
modalităţii de lucru, fapt deloc neglijabil în condiţiile în care puţine organizaţii au structuri
extinse de relaţii publice, cu atât mai puţin structuri specializate în analiza imaginii.
În consecinţă, se va opera în continuare cu imaginea mass-media, considerând-o pe
aceasta ca fiind imagine globală. Chiar şi în aceasta situaţie se impune a face o serie de

10
discriminări în sensul diferenţierii atât a tipului de instituţie mediatică, cât şi a instituţiei care
difuzează imaginea.
S-a pornit de la premisa că imaginea nu se propagă uniform, ci există diferenţe
semnificative între forţa de penetrare a canalelor mediatice, precum şi între publicaţii sau posturi
de radio şi/sau televiziune.
Altfel spus, valoarea unei informaţii publicată într-un cotidian de mare tiraj nu va fi
identica cu cea difuzată de o publicaţie obscură, al cărei tiraj este la limita subzistenţei. Această
realitate a făcut necesară introducerea a încă unui concept, anume cel de impact prognozat.
Impactul prognozat reprezintă ponderarea valorilor cantitative rezultate din prelucrarea datelor
imagologice cu coeficienţii de ponderare specifici. Valoarea impactului prognozat este
dependentă de două variabile. Este vorba de coeficientul de impact a tipului de presă şi de cota
de piaţă a instituţiei mediatice.

1.6 Publicitatea organizaţională

Notorietatea şi prestigiul sunt rezultanţa diferitelor imagini ale unei organizaţii. Pentru o
organizaţie, notorietatea constă într-o reputaţie bună şi un renume care o plasează în prim-plan în
societate ( sau pe piaţă). Pentru aceasta publicitatea instituţională trebuie să se promoveze4:
 imagine de bun cetăţean preocupat de Binele Public;
 imagine de bun gestionar;
 luare de poziţie asupra unui subiect controversat.
Publicitatea de imagine instituţională (corporativă) vizează5:
 notorietatea;
 transformarea atitudinilor(a avea o opinie sau o atitudine favorabilă despre…);
 crearea unui climat de simpatie faţă de organizaţie şi faţă de produs sau serviciu.
Imaginea publică are mai multe faţete: imaginea de produs, de marcă, de întreprindere,
organizaţie sau instituţie; aceste componente se conjugă şi se influentează dând o viziune pozitivă
asupra organizaţiei sau instituţiei, asupra ofertelor lor.
Publicitatea instituţională intenţionează să dea organizaţiei sau instituţiei o personalitate

puternică care să-i permită să progreseze, să învingă rezinstenţele din mediul înconjurător şi dă
acţiunilor lor un nou avânt.
4
J. Brisoux, R. Darmon si M. Laroche, Gestion de la publicite, Toronto, McGraw Hill, 1987, p. 101-109
5
J.R.Rassiter si L.Percy, Advertising and Promotion Management, New York, McGraw Hill, 1987, p. 410

11
1.7 Cultura organizaţională. Prezentarea generală a conceptului

Termenul de cultura provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un,
sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis
de la o generaţie la alta. În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind totalitatea
credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane,
ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi. Webster.s New Collegiate Dictionary.
defineşte cultura organizaţională ca fiind .un model de integrare a comportamentului uman ce
include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât şi artefacturi, şi care depinde de capacitatea
umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a cunoştinţelor către generaţiile
următoare.

Domeniul de studiu al culturii organizaţionale are o istorie relativ recentă, termenul a

început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul faţă de cultura
organizaţională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de
asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce a
condus la apariţia unor noi forme şi metode de organizare a activităţii umane. Ritmul schimbărilor
tehnologice impun noi cerinţe faţă de practicile organizaţiilor şi oamenii care activează în cadrul
lor. În aceste condiţii, organizaţia se centrează mai mult pe cunoştinţe şi comunicare, decât pe
control şi ierarhie administrativă.

Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a
problemelor, practicile de conducere a activităţilor, stilul managerial, atitudinea faţă de risc,
competiţie, consumatori şi, desigur, de salariaţi. Cultura organizaţională poate fi definită doar
plecând de la om, deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii. Sistemul de
simboluri, tradiţii, ritualuri, valori şi norme de comportament împărtăşite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaţii, modul de gândire şi de acţiune, care stă la baza activităţii
organizaţionale, modalitatea de integrare internă şi de adaptare la mediul extern constituie cultura
organizaţională.

Cultura organizationala poate fi definită cosinderand cele doua perspective ale

coceptului,cea individuala,de identitate si ce colectiva ,pe de o parte,ca o dezvoltare a anumitor
facultati a spiritului prin exercitii apropiate si prin ansamblul cunostintelor dobandite ,iar,pe de
alta parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale si artistice ale unei civilizatii.

12
 In sensul ce mai larg, cultura poate fi astazi considerata ca ansamblul trasaturilor
distinctive, sprituale si materiale ,intelectuale si afective,care caracterizeaza o societate sau un
grup social.Ea inglobeaza,in afara artelor si a literelor, modurilor de viata, drepturile
fundamentale ale oamenilor,sistemele de valori, traditiilor si credintele.

Cultura coferă omului capacitatea de reflectie asupra lui insusi.Ea face din noi fiinte
umane , rationale,critice,si angajate etic.

Cultura oscileaza intre patrimoniu si creatie.Se poate poate cosidera ca exista o dinamica
in continutul sistemului de valori, de traditii,de credinte,de norme,de moduri de viata.Cultura este
izvor si intr-un sens larginseamna viata.

Conform paradigmei raţionaliste, cultura organizaţională se defineşte ca totalitate a

acţiunilor raţionale proiectate şi realizate. Punctul de vedere funcţionalist consideră că aceasta are
funcţia de a coagula identitatea organizaţiei, de a prezerva loialitatea şi stabilitatea socială şi, nu în
ultimă instanţă, de a structura unităţi semnificante. Simbolismul tratează cultura drept o
constelaţie de semne, simboluri materiale şi comportamentale.

Cultura organizaţională (Geert Hofstede) este holistică(reprezintă mai mult decât suma
părţilor componente), determinată istoric (reflectă evoluţia organizaţiei de-a lungul timpului),
conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri etc.), fundamentată social
(este creată de indivizii ce alcătuiesc organizaţia) şi, nu în ultimul rând, greu de modificat.

Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene

critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde
procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaţiilor
interumane, interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea sistemului informaţional sau
determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi extern.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza
particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii
organizationale.

Definiţiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a înţelege mai bine acest termen:

 cultura organizaţională este “personalitatea” organizaţiei;

 cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi
atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei.

13
 Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi simboluri
de suprafaţă:
 simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a crea
organizaţiei o anumită imagine;
 simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în
organizaţia respectivă.
Edgar Schein vede cultura organizaţională ca fiind “un model al prezumţiilor de bază
învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul
de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare externă şi integrare internă,
care a funcţionat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie
transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi şi simţi vis-à-vis de
acele probleme.”6
O caracteristica fundamentala a definitiei lui Schein este faptul ca se concentreaza
mai degraba pe premise, adica pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit
sau afisat în mod public.
Astfel, cultura poate fi definita si ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme si
convingeri împartasite în cadrul unei organizatii. La suprafata se afla cultura explicita, care se
manifesta în chiar modul de structurare a conducerii organizatiei si în retorica buletinelor,
notificarilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se afla o cultura implicita, mai apropiata de
realitate, care rezida în ipotezele formulate de conducere si de angajati în legatura cu ceea ce
este realmente important.
Schein vine cu o afirmatie extrem de interesanta: “Functia culturii în viata grupului se
schimba odata cu maturizarea acestuia”7, adoptând deci, atunci când discuta despre modul cum
evoluează cultura, ideea de ciclu de viaţă. Asa cum spune chiar el: “forţele care pot sa
dezgheţe o cultură dată sunt şi ele susceptibile să varieze, în functie de diversele stadii de
evoluţie a organizaţiei”8.
E.Schein identifică trei niveluri de manifestare a culturii organizaţiei:
 Primul nivel include artefectele.Acesta este stratul exterior, reprezentat de

6
Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992, p 373-374
7
idem
8
idem

14
simbolurile şi produsele care se concretizează în lucruri observabile, cum ar fi arhitectura,
designul, vestimentaţia, tehnologiile, obiceiurile, ritualurile, miturile, istorioarele etc. Baza
tehnico-materială a organizaţiei influenţează şi reflectă cultura sa.
 Valorile şi normele dominante adoptate şi partajate de salariaţii organizaţiei.
Acorduri, scopuri, regulamente, norme etice, care se dezvoltă în cadrul echipelor de
lucru şi călăuzesc politica unei organizaţii faţă de proprii angajaţi şi clienţi. Valorile
influenţează înţelegerea referitoare la ceea ce este bun sau rău în cadrul organizaţiei, ele fiind
strâns legate de idealurile caracteristice unui grup uman. Normele reprezintă opinia grupului
despre ceea ce este corect şi incorect. Ele se pot concretiza din punct de vedere formal în legi,
iar din punct de vedere informal- în control social.
 Supoziţiile de bază despre viaţă, existenţa umană. Este nivelul cel mai profund, care
reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, concepţiile privind sensul şi modalităţile de
desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei. Deşi gradul de abstractizare este înalt, ele au
cea mai mare influentă asupra membrilor organizaţiei.
9
În opinia lui Geert Hofstede, cultura organizationala este :
 holistica – în sensul ca reprezinta mai mult decât suma partilor
componente;
 determinata istoric – reflecta evolutia în timp a organizatiei;
 conectata la elemente de natura antropologica (simboluri, ritualuri);
 fundamentata din punct de vedere social – este creata si pastrata de
grupul de persoane ce alcaltuiesc organizatia;
greu de modificat – ca rezultat al complexelor elementelor umane
implicate.
 Geert Hofstede defineşte şase modele ale culturii organizaţionale, în funcţie de obiectul
spre care se orientează organizaţia:
1) Proces/rezultate. În întreprinderile orientate spre proces, salariaţii manifestă preferinţă
pentru activităţile standard, de rutină, evitând schimbările şi riscurile. În cele centrate pe
rezultate, salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective, depunând eforturi
deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor
implicate;
2) Salariaţi/muncă. Organizaţiile din prima categorie sunt percepute ca având în centrul
9
G.,Hofstede , Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gândirii, Bucureşti , Editura Economică,
1996, p 216-219

15
preocupărilor oamenii şi problemele personale cu care aceştia se confruntă. Se apelează la un
management participativ, deciziile fiind adoptate în grup. În culturile organizaţionale orientate
spre muncă, se pune accent pe activitatea profesională, deciziile fiind luate de către indivizi;
3) „Limitat”/„profesional”. Angajaţii din organizaţiile cu o cultură de tip „limitat” se
identifică mai degrabă cu organizaţia decât cu ramura profesională din care fac parte. Ei
consideră că organizaţia trebuie să le asigure viitorul. Dimpotrivă, salariaţii din cultura de tip
„profesional” consideră că principalul criteriu este competenţa lor profesională şi obişnuiesc
să se gândească la viitor;
4) Sistem deschis / sistem închis. Membrii organizaţiilor tip „sistem deschis” consideră
că noul angajat trebuie să se adapteze cât mai repede, în cele de tip „sistem închis” se
manifestă multă reticenţă faţă de nou-veniţi;
5) Control redus / control intens. În firmele unde se exercită un control redus se
conturează o atmosferă distinsă. Unde controlul este intens, se conturează un anumit „respect”
faţă de organizaţie;
6) Prescriptiv / paradigmatic. Organizaţiile prescriptive sunt orientate spre respectarea
strictă a normelor comportamentale şi procedurilor organizaţionale, pe când cele pragmatice
pun accent pe satisfacerea cerinţelor clientului şi sunt orientate spre piaţă.
T.J.Peters si R.H.Waterman consideră cultura organizaţională ca “un set coerent şi
dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri,
legende, sloganuri, anecdote, povestioare.”10
T.J.Peters si R.H.Waterman care în cartea „ In search of Excellence.Lessons from
America's Best – Run Companies” realizeaza o abordare a culturii organizationale prin prisma
managementului, scotând în evidenta urmatoarele lucruri :
1. corelatia dintre caracteristicile culturii organizationale si performantele unor
firme competitive din lume ;
2. accentul gresit pus de unele practici manageriale pe o anume „rationalitate
organizationala.
Analizând diversele opinii ale cercetătorilor preocupaţi de problematica culturii, se
evidenţiază multiplele sensuri ale acesteia, definite variat, în funcţie de punctele de vedere din
care este abordată.

10
T. Peters, R. Waterman, In search of excellence: Leassons from America’a Best Run Companies, , New York,
Harper&Row Publishers, 1982, p 123

16
 Prin numarul mare de definitii demonstrează că, cultura are un caracter complex,
reprezentând baza gândirii, sentimentelor şi acţiunilor individuale şi de grup.Putem spune ca,
cultura se manifestă în viaţa socială şi pătrunde în toate sferele de activitate umană.
Din definitiile prezentate ,se observa existenta unor trasaturile comune ale abordarilor
celor 3 autori:
 definiţiile au în vedere un set de valori ce aparţin indivizilor din organizaţie -
“credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei” (Edgar Schein), “valori împărtăşite”
(Peters si Waterman).
 înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a
celor individuale; Orice organizaţie formală este compusă din mai multe grupuri, mai
mici şi mai puţin formale, ale căror comportamente, modalităţi de gândire şi acţionare
formează diversitatea culturii organizaţionaleş
 credintele ,ca si valorile ,sunt reflectate în atitudini,simboluri, comportamente şi
modalităţi de acţiune;
 cultura organizationala prin formele sale de manifestare influenţează semnificativ
evoluţia si performanţele organizaţiei – Chiar daca angajaţii urmăresc scopuri
personale, cum ar fi siguranţa materială, stabilitatea în funcţie, recunoaşterea meritelor
profesionale, ei contribuie, în acelaşi timp, la obţinerea performanţei organizaţiei.
Este posibil ca întreprinderile să fie asemănătoare ca mărime, sferă de activitate, dotări
etc., ceea ce le face să se deosebească este cultura lor. Stabilirea unei tipologii a culturilor
organizaţionale ne permite să ne orientăm mai bine în diversitatea lor.
Este important ,in acelasi timp să înţelegem modul de constituire a culturii
organizaţionale şi formele sub care aceasta îşi face prezenţa în cadrul organizaţiei. Este
important sa nu omitem nici faptul că elementele culturii organizaţionale apar ca urmare a
interacţiunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care să ofere senzaţia de
siguranţă şi apartenenţă membrilor unei anumite colectivităţi.

2 Abordări teoretice privind conceptul de criză

2.1 Origini şi distinctivitate

17
 Criza este la origine un concept de natură medicală, hipocratic. „Toate bolile cunosc

un moment de cotitură care se concretizează într-o stare de criză. Din acest punct, unele sunt

fatale, altele conduc la convalescenţă; restul se transformă, îmbrăcând o formă cu totul

nouă.”11 Criza este, din acest punct de vedere, definită ca fiind „o stare de nesiguranţă şi

incertitudine, de suspans, în aşteptarea sfărşitului iminent al bolii” – aşadar, extrapolând, un

moment al adevărului şi al deliberării, când totul se schimbă rapid şi ireversibil. Vorbim de o

înlănţuire cauză-efect, în care nesiguranţa, destabilizarea, accelerarea constituie elementele-

cheie.

În contextul mediatic şi informaţional în care aproape orice eveniment este catalogat cu

uşurinţă drept criză, identificarea, recunoaşterea şi diagnosticarea crizelor autentice au devenit

ele însele problematice. Este esenţială, prin urmare, o primă distincţie, aceea între conceptul

de criză, pe de o parte, şi cele de urgenţă, risc major sau dezastru, pe de altă parte.

Urgenţa este sinonimă cu declanşarea neaşteptată a unei ameninţări asupra unui

anumit public (fie el real sau posibil) şi implică necesitatea unei reacţii imediate. Urgenţa

poate avea într-adevăr o finalitate dezastruoasă, însă doar atunci când generează un

dezechilibru profund între nevoi şi resursele disponibile pentru acoperirea acestor nevoi.

Dezastrul nu mai lasă loc posibilului. Realitatea şi scara la care se produc pagube

(rănirea sau moartea părţilor implicate, dezechilibre ecologice profunde) se fac simţite în

proporţii dramatice. În anumite condiţii, un dezastru poate conduce la declanşarea unei crize,

ca efect secundar.

La origine, însă, dezastrul este distinct de criză. Un dezastru oferă publicurilor dovada

de necontestat a proporţiilor sale. În contrast, criza generează mai curând îndoială şi

suspiciune asupra realităţii şi emergenţei pericolului.

11
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocială clinică, Iaşi,
Editura Polirom, 1998, p. 24

18
 Conceptul de risc major12 are drept caracteristici distinctive:

 scara largă de acţiune, gravitatea mai curând decât frecvenţa (probabilitatea producerii

este, în general, scăzută);

 caracterul intangibil şi miza emoţională ridicată;

 nesiguranţa maximă cu privire la impactul produs;

 incapacitatea publicurilor de a accepta situaţia, mai ales atunci când riscul rezultă din

expunerea involuntară la risc a publicurilor şi care ar fi putut fi evitată;

 provocările economice majore pe care le implică;

 acoperirea mediatică largă.

Conştientizarea riscurilor prezente reprezintă primul pas pentru ca aceste eventuale

riscuri majore să poată fi evitate. Altfel, există o mare probabilitate ca aceste riscuri neluate în

calcul să genereze crize destructive.

2.2 Revizuirea literaturii de specialitate

Pe cât de uşor poate fi ilustrat subiectul crizei corporatiste, pe atât de dificil este de a

întâlni o definiţie standardizată a conceptului de criză în sine. Şi pentru că modul în care este

definit obiectul de studiu oferă o primă indicaţie asupra modului în care acesta este abordat,

am decis asupra unei selecţii a definiţiilor cu care autorii studiaţi operează cel mai frecvent,

pentru a le analiza punctele de convergenţă şi a ajunge, prin fuzionare, la o definiţie de lucru.

Criza poate fi, în egală măsură:

12
Conceptul de «risc major» a fost teoretizat pentru prima oară de către Patrick Lagadec, în anul 1982, în lucrarea
La civilisation du risque – Catastrophes technologiques et responsabilites civiles, Le Seuil Collection « Science
ouverte », Paris, 1981, p. 22-23.

