Universitatea “Nicolae Titulescu”

Facultatea de Stiinte Economice

Finante Banci

Referat statistica

Efectele economice ale crizei de imagine a firmei

Profesor: Student :

Prof. univ. dr. Nicoleta Jula Iacomita Vlad

Grupa 3,Finante Banci

Ianuarie 2011
 EFECTELE ECONOMICE ALE CRIZEI DE IMAGINE A FIRMEI

CUPRINS

1. Ce este imaginea?

2. Abordarea corecta - tylenol-

3. Abordarea grestia -exxon-

4. Anticiparea situatiei

5. Planul de gestionare al crizelor

6. Evaluarea nivelului de pregatire al organizatiei pentru criza

7. Comunicarea in situatii de criza

8. Concluzie

9. Bibliografie
 1.CE ESTE IMAGINEA?

“Imagologia s-a afirmat ca domeniu de cercetare după cel de-al doilea război mondial,
având ca obiect de studiu, la începuturile sale, modul cum se "văd" naţiunile unele pe altele.
Din această cauză, ea a fost considerată fie o ramură a literaturii comparate, fie o ramură a
istoriei sau etnologiei. În extensiunea sa maximă, se consideră că "orice reprezentare mentală
a realităţii poate fi obiectul studiului imagologic".
Studiile realizate în ultimul timp, în special de psihosociologii francezi, în domeniul
reprezentărilor sociale, ne îndreptăţesc să plasăm această disciplină ş tiinţifică în spaţiul
psihologiei sociale. Putem, astfel, afirma că orice actor social individual sau colectiv are o
reprezentare socială, care poate fi obiectul, pe de o parte, al unui studiu psihosociologic,şi, pe
de alta, al unei strategii de evaluareşi intervenţie cu finalitate preponderent practică. Se poate,
deci, vorbi despre reprezentarea şi imaginea socială a unei firme, a unei colectivităţi, a
instituţiilor statului (Preşedinţia, Guvernul, Parlamentul, Armata etc.) sau a unui personaj
politic.
Cu cât organizaţiile sunt mai mari şi desfăşoară activităţi mai complexe, cu atât
situaţia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizează, cu atât imaginea despre
organizaţie condiţionează mai subtil performanţele acesteia. Se poate aprecia că imaginea
unei organizaţii este obiect de patrimoniu, fie că este moştenită (de exemplu, imaginea unor
firme ce a traversat nealterată mai multe decenii, fiind în tot acest timp un puternic factor de
promovare a produselor firmelor respective), fie că este inclusă în totalitatea bunurilor
organizaţiei (imaginea unor firme este considerată mai valoroasă decât ansamblul mijloacelor
fixe ale acestora; spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), fie că este considerată ca
dimensiune nematerială, subiectivă, dar care poate fi apreciată în bani, întrucât are valoare de
piaţă.
O imagine bună a organizaţiei are o influenţă majoră asupra reuşitelor în afaceri, în
timp ce o imagine negativă afectează, uneori în proporţii incredibile, succesul organizaţiei.
Acest fapt este bine înţeles de experţii firmelor de succes din occident şi din ce în ce mai bine
înţeles de oamenii de afaceri din ţara noastră.

Incapacitatea organizatiei de a-si crea si gestiona o identitate puternica, relevanta atat

in interior, cat si in cadrul extraorganizational, se datoreaza lipsei de preocupare din partea
conducerii organizatiei pentru aplicarea unui program coerent de creare a propriei identitati,
care sa cuprinda, in afara de nume, atmosfera, evenimente, idealul organizational si cultura
organizationala. Pentru publicul intern (angajati) este esential sa se poata identifica cu idealul
organizatiei.
Psihologii din industrie au constatat de multa vreme ca oamenii, daca au posibilitatea
de a alege, nu vor accede intr-o organizatie decat daca au reprezentari si imagini pozitive
despre aceasta. Atitudinile angajatilor reflecta adesea cu acuratete imaginea de sine a
organizatiei. Cand o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideala a
organizatiei, ei se transforma, de regula, in simple prezente pe statul de plata si nu vor face
altceva decat sa raspunda solicitarilor minime. Ei vor fi dominati de frustrare, depresie,
apatie, alienare si, in situatii limita, chiar de furie.
Angajatii sunt deosebit de sensibili si la modul in care organizatia este perceputa de
publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea intre imaginea de sine si imaginea sociala
a organizatiei are importante efecte benefice/malefice pentru starea organizatiei.
Cand publicul extern si publicul intern au perceptii similare despre organizatie, imaginea
acesteia este considerata viabila si consecventa.
Un studiu al Organizatiei Gallup considera ca atitudinea angajatilor are un impact
direct, masurabil asupra profitului, productivitatii si loialitatii consumatorilor.
Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajati din 2.500 organizatii cuprinse in 12 ramuri
industriale a reiesit ca intreprinderile cu o atitudine pozitiva a salariatilor sunt cu 50% mai
sigure ca vor vinde consumatorilor loiali si cu 44% mai sigure ca vor avea o productivitate
peste medie.
Un studiu efectuat de Societatea Americana pentru Instruire si Dezvoltare asupra a 40
dintre cele mai performante companii publice a descoperit o legatura puternica intre
cheltuielile pentru instruirea la locul de munca, perceptia acestor cheltuieli de catre
beneficiarii companiei si performantele financiare ale acesteia. Oamenii de afaceri care
investesc mai mult pentru angajatii lor, si fac public acest lucru, au performante semnificativ
mai mari in ceea ce priveste vanzarile, profitul si imaginea de marca.
Cercetarile efectuate de firma de consultanta WFD Inc. din Boston au concluzionat ca nu
banii, ci comunicarea este cel mai important factor in generarea loialitatii angajatilor si a unei
perceptii pozitive in mediul social.