19
  un moment de indecizie, în care nesiguranţa şi dezechilibrul se regăsesc în proporţii

similare13;

 un punct de cotitură înspre mai bine sau mai rău14;

 un eveniment de amploare, având potenţiale consecinţe negative şi care afectează în

mod dramatic o organizaţie, o companie sau o întreagă ramură industrială, dar şi

publicurile, produsele, serviciile sau bunul nume al unei entităţi organizaţionale15;

 un eveniment major neaşteptat, cu potenţiale efecte negative; atât evenimentul în sine

cât şi consecinţele sale pot să dăuneze semnificativ unei organizaţii, angajaţilor săi,

produselor, serviciilor, situaţiei financiare şi reputaţiei16;

 situaţie în care numeroase organizaţii se confruntă cu probleme critice, presiuni

externe şi tensiuni interne grave, fiind proiectate brutal şi pe o perioada îndelungată sub

lumina reflectoarelor şi asmuţite una împotriva celeilalte, într-o societate a comunicării,

cu alte cuvinte a contactului direct, având siguranţa de a se afla în centrul ştirilor pentru

mult timp17;

 o situaţie care ameninţă scopurile esenţiale ale unităţilor de luare a deciziei, reduce

timpul disponibil pentru luarea deciziei şi, în consecinţă, surprinde responsabilii18;

Examinând definiţiile selectate, constatăm emergenţa unor puncte comune: criza

apare întotdeauna ca eveniment surpriză, reprezentând în acelaşi timp o ameninţare

13
Edgar Morin, Pour une crisologie, 1976 (citat de Michel Ogrizek, Jean-Michel Guillery, La communication de
crise, Presses Universitaires de France, 1997, p. 14)
14
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, New York , Amacom, 1986, p. 29
15
Fearn Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum, 1996, p. 1
16
Barton Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South-
Western, College Divisions, 1993 p. 2
17
Paul Lagadec, 1984 (citat de Michel Ogrizek, Jean-Michel Guillery, La communication de_crise, Paris,
Presses Universitaires de France, 1997, p 14
18
idem

20
reală şi care poate avea un efect profund defavorabil organizaţiei vizate, ramurii

industriale sau părţilor implicate, dacă este abordată necorespunzător.

Criza este într-adevăr un eveniment greu, uneori imposibil de anticipat; cu toate

acestea, criza nu este neaşteptată. Corporaţiile inteligente sunt conştiente de pericolul

iminent al crizelor; ceea ce nu pot să prestabilească este momentul precis al declanşării lor.

Crizele lovesc dintr-o dată, ceea ce le clasifică în categoria elementelor surpriză sau greu

previzibile. Bineînţeles, şi aceasta, ca orice regulă, îşi are propriile excepţii: sunt crize care îşi

prezinta simptomele în mod vizibil pentru cei avizaţi din interiorul unei corporaţii.

Utilizarea termenului „major” în definirea crizei sugerează tocmai faptul că o anumită

rutină organizaţională este ruptă. În timp ce un incident este un eveniment minor, localizat,

criza are potenţialul de a periclita activitatea întregii organizaţii. Criza reprezintă o

ameninţare, ceea ce este concretizat cel mai adesea în practică în daune. Daunele posibile pot

include pierderi financiare, rănirea sau moartea unor părţi implicate, distrugerea structurală

sau de proprietate, reputaţii pătate, dezastre ecologice.

Lagadec identifică cinci stadii diferite pentru evoluţia în timp a unei stări de criză:

 eruperea şi generalizarea;

 provocarea dezordinii;

 pierderea credibilităţii organizaţionale;

 emergenţa unor divergenţe de diverse naturi;

 destabilizare generală.

Deşi există multe alte accepţiuni, fiecare cu justificările proprii, vom considera patru
faze distincte, pe durata de manifestare a unei crize: pre-criza (cea a semnelor

21
premergătoare), faza acută (cea a eruperii), faza cronică (marcată de anchete, îndoieli, auto-
analiză) şi faza rezolvării sau post-criza.

Energiile concurente care se acumulează pentru a erupe în final sunt caracteristice

tuturor tipurilor de crize, fie ele industriale, instituţionale, sociale, politice sau diferite

combinaţii ale acestora.

Criza ameninţă, trebuie să fim conştienţi de asta, o multitudine de ţinte. Managementul

crizei este abordarea care oferă instrumentele înlăturării sau reducerii pericolelor potenţiale,

pentru o reacţie cât mai promptă în cazul unor situaţii de criză reale.

2.3 Criza- efect al societăţii de risc şi al dezvoltării sociale

În ultimii ani, crizele par să se succeadă interminabil, în special cele care afectează
mediul şi sănătatea (deversările de reziduuri par mai frecvente, scurgerile de petrol mai
prezente, boala vacii nebune provoacă o a doua nebunie, de data aceasta a consumatorilor). În
toate tipurile de situaţii de criză, menţionate sau nu, astăzi rolul media este unul fără
precedent: de ce nu, evenimente similare ar fi putut genera crize de aceleaşi proporţii acum
câteva decenii. Totuşi, nu a fost atât de frecvent cazul. Pentru că atunci rolul media nu era încă
bine definit: media nu deveniseră încă ubicuie, nu îşi stăpâneau în egală masură puterea,
gradul de implicare sau abilitatea de a da unui eveniment dramatism, de a-l încărca de
simboluri sau de a-l transforma în controversă socială.

Dincolo de media, societatea de consum a condus inevitabil la creşterea riscurilor

tehnologice, rezultate ale proceselor de producţie inovative, ale creşterii incontrolabile a
numărului de produse, ale emergenţei de noi materii prime, ale presiunilor la nivel economic,
toate cu un potenţial efect negativ asupra nivelului de siguranţă al publicurilor.

Concomitent, publicurile au devenit mai educate în legatură cu proporţiile eventualelor

pagube, fie ele umane, sociale sau naturale. Au devenit mai critice la adresa corporaţiilor sau a
clasei politice. Pragul de toleranţă psihologică şi etică în anumite situaţii care includ riscul s-a
prăbuşit dramatic. Aşteptările ca factorii de decizie să-şi asume responsabilitatea au crescut la
rândul lor.

22
 În ansamblu, ceea ce a avut fără îndoială un cuvânt de spus cu privire la numărul în
creştere al crizelor contemporane a fost o schimbare la nivel mental, înglobând modul în care
societatea percepe şi procesează anumite evenimente. Crizele ilustrează progresul social, iar
analiza lor oferă punctele de reper ale societăţii post-capitaliste.

2.4 Criza organizaţională- a decide versus a comunica

Dintotdeauna, corporaţia a fost un barometru eficient, care a indicat nivelul real al

valorilor mentale asumate cel mai frecvent, într-o perioadă sau alta. Presiunile economice şi
valul ecologist cu care am început să ne confruntăm relativ recent au făcut ca organizaţiile să
devină tangibile pentru publicuri, impulsionându-le, în acelaşi timp, să se dezvolte în direcţii
cu totul inovative, uneori paradoxale.

Pe de o parte, corporaţiile au simţit nevoia să-şi limiteze impactul negativ asupra

mediului. Astfel, s-au angajat să reutileze, pentru reducerea aerului dăunător, să evite până la
eliminare poluarea apelor, să controleze depozitarea deşeurilor şi poluarea solului. Corporaţiile
au înţeles că misiunea lor e mai mult decât una economică : şi-au propus să devină membri ai
comunităţii, buni cetăţeni. Totuşi nu în dauna raţiunii lor iniţiale, aceea de profit; au
supravieţuit prin alimentarea încrederii acţionarilor, în acelaşi timp supraveghindu-şi
îndeaproape baza financiară.

O dată ce efectele globalizării şi-au făcut simţită prezenţa prin internaţionalizarea

pieţelor, a urmat un adevărat val de falimente, fuziuni, preluări, restructurări, repoziţionări şi
concedieri. Consecinţele au fost dramatice, atât pe plan extern – destabilizarea economiilor
regionale – cât şi pe plan intern – un management ezitant, dublat de o lipsă acută de investiţii.
Acest curent, detectat în toate sectoarele industriale, a sporit considerabil riscul emergenţei
unei situaţii de criză, din moment ce efectul său primordial a fost pierderea stabilităţii
tradiţionale de către corporaţie.

Patrick Lagadec prezintă în lucrarea „La gestion des crises" câteva elemente
caracteristice care însoţesc o criză19:

 « absenţele paralizante, carenţele destabilizatoare ». În timp ce criza izbucneşte,

este foarte dur să se constate că lipsesc persoane sau mijloace care au fost prevăzute iniţial
în mod explicit sau pe care s-a contat în mod implicit pentru a face faţă evenimentului.
19
P. Lagadec, La gestion des crises, Paris, Ediscience International, 1994, p. 56

23
 Probabilitatea acestui tip de deficienţă nu este de ignorat, în măsura în care crizele
izbucnesc deseori în momente puţin favorabile, noaptea, la sfârşit de săptămână, în
perioada vacanţelor ş.a.m.d..

 « tendinţa mişcării browniene instantanee ». Pasivităţii iniţiale îi succede deseori

mişcarea „browniană”. În absenţa planificării şi procedurilor suficient definite şi
cunoscute, toată lumea începe să intervină deodată, din sensuri contrarii. Confuzia devine
generală. Din aceasta rezultă în special o presiune dăunatoare din partea mijloacelor de
comunicare şi a publicurilor implicate.

 « opacitatea, informarea eronată şi saturarea în procesul informării şi

comunicării interne ». Imensul sistem de filtraj care este corporaţia pare să opereze,
dintr-o dată, în mod eronat. Fiecare individ poate, în special datorită stresului, să asimileze
şi apoi să transmita informaţiile greşit. Aceste distorsiuni se multiplică de-a lungul
canalelor de comunicare şi pătrund în reţele diferite. Filtrările succesive conduc la
distorsiuni dramatice.

 « destabilizarea, dacă se uzează de proceduri standard ». Insituţiile îşi stabilesc

proceduri valabile pentru funcţionare cotidiană; situaţiile noi sunt ignorate sau forţate să
dispară. Crizele însă cer mai mult decât atât, cer o realiniere a rolurilor, funcţiilor şi
surselor disponibile. Pentru a funcţiona iar, organizaţia va trebui să opereze o "dez-
învăţare", foarte dificilă în situaţii de urgenţă, dat fiind faptul că obişnuinţa este puternic
înrădăcinată în cultura instituţiei.

 « problema punerii în practică a deciziilor luate ». Instituţiile se confruntă cu

dificultăţi în ceea ce priveşte punerea în practică rapidă a deciziilor. Canalele de
comunicare sunt marcate de bruiaje şi proceduri rigide care pot întârzia receptarea
mesajelor şi desfăşurarea acţiunii.

 « conflictele, chiar în sânul statelor-majore ». În situaţii de oboseală, angoasă şi

incertitudine, dublate de o informare insuficientă şi de opţiuni etice dificile, nu este deloc
surprinzător să ia amploare conflicte până atunci latente. Tensiunile interne, orgoliile,
regrupările pe arii de interese apar chiar în rândul celor desemnaţi să trateze criza.

În mod paradoxal totuşi, tocmai atunci când sunt confruntate cu un eveniment major, la
care nu ştiu cum să reacţioneze, corporaţiile par să-şi dezvăluie adevărata misiune în cadrul

24
comunităţii; ele reuşesc, de multe ori, să surprindă angajaţii şi media, prin introducerea de
măsuri curajoase, rupte de o imagine corporatistă excesiv studiată.

Declanşarea unei crize impune luarea instantanee a unei decizii şi, aproape simultan,
implementarea şi comunicarea ei. Există însă riscul ca lucrurile să fie greşit percepute şi
procesul decizional să fie involuntar subordonat procesului comunicaţional, menit să anunţe şi
să explice decizia luată. Acest tip defectuos de comunicare poate genera mari dificultăţi, în
contextul general al unei atmosfere de urgenţă, când situaţia devine complexă, impregnată de
nesiguranţă. Miza economică este şi ea extrem de mare, iar presiunea mediatică îşi spune, la
rândul ei, cuvântul.

În momente de genul celor descrise, managerii riscă să-şi piardă capacitatea

decizională şi să cedeze tentaţiei de a comunica doar de dragul efectului produs. Mesajul
devine astfel exagerat de liniştitor, minimizând gradul de risc, într-o încercare de a justifica
lipsa oricărei decizii substanţiale. Sau, dimpotrivă, comunicarea va trâmbiţa măsuri radicale,
în spatele cărora corporaţia să se poată camufla într-o atitudine precaută. Aşadar, în ambele
situaţii, procesul decizional este substituit de un proces comunicaţional, care riscă să fie cu
totul neadecvat. Această problema esenţială a distincţiei între decizie şi comunicare este cu
atât mai dificilă cu cât, într-o stare de extremă urgenţă, cei doi paşi se întrepătrund, iar
precipitarea lucrurilor şi intervenţia media nu fac decât să sporescă starea de confuzie
existentă.

În stare de criză, regula este ca mai întâi să se delibereze şi abia apoi să se comunice,
cu menţiunea că anumite decizii, pentru a fi corect înţelese şi chiar susţinute, necesită un
proces de comunicare nu de puţine ori dificil şi îndelungat.

2.5 Tipuri de crize organizaţioanle

Ţinând cont de faptul că, practic, atât numărul cât şi formele pe care fiecare tip de criză
le poate îmbrăca sunt nelimitate, nici o organizaţie, chiar dispunând de cele mai variate
resurse, nu îşi poate planifica reacţii pentru fiecare posibilitate în parte. Mai mult, niciodată o
criză prevăzută nu se va desfăşura exact cum a fost ea anticipată să se deruleze. De aceea,

25
pentru a-şi dovedi eficienţa, managementul de criză trebuie să fie conceput ca procesul de
gândire şi pregătire pentru neprevăzut.

Natura exactă a unei crize poate fi dificil de identificat în momentul declanşării

situaţiei care a produs-o. Un punct de plecare în definirea crizei ca atare îl constituie faptul că,
independent de caracterele distinctive prezentate, crizele au tendinţa să se coaguleze în
categorii identificabile. Cele 9 categorii de crize propuse, precum şi diversele exemple de
tipuri de situaţii de criză survenite în viaţa corporaţiilor pot constitui un bun punct de plecare
pentru a surprinde coerent tipologia crizelor organizaţionale, însă trebuie menţionat că ele nu
sunt nici exhaustive, nici exclusive, o situaţie de criză putând fi plasată cu uşurinţă în mai
multe categorii, în acelaşi timp.

Tabel nr. 1 Tipuri de criză

NR. CATEGORIE DESCRIERE TIPURI DE CRIZĂ

1. Dezastre O organizaţie are de suferit Cutremurele
naturale ca urmare a unei schimbări Furtunile puternice
meteorologice radicale, de Viscolele
cele mai multe ori nepre- Inundaţiile
văzute. Tornadele
Taifunurile
2. Acţiuni Un actant exterior sau un Intervenţia asupra
răuvoitoare oponent recurge la tactici produselor
extreme pentru a-şi mani- Răpirile
festa furia faţă de organi- Terorismul
zaţie sau pentru a impune o Spionajul
schimbare. Sabotajul
Zvonurile
3. Provocări Organizaţia se confruntă cu Boicotul
publicuri nemulţumite, care Preluările nedorite
o pun în pericol pentru că nu Grevele
funcţionează conform Protestele
aşteptărilor lor. Procese de răsunet
Penalizări guvernamentale
Hotărâri legislative adverse
Reglementări adverse în

26
 Industrie
4. Greşeli Managementul întreprinde Încălcarea copyright-ului
organizaţionale deliberat acţiuni care aduc Falsificarea/Contrafacerea
daune publicurilor. Plagiatul
Dezinformarea publicurilor
5. Dezastre Accidente care implică Contaminările radioactive
ecologice pagube majore asupra me- Exploziile majore
diului, cauzate din erori Incendiile devastatoare
umane şi/sau tehnice. Emisiile toxice
Scurgerile poluante grave
6. Defecţiuni Tehnologia utilizată sau pusă Defectarea calculatoarelor
industriale la dispoziţe de către Defectarea reţelei de
tehnice şi organizaţie nu funcţionea-ză distribuţie
tehnologice corespunzător sau se Erori operaţionale grave
defectează. Defecte majore ale
produselor
Retragerea masivă a
produselor de pe piaţă
Defectarea liniei de
producţie
Defectarea sistemelor de
siguranţă
Defectarea sistemelor de
comunicare
Improprietatea calitativă
7. Reputaţie/Percepţie Răspândirea de informaţii Asocierea organizaţiei cu
neadevărate despre o orga- grupări radicale
nizaţie sau produsele şi Denigrarea produselor şi
serviciile ei; organizaţia este serviciilor
plasată într-o lumină Asocieri negative cu
nefavorabilă. marca/logotipul
8. Resurse Organizaţia este afectată de Violenţa angajaţilor
umane acţiunile angajaţilor sau Violenţa in familie
foştilor angajaţi. Hărţuire sexuală

27
9. Sănătate SIDA
Contaminarea mediului
Accidente la locul de muncă
Moartea la locul de muncă
sursa: elaborare proprie

Concluzia pe care o desprindem din analizarea categoriilor de crize propuse se referă

explicit la factorii care se dovedesc dominanţi în majoritatea tipurilor de situaţii de criză.
Aceştia sunt tehnologia, factorul uman, structura organizaţională şi psihologia
membrilor.

O formă specială a crizei într-o corporaţie – şi căreia trebuie să i se acorde o atenţie

specială – este conflictul. Diferenţele de interese, de opinii şi comportamente generatoare ale
conflictului organizaţional sunt, totodată, condiţii esenţiale pentru schimbare şi/sau înnoire
într-o corporaţie.

În afara competiţiei şi dezacordului de orice tip, o instituţie este mulţumită de sine,

aşadar apatică. Însă într-un mediu în continuă schimbare, atât starea de automulţumire cât şi
cea de apatie declanşează declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită în corporaţiile
în care aceasta constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice generalizate, care
face din instituţie un sistem închis, reticent la schimbare. În aceste condiţii, diferenţele pot fi
nu numai tolerate, dar şi stimulate şi canalizate pentru înnoire şi dezvoltare instituţională. Un
bun manager trebuie să cunoască în primul rând principalele surse de conflict în corporaţia pe
care o conduce şi să găsească modalităţi de rezolvare a acestora, fapt care vine în
preîntâmpinarea crizei. Într-o corporaţie, sursele potenţial conflictuale sunt nenumărate,
pornind de la oamenii cu idei diferite privitor la ceea ce trebuie făcut şi cum anume trebuie
procedat, trecând prin interdependenţa sarcinilor diferitelor departamente sau a
responsabilităţilor pe care acestea le au. Astfel, trebuie evitate situaţii precum:

 aparenţa unei alocări nedrepte de instrumente, rezerve sau alte resurse;

 exprimarea dezacordului asupra a ceea ce este important şi ce nu;
 schimbări în fluxul de lucru sau condiţii care implică o schimbare în statut;
 un sens crescător al neîncrederii printre angajaţi;
 lipsa de stabilitate în departamentele operaţionale.

28
 În aplanarea situaţiilor conflictuale, conducerea organizaţiei trebuie să urmărească
punerea în practică a câtorva principii:

 definirea cu acurateţe a problemei de rezolvat;

 solicitarea sprijinului din partea acelor membri ai organizaţiei care au
capacitatea de a calma situaţia;
 pregătirea pentru o eventuală negociere;
 păstrarea unei atitudini obiective în raportul cu angajaţii;
 dirijarea eforturilor în beneficiul organizaţiei.
În general, nu toate conflictele pot fi rezolvate, dar unele pot fi abordate într-un mod
eficient. Câteva moduri de abordare care ar putea uşura sarcina celor chemaţi în scopul
rezolvării problemelor conflictuale vin să completeze tabloul anterior: identificarea şi
clarificarea problemei, estimarea justă a importanţei relaţiilor personale, abordarea
preponderent raţională şi nu preponderent emoţională, consultarea celorlalţi pentru a estima
consistenţa altor puncte de vedere sau discutarea problemei şi nu a persoanei.

Nu există comunităţi umane – deci nici organizaţii – fără diferenţe între persoane şi
grupuri. Recunoaşterea diferenţelor şi abilitatea abordării lor sunt aspecte esenţiale pentru
aplanarea conflictelor interne. Cu cât un sistem corporatist este mai incapabil să recunoască ori
tinde să înnăbuşe diferenţele, cu atât este mai probabil ca afirmarea lor să ia forma conflictului
între posesorii acestor diferenţe.

Pe lângă această formă de criză organică pentru corporaţie, conflictul, am prezentat

sumar crizele aşa numite clasice. O privire de ansamblu indică două medii potenţiale de
apariţie, desfăşurare şi consumare: crize interne şi crize externe. În cazul crizelor interne,
tipice sunt problemele care privesc adaptarea/schimbarea la nou, deficienţele structurale
privind organizarea, prezenţa unei comunicări defectuoase, zvonurile, defăimările sau
activităţile ilegale. Crizele externe pot fi legate de sabotaj, de răpirea directorilor, de
contrafaceri, greve, boicoturi sau atentate.

Responsabilii sau directorii înşişi sunt de multe ori cei care invocă o criză, cu titlu de
constatare sau de avertisment. Ce înţeleg ei în general prin criză este clătinarea structurilor şi
dereglarea dinamicilor, imposibilitatea de a continua modul de funcţionare din trecut (din
cauza unor factori asupra cărora pare imposibil de acţionat), deteriorarea relaţiilor în cadrul
procesului muncii, incapacitatea de a continua, într-o atmosferă conflictuală, procesul
organizaţional uzual, consecinţele care pot apărea la nivelul supravieţuirii unităţii sociale,

29
necesitatea unei schimbări în modurile de cooperare şi, în acelaşi timp, dificultatea de a realiza
această schimbare. Criza este fie momentul de dezlănţuire a angoaselor, fie ruptura structurilor
de putere. Ambele constituie punctele ei de reper. Criza nu atinge doar instituţia, ci şi indivizii,
grupurile sau societatea. Şi aici criza apare mai întâi ca o ruptură care indică faptul că vechea
structură nu îşi mai poate îndeplini rolul de continuator sau de suport şi că dinamica suferă o
revoluţie. Dar, la orice nivel, criza este asociată cu ideea depăşirii ei. Aşadar, criza este şi
această depăşire sperată: elementele par să reziste, o atitudine de luptă sau deschidere se
conturează treptat, are loc acceptarea unei schimbări trăite ca noutate, şi nu ca sacrificiu.
Aportul unor noi elemente, adoptarea unor noi reguli, clarificarea obiectivelor şi a scopurilor
sunt tot atâţia factori de reluare a activităţii şi de reînnoire.

Altfel spus, criza are două ipostaze: criza catastrofă şi criza generatoare de
schimbare.

3 Relaţiile publice în situaţiile de criză

3.1 O privire de ansamblu

Mediul organizaţional contemporan, prin natura sa competiţională, transformă

managementul de criză într-o politică organizaţională sine qua non. În acest cadru, în care
principiul supravieţuirii celui mai apt nu este departe de realitate, organizaţiile pe care o
situaţie de criză le găseşte nepregătite au mult mai multe de pierdut decât aveau, în condiţii

30
similare, cu doar câteva decenii în urmă. Evoluţia continuă a mediului organizaţional conduce
inevitabil la transformarea tuturor tipurilor de organizaţii în ţinte potenţiale ale unei situaţii de
criză. Din ce în ce mai conştiente de acest lucru, companiile se văd nevoite să acorde o
importanţă fără precedent în istoria corporatistă comunicării de criză, din moment ce orice
greşeală le poate conduce, astăzi, la consecinţe dezastruoase.

Astfel, managementul crizei înglobează un set de factori destinaţi să combată crizele şi

să diminueze nivelul daunelor efective produse ca urmare a declanşării situaţiilor de criză.
Altfel spus, managementul crizei are ca obiectiv prevenirea sau micşorarea efectelor
negative ale crizelor, protejând organizaţia, publicurile implicate sau domeniul de
activitate de potenţiale pagube produse.

Cei patru factori de bază20 implicaţi în procesul de management al crizei sunt:

 prevenirea – acţiunile întreprinse pentru a evita izbucnirea crizei. Aceasta presupune

detectarea simptomelor, atunci când ele apar, şi iniţierea de acţiuni care să stopeze
escaladarea situaţiei într-una de criză. Prevenirea este partea nevăzută de publicuri a
procesului de management al crizei.

 pregătirea – cel mai cunoscut dintre factorii managementului de criză, pentru că

implică existenţa unui plan de management al crizei. Orice tip de organizaţie având
cunoştinţe minime despre managementul de criză ştie cel puţin că trebuie să aibă pregătit
un plan de reacţie. Această etapă de prevenire, include, pe lângă planul menţionat, şi
diagnoza punctelor vulnerabile, selectarea şi instruirea membrilor celulei de criză,
rafinarea sistemului de comunicare de criză.

 performanţa – transpunerea efectivă în practică a fazei de pregătire. Criza poate fi

simulată – şi atunci componentele etapei de pregătire sunt testate pentru a-şi dovedi
eficienţa – sau reală, când are loc punerea în practică a aceloraşi principii, de data
aceasta în văzul public

 învăţarea – evaluarea performanţelor organizaţionale pe parcursul crizelor simulate

sau reale. Esenţială este formarea unei memorii organizaţionale, care să îmbunătăţească
performanţa efectivă prin lărgirea orizontului de percepţie a crizelor de către organizaţie
şi prin îmbunătăţirea capacităţii de răspuns la situaţiile neprevăzute.

20
W. Timothy Coombs, ,,Ongoing Crisis Communication”, Sage Publications, 1999, p. 4

31
 Aceşti patru factori descrişi închid un cerc perfect: dacă prevenirea nu funcţionează, se
trece la pregătirea pentru o performanţă viitoare mai bună. Învăţarea derivă din performanţă şi
alimentează atât prevenirea, cât şi pregătirea pentru criză. La rândul său, rafinarea sistemului
de pregătire ar trebui să conducă la creşterea performanţei.

“Scris în chineză, cuvântul criză este compus din două caractere - unul care
reprezintă noţiunea de pericol şi celălalt care reprezintă noţiunea de oportunitate.” John F.
Kennedy
Se nasc inevitabil întrebări în faţa situaţiilor de criză. Ce sunt acestea ? De ce apar ? Nu
toate situaţiile de criză “omoară”. O astfel de situaţie însă poate ameninţa reputaţia fără a
ameninţa neapărat existenţa companiei sau a persoanei în cauză. Cu toate acestea, problema
fundamentală rămâne într-o astfel de situaţie întotdeauna aceeaşi şi se rezumă la o serie de
întrebări dificile: Ce s-a întâmplat? Cine este responsabil? Ce va spune compania mea? Cât de
devreme am ştiut de acestă situaţie? Ce vom face?

3.2 Etapele unui managemet de criză eficient

3.2.1 Recunoaşterea simptomelor

Pentru că, în mod evident, cea mai eficientă modalitate de rezolvare a unei situaţii de
criză este prevenirea ei, detectarea timpurie a simptomelor este o etapă esenţială în procesul
de management al crizei, pentru că ea poate conduce la dezamorsarea situaţiei tensionate
înainte ca ea să evolueze într-o eventuală criză. Cel puţin teoretic, o situaţie de criză poate fi
evitată prin recunoaşterea semnelor declanşatoare, pe care Fink 21 le numeşte „prodromuri”22.
Un management al crizei eficient se soldează cu identificarea acestor prodromuri şi
înlăturarea pericolului efectiv. Acest lucru este posibil prin existenţa, la nivelul corporaţiei, a
unor mecanisme funcţionale de scanare şi monitorizare a surselor potenţiale, în scopul
detectării eventualelor semnale. Ideal, aceste mecanisme ar trebui să fie permanent în alertă şi
să aibă în vedere o varietate de surse de informare aparţinând atât mediului intern cât şi celui
extern, dată fiind diversitatea crizelor care pot lovi o organizaţie. Bineînţeles, aceste surse
trebuie să aibă o legătură cauzală cu potenţialele situaţii de criză. Luând un exemplu,
plângerile depuse de consumatori semnalează o criză potenţială a calităţii produselor sau a
relaţiei cu clienţii.

21
S. Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, 1986 (citat de Timothy Coombs, Ongoing Crisis
Communication, Sage Publications, 1999, p. 17)
22
Originea cuvântului este una medicală, trimiţând la simptom, la un semn prevestitor al bolii.

32
 Scanarea este o formă de radar: identifică şi înregistrează cât mai multe prodromuri
posibile. Pasul următor, monitorizarea, presupune o urmărire atentă a prodromurilor deja
detectate, în vederea stabilirii şi supravegherii acelora cu potenţialul cel mai mare de a evolua
în crize23.

Examinarea a trei funcţiuni ale organizaţiei furnizează materialul necesar construirii

unui mecanism performant de scanare şi monitorizare. Acestea sunt planificarea pro-activă
(issues management), evaluarea riscului şi relaţiile cu publicurile implicate.

Planificarea pro-activă reprezintă o abordare sistematică, menită să influenţeze

modul în care o problemă („issue”24) se dezvoltă şi este rezolvată. Pentru că o problemă
netratată poate fi sursă de criză, planificarea pro-activă contribuie la conturarea sistemului de
scanare a crizelor. Evaluarea riscului se traduce, în practică, prin identificarea factorilor de
risc şi estimarea posibilităţii transformării acestora în eventuale crize. Pentru o corporaţie,
factorii de risc sunt numeroşi, fie că au legătură cu personalul, cu produsele sau procesul de
producţie, cu legislaţia, clienţii şi competitorii. Identificarea factorilor de risc oferă informaţie
vitală în procesul de anticipare a crizelor. Relaţiile cu publicurile implicate sunt şi ele
funcţiuni organizaţionale utile procesului de scanare a prodromurilor. Dar mai întâi să
recurgem la clarificarea termenilor. În acest context, termenul de „relaţie” va fi înţeles ca
interdependenţa a două sau mai multe persoane sau grupuri de persoane. Referirea la
interdependenţă aduce în discuţie teoria publicurilor implicate25, care ghidează procesul de
gândire antreprenorială. Aceasta afirmă că mediul organizaţional este populat de publicuri, 26
diferenţiate în funcţie de apropierea lor de organizaţie în publicuri primare şi secundare.

Publicurile implicate primare sunt persoane sau grupuri care pot întreprinde acţiuni
benefice sau dăunătoare corporaţiei: angajaţi, investitori, clienţi, furnizori, organisme
guvernamentale. Publicurile implicate secundare sunt acele persoane sau grupuri care pot
afecta sau pot fi afectate de deciziile şi acţiunile unei corporaţii; în această categorie sunt
incluse media, grupurile de presiune, competitorii.

23
Timothy Coombs,op cit, p 17
24
Issue – o condiţie, o tendinţă care, dacă persistă, poate avea un efect semnificativ asupra modului de operare a
corporaţiei (Moore, 1979)
25
T.J. Rowley, Moving Beyond Dyadic Ties: A Network Theory of Stakeholder Influence, 1997 (citat de Timothy
Coombs, Ongoing Crisis Communication, Sage Publications, 1999, p. 19)
26
Relaţie – aici, interdependenţa a două sau mai multe persoane sau grupuri de persoane.

33
 Succesul unei organizaţii depinde de modul în care îşi construieşte şi îşi menţine
relaţiile cu părţile implicate. Publicurile menţionate au un impact hotărâtor asupra modului în
care decurge procesul de management al crizei. Publicurile primare pot stopa activitatea
organizaţiei, deci induce criza (angajaţii nemulţumiţi pot intra în grevă, clienţii marginalizaţi
sau dezinformaţi pot genera boicotul). Puterea pe care o au aceste publicuri primare provine
din faptul că, cel mai adesea, rolul lor este dacă nu imposibil, cel puţin dificil de înlocuit.

În 1996, Pepsi Co anunţa decizia luată de a se retrage definitiv de pe piaţa din

Myanmar. Pepsi Co a recunoscut public faptul că presiunea consumatorilor a fost
motivul renunţării sale la acea piaţă. De altfel, încă din 1993, Pepsi Co a început să fie
ţinta boicoturilor consumatorilor, pentru că afacerea desfăşurată in Myanmar alimenta
indirect guvernul abuziv aflat la conducere. Clienţii cheie – populaţie urbană, studenţi –
au început să refuze sistematic cumpărarea produselor Pepsi

Problemele apărute în relaţia cu publicurile secundare pot conduce şi ele, cu uşurinţă,

la emergenţa unor situaţii de criză: media pot expune greşelile organizaţiei sau pot genera
publicitate negativă, competitorii pot recurge la procese care să determine întreruperea sau
stoparea activităţii operaţionale a organizaţiei, grupurile de presiune pot lansa proteste
generalizate.

La 7 noiembrie 1996, buletinul de ştiri „Dateline” transmitea un reportaj despre o practică recentă a
hipermagazinului Sears, acuzat că ar repune în vânzare baterii (de maşină) defecte sau uzate şi
returnate. Preşedintele diviziei Auto a Sears a negat iniţial orice acuzaţie, chiar dacă dovezile
împotriva hipermagazinului includeau teste efectuate chiar de reporteri „Dateline” şi mărturii ai unor
foşti angajaţi. 3.2.2
Un director al departamentului de producţie a ripostat imediat că testele nu fuseseră cu
Prevenirea
siguranţă interpretate corect, iar foştii angajaţi nu aveau cum să fie credibili pentru că nu deţineau
documentaţia necesară. Ca răspuns,
Prevenirea, „Dateline” de
etapa procesului a marcat şi a returnat
management apoi 2 care
al crizei bateriiurmează
în două magazine
detectării
diferite Sears, din zona Washington DC. Curând, reporterii au descoperit că una dintre aceste baterii
semnalelor, esterepusă
returnate a fost stadiulpeîn
raftcare membrii
şi urma unei organizaţii
să fie vândută ca nouă. Îndevin
acesteconştienţi de pregnanţa
condiţii, preşedintele unor
Sears,
divizia Auto, a solicitat un nou interviu. De această dată, el a admis existenţa problemelor, a anunţat o
prodromuri
investigaţieşiinternă
reacţionează, încercând
şi a mulţumit echipeisădeîmpiedice
ştiri pentrudeclanşarea
că a demascat crizei. Un sistem de prevenire
problema.
eficient are două componente: schimbarea şi monitorizarea. Aceasta presupune că
organizaţia recurge mai întâi la schimbări menite să elimine sau să reducă posibilitatea ca un
prodrom să evolueze într-o criză. Astfel, se recurge la planificarea pro-activă, la acţiuni menite
să reducă riscurile sau la construirea de relaţii. Fără a monitoriza atent impactul schimbării,
organizaţia nu poate şti dacă aceasta s-a dovedit eficientă, dacă a eliminat sau măcar a redus
substanţial şansa producerii unei crize. Monitorizarea implică o trecere în revistă a
schimbărilor presupuse a neutraliza semnele declanşatoare.

34
 În ceea ce priveşte planificarea pro-activă, după ce problemele ca atare au fost
identificate şi analizate, managerii aplică proceduri programatice, cu scopul de a influenţa
finalitatea problemei într-un mod favorabil organizaţiei. Procedura este una sistematică, iar
modelul de planificare pro-activă încă dominant este cel introdus de Jones şi Chase (1979),
care oferă conducerii unei corporaţii un set bine conturat de „instrucţiuni” referitoare la
acţiunile care trebuie iniţiate pentru a împiedica escaladarea unei probleme într-o criză. Aceste
linii directoare se referă la urmărirea unor paşi bine stabiliţi: identificarea problemei,
analizarea ei, formularea opţiunii strategice de abordare, conceperea şi implementarea
programului propriu-zis de acţiune, evaluarea rezultatelor.

În stadiul de implementare a programului de acţiune, corporaţia trebuie să-şi comunice

publicurilor implicate poziţia în legătură cu problema identificată. Organizaţia îşi formulează
obiective şi scopuri ale programului de comunicare, urmate de o selectare atentă a mijloacelor
şi a resurselor necesare îndeplinirii acestora. Se iau decizii cu privire la mesajele cheie care
trebuie să ajungă la publicuri, la momentul comunicării lor sau la canalele de comunicare cele
mai eficiente. Există situaţii când corporaţia trebuie să-şi schimbe ea însăşi optica: cel mai bun
mod de a rezolva o problemă poate fi corectarea sau îmbunătăţirea standardelor sau a
planurilor.

Planificarea pro-activă poate fi, aşadar, o formă de prevenire, atunci când efortul
întreprins de organizaţie anihilează problema, înlăturând şi potenţialul acesteia de a se
transforma în criză.

Managementul riscului implică şi el strategii clare de acţiune, care variază ca

potenţial de prevenire a crizelor. Costul este un factor esenţial care influenţează decizia
recurgerii la strategii de management al riscului: se ia în calcul costul riscului (răniri, procese,
distrugerea proprietăţii) în comparaţie cu costul prevenirii lui (echipamente, acţiuni menite să
reducă riscul). Organizaţiile pot să aleagă să nu acţioneze, în cazul în care costul prevenirii
riscului este mai mare decât costul riscului însuşi. Totuşi, ignorarea riscului se poate dovedi
costisitoare: dacă publicurile implicate descoperă că siguranţa lor a fost sacrificată de dragul
profitului, o criză mult mai violentă poate oricând erupe. Managementul riscului este
echivalent cu managementul de criză atunci când micşorarea sau eliminarea riscului este
posibilă.

35
 În timp ce planificarea pro-activă şi managementul riscului sunt funcţiuni
organizaţionale cu o arie bine delimitată, care implică paşi sistematici, integraţi în programe
deja notorii pentru majoritatea organizaţiilor, literatura de specialitate oferă referiri sumare la
modul de construire a relaţiilor cu publicurile implicate. Mai mult, nici un model sau
procedură de construire a acestor relaţii nu a fost formulată şi acceptată. De aceea, vom
încerca să abordăm şi acest aspect din perspectiva managementului de criză. Literatura oferă
totuşi elemente care, îmbinate, pot oferi perspectiva unui management eficient al relaţiilor cu
părţile implicate. Trei astfel de elemente sunt fundamentele unei relaţii favorabile organizaţie-
publicuri implicate: apropierea organizaţiei de publicuri, dobândirea credibilităţii şi
situarea la înălţimea aşteptărilor publicurilor27.