O criza majora înseamna, pentru echipa de relatii publice, o perioada de foc continuu.
Este pusa la încercare capacitatea de a face fata unei situatii care, tratata în mod neadecvat, se
poate încheia dezastruos pentru organizatie. Rezolvarea eficienta a crizelor de imagine este
influentata de conceptia despre crize si de tehnicile puse în aplicare în vederea solutionarii
lor. Sunt vizate atât problemele legate de functionarea efectiva a organizatiei, cât si aspectele
comunicationale. Unele organizatii reactioneaza cu franchete. Ele comunica deschis
dificultatile prin care trec, manifestând interes pentru binele public si atragând, în acelasi
timp, întelegerea si sprijinul întregii comunitati.
Acesta a fost si cazul companiei Johnson & Johnson, a carei eficienta în gestionarea
crizei de imagine cu care s-a confruntat a transformat-o într-un adevarat model mentionat în
toate lucrarile de relatii publice.
 2.ABORDAREA CORECTA - TYLENOL

Criza a aparut cand capsule de Tylenol otravite cu cianuri au avut ca rezultat 7 morti
pe o raza de 40 de mile in jurul orasului Chicago si alte 250 de imbolnaviri grave sau decese,
descoperite mai tarziu ca nefiind legate de Tylenol .
Firma Johnson & Johnson isi castigase deja o solida reputatie publica prin produsele sale din
domeniul sanatatii.
Tylenol a fost reintrodus pe piata dupa ce fusese retras imediat in timpul crizei, in
scopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare a
produsului.
Un titlu din Wall Street Journal concluziona in acele timpuri: "Revenind in viteza, Tylenol
recastiga primul loc pe piata".
Creditata pentru aceasta revenire, ca si pentru tehnicile de interventie in aceasta
situatie de criza, este si firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson &
Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe piata, cheltuind aproximativ 50
milioane dolari si oferind sticle gratuite de Tylenol.
Increderea consumatorului era construita pe perceptia publica ca firma nu este vinovata,
perceptie pe care alte cateva delicte de falsificare a unor produse au intarit-o. De asemenea,
compania avea deja o puternica baza de bunavointa la consumator, baza de pe care sa
actioneze pentru implicarea sa pe termen lung in afacerile de consum .
Johnson & Johnson avea un cod etic inca din 1942, cod despre care presedintele comitetului,
James Burke, spunea ca "este una din cele mai puternice arme ale noastre". Credo- ul este
unul simplu: "Bunastarea si protectia consumatorului mai intai". Autorul codului era Robert
Wood Johnson, presedinte al comitetului director al companiei intre 1938-1963, care l-a
diseminat spre consumatori, angajati, comunitate si detinatorii de actiuni.
Johnson scria: "Institutiile, atat publice cat si private, exista deoarece oamenii le
doresc, cred in ele sau sunt cel putin dispusi sa le tolereze. A trecut ziua cand business-ul era
o problema privata - daca a fost vreodata cu adevarat. Intr-o societate a afacerilor, fiecare
actiune a business-ului are consecinte sociale si poate starni interesul public. De fiecare
data, business-ul angajeaza, construieste, vinde sau cumpara ... el actioneaza pentru oameni,
precum si pentru el insusi si trebuie sa fie pregatit sa accepte responsabilitatile depline ce-i
revin".44
Episodul este bine descris de catre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson &
Johnson, si, pe timpul crizei, vicepresedinte de relatii publice:
"Deciziile de relatii publice legate de criza Tylenol si puternica revenire a produsului pe
piata s-au petrecut in doua faze: faza intai a fost faza crizei, care a inceput in dimineata zilei
de 30 septembrie cu stirea sinistra a otravirii cu cianura a capsulelor de Tylenol. Desi
proportiile contaminarii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grava preocupare pentru
siguranta celor 100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critica
de relatii publice, luata imediat si cu sprijinul neconditionat al managementului companiei, a
fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media de stiri. Presa era elementul-cheie pentru
avertizarea publicului asupra pericolului”.
Mai tarziu,s-a realizat ca nici o intalnire nu fusese planificata pentru a fi luata aceasta decizie
critica. Otravirea cu cianuri reclama actiunea imediata de protejare a publicului consumator si
nu a existat nici cea mai mica ezitare in legatura cu deschiderea completa fata de mass-media
de stiri. Din aceleasi motive, a fost luata decizia de a retrage doua loturi cu produse si, mai
tarziu, de a retrage intreaga cantitate de produse existente pe piata nationala. In timpul fazei
de criza a tragediei Tylenol, orice decizie de relatii publice era bazata pe principiile
responsabilitatii sociale profunde a business-ului, conditie esentiala pentru existenta unor
relatii publice eficiente.
Aproape imediat, a inceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe piata - si
aceasta a implicat un efort de relatii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat
indeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate si care au atins o audienta
impresionanta. Revenirea a inceput, oficial, cu o video-conferinta prin satelit cu 30 de orase,
o abordare inovatoare sugerata de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului
inca din 1978.
Video-conferinta si toate deciziile-cheie luate au fost discutate si analizate de un
comitet strategic, format din sapte membri, infiintat la initiativa presedintelui James E. Burke
pentru a face fata crizei. Comitetul a inclus si un executiv de relatii publice si s-a intalnit de
doua ori pe zi timp de sase saptamani. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele
problemei - de la ambalarea intr-o noua forma, mai sigura, la reclama si la aparitiile pe
programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat actiuni ulterioare ce trebuiau
intreprinse de staff-ul corporatiei si de McNeil Consumer Products Company.
Tragedia Tylenol a dovedit inca o data ca relatiile publice constitue un business de
baza si ca cele mai bune decizii de relatii publice sunt legate indeaproape de o serioasa
practica de afaceri, de actiuni pozitive prompte si de o filozofie organizationala responsabila,
aflata in slujba interesului public.
 3.ABORDAREA GRESITA – AFACEREA EXXON VALDEZ

Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de
300 m, parasea portul Valdez din Alaska de Sud si intra in stramtoarea Prince William cu
destinatia California. Apele erau calme – desi impanzite de resturi de gheata – si vremea
buna. Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat
imediat dupa ora 23.30. Douazeci de minute mai tarziu, Exxon Valdez se ciocnea de stanci si
astfel incepea cel mai mare dezastru al Americii in ceea ce priveste naufragiile petroliere si
poluarea apelor marine. Aproximativ 240.000 de barili de petrol au fost deversati din tanc in
stramtoarea Prince William, care era un habitat natural bogat. Cum era de asteptat, acest
dezastru natural – de pe urma caruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de pasari – a
devenit instantaneu “cap de afis“ in presa din intreaga lume.
Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca marime, era condusa din 1986
de catre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui sofer de camion, fost puscas marin, angajat al firmei
Exxon cu 37 de ani inainte de a-i deveni presedinte, Rawl era cunoscut ca avand o puternica
antipatie pentru publicitatea prin mass-media si pentru jurnalisti. El percepea mass-media ca
pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu orice pret.
La cateva ore dupa producerea dezastrului, cand presa a solicitat un comentariu din
partea conducerii din Boston a firmei, jurnalistilor li s-a raspuns ca, de fapt, aceasta era o
chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabila cu transporturile navale
ale companiei Exxon. Asadar, cei de la sediul central n-au putut si n-au vrut sa faca nici un
comentariu. Cand s-a pus intrebarea daca presedintele companiei va aparea in cadrul unui
interviu la televiziune, raspunsul a fost ca presedintele nu are timp pentru asemenea lucruri.
In plus, o alta greseala a fost decizia aplicata in prima saptamana de dupa naufragiu, ca
informarea jurnalistilor sa nu fie facuta de la sediul central, ci prin briefing-uri de presa tinute
la locul accidentului; or, portul Valdez, situat in Alaska si avand numai 3.000 de locuitori, nu
oferea facilitatile necesare unui asemenea aflux de jurnalisti: posibilitati de cazare, de
transport, conditii tehnice pentru transmiterea oportuna a materialelor catre redactii etc.
Ceva mai tarziu, un purtator de cuvant al filialei Exxon Shipping informa cu calm
presa ca pentru asemenea evenimente exista proceduri de urgenta si manuale. In acest timp,
lumea intreaga urmarea imagini televizate despre felul cum esuau aceste proceduri de
urgenta, in vreme ce mii de pasari, vidre si foci mureau in pelicula de petrol.
In aparenta, procedurile de urgenta ar fi trebuit initiate de Alaska Pipeline Company,
un consortiu format din sapte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska.
In eventualitatea unui dezastru, consortiul trebuia sa fie primul care intra in actiune. Dar, in
acest caz, n-au fost facuti nici macar pasii cei mai elementari, iar un vas special conceput si
destinat pentru lupta impotriva poluarii cu petrol a fost lasat sa stea in doc inca o oarecare
perioada de timp.
Dupa mai bine de o saptamana, Exxon inca mai urma o politica de tip “no comment”.
Relatarile din presa au devenit atat de ostile incat, in cele din urma, Frank Iarossi, directorul
lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a tine o conferinta de presa. Aceasta insa s-a
transformat in final intr-o batalie crunta cu pescarii si cu jurnalistii. Iarossi a raspuns cu
aceeasi moneda si astfel a fost pierduta singura sansa firava de cooperare si comunicare cu
presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urmatoarele zile au fost asemuite cu
conferintele de presa din timpul razboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de
mici succese doar pentru a fi imediat infruntati de catre jurnalisti, care vazusera lucruri
complet diferite pe campurile de batalie.
 Brusc, Lawrence Rawl, presedintele lui Exxon, a hotarat sa apara la televiziune. El a
fost intervievat in direct si a fost urmarit de milioane de americani extrem de furiosi de peste
tot din SUA. Prima intrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alcatuit pentru
curatirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: “nu este rolul presedintelui unei mari
corporatii transnationale sa citeasca orice plan de natura tehnica”. 46 Aroganta lui a fost
strigatoare la cer.
Cand a fost intrebat despre dezastrul in materie de relatii publice cu care se confrunta
compania lui – produsele Esso fusesera boicotate in SUA la acea vreme – el a replicat:
“motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru in materie de relatii publice
(admitand ca avem unul) este faptul ca presa relateaza situatia”. 47 Asadar, el a atribuit presei
mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a aratat nici un sentiment in
legatura cu dezastrul ecologic enorm si n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al caror mediu
de viata fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat sa mearga pana in Alaska si sa vada el insusi pagubele produse
decat abia la doua saptamani dupa eveniment. Cand a facut-o, presa n-a fost incunostiintata
despre vizita. Deteriorarea reputatiei firmei Exxon a fost astfel desavarsita: ea a fost
perceputa de catre opinia publica, atat cea americana cat si cea internationala, ca o companie
preocupata mai degraba de evitarea responsabilitatii, decat de dezastrul pe care-l provocase.
De altfel, acest sentiment al fugii de responsabilitate a fost intarit si de faptul ca Rawl a
difuzat presei, spre publicare, o scrisoare deschisa - mult prea tarziu insa: la zece zile dupa
producerea naufragiului! – in care afirma: “vreau sa va spun cat de rau imi pare ca s-a
produs acest accident”,48 dar in care evita sa accepte responsabilitatea companiei Exxon
pentru poluarea cu petrol.
In ceea ce priveste relatiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului
ecologic, in loc sa arate intelegere pentru localnicii carora le fusese distrus mediul ambiant si
le fusesera diminuate drastic sursele de existenta prin compromiterea pescuitului, compania
Exxon a adgptat o pozitie ofensiva. Imediat dupa accident, ea a intentat actiuni in justitie atat
guvernatorului statului Alaska, cat si Garzii de Coasta din regiune, sub pretextul ca acestia n-
ar fi aprobat intentia sa de a curata cu substante chimice zonele afectate. Or, aceasta
declaratie de intentie fusese facuta la o saptamana de la accident si numai ca acoperire legala,
care sa demonstreze in justitie dorinta de a repara pagubele produse. O data in plus, acest
lucru n-a facut decat sa sporeasca mania pentru modul de a actiona al companiei: peste
18.000 de clienti au returnat firmei Exxon cartile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a
vorbit chiar si de o actiune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea
companiei au fost chemate la Casa Alba si li s-a reprosat ca nu depun eforturi adecvate pentru
restaurarea situatiei.
Pentru companie si pentru restul acestei ramuri industriale, consecintele au fost
cumplite. S-a estimat ca aceasta raspandire de petrol a costat compania – luand in calcul
amenzi, cheltuieli de ecologizare si pierderi pe piata bursiera – cel putin 7 miliarde de dolari;
numai cheltuielile de curatire a petrolului depasisera un miliard de dolari spre sfarsitul verii,
iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petroliera
din lume ca marime, ea a ajuns sa fie a treia.
Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut si alte consecinte. In industria
producatoare de nave petroliere a fost impusa o legislatie noua, care cerea ca toate noile
tancuri petroliere ce urmau sa iasa in ocean sa fie construite cu pereti dubli. Expertii din
industria navala sugereaza ca peretii dubli reprezinta un pericol potential mai mare decat cei
simpli, din cauza riscului unor acumulari de gaz intre cei doi pereti. Mai mult, dupa ce s-au
produs si alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer si Sea Empress), este usor sa-ti formezi
parerea ca nici macar niste pereti cvadrupli n-ar fi in stare sa previna scurgerile de petrol. Ca
urmare, noua legislatie pare sa fie doar o reactie politica cosmetica, un fel de reflex
neconditionat al autoritatilor care au simtit ca trebuie sa fie percepute ca “facand politie” cu
nemernicele industrii petroliera si producatoare de tancuri petroliere – o expresie a confuziei
create de comunicarea jalnica a firmei Exxon in urma poluarii produse de Valdez.
Misiunea de depoluare a fost sa curete 1.300 mile din linia tarmului, aproximativ 15%
din suprafata zonei de litoral, precum si readucerea zonei la starea initiala. In 1992, dupa
eforturi sustinute si incununate de succes in ceea ce priveste curatirea zonei de pe urma
dezastrului, o autoritate federala a Garzii de Coasta a SUA a declarat actiunea de curatire
incheiata, afirmand: “Alte actiuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un castig net
pentru mediul inconjurator”.49 Statul a confirmat aceste afirmatii. In orice caz, pentru Exxon,
prejudiciile nu au luat sfarsit o data cu eforturile de curatire. Care este adevarata problema?
 4.ANTICIPAREA SITUATIEI ESTE CHEIA DEPASIRII CU
SUCCES A CRIZELOR