A fi aproape de publicuri (nu doar de consumatori) este o modalitate eficientă de a

înţelege raporturile care se stabilesc între organizaţie şi părţile implicate. În mod ideal,
organizaţia şi publicurile se angajează într-un dialog permanent, în urma căruia înţelegerea
reciprocă se transformă în respect reciproc. Comunicarea bi-direcţională cu publicurile
întăreşte reputaţia organizaţională. Corporaţia află astfel care sunt aşteptările publicurilor, iar
publicurile pot evalua modul în care organizaţia le-a îndeplinit aşteptările. Mai mult,
publicurile, informându-se continuu despre performanţa organizaţională, pot să-şi modifice
nivelul de aşteptare pentru a fi în concordanţă cu ceea ce organizaţia poate realmente să
realizeze.

Credibilitatea, atitudinea receptorului (publicurile) faţă de comunicator (organizaţia),

este un aspect crucial, pentru că poate atribui sau nu caracter persuasiv unui mesaj transmis de
organizaţie. Componentele credibilităţii sunt expertiza28 şi încrederea29. O organizaţie
considerată expertă va apărea competentă, capabilă, eficientă, în timp ce o organizaţie de
încredere va fi considerată obiectivă, etică, preocupată de impactul acţiunilor sale asupra
publicurilor implicate. Credibilitatea este un concept dinamic, analizat cel mai bine pe
parcursul unei perioade de timp. Credibilitatea iniţială este cea deţinută de un comunicator
înainte ca el să-şi comunice mesajul. Credibilitatea derivată este cea indusă prin mesajul
comunicat. Credibilitatea finală este cea dobândită ca urmare a comunicării efectuate.
Tipurile diferite de credibilitate trebuie avute în vedere în situaţia elaborării unui
program de management al crizei (de exemplu, o organizaţie care nu se bucură de credibilitate

27
Timothy Coombs, op cit, p. 45
28
Expertiza reprezintă cunoştinţele unui comunicator cu privire la subiectul comunicării.
29
Încrederea este buna credinţă sau grija unui comunicator faţă de un receptor.

36
iniţială va întâmpina mari dificultăţi în a dobândi credibilitate pe durata crizei). Credibilitatea
corporaţiei este vitală în relaţia cu publicurile implicate. Cu cât o corporaţie este mai credibilă,
cu atât părţile implicate sunt mai dispuse să dea ascultare versiunii corporaţiei asupra crizei şi
nu unor versiuni concurente (de exemplu zvonurile). Punerea la îndoială a practicilor sau a
produselor corporaţiei de către anumite publicuri poate şi ea degenera în situaţii de criză. Dată
fiind ambiguitatea situaţiei, alte segmente ale publicurilor pot decide să dea crezare versiunii
concurente şi nu a celei aparţinând organizaţiei însăşi. Punerea la îndoială a unui produs sau
serviciu derivă din ambiguitatea interpretării indicativelor calitative sau din circulaţia unor
date diferite despre calitatea produsului sau serviciului discutat.

A fi la înălţimea aşteptărilor publicurilor echivalează, pentru corporaţie, cu evitarea

criticilor, cu avantajul competitiv al unei percepţii favorabile din partea publicurilor, în
consecinţă cu sprijinul acordat organizaţiei de către părţile implicate. Situaţia opusă:
organizaţia care nu îşi desfăşoară activitatea la înălţimea aşteptărilor atrage voci critice şi, în
general, inducerea unei stări conflictuale cu părţile implicate.

Cele trei aspecte discutate ale unei relaţii favorabile cu publicurile conduc la emergenţa
unui punct comun, acela al necesităţii efortului de a construi o reputaţie favorabilă de către
corporaţie. Reputaţia reprezintă produsul percepţiei publicurilor asupra a ceea ce spune
şi a ceea ce realizează corporaţia. Publicurile fac apel la experienţa proprie pentru a delibera
dacă reputaţia unei organizaţii este sau nu favorabilă. Publicurile evaluează fiecare
interacţiune cu organizaţia, operând un transfer de credibilitate30. Suma acestor transferuri
conduce la conturarea reputaţiei corporaţiei în mentalul publicurilor. O reputaţie favorabilă
este pentru corporaţie un mod de protecţie în faţa daunelor provocate de o situaţie de criză.

3.2.3 Pregătirea

3.2.3.1. Estimarea vulnerabilităţilor

Chiar dacă, cel puţin la nivel teoretic, o organizaţie poate fi afectată de o varietate de
situaţii de criză, practic ea are anumite vulnerabilităţi care, dacă nu sunt cercetate la timp, pot
antrena crize severe. Vulnerabilităţile sunt variabile care ţin de mediul în care performează
organizaţia, de mărime, locaţie, personal, operaţiuni sau factori de risc (în timp ce un hotel
trebuie să se preocupe de securitatea clientelei, producătorii de alimente trebuie să fie
conştienţi de riscul contaminării produselor). Estimarea vulnerabilităţii unei corporaţii se
30
Un transfer de credibilitate este o evaluare de către publicuri a discrepanţelor dintre intenţiile şi realizările unei
corporaţii.

37
realizează prin prognozarea probabilităţilor producerii unor anumite crize, combinată cu
evaluarea dimensiunilor eventualelor pagube produse ca urmare a derulării acelor crize.

Soluţia cea mai eficientă la care ar trebui să recurgă un bun manager de criză este
pregătirea unui portofoliu de criză. Acest lucru se realizează prin urmărirea câtorva etape:
iniţial, se întocmeşte o listă cu potenţiale crize pentru organizaţie (în urma unei şedinţe de
„brainstorming” sau a unei estimări profesionale făcute de către un consultant independent);
apoi aceste crize se grupează pe categorii (descrise în subcapitolul 2.5.), după care din
fiecare categorie se estimează vulnerabilităţile organizaţiei în funcţie de criteriile deja
menţionate şi se selectează acele crize la care organizaţia se dovedeşte mai vulnerabilă.
Aceste tipuri de crize devin parte integrantă a unui portofoliu de criză: pentru că organizaţia
nu are cum să elaboreze pro-activ planuri pentru rezolvarea tuturor tipurilor de criză care o pot
afecta, ea se pregăteşte generic pentru fiecare categorie de criză, adaptând apoi acest plan din
portofoliu la situaţia de criză reală cu care se confruntă. Portofoliul pregăteşte realmente
organizaţia pentru reacţii prompte la eventuale situaţii de criză.

3.2.3.2. Activarea celulei de criză

Din practica organizaţională s-a observat că nu este întotdeauna productiv pentru

corporaţie să-şi lase problemele să fie rezolvate de specialişti (consultanţi) neutri. Şi aceasta
pentru că, în general, aceştia au tendinţa să ofere explicaţii ipotetice chiar înainte de a putea
stabili cu certitudine succesiunea factuală, bazându-se pe experienţa anterioară mai curând
decât pe datele unei situaţii curente. Răspunsurile lor, o dată devenite convenţionale, se doresc
soluţii unice în rezolvarea oricărei situaţii. Mai mult, specialiştii se pot dovedi rezistenţi la
schimbare, mai ales dacă îşi văd expertiza personala ameninţată.

Soluţia la care organizaţiile apelează astăzi are în vedere convocarea unei echipe de
elită, anterior selectată pentru a aborda situaţii de criză, punând în aplicare un program de
management distinct. Membrii celulei de criză sunt coordonaţi de o singură persoană,
managerul de proiect, într-o manieră obiectivă. Celula de management al crizei este o
entitate organizaţională al cărei rol este înainte de toate operaţional. La baza celulei de criză se
află o echipă multi-disciplinară alcătuită din membri organizaţionali, desemnaţi să asigure
coordonarea procesului decizional, strategia de acţiune pe diverse fronturi, incluzând
managementul logistic şi tehnic al situaţiei de criză şi implementarea strategiei de comunicare

38
la toate nivelurile, atât intern cât şi extern. Este esenţială înţelegerea acestei celule ca fiind
concepută pentru acţiune şi nu pentru discuţie.

Selectarea membrilor celulei de criză are în vedere criteriul reprezentării diferitelor

departamente funcţionale din cadrul corporaţiei. Poziţiile tipice într-o celulă de criză ţin de
domeniile juridic, securitate, relaţii publice, tehnic-operaţional, controlul calităţii, top
management. Motivele acestei selecţii sunt acelea că unei echipe de criză performante îi sunt
necesare diferite baze teoretice (operaţionale sau juridice), abilităţi (relaţii publice) sau surse
de putere (management). Astfel, o celulă de criză trebuie să integreze informaţie tehnică
despre operaţiunile organizaţiei, chestiuni juridice sau de securitate atunci când pune în
aplicare un plan de management al crizei. Mai mult, relaţiile publice sunt vitale în raporturile
ce se stabilesc cu media, iar punctul de vedere al managementului legitimează celula de criză
în cadrul organizaţiei şi îi atribuie puteri decizionale.

Pe lângă cunoştinţele specifice propriilor domenii de activitate, membrii unei celule de

criză trebuie să întrunească şi anumite trăsături de caracter, pentru a fi utili celulei. În general,
un candidat la o poziţie în celula de criză trebuie să fie cooperant, să tolereze ambiguitatea, să
fie moderat în argumentări şi să poată face faţă situaţiilor cu un grad ridicat de stres31.

Responsabilii cu situaţiile de criză trebuie să fie permanent în legătură prin întâlniri,

teleconferinţe, fax, telefonie sau corespondenţă, astfel încât procedurile de acţiune să poată fi
revăzute şi reînnoite; nu trebuie pierdute din vedere identificarea mijloacelor de comunicare
rapidă în eventualitatea unui dezastru. Unul dintre obiectivele aceastei proceduri planificate
este asigurarea organizaţiei că toţi membrii celulei de criză sunt în posesia aceleiaşi cantităţi
de informaţie, sunt de acord referitor la întrebările pe care le poate plasa media şi sunt
consecvenţi în difuzarea aceleiaşi informaţii.

Instruirea membrilor celulei de criză prin exerciţii de simulare este crucială pentru
buna funcţionare a echipei într-o situaţie reală. Instruirea trebuie să vizeze atât nivelul
individual de cunoştinţe şi abilităţi, cât şi cel de grup.

În mod tipic, o celulă de criză are drept responsabilităţi:

 elaborarea planului de management al crizei, prin analizarea bazei informaţionale

anterioare: scanarea şi monitorizarea prodromurilor, acţiunile de prevenire deja

31
Timothy Coombs, op cit , p. 69-70

39
 întreprinse;

 punerea în aplicare a planului de criză, în cadrul simulărilor sau în condiţii reale de

criză;
 adresarea oricăror probleme neluate în discuţie în planul iniţial.
Managementul de criză este, mai mult decât orice, un proces decizional de grup:
echipa decide ce etape trebuie să conţină un plan de management de criză eficient, decide apoi
momentul şi modalitatea de punere în practică a planului elaborat. De aceea cunoştinţele,
abilităţile şi trăsăturile de caracter asociate cu procesul decizional de grup ar trebui să fie
esenţa performanţei celulei de criză. Cercetarea în domeniul procesului decizional de grup a
izolat vigilenţa ca fiind o caracteristică de bază în formularea deciziilor corecte şi evitarea
celor ineficiente. Vigilenţa este, până la urmă, o formă de gândire critică 32, subliniind
necesitatea analizării complete şi corecte de către grup a informaţiilor legate de luarea unei
anumite decizii.

Grupul trebuie înainte de toate să cunoască modalităţi de evaluare generale, după care
trebuie să le aplice situaţiei particulare pe care o tratează. Apoi, membrii grupului trebuie să
fie capabili să identifice criterii de evaluare a alternativelor decizionale, după care trebuie să
aplice aceste criterii. În al treilea rând, membrii celulei trebuie sa argumenteze acurateţea
analizei şi să-şi prezinte propriul punct de vedere asupra aspectelor în discuţie. Eficienţa
celulei de criză depinde de abilitatea membrilor ei de a acţiona ca un grup, de a coopera, de a-
şi ascuţi vigilenţa profitând de conflicte, accentuându-le potenţiala productivitate şi nu
destructivitate.

3.2.3.3 Elaborarea planului de management al crizei

Crizele sunt momente de presiune maximă, în care rapiditatea răspunsului este vitală.
Elaborarea unui plan de management al crizei contribuie la reducerea timpului de răspuns prin
colectarea de informaţie în avans, pre-identificarea şi împărţirea responsabilităţilor cruciale pe
perioada eruperii unei crize. Pe lângă viteză de reacţie, un plan elaborat presupune un răspuns
eficient şi organizat.

32
Gândirea critică este procesul structurat, prin care are loc conceptualizarea, punerea în practică, analizarea,
sintetizarea şi evaluarea informaţiei colectate prin observaţie, experienţă, reflecţie, judecăţi sau comunicare,
formulându-se o grilă de criterii pentru acţiuni sau convingeri (Scriven & Paul, 1996, p. 1).

40
 Cu toate că multe companii recunosc necesitatea existenţei unui plan de criză, doar
57%33 dintre corporaţiile mari deţin un astfel de plan. Multe dintre ele iau decizia dezvoltării
unui plan de management al crizei abia după ce se confruntă cu o situaţie de criză. Un studiu
condus de Centrul de Management al Crizei al Universităţii California 34 a scos în evidenţă, în
repetate rânduri, aceleaşi „raţiuni” folosite de organizaţii pentru a justifica marginalizarea
procesului de management al crizei: „Suntem o corporaţie suficient de mare să putem face faţă
oricărei crize”, „Accidentele sunt doar costul asumat al afacerii”, „Managementul de criză este
un lux pe care nu ni-l putem permite”, „Într-o situaţie de criză severă, o terţă parte ne va salva”
etc.

În mod ideal, toate corporaţiile ar trebui să aibă pregătit un plan de management al

crizei. Acesta este, de fapt, un document comunicaţional. Secţiunile acestui document implică
identificarea contactelor utile în timpul unei crize, reperarea modalităţilor de realizare efectivă
a acestora, descrierea mijloacele de documentare a mesajelor din timpul crizei:

 Pagina de titlu identifică documentul ca fiind un plan de management al crizei şi

trebuie să conţină menţiunea confidenţialităţii acestui document organizaţional. De
asemenea, va fi înregistrată ultima dată la care s-a produs revizuirea documentului,
precum şi numărul de copii aflate în circulaţie.

 Introducerea implică transmiterea unui mesaj al conducerii care are rolul de a legitima
importanţa documentului.

 Datele la care au fost făcute simulări: prezentarea datelor la care planul a fost pus în
aplicare (exersat).

 Celula de criză include desemnarea liderului grupului de criză, prevederea modului de

activare a planului de management al crizei şi a momentului când acest plan trebuie
activat (definirea unei situaţii de criză).

 Lista de contacte presupune înregistrarea membrilor celor mai calificaţi ai unei

potenţiale echipe de criză, cu descrierea ariei lor de specializare, numirea potenţialilor
consultanţi externi şi oferă modalităţi de a întra în contact cu aceştia.

 Estimarea riscurilor presupune anticiparea categoriilor şi tipurilor de crize la care

organizaţia este vulnerabilă.
33
Timothy Coombs, op cit, p.79
34
Ian Mitroff, The Essential Guide to Managing Corporate Crises, Oxford University Press, 1996, p. 83

41
  Raportul asupra situaţiei de criză: înregistrarea fiecărei acţiuni întreprinse pe durata
crizei. Documentul oferă informaţii cu privire la descoperirea situaţiei, la localizarea
crizei şi la relaţiile stabilite pe durata crizei cu diverse părţi implicate.

 Informaţiile confidenţiale: prevederi cu privire la tipul de informaţii care nu trebuie

popularizate decât cu acordul conducerii de vârf, precum avantajele competiţionale,
numele eventualelor victime înaintea notificării membrilor familiilor ş.a.

 Planul de comunicare strategică aminteşte membrilor echipei de criză importanţa

interlocutorilor (definirea publicurilor cărora se adresează) şi conţine înregistrarea
efectivă a acestora; prevede necesitatea stabilirii de obiective comunicaţionale explicite
şi înregistrarea lor, precum şi ataşarea unei copii a mesajelor transmise.

 Răspunsul la întrebările publicurilor implicate conţine prevederea procedurilor care

trebuie utilizate atunci când organizaţia înregistrează o cerere de informaţie, desemnarea
purtătorului de cuvânt, înregistrarea tuturor părţilor care au contactat corporaţia,
momentul contactului şi canalul utilizat, cererea specifică, răspunsul acordat.

 Reluarea activităţii normale prevede modalităţi de abordare a situaţiilor în care

pagubele produse de criză includ echipamente vitale funcţionării.

 Centrul de control: stabilirea clară a locului de operare a celulei de criză.

 Evaluarea post-criză conţine date privitoare la sistemul de notificare utilizat de

organizaţie şi la informaţiile înregistrate pe parcursul crizei.

Planificarea activităţii organizaţionale din perspectiva situaţiilor de criză este vitală.

Cheia unui bun management de criză este anticiparea. Prin elaborarea unui program de criză
instituţia îşi temperează, cu siguranţă, vulnerabilităţile.

3.2.4 Abordarea situaţiei de criză

Criza reală testează gradul de pregătire organizaţională discutat anterior. Din păcate
crizele nu sunt întotdeauna uşor de recunoscut, iar o organizaţie se poate găsi într-o situaţie de
criză fără ca măcar să o realizeze. Crizele sunt în acelaşi timp şi simbolice şi obiective, însă
ceea ce este esenţial de ştiut este faptul că o corporaţie trece printr-o criză atunci când
publicurile implicate afirmă acest lucru35.
35
Timothy Coombs, op cit, p. 89

42
 În timp ce unele crize sunt greu de recunoscut, altele, după cum am exemplificat, sunt
pur şi simplu ignorate. Managementul efectiv al situaţiilor de criză cere implicarea la vârf. Din
această perspectivă, convingerea membrilor conducerii organizaţiei de existenţa unei crize
devine o atribuţie esenţială a unei celule de management al crizei. Mai întâi însă, membrii
celulei de criză înşişi trebuie să aibă convingerea că situaţia de criză pe care o aduc în faţa
conducerii corporaţiei este una reală. Prima decizie critică este, aşadar, aceea a stabilirii
credibilităţii sursei care aduce la cunoştinţa organizaţiei prezenţa crizei. În afara situaţiilor
când evenimente de amploare, incontestabile, induc izbucnirea crizei, informaţiile care anunţă
criza, parvenite din diverse surse (de exemplu de la publicuri) trebuie verificate de către
membrii celulei de criză pentru a se putea decide asupra veridicităţii lor.

În general, unele publicuri au puterea de a transforma o situaţie neutră într-o situaţie de criză
pentru organizaţie mai mult decât altele. Printre aceste publicuri se numără, fără doar şi poate,
media. Media sunt surse care se bucură de credibilitate, iar însăşi implicarea lor într-un anumit
subiect poate constitui indiciul iminenţei unei crize organizaţionale; totuşi, o celulă de criză
performantă trebuie să ştie când trebuie să pună la îndoială până şi aceast emiţător infailibil.

Rolul primordial al membrilor celulei de criză devine calificarea şi apoi comunicarea

crizei ca atare către conducerea corporaţiei, urmărind antrenarea reacţiei dorite din partea
managementului. Succesul acestei etape depinde, în egală măsură, de câteva variabile:

 dimensiunile crizei – cu cât proporţiile crizei prezentate sunt mai mari şi, în consecinţă,
daunele materiale sau morale estimate mai consistente, cu atât mai uşor le va fi
membrilor celulei de criză să convingă managementul de emergenţa unei crize.

 expertiza conducerii – membrii celulei de criză trebuie să familiarizeze

managementul cu situaţia de criză, aşadar să plaseze criza în aria de expertiză a
managementului, pentru ca acesta să înţeleagă dimensiunile şi implicaţiile
evenimentului.

 persuasiunea prezentării – membrii celulei de criză trebuie să facă apel la metode de

convingere bazate pe credibilitate (propria expertiză), pe raţiune (acumulările factuale)
şi pe emoţii (prezentare dramatică), atunci când managementul ignoră să realizeze
prezenţa unei situaţii de criză.

43
3.2.4.1. Aflarea necunoscutei

Crizele pot fi privite în ansamblu ca evenimente caracterizate de un nivel de informare

extrem de scăzut. Membrii celulei de criză pornesc demersul tratării crizei de la o necunoscută
– criza însăşi. Finalitatea favorabilă organizaţiei este întotdeauna reuşita transformării acestei
necunoscute într-o cunoscută.

Criza debutează prin înregistrarea unui eveniment major de către corporaţie sau prin
informarea conducerii în legătură cu existenţa unei situaţii de criză. Primul pas este stabilirea,
de către membrii celulei de criză, a informaţiilor necesare procesului decizional, dintre care o
parte pot fi deja cunoscute (din cercetările anterioare), iar cea mai mare parte sunt
necunoscute, urmând să fie obţinute prin colectarea de informaţii privitoare la criză. Esenţială
este, în această fază, reducerea cantităţii de informaţie necunoscută în favoarea informaţiei
cunoscute.

Cercetarea este o acţiune planificată, organizată, după ce membrii celulei de criză au

stabilit în prealabil priorităţi informaţionale. Fiecare criză va presupune, bineînţeles, priorităţi
proprii de cercetare. De modul de interpretare a datelor colectate pe parcursul etapei de
informare depinde posibilitatea transformării necunoscutei într-o cunoscută. Esenţială este în
această fază şi stabilirea nivelului de informare dobândit, pentru că el este un indicator al
reuşitei sau eşecului procesului decizional care îi urmează.

Nu trebuie scoase din calcul erorile ce pot afecta modul de colectare şi procesare a
informaţiei:

 erori de transmitere – multiplicarea surselor emitente duce la pierderea acurateţii

mesajului, la distorsionarea lui.

 blocarea de către membrii organizaţiei a oricărei informaţii negative. Membrii

organizaţiei devin reticenţi în a pune la dispoziţia celulei de criză informaţiile cu tentă
negativă, mai ales dacă acestea îi afectează personal sau departamentul în care
activează.

 supraîncărcarea mesajului – pentru a combate lipsa iniţială de informaţii în

perioade de criză, are loc declanşarea unui adevărat curent informaţional către celula
de criză. Nevoia de informaţie poate produce un transfer mult prea violent de date:

44
 mult prea multe de analizat, într-o perioadă mult prea scurtă. Riscul este acela al
supraîncărcării receptorilor şi, deci, al împiedicării transformării necunoscutei în
cunoscută.

 receptarea selectivă – confruntată cu prea multă informaţie, celula de criză tinde să o

perceapă doar pe cea care o interesează din anumite motive şi să ignore restul. Riscul
este următorul: la debutul crizei, membrii celulei de criză îşi formulează o anumită
opinie despre natura crizei. Toată informaţia adiţională care le parvine, este filtrată în
funcţie de această percepţie iniţială, fiind reţinute acele date care o confirmă.
Probleme similare intervin şi atunci când membrii celulei de criză abordează criza
raportând-o la alte crize similare înregistrate anterior; astfel, viziunea asupra crizei va
presupune o simplă variaţiune a aceleiaşi teme.

 erori în decizia de grup – membrii celulei de criză pot greşi dacă nu exploatează
gândirea critică. Astfel, pot recurge la o identificare eronată a problemei sau a cauzelor
care au condus la producerea aceasteia. Grupul poate, în egală măsură, să evalueze
incorect modalităţile de a rezolva o problemă, printr-un proces decizional deficitar.

Este crucial ca membrii celulei de criză să nu subestimeze aceste probleme, care pot
interveni în orice moment pe parcursul procesului de cercetare. Înţelegerea şi evitarea acestor
probleme pot conduce la dezvoltarea unor mecanisme cu mult mai eficiente de colectare şi
analiză a informaţiei.

3.2.4.2. Conturarea sistemului de comunicare

O dată ce criza a fost declanşată, iar managementul pus în temă şi totodată convins de
prezenţa ei, celula de criză trebuie să se afle în permanentă alertă, acţionând atât pentru
împiedicarea răspândirii crizei asupra unor componente organizaţionale neimplicate sau
asupra mediului, cât şi pentru limitarea duratei de acţiune.

Sistemul de comunicare al organizaţiei este cel care până la urmă dă măsura

performanţei organizaţionale pe durata perioadei critice. Eficienţa procesul de comunicare este
testată sever în situaţii de criză reală, atunci când gradul de incertitudine tinde către valori
extreme. În aceste momente, organizaţia nepregătită riscă trecerea cu vederea a anumitor
aspecte cruciale, ca de exemplu verificarea atentă a informaţiei difuzate în legătură cu ceea ce

45
se întâmplă sau tocmai s-a întâmplat. Publicurile corporaţiei se vor orienta atunci către sursele
de gen media, devenind astfel dependenţi de informaţia pe care acestea o oferă.

De aceea, echipa celulei de criză este nevoită să facă faţă unei reale provocări, pentru a
comunica obiectiv şi complet, cât mai repede posibil. Experţii spun că de modul cum este
abordată situaţia de criză în primele 24 de ore de la declanşarea ei va depinde întreaga sa
percepţie ulterioară drept simplu incident sau drept criză explozivă.

Comunicarea corporatistă în situaţii de criză poate fi privită ca un proces trifazic, al

cărui ultim scop este rezolvarea problemelor apărute. Un prim pas presupune focalizarea
asupra soluţionării efectelor imediate, ideal fără disruperi în ceea ce priveşte activitatea
organizaţională curentă şi relaţiile sale obişnuite cu publicurile implicate. O a doua etapă
implică antrenarea strategică a resurselor interne şi externe cu scopul menţinerii reputaţiei şi
credibilităţii instituţiei. Aici putem vorbi despre:

 construirea de legături între audienţele-cheie şi cei care iau deciziile;

 menţinerea calmului în sânul instituţiei;

 modelarea mediului comunicaţional în care organizaţia urmează să vorbească;

 controlarea şi coordonarea temelor şi mesajelor care circula în companie sau sunt

transmise de ea;

 identificarea resurselor optime pentru comunicarea eficientă.

Pasul al treilea este legat de asumarea rolului de către organizaţie. Cel mai important
element vizează pregătirea pentru o eventuală receptare negativă a mesajului transmis de
corporaţie. În general, în situaţii de acest tip membrii celulei de criză trebuie să ştie să recurgă
la anumite tactici:

 oferirea de răspunsuri tehnice ca strategie defensivă;

 minimizarea rolului media în negocieri;

 trecerea media pe direcţia comunicării tehnice, inclusiv a publicităţii plătite, atunci

când este necesar;

 monitorizarea în mod constant a abordărilor media;

46
  forţarea media prin corectarea înregistrărilor eronate sau chemarea lor la bilanţul post-
criză;

 monitorizarea audienţelor-cheie, încercându-se determinarea schimbărilor atitudinale şi

de comportament ale acestora.

Pentru a-şi îndeplini obiectivele, comunicarea de criză trebuie să întrunească două

condiţii fundamentale: să asigure percepţia controlului de către publicuri şi să fie puternic
empatică. Concret, membrii echipei de criză, pentru a fi percepuţi drept o sursă credibilă de
informaţii trebuie să demonstreze, prin modul în care abordează procesul de comunicare, că
deţin controlul asupra evenimentelor şi că sunt puternic empatici cu părţile afectate.

Comunicarea începe cu răspunsul iniţial, crucial, pentru că defineşte stilul de

abordare adoptat de organizaţie din acest prim moment şi până la soluţionarea situaţiei.
Răspunsul iniţial este prima declaraţie acordată către media, iar accentul pus pe această ieşire
la rampă este justificat de faptul că prima impresie se formează extrem de repede şi poate
marca tot procesul de comunicare ulterior cu publicurile implicate. Este imperativ ca
organizaţia să vorbească! Altfel media nu va avea acces la versiunea organizaţiei asupra
evenimentului. Mai mult, adevărul informaţiilor diseminate este esenţial. Reporterii îl vor afla
oricum, mai devreme sau mai târziu, de aceea este de preferat ca ei să îl afle fără nici un efort,
de la purtătorii de cuvânt ai organizaţiei.

Rapid, consistent, deschis, puternic empatic, preponderent informativ, acestea

sunt atributele de formă şi de conţinut clasice ale unui mesaj iniţial. În aceeaşi măsură în care
membrii celulei de criză au nevoie de informaţie pertinentă, şi publicurile necesită informare
rapidă. Totuşi răspunsul rapid nu exclude anumite riscuri, cum ar fi inacurateţea mesajului
transmis.

Bineînţeles, viteza de reacţie nu implică neapărat erori, iar beneficiile unui răspuns
prompt sunt de departe mai mari decât riscurile pe care acesta le implică. Tăcerea nu este, în
nici o circumstanţă, un răspuns favorabil organizaţiei aflate într-o situaţie critică. Ea poate
conduce la proiectarea unei imagini de nesiguranţă, la conturarea impresiei că organizaţia nu
deţine controlul asupra situaţiei. Compania trebuie să facă tot ce îi stă în putere pentru ca
declaraţia sa să fie prima care parvine publicurilor, în defavoarea declaraţiilor concurente
(media, zvonuri). Asumarea controlului este esenţială pentru menţinerea credibilităţii de către
organizaţie; mai mult, este cea care îi completează aria de expertiză.

47
 Totuşi, există situaţii când răspunsul organizaţiei necesită timp pentru colectarea
tuturor datelor problemei. În situaţii similare, până la clarificarea tuturor variabilelor este mai
eficient ca membrii celulei de criză să apară în faţa media cu o poveste incompletă, pe care să
se angajeze că o vor completa pe măsură ce noi date le parvin, decât să trateze media cu
răspunsul tabu „nu comentez”. O dată promisă informaţie adiţională, ea trebuie furnizată către
media fără nici un fel de amânări. Relaţia organizaţie-media trebuie să fie construită pe baza
încrederii, ceea ce presupune respectarea promisiunilor.

Mesajul transmis trebuie să fie consistent şi unitar, adică să reprezinte rezultatul

eforturilor purtătorilor de cuvânt oficiali şi să descurajeze performanţa întâmplătoare a
purtătorilor de cuvânt neoficiali. Pe lângă instruirea purtătorilor de cuvânt, este esenţial ca
membrii organizaţiei să fie convinşi să reziste tentaţiei de a performa în faţa camerelor de luat
vederi, pentru că o atare opinie neavizată poate fi oricând sursă de speculaţii şi zvonuri,
preluate şi diseminate de media.

O comunicare deschisă presupune din partea organizaţiei a-şi face timp pentru media,
a fi gata să pună la dispoziţie informaţii, a fi onestă în declaraţii. Mai mult, pentru că o criză
înseamnă şi apariţia unei clase cu totul noi de publicuri implicate – victimele – organizaţia
trebuie să manifeste întotdeauna în comunicare compasiune pentru soarta celor afectaţi.
Aceasta nu înseamnă că ea îşi asumă automat răspunderea, ci mai curând că se preocupă de
nevoile publicurilor. Ea va fi astfel percepută ca o organizaţie de încredere.

Natura informativă a mesajului presupune clarificarea imediată a naturii crizei, a

locului unde a avut loc, a motivului şi a modului cum s-a produs. Simultan, trebuie puse la
dispoziţia publicurilor implicate instrucţiuni care i-ar putea proteja de efectele crizei
(necesitatea evacuării unei anumite zone contaminate, a fierberii apei de băut, a returnării unui
produs deficient sunt doar câteva exemple). Difuzarea informaţiilor de tip instrucţiune conduc
la formularea concluziei că organizaţia a redobândit controlul asupra situaţiei.

O dată ce aceste prime aspecte – cruciale pentru publicuri - sunt clarificate, organizaţia se
poate concentra asupra tacticilor de refacere a propriei imagini. Pericolul ca reputaţia
corporaţiei să fie pătată planează în toate tipurile de situaţii de criză. Apelul la strategii de
comunicare specializate, în funcţie de tipul de criză pe care o corporaţie îl traversează, este un
mod de a diminua daunele reputaţionale provocate de criză. Comunicarea pe durata crizei are
ca efect modelarea percepţiei publicurilor implicate asupra organizaţiei. Selectarea strategiilor

48
de comunicare celor mai potrivite unei anumite situaţii de criză trebuie să fie, pentru membrii
celulei de criză, o decizie fundamentată:

 membrii celulei de criză trebuie să fie familiari cu tipurile de criză care pot afecta
organizaţia din care fac parte;

 în procesul de definire a unei situaţii de criză survenite, managerii trebuie să

urmărească un sistem coerent de categorizare;

 ei trebuie să aibă capacitatea de a opta pentru o anumită strategie, în abordarea unei

situaţii de criză cu care se confruntă compania.

3.2.4.3. Selectarea strategiilor de comunicare

Strategiile de comunicare în situaţii de criză implică fluxul comunicărilor verbale

iniţiat de organizaţia care se confruntă cu o situaţie tensionată, dublat de acţiunile efective pe
care ea decide să le întreprindă pentru rezolvarea acestei situaţii.

Tabel nr. 2 Tipuri de strategii de comunicare în situaţii de criză

NR. TIP DE DESCRIERE UTILIZARE

STRATEGIE
1. Atacarea Vorbitorul confruntă persoa-na sau Atacatorul este o instanţă
acuzatorului grupul care afirmă existenţa crizei. identificabilă.
Atacul de-fensiv poate consta în ame- Strategie potrivită pentru
ninţarea cu recurgerea la forţa (justiţia). zvonuri sau crize fictive.
2. Negarea Vorbitorul neagă prezenţa crizei. Inexistenţa crizei este
Răspunsul său poate include motivele dovedită sau organizaţia
pentru care face această afirmaţie. nu este sub nici o formă
responsabilă.

3. Scuza Vorbitorul încearcă minimi-zarea Responsabilitate

gradului de răspundere a organizaţiei. organizaţională mică.
Răspunsul poate include negarea orică- Accidente, atacuri
rei intenţii de a produce rău, eventual criminale, dezastre
afirmarea faptului că organizaţia nu a naturale.
deţinut controlul asupra evenimente-lor Utilizată doar dacă

49
 care au condus la declan-şarea crizei. daunele nu sunt severe şi
nu implică victime
umane.
4. Justificarea Vorbitorul încearcă să mini-mizeze Utilizată atunci când
daunele percepute. Astfel, el poate daunele sunt minimale.
afirma că nu există pagube sau victime Accidente, atacuri
în urma situaţiei de criză. criminale, dezastre
naturale
5. Ingraţierea Vorbitorul laudă prestaţia unui public Utilizată dacă organizaţia
implicat sau îi reamin-teşte de bunele are o reputaţie puternică
relaţii existente între acest public şi si e cunoscută pentru
orga-nizaţie. acţiunile sale binevenite.
Orice tip de criză poate
implica utilizarea acestei
strategii.
6. Acţiunea Organizaţia caută să repare daunele Criza este rezultatul
corectivă produse în urma situaţiei de criză sau evident al greşelii
caută să prevină repetarea situaţiei. organizaţionale.
Strategia poate fi utilizată
şi în cazul accidentelor.
În cazul în care
organizaţia are o istorie
de crize, acţiunile corec-
tive trebuie combinate cu
alte strategii.
7. Iertarea Organizaţia îşi recunoaşte în public Utilizată în cazul în care
vinovăţia, îşi asumă responsabilitatea şi orga-nizaţia a greşit.
cere ier- tare publicurilor afectate.
Organizaţia poate decide să acorde
compensări băneşti sau alte ajutoare
materiale.
sursa: elaborare proprie

Selectarea tipului de strategie de comunicare

50
Defensivă Acceptare

Atac Negare Scuză Justificare Ingraţiere Corectare Iertare

Responsabilitate mică Responsabilitate mare

Zvonuri Dezastre naturale Acţiuni premeditate Accidente Greşeli org.

Ideea care se află la baza selecţiei de mai sus este abordarea unei atitudini de
acceptare, pe măsură ce responsabilitatea organizaţională este percepută a fi din ce în ce
mai mare.

După ce strategia de comunicare în raport cu o anumită situaţie de criză declanşată a

fost selectată, membrii conducerii sunt confruntaţi cu o avalanşă de sarcini:

 asigurarea pregătirii unui grup de oameni (în general purtătorii de cuvânt) asupra
diferitelor tipuri de cerinţe ale fiecărui gen de media interne şi internaţionale, în
eventualitatea unui incident major;

 luarea tuturor măsurilor pentru ca membrii conducerii superioare să fie capabili să

acorde interviuri eficiente la radio şi televiziune;

 testarea grupului de oameni pregătiţi să intervină în cazul unui incident, pentru a afla
dacă dispun de un bagaj informaţional care să le permită să facă faţă numărului extrem
de mare de apeluri telefonice din partea presei sau a categoriilor de public implicate
direct sau indirect în activitatea instituţiei.

Deşi la prima vedere aceasta ar putea părea o sarcină uşoară, ea cuprinde un efort
considerabil şi o atenţie deosebită pentru a se asigura în detaliu că procedurile de acţiune în
caz de urgenţă prevăd, pe cât posibil, orice situaţie. Nu este vital doar ca managerul celulei de
criză să se asigure că membrii celului vor avea o instruire care să le permită înţelegerea
sistemului media, precum şi modalitatea de a răspunde în beneficiul imediat al organizaţiei
solicitărilor acestora, ci este la fel de important ca toate categoriile de proceduri de acţiune în
caz de urgenţă să fie pe deplin înţelese de cei care vor fi solicitaţi să le pună în aplicare.