Consultanti de marca ai unor firme insista asupra unei conduceri optimiste, care este
singura cale de dezvoltare a unei strategii. Acestia cred ca o gandire negativa este
incompatibila sau pagubitoare companiei. Exxon si Johnson & Johnson au invatat ca pana si
companiile mari au o reputatie nebatuta in cuie, care se poate schimba intr-o clipa.
Dupa cum am aratat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident in aceste
doua situatii. Un plan proactiv concentrat asupra masurilor si politicilor de siguranta, asupra
unor subiecte precum relatiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern, necesitatea
inspectiilor, ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare si pierdere a reputatiei. Personalul
insarcinat cu relatiile publice are un cuvant greu si un rol esential in monitorizarea actiunilor.
Si Exxon a fost nevoita sa-si dea seama de importanta perceptiilor, care sunt decisive
pentru reputatie. Fata de alte companii petroliere, rapoartele arata ca Exxon se afla cel mai
bine situata in privinta planului de control al deversarilor si de curatire. Totusi, accentul pus
pe procesul de curatire si nu pe efectele deversarii asupra mediului a aratat ca informarea nu
s-a concentrat asupra problemelor care preocupa intr-adevar. Tulburarea si remuscarile pentru
efecte ar fi creat o imagine favorabila companiei Exxon in fata publicului.
Lectia dura pe care si-au insusit-o ambele companii este ca anticiparea, chiar daca nu
previne criza, cu siguranta va face calea mai usor de parcurs. Ignorarea posibilitatii producerii
unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputatiei si relatiilor,
situatie ce poate dura ani in sir. Orice organizatie trebuie sa aiba o gandire de perspectiva,
pentru a supravietui intr-o lume atat de volatila.
 5.PLANUL DE GESTIONARE A CRIZELOR

În cazul unor evenimente neplacute pentru organizatie, primul organism care trebuie
sa intre imediat în actiune este echipa de planificare. Aceasta cuprinde în mod obligatoriu
conducerea organizatiei, directorul departamentului de relatii publice si directorii
departamentelor implicate direct în criza: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane,
cu protectia muncii, juristul, seful departamentului financiar, al departamentului de marketing
etc.
Aceasta echipa are obligatia de a prevedea crizele cu care s-ar putea confrunta
organizatia în viitor si de a elabora planul de gestionare a crizei si de comunicare în situatie
decriza. Tot ea este cea care stabileste celula de gestionare a crizelor, printre ai carei membri,
o prezenta obligatorie o au conducerea si directorul departamentului de PR. În functie de tipul
de criza cu care se confrunta organizatia, se va modifica si componenta celulei de criza,
adaugându-se reprezentanti ai altor institutii cu care va trebui sa colaborati, de la politie la
organizatii pentru protectia mediului sau la sindicate. De profesionalismul si buna functionare
a echipei depinde solutionarea rapida si fara efecte negative pe termen lung a crizei.
Functionarea eficienta a unei astfel de structuri este conditionata de „disciplina” de care dau
dovada componentii sai. Îndeplinirea responsabilitatilor este conceptul de baza.
Aici se fac referiri la:
Persoanele care vor merge pe teren pentru a aduce mai multe informatii.
Persoanele care vor redacta comunicatele de presa.
Cine va întâmpina presa la punctul de control si cine va raspunde primelor întrebari ale
ziaristilor?
Cine va ramâne la telefon ca persoana de contact?
Cine va anunta familiile? (în cazul unui accident)
Cine asigura comunicarea interna?
Cine obtine aprobarile necesare desfasurarii activitatilor ulterioare?
Cine stabileste contactele cu celelalte organisme implicate în derularea crizei?
A-ti îndeplini atributiile în mod eficient înseamna a contribui la rezolvarea crizei în timp util,
pentru ca imaginea organizatiei sa nu aiba foarte mult de suferit si sa-si poata redobândi
credibilitatea.
Problemele apar daca responsabilitatile nu sunt îndeplinite sau daca nu sunt depasite. Tocmai
pentru a evita o astfel de situatie este necesara testarea periodica a planului de gestionare a
crizei. Asa putetem stabili la timp care sunt erorile sau punctele slabe, pe care le putetem
corecta în eventualitatea unei crize reale.