Desigur, o componentă esenţială a programului include testarea planului de

comunicare în situaţii de criză, pentru a identifica pro-activ orice deficienţe care ar putea
apărea în condiţiile punerii în aplicare a acestuia. Într-o situaţie de criză, mass-media recurge
adesea la cererea de informaţii adresată unor categorii de personal care fie dispun de

51
cunoştinţe sumare asupra implicaţiilor unor solicitări de acest tip, fie deţin informaţii limitate
asupra modalităţii generale de lucru a media. Extrem de important este ca tocmai aceşti
membrii ai organizaţiei să-şi asume rolurile în situaţii de criză, atunci când li se va cere sa facă
acest lucru. De aceea, responsabilii cu situaţiile de criză trebuie să se asigure că până şi cei
implicaţi involuntar în dialogul cu media nu vor face declaraţii care ar putea dăuna imaginii
instituţiei. Toate aspectele comunicării vor fi analizate în mod exhaustiv de cei a căror sarcină
este abordarea situaţiilor problematice.

Există câteva situaţii pe care un comunicator nu le poate marginaliza în situaţii de

criză, decurgând din tipurile de solicitări care ar putea surveni:

 solicitări din partea rudelor sau angajaţilor. Este deosebit de important ca acestea
să perceapă compasiune. În cazul în care informaţiile fie nu există, fie nu sunt
confirmate la momentul solicitării, este vital ca rudele să nu simtă că „li se ascunde
ceva”, acest fapt putând genera frustrare sau nelinişte din cauza lipsei de informaţii.

 solicitări din partea mass-media. Un aspect la fel de important este ca instituţia

respectivă să furnizeze informaţii către media cât mai rapid posibil şi acolo unde este
necesar, întrebărilor suplimentare să li se ofere răspunsuri cât mai complete pe măsura
apariţiei de noi informaţii. În primele momente ale unei crize abundă falsele informaţii,
dar odată apărute în presă acestea vor căpăta o aură de veridicitate care va fi greu de
înlăturat; de aceea este important ca o instituţie să pregătească cel puţin o declaraţie
standard, înainte ca detaliile complete ale incidentului să fie gata pentru a fi date
publicităţii.

 solicitări din partea altor publicuri interesate. Acestea pot fi clasificate după gradul
de interes faţă de incident.

Harold Burson de la firma Burson-Marsteller propune o metodă proprie de punere în

aplicare a planului de comunicare în situaţii de criză, cu următorii paşi:

1) Poziţionarea ca maestru de ceremonii al forţelor proprii. Responsabilitatea individului

aflat la conducerea echipei de comunicare în situaţii de criză trebuie să fie în primul rând
aceea de a se asigura că toţi membrii echipei sunt chemaţi de urgenţă la posturile lor şi gata să
îndeplinească sarcina lor din plan.

52
2) Determinarea faptelor. Instalarea forţelor de securitate sau a departamentului de siguranţă,
cât şi a echipei executive însărcinate cu operaţiunea respectivă vor genera probabil cea mai
bună sursă de informaţii. Membrii echipei responsabile cu aflarea succesiunii faptelor nu
trebuie să-şi amâne responsabilitatea, pentru că media poate deveni foarte nerăbdătoare.

3) Pregătirea unei declaraţii. O dată ce preliminariile sunt stabilite, va fi scrisă o dare de

seamă definitivă, care să acopere toate faptele. Ar putea fi necesară o clarificare a declaraţiei
date de director.

Tabuurile comunicaţionale în situaţii de criză n-ar trebui să reprezinte simple

recomandări, ci un set de reguli la care corporaţia se supune, la fel de serios cum se supune
unei legi coercitive. Astfel, există câteva interdicţii care trebuie respectate de către cei care
asigură interfaţa dintre corporaţie şi publicuri, indiferent de gravitatea situaţiei de criză în care
se găseşte instituţia:

 un vorbitor nu spune niciodată „nu comentez”, pentru că poate alimenta speculaţii sau
poate da impresia de vinovăţie; în situaţia în care răspunsul la o solicitare este într-
adevăr necunoscut, un răspuns de tipul „nu ştim, dar imediat ce vom avea noi
informaţii vă vom pune la curent” este mai bine primit, mai ales de către media;

 purtătorul de cuvânt nu prezintă informaţii neverificate, nu speculează, nu se presupun

vinovăţii;

 nu încearcă generarea unei dezbateri pe tema subiectului crizei, nu evaluează

eventualele critici chiar în faţa reprezentanţilor diferitelor audienţe;

 nu supra-licitează, pentru că publicurile riscă să perceapă eronat proporţiile reale ale

situaţiei;

 nu manifestă tendinţe individualiste, de derapare faţă de politica instituţiei, nu deviază

de la procedurile convenite pentru situaţiile de criză;

 nu dă declaraţii „neoficiale”; în mod practic, aceasta devine o recunoaştere a unei

situaţii extrem de dificile pentru corporaţie;

 nu pune sub nici o formă în discuţie pagubele şi nu estimează costuri în faţa camerelor
de luat vederi.

53
 4. Studiu de caz- Gestionarea crizei de imagine Dacia Logan

4.1. Prezentarea crizei

Lansarea noului model Dacia, numit Logan, a dat mari bătăi de cap concurenţei. Logan
oferea un spectaculos raport preţ - calitate, care, pe piaţa românească şi pe cea est-europeană
în general, ar fi fost letal pentru contraofertele din aceeaşi clasă şi chiar din clasa mică. Mai
ales că semnalele dealerilor Dacia erau extrem de încurajatoare pentru noua maşină produsă la
uzina de lângă Piteşti. Proiectată şi realizată într-o proporţie covârşitoare prin preluarea mai
multor concepte şi componente de la alte modele Renault, Logan a făcut o economie serioasă
în bugetul producătorului francez. Aşa se explică, de altfel, şi preţul foarte mic.

La scurt timp de la lansarea şi succesul maşinii pe pieţele din Vest, două instituţii

54
germane - Auto Bild şi ADAC - au încercat să demoleze imaginea Daciei Logan, prin diverse
teste, mai mult sau mai puţin „ortodoxe“. Dacă la primul test, în care noua Dacia a fost
comparata cu un VW Golf second-hand, comentariile au fost mai reţinute, testul elanului a fost
în măsură să creeze scandal. Aici au apărut următoarele detalii cel puţin ciudate. Nimeni nu a
înţeles de ce nu a existat un film al testului, mai ales că a răzbătut informaţia potrivit căreia
răsturnarea a „reuşit“ abia la a doua încercare. Apoi, în imaginile realizate de ADAC, Dacia
are o jantă de tabla, roata cu janta de aliaj fiind înlocuită, probabil, cu roata de rezervă. Şi era
vorba exact de roata pe care se sprijinea maşina în momentul răsturnării. În plus, poziţia roţilor
din faţă era nefirească în raport cu traiectoria pe care ar fi fost de presupus că se deplasa
maşina, ceea ce sugerează că s-a frânat exact în momentul virajului, tocmai pentru a se
amplifica efectul de răsturnare. În mod normal, răsturnarea în timpul unui slalom nu se face
prin „venirea“ automobilului peste cap, aşa cum se vedea în imaginile nemţilor, ci prin inerţia
părţii din spate care pleacă în lateral, centrul de greutate depăşeşte perimetrul roţilor, iar
vehiculul se rostogoleşte lateral, spre exteriorul virajului, sprijinindu-se pe ambele roţi de pe
acea parte.

Aşa cum era de aşteptat, anunţul clubului de automobile german ADAC privind
răsturnarea unui model Dacia Logan în timpul testului elanului a aprins atât orgoliile
oficialilor Renault şi Dacia, cât şi pe ale specialiştilor români, inclusiv ziariştii de profil.

Dacia a avut de răspuns unor poze (nu a existat niciodată nimic filmat) publicate de
ADAC, care arătau o Dacia Logan înclinându-se periculos într-un test al elanului şi, în final,
maşina răsturnată. Imaginile - statice, evident - erau însoţite de explicaţii care precizau viteza
maşinii (65km/h) fără să se deranjeze să o dovedească în vreun fel. Răspunsul companiei
româneşti, printre altele, a fost reluarea testului - live - pe Antena 1. Un pariu extrem de
curajos, dar la situaţii extreme cel mai bine se pretează soluţiile extreme.

"Cazul ADAC" a fost un exemplu tipic de situaţie de criză, cu toate ingredientele

specifice. Mediatizarea a fost rapidă şi amplă în întreaga presă românească şi internaţională. În
plus, momentul declanşării crizei a fost cum nu se poate mai nepotrivit: în ultimul week-end
din luna iulie, chiar înaintea perioadei anuale de concedii la Dacia.

Modul în care Direcţia Comunicare Dacia a reacţionat în această situaţie poate fi

considerat exemplar, în sensul în care au urmat absolut toţi paşii care se impun într-un
asemenea context.

55
 Primul pas a fost informarea rapidă a tuturor instanţelor de decizie la nivelul companiei
Dacia şi a Grupului Renault. Imediat după aceasta, a urmat stabilirea de urgenţă a unui mesaj
unic de răspuns la toate solicitările previzibile ale presei. Mesajul în sine, chiar dacă nu
conţinea încă elemente concrete care să infirme pe loc rezultatele anunţate de către ADAC,
arăta că Dacia şi Renault sunt nu doar la curent cu situaţia creată, ci că au declanşat deja toate
demersurile necesare pentru a obţine în cel mai scurt timp informaţii detaliate cu privire la cele
prezentate în comunicatul ADAC.

Un alt element important în strategia de comunicare l-a constituit decizia de a răspunde

pe loc tuturor eventualelor solicitări ale presei de a reconstitui testul ADAC. Iar aceste
solicitări nu au întârziat să apară: încă din prima zi de declanşare a crizei, trei suporturi media
şi-au manifestat intenţia de a reface testul, utilizând maşini existente în parcul de presă Dacia.

În cursul celei de-a doua zile după declanşarea crizei au fost primite, prin filiera internă a
Grupului Renault, informaţii complete despre modul în care se desfăşurase testul ADAC iar
acestea demonstrau clar că procedura de testare nu fusese corectă. Concret, poligonul de
testare fusese amenajat fără respectarea distanţelor standard între jaloane, acestea fiind mai
scurte decât trebuia, iar maşina testată era echipată cu pneuri uzate, pe trei roţi, şi cu roata de
rezervă montată în locul celei de-a patra roţi.

Toate aceste informaţii au fost incluse în conţinutul unui comunicat de presă unic,
difuzat atât de Dacia cât şi de grupul Renault. În aceeaşi zi, comunicatul de presă ADAC, care
se aflase le originea izbucnirii crizei, a fost retras de pe site-ul Automobil Clubului German, el
dispărând inclusiv din rubrica "Arhivă".

În cea de a treia zi au avut loc cele trei teste solicitate de ProTV, Antena 1 şi Auto,
Motor şi Sport. "Reconstituirile" s-au derulat în acelaşi loc – pe platoul din faţa Complexului
expoziţional din Piaţa Presei Libere. Ultima reconstituire a fost realizată de ziariştii postului
Antena 1 şi a fost transmisă în direct, în ediţia de seară a jurnalului de ştiri "Observator". 

Toate cele trei teste au demonstrat că în condiţiile normale de test modelul Logan nu se
răstoarnă nici chiar la viteze mai mari decât cea care fusese anunţată de ADAC. Efectul
acestor demonstraţii a fost vizibil încă din ziua următoare, reacţiile presei româneşti devenind,
dintr-o dată, favorabile Dacia. La aceasta a contribuit şi retragerea comunicatului ADAC de pe
web site, fapt care a aruncat o umbră suplimentară de îndoială asupra corectitudinii
informaţiilor cuprinse în acesta.

56
 Toată această istorie are un epilog interesant: La două luni după comunicatul de presă
care generase toată criza, ADAC a emis un nou comunicat, în septembrie 2005, în care
recunoştea faptul că testul la care fusese supus modelul Logan nu se derulase în condiţii
normale şi că nu putea fi considerat relevant pentru comportamentul rutier al maşinii. Mai
mult, în 2006, acelaşi ADAC a organizat prima competiţie pe circuit din Germania cu maşini
Dacia Logan. Acestea rulează cu peste 150 km/h în condiţii dificile de concurs. Şi nu se
răstoarnă.

Tabelul nr. 3 Desfăşurarea evenimentelor

Data Evenimente
25 Iulie 2005  Site-ul internet al ADAC (Automobil Club German)
publică un comunicat în care se afirmă că un automobil Dacia
Logan s-ar fi răsturnat în timpul efectuării unui test de
stabilitate, la viteza de 65 Km/h.
 Prima poziţie oficială Renault este adoptată în după-amiaza
zilei de 25 iulie şi este comunicată de către Renault Germania:

“Am luat act de rezultatele anunţate de către ADAC. Testele

similare realizate de către Renault NU au scos la iveală o
asemenea problemă. Vom examina în detaliu, împreună cu ADAC,
vehiculul care a fost testat”
 Comunicarea Dacia primeşte consemnul de a retransmite
poziţia oficială a Renault în caz de solicitări din partea presei.

57
27 Iulie 2005  Apar primele articole.Reacţia emoţională primează,
supralicitând uneori informaţia din comunicatul ADAC:

“Dacia Logan s-a răsturnat la 65 km/h, punând în pericol viaţa

pasagerilor”
“La o viteză de doar 65 km/h, Dacia Logan s-a dat peste cap”
“Dacia Logan, sigură până la 65 km/h”
 Este emis un comunicat de presă care aduce detalii cu privire
la testul ADAC. Comunicatul precizează că vehiculul Logan
s-a răsturnat la sfârşitul sesiunii de teste obişnuite, în cadrul
unui test realizat conform unei proceduri improvizate, pe un
traseu scurtat.
 Se arată faptul că Renault rămâne în contact cu ADAC pentru
a studia în detaliu condiţiile în care a fost efectuat testul.
 După difuzarea comunicatului Renault, trei suporturi din presa
românească au solicitat vehicule din parcul de presă Dacia
pentru a reface testul realizat de ADAC. Toate solicitările au
fost acceptate pe loc - prima maşină a fost încredinţată revistei
Pro Motor în aceeaşi zi.

28 Iulie 2005  Articolele negative continuă să apară în presa românească, dar

forumurile de discuţii pe internet din Franţa, Italia şi Spania
pun sub semnul întrebării corectitudinea testului ADAC.
 Surpriză: Comunicatul ADAC este retras de pe site în
dimineaţa zilei de 28 iulie şi nu mai poate fi accesat nici
măcar în arhivă.
29 Iulie 2005  Apar şi în România primele articole care manifestă reticenţă
faţă de textul comunicatului ADAC.
 La solicitările din partea ziariştilor, Comunicarea Dacia
transmite mesajul cuprins în comunicatul oficial, punând
accent pe faptul că toate testele efectuate până acum pe
modelul Logan, inclusiv cele realizate de presa de specialitate

58
 din occident, au scos în evidenţă un comportament sigur al
maşinii.

3 August 2005  Revista Pro Motor şi emisiunea cu acelaşi titlu difuzată de Pro
TV refac testul ADAC în faţa complexului ROMEXPO.
 În cursul serii, acelaşi test este refăcut şi de către revista
“BBC Top Gear România” şi este transmis în direct în
deschiderea “Observatorului” de pe Antena 1 de la ora 19.00.
 Ambele teste demonstrează că Dacia Logan trece fără
probleme testul elanului la viteze de peste 70 Km/h şi că nu se
răstoarnă nici la 100 Km/h.

4 August 2005  În proporţie covârşitoare, articolele de presă sunt favorabile:

“Logan a trecut testul elanului la 100 KM/H”

“Cu românii, Dacia nu s-a mai răsturnat”
“Dacia Logan nu se răstoarnă”

9 Septembrie 2005  ADAC dă publicităţii un nou comunicat de presă, în care

recunoaşte, implicit, că incidentul din data de 25 iulie nu este
imputabil maşinii:

« Răsturnarea Daciei Logan, imputabilă anvelopelor de test

uzate »
Studiul cu raze X furnizează o explicaţie plauzibilă a răsturnării
Daciei Logan în cadrul testului de evitare organizat de ADAC.
După testele întreprinse la scurt timp de către Renault si de către
alţii, la care s-au folosit cauciucuri noi, Logan nu s-a răsturnat.

59
4.2 Comunicarea cu mass-media

4.2.1 Reacţia presei la începutul crizei:

Direcţia de Comunicare Renault Germania alertează în aceeaşi zi atât Comunicarea
Centrală Renault de la Paris, cât şi Directia de Comunicare Dacia, care transmite presei
imediat o primă poziţie oficială:

“Am luat act de rezultatele anunţate de către ADAC. Testele similare realizate de către
Renault NU au scos la iveală o asemenea problemă. Vom examina în detaliu, împreună cu
ADAC, vehiculul care a fost testat”

La biroul de presă al Dacia, sosesc primele solicitări de informaţii din partea ziariştilor
români. Articolele care apar în ziua următoare se subscriu unei reacţii puternic emoţionale,
supralicitând informaţia ADAC.

TopGear:

27 iulie 2005

Precizări privind testul ADAC la care s-a răsturnat Dacia Logan36 (autor: Berti Panaiot)

Dacia Logan s-a răsturnat la 65 km/h. Un titlu care a ţinut prima pagină în presa
germană şi care a făcut, normal, valuri şi în presa românească.
Conform testului ADAC, Logan-ul care se vinde pe piaţa din Germania nu a trecut testul
"Elanului", răsturnându-se la viteza de 65 km/h, cu doar 15 kilometri peste limita legală din
oraşele de la noi.
Succesul modelului Logan pe piaţa din vestul Europei şi în special în Germania i-a
determinat pe mulţi să fie destul de sceptici la rezultatele testului facut de ADAC, mai ales ca
Automobil Clubul German a menţionat în raport că recomandă achiziţionarea unei maşini
second hand în locul uneia ieftine, dar nu foarte sigură.
Incidentul a apărut în timpul unui test pentru revista de specialitate a forului german,
iar aceştia confirmă că una din roţi este de tablă, dar că a fost schimbată după ce janta de
aluminiu a cedat, doar pentru sesiunea foto.
Ideea este că în setul de poze publicat de Bild, janta de tabla poate fi văzută şi în
timpul incidentului şi nu numai când Logan-ul este răsturnat ceea ce ridică unele semne de
întrebare lămurite însă de Maximilian Maurer, ofiţerul de presă al Automobil Clubului

36
Top Gear, http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1218132-precizari-privind-testul-adac-care-rasturnat-dacia-
logan.htm, accesat in 10 iunie 2010

60
German: "Maşina s-a răsturnat mai întâi cu toate 4 jenţile de aluminiu, după care am montat
roata de rezervă pentru a poza testul. Nimeni nu se astepta ca maşina să se răstoarne la o astfel
de viteză. Am fost luaţi puţin prin surprindere şi tocmai de aceea am fost nevoiţi să repetăm
testul pentru poze. Imediat dupa incident i-am chemat pe cei de la Renault Germania pentru a
constata şi ei rezultatele."
Interesant este că Renault Germania a acceptat rezultatele testului pe site-ul oficial de
presă, dar a precizat că nu-şi explică totuşi cum s-a ajuns la aşa ceva. La fel de interesant este
că Maurer nu a putut preciza exact tipul de pneuri folosit, dar a menţionat că sunt cele cu care
este echipată maşina aflată în showroom-urile din Germania.
În plus ofiţerul de presă a menţionat că ADAC-ul nu are nici un interes să falsifice un
astfel de test, interesul lor fiind doar avertizarea consumatorilor din Germania, mai ales că în
revista Motor Welt a apărut şi un articol laudativ la adresa maşinii produse în România.