Atentie!
Nu este suficient sa se constituie o celula de criza. Stabiliti sarcini clare pentru toti
membrii ei.
Asigurati pregatirea lor – nu veti dori ca în timpul crizei sa preluati sarcini pe care
altii nu le-au putut duce la capat.

În ceea ce priveste planul de gestionare a crizelor exista cateva sugestii pentru pre-
intampinare :
1. Identificati crizele potentiale: ce evenimente importante (conflicte, accidente, etc.) au avut
loc în organizatie în ultima vreme si cum ar putea ele afecta în viitor organizatia
dumneavoastra.
2. Stabiliti publicul tinta, locul si rolul acestuia în functie de relevanta.
3. Informati angajatii despre situatia reala cu care se confrunta organizatia pentru care
lucreaza.
4. Stabiliti o echipa de comunicatori initiali, care sa raspunda primelor întrebari ale presei
pâna la intrarea în actiune a echipei largite. Aceasta din urma cuprinde specialisti din toate
domeniile de activitate ale organizatiei si membrii din structurile de conducere.
5. Alegeti un purtator de cuvânt competent. Nu uitati principiul – „Mai multe creiere, o
singura voce!”
6. Elaborati un set de comunicate de presa standard pentru confirmarea evenimentelor;
redactati raspunsuri la întrebarile care ar putea aparea frecvent.
7. Stabiliti canalele de difuzare – briefing-uri, conferinte de presa, aparitii radiofonice si
televizate, scrisori, e-mail-uri etc.
8. Planul pentru presa: identificati rapid persoanele de contact, numerele de telefon, asigurati
facilitatile tehnice pentru ziaristi (fax, telefoane, xeroxuri gratuite, acces la computere).
9. Fiti accesibili !
10. Centrul de presa: stabiliti specialistii în PR care sa asigure buna informare în interiorul si
în afara organizatiei.
11. Tineti evidenta apelurilor facute de presa si raspundeti cât mai rapid cu putinta.
12. Identificati partenerii în gestionarea crizei: politie, jandarmi, pompieri, structuri
guvernamentale, grupuri pentru protectia mediului, personalitati ale vietii culturale sau
politice, grupuri umanitare, asociatii de voluntari etc.
13. Pregatiti-va superiorii pentru întâlnirea cu presa – aveti grija ca modul în care se
comunica sa nu devina o problema în sine.
14. Ierarhizati activitatile de comunicare pentru primele ore dupa declansarea crizei: culegeti
primele informatii, stabiliti cine va anunta familiile în cazul unui accident soldat cu morti sau
raniti, definiti criza, confirmati faptele într-un comunicat initial de presa, pregatiti mapa de
presa. Ulterior, informati periodic mass-media, stabilind mesajele credibile.
15. Testati planurile de gestionare a crizei prin simulari spontane sau pregatite anterior!
Monitorizati relatarile din presa! Evaluati efectele mesajelor transmise la nivelul publicului
tinta, al comunitatii în general, dar si reactiile propriilor angajati.
 6. EVALUAREA NIVELULUI DE PREGATIRE A
ORGANIZATIEI PENTRU CRIZA

Odata stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuie sa aveti în vedere diagnosticarea

nivelului de pregatire a organizatiei dumneavoastra pentru gestionarea crizelor. Pentru
aceasta, este bine sa acordati atentie câtorva dintre pasii premergatori – raspundeti la
urmatoarele întrebari înainte de a începe diagnosticarea propriu-zisa:

Exista o structura bine stabilita de gestionare a crizelor?

Este clar identificat rolul fiecarei persoane?
Se întâlnesc cu regularitate membrii celulei de criza?
Este identificat un lider sau un mediator al celulei de criza?
Exista tehnologii de comunicare?
S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizei?
Se organizeaza simulari de crize în organizatie?
Este integrata gestionarea crizei în procesul general de conducere strategica?
S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizei?
Sunt integrati membrii celulei de criza în procesul de conducere strategica?
Directorul general si ceilalti lideri ai organizatiei sustin planurile de gestionare a crizei?
Sunt aceste planuri revizuite si modificate periodic?
Sunt testate si puse la punct planurile de gestionare a crizei?

Diagnosticarea presupune observatii referitoare la patru niveluri ale organizatiei:

psihologic, cultural, structural si strategic. Pentru a simplifica analiza, iata un model concret
de evaluare a predispozitiei organizatiei dumneavoastra la o eventuala criza:

1. Nivel psihologic

Organizatiile predispuse la criza sunt:

Închistate, emotionale, primitoare
În continua cautare de satisfacere a ego-ului
Introvertite si în defensiva
Aparate împotriva anxietatii prin mecanisme puternice
Organizatiile pregatite pentru criza:
Slab închistate
Preocupate de rezolvarea problemelor
Au mecanisme adecvate depasirii anxietatii
Gândire pozitiva

2. Nivel cultural

Organizatiile predispuse la criza:

Automultumire sau autopedepsire
Utilizare extrema a evaluarilor gresite
Nu constientizeaza influenta culturii organizationale
Nu sunt acceptate si constientizate valorile culturale
Organizatiile pregatite pentru criza:
Cultura îndreptata catre autoapreciere pozitiva
Utilizare redusa a evaluarilor
Constientizeaza influenta culturii organizationale
Valori culturale cunoscute si acceptate

3. Nivel structural

Organizatiile predispuse la criza:

Nu au structuri specializate de gestionare a crizelor
Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate si control
Nu au mecanisme speciale de management al crizelor
Organizatiile pregatite pentru criza:
Au celula de criza
Sunt focalizate pe echilibrul dintre functionarea eficienta si disparitia organizatiei de pe piata
Au masuri speciale, misiuni si pregatire adecvata

4. Nivelul strategic

Organizatiile predispuse la criza:

Management strategic traditional
Focalizate pe supravietuire
Scopuri limitate, asociati dispersati
Strategie preponderent reactiva în managementul crizelor
Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor

Organizatiile pregatite pentru criza:

Îsi asuma riscurile
Sunt focalizate pe învatare si dezvoltare
Scopurile actionarilor sunt identice cu ale organizatiei
Au strategii reactive, proactive si interactive
Elaboreaza alternative pentru planurile de gestionare a crizelor
 7. COMUNICAREA ÎN SITUATII DE CRIZA

Chiar si un plan excelent de gestionare a crizelor nu este în masura a rezolva o situatie

tensionata daca nu sunt respectate regulile de baza în ceea ce priveste comunicarea.
Stiati ca ...?
Un exemplu în acest sens este chiar cel al companiei TAROM, care nu a reusit sa
faca fata crizei cu care s-a confruntat în urma catastrofei de la Balotesti. Astfel, s-a ajuns la
nefericita situatie a familiilor echipajului, care au aflat de soarta rudelor lor din gura
ziaristilor navaliti în casele acestora. Cu siguranta ca reporterii nu au nici o justificare.
Goana dupa senzational, dorinta de a difuza înaintea altora imagini si reactii în exclusivitate
s-au dovedit a fi mai presus de etica profesionala. Dar nici compania aeriana nu este de
iertat. Primul lucru care trebuia avut în vedere imediat dupa identificarea membrilor
echipajului era înstiintarea familiilor de catre o persoana anterior stabilita. Eroare grava,
sanctionata ca atare de un specialist în PR.
De aceea este necesar sa schitati un plan de comunicare pentru situatii de criza (tip de
comunicare verbala sau scrisa prin care transmiteti informatii privind riscul în legatura cu
sanatatea publica, mediul înconjurator etc.).

Nu uitati ca în astfel de situatii comunicati cu publicuri ostile, eterogene sau îngrijorate. Fiti
convinsi de faptul ca:
Riscurile descoperite direct tind sa fie mai usor acceptate decât cele descoperite involuntar.
Daca detineti controlul asupra evenimentelor, riscul va fi mai putin perceput.
Perceptia riscului capata proportii daca expertii au pareri contrare.
Gravitatea consecintelor afecteaza perceptia riscului.
Acestea sunt câteva din elementele de la care trebuie sa plecati în alcatuirea planului de
comunicare. În relatia organizatiei dumneavoastra cu publicurile tinta, accentul trebuie sa
cada pe cooperare si întelegere reciproca, nu doar pe convingerea unui public sceptic, de
bunele dvs. intentii.
Întelegeti preocuparile publicului!
Simplificati si clarificati mesajele!
Întâlniti-va cu publicul pe terenul sau!
Deschideti dialogul!
Ascultati-va si prietenii si dusmanii!
Puneti bazele unei coalitii!
Dati publicului senzatia ca participa la procesul decizional!