Evenimentul Zilei:

27 Iulie 2005

Dacia Logan s-a răsturnat la teste în Germania37 (autor: Laurenţiu Ciornei)

Modelul Dacia n-a reuşit să treacă „testul elanului”, eşuând în încercarea de a evita un
obstacol la viteza de 65 km/h.
Un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui obstacol efectuat de
Automobil Clubul German (ADAC), care susţine că acesta este efectul unei reglări inadecvate
a trenului de rulare. ADAC a verificat comportamentul rutier al mai multor automobile de
clasă medie cu aşa-numitul test al „elanului”.
Acesta presupune evitarea unui obstacol apărut brusc în faţa unui autovehicul care
circulă cu viteza de 65 de kilometri pe oră.
Potrivit ADAC, această situaţie nu este una critică în sine, pentru că automobilele
moderne, echipate cu programul electronic de control al stabilităţii (Electronic Stability
Programme - ESP) nu solicită prea mult nici trenul de rulare şi nici cunostinţele şoferului. S-a
mai întamplat şi la case mai mari, cum ar fi Mercedes.
Specialiştii germani au indicat însă că Logan nu dispune de ESP, iar răsturnarea a fost
determinată de reglaje inadecvate ale trenului de rulare. Astfel, chiar dacă nu sunt echipate cu
ESP, automobilele supuse testului ar trebui cel mult să derapeze.

37
Evenimentul Zilei, http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/15703/Nemtii-au-retras-rezultatele-testelor-
cu-Dacia-Logan.html, accesat în data de 10 iunie 2010

61
„În cazul Dacia, deşi presiunea în pneuri a fost corectă, una dintre roţi s-a blocat pe asfalt, ceea
ce a condus la răsturnare”, au precizat într-un comunicat specialişti din ADAC. Aceiaşi experţi
susţin că o altă problemă, chiar mai gravă, este că stâlpul de susţinere faţă de pe partea
şoferului a cedat, ceea ce ar determina, în cazul unui accident, restrângerea spaţiului vital al
pasagerilor.

Cotidianul:

27 Iulie 2005

Logan, sigur doar până la 65 km/h38 (autor: Nicu Stan)

Supusă unui test de siguranţă făcut de Clubul Auto German, Dacia Logan s-a răsturnat
în curbă, la o viteza de doar 65 de kilometri pe oră.

Experţii germani susţin că, în cazul în care accidentul ar fi fost real,  viaţa soferului ar
fi fost în pericol. Aceasta întrucât sistemul de susţinere a capotei, situat între parbrizul frontal
şi cel lateral, a cedat. Specialiştii  au ajuns la concluzia că există o problema de coordonare la
şasiul automobilului, mai ales când este vorba despre un viraj.

Supusă testului Elch, adică testul elanului care constă într-o manevră de viraj, la o
viteză de 65 de kilometri pe ora, masina s-a răsturnat.

"La maşinile fără ESP (Program de Stabilizare Electronică), cum este cazul Logan,
manevra respectivă trebuia să conducă cel mult la un derapaj, dar nu la o răsturnare", a
declarat un specialist din domeniu pentru ziarul german "Hamburger Abendblatt".

Probleme la şasiu

In pofida presiunii corecte din pneuri, janta s-a agăţat de asfalt şi a produs astfel
catapultarea. Experţii germani au ajuns la concluzia că există o problemă de coordonare la
şasiul automobilului. În urma răsturnării, sistemul de susţinere a capotei, situat între parbrizul
frontal şi cel lateral, a cedat, într-un caz real spaţiul de supravieţuire a automobilistului
suferind o restrângere masivă, ceea ce i-ar pune în pericol viaţa. ADAC a recomandat şoferilor

38
Cotidianul, http://old.cotidianul.ro/logan_sigur_doar_pina_la_65_km_h-1182.html, accesat la 10 iunie 2010

62
să ia în considerare achiziţia, la un preţ similar cu cel al unui vehicul ieftin nou, a unui
automobil rulat, dar cu mai multe elemente de siguranţă.

Renault spune că nu-s probleme

Anterior acestui test, Dacia a mai obţinut o notă proastă în cursul unei testări la
accidente EuroNCAP, la manevra de carambolaj lateral fiind cotată ultima din cinci modele
testate, mai arată ziarul nemţesc. Reprezentanţii Renault din Germania au declarat că
automobilul testat de ADAC urmează să fie examinat în detaliu.

Dacia Groupe Renault susţine că s-au efectuat mai multe teste de elan în care Logan s-
a comportat foarte bine şi că Logan a fost aleasă maşina anului 2004. În plus, reprezentanţii
Renault Romania mai spun că Logan s-a comportat bine şi la testele efectuate de către
jurnaliştii suedezi la ei în ţară.

Ziarul Financiar:
27 Iulie 2005

Dacia Logan s-a răsturnat într-un test organizat de Automobil Clubul German 39(autor: Sergiu
Ion)
Un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui obstacol efectuat de
Automobil Clubul German (ADAC), care susţine că acesta este efectul unei reglări inadecvate
a trenului de rulare.
ADAC a verificat comportamentul rutier al mai multor automobile de clasă medie cu
aşa-numitul test al "elanului". Acesta presupune evitarea unui obstacol apărut brusc în faţa
unui autovehicul care circulă cu viteza de 65 de kilometri pe oră.
Potrivit ADAC, această situaţie nu este una critică în sine, pentru că automobilele
moderne, echipate cu programul electronic de control al stabilităţii (Electronic Stability
Programme - ESP) nu solicită prea mult nici trenul de rulare şi nici cunostinţele şoferului.

4.2.2 Reacţia presei după criză:

39
Ziarul Financiar, http://www.zf.ro/eveniment/dacia-logan-s-a-rasturnat-intr-un-test-organizat-de-automobil-
clubul-german-2889630/, accesat in 11 iunie 2010

63
 După retragerea comunicatului ADAC de pe site în dimineaţa zilei de 28 iulie apar şi
în România primele articole care manifestă reticenţă faţă de textul comunicatului ADAC.
La solicitările din partea ziariştilor, Comunicarea Dacia transmite mesajul cuprins în
comunicatul oficial, punând accent pe faptul că toate testele efectuate până acum pe modelul
Logan, inclusiv cele realizate de presa de specialitate din occident, au scos în evidenţă un
comportament sigur al maşinii.

Evenimentul zilei:

2 August 2005

Nemţii au retras rezultatele testelor cu Dacia Logan40 (autor: Laurenţiu Ciornei)

Testul efectuat de germanii de la ADAC n-a respectat regulile impuse de inventatorii

probei - jurnalişti auto din Suedia - putând fi socotit “o făcătură”.
Logan a picat “testul elanului” organizat săptămâna trecută de ADAC (Automobil Club
German), răsturnându-se în încercarea de a evita brusc un obstacol, la viteza de 65 km/h.
Reprezentanţii Dacia-Renault susţin că testul a fost o “făcătură” şi că maşina fabricată la
Colibaşi n-a înregistrat asemenea probleme nici chiar la 100 km/h.
În ciuda mediatizării, rezultatul testului ADAC nu pare să fi provocat panică printre
cumpărătorii noii noastre maşini naţionale. În schimb, pentru specialiştii auto au rămas câteva
întrebări, una dintre acestea fiind generată de faptul că germanii n-au furnizat toate detaliile şi,
în special, date despre condiţiile în care s-a desfăşurat testul.

Îndemn controversat

Cei de la ADAC sunt contestaţi şi pentru că au inclus în comunicatul despre rezultatul

testului o indicaţie directă pentru milioanele de membri ai clubului: “Decât Logan, mai bine
cumpăraţi o maşină germană la mâna a doua”. Acest îndemn a provocat iritare, iar Dacia-
Renault a contraatacat anunţând o serie de teste care să conteste experimentul ADAC.
Vă prezentăm ce înseamnă “testul elanului” şi care sunt reperele după care trebuie efectuat,
potrivit lui Robert Adam, jurnalist la revista ACR. Automobil Club Roman este “frate” cu
ADAC-ul german.

40
Evenimentul Zilei, http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/15703/Nemtii-au-retras-rezultatele-testelor-
cu-Dacia-Logan.html, accesat la data de 11 iunie 2010

64
Ce înseamnă ”testul elanului”

Puţini dintre cei care au aflat de “performanţa” Loganului în urma testului ADAC ştiu
că proba la care a fost supusă maşina românească este de origine scandinava.
“Elk test” este utilizat în Suedia de zeci de ani, pentru a verifica şi certifica dacă un autoturism
se comportă corect şi sigur atunci când trebuie să evite un obstacol apărut pe carosabil, cum ar
fi un elan, animal care poate fi des întâlnit în ţările nordice.
Testul se face numai pe asfalt uscat, cu un traseu format din conuri de semnalizare aşezate în
formă de S, care simulează obstacolul, drumul şi marginile drumului.
Maşina este încărcată la capacitate cu pasageri, toţi purtând centura de siguranţă, iar
portbagajul este umplut cu bagaje pentru a se atinge astfel greutatea maximă permisă a
autovehiculului.
Când şoferul intră în porţiunea de test, evită rapid obstacolul, intrând pe sensul opus,
după care revine pe banda pe care se deplasa, pentru a evita traficul imaginar de pe sensul
opus.
Testul se repetă, crescând viteza de intrare, progresiv, până când maşina derapeaza şi
loveşte conurile. Acest lucru se întâmplă de obicei la viteze de peste 70-80 km/h. Viteza
respectivă este considerată limita la care autoturismul trece “testul elanului”.
In trafic real, intrarea pe sensul opus poate fi foarte periculoasă, de aceea se
recomandă încercarea ocolirii elanului, printr-o frânare puternică şi o regrupare pe acostament
sau în zonele libere de la marginea şoselei.
Dacă nu este posibilă evitarea coliziunii, se recomandă lovirea părţii din spate a
elanului, pentru a-i proteja pe ocupanţii locurilor din faţă de coarnele animalului, care pot
penetra parbrizul.

Casca şi centura sunt obligatorii

Membrii VDA (asociaţie a automobiliştilor din Germania - alta decât ADAC) au

stabilit, în 1997, un test-standard de evitare a unui obstacol, denumit VDA Lane Change Test,
care derivă din “Elk test”, dar are elemente îmbunătăţite, menite să reducă din influenţa
pilotului asupra rezultatelor testului. Din comoditate, testele uzuale asemănătoare cu “testul
elanului” se fac având la bord doar pilotul, echipat cu casca şi purtând centura de siguranţă.
Renault şi Dacia au toate motivele să conteste rezultatele experţilor ADAC mai ales că, din
fotografiile prezentate, se observă că pilotul german care a testat Loganul n-a respectat nici
măcar una dintre cerinţele impuse de regulament.

65
TopGear:

3 August 2005

ADAC a minţit! Dacia Logan a trecut Testul Elanului la 65 de km/h41 (autor: Dragoş Stoica)
BBC Top Gear România a realizat primul test profesionist de evitare a unui obstacol cu
Dacia Logan. Sesiunea de teste a fost transmisă în direct şi în premieră la Antena 1, la o ora de
maximă audienţă.
Săptămâna trecută, organizaţia germană ADAC (echivalentul ACR) a efectuat
acelaşi test. Potrivit ADAC, Logan s-a răsturnat la viteza de 65 km/h în timpul unei şedinţe
foto, după ce roata din stânga faţă, cu janta din aliaj, a fost schimbată cu cea de rezervă, dotată
cu jantă din oţel (motivul înlocuirii roţii respective nu a fost comunicat de asociaţia germană).
Astăzi, ediţia românească a celei mai cunoscute reviste auto din lume a repetat testul
celor de la ADAC, respectând întru totul condiţiile în care se presupune că Logan s-a
răsturnat: traseul a fost realizat în conformitate cu procedura de testare a organizaţiei germane,
modelul Dacia era dotat cu ABS, trei jante din aliaj şi o jantă din oţel la roata stânga faţă, iar în
maşină a luat loc un singur om: pilotul de teste BBC Top Gear România, campionul CNR la
grupa N 1,6, Claudiu David.

S-au efectuat trei treceri la viteze diferite, toate însă la o viteză superioară celei la care s-a spus
că Dacia s-a răsturnat - respectiv 72 km/h, 87 km/h şi 84 km/h. În toate trei ocaziile, rezultatul
a fost unul singur şi cât se poate de clar Logan nu s-a răsturnat. Concluzia este la fel de
limpede ADAC a minţit!
"Nu am nici un dubiu că maşina este controlabilă la 65 km/h şi că rezultatul anunţat
de ADAC nu are nici o valabilitate. Mai mult "susţin că maşina nu se va răsturna nici la 100
km/h, chiar dacă va ieşi de pe traiectorie", a declarat Cristian Iovitu, Editor-in-Chief BBC Top
Gear România.
"Nu am influenţat în nici un fel, prin frână sau acceleraţie, traiectoria maşinii şi am observat
că, la viteza declarată de germani ca fiind cea la care s-a răsturnat, Logan-ul nu este periculos.
Este adevărat că, la peste 80 km/h, spatele iese de pe traiectorie, dar în nici un caz nu există
riscul unui roll-over", a declarat Claudiu David.
Interesant este faptul că după ce a fost preluată de cele mai importante publicaţii

41
Top Gear, http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1217228-dacia-logan-trecut-testul-elanului-65.htm, accesat la
data de 11 iunie 2010

66
din Germania şi de mass-media din România, pe site-ul ADAC celebra ştire nu mai există de
la 1 august şi nu mai poate fi găsita nici măcar cu ajutorul motorului de căutare al site-ului.
Concluziile le puteţi trage şi singuri ...

Cotidianul:

15 Septembrie 2005

Nemţii nu mai răstoarnă Loganul42

Eşecul Daciei Logan la testul elanului a fost provocat de uzura exagerată a pneurilor.
Acum recunosc chiar şi organizatorii germani ai testului.

Reprezentanţii ADAC (Automobil Clubul German) şi cei ai Renault au stabilit că cea

mai probabilă cauză a răsturnării modelului Dacia Logan într-un test anterior al instituţiei
germane este uzura pneurilor maşinii în testele anterioare, se arată într-un comunicat al
ADAC. În luna iulie, un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui
obstacol efectuat de ADAC, care a susţinut, la acea vreme, că acesta este efectul unei reglări
inadecvate a trenului de rulare.

Potrivit comunicatului, incidentul a apărut la şedinţa foto organizată dupa o serie de

teste de evitare la care nu au apărut probleme.

Reprezentanţii ADAC au efectuat teste cu raze X asupra anvelopelor, în urma cărora s-

a constatat că încercările anterioare de evitare a obstacolelor, efectuate cu aceeaşi maşină, au
afectat corzile de sârmă din cadrul pneului. Anvelopele au fost analizate şi de producător, care
a afirmat că uzura acestora a fost mai profundă decât se putea observa cu ochiul liber. "Acest
tip de defecţiuni apărute la o anvelopă nu ar fi putut proveni decât în urma testelor efectuate şi
nu poate surveni în cazul unei utilizări normale a vehiculului pe drum. După testele întreprinse
la scurt timp de către Renault şi de către alţii, la care s-au folosit cauciucuri noi, Logan nu s-a
mai răsturnat", se mai spune în comunicatul ADAC.

Ziarul Financiar:

42
Cotidianul, http://www.wall-street.ro/articol/Companii/6481/Nemtii-nu-mai-rastoarna-Loganul.html, accesat la
data de 11 iunie 2010

67
16 Septembrie 2005

ADAC: Răsturnarea Logan, cauzată de uzura anvelopelo43r (autor: Ionuţ Bunoiu)

Reprezentanţii ADAC (Automobil Clubul German) şi cei ai Renault au stabilit că cea

mai probabilă cauză a răsturnării modelului Dacia Logan într-un test anterior al instituţiei
germane a fost uzura pneurilor maşinii în testele anterioare.
În luna iulie, un autoturism Dacia Logan s-a răsturnat la testul de evitare a unui
obstacol efectuat de ADAC, care a susţinut, la acea vreme, că acesta este efectul unei reglări
inadecvate a trenului de rulare.
Incidentul a apărut la şedinţa foto organizată după o serie de teste de evitare la care nu
au apărut probleme.
Astfel, la două luni după comunicatul de presă care generase toată criza, ADAC a emis
un nou comunicat, în septembrie 2005, în care recunoştea faptul că testul la care fusese supus
modelul Logan nu se derulase în condiţii normale şi că nu putea fi considerat relevant pentru
comportamentul rutier al maşinii. Mai mult, în 2006, acelaşi ADAC a organizat prima
competiţie pe circuit din Germania cu maşini Dacia Logan. Acestea rulează cu peste 150 km/h
în condiţii dificile de concurs. Şi nu se răstoarnă.

4.3 Comunicarea cu publicul intern şi extern

În cadrul Companiei Dacia departamentul de comunicare a organizat un comitet de

criză, compus din directorul general, directorii de uzină, directorul de resurse umane,
directorul de comunicare şi alţii, care se reunesc zilnic pentru a decide asupra mesajelor de
transmis atât în interior, cât şi în exterior.
Pentru asigurarea fluxului intern de comunicare, producătorul de automobile a apelat la
o serie de instrumente de comunicare, precum site-ul intranet, revista internă lunară „Global“,
reviste interne ale Uzinei Vehicule Dacia, Uzinei Mecanice Dacia, Direcţiei Logistice,
Centrului de Piese de Schimb, newsletterul „Managerul“, difuzat săptămânal la peste 800 de
manageri din uzine, flash info, care conţine informaţii importante şi este difuzat pe 80 de
panouri care acoperă întreaga platformă, şi nota info, care oferă informaţii cu caracter social
de interes general. Două scrisori semnate de directorul general şi directorul Uzinei Vehicule
43
Ziarul Financiar, http://www.zf.ro/eveniment/adac-rasturnarea-logan-cauzata-de-uzura-anvelopelor-2887886/,
accesat la data de 11 iunie 2010

68
sunt transmise acasă salariaţilor lunar, iar pentru rapiditate, Dacia a apelat la patru firme de
curierat din Bucureşti, iar scrisorile ajung în maximum 24 ore.
În relaţia cu media există un singur purtător de cuvânt, directorul executiv de
comunicare Dacia. Un centru de presă complet echipat (telefoane, internet etc.) este instalat în
afara uzinei, la Universitatea Constantin Brâncoveanu din Piteşti. Acolo, au loc conferinţe de
presă, întâlniri bilaterale cu ziarişti români, francezi, germani.
Comunicarea internă Dacia emite 31 de note interne afişate pe 70 de panouri
diseminate în cadrul uzinei de la Mioveni. Două scrisori semnate de directorul general şi
directorul Uzinei Vehicule sunt transmise acasă salariaţilor, iar pentru rapiditate, se apelează la
patru firme de curierat din Bucureşti, iar scrisorile ajung în maximum 24 ore.
Dacia Groupe Renault a înţeles importanţa pe care o revistă internă o are în procesul de
construire a brandului din interior şi au realizat o publicaţie care reflectă perfect valorile
acestuia şi comunică în mod viu cu angajaţii: revista “Jurnal de bord”.