Un alt caz al nerespectarii acestor principii este cel al lantului de fast-food-uri Jack-
in-the-box. În primele zile dupa raportarea intoxicarii alimentare în unul din fastfood- urile
sale, raspunsul companiei a fost „Nu comentam!” (metoda de abordare neindicata). Abia
dupa trei zile s-a organizat o conferinta de presa în care directorul companiei nu a facut
altceva decât sa arunce vina asupra furnizorilor de materii prime. Rezultatul în rândul
consumatorilor obisnuiti: compania a evitat sa-si asume responsabilitatea, chiar daca în joc
era sanatatea publica.
Amintiti-va ca, în timpul crizei, mass-media detine un rol important. Oamenii devin
dependenti de mass-media. Ei cauta informatii care sa confirme evenimentele petrecute si sa
prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite ca mijloc de supraveghere. În functie de
relatarile lor, oamenii hotarasc daca vor mai consuma sau nu un produs anume, daca vor mai
depune bani la banca X sau daca îl vor mai sustine pe omul politic Y. Cum veti observa în
continuare, o buna comunicare cu mass-media asigura salvarea imaginii organizatiei chiar si
în momentele cele mai dificile. Acesta a fost si cazul companiei Pepsi.
Pentru a raspunde interesului manifestat de public, presa are nevoie de informatii de la
organizatiile implicate.
De cele mai multe ori, PR-istul este cel care trebuie sa faca fata cascadei de întrebari – si asta
în doar câteva ore.
PEPSI – bautura cu „surprize”
În vara lui 1993, în plin sezon de vânzari, buletinele de stiri difuzau un fapt cel putin
neobisnuit. Un barbat în vârsta de 82 de ani, originar din Washington, pretindea a fi
descoperit într-o cutie de Pepsi....o seringa. Bineînteles ca lucrurile nu s-au oprit aici. Pe
întreg teritoriul SUA s-au înregistrat 50 de declaratii conform carora bautura racoritoare ar
fi fost falsificata. “The Chicago Tribune” exprima cu îngrijorare faptul ca panica deja
creata si eforturile sustinute ale presei de a prezenta detaliat evenimentul dadeau oamenilor
impresia ca, întradevar, ceva se întâmpla la nivel national. Pepsi a convocat de urgenta
echipa de management al crizelor si l-a desemnat pe directorul executiv al filialei Nord
Americane, Craig Weatherup, ca purtator de cuvânt. Weatherup s-a folosit de mass-media
pentru a-i asigura pe consumatorii de Pepsi ca, în proportie de 99,99%, astfel de incidente
erau imposibil sa aiba loc, simultan, în zone geografice atât de îndepartate unele de altele si
utilizânduse o linie de productie care îmbuteliaza mii de cutii în doar câteva secunde.
Weatherup a aparut la jurnalele de stiri si în cadrul emisiunilor matinale ale celor mai
puternice canale de televiziune din SUA: CNN (“Larry King Live”), PBS (“McNeil-Lehrer
News Hour”) si ABC (“Nightline”). Raspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt.
Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de productie: cutia era mai întâi
rasturnata; urma un suflu puternic de apa fierbinte si aer; era umpluta si, în cele din urma,
sigilata - totul în numai noua zecimi de secunda. Imaginile au fost vazute de peste 185
milioane de oameni.
Fotografii prezentând procesul de productie au fost trimise de companie jurnalelor „cheie”,
cu acoperire nationala – “The New York Times” si “USA Today”. Imediat, FBI-ul si politia
au trecut la arestarea celor care pretinsesera ca ar fi descoperit ace, unghii si alte obiecte în
cutiile de Pepsi. Ziarele si televiziunea au recunoscut eforturile deosebite în materie de PR
ale companiei pentru reducerea daunelor financiare înregistrate în acea perioada. Pepsi a
îngropat securea razboiului cu publicarea în 200 de ziare locale a unor reclame – multumea
milioanelor de cumparatori pentru faptul ca fusesera alaturi de companie în acele momente
dificile. Titlul aparea astfel:
„Pepsi are placerea de a anunta...nimic!”
O campanie reusita!
 8.CONCLUZIE

Desi este dificil sa dai „retete”, iata câteva linii directoare pentru a asigura o
comunicare eficienta si pentru a prezenta credibilitate în relatia cu mass-media:
Minciuna sau ascunderea unor informatii vor amplifica si prelungi criza.
Nu spuneti niciodata „Nu comentez!” – înseamna ca organizatia dumneavoastra este
culpabila.
Încercati sa fiti de ajutor. Cei mai multi directori încearca sa se apere în cadrul
interviurilor, scapând oportunitatea de a pleda pentru propria cauza.
Nu depasiti termenele limita, mai ales când este vorba despre briefing-uri sau
conferinte de presa.
Stabiliti relatii bune cu presa înainte de aparitia vreunei crize. Daca jurnalisii cunosc
din experienta anterioara ca organizatia comunica în mod credibil, vor acorda importanta
cuvenita declaratiilor facute de dumneavoastra.
 9.BIBLIOGRAFIE

1.CHICIUDEAN, I. , TONES, V. ( 2000) , Gestionarea crizelor de imagine, Editura SNSPA,

Bucuresti

2.LEVINSON, H. ( 1972), Organizational Diagnosis,Editura Harvard University Press,

Massachusetts

3.MIRCEA, D. ( 2000) , Relatiile cu presa, Editura Militara, Bucuresti

4.STANCU, V. , STOICA, M. , STOICA, A. ( 1997), Relatii publice.Succes si credibilitate,

Editura Concept Publishing, Bucuresti

Resurse web:

Exxon : http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/exxon.htm

Tylenol : http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/tylenol.htm