4.3.1 Comunicarea internă şi externă în timpul crizei

După cum era de aşteptat criza mediatică generate de rezultatele testului de siguranţă
efectuat de Clubul German Auto (ADAC) asupra Daciei Logan a făcut valuri atât în presa
scrisă, dar şi în rândul oamenilor, fie ei posesori de logan, fie pur şi simplu şoferi.
În ceea ce priveşte comunicarea internă, odată cu declanşarea crizei primul pas a fost
informarea rapidă a tuturor instanţelor de decizie la nivelul companiei Dacia şi a Grupului
Renault, care transmite presei imediat o primă poziţie oficială:
“Am luat act de rezultatele anunţate de către ADAC. Testele similare realizate de către
Renault NU au scos la iveală o asemenea problemă. Vom examina în detaliu, împreună cu
ADAC, vehiculul care a fost testat”
Chiar dacă mesajul în sine nu conţinea încă elemente concrete care să infirme pe loc
rezultatele anunţate de către ADAC, arăta că Dacia şi Renault sunt nu doar la curent cu situaţia
creată, ci că au declanşat deja toate demersurile necesare pentru a obţine în cel mai scurt timp
informaţii detaliate cu privire la cele prezentate în comunicatul ADAC.
Comunicarea externă, cu publicul, s-a realizat numai prin intermediul presei, Direcţia
de Comunicare oferind prin intermediul unui comunicat de presă informaţii cu privire la
modul în care s-a desfăşurat testul ADAC,iar acestea demonstrau clar că procedura de testare
nu fusese corectă.
69
 Elementul poate cel mai important în strategia de comunicare l-a constituit decizia de
a răspunde pe loc tuturor eventualelor solicitări de a reconstitui testul ADAC. Astfel, în cea
de a treia zi au avut loc cele trei teste solicitate de ProTV, Antena 1 şi Auto, Motor şi Sport.
"Reconstituirile" s-au derulat în acelaşi loc – pe platoul din faţa complexului expoziţional din
Piaţa Presei Libere. Ultima reconstituire a fost realizată de ziariştii postului Antena 1 şi a fost
transmisă în direct, în ediţia de seară a jurnalului de ştiri "Observator". Toate cele trei teste au
demonstrat că în condiţiile normale de test modelul Logan nu se răstoarnă nici chiar la viteze
mai mari decât cea care fusese anunţată de ADAC.

4.3.3.2 Strategia de comunicare internă şi externă a Direcţiei de Comunicare Dacia pe

timpul desfăşurării crizei mediatice, a avut atât părţi bune, cât şi părţi rele:

 Mobilizarea rapidă a celor de la Dacia şi Grupul Renault

pentru a transmite presei imediat o poziţie oficială
 Decizia de a răspunde pe loc tuturor eventualelor solicitări de a reconstitui
testul ADAC
 Organizarea celor trei teste solicitate de ProTV, Antena 1 şi Auto, Motor şi
Sport, pe platoul din faţa complexului expoziţional Romexpo. Ultima
reconstituire fiind transmisă în direct , la o oră cu audienţă mare, în ediţia de
seară a jurnalului de ştiri „Observator”

 Renault Germania nu a infirmat rezultatele testului pe site-

ul oficial de presă, precizând doar că nu-şi explică totuşi
cum s-a ajuns la aşa ceva
 Orientarea atenţiei doar asupra presei, fără a difuza un mesaj clar publicului
ţintă, adică clienţilor posesori de Logan sau potenţialilor clienţi vizibil afectaţi
de declanşarea crizei
 Nu s-a organizat o conferinţă de presă în care atât reprezentanţi ai Companiei
Dacia, cât şi cei ai Automobil Clubului German să dezbată această temă şi să
ofere lămuriri asupra rezultatelor testului ADAC
4.3.2 Comunicarea cu instituţiile locale şi grupurile de presiune

70
 Criza mediatică declanşată de comunicatul de presă emis de către Clubul Auto
German, potrivit căruia, supusă unui test de siguranţă, un autoturism Dacia Logan s-a
răsturnat în curbă, la o viteza de doar 65 de kilometri pe oră a condus la un adevărat război
mediatic între reprezentanţii clubului german şi cei ai grupului Dacia Renault.

Conflictul dintre cele două companii a devenit vizibil după ce presa, preluând
informaţiile comunicatului de presă al ADAC, a intensificat criza.

Pe 25 iulie 2005, ADAC (Automobil Club German) publică pe site-ul său un

comunicat în care afirmă că un automobil Dacia Logan s-ar fi răsturnat în timpul efectuării
unui test de stabilitate, la viteza de 65 km/oră. Cauza ar fi fost „o reglare inadecvata a
trenului de rulare". ADAC afirmă că „o asemenea situaţie ar fi putut fi evitată dacă Logan ar
fi fost echipat cu ESP (un sistem de control electronic al stabilităţii), precum alte vehicule
prezente pe piaţa germană". În încheiere, comunicatul ADAC sfătuia şoferii germani să ia în
calcul achiziţia unui automobil rulat, la un preţ similar cu cel al unui Logan, dar cu mai
multe elemente de siguranţă.

"Ne-am asteptat la asemenea atacuri.Cei de la Auto Bild au criticat nivelul de

siguranta pasiva incercind sa faca valuri pentru a ne constringe sa mai adaugam in dotarea
standard airbagurile laterale, care ar fi prevazut un cost suplimentar de circa 900 de
euro.Testul elanului efectuat de ADAC tinteste acelasi lucru: presiuni pentru instalarea
unor dispozitive electronice pentru siguranta activa, care ar mai creste pretul cu 1.000 de
euro. Astfel, un Logan ar ajunge sa coste 10.000 de euro, atit cit si-ar dori concurenta!", a
declarat Constantin Stroe.
Succesul modelului Logan pe piaţa din vestul Europei şi în special în Germania i-a
determinat pe mulţi să fie destul de sceptici la rezultatele testului făcut de ADAC. După o
serie de declaraţii ale celor de la Dacia în care se releva faptul că au mai fost făcute teste
anterioare în cadrul cărora maşina nu a înregistrat astfel de probleme:

„Logan este certificat la nivel european. Au fost făcute o serie de teste care au
permis omologarea la fel cum se procedează în cazul tuturor modelelor recent lansate pe
piaţa europeană. Obiectivul pe care ni l-am fixat din punct de vedere al securităţii este
obţinerea de trei stele la testul EuroNCAP, ceea ce situează Logan foarte bine în raport cu
competitorii săi, şi pot fi citaţi aici Hyundai Accent, Kia Picanto, Fiat Panda sau maşini din

71
clase superioare, precum Alfa 147 sau Chrysler PTCruiser.”, a declarat Francois
Fourmont, director general Automobile Dacia

„Remarcile specialiştilor germani contrazic puţin rezultatele obţinute de Logan, tot

la "testul elanului", când cele doua modele implicate în competiţia europeană "Maşina
Anului 2005" au trecut probele efectuate în Suedia", a declarat Monica Popovici, Direcţia
de Comunicare Dacia-Renault
La stabilirea de către Dacia şi Renault de a păstra legătura cu ADAC pentru a analiza
rezultatele testului şi, în special după emiterea celui de-al doilea comunicat de presă în care
Dacia aduce detalii referitoare la modul în care s-a desfăşurat testul ADAC, comunicatul care
a declanşat criza este retras de pe site.
Pentru a-şi reface imaginea „şifonată” în urma incidentului, Dacia organizează alături de
revistele şi emisiunile de specialitate din România refacerea testului ADAC. Astfel, Revista
Pro Motor şi emisiunea cu acelaşi titlu difuzată de Pro TV refac testul ADAC în faţa
complexului ROMEXPO. Acelaşi test este refăcut şi de către revista “BBC Top Gear
România” şi este transmis în direct în deschiderea “Observatorului” de pe Antena 1 de la ora
19:00. Ambele teste demonstrează că Dacia Logan trece fără probleme testul elanului la viteze
de peste 70 Km/h şi că nu se răstoarnă nici la 100 Km/h.
Dacă până în acest moment articolele din presa scrisă trăgeau un semnal de alarmă asupra
automobilului, acestea devin favorabile odată cu efectuarea acestor teste.
Odată cu atenuarea crizei, ADAC dă publicităţii un nou comunicat de presă, în care
recunoaşte, implicit, că incidentul din data de 25 iulie nu este imputabil maşinii:

« Răsturnarea Daciei Logan, imputabilă anvelopelor de test uzate »

Studiul cu raze X furnizează o explicaţie plauzibilă a răsturnării Daciei Logan în
cadrul testului de evitare organizat de ADAC.
După testele întreprinse la scurt timp de către Renault si de către alţii, la care s-au
folosit cauciucuri noi, Logan nu s-a răsturnat.

4.4 Analiza SWOT a crizei

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

72
  informarea rapidă a tuturor
instanţelor de decizie la nivelul
companiei Dacia şi a Grupului
Renault
 stabilirea imediată a unui mesaj unic
de răspuns la toate solicitările
previzibile ale presei
 decizia de a răspunde pe loc tuturor
eventualelor solicitări ale presei de a
reconstitui testul
 difuzarea, atât de Dacia cât şi de
grupul Renault, a unui comunicat de
presă unic conţinând informaţii
complete despre modul în care se
desfăşurase testul ADAC
OPORTUNITĂŢI
 refacerea testului de către revistele şi
emisiunile de specialitate din
România
 succesul modelului Logan pe piaţa
din vestul Europei şi în special în
Germania
 retragerea comunicatului ADAC de
pe web site, la doar câteva zile după
incident, fără a fi accesat nici măcar
în arhivă
 emiterea unui nou comunicat de
către ADAC, în septembrie 2005, în
care recunoştea faptul că testul la
care fusese supus modelul Logan nu
se derulase în condiţii normale şi că
nu putea fi considerat relevant
pentru comportamentul rutier al
maşinii
Este de remarcat, ca şi concluzie a acestui capitol, că
comunicării în situaţii de criză au fost respectate. Comunicarea s-a intensificat, atât intern, cât
73
 Renault Germania a acceptat
rezultatele testului pe site-ul oficial
de presă, precizând că nu-şi explică
totuşi cum s-a ajuns la aşa ceva
 la scurt timp dupa apariţia pe piaţă a
Loganului, uzina piteşteană a
rechemat în service-uri loturi întregi
de maşini Logan
 orientarea atenţiei doar asupra
presei, fără a difuza un mesaj clar
publicului ţintă, adică clienţilor
posesori de Logan sau potenţialilor
clienţi vizibil afectaţi de declanşarea
crizei
 nu s-a organizat o conferinţă de
presă în care atât reprezentanţi ai
Companiei Dacia, cât şi cei ai
Automobil Clubului German să
dezbată această temă şi să ofere
lămuriri asupra rezultatelor testului
ADAC
AMENINŢĂRI
 Dacia a mai obţinut o notă proastă în
cursul unei testări la accidente
EuroNCAP, la manevra de
carambolaj lateral fiind cotată ultima
din cinci modele testate
 concurenţa : raportul preţ-calitate pe
care îl oferă Dacia Logan pentru
acelaşi segment de piaţă ca şi
constructorii germani.
principiile majore ale
şi extern, comunicatorii au fost disponibili 24/24 iar canalele de comunicare locală şi-au
coordonat acţiunile cu cele din sediul central din Paris. Atât în relaţia cu presa, cât şi cu
revistele şi emisiunile de specialitate care au propus refacere testului, Compania Dacia a
adoptat un comportament deschis către solicitările mass-mediei.

CONCLUZII

74
 Pornind de la însăşi etimologia cuvantului – având la origini grecescul krisis, sinonim
cu „decizie” – criza implică (sau ar trebui sa implice, la modul ideal) o profundă reevaluare, o
analiză lucidă care conduce la o hotărâre crucială, cu rolul de a pune capăt ezitărilor şi de a
restabili, sub o formă nouă, echilibrul iniţial.

Astăzi, ca rezultat al schimbărilor tehnologice generalizate şi al redefinirii rolului

canalelor mediatice, orice nouă criză poate fi transmisă de către media la nivel global, în doar
câteva ore de la producerea ei. Sistemul din ce în ce mai sofisticat al mijloacelor de
comunicare în masă a condus, implicit, la necesitatea rafinării răspunsurilor corporaţiilor la
crizele cu care se confruntă.

Esenţială este abordarea crizei ca proces în continuă desfăşurare, în sensul că în mediul

economic şi social actual variabilele care trebuie luate în calcul de corporaţii sunt nenumărate,
iar posibila erupţie a unei crize trebuie oricând avută în vedere. În consecinţă, corporaţiile
inteligente îşi dezvoltă din timp un sistem de detectare şi dezamorsare a situaţiilor cu potenţial
de a se transforma în crize distructive pentru organizaţie. Totuşi, oricât de pregătite ar fi,
corporaţiile pot fi, mai devreme sau mai târziu, scena de derulare a unei crize. Elementul
surpriză pe care îl aduce criza organizaţională, informaţia insuficientă, derularea rapidă a
evenimentelor, intervenţia emoţională a publicurilor implicate pot foarte uşor conduce la
impresia pierderii controlului de către corporaţie, care se vede deodată proiectată într-o situaţie
fără ieşire. Sentimentul general este acela de asediu, de panică, inducând o gândire
defectuoasă pe termen scurt.
Se poate deci spune că mediul organizaţional contemporan, prin natura sa
competiţională, transformă managementul de criză într-o politică organizaţională sine qua non.
În acest cadru, în care principiul supravieţuirii celui mai apt nu este departe de realitate,
organizaţiile pe care o situaţie de criză le găseşte nepregătite au mult mai multe de pierdut
decât aveau, în condiţii similare, cu doar câteva decenii în urmă. Evoluţia continuă a mediului
organizaţional conduce inevitabil la transformarea tuturor tipurilor de organizaţii în ţinte
potenţiale ale unei situaţii de criză. Din ce în ce mai conştiente de acest lucru, companiile se
văd nevoite să acorde o importanţă fără precedent în istoria corporatistă comunicării de criză,
din moment ce orice greşeală le poate conduce, astăzi, la consecinţe dezastruoase.
Managementul crizei este destinat să reducă aceste posibile efecte dezastruoase, el
deţine tocmai instrumentele pregătirii pentru necunoscut, instrumente care transformă criza

75
din catastrofă în schimbare benefică pentru organizaţia afectată. Criza corporaţiilor de astăzi
trebuie să fie aşadar valorificată în beneficiul organizaţiilor, înţeleasă nu ca factor distructiv ci
ca factor generator de schimbare, printr-un management vigilent care, având viziunea
sistemului, face apel la instrumentele de relaţii publice de reabilitare organizaţională.

BIBLIOGRAFIE

76
Banks Fearn , Crisis Communication: A Casebook Approach, New York, Lawrence
Erlbaum, 1996

Barton Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of

Chaos, Texas, South-Western College Divisions, 1998

Barus-Michel Jacqueline, Giust-Desprairies Florence, Ridel Luc, Crize. Abordare

psihosocială clinică, Iaşi, Editura Polirom, 1998

Bouzon Arlette, Comunicarea în situaţii de criză, Bucureşti, Editura Tritonic, 2006

Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureşti, Editura

Comunicare, 2002

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii, Iaşi, Editura Polirom, 2009

Fink Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, New York , Amacom, 1996

Flament Claude, 1995, Structura, dinamica si transformarea reprezentarilor sociale , în

Reprezentarile Sociale, coord. Adrian Neculau Bucuresti, Societatea Stiinta si Tehnica, p.
155

Frigioiu Nicolae, Imaginea publică a liderilor şi instituţiilor publice, Bucureşti, Editura

Comunicare, 2004

Halic Bogdan Alexandru, Chiuciudean Ion, Analiza imaginii organizaţiilor, Bucureşti, Editura
Comunicare, 2003

Hofstede G. , Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gândirii, Bucureşti ,

Editura Economică, 1996

Lagadec P., La gestion des crises, Paris, Ediscience International, 1994

Libaert Thierry, Comunicarea de criză, Bucureşti, Editura C.H Beck, 2008

Marconi Joe, Ghid practic de relaţii publice, Iaşi, Editura Polirom, 2007

Mitroff Ian, The Essential Guide to Managing Corporate Crises, Oxford University Press,
1996

Moliner Pierre, 1995, Cinci intrebari in legatura cu reprezentarile sociale, in Reprezentarile

Sociale, coord. Adrian Neculau, Societatea Stiinta si Tehnica, Bucuresti

Peters T., Waterman R., In search of excellence: Leassons from America’a Best Run
Companies, , New York, Harper&Row Publishers, 1982
Rassiter J.R., Percy L., Advertising and Promotion Management, New York, McGraw Hill,
1987

77
Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers,
1992

Stanciu Ştefan, Ionescu Mihaela, Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti, Editura

Comunicare, 2005

Tillman R., Kirkpatrik C.A., Promotion:communication en marketing, Montreal, Presses de

l’Universite du Quebec, 1975

Timothy Coombs W., ,,Ongoing Crisis Communication”, Sage Publications, 1999

Surse bibliografice electronice

Cotidianul- http://old.cotidianul.ro/logan_sigur_doar_pina_la_65_km_h-1182.html ;
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/6481/Nemtii-nu-mai-rastoarna-Loganul.html

Evenimentul Zilei- http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/15703/Nemtii-au-retras-

rezultatele-testelor-cu-Dacia-Logan.html ; http://www.9am.ro/stiri-revista-
presei/Business/15703/Nemtii-au-retras-rezultatele-testelor-cu-Dacia-Logan.html

Top Gear- http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1218132-precizari-privind-testul-adac-care-

rasturnat-dacia-logan.htm ; http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1217228-dacia-logan-trecut-
testul-elanului-65.htm

Ziarul Financiar- http://www.zf.ro/eveniment/dacia-logan-s-a-rasturnat-intr-un-test-organizat-de-

automobil-clubul-german-2889630/ ; http://www.zf.ro/eveniment/adac-rasturnarea-logan-cauzata-de-
uzura-anvelopelor-2887886/

